BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1

agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2

Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana. bahan baku. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan. Hubungan-hubungan antara fungsi. James D.BAB II PEMBAHASAN 2. tugas. 3 . Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. dan para karyawan. dan tenaga kerja organisasi. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal. jabatan. 2. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi. fisik. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal. 3.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. “ sedang Chester I. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.

Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. 2.Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. 3. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Adanya kerjasama dua orang atau lebih. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja. Adanya tujuan bersama.2 Struktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 4 . Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1. Adanya kehendak untuk bekerja sama. 2. koordinasi. 4. standarlisasi. 2. Adanya pembagian tugas.

struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat. semakin besar ukuran organisasi. 4. kemanapun dan cara berfikir para anggota. 4. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. Standarisasi kegiatan. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Teknologi yang digunakan.1. 2. 5. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Spesialisasi kegiatan. Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. 2. 3. 3.3 Bagan Organisasi Formal 5 . Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. 2. Koordinasi kegiatan. Ukuran satuan kerja. serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Ukuran organisasi.

2. 3. Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Tingkatan manajemen. Bentuk Melingkar Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. 4.Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi.4 Depatementalisasi Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. 2. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. Manejer dan bawahan atau rantai perintah. Bentuk Horisontal. Pembagian kerja. Bentuk Vertikal. atau bahkan membuat keputusan sendiri. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. 2. Macam bentuk departementasi yaitu : a. 3. memberi saran manajemen. Departementasi Fungsional 6 . Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. 4. Bentuk Piramidal.

Menciptakan konflik antar fungsi. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. Kebaikannya : 1. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. 4. 5. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. 7 . keuangan dan personalia (kepegawaian). Memusatkan keahlian organisasi. 4. pemasaran. 2. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi. Gambar 6. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. 2. 3. 3. Kelemahannya : 1.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi.Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. Umpan balik yang lambat.

Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementalisasi wilayah. perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8 . Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). langganan.b. pasar dan tenaga kerja. Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. wilayah. Perusahaan-perusahaan jasa. regional atau geografis. dimana tiap divisi merancang. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. dan proses atau peralatan. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. kadangkadang juga disebut departementalisasi daerah. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas. dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. Sebagai contoh. Departementasi Devisional Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan. wilayah (geografis). Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah. perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah. dengan membuka kantor-kantor cabang. langganan. dan proses. memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.

bertanggung jawab atas laba atau rugi. karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain. perusahaanperusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk.  Struktur organisasi divisional atas dasar produk. dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Dalam hal ini. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. penggergajian.untuk langganan militer. penggilingan. Sebagai pedoman umum. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Sebagai suatu pedoman umum. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis. industri dan konsumen. Tidak seperti departemen fungsional. 9 . Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya. perakitan dan penyelesaian terakhir. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya.

Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. pelayanan. Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk. laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek. administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk. terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku.  Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi. Departementasi Proyek Merupakan bentuk departementasi campuran. pemasaran.  Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Organisasi Proyek Murni  Proyek terpisah dan organisasi induk. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. c. 10 . tenaga kerja.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya.  Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri. transportasi dan lain sebagainya.

 Karena kewenangan terpusat. karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh. sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas. organisasi ini bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu. Kelemahan  Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan.Kelebihan  Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.  Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek.  Rantai komunikasi menjadi pendek. biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya.  Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek. yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.  Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk. 11 . kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.  Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.  Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut.  Adanya kesatuan komando.

 Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan. yang tentunya berada di dua wewenang. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau 12 .  Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya. Rantai perintah pertama yaitu.  Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada. Departemensi Matriks.  Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi permintaan klien. d.  Berapa lama proyek berlangsung  Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja. modal dan sumberdaya yang dibutuhkan. fungsional. tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan. Pada prinspinya sama dengan system proyek. yang wewenangnya mengalir secara vertical.” Memilih Bentuk Organisasi Proyek  Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek.

 Sangat mahal untuk diimplentasikan.  Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. Kebaikkan :  Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.  Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.  Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi. sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang. wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek.  Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.  Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi. 13 .horizontal.  Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi obyek.  Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki. Kelemahan :  Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.

Kepemimpinan.Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar. 2. kompleksitas tinggi. Pengendalian perilaku. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi. batasan waktu ketat. Ketergantungan. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan. Hubungan-hubungan antar pribadi. 4. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1. dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok. 2. Menetapkan. 2. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1. memperkuat. 3.6 Organisasi Informal Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. 14 . 3. 2. antara lain: 1. Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. beresiko tinggi.

2. 3. Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja.2. yaitu: 1. Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. 15 . Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal.7 Koordinasi Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan.

3.  Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif 16 . Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. 4. Manajer akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Lawrence dan Jay W. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi. Perbedaan dalam formalitas struktur. Perbedaan dalam orientasi waktu. 2. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.3. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Lorch adalah: 1. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R.

wewenag formal. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial. hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif: 1.Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. Hirarki manajerial. penyebaran dan pemrosesan informasi. 17 . Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan. aliran informasi dan kerja. Rantai perintah. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. semakin membutuhkan informasi.  Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar 1. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri. 3. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. 2.

sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Beberapa hubungan lateral. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran.2. koordinasi. Aturan dan prosedur. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Rencana dan penetapan tujuan. Sistem informasi vertikal. keuangan. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. yaitu: a. Melalui pemotongan rantai perintah. 3. 2. produksi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. Peranan penghubung. b. 18 . dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan.  Meningakatkan koordinasi potensial 1. dan pengawasan.

suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. perlu diciptakan bila suatu produk. yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. bahan baku atau waktu. d. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. e.  Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi 1. 19 . Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. Organisasi matriks. Peranan penghubung manajerial. Panitnya dan satuan tugas. f. Penambahan tenaga kerja.c. Pengintegrasian peranan-peranan. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. 2.

Span of attention atau span of supervision Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi.8 Rentang Manajemen Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Sebaliknya. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. Span of authority 3. karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. 2. Span of control 2. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik. semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan 20 . demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.

Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Menurut V. Jadi. struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. 2. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih suatu rentangan.bawahan secara efektif. dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu. dan dengan tiga kelompok yang 21 . Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.A. Semakin sempit rentang manajemen. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.

karena hal ini tergantung pada banyak variabel. seperti besarnya organisasi. Menurut Jendral Ian Hamilton.  Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional A. kegiatan-kegiatan rutin. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan. spesialisasi. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan Menurut Lyndall F.berbeda. Urwick. tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya. otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. teknologi. atau paling banyak enam bawahan. 1 (32) 1 Manajer Tingkatan Rentangan datar Manajemen (Flat) Karyawan 22 . Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan.

Pada struktur B. menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya. 23 . dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. 11 Rentang 3 Tingkatan Manajer Tinggi Manajemen (tall) PENJELASAN Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien. Pada struktur C. yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.B. Pada struktur A. di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. karena memerlukan penambahan gaji meterial.  Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit 1. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi. 5 2 Manajer Tingkatan Rentangan lebih Manajemen tinggi C. yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).

Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. rentangan semakin melebar. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan. rentangan semakin melebar. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. rentangan semakin melebar. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. 4. secara fisik. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. latihan. 2. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan. dan pengawasan mutu. karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan.2. 6. 24 . rentangan semakin melebar. 5. rentangan semakin melebar. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja. rentangan semakin melebar.  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan. 3.

 Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.  Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.Secara ringkas. 2.  Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. 25 .  Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.  Operasi-operasi stabil. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :  Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu. 3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:  Pekerjaan bersifat rutin. tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat.  Pekerjaan bawahan sejenis. Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1.

 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan. Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.  Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.¬ 26 .