MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka, sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia. Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi, orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional, karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan iklim organisasi menjadi tidak sehat. Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir, tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive” menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi. Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya. Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai
By. Arif Zainudin Page 1

Lebih terbuka (openness) 4. Tim pembelajaran (team learning) Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995). maka kita akan tersingkir. Pada sisi lain. if you don’t change. Hal ini juga berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya. agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima. Lebih kecil (smaller) 2. Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau berubah mengikuti atau mendahului perubahan.K. A. Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn. Kelembagaan yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya. yaitu berpikir sistematik (systemic thinking). you’ll die”. Menyebarkan misi (shared vision) 4. Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu : 1. you’ll change. Lebih cepat (faster) 3. pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki cirri : 1.peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Senge (1990) mengenai perlunya membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group Learning). Model mental (mental models) 3. Kematangan pribadi (personal maturity) 2. Lebih melebar (wideness). Dalam bahasa yang By. Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21 Sebagai organisme hidup yang dinamis. Belbin (1996). organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubhan C. Mohrman et al (1998). Arif Zainudin Page 2 . Groth (1999). Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan daerah.

Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan. Mencapai tahapan mobilisasi 2. Melembagakan pendekatan Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sekitarnya. Ubah peraturan melalui teknologi informasi By. Menciptakan visi 3. Menyusun formulasi disain 3. Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut : 1. Menentukan tujuan 2. Ahli lain. Tahap kedua adalah menata ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan model 4R untuk transformasi organisasi yaitu : 1. mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru. Restructuring the company 3.sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO). kelemahan. Menata ulang arsitektur kerja 7. Mencapai focus pasar 8. Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat. Menyusun model ekonomik 5. diperlukan proses transformasi. Reviatalizing the enterprise 4. Tahap ketiga adalah memperbaiki iklim. Kembangkan bisnis yang baru 9. Arif Zainudin Page 3 . Renewing people Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan. Membangun alat ukur 4. Ada tiga langkah membentuk organasisi horizontal yakni : 1. Reframing corporate direction 2. peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi horizontal. Pembenahan infrastruktur kerja 6.

Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam organisasi 5. sehingga dapat meyakinkan semua anggota organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama. Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis teknologi informatika. Ciptakan struktur imbalan 11.10. Dimensi fungsional 3. Terlebih lagi setiap orang mempunyai daya retensi terhadap perubahan. The Assiting Model Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah: 1. Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy) Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan By. The Mediating Model 3. Oleh karena itu organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. The Regulating Model 2. Kembangkna organisasi Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu : 1. Oleh karena itu. Arif Zainudin Page 4 . Dimensi cultural Dari ketiga dimensi di atas. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana 2. Bangun pembelajaran individual 12. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan. Memperkuat profesionalisme birokrasi 4. Di sini diperlukan kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang jelas. maka dimensi cultural yang paling sulit berubah karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam. Dimensi structural 2. Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika. Menyempurnakan mesin birokrasi 3. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi yaitu: 1. semakin besar pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut.

apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi dan transaksi. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda. Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan 4. karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung jawab yang tinggi. Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. Menurut Kuhn (1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut: 1. Tipe organisasi penekan 5. Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian 5. (Charles M. Tipe organisasi kombinasi. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis. Manajemen generasi kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami bersama. By. Tipe organisasi pelayan 4. Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks 2. Tipe organisasi pencari keuntungan 3. B. Savage. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya 6. Arif Zainudin Page 5 . Kepemimpinan masih diperlukan tetapi tidak dominan.“Human Networking Management”. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat 3. Tipe organisasi kerjasam/kooperatif 2. 1990). melainkan berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional. Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu: 1.

Pada masa UU Nomor 5 Tahun 1974. dilakukan pula perubahan model organisasi pemerintahan daerah. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”. diperoleh gambaran karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut: 1. Seiring dengan perubahan situasi dan kondisi social politik masyarakat. Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat. dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi. Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter jelas. Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur By. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif dari pimpinan 7. organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik: 1. Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya dimobilisasi. bukan berpartisipasi secara aktif. Ada kaitan langsung antara visi. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing (self renewing system) 2. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan. Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor 84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003. Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan sebagai pelayan masyarakat 4. kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat 2. sedangkan unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya 6. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak berorientasi pada pelayanan 5. dapat digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. Seiring dengan semangat desentralisasi. Serba seragam. misi dengan bentuk dan susunan organisasi (mission and rule driven organization) 3. bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat 3.Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia. Arif Zainudin Page 6 . organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah.

Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan pihak ketiga. Sesuai kemampuan keuangan Daerah 4. antara lain: 1. sehingga tidak efektif dan efisien 2.4. sehingga unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian lebih besar baik dari segi kewenangan. pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu: 1. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut By. karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak. Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier bagi pegawai negeri sipil 4. bukan sebaliknya sehingga organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi pemerintahan daerah 3. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public. System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak beraturan. Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000. masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. Sesuai karakteristik. Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan masyarakat luas. logistic maupun anggaran 5. Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar. dan dari basis kewenangan kepada basis kompetensi 6. sehingga pengembangan karier pegawai secara structural menjadi tidak pasti. Ditengarai adanya gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan. potensi dari kebutuhan Daerah 3. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau bahkan mengalami kemunduran. Arif Zainudin Page 7 . Membuat organisasi untuk menempatkan orang. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah 2. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional. personil. retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar habis untuk kepentingan birokrasi. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur 5.

Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif. Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada kompetensi individual 2. maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang.861 orang. disarankan hal-hal sebgai berikut: 1. jumlah By. Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif 2. jumlah PNS diperkirakan sebanyak 4. Inti dari PP yang baru adalah: 1. Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih lancer 5. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul.diatas. maka jumlah tersebut dirasakan cukup. Jumlah ini dapat dikatakan terlampau banyak.2003). Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya. Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang sudah ada. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut 3. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang 210 juta. Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000. Tetapi untuk Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi dan transportasi yang lancar.005. yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan eselonering yang ada. untuk bekal menghadapi pensiun 6. Arif Zainudin Page 8 . cukup. atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut pandang masing-masing. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan 7. Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional 4.

diatas dirasakan masih kurang.71 60.2003) diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut: Tabel 1 Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya No.861 Persentase 8.548 562.430 427.436. Tanpa ada keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur. segingga pengisian pegawai baru melalui pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan.67 0. yang pada umumnya menumpuk di kota-kota besar.868 2.005. dan sangat kurang di daerah pedalaman 2. maka masalah mendasar yang dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai. sudah seharusnya mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional berbasasis komprehensif dan berkelanjutan. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS.04 10.26 0.45 5.82 14.340 1. dikutip dari Syamsul Maarif.410 10. Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU. Dengan emikian strategi utama untuk meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang pendidikan formalnya.00 Sumber: Data BKN 2002. Tingkat Pendidikan 1 Sekolah Dasar 2 3 4 5 6 7 SLTP SLTA/SMU D1 s/d DIV SI S2 S3 Jumlah Keseluruhan Jumlah (orang) 338.996 4.269 228. tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”. By. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak pada jumlah melainkan pada: 1. dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan. Arif Zainudin Page 9 . sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam organisasi. Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif. Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999.0 100. Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003 STTA LAN RI.

Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai etnis dan kebangsaan. Pola heterarkhis ini justru lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat.Pada sisi lain. Hubungan yang semula lebih bersifat hierarkhis. Arif Zainudin Page 10 . factor fungsional dan factor cultural. termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan. Pada dimensi lain. karena masih kentalnya pola berpikir paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. good governance sulit untuk diwujudkan. Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996) perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu kecakapan untuk menyongsong globalisasi. Berkaitan dengan manajemen multi budaya. C. terdapat kecenderungan perubahan hubungna structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal. ekonomi. Perubahan Struktural Perubahan social. Gaya-gaya manajemen dengan orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia. ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural. By. Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya saing organisasi. Namun demikian. Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota organisasi. tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector public. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan Daerah Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah. Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan kerja. secara timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai organisasi. politik dan teknologi dengan berbagai kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan. Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor dominan tersebut yaitu sebagai berikut: 1. dipengaruhi oleh banyak factor. secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan.

dari orientasi structural dan kewenangan kea rah orientasi fungsi dan keahlian. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah tangganya sendiri secara lebih leluasa. sehingga nantinya lebih banyak menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh partai politik yang memenangkan pemilihan umum. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim organisasi. Organisasi pemerintah daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat. terjadi perubahan structural hubungan antara pemerintahdengan partai politik. Daerah akan diberi kebebasan kewenangan yang lebih luas. Dari segi politik. organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapislapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya. Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat Drucker (Hesslbein. kan terjadi perubahan hubungan structural antara pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah. Arif Zainudin Page 11 . Artinya.Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing Government. 19995:2) yang mengatakan By. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat. perlu pula perubahan guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi. Perubahan Fungsional Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. Mengenai hal ini. tepat dan akurat. seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen. Goldsmith and Beckhard. Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization). Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang bersikap netral (public service neutrality). melainkan dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam bidangnya. Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para penyelenggara pemerintah daerah. Kemampuan mengelola kegiatan operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama. 2.

Pada akhirnya.bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah masyarakat jaringan. Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan. Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public. Dari sudut yang lain. barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat. Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration). Hubungan kerja lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan. kesepakatan pasar dan lain sebagainya. sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak. Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti aliansi. Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik. para penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. kebijakan dan strategi melalui tim kerja dan melalui persuasi. Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara. Arif Zainudin Page 12 . Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan Savas maupun Barzelay. Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang ditawarkan oleh para ahli. pada saat ini yang banyak digunakan adalah pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing By. Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi. Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya sendirir. Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien. kerjasama.

The Consequences Strategy. baik tingkatan pusat. The Control Strategy dan The Cultural strategy. Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan yang sudah tidak sesuai. Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui By. Urusan yang sangat penting.Govermentnya (REGOM). tingkatan regional maupun tingakt local. Kelima strategi tersebut yaitu The core strategy. pemberdayaan organisasi. Seiring dengan semakin majunya masyarakat. pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan masyarakat. para penyelenggara pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang masih perlu dikelolanya secara langsung. mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki. Strategi konsekuensi berbicara pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola kompetensi. pemilihan kompetitif serta jaminan kualitas bagi pelanggan. yang menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh pemerintah. Strategi pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga pendekatan yaitu: pilihan pelanggan. Di dalamnya terdapat metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada semua tingkatan. Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan kinerja sector public agar menjadi lebih baik. Untuk melaksanakn konsep RegOM. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. kejelasan mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan mengenai arah perkembangan organisasi. Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government) mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman dikemukakan oleh Korten (1984). The Customer Strategy. Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan. Arif Zainudin Page 13 .

Dengan demikian. Seperti dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk desentralisasi adalah “transfer of function from government to nongovermenttal institutions”. Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan By. maka pengawasan social dari masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat. desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya. Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen. selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia. Arif Zainudin Page 14 . perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar manajemen yang selama ini telah digunakan. Intitusi non pemerintah dapat berupa yayasan. melainkan juga dari pemerintah kepada institusi nonpemerintah. Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah Kabupaten/kota. Dengan demikian. maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core business). Baik menyangkut mengenai pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal pendelegasian wewenang. Seiring dengan perubahan tersebut. yang selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan. Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah. perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat.program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh pemerintah. Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi. Seperti dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya (management back to basic). Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat. manajemen pemerintahan yang diperkuat bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan pengendalian.

b. Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya. Padahal kegiatan tersebut seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure staf dan unsure lini b.unsure lini. Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat. Fungsi unsure lini bersifat operasional. Upaya pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara: a. kurang memperoleh perhatian. c. diperlukan perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat. Salah satu strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan Kepala Daerah. karena factor pimpinannya ataupun karena letak kantornya yang berjauhan c. Arif Zainudin Page 15 . sedangkan fungsi unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to By. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan kompetensi antar dinas. d. Masih banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. Kurangnya perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya disebabkan oleh banyak hal antara lain: a. peranan dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan masyarakat semakin diperkuat. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan biaya memadai. sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan (frontliner).

Perubahan structural dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi. Berkaitan dengan perubahan cultural. Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab. Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas.the customer). Secara bertahahap dan berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan sebagaimana By. perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk dilaksanakannya. perlu secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas. disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan pelayanan langsung kepada konsumen. Page 16 . Arif Zainudin disinggung pada uraian sebnelumnya. Sebab pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan. Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan fungsi dan peranan staf. Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. 3.sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas daerah yang menangani kewenangan tersebut. mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu. Masalah yang paling berat adalah mengubah pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh dinas daerah. Pertama. Perubahan Kultural Diantara lainnya. Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang kebiasaan. kesamping dank e bawah.

D. kebijakan kepegawaian diatur oleh pemerintah Pusat. Ketiga. By. aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit organisasi pengelolaan kepegawaian. Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah Perubahan structural. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan otonomi yang luas. upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat. Aspek Manajemen Perencana Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal perencanan. Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsepkonsep manajemen SDM. melainkan unsure staf utama dan mandiri yang mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela Daerah). Perubahan ini tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang handal di tingkat daerah. Kedua. nyata dan bertanggung jawab. fungsional dan cultural pada manajemen pemerintahan akan mencakup semua aspek. memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsifungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA). Rinciannya yaitu sebagai berikut: 1.meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman (breaking habits). rotasi dan pemberian imbalan. mengingat urgensinya. Arif Zainudin Page 17 . Akan tetapi ad beberapa aspek yang perlu memperoleh perhatian utama. yang semula hanya mengelola sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi. nantinya akan mengelola semua fungsi manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan pemensiunan. Sebab selama ini. bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan (winning mind). Selain itu. 2. Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure staf biasa.

mengingat aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting. diperlukan manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif. sehingga banyak kekayaan daerah yang tidak terdata dan terkelola denga baik. Arif Zainudin Page 18 . sehingga melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki. Aspek Manajemen Keuangan Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumbersumber yang semakin kompleks. Aspek Manajemen Konflik Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil maupun skala besar. Secara umum. Ukuran unit perencanaan akan menjadi semakin kecil. Untuk mengatasi hal tersebut. Selama ini. Melalui pertimbangan keuangan antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah. 3.secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional perencanaan sehingga menjadi lebih professional. telah diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan. Aspek Manajemen Logistik Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki dan mengelola kekayaanya sendiri. bukan lagi dengan pendekatan represif. termasuk kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri secara langsung. Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting. Untuk mengantisipasinya. manajemen logistic pemerintah sangat lemah. 4. Kuncinya adalah kualitas SDM. 5. orientasi pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS. mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi By. maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci utamanya.

birokrasi diminta untuk bersikap netral. para birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak memiliki jati diri yang jelas dan kuat. By. Berkaitan dengan hal tersebut. Pada masa sekarang. Tanpa keahlian manajerial. birokrasi harus mempunyai keahlian administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah yang dijabat oleh para politisi. Arif Zainudin Page 19 . Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik. Nhite (1953) pernah mengtakan bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik selesai”.di Indonesia. Artinya.