DAFTAR ISI

Bab 1 1.1. 1.2. 1.3. PENDAHULUAN LATAR BELAKANG .......................................................... 2 TUJUAN.............................................................................. 3 KEGUNAAN ...................................................................... 3

Bab 2 2.1.

ISI PERUBAHAN ORGANISASI.............................................. 4 A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan .............. ............................................................................................4 B.Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan.................................................................... ............................................................................................6 C.Proses pengelolaan perubahan .......................... ............................................................................................12 D.Memahami dan megelola penolakan terhadap perubaha........................................................................... 12 E.Berbagai pendekatan perubahan organisasi. . . . ............................................................................................16

Bab 3 3.1.

PENUTUP KESIMPULAN..................................................................... 19 1

DAFTAR PUSTAKA

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Dalam masyarakat yang mengitari organisasi dewasa ini, terdapat banyak isu mengenai perubahan perubahan dan bagaimana seorang pribadi atau sekolompok orang dalam suatu organisasi mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat dielakkan sehingga mereka dapat mempertahankan organisasi mereka agar tetap berlangsung. Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam suatu organisasi perusahaan ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. Mereka harus dapat menyusun strategi untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. Akan tetapi adakalanya satu satunya jalan menuju efektifitas dan efesiensi adalah melalui perubahan. Perubahan merupakan salah satu fakta kehidupan dalam perilaku organisasi. Perubahan yang diintroduksi secara tidak tepat, juga dapat menyebabkan timbulnya sikap menentang dan tindakan sabotase. Mengapa perubahan demikian penting Perusahaan perusahaan dalam lingkungan yang stabil dan statik , akan merasakan bahwa suatu ketika perubahan perlu dilaksanakan sekalipun hal tersebut hanya meliputi perubahan dalam angkatan kerja. Teknologi teknologi baru terus
2

menerus dikembangkan, dan persaingan harus dihadapi dalam bentuk penawaran penawaran pemasaran dan kebijaksanaan kebijaksanaan penetapan harga baru. Efek perubahan atas organisasi formal sangat besar. Teknologi dan organisasi merupakan dua macam faktor kausal utama dalam pengoperasian perusahaan. Tindakan mereorganisasi dan memodifikasi dasar dasar teknologikal bukanlah pekerjaan kecil. Tetapi, dampak perubahan atas sistem sistem individual dan sosial mungkin lebih besar. Perubahan sebagai suatu proses Kita dapat menyatakan perubahan sebagai suatu proses yang terdiri dari suatu aktivitas yang berkaitan satu sama lain. Perubahan tidak mungkin terjadi , kecuali hal itu berlangsung melalui manusia. Manusia harus memutuskan diadakannya perubahan, dan mereka harus merencanakan bagaimana perubahan itu akan terjadi, dan organisasi atau perusahaan yang bersangkutan perlu dimodifikasi, agar mereka dapat mengakomodasi perubahan secara paling efektif, dan setelahnya perlu direkrut dan digantikan anggota anggota organisasi dengan orang orang yang memiliki keterampilan keterampilan baru yang lebih sesuai begitu pula para karyawan lama perlu dilatih kembali dengan keterampilan keterampilan baru, dan akhirnya perubahan tersebut harus diupayakan kelangsungannya. 1.2 TUJUAN Tujuan di buatnya makalah ini adalah untuk
1. Memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian 2. Mengetahui mengenai Perubahan Organisasi

1.3 KEGUNAAN Sedangkan yang menjadi kegunaan dari penulisan makalah ini, yang penulis harapkan adalah: 1. Secara umum, makalah ini dimaksudkan untuk menambah pengetahuan kita sebagai mahasiswa untuk lebih mengetahui tentang Perubahan Organisasi

2. Secara khusus, dimaksudkan agar dapat dijadikan sebagai salah satu bahan kajian bagi mahasiswa yang akan berinteraksi pada perubahan organisasi yang kemungkinan terjadi.
3. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Organisasi.

BAB II ISI 2.1 PERUBAHAN ORGANISASI Bagaimana organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Tanda-tanda apa yang harus dicari oleh organisasi? Meskipun tidak ada jawaban yang benar benar pasti, tanda - tanda yang mengindikasikan kebutuhan akan perubahan ditemukan dengan cara mengawasi kekuatan kekuatan untuk perubahan. Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda. Kekuatan - kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari sumber internal. Kesadaran akan kekuatan kekuatan ini dapat membantu para manajer untuk menentukan kapan mereka sebaiknya mempertimbangkan mengimplementasikan perubahan organisasi. A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan 1. Kekuatan eksternal Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta tekanan sosial dan politik. Karakteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat. Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah
4

1) Tenaga kerja lebih beraneka ragam 2) Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen maksimum dari karyawan. Kemajuan teknologi Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar. Perusahaan manufaktur, misalnya,telah mengotomatisasi operasinya dengan pengendalian numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam. Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan. Organisasi harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh pelanggan. Perubahan Pasar Munculnya perubahan ekonomi global memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Misalnya banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Perusahaan perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Contoh ini menekankan bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain, jika organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan persekutuan yang mendunia. Tekanan sosial dan politik Tekanan tekanan ini diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik misalnya, perusahaan tembakau sedang mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan produk ke Amerika Serikat. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. Peristiwa peristiwa politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Meskipun sulit bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam
5

kekuatan politik, banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan perubahan sosial dan politik. 2. Kekuatan kekuatan internal Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi. Kekuatan kekuatan ini mungkin halus, seperti rendahnya kepuasan kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda tanda luar, seperti rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan bersal dari masalah sumberdaya manusia maupun perilaku / keputusan manajerial. Masalah / prospek sumber daya manusia Masalah masalah ini berasal dari persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan organisasi. Perilaku / keputusan manajerial adanya konflik yang berlebihan antara manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan keterampilan interpersonal, atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu dipisahkan. Misalnya, salah satu pihak mungkin ditransfer ke departemen baru. B. Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan 1. Jenis jenis perubahan Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena berkaitan dengan semua jenis perubahan termasuk perubahan administratif maupun perubahan teknologi. Tipologi untuk perubahan organisasional tersebut antara lain a. Perubahan adaptif, adalah yang paling rendah dalam hal kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubahan ini meliputi penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada unit yang berbeda,
6

contohnya

suatu

departement

store

mengandalkan dua belas jam kerja sehari selama minggu perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak. b. Perubahan inovatif, yaitu perubahan yang terletak di tengah tengah dari kontinum kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. Ketidakbiasaan, dan dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar, membuat ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan perubahan yang inovatif.
c. Di ujung kanan kontinum dari kompleksitas, biaya dan

ketidakpastian Perubahan

adalah ini

perubahan adalah

inovatif

secara sulit

radikal. untuk

jenis

yang

paling

diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keaamanan pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi. 2. Model perubahan lewin Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain : Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun
7

kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka. Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran, maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru, model perilaku baru, atau cara cara baru untuk memandang segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut. Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu. 3. Model Perubahan Sistem Pendekatan sistem perspektif gambaran besar dari perubahan organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input, elemen target sari perubahan dan output. Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan alasan mengapa suatu organisasi itu ada. Visi
8

didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang menggambarkan inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman diinginkan dari lingkungannya. laba, Perbandingan konsumen, ini menghasilkan tingkat pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang seperti kepuasan kualitas, pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima. Elemen elemen target dari perubahan elemen elemen target dari perubahan mencerminkan komponen komponen organisasi yang dapat diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut. 4. Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi

John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan, percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini :
a. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai

kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan diperlukan.

b. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat

alasan

yang

memaksa

mengapa

perubahan

untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan. Deskripsinya seperti menciptakan orang orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok.
c. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses

perubahan. d. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif. e. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru. f. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting.
g. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat

menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi.
h. Kegagalan

untuk menjangkarkan perubahan pada budaya

organisasi. Hal inidiperlukan waktu bertahun tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi. kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal.

10

5. Langkah langkah untuk memimpin perubahan organisasi

Langkah langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut kotler a. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan. b. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan orang orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan.
c. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi

dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan. d. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.
e. Memberdayakan

tindakan

yang

berbasis

luas,

dengan

menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif. f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.
g. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak

perubahan.

Deskripsinya

yakni

koalisi

yang

memandu

menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan.
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara

memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan

11

antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi. Mengembangkan metode metode untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

C. Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi merupakan sekumpulan intervensi perubahan terencana, dibangun diatas nilai-nilai humanistic demokratis, yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Nilai-nilai yang mendasari upaya pengembangan organisasi : Penghormatan terhadap manusia Manusia dipandang sebagai makhluk yang bertanggung jawab, sadar, dan memiliki kepedulian. Kepercayaan dan dukungan Organisasi yang sehat ditandai dengan kepercayaan, antusias, keterbukaan, dan suasana yang mendukung Penyeimbangan kekuasaan Organisasi yang tidak member tekanan terlalu besar pada wewenang dan kendali yang bersifat hirarkis Konfrontasi Masalah Partisipasi Semakin banyak orang yang akan terkena damapk oleh sebuah perubahan dilibatkan dalam keputusan menyangkut perubahan itu, mereka akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusan-keputusan itu.
D. Memahami dan megelola penolakan terhadap perubahan

tidak

semestinya

disembunyikan.

Masalah

sebaiknya

dikonfrontasikan secara terbuka

1. Penolakan terhadap perubahan

12

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
a. orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.

Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya. c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan. d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
e. Orang

juga

mungkin

mengantisifasi

perubahan

dan

merencanakannya,

seperti banyak dilakukan perusahan

perusahaan progresif. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1) Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk mengubahnya. 2) Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan keuntungan yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan.
13

3) Pengetahuan akan kelemahan kelemahan dalam perubahan

yang diusulkan kadang kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya masalah masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif. Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu: 1) Faktor faktor yang berkaitan dengan pekerjaan a. b. c. d. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi Perasaan takut terhadap perubahan perubahan Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat pengangguran teknologikal. dalam kondisi kondisi kerja. pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok. dan upaya intensif yang mungkin diturunkan. 2) Faktor faktor individual a. b. c. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis atau takut kemampuan bahwa yang ada, akan makin metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik. performa sekarang tidak baik. keterampilan d. Perasaan

dikurangi atau dihapuskan sama sekali. spesialisasi mendalam akan muncul, hal mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.

14

e.

Timbulnya

perasaan

kurang

menyenangkan melupakan

sehubungan f.

dengan

keharusan

untuk

metode metode yang dewasa ini dipraktikkan. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari metode metode baru. g. h. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal harus bekerja lebih keras. yang belum dikenal. 3) Faktor faktor sosial a. Ketidaksenangan harus karena melakukan individu yang bersangkutan b. c. d. e. f. g. penyesuaian

penyesuaian baru. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai Ketidaksenangan terhadap intervensi dan melepas ikatan ikatan sosial yang berlaku. menyebabkan menyusutnya kepuasan. perubahan tersebut. pengendalian luar. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut menyelenggarakan perubahan tersebut. akan lebih menguntungkan organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat. 2. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara
1)

pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi

penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan

15

perubahan perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.
2)

Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan

dalam perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.
3)

Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan

pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.
4)

Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan Manipulasi dan bekerja sama. Kadang kadang para manajer individu atau kelompok dari penolakan terhadap

para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.

5)

menjauhkan perubahan. 6)

Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa

orang orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu pendekatan pendekatan di atas. perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara. E. Berbagai pendekatan perubahan organisasi Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang. 1. Pendekatan struktural Menurut Leavitt, usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi
16

prinsip prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi. Pendekatan perubahan struktural lainya adalah pengubahan organisasi melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa penciptaan satuan satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka pada prioritas yang lebih tinggi. Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan kepuasan kerja. 2. Pendekatan teknologis Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi interaksi antara para karyawan dan mesin mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak penetapan tingkat upah borongan, dan usaha usaha lain untuk merancang kembali operasi operasi kerja dan sistem balas jasa, taylor dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi. Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal, penggabungan kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara bersamaan. 3. Pendekatan orang Pendekatan pendekatan orang dilain pihak, bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan, sikap dan persepsi serta pengharapan mereka , sehingga
17

mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi.

Gambar 2. Tiga Pendekatan perubahan

18

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN Dari makalah yang telah dibuat dapat disimpulkan bahwa : 1. perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan zaman.
2. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan kekuatan yang

menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun eksternal, kekuatan kekuatan eksternal yakni kebudayaan, tekanan sosial dan politik, teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari kegiatan karyawan, dan masalah manajerial.
3. Tipologi Jenis jenis perubahan terdiri dari Perubahan adaptif, Perubahan

inovatif dan perubahan inovatif secara radikal

4. Setiap organisasi yang ingin mengubah organisasinya menjadi keadaan

yang lebih baik, terdapat pendekatan perubahan organisasi melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang
5. Terdapat macam macam pendapat anggota organisasi mengenai

perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut kotler dan Schlesinge dengan cara pendidikan dan komunikasi, Partisipasi dan keterlibatan, Kemudahan dan dukungan. Negosiasi dan persetujuan. Manipulasi dan bekerja sama, Paksaan eksplisit dan implisit.

19

DAFTAR PUSTAKA

Handoko,

Hani.2003.Manajemen

edisi

2.

Yogyakarta

BPFE-

Yogyakarta Kinicki, Angelo dan Robert Kreitner.2000.Organizational Behavior edisi Indonesia. Jakarta : Salemba Empat Winardi, J.2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta : Prenada Media

20