P. 1
Makalah Manajemen Konflik Jadi

Makalah Manajemen Konflik Jadi

|Views: 1,606|Likes:
Published by Chuda Al-Ringini

More info:

Published by: Chuda Al-Ringini on May 23, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/28/2014

pdf

text

original

PENDAHULUAN A.

Latar Belakang Masalah Konflik telah menjadi subjek studi sejak peradaban kuno, dan beberapa pendapat selalu mempertentangkan apakah konflik itu sebagai suatu proses social yang konstruktif ataukah destruktif. 1 Manajemen konflik menggambarkan sebuah perubahan paradigma dari pendekatan tradisional yang didasarkan bahwa konflik harus dihindari, dan ketika konflik muncul maka lebih baik di pecahkan ataupun dihilangkan. Bahkan Porter-O Grady berpendapat bahwa konflik sebaiknya dihadapi2 dari pada ditakuti. Manajeman konflik yang baik adalah cara efektif untuk membuat sebuah keputusan. Manajemen konflik tidak hanya menyelesaikan masalah, namun ia harus lebih proaktif.3 Konflik adalah satu phenomena yang akan selalu mewarnai interaksi sosial sehari hari dan menyertai kehidupan organisasi. Situasi dan kondisi tertentu dapat menjadi pemicu konflik, mulai dari ketidak cocokan pribadi, perbedaan sistem nilai, persaingan, ketidak jelasan batas-batas wewenang dan tanggung jawab, perbedaan fungsi, komunikasi yang tidak ³nyambung´, pertentangan kepentingan dan lain-lain. Semakin bertambah besar sebuah organisasi, semakin banyak dan kompleks konflik yang akan dihadapi. Terjadi evolusi pandangan manajemen terhadap masalahan konflik.. Ahli-ahli scientific management berpendapat bahwa semua jenis konflik adalah ancaman terhadap kekuasaan manajemen sehingga harus dihindarkan, atau secepatnya diatasi. Belakangan para ahli menyadari bahwa konflik merupakan hal yang tidak terhindarkan, sehingga menyarankan agar para manajer belajar hidup bersama konflik, memahaminya, mengendalikannya dan memanfaatkannya untuk kepentingan organisasi. Pandangan yang muncul sejak tahun 1970-an menampilkan gagasan revolusioner tentang konflik yang menyatakan : ³Tidak ada organisasi tanpa konflik ; bukan hanya konflik itu tidak abnormal, tetapi ketiadaan konflik dalam organisasi adalah abnormal´. Konflik adalah suatu keniscayaan dalam organisasi. Kejarangan terjadi konflik dalam sebuah organisasi justru perlu diwaspadai kerena dapat berarti lampu kuning bagi organisasi tersebut. Pertama, pertanda para anggota organisasi kehilangan motivasi, berkembangnya apatisme, turunnya
1

kreativitas dan

Hill L. Eighteenth ±century anticipations of the sociology of conflict: The case of Adam Ferguson. Journal of the History of Ideas, 2001 April, Hal. 281-99. 2 Porter-O¶Grady T, Embracing conflict: building a healthy community. Health Care Manage, 2004, Hal. 181-7

1

Perubahan yang berkelanjutan. Jandt. 2001. FE & Gillete.. Kedua. Rumusan Masalah Berdasarkan pada pendahuluan di atas. North menyatakan ³A conflict emerges when two or more persons or group seek to possess the same object. Jenis-jenis konflik yang bersifat destruktif perlu ditangani secara bijak. Jenis konflik 4. Inc. Konflik pada dasarnya adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistis antara dua atau lebih pihak. R & Kinicki. Pengertian konflik 2. USA : Jhon Wiley & Sons. Ketiga.. Studi kasus PEMBAHASAN A. R & Kinicki. B. A: ³ Conflict is a process in which one party perceives that it¶s interests are being opposed or negatively affected by another party´ 5. 1985. antara lain dengan cara negosiasi maupun mediasi. New York : The Mc Graw ± Hill Companies. Inc. A. turning conflict into agreement.25 5 Kreitner. sementara konflik konstruktif perlu dikembangkan sehingga memberikan manfaat optimum bagi organisasi. Tipe-tipe konflik 3. ada pula jenis-jenis konflik yang justru menunjang akselerasi pencapaian tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja individu maupun kelompok dalam organisasi tersebut. Robert C. Organization Behavior. kurangnya komunikasi langsung/tatap muka dan ekonomi global yang meningkatkan hubungan antar budaya merupakan penyebab-penyebab utama konflik dalam organsiasi. Hal. semakin banyaknya group/team. 447 4 2 . manajemen organisasi kehilangan kesempatan berlatih hidup bersama konflik dan mengelola konflik secara benar dan tepat sasaran. karyawan yang makin beragam. Hal. Win ± win negotiation.turunnya komitmen terhadap organisasi. maka penulis memfokuskan pembahasan dalam makalah ini sebagai berikut : 1. dari banyak konflik yang bersifat destruktif. Pengertian Konflik Konflik merupakan aspek yang tak terhindarkan dalam kehidupan organisasi modern. occupy the same space or the same exclusive position´ 4 Menurut Kreitner.

tumpang tindih atau rancunya batas-batas tugas dan tanggung jawab. 6 7 Ibid Op. Devil¶s Advocacy. team dan departemen. c) Intergroup conflict merupakan pertentangan antar kelompok kerja. yaitu proses penyelesaian konflik dengan cara mengangkat perbedaan-perbedaan pendapat atau pandangan dengan mengabaikan perasaan pribadi. C. melalui keikut sertaan dan masukan masukan baik dari pihak yang mempertahankan gagasan maupun yang mengkritik gagasan berdasarkan fakta-fakta yang relevan dan mengesampingkan pandangan pribadi atau kepentingan politis. Kreitner dan Kinicki7 mengemukakan bahwa menstimulasi functional conflict dapat dilakukan dengan menggunakan ³Programmed Conflict´. Dua teknik Programmed Conflict yang banyak dimanfaatkan adalah : 1. B. saling ketergantungan antar tugas. pengambilan keputusan bersama dan lain-lain. di mana seseorang ditunjuk untuk ³menelanjangi´ kelemahan kelemahan dari sebuah gagasan tertentu sehingga dapat disempurnakan bersama. organisasi yang kompleks. Tipe Konflik Kreitner dan Kinicki6 membedakan empat tipe konflik : a) Personality conflict yaitu konflik antar personal yang didorong oleh ketidak senangan atau ketidak cocokan pribadi. komunikasi yang tidak ³nyambung´.Situasi-situasi pemicu konflik antara lain : perbedaan kepribadian atau sistem nilai. dikembangkan dan dimanfaatkan oleh manajemen untuk mempercepat proses pencapaian sasaran organisasi. Functional conflict dapat distimulus. perebutan sumber daya yang terbatas. yaitu : a) Functional atau Constructive Conflict Jenis konflik yang dapat mendorong dan menunjang tercapainya tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja individu maupun organisasi. d) Cross-Cultural conflict merupakan pertentangan yang terjadi antar budaya yang berbeda. b) Value conflict adalah konflik karena perbedaan pandangan atas tata nilai tertentu. Jenis-Jenis Konflik Terdapat dua jenis konflik.Cit 3 .

Integrative atau value±added negotiation lebih mengarah kepada progressive win-win strategy. 1980. Hal. Hal. Berbeda dengan jenis konflik yang pertama. kalau perlu melalui proses negosiasi atau bahkan mediasi. New York. Keberhasilan negosiasi integrasi sangat tergantung kepada kualitas dari informasi yang dipertukarkan. 446 Cohen. Dapat dibedakan dua tipe negosiasi. Hal. Bantam Book. menyembunyikan data-data kunci dan taktik-taktik negosiasi yang tidak 8 9 Kreitner & Kinicki. Distributive negotiation biasanya menyangkut kepentingan yang sama dari pihak yang bernegosiasi. Dasar negosiasi adalah Win-lose thinking: ³ what is good for the other side must be bad for us´.Cit. yaitu : distributive negotiation dan integrative negotiation10. 446 4 . Manajemen dapat membentuk dua atau tiga tim untuk mendiskusikan/memperdebatkan rencana kebijakan tertentu. Negosiasi Kreitner dan Kinicki mendefinisikan negosiasi sebagai ³Give-and-take process between conflicting interdependent parties´ 8. You can negotiate anything. sedangkan definisi negosiasi menurut Cohen H adalah ³negotiation is a field of knowledge and endeavor that focus on gaining the favor of people from whom we want things´ 9. b) Dysfunctional atau Destructive Conflict Dysfunctional atau Destructive Conflict merupakan Jenis konflik yang dapat mengancam kepentingan organisasi dan menurunkan kinerja organisasi.Cit. Dalam tipe negosiasi ini team-team negosiasi yang terlatih baik dapat mencapai hasil yang memuaskan bagi kedua belah pihak. 15 10 Op. bahwa konflik jenis ini perlu dikendalikan untuk meminimumkan dampak negatifnya. di mana keuntungan satu pihak adalah kerugian pihak lain. 1. Satu tim sebagai pencetus rencana bertindak untuk mempertahankan rencana dan tim lain bertugas untuk mengcounter/menyerang rencana tersebut dalam satu forum adu argumentasi.Devil¶s Advocacy yang dilakukan secara periodik merupakan latihan yang bagus untuk mengembangkan kemampuan analitis dan komunikasi. 2. Kebohongan. Dialectic method dilaksanakan dengan cara membuka forum perdebatan di antara pandangan-pandangan yang berbeda untuk memahami issue tertentu secara lebih baik. Lop. H.

Ini dilakukan bila pihak yang berselisih menolak untuk bertemu muka dalam perundingan langsung. Studi Kasus Sebuah pondok pesantren (dalam contoh kasus ini disebut pondok pesantren X) dalam jangka waktu sepuluh tahun telah berkembang dengan pesat. yang dapat berakibat gagalnya penyelesaian masalah melalui negosiasi. Peer ±review. yaitu sekelompok wakil-wakil karyawan (panel) yang bisa dipercaya karena kemampuannya untuk tidak berpihak. c. Keputusan-keputusan dari panel dapat menjadi acuan untuk penyelesaian konflik. 5 .etis dapat merongrong kepercayaan dan niat baik yang sangat penting dalam win-win negotiation. sekitar tiga ratus santriwan dan santriwati aktif. D. di mana pihak ketiga mendesak dan membujuk pihak-pihak yang bersengketa untuk berunding secara langsung dalam suasana yang positif dan konstruktif. dan berusaha mencari jalan keluar dengan pihak manajemen. 2. e. b. Peranan Mediator dapat berbentuk : a. Ombudsman : seseorang karyawan sebuah organisasi/perusahaan yang secara luas dihormati dan dipercaya oleh rekan-rekan sekerjanya. Mediasi Untuk menghindarkan penanganan dysfunctional conflict berkepanjangan dan biaya tinggi (misalnya melalui pengadilan) dapat dimanfaatkan model Alternative Dispute Resolution (ADR) dengan melibatkan pihak ketiga sebagai mediator untuk menyelesaikan perselisihan yang terjadi melalui cara-cara informal. mendengarkan pandangan. d. seringkali lengkap dengan bukti-bukti dan saksi-saksi. f. Facilitation. di mana pihak ketiga yang netral bertindak sebagai komunikator di antara pihak-pihak yang berselisih. Arbitration : pihak-pihak yang berselisih bersepakat menerima keputusan dari arbitrator yang netral melalui proses seperti di pengadilan. Conciliation. lebih dari sepuluh ustadz lulusan timur tengah dan. mendengarkan keluhan mereka secara konfidensial. Mediation : pihak ketiga yang netral dan terlatih secara aktif menuntun pihak-pihak yang berselisih untuk menggali solusi-solusi inovatif untuk menyelesaikan konflik. pendapat dan kepentingan pihak-pihak yang berselisih di dalam pertemuan informal dan konfidensial.

persuasif dan kooperatif baik kepada pondok pesantren X. provokatif terhadap sesama santriwan dan santriwati lain dan konfrontatif terhadap pondok pesantren X. Sasaran jangka pendek SS-B adalah : memulihkan kembali iklim ngaji yang kondusif. Situasi ini menimbulkan kekhawatiran sebagian besar para santri maupun para ustadz di pondok pesantren tersebut. Mengantisipasi kemungkinan tersebut kemudian sekelompok santriwan dan santriwati senior yang mempunyai komitmen tinggi terhadap pondok pesantren membentuk sebuah Serikat Santri baru (dalam tulisan ini disebut SS-B). SS-A maupun sesama santri. khususnya dalam hal keberadaan bangunan yang berbanding terbalik dengan peningkatan jumlah santriwan dan santriwati. Maka sekelompok santriwan dan santriwati muda membentuk sebuah Serikat Santri (dalam tulisan ini disebut SS-A) di dalam pondok pesantren tersebut. was-was. saling curiga. yang berdampak negatif terhadap suasana ngaji (istilah ´belajar´ bagi para santri). dan mengusahakan sistem ngaji yang komunikatif. Langkah-langkahnya cenderung rasional. Sepak terjang SS-A menjurus kontroversial. Uraian tersebut di atas secara jelas memperlihatkan situasi konflik yang dapat digambarkan sebagai berikut : 6 . meningkatkan kembali produktivitas. tidak puas dan mengarah kepada perpecahan antar santri. Apabila dibiarkan berlarut-larut dapat berakibat fatal terhadap eksistensi pondok pesantren dan seluruh santriwan dan santriwati yang bernaung di dalamnya.Didorong oleh ketidakpuasan terhadap beberapa kebijakan kepesantrenan. ketidaktegasan kebijakan yang diambil dalam mengatasi kehilangan barang-barang berharga santri dan didukung oleh sistem pengajaran kuno yang kurang dapat memahamkan bagi para santrinya. antara lain dalam bentuk kegelisahan. yang secara drastis menurunkan pruduktivitas santri dan pondok pesantren.

1. tanpa melibatkan SS±A dan Pondok pesantren X. 7 . Mediasi langsung antara Mediator dengan Pondok pesantren X.Negosiasi dan Mediasi Telah dilakukan upaya-upaya penyelesaian konflik di antara ketiga pihak yang terlibat melalui negosiasi-negosiasi langsung. 3. tanpa melibatkan SS± A dan SS±B. SS ± B PONDOK PESANTREN X Gambar 2 Keterangan : 1. 3. Mediasi langsung antara Mediator dengan SS±B. SS ± A 2. namun tidak membawa hasil. 2. Mediasi langsung antara Mediator dengan SS±A. sehingga kemudian SS±A membawa permasalahannya kepada pihak ketiga (yaitu Pekapontren Propinsi Jawa Tengah) untuk bertindak sebagai mediator. Gambaran proses mediasi antara mediator dengan pihak-pihak yang terlibat konflik adalah sebagai berikut : MEDIATOR 4. tanpa melibatkan Pondok pesantren X dan SS±B.

     Terjangkaunya pengawasan oleh pengurus terhadap pada santri. Ketika dikaitkan dengan dasar teori di atas maka keadaan dan penyelesaiannya dapat digambarkan seperti di bawah ini. oleh mediator kepada SS±A dan Pondok pesantren X melalui pertemuan-pertemuan formal dan informal. serta strateginya yang tepat : rasional. sedangkan anggota-anggota yang masih ingin belajar di Pondok pesantren X sebagian bergabung dengan SS±B dan sebagian kecil tetap di SS±A. Secara teoritis ini pertanda apatisme dan kurangnya kreativitas personil di dalam pondok pesantren ini. diperoleh hasil sebagai berikut :  Pengurus dan anggota SS±A yang tetap bersikap keras satu persatu mengundurkan diri. Pondok pesantren X Selama sekitar sepuluh tahun sejak berdirinya pondok pesantren ³X´ jarang mengalami konflik internal. Pondok pesantren X maupun Mediator. persuasif dan koordinatif kepada SS±A. 8 . Suasana belajar mengajar berangsur-angsur pulih dan lebih kondusif Motivasi ngaji kembali meningkat Produktivitas santriwan. sehingga ada kejelasan sasaran sistem belajar mengajar yang dapat di pegang oleh Pondok pesantren X maupun santriwan dan santriwati SS-A dan SS-B. Mediasi langsung antara Mediator dengan ketiga pihak yang terlibat konflik secara bersama-sama.  SS±B menjadi semakin eksis karena misinya yang searah dengan misi Pondok pesantren X : bekerja sama dengan Pondok pesantren X untuk mensejahterakan santiwan dan santriwati melalui peningkatan produktivitas. ke model manajemen modern yang berorientasi kepada desentralisasi dan berfokus kepada strategi. santriwati meningkat Peraturan kepesantrenan dibakukan dalam bentuk Perjanjian Ngaji Bersama (PNB) sesuai dengan arahan dari Departemen Agama. Melalui pendekatan-pendekatan intensif.4. Fenomena yang muncul sebagai akibat dari kondisi ini antara lain :  Kurangnya dorongan untuk merubah model manajemen kebijakan dan sistem belajar mengajar tradisional dengan pola yang kurang atau bahkan tidak komunikatif.

yang jelas telihat saat muncul konflik dengan SS±A. Oleh sebab itu Pondok pesantren X kemudian tidak lagi bersedia bernegosiasi langsung dengan SS±A. semua santri mendapat pengawasan yang cukup dari pengurusnya karena pengerucutan pondok pesantren dan sistem belajar mengajar menjadi lebih komunikatif. bahkan mengarah kepada apatisme. Santriwan dan santriwati kurang diajak terlibat dalam proses penetapan kebijakan Pondok pesantren. tetapi tidak melakukan kegiatan-kegiatan negatif. terutama yang menyangkut kebijakan yang diambil : kuantitas santriwan dan santriwati tidak sebanding dengan keberadaan bangunan pondok pesantren (sebagian santriwan dan santriwati ditempatkan di sebuah kontrakan masyarakat sekitar pondok. tidak ada rangsangan kreativitas santriwan dan santriwati. Saat-saat awal menghadapi konflik dengan SS±A yang kontroversial. Negosiasinegosiasi langsung dengan SS±A yang dilandasi oleh win ± lose thinking (distributive negotiation) mengalami jalan buntu. provokatif dan konfrontatif. HP dan uang). sehingga jangkauan pengurus dalam pengawasan menjadi berkurang). kurang berkembangnya kemampuan santriwan dan santriwati dalam membaca kitab kuning. manajemen Pondok pesantren sempat mengalami kesulitan. seperti laptop. ketegasan dalam penaganan kehilangan barang berharga dan kesenjangan social (value conflict). 9 . sedangkan sebagian anggota SS±A memilih pindah pondok dan yang masih ingin belajar di Pondok pesantren X dipersilahkan tetap tinggal. Serikat Pekerja A SS±A lahir karena beberapa sebab yag merupakan pemicu konflik :  Adanya perbedaan pandangan tentang Pondok pesantren X atas tata nilai tertentu. kurang tegasnya kebijakan yang diambil (sehingga sering terjadi pencurian barang-barang yang berharga. namun pendekatan-pendekatan informal kepada individu-individu pengurus dan anggota SS±A diintensifkan dengan tujuan mencapai kesadaran untuk merubah sistem aturan kepesantrenan yang lebih mengutamakan kenyamanan para santrinya dan merubah sistem belajar-mengajar yang lebih komunikatif.  Manajemen Pondok pesantren kurang terlatih mengatasi konflik internal.  Banyak kelemahan dari peraturan-peraturan Pondok pesantren. misalnya tentang masalah tempat tinggal yang disediakan untuk bermukim. Pendekatan ini cukup berhasil.

ketidakpastian masa depan dan turunnya produktivitas). curiga. Beberapa santriwan dan santriwati senior yang prihatin atas ekses dari destructive conflict tersebut mendirikan SS±B dengan tujuan : memulihkan suasana ngaji yang kondusif untuk meningkatkan produktivitas dan memperjuangkan peningkatan kesejahteraan santriwan dan santriwati. Sepak terjang SS±A cenderung konroversial. dengan akibat turunnya produktivitas individu dan Pondok pesantren (disebut dysfunctional atau destructive conflict). persuasif dan kooperatif. Strategi yang diterapkan dalam langkah-langkahnya adalah : merangkul SS±A dan berjalan seiring dengan Pondok pesantren X dengan prinsip rasional. provokatif dan konfrontatif baik kepada Organsiasi X maupun SS±B (yang lahir sebagai ekses dari SS±A). hubungan antar santriwan dan santriwati dengan pondok pesantren. Langkahlangkah ini menimbulkan dampak negatif atas suasana mengaji. was-was. Intergrative negotiation (win-win strategy) dari SS±B ditanggapi dengan distributive negotiation (win-lose thinking) oleh SS±A. Adanya dorongan dari pihak luar (teman seuniversitas dari pondok yang berbeda) yang berbagi cerita tentang kenyamanan sistem pondok pesantren yang ditempati (intra group conflict). namun secara individual banyak anggota SS±A yang kemudian bergabung ke SS±B. Serikat Pekerja B Serikat Pekerja B (SS±B) lahir sebagai ekses dari dysfunctional atau destructive conflict antara SS±A dengan pihak Pondok pesantren (perpecahan antar santriwan dan santriwati. menyebabkan Pondok pesantren X menyambut positif kehadiran SS±B dan menganggap konflik Pondok pesantren X ± SS±B adalah functional conflict dan bersedia melaksanakan integrative negotiation dengan dasar win-win solution. sementara Pondok pesantren X sudah belajar dari pengalaman dysfunctional conflict dengan SS±A. Tujuan yang pararel dengan tujuan Pondok pesantren X dan strategi pencapaian tujuan yang konstruktif. Secara institusional SS±B tidak berhasil merangkul SS±A untuk bekerja sama. dinilai sebagai ³ alat ´ dari manajemen Pondok pesantren untuk menghadapi SS±A. SS±B yang didirikan belakangan oleh beberapa santriwan dan santriwati senior untuk memulihkan kembali suasana mengaji yang kondusif dan produktivitas mendapat sambutan negatif dari SS±A. 10 .

disamping memang tanggung jawabnya untuk membantu penyelesaian permasalahan kepondokpesantrenan yang terjadi di Indonesia. Setelah tehnik conciliation mulai berhasil di mana para pihak. Namun karena penolakan dari Pondok pesantren X untuk bertemu muka langsung dengan SS-A (sementara SS-B bersedia bernegosiasi langsung). 11 .Kematangan berpikir dari pengurus SS±B yang terdiri dari santriwan dan santriwati. menyebabkan hubungan negosiasi dengan pihak Mediator (dalam hal ini Pekapontren Propinsi Jawa Tengah) berjalan lancar dan kondusif.senior. siap untuk negosiasi langsung. Hasil utama dari seluruh proses mediasi Pekapontren Propinsi Jawa Tengah untuk menyelesaikan konflik segitiga tersebut di atas adalah ditandatanganinya ³Perjanjian Ngaji Bersama (PNB) antara Pondok pesantren ³X´ dengan SS±A dan SS±B ³. PNB ini akan menjadi acuan dasar untuk penyelesaian konflik dari ke tiga pihak tersebut di atas dalam mengatasi masalah-masalah kepegawaian di masa-masa mendatang. Dalam perannya sebagai mediator untuk memperoleh ³Alternative Dispute Resolution/ADR ³ (yaitu upaya menyelesaikan konflik secara informal tanpa melalui proses hukum yang panjang dan mahal atau melalui mediasi atau arbitrasi). SS-A dan SS-B). Mediator Kehadiran mediator (Pekapontren Propinsi Jawa Tengah) untuk mengatasi konflik segitiga antara Pondok pesantren X±SS-A±SS-B adalah atas permintaan dari SS-A yang mengalami kegagalan dalam beberapa kali negosiasi langsung dengan Pondok pesantren X dan SS-B. maka Pekapontren Propinsi Jawa Tengah merubah tehnik ke arah ³Conciliation´ yaitu secara informal menjadi jembatan komunikasi antara pihak-pihak yang bertikai (Pondok pesantren X. mula-mula Depnaker melakukan tehnik ³Facilitation´ dengan membujuk secara informal pihak-pihak yang bertikai untuk bernegosiasi langsung dalam suasana positif dan konstruktif. tehnik ditambah lagi kearah ³mediation´ di mana Pekapontren Propinsi Jawa Tengah secara aktif menuntun/mengarahkan pihak-pihak yang terlibat konflik untuk bersama-sama mencari innovasi-innvovasi penyelesaian konflik. setelah masingmasing mendapatkan informasi yang cukup lengkap.

Dengan dasar itu para ahli penanganan konflik merekomendasikan pendekatan kontingensi (contingency approach) untuk mengelola konflik. Tidak ada satu jalan terbaik untuk mengatasi konflik. Intervensi pihak ketiga dibutuhkan apabila pihak-pihak yang berselisih tidak mau atau tidak mampu mengatasi konflik. baik menggunakan devil¶s advocacy ataupun dialectic method. maka functional conflict perlu distimulasi melalui ³Programmed Conflict´. Integrative atau value-added negotiation paling tepat untuk mengatasi konflik antar group atau antar organisasi. Kalau muncul pertanda terlalu sedikit konflik karena apatisme atau kurangnya kreativitas. Kalau konflik menjurus menjadi dysfunctional.KESIMPULAN Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa terdapat tiga hal penting dalam menangani konflik organisasi : a. b. Penyebab konflik dan konflik yang terjadi harus dimonitor. Berbagai jenis konflik tidak mungkin dihindarkan karena dipicu oleh berbagai variasi penyebab. c. cara penanganan konflik yang tepat perlu dilakukan adalah para manajer dapat dilatih melalui pengalaman penanganan konflik. 12 . Terlalu sedikit konflik pertanda besarnya kondisi kontra -produktif dalam organisasi.

R & Kinicki. Organization Behavior. Robbins. Ec. Win ± win negotiation. terj. Struktur. A. Jusuf Udaya.. Lic.DAFTAR PUSTAKA Cohen. 2001. 2004 13 . Teori Organisasi. turning conflict into agreement. 2001 April P. Jakarta: Penerbit Arcan T. New York : The Mc Graw ± Hill Companies L. 1994.. Health Care Manage. Journal of the History of Ideas. FE & Gillete. 1980. Porter-O¶Grady. New York. Embracing conflict: building a healthy community. Eighteenth ±century anticipations of the sociology of conflict: The case of Adam Ferguson. USA : Jhon Wiley & Sons Kreitner. Desain dan Aplikasi. 1985. Bantam Book Stephen Jandt. Hill. H. You can negotiate anything.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->