PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM

)
written by yudhi_blog at 2008-01-23 A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. 1. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu: Kepentingan Individu. Kepentingan Organisasi. Kepentingan Nasional. 2. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir. Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. 3. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Menetapkan beberapa alternative. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. 4. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat

Standar kemampuan SDM Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. mutu. B. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. seperti kompensasi.diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. Situasi SDM Persediaan. Estimasi dapat top down atau bottom up. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. 2. jenis kelamin. WNA. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah. 3. tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. Kendala-kendala PSDM 1. 4. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. yaitu: 1. Metode meramalkan permintaan. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. Metode penilaian terdiri dari: a. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya. menengah dan panjang. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam . Hal ini menjadi kendala PSDM. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

Sebagai contoh. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Metode Matematika. Contoh. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Sebagai contoh. terdiri dari: a. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang.organisasi . pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah . Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. atau didemosi untuk mengisi lowongan. d. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. C. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. tidak seperti Delphi. Teknik kelompok Nominal. pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. Bagaimanapun. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. 1. ditransfer. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. c. sebagai contoh. 2. Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. Sebagai contoh. b.

Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. . Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6. training. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi caloncalon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif.1. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Auditing Pekerjaan dan Keahlian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. HRD dapat merencanakan recruiting. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. dan career planning secara lebih efektif. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”.

1. promosi atau perbahan ke tugas lain. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas. horizontal. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: · Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. masa kerja di organisasi. 1. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. tingkat upah). Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan .2. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. dan atau alih tugas bagi karyawan. prestasi kerja. dan kedisiplian karyawan. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). Kemajuan karier secara individu penanggung tugas.Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja.

yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya. Informasi apa yang tersedia. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? · Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. 2. Untuk merancang SISDM yang efektif. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. Dengan SISDM . yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. 2. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. juga perusahaan lain. Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) . pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1.Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. Siapa yang membutuhkan informasi 5. Kegunaan SISDM SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1.

maka perlu terlebih dahulu untuk memahami hal-hal yang terpikirkan yang menyangkut dengan : . Jumlah. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3. Sumber : http://yudhim. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja. Beberapa dari faktor ini adalah: a.M. Prediksi yang meninggal dunia Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.blogspot. Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. baik yang bersumber internal maupun eksternal. KEDALAM PERENCANAAN STRATEGIK July 19. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional.html MENGINTERGRASIKAN PERENCANAAN S.com/2008/01/perencanaan-sumber-daya-manusiapsdm. yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. 2008 by suaraatr2025 PENDAHULUAN Dalam pemikiran untuk mengintergrasikan perencanaan sumber daya manusi (SDM) kedalam perencanaan strategic.D. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

Sumbangan unik apa . melibatkan serangkaian tahap yang menyangkut dalam pengumpulan data. Kedua. 2) merekrut manusia berbakat yang berpengalaman jauh sebelum waktu dibutuhkan baik dari kampus maupun pasar . paten dan produk. analisa. Jadi memikirkan perencanaan SDM. harus dipandang dari sudut kepentingan strategic bukan kepentingan operasional. LANGKAH LANGKAH PEMIKIRAN Melangkah dengan pemikiran baru. masalah-masalah SDM kedalam perencanaan bisnis harus dituangkan kedalam tiga tingkatan strategi jangka panjang. relokasi. dimana akan diabntu oleh analisis dari staf perencana bisnis. walaupun dalam praktek bisnis. dan peninjauan ulang. turnover dsb. Ketiga. Keenam. masalah-masalah SDM seharusnya dipikirkan kedalam formulasi daripada rancangan bisnis . 3) harus sejalan dengan pemikiran untuk pengembangan karyawan dalam wawasan persfekif manajerial . menengah dan tahunan . dimana ia berjalan searah dengan satu perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri. sehingga keputusan perencanaan strategi melibatkan komitmen-komitmen sumber-sumber utama. mencakup “Kenapa bisnis yang bersangkutan ada ? . Oleh karena itu. teknologi. Keempat masalah-masalah SDM harus dilakukan dengan suatu pendekatan dari perencanaan strategic dengan melibatkan pihak-pihak yang kepentingan atasnya . masalah-masalah SDM dalam melaksanakan dimana dapat saja menjadi formal dan informal dan subjektif . Seharusnya ia menjadi apa ? Oleh karena itu. Kelima. ia merupakan pikiran yang tidak bisa dipisahkan dalam memikirkan hal-hal yang berkaitan dengan keuangan. sehingga harus jelas dalam kerangka berpikir perencanaan strategi yang menyangkut dalam „Apa bisnisnya itu ? . dalam pemikiran analisis strategic. Sejalan dengan pemikiran diatas. maka pemikiran perencanaan SDM. masalah-masalah SDM harus dipandang sesuatu yang sangat penting kedalam bisnis jangka panjang terkait dengan untuk meningkatkan wawasan dalam meraih suatu perubahan . bukan sekedar untuk memenuhi pensyaratan saja. sehingga perencanaan SDM harus dapat memberikan manfaat dalam pemikiran jangka panjang yang mencakup 1) harus dihayati dalam pemahaman atas implikasi straegi bisnis sumber daya manusia . yang sangat perlu dihayati bahwa pikiran tersebut harus dikembangkan dalam arti pikiran tersebut dipikirkan secara sungguh-sungguh bukan sekedar dalam pikiran aktivitas tambahan. oleh karena itu unsur-unsur penting daripada perencanaan strategi serta pengaruh potensial terhadap perencanaan sumber daya manusia sebagai berikut : Pertama. sumber alam. masalah-masalah SDM dalam perencanaannya hingga pertanggunganjawabannya terletak kedalam yang disebut dengan manajemen operasional. 4) analisa serta pengawasan yang terkait dengan peningkatan biaya.Pertama. Ia akan menjadi apa ? . merumuskan fhilosofi perusahaan yang terintergrasi yaitu yang berkaitan dengan sifat. pangsa dan posisi pasar dsb. melainkan harus dipikirkan kebutuhan secara sistimatis yang sejalan dengan kebutuhan perubahan yang tidak pasti.

hasil yang telah dicapai. mengevaluasi kekuatan dan kelemahan kedalam lingkungan perusahaan. kerugian yang dihadapi. PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran jangka pendek untuk memberikan suatu arah kinerja tahunan yang menyangkut 1) anggaran 2) sasaran pelaksanaan unit. . mengembangkan tujuan kualitatip dan menjabarkan kedalam saran kuantitatip. mengembangkan staregi-strategi sebagai landasan untuk merumuskan seperangkat kebijaksanaan yang akan dilaksanakan. TIGA PERINGKAT PERENCANAAN PERENCANAAN BISNIS : PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran intuitif untuk memberikan suatu arah persfektif yang menyangkut 1) falsafah perusahaan 2) pengamatan lingkungan 3) kekuatan dan hambatan 4) tujuan dan sasaran 5) strategi. teknologi. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA: PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran dari hasil analisa masalah yang berkaitan dengan 1) kebutuhankebutuhan bisnis 2) faktor-faktor eksternal 3) analisa suplai dalam implikasi manajemen. DAMPAK SUMBER DAYA MANUSIA Peran sumber daya manusia sangat menentukan atas suatu usaha untuk mencapai keberhasilan daripada kapasitas suatu organisasi yaitu terkait dengan pengaruhnya atas 1) biaya ekonomis 2) kapasitas untuk beroperasi secara efektif 3) kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan untuk merubah operasi. Keempat. PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran untuk perencanaan tindakan yang berkaitan dengan 1) otorisasi staffing 2) perekrutan 3) promosi dan transfer 4) perubahan organisasi 5) pelatihan dan pendidikan 6) kompensasi dan manfaat 7) hubungan krja / pegawai.yang ia prbuat atau dapat buat ? . Kedua. PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran untuk memperkiran penyaratan yang menyangkut 1) peringkat staffing 2) pembaharuan staffing 3) rancangan organisasi dan jabatan 4) Sumber-sumber yang tersedia / yang diproyeksikan 5) pensyaratan akhir. politik dsb dalam hubungannya ntuk menyajikan peluang atau ancaman. Ketiga. sosial. individu 2) penjadwalan dan uraian tugas 3) monitoring dan pengawasan hasil-hasil. Kelima. PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran jangka menengah untuk memberikan arah pada posisi masa depan yang menyangkut 1) program yang terencana 2) sumber daya yang dibutuhkan 3) strategi organisasi 4) perencanaan memasuki bisnis baru. Motip-motip atau nilai-nilai pokok apa saja yang dimiliki oleh para pemilik atau CEO-nya. mengekspos kondisi-kondisi lingkungan yaitu yang terkait perubahan ekonomi.

Sejalan dengan pemikiran diatas. Penganggaran keuangan (perencanaan staffing) Menuju ke : Prakiraan dan perencanaan pelaksanaan pelatihan Perekrutan Perencanaan pengembangan lanjutan Program pengmbangan karir Perencanaan tindakan / affirmatip Perencanaan kompensasi. kedalam suatu proses sebagai berikut : Rancangan2 Strategi (perencanaan sumber daya manusia). alokasi permodalan serta perencanaan fungsional lainnya. untuk mendukung kebutuhan dalam perencanaan manusia. Kapasitas untuk beroperasi secara efektif terkait dengan apa yang disebut dngan 1) spesifikasi serta kompleksitas teknik yang diminta 2) stabilitas dan motivasi daripada tenaga kerja yang diperkerjakan 3) kompetensi karyawan yang ada hubungannya dengan jabatan yang diwajibkan 4) efektivitas organisasi 5) gaya serta falsafah manajerial 6) lainlain. pendekatan tersebut menjadi kebutuhan kedalam suatu organisasi untuk meningkat kan kemampuan profesionalisme kedalam perencanaan strategis yang terkait perencanaan keuangan dan penganggaran. pensiunan. transfer serta berbagai promosi dll. Dengan bertolak dari pemikiran diatas. maka tanggung jawab untuk melaksanakan dibebankan kepada tingkat pimpinan menengah dengan alasan 1) pimpinan puncak tidak menginginkan proses tersebut sebagai langkah latihan staff 2) mereka sangat yakin kedalam unit kerjanya sendiri yang terkait dengan SDM menjadi informasi yang sangat akurat 3) pendekatan ini memfokuskan kedalam jabatan structural yang langsung dapat . Kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan merubah operasi dengan apa yang disebut dengan 1) potensi sumber daya manusia yang tidak disiapkan/tidak dikembangkan 2) penguasaan wawasan daripada sumber2 manajemen 3) adaptabilitas / penolakan atas perubahan 4) persaingan bagi para manusia berbakat 5) lain-lain PENDEKATAN DAN APLIKASI Pendekatan untuk menuangkan perencanaan strategi seperti yang telah dikemukakan diatas yaitu yang disebut dengan kerja yang melibatkan staff terhadap manajemen didalam analisa perencanaan bisnis yang dikaitkan dengan meneliti sumber daya manusia yang terkait proyeksi turnover.Kapasitas untuk meraih sasaran-sasaran strategis : Kedalam biaya ekonomis terkait dengan apa yang disebut dengan 1) penjualan dan penghasilan bersih tiap karyawan 2) biaya-biaya kompensasi serta manfaat sebagai satu persentase daripada total costs & pengeluaran2 3) costs pergantian karyawan termasuk perekrutan dan pelatihan 4) kerawanan pengeluaran legal dan pengeluaran tetap 5) kerawanan hubungan buruh bagi peningkatan costs 6) lain-lain.

pelatihan ulang (Y) 4. penghapusan. 5. Pengecilan / penghentian aktivitas2 bisnis apa saja ? (X) . Kebutuhan-kebutuhan Bisnis : 1. memodifikasi pendekatan prekrutan. sistem2 / prosedur baru. pengambil-alihan atau penghentian (X) . perekrutan. spesifikasi baru. Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) B. perubahan organisasi (Y) 2. komunikasi / pelatihan. perekrutan. Teknologi2 atau aplikasi baru ? (X) . perubahan staffing. Apa yang dapat dilakukan (Y) A. penugasan ulang (Y) 10. memodifikasi pensyaratan staffing. orientasi / pelatihan manajemen. Adakah usaha baru atau persyaratan2 tetap lain yang merusak sumber daya manusia ? (X) . Adakah perubahan2 didalam suasana hubungan personalia ? (X) . pencarian fakta (Y). Faktor2 luar : 1. pelatihan pengembangan. Produk2 atau servis2 baru ? (X) . 3. pelatihan / pengembangan. penugasan ulang manajemen. Sasarn-saran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X). penghapusan. perubahan organisasi / posisi (Y) 6. Tambahan kapasitas baru (pabrik baru. Perubahan2 didalam struktur manajemen atau organisasi (manajemen matrik) ? (X) . . modifikasi persyaratan2 jabatan. Lain-lain. perekrutan. pelatihan / pengembangan. perekrutan. 3. pelatihan / pengembangan. memodifikasi pendekatan perekrutan. Perubahan2 didalam sistem2 administrasi. Pelaksanaannya dituangkan kedalam suatu daftar pertanyaan yang memliki implikasi sumber daya manusia melalui : Identitaskan rancangan strategi dibawah ini yang memiliki implikasi sumber daya manusia (X) dan Area yang memungkinkan untuk tindakan. perubahan organisasi / posisi. pelathan / pengembangan (Y). Apakah anda mampu merekrut secara kompetitip manusia berbakat yang diinginkan ? (X) . fasilitas distribusi dll ? (X) . orientasi / pelatihan.mempengaruhi kedalam perencanaan bisnis 4) fokus diberikan pada kebutuhan pengembangan karyawan yang berkelanjutan. penugasan ulang (Y). perubahan organisasi posisi (Y). pelatihan / pengembangan. memodifikasi perekrutan. perkiraan2 pelaksanaan (Y). 4. penugasan ulang. orientasi / pelatihan manajemen. penugasan ulang. 8. Perluasan aktivitas2 bisnis yang telah adan ? (X) . memodifikasi persyaratan2 jabatan. Apakah buruh2 baru yang kompeten / kwalified telah tersedia di pasar ? (X) . perubahan organisasi / posisi. perubahan2 staffing. pelatihan / pengembangan. perubahan organisasi (Y). mengembangkan manusia berbakat dari dalam (Y). perekrutan. staffing tambahan. 9. 5. informasi atau pengawasan ? (X) . Spekulasi usaha . 2. Perubahan2 didalam metoda operasi atau peningkatan produktivitas ? (X) . komunikasi2 karyawan. memodifikasi kompensasi / evaluasi jabatan. perubahan organisasi / posisi. 7. Adakah EEO / persyaratan2 tindakan afirmatip yang baru ? (X) .

perubahan organisasi / posisi. . perubahan organisasi / posisi. perencanaan. pencarian fakta. (Y) 3. evaluasi daripada pengganti. (Y) 6. Implikasi2 manajemen : 1. memodifikasi perekrutan / seleksi.pencarian fakta. perencanaan pengembangan karir khusus. perubahan2 organisasi / posisi. evaluasi karyawan yang ditingkatkan. (Y) 4. mengadaptasi sistem2 manajemen. penghapusan2. pelatihan / pengembangan. Adakah suatu keseimbangan yang tepat (perbauran karyawan) daripada manajerial. para professional / teknik dan personalia penunjang di masing2 kelompok ? (X) . memodifikasi perekrutan / seleksi. (Y) Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) . memodifikasi perekrutan / seleksi. memodifikasi perekrutan / seleksi. orientasi pelatihan manajemen. penugasan ulang pekerjaan. memodifikasi persyaratan2 jabatan. (X) . Adakah masalah2 pelaksanaan penting didalam kelompok (atau perkiraan yang menyebabkan masalah2 penting signaling)? (X) . Apakah mereka memiliki keterampilan manajerial yang memadai untuk memenuhi tuntutan yang terus berubah-rubah daripada sebuah perusahaan yang sedang tumbuh ? (pimpinan. perkiraan2 karyawan yang ditingkatkan (Y) 3. perekrutan manajemen berbakat. perekrutan. 2. konsultasi karir. perubahan organisasi / posisi. Apakah para manajer utama dan pengganti memiliki pengelaman mnajemen yang cukup . Adakah permintaan2 bisnis internasional baru ? (X) . Lain-lain Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ?(X) : Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) C. spesifikasi. mengakselerasi kemajuan karir. penugasan ulang. (Y) 5. Peringkat2 kekurangan potensi kompetensi teknik berada di area2 apa ? (X) . Apakah manajer2 yang sekarang / ada memiliki kompeten teknik yang memadai dihadapan tuntutan2 yang terus berubah ? (X) . perekrutan istimewa. perekrutan manajerial berbakat. 6. perkiraan karyawan yang ditingkatkan. perubahan organisasi / posisi. (Y) 7. penugasan ulang. memodifikasi perekrutan / seleksi. (Y). Adakah terlalu sedikit turnover atau mobilitas didalam grup manapun ? (X) . Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan / (Y) D. pergerakan2 penugasan langsung (Y). (Y). Adakah jumlah karyawan yang cukup yang dapat mungkin menjadi general manajer ? (cadangan pengganti) (X) . penghapusan. perubahan2 organisasi untuk masa mendatang. 2. program pelatihan / pengembangan. (Y). penugasan ulang. pelatihan / pengembangan. Apakah pola 2 usia tidak seimbang didalam kelompok2. Analisa internal : 1. penugasan ulang. mengakselerasi kemajuan karir. pembuatan keputusan dll) (X) . pelatihan / pengembangan. yan menyarankan aus masa depan yang tinggi atau hambatan jalur karir ? (X) . (Y) 4. penugasan ulang pekerjaan. konsultasi karir. Apakah kita memiliki turnover berlebihan didalam kelompok apapun ? (X) . memodifikasi penugasan ulang jabatan. rotasi jabatan antar fungsi2.

Lain-lain. Apakah struktur manajemen serta staffing cocok dengan keberhasilan daripada sasaran binis kami / (X) . Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia. Pada akhir tahun. 4) mempengaruhi perencanaan pensiunan. 2) biaya2 pembayaran gaji dan manfaat . XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Dengan sistem ini. maka kebutuhan dalam aplikasi pendekatan terebut Sumber : http://sdmatr. 2) mengadakan perencanaan yang pasti . setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut. perencanaan karir dan sebagainya. maka begitu pentingnya mengelola hubungan perencanaan sumber daya manusia yang diintergrasikan dengan perencanaan strategis bisnis. Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) . B) Mengawasi secara cermat mengenai biaya2 sumber daya manusia yang meningkat yang terait dengan pemahaman atas 1) biaya2 buruh per jam . penyelidikan tentng implikasi strategi.CBHRM). seperti rekrutmen dan seleksi. 3) meng-upgrade untuk melaksanakan pengawasan aturan yang ditetapkan. C) Mengelola dampak daripada faktor2 legal dari luar yang terkait dengan dengan 1) mengelola proses keputusan legal yang sedang berjalan . Penekanan secara terfokuskan daripada strategi-strategi utama yaitu dengan terkait dengan: A) Permintaan2 untuk manusia berbakat manajerial dan profesional yang diakibatkan oleh strategi bisnis yang terus berubah-rubah menuntut suatu kwalitas manajemen yang ditingkatkan dan produktivitas karyawan dengan tindakan strategi yang direncanakan 1) menghapus pelaku2 yang buruk . Sejalan dengan pemikiran diatas.wordpress. 2) meningkatkan efektifitas organisasi bisnis .com/2008/07/19/mengintergrasikan-perencanaan-sdmkedalam-perencanaan-strategik/ PERENCANAAN SDM Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management . mengurangi / menambah tingkat staffing. 2) memotivisir pelaku2 top . 3) meningkatkan efektifitas staff sumber daya manusia. kinerja karyawan akan . Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan. (Y). D) Meningkatkan efektifitas organisasi yang terkait dengan 1) meningkatkan sistem data personalia . perubahan2 posisi / organisasi.5. 6. 3) meng-upgrade kapabilitas2 manajerial . Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) PENUTUP Untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang terus berubah. mengakseslerasi pengembangan manajemen. pembelajaran dan pengembangan.

Kehilangan modal baik yang sudah ditanam dan akan ditanamkan ke dalam perusahaan .id/Korporat/Sumberdaya_Manusia/Perencanaan_Sumber_Daya_Manusia/ Resiko Wirausahawan dalam Pengembangan Bisnis Oleh Lilly H. pengembangan organisasi.XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit-unit kerja. Bagi sebagian wirausahawan yang memiliki keberanian dan kematangan berpikir risiko-risiko tersebut mungkin sudah diantisipasi dan dapat dilalui dengan baik. seperti penempatan tenaga kerja secara strategis. XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi ”pengembangan para pemimpin dari dalam XL”.dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalah sumber daya manusia yang ada pada setiap unit. Termasuk dalam risiko ini adalah: 1.co. bisa dihitung. Sumber : http://www. Namun bagi sebagian wirausahawan yang lain. dan pengembangan bagi individu yang terpilih. Kedua risiko tersebut adalah: 1. manajemen kinerja. identifikasi terhadap individu yang berpotensi. bisa diantisipasi dan bisa dihindari. Risiko Riil & Psikologis Pada dasarnya ada dua risiko yang dihadapi oleh para wirausahawan ketika diberikan kesempatan untuk mengembangkan usahanya. maka pada saat yang sama para wirausahawan dihadapkan pada berbagai risiko. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang. Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia. risiko yang harus dihadapi dalam pengembangan usahanya bisa jadi dirasakan terlalu berat dan penuh ketidakpastian sehingga mereka lebih memilih untuk mempertahankan status quo. Risiko Riil.xl. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari para pemimpin XL. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah. Sejalan dengan komitmen di atas. Setiono Team e-psikologi Seiring dengan perkembangan usaha yang biasanya diikuti dengan perubahan gaya manajemen. adalah risiko yang terlihat. dan sebagainya .

Kehilangan mata pencaharian untuk menutupi kebutuhan sehari-hari 4. Kehilangan jatidiri (terutama bagi mereka yang sudah menganggap keberadaan perusahaan sebagai keberadaan dirinya sendiri) 5. Selain itu. Akibatnya. seperti gaji. Risiko Psikologis. Mengapa begitu sulit bagi seorang wirausahawan menyerahkan kendali perusahaan kepada para . Kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan. di masa sekarang ataupun masa depan 3. dsb) dan risiko menanggung malu 2. citra. Kenyataannya. tetapi belum tentu bisa dihindarkan. biasanya pengeluaran variabel. si pemilik akan mengencangkan ikat pinggang dan berusaha menekan pengeluaran lain. gaya ini seringkali tidak bertahan lama dan mungkin akan membawa kerugian lain (kehilangan kesempatan). dan logistik demi mempertahankan cash-flownya. Kehilangan kendali atas kekuasaan yang selama ini dimilikinya (decision-making) karena ada pengalihan gaya bisnis keluarga menjadi gaya bisnis profesional 2. fasilitas. Alasan Kehilangan motivasi untuk berjuang Dari keempat risiko riil yang dihadapi oleh seorang wirausahawan seperti yang disebutkan di atas. Banyak wirausahawan yang menganggap hal ini bukan sebuah risiko yang harus dipertimbangkan dan tetap memaksakan untuk mempertahankan gaya bisnis lama ke dalam perusahaannya. Kehilangan reputasi (hilang muka.2. perusahaan menjadi sebuah mobil mewah dengan kapasitas 4000 cc dengan harga beli miliaran tetapi hanya bisa digunakan beberapa kali saja saat liburan karena beban biaya untuk digunakan di Jakarta ketika jam bubaran kantor di tengah hujan rintik sangat tinggi. para pekerja menjadi bingung karena banyak keputusan yang ambivalen dan tidak jelas arahnya sesuai dengan kebingungan dan ketidak-jelasan sikap wirausahawan. nama besar. Ibaratnya. Kehilangan perasaan “potent” atau mampu yang akan menyebabkan hilangnya rasa percaya diri 4. Revenue perusahaan tetap tetapi cost menjadi lebih tinggi karena adanya investasi baru dan menyebabkan menurunnya keuntungan. Di lain pihak penerapan gaya bisnis tersebut justru membuat para profesional tidak dapat memberikan kemampuan terbaik yang mereka miliki. Dampak utama dari pengabaian resiko tersebut adalah perusahaan yang lamban berkembang dan sumberdaya yang ada menjadi tidak efisien. tidak bisa dihitung. risiko yang seringkali terlewatkan dan tidak dipertimbangkan secara mendalam adalah risiko terakhir. yaitu kehilangan kendali atau kekuasaan karena perubahan gaya bisnis keluarga ke gaya bisnis profesional. Termasuk dalam risiko ini adalah: 1. Keuntungan akan menjadi kerugian dan pemilik akan merasa kelelahan sendiri karena bekerja lebih keras hanya untuk menutupi biaya yang bertambah besar itu. bisa diantisipasi. adalah risiko yang tidak terlihat. Kehilangan kepercayaan – pada diri sendiri dan pada orang lain (Menjadi paranoid atau blind-dependency) 3.

dan harus diatur dengan keras karena seringkali diberi hati malah minta ampela” Keluhan di atas sangat umum dan mungkin sudah sangat sering kita dengar. perencanaan SDM ini jarang dilakukan oleh para wirausahawan bahkan seringkali dilupakan. Dalam kenyataannya. mengingat kondisi dan iklim kerja yang berbeda. agar perusahaan bisa mendapatkan para profesional yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut. sudah malas. tidak mau mengerti. bodoh. Akhirnya tidak jarang si wirausahawan menjadi kecewa apalagi ditambah dengan biaya rekrutmen yang biasanya cukup tinggi. bisanya hanya menuntut. jenis kepribadian yang sesuai dengan perusahaan dan wirausahawan. visi dan misi si wirausahawan. sehingga proses pencarian profesional seringkali tidak efektif. sulit untuk berbisnis besar di Indonesia karena kualitas sumberdaya manusianya begitu rendah sehingga tidak mungkin produktivitas itu tinggi” • “Yang paling bikin susah punya bisnis di Indonesia adalah urusan ketenaga-kerjaan. sumberdaya ini harus dibuat secara rinci dan jelas mengikuti rencana pengembangan perusahaan. wewenang & tanggung jawab yang dia akan miliki. Kita sering kecewa dengan para manager kita” • “Ah. ruang lingkup & fungsi SDM yang dibutuhkan (manager lini atau eksekutif puncak). Idealnya proses rekrutmen dan seleksi tentu harus melalui beberapa tahapan. termasuk perencanaan dan standard kualitas SDM yang rinci. kualitas yang sesuai dengan visi dan keadaan perusahaan.profesionalnya? Jawabnya adalah karena banyak diantara mereka merasa frustrasi dengan para profesional yang seringkali bersikap arogan dan tidak nyambung dengan kebutuhan. padahal belum tentu profesional hasil bajakan tersebut tepat dengan kebutuhan perusahaan.com/wirausaha/160702B. Coba kita dengar keluhan umum para pengusaha yang antara lain: • “Kita bukannya tidak mau memberikan wewenang dan tanggungjawab kepada para profesional tetapi tolonglah carikan orang yang tepat. pembajakan terhadap tenaga profesional sering terjadi. tetapi apakah kenyataannya benar demikian??? Langkah Pencegahan Keluhan-keluhan seperti yang disebutkan di atas seharusnya tidak perlu terjadi jika para wirausahawan sudah mempersiapkan infrastruktur sumber daya manusia sejak keputusan pengembangan perusahaan dibuat.htm . susah sekali mengatur orang. Penempatan para profesional di dalam perusahaan menjadi proses “tambal sulam”.(Baca juga artikel: Merekrut Karyawan dan Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi)(jp) _____________________________ Sumber : http://www.e-psikologi. dsb. Frustrasi para pemilik ini lalu dilontarkan sebagai keluhan bahwa mencari manajer atau orang yang tepat sangat sulit. apalagi mencari orang yang memiliki profesionalisme yang tinggi. Akibatnya. Hal-hal yang harus dipikirkan adalah arah pengembangan perusahaan. Seperti halnya dalam perencanaan keuangan. karena dilakukan tergesa-gesa dan tanpa perencanaan yang matang. Hal yang lebih sering terjadi adalah SDM baru dicari dan direkut ketika kebutuhan untuk itu sudah sangat mendesak.

oleh karenanya istilah Fit and Proper test bagi suatu jabatan baik dalam kaitan untuk meningkatkan unjuk prestasi dan kerja karyawan maupun sebagai bagian dari proses mutasi jabatan yang begitu populer belakangan ini. memori berharga murah. maka keinginan untuk mewujudkan clean and good governance di semua bidang menjadi keinginan banyak pihak. perlindungan hak-hak pribadi. keamanan masyarakat. perusahaanan di banyak negara memberikan tanggapan pada penekanan biaya dan kualitas pelayanan dengan cara merubah perawatan kesehatan. dengan demikian akan memberikan pelayanan lebih baik dengan memberikan rangsangan bagi persaingan ekonomi mempermudah dan mempersatukan pelayanan bagi warga masyarakat. Sebagai hasilnya. keamanan. persaingan untuk untuk mendapatkan modal investasi.Perencanaan SDM o o View clicks Posted March 24th. dengan penerapan teknologi jaringan komputer yang canggih dan penyebaran titik-titik pelayanan yang mencakup berbagai hal. komputer server yang kapasitasnya semakin tinggi dan canggih. Sebagian kalangan perusahaanan juga memberikan tanggapan pada tuntutan warga masyarakat yang mengacu pada kualitas pelayanan sektor swasta sebagaimana layaknya sebuah perusahaan dengan orientasi customer service. Setiap sisi dari hukum publik dan kebijakan . perusahaan di beberapa negara dengan segala upaya berusaha meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan. Saat ini dunia yang kita tempati berada dalam genggaman revolusi teknologi dan revolusi informasi. pendidikan. media penyimpanan digital dan jaringan berpita lebar telah merubah banyak hal yang selama ini kita ketahui. pelayanan pada masyarakat. perlindungan lingkungan dan administrasi perusahaanan. peningkatan kemampuan microprocessor. perusahaan bisa mengatasi keterbatasan waktu pelayanan. Secara ringkas. Perkembangan dan pertumbuban ekonomi. hak-hak cipta intelektual.seperti perpajakan. Oleh karenanya. jarak tempuh dari tempat tinggal warga masyarakat. dengan tujuan untuk lebih meyakinkan bahwa pelayanan diberikan dengan waktu dan lokasi yang paling menyenangkan warga masyarakat yang memerlukannya. mulai dari internet. hukum dan etika perdagangan . 2008 by dahnash o Sumber Daya Manusia Seiring dengan terjadinya proses reformasi di Indonesia. dan tuntutan bagi perusahaan untuk membuat interpretasi baru dari sebuah perusahaanan terjadi secara bersamaan.pasti akan mengalami ketegangan atas adanya perubahan yang sangat mendasar dan terjadi dengan cepat. hukum perburuhan. memberikan pelayanan dan .

informasi dibawah 'Satu Atap' yang menyenangkan. .digilib. Tujuan penelitian mengkaji kondisi revitalisasi SDM. diharapkan SDM PDAM mampu menentukan segmentasi pasar/pelanggan. kepemimpinan dan budaya organisasi diduga memiliki hubungan yang kuat dan sangat signifikan terhadap keberhasilan revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan. Dapat mensukseskan banyak kerjasama. perencanaan SDM. Melalui revitalisasi SDM. dengan masih mempertahankan paradigma lama yaitu dengan memberikan sedikit pelayanan namun dengan biaya yang dirasa terlalu tinggi. menciptakan bisnis baru dan mengintegrasikan bisnis berbasis teknologi. sehingga pada akhirnya proses pelayanan tersebut gagal dalam mempengaruhi pertumbuhan ekonomi sebagaimana diharapkan. kepemimpinan dan budaya organisasi dengan revitalisasi SDM. Sumber : http://one.jsp?id=71374&lokasi=lokal ----------------------------------------------------------------------------------------Abstrak Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan sebagai sarana pengembangan perekonomian daerah dituntut untuk mendesain ulang (redesign) organisasinya yang lebih baik dan fleksibel dalam rangka menyesuaikan kebutuhan pelanggan.com/judul-skripsi-tugas-makalah/sumber-daya-manusia/perencanaan-sdm Analisis Hubungan antara Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM). Faktor perencanaan SDM. Kemajuan yang terjadi secara kontinyu pada berbagai area di atas akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi banyak keluhan yang diajukan kepada perusahaan yang sering dituduh tidak berorientasi kepada kepentingan rakyat banyak dan hanya berorientasi kepada mereka sebagai pelanggan semata. Meningkatkan kualitas dan efektifitas pelayanan perusahaan pada masa tradisional sebelumnya. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Revitalisasi SDM Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan Mukhammad Fahrurozi Deskripsi Dokumen: http://www. kepemimpinan dan budaya organisasi PDAM Kota Pekalongan dan menganalisis masing-masing hubungan antara perencanaan SDM.edu/opac/themes/libri2/detail.ui.indoskripsi.

memanfaatkan. Rekomendasi ini memungkinkan bagi PDAM untuk menghadapi tantangan bisnis perusahaan dan perubahan lingkungan yang semakin kompleks Sumber : Perencanaan SDM Definisi Perencanaan SDM • • • Perencanaan SDM adalah proses antisipasi dan pengadaan SDM ke dalam dan dan ke luar organisasi Strategi untuk mendapatkan. dan mempertahankan SDM di perusahaan sesuai dengan kebutuhan Proses yang menjamin penyediaan dan pendayagunaan tenaga kerja secara cepat. Hasil analisis uji Tanda menunjukkan kondisi revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan secara umum cenderung baik dan sangat signiftkan.Tipe penelitian adalah deskriptif asosiatif dengan populasi karyawan PDAM Kota Pekalongan berjumlah ± 100 dengan sampel berjumlah 80 karyawan. Sedangkan kondisi kepemimpinan dan budaya organisasi cenderung baik dan sangat signifkan. menengah dan panjang. baik dalam jumlah dan jenisnya maupun dari segi waktu dan tempatnya. Hubungan antara variabel kepemimpinan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0. Prioritas perbaikan yang harus dilakukan adalah pada perencanaan SDM.455 dan sangat signifikan. mengembangkan. . Demikian pula hubungan antara variabel budaya organisasi SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0.481 dan sangat signifikan.573 dan sangat signifikan. Rekomendasi dari peneliti adalah perlunya membuat grand strategy penataan sistem perencanaan SDM PDAM Kota Pekalongan yang dapat dijabarkan secara rinci dan dapat diaplikasikan melalui program perencanaan jangka pendek. Sementara itu kondisi perencanaan SDM cenderung tidak baik dan sangat signifikan. Sedangkan hasil analisa Korelasi Ranking Spearman menunjukkan hubungan antara variabel perencanaan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan koefisien korelasi (rho) 0.

Perumusan tujuan karir memang masih dibutuhkan. . 3. Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karir ibarat naik bus jarak dekat. JEMBATAN KARIR ORGANISASI A. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karir yang berbeda. tetapi cukup sekali saja. Absensi. Desain organisasi dan job diskripsi. Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat. Inilah tantangan perencanaan karir bagi individu pada saat ini. Teknologi yang digunakan dan lingkungan teknologi luar. Ramalan produksi dan penjualan. Susanto* Perpindahan karyawan dari satu perusahaan kepada perusahaan yang lain dan menjadi ‘budaya’ baru bagi para karyawan. tiada peta maupun jalan sehingga dapat berkelana sesuka hati. Pembukaan bisnis baru. Anggaran. Bagaimana situasi karir abad keduapuluh satu ini ? Kita seperti menaiki kendaraan di gurun pasir yang luas. dan duduk sampai mencapai terminal tujuan yang bersifat jangka pendek. Sosial Politik dan Hukum Pemerintahan. Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan berda di tempatnya sampai stasiun pemberhentian (pensiun). tetapi sudah banyak pula yang lompat pagar. Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan. Faktor Ketenagakerjaan : Karena Pensiun. dan eksekutif acap kali memusingkan perusahaan. tetapi tujuannya tetap harus jelas. profesional. Karyawan meninggal dunia. menjadikan seseorang dapat menjelajahi karirnya tanpa batasan yang jelas. Pesaing dan tren demografi 2.B. Masalah inilah yang menggugah penulis untuk mengingatkan lagi topik mengenai pentingnya melaksanakan manajemen karir dengan benar. Naik bus dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda.Tujuan Perencanaan SDM • • Mendayagunakan sumber-sumber tersebut secara efektif sehingga pada waktu yang tepat dapat disiapkan sejumlah SDM yang sesuai dengan persyaratan jabatan Mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai sasarannya melalui peningkatan kontribusi karyawan di masa mendatang Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM 1. seseorang yang meniti karir dapat diibaratkan menaiki kereta api jarak jauh. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas. PHK (Pemutusan Hubungan Kerja). Faktor Organisasi : Rencana Strategik Perusahaan. Faktor Ekternal : Ekonomi global. SDM masa kini bukan saja pindah perusahaan yang masih dalam jalur karir yang sama.

perencanaan karir dan struktur karir. yang merupakan proses untuk menterjemahkan tujuan perusahaan terhadap jumlah dan jenis jabatan. ketegangan terhadap sistem dan kegelisahan pribadi. Perencanaan sumber daya manusia ini diterjemahkan menjadi sistem informasi karir. serta menjadi penyeimbang antara tujuan rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. menurunkan kinerja. Perencanaan karir membantu pengembangan karyawan yang dapat dipromosikan. Sementara pihak manajer berperan sebagai katalisator yang mempunyai kepekaan terhadap pengembangan karyawan. Perencanaan karir organisasi ditentukan oleh tujuan dan strategi organisasi serta perencanaan sumber daya manusia (people planning).com/art-15-02. Juga dapat dimanfaatkan untuk membuka saluran potensi karyawan.jakartaconsulting. Di sisi yang lain aspirasi sumber daya manusia meningkat tajam. Perusahaan harus mempertemukan perencanaan karir organisasi (organization career planning) dengan perencanaan karir individual (individual career planning). Sehingga peusahaan harus ‘membangun jembatan emas’ untuk menghubungkan kebutuhan organisasi di satu sisi dengan kebutuhan dan aspirasi individu di sisi yang lain. Dari sisi perusahaan terdapat beberapa hal mengenai karir yang harus diperhatikan. Namun demikian perencanaan karir harus memberi arah dan jalur karir yang spesifik. minat dan nilai-nilai pribadinya. sebagai landasan untuk menganalisa pilihanpilihan karir. Hasilnya adalah peningkatan kinerja. serta menurunkan tingkat perputaran karyawan. mengurangi penumpukan karyawan. Dengan kata lain merupakan upaya untuk mengantisipasi kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan. sistem karir. dan meningkatnya perputaran karyawan. Dampaknya adalah komitmen karir yang diperkuat dan penyusunan rencana tindakan. Sehingga dapat memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien dalam memenuhi tujuan bisnis. Juga harus dipastikan bahwa succession plan dapat memfasilitasi karyawan senior agar mewariskan pengalaman dan knowledge kepada para yuniornya. Situasi ini akan menimbulkan beban terhadap supervisor. Perencanaan karir mungkin saja tidak memberi dampak apapun bagi organisasi. Salah satu pesan utama dalam perencanaan karir adalah kerja keras akan membuahkan hasil. dan informasi pendukung. pendidikan dan aspirasi. Yang jelas jangan sampai menimbulkan efek bumerang bagi organisasi. dan memuaskan kebutuhan karyawan. serta menyediakan sumber daya manusia yang qualified. Perusahaan harus mempunyai fleksibilitas dalam derajat tertentu dalam memberi pilihan karir kepada karyawannya. program konseling. yang dapat berdampak terhadap terhambatnya pemupukan kompetensi perusahaan. Sementara kewajiban karyawan harus melakukan penilaian terhadap diri sendiri mengenai kemampuan. membantu menangani diversitas tenaga kerja. sehingga fungsinya sebagai alat untuk membangkitkan motivasi dapat tercapai. dan pemanfaatan tenaga berbakat. yang kemudian dituangkan dalam action plan bersama manajernya.htm .Bagaimana dampaknya bagi perusahaan? Perpindahan diantara sumber daya manusia menjadi sangat biasa. Namun perencanaan karir harus dilaksanakan secara hati-hati agar dapat mencapai sasaran. Manajemen karir dari sisi organisasi berawal dari perencanaan sumber daya manusia. Apa peran dan tanggung jawab organisasi ? Organisasi harus menyediakan model perencanaan karir (career planning model). Sementara perencanaan karir individual ditentukan oleh pengalaman. pemakaian sistem lebih efektif dan kapabilitas perencanaan karir individu ditingkatkan. Juga pelatihan-pelatihan untuk mendukung peningkatan kompetensi yang menopang pengembangan karirnya. <BISNIS INDONESIA> Sumber : http://www. sumber daya. Tetapi jika aspirasi karyawan lebih realistis. Dampak lanjutannya dapat menimbulkan kekecewaaan dan merosotnya komitmen yang dapat mengacaukan organisasi. Misalnya terjadi jika gelombang aspirasi karyawan meningkat.

(b) terdapat variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan. ekonomi. potensi daerah. yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan. proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional. Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan mutu SDM. . Di sini peran manajer menjadi sangat penting. Mutu Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM menjadi lebih baik. Namun dengan semakin berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan mutu SDMnya. Hal demikian dapat ditinjau dari ragam kebutuhan. dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan. 2008 LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM. sejak itu pulalah proses perencanaan mutu SDM telah timbul. Sejak manusia berada dalam sistem sosial. Sjafri Mangkuprawira Rona Wajah Catatan tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM Juni 25.Options Disable þÿ Get Free Shots • • • Awal Buku Tamu Tentang Tb. sosial budaya dan sebagainya. Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis adalah relatif cukup kompleks.

terolah dengan sistematis serta tersimpan hanyalah merupakan alat. Misalnya kinerja karyawan sangat terkait dengan faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan. Dari situ dapat digambarkan kondisi dan situasi saat ini. b. Misalkan masalah yang menyangkut kinerja karyawan yang cenderung menurun dari waktu ke waktu. apabila fakta dan data tersebut diharapkan mampu menggambarkan potensi-potensi yang sebenarnya. Pembatasan Lingkup Masalah Mengetahui hakekat masalah mutu SDM yang sebenarnya lewat identifikasi penyimpangan situasi yang diinginkan adalah penting. Identifikasi Kebutuhan . Data yang dikumpulkan perlu dibatasi sesuai dengan kebutuhan dan tujuan pengembangan mutu SDM. 2. kepuasan kerja dan produktivitas kerja.2007) adalah sebagai berikut: a. Apa latar belakang timbulnya masalah mutu SDM dan masalah-masalah lainnya yang pernah dihadapi perusahaan lain? Cara pendekatan yang bagaimana yang pernah dibuat dan dilakukan? Siapa petugasnya? Apa hasilnya dan faktor-faktor yang menyebabkannya? Apa persamaannya dengan kondisi kini? 3. Lalu data yang dibutuhkan antara lain faktor intrinsik berupa karakteristik (usia. Masalah ini dapat dibatasi lagi hanya dari segi motivasi.Langkah-langkah perencanaan mutu SDM (modifikasi dari Mangkuprawira dan Hubeis dalam Manajemen Mutu SDM. Sementara faktor ekstrinsik berupa data manajemen kompensasi. Manajer pasti tidaklah mudah mengenal masalah mutu SDM karena tidak jarang masalah yang sebenarnya terjadi terselubung dalam berbagai bentuk dan lingkup yang kurang jelas. Fakta dan data yang telah terkumpul. motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Dalam analisis data tersebut dapat dimunculkan pertanyaanpertanyaan berikut : 1. rencana. pendidikan.Lalu dari batasan masalah ini dapat diuraikan lebih lanjut lagi dalam tahap pencarian fakta faktor penyebab dari masalah. dan manajemen kepemimpinan. Pengumpulan Data dan Analisis Data Langkah berikutnya adalah pengumpulan data dan atau informasi. kebijaksanaan dan program bisnis dari pelaku bisnis lainnya? c. Situasi yang bagaimanakah yang menimbulkan masalah mutu SDM yang pernah dihadapi? Jawaban dari pertanyaan ini akan memungkinkan fakta / data apa saja yang relevan atau diperlukan serta bagaimana urgensinya bagi pendekatan masalah. Data dan informasi ini diperlukan manajer dalam usaha untuk mengantisipasi keadaan dan masalah yang mungkin timbul lewat analisis data. lingkungan kerja. pengalaman kerja) . Oleh karena itu diperlukan keahlian. keterampilan dan pengalaman untuk dapat mendiagnosis secara tepat dan kemudian memikirkan cara pendekatannya. Yang lebih penting. Apa pengaruh dan hubungan antara masalah mutu SDM yang dihadapi kini dengan tujuan. Hal ini untuk membedakan apakah situasi baru yang timbul memang suatu masalah atau hanya gejala saja.

Sasaran-sasaran khusus dapat dijabarkan dari tujuan umum dan biasanya bersifat kuantitatif dan dapat dicapai dalam perspektif waktu tertentu. termasuk siapa yang bertugas. waktu. Identifikasi ini menyajikan suatu elaborasi dari model perencanaan SDM yang telah ada. Pemilihan Tindakan Dari analisis konsekuensi tindakan alternatif manajer dapat menetapkan mana tindakan alternatif yang kecenderungannya paling tepat untuk mencapai tujuan. Perumusan Tujuan Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai dari proses perencanaan mutu SDM. maka tindakan-tindakan yang telah lalu perlu dipertimbangkan untuk pengembangan alternatif-alternatif baru. Dalam banyak cara yang berorientasi pada tujuan dan jangka panjang. (b) ditujukan pada populasi yang terbatas dalam kondisi yang tertentu. perubahan produk yang diinginkan pelanggan. (c) adanya kerangka waktu yang jelas. Perancangan Tindakan Alternatif Tahap ini mengacu pada pengembangan atau identifikasi dari berbagai cara untuk mencapai tujuan.Perumusan tujuan menyangkut berbagai segi yaitu : (a) realistis dan dapat dicapai.Dari analisis data manajer dapat merumuskan kebutuhan perusahaan misalnya tentang mutu SDM. SDM. Penilaian kebutuhan khalayak mengacu kepada penentuan dan luasnya kondisi-kondisi yang diinginkan atau yang tidak diinginkan. Mulailah . Masalah-masalah mutu yang sudah diidentifikasikan perlu dicari cara pendekatannya. g. kemudahan pelaksanaan dan persepsi manajemen atau karyawan. dan positif negatifnya dari kemungkinankemungkinan resiko yang muncul (minimum resiko). Dalam pemilihan ini sering dilibatkan kriteria khusus misalnya. Penyusunan Rencana Kerja Operasional Setelah tindakan alternatif diputuskan maka langkah manajer berikutnya adalah penyusunan rencana operasional. Konsekuensi-konsekuensi selalu diperkirakan dari pengalaman-pengalaman empiris dan pengetahuan-pengetahuan yang ada tentang gejala atau anggapan yang masuk akal. Selain itu juga dipertimbangkan kemampuan dari beragam unit yang terlibat dalam proses pendekatan masalah ini. biaya. dimana dan kapan akan dikerjakan. kendala-kendala yang membatasinya perlu diperhitungkan seperti dana. dan pengetahuan teknis dalam perencanaan mutu SDM. e. Perkiraan Konsekuensi dari Tindakan Alternatif Pada tahap ini manajer perlu merumuskan beberapa tindakan alternatif berdasarkan analisis sebab akibat. Pengaruh-pengaruh ini dapat diukur baik secara langsung (uji-coba) yaitu dalam kaitan dengan peubah dari tujuan yang akan dicapai atau secara tidak langsung yaitu dari pengaruhnya terhadap tujuan lain. Rencana ini merupakan uraian secara terinci bagaimana cara kerja melaksanakan tindakan alternatif tersebut. Dari perumusan ini maka kegiatan-kegiatan apa yang akan dilakukan dapat dijabarkan. h. Intinya suatu penentuan tujuan haruslah realistis. f. Misalnya pengembangan mutu SDM. Dalam perumusan tujuan tersebut. (d) dalam situasi tertentu dan (e) dapat diamati dan diukur. Identifikasi kebutuhan baik yang dirasakan dan yang tidak dirasakan ini juga tampak sebagai langkah yang paralel dari spesifikasi suatu tujuan perencanaan mutu SDM. d.

motivasi dan kepuasan karyawan. Evaluasi Evaluasi mengacu kepada penetapan hasil-hasil nyata yang dicapai dengan perangkat tindakan yang dipilih atau dengan rencana kerja tertentu. menetapkan output. Jenis keputusan yang pertama adalah pendekatan masalah yang relatif bersifat sederhana dan berulang mengenai tindakan rutin yang hampir dibuat setiap hari. i. baik dalam segi teknis maupun ekonomi dari pengembangan SDM. misalnya. melibatkan orang. Hal demikian penting untuk mengetahui seberapa luas tujuan pengembangan SDM telah dicapai. Evaluasi dapat dilaksanakan pada aspek proses maupun hasil. kedisiplinan. dan perencanaan kebutuhan SDM. dan menetapkan skedul kerja termasuk batas waktu pelaksanaan kerja serta pola kordinasinya. . Dengan evaluasi ingin diketahui sejauh mana hasil yang dicapai telah memenuhi tujuan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Proses Umpan-balik Akhirnya evaluasi menghasilkan proses umpan balik yang dituangkan dalam proses rencana pendekatan masalah lagi. kehadiran karyawan. rapat pemegang saham. misalnya. protes karyawan. Pelaksanaan Rencana Kerja Setelah rencana kerja dibuat maka langkah berikutnya adalah pelaksanaan rencana kerja. persaingan mutu karyawan.dengan mengidentifikasi prioritas berdasarkan isu paling penting. Pada keputusan tingkat kedua. Tahap ini akan menjawab tujuan dari program rencana secara operasional. dan untuk mengetahui apakah ada perangkat tindakan alternatif yang baru serta masalah-masalah apa yang telah muncul. persediaan barang jualan. k. dan akses perekrutan SDM bermutu. misalnya. Tingkat keputusan yang ketiga adalah pendekatan masalah yang memiliki dimensi ruang dan waktu yang sangat luas dan umumnya memerlukan informasi dan kontemplasi yang terbanyak. Selain itu diketahui seberapa jauh situasi lain di sekitarnya terpengaruh oleh palaksanaan program. Langkah-langkah di atas penting untuk dapat menyusun keputusan pendekatan masalah. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan pengendalian dan pengarahan pelaksanaan program sehingga mampu menciptakan suasana kerjasama yang menggairahkan di antara tim pelaksana. perputaran karyawan. Pihak manajemen memiliki jangkauan yang lebih luas dan sudah mulai membutuhkan tingkat nalar atau analisis tertentu yang keputusannya berupa taktik. untuk menetapkan apakah ada tambahan tujuan baru atau perubahan sasaran tujuan. Dalam pelaksanaannya. pendekatan masalahnya relatif cenderung lebih kompleks. membuka pasar. kinerja karyawan. lambatnya pengembangan mutu SDM. j. pelayanan terhadap anggota / konsumen. paling kurang ada tiga tingkat keputusan yang relatif berbeda yang didasarkan pada luasnya implikasi-implikasi atau ruang lingkup dari pendekatan masalah tersebut.

Para pelakunya Sulit bekerjasama.karena perencanaan mutu SDM kurang akurat maka hasil rekrutmen calon karyawan sering tidak memenuhi harapan. sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 28. sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 26.plus ahli perencanaan SDM juga terbatas…..abaikan mutu kerja dan kinerja 7.8 TANGGAPAN TO “LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM” 1. 2008 at 12:08 am benar nur……penyebab utamanya karena perencanaan tanpa didasarkan pada data yang akurat…... sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 28. Inilah mungkin yang ikut menyebabkan kenapa mutu SDM di negeri ini sedikit sulit berkembang… 2. seperti sekarang yang banyak sekali tenaga kerja kontrak. sedikit banyak membuat mandeg perencanaan dan pengembangan mutu SDM kecuali bagi mereka yang mempunyai kesadaran tinggi untuk mengembangkan dirinya sendiri. Yari NK Berkata: Juni 26. 6. Marianus KD Berkata: Juli 3. avita Berkata: Juni 28. 2008 at 9:58 am Bangsa Indonesia konon pintar bikin rencana tapi tidak piawai dalam pelaksanaannya. nuraini Berkata: Juni 27.dengan demikian hasilnya pun tidak valid dan tidak andal…. 3.plus mental instan asal jadi…. Karir yang sulit berkembang..disamping itu pelaksanaan tanpa didukung sumberdaya yang cukup….Bagaimana sebaiknya ya? 4. 2008 at 9:04 pm benar mas yariNK….sistem informasi manajemen SDM pun tidak berjalan efektif…. 2008 at 11:21 pm Pak..sehingga tidak jarang yang dilakukan lebih mengandalkan pada perasaan dan intuisi saja……akibatnya perencanaan pengembangan mutu SDM juga kurang terarah…. 2008 at 10:40 am . 2008 at 5:30 am Perencanaan mutu SDM ini memang cukup kompleks prof. Bahkan secara tidak disadari perusahaan menciptakan sendiri suasana SDM yang sulit berkembang..terjadi kelemahan dalam akurasi data dan informasi…. 2008 at 11:09 am avita…. 5.

sjafri mangkuprawira Berkata: Juli 3. 8.Masalah SDM kita rasa-rasanya cukup banyak dan berkualitas. Apa karena ini warisan KKN dalam perekrutatan dunia kerja ? Hanya Tuhan yang tahu atau serahkan saja kepada rumput yang bergoyang. Begitu pula pola karier SDM kita belum jelas. 2008 at 1:59 pm Ya bung marianus…. Harapan saya agar orang orang pintar dan ahli di Indonesia punya satu komitmen untuk kemajuan bangsa ini atau memperpuruk bangsa ini..konsep link and match atau antara dunia pendidikan sebagai sumber penghasilan lulusan-tenaga kerja yang siap latih atau kerja dan kebutuhan pasar kerja cendrung tidak berkait secara signifikan…… . hanya dalam proses seleksi dan penempatan dalam dunia kerja di Indonesia tidak begitu jelas.