BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1

agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2

jabatan. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. dan tenaga kerja organisasi. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan. dan para karyawan. agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. James D. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan. Hubungan-hubungan antara fungsi. 3 . 3. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. 2. “ sedang Chester I. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana. fisik. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal. tugas. bahan baku.BAB II PEMBAHASAN 2. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.

Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan. standarlisasi. 4. 2. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 4 . Adanya kehendak untuk bekerja sama. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1. 3.Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja. Adanya tujuan bersama. sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja. koordinasi. Adanya pembagian tugas.2 Struktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. 2. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. 2. Adanya kerjasama dua orang atau lebih.

Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. 2. 4. 2. 3. Spesialisasi kegiatan. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. Ukuran satuan kerja. Koordinasi kegiatan. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. semakin besar ukuran organisasi. Teknologi yang digunakan.3 Bagan Organisasi Formal 5 . perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi. 4. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. 2. Ukuran organisasi. 5. kemanapun dan cara berfikir para anggota. serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Standarisasi kegiatan. 3.1. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.

2. 4. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. Pembagian kerja. Bentuk Vertikal. Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Macam bentuk departementasi yaitu : a. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1.4 Depatementalisasi Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. Manejer dan bawahan atau rantai perintah. 3. 3. Bentuk Horisontal. Bentuk Piramidal. 2.Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Departementasi Fungsional 6 . 2. memberi saran manajemen. Tingkatan manajemen. Bentuk Melingkar Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. atau bahkan membuat keputusan sendiri. 4. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1.

1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. 3. pemasaran. 2. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi. 5. keuangan dan personalia (kepegawaian). Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. 4.Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. 7 . Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Menciptakan konflik antar fungsi. 2. Umpan balik yang lambat. 4. Kelemahannya : 1. Memusatkan keahlian organisasi. 3. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. Kebaikannya : 1. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Gambar 6.

Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Struktur organisasi divisional atas dasar produk. adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. dimana tiap divisi merancang. dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. wilayah. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk. perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah. wilayah (geografis). regional atau geografis. Perusahaan-perusahaan jasa. Departementasi Devisional Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk. langganan. kadangkadang juga disebut departementalisasi daerah. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas. perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8 . dan proses atau peralatan. dan proses. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan. Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.b. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementalisasi wilayah. Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. langganan. Sebagai contoh. dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. pasar dan tenaga kerja. dengan membuka kantor-kantor cabang.

Sebagai suatu pedoman umum. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.untuk langganan militer. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. perusahaanperusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk. industri dan konsumen. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan.  Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Tidak seperti departemen fungsional. bertanggung jawab atas laba atau rugi. penggilingan. 9 . karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran. suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. penggergajian. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya. perakitan dan penyelesaian terakhir. seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah. wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain. Sebagai pedoman umum. Dalam hal ini.

terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan. pemasaran. pelayanan. Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Departementasi Proyek Merupakan bentuk departementasi campuran. Organisasi Proyek Murni  Proyek terpisah dan organisasi induk. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku. laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek. 10 . Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk. administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk. transportasi dan lain sebagainya.  Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri.  Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. tenaga kerja. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.  Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi. c.

kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.  Rantai komunikasi menjadi pendek. yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung. biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya.Kelebihan  Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.  Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan. 11 .  Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk. karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh. organisasi ini bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu. sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.  Adanya kesatuan komando.  Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.  Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut.  Karena kewenangan terpusat. Kelemahan  Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan.  Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek.

Rantai perintah pertama yaitu. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau 12 .  Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya.” Memilih Bentuk Organisasi Proyek  Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek. modal dan sumberdaya yang dibutuhkan. Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan. fungsional. d. yang tentunya berada di dua wewenang. yang wewenangnya mengalir secara vertical. tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan.  Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi permintaan klien.  Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada. Departemensi Matriks.  Berapa lama proyek berlangsung  Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja. Pada prinspinya sama dengan system proyek.

 Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki. Kebaikkan :  Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional. sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang.horizontal. Kelemahan :  Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.  Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.  Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi obyek. wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek.  Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.  Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi.  Sangat mahal untuk diimplentasikan. 13 .  Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.  Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.

Hubungan-hubungan antar pribadi. Pengendalian perilaku.6 Organisasi Informal Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi. Kepemimpinan. 3. Menetapkan. 2. beresiko tinggi. memperkuat. 2. 3.Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar. kompleksitas tinggi. 2. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1. 4.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1. batasan waktu ketat. 2. antara lain: 1. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan. Ketergantungan. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta. 14 . Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus.

2.2. 15 . Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja. Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). 3.7 Koordinasi Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2. yaitu: 1. Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Perbedaan dalam formalitas struktur.  Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif 16 .3. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. Manajer akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. 4. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). 2. Lorch adalah: 1. 3. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi. Perbedaan dalam orientasi waktu. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Lawrence dan Jay W. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif: 1. 3. Hirarki manajerial. penyebaran dan pemrosesan informasi. 2.Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. aliran informasi dan kerja.  Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar 1. semakin membutuhkan informasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. 17 . Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri. hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Rantai perintah. wewenag formal. Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial.

2. Melalui pemotongan rantai perintah. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).2. Peranan penghubung. Sistem informasi vertikal. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. yaitu: a. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. produksi. Beberapa hubungan lateral. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran. Rencana dan penetapan tujuan. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. Aturan dan prosedur.  Meningakatkan koordinasi potensial 1. dan pengawasan. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. keuangan. 18 . Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. koordinasi. b. dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin. yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. 3.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. e.c. 2. tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. Penambahan tenaga kerja. Panitnya dan satuan tugas. yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. 19 .  Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi 1. Pengintegrasian peranan-peranan. yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. f. bahan baku atau waktu. d. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. perlu diciptakan bila suatu produk. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Peranan penghubung manajerial. Organisasi matriks. jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

 Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan 20 . Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Span of attention atau span of supervision Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang. Span of authority 3. organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. 2. demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. Sebaliknya. Span of control 2. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien.8 Rentang Manajemen Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya.

Menurut V. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih suatu rentangan. dan dengan tiga kelompok yang 21 .” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Semakin sempit rentang manajemen. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah.bawahan secara efektif. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Jadi. Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. 2. dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu.

kegiatan-kegiatan rutin.  Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional A. teknologi. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya. 1 (32) 1 Manajer Tingkatan Rentangan datar Manajemen (Flat) Karyawan 22 . seperti besarnya organisasi. Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan Menurut Lyndall F. tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. atau paling banyak enam bawahan. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. spesialisasi.berbeda. otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan. Urwick. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. Menurut Jendral Ian Hamilton. tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya.

 Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit 1. menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya. di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). Pada struktur B. seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Pada struktur A.B. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi. 11 Rentang 3 Tingkatan Manajer Tinggi Manajemen (tall) PENJELASAN Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen. 23 . Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. 5 2 Manajer Tingkatan Rentangan lebih Manajemen tinggi C. dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien. karena memerlukan penambahan gaji meterial.

2. 6. 2. rentangan semakin melebar. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. rentangan semakin melebar. 4. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan. 3. rentangan semakin melebar. secara fisik. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. rentangan semakin melebar. 24 . Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan. rentangan semakin melebar. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. latihan. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik.  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. dan pengawasan mutu. 5. rentangan semakin melebar. Perencanaan yang dibutuhkan manajer.

Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. 3.  Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain. tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.  Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi.  Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.  Pekerjaan bawahan sejenis.  Operasi-operasi stabil. 2. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. 25 . Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :  Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.  Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.Secara ringkas. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:  Pekerjaan bersifat rutin.

 Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.  Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.¬ 26 .  Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.