PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM

)
written by yudhi_blog at 2008-01-23 A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. 1. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu: Kepentingan Individu. Kepentingan Organisasi. Kepentingan Nasional. 2. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir. Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. 3. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Menetapkan beberapa alternative. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. 4. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat

tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. B. seperti kompensasi. Misalnya. menengah dan panjang.diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam . akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. Situasi SDM Persediaan. jenis kelamin. 3. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. Kendala-kendala PSDM 1. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah. Metode meramalkan permintaan. yaitu: 1. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Hal ini menjadi kendala PSDM. Standar kemampuan SDM Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. mutu. 2. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. WNA. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Estimasi dapat top down atau bottom up. dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. Metode penilaian terdiri dari: a. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. 4. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit.

terdiri dari: a. 2. tidak seperti Delphi. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. Sebagai contoh. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Metode Matematika. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. sebagai contoh. pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. b. Sebagai contoh. Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. ditransfer. Bagaimanapun. 1. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah . suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Contoh. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Sebagai contoh.organisasi . hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. d. Teknik kelompok Nominal. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. c. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. atau didemosi untuk mengisi lowongan.

Untuk kepentingan jasa dan promosinya. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak. Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan. HRD dapat merencanakan recruiting. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi caloncalon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2. Auditing Pekerjaan dan Keahlian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. . training. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.1. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. dan career planning secara lebih efektif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD.

promosi atau perbahan ke tugas lain. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja.2. tingkat upah). dan kedisiplian karyawan. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. dan atau alih tugas bagi karyawan. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas. Kemajuan karier secara individu penanggung tugas. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). horizontal. prestasi kerja. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: · Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan. Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan .Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a. masa kerja di organisasi. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. 1. 1.

2. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4.Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Siapa yang membutuhkan informasi 5. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. Untuk merancang SISDM yang efektif. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. juga perusahaan lain. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Kegunaan SISDM SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? · Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya. pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2. Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) . Dengan SISDM . Informasi apa yang tersedia. 2. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM.

Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. Sumber : http://yudhim.blogspot.M. KEDALAM PERENCANAAN STRATEGIK July 19. baik yang bersumber internal maupun eksternal. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3. Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial.com/2008/01/perencanaan-sumber-daya-manusiapsdm. maka perlu terlebih dahulu untuk memahami hal-hal yang terpikirkan yang menyangkut dengan : . Jumlah. 2008 by suaraatr2025 PENDAHULUAN Dalam pemikiran untuk mengintergrasikan perencanaan sumber daya manusi (SDM) kedalam perencanaan strategic.html MENGINTERGRASIKAN PERENCANAAN S. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja.D.Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. Prediksi yang meninggal dunia Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah: a. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat.

LANGKAH LANGKAH PEMIKIRAN Melangkah dengan pemikiran baru. Kelima. sehingga keputusan perencanaan strategi melibatkan komitmen-komitmen sumber-sumber utama. harus dipandang dari sudut kepentingan strategic bukan kepentingan operasional. teknologi. dalam pemikiran analisis strategic. Sejalan dengan pemikiran diatas. merumuskan fhilosofi perusahaan yang terintergrasi yaitu yang berkaitan dengan sifat. menengah dan tahunan . 2) merekrut manusia berbakat yang berpengalaman jauh sebelum waktu dibutuhkan baik dari kampus maupun pasar . paten dan produk. Ketiga. Oleh karena itu. oleh karena itu unsur-unsur penting daripada perencanaan strategi serta pengaruh potensial terhadap perencanaan sumber daya manusia sebagai berikut : Pertama. melibatkan serangkaian tahap yang menyangkut dalam pengumpulan data. analisa. Sumbangan unik apa . yang sangat perlu dihayati bahwa pikiran tersebut harus dikembangkan dalam arti pikiran tersebut dipikirkan secara sungguh-sungguh bukan sekedar dalam pikiran aktivitas tambahan. melainkan harus dipikirkan kebutuhan secara sistimatis yang sejalan dengan kebutuhan perubahan yang tidak pasti. bukan sekedar untuk memenuhi pensyaratan saja. masalah-masalah SDM kedalam perencanaan bisnis harus dituangkan kedalam tiga tingkatan strategi jangka panjang. ia merupakan pikiran yang tidak bisa dipisahkan dalam memikirkan hal-hal yang berkaitan dengan keuangan. sehingga harus jelas dalam kerangka berpikir perencanaan strategi yang menyangkut dalam „Apa bisnisnya itu ? . Keempat masalah-masalah SDM harus dilakukan dengan suatu pendekatan dari perencanaan strategic dengan melibatkan pihak-pihak yang kepentingan atasnya . sumber alam. dimana ia berjalan searah dengan satu perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri. Ia akan menjadi apa ? . dan peninjauan ulang. maka pemikiran perencanaan SDM. 4) analisa serta pengawasan yang terkait dengan peningkatan biaya. Seharusnya ia menjadi apa ? Oleh karena itu. turnover dsb. 3) harus sejalan dengan pemikiran untuk pengembangan karyawan dalam wawasan persfekif manajerial . masalah-masalah SDM harus dipandang sesuatu yang sangat penting kedalam bisnis jangka panjang terkait dengan untuk meningkatkan wawasan dalam meraih suatu perubahan .Pertama. masalah-masalah SDM seharusnya dipikirkan kedalam formulasi daripada rancangan bisnis . mencakup “Kenapa bisnis yang bersangkutan ada ? . sehingga perencanaan SDM harus dapat memberikan manfaat dalam pemikiran jangka panjang yang mencakup 1) harus dihayati dalam pemahaman atas implikasi straegi bisnis sumber daya manusia . dimana akan diabntu oleh analisis dari staf perencana bisnis. Jadi memikirkan perencanaan SDM. masalah-masalah SDM dalam perencanaannya hingga pertanggunganjawabannya terletak kedalam yang disebut dengan manajemen operasional. Keenam. Kedua. masalah-masalah SDM dalam melaksanakan dimana dapat saja menjadi formal dan informal dan subjektif . walaupun dalam praktek bisnis. pangsa dan posisi pasar dsb. relokasi.

mengekspos kondisi-kondisi lingkungan yaitu yang terkait perubahan ekonomi. DAMPAK SUMBER DAYA MANUSIA Peran sumber daya manusia sangat menentukan atas suatu usaha untuk mencapai keberhasilan daripada kapasitas suatu organisasi yaitu terkait dengan pengaruhnya atas 1) biaya ekonomis 2) kapasitas untuk beroperasi secara efektif 3) kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan untuk merubah operasi. individu 2) penjadwalan dan uraian tugas 3) monitoring dan pengawasan hasil-hasil. mengembangkan staregi-strategi sebagai landasan untuk merumuskan seperangkat kebijaksanaan yang akan dilaksanakan. mengembangkan tujuan kualitatip dan menjabarkan kedalam saran kuantitatip. TIGA PERINGKAT PERENCANAAN PERENCANAAN BISNIS : PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran intuitif untuk memberikan suatu arah persfektif yang menyangkut 1) falsafah perusahaan 2) pengamatan lingkungan 3) kekuatan dan hambatan 4) tujuan dan sasaran 5) strategi. hasil yang telah dicapai. PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran untuk perencanaan tindakan yang berkaitan dengan 1) otorisasi staffing 2) perekrutan 3) promosi dan transfer 4) perubahan organisasi 5) pelatihan dan pendidikan 6) kompensasi dan manfaat 7) hubungan krja / pegawai. kerugian yang dihadapi. mengevaluasi kekuatan dan kelemahan kedalam lingkungan perusahaan. PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran untuk memperkiran penyaratan yang menyangkut 1) peringkat staffing 2) pembaharuan staffing 3) rancangan organisasi dan jabatan 4) Sumber-sumber yang tersedia / yang diproyeksikan 5) pensyaratan akhir. Motip-motip atau nilai-nilai pokok apa saja yang dimiliki oleh para pemilik atau CEO-nya. Ketiga. Keempat. Kelima.yang ia prbuat atau dapat buat ? . Kedua. PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran jangka pendek untuk memberikan suatu arah kinerja tahunan yang menyangkut 1) anggaran 2) sasaran pelaksanaan unit. sosial. . PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA: PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran dari hasil analisa masalah yang berkaitan dengan 1) kebutuhankebutuhan bisnis 2) faktor-faktor eksternal 3) analisa suplai dalam implikasi manajemen. teknologi. politik dsb dalam hubungannya ntuk menyajikan peluang atau ancaman. PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran jangka menengah untuk memberikan arah pada posisi masa depan yang menyangkut 1) program yang terencana 2) sumber daya yang dibutuhkan 3) strategi organisasi 4) perencanaan memasuki bisnis baru.

transfer serta berbagai promosi dll.Kapasitas untuk meraih sasaran-sasaran strategis : Kedalam biaya ekonomis terkait dengan apa yang disebut dengan 1) penjualan dan penghasilan bersih tiap karyawan 2) biaya-biaya kompensasi serta manfaat sebagai satu persentase daripada total costs & pengeluaran2 3) costs pergantian karyawan termasuk perekrutan dan pelatihan 4) kerawanan pengeluaran legal dan pengeluaran tetap 5) kerawanan hubungan buruh bagi peningkatan costs 6) lain-lain. untuk mendukung kebutuhan dalam perencanaan manusia. Sejalan dengan pemikiran diatas. pendekatan tersebut menjadi kebutuhan kedalam suatu organisasi untuk meningkat kan kemampuan profesionalisme kedalam perencanaan strategis yang terkait perencanaan keuangan dan penganggaran. Kapasitas untuk beroperasi secara efektif terkait dengan apa yang disebut dngan 1) spesifikasi serta kompleksitas teknik yang diminta 2) stabilitas dan motivasi daripada tenaga kerja yang diperkerjakan 3) kompetensi karyawan yang ada hubungannya dengan jabatan yang diwajibkan 4) efektivitas organisasi 5) gaya serta falsafah manajerial 6) lainlain. pensiunan. Kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan merubah operasi dengan apa yang disebut dengan 1) potensi sumber daya manusia yang tidak disiapkan/tidak dikembangkan 2) penguasaan wawasan daripada sumber2 manajemen 3) adaptabilitas / penolakan atas perubahan 4) persaingan bagi para manusia berbakat 5) lain-lain PENDEKATAN DAN APLIKASI Pendekatan untuk menuangkan perencanaan strategi seperti yang telah dikemukakan diatas yaitu yang disebut dengan kerja yang melibatkan staff terhadap manajemen didalam analisa perencanaan bisnis yang dikaitkan dengan meneliti sumber daya manusia yang terkait proyeksi turnover. maka tanggung jawab untuk melaksanakan dibebankan kepada tingkat pimpinan menengah dengan alasan 1) pimpinan puncak tidak menginginkan proses tersebut sebagai langkah latihan staff 2) mereka sangat yakin kedalam unit kerjanya sendiri yang terkait dengan SDM menjadi informasi yang sangat akurat 3) pendekatan ini memfokuskan kedalam jabatan structural yang langsung dapat . kedalam suatu proses sebagai berikut : Rancangan2 Strategi (perencanaan sumber daya manusia). Dengan bertolak dari pemikiran diatas. Penganggaran keuangan (perencanaan staffing) Menuju ke : Prakiraan dan perencanaan pelaksanaan pelatihan Perekrutan Perencanaan pengembangan lanjutan Program pengmbangan karir Perencanaan tindakan / affirmatip Perencanaan kompensasi. alokasi permodalan serta perencanaan fungsional lainnya.

mempengaruhi kedalam perencanaan bisnis 4) fokus diberikan pada kebutuhan pengembangan karyawan yang berkelanjutan. pelatihan / pengembangan. penugasan ulang. pelatihan pengembangan. Teknologi2 atau aplikasi baru ? (X) . penghapusan. Faktor2 luar : 1. penugasan ulang. 8. orientasi / pelatihan manajemen. 3. mengembangkan manusia berbakat dari dalam (Y). Perubahan2 didalam struktur manajemen atau organisasi (manajemen matrik) ? (X) . 2. perubahan organisasi (Y) 2. pelatihan / pengembangan. penugasan ulang manajemen. 5. penugasan ulang (Y) 10. perubahan organisasi posisi (Y). perkiraan2 pelaksanaan (Y). pelatihan / pengembangan. Adakah perubahan2 didalam suasana hubungan personalia ? (X) . Produk2 atau servis2 baru ? (X) . pengambil-alihan atau penghentian (X) . perekrutan. Tambahan kapasitas baru (pabrik baru. memodifikasi kompensasi / evaluasi jabatan. penghapusan. 3. perubahan organisasi (Y). . perubahan organisasi / posisi. perekrutan. Perluasan aktivitas2 bisnis yang telah adan ? (X) . 7. perubahan2 staffing. perubahan staffing. pelatihan / pengembangan. perubahan organisasi / posisi. perubahan organisasi / posisi. penugasan ulang (Y). perekrutan. modifikasi persyaratan2 jabatan. informasi atau pengawasan ? (X) . memodifikasi persyaratan2 jabatan. Pelaksanaannya dituangkan kedalam suatu daftar pertanyaan yang memliki implikasi sumber daya manusia melalui : Identitaskan rancangan strategi dibawah ini yang memiliki implikasi sumber daya manusia (X) dan Area yang memungkinkan untuk tindakan. memodifikasi pendekatan prekrutan. pelatihan ulang (Y) 4. komunikasi2 karyawan. 5. memodifikasi pendekatan perekrutan. perekrutan. Apakah anda mampu merekrut secara kompetitip manusia berbakat yang diinginkan ? (X) . sistem2 / prosedur baru. pelathan / pengembangan (Y). pelatihan / pengembangan. 4. Perubahan2 didalam metoda operasi atau peningkatan produktivitas ? (X) . Apa yang dapat dilakukan (Y) A. memodifikasi perekrutan. perekrutan. Apakah buruh2 baru yang kompeten / kwalified telah tersedia di pasar ? (X) . Perubahan2 didalam sistem2 administrasi. Spekulasi usaha . pencarian fakta (Y). orientasi / pelatihan manajemen. perubahan organisasi / posisi (Y) 6. Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) B. Sasarn-saran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X). Adakah EEO / persyaratan2 tindakan afirmatip yang baru ? (X) . staffing tambahan. Adakah usaha baru atau persyaratan2 tetap lain yang merusak sumber daya manusia ? (X) . orientasi / pelatihan. 9. Kebutuhan-kebutuhan Bisnis : 1. fasilitas distribusi dll ? (X) . Lain-lain. memodifikasi pensyaratan staffing. komunikasi / pelatihan. Pengecilan / penghentian aktivitas2 bisnis apa saja ? (X) . spesifikasi baru.

(Y). perubahan organisasi / posisi. mengadaptasi sistem2 manajemen. pelatihan / pengembangan. Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan / (Y) D. Lain-lain Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ?(X) : Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) C. Implikasi2 manajemen : 1. penugasan ulang. evaluasi karyawan yang ditingkatkan. konsultasi karir. pembuatan keputusan dll) (X) . perencanaan. perekrutan istimewa. penugasan ulang pekerjaan. perubahan organisasi / posisi. 2. (Y) Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) . 2. memodifikasi perekrutan / seleksi. perekrutan manajerial berbakat. penghapusan. penugasan ulang. Adakah jumlah karyawan yang cukup yang dapat mungkin menjadi general manajer ? (cadangan pengganti) (X) . Adakah terlalu sedikit turnover atau mobilitas didalam grup manapun ? (X) . orientasi pelatihan manajemen. program pelatihan / pengembangan. (Y). Analisa internal : 1. penugasan ulang pekerjaan. . perubahan2 organisasi / posisi. perekrutan manajemen berbakat. pencarian fakta. mengakselerasi kemajuan karir. mengakselerasi kemajuan karir. evaluasi daripada pengganti. penghapusan2. (Y) 6. (Y) 4. penugasan ulang.pencarian fakta. perencanaan pengembangan karir khusus. para professional / teknik dan personalia penunjang di masing2 kelompok ? (X) . konsultasi karir. Apakah manajer2 yang sekarang / ada memiliki kompeten teknik yang memadai dihadapan tuntutan2 yang terus berubah ? (X) . perekrutan. memodifikasi perekrutan / seleksi. Apakah para manajer utama dan pengganti memiliki pengelaman mnajemen yang cukup . pergerakan2 penugasan langsung (Y). Apakah mereka memiliki keterampilan manajerial yang memadai untuk memenuhi tuntutan yang terus berubah-rubah daripada sebuah perusahaan yang sedang tumbuh ? (pimpinan. memodifikasi perekrutan / seleksi. perubahan organisasi / posisi. rotasi jabatan antar fungsi2. spesifikasi. perkiraan karyawan yang ditingkatkan. Adakah permintaan2 bisnis internasional baru ? (X) . (Y) 4. Peringkat2 kekurangan potensi kompetensi teknik berada di area2 apa ? (X) . (Y) 3. memodifikasi penugasan ulang jabatan. perubahan2 organisasi untuk masa mendatang. Apakah kita memiliki turnover berlebihan didalam kelompok apapun ? (X) . (Y) 7. pelatihan / pengembangan. 6. perkiraan2 karyawan yang ditingkatkan (Y) 3. memodifikasi persyaratan2 jabatan. Apakah pola 2 usia tidak seimbang didalam kelompok2. (Y). memodifikasi perekrutan / seleksi. perubahan organisasi / posisi. (X) . memodifikasi perekrutan / seleksi. Adakah masalah2 pelaksanaan penting didalam kelompok (atau perkiraan yang menyebabkan masalah2 penting signaling)? (X) . (Y) 5. Adakah suatu keseimbangan yang tepat (perbauran karyawan) daripada manajerial. yan menyarankan aus masa depan yang tinggi atau hambatan jalur karir ? (X) . pelatihan / pengembangan. penugasan ulang.

mengakseslerasi pengembangan manajemen. Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) PENUTUP Untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang terus berubah. seperti rekrutmen dan seleksi. maka kebutuhan dalam aplikasi pendekatan terebut Sumber : http://sdmatr. mengurangi / menambah tingkat staffing. C) Mengelola dampak daripada faktor2 legal dari luar yang terkait dengan dengan 1) mengelola proses keputusan legal yang sedang berjalan . 3) meningkatkan efektifitas staff sumber daya manusia. Apakah struktur manajemen serta staffing cocok dengan keberhasilan daripada sasaran binis kami / (X) . perubahan2 posisi / organisasi. 2) memotivisir pelaku2 top . B) Mengawasi secara cermat mengenai biaya2 sumber daya manusia yang meningkat yang terait dengan pemahaman atas 1) biaya2 buruh per jam . Pada akhir tahun. pembelajaran dan pengembangan. Dengan sistem ini. perencanaan karir dan sebagainya.CBHRM). D) Meningkatkan efektifitas organisasi yang terkait dengan 1) meningkatkan sistem data personalia . XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia. (Y). 2) mengadakan perencanaan yang pasti . 3) meng-upgrade untuk melaksanakan pengawasan aturan yang ditetapkan. Sejalan dengan pemikiran diatas. 3) meng-upgrade kapabilitas2 manajerial .5. Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) . maka begitu pentingnya mengelola hubungan perencanaan sumber daya manusia yang diintergrasikan dengan perencanaan strategis bisnis. Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan. 4) mempengaruhi perencanaan pensiunan. 2) meningkatkan efektifitas organisasi bisnis . penyelidikan tentng implikasi strategi. Lain-lain. Penekanan secara terfokuskan daripada strategi-strategi utama yaitu dengan terkait dengan: A) Permintaan2 untuk manusia berbakat manajerial dan profesional yang diakibatkan oleh strategi bisnis yang terus berubah-rubah menuntut suatu kwalitas manajemen yang ditingkatkan dan produktivitas karyawan dengan tindakan strategi yang direncanakan 1) menghapus pelaku2 yang buruk .com/2008/07/19/mengintergrasikan-perencanaan-sdmkedalam-perencanaan-strategik/ PERENCANAAN SDM Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management . kinerja karyawan akan . setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut.wordpress. 2) biaya2 pembayaran gaji dan manfaat . 6.

maka pada saat yang sama para wirausahawan dihadapkan pada berbagai risiko. Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia. Sejalan dengan komitmen di atas. seperti penempatan tenaga kerja secara strategis.XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit-unit kerja. Setiono Team e-psikologi Seiring dengan perkembangan usaha yang biasanya diikuti dengan perubahan gaya manajemen. adalah risiko yang terlihat. manajemen kinerja. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalah sumber daya manusia yang ada pada setiap unit. XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi ”pengembangan para pemimpin dari dalam XL”. Kehilangan modal baik yang sudah ditanam dan akan ditanamkan ke dalam perusahaan . dan pengembangan bagi individu yang terpilih. identifikasi terhadap individu yang berpotensi. bisa dihitung. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang. risiko yang harus dihadapi dalam pengembangan usahanya bisa jadi dirasakan terlalu berat dan penuh ketidakpastian sehingga mereka lebih memilih untuk mempertahankan status quo. Risiko Riil & Psikologis Pada dasarnya ada dua risiko yang dihadapi oleh para wirausahawan ketika diberikan kesempatan untuk mengembangkan usahanya.id/Korporat/Sumberdaya_Manusia/Perencanaan_Sumber_Daya_Manusia/ Resiko Wirausahawan dalam Pengembangan Bisnis Oleh Lilly H. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah. Kedua risiko tersebut adalah: 1.xl. dan sebagainya .co. Risiko Riil. Bagi sebagian wirausahawan yang memiliki keberanian dan kematangan berpikir risiko-risiko tersebut mungkin sudah diantisipasi dan dapat dilalui dengan baik.dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan. Namun bagi sebagian wirausahawan yang lain. pengembangan organisasi. Termasuk dalam risiko ini adalah: 1. Sumber : http://www. bisa diantisipasi dan bisa dihindari. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari para pemimpin XL.

Kehilangan kendali atas kekuasaan yang selama ini dimilikinya (decision-making) karena ada pengalihan gaya bisnis keluarga menjadi gaya bisnis profesional 2. nama besar.2. seperti gaji. di masa sekarang ataupun masa depan 3. dan logistik demi mempertahankan cash-flownya. Ibaratnya. gaya ini seringkali tidak bertahan lama dan mungkin akan membawa kerugian lain (kehilangan kesempatan). perusahaan menjadi sebuah mobil mewah dengan kapasitas 4000 cc dengan harga beli miliaran tetapi hanya bisa digunakan beberapa kali saja saat liburan karena beban biaya untuk digunakan di Jakarta ketika jam bubaran kantor di tengah hujan rintik sangat tinggi. Kehilangan reputasi (hilang muka. tetapi belum tentu bisa dihindarkan. Alasan Kehilangan motivasi untuk berjuang Dari keempat risiko riil yang dihadapi oleh seorang wirausahawan seperti yang disebutkan di atas. Akibatnya. Di lain pihak penerapan gaya bisnis tersebut justru membuat para profesional tidak dapat memberikan kemampuan terbaik yang mereka miliki. Kehilangan kepercayaan – pada diri sendiri dan pada orang lain (Menjadi paranoid atau blind-dependency) 3. biasanya pengeluaran variabel. Mengapa begitu sulit bagi seorang wirausahawan menyerahkan kendali perusahaan kepada para . risiko yang seringkali terlewatkan dan tidak dipertimbangkan secara mendalam adalah risiko terakhir. Kenyataannya. Kehilangan jatidiri (terutama bagi mereka yang sudah menganggap keberadaan perusahaan sebagai keberadaan dirinya sendiri) 5. bisa diantisipasi. Kehilangan perasaan “potent” atau mampu yang akan menyebabkan hilangnya rasa percaya diri 4. tidak bisa dihitung. Banyak wirausahawan yang menganggap hal ini bukan sebuah risiko yang harus dipertimbangkan dan tetap memaksakan untuk mempertahankan gaya bisnis lama ke dalam perusahaannya. dsb) dan risiko menanggung malu 2. si pemilik akan mengencangkan ikat pinggang dan berusaha menekan pengeluaran lain. Kehilangan mata pencaharian untuk menutupi kebutuhan sehari-hari 4. para pekerja menjadi bingung karena banyak keputusan yang ambivalen dan tidak jelas arahnya sesuai dengan kebingungan dan ketidak-jelasan sikap wirausahawan. Termasuk dalam risiko ini adalah: 1. fasilitas. Kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan. Dampak utama dari pengabaian resiko tersebut adalah perusahaan yang lamban berkembang dan sumberdaya yang ada menjadi tidak efisien. adalah risiko yang tidak terlihat. Keuntungan akan menjadi kerugian dan pemilik akan merasa kelelahan sendiri karena bekerja lebih keras hanya untuk menutupi biaya yang bertambah besar itu. yaitu kehilangan kendali atau kekuasaan karena perubahan gaya bisnis keluarga ke gaya bisnis profesional. Selain itu. Revenue perusahaan tetap tetapi cost menjadi lebih tinggi karena adanya investasi baru dan menyebabkan menurunnya keuntungan. citra. Risiko Psikologis.

termasuk perencanaan dan standard kualitas SDM yang rinci. padahal belum tentu profesional hasil bajakan tersebut tepat dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya. sudah malas. apalagi mencari orang yang memiliki profesionalisme yang tinggi. mengingat kondisi dan iklim kerja yang berbeda. Coba kita dengar keluhan umum para pengusaha yang antara lain: • “Kita bukannya tidak mau memberikan wewenang dan tanggungjawab kepada para profesional tetapi tolonglah carikan orang yang tepat. dan harus diatur dengan keras karena seringkali diberi hati malah minta ampela” Keluhan di atas sangat umum dan mungkin sudah sangat sering kita dengar. Dalam kenyataannya. tidak mau mengerti.htm . Penempatan para profesional di dalam perusahaan menjadi proses “tambal sulam”. Kita sering kecewa dengan para manager kita” • “Ah. pembajakan terhadap tenaga profesional sering terjadi. Hal yang lebih sering terjadi adalah SDM baru dicari dan direkut ketika kebutuhan untuk itu sudah sangat mendesak. ruang lingkup & fungsi SDM yang dibutuhkan (manager lini atau eksekutif puncak). Seperti halnya dalam perencanaan keuangan. visi dan misi si wirausahawan.(Baca juga artikel: Merekrut Karyawan dan Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi)(jp) _____________________________ Sumber : http://www.e-psikologi. Hal-hal yang harus dipikirkan adalah arah pengembangan perusahaan. sulit untuk berbisnis besar di Indonesia karena kualitas sumberdaya manusianya begitu rendah sehingga tidak mungkin produktivitas itu tinggi” • “Yang paling bikin susah punya bisnis di Indonesia adalah urusan ketenaga-kerjaan. agar perusahaan bisa mendapatkan para profesional yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut. Akhirnya tidak jarang si wirausahawan menjadi kecewa apalagi ditambah dengan biaya rekrutmen yang biasanya cukup tinggi. bodoh.com/wirausaha/160702B. kualitas yang sesuai dengan visi dan keadaan perusahaan. susah sekali mengatur orang. tetapi apakah kenyataannya benar demikian??? Langkah Pencegahan Keluhan-keluhan seperti yang disebutkan di atas seharusnya tidak perlu terjadi jika para wirausahawan sudah mempersiapkan infrastruktur sumber daya manusia sejak keputusan pengembangan perusahaan dibuat. Frustrasi para pemilik ini lalu dilontarkan sebagai keluhan bahwa mencari manajer atau orang yang tepat sangat sulit. jenis kepribadian yang sesuai dengan perusahaan dan wirausahawan. sehingga proses pencarian profesional seringkali tidak efektif. dsb.profesionalnya? Jawabnya adalah karena banyak diantara mereka merasa frustrasi dengan para profesional yang seringkali bersikap arogan dan tidak nyambung dengan kebutuhan. karena dilakukan tergesa-gesa dan tanpa perencanaan yang matang. Idealnya proses rekrutmen dan seleksi tentu harus melalui beberapa tahapan. wewenang & tanggung jawab yang dia akan miliki. sumberdaya ini harus dibuat secara rinci dan jelas mengikuti rencana pengembangan perusahaan. perencanaan SDM ini jarang dilakukan oleh para wirausahawan bahkan seringkali dilupakan. bisanya hanya menuntut.

dengan tujuan untuk lebih meyakinkan bahwa pelayanan diberikan dengan waktu dan lokasi yang paling menyenangkan warga masyarakat yang memerlukannya. dengan demikian akan memberikan pelayanan lebih baik dengan memberikan rangsangan bagi persaingan ekonomi mempermudah dan mempersatukan pelayanan bagi warga masyarakat. media penyimpanan digital dan jaringan berpita lebar telah merubah banyak hal yang selama ini kita ketahui. memori berharga murah. perlindungan lingkungan dan administrasi perusahaanan. pelayanan pada masyarakat.pasti akan mengalami ketegangan atas adanya perubahan yang sangat mendasar dan terjadi dengan cepat. Sebagian kalangan perusahaanan juga memberikan tanggapan pada tuntutan warga masyarakat yang mengacu pada kualitas pelayanan sektor swasta sebagaimana layaknya sebuah perusahaan dengan orientasi customer service. hukum dan etika perdagangan . keamanan masyarakat. pendidikan. Oleh karenanya. memberikan pelayanan dan . maka keinginan untuk mewujudkan clean and good governance di semua bidang menjadi keinginan banyak pihak. hukum perburuhan. 2008 by dahnash o Sumber Daya Manusia Seiring dengan terjadinya proses reformasi di Indonesia.seperti perpajakan. keamanan. perusahaan di beberapa negara dengan segala upaya berusaha meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan. Perkembangan dan pertumbuban ekonomi. Secara ringkas. komputer server yang kapasitasnya semakin tinggi dan canggih. perlindungan hak-hak pribadi. mulai dari internet. dan tuntutan bagi perusahaan untuk membuat interpretasi baru dari sebuah perusahaanan terjadi secara bersamaan. jarak tempuh dari tempat tinggal warga masyarakat. oleh karenanya istilah Fit and Proper test bagi suatu jabatan baik dalam kaitan untuk meningkatkan unjuk prestasi dan kerja karyawan maupun sebagai bagian dari proses mutasi jabatan yang begitu populer belakangan ini. perusahaan bisa mengatasi keterbatasan waktu pelayanan. hak-hak cipta intelektual. persaingan untuk untuk mendapatkan modal investasi.Perencanaan SDM o o View clicks Posted March 24th. Sebagai hasilnya. peningkatan kemampuan microprocessor. dengan penerapan teknologi jaringan komputer yang canggih dan penyebaran titik-titik pelayanan yang mencakup berbagai hal. Setiap sisi dari hukum publik dan kebijakan . perusahaanan di banyak negara memberikan tanggapan pada penekanan biaya dan kualitas pelayanan dengan cara merubah perawatan kesehatan. Saat ini dunia yang kita tempati berada dalam genggaman revolusi teknologi dan revolusi informasi.

Faktor perencanaan SDM. kepemimpinan dan budaya organisasi diduga memiliki hubungan yang kuat dan sangat signifikan terhadap keberhasilan revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan. Kemajuan yang terjadi secara kontinyu pada berbagai area di atas akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi banyak keluhan yang diajukan kepada perusahaan yang sering dituduh tidak berorientasi kepada kepentingan rakyat banyak dan hanya berorientasi kepada mereka sebagai pelanggan semata. Meningkatkan kualitas dan efektifitas pelayanan perusahaan pada masa tradisional sebelumnya.jsp?id=71374&lokasi=lokal ----------------------------------------------------------------------------------------Abstrak Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan sebagai sarana pengembangan perekonomian daerah dituntut untuk mendesain ulang (redesign) organisasinya yang lebih baik dan fleksibel dalam rangka menyesuaikan kebutuhan pelanggan. kepemimpinan dan budaya organisasi dengan revitalisasi SDM.digilib. dengan masih mempertahankan paradigma lama yaitu dengan memberikan sedikit pelayanan namun dengan biaya yang dirasa terlalu tinggi. . Melalui revitalisasi SDM. kepemimpinan dan budaya organisasi PDAM Kota Pekalongan dan menganalisis masing-masing hubungan antara perencanaan SDM.edu/opac/themes/libri2/detail.com/judul-skripsi-tugas-makalah/sumber-daya-manusia/perencanaan-sdm Analisis Hubungan antara Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM). Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Revitalisasi SDM Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan Mukhammad Fahrurozi Deskripsi Dokumen: http://www. Tujuan penelitian mengkaji kondisi revitalisasi SDM. diharapkan SDM PDAM mampu menentukan segmentasi pasar/pelanggan. Dapat mensukseskan banyak kerjasama. perencanaan SDM.ui.indoskripsi. Sumber : http://one. sehingga pada akhirnya proses pelayanan tersebut gagal dalam mempengaruhi pertumbuhan ekonomi sebagaimana diharapkan.informasi dibawah 'Satu Atap' yang menyenangkan. menciptakan bisnis baru dan mengintegrasikan bisnis berbasis teknologi.

Sementara itu kondisi perencanaan SDM cenderung tidak baik dan sangat signifikan. menengah dan panjang. Rekomendasi dari peneliti adalah perlunya membuat grand strategy penataan sistem perencanaan SDM PDAM Kota Pekalongan yang dapat dijabarkan secara rinci dan dapat diaplikasikan melalui program perencanaan jangka pendek.455 dan sangat signifikan. mengembangkan.Tipe penelitian adalah deskriptif asosiatif dengan populasi karyawan PDAM Kota Pekalongan berjumlah ± 100 dengan sampel berjumlah 80 karyawan. Hubungan antara variabel kepemimpinan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0. Rekomendasi ini memungkinkan bagi PDAM untuk menghadapi tantangan bisnis perusahaan dan perubahan lingkungan yang semakin kompleks Sumber : Perencanaan SDM Definisi Perencanaan SDM • • • Perencanaan SDM adalah proses antisipasi dan pengadaan SDM ke dalam dan dan ke luar organisasi Strategi untuk mendapatkan. dan mempertahankan SDM di perusahaan sesuai dengan kebutuhan Proses yang menjamin penyediaan dan pendayagunaan tenaga kerja secara cepat.573 dan sangat signifikan.481 dan sangat signifikan. . Prioritas perbaikan yang harus dilakukan adalah pada perencanaan SDM. baik dalam jumlah dan jenisnya maupun dari segi waktu dan tempatnya. memanfaatkan. Demikian pula hubungan antara variabel budaya organisasi SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0. Sedangkan kondisi kepemimpinan dan budaya organisasi cenderung baik dan sangat signifkan. Sedangkan hasil analisa Korelasi Ranking Spearman menunjukkan hubungan antara variabel perencanaan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan koefisien korelasi (rho) 0. Hasil analisis uji Tanda menunjukkan kondisi revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan secara umum cenderung baik dan sangat signiftkan.

Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan berda di tempatnya sampai stasiun pemberhentian (pensiun). menjadikan seseorang dapat menjelajahi karirnya tanpa batasan yang jelas. Pembukaan bisnis baru. Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karir ibarat naik bus jarak dekat. Inilah tantangan perencanaan karir bagi individu pada saat ini. Absensi. PHK (Pemutusan Hubungan Kerja). Sosial Politik dan Hukum Pemerintahan. Bagaimana situasi karir abad keduapuluh satu ini ? Kita seperti menaiki kendaraan di gurun pasir yang luas. SDM masa kini bukan saja pindah perusahaan yang masih dalam jalur karir yang sama. dan duduk sampai mencapai terminal tujuan yang bersifat jangka pendek. tiada peta maupun jalan sehingga dapat berkelana sesuka hati.B. Masalah inilah yang menggugah penulis untuk mengingatkan lagi topik mengenai pentingnya melaksanakan manajemen karir dengan benar. Faktor Ketenagakerjaan : Karena Pensiun. Ramalan produksi dan penjualan. JEMBATAN KARIR ORGANISASI A. Karyawan meninggal dunia. Faktor Organisasi : Rencana Strategik Perusahaan. Pesaing dan tren demografi 2. seseorang yang meniti karir dapat diibaratkan menaiki kereta api jarak jauh. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas. Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan.Tujuan Perencanaan SDM • • Mendayagunakan sumber-sumber tersebut secara efektif sehingga pada waktu yang tepat dapat disiapkan sejumlah SDM yang sesuai dengan persyaratan jabatan Mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai sasarannya melalui peningkatan kontribusi karyawan di masa mendatang Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM 1. tetapi sudah banyak pula yang lompat pagar. profesional. Perumusan tujuan karir memang masih dibutuhkan. Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat. 3. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karir yang berbeda. Desain organisasi dan job diskripsi. Teknologi yang digunakan dan lingkungan teknologi luar. tetapi cukup sekali saja. . dan eksekutif acap kali memusingkan perusahaan. Anggaran. Faktor Ekternal : Ekonomi global. Naik bus dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda. tetapi tujuannya tetap harus jelas. Susanto* Perpindahan karyawan dari satu perusahaan kepada perusahaan yang lain dan menjadi ‘budaya’ baru bagi para karyawan.

htm . dan informasi pendukung. dan memuaskan kebutuhan karyawan. Sehingga dapat memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien dalam memenuhi tujuan bisnis. Dampak lanjutannya dapat menimbulkan kekecewaaan dan merosotnya komitmen yang dapat mengacaukan organisasi. Sementara pihak manajer berperan sebagai katalisator yang mempunyai kepekaan terhadap pengembangan karyawan.com/art-15-02. Sementara kewajiban karyawan harus melakukan penilaian terhadap diri sendiri mengenai kemampuan. <BISNIS INDONESIA> Sumber : http://www. membantu menangani diversitas tenaga kerja. sumber daya. sebagai landasan untuk menganalisa pilihanpilihan karir. sehingga fungsinya sebagai alat untuk membangkitkan motivasi dapat tercapai. Juga harus dipastikan bahwa succession plan dapat memfasilitasi karyawan senior agar mewariskan pengalaman dan knowledge kepada para yuniornya. Sehingga peusahaan harus ‘membangun jembatan emas’ untuk menghubungkan kebutuhan organisasi di satu sisi dengan kebutuhan dan aspirasi individu di sisi yang lain. Perusahaan harus mempertemukan perencanaan karir organisasi (organization career planning) dengan perencanaan karir individual (individual career planning). pemakaian sistem lebih efektif dan kapabilitas perencanaan karir individu ditingkatkan. Perusahaan harus mempunyai fleksibilitas dalam derajat tertentu dalam memberi pilihan karir kepada karyawannya. minat dan nilai-nilai pribadinya. yang merupakan proses untuk menterjemahkan tujuan perusahaan terhadap jumlah dan jenis jabatan. Hasilnya adalah peningkatan kinerja. Perencanaan karir organisasi ditentukan oleh tujuan dan strategi organisasi serta perencanaan sumber daya manusia (people planning). pendidikan dan aspirasi. sistem karir. Di sisi yang lain aspirasi sumber daya manusia meningkat tajam.Bagaimana dampaknya bagi perusahaan? Perpindahan diantara sumber daya manusia menjadi sangat biasa. program konseling. Dari sisi perusahaan terdapat beberapa hal mengenai karir yang harus diperhatikan. Misalnya terjadi jika gelombang aspirasi karyawan meningkat. Dengan kata lain merupakan upaya untuk mengantisipasi kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan. yang kemudian dituangkan dalam action plan bersama manajernya. yang dapat berdampak terhadap terhambatnya pemupukan kompetensi perusahaan. Juga pelatihan-pelatihan untuk mendukung peningkatan kompetensi yang menopang pengembangan karirnya. serta menurunkan tingkat perputaran karyawan. Juga dapat dimanfaatkan untuk membuka saluran potensi karyawan. menurunkan kinerja. Namun perencanaan karir harus dilaksanakan secara hati-hati agar dapat mencapai sasaran.jakartaconsulting. Salah satu pesan utama dalam perencanaan karir adalah kerja keras akan membuahkan hasil. Namun demikian perencanaan karir harus memberi arah dan jalur karir yang spesifik. serta menyediakan sumber daya manusia yang qualified. dan meningkatnya perputaran karyawan. Perencanaan sumber daya manusia ini diterjemahkan menjadi sistem informasi karir. Apa peran dan tanggung jawab organisasi ? Organisasi harus menyediakan model perencanaan karir (career planning model). Tetapi jika aspirasi karyawan lebih realistis. Dampaknya adalah komitmen karir yang diperkuat dan penyusunan rencana tindakan. mengurangi penumpukan karyawan. dan pemanfaatan tenaga berbakat. Situasi ini akan menimbulkan beban terhadap supervisor. Manajemen karir dari sisi organisasi berawal dari perencanaan sumber daya manusia. Yang jelas jangan sampai menimbulkan efek bumerang bagi organisasi. Sementara perencanaan karir individual ditentukan oleh pengalaman. Perencanaan karir membantu pengembangan karyawan yang dapat dipromosikan. Perencanaan karir mungkin saja tidak memberi dampak apapun bagi organisasi. serta menjadi penyeimbang antara tujuan rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. perencanaan karir dan struktur karir. ketegangan terhadap sistem dan kegelisahan pribadi.

Hal demikian dapat ditinjau dari ragam kebutuhan. dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan. Namun dengan semakin berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan mutu SDMnya. Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan mutu SDM.Options Disable þÿ Get Free Shots • • • Awal Buku Tamu Tentang Tb. potensi daerah. Sejak manusia berada dalam sistem sosial. Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis adalah relatif cukup kompleks. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional. Mutu Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM menjadi lebih baik. yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan. proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. sosial budaya dan sebagainya. sejak itu pulalah proses perencanaan mutu SDM telah timbul. Di sini peran manajer menjadi sangat penting. (b) terdapat variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan. Sjafri Mangkuprawira Rona Wajah Catatan tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM Juni 25. 2008 LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM. . ekonomi.

Data dan informasi ini diperlukan manajer dalam usaha untuk mengantisipasi keadaan dan masalah yang mungkin timbul lewat analisis data. Manajer pasti tidaklah mudah mengenal masalah mutu SDM karena tidak jarang masalah yang sebenarnya terjadi terselubung dalam berbagai bentuk dan lingkup yang kurang jelas.Langkah-langkah perencanaan mutu SDM (modifikasi dari Mangkuprawira dan Hubeis dalam Manajemen Mutu SDM. pengalaman kerja) . b. Data yang dikumpulkan perlu dibatasi sesuai dengan kebutuhan dan tujuan pengembangan mutu SDM. Pembatasan Lingkup Masalah Mengetahui hakekat masalah mutu SDM yang sebenarnya lewat identifikasi penyimpangan situasi yang diinginkan adalah penting. Hal ini untuk membedakan apakah situasi baru yang timbul memang suatu masalah atau hanya gejala saja. terolah dengan sistematis serta tersimpan hanyalah merupakan alat. pendidikan. Oleh karena itu diperlukan keahlian. motivasi dan kepuasan kerja karyawan. keterampilan dan pengalaman untuk dapat mendiagnosis secara tepat dan kemudian memikirkan cara pendekatannya. Yang lebih penting. Masalah ini dapat dibatasi lagi hanya dari segi motivasi. kebijaksanaan dan program bisnis dari pelaku bisnis lainnya? c.2007) adalah sebagai berikut: a. apabila fakta dan data tersebut diharapkan mampu menggambarkan potensi-potensi yang sebenarnya. dan manajemen kepemimpinan. kepuasan kerja dan produktivitas kerja. Lalu data yang dibutuhkan antara lain faktor intrinsik berupa karakteristik (usia. Pengumpulan Data dan Analisis Data Langkah berikutnya adalah pengumpulan data dan atau informasi. Dari situ dapat digambarkan kondisi dan situasi saat ini. Fakta dan data yang telah terkumpul. Misalkan masalah yang menyangkut kinerja karyawan yang cenderung menurun dari waktu ke waktu. Apa pengaruh dan hubungan antara masalah mutu SDM yang dihadapi kini dengan tujuan. Sementara faktor ekstrinsik berupa data manajemen kompensasi. lingkungan kerja. Situasi yang bagaimanakah yang menimbulkan masalah mutu SDM yang pernah dihadapi? Jawaban dari pertanyaan ini akan memungkinkan fakta / data apa saja yang relevan atau diperlukan serta bagaimana urgensinya bagi pendekatan masalah. Identifikasi Kebutuhan . Dalam analisis data tersebut dapat dimunculkan pertanyaanpertanyaan berikut : 1. Apa latar belakang timbulnya masalah mutu SDM dan masalah-masalah lainnya yang pernah dihadapi perusahaan lain? Cara pendekatan yang bagaimana yang pernah dibuat dan dilakukan? Siapa petugasnya? Apa hasilnya dan faktor-faktor yang menyebabkannya? Apa persamaannya dengan kondisi kini? 3.Lalu dari batasan masalah ini dapat diuraikan lebih lanjut lagi dalam tahap pencarian fakta faktor penyebab dari masalah. 2. Misalnya kinerja karyawan sangat terkait dengan faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan. rencana.

Dalam pemilihan ini sering dilibatkan kriteria khusus misalnya. h. dimana dan kapan akan dikerjakan. Dalam perumusan tujuan tersebut. Pengaruh-pengaruh ini dapat diukur baik secara langsung (uji-coba) yaitu dalam kaitan dengan peubah dari tujuan yang akan dicapai atau secara tidak langsung yaitu dari pengaruhnya terhadap tujuan lain. g. d. (c) adanya kerangka waktu yang jelas. Intinya suatu penentuan tujuan haruslah realistis. Perkiraan Konsekuensi dari Tindakan Alternatif Pada tahap ini manajer perlu merumuskan beberapa tindakan alternatif berdasarkan analisis sebab akibat. perubahan produk yang diinginkan pelanggan. Rencana ini merupakan uraian secara terinci bagaimana cara kerja melaksanakan tindakan alternatif tersebut. waktu. Konsekuensi-konsekuensi selalu diperkirakan dari pengalaman-pengalaman empiris dan pengetahuan-pengetahuan yang ada tentang gejala atau anggapan yang masuk akal.Perumusan tujuan menyangkut berbagai segi yaitu : (a) realistis dan dapat dicapai. Selain itu juga dipertimbangkan kemampuan dari beragam unit yang terlibat dalam proses pendekatan masalah ini. Penilaian kebutuhan khalayak mengacu kepada penentuan dan luasnya kondisi-kondisi yang diinginkan atau yang tidak diinginkan. Masalah-masalah mutu yang sudah diidentifikasikan perlu dicari cara pendekatannya. Penyusunan Rencana Kerja Operasional Setelah tindakan alternatif diputuskan maka langkah manajer berikutnya adalah penyusunan rencana operasional. f. Perancangan Tindakan Alternatif Tahap ini mengacu pada pengembangan atau identifikasi dari berbagai cara untuk mencapai tujuan. Identifikasi kebutuhan baik yang dirasakan dan yang tidak dirasakan ini juga tampak sebagai langkah yang paralel dari spesifikasi suatu tujuan perencanaan mutu SDM. Dari perumusan ini maka kegiatan-kegiatan apa yang akan dilakukan dapat dijabarkan. dan pengetahuan teknis dalam perencanaan mutu SDM. Perumusan Tujuan Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai dari proses perencanaan mutu SDM. SDM. Pemilihan Tindakan Dari analisis konsekuensi tindakan alternatif manajer dapat menetapkan mana tindakan alternatif yang kecenderungannya paling tepat untuk mencapai tujuan.Dari analisis data manajer dapat merumuskan kebutuhan perusahaan misalnya tentang mutu SDM. (d) dalam situasi tertentu dan (e) dapat diamati dan diukur. Misalnya pengembangan mutu SDM. (b) ditujukan pada populasi yang terbatas dalam kondisi yang tertentu. kendala-kendala yang membatasinya perlu diperhitungkan seperti dana. biaya. Mulailah . dan positif negatifnya dari kemungkinankemungkinan resiko yang muncul (minimum resiko). Sasaran-sasaran khusus dapat dijabarkan dari tujuan umum dan biasanya bersifat kuantitatif dan dapat dicapai dalam perspektif waktu tertentu. termasuk siapa yang bertugas. Identifikasi ini menyajikan suatu elaborasi dari model perencanaan SDM yang telah ada. maka tindakan-tindakan yang telah lalu perlu dipertimbangkan untuk pengembangan alternatif-alternatif baru. kemudahan pelaksanaan dan persepsi manajemen atau karyawan. Dalam banyak cara yang berorientasi pada tujuan dan jangka panjang. e.

pelayanan terhadap anggota / konsumen. Jenis keputusan yang pertama adalah pendekatan masalah yang relatif bersifat sederhana dan berulang mengenai tindakan rutin yang hampir dibuat setiap hari. perputaran karyawan. misalnya. menetapkan output. membuka pasar. dan untuk mengetahui apakah ada perangkat tindakan alternatif yang baru serta masalah-masalah apa yang telah muncul. pendekatan masalahnya relatif cenderung lebih kompleks. rapat pemegang saham. Tahap ini akan menjawab tujuan dari program rencana secara operasional. kehadiran karyawan. misalnya. dan akses perekrutan SDM bermutu. . Pada keputusan tingkat kedua. kinerja karyawan. Pihak manajemen memiliki jangkauan yang lebih luas dan sudah mulai membutuhkan tingkat nalar atau analisis tertentu yang keputusannya berupa taktik. i. Tingkat keputusan yang ketiga adalah pendekatan masalah yang memiliki dimensi ruang dan waktu yang sangat luas dan umumnya memerlukan informasi dan kontemplasi yang terbanyak. Evaluasi dapat dilaksanakan pada aspek proses maupun hasil. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan pengendalian dan pengarahan pelaksanaan program sehingga mampu menciptakan suasana kerjasama yang menggairahkan di antara tim pelaksana. baik dalam segi teknis maupun ekonomi dari pengembangan SDM. protes karyawan. persediaan barang jualan. Dengan evaluasi ingin diketahui sejauh mana hasil yang dicapai telah memenuhi tujuan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. dan menetapkan skedul kerja termasuk batas waktu pelaksanaan kerja serta pola kordinasinya. melibatkan orang. Selain itu diketahui seberapa jauh situasi lain di sekitarnya terpengaruh oleh palaksanaan program. Pelaksanaan Rencana Kerja Setelah rencana kerja dibuat maka langkah berikutnya adalah pelaksanaan rencana kerja. Langkah-langkah di atas penting untuk dapat menyusun keputusan pendekatan masalah. dan perencanaan kebutuhan SDM. Hal demikian penting untuk mengetahui seberapa luas tujuan pengembangan SDM telah dicapai. paling kurang ada tiga tingkat keputusan yang relatif berbeda yang didasarkan pada luasnya implikasi-implikasi atau ruang lingkup dari pendekatan masalah tersebut. Proses Umpan-balik Akhirnya evaluasi menghasilkan proses umpan balik yang dituangkan dalam proses rencana pendekatan masalah lagi.dengan mengidentifikasi prioritas berdasarkan isu paling penting. persaingan mutu karyawan. untuk menetapkan apakah ada tambahan tujuan baru atau perubahan sasaran tujuan. Evaluasi Evaluasi mengacu kepada penetapan hasil-hasil nyata yang dicapai dengan perangkat tindakan yang dipilih atau dengan rencana kerja tertentu. k. lambatnya pengembangan mutu SDM. motivasi dan kepuasan karyawan. Dalam pelaksanaannya. kedisiplinan. j. misalnya.

plus ahli perencanaan SDM juga terbatas…. sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 28. Para pelakunya Sulit bekerjasama. 2008 at 5:30 am Perencanaan mutu SDM ini memang cukup kompleks prof. 2008 at 9:58 am Bangsa Indonesia konon pintar bikin rencana tapi tidak piawai dalam pelaksanaannya. 3...sistem informasi manajemen SDM pun tidak berjalan efektif….dengan demikian hasilnya pun tidak valid dan tidak andal…. sedikit banyak membuat mandeg perencanaan dan pengembangan mutu SDM kecuali bagi mereka yang mempunyai kesadaran tinggi untuk mengembangkan dirinya sendiri. sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 28.Bagaimana sebaiknya ya? 4. 2008 at 11:09 am avita….plus mental instan asal jadi…. nuraini Berkata: Juni 27. Marianus KD Berkata: Juli 3. Bahkan secara tidak disadari perusahaan menciptakan sendiri suasana SDM yang sulit berkembang. Inilah mungkin yang ikut menyebabkan kenapa mutu SDM di negeri ini sedikit sulit berkembang… 2.abaikan mutu kerja dan kinerja 7. sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 26.. 5.karena perencanaan mutu SDM kurang akurat maka hasil rekrutmen calon karyawan sering tidak memenuhi harapan.. Yari NK Berkata: Juni 26. seperti sekarang yang banyak sekali tenaga kerja kontrak.sehingga tidak jarang yang dilakukan lebih mengandalkan pada perasaan dan intuisi saja……akibatnya perencanaan pengembangan mutu SDM juga kurang terarah…. 2008 at 10:40 am .. avita Berkata: Juni 28. 6..terjadi kelemahan dalam akurasi data dan informasi…. 2008 at 12:08 am benar nur……penyebab utamanya karena perencanaan tanpa didasarkan pada data yang akurat…. Karir yang sulit berkembang. 2008 at 11:21 pm Pak.8 TANGGAPAN TO “LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM” 1. 2008 at 9:04 pm benar mas yariNK….disamping itu pelaksanaan tanpa didukung sumberdaya yang cukup….

2008 at 1:59 pm Ya bung marianus…. sjafri mangkuprawira Berkata: Juli 3. 8. hanya dalam proses seleksi dan penempatan dalam dunia kerja di Indonesia tidak begitu jelas. Harapan saya agar orang orang pintar dan ahli di Indonesia punya satu komitmen untuk kemajuan bangsa ini atau memperpuruk bangsa ini.Masalah SDM kita rasa-rasanya cukup banyak dan berkualitas.konsep link and match atau antara dunia pendidikan sebagai sumber penghasilan lulusan-tenaga kerja yang siap latih atau kerja dan kebutuhan pasar kerja cendrung tidak berkait secara signifikan…… . Begitu pula pola karier SDM kita belum jelas. Apa karena ini warisan KKN dalam perekrutatan dunia kerja ? Hanya Tuhan yang tahu atau serahkan saja kepada rumput yang bergoyang..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful