KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Assalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakaatuh

Puji serta syukur kehadirat Allah SWT yang mana telah memberikan rahmat yang tidak
terbilang banyaknya dan segala limpahan taufiq, nikmat dan karunianya serta InayahNya hingga
makalah yang berjudul ”Memahami strategi” ini dapat diselesaikan pada tepat waktunya. Shalawat
dan salam senantiasa tertuju kepada Rasul-Nya Nabi Besar Muhammad SAW. Berserta keluarga,
para sahabat dan orang-orang muslim yang mengikutinya hingga akhir zaman.
Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dosen Sistem Pengaendalian Manajemen Bapak Herni Ali HT. S.E, MM.
2. Kepada orang tua kami yang selalu memberikan motivasi untuk meraih cita-cita.
3. Kepada teman-teman kelas Manajemen A.
Senantiasa telah mendukung dan memberi masukan sehingga dalam pembuatan makalah ini dapat
terselesaikan, meskipun makalah ini masih banyak terdapat kekurangannya.
Makalah yang kami susun yaitu tentang ”Memehami strategi”, proposal ini bertujuan untuk
mengetahui secara menyeluruh pembahasan Strategi. Kami berharap proposal ini akan bermanfaat
khususnya bagi penulis sendiri untuk menambah pemahaman dan mahasiswa yang ingin
mengetahui yang mendalam tentang pemahaman strategi.
Penulis menyadari bahwa di dalam makalah ini masih terdapat kekurangan dan kekeliruan
yang tidak sengaja karena kami masih dalam proses bimbingan belajar dan arahan yang banyak.
Untuk itu, saya mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari seluruh pembaca.
Walaupun demikian, penulis tetap berharap semoga proposal ini dapat menjadi sumbangan yang
berarti untuk menambah literatur dalam mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Ciputat, 25 Desember 2010

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda, dan pengendalian harus disesuaikan
dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda,
faktor penentu keberhasilan yang berbeda dan ketrampilan, prospektif dan perilaku yang
berbeda pula, oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam disain sistem
pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku
yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu
materi ini membahas tingkatan dalam suatu organisasi: tingkat korporat atau perusahaan dan
tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi
mengoptimalitas unsur-unsur Sistem pengendalian manajemen yang membedakan bentuk dan
struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi perusahaan dan unit
bisnis.
 BAB II
MEMAHAMI STRATEGI
A. TUJUAN ORGANISASI
1. TUJUAN
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Hakekatnya perusahaan adalah satuan
artifikasi yang memiliki pikiran maupn kemampuan mengambil keputusan sendiri.
Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive
officer - CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasehat
yang diberikan oleh para manajer senior lainya., yang biasanya kemudian diratifikasi
oleh dewan direksi.

2. BERBAGAI FUNGSI TUJUAN

1. Pedoman Bagi Kegiatan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang akan
datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi
mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan.
2. Sumber Legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk
mendapatkan sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya
3. Standar Pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami, akan
memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi)
organisasi
4. Standar Motivasi, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan yang
penting. Dalam kenyataannya, tujuan organisasi sering memberikan insentif bagi
para anggota
5. Dasar Rasional Pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar
perancangan organisasi
3. TIPE-TIPE TUJUAN
Klasifikasi tujuan dari Penow bagi organisasi pada umumnya dibedakan
menjadi 5 tujuan menurut “sudut pandangan mereka yang berkepantingan” , yaitu :
1. Tujuan Kemasyarakatan (Societal Goals), berkenaan dengan kelas-kelas
organisasi luas yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat
2. Tujuan Keluaran (Output Goals), berkenaan dengan jenis-jenis keluaran tertentu
dalam bentuk fungsi-fungsi konsumen. Contoh : barang- barang konsumen, jasa-
jas bisnis
3. Tujuan Sistem (System Goals), cara pelaksanaan fungsi organisasi tidak
tergantung pada barang / jasa yang diproduksi / tujuan yang diambil
4. Tujuan Produk (Product Goals) / Tujuan Karakteristik Produk, berbagai
karakteristik barang- barang / jasa-jasa produksi
5. Tujuan Turunan (Derived Goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan
kekuasaanya dalam pencapaian tujuan lain

4. PROSES PENETAPAN TUJUAN

Merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai
kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. 6 Unsur dasar yang melatarbelakangi
penetapan tujuan organisasi adalah :
1. Barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai
manfaat, paling sedikit sama dengan harganya
2. Barang dan jasa dapat memuaskankebutuhan konsumen/ langganan
3. Teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan
jasa dengan biaya dan kualitas bersaing
4. Kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi
dengan baik
5. Pelayanan manajemen akan memberikan public image yang mengguntungkan,
sehingga mereka bersedia menanamkan modal dan menyumbangkan tenaganya
untuk membantu sukses organisasi
6. Perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan
dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi.
5. PROFITABILITAS
Mengacu pada laba jangka panjang, bukan laba kurtal atau tahun berjalan.
Banyak pengeluaran pada priode berjalan (misalnya, jumblah uang yang dikeluarkan
untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun
meninngkatkan laba jangkka panjang. Sebagai CEO yang lebih berfokus pada laba
baik dalam satuan uang maupun sebagai persentase dari pendapatan.

6. MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM

Pada tahun 1980-1990-an istilah “nilai pemegang saham” (shareholder Value)
seiring muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi
sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar sahamperusahaan. Akan tetapi,
diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik
dalam menetapkan tujuan perusahaan. Rangkaian tindakan menurutnya biaya tanpa
mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasa, adalah hal yang masuk akal.
Begitu juga, rangkaian tindakan yang meningkatkan laba melalui peningkatan
investasi pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang kecil, sepeti pembelian
mesin yang dapat menghemat biaya.

7. RESIKO
Upaya sebuah oranisasi perusahaan utuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat
pengambilan risiko sangat berfariasi, tergantung pada tingkat keperibadian atas
masing-masing individu dijajaran manjemen. Tanggung jawab manajemen adalah
menjaga ast-aset perusahaan, sedangkan profitabilas menjadi tujuan kedua.

8. PENDEKATAN BANYAK STAKEHOLDER

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: paar modal, pasar produk,
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para
pemegang saham publik merupakan kostituante yang sangat penting. Sementara
perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya
manusia dan dan bahan-bahan mentah dipasar faktor , dimana yang menjadi
konstituen utamanya adalah pegawai perusahan dan pemasok serta berbagai
 komunitas yang menydiakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan. Sebuah perusahan bertanggung jawab kepada banyak stakholders ini
yaitu: para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan
masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemenya harus menginditifikasi
tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk
kineja mereka.

B. KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan ditinjau suatu organisasai
untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai
suatu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.
Perumusan Strategi

Analisis Lingkungan Analisis internal

Internal
Pesaing Pengetahuan teknologi

Konsumen Pengetahuan
mmanufaktur
Pemasok
Pengetahuan pemasaran
Regulator
Pengetahuan distribusi
Social/politik
Pengetahuan logistik

Peluan dan Ancaman Keunggulan dan

kelemanhan
Identifikasi Peluang
Identifikasi kompetisi
inti

Kecocokan kompetisi
internal dengan peluang

Strategi – strategi
perusahaan
 Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetisi intinya
dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang akan
digunakan oleh para exsekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan
sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian
memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetisi inti perusahaan dengan peluang
lingkungan.

Strategi dapat ditemuakan pada dua tingkatan : (1) strtegi untuk organisasi
keseluruhan , (2) strtegi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan
industry fourtune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya
merumuskan strtegi pada kedua tingkatan.

Dua Tingkatan Strategi

Tingkatan strtegi Isu strategi Opsi strategi Tingkatan

generik organisasi primer
yang terlibat
Tingkatan korporat Apakah kita ada Industri tunggal. Kantor korporat.
dalam bauran Disverifikasi yang
industry yang tepat? berhubungan.
Apa industry atau Diverifikasi yang
subindustri yang tidak berhbungan.
harus kita masuk?
Tingkat unit bisnis Apakah yang Membangun Kantr korporat dan
seharusnya menjadi mempertahankan. manajer umum unit
nilai dari uni bisnis Manajemen. bisnis.
tersebut. Menjual. Manajer umum unit
Bagaimana unit Biaya rendah. bisnis.
bisnis harus bersaing Disferensial.
untuk mewujudkan
misinya?

Walaupun pilihan strtegi berbeda pada tingkatan hirarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strtegi diseluruh tingkatan unit bisnis dan
organisasi keseluruhan (korporat).

C. STRATEGI TINGKAT CORPORATE (PERUSAHAAN)

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis
yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana
sebaiknya bersaing dan bukanya bagaiman bersaing dalam industry tertentu; yang
merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkatan korporat, misalnya adalah : (1) definisi
bisnis dimana perusahan akan berpartisipsi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-
bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah,bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan
ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatianya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan

kedalam salah satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industry tunggal beroprasi
dalam satu lini bisnis. Exxon Mobil yang bergerak dalam bidang industry minyak bumi
merupakan salah satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
beroprasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari
seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah satu
contoh dari perusahaan dengan disverifikasi yang berhubungan; perusahaan ini miliki
unit-unit bisnis dalam popok (pampers), deterjen (Tide),sabun(Invory), pasta gigi (Crest),
shampoo (Head & Schoulders), dan produk konsumen bermerek lainya. P&G
mempunyai dua kompetisi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : (a)
keterampilan inti dalam beberapateknoligi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan
pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.
Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubung beroperasi dalam bisnis yang tidak
saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni
finasial. Textron adalah contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat
terdiverifikasi seperti dalam alat tulis,helicopter,gergaji besar, komponen mesin pesawat
terbang, forklift,alat mesin, penghubung khusus, dan mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat,salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks
strategis berbeda adalah tingkat dan jenis yang paling diversifikasi yang dilakukan oleh
perusahaan – perusahaan yang berbeda.

1. Perusahaan – perusahaan dengan industri Tunggal

Tingkat disversifikasi berhubungan dengan jumlah industry dimana
perusahaan tersebut beroprasi. Pada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki
komitmen total pada satu industry. Perusahaan yang menggunakan strategi industry
tunggal meliputi Mayteg (peralatan rumah tangga besar),Wrigley(perment karet),
Perdue Farms (unggas),dan NuCor (baja). Perusahaan industry tunggal
menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industry
tersebut.
2. Perusahaan dengan Divesifikasi yang Tidak Berhubungan
Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas
unit bisnis. Disini hal tersebut mengacu pada sinergi operassi lintas unit bisnis.
Disini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada
kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya umum. Dalam kasus Textron,
kecuali dalam hal trasaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali
kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit Textron. Markas besar
Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan
pinjaman uanag kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan
pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan seperti ini disebut
sebagai perusahaan dengan disverifikasi tidak berhubungan atau konglomesari.
Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

3. Perusahaan dengan Disverifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroprasi dalam sejumlah
indusstri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lin melalui sinergi operasi.
Perusahaan – perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan disverifikassi yang
berhubungan.
Sinergi opersasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis ; (1)
kemampuana untuk membagi sumberdaya umum, (2) kemampuan untuk membagi
kompetensi inti umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan
disverifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi oprasi adalah dengan membuat
dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti kekuatan
penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumberdaya
yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk manfaat
dari skala dan ruang lingkup ekonomis.
contoh :
kebanyakan produk individual Procter &Gamble’s menggunakan tenagan
penjualan dan logistik yang umum, hamper semua produknya didestribusikan
melalui supermarket.
Karakteristik kunci lainya dari perusahaan dengan disverifikasi yang
berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetisi inti
yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh
 dengan cara menigkatkan kompetisi inti yang dikebangkan dalam salah satu bisnisnya
saat perusahaan elakukan disverifikasi kebisnis lainya.
Contoh :
Dow Corning melakukan disverifikasi kebebrapa produk dan pasar yang
menggunakan
Kompetensi intinya dalam silicon kimia. Texas instruments menggunakan kompetensi
intinya dalam teknologi elektronik untuk melakukan disverifikasi kebeberapa
industry produk konsumen. Contoh lainya dari perusahaan dengan disverifikasi yang
berhuungan meliputi Procter & Gamble, NEC,Canon, Philip Morris,Du Point,dan
Emerson Electric.

D. STRATEGI UNIT BISNIS

persaingan antar perusahaan dengan difersivikasitidak berlangsung pada tingkat
korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis
dalam perusahaan lain.
1. Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen
senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Mengembangkan misi yang paling tepat bagi
berbagai unit bisnis dengan perangkat misi yang sama untuk dipilih: Bangun (build),
pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).
a. Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambahkan pangsa, bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas.
b. Pertahankan
Misi strategi ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi persaingan.
c. Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus
kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
d. Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui
proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
2. Keunggulan Kompetitif Unit bisnis
a. Analisis industri
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah
pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman
bersaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan
kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya tawar pelanggan
Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli,
biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas atau kinerja produk pembeli,
dan siginikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan,
kehadiran input subsitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dara barang subtitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subsitusi adalah
harga atau kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli, dan
kecendrungan pembeli untuk menggunakan barang subsitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam
industri adalah persyaratan modal, akses kendala saluran distribusi, skala
ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses,
tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah
ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata
yang tinggi (seperti minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu
lemah ( misalnya, dalam industri minuman ringan, kendala untuk masuk
tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata rendah (seperti baja
 dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja,
ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi).
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis
kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu
industri ke industri yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk
merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategis)
dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok,
unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan
memberi keunggulan kompetitif terbaik.

Tiga alat bantu mengembangkan strategi unit bisnis adalah

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang
sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi
di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat
bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan
organisasi secara keseluruhan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio
bisnis, sbb:
1. MISI UNIT BISNIS : Strategi Portofolio
Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan
dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai
satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan.

UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi
bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi
yang sama.

2. MISI BISNIS UNIT : Matriks BCG

Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua
dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share).
 Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan
seberapa cepat industri mengalami peningkatan.
 Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis
memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan
pesaingnya.
b. Keunggulan bersaing ganerik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan
ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengklaim
bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap
kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.
1. Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian
biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti
penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan).
2. Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis,
unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya.
3. Analisis rantai nilai
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik
untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran
nilai, tidak hanya bagian dari rantai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok
dan pelanggan, dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan
mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam
memahami pembentukan posisi biaya atau diferensiasi perusahaan, karena
pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih
keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.
 BAB III
KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat kami ambil adalaha sebagai berikut :
1. Profitabilitas merupakan suatu tujuan yang penting di dalam sebuah organisasi yang ada di
sekitar kita dan merupakan suatu hal yang sangat penting.
2. Tiga alat bantu dalam pengembangan strategi unit bisnis: matriks fortofolio, analisis
struktur industri, dan analisis rantai nilai
3. Perancangan sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem harus
mendukung strategis
 DAFTAR PUSTAKA
www.docstoc.com
Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay, Management Control System. Salemba 4,
Jakarta, 2005.