Disusun Oleh : Abdul Zaelani 208700740 Informatika A / IV

Bab 1 Pengertian manajemen
Dalam melaksanakan kegiatan produksi diperlukan manajemen yang berguna untuk menerapkan keputusan-keputusan dalam upaya mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya dalam proses produksi untuk mencapai tujuan organisai. Pengertian manajemen menurut James AF Stoner, yang dialih bahasakan oleh T.Hani Handoko, sebagai berikut : “Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.” Dari pengertian manajemen di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan efisien dengan menggunakan orang-orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang tersedia. Mengapa Manajemen Dibutuhkan? Ada tiga alasan utama mengapa manajemen diperlukan : 1. Untuk mencapai tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan. 3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas kerja organisasi. Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar, sedangkan Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Menurut ahli manajemen Peter Drucker efektivitas adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things), sedang efisiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right).

Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah Manajemen Ada empat aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen. Istilah manajemen dapat digunakan untuk hal-hal yang berhubungan dengan : 1. Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. 2. Seorang Individu. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen. 3. Suatu disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik, atau suatu bidang studi. 4. Suatu proses. Manajemen juga merupakan suatu proses; karena mencakup pelaksanaan suatu rangkaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

Bab 2 Manajemen dan Manajer
Secara umum “manajer” berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya. Manajer dapat diklasifikasi dengan dua cara : menurut tingkatan mereka dalam organisasi (rendah, menengah dan tinggi). Dan kegiatan-kegiatan organisasi untuk mana mereka bertanggung jawab (manajer umum dan fungsional). Tingkatan Manajemen Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga golongan yang berbeda : 1. Manajer Lini (pertama). Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional, disebut manajemen lini / garis pertama (first line atau first level). Para manajer ini sering disebut dengan kepala atau pemimpin, mandor (foremen), dan penyelia (supervisors).

2. Manajer Menengah. Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang-kadang juga karyawan operasional. 3. Manajer Puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Sebutan khas manajer puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi, wakil presiden senior, dan sebagainya. Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan. Ada dua fungsi utama manajemen, yaitu manajemen administratif dan manajemen operatif. Manajemen administratif lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemudian perencanaan, penyusunan kepegawaian, dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen operatif lebih mencakup kegiatan memotivasi, supervisi, dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai hasil-hasil secara efektif. Manajer-manajer Fungsional dan Umum Atas dasar ruang lingkup kegiatan yang dikelola, para manajer dapat pula diklasifikasi sebagai manajer fungsional dan manajer umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran, keuangan, kepegawaian, atau akuntansi. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan Manajer Salah satu klasifikasi paling awal dari fungsi-fungsi manajerial dibuat oleh Henri Fayol, yang menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian

perintah, dan pengawasan adalah fungsi-fungsi utama. 1. Perencanaan Perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, sistem, anggaran, dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Perencanaan organisasi memiliki tujuan yang memungkinkan diantaranya :

a. Organisasi bisa memperoleh dan mengikat sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan. b. Para anggota organisasi untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang konsisten dengan berbagai tujuan dan prosedur terpilih. c. Kemajuan dapat terus dimonitor dan diukur, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila tingkatan kemajuan tidak memuaskan. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian (organizing) adalah 1) penentuan sumber daya-sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, 2) perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan dapat membawa hal-hal tersebut kea rah tujuan, 3) penugasan tanggung jawab tertentu dan kemudian, 4) pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu untuk melaksanakan tugas-tuganya. 3. Penyusunan Personalia Adalah penarikan (recruitment), latihan dan pengembangan, serta penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yang menguntungkan dan produktif. 4. Pengarahan Fungsi pengarahan (leading), secara sederhana adalah untuk membuat atau mendapatkan para karyawan melakukan apa yang diinginkan, dan harus mereka lakukan. 5. Pengawasan Pengawasan (controlling), adalah penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup empat unsure, yaitu : 1) penetapan standar pelaksanaan, 2) penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan, 3) pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan, 4) pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan menyimpang dari standar.

2. 8. 5. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan manajer Pada dasarnya kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh para manajer dapat diklasifikasi ke dalam empat kelompok. Teknis. 4.Semua fungsi-fungsi manajemen ini harus dilaksanakan oleh manajer kapan saja dan dimana saja kelompok-kelompok diorganisasi. Interaksional. . 4. 3. Manajer mangambil keputusan-keputusan sulit. 6. Manajer harus berpikir secara analitis dan konsepsual. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan. 7. Manajer adalah seorang diplomat. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas. Kegiatan-kegiatan Manajer Agar konsep tentang manajer menjadi lebih jelas. Manajer adalah seorang politisi. berikut ini akan diuraikan secara terinci apa tugas-tugas penting yang dilaksanakan manajer : 1. walaupun ada perbedaan tekanan untuk tipe organisasi. jabatan-jabatan fungsional. 2. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Administratif. Pribadi. yaitu : 1. 3. dan tingkatan manajemen yang berbeda. Manajer adalah seorang mediator.

serta merencanakan skema pembagian keuntungan. Disamping itu Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan peningkatan produktivitas.1858). Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikan produksi dan keuntungan (laba). Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen. yaitu Robert Owen dan Charles Babbage. Sebagai kontribusinya yang lain. membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawan dan mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang-barang dengan murah. Teori Manajemen Klasik Perkembangan awal teori manajemen Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen Ilmiah. pembatasan anak-anak di bawah umur yang bekerja. 1. mengembangkan program-program permainan bagi komputer. Charles Babbage (1792 . aliran hubungan manusiawi (sering disebut aliran neoklasik). Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi. menekankan pentingnya unsur manusia dalam produksi. Charles Babbage. manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik). . Dia membuat perbaikan-perbaikan dalam kondisi kerja. menganjurkan kerjasama yang saling menguntungkan antara kepentingan karyawan dan pemilik pabrik. Babbage menciptakan alat penghitung (calculator) mekanis pertama. Robert Owen (1771 .1871). yang akan dibahas disini. seperti pengurangan hari kerja standar. dan investasi yang paling menguntungkan adalah pada karyawan atau “vital machines”. seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia. mencurahkan banyak waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Setiap tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan yang sesuai dengan setiap operasi pabrik. dan aliran manajemen modern. seorang professor matematika dari Inggris.Bab 3 Perkembangan Teori Manajemen Dalam bab ini akan dibicarakan tiga aliran pemikiran manajemen yang ada : Aliran Klasik (yang akan dibagi menjadi dua aliran.

4. penempatan dan latihan personalia. Taylor. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. Gantt mengemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. (2) seleksi ilmiah tenaga kerja. Pengembangan metoda-metoda ilmiah dalam manajemen. Seperti Taylor. Taylor telah memberikan prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen. Frank dan Lillian Gilbreth. Frank Gilberth. Manajemen Ilmiah Aliran manajemen Ilmiah (scientific management) ditandai kontribusi-kontribusi dari Frederick W.2. Dia mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The Psychology of Management. seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu. (4) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. seperti seleksi. dan Harrington Emerson. dan mengembangkan sejumlah teknik-tekniknya untuk mencapai efisiensi. Empat prinsip dasar tersebut adalah : 1. Frank dan Lillian Gilberth (1868 – 1924 dan 1878 – 1972) Kontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah adalah pasangan suami isteri Frank Bunker Gilberth dan Lillian Gilberth. yang akan diuraikan satu-satu. Taylor disebut sebagai “bapak manajemen Ilmiah”. Gantt (1861 – 1919). Sedangkan Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam kerja. Henry L. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan. Henry L. Henry L. 3. (3) sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. Gantt. 2. menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Taylor (1856 – 1915) Manajemen Ilmiah mula-mula dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor sekitar tahun 1900-an. Baginya. agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya. Frederick W. Seleksi ilmiah untuk karyawan. Karena karyanya tersebut. . manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup.

Pemberian perintah. (3) keuangan (finansial) – perolehan dan penggunaan modal. 12. 8. Harrington Emerson (1853 – 1931).produksi dan manufacturing produk. untuk perencanaan. Adanya staf yang cakap. 2. segera. dan pengumpulan data statistic. yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. 4. Operasi yang distandarisasi. Kegiatan-kegiatan tersebut adalah (1) teknik . (2) komersial – pembelian bahan baku dan penjualan produk. Kondisi yang distandarisasi. (5) akuntansi – pelaporan dan pencatatan biaya. Administration Industrielle et Generale (Administrasi Industri dan umum). dan (6) manajerial. (4) keamanan – perlindungan karyawan dan kekayaan. seorang industrialis perancis. pembuatan neraca. laba dan hutang. . 11. mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks dalam bukunya yang terkenal. Emerson mengemukakan 12 prinsip-prinsip efisiensi yang sangat terkenal. 5.Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metoda grafik. 7. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas. Fayol membagi operasi-operasi perusahaan menjadi enam kegiatan. perencanaan dan pengurutan kerja. 6. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. akurat. koordinasi dan pengawasan produksi. Disiplin. 9. Adanya standar-standar dan skedul-skedul metoda dan waktu setiap kegiatan. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. Laporan-laporan yang terpercaya. yang semuanya saling tergantung satu dengan yang lainnya. Balas jasa yang adil. dan ajeg sistem informasi dan akuntansi. 3. 3. Teori Organisasi Klasik Henry Fayol (1841 – 1925). Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. 10.

Balas jasa – kompensasi untuk pekerjaan yang dilaksanakan harus adil baik bagi karyawan maupun pemilik. 14. 2. doktrin dan disiplin. Pembagian kerja – adanya spesialisasi akan meningkatkan efisiensi pelaksanaan kerja. Order – bahan-bahan (Material). (2) kerjasama antara manajer dan bawahan. Sentralisasi. (4) prinsip staf. Inisiatif. 8. menurutnya untuk merancang organisasi perlu diperhatikan 4 kaidah dasar. yaitu (1) koordinasi – syarat-syarat adanya koordinasi meliputi wewenang. Rantai skalar. Disiplin – harus ada respek dan ketaatan pada peranan-peranan dan tujuantujuan organisasi. James D Mooney. 9. 4. Keadilan. 6. Esprit de corps (semangat korps). 11. 3. Kesatuan pengarahan – operasai-operasi dalam organisasi yang mempunyai tujuan yang sama harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan satu rencana.Disamping itu Fayol juga mengemukakan empat belas prinsip-prinsip manajemen yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. 12. industri dan pemerintah. (3) prinsip fungsional. saling melayani. Wewenang – hak untuk memberi perintah dan dipatuhi. Meletakan kepentingan perseorangan di bawah kepentingan umum. 10. Follett adalah seorang ahli ilmu pengetahuan social pertama yang menerapkan psikologi pada perusahaan. (2) prinsip skalar. Stabilitas staf organisasi. Kesatuan perintah – setiap karyawan hanya menerima instruksi tentang kegiatan tertentu dari hanya seorang atasan. Mary Parker Follett (1868 – 1933). . 13. 5. Follett memberikan sumbangan besar pada manajemen yaitu tentang (1) kreativitas. 7. (3) koordinasi dan pemecahan konflik.

Hugo Munsterberg (1863 – 1916). Dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada tujuan. dan lebih responsif terhadap dorongan kelompok kerja pengawasan manajemen – telah menggantikan konsep mahluk rasional yang dimotivasi oleh kebutuhan. perencanaan program pengembangan sumber daya manusia. 5. dan yang lain di bangun atas dasar manajemen ilmiah. Barnard (1886 – 1961).Chaster I.kebutuhan phisik manusia. Elton Mayo (1880 – 1949) mengadakan suatu percobaan untuk menemukan bahwa kelompok kerja informal – lingkungan social karyawan – juga mempunyai pengaruh besar pada produktivitas. penjagaan tingkat persediaan yang optimal dan sebagainya. . Aliran Manajemen Modern Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. kemudian konsep mahluk sosial – dimotivasi oleh kebutuhan sosial. 4. adalah perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Aliran Hubungan Manusiawi Aliran hubungan manusiawi (prilaku manusia atau neoklasik) muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. Hugo Munsterberg sering disebut sebagai bapak psikologi industri. pengembangan strategi produk. adalah presiden perusahaan Bell Telephone di New Jersey. dan (3) penggunaan best possible effect untuk memotivasi karyawan. keinginan akan hubungan timbal balik dalam pekerjaan. Fungsi-fungsi utama manajemen menurur pandangan Barnard. Perilaku Organisasi Prinsip-prinsip dasar Perilaku Organisasi : Produksi. (1) penemuan Best Possible Person. dikenal dengan aliran kuantitatif. Beberapa ahli mencoba melengkapi teori organisasi klasik dengan pandangan sosiologi dan psikologi. (2) penciptaan best possible work. Dia mengemukakan bahwa untuk mencapai peningkatan produktivitas dapat dilakukan dengan tiga cara. Sebagai pencetus psikologi industri.

4.Penggunaan teknik-teknik untuk pemecahan masalah dan pembuatan keputusan telah terbukti banyak membantu manajer dalam kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengawasan. 6. . 2. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi. Convergence ( batasan-batasan). dan energi dari lingkungan eksternal. yaitu : 1. 3. yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. seperti bahan baku. Dominan (paling berguna). Perkembangan Teori Manajemen Di Masa Mendatang Ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manajemen selanjutnya di masa mandatang. 5. Langkah-langkah pendekatan manajemen science biasanya adalah sebagai berikut : 1. dana tenaga kerja. Penyusunan suatu model matematis. 4. Proliferation. Bab 4 Manajer dan Lingkungan Eksternal Organisasi Faktor-faktor lingkungan eksternal Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi. 2. mentransformasikan menjadi produk dan jasa. Divergence (jalurnya sendiri). Penetapan pengawasan atas hasil-hasil. Perumusan masalah. Mendapatkan penyelesaian dari model. dan kemudian memberikan sebagai keluaran-keluaran kepada lingkungan eksternal. Sintesa (berintegrasi). Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model. Organisasi mendapatkan masukan-masukan yang dibutuhkan. 5. 3.

pasar tenaga kerja. kreditur. (2) peraturan-peraturan pemerintah. manajer pada perusahaan A mungkin lebih dipengaruhi faktor-faktor dalam lingkungan ekstern dibanding manajer pada perusahaan B. Organisasi Dan Lingkungan Lingkungan ekstern mempengaruhi manajer-manajer bervariasi menurut tipe dan tujuan organisasi. (3) kode etik industri dan perusahaan. Jadi. Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing. dan pegawai administrasi kantor dibanding manajer divisi penjualan. pemegang saham. terutama dalam hubungannya dengan langganan. dan perwakilan-perwakilan pemerintah. ekonomi. politik dan sosial yang mempengaruhi iklim di mana organisasi beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai lingkungan ekstern mikro. (4) tekanan-tekanan sosial. yaitu : (1) hukum.Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur-unsur yang berpengaruh lansung (lingkungan ekstern mikro) dan berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). perusahaanperusahaan lain. penemu teknologi. langganan. eksekutif dipengaruhi lebih daripada pekerja klerikal. Dengan demikian manajer sekarang dituntut untuk mengimplementasikan etika berusaha. pemerintah dan masyarakat pada umumnya. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda. penyedia. karyawan. para penyedia. lembaga-lembaga keungan. Unsur-unsur lingkungan ekstern makro mencakup teknologi. Tanggung jawab sosial Manajer Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. lembaga-lembaga pendidikan. Ha ini berbeda di antara posisi-posisi dan fungsi-fungsi dalam suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki di dalam organisasi. dan (5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi. . Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika.

Perencanaan dilakukan untuk mencapai (1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan. Empat Tahap dasar Perencanaan 1. (8) meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti. (6) memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi. (4) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. dan (9) menghemat waktu. usaha dan dana. kapan. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan. (5) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi. . Manfaat perencanaan. (1) membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. (2) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama. serta periode sekarang pada saat rencana dibuat. Alasan-alasan perlunya perencanaan Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. (7) membuat tujuan lebih khusus.Bab 5 Proses Perencanaan Pengertian perencanaan Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan. terperinci dan lebih mudah dipahami. 3. bagaimana. Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan. dan oleh siapa. 2. Merumuskan keadaan saat ini. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. dan (2)”positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. (3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas. 4.

kuantitatif dan kualitatif. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam pelaksanaan misi. keuangan. Dalam organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Bidang Fungsional. sebagai berikut : 1. (5) ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten. Tingkatan Organisasional. Tipe-tipe Perencanaan dan Rencana Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana. menyangkut rencana jangka pendek. Strategi juga dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi . prosedur. kerahasiaan. 2. (2) rencana-rencana operasional (operational plans).Kelemahan perencanaan. keformalan. (1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Karakteristik-karakteristik (sifat) rencana. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas. 3. (3) perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. (2) perencanaan cenderung menunda kegiatan. dan sebagainya. 4. Ada dua tipe utama rencana : (1) rencana-rencana strategik (strategik plans). Waktu. pemasaran. mencakup rencana produksi. Rencana sekali pakai (single use plans). kebijaksanaan. rasionalitas. termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. rencana tetap (standing plans). organisasi perlu menetapkan suatu komponen vital : tujuan-tujuan organisasi. dalam wujud anggaran. ada dua tipe-tipe rencana operasional. fleksibilitas. 1. Rencana-rencana Strategik Sebelum strategi dapat diuraikan. dan personalia. biaya. 5. meliputi faKtor-faktor kompleksitas. menengah dan jangka panjang. Unsur-unsur rencana.program. Tujuan organisasi memberikan dasar pengarahan kegiatan-kegiatan. (4) kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi.

Strategi menghubungkan sumber daya manusia dan berbagai sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang harus dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan. 3. Proses Perencanaan Strategik Secara singkat langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut : (1) Penentuan Misi dan Tujuan. kebijaksanaan dan program-program strategik yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut. perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan usaha akan memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembutan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten. Rencana-rencana Sekali Pakai Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. bukan efektivitas. (5) Identifikasi Kesempatan dan . dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi kebijaksanaan telah diimplementasikan. 2. (3) Analisa Lingkungan Eksternal. prosedur dan aturan. Sebagai contoh. (2) Pengembangan Profil Perusahaan. Perencanaan Strategik tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi. Rencana-rencana Tetap Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. Sekali ditetapkan. tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis. penentuan strategi. Perencanaan Strategik Perencanaan Strategik (Strategic Planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi.terhadap lingkungannya sepanjang waktu. yang memusatkan perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaan dengan efisiensi. (4) Analisa Internal Perusahaan. Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut perencanaan operasional (operational planning). walaupun perusahaan telah membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah (modifikasi) atau dihapuskan.

Biaya. dan (5) sistem balas jasa. Ketidaksediaan. . Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : (1) tugas. 7. (3) Struktur.Ancaman Strategik. 3. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. Kurang Pengetahuan Tentang Organisasi. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. (2) orang. (5) akuntabilitas. Kelemahan-kelemahan perencanaan strategi adalah bahwasannya hal itu memerlukan investasi dalam waktu. dan (6) ketepatan waktu. Kebaikan penting perencanaan strategi lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. 6. (3) ruang lingkup. (7) Pengembangan strategi Perusahaan. (8) Implementasi Strategi. dan (9) Peninjauan kembali dan evaluasi. Takut Gagal. Kurang Percaya Diri. uang dan orang yang cukup besar. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. (4) teknologi. 4. 8. 2. Kebaikan-kebaikan perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. 5. Kurang Pengetahuan Tentang Lingkungan. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. yaitu mencakup (1) kegunaan. (4) efektivitas Biaya. yaitu : 1. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok / satuan kerja mereka. (2) ketepatan dan obyektivitas. (6) Pembuatan Keputusan Strategik.

.

Sumber motivasi. Tujuan organisasi ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana organisasi bermaksud untuk merealisasikan dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya. . Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. terlebih dahulu harus menetapkan misi atau maksud organisasi. 3. Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut : 1. 2. Tujuan organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan datang melalui kegiatan-kegiatan organisasi.Bab 6 Penetapan Tujuan Organisasi Misi dan Tujuan Organisasi Sebelum organisasi menentukan tujuan-tujuan. Misi merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuat keputusan strategik perusahaan. 5. Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yang bervariasi menurut waktu dan keadaan. Standar pelaksanaan. Sumber legitimasi. Pedoman bagi kegiatan. Dasar rasional pengorganisasian. serta menunjukan bidang-bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan-kebutuhan langganan utama yang akan dipuaskan perusahaan. mencerminkan konsep diri perusahaan. Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengindentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. 4.

3. Bidang-bidang itu adalah : . 2. 4. sehingga mereka bersedia menanamkan modalnya dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses organisasi. 5. Tujuan kemasyarakatan (Societal goals). mengidentifikasikan secara terperinci 8 bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai manfaat paling sedikit sama dengan harganya. Tujuan sistem (Sistem goals). Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya. 4. Proses Penetapan Tujuan Proses penatapan tujuan merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. Tujuan turunan (Derived goals). 2. Tujuan produk (Product goals). selama bekerja sebagai konsultan untuk GE. 3.Tipe-tipe Tujuan 1. Beberapa unsur dasar yang melatarbelakangi penetapan tujuan suatu organisasi untuk menciptakan nilai-nilai tersebut adalah : 1. yaitu untuk pertumbuhan (growth) dan dapat menghasilkan laba (profitable). Tujuan keluaran (Output goals). Bidang-bidang Tujuan Peter Drucker. Bahwa perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi. Bahwa teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing. organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive). 5. Bahwa pelayanan manajemen akan memberikan public image yang menguntungkan. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen / langganan. 6.

kegiatan-kegiatan hukum. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang akan “direbut”. dan sebagainya. Profitabilitas. atau “management by results”. 5. Tujuan-tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-tujuan lain. Karyawan operatif melaksanakan sebagian besar pekerjaan normal dan rutin di setiap organisasi. . Tujuan-tujuan perseorangan. Tujuan-tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk “menangani” boikot publik. 4. “joint target setting”. Walaupun menggunakan namanama yang berbeda prosesnya adalah sama. Tanggung jawab sosial dan publik. dan sebagainya. 2. Kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada kekuatan manajemen yang inovatif. Management By Objectives (MBO) Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Inovasi. kelompok-kelompok berkepentingan. Pada hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. Prestasi dan pengembangan manajer. Sistem MBO Berikut ini akan diuraikan unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif : 1. Posisi pasar. 3. terutama dalam-organisasi-organisasi besar. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif. Sumber daya phisik dan keuangan. Prosesnya juga berjalan dengan nama-nama lain. 4. Komitmen pada program. “manajemen berdasarkan hasil”. Prestasi dan sikap karyawan. Partisipasi. 2. 6. Produktifitas. Penetapan tujuan manajemen puncak. kegiatan-kegiatan pemerintah. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi. “goals management”. “goals and controls”. 3. 7. MBO telah berkembang sangat terkenal. “work planning and review”. termasuk “manajemen berdasarkan sasaran”. 8.1.

Otonomi dalam implementasi rencana. Dalam kategori kedua. 5. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. Kekuatan dan kelemahan MBO Dalam suatu survey terhadap para manajer. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. 2. 7. Konflik antara kreativitas dan MBO. 4. 6. 4. kelemahan-kelemahan seharusnya tidak ada tetapi sering dijumpai dalam pengembangan dan implementasi program-program MBO. 5. Ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. 3. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO. . Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. Kategori kedua ini menyangkut beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan agar program MBO sukses : 1. Tosi dan Carroll mengemukakan kebaikankebaikan berbagai program MBO. Pengawasan metoda pencapaian tujuan. Gaya dan dukungan manajemen. 3. serta biasanya meningkatkan banyaknya kertas kerja. 6. 2. Deskripsi jabatan. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Dalam kategori pertama adalah kelemahan-kelemahan yang melekat pada proses MBO. Ada dua kategori kelemahan–kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai programprogram MBO formal. yang dapat diperinci sebagai berikut : 1. Ini juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi. Penyesuaian dan perubahan. Peninjauan kembali prestasi.5.

4. risiko. Merumuskan tujuan secara jelas. . 2. khas. Mendorong partisipasi. Pembuatan keputusan (decision making) menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu. Menunjukan komitmen manajemen puncak secara kontinyu. terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus. 1. 5. Membuat umpan balik efektif. 3. di lain pihak. Tipe-tipe keputusan Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. dan ketidak pastian. Bab 7 Pembuatan Keputusan Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak di program. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Keputusan-keputusan yang di program (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan. adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus. aturan atau prosedur. Mendidik dan melatih manajer.Membuat MBO Efektif Unsur-unsur penting yang diperlukan bagi efektivitas MBO. Kegiatan ini memainkan peranan penting. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian. atau tidak biasa. Keputusan-keputusan yang tidak di program (non-Programmed decisions).

Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidak pastian. pemilihan alternatif terbaik. . Pohon keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang dapat diambil dan hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu mendatang yang dapat terjadi. Bagaimanapun juga. intelektual dan sistematik akan lebih berhasil dibanding para manajer yang menggunakan pendekatan informal. pohon keputusan tidak akan membuat keputusan bagi manajer – kebijakan masih akan diperlukan. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya. dalam berbagai situasi yang tepat. implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil. para manajer yang menggunakan suatu pendekatan yang rasional. seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan keputusan. atau informal. Proses dasar pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses perencanaan strategik formal yang di bahas dalam bab 5. Tidak ada pendekatan pembuatan keputusan yang dapat menjamin bahwa manajemen akan selalu membuat keputusan yang benar. Bantuan para bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. penggunaan pohon keputusan akan mengurangi kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkan manajer untuk menganalisa masalah secara rasional. seperti permintaan akan gagasan-gagasan. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah. penilaian berbagai alternatif penyelesaian. Keterlibatan Bawahan Dalam Pembuatan Keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para bawahan. tetapi bagaimanapun juga. pengumpulan dan analisa data yang relevan. Keterlibatan ini dapat formal. pengembangan alternatif-alternatif.Proses Pembuatan keputusan Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda-metoda pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka.

Pendekatan tim. 2. Vroom dan Yetton. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik di antara para bawahan? Ciri-ciri Riset Operasi Ada tujuh ciri utama riset operasi. . Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer mebuat keputusan sendiri? 6.Karakteristik-karakteristik Berbagai Situasi Keputusan Perihal keterlibatan para bawahan dalam pembuatan keputusan telah dipelajari beberapa teoritis dan konsultan. Bergantung pada Komputer. yang dapat diperinci sebagai berikut : 1. Orientasi sistem. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi? 3. Efektivitas ekonomis. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila masalah dipecahkan? 7. 5. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain? 2. Penggunaan metoda ilmiah. Karakteristikkarakteristik pokok suatu situasi keputusan yang dikemukakan Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut : 1. 4. Penggunaan model matematik. Apakah situasi keputusan terstruktur? 4. telah mengembangkan suatu pendekatan pohon keputusan (decision tree approach) untuk mengidentifikasi gaya keputusan “optimum” tertentu yang sesuai dengan situasi tertentu. Terpusat pada pembuatan keputusan. 3. Dua peneliti. 7. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan manajer merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan? 5. 6.

Model rantai Markov. 5. Analisa model. masalah penugasan (Assignment problem). Teori antrian. masalah transportasi. Pembedaan yang biasa dibuat adalah antara model normatif dan deskriptif. 2. Perumusan masalah. Model normatif menggunakan apa yang seharusnya dilakukan. Model ini banyak digunakan untuk menentukan cara terbaik pengalokasian sumber daya-sumber daya yang terbatas guna mencapai hasil akhir yang diinginkan. Berbagai Model dan Teknik Riset Operasi Ada sejumlah cara pengelompokan model-model yang digunakan dalam riset operasi. 4. Implementasi penemuan. Model-model programasi linear dapat diterapkan pada berbagai operasi bisnis dan industri di mana dapat diperoleh nilai maksimum atau minimum. tingkat persediaan ideal. penganggaran modal. 5. 3. seperti penetapan keluaran mesin maksimum. Teori permainan. 4. campuran produk terbaik. Programasi Linear adalah suatu peralatan riset operasi yang digunakan untuk memecahkan masalah-masalah “optimasi” atau masalah-masalah di mana ada satu jawaban “paling baik” dari serangkaian alternatif. pemilihan media pengiklanan. Model deskriptif menggambarkan segala sesuatu sebagaimana adanya. Beberapa model dan teknik riset operasi akan dibahas berikut ini : 1. Model garis tunggu. Analisa network. 3.Tahap-tahap Pendekatan Riset Operasi Pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah mempunyai 5 tahap : 1. 2. Pembuatan model. Diagnosa masalah. . dan sebagainya.

Masalah-masalah pergantian. 2. para peneliti harus memperhatikan perincian dan mengikuti berbagai prosedur logik dan sistematik. Masalah-masalah pencarian. Aplikasi Teknik-teknik Riset Operasi Paling tidak ada delapan jenis masalah praktek manajerial dimana teknik-teknik riset operasi sering diterapkan. 7. 6. . 2. Teknik-teknik riset operasi sangat membantu dalam penilaian alternatif-alternatif. Masalah-masalah persediaan. 4. Simulasi. 7. Proyek-proyek riset operasi sering terlalu mahal bagi banyak organisasi atau banyak jenis masalah. Masalah-masalah persaingan. yaitu untuk membantu para manajer membuat keputusan-keputusan yang lebih baik. sehingga sebelum keputusan untuk menggunakannya dibuat perlu dilakukan analisa biaya kegunaan. Memungkinkan untuk memerinci suatu masalah kompleks dan berskala besar menjadi bagian-bagian lebih kecil sehingga dapat lebih mudah didiagnosa dan dianalisa. diantaranya sebagai berikut : 1. Kebaikan dan keterbatasan penggunaan riset Operasi Teknik-teknik riset operasi mempunyai satu maksud. 8. 5. Dalam penyusunan dan analisa model-model riset operasi. Masalah-masalah routing atau scheduling). Di samping kebaikan-kebaikan di atas.6. Programasi dinamik. teknik-teknik riset operasi juga mempunyai berbagai keterbatasan : 1. Masalah-masalah Antrian (garis tunggu). Masalah-masalah Alokasi. 3. 3. Masalah-masalah pengurutan. Maksud ini dapat terpenuhi karena teknikteknik riset operasi mempunyai tiga kebaikan pokok : 1.

4. mungkin karena kesalahan dalam anggapan-anggapan tentang masalah atau karena variabel-variabel tertentu diabaikan. 3. Partisipasi manajer. 2. Dukungan manajemen puncak. 5. Kekurangan waktu. . Pengumpulan data secara cepat.2. Tanggung jawab manajerial bagi program. Riset operasi dapat dengan mudah menjadi teknik-teknik yang terpisah dari kenyataan. 7. Masalah-masalah Penggunaan Pendekatan Riset Operasi Grayson mengemukakan beberapa alasan mangapa bannyak manajer tidak menggunakan teknik-teknik riset operasi : 1. Riset operasi tidak dapat diterapkan secara efektif dalam banyak situasi. 4. 5. Pedoman Penggunaan Efektif Riset Operasi Para manajer akan memperoleh keuntungan dengan meningkatkan kegunaan riset operasi dan membuat lebih mungkin untuk menerapkan bantuan saran-saran riset operasi. 3. Penggunaan kebijakan manajerial. Aspek-aspek teknik tidak dibiarkan mendominasi. Ketiadaan data. 3. 6. Penyimpanan laporan secara akurat. Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal. Penolakan terhadap perubahan. Waktu tanggapan lama. Penyederhanaan yang berlebih-lebihan. 8. Wagner telah mengemukakan bahwa program-program riset operasi akan paling berguna dengan meliput delapan unsur berikut : 1. 2.

Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja. sumber daya-sumber daya yang dimilikinya. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubunganhubungan diantara fungsi-fungsi. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Teknologi yang digunakan. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian kerja. Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut : 1. bagian-bagian. 3. dan lingkungan yang melingkupinya. . Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari : 1. maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan . Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Ukuran organisasi. 4. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.BAB 8 Pengorganisasian dan Struktur Organisasi Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. 2. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.

hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya. dan memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Bagan Organisasi Formal Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Departementalisasi Fungsional Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatankegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. 5. 3. Koordinasi kegiatan. 3. 4. Pembagian kerja. . memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan. Standardisasi kegiatan. Ukuran satuan kerja. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. 5. 4. Manajer dan bawahan atau rantai perintah. 2. memusatkan keahlian organisasi. Kebaikan pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan. Tingkatan manajemen. Kelemahan struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi. dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.2. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.

3. 2. yaitu : 1. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan.Departementalisasi Divisional Departementalisasi dibagi menjadi 4 bagian divisi-divisi. . 4. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk.

Departementalisasi matriks adalah sama dengan departementalisasi proyek dengan satu perbedaan pokok. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim spesialis yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas. Kelemahan struktur divisional yaitu: 1.Kebaikan struktur divisional yaitu : 1. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional dengan menghindarkan kekurangan-kekurangannya. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat. yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi. Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. 2. Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajermanajer divisi. Dalam sturktur matriks. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan. Sedangkan struktur organisasi matriks. 2. 3. . Organisasi Proyek dan Matriks Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Struktur organisasi proyek. Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar sumber daya-sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas. 3. para karyawan mempunyai dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua wewenang.

.

. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional. Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Kesatuan tugas khusus atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. Keputusan-keputusan dengan kualitas lebih baik. Kesatuan tugas khusus (task forces). 4. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategic. Memperbaiki koordinasi. Adalah bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam organisasi. memberi saran manajemen puncak. 3. Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical. 3. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaankebijaksanaan yang kontradiktif. Kelemahan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut : 1. Kegunaan panitia 1.Kebaikan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut : 1. 2. Meningkatkan penerimaan. 3. panitia. Panitia tetap (standing committees) dan panitia Ad hoc. Kelompok-kelompok kerja formal organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : kesatuan tugas khusus. atau bahkan membuat keputusan-keputasan sendiri. 2. Tempat latihan bagi manajer. Melibatkan. memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan. 2. dan dewan atau komisi.

2. Kerugian panitia 1. Aturan dan prosedur. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence). yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. 3. Penyebaran kekuasaan.5. Dominasi individu. Tanpa koordinasi. Pemborosan waktu dan uang. Menghindarkan konsekuensi-konsekuensi yang tidak menyenangkan. 2. Menurut James D. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). 6. ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuansatuan organisasi. Thompson. . yaitu : 1. individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). 3. 4. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu. Hirarki Manajerial. BAB 9 Koordinasi Dan Rentang Manajemen Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Kurangnya tanggung jawab. 2. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri.

ada beberapa hubungan lateral. tubuh manusia tidak dapat berfungsi. Kekuasaan (power) sering dicampur adukan dengan wewenang. 6. Tampa suatu sistem wewenang. 5. Peranan hubungan. Sistem Informasi Vertikal. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. BAB 10 Wewenang. investasi dalam mekanismemekanisme tambahan diperlukan. 3. Tanpa otak dan syaraf. keputusan atau . 2. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama. Organisasi matriks. Rencana dan penetapan tujuan. Pengintegrasian peranan-peranan. Peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. yang dapat diperinci sebagai berikut : 1. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Peranan penghubung manajerial. suatu organisasi juga tidak dapat berfungsi. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara vertikal dan horizontal : 1.3. 4. Delegasi dan Desentralisasi Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada manusia. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu. tetapi keduanya berbeda. Meningkatkan Koordinasi Potensial Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup. kelompok. Hubungan-hubungan lateral (horizontal). Kontak langsung antara individu-individu yang dapat maningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja. kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. Panitia dan satuan tugas. 2.

Kekuasaan ahli (expert power). Sentralisasi Versus Desentralisasi Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang. 5. Delegasi Wewenang Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab. Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas. Yaitu : 1. 4. Kekuasaan panutan (referent power). baik implisit atau eksplisit. Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses. 3. Kekuasaan sah (legitimate power). berhubungan dengan derajat di mana wewenang dipusatkan atau disebarkan.kejadian. Bila delegasi biasanya berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi. Delegasi wewenang adalah proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. 2. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power). Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan. Penerimaan delegasi. Kekuasaan balas jasa (reward power). 6. seperti konsep delegasi. 3. 2. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan : 1. 4. Konsep sentralisasi. Ada banyak sumber kekuasaan. desentralisasi adalah . Kekuasaan paksaan (coercive power).

dan pengembangan anggota-anggota organisasi. memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan. dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Kualitas manajer. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif. yaitu mengurangi beban manajer puncak. sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. . 3. Kegiatankegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi 1. 2. cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya.konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan wewenangke bawah ke divisi-divisi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah. Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungan delegasi. dan komunikasi. Penyebaran geografis organisasi. BAB 11 Penyusunan Personalia Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan. 8. Filsafat manajemen. Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Strategi dan lingkungan organisasi. penempatan. 4. motivasi. 6. 7. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya. meningkatkan latihan. pemberian latihan. 5. moral dan inisiatif manajemen bawah.

6. 7. 4. Prosedur seleksi. 4. .Proses penyusunan personalia Langkah-langkahnya yaitu : 1. 5. (2) pemahaman pasar tenaga kerja di mana karyawan potensial ada. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah : 1. Perencanaan dan pengembangan karier. Pemberian balas jasa dan penghargaan. Pengujian. 3. Ada tiga bagian perencanaan personalia : (1) penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi. Penarikan. Pengenalan dan orientasi. dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan. Latihan dan pengembangan. Penilaian pelaksanaan kerja. 3. Wawancara pendahuluan. kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Wawancara yang lebih dalam. Pengumpulan data-data pribadi. Seleksi. Perencanaan sumber daya manusia. dan berapa jumlah karyawan yang dibutukan. 2. 5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi. Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. 2. Penarikan Dan Seleksi Karyawan Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Perencanaan Sumber Daya Manusia Untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. 8.

Program ini dapat dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan perusahaan. menyalurkan. kondisi kerja yang kebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatankegiatan tersebut. Pemeliharaan Kesehatan Dan Keamanan Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan.6. 3. Manajer perlu memahami orang-orang berprilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Orientasi jabatan.motivasi adalah juga subyek membingungkan. dan memelihara perilaku manusia. ataupun penyediaan alat-alat pengamanan. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer. pelaksanaan kegiatan-kegiatan pencegahan. pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman. 2. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Pemeriksaan kesehatan. Kesediaan membayar. BAB 12 Motivasi Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan. terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. 7. karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. 8. karena motif tidak . Kemampuan membayar. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan. Keputusan pribadi. Penentuan Kompensasi 1.

Motivasi. kemampuan. Teori-teori isi (content theories). walaupun faktor-faktor lainnya tinggi. Jadi salah satu faktor rendah. Jadi. Motivasi juga adalah filsafat. Teori-teori Motivasi Teori-teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu petunjuk. dan situasi kerja. dan persepsi peranan adalah saling berhubungan. motivasi dan produktifitas. adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa” dari motivasi. dan memahami hubungan antara insentif. Teori-teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan. penting diperhatikan oleh manajer bahwa teori-teori motivasi harus digunakan secara bijaksana. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Motivasi Adalah Lebih Dari Sekedar Teknik-Teknik Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk mendorong peningkatan keluaran. . Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. kadang-kadang disebut teori-teori kebutuhan (need theories). yang mencakup sifat-sifat individu. Teori-teori ini didasarkan atas pengalaman coba-coba. tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak. maka tingkat prestasi akan rendah. atau pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan. isi dan proses. Teori-teori proses (process theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspek “bagaimana” dari motivasi. Dua faktor lainnya yang terlibat adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut persepsi peranan.dapat diamati atau diukur secara langsung. Motivasi bukan hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. pekerjaan.

Saluran Komunikasi Dalam Organisasi 1. Komunikasi. komunikasi adalah proses melalui mana fungsi-fungsi manajemen perencanaan. tetapi juga ekspresi wajah. instruksi. Proses komunikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. Pertama. Pengertian Komunikasi Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. informasi. Konsep ini mempunyai unsur-unsur : 1) suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti. . Jadi. pengorganisasian. Maksud utama komunikasi ke bawah adalah untuk memberi pengarahan. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komunikasi dengan pihak lain. Padahal komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manajer. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis. pengarahan dan pengawasan dapat dicapai. paling tidak untuk dua alasan. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. Kedua. 2) suatu sarana pengaliran informasi dan 3) suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di antara individu-individu. intonasi. titik putus vokal dan sebagainya. sehingga sering disebut rantai pertukaran iniformasi. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatakan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah.BAB 13 Komunikasi Dalam Organisasi Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya komunikasi. komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian besar proporsi waktu mereka.

Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. 10. B. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. Jadilah pendengar yang baik. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Ambil kesempatan. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini dan staf. Komunikasi Diagonal Merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. 7. bila perlu dalam perencanaan komunikasi. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : A. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. 4. bila timbul. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. 5. 9. Perhatikan konsistensi komunikasi. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan. 3. Pedoman komunikasi yang baik 1. 2. 3. 2. Fungsi utama komuniksasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. 6. . untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. 8.nasehat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.

keamanan. tetapi tidak sama dengan manajemen. bawahan atau pengikut. atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Menurut Stoner. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.BAB 14 Kepemimpinan Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja. organisasi. pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen. Pengertian Kepemimpinan Seperti manajemen. Bagaimanapun juga. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok. Agar kelompok berjalan dengan efektif. kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. kepemimpinan menyangkut orang lain. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer. kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok. dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group- . Ketiga. Fungsi-fungsi kepemimpinan Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Kedua. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“taskrelated”) atau pemecahan masalah.

penengahan perbedaan pendapat. mungkin karena ketrampilan atau keahlian khusus . Pentingnya Fleksibilitas Dalam organisasi. dan sebagainya. perilaku kepemimpinan yang paling tepat. Program-program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan pengantar perubahan dari luar. persetujuan dengan kelompok lain. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan pengembangan. perubahan kualitas dan sikap karyawan. semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. BAB 15 Perubahan dan Pengembangan Organisasi Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian design organisasi di waktu mendatang. perubahan kondisi ekonomi dan politik. semua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Pengetahuan tentang teori-teori yang telah dibahas di muka dalam bab ini. Individu. informasi dan pendapat. Sebagai manajer. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. seperti juga dalam kehidupan lainnya. akan membantu untuk mengidentifikasikan.maintenance”) atau sosial. dan sebagainya. Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. Ini membantu untuk menanggapi terhadap orang-orang dan situasi-situasi secara tepat dan membuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dari antisipasi. dibutuhkan fleksibilitas.

Proses Pengelolaan Perubahan Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektifitas organisasi. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan. Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif. Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. harus diterima secara sukarela. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan. Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. Tahap-tahap Proses perubahan Tahap 1 : tekanan dan desakan. Konsultan dari luar yang tanpa vested interest dalam organisasi sering lebih dipercaya. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. Pertama. Berbagai Kondisi bagi Keberhasilan Program-Program PO . atau tidak mengganggu operasi harian. Kedua. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. ada redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi.diperlukan. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen. alternative-alternatif baru dan masuk akal. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap 4 biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa. didengarkan dan dapat melakukan pertimbangan-pertimbangan obyektif.

7. 9. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai masalah. hubungan pribadi. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan para manajer. atau struktur organisasi. Struktur : pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingankepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan. Manajemen efektif program PO. 11. PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Pengukuran hasil-hasil. 10. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas. 5. Hal ini memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi diatas di banding lainnya. Pengembangan sumber daya PO internal. atau informasi yang mendua dan tidak lengkap. 8. persaingan untuk . Pencapaian sukses awal dengan usaha PO. 3. 2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan. serta gaya individu manajer yang tidak konsisiten.French dan Bell telah mengidentifikasi sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi sukses program PO. Komunikasi : salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja. yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut : 1. Secara ringkas penyebab-penyebab tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Keterlibatan para manajer departemen personalia. 2. 6. BAB 16 Manajemen Konflik Konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi. bahasa yang sulit dimengerti. 4.

Konflik antar organisasi. tujuan. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. Konflik organisasi (organizational conflict) adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul Karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status. Definisi Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Konflik antara individu dan kelompok. dan (3) penyelesaian konflik. Konflik dalam diri individu. nilai atau persepsi.memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas. 3. Jenis-jenis Konflik Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi : 1. Metoda-metoda Pengelolaan Konflik Ada tiga bentuk manajemen konflik : (1) stimulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi di mana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. (2) pengurangan atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama. atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka. 5. 2. Pribadi : ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka. 3. dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi. . 4.

2. Tahap penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. Ini berkenaan dengan cara-cara membuat kegiatankegiatan sesuai yang direncanakan. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria tersebut semakin efektif sistem pengawasan. 4. serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. 2) tepat waktu. dan 5) dapat diterima oleh yang bersangkutan. Kriteriakriteria utama adalah bahwa sistem seharusnya 1) mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar. Mockler berikut ini telah memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan : Pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan. sistem pengawasan harus memenuhi Kriteria tertentu. Tahap penetapan satandar. merangcang sistem informasi umpan balik. Definisi pengawasan yang dikemukakan oleh Robert J.BAB 17 Dasar-Dasar Proses Pengawasan Pengertian Pengawasan Pengawasan dapat didefinisikan sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Pengertian ini menunjukan adanya hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan. Tahap-tahap Dalam Proses Pengawasan 1. Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif Untuk menjadi efektif. membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Tahap pembandingan pelaksanaan dengan standard an analisa penyimpangan. 3) dengan biaya yang efektif. . Tahap pengukuran pelaksanaan kegiatan. 4) tepat-akurat. menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan. 3.

(3) pelaporan lisan dan tertulis (control by report). Analisa Rasio. Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan. 4. anggaran pembelanjaan modal. (2) inspeksi teratur dan langsung (control by regular and spot inspection). anggaran kas. Dan teknik-teknik serta metoda-metoda pengawasan hendaknya digunakan secara simultan. 3. Teknik-teknik Pengawasan kuatitatif Sebagian besar teknik-teknik pengawasan kuantitatif cenderung untuk menggunakan data khusus dan metoda-metoda kuantitatif untuk mengukur dan memeriksa kuantitas dan kualitas keluaran. dan (5) diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan. seperti a) bagan Gantt. 5. . tidak berdiri sendiri-sendiri.BAB 18 Berbagai Teknik dan Metoda Pengawasan Pengawasan sebenarnya mengandung arti penjagaan stabilitas dan equilibirium. Untuk mencapai keseimbangan. dan human resource accounting. Analisa Break even. 2. (4) evaluasi pelaksanaan. b) external audit. Teknik-teknik pengawasan non-kuantitatif Teknik-teknik yang sering digunakan meliputi (1) pengamatan (control by observation). dan c) management audit. seperti a) internal audit. anggaran penjualan. Audit. zero base budgeting. dan c) critical path method. seperti planning programming budgeting systems. b) program evaluation and review technique. Anggaran (budget) seperti a) anggaran operasi. bagaimanapun juga manajer harus selalu merubah apa yang dikerjakannya atau merubah standar yang digunakan sekarang untuk mengukur pelaksanaan. dan lain-lainnya. Metoda-metoda kuantitatif tersebut terdiri dari : 1. dan b) anggaran-anggaran khusus.