BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1

agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2

Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1. fisik. “ sedang Chester I. bahan baku. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal. agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. 3 . mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan.BAB II PEMBAHASAN 2. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan. Hubungan-hubungan antara fungsi. 2. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut. tugas. dan tenaga kerja organisasi. James D. jabatan. 3. dan para karyawan. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana.

standarlisasi. koordinasi. 2. sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja. 2. 3. Adanya pembagian tugas. Adanya tujuan bersama. Adanya kehendak untuk bekerja sama.Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi.2 Struktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. 2. 4. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 4 . Adanya kerjasama dua orang atau lebih. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.

2. Koordinasi kegiatan.3 Bagan Organisasi Formal 5 . 3. Ukuran satuan kerja. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi. 2.1. Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat. 3. Ukuran organisasi. kemanapun dan cara berfikir para anggota. Spesialisasi kegiatan. semakin besar ukuran organisasi. 4. 4. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. Standarisasi kegiatan. 2. 5. Teknologi yang digunakan. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.

atau bahkan membuat keputusan sendiri. Bentuk Horisontal. memberi saran manajemen. 4. Tingkatan manajemen. 3. 2. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi.Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Manejer dan bawahan atau rantai perintah. Bentuk Vertikal. 2. Macam bentuk departementasi yaitu : a. 3. Bentuk Piramidal. 4. 2. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Pembagian kerja. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.4 Depatementalisasi Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. Bentuk Melingkar Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Departementasi Fungsional 6 .

pemasaran. 3. 5. Gambar 6. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. 2. 2. Kelemahannya : 1. 3. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. 4. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Memusatkan keahlian organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. 4. keuangan dan personalia (kepegawaian). Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. Menciptakan konflik antar fungsi. Umpan balik yang lambat. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. Kebaikannya : 1. 7 .1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.

memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Perusahaan-perusahaan jasa. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan. dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. langganan. adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. wilayah (geografis). Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah. dimana tiap divisi merancang. dan proses atau peralatan. pasar dan tenaga kerja. dan proses. Sebagai contoh. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. regional atau geografis. dengan membuka kantor-kantor cabang. Departementalisasi wilayah. langganan. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas. wilayah. kadangkadang juga disebut departementalisasi daerah. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah.b. Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8 . Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Departementasi Devisional Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk).

 Struktur organisasi divisional atas dasar produk. penggilingan. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis. dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Dalam hal ini. 9 . seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Tidak seperti departemen fungsional. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya. wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain. perakitan dan penyelesaian terakhir. Sebagai suatu pedoman umum.untuk langganan militer. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. perusahaanperusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. bertanggung jawab atas laba atau rugi. industri dan konsumen. penggergajian. Sebagai pedoman umum.

pelayanan. laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek. 10 . Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya.  Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi. Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk.  Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. tenaga kerja. pemasaran. terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan. c. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku. Departementasi Proyek Merupakan bentuk departementasi campuran. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk.  Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Organisasi Proyek Murni  Proyek terpisah dan organisasi induk. transportasi dan lain sebagainya.

 Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek. kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.Kelebihan  Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.  Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut.  Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.  Adanya kesatuan komando. biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya. sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.  Rantai komunikasi menjadi pendek. Kelemahan  Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan.  Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk. 11 .  Karena kewenangan terpusat. karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh. organisasi ini bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu. yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.  Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.

tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan. Pada prinspinya sama dengan system proyek. fungsional.” Memilih Bentuk Organisasi Proyek  Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek. Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan. d. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau 12 . Rantai perintah pertama yaitu.  Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya. modal dan sumberdaya yang dibutuhkan. Departemensi Matriks.  Berapa lama proyek berlangsung  Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja.  Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.  Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi permintaan klien. yang wewenangnya mengalir secara vertical. yang tentunya berada di dua wewenang.

Kelemahan :  Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.  Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan. wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek.  Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. 13 .horizontal.  Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi. sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang. Kebaikkan :  Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.  Sangat mahal untuk diimplentasikan.  Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi obyek.  Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki.  Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.  Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.

5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1. beresiko tinggi. dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok. Pengendalian perilaku.Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta. Menetapkan.6 Organisasi Informal Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. 14 . antara lain: 1. 3. 2. kompleksitas tinggi. 2. Ketergantungan. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi. 4. 2. Hubungan-hubungan antar pribadi. batasan waktu ketat. Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. 2. Kepemimpinan. 3. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1. memperkuat.

Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). 3. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). 2. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. 15 . yaitu: 1. Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal.7 Koordinasi Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2. Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja. Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi.2. Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

Lorch adalah: 1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. 3. Perbedaan dalam orientasi waktu. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.3. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi. Lawrence dan Jay W. sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.  Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif 16 . Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Perbedaan dalam formalitas struktur. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Manajer akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. 4. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. 2.

Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Hirarki manajerial. hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif: 1. wewenag formal. 17 . Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial.  Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar 1. Rantai perintah. penyebaran dan pemrosesan informasi. semakin membutuhkan informasi.Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. aliran informasi dan kerja. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. 3. 2.

b. Peranan penghubung. dan pengawasan. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran. Beberapa hubungan lateral. Rencana dan penetapan tujuan. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. 2.2. Sistem informasi vertikal. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. keuangan. yaitu: a. produksi. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Melalui pemotongan rantai perintah. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. 18 .  Meningakatkan koordinasi potensial 1. Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Aturan dan prosedur. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. 3. dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin. koordinasi.

Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.  Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi 1. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. bahan baku atau waktu. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. d. suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. Pengintegrasian peranan-peranan.c. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. 19 . Peranan penghubung manajerial. perlu diciptakan bila suatu produk. 2. Organisasi matriks. e. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Panitnya dan satuan tugas. Penambahan tenaga kerja. f. tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan 20 . karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. Sebaliknya. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi.8 Rentang Manajemen Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. 2. Span of attention atau span of supervision Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Span of control 2. Span of authority 3. organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien. Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik.

struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah.bawahan secara efektif.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1.A. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu. 2. Semakin sempit rentang manajemen. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi. menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Menurut V. Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. Jadi. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih suatu rentangan. dan dengan tiga kelompok yang 21 . Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien.

seperti besarnya organisasi. spesialisasi.berbeda. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan. Menurut Jendral Ian Hamilton. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. teknologi. tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. 1 (32) 1 Manajer Tingkatan Rentangan datar Manajemen (Flat) Karyawan 22 . otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. Urwick. tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. kegiatan-kegiatan rutin. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan. Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan Menurut Lyndall F. atau paling banyak enam bawahan. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.  Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional A.

11 Rentang 3 Tingkatan Manajer Tinggi Manajemen (tall) PENJELASAN Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen. 5 2 Manajer Tingkatan Rentangan lebih Manajemen tinggi C. Pada struktur A.B. Pada struktur C. 23 . karena memerlukan penambahan gaji meterial. Pada struktur B. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien. menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya. dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi.  Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit 1. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.

Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan. rentangan semakin melebar. 2. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan. rentangan semakin melebar. latihan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar.  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1. rentangan semakin melebar. secara fisik. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. 3. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja. dan pengawasan mutu. 5.2. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. 24 . karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. 4. 6.

2.  Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.  Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.Secara ringkas.  Pekerjaan bawahan sejenis. Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:  Pekerjaan bersifat rutin.  Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi. 25 . Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.  Operasi-operasi stabil. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :  Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat.  Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. 3. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.

 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.¬ 26 .  Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat. Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful