P. 1
EKMA 4214-Manajemen SDM (Materi Supple Men)

EKMA 4214-Manajemen SDM (Materi Supple Men)

|Views: 1,839|Likes:
Published by Raden Mas Patrick

More info:

Published by: Raden Mas Patrick on May 05, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/15/2012

pdf

text

original

Tinjauan Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu dari 4 (empat) kompetensi utama yang

ingin dicapai dalam Program Studi Manajemen. Secara umum Manajemen Sumber Daya Manusia akan menjelaskan mengenai aktivitas yang dirancang untuk mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dalam organisasi yang meliputi aktivitas perencanaan sumber daya manusia (termasuk rekrutmen dan pengembangan karyawan) – penilaian kinerja (termasuk pengembangan karir) – pemeliharaan kesejahteraan karyawan (termasuk kompensasi dan penghargaan) – evaluasi msdm. Fungsi SDM dalam organisasi Pada prakteknya Fungsi SDM dalam organisasi bisa saja dikelompokkan kedalam 4 bagian :

Manpower Planning, meliputi perencanaan sdm termasuk juga pengadaan karyawan dan perencanaan karir. Training & Development, meliputi analisa kebutuhan pelatihan sampai implementasi pelatihan dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan karyawan. Compensation & Benefit kaitannya pada administrasi sdm, pemberian kompensasi dan pemeliharaan kesejahteraan karyawan.

Employee Relations – terkait juga dengan seriikat pekerja dalam hubungan industrial. Apa yang Anda pelajari? Materi yang diberikan dalam Web Suplemen MSDM ini merupakan pengayaan dari Buku Materi Pokok MSDM disertai dengan contoh aplikasi yang akan memudahkan anda memahami pendekatannya secara komprehensif. Materi Web Suplemen ini mencakup Perencanaan SDM, Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan SDM, Penilaian Kinerja serta Kompensasi dan Penghargaan.

Apa Manfaatnya? Analisis jabatan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja pokok dalam suatu posisi serta kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas ini (keahlian-pengetahuan-kemampuan-serta sifat individu lainnya). Analisis jabatan membantu menciptakan prosedur dan dokumentasi sdm seperti: • deskripsi jabatan – yang menyoroti tanggung jawab dan hubungan pekerjaan ; • spesifikasi pekerjaan – yang mendefinisikan keahlian, pengalaman dan pendidikan ; • evaluasi pekerjaan yang membuat nilai relatif pekerjaan untuk sistem kompensasi. Analisis jabatan diperlukan untuk penilaian kinerja – kebutuhan pelatihan – dan menyediakan informasi untuk rekrutmen karyawan. Siapa yang menyelenggarakan? Salah satu bagian dari perencanaan analisis jabatan adalah pemilihan secara jeli orang-orang yang akan menyelenggarakan analisis jabatan. Organisasi bisa mengangkat analis temporer dari luar organisasi – mengkaryakan pakar secara purna waktu – atau memakai supervisor dan pemangku jabatan untuk menghimpun analisis jabatan.

Aspek apa yang dianalisis? Agar analisis jabatan memberikan manfaat bagi organisasi maka analisis jabatan perlu memberikan informasi tentang beberapa aspek pekerjaan. Aspek pekerjaan yang dapat dianalisis meliputi : 1. Output pekerjaan 2. Aktivitas atau tugas yang dilakukan 3. Kompetensi yang dibutuhkan 4. Struktur kompensasi Pada umumnya work output lebih mudah diukur pada pekerjaan yang sifatnya operatif. Contohnya pekerjaan di bagian produksi, penjualan, pemrograman computer, administrasi dan klerikal – dimana work output berhubungan dengan aliran kerja, bahan baku, pola gerak, waktu, dsb. Pada profesi manajerial dan teknis, pengukuran work output jauh lebih sulit dan bersifat subyektif. Sorotan lebih pada upaya yang dilakukan dibandingkan pada hasil. Untuk jenis pekerjaan manajerial diperlukan lebih banyak indikator untuk memperoleh gambaran atas pekerjaan. Bagaimana seorang melaksanakan pekerjaan sama penting dengan apa yang dicapainya. Pada manajerial level analisis umumnya terfokus pada aktivitas pelaporan yaitu perilaku yang dapat dirasakan. Perlu diketahui apa keahlian – pengetahuan – kemampuan untuk melaksanakan suatu pekerjaan secara efektif. Informasi mengenai kompetensi ini digunakan dalam mendefinisikan persyaratan kerja. Karena kompetensi sulit diukur secara obyektif, umumnya organisasi menggunakan pendidikan sebagai indikator kompetensi. Faktor-faktor dalam analisis jabatan seperti work output – pendidikan – masa jabatan digunakan untuk administasi kompensasi. Teknik apa yang digunakan? Teknik pengumpulan informasi analisis jabatan yang dapat dipergunakan meliputi : 1. Observasi 2. Wawancara 3. Kuesioner 4. Catatan Harian Karyawan

Teknik observasi akurat bagi pekerjaan yang manual – terstandardisasi – aktivitas yang siklusnya pendek – dan jenis pekerjaan yang memang dipahami analis. Sedangkan wawancara cara paling efektif untuk mengumpulkan informasi, umumnya dipakai baik untuk pekerjaan yang terstandardisasi maupun tidak – baik pekerjaan yang membutuhkan aktivitas fisik maupun mental. Adapun kuesioner dapat menangkap rincian lebih banyak. Kuesioner mampu membongkar tugas, tanggung jawab, kemampuan manusianya dan standar kinerja pekerjaan yang diselidiki. Sedangkan catatan harian karyawan secara berkala meringkas tugas dan aktivitas mereka. Jika lengkap, catatan harian karyawan juga terbukti cukup akurat. Berikut ini merupakan salah satu contoh sebuah daftar untuk menganalisis jabatan.

Apa itu Deskripsi Pekerjaan? Kadangkala jabatan merupakan suatu kumpulan tugas yang perlu dilakukan atau yang secara tradisional telah dilaksanakan oleh pemegang jabatan sebelumnya. Cara menyusun suatu jabatan dapat membawa kepada efektif tidaknya kinerja pemegang jabatan. Suatu jabatan yang didesain dengan baik dapat memotivasi karyawan dan memberikan peluang bagi pribadi mereka untuk mengembangkan karir. Jabatan yang di desain dengan baik juga membawa organisasi untuk berorientasi masa depan. Desain jabatan yang baik dimulai dengan suatu analisis awal mengenai apa yang diminta oleh organisasi, tetapi analisis ini harus lebih dari sekedar melihat kesuksesan kinerja masa lalu. Analisis ini harus menghubungkan secara erat dengan kebutuhan pelaksanaan bisnis dan apa yang diperlukan pada masa yang akan datang untuk mempertahankan keberhasilan, mencapai sasaran baru dan memperbaiki kinerja. Hasil dari desain jabatan dan analisis jabatan adalah deskripsi jabatan yang memberikan informasi dasar mengenai jabatan yang termasuk dibawah nama jabatan, hubungan pelaporan, manfaat secara keseluruhan dan pertanggungjawaban dan tugas utamanya. Bagaimana Deskripsi Jabatan? Contoh deskripsi jabatan dapat dapat di klik pada caption berikut ini.

Apa itu Spesifikasi Jabatan? Setelah deskripsi jabatan disusun maka mulailah berpikir mengenai spesifikasi karyawan. Menggambarkan suatu spesifikasi karyawan memberikan suatu peluang untuk melihat ke masa depan. Beberapa karakteristik dipertimbangkan untuk memperoleh karyawan dengan kinerja efektif dalam jabatan, antara lain : 1. Kepandaian apa yang berhubungan dengan penyelesaian tugas? 2. Pengalaman apa yang diperlukan untuk memegang suatu jabatan ? 3. Kemampuan bagaimana yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja yang efektif ? 4. Keahlian atau bakat khusus yang diperlukan? 5. Minat apakah yang dimiliki dan apakah relevan dengan pekerjaan? 6. Bagaimana aktivitas diluar pekerjaan dapat mempengaruhi penyelesaian tugas? 7. Apakah kondisi fisik calon karyawan dapat menunjang pekerjaan? Apa gunanya Spesifikasi Jabatan? Spesifikasi karyawan merupakan tempat untuk memastikan bahwa posisi diisi oleh seseorang yang mampu mengembangkan suatu jabatan dan mampu menjalankan jabatan hingga standar yang dapat diterima. Spesifikasi karyawan membentuk dasar pengambilan keputusan untuk memasukkan kandidat yang terpilih mengikuti seleksi ke dalam daftar berikutnya. Berikut ini merupakan suatu contoh dalam menyusun spesifikasi karyawan serta contoh spesifikasi untuk jabatan manajer produksi.

Apa Tujuannya? Proses rekrutmen dan seleksi bertujuan untuk mendapatkan orang yang tepat untuk suatu jabatan. Kalimat tersebut terdengar sederhana namun pada prakteknya membutuhkan proses yang lama, rumit dan menghadirkan banyak peluang untuk membuat keputusan yang salah juga peluang untuk membuat keputusan yang benar. Faktor yang mempengaruhi keputusan bersifat rumit. Keputusan pihak organisasi umumnya dibuat sebagai hasil dari penilaian terhadap kandidat yang merupakan ‘orang paling tepat untuk suatu jabatan’. Sementara keputusan individu memperhitungkan

posisi yang dibicarakan, dampak yang akan dimiliki pada jabatan berikutnya dan sisa hidup yang harus mereka jalani. Jika suatu kontrak kerja diharapkan dapat memberikan manfaat bersama maka keputusan juga perlu dilihat dari sudut pandang kedua pihak. Sebagai contoh, dari sudut pandang perusahaan ‘Anda adalah orang yang tepat’ untuk suatu jabatan karena pengalaman kerja Anda yang beragam dan gaji yang ditawarkan ‘masuk dalam budget perusahaan’. Namun dari sudut pandang Anda kemungkinan pengembangan karirnya sangat kecil. Maka bisa saja keputusan anda akan mempengaruhi batalnya kontrak kerja.

Bagaimana Prosesnya

Siapa target kandidat? Perekrutan umumnya dilihat sebagai bentuk lain dari periklanan. Ketika suatu posisi harus diisi oleh orang dari luar organisasi, maka yang harus dilakukan adalah

memasang iklan pada tempat yang sesuai. Tujuan dari mengiklankan lowongan ini adalah : 1. mencapai orang yang tepat pada saat yang tepat; 2. membuat mereka tertarik dengan posisi yang ditawarkan; 3. menarik mereka untuk mengajukan lamaran. Dalam memasarkan jabatan, kita harus menentukan siapa yang akan dijadikan target kandidat? Jawaban dari pertanyaan ini, deskripsi jabatan dan spesifikasi karyawan didefinisikan ulang untuk menjadi profil dari target kandidat. Deskripsi jabatan menggambarkan fungsi suatu posisi dan mengindikasikan apa yang akan dilakukan. Sedangkan spesifikasi karyawan mendeskripsikan kepandaian, pengalaman, ketrampilan dan keahlian yang penting. Untuk memasarkan jabatan, pertanyaan berikut mungkin akan membantu: • Apa yang harus diketahui kandidat agar ia dapat melaksanakan tugasnya dengan hasil yang memuaskan? • Pengalaman, pengetahuan dan ketrampilan apa yang diperlukan? • Jenis dan sistem pekerjaan bagaimana yang nanti akan dilaksanakan? • Apa yang diharapkan kandidat dari jabatan tsb?

Bagaimana memilih media? Langkah selanjutnya adalah Pemilihan Media. Setiap media memiliki segmen pasar sendiri yang perlu diperhitungkan. Beberapa contoh saluran media yang sering dipergunakan adalah : 1. Iklan media cetak 2. Job Center dan Depnaker 3. Televisi dan Radio 4. Brosur dan pamflet 5. Mailshot 6. Pameran Karir 7. Universitas 8. Konsultan Rekrutmen atau Head Hunter

Ada 3 faktor yang mempengaruhi pemilihan media cetak yaitu, biaya – profil pembaca – sirkulasi. Iklan surat kabar ini paling sering digunakan organisasi untuk menawarkan pekerjaan. Sedangkan TV dan Radio memiliki pangsa pasar yang baik jika pemasang iklan tahu ‘siapa’ yang menyimak dan menentukan waktu ‘kapan’ iklan akan ditayangkan. Sedangkan pamflet digunakan jika sasaran perekrutan telah ditetapkan. Cara yang sama bisa digunakan juga bulletin perusahaan, dimana karyawan bisa membawa pulang dan menyampaikannya kepada orang-orang terdekat yang mempunyai spesifikasi yang dimaksud. Kalau target sasaran yang dimaksud perlu dihubungi dan tersebar secara geografis, maka pengiriman surat(mailshot) bisa dijadikan pilihan. Pilihan lain untuk mencapai kelompok orang ‘diluar’ media tadi adalah brosur. Meskipun brosur berbiaya tinggi dan diproduksi massa namun cukup efektif untuk merekrut orang yang mempunyai ketrampilan khusus dan tingkat kompetisinya tinggi. Brosur bisa diarahkan pada kelompok tertentu misalnya pada saat pelatihan, seminar, universitas, dll. Pameran karir dan job center menawarkan peluang baik dalam skala luas atau bersifat lokal.

Apa itu Orientasi ? Orientasi adalah aktivitas yang menyangkut pengenalan individu terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan baru. Orientasi meliputi pengenalan karyawan baru terhadap organisasi, fungsi, tugas dan orang-orang dalam lingkungan organisasi. Ada 3 permasalahan khusus yang dihadapi oleh karyawan baru: 1. Masalah dalam memasuki suatu kelompok Karyawan baru biasanya akan mempertanyakan pada dirinya sendiri apakah ia akan diterima oleh anggota kelompok lainnya, disukai dan aman bebas dari gangguan fisik dan psikologis. 2. Harapan yang naïf Lebih mudah menyampaikan hal-hal faktual seperti gaji, benefit, kebijakan dan prosedur organisasi daripada norma-norma karyawan yaitu yang berhubungan dengan perilaku dan sikap yang bisa diterima. Namun hal ini harus diketahui oleh karyawan baru.

3. Lingkungan pekerjaan yang pertama kalinya Apakah lingkungan baru akan mendukung atau justru menghambat perkembangan karir karyawan baru? Dua tipe orientasi yang berbeda biasanya berlangsung di sebagian besar organisasi. Pertama Induksi, yaitu tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan, dimana tempat meminta bantuan, dan apa peraturan, kebijakan dan prosedur yang penting. Kedua Sosialisasi, yaitu proses jangka panjang dimana karyawan baru mempelajari norma-norma, system nilai dan perilaku yang dapat diterima dalam suatu kelompok.

Apa itu Pelatihan? Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan tujuan organisasional. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan dimana karyawan bisa mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan biasanya berfokus dalam menyediakan keahlian khusus bagi karyawan dan koreksi atas kelemahan kinerjanya. Bedanya pelatihan (training) dan pengembangan (development) yaitu, Pelatihan Pengembangan

Diarahkan untuk memInvestasi yang berorientasi pada pengembantu karyawan menger- bangan individu karyawan di masa depan jakan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik Fokus lebih sempit dan harus membekali karyawan suatu keahlian dengan cepat. Fokus pada kebutuhan jangka panjang organisasi

Manfaat finansial bagi Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya organisasi terjadi dengan dapat diukur dalam jangka panjang segera

Tujuan pelatihan untuk meningkatkan kinerja kar-yawan pada pekerjaan-nya saat ini

Tujuan pengembangan didasarkan pada fakta bahwa karyawan akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang sebagai persiapan karir jangka panjang.

Apa tujuan Pelatihan? Tujuan utama pelatihan pada intinya adalah : 1. Memperbaiki kinerja 2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi 3. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pekerjaan. 4. Membantu memecahkan permasalahan organisasional 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi 7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Adapun manfaat nyata yang diperoleh dengan adanya pelatihan dan pengembangan adalah : 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar kinerja yang dapat diterima 3. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerja sama yang lebih menguntungkan 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan SDM 5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja 6. Membantu karyawan dalam pengingkatan dan pengembangan pribadi.

Pertimbangan Strategik Dalam merancang dan menyajikan program pelatihan pertanyaan berikut ini perlu dipertimbangkan : 1.Mengapa suatu organisasi mau menjadi sponsor program pelatihan? 2.Jenis pelatihan dan pengembangan apa yang ditawarkan? 3.Siapa yang memperoleh pelatihan? 4.Siapa yang memasok pelatihan dan pengembangan? 5.Bagaimana pelatihan dan pengembangan di evaluasi?

Analisa Kebutuhan Pelatihan Langkah pertama dalam pelatihan adalah menentukan apakah benar-benar dibutuhkan pelatihan? Organisasi hanya akan menyelenggarakan pelatihan jika dari pelatihan diharapkan dapat mencapai beberapa tujuan organisasi. Keputusan penyelenggaraan pelatihan haruslah bertumpu pada data terbaik yang tersedia yang dihimpun dengan melakukan suatu penilaian kebutuhan (needs assessment). Penilaian kebutuhan pelatihan atau needs assessment dilaksanakan pada tiga tingkat yaitu, pribadi – individu karyawan, tugas dan pekerjaan, serta organisasi. The needs assesment process : Reasons Legislation Lack of basic skills Poor performance New technology Customer request New products Higher performance standards New jobs > Who needs training? (person analysys) In what do they need training? (task analysys)What is the context? (organization analysys) > Outcomes What trainees need to learn? Who receives training? Type of training Frequency of training Buy vs Build training Training vs other HR options

Sumber: Effective Training, Raymond A. Noe Analisis Individu / Person analysis: Mengenali karakterisitik individu seperti: 1. Kemampuan dasar 2. kemampuan Cognitive 3. Kemampuan membaca 4. Self Efficacy 5. Peduli kebutuhan pelatihan 6. Minat terhadap karir 7. Pencapaian tujuan Dan mengenali Work Environment yang mendukung karakteristik individu seperti : 1. Pencapaian prestasi 2. Resources yang penting 3. Keterkaiatan dengan tugas lain 4. Kesempatan untuk berprestasi 5. Standar untuk berprestasi 6. Konsekuensi positif 7. Konsekuensi negatif 8. Umpan balik mengenai performa pekerjaan. Analisis Tugas/ Task Analysis : 1. Pemahaman tugas yang potensial 2. Kapasitas fisik dan mental untuk berprestasi 3. Kondisi yang terkait dengan pencapaian prestasi 4. Kemampuan negosiasi Analisis Organisasi / Organisational Analysis : 1. Rencana strategis organisasi 2. Dukungan atasan dan rekan kerja terhadap pelatihan 3. Training resources

Apa itu Kinerja?

Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnely, Gibson and Ivancevich: 1994) Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu, yakni: (a) tugas individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin: 1996)

Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = f (A x M x O). Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins: 1996). Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi – serta dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat individu. Dengan demikian kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Dari berbagai definisi, dapat disimpulkan bahwa pada hakekatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan untuk pekerjaan itu.

Bagaimana Pengertian dan Prosesnya? Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang ditetapkan oleh organisasi. Pengertian penilaian kinerja menurut Noe, et al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja didefinisikan sebagai suatu proses dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi. Pengertian diatas memberikan arti bahwa system manajemen kinerja memiliki tiga bagian, yaitu: Pendefinisian kinerja Pengukuran kinerja Pemberian umpan balik informasi kinerja Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun informal. Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah ketika supervisor memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja disaat terjadi kinerja baik atau buruk. Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja yang lebih formal merupakan suatu kajian kinerja tahunan yang terstruktur, dimana supervisor menilai setiap kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian resmi, yaitu suatu system/pro-sedur yang dirancang oleh organisasi untuk menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara regular dan sistematis. Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Organisasi yang lebih besar cenderung

· · ·

menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya, organissi yang lebih kecil, cenderung mengunakan metode informal. Apakah Fungsinya? Ada beberapa fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja. Menurut Byars dan Rue (1997), penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan. Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah mendorong peningkatan kinerja. Dalam hal ini, peningkatan kinerja digunakan sebagai alat berkomunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan saran yang diperlukan untuk merubah perilaku, sikap, keahlian atau pengetahuan. Ini merupakan tipe umpan balik yang menjelaskan kepada karyawan tentang pekerjaan yang diharapkan olh manajer. Fungsi dan kegunaan yang lain, bahwa informasi yang berasal dari penilaian kinerja dapat digunakan sebagai (1) input untuk validasi prosedur seleksi, dan (2) input untuk perencarnaan sumberdaya manusia. Bagaimana Langkah-langkah Penilaian Formal? Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliable akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu: 1. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasinya. 2. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai. 3. memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan 4. memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan 5. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan 6. membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut Bagaiaman Pendekatan untuk Mengukur Kinerja? a. Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang menuntut penilai untuk membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Yang termasuk pendekatan komparatif antara lain:

i. Ranking ii. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan) iii. Paired comparison (pembandingan berpasangan. b. Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderunguntuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu pada sifat-sifat tersebut. c. Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. Al, 2000). Menurut Noe (2000), teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan antara lain: 1. Critical Incident (Insiden kritis) 2. Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian berdasarkan perilaku) 3. Behavioral Observation Scales (skala observasi berhubungan dengan perilaku) 4. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives/MBO), pendekatan ini lebuh umum digunakan untuk professional dan karyawan manajerial. 5. Metode penilaian kinerja lain, dikemukakan oleh Malthis sebagai berikut: 6. Gb hal 91:

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002

Metode Penilaian Kategori – adalah metode yang menuntut manajer memberi nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja.. • Metode Perbandingan – adalah metode yang menuntut manajer secara langsung membandingkan kinerja karyawan satu sama lain. • Metode Naratif – pada metode ini para manajer dan spesialis sumber daya manusia diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Catatan yang dibuat lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya. • Metode Tujuan/Perilaku – metode ini berusaha mengatasi kesulitan dari metode diatas dengan menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang berbeda. Bagaiaman Permasalahan dalam Penilaian?

a. Beberapa kesalahan dalam penilaian – salah satu kesalahan dalam penilaian kinerja adalah efek halo. Disamping itu preferensi personal, prejudis dan bias juga dapat menyebabkab kesalahan dalam penilaian kinerja. b. Mengatasi kesalahan dalam penilaian. Suatu pendekatan yang cukup menjanjikan untuk mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja adalah meningkatkan keahlian penilai. Penilai harus dilatih untuk dapat mengobservasi perilaku lebih akurat dan memberikan pertimbangan lebih fair.

Mengapa diperlukan penilaian kinerja? Evaluasi kinerja atau performance appraisal pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance atau kinerja seorang karyawan dalam melaksanakan tugas. Feedback dari penilaian kinerja memungkinkan para manajer untuk membuat perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan keputusan penempatan lainnya. Pada perusahaan yang ditata dengan baik, penilaian dihubungkan dengan permasalahan. Dengan demikian penilaian kinerja merupakan kajian yang sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar yang telah ditentukan organisasi. Selain itu kinerja merupakan suatu sistem pengukuran dan evaluasi mempengaruhi atribut lain yang berhubungan dengan

pekerjaan karyawan, perilaku dan output karyawan, dan lain lain. Dalam prakteknya penilaian kinerja menggunakan alat evaluasi berupa komentar di dalam formulir yang isinya berkaitan dengan pengamatan seorang pimpinan terhadap karyawan tentang kerja itu sendiri. Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan : 1. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai standar kinerja; 2. Satu cara untuk penilaian kinerja dengan menilai kelemahan dan kekuatan karyawan; 3. Alat yang baik untuk menganalisi kinerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan. Syarat Penilaian Kinerja

Input Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh organisasi maka perlu di tetapkan, disepakati dan diketahui faktorfaktor yang akan dinilai/ di evaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam organisasi telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada ruang lingkup pengukuran seperti : Who? Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam organisasi dari jabatan tertinggi sampai dengan terendah. Siapa yang menilai? Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan organisasi memiliki keahlian dalam bidangnya. Apa yang dinilai?

What?

Yaitu mencakup Materi berupa hasil kerja, kemampuan, sikap, motivasi kerja – serta Dimensi waktu berupa kinerja yang dicapai saat ini dan potensi yang dapat dikembangkan pada masa yang akan datang. Why? Mengapa penilaian kinerja dilakukan? Yaitu untuk memlihara potensi kerja, menentukan kebutuhan pelatihan, dasar untuk pengembangan karir dan dasar untuk promosi jabatan. Kapan pelaksanaan penilaian kinerja dilakukan? Penilaian kinerja formal dilakukan secara periodik misalnya setiap semester atau setahun sekali – sedangkan penilaian kinerja informal dilakukan seara terus menerus. Dimana penilaian kinerja dapat dilaksanakan? Penilaian kinerja dapat dilaksanakan di dua tempat. Yaitu di tempat kerja yang bersangkutan (on the job evaluation) dan diluar tempat kerja (off the job evaluation) yaitu dengan cara meminta bantuan konsultan. Bagaimana penilaian kinerja dilakukan? Yaitu dengan metode tradisional atau modern. Penilaian dengan metode tradisional yaitu dengan rating scale dan employee comparison sedangkan metode modern yaitu denganmanagement by objective dan assesment centre.

When?

Where?

How?

Proses Dalam fase pelaksanaan, proses konsultasi dengan sebanyak mungkin individu dan kelompok harus dilakukan untuk menjamin seluruh aspek dari sistem penilaian kinerja dapat dihubungkan secara menyeluruh. Proses tersebut dapat dilakukan melalui : a. Briefing: Penilaian dan yang dinilai harus diberikan penjelasan secara menyeluruh mengenai sistem penilaian kinerja. Penjelesan yang baik dapat berupa face to face, didukung oleh buku pedoman yang berisi panduan dan penjelasan yang dibutuhkan oleh penilai dan yang dinilai, suasana yang kondusif serta tersedia sebuah mekanisme dimana tiap karyawan mengetahui kepada siapa tempat bertanya, dsb.

Dalam hal ini briefing harus meliputi tujuan dan manfaat penilaian kinerja, dimensi penilaian dan metode yang digunakan, wawancara penilaian kinerja dan hasil penilaian. b. Pelatihan Pelatihan menjamin keefektifan wawancara penilaian. Dalam : pelaksanaannya sebaiknya ada pemisahan antara pelatihan tentang sistem dan prosedur dengan penjelasan tentang sistem penilaian agar sasaran untuk memperkenalkan sistem ini dapat tercapai.

Output Perlu ada kejelasan hasil penilaian seperti dampak, manfaat, resiko serta tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan kerja karyawan yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan. Bagaimana Pengertiannya? Pengembangan mencakup aktivitas pembelajaran yang tidak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan pada saat ini. Pengembangan membantu karyawan menyiapkan diri untuk posisi lain dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan mereka untuk berpindah dalam suatu pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat ini. Pengembangan juga membantu karyawan mempersiap-kan diri untuk merubah pekerjaan mereka pada saat ini sebagai akibat dari adanya teknologi baru, desain pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru. Karir memiliki banyak arti. Arti karir yang popular barangkali apa yang direfleksikan oleh suatu ide, yaitu bergerak menuju atas pada garis pekerjaan yang dipilih seseorang. Tercakup pula dalam pengertian ini adalah bahwa karir, membuat banyak uang, memiliki lebih banyak tanggung jawab, dan kepemilikan status yang lebih tinggi, prestise dan kekuasaan. Pengembangan Karir

Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai: • Suatu usaha formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional. • Suatu usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi. Bagaiamana Konsep Baru Karir? Seperti telah dibahas sebelumnya secara tradisional, karir dipandang sebagai sesuatu yang bergerak menaik (menuju atas). Gambaran tersebut telah berubah seiring perubahan individu dan lingkungan. Kini, karir seseorang lebih mungkin dikendalikan (di drive) oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi, dan (karir tersebut) ditemukan oleh seseorang dari waktu ke waktu (Dessler, 2000). Ini mengandung arti, bahwa akan ada perubahan dalam kontrak secara psikologis antara majikan (perusahaan) dan karyawan. Dahulu, karyawan menukar loyalitas dengan keamanan. Kini, sebagai gantinya, karyawan menukar kinerja dengan jenis pelatihan dan pembelajaran serta pengembangan yang akan memberi peluang kepada mereka untuk tetap marketable. Berkaitan dengan konsep baru tentang karir (Noe, et al, 2000), menyatakan bahwa konsep baru karir tersebut mengacu pada apa yang diistilahkan sebagaiprotean career, yaitu suatu karir yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes, kemampuan dan nilai seseorang serta perubahan dalam lingkungan kerja. Bagaiamana Merancang Sistem Pengembangan Karir? Menurut Bernardun dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individual dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan. 1. Komponen Sistem Pengembangan karir Menurut Byars dan Rue (1997) ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karir berhasil. Keempat langkah tersebut adalah: • Penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir mereka

Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu • Komunitas pilihan dan peluang karir dalam organisasi • Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk mencapainya 2. Penilaian Individu Organisasi dapat memanfaatkan berbagai sumbr daya yang ada disekitarnya sebagai bahan penilaian

3. Penilaian oleh Organisasi Untuk melakukan penilaian suatu organisasi sebaiknya tidak tergantung hanya pada satu sumber informasi saja, tetapi menggunakan sebanyak mungkin informasi yang mudah diperoleh dan tersedia. Penilaian organisasi terhadap seorang karyawan, normalnya harus diselenggarakan bersama-sama dengan personel bagian sumber daya manusia dan atasan langsung karyawan yang dinilai. 4. Mengkomunikasikan Pilihan Karir Untuk merancang sasaran karir yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan dan peluang yang tersedia. Organisasi dapat melakukan beberapa hal untuk memfasilitasi adanya kesadaran tersebut. 5. Bimbingan Karir Bimbingan karir merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-langkah berbeda dalam proses perencanaan karir. Bimbingan karir dapat dilaksanakan oleh atasan langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia atau kedua-duanya. Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan dilaksanakan oleh atasan langsung dengan masukan (input) yang memadai yang berasal dari bagian sumber daya manusia. Atasan langsung pada umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalamn praktis, memahami seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk dalam posisi untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang organisasional. Bagaiamana Memilih Karir? Dalam pemilihan karir, sangat penting adanya suatu langkah untuk menentukan keahlian apa yang harus dimiliki oleh seseorang. Menurut Holland (dalam Ivancevich,

1992), keputusan tentang karir atau pekerjaan seseorang dapat diketahui denan mudah melalui preferensi seseorang terhadap karir atau pekerjaan atas karir atau pekerjaan lain. Selanjutnya seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Artinya, seseorang dapat saja memiliki suatu orientasi investigative, namun apakah dia memiliki keahlian menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini semua akan memainkan bagian penting dalam pekerjaan atau karir yang dipilih. Bagaiamana Merencanakan Karir? Menurut Ivancevich yang dimaksud perencanaan karir organisasional mencakup penyesuaian cita-cita karir individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi. Sedang jalur karir adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan peluang tersebut. Menurut Ivancevich, pendekatan yang paling luas digunakan adalah (1) bim-bingan informal oleh staf personalia, dan (2) bimbingan karir oleh supervisor. Kedua pendekatan tersebut seringkali agak informal. Pendekatan yang agak lebih formal, namun kurang luas digunakan adalah praktik-praktik yang mencakup workshop, seminar dan pusat-pusat penilaian sendiri. Secara definitif, jalur karir merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang memegang jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997). Dari perspeksi organisasi jalur karir merupakan input penting dalam perencanaan angkatan kerja. Angkatan kerja organisasi di masa depan, tergantung pada perjalanan individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan). Bagaiamana Menghadapi Career Plateau? Taraf tidak ada kemajuan dalam karir (career plateau) didefinisikan sebagai suatu titik dalam suatu karir dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah (Byars dan Rue, 1977). Taraf tidak ada kemajuan dalam karir mun-cul ketika

seorang karyawan mencapai suatu posisi di mana dari posisi ini dia tidak mungkin untuk dipromosikan lebih lanjut. Pada dasarnya semua orang akan mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir, hanya saja sementara orang mencapainya lebig awal dari yang lain. Karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir adalah mereka yang mencapai batas tertinggi dalam laitan dengan usaha memajukan diri mereka jauh sebelum mereka pensiun. Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karir yang tidak Efektif. Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif merupakan hal yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan. Hal-hal yang dapat dilakukan antara lain: 1. Menyediakan alat pengganti penghargaan. 2. Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat inime-muaskan. 3. Revitalisasi efek melalui penugasan kembali. 4. Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan. 5. Mengubah sikap manajerial kearah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir. Bagaimana Mengelola Karir Ganda? Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja dan mengejar karir, menyebabkan para manajer akan semakin brhadapan dengan masalah karir ganda (dual career). Masalah tersebut muncul, karena karir suami atau istri akan dapat membawa mereka kearah yang berbeda. Sebagai contoh, adanya perbedaan shift kerja antara suami dan istri, yang satu bekerja pada kelompok malam dan yang satunya pada kelompok siang. Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karir ganda (dual-career couples) bekerja pada pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam kebakaran, dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin dan bahkan manajer.

Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan aspek pokok dari penilaian kinerja yang pada dasarnya jika Anda tidak dapat mengukur, maka Anda tidak dapat mengembangkan karyawan tersebut. a. Tujuan Pengukuran Pengukuran kinerja harus memberikan bukti mengenai pencapaian hasil yang diharapkan. Pengukuran ini dapat menjadi dasar umban balik informasi yang tidak hanya digunakan oleh manajer tapi juga individu karyawan untuk memonitor kinerja mereka sendiri. Fokus dan isi pengukuran kinerja ini tentunya berbeda diantara pekerjaan dan tingkatan jabatan. b. Jenis Pengukuran Pengukuran kinerja dapat mengacu pada empat jenis pengukuran spt: 1) Pengukuran uang, meliputi pemaksimalan pendapatan, penghematan biaya dan peningkatan keuntungan. 2) Pengukuran waktu, menyatakan kinerja terhadap jadwal pekerjaan, jumlah pekerjaan yang tertunda dan kecepatan kerja. 3) Pengukuran efek, meliputi kinerja dari suatu standar dan perubahan perilaku (staf, rekan kerja, klien, dsb) – penyelesaian fisik pekerjaan dan tingkat layanan. 4) Reaksi, mengindikasikan bagaimana orang lain memegang jabatan. Reaksi dapat diukur oleh evaluasi acuan, tingkat kinerja oleh pelanggan ataupun komentar internal /eksternal. Contohnya, Auto 2000 menggunakan tiga kriteria utama dalam pengukuran yaitu,Quality (kualitas pekerjaan) – Cost (biaya yang efisien) – Delivery (selesai tepat waktu). c. Perumusan Pengukuran Perumusan pengukuran kinerja harus mengandung unsur sbb: 1. Pengukuran harus berhubungan dengan hasil, bukan usaha. 2. Hasil harus ada dalam kendali tetap pemegang jabatan 3. Pengukuran harus objektif dan dapat terlihat 4. Data untuk pengukuran harus tersedia 5. Pengukuran yang ada harus digunakan atau diadaptasi jika mungkin.

d. Indikator Kinerja Kalau istilah pengukuran kinerja mengacu pada ‘hasil dapat dikuantifikasikan’ maka indikator kinerja pada beberapa situasi hanya dapat dinilai lebih kuantitatif pada dasar perilaku sasaran. Contohnya, kinerja penjualan akan dihubungkan dengan pengukuran kinerja dalam bentuk figur perputaran penjualan. Dalam prakteknya, beberapa organisasi berupaya menghilangkan pengukuran kinerja berdasarkan indikator sebab hal ini akan menimbulkan pemisahan tanpa adanya suatu perbedaan. Disiplin karyawan dan prosedur menangani keluhan karyawan digunakan oleh organisasi untuk memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan pelang-garan peraturan kerja organisasional atau masalah kerja yang buruk. Apabila seorang karyawan mempunyai keluhan terhadap organisasi atau manajemen, sewajarnya karyawan tersebut menggunakan prosedur untuk menyelesaikan masalahnya. Agar dapat berkompetisisecara efektif, organisasi harus mengambil langkah-langkah untuk menjamin bahwa mereka yang berkinerja bagus dimotivasi untuk tetap bertahan bekerja bersama organisasi, sedangkan mereka yang memiliki kinerja rendah didorong untuk meningkatkan kinerjanya atau kalau perlu dipaksa untuk meninggalkan organisasi. Bagaimanapun juga , mempertahankan orang-orang yang berkinerja tinggi tidaklah selalu mudah. Untuk melaksanakan hal tersebut, organisasi dapat menggunakan program-program seperti, pengembangan karyawan, pengelolaan kinerja dan pengembangan karir. Bagaimana Pengertiaanya? Menurut Byars dan Rue (1997), disiplin organisasional merupakan tindakan yang diambil untuk mengatasi karyawan yang telah melanggar peraturan organisasional, atau karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot hingga pada suatu titik dimana tindakan perbaikan diperlukan. Disiplin seringkali dipahami sebagai hukuman. Hal yang penting dalam hal pengertian disiplin adalah adanya perubahan perilaku karyawan demi meningkat-kan produktivitas karyawan. Artinya, disiplin harus dipandang sebagai suatu pe-luang untuk belajar karyawan dan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas serta hubungan kemanusiaan.

Bagaimana Prosesnya? Proses disiplin terdiri beberapa tahap (Ivancevich, 1992) yaitu: • Tahap pertama adalah pembuatan sasaran (kinerja yang dituntut) dan peraturan kerja. Kinerja yang dituntut, dibuat melalui proses penilaian kinerja. Peraturan kerja harus relevan dengan usaha untuk mensukseskan kinerja pekerjaan. • Tahap kedua adalah mengkomunikasikan kinerja yang dituntut dan peraturan kerja tersebut kepada seluruh karyawan. Ini biasanya ditangani melalui orientasi dan penilaian kinerja. Peraturan kerja dikomunikasikan dalam berbagai cara. • Tahap terakhir adalah penerapan tindakan memperbaiki atau tindakan disiplin jika diperlukan. Tindakan perbaikan ini diperlukan jika kinerja karyawan mengalami penurunan atau ketika pelanggaran terhadap kerja terjadi. Bagaimana Pendekatan dalam Disiplin? Menurut Ivancevich (1992) ada beberapa pendekatan dalam disiplin, yaitu pendekatan negatif dan pendekatan positif. Pendekatan negatif, yaitu menekankan pada efek yang bersifat hukuman pada perilaku yang tidak diinginkan. Sedang-kan, pendekatan positif menekankan pada apa yang dapat dilakukan untuk menjamin perilaku yang tidak diinginkan berulang kembali. Menurut Mathis disiplin yang terbaik adalah disiplin diri, karena pada keadaan ini sebagian besar orang memahami apa yang diharapkan dari dirinya di pekerjaan. Sistem disiplin karyawan (menurut Mathis) dipandang sebagai suatu penerapan modifikasi perilaku untuk karyawan bermasalah atau karyawan tidak produktif.

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002

Pendekatan disiplin secara lebih detail sebagai berikut: 1. Hot Stove Rule (Peraturan Kompor Menyala) Pada pendekatan ini orang melihat sebagai peraturan kompor menyala. Maksudnya, apa yang akan terjadi jika seseorang menyentuh kompor menyala. Pendekatan ini memiliki beberapa konsekuensi, yaitu: • Merupakan sistem peringatan. Seorang pimpinan yang baik harus mengkomunikasikan atau memberi peringatan tentang konsekuensi dari perilaku yang ti-dak diinginkan, sebelum perilaku tidak diinginkan terjadi. • Suatu yang dapat membakar langsung. Jika diperlukan, disiplin dapat lang-sung dilakukan sesegera mungkin setelah tindakan yang tidak diinginkan ditemui. Setiap karyawan harus langsung melihat hubungan antara tindakan dan disiplin. • Konsistensi. Maksudnya, tidak ada pilih-pilih. Kompor yang menyala akan membakar (memperlakukan) siapa saja yang memegangnya, tanpa pilih-pilih. Maksudnya, siapa saja karyawan yang melaksanakan tindakan yang tidak diinginkan yang sama akan didisiplinkan dengan cara yang sama. • Bersifat tidak berat sebelah. Tindakan disipliner tidak menunjuk kearah orang, tetapi pada perilaku yang tidak diinginkan. Ini dimaksudkan untuk mengurangi perilaku yang tidak diinginka tersebut. Pendekatan-pendekatan tersebut diasumsikan bahwa disiplin diterapkan dengan tidak berat sebelah. Dalam kenyatan , asumsi ini sulit dipenuhi. 2. Disiplin Progresif Disiplin Progresif merupakan suatu pendekatan dimana konsekuensi hukuman diadministrasikan secara progresif. Artinya, kesalahan atau pelanggaran yang berikutnya akan memperoleh hukuman agak lebih berat dibanding kesalahan atau pelanggaran sebelumnya. 3. Disiplin Positif Disiplin Positif berorientasi ke masa depan, yaitu bekerja bersama dengan karyawan untuk memecahkan masalah, sehingga masalah-masalah tersebut tidak terjadi lagi. Program ini tidak menekankan pada tindakan yang bersifat menghukum yang biasa dilakukan manajemen.

Bagaimana Menangani Ketidakpuasan Karyawan? Suatu ketidak puasan karyawan merupakan keluhan/pengaduan tentang kebijaksanaan organisasional, prosedur atau praktik manajemen yang mencipatakan ketidak puasan atau ketidak nyamanan. Keluhan/pengaduan tersebut dapat dibuat baik oleh individu atau serikat pekerja (Ivancevich, 1992). Sedangkan prosedur menangani ketidakpuasan karyawan merupakan alat yang sistematik untuk memecahkan masalah ketidak sepakatan atas kesepakatan kerja bersama dengan memberikan jaminan bahwa syarat-syarat dan kondisi yang telah disepakati dalam negosiasi telah diimplementasikan secara memadai (Byars dan Rue, 1997). Prosedur menangani ketidakpuasan karyawan pada umumnya menyertai perusahaan yang memiliki serikat pekerja. Meskipun begitu, prosedur menangani ketidakpuasan karyawan dapat juga sebagai saluran komunikasi penting dalam perusahaan yang non serikat pekerja. Prosedur menangani ketidakpuasan karyawan menggambarkan langkah-langkah yang diambil karyawan, dalam usahanya untuk meminta suatu tindakan manajemen terhadap sesuatu hal yang mereka yakini melanggar kesepakatan kerja bersama. Disamping digunakan untuk meminta menangani tindakan disipliner, prosedur menangani ketidak puasan karyawan juga untuk memecahkan hal-hal yang berkaitan dengan interpretasi terhadap kesepakatan kerja bersama (Byars dan Rue, 1997). Salah satu bentuk prosedur menangani ketidak puasan karyawan pada situasi melibatkan serikat pekerja mempunyai langkah-langkah sebagai berikut: • Karyawan bertemu dengan supervisor dan orang yang mengurus kepentingan serikat pekerja dan mengemukakan ketidak puasan mereka. Kebanyakan ketidakpuasan karyawan dapat mencapai persetujuan pada tahap ini. • Jika ketidakpuasan karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada tahap 1, diadakan pertemuan antara manajemen menengah dan petugas dari serikat pekerja. • Pada tahap 3, wakil dari manajemen puncak an dari pimpinan puncak serikat pekerja mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang ketidakpuasan karyawan tersebut. • Dua belah pihak (manajemen dan serikat buruh) secara bersama-sama menyerahkan masalah ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk mengambil keputusan.

Apa Pengertiannya? Konsep ”upah” atau remunerasi terdiri atas dua unsur: kebijaksanaan penggajian dan instrumen-instrumen teknis untuk merancang dan mengimplementasikan kebijaksanaan ini. Pada gilirannya kebijaksanaan penggajian terdiri atas keseluruhan paket tunjangan primer, sekunder dan tersier, serta kondisi kekaryaan lain yang secara bersama-sama merupakan imbalan (keuangan) bagi kinerja karyawan (Poels, Frans ; 2003). Apa Tujuannya? Tujuan pemberian kompensasi adalah untuk: a. Memberikan motivasi kepada pegawai untuk bekerja lebih giat. b. Meningkatkan kinerja pegawai. c. Meningkatkan kinerja organisasi. d. Meningkatkan loyalitas pegawai. e. Meningkatkan rasa memiliki (sense of belongingness) dan tanggung jawab(sense of responsibilities). f. Meningkatkan kesejahteraan pegawai. Sedangkan pemberian kompensasi harus mempertimbangkan segi : 1. Efficiency Tujuan efisiensi dinyatakan secara spesifik dalam hal : 1. Peningkatan kinerja, kualitas dan kepuasan customer dalam hal ini mahasiswa 2. Kontrol biaya tenaga kerja 2. Equity Keadilan merupakan prinsip dasar dalam sistem kompensasi. Perlakuan adil bagi semua karyawan harus dapat direfleksikan melalui sistem kompensasi yang adil. 3. Compliance Mengacu kepada perundangan-undangan yang berlaku di Indonesia diantaranya adalah UU Ketenagakerjaan yang mengatur mengenai kompensasi. Dengan adanya perubahan perundang-undangan maka terhadap sistem kompensasi ini juga harus dilakukan penyesuaian yang berkelanjutan sesuai dengan hukum yang berlaku.

Jenis Kompensasi Tidak Tergantung Kinerja Finansial Tergantung Kinerja

Tunjangan perawatan kesehatan Upah berdasar jasa Tunjangan pensiun Kepemilikan sahan pegawai Pembagian keuntungan Upah pokok Insentif/bonus Kompensasi terhadap prestasi khusus

Non Finansial

Penghasilan tambahan (perquisites) Vakansi

Kenaikan pangkat Tanggung jawab Pekerjaan yang menantang

Keamanan pekerjaan Otonomi, kewenangan Rasa kekeuargaan, rasa memiliki bertindak Status Pengakuan prestasi Perkembangan personal

Sumber: Walker, J. W. 1992. Human Resource Strategy: International Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.

Bagi karyawan, kompensasi yang diperoleh atas kerja yang dilakukan adalah sumber utama karyawan, oleh karena itu kompensasi adalah determinan penting dari keberadaan ekonomik dan sosial pegawai. Sedangkan bagi organisasi, pengertian kompensasi dapat dilihat dari dua sudut pandang. Pertama, gaji merupakan pengeluaran pokok suatu organisasi. Di mana hampir 50% pengeluaran organisasi diperuntukkan untuk pembayaran gaji karyawan. Pandangan kedua berpendapat bahwa, gaji juga dapat dijadikan suatu motivasi untuk

mempengaruhi perilaku dan sikap kerja pegawai. Berdasarkan sudut pandang dari kedua belah pihak tersebut, maka nilai pemberian kompensasi seharusnya berada pada level di mana nilai tersebut berada pada titik keseimbangan dan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak atau sejalan dengan nilai kinerja dari setiap karyawan. Di samping itu, besarnya kompensasi tersebut juga harus memperhatikan kondisi keuangan organisasi.

1. Benchmarking

Benchmarking mengacu pada standar kompensasi yang dibayarkan suatu institusi dibandingkan dengan standar kompensasi yang dibayarkan oleh institusi lain yang berada dalam satu industri sejenis atau dalam satu wilayah. Faktor-faktor yang menentukan relevansi ’pasar’ dengan institusi apabila : 1. 2. 3. Mempunyai bidang pekerjaan dan keahlian yang sama Dalam satu wilayah geografis yang sama Menghasilkan produk dan jasa yang sama

2. Job Evaluation

Job Evaluation dilakukan untuk menentukan tingkat kepentingan suatu pekerjaan dibandingan dengan pekerjaan lain. Dalam compensation management ada unsurunsur pekerjaan untuk menentukan kompensasi yang disebut dengan compensable factors. Yaitu faktor-faktor untuk menentukan isi dari suatu pekerjaan, membandingkan bagaimana suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain, dan berapa

kompensasi yang pantas dibayarkan untuk suatu pekerjaan.

Contoh Job Evaluation Form

Job Title : _______________

o Manager o Staf

Compensable Degree Factors : 1 2 3 Skill  Mental  Pengalaman Effort  Fisik  Mental Responsibility  Tingkat kesalahan  Inovasi Working conditions  Lingkungan  Resiko

4

5

Bobot 0 - 100%

Total

Total Score

3. Pay structure

Untuk menentukan skala gaji atau pay structure terlebih dulu harus dilakukan

pengelompokkan pekerjaan (berdasarkan hasil job evaluation) kedalam pay grade. Misalnya :

Total Score 0 – 50 point 51 – 100 point 101 – 150 point

Pay Grade = = = grade A grade B grade C, dst

Berdasarkan benchmarking selanjutnya dilakukan broadbanding yaitu range minimum – maksimum dari masing-masing grade.

Misalnya : Pay Grade Grade A Grade B Grade C Pay Range = min Rp. 700.000 – maks Rp. 1.000.000 = min Rp. 1.000.001 – maks Rp. 1.500.000 = min Rp. 1.500.001 – maks Rp. 2.200.000, dst

Maksud dari ilustrasi diatas bahwa, untuk level clerk (junior staff) dimana total score dari hasil Evaluasi pekerjaan berkisar antara 0 s/d 50 termasuk dalam kelompok peringkat gaji A yang berkisar antara Rp.700.000 s/d Rp. 1.000.000.

Apa itu Merit? Merit System maksudnya adalah Pemberian kompensasi yang diberikan kepada karyawan atas dasar baik buruknya kinerja karyawan. Semakin baik kinerja karyawan maka semakin besar kompensasi yang akan diperoleh.

Sumber: ERI (Economic Research Institute Ilustrasi diatas menunjukkan konsep pemberian kompensasi berdasarkan kinerja. Garis vertikal menunjukkan kinerja, sedangkan garis horizontal menunjukkan kompensasi yang diterima. Grafik menunjukkan Pergerakan kompensasi yang diterima karyawan akan mengikuti kinerja karyawan yang bersangkutan. Kinerja rendah akan memperoleh kompensasi minimum, sedangkan kinerja tinggi akan memperoleh kompensasi maksimum – selama dalam batas skala gaji pada peringkat jabatan karyawan ybs. Artinya kompensasi yang diterima oleh karyawan dengan peringkat jabatan junior staf, meskipun ia mempunyai kinerja sangat tinggi tapi tidak mungkin keluar dari skala gaji peringkat jabatan junior staf.

Dengan system merit maka kompensasi yang diberikan dilakukan atas dasar kinerja karyawan. Karena penekannya pada kinerja maka hasil penilaian kinerja akan berpengaruh langsung terhadap totalitas upah yang diterima (take home pay)dan kenaikan upah atas dasar baik buruknya kinerja. Untuk itu sebelum menentukan besarnya kompensasi dengan system merit, penilaian kinerja harus lebih dulu dilakukan. Sebagai ilustrasi, dibawah ini merupakan penilaian kinerja dari seorang karyawan. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dimensi penilaian Kuantitas kerja Kualitas kerja Pengetahuan kerja Pengambilan keputusan Perencanaan Kepemimpinan Komunikasi Pengembangan staf Integritas Bobot Penilaian (%) (1-5) 25 25 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 100% 4 3 4 2 3 4 4 2 4 3 4 4 4 Hasil penilaian (bobot x penilaian) 1 0.75 0.16 0.10 0.12 0.16 0.16 0.08 0.20 0.15 0.20 0.20 0.20 3.48

10 Kepribadian 11 Kerjasama 12 Inisiatif 13 Kesadaran K3 Total score

Kemudian dari hasil penilaian kinerja individu karyawan A dibandingkan dengan penilaian kinerja kelompok, yaitu rata-rata hasil penilaian kinerja dari beberapa orang karyawan (A-B-C-D-E). Nama A B Nilai 3.48 3.87

C D E Penilaian Kineraja rata-rata

2.85 3.18 4.02 3.48

Sehingga diperoleh hasil : Karyawan A = 1 atau 100% masuk dalam kategori baik. Karyawan B = 1,11 atau 110% masuk dalam kategori sangat baik Karyawan C = 0.81 atau 81% masuk dalam kategori kurang baik Karyawan D = 0.91 atau 91% masuk dalam kategori cukup baik Karyawan E = 1.15 atau 116% masuk dalam kategori istimewa Dari hasil penilaian kinerja akan menghasilkan kinerja karyawan yang berbeda antara karyawan satu dengan karyawan lainnya. Sehingga kenaikan gajinya disusun berdasarkan rangking prestasi kerjanya. Karyawan yang rangking prestasinya baik akan mendapatkan persentase kenaikan gaji yang lebih besar daripada karyawan yang rangking prestasinya rendah.

Sumber: ERI (Economic Research Institute

Pada gambar diatas karyawan yang mempunyai prestasi istimewa (outstanding)akan mendapat kenaikan gaji sebesar 12%. Karyawan yang mempunyai prestasi sangat baik (exceeds position requirements) akan mendapat kenaikan gaji 10%. karyawan yang mempunyai prestasi baik (meets position requirements) akan mendapat kenaikan gaji sebesar 8%. Karyawan yang mempunyai prestasi cukup (meet minimum requirements) akan mendapat kenaikan gaji 6% dan terakhir yang prestasinya buruk tidak akan mendapat kenaikan gaji. Sebagai ilustrasi, untuk karyawan junior staf yang berada pada peringkat gaji grade A, dengan gaji Rp. 800.000 sebulan – hasil penilaian kinerjanya menunjukkan prestasi yang sangat baik (dalam range kenaikan gaji warna biru = (exceeds position requirements) – maka ia mendapatkan kenaikan gaji sebesar = 10% x Rp. 800.000 = Rp. 80.000; sehingga gaji yang ia terima adalah sebesar = Rp. 800.000 + Rp. 80.000 = Rp. 880.000.-

Latihan Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi perencanaan SDM, coba Anda kerjakan latihan berikut ini! 1. Jelaskan keterkaitan antara Analisa Jabatan, Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, jangan lupa berikan contohnya! 2. Jelaskan hubungan antara Analisa Jabatan dan Program Rekrutmen dan Seleksi! 3. Ada tiga level analisis kebutuhan pelatihan, yaitu Analisis Individu, Analisis Tugas dan Analisis Organisasi. Jelaskan perbedaan masing-masing level analisis kebutuhan tadi!

[petunjuk jawaban latihan]

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->