P. 1
Manajemen Strategik Repaired)

Manajemen Strategik Repaired)

|Views: 1,468|Likes:
Published by ZULKIFLI ZAINUDDIN

More info:

Categories:Types, Reviews, Book
Published by: ZULKIFLI ZAINUDDIN on May 17, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/07/2013

pdf

text

original

BAB I STRATEGI STRATEGI Pada bab ini, kami akan mengeksplorasi manajemen strategi yang dianggap sebagai satu

tipe spesifik dari suatu perencanaan. Misalnya, jika ada minimal 2 perusahaan yang beroperasi dengan produk (barang dan jasa) yang sama, maka salah satu di antaranya ingin keluar sebagai pemenang dalam persaingan bisnisnya. Sebagai pemenang dalam dunia bisnis seringkali diartikan mendapat pangsa pasar (market share) terbesar yang nantinya akan mempunyai kekuatan monopoli dan jika monopoli dilarang oleh pemerintah, maka minimal perusahaan tersebut menjadi perusahaan berstatus pemimpin atau penentu harga (price setter atau price leader). Masing-masing pihak akan selalu berusaha untuk memenangkan persaingan dan melakukan analisis tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threats) satu sama lain. Kelemahan dirinya dan ancaman dari perusahaan pesaing akan selalu dianalisis dan diantisipasi yang kemudian akan diperbaiki agar tidak mudah diserang atau ditundukkan oleh perusahaan pesaing. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa inti dari manajemen strategi adalah memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha memenangkan persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa menganalisis diri dan memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan pesaing. A. MANFAAT STRTEGI Ada beberapa manfaat penting dari mempelajari manajemen strategi ini, manfaatnya seperti:     Dapat menigkatkan kemampuan perusahaan dalam mencegah masalah Dapat ditarik dari berbagai alternative yang terbaik Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strtegi pada akhirnya dapat meningkatkan motivasi mereka Penolakan atas perubahan dapat dikurangi.

B. MANFAAT MEMPELAJARI EKONOMIKA Dari mempelajari ekonomika kita akan mendapatkan beberapa hal yang sangat berguna dalam menjalankan suatu perusahaan, manfaatnya seperti : 

Dalam menganalisis pengambilan keputusan, baik yang dilakukan perorangan maupun organisasional, analisis ekonomika dapat digunakan untuk mengetahui elemen kunci dari proses yang dijalaninya 

Hal ± hal yang harus diidentifikasi oleh model ekonomika, yaitu : pembuat keputusan, tujua, pilihan, serta hubungan antara pilihan dan hasil.

C. GLOBALISASI DAN TANTANGAN MANAJEMEN STRTEGIK Ada beberapa factor yang menyebabkan terjadinya GLOBALISASI diantaranya :   Adanya dorongan investasi yang dimulai dari Marshall Plan GATT (General Agriment on Tariff and Trade ) merupakan penarik utama di sisi permintaan ( demand pull ) . Selain itu ada juga hal ± hal yang dapat menyebabkan terjadinya GLOBALISASI seperti halnya :      Adanya dana dan modal semakin mudah menembus batas Negara Iinvestor asing semakin giat membeli dan menjual asset financial dan rill Institusi keuangan asing semakin gencar menembus pusat keuangan dunia dan regional Banyak perusahaan mencatatkan dan menawarkan sahamnya di pasar modal internasional Libralisasi dan deregulasi sector financial. Dengan terjadinya GLOBALISASI akan mengakibatkan berbagai perubahan pada kegiatan ekonomi hal ini dapat dilihat dari berbagai hal seperti :   Terjadinya pergeseran kekuatan ekonomi global memunculkan tiga megamarket ekonomi dunia, yaitu MEE, Amerika Utara, dan Asia Timur & Tenggara Globalisasi investasi mendorong tumbuh dan menyebarnya perusahaan tranasional (TNC). D. DEFINISI MANAJEMEN STRTEGIK Setiap literatur memberikan definisi dari manajemen strategis berbeda-beda, akan tetapi memiliki arti yang sama. Beberapa definisi mengenai manajemen strategis sebagaimana yang disampaikan oleh para pakar dalam bukunya antara lain sebagai berikut : 1. Menurut Fred R.David (2004 : 5)

Manajemen

strategis

didefinisikan

sebagai

ilmu

mengenai perumusan,

pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. 2. Menurut Husein Umar (1999 : 86) Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang. 3. Menurut Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1998) Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. 4. Wheelan dan Hunger (Strategic Manajemen and Business Policy Massachuset, 1995) Manajemen strategis adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Tercakup di dalamnya mengenali dan menganalisa lingkungan, memformulasi strategi,

mengimplementasikan strategi dan melakukan evaluasi berikut pengendalian. E. PERANAN MANAJEMEN STAKHOLDER Ada dua cara untuk melihat seberapa besar peranan manajemen yaitu :   zero sum yaitu peranan manajemen adalah untuk melihat stakeholder berebut untuk mendapatkan perhatian dan sumberdaya organisasi Simbiosis antara stakeholder yaitu manajer mengakui adanya saling ketergantungan antara para karyawan, pemasok, konsumen, pemegang saham, dan masyarakat pada umumnya.

Berikut gambar yang menunjukkan model hugbungan interaktif antara bisnis dan masyarakat sosial : Interaksi social primer pasar Stockholder Karyawan Penanam modal Pemasok
Perusahaan Bisnis

interaksi social sekunder non pasar Komunikasi local Pemerintah Pemerintah asing Klompok social aktivitas

Distributor besar Pelanggan Pesaing

Media Masyarakat umum Klompok pendukung

Tahapan - tahapan analisis manajemen stockholders antara lain :       Memetakan hubungan antara stockholders Memetakan koalisi stocholdes Mengidentifikasi kepentingan masing ± masing stockholders Mengidentifikasi kekuatan masing ± masing stockholders Menyusun matriks prioritas stochoolders Dan memantau kemungkinan pergeseran koalisi.

BAB II STRATEGI DALAM PROSES MANAJEMEN STRATEGIK A. KONSEP DASAR DALAM MANAJEMEN STRATEGIK Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep yang terkait sangat menentukan sukses tidaknya suatu strategi disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut : a. Distinctive Competence : adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar

dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley, Identifikasi Distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. b. Competitive Advantage : merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh

perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter ada tiga strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu : Cost Leadership, diferensiasi, dan fokus. B. PROSES MANAJEMEN STRTEGIK Tahapan atau proses dalam penyusunan manajemen strategis terdiri dari tiga tahap. adapun ketiga tahap tersebut antara lain : (Fred R. David, 2004 : 6-7) 1. Perumusan strategi Dalam tahap ini meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, serta memilih strategi tertentu untuk digunakan. 2. Pelaksanaan strategi Setelah perumusan tahap maka pada tahap berikutnya mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha± usaha

pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi strategi Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah :  Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.  Mengukur kinerja,  Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok. Proses manajemen strategi dibuat dalam diagram :
Analisis lingkungan exsternal Lingkungan internal

Visi

Misi

Tujuan

STRATEGI BISNIS

CORVORATE GOVERNENCE

STRATEGI KORPORAT

STRTEGI INTERNASIO

STRUCTUR&DESA IN ORGANISASI

KEPEMEIMPINA N STRATEGIK

ALIANSI STRATEGIK

PENGENDALIAN STRATEGIK EVALUASI KINERJA

C. KEUNGGULAN KOMPETITIF Suatu perusahaan diakatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai suatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Ada tiga keunnggulan alternatif model yang harus dimiliki oleh sebuah perusahaan yakni : y Model Organisasi-Industri (Industri-Organization atau I/O) y Model berbasis sumber daya ( Resource-Based View atau RBV ) y MODEL Gerilya (Guerilla). Keunggulan tersebut dapat dilihat pada table berikut : I/O Keunggulan kompetitif Positioning industry Resource-Based dalam Memiliki asset kapabilitas perusahaan yang khas Penentu profitabilitas Karakteristik industry, Jenis, posisi jumlah, dan Kemampuan untuk dan Gerilya dan Sementara

perusahaan nature sumber daya berubah perusahaan mengejutkan pesaing

dalam industry

dengan

tindakan strategic Focus Eksternal Internal Eksternal internal Perhatian utama Persaingan Sumberdaya kompetensi Situasi yang terus berubah-berubah secara radikal Pilihan strategik Memilih yang industry Mengembangkan Menyesuaikan diri dan dengan perubahan dan

menarik,posisi sumberdaya

yang sesuai

kapabilitas yang khas

yang terjadi

cepat

dan secara

berulang mengejutkan pesaing.

Tahapan Modal I/O y y y y y y y Pelajari lingkungan eksternal Pilihan industry yang menarik Formulasikan strategi Kembangkan dan peroleh asset yang diperlukan Implementasi Gunakan kekuatan perusahaan untuk mengimplementasikan strtegi Berusaha mencapai kinerja di atas rata-rata industry

Tahapan Model Rescource-Based y y y Mengidentifikasi sumberdaya perusahaan Tentukan kapabilitas perusahaan Tentukan bagimana sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif y y Lokasikan suatu industry dengan peluang yang dapat diekploitasi Pilihan strategi terbaik untuk mengekploitasi sumberdaya dan kapabilitas dalam lingkungan industry y Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar menaggulangi pesaing dan memperoleh penghasilan diatas rata-rata industry. Tahapan Model Gerilya y Berbagi macam ganguan yang signifikan dan tidak diperkirakan sebelumnya dapat menghambat perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

y

Sebuah organisasi yang berhassil harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi.

Hiperkompetisi dalam Model Gerilya y Hiprkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang diwarnai dengan perubahan terus menerus y Untuk memenagkan persaingan dalam lingkungan yang hiperkompetitif, diperlukan visi terhadap perubahan dan ganguan, kapabilitas, dan taktik.

BAB III LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN, ANALISIS INDUSTRI DAN PESAING A. DEFINISI LINGKUNGAN BISNIS Lingkungan bisnis adalah segala sesuatu yang mempengaruhi aktivitas bisnis dalam suatu lembaga organisasi atau perusahaan. Faktor ± factor yang mempengaruhi tersebut tidak hanya dalam perusahaan (intern), namun juga dari luar (ekstern). Oleh karena itu, lingkungan bisnis diklasifikasikan menjadi 2 macam, yaitu : a) Lingkungan Internal : Segala sesuatu di dalam orgnisasi / perusahaan yang akan mempengaruhi organisasi / perusahaan tersebut. b) Lingkungan Eksternal : Segala sesuatu di luar batas-batas organisasi/perusahaan yang mungkin mempengaruhi organisasi/perusahaan. B. ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS a) ANALISIS LINGKUNGAN ORGANISASI Ada beberapa nalisis yang berkaitan dengan lingkungan bisnis pada analisis lingkungan organisasi yakni : y y Lingkungan bisnis secara fundamental berpengaruh terhadap aktivitas bisnis. Perlunya identifikasi factor-faktor lingkungan dan perubahan untuk memeasstikan kesuksesan bisnis y Laba dan organisasi yang baik merupakan hal penting dalam kaitanya dengan kondisi lingkungan y Rencana strtegik harus turut mempertimbangkan kemungkinan adanya perubahan dalam lingkungan bisnis. b) ANALISIS KEKUATAN LINGKUNGAN Ada dua hal analisis pada kekuatan lngkungan yakni : y y PEST : Political, Economic, Social, dan Technology LE PEST C : ditambahkan dengan Legal, Economical, dan Competitive

Bentuk LE PEST C : Technology Kompetitif Hokum Ekologi Politik Ekonomi Sosial

organisasi

c) ANALISIS METODE Ada dua analisis pada metode analisis lingkungan bisnis : y Analisis PEST : membantu menyusun ganbaran yang komprenhasif dan logis mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek. y Alat analisis Dartboard : menggambarkan lingkungan dan membantu untuk mengidentifikasi dan memahami betapa kompleknya kekuatan dan proses lingkungan.

Bentuk model Dartboard :

Ekonomi

Teknologi

Pemerintah Social

Organis asi

pasar SDM

Internasional

finansial

D. KATEGORI LINGKUNGAN EKSTERNAL y y y E. Lingkungan terpencil (remote environtment) Lingkungan industry (environment industry) Lingkungan oprasi (operating environment).

PERSEPEKTIF Dijelaskan dalam bentuk tabel :

Sumber Imformasi y Lingkungan dipandang sebagai y

Sumber Daya Lingkungan dipandang sebagai

sumber imformasi

sumber daya yang langka dan bernilai

y

Lingkungan berbeda dalam hal jumlah ketidakpastian

y

Organisasi

bergantung

pada

lingkungan sumber day tersebut oleh y Ketergantungan ditentukan oleh

y

Ketidakpastian

ditentukan

kompleksitas dan derajat perubahan

kesulitan dalam memperoleh dan mengendalikan sumber daya

y

Jumlah ketidakpastian menentukan jumlah dan tipe imformassi yang dibutuhkan

y y

Sumber daya didapat dari pesaing Mengurangi ketergantungan berarti mengendalikan sumber daya

y

Imformasi

diperoleh

dengan

lingkungan.

menganalisis lingkungan eksternal.

E. ANALISIS STRUKTUR KEKUATAN PESAING a) Five Force Model (porter,1985) y Persaingan antara pesaing dalam industri yang sama y Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru y Ancaman barang subtitusi y Daya tawar pembeli y Daya tawar penjual

Bentuk five force model

Pendatang baru

Daya tawar penyedia input

Ancaman pendatang baru Daya tawar pembeli

Penyedia input

Pesaing industri

Pembel i

Ancaman barang subtitusi

Barang subtitusi

b) Kluster Klutser adalah konsentrasi geografis dari subsector ± subsector manufaktur. Akbat dari kejadian itu ialah munculnya jaringan (network) yang disebut sebagai kawasan industry( industrial distric). Dalam kompetisi global klutser memberikan dampak yang signifikan yaitu : y Penningkatan produktivitas perusahaan- perusahaan dalam wilayah tertentu y Klutser mendorong arah dan langkah inovasi y Klutser menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru yang pada gilirannya akan memperkuat klutser itu sendiri

BAB IV LINGKUNGAN INTERNAL : SUMBER DAYA, KAPABILITAS dan KOMPETENSI INTI A. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (Resource Based View) Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV) populer di tahun 1990. Menurut pendekatan ini, kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yakni : sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional. Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Pengelolaan yang strategis melibatkan pengembangan dan eksploitasi sumbersumber daya dan kapabilitas unik perusahaan, mempertahankan, serta memperkuat sumbersumber daya tersebut. Para teoretikus RBV berpendapat bahwa akan menguntungkan bagi sebuah perusahaan untuk menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan pesaing mana pun.

Agar bernilai, suatu sumber daya hendaknya memiliki indikator-indikator empiris sebagai berikut : (1) langka, (2) sulit untuk ditiru, atau (3) tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya. Tiga karakteristik sumber daya tersebut memampukan perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan dan membawanya pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. ³empat indikator empiris potensi sumber daya perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan´ Dimana : V : Variabel R : Rare I : Imperfactly Imitable N : (Non) Substitutability Popularitas RBV terus tumbuh dan teori ini masih mencoba lebih memahami hubungan antara sumber daya dan keunggulan kompetitif berkesinambungan dalam manajemen strategis. Ketika ditandingkan dengan I/O, orang tidak dapat mengatakan seyakin-yakinnya bahwa RBV yang akan selalu atau bahkan secara konsisten lebih penting dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif. Pemahaman yang baik atas hubungan I/O dan RBV justru merupakan kunci perumusan strategis yang efektif. Para penyusun strategi diharapkan untuk terus mengidentifikasi perubahan positif dan menyaring perubahan negatif dalam upaya berkesinambungan mempertahankan keunggulan kompetitif sebuah

perusahaan. Inilah esensi dan tantangan manajemen strategis dan tak jarang kelangsungan hidup perusahaan bergantung pada hal yang satu ini. (blog.akusukamenulis).

B. JENIS SUMBER DAYA Sumberdaya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Sumberdaya berujud (tangible assets) adalah aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan diukur.  Sumber daya Berwujud Sumber Daya Keuangan  Kapasitas meminjam  Kemampuan perusahaan untuk perusahaan untuk

menghasilkan dana dana internal Sumber Daya Organisasi  Struktur perusahaan formalnya, Sumber Daya Fisik pelaporan dan sistem formal

perencanaan kontrol dan

sistem koordinasi  Kecanggihan dan lokasi pabrik dan peralatan perusahaan

Sumber Daya Teknologi 

Akses ke bahan mentah  Persediaan teknologi, seperti hak paten, hak cipta, merek dagang dan rahasia dagang

Sumberdaya tidak berujud meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang sejarah.  Sumber Daya Tak Berwujud Sumber Daya Manusia     Sumber Daya Organisasi    Sumber Daya Reputasi    Ilmu Pengetahuan Kepercayaan Kapabilitas Manajerial Rutin Organisasi Gagasan Kapabilitas Saintifik Kapasitas Untuk Melakukan Inovasi Reputasi pelanggan Nama Merek Persepsi Terhadap daya produk  Reputasi dengan para supllier tahan, dan Kualitas, reabilitas dengan Para

Dibandingkan dengan sumberdaya berujud, sumberdaya tidak berujud lebih superior dan lebih berpotensi sebagai sumber kompetensi inti. Kenyataannya, kesuksesan perusahaan lebih terletak pada kabilitas intelektual dan sistemnya daripada aktivitas fisiknya. Semakin sebuah sumberdaya tidak dapat diamati, yaitu tidak berujud, semakin keunggulan kompetitif yang didasari oleh sumberdaya tersebut memiliki daya tahan. Manfaat lain adalah sumberdaya tidak berujud penggunaan mereka dapat didaya-gunakan.

C. KOMPETENSI INTI Kompetensi inti adalah sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, melebihi para pesaingnya. Bagaimana membangun kompetensi inti? Ada dua cara yang digunakan yaitu membangun empat kriteria keunggulan yang berdaya tahan dan analisis rantai nilai. Gambaran Komponen Analisis Internal Yang mengarah ke Keunggulan Kompetitif dan Daya Saing Strategis. SUMBER DAYA

KAPABILITAS KOPMETENSI INTI

PENEMUAN KOMPETENSI INTI DAYA SAING STRATEGIS KEUNGGULAN KOMPETITIF

Kriteria Keungullan kompetitif yang berdaya tahan a. Bernilai Kapabilitas mengeksploitasi yang menciptakan atau nilai bagi suatu perusahaan dengan dalam

peluang-peluang

menetralisir

ancaman-ancaman

liingkungan eksternal perusahaan. b. Langkah Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari para pesaingnya. c. Tidak Terlalu Mahal Untuk diTiru Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Terjadi karena kombinasi dari tiga alasan: y bersifat historis: budaya organisasi ata nama merek yang berharga dan unik. y Penyebab bersifat ambigu: penyebab dan pemakaian kompetensi inti tidak jelas. y Kompleksitas sosial: relasi antar pribadi, kepercayaan dan persahabatan di antara manajer, supplier dan pelanggan. d. Tidak Ada Produk Pengganti Kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis.

D. ANALISIS RANTAI NILAI Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk mefasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya. Rantai nilai dibagi menjadi aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah penjualan. Aktivitas pendukun menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer.

E. ANALISIS SWOT Yang dimaksud dengan analisis SWOT adalah suatu cara menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal menjadi langkah-langkah strategi dalam pengoptimalan usaha yang lebih menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan aspek-aspek yang menjadi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), kesempatan (Opportunities), dan yang menjadi ancaman (Treathment) sebuah organisasi. Dengan begitu akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan (Freddy Rangkuti, 2005:19). Dalam Pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan suatu perencanaan strategis, yaitu suatu pola atau struktur sasaran yang saling mendukung dan melengkapi menuju ke arah tujuan yang menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek yang efektif dan efisien maka diperlukan suatu analisis yang tajam dari para pegiat organisasi. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.

a. langkah Langkah Analisis Data Dalam Analisis SWOT Langkah penelitian ini akan menerangkan bagaimana analisis dilakukan, mulai dari data mentah yang ada sampai pada hasil penelitian yang dicapai. Dalam penelitian ini, langkah-langkah analisis data dilakuka sebagai berikut: 1. Melakukan pengklasifikasian data, faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal organisasi, peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal organisasi. Pengklasifikasian ini akan menghasilkan tabel informasi SWOT. 2. Melakukan analisis SWOT yaitu membandingkan antara faktor eksternal Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal organisasi Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weakness). 3. Dari hasil analisis kemudian diinterpretasikan dan dikembangkan menjadi keputusan pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan. Strategi yang dipilih biasanya hasil yang paling memungkinkan (paling positif) dengan resiko dan ancaman yang paling kecil.

b. analisis SWOT terdiri dari empat langkah, yaitu: 1. Memilih Bidang Usaha Pada saat pendirian perusahaan, bidang usaha harus dipilih berdasarkan keahlian terbaik pendiri perusahaan. Analisis SWOT tidak dilakukan sekali dalam hidup perusahaan, maka menjadi beralasan untuk memilih bidang usaha sebagai langkah pertama dalam melakukan analisis SWOT. 2. Analisis Kesempatan dan Ancaman Analisis kesempatan dan ancaman dilakukan dengan mempelajari lingkungan perusahaan berada yang mencakup unsur-unsur berikut:  Politik Hal hal yang harus diperhatikan antara lain: ideologi negara, stabilitas pemerintahan, perundangan, desentralisasi yang berkaaitan dengan perizinan usaha, sikap pemerintah terhadap industri, deregulasi ekonomi dan sebagainya.  Sosial dan Budaya Hal ini menyangkut nilai dan sikap yang dianut masyarakat, karakteristik demografi penduduk, agama, sikap masyarakat terhadap industri, dan sebagainya.  Ekonomi Yaitu fasilitas memperoleh dana, tingkat upah, pendapatan, persentse pengeluaran atas pendapatan, tingkat bunga, perpajakan, kurs mata uang, kebijakan valas, dan sebagainya.  Teknologi Tingkat teknologi mempengaruhi cara berproduksi. Tingkat teknologi tidak hanya mempengaruhi penggunaan jumlah tenaga kerja, tetapi juga memberi kesempatan pada pengusaha asing untuk mengenalkan teknologinya. 3. Menentukan Faktor Penentu Sukses Faktor penentu sukses ditetapkan dengan jalan mempelajari persaingan dalam industri. Tingkat persaingan menjadi tinggi kalau:
y Di dalam industri terdapat perusahaan yang besarnya hampir sama. Kalau sebuah

perusahaan

menaikkan

penjualan,

maka

perusahaan

lain

akan

segera

merasakannya. Jumlah perusahaan dalam industri ditentukan oleh tingkat kesukaran untuk masuk dalam industri.

y Pertumbuhan industri melamban. Perusahaan dapat menikmati pertumbuhannya

tanpa merebut pasar industri lain jika pertumbuhan permintaan dalam sebuah industri pesat.
y Perusahaan harus bekerja dengan kapasitas penuh agar tetap dapat hidup. Hal ini

mengakibatkan perusahaan cenderung untuk merebut pasar perusahaan lain.
y Hasil produksi perusahaan tidak berbeda. Seragamnya produk di pasaran akan

meningkatkan persaingan.
y Globalisasi. Efek dari globalisasi adalah perusahaan dapat melakukan subsidi

silang, hal ini mengakibatkan persaingan menjadi tajam.
y Barang substitusi. Adanya barang pengganti akan meningkatkan persaingan. y Monopsoni. Beragamnya penjul dengan pembeli yang hanya beberapa atau

bahkan hanya satu mengakibatkan persaingn semakin tajam. 4. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan ditentukan dengan membandingkan antara kesempatan dan ancaman disatu pihak dengan faktor penentu sukses di pihak lain. Langkah langkah yang diperlukan adalah:
y y y y y

Mengidentifikasi faktor penentu sukses Membuat profil sumber daya perusahaan Membandingkan profil sumber daya perusahaan dengan faktor penentu sukses Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan Membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan perusahaan lain

BAB V MENUYUSUN VISI dan MISI A. MENYUSUN VISI Membuat atau menyusun visi dan misi dimulai dengan memandang realita yang ada secara objektif. Orang mau menyusun visi dan misi ini mulai dengan mempertanyakan dirinya beberapa hal yang penting seperti: "Siapakah aku ini, dari mana aku datang, bagaimana riwayat atau masa laluku, apakah hal-hal yang paling bermakna bagiku, dan halhal apa yang orang anggap aku lakukan dengan baik." Kemudian ia juga mempertanyakan lebih lanjut apa yang menjadi kelebihan dan kelemahan-kelemahannya. Selanjutnya, barulah ia mempertanyakan apa yang ia yakin dapat dan patut hadir di masa depannya, berdasarkan dengan kenyataan yang kini ia miliki. Ciri-ciri Visi dan Misi yang baik Karena itu, sebelum membuat rumusan visi, maka kita harus mengenali ciri-ciri visi dan misi yang baik. Dengan visi dan misi seharusnya akan menjadi dasar inspirasi bagi banyak orang, maka visi dan misi ini harus.  Singkat - sehingga mudah diingat dan dipahami  Konsepnya harus sederhana dan padat sehingga orang yang sederhanapun tidak mengalami kesulitan untuk memahaminya  Karena orang banyak memiliki aspek emosi, nalar dan perilaku, maka visi dan misi tadi harus mampu menyentuh emosi orang dan menjadi tumpuan yang mengilhamkan.  Selain itu, visi dan misi tadi harus mudah diingat dan karenanya harus menimbulkan gambaran mental.

B. PERBEDAAN ANTARA VISI DAN MISI Pertama, visi adalah gambaran mental. Kedua, visi juga adalah sesuatu yang ada di masa depan. Karena kedua aspek itu, maka visi seringkali bersifat abstrak, arah umum dan cenderung abstrak. Misi adalah perwujudan dari visi tadi. Bila visi adalah impian, maka misi adalah wujud atau bentuk dari impian tadi. Misalnya, impian Anda adalah memiliki sebuah pusat pembelajaran yang ikut membangun bangsa serta mensejahterakan banyak orang. Maka misi Anda mungkin mewujudkan suatu lembaga pelatihan kewiraswastaan. Dapat juga misi Anda adalah mewujudkan suatu universitas yang khusus mendidik orang untuk

menjadi manager profesional yang baik. Misi juga dapat merupakan rumusan apa yang secara nyata Anda akan lakukan untuk menghasilkan impian tadi.

C. MENYUSUN STRATEGIC INTENT Stategic Intent adalah roses perencanaan yang berperan sebagai ³penyaring´ bagi strategi-strategi yang diterapkan nantinya. Jadi strategic intent dapat diartikan sebagai sebentuk perencanaan yang berbasis pada visi dan tujuan pokok perusahaan. Dengan demikian strategic intent lebih berorientasi pada mimpi di masa depan, hal ini berbeda dengan strategic planning yang berbasiskan analisis SWOT (suatu gambaran analisis perencanaan untuk masa kini saja). Strategi Intent pada dasarnya memiliki tiga atribut/sifat utama, yaitu:  Sence of Direction: sebuah sudut pandangan tentang pasar jangka panjang atau posisi kompetitif perusahaan yang dibangun melewati dasawarsa yang akan datang. haruslah melihat ke masa depan dan ini harus cepat memberikan petunjuk yang valid dan dibuat menurut selera.  Sence of Discovery: strategic intent mensyaratkan suatu cara bersaing yang unik di masa depan. Hal ini akan memaksa karyawan untuk keluar dan menyelidiki wilayah kompetitif yang baru.  Sence of Destiny: strategic intent memiliki sisi emosional; hal itu menjadi tujuan karyawan yang tak terpisahkan dan sangat berharga. Strategic intent mengimplikasikan besarnya ruang lingkup jangkauan suatu perusahaan ± yang dapat diukur secara tepat. Sumber-sumber daya dan kapabilitas yang ada tidak akan cukup untuk meraih ruang lingkup tersebut. Hal ini memaksa perusahaan tersebut untuk lebih inovatif, untuk melakukan semua yang terbaik dengan menggunakan sumber-sumber daya yang ada, yang terbatas. Strategic intent menciptakan ketidakseimbangan ekstrim antara sumber-sumber daya dan ambisi-ambisi yang harus dikejar. Kemudian manjemen puncak menantang perusahaan agar menutupi gap tersebut dengan cara membangun keunggulan-keunggulan baru secara sistematis. Untuk membuat suatu strategic intent diperlukan langkah-langkah dasar yang harus ditempuh antara lain: menetapkan visi perusahaan, menyusun tujuan pokok dan misi

perusahaan untuk masa depan (misalkan dalam 5-10 tahun). Menganalisis SWOT, yang berfokus pada keadaan eksternal, bukan pada kekuatan internal. menetapkan sasaran, mengembangkan strategi, merancang program, mengimplementasikan program dan evaluasi yang berorientasi pada waktu yang akan datang. Namun, hal terpenting yang harus diingat bahwa rencana-rencana tersebut dibuat tidak saja sekedar memproyeksi keadaan perusahaan di masa depan semata. Pertanyaannya yang muncul kemudian adalah apakah strategic planning tidak berguna lagi? Tentu saja tidak, strategic planning yang bersandar pada analisis SWOT/TOWS, tetap digunakan pada kondisi persaingan saat ini, sementara manajer harus menyusun strategic intent bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan di masa depan. Dengan demikian strategic intent akan menentukan apakah perusahaan sudah benar-benar siap menghadapi pesaing dan perubahan yang bakal terjadi di masa mendatang.

BAB VI FORMULASI DAN SAFARI STRATEGI A. DEFINISI SUKSES DALAM DUNIA BISNIS 1. Di Balik Kisah sukses Sukses usaha perusahan merupakan suatu hal yang dimana tergantung dari ukuran perusahaan dan besarnya pangsa pasar, dan kesuksesannya dapat dilihat dari keuntungan finansial yang dicapai perusahaan dan dividen yang dibagikan kepada para pemegang sahamnya, sarta dapat dilihat pada efisiensi teknis dan keunggulan inovasi. Jadi dapat disimpulkan suksesnya suatu perusahaan dapat dilihat prestasi perusahaan yang diukur dari kemampuanya memberikan tambahan nilai, yaitu menciptakan output yang bernilai dari biaya input yang digunakan. Kay (1996 : Bab 6) Melihat bahwa adanya kesesuaian antara kapabilitas organisasi dan tantangan yang dihadapi perusahaan merupakan faktor terpenting dalam memahami kisah sukses dan gagalnya suatu perusahaan. Satu hal yang jelas, fondasi kesuksesan dari suatu perusahaan yang sukses bersifat unik dan pasti akan berbeda dengan fondasi

kesuksesan perusahaan lainnya. Keunikan perusahaan merupakan suatu produk dari kontrak dan hubungan yang dilakukan oleh perusahaan. Dengan demikian, perusahaan yang sukses ialah perusahaan yang mampu menciptakan kapabilitas khusus pada hubungan yang dibuatnya dan juga perusahaan yang beroperasi pada lingkungan yang mampu memaksimalkan nilai dari kekhususannya. Dengan kata lain, sukses adalah suatu pilihan, bukan nasib.setip orang/perusahaan yang sukses pasti telah meraih tujuannya melalui strategi, perjuangan, pengorbanan, dan pergumulan yang tidak kenal lelah. Keunggulan yang dinilai dari perusahaan yang sukses merupakan kapabilitas mencolok perusahaan yang merupakan sumber keunggulan kompetitifnya. Menurut para responden survei FEER, karakteristik sukses dilihat dari perspektif :  Pemberian pelayanan berkualitas tinggi dari perusahaan.  Inovatif dalam merespon secara cepat keinginan konsumen  Memiliki visi jangka panjang  Kesehatan finansial  Keberhasilan yang membuat perusahaan lain untuk menirunya.

2. Berkelanjutan dan Kesesuaian Kapasitas hanya dapat menjadi khusus apabila diambil dari karakteristik yang tidak dipunyai oleh perusahaan lain. Karakteristik haruslah mempunyai faktor berkelanjutan dan kesesuaian. Suatu keunggulan khusus dikatakan ³berkelanjutan´ apabila kapabilitas ini dapat bertahan dalam waktu yang lama. Sedangkan suatu keunggulan khusus dikatakan memiliki ³kesesuaian´ apabila secara ekslusif mampu memberikan manfaat bagi perusahaan yang mempunyai keunguulan tersebut. Secara relatif hanya terdapat beberapa tipe keunggulan khusus yang dapat memenuhi kondisi berkelanjutan dan kesesuaian. Terdapat 3 faktor yang diperoleh dalam analisis mengenai kinerja perusahaan yang jelas.  Inovasi  Arsitektur  Reputasi B. HAKEKAT FORMULASI STRATEGIS Dilihat dari perspektif manajemen strategik, isu ³sukses´ pada hakikatnya merupakan lingkup:  Strategi korporat : Pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan  Strategi bersaing : posisi perusahaan relatif dibandingkan para pesaingnya dalam pasar yang dipilih. Subjek dari strategi adalah menganalisis hubungan perusahaan dengan

lingkungannya, sedangkan strategi bisnis adalah suatu skenario yang dibuat agar perusahaan mampu mengatur hubungan perusahaan dengan lingkungannya. Perusahaan secara umum harus berusaha mendefinisikan dan menidentifikasi keunggulan khusus yang dimilikinya dan tidak harus menciptakan keunggulan khusus. Bukanlah tidak mungkin suatu perusahaan dapat membuat suatu keunggulan khusus, namun kesuksesan yang sebenarnya dapat dirasakan oleh perusahaan dengan mengeksploitasi keunggulan khusus yang telah dimiliki oleh perusahaan.

Strategi suatu perusahaan adalah kesesuaian antara keunggulan internal dengan hubungan eksternalnya. Aspek-aspek yang dilakukan dalam aktivitas manajemen ini adalah subjek dari strategi. Strategi korporat berbeda dengan strategi bersaing. Strategi bersaing berfokus pada posisi perusahaan relatif pada pesaignya dipasar dimana perusahaan tersebut beroperasi. Sedangkan strategi korporat memfokuskan pada pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan. Dengan menggabungkan strategi korporat dan versaing secara bersama sama, maka kita dapat mempelajari mengapa satu perusahaan sukses sedangkan yang lainnya gagal. Namun, hal tersebut belum dapat dapat menjawab apa yang melatarbelakangi kesuksesan suatu perusahaan secara tuntas. Strategi secara prinsip tidakterkonsentrasi dengan motivasi karyawan, atau dengan keuangan, atau dengan akuntansi atau dengan jadwal pembuatan produk kontrol dari persediaan perusahaan, walaupun hal-hal tersebut mampu mempengaruhi strategi pemasaran dan juga mampu dipengaruhi balik oleh strategi pemasaran yang dipilih perusahaan. Semua orang yang terlibat dalam bisnis ± mulai dari manajemen personalia sampai kepada konsultan departemen humas ± mempunyai hak untuk memberikan kontribusi terhadap proses strategi. Strategi bukanlah sekedar mengimplementasikan cara cara mengatur keuangan, akuntansi, SDM, teknologi informasi yang telah berhasil digunakan oleh perusahaan lain, akan tetapi dengan membuat strategi dengan mencoba dengan menyamakanmetode dengan metode yang gagal dijalankan oleh para pesaing mereka.

C. SAFARI STRATEGI Dalam menjelaskan perkembangan strategi, digunakan istilah mazhab atau aliran. Mazhab sndiri menjelaskan ide-ide tentang strategi itu sendiri Mazhab berevolusi seiring dengan berjalannya waktu dan perkembagannya pemahaman tentang strategi itu sendiri. Pemahaman mazhab menghubungkan lingkungan eksternal dan proses internal organisasi. Mazhab merupakan satu kesatuan formasi strategi.Penjelasan singkat tentang ciri ciri utama masing masing mazhab pemikiran meliputi :  Mazhab Desain : Formasi strategi sebagai proses konseptual  Mazhab perencanaan : Formasi strategi sebagai proses formal  Mazhab positioning : Formasi strategi sebagai proses analitikal 

Mazhab Kewirausahaan : Formasi strategi sebagai proses visioner  Mazhab Kognitif : Formasi strategi sebagai proses mental  Mazhab Pembelajaran : Formasi strategi sebagai proses pemunculan  Mazhab kekuatan : Formasi strategi sebagai proses negosiasi  Mazhab budaya : Formasi strategi sebagai proses kolektif  Mazhab Lingkungan : Formasi strategi sebagai proses reaktif  Mazhab konfiguras : Formasi strategi sebagai proses transformasi Kesepuluh mazhab tersebut dapat digolongkan menjadi tiga kelompok besar. Kelompok pertama adalah pendekatan preskriptif yang mencangkup mazhab desain, perencanaan, dan positioning. Kelompok kedua adalah pendekatan deskriptif, yang mencangkup 6 mazhab berikutnya dan terutama perhatikan aspek-aspek tertentu dari proses formasi strategi. Pendekatan deskriptif ini lebih melihat pada bagaimana cara menjelaskan strategi itu sendiri. Perbedaan keenam mazhab ini dilihat dari perpektif filosofi, alat/metode/konsep, keunggulan dan kelemahan. Keenam mazhab ini mengikuti pertimbangan aspek-aspek khusus dari proses pembentukan strategi, dan kurang mempertimbangkan perilaku strategis ideal yang telah dilakukan. Fokus pendekatan ini pada menggambarkan bagaimana strategi bekerja dan sejauh mana kenyataan telah dibuat. Mazhab yang pertama dari pendekatan deskriptif adalah mazhab kewirausahaan, kognitif, pembelajaran, kekuatan, dan budaya. Kelompok terakhir hanya mencangkup satu mazhab yaitu mazhab konfigurasi.

Dimana pada mazhab ini orang orang dalam usahanya mencari penyatuan, struktur organisasi dan isinya ±ke dalam tahap khusus. Namun, apabila organisasi sampai pada tahap stabil, maka pembuatan strategik perlu menjelaskan lompatan dari satu tahap ke tahap lain. Mazhab ini juga menjelaskan proses sebagai sebuah transformasi, yang menggabungkan banyak literatur preskriptif dan praktik dalam ³perubahan strategik´. Orang orang pada mazhab ini dalam usaha untuk beritegrasi, mengelompokan berbagai elemen yang liar ± proses pembuatan strategi, isi dari strategi, struktur organisasi perusahaan. Namun jika perusahaan berada pada posisi keadaan yang stabil, maka pengambilan strategi harus menggambarkan perkembangan dari satu keadaan ke keadaan yang lain. Sisi lain dari mazhab ini menjabarkan proses sebuah transformasi, yang memasukan sejumlah besar literatur preskriptif dan praktis pada ³perubahan strategik´.

Mazhab ini telah muncul pada tahap yang berbeda dalam pemikiran manajemen strategik. Beberapa telah mencapai puncaknya dan menurun, yang lainnya sedang berkembang, dan sisanya masih lemah. Kendati demikian, mazhab-mazhab ini mengalir secara signifikan dalam publikasi dan praktik manajemen strategik.

DAFTAR PUSTAKA http://akusukamenulis.wordpress.com/2011/02/05/rbv-sebuah-pendekatan-auditinternal/ http://ajichrw.wordpress.com/2009/07/15/metode-analisis-swot/ http://th3marketing.wordpress.com/2009/02/22/strategic-intent/ Kuncoro, mudrajad. 2005. strategi, bagaimana meraih keunggulan kompetitif?, erlangga, jakarta,

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->