Pengukuran Kinerja Aktual

Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah mengukur hasil yang sebenarnya dari segmen atau kegiatan. Meskipun muncul di permukaan menjadi kegiatan objektif, berulang-ulang, dan rutin, pengukuran itu sendiri dapat memicu tanggapan banyak disfungsional. Orang akan mencoba untuk memanipulasi informasi sesuai tujuan mereka sendiri. Mereka melakukan ini dengan mengendalikan sifat dan waktu pesan untuk menghasilkan reaksi yang menguntungkan dari atasan mereka. Pada gilirannya, atasan mungkin akan meningkatkan (sorot) atau menurunkan (menyembunyikan) aspek-aspek tertentu dari hasil kinerja yang diterima untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Beberapa jenis umum dari perilaku tersebut , yaitu sebagai berikut: Smoothing Smoothing mencakup semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi aliran data. Hal ini dapat dilakukan dengan mempercepat atau menunda pesan. Manajer dapat mengirimkan pada periode berjalan tentang peristiwa yang akan terjadi di masa mendatang atau mereka dapat menunda mengirim pesan tentang peristiwa terkini sampai periode mendatang. Sebagai contoh, biaya mungkin akan bergeser antara periode akuntansi. Untuk menghindari anggaran yang tidak menguntungkan atau varians biaya standar, manajer sebelum waktunya mungkin termasuk item pendapatan yang akan

Praktek ini tetap tidak terdeteksi selama beberapa waktu sejak faktur pemasok adalah bukti dokumenter hanya transaksi. Kegiatan ini disebut game dan mengacu pada perilaku di mana pengirim bertindak untuk menyebabkan pesan yang diinginkan untuk dikirim.diwujudkan dalam masa yang akan datang untuk mencapai tujuan laba dihargai. Biasing Metode lain adalah data umum manipulasi biasing. Dipublikasikan secara luas dan pelaporan penyimpangan keuangan Perusahaan HJHeinz memberikan contoh yang sangat baik kegiatan perataan berkelanjutan oleh manajer divisi. Proses smoothing juga dapat beroperasi dalam arah yang berlawanan. Gaming Manipulasi hasil performa yang sebenarnya juga dapat dicapai dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan atasanbawahan. manajer mungkin termasuk dalam beban periode berjalan masa depan dan menunda pendapatan saat ini untuk periode yang akan datang di mana pencapaian tujuan tampaknya diragukan. Untuk menghindari besar. dimana manajer pilih dari satu set kemungkinan pesan yang mungkin menghasilkan gambar yang paling menguntungkan kinerja mereka. variasi anggaran yang menguntungkan pada periode berjalan. Untuk mencapai tujuan dianggarkan kinerja mereka. Berbagai metode akuntansi yang berlaku umum tersedia memberikan kesempatan yang luas untuk jenis kegiatan. Jenis-jenis manipulasi dapat terjadi di mana kinerja di atas tujuan lain diabaikan ketika menentukan manfaat. . para manajer diinduksi pemasok jasa mereka untuk pasca-tanggal faktur mereka di akhir tahun.

Pertunjukan evaluasi berdasarkan beberapa kriteria yang paling rentan terhadap praktek-praktek tersebut. Jika manajer segmen merasa bahwa pencapaian tujuan menerima bobot tertinggi oleh manajemen puncak dalam perhitungan evaluasi kinerja dan penghargaan. Untuk basis alokasi manfaat pada berbagai aspek kinerja akan mencegah penekanan yang berlebihan dari salah satu aspek yang merugikan semua orang lain. Fokus terjadi dengan menyorot pesan baik dan menyembunyikan yang tidak menguntungkan. bawahan memilih salah satu tindakan beberapa kemungkinan yang menjanjikan untuk memaksimalkan dampak positif. mungkin resor untuk konspirasi. . ini dapat mendorong manajer untuk menunda pemeliharaan yang diperlukan untuk menghindari kerugian waktu produksi dan lembur menggunakan meskipun overruns biaya. kuota produksi. Jika seorang manajer sangat membutuhkan layanan tertentu atau peralatan tetapi sudah habis penyisihan anggaran.Jika atasan menetapkan aturan main (anggaran tingkat. aturan untuk alokasi pahala). pada pertengahan bulan. standar biaya. ia mungkin menyebabkan manajer lain yang memiliki dana yang tersedia untuk mendapatkan layanan yang dibutuhkan dengan pemahaman balasan masa depan. Dia bujukan untuk game dapat diminimalkan dengan mendasarkan penghargaan pada lebih dari satu aspek kinerja. Sebagai contoh. seorang manajer bonus yang terkait dengan pencapaian kuota akan sangat prihatin membaca tingkat output yang diperlukan. Fokus dan Kisah Ilegal Strategi lain melalui mana pengirim dapat memanipulasi pesan yang sesuai dengan kebutuhan mereka sendiri egois yang fokus dan tindakan-tindakan ilegal.

the calon bahwa orang bersedia mengambil risiko untuk melanggar kebijakan organisasi dan / atau hukum publik untuk "melakukan pekerjaan mereka" adalah dorongan untuk Korupsi Asing Berlatih Undang-Undang. Perusahaan falsifycost dan angka penjualan untuk meningkatkan laba bersih untuk menggambarkan kesan lebih menarik dengan fakta investors. tindakan ilegal yang tidak terbatas hanya untuk aliran produksi. Ini umpan balik kepada manajer dimaksudkan untuk menentukan inefisiensi dan efisiensi dalam kinerja.Filosofi "Saya membantu Anda dan Anda membantu saya keluar dari tempat ketat" adalah cukup umum. Sangat pekerja produktif dapat ditekan oleh rekan kerja untuk memperlambat. yang dapat diperkuat melalui kekuatan audit yang efektif operasional. Manajer dapat membatasi output untuk menghindari kuota masa depan yang lebih tinggi. Perbandingan Kinerja Aktual dan diharapkan Perbandingan kinerja aktual dan diharapkan dilakukan pemikiran laporan kinerja secara periodik. Data yang relevan kemudian harus . dimulai dengan mereka pada tingkat hirarki terendah. Pekerja dapat memalsukan data ketika pemenuhan kuota tampaknya tidak mungkin tercapai. Peluang terjadinya mereka juga akan diminimalkan melalui sistem akuntansi yang dibangun dengan baik yang mampu memotivasi perilaku yang diinginkan dan semangat tim. Untuk dampak yang optimal. laporan kinerja yang terpisah harus disiapkan untuk setiap segmen. Its praktek mungkin tidak terdeteksi karena dia hukum publik. Manipulasi dan distorsi data meansurement kinerja dapat berkecil hati melalui sistem pengendalian internal perilaku canggih. Ada banyak kasus fokus.

Dari sudut pandang evaluasi ketat motivasi dan kinerja. Untuk segmen manajer. seharusnya hanya untuk membuat pengelolaan segmen sadar biaya penuh dari segmen operasi mereka. periode waktu lebih pendek mungkin dianjurkan dalam situasi masalah tertentu yang membutuhkan perhatian segera dan modifikasi perilaku. tetapi tidak dapat dikontrol. Laporan Kinerja harus dengan jelas membedakan antara item terkendali dan tidak terkendali. Kinerja laporan yang menunjukkan semua penyimpangan atau variasi dari harapan harus disiapkan paling sedikit setiap bulan. Biaya tidak boleh mempengaruhi evaluasi kinerja manajer. Hal ini akan mengakibatkan bala perilaku dan / atau modifikasi. Jika biaya termasuk pada tingkat di mana mereka dibebankan pada produk atau jasa. Laporan kepada manajemen puncak harus merupakan ringkasan mudah dipahami dari aspek penting . Baik yang menguntungkan dan unfavorablevariances sinyal ke thoe di authorithy penyimpangan dari tujuan ang menunjukkan perlunya penyelidikan.dimasukkan ke dalam ringkasan laporan di tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Kinerja laporan harus mencakup semua penyimpangan atau variences kinerja aktual dari harapan. Laporan Kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pengguna. hanya item-item biaya dan pendapatan tunduk pada wewenang dan tanggung jawab dari manajer segmen tertentu harus dipertimbangkan. Semua biaya dan pendapatan tidak langsung dikontrol pada tingkat tertentu harus termasuk dalam laporan kinerja pada tingkat di mana mereka dapat dikontrol. mereka lebih tepat daerah di mana mereka berhasil atau gagal dalam upaya mereka untuk memenuhi tujuan yang telah ditentukan.

Karena laporan kinerja disusun oleh akuntan. Untuk membuat laporan dimengerti kepada pengguna dengan tidak memiliki latar belakang akuntansi. Mereka harus sederhana. Mereka harus dengan jelas mengidentifikasi peristiwa besar dan harus didukung dengan rincian yang memadai untuk melacak situasi masalah untuk sumber mereka. Dalam benak para pengguna. karena orang-orang ini bertanggung jawab atas operasi sehari-hari. Footnoses harus digunakan untuk menjelaskan penyebab dikenal karena penyimpangan khusus dan untuk mengarahkan perhatian pada kondisi yang membutuhkan perhatian. Laporan ke manajemen menengah atau individu incharge divisi utama harus mencakup data yang lebih rinci. Melaporkan varians dan lebih bermakna jika mereka disajikan dalam kedua nilai absolut dan persentase tujuan sebenarnya atau dianggarkan. mudah dimengerti dan diterima sebagai relevan dan berguna dalam guding hari untuk kegiatan hari. Analisis Varians . mereka sebagian besar adalah tabulasi statistik keuangan. banyak perusahaan telah menemukan itu bermanfaat untuk grafik pengguna dan grapha dalam presentasi mereka. Akhirnya. Laporan untuk manajer tingkat yang lebih rendah harus dibatasi untuk barangbarang dimana mereka authorithy langsung.dari operasi. Persentase dan rasio memberikan manajer avaluated lebih umum kerangka acuan dan menghindari kemungkinan salah tafsir materialitas dan relativitas dari varians. daftar varians tidak menguntungkan pertama mungkin "sorot" positif dan meredakan negatif. varians harus dilaporkan untuk periode masa lalu dan saat ini (bulan atau kuartal) dan secara kumulatif sampai saat ini. Perilaku penelitian juga menemukan bahwa urutan prentation varian yang dapat mempengaruhi persepsi pengguna dari afficiency dari segmen avaluated.

Managets mungkin merasa terancam. ini konferensi umpan balik dapat pengendalian yang efektif dan alat manajemen pembangunan. Untuk menghindari tipe reaksi ini. Ditangani dengan benar. Mereka juga mungkin dapat menjelaskan inefisiensi di daerah lain. karena mereka juga memiliki kandungan informasi yang tinggi. varians Menguntungkan harus mendapat perhatian yang sama. Satu masalah dalam menentukan penyebab varians adalah bahwa manajer dan bawahan tidak dapat bekerja sama dalam penyelidikan. Untuk memiliki dampak yang optimal. Untuk membuat proses interpretasi ragam dan deteksi menyebabkan perilaku yang efektif. actdefensively. Kedua kondisi unsactisfactory dan memuaskan pantas perhatian manajemen dan harus dianalisis dan diinterpretasikan. individu dan kelompok konferensi harus diadakan di berbagai level manajemen. Hal ini mungkin disebabkan oleh persepsi mereka bahwa proses evaluasi adalah cara untuk memperbaiki disalahkan. Konferensi harus digunakan sebagai sesi pemecahan masalah bersama dan partisipasi aktif harus didorong. Superior selayaknya selalu menunjukkan sikap mendukung dan konstruktif dan menahan diri dari publikasi . menyangkal kekurangan thr.Penyebab varians harus ditemukan agar korektif dan / atau commendatory actions bisa ba diambil. Mereka dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan penghargaan kinerja yang luar biasa atau khusus "tahubagaimana" dan untuk menunjukkan apakah tujuan itu realistis. varians yang tidak menguntungkan sinyal bahaya dan memerlukan penelitian lebih lanjut untuk menemukan penyebab pasti mereka. atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. manajer harus yakin bahwa proses evaluasi adalah mencari penyebab dan berkaitan dengan memecahkan masalah masa depan dan bukan dengan memperbaiki hasil yang kurang baik untuk menyalahkan masa lalu.

dan tingkat penjualan. seperti keuntungan. kepada siapa. kualitas output. . Untuk afektif memotivasi. Hal ini juga menunjukkan daerah di mana modifikasi perilaku harus dilakukan untuk meningkatkan kesehatan dan pertumbuhan masa depan. Organisasi harus dievaluasi baik perilaku dan hasil secara bersamaan. dan budidaya sukses mereka klien baru. pahala harus dianggap sebagai berhubungan erat dengan pencapaian tujuan organisasi dan perilaku berorientasi tugas. penggunaan teknik penjualan baru. Sebagai contoh. Motivasi bisa ex-post. berdasarkan atau memberikan hadiah untuk memperkuat atau meningkatkan kinerja masa lalu. Perilaku adalah tindakan orang yang memproduksi hasil. penjualan personil tidak hanya harus dievaluasi pada kemampuan mereka untuk mencapai Kuota penjualan. Evaluasi kinerja fungsi sistem akuntansi menyediakan sebagian besar data kuantitatif untuk menentukan bagaimana. Hasil Masa Depan dapat dilakukan dengan memperkuat perilaku yang diinginkan dan dengan memodifikasi atau mengecilkan perilaku yang tidak diinginkan melalui sistem penghargaan berbasis kinerja. tetapi juga pada ketekunan mereka di akun tangguh. dan untuk apa hadiah harus didistribusikan atau ditahan.dan menghukum kegagalan. Hasil adalah indikator efektivitas. Tindakan korektif Langkah final dalam proses penilaian kinerja adalah mengambil tindakan korektif untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan mengubah perilaku yang tidak diinginkan.

Evaluasi Kinerja akan dianggap sebagai adil dan bermakna dan akan menjadi pemandu perilaku masa depan dan aspirasi.ASPEK PERILAKU EVALUASI KINERJA MENGGUNAKAN INFORMASI AKUNTANSI PERUSAHAAN PENGGUNAAN AKUNTANSI informasi sendiri atau bersama dengan informasi lain sebagai dasar mengevaluasi kinerja segmen dan bawahan. Alasan untuk hal ini adalah bahwa data akuntansi "keras" atau obyektif daripada "lunak" atau subyektif. Hubungan struktur organisasi terhadap struktur pelaporan keuangan Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan yang sesuai. Untuk meningkatkan daya tarik motivasi pengukuran kinerja dan evaluasi. laporan kinerja harus berisi "perlu tahu" informasi. Bagian berikut menguraikan alasan-alasan tersebut. Jika manajer yang bertanggung jawab oleh faktor struktur organisasi dimana mereka memiliki kontrol tidak. . Mereka adalah salah satu ukuran kinerja beberapa tujuan yang tersedia. mereka akan mengabaikan laporan kinerja dan bahkan mungkin sabotase persiapan mereka melalui manipulasi dan / atau pemalsuan informasi. Respon ini juga dapat terjadi jika informasi yang diberikan oleh sistem akuntansi tidak cukup mencerminkan kompleksitas kondisi organisasi dan lingkungan yang mendasari mempengaruhi kinerja. Mereka hanya harus mencakup area yang ditangani manajer dan diharapkan mampu untuk mengendalikan. orang-orang yang tidak dapat dikontrol harus dikecualikan dari laporan. Orang mungkin bereaksi tidak baik terhadap data kinerja yang diberikan oleh sistem akuntansi untuk sejumlah alasan. ada harmoni antara tanggung jawab manajer dan kontrol atas pendapatan dan / atau biaya.

Jika saya berusaha untuk mencapai tujuan ini.reaksi yang tidak menguntungkan juga menyebabkan terjadinya tumpang tindih tanggung jawab. Jika dua atau lebih manajer bertanggung jawab untuk faktor yang sama. DERAJAT PARTISIPASI DALAM PENGATURAN STANDART Orang jarang objek dengan evaluasi kinerja per se. Sebagai contoh. "buck passing. Tidak ada yang pernah meminta kita apa tujuan terealisasi. manajer segmen harus berpartisipasi dalam penetapan langkah-langkah yang digunakan dalam evaluasi kinerja mereka. Jika mereka memiliki suara yang cukup dalam menentukan tujuan . Semua kondisi disfungsional dapat diminimalkan melalui sistem tanggung jawab dengan hati-hati dibangun akuntansi. (Lihat bab tujuh)." permusuhan. saya akan membahayakan jangka pendek saya kinerja keuntungan dan saya tidak akan cukup lama untuk melihat berbagai manfaat keuntungan yang dihasilkan dari usaha saya panjang. Yang tidak cukup dekat pada usaha untuk memahami keterbatasan sumber daya manusia dan lingkungan kita atau kesengsaraan hari ke hari aku harus berurusan dengan. Mengapa saya harus mencoba untuk mencapai tujuan-tujuan ketika aku tahu dari awal mereka tercapai? " Untuk meminimalkan keluhan tersebut dan untuk mendorong penerimaan sasaran anggaran dan standar biaya sebagai realistis dan adil. reaksi bermusuhan sering dipicu oleh kriteria yang cocok digunakan dalam evaluasi kinerja atau jika pengaturan tujuan dan format laporan dianggap lemah. Anggaran tunjangan dan standar biaya yang ditetapkan oleh manajemen puncak. kerusakan kerjasama dan inefisiensi bisa terjadi. seorang manajer mungkin mengeluh bahwa: "kriteria ini hanya menceritakan bagian dari cerita.

Orang merasa terancam oleh hal-hal yang mereka tidak mengerti." aspek perilaku mengumpulkan dan mengontrol biaya "). orang-orang yang dikendalikan oleh mereka harus memiliki pemahaman yang baik tentang metode yang digunakan dalam akumulasi mereka. Tingkat Undertsanding Sistem Akuntansi Karena data kinerja yang disediakan oleh akuntansi antail setiap tahap kegiatan organisasi. "aspek perilaku laba. dan bab sepuluh. Para manajer lebih memahami sistem. Ketidaktahuan dari komposisi dan tujuan pengendalian akuntansi dan sistem penilaian kinerja dapat mengakibatkan ketidakpercayaan. dan akan mencoba untuk mencapai mereka (untuk lebih jelasnya Lihat bab delapan dan sembilan. perencanaan dan penganggaran ". . dan ketegangan berlebihan.anggaran dan standar biaya. buggeting. kegelisahan. akan menerima mereka sebagai yang sah. semakin besar kemungkinan berfungsi secara efektif. dan proses menetapkan tujuan kinerja. pengaturan biaya standar. mereka akan melihat mereka untuk masuk akal. dan dapat melawan kembali dengan cara yang tidak masuk akal dan detructive.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful