PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)

written by yudhi_blog at 2008-01-23

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki
individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi
kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan
pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan
pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber
daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan
kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk
kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan
tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan
perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis
oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat
juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi
permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja
diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus
dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan
kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan
mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan
mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan
SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka
panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini
membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti
perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi
organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan
bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan
dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan
kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul
mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi,
dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil
karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai
berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap
keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan
sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat
diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam
rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya
berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang
serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi
kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia
mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM
perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain
dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi
kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur
ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap
benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer
sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak
tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan
panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau
permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau
matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya
“Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam
organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu
dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini
penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat
bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan
kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan
kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa
pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini
telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan
perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara
langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan
sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara
berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah
karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan
dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model
ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam
meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini
diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan,
sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative
menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak
langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25
tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL

Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah
bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal
dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi
lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi
tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan
dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi
harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah
ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh
karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi
visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena
informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan
datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang
lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih
efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-
calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:

1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu
perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian
internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau
memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini
memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan
datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan.
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

Kepentingan audit bagi SDM

Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian
dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik
dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan
atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.

1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi

Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana
dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk
perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat
menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa
mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini

Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:

a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis
tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis
tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan

Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM
diatas lalu dikonversikan ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk
pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi
dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja
dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum
yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan
pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam
organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan
lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi
mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut
“internal job placements” dimasa yang akan datang.

2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan
kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap
organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM

1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam
melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya
dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber
dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang
berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak
langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat
dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya
dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat
diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem
Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi
kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan
Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi
kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia

Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat
penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang
tepat.

Sumber : http://yudhim.blogspot.com/2008/01/perencanaan-sumber-daya-manusia-
psdm.html

MENGINTERGRASIKAN PERENCANAAN S.D.M.

KEDALAM PERENCANAAN STRATEGIK
July 19, 2008 by suaraatr2025

PENDAHULUAN
Dalam pemikiran untuk mengintergrasikan perencanaan sumber daya manusi (SDM)
kedalam perencanaan strategic, maka perlu terlebih dahulu untuk memahami hal-hal yang
terpikirkan yang menyangkut dengan :
Pertama, masalah-masalah SDM seharusnya dipikirkan kedalam formulasi daripada
rancangan bisnis ;
Kedua, masalah-masalah SDM harus dipandang sesuatu yang sangat penting kedalam
bisnis jangka panjang terkait dengan untuk meningkatkan wawasan dalam meraih suatu
perubahan ;
Ketiga, masalah-masalah SDM kedalam perencanaan bisnis harus dituangkan kedalam
tiga tingkatan strategi jangka panjang, menengah dan tahunan ;
Keempat masalah-masalah SDM harus dilakukan dengan suatu pendekatan dari
perencanaan strategic dengan melibatkan pihak-pihak yang kepentingan atasnya ;
Kelima, masalah-masalah SDM dalam melaksanakan dimana dapat saja menjadi formal
dan informal dan subjektif ;
Keenam, masalah-masalah SDM dalam perencanaannya hingga pertanggungan-
jawabannya terletak kedalam yang disebut dengan manajemen operasional, walaupun
dalam praktek bisnis, dimana akan diabntu oleh analisis dari staf perencana bisnis.
Sejalan dengan pemikiran diatas, yang sangat perlu dihayati bahwa pikiran tersebut harus
dikembangkan dalam arti pikiran tersebut dipikirkan secara sungguh-sungguh bukan
sekedar dalam pikiran aktivitas tambahan, sehingga harus jelas dalam kerangka berpikir
perencanaan strategi yang menyangkut dalam „Apa bisnisnya itu ? ; Ia akan menjadi
apa ? ; Seharusnya ia menjadi apa ? Oleh karena itu, dalam pemikiran analisis strategic,
ia merupakan pikiran yang tidak bisa dipisahkan dalam memikirkan hal-hal yang
berkaitan dengan keuangan, teknologi, sumber alam, paten dan produk, pangsa dan posisi
pasar dsb.
Oleh karena itu, maka pemikiran perencanaan SDM, bukan sekedar untuk memenuhi
pensyaratan saja, melainkan harus dipikirkan kebutuhan secara sistimatis yang sejalan
dengan kebutuhan perubahan yang tidak pasti, sehingga perencanaan SDM harus dapat
memberikan manfaat dalam pemikiran jangka panjang yang mencakup 1) harus dihayati
dalam pemahaman atas implikasi straegi bisnis sumber daya manusia ; 2) merekrut
manusia berbakat yang berpengalaman jauh sebelum waktu dibutuhkan baik dari kampus
maupun pasar ; 3) harus sejalan dengan pemikiran untuk pengembangan karyawan dalam
wawasan persfekif manajerial ; 4) analisa serta pengawasan yang terkait dengan
peningkatan biaya, relokasi, turnover dsb.
Jadi memikirkan perencanaan SDM, harus dipandang dari sudut kepentingan strategic
bukan kepentingan operasional, sehingga keputusan perencanaan strategi melibatkan
komitmen-komitmen sumber-sumber utama, dimana ia berjalan searah dengan satu
perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri.
LANGKAH LANGKAH PEMIKIRAN
Melangkah dengan pemikiran baru, melibatkan serangkaian tahap yang menyangkut
dalam pengumpulan data, analisa, dan peninjauan ulang, oleh karena itu unsur-unsur
penting daripada perencanaan strategi serta pengaruh potensial terhadap perencanaan
sumber daya manusia sebagai berikut :
Pertama, merumuskan fhilosofi perusahaan yang terintergrasi yaitu yang berkaitan
dengan sifat, mencakup “Kenapa bisnis yang bersangkutan ada ? ; Sumbangan unik apa
yang ia prbuat atau dapat buat ? ; Motip-motip atau nilai-nilai pokok apa saja yang
dimiliki oleh para pemilik atau CEO-nya.
Kedua, mengekspos kondisi-kondisi lingkungan yaitu yang terkait perubahan ekonomi,
sosial, teknologi, politik dsb dalam hubungannya ntuk menyajikan peluang atau ancaman.
Ketiga, mengevaluasi kekuatan dan kelemahan kedalam lingkungan perusahaan.
Keempat, mengembangkan tujuan kualitatip dan menjabarkan kedalam saran kuantitatip.
Kelima, mengembangkan staregi-strategi sebagai landasan untuk merumuskan
seperangkat kebijaksanaan yang akan dilaksanakan.
TIGA PERINGKAT PERENCANAAN
PERENCANAAN BISNIS :
PERENCANAAN JANGKA PANJANG
Berdasarkan pemikiran intuitif untuk memberikan suatu arah persfektif yang menyangkut
1) falsafah perusahaan 2) pengamatan lingkungan 3) kekuatan dan hambatan 4) tujuan
dan sasaran 5) strategi.
PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI
Berdasarkan pemikiran jangka menengah untuk memberikan arah pada posisi masa depan
yang menyangkut 1) program yang terencana 2) sumber daya yang dibutuhkan 3) strategi
organisasi 4) perencanaan memasuki bisnis baru, hasil yang telah dicapai, kerugian yang
dihadapi.
PENGANGGARAN TAHUNAN
Berdasarkan pemikiran jangka pendek untuk memberikan suatu arah kinerja tahunan
yang menyangkut 1) anggaran 2) sasaran pelaksanaan unit, individu 2) penjadwalan dan
uraian tugas 3) monitoring dan pengawasan hasil-hasil.
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA:
PERENCANAAN JANGKA PANJANG
Berdasarkan pemikiran dari hasil analisa masalah yang berkaitan dengan 1) kebutuhan-
kebutuhan bisnis 2) faktor-faktor eksternal 3) analisa suplai dalam implikasi manajemen.
PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI
Berdasarkan pemikiran untuk memperkiran penyaratan yang menyangkut 1) peringkat
staffing 2) pembaharuan staffing 3) rancangan organisasi dan jabatan 4) Sumber-sumber
yang tersedia / yang diproyeksikan 5) pensyaratan akhir.
PENGANGGARAN TAHUNAN
Berdasarkan pemikiran untuk perencanaan tindakan yang berkaitan dengan 1) otorisasi
staffing 2) perekrutan 3) promosi dan transfer 4) perubahan organisasi 5) pelatihan dan
pendidikan 6) kompensasi dan manfaat 7) hubungan krja / pegawai.
DAMPAK SUMBER DAYA MANUSIA
Peran sumber daya manusia sangat menentukan atas suatu usaha untuk mencapai
keberhasilan daripada kapasitas suatu organisasi yaitu terkait dengan pengaruhnya atas 1)
biaya ekonomis 2) kapasitas untuk beroperasi secara efektif 3) kapasitas untuk
mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan untuk merubah operasi.
Kapasitas untuk meraih sasaran-sasaran strategis :
Kedalam biaya ekonomis terkait dengan apa yang disebut dengan 1) penjualan dan
penghasilan bersih tiap karyawan 2) biaya-biaya kompensasi serta manfaat sebagai satu
persentase daripada total costs & pengeluaran2 3) costs pergantian karyawan termasuk
perekrutan dan pelatihan 4) kerawanan pengeluaran legal dan pengeluaran tetap 5)
kerawanan hubungan buruh bagi peningkatan costs 6) lain-lain.
Kapasitas untuk beroperasi secara efektif terkait dengan apa yang disebut dngan 1)
spesifikasi serta kompleksitas teknik yang diminta 2) stabilitas dan motivasi daripada
tenaga kerja yang diperkerjakan 3) kompetensi karyawan yang ada hubungannya dengan
jabatan yang diwajibkan 4) efektivitas organisasi 5) gaya serta falsafah manajerial 6) lain-
lain.
Kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan merubah operasi
dengan apa yang disebut dengan 1) potensi sumber daya manusia yang tidak
disiapkan/tidak dikembangkan 2) penguasaan wawasan daripada sumber2 manajemen 3)
adaptabilitas / penolakan atas perubahan 4) persaingan bagi para manusia berbakat 5)
lain-lain
PENDEKATAN DAN APLIKASI
Pendekatan untuk menuangkan perencanaan strategi seperti yang telah dikemukakan
diatas yaitu yang disebut dengan kerja yang melibatkan staff terhadap manajemen
didalam analisa perencanaan bisnis yang dikaitkan dengan meneliti sumber daya manusia
yang terkait proyeksi turnover, pensiunan, transfer serta berbagai promosi dll.
Dengan bertolak dari pemikiran diatas, pendekatan tersebut menjadi kebutuhan kedalam
suatu organisasi untuk meningkat kan kemampuan profesionalisme kedalam perencanaan
strategis yang terkait perencanaan keuangan dan penganggaran, alokasi permodalan serta
perencanaan fungsional lainnya, untuk mendukung kebutuhan dalam perencanaan
manusia, kedalam suatu proses sebagai berikut :
Rancangan2 Strategi (perencanaan sumber daya manusia).
Penganggaran keuangan (perencanaan staffing)
Menuju ke :
Prakiraan dan perencanaan pelaksanaan pelatihan
Perekrutan
Perencanaan pengembangan lanjutan
Program pengmbangan karir
Perencanaan tindakan / affirmatip
Perencanaan kompensasi.
Sejalan dengan pemikiran diatas, maka tanggung jawab untuk melaksanakan dibebankan
kepada tingkat pimpinan menengah dengan alasan 1) pimpinan puncak tidak
menginginkan proses tersebut sebagai langkah latihan staff 2) mereka sangat yakin
kedalam unit kerjanya sendiri yang terkait dengan SDM menjadi informasi yang sangat
akurat 3) pendekatan ini memfokuskan kedalam jabatan structural yang langsung dapat
mempengaruhi kedalam perencanaan bisnis 4) fokus diberikan pada kebutuhan
pengembangan karyawan yang berkelanjutan.
Pelaksanaannya dituangkan kedalam suatu daftar pertanyaan yang memliki implikasi
sumber daya manusia melalui :
Identitaskan rancangan strategi dibawah ini yang memiliki implikasi sumber daya
manusia (X) dan Area yang memungkinkan untuk tindakan. Apa yang dapat dilakukan
(Y)
A. Kebutuhan-kebutuhan Bisnis :
1. Perluasan aktivitas2 bisnis yang telah adan ? (X) ; perekrutan, pelatihan /
pengembangan, perubahan organisasi (Y)
2. Tambahan kapasitas baru (pabrik baru, fasilitas distribusi dll ? (X) ; perekrutan,
pelatihan / pengembangan, perubahan organisasi (Y).
3. Pengecilan / penghentian aktivitas2 bisnis apa saja ? (X) ; penugasan ulang,
penghapusan, pelatihan ulang (Y)
4. Spekulasi usaha , pengambil-alihan atau penghentian (X) ; penugasan ulang
manajemen, perekrutan, perubahan organisasi / posisi, pelathan / pengembangan (Y).
5. Produk2 atau servis2 baru ? (X) ; pelatihan / pengembangan, perekrutan, perubahan
organisasi / posisi (Y)
6. Teknologi2 atau aplikasi baru ? (X) ; pelatihan pengembangan, perekrutan, spesifikasi
baru, perubahan organisasi posisi (Y).
7. Perubahan2 didalam metoda operasi atau peningkatan produktivitas ? (X) ; perubahan
organisasi / posisi, pelatihan / pengembangan, penugasan ulang (Y).
8. Perubahan2 didalam sistem2 administrasi, informasi atau pengawasan ? (X) ;
orientasi / pelatihan, perubahan organisasi / posisi, perubahan staffing.
9. Perubahan2 didalam struktur manajemen atau organisasi (manajemen matrik) ? (X) ;
penugasan ulang, komunikasi / pelatihan, perubahan2 staffing, penghapusan, penugasan
ulang (Y)
10. Lain-lain.
Sasarn-saran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X); Program2 atau
tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y)
B. Faktor2 luar :
1. Apakah buruh2 baru yang kompeten / kwalified telah tersedia di pasar ? (X) ;
memodifikasi pendekatan prekrutan, memodifikasi pensyaratan staffing,
mengembangkan manusia berbakat dari dalam (Y).
2. Apakah anda mampu merekrut secara kompetitip manusia berbakat yang diinginkan ?
(X) ; memodifikasi kompensasi / evaluasi jabatan, memodifikasi pendekatan perekrutan,
memodifikasi persyaratan2 jabatan.
3. Adakah perubahan2 didalam suasana hubungan personalia ? (X) ; komunikasi2
karyawan, orientasi / pelatihan manajemen, pencarian fakta (Y).
4. Adakah EEO / persyaratan2 tindakan afirmatip yang baru ? (X) ; memodifikasi
perekrutan, pelatihan / pengembangan, modifikasi persyaratan2 jabatan, perkiraan2
pelaksanaan (Y).
5. Adakah usaha baru atau persyaratan2 tetap lain yang merusak sumber daya manusia ?
(X) ; orientasi / pelatihan manajemen, sistem2 / prosedur baru, staffing tambahan,
pencarian fakta. (Y)
6. Adakah permintaan2 bisnis internasional baru ? (X) ; orientasi pelatihan manajemen,
perekrutan, mengadaptasi sistem2 manajemen, pencarian fakta. (Y)
7. Lain-lain
Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ?(X) : Program2 atau tindakan2
spesifik apa yang direncanakan ? (Y)
C. Analisa internal :
1. Apakah kita memiliki turnover berlebihan didalam kelompok apapun ? (X) ;
memodifikasi perekrutan / seleksi, mengakselerasi kemajuan karir, perubahan organisasi /
posisi, pergerakan2 penugasan langsung (Y).
2. Adakah terlalu sedikit turnover atau mobilitas didalam grup manapun ? (X) ;
penghapusan, penugasan ulang pekerjaan, perubahan organisasi / posisi, perkiraan2
karyawan yang ditingkatkan (Y)
3. Apakah pola 2 usia tidak seimbang didalam kelompok2, yan menyarankan aus masa
depan yang tinggi atau hambatan jalur karir ? (X) ; memodifikasi perekrutan / seleksi,
penugasan ulang, mengakselerasi kemajuan karir, penghapusan2. (Y)
4. Adakah suatu keseimbangan yang tepat (perbauran karyawan) daripada manajerial,
para professional / teknik dan personalia penunjang di masing2 kelompok ? (X) ;
perubahan organisasi / posisi, penugasan ulang pekerjaan, memodifikasi perekrutan /
seleksi. (Y)
5. Adakah masalah2 pelaksanaan penting didalam kelompok (atau perkiraan yang
menyebabkan masalah2 penting signaling)? (X) ; perubahan2 organisasi / posisi,
penugasan ulang, perkiraan karyawan yang ditingkatkan, memodifikasi persyaratan2
jabatan. (Y).
6. Peringkat2 kekurangan potensi kompetensi teknik berada di area2 apa ? (X) ;
memodifikasi perekrutan / seleksi, memodifikasi penugasan ulang jabatan, konsultasi
karir, pelatihan / pengembangan. (Y)
Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) ; Program2 atau
tindakan2 spesifik apa yang direncanakan / (Y)
D. Implikasi2 manajemen :
1. Adakah jumlah karyawan yang cukup yang dapat mungkin menjadi general manajer ?
(cadangan pengganti) (X) ; memodifikasi perekrutan / seleksi, evaluasi karyawan yang
ditingkatkan, perencanaan pengembangan karir khusus, perubahan2 organisasi untuk
masa mendatang. (Y).
2. Apakah manajer2 yang sekarang / ada memiliki kompeten teknik yang memadai
dihadapan tuntutan2 yang terus berubah ? (X) ; pelatihan / pengembangan, penugasan
ulang, perekrutan istimewa, spesifikasi, konsultasi karir. (Y)
3. Apakah mereka memiliki keterampilan manajerial yang memadai untuk memenuhi
tuntutan yang terus berubah-rubah daripada sebuah perusahaan yang sedang tumbuh ?
(pimpinan, perencanaan, pembuatan keputusan dll) (X) ; pelatihan / pengembangan,
perubahan organisasi / posisi, penugasan ulang, perekrutan manajerial berbakat. (Y)
4. Apakah para manajer utama dan pengganti memiliki pengelaman mnajemen yang
cukup . (X) ; program pelatihan / pengembangan, rotasi jabatan antar fungsi2, perekrutan
manajemen berbakat, evaluasi daripada pengganti. (Y).
5. Apakah struktur manajemen serta staffing cocok dengan keberhasilan daripada sasaran
binis kami / (X) ; perubahan2 posisi / organisasi, mengurangi / menambah tingkat
staffing, mengakseslerasi pengembangan manajemen, penyelidikan tentng implikasi
strategi. (Y).
6. Lain-lain.
Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) ; Program2 atau
tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y)
PENUTUP
Untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang terus berubah, maka begitu pentingnya
mengelola hubungan perencanaan sumber daya manusia yang diintergrasikan dengan
perencanaan strategis bisnis.
Penekanan secara terfokuskan daripada strategi-strategi utama yaitu dengan terkait
dengan:
A) Permintaan2 untuk manusia berbakat manajerial dan profesional yang diakibatkan
oleh strategi bisnis yang terus berubah-rubah menuntut suatu kwalitas manajemen yang
ditingkatkan dan produktivitas karyawan dengan tindakan strategi yang direncanakan 1)
menghapus pelaku2 yang buruk ; 2) memotivisir pelaku2 top ; 3) meng-upgrade
kapabilitas2 manajerial ; 4) mempengaruhi perencanaan pensiunan.
B) Mengawasi secara cermat mengenai biaya2 sumber daya manusia yang meningkat
yang terait dengan pemahaman atas 1) biaya2 buruh per jam ; 2) biaya2 pembayaran gaji
dan manfaat .
C) Mengelola dampak daripada faktor2 legal dari luar yang terkait dengan dengan 1)
mengelola proses keputusan legal yang sedang berjalan ; 2) mengadakan perencanaan
yang pasti ; 3) meng-upgrade untuk melaksanakan pengawasan aturan yang ditetapkan.
D) Meningkatkan efektifitas organisasi yang terkait dengan 1) meningkatkan sistem data
personalia ; 2) meningkatkan efektifitas organisasi bisnis ; 3) meningkatkan efektifitas
staff sumber daya manusia.
Sejalan dengan pemikiran diatas, maka kebutuhan dalam aplikasi pendekatan terebut
Sumber : http://sdmatr.wordpress.com/2008/07/19/mengintergrasikan-perencanaan-sdm-
kedalam-perencanaan-strategik/

PERENCANAAN SDM

Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis
Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management - CBHRM). Sistem ini
digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber
daya manusia, seperti rekrutmen dan seleksi; pembelajaran dan pengembangan;
perencanaan karir dan sebagainya.
Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan, XL
menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Dengan sistem ini, setiap
karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat
membantu pencapaian rencana tersebut. Pada akhir tahun, kinerja karyawan akan
dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan
karir karyawan.
Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber
daya manusia, seperti penempatan tenaga kerja secara strategis, pengembangan organisasi,
manajemen kinerja, dan sebagainya - XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai
Human Capital Business Partners (HCBP) di unit-unit kerja. Para HCBP akan membantu
dan memfasilitasi penyelesaian masalah sumber daya manusia yang ada pada setiap unit.
Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk
mempercepat pemecahan masalah.
Sejalan dengan komitmen di atas, XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession
Planning yang didasarkan pada filosofi ”pengembangan para pemimpin dari dalam XL”.
Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari
para pemimpin XL, identifikasi terhadap individu yang berpotensi, dan pengembangan
bagi individu yang terpilih. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang
akan datang.

Sumber :
http://www.xl.co.id/Korporat/Sumberdaya_Manusia/Perencanaan_Sumber_Daya_Manusia/

Resiko Wirausahawan dalam

Pengembangan Bisnis

Oleh Lilly H. Setiono

Team e-psikologi

Seiring dengan perkembangan usaha yang biasanya diikuti dengan perubahan gaya manajemen,
maka pada saat yang sama para wirausahawan dihadapkan pada berbagai risiko. Bagi sebagian
wirausahawan yang memiliki keberanian dan kematangan berpikir risiko-risiko tersebut mungkin
sudah diantisipasi dan dapat dilalui dengan baik. Namun bagi sebagian wirausahawan yang lain,
risiko yang harus dihadapi dalam pengembangan usahanya bisa jadi dirasakan terlalu berat dan
penuh ketidakpastian sehingga mereka lebih memilih untuk mempertahankan status quo.

Risiko Riil & Psikologis

Pada dasarnya ada dua risiko yang dihadapi oleh para wirausahawan ketika diberikan
kesempatan untuk mengembangkan usahanya. Kedua risiko tersebut adalah:

1. Risiko Riil, adalah risiko yang terlihat, bisa

dihitung, bisa diantisipasi dan bisa dihindari.
Termasuk dalam risiko ini adalah:

1. Kehilangan modal baik yang sudah

ditanam dan akan ditanamkan ke dalam
perusahaan
 2. Kehilangan kesempatan untuk
mendapatkan keuntungan, di masa sekarang
ataupun masa depan
3. Kehilangan mata pencaharian untuk
menutupi kebutuhan sehari-hari

4. Kehilangan kendali atas kekuasaan yang

selama ini dimilikinya (decision-making) karena
ada pengalihan gaya bisnis keluarga menjadi
gaya bisnis profesional
2. Risiko Psikologis, adalah risiko yang tidak
terlihat, tidak bisa dihitung, bisa diantisipasi,
tetapi belum tentu bisa dihindarkan.
Termasuk dalam risiko ini adalah:

1. Kehilangan reputasi (hilang muka, nama

besar, citra, dsb) dan risiko menanggung malu
2. Kehilangan kepercayaan – pada diri
sendiri dan pada orang lain (Menjadi paranoid
atau blind-dependency)
3. Kehilangan perasaan “potent” atau
mampu yang akan menyebabkan hilangnya rasa
percaya diri
4. Kehilangan jatidiri (terutama bagi
mereka yang sudah menganggap keberadaan
perusahaan sebagai keberadaan dirinya sendiri)

5. Kehilangan motivasi untuk berjuang

Alasan
Dari keempat risiko riil yang dihadapi oleh seorang wirausahawan seperti yang disebutkan di
atas, risiko yang seringkali terlewatkan dan tidak dipertimbangkan secara mendalam adalah
risiko terakhir, yaitu kehilangan kendali atau kekuasaan karena perubahan gaya bisnis keluarga
ke gaya bisnis profesional. Banyak wirausahawan yang menganggap hal ini bukan sebuah risiko
yang harus dipertimbangkan dan tetap memaksakan untuk mempertahankan gaya bisnis lama ke
dalam perusahaannya. Kenyataannya, gaya ini seringkali tidak bertahan lama dan mungkin
akan membawa kerugian lain (kehilangan kesempatan). Di lain pihak penerapan gaya bisnis
tersebut justru membuat para profesional tidak dapat memberikan kemampuan terbaik yang
mereka miliki.
Dampak utama dari pengabaian resiko tersebut adalah perusahaan yang lamban berkembang
dan sumberdaya yang ada menjadi tidak efisien. Revenue perusahaan tetap tetapi cost menjadi
lebih tinggi karena adanya investasi baru dan menyebabkan menurunnya keuntungan. Selain
itu, para pekerja menjadi bingung karena banyak keputusan yang ambivalen dan tidak jelas
arahnya sesuai dengan kebingungan dan ketidak-jelasan sikap wirausahawan. Ibaratnya,
perusahaan menjadi sebuah mobil mewah dengan kapasitas 4000 cc dengan harga beli miliaran
tetapi hanya bisa digunakan beberapa kali saja saat liburan karena beban biaya untuk digunakan
di Jakarta ketika jam bubaran kantor di tengah hujan rintik sangat tinggi. Akibatnya, si pemilik
akan mengencangkan ikat pinggang dan berusaha menekan pengeluaran lain, biasanya
pengeluaran variabel, seperti gaji, fasilitas, dan logistik demi mempertahankan cash-flownya.
Keuntungan akan menjadi kerugian dan pemilik akan merasa kelelahan sendiri karena bekerja
lebih keras hanya untuk menutupi biaya yang bertambah besar itu.
Mengapa begitu sulit bagi seorang wirausahawan menyerahkan kendali perusahaan kepada para
 profesionalnya? Jawabnya adalah karena banyak diantara mereka merasa frustrasi dengan para
profesional yang seringkali bersikap arogan dan tidak nyambung dengan kebutuhan, visi dan misi
si wirausahawan. Frustrasi para pemilik ini lalu dilontarkan sebagai keluhan bahwa mencari
manajer atau orang yang tepat sangat sulit, apalagi mencari orang yang memiliki
profesionalisme yang tinggi. Coba kita dengar keluhan umum para pengusaha yang antara lain:
• “Kita bukannya tidak mau memberikan wewenang dan tanggungjawab kepada para
profesional tetapi tolonglah carikan orang yang tepat. Kita sering kecewa dengan para manager
kita”
• “Ah, sulit untuk berbisnis besar di Indonesia karena kualitas sumberdaya manusianya
begitu rendah sehingga tidak mungkin produktivitas itu tinggi”

• “Yang paling bikin susah punya bisnis di Indonesia adalah urusan ketenaga-kerjaan;
susah sekali mengatur orang, sudah malas, bodoh, tidak mau mengerti, bisanya hanya
menuntut, dan harus diatur dengan keras karena seringkali diberi hati malah minta ampela”
Keluhan di atas sangat umum dan mungkin sudah sangat sering kita dengar, tetapi apakah
kenyataannya benar demikian???

Langkah Pencegahan
Keluhan-keluhan seperti yang disebutkan di atas seharusnya tidak perlu terjadi jika para
wirausahawan sudah mempersiapkan infrastruktur sumber daya manusia sejak keputusan
pengembangan perusahaan dibuat. Seperti halnya dalam perencanaan keuangan, sumberdaya
ini harus dibuat secara rinci dan jelas mengikuti rencana pengembangan perusahaan. Hal-hal
yang harus dipikirkan adalah arah pengembangan perusahaan, ruang lingkup & fungsi SDM yang
dibutuhkan (manager lini atau eksekutif puncak), kualitas yang sesuai dengan visi dan keadaan
perusahaan, wewenang & tanggung jawab yang dia akan miliki, jenis kepribadian yang sesuai
dengan perusahaan dan wirausahawan, dsb.
Dalam kenyataannya, perencanaan SDM ini jarang dilakukan oleh para wirausahawan bahkan
seringkali dilupakan. Hal yang lebih sering terjadi adalah SDM baru dicari dan direkut ketika
kebutuhan untuk itu sudah sangat mendesak, sehingga proses pencarian profesional seringkali
tidak efektif, karena dilakukan tergesa-gesa dan tanpa perencanaan yang matang. Penempatan
para profesional di dalam perusahaan menjadi proses “tambal sulam”. Akibatnya, pembajakan
terhadap tenaga profesional sering terjadi, padahal belum tentu profesional hasil bajakan
tersebut tepat dengan kebutuhan perusahaan, mengingat kondisi dan iklim kerja yang berbeda.
Akhirnya tidak jarang si wirausahawan menjadi kecewa apalagi ditambah dengan biaya
rekrutmen yang biasanya cukup tinggi. Idealnya proses rekrutmen dan seleksi tentu harus
melalui beberapa tahapan, termasuk perencanaan dan standard kualitas SDM yang rinci, agar
perusahaan bisa mendapatkan para profesional yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan
perusahaan tersebut.(Baca juga artikel: Merekrut Karyawan dan Analisis Jabatan dalam
Proses Rekrutmen dan Seleksi)(jp)
_____________________________
Sumber : http://www.e-psikologi.com/wirausaha/160702B.htm
Perencanaan SDM
o View

o clicks

Posted March 24th, 2008 by dahnash

o Sumber Daya Manusia

Seiring dengan terjadinya proses reformasi di Indonesia, maka keinginan untuk mewujudkan clean and

good governance di semua bidang menjadi keinginan banyak pihak, oleh karenanya istilah Fit and Proper

test bagi suatu jabatan baik dalam kaitan untuk meningkatkan unjuk prestasi dan kerja karyawan maupun

sebagai bagian dari proses mutasi jabatan yang begitu populer belakangan ini.

Saat ini dunia yang kita tempati berada dalam genggaman revolusi teknologi dan revolusi informasi, mulai

dari internet, peningkatan kemampuan microprocessor, komputer server yang kapasitasnya semakin

tinggi dan canggih, memori berharga murah, media penyimpanan digital dan jaringan berpita lebar telah

merubah banyak hal yang selama ini kita ketahui. Setiap sisi dari hukum publik dan kebijakan - seperti

perpajakan, hukum perburuhan, perlindungan hak-hak pribadi, keamanan, hak-hak cipta intelektual,

hukum dan etika perdagangan - pasti akan mengalami ketegangan atas adanya perubahan yang sangat

mendasar dan terjadi dengan cepat. Perkembangan dan pertumbuban ekonomi, persaingan untuk untuk

mendapatkan modal investasi, dan tuntutan bagi perusahaan untuk membuat interpretasi baru dari

sebuah perusahaanan terjadi secara bersamaan.

Oleh karenanya, perusahaanan di banyak negara memberikan tanggapan pada penekanan biaya dan

kualitas pelayanan dengan cara merubah perawatan kesehatan, pendidikan, keamanan masyarakat,

pelayanan pada masyarakat, perlindungan lingkungan dan administrasi perusahaanan.

Sebagian kalangan perusahaanan juga memberikan tanggapan pada tuntutan warga masyarakat yang

mengacu pada kualitas pelayanan sektor swasta sebagaimana layaknya sebuah perusahaan dengan

orientasi customer service. Sebagai hasilnya, perusahaan di beberapa negara dengan segala upaya

berusaha meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan, dengan tujuan untuk lebih meyakinkan bahwa

pelayanan diberikan dengan waktu dan lokasi yang paling menyenangkan warga masyarakat yang

memerlukannya. Secara ringkas, dengan penerapan teknologi jaringan komputer yang canggih dan

penyebaran titik-titik pelayanan yang mencakup berbagai hal, perusahaan bisa mengatasi keterbatasan

waktu pelayanan, jarak tempuh dari tempat tinggal warga masyarakat, dengan demikian akan

memberikan pelayanan lebih baik dengan memberikan rangsangan bagi persaingan ekonomi

mempermudah dan mempersatukan pelayanan bagi warga masyarakat, memberikan pelayanan dan
informasi dibawah 'Satu Atap' yang menyenangkan. Meningkatkan kualitas dan efektifitas pelayanan

perusahaan pada masa tradisional sebelumnya. Dapat mensukseskan banyak kerjasama. Kemajuan yang

terjadi secara kontinyu pada berbagai area di atas akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi

banyak keluhan yang diajukan kepada perusahaan yang sering dituduh tidak berorientasi kepada

kepentingan rakyat banyak dan hanya berorientasi kepada mereka sebagai pelanggan semata, dengan

masih mempertahankan paradigma lama yaitu dengan memberikan sedikit pelayanan namun dengan

biaya yang dirasa terlalu tinggi, sehingga pada akhirnya proses pelayanan tersebut gagal dalam

mempengaruhi pertumbuhan ekonomi sebagaimana diharapkan.

Sumber : http://one.indoskripsi.com/judul-skripsi-tugas-makalah/sumber-daya-manusia/perencanaan-sdm

Analisis Hubungan antara Perencanaan Sumber Daya

Manusia (SDM),
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Revitalisasi
SDM
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan
Mukhammad Fahrurozi
Deskripsi Dokumen: http://www.digilib.ui.edu/opac/themes/libri2/detail.jsp?id=71374&lokasi=lokal
----------------------------------------------------------------------------
--------------
Abstrak
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan sebagai sarana pengembangan
perekonomian
daerah dituntut untuk mendesain ulang (redesign) organisasinya yang lebih baik dan
fleksibel dalam rangka
menyesuaikan kebutuhan pelanggan, Melalui revitalisasi SDM, diharapkan SDM PDAM
mampu
menentukan segmentasi pasar/pelanggan, menciptakan bisnis baru dan mengintegrasikan
bisnis berbasis
teknologi. Faktor perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi diduga
memiliki hubungan yang
kuat dan sangat signifikan terhadap keberhasilan revitalisasi SDM PDAM Kota
Pekalongan.
Tujuan penelitian mengkaji kondisi revitalisasi SDM, perencanaan SDM, kepemimpinan
dan budaya
organisasi PDAM Kota Pekalongan dan menganalisis masing-masing hubungan antara
perencanaan SDM,
kepemimpinan dan budaya organisasi dengan revitalisasi
SDM.
Tipe penelitian adalah deskriptif asosiatif dengan populasi karyawan PDAM Kota
Pekalongan berjumlah ±
100 dengan sampel berjumlah 80 karyawan. Hasil analisis uji Tanda menunjukkan
kondisi revitalisasi SDM
PDAM Kota Pekalongan secara umum cenderung baik dan sangat signiftkan. Sementara
itu kondisi
perencanaan SDM cenderung tidak baik dan sangat signifikan. Sedangkan kondisi
kepemimpinan dan
budaya organisasi cenderung baik dan sangat signifkan. Sedangkan hasil analisa Korelasi
Ranking
Spearman menunjukkan hubungan antara variabel perencanaan SDM dengan revitalisasi
SDM sangat kuat
dengan koefisien korelasi (rho) 0,455 dan sangat signifikan. Hubungan antara variabel
kepemimpinan SDM
dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0,573 dan sangat
signifikan. Demikian pula
hubungan antara variabel budaya organisasi SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat
dengan nilai rho
sebesar 0,481 dan sangat signifikan.
Prioritas perbaikan yang harus dilakukan adalah pada perencanaan SDM. Rekomendasi
dari peneliti adalah
perlunya membuat grand strategy penataan sistem perencanaan SDM PDAM Kota
Pekalongan yang dapat
dijabarkan secara rinci dan dapat diaplikasikan melalui program perencanaan jangka
pendek, menengah dan
panjang. Rekomendasi ini memungkinkan bagi PDAM untuk menghadapi tantangan
bisnis perusahaan dan
perubahan lingkungan yang semakin kompleks

Sumber :

Perencanaan SDM

Definisi Perencanaan SDM

• Perencanaan SDM adalah proses antisipasi dan pengadaan SDM ke dalam

dan dan ke luar organisasi
• Strategi untuk mendapatkan, memanfaatkan, mengembangkan, dan
mempertahankan SDM di perusahaan sesuai dengan kebutuhan
• Proses yang menjamin penyediaan dan pendayagunaan tenaga kerja
secara cepat, baik dalam jumlah dan jenisnya maupun dari segi waktu
dan tempatnya.
Tujuan Perencanaan SDM

• Mendayagunakan sumber-sumber tersebut secara efektif sehingga pada

waktu yang tepat dapat disiapkan sejumlah SDM yang sesuai dengan
persyaratan jabatan
• Mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam
mencapai sasarannya melalui peningkatan kontribusi karyawan di masa
mendatang

Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM

1. Faktor Ekternal : Ekonomi global, Sosial Politik dan Hukum

Pemerintahan, Teknologi yang digunakan dan lingkungan teknologi luar,
Pesaing dan tren demografi
2. Faktor Organisasi : Rencana Strategik Perusahaan, Anggaran, Ramalan
produksi dan penjualan, Pembukaan bisnis baru, Desain organisasi dan
job diskripsi.
3. Faktor Ketenagakerjaan : Karena Pensiun, PHK (Pemutusan Hubungan
Kerja), Karyawan meninggal dunia, Absensi.

JEMBATAN KARIR ORGANISASI

A.B. Susanto*

Perpindahan karyawan dari satu perusahaan kepada perusahaan yang lain dan menjadi ‘budaya’ baru bagi
para karyawan, profesional, dan eksekutif acap kali memusingkan perusahaan. SDM masa kini bukan saja
pindah perusahaan yang masih dalam jalur karir yang sama, tetapi sudah banyak pula yang lompat pagar.
Masalah inilah yang menggugah penulis untuk mengingatkan lagi topik mengenai pentingnya
melaksanakan manajemen karir dengan benar.

Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan, seseorang yang meniti karir dapat diibaratkan
menaiki kereta api jarak jauh. Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan berda di tempatnya
sampai stasiun pemberhentian (pensiun). Perumusan tujuan karir memang masih dibutuhkan, tetapi
cukup sekali saja.

Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karir ibarat naik bus jarak dekat. Naik bus
dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda, dan duduk sampai mencapai terminal
tujuan yang bersifat jangka pendek. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karir yang berbeda,
tetapi tujuannya tetap harus jelas.

Bagaimana situasi karir abad keduapuluh satu ini ? Kita seperti menaiki kendaraan di gurun pasir yang
luas. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta maupun jalan sehingga dapat berkelana
sesuka hati. Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat, menjadikan seseorang dapat
menjelajahi karirnya tanpa batasan yang jelas. Inilah tantangan perencanaan karir bagi individu pada saat
ini.
Bagaimana dampaknya bagi perusahaan? Perpindahan diantara sumber daya manusia menjadi sangat
biasa, yang dapat berdampak terhadap terhambatnya pemupukan kompetensi perusahaan. Di sisi yang
lain aspirasi sumber daya manusia meningkat tajam. Sehingga peusahaan harus ‘membangun jembatan
emas’ untuk menghubungkan kebutuhan organisasi di satu sisi dengan kebutuhan dan aspirasi individu di
sisi yang lain. Perusahaan harus mempertemukan perencanaan karir organisasi (organization career
planning) dengan perencanaan karir individual (individual career planning).

Perencanaan karir organisasi ditentukan oleh tujuan dan strategi organisasi serta perencanaan sumber
daya manusia (people planning). Sementara perencanaan karir individual ditentukan oleh pengalaman,
pendidikan dan aspirasi. Apa peran dan tanggung jawab organisasi ? Organisasi harus menyediakan
model perencanaan karir (career planning model), sumber daya, program konseling, dan informasi
pendukung. Juga pelatihan-pelatihan untuk mendukung peningkatan kompetensi yang menopang
pengembangan karirnya. Sementara kewajiban karyawan harus melakukan penilaian terhadap diri sendiri
mengenai kemampuan, minat dan nilai-nilai pribadinya, sebagai landasan untuk menganalisa pilihan-
pilihan karir, yang kemudian dituangkan dalam action plan bersama manajernya. Sementara pihak
manajer berperan sebagai katalisator yang mempunyai kepekaan terhadap pengembangan karyawan.

Manajemen karir dari sisi organisasi berawal dari perencanaan sumber daya manusia, yang merupakan
proses untuk menterjemahkan tujuan perusahaan terhadap jumlah dan jenis jabatan. Dengan kata lain
merupakan upaya untuk mengantisipasi kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan, serta
menyediakan sumber daya manusia yang qualified. Sehingga dapat memanfaatkan sumber daya secara
efektif dan efisien dalam memenuhi tujuan bisnis.

Perencanaan sumber daya manusia ini diterjemahkan menjadi sistem informasi karir, sistem karir,
perencanaan karir dan struktur karir. Perencanaan karir membantu pengembangan karyawan yang dapat
dipromosikan, membantu menangani diversitas tenaga kerja, serta menurunkan tingkat perputaran
karyawan. Juga dapat dimanfaatkan untuk membuka saluran potensi karyawan, mengurangi penumpukan
karyawan, dan memuaskan kebutuhan karyawan.

Dari sisi perusahaan terdapat beberapa hal mengenai karir yang harus diperhatikan. Perusahaan harus
mempunyai fleksibilitas dalam derajat tertentu dalam memberi pilihan karir kepada karyawannya. Namun
demikian perencanaan karir harus memberi arah dan jalur karir yang spesifik, serta menjadi penyeimbang
antara tujuan rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang.

Salah satu pesan utama dalam perencanaan karir adalah kerja keras akan membuahkan hasil, sehingga
fungsinya sebagai alat untuk membangkitkan motivasi dapat tercapai. Juga harus dipastikan bahwa
succession plan dapat memfasilitasi karyawan senior agar mewariskan pengalaman dan knowledge
kepada para yuniornya.

Namun perencanaan karir harus dilaksanakan secara hati-hati agar dapat mencapai sasaran. Perencanaan
karir mungkin saja tidak memberi dampak apapun bagi organisasi. Yang jelas jangan sampai
menimbulkan efek bumerang bagi organisasi. Misalnya terjadi jika gelombang aspirasi karyawan
meningkat. Situasi ini akan menimbulkan beban terhadap supervisor, ketegangan terhadap sistem dan
kegelisahan pribadi. Dampak lanjutannya dapat menimbulkan kekecewaaan dan merosotnya komitmen
yang dapat mengacaukan organisasi, menurunkan kinerja, dan meningkatnya perputaran karyawan.

Tetapi jika aspirasi karyawan lebih realistis, pemakaian sistem lebih efektif dan kapabilitas perencanaan
karir individu ditingkatkan. Dampaknya adalah komitmen karir yang diperkuat dan penyusunan rencana
tindakan. Hasilnya adalah peningkatan kinerja, dan pemanfaatan tenaga berbakat. <BISNIS INDONESIA>

Sumber : http://www.jakartaconsulting.com/art-15-02.htm
Options
Disable

Get Free Shots

• Awal
• Buku Tamu
• Tentang Tb. Sjafri Mangkuprawira
Rona Wajah
Catatan tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM
Juni 25, 2008
LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM
Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM, Mutu

Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana

proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau
yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM
menjadi lebih baik. Di sini peran manajer menjadi sangat penting.
Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan
mutu SDM, yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan, (b) terdapat
variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan,
dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang
kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan.
Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis
adalah relatif cukup kompleks. Hal demikian dapat ditinjau dari ragam
kebutuhan, potensi daerah, ekonomi, sosial budaya dan sebagainya. Sejak
manusia berada dalam sistem sosial, sejak itu pulalah proses perencanaan mutu
SDM telah timbul. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional,
proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. Namun dengan semakin
berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka
cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan
mutu SDMnya.
 Langkah-langkah perencanaan mutu SDM (modifikasi dari Mangkuprawira
dan Hubeis dalam Manajemen Mutu SDM,2007) adalah sebagai berikut:
a. Pembatasan Lingkup Masalah
Mengetahui hakekat masalah mutu SDM yang sebenarnya lewat identifikasi
penyimpangan situasi yang diinginkan adalah penting. Hal ini untuk
membedakan apakah situasi baru yang timbul memang suatu masalah atau
hanya gejala saja.Lalu dari batasan masalah ini dapat diuraikan lebih lanjut lagi
dalam tahap pencarian fakta faktor penyebab dari masalah. Misalkan masalah
yang menyangkut kinerja karyawan yang cenderung menurun dari waktu ke
waktu. Masalah ini dapat dibatasi lagi hanya dari segi motivasi, kepuasan kerja
dan produktivitas kerja.
Manajer pasti tidaklah mudah mengenal masalah mutu SDM karena tidak
jarang masalah yang sebenarnya terjadi terselubung dalam berbagai bentuk
dan lingkup yang kurang jelas. Oleh karena itu diperlukan keahlian,
keterampilan dan pengalaman untuk dapat mendiagnosis secara tepat dan
kemudian memikirkan cara pendekatannya.
b. Pengumpulan Data dan Analisis Data
Langkah berikutnya adalah pengumpulan data dan atau informasi. Data
dan informasi ini diperlukan manajer dalam usaha untuk mengantisipasi
keadaan dan masalah yang mungkin timbul lewat analisis data.
Data yang dikumpulkan perlu dibatasi sesuai dengan kebutuhan dan
tujuan pengembangan mutu SDM. Fakta dan data yang telah terkumpul,
terolah dengan sistematis serta tersimpan hanyalah merupakan alat. Yang lebih
penting, apabila fakta dan data tersebut diharapkan mampu menggambarkan
potensi-potensi yang sebenarnya. Dari situ dapat digambarkan kondisi dan
situasi saat ini. Dalam analisis data tersebut dapat dimunculkan pertanyaan-
pertanyaan berikut :
1. Situasi yang bagaimanakah yang menimbulkan masalah mutu SDM
yang pernah dihadapi? Jawaban dari pertanyaan ini akan
memungkinkan fakta / data apa saja yang relevan atau diperlukan serta
bagaimana urgensinya bagi pendekatan masalah. Misalnya kinerja
karyawan sangat terkait dengan faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan.
Lalu data yang dibutuhkan antara lain faktor intrinsik berupa
karakteristik (usia, pendidikan, pengalaman kerja) , motivasi dan
kepuasan kerja karyawan. Sementara faktor ekstrinsik berupa data
manajemen kompensasi, lingkungan kerja, dan manajemen
kepemimpinan.
2. Apa latar belakang timbulnya masalah mutu SDM dan masalah-masalah
lainnya yang pernah dihadapi perusahaan lain? Cara pendekatan yang
bagaimana yang pernah dibuat dan dilakukan? Siapa petugasnya? Apa
hasilnya dan faktor-faktor yang menyebabkannya? Apa persamaannya
dengan kondisi kini?
3. Apa pengaruh dan hubungan antara masalah mutu SDM yang dihadapi
kini dengan tujuan, rencana, kebijaksanaan dan program bisnis dari
pelaku bisnis lainnya?
c. Identifikasi Kebutuhan
 Dari analisis data manajer dapat merumuskan kebutuhan perusahaan
misalnya tentang mutu SDM. Identifikasi ini menyajikan suatu elaborasi dari
model perencanaan SDM yang telah ada. Penilaian kebutuhan khalayak mengacu
kepada penentuan dan luasnya kondisi-kondisi yang diinginkan atau yang tidak
diinginkan. Identifikasi kebutuhan baik yang dirasakan dan yang tidak dirasakan
ini juga tampak sebagai langkah yang paralel dari spesifikasi suatu tujuan
perencanaan mutu SDM.
d. Perumusan Tujuan
Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai dari proses perencanaan mutu SDM.
Sasaran-sasaran khusus dapat dijabarkan dari tujuan umum dan biasanya
bersifat kuantitatif dan dapat dicapai dalam perspektif waktu
tertentu.Perumusan tujuan menyangkut berbagai segi yaitu : (a) realistis dan
dapat dicapai, (b) ditujukan pada populasi yang terbatas dalam kondisi yang
tertentu, (c) adanya kerangka waktu yang jelas, (d) dalam situasi tertentu dan (e)
dapat diamati dan diukur. Dalam perumusan tujuan tersebut, kendala-kendala
yang membatasinya perlu diperhitungkan seperti dana, SDM, perubahan produk
yang diinginkan pelanggan, dan pengetahuan teknis dalam perencanaan mutu
SDM. Intinya suatu penentuan tujuan haruslah realistis. Dari perumusan ini
maka kegiatan-kegiatan apa yang akan dilakukan dapat dijabarkan.
e. Perancangan Tindakan Alternatif
Tahap ini mengacu pada pengembangan atau identifikasi dari berbagai cara
untuk mencapai tujuan. Masalah-masalah mutu yang sudah diidentifikasikan
perlu dicari cara pendekatannya. Dalam banyak cara yang berorientasi pada
tujuan dan jangka panjang, maka tindakan-tindakan yang telah lalu perlu
dipertimbangkan untuk pengembangan alternatif-alternatif baru.
f. Perkiraan Konsekuensi dari Tindakan Alternatif
Pada tahap ini manajer perlu merumuskan beberapa tindakan alternatif
berdasarkan analisis sebab akibat, dan positif negatifnya dari kemungkinan-
kemungkinan resiko yang muncul (minimum resiko). Pengaruh-pengaruh ini
dapat diukur baik secara langsung (uji-coba) yaitu dalam kaitan dengan peubah
dari tujuan yang akan dicapai atau secara tidak langsung yaitu dari pengaruhnya
terhadap tujuan lain. Konsekuensi-konsekuensi selalu diperkirakan dari
pengalaman-pengalaman empiris dan pengetahuan-pengetahuan yang ada
tentang gejala atau anggapan yang masuk akal.
g. Pemilihan Tindakan
Dari analisis konsekuensi tindakan alternatif manajer dapat menetapkan
mana tindakan alternatif yang kecenderungannya paling tepat untuk mencapai
tujuan. Misalnya pengembangan mutu SDM. Dalam pemilihan ini sering
dilibatkan kriteria khusus misalnya, waktu, biaya, kemudahan pelaksanaan dan
persepsi manajemen atau karyawan. Selain itu juga dipertimbangkan
kemampuan dari beragam unit yang terlibat dalam proses pendekatan masalah
ini.
h. Penyusunan Rencana Kerja Operasional
Setelah tindakan alternatif diputuskan maka langkah manajer berikutnya
adalah penyusunan rencana operasional. Rencana ini merupakan uraian secara
terinci bagaimana cara kerja melaksanakan tindakan alternatif tersebut,
termasuk siapa yang bertugas, dimana dan kapan akan dikerjakan. Mulailah
dengan mengidentifikasi prioritas berdasarkan isu paling penting, menetapkan
output, melibatkan orang, dan menetapkan skedul kerja termasuk batas waktu
pelaksanaan kerja serta pola kordinasinya.
i. Pelaksanaan Rencana Kerja
Setelah rencana kerja dibuat maka langkah berikutnya adalah pelaksanaan
rencana kerja. Tahap ini akan menjawab tujuan dari program rencana secara
operasional. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan pengendalian dan
pengarahan pelaksanaan program sehingga mampu menciptakan suasana
kerjasama yang menggairahkan di antara tim pelaksana.
j. Evaluasi
Evaluasi mengacu kepada penetapan hasil-hasil nyata yang dicapai dengan
perangkat tindakan yang dipilih atau dengan rencana kerja tertentu. Dengan
evaluasi ingin diketahui sejauh mana hasil yang dicapai telah memenuhi tujuan
dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Selain itu diketahui seberapa jauh
situasi lain di sekitarnya terpengaruh oleh palaksanaan program. Evaluasi dapat
dilaksanakan pada aspek proses maupun hasil, baik dalam segi teknis maupun
ekonomi dari pengembangan SDM.
k. Proses Umpan-balik
Akhirnya evaluasi menghasilkan proses umpan balik yang dituangkan dalam
proses rencana pendekatan masalah lagi. Hal demikian penting untuk
mengetahui seberapa luas tujuan pengembangan SDM telah dicapai, untuk
menetapkan apakah ada tambahan tujuan baru atau perubahan sasaran tujuan,
dan untuk mengetahui apakah ada perangkat tindakan alternatif yang baru serta
masalah-masalah apa yang telah muncul.
Langkah-langkah di atas penting untuk dapat menyusun keputusan
pendekatan masalah. Dalam pelaksanaannya, paling kurang ada tiga tingkat
keputusan yang relatif berbeda yang didasarkan pada luasnya implikasi-implikasi
atau ruang lingkup dari pendekatan masalah tersebut. Jenis keputusan yang
pertama adalah pendekatan masalah yang relatif bersifat sederhana dan
berulang mengenai tindakan rutin yang hampir dibuat setiap hari, misalnya,
kehadiran karyawan, kedisiplinan, pelayanan terhadap anggota / konsumen.
Pada keputusan tingkat kedua, pendekatan masalahnya relatif cenderung lebih
kompleks, misalnya, kinerja karyawan, perputaran karyawan, protes karyawan,
persediaan barang jualan, rapat pemegang saham, dan perencanaan kebutuhan
SDM. Pihak manajemen memiliki jangkauan yang lebih luas dan sudah mulai
membutuhkan tingkat nalar atau analisis tertentu yang keputusannya berupa
taktik. Tingkat keputusan yang ketiga adalah pendekatan masalah yang
memiliki dimensi ruang dan waktu yang sangat luas dan umumnya memerlukan
informasi dan kontemplasi yang terbanyak, misalnya, motivasi dan kepuasan
karyawan, persaingan mutu karyawan, lambatnya pengembangan mutu SDM,
membuka pasar, dan akses perekrutan SDM bermutu.
 8 TANGGAPAN TO “LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM”

1. Yari NK Berkata:
Juni 26, 2008 at 5:30 am

Perencanaan mutu SDM ini memang cukup kompleks prof. Bahkan secara tidak disadari
perusahaan menciptakan sendiri suasana SDM yang sulit berkembang. Karir yang sulit
berkembang, seperti sekarang yang banyak sekali tenaga kerja kontrak, sedikit banyak
membuat mandeg perencanaan dan pengembangan mutu SDM kecuali bagi mereka yang
mempunyai kesadaran tinggi untuk mengembangkan dirinya sendiri. Inilah mungkin
yang ikut menyebabkan kenapa mutu SDM di negeri ini sedikit sulit berkembang…

2. sjafri mangkuprawira Berkata:

Juni 26, 2008 at 9:04 pm

benar mas yariNK…..sistem informasi manajemen SDM pun tidak berjalan

efektif…..terjadi kelemahan dalam akurasi data dan informasi…..plus ahli perencanaan
SDM juga terbatas….sehingga tidak jarang yang dilakukan lebih mengandalkan pada
perasaan dan intuisi saja……akibatnya perencanaan pengembangan mutu SDM juga
kurang terarah….

3. nuraini Berkata:
Juni 27, 2008 at 11:21 pm

Pak,karena perencanaan mutu SDM kurang akurat maka hasil rekrutmen calon karyawan
sering tidak memenuhi harapan.Bagaimana sebaiknya ya?

4. sjafri mangkuprawira Berkata:

Juni 28, 2008 at 12:08 am

benar nur……penyebab utamanya karena perencanaan tanpa didasarkan pada data yang
akurat…..dengan demikian hasilnya pun tidak valid dan tidak andal….

5. avita Berkata:
Juni 28, 2008 at 9:58 am

Bangsa Indonesia konon pintar bikin rencana tapi tidak piawai dalam pelaksanaannya.
Para pelakunya Sulit bekerjasama.

6. sjafri mangkuprawira Berkata:

Juni 28, 2008 at 11:09 am

avita….disamping itu pelaksanaan tanpa didukung sumberdaya yang cukup…..plus

mental instan asal jadi…..abaikan mutu kerja dan kinerja

7. Marianus KD Berkata:
Juli 3, 2008 at 10:40 am
 Masalah SDM kita rasa-rasanya cukup banyak dan berkualitas, hanya dalam proses
seleksi dan penempatan dalam dunia kerja di Indonesia tidak begitu jelas. Begitu pula
pola karier SDM kita belum jelas. Apa karena ini warisan KKN dalam perekrutatan dunia
kerja ? Hanya Tuhan yang tahu atau serahkan saja kepada rumput yang bergoyang.
Harapan saya agar orang orang pintar dan ahli di Indonesia punya satu komitmen untuk
kemajuan bangsa ini atau memperpuruk bangsa ini.

8. sjafri mangkuprawira Berkata:

Juli 3, 2008 at 1:59 pm

Ya bung marianus…..konsep link and match atau antara dunia pendidikan sebagai
sumber penghasilan lulusan-tenaga kerja yang siap latih atau kerja dan kebutuhan
pasar kerja cendrung tidak berkait secara signifikan……