PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM

)
written by yudhi_blog at 2008-01-23 A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. 1. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu: Kepentingan Individu. Kepentingan Organisasi. Kepentingan Nasional. 2. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir. Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. 3. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Menetapkan beberapa alternative. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. 4. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat

Standar kemampuan SDM Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. WNA.diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Metode meramalkan permintaan. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. Misalnya. mutu. Situasi SDM Persediaan. Hal ini menjadi kendala PSDM. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. 4. dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. Estimasi dapat top down atau bottom up. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Kendala-kendala PSDM 1. 3. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. menengah dan panjang. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam . Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. yaitu: 1. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. B. seperti kompensasi. akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Metode penilaian terdiri dari: a. 2. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. jenis kelamin.

Bagaimanapun. Sebagai contoh. Metode Matematika. masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. sebagai contoh. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah .organisasi . Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. b. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. Teknik kelompok Nominal. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. 2. pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Sebagai contoh. terdiri dari: a. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang. Contoh. atau didemosi untuk mengisi lowongan. Sebagai contoh. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. c. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. C. ditransfer. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. d. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. 1. tidak seperti Delphi.

Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. training.ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi caloncalon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. . Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4.1. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. dan career planning secara lebih efektif. Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya. Auditing Pekerjaan dan Keahlian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. HRD dapat merencanakan recruiting. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak.

Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. tingkat upah). Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan . Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. 1.2. 1. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. horizontal. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja. Kemajuan karier secara individu penanggung tugas. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: · Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. promosi atau perbahan ke tugas lain. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). masa kerja di organisasi. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. prestasi kerja. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). dan kedisiplian karyawan. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan. dan atau alih tugas bagi karyawan.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Informasi apa yang tersedia. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2. yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Untuk merancang SISDM yang efektif. Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) . Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1. 2. 2. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1. Kegunaan SISDM SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. juga perusahaan lain.Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? · Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya. Siapa yang membutuhkan informasi 5. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok. Dengan SISDM . Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4. pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system.

Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial. maka perlu terlebih dahulu untuk memahami hal-hal yang terpikirkan yang menyangkut dengan : . Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Jumlah. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru.blogspot. yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat.D.M. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. 2008 by suaraatr2025 PENDAHULUAN Dalam pemikiran untuk mengintergrasikan perencanaan sumber daya manusi (SDM) kedalam perencanaan strategic. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3.html MENGINTERGRASIKAN PERENCANAAN S. yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. baik yang bersumber internal maupun eksternal. Sumber : http://yudhim.Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM.com/2008/01/perencanaan-sumber-daya-manusiapsdm. KEDALAM PERENCANAAN STRATEGIK July 19. Prediksi yang meninggal dunia Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.

Seharusnya ia menjadi apa ? Oleh karena itu. masalah-masalah SDM dalam perencanaannya hingga pertanggunganjawabannya terletak kedalam yang disebut dengan manajemen operasional. sehingga perencanaan SDM harus dapat memberikan manfaat dalam pemikiran jangka panjang yang mencakup 1) harus dihayati dalam pemahaman atas implikasi straegi bisnis sumber daya manusia . 4) analisa serta pengawasan yang terkait dengan peningkatan biaya. masalah-masalah SDM harus dipandang sesuatu yang sangat penting kedalam bisnis jangka panjang terkait dengan untuk meningkatkan wawasan dalam meraih suatu perubahan . analisa. masalah-masalah SDM seharusnya dipikirkan kedalam formulasi daripada rancangan bisnis . oleh karena itu unsur-unsur penting daripada perencanaan strategi serta pengaruh potensial terhadap perencanaan sumber daya manusia sebagai berikut : Pertama. 3) harus sejalan dengan pemikiran untuk pengembangan karyawan dalam wawasan persfekif manajerial . dalam pemikiran analisis strategic. sehingga harus jelas dalam kerangka berpikir perencanaan strategi yang menyangkut dalam „Apa bisnisnya itu ? . melibatkan serangkaian tahap yang menyangkut dalam pengumpulan data. Kelima. yang sangat perlu dihayati bahwa pikiran tersebut harus dikembangkan dalam arti pikiran tersebut dipikirkan secara sungguh-sungguh bukan sekedar dalam pikiran aktivitas tambahan. pangsa dan posisi pasar dsb. Jadi memikirkan perencanaan SDM. menengah dan tahunan . teknologi. Sejalan dengan pemikiran diatas. paten dan produk. Kedua. sumber alam. walaupun dalam praktek bisnis. sehingga keputusan perencanaan strategi melibatkan komitmen-komitmen sumber-sumber utama. Keenam. mencakup “Kenapa bisnis yang bersangkutan ada ? . melainkan harus dipikirkan kebutuhan secara sistimatis yang sejalan dengan kebutuhan perubahan yang tidak pasti. turnover dsb. LANGKAH LANGKAH PEMIKIRAN Melangkah dengan pemikiran baru. Keempat masalah-masalah SDM harus dilakukan dengan suatu pendekatan dari perencanaan strategic dengan melibatkan pihak-pihak yang kepentingan atasnya . masalah-masalah SDM kedalam perencanaan bisnis harus dituangkan kedalam tiga tingkatan strategi jangka panjang. Ketiga. relokasi. bukan sekedar untuk memenuhi pensyaratan saja.Pertama. Sumbangan unik apa . dimana akan diabntu oleh analisis dari staf perencana bisnis. dan peninjauan ulang. Oleh karena itu. merumuskan fhilosofi perusahaan yang terintergrasi yaitu yang berkaitan dengan sifat. dimana ia berjalan searah dengan satu perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri. ia merupakan pikiran yang tidak bisa dipisahkan dalam memikirkan hal-hal yang berkaitan dengan keuangan. harus dipandang dari sudut kepentingan strategic bukan kepentingan operasional. 2) merekrut manusia berbakat yang berpengalaman jauh sebelum waktu dibutuhkan baik dari kampus maupun pasar . Ia akan menjadi apa ? . masalah-masalah SDM dalam melaksanakan dimana dapat saja menjadi formal dan informal dan subjektif . maka pemikiran perencanaan SDM.

Motip-motip atau nilai-nilai pokok apa saja yang dimiliki oleh para pemilik atau CEO-nya. mengevaluasi kekuatan dan kelemahan kedalam lingkungan perusahaan. individu 2) penjadwalan dan uraian tugas 3) monitoring dan pengawasan hasil-hasil. PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran jangka menengah untuk memberikan arah pada posisi masa depan yang menyangkut 1) program yang terencana 2) sumber daya yang dibutuhkan 3) strategi organisasi 4) perencanaan memasuki bisnis baru. mengekspos kondisi-kondisi lingkungan yaitu yang terkait perubahan ekonomi. kerugian yang dihadapi. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA: PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran dari hasil analisa masalah yang berkaitan dengan 1) kebutuhankebutuhan bisnis 2) faktor-faktor eksternal 3) analisa suplai dalam implikasi manajemen. Ketiga. Kedua. PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran untuk memperkiran penyaratan yang menyangkut 1) peringkat staffing 2) pembaharuan staffing 3) rancangan organisasi dan jabatan 4) Sumber-sumber yang tersedia / yang diproyeksikan 5) pensyaratan akhir. Keempat. hasil yang telah dicapai. Kelima. TIGA PERINGKAT PERENCANAAN PERENCANAAN BISNIS : PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran intuitif untuk memberikan suatu arah persfektif yang menyangkut 1) falsafah perusahaan 2) pengamatan lingkungan 3) kekuatan dan hambatan 4) tujuan dan sasaran 5) strategi.yang ia prbuat atau dapat buat ? . sosial. PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran untuk perencanaan tindakan yang berkaitan dengan 1) otorisasi staffing 2) perekrutan 3) promosi dan transfer 4) perubahan organisasi 5) pelatihan dan pendidikan 6) kompensasi dan manfaat 7) hubungan krja / pegawai. politik dsb dalam hubungannya ntuk menyajikan peluang atau ancaman. PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran jangka pendek untuk memberikan suatu arah kinerja tahunan yang menyangkut 1) anggaran 2) sasaran pelaksanaan unit. mengembangkan staregi-strategi sebagai landasan untuk merumuskan seperangkat kebijaksanaan yang akan dilaksanakan. mengembangkan tujuan kualitatip dan menjabarkan kedalam saran kuantitatip. DAMPAK SUMBER DAYA MANUSIA Peran sumber daya manusia sangat menentukan atas suatu usaha untuk mencapai keberhasilan daripada kapasitas suatu organisasi yaitu terkait dengan pengaruhnya atas 1) biaya ekonomis 2) kapasitas untuk beroperasi secara efektif 3) kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan untuk merubah operasi. . teknologi.

transfer serta berbagai promosi dll. Kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan merubah operasi dengan apa yang disebut dengan 1) potensi sumber daya manusia yang tidak disiapkan/tidak dikembangkan 2) penguasaan wawasan daripada sumber2 manajemen 3) adaptabilitas / penolakan atas perubahan 4) persaingan bagi para manusia berbakat 5) lain-lain PENDEKATAN DAN APLIKASI Pendekatan untuk menuangkan perencanaan strategi seperti yang telah dikemukakan diatas yaitu yang disebut dengan kerja yang melibatkan staff terhadap manajemen didalam analisa perencanaan bisnis yang dikaitkan dengan meneliti sumber daya manusia yang terkait proyeksi turnover. kedalam suatu proses sebagai berikut : Rancangan2 Strategi (perencanaan sumber daya manusia). maka tanggung jawab untuk melaksanakan dibebankan kepada tingkat pimpinan menengah dengan alasan 1) pimpinan puncak tidak menginginkan proses tersebut sebagai langkah latihan staff 2) mereka sangat yakin kedalam unit kerjanya sendiri yang terkait dengan SDM menjadi informasi yang sangat akurat 3) pendekatan ini memfokuskan kedalam jabatan structural yang langsung dapat .Kapasitas untuk meraih sasaran-sasaran strategis : Kedalam biaya ekonomis terkait dengan apa yang disebut dengan 1) penjualan dan penghasilan bersih tiap karyawan 2) biaya-biaya kompensasi serta manfaat sebagai satu persentase daripada total costs & pengeluaran2 3) costs pergantian karyawan termasuk perekrutan dan pelatihan 4) kerawanan pengeluaran legal dan pengeluaran tetap 5) kerawanan hubungan buruh bagi peningkatan costs 6) lain-lain. Dengan bertolak dari pemikiran diatas. alokasi permodalan serta perencanaan fungsional lainnya. pensiunan. Sejalan dengan pemikiran diatas. untuk mendukung kebutuhan dalam perencanaan manusia. pendekatan tersebut menjadi kebutuhan kedalam suatu organisasi untuk meningkat kan kemampuan profesionalisme kedalam perencanaan strategis yang terkait perencanaan keuangan dan penganggaran. Penganggaran keuangan (perencanaan staffing) Menuju ke : Prakiraan dan perencanaan pelaksanaan pelatihan Perekrutan Perencanaan pengembangan lanjutan Program pengmbangan karir Perencanaan tindakan / affirmatip Perencanaan kompensasi. Kapasitas untuk beroperasi secara efektif terkait dengan apa yang disebut dngan 1) spesifikasi serta kompleksitas teknik yang diminta 2) stabilitas dan motivasi daripada tenaga kerja yang diperkerjakan 3) kompetensi karyawan yang ada hubungannya dengan jabatan yang diwajibkan 4) efektivitas organisasi 5) gaya serta falsafah manajerial 6) lainlain.

Perubahan2 didalam struktur manajemen atau organisasi (manajemen matrik) ? (X) . Apakah buruh2 baru yang kompeten / kwalified telah tersedia di pasar ? (X) . memodifikasi perekrutan. spesifikasi baru. penugasan ulang. Adakah usaha baru atau persyaratan2 tetap lain yang merusak sumber daya manusia ? (X) . penugasan ulang (Y). perekrutan. 7. Apa yang dapat dilakukan (Y) A. penugasan ulang (Y) 10. Faktor2 luar : 1. orientasi / pelatihan. memodifikasi persyaratan2 jabatan. perubahan organisasi / posisi. Spekulasi usaha . 4. Produk2 atau servis2 baru ? (X) . penugasan ulang manajemen. perekrutan. orientasi / pelatihan manajemen. Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) B. 9. perubahan organisasi / posisi. komunikasi / pelatihan. pelatihan / pengembangan. pelatihan ulang (Y) 4. perubahan staffing. Tambahan kapasitas baru (pabrik baru. fasilitas distribusi dll ? (X) . sistem2 / prosedur baru. . pelatihan / pengembangan. perubahan organisasi (Y) 2. Perubahan2 didalam sistem2 administrasi. penghapusan. memodifikasi pendekatan prekrutan. pelatihan / pengembangan. staffing tambahan. pencarian fakta (Y). penugasan ulang. modifikasi persyaratan2 jabatan. Adakah perubahan2 didalam suasana hubungan personalia ? (X) . perubahan2 staffing. orientasi / pelatihan manajemen. Lain-lain. perubahan organisasi posisi (Y). perubahan organisasi / posisi (Y) 6. 2. memodifikasi kompensasi / evaluasi jabatan. memodifikasi pendekatan perekrutan. Perluasan aktivitas2 bisnis yang telah adan ? (X) . 3. pelatihan pengembangan. komunikasi2 karyawan. perubahan organisasi (Y). perekrutan. Pengecilan / penghentian aktivitas2 bisnis apa saja ? (X) .mempengaruhi kedalam perencanaan bisnis 4) fokus diberikan pada kebutuhan pengembangan karyawan yang berkelanjutan. perekrutan. Apakah anda mampu merekrut secara kompetitip manusia berbakat yang diinginkan ? (X) . Sasarn-saran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X). 3. informasi atau pengawasan ? (X) . memodifikasi pensyaratan staffing. pelatihan / pengembangan. Pelaksanaannya dituangkan kedalam suatu daftar pertanyaan yang memliki implikasi sumber daya manusia melalui : Identitaskan rancangan strategi dibawah ini yang memiliki implikasi sumber daya manusia (X) dan Area yang memungkinkan untuk tindakan. 5. penghapusan. Kebutuhan-kebutuhan Bisnis : 1. perubahan organisasi / posisi. Teknologi2 atau aplikasi baru ? (X) . perkiraan2 pelaksanaan (Y). pelatihan / pengembangan. Perubahan2 didalam metoda operasi atau peningkatan produktivitas ? (X) . Adakah EEO / persyaratan2 tindakan afirmatip yang baru ? (X) . pengambil-alihan atau penghentian (X) . 8. pelathan / pengembangan (Y). 5. perekrutan. mengembangkan manusia berbakat dari dalam (Y).

(Y). perubahan organisasi / posisi. (Y). (Y) Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) . (X) . memodifikasi perekrutan / seleksi. perencanaan. perubahan organisasi / posisi. Lain-lain Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ?(X) : Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) C. memodifikasi perekrutan / seleksi. penghapusan2. evaluasi karyawan yang ditingkatkan. perkiraan2 karyawan yang ditingkatkan (Y) 3. penugasan ulang pekerjaan. Adakah jumlah karyawan yang cukup yang dapat mungkin menjadi general manajer ? (cadangan pengganti) (X) . penugasan ulang. perubahan2 organisasi untuk masa mendatang. (Y) 7. Adakah masalah2 pelaksanaan penting didalam kelompok (atau perkiraan yang menyebabkan masalah2 penting signaling)? (X) . pelatihan / pengembangan. spesifikasi. mengakselerasi kemajuan karir. Apakah kita memiliki turnover berlebihan didalam kelompok apapun ? (X) . perubahan organisasi / posisi. memodifikasi persyaratan2 jabatan. memodifikasi penugasan ulang jabatan. Implikasi2 manajemen : 1. mengadaptasi sistem2 manajemen. pelatihan / pengembangan. penugasan ulang pekerjaan. Apakah para manajer utama dan pengganti memiliki pengelaman mnajemen yang cukup . mengakselerasi kemajuan karir. perubahan organisasi / posisi. perkiraan karyawan yang ditingkatkan. para professional / teknik dan personalia penunjang di masing2 kelompok ? (X) . rotasi jabatan antar fungsi2. pelatihan / pengembangan. pergerakan2 penugasan langsung (Y). perekrutan istimewa. (Y) 6. (Y) 4. perekrutan manajemen berbakat. pembuatan keputusan dll) (X) . memodifikasi perekrutan / seleksi. Adakah terlalu sedikit turnover atau mobilitas didalam grup manapun ? (X) . pencarian fakta. Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan / (Y) D. penugasan ulang. perekrutan manajerial berbakat. perencanaan pengembangan karir khusus. 2. Peringkat2 kekurangan potensi kompetensi teknik berada di area2 apa ? (X) . memodifikasi perekrutan / seleksi. konsultasi karir. Apakah manajer2 yang sekarang / ada memiliki kompeten teknik yang memadai dihadapan tuntutan2 yang terus berubah ? (X) . program pelatihan / pengembangan. penugasan ulang. Apakah mereka memiliki keterampilan manajerial yang memadai untuk memenuhi tuntutan yang terus berubah-rubah daripada sebuah perusahaan yang sedang tumbuh ? (pimpinan. (Y) 3. Adakah permintaan2 bisnis internasional baru ? (X) . konsultasi karir. (Y) 4. evaluasi daripada pengganti. . orientasi pelatihan manajemen. penghapusan. Adakah suatu keseimbangan yang tepat (perbauran karyawan) daripada manajerial. penugasan ulang. perubahan2 organisasi / posisi. (Y) 5. 2. (Y). memodifikasi perekrutan / seleksi. Apakah pola 2 usia tidak seimbang didalam kelompok2. perekrutan. Analisa internal : 1. 6. yan menyarankan aus masa depan yang tinggi atau hambatan jalur karir ? (X) .pencarian fakta.

Penekanan secara terfokuskan daripada strategi-strategi utama yaitu dengan terkait dengan: A) Permintaan2 untuk manusia berbakat manajerial dan profesional yang diakibatkan oleh strategi bisnis yang terus berubah-rubah menuntut suatu kwalitas manajemen yang ditingkatkan dan produktivitas karyawan dengan tindakan strategi yang direncanakan 1) menghapus pelaku2 yang buruk . 2) mengadakan perencanaan yang pasti . 4) mempengaruhi perencanaan pensiunan. seperti rekrutmen dan seleksi.com/2008/07/19/mengintergrasikan-perencanaan-sdmkedalam-perencanaan-strategik/ PERENCANAAN SDM Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management . 6. (Y). XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. maka begitu pentingnya mengelola hubungan perencanaan sumber daya manusia yang diintergrasikan dengan perencanaan strategis bisnis.CBHRM). Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan. Sejalan dengan pemikiran diatas. C) Mengelola dampak daripada faktor2 legal dari luar yang terkait dengan dengan 1) mengelola proses keputusan legal yang sedang berjalan . D) Meningkatkan efektifitas organisasi yang terkait dengan 1) meningkatkan sistem data personalia .5. maka kebutuhan dalam aplikasi pendekatan terebut Sumber : http://sdmatr. 3) meningkatkan efektifitas staff sumber daya manusia. mengurangi / menambah tingkat staffing. mengakseslerasi pengembangan manajemen. Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) . perencanaan karir dan sebagainya. Apakah struktur manajemen serta staffing cocok dengan keberhasilan daripada sasaran binis kami / (X) . 3) meng-upgrade untuk melaksanakan pengawasan aturan yang ditetapkan. 2) biaya2 pembayaran gaji dan manfaat . Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) PENUTUP Untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang terus berubah. 3) meng-upgrade kapabilitas2 manajerial . penyelidikan tentng implikasi strategi. perubahan2 posisi / organisasi. 2) memotivisir pelaku2 top . Dengan sistem ini. kinerja karyawan akan . Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia. Pada akhir tahun. setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut. Lain-lain.wordpress. pembelajaran dan pengembangan. B) Mengawasi secara cermat mengenai biaya2 sumber daya manusia yang meningkat yang terait dengan pemahaman atas 1) biaya2 buruh per jam . 2) meningkatkan efektifitas organisasi bisnis .

co. Risiko Riil. bisa dihitung. identifikasi terhadap individu yang berpotensi. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang. Termasuk dalam risiko ini adalah: 1. seperti penempatan tenaga kerja secara strategis. Kehilangan modal baik yang sudah ditanam dan akan ditanamkan ke dalam perusahaan . Risiko Riil & Psikologis Pada dasarnya ada dua risiko yang dihadapi oleh para wirausahawan ketika diberikan kesempatan untuk mengembangkan usahanya.id/Korporat/Sumberdaya_Manusia/Perencanaan_Sumber_Daya_Manusia/ Resiko Wirausahawan dalam Pengembangan Bisnis Oleh Lilly H. Bagi sebagian wirausahawan yang memiliki keberanian dan kematangan berpikir risiko-risiko tersebut mungkin sudah diantisipasi dan dapat dilalui dengan baik.XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit-unit kerja. dan pengembangan bagi individu yang terpilih. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari para pemimpin XL. bisa diantisipasi dan bisa dihindari. pengembangan organisasi. Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia. maka pada saat yang sama para wirausahawan dihadapkan pada berbagai risiko. Sejalan dengan komitmen di atas. Kedua risiko tersebut adalah: 1. risiko yang harus dihadapi dalam pengembangan usahanya bisa jadi dirasakan terlalu berat dan penuh ketidakpastian sehingga mereka lebih memilih untuk mempertahankan status quo. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalah sumber daya manusia yang ada pada setiap unit.dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan. manajemen kinerja. Namun bagi sebagian wirausahawan yang lain. dan sebagainya .xl. Setiono Team e-psikologi Seiring dengan perkembangan usaha yang biasanya diikuti dengan perubahan gaya manajemen. XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi ”pengembangan para pemimpin dari dalam XL”. Sumber : http://www. adalah risiko yang terlihat.

Mengapa begitu sulit bagi seorang wirausahawan menyerahkan kendali perusahaan kepada para .2. dan logistik demi mempertahankan cash-flownya. Akibatnya. Kehilangan perasaan “potent” atau mampu yang akan menyebabkan hilangnya rasa percaya diri 4. Kehilangan reputasi (hilang muka. gaya ini seringkali tidak bertahan lama dan mungkin akan membawa kerugian lain (kehilangan kesempatan). nama besar. Revenue perusahaan tetap tetapi cost menjadi lebih tinggi karena adanya investasi baru dan menyebabkan menurunnya keuntungan. fasilitas. tidak bisa dihitung. Kehilangan mata pencaharian untuk menutupi kebutuhan sehari-hari 4. si pemilik akan mengencangkan ikat pinggang dan berusaha menekan pengeluaran lain. Kehilangan kepercayaan – pada diri sendiri dan pada orang lain (Menjadi paranoid atau blind-dependency) 3. para pekerja menjadi bingung karena banyak keputusan yang ambivalen dan tidak jelas arahnya sesuai dengan kebingungan dan ketidak-jelasan sikap wirausahawan. risiko yang seringkali terlewatkan dan tidak dipertimbangkan secara mendalam adalah risiko terakhir. Kenyataannya. seperti gaji. tetapi belum tentu bisa dihindarkan. dsb) dan risiko menanggung malu 2. Kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan. di masa sekarang ataupun masa depan 3. Dampak utama dari pengabaian resiko tersebut adalah perusahaan yang lamban berkembang dan sumberdaya yang ada menjadi tidak efisien. yaitu kehilangan kendali atau kekuasaan karena perubahan gaya bisnis keluarga ke gaya bisnis profesional. adalah risiko yang tidak terlihat. Banyak wirausahawan yang menganggap hal ini bukan sebuah risiko yang harus dipertimbangkan dan tetap memaksakan untuk mempertahankan gaya bisnis lama ke dalam perusahaannya. Risiko Psikologis. Kehilangan jatidiri (terutama bagi mereka yang sudah menganggap keberadaan perusahaan sebagai keberadaan dirinya sendiri) 5. Kehilangan kendali atas kekuasaan yang selama ini dimilikinya (decision-making) karena ada pengalihan gaya bisnis keluarga menjadi gaya bisnis profesional 2. perusahaan menjadi sebuah mobil mewah dengan kapasitas 4000 cc dengan harga beli miliaran tetapi hanya bisa digunakan beberapa kali saja saat liburan karena beban biaya untuk digunakan di Jakarta ketika jam bubaran kantor di tengah hujan rintik sangat tinggi. Ibaratnya. Selain itu. citra. bisa diantisipasi. Keuntungan akan menjadi kerugian dan pemilik akan merasa kelelahan sendiri karena bekerja lebih keras hanya untuk menutupi biaya yang bertambah besar itu. Termasuk dalam risiko ini adalah: 1. Di lain pihak penerapan gaya bisnis tersebut justru membuat para profesional tidak dapat memberikan kemampuan terbaik yang mereka miliki. biasanya pengeluaran variabel. Alasan Kehilangan motivasi untuk berjuang Dari keempat risiko riil yang dihadapi oleh seorang wirausahawan seperti yang disebutkan di atas.

perencanaan SDM ini jarang dilakukan oleh para wirausahawan bahkan seringkali dilupakan. Dalam kenyataannya. visi dan misi si wirausahawan. bisanya hanya menuntut. Frustrasi para pemilik ini lalu dilontarkan sebagai keluhan bahwa mencari manajer atau orang yang tepat sangat sulit. mengingat kondisi dan iklim kerja yang berbeda. pembajakan terhadap tenaga profesional sering terjadi. Penempatan para profesional di dalam perusahaan menjadi proses “tambal sulam”. tidak mau mengerti. sehingga proses pencarian profesional seringkali tidak efektif. kualitas yang sesuai dengan visi dan keadaan perusahaan. bodoh. wewenang & tanggung jawab yang dia akan miliki. Hal yang lebih sering terjadi adalah SDM baru dicari dan direkut ketika kebutuhan untuk itu sudah sangat mendesak. Kita sering kecewa dengan para manager kita” • “Ah. agar perusahaan bisa mendapatkan para profesional yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut.e-psikologi.com/wirausaha/160702B. karena dilakukan tergesa-gesa dan tanpa perencanaan yang matang.profesionalnya? Jawabnya adalah karena banyak diantara mereka merasa frustrasi dengan para profesional yang seringkali bersikap arogan dan tidak nyambung dengan kebutuhan. jenis kepribadian yang sesuai dengan perusahaan dan wirausahawan. Hal-hal yang harus dipikirkan adalah arah pengembangan perusahaan. sulit untuk berbisnis besar di Indonesia karena kualitas sumberdaya manusianya begitu rendah sehingga tidak mungkin produktivitas itu tinggi” • “Yang paling bikin susah punya bisnis di Indonesia adalah urusan ketenaga-kerjaan. ruang lingkup & fungsi SDM yang dibutuhkan (manager lini atau eksekutif puncak). padahal belum tentu profesional hasil bajakan tersebut tepat dengan kebutuhan perusahaan. tetapi apakah kenyataannya benar demikian??? Langkah Pencegahan Keluhan-keluhan seperti yang disebutkan di atas seharusnya tidak perlu terjadi jika para wirausahawan sudah mempersiapkan infrastruktur sumber daya manusia sejak keputusan pengembangan perusahaan dibuat. dan harus diatur dengan keras karena seringkali diberi hati malah minta ampela” Keluhan di atas sangat umum dan mungkin sudah sangat sering kita dengar. Coba kita dengar keluhan umum para pengusaha yang antara lain: • “Kita bukannya tidak mau memberikan wewenang dan tanggungjawab kepada para profesional tetapi tolonglah carikan orang yang tepat. sudah malas. dsb.(Baca juga artikel: Merekrut Karyawan dan Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi)(jp) _____________________________ Sumber : http://www. Idealnya proses rekrutmen dan seleksi tentu harus melalui beberapa tahapan. termasuk perencanaan dan standard kualitas SDM yang rinci. susah sekali mengatur orang. sumberdaya ini harus dibuat secara rinci dan jelas mengikuti rencana pengembangan perusahaan. Akibatnya. Seperti halnya dalam perencanaan keuangan. apalagi mencari orang yang memiliki profesionalisme yang tinggi.htm . Akhirnya tidak jarang si wirausahawan menjadi kecewa apalagi ditambah dengan biaya rekrutmen yang biasanya cukup tinggi.

Setiap sisi dari hukum publik dan kebijakan . Perkembangan dan pertumbuban ekonomi. oleh karenanya istilah Fit and Proper test bagi suatu jabatan baik dalam kaitan untuk meningkatkan unjuk prestasi dan kerja karyawan maupun sebagai bagian dari proses mutasi jabatan yang begitu populer belakangan ini. perlindungan hak-hak pribadi. perlindungan lingkungan dan administrasi perusahaanan. Oleh karenanya. Saat ini dunia yang kita tempati berada dalam genggaman revolusi teknologi dan revolusi informasi. dengan demikian akan memberikan pelayanan lebih baik dengan memberikan rangsangan bagi persaingan ekonomi mempermudah dan mempersatukan pelayanan bagi warga masyarakat. hukum perburuhan. dengan tujuan untuk lebih meyakinkan bahwa pelayanan diberikan dengan waktu dan lokasi yang paling menyenangkan warga masyarakat yang memerlukannya. peningkatan kemampuan microprocessor. Secara ringkas. perusahaan bisa mengatasi keterbatasan waktu pelayanan. Sebagai hasilnya. dan tuntutan bagi perusahaan untuk membuat interpretasi baru dari sebuah perusahaanan terjadi secara bersamaan. dengan penerapan teknologi jaringan komputer yang canggih dan penyebaran titik-titik pelayanan yang mencakup berbagai hal. pelayanan pada masyarakat. komputer server yang kapasitasnya semakin tinggi dan canggih. jarak tempuh dari tempat tinggal warga masyarakat. hak-hak cipta intelektual. perusahaanan di banyak negara memberikan tanggapan pada penekanan biaya dan kualitas pelayanan dengan cara merubah perawatan kesehatan. Sebagian kalangan perusahaanan juga memberikan tanggapan pada tuntutan warga masyarakat yang mengacu pada kualitas pelayanan sektor swasta sebagaimana layaknya sebuah perusahaan dengan orientasi customer service. hukum dan etika perdagangan . mulai dari internet. memori berharga murah. 2008 by dahnash o Sumber Daya Manusia Seiring dengan terjadinya proses reformasi di Indonesia. keamanan.pasti akan mengalami ketegangan atas adanya perubahan yang sangat mendasar dan terjadi dengan cepat.Perencanaan SDM o o View clicks Posted March 24th. maka keinginan untuk mewujudkan clean and good governance di semua bidang menjadi keinginan banyak pihak. keamanan masyarakat. memberikan pelayanan dan .seperti perpajakan. pendidikan. perusahaan di beberapa negara dengan segala upaya berusaha meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan. persaingan untuk untuk mendapatkan modal investasi. media penyimpanan digital dan jaringan berpita lebar telah merubah banyak hal yang selama ini kita ketahui.

informasi dibawah 'Satu Atap' yang menyenangkan.ui. Sumber : http://one.jsp?id=71374&lokasi=lokal ----------------------------------------------------------------------------------------Abstrak Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan sebagai sarana pengembangan perekonomian daerah dituntut untuk mendesain ulang (redesign) organisasinya yang lebih baik dan fleksibel dalam rangka menyesuaikan kebutuhan pelanggan. sehingga pada akhirnya proses pelayanan tersebut gagal dalam mempengaruhi pertumbuhan ekonomi sebagaimana diharapkan. kepemimpinan dan budaya organisasi PDAM Kota Pekalongan dan menganalisis masing-masing hubungan antara perencanaan SDM.com/judul-skripsi-tugas-makalah/sumber-daya-manusia/perencanaan-sdm Analisis Hubungan antara Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM). dengan masih mempertahankan paradigma lama yaitu dengan memberikan sedikit pelayanan namun dengan biaya yang dirasa terlalu tinggi. kepemimpinan dan budaya organisasi dengan revitalisasi SDM.edu/opac/themes/libri2/detail. Kemajuan yang terjadi secara kontinyu pada berbagai area di atas akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi banyak keluhan yang diajukan kepada perusahaan yang sering dituduh tidak berorientasi kepada kepentingan rakyat banyak dan hanya berorientasi kepada mereka sebagai pelanggan semata. Faktor perencanaan SDM. Dapat mensukseskan banyak kerjasama. Melalui revitalisasi SDM.digilib. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Revitalisasi SDM Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan Mukhammad Fahrurozi Deskripsi Dokumen: http://www. diharapkan SDM PDAM mampu menentukan segmentasi pasar/pelanggan. kepemimpinan dan budaya organisasi diduga memiliki hubungan yang kuat dan sangat signifikan terhadap keberhasilan revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan. .indoskripsi. perencanaan SDM. Tujuan penelitian mengkaji kondisi revitalisasi SDM. menciptakan bisnis baru dan mengintegrasikan bisnis berbasis teknologi. Meningkatkan kualitas dan efektifitas pelayanan perusahaan pada masa tradisional sebelumnya.

dan mempertahankan SDM di perusahaan sesuai dengan kebutuhan Proses yang menjamin penyediaan dan pendayagunaan tenaga kerja secara cepat. Rekomendasi ini memungkinkan bagi PDAM untuk menghadapi tantangan bisnis perusahaan dan perubahan lingkungan yang semakin kompleks Sumber : Perencanaan SDM Definisi Perencanaan SDM • • • Perencanaan SDM adalah proses antisipasi dan pengadaan SDM ke dalam dan dan ke luar organisasi Strategi untuk mendapatkan. Sedangkan hasil analisa Korelasi Ranking Spearman menunjukkan hubungan antara variabel perencanaan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan koefisien korelasi (rho) 0. Hubungan antara variabel kepemimpinan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0. baik dalam jumlah dan jenisnya maupun dari segi waktu dan tempatnya. Rekomendasi dari peneliti adalah perlunya membuat grand strategy penataan sistem perencanaan SDM PDAM Kota Pekalongan yang dapat dijabarkan secara rinci dan dapat diaplikasikan melalui program perencanaan jangka pendek. Hasil analisis uji Tanda menunjukkan kondisi revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan secara umum cenderung baik dan sangat signiftkan.573 dan sangat signifikan.481 dan sangat signifikan. Demikian pula hubungan antara variabel budaya organisasi SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0. mengembangkan. . menengah dan panjang.455 dan sangat signifikan.Tipe penelitian adalah deskriptif asosiatif dengan populasi karyawan PDAM Kota Pekalongan berjumlah ± 100 dengan sampel berjumlah 80 karyawan. Sedangkan kondisi kepemimpinan dan budaya organisasi cenderung baik dan sangat signifkan. memanfaatkan. Sementara itu kondisi perencanaan SDM cenderung tidak baik dan sangat signifikan. Prioritas perbaikan yang harus dilakukan adalah pada perencanaan SDM.

tiada peta maupun jalan sehingga dapat berkelana sesuka hati. dan eksekutif acap kali memusingkan perusahaan. Desain organisasi dan job diskripsi. Absensi. Faktor Organisasi : Rencana Strategik Perusahaan. Karyawan meninggal dunia. 3. tetapi tujuannya tetap harus jelas. Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan.Tujuan Perencanaan SDM • • Mendayagunakan sumber-sumber tersebut secara efektif sehingga pada waktu yang tepat dapat disiapkan sejumlah SDM yang sesuai dengan persyaratan jabatan Mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai sasarannya melalui peningkatan kontribusi karyawan di masa mendatang Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM 1. Faktor Ekternal : Ekonomi global. JEMBATAN KARIR ORGANISASI A. PHK (Pemutusan Hubungan Kerja). Faktor Ketenagakerjaan : Karena Pensiun. seseorang yang meniti karir dapat diibaratkan menaiki kereta api jarak jauh. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas. dan duduk sampai mencapai terminal tujuan yang bersifat jangka pendek. profesional. menjadikan seseorang dapat menjelajahi karirnya tanpa batasan yang jelas. Susanto* Perpindahan karyawan dari satu perusahaan kepada perusahaan yang lain dan menjadi ‘budaya’ baru bagi para karyawan. Pesaing dan tren demografi 2. Teknologi yang digunakan dan lingkungan teknologi luar. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karir yang berbeda. Naik bus dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda. Ramalan produksi dan penjualan. Inilah tantangan perencanaan karir bagi individu pada saat ini. Masalah inilah yang menggugah penulis untuk mengingatkan lagi topik mengenai pentingnya melaksanakan manajemen karir dengan benar. SDM masa kini bukan saja pindah perusahaan yang masih dalam jalur karir yang sama. . Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat. tetapi cukup sekali saja. Anggaran. tetapi sudah banyak pula yang lompat pagar. Sosial Politik dan Hukum Pemerintahan. Bagaimana situasi karir abad keduapuluh satu ini ? Kita seperti menaiki kendaraan di gurun pasir yang luas.B. Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan berda di tempatnya sampai stasiun pemberhentian (pensiun). Pembukaan bisnis baru. Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karir ibarat naik bus jarak dekat. Perumusan tujuan karir memang masih dibutuhkan.

Perencanaan sumber daya manusia ini diterjemahkan menjadi sistem informasi karir. program konseling. Perencanaan karir organisasi ditentukan oleh tujuan dan strategi organisasi serta perencanaan sumber daya manusia (people planning). Misalnya terjadi jika gelombang aspirasi karyawan meningkat. Namun perencanaan karir harus dilaksanakan secara hati-hati agar dapat mencapai sasaran. Juga harus dipastikan bahwa succession plan dapat memfasilitasi karyawan senior agar mewariskan pengalaman dan knowledge kepada para yuniornya. sehingga fungsinya sebagai alat untuk membangkitkan motivasi dapat tercapai. sistem karir. dan informasi pendukung. Sehingga dapat memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien dalam memenuhi tujuan bisnis. Perencanaan karir mungkin saja tidak memberi dampak apapun bagi organisasi. yang kemudian dituangkan dalam action plan bersama manajernya. sebagai landasan untuk menganalisa pilihanpilihan karir. ketegangan terhadap sistem dan kegelisahan pribadi.jakartaconsulting. menurunkan kinerja. <BISNIS INDONESIA> Sumber : http://www. yang dapat berdampak terhadap terhambatnya pemupukan kompetensi perusahaan. Manajemen karir dari sisi organisasi berawal dari perencanaan sumber daya manusia. Sementara perencanaan karir individual ditentukan oleh pengalaman. membantu menangani diversitas tenaga kerja. Juga dapat dimanfaatkan untuk membuka saluran potensi karyawan. Sementara pihak manajer berperan sebagai katalisator yang mempunyai kepekaan terhadap pengembangan karyawan. yang merupakan proses untuk menterjemahkan tujuan perusahaan terhadap jumlah dan jenis jabatan. dan memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan kata lain merupakan upaya untuk mengantisipasi kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan. Dari sisi perusahaan terdapat beberapa hal mengenai karir yang harus diperhatikan. Perusahaan harus mempunyai fleksibilitas dalam derajat tertentu dalam memberi pilihan karir kepada karyawannya. minat dan nilai-nilai pribadinya. Situasi ini akan menimbulkan beban terhadap supervisor. Perusahaan harus mempertemukan perencanaan karir organisasi (organization career planning) dengan perencanaan karir individual (individual career planning). dan meningkatnya perputaran karyawan. Di sisi yang lain aspirasi sumber daya manusia meningkat tajam. serta menurunkan tingkat perputaran karyawan. serta menjadi penyeimbang antara tujuan rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Hasilnya adalah peningkatan kinerja.com/art-15-02. Perencanaan karir membantu pengembangan karyawan yang dapat dipromosikan. serta menyediakan sumber daya manusia yang qualified. Tetapi jika aspirasi karyawan lebih realistis. dan pemanfaatan tenaga berbakat. sumber daya. pendidikan dan aspirasi.htm . Sehingga peusahaan harus ‘membangun jembatan emas’ untuk menghubungkan kebutuhan organisasi di satu sisi dengan kebutuhan dan aspirasi individu di sisi yang lain. Namun demikian perencanaan karir harus memberi arah dan jalur karir yang spesifik. Juga pelatihan-pelatihan untuk mendukung peningkatan kompetensi yang menopang pengembangan karirnya. perencanaan karir dan struktur karir. Dampaknya adalah komitmen karir yang diperkuat dan penyusunan rencana tindakan. mengurangi penumpukan karyawan. Sementara kewajiban karyawan harus melakukan penilaian terhadap diri sendiri mengenai kemampuan. Salah satu pesan utama dalam perencanaan karir adalah kerja keras akan membuahkan hasil. Yang jelas jangan sampai menimbulkan efek bumerang bagi organisasi.Bagaimana dampaknya bagi perusahaan? Perpindahan diantara sumber daya manusia menjadi sangat biasa. Apa peran dan tanggung jawab organisasi ? Organisasi harus menyediakan model perencanaan karir (career planning model). pemakaian sistem lebih efektif dan kapabilitas perencanaan karir individu ditingkatkan. Dampak lanjutannya dapat menimbulkan kekecewaaan dan merosotnya komitmen yang dapat mengacaukan organisasi.

Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis adalah relatif cukup kompleks. Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan mutu SDM. 2008 LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM. Sjafri Mangkuprawira Rona Wajah Catatan tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM Juni 25. Sejak manusia berada dalam sistem sosial. Di sini peran manajer menjadi sangat penting. Mutu Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM menjadi lebih baik. sosial budaya dan sebagainya. (b) terdapat variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan. Hal demikian dapat ditinjau dari ragam kebutuhan. ekonomi. potensi daerah. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional. yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan. dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan. Namun dengan semakin berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan mutu SDMnya.Options Disable þÿ Get Free Shots • • • Awal Buku Tamu Tentang Tb. sejak itu pulalah proses perencanaan mutu SDM telah timbul. proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. .

terolah dengan sistematis serta tersimpan hanyalah merupakan alat. Hal ini untuk membedakan apakah situasi baru yang timbul memang suatu masalah atau hanya gejala saja. Yang lebih penting. pendidikan. Apa latar belakang timbulnya masalah mutu SDM dan masalah-masalah lainnya yang pernah dihadapi perusahaan lain? Cara pendekatan yang bagaimana yang pernah dibuat dan dilakukan? Siapa petugasnya? Apa hasilnya dan faktor-faktor yang menyebabkannya? Apa persamaannya dengan kondisi kini? 3. Pengumpulan Data dan Analisis Data Langkah berikutnya adalah pengumpulan data dan atau informasi. Situasi yang bagaimanakah yang menimbulkan masalah mutu SDM yang pernah dihadapi? Jawaban dari pertanyaan ini akan memungkinkan fakta / data apa saja yang relevan atau diperlukan serta bagaimana urgensinya bagi pendekatan masalah. b. Data dan informasi ini diperlukan manajer dalam usaha untuk mengantisipasi keadaan dan masalah yang mungkin timbul lewat analisis data. keterampilan dan pengalaman untuk dapat mendiagnosis secara tepat dan kemudian memikirkan cara pendekatannya. Fakta dan data yang telah terkumpul. dan manajemen kepemimpinan. Misalnya kinerja karyawan sangat terkait dengan faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan. Sementara faktor ekstrinsik berupa data manajemen kompensasi.Langkah-langkah perencanaan mutu SDM (modifikasi dari Mangkuprawira dan Hubeis dalam Manajemen Mutu SDM. Dari situ dapat digambarkan kondisi dan situasi saat ini. Identifikasi Kebutuhan . Lalu data yang dibutuhkan antara lain faktor intrinsik berupa karakteristik (usia. Pembatasan Lingkup Masalah Mengetahui hakekat masalah mutu SDM yang sebenarnya lewat identifikasi penyimpangan situasi yang diinginkan adalah penting. kebijaksanaan dan program bisnis dari pelaku bisnis lainnya? c. lingkungan kerja.Lalu dari batasan masalah ini dapat diuraikan lebih lanjut lagi dalam tahap pencarian fakta faktor penyebab dari masalah. Dalam analisis data tersebut dapat dimunculkan pertanyaanpertanyaan berikut : 1. Oleh karena itu diperlukan keahlian. kepuasan kerja dan produktivitas kerja. Masalah ini dapat dibatasi lagi hanya dari segi motivasi. Misalkan masalah yang menyangkut kinerja karyawan yang cenderung menurun dari waktu ke waktu. rencana. Apa pengaruh dan hubungan antara masalah mutu SDM yang dihadapi kini dengan tujuan. Manajer pasti tidaklah mudah mengenal masalah mutu SDM karena tidak jarang masalah yang sebenarnya terjadi terselubung dalam berbagai bentuk dan lingkup yang kurang jelas. apabila fakta dan data tersebut diharapkan mampu menggambarkan potensi-potensi yang sebenarnya. pengalaman kerja) . 2. motivasi dan kepuasan kerja karyawan.2007) adalah sebagai berikut: a. Data yang dikumpulkan perlu dibatasi sesuai dengan kebutuhan dan tujuan pengembangan mutu SDM.

Pemilihan Tindakan Dari analisis konsekuensi tindakan alternatif manajer dapat menetapkan mana tindakan alternatif yang kecenderungannya paling tepat untuk mencapai tujuan. maka tindakan-tindakan yang telah lalu perlu dipertimbangkan untuk pengembangan alternatif-alternatif baru. Dalam pemilihan ini sering dilibatkan kriteria khusus misalnya. Rencana ini merupakan uraian secara terinci bagaimana cara kerja melaksanakan tindakan alternatif tersebut. kendala-kendala yang membatasinya perlu diperhitungkan seperti dana. Penilaian kebutuhan khalayak mengacu kepada penentuan dan luasnya kondisi-kondisi yang diinginkan atau yang tidak diinginkan. e. waktu. Perkiraan Konsekuensi dari Tindakan Alternatif Pada tahap ini manajer perlu merumuskan beberapa tindakan alternatif berdasarkan analisis sebab akibat. (c) adanya kerangka waktu yang jelas. (d) dalam situasi tertentu dan (e) dapat diamati dan diukur. Pengaruh-pengaruh ini dapat diukur baik secara langsung (uji-coba) yaitu dalam kaitan dengan peubah dari tujuan yang akan dicapai atau secara tidak langsung yaitu dari pengaruhnya terhadap tujuan lain. dimana dan kapan akan dikerjakan. Mulailah . biaya. Masalah-masalah mutu yang sudah diidentifikasikan perlu dicari cara pendekatannya. d. Konsekuensi-konsekuensi selalu diperkirakan dari pengalaman-pengalaman empiris dan pengetahuan-pengetahuan yang ada tentang gejala atau anggapan yang masuk akal. f. Selain itu juga dipertimbangkan kemampuan dari beragam unit yang terlibat dalam proses pendekatan masalah ini. Misalnya pengembangan mutu SDM. Identifikasi kebutuhan baik yang dirasakan dan yang tidak dirasakan ini juga tampak sebagai langkah yang paralel dari spesifikasi suatu tujuan perencanaan mutu SDM. Dari perumusan ini maka kegiatan-kegiatan apa yang akan dilakukan dapat dijabarkan.Dari analisis data manajer dapat merumuskan kebutuhan perusahaan misalnya tentang mutu SDM. Perumusan Tujuan Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai dari proses perencanaan mutu SDM. perubahan produk yang diinginkan pelanggan. Intinya suatu penentuan tujuan haruslah realistis. Sasaran-sasaran khusus dapat dijabarkan dari tujuan umum dan biasanya bersifat kuantitatif dan dapat dicapai dalam perspektif waktu tertentu. dan positif negatifnya dari kemungkinankemungkinan resiko yang muncul (minimum resiko). Perancangan Tindakan Alternatif Tahap ini mengacu pada pengembangan atau identifikasi dari berbagai cara untuk mencapai tujuan. (b) ditujukan pada populasi yang terbatas dalam kondisi yang tertentu. g. Dalam banyak cara yang berorientasi pada tujuan dan jangka panjang. SDM. Dalam perumusan tujuan tersebut. kemudahan pelaksanaan dan persepsi manajemen atau karyawan. h. dan pengetahuan teknis dalam perencanaan mutu SDM. Identifikasi ini menyajikan suatu elaborasi dari model perencanaan SDM yang telah ada. Penyusunan Rencana Kerja Operasional Setelah tindakan alternatif diputuskan maka langkah manajer berikutnya adalah penyusunan rencana operasional.Perumusan tujuan menyangkut berbagai segi yaitu : (a) realistis dan dapat dicapai. termasuk siapa yang bertugas.

Dalam pelaksanaannya. pelayanan terhadap anggota / konsumen. Tingkat keputusan yang ketiga adalah pendekatan masalah yang memiliki dimensi ruang dan waktu yang sangat luas dan umumnya memerlukan informasi dan kontemplasi yang terbanyak. Evaluasi Evaluasi mengacu kepada penetapan hasil-hasil nyata yang dicapai dengan perangkat tindakan yang dipilih atau dengan rencana kerja tertentu. k. Pada keputusan tingkat kedua. kedisiplinan. dan akses perekrutan SDM bermutu.dengan mengidentifikasi prioritas berdasarkan isu paling penting. Pihak manajemen memiliki jangkauan yang lebih luas dan sudah mulai membutuhkan tingkat nalar atau analisis tertentu yang keputusannya berupa taktik. Tahap ini akan menjawab tujuan dari program rencana secara operasional. melibatkan orang. dan menetapkan skedul kerja termasuk batas waktu pelaksanaan kerja serta pola kordinasinya. dan perencanaan kebutuhan SDM. kehadiran karyawan. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan pengendalian dan pengarahan pelaksanaan program sehingga mampu menciptakan suasana kerjasama yang menggairahkan di antara tim pelaksana. i. lambatnya pengembangan mutu SDM. j. Pelaksanaan Rencana Kerja Setelah rencana kerja dibuat maka langkah berikutnya adalah pelaksanaan rencana kerja. Proses Umpan-balik Akhirnya evaluasi menghasilkan proses umpan balik yang dituangkan dalam proses rencana pendekatan masalah lagi. pendekatan masalahnya relatif cenderung lebih kompleks. persediaan barang jualan. paling kurang ada tiga tingkat keputusan yang relatif berbeda yang didasarkan pada luasnya implikasi-implikasi atau ruang lingkup dari pendekatan masalah tersebut. perputaran karyawan. motivasi dan kepuasan karyawan. misalnya. misalnya. Jenis keputusan yang pertama adalah pendekatan masalah yang relatif bersifat sederhana dan berulang mengenai tindakan rutin yang hampir dibuat setiap hari. dan untuk mengetahui apakah ada perangkat tindakan alternatif yang baru serta masalah-masalah apa yang telah muncul. untuk menetapkan apakah ada tambahan tujuan baru atau perubahan sasaran tujuan. membuka pasar. rapat pemegang saham. persaingan mutu karyawan. menetapkan output. Hal demikian penting untuk mengetahui seberapa luas tujuan pengembangan SDM telah dicapai. Langkah-langkah di atas penting untuk dapat menyusun keputusan pendekatan masalah. misalnya. baik dalam segi teknis maupun ekonomi dari pengembangan SDM. Evaluasi dapat dilaksanakan pada aspek proses maupun hasil. protes karyawan. Selain itu diketahui seberapa jauh situasi lain di sekitarnya terpengaruh oleh palaksanaan program. kinerja karyawan. Dengan evaluasi ingin diketahui sejauh mana hasil yang dicapai telah memenuhi tujuan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. .

sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 26. 2008 at 9:04 pm benar mas yariNK…..dengan demikian hasilnya pun tidak valid dan tidak andal….sistem informasi manajemen SDM pun tidak berjalan efektif…. seperti sekarang yang banyak sekali tenaga kerja kontrak. Para pelakunya Sulit bekerjasama. 2008 at 11:21 pm Pak.plus mental instan asal jadi….8 TANGGAPAN TO “LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM” 1. 2008 at 10:40 am .plus ahli perencanaan SDM juga terbatas….. 2008 at 9:58 am Bangsa Indonesia konon pintar bikin rencana tapi tidak piawai dalam pelaksanaannya.terjadi kelemahan dalam akurasi data dan informasi…. 5.. Karir yang sulit berkembang. 3. Bahkan secara tidak disadari perusahaan menciptakan sendiri suasana SDM yang sulit berkembang. Yari NK Berkata: Juni 26. sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 28.abaikan mutu kerja dan kinerja 7. sedikit banyak membuat mandeg perencanaan dan pengembangan mutu SDM kecuali bagi mereka yang mempunyai kesadaran tinggi untuk mengembangkan dirinya sendiri. Marianus KD Berkata: Juli 3. 2008 at 5:30 am Perencanaan mutu SDM ini memang cukup kompleks prof. nuraini Berkata: Juni 27. 2008 at 12:08 am benar nur……penyebab utamanya karena perencanaan tanpa didasarkan pada data yang akurat…. Inilah mungkin yang ikut menyebabkan kenapa mutu SDM di negeri ini sedikit sulit berkembang… 2.karena perencanaan mutu SDM kurang akurat maka hasil rekrutmen calon karyawan sering tidak memenuhi harapan.. 2008 at 11:09 am avita….disamping itu pelaksanaan tanpa didukung sumberdaya yang cukup…..Bagaimana sebaiknya ya? 4. sjafri mangkuprawira Berkata: Juni 28.. avita Berkata: Juni 28. 6.sehingga tidak jarang yang dilakukan lebih mengandalkan pada perasaan dan intuisi saja……akibatnya perencanaan pengembangan mutu SDM juga kurang terarah….

8.. 2008 at 1:59 pm Ya bung marianus…. Harapan saya agar orang orang pintar dan ahli di Indonesia punya satu komitmen untuk kemajuan bangsa ini atau memperpuruk bangsa ini. Apa karena ini warisan KKN dalam perekrutatan dunia kerja ? Hanya Tuhan yang tahu atau serahkan saja kepada rumput yang bergoyang.konsep link and match atau antara dunia pendidikan sebagai sumber penghasilan lulusan-tenaga kerja yang siap latih atau kerja dan kebutuhan pasar kerja cendrung tidak berkait secara signifikan…… .Masalah SDM kita rasa-rasanya cukup banyak dan berkualitas. Begitu pula pola karier SDM kita belum jelas. hanya dalam proses seleksi dan penempatan dalam dunia kerja di Indonesia tidak begitu jelas. sjafri mangkuprawira Berkata: Juli 3.