P. 1
MAKALAH PO

MAKALAH PO

|Views: 104|Likes:
Published by Astrid Dewinta

More info:

Published by: Astrid Dewinta on Jun 19, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/24/2011

pdf

text

original

DAFTAR ISI

Bab 1 1.1. 1.2. 1.3. PENDAHULUAN LATAR BELAKANG .......................................................... 2 TUJUAN.............................................................................. 3 KEGUNAAN ...................................................................... 3

Bab 2 2.1.

ISI PERUBAHAN ORGANISASI.............................................. 4 A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan .............. ............................................................................................4 B.Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan.................................................................... ............................................................................................6 C.Proses pengelolaan perubahan .......................... ............................................................................................12 D.Memahami dan megelola penolakan terhadap perubaha........................................................................... 12 E.Berbagai pendekatan perubahan organisasi. . . . ............................................................................................16

Bab 3 3.1.

PENUTUP KESIMPULAN..................................................................... 19 1

DAFTAR PUSTAKA

BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Dalam masyarakat yang mengitari organisasi dewasa ini, terdapat banyak isu mengenai perubahan – perubahan dan bagaimana seorang pribadi atau sekolompok orang dalam suatu organisasi mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat dielakkan sehingga mereka dapat mempertahankan organisasi mereka agar tetap berlangsung. Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam suatu organisasi perusahaan ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. Mereka harus dapat menyusun strategi untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. Akan tetapi adakalanya satu – satunya jalan menuju efektifitas dan efesiensi adalah melalui perubahan. Perubahan merupakan salah satu fakta kehidupan dalam perilaku organisasi. Perubahan yang diintroduksi secara tidak tepat, juga dapat menyebabkan timbulnya sikap menentang dan tindakan sabotase. Mengapa perubahan demikian penting Perusahaan – perusahaan dalam lingkungan yang stabil dan statik , akan merasakan bahwa suatu ketika perubahan perlu dilaksanakan sekalipun hal tersebut hanya meliputi perubahan dalam angkatan kerja. Teknologi teknologi baru terus
2

Tindakan mereorganisasi dan memodifikasi dasar dasar teknologikal bukanlah pekerjaan kecil.3 KEGUNAAN Sedangkan yang menjadi kegunaan dari penulisan makalah ini. dan setelahnya perlu direkrut dan digantikan anggota anggota organisasi dengan orang orang yang memiliki keterampilan keterampilan baru yang lebih sesuai begitu pula para karyawan lama perlu dilatih kembali dengan keterampilan keterampilan baru. kecuali hal itu berlangsung melalui manusia.menerus dikembangkan. Mengetahui mengenai Perubahan Organisasi 1. dan persaingan harus dihadapi dalam bentuk penawaran penawaran pemasaran dan kebijaksanaan kebijaksanaan penetapan harga baru.2 TUJUAN Tujuan di buatnya makalah ini adalah untuk 1. makalah ini dimaksudkan untuk menambah pengetahuan kita sebagai mahasiswa untuk lebih mengetahui tentang Perubahan Organisasi 3 . 1. dan organisasi atau perusahaan yang bersangkutan perlu dimodifikasi. agar mereka dapat mengakomodasi perubahan secara paling efektif. Efek perubahan atas organisasi formal sangat besar. Tetapi. Secara umum. dan akhirnya perubahan tersebut harus diupayakan kelangsungannya. Perubahan sebagai suatu proses Kita dapat menyatakan perubahan sebagai suatu proses yang terdiri dari suatu aktivitas yang berkaitan satu sama lain. Manusia harus memutuskan diadakannya perubahan. Perubahan tidak mungkin terjadi . Teknologi dan organisasi merupakan dua macam faktor kausal utama dalam pengoperasian perusahaan. Memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian 2. yang penulis harapkan adalah: 1. dan mereka harus merencanakan bagaimana perubahan itu akan terjadi. dampak perubahan atas sistem – sistem individual dan sosial mungkin lebih besar.

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Organisasi. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik demografi.1 PERUBAHAN ORGANISASI Bagaimana organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Tanda-tanda apa yang harus dicari oleh organisasi? Meskipun tidak ada jawaban yang benar benar pasti. BAB II ISI 2. serta tekanan sosial dan politik. Karakteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat. Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda. tanda . Secara khusus. Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah 4 . dimaksudkan agar dapat dijadikan sebagai salah satu bahan kajian bagi mahasiswa yang akan berinteraksi pada perubahan organisasi yang kemungkinan terjadi. 3. Kekuatan eksternal Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan. perubahan pasar. Kesadaran akan kekuatan – kekuatan ini dapat membantu para manajer untuk menentukan kapan mereka sebaiknya mempertimbangkan mengimplementasikan perubahan organisasi. kemajuan teknologi. Kekuatan .tanda yang mengindikasikan kebutuhan akan perubahan ditemukan dengan cara mengawasi kekuatan kekuatan untuk perubahan. A.kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari sumber internal. Kekuatan kekuatan untuk perubahan 1.2.

Kemajuan teknologi Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar. perusahaan tembakau sedang mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan produk ke Amerika Serikat. Perubahan Pasar Munculnya perubahan ekonomi global memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Tekanan sosial dan politik Tekanan – tekanan ini diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik misalnya. Misalnya banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Peristiwa peristiwa politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Perusahaan perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Organisasi harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh pelanggan. jika organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan persekutuan yang mendunia. Meskipun sulit bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam 5 . Perusahaan manufaktur. misalnya.1) Tenaga kerja lebih beraneka ragam 2) Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen maksimum dari karyawan.telah mengotomatisasi operasinya dengan pengendalian numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. Contoh ini menekankan bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain. Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan.

Misalnya. Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan 1. Tipologi untuk perubahan organisasional tersebut antara lain a. Kekuatan kekuatan ini mungkin ‘halus’. biaya. Masalah / prospek sumber daya manusia Masalah masalah ini berasal dari persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan organisasi. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan keterampilan interpersonal. 6 contohnya suatu departement store . banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan perubahan sosial dan politik. dan ketidakpastian. adalah yang paling rendah dalam hal kompleksitas. seperti rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. Perubahan adaptif. 2. seperti rendahnya kepuasan kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda tanda luar. Kekuatan kekuatan internal Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi. atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu dipisahkan. Perilaku / keputusan manajerial adanya konflik yang berlebihan antara manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan. salah satu pihak mungkin ditransfer ke departemen baru. Jenis jenis perubahan Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena berkaitan dengan semua jenis perubahan termasuk perubahan administratif maupun perubahan teknologi.kekuatan politik. B. Perubahan ini meliputi penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada unit yang berbeda. Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan bersal dari masalah sumberdaya manusia maupun perilaku / keputusan manajerial.

dan ketidakpastian. individu didorong untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen.mengandalkan dua belas jam kerja sehari selama minggu perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak. Ketidakbiasaan. Model perubahan lewin Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai. Perubahan inovatif. biaya dan ketidakpastian Perubahan adalah ini perubahan adalah inovatif secara sulit radikal. dan dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar. Tiga tahapan untuk perubahan antara lain : Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi untuk berubah.mengelola dan menstabilikan proses perubahan. untuk jenis yang paling diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keaamanan pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi. Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun 7 . 2. Dengan melakukan hal ini. yaitu perubahan yang terletak di tengah tengah dari kontinum kompleksitas. membuat ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan perubahan yang inovatif. c. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing). Di ujung kanan kontinum dari kompleksitas. b. Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing). biaya.

Contohnya. 3. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input. tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara – cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu. Suatu pernyataan misi mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru.kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut. Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas dari perubahan organisasi. visi dan rencana strategis yang dihasilkannya. mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama. Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi. elemen target sari perubahan dan output. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun. Visi 8 . Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka. contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. atau cara – cara baru untuk memandang segala sesuatu. model perilaku baru. Model Perubahan Sistem Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan organisasi.

laba. Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara. 4. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima. Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi 9 . Perbandingan konsumen.didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan” inginmenjadi apa organisasi tersebut. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. Hal ini terjadi karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. dan karyawan. faktor sosial. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman diinginkan dari lingkungannya. metode. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. ini menghasilkan tingkat pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang seperti kepuasan kualitas. perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi. pengembalian investasi yang mencukupi. tujuan. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi.

Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan diperlukan. g. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif. h. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting. d. Hal ini dapat menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi. c. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan.John kotler. e. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat alasan yang memaksa mengapa perubahan untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan. f. percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini : a. Hal inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi. kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah – masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan. 10 . Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru. Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. b.

c. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke seluruh organisasi. yakni merencanakan untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek. Menetapkan rasa kegentingan. g. yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan. b. d. f.5. dengan menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen– elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Menghasilkan kemenangan jangka pendek. mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan. yakni dengan menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan. Mengembangkan suatu visi dan strategi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif. dengan cara memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan 11 . Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut kotler a. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru. h. yakni menciptakan visi dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. e. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan.

Mengembangkan metode – metode untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan. D. Memahami dan megelola penolakan terhadap perubahan tidak semestinya disembunyikan. dan suasana yang mendukung  Penyeimbangan kekuasaan Organisasi yang tidak member tekanan terlalu besar pada wewenang dan kendali yang bersifat hirarkis  Konfrontasi Masalah Partisipasi Semakin banyak orang yang akan terkena damapk oleh sebuah perubahan dilibatkan dalam keputusan menyangkut perubahan itu. dan memiliki kepedulian. C. yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. keterbukaan. Nilai-nilai yang mendasari upaya pengembangan organisasi :  Penghormatan terhadap manusia Manusia dipandang sebagai makhluk yang bertanggung jawab. dibangun diatas nilai-nilai humanistic demokratis.  Kepercayaan dan dukungan Organisasi yang sehat ditandai dengan kepercayaan.antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi. Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi merupakan sekumpulan intervensi perubahan terencana. Masalah sebaiknya dikonfrontasikan secara terbuka  1. antusias. mereka akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusan-keputusan itu. sadar. Penolakan terhadap perubahan 12 .

Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupu negatif. 13 . Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : a. b. Karena berbagai alas an manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan. 2) Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. e. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1) Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.Bila perubahan terjadi. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya. d. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk mengubahnya. c. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. seperti banyak dilakukan perusahan – perusahaan progresif. Manajer mungkin menangguhkan keputusan – keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya. Para anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Orang mungkin menolak perubahan.

d. b. Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis atau takut kemampuan bahwa yang ada. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif. monotomi dan turunnya harkat diri. spesialisasi mendalam akan muncul. performa sekarang tidak baik. keterampilan d. Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu: 1) Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan a. pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok. dan upaya intensif yang mungkin diturunkan. 2) Faktor – faktor individual a.3) Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. b. dalam kondisi kondisi kerja. Perasaan dikurangi atau dihapuskan sama sekali. 14 . hal mana mengakibatkan timbulnya kebosanan. c. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat pengangguran teknologikal. c. akan makin metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik.

h. pengendalian “luar”. g. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan 15 . Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk Perasaan takut. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut menyelenggarakan perubahan tersebut. 2. f. 3) Faktor – faktor sosial a. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara 1) pendidikan dan komunikasi. atau masyarakat. dengan keharusan untuk metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan. menyebabkan menyusutnya kepuasan. Ketidaksenangan harus karena melakukan individu yang – bersangkutan b. g. bahwa situasi sosial baru akan Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai Ketidaksenangan terhadap intervensi dan melepas ikatan – ikatan sosial yang berlaku. yang belum dikenal. bahwa pekerja yang bersangkutan Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal harus bekerja lebih keras. Perasaan takut. e. perubahan tersebut. c. kelompok kerja. dibandingkan dengan individu yang bersangkutan. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan melupakan sehubungan f. penyesuaian penyesuaian baru. d. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari metode – metode baru. akan lebih menguntungkan organisasi formal yang ada.e.

Kelompok pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi 16 . Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan.. Berbagai pendekatan perubahan organisasi Bila manajemen merencanakan suatu perubahan. 6) Paksaan eksplisit dan implisit. penundaan promosi dan sebagainya. pendekatan teknologis dan pendekatan orang. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas. 4) Negosiasi dan persetujuan. perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Sebagai contoh. usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Para manajer dapat memaksa orang – orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit. 5) menjauhkan perubahan. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. maka harus memutuskan unsur – unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. persetujuan perikatan. 2) Partisipasi dan keterlibatan. Harold J. 1. Leavitt bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural. 3) Kemudahan dan dukungan. Kadang – kadang para manajer individu atau kelompok dari penolakan terhadap para penolak potensial. dalam bentuk kehilangan pekerjaan. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara. E. Pendekatan struktural Menurut Leavitt. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.perubahan – perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. Teknik lain adalah negosiasi dengan Manipulasi dan “bekerja sama”. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan.

Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan kepuasan kerja. Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal. Dengan studi waktu dan gerak penetapan tingkat upah borongan. Pendekatan teknologis Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi – interaksi antara para karyawan dan mesin – mesin untuk meningkatkan efisiensi. taylor dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati – hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi. dan usaha – usaha lain untuk merancang kembali operasi – operasi kerja dan sistem balas jasa. penggabungan kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara bersamaan. Pendekatan orang Pendekatan – pendekatan orang dilain pihak.prinsip – prinsip perancangan organisasi klasik. 3. Pendekatan perubahan struktural lainya adalah pengubahan organisasi melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa penciptaan satuan – satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka pada prioritas yang lebih tinggi. bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan. sehingga 17 . Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. sikap dan persepsi serta pengharapan mereka . 2.

mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Gambar 2. Keterampilan dan sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi. Tiga Pendekatan perubahan 18 .

dan masalah manajerial.1 KESIMPULAN Dari makalah yang telah dibuat dapat disimpulkan bahwa : 1. 2. tekanan sosial dan politik. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun eksternal. terdapat pendekatan perubahan organisasi melalui pendekatan struktural. Paksaan eksplisit dan implisit. Tipologi Jenis jenis perubahan terdiri dari Perubahan adaptif. 19 . Terdapat macam – macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak. Setiap organisasi yang ingin mengubah organisasinya menjadi keadaan yang lebih baik. Kemudahan dan dukungan. cuek terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut kotler dan Schlesinge dengan cara pendidikan dan komunikasi. 3. Negosiasi dan persetujuan. Manipulasi dan “bekerja sama”. perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan zaman. kekuatan – kekuatan eksternal yakni kebudayaan. pendekatan teknologis dan pendekatan orang 5. teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari kegiatan karyawan. Partisipasi dan keterlibatan. Perubahan inovatif dan perubahan inovatif secara radikal 4.BAB III PENUTUP 3.

2000. Jakarta : Salemba Empat Winardi.2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Hani.DAFTAR PUSTAKA Handoko. Yogyakarta : BPFE- Yogyakarta Kinicki.Organizational Behavior edisi Indonesia.Manajemen edisi 2. Jakarta : Prenada Media 20 . J. Angelo dan Robert Kreitner.2003.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->