P. 1
Kepemimpinan transformasional

Kepemimpinan transformasional

|Views: 1,030|Likes:
Published by alesnussa

More info:

Published by: alesnussa on May 04, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/19/2013

pdf

text

original

PENUGASAN MANAJEMENT KEPERAWATAN MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Disusun Oleh : Nama NIM Pengampu : Abdul Mutalib Lesnussa : G2A007002 : Hj tri hartitin

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN DAN KESEHATAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SEMARANG 2011

Fenomena kepemimpinan di negara Indonesia juga telah membuktikan bagaimana kepemimpinan telah berpengaruh sangat besar terhadap kehidupan berpolitik dan bernegara. kepala lembaga. Organisasi sekarang harus dilandasi oleh keluwesan. Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini. Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli "An Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional Leadership". Marvin A. organisasi k yang merasa puas dengan dirinya dan mempertahankan status quo akan tenggelam dan selanjutnya tinggal menunggu saat-saat kematiannya. karena paling banyak diamati sekaligus fenomena yang paling sedikit dipahami. Sebali nya. atau setidaknya tidak memberikan respon. Dalam dunia bisnis. kepercayaan. dan para kepala bagian di lingkungan unit-unit tersebut. Yammarino (State University of New York at Binghamton). Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu mensikapi perkembangan zaman ini. team kerja yang baik. Dalam penelitian ini penulis tertarik untuk mengetahui bagaimana hubungan dan keeratan hubungan antara variabel karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional. kepala unit.KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Pendahuluan Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang selalu menarik untuk dikaji dan diteliti. dan penyebaran informasi yang memadai. . Dubinsky (Metropolitan State University). Francis J. Pada era globalisasi dan pasar bebas hanya perusahaan yang mampu melakukan perbaikan terus-menerus (continuous improvement) dalam pembentukan keunggulan kompetitif yang mampu untuk berkembang. kepala biro. direktur program pasca sarjana. Oleh karena itu penulis mencoba melakukan penelitian replikasi terhadap manajer-manajer tingkat menengah di Universitas Atma Jaya Yogyakarta yang terdiri dari dekan. kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidupnya. besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan. kepala pusat bahasa di UAJY.

et. . 2. Agar bisa memimpin.al. seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orangorang lain menuju sasaran bersama. serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya. restrukturisasi organisasi. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kepemimpinan merupakan suatu proses. penetapan sasaran.Landasan Teoritis Pengertian dan Definisi Kepemimpinan Setiap penulis literatur kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan. menciptakan model (menjadi teladan). namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin. Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). 3. 1999). pemimpin harus melakukan sesuatu. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). Apabila tidak ada pengikut. maka tidak ada pemimpin. dan mengkomunikasikan visi. Kepemimpinan Transformasional Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini.. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut: 1. 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan Syakhroza. memberi imbalan dan hukum. Berdasarkan penjelasan tersebut. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan. maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin.

Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah pemimpin. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke. seperti dikutip oleh Locke. 1985. Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo).Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini. dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut. 1978. seperti dikutip oleh Hartanto. 1990. Bass dan Avolio. di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Di dalam merumuskan proses perubahan. peluang untuk mengembangkan kepribadian. Hater dan Bass. 1991). Tichy dan Devanna. Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass. 1997). 1990. 1997). Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu. di mana lingkungan kerja yang partisipatif. 1986. tetapi di dalam praktek. . biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi. Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal. kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass. 1988. Burns.

termasuk dalam hal ini pola pikir dan wawasannya tentang kepemimpinan. membimbing. Pemimpin yang seperti ini akan dianggap oleh rekanrekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan. membina.Charisma). perilaku adalah hasil pengalaman. organisasi dilahirkan tanpa sifat-sifat sosial atau psikologis. (2) menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana (Inspirational Motivation). rasionalitas. serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para bawahannya (Idealized Influence . . dan (4) memberikan perhatian. (3) meningkatkan intelegensia. pengalaman kita juga bertambah lewat proses dan rangkaian peristiwa yang pernah kita hadapi (Rakhmat. membangkitkan kebanggaan. 1996). kaum Behaviorist berpendirian. dan perilaku digerakkan atau dimotivasi oleh kebutuhan untuk memperbanyak kesenangan dan mengurangi penderitaan. 1996). Selain itu tingkat pendidikan juga merupakan bagian dari pengalaman kerja (Rakhmat. Pengalaman mempengaruhi kecermatan persepsi. Apabila cara -cara lama dinilai sudah tidak lagi sesuai. pengalaman tidak selalu lewat proses belajar formal. Visi tersebut menyatakan dengan tegas tujuan organisasi dan sekaligus berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen. dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi (Individualized Consideration). Tjiptono dan Syakhroza (1999) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional bisa berhasil mengubah status quo dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan perilaku yang sesuai pada setiap tahapan proses transformasi. Karakteristik Personal Pemimpin Sejak Thorndike dan Watson sampai sekarang.Bass (1990) dalam Hartanto (1991) beranggapan bahwa unjuk kerja kepemimpinan yang lebih baik terjadi bila para pemimpin dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat cara ini. maka sang pemimpin akan menyusun visi baru mengenai masa depan dengan fokus strategik dan motivasional. dan pemecahan masalah secara seksama (Intellectual Stimulation). yaitu (1) memberi wawasan serta kesadaran akan misi. Tingkat Pendidikan Tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan akan menentukan pola pikir dan wawasan seseorang.

Yammarino. dan Jolson (1995) mengusulkan pengembangan kepemimpinan transformasional adalah proses yang memerlukan jangka waktu panjang. Hipotesis penelitian Penelitian Dubisky. 1996). Walaupun demikian. peneliti tersebut menyatakan bahwa dalam teori perilaku organisasional ditemukan pengaruh pengalaman terhadap kepemimpinan transformasional. penyesuaian di sini berkaitan dengan penyesuaianpenyesuaian diri sendiri terhadap pekerjaan atau jabatan itu sendiri. organization tenure. dan Jolson (1995) mendudukkan kepemimpinan sebagai suatu proses di mana individu belajar tentang posisinya dari waktu ke waktu dan beradaptasi serta memperoleh pengetahuan pada pekerjaan sebagai suatu pengalaman. Graen (1976) dan Graen dan Cashman (1975) dikutip dalam Dubisky. . Fakta juga menasihatkan bahwa tingkat pendidikan dan kedewasaan (sebagai pengganti pengalaman kerja) berkorelasi positif dengan kepemimpinan. Yammarino. pertumbuhan jabatan dalam pekerjaan dapat dialami oleh seorang hanya apabila dijalani proses belajar dan berpengalaman. Lama menjabat pada Jabatan sekarang Seperti halnya dengan lama bekerja di organisasi. terhadap jam kerja. Yammarino.Lama bekerja di organisasi Lama bekerja merupakan pengalaman individu yang akan menentukan pertumbuhan dalam pekerjaan dan jabatan. Avolio dan Gibbons (1988) dikutip dalam Dubisky. dan educational level tidak berhubungan (berkorelasi negatif) dengan kepemimpinan transformasional. job tenure. lama menjabat pada jabatan sekarang juga berkaitan dengan penyesuaian jabatan. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare. memiliki kecakapan (pengetahuan) kerja yang bertambah baik serta memiliki ketrampilan kerja yang bertambah dalam kualitas dan kuantitas (Rakhmat. Teori perilaku organisasional tersebut menyatakan bahwa pribadi yang berinteraksi dalam kerja akan membentuk pengalaman yang akan mempengaruhi gaya kepemimpinannya. terhadap personal yang lain terutama terhadap bawahannya (Rakhmat. dan diharapkan orang yang bersangkutan memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif. 1996). dan pada setiap bagiannya melibatkan masa lalu dan masa sekarang. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare. dan Jolson (1995) dengan zero order correlation menunjukkan bahwa variabel pengalaman.

seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. 1990). 1992) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia. yakni gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. . Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional tidak dapt dilepaskan dengan gaya kepemimpinan transaksional yang dikembangkan oleh James Mac Gregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik. seperti harga diri dan aktualisasi diri. Selanjutnya dijelaskan bahwa salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass. 1997) keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah. Para ahli mengemukakan ada dua gaya kepemimpinan dalam organisasi.Pemimpin transformasional cenderung untuk menciptakan kesempatan pada pengalaman kepemimpinannya. Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi. 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman. Burn (dalam Pawar dan Eastman. Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman. 1993). sehingga membantu dirinya dalam posisi yang sedang dijalankan. 1997. Keller. Sebaliknya. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston.

2) inspirasional. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha. Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional. 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional. Bass (dalam Howell dan HallMerenda. Oleh karena itu. dkk. dan meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri. dan manajemen eksepsi. dan (3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan. (2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan. yaitu: 1) karisma. Bass (dalam Howell dan Avolio. 3. yaitu imbalan kontingen. 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek. Selanjutnya. 3) stimulasi intelektual. 2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok. . Karakteristik Pemimpin Transformasional Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional. Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya. Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: (1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan. yaitu dengan: 1. Bass (1990) dan Koh.1. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. dan 4) perhatian individual.

dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. . dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin. sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi. karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. Menurut Bycio dkk. 1998).Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan. standar kerja. persepsi. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. penugasan kerja. Podsakoff dkk. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap. kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. dan penghargaan. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. (1995). seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). motivasi. mengorganisasikan. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. Pada dasarnya. menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar. dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso. Menurut Yammarino dan Bass (1990). Dengan demikian. (1995) serta Koh dkk. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership".

namun fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new . Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dalam dimensi ini. menghormati dan sekaligus mempercayainya. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Dalam dimensi ini. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatanpendekatan watak (trait). Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. dan memberikan motivasi kepada bawah untuk mencari pendekatan-pendekatan an yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I¶s". Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. gaya (style) dan kontingensi. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan -permasalahan yang dihadapi bawahan. pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi.

produktifitas. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. meninjau kembali struktur. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. dan nous/noos yang berarti pikiran. Disebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Oleh karena itu.leadership). memulai proses penciptaan inovasi. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktek praktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. . dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac.

. (2001) yang meneliti kepemimpinan transformasional di perbankan Indonesia menurut persepsi bawahan. Responden penelitian tersebut adalah 570 responden dari 10 bank pemerintah dan swasta nasional. Atasan sering memperlihatkan kepemimpinan transformasional dan diikuti juga oleh transaksional. yaitu tidak ada perbedaan yang signifikan yang nyata ada dan seharusnya ada menurut persepsi karyawan dalam simpulan kiranya tidak memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana keempat cirri kepemimpinan transformasional di bank dan sinyalemen tentang adanya pengaruh misi politik seperti yang disarankan kiranya perlu ditindaklanjuti dengan penelitian lanjut. Atasan sering juga memperlihatkan ciri extra effort. individualized consideration. Sehubungan dengan hal tersebut. Studi yang dilakukan pada decade 1990-an ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan mengadaptasi kuesioner MLQ 5X-R dari Bass dan Avolio (1991) yang telah dimodifikasi. tidak ada perbedaan yang signifikan mengenai kepemimpinan atasan yang nyata ada dan yang seharusnya ada antara subyek yang diamati. Hasil penelitian seperti tersebut di atas. Selanjutnya peneliti tidak mendikhotomikan. attributed charisma.2 Kepemimpinan Transformasional Perbankan Indonesia Menurut Wutun. pendekatan kualitatif dapat menjadi komplementer dalam penelitian lanjutan ini. dan management by exeption passive. baik yang nyata ada maupun yang seharusnya ada. inspirastional motivation. apalagi mempertentangkan pendekatan kuantitatif dan kualitatif.

Tabel 1 Qualitative-Quantitative Research Qualitative Phenomenological Inductive Holistic Subjective/insider centered Process oriented Anthropological worldview Relative lack of control Goal: understand actor¶s view Dynamic reality assumed Discovery oriented Explanatory Quantitative Positivistic Hypothetico/deductive Particularistic Objective/outsider centered Outcome oriented Natural science worldview Attempt to control variables Goal: find fact and causes Static reality assumed Verification oriented Confirmatory Sumber: adapted from Cook & Reichard (1979) Pendekatan kuantitatif tentang pemimpin atau manajer di Indonesia dilakukan beberapa peneliti. Redding & Casey yang dikutip Munandar (1997) menyimpulkan manajer Indonesia cenderung bergaya otoriter dan paternalistic. Manajer Indonesia tidak terlalu percaya membagi informasi dengan bawahannya. Atasan dianggap sebagai orang tua yang bijak dan karena itu dihormati dan dipanuti bawahan. yang menggunakan pendekatan kualitatif. dan femininity dan skor rendah pada uncertainty avoidance. power distance. Ia selanjutnya menyatakan bahwa manajer Indonesia: . Temuan ini didukung juga oleh Hadisumarto (1978). Penelitian kepemimpinan di Indonesia dengan pendekatan kuantitatif sudah banyak dilakukan. sementara pendekatan kualitatif belum banyak. Pareek (1987). Pendekatan studi Hofstede (1982) di Asia. Menurut mereka manajer Indonesia memiliki power distance yang lebar dan memiliki social status yang lebih tinggi dari bawahan. dan Dananjaya (1986). melibatkan sejumlah manajer perusahaan IBM sebagai salah satu unit sampel penelitiannya melaporkan bahwa manajer Indonesia memiliki skor tinggi pada dimensi collectivism. Paramita (1988).

Sangat menghargai hubungan sosial antarpribadi dan toleransi yang tinggi. Melacak penelitian terdahulu membuat penulis tertarik untuk melakukan pendekatan yang menggabungkan kuantitatif dan kualitatif. dan atasan bertanggungjawab melindungi bawahan. Hal ini tentu lebih menimbulkan keingintahuan dan diharapkan memberikan sumbangan pengetahuan karena konteks yang diteliti adala h generasi Y. dan Merasa ada kepastian dilindungi atasan. .1) 2) 3) 4) Menghargai perilaku kolektif daripada individualistik. Menerima adanya jarak kekuasaan antara berbagai posisi manajerial.

Human Science Press. Mitra Utama. Marvin A. 1981. Jakarta... 1999. Bandung. skripsi yang tidak dipublikasikan. Harsiwi setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang d an digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright). 1997.. 1990. Edisi Ketiga.. Locke. BPFE. Yammarino. Third Edition. Berry dan Houston. 9. 2000. Yogyakarta. makalah Seminar Departemen Tenaga Kerja. XXVIII September 1999.. Fandy. Tjiptono.DAFTAR PUSTAKA Djarwanto. Singgih. Burn dalam Pawar dan Eastman. 315 -334. "An Examination of Linkages Between Personal Characteristic and Di mension of Transformational Leadership".A. 1991. No. Edisi Revisi. Elex Media Komputindo. Dubinsky. G. 1992 . Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia. Jakarta. P. Esensi Kepemimpinan (Terjemahan). Prentice -Hall. Keller. Inc..S. Psikologi Komunikasi. Frans M. hal.. Hartanto. Manajemen dan Usahawan Indonesia. PT Remaja Rosdakarya. E. 1999. Francis J. Santosa. "Kepemimpinan Transforma sional". dan Akhmad Syakhroza. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin. Thn. 1997.. 5 -13. Leadership In Organization. Saya Th. hal. Agung M. J. 1995. 1995. Rakhmat. 1993. [1]Misalnya Bass. Yulk. Inc. Alan J. Jolson.. Statistik Nonparametrik. 1996. New Jersey. . Pidekso. Jakarta. Eisenbach dkk. Yulius Suryo. SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->