EKMA4214

Manajemen Sumber Daya Manusia

Rangkuman Mata Kuliah

MODUL 1
PENGENALAN TERHADAP MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA

Kegiatan Belajar 1
Sejarah Singkat Perkembangan dan Pendekatan dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan mengenai perkembangan dari

fungsi dan peranan manajemen sumber daya manusia mulai dari
tugas-tugas yang sederhana sebatas pada klerikal sampai pada
fungsi yang strategis dalam pengembangan rencana strategis
organisasi. Demikian pula dalam pendekatan pengelolaan
sumber daya manusia mengalami pergeseran dari model
manajemen personalia tradisional yang hanya menekankan pada
kepentingan sub-subfungsi kepada model sistem manajemen
sumber daya manusia yang menekankan pada integrasi sistem.
Artinya, antara fungsi yang satu dengan lainnya saling
melengkapi dalam kaitannya mencapai tujuan organisasi.

Kegiatan Belajar 2
Pengertian, Fungsi dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya
Manusia

Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan mengenai pengertian

manajemen sumber daya manusia. Pengertian manajemen
sumber daya manusia diperoleh berdasar pada pemahaman
terhadap definisi manajemen sumber daya manusia yang
MANAJEMEN SDM

Page 1
diberikan oleh beberapa ahli manajemen sumber daya manusia
seperti, Fisher dkk., Ivancevich, Byars dan Rue, Dessler, dan Noe
dkk. Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan mengenai fungsi
manajemen sumber daya manusia yang mencakup: 1)
perencanaan sumber daya manusia dan analisis jabatan, 2)
perekrutan dan penseleksian, 3) pengembangan dan
produktivitas karyawan, 4) pengelolaan karier dan penilaian
kinerja, 5) sistem penghargaan terhadap karyawan, 6)
kesejahteraan karyawan, dan 7) hubungan ketenagakerjaan dan
evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia.

Kegiatan Belajar 3
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Kini dan di Masa
Mendatang

Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan mengenai tantangan yang

dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia baik pada saat
ini maupun beberapa waktu mendatang. Sebelum membahas
topik tantangan manajemen sumber daya manusia, dijelaskan
terlebih dahulu mengenai siapa penyelenggara fungsi dan
aktivitas manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi.
Pengetahuan mengenai penyelenggara fungsi dan aktivitas
manajemen sumber daya manusia ini penting, untuk
menyadarkan para mahasiswa bahwa para penyelenggara fungsi
dan aktivitas manajemen sumber daya manusia itulah nantinya
yang harus bertanggung jawab menghadapi dan menjawab
tantangan yang tertuju pada praktik manajemen sumber daya
manusia di dalam organisasi yang kadang-kadang dinilai negatif
oleh masyarakat umum. Pada akhir pembahasan mengenai siapa
yang menyelenggarakan fungsi dan aktivitas manajemen sumber
daya manusia dijelaskan bahwa, jika departemen sumber daya
manusia ingin menjadi efektif maka harus secara terus-menerus
memantapkan hubungan yang baik antara departemen sumber
MANAJEMEN SDM

Page 2
daya manusia dan manajer operasi. Sebaliknya, manajer operasi
harus pula memahami fungsi departemen sumber daya manusia
untuk memanfaatkan departemen sumber daya manusia secara
efektif.

Berkaitan dengan tantangan manajemen sumber daya manusia di

masa mendatang, Byars dan Rue (1997) menyatakan bahwa
tantangan manajemen sumber daya manusia saat ini dan
mendatang adalah muncul isu-isu keberagaman di tempat kerja;
adanya perubahan tuntutan dari pemerintah; adanya perubahan
struktur organisasi; adanya perkembangan teknologi khususnya
teknologi informatika; dan adanya isu pendekatan manajemen
yang cenderung kearah pemberdayaan karyawan dan tim kerja
mandiri.

MODUL 2
PENDEKATAN DIAGNOSIS, MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA GLOBAL DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA

Kegiatan Belajar 1
Suatu Pendekatan Diagnosis terhadap Manajemen Sumber Daya
Manusia

Tujuan utama dari Kegiatan Belajar 1 ini memperkenalkan Anda

mengenai model diagnosis manajemen sumber daya manusia.
Model tersebut bertindak sebagai kerangka untuk mengobservasi,
menganalisis dan memecahkan masalah manajemen sumber
daya manusia. Pada Kegiatan Belajar 1 ini secara singkat juga
mengenalkan Anda kepada ilmu keperilakuan yang diterapkan
dalam pengambilan keputusan di bidang manajemen sumber
daya manusia. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 1 ini mendiskusikan
tentang faktor-faktor yang terangkum dalam model diagnosis
MANAJEMEN SDM

Page 3
manajemen sumber daya manusia yang mencakup faktor
pengaruh lingkungan internal, lingkungan eksternal dan faktor
orang.

Kegiatan Belajar 2
Manajemen Sumber Daya Manusia Global

Kegiatan Belajar 2 ini ditujukan untuk menjelaskan kepada Anda

terhadap isu kritis yang dihadapi organisasi yang
menyelenggarakan bisnis internasional. Manajemen sumber daya
manusia global merupakan salah satu komponen penting bagi
keberhasilan organisasi dalam pasar global. Bagi organisasi yang
ingin sukses dalam bisnis global, harus yakin bahwa
kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia dapat
mengakomodasi secara kultural perbedaan angkatan kerja.
Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan mengenai konsep
"sesuai" dalam manajemen sumber daya manusia global,
tanggung jawab khusus bagai manajemen sumber daya manusia
global, dan iklim hukum dan etika dari manajemen sumber daya
manusia global.

Kegiatan Belajar 3
Keunggulan Kompetitif melalui Sumber Daya Manusia

Keunggulan kompetitif saat ini sedang menjadi bagian strategi

dan akan terus berlanjut menjadi kekuatan utama yang
mengarahkan sebagian besar bisnis. Untuk mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu
menambah nilai bagi pelanggan, dan menawarkan sesuatu yang
unik (yang tidak dapat dihasilkan oleh pesaing). Ada empat
kapabilitas yang memberikan keunikan bisnis: finansial, fisik,
manusia, dan organisasional. Untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif kapabilitas organisasional harus
MANAJEMEN SDM

Page 4
ditekankan, idealnya dalam konteks keunikan dari sumber daya
lainnya.

Pada umumnya, pandangan manajemen sumber daya manusia

yang dibahas dalam bab ini memberikan landasan untuk
pengintegrasian aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya
manusia dengan misi dan tujuan organisasi. Pada akhir bab ini
telah ditekankan bahwa profesional manajemen sumber daya
manusia harus secara aktif terlibat dalam pembuatan organisasi
yang lebih kompetitif melalui wilayah manajemen sumber daya
manusia.

MODUL 3
ANALISIS DAN DESAIN JABATAN SERTA PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA

Kegiatan Belajar 1
Analisis Jabatan

Kegiatan Belajar 1 dari Modul 3 ini membahas mengenai analisis

jabatan. Sebagaimana kita ketahui bahwa analisis jabatan
merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen
sumber daya manusia, karena informasi yang diperoleh dari
analisis jabatan akan digunakan untuk, misalnya, penarikan,
seleksi, pengupahan, dan pelatihan. Ada beberapa istilah yang
perlu dipahami berkaitan dengan analisis jabatan untuk
menghindari timbulnya kerancuan dan salah interpretasi.
Beberapa istilah tersebut, seperti elemen, tugas, posisi, jabatan,
dan pekerjaan.

Pengertian analisis jabatan juga dibahas dalam kegiatan belajar

ini untuk memberikan landasan konseptual mengenai analisis
jabatan. Beberapa pengertian analisis jabatan dari para ahli telah
MANAJEMEN SDM

Page 5
diberikan, namun secara umum dikatakan di sini bahwa analisis
jabatan adalah prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu
posisi serta karakteristik orang yang dapat memegang posisi
tersebut.

Kegiatan Belajar 1 ini juga menjelaskan mengenai siapa yang

harus melaksanakan analisis jabatan serta langkah-langkah
dalam melaksanakan analisis jabatan. Beberapa pendapat para
ahli tentang langkah-langkah analisis jabatan telah dikutipkan di
sini, seperti Ivancevich, Bernardin dan Russell serta Dessler.

Pembahasan selanjutnya, adalah menjelaskan tentang metode

pengumpulan data serta teknik analisis secara kuantitatif.
Akhirnya, Kegiatan Belajar 1 ini ditutup dengan mengemukakan
tentang masalah potensial yang sering muncul dalam kegiatan
analisis jabatan.

Kegiatan Belajar 2
Deskripsi, Spesifikasi dan Desain Jabatan

Kegiatan Belajar 2 menjelaskan mengenai produk (hasil) utama

dari analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan dan spesifikasi
jabatan. Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis
tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan,
bagaimana melakukannya, dan dalam kondisi seperti apa jabatan
tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada gilirannya akan
digunakan untuk menulis spesifikasi jabatan, yaitu daftar
pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk
melaksanakan jabatan secara memuaskan. Di samping itu, pada
Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan tentang aspek dinamis
dalam analisis jabatan guna menghadapi adanya perubahan-
perubahan dalam jabatan. Aspek dinamis tersebut yaitu desain
jabatan. Desain jabatan dilakukan setelah dilaksanakan deskripsi
MANAJEMEN SDM

Page 6
jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan. Desain
jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan
aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau
sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional
tertentu. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan keputusan,
seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan
bagaimana jabatan akan dilaksanakan.

Kegiatan Belajar 3
Perencanaan Sumber Daya Manusia

Pada Kegiatan Belajar 3, membahas tentang perencanaan

sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia
merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah
maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Agar
memperoleh perencanaan sumber daya manusia secara efektif,
suatu rencana sumber daya manusia harus diturunkan dari
rencana operasional organisasi jangka panjang. Secara umum
perencanaan sumber daya manusia mencakup empat tahapan,
yaitu: 1) analisis situasi atau mempelajari lingkungan; 2)
meramalkan permintaan sumber daya manusia; 3) analisis
pasokan sumber daya manusia; dan 4) pengembangan rencana
tindakan.

MODUL 4
REKRUTMEN DAN SELEKSI CALON KARYAWAN

Kegiatan Belajar 1
Rekrutmen Calon Karyawan

Rangkuman Kegiatan Belajar 1 Modul 4 ini membahas tentang

rekrutmen calon karyawan. Menurut Bernardin dan Russell
(1998), terdapat dua aspek yang paling penting dalam pengisian
MANAJEMEN SDM

Page 7
jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya
manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan
kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis stratejik.
Sedangkan, rekrutmen merupakan proses, menarik pelamar
untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus terintegrasi penuh
dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas
manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena
keberhasilan rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi dan
penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi
keberhasilan rekrutmen. Terdapat berbagai sumber karyawan.
yang umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk
melakukan perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi jabatan
tertentu baik dengan orang yang ada di dalam organisasi yang
telah siap untuk dipekerjakan (sumber internal) ataupun orang
yang berasal dari luar organisasi (sumber eksternal).

Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh

melalui tiga cara dasar, yaitu 1) melalui transfer (seorang
karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang serupa dalam
satu perusahaan); 2) melalui promosi (yaitu dari suatu jabatan
yang lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi tingkatannya); dan
3) melalui pendekatan (up grading) (yaitu meningkatkan level
pendidikan atau keahlian) seorang karyawan yang pada saat ini
memegang jabatan.

Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber

perekrutan eksternal, di antaranya, yaitu media advertensi, agen
penempatan tenaga kerja dan perusahaan pencari eksekutif,
serta acara-acara khusus untuk perekrutan (special events
recruiting). D isamping sumber internal dan eksternal, terdapat
suatu alternatif perekrutan yang perlu dipertimbangkan, yaitu
bekerja lembur, leasing karyawan dan penempatan tenaga kerja
temporer.
MANAJEMEN SDM

Page 8
Kegiatan Belajar 2
Seleksi Calon Karyawan

Kegiatan Belajar 2 ini dimaksudkan untuk membekali Anda

mengenai berbagai pengetahuan berkaitan dengan proses,
seleksi yang meliputi pengertian dan sasaran seleksi, berbagai
faktor yang terlibat dalam pembuatan keputusan seleksi yang
efektif, proses seleksi, pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan
seleksi, reliabilitas dan validitas kriteria seleksi dan analisis biaya-
manfaat bagi keputusan seleksi.

Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan

karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja
organisasi dan yang akan dapat puas serta berkembang dalam
jabatan yang bersangkutan.

Seleksi dipengaruhi oleh karakteristik lingkungan di antaranya,

adalah: apakah organisasi itu organisasi publik atau organisasi
swasta; kondisi pasar tenaga kerja, tuntutan serikat buruh, dan
peraturan-peraturan pemerintah.

Proses seleksi dapat mencakup enam tahapan, yaitu: wawancara

penyaringan pendahuluan; melengkapi blanko lamaran/biodata,
wawancara penempatan; tes, penempatan; pemeriksaan
referensi dan surat rekomendasi; serta pengujian secara fisik.

Agar keputusan seleksi lebih efektif, perlu melibatkan baik

manajer operasional, manajer sumber daya manusia dan
supervisor di dalam pengambilan keputusan seleksi.

Untuk mencapai keakurasian prediksi tentang calon karyawan

yang akan ditempatkan, perlu juga informasi dari calon karyawan
MANAJEMEN SDM

Page 9
tersebut secara akurat. Untuk itu diperlukan uji informasi yang
memenuhi aspek reliabel dan valid.

Kegiatan Belajar 3
Mewawancarai Calon Karyawan

Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik

mewawancarai calon karyawan. Meskipun wawancara hanya
merupakan salah satu bagian dari prosedur seleksi, namun
karena wawancara ini paling banyak digunakan dalam prosedur
seleksi personel, maka perlu dibahas lebih mendetail. Sebagai
contoh dari suatu studi yang melibatkan 852 pengelola
perusahaan di Amerika, ditemukan 99% diantaranya
menggunakan wawancara untuk memilih karyawan. Ini artinya
bahwa sangat jarang manajer perusahaan yang tidak
menggunakan wawancara untuk melihat prospek calon karyawan
di masa mendatang. Jadi, wawancara merupakan salah satu alat
penting bagi manajer dalam rangka seleksi karyawan. Terdapat
beberapa tipe wawancara sesuai dengan klasifikasinya pertama,
sejauh mana wawancara dilaksanakan, yaitu apakah terstruktur
atau tidak terstruktur. Kedua, berdasar tujuannya, yaitu dibedakan
ke dalam wawancara stres dan wawancara penilaian. Ketiga,
berdasarkan sifat dasar atau isi pertanyaan, dibedakan ke dalam
wawancara tipe situasional dan wawancara berkaitan dengan
pekerjaan. Keempat, berdasarkan cara mereka diadministrasikan,
mencakup wawancara sekuensial dan wawancara panel. Untuk
menjawab keraguan mengenai reliabilitas dan validitas
wawancara, banyak usaha telah dilakukan, yaitu selain melalui
pendefinisian secara hati-hati tentang informasi apa yang akan
dievaluasi, serta melalui evaluasi yang sistematis dengan
menggunakan standar penilaian yang konsisten, juga melalui
pemanfaatan orang yang telah berpengalaman dan sukses
menjabat jabatan yang akan diisi ikut mengembangkan dan
MANAJEMEN SDM

Page 10
mengadakan wawancara, serta melalui cara mengeset
lingkungan fisik yang akan digunakan untuk kegiatan wawancara
secara standar. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 3 ini juga
membahas beberapa faktor yang dapat mengurangi kemanfaatan
wawancara, diantaranya, yaitu pengambilan keputusan secara
tiba-tiba, lebih menekankan pada aspek negatifnya pelamar,
salah pengertian tentang pekerjaan, dan pengaruh perilaku non-
verbal. Kegiatan Belajar 3 ini diakhiri dengan membahas tentang
bagaimana merancang dan menyelenggarakan wawancara yang
efektif Ada lima langkah yang harus dilalui pertama, melakukan
analisis jabatan. Kedua, melakukan evaluasi informasi tugas
jabatan. Ketiga, mengembangkan pertanyaan wawancara.
Keempat, mengembangkan penduga jawaban dan kelima,
menunjuk panel wawancara serta melakukan implementasi
wawancara.

MODUL 5
PENGEMBANGAN DAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN

Kegiatan Belajar 1
Orientasi dan Pelatihan Karyawan

Kegiatan Belajar 1 Modul 5 ini membahas mengenai orientasi dan

pelatihan karyawan. Orientasi dan pelatihan merupakan suatu
proses yang berusaha untuk memberikan kepada karyawan
informasi, keahlian, dan suatu pengetahuan tentang organisasi
serta sasarannya. Orientasi mencakup langkah memulai kegiatan
karyawan dalam arah yang benar, sedangkan pelatihan
dirancang untuk mempertahankan atau membantu seseorang
untuk secara terus-menerus membuat kontribusi dalam bentuk
kinerja yang baik.

Program orientasi karyawan baru amatlah bervariasi dari yang

MANAJEMEN SDM

Page 11
bersifat sangat formal sampai kepada yang kurang formal.
Orientasi formal pada umumnya meliputi kegiatan-kegiatan tour
ke fasilitas-fasilitas organisasi, penggunaan slide, grafik dan
gambar-gambar. Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan
sejumlah besar karyawan baru. Setelah karyawan baru menerima
orientasi organisasi bersifat umum, kemudian mereka diberi
orientasi departemen dan pekerjaan yang bersifat lebih khusus.
Secara umum pelatihan merupakan suatu proses merubah
perilaku karyawan yang sistematis dalam suatu kerangka tujuan
untuk meningkatkan sasaran organisasi. Program pelatihan
meliputi tahapan-tahapan analisis kebutuhan, merancang
pembelajaran, melaksanakan pelatihan dan evaluasi pelatihan.
Banyak pendekatan dan metode pelatihan dapat digunakan oleh
organisasi, namun menurut Ivancevich (1992) pendekatan-
pendekatan pelatihan baik untuk karyawan tak terlatih maupun
untuk pelatihan kembali karyawan terlatih mengikuti salah satu
dari 4 (empat) pendekatan yang merupakan kombinasi dari
elemen-elemen apa dan di mana pelatihan dilaksanakan.
Keempat tipe utama pelatihan tersebut adalah pelatihan magang
(apprenticeship), vestibule, pelatihan di tempat kerja (on-the-job),
dan pelatihan di luar tempat kerja (of-the-job)

Kegiatan Belajar 2
Pengembangan Manajemen dan Organisasional

Kegiatan Belajar 2 ini mengintroduksi bagian-bagian penting

pengembangan sumber daya manusia, khususnya
pengembangan manajemen berikut pengembangan
organisasional, selain itu dibahas pula tentang evaluasi program
pengembangan manajemen. Poin-poin yang tercakup dalam KB 2
ini secara ringkas sebagai berikut:

1. engembangan manajemen merupakan proses di mana

MANAJEMEN SDM

Page 12
manajer memperoleh pengalaman, keahlian dan sikap untuk
tetap atau menjadi pemimpin yang sukses dalam organisasi.
2. Pengembangan manajemen dirancang, khususnya, untuk
mengurangi keusangan dan meningkatkan kepuasan karyawan
serta produktivitas.
3. Metode yang digunakan untuk memodifikasi sikap manajerial
dan keahlian interpersonal meliputi metode di tempat kerja
seperti, understudy assignments, coaching, experience, job
rotation dan special project dan committee assignments, maupun
metode di luar tempat kerja (seperti classroom training, lectures,
case study, role playing, in-basket technique, programmed
instruction, busineess games dan university and profesional
association seminars.
4. Pengembangan organisasional (OD) merupakan suatu
perluasan organisasi, yang terencana dengan tujuan
meningkatkan kinerja organisasional melalui intervensi dan
pengalaman pelatihan.
5. Tahap pertama suatu usaha OD adalah adanya temuan yang
dilakukan oleh manajemen bahwa kinerja organisasi dapat dan
harus dikembangkan. Tahapan-tahapan OD meliputi usaha-
usaha: 1) diagnosis, 2) perencanaan strategis, 3) pendidikan dan
4) evaluasi.

Kegiatan Belajar 3
Produktivitas Karyawan

Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik tentang

produktivitas karyawan. Produktivitas pada dasarnya merupakan
efisiensi seorang individu, kelompok, atau organisasi.
Produktivitas dapat mencakup dimensi kualitas dan kuantitas.
Ada tiga variabel yang dapat menentukan produktivitas individual,
yaitu keahlian dan kemampuan karyawan, dukungan lingkungan
dan level motivasi atau usaha yang dikeluarkan oleh karyawan.
MANAJEMEN SDM

Page 13
Manajemen dapat meningkatkan produktivitas melalui
peningkatan variabel-variabel tersebut. Sebagai contoh, dapat
meningkatkan keahlian karyawan melalui praktik rekrutmen
seleksi yang lebih baik atau meningkatkan pelatihan dan
pengembangan.

Manajemen juga dapat meningkatkan dukungan lingkungan

melalui penggunaan desain pabrik atau kantor dan memberi
kepada karyawan alat dan perlengkapan yang didesain secara
baik. Mengintegrasikan alat-alat berteknologi tinggi, seperti robot
dan komputer juga merupakan metode untuk meningkatkan
produktivitas.

Meningkatkan usaha karyawan merupakan pendekatan yang

umum untuk meningkatkan produktivitas. Salah satu cara dapat di
gunakan sistem upah berdasarkan kinerja. Teknik lain, yang
dapat digunakan adalah modifikasi perilaku, yaitu manajemen
memanipulasi konsekuen perilaku untuk memperoleh hasil.
Penguatan yang positif meningkatkan hasrat berperilaku,
sebaliknya hukuman dan penghilangan digunakan untuk
mengurangi perilaku yang tidak diinginkan.

Goal setting dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk

meningkatkan produktivitas. Sasaran yang spesifik dan
menantang dengan feedback pada pencapaian sasaran,
semuanya memotivasi kinerja yang tinggi dan memberikan
klarifikasi harapan organisasi terhadap karyawan.

MODUL 6
PENILAIAN KINERJA DAN PENGELOLAAN KARIER

Kegiatan Belajar 1
MANAJEMEN SDM

Page 14
Penilaian Kinerja Karyawan

Kegiatan Belajar 1 Modul 6 ini membahas mengenai penilaian

kinerja karyawan. Penilaian kinerja karyawan formal merupakan
suatu proses manajemen sumber daya manusia di mana
organisasi menentukan seberapa efektif karyawan menjalankan
pekerjaan. Jika dilaksanakan secara memadai, penilaian kinerja
dan umpan balik penilaian kinerja dapat bermanfaat baik bagi
karyawan maupun organisasional. Manfaat yang paling umum
dari penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan
administratif berkaitan dengan promosi, pemberhentian,
pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan
atas jasa karyawan. Keputusan personalia umum lain yang
berhubungan dengan penilaian kinerja termasuk transfer dan
pendisiplinan karyawan. Informasi penilaian kinerja juga dapat
memberikan input yang dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan baik individu maupun organisasi.
Penggunaan penting lain dari penilaian kinerja adalah untuk
mendorong peningkatan kinerja. Di samping untuk hal-hal
tersebut di atas, informasi yang berasal dari penilaian kinerja
dapat digunakan sebagai(1) input untuk validasi prosedur seleksi
dan (2) input untuk perencanaan sumber daya manusia. Proses
penilaian kinerja yang sistematis terdiri dari 6 (enam) langkah;
yaitu: (1) adakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria
evaluasi, (2) adakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan
dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa
yang harus menilai, (3) miliki penilai yang mengumpulkan data
kinerja karyawan, (4) miliki penilai yang mengevaluasi kinerja
karyawan, (5) diskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan dan
(6) buatlah keputusan dan simpanlah hasil evaluasi tersebut.
Beberapa teknik penilaian kinerja yang paling umum digunakan
meliputi: (1) manajemen berdasarkan sasaran, (2) skala penilaian
grafik, (3) skala penilaian berdasarkan perilaku, (4) distribusi yang
MANAJEMEN SDM

Page 15
dipaksakan dan (5) metode ranking.

Kegiatan Belajar 2
Pengembangan Karier

Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai pengembangan

karier. Program pengembangan karier harus diintegrasikan dan
didukung oleh program sumber daya manusia jika ingin berhasil.
Program karier dam program sumber daya manusia saling
berjalinan dan pada suatu derajat tertentu mereka saling
membantu untuk memenuhi kebutuhan individu dam
organisasional. Secara definitif pengembangan karier adalah (1)
suatu usaha formal, terorganisasi, dam terencana untuk
mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan
tuntutan angkatan kerja organisasional dan (2) suatu usaha yang
terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi berfokus
pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia
organisasi dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu
maupun organisasi. Secara tradisional karier dipandang sebagai
sesuatu yang menaik (menuju atas), perkembangan yang linier
dalam satu atau dua perusahaan, atau suatu pekerjaan yang
stabil dalam suatu profesi. Kini, karier seseorang lebih mungkin
disetir (di-drive) oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh
organisasi, dan karier tersebut ditemukan oleh orang yang
bersangkutan dari waktu ke waktu. Ada empat langkah dasar
yang harus diikuti, agar implementasi program pengembangan
karier berhasil yaitu (1) penilaian oleh individu tentang
kemampuan, interes, dan sasaran karier mereka; (2) penilaian
oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu; (3)
komunikasi pilihan dan peluang karier dalam organisasi; dan (4)
bimbingan karier untuk merancang sasaran yang realistis dan
rencana untuk mencapainya. Perencanaan karier organisasional
mencakup penyesuaian cita-cita karier individu dengan peluang
MANAJEMEN SDM

Page 16
yang tersedia dalam organisasi dan jalur karier adalah
konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan
peluang. Kedua proses tersebut saling kait-mengait.
Perencanaan suatu karier mencakup indetitifikasi alat-alat untuk
mencapai cita-cita akhir, sedangkan jalur karier merupakan alat
untuk mencapai sasaran tersebut. Pengelolaan karier karyawan
dihadapkan pada penanganan dan pemecahan masalah career
plateau dan dual-career couples.

Kegiatan Belajar 3
Disiplin Karyawan

Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik tentang

disiplin karyawan dan prosedur menangani ketidakpuasan
karyawan. Suatu problem yang paling sulit dalam manajemen
sumber daya manusia adalah termasuk menangani karyawan
yang bermasalah dan tidak efektif. Disiplin organisasional
merupakan tindakan yang diambil untuk mengatasi karyawan
yang telah melanggar peraturan organisasional atau karyawan
yang kinerjanya telah mulai merosot hingga suatu titik tertentu di
mana perlu tindakan perbaikan. Terdapat beberapa pendekatan
dalam disiplin organisasional yang meliputi baik pendekatan
negatif maupun positif, yaitu pertama, peraturan kompor menyala
(hot stove rule). Kedua, disiplin progresif dan ketiga, disiplin
positif. Ada beberapa tahapan dalam proses disiplin
organisasional pertama, membuat sasaran dan peraturan kerja.
Kedua, mengkomunikasikan kinerja yang dituntut dan peraturan
kerja kepada seluruh karyawan. Ketiga, mengimplemetasikan
tindakan perbaikan atau tindakan disiplin jika diperlukan.
Ketidakpuasan karyawan merupakan keluhan/pengaduan tentang
kebijaksanaan organisasional, prosedur, atau praktik manajemen
yang menciptakan ketidakpuasan atau ketidaknyamanan
karyawan. Ada empat langkah dalam menangani ketidakpuasan
MANAJEMEN SDM

Page 17
karyawan pertama, karyawan bertemu dengan supervisor dan
orang yang mengurus kepentingan serikat pekerja dan
mengemukakan ketidakpuasan mereka. Kedua, jika
ketidakpuasan karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada
tahap pertama, diadakan rapat/pertemuan antara manajemen
menengah dan petugas dari serikat pekerja. Ketiga, wakil dari
manajemen puncak dan dari pimpinan puncak serikat pekerja
mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang ketidakpuasan
karyawan. Keempat, kedua belah pihak (manajemen dan serikat
buruh) secara bersama-sama menyerahkan masalah
ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk mengambil
keputusan.

MODUL 7
SISTEM PENGHARGAAN DAN KOMPENSASI

Kegiatan Belajar 1
Sistem Penghargaan (Reward System)

Kegiatan Belajar 1 Modul 7 ini membahas mengenai sistem

penghargaan (reward system). Sistem penghargaan
organisasional berisi jenis-jenis penghargaan yang ditawarkan
dan dibagi-bagikan kepada karyawan. Jenis jenis penghargaan
tersebut meliputi, baik intrinsik maupun ekstrinsik yang diterima
sebagai hasil melaksanakan (menyelesaikan) pekerjaan.
Organigasi harus mengaitkan penghargaan dengan kinerja,
karena karyawan akan termotivasi untuk mencapai kinerja tinggi,
jika mereka yakin bahwa motivasi tersebut akan membawa
mereka kepada pencapaian penghargaan sesuai keinginan
mereka. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi
keefektifan sistem penghargaan, sebagai contoh adalah faktor-
faktor yang dikemukakan dalam teori pengharapan dan jalur
sasaran, yaitu: (1) karyawan harus melihat keberadaan
MANAJEMEN SDM

Page 18
penghargaan dan dia juga melihat penghargaan tersebut cukup
menarik bagi mereka, (2) karyawan harus melihat secara tepat
perilaku khusus apa yang akan membawa mereka kepada
penghargaan yang diinginkan, (3) karyawan juga harus merasa
mampu terhadap perilaku yang diinginkan tersebut dan
kenyataannya memang demikian, (4) harus ada kaitan langsung
antara perilaku dan penerimaan penghargaan dan karyawan
harus melihat keterikatan tersebut, dan (5) jika kinerja dievaluasi
oleh orang lain dan penerimaan penghargaan tergantung pada
evaluasi tersebut, maka karyawan harus melihat bahwa evaluasi
tersebut akan secara tepat dan layak untuk dilaksanakan.

Kegiatan Belajar 2
Sistem Kompensasi Karyawan

Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai sistem

kompensasi karyawan. Kompensasi merupakan salah satu fungsi
manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan setiap
jenis penghargaan yang diterima oleh setiap karyawan sebagai
balas jasa pelaksanaan tugas dan pekerjaan organisasi.
Kompensasi mencukupi, upah, gaji, bonus, komisi, dan
penghargaan nonfinansial seperti sanjungan atau piagam
penghargaan. Sasaran utama fungsi kompensasi adalah
menciptakan suatu sistem penghargaan yang adil dan layak baik
bagi pengusaha maupun bagi karyawan. Sasaran utama fungsi
kompensasi adalah menciptakan suatu sistem penghargaan yang
adil dan layak bagi pengusaha maupun bagi karyawan.
Kompensasi harus cukup adil, efektif dari segi biaya, aman,
memberikan insentif, dan diterima oleh karyawan. Administrasi
kompensasi yang efektif diharapkan untuk dapat meningkatkan
kepuasan dan produktivitas karyawan. Berbagai pengaruh
eksternal terhadap sistem kompensasi meliputi, pemerintah,
serikat pekerja, kondisi ekonomi, dan sifat dari pasar tenaga
MANAJEMEN SDM

Page 19
kerja. Sedangkan pengaruh internal mencakup, anggaran tenaga
kerja dan organisasi, dan strategi pengupahan. Ada empat
metode evaluasi jabatan yang paling banyak digunakan secara
meluas adalah, meranking jabatan, klasifikasi jabatan, metode
poin, dan pembandingan faktor. Pada saat ini telah berkembang
beberapa perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan
sistem pengupahan dasar, yaitu upah berdasarkan keahlian,
upah berdasarkan kompetensi, dan delayering and broadbanding.

Kegiatan Belajar 3
Sistem Pengupahan Individual dan Insentif

Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan isu-isu penting

yang berkaitan dengan masalah kompensasi, seperti penentuan
upah individual, metode pengupahan, bentuk upah insentif yang
mencakup insentif untuk karyawan operasional; insentif untuk
manajer dan eksekutif; insentif untuk tenaga penjual; insentif
untuk profesional; dan program insentif organisasi. Penentuan
upah individual berusaha menjawab pertanyaan tentang
"Mengapa seorang karyawan harus diupah relatif terhadap
karyawan lain yang melaksanakan pekerjaan yang sama?" Ada
dua metode pengupahan, yaitu upah secara "jam-jaman" dan
upah berupa gaji. Kebanyakan karyawan diupah dengan gaji,
kecuali tenaga kerja langsung (blue-collar) dan beberapa tenaga
klerikal. Program insentif individual merupakan metode yang
paling elektif untuk mengaitkan upah dengan kinerja. Program
yang efektif berikutnya adalah program insentif kelompok dan
yang terakhir adalah program insentif organisasi secara luas.
Kebanyakan tenaga penjual diupah dengan gaji plus komisi
(insentif). Permasalahan yang muncul pada upah jenis komisi
langsung adalah adanya kecenderungan untuk menjual secara
cepat dan besar-besaran, tanpa memperhatikan pembinaan
pelanggan dalam jangka panjang.
MANAJEMEN SDM

Page 20
MANAJEMEN SDM

Page 21
MANAJEMEN SDM

Page 22