P. 1
TUGAS S.P.M

TUGAS S.P.M

|Views: 1,658|Likes:
Published by ZULKIFLI ZAINUDDIN

More info:

Published by: ZULKIFLI ZAINUDDIN on May 17, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/09/2013

pdf

text

original

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim Assalamu alaikum Warrahmatullahi Wabarakaatuh Puji serta syukur kehadirat Allah SWT yang mana telah memberikan rahmat yang tidak terbilang banyaknya dan segala limpahan taufiq, nikmat dan karunianya serta InayahNya hingga makalah yang berjudul Memahami strategi ini dapat diselesaikan pada tepat waktunya. Shalawat dan salam senantiasa tertuju kepada Rasul-Nya Nabi Besar Muhammad SAW. Berserta keluarga, para sahabat dan orang-orang muslim yang mengikutinya hingga akhir zaman. Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dosen Sistem Pengaendalian Manajemen Bapak Herni Ali HT. S.E, MM. 2. Kepada orang tua kami yang selalu memberikan motivasi untuk meraih cita-cita. 3. Kepada teman-teman kelas Manajemen A. Senantiasa telah mendukung dan memberi masukan sehingga dalam pembuatan makalah ini
dapat terselesaikan, meskipun makalah ini masih banyak terdapat kekurangannya.

Makalah yang kami susun yaitu tentang Memehami strategi , proposal ini bertujuan untuk mengetahui secara menyeluruh pembahasan Strategi. Kami berharap proposal ini akan bermanfaat khususnya bagi penulis sendiri untuk menambah pemahaman dan mahasiswa yang ingin mengetahui yang mendalam tentang pemahaman strategi. Penulis menyadari bahwa di dalam makalah ini masih terdapat kekurangan dan kekeliruan yang tidak sengaja karena kami masih dalam proses bimbingan belajar dan arahan y banyak. ang Untuk itu, saya mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari seluruh pembaca. Walaupun demikian, penulis tetap berharap semoga proposal ini dapat menjadi sumbangan yang berarti untuk menambah literatur dalam mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Ciputat, 25 Desember 2010

Penulis

BAB I PENDAHULUAN Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan yang berbeda dan ketrampilan, prospektif dan perilaku yang berbeda pula, oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam disain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu materi ini membahas tingkatan dalam suatu organisasi: tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi mengoptimalitas unsur-unsur Sistem pengendalian manajemen yang membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi perusahaan dan unit bisnis.

BAB II MEMAHAMI STRATEGI A. TUJUAN ORGANISASI 1. TUJUAN Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Hakekatnya perusahaan adalah satuan artifikasi yang memiliki pikiran maupn kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer - CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasehat yang diberikan oleh para manajer senior lainya., yang biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.

2. BERBAGAI FUNGSI TUJUAN 1. Pedoman Bagi Kegiatan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang akan datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan. 2. Sumber Legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk

mendapatkan sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya 3. Standar Pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami, akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi 4. Standar Motivasi, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan yang penting. Dalam kenyataannya, tujuan organisasi sering memberikan insentif bagi para anggota 5. Dasar Rasional Pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar perancangan organisasi

3. TIPE-TIPE TUJUAN Klasifikasi tujuan dari Penow bagi organisasi pada umumnya dibedakan menjadi 5 tujuan menurut ³sudut pandangan mereka yang berkepantingan´ , yaitu : 1. Tujuan Kemasyarakatan (Societal Goals), berkenaan dengan kelas-kelas organisasi luas yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat 2. Tujuan Keluaran (Output Goals), berkenaan dengan jenis-jenis keluaran tertentu dalam bentuk fungsi-fungsi konsumen. Contoh : barang- barang konsumen, jasajas bisnis 3. Tujuan Sistem (System Goals), cara pelaksanaan fungsi organisasi tidak tergantung pada barang / jasa yang diproduksi / tujuan yang diambil 4. Tujuan Produk (Product Goals) / Tujuan Karakteristik Produk, berbagai karakteristik barang- barang / jasa-jasa produksi 5. Tujuan Turunan (Derived Goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan kekuasaanya dalam pencapaian tujuan lain

4. PROSES PENETAPAN TUJUAN Merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. 6 Unsur dasar yang melatarbelakangi penetapan tujuan organisasi adalah : 1. Barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai manfaat, paling sedikit sama dengan harganya 2. 3. Barang dan jasa dapat memuaskankebutuhan konsumen/ langganan Teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing 4. Kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi dengan baik 5. Pelayanan manajemen akan memberikan public image yang mengguntungkan, sehingga mereka bersedia menanamkan modal dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses organisasi 6. Perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi.

5. PROFITABILITAS Mengacu pada laba jangka panjang, bukan laba kurtal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada priode berjalan (misalnya, jumblah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meninngkatkan laba jangkka panjang. Sebagai CEO yang lebih berfokus pada laba baik dalam satuan uang maupun sebagai persentase dari pendapatan.

6. MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM Pada tahun 1980-1990-an istilah ³nilai pemegang saham´ (shareholder Value) seiring muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar sahamperusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Rangkaian tindakan menurutnya biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasa, adalah hal yang masuk akal. Begitu juga, rangkaian tindakan yang meningkatkan laba melalui peningkatan investasi pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang kecil, sepeti pembelian mesin yang dapat menghemat biaya.

7. RESIKO Upaya sebuah oranisasi perusahaan utuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat berfariasi, tergantung pada tingkat keperibadian atas masing-masing individu dijajaran manjemen. Tanggung jawab manajemen adalah menjaga ast-aset perusahaan, sedangkan profitabilas menjadi tujuan kedua.

8. PENDEKATAN BANYAK STAKEHOLDER Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: paar modal, pasar produk, pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham publik merupakan kostituante yang sangat penting. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan dan bahan-bahan mentah dipasar faktor , dimana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahan dan pemasok serta berbagai

komunitas yang menydiakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Sebuah perusahan bertanggung jawab kepada banyak stakholders ini yaitu: para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemenya harus menginditifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk kineja mereka.

B. KONSEP STRATEGI Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan ditinjau suatu organisasai untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai suatu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Perumusan Strategi
Analisis Lingkungan Internal Pesaing Konsumen Pemasok Pengetahuan pemasaran Regulator Pengetahuan distribusi Social/politik Pengetahuan logistik Analisis internal Pengetahuan teknologi Pengetahuan mmanufaktur

Peluan dan Ancaman Identifikasi Peluang

Keunggulan dan kelemanhan Identifikasi kompetisi inti

Kecocokan kompetisi internal dengan peluang

Strategi strategi perusahaan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetisi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang akan digunakan oleh para exsekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetisi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemuakan pada dua tingkatan : (1) strtegi untuk organisasi keseluruhan , (2) strtegi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industry fourtune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strtegi pada kedua tingkatan. Dua Tingkatan Strategi Tingkatan strtegi Isu strategi Opsi generik strategi Tingkatan organisasi primer yang terlibat Industri tunggal. Kantor korporat. Disverifikasi yang berhubungan. Diverifikasi yang tidak berhbungan. Membangun mempertahankan. Manajemen. Menjual. Biaya rendah. Disferensial. Kantr korporat dan manajer umum unit bisnis. Manajer umum unit bisnis.

Tingkatan korporat

Tingkat unit bisnis

Apakah kita ada dalam bauran industry yang tepat? Apa industry atau subindustri yang harus kita masuk? Apakah yang seharusnya menjadi nilai dari uni bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?

Walaupun pilihan strtegi berbeda pada tingkatan hirarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strtegi diseluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). C. STRATEGI TINGKAT CORPORATE (PERUSAHAAN) Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan bukanya bagaiman bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkatan korporat, misalnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahan akan berpartisipsi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnisbisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang

melibatkan bisnis yang akan ditambah,bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatianya, dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan kedalam salah satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industry tunggal beroprasi dalam satu lini bisnis. Exxon Mobil yang bergerak dalam bidang industry minyak bumi merupakan salah satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroprasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah satu contoh dari perusahaan dengan disverifikasi yang berhubungan; perusahaan ini miliki unit-unit bisnis dalam popok (pampers), deterjen (Tide),sabun(Invory), pasta gigi (Crest), shampoo (Head & Schoulders), dan produk konsumen bermerek lainya. P&G mempunyai dua kompetisi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : (a) keterampilan inti dalam beberapateknoligi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubung beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finasial. Textron adalah contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiverifikasi seperti dalam alat tulis,helicopter,gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift,alat mesin, penghubung khusus, dan mesin turbin gas. Pada tingkat korporat,salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis yang paling diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan ± perusahaan yang berbeda. 1. Perusahaan ± perusahaan dengan industri Tunggal Tingkat disversifikasi berhubungan dengan jumlah industry dimana perusahaan tersebut beroprasi. Pada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industry. Perusahaan yang menggunakan strategi industry tunggal meliputi Mayteg (peralatan rumah tangga besar),Wrigley(perment karet), Perdue Farms (unggas),dan NuCor (baja). Perusahaan industry tunggal

menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industry tersebut.

2.

Perusahaan dengan Divesifikasi yang Tidak Berhubungan Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Disini hal tersebut mengacu pada sinergi operassi lintas unit bisnis. Disini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pad a kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal trasaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman uanag kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan disverifikasi tidak berhubungan Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi. atau konglomesari.

3.

Perusahaan dengan Disverifikasi yang Berhubungan Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroprasi dalam sejumlah indusstri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lin melalui sinergi operasi. Perusahaan ± perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan disverifikassi yang berhubungan. Sinergi opersasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis ; (1)

kemampuana untuk membagi sumberdaya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan disverifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi oprasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumberdaya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis. contoh : kebanyakan produk individual Procter &Gamble¶s menggunakan tenagan penjualan dan logistik yang umum, hamper semua produknya didestribusikan melalui supermarket. Karakteristik kunci lainya dari perusahaan dengan disverifikasi yang berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetisi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh

dengan cara menigkatkan kompetisi inti yang dikebangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan elakukan disverifikasi kebisnis lainya. Contoh : Dow Corning melakukan disverifikasi kebebrapa produk menggunakan Kompetensi intinya dalam silicon kimia. Texas instruments menggunakan kompetensi intinya dalam teknologi elektronik untuk melakukan disverifikasi kebeberapa industry produk konsumen. Contoh lainya dari perusahaan dengan disverifikasi yang berhuungan meliputi Procter & Gamble, NEC,Canon, Philip Morris,Du Point,dan Emerson Electric. D. STRATEGI UNIT BISNIS persaingan antar perusahaan dengan difersivikasitidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain. 1. Misi Unit Bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis dengan perangkat misi yang sama untuk dipilih: Bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest). a. Bangun Misi ini menyiratkan tujuan menambahkan pangsa, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas. b. Pertahankan Misi strategi ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan. c. Panen Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar. d. Divestasi Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera. dan pasar yang

2.

Keunggulan Kompetitif Unit bisnis a. Analisis industri 1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman bersaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri. 2. Daya tawar pelanggan Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas atau kinerja produk pembeli, dan siginikansi volume unit bisnis bagi pembeli. 3. Daya tawar pemasok Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran input subsitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok. 4. Ancaman dara barang subtitusi Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subsitusi adalah harga atau kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecendrungan pembeli untuk menggunakan barang subsitusi. 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses kendala saluran distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah. Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri: 1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah ( misalnya, dalam industri minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata rendah (seperti baja

dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi). 2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain. 3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategis) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok, unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik.

Tiga alat bantu mengembangkan strategi unit bisnis adalah
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis, sbb:

1. MISI UNIT BISNIS : Strategi Portofolio Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama. 2. MISI BISNIS UNIT : Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). 

Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. 

Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.

b. Keunggulan bersaing ganerik Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi. 1. Biaya rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan). 2. Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya. 3. Analisis rantai nilai Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan pelanggan, dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya atau diferensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.

BAB III KESIMPULAN Kesimpulan yang dapat kami ambil adalaha sebagai berikut : 1. Profitabilitas merupakan suatu tujuan yang penting di dalam sebuah organisasi yang ada di sekitar kita dan merupakan suatu hal yang sangat penting. 2. Tiga alat bantu dalam pengembangan strategi unit bisnis: matriks fortofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai 3. Perancangan sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem harus mendukung strategis

DAFTAR PUSTAKA www.docstoc.com Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay, Management Control System. Salemba 4, Jakarta, 2005.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->