PENUGASAN MANAJEMENT KEPERAWATAN MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Disusun Oleh : Nama NIM Pengampu : Abdul Mutalib Lesnussa : G2A007002 : Hj tri hartitin

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN DAN KESEHATAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SEMARANG 2011

team kerja yang baik. Marvin A. Francis J. organisasi k yang merasa puas dengan dirinya dan mempertahankan status quo akan tenggelam dan selanjutnya tinggal menunggu saat-saat kematiannya. Dalam penelitian ini penulis tertarik untuk mengetahui bagaimana hubungan dan keeratan hubungan antara variabel karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional. Fenomena kepemimpinan di negara Indonesia juga telah membuktikan bagaimana kepemimpinan telah berpengaruh sangat besar terhadap kehidupan berpolitik dan bernegara. dan penyebaran informasi yang memadai. kepala lembaga. kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidupnya. Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. karena paling banyak diamati sekaligus fenomena yang paling sedikit dipahami. kepala pusat bahasa di UAJY. dan para kepala bagian di lingkungan unit-unit tersebut. kepala unit. direktur program pasca sarjana.KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Pendahuluan Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang selalu menarik untuk dikaji dan diteliti. Sebali nya. Organisasi sekarang harus dilandasi oleh keluwesan. Dalam dunia bisnis. Oleh karena itu penulis mencoba melakukan penelitian replikasi terhadap manajer-manajer tingkat menengah di Universitas Atma Jaya Yogyakarta yang terdiri dari dekan. besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan. . kepala biro. kepercayaan. Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini. atau setidaknya tidak memberikan respon. Dubinsky (Metropolitan State University). Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli "An Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional Leadership". Pada era globalisasi dan pasar bebas hanya perusahaan yang mampu melakukan perbaikan terus-menerus (continuous improvement) dalam pembentukan keunggulan kompetitif yang mampu untuk berkembang. Yammarino (State University of New York at Binghamton). Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu mensikapi perkembangan zaman ini.

maka tidak ada pemimpin. Berdasarkan penjelasan tersebut. serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.. seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi. Kepemimpinan Transformasional Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini.al. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka. penetapan sasaran. restrukturisasi organisasi. Agar bisa memimpin. namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin. 3. Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orangorang lain menuju sasaran bersama. et. dan mengkomunikasikan visi. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara.Landasan Teoritis Pengertian dan Definisi Kepemimpinan Setiap penulis literatur kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan. 1999). . 2. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). pemimpin harus melakukan sesuatu. menciptakan model (menjadi teladan). Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan Syakhroza. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan. maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin. Kepemimpinan merupakan suatu proses. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach. Apabila tidak ada pengikut. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut: 1. memberi imbalan dan hukum.

1990. dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut. 1991).Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini. . Bass dan Avolio. seperti dikutip oleh Locke. Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass. Di dalam merumuskan proses perubahan. Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass. kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Hater dan Bass. tetapi di dalam praktek. di mana lingkungan kerja yang partisipatif. 1986. 1985. 1990. biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi. peluang untuk mengembangkan kepribadian. proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal. Tichy dan Devanna. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu. 1997). Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo). Burns. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah pemimpin. Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. 1988. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke. di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif. 1997). seperti dikutip oleh Hartanto. 1978.

serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para bawahannya (Idealized Influence . Tingkat Pendidikan Tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan akan menentukan pola pikir dan wawasan seseorang. rasionalitas. Visi tersebut menyatakan dengan tegas tujuan organisasi dan sekaligus berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen.Charisma). dan perilaku digerakkan atau dimotivasi oleh kebutuhan untuk memperbanyak kesenangan dan mengurangi penderitaan. perilaku adalah hasil pengalaman. membimbing. dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi (Individualized Consideration). organisasi dilahirkan tanpa sifat-sifat sosial atau psikologis. 1996). termasuk dalam hal ini pola pikir dan wawasannya tentang kepemimpinan. membina. maka sang pemimpin akan menyusun visi baru mengenai masa depan dengan fokus strategik dan motivasional. pengalaman kita juga bertambah lewat proses dan rangkaian peristiwa yang pernah kita hadapi (Rakhmat. kaum Behaviorist berpendirian. yaitu (1) memberi wawasan serta kesadaran akan misi. Pengalaman mempengaruhi kecermatan persepsi.Bass (1990) dalam Hartanto (1991) beranggapan bahwa unjuk kerja kepemimpinan yang lebih baik terjadi bila para pemimpin dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat cara ini. 1996). dan pemecahan masalah secara seksama (Intellectual Stimulation). (3) meningkatkan intelegensia. . Selain itu tingkat pendidikan juga merupakan bagian dari pengalaman kerja (Rakhmat. Karakteristik Personal Pemimpin Sejak Thorndike dan Watson sampai sekarang. Tjiptono dan Syakhroza (1999) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional bisa berhasil mengubah status quo dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan perilaku yang sesuai pada setiap tahapan proses transformasi. Apabila cara -cara lama dinilai sudah tidak lagi sesuai. (2) menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana (Inspirational Motivation). dan (4) memberikan perhatian. membangkitkan kebanggaan. pengalaman tidak selalu lewat proses belajar formal. Pemimpin yang seperti ini akan dianggap oleh rekanrekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan.

Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare. Hipotesis penelitian Penelitian Dubisky. 1996). Fakta juga menasihatkan bahwa tingkat pendidikan dan kedewasaan (sebagai pengganti pengalaman kerja) berkorelasi positif dengan kepemimpinan. dan Jolson (1995) dengan zero order correlation menunjukkan bahwa variabel pengalaman. Lama menjabat pada Jabatan sekarang Seperti halnya dengan lama bekerja di organisasi. dan diharapkan orang yang bersangkutan memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif. lama menjabat pada jabatan sekarang juga berkaitan dengan penyesuaian jabatan. terhadap personal yang lain terutama terhadap bawahannya (Rakhmat. pertumbuhan jabatan dalam pekerjaan dapat dialami oleh seorang hanya apabila dijalani proses belajar dan berpengalaman. . terhadap jam kerja. penyesuaian di sini berkaitan dengan penyesuaianpenyesuaian diri sendiri terhadap pekerjaan atau jabatan itu sendiri. Teori perilaku organisasional tersebut menyatakan bahwa pribadi yang berinteraksi dalam kerja akan membentuk pengalaman yang akan mempengaruhi gaya kepemimpinannya. memiliki kecakapan (pengetahuan) kerja yang bertambah baik serta memiliki ketrampilan kerja yang bertambah dalam kualitas dan kuantitas (Rakhmat. dan educational level tidak berhubungan (berkorelasi negatif) dengan kepemimpinan transformasional. dan pada setiap bagiannya melibatkan masa lalu dan masa sekarang. Graen (1976) dan Graen dan Cashman (1975) dikutip dalam Dubisky. job tenure. Yammarino.Lama bekerja di organisasi Lama bekerja merupakan pengalaman individu yang akan menentukan pertumbuhan dalam pekerjaan dan jabatan. Yammarino. peneliti tersebut menyatakan bahwa dalam teori perilaku organisasional ditemukan pengaruh pengalaman terhadap kepemimpinan transformasional. Yammarino. 1996). Walaupun demikian. dan Jolson (1995) mendudukkan kepemimpinan sebagai suatu proses di mana individu belajar tentang posisinya dari waktu ke waktu dan beradaptasi serta memperoleh pengetahuan pada pekerjaan sebagai suatu pengalaman. Avolio dan Gibbons (1988) dikutip dalam Dubisky. dan Jolson (1995) mengusulkan pengembangan kepemimpinan transformasional adalah proses yang memerlukan jangka waktu panjang. organization tenure. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare.

Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi. 1997) keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah. 1997.Pemimpin transformasional cenderung untuk menciptakan kesempatan pada pengalaman kepemimpinannya. Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional tidak dapt dilepaskan dengan gaya kepemimpinan transaksional yang dikembangkan oleh James Mac Gregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik. Sebaliknya. Selanjutnya dijelaskan bahwa salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass. 1992) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia. Burn (dalam Pawar dan Eastman. seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman. Para ahli mengemukakan ada dua gaya kepemimpinan dalam organisasi. Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi. Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman. Keller. 1990). yakni gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. 1993). sehingga membantu dirinya dalam posisi yang sedang dijalankan. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston. . seperti harga diri dan aktualisasi diri. 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan.

Oleh karena itu. Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya. (2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan. Bass (dalam Howell dan Avolio. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok. Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional. 2) inspirasional. 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional. 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek. dan (3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan. Bass (dalam Howell dan HallMerenda. dan manajemen eksepsi. 3) stimulasi intelektual. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. yaitu: 1) karisma. Selanjutnya. . yaitu imbalan kontingen. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha. 2. yaitu dengan: 1. Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: (1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan. dan meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri. 3.1. dkk. dan 4) perhatian individual. Bass (1990) dan Koh. Karakteristik Pemimpin Transformasional Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional.

kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi. dan penghargaan.Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar. mengorganisasikan. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima. (1995). Podsakoff dkk. standar kerja. Dengan demikian. dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso. (1995) serta Koh dkk. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. 1998). kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. penugasan kerja. menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin. motivasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. Pada dasarnya. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". Menurut Yammarino dan Bass (1990). keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. persepsi. Menurut Bycio dkk. kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. .

Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). dan memberikan motivasi kepada bawah untuk mencari pendekatan-pendekatan an yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. gaya (style) dan kontingensi. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new . memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan -permasalahan yang dihadapi bawahan. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Dalam dimensi ini. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Dalam dimensi ini. dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. menghormati dan sekaligus mempercayainya.Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I¶s". Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatanpendekatan watak (trait). namun fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan.

memulai proses penciptaan inovasi. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. dan nous/noos yang berarti pikiran. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. . Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. produktifitas. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. meninjau kembali struktur. Oleh karena itu. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktek praktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac.leadership). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory).

yaitu tidak ada perbedaan yang signifikan yang nyata ada dan seharusnya ada menurut persepsi karyawan dalam simpulan kiranya tidak memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana keempat cirri kepemimpinan transformasional di bank dan sinyalemen tentang adanya pengaruh misi politik seperti yang disarankan kiranya perlu ditindaklanjuti dengan penelitian lanjut. Selanjutnya peneliti tidak mendikhotomikan. Sehubungan dengan hal tersebut. Studi yang dilakukan pada decade 1990-an ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan mengadaptasi kuesioner MLQ 5X-R dari Bass dan Avolio (1991) yang telah dimodifikasi. Atasan sering juga memperlihatkan ciri extra effort. attributed charisma. Responden penelitian tersebut adalah 570 responden dari 10 bank pemerintah dan swasta nasional. Hasil penelitian seperti tersebut di atas. inspirastional motivation. baik yang nyata ada maupun yang seharusnya ada. pendekatan kualitatif dapat menjadi komplementer dalam penelitian lanjutan ini. dan management by exeption passive. apalagi mempertentangkan pendekatan kuantitatif dan kualitatif. (2001) yang meneliti kepemimpinan transformasional di perbankan Indonesia menurut persepsi bawahan. tidak ada perbedaan yang signifikan mengenai kepemimpinan atasan yang nyata ada dan yang seharusnya ada antara subyek yang diamati. Atasan sering memperlihatkan kepemimpinan transformasional dan diikuti juga oleh transaksional.2 Kepemimpinan Transformasional Perbankan Indonesia Menurut Wutun. individualized consideration. .

melibatkan sejumlah manajer perusahaan IBM sebagai salah satu unit sampel penelitiannya melaporkan bahwa manajer Indonesia memiliki skor tinggi pada dimensi collectivism. sementara pendekatan kualitatif belum banyak. Ia selanjutnya menyatakan bahwa manajer Indonesia: . dan femininity dan skor rendah pada uncertainty avoidance. Temuan ini didukung juga oleh Hadisumarto (1978). Pareek (1987). power distance. Menurut mereka manajer Indonesia memiliki power distance yang lebar dan memiliki social status yang lebih tinggi dari bawahan. Paramita (1988). Penelitian kepemimpinan di Indonesia dengan pendekatan kuantitatif sudah banyak dilakukan. Pendekatan studi Hofstede (1982) di Asia.Tabel 1 Qualitative-Quantitative Research Qualitative Phenomenological Inductive Holistic Subjective/insider centered Process oriented Anthropological worldview Relative lack of control Goal: understand actor¶s view Dynamic reality assumed Discovery oriented Explanatory Quantitative Positivistic Hypothetico/deductive Particularistic Objective/outsider centered Outcome oriented Natural science worldview Attempt to control variables Goal: find fact and causes Static reality assumed Verification oriented Confirmatory Sumber: adapted from Cook & Reichard (1979) Pendekatan kuantitatif tentang pemimpin atau manajer di Indonesia dilakukan beberapa peneliti. dan Dananjaya (1986). Manajer Indonesia tidak terlalu percaya membagi informasi dengan bawahannya. Redding & Casey yang dikutip Munandar (1997) menyimpulkan manajer Indonesia cenderung bergaya otoriter dan paternalistic. yang menggunakan pendekatan kualitatif. Atasan dianggap sebagai orang tua yang bijak dan karena itu dihormati dan dipanuti bawahan.

1) 2) 3) 4) Menghargai perilaku kolektif daripada individualistik. Hal ini tentu lebih menimbulkan keingintahuan dan diharapkan memberikan sumbangan pengetahuan karena konteks yang diteliti adala h generasi Y. Menerima adanya jarak kekuasaan antara berbagai posisi manajerial. . dan atasan bertanggungjawab melindungi bawahan. Melacak penelitian terdahulu membuat penulis tertarik untuk melakukan pendekatan yang menggabungkan kuantitatif dan kualitatif. dan Merasa ada kepastian dilindungi atasan. Sangat menghargai hubungan sosial antarpribadi dan toleransi yang tinggi.

hal. Edisi Ketiga. Francis J. Alan J. makalah Seminar Departemen Tenaga Kerja. Jakarta. E. 1981. Inc. "Kepemimpinan Transforma sional". J.. 1999.. Third Edition. 1990. Bandung. Psikologi Komunikasi. Statistik Nonparametrik. skripsi yang tidak dipublikasikan. hal. Hartanto. Fandy. Dubinsky. Keller. Harsiwi setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang d an digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright)... Jakarta. 2000.. Yogyakarta..DAFTAR PUSTAKA Djarwanto. G. Rakhmat. Manajemen dan Usahawan Indonesia. Leadership In Organization. BPFE. 1995. Singgih. Inc. P. dan Akhmad Syakhroza. Burn dalam Pawar dan Eastman. 1997. "An Examination of Linkages Between Personal Characteristic and Di mension of Transformational Leadership".. Tjiptono. 5 -13. Thn. Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia.A. Mitra Utama. XXVIII September 1999. Marvin A.S. Locke. 1997. Saya Th. Elex Media Komputindo. SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional. Eisenbach dkk.. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin. Human Science Press. Pidekso. New Jersey. Jakarta. PT Remaja Rosdakarya. No. Santosa. Yammarino. Edisi Revisi. 1992 . 315 -334. Agung M. Yulius Suryo. Prentice -Hall. Frans M. 1995. . [1]Misalnya Bass. Jolson. 1999. Berry dan Houston. 1993. 1991. Esensi Kepemimpinan (Terjemahan). 9. Yulk.. 1996.