PERANCANGAN MATRIK IE

PADA
KASUS BANK BRI

Oleh :
Agus Mulyawan (0904505021)

PROGRAM STUDI TEKNOLOGI INFORMASI

JURUSAN ELEKTRO FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS UDAYANA
2011
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Gambaran Umum Suzuki Motor Corporation

Bank Rakyat Indonesia (BRI) adalah salah satu bank milik pemerintah yang
terbesar di Indonesia. Pada awalnya Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di
Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De
Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank Bantuan
dan Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga keuangan yang
melayani orang-orang berkebangsaan Indonesia (pribumi). Lembaga tersebut
berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang kemudian dijadikan sebagai hari
kelahiran BRI.

1.2 Sejarah BRI

Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1
tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah
pertama di Republik Indonesia. Dalam masa perang mempertahankan
kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara
waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville pada tahun 1949
dengan berubah nama menjadi Bank Rakyat Indonesia Serikat. Pada waktu itu
melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi Tani dan Nelayan
(BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan
Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden
(Penpres) No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia
dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.Setelah berjalan
selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang pembentukan bank
tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam ketentuan baru itu, Bank
Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKTN) diintegrasikan dengan
nama Bank Negara Indonesia unit II bidang Rural, sedangkan NHM menjadi
Bank Negara Indonesia unit II bidang Ekspor Impor (Exim).Berdasarkan Undang-
Undang No. 14 tahun 1967 tentang Undang-undang Pokok Perbankan dan
Undang-undang No. 13 tahun 1968 tentang Undang-undang Bank Sentral, yang
intinya mengembalikan fungsi Bank Indonesia sebagai Bank Sentral dan Bank
Negara Indonesia Unit II Bidang Rular dan Ekspor Impor dipisahkan masing-
masing menjadi dua Bank yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor
Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-undang No. 21 tahun 1968
menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum.Sejak 1 Agustus
1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan Peraturan
Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas.
Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan Pemerintah Republik Indonesia.
Pada tahun 2003, Pemerintah Indonesia memutuskan untuk menjual 30% saham
bank ini, sehingga menjadi perusahaan publik dengan nama resmi PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero) Tbk., yang masih digunakan sampai dengan saat ini.

1.3 Pemasaran
 Perekonomian Indonesia selama 4 tahun terakhir ini dalam kondisi yang tidak
menguntungkan. Krisis yang terjadi sangat luas akibatnya sehingga
menyebabkan terpuruknya berbagai sektor usaha, baik sektor riil maupun
sektor keuangan/perbankan. Kondisi demikian telah menciptakan lingkungan
persaingan yang ketat dalam dunia perbankan. Selain itu persaingan ketat
terjadi pula pada kemajuan teknologi informasi yang mendorong inovasi
produk jasa perbankan yang menawarkan kecepatan, ketepatan, kenyamanan
dan kemudahan pelayanan. Tidak lama lagi pada tahun 2003 komitmen
AFTA dan APEC dalam membuka pasar domestik, khususnya pasar
perbankan, untuk pesaing Internasional yang secara teknis dan finansiil lebih
baik dari perbankan nasional.
 Kantor Cabang BRI Bogor merupakan salah satu Kantor Cabang BRI yang
memiliki pertumbuhan dana yang cukup tinggi pada tahun 1998, namun pada
tahun 1999 dan tahun 2000 mengalami pertumbuhan yang sangat kecil.
Dilihat dari komposisi dananya, maka nampak bahwa sebelum krisis tahun
1996 simpanan Girobri mempunyai kontribusi sebesar 31,39 persen dari total
 simpanan, tetapi setelah krisis melanda dimana suku bunga deposito sangat
tinggi maka berdampak kontribusi simpanan Girobri mengalami penurunan
hingga tahun 2000 hanya mencapai 18,25 persen dari total simpanan. Hal ini
juga nampak dari biaya dana yang didominasi oleh bunga dana deposito
hingga tahun 2000 masih mendominasi 62,40 persen, dengan demikian
nampak bahwa biaya dana Kanca BRI Bogor didominasi oleh dana mahal
yang dampaknya akan berpengaruh pada tingginya suku bunga pinjaman.
Oleh karena itu alangkah baiknya jika mulai memikirkan untuk dapat
memberikan suku bunga pinjaman yang lebih rendah agar produk pinjaman
kita dapat bersaing dengan bank-bank lainnya. Hal ini dapat dilakukan
dengan mengatur kembali komposisi dana dengan berkonsentrasi pada
peningkatan jenis simpanan giro yang merupakan sumber dana masyarakat
yang paling murah.
 Bertolak dari latar belakang tersebut penulis merumuskan permasalahan,
yaitu (1) Faktor-faktor apa saja yang berperan dalam penyusunan strategi
pemasaran Girobri berdasarkan analisis terhadap faktor-faktor kritis
lingkungan internal dan eksternal. (2) Bagaimana formulasi strategi
pemasaran yang harus diterapkan oleh Kanca BRI Bogor untuk meningkatkan
kinerja Girobri, yang akhirnya akan mampu menurunkan suku bunga
pinjaman. Penelitian dilakukan dengan tujuan : (1) Untuk mengevaluasi
strategi pemasaran yang telah dilakukan oleh Kanca BRI Bogor dalam upaya
pengembangan Girobri. (2) Menganalisis faktor internal dan eksternal Kanca
BRI Bogor yang berperan terhadap keberhasilan pemasaran Girobri. (3)
Memberikan masukan tentang formulasi strategi pemasaran yang dapat
diterapkan Kanca BRI Bogor guna meningkatkan simpanan Girobri
 Penelitian ini dilakukan dengan metode studi kasus di perusahaan dengan
Kanca BRI Bogor sebagai unit kasus dan metode survey kepada
nasabah/konsumen. Penelitian dilaksanakan mulai bulan Januari 2001 sampai
dengan bulan Juni 2001. Data yang diperlukan meliputi data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan manajemen
perusahaan dan pengumpulan kuesioner terhadap pakar-pakar terkait. Selain
 itu juga meneliti persepsi konsumen berdasarkan jawaban kuesioner yang
diedarkan kepada para responden yang terdiri nasabah Girobri sebanyak 94
responden, nasabah non-Girobri sebanyak 100 responden maupun nasabah
non-BRI (bank pesaing) sebanyak 25 responden. Untuk data sekunder penulis
peroleh dari hasil studi pustaka dan data tertulis internal perusahaan.
 Teknik pengambilan contoh untuk nasabah Girobri adalah stratified purposive
sampling, sedangkan untuk nasabah non-Girobri sample diambil sesuai
dengan proporsi terhadap populasi yang dihitung dengan rumus Slovin
(1960), sedangkan untuk nasabah non-BRI subyek sample diambil secara
incidental dengan menetapkan jumlah sampel masing-masing bank 5 sampel
dan diambil secara acak dan kebetulan kepada 5 bank kompetitor yaitu BNI,
BCA, Bank Mandiri, NISP dan BPD. Selanjutnya untuk analisis persepsi
konsumen digunakan analisis deskriptif. Untuk mengetahui factor-faktor
kritis internal dan eksternal perusahaan yang berkaitan dengan produk Girobri
dilakukan dengan analisis internal dan eksternal selanjutnya ditentukan posisi
produk Girobri dengan menggunakan model IE-Matrik. Untuk mempertajam
analisis selanjutnya dipergunakan Space Matrik untuk melihat posisi
perusahaan serta melihat arah perkembangan selanjutnya. Kemudian
dilakukan perumusan alternatif strategi berdasarkan model TOWS-Matrik.
 Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan nampak bahwa nasabah Girobri
didominasi oleh kaum laki-laki-laki yaitu 74 %, dengan usia terbesar pada
komposisi usia antara 36 - 45 tahun, begitu pula untuk nasabah non-Girobri
dan non-BRI, sehingga dapat dikatakan bahwa perbankan saat ini telah
didominasi oleh para nasabah yang berada pada usia produktif. Sebagian
besar nasabah Girobri berlatar belakang pendidikan Sarjana Muda 67 %,
sedangkan nasabah non-Girobri dan non-BRI didominasi pendidikan SLTA
dan Sarjana, dengan demikian perbankan saat ini telah didominasi oleh para
nasabah yang berpendidikan cukup tinggi. Jika dilihat dari jenis pekerjaannya
nasabah BRI terbesar mempunyai pekerjaan pegawai negeri/TNI (44 %),
sedangkan responden non-BRI mempunyai pekerjaan terbesar sebagai
wiraswasta (40 %).
 Berdasarkan analisis deskriptif atas persepsi konsumen dapat diidentifikasi
bahwa nasabah Girobri tertarik menjadi nasabah BRI adalah adanya jaminan
aman (81 %), begitu pula nasabah non-Girobri (54 %) dengan demikian
nasabah mempunyai keyakinan bahwa menyimpan uangnya di BRI akan
lebih aman dibandingkan disimpan dirumah maupun di bank lain. Selain
alasan aman nasabah non-Girobri juga punya alasan lain yaitu petugasnya
ramah (46 %). Namun demikian responden non-BRI menyatakan bahwa
mereka tidak tertarik menjadi nasabah BRI dikarenakan teknologinya kurang
baik (32,61 %), produknya tidak menarik dan pelayanannya lambat (21,74
%). Dengan demikian produk Girobri perlu dilakukan repositioning/harus
diposisikan ulang bukan hanya sebagai simpanan yang aman tetapi juga
disertai produk yang menarik, praktis dan dengan pelayanan prima. Produk
simpanan yang baik saat ini paling disukai nasabah adalah suatu produk
simpanan yang dilengkapi dengan fasilitas on-line dan kartu ATM, sementara
fasilitas on-line dan ATM ini merupakan kelemahan bagi simpanan Girobri,
karena produk Girobri saat ini baru dapat dilayani dengan on-line pada
penyetorannya saja, sedangkan pengambilannya belum dapat dilayani dan
belum dilengkapi dengan fasilitas ATM. Perihal suku bunga Girobri ternyata
76,60 % nasabah Girobri tidak pernah memperhitungkan suku bunganya
karena mereka lebih terfokus pada fungsi giro itu sendiri merupakan sarana
yang mendukung usahanya. Namun dermikian masih ada 14,89 % nasabah
Girobri yang tidak puas atas suku bunga giro yang diberikan oleh BRI.
Mengenai lokasi kantor BRI juga banyak dikeluhkan oleh nasabah Girobri
karena letak kantor cabang BRI tersebut dilokasi yang terjepit dan dikelilingi
oleh jalan yang selalu macet, sehingga 52,58 % nasabah BRI menyarankan
untuk memindahkan lokasi kantor cabangnya. Promosi Girobri belum pernah
dilakukan baik oleh Kanca BRI Bogor maupun Kantor Pusat BRI.
Berdasarkan jawaban responden bahwa sebagian besar nasabah sering
melihat iklan (86,60 %), dan iklan yang paling disukai dimedia Televisi,
Koran dan Radio. Selanjutnya mengenai yang mempengaruhi nasabah
memilih produk BRI ternyata sebagian besar (68,04 %) masih atas kemauan
 sendiri, sehingga nampak bahwa kinerja Funding Officer belum berjalan
sesuai yang diharapkan. Kemudian mengenai pendapat nasabah tentang nama
Girobri, sebagian besar menyarankan untuk mengganti nama produk Girobri.
 Berdasarkan analisis TOWS, data yang berhubungan dengan kondisi internal
perusahaan (kekuatan dan kelemahan yang ada) maupun eksternal perusahaan
(peluang dan ancaman yang dihadapi) maka dapat dipadukan dengan hasil
pengumpulan kuesioner dari pakar-pakar yang terkait. Selanjutnya dilakukan
analisis melalui matriks IFE - EFE dengan metode Paired Comparison untuk
mengetahui kondisi produk Girobri. Hasil perhitungan bobot dan peringkat
diperoleh nilai bobot pada faktor internal sebesar 2,4, sedangkan nilai bobot
pada faktor eksternal sebesar 3,08, sehingga hasil tersebut terletak pada
matriks Internal - Eksternal yang menunjukkan posisi Kuadran II, yang
berarti produk Girobri termasuk produk dalam kondisi Pertumbuhan. Pada
kondisi tersebut maka strategi yang dapat direkomendasikan adalah
Pengembangan Pasar dan Pengembangan Produk.. Berdasarkan hasil analisis
Space Matrik ternyata menunjukkan garis vector yang bersifat
positif/agresive baik untuk Financial Strenght maupun Industry Strenght
sehingga dapat dikatakan bahwa BRI secara keuangan relatif cukup kuat serta
didukung dengan kesejahteraan pegawai dan potensi SDM yang cukup baik
sehingga diharapkan mampu mendayagunakan secara optimal keuntungan
kompetitifnya dengan cara melaksanakan tindakan yang cukup agresif untuk
merebut pasar.
 Kemudian berdasarkan nilai terboboti yang diperoleh pada masing-masing
faktor kritis kemudian dapat dihitung prioritas nilai pada masing-masing
faktor. Selanjutnya dapat diperoleh prioritas alternatif strategi untuk
pengembangan dan pemasaran Girobri di Kanca BRI Bogor. Dari hasil
analisisi tersebut maka urutan prioritasnya, dapat disusun sebagai berikut : (I)
Memperbaiki kinerja BRI dengan nilai 2,964, (II) Menggalang kepercayaan
dan loyalitas nasabah melalui pembinaan hubungan baik dengan nilai 2,691
(III) Meningkatkan kualitas produk on-line dan ATM dengan nilai 2,298, (IV)
Meningkatkan mutu pelayanan dengan nilai 1,974 (V) Meningkatkan kualitas
 teknologi BRI dengan nilai 1,858 (VI) Memperluas jaringan kerja dengan
melakukan on-line dengan BRI Unit nilai 1,219 (VII) Meningkatkan kualitas
fungsi ATM dengan nilai 1,014, (VIII) Melakukan pendekatan dengan
instansi terkait untuk merubah arus lalu-lintas disekitar kantor BRI dengan
nilai 0,937 (IX) Melakukan kegiatan promosi dengan nilai 0,711.
 Berdasarkan hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi
pemasaran Girobri yang dilaksanakan oleh manajemen Kanca BRI Bogor saat
ini belum berhasil dengan baik karena Girobri yang diharapkan sebagai
sumber dana yang dominan karena merupakan sumber dana murah belum
dapat terwujud. Selain itu posisi produk Girobri pada saat ini masih tergolong
pada posisi pertumbuhan sehingga masih perlu upaya untuk meningkatkan
kinerja Girobri dengan strategi yang layak dilakukan yaitu pengembangan
pasar dan pengembangan produk. Faktor-faktor penentu yang berperan
terhadap keberhasilan pemasaran Girobri antara lain faktor rekapitalisasi BRI
guna memeperbaiki kualitas teknologi BRI, kualitas produk Girobri, kualitas
pelayanan, selanjutnya faktor jaminan keamanan dan reputasi BRI, serta
adanya peluang pasar sasaran potensial. Dengan analisis matriks TOWS maka
berdasarkan kekuatan dan peluang yang dimiliki BRI serta kelemahan dan
ancaman yang dihadapi dapat disusun suatu formulasi strategi pemasaran
Girobri sesuai dengan yang diinginkan nasabah, sehingga diharapkan BRI
akan mampu mengembangkan pasar dan pengembangkan produk yang
akahirnya akan mampu meningkatkan kinerja Girobri.
 Beberapa saran yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen Kantor Cabang
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Bogor dalam pemasaran Girobri adalah :
(1) Memperbaiki kinerja BRI dengan memberikan bekal pelayanan serta
pengetahuan tentang produk maupun segala jenis usaha perbankan yang
dijalankan oleh BRI agar semua sumber daya manusia mempunyai sikap yang
profesional. (2) Menggalang kepercayaan dan loyalitas nasabah melalui
personal selling dengan membina hubungan baik dengan pimpinan instansi,
perusahaan, badan hukum maupun perorangan dengan cara olah raga bersama
antara lain : Golf, tenis dan sebagainya. (3) Mengusulkan ke Kantor Pusat
 BRI untuk meningkatkan fasilitas on-line dan fasilitas ATM pada Girobri. (4)
Melakukan pendekatan dengan instansi terkait untuk menaggulangi
kemacetan lalu lintas, atau membentuk pelayanan antar jemput simpanan
Girobri untuk nasabah potensial.(5) Melakukan kegiatan promosi melalui
iklan di koran maupun dengan sponsorship pada event-event tertentu seperti
ulang tahun PEMDA, PORSENI, dan lain-lain yang melibatkan masyarakat
banyak/pelajar.
1.4 Profil dan Struktur Perusahaan
₋ Nama Perusahaan : BANK BRI
₋ Tanggal Pendirian : 16 Desember 1895
₋ Directors, Officers and Auditors :
₋
1.5 Persaingan
Persaingan utama Bank BRI adalah Bank BCA dan Bank Mandiri dan masih
banyak bank-bank lain yang terus bersaing di dunia pasar.Kini, Bank Mandiri dan
Bank BNI berbagi pasar 91% dengan selisih tipis.

1.5.1 Bank Mandiri

Bank Mandiri dibentuk pada 2 Oktober 1998, dan empat bank asalnya
efektif mulai beroperasi sebagai bank gabungan pada pertengahan tahun
1999.Setelah selesainya proses merger, Bank Mandiri kemudian memulai proses
konsolidasi, termasuk pengurangan cabang dan pegawai. Selanjutnya diikuti
dengan peluncuran single brand di seluruh jaringan melalui iklan dan promosi.
Salah satu pencapaian penting adalah penggantian secara menyeluruh
platform teknologi. Bank Mandiri mewarisi sembilan sistem perbankan dari
keempat ‘’’legacy banks’’’. Setelah investasi awal untuk konsolidasi sistem yang
berbeda tersebut, Bank Mandiri mulai melaksanakan program penggantian
platform yang berlangsung selama tiga tahun, dimana program pengganti tersebut
difokuskan untuk meningkatkan kemampuan penetrasi di segmen ‘’’retail
banking’’’.
 Pada saat ini, infrastruktur teknologi informasi Bank Mandiri sudah mampu
melakukan pengembangan ‘’’e-channel’’’ & produk retail dengan ‘’’Time to
Market’’’ yang lebih baik. Dalam proses penggabungan dan pengorganisasian
ulang tersebut, jumlah cabang Bank Mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan
karyawannya berkurang dari 26.600 menjadi 17.620. Direktur Utamanya yang
pertama adalah Robby Djohan. Kemudian pada Mei 2000, posisi Djohan
digantikan ECW Neloe. Neloe menjabat selama lima tahun, sebelum digantikan
Agus Martowardojo sebagai Direktur Utama sejak Mei 2005. Neloe menghadapi
dugaan keterlibatan pada kasus korupsi di bank tersebut.
Pada Maret 2005, Bank Mandiri mempunyai 829 cabang yang tersebar di
sepanjang Indonesia dan enam cabang di luar negeri. Selain itu, Bank Mandiri
mempunyai sekitar 2.500 ATM dan tiga anak perusahaan utama yaitu Bank
Syariah Mandiri, Mandiri Sekuritas, dan AXA Mandiri. Nasabah Bank Mandiri
yang terdiri dari berbagai segmen merupakan penggerak utama perekonomian
Indonesia. Berdasarkan sektor usaha, nasabah Bank Mandiri bergerak dibidang
usaha yang sangat beragam. Sebagai bagian dari upaya penerapan ‘’’prudential
banking’’’ & ‘’’best-practices risk management’’’, Bank Mandiri telah melakukan
berbagai perubahan. Salah satunya, persetujuan kredit dan pengawasan
dilaksanakan dengan ‘’’four-eye principle’’’, dimana persetujuan kredit
dipisahkan dari kegiatan pemasaran dan business unit. Sebagai bagian
diversifikasi risiko dan pendapatan, Bank Mandiri juga berhasil mencetak
kemajuan yang signifikan dalam melayani Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
dan nasabah ritel. Pada akhir 1999, porsi kredit kepada nasabah ‘’’corporate’’’
masih sebesar 87% dari total kredit, sementara pada 31 Desember 2009, porsi
kredit kepada nasabah UKM dan mikro telah mencapai 42,22% dan porsi kredit
kepada nasabah consumer sebesar 13,92%, sedangkan porsi kredit kepada nasabah
‘’’corporate’’’ mencakup 43,86% dari total kredit.
Sesudah menyelesaikan program transformasi semenjak 2005 sampai
dengan tahun 2009, Bank Mandiri sedang bersiap melaksanakan transformasi
tahap berikutnya dengan merevitalisasi visi dan misi untuk menjadi Lembaga
Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif.
1.5.2 Bank BNI
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.) adalah sebuah bank
pemerintah di Indonesia. BNI dipimpin oleh seorang Direktur Utama yang saat ini
dijabat oleh Gatot M. Suwondo. BNI adalah bank komersial tertua dalam sejarah
Republik Indonesia. Bank ini didirikan pada tanggal 5 Juli tahun 1946. Saat ini
BNI mempunyai 914 kantor cabang di Indonesia dan 5 di luar negeri. BNI juga
mempunyai unit perbankan syariah. 1946 : Didirikan dan dipersiapkan menjadi
Bank Sirkulasi atau Bank Sentral yang bertanggung jawab menerbitkan dan
mengelola mata uang RI. Beberapa bulan setelah pendiriannya, Bank Negara
Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama - Oeang Republik
Indonesia atau ORI. 1955 : Peran Bank Negara Indonesia beralih menjadi bank
pembangunan dan kemudian mendapat hak untuk bertindak sebagai bank devisa.
Sejalan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara
Indonesia beralih menjadi bank umum dengan penetapan secara yuridis melalui
Undang-Undang Darurat No. 2 tahun 1955. Di tahun yang sama Bank Negara
Indonesia membuka cabang pertamanya di luar negeri, yaitu di Singapura.

1.6 Tujuan Masa Depan

Sampai sekarang Bank Rakyat Indonesia (Persero) yang didirikan sejak
tahun 1895 tetak konsisten memfokuskan pada pelayanan kepada masyarakat
kecil, diantaranya dengan memberikan fasilitas kredit kepada golongan pengusaha
kecil. Hal ini antara lain tercermin pada perkembangan penyaluran KUK (Kredit
Usaha Kecil) pada tahun 1994 sebesar Rp. 6.419,8 milyar yang meningkat
menjadi Rp. 8.231,1 milyar pada tahun 1995 dan pada tahun 1999 sampai dengan
bulan September sebesar Rp. 20.466 milyar. Seiring dengan perkembangan dunia
perbankan yang semakin pesat maka sampai saat ini Bank Rakyat Indonesia
mempunyai unit kerja yang berjumlah 4.447 buah, yang terdiri dari 1 Kantor
Pusat BRI, 12 Kantor Wilayah, 12 Kantor Inspeksi /SPI, 170 Kantor Cabang
(dalam negeri), 145 Kantor Cabang Pembantu, 1 Kantor Cabang Khusus, 1 New
York Agency, 1 Caymand Island Agency, 1 Kantor Perwakilan Hongkong, 40
Kantor Kas Bayar, 6 Kantor Mobil Bank, 193 P.POINT, 3.705 BRI UNIT dan 357
Pos Pelayanan Desa.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perhitungan Nilai IFAS dan EFAS

Dari pembahasan yang dipaparkan pada bab sebelumnya, maka dapat
dianalisis beberapa faktor, baik itu berupa faktor internal maupun faktor eksternal
dari Suzuki Corporation. Dimana faktor internal terdiri dari kekuatan(strength)
dan kelemahan(weekness) perusahaan. Sementara faktor eksternal terdiri dari
peluang(opurtunity) dan ancaman(threat). Dan berikut ini adalah ilustrasinya
dalam tabel, serta analisis matriks IE.

2.1.1 Ilustrasi Perhitungan Nilai IFAS

IFAS (Internal Strategic Factors Summary)
Faktor Strategis Peringka Terbobo
Bobot Keterangan
Internal t t
Kekuatan:
  Dewan Perusahaan, 0,15 4 0,60 Menjamin BSM
terdiri dari dewan tidak akan
komisaris dan dewan melenceng dari
pengawas 0,15 5 0,75 konsep ekonomi
  Sumber Daya Manusia syariah
BSM profesional dan Dengan
sepenuhnya mengerti diadakannya
operasional perbankan 0,05 3 0,15 program
syariah pendidikan dan
  Jaringan Pemasaran 0,05 3 0,15 pelatihan
tersebar di 20 provinsi di
tanah air 0,05 2 0,10 Untuk memenuhi
  Produk dan jasa yang kebutuhan nasabah
ditawarkan sangat Sebagai pilihan
bervariasi dalam bertransaksi
  Identitas Merek BSM Sebagai positioning
melekat sebagai bank 0,15 5 0,75 BSM
syariah yang adil dan
menentramkan
  Dukungan modal dari PT.
Bank Mandiri yang 0,1 2 0,20
besar
 Kelemahan 0,15 2 0,30 Tidak mengalami
  Adanya direktur yang kesulitan dibidang
memegang jabatan permodalan
rangkap yang berbeda 0,05 2 0,10
bidangnya
  Sulit mendapatkan SDM  Tidak adanya
yang berkompeten SDM yang
dalam bidang perbankan 0,05 2 0,10 kompeten di
syariah bidangnya
  Belum meratanya
penyebaran kantor bank Sedikitnya PT/PTN
syariah mandiri di 0,05 2 0,10 yang berorientasi
seluruh provinsi. pada bank syariah
  Belum adanya pelayanan Pangsa pasar yang
produk (ATM) bersama relative masih
secara menyeluruh sedikit
dengan bank-bank lain
di Indonesia   
  Image di masyarakat Belum ada
BSM sebagai bank yang kerjasam di antar
diperuntukkan hanya bank lain
untuk orang islam
  
Karna ada kata
syariah yang
mencerminkan
keislaman
TOTAL 1.00 3,30

Rating yang dipakai adalah 1-4, dengan kriteria sebagai berikut :

1 = Sangat lemah
2 = Lemah
3 = Kuat
4 = Sangat Kuat

Analisa Tabel Nilai IFAS adalah sebagai berikut :

1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
 4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST dalam sel yang tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

2.1.2 Ilustrasi Perhitungan Nilai EFAS

EFAS (External Strategic Factors Summary)
Faktor Strategis Terbobo
Bobot Peringkat Keterangan
Eksternal t
Peluang
  Pertumbuhan 0,2 4 0,80 dengan pembangunan
Perbankan Syariah bank syariah di daerah-
daerah
  Pertumbuhan 0,1 3 0,30 peluang yang besar
teknologi yang untuk pnerapan
sangat pesat dalam teknologi-teknologi baru
bidang IT pada bidang perbankan

0,05 3 0,15 80% dari 250 juta jiwa

  Masyarakat
Indonesia yang 0,1 4 0,40 Masih ada 5 BUS
mayoritas beragama
islam
  Masih sedikit 0,1 4 0,40 Dalam produk
pesaing. perbankan

Ancaman 0,15 3 0,45

  Pesaing mempunyai Mudharabah,Murabahah,
teknologi yang dll
lebih canggih 0,05 2 0,10
  Banyaknya produk Tabungan,Deposito
yang sejenis yang 0,1 3 0,30 maupun Giro
menawarkan Kecendrungan akan
banyak keunggulan fasilitas,produk,dll
  Banyaknya pilihan 0,15 4 0,60
 produk dari 96% market Share
perbankan lain dikuasai Bank
  Kekuatan nasabah Konvensioanal
untuk memilih bank
lain cukup tinggi
  Pesaing dari dalam
negri tidak hanya
terdiri dari bank-
bank konvensional
tapi juga bank
syariah yang lain
TOTAL 1.00 3,50

Rating yang dipakai adalah 1-5, dengan kriteria sebagai berikut :

1 = Sangat Mengancam
2 = Mengancam
3 = Cukup Berpeluang
4 = Berpeluang
5= Sangat Berpeluang

Analisa Tabel Nilai EFAS adalah sebagai berikut :

1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua
faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor
dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai
dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut
pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat
positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat
sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika
nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3.
Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
 5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan
posisi organisasi pada diagram analisa SWOT.
2.3 Matriks I/E (Internal/Ekternal)
Matrik IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu :
- Total rata-rata tertimbang rata-rata IFE pada sumbu X
- Total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y

Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda yaitu :
1. Daerah Pertama divisi yang masuk dalam sel I, II dan IV
dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi yang
digunakan adalah strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar
nasabah, dan pengembangan produk dan layanan) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
2. Daerah Ke-dua divisi yang masuk dalam sel III, V dan VII
dapat digambarkan sebagai jaga dan pertahankan. Strategi yang
digunakan adalah penetrasi pasar nasabah dan pengembangan produk dan
layanan.
3. Daerah Ke-tiga divisi yang masuk dalam sel VI VIII dan IX
dapat digambarkan sebagai tuai atau divestasi. Strategi yang digunakan
adalah strategi penghematan, divestasi atau likuidasi.

Berikut ini adalah Matriks IE dari Suzuki Corporation :

IFE / Kekuatan Bisnis

Kuat Sedang Lemah

3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99

I   II   III  
 Tinggi        
3.0 - 4.0        
       
IV   V   VI  
EFE/ Sedang        
Daya Tarik
Industri 2.0 - 2.99        
           
VII VIII   IX  

Rendah        
1.0 - 1.99        
           

Berdasarkan Nilai IFE = 3.30 dan Nilai EFE = 3,50, maka BANK BRI
berada pada sel IV dan berada di kuadaran I (pertama). Sehingga dapat dianalisa
bahwa interpretasi posisi Suzuki Corporation menunjukkan kekuatan bisnis yang
kuat dan tingkat daya tarik industri sedang.

2.4 Alternatif Strategi

Alternatif startegi yang tepat untuk Bank BRI adalah strategi intensfif, yaitu
dengan melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan
produk.
1. Penetrasi pasar
Strategi penetrasi pasar dilakukan melalui beberapa usaha diantaranya
adalah dengan meningkatkan pangsa pasar untuk setiap produk melalui
peningkatan jasa layanan, pendekatan brand ambasador, serta
meningkatkan publikasi. Gaya hidup serta kondisi pasar yang belum
jenuh, membuka peluang bagi BANK BRI untuk meningkatkan pangsa
pasarnya.

2. Pengembangan pasar
Strategi pengembangan pasar merupakan usaha pengenalan produk ke
negara atau daerah-daerah baru. Saluran distribusi harus diperluas
 semaksimal mungkin. BANK BRI dapat memanfaatkan perkembangan
teknologi untuk menjangkau daerah-daerah baru yang belum pernah
menjadi sasaran jual melalui web site dan on line store.

3. Pengembangan produk
BANK BRI nampaknya perlu memperhatikan desain dan eksterior
produk, sehingga dapat menyaingi BANK Mandiri dan Bank BNI.
Pengembangan inovasi-inovasi baru juga perlu ditingkatkan agar Bank
BRI dapat memiliki nilai tambah yang positif di pasar global. Dan
konsumen dapat melihat suatu kelebihan yang menonjol untuk lebih
memilih layanan-layanan Bank BRI dibanding layanan lainnya.