PENUGASAN MANAJEMENT KEPERAWATAN MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Disusun Oleh : Nama NIM Pengampu : Abdul Mutalib Lesnussa : G2A007002 : Hj tri hartitin

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN DAN KESEHATAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SEMARANG 2011

karena paling banyak diamati sekaligus fenomena yang paling sedikit dipahami. Dalam penelitian ini penulis tertarik untuk mengetahui bagaimana hubungan dan keeratan hubungan antara variabel karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional. Dalam dunia bisnis. dan para kepala bagian di lingkungan unit-unit tersebut. Oleh karena itu penulis mencoba melakukan penelitian replikasi terhadap manajer-manajer tingkat menengah di Universitas Atma Jaya Yogyakarta yang terdiri dari dekan. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu mensikapi perkembangan zaman ini. kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidupnya.KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Pendahuluan Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang selalu menarik untuk dikaji dan diteliti. Fenomena kepemimpinan di negara Indonesia juga telah membuktikan bagaimana kepemimpinan telah berpengaruh sangat besar terhadap kehidupan berpolitik dan bernegara. Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini. direktur program pasca sarjana. kepala unit. Yammarino (State University of New York at Binghamton). Pada era globalisasi dan pasar bebas hanya perusahaan yang mampu melakukan perbaikan terus-menerus (continuous improvement) dalam pembentukan keunggulan kompetitif yang mampu untuk berkembang. Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. kepala lembaga. team kerja yang baik. atau setidaknya tidak memberikan respon. Marvin A. dan penyebaran informasi yang memadai. Francis J. kepala biro. besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan. . kepala pusat bahasa di UAJY. kepercayaan. Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli "An Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional Leadership". Organisasi sekarang harus dilandasi oleh keluwesan. Sebali nya. organisasi k yang merasa puas dengan dirinya dan mempertahankan status quo akan tenggelam dan selanjutnya tinggal menunggu saat-saat kematiannya. Dubinsky (Metropolitan State University).

namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin. maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin. 1999). Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Agar bisa memimpin. memberi imbalan dan hukum. serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya. . Kepemimpinan Transformasional Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. 3. restrukturisasi organisasi. pemimpin harus melakukan sesuatu. 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan Syakhroza. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan. Berdasarkan penjelasan tersebut. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut: 1.Landasan Teoritis Pengertian dan Definisi Kepemimpinan Setiap penulis literatur kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan. maka tidak ada pemimpin. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara.. et. Apabila tidak ada pengikut. dan mengkomunikasikan visi. Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orangorang lain menuju sasaran bersama. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). penetapan sasaran.al. Kepemimpinan merupakan suatu proses. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka. 2. menciptakan model (menjadi teladan). seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi.

Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. 1978. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah pemimpin. tetapi di dalam praktek. seperti dikutip oleh Locke. 1986. 1990. Tichy dan Devanna. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass. dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut. Hater dan Bass.Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini. seperti dikutip oleh Hartanto. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu. 1988. di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke. peluang untuk mengembangkan kepribadian. biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi. 1997). kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal. di mana lingkungan kerja yang partisipatif. Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass. 1985. 1990. Burns. Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo). 1997). . Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Di dalam merumuskan proses perubahan. Bass dan Avolio. 1991).

Karakteristik Personal Pemimpin Sejak Thorndike dan Watson sampai sekarang. 1996). Visi tersebut menyatakan dengan tegas tujuan organisasi dan sekaligus berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen. Pemimpin yang seperti ini akan dianggap oleh rekanrekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan. termasuk dalam hal ini pola pikir dan wawasannya tentang kepemimpinan. maka sang pemimpin akan menyusun visi baru mengenai masa depan dengan fokus strategik dan motivasional. Tjiptono dan Syakhroza (1999) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional bisa berhasil mengubah status quo dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan perilaku yang sesuai pada setiap tahapan proses transformasi. membina. dan pemecahan masalah secara seksama (Intellectual Stimulation). rasionalitas.Charisma). . kaum Behaviorist berpendirian. membangkitkan kebanggaan. dan perilaku digerakkan atau dimotivasi oleh kebutuhan untuk memperbanyak kesenangan dan mengurangi penderitaan.Bass (1990) dalam Hartanto (1991) beranggapan bahwa unjuk kerja kepemimpinan yang lebih baik terjadi bila para pemimpin dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat cara ini. organisasi dilahirkan tanpa sifat-sifat sosial atau psikologis. perilaku adalah hasil pengalaman. Tingkat Pendidikan Tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan akan menentukan pola pikir dan wawasan seseorang. (3) meningkatkan intelegensia. dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi (Individualized Consideration). Selain itu tingkat pendidikan juga merupakan bagian dari pengalaman kerja (Rakhmat. membimbing. serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para bawahannya (Idealized Influence . Pengalaman mempengaruhi kecermatan persepsi. pengalaman kita juga bertambah lewat proses dan rangkaian peristiwa yang pernah kita hadapi (Rakhmat. 1996). dan (4) memberikan perhatian. pengalaman tidak selalu lewat proses belajar formal. Apabila cara -cara lama dinilai sudah tidak lagi sesuai. (2) menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana (Inspirational Motivation). yaitu (1) memberi wawasan serta kesadaran akan misi.

Hipotesis penelitian Penelitian Dubisky. Walaupun demikian. dan diharapkan orang yang bersangkutan memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif. Graen (1976) dan Graen dan Cashman (1975) dikutip dalam Dubisky. dan Jolson (1995) mengusulkan pengembangan kepemimpinan transformasional adalah proses yang memerlukan jangka waktu panjang. dan Jolson (1995) dengan zero order correlation menunjukkan bahwa variabel pengalaman. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare. dan pada setiap bagiannya melibatkan masa lalu dan masa sekarang. terhadap jam kerja. Lama menjabat pada Jabatan sekarang Seperti halnya dengan lama bekerja di organisasi. Fakta juga menasihatkan bahwa tingkat pendidikan dan kedewasaan (sebagai pengganti pengalaman kerja) berkorelasi positif dengan kepemimpinan. pertumbuhan jabatan dalam pekerjaan dapat dialami oleh seorang hanya apabila dijalani proses belajar dan berpengalaman. Yammarino. Avolio dan Gibbons (1988) dikutip dalam Dubisky. Teori perilaku organisasional tersebut menyatakan bahwa pribadi yang berinteraksi dalam kerja akan membentuk pengalaman yang akan mempengaruhi gaya kepemimpinannya. organization tenure. 1996). Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare. dan Jolson (1995) mendudukkan kepemimpinan sebagai suatu proses di mana individu belajar tentang posisinya dari waktu ke waktu dan beradaptasi serta memperoleh pengetahuan pada pekerjaan sebagai suatu pengalaman. dan educational level tidak berhubungan (berkorelasi negatif) dengan kepemimpinan transformasional.Lama bekerja di organisasi Lama bekerja merupakan pengalaman individu yang akan menentukan pertumbuhan dalam pekerjaan dan jabatan. memiliki kecakapan (pengetahuan) kerja yang bertambah baik serta memiliki ketrampilan kerja yang bertambah dalam kualitas dan kuantitas (Rakhmat. Yammarino. terhadap personal yang lain terutama terhadap bawahannya (Rakhmat. lama menjabat pada jabatan sekarang juga berkaitan dengan penyesuaian jabatan. Yammarino. peneliti tersebut menyatakan bahwa dalam teori perilaku organisasional ditemukan pengaruh pengalaman terhadap kepemimpinan transformasional. penyesuaian di sini berkaitan dengan penyesuaianpenyesuaian diri sendiri terhadap pekerjaan atau jabatan itu sendiri. . 1996). job tenure.

Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi. yakni gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. 1997) keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah. .Pemimpin transformasional cenderung untuk menciptakan kesempatan pada pengalaman kepemimpinannya. sehingga membantu dirinya dalam posisi yang sedang dijalankan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston. 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. seperti harga diri dan aktualisasi diri. Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional tidak dapt dilepaskan dengan gaya kepemimpinan transaksional yang dikembangkan oleh James Mac Gregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman. 1993). Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman. Selanjutnya dijelaskan bahwa salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass. hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional. 1992) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia. Burn (dalam Pawar dan Eastman. Sebaliknya. 1990). Para ahli mengemukakan ada dua gaya kepemimpinan dalam organisasi. seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. 1997. Keller.

. Selanjutnya. dan (3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan. dkk.1. 3. 2) inspirasional. dan 4) perhatian individual. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha. Karakteristik Pemimpin Transformasional Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional. Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional. (2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan. Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: (1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan. 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek. Bass (dalam Howell dan Avolio. yaitu: 1) karisma. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. dan manajemen eksepsi. Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya. Oleh karena itu. dan meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri. 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional. 2. yaitu imbalan kontingen. 3) stimulasi intelektual. Bass (1990) dan Koh. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok. Bass (dalam Howell dan HallMerenda. yaitu dengan: 1.

menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. Menurut Yammarino dan Bass (1990). mengorganisasikan. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. standar kerja. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin. dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. 1998). dan penghargaan. motivasi. (1995). penugasan kerja. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin. karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima. dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso. kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). . Dengan demikian. Podsakoff dkk. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar. Pada dasarnya. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi.Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. persepsi. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan.

menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Dalam dimensi ini. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan -permasalahan yang dihadapi bawahan. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatanpendekatan watak (trait). Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal).Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I¶s". pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). dan memberikan motivasi kepada bawah untuk mencari pendekatan-pendekatan an yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dalam dimensi ini. dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). gaya (style) dan kontingensi. namun fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new .

Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. . kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktek praktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Disebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan.leadership). Oleh karena itu. meninjau kembali struktur. memulai proses penciptaan inovasi. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan. produktifitas. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. dan nous/noos yang berarti pikiran. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory).

individualized consideration. attributed charisma.2 Kepemimpinan Transformasional Perbankan Indonesia Menurut Wutun. tidak ada perbedaan yang signifikan mengenai kepemimpinan atasan yang nyata ada dan yang seharusnya ada antara subyek yang diamati. Studi yang dilakukan pada decade 1990-an ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan mengadaptasi kuesioner MLQ 5X-R dari Bass dan Avolio (1991) yang telah dimodifikasi. Atasan sering juga memperlihatkan ciri extra effort. . Sehubungan dengan hal tersebut. (2001) yang meneliti kepemimpinan transformasional di perbankan Indonesia menurut persepsi bawahan. pendekatan kualitatif dapat menjadi komplementer dalam penelitian lanjutan ini. Atasan sering memperlihatkan kepemimpinan transformasional dan diikuti juga oleh transaksional. Selanjutnya peneliti tidak mendikhotomikan. yaitu tidak ada perbedaan yang signifikan yang nyata ada dan seharusnya ada menurut persepsi karyawan dalam simpulan kiranya tidak memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana keempat cirri kepemimpinan transformasional di bank dan sinyalemen tentang adanya pengaruh misi politik seperti yang disarankan kiranya perlu ditindaklanjuti dengan penelitian lanjut. apalagi mempertentangkan pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Responden penelitian tersebut adalah 570 responden dari 10 bank pemerintah dan swasta nasional. Hasil penelitian seperti tersebut di atas. dan management by exeption passive. inspirastional motivation. baik yang nyata ada maupun yang seharusnya ada.

Temuan ini didukung juga oleh Hadisumarto (1978). melibatkan sejumlah manajer perusahaan IBM sebagai salah satu unit sampel penelitiannya melaporkan bahwa manajer Indonesia memiliki skor tinggi pada dimensi collectivism. Pendekatan studi Hofstede (1982) di Asia. sementara pendekatan kualitatif belum banyak. Menurut mereka manajer Indonesia memiliki power distance yang lebar dan memiliki social status yang lebih tinggi dari bawahan. Manajer Indonesia tidak terlalu percaya membagi informasi dengan bawahannya. yang menggunakan pendekatan kualitatif. Ia selanjutnya menyatakan bahwa manajer Indonesia: . dan Dananjaya (1986). Penelitian kepemimpinan di Indonesia dengan pendekatan kuantitatif sudah banyak dilakukan. Paramita (1988). power distance. Redding & Casey yang dikutip Munandar (1997) menyimpulkan manajer Indonesia cenderung bergaya otoriter dan paternalistic.Tabel 1 Qualitative-Quantitative Research Qualitative Phenomenological Inductive Holistic Subjective/insider centered Process oriented Anthropological worldview Relative lack of control Goal: understand actor¶s view Dynamic reality assumed Discovery oriented Explanatory Quantitative Positivistic Hypothetico/deductive Particularistic Objective/outsider centered Outcome oriented Natural science worldview Attempt to control variables Goal: find fact and causes Static reality assumed Verification oriented Confirmatory Sumber: adapted from Cook & Reichard (1979) Pendekatan kuantitatif tentang pemimpin atau manajer di Indonesia dilakukan beberapa peneliti. Atasan dianggap sebagai orang tua yang bijak dan karena itu dihormati dan dipanuti bawahan. dan femininity dan skor rendah pada uncertainty avoidance. Pareek (1987).

Melacak penelitian terdahulu membuat penulis tertarik untuk melakukan pendekatan yang menggabungkan kuantitatif dan kualitatif. Menerima adanya jarak kekuasaan antara berbagai posisi manajerial. Hal ini tentu lebih menimbulkan keingintahuan dan diharapkan memberikan sumbangan pengetahuan karena konteks yang diteliti adala h generasi Y. Sangat menghargai hubungan sosial antarpribadi dan toleransi yang tinggi. dan Merasa ada kepastian dilindungi atasan.1) 2) 3) 4) Menghargai perilaku kolektif daripada individualistik. dan atasan bertanggungjawab melindungi bawahan. .

Jakarta. PT Remaja Rosdakarya. hal. 1999. Santosa. Saya Th. 315 -334. Mitra Utama. P. J. Tjiptono. Statistik Nonparametrik. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin. [1]Misalnya Bass.S. Locke. Eisenbach dkk. Leadership In Organization. dan Akhmad Syakhroza. Inc. 1997. Edisi Ketiga. Thn. New Jersey. 1996.DAFTAR PUSTAKA Djarwanto. 1993. Rakhmat. Marvin A. Psikologi Komunikasi. 1991. Keller. XXVIII September 1999. Dubinsky. SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional.. BPFE. Agung M. No. Harsiwi setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang d an digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright). Burn dalam Pawar dan Eastman. 1995. Yammarino. skripsi yang tidak dipublikasikan. G. 1990. makalah Seminar Departemen Tenaga Kerja. Jakarta. . 1997. Yulk. Singgih. Jolson. Human Science Press. Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia. Berry dan Houston. 9. 1999. Pidekso. Hartanto. Edisi Revisi. Prentice -Hall. Alan J. 1995. Jakarta. Yogyakarta. Manajemen dan Usahawan Indonesia. "An Examination of Linkages Between Personal Characteristic and Di mension of Transformational Leadership". 1992 .. Esensi Kepemimpinan (Terjemahan). "Kepemimpinan Transforma sional". Bandung. 2000. Third Edition. Inc. E.. 5 -13.. 1981.. Elex Media Komputindo. hal.A. Fandy.. Yulius Suryo. Francis J... Frans M..