P. 1
Manajemen Organisasi Pemerintahan Daerah Auto Saved)

Manajemen Organisasi Pemerintahan Daerah Auto Saved)

|Views: 1,397|Likes:
Published by Abdul_Haris_4868

More info:

Published by: Abdul_Haris_4868 on Jun 03, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/09/2014

pdf

text

original

MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka, sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia. Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi, orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional, karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan iklim organisasi menjadi tidak sehat. Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir, tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive” menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi. Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya. Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai
By. Arif Zainudin Page 1

Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau berubah mengikuti atau mendahului perubahan. Senge (1990) mengenai perlunya membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group Learning). Menyebarkan misi (shared vision) 4. Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn. Lebih melebar (wideness). Tim pembelajaran (team learning) Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995). yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu : 1. Kelembagaan yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya. Hal ini juga berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya. Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan daerah. agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. Kematangan pribadi (personal maturity) 2. Model mental (mental models) 3. Lebih terbuka (openness) 4. Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21 Sebagai organisme hidup yang dinamis.peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Mohrman et al (1998). A.K. Dalam bahasa yang By. Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima. Belbin (1996). Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. Lebih cepat (faster) 3. if you don’t change. Arif Zainudin Page 2 . you’ll die”. Pada sisi lain. organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubhan C. Lebih kecil (smaller) 2. pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki cirri : 1. Groth (1999). maka kita akan tersingkir. you’ll change. Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. yaitu berpikir sistematik (systemic thinking).

Melembagakan pendekatan Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sekitarnya. Mencapai focus pasar 8. yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi horizontal. Ada tiga langkah membentuk organasisi horizontal yakni : 1. Ubah peraturan melalui teknologi informasi By. Ahli lain. Tahap kedua adalah menata ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Menata ulang arsitektur kerja 7. Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan model 4R untuk transformasi organisasi yaitu : 1. Pembenahan infrastruktur kerja 6. peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). Tahap ketiga adalah memperbaiki iklim. Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut : 1. Menyusun model ekonomik 5.sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO). Mencapai tahapan mobilisasi 2. Restructuring the company 3. diperlukan proses transformasi. Menciptakan visi 3. Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat. Membangun alat ukur 4. Arif Zainudin Page 3 . Kembangkan bisnis yang baru 9. kelemahan. Menentukan tujuan 2. Renewing people Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan. mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru. Menyusun formulasi disain 3. Reframing corporate direction 2. Reviatalizing the enterprise 4. Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan.

Arif Zainudin Page 4 . Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy) Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan By. Bangun pembelajaran individual 12. Ciptakan struktur imbalan 11. Memperkuat profesionalisme birokrasi 4. Menyempurnakan mesin birokrasi 3. Oleh karena itu.10. Dimensi fungsional 3. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan. Dimensi cultural Dari ketiga dimensi di atas. semakin besar pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut. Kembangkna organisasi Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu : 1. The Mediating Model 3. Dimensi structural 2. Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam organisasi 5. Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis teknologi informatika. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana 2. Oleh karena itu organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika. sehingga dapat meyakinkan semua anggota organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama. The Assiting Model Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah: 1. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi yaitu: 1. Di sini diperlukan kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang jelas. Terlebih lagi setiap orang mempunyai daya retensi terhadap perubahan. The Regulating Model 2. maka dimensi cultural yang paling sulit berubah karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam.

Manajemen generasi kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami bersama. melainkan berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional. Kepemimpinan masih diperlukan tetapi tidak dominan. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat 3. Tipe organisasi kombinasi. Tipe organisasi kerjasam/kooperatif 2. apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi dan transaksi. Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks 2. Tipe organisasi pencari keuntungan 3.“Human Networking Management”. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis. Tipe organisasi pelayan 4. karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung jawab yang tinggi. Savage. By. B. Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan 4. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda. (Charles M. Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu: 1. Tipe organisasi penekan 5. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya 6. Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian 5. 1990). Arif Zainudin Page 5 . Menurut Kuhn (1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut: 1.

Ada kaitan langsung antara visi. organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik: 1.Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif dari pimpinan 7. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak berorientasi pada pelayanan 5. Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor 84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003. Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur By. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing (self renewing system) 2. dapat digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. Arif Zainudin Page 6 . dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi. Pada masa UU Nomor 5 Tahun 1974. Seiring dengan semangat desentralisasi. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”. Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan sebagai pelayan masyarakat 4. Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter jelas. sedangkan unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya 6. diperoleh gambaran karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut: 1. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah. organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan. Serba seragam. Seiring dengan perubahan situasi dan kondisi social politik masyarakat. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan. bukan berpartisipasi secara aktif. Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat. bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat 3. dilakukan pula perubahan model organisasi pemerintahan daerah. Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya dimobilisasi. misi dengan bentuk dan susunan organisasi (mission and rule driven organization) 3. kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat 2.

personil. masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan pihak ketiga. sehingga pengembangan karier pegawai secara structural menjadi tidak pasti. antara lain: 1. Sesuai kemampuan keuangan Daerah 4. Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut By. karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak. Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier bagi pegawai negeri sipil 4. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar. pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu: 1. Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan masyarakat luas. bukan sebaliknya sehingga organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi pemerintahan daerah 3. Arif Zainudin Page 7 . sehingga tidak efektif dan efisien 2. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public. sehingga unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian lebih besar baik dari segi kewenangan. dan dari basis kewenangan kepada basis kompetensi 6. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur 5. Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000. retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar habis untuk kepentingan birokrasi. logistic maupun anggaran 5. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional. potensi dari kebutuhan Daerah 3. Membuat organisasi untuk menempatkan orang. Sesuai karakteristik. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah 2. System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak beraturan. Ditengarai adanya gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan.4. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau bahkan mengalami kemunduran.

jumlah By. Jumlah ini dapat dikatakan terlampau banyak. Inti dari PP yang baru adalah: 1. maka jumlah tersebut dirasakan cukup. Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang sudah ada. Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif 2. Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000. disarankan hal-hal sebgai berikut: 1. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi dan transportasi yang lancar.diatas. Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya. atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut pandang masing-masing. jumlah PNS diperkirakan sebanyak 4. Tetapi untuk Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia. yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan eselonering yang ada. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang 210 juta. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta. Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul.005. untuk bekal menghadapi pensiun 6.2003). Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada kompetensi individual 2. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan 7. Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional 4. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut 3. Arif Zainudin Page 8 .861 orang. Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih lancer 5. cukup. maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang.

26 0. Dengan emikian strategi utama untuk meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang pendidikan formalnya. Tanpa ada keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur.00 Sumber: Data BKN 2002. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS. maka masalah mendasar yang dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai. dikutip dari Syamsul Maarif.005. Arif Zainudin Page 9 .2003) diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut: Tabel 1 Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya No.269 228.996 4.71 60.diatas dirasakan masih kurang. dan sangat kurang di daerah pedalaman 2.340 1.67 0. Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU.430 427.868 2.548 562.861 Persentase 8.04 10. yang pada umumnya menumpuk di kota-kota besar.82 14. Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector. Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003 STTA LAN RI.410 10.436. sudah seharusnya mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional berbasasis komprehensif dan berkelanjutan.45 5. tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak pada jumlah melainkan pada: 1. By. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999.0 100. Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif. dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan. Tingkat Pendidikan 1 Sekolah Dasar 2 3 4 5 6 7 SLTP SLTA/SMU D1 s/d DIV SI S2 S3 Jumlah Keseluruhan Jumlah (orang) 338. sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam organisasi. segingga pengisian pegawai baru melalui pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan.

By. Pada dimensi lain. ekonomi. tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector public. Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai etnis dan kebangsaan. dipengaruhi oleh banyak factor. Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996) perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu kecakapan untuk menyongsong globalisasi. secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan. Namun demikian. termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan. Gaya-gaya manajemen dengan orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia. ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural. Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan kerja. C. politik dan teknologi dengan berbagai kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan. Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya saing organisasi. Perubahan Struktural Perubahan social. karena masih kentalnya pola berpikir paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan Daerah Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah.Pada sisi lain. secara timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai organisasi. baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal. Arif Zainudin Page 10 . Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor dominan tersebut yaitu sebagai berikut: 1. Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota organisasi. good governance sulit untuk diwujudkan. factor fungsional dan factor cultural. terdapat kecenderungan perubahan hubungna structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. Hubungan yang semula lebih bersifat hierarkhis. Berkaitan dengan manajemen multi budaya. Pola heterarkhis ini justru lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat.

Dari segi politik. Kemampuan mengelola kegiatan operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama. terjadi perubahan structural hubungan antara pemerintahdengan partai politik. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah tangganya sendiri secara lebih leluasa. 19995:2) yang mengatakan By. seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen. Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization). Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para penyelenggara pemerintah daerah.Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing Government. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat. dari orientasi structural dan kewenangan kea rah orientasi fungsi dan keahlian. sehingga nantinya lebih banyak menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh partai politik yang memenangkan pemilihan umum. organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapislapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya. Artinya. perlu pula perubahan guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi. melainkan dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam bidangnya. Arif Zainudin Page 11 . tepat dan akurat. Perubahan Fungsional Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. Organisasi pemerintah daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat. kan terjadi perubahan hubungan structural antara pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah. Mengenai hal ini. Daerah akan diberi kebebasan kewenangan yang lebih luas. Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat Drucker (Hesslbein. Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang bersikap netral (public service neutrality). 2. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim organisasi. Goldsmith and Beckhard.

kebijakan dan strategi melalui tim kerja dan melalui persuasi. Arif Zainudin Page 12 . Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration). Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya sendirir. Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan Savas maupun Barzelay. kesepakatan pasar dan lain sebagainya. barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat. para penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public. Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik.bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah masyarakat jaringan. Hubungan kerja lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan. Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi. Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang ditawarkan oleh para ahli. kerjasama. pada saat ini yang banyak digunakan adalah pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing By. sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak. Pada akhirnya. Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti aliansi. Dari sudut yang lain. Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan. Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien. Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara.

para penyelenggara pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang masih perlu dikelolanya secara langsung. Arif Zainudin Page 13 . Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan kinerja sector public agar menjadi lebih baik. Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan. Di dalamnya terdapat metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada semua tingkatan. The Customer Strategy. Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government) mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman dikemukakan oleh Korten (1984). pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan masyarakat.Govermentnya (REGOM). The Consequences Strategy. Strategi pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga pendekatan yaitu: pilihan pelanggan. Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian. baik tingkatan pusat. Kelima strategi tersebut yaitu The core strategy. pemilihan kompetitif serta jaminan kualitas bagi pelanggan. kejelasan mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan mengenai arah perkembangan organisasi. Untuk melaksanakn konsep RegOM. Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui By. pemberdayaan organisasi. mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki. Urusan yang sangat penting. Seiring dengan semakin majunya masyarakat. Strategi konsekuensi berbicara pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola kompetensi. manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan yang sudah tidak sesuai. yang menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh pemerintah. The Control Strategy dan The Cultural strategy. tingkatan regional maupun tingakt local.

Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan By. Arif Zainudin Page 14 . perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat. melainkan juga dari pemerintah kepada institusi nonpemerintah. Dengan demikian. maka pengawasan social dari masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat. desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya. Seiring dengan perubahan tersebut. selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia. perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar manajemen yang selama ini telah digunakan. manajemen pemerintahan yang diperkuat bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan pengendalian. Intitusi non pemerintah dapat berupa yayasan. Baik menyangkut mengenai pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal pendelegasian wewenang.program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh pemerintah. Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen. Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah. Seperti dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya (management back to basic). Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah Kabupaten/kota. Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi. Seperti dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk desentralisasi adalah “transfer of function from government to nongovermenttal institutions”. Dengan demikian. maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core business). Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat. yang selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan.

unsure lini. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. Arif Zainudin Page 15 . Upaya pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara: a. kurang memperoleh perhatian. Salah satu strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan Kepala Daerah. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure staf dan unsure lini b. c. Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to By. b. Masih banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. d. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan kompetensi antar dinas. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Kurangnya perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya disebabkan oleh banyak hal antara lain: a. karena factor pimpinannya ataupun karena letak kantornya yang berjauhan c. Padahal kegiatan tersebut seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini. sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan (frontliner). Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya. Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat. Fungsi unsure lini bersifat operasional. Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan biaya memadai. sedangkan fungsi unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. peranan dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan masyarakat semakin diperkuat. diperlukan perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat.

Page 16 . Arif Zainudin disinggung pada uraian sebnelumnya. disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan pelayanan langsung kepada konsumen. Berkaitan dengan perubahan cultural. Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. Pertama.the customer). 3. Perubahan structural dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi. perlu secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas. Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan fungsi dan peranan staf. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan sebagaimana By. Masalah yang paling berat adalah mengubah pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh dinas daerah. perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk dilaksanakannya. Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang kebiasaan. Secara bertahahap dan berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan. Sebab pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan. mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu.sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas daerah yang menangani kewenangan tersebut. Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab. Perubahan Kultural Diantara lainnya. Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas. kesamping dank e bawah.

Sebab selama ini. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan otonomi yang luas. Aspek Manajemen Perencana Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal perencanan. Ketiga. Akan tetapi ad beberapa aspek yang perlu memperoleh perhatian utama. aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit organisasi pengelolaan kepegawaian. upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsepkonsep manajemen SDM. D. By.meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman (breaking habits). Selain itu. memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan (winning mind). nantinya akan mengelola semua fungsi manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan pemensiunan. Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah Perubahan structural. Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure staf biasa. Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsifungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA). Kedua. kebijakan kepegawaian diatur oleh pemerintah Pusat. nyata dan bertanggung jawab. mengingat urgensinya. Perubahan ini tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang handal di tingkat daerah. 2. Arif Zainudin Page 17 . Rinciannya yaitu sebagai berikut: 1. yang semula hanya mengelola sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi. pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat. rotasi dan pemberian imbalan. fungsional dan cultural pada manajemen pemerintahan akan mencakup semua aspek. melainkan unsure staf utama dan mandiri yang mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela Daerah).

Ukuran unit perencanaan akan menjadi semakin kecil. mengingat aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting. 5. sehingga banyak kekayaan daerah yang tidak terdata dan terkelola denga baik. 4. Untuk mengantisipasinya. Arif Zainudin Page 18 . telah diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan.secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional perencanaan sehingga menjadi lebih professional. Melalui pertimbangan keuangan antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah. Secara umum. maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci utamanya. sehingga melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki. Kuncinya adalah kualitas SDM. Untuk mengatasi hal tersebut. 3. mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi By. bukan lagi dengan pendekatan represif. manajemen logistic pemerintah sangat lemah. Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting. Selama ini. Aspek Manajemen Logistik Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki dan mengelola kekayaanya sendiri. diperlukan manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif. Aspek Manajemen Keuangan Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumbersumber yang semakin kompleks. orientasi pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS. Aspek Manajemen Konflik Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil maupun skala besar. termasuk kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri secara langsung.

Artinya. Nhite (1953) pernah mengtakan bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik selesai”. birokrasi harus mempunyai keahlian administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah yang dijabat oleh para politisi. para birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak memiliki jati diri yang jelas dan kuat. Arif Zainudin Page 19 . Pada masa sekarang. Berkaitan dengan hal tersebut. birokrasi diminta untuk bersikap netral. Tanpa keahlian manajerial. Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik. By.di Indonesia.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->