BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1

agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2

mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi. bahan baku. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan. 3. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut. James D. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal. Hubungan-hubungan antara fungsi. agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. 3 . Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan.BAB II PEMBAHASAN 2. tugas. “ sedang Chester I. jabatan.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. dan para karyawan. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. fisik. 2. dan tenaga kerja organisasi.

Adanya tujuan bersama. 3. Adanya pembagian tugas. sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja. 2. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. 4. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan. koordinasi. Adanya kehendak untuk bekerja sama. standarlisasi. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 4 . Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama.Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1.2 Struktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Adanya kerjasama dua orang atau lebih. 2. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja. 2.

besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. 3. 3. serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Standarisasi kegiatan. Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. Teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.1. 2. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. 2. 4. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Koordinasi kegiatan. kemanapun dan cara berfikir para anggota. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. Ukuran satuan kerja. Spesialisasi kegiatan. 2. 4.3 Bagan Organisasi Formal 5 . 5. Ukuran organisasi. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat. semakin besar ukuran organisasi.

4 Depatementalisasi Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. 2. Bentuk Vertikal. 3. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. 2. Tingkatan manajemen. memberi saran manajemen. Macam bentuk departementasi yaitu : a. 2. atau bahkan membuat keputusan sendiri. 4. Bentuk Melingkar Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Departementasi Fungsional 6 . Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Manejer dan bawahan atau rantai perintah. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. Pembagian kerja. Bentuk Piramidal. 3. 4. Bentuk Horisontal.Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi.

pemasaran. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. 4. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. 3. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. 4. Kebaikannya : 1. Menciptakan konflik antar fungsi. 2. Umpan balik yang lambat. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. keuangan dan personalia (kepegawaian). Kelemahannya : 1. Memusatkan keahlian organisasi. 3. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. 7 . 5. 2. Gambar 6.

adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. dan proses. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk. Sebagai contoh. dimana tiap divisi merancang. langganan. dan proses atau peralatan. Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas. Departementalisasi wilayah. perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah. dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8 . Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). wilayah. regional atau geografis. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah. kadangkadang juga disebut departementalisasi daerah. Perusahaan-perusahaan jasa.b. wilayah (geografis). Departementasi Devisional Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan. pasar dan tenaga kerja. dengan membuka kantor-kantor cabang. langganan. memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.

Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain. seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah. Sebagai pedoman umum. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. industri dan konsumen. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. perakitan dan penyelesaian terakhir. Dalam hal ini. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya.untuk langganan militer. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. penggilingan. Sebagai suatu pedoman umum. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis. 9 . perusahaanperusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk. penggergajian. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran. suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi.  Struktur organisasi divisional atas dasar produk. bertanggung jawab atas laba atau rugi. Tidak seperti departemen fungsional.

 Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. c. pemasaran. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan. transportasi dan lain sebagainya. Organisasi Proyek Murni  Proyek terpisah dan organisasi induk. 10 . Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku. Departementasi Proyek Merupakan bentuk departementasi campuran. Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya.  Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri. tenaga kerja. pelayanan. administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk. laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek. Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk.  Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.

 Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk.  Rantai komunikasi menjadi pendek.Kelebihan  Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.  Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan. sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas. karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh. organisasi ini bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu. biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya.  Karena kewenangan terpusat. kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.  Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut.  Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek. yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung. Kelemahan  Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan.  Adanya kesatuan komando.  Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek. 11 .

Pada prinspinya sama dengan system proyek. Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau 12 . fungsional.” Memilih Bentuk Organisasi Proyek  Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek. Departemensi Matriks. tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan. Rantai perintah pertama yaitu. yang wewenangnya mengalir secara vertical.  Berapa lama proyek berlangsung  Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja.  Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi permintaan klien.  Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya. d. yang tentunya berada di dua wewenang.  Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada. modal dan sumberdaya yang dibutuhkan.

 Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi. sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang.  Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. Kelemahan :  Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.  Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.  Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.  Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal. 13 .  Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi obyek. Kebaikkan :  Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.horizontal.  Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki. wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek.  Sangat mahal untuk diimplentasikan.

3. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1. memperkuat.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1.6 Organisasi Informal Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi. beresiko tinggi. dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok. Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan. Ketergantungan. batasan waktu ketat. Kepemimpinan. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta. 2. Hubungan-hubungan antar pribadi. antara lain: 1. 3. 2. Menetapkan.Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar. 2. 4. kompleksitas tinggi. 2. Pengendalian perilaku. 14 .

2. 3. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan. Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2.2. yaitu: 1. Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). 15 . Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal.7 Koordinasi Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. 2. Perbedaan dalam formalitas struktur. 4. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. 3. Lawrence dan Jay W. sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Perbedaan dalam orientasi waktu. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.3. Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Manajer akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek.  Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif 16 . Lorch adalah: 1.

Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial. aliran informasi dan kerja. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif: 1.  Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar 1. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. 3. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. semakin membutuhkan informasi. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. wewenag formal. Hirarki manajerial.Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. penyebaran dan pemrosesan informasi. 2. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. 17 . Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. Rantai perintah. hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. yaitu: a. Melalui pemotongan rantai perintah. produksi. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.2. koordinasi. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Aturan dan prosedur. Beberapa hubungan lateral. Sistem informasi vertikal. Peranan penghubung. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran. keuangan. 18 .  Meningakatkan koordinasi potensial 1. yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. 2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). dan pengawasan. 3. Rencana dan penetapan tujuan. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. b. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

d. 2. Penambahan tenaga kerja. f. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. 19 . Pengintegrasian peranan-peranan. Panitnya dan satuan tugas. bahan baku atau waktu. yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. perlu diciptakan bila suatu produk. tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya.  Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi 1. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. Organisasi matriks. Peranan penghubung manajerial. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. e. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja.c.

Bawahan yang terlalu banyak kurang baik. organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien. Span of attention atau span of supervision Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang. demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. 2. semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan 20 . Sebaliknya. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. Span of control 2. karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Span of authority 3.8 Rentang Manajemen Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.

Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1. Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. dan dengan tiga kelompok yang 21 . Semakin sempit rentang manajemen. struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Menurut V. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien.A. 2. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih suatu rentangan.bawahan secara efektif. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Jadi.

atau paling banyak enam bawahan. otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan. tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya. 1 (32) 1 Manajer Tingkatan Rentangan datar Manajemen (Flat) Karyawan 22 . Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.  Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional A. Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan Menurut Lyndall F. Menurut Jendral Ian Hamilton. Urwick.berbeda. teknologi. kegiatan-kegiatan rutin. Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan. spesialisasi. seperti besarnya organisasi. tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya.

yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien. 5 2 Manajer Tingkatan Rentangan lebih Manajemen tinggi C. Pada struktur A. menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.B. dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. Pada struktur B. di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.  Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit 1. seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. 11 Rentang 3 Tingkatan Manajer Tinggi Manajemen (tall) PENJELASAN Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). 23 . Pada struktur C. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya. karena memerlukan penambahan gaji meterial.

Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja. 6. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan. 3. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. 4.  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1. rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. 2. latihan. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. rentangan semakin melebar. karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. dan pengawasan mutu. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan. rentangan semakin melebar. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan. secara fisik. rentangan semakin melebar. 24 . 5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer.2.

 Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1.  Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :  Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.  Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi.  Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat. 25 .  Pekerjaan bawahan sejenis.Secara ringkas. 3. 2. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:  Pekerjaan bersifat rutin. tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat.  Operasi-operasi stabil. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.

¬ 26 .  Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan. Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.  Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful