DAFTAR ISI

Bab 1 1.1. 1.2. 1.3. PENDAHULUAN LATAR BELAKANG .......................................................... 2 TUJUAN.............................................................................. 3 KEGUNAAN ...................................................................... 3

Bab 2 2.1.

ISI PERUBAHAN ORGANISASI.............................................. 4 A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan .............. ............................................................................................4 B.Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan.................................................................... ............................................................................................6 C.Proses pengelolaan perubahan .......................... ............................................................................................12 D.Memahami dan megelola penolakan terhadap perubaha........................................................................... 12 E.Berbagai pendekatan perubahan organisasi. . . . ............................................................................................16

Bab 3 3.1.

PENUTUP KESIMPULAN..................................................................... 19 1

DAFTAR PUSTAKA

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Dalam masyarakat yang mengitari organisasi dewasa ini, terdapat banyak isu mengenai perubahan – perubahan dan bagaimana seorang pribadi atau sekolompok orang dalam suatu organisasi mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat dielakkan sehingga mereka dapat mempertahankan organisasi mereka agar tetap berlangsung. Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam suatu organisasi perusahaan ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. Mereka harus dapat menyusun strategi untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. Akan tetapi adakalanya satu – satunya jalan menuju efektifitas dan efesiensi adalah melalui perubahan. Perubahan merupakan salah satu fakta kehidupan dalam perilaku organisasi. Perubahan yang diintroduksi secara tidak tepat, juga dapat menyebabkan timbulnya sikap menentang dan tindakan sabotase. Mengapa perubahan demikian penting Perusahaan – perusahaan dalam lingkungan yang stabil dan statik , akan merasakan bahwa suatu ketika perubahan perlu dilaksanakan sekalipun hal tersebut hanya meliputi perubahan dalam angkatan kerja. Teknologi teknologi baru terus
2

dan organisasi atau perusahaan yang bersangkutan perlu dimodifikasi. kecuali hal itu berlangsung melalui manusia. Memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian 2. dan setelahnya perlu direkrut dan digantikan anggota anggota organisasi dengan orang orang yang memiliki keterampilan keterampilan baru yang lebih sesuai begitu pula para karyawan lama perlu dilatih kembali dengan keterampilan keterampilan baru. Tetapi.2 TUJUAN Tujuan di buatnya makalah ini adalah untuk 1. Secara umum. dampak perubahan atas sistem – sistem individual dan sosial mungkin lebih besar. dan akhirnya perubahan tersebut harus diupayakan kelangsungannya. makalah ini dimaksudkan untuk menambah pengetahuan kita sebagai mahasiswa untuk lebih mengetahui tentang Perubahan Organisasi 3 . Tindakan mereorganisasi dan memodifikasi dasar dasar teknologikal bukanlah pekerjaan kecil. Teknologi dan organisasi merupakan dua macam faktor kausal utama dalam pengoperasian perusahaan. Efek perubahan atas organisasi formal sangat besar. Perubahan sebagai suatu proses Kita dapat menyatakan perubahan sebagai suatu proses yang terdiri dari suatu aktivitas yang berkaitan satu sama lain. Perubahan tidak mungkin terjadi . dan persaingan harus dihadapi dalam bentuk penawaran penawaran pemasaran dan kebijaksanaan kebijaksanaan penetapan harga baru. yang penulis harapkan adalah: 1. agar mereka dapat mengakomodasi perubahan secara paling efektif. dan mereka harus merencanakan bagaimana perubahan itu akan terjadi.3 KEGUNAAN Sedangkan yang menjadi kegunaan dari penulisan makalah ini. Mengetahui mengenai Perubahan Organisasi 1.menerus dikembangkan. 1. Manusia harus memutuskan diadakannya perubahan.

2. Secara khusus. Kesadaran akan kekuatan – kekuatan ini dapat membantu para manajer untuk menentukan kapan mereka sebaiknya mempertimbangkan mengimplementasikan perubahan organisasi. Kekuatan . Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Organisasi. perubahan pasar. tanda . 3. kemajuan teknologi. dimaksudkan agar dapat dijadikan sebagai salah satu bahan kajian bagi mahasiswa yang akan berinteraksi pada perubahan organisasi yang kemungkinan terjadi. A.1 PERUBAHAN ORGANISASI Bagaimana organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Tanda-tanda apa yang harus dicari oleh organisasi? Meskipun tidak ada jawaban yang benar benar pasti. Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah 4 . serta tekanan sosial dan politik. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik demografi. Kekuatan kekuatan untuk perubahan 1. BAB II ISI 2. Karakteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat. Kekuatan eksternal Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan.kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari sumber internal.tanda yang mengindikasikan kebutuhan akan perubahan ditemukan dengan cara mengawasi kekuatan kekuatan untuk perubahan.

Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan. Perubahan Pasar Munculnya perubahan ekonomi global memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. jika organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan persekutuan yang mendunia. Misalnya banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Organisasi harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh pelanggan.1) Tenaga kerja lebih beraneka ragam 2) Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen maksimum dari karyawan.telah mengotomatisasi operasinya dengan pengendalian numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam. Perusahaan perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Kemajuan teknologi Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar. Perusahaan manufaktur. Tekanan sosial dan politik Tekanan – tekanan ini diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik misalnya. Peristiwa peristiwa politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Contoh ini menekankan bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain. perusahaan tembakau sedang mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan produk ke Amerika Serikat. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. misalnya. Meskipun sulit bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam 5 .

Tipologi untuk perubahan organisasional tersebut antara lain a. B.kekuatan politik. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan keterampilan interpersonal. Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan 1. adalah yang paling rendah dalam hal kompleksitas. Perubahan adaptif. banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan perubahan sosial dan politik. salah satu pihak mungkin ditransfer ke departemen baru. Kekuatan kekuatan internal Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi. 6 contohnya suatu departement store . Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan bersal dari masalah sumberdaya manusia maupun perilaku / keputusan manajerial. seperti rendahnya kepuasan kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda tanda luar. Masalah / prospek sumber daya manusia Masalah masalah ini berasal dari persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan organisasi. Perubahan ini meliputi penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada unit yang berbeda. Kekuatan kekuatan ini mungkin ‘halus’. Perilaku / keputusan manajerial adanya konflik yang berlebihan antara manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan. seperti rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu dipisahkan. Misalnya. Jenis jenis perubahan Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena berkaitan dengan semua jenis perubahan termasuk perubahan administratif maupun perubahan teknologi. 2. dan ketidakpastian. biaya.

untuk jenis yang paling diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keaamanan pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi. biaya dan ketidakpastian Perubahan adalah ini perubahan adalah inovatif secara sulit radikal. dan ketidakpastian. yaitu perubahan yang terletak di tengah tengah dari kontinum kompleksitas. biaya. b. Perubahan inovatif. Dengan melakukan hal ini. Tiga tahapan untuk perubahan antara lain : Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi untuk berubah. dan dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar. Di ujung kanan kontinum dari kompleksitas.mengandalkan dua belas jam kerja sehari selama minggu perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak. individu didorong untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen. Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. 2. c. membuat ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan perubahan yang inovatif. Ketidakbiasaan. Model perubahan lewin Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai.mengelola dan menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing). Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun 7 . mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing).

Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka. Suatu pernyataan misi mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. visi dan rencana strategis yang dihasilkannya. atau cara – cara baru untuk memandang segala sesuatu. tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara – cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu. contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. elemen target sari perubahan dan output. model perilaku baru. 3.kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut. Contohnya. Model Perubahan Sistem Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun. mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas dari perubahan organisasi. maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru. Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran. Visi 8 . Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi.

Hal ini terjadi karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi. laba. perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. faktor sosial. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman diinginkan dari lingkungannya. pengembalian investasi yang mencukupi. Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi 9 . ini menghasilkan tingkat pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang seperti kepuasan kualitas. Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara. dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. tujuan. dan karyawan. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi.didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan” inginmenjadi apa organisasi tersebut. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. 4. Perbandingan konsumen. metode.

kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah – masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal. Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok. b. 10 . Hal inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi. e. d. g. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan diperlukan. percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini : a. c. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting.John kotler. seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat alasan yang memaksa mengapa perubahan untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. h. Hal ini dapat menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif. f.

b. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas. yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan. Menghasilkan kemenangan jangka pendek. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke seluruh organisasi. Menetapkan rasa kegentingan. dengan menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen– elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif. Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut kotler a. h. dengan cara memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan 11 . e. c. yakni dengan menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan. mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.5. d. g. yakni menciptakan visi dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan. yakni merencanakan untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek. Mengembangkan suatu visi dan strategi. f. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman.

sadar. mereka akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusan-keputusan itu. Masalah sebaiknya dikonfrontasikan secara terbuka  1. keterbukaan. Memahami dan megelola penolakan terhadap perubahan tidak semestinya disembunyikan. C. dibangun diatas nilai-nilai humanistic demokratis. antusias. yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Mengembangkan metode – metode untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan. Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi merupakan sekumpulan intervensi perubahan terencana. Penolakan terhadap perubahan 12 . dan suasana yang mendukung  Penyeimbangan kekuasaan Organisasi yang tidak member tekanan terlalu besar pada wewenang dan kendali yang bersifat hirarkis  Konfrontasi Masalah Partisipasi Semakin banyak orang yang akan terkena damapk oleh sebuah perubahan dilibatkan dalam keputusan menyangkut perubahan itu. Nilai-nilai yang mendasari upaya pengembangan organisasi :  Penghormatan terhadap manusia Manusia dipandang sebagai makhluk yang bertanggung jawab.antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi.  Kepercayaan dan dukungan Organisasi yang sehat ditandai dengan kepercayaan. D. dan memiliki kepedulian.

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1) Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. c. Para anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : a. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. Manajer mungkin menangguhkan keputusan – keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya. orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. b. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupu negatif. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Orang mungkin menolak perubahan. seperti banyak dilakukan perusahan – perusahaan progresif. Orang mungkin mengabaikan perubahan.Bila perubahan terjadi. Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan. 2) Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk mengubahnya. e. 13 . Karena berbagai alas an manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan. d.

3) Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. b. monotomi dan turunnya harkat diri. b. c. Perasaan dikurangi atau dihapuskan sama sekali. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif. dan upaya intensif yang mungkin diturunkan. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis atau takut kemampuan bahwa yang ada. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat pengangguran teknologikal. Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu: 1) Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan a. akan makin metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik. spesialisasi mendalam akan muncul. d. Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. dalam kondisi kondisi kerja. hal mana mengakibatkan timbulnya kebosanan. c. performa sekarang tidak baik. keterampilan d. pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok. 14 . 2) Faktor – faktor individual a.

e. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan melupakan sehubungan f. c. Perasaan takut. g. g. d. akan lebih menguntungkan organisasi formal yang ada. e. menyebabkan menyusutnya kepuasan. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara 1) pendidikan dan komunikasi. Ketidaksenangan harus karena melakukan individu yang – bersangkutan b. 2. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari metode – metode baru. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut menyelenggarakan perubahan tersebut. dengan keharusan untuk metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk Perasaan takut. dibandingkan dengan individu yang bersangkutan. penyesuaian penyesuaian baru. atau masyarakat. kelompok kerja. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan 15 . bahwa situasi sosial baru akan Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai Ketidaksenangan terhadap intervensi dan melepas ikatan – ikatan sosial yang berlaku. bahwa pekerja yang bersangkutan Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal harus bekerja lebih keras. pengendalian “luar”. f. h. yang belum dikenal. perubahan tersebut. 3) Faktor – faktor sosial a.

maka harus memutuskan unsur – unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. penundaan promosi dan sebagainya. Pendekatan struktural Menurut Leavitt. 6) Paksaan eksplisit dan implisit. Berbagai pendekatan perubahan organisasi Bila manajemen merencanakan suatu perubahan. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas.perubahan – perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. pendekatan teknologis dan pendekatan orang. E. persetujuan perikatan. Harold J. dalam bentuk kehilangan pekerjaan. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara. Leavitt bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. Para manajer dapat memaksa orang – orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit. Kadang – kadang para manajer individu atau kelompok dari penolakan terhadap para penolak potensial. Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan.. Kelompok pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi 16 . Sebagai contoh. 1. usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. 5) menjauhkan perubahan. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. 3) Kemudahan dan dukungan. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan. 2) Partisipasi dan keterlibatan. 4) Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan Manipulasi dan “bekerja sama”.

taylor dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi. penggabungan kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara bersamaan. sikap dan persepsi serta pengharapan mereka . Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati – hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi. Pendekatan teknologis Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi – interaksi antara para karyawan dan mesin – mesin untuk meningkatkan efisiensi. 3.prinsip – prinsip perancangan organisasi klasik. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan kepuasan kerja. Pendekatan perubahan struktural lainya adalah pengubahan organisasi melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa penciptaan satuan – satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka pada prioritas yang lebih tinggi. 2. Dengan studi waktu dan gerak penetapan tingkat upah borongan. Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal. dan usaha – usaha lain untuk merancang kembali operasi – operasi kerja dan sistem balas jasa. bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan. Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan orang Pendekatan – pendekatan orang dilain pihak. sehingga 17 .

Tiga Pendekatan perubahan 18 . Keterampilan dan sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi.mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Gambar 2.

1 KESIMPULAN Dari makalah yang telah dibuat dapat disimpulkan bahwa : 1. perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan zaman.BAB III PENUTUP 3. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun eksternal. Paksaan eksplisit dan implisit. dan masalah manajerial. Manipulasi dan “bekerja sama”. pendekatan teknologis dan pendekatan orang 5. Kemudahan dan dukungan. Terdapat macam – macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak. 2. 19 . terdapat pendekatan perubahan organisasi melalui pendekatan struktural. tekanan sosial dan politik. Partisipasi dan keterlibatan. teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari kegiatan karyawan. Setiap organisasi yang ingin mengubah organisasinya menjadi keadaan yang lebih baik. Perubahan inovatif dan perubahan inovatif secara radikal 4. kekuatan – kekuatan eksternal yakni kebudayaan. cuek terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut kotler dan Schlesinge dengan cara pendidikan dan komunikasi. Tipologi Jenis jenis perubahan terdiri dari Perubahan adaptif. 3. Negosiasi dan persetujuan.

2000.2003. Jakarta : Prenada Media 20 . Jakarta : Salemba Empat Winardi.DAFTAR PUSTAKA Handoko. J. Yogyakarta : BPFE- Yogyakarta Kinicki. Manajemen Perilaku Organisasi.Manajemen edisi 2.Organizational Behavior edisi Indonesia. Hani. Angelo dan Robert Kreitner.2004.