MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka, sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia. Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi, orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional, karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan iklim organisasi menjadi tidak sehat. Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir, tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive” menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi. Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya. Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai
By. Arif Zainudin Page 1

Lebih melebar (wideness). Pada sisi lain. A. yaitu berpikir sistematik (systemic thinking). Tim pembelajaran (team learning) Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995). pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki cirri : 1. Lebih kecil (smaller) 2. Dalam bahasa yang By.peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. Kematangan pribadi (personal maturity) 2. Groth (1999). organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubhan C. you’ll die”. Lebih terbuka (openness) 4. agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. Menyebarkan misi (shared vision) 4.K. yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu : 1. Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan daerah. maka kita akan tersingkir. Kelembagaan yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya. you’ll change. Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn. Model mental (mental models) 3. Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau berubah mengikuti atau mendahului perubahan. Belbin (1996). Senge (1990) mengenai perlunya membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group Learning). Mohrman et al (1998). Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21 Sebagai organisme hidup yang dinamis. Lebih cepat (faster) 3. Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima. Hal ini juga berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya. if you don’t change. Arif Zainudin Page 2 .

yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi horizontal. Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan model 4R untuk transformasi organisasi yaitu : 1. Menata ulang arsitektur kerja 7. Restructuring the company 3. Membangun alat ukur 4. Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut : 1. Mencapai focus pasar 8. Reviatalizing the enterprise 4. kelemahan. Mencapai tahapan mobilisasi 2. Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat. Reframing corporate direction 2. Menyusun model ekonomik 5. Melembagakan pendekatan Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sekitarnya. Ada tiga langkah membentuk organasisi horizontal yakni : 1. Menciptakan visi 3. diperlukan proses transformasi. Menyusun formulasi disain 3. Menentukan tujuan 2. Arif Zainudin Page 3 . Ahli lain. Renewing people Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan. Tahap kedua adalah menata ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Ubah peraturan melalui teknologi informasi By. peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). Pembenahan infrastruktur kerja 6. Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan. mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru. Tahap ketiga adalah memperbaiki iklim.sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO). Kembangkan bisnis yang baru 9.

Dimensi fungsional 3. Di sini diperlukan kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang jelas. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana 2. Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam organisasi 5. Bangun pembelajaran individual 12. The Mediating Model 3. Kembangkna organisasi Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu : 1.10. Ciptakan struktur imbalan 11. Arif Zainudin Page 4 . maka dimensi cultural yang paling sulit berubah karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam. Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy) Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan By. Menyempurnakan mesin birokrasi 3. Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis teknologi informatika. Terlebih lagi setiap orang mempunyai daya retensi terhadap perubahan. sehingga dapat meyakinkan semua anggota organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama. Oleh karena itu organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. The Regulating Model 2. semakin besar pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi yaitu: 1. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan. Dimensi structural 2. Memperkuat profesionalisme birokrasi 4. The Assiting Model Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah: 1. Dimensi cultural Dari ketiga dimensi di atas. Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika. Oleh karena itu.

Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya 6. Tipe organisasi kerjasam/kooperatif 2. Tipe organisasi pencari keuntungan 3. Manajemen generasi kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami bersama. Tipe organisasi pelayan 4. Kepemimpinan masih diperlukan tetapi tidak dominan. Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu: 1. Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan 4. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda. (Charles M. apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi dan transaksi. By. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis. Tipe organisasi kombinasi. Menurut Kuhn (1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut: 1. 1990). Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian 5. melainkan berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional. Tipe organisasi penekan 5. Arif Zainudin Page 5 . Savage. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat 3. B.“Human Networking Management”. Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks 2. karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung jawab yang tinggi.

Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur By. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak berorientasi pada pelayanan 5. bukan berpartisipasi secara aktif. Seiring dengan semangat desentralisasi. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah. bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat 3.Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia. kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat 2. organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik: 1. Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor 84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003. Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat. dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi. Pada masa UU Nomor 5 Tahun 1974. sedangkan unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya 6. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing (self renewing system) 2. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif dari pimpinan 7. Serba seragam. Seiring dengan perubahan situasi dan kondisi social politik masyarakat. organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan. Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya dimobilisasi. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan. Arif Zainudin Page 6 . Ada kaitan langsung antara visi. Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan sebagai pelayan masyarakat 4. misi dengan bentuk dan susunan organisasi (mission and rule driven organization) 3. Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter jelas. diperoleh gambaran karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut: 1. dapat digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. dilakukan pula perubahan model organisasi pemerintahan daerah.

bukan sebaliknya sehingga organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi pemerintahan daerah 3. personil. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan pihak ketiga. Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier bagi pegawai negeri sipil 4. Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan masyarakat luas. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional. antara lain: 1. sehingga pengembangan karier pegawai secara structural menjadi tidak pasti. System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak beraturan. karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak. sehingga tidak efektif dan efisien 2. logistic maupun anggaran 5. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur 5. Sesuai kemampuan keuangan Daerah 4. sehingga unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian lebih besar baik dari segi kewenangan. Sesuai karakteristik. Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public.4. Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat. retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar habis untuk kepentingan birokrasi. potensi dari kebutuhan Daerah 3. pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu: 1. dan dari basis kewenangan kepada basis kompetensi 6. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut By. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau bahkan mengalami kemunduran. masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah 2. Membuat organisasi untuk menempatkan orang. Ditengarai adanya gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan. Arif Zainudin Page 7 . Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000.

Tetapi untuk Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia. disarankan hal-hal sebgai berikut: 1. Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada kompetensi individual 2. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang 210 juta. Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya.diatas. maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang. Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih lancer 5. yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan eselonering yang ada.005. untuk bekal menghadapi pensiun 6.861 orang. jumlah PNS diperkirakan sebanyak 4. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan 7. Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000. Arif Zainudin Page 8 . Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang sudah ada. Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif 2. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul. jumlah By. Jumlah ini dapat dikatakan terlampau banyak.2003). atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut pandang masing-masing. Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional 4. maka jumlah tersebut dirasakan cukup. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi dan transportasi yang lancar. Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif. cukup. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut 3. Inti dari PP yang baru adalah: 1.

Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector. Tingkat Pendidikan 1 Sekolah Dasar 2 3 4 5 6 7 SLTP SLTA/SMU D1 s/d DIV SI S2 S3 Jumlah Keseluruhan Jumlah (orang) 338. tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”. Arif Zainudin Page 9 .2003) diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut: Tabel 1 Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya No.00 Sumber: Data BKN 2002.diatas dirasakan masih kurang. Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif. By.340 1.868 2.269 228.430 427. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS. Dengan emikian strategi utama untuk meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang pendidikan formalnya. sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam organisasi.67 0. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak pada jumlah melainkan pada: 1. dikutip dari Syamsul Maarif.26 0.0 100.45 5. dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan.861 Persentase 8. dan sangat kurang di daerah pedalaman 2. segingga pengisian pegawai baru melalui pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan. maka masalah mendasar yang dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai.436. Tanpa ada keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur.410 10.82 14. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999. Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU.548 562.04 10.005. yang pada umumnya menumpuk di kota-kota besar.71 60.996 4. sudah seharusnya mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional berbasasis komprehensif dan berkelanjutan. Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003 STTA LAN RI.

Pada sisi lain. Gaya-gaya manajemen dengan orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia. C. Berkaitan dengan manajemen multi budaya. karena masih kentalnya pola berpikir paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan Daerah Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah. tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector public. Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor dominan tersebut yaitu sebagai berikut: 1. Arif Zainudin Page 10 . terdapat kecenderungan perubahan hubungna structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. Hubungan yang semula lebih bersifat hierarkhis. factor fungsional dan factor cultural. good governance sulit untuk diwujudkan. By. dipengaruhi oleh banyak factor. Pola heterarkhis ini justru lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat. Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya saing organisasi. Pada dimensi lain. Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan kerja. Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai etnis dan kebangsaan. ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural. Perubahan Struktural Perubahan social. baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal. Namun demikian. termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan. Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996) perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu kecakapan untuk menyongsong globalisasi. secara timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai organisasi. Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota organisasi. ekonomi. politik dan teknologi dengan berbagai kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan.

melainkan dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam bidangnya. Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para penyelenggara pemerintah daerah. Organisasi pemerintah daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat. perlu pula perubahan guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat.Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing Government. 2. Perubahan Fungsional Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapislapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya. Kemampuan mengelola kegiatan operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama. Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization). Hal tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim organisasi. Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat Drucker (Hesslbein. tepat dan akurat. terjadi perubahan structural hubungan antara pemerintahdengan partai politik. Artinya. dari orientasi structural dan kewenangan kea rah orientasi fungsi dan keahlian. Mengenai hal ini. Goldsmith and Beckhard. sehingga nantinya lebih banyak menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh partai politik yang memenangkan pemilihan umum. Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang bersikap netral (public service neutrality). Hal tersebut dengan sendirinya menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah tangganya sendiri secara lebih leluasa. 19995:2) yang mengatakan By. Dari segi politik. Daerah akan diberi kebebasan kewenangan yang lebih luas. seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen. Arif Zainudin Page 11 . kan terjadi perubahan hubungan structural antara pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah.

kebijakan dan strategi melalui tim kerja dan melalui persuasi. Pada akhirnya. Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan Savas maupun Barzelay. Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang ditawarkan oleh para ahli. Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan. sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak. Arif Zainudin Page 12 . Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya sendirir. Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti aliansi.bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah masyarakat jaringan. Hubungan kerja lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan. Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien. kerjasama. barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat. Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara. para penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public. Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration). Dari sudut yang lain. Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi. kesepakatan pasar dan lain sebagainya. pada saat ini yang banyak digunakan adalah pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing By. Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik.

Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan kinerja sector public agar menjadi lebih baik. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan yang sudah tidak sesuai. Urusan yang sangat penting. kejelasan mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan mengenai arah perkembangan organisasi. pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan masyarakat. para penyelenggara pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang masih perlu dikelolanya secara langsung. Arif Zainudin Page 13 . Seiring dengan semakin majunya masyarakat. Di dalamnya terdapat metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada semua tingkatan. Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui By. pemilihan kompetitif serta jaminan kualitas bagi pelanggan. Kelima strategi tersebut yaitu The core strategy. mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki. Strategi pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga pendekatan yaitu: pilihan pelanggan. The Consequences Strategy. The Customer Strategy. pemberdayaan organisasi. yang menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh pemerintah. The Control Strategy dan The Cultural strategy. Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan.Govermentnya (REGOM). Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. Strategi konsekuensi berbicara pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola kompetensi. manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. Untuk melaksanakn konsep RegOM. Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian. Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government) mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman dikemukakan oleh Korten (1984). baik tingkatan pusat. tingkatan regional maupun tingakt local.

selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia. Seperti dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk desentralisasi adalah “transfer of function from government to nongovermenttal institutions”. yang selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan.program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh pemerintah. Baik menyangkut mengenai pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal pendelegasian wewenang. Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah. Seperti dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya (management back to basic). melainkan juga dari pemerintah kepada institusi nonpemerintah. Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi. maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core business). maka pengawasan social dari masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat. Dengan demikian. Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah Kabupaten/kota. Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat. Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan By. Seiring dengan perubahan tersebut. Arif Zainudin Page 14 . Intitusi non pemerintah dapat berupa yayasan. perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar manajemen yang selama ini telah digunakan. Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen. desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya. manajemen pemerintahan yang diperkuat bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan pengendalian. perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat. Dengan demikian.

Upaya pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara: a. Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat. Kurangnya perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya disebabkan oleh banyak hal antara lain: a.unsure lini. peranan dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan masyarakat semakin diperkuat. Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to By. Fungsi unsure lini bersifat operasional. b. Arif Zainudin Page 15 . Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan biaya memadai. karena factor pimpinannya ataupun karena letak kantornya yang berjauhan c. d. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan kompetensi antar dinas. kurang memperoleh perhatian. c. diperlukan perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat. sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan (frontliner). Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya. sedangkan fungsi unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Masih banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan Kepala Daerah. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure staf dan unsure lini b. Padahal kegiatan tersebut seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. Salah satu strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah.

Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang kebiasaan. 3. Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan fungsi dan peranan staf.the customer). Perubahan Kultural Diantara lainnya. Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas. disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan pelayanan langsung kepada konsumen. kesamping dank e bawah. Sebab pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan. perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk dilaksanakannya. Perubahan structural dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi. Berkaitan dengan perubahan cultural.sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas daerah yang menangani kewenangan tersebut. Pertama. Secara bertahahap dan berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan. perlu secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas. Arif Zainudin disinggung pada uraian sebnelumnya. Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab. Masalah yang paling berat adalah mengubah pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh dinas daerah. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan sebagaimana By. mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu. Page 16 .

Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsepkonsep manajemen SDM. pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat. Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsifungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA). fungsional dan cultural pada manajemen pemerintahan akan mencakup semua aspek. Sebab selama ini. kebijakan kepegawaian diatur oleh pemerintah Pusat. nantinya akan mengelola semua fungsi manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan pemensiunan. nyata dan bertanggung jawab. aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit organisasi pengelolaan kepegawaian. rotasi dan pemberian imbalan. Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure staf biasa. upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). mengingat urgensinya. melainkan unsure staf utama dan mandiri yang mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela Daerah). bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan (winning mind). Ketiga. Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah Perubahan structural. Kedua. Perubahan ini tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang handal di tingkat daerah.meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman (breaking habits). Akan tetapi ad beberapa aspek yang perlu memperoleh perhatian utama. By. D. memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. 2. Arif Zainudin Page 17 . Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan otonomi yang luas. Rinciannya yaitu sebagai berikut: 1. Selain itu. Aspek Manajemen Perencana Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal perencanan. yang semula hanya mengelola sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi.

bukan lagi dengan pendekatan represif. telah diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan. sehingga melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki. 5. Aspek Manajemen Konflik Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil maupun skala besar. Secara umum. Aspek Manajemen Keuangan Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumbersumber yang semakin kompleks. manajemen logistic pemerintah sangat lemah. termasuk kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri secara langsung. Melalui pertimbangan keuangan antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah. Kuncinya adalah kualitas SDM. diperlukan manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif. Aspek Manajemen Logistik Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki dan mengelola kekayaanya sendiri.secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional perencanaan sehingga menjadi lebih professional. orientasi pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS. 4. Untuk mengantisipasinya. Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting. sehingga banyak kekayaan daerah yang tidak terdata dan terkelola denga baik. mengingat aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting. mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi By. Arif Zainudin Page 18 . maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci utamanya. 3. Selama ini. Untuk mengatasi hal tersebut. Ukuran unit perencanaan akan menjadi semakin kecil.

birokrasi harus mempunyai keahlian administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah yang dijabat oleh para politisi. Nhite (1953) pernah mengtakan bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik selesai”. birokrasi diminta untuk bersikap netral. Arif Zainudin Page 19 . Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik.di Indonesia. By. Artinya. Tanpa keahlian manajerial. Pada masa sekarang. para birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak memiliki jati diri yang jelas dan kuat. Berkaitan dengan hal tersebut.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful