P. 1
MAKALAH PENGANTAR MANAJEMEN

MAKALAH PENGANTAR MANAJEMEN

|Views: 2,883|Likes:
Published by beby_decious

More info:

Published by: beby_decious on May 21, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/28/2013

pdf

text

original

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1

agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2

James D. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan. 2. agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. jabatan. dan tenaga kerja organisasi. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal.BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Pengorganisasian Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1. “ sedang Chester I. bahan baku. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana. mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi. tugas. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. fisik. 3. 3 . dan para karyawan. Hubungan-hubungan antara fungsi. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.

Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. koordinasi. Adanya kehendak untuk bekerja sama.2 Struktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 4 . 2. standarlisasi. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. 3. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. 4. Adanya tujuan bersama. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Adanya kerjasama dua orang atau lebih. 2. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja. sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja. Adanya pembagian tugas. 2.

4. Ukuran satuan kerja. Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. kemanapun dan cara berfikir para anggota. 3. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi. Ukuran organisasi. Koordinasi kegiatan. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi.1. Standarisasi kegiatan. semakin besar ukuran organisasi. 5. 2. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. 2. 3. Spesialisasi kegiatan. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat. serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Teknologi yang digunakan. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. 4.3 Bagan Organisasi Formal 5 . 2.

2. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Macam bentuk departementasi yaitu : a. Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Bentuk Horisontal. Bentuk Melingkar Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi. Manejer dan bawahan atau rantai perintah. 2. atau bahkan membuat keputusan sendiri. Departementasi Fungsional 6 .Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Bentuk Piramidal. yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Tingkatan manajemen. 3. 4. Bentuk Vertikal. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. 2. 4. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. 3. memberi saran manajemen.4 Depatementalisasi Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. Pembagian kerja. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5.

2.Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. Umpan balik yang lambat. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. 3. Menciptakan konflik antar fungsi. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi. 4. keuangan dan personalia (kepegawaian). 5. 2. 4. Gambar 6. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. 7 . pemasaran. Memusatkan keahlian organisasi. 3. Kebaikannya : 1. Kelemahannya : 1. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.

Departementasi Devisional Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Perusahaan-perusahaan jasa. dengan membuka kantor-kantor cabang. perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8 . Departementalisasi wilayah. wilayah. wilayah (geografis). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah. dimana tiap divisi merancang. langganan. kadangkadang juga disebut departementalisasi daerah. perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah. regional atau geografis. Sebagai contoh. dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. dan proses atau peralatan. Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas. dan proses. pasar dan tenaga kerja. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan. dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. langganan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.b. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk.

perusahaanperusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis. Tidak seperti departemen fungsional. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. penggergajian.  Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Dalam hal ini. Sebagai pedoman umum. karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. penggilingan. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. 9 . wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. bertanggung jawab atas laba atau rugi. seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah. dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Sebagai suatu pedoman umum. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran. industri dan konsumen. perakitan dan penyelesaian terakhir. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya.untuk langganan militer.

 Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri. Departementasi Proyek Merupakan bentuk departementasi campuran.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. pemasaran. transportasi dan lain sebagainya. Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya.  Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. 10 . Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Organisasi Proyek Murni  Proyek terpisah dan organisasi induk.  Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi. c. pelayanan. laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku. tenaga kerja. terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan. Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk. administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk.

biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya.  Adanya kesatuan komando.Kelebihan  Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek. karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh. yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.  Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut.  Rantai komunikasi menjadi pendek.  Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek. kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan. sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.  Karena kewenangan terpusat.  Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek. 11 .  Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk. organisasi ini bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu. Kelemahan  Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan.  Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.

Kadua yaitu rantai perintah lateral atau 12 . modal dan sumberdaya yang dibutuhkan. fungsional. tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan. Pada prinspinya sama dengan system proyek. yang tentunya berada di dua wewenang. Departemensi Matriks.  Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.  Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi permintaan klien. d. Rantai perintah pertama yaitu.  Berapa lama proyek berlangsung  Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja.” Memilih Bentuk Organisasi Proyek  Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas proyek. Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan. yang wewenangnya mengalir secara vertical.  Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya.

 Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi. sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang.  Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. 13 .  Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi.  Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki. Kebaikkan :  Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional. wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek.  Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi obyek.  Sangat mahal untuk diimplentasikan.horizontal. Kelemahan :  Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.  Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.  Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.

3. Hubungan-hubungan antar pribadi. Pengendalian perilaku. Kepemimpinan. 4.Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar. Ketergantungan. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta. dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1. 2. Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. 2. kompleksitas tinggi.6 Organisasi Informal Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. 14 . 2. antara lain: 1. Menetapkan.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1. beresiko tinggi. 2. memperkuat. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan. 3. batasan waktu ketat.

yaitu: 1. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2. 15 . Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. 2. Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan.2. 3. Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal.7 Koordinasi Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja.

Perbedaan dalam formalitas struktur. Perbedaan dalam orientasi waktu. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. 2. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. 3. 4. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.  Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif 16 . sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi. Manajer akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek.3. Lorch adalah: 1. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif: 1. wewenag formal. Rantai perintah.  Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar 1. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan. 2. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi. penyebaran dan pemrosesan informasi. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. 3.Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Hirarki manajerial. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri. aliran informasi dan kerja. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. 17 . Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial. semakin membutuhkan informasi. rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan.

18 . dan pengawasan. Peranan penghubung. yaitu: a. Beberapa hubungan lateral. keuangan. b.2. Rencana dan penetapan tujuan.  Meningakatkan koordinasi potensial 1. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. koordinasi. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). 3. yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Melalui pemotongan rantai perintah. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. produksi. dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan. Sistem informasi vertikal. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Aturan dan prosedur. sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. 2. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin.

jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. Pengintegrasian peranan-peranan. Organisasi matriks. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. d. yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan). bahan baku atau waktu. yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. 2. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. perlu diciptakan bila suatu produk. Penambahan tenaga kerja. Peranan penghubung manajerial.  Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi 1.c. Panitnya dan satuan tugas. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. e. f. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. 19 . Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

8 Rentang Manajemen Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik. Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Span of authority 3. semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan 20 . Span of control 2. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi. Span of attention atau span of supervision Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan. 2. terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien.

Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Semakin sempit rentang manajemen.A. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Jadi. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis) Dalam memilih suatu rentangan. dan dengan tiga kelompok yang 21 . 2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1. menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih.bawahan secara efektif. dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu. struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Menurut V.

otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya. 1 (32) 1 Manajer Tingkatan Rentangan datar Manajemen (Flat) Karyawan 22 . Menurut Jendral Ian Hamilton. teknologi.  Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional A. Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan. kegiatan-kegiatan rutin. tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima. Urwick. atau paling banyak enam bawahan. karena hal ini tergantung pada banyak variabel. yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan.berbeda. seperti besarnya organisasi. Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan Menurut Lyndall F. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. spesialisasi. dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

5 2 Manajer Tingkatan Rentangan lebih Manajemen tinggi C. lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.  Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit 1. karena memerlukan penambahan gaji meterial. Pada struktur B. yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi. 11 Rentang 3 Tingkatan Manajer Tinggi Manajemen (tall) PENJELASAN Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen. yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. 23 . di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien. Pada struktur C. dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya. seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan. Pada struktur A.B. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.

Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. secara fisik. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan. dan pengawasan mutu.  Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan. rentangan semakin melebar. latihan. 24 . Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. 5. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan. 6. 3. rentangan semakin melebar. rentangan semakin melebar. 2. 4. karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.2. rentangan semakin melebar.

Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1. 2. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :  Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi. tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat.  Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi. 25 .  Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.  Operasi-operasi stabil. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. 3.Secara ringkas. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :  Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.  Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.  Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:  Pekerjaan bersifat rutin.  Pekerjaan bawahan sejenis.

¬ 26 .  Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.  Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan. Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->