PROSES EVALUASI DAN PENGENDALIAN

TIDAK
1 2 3 4 5
APAKAH
TETAPKAN
KINERJA
TENTUKAN TERLEBIH DA- MENGAMBIL
MENGUKUR SUDAH
APA YANG HULU STANDAR TINDAKAN
KINERJA SESUAI
AKAN DIUKUR STANDAR YANG PERBAIKAN
DENGAN
DIGUNAKAN
STANDAR

BERHENTI
MENENTUKAN APA YANG AKAN DIUKUR:

Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan proses

implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau dan dievaluasi. Proses
dan hasil harus dapat diukur dalam cara yang obyektif dan konsisten.

Fokus ada pada elemen paling penting dalam sebuah proses - elemen yang
bertanggung jawab terhadap proporsi terbesar dalam biaya atau jumlah
terbesar masalah yang ditemui. Pengukuran harus dapat diketahui dengan
mudah oleh seluruh wilayah penting, bagaimanapun sulitnya. Oleh karena
kualitas sering sulit diukur, maka langkah ini sangat penting dalam
program TQM.

MENETAPKAN STANDAR KINERJA:

Standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan

ekspresi mendetail dari sasaran strategis. Standar adalah ukuran
atas hasil kinerja yang dapat diterima. Setiap standar biasanya
memasukkan rentang toleransi, yang menentukan penyimpangan
yang dapat diterima. Standar dapat disusun tidak hanya untuk
output akhir, tetapi juga untuk tahap di tengah-tengah proses
produksi.
3. MENGUKUR KINERJA AKTUAL:
Pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar

4. MEMBANDINGKAN KINERJA AKTUAL DENGAN STANDAR YANG

TELAH DITETAPKAN:
Jika hasil aktual berada dalam rentang toleransi, proses pengukuran
berhenti di sini.

5. MENGAMBIL TINDAKAN PERBAIKAN: Jika hasil aktual berada di luar

rentang toleransi yang ditetapkan, maka harus diambil sebuah tindakan
untuk memperbaiki penyimpangan tersebut. Beberapa hal berikut ini
harus diperhatikan sebelum mengambil tindakan perbaikan

a. Apakah penyimpangan yang terjadi hanya merupakan suatu kebetulan?

b. Apakah proses yang sedang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
c. Apakah proses yang sedang berjalan tidak sesuai dengan upaya
pencapaian standar yang diinginkan?
Tindakan harus diambil tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan
yang terjadi, tetapi juga untuk mencegah berulangnya penyimpangan
tersebut.
 EVALUASI DAN PENGENDALIAN
DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka

mengenai pengendalian Strategis, mengidentifikasi tiga jenis
pengendalian.

Pengendalian Strategis berhubungan dengan arah Strategis dasar

perusahaan di dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan.

Pengendalian taktis menekankan pada implementasi berbagai

program dan menggunakan pengukuran jangka menengah (dari
enam bulan sampai setahun), seperti pangsa pasar pada kategori
produk tertentu

Pengendalian operasional berhubungan dengan berbagai akitivitas

jangka pendek (hari ini sampai enam bulan ke depan) dan
memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk
dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam
jangka panjang ke depan.
Pengendalian Strategis memfokus-kan pada organisasi sebagai satu
keseluruhan dan menekankan pada pengukuran jangka panjang (satu
tahun atau lebih), seperti ROI dan perubahan dalam nilai pemegang
saham. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubungan terutama dengan
pelaksanaan perencanaan Strategis..

Contoh pengendalian operasional adalah penggunaan Statistical

Proces Control untuk memberikan umpan balik segera kepada para
pekerja yang dapat memampukan mereka meminimisasi kerusakan
dalam proses produksi.
Lorange, Morton, dan Goshal lebih lanjut menyatakan bahwa ada hierarki
pengendalian dalam pengendalian. Pada tingkat korporasi,
pengendalian difokuskan pada menjaga keseimbangan di antara berbagai
aktivitas yang berbeda dalam perusahaan sebagai satu kesatuan.

Pengendalian strategis dan taktis merupakan hal yang sangat penting.

Keseluruhan profitabilitas tahunan merupakan kuncinya. Pada tingkat
divisional, pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan
peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkatan ini pengendalian taktis
mendominasi. Pangsa pasar dan biaya yang dikeluarkan oleh setiap unit
bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap bulan dan triwulan.

Pada tingkat fungsional, peran pengendalian adalah mengembangkan

dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi. Jumlah
pemenuhan permintaan penjualan, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah
produk cacat diperhatikan tiap hari dan tiap minggunya. Karena lingkup
waktunya yang singkat, pengendalian operasional dan taktis menjadi jenis
pengendalian yang penting pada tingkatan ini, dengan sedikit perhatian
pada pengendalian strategis
MENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN
Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja
perusahaan (dalam hal laba yang diperoleh) adalah ROI. ROI secara
sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak
dengan total aktiva. (Tulisan ini tidak berusaha membedakan antara Return
On Investmen dan Return On Aset). Walaupun ada beberapa keunggulan
dalam penggunaan ROI, ditemukan pula beberapa keterbatasan penting
penggunaan ROI

Keunggulan dan Keterbatasan Penggunaan ROI sebagai

Alat Ukur Kinerja Perusahaan

Keunggulan
1. ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala
sesuatu yang telah terjadi.
2. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva
perusahaan untuk menghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang baik untuk
mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajukan.
3. ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak
entitas bisnis lainnya.
4. ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan
efisien.
5. ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila
penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan.
 KINERJA PERUSAHAAN

PRESPEKTIF UKURAN KINERJA EKSEKUTIF

Return On Invesment
(ROI)
Keuangan
Bauran Pendapatan Pemanfaatan Aktiva Berkurangnya biaya
(Revenue Mix) (Asset Turover) secara signifikan

Jumlah Pelanggan Jumlah Pelanggan Kecepatan waktu

Customer Baru yang menjadi layanan Pelanggan
Non Pelanggan

Proses Bisnis/ Intern Cycle-Time On-Time Delivery Cycle Effectivenes

(CE)

Pembelajaran dan
Pertumbuhan Skill Coverage Quality Work Life
Index
Keterbatasan
1. ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.
Depresiasi/penyusutan menghilangkan penyimpangan antar divisi yang
mempengaruhi kinerja ROI. Teknik percepatan depresiasi akan
meningkatkan ROI, menimbulkan konflik dengan anggaran modal yang
menggunakan analisis diskonto aliran kas.
2. ROI sensitif terhadap nilai buku. Pabrik yang lebih tua dengan
penyusutan aktiva yang lebih besar mempunyai basis investasi yang
relatif lebih rendah dibandingkan dengan pabrik yang lebih baru
(perhatikan juga dampak inflasi), yang relatif meningkatkan ROI yang
dimilikinya. Perhatikan pula bahwa dengan menekan investasi modal
atau menjual aset, kinerja ROI dapat ditungkatkan.

3. Di banyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi menjual

kepada divisi lainnya. Sebagai hasilnya, harga perpindahan pasti
terjadi. Biaya yang timbul mempengaruhi laba. Karena itu, di dalam
teori, harga perpindahan (transfer price) harus didasarkan pada
dampak total terhadap laba perusahaan, bila tidak, beberapa manajer
pusat investasi yang terkait akan menderita kerugian. Harga
perpindahan yang pantas sulit ditentukan.
4. Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi
yang menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi
dalam kondisi yang kurang menguntungkan, divisi yang berada
dalam kondisi industri yang menguntungkan otomatis akan "terlihat"
lebih baik dari divisi yang lain.

5. Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek. Kinerja para

manajer divisi haruslah diukur dalam jangka panjang. Hal ini
merupakan kapasitas rentang waktu yang hanya dimiliki oleh
manajemen puncak.

6. Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali

mengabaikan kinerja manajerial yang ada.