P. 1
pengurusanstrtgk

pengurusanstrtgk

|Views: 440|Likes:
Published by zeoul2904
teori berkaitan pengurusan strategik
teori berkaitan pengurusan strategik

More info:

Published by: zeoul2904 on May 31, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/29/2013

pdf

text

original

2.

1

Pendahuluan

Teori merupakan satu andaian yang dibuktikan kesahihannya secara saintifik. Ia menerangkan tentang bagaimana dan kenapa sesuatu peristiwa tersebut berlaku di dunia yang luas ini. Menurut sosiologi, teori membawa maksud satu penerangan tentang bagaimana dan kenapa manusia berperilaku,berinteraksi, dan menguruskan dirinya (Dharmiri, n.d.). Kemunculan teori - teori ini dalam sosiologi banyak membantu kita menerangkan perilaku social yang berlaku di dunia ini. Kumpulan Konsultan Flux telah menyediakan teori-teori umum bagi beberapa komponen pengurusan strategik untuk memberi gambaran yang lebih jelas bagi menyempurnakan tugas untuk memperbaik prestasi sekolah-sekolah menengah di negeri kami. Teori-teori ini diberi penjelasan yang mendalam dalam setiap subtopik. Teori-teori umum ini meliputi: i. Perancangan strategik ii. Misi iii. Visi iv. Objektif v. Analisis SWOT vi. Struktur organisasi vii. Teori kepimpinan viii. Sistem kewangan ix. Penilaian dan Kawalan

1

2.2

Metodologi

Bagi menyiapkan Cadangan Pengurusan Strategik Sekolah Kebangsaan Desa Lavang, Kumpulan Konsultan Flux telah melalui langkah-langkah kerja berdasarkan jadual kerja yang dirancang. Pembahagian tugas kepadaa ahli-ahli kumpulan telah dibuat dengan rapi. Setiap ahli kumpulan perlu bertanggungjawab dan komited terhadap tugas-tugas yang telah diamanahkan. Berikut adalah kronologi proses menyiapkan Cadangan Pengurusan Strategik Sekolah Kebangsaan Desa Lavang, Bintulu. 1. Terima memo dan surat kebenaran daripada Ketua Konsultan, En. Kamarulzaman Bin Md. Ali
y y

Mengadakan perbincangan kumpulan bagi menetapkan sekolah pilihan. Mendapatkan makluamt daripada pihak sekolah berkenaan maklumat asas, maklumat empat bidang utama iaitu pentadbiran, kurikulum, kokurikulum dan hal ehwal murid.

2. 3.

Mendapatkan nota-nota teori umum berkenaan komponen-komponen pengurusan strategik. Membina carta Gantt.
y

Setiap ahli kumpulan akan merujuk carta Gantt bagi mengetahui susunan kerja dan tempoh masa yang diperuntukkan untuk sesuatu kerja.

4.

Fas 1 (Pra Perancangan)
y

Membuat rujukan berkenaan hala tuju sekolah, menyemak mandat, Dasar Pendidikan Kebangsaan, Dasar Wawasan Negara, Surat Pekeliling Ikhtisas, Peraturan Perkhidmatan Awam dan perincian mandat.

5.

Fasa 2 (Hala Tuju Sekolah)
y y

Menyemak visi dan misi sekolah sama ada relevan atau tidak. Menyemak piagam sekolah, kemudahan infrastruktur, enrolmen pelajar, guru dan staf, peta lokasi sekolah, persekitaran sekolah serta maklumat sosioekonomi dan persekitaran ibu bapa/ penjaga pelajar bagi mengetahui scenario sekolah.

6.

Fasa 3 (Analisis Persekitaran)
y

Membuat imbasan faktor dalaman dan faktor luaran bagi bidang pentadbiran, kurikulum, kokurikulum dan hal ehwal murid.

y

Faktor-faktor tersebut dinyatakan dalam analisis SWOT dan TOWS matriks berdasarkan kekuatan, kelemaham, peluang dan ancaman.

7.

Fasa 4 (Isu, matlamat, objektif, KPI dan sasaran)
y y

Fokus kepada bidang pentadbiran, kurikulum, kokurikulum dan hal ehwal murid. Berdasarkan analisis SWOT dan TOWS matriks, penambahbaikan isu yang dinyatakan dirancang.

y

Matlamat, objektif, KPI dan sasaran bagi sesuatu isu ditetapkan melalui perbincangan

2

ahli kumpulan.
y

Sasaran prestasi dirancang untuk tahun 2011 hingga 2015 berdasarkan µake-of-value¶ t (TOV) tahun 2010.

8.

Fasa 5 (Strategi)
y y

Fokus kepada bidang pentadbiran, kurikulum, kokurikulum dan hal ehwal murid. Pembinaan pelan taktikal yang menekankan aspek strategi, program, tanggungjawab, kos, output dan KPI.

9.

Fasa 6 (Implementasi)
y y

Fokus kepada bidang pentadbiran, kurikulum, kokurikulum dan hal ehwal murid. Pembinaan pelan operasi yang menitikberat hal program, tujuan, sasaran, kos, proses kerja, tanggungjawab dan KPI.

10. Fasa 7 (Penilaian dan Penambahbaikan)
y

Menyediakan borang penilaian bagi setiap aktiviti dan program yang dijalankan.

2.3

Pengurusan Strategik

2.3.1 Pendahuluan Pendidikan adalah nadi pembangunan sesuatu bangsa dan negara. Tanpa sistem pendidikan yang teratur dan berkembang sejajar dengan perkembangan zaman, maka dianggap bangsa atau negara tersebut gagal dalam melaksanakan tanggungjawab memartabatkan sesuatu bangsa atau negara. Demi melaksanakan tanggungjawab tersebut, negara kita Malaysia juga tidak terlepas dengan situasi yang mencabar kewibawaan negara dalam menjadikan sistem pendidikan negara yang dihormati dan bertaraf dunia.

Oleh itu dalam menghadapi cabaran dalam sistem pendidikan pada abad ke 21 ini, pihak Kementerian Pendidikan Malaysia telah membuat beberapa perancangan strategik bagi menjana, memperkasakan dan memartabatkan mutu dan kualiti pendidikan negara. Terdapat tiga elemen yang penting dan ianya mesti wujud dalam menjalankan perancangan strategik iaitu misi, nilai, dan kelulusan. Ketiga-tiga elemen ini berhubungkait antara satu sama lain dalam memastikan perancangan strategik yang dirancang mencapai matlamatnya (Mozais, 2003).

3

Persoalan utama yang akan dibincangkan dalam ulasan ini ialah mengenai elemenelemen di atas yang terdapat pada Falsafah Pendidikan Kebangsaan. Secara umumnya bolehlah dikatakan Falsafah Pendidikan Kebangsaan ini melibatkan kesemua peringkat atau jabatan yang berada di bawah naungan Kementerian Pendidikan Malaysia. Ini termasuklah sekolah, Pejabat Pendidikan Daerah, Jabatan Pendidikan Negeri, Bahagian-Bahagian dan Unit-Unit dalam Kementerian Pendidikan Malaysia, Maktab Perguruan, Institusi Pengajian Tinggi Awam dan Swasta dan lain-lain yang berkaitan dengan urusan pendidikan.

2.3.2 Definisi 2.3.2.1 Definisi Pengurusan Pengurusan adalah satu proses yang dibentuk, disusun untuk mengujudkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu objektif atau matlamat(³Pengurusan´, n.d.). Pengurusan adalah proses merancang,

mengorganisasi, memimpin dan mengawal daya usaha anggota-anggota organisasi dan menggunakan sumber-sumber lain organisasi bagi mencapai matlamat-matlamat organisasi yang ditetapkan (Stoner & Wankel, 1990).

Pengurusan boleh juga boleh diertikan sebagai cara dan teknik -teknik yang digunapakai dalam mengendalikan sesebuah organisasi agar hasilnya menepati sasaran yang telah ditetapkan. Ianya merupakan gabungan beberapa bahagian organisasi kerja yang mana setiap bahagian akan memainkan peranan yang sangat penting dalam organisasi. Pengurusan ialah satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972). 2.3.2.2 Definisi strategik Perkataan ³strategik´ adalah berhubungkait dengan perkataan ³strategi´. Kata strategi berasal daripada bahasa Greek Kuno iaitu stratos (bermaksud tentera) + ago (bermaksud memimpin). Daripada dua kata itu terbinalah kata strategos yang bermaksud pemimpin. Harvard Business Essentials (2005) menyimpulkan bahawa strategi ialah suatu pelan atau cara untuk mencapai sesuatu. Pelan dirancangkan supaya tercipta ke lebihan daya saing sesebuah organisasi berbanding dengan pesaingnya. Sesuatu proses itu strategik apabila

4

melibatkan pilihan terbaik untuk bertindak-balas terhadap keadaan persekitaran yang dinamik dan persekitaran yang kadang-kadang kurang menyenangkan.

Strategi ialah proses berfikir yang dilaksanakan oleh seseorang atau sekumpulan orang (lazimnya pemilik atau kepemimpinan organisasi) yang mencuba memahami dan mencari jawaban bagi pertanyaan-pertanyaan tentang µapa yang anda buat dan apa yang anda tidak buat¶, apa impian yang anda ingin capai? dan ± yang paling penting ± µfokus kepada cara pelan anda untuk mencapai impian tersebut¶. Sesuatu proses itu strategik apabila ia melibatkan memilih tindakan yang terbaik untuk respon kepada persekitaran yang dinamik (Allison & Kaye, 2005). Strategi bukan sahaja memerlukan pemikiran mendalam tentang masa depan tetapi termasuk juga tindakan yang diperlukan untuk merealisasikan pelan yang dirancang sebagai sebahagian daripada pemikiran itu.

2.3.2.3 Definisi Perancangan Strategik dan Pengurusan Strategik

Perancangan strategik ialah perancangan jangka panjang yang fokus kepada keseluruhan keuntungan organisasi dalam jangkaan 3-5 tahun dan menentukan cara untuk mencapai matlamat organisasi. Dengan kata lain, perancangan Strategik merupakan satu proses perancangan jangkamasa panjang yang mana organisasi akan menentukan misi dan objektif dengan sumber-sumber yang dimiliki untuk mencapai misi yang ditetapkan (Muhammad, 2003).

Ia juga dilihat sebagai suatu penggabungan analisis dalaman yang menilai keupayaan dan kekuatan sesebuah organisasi dan analisis luaran yang melibatkan analisis peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang boleh memberi risiko kepada organisasi. Perancangan strategik adalah berorientasikan masa depan, dan berfokus tentang jangkaan masa depan. Ianya melihat bagaimana organisasi akan berubah dalam masa 5 tahun dari sekarang. Ia mensasarkan dilihat. dalam penciptaan masa depan dan bagaimana masa depan itu

Pengurusan strategik ialah proses yang melibatkan pengurus dari semua bahagian dalam organisasi tersebut untuk membentuk pelaksanaan strategi dan matlamat strategik bagi organisasi. Pengurusan strategik turut merupakan proses yang memastikan organisasi

mempunyai strategi yg sesuai yang memberi faedah kepada organisasi tersebut. Proses
5

formulasi perancangan strategik dan pelaksanaan perancangan tersebut. Ia melibatkan proses analisis strategik, pemilihan strategik dan implmentasi strategik (Fidler, 2002).

2.3.3 Konsep Perancangan Strategik dan Pengurusan Strategik 2.3.3.1 Konsep Perancangan Strategik Perancangan strategik merupakan tulang belakang kepada pengurusan sesuatu organisasi. Dalam organisasi seperti sekolah, perancangan strategik merupakan proses

merancang hala tuju sesebuah sekolah. Terdapat empat soalan yang perlu ditinjau sebelum membuat sesuatu perancangan strategik, iaitu:  Apakah yang hendak kita capai?   Bagaimanakah ia boleh dicapai? Bilakah ia akan tercapai? 

Kepada siapakah yang kita lakukan? Setelah memperoleh jawapan untuk keempat-empat solan tersebut, rancangan strategik dapat dirangka dengan berpandukan rajah berikut yang menunjukkan carta aliran berfikir secara strategik melalui empat soalan strategik.

Di mana kita sekarang? Status Quo

Bagaimana kita hendak sampai tujuan? Pelan / Strategi

Ke mana kita hendak tuju? Visi/Matlamat/Objektif

Bagaimana kita tahu kita mencapai tujuan?

Rajah

Carta aliran berfikir secara strategik melalui empat soalan strategik. (Thompson & Strickland, 2001)

Berdasarkan rajah di atas, pengurus berkesempatan mengetahui kedudukan dan menilai kedudukan mereka sekarang. ditetapkan. Kemudian objektif yang hendak dicapai perlu

Seterusnya cara-cara untuk mencapai objektif tersebut akan dirangkakan.
6

Selepas it

pelan akan di ina dan tindakan akan diambil Akhi nya, penilaian terhadap pelan

strategik it perl dibuat dari semasa ke semasa dan penambahbaikan danpembetulan perlu dilakukan (Thompson & Stri kland, 2001).

Perancangan strategik melibatkan dua peringkat, iaitu peringkat makro dan peringkat mikro. Peringkat makro ialah menentukan visi dan misi sesuatu organisasi. Peranan

perancang strategik peringkat makro ialah memberi penerangan menyeluruh tentang konsep perancangan strategik, membina bersama halatuju organisasi, membina pelan strategik makro organisasi, memantau pelaksanaan pelan tindakan yang dirancang dan membuat penilaian keberkesanan tindakan (Aida, 2009).

Perancangan strategik peringkat mikro ialah menentukan matlamat strategik dan menyediakan pelan tindakan organisasi. Peranan perancang strategik peringkat mikro ialah menyediakan pelan strategik, pelan tindakan dan pelan operasi bahagian organisasi masing masing, melaksanakan program yang diranca ng, menilai keberkesanan program yang dijalankan dan membuat penambahbaikan terhadap program yang dilaksanakan (Aida, 2009).

Visi organisasi
Makro

Misi organisasi

Matlamat strategik
Mikro

Pelan tindakan
Rajah Perancangan strategik makro dan mikro

7

2.3.3.2 Konsep Pengurusan Strategik Pengurusan strategik adalahsatu set keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merangka dan menghasilkan pelan tindakan ke arah mencapai objektif organisasi. Pengurusan strategik boleh dianggap sebagai otak manakala perancangan strategik merupakan tulang belakang kepada pengurusan strategik (Steiner, 1979). Pengurusan

strategik merupakan satu proses formulasi, implementasi, dan penilaian tindakan -tindakan yang akan memastikan organisasi berupaya mencapai objektifnya.

Berbeza dengan perancangan strategik yang melibatkan proses merancang, pengurusan strategik melibatkan 3 proses, iaitu: merancang, melaksanakan dan menilai. Terdapat beberapa jenis model pengurusan strategik yang disarankan oleh penyelidik. Fidler (2002) telah membuat formulasi model konseptual pengurusan strategik. Berdasarkan model tersebut, terdapat tiga peringkat konsepsual pengurusan strategik, iaitu: Analisis strategik, Pilihan strategik dan Pelaksanaan dan perubahan strategik.

PERINGKAT PENGURUSAN STRATEGIK Analisis strategik BAHAGIAN SETIAP PERINGKAT

Pengauditan sumber Meneliti dalaman persekitaran Menilai pilihan

Analisis budaya dan nilai Membuat pilihan dan Sumber

Pilihan Strategik Pelaksanaan

Menjana pilihan

dan Sistem dan struktur Personel organisasi perubahan

perubahan strategik

Jadual 2

Peringkat Pengurusan Strategik Fidler

Pearce dan Robinson (2000) telah menyatakan bahawa pengurusan strategik mengandungi sembilan tugas kritikal seperti yang berikut: (a) merangka misi organisasi yang merangkumi pernyataan matlamat, falsafah dan tujuan. (b) Menganalisis keupayaan dan status µkesihatan¶ dalaman organisasi (c) Menilai persekitaran luar organisasi dalam konteks daya saing dan konteks umum

8

(d) Menganalisis pilihan yang ada menyesuaikannya dengan sumber dan persekitaran luar yang ada (e) Mengenal pasti pilihan yang terbaik dan menyelaraskan pilihan dengan misi organisasi (f) Menetapkan objektif jangka panjang dan strategi utama untuk mencapainya berdasarkan pilihan yang telah dibuat. (g) Merangka objektif dan strategi tahunan yang sejajar dengan objektif dan strategi jangka panjang. (h) Melaksanakan pilihan strategik melalui kawalan dan pembahagian sumber yang seimbang mengikut keperluan tugas, personel, struktur, teknologi dan sistem habuan yang sesuai (i) Menilai kejayaaan proses strategik berkenaan dan menggunakannya sebagai input untuk membuat keputusan pada masa depan.

Tugas-tugas ini jelas menggambarkan bahawa pengurusan strategik melibatkan perancangan, pengurusan, pemimpinan, pengawalan, keputusan dan tindakan strategik sesebuah oganisasi. Untuk kejayaan organisasi, pengurusan atasan mempunyai peranan supaya tugas kritikal dapat dilaksanakan dengan sebaik mungkin. Kesemua sembilan tugasan kritikal yang dihuraikan menunjukkan bahawa pengurusan strategik melibatkan empat elemen asas pengurusan iaitu merancang, mengarah, mengelola dan mengawal.

Bryson (1995) mendefinisikan pengurusan strategik sebagai satu usaha yang berdisiplin untuk menghasilkan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan utama yang membentuk dan menentukan hala tuju organisasi dari segi fungsinya. Demi mengemukakan hasil yang terbaik, pengurusan strategik memerlukan pengumpulan maklumat yang luas dan efektif serta pembangunan alternatif-alternatif strategik. Selain itu, penekanan kepada implikasi masa depan akibat keputusan yang dibuat pada masa sekarang juga harus diambilkira.
M O D EL PEN G U RU S A N STR A TEG I
Rajah Model
7 6 5 4 3
PENILAIAN & M A K LUM B A LA S P R ES TA S I

Pengurusan Strategik(Bryson , 1995)
P u s in g a n S e m u la

IM P LE M E N T A S I S T R A T E G I
S T R A T E G I ,T A K T I K (B E LA N JA W AN & O P ER A SI)

Fa sa

IS U /F O K U S , M A T LA M A T , K P I & O B JE K T IF A N A LIS A P E R S E K IT A R A N : D A LA M A N & L U A R A N

2 H A L A T U JU O R G A N IS A S I:M A N D A T , D A S A R , M IS I & V IS I 1

9

PROSES PRAPERANCANGAN

2.3.4 Fungsi dan Langkah Pengurusan Strategik 2.3.4.1 Fungsi Pengurusan Strategik Terdapat empat fungsi pengurusan strategik, iaitu: perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan di dalam sesebuah organisasi. (i) Perancangan Perancangan bermakna hala tuju organisasi ingin berada pada masa hadapan dan cara untuk mencapai matlamat ini. Pada amnya, perancangan bermaksud mendefinisikan matlamat organisasi untuk masa akan datang dan membuat keputusan mengenai tugas dan penggunaan sumber yang diperlukan untuk mencapai matlamat tersebut. Pengurus melakukan perancangan untuk tiga tujuan iaitu pertama, menetapkan arah yang hendak dituju oleh organisasi pada masa akan datang seperti menjadikan sekolah tanpa dadah dan memastikan pelajar dapat menguasai 3m dalam pembelajaran.

Kedua, mengenalpasti sumber-sumber yang diperlukan untuk mencapai matlamat dan akhir sekali membuat keputusan mengenai aktiviti-aktiviti yang diperlukan bagi mencapai matlamat (Ajiman, 2009). Perancangan merujuk kepada proses formal yang merangkumi aktiviti seperti menentukan visi, memilih misi dan matlamat keseluruhan organisasi untuk jangka masa panjang dan pendek, membuat analisis persekitaran dalaman dan luaran organisasi, memilih strategi dan taktik untuk mencapai matlamat tersebut dan

memperuntukkan sumber seperti manusia, wang dan peralatan bagi mencapai pelbagai matlamat, strategi dan taktik. Dalam bidang pengurusan pendidikan, perancangan merupakan satu perkara yang diberi keutamaan (Mohd Anuar, n.d.). Sebagai contoh di sekolah, pihak pentadbir akan menyediakan satu perancangan sebelum bermulanya suatu sesi persekolahan yang baru. Oleh sebab itu, semua pentadbir sekolah akan mengadakan mesyuarat dengan semua guru -guru termasuk menyediakan takwim sekolah untuk sesi seterusnya serta perancangan pada sesi tersebut. Dengan cara ini, semua pentadbir dan guru-guru telah mendapat gambaran awal tentang matlamat yang hendak dicapai pada tahun tersebut.

Selain itu, perancangan yang ada juga membolehkan guru menyediakan strategi atau bahanbahan yang diperlukan bagi mencapai sesuatu matlamat tersebut. Pihak pentadbir sekolah juga secara tidak langsung boleh mendapatkan sumber-sumber seperti sumber manusia, sumber kewangan, sumber fizikal dan lain-lain bagi melaksanakan perancangan tersebut.
10

(ii) Pengorganisasian Langkah pengorganisasian dilaksanakan supaya matlamat organisasi dapat dicapai. Setelah pelan rancangan disediakan oleh pengurus atau pentadbir, Pengorganisasian diperlukan untuk melibatkan pengagihan tugas-tugas, pengumpulan tugas-tugas ke dalam jabatan, pembentukan deskripsi kerja, pengagihan sumber-sumber kepada jabatan dan penstafan. Aktiviti ini memerlukan pembentukan struktur perhubungan yang akan membolehkan pekerja melaksanakan pelan rancangan yang telah dibentuk oleh pengurus.

Pengorganisasian yang dilakukan dengan berkesan dapat membantu pengurus dalam menyelaraskan sumber-sumber manusia dan bahan dengan lebih baik. Kejayaan organisasi bergantung ke atas kebolehan pihak pengurusan untuk menggunakan sumber-sumber organisasi secara cekap dan berkesan. Dengan adanya pengorganisasian, pengurus dapat menentukan setahap mana tugas yang perlu disiapkan, bagaimana tugas-tugas tersebut boleh digabungkan secara terbaik ke dalam pekerjaan yang spesifik dan bagaimana pekerja boleh dikumpulkan ke dalam unit-unit yang berbeza bagi membentuk struktur organisasi.

Dalam organisasi sesebuah sekolah, pengorganisasian perlu dilaksanakan dengan lebih teratur. Apabila sesuatu perancangan telah dibuat, maka pihak pentadbir sekolah akan membentuk satu jawatankuasa bagi menguruskan setiap perancangan yang dibuat. Oleh sebab itu, di dalam setiap sekolah banyak jawatankuasa telah ditubuhkan bagi melaksanakan sesuatu perancangan tersebut. Selain itu, pihak pentadbir sekolah juga lebih mudah untuk mengagihkan sumber-sumber yang ada dan diperoleh sekiranya pengorganisasian ini dibentuk dengan lebih teratur.

Sebagai contoh di setiap sekolah mempunyai Jawatankuasa Kurikulum yang antara tugasnya memantau dan melaksanakan panitia-panitia matapelajaran yang ada di sekolah tersebut. Jawatankuasa ini juga akan memastikan setiap panitia pula mempunyai perancangan dan aktiviti bagi melaksanakan matlamat panitia tersebut. Oleh itu sumber kewangan dan sumber fizikal boleh diagihkan dengan lebih berkesan. Selain daripada itu, setiap sekolah juga mempunyai Jawatankuasa disiplin dan Keselamatan. Tugas-tugas guru disiplin dan keselamatan dinyatakan dan diagihkan dengan jelas. Guru-guru bekerjasama dalam

memastikan disiplin pelajar terkawal dan kes disiplin dikurangkan.

(iii) Kepimpinan
11

Kepimpinan merupakan proses mempengaruhi gelagat orang lain ke arah pencapaian matlamat tertentu. Kepimpinan bertujuan untuk melengkapkan dan memperjelaskan struktur organisasi, membentuk misi dan strategi baru disebabkan berlakunya perubahan dalam persekitaran luaran, menyelaraskan usaha pelbagai unit dalam organisasi serta memotivasikan pekerja ke arah pencapaian matlamat organisasi. Untuk berjaya sebagai pemimpin pula seseorang pengurus itu perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran dalam pelbagai aspek perhubungan interpersonal seperti komunikasi, motivasi dan dinamik kumpulan.

Dalam sesebuah organisasi, kepimpinan boleh wujud dalam dua bentuk iaitu kepimpinan formal yang dikatakan wujud apabila seseorang individu atau kumpulan memainkan peranan kepimpinan ke atas pengikutnya berdasarkan autoriti formal yang diperolehi lanjutan daripada posisi beliau dalam hierarki organisasi (Ajiman, 2009). Kepimpinan tidak formal dikatakan wujud dalam sesuatu situasi apabila seseorang individu tanpa sebarang autoriti formal berjaya mempengaruhi gelagat orang lain.

Penghormatan dan seterusnya ikutan yang diberikan oleh orang lain kepada pemimpin tidak formal mungkin disebabkan oleh tarikan karisma yang beliau miliki atau kerana sesuatu tindakan yang telah beliau tunjukkan. Untuk memimpin, seseorang pengurus itu memerlukan kuasa. Lima jenis kuasa yang telah dikenalpasti ialah kuasa ganjaran, paksaan, sah, kepakaran dan rujukan.

Di dalam sekolah, pengetua atau guru besar merupakan seorang pemimpin yang perlu ada ciri-ciri kepimpinan yang berkesan supaya matlamat organisasi sekolah dapat dicapai. Seorang pengetua atau guru besar perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran sebagai pemimpin supaya kepimpinan lebih teserlah dan menjadi ikutan ahli-ahli organisasi yang lain. Di sekolah, bukan sahaja pengetua atau guru besar menunjukkan kepimpinan formal, namun penolong kanan, guru kanan turut menunjukkan kepimpinan formal terhadap guru guru di sekolah demi bekerjasama untuk mencapai matlamat yang ditetapkan oleh pihak sekolah.

12

(iv) Pengawalan Menurut Hellriegel & Slocum (1996), pengawalan merujuk kepada proses dalam mana seseorang individu, kumpulan mahupun organisasi, secara sedar mengawasi prestasi dan mengambil tindakan-tindakan pembaikan. Pengurus mestilah memastikan organisasi bergerak ke arah matlamatnya. Tumpuan banyak diberikan ke atas aktiviti latihan bagi membolehkan pekerja bawahan mengawasi dan memperbaiki prestasi kerja mereka sendiri. Dalam proses pengawalan yang pertama, pengurus akan menetapkan piawaian prestasi, kedua, mengukur prestasi masa kini berbanding dengan piawaian yang telah ditetapkan, ketiga, mengambil tindakan untuk memperbaiki apa-apa penyimpangan dan keempat, mengubahsuai piawaian jika perlu.

Pengawalan boleh diterangkan sebagai proses mengawasi aktiviti aktiviti yang dilaksanakan, membandingkan hasil atau prestasi dengan piawaian yang telah ditetapkan untuk memastikan hasil atau prestasi yang diperolehi itu adalah konsisten dengan piawaian. Sekiranya prestasi yang diperolehi tidak memenuhi piawaian, maka tindakan pembaikan perlu diambil agar matlamat organisasi yang dirancangkan dapat dicapai. Pengawalan membantu para pengurus mengawasi keberkesanan fungsi perancangan, pengorganisasian dan kepimpinan mereka.

Pengawalan dan perancangan sebenarnya saling berkaitan di mana pengawalan menyediakan halacara bagi mengawasi dan memperbaiki prestasi agar matlamat yang dirancangkan dapat dicapai. Kawalan memainkan peranan bagi membantu pengurus mengendalikan ketidakpastian dan perubahan dalam persekitaran, meningkatkan kualiti produk atau servis organisasi, mengesan peluang, mengendalikan situasi yang kompleks serta memudahkan tindakan mendesentralisasikan autoriti kepada peringkat yang lebih rendah dalam hierarki organisasi.

Secara umum, proses kawalan melibatkan enam langkah yang merangkumi tindakan menentukan bidang untuk dikawal, menetapkan piawaian, mengukur prestasi,

membandingkan prestasi dengan piawaian, mengambil tindakan mengiktiraf prestasi yang positif atau mengambil tindakan pembaikan jika wujud penyimpangan yang negative dan akhir sekali mengubahsuai piawaian dan ukuran jika didapati keadaan sudah berubah. Kawalan boleh difokuskan ke atas sumber-sumber organisasi seperti sumber kewangan, fizikal, manusia dan maklumat.
13

2.3.4.2 Langkah Pengurusan Strategik Merujuk kepada Model Pengurusan Strategi (Bryson, 1995), terdapat tujuh langkah pengurusan strategik dalam institusi pendidikan, iaitu: 1. Proses praperancangan 2. Halatuju organisasi: Mandat, dasar, misi dan visi 3. Analisis persekitaran: Dalaman dan luaran 4. Isu/fokus, matlamat, KPI dan objektif 5. Strategi/Taktik (Belanjawan dan operasi) 6. Implementasi strategi 7. Penilaian dan maklum balas prestasi

Langkah Pertama: Proses praperancangan Satu sesi taklimat diadakan kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua staf untuk membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru. Jawatankuasa kerja ditubuhkan untuk membina perancangan strategik dan menyediakan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya. Maklumat yang dikumpulkan adalah mengenai: i. Latar belakang organisasi (bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua jabatan baru) ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek) iii. Pencapaianterbaikdalamsejarahorganisasi iv. Laporan dan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum v. Laporan status prestasi semasa. vi. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan vii. Analisis prestasi perancangan strategik lepas viii.Merangka program latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara mendalam kepada semua staf. viiii.Membina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan perancangan strategik

Langkah Kedua: Halatuju organisasi: Mandat, dasar, misi dan visi Mandat merujuk kepada kuasa yang diberikan untuk mentadbir; amanah yang diberikan oleh orang ramai; kewajipan untuk menanggung segala akibatnya. Mandat menjadi

14

asas kepada pembinaan pernyataan misi (Muhamad Bustaman, 2008). Contoh mandat ialah Perlembagaan Malaysia dan dasar-dasar kerajaan iaitu: a. Akta Pendidikan b. Misi Nasional, Dasar Pendidikan Kebangsaan c. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010 d. Pekelililing Iktisas dan PKPA e. Arahan Perbendaharan f. Surat Arahan Jabatan Pelajaran Negeri g. Undang-undang Kerajaan Malaysia

Halatuju Institusi ± MISI dan VISI perlu dititikberatkan. Misi adalah proses yang mengikuti selepas Mandat. Ini adalah kerana Mandat menjelaskan siapa kita dan apa yang kita diarah lakukan oleh Kerajaan sebagai Stakeholder utama. Manakala Misi menjelaskan kerja yang dipertanggungjawab atau apa yang patut dilakukan (fungsi & peranan) sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat. Sesuatu pernyataan misi yang baik perlu meliputi perkara-perkara berikut:

(a) Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (b) Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (c) Apakah yang hasil akhir yang diingini? (d) Bagaimanakah cara untuk melakukannya? (e) Apakah nilai organisasi kepada pelanggan? (f) Mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya (g) Pernyataannya ringkas dan mudah diingati/difahami

Thornberry (1997, dipetik dalam Muhamad Bustaman, 2008) menyatakan bahawa visi adalah satu gambaran atau pandangan tentangmasa depan. Sesu yang bukan ³real´, tetapi atu yang diimaginasikan. Manakala Cowley & Domb (1997, dipetik dalam Muhamad Bustaman, 2008) dalam buku ³Beyond Strategic Vision´ menyatakan: visi adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yangdiinginkan. Burt Nanus (1994, dipetik dalam Muhamad Bustaman, 2008) dalam bukunya ³Visionary Leadership´, telah mengariskan bahawa kriteria visi yang baik adalah seperti berikut:
y

Berorientasikan masa depan
15

y y y y y y y

Memandu ke arah masa depan yang jelas Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai Satu ³set´ piawaian kecemerlangan dan berkualiti Tujuan yang jelas (purpose) Membangkitkan semangat dan mengguatkan komitmen/kepercayaan Mengambarkan keunikannya organisasi Mempunyai cita-cita yang tinggi

Langkah Ketiga: Analisis persekitaran: Dalaman dan luaran Analisis persekitaran boleh dibahagikan kepada Analisis dalaman dan luaran. Maklumat persekitaran organisasi boleh dikumpulkan melalui kajian soal selidik, temubual, pemerhatian, hasil-hasil penyelidikan dan sorotan literatur. Kaedah-kaedah yang digunakan untuk menganalisis maklumat persekitaran organisasi adalah:
y y y y y y y

Matrik KLAP (SWOT) Matrik Portfolio (BSG/ GEC) Analisis Senario Matrik NDTS (Space) Analisis Titik Pulangan Modal PEST (Persekitaran Luar)

Kaedah yang sering digunapakai untuk menganalisis maklumat persekitaran organisasi adalah analisis SWOT. Analisis SWOT dibahagikan kepada analisis dalaman dan analisis luaran. Di bawah analisis dalaman terdapat senarai kekuatan dan kelemahan

organisasi manakala di bawah analisis luaran terdapat senarai peluang dan cabaran organisasi. Analisis Dalaman Kekuatan
y y

Analisis Luaran Peluang
y y

K1 K2

P1 P2

Kelemahan
y y

Cabaran K1 K2
y y

C1 C2

Jadual

Analisis SWOT
16

Merujuk kepada Bryson (2003, dipetik dalam Muhamad Bustaman, 2008), kekuatan merupakan sesuatu di mana sesuatu organisasi berfungsi dengan berkesan atau ciri-ciri yang menggalakkan keupayaannya. Kelemahan merupakan kekurangan sesuatu organisasi yang menyebabkan sesuatu organisasi bertindak kurang berkesan atau sesuatu keadaan yang menyebabkan organisasi kerugian. Peluang merupakan perkara luaran yang mempengaruhi organisasi. Peluang boleh dari segi politik, sosial, ekonomi, teknologi, demografi dan

undang-undang.

Langkah keempat: Isu/fokus, matlamat, KPI dan objektif Isu strategik ialah kekuatan, kelemahan, peluang, atau cabaran sesuatu organisasi ± atau masalah atau peluang yang ada atau mempunyai potensi untuk memberi kesan ke atas prestasi organisasi atau para stakeholder (Sevier, 2000, dipetik dalam Muhamad Bustaman, 2008). Ia merujuk kepada apakah faktor kejayaan kritikal untuk mencapai misi dan visi. Matlamat merupakan sasaran atau kedudukan-kedudukan khusus yang

dihasratkan/idamkan/dicapai oleh sesuatu organisasi pada satu ketika dalam satu jangka masa yang panjang. Sasaran tersebut dinyatakan secara lebih umum dan luas. Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan. Selain daripada itu, objektif juga merupakan hasil khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003, dipetik dalam Muhamad Bustaman, 2008). Pernyataan objektif yang baik perlu meliputi ciri-ciri SMART berikut:
y y y y y

Specific (khusus) Measurable (boleh diukur) Attainable (boleh dicapai) Reliable (boleh dipercayai) Time frame (jangkamasa)

KPI (Key Performance Indicator) adalah suatu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi. KPI juga dikenali sebagai petunjuk-petunjuk yang menerangkan sejauhmana sesebuah organisasi mencapai objektif atau hasil akhirnya. Maka KPI adalah kaedah

mengukur pencapaian matlamat.

Contoh pelan strategik yang menghubungkaitkan isu

strategik, KPI, objektif dan sasaran seperti berikut:

17

Isu strategik kokurikulum Pencapaian Kokurikulum masih dalam tahap yang minimum

Matlamat strategik Memastikan pencapaian kokurikulum dalam tahap yang cemerlang

KPI Bilangan pelajar mencapai kejayaan di peringkat negeri

Sasaran Prestasi TOV 2011 2012 2013 2014 2015

3

Objektif jangka panjang: 13 orang pelajar mencapai kejayaan peringkat negeri pada 2015 Objektif jangka pendek : 5 orang pelajar mencapai kejayaan peringkat negeri pada 2010

Langkah Kelima Strategi/Taktik (Belanjawan dan operasi) Strategi ialah suatu pelan atau cara untuk mencapai sesuatu. Pelan dirancangkan supaya tercipta kelebihan daya saing sesebuah organisasi berbanding dengan pesaingnya. Mengikut Mintzberg¶s 5 P¶s, strategi boleh dicirikan seperti berikut: 1. Ploy 2. Position 3. Perspective 4. Plan 5. Pattern Pembinaan strategi organisasi mesti berkait dengan:
y y y

Cara merealisasikan VISI & MISI strategik. Cara merealisasikan matlamat & objektif strategik organisasi. Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan.

Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan. Pelan tindakan adalah langkah jangka pendek (maka objektifnya adalah jangka pendek). Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-kurangnya satu pelan tindakan. Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang terperinci. Setiap proses perlaksanaan perlu mengambil kira pelan kontigensi (sebagai langkah pencegahan). Ciri-Ciri Pelan Tindakan Yang Baik ialah:
y

Nyatakan aktiviti-aktiviti (tindakan)
18

y y y y y

Siapakah yang bertanggungjawab? Tempoh masa pelaksanaan Indikator pengukuran prestasi dan output Sumber yang diperlukan Pelan Kontingensi

Contoh pelan tindakan adalah seperti berikut:
Bil. Projek Tanggungjawab Tempoh/Hari Kos/Sumber Output KPI Sasaran Pelan kontigensi

Langkah keenam: Implementasi strategi Penggunaan meriamkan Pendekatan KPI KPI amat dalam penting pelan Scorecard dalam proses dengan boleh ini. pelan Proses tindakan utama atau ialah operasi.

strategik (BSC)

Balanced

digunakan.BSC

memgumpulkan

semua KPI kepada 4 kumpulan atau perspektif (bagi perkhidmatan awam) iaitu 1. pelanggan, 2. Proses Dalaman, 3. Pembelajaran dan Pertumbuhan dan 4.Kewangan

Langkah ketujuh: Penilaian dan maklum balas prestasi Pengwujudan KPI dan penetapan sasaran prestasi bagi setiap objektif akan membantu agensi melaksanakan pengukuran dan penilaian prestasi perubahan dengan cara mengumpul maklumat dan menilai pencapaiannya dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang antara pencapaian sebenar dan sasaran yang ditetapkan, membuat analisis sebab-sebab berlaku jurang dan mencadangkan tindakan penambahbaikan kepada pihak pengurusan atasan agensi.

19

Pelan Taktikal BIL PROGRAM/PROJEK TINDAKAN TEMPOH KOS KPI PELAN KONTIGENSI 1 Kelas Berbayar 2 Bengkel Soalan 3 Program Latih tubi SU AK 1 bulan 1000 menjawab PK1/ SU AK 3 hari 1000 Bimbingan PK1/ SU AK 7 bulan 5000 95% UPI Program Mento Mentee Edaran Bahan

2.3.5 Kepentingan Kepimpinan Strategik Guru besar atau pengetua seringkali memainkan peranan sebagai pemimpin dan pengurus. Menurut Abdul Aziz (2003) , mereka adalah pemimpin profesional yang memainkan dua peranan yang saling bergantungan antara satu sama lain. Peranan ini dinamakan sebagai kepimpinan dan pengurusan. Manakala Bell (dalam Bell dan Bush 2002) menyatakan bahawa kepimpinan dan pengurusan tidak boleh dipisahkan dan sebarang langkah untuk memisahkan peranan tersebut adalah tidak tepat.Ini adalah kerana peranan sebagai pemimpin profesional dengan peranan pengurusan adalah saling lengkap melengkapi antara satu sama lain.(Hussein Mahmood. 1993) Dengan itu,sebagai seorang pemimpin

sekolah perlu memainkan dua peranan penting iaitu sebagai pemimpin dan pengurus sekolah. Kedua-dua peranan ini berbeza tetapi saling melengkapi. Pemimpin menyediakan dan menjelaskan wawasan, menaikkan semangat dan mempelopori jalan. Manakala pengurus pula mengatur rencana, menyusun, melaksanan dan mengawal tugas. Dengan itu, kepimpinan telah memberi gambaran individu yang berkuasa dan dinamik.. Perjuangan pemimpin yang berani dan bijaksana membawa organisasi ke mercu kejayaan (Prof. Mohamed b. Sulaiman, 1996).

2.3.5.1 Pengurusan Strategik Pengurusan strategic amat penting dalam sesebuah organisasi. Antaranya adalah:  Menyumbangkan kepada prestasi dan kecemerlangan organisasi.  Mencapai visi, misi dan objektif organisasi sepenuhnya.  Menyelesaikan isu-isu strategik / masalah.
20 

Memberi tindakbalas (respon) yang sesuai kepada perubahan persekitaran.  Membantu menangani perubahan dan masalah pelaksanaan.  Menjadi garis panduan kepada keputusan yang diambil.  Memberi gambaran jelas mengenai pengharapan pelanggan dan µstakeholder¶.  Menilai hasil perubahan secara futuristic dan proaktif.  Menjamin kejayaan pencapaian visi, misi dan objektif jabatan. 2.3.5.2 Perancangan Strategik Perancangan strategik juga penting untuk memastikan organisasi ke mercu kejayaan. Antaranya:  Mempunyai satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistermatik untuk memterjemahkan visi, misi dan styrategi kepada aktiviti-aktiviti kerja harian.  Meningkatkan kecekapan dan keberkesanan dalam pengurursan masa, tenaga dan kos.  Sebagai alat untuk memahami cabaran-cabaran dan perubahan persekitaran secara sistermatik dan strategic.  Menjadikan seseorang pemimpin cemerlang dengan melakukan perkara yang betul dengan betul, untuk sasaran yang betul, pada tempatyang betul dan pada masa yang betul serta dengan bajet yang betul.  Membolehkan pihak pengurusan lebih pro aktif dan dapat memikirkan masa depan sekurang-kurang 3 hingga 5 tahun ke hadapan.  Dapat menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan pekerja dalam proses pemikiran dalam menangani perubahan.  Dapat meningkatkan semangat kerja berpasukan dan penghayatan halatuju yang sama.  Dapat membuat keputusan pada hari ini untuk menentukan pencapaian pada masa hadapan.  Menjadikan organisasi lebih berfokus ( First thing first)  Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.

21

2.3.5.3 Proses Pembinaan Perancangan strategik terdiri daripada 7 Fasa Utama.( Model Pengurusan Strategik Untuk Institusi Pendidikan Awam -Muhamad IAB,KPM) . Ustaman

7. Penilaian Prestasi & Penambahbaikan

6 Implementasi

5 Strategi 4 Isu,Matlamat,Objektif,KPI,dan Sasaran PUSINGAN SEMULA 3 Analisis Persekitaran 2 Halatuju Organisasi: Mandat/Dasar,Misi&Visi

1 Persediaan Pra Perancangan

Sumber asal: Bryson.J.M (2003) Strategic Planning For Public & Nonprofit Organization S.Fra: Jossey-Bass ( Diubahsuai oleh M. Bustaman, IAB KPM)

Fasa Pertama: Persediaan Pra Perancangan Antara perkara yang perlu diselesaikan pada tahap ini ialah:  Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf ± untuk menerangkan tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik.  Menubuhkan jawatankuasa kerja- senarai tugas jawatankuasa.  Mengenalpasti mandat dan arahan terkini daripada pihak yang berkepentingan. Apakah maksud mandat? Mandat ialah apa yang disuruh ( diarah) oleh pihak yang bertanggungjawab (stakeholder) dan dilarang melakukannya. ³Mandates are written and unwriten rules that govern and guide an institution and its stakeholders. Its may be directly tied to laws, ordinances, acts and charters´ (Sevier, 2000)  Tauliah (punca kuasa)
22 

Apa yang perlu dibuat bagi tujuan memenuhi tanggungjawab dan misinya.  Garis panduan tanggungjawab umum sesebuah organisasi.  Semua polisi tersebut akan menentukan nature, skop dan arah tujuan perancangan institusi terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.  Menjadikan perancangan ada µvalidity¶ dan µreliability¶ yang tinggi. Contoh mandat: 1. Dasar Pendidikan Kebangsaan 2. Dasar Wawasan Negara 2001-2010 3. Surat Pekeliling Ikthisas:
y y y y

SPI 1/1985- Penubuhan JK Bimbingan Pelajaran Sekolah SPI 2/1985- Lencana/ Logo dan Lagu Sekolah SPI 4/1985- Sekolah Sebagai Institusi Masyarakat SPI 5/1985- Rancangan Mencantik dan Mengindahkan Sekolah dan Kawasannya ( Lanskaping)

y

SPI 7/1986- Langkah-langkah Keberkesanan Disiplin Sekolah 

Merangka program latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara mendalam kepada semua staf.  Bina pelan kerja/ aktiviti bagi pembangunan perancangan strategik ( termasuk program µretreat¶ jika ada.

Fasa Kedua: Menjelaskan Halatuju/ Misi/ Visi dan Nilai Sekolah  Mengumpul maklumat tentang: i. ii. iii. iv. v. vi. Latarbelakang organisasi Pencapaian organisasi yang lepas Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi Laporan analisis prestasi program/ projek (strategi) tahun sebelum Laporan status prestasi semasa Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penanda aras vii.  Misi
23

Analisi prestasi perancangan strategik lepas

Misi ialah proses yang mengikuti selepas mandat. Misi menjelaskan kerja yang dipertanggungjawabkan atau yang patut dilakukan sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat. Misi adalah pernyataan ringkas yang meliputi perkara-perkara berikut:
y y y y y y

Tujuan penubuhan (Why) Kepada siapa perkhidmatan diberikan (Who) Apakah hasil akhir (What we produce) Apakah nilai organisasi kepada pelanggan (How we do it) Mencerminkan keunikan /nilai-nilai/ prisip pegangan utama organisasi Ringkas dan mudah diingati 

Wawasan atau visi Menurut Thornberry (1997), Wawasan adalah satu gambaran atau pandangan tentang masa depan. Manakala Cowley & Domb (1997) menyatakan dalam bukunya ³Beyond Strategic Vision´ bahawa visi adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan. Burt Nanus (1994) dalam bukunya ³Visionary Leadership´ menyatakan kriteria wawasan yang baik meliputi:
y y y y y y y y

Berorientasikan masa depan Memandu ke arah masa depan yang jelas Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai Satu ³set´ piawaian kecemerlangan dan berkualiti Jelas tujuan (purpose) Membangkitkan semangat dan menguatkan komitmen / kepercayaan Menggambarkan keunikan organisasi Cukup ³ambitious´ ( menpunyai cita-cita yang tinggi)

Menurut King dan Cleland (1979), sesebuah organisasi yang mempunyai misi dapat memudahkan semua lapisan pekerja memahami matlamat utama syarikat dan melicinkan proses membentuk objektif, strategi dan polisi.  Nilai

24

Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu organisasi (W.G Ricky & M.Pustay, 1999).

Konsep nilai Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai. Contoh nilai-nilai murni:
y y y y y

Amanah Tanggungjawab Ikhlas Benar Sederhana

Misi dan Visi secara implisit 1. Piagam Pelanggan
y

Satu komitmen bertulis, jabatan/ agensi kerajaan terhadap penyampaian keluaran atau perkhidmatannya kepada pelanggan ( termasuk stakeholder).

y

Satu jaminan jabatan/ agensi kerajaan untuk menyampaikan keluaran dan perkhidmatan mengikut standard kualiti yang ditetapkan.

y y

Standard kualiti yang dapat memenuhi kemahuan dan citarasa pelanggan. Orang luar pula akan mendapat perkhidmatan yang cepat dan memuaskan serta pulangan dari segi nilai wang yang dikeluarkan.

Ciri-ciri Piagm Pelanggan       Jelas Senang disebar Kebolehpecayaan Praktikal Khusus dan Boleh ditambahbaik

25 

Gunakan garis panduan PKPA untuk sediakan pernyataan Piagam Pelanggan untuk pelanggan utama seperti murid, guru, ibubapa. PPD/ JPN/ KPM dan komuniti. 2. Jelaskan slogan, moto, rekabentuk logo dan warna yang digunakan bagi merealisasikan misi, visi dan nilai yang dinyatakan di atas.

Fasa Ketiga: Analisis Persekitaran Dalaman dan Luaran Bagaimana maklumat dikumpul?  Semakan dokumen dan rekod  Kajian  Soal selidik  Temubual  Pemerhatian  Hasil-hasil penyelidikan  Tinjauan Literature Kaedah-kaedah analisis data:  Matrik KLAP ( SWOT)  Matrik Portfolio (BSG/ GEC)  Analisis Senario  Matrik NDTS (Space)  Analisis Titik Pulangan Modal  PEST ( Persekitaran luar)  Hasil daripada analisis persekitaran strategik akan dijadikan sebagai asas bagi membina matlamat strategik organisasi bagi mencapai misi dan visi organisasi.

Fasa Keempat: Isu, Matlamat, Petunjuk Prestasi Utama (KPI), Sasaran (jangka pendek dan jangka panjang) dan objektif

Kenalpasti Isu-isu Strategik Isu strategik adalah kekuatan, kelemahan, peluang atau cabaran atau masalah atau peluang yang ada atau menpunyai potensi untuk memberi kesan ke atas prestasi organisasi atau para stakeholder ( Servier, 2000).
26

Pendektatan untuk kenal pasti isu strategik: 1. µThe direct approach¶ persekitaran (SWOT) 2. µThe goals approach¶ - misi, visi dan stakeholder 3. µThe vision of success¶- tanyakan gambaran kejayaan masa depan yang terbaik berasaskan misi kewujudan organisasi tersebut. didapati daripada semakan mandate, misi, analisis

Petunjuk Prestasi Utama ( Keys Performance Indicators- KPI) KPI adalah kaedah mengukur pencapaian matlamat. Menurut F. John Reh ( 2004), Keys Performance Indicators (KPI) are quantifiable, agrred to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization´(). KPI erupakan satu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi ( Muhammad Yahaya, 2005). KPI juga dikenali sebagai petunjuk kejayaan membantu organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai matlamat organisasi.

Fasa Kelima: Strategi dan Taktikal dan Operasi  Menyediakan Jadual TOWS Matriks TOWS Kekuatan (S) S1S2S3Peluang (O) O1O2O3Cabaran/ ancaman (T) T1T2T3ST S1,S2,S4,T1,T2 WT W2,W3, T1, T3, T4 SO S2, S3,O1, O2 Kelemahan (W) W1W2W3WO W1,W3, W4, O3, O4 -

27 

Senarai Strategi dan Plan Taktikal Strategi Program Tanggungjawab Tempoh masa Kos Sumber Output KPI Pelan Kotegensi 

Menyediakan Carta Gant Aktiviti Bil Nama Program Jan Feb Mac Apr Mei Jun Jul Ogos Sept Okt Nov

Fasa Keenam: Implementasi Strategik Fokus:  Kepimpinan dan Pengurusan Strategi  Penyebaran dan µInternet Marketing¶ Pelan Strategik  Pengurusan Perubahan  Pembinaan Pasukan  Pengukuran dan Penilaian Langkah-langkah pelaksanaan:  Mesyuarat untuk menjelaskan kaedah pelaksanaan pengurusan strategik  Taklimat kepada semua warga sekolah  Mempromosikan kepada ibu bapa melalui kempen atau majlis yang khusus  Menjemput µstakeholder¶ ke sekolah untuk menerangkan program yang dirancangkan.  Kunjungan ke PPD untuk memberi taklimat tentang program yang dijalankan.

28

Menyediakan Pelan Operasi Nama Projek: Kelas Tambahan Petang Langkah 1 Proses Kerja Mesyuarat: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 Ucapan pengetua Bentang kertas kerja konsep Pembentukan AJK Agihan Tugas Merancang Jadual Penyediaan Bahan Hal-hal lain 3 hari Pengetua PK pentadbiran SU Kurikulum 1 hari Tanggungjawab Tempoh Status

Mengenalpasti Pencapaian TOV SU Peperiksaan Headcount

3

Menyediakan

Jadual

Kelas Penyelia Kelas 1 minggu Tambahan Jawatankuasa Logistik 1 hari

Tambahan dan Agihan Tugas Guru 4 Surat-menyurat 5 6 Kebenaran ibu bapa Jadual Waktu

Kelas Bermula Penilaian dan Penambahbaikan Pemantauan Pertama Penilaian Laporan Prestasi dan

Guru-guru AJK

Feb-Sept 1 minggu

Penggal Pemantauan AJK Pelaporan

29

Carta Aliran Mula

MESYUARAT

MENYEDIAKAN TOV/HQ

MENYEDIA JADUAL

SURAT MENYURAT

PELAKSANAAN

PENILAIAN YA TAMAT

Fasa ketujuh :Penilaian Prestasi dan Penambahbaikan Kajian semula dan penilaian perancangan perlu dibuat dari semasa ke semasa untuk memastikan sasaran tercapai atau perlunya penambahbaikan bagi memastikan sasaran dapat dicapai dalam masa yang ditentukan. Penilaian semula antara lain bertujuan:  Mengukur dan menilai tahap pencapaian pelaksanaan program/aktiviti terdahulu telah dilaksanakan dan impaknya kepada sasaran.  Sekiranya ada keperluan, maka penambahbaikan dilakukan serta merta  Membentangkan program/aktiviti yang akan dirancangkan untuk dilaksanaknpada tahun berikutnya.

30 

Mengenal pasti isu dan cabaran serta permasalahan yang akan dihadapi padatahun berikutnya. Penilaian dibuat dengan menggunakan Borang Penilaian Prestasi dan Maklum balas. Borang Penilaian Prestasi dan Maklum Balas (Keseluruhan/Tahunan)

PERINGKAT MISI BIDANG

SEKOLAH/ORGANISAI PANITIA/UNIT INDIVIDU VISI Sukan dan Permainan Kelab Persatuan dan Badan Beruniform

TARIKH

DISEDIAKAN OLEH :

MATLAMAT/ KEY PERFORMANCE SASARAN OBJEKTIF INDICATOR (KPI) LAG LEAD PRESTASI 08 09 10

INISIATIF/

PRESTASI

TINDAKAN SEBENAR 08 09 10

2.3.6 Punca-punca Perancangan Strategik Gagal Walaupun perancangan strategik berjaya disediakan oleh anggota organisasi pada masa yang ditetapkan, tetapi kadang-kadang apa yang dirancangkan tidak dapat dijalankan menyebabkan matlamat organisasi tidak tercapai. Terdapat beberapa sebab perancangan yang dibuat gagal untuk dilaksanakan (Haim Hilman Abdullah, UM 20.11.2004). Antaranya;  Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja.  Pihak pengurusan atasan hanya asyik atau leka dengan masal h semasa/rutin hingga a tiada masa untuk melakukan perancangan jangka panjang dan proses itu menjadi sebati dalam kalangan pengurus dan stafnya.  Gagal untuk membina visi dan misi organisasi yang sesuai dan baik sebagai asas pembinaan pelan jangka panjang.  Gagal membuat andaian yang sepatutnya terhadap staf yang perlu terlibat dalam proses perancangan.  Gagal untuk menggunakan apa-apa yang dirancangkan dalam pelan perancangan strategik sebagai satu piawai (Standard) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi.

31 

Gagal dalam membina iklim dalam organisasi yang sesuai dan mengalakan setiap ahli berfikir secara kreatif serta merancang dengan sismantik.  Pihak pengurusan menganggap bahawa perancangan strategik yang komprehensif ini adalah sesuatu yang berasingan daripada keseluruhan proses pengurusan dalam organisasi.  Terlalu banyak formality dalam sisitem yang kurang fleksibel, rigid dan kompleks yang menghalang kepada kreativiti.  Pihak pengurusan atasan gagal untuk menyemak atau mengenal pasti jabatan atau bahagian yang membina perancangan jangka panjang.  Pihak pengurusn atasan menolak mekanisme perancangan formal tetapi lebih yakin untuk membuat keputusan secara gerak hati (intuitif) yang merupakankonflik dalam perancangan formal.

2.3.7 Faedah Perancangan Strategik untuk Warga Pendidikan  Perancangan strategik digunakan secara meluas di sekolah untuk meningkat kecemerlangan organisasi sekolah. Dengan adanya perancangan strategik ini juga memberi banyak faedah kepada warga guru. Antaranya faedah yang akan diperolehi dengan melaksanakan perancangan strategik ialah:  Sebagai alat untuk memahami cabaran-cabaran dan perubahan persekitaran sistematik dan strategik. Guru berperanan untuk prihatin terhadap persekitaran dan bertindak sesuai dengan keadaan.  Membolehkan pemimpin sekolah atau pengetua yang cemerlang melakukan perkara yang betul dengan betul, untuk sasaran yang betul, pada tempat yang betul, pada masa yang betul seerta bajet yang betul.  Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif dan dapat memikirkan masa depan pencapaian akademik dan kokurikulum sekurang-kurangnya tiga hingga lima tahun.  Pihak pengetua boleh menyediakan peluang penglibatan pelbagia lapisan warga pendidik dalam proses pemikiran tentang kemajuan sekolah dalam pelbgai bidang.  Menjadi pengurusan perubahan oraganisasi lebih tersusun.  Sekolah dapat menyediakan satu rangka yang tersusun dan sistematik yang boleh difahami oleh warga sekolah, memudahkan matlamat sekolah tercapai.

32 

Memupuk semangat kerja berpasukan kolaboratif antara warga sekolah dan seterusnya memudahkan kerja yang berat untuk dilakukan.  Pengetua mempunyai satu sistematik kawalan prestasi organisasi dan sekiranya berlaku pertukaran pengetua, matlamat sekolah yang asal masih boleh dicapai keranan semua perkara berkait dengan sekolah telah tersusun.

KESIMPULAN Pengurusan strategik penting dan menjadi penentu untuk membawa sesebuah organisasi ke arah kecemerlangan. Pengurusan strategik menjadikan proses pengurusan sesebuah sekolah bersifat proaktif kerana organisasi sekolah sukar untuk meramal masa depan. Amalan pengurusan strategik di sekolah memberikan impak kepada pengurusan sekolah terutamanya pengetua untuk mengambil inisiatif bertindak mengubah dan menguasai situasi baru dan membuat strategik. Seterusnya amalan pengurusan strategik menjadikan pengurus sekolah berperanan sebagai pemimpin yang mempunyai wawasan ke hadapan dan cekap dalam pengurusan masa, mengurus tekanan dan konflik.

Untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan oleh pihak pengurusan sekolah, pihak pengurusan sekolah mestilah menyediakan perancangan strategik dan memastikan anggota organisasi terutama guru bersama dengan pihak pengurusan dalam melak sanakan wawasan sekolah. Setiap perancangan yang dibuat perlu dipantau pelaksanaannya supaya mengikut pelan yang telah ditetapkan. Sekiranya ada masalah dalam pelaksanaannya, maka perlunya ada pengubahsuaian proses untuk mencapai apa yang dikehandaki.

Dengan pengalaman pengurusan strategik dalam kalangan pengurusan sekolah yang mencapai tahap maksimum, usaha untuk menjadikan Malaysia sebuah negara maju akan tercapai melalui peranan sistem pendidikan yang bertaraf dunia. Setiap perancangan dan pelaksanaan perlu berteraskan wawasan untuk membawa perubahan dan anjakan paradigma dari segi gaya pemikiran serta orientasi dan tindakan seluruh organisasi sekolah.

Malaysia ke arah merealisasikan wawasan pembangunan negara sebagai sebuah negara maju menjelang 2020 bergantung sepenuhnya kepada sistem pendidikan yang bertaraf dunia. Oleh itu, amalan pengurusan strategik adalah langkah utama bagi sekolah supaya mampu melahirkan golongan professional dalam bidang Sains dan Teknologi dan sesuai dengan aspirasi Negara.
33

Akhir sekali renungan daripada Joel Baker (2002):  Vision without action is merely dream.  Action without vision is just passing the time.  Vision with action can change the world

2.4

VISI Thornberry (1997), Wawasan adalah satu gambaran atau pandangan tentang masa depan.

Sesuatu yang bukan ³real´, tetapi yang diimaginasikan. Manakala Cowley & Domb (97) dalam buku ³Beyond Strategic Vision´ menyatakan: visi adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan. Seterusnya mereka berpendapat. ³A vision is a statement (or a picture) of an ideal state of being or existence in the future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the organization´. Burt Nanus (1994) dalam bukunya ³Visionary Leadership´, telah mengariskan kriteria visi yang baik:         Berorientasikan masa depan Memandu ke arah masa depan yang jelas Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai Satu ³set´ piawaian kecemerlangan dan berkualiti Jelas tujuan (purpose) Membangkitkan semangat dan mengguatkan komitmen/kepercayaan Mengambarkan keunikannya organisasi Cukup ³ambitious´?( mempunyai cita-cita yang tinggi)

Contoh Visi Contoh 1: ³Ke arah menjadikan sekolah yang terbilang´ Contoh 2: ³Kearah menjadikan sekolah yang terbilang´ Contoh 2: Pusat Latihan Intan:
34

Contoh 3: Pusat Latihan Intan: Visi Untuk menjadi institusi latihan sektor awam bertaraf dunia. Misi Membangun sumber manusia sektor awam melalui latihan yang berkualiti.

Visi Untuk menjadi institusi latihan sektor awam bertaraf dunia. Misi Membangun sumber manusia sektor awam melalui latihan yang berkualiti.

Contoh 3: UPM MISI Misi Universiti adalah menjadi Pusat Pembelajaran dan Penyelidikan yang unggul, yang memberikan sumbangan bukan sahaja kepada kemajuan manusia dan penerokaan ilmu, tetapi juga kepada pembentukan kekayaan dan pembangunan negara. VISI Wawasan Universiti Putra Malaysia ialah untuk menjadi Universiti bertaraf dunia, iaitu sebuah komuniti cendekiawan dan intelek bereputasi antarabangsa yang menjadi kebanggaan negara kerana sumbangannya dalam penulisan kesarjanaan dan penemuan yang sentiasa memberi pengertian baru kepada kemajuan, perkembangan dan pembangunan negara dan dunia.

35

Visi menjelaskan tentang arah tuju dan matlamat jangka panjang yang dicapai oleh sesebuah syarikat atau dalam konteks ini sekolah dan ia selalunya dibentuk dalam sebaris ayat sahaja. Pada dasarnya, ia boleh dibahagikan kepada dua perspektif iaitu umum dan spesifik. Kemampuan syarikat untuk merealisasikannya bergantung kepada kejayaan mencapai misinya terlebih dahulu (Haim, 2006).

Visi merupakan komponen terpenting dalam pengurusan strategik. Ia merupakan wawasan yang ingin dicapai oleh syarikat dan proses untuk mencapainya mungkin mengambil masa berpuluh-puluh tahun. Bagi menghasilkan visi yang baik, selalunya memerlukan penglibatan pihak pentadbir dan bahagian pengurusan (Haim, 2006).

Wawasan atau visi merupakan satu gambaran atau pandangan tentang masa depan yang ingin dicapai. Ia bukanlah sesuatu yang real tetapi yang diimaginasikan untuk menjadi pendorong dan hala tuju setiap warga organisasi berkenaan. Sesebuah organisasi yang mempunyai wawasan sudah semestinya mempunyai warga atau anggota yang mempunyai hala tuju sama dan jelas. Ia menjadi penggerak semangat kepada semua warga supaya menggemblengkan tenaga ke arah pencapaian wawasan. Perbandingan organisasi yang mempunyai wawasan dengan yang tidak mempunyai wawasan dapat digambarkan seperti Rajah 1.1 (a) dan Rajah 1.1 (b) (Edaris, 2004).

Rajah 1.1 (a) Organisasi tanpa wawasan

Rajah 1.1 (b) Organisasi dengan wawasan

36

Jika warga sesebuah oganisasi tersebut dapat digambarkan oleh anak panah di atas, maka dapat disimpulkan bahawa Rajah 1.1 (a) mempunyai warga tidak sehaluan. Masingmasing sibuk dengan agenda peribadi dan mempunyai hala tujuan masing-masing. Manakala Rajah 1.1 (b) pula menggambarkan organisasi yang mempunyai wawasan; warganya mempunyai hala tuju yang sama dan jelas ke arah merealisasikan wawasan.

Mengapakah wawasan iu penting kepada organisasi? Ia amat penting sekali kerana wawasan boleh membawa kebaikan berikut: a) Memberi arah tuju organisasi. b) Mewujudkan perasaan mampu mengawal keadaan. c) Mendorong warga organisasi supaya memberikan pencapaian cemerlang. d) Menjadikan organisasi kukuh dan berdaya saing tinggi. e) Menyediakan dorongan untuk perubahan. f) Menyatupadukan warga organisasi.

Proses membentuk visi Terdapat pelbagai cara untuk membina visi yang baik. Cara yang selalu digunakan ialah dengan cara menjawab soalan-soalan strategik seperti di bawah: a. Apakah yang ingin dicapai oleh syarikat pada masa hadapan? b. Bentuk perniangaan bagaimanakah yang ingin dijalankan? c. Kehendak pelanggan bagaimanakah yang ingin dipenuhkan? d. Kedudukan bagaimanakah dalam konteks perssaingan yang ingin dicapai? Visi yang baik ialah visi yang mampu menjadi pemangkin kepada pembentukan misi, objektif, objektif dan strategi yang komprehensif di semua peringkat pengurusan. Namun begitu kemampuan antara satu syarikat dengan syarikat yang lain untuk menjawab persoalan-

37

persoalan tersebut dengan terperinci adalah berbeza-beza. Visi spesifik pula adalah visi yang memaklumkan dengan jelas tentang sektor, industri atau pasaran yang ingin diungguli (Haim, 2006).

Visi Spesifik Dan Visi Umum Kedua-dua visi spesifik dan umum mempunyai kelebihan dan kelemahannya tersendiri. Sebagai contoh, syarikat yang mempunyai visi spesifik selalunya mempunyai peluang yang lebih baik untuk membina misi, objektif, strategi dan polisi yang lebih komprehensif. Kelemahannya ialah terdedah kepada masalah kesukaran untuk

memperluaskan penglibatannya ke industri lain iaitu ke industri yang tiada kaitan langsung dengan industri yang diceburinya dan mengambil tindakan meneruskan hasrat untuk berkembang tanpa mempedulikan skop visi yang sedia ada boleh membuatkan pemegang saham yang selama ini membeli sahamnya di atas sebab menyokong pengkhususannya itu menjadi tidak berpuas hati dan mungkin menyebabkan mereka menjual saham tersebut sebagai tanda bantahan terhadap perubahan sedemikian (Haim, 2006).

2.5

Misi

Misi adalah kesinambungan daripada matlamat strategik syarikat dan menjelaskan tentang apakah jenis perniagaan.

Menurut Edaris Abbu Bakri (2004), misi terletak di lapisan kedua dalam hierarki pengurusan strategik selepas wawasan/visi. Ia merupakan langkag untuk mencapai wawasan. Jika wawasan organisasi adalah untuk menjadi sebuah organisasi unggul di sesebuah negeri , maka misi pula merupakan langkah bagaimana untuk merealisasikan hasrat tersebut, kesimpulannya misi itu sangat bergantung kepada persetujuan warga organisasi.

38

Menurut Janel M. Radtke (1998), misi organisasi perlulah: a) Menyatakan tujuan organisasi dalam cara yang dapat memberi inspirasi dan sokongan untuk memberi komitmen yang berterusan. b) Memotivasi sesiapa yang ada hubungan dengan organisasi. c) Dinyatakan dengan jelas agar ia dapat menyakinkan dan senang difahami. d) Perlulah cukup pendek supaya sesiapa yang mempunyai hubungan dengan organisasi dapat mengingati dan mengulanginya bila-bila.

Menurutnya lagi, pernyataan misi perlu;ah dapat menjawab tiga soalan berikut: i. Apakah peluang / keperluan yang wujud yang perlu kita nyatakan? (tujuan organisasi kita) ii. iii. Apakah yang kita lakukan untuk memenuhi keperluan? (bisnes organisasi kita) Apakah prinsip / kepercayaan yang memimpin pekerjaan kita? (nilai organisasi itu)

Sesuatu pernyataan misi yang baik perlu meliputi perkara-perkara berikut: 1. Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (What is our basic purpose or Why do we exist?) Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan/tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi anda. 2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (Who we serve?, as our customers: geography, segments, names) Ianya menjawab siapakah pelanggan utama organisasi? 3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome benefits: products, services, uses) atau Keperluan pelanggan apakah yang dapat organisasi p enuhi. 4. Apakah nilai organisasi kepada pelanggan? ( Our distinctive competence. (How we do it "differently", "better", "more effectively" than others)

39

5. Mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya. 6. Pernyataannya ringkas dan mudah diingati/difahami (Tiada pengunaan bahasa yang sukar difahami (bombastic) Contoh Pernyataan Misi MISI (Sekolah X) Menyediakan pendidikan yang berkualiti bagi melahirkan generasi muda yang seimbang dan terbilang melalui pengurusan berkualiti Analisa Misi 1. Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda? ‡ Untuk memberi pendidikan berkualiti 2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan? ‡ Murid (tersirat) (generasi muda) 3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? ‡ generasi muda seimbang dan terbilang 4. Bagaimana dilaksanakan? pengurusan berkualiti 5. Apakah nilai ±nilai sebagai asas pegangan? seimbang dan terbilang 6. Adakah ianya ringkas dan mudah diingati/difahami? Ya. Tiada perkataan sukar difahami dan diingati. 15 patah perkataan sahaja

40

2.6

Objektif Objektif ialah sesuatu yang ingin dicapai atau diharapkan. Ia merupakan alat penting

untuk memastikan seseorang menjurus kepada matlamat, objektf seterusnya menjadi alat pengukur untuk membantu menilai tahap kemajuan sesuatu kerja kita (Radtke, 1998).

Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan. Ia adalah hasil khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003). Ciri-ciri pernyataan objektif yang baik(SMART): ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Specific (khusus) Measureable (boleh diukur) Attainable (boleh dicapai) Reliable/ realistik (boleh dipercayai/konsisten) Time frame (berjangka masa)

Contoh pernyataan Objektif Jangka Panjang Mencapai kecemerlangan UPSR melebihi tahap purata kebangsaan menjelang tahun 2015 Jangka Pendek Meningkatkan kecemerlangan dalam Bahasa Inggeris dari 60% ke 80 % mendapat A dalam UPSR pada tahun 2011

2.7`Analisis SWOT Mengikut Haim (2006), dalam pengurusan strategik terdapat pelbagai jenis analisis yang boleh digunakan untuk memastikan strategi yang digubal itu benar-benar berkemampuan merealisasikan objektif, misi dan visi syarikat. Analisis-analisis telah diakui oleh pengurus41

pengurus syarikat khususnya dan sarjana pengurusan amnya akan kemampuan mereka mempercepat proses penggubalan strategi yang terbahagi kepada tiga bahagian utama iaitu mendapatkan maklumat, memadankan maklumat dan membuat keputusan (Haim, 2006).

Menurut Edaris (2004), SWOT ialah singkatan daripada perkataan Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) dan Threats (T). Dalam bahasa Melayu ia boleh diringkaskan menjadi KLAP yang mewakili Kekuatan (K), Kelemahan (L), Ancaman (A) dan Peluang (P). Kekuatan dan kelemahan adalah merupakan faktor dalaman sesuatu organisasi/sekolah manakala dan peluang dan ancaman pula ial h faktor luaran sesebuah a organisasi/sekolah. Haim (2006) pula menjelaskan bahawa analisis SWOT terdiri daripada empat kuadran iaitu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kuadran kekuatan dan kelemahan merujuk kepada situasi di persekitaran dalaman syarikat dan kuadran peluang dan ancaman pula merujuk kepada keadaan di persekitaran luaran syarikat.

Jadual 1.1: Bentuk Kuadran Analisis SWOT Dalaman: Kekuatan (Strengths) 1. 2. 3. 4. Dalaman: Kelemahan (Weaknesses) 1. 2. 3. 4.

42

5. Luaran: Peluang (Opportunities) 1. 2. 3. 4. 5.

5. Luaran: Ancaman (Threats) 1. 2. 3. 4. 5.

Haim (2006) membincangkan bagaimana keberkesanan analisis ini dalam membantu proses penggubalan strategi banyak bergantung kepada kemampuan perancang strategi menyenaraipendekkan faktor-faktor dalaman dan luaran mengikut kepentingannya kepada syarikat. Pada kebiasaannya, syarikat akan menyenaraikan 10 faktor sahaja setiap kuadran kerana terlalu banyak factor yang disenaraikan boleh membawa kepada sindrom paralysis by analysis iaitu sindrom tidak dapat berbuat apa-apa (lumpuh) akibat terlalu banyak membuang masa untuk membuat analisis atas faktor-faktor yang tidak penting (Haim, 2006).

2.7.1 Faktor-faktor dalam Analisis SWOT Menurut Haim (2006), terdapat banyak faktor yang boleh dinilai oleh syarikat untuk membentuk analisis SWOT yang baik. Kepentingan faktor-faktor adalah berbeza untuk setiap syarikat. Keadaan ini disebabkan oleh perbezaan latar belakang makro, industri, dan dalaman sesebuah syarikat itu sendiri (Haim, 2006). Terdapat beberapa analisis yang sering digunakan oleh syarikat untuk mengenalpasti situasi sebenar persekitaran dalaman dan luaran.

43

Untuk persekitaran dalaman, Haim (2006) mencadangkan bahawa perancang strategi boleh menggunakan analisis yang dibentuk oleh McKinsey Consulting Group iaitu Analisis McKinsey 7¶S yang member penekanan kepada tujuh factor yang bermula dengan perkataan S iaitu Superordinate Goal, Strategy, System, Structure, Staff, Skill dan Style. Di samping itu, factor-faktor lain yang tidak kurang pentingnya seperti Kewangan, Kebudayaan, Kepercayaan, Nilai, Rantaian Nilai Korporat, Kitar Hayat Produk dan Aset.

Edaris (2004) mencadangkan bahawa semasa melakukan analisis dalaman organisasi, beberapa perkara yang boleh menjadi panduan untuk dianalisis adalah seperti: (a) Keperluan staf yang ada. (b) Pengurusan dan juga gaya kepimpinan. (c) Kemudahah yang sedia ada dan infrastruktur. (d) Program-program yang sedia wujud. (e) Kemudahan pembelajaran dan peningkatan kemahiran. (f) Budaya organisasi. (g) Perhubungan dan komunikasi interpersonal. (h) Sikap dan motivasi staf dalaman.

Untuk persekitaran luaran pula, Haim (2006) menjelaskan bahawa faktor dan subfaktor sering dinilai dengan menggunakan Analisis PEST dan Analisis Porter 5 Gerak Kuasa. Faktor-faktor yang terdapat di dalam Analisis PEST ialah politik, ekonomi, sosio budaya dan teknologi. Faktor-faktor yang terdapat di dalam Analisis Porter 5 Gerak Kuasa ialah Pembeli, Pembekal, Pesaing, Pendatang baru dan Produk Ganti di samping faktor-faktor lain seperti kerajaan, masyarakat, pemegang saham, NGO, kesatuan sekerja dan institusi kewangan.

44

Edaris (2004) bersetuju bahawa ancaman dan peluang yang wujud dar persekitaran luaran organisasi perlu juga dianalisis dengan tepat kerana kedua-dua faktor ini juga memberi kesan yang besar terhadap pencapaian. Di antara kriteria yang boleh diambil kira semasa mengimbas persekitaran luaran ialah: (a) Keadaan politik. (b) Keadaan ekonomi. (c) Tahap teknologi. (d) Polisi kerajaan. (e) Kepercayaan dan adat persekitaran. (f) Jangkaan masyarakat. (g) Sosial.

2.7.2 Keberkesanan Analisis SWOT Menurut Haim (2006), keberkesanan Analisis SWOT bergantung kepada sifat-sifat berikut: (a) Keringkasan dan kejelasan faktor yang diambil kira. (b) Kemampuan mengaitkan faktor kekuatan/kelemahan (dalaman), dan peluang/ancaman (luaran) dengan objektif, misi dan visi syarikat. (c) Ketepatan dalam menyusun faktor kekuatan/kelemahan dan peluang/ancaman mengikut kepentingannya kepada syarikat. (d) Kemampuan perancang strategi mengenalpasti halatuju syarikat dan kedudukan sebenar syarikat dalam industri yang diceburi. (e) Kepantasan syarikat melakukan analisis dalam tempoh masa kajian yang munasabah.

2.8

Struktur Organisasi

45

Struktur organisasi menerangkan bagaimana tugas-tugas dibahagi, dikumpulkan, dikoordinasi dan dikawal secara rasmi (Robbins & Judge, 2007). Pembahagian peranan kerja dan mekanisma pentadbiran membenarkan organisasi-organisasi untuk koordinasi dan

mengkawal aktiviti-aktiviti kerja mereka (Rapert & Wren, 1998). Apabila strategi organisasi tidak dipadankan dengan struktur dan kawalan yang sesuai, prestasi akan menurun (Jenster & Hussey 2001; Teece, Pisano, & Shuen, 1997).

Menurut McShane dan Von Glinow (2005), struktur organisasi merujuk kepada pembahagian kerja serta corak-corak koordinasi, komunikasi, aliran kerja, dan kuasa rasmi yang mengarah aktiviti organisasi. Struktur organisasi mencerminkan budaya o rganisasi dan kuasa perhubungan. Pengetahuan tentang struktur organisasi membekalkan alat-alat untuk menjalankan rekabentuk organisasi, iaitu mencipta dan mengubah struktur organisasi.

2.8.1 Pembahagian Kerja dan Koordinasi Semua struktur organisasi mempunyai dua syarat asas: pembahagian kerja kepada kerja-kerja berbeza dan koordinasi kerja tersebut supaya pekerja-pekerja dapat mencapai matlamatmatlamat bersama (McShane & Von Glinow, 2005). Organisasi ialah kumpulan orang yang bekerja untuk mencapai sesuatu matlamat. Untuk mencapai matlamat-matlamat mereka dengan berkesan, mereka biasanya akan membahagikan kerja kepada tugas yang lebih kecil, khasnya paabila terdapat banyak tugas berbeza yang perlu dilakukan. Mereka juga memperkenalkan mekanisma-mekanisma koordinasi untuk memastikan semua orang sedang bekerja secara berkesan untuk mencapai objektif-objektif yang sama.

Organisasi struktur biasanya dikategorikan kepada tiga elemen, iaitu formalisasi, pemusatan, dan integrasi (Andrews & Kacmar, 2001). Formalisasi merujuk pada sejauh mana

46

pekerjaan di dalam organisasi dipiawaikan dan sejauh mana kelakuan pekerja dibimbing oleh peraturan dan prosedur (Robbins & Decenzo, 2001). Dalam organisasi yang mempunyai formalisasi yang tinggi, ada peraturan dan prosedur jelas yang mungkin menyekat kespontanan dan fleksibiliti yang diperlukan untuk inovasi (Bidault & Cummings, 1994). Pempiawaian akan menyingkirkan kemungkinan bahawa anggota-anggota akan terlibat dengan tingkah laku alternatif dan menyingkirkan kerelaan anggota-anggota untuk membincangkan alternatif (Robbins & Decenzo, 2001).

Memandangkan tugas-tugas telah diprogramkan oleh organisasi, kurang keperluan untuk anggota-anggota organisasi untuk membincangkan bagaimana kerja dilakukan. Sebaliknya, dalam organisasi dengan formalisasi yang rendah, tingkah laku kerja secara relatif tidak mempunyai struktur dan anggota-anggota mempunyai lebih banyak kebebasan dalam menjalankan tugas (Sivadas & Dwyer, 2000). Dalam kes ini, interaksi sosial antara anggota-anggota organisasi adalah lebih kerap dan intensif untuk melaksanakan tugas. Oleh sebab itu, proses kerja yang kurang formal adalah lebih cenderung merangsang interaksi sosial antara anggota-anggota organisasi.

2.9

Teori Kepimpinan

2.9.1 Definisi Kepimpinan Kepimpinan telah didefinisikan dengan berbagai cara. Yukl (1989) menyatakan kepimpinan sebagai satu proses kumpulan yang melibatkan interaksi di antara sekurangkurangnya dua individu dalam mencapai satu matlamat. Bass (1990) melihat kepimpinan sebagai satu usaha yang nyata oleh seseorang untuk menukarkan perilaku seseorang yang lain dengan mengubahsuai motivasi anggota berkaitan atau dengan menukar tabiat mereka. Tannenbaum dan Massarik (1957) pula melihat kepimpinan sebagai pengaruh interpersonal, dilakukan di dalam satu situasi dan menerusi proses komunikasi, kea rah pencapaian sesuatu matlamat atau matlamat-matlamat. Stogdill (1948) menyatakan kepimpinan sebagai satu
47

proses untuk mempengaruhi aktiviti sesuatu organisasi tersusun kearah menetapkan dan mencapai matlamat. Wright dan Taulor (1994) mendefinisikan kepimpinan sebagai mempengaruhi delagat, kepercayaan dan perasaan ahli-ahli lain ke arah yang telah ditentukan. Menurut Hemphill dan Coons (1981 dalam Yulk 1989), keimpinan adalah tingkahlaku individu apabila dia sedang mengarahkan aktiviti kelompok ke arah matlamat yang dikongsi bersama. Tannenbaum, Weshler dan Massarik serta Shaw (1995) menyatakan bahawa kepimpinan adalah pengarh antara perorangan, dilaksanakan dalam situasi dan diarahkan melaui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa matlamat khusus. Stoner dan Winkel (1995) pula menerangkan bahawa kepimpinan adalah proses mengarh dan mempengaruhi anggota kumpulan yang berkaitan dengan tugas. Koontz dan O¶ Donnell (1976) menyatakan bahawa kepimpinan adalah pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang lain, sehingga mereka secara sukarela sanggup berusaha untuk mencapai matlamat kumpulan. Menurut Rost (1993) dan Daft (1999) pula menyatakan bahawa kepimpinan adalah pengaruh hubungan di antara pemimpin dan pengikut yang bercadang untuk membuat perubahab sebenar yang berasaskan tujuan yang sama. Hollander (1978) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses mempengaruhi di antara pemimpin dengan pengikut. Gordon (1996) mentarifkan kepimpinan sebagai proses interaksi di antara individu dengan kumpulan atau secara khususnya di antara individu dengan keseluruhan ahli-ahli yang menganggotai kumpulan. Definisi kepimpinan adalah berdasarkan perspektif masing-masing. Menurut Barn (1978), Hollander (1978), Jogo (1982) dan Heller & Vantil (1983), pemimpin memerlukan pengikut dan pengikut memerlukan pemimpin, kerjasama ini dipengaruhi oleh keadaan semasa proses kepimpinan berlaku. Pemimpin mempengaruhi pengikutnya agar bekerja dengannya melaui pujukan, galakan, pengaruh, motivasi, insentif, ganjaran dan telada serta paksaan.

2.9.2 Teori Kepimpinan 2.9.2.1 Teori-teori Sifat (Trait Theories) Pendekatan ini mempercayai bahawa pemimpin yang berkesan memiliki sifat atau kelakuan yang istimewa dan unggul. Pendekatan sifat ini terbahagi kepada dua perspektif. Satu daripadanya membezakan pemimpin dan bukan pemimpin. Ini kerana penyelidik pada masa
48

tersebut mempercayai falsafah bahawa µleaders are born, not made¶ (Yukl, 2002). Satu lagi pendekatan membezakan pemimpin yang berkesan dengan yang tidak berkesan. Pada peringkat awal dipercayai individu yang paling gagah dalam kumpulan adalah layak untuk menjadi pemimpin. Kemudian manusia menyedari hakikat bahawa selain daripada kekuatan fizikal, pemimpin mesti mempunyai kualiti-kualiti khas, seperti kecerdasan dan kemahiran. Jadi pemimpin di samping mempunyai kekuatan fizikal dalam kumpulan, kecerdasan dan kemahiran mesti melebihi orang lain. Personaliti pemimpin melibatkan keseluruhan rupa diri dari segi fizikal. Mental dan emosi. Sifat personaliti menjadi petunjuk yang lebih tepat untuk menentukan siapa pemimpin yang berkesan (Griffin & Moorhead, 1995). Pemimpin yang berkesan ialah mereka yang yakin dengan diri sendiri, mempunyai minat yang luas dan melibatkan diri dalam pelbagai aktiviti. Beberapa kajian menunjukkan korelasi yang tinggi antara sifat-sifat tertentu dengan keberkesanan pemimpin (Ghiselli, 1963; Stogdill, 1974). Antara sifat-sifat yang dikaji ialah kebijaksanaan, pendidikan, tanggungjawab, penglibatan sosial dan status sosiioekonomi para pemimpin berbanding dengan golongan bukan pemimpin. Namun banyak kajian dalam bidang ini mendapati bahawa kepimpinan yang berkesan tertakluk juga kepada bagaimana sifat pemimpin itu bersesuaian dengan keperluan-keperluan situasi yang dihadapinya.

2.9.2.2

Teori-teori Pendekatan Kelakuan (Behaviourist Theories)

Kegagalan pendekatan sifat untuk mengenal pasti pemimpin yang berkesan menjadi punca kepada kemunculan pendekatan kelakuan untuk mengkaji kepimpinan. Pada akhir tahun 1940-an, satu aliran baru muncul dalam memberikan fokus kepada corak atau ragam kelakuan pemimpin dan bukan lagi kepada sifat-sifat individu. Para penyelidik telah menukar tumpuan kmereka terhadap kelakuan pemimpin seperti cara mereka melakukan kerja, cara membuat keputusan atau cara membuat penugasan dan lain-lain lagi. Dua aspek pemimpin yang dikaji ialah fungsi kepimpinan dan gaya kepimpinan. Fungsi kepimpinan boleh dibahagikan kepada dua iaitu fungsi yang berkaitan dengan tugas atau fungsi penyelesaian masalah dan yang kedua ialah fungsi sosial seperti menolong melicinkan operasi kumpulan atau penyelesaian konflik. Pemimpin yang berkesan ialah pemimpin yang berjaya memainkan kedua-dua peranan tersebut (Greenberg, 1996).
49

Melalui kedua-dua fungsi tadi timbul dua jenis gaya kepimpinan iaitu gaya kepimpinan yang berorientasikan tugas dan gaya kepimpinan yang berorientasikan pekerja. Pemimpin yang mempunyai gaya berorientasikan tugas akan memetingkan penyelesaian tugas-tugas, menumpukan perhatian kepada kerja-kerja mengawal pekerjaaan pekerja dengan teliti supaya kerja dilakukan dengan sempurna. Pemimpin yang memetingkan pekerja pula akan lebih menumpukan perhatian terhadap kebajikan pekerja daripada tugas-tugas yang perlu disempurnakan. Mereka cuba memotivasikan daripada mengawal pengikut mereka. Pemimpin berorientasikan pekerja juga menggalakkkan pekerja membuat keputusan dan cuba untuk menjalinkan hubungan yang baik dengan pekerja. Antara kajian awal untuk mengenal pasti kelakuan-kelakuan pemimpin ialah kajian yang dilakukan oleh pengkaji dari Universiti Iowa State. Kajian tersebut menumpukan tiga ciri utama kelakuan pemimpin iaitu ciri autokratik, demokratik dan Laissez-faire. Pemimpin yang bersifat autokratik merupakan seorang yang dogmatik dan positif, memimpin mengikut kebolehannya untuk memberi dan menarik balik ganjaran serta hukuman. Pemimpin demokratik puka menggalakkan penglibatan dan penyertaan daripada staf mereka tentang tindakan dan pembuatan keputusan. Gaya pemimpinan Laissez-faire yang melibatkan pemimpin yang sedikit sekali menggunakan kuasanya dan memberi staf penuh kebebasan untuk mengendalikan kerja-kerja mereka. Penyelidik dari Universiti Michigan telah mengenal pasti dua kategori kelakuan pemimpin iaitu pemimpin yang berorientasikan pekerja dan pemimpin yang berorientasikan hasil. Kegagalan kajian berasaskan teori sifat dan kelakuan mendapatkan hasil yang konsisten telah menimbulakan kajian-kajian yang menumpukan terhadap pengaruh persekitaran. Perkaitan di antara gaya kepimpinan dengan keberkesanan didapati tertakluk kepada keadaan persekitaran, seperti struktur tugas yang dijalankan, kualiti perhubungan pemimpin, kejelasan perana ahli, nilai-nilai kumpulan dan kematangan ahli. Pada tahun 1950an muncul pendekatan teori yang menekankan kualiti-kualiti istimewa pemimpin dalam situasi yang berbeza dikenali sebagai teori pendekatan situasi atau teori kontigensi. Contoh teori kelakuan ialah teori peranan (Role Theory) dan Grid Pengurusan (Managerial Grid). 2.9.2.3 Teori pendekatan kontigensi (Contingency theory) Teori kontigensi yang diperkenalkan oleh Fiedler (1967) mengandaikan bahawa sumbangan pemimpin terhadap kejayaan prestasi kumpulannya ditentukan oleh kedua-dua sifat pemimpin dan berbagai-bagai situasi yang dihadapinya. Sifat pemimpin merupakan elemen uatama dalam teori Fiedler. Beliau menghurailan tiga faktor situasi iaitu kuasa, struktur tugas
50

dan hubungan antara pemimpin dan pengikut yang menetukan tahap pengaruh seorang pemimpin. Melalui teori laluan matlamat House dan Evans (1971), menerangkan bahawa pekerja akan mematuhi pemimpin sekiranya mereka emnganggap pemimpin tersebut boleh menolong mereka maju kepada matlamat yang dinilai dengan menjelaskan laluan sebenar kepada ganjaran tersebut. Mereka mancadangkan empat gaya kepimpinana yang boleh dipilih dengan mengambil kira faktor kontigensi persekitaran iaitu pengarahan, sokongan, penyertaan dan orietasi pencapaian. Namun begitu Vroom dan Yetton (1973) berpendapat bahawa peranan uatama pemimpin ialah dalam membuat keputusan. Mereka berpendapat strategi membuat keputusan juga bergantung kepada keadaan tertentu. Hersey dan Blanchard (1977) pula menerangkan gaya kepimpinan seorang pemimpin bergantung kepada kebolehan dan kemahuan pekarja melaksanakan tugas. Kebolehan pengikut termasuklah pengetahuan dan pengalaman bekerja sementara kemahuan ialah komitmen, kepercayaan kepada diri sendiri dan motivasi. Berasaskan kepada kedua-dua pembolehubah tersebut, Hersey dan Blanchard telah mencadangkan empat gaya kepimpinan iaitu gaya memberitahu ( elling), t gaya menjual (selling), gaya penyertaan (participating) dan gaya penugasan (delegating). Keempat-empat gaya ini menunjukkan bahawa seorang pemimpin yang berkesan harus membawa setiap situasi dan mengetahui latar belakang pengikutnya dan memilah gaya yang sesuai bagi setiap pekerja. Perkembangan baru dala kajian kepimpinan telah berfokus kepada beberapa pendekatan selain daripada teori sifat, teori kelakuan dan kontigensi seperti teori kepimpinan transaksi dan transformasi.

2.9.2.4 Teori Kepimpinan Transaksi dan Transformasi (Theory Transactional and Transformational) Teori kepimpinan transaksi dan transformasi telah diperkenalkan oleh Burns (1978) dan telah diperkembangakan oleh Bass (1985), berpendapat pemimpin transksi menjelaskan kepada pengikutya perkara yang perlu dilakukan, ekspektasi pemimpin, tugas yang perlu dilaksanakan dan ganjaran yang didapati hasil daripada perlaksanaan tugas. Oleh itu pemimpin transaksi berasaskan kepada ganjaran yang disediakan oleh pemimin selepas pekerja melaksanakan tugas dengan baik. Mengikut pandangan Burns, kepimpinan transformasi ialah kepimpinan yang mengiktiraf dan mencungkil keperluan dan kehendak pengikut, memenuhi keperluan terunggul dan membantu melahirkan pemimpin yang baru. Bass memperincikan lagi konsep kepimpinan transformasi iaitu pemimpin transformasi
51

memotivasikan individu untuk menunjukkan prestasi yang lebih daaripada jangkaan biasa dan individu akan mencapai potensi sebenar yang ada pada mereka. Beliau menambah dalam kepimpinan transformasi terdapat empat ciri-ciri utama iaitu karisma, bertimbang rasa secara individu, inspirasi dan intelek. Kepimpinan transformasi bukan merupakan gaya kepimpinan yang menggantikan kepimpinan transaksi tetapi sebagai pelengkap dengan cirir individu yang berusaha mencapai potensi sebenar yang ada pada mereka.

2.9.2.5

Kepimpinan Berkesan

Mengikut Institusi Aminuddin Baki (1999), dalam rumusan mmesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan pada 5 Mac 1998, ciri-ciri pengetua sebagai pemimpin yang berkesan mengikut model Malaysia adalah seperti berikut: a) mengamalkan cara berkomunikasi yang cekap, b) perihatin terhadap hubungan kemanusiaan, c) prihatin dan peka tentang perbezaan budaya dan adat resam masyarakat, d) mempunyai wawasan yang jelas, e) berjaya mewujudkan persekitaran pendidikan yang dinamik, f) menerima tugas sebagai satu profesion, g) membuat keputusan secara konsensus, h) memanfaatkan penggunaan teknologi maklumat, dan i) ketrampilan-ketrampilan lain iaitu: i. ketrampilan pentadbiran termasuklah kemahiran menganalisis masalah secara berkesan, membuat pertimbangan dengan saksama, mengurus dan membuat keputusan, dan ii. ketrampilan peribadi termasuklah menilai pendidikan secara jelas, memotivasi dan menjaga perwatakan.

52

Strodgill (1974) menyenaraikan sifat-sifat yang patut ada pada seseorang pemimpin seperti berikut: a) memiliki keadaan fizikal yang sihat sesuai dengan tugasnya, b) berpengetahuan luas dan mempunyai pemikiran pintar, c) memiliki daya kerja dan semangat yang besar, d) gemar memikul tanggungjawab dan cepat membuat keputusan, e) mengguasai prinsip perhubungan manusia dan teknik, f) mempunyai keyakinan yang teguh tentang kemampuan diri, dan g) bersifat objektif dalam ertikata dapat menguasai emosi dan lebih banyak menggunakan akal.

Sementara itu Ibrahim Mamat (1998) menyenaraikan beberapa syarat penting untuk menjadi pemimpin yang berkesan bagi sesuaty kumpulan, antaranya ialah: a) mentaliti i. kebijaksanaan atau kebolehan membuat perhitungan yang jauh sebelum bertindak dengan antara yang baik dan yang buruk berdasarkan pertimbangan ilmu dan pengalaman, ii. keberanian atau keanggupan menghadapi cabaran dan masalah serta risiko, baik yang berpunca daripada luar diri atau dalam diri sendiri, dan iii. kreativiti yang tersendiri.

b) kemasyarakatan i. ii. iii. iv. kesediaan memberi dan menerima pendapat, sikap positif dan terbuka, daya penggerak dan semangat juang yang kuat, dan kebolehan berkomunikasi secara berkesan.
53

c) moraliti i. ii. disiplin diri yang unggul, kebersihan jiwa terutamanya dari segi keadilan, amanah, ketenangan, kesabaran, keteguhan pendirian dan ketahanan diri, dan iii. iman yang teguh khusus bagi orang Islam. Mengikut pendapat Lee Ong Kim (1994), kepimpinan sesebuah organisasi pendidikan melibatkan kebolehan mempengaruhi dan meyakinkan menuaisa di dalam dan di uar organisasi untuk bekerja dan membantu ke arah mencapai matlamat yang ditetapkan. Lima kemahiran yang perlu ada pada seorang pengetua sebagai organisasi pemimpin organisasi pendidikan ialah: a) membina budaya ilmu, b) merancang secara strategik, c) menggalakkan ppembinaan pasukan dan kerakanan sekerja supaya di kalangan staf sentiasa kerjasama dan saling bantu, d) bertindak dengan tegas dan adil, dan e) memantau tugasnya sendiri di samping tugas staf yang lain. Kejayaan sesebuah organisasi adalah tanggungjawab eksekutif. Bagi organisasi sekolah kejayaannya adalah tanggungjawab pengetua sekolah itu. Pengetua bertanggungjawab terhadap prestasi dirinya, pekerja dan pelajar sekolahnya. Pengetua harus: a) bijak dan dihormati oleh semua. serta mampu menerima sebarang cabaran dari manamana pihak, sama ada dari pihak atasan, rakan sekerja dan pelajar, b) sentiasa berusaha untuk melengkapkan dirinya dengan ilmu penetahuan serta mempunyai nilai dan sikap budaya sekolah cemerlang, c) menggunakan pendekatam pengurusan secara kemanusiaan dan bukan lagi autokratik terhadap guru, d) pandai mengenal pasti guru-guru yang boleh membuat kerja, mengagihkan tugas kepada guru dan memberikan sokongan, menggunakan strategi pengurusan yang lebih
54

berkesan, menunjukkan contoh kerja yang baik, mendorong guru ke arah berfikiran terbuka terhadap perubahan dan bersama, e) mampu memimpin ketua bidang dan guru-gurunya dalam proses pengembangan pengajaran dan kurikulum, f) pandai menolak kerja yang tidak bersabit dengan sekolah yang diberikan oleh pihak atasan dan membuat keputusan dengan cepat sambil menggunakan masa untuk memikirkan strategi perancangan jangka panjang, serta mewujudkan rangkaian perhubungan antara pihak atasan dan bawahan, g) memetingkan pembangunan sunber manusia dengan memberi penekanan ke atas pembinaan kemahiran guru-guru dan kakitangan sokongan supaya mempunyai pengetahuan yang cukup untuk membuat keputusan yang berkait dengan pengajaran dan kurikulum, dan h) menggunakan teknologi maklumat dalam pengurusan dan pengajaran, termasuklah membina pangkalan data mengenai kakitangan, pelajar, hal ehwal akademik dan disiplin pelajar. Zeinab Al-Jaber (1996) dalam kajian tentang keperluan kepimpinan yang berkesan ke atas sekolah-sekolah tinggi di Kuwait terutamanya selepas Perang Teluk 1991, menggariskan enam keperluan kepimpinana iaitu: a) menetukan matlamat pendidikan dan matlamat sekolah, b) membina iklim sekolah yang kondusif, c) membangun kakitangan melalui program dan prosedur yang berbeza, d) menyelesaikan masalah pelajar, e) menfemaskini kurikulum sekolah, dan f) menyelia pengajaran dan pembelajaran.

55

2.10

SISTEM KEWANGAN

Pendahuluan

Pengurusan kewangan sekolah yang berkesan adalah aspek yang penting dalam menentukan kejayaan sesebuah sekolah. Ini kerana kecekapan seseorang guru besar dalam mengurus wang sekolah penting bukan sahaja daripada segi menguruskan wang sekolah yang diberikan oleh kerajaan, malahan daripada segi kreativiti menambahkan sumber pendapatan sekolah. Oleh yang demikian, pengurusan kewangan perlu ditadbir dengan cekap dan berhemat, agar kewangan boleh diperolehi dengan secukupnya, dibelanja dan diurus mengikut tatacara yang betul serta dapat memenuhi matlamat organisasi.

Menurut Zaidatol Akmaliah (2000), berdasarkan sistem yang diguna pakai sekarang, pengetua selaku pentadbir sekolah adalah bertanggungjawab penuh untuk merancang, mengurus, mengawal serta menentukan pengurusan kewangan di sekolahnya dengan cekap dan berkesan. Peraturan akaun dan audit dalam Akta Pelajaran 1961, menetapkan supaya pengetua menyimpan rekod-rekod kewangan sekolah secara teratur dan semua akaun sekolah bagi tahun semasa mesti dihantar untuk diaudit sebelum tahun berikutnya. Pengetua juga dikatakan bertanggungjawab sepenuhnya menentukan aspek kewangan sekolah supaya berjalan mengikut peraturan-peraturan yang telah ditetapkan dalam Perintah kewangan. Mereka dikehendaki mengkaji dan mematuhi segala prosedur kewangan bagi menentukan kelicinan pengurusan kewangan sekolah. Sejauhmana pengurusan kewangan di sekolah dapat dilaksanakan dengan sistematik adalah bergantung kepada kemahiran, kepimpinan dan sikap.

56

Definisi Kewangan Menurut Burrup et al.(1996). Belajawan atau budget bermaksud pelan perbelanjaan yang melibatkan empat elemen iaitu, perancangan,penerimaan peruntukan perbelanjaan dan penilaian keputusan. Dengan demikian,belanjawan yang dibuat di sekolah akan merujuk kepada peruntukan atau sumber, anggaran perbelanjaan bagi projek dan program sekolah bagi tahun fiscal yang berkenaan. Dalam pada itu, belanjawan juga akan memberikan panduan bagi menilai segala projek dan program setahun yang akan dilaksanakn serta membuat perbandingan dengan tahun yang sebelumnya. Burrup et al.(1996)menambah, belanjawan boleh memberikan motivasi kepada pengetua untuk membuat perancangan dengan lebih berhati-hati melalui perbelanjaan yang bijak.

Sumber Kewangan Sekolah Kumpulan wang sekolah adalah sejumlah wang yang dipertanggungjawabkan kepada pengetua sekolah supaya diuruskan secara jujue dan bertanggungjawab. Punca kewangan sekolah boleh dikategori kepada: Kumpulan wang kerajaan -Peruntukan dan bantuan daripada kerajaan Bantuan per kapita (Per Capita Grant-PCG) Kumpulan Wang SUWA -Yuran khas/ Sumber Wang Awam (Sukan, Perpustakaan, Pendidikan Seni), peperiksaan dalaman, sewa kantin, sewaan harta sekolah, derma & Sumbangan orang ramai, Insuran, Majilis Sukan Sekolah, majalah sekolah, lainlain kutipan yang diluluskan. Kumpulan wang asrama -LPBT asrama, bantuan makanan asrama, yuran makan asrama, yuran khas asrama, yuran pendaftaran asrama, yuran dobi/ pelbagai yang diluluskan. Kumpulan wang daripada waran peruntukan kecil.

57

Bantuan Dan Pemberian Kerajaan Bantuan Per Kapita(PCG) merupakan satu bantuan kewangan yang diperuntukan kepada setiap murid sekolah sama ada sekolah bertaraf Kerajaan atau sekolah Bantuan Kerajaan. Pemberian bantuan perkapita satu kali setahun mulai tahun 2001. Tuntutan hendaklah dibuat berdasarkan kepada bilangan enrolmen murid pada 1 Oktober tahun sebelumnya. Tiap-tiap kumpulan wang itu diselenggarakan secara berasingan. Kementerian pelajaran melaui Jabatan Pendidikan Negeri akan memberi bantuan PCG mata pelajaran dan PCG bukan mata pelajaran kepada setiap sekolah berasaskan kepadajumlah bilangan murid pada 1 Oktober setiap tahun.

Punca kewangan yang dimasukkan ke dalam akaun kumpulan wang kerajaan termasuk: Pemberian bantuan pra sekolah Bantuan mata pelajaran dan bantuan bukan mata pelajaran. Bantuan Rancangan Makanan Tambahan atau Rancangan Amalan Makanan dan Pemakanan. Bantuan gotong- royong Bantuan modal atau pembelian alat-alatan Geran pelancaran atau Launching grant untuk sekolah-sekolah yang baru dibuka sahaja.Bantuan biasiswa kerajaan (Yayasan Negeri/Petronas/Mara) dan badan-badan kerajaan. Yuran peperiksaan kerajaan (PTS/UPSR/PMR/SPM/STPM)

58

Kumpulan Wang Sekolah Kumpulan wang sekolah bermaksud kumpulan wang yang terdiri daripada kumpulan wang kerajaan, kumpulan Wang Asrama dan kumpulan wang SUWA di mana setiap kumpulan wang ini perlu diuruskan dan diperakaunkan secara berasingan mengikut peraturan yang telah ditetapkan. Kumpulan wang Kerajaan adalah semua terimaan yang diperolehi daripada bantuan dan pemberian kerajaan termasuklah bantuan perkapi a, bantuan biasiswa, bantuan t rancang amalan makanan, bantuan modal dan yuran peperiksaan sekolah. Kumpulan Wang Asrama pula adalah semua terimaan yang berkaitan dengan asrama sama ada pemberian atau bantuan kerajaan ataupun kutipan daripada murid-murid. Pemberian daripada kerajaan termasuklah bantuan perbelanjaan berulang tahun (LPBT) asrama, bantuan makanan asrama dan tuntutan pengangkutan murid yang tinggal di asrama. Kutipan daripada murid -murid termasuklah yuran pendaftaran, yuran makanan asrama, dobi dan lain-lain. Manakala Kumpulan Wang Suwa pula adalah wang yang diterima oleh pihak sekolah selain Kumpulan Wang Kerajaan dan kumpulan Wang Asrama sama ada kutipan yuran daripad murid -murid dan juga lain-lain punca seperti derma. Kutipan yuran daripada murid termasuklah yuran khas, yuran peperiksaan dalaman dan yuran sukan. Derma termasuklah daripada penyewaan harta sekolah, hasil jualan projek, kedai koperasi dan lain-lain.

Wang Suwa (Sumbangan Wang Awam) digunakan bagi tujuan seperti berikut: 1. Wang yang dikutip khas bagi sesuatu tujuan. Apabila pihak sekolah membuata kutipan daripada murid-murid ataupun orang awam khas bagi sesuatu tujuan, umpamanya yuran sekolah ataupun permainan, wang yang dikutip itu perlu digunakan bagi tujuan itu sahaja.

59

2. Wang dikutip secara am Kutipan seperti sewa kantin, derma am adalah kutipan yang tidak dikhaskan bagi sesuatu tujuan. Wang yang diterima daripada punca itu boleh digunakan oleh pihak sekolah bagi perbelanjaan lain yang dapat memberi manfaat secara langsung kepada murid-murid.

3. Kegunaan Wang SUWA yang lain Wang SUWA juga boleh digunakan bagi menampung perbelanjaan-perbelanjaan yang lain dengan syarat: a) Mendapat kelulusan daripada Pusat Tanggungjawab. b) Melalui pindah peruntukkan selepas mendapat kelulusan daripada Pusat Tanggungjawab.

Pengurusan Kewangan Sekolah Lembaga Pengelola Pendidikan mengharapkan pentadbir sekolah mempunyai pengetahuan yang cukup tentang pengurusan kewangan. Guru-guru juga sepatutnya mempunyai minat untuk mengambil perhatian bagaimana pengurusan kewangan sesebuah sekolah dikendalikan dengan sistematik dan berkesan.

Wan Mohd.Zahid (1994), dalam buku garis penduan perakaunan dan kewangan sekolah menyatakan pengetua selaku pengurus pendidikan bukan sahaja dikehendaki mahir dalam bidang pendidikan tetapi juga mahir dalam bidang pengurusan khususnya pengurusan kewangan sekolah perlu dipertingkatkan supaya mencapai kemenangan.

60

Asas Pengurusan Kewangan Sekolah Pengurusan kewangan merupakan satu konsep yang merangkumi prinsip-prinsip pengurusan biasa yang melibatkan kegiatan merancang, mengatur, mengurus mengarah, melaksana, mendorong, mengawal dan melapor (Mahashim Bajuri ;1994). Pengurusan kewangan sesungguhnya melibatkan pentadbiran kewangan ditadbir secara bijaksana agar mencapai matlamat organisasi. Dalam konteks pengurusan kewangan di peringkat sekolah ianya ditadbir bagi mencapai objektif tertentu untuk mengadakan kawalan ke atas pungutan dan perbelanjaan yang dilakukan oleh sekolah dengan cara teratur supaya tidak berlaku kesilapan dan kehilangan. Objektif kedua adalah untuk menyenangkan pelaksanaan tugas pengetua terhadap perakaunan kewangan sekolah. Di samping itu, ia membolehkan kedudukan sebenar perakauanan dan kewangan sekolah diketahui pada masa masa tertentu (Zaidatol Akmaliah, 2001) Sehubungan dengan itu, Mahashim Bajuri (1994), menegaskan bahawa fungsi utama pengurusan kewangan meliputi : a. Merancang penggunaan dan keperluan kewangan, b. Memperolehi sumber kewangan c. Mendapatkan wang dengan syarat-syarat yang ditentukan dan d. Melaporkan prestasi kewangan.

Akauntabiliti Tanggungjawab Pengetua Dalam Pengurusan Kewangan Sekolah Tugas pengetua sangat kompleks, ia merangkumi beberapa aspek seperti pentadbiran, pengurusan dan juga kepimpinan. Pengurusan kewangan merupakan satu proses di mana jentera pentadbiran kerajaan menggunakan cara-cara tertentu bagi memperolehi dan memperuntukan sumber-sumber kewangan berdasarkan kepada keutamaan-keutamaan berkenaan dan mematuhi prosedur-prosedur serta kawalan-kawalan tertentu bagi mencapai

61

matlamat awam secara cekap dan berkesan. Dalam pengurusan tradisional, tiga komponen utama yang perlu diberi perhatian iaitu belanjawan, pembiayaan dan kawalan termasuk perakaunan, laporan dan auditan. Selain daripada itu, pengetua juga berdepan dengan dua prinsip utama dalam menjalankan tugasnya iaitu legality dan akauntabiliti. Legaliti bermaksud pengurusan kewangan mestilah mematuhi semua undang-undang dan peraturan yang digubal olehnya. Legality yang terpaksa dipikul oleh seseorang pengetua termasuk terimaan wang awam, simpanan wang awam, pengeluarana wang awam, bayaran wang awam dan perakauanan wang awam. Akauntabiliti yang bermaksud memikul amanah untuk menjalankan aktiviti yang ditentukan secara bertanggungjawab atas kejayaan atau kegagalan. Aspek yang perlu dipikul oleh pengetua ialah: a) Akauntabiliti Fiskal- dari segi integrity kewangan, maklumat, pematuhan kepada undang-undang dan peraturan pentadbiran awam. b) Akauntabiliti Pengurusan- dari segi penggunaan tenaga manusia dan sumber-sumber lain secara cekap dan ekonomik. c) Akaunbiliti Program-dari segi impak program,iaitu sama ada sesuatu program mencapai objektif yang dirancangkan dan opsyen yang terbaik telah dipilih untuk mencapai objektif berkenaan dengan mengambil kira jumlah kos dan output (Farzeli Chemat,2000).

Seterusnya, Zaidatol Akmaliah (2001), menyentuh tentang peranan pengetua sebagai pengurus kewangan. Antaranya adalah seperti berikut: Menyediakan anggaran belanjawan Mengurus tuntutan pembayaran per kapita dan peruntukan-peruntukan yang lain

62

Menentukan segala kutipan yuran dan sewa serta lain-lain sumber dibuat dengan sempurna. Mengurus segala perbelanjaan dan pembayaran Menguruskan dan menyempurnakan urusan pembayaran gaji. Mengurus dan menyelengagrakan buku tunai untuk akaun dana kerajaan,akaun Suwa, dan akaun Asrama (Jika ada) serta panjar wang ringgit. Menyempurnakan segala urusan yang berkaitan denganbiasiswa atau bantuan pelajar. Menentukan buku stok diselenggarakan dan dikemas kini. Menentukan tatacara hapus kira stok dibuat dengan sempurana. Memperakukan segala tuntutan perjalanan,peperiksaan,elaun lebih masa,wang runcit dan lain-lain. Menjadi Pengurusi Lembaga Tender atau sebutharga sekolah. Menjadi setiausaha lembaga Kewangan dan lembaga Penurus Sekolah. Berikhtiar mendapatkan punca-punca kewangan sekolah Pengurusan setiap jenis dana yang ada di sekolah termasuk tatacara dan proses pungutan wang,pembelian dan pembayaran. Penyelengaraan buku-buku akaun. Menyelenggaraan dan menjaga tatacara menyimpan stok atau alatan untuk pusat sumber,pejabat,makmal,bengkel dan lain-lain. Pengurusan kewangan di kedai buku,kedai koperasi serta tender kantin. Keperluan-keperluan yang ditetapkan oelh juru audit akaun sekolah.

63

Perakaunan Kewangan Sekolah Perakaunan Kewangan sekolah perlu memenuhi cirri-ciri perakaunan kewangan umum yang sedang diguna pakai. Bahawa cirri-ciri umum perakaunan kewangan antaranya ialah: Dapat melaporkan kepada pihak yang memerlukan mengenai perakauan kewangan yang dijalankan oleh organisasi Merupakan ringkasan aktiviti yang telah lalu seperti kegiatan-kegiatan yang telah dijalankan. Bersifat objektif Berasaskan data yang tepat seperti yang terdapat dalam dokumen sumber kewangan. Merupakan ringkasan kegiatan atau urusniaga. Disediakan mengikut prinsip perakaunan yang diterima umum. Ia mesti dibuat berdasarkan akta dan arahan kerajaan.

Untuk

tujuan

itu,

perakauan

kewangan

sekolah,

menurut

Omardin

Ashaari(1996),disebut sebagai Sistem Perakaunan Dana. Sistem ini memerlukan pihak sekolah mewujudkan dana tertentu berdasarkan punca-punca pendapatan dan

penggunaannya. Pada masa sekarang terdapat Dana Kerajaan, Dana Suwa, dan Dana Asrama (bagi sekolah yang ada asrama). Bagi ketiga-tiga dana ini perlulah diwujudkan akaun bank yang berasingan bagi memudahkan proses pengauditan bagi satu-satu tahun kewangan.

Secara keseluruhannya, pengetua dan guru besar sekolah bertanggungjawab memastikan wang yang diperuntukan oelh kerajaan dibelanjakan secara berhemat bagi kecemerlangan pelajar.

64

Arahan Perbendaharaan Arahan perbendaharaan bermaksud arahan yang dikeluarkan oleh Perbendaharaan mengenai perkara-perkara yang berkaitan dengan kewangan dan perakauan. Dengan kata lain, arahan perbendaharaan adalah arahan kepada semua pegawai kewangan dan perakauanan sama ada peringkat Persekutuan atau Negeri agar mematuhi perkara dalam seksyen 4 Akta Kewangan 1957.

Audit Kewangan Sekolah Audit dan pengauditan adalah perkara penting dalam pengurusan sesebuah organisasi. Setiap organisasi tidak akan terlepas daripada pengurusan kewangan. Pengurusan kewangan melibatkan akauntabiliti yang amat diperlukan. Justeru itu, audit dan pengauditan amat penting dalam mengekalkan akauntabiliti. Laporan audit yang berkualiti dapat meningkatkan akauntabiliti awam bagi mencapai kecemerlangan pengurusan kewangan.

Di peringkat sekolah, pengauditan menjurus kepada kewangan yang melibatkan sumber kewangan kerajaan. Sumber wang Kerajaan lebih dititikberatkan berbanding dengan sumber kewangan Persatuan Ibu Bapa dan Guru diaudit oleh juruaudit dalaman yang dilantik oleh PIBG. Sementara kewangan Koperasi sekolah diaudit oleh pegawai daripada Jabatan Koperasi. Pengauditan kewangan di sekolah terbahagi kepada beberpa peringkat iaitu: Audit Dalaman Audit Luaran Fungsi utama pengauditan dalam pengurusan kewangan sekolah ialah: Mengkaji dan menilai operasi pengurusan kewangan sekolah diuruskan dengan teratur bagi memastikan dasar, peraturan dan undang-undang yang digubal oleh Kementerian Pendidikan dipatuhi oleh pihak pengetua atau guru besar.

65

Mengkaji dan menilai operasi-operasi pengurusan dari segi kesempurnaan. Menentukan kekukuhan,kesempurnaan dan kemampuan rekod-rekod dan sistem perakauanan,sistem maklumat pengurusan serta sistem kawalan dalaman. Membuat laporan hasil pengauditan dan mengesyorkan langkah-langkah yang sistematik kepada tanguungjawab. Menyiasat secara khusus sekiranya berlaku sebarang penyelewengan menurut arahan Ketua Setiausaha Kementerian Pendidikan. Membantu perbendaharan Negara bagi memantapkan lagi dasar,prosedur,sistem dan skop Audit Dalam.

Pengurusan Buku Vot Buku vot merupakan sau rekod kewangan yang perlu diselenggarakan oleh agensi mengikut kehendak AP 95. Buku vot mengandungi maklumat-maklumat kewangan berhubung dengan; Peruntukan Tanggungan Perbelanjaan Baki peruntukan

Tanggungjawab Pegawai Pengawal Pegawai pengawal adalah dikehendaki mengawal perbelanjaan berkenaan dengan sesuatu perkhidmatan yang diperuntukan dalam maksud anggaran perbelanjaan di bawah kawalan supaya peruntukan tidak terlebih dibelanjakan. Pastikan perancangan pembahagian peruntukan dibuat terlebih awal; Tentukan waran peruntukan dikeluarkan sebaik sahaja mendapat notis dari jan./ben.neg.

66

Tentukan peruntukan diagihkan mengikut kesesuaian; Pastikan buku vot disenggarakan oleh setiap pusat tanggungjawab; Pastikan buku vot manual disenggarakan ikut p.p 8/1987 atau menggunakan computer seperti mana spp 11/1992 Pastikan laporan perbelanjaan dikemukanan mengikut lat tempoh yang diperlukan. adakan pemeriksaan mengejut terhadap buku vot dari masa ke semasa. Pastikan pemantauan dibuat terhadap penerima waran peruntukan kecil

Peranan Dan Tanggunghawab Pegawai Penyelia Bagi memastikan buku-buku vot disenlenggarakan dengan sempuran,sistematik dan kemaskini oelh kakitangan kewangan,pegawai penyelia hendaklah menentukan bahawa: Pegawai yang menyenggara buku vot mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang sewajarnya. Pemeriksaan dijalankan dari masa ke semasa; Pastikan semua tanggunggan dicatak ke dalam buku vot. Semak samada bayaran dibuat sepertimana ditanggungkan; Pastikan catatan dibuat dengan kemas; dan setiap ruang yang perlu dicatat; Getah pemadam tidak digunakan untuk membetulkan kesilapan. Tentukan pindaan dibuat sewajarnya; Pastikan catatan tidak dibuat dengan pensil Baucher hanya ditandatangani selepas disemak baki peruntukan Laporan terperinci bulanan disemak dan penyata penyesuaian disediakan; Penyesuaian dikemukakan kepada jan dam tempoh dua minggu; Semua pelarasan dibuat ke dalam buku vot. Catatan yang meragukan dilaporkan;

67

Laporan bulanan di kemukan kepada perbendaharan mengikut sepertimana yang ditetapkan. Penyesuaian Buku Vot Sebab-sebab penyesuaian di lakukan: Sebarang bayaran yang tidak dibenarkan dapat dikesan Kesilapan mengakaunkan ke satu aktiviti yang tidak berkaitan dapat dikesan. Laporan pengurusan ke atas peruntukan adalah tepat. Dapat mengambarkan kedudukan perbelanjaan wang kerajaan dengan tepat dan lengkap. Sebab-sebab Perbezaan Kaedah catatan berbeza Catatan di buku vot yang tidak terdapat di flimsy Catatan di flimsy tidak terdapat di buku vot

Tatacara Penyesuaian Buku Vot Dilaksanakan Menyemak laporan terperinci perbelanjaan dengan buku vot Menyiasat catatan yang hanya terdapat di satu set rekod Melapor sebarang bayaran yang tidak dibenarkan Menyediakan penyata penyesuaian Merekod catatan pelarasan penyesuaian ke dalam buku vot.

Kawalan Buku Vot AP-95 ±tiap-tiap pegawai pengawal atau pegawai yang diamanahkan mengawal mana-mana bahagian pecahan kepada atau kumpulan wang amanah hendaklah menyenggara sebuah buku vot yang menunjukan dengan jelas pada bila-bila masa.

68

Penyelenggaraan Buku Vot Diselenggarakan untuk: Vot bekalan Vot pembangunan Vot amanah Diselenggarakan bagi setiap aktiviti yang diberi peruntukan Diselenggarakan bagi setiap objek sebagai/setiap projek

Kegunaan Buku Vot Sebagai rekod urusniaga Waran peruntukan Waran peruntukan kecil Waran tambahan Waran viremen Tanggungan Bayaran tanggungan Bayaran terus Batal pesanan Batal baucer Kredit perbelanjaan Sebagai alat pengurusan
y y y y

Merancang perbelanjaan Merancang penambah/pengurangan peruntukan; Asas penyediaan laporan; Asas penyediaan budget

69

y y y y y

Sebagai alat kawalan Menentukan perbelanjaan tidak melebihi peruntukan; Mengawal penerima waran peruntukan kecil; Mengawal kemajuan pembayaran; Mengawal penyelewengan.

Sistem Kewangan Pusat Tanggungjawab (PTJ) Pengurusan kewangan sekolah bertaraf pusat tanggungjawab (PTJ) merupakan

perkembangan terkini desentralisasi pengurusan kewangan dan usaha-usaha reformasi kerajaan dalam meningkatkan kualiti, kecekapan dan keberkesanan pengurusan kewangan di sector-sektor kerajaan sejak tahun 1960 an bagi (INTAN,2006; Perin,1996b). Tambahan pula, isu-isu pendidikan yang sering dibangkitkan di Parlimen adalah berkaitan dengan kecekapan dan keberkesanan pengurusan kewangan dalam program -program pendidikan (BPPDP,2006a). Pelaksanaannya juga turut melibatkan pengurusan kewangan di institusi-institusi pendidikan dan sekolah-sekolah di Malaysia.

Desentralisasi pengurusan ini melibatkan penurunan kuasa mengurus kewangan daripada kerajaan pusat ke peringkat sekolah. Dan ini menjadikan pengetua sekolah lebih berautonomi dan lebih berakauntabiliti dalam membuat keputusan berhubung dengan pengurusan kewangan.

Kejayaan pelaksanan pengurusan kewangan sekolah PTJ ini amat bergantung pada sikap dan kefahaman pengetua,pembantu tadbir kewangan dan guru-guru di sekolah sebagai pelaksana atau pemain utama terhadap perubahan dasar ini. Ini adalah kerana pelaksana akan melaksanakan sesuatu polisi berdasarkan kepada apa yang difahami dan menterjemahkan

70

melalui tindakannya (Caldwell & Spinks,1998). Dilaporkan bahawa terdapat sebilangan pengurus sekolah yang tidak akur dengan prosedur kewangan yang sedang berkuat kuasa (Bahagian Audit Sekolah, 205) Ketidakakuran dalam pengurusan kewangan sekolah ini boleh memberikan kesan kepada proses pengajaran dan pembelajaran murid memandangkan kewangan sekolah adalah merupakan nadikepada aktiviti-aktiviti dan program yang dijalankan dis sekolah. Walau bagaimanapun,keadaan ini bukan sahaja bergantung pada pelaksana tetapi ia juga dipengaruhi oleh kerjasama dan komitmen bahagian-bahagian lain dalam KPM terutamanya yang terlibat secara langsung dengan pengagihan peruntukan kewangan seperti Bahagian Kewangan, Bahagian sumber Manusia, Bahagian sekolah,pejabat Pelajaran Daerah (PPD) dan jabatan Pelajaran Negeri (JPN). Komitmen ini amat diperlukan memandangkan

pengurusan kewangan sekolah adalah sesuatu yang dinamik kerana kadang kalanya berlaku perubahan mengikut dasarkewangan dalam Negara dan keperluan semasa. (Odden & Archibald,2001) Akauntabiliti PTJ Dalam Pengurusan Kewangan Malaysia mengamalkan sistem kewangan berpusat yang sangat tinggi menyebabkan pengagihan peruntukan kewangan dan kuasa berbelanja kepada orang bawahan menjadi sesuatu yang kompleks (Shahril@Charil Marzuki,2005). Sebelum ini semua perkara berhubung dengan perbelanjaan dan agihan peruntukan perlu dirujuk kepada perbendaharaan untuk kelulusan.

Perbendaharaan akan memeriksa, menilai dan seterusnya meberi kelulusan kepada permohonan oleh mana-mana kementerian, Jabatan dan agensi-agensi yang lain ingin mendapatkan peruntukan bagi membiayai perlaksanaan program dan aktiviti mereka. Begitu juga dengan pengambilan pekerja, perjawatan guru di sekolah dan staf sokongan akan

71

ditentukan dan diuruskan oleh kerajaan pusat (Sharil@Charil Marzuki,2008). Bermula pada tahun 2001, perbendaharaan sebagai ³Pengawal perbelanjaan´ telah meningkatkan kepercayaan terhadap kemampuan pegawai-pegawai yang bertindak sebagai Pegawai Pengawal dalam pengurusan kewangan organisasi mereka melalui perlantikan agensi agensi kerajaan sebagai PTJ di bawah Sistem Belanjawan diubahsuai (SBD) menurut jabatan Akauntan Negara Malaysia (JANM), PTJ di Malaysia adalah merupakan institusi yang menerima waran peruntukan iaitu kebenaran bertulis untuk membelanjakan wang awam dan mengawal peruntukan tersebut (JANM,2007). Agensi-agensi yang terlibat dalam memastikan kewangan Negara diuruskan dengan cekap dan berkesan adalah Jabatan Audit Negara, Jabatan Akauntan Negara dan Perbendaharaan. PTJ berperanan sebagai pelaksana dasar -dasar kerajaan dan berakauntabiliti terhadap sejumlah wang yang telah diperuntukan dan berakauntabiliti terhadap program-program yang dilaksanakan di bawahnya. Oleh itu, focus utamanya adalah untuk memberi penekanan kepada pembentukan program, agihan peruntukan mengikut keutamaan, penghasilan output dan pencapaian impak yang dirancang (INTAN,2006) apabila sekolah telah dinaiktarafkan sebagai PTJ, sekolah tersebut juga adalah merupakan PPPejabat Perakaunan iaitu institusi yang boleh berbelanja dan boleh memungut hasil kerajaan.Sekolah PTJ juga menjalankan tanggungjawab sebagai sub JANM di peringkat bawahan kerana sekolah tersebut menjalankan sebahagian fungsi JANM. Penegasan dan keseriusan pentadbiran pusat berkaitan dengan hal ini dapat ditunjukan dalam Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010 (PIPP). Salah satu daripada petunjuk kejayaan dari enam teras utama PIPP adalah meningkatkan kecekapan dan keberkesanan pengurusan, pentadbiran dan kepimpinan pendidikan (Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan (BPPDP 2006), antara strategi utama yang digariskan di bawah petunjuk kejayaan ialah memantapkan pengurusan kewangan melalui empat pelan tindakan iaitu;

72

i.

Pemberian autonomi

dan

mengurangkan

karenah

birokrasi dengan

cara

memperluaskan dan memperbanyakkan bilangan sekolah bertaraf PTJ serta memperluaskan sistem geran kepada sekolah-sekolah di Sabah dan di Sarawak. ii. Mengkaji norma-norma perjawatan pengurusan kewangan bagi memastikan pengursan dan perekodan kewangan lebih tersusun dan lengkap dengan cara menambahkan perjawatan pembantu tadbir kewangan di sekolah, iii. Meningkatkan latihan pengurusan kewangan melalui pemberian latihan di semua peringkat personel bertujuan untuk memberi maklumat, pengetahuan dan kemahiran berkaitan dengan undang-undang, dasar serta peraturan kewangan yang sedia supaya perkara-perkara tersebut difahami dengan jelas dan dipatuhi sepenuhnya, dan iv. Leverage penggunaan ICT di dalam pengurusan kewangan di KPM memalui perluasan sistem penyaluran geran per kapita (PCG) melalui akaun bank sekolah serta perluasan Sistem Perancangan Kawalan Belanjawan secara elektronik.

Penutup Pengurusan kewangan merupakan satu tugas penting dalam pengurusan sekolah-sekolah di negara ini kerana pengurusan kewangan yang tidak cekap dapat menimbulkan banyak masalah. Selain dari menganggu pengurusan sekolah, ia turut menjejaskan pengaja dan ran pembelajaran sekolah.

Oleh yang demkian, pengurus sekolah harus mengambil tindakan tegas bagi memastikan pengurusan kewangan sekolah cekap dan berkesan supaya penyelewengan tidak berlaku. Sifat-sifat manusia seperti kemahiran, kejujuran dan motivasi akan mempengaruhi pelaksanaan tugas-tugas kewangan.

73

Kementerian Pendidikan atau pihak yang bertanggungjawab dalam bidang pendidikan perlu melantik pengetua yang telah mendapat kursus dalam bidang pengurusan kewangan sekolah. Bagi pengetua yang sedang berkhidmat pula perlu diberi latihan atau kursus berkaitan dengan bidang kewangan. Begitu juga dengan kerani-kerani am sekolah untuk meningkatkan kemahiran mereka dalam bidang yang berkaitan dengan kewangan sekolah.

Pengurusan kewangan secara sistemantik adalah terletak sepenuhnya kepada pengetua. Sebagai orang yang menjadi pengurus di sekolah, pengetua memainkan peranan yang penting dalam melaksanakan tugas-tugas kewangan. Perancangan kewangan yang berkesan, kawalan yang rapi ke atas penerimaan dan perbelanjaan dana-dana yang ada perlu diberi perhatian yang serius.

74

Rujukan: Burrup, P.E et al (1996). Financing education in a climate of change; Human,London: Allyn & Bacon Inc.

Farzeli Che Mat (2000). Pengurusan Kewangan Sekolah Menengah Kebangsaan St. Patrick, Kertas Kerja Ilmiah yang tidak diterbitkan.

Mahashim Bajuri (1994). Pengurusan Kewangan Satu Pengenalan. Petaling Jaya, Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.

Odden A.R dan Picus L.O.(2001). School Finance: A Pilicy Perspective. New York: McGraw Hill. Omardin Ashaari (1996). Pengurusan Sekolah : Suatu Panduan Lengkap. Kuala Lumpur: Percetakan Cergas.

Shahril @Cahril Marzuki (2005). Mengurus dan membiayai pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur: PTS Publications & Distributors Sdn Bhd.

Shahril@Charil Marzuki. (2008). Dasar kewangan pendidikan . Kuala Lumpur: PTS Profesional Publishing Sdn Bhd.

Wan Mohd Zahid Mohd Noordin (1994). Pengisian Wawasan Pendidikan. Kertas Kerja dalam Persidangan Pendidikan Nasional Ketiga Institut Aminuddin Baki, 8- 11 April 1993.

Zaidatul Akmaliah Lope Pihie (2000), Pentadbiran Pendidikan, Siri Fajar Bakti.
75

Rujukan Bass, B.M. (1985). Bass and Stogdill¶s handbook of l eadership. New York: Free Press. Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill¶s handbook of leadership. Theory, research and management applications (3rd Ed.). New York: Free Press. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Fiedler. F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Ghiselli. (1963). Dalam Razali Mat Zain, Teori kepimpinan dalam pengurusan. Kuala Lumpur: DBP. Gordon, W.J. (1961). Synctics. New York: Collier Books. Greenberg, J. (1996). Managing behavior in organization: Science in service to practice. New Jersey: Prentice Hall. Griffin, R.W. & Moorhead, G. (1995). Organizational behavior: An applied psychological approach. Texas: Business Publication. Hemphill dan Coons (1957) dalam Rahimah Hj. Ahmad (1981). The relationship between and among leadership style, school climate, and student achievement in the elementary school principalship in Federal Territory of Kuala Lumpur. Disertasi kedoktoran yang tidak diterbitkan. Univeristi California Selatan. Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1977). The management of organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics: A practical guide to effective relationships. New York: The Free Press. House, R.J. & Evans. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. In Robbins, S.P. (1998). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Institusi Aminuddin Baki (1999). Laporan penilaian program/kursus pengurusan dan kepemimpinan sekolah Tahun 1999. Genting Highland: Institut Aminuddin Baki. Jogo, A.G. (1982). Leadership: Perspecitive in theory and research. Management Science, 28, 315-336. Koontz, H. & O¶ Donnell. C. (1955). Principles of management. New York: McGraw Hill. Lee, O.K. (1994). Peningkatan kepimpinan pendidikan. Jurnal Pengurusan Pendidikan, 4. Genting Highland: Institut Aminuddin Baki.

76

lIbrahim Mamat. (1998). Pengetua sekolah: menangani isu dan cabaran kepemimpinan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press. Stoner, J.A.F & Winkel, C. (1989). Pengurusan. Edisi ke-3. (Terjemahan). Petaling Jaya´ Amiza Publishing. Vroom, V.H. & Yetton, P.W. (1973). Leadership and decision making. Pittsburg: University of Pittsbutg Press. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New Jersey: Prentice Hall. Yukl, G.A. (1989). Leadership in organization (2nd Ed.). New Jersey: Prentice-Hall.

77

References: Abdul Aziz Md.Noor.(2003).An Investigation into the headship training programme for aspiring primary school headteachers. PhD Dissertation, University of Bristol.

Bryson.J.m (2003). Strategic planning for public and non profit organization :A guide to strengthening and sustaining organinization achervemet; 3rd ed. San Fransisco :Jossey Bass. Haim Hilman Abdullah.(2004, 21 November). Pengurusan Strategik. Utusan Malaysia: Selangor. Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan keberkesanan sekolah.Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Joel A. Barker. (1988).Discovering the Future: The Business of Paradigms.

Mohamed Sulaiman. (1993). Corporate strategy and structure of high performing manufacturing firms. Malaysian Management Review.

Servier,P.(2000).Strategic Planing Guide for College and Higher Education,USA.New York.

Bakri, E. A. (2004). Pengurusan Strategik Konsep dan Aplkasi untuk Pendidikan. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn Bhd. Haim Hilman, A. (2006). Pengurusan Strategik Konsep dan Kes. Malaysia: McGraw Hill (Malaysia) Sdn. Bhd. Radtke, J. M. (1998). How To Write Mission Statement. Didapatkan March 27 , 2011, daripada http://www.missionstatement/home.
78

Aida, S.K. (2009). Pengurusan dan Perancangan Strategik dalam Pembangunan Pendidikan . Retrieved Mach 17, 2011, from

http://www.mgcmpahang.org/mgcmpv1/index.php?option...8...

Ajiman.

(2009).

Fungsi

Pengurusan

Pendidikan.

Retrieved

April2,

2011,

from

http://sumbanganku.blogspot.com/2009/04/fungsi -pengurusan-pendidikan.html Allison, M & Kaye, J. (2005). Strategic planning for nonprofit organizations: A practical guide and workbook (2nd ed.). Hoboken, NJ: Wiley. Bryson, J.M. (1995) Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations, USA: Jossey-Bass Inc.

Drucker, P.F. (1972). Concept of the Corporation (Rev. ed.). New York: John Day Co.

Fidler, B. (2002). Strategic Management for School Development. London: Paul Chapman Publishing.

Harvard Business Essentials (2005). Strategy: Create and implement the best strategy for your business. Boston, Massachusettes: Harvard Business School Press. Hellriegel, D. & Slocum, J. (1996). Management (7th Ed.). Cincinnati: South-Western.

Mohd Anuar, A.R. (n.d.). Kursus Pengurusan Sekolah MPF 1573. Retrieved April 2, 2011, from http://www.a.yimg.com/.../APLIKASI+PENGURSAN+STRATEGIK+DI+SEKOLAH.doc

Mozais. (2003). Pengurusan Strategik dalam Pendidikan. Retrieved April 8, 2003, from http://www.mypendidik.net/portal/modules.php?name=News&file=article&sid=431

Muhamad Bustaman, H.A.M. (2008). Amalan pengurusan strategik bagi meningkatkan kecemerlangan sekolah. Retrieved April 9, 2011, from

79

http://www.scribd.com/doc/4653311/PENGURUSAN-STRATEGIK-untuk-sektorpendidikan-awam

Muhammad, A. E. (2003). Konsep Asas Pengurusan Sumber Manusi. Kuala Lumpur: Utusan Kuala Lumpur Publications & Distributors Sdn Bhd.

Pearce, J.A., Robinson, R.B. (2000) Strategic Management: Formulation, Implementation and Control, USA: McGraw-Hill.

Pengurusan. (n.d.). Retrieved March 16, 2011, from http://ifah.tripod.com/urus.htm Steiner, G.S. (1979). Strategic Management. The Free Press. Stoner, A.F., Finch, J.A. & Wankel, C. (1986). Management (3rd ed.). London: Prentice Hall International Thompson, A.A & Strickland, A.J. (2001).Strategic Management Concepts and Cases. Boston: McGraw-Hill.

Dharmiri,A. (n.d.). Scribd. Apa Maksud Teori Mengikut Perspektif Sains Sosial. Retrieved March 16, 2011, from http://www.scribd.com/doc/17248823/Apa -Maksud-Teori-MengikutPerspektif-Saiins-Sosial Andrews, M. C., & Kacmar, K. M. (2001). Discriminating among organizational politics, justice, and support. Journal of Organizational Behavior, 22, 347±366. Bidault, F., & Cummings, T. (1994). Innovating through all iances: Expectations and limitations. R&D Management, 24(1), 33±45. Edaris Abbu Bakri. (2004). Pengurusan strategik: Konsep dan aplikasi untuk pendidikan. Malaysia: Utusan Publications & Distributors. Haim Hilman Abdullah. (2006). Pengurusan strategik: Konsep dan kes. Malaysia: McGrawHill. Jenster, P.. & Hussey, D. (2001). Company analysis: Determining strategic capability. Chichester: John Wiley and Sons.

80

McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2005). Organizational behavior (3rd edn). New York: McGraw-Hill. Rapert, M. I., & Wren, B. M. (1998). Reconsidering organizational structure: A dual perspective of frameworks and processes. Journal of Managerial Issues, 10(3), 287302. Robbins, S. P., & Decenzo, D. A. (2001). Fundamentals of management: Essential concepts and applications. New Jersey: Prentice-Hall. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior (12th edn). New Jersey: Pearson Education Inc. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18, 509-533.

81

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->