MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka, sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia. Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi, orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional, karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan iklim organisasi menjadi tidak sehat. Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir, tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive” menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi. Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya. Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai
By. Arif Zainudin Page 1

Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan daerah. pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki cirri : 1. Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn. Dalam bahasa yang By. Tim pembelajaran (team learning) Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995). organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubhan C. Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima. Lebih terbuka (openness) 4. Arif Zainudin Page 2 . Senge (1990) mengenai perlunya membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group Learning). maka kita akan tersingkir. Menyebarkan misi (shared vision) 4. Lebih cepat (faster) 3. Model mental (mental models) 3. you’ll die”.peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Lebih melebar (wideness).K. Hal ini juga berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya. you’ll change. Groth (1999). Kematangan pribadi (personal maturity) 2. Belbin (1996). Mohrman et al (1998). Pada sisi lain. Lebih kecil (smaller) 2. Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. A. yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu : 1. Kelembagaan yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya. Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau berubah mengikuti atau mendahului perubahan. Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21 Sebagai organisme hidup yang dinamis. if you don’t change. agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. yaitu berpikir sistematik (systemic thinking).

Reviatalizing the enterprise 4. Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat. Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan. peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan model 4R untuk transformasi organisasi yaitu : 1.sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO). kelemahan. diperlukan proses transformasi. Mencapai tahapan mobilisasi 2. Reframing corporate direction 2. Arif Zainudin Page 3 . Tahap ketiga adalah memperbaiki iklim. Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut : 1. Mencapai focus pasar 8. Restructuring the company 3. Ubah peraturan melalui teknologi informasi By. Menata ulang arsitektur kerja 7. Membangun alat ukur 4. Menyusun formulasi disain 3. Menentukan tujuan 2. Melembagakan pendekatan Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sekitarnya. yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi horizontal. Pembenahan infrastruktur kerja 6. Renewing people Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan. Menyusun model ekonomik 5. Ada tiga langkah membentuk organasisi horizontal yakni : 1. Tahap kedua adalah menata ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Menciptakan visi 3. Kembangkan bisnis yang baru 9. Ahli lain. mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru.

Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis teknologi informatika. Dimensi structural 2. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi yaitu: 1. Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam organisasi 5. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana 2. Oleh karena itu. Arif Zainudin Page 4 . Oleh karena itu organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. Kembangkna organisasi Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu : 1. The Assiting Model Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah: 1. Dimensi fungsional 3. Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika. maka dimensi cultural yang paling sulit berubah karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam. The Mediating Model 3.10. semakin besar pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan. Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy) Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan By. Terlebih lagi setiap orang mempunyai daya retensi terhadap perubahan. Di sini diperlukan kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang jelas. Memperkuat profesionalisme birokrasi 4. Ciptakan struktur imbalan 11. sehingga dapat meyakinkan semua anggota organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama. Menyempurnakan mesin birokrasi 3. The Regulating Model 2. Dimensi cultural Dari ketiga dimensi di atas. Bangun pembelajaran individual 12.

Savage. B.“Human Networking Management”. apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi dan transaksi. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya 6. Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian 5. (Charles M. 1990). Manajemen generasi kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami bersama. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat 3. Arif Zainudin Page 5 . Tipe organisasi kerjasam/kooperatif 2. Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu: 1. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis. Menurut Kuhn (1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut: 1. Kepemimpinan masih diperlukan tetapi tidak dominan. karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung jawab yang tinggi. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda. Tipe organisasi pencari keuntungan 3. melainkan berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional. Tipe organisasi penekan 5. Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks 2. Tipe organisasi pelayan 4. By. Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan 4. Tipe organisasi kombinasi.

bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat 3. Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat. Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur By. sedangkan unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya 6. dilakukan pula perubahan model organisasi pemerintahan daerah. organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik: 1. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing (self renewing system) 2. Serba seragam. diperoleh gambaran karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut: 1. Pada masa UU Nomor 5 Tahun 1974. misi dengan bentuk dan susunan organisasi (mission and rule driven organization) 3. Ada kaitan langsung antara visi. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”. Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor 84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003. organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan. bukan berpartisipasi secara aktif. Seiring dengan perubahan situasi dan kondisi social politik masyarakat. Seiring dengan semangat desentralisasi.Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia. Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya dimobilisasi. dapat digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif dari pimpinan 7. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak berorientasi pada pelayanan 5. Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter jelas. Arif Zainudin Page 6 . Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan sebagai pelayan masyarakat 4. kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat 2. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah.

Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier bagi pegawai negeri sipil 4. retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar habis untuk kepentingan birokrasi. sehingga unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian lebih besar baik dari segi kewenangan. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur 5. Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000. bukan sebaliknya sehingga organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi pemerintahan daerah 3. personil. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau bahkan mengalami kemunduran. Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan masyarakat luas. Sesuai kemampuan keuangan Daerah 4. System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak beraturan. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public. potensi dari kebutuhan Daerah 3. sehingga pengembangan karier pegawai secara structural menjadi tidak pasti. masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan pihak ketiga. dan dari basis kewenangan kepada basis kompetensi 6. Sesuai karakteristik. Membuat organisasi untuk menempatkan orang. Arif Zainudin Page 7 . karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak. Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000.4. logistic maupun anggaran 5. Ditengarai adanya gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah 2. antara lain: 1. sehingga tidak efektif dan efisien 2. Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut By. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional. pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu: 1.

Tetapi untuk Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia.2003). atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut pandang masing-masing.861 orang. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi dan transportasi yang lancar. Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif. maka jumlah tersebut dirasakan cukup. Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang sudah ada. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul. cukup. maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang. Inti dari PP yang baru adalah: 1. yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan eselonering yang ada. Jumlah ini dapat dikatakan terlampau banyak. jumlah PNS diperkirakan sebanyak 4. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang 210 juta.005. untuk bekal menghadapi pensiun 6. Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya.diatas. jumlah By. Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000. Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada kompetensi individual 2. Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih lancer 5. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut 3. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta. Arif Zainudin Page 8 . Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional 4. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan 7. disarankan hal-hal sebgai berikut: 1. Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif 2.

Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU. dikutip dari Syamsul Maarif.26 0. By. Tingkat Pendidikan 1 Sekolah Dasar 2 3 4 5 6 7 SLTP SLTA/SMU D1 s/d DIV SI S2 S3 Jumlah Keseluruhan Jumlah (orang) 338.71 60.0 100. Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector.82 14. Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003 STTA LAN RI. sudah seharusnya mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional berbasasis komprehensif dan berkelanjutan.340 1. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999.45 5. dan sangat kurang di daerah pedalaman 2. Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif.430 427. Arif Zainudin Page 9 .2003) diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut: Tabel 1 Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya No.436.04 10. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak pada jumlah melainkan pada: 1.861 Persentase 8.269 228.410 10. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS. segingga pengisian pegawai baru melalui pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan.67 0.diatas dirasakan masih kurang.548 562. maka masalah mendasar yang dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai.005. Tanpa ada keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur. sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam organisasi.996 4. yang pada umumnya menumpuk di kota-kota besar.868 2. dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan. tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”. Dengan emikian strategi utama untuk meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang pendidikan formalnya.00 Sumber: Data BKN 2002.

Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota organisasi. Hubungan yang semula lebih bersifat hierarkhis. factor fungsional dan factor cultural. By. Pola heterarkhis ini justru lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat. Pada dimensi lain.Pada sisi lain. Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai etnis dan kebangsaan. Perubahan Struktural Perubahan social. politik dan teknologi dengan berbagai kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan. dipengaruhi oleh banyak factor. termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan. baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal. Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor dominan tersebut yaitu sebagai berikut: 1. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan Daerah Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah. Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya saing organisasi. Arif Zainudin Page 10 . Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996) perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu kecakapan untuk menyongsong globalisasi. Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan kerja. Namun demikian. Gaya-gaya manajemen dengan orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia. karena masih kentalnya pola berpikir paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan. good governance sulit untuk diwujudkan. terdapat kecenderungan perubahan hubungna structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. secara timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai organisasi. ekonomi. ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural. C. Berkaitan dengan manajemen multi budaya. tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector public.

sehingga nantinya lebih banyak menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh partai politik yang memenangkan pemilihan umum. Arif Zainudin Page 11 . Pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat. Artinya. 2. Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang bersikap netral (public service neutrality). Kemampuan mengelola kegiatan operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah tangganya sendiri secara lebih leluasa. kan terjadi perubahan hubungan structural antara pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah. Organisasi pemerintah daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat. Perubahan Fungsional Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen. terjadi perubahan structural hubungan antara pemerintahdengan partai politik. Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para penyelenggara pemerintah daerah. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim organisasi. dari orientasi structural dan kewenangan kea rah orientasi fungsi dan keahlian. Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization).Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing Government. tepat dan akurat. Mengenai hal ini. Dari segi politik. perlu pula perubahan guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi. organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapislapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya. Daerah akan diberi kebebasan kewenangan yang lebih luas. Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat Drucker (Hesslbein. melainkan dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam bidangnya. 19995:2) yang mengatakan By. Goldsmith and Beckhard.

Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya sendirir. Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang ditawarkan oleh para ahli. kebijakan dan strategi melalui tim kerja dan melalui persuasi. barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat. sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak. Dari sudut yang lain. Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public. Hubungan kerja lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan. kesepakatan pasar dan lain sebagainya. pada saat ini yang banyak digunakan adalah pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing By. para penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. Pada akhirnya. Arif Zainudin Page 12 . Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti aliansi. Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien. Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi. kerjasama. Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan. Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara. Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik. Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan Savas maupun Barzelay.bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah masyarakat jaringan. Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration).

baik tingkatan pusat. The Customer Strategy. pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan masyarakat. manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. Seiring dengan semakin majunya masyarakat.Govermentnya (REGOM). kejelasan mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan mengenai arah perkembangan organisasi. para penyelenggara pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang masih perlu dikelolanya secara langsung. Strategi konsekuensi berbicara pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola kompetensi. tingkatan regional maupun tingakt local. pemilihan kompetitif serta jaminan kualitas bagi pelanggan. Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan. The Control Strategy dan The Cultural strategy. Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan kinerja sector public agar menjadi lebih baik. mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki. pemberdayaan organisasi. Arif Zainudin Page 13 . Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian. Di dalamnya terdapat metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada semua tingkatan. yang menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh pemerintah. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui By. Untuk melaksanakn konsep RegOM. The Consequences Strategy. Kelima strategi tersebut yaitu The core strategy. Strategi pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga pendekatan yaitu: pilihan pelanggan. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan yang sudah tidak sesuai. Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government) mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman dikemukakan oleh Korten (1984). Urusan yang sangat penting.

perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar manajemen yang selama ini telah digunakan. Seperti dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya (management back to basic). manajemen pemerintahan yang diperkuat bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan pengendalian. Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan By. Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah. yang selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan. Seiring dengan perubahan tersebut. Dengan demikian. maka pengawasan social dari masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat. melainkan juga dari pemerintah kepada institusi nonpemerintah. Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat. Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah Kabupaten/kota. Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi.program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh pemerintah. Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen. maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core business). Arif Zainudin Page 14 . Seperti dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk desentralisasi adalah “transfer of function from government to nongovermenttal institutions”. Dengan demikian. selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia. Baik menyangkut mengenai pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal pendelegasian wewenang. desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya. perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat. Intitusi non pemerintah dapat berupa yayasan.

Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan kompetensi antar dinas. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure staf dan unsure lini b. Upaya pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara: a. b. Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya. Masih banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. kurang memperoleh perhatian. sedangkan fungsi unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan biaya memadai. karena factor pimpinannya ataupun karena letak kantornya yang berjauhan c. Padahal kegiatan tersebut seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan Kepala Daerah. sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan (frontliner). diperlukan perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat. c. Fungsi unsure lini bersifat operasional. Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to By.unsure lini. d. Arif Zainudin Page 15 . Salah satu strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah. peranan dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan masyarakat semakin diperkuat. Kurangnya perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya disebabkan oleh banyak hal antara lain: a.

3. Berkaitan dengan perubahan cultural. Perubahan structural dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi. Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas. disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan pelayanan langsung kepada konsumen. Arif Zainudin disinggung pada uraian sebnelumnya. kesamping dank e bawah.the customer). Masalah yang paling berat adalah mengubah pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh dinas daerah. Secara bertahahap dan berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan. Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan fungsi dan peranan staf. Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang kebiasaan. Perubahan Kultural Diantara lainnya. Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan sebagaimana By. mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu. Page 16 .sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas daerah yang menangani kewenangan tersebut. perlu secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas. Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab. Sebab pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan. Pertama. perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk dilaksanakannya.

Akan tetapi ad beberapa aspek yang perlu memperoleh perhatian utama. mengingat urgensinya. nantinya akan mengelola semua fungsi manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan pemensiunan. rotasi dan pemberian imbalan. yang semula hanya mengelola sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan otonomi yang luas. fungsional dan cultural pada manajemen pemerintahan akan mencakup semua aspek. Sebab selama ini. upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). Perubahan ini tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang handal di tingkat daerah. memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. Arif Zainudin Page 17 .meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman (breaking habits). pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat. Aspek Manajemen Perencana Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal perencanan. aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit organisasi pengelolaan kepegawaian. Rinciannya yaitu sebagai berikut: 1. Ketiga. nyata dan bertanggung jawab. melainkan unsure staf utama dan mandiri yang mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela Daerah). Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsepkonsep manajemen SDM. Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsifungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA). kebijakan kepegawaian diatur oleh pemerintah Pusat. Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah Perubahan structural. 2. Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure staf biasa. Kedua. D. bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan (winning mind). By. Selain itu.

Melalui pertimbangan keuangan antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah.secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional perencanaan sehingga menjadi lebih professional. telah diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan. Aspek Manajemen Logistik Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki dan mengelola kekayaanya sendiri. mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi By. Kuncinya adalah kualitas SDM. bukan lagi dengan pendekatan represif. Selama ini. termasuk kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri secara langsung. sehingga banyak kekayaan daerah yang tidak terdata dan terkelola denga baik. Untuk mengantisipasinya. Aspek Manajemen Keuangan Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumbersumber yang semakin kompleks. 5. maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci utamanya. sehingga melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki. Arif Zainudin Page 18 . Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting. Secara umum. 4. Ukuran unit perencanaan akan menjadi semakin kecil. manajemen logistic pemerintah sangat lemah. mengingat aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting. Aspek Manajemen Konflik Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil maupun skala besar. 3. diperlukan manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif. orientasi pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS. Untuk mengatasi hal tersebut.

Nhite (1953) pernah mengtakan bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik selesai”. para birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak memiliki jati diri yang jelas dan kuat. Tanpa keahlian manajerial. By. Arif Zainudin Page 19 . Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik.di Indonesia. birokrasi harus mempunyai keahlian administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah yang dijabat oleh para politisi. Berkaitan dengan hal tersebut. Artinya. birokrasi diminta untuk bersikap netral. Pada masa sekarang.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful