MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka, sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia. Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi, orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional, karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan iklim organisasi menjadi tidak sehat. Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir, tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive” menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi. Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya. Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai
By. Arif Zainudin Page 1

agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. Kematangan pribadi (personal maturity) 2. Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. Pada sisi lain. Model mental (mental models) 3. Senge (1990) mengenai perlunya membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group Learning). you’ll change. if you don’t change. Lebih kecil (smaller) 2. Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima. Mohrman et al (1998). you’ll die”. A. yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu : 1. Dalam bahasa yang By. organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubhan C. Hal ini juga berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya. yaitu berpikir sistematik (systemic thinking). Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn. Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan daerah. Arif Zainudin Page 2 . Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau berubah mengikuti atau mendahului perubahan. Belbin (1996). maka kita akan tersingkir.K. Tim pembelajaran (team learning) Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995). Kelembagaan yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya.peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Lebih cepat (faster) 3. pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki cirri : 1. Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21 Sebagai organisme hidup yang dinamis. Menyebarkan misi (shared vision) 4. Lebih terbuka (openness) 4. Lebih melebar (wideness). Groth (1999).

mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru. Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan. Reframing corporate direction 2. Kembangkan bisnis yang baru 9. Tahap kedua adalah menata ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Ubah peraturan melalui teknologi informasi By. Tahap ketiga adalah memperbaiki iklim. Reviatalizing the enterprise 4. Renewing people Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan. Menciptakan visi 3. Menata ulang arsitektur kerja 7. Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut : 1. Mencapai tahapan mobilisasi 2.sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO). Melembagakan pendekatan Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sekitarnya. Pembenahan infrastruktur kerja 6. Ada tiga langkah membentuk organasisi horizontal yakni : 1. peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). Mencapai focus pasar 8. Arif Zainudin Page 3 . yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi horizontal. Restructuring the company 3. Menentukan tujuan 2. Menyusun model ekonomik 5. diperlukan proses transformasi. Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan model 4R untuk transformasi organisasi yaitu : 1. Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat. Membangun alat ukur 4. Menyusun formulasi disain 3. kelemahan. Ahli lain.

Ciptakan struktur imbalan 11. semakin besar pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut. Terlebih lagi setiap orang mempunyai daya retensi terhadap perubahan. maka dimensi cultural yang paling sulit berubah karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam. sehingga dapat meyakinkan semua anggota organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama. Arif Zainudin Page 4 . Dimensi cultural Dari ketiga dimensi di atas. Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika. The Assiting Model Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah: 1. The Regulating Model 2. Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy) Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan By. Dimensi structural 2. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi yaitu: 1. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana 2. Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis teknologi informatika. The Mediating Model 3. Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam organisasi 5. Menyempurnakan mesin birokrasi 3. Memperkuat profesionalisme birokrasi 4. Kembangkna organisasi Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu : 1. Oleh karena itu organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. Di sini diperlukan kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang jelas. Oleh karena itu. Bangun pembelajaran individual 12.10. Dimensi fungsional 3.

Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu: 1. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya 6. Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian 5. Tipe organisasi penekan 5.“Human Networking Management”. 1990). Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan 4. Tipe organisasi kombinasi. (Charles M. By. Menurut Kuhn (1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut: 1. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis. Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks 2. Arif Zainudin Page 5 . apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi dan transaksi. Tipe organisasi kerjasam/kooperatif 2. Savage. Tipe organisasi pencari keuntungan 3. Manajemen generasi kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami bersama. karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung jawab yang tinggi. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat 3. Tipe organisasi pelayan 4. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda. B. Kepemimpinan masih diperlukan tetapi tidak dominan. melainkan berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional.

Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya dimobilisasi. Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat. dapat digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. misi dengan bentuk dan susunan organisasi (mission and rule driven organization) 3. Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor 84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003. organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif dari pimpinan 7. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”. bukan berpartisipasi secara aktif. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing (self renewing system) 2. Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter jelas. Seiring dengan semangat desentralisasi. Pada masa UU Nomor 5 Tahun 1974. dilakukan pula perubahan model organisasi pemerintahan daerah. sedangkan unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya 6. Arif Zainudin Page 6 . kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat 2.Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia. dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi. Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur By. Seiring dengan perubahan situasi dan kondisi social politik masyarakat. Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan sebagai pelayan masyarakat 4. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan. Serba seragam. organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik: 1. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak berorientasi pada pelayanan 5. diperoleh gambaran karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut: 1. Ada kaitan langsung antara visi. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah. bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat 3.

Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier bagi pegawai negeri sipil 4. logistic maupun anggaran 5. bukan sebaliknya sehingga organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi pemerintahan daerah 3. potensi dari kebutuhan Daerah 3. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah 2. antara lain: 1. dan dari basis kewenangan kepada basis kompetensi 6. personil. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut By. sehingga unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian lebih besar baik dari segi kewenangan. System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak beraturan. sehingga pengembangan karier pegawai secara structural menjadi tidak pasti. Sesuai karakteristik. masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. Ditengarai adanya gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan. pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu: 1. Membuat organisasi untuk menempatkan orang. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur 5. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public.4. Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan masyarakat luas. retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar habis untuk kepentingan birokrasi. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar. Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat. Sesuai kemampuan keuangan Daerah 4. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan pihak ketiga. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional. sehingga tidak efektif dan efisien 2. Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000. karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak. Arif Zainudin Page 7 . Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau bahkan mengalami kemunduran.

Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada kompetensi individual 2. untuk bekal menghadapi pensiun 6. Jumlah ini dapat dikatakan terlampau banyak.2003). jumlah By.diatas. maka jumlah tersebut dirasakan cukup. atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut pandang masing-masing.005. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta. jumlah PNS diperkirakan sebanyak 4. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi dan transportasi yang lancar. yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan eselonering yang ada. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut 3. Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul. Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih lancer 5. Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional 4. cukup. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan 7. Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang sudah ada. Tetapi untuk Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia. Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000. Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya. maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang.861 orang. disarankan hal-hal sebgai berikut: 1. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang 210 juta. Arif Zainudin Page 8 . Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif 2. Inti dari PP yang baru adalah: 1.

82 14. Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif.548 562. yang pada umumnya menumpuk di kota-kota besar.04 10.diatas dirasakan masih kurang. By. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999. Tingkat Pendidikan 1 Sekolah Dasar 2 3 4 5 6 7 SLTP SLTA/SMU D1 s/d DIV SI S2 S3 Jumlah Keseluruhan Jumlah (orang) 338.2003) diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut: Tabel 1 Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya No. dan sangat kurang di daerah pedalaman 2. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak pada jumlah melainkan pada: 1.269 228. Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector. Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU.436.340 1. sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam organisasi. Arif Zainudin Page 9 .71 60.868 2.861 Persentase 8.410 10.00 Sumber: Data BKN 2002. tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”. dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS. sudah seharusnya mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional berbasasis komprehensif dan berkelanjutan.996 4.67 0. Dengan emikian strategi utama untuk meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang pendidikan formalnya.26 0.45 5.005. Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003 STTA LAN RI. maka masalah mendasar yang dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai. Tanpa ada keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur. dikutip dari Syamsul Maarif.430 427. segingga pengisian pegawai baru melalui pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan.0 100.

good governance sulit untuk diwujudkan. karena masih kentalnya pola berpikir paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor dominan tersebut yaitu sebagai berikut: 1. secara timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai organisasi. Gaya-gaya manajemen dengan orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia. ekonomi. Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan kerja. Hubungan yang semula lebih bersifat hierarkhis. Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai etnis dan kebangsaan. Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota organisasi. baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal. Berkaitan dengan manajemen multi budaya. terdapat kecenderungan perubahan hubungna structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. Pada dimensi lain. Perubahan Struktural Perubahan social.Pada sisi lain. secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan. politik dan teknologi dengan berbagai kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan. dipengaruhi oleh banyak factor. Namun demikian. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan Daerah Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah. tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector public. termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan. Arif Zainudin Page 10 . Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya saing organisasi. By. factor fungsional dan factor cultural. Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996) perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu kecakapan untuk menyongsong globalisasi. ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural. C. Pola heterarkhis ini justru lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat.

2. Artinya. Daerah akan diberi kebebasan kewenangan yang lebih luas. Goldsmith and Beckhard. organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapislapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya. Dari segi politik. Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang bersikap netral (public service neutrality). seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen. Kemampuan mengelola kegiatan operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama. tepat dan akurat. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah tangganya sendiri secara lebih leluasa. Organisasi pemerintah daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat. Arif Zainudin Page 11 . Perubahan Fungsional Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. melainkan dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam bidangnya. dari orientasi structural dan kewenangan kea rah orientasi fungsi dan keahlian. Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization). Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat Drucker (Hesslbein.Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing Government. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim organisasi. Mengenai hal ini. Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para penyelenggara pemerintah daerah. 19995:2) yang mengatakan By. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat. terjadi perubahan structural hubungan antara pemerintahdengan partai politik. kan terjadi perubahan hubungan structural antara pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah. sehingga nantinya lebih banyak menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh partai politik yang memenangkan pemilihan umum. perlu pula perubahan guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi.

Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan. Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien. Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi. Arif Zainudin Page 12 . Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public. Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti aliansi. Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang ditawarkan oleh para ahli. kerjasama.bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah masyarakat jaringan. Pada akhirnya. Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara. Hubungan kerja lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan. barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat. kebijakan dan strategi melalui tim kerja dan melalui persuasi. pada saat ini yang banyak digunakan adalah pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing By. para penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration). kesepakatan pasar dan lain sebagainya. Dari sudut yang lain. Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya sendirir. sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak. Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik. Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan Savas maupun Barzelay.

Strategi pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga pendekatan yaitu: pilihan pelanggan. Urusan yang sangat penting. Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan kinerja sector public agar menjadi lebih baik. pemberdayaan organisasi. pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan masyarakat. yang menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh pemerintah. Di dalamnya terdapat metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada semua tingkatan. Strategi konsekuensi berbicara pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola kompetensi. Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government) mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman dikemukakan oleh Korten (1984). mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki. Seiring dengan semakin majunya masyarakat. kejelasan mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan mengenai arah perkembangan organisasi. Kelima strategi tersebut yaitu The core strategy. Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian. Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. baik tingkatan pusat. para penyelenggara pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang masih perlu dikelolanya secara langsung. Arif Zainudin Page 13 . Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui By. Untuk melaksanakn konsep RegOM. The Control Strategy dan The Cultural strategy.Govermentnya (REGOM). The Customer Strategy. tingkatan regional maupun tingakt local. The Consequences Strategy. manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. pemilihan kompetitif serta jaminan kualitas bagi pelanggan. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan yang sudah tidak sesuai.

desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya. Arif Zainudin Page 14 . Dengan demikian. maka pengawasan social dari masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat. Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi. Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah Kabupaten/kota. yang selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan. Baik menyangkut mengenai pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal pendelegasian wewenang. Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah. Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen. Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan By. Intitusi non pemerintah dapat berupa yayasan. perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat. manajemen pemerintahan yang diperkuat bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan pengendalian. Seiring dengan perubahan tersebut. Dengan demikian.program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh pemerintah. Seperti dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya (management back to basic). melainkan juga dari pemerintah kepada institusi nonpemerintah. selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia. perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar manajemen yang selama ini telah digunakan. maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core business). Seperti dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk desentralisasi adalah “transfer of function from government to nongovermenttal institutions”. Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat.

d. Fungsi unsure lini bersifat operasional. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan Kepala Daerah. sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan (frontliner). kurang memperoleh perhatian. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Upaya pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara: a.unsure lini. karena factor pimpinannya ataupun karena letak kantornya yang berjauhan c. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat. Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya. Masih banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. Kurangnya perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya disebabkan oleh banyak hal antara lain: a. peranan dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan masyarakat semakin diperkuat. diperlukan perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure staf dan unsure lini b. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan kompetensi antar dinas. c. Arif Zainudin Page 15 . Salah satu strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah. Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to By. Padahal kegiatan tersebut seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini. b. sedangkan fungsi unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan biaya memadai.

kesamping dank e bawah. Secara bertahahap dan berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan. Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. Perubahan structural dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi. Berkaitan dengan perubahan cultural.sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas daerah yang menangani kewenangan tersebut. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan sebagaimana By. perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk dilaksanakannya. Pertama. Page 16 . Masalah yang paling berat adalah mengubah pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh dinas daerah. Sebab pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan. Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang kebiasaan. 3. Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan fungsi dan peranan staf.the customer). Perubahan Kultural Diantara lainnya. Arif Zainudin disinggung pada uraian sebnelumnya. disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan pelayanan langsung kepada konsumen. mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu. Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab. Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas. perlu secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas.

Ketiga. Kedua. Akan tetapi ad beberapa aspek yang perlu memperoleh perhatian utama. aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit organisasi pengelolaan kepegawaian. Arif Zainudin Page 17 . 2. nyata dan bertanggung jawab. kebijakan kepegawaian diatur oleh pemerintah Pusat. Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsifungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA). Perubahan ini tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang handal di tingkat daerah. rotasi dan pemberian imbalan. Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsepkonsep manajemen SDM. fungsional dan cultural pada manajemen pemerintahan akan mencakup semua aspek. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan otonomi yang luas. Selain itu. melainkan unsure staf utama dan mandiri yang mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela Daerah). Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure staf biasa. memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. Sebab selama ini. mengingat urgensinya. Rinciannya yaitu sebagai berikut: 1. Aspek Manajemen Perencana Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal perencanan. D.meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman (breaking habits). pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat. Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah Perubahan structural. bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan (winning mind). upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). nantinya akan mengelola semua fungsi manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan pemensiunan. yang semula hanya mengelola sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi. By.

mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi By. Ukuran unit perencanaan akan menjadi semakin kecil. 4. Selama ini. 3. Kuncinya adalah kualitas SDM. Untuk mengantisipasinya. sehingga banyak kekayaan daerah yang tidak terdata dan terkelola denga baik. diperlukan manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif. telah diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan. Aspek Manajemen Keuangan Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumbersumber yang semakin kompleks.secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional perencanaan sehingga menjadi lebih professional. mengingat aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting. orientasi pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS. Arif Zainudin Page 18 . 5. sehingga melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki. Secara umum. maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci utamanya. termasuk kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri secara langsung. manajemen logistic pemerintah sangat lemah. Aspek Manajemen Konflik Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil maupun skala besar. bukan lagi dengan pendekatan represif. Aspek Manajemen Logistik Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki dan mengelola kekayaanya sendiri. Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting. Melalui pertimbangan keuangan antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah. Untuk mengatasi hal tersebut.

para birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak memiliki jati diri yang jelas dan kuat.di Indonesia. Artinya. Pada masa sekarang. Arif Zainudin Page 19 . Berkaitan dengan hal tersebut. Nhite (1953) pernah mengtakan bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik selesai”. birokrasi harus mempunyai keahlian administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah yang dijabat oleh para politisi. birokrasi diminta untuk bersikap netral. By. Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik. Tanpa keahlian manajerial.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful