MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka, sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia. Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi, orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional, karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan iklim organisasi menjadi tidak sehat. Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir, tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive” menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi. Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya. Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai
By. Arif Zainudin Page 1

agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. Mohrman et al (1998). pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki cirri : 1. maka kita akan tersingkir. you’ll change. Lebih cepat (faster) 3. Belbin (1996). Kematangan pribadi (personal maturity) 2. Model mental (mental models) 3. Dalam bahasa yang By. Hal ini juga berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya. yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu : 1. Lebih kecil (smaller) 2. Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima. organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubhan C. Lebih melebar (wideness). Senge (1990) mengenai perlunya membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group Learning). Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21 Sebagai organisme hidup yang dinamis. Menyebarkan misi (shared vision) 4.K. A. yaitu berpikir sistematik (systemic thinking). if you don’t change. Tim pembelajaran (team learning) Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995). Arif Zainudin Page 2 . Lebih terbuka (openness) 4. Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau berubah mengikuti atau mendahului perubahan.peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn. Kelembagaan yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya. Groth (1999). you’ll die”. Pada sisi lain. Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan daerah.

Mencapai tahapan mobilisasi 2. Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut : 1. Menciptakan visi 3. Menentukan tujuan 2. Ubah peraturan melalui teknologi informasi By. Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan. Melembagakan pendekatan Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sekitarnya. Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan model 4R untuk transformasi organisasi yaitu : 1. Restructuring the company 3. kelemahan. Reviatalizing the enterprise 4. Ahli lain. peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). Membangun alat ukur 4. yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi horizontal. Arif Zainudin Page 3 . Menyusun model ekonomik 5. Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat. Ada tiga langkah membentuk organasisi horizontal yakni : 1. Tahap kedua adalah menata ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Menyusun formulasi disain 3. Kembangkan bisnis yang baru 9.sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO). Renewing people Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan. Mencapai focus pasar 8. diperlukan proses transformasi. Reframing corporate direction 2. Tahap ketiga adalah memperbaiki iklim. mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru. Menata ulang arsitektur kerja 7. Pembenahan infrastruktur kerja 6.

Memperkuat profesionalisme birokrasi 4. Ciptakan struktur imbalan 11. Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis teknologi informatika. Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy) Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan By. maka dimensi cultural yang paling sulit berubah karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana 2. Dimensi fungsional 3. Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika.10. Arif Zainudin Page 4 . Oleh karena itu. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi yaitu: 1. The Mediating Model 3. Menyempurnakan mesin birokrasi 3. Kembangkna organisasi Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu : 1. Terlebih lagi setiap orang mempunyai daya retensi terhadap perubahan. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan. Dimensi cultural Dari ketiga dimensi di atas. sehingga dapat meyakinkan semua anggota organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama. Bangun pembelajaran individual 12. semakin besar pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut. Oleh karena itu organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. The Regulating Model 2. Dimensi structural 2. The Assiting Model Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah: 1. Di sini diperlukan kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang jelas. Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam organisasi 5.

Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian 5. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis. Arif Zainudin Page 5 . karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung jawab yang tinggi.“Human Networking Management”. B. Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. Tipe organisasi pelayan 4. Savage. Tipe organisasi pencari keuntungan 3. apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi dan transaksi. (Charles M. Kepemimpinan masih diperlukan tetapi tidak dominan. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda. Tipe organisasi kerjasam/kooperatif 2. Manajemen generasi kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami bersama. Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan 4. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya 6. Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks 2. By. Menurut Kuhn (1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut: 1. Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu: 1. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat 3. 1990). melainkan berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional. Tipe organisasi kombinasi. Tipe organisasi penekan 5.

diperoleh gambaran karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut: 1.Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia. dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi. Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor 84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003. Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat. bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat 3. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing (self renewing system) 2. bukan berpartisipasi secara aktif. Pada masa UU Nomor 5 Tahun 1974. dilakukan pula perubahan model organisasi pemerintahan daerah. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”. Seiring dengan semangat desentralisasi. Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan sebagai pelayan masyarakat 4. Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya dimobilisasi. kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat 2. Ada kaitan langsung antara visi. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah. sedangkan unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya 6. dapat digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur By. Serba seragam. misi dengan bentuk dan susunan organisasi (mission and rule driven organization) 3. organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik: 1. organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan. Seiring dengan perubahan situasi dan kondisi social politik masyarakat. Arif Zainudin Page 6 . Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter jelas. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif dari pimpinan 7. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak berorientasi pada pelayanan 5.

Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000.4. Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan masyarakat luas. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut By. Ditengarai adanya gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan pihak ketiga. sehingga unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian lebih besar baik dari segi kewenangan. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah 2. Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat. masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. Sesuai kemampuan keuangan Daerah 4. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional. sehingga tidak efektif dan efisien 2. Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000. retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar habis untuk kepentingan birokrasi. Sesuai karakteristik. antara lain: 1. System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak beraturan. Membuat organisasi untuk menempatkan orang. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public. logistic maupun anggaran 5. personil. bukan sebaliknya sehingga organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi pemerintahan daerah 3. karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur 5. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau bahkan mengalami kemunduran. pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu: 1. Arif Zainudin Page 7 . dan dari basis kewenangan kepada basis kompetensi 6. Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier bagi pegawai negeri sipil 4. potensi dari kebutuhan Daerah 3. sehingga pengembangan karier pegawai secara structural menjadi tidak pasti.

jumlah PNS diperkirakan sebanyak 4. Tetapi untuk Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul. Arif Zainudin Page 8 . Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih lancer 5. cukup.diatas. Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional 4. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut 3. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan 7. Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif. Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang 210 juta. Inti dari PP yang baru adalah: 1. atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut pandang masing-masing. Jumlah ini dapat dikatakan terlampau banyak. Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif 2. maka jumlah tersebut dirasakan cukup. jumlah By. yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan eselonering yang ada. disarankan hal-hal sebgai berikut: 1. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta. untuk bekal menghadapi pensiun 6. Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000.005.861 orang. maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi dan transportasi yang lancar.2003). Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang sudah ada. Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada kompetensi individual 2.

00 Sumber: Data BKN 2002. sudah seharusnya mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional berbasasis komprehensif dan berkelanjutan.861 Persentase 8. Tingkat Pendidikan 1 Sekolah Dasar 2 3 4 5 6 7 SLTP SLTA/SMU D1 s/d DIV SI S2 S3 Jumlah Keseluruhan Jumlah (orang) 338. dikutip dari Syamsul Maarif. dan sangat kurang di daerah pedalaman 2. dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan. Tanpa ada keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur.45 5. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS.82 14.996 4. Arif Zainudin Page 9 .04 10. maka masalah mendasar yang dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai.269 228. yang pada umumnya menumpuk di kota-kota besar.diatas dirasakan masih kurang. segingga pengisian pegawai baru melalui pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan.410 10. Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003 STTA LAN RI.430 427.71 60. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak pada jumlah melainkan pada: 1.436.2003) diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut: Tabel 1 Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya No.868 2.67 0. Dengan emikian strategi utama untuk meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang pendidikan formalnya. Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif.548 562.0 100. tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”.340 1.26 0. Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU. sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam organisasi. Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector.005. By. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999.

Perubahan Struktural Perubahan social. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan Daerah Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah. Arif Zainudin Page 10 . termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan.Pada sisi lain. secara timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai organisasi. Pola heterarkhis ini justru lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat. Pada dimensi lain. Hubungan yang semula lebih bersifat hierarkhis. good governance sulit untuk diwujudkan. factor fungsional dan factor cultural. ekonomi. politik dan teknologi dengan berbagai kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan. C. Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya saing organisasi. Gaya-gaya manajemen dengan orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia. Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996) perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu kecakapan untuk menyongsong globalisasi. baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal. Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan kerja. Namun demikian. terdapat kecenderungan perubahan hubungna structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. karena masih kentalnya pola berpikir paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor dominan tersebut yaitu sebagai berikut: 1. Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai etnis dan kebangsaan. ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural. secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan. dipengaruhi oleh banyak factor. Berkaitan dengan manajemen multi budaya. By. Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota organisasi. tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector public.

Goldsmith and Beckhard. Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization). Hal tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim organisasi. melainkan dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam bidangnya. Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang bersikap netral (public service neutrality). Kemampuan mengelola kegiatan operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama. Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para penyelenggara pemerintah daerah. perlu pula perubahan guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi. Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat Drucker (Hesslbein.Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing Government. Perubahan Fungsional Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. Daerah akan diberi kebebasan kewenangan yang lebih luas. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat. 19995:2) yang mengatakan By. Artinya. dari orientasi structural dan kewenangan kea rah orientasi fungsi dan keahlian. terjadi perubahan structural hubungan antara pemerintahdengan partai politik. sehingga nantinya lebih banyak menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh partai politik yang memenangkan pemilihan umum. 2. Mengenai hal ini. kan terjadi perubahan hubungan structural antara pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah. Organisasi pemerintah daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat. tepat dan akurat. Dari segi politik. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah tangganya sendiri secara lebih leluasa. organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapislapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya. Arif Zainudin Page 11 . seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen.

Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara. Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan. para penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. kebijakan dan strategi melalui tim kerja dan melalui persuasi. Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik. barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat. sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak. Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration). Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien. Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya sendirir. Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti aliansi. Hubungan kerja lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan. kesepakatan pasar dan lain sebagainya. pada saat ini yang banyak digunakan adalah pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing By. Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang ditawarkan oleh para ahli. Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public.bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah masyarakat jaringan. Arif Zainudin Page 12 . Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi. Dari sudut yang lain. Pada akhirnya. kerjasama. Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan Savas maupun Barzelay.

pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan masyarakat. Strategi pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga pendekatan yaitu: pilihan pelanggan. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. The Customer Strategy. Di dalamnya terdapat metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada semua tingkatan. Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government) mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman dikemukakan oleh Korten (1984). kejelasan mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan mengenai arah perkembangan organisasi. manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian. baik tingkatan pusat. pemilihan kompetitif serta jaminan kualitas bagi pelanggan. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan yang sudah tidak sesuai. Strategi konsekuensi berbicara pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola kompetensi. Arif Zainudin Page 13 . The Control Strategy dan The Cultural strategy. The Consequences Strategy. yang menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh pemerintah. Urusan yang sangat penting. Seiring dengan semakin majunya masyarakat. para penyelenggara pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang masih perlu dikelolanya secara langsung. Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui By. Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan kinerja sector public agar menjadi lebih baik.Govermentnya (REGOM). Kelima strategi tersebut yaitu The core strategy. mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki. Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan. Untuk melaksanakn konsep RegOM. tingkatan regional maupun tingakt local. pemberdayaan organisasi.

Baik menyangkut mengenai pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal pendelegasian wewenang. Arif Zainudin Page 14 . desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya. yang selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan. Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah. Seiring dengan perubahan tersebut. perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat. Seperti dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya (management back to basic). manajemen pemerintahan yang diperkuat bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan pengendalian. Dengan demikian. Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen. Seperti dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk desentralisasi adalah “transfer of function from government to nongovermenttal institutions”. maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core business). Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat. selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia. maka pengawasan social dari masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat.program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh pemerintah. Dengan demikian. Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan By. perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar manajemen yang selama ini telah digunakan. Intitusi non pemerintah dapat berupa yayasan. Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah Kabupaten/kota. Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi. melainkan juga dari pemerintah kepada institusi nonpemerintah.

Salah satu strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah. diperlukan perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat. Masih banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. karena factor pimpinannya ataupun karena letak kantornya yang berjauhan c. peranan dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan masyarakat semakin diperkuat. Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to By. sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan (frontliner). Fungsi unsure lini bersifat operasional. Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya. Kurangnya perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya disebabkan oleh banyak hal antara lain: a. Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat. c. Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan biaya memadai. d. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. kurang memperoleh perhatian. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan Kepala Daerah. sedangkan fungsi unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. Upaya pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara: a. Padahal kegiatan tersebut seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan kompetensi antar dinas. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. b. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure staf dan unsure lini b. Arif Zainudin Page 15 .unsure lini.

Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang kebiasaan. Masalah yang paling berat adalah mengubah pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh dinas daerah. disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan pelayanan langsung kepada konsumen. Berkaitan dengan perubahan cultural. Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. Perubahan Kultural Diantara lainnya. Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan fungsi dan peranan staf. kesamping dank e bawah. Secara bertahahap dan berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan. Sebab pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan. perlu secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas.the customer). mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan sebagaimana By. Perubahan structural dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi. Page 16 . Pertama. perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk dilaksanakannya. Arif Zainudin disinggung pada uraian sebnelumnya. Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas. Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab.sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas daerah yang menangani kewenangan tersebut. 3.

Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah Perubahan structural. Arif Zainudin Page 17 . bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan (winning mind). mengingat urgensinya. memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. Akan tetapi ad beberapa aspek yang perlu memperoleh perhatian utama. D. Rinciannya yaitu sebagai berikut: 1. Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure staf biasa.meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman (breaking habits). By. upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsifungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA). melainkan unsure staf utama dan mandiri yang mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela Daerah). Sebab selama ini. fungsional dan cultural pada manajemen pemerintahan akan mencakup semua aspek. Aspek Manajemen Perencana Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal perencanan. aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit organisasi pengelolaan kepegawaian. nyata dan bertanggung jawab. Kedua. 2. Selain itu. Ketiga. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan otonomi yang luas. kebijakan kepegawaian diatur oleh pemerintah Pusat. nantinya akan mengelola semua fungsi manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan pemensiunan. rotasi dan pemberian imbalan. pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat. Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsepkonsep manajemen SDM. yang semula hanya mengelola sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi. Perubahan ini tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang handal di tingkat daerah.

Secara umum. Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting. maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci utamanya. Ukuran unit perencanaan akan menjadi semakin kecil. Untuk mengantisipasinya. sehingga melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki. 5. 4. Arif Zainudin Page 18 . Aspek Manajemen Keuangan Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumbersumber yang semakin kompleks. mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi By. mengingat aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting. termasuk kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri secara langsung. Untuk mengatasi hal tersebut. 3. Aspek Manajemen Konflik Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil maupun skala besar. Selama ini. bukan lagi dengan pendekatan represif. sehingga banyak kekayaan daerah yang tidak terdata dan terkelola denga baik. orientasi pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS.secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional perencanaan sehingga menjadi lebih professional. Melalui pertimbangan keuangan antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah. manajemen logistic pemerintah sangat lemah. diperlukan manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif. telah diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan. Aspek Manajemen Logistik Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki dan mengelola kekayaanya sendiri. Kuncinya adalah kualitas SDM.

Tanpa keahlian manajerial. Artinya. birokrasi harus mempunyai keahlian administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah yang dijabat oleh para politisi. Nhite (1953) pernah mengtakan bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik selesai”. Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik. Berkaitan dengan hal tersebut. Arif Zainudin Page 19 . By. para birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak memiliki jati diri yang jelas dan kuat. Pada masa sekarang. birokrasi diminta untuk bersikap netral.di Indonesia.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful