Disusun Oleh : Abdul Zaelani 208700740 Informatika A / IV

Bab 1 Pengertian manajemen
Dalam melaksanakan kegiatan produksi diperlukan manajemen yang berguna untuk menerapkan keputusan-keputusan dalam upaya mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya dalam proses produksi untuk mencapai tujuan organisai. Pengertian manajemen menurut James AF Stoner, yang dialih bahasakan oleh T.Hani Handoko, sebagai berikut : “Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.” Dari pengertian manajemen di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan efisien dengan menggunakan orang-orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang tersedia. Mengapa Manajemen Dibutuhkan? Ada tiga alasan utama mengapa manajemen diperlukan : 1. Untuk mencapai tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan. 3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas kerja organisasi. Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar, sedangkan Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Menurut ahli manajemen Peter Drucker efektivitas adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things), sedang efisiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right).

Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah Manajemen Ada empat aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen. Istilah manajemen dapat digunakan untuk hal-hal yang berhubungan dengan : 1. Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. 2. Seorang Individu. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen. 3. Suatu disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik, atau suatu bidang studi. 4. Suatu proses. Manajemen juga merupakan suatu proses; karena mencakup pelaksanaan suatu rangkaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

Bab 2 Manajemen dan Manajer
Secara umum “manajer” berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya. Manajer dapat diklasifikasi dengan dua cara : menurut tingkatan mereka dalam organisasi (rendah, menengah dan tinggi). Dan kegiatan-kegiatan organisasi untuk mana mereka bertanggung jawab (manajer umum dan fungsional). Tingkatan Manajemen Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga golongan yang berbeda : 1. Manajer Lini (pertama). Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional, disebut manajemen lini / garis pertama (first line atau first level). Para manajer ini sering disebut dengan kepala atau pemimpin, mandor (foremen), dan penyelia (supervisors).

2. Manajer Menengah. Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang-kadang juga karyawan operasional. 3. Manajer Puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Sebutan khas manajer puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi, wakil presiden senior, dan sebagainya. Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan. Ada dua fungsi utama manajemen, yaitu manajemen administratif dan manajemen operatif. Manajemen administratif lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemudian perencanaan, penyusunan kepegawaian, dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen operatif lebih mencakup kegiatan memotivasi, supervisi, dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai hasil-hasil secara efektif. Manajer-manajer Fungsional dan Umum Atas dasar ruang lingkup kegiatan yang dikelola, para manajer dapat pula diklasifikasi sebagai manajer fungsional dan manajer umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran, keuangan, kepegawaian, atau akuntansi. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan Manajer Salah satu klasifikasi paling awal dari fungsi-fungsi manajerial dibuat oleh Henri Fayol, yang menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian

perintah, dan pengawasan adalah fungsi-fungsi utama. 1. Perencanaan Perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, sistem, anggaran, dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Perencanaan organisasi memiliki tujuan yang memungkinkan diantaranya :

a. Organisasi bisa memperoleh dan mengikat sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan. b. Para anggota organisasi untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang konsisten dengan berbagai tujuan dan prosedur terpilih. c. Kemajuan dapat terus dimonitor dan diukur, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila tingkatan kemajuan tidak memuaskan. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian (organizing) adalah 1) penentuan sumber daya-sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, 2) perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan dapat membawa hal-hal tersebut kea rah tujuan, 3) penugasan tanggung jawab tertentu dan kemudian, 4) pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu untuk melaksanakan tugas-tuganya. 3. Penyusunan Personalia Adalah penarikan (recruitment), latihan dan pengembangan, serta penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yang menguntungkan dan produktif. 4. Pengarahan Fungsi pengarahan (leading), secara sederhana adalah untuk membuat atau mendapatkan para karyawan melakukan apa yang diinginkan, dan harus mereka lakukan. 5. Pengawasan Pengawasan (controlling), adalah penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup empat unsure, yaitu : 1) penetapan standar pelaksanaan, 2) penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan, 3) pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan, 4) pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan menyimpang dari standar.

Semua fungsi-fungsi manajemen ini harus dilaksanakan oleh manajer kapan saja dan dimana saja kelompok-kelompok diorganisasi. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas. berikut ini akan diuraikan secara terinci apa tugas-tugas penting yang dilaksanakan manajer : 1. Administratif. 2. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan. 3. 3. jabatan-jabatan fungsional. Pribadi. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. yaitu : 1. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan manajer Pada dasarnya kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh para manajer dapat diklasifikasi ke dalam empat kelompok. Interaksional. Manajer harus berpikir secara analitis dan konsepsual. 6. Manajer adalah seorang mediator. Manajer adalah seorang politisi. Kegiatan-kegiatan Manajer Agar konsep tentang manajer menjadi lebih jelas. 5. dan tingkatan manajemen yang berbeda. 7. 2. 4. Teknis. 4. Manajer mangambil keputusan-keputusan sulit. Manajer adalah seorang diplomat. 8. walaupun ada perbedaan tekanan untuk tipe organisasi. .

Disamping itu Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan peningkatan produktivitas. pembatasan anak-anak di bawah umur yang bekerja. Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikan produksi dan keuntungan (laba). menekankan pentingnya unsur manusia dalam produksi. aliran hubungan manusiawi (sering disebut aliran neoklasik). Babbage menciptakan alat penghitung (calculator) mekanis pertama. Dia membuat perbaikan-perbaikan dalam kondisi kerja. menganjurkan kerjasama yang saling menguntungkan antara kepentingan karyawan dan pemilik pabrik. dan investasi yang paling menguntungkan adalah pada karyawan atau “vital machines”. seorang professor matematika dari Inggris. 1. Charles Babbage. mencurahkan banyak waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen. Charles Babbage (1792 .Bab 3 Perkembangan Teori Manajemen Dalam bab ini akan dibicarakan tiga aliran pemikiran manajemen yang ada : Aliran Klasik (yang akan dibagi menjadi dua aliran. . yang akan dibahas disini.1858). Sebagai kontribusinya yang lain. Setiap tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan yang sesuai dengan setiap operasi pabrik. Teori Manajemen Klasik Perkembangan awal teori manajemen Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen Ilmiah. dan aliran manajemen modern. yaitu Robert Owen dan Charles Babbage. Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi. Robert Owen (1771 . seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia. serta merencanakan skema pembagian keuntungan. mengembangkan program-program permainan bagi komputer.1871). seperti pengurangan hari kerja standar. manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik). membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawan dan mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang-barang dengan murah.

Taylor (1856 – 1915) Manajemen Ilmiah mula-mula dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor sekitar tahun 1900-an. Taylor telah memberikan prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen. Seleksi ilmiah untuk karyawan. (3) sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. Pengembangan metoda-metoda ilmiah dalam manajemen. Empat prinsip dasar tersebut adalah : 1. Henry L. Seperti Taylor. Taylor disebut sebagai “bapak manajemen Ilmiah”. yang akan diuraikan satu-satu.2. seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu. agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya. (2) seleksi ilmiah tenaga kerja. dan mengembangkan sejumlah teknik-tekniknya untuk mencapai efisiensi. Frederick W. Manajemen Ilmiah Aliran manajemen Ilmiah (scientific management) ditandai kontribusi-kontribusi dari Frederick W. dan Harrington Emerson. penempatan dan latihan personalia. Baginya. Henry L. Henry L. manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup. Frank dan Lillian Gilbreth. Taylor. menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Karena karyanya tersebut. Gantt (1861 – 1919). . 2. (4) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. Frank Gilberth. 3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan. Gantt. Frank dan Lillian Gilberth (1868 – 1924 dan 1878 – 1972) Kontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah adalah pasangan suami isteri Frank Bunker Gilberth dan Lillian Gilberth. Gantt mengemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. seperti seleksi. Sedangkan Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam kerja. 4. Dia mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The Psychology of Management.

Operasi yang distandarisasi. Laporan-laporan yang terpercaya. yang semuanya saling tergantung satu dengan yang lainnya. untuk perencanaan. 3. Kegiatan-kegiatan tersebut adalah (1) teknik . Administration Industrielle et Generale (Administrasi Industri dan umum). yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. dan ajeg sistem informasi dan akuntansi. yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. . 12. Kondisi yang distandarisasi. (3) keuangan (finansial) – perolehan dan penggunaan modal. (4) keamanan – perlindungan karyawan dan kekayaan. Adanya staf yang cakap. segera. 11. laba dan hutang. mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks dalam bukunya yang terkenal. akurat. koordinasi dan pengawasan produksi. Fayol membagi operasi-operasi perusahaan menjadi enam kegiatan. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar.Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metoda grafik.produksi dan manufacturing produk. 2. dan (6) manajerial. 10. 4. perencanaan dan pengurutan kerja. seorang industrialis perancis. Adanya standar-standar dan skedul-skedul metoda dan waktu setiap kegiatan. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. 3. Teori Organisasi Klasik Henry Fayol (1841 – 1925). (5) akuntansi – pelaporan dan pencatatan biaya. Harrington Emerson (1853 – 1931). Emerson mengemukakan 12 prinsip-prinsip efisiensi yang sangat terkenal. Disiplin. 8. (2) komersial – pembelian bahan baku dan penjualan produk. 6. 7. Balas jasa yang adil. 5. pembuatan neraca. 9. Pemberian perintah. dan pengumpulan data statistic. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.

Disamping itu Fayol juga mengemukakan empat belas prinsip-prinsip manajemen yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. (4) prinsip staf. Balas jasa – kompensasi untuk pekerjaan yang dilaksanakan harus adil baik bagi karyawan maupun pemilik. James D Mooney. Follett adalah seorang ahli ilmu pengetahuan social pertama yang menerapkan psikologi pada perusahaan. Esprit de corps (semangat korps). Kesatuan perintah – setiap karyawan hanya menerima instruksi tentang kegiatan tertentu dari hanya seorang atasan. Stabilitas staf organisasi. 12. Follett memberikan sumbangan besar pada manajemen yaitu tentang (1) kreativitas. Order – bahan-bahan (Material). (3) prinsip fungsional. Pembagian kerja – adanya spesialisasi akan meningkatkan efisiensi pelaksanaan kerja. Sentralisasi. 4. 3. . 8. saling melayani. menurutnya untuk merancang organisasi perlu diperhatikan 4 kaidah dasar. industri dan pemerintah. 11. yaitu (1) koordinasi – syarat-syarat adanya koordinasi meliputi wewenang. Wewenang – hak untuk memberi perintah dan dipatuhi. 9. 2. doktrin dan disiplin. Meletakan kepentingan perseorangan di bawah kepentingan umum. Keadilan. 7. 14. 13. Inisiatif. 5. Mary Parker Follett (1868 – 1933). 10. Disiplin – harus ada respek dan ketaatan pada peranan-peranan dan tujuantujuan organisasi. Rantai skalar. 6. Kesatuan pengarahan – operasai-operasi dalam organisasi yang mempunyai tujuan yang sama harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan satu rencana. (3) koordinasi dan pemecahan konflik. (2) prinsip skalar. (2) kerjasama antara manajer dan bawahan.

Aliran Manajemen Modern Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. adalah perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada tujuan. Perilaku Organisasi Prinsip-prinsip dasar Perilaku Organisasi : Produksi. (2) penciptaan best possible work. Hugo Munsterberg sering disebut sebagai bapak psikologi industri. penjagaan tingkat persediaan yang optimal dan sebagainya. 5. dan (3) penggunaan best possible effect untuk memotivasi karyawan. pengembangan strategi produk. Fungsi-fungsi utama manajemen menurur pandangan Barnard. Beberapa ahli mencoba melengkapi teori organisasi klasik dengan pandangan sosiologi dan psikologi. Elton Mayo (1880 – 1949) mengadakan suatu percobaan untuk menemukan bahwa kelompok kerja informal – lingkungan social karyawan – juga mempunyai pengaruh besar pada produktivitas. Hugo Munsterberg (1863 – 1916). dan lebih responsif terhadap dorongan kelompok kerja pengawasan manajemen – telah menggantikan konsep mahluk rasional yang dimotivasi oleh kebutuhan. perencanaan program pengembangan sumber daya manusia. dan yang lain di bangun atas dasar manajemen ilmiah. 4. kemudian konsep mahluk sosial – dimotivasi oleh kebutuhan sosial. (1) penemuan Best Possible Person. Barnard (1886 – 1961). dikenal dengan aliran kuantitatif. Dia mengemukakan bahwa untuk mencapai peningkatan produktivitas dapat dilakukan dengan tiga cara. keinginan akan hubungan timbal balik dalam pekerjaan. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi.Chaster I.kebutuhan phisik manusia. adalah presiden perusahaan Bell Telephone di New Jersey. . Sebagai pencetus psikologi industri. Aliran Hubungan Manusiawi Aliran hubungan manusiawi (prilaku manusia atau neoklasik) muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja.

4. dan kemudian memberikan sebagai keluaran-keluaran kepada lingkungan eksternal. Bab 4 Manajer dan Lingkungan Eksternal Organisasi Faktor-faktor lingkungan eksternal Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi. Organisasi mendapatkan masukan-masukan yang dibutuhkan. Perkembangan Teori Manajemen Di Masa Mendatang Ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manajemen selanjutnya di masa mandatang. Perumusan masalah. 6. Dominan (paling berguna). 3. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi. 3. mentransformasikan menjadi produk dan jasa. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model. yaitu : 1. 2. 4. . dan energi dari lingkungan eksternal. 2. yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil. Langkah-langkah pendekatan manajemen science biasanya adalah sebagai berikut : 1. Mendapatkan penyelesaian dari model. 5. Convergence ( batasan-batasan). dana tenaga kerja. Proliferation. 5. Sintesa (berintegrasi).Penggunaan teknik-teknik untuk pemecahan masalah dan pembuatan keputusan telah terbukti banyak membantu manajer dalam kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengawasan. Divergence (jalurnya sendiri). Penyusunan suatu model matematis. seperti bahan baku.

dan pegawai administrasi kantor dibanding manajer divisi penjualan. lembaga-lembaga keungan. perusahaanperusahaan lain. . Tanggung jawab sosial Manajer Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. yaitu : (1) hukum. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda. eksekutif dipengaruhi lebih daripada pekerja klerikal. ekonomi. pemegang saham. langganan. Dengan demikian manajer sekarang dituntut untuk mengimplementasikan etika berusaha. Jadi. (2) peraturan-peraturan pemerintah. (4) tekanan-tekanan sosial. karyawan. para penyedia. (3) kode etik industri dan perusahaan. kreditur. penemu teknologi. dan (5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi. manajer pada perusahaan A mungkin lebih dipengaruhi faktor-faktor dalam lingkungan ekstern dibanding manajer pada perusahaan B. lembaga-lembaga pendidikan. dan perwakilan-perwakilan pemerintah. penyedia. pasar tenaga kerja. pemerintah dan masyarakat pada umumnya. Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing. Ha ini berbeda di antara posisi-posisi dan fungsi-fungsi dalam suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki di dalam organisasi.Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur-unsur yang berpengaruh lansung (lingkungan ekstern mikro) dan berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). terutama dalam hubungannya dengan langganan. politik dan sosial yang mempengaruhi iklim di mana organisasi beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai lingkungan ekstern mikro. Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika. Organisasi Dan Lingkungan Lingkungan ekstern mempengaruhi manajer-manajer bervariasi menurut tipe dan tujuan organisasi. Unsur-unsur lingkungan ekstern makro mencakup teknologi.

dan (2)”positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Manfaat perencanaan. 3. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. (3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas. (2) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan. (5) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. kapan. . Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan. usaha dan dana. 4. terperinci dan lebih mudah dipahami. 2. bagaimana. (1) membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. (6) memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi. (8) meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti. dan oleh siapa. Perencanaan dilakukan untuk mencapai (1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.Bab 5 Proses Perencanaan Pengertian perencanaan Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan. Merumuskan keadaan saat ini. Alasan-alasan perlunya perencanaan Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. (4) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. serta periode sekarang pada saat rencana dibuat. Empat Tahap dasar Perencanaan 1. dan (9) menghemat waktu. (7) membuat tujuan lebih khusus.

dalam wujud anggaran. termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. rasionalitas. biaya. 4. fleksibilitas. Bidang Fungsional.Kelemahan perencanaan. keuangan. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. mencakup rencana produksi. dan sebagainya.program. kerahasiaan. Tipe-tipe Perencanaan dan Rencana Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana. 3. keformalan. kuantitatif dan kualitatif. Unsur-unsur rencana. (4) kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi. kebijaksanaan. (2) rencana-rencana operasional (operational plans). Tingkatan Organisasional. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas. Tujuan organisasi memberikan dasar pengarahan kegiatan-kegiatan. Rencana-rencana Strategik Sebelum strategi dapat diuraikan. organisasi perlu menetapkan suatu komponen vital : tujuan-tujuan organisasi. Dalam organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. menyangkut rencana jangka pendek. prosedur. Karakteristik-karakteristik (sifat) rencana. Ada dua tipe utama rencana : (1) rencana-rencana strategik (strategik plans). sebagai berikut : 1. ada dua tipe-tipe rencana operasional. Rencana sekali pakai (single use plans). 2. (5) ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten. 1. (2) perencanaan cenderung menunda kegiatan. (1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. menengah dan jangka panjang. pemasaran. Waktu. Strategi juga dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi . meliputi faKtor-faktor kompleksitas. dan personalia. 5. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam pelaksanaan misi. (3) perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. rencana tetap (standing plans).

2. bukan efektivitas. Sebagai contoh. perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan usaha akan memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. (2) Pengembangan Profil Perusahaan. penentuan strategi. Proses Perencanaan Strategik Secara singkat langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut : (1) Penentuan Misi dan Tujuan. Rencana-rencana Sekali Pakai Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sekali ditetapkan. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembutan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Perencanaan Strategik Perencanaan Strategik (Strategic Planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Strategi menghubungkan sumber daya manusia dan berbagai sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang harus dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan. (4) Analisa Internal Perusahaan. dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi kebijaksanaan telah diimplementasikan. kebijaksanaan dan program-program strategik yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut. yang memusatkan perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaan dengan efisiensi. prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah (modifikasi) atau dihapuskan. Perencanaan Strategik tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi. (3) Analisa Lingkungan Eksternal. walaupun perusahaan telah membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu. (5) Identifikasi Kesempatan dan . Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut perencanaan operasional (operational planning). Rencana-rencana Tetap Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis. 3.

4. (3) ruang lingkup. 6. Kurang Percaya Diri. (8) Implementasi Strategi. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. (2) ketepatan dan obyektivitas. (2) orang. 5. yaitu mencakup (1) kegunaan. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : (1) tugas. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. . yaitu : 1. 2. Kurang Pengetahuan Tentang Lingkungan. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. dan (6) ketepatan waktu. dan (5) sistem balas jasa. (3) Struktur. Takut Gagal. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. (4) efektivitas Biaya. uang dan orang yang cukup besar. (4) teknologi. Kebaikan penting perencanaan strategi lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. (5) akuntabilitas. Kurang Pengetahuan Tentang Organisasi. Ketidaksediaan. Kelemahan-kelemahan perencanaan strategi adalah bahwasannya hal itu memerlukan investasi dalam waktu. Kebaikan-kebaikan perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok / satuan kerja mereka. Biaya. 3.Ancaman Strategik. dan (9) Peninjauan kembali dan evaluasi. (6) Pembuatan Keputusan Strategik. (7) Pengembangan strategi Perusahaan. 8. 7.

.

Tujuan organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan datang melalui kegiatan-kegiatan organisasi. 4. Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yang bervariasi menurut waktu dan keadaan.Bab 6 Penetapan Tujuan Organisasi Misi dan Tujuan Organisasi Sebelum organisasi menentukan tujuan-tujuan. 2. Standar pelaksanaan. 5. mencerminkan konsep diri perusahaan. Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengindentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. Sumber legitimasi. Dasar rasional pengorganisasian. serta menunjukan bidang-bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan-kebutuhan langganan utama yang akan dipuaskan perusahaan. Tujuan organisasi ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana organisasi bermaksud untuk merealisasikan dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya. terlebih dahulu harus menetapkan misi atau maksud organisasi. . 3. Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut : 1. Pedoman bagi kegiatan. Misi merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuat keputusan strategik perusahaan. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Sumber motivasi.

Tujuan kemasyarakatan (Societal goals). Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen / langganan. 3. yaitu untuk pertumbuhan (growth) dan dapat menghasilkan laba (profitable). Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya. sehingga mereka bersedia menanamkan modalnya dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses organisasi. 4. Beberapa unsur dasar yang melatarbelakangi penetapan tujuan suatu organisasi untuk menciptakan nilai-nilai tersebut adalah : 1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai manfaat paling sedikit sama dengan harganya. 2. Bidang-bidang itu adalah : . 4. Tujuan turunan (Derived goals). organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive). 5. Bahwa teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing. Proses Penetapan Tujuan Proses penatapan tujuan merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. 6. Bidang-bidang Tujuan Peter Drucker. Bahwa pelayanan manajemen akan memberikan public image yang menguntungkan. Bahwa perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi. Tujuan keluaran (Output goals). 5.Tipe-tipe Tujuan 1. mengidentifikasikan secara terperinci 8 bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan. 2. Tujuan sistem (Sistem goals). 3. selama bekerja sebagai konsultan untuk GE. Tujuan produk (Product goals).

Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi.1. Inovasi. “manajemen berdasarkan hasil”. Komitmen pada program. “joint target setting”. Tujuan-tujuan perseorangan. Sumber daya phisik dan keuangan. Karyawan operatif melaksanakan sebagian besar pekerjaan normal dan rutin di setiap organisasi. terutama dalam-organisasi-organisasi besar. “work planning and review”. 7. 5. Produktifitas. . 3. Pada hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan-tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk “menangani” boikot publik. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif. atau “management by results”. dan sebagainya. 4. 2. Prestasi dan pengembangan manajer. “goals management”. Prestasi dan sikap karyawan. Penetapan tujuan manajemen puncak. kegiatan-kegiatan hukum. kelompok-kelompok berkepentingan. Tujuan-tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-tujuan lain. Sistem MBO Berikut ini akan diuraikan unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif : 1. 8. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang akan “direbut”. Profitabilitas. termasuk “manajemen berdasarkan sasaran”. 2. dan sebagainya. 3. Prosesnya juga berjalan dengan nama-nama lain. “goals and controls”. Walaupun menggunakan namanama yang berbeda prosesnya adalah sama. Partisipasi. 4. MBO telah berkembang sangat terkenal. Kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada kekuatan manajemen yang inovatif. Management By Objectives (MBO) Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. 6. kegiatan-kegiatan pemerintah. Posisi pasar.

Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. 6. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. Dalam kategori pertama adalah kelemahan-kelemahan yang melekat pada proses MBO. 2. Gaya dan dukungan manajemen. Peninjauan kembali prestasi. yang dapat diperinci sebagai berikut : 1. 3. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. Konflik antara kreativitas dan MBO. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. kelemahan-kelemahan seharusnya tidak ada tetapi sering dijumpai dalam pengembangan dan implementasi program-program MBO. Ini juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi. 6. 4. 2. Tosi dan Carroll mengemukakan kebaikankebaikan berbagai program MBO. Ada dua kategori kelemahan–kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai programprogram MBO formal. Otonomi dalam implementasi rencana. 3. Kekuatan dan kelemahan MBO Dalam suatu survey terhadap para manajer. 5. 5. Ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Pengawasan metoda pencapaian tujuan.5. 4. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO. Penyesuaian dan perubahan. Dalam kategori kedua. Kategori kedua ini menyangkut beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan agar program MBO sukses : 1. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. 7. serta biasanya meningkatkan banyaknya kertas kerja. Deskripsi jabatan. .

3. Mendorong partisipasi. atau tidak biasa. Pembuatan keputusan (decision making) menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu. Mendidik dan melatih manajer. di lain pihak. Membuat umpan balik efektif. risiko. adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian. Merumuskan tujuan secara jelas. Kegiatan ini memainkan peranan penting. . aturan atau prosedur. Bab 7 Pembuatan Keputusan Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. khas. harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak di program. 2. Tipe-tipe keputusan Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Keputusan-keputusan yang tidak di program (non-Programmed decisions). dan ketidak pastian. 4. 1. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang. terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan. 5. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus.Membuat MBO Efektif Unsur-unsur penting yang diperlukan bagi efektivitas MBO. Keputusan-keputusan yang di program (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan. Menunjukan komitmen manajemen puncak secara kontinyu.

penggunaan pohon keputusan akan mengurangi kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkan manajer untuk menganalisa masalah secara rasional. Tidak ada pendekatan pembuatan keputusan yang dapat menjamin bahwa manajemen akan selalu membuat keputusan yang benar. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya. pengembangan alternatif-alternatif. pemilihan alternatif terbaik. atau informal. penilaian berbagai alternatif penyelesaian. Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidak pastian. Keterlibatan ini dapat formal. pengumpulan dan analisa data yang relevan. . Bantuan para bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. Bagaimanapun juga. para manajer yang menggunakan suatu pendekatan yang rasional. dalam berbagai situasi yang tepat. pohon keputusan tidak akan membuat keputusan bagi manajer – kebijakan masih akan diperlukan. Pohon keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang dapat diambil dan hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu mendatang yang dapat terjadi.Proses Pembuatan keputusan Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda-metoda pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah. tetapi bagaimanapun juga. implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil. seperti permintaan akan gagasan-gagasan. intelektual dan sistematik akan lebih berhasil dibanding para manajer yang menggunakan pendekatan informal. Keterlibatan Bawahan Dalam Pembuatan Keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para bawahan. Proses dasar pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses perencanaan strategik formal yang di bahas dalam bab 5. seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan keputusan.

2. Penggunaan model matematik. Penggunaan metoda ilmiah. 3. telah mengembangkan suatu pendekatan pohon keputusan (decision tree approach) untuk mengidentifikasi gaya keputusan “optimum” tertentu yang sesuai dengan situasi tertentu. Bergantung pada Komputer. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain? 2. 4.Karakteristik-karakteristik Berbagai Situasi Keputusan Perihal keterlibatan para bawahan dalam pembuatan keputusan telah dipelajari beberapa teoritis dan konsultan. 6. Vroom dan Yetton. . Dua peneliti. Orientasi sistem. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan manajer merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan? 5. yang dapat diperinci sebagai berikut : 1. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik di antara para bawahan? Ciri-ciri Riset Operasi Ada tujuh ciri utama riset operasi. 7. 5. Karakteristikkarakteristik pokok suatu situasi keputusan yang dikemukakan Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut : 1. Terpusat pada pembuatan keputusan. Apakah situasi keputusan terstruktur? 4. Pendekatan tim. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila masalah dipecahkan? 7. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer mebuat keputusan sendiri? 6. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi? 3. Efektivitas ekonomis.

Model ini banyak digunakan untuk menentukan cara terbaik pengalokasian sumber daya-sumber daya yang terbatas guna mencapai hasil akhir yang diinginkan. Model-model programasi linear dapat diterapkan pada berbagai operasi bisnis dan industri di mana dapat diperoleh nilai maksimum atau minimum. Model deskriptif menggambarkan segala sesuatu sebagaimana adanya. Analisa network. Diagnosa masalah. dan sebagainya. Pembuatan model. 3. 4. Analisa model. masalah transportasi. 5. campuran produk terbaik. Berbagai Model dan Teknik Riset Operasi Ada sejumlah cara pengelompokan model-model yang digunakan dalam riset operasi. Model rantai Markov. 2. seperti penetapan keluaran mesin maksimum. . pemilihan media pengiklanan. Implementasi penemuan. Programasi Linear adalah suatu peralatan riset operasi yang digunakan untuk memecahkan masalah-masalah “optimasi” atau masalah-masalah di mana ada satu jawaban “paling baik” dari serangkaian alternatif. Perumusan masalah. Beberapa model dan teknik riset operasi akan dibahas berikut ini : 1.Tahap-tahap Pendekatan Riset Operasi Pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah mempunyai 5 tahap : 1. 3. penganggaran modal. 2. Model garis tunggu. Teori antrian. 5. 4. tingkat persediaan ideal. Pembedaan yang biasa dibuat adalah antara model normatif dan deskriptif. masalah penugasan (Assignment problem). Model normatif menggunakan apa yang seharusnya dilakukan. Teori permainan.

7. Masalah-masalah pergantian. diantaranya sebagai berikut : 1. 4. Dalam penyusunan dan analisa model-model riset operasi. Masalah-masalah routing atau scheduling). Proyek-proyek riset operasi sering terlalu mahal bagi banyak organisasi atau banyak jenis masalah. 5. 8. . teknik-teknik riset operasi juga mempunyai berbagai keterbatasan : 1. Di samping kebaikan-kebaikan di atas. 3. Masalah-masalah Alokasi.6. 7. Simulasi. Masalah-masalah pencarian. Aplikasi Teknik-teknik Riset Operasi Paling tidak ada delapan jenis masalah praktek manajerial dimana teknik-teknik riset operasi sering diterapkan. 2. Kebaikan dan keterbatasan penggunaan riset Operasi Teknik-teknik riset operasi mempunyai satu maksud. Masalah-masalah Antrian (garis tunggu). Masalah-masalah persaingan. Masalah-masalah persediaan. sehingga sebelum keputusan untuk menggunakannya dibuat perlu dilakukan analisa biaya kegunaan. Memungkinkan untuk memerinci suatu masalah kompleks dan berskala besar menjadi bagian-bagian lebih kecil sehingga dapat lebih mudah didiagnosa dan dianalisa. yaitu untuk membantu para manajer membuat keputusan-keputusan yang lebih baik. Programasi dinamik. Masalah-masalah pengurutan. 6. Teknik-teknik riset operasi sangat membantu dalam penilaian alternatif-alternatif. 2. Maksud ini dapat terpenuhi karena teknikteknik riset operasi mempunyai tiga kebaikan pokok : 1. para peneliti harus memperhatikan perincian dan mengikuti berbagai prosedur logik dan sistematik. 3.

Wagner telah mengemukakan bahwa program-program riset operasi akan paling berguna dengan meliput delapan unsur berikut : 1. Kekurangan waktu. Pengumpulan data secara cepat. 3. 2. 2.2. Riset operasi dapat dengan mudah menjadi teknik-teknik yang terpisah dari kenyataan. Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal. 3. mungkin karena kesalahan dalam anggapan-anggapan tentang masalah atau karena variabel-variabel tertentu diabaikan. Riset operasi tidak dapat diterapkan secara efektif dalam banyak situasi. Aspek-aspek teknik tidak dibiarkan mendominasi. 5. 3. Dukungan manajemen puncak. Penolakan terhadap perubahan. 4. Partisipasi manajer. 8. 6. Masalah-masalah Penggunaan Pendekatan Riset Operasi Grayson mengemukakan beberapa alasan mangapa bannyak manajer tidak menggunakan teknik-teknik riset operasi : 1. . Penyimpanan laporan secara akurat. 4. 7. Pedoman Penggunaan Efektif Riset Operasi Para manajer akan memperoleh keuntungan dengan meningkatkan kegunaan riset operasi dan membuat lebih mungkin untuk menerapkan bantuan saran-saran riset operasi. 5. Penyederhanaan yang berlebih-lebihan. Penggunaan kebijakan manajerial. Ketiadaan data. Waktu tanggapan lama. Tanggung jawab manajerial bagi program.

Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari : 1. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubunganhubungan diantara fungsi-fungsi. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian kerja. Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. 4. sumber daya-sumber daya yang dimilikinya. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. dan lingkungan yang melingkupinya. . Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut : 1. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan . Ukuran organisasi. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. bagian-bagian. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Teknologi yang digunakan. 3.BAB 8 Pengorganisasian dan Struktur Organisasi Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi. 2.

Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. 5. 2. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan. 3.2. memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan. Koordinasi kegiatan. Pembagian kerja. . Bagan Organisasi Formal Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. 5. memusatkan keahlian organisasi. 4. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Kebaikan pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. 4. Tingkatan manajemen. Standardisasi kegiatan. dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. Manajer dan bawahan atau rantai perintah. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan. hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya. menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Kelemahan struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi. Ukuran satuan kerja. 3. Departementalisasi Fungsional Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatankegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. dan memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.

2. yaitu : 1. 4. . Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.Departementalisasi Divisional Departementalisasi dibagi menjadi 4 bagian divisi-divisi. 3. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.

Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja. 3. Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. . Sedangkan struktur organisasi matriks. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas. Departementalisasi matriks adalah sama dengan departementalisasi proyek dengan satu perbedaan pokok. Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajermanajer divisi. Struktur organisasi proyek. 3. Dalam sturktur matriks. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat. 2. para karyawan mempunyai dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua wewenang. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional dengan menghindarkan kekurangan-kekurangannya.Kebaikan struktur divisional yaitu : 1. Organisasi Proyek dan Matriks Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Kelemahan struktur divisional yaitu: 1. Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar sumber daya-sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas. 2. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim spesialis yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan. yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.

.

Melibatkan. 3. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategic. Panitia tetap (standing committees) dan panitia Ad hoc. Kesatuan tugas khusus atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. 2. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaankebijaksanaan yang kontradiktif. . memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan. 2. Kelompok-kelompok kerja formal organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : kesatuan tugas khusus. dan dewan atau komisi. Kesatuan tugas khusus (task forces). Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Tempat latihan bagi manajer. 3.Kebaikan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut : 1. Kelemahan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut : 1. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical. Meningkatkan penerimaan. panitia. memberi saran manajemen puncak. Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. 2. 4. atau bahkan membuat keputusan-keputasan sendiri. Kegunaan panitia 1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional. Memperbaiki koordinasi. Keputusan-keputusan dengan kualitas lebih baik. Adalah bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam organisasi. 3.

Pemborosan waktu dan uang. Kerugian panitia 1. Menghindarkan konsekuensi-konsekuensi yang tidak menyenangkan. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Thompson. . ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuansatuan organisasi. 2. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). 3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence). 4. Tanpa koordinasi.5. 2. individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Kurangnya tanggung jawab. Penyebaran kekuasaan. 2. Menurut James D. BAB 9 Koordinasi Dan Rentang Manajemen Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri. yaitu : 1. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Hirarki Manajerial. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu. yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Dominasi individu. Aturan dan prosedur. 3. 6.

Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. 6. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama. Delegasi dan Desentralisasi Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada manusia. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara vertikal dan horizontal : 1. Peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. 4. 2. Rencana dan penetapan tujuan. kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. 5. Peranan penghubung manajerial. tubuh manusia tidak dapat berfungsi. Meningkatkan Koordinasi Potensial Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup.3. suatu organisasi juga tidak dapat berfungsi. Kekuasaan (power) sering dicampur adukan dengan wewenang. yang dapat diperinci sebagai berikut : 1. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat maningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja. keputusan atau . Tampa suatu sistem wewenang. Peranan hubungan. tetapi keduanya berbeda. Tanpa otak dan syaraf. kelompok. Panitia dan satuan tugas. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Sistem Informasi Vertikal. ada beberapa hubungan lateral. investasi dalam mekanismemekanisme tambahan diperlukan. Hubungan-hubungan lateral (horizontal). 2. BAB 10 Wewenang. Pengintegrasian peranan-peranan. 3. Organisasi matriks. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu.

Delegasi Wewenang Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. seperti konsep delegasi. Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas. 6. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi. Kekuasaan balas jasa (reward power). 3. baik implisit atau eksplisit. Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses. Bila delegasi biasanya berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya. 2. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power). Kekuasaan ahli (expert power). Delegasi wewenang adalah proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. 2. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai. 4. Kekuasaan panutan (referent power). Konsep sentralisasi. Ada banyak sumber kekuasaan. 5. menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab. Kekuasaan paksaan (coercive power). 4. 3. Yaitu : 1. Penerimaan delegasi. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan. desentralisasi adalah . Kekuasaan sah (legitimate power). Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan : 1. Sentralisasi Versus Desentralisasi Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang.kejadian. berhubungan dengan derajat di mana wewenang dipusatkan atau disebarkan.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi 1. Filsafat manajemen. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya. Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. dan komunikasi. Kegiatankegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan. Kualitas manajer. moral dan inisiatif manajemen bawah. sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. 8. dan pengembangan anggota-anggota organisasi. 6. 5. penempatan. pemberian latihan. memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan.konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan wewenangke bawah ke divisi-divisi. 7. 2. cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya. yaitu mengurangi beban manajer puncak. 3. meningkatkan latihan. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatan keputusan. . Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungan delegasi. Penyebaran geografis organisasi. motivasi. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif. Strategi dan lingkungan organisasi. BAB 11 Penyusunan Personalia Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan. 4.

6. Wawancara pendahuluan. Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. 4. 5. 7. Latihan dan pengembangan. Penarikan. 3. Pengenalan dan orientasi. 2. kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Perencanaan sumber daya manusia.Proses penyusunan personalia Langkah-langkahnya yaitu : 1. Perencanaan dan pengembangan karier. Wawancara yang lebih dalam. Pengujian. dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan. 4. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi. 2. Ada tiga bagian perencanaan personalia : (1) penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi. Perencanaan Sumber Daya Manusia Untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. dan berapa jumlah karyawan yang dibutukan. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah : 1. Pemberian balas jasa dan penghargaan. Penarikan Dan Seleksi Karyawan Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Prosedur seleksi. Penilaian pelaksanaan kerja. Pengumpulan data-data pribadi. Seleksi. 3. 8. . 5. (2) pemahaman pasar tenaga kerja di mana karyawan potensial ada.

Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan. Pemeriksaan kesehatan. pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman. Pemeliharaan Kesehatan Dan Keamanan Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. kondisi kerja yang kebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatankegiatan tersebut. terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Penentuan Kompensasi 1. Kesediaan membayar. 2. pelaksanaan kegiatan-kegiatan pencegahan. Persyaratan-persyaratan pembayaran.motivasi adalah juga subyek membingungkan.6. Orientasi jabatan. 8. Keputusan pribadi. Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. dan memelihara perilaku manusia. Manajer perlu memahami orang-orang berprilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi. menyalurkan. 7. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer. Kemampuan membayar. Program ini dapat dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan perusahaan. BAB 12 Motivasi Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan. 3. karena motif tidak . ataupun penyediaan alat-alat pengamanan.

Teori-teori proses (process theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspek “bagaimana” dari motivasi. kadang-kadang disebut teori-teori kebutuhan (need theories). Motivasi juga adalah filsafat. walaupun faktor-faktor lainnya tinggi. kemampuan. penting diperhatikan oleh manajer bahwa teori-teori motivasi harus digunakan secara bijaksana. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak. Motivasi Adalah Lebih Dari Sekedar Teknik-Teknik Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk mendorong peningkatan keluaran. Teori-teori isi (content theories).dapat diamati atau diukur secara langsung. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. dan persepsi peranan adalah saling berhubungan. atau pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi. Teori-teori Motivasi Teori-teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu petunjuk. maka tingkat prestasi akan rendah. pekerjaan. Teori-teori ini didasarkan atas pengalaman coba-coba. Motivasi bukan hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. yang mencakup sifat-sifat individu. adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa” dari motivasi. dan situasi kerja. isi dan proses. motivasi dan produktifitas. . Motivasi. Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. Dua faktor lainnya yang terlibat adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut persepsi peranan. dan memahami hubungan antara insentif. Teori-teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan. Jadi salah satu faktor rendah.

Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. Pertama. Kedua. komunikasi adalah proses melalui mana fungsi-fungsi manajemen perencanaan. pengorganisasian. Padahal komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manajer. Konsep ini mempunyai unsur-unsur : 1) suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti. Maksud utama komunikasi ke bawah adalah untuk memberi pengarahan. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatakan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. 2) suatu sarana pengaliran informasi dan 3) suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di antara individu-individu. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis. informasi. Pengertian Komunikasi Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain.BAB 13 Komunikasi Dalam Organisasi Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya komunikasi. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. pengarahan dan pengawasan dapat dicapai. paling tidak untuk dua alasan. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komunikasi dengan pihak lain. instruksi. Komunikasi. Jadi. . komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian besar proporsi waktu mereka. Proses komunikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. titik putus vokal dan sebagainya. tetapi juga ekspresi wajah. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi 1. sehingga sering disebut rantai pertukaran iniformasi. intonasi.

nasehat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. 3. 6. 2. . B. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. Pedoman komunikasi yang baik 1. 5. bila perlu dalam perencanaan komunikasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini dan staf. 4. 3. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. 8. 9. Perhatikan konsistensi komunikasi. 7. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. 2. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : A. 10. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. Fungsi utama komuniksasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. Ambil kesempatan. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. Komunikasi Diagonal Merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Jadilah pendengar yang baik. bila timbul.

bawahan atau pengikut. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ketiga. Agar kelompok berjalan dengan efektif. Bagaimanapun juga. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. kepemimpinan menyangkut orang lain. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Menurut Stoner.BAB 14 Kepemimpinan Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“taskrelated”) atau pemecahan masalah. organisasi. Fungsi-fungsi kepemimpinan Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok. dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group- . kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok. Pengertian Kepemimpinan Seperti manajemen. pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. keamanan. Kedua. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut.

persetujuan dengan kelompok lain.maintenance”) atau sosial. informasi dan pendapat. akan membantu untuk mengidentifikasikan. Pengetahuan tentang teori-teori yang telah dibahas di muka dalam bab ini. semua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. Sebagai manajer. Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. Ini membantu untuk menanggapi terhadap orang-orang dan situasi-situasi secara tepat dan membuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dari antisipasi. perilaku kepemimpinan yang paling tepat. perubahan kondisi ekonomi dan politik. Program-program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan pengantar perubahan dari luar. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. Pentingnya Fleksibilitas Dalam organisasi. dan sebagainya. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. mungkin karena ketrampilan atau keahlian khusus . perubahan kualitas dan sikap karyawan. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. dibutuhkan fleksibilitas. Individu. penengahan perbedaan pendapat. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan pengembangan. BAB 15 Perubahan dan Pengembangan Organisasi Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian design organisasi di waktu mendatang. dan sebagainya. seperti juga dalam kehidupan lainnya. semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.

Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. alternative-alternatif baru dan masuk akal. redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan. Tahap-tahap Proses perubahan Tahap 1 : tekanan dan desakan. atau tidak mengganggu operasi harian. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. didengarkan dan dapat melakukan pertimbangan-pertimbangan obyektif. Kedua. Berbagai Kondisi bagi Keberhasilan Program-Program PO . ada redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi. Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif. Konsultan dari luar yang tanpa vested interest dalam organisasi sering lebih dipercaya. Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. harus diterima secara sukarela. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap 4 biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa. Proses Pengelolaan Perubahan Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektifitas organisasi.diperlukan. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pertama. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen. Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan.

Komunikasi : salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO. 5. Manajemen efektif program PO. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan. BAB 16 Manajemen Konflik Konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi. 2. atau struktur organisasi. Keterlibatan para manajer departemen personalia. Pengembangan sumber daya PO internal. PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja. 3. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan para manajer. 9. Pengukuran hasil-hasil.French dan Bell telah mengidentifikasi sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi sukses program PO. 10. 2. 4. 7. atau informasi yang mendua dan tidak lengkap. Struktur : pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingankepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan. Secara ringkas penyebab-penyebab tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. persaingan untuk . 8. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai masalah. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO. yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut : 1. hubungan pribadi. 11. Hal ini memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi diatas di banding lainnya. 6. serta gaya individu manajer yang tidak konsisiten. bahasa yang sulit dimengerti.

2. 3. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama. (2) pengurangan atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas. 3. Konflik organisasi (organizational conflict) adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul Karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status. nilai atau persepsi. 5. atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka. dan (3) penyelesaian konflik. Metoda-metoda Pengelolaan Konflik Ada tiga bentuk manajemen konflik : (1) stimulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi di mana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. Konflik dalam diri individu. Jenis-jenis Konflik Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi : 1.memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas. Pribadi : ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka. Konflik antar organisasi. 4. tujuan. Definisi Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. . Konflik antara individu dan kelompok.

Tahap pembandingan pelaksanaan dengan standard an analisa penyimpangan. serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. 3. merangcang sistem informasi umpan balik. Ini berkenaan dengan cara-cara membuat kegiatankegiatan sesuai yang direncanakan. 2. dan 5) dapat diterima oleh yang bersangkutan. 3) dengan biaya yang efektif. . Tahap penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. Tahap-tahap Dalam Proses Pengawasan 1. Definisi pengawasan yang dikemukakan oleh Robert J. Mockler berikut ini telah memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan : Pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan. Tahap pengukuran pelaksanaan kegiatan. 4. menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan. 4) tepat-akurat. membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. 2) tepat waktu. sistem pengawasan harus memenuhi Kriteria tertentu. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria tersebut semakin efektif sistem pengawasan.BAB 17 Dasar-Dasar Proses Pengawasan Pengertian Pengawasan Pengawasan dapat didefinisikan sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif Untuk menjadi efektif. Kriteriakriteria utama adalah bahwa sistem seharusnya 1) mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar. Pengertian ini menunjukan adanya hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan. Tahap penetapan satandar.

BAB 18 Berbagai Teknik dan Metoda Pengawasan Pengawasan sebenarnya mengandung arti penjagaan stabilitas dan equilibirium. 2. Teknik-teknik pengawasan non-kuantitatif Teknik-teknik yang sering digunakan meliputi (1) pengamatan (control by observation). Audit. Analisa Rasio. zero base budgeting. seperti planning programming budgeting systems. bagaimanapun juga manajer harus selalu merubah apa yang dikerjakannya atau merubah standar yang digunakan sekarang untuk mengukur pelaksanaan. seperti a) bagan Gantt. Metoda-metoda kuantitatif tersebut terdiri dari : 1. Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan. 3. anggaran kas. dan human resource accounting. dan lain-lainnya. Dan teknik-teknik serta metoda-metoda pengawasan hendaknya digunakan secara simultan. (4) evaluasi pelaksanaan. dan (5) diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan. (3) pelaporan lisan dan tertulis (control by report). b) external audit. anggaran penjualan. Analisa Break even. 5. dan b) anggaran-anggaran khusus. dan c) critical path method. Untuk mencapai keseimbangan. Teknik-teknik Pengawasan kuatitatif Sebagian besar teknik-teknik pengawasan kuantitatif cenderung untuk menggunakan data khusus dan metoda-metoda kuantitatif untuk mengukur dan memeriksa kuantitas dan kualitas keluaran. (2) inspeksi teratur dan langsung (control by regular and spot inspection). anggaran pembelanjaan modal. seperti a) internal audit. b) program evaluation and review technique. Anggaran (budget) seperti a) anggaran operasi. tidak berdiri sendiri-sendiri. dan c) management audit. 4. .