MAKALAH PENGANTAR MANAJEMEN

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1

agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2

bahan baku.BAB II PEMBAHASAN 2. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan. “ sedang Chester I. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1. tugas. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal. jabatan. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. dan tenaga kerja organisasi. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. 3. James D. 2. fisik. Hubungan-hubungan antara fungsi.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan. 3 . agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut. dan para karyawan.

4. koordinasi. Adanya pembagian tugas. Adanya kehendak untuk bekerja sama.Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 4 . Adanya tujuan bersama. 3. Adanya kerjasama dua orang atau lebih. sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja.2 Struktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1. 2. 2. 2. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. standarlisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja.

2. struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat. kemanapun dan cara berfikir para anggota. semakin besar ukuran organisasi. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. 3. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. Spesialisasi kegiatan. Ukuran satuan kerja. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. 3. serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. 4.1. 2. Ukuran organisasi. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.3 Bagan Organisasi Formal 5 . Koordinasi kegiatan. 5. 2. 4. Teknologi yang digunakan. Standarisasi kegiatan.

Tingkatan manajemen. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. 3.4 Depatementalisasi Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. Macam bentuk departementasi yaitu : a. 4. 3. 4. Bentuk Melingkar Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. 2. 2. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. atau bahkan membuat keputusan sendiri. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Bentuk Vertikal. memberi saran manajemen. Pembagian kerja. Departementasi Fungsional 6 . Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. 2. Bentuk Horisontal. Bentuk Piramidal. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi.Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Manejer dan bawahan atau rantai perintah.

Menciptakan konflik antar fungsi. 4. Gambar 6. 7 . 5. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. Memusatkan pada kepentingan tugasnya.Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Memusatkan keahlian organisasi. keuangan dan personalia (kepegawaian). pemasaran. Umpan balik yang lambat. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. 3. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi. 2. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. 3.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi. Kelemahannya : 1. Kebaikannya : 1. 2. 4. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.

langganan. adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas. Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. dan proses. perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah. pasar dan tenaga kerja. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Sebagai contoh. dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. dengan membuka kantor-kantor cabang. dimana tiap divisi merancang. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementasi Devisional Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk. Perusahaan-perusahaan jasa. dan proses atau peralatan. Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Departementalisasi wilayah. perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8 . Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah.b. langganan. regional atau geografis. wilayah. wilayah (geografis). Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. kadangkadang juga disebut departementalisasi daerah.

Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat.untuk langganan militer. suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. penggilingan. wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran.  Struktur organisasi divisional atas dasar produk. 9 . Tidak seperti departemen fungsional. dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Sebagai suatu pedoman umum. bertanggung jawab atas laba atau rugi. perusahaanperusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk. perakitan dan penyelesaian terakhir. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. industri dan konsumen. Dalam hal ini. seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah. penggergajian. Sebagai pedoman umum.

Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Organisasi Proyek Murni  Proyek terpisah dan organisasi induk. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. pelayanan. Departementasi Proyek Merupakan bentuk departementasi campuran. terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan. transportasi dan lain sebagainya.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku. c. 10 .  Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri. pemasaran. administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk. tenaga kerja. laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek.  Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk.  Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.

 Karena kewenangan terpusat.  Adanya kesatuan komando.Kelebihan  Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek. sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas. yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung. biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya. 11 .  Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan. karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh. Kelemahan  Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan.  Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek. organisasi ini bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu.  Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk. kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.  Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut.  Rantai komunikasi menjadi pendek.  Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.

tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan. fungsional. yang tentunya berada di dua wewenang. yang wewenangnya mengalir secara vertical. Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.  Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.  Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi permintaan klien. d.  Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya.  Berapa lama proyek berlangsung  Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja. Rantai perintah pertama yaitu. modal dan sumberdaya yang dibutuhkan. Departemensi Matriks.” Memilih Bentuk Organisasi Proyek  Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau 12 . Pada prinspinya sama dengan system proyek.

 Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan. sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang. 13 .  Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.horizontal.  Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi. Kelemahan :  Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.  Sangat mahal untuk diimplentasikan.  Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi obyek. wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek.  Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.  Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.  Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki. Kebaikkan :  Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.

Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. 2. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta. Hubungan-hubungan antar pribadi. antara lain: 1. Pengendalian perilaku.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1. batasan waktu ketat. dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan.6 Organisasi Informal Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. 2.Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1. 4. beresiko tinggi. 14 . kompleksitas tinggi. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi. Ketergantungan. 3. memperkuat. 3. 2. Kepemimpinan. Menetapkan. 2.

Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja.2. yaitu: 1. 3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan. 2. Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal. Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2.7 Koordinasi Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). 15 .

3. Perbedaan dalam orientasi waktu. Lorch adalah: 1. 2. Perbedaan dalam formalitas struktur. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Manajer akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. Lawrence dan Jay W.  Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif 16 . 4. Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. 3. Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi.  Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar 1. wewenag formal. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif: 1. 3. semakin membutuhkan informasi. aliran informasi dan kerja. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. 2. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan.Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Rantai perintah. 17 . Hirarki manajerial. Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial. penyebaran dan pemrosesan informasi.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin. Melalui pemotongan rantai perintah. Peranan penghubung. produksi. Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. b. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Aturan dan prosedur. keuangan. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. 18 . yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. Rencana dan penetapan tujuan. dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. 3. koordinasi. yaitu: a. Beberapa hubungan lateral. dan pengawasan. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). 2. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran.  Meningakatkan koordinasi potensial 1. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.2. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. 2. f. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. 19 . Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. Pengintegrasian peranan-peranan. bahan baku atau waktu.  Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi 1. suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. perlu diciptakan bila suatu produk. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. Peranan penghubung manajerial. e. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja.c. Panitnya dan satuan tugas. Penambahan tenaga kerja. d. Organisasi matriks. tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.8 Rentang Manajemen Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien. semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan 20 . Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. Span of authority 3. Span of attention atau span of supervision Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. 2. Sebaliknya. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik. Span of control 2.

bawahan secara efektif.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1. menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih suatu rentangan. dan dengan tiga kelompok yang 21 . sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.A. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Semakin sempit rentang manajemen. Jadi. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. Menurut V. struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. 2. dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu.

1 (32) 1 Manajer Tingkatan Rentangan datar Manajemen (Flat) Karyawan 22 . Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan. kegiatan-kegiatan rutin. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. spesialisasi. tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. Urwick. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan.berbeda. teknologi. Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan Menurut Lyndall F.  Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional A. atau paling banyak enam bawahan. Menurut Jendral Ian Hamilton. otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. seperti besarnya organisasi. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

5 2 Manajer Tingkatan Rentangan lebih Manajemen tinggi C. dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Pada struktur C. yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. Pada struktur B. Pada struktur A. 11 Rentang 3 Tingkatan Manajer Tinggi Manajemen (tall) PENJELASAN Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen. yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi.B. karena memerlukan penambahan gaji meterial.  Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit 1. 23 . di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.

 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1. 3. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. 6. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan. 24 . rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan. rentangan semakin melebar. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. secara fisik.2. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. dan pengawasan mutu. 5. 2. rentangan semakin melebar. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan. latihan. karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. rentangan semakin melebar. 4. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. rentangan semakin melebar.

25 .  Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.  Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi. 3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.  Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.  Operasi-operasi stabil.  Pekerjaan bawahan sejenis.Secara ringkas. 2. Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:  Pekerjaan bersifat rutin. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :  Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.  Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.

 Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.  Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.  Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.¬ 26 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful