MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka, sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia. Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi, orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional, karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan iklim organisasi menjadi tidak sehat. Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir, tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive” menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi. Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya. Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai
By. Arif Zainudin Page 1

Hal ini juga berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya. if you don’t change. Arif Zainudin Page 2 . you’ll die”. yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu : 1. Senge (1990) mengenai perlunya membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group Learning). Lebih terbuka (openness) 4. yaitu berpikir sistematik (systemic thinking). Pada sisi lain. you’ll change. A. Kelembagaan yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya.K. Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21 Sebagai organisme hidup yang dinamis.peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki cirri : 1. agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan daerah. Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. maka kita akan tersingkir. Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn. Dalam bahasa yang By. Lebih kecil (smaller) 2. organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubhan C. Groth (1999). Lebih melebar (wideness). Kematangan pribadi (personal maturity) 2. Tim pembelajaran (team learning) Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995). Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima. Belbin (1996). Menyebarkan misi (shared vision) 4. Mohrman et al (1998). Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau berubah mengikuti atau mendahului perubahan. Lebih cepat (faster) 3. Model mental (mental models) 3.

Tahap ketiga adalah memperbaiki iklim.sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO). Reviatalizing the enterprise 4. Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut : 1. Pembenahan infrastruktur kerja 6. kelemahan. Kembangkan bisnis yang baru 9. Ahli lain. Menyusun model ekonomik 5. Mencapai focus pasar 8. Membangun alat ukur 4. Menentukan tujuan 2. Menata ulang arsitektur kerja 7. Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan model 4R untuk transformasi organisasi yaitu : 1. Menciptakan visi 3. Ubah peraturan melalui teknologi informasi By. Melembagakan pendekatan Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sekitarnya. Arif Zainudin Page 3 . Ada tiga langkah membentuk organasisi horizontal yakni : 1. Menyusun formulasi disain 3. Reframing corporate direction 2. Tahap kedua adalah menata ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan. peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat. Restructuring the company 3. Mencapai tahapan mobilisasi 2. Renewing people Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan. mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru. yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi horizontal. diperlukan proses transformasi.

The Regulating Model 2. Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika. Dimensi cultural Dari ketiga dimensi di atas. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi yaitu: 1. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana 2. Memperkuat profesionalisme birokrasi 4. Dimensi fungsional 3. The Assiting Model Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah: 1. The Mediating Model 3. Menyempurnakan mesin birokrasi 3. Arif Zainudin Page 4 . Dimensi structural 2. Oleh karena itu. Di sini diperlukan kepemimpinan yang kuat dan memiliki visi yang jelas. Oleh karena itu organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. Terlebih lagi setiap orang mempunyai daya retensi terhadap perubahan. Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis teknologi informatika. Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy) Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan By. sehingga dapat meyakinkan semua anggota organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama. maka dimensi cultural yang paling sulit berubah karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan. Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam organisasi 5.10. Kembangkna organisasi Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu : 1. Bangun pembelajaran individual 12. semakin besar pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut. Ciptakan struktur imbalan 11.

Tipe organisasi pencari keuntungan 3. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat 3.“Human Networking Management”. Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan 4. Savage. apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi dan transaksi. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya 6. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis. Tipe organisasi penekan 5. Menurut Kuhn (1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut: 1. Manajemen generasi kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami bersama. melainkan berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional. Kepemimpinan masih diperlukan tetapi tidak dominan. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda. Arif Zainudin Page 5 . Tipe organisasi kombinasi. By. Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu: 1. Tipe organisasi kerjasam/kooperatif 2. 1990). Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks 2. Tipe organisasi pelayan 4. Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. (Charles M. karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung jawab yang tinggi. Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian 5. B.

Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor 84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003. dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”. organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik: 1. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah. Pada masa UU Nomor 5 Tahun 1974. bukan berpartisipasi secara aktif. dapat digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat 2. sedangkan unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya 6. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing (self renewing system) 2. Ada kaitan langsung antara visi. dilakukan pula perubahan model organisasi pemerintahan daerah. Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur By. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak berorientasi pada pelayanan 5. Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan sebagai pelayan masyarakat 4. Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat. organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan. Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter jelas. misi dengan bentuk dan susunan organisasi (mission and rule driven organization) 3. Arif Zainudin Page 6 . Serba seragam. Seiring dengan semangat desentralisasi. Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya dimobilisasi. diperoleh gambaran karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut: 1. bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat 3. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif dari pimpinan 7. Seiring dengan perubahan situasi dan kondisi social politik masyarakat.Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia.

System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak beraturan. Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier bagi pegawai negeri sipil 4. karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak. sehingga tidak efektif dan efisien 2. pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu: 1. masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. sehingga pengembangan karier pegawai secara structural menjadi tidak pasti. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut By. personil. logistic maupun anggaran 5. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau bahkan mengalami kemunduran. Sesuai karakteristik. Sesuai kemampuan keuangan Daerah 4. dan dari basis kewenangan kepada basis kompetensi 6. Ditengarai adanya gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan pihak ketiga. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional. Arif Zainudin Page 7 . potensi dari kebutuhan Daerah 3. antara lain: 1. sehingga unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian lebih besar baik dari segi kewenangan. retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar habis untuk kepentingan birokrasi. bukan sebaliknya sehingga organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi pemerintahan daerah 3. Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000. Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan masyarakat luas. Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000. Membuat organisasi untuk menempatkan orang. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur 5. Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah 2. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public.4.

Jumlah ini dapat dikatakan terlampau banyak. Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif 2. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan 7.2003).005. Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada kompetensi individual 2. Arif Zainudin Page 8 . Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000. jumlah PNS diperkirakan sebanyak 4. Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya. atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut pandang masing-masing. Inti dari PP yang baru adalah: 1.861 orang. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta. Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional 4. maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi dan transportasi yang lancar. yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan eselonering yang ada. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul. untuk bekal menghadapi pensiun 6. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut 3. jumlah By. disarankan hal-hal sebgai berikut: 1. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang 210 juta. maka jumlah tersebut dirasakan cukup. Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif. Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang sudah ada. Tetapi untuk Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia. Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih lancer 5. cukup.diatas.

82 14.861 Persentase 8. Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003 STTA LAN RI.410 10. Arif Zainudin Page 9 .548 562. Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif. yang pada umumnya menumpuk di kota-kota besar.436. dikutip dari Syamsul Maarif. Dengan emikian strategi utama untuk meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang pendidikan formalnya. dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan.04 10. sudah seharusnya mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional berbasasis komprehensif dan berkelanjutan.2003) diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut: Tabel 1 Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya No.45 5.00 Sumber: Data BKN 2002. tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”.269 228. Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector.0 100.996 4. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999.868 2. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS. Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU.430 427.71 60. maka masalah mendasar yang dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai. dan sangat kurang di daerah pedalaman 2.005.340 1.26 0.67 0. Tanpa ada keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur.diatas dirasakan masih kurang. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak pada jumlah melainkan pada: 1. sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam organisasi. By. Tingkat Pendidikan 1 Sekolah Dasar 2 3 4 5 6 7 SLTP SLTA/SMU D1 s/d DIV SI S2 S3 Jumlah Keseluruhan Jumlah (orang) 338. segingga pengisian pegawai baru melalui pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan.

By. Pola heterarkhis ini justru lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat. secara timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai organisasi. Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota organisasi. ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural. ekonomi. terdapat kecenderungan perubahan hubungna structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. Pada dimensi lain. Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan kerja. termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan. Hubungan yang semula lebih bersifat hierarkhis. Perubahan Struktural Perubahan social. good governance sulit untuk diwujudkan. Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996) perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu kecakapan untuk menyongsong globalisasi. karena masih kentalnya pola berpikir paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. C. dipengaruhi oleh banyak factor. Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor dominan tersebut yaitu sebagai berikut: 1.Pada sisi lain. Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai etnis dan kebangsaan. Arif Zainudin Page 10 . Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya saing organisasi. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan Daerah Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah. politik dan teknologi dengan berbagai kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan. secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan. factor fungsional dan factor cultural. Berkaitan dengan manajemen multi budaya. Gaya-gaya manajemen dengan orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia. tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector public. Namun demikian. baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal.

terjadi perubahan structural hubungan antara pemerintahdengan partai politik. Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat Drucker (Hesslbein. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim organisasi. Dari segi politik. Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para penyelenggara pemerintah daerah. Arif Zainudin Page 11 . Goldsmith and Beckhard.Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing Government. 2. 19995:2) yang mengatakan By. Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang bersikap netral (public service neutrality). tepat dan akurat. melainkan dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam bidangnya. organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapislapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya. Daerah akan diberi kebebasan kewenangan yang lebih luas. Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization). dari orientasi structural dan kewenangan kea rah orientasi fungsi dan keahlian. Mengenai hal ini. sehingga nantinya lebih banyak menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh partai politik yang memenangkan pemilihan umum. seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen. kan terjadi perubahan hubungan structural antara pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah. perlu pula perubahan guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi. Perubahan Fungsional Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat. Organisasi pemerintah daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat. Kemampuan mengelola kegiatan operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama. Hal tersebut dengan sendirinya menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah tangganya sendiri secara lebih leluasa. Artinya.

Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik. Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan Savas maupun Barzelay. pada saat ini yang banyak digunakan adalah pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing By. Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara. Pada akhirnya. Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration). Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan. Arif Zainudin Page 12 . kebijakan dan strategi melalui tim kerja dan melalui persuasi. kerjasama. Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya sendirir. Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien.bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah masyarakat jaringan. Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang ditawarkan oleh para ahli. kesepakatan pasar dan lain sebagainya. Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi. Hubungan kerja lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan. sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak. Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti aliansi. Dari sudut yang lain. barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat. para penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public.

Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui By. pemilihan kompetitif serta jaminan kualitas bagi pelanggan. Strategi pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga pendekatan yaitu: pilihan pelanggan. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. baik tingkatan pusat. tingkatan regional maupun tingakt local. The Customer Strategy. kejelasan mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan mengenai arah perkembangan organisasi. manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian. Strategi konsekuensi berbicara pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola kompetensi. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan yang sudah tidak sesuai. Kelima strategi tersebut yaitu The core strategy. para penyelenggara pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang masih perlu dikelolanya secara langsung. Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan. Arif Zainudin Page 13 . yang menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh pemerintah. pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan masyarakat. mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki. Di dalamnya terdapat metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada semua tingkatan. pemberdayaan organisasi. The Consequences Strategy. Seiring dengan semakin majunya masyarakat.Govermentnya (REGOM). Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government) mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman dikemukakan oleh Korten (1984). Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan kinerja sector public agar menjadi lebih baik. Untuk melaksanakn konsep RegOM. The Control Strategy dan The Cultural strategy. Urusan yang sangat penting.

Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen. Baik menyangkut mengenai pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal pendelegasian wewenang. Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi. Seperti dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk desentralisasi adalah “transfer of function from government to nongovermenttal institutions”. maka pengawasan social dari masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat. Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah. Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat. selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia. melainkan juga dari pemerintah kepada institusi nonpemerintah. Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah Kabupaten/kota. Dengan demikian. desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya. maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core business).program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh pemerintah. manajemen pemerintahan yang diperkuat bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan pengendalian. perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar manajemen yang selama ini telah digunakan. perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat. yang selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan. Seperti dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya (management back to basic). Seiring dengan perubahan tersebut. Intitusi non pemerintah dapat berupa yayasan. Dengan demikian. Arif Zainudin Page 14 . Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan By.

Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to By. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. Fungsi unsure lini bersifat operasional. b. Masih banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure staf dan unsure lini b. Padahal kegiatan tersebut seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini. Kurangnya perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya disebabkan oleh banyak hal antara lain: a. Arif Zainudin Page 15 . karena factor pimpinannya ataupun karena letak kantornya yang berjauhan c. diperlukan perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat. Salah satu strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. kurang memperoleh perhatian. d. sedangkan fungsi unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Upaya pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara: a. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan Kepala Daerah.unsure lini. sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan (frontliner). Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat. Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya. c. peranan dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan masyarakat semakin diperkuat. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan kompetensi antar dinas. Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan biaya memadai.

Secara bertahahap dan berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan. Perubahan Kultural Diantara lainnya. Perubahan structural dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi. disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan pelayanan langsung kepada konsumen. Arif Zainudin disinggung pada uraian sebnelumnya. Page 16 . perlu secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas. kesamping dank e bawah. Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan fungsi dan peranan staf.sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas daerah yang menangani kewenangan tersebut. Pertama. Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. Berkaitan dengan perubahan cultural. mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu. Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab. Sebab pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian kewenangan. Osborne dan Plastrik (1996) mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan sebagaimana By.the customer). 3. Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang kebiasaan. Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas. perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk dilaksanakannya. Masalah yang paling berat adalah mengubah pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh dinas daerah.

nyata dan bertanggung jawab. melainkan unsure staf utama dan mandiri yang mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela Daerah). upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan otonomi yang luas. Selain itu. By. Arif Zainudin Page 17 . Ketiga. Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsifungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA). pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat. Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure staf biasa. bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah perubahan yang diinginkan (winning mind). memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. Akan tetapi ad beberapa aspek yang perlu memperoleh perhatian utama. Rinciannya yaitu sebagai berikut: 1. Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah Perubahan structural. rotasi dan pemberian imbalan. Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsepkonsep manajemen SDM. yang semula hanya mengelola sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi. fungsional dan cultural pada manajemen pemerintahan akan mencakup semua aspek. D. Aspek Manajemen Perencana Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal perencanan. 2. mengingat urgensinya.meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman (breaking habits). nantinya akan mengelola semua fungsi manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan pemensiunan. aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit organisasi pengelolaan kepegawaian. Perubahan ini tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang handal di tingkat daerah. kebijakan kepegawaian diatur oleh pemerintah Pusat. Sebab selama ini. Kedua.

5. Ukuran unit perencanaan akan menjadi semakin kecil.secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional perencanaan sehingga menjadi lebih professional. manajemen logistic pemerintah sangat lemah. sehingga banyak kekayaan daerah yang tidak terdata dan terkelola denga baik. Aspek Manajemen Keuangan Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumbersumber yang semakin kompleks. Secara umum. diperlukan manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif. Aspek Manajemen Logistik Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki dan mengelola kekayaanya sendiri. termasuk kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri secara langsung. maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci utamanya. Selama ini. 3. Kuncinya adalah kualitas SDM. Arif Zainudin Page 18 . 4. mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi By. Aspek Manajemen Konflik Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil maupun skala besar. orientasi pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS. Untuk mengatasi hal tersebut. telah diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan. Untuk mengantisipasinya. Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting. Melalui pertimbangan keuangan antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah. sehingga melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki. bukan lagi dengan pendekatan represif. mengingat aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting.

di Indonesia. Pada masa sekarang. Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik. Berkaitan dengan hal tersebut. para birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak memiliki jati diri yang jelas dan kuat. Artinya. Nhite (1953) pernah mengtakan bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik selesai”. birokrasi diminta untuk bersikap netral. Arif Zainudin Page 19 . birokrasi harus mempunyai keahlian administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah yang dijabat oleh para politisi. Tanpa keahlian manajerial. By.