BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1

agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2

Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan. tugas. 3 . “ sedang Chester I. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi. jabatan. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal. dan para karyawan. agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. bahan baku.BAB II PEMBAHASAN 2. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1. 2. 3. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. James D. fisik. dan tenaga kerja organisasi. Hubungan-hubungan antara fungsi.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana.

4. 2. standarlisasi. 2. 3. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. 2.Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. Adanya kerjasama dua orang atau lebih. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi.2 Struktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. koordinasi. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Adanya kehendak untuk bekerja sama. Adanya pembagian tugas. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 4 . sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja. Adanya tujuan bersama.

2. 3. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.1. kemanapun dan cara berfikir para anggota. 4. Teknologi yang digunakan. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi. 3. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. Ukuran organisasi. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi. Ukuran satuan kerja. struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.3 Bagan Organisasi Formal 5 . 2. Koordinasi kegiatan. 4. Spesialisasi kegiatan. 2. Standarisasi kegiatan. 5.

Bentuk Vertikal. Manejer dan bawahan atau rantai perintah.4 Depatementalisasi Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. 3. Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Bentuk Piramidal. Bentuk Horisontal. atau bahkan membuat keputusan sendiri. 2. Macam bentuk departementasi yaitu : a. Tingkatan manajemen. Bentuk Melingkar Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. 2. 2. Departementasi Fungsional 6 . Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. 3. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. memberi saran manajemen. 4.Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Pembagian kerja. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. 4.

pemasaran. 2. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi. keuangan dan personalia (kepegawaian). Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi. 5. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. Kebaikannya : 1. 3. Memusatkan keahlian organisasi.Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. 2. 4. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. 7 . 4. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. Umpan balik yang lambat. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. Menciptakan konflik antar fungsi. Gambar 6. 3. Kelemahannya : 1.

langganan. dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. dan proses atau peralatan. langganan. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan.b. perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8 . wilayah. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah. perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk. kadangkadang juga disebut departementalisasi daerah. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Sebagai contoh. Perusahaan-perusahaan jasa. dan proses. dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas. regional atau geografis. wilayah (geografis). dengan membuka kantor-kantor cabang. Departementasi Devisional Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk. memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. pasar dan tenaga kerja. dimana tiap divisi merancang. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah. adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.

Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah. perakitan dan penyelesaian terakhir. Dalam hal ini. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Sebagai suatu pedoman umum. karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Tidak seperti departemen fungsional. 9 . penggilingan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Sebagai pedoman umum. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya.untuk langganan militer. penggergajian.  Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. bertanggung jawab atas laba atau rugi. suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis. perusahaanperusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk. industri dan konsumen. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya.

administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku. pemasaran. Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Departementasi Proyek Merupakan bentuk departementasi campuran. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.  Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri. Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk. 10 . transportasi dan lain sebagainya. pelayanan.  Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi. Organisasi Proyek Murni  Proyek terpisah dan organisasi induk.  Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan. c. laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek. tenaga kerja.

biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya.  Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut. Kelemahan  Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan.  Adanya kesatuan komando. karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh.  Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk.  Rantai komunikasi menjadi pendek.  Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek. sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.  Karena kewenangan terpusat.Kelebihan  Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek. yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.  Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.  Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek. 11 . organisasi ini bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu. kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.

 Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.  Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi permintaan klien. Rantai perintah pertama yaitu. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau 12 . Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.” Memilih Bentuk Organisasi Proyek  Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek. modal dan sumberdaya yang dibutuhkan. tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan. Pada prinspinya sama dengan system proyek. yang tentunya berada di dua wewenang.  Berapa lama proyek berlangsung  Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja. Departemensi Matriks.  Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya. yang wewenangnya mengalir secara vertical. d. fungsional.

 Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi obyek.  Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.  Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.  Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.  Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki. wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek. 13 .  Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi.  Sangat mahal untuk diimplentasikan. sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang. Kelemahan :  Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif. Kebaikkan :  Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.horizontal.  Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.

4. 2. Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1. batasan waktu ketat. Kepemimpinan. Menetapkan. Pengendalian perilaku.6 Organisasi Informal Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta. 2. 14 . 3. 3.Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar. memperkuat. antara lain: 1. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi. beresiko tinggi. dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok. Hubungan-hubungan antar pribadi. 2. kompleksitas tinggi. 2. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan. Ketergantungan.

yaitu: 1. 15 . Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan. Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). 3. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2. Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal.2. 2.7 Koordinasi Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi.

3. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.3. 2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Perbedaan dalam formalitas struktur. 4. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. Manajer akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Lawrence dan Jay W. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Lorch adalah: 1. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence).  Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif 16 .

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. 3. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.  Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar 1. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. 2. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif: 1. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan. wewenag formal. 17 . Hirarki manajerial. penyebaran dan pemrosesan informasi. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri. Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial. aliran informasi dan kerja. Rantai perintah. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. semakin membutuhkan informasi.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. koordinasi. produksi. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Rencana dan penetapan tujuan. Peranan penghubung.  Meningakatkan koordinasi potensial 1. Aturan dan prosedur. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. 3. dan pengawasan. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin. 18 . keuangan. Melalui pemotongan rantai perintah. yaitu: a.2. yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Sistem informasi vertikal. b. Beberapa hubungan lateral. 2. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran.

perlu diciptakan bila suatu produk. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur.c. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. 19 . Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. Pengintegrasian peranan-peranan. e. Peranan penghubung manajerial. bahan baku atau waktu. f. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. d. Penambahan tenaga kerja.  Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi 1. Organisasi matriks. Panitnya dan satuan tugas. 2. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

8 Rentang Manajemen Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Sebaliknya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. 2. organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Span of control 2. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan 20 . Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. Span of authority 3. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik. Span of attention atau span of supervision Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien. karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal.

Jadi. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Semakin sempit rentang manajemen. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih suatu rentangan. dan dengan tiga kelompok yang 21 . 2. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.bawahan secara efektif. Menurut V. Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu.A. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah.

yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. kegiatan-kegiatan rutin. tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. Menurut Jendral Ian Hamilton. atau paling banyak enam bawahan. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.berbeda.  Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional A. Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan. 1 (32) 1 Manajer Tingkatan Rentangan datar Manajemen (Flat) Karyawan 22 . Urwick. spesialisasi. Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan Menurut Lyndall F. teknologi. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. seperti besarnya organisasi. otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. karena memerlukan penambahan gaji meterial.  Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit 1. yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. 23 . dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. Pada struktur C. menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. 5 2 Manajer Tingkatan Rentangan lebih Manajemen tinggi C. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya. Pada struktur B. Pada struktur A. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi. yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).B. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. 11 Rentang 3 Tingkatan Manajer Tinggi Manajemen (tall) PENJELASAN Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen. di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.

rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan. 3. rentangan semakin melebar. karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.2.  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. secara fisik. 2. 24 . Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan. rentangan semakin melebar. 6. 5. rentangan semakin melebar. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja. latihan. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan. rentangan semakin melebar. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. dan pengawasan mutu. 4. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan.

 Operasi-operasi stabil.  Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.Secara ringkas. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :  Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:  Pekerjaan bersifat rutin.  Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.  Pekerjaan bawahan sejenis. Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1.  Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi. tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. 25 . 2. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut. 3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.  Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.

 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.  Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.¬ 26 . Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful