Professional Documents
Culture Documents
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu dari 4 (empat) kompetensi
utama yang ingin dicapai dalam Program Studi Manajemen. Secara umum Manajemen
Sumber Daya Manusia akan menjelaskan mengenai aktivitas yang dirancang untuk
mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dalam organisasi yang
meliputi aktivitas perencanaan sumber daya manusia (termasuk rekrutmen dan
pengembangan karyawan) – penilaian kinerja (termasuk pengembangan karir) –
pemeliharaan kesejahteraan karyawan (termasuk kompensasi dan penghargaan) –
evaluasi msdm.
Pada prakteknya Fungsi SDM dalam organisasi bisa saja dikelompokkan kedalam 4
bagian :
Compensation & Benefit kaitannya pada administrasi sdm, pemberian kompensasi dan
pemeliharaan kesejahteraan karyawan.
Employee Relations – terkait juga dengan seriikat pekerja dalam hubungan industrial.
Materi yang diberikan dalam Web Suplemen MSDM ini merupakan pengayaan dari
Buku Materi Pokok MSDM disertai dengan contoh aplikasi yang akan memudahkan
anda memahami pendekatannya secara komprehensif. Materi Web Suplemen ini
mencakup Perencanaan SDM, Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan
SDM, Penilaian Kinerja serta Kompensasi dan Penghargaan.
Apa Manfaatnya?
Analisis jabatan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja
pokok dalam suatu posisi serta kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas ini (keahlian-pengetahuan-kemampuan-serta sifat individu lainnya). Analisis
jabatan membantu menciptakan prosedur dan dokumentasi sdm seperti:
• deskripsi jabatan – yang menyoroti tanggung jawab dan hubungan pekerjaan ;
• spesifikasi pekerjaan – yang mendefinisikan keahlian, pengalaman dan
pendidikan ;
• evaluasi pekerjaan yang membuat nilai relatif pekerjaan untuk sistem
kompensasi.
Analisis jabatan diperlukan untuk penilaian kinerja – kebutuhan pelatihan – dan
menyediakan informasi untuk rekrutmen karyawan.
Salah satu bagian dari perencanaan analisis jabatan adalah pemilihan secara jeli
orang-orang yang akan menyelenggarakan analisis jabatan. Organisasi bisa
mengangkat analis temporer dari luar organisasi – mengkaryakan pakar secara purna
waktu – atau memakai supervisor dan pemangku jabatan untuk menghimpun analisis
jabatan.
Aspek apa yang dianalisis?
Agar analisis jabatan memberikan manfaat bagi organisasi maka analisis jabatan
perlu memberikan informasi tentang beberapa aspek pekerjaan. Aspek pekerjaan yang
dapat dianalisis meliputi :
1. Output pekerjaan
2. Aktivitas atau tugas yang dilakukan
3. Kompetensi yang dibutuhkan
4. Struktur kompensasi
Pada umumnya work output lebih mudah diukur pada pekerjaan yang sifatnya
operatif. Contohnya pekerjaan di bagian produksi, penjualan, pemrograman computer,
administrasi dan klerikal – dimana work output berhubungan dengan aliran kerja, bahan
baku, pola gerak, waktu, dsb. Pada profesi manajerial dan teknis, pengukuran work
output jauh lebih sulit dan bersifat subyektif. Sorotan lebih pada upaya yang dilakukan
dibandingkan pada hasil. Untuk jenis pekerjaan manajerial diperlukan lebih banyak
indikator untuk memperoleh gambaran atas pekerjaan.
Kadangkala jabatan merupakan suatu kumpulan tugas yang perlu dilakukan atau
yang secara tradisional telah dilaksanakan oleh pemegang jabatan sebelumnya. Cara
menyusun suatu jabatan dapat membawa kepada efektif tidaknya kinerja pemegang
jabatan. Suatu jabatan yang didesain dengan baik dapat memotivasi karyawan dan
memberikan peluang bagi pribadi mereka untuk mengembangkan karir. Jabatan yang di
desain dengan baik juga membawa organisasi untuk berorientasi masa depan.
Desain jabatan yang baik dimulai dengan suatu analisis awal mengenai apa yang
diminta oleh organisasi, tetapi analisis ini harus lebih dari sekedar melihat kesuksesan
kinerja masa lalu. Analisis ini harus menghubungkan secara erat dengan kebutuhan
pelaksanaan bisnis dan apa yang diperlukan pada masa yang akan datang untuk
mempertahankan keberhasilan, mencapai sasaran baru dan memperbaiki kinerja. Hasil
dari desain jabatan dan analisis jabatan adalah deskripsi jabatan yang memberikan
informasi dasar mengenai jabatan yang termasuk dibawah nama jabatan, hubungan
pelaporan, manfaat secara keseluruhan dan pertanggungjawaban dan tugas utamanya.
Contoh deskripsi jabatan dapat dapat di klik pada caption berikut ini.
Apa itu Spesifikasi Jabatan?
Spesifikasi karyawan merupakan tempat untuk memastikan bahwa posisi diisi oleh
seseorang yang mampu mengembangkan suatu jabatan dan mampu menjalankan
jabatan hingga standar yang dapat diterima. Spesifikasi karyawan membentuk dasar
pengambilan keputusan untuk memasukkan kandidat yang terpilih mengikuti seleksi ke
dalam daftar berikutnya.
Berikut ini merupakan suatu contoh dalam menyusun spesifikasi karyawan serta contoh
spesifikasi untuk jabatan manajer produksi.
Apa Tujuannya?
Proses rekrutmen dan seleksi bertujuan untuk mendapatkan orang yang tepat untuk
suatu jabatan. Kalimat tersebut terdengar sederhana namun pada prakteknya
membutuhkan proses yang lama, rumit dan menghadirkan banyak peluang untuk
membuat keputusan yang salah juga peluang untuk membuat keputusan yang benar.
Faktor yang mempengaruhi keputusan bersifat rumit. Keputusan pihak organisasi
umumnya dibuat sebagai hasil dari penilaian terhadap kandidat yang merupakan ‘orang
paling tepat untuk suatu jabatan’. Sementara keputusan individu memperhitungkan
posisi yang dibicarakan, dampak yang akan dimiliki pada jabatan berikutnya dan sisa
hidup yang harus mereka jalani. Jika suatu kontrak kerja diharapkan dapat memberikan
manfaat bersama maka keputusan juga perlu dilihat dari sudut pandang kedua pihak.
Sebagai contoh, dari sudut pandang perusahaan ‘Anda adalah orang yang tepat’ untuk
suatu jabatan karena pengalaman kerja Anda yang beragam dan gaji yang ditawarkan
‘masuk dalam budget perusahaan’. Namun dari sudut pandang Anda kemungkinan
pengembangan karirnya sangat kecil. Maka bisa saja keputusan anda akan
mempengaruhi batalnya kontrak kerja.
Bagaimana Prosesnya
Perekrutan umumnya dilihat sebagai bentuk lain dari periklanan. Ketika suatu posisi
harus diisi oleh orang dari luar organisasi, maka yang harus dilakukan adalah
memasang iklan pada tempat yang sesuai. Tujuan dari mengiklankan lowongan ini
adalah :
1. mencapai orang yang tepat pada saat yang tepat;
2. membuat mereka tertarik dengan posisi yang ditawarkan;
3. menarik mereka untuk mengajukan lamaran.
Dalam memasarkan jabatan, kita harus menentukan siapa yang akan dijadikan
target kandidat? Jawaban dari pertanyaan ini, deskripsi jabatan dan spesifikasi
karyawan didefinisikan ulang untuk menjadi profil dari target kandidat. Deskripsi jabatan
menggambarkan fungsi suatu posisi dan mengindikasikan apa yang akan dilakukan.
Sedangkan spesifikasi karyawan mendeskripsikan kepandaian, pengalaman,
ketrampilan dan keahlian yang penting. Untuk memasarkan jabatan, pertanyaan berikut
mungkin akan membantu:
• Apa yang harus diketahui kandidat agar ia dapat melaksanakan tugasnya
dengan hasil yang memuaskan?
• Pengalaman, pengetahuan dan ketrampilan apa yang diperlukan?
• Jenis dan sistem pekerjaan bagaimana yang nanti akan dilaksanakan?
• Apa yang diharapkan kandidat dari jabatan tsb?
Langkah selanjutnya adalah Pemilihan Media. Setiap media memiliki segmen pasar
sendiri yang perlu diperhitungkan. Beberapa contoh saluran media yang sering
dipergunakan adalah :
1. Iklan media cetak
2. Job Center dan Depnaker
3. Televisi dan Radio
4. Brosur dan pamflet
5. Mailshot
6. Pameran Karir
7. Universitas
8. Konsultan Rekrutmen atau Head Hunter
Ada 3 faktor yang mempengaruhi pemilihan media cetak yaitu, biaya – profil pembaca
– sirkulasi. Iklan surat kabar ini paling sering digunakan organisasi untuk menawarkan
pekerjaan. Sedangkan TV dan Radio memiliki pangsa pasar yang baik jika pemasang
iklan tahu ‘siapa’ yang menyimak dan menentukan waktu ‘kapan’ iklan akan
ditayangkan. Sedangkan pamflet digunakan jika sasaran perekrutan telah ditetapkan.
Cara yang sama bisa digunakan juga bulletin perusahaan, dimana karyawan bisa
membawa pulang dan menyampaikannya kepada orang-orang terdekat yang
mempunyai spesifikasi yang dimaksud. Kalau target sasaran yang dimaksud perlu
dihubungi dan tersebar secara geografis, maka pengiriman surat(mailshot) bisa
dijadikan pilihan. Pilihan lain untuk mencapai kelompok orang ‘diluar’ media tadi adalah
brosur. Meskipun brosur berbiaya tinggi dan diproduksi massa namun cukup efektif
untuk merekrut orang yang mempunyai ketrampilan khusus dan tingkat kompetisinya
tinggi. Brosur bisa diarahkan pada kelompok tertentu misalnya pada saat pelatihan,
seminar, universitas, dll. Pameran karir dan job center menawarkan peluang baik dalam
skala luas atau bersifat lokal.
Pelatihan Pengembangan
Diarahkan untuk mem- Investasi yang berorientasi pada pengem-
bantu karyawan menger- bangan individu karyawan di masa depan
jakan pekerjaan mereka
saat ini secara lebih baik
Fokus lebih sempit dan Fokus pada kebutuhan jangka panjang
harus membekali kar- organisasi
yawan suatu keahlian
dengan cepat.
Manfaat finansial bagi Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya
organisasi terjadi dengan dapat diukur dalam jangka panjang
segera
Tujuan pelatihan untuk Tujuan pengembangan didasarkan pada fakta
meningkatkan kinerja bahwa karyawan akan membutuhkan
kar-yawan pada serangkaian pengetahuan, keahlian dan
pekerjaan-nya saat ini kemampuan yang berkembang sebagai
persiapan karir jangka panjang.
Adapun manfaat nyata yang diperoleh dengan adanya pelatihan dan pengembangan
adalah :
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar kinerja
yang dapat diterima
3. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerja sama yang lebih menguntungkan
4. Memenuhi kebutuhan perencanaan SDM
5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja
6. Membantu karyawan dalam pengingkatan dan pengembangan pribadi.
Pertimbangan Strategik
Dalam merancang dan menyajikan program pelatihan pertanyaan berikut ini perlu
dipertimbangkan :
1.Mengapa suatu organisasi mau menjadi sponsor program pelatihan?
2.Jenis pelatihan dan pengembangan apa yang ditawarkan?
3.Siapa yang memperoleh pelatihan?
4.Siapa yang memasok pelatihan dan pengembangan?
5.Bagaimana pelatihan dan pengembangan di evaluasi?
Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun
informal. Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah ketika supervisor
memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja disaat terjadi kinerja baik atau buruk.
Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja yang lebih formal merupakan suatu kajian
kinerja tahunan yang terstruktur, dimana supervisor menilai setiap kinerja karyawan
dengan menggunakan prosedur penilaian resmi, yaitu suatu system/pro-sedur yang
dirancang oleh organisasi untuk menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara regular
dan sistematis. Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak
dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Organisasi yang lebih besar cenderung
menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya, organissi yang
lebih kecil, cenderung mengunakan metode informal.
Apakah Fungsinya?
Ada beberapa fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja.
Menurut Byars dan Rue (1997), penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan
administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan
kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.
Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah mendorong peningkatan kinerja.
Dalam hal ini, peningkatan kinerja digunakan sebagai alat berkomunikasi dengan
karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan saran yang diperlukan untuk
merubah perilaku, sikap, keahlian atau pengetahuan. Ini merupakan tipe umpan balik
yang menjelaskan kepada karyawan tentang pekerjaan yang diharapkan olh manajer.
Fungsi dan kegunaan yang lain, bahwa informasi yang berasal dari penilaian
kinerja dapat digunakan sebagai (1) input untuk validasi prosedur seleksi, dan (2) input
untuk perencarnaan sumberdaya manusia.
Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002
• Metode Penilaian Kategori – adalah metode yang menuntut manajer memberi
nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam
kategori-kategori kinerja..
• Metode Perbandingan – adalah metode yang menuntut manajer secara langsung
membandingkan kinerja karyawan satu sama lain.
• Metode Naratif – pada metode ini para manajer dan spesialis sumber daya
manusia diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Catatan yang dibuat
lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian
yang sebenarnya.
• Metode Tujuan/Perilaku – metode ini berusaha mengatasi kesulitan dari metode
diatas dengan menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang berbeda.
Bagaiaman Permasalahan dalam Penilaian?
a. Beberapa kesalahan dalam penilaian – salah satu kesalahan dalam penilaian kinerja
adalah efek halo. Disamping itu preferensi personal, prejudis dan bias juga dapat
menyebabkab kesalahan dalam penilaian kinerja.
Evaluasi kinerja atau performance appraisal pada dasarnya merupakan proses yang
digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance atau kinerja seorang
karyawan dalam melaksanakan tugas.
Feedback dari penilaian kinerja memungkinkan para manajer untuk membuat
perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan
keputusan penempatan lainnya.
Pada perusahaan yang ditata dengan baik, penilaian dihubungkan dengan
permasalahan. Dengan demikian penilaian kinerja merupakan kajian yang sistematis
tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan
dengan standar yang telah ditentukan organisasi. Selain itu kinerja merupakan suatu
sistem pengukuran dan evaluasi mempengaruhi atribut lain yang berhubungan dengan
pekerjaan karyawan, perilaku dan output karyawan, dan lain lain. Dalam prakteknya
penilaian kinerja menggunakan alat evaluasi berupa komentar di dalam formulir yang
isinya berkaitan dengan pengamatan seorang pimpinan terhadap karyawan tentang
kerja itu sendiri.
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan :
1. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil
kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai standar kinerja;
2. Satu cara untuk penilaian kinerja dengan menilai kelemahan dan kekuatan
karyawan;
3. Alat yang baik untuk menganalisi kinerja karyawan dan membuat rekomendasi
perbaikan.
Input
Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang
dikehendaki oleh organisasi maka perlu di tetapkan, disepakati dan diketahui faktor-
faktor yang akan dinilai/ di evaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada
dalam organisasi telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai.
Dengan demikian akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada ruang lingkup pengukuran
seperti :
Proses
Dalam fase pelaksanaan, proses konsultasi dengan sebanyak mungkin individu dan
kelompok harus dilakukan untuk menjamin seluruh aspek dari sistem penilaian kinerja
dapat dihubungkan secara menyeluruh. Proses tersebut dapat dilakukan melalui :
a. Briefing: Penilaian dan yang dinilai harus diberikan penjelasan secara
menyeluruh mengenai sistem penilaian kinerja. Penjelesan yang
baik dapat berupa face to face, didukung oleh buku pedoman
yang berisi panduan dan penjelasan yang dibutuhkan oleh penilai
dan yang dinilai, suasana yang kondusif serta tersedia sebuah
mekanisme dimana tiap karyawan mengetahui kepada siapa
tempat bertanya, dsb.
Dalam hal ini briefing harus meliputi tujuan dan manfaat penilaian
kinerja, dimensi penilaian dan metode yang digunakan,
wawancara penilaian kinerja dan hasil penilaian.
Output
Perlu ada kejelasan hasil penilaian seperti dampak, manfaat, resiko serta tindak
lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini
berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan kerja
karyawan yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan.
Bagaimana Pengertiannya?
Karir memiliki banyak arti. Arti karir yang popular barangkali apa yang direfleksikan
oleh suatu ide, yaitu bergerak menuju atas pada garis pekerjaan yang dipilih
seseorang. Tercakup pula dalam pengertian ini adalah bahwa karir, membuat banyak
uang, memiliki lebih banyak tanggung jawab, dan kepemilikan status yang lebih tinggi,
prestise dan kekuasaan.
Pengembangan Karir
Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai:
• Suatu usaha formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan
antara kebutuhan karir individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional.
• Suatu usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang
berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi,
dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.
Menurut Bernardun dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan karir yang
efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individual dan
aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan.
5. Bimbingan Karir
Bimbingan karir merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-langkah
berbeda dalam proses perencanaan karir. Bimbingan karir dapat dilaksanakan oleh
atasan langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia atau kedua-duanya.
Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan dilaksanakan oleh atasan langsung
dengan masukan (input) yang memadai yang berasal dari bagian sumber daya
manusia. Atasan langsung pada umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalamn
praktis, memahami seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk
dalam posisi untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang
organisasional.
Dalam pemilihan karir, sangat penting adanya suatu langkah untuk menentukan
keahlian apa yang harus dimiliki oleh seseorang. Menurut Holland (dalam Ivancevich,
1992), keputusan tentang karir atau pekerjaan seseorang dapat diketahui denan mudah
melalui preferensi seseorang terhadap karir atau pekerjaan atas karir atau pekerjaan
lain. Selanjutnya seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang
dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Artinya, seseorang
dapat saja memiliki suatu orientasi investigative, namun apakah dia memiliki keahlian
menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini semua akan memainkan bagian
penting dalam pekerjaan atau karir yang dipilih.
Menurut Ivancevich, pendekatan yang paling luas digunakan adalah (1) bim-bingan
informal oleh staf personalia, dan (2) bimbingan karir oleh supervisor. Kedua
pendekatan tersebut seringkali agak informal. Pendekatan yang agak lebih formal,
namun kurang luas digunakan adalah praktik-praktik yang mencakup workshop,
seminar dan pusat-pusat penilaian sendiri.
Dari perspeksi organisasi jalur karir merupakan input penting dalam perencanaan
angkatan kerja. Angkatan kerja organisasi di masa depan, tergantung pada perjalanan
individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan).
Taraf tidak ada kemajuan dalam karir (career plateau) didefinisikan sebagai suatu
titik dalam suatu karir dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat
rendah (Byars dan Rue, 1977). Taraf tidak ada kemajuan dalam karir mun-cul ketika
seorang karyawan mencapai suatu posisi di mana dari posisi ini dia tidak mungkin
untuk dipromosikan lebih lanjut.
Pada dasarnya semua orang akan mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir,
hanya saja sementara orang mencapainya lebig awal dari yang lain. Karyawan yang
berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir adalah mereka yang mencapai batas
tertinggi dalam laitan dengan usaha memajukan diri mereka jauh sebelum mereka
pensiun.
Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karir yang tidak Efektif.
Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif merupakan hal
yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan. Hal-hal yang dapat
dilakukan antara lain:
1. Menyediakan alat pengganti penghargaan.
2. Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat inime-muaskan.
3. Revitalisasi efek melalui penugasan kembali.
4. Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada
kenyataan.
5. Mengubah sikap manajerial kearah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf
tidak ada kemajuan dalam karir.
Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja dan
mengejar karir, menyebabkan para manajer akan semakin brhadapan dengan masalah
karir ganda (dual career). Masalah tersebut muncul, karena karir suami atau istri akan
dapat membawa mereka kearah yang berbeda. Sebagai contoh, adanya perbedaan
shift kerja antara suami dan istri, yang satu bekerja pada kelompok malam dan yang
satunya pada kelompok siang.
Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karir ganda (dual-career
couples) bekerja pada pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam kebakaran,
dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin dan bahkan manajer.
Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan aspek pokok dari penilaian kinerja yang pada
dasarnya jika Anda tidak dapat mengukur, maka Anda tidak dapat mengembangkan
karyawan tersebut.
a. Tujuan Pengukuran
Pengukuran kinerja harus memberikan bukti mengenai pencapaian hasil yang
diharapkan. Pengukuran ini dapat menjadi dasar umban balik informasi yang tidak
hanya digunakan oleh manajer tapi juga individu karyawan untuk memonitor kinerja
mereka sendiri. Fokus dan isi pengukuran kinerja ini tentunya berbeda diantara
pekerjaan dan tingkatan jabatan.
b. Jenis Pengukuran
Pengukuran kinerja dapat mengacu pada empat jenis pengukuran spt:
1) Pengukuran uang, meliputi pemaksimalan pendapatan, penghematan biaya dan
peningkatan keuntungan.
2) Pengukuran waktu, menyatakan kinerja terhadap jadwal pekerjaan, jumlah
pekerjaan yang tertunda dan kecepatan kerja.
3) Pengukuran efek, meliputi kinerja dari suatu standar dan perubahan perilaku
(staf, rekan kerja, klien, dsb) – penyelesaian fisik pekerjaan dan tingkat layanan.
4) Reaksi, mengindikasikan bagaimana orang lain memegang jabatan. Reaksi
dapat diukur oleh evaluasi acuan, tingkat kinerja oleh pelanggan ataupun
komentar internal /eksternal.
c. Perumusan Pengukuran
Perumusan pengukuran kinerja harus mengandung unsur sbb:
1. Pengukuran harus berhubungan dengan hasil, bukan usaha.
2. Hasil harus ada dalam kendali tetap pemegang jabatan
3. Pengukuran harus objektif dan dapat terlihat
4. Data untuk pengukuran harus tersedia
5. Pengukuran yang ada harus digunakan atau diadaptasi jika mungkin.
d. Indikator Kinerja
Kalau istilah pengukuran kinerja mengacu pada ‘hasil dapat dikuantifikasikan’ maka
indikator kinerja pada beberapa situasi hanya dapat dinilai lebih kuantitatif pada
dasar perilaku sasaran. Contohnya, kinerja penjualan akan dihubungkan dengan
pengukuran kinerja dalam bentuk figur perputaran penjualan.
Bagaimana Pengertiaanya?
Menurut Byars dan Rue (1997), disiplin organisasional merupakan tindakan yang
diambil untuk mengatasi karyawan yang telah melanggar peraturan organisasional,
atau karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot hingga pada suatu titik dimana
tindakan perbaikan diperlukan.
Disiplin seringkali dipahami sebagai hukuman. Hal yang penting dalam hal
pengertian disiplin adalah adanya perubahan perilaku karyawan demi meningkat-kan
produktivitas karyawan. Artinya, disiplin harus dipandang sebagai suatu pe-luang untuk
belajar karyawan dan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas serta hubungan
kemanusiaan.
Bagaimana Prosesnya?
2. Disiplin Progresif
Disiplin Progresif merupakan suatu pendekatan dimana konsekuensi hukuman
diadministrasikan secara progresif. Artinya, kesalahan atau pelanggaran yang
berikutnya akan memperoleh hukuman agak lebih berat dibanding kesalahan atau
pelanggaran sebelumnya.
3. Disiplin Positif
Disiplin Positif berorientasi ke masa depan, yaitu bekerja bersama dengan karyawan
untuk memecahkan masalah, sehingga masalah-masalah tersebut tidak terjadi lagi.
Program ini tidak menekankan pada tindakan yang bersifat menghukum yang biasa
dilakukan manajemen.
Bagaimana Menangani Ketidakpuasan Karyawan?
Salah satu bentuk prosedur menangani ketidak puasan karyawan pada situasi
melibatkan serikat pekerja mempunyai langkah-langkah sebagai berikut:
• Karyawan bertemu dengan supervisor dan orang yang mengurus kepentingan
serikat pekerja dan mengemukakan ketidak puasan mereka. Kebanyakan
ketidakpuasan karyawan dapat mencapai persetujuan pada tahap ini.
• Jika ketidakpuasan karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada tahap 1,
diadakan pertemuan antara manajemen menengah dan petugas dari serikat pekerja.
• Pada tahap 3, wakil dari manajemen puncak an dari pimpinan puncak serikat
pekerja mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang ketidakpuasan karyawan
tersebut.
• Dua belah pihak (manajemen dan serikat buruh) secara bersama-sama menye-
rahkan masalah ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk mengambil
keputusan.
Apa Pengertiannya?
Konsep ”upah” atau remunerasi terdiri atas dua unsur: kebijaksanaan penggajian dan
instrumen-instrumen teknis untuk merancang dan mengimplementasikan kebijaksanaan
ini. Pada gilirannya kebijaksanaan penggajian terdiri atas keseluruhan paket tunjangan
primer, sekunder dan tersier, serta kondisi kekaryaan lain yang secara bersama-sama
merupakan imbalan (keuangan) bagi kinerja karyawan (Poels, Frans ; 2003).
Apa Tujuannya?
2. Equity
Keadilan merupakan prinsip dasar dalam sistem kompensasi. Perlakuan adil bagi
semua karyawan harus dapat direfleksikan melalui sistem kompensasi yang adil.
3. Compliance
Mengacu kepada perundangan-undangan yang berlaku di Indonesia diantaranya
adalah UU Ketenagakerjaan yang mengatur mengenai kompensasi. Dengan adanya
perubahan perundang-undangan maka terhadap sistem kompensasi ini juga harus
dilakukan penyesuaian yang berkelanjutan sesuai dengan hukum yang berlaku.
Jenis Kompensasi
Upah pokok
Perkembangan personal
Sumber: Walker, J. W. 1992. Human Resource Strategy: International Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.
Bagi karyawan, kompensasi yang diperoleh atas kerja yang dilakukan adalah
sumber utama karyawan, oleh karena itu kompensasi adalah determinan penting dari
keberadaan ekonomik dan sosial pegawai.
Sedangkan bagi organisasi, pengertian kompensasi dapat dilihat dari dua sudut
pandang. Pertama, gaji merupakan pengeluaran pokok suatu organisasi. Di mana
hampir 50% pengeluaran organisasi diperuntukkan untuk pembayaran gaji karyawan.
Pandangan kedua berpendapat bahwa, gaji juga dapat dijadikan suatu motivasi untuk
mempengaruhi perilaku dan sikap kerja pegawai.
Berdasarkan sudut pandang dari kedua belah pihak tersebut, maka nilai pemberian
kompensasi seharusnya berada pada level di mana nilai tersebut berada pada titik
keseimbangan dan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak atau sejalan
dengan nilai kinerja dari setiap karyawan. Di samping itu, besarnya kompensasi
tersebut juga harus memperhatikan kondisi keuangan organisasi.
1. Benchmarking
2. Job Evaluation
o Manager
o Staf
Total Score
3. Pay structure
Untuk menentukan skala gaji atau pay structure terlebih dulu harus dilakukan
pengelompokkan pekerjaan (berdasarkan hasil job evaluation) kedalam pay grade.
Misalnya :
0 – 50 point = grade A
Misalnya :
Maksud dari ilustrasi diatas bahwa, untuk level clerk (junior staff) dimana total score
dari hasil Evaluasi pekerjaan berkisar antara 0 s/d 50 termasuk dalam kelompok
peringkat gaji A yang berkisar antara Rp.700.000 s/d Rp. 1.000.000.
Apa itu Merit?
Sebagai ilustrasi, dibawah ini merupakan penilaian kinerja dari seorang karyawan.
Hasil penilaian
Bobot Penilaian
No. Dimensi penilaian (bobot x
(%) (1-5)
penilaian)
1 Kuantitas kerja 25 4 1
2 Kualitas kerja 25 3 0.75
3 Pengetahuan kerja 4 4 0.16
4 Pengambilan keputusan 5 2 0.10
5 Perencanaan 4 3 0.12
6 Kepemimpinan 4 4 0.16
7 Komunikasi 4 4 0.16
8 Pengembangan staf 4 2 0.08
9 Integritas 5 4 0.20
10 Kepribadian 5 3 0.15
11 Kerjasama 5 4 0.20
12 Inisiatif 5 4 0.20
13 Kesadaran K3 5 4 0.20
Total score 100% 3.48
Nama Nilai
A 3.48
B 3.87
C 2.85
D 3.18
E 4.02
Penilaian Kineraja
rata-rata 3.48
Dari hasil penilaian kinerja akan menghasilkan kinerja karyawan yang berbeda
antara karyawan satu dengan karyawan lainnya. Sehingga kenaikan gajinya disusun
berdasarkan rangking prestasi kerjanya. Karyawan yang rangking prestasinya baik
akan mendapatkan persentase kenaikan gaji yang lebih besar daripada karyawan yang
rangking prestasinya rendah.
Sebagai ilustrasi, untuk karyawan junior staf yang berada pada peringkat gaji grade
A, dengan gaji Rp. 800.000 sebulan – hasil penilaian kinerjanya menunjukkan prestasi
yang sangat baik (dalam range kenaikan gaji warna biru = (exceeds position
requirements) – maka ia mendapatkan kenaikan gaji sebesar = 10% x Rp. 800.000 =
Rp. 80.000; sehingga gaji yang ia terima adalah sebesar = Rp. 800.000 + Rp. 80.000 =
Rp. 880.000.-
Latihan