You are on page 1of 43

KONVENSYEN KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA

PERINGKAT DEWAN BANDARAYA KUALA LUMPUR KE-11 TAHUN 2009


1. Konvensyen Kumpulan Meningkat Mutu Kerja (KMK) Peringkat Dewan Bandaraya Kuala Lumpur
(DBKL) Ke-11 tahun 2009 telah berlangsung pada 3 Disember 2009 (Khamis) bertempat di
Auditorium DBKL.
2. Sebanyak 11 Pasukan KMK dari pelbagai Jabatan/ Unit di DBKL telah menyertai Konvensyen KMK
Peringkat DBKL tahun 2009 yang terdiri daripada 8 Pasukan KMK bagi Kategori Pengurusan dan 3
Pasukan KMK bagi Kategori Teknikal. Pasukan KMK yang bertanding pada Konvensyen KMK
Peringkat DBKL tahun 2009 tersebut adalah seperti berikut:-
BIL NAMA
JABATAN/ UNIT KATEGORI TAJUK PROJEK
. PASUKAN
i. IRIS Jabatan Ukur Bahan Pengurusan Pengurusan Maklumat Berkaitan Projek
Tidak Sistematik
ii. TELUS Jabatan Pengurusan Pengurusan Tuntutan Elaun Lebih Masa Semakin
Sumber Manusia Meningkat
iii. PERINTIS Jabatan Pembangunan dan Pengurusan Kelewatan Maklumat Kekosongan Lot
Pengurusan Peniaga Kecil Gerai Pasar Berbangunan/ Pusat Penjaja
DBKL
iv. VANDATTO Unit Penyenggaraan Teknikal Sistem Perpaipan Flushing Valve Kerap
Bangunan Bocor
v. INTEGRITI Jabatan Seni Taman dan Pengurusan Kerja-Kerja Pembersihan Yang Tidak
Kawalan Pembersihan Efisyen Oleh Kontraktor Di Taman-
Bandar Taman Awam – Kajian Kes Taman
Tasik Perdana
vi. EUREKA Jabatan Pelan Induk Pengurusan Kelemahan Memperolehi Data Primer
Yang Efektif Dan Komprehensif Semasa
Menjalankan Kajian Di Lapangan
vii. G-SMART Jabatan Penilaian dan Pengurusan Sistem Penyampaian Maklumat Atau
Pengurusan Harta Data Transaksi Yang Rapuh Di Jabatan
Penilaian dan Pengurusan Harta
viii. TECH-PRO Jabatan Kejuruteraan Teknikal Bilangan Kes Breakdown Kenderaan
Mekanikal DBKL Akibat Kelemahan Bateri Adalah
Tinggi
ix. EVOLUSI Jabatan Kerja Awam Pengurusan Lubang Gali Tidak Di Baik Pulih
MAMPAT Dengan Sempurna
x. PRAGMATIK Jabatan Perancangan Pengurusan Kelewatan Memproses Permohonan
Ekonomi dan Pindah Milik Pangsapuri Menara Orkid
Penyelarasan Fasa 1
Pembangunan
xi. SIHAT XII Jabatan Kesihatan Teknikal Kesukaran Mengawal Populasi Tikus Di
Tempat Awam
3. Berikut adalah keputusan pemenang pada Konvensyen KMK Peringkat DBKL Ke-11 tahun 2009:
BIL
ANUGERAH PEMENANG
.
i. Anugerah KMK Datuk Bandar Kuala Lumpur Pasukan EUREKA
(Kategori Pengurusan)
ii. Anugerah KMK Datuk Bandar Kuala Lumpur Pasukan SIHAT XII
(Kategori Teknikal)
iii. Anugerah KMK Ketua Pengarah DBKL Pasukan TELUS
(Kategori Pengurusan)
iv. Anugerah KMK Ketua Pengarah DBKL Pasukan TECH-PRO
(Kategori Teknikal)
v. Anugerah KMK Timbalan Ketua Pengarah DBKL Pasukan PERINTIS
(Kategori Pengurusan)
vi. Anugerah KMK Timbalan Ketua Pengarah DBKL Pasukan VANDATTO
(Kategori Teknikal)
vii. Anugerah Penyelesaian Tema Pasukan VANDATTO
viii. Anugerah Persembahan Terbaik Pasukan SIHAT XII
ix. Anugerah Laporan Terbaik Pasukan TELUS
x. Anugerah Penyampai Terbaik Puan Haizah Massuri binti Hamdin
(Pasukan INTEGRITI)
4. Majlis Penutupan dan penyampaian hadiah kepada para pemenang telah disempurnakan oleh Encik
Zulkifli bin Ibrahim, Timbalan Ketua Pengarah Pembangunan.
5. Pasukan yang dinobatkan sebagai pemenang bagi Anugerah KMK Datuk Bandar Kuala Lumpur untuk
kedua-dua kategori menerima wang tunai berjumlah RM3,000.00, trofi dan sijil penghargaan dan
seterusnya akan mewakili DBK
KONVENSYEN KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA (KMK) SEKTOR
AWAM PERINGKAT NEGERI SABAH

1995 1996 1997 1998

TAHUN 1995

PENERIMA ANUGERAH KONVENSYEN KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA (KMK)


SEKTOR AWAM PERINGKAT NEGERI SABAH

Kategori Pengurusan :

"Masalah Sisa Makanan Pesakit Kian Meningkat"


KMK CAHAYA, Hospital Keningau

Kategori Teknikal :

"Masalah Kesukaran Membersih Lantai Di Wad Mengikut Prosedur Standard


Kementerian Kesihatan Malaysia (KKM) "
KMK RAFFLESIA, Hospital Bukit Padang

TAHUN 1996

PENERIMA ANUGERAH KONVENSYEN KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA (KMK)


SEKTOR AWAM PERINGKAT NEGERI SABAH

Kategori Pengurusan :

" Mengatasi Kelembapan Pelupusan Barang-Barang Lucut Hak"


KMK TUNAS, Jabatan Kastam Dan Eksais DiRaja Malaysia

Kategori Teknikal :

" Mengurangkan Masa Yang Diambil Untuk Memberi Ubat-Ubatan Kepada Pesakit
Dalam (Inpatients) Dan Memperbaiki Sistem Pengendalian Ubat-Ubatan Di Wad-
Wad"
KMK RAFFLESIA, Hospital Bukit Padang

TAHUN 1997
PENERIMA ANUGERAH KONVENSYEN KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA (KMK)
SEKTOR AWAM PERINGKAT NEGERI SABAH

Kategori Pengurusan :

"Kelewatan Menerima Borang Permohonan PMA Dan Lain-Lain Dokumen Di


Kaunter"
KMK PASPORT, Jabatan Imigresen Sabah

Kategori Teknikal :

"Masalah Pengambilan Dan Penghantaran Contoh Ujian Penyelidikan Patologi


Tidak Teratur"
KMK HIBISCUS, Hospital Kota Belud

TAHUN 1998

PENERIMA ANUGERAH KONVENSYEN KUMPULAN MENINGKAT MUTU KERJA (KMK)


SEKTOR AWAM PERINGKAT NEGERI SABAH

Kategori Pengurusan Jenis Anugerah :

"Masalah Pemerosesan Pengambilan Pelatih Baru"


KMK SAWIT, Anugerah Wira Biro Pembangunan Sumber Manusia

"Pembaziran Kertas Percetakan"


KMK PEKA, Anugerah Satria Jabatan Perkhidmatan Awam Negeri Sabah

"Mengambil Terlalu Banyak Masa Untuk Mengesan Fail Pelesen"


KMK KUNCI, Anugerah Perkasa Jabatan Kastam Dan Eksais Diraja Malaysia

Kategori Teknikal :

" Masalah Kelambatan Pengeluaran Biji Benih Cambah Kelapa Sawit"


KMK PLUMUL, Anugerah Wira, Jabatan Pertanian Sabah

" Kabinet Bergerak Cum Meja Kerja"


KMK PAYUNG, Anugerah Satria, Klinik Pergigian Penampang

" Masalah Pencucian Tabung Uji "


KMK MUTIARA PUTIH, Anugerah Perkasa Hospital Papar
SIAPAKAH BOLEH MENJADI FASILITATOR KMK ?

1. Ketua-ketua Bahagian.
2. Ketua-ketua Unit.
3. Pekerja-pekerja yang dipilih oleh Jawatankuasa Pemandu.

PAKAH FAKTOR-FAKTOR YANG BOLEH MENJAYAKAN PERLAKSANAAN KMK ?

1. Sikap positif dan kesungguhan pengurusan atasan.


2. Sokongan dari semua peringkat pengurusan.
3. Fasilitator yang sesuai dan terlatih.
4. Program dianggap sebagai sebahagian daripada keseluruhan usaha-usaha Kerajaan untuk
memperbaiki perkhidmatan awam.
5. Kebolehan dan sumbangan pekerja sentiasa dihargai.

PAKAH PERANAN FASILITATOR KMK ?

1. Ahli Jawatankuasa Pemandu.


2. Sebagai penghubung.
3. Melatih ketua-ketua kumpulan dan ahli-ahli kumpulan.
4. Mempastikan kejayaan perlaksanaan KMK.
5. Penasihat kumpulan.
TAN SRI ABDUL HALIM BIN ALI Tajuk : MAJLIS PENYAMPAIAN ANUGERAH
KMK SEMPENA KONVENSYEN KMK PERINGKAT KEBANGSAAN BAGI
KONVENSYEN KMK PERINGKAT KEBANGSAAN Lokasi : HOTEL ALLSON
KLANA RESORT, SEREMBAN Tarikh : 14-07-1998
6.  
7. Saya amat bersyukur ke hadrat Allah Subhanahu Wataala kerana dengan izinNya sekali
lagi Perkhidmatan Awam berjaya menganjurkan Konvensyen Kumpulan Meningkat
Mutu Kerja (KMK) Peringkat Kebangsaan Bagi Sektor Awam serta Majlis Penyampaian
Anugerah KMK dan Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam bagi tahun 1998.
Sesungguhnya Konvensyen KMK ini merupakan acara kemuncak kepada program KMK
yang diperkenalkan di sektor awam sejak tahun 1983 lagi. Di samping itu program-
program inovasi dan penambahbaikan adalah merupakan agenda penting Perkhidmatan
Awam dalam konteks cabaran semasa bagi memastikan perkhidmatan yang diberikan
sentiasa berkualiti dan memenuhi kehendak pelanggan.

2. Di sini juga saya ingin mengambil kesempatan untuk merakamkan setinggi-tinggi


tahniah kepada pasukan KMK yang berjaya di Konvensyen yang telah diadakan selama
dua hari ini. Sebenarnya semua KMK yang menyertai Konvensyen KMK Peringkat
Kebangsaan ini adalah KMK yang berjaya. Ini adalah kerana setiap KMK adalah
merupakan pemenang di peringkat negeri masing-masing. Saya juga ingin mengucapkan
tahniah dan penghargaan kepada fasilitator- fasilitator yang telah dipilih sebagai
penerima Anugerah Fasilitator tahun ini. Adalah jelas bahawa peranan fasilitator amat
penting di dalam menentukan sesuatu KMK itu berjalan lancar dan sentiasa bergiat
dalam memenuhi objektifnya. Fasilitator adalah merupakan penasihat, penghubung dan
pendorong bagi pelaksanaan projek-projek KMK di agensi masing-masing. Hanya
dengan komitmen dan semangat yang tinggi sahaja seseorang fasilitator itu akan dapat
memajukan KMK masing-masing.

Tuan-tuan dan Puan-puan,

3. Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam, pula merupakan satu pengiktirafan yang


diberikan oleh pihak Kerajaan untuk menggalakkan pegawai-pegawai awam
membudayakan inovasi di agensi masing-masing. Inovasi merupakan suatu peluang
yang membolehkan anggota perkhidmatan awam serta agensi-agensi kerajaan sentiasa
berfikir dan mencari cara- cara baru dalam melaksanakan tugas seharian terutama sekali
untuk memastikan kualiti perkhidmatan sentiasa dapat ditingkatkan dari semasa ke
semasa. Antara lain, kriteria inovasi adalah penjimatan kos operasi, masa, meningkatkan
hasil kerja dan kepuasan hati pelanggan. Ini jelas menunjukkan bahawa inovasi juga
tidak ada hadnya.

Sebenarnya ada ruang yang masih boleh diperbaiki lagi dalam mana-mana sistem
perkhidmatan yang kita berikan.

4. Saya amat gembira kerana pada tahun ini sebanyak 136 agensi telah menyertai
Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam dan sebanyak 7 pencalonan telah diterima untuk
menyertai Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam bersama dengan pihak swasta.
Penyertaan yang sebanyak itu tidak syak lagi merupakan manifestasi daripada kesedaran
dan penglibatan agensi-agensi kerajaan tentang bertapa pentingnya inovasi diamalkan
dalam Perkhidmatan Awam kita.

5. Kesemua agenda pembaharuan dan budaya kerja cemerlang misalnya melalui KMK
dan Inovasi, sudah pasti tidak mungkin dapat ditingkatkan tanpa kerjasama daripada
para pemimpin atau pengurusan pihak atasan sesuatu agensi. Pemimpin adalah
merupakan pemandu arah dan peneraju kepada sesebuah organisasi. Kejayaan setiap
perubahan ke arah kecemerlangan adalah banyak bergantung kepada daya kepimpinan.
Isu kepimpinan menjadi semakin kritikal kepada Perkhidmatan Awam dalam usaha
untuk membawa negara ke era teknologi maklumat. Kepimpinan hendaklah berupaya
memenuhi dua tanggungjawab besar iaitu, pertama, lebih kreatif dalam merangka
strategi dan program bagi merealisasikan Wawasan 2020. Kedua, kepimpinan juga perlu
berupaya mengimbangi isu sosial, ekonomi dan politik dalam meneruskan dasar
pembangunan negara.

6. Cabaran yang terbesar menunggu setiap pemimpin sesuatu organisasi itu adalah
sejauhmana mereka dapat menyesuaikan organisasi masing-masing dengan paradigma
baru dalam persekitaran yang pesat berubah dan terbuka luas. Pemimpin-pemimpin
organisasi perlu memiliki pelbagai kualiti kepimpinan seperti kemahiran konseptual,
kemahiran teknikal, kebolehan semula jadinya dan kemahiran berhubung dalam
menangani keadaan yang berlaku dipersekitaran semasa.

7. Perkhidmatan Awam negara kita telah mengalami banyak perubahan serta kemajuan.
Namun demikian, banyak lagi pembaharuan perlu diperkenalkan supaya Perkhidmatan
Awam tidak terkongkong dengan fungsi tradisinya iaitu hanya terikat dengan peraturan-
peraturan dan prosedur-prosedur yang ketat, pemusatan kuasa dan keputusan dari pihak
atasan sahaja. Perkhidmatan Awam sebaliknya perlu lebih fleksibel dengan
meninggalkan cara-cara lama dan mencari kaedah-kaedah alternatif yang lebih berkesan.
Oleh itu KMK dan Inovasi merupakan `tool' bagi membolehkan kita menilai semula
semua sistem-sistem yang ada atau mempelopori sistem `bottom up planning'. Sikap
proaktif serta benar-benar bersungguh yang ditunjukkan oleh ahli- ahli KMK dan
Inovasi hendaklah diamalkan dalam usaha kita memperkukuhkan nilai-nilai budaya
kualiti. Demikian juga kita perlu membaharui komitmen masing-masing untuk sama-
sama meneruskan perjuangan menegakkan Gerakan Budaya Kerja Cemerlang di
Malaysia.

8. Dalam memantapkan lagi Perkhidmatan Awam kita, sukacita saya menyeru kepada
semua ketua-ketua jabatan supaya memimpin organisasi masing-masing sebagai satu
pasukan yang padu, konsisten dan sistematik. Di samping itu ketua-ketua jabatan
hendaklah memberi peluang kepada semua pegawai bawahannya supaya dapat
mengembangkan bakat masing-masing dalam pelbagai bidang, khususnya dalam
aktiviti-aktiviti yang melibatkan KMK dan inovasi. Saya percaya di setiap organisasi itu
pasti ada pelbagai anggota yang memiliki pelbagai ilmu pengetahuan, pengalaman,
kebolehan dan sebagainya. Oleh itu gemblengkanlah semua pengetahuan dan kebolehan
ini untuk mempertingkatkan lagi keupayaan organisasi melaksanakan tugas masing-
masing.

Tuan-tuan dan Puan-puan,

9. Saya yakin dan percaya bahawa berkat usaha gigih dan komitmen ketua-ketua jabatan
dan semua anggota Perkhidmatan Awam, Perkhidmatan Awam kita akan benar- benar
menjadi tulang belakang yang kukuh kepada Kerajaan dalam menghadapi apa jua
keadaan sekalipun. Impian saya ialah untuk merealisasikan Perkhidmatan Awam
Malaysia yang benar-benar berwibawa dan mencapai `World Class'.

10. Saya juga yakin bahawa semua anggota Perkhidmatan Awam akan sama-sama
menghayati serta rela berkorban untuk menghadapi masalah kegawatan ekonomi yang
dihadapi oleh negara masa kini. Ingin saya meminta perhatian tuan- tuan sekalian
terhadap seruan Y.A.B. Dato Seri Dr.

Mahathir bin Mohamad, Perdana Menteri Malaysia supaya Perkhidmatan Awam


mempertingkatkan lagi mutu perkhidmatan dengan mengurangkan karenah birokrasi.
Dalam hal ini Y.A.B. Perdana Menteri memberi contoh di mana jika sesuatu kelulusan
itu biasanya diberikan dalam tempoh satu atau dua bulan, sekarang kelulusan patut diberi
dalam dua tiga hari, dan kalau boleh dalam masa satu hari.

11. Ini penting kerana antara strategi yang baik bagi membolehkan negara menghadapi
kegawatan ekonomi ialah meningkatkan lagi kerjasama di antara sektor awam dan sektor
swasta. Dalam hal ini Y.A.B. Perdana Menteri juga mengingatkan kita supaya bekerja
lebih kuat lagi dan tidak mengalah kepada cabaran yang melanda negara.

12. Suka juga saya menyatakan bahawa salah satu lagi strategi terbaik untuk mengatasi
kegawatan ekonomi ialah dengan mengelakkan pembaziran, samada pembaziran
sumber, masa, tenaga ataupun wang. Belilah barangan tempatan dan gunalah kemudahan
yang ada dalam negeri seperti bercuti dalam negeri, mengeksport barangan melalui
pelabuhan sendiri. Hanya dengan komitmen yang tinggi dan tindakan bersepadu oleh
tiap-tiap rakyat, termasuklah anggota Perkhidmatan Awam barulah usaha kita berkesan.
Keadaan ekonomi sekarang adalah luar biasa dan oleh itu memerlukan komitmen yang
luar biasa.

Tuan-tuan dan Puan-puan,

13. Di sini suka saya tegaskan sekali lagi betapa pentingnya bagi semua anggota
Perkhidmatan Awam mempertingkatkan lagi perpaduan bukan sahaja dalam organisasi
masing-masing malah di antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain. Adalah
jelas bahawa Konvensyen KMK yang diadakan ini merupakan peluang yang terbaik bagi
para peserta dan penganjur untuk mewujudkan `networking' iaitu jaringan perhubungan
di antara satu sama lain, serta bertukar-tukar ide dan pengalaman.

Bertambah eratnya hubungan antara tuan-tuan dan puan-puan bertambah bersepadulah


Perkhidmatan Awam negara kita.
Dengan itu meningkatlah kemampuan kita untuk menghadapi cabaran yang timbul.

Tuan-tuan dan puan-puan,

14. Sebelum saya mengakhiri ucapan ini sekali lagi saya mengucapkan setinggi-tinggi
penghargaan dan tahniah kepada semua pasukan KMK yang telah menyertai
Konvensyen ini dan kepada Jabatan-jabatan yang telah menyertai Anugerah Inovasi
Perkhidmatan Awam 1998. Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada sektor
swasta yang telah ikut serta bekerjasama dengan jabatan-jabatan kerajaan melaksanakan
inovasi bersama. Saya ingin mengambil kesempatan ini untuk merakamkan ucapan
terima kasih kepada Y.B. Dato' Mohmad Shaid bin Mohd. Taufek, Setiausaha Kerajaan
Negeri Sembilan serta para pegawainya yang telah sudi menjadi tuan rumah kepada
Konvensyen yang diadakan pada kali ini.

15. Akhir kata, saya dengan ini menutup dengan rasminya Konvensyen Kumpulan
Meningkat Mutu Kerja Kali Ke 15 Peringkat Kebangsaan Bagi Sektor Awam 1998 serta
Majlis pada petang ini, dengan kalimah yang mulia assalammualaikum warahmatullah
hiwabarakatuh. Terima kasih.
engertian Iklim Sekolah
Litwin dan Stringer (dalam Gunbayi, 2007:1) menjelaskan iklim sekolah didefinisikan secara
bervariasi oleh para ahli sebagai hasil dari persepsi subjektif terhadap sistem formal, gaya
informal kepala sekolah, dan faktor lingkungan penting lainnya yang memepengaruhi sikap,
kepercayaan, nilai dan motivasi individu yang berada pada sekolah tersebut. Namun demikian
variasi definisi iklim sekolah apabila ditelaah lebih dalam, mengerucut kepada tiga pengertian.
Pertama iklim sekolah didefinisikan sebagai kepribadian suatu sekolah yang membedakan
dengan sekolah lainnya. Kedua iklim sekolah didefinisikan sebagai suasana di tempat kerja,
mencakup berbagai norma yang kompleks, nilai, harapan, kebijakan, dan prosedur yang
mempengaruhi pola perilaku individu dan kelompok. Ketiga iklim sekolah didefinisikan sebagai
persepsi individu terhadap kegiatan, praktik, dan prosedur serta persepsi tentang perilaku yang
dihargai, didukung dan diharapkan dalam suatu organisasi.

Pemahaman iklim sekolah sebagai kepribadian suatu sekolah merujuk pada beberapa pendapat
berikut. Halpin dan Croft (dalam Tubbs dan Garner, 2008:17) menjelaskan iklim sekolah sebagai
sesuatu yang intangible tetapi penting untuk sebuah organisasi dan dianalogikan dengan
kepribadian seorang individu. Hoy dan Miskel (dalam Pretorius dan Villiers, 2009:33)
menjelaskan iklim sekolah merujuk kepada hati dan jiwa dari sebuah sekolah, psikologis dan
atribut institusi yang menjadikan sekolah memiliki kepribadian, yang relatif bertahan dan dialami
oleh seluruh anggota, yang menjelaskan persepsi kolektif dari perilaku rutin, dan akan
mempengaruhi sikap dan perilaku di sekolah

Menurut Hoy, Smith dan Sweetland (dalam Milner dan Khoza, 2008:158), iklim sekolah
dipahami sebagai manifestasi dari kepribadian sekolah yang dapat dievaluasi dalam di sebuah
kontinum dari iklim sekolah terbuka ke iklim sekolah tertutup. Iklim sekolah terbuka didasarkan
pada rasa hormat, kepercayaan dan kejujuran, serta memberikan peluang kepada guru,
manajemen sekolah dan peserta didik untuk terlibat secara konstruktif dan kooperatif dengan
satu sama lain. Sorenson dan Goldsmith (2008:30) memandang iklim sekolah sebagai
kepribadian kolektif dari sekolah. Oleh karena itu inti dari iklim sekolah adalah bagaimana kita
memperlakukan satu sama lain. Cohen et.al. (dalam Pinkus, 2009:14) menjelaskan iklim sekolah
sebagai kualitas dan karakter dari kehidupan sekolah, berdasarkan pola perilaku siswa, orang tua
dan pengalaman personil sekolah tentang kehidupan sekolah yang mencerminkan norma-norma,
tujuan, nilai, hubungan interpersonal, praktek belajar dan mengajar, serta struktur organisasi.

Pemahaman iklim sekolah sebagai suasana di tempat merujuk pada beberapa pendapat berikut.
Moos (1979:81) mendefinisikan iklim sekolah sebagai pengaturan suasana sosial atau
lingkungan belajar. Moos membagi lingkungan sosial menjadi tiga kategori, yaitu 1) Hubungan,
termasuk keterlibatan, berafiliasi dengan orang lain di dalam kelas, dan dukungan guru; 2)
Pertumbuhan pribadi atau orientasi tujuan, meliputi pengembangan pribadi dan peningkatan diri
semua anggota lingkungan; dan 3) Pemeliharaan sistem dan perubahan sistem, meliputi
ketertiban dari lingkungan, kejelasan dari aturan-aturan, dan kesungguhan dari guru dalam
menegakkan aturan. Wenzkaff (dalam Cherubini, 2008:40) mengemukakan iklim suatu sekolah
menginformasikan mengenai atmosfir dalam kelas, ruang fakultas, kantor, dan setiap gang yang
ada di sekolah. Haynes, et.al. (dalam Hoffman et.al., 2009:2) mendefinisikan iklim sekolah
sebagai kualitas dan konsistensi interaksi interpersonal dalam masyarakat sekolah yang
mempengaruhi kognitif, sosial, dan perkembangan psikologi anak. Styron dan Nyman (2008:2)
menjelaskan iklim sekolah adalah komponen penting untuk mewujudkan sekolah menengah
yang efektif. Iklim sekolah adalah lingkungan remaja yang ramah, santai, sopan, tenang, dan
enerjik. Keseluruhan iklim sekolah dapat ditingkatkan oleh sikap dan perilaku positif dari para
siswa dan guru. Iklim sekolah berkaitan dengan lingkungan yang produktif dan kondusif untuk
belajar siswa dengan suasana yang mengutamakan kerjasama, kepercayaan, kesetiaan,
keterbukaan, bangga, dan komitmen. Iklim sekolah juga berkaitan dengan prestasi akademik,
moral fakultas, dan perilaku siswa. Iklim sekolah menengah yang optimal adalah iklim sekolah
yang responsif terhadap perkembangan kebutuhan setiap siswa, merangsang pertumbuhan
pribadi dan akademik.

Pemahaman iklim sekolah sebagai persepsi individu merujuk pada beberapa pendapat berikut.
Stichter (2008:45) menyimpulkan iklim sekolah didefinisikan sebagai persepsi bersama tentang
apa yang sedang terjadi secara akademis, secara sosial, dan lingkungan di sekolah secara rutin

Menurut Reichers dan Schneider (dalam Milner dan Khoza, 2008:158) iklim secara luas
menggambarkan persepsi bersama menyangkut berbagai hal yang ada di sekeliling kita. Secara
sempit iklim diartikan sebagai persepsi bersama mengenai kebijakan organisasi dan prosedur
pelaksanaan, baik secara formal maupun informal. Kopelman, Brief dan Guzzo (dalam Milner
dan Khoza, 2008:158) menjelaskan persepsi bersama memungkinkan individu untuk memahami
ambiguitas, konflik organisasi dan ketidakpastian, memperkirakan hasil, serta menilai kesesuaian
kegiatan organisasi. Oleh karena itu iklim organisasi mempunyai peran fungsional untuk
membentuk dan mengarahkan perilaku individu dalam organisasi. Mcevoy (dalam Milner dan
Khoza, 2008:158) menyatakan iklim sekolah mengacu pada sikap, kepercayaan, norma-norma
dan nilai-nilai yang mendasari praktek pembelajaran dan operasi suatu sekolah.

Berdasarkan pendapat para ahli mengenai iklim organisasi sebagaimana dikemukakan terdahulu,
dapat disimpulkan iklim sekolah adalah persepsi kolektif terhadap kualitas dan karakter dari
kehidupan sekolah. 

Urgensi Iklim Sekolah


Uraian mengenai urgensi iklim sekolah didasarkan pada dampak yang dapat ditimbulkannya
merujuk kepada berbagai hasil penelitian. Cohen et.al. (2009) menjelaskan, selama tiga dekade
terakhir telah terjadi pertumbuhan penelitian yang luar biasa yang membuktikan pentingnya
iklim sekolah. Penelitian membuktikan bahwa iklim sekolah yang positif berdampak langsung
terhadap keberhasilan sekolah seperti siswa putus sekolah rendah, tingkat kekerasan menurun,
dan prestasi siswa meningkat. Freiberg (dalam Marshall (2002:1) menegaskan iklim sekolah
dapat menjadi pengaruh positif pada kesehatan lingkungan belajar atau hambatan yang signifikan
untuk belajar.

Merujuk kepada berbagai hasil penelitian, Marshall (2002:2) memberikan beberapa kesimpulan
mengenai pentingnya iklim sekolah bagi berbagai pihak, sebagai berikut.
Iklim sekolah dapat mempengaruhi banyak orang di sekolah. Misalnya, iklim sekolah yang
positif telah dikaitkan dengan emosi dan perilaku siswa yang bermasalah.
Iklim sekolah di perkotaan berisiko tinggi menunjukkan bahwa lingkungan yang positif,
mendukung, dan budaya sadar iklim sekolah signifikan dapat membentuk kesuksesan siswa
perkotaan dalam memperoleh gelar akademik. Para peneliti juga menemukan bahwa iklim
sekolah yang positif memberikan perlindungan bagi anak dengan lingkungan belajar yang
mendukung serta mencegah perilaku antisocial.
Hubungan interpersonal yang positif dan kesempatan belajar yang optimal bagi siswa di semua
lingkungan demografis dapat meningkatkan prestasi dan mengurangi perilaku maladaptive.
Iklim sekolah yang positif berkaitan dengan peningkatan kepuasan kerja bagi personil sekolah.
Iklim sekolah dapat memainkan peran penting dalam menyediakan suasana sekolah yang sehat
dan positif.
Interaksi dari berbagai sekolah dan faktor iklim kelas dapat memberikan dukungan yang
memungkinkan semua anggota komunitas sekolah untuk mengajar dan belajar dengan optimal.
Iklim sekolah, termasuk “kepercayaan, menghormati, saling mengerti kewajiban, dan perhatian
untuk kesejahteraan lainnya, memiliki pengaruh yang kuat terhadap pendidik dan peserta
didik ,’hubungan antar peserta didik, serta’ prestasi akademis dan kemajuan sekolah secara
keseluruhan. Iklim sekolah yang positif merupakan lingkungan yang kaya, untuk pertumbuhan
pribadi dan keberhasilan akademis.
Dimensi Pengukuran Iklim Sekolah
Banyak peneliti telah mengidentifikasi berbagai dimensi untuk mengukur iklim sekolah. Salah
satunya menurut Gunbayi (2007:2) adalah Halpin & Croft (1963), yang mengajukan delapan
dimensi iklim organisasi. Empat di antaranya berfokus pada perilaku guru, yaitu disengagement,
hindrance, esprit dan intimacy. Empat dimensi lagi fokus pada perilaku kepala sekolah, yaitu
aloofness, production, thrust, dan consideration. Tahun 1968 Harvard Business mengidentifikasi
enam dimensi iklim sekolah, yaitu flexibility, responsibility, standards, rewards, clarity and team
commitment. Schneider pada tahun 1983 mengemukakan enam dimensi iklim organisasi, yaitu
organizational support, member quality, openness, supervisory style, member conflict dan
member autonomy.

Tahun 1996 Hoy, Hofman, Sabo dan Bliss (dalam Gunbayi (2007:2) menjabarkan 6 dimensi
iklim sekolah, yang dikelompokkan ke dalam dua aspek, yaitu aspek perilaku kepala, dan aspek
perilaku guru. Tiga dimensi perilaku kepala sekolah yang diukur adalah supportive, directive,
dan restrictive, sedangkan tiga dimensi perilaku guru yang diukur adalah collegial, committed,
dan disengaged.

Supportive, adalah perilaku kepala sekolah yang diarahkan kepada kebutuhan sosial dan prestasi
kerja. Kepala sekolah suka menolong, benar-benar memperhatikan guru, dan berupaya untuk
memotivasi dengan menggunakan kritik yang konstruktif dan dengan memberikan contoh
melalui kerja keras. Directive, adalah perilaku kepala sekolah yang kaku. Kepala sekolah terus-
menerus memantau hampir semua aspek perilaku guru di sekolah. Restrictive, adalah perilaku
kepala sekolah yang membatasi pekerjaan guru daripada memfasilitasinya. Kepala sekolah
membebani guru dengan pekerjaan administratif, dan permintaan lainnya yang menggangu
tanggung jawab mengajar. Collegial, adalah perilaku guru yang terbuka dan mendukung
interaksi antara guru secara profesional. Seperti saling menghormati dan membantu satu sama
lain baik secara pribadi maupun secara profesional. Committed, adalah perilaku guru yang
diarahkan untuk membantu siswa dalam mengembangkan kemampuan intelektual dan sosial.
Guru bekerja ekstra keras untuk memastikan keberhasilan siswa di sekolah. Disengaged adalah
perilaku guru yang kurang fokus dan bermakna bagi kegiatan profesional.

Cohen, et.al. (dalam Pinkus, 2009:14), menjabarkan pengukuran iklim sekolah ke dalam 10
dimensi, yang dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu 1) safety, 2) teaching and learning,
3) interpersonal relationships, dan 4) institutional environment.
Kategori pertama terdiri atas a) rules and norms, meliputi adanya aturan yang dikomunikasikan
dengan jelas dan dilaksanakan secara konsisten; b) physical safety meliputi perasaan siswa dan
orang tua yang merasa aman dari kerugian fisik di sekolah; dan c) social and emotional security
meliputi perasaan siswa yang merasa aman dari cemoohan, sindiran, dan pengecualian.

Kategori kedua terdiri atas a) support for learning, menunjukkan adanya dukungan terhadap
praktek-praktek pengajaran, seperti tanggapan yang positif dan konstruktif, dorongan untuk
mengambil risiko, tantangan akademik, perhatian individual, dan kesempatan untuk
menunjukkan pengetahuan dan keterampilan dalam berbagai cara; dan b) social and civic
learning, menunjukkan adanya dukungan untuk pengembangan pengetahuan dan keterampilan
sosial dan kemasyarakatan, termasuk mendengarkan secara efektif, pemecahan masalah, refleksi
dan tanggung jawab, serta pembuatan keputusan yang etis.

Kategori ketiga terdiri atas: a) respect for diversity, menunjukkan adanya sikap saling
menghargai terhadap perbedaan individu pada semua tingkatan, yaitu antara siswa dengan siswa,
orang tua dengan siswa, dan orang tua dengan orang tua; b) social support adults, menunjukkan
adanya kerjasama dan hubungan yang saling mempercayai antara orang tua dengan orang tua
untuk mendukung siswa dalam kaitannya dengan harapan tinggi untuk sukses, keinginan untuk
mendengar, dan kepedulian pribadi; dan c) social support students menunjukkan adanya jaringan
hubungan untuk mendukung kegiatan akademik dan pribadi siswa.

Kategori keempat, terdiri atas a) school connectedness/engagement, meliputi ikatan positif


dengan sekolah, rasa memiliki, dan norma-norma umum untuk berpartisipasi dalam kehidupan
sekolah bagi siswa dan keluarga; dan b) physical surroundings, meliputi kebersihan, ketertiban,
dan daya tarik fasilitas dan sumber daya dan material yang memadai.
ARTIKEL PENDIDIKAN: Teori Situasi dalam Pengurusan Pendidikan
Oleh:  Budiman b Sahali (M.Ed.)

Teori Situasi

 Model Kontigensi

Berbanding dengan pendekatan trait, pendekatan kepimpinan masa kini cenderung untuk
melihat aspek kepimpinan yang mengandaikan bahawa keberkesanan kepimpinan banyak bergantung
pada kesesuaian dan keselarasan personaliti, tingkah laku pemimpin dan faktor-faktor situasi seperti
kedudukan pemimpin, jawatan rasmi, kompetensi, struktur tugas, kuasa yang diperuntukkan dan sikap
para pekerja.  Andaian teori ini bahawa tidak terdapat satu gaya kepimpinan yang baik dan sesuai untuk
semua situasi.  Maka pemimpin perlu mengenal pasti faktor-faktor penting yang mampu mempengaruhi
tingkah laku pemimpin mengikut situasi tertentu dan seterusnya meramalkan gaya kepimpinan yang
sesuai dipraktikkan mengikut situasi itu. 

Pendekatan kontigensi mengandungi empat konsep iaitu sifat atau perangai seseorang
pemimpin, keadaan situasi, tingkah laku pemimpin dan keberkesanan pemimpin.  

     Dalam melihat tentang keadaan situasi, beberapa dapatan kajian menunjukkan bahawa ia berkait
rapat dengan keseluruhan apa yang terdapat di persekitaran tugas pemimpin itu sendiri.   Menurut Hoy
dan Miskel (2001), beberapa pemboleh ubah yang mengandaikan pengaruh tingkah laku dan dilihat
sebagai situasi yang menentukan sesuatu kepimpinan seperti:

i)                    Struktur Organisasi seperti saiz, struktur hierarki, teknologi dan formalisasi. 

ii)                  Ciri-ciri tugasan seperti jenis dan tahap kepayahan sesuatu tugas, prosedur peraturan, isi kandungan,
kuasa yang diperuntukkan dan jangkaan prestasi.

iii)                Ciri-ciri subordinat seperti pendidikan, usia, pengalaman dan pengetahuan, tolak ansur,
bertanggungjawab dan kuasa yang ada.

iv)                Persekitaran dalaman seperti iklim, budaya, keterbukaan, tahap penyertaan, suasana kumpulan, nilai
dan norma.

v)                  Persekitaran luaran seperti kesulitan, kestabilan, kebergantungan sumber dan institusionalisasi.

            Fiedler (1967) melihat pengaruh situasi kepada kepimpinan sebagai suatu yang dominan dalam
mempengaruhi tingkah laku dan keberkesanan kepimpinan.  ‘Model Kontingensi Kepimpinan yang
Efektif’ menyatakan kesesuaian situasi bergantung pada tiga dimensi iaitu:

i)                    Hubungan pemimpin dengan kakitangan berdasarkan rasa percaya dan saling menghormati.

ii)                  Darjah struktur tugas yang ditentukan oleh sejauh mana tugas dijelaskan.

iii)                Kedudukan dan kuasa formal seseorang pemimpin boleh mempertimbangkan untuk pemberian
sebarang bentuk ganjaran, dendaan, penilaian atau kenaikan pangkat.

            Apabila ketiga-tiga dimensi tersebut adalah positif maka situasi dikatakan menyenangkan. 
Apabila keadaan tahap situasi ini dihubungkan  dengan stail kepimpinan maka ia mampu menentukan
kemungkinan keberkesanan sesuatu kepimpinan. 
            Menurut model ini, pemimpin yang berorientasikan tugas akan berjaya pada situasi yang paling
menyenangkan atau paling tidak menyenangkan manakala pemimpin yang berorientasikan pekerja pula
lebih berjaya pada situasi yang sederhana.  Bagi mendapatkan maklumat tentang gaya kepimpinan,
maka suatu alat ukur yang dikenali sebagai skala Least Prefered Co-worker (LPC) telah dibangunkan oleh
Fiedler.  Secara keseluruhannya alat ukur ini bertujuan untuk melihat sistem motivasi atau
kecenderungan tingkah laku seseorang pemimpin.  Skala yang mengandungi 24 soalan ini mentafsir skor
tinggi sebagai sesuatu yang positif dan menyenangkan manakala skor rendah menggambarkan
sebaliknya.

Menurut Lunenburg (1995), pemimpin yang memperoleh LPC yang tinggi ditafsirkan sebagai
mempunyai matlamat asas iaitu keinginan untuk memelihara hubungan interpersonal yang akrab
dengan subordinat dan bertindak secara bertolak ansur serta banyak memberi sokongan kepada
subordinat.  Sekiranya matlamat ini berjaya dicapai, maka mereka akan berusaha ke arah matlamat
kedua iaitu untuk mencapai suatu status dan penghormatan. 

            Lunenburg (1995) menjelaskan, adalah sebaliknya bagi pemimpin yang memperoleh skor LPC
yang rendah, mereka mempunyai struktur motivasi yang berbeza iaitu menjadikan kejayaan tugas
sebagai matlamat utama.  Keperluan seperti penghormatan dan status akan dipenuhi jika tugasan
berjaya disempurnakan dan bukannya secara langsung melalui hubungan dengan subordinat.  Maka
dengan itu, skor LPC yang tinggi membawa makna gaya kepimpinan yang berpusatkan pekerja manakala
skor rendah bermakna gaya kepimpinan mereka lebih berpusatkan tugas. 

Teori Laluan Matlamat

Teori Path-Goal merupakan salah satu teori kepimpinan yang terkenal dan telah diguna pakai
secara meluas di seluruh dunia.  Teori Path-Goal ini juga dikenali sebagai Teori Jalan Matlamat atau Arah
Matlamat.  Jalan Matlamat ini bermaksud bahawa kepimpinan yang baik adalah dengan memberi
panduan yang jelas tentang apakah matlamat yang hendak dicapai serta cara yang jelas bagaimana
untuk mencapai matlamat tersebut.  Dengan kepimpinan sebegini, ia mempengaruhi secara langsung
tingkah laku kerja subordinat untuk bersama-sama pemimpin bagi mencapai matlamat organisasi yang
dikehendaki.  Teori ini diasaskan bagi menyokong teori Fiedler yang telah diperkenalkan sebelum ini. 
Memang terdapat asas yang agak sama tentang teori ini dan teori Fiedler iaitu tentang stail/gaya 
kepimpinan dan kebergantungannya dengan situasi organisasi.  Namun dalam Path-Goal, stail
kepimpinan dikelaskan kepada empat iaitu gaya autoritatif, orientasi tugas, menyokong dan
penyertaan.  Gaya kepimpinan ini digunakan dalam situasi yang berbeza apabila elemen-elemen yang
dijangkakan memberi kesan terhadap tingkah laku tugas adalah berbeza.  Dalam banyak buku rujukan
yang ditulis oleh penulis-penulis tempatan dan luar negara, faktor-faktor yang dikaitkan dengan gaya
kepimpinan ini ditafsirkan dengan pentafsiran yang agak pelbagai tetapi masih memberi maksud apa
dan bagaimana cara pemimpin mempengaruhi subordinat dengan kepimpinan yang bersesuaian bagi
mencapai matlamat organisasi. 

Teori Path-Goal menyatakan bahawa pemimpin boleh mendapat prestasi kerja kumpulan yang
memuaskan jika pekerja diberitahu apa yang perlu dilakukan untuk mendapatkan ganjaran selaras
dengan prestasi cemerlang mereka (Zaidatol, 2001).  Definisi andaian ini adalah berkisar tentang
matlamat individu subordinat yang menjurus kepada keperluan peribadi seperti kesempurnaan kendiri,
keselesaan dan darjat yang bersesuaian sebagai ganjaran hasil mutu kerja yang telah ditonjolkan oleh
mereka dalam membantu mencapai matlamat organisasi.  Ia juga merujuk kepada tingkah laku
pemimpin yang menjelaskan perkara-perkara yang perlu dilaksanakan dan dicapai oleh subordinat bagi
mendapatkan ganjaran yang diperuntukkan.  Andaian kedua pula menyatakan bahawa pemimpin
bertindak seolah-olah membantu kakitangan mencapai kepuasan keperluan melalui prestasi yang cekap
dan memuaskan.  Ini membantu subordinat memberi tumpuan kepada prestasi kerja yang cemerlang
dan menghasilkan kepuasan kerja (job satisfaction).  Dalam isu ini pemimpin bertanggungjawab dalam
memberi dorongan, motivasi dan keadilan yang wajar bagi menunjukkan komitmen pemimpin dalam
membantu subordinat.  Andaian ketiga menyatakan bahawa seseorang pemimpin dianggap berkesan
apabila ia boleh meningkatkan tahap penerimaan dan motivasi pekerja.  Andaian ini amat berguna
dalam menentukan stail/gaya kepimpinan yang bersesuaian dalam mempengaruhi subordinat
membantu organisasi mencapai matlamat.  Gaya kepimpinan yang tidak sesuai dan mengelirukan akan
menyebabkan subordinat mungkin akan pasif atau agresif, kurang bermotivasi, tidak terarah, tidak
menerima tugasan dengan hati terbuka dan menyebabkan sebahagian organisasi menjadi lemah dan
tidak efektif. 

Subordinat merupakan aset penting sesebuah organisasi yang perlu distrukturkan sebagaimana
material-material lain.  Tetapi perbezaannya adalah subordinat adalah manusia yang mempunyai intuisi
dan tingkah laku mereka ditentukan oleh dorongan emosi dan kognitif dalaman mereka (Zaidatol,
1998).  Selaku pemimpin yang inginkan tingkah laku subordinat agar menjurus kepada kejayaan
organisasi, maka subordinat perlu diberi perhatian dan tugas menguruskan subordinat perlu dijadikan
tugas utama pemimpin.  Pemimpin bertanggungjawab dalam menjelaskan hala tuju subordinat supaya
tingkah laku tugas mereka lebih terarah kepada pencapaian matlamat organisasi berbanding dengan
tujuan sampingan lain.  Pemimpin juga perlu memantau masalah-masalah dalam organisasi, halangan-
halangan, kekangan-kekangan, seterusnya mengurangkan atau menghapuskan perkara-perkara tersebut
agar subordinat dapat memberi seratus peratus komitmen dalam menuju ke arah pencapaian matlamat
organisasi.  Selain itu subordinat seharusnya mendapat ganjaran yang sewajarnya sepadan dengan mutu
kerja dan kecemerlangan yang dicapai.  Keadilan dalam memberi ganjaran amat mempengaruhi tingkah
laku subordinat bagi mengulangi kejayaan atau yang lebih baik lagi.  Ganjaran yang diberikan  dalam
bentuk perhatian, pujian, sijil penghargaan, bonus, kenaikan gaji, pangkat dan sebagainya harus selaras
dan bersesuaian dengan kejayaan yang ditonjolkan kerana sikap membanding beza ganjaran yang
diberikan majikan kepada kakitangan akan memberi impak terhadap hasil kerja mereka pada masa
depan.   Walau apa pun gaya kepimpinan yang diamalkan bersandar pada teori ini, House (1971)
menegaskan bahawa jika tugas seseorang subordinat atau kumpulan sudah jelas dan berjalan lancar
maka pemimpin tidak wajar menambah struktur tugas kerana ia tidak akan mendapat sambutan dan
tidak diterima dengan baik oleh pekerja. 

Pemimpin yang berkesan berjaya membawa organisasinya ke arah kejayaan matlamat


sebagaimana yang ditetapkan.  Menurut House (1971), pemimpin yang cemerlang tidak akan bekerja
bersendirian sebaliknya menggunakan sebaik mungkin para kakitangan bagi membawa organisasi ke
arah kejayaan.  Gaya kepimpinan yang sesuai perlu dipraktikkan dalam kumpulan kerja yang mungkin
rencam.  Namun berdasarkan teori ini terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi gaya kepimpinan
mereka seterusnya menentukan keberkesanan tugas mereka sebagai pemimpin atau pentadbir utama. 
Faktor pertama adalah berkaitan keperluan pekerja di mana setiap pekerja mempunyai
keperluan yang berbeza antara satu sama lain.  Beberapa keperluan pekerja yang dimaksudkan adalah
seperti kemudahan kerja, alatan, kemahiran, keperluan personal seperti emolumen, ganjaran material,
penghargaan, pujian lisan dan sebagainya.  Tidak semua subordinat sedar akan keperluan ini untuk diri
mereka namun sebagai pemimpin profesional  mereka perlu mengkaji dan mengenal pasti keperluan-
keperluan ini dan sedaya upaya menunjukkan kepada subordinat bahawa pemimpin berusaha
memenuhi keperluan mereka ini. 

Faktor kedua merujuk kepada masalah kerja subordinat yang bervariasi.  Masalah-masalah kerja
yang berbeza ini merujuk kepada kekangan atau halangan yang dihadapi pekerja dalam melaksanakan
tugas mereka.  Petunjuk kejayaan dalam sesuatu pelan operasi adalah antara instrumen yang mungkin
sedikit sebanyak dapat membantu pemimpin mengenal pasti sejauh mana tahap kejayaan dan masalah
kecil dan sederhana yang menyumbang kepada kegagalan.  Namun hakikatnya pada tahap ini ia sudah
agak terlewat dan mengganggu kelancaran organisasi.  Oleh itu adalah wajar selaku pemimpin untuk
‘turun padang’ bersama pekerja bagi meninjau masalah kerja mereka secara lebih peribadi dan cuba
membantu mengurangkan atau menghapuskan masalah tersebut.

                Faktor ketiga adalah sikap individu yang berbeza-beza.  Oleh sebab individu mempunyai sikap
dan tingkah laku yang tersendiri maka pemimpin perlu mengenal pasti sikap mereka dan berusaha
menyelaraskan sikap serta menyeragamkan disiplin mereka dengan sebaiknya.  Namun tidak semua
sikap boleh diseragamkan dan ketekalan keseragaman juga tidak dapat ditentukan.  Oleh itu pemimpin
perlu bertindak menyesuaikan gaya kepimpinan mereka dengan sikap subordinat tersebut sambil
menggunakan pengaruh serta kuasa mereka bagi mewujudkan nilai, sahsiah dan disiplin yang
bersesuaian dengan organisasi kerja mereka. 

                Merujuk pada isu sikap pekerja, lokus kawalan (locus of control) pekerja yang menjadi
sebahagian daripada faktor yang mempengaruhi gaya kepimpinan juga boleh diukur dengan
menggunakan ujian personaliti tertentu sama ada yang dibangunkan oleh Julian Rotter (1966) atau lain-
lain. Lokus kawalan merupakan tahap pengaruh dalaman atau luaran individu (internal or external
reinforcement beliefs).  Pekerja yang mempunyai lokus kawalan dalaman yang terlalu kuat akan berasa
kurang selesa dengan gaya kepimpinan arahan.  Ini kerana mereka yang mempunyai lokus kawalan
dalaman (internal LOC) yang kuat percaya bahawa banyak perkara yang dilakukan adalah berpaksi di
atas kekuatan diri yang unggul, tidak suka bergantung harap dengan orang lain, percaya dengan hasil
kerja sendiri, tidak percaya kepada nasib serta tidak mudah menyerah kalah.  Sebaliknya mereka yang
mempunyai lokus kawalan luaran (external LOC) pula lebih selesa menerima arahan daripada
pemimpin.  Ini ada kaitan dengan perasaan kurang yakin dengan kebolehan diri, percaya bahawa nasib
mereka ditentukan oleh pihak lain, banyak berharap akan kejayaan atas bantuan, serta sukar
melaksanakan kerja tanpa bantuan mereka yang lebih berkebolehan. 

Faktor empat pula adalah ciri situasi kerja yang berbeza di mana ia pernah diketengahkan oleh
Fiedler sebelum ini.  Penekanan oleh Fiedler adalah berkaitan dengan keselesaan pekerja dalam situasi
iaitu sama ada situasi yang menyenangkan atau sebaliknya.  Dalam menjelaskan situasi ini, House (1971)
pula menegaskan bahawa faktor situasi ini adalah berkaitan kesegeraan tugas, kejelasan tugas, tuntutan
tugas, keyakinan diri pekerja (motivasi), dan keadaan ganjaran yang diperuntukkan.  Faktor ini akan
menentukan apakah gaya yang sesuai digunakan oleh pemimpin untuk menghasilkan pencapaian yang
memuaskan. 

Sekiranya subordinat kurang keyakinan diri maka gaya menyokong lebih sesuai digunakan.  
Kesan gaya menyokong ini dikatakan akan meningkatkan keyakinan diri dalam mencapai hasil yang
dikehendaki.   Situasi tugasan yang kabur pula menjadikan kerja tidak terarah dan motivasi subordinat
merosot.  House (1971), mencadangkan gaya kepimpinan arahan di mana kesannya akan menjadikan
jalan ke arah matlamat organisasi dan individu lebih jelas dan terarah.  Seterusnya situasi di mana
kekurangan tugas mencabar pula akan menjadikan pekerja merasa bosan dan kurang berminat dalam
pekerjaan mereka.  Oleh itu dicadangkan gaya kepimpinan berorientasikan tugas digunakan untuk
mengatasi masalah ini.  Pemimpin yang berorientasikan tugas lebih cenderung menetapkan sasaran
kerja yang lebih tinggi untuk pekerja bawahan mereka di samping memberi sokongan dan bantuan agar
penambahbaikan berlaku secara berterusan dan subordinat menjadi bertambah bertanggungjawab
dalam melaksanakan tugas mereka dengan lebih berkesan.  Dalam situasi yang mengandungi masalah
ganjaran dan keadilan, pendekatan kepimpinan gaya penyertaan dilihat lebih sesuai  dan akan
menghasilkan kesan di mana subordinat akan lebih berpuas hati dengan apa yang mereka terima dan
alami bersama pemimpin mereka, keperluan dan ganjaran mereka akan lebih jelas dan mereka berasa
lebih terbela. 

           

Faktor kelima adalah tahap formalisasi tugas iaitu menerangkan bahawa keadaan formal,
informal dan non-formal mempengaruhi gaya kepimpinan.  Banyak contoh yang kita lihat di mana gaya
kepimpinan direktif lebih kerap digunakan dalam situasi yang lebih formal dan sebaliknya gaya
kepimpinan penyertaan lebih cenderung digunakan dalam keadaan non-formal.  Namun ia tidak
semestinya sesuai kerana penggunaan gaya kepimpinan ini mesti mengambil kira faktor-faktor lain
sebagaimana yang diterangkan sebelum ini seperti keperluan pekerja, sikap pekerja, masalah individu
dan situasi kerja

           

Antara tugas utama dalam teori Path-Goal adalah menjelaskan matlamat iaitu sama ada
matlamat organisasi ataupun matlamat individu pekerja.  Kedua-dua matlamat ini amat penting untuk
dijelaskan dengan seadil-adilnya.  Ada pemimpin yang bertindak menjelaskan matlamat organisasi
semata-mata dengan beranggapan bahawa tugas subordinat adalah membawa organisasi mencapai
matlamatnya semata-mata.  Ada pemimpin yang mengabaikan matlamat individu seperti skor peribadi,
hala tuju kerjaya, peluang kenaikan pangkat, ganjaran-ganjaran yang berpadanan dengan kejayaan
mereka apabila mencapai mutu kerja yang cemerlang.  Menjelaskan matlamat organisasi amat penting
bagi memberitahu subordinat kehendak organisasi dari segi visi, misi, objektif, matlamat-matlamat
strategik sehinggalah sekecil-kecil matlamat seperti pelan-pelan operasi yang berkaitan.  Dengan
menjelaskan perkara-perkara ini kepada pekerja maka tingkah laku tugas pekerja dapat diselaraskan
menjurus kepada pencapaian yang dikehendaki di samping kerja-kerja subordinat menjadi lebih terarah
dan motivasi diri dalam menyelesaikan tugasan juga bertambah. 

Selain itu juga kedudukan subordinat dalam organisasi juga perlu dijelaskan bagi memberi
gambaran ‘di mana’ mereka berada, apakah jawatan mereka, apakah skop tugas yang perlu
dilaksanakan, apakah kuasa-kuasa yang diperuntukkan oleh organisasi kepada mereka, di manakah
saluran-saluran kenaikan pangkat yang sesuai dengan mereka dan apakah peringkat tertinggi yang boleh
mereka capai dalam organisasi.  Perkara-perkara berkaitan ganjaran seperti bonus, penghargaan, elaun
tambahan dan kepuasan diri juga perlu diperjelaskan sebagai sebahagian daripada faktor motivasi
kepada mereka.  Dengan menjelaskan perkara-perkara ini pekerja akan melihat masa depan mereka
sendiri, berkira-kira tentang kejayaan dan melakukan apa yang sewajarnya mereka laksanakan mengikut
peranan, pangkat dan kedudukan mereka.  Pekerja akan lebih bervisi dan berkebolehan dalam membina
cita-cita yang bersesuaian dengan kedudukan mereka.  

Selain daripada perkara-perkara yang disebutkan, pemimpin juga perlu menjelaskan syarat-
syarat dan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi oleh subordinat dalam mencapai matlamat-
matlamat tersebut sama ada matlamat organisasi mahupun individu.  Ini merupakan suatu garis
panduan dari aspek perundangan agar semua matlamat itu dapat dicapai oleh subordinat dengan cara
yang halal dan tidak menyalahi peraturan syarikat mahupun undang-undang negara.   Sebarang
hukuman atau dendaan apabila melanggarnya juga perlu ditulis dengan jelas dan dimaklumkan kepada
semua kakitangan sebagai amaran kepada mereka.  Ini secara langsung akan bertindak mendisiplinkan
mereka, meningkatkan tingkah laku yang dikehendaki serta mengurangkan kadar salah laku. 

Menurut House (1971) terdapat empat gaya kepimpinan yang boleh digunakan oleh pemimpin
dalam menggerakkan organisasi mereka.  Gaya kepimpinan tersebut adalah

1. Kepimpinan mengarah (directive)


2. Kepimpinan berorientasikan pencapaian (achievement-oriented)
3. Kepimpinan penyertaan (participative)
4. Kepimpinan sokongan (supportive)

Pemimpin jenis kepimpinan mengarah cenderung memberitahu subordinat tentang perkara-


perkara atau tugas-tugas yang perlu dilakukan oleh mereka, memberikan panduan dan bimbingan yang
sesuai termasukkan menyediakan jadual tugas, penetapan masa dan menyediakan ganjaran yang wajar
dengan tugasan yang dijayakan.  Sikap mereka yang suka mengarah disebut sebagai autoritatif.  Walau
bagaimanapun ini tidak bermakna pemimpin seperti ini garang serta tidak demokratik.  Kepimpinan gaya
arahan ini sesuai dipraktikkan apabila struktur tugas adalah kompleks dan pekerja dianggap sebagai
kurang berpengalaman.  Segala keputusan dibuat oleh pemimpin tanpa perlu merujuk atau berbincang
terlebih dahulu dengan pekerja bawahan mereka.  Pekerja juga perlu tahu harapan pemimpin mereka
serta sedaya upaya berusaha memenuhi kehendak pemimpin. 

Dalam kepimpinan gaya mengarah ini, pemimpin dikatakan akan lebih berkesan jika mereka
mempunyai pengaruh yang besar sama ada di dalam dan luar organisasi.  Kepimpinan gaya ini juga akan
diterima baik oleh kakitangan terutama dalam situasi tegang, penuh tekanan atau kecemasan.   Ini
kerana dalam situasi tersebut pekerja yang kurang pengalaman akan menerima apa sahaja panduan dan
arahan pemimpin demi perlaksanaan tugas yang lancar dan berjaya. 

Pemimpin yang mengamalkan kepimpinan berorientasi pencapaian biasanya cenderung


menetapkan suatu  perancangan, matlamat kerja dan sasaran peningkatan kendiri pekerja yang
mencabar.  Di samping itu pemimpin juga mengharapkan tahap piawai tugasan yang agak tinggi yang
dianggarkan mampu dicapai pekerja bersandarkan kebolehan, kemahiran dan kemampuan pekerja bagi
mengelakkan kemerosotan motivasi di samping menunjukkan rasa yakin terhadap kebolehan pekerja
dalam melaksanakan tugasan tersebut.  Menurut House (1971) pemimpin yang mengamalkan gaya
seperti ini biasanya mempunyai pencapaian yang cemerlang dalam karier mereka dan kecemerlangan
mereka ini amat membantu dalam amalan kepimpinan mereka.  

House (1971) mencadangkan gaya kepimpinan penyertaan kepada situasi di mana wujud
ketidakadilan dalam pengendalian sumber manusia atau susun letak ganjaran yang tidak memuaskan. 
Ramai pekerja yang teraniaya akibat situasi ini sedangkan mereka memberi sumbangan yang sewajarnya
kepada organisasi.  Dalam hal sebegini kepimpinan penyertaan memberikan suatu harapan baru bagi
mereka di mana pemimpin bersama subordinat dalam merancang matlamat secara bersama dan
keputusan dibuat dengan mengambil kira pandangan mereka.  Pendekatan ini adalah sesuai digunakan
apabila orang bawahan terdiri daripada mereka yang berpengalaman, berpengetahuan luas dalam
bidang mereka, berkemahiran serta pakar dalam tugas masing-masing.  Pekerja seperti ini dianggap
sebagai aset yang amat berharga dalam kemajuan dan pembangunan organisasi di mana nasihat dan
idea mereka diguna pakai oleh pentadbir.  Apabila subordinat seperti ini diberi peluang
menyumbangkan idea maka mereka akan merasakan bahawa mereka dihargai dan meningkatkan
perasaan dipunyai dalam organisasi.  Sebagai ganjaran awal, semangat kekitaan dan sayang pada
organisasi akan muncul tanpa dipaksa dan menjadikan matlamat organisasi sebagai matlamat bersama
yang harus dicapai dengan cemerlang.  Pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan seperti ini akan
menjadi lebih berkesan sekiranya mereka memiliki kemahiran interpersonal yang tinggi.

Gaya kepimpinan sokongan pula dilihat sebagai gaya yang mesra pekerja kerana pemimpin
dilihat lebih rapat dengan pekerja bawahan dan interaksi yang kerap secara lebih personal.  Pemimpin
seperti ini akan meninjau masalah subordinat mereka, mengambil berat soal kebajikan dan maruah
pekerja agar pekerja berasa terbela dan dihargai.  Pemimpin selalu berada di barisan bawah, mudah
ditemui, lebih mesra dan sentiasa berbincang berkaitan tugas dan personal.  Pendekatan yang lebih
bersifat humanistik sebegini akan mewujudkan suatu suasana kerja yang lebih tenang dan kurang
tekanan.  Gaya kepimpinan ini amat sesuai bagi situasi di mana pekerjanya kurang berkeyakinan dan
penghargaan kendiri, situasi kerja yang agak menekankan, membosankan dan berisiko.  Gaya
kepimpinan ini juga akan meningkatkan lagi harga diri dan keyakinan diri subordinat, mengurangkan
tekanan kerja serta memberi perasaan lebih selamat.

Teori Situasi

Teori situasi yang diketengahkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard (1988) merupakan
rentetan daripada idea kontinum corak kepimpinan oleh Tannenbaum dan Schmidt’s dan grid
kepimpinan Blake dan Mouton.  Seperti juga kedua-dua teori ini, teori situasi ini mengenal pasti dua
kunci tingkah laku kepimpinan iaitu tingkah laku tugas dan tingkah laku hubungan.  Tingkah laku tugas
ini bermakna pemimpin berkomunikasi secara sehala dengan cara menyatakan apa yang sepatutnya
dilakukan oleh subordinat, memberi arahan, bila ia perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu sepatutnya
dilaksanakan.  Menurut Lunenburg (1995), tingkah laku hubungan pula merupakan di mana pemimpin
cuba memelihara hubungan dengan komunikasi dua hala dengan menyediakan sokongan sosioemosi,
psikologi dan tingkah laku yang memudah cara.  
Untuk melihat faktor situasi yang mampu memberi pengaruh kepada gaya kepimpinan
pemimpin maka Hersey dan Blanchard (1988) menjelaskan dua faktor kematangan pengikut iaitu
kematangan kerja dan kematangan psikologi.  Kematangan kerja adalah merujuk kepada kematangan
seseorang dalam melaksanakan tugas dipengaruhi oleh pendidikan dan pengalaman manakala
kematangan psikologi pula merujuk kepada tahap motivasi yang dicerminkan oleh keperluan pencapaian
dan sejauh mana keinginan menerima sesuatu tanggungjawab. 

Menurut Ibrahim (2000), teori situasi ini mempunyai inti pati bahawa tiada suatu cara
memimpin yang baik dan keberkesanan kepimpinan bergantung pada persekitaran yang berupa
manusia dan keadaan.  Bagi Lunenburg (1995), kunci kepada kejayaan kepimpinan situasi ini adalah
dengan kejayaan memadankan gaya kepimpinan dengan situasi dan kakitangan yang sesuai.  Apabila
pemimpin mengenal pasti situasi yang mereka hadapi, maka tindakkan yang diambil adalah berkaitan
tingkah laku kepimpinan yang disesuaikan mengikut situasi tersebut.  Dalam teori situasi ini, empat asas
gaya kepimpinan yang dijadikan sebagai kunci keberkesanan kepimpinan dipadankan dengan situasi
iaitu gaya mengarah, gaya membimbing, gaya menyokong dan gaya delegasi

Gaya mengarah dikatakan berlaku apabila arahan tinggi dan sokongan rendah daripada
pemimpin.  Biasanya gaya ini digunakan apabila kakitangan mempunyai tahap motivasi dan kebolehan
yang rendah.  Dalam hal ini pemimpin menjelaskan peranan kakitangan iaitu tentang bagaimana, bila
dan di mana berkaitan sesuatu tugasan.  Segala perancangan dan keputusan dibuat sendiri oleh
pemimpin dan komunikasi pula lebih bersifat sehala.  Pemimpin begini akan banyak memantau dan
menyelia tugasan yang telah diberikan untuk memastikan ia dilaksanakan sebagaimana yang
dikehendaki.

   Gaya membimbing pula boleh dikatakan sebagai gaya yang lebih demokratik berbanding gaya
mengarah.  Kakitangan biasanya mempunyai tahap motivasi yang mencukupi tetapi tahap kemahiran
dan kebolehan yang agak rendah.  Walaupun pemimpin masih banyak mengarah pengikut namun
mereka mahu mendengar pendapat pengikut dan idea yang diluahkan tersebut disokong dan diberi
perhatian.  Walau bagaimanapun keputusan akhir masih di tangan pemimpin dan komunikasi bersifat
dua hala.
Gaya menyokong merupakan gaya yang terarah untuk melihat pengikut sebagai anggota yang
penting dalam organisasi.  Biasanya pengikut mempunyai tahap motivasi yang rendah tetapi tahap
kompeten yang tinggi di mana mereka mempunyai pengetahuan, pengalaman dan kemahiran
melakukan tugasan dan membuat keputusan yang terbaik untuk organisasi.

Gaya delegasi pula merupakan gaya kepimpinan yang dilakukan terhadap pekerja yang
mempunyai kebolehan, kemahiran, keyakinan, keupayaan dan motivasi yang tinggi.  Kakitangan diberi
peluang melaksanakan tugasan secara bebas dengan kawalan dan arahan yang paling minimum. 
Pemimpin hanya berbincang masalah sehingga mencapai kata sepakat dan proses membuat keputusan
diserahkan kepada kakitangan untuk menentukannya. 

Teori Tingkah Laku

Teori-teori kepimpinan yang tergolong dalam teori situasi kebanyakannya merupakan lanjutan
daripada kajian-kajian teori tingkah laku yang menerangkan beberapa dimensi utama tingkah laku
utama pemimpin.  Hemphill dan Coons membuat kajian mereka di Universiti Ohio State pada tahun 40-
an untuk menjawab persoalan tentang apakah jenis tingkah laku yang diamalkan oleh seseorang
pemimpin dan apakah kesan amalan tingkah laku ini terhadap prestasi kerja kumpulan dan kepuasan. 
Ketika melakukan kajian ini pengkaji-pengkaji daripada pelbagai disiplin seperti psikologi, sosiologi dan
ekonomi telah membangunkan dan membangunkan satu alat ukur iaitu The Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) bagi tujuan menjalankan kajian kepimpinan ke atas kumpulan dan situasi
organisasi yang berbeza.  Hasil kajian-kajian tersebut telah mengemukakan satu senarai tingkah laku
yang mengandungi dua aspek utama iaitu pendayautamaan struktur dan bertimbang rasa.  

Menurut Lunenburg (1995) pendayautamaan struktur adalah merujuk kepada gaya kepimpinan
pemimpin yang lebih berfokus secara langsung kepada pencapaian matlamat organisasi, penyelarasan
dan penjelasan tugas, menetapkan tugasan, membentuk saluran komunikasi, melakarkan hubungan
dengan kakitangan, dan menilai prestasi kerja kumpulan.  Bagi mencapai matlamat ini mereka akan
menetapkan tugasan yang terperinci, memelihara standard prestasi tugasan, menekankan tempoh akhir
mesyuarat, dan menggalakkan prosedur yang seragam.  Menurut Reddin (1970), pendayautamaan 
struktur merupakan usaha pemimpin merancang dan menyusun kerja.  Peranan kakitangan dijelaskan
dan tugas distrukturkan bagi mencapai matlamat organisasi.  Golongan pemimpin yang tinggi
pendayautamaan struktur akan menetapkan tugas kakitangan, mementingkan mutu kerja serta
menetapkan tarikh-tarikh akhir sesuatu tugasan.

Dimensi bertimbang rasa pula merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang memelihara
kepercayaan, penghormatan, hubungan antara kakitangan dengan pemimpin, mengambil perhatian
kebajikan kakitangan, memelihara kemesraan dalam organisasi dan memberi sokongan kepada
kakitangan sama ada dalam bentuk material, kepakaran atau psikologi.  Pemimpin biasanya
menunjukkan sikap ramah mesra, menganggap kakitangan sebagai setaraf, mementingkan
persahabatan, sering mengambil kira pandangan dan idea yang diluahkan oleh pekerja bawahan, 
bekerja bersama-sama dan melihat hasil kejayaan sebagai usaha bersama. 

Dimensi bertimbang rasa ini merupakan dimensi yang lebih cenderung kepada tingkah laku yang
berorientasikan hubungan antara majikan dengan kakitangan.  Salah satu pendapat tentang hubungan
antara majikan dan kakitangan mempunyai kekuatan untuk meningkatkan kualiti dari sudut
kesaksamaan, kepercayaan dan etika kelakuan.  Stogdill (1948) dalam Pierce dan Newstrom (2006)
pernah menyatakan bahawa kepimpinan adalah satu hubungan.  Teori LMX (Leader-Member Exchange)
pernah merujuk bagaimana hubungan ini mempengaruhi kakitangan terhadap peningkatan kualiti dan
tahap kepercayaan mereka sesama sendiri dan majikan, merasakan bahawa wujud keadilan dan
kesaksamaan dalam organisasi di samping meningkatkan etika kelakuan kakitangan.  Hasilnya adalah
komitmen yang tinggi di kalangan pengikut, kepuasan kerja, kecemerlangan kumpulan, peningkatan
kompiten pengikut dan akhirnya memberi kesan terhadap keberkesanan pemimpin tersebut.

Generalisasi Teori Tingkah Laku


Dalam konteks sekolah, Mortimore (1995) menyatakan bahawa pengetua-pengetua sekolah
berkesan lazimnya seorang yang tegas dan menumpukan kepada tugas namun mereka mempunyai
wawasan yang jelas dan dikongsi dengan warga sekolah.  Menurut Davis dan Thomas (1989) dalam Ishak
Sin (2004), selain daripada memberi perhatian kepada aspek kepimpinan instruksional, keberkesanan
sekolah juga dilihat mempunyai hubungan dengan tingkah laku pengetua yang mementingkan tugas
tetapi dalam masa yang sama mementingkan kemanusiaan, mesra, mudah didekati, mudah diajak
berbincang, dan suka memberi perhatian kepada keperluan-keperluan guru. 

 Blake dan Mouton melalui grid pengurusannya telah mengemukakan dapatan yang
menunjukkan hubungan gaya kepimpinan yang sinonim iaitu prihatin terhadap pekerja dan prihatin
terhadap pengeluaran.  Pada grid ini, pemimpin yang menunjukkan darjah kepimpinan yang tinggi ke
atas kedua-dua dimensi ditafsirkan menggunakan istilah pengurusan kumpulan di mana tugasan
disempurnakan dengan jaya hasil daripada komitmen kakitangan, ketidakbergantungan dan hubungan
yang saling percaya-mempercayai dan hormat-menghormati.  Darjah yang rendah bagi kedua-dua
dimensi pula dikatakan sebagai tidak menitikberatkan pengeluaran dan tidak menghiraukan pekerja dan
biasanya memberi kesan negatif terhadap pencapaian hasil dan hubungan dengan kakitangan.  Darjah
kepimpinan yang tinggi pada orientasi pekerja dan rendah pada orientasi pengeluaran pula bermakna
pemimpin lebih memberi perhatian kepada keperluan, kebajikan dan kepuasan kakitangan lantas
mewujudkan suasana selesa, persahabatan, harmoni, mesra dan menyenangkan.  Darjah yang tinggi
pada orientasi pengeluaran dan rendah pada orientasi pekerja pula lebih mementingkan pengeluaran
dan kecekapan mengendalikan organisasi tetapi kurang menghiraukan hubungan dengan pekerja. 
Darjah yang sederhana pada kedua-dua dimensi dikatakan seimbang antara prestasi kerja dan kepuasan
kerja. 

Hoy dan Miskel (2006), menjelaskan bahawa dimensi bertimbang rasa mempunyai hubungan
yang kuat dengan kepuasan kerja dan kepuasan pemimpin, meningkatkan motivasi dan keberkesanan
pemimpin berbanding dengan dimensi pendayautamaan struktur yang lebih memberi kesan terhadap
prestasi kerja kumpulan, dan pencapaian tugas.  Kalaiselvam (2001) melaksanakan kajian ke atas 92
orang guru tetap dan terlatih dari 10 buah Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil di daerah Seremban, Port
Dickson, Negeri Sembilan. Beliau yang menggunakan Instrument LBDQ (Leadership Behavior Description
Questionnaire) untuk mengkaji persepsi guru terhadap stail kepimpinan guru besar mendapati korelasi
menunjukkan bahawa faktor-faktor iklim sekolah mempunyai perkaitan positif yang signifikan dengan
persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan partisipatif, menyokong dan orientasi kejayaan guru
besar. Manakala faktor-faktor iklim sekolah ini menunjukkan hubungan yang negatif dengan persepsi
guru-guru terhadap stail kepimpinan mengarah guru besar.  Analisis regresi berganda stepwise
menunjukkan bahawa di antara lima faktor yang disenaraikan, tiada satupun menunjukkan pengaruh
yang tinggi terhadap persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan mengarah guru besar. Faktor proses
pengajaran dan pembelajaran, proses pengurusan dan persekitaran menunjukkan pengaruh yang paling
tinggi ke atas persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan partisipatif, menyokong dan orientasi
kejayaan guru besar.

Dalam satu kajian lain oleh Ishak (1993) yang bertujuan untuk menentukan adakah terdapat
perkaitan di antara stail kepimpinan pengetua sebagaimana yang diamati oleh guru-guru dengan tahap
motivasi mereka. Kajian yang dijalankan bertujuan untuk menentukan adakah terdapat perbezaan tahap
motivasi guru mengikut jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar. Seramai 463
daripada 519 (89.2%) guru yang dipilih daripada tiga puluh tiga sekolah menengah di negeri Kelantan
telah mengambil bahagian dalam kajian ini. Alat ukur Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
digunakan untuk mengukur dua dimensi kepimpinan pengetua, iaitu komponen pendayautamaan
struktur dan komponen timbang rasa. Alat ukur A Questionnaire Measure of Individual Differences in
Achieving Tendency (QMAT) digunakan untuk mengukur tahap motivasi guru.  Hasil kajian mendapati
bahawa terdapat perkaitan yang bererti di antara stail kepimpinan pengetua dengan motivasi guru.  
Guru-guru kelihatan lebih bermotivasi apabila mereka mengamati pengetua mereka mengamalkan
tinggi timbang rasa dan tinggi pendayautamaan struktur. Kajian ini menyokong anggapan umum yang
menyatakan stail kepimpinan pengetua mempunyai pengaruh ke atas motivasi guru.

Halpin (1966) dalam Robiah (2003) telah membuat beberapa generalisasi untuk teori berasaskan
tingkah laku ini iaitu:

i)                            Pendayautamaan struktur dan bertimbang rasa seperti yang diukur menerusi LBDQ merupakan dimensi
asas dalam tingkah laku seseorang pemimpin itu.
ii)                          Pemimpin yang mengamalkan tingkah laku yang tinggi dalam kedua-dua dimensi merupakan pemimpin
yang berkesan.  Organisasi yang dipimpin mempunyai ciri-ciri positif seperti ahli-ahli berada dalam
keadaan yang harmonis, prosedur untuk kerja yang jelas dan organisasi bersikap terbuka kepada
perubahan.

iii)                        Latar belakang organisasi yang berbeza-beza memupuk stail kepimpinan yang berbeza-beza.

iv)                        Persepsi ketua terhadap keberkesanan tingkah laku pemimpin berbeza daripada persepsi pekerja. 
Ketua lebih cenderung menekankan aspek pendayautamaan struktur manakala para pekerja lebih
kepada bertimbang rasa.  Justeru itu ada kalanya terhadap berlakunya konflik dalam peranan yang
dimainkan oleh pemimpin atau ketua. 

Dimensi yang berorientasi pekerja dan berorientasi pengeluaran adalah sinonim dengan gaya
kepimpinan bertimbang rasa dan pendayautamaan struktur.  Beberapa kajian lain turut mengemukakan
dimensi yang serupa tetapi dengan istilah yang berbeza.  Hoy dan Miskel (1991) dalam Robiah (2004)
menunjukkan rumusan membandingkan orientasi dan istilah yang digunakan oleh pengkaji tertentu
merujuk kepada kedua-dua dimensi tersebut.

Jadual 1 : Dimensi kepimpinan : Perbandingan antara teori.

Ahli Teori Perhatian kepada tugas Perhatian kepada perhubungan


antara individu

Bernard Keberkesanan Kelicinan

Etzioni dan Parsons Aktiviti-aktiviti instrumental Aktiviti-aktiviti eksprosif

Cartwright dan Zander Pencapaian matlamat Pengukuhan kumpulan

Getzels dan Guba Nomotetik Idiografik

Halpin Pendayautamaan struktur Timbang rasa

Khan Orientasi pengeluaran Orientasi pekerja


Bales Pemimpin tugas Pemimpin sosial

Brown Orientasi sistem Orientasi individu

Stogdill Pengeluaran / Menerima kebebasan / menerima


pendayautamaan struktur ketidaktentuan timbang rasa

Rumusan menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang menyentuh dua dimensi banyak merujuk
kepada perhatian kepada tugasan dan perhatian kepada hubungan individu di mana kebanyakan ahli
teori menggunakan istilah yang berbeza bagi kajian mereka.  Menurut Halpin (1966) dua dimensi ini
merupakan dimensi asas kepada tingkah laku kepimpinan.  Teori-teori kepimpinan lain seperti teori-
teori dalam pendekatan situasi contohnya Teori Laluan Matlamat, Teori Kontingensi Fiedler dan Teori
Situasi Hersey dan Blanchard merupakan lanjutan kepada pendekatan tingkah laku. 

Posted by Unit Pengurusan dan Pentadbiran SK Jeram Batu at 8:42 PM

Email This BlogThis! Share to Twitter Share to Facebook Share to Google Buzz

Labels: artikel pendidikan, teori kontigensi, teori laluan matlamat, teori situasi

0 comments:

Post a Comment

Links to this post

Create a Link

Newer Post Older Post Home

Subscribe to: Post Comments (Atom)


HALAMAN

 Utama
 TENTANG SKJB
 VISI, MISI, MATLAMAT
 MAKLUMAT STAF
 CARTA ORGANISASI
 UNJURAN DAN PENCAPAIAN UPSR
 SEJARAH SKJB
 PAUTAN
PELAWAT

UPSR 2011

There was an error in this gadget

MAKLUMAN TERKINI
PENGUMUMAN

Free Shoutbox

SEMBANG-SEMBANG
JOM BORAK

Name

Message

arial

11

107

21031

14707
14707

Shout

Shout

Free Shoutbox

SENARAI TAJUK

 ►  2011 (32)
o ►  March (2)
 BICARA UMUM: Ketahui Hak Anda Dalam Saman Ekor
 BICARA ROHANI: Kisah Ahli Ibadat Berwajah Kusam
o ►  February (15)
 BICARA MOTIVASI: Kisah Sebuah Jam
 BICARA TEKNOLOGI: Tips / Petua Membeli Kamera Dig...
 SANTAI-SANTAI: Resepi Minum Petang Istimewa.
 BICARA ROHANI: Tanda-Tanda Kematian Menghampiri K...
 BICARA UMUM: Bob Lokman Dahulu dan Kini
 BICARA UMUM: Ada Apa Dengan Mimpi?
 BICARA ROHANI: Teguran Salam Buat Kita Semua
 BICARA TEKNOLOGI: Rahsia Teknologi Di Sebalik Bin...
 BICARA MOTIVASI: Kisah Jari Kelingking Raja
 BICARA UMUM: Mengenal Rahsia Kelemahan Lelaki
 BICARA ROHANI: Kisah Mashitah Si Penyisir Rambut ...
 BICARA UMUM: Manusia Yang Memiliki IQ Paling Ting...
 BICARA ROHANI: Peluk Islam Kerana Kebenaran Quran ...
 BICARA UMUM: Ketam Rasaksa Ditemui di Britain
 BICARA UMUM: Penemuan Rangka Manusia Rasaksa Kaum...
o ►  January (15)
 BICARA ROHANI: Mengejar Sesuatu Yang Pasti Kita T...
 BICARA PARANORMAL: Benarkah Kemayan City Berhantu...
 BICARA MOTIVASI: Kerang Yang Luar Biasa
 BICARA ROHANI: Tips Agar Diperluaskan Rezeki, Ins...
 BICARA UMUM: 9 Fakta Menarik mengenai Bill Gates
 BICARA PSIKOLOGI: 10 Jenis Penyakit Penghalang Ke...
 BICARA PSIKOLOGI: 10 Jenis Rakan Di Facebook
 BICARA ICT: Kes Pencuri Kredit Talian Telefon Bim...
 BICARA ROHANI: Mengapa Saya Memeluk Islam?
 BICARA TEKNOLOGI: Apakah itu Android
 BICARA UMUM: Apa Itu Wikileaks?
 BICARA UMUM: Facebook Akan Ditutup Selama-Lamanya...
 BICARA TEKNOLOGI: Apa Jadi Kalau Proton Neo dan P...
 BICARA TEKNOLOGI: Proton 5 Bersaudara Pahlawan Ba...
 BICARA ROHANI: Pertandingan Memancing Adalah Judi...

 ▼  2010 (201)
o ►  December (6)
 BICARA UMUM: Malas Beri Isyarat Tanda Pemandu Pem...
 BICARA UMUM: Demam 1 Malaysia atau Memang Tidak K...
 BICARA UMUM: RTM tidak sensitif
 BICARA UMUM: Ajaran Kistian Ortodok ala Islam
 BICARA UMUM: Jenis-Jenis Kucing
 BICARA ICT: Laptop Pertama di Dunia
o ►  November (14)
 BICARA ICT: Awas Virus McDonald di Facebook
 BICARA UMUM: Kisah Penjaga Merapi Mati Sujud
 BICARA PENDIDIKAN: Rumusan KSSR Dunia Sains & Tek...
 BICARA UMUM: Awas Penipuan Cara Baru Guna Nama Ba...
 ARTIKEL PENDIDIKAN: Teori Laluan Matlamat (Path-G...
 BICARA ROHANI: Kenapa Dr. Aafia jadi sasaran?
 BICARA TEKNOLOGI: Proton Inspira R3 Bakal Dilanca...
 SANTAI-SANTAI: Pemalas Yang Extreme
 BICARA UMUM: 20 Fakta Menarik Tentang Islam
 BICARA UMUM: Awas Pesona Iklan Yang Mempengaruhi ...
 BERITA SEMASA: Abd. Ghafar KP Pelajaran baharu
 BICARA UMUM: 10 Pembohongan MLM
o ►  October (3)
o ►  September (16)
o ▼  August (39)
 BICARA ROHANI: Sumpah Syaitan Kepada Si Kaya
 BICARA ROHANI: 10 Golongan Yang Tidak Dapat Menci...
 BICARA UMUM: Gambar Menarik Makna Tersirat
 BICARA PSIKOLOGI: Ujian Personaliti Menggunakan I...
 BICARA ICT: Membongkar Password Fail Winrar
 BICARA ROHANI: Gambaran Seorang Gadis Bidadari Sy...
 ARTIKEL PENDIDIKAN: Teori Situasi dalam Pengurusa...
 BICARA PENDIDIK: Standard Guru Malaysia (SGM)
 SANTAI-SANTAI: Ko ni nak berjual ke berbual??
 BICARA ICT: Kecanggihan dan Keistimewaan Kontrove...
 BICARA ROHANI: Dialog Rasulullah dengan Iblis Lak...
 SANTAI-SANTAI: Perkara Menarik yang Boleh Kita Li...
 BICARA UMUM: Mengenal Kod, Simbol Bahaya Bawah Bo...
 BICARA UMUM: Kaedah Gila Untuk Pergi ke Sekolah
 BICARA ICT: Perisian Untuk Meramal Jantina Bakal ...
 BICARA ROHANI: Kelebihan Puasa Menurut Sains
 BICARA PSIKOLOGI: Stereotaip Terhadap Pesakit Men...
 SANTAI-SANTAI: Berani Berenang??
 BICARA KESIHATAN: Fakta Zat dan Kesihatan Berkait...
 BICARA TEKNOLOGI: Alat Perakam Mimpi Pertama Di D...
 SANTAI-SANTAI: Segalanya Tentang Spongebob Square...
 SANTAI-SANTAI: Pakai lilin je la !!
 BICARA UMUM: Gambar Makhluk Yang Kita Selalu Maka...
 BICARA ROHANI: Dialog Antara Anjing dan Lembu
 BICARA PSIKOLOGI: Kenapa Kanak-Kanak Suka Bantal ...
 BICARA PENDIDIK: Peruntukkan Langkah Berjimat Bia...
 DIY: Bil Air Tinggi? Cuba Ikut Langkah Berikut
 ARTIKEL PENDIDIKAN: Pengurusan Kewangan Sekolah M...
 SANTAI-SANTAI: Oppps sori...
 BICARA UMUM: Nenek Berhasrat Sambung PHD
 BICARA UMUM: Kondom Khusus Untuk Kanak-Kanak 12 T...
 BICARA TEKNOLOGI: Membezakan Foto Asli Atau Super...
 BICARA UMUM: Pengemis Yang Menjadi Kaya Kerana Wa...
 BICARA TEKNOLOGI: Cara Nak Tahu Kualiti Dan Negar...
 BICARA TEKNOLOGI: Gambar Proton Waja Baru (Lancer...
 BICARA ROHANI: Kisah Seorang Pengemis Buta
 SANTAI-SANTAI: Teka Teki Einstein, Jawablah Kalau...
 TAHUKAH ANDA: Apakah Suhu Yang Pernah Dicatatkan ...
 BICARA ICT: Kenali Nama Domain Akhiran Laman Web
o ►  July (29)
o ►  June (23)
o ►  May (33)
o ►  April (10)
o ►  March (17)
o ►  February (11)

CARIAN
Search

powered
by

Tokoh Paling Anda Kagumi


TENTANG UNIT PENGURUSAN DAN PENTADBIRAN

Unit Pengurusan dan Pentadbiran SK Jeram Batu

81500 Pekan Nanas, Johor, Malaysia

Merupakan unit yang dipertanggungjawabkan dalam menyebarluaskan maklumat,fungsi dan


peranan sekolah kepada semua warga sekolah dan masyarakat disamping berkongsi artikel-
artikel kepada semua. Sebarang pertanyaan, sila hubungi kami di 07-6994549 En. Budiman b
Sahali (GPK 1)

View my complete profile

JIKA GAGAL GUNA CARA BAIK..... KITA GUNA CARA YANG LEBIH
Followers
BAIK!!... BE POSITIVE

IKLANKAN APA SAJA DI SINI


IKLAN APA SAJA

Name

Message

arial

11

107

22567

14707

Shout

Shout
Free Shoutbox

CARIAN KATA KUNCI

 10 penyakit penghalang kejayaan (1)


 adi putra (1)
 akibat ingkarkan Allah (1)
 akibat televisyen (1)
 alam mahsyar (1)
 alat perakam mimpi (1)
 amalan mendapatkan zuriat (1)
 anak kreatif (1)
 Android (1)
 anugerah (1)
 apa itu wikileaks (1)
 artikel pendidikan (10)
 asal usul kapur barus (1)
 asal usul nama tempat (1)
 Atasi bil air tinggi (1)
 bahasa badan (1)
 baiki remote control (1)
 bangsa jawa (1)
 bantal busuk (1)
 bateri laptop (1)
 bekerja jadi ibadat (1)
 berita semasa (3)
 bicara ict (10)
 bicara kesihatan (3)
 bicara motivasi (2)
 BICARA PARANORMAL (1)
 bicara pendidik (3)
 bicara pendidikan (2)
 bicara psikologi (12)
 bicara psokologi (1)
 bicara rohani (39)
 bicara teknolgi (1)
 bicara teknologi (19)
 bicara umm (1)
 bicara umum (64)
 bill gates (1)
 blog skjb (1)
 Bola sepak zon 2010 (1)
 bongkar password winrar (1)
 broadband (2)
 buletin hem (2)
 buletin sekolah (5)
 cara mengetahui kualiti hp (1)
 celcom (1)
 cerpen (1)
 crocs tiruan (1)
 dadah (1)
 dasar pemalas (1)
 Demam 1 Malaysia (1)
 deodorant (1)
 dialog rasulullah dengan iblis (1)
 diari seorang wanita (1)
 DIY (6)
 domain afektif (1)
 domain kognitif (1)
 domain psikomotor (1)
 domain url (1)
 durian tahi gajah (1)
 ETIKA (1)
 facebook islam (1)
 gaji menteri (1)
 gam kuat (1)
 gambar pemandangan (1)
 gambar proton waja baru (1)
 gambaran neraka (1)
 gambaran seorang bidadari (1)
 ganjaran guru 2010 (1)
 generasi guru (1)
 gerak mata berbohong (1)
 Guru KPLI (1)
 guru yang hebat (1)
 hantu (1)
 happy birthday (1)
 hari asyura 2010 (1)
 hari guru 2010 (1)
 hukum (1)
 hukuman gantung (1)
 ict (1)
 ilusi mata (1)
 Inspira R3 (1)
 Jawatan Hakiki (1)
 Jawatan KUP (1)
 jeli kelapa (1)
 jenis rakan facebook (1)
 jenis-jenis kucing (1)
 kaedah mudah darab (1)
 kalimah allah (1)
 kamal attarturk (1)
 kamera digital (1)
 kanak-kanak (1)
 karnival prasekolah zon pekan nanas (1)
 kata-kata hikmah (1)
 keajaiban al-quran (1)
 kepimpinan organisasi sekolah (1)
 kepimpinan transformational (1)
 keselamatan kanak-kanak (1)
 ketam rasaksa (1)
 khusyuk solat (1)
 kisah lawak (1)
 kisah menarik adolf hitler (1)
 kisah ngeri (1)
 kisah nyamuk (1)
 kisah pengemis buta (1)
 kisah si pencari kayu api (1)
 kisah tauladan (1)
 kod center sidebar (1)
 kod pada botol (1)
 komputer (1)
 kondom kanak-kanak (1)
 kontroversi blackberry (1)
 kp kpm baru (1)
 kristian ala islam (1)
 kssr sains tahun 1 (1)
 kunjung bantu (1)
 laptop (3)
 laptop pertama di dunia (1)
 laut terbelah (1)
 lawak (4)
 makan serangga (1)
 makhluk ngeri (1)
 makna kereta (1)
 malas tahap gaban (1)
 manusia paling bijak (1)
 manusia rasaksa (1)
 masalah pembelajaran (1)
 masjid bersinar (1)
 melayu malas (1)
 memahami mimpi (1)
 memperdaya (1)
 mendidik anak berjemaah (1)
 mengapa saya memeluk islam (1)
 mengesan kebohongan (1)
 mengesan superimpose (1)
 menulis resume (1)
 milatfacebook (1)
 modem (1)
 motivasi (1)
 mp3 (1)
 namewee (1)
 neo kacuk persona (1)
 nokia morph (1)
 pakaian tradisional (1)
 panggilan percuma (1)
 pawagam 4D (1)
 pelajar lemah (1)
 pelindung kekunci (1)
 pemulihan (1)
 pencuri kredit telefon (1)
 pengemis kacak (1)
 pengertian bulan islam (1)
 penggunting rambut pembunuh (1)
 pengurusan wang sekolah (1)
 penikahan pelik (1)
 penipuan guna nama bank negara (1)
 penipuan iklan (1)
 penjagaan kereta cara betul (1)
 pensil auto (1)
 peranan guru besar (1)
 perasmian blog (1)
 PERATURAN (1)
 perisian meramal jantina bayi (1)
 pesawat mewah sultan brunei (1)
 petua (1)
 plat nombor cantik (1)
 pokek (1)
 pokok gharqad yahudi (1)
 program anti dadah (1)
 program gigi sihat (1)
 protokol bendera (1)
 proton persona R (1)
 psikologi (1)
 puasa menurut sains (1)
 rahsia anak pintar (1)
 rahsia bulan kelahiran (1)
 rahsia kelemahan lelaki (1)
 rahsia paderi (1)
 rahsia tandatangan (1)
 ramalan (1)
 rawat kanser (1)
 rekod suhu (1)
 resipi chicken chop (1)
 resipi rahsia tom yam (1)
 rumah paling mahal (1)
 sajak (1)
 salam sms (2)
 saman ekor (1)
 santai-santai (22)
 sebar hiv (1)
 sekolah berkesan (1)
 seks oral (1)
 selipar dari tuala wanita (1)
 sgm (1)
 sijil (1)
 sistem markah untuk anak (1)
 sms percuma (1)
 solat jumaat (1)
 solat menurut sains (1)
 solat subuh (1)
 sotong paul (1)
 spongebob (1)
 standard guru malaysia (1)
 stereotaip pesakit mental (1)
 sungai dalam laut (1)
 syaitan (1)
 symbian (1)
 tahukah anda (3)
 tanda-tanda nak mati (1)
 teka-teki (1)
 tekek (1)
 teknik kawalan kelas (1)
 teknologi nano (3)
 tentang tayar (1)
 teori kontigensi (1)
 teori laluan matlamat (1)
 teori situasi (1)
 teori trait kepimpinan (1)
 tips elak mengantuk (1)
 tips jimat berbelanja (1)
 tips jimat elektrik (1)
 tips jimatkan kredit telefon bimbit (1)
 tips memandu malam (1)
 tips mendapatkan kerja (1)
 tokek (1)
 tukang gunting sultan (1)
 TV 3 Dimensi (1)
 ubat hiv (1)
 ubat kanser (1)
 Ujian bulan Februari (1)
 ujian personaliti corak (1)
 ujian personaliti imaginasi (1)
 usman awang (1)
 virus McDonald (1)
 wallpaper (1)
 wanita hampeh (1)
 wanita yang disayangi iblis (1)
 Warga baru (1)
 yahudi (1)
 zepline untuk ke sekolah (1)
 zionis (1)

You might also like