PENUGASAN MANAJEMENT KEPERAWATAN MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Disusun Oleh : Nama NIM Pengampu : Abdul Mutalib Lesnussa : G2A007002 : Hj tri hartitin

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN DAN KESEHATAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SEMARANG 2011

Dubinsky (Metropolitan State University). kepala biro. kepercayaan. Yammarino (State University of New York at Binghamton). atau setidaknya tidak memberikan respon. organisasi k yang merasa puas dengan dirinya dan mempertahankan status quo akan tenggelam dan selanjutnya tinggal menunggu saat-saat kematiannya. Dalam dunia bisnis. dan penyebaran informasi yang memadai. Pada era globalisasi dan pasar bebas hanya perusahaan yang mampu melakukan perbaikan terus-menerus (continuous improvement) dalam pembentukan keunggulan kompetitif yang mampu untuk berkembang. Sebali nya. team kerja yang baik. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu mensikapi perkembangan zaman ini. Dalam penelitian ini penulis tertarik untuk mengetahui bagaimana hubungan dan keeratan hubungan antara variabel karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional. Francis J. Fenomena kepemimpinan di negara Indonesia juga telah membuktikan bagaimana kepemimpinan telah berpengaruh sangat besar terhadap kehidupan berpolitik dan bernegara. Marvin A. kepala unit. karena paling banyak diamati sekaligus fenomena yang paling sedikit dipahami. Oleh karena itu penulis mencoba melakukan penelitian replikasi terhadap manajer-manajer tingkat menengah di Universitas Atma Jaya Yogyakarta yang terdiri dari dekan. kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidupnya. Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli "An Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional Leadership". Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini.KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Pendahuluan Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang selalu menarik untuk dikaji dan diteliti. kepala pusat bahasa di UAJY. direktur program pasca sarjana. besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan. dan para kepala bagian di lingkungan unit-unit tersebut. Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. Organisasi sekarang harus dilandasi oleh keluwesan. . kepala lembaga.

menciptakan model (menjadi teladan). Kepemimpinan merupakan suatu proses. Berdasarkan penjelasan tersebut. pemimpin harus melakukan sesuatu. seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi. Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orangorang lain menuju sasaran bersama. restrukturisasi organisasi. Agar bisa memimpin. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. 1999). Kepemimpinan Transformasional Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. . Apabila tidak ada pengikut. maka tidak ada pemimpin. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara. dan mengkomunikasikan visi. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach. memberi imbalan dan hukum. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan.Landasan Teoritis Pengertian dan Definisi Kepemimpinan Setiap penulis literatur kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan.. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. 3. namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut: 1. maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin. 2. Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). et.al. 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan Syakhroza. penetapan sasaran. serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.

dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut. Tichy dan Devanna. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. 1985. proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal.Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini. 1997). 1988. Hater dan Bass. 1990. Di dalam merumuskan proses perubahan. 1986. . seperti dikutip oleh Locke. Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi. Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo). Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke. tetapi di dalam praktek. di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif. Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass. 1991). peluang untuk mengembangkan kepribadian. Bass dan Avolio. 1997). Burns. 1978. seperti dikutip oleh Hartanto. kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah pemimpin. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu. dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass. di mana lingkungan kerja yang partisipatif. Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. 1990.

1996). dan pemecahan masalah secara seksama (Intellectual Stimulation). pengalaman kita juga bertambah lewat proses dan rangkaian peristiwa yang pernah kita hadapi (Rakhmat. Tjiptono dan Syakhroza (1999) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional bisa berhasil mengubah status quo dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan perilaku yang sesuai pada setiap tahapan proses transformasi. membimbing. (2) menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana (Inspirational Motivation). yaitu (1) memberi wawasan serta kesadaran akan misi. perilaku adalah hasil pengalaman. rasionalitas. organisasi dilahirkan tanpa sifat-sifat sosial atau psikologis. membangkitkan kebanggaan. kaum Behaviorist berpendirian. dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi (Individualized Consideration). serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para bawahannya (Idealized Influence . termasuk dalam hal ini pola pikir dan wawasannya tentang kepemimpinan. Pemimpin yang seperti ini akan dianggap oleh rekanrekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan. pengalaman tidak selalu lewat proses belajar formal. dan perilaku digerakkan atau dimotivasi oleh kebutuhan untuk memperbanyak kesenangan dan mengurangi penderitaan. 1996). dan (4) memberikan perhatian. (3) meningkatkan intelegensia. Pengalaman mempengaruhi kecermatan persepsi. Karakteristik Personal Pemimpin Sejak Thorndike dan Watson sampai sekarang. Selain itu tingkat pendidikan juga merupakan bagian dari pengalaman kerja (Rakhmat. Visi tersebut menyatakan dengan tegas tujuan organisasi dan sekaligus berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen. membina. maka sang pemimpin akan menyusun visi baru mengenai masa depan dengan fokus strategik dan motivasional.Charisma). .Bass (1990) dalam Hartanto (1991) beranggapan bahwa unjuk kerja kepemimpinan yang lebih baik terjadi bila para pemimpin dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat cara ini. Tingkat Pendidikan Tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan akan menentukan pola pikir dan wawasan seseorang. Apabila cara -cara lama dinilai sudah tidak lagi sesuai.

dan educational level tidak berhubungan (berkorelasi negatif) dengan kepemimpinan transformasional. Teori perilaku organisasional tersebut menyatakan bahwa pribadi yang berinteraksi dalam kerja akan membentuk pengalaman yang akan mempengaruhi gaya kepemimpinannya. Fakta juga menasihatkan bahwa tingkat pendidikan dan kedewasaan (sebagai pengganti pengalaman kerja) berkorelasi positif dengan kepemimpinan. peneliti tersebut menyatakan bahwa dalam teori perilaku organisasional ditemukan pengaruh pengalaman terhadap kepemimpinan transformasional. dan Jolson (1995) dengan zero order correlation menunjukkan bahwa variabel pengalaman. Yammarino. penyesuaian di sini berkaitan dengan penyesuaianpenyesuaian diri sendiri terhadap pekerjaan atau jabatan itu sendiri. organization tenure. pertumbuhan jabatan dalam pekerjaan dapat dialami oleh seorang hanya apabila dijalani proses belajar dan berpengalaman. memiliki kecakapan (pengetahuan) kerja yang bertambah baik serta memiliki ketrampilan kerja yang bertambah dalam kualitas dan kuantitas (Rakhmat. dan Jolson (1995) mengusulkan pengembangan kepemimpinan transformasional adalah proses yang memerlukan jangka waktu panjang. job tenure. Walaupun demikian. lama menjabat pada jabatan sekarang juga berkaitan dengan penyesuaian jabatan. . Hipotesis penelitian Penelitian Dubisky. Graen (1976) dan Graen dan Cashman (1975) dikutip dalam Dubisky. 1996). Lama menjabat pada Jabatan sekarang Seperti halnya dengan lama bekerja di organisasi. dan pada setiap bagiannya melibatkan masa lalu dan masa sekarang. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare. terhadap personal yang lain terutama terhadap bawahannya (Rakhmat. Yammarino. dan diharapkan orang yang bersangkutan memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare. 1996). dan Jolson (1995) mendudukkan kepemimpinan sebagai suatu proses di mana individu belajar tentang posisinya dari waktu ke waktu dan beradaptasi serta memperoleh pengetahuan pada pekerjaan sebagai suatu pengalaman. Avolio dan Gibbons (1988) dikutip dalam Dubisky. Yammarino.Lama bekerja di organisasi Lama bekerja merupakan pengalaman individu yang akan menentukan pertumbuhan dalam pekerjaan dan jabatan. terhadap jam kerja.

Sebaliknya. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi. Para ahli mengemukakan ada dua gaya kepemimpinan dalam organisasi. yakni gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Keller. 1997. 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. Burn (dalam Pawar dan Eastman. 1993). Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional tidak dapt dilepaskan dengan gaya kepemimpinan transaksional yang dikembangkan oleh James Mac Gregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik. Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi. seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman. seperti harga diri dan aktualisasi diri. sehingga membantu dirinya dalam posisi yang sedang dijalankan. 1990). 1992) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia. Selanjutnya dijelaskan bahwa salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman. .Pemimpin transformasional cenderung untuk menciptakan kesempatan pada pengalaman kepemimpinannya. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston. hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional. 1997) keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah.

yaitu dengan: 1. yaitu: 1) karisma. Bass (dalam Howell dan Avolio. (2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha. Bass (1990) dan Koh. dan manajemen eksepsi. 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek. Bass (dalam Howell dan HallMerenda. dan 4) perhatian individual.1. dkk. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional. Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: (1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan. Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya. dan (3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan. yaitu imbalan kontingen. 3. Oleh karena itu. . mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok. 2) inspirasional. 2. Selanjutnya. dan meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri. 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional. 3) stimulasi intelektual. Karakteristik Pemimpin Transformasional Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional.

(1995) serta Koh dkk. Dengan demikian. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap. mengorganisasikan. . menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. Pada dasarnya. penugasan kerja. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). dan penghargaan. kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi.Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar. dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. motivasi. karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin. (1995). standar kerja. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. 1998). kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin. dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Menurut Bycio dkk. kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. persepsi. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Podsakoff dkk. Menurut Yammarino dan Bass (1990).

beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Dalam dimensi ini. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). dan memberikan motivasi kepada bawah untuk mencari pendekatan-pendekatan an yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi).Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I¶s". pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new . pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. gaya (style) dan kontingensi. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatanpendekatan watak (trait). dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan -permasalahan yang dihadapi bawahan. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). namun fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Dalam dimensi ini.

perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. Disebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. . kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). memulai proses penciptaan inovasi. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktek praktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. produktifitas. meninjau kembali struktur. dan nous/noos yang berarti pikiran. Oleh karena itu. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan.leadership).

. apalagi mempertentangkan pendekatan kuantitatif dan kualitatif. dan management by exeption passive.2 Kepemimpinan Transformasional Perbankan Indonesia Menurut Wutun. Studi yang dilakukan pada decade 1990-an ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan mengadaptasi kuesioner MLQ 5X-R dari Bass dan Avolio (1991) yang telah dimodifikasi. Selanjutnya peneliti tidak mendikhotomikan. (2001) yang meneliti kepemimpinan transformasional di perbankan Indonesia menurut persepsi bawahan. inspirastional motivation. Hasil penelitian seperti tersebut di atas. yaitu tidak ada perbedaan yang signifikan yang nyata ada dan seharusnya ada menurut persepsi karyawan dalam simpulan kiranya tidak memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana keempat cirri kepemimpinan transformasional di bank dan sinyalemen tentang adanya pengaruh misi politik seperti yang disarankan kiranya perlu ditindaklanjuti dengan penelitian lanjut. baik yang nyata ada maupun yang seharusnya ada. individualized consideration. tidak ada perbedaan yang signifikan mengenai kepemimpinan atasan yang nyata ada dan yang seharusnya ada antara subyek yang diamati. Sehubungan dengan hal tersebut. pendekatan kualitatif dapat menjadi komplementer dalam penelitian lanjutan ini. attributed charisma. Atasan sering memperlihatkan kepemimpinan transformasional dan diikuti juga oleh transaksional. Atasan sering juga memperlihatkan ciri extra effort. Responden penelitian tersebut adalah 570 responden dari 10 bank pemerintah dan swasta nasional.

Atasan dianggap sebagai orang tua yang bijak dan karena itu dihormati dan dipanuti bawahan. Pendekatan studi Hofstede (1982) di Asia.Tabel 1 Qualitative-Quantitative Research Qualitative Phenomenological Inductive Holistic Subjective/insider centered Process oriented Anthropological worldview Relative lack of control Goal: understand actor¶s view Dynamic reality assumed Discovery oriented Explanatory Quantitative Positivistic Hypothetico/deductive Particularistic Objective/outsider centered Outcome oriented Natural science worldview Attempt to control variables Goal: find fact and causes Static reality assumed Verification oriented Confirmatory Sumber: adapted from Cook & Reichard (1979) Pendekatan kuantitatif tentang pemimpin atau manajer di Indonesia dilakukan beberapa peneliti. Ia selanjutnya menyatakan bahwa manajer Indonesia: . Redding & Casey yang dikutip Munandar (1997) menyimpulkan manajer Indonesia cenderung bergaya otoriter dan paternalistic. sementara pendekatan kualitatif belum banyak. Manajer Indonesia tidak terlalu percaya membagi informasi dengan bawahannya. Paramita (1988). Pareek (1987). dan Dananjaya (1986). Penelitian kepemimpinan di Indonesia dengan pendekatan kuantitatif sudah banyak dilakukan. melibatkan sejumlah manajer perusahaan IBM sebagai salah satu unit sampel penelitiannya melaporkan bahwa manajer Indonesia memiliki skor tinggi pada dimensi collectivism. power distance. yang menggunakan pendekatan kualitatif. dan femininity dan skor rendah pada uncertainty avoidance. Menurut mereka manajer Indonesia memiliki power distance yang lebar dan memiliki social status yang lebih tinggi dari bawahan. Temuan ini didukung juga oleh Hadisumarto (1978).

Melacak penelitian terdahulu membuat penulis tertarik untuk melakukan pendekatan yang menggabungkan kuantitatif dan kualitatif. Hal ini tentu lebih menimbulkan keingintahuan dan diharapkan memberikan sumbangan pengetahuan karena konteks yang diteliti adala h generasi Y.1) 2) 3) 4) Menghargai perilaku kolektif daripada individualistik. Sangat menghargai hubungan sosial antarpribadi dan toleransi yang tinggi. dan atasan bertanggungjawab melindungi bawahan. dan Merasa ada kepastian dilindungi atasan. . Menerima adanya jarak kekuasaan antara berbagai posisi manajerial.

A. 1991. 315 -334.. Third Edition. Edisi Ketiga. Mitra Utama. BPFE. Frans M. Jolson. Manajemen dan Usahawan Indonesia. 1995. Jakarta. Yulius Suryo. Santosa.. G. Alan J. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin. Psikologi Komunikasi. Inc.. Burn dalam Pawar dan Eastman.. Singgih.. 9. Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia. Yogyakarta. [1]Misalnya Bass. Marvin A. Berry dan Houston.. Inc. . hal. Leadership In Organization. PT Remaja Rosdakarya. Fandy. 1997. Human Science Press. Jakarta. "An Examination of Linkages Between Personal Characteristic and Di mension of Transformational Leadership". Edisi Revisi. Esensi Kepemimpinan (Terjemahan). SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional. Yammarino. dan Akhmad Syakhroza. Prentice -Hall. Keller. 1997. Rakhmat. Pidekso. skripsi yang tidak dipublikasikan. makalah Seminar Departemen Tenaga Kerja. Statistik Nonparametrik. Bandung. 1996. Dubinsky. 1993. New Jersey. No. E. P. 1992 . Tjiptono. 1990. 5 -13. XXVIII September 1999..S. Elex Media Komputindo. J. 1999. Jakarta. 1995. Francis J. "Kepemimpinan Transforma sional". 1999. Yulk. hal.. Thn.DAFTAR PUSTAKA Djarwanto. 2000. Locke. Harsiwi setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang d an digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright). Eisenbach dkk. 1981. Hartanto. Saya Th. Agung M..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful