Pengukuran Kinerja Aktual

Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah

mengukur hasil yang sebenarnya dari segmen atau kegiatan.
Meskipun muncul di permukaan menjadi kegiatan objektif,
berulang-ulang, dan rutin, pengukuran itu sendiri dapat memicu
tanggapan banyak disfungsional.

Orang akan mencoba untuk memanipulasi informasi sesuai tujuan

mereka sendiri. Mereka melakukan ini dengan mengendalikan
sifat dan waktu pesan untuk menghasilkan reaksi yang
menguntungkan dari atasan mereka.

Pada gilirannya, atasan mungkin akan meningkatkan (sorot) atau

menurunkan (menyembunyikan) aspek-aspek tertentu dari hasil
kinerja yang diterima untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri.

Beberapa jenis umum dari perilaku tersebut , yaitu sebagai

berikut:

Smoothing
Smoothing mencakup semua kegiatan yang digunakan oleh
manajer untuk mempengaruhi aliran data. Hal ini dapat dilakukan
dengan mempercepat atau menunda pesan.

Manajer dapat mengirimkan pada periode berjalan tentang

peristiwa yang akan terjadi di masa mendatang atau mereka
dapat menunda mengirim pesan tentang peristiwa terkini sampai
periode mendatang.

Sebagai contoh, biaya mungkin akan bergeser antara periode

akuntansi. Untuk menghindari anggaran yang tidak
menguntungkan atau varians biaya standar, manajer sebelum
waktunya mungkin termasuk item pendapatan yang akan
diwujudkan dalam masa yang akan datang untuk mencapai
tujuan laba dihargai.

Proses smoothing juga dapat beroperasi dalam arah yang

berlawanan. Untuk menghindari besar, variasi anggaran yang
menguntungkan pada periode berjalan, manajer mungkin
termasuk dalam beban periode berjalan masa depan dan
menunda pendapatan saat ini untuk periode yang akan datang di
mana pencapaian tujuan tampaknya diragukan.

Jenis-jenis manipulasi dapat terjadi di mana kinerja di atas tujuan

lain diabaikan ketika menentukan manfaat. Dipublikasikan secara
luas dan pelaporan penyimpangan keuangan Perusahaan HJHeinz
memberikan contoh yang sangat baik kegiatan perataan
berkelanjutan oleh manajer divisi. Untuk mencapai tujuan
dianggarkan kinerja mereka, para manajer diinduksi pemasok
jasa mereka untuk pasca-tanggal faktur mereka di akhir tahun.

Praktek ini tetap tidak terdeteksi selama beberapa waktu sejak

faktur pemasok adalah bukti dokumenter hanya transaksi.

Biasing
Metode lain adalah data umum manipulasi biasing, dimana
manajer pilih dari satu set kemungkinan pesan yang mungkin
menghasilkan gambar yang paling menguntungkan kinerja
mereka.

Berbagai metode akuntansi yang berlaku umum tersedia

memberikan kesempatan yang luas untuk jenis kegiatan.

Gaming
Manipulasi hasil performa yang sebenarnya juga dapat dicapai
dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan atasan-
bawahan. Kegiatan ini disebut game dan mengacu pada perilaku
di mana pengirim bertindak untuk menyebabkan pesan yang
diinginkan untuk dikirim.
Jika atasan menetapkan aturan main (anggaran tingkat, standar
biaya, kuota produksi, aturan untuk alokasi pahala), bawahan
memilih salah satu tindakan beberapa kemungkinan yang
menjanjikan untuk memaksimalkan dampak positif.

Sebagai contoh, pada pertengahan bulan, seorang manajer bonus

yang terkait dengan pencapaian kuota akan sangat prihatin
membaca tingkat output yang diperlukan; ini dapat mendorong
manajer untuk menunda pemeliharaan yang diperlukan untuk
menghindari kerugian waktu produksi dan lembur menggunakan
meskipun overruns biaya. Dia bujukan untuk game dapat
diminimalkan dengan mendasarkan penghargaan pada lebih dari
satu aspek kinerja. Untuk basis alokasi manfaat pada berbagai
aspek kinerja akan mencegah penekanan yang berlebihan dari
salah satu aspek yang merugikan semua orang lain.

Fokus dan Kisah Ilegal

Strategi lain melalui mana pengirim dapat memanipulasi pesan
yang sesuai dengan kebutuhan mereka sendiri egois yang fokus
dan tindakan-tindakan ilegal.

Fokus terjadi dengan menyorot pesan baik dan menyembunyikan

yang tidak menguntungkan. Pertunjukan evaluasi berdasarkan
beberapa kriteria yang paling rentan terhadap praktek-praktek
tersebut.

Jika manajer segmen merasa bahwa pencapaian tujuan menerima

bobot tertinggi oleh manajemen puncak dalam perhitungan
evaluasi kinerja dan penghargaan, mungkin resor untuk
konspirasi.

Jika seorang manajer sangat membutuhkan layanan tertentu atau

peralatan tetapi sudah habis penyisihan anggaran, ia mungkin
menyebabkan manajer lain yang memiliki dana yang tersedia
untuk mendapatkan layanan yang dibutuhkan dengan
pemahaman balasan masa depan.
Filosofi "Saya membantu Anda dan Anda membantu saya keluar
dari tempat ketat" adalah cukup umum. Its praktek mungkin tidak
terdeteksi karena dia hukum publik.

Ada banyak kasus fokus. Pekerja dapat memalsukan data ketika

pemenuhan kuota tampaknya tidak mungkin tercapai. Manajer
dapat membatasi output untuk menghindari kuota masa depan
yang lebih tinggi. Sangat pekerja produktif dapat ditekan oleh
rekan kerja untuk memperlambat.
tindakan ilegal yang tidak terbatas hanya untuk aliran produksi.

Perusahaan falsifycost dan angka penjualan untuk meningkatkan

laba bersih untuk menggambarkan kesan lebih menarik dengan
fakta investors.the calon bahwa orang bersedia mengambil risiko
untuk melanggar kebijakan organisasi dan / atau hukum publik
untuk "melakukan pekerjaan mereka" adalah dorongan untuk
Korupsi Asing Berlatih Undang-Undang.

Manipulasi dan distorsi data meansurement kinerja dapat berkecil

hati melalui sistem pengendalian internal perilaku canggih, yang
dapat diperkuat melalui kekuatan audit yang efektif operasional.
Peluang terjadinya mereka juga akan diminimalkan melalui
sistem akuntansi yang dibangun dengan baik yang mampu
memotivasi perilaku yang diinginkan dan semangat tim.

Perbandingan Kinerja Aktual dan diharapkan

Perbandingan kinerja aktual dan diharapkan dilakukan pemikiran
laporan kinerja secara periodik. Ini umpan balik kepada manajer
dimaksudkan untuk menentukan inefisiensi dan efisiensi dalam
kinerja.

Untuk dampak yang optimal, laporan kinerja yang terpisah harus

disiapkan untuk setiap segmen, dimulai dengan mereka pada
tingkat hirarki terendah. Data yang relevan kemudian harus
dimasukkan ke dalam ringkasan laporan di tingkat berikutnya
yang lebih tinggi.

Laporan Kinerja harus dengan jelas membedakan antara item

terkendali dan tidak terkendali. Dari sudut pandang evaluasi ketat
motivasi dan kinerja, hanya item-item biaya dan pendapatan
tunduk pada wewenang dan tanggung jawab dari manajer
segmen tertentu harus dipertimbangkan. Semua biaya dan
pendapatan tidak langsung dikontrol pada tingkat tertentu harus
termasuk dalam laporan kinerja pada tingkat di mana mereka
dapat dikontrol.

Jika biaya termasuk pada tingkat di mana mereka dibebankan

pada produk atau jasa, tetapi tidak dapat dikontrol, seharusnya
hanya untuk membuat pengelolaan segmen sadar biaya penuh
dari segmen operasi mereka. Biaya tidak boleh mempengaruhi
evaluasi kinerja manajer.
Kinerja laporan harus mencakup semua penyimpangan atau
variences kinerja aktual dari harapan. Baik yang menguntungkan
dan unfavorablevariances sinyal ke thoe di authorithy
penyimpangan dari tujuan ang menunjukkan perlunya
penyelidikan. Untuk segmen manajer, mereka lebih tepat daerah
di mana mereka berhasil atau gagal dalam upaya mereka untuk
memenuhi tujuan yang telah ditentukan.

Hal ini akan mengakibatkan bala perilaku dan / atau modifikasi.

Kinerja laporan yang menunjukkan semua penyimpangan atau
variasi dari harapan harus disiapkan paling sedikit setiap bulan.
periode waktu lebih pendek mungkin dianjurkan dalam situasi
masalah tertentu yang membutuhkan perhatian segera dan
modifikasi perilaku.

Laporan Kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan

pengalaman pengguna. Laporan kepada manajemen puncak
harus merupakan ringkasan mudah dipahami dari aspek penting
dari operasi. Mereka harus dengan jelas mengidentifikasi
peristiwa besar dan harus didukung dengan rincian yang
memadai untuk melacak situasi masalah untuk sumber mereka.
Laporan ke manajemen menengah atau individu incharge divisi
utama harus mencakup data yang lebih rinci, karena orang-orang
ini bertanggung jawab atas operasi sehari-hari. Laporan untuk
manajer tingkat yang lebih rendah harus dibatasi untuk barang-
barang dimana mereka authorithy langsung. Mereka harus
sederhana, mudah dimengerti dan diterima sebagai relevan dan
berguna dalam guding hari untuk kegiatan hari.
Karena laporan kinerja disusun oleh akuntan, mereka sebagian
besar adalah tabulasi statistik keuangan. Untuk membuat laporan
dimengerti kepada pengguna dengan tidak memiliki latar
belakang akuntansi, banyak perusahaan telah menemukan itu
bermanfaat untuk grafik pengguna dan grapha dalam presentasi
mereka. Melaporkan varians dan lebih bermakna jika mereka
disajikan dalam kedua nilai absolut dan persentase tujuan
sebenarnya atau dianggarkan.

Persentase dan rasio memberikan manajer avaluated lebih umum

kerangka acuan dan menghindari kemungkinan salah tafsir
materialitas dan relativitas dari varians. Perilaku penelitian juga
menemukan bahwa urutan prentation varian yang dapat
mempengaruhi persepsi pengguna dari afficiency dari segmen
avaluated. Dalam benak para pengguna, daftar varians tidak
menguntungkan pertama mungkin "sorot" positif dan meredakan
negatif.
Akhirnya, varians harus dilaporkan untuk periode masa lalu dan
saat ini (bulan atau kuartal) dan secara kumulatif sampai saat ini.
Footnoses harus digunakan untuk menjelaskan penyebab dikenal
karena penyimpangan khusus dan untuk mengarahkan perhatian
pada kondisi yang membutuhkan perhatian.

Analisis Varians
Penyebab varians harus ditemukan agar korektif dan / atau
commendatory actions bisa ba diambil.
Kedua kondisi unsactisfactory dan memuaskan pantas perhatian
manajemen dan harus dianalisis dan diinterpretasikan. varians
yang tidak menguntungkan sinyal bahaya dan memerlukan
penelitian lebih lanjut untuk menemukan penyebab pasti mereka.

varians Menguntungkan harus mendapat perhatian yang sama,

karena mereka juga memiliki kandungan informasi yang tinggi.
Mereka dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan
penghargaan kinerja yang luar biasa atau khusus "tahu-
bagaimana" dan untuk menunjukkan apakah tujuan itu realistis.
Mereka juga mungkin dapat menjelaskan inefisiensi di daerah
lain.
Satu masalah dalam menentukan penyebab varians adalah
bahwa manajer dan bawahan tidak dapat bekerja sama dalam
penyelidikan. Hal ini mungkin disebabkan oleh persepsi mereka
bahwa proses evaluasi adalah cara untuk memperbaiki
disalahkan. Managets mungkin merasa terancam, actdefensively,
menyangkal kekurangan thr, atau mencoba untuk menyalahkan
orang lain. Untuk menghindari tipe reaksi ini, manajer harus yakin
bahwa proses evaluasi adalah mencari penyebab dan berkaitan
dengan memecahkan masalah masa depan dan bukan dengan
memperbaiki hasil yang kurang baik untuk menyalahkan masa
lalu.
Untuk membuat proses interpretasi ragam dan deteksi
menyebabkan perilaku yang efektif, individu dan kelompok
konferensi harus diadakan di berbagai level manajemen.
Konferensi harus digunakan sebagai sesi pemecahan masalah
bersama dan partisipasi aktif harus didorong. Ditangani dengan
benar, ini konferensi umpan balik dapat pengendalian yang
efektif dan alat manajemen pembangunan. Untuk memiliki
dampak yang optimal. Superior selayaknya selalu menunjukkan
sikap mendukung dan konstruktif dan menahan diri dari publikasi
dan menghukum kegagalan.

Tindakan korektif
Langkah final dalam proses penilaian kinerja adalah mengambil
tindakan korektif untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan
mengubah perilaku yang tidak diinginkan. Perilaku adalah
tindakan orang yang memproduksi hasil. Hasil adalah indikator
efektivitas, seperti keuntungan, kualitas output, dan tingkat
penjualan.

Organisasi harus dievaluasi baik perilaku dan hasil secara

bersamaan.
Sebagai contoh, penjualan personil tidak hanya harus dievaluasi
pada kemampuan mereka untuk mencapai Kuota penjualan,
tetapi juga pada ketekunan mereka di akun tangguh, penggunaan
teknik penjualan baru, dan budidaya sukses mereka klien baru.

Hasil Masa Depan dapat dilakukan dengan memperkuat perilaku

yang diinginkan dan dengan memodifikasi atau mengecilkan
perilaku yang tidak diinginkan melalui sistem penghargaan
berbasis kinerja. Untuk afektif memotivasi, pahala harus dianggap
sebagai berhubungan erat dengan pencapaian tujuan organisasi
dan perilaku berorientasi tugas. Motivasi bisa ex-post,
berdasarkan atau memberikan hadiah untuk memperkuat atau
meningkatkan kinerja masa lalu.

Evaluasi kinerja fungsi sistem akuntansi menyediakan sebagian

besar data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada
siapa, dan untuk apa hadiah harus didistribusikan atau ditahan.
Hal ini juga menunjukkan daerah di mana modifikasi perilaku
harus dilakukan untuk meningkatkan kesehatan dan
pertumbuhan masa depan.
ASPEK PERILAKU EVALUASI KINERJA MENGGUNAKAN INFORMASI
AKUNTANSI
PERUSAHAAN PENGGUNAAN AKUNTANSI

informasi sendiri atau bersama dengan informasi lain sebagai

dasar mengevaluasi kinerja segmen dan bawahan. Alasan untuk
hal ini adalah bahwa data akuntansi "keras" atau obyektif
daripada "lunak" atau subyektif. Mereka adalah salah satu ukuran
kinerja beberapa tujuan yang tersedia.
Orang mungkin bereaksi tidak baik terhadap data kinerja yang
diberikan oleh sistem akuntansi untuk sejumlah alasan. Bagian
berikut menguraikan alasan-alasan tersebut.

Hubungan struktur organisasi terhadap struktur pelaporan

keuangan
Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan yang sesuai, ada
harmoni antara tanggung jawab manajer dan kontrol atas
pendapatan dan / atau biaya. Evaluasi Kinerja akan dianggap
sebagai adil dan bermakna dan akan menjadi pemandu perilaku
masa depan dan aspirasi. Jika manajer yang bertanggung jawab
oleh faktor struktur organisasi dimana mereka memiliki kontrol
tidak, mereka akan mengabaikan laporan kinerja dan bahkan
mungkin sabotase persiapan mereka melalui manipulasi dan /
atau pemalsuan informasi.

Respon ini juga dapat terjadi jika informasi yang diberikan oleh
sistem akuntansi tidak cukup mencerminkan kompleksitas kondisi
organisasi dan lingkungan yang mendasari mempengaruhi
kinerja.
Untuk meningkatkan daya tarik motivasi pengukuran kinerja dan
evaluasi, laporan kinerja harus berisi "perlu tahu" informasi.
Mereka hanya harus mencakup area yang ditangani manajer dan
diharapkan mampu untuk mengendalikan, orang-orang yang
tidak dapat dikontrol harus dikecualikan dari laporan.
reaksi yang tidak menguntungkan juga menyebabkan terjadinya
tumpang tindih tanggung jawab. Jika dua atau lebih manajer
bertanggung jawab untuk faktor yang sama, "buck passing,"
permusuhan, kerusakan kerjasama dan inefisiensi bisa terjadi.

Semua kondisi disfungsional dapat diminimalkan melalui sistem

tanggung jawab dengan hati-hati dibangun akuntansi. (Lihat bab
tujuh).

DERAJAT PARTISIPASI DALAM PENGATURAN STANDART

Orang jarang objek dengan evaluasi kinerja per se. reaksi
bermusuhan sering dipicu oleh kriteria yang cocok digunakan
dalam evaluasi kinerja atau jika pengaturan tujuan dan format
laporan dianggap lemah. Sebagai contoh, seorang manajer
mungkin mengeluh bahwa: "kriteria ini hanya menceritakan
bagian dari cerita. Jika saya berusaha untuk mencapai tujuan ini,
saya akan membahayakan jangka pendek saya kinerja
keuntungan dan saya tidak akan cukup lama untuk melihat
berbagai manfaat keuntungan yang dihasilkan dari usaha saya
panjang. Tidak ada yang pernah meminta kita apa tujuan
terealisasi.

Anggaran tunjangan dan standar biaya yang ditetapkan oleh

manajemen puncak. Yang tidak cukup dekat pada usaha untuk
memahami keterbatasan sumber daya manusia dan lingkungan
kita atau kesengsaraan hari ke hari aku harus berurusan dengan.
Mengapa saya harus mencoba untuk mencapai tujuan-tujuan
ketika aku tahu dari awal mereka tercapai? "

Untuk meminimalkan keluhan tersebut dan untuk mendorong

penerimaan sasaran anggaran dan standar biaya sebagai realistis
dan adil, manajer segmen harus berpartisipasi dalam penetapan
langkah-langkah yang digunakan dalam evaluasi kinerja mereka.
Jika mereka memiliki suara yang cukup dalam menentukan tujuan
anggaran dan standar biaya, mereka akan melihat mereka untuk
masuk akal, akan menerima mereka sebagai yang sah, dan akan
mencoba untuk mencapai mereka (untuk lebih jelasnya Lihat bab
delapan dan sembilan, "aspek perilaku laba. perencanaan dan
penganggaran ", dan bab sepuluh," aspek perilaku
mengumpulkan dan mengontrol biaya ").

Tingkat Undertsanding Sistem Akuntansi

Karena data kinerja yang disediakan oleh akuntansi antail setiap
tahap kegiatan organisasi, orang-orang yang dikendalikan oleh
mereka harus memiliki pemahaman yang baik tentang metode
yang digunakan dalam akumulasi mereka, buggeting, pengaturan
biaya standar, dan proses menetapkan tujuan kinerja.
Para manajer lebih memahami sistem, semakin besar
kemungkinan berfungsi secara efektif. Ketidaktahuan dari
komposisi dan tujuan pengendalian akuntansi dan sistem
penilaian kinerja dapat mengakibatkan ketidakpercayaan,
kegelisahan, dan ketegangan berlebihan. Orang merasa terancam
oleh hal-hal yang mereka tidak mengerti, dan dapat melawan
kembali dengan cara yang tidak masuk akal dan detructive.