Kel 6 - Sifat Dasar Motivasi Kerja (Marta, Daniel)

Tugas Mata Kuliah PERILAKU ORGANISASI
Dosen Pengampu: DR. Fachrudy Asjari, S.Psi., MM .
SIF A T D A SA R M O T IV A SI K E R JA
Oleh:
Kelompok 6
Marta Windayanti Daniel Luther Wokas
( 09101105 ) ( 09101081 )
S E K O L A H T IN G G I IL M U E K O N O M I A S IA M ALA N G
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi
KATA PENGANTAR Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas translate yang berjudul Sifat Dasar Motivasi Kerja ini. Tujuan dari penyusunan tugas ini adalah untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Perilaku Organisasi yang diampu oleh DR. Fachrudy Asjari, S.Psi., MM. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa hormat dan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dan mendukung penulis dalam penyelesaian penyusunan tugas ini, yaitu: 1. Orang tua penulis yang telah memberikan dukungan dan doanya sehingga penulis bisa menyelesaikan tugas translate ini dengan baik. 2. Bpk. DR. Fachrudy Asjari, S.Psi., MM. selaku dosen pengampu mata kuliah Perilaku Organisasi. 3. 4. Teman-teman di kelas E (Manajemen). Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu -persatu. Penulis menyadari bahwa tugas translate ini masih jauh dari kata sempurna. Karena itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari para pembaca, agar penulis dapat lebih baik lagi dalam berkarya. Akhirnya semoga tugas translate ini bermanfaat bagi para pembaca. Amin.
Malang, Juni 2011
Penulis
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
ii
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR................................ ................................ ......................... i DAFTAR ISI ................................ ................................ ................................ ...... ii Motivasi Menguasai Lembaga SAS ................................ ................................ .. 1 Gambaran Umum................................ ................................ .............................. 2 Apa Motivasi Kerja itu? ................................ ................................ .................... 3 Arah Perilaku (Direction of Behavior) ................................ ............................... 4 Tingkat Upaya (Level of Effort) ................................ ................................ ......... 5 Tingkat Keteguhan (Level of Persistence)................................ .......................... 5 Perbedaan Antara Motivasi dan Kinerja ................................ ......................... 6 Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik................................ ................................ ..... 7 KERAGAMAN Motivasi Intrinsik Datang dalam Semua Bentuk dan Ukuran. 7 Mengapa Orang Berperilaku Sebagaimana yang Mereka Lakukan: Teoriteori Motivasi Kerja ................................ ................................ ...................... 10 Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Kebutuhan ................................ ............. 11 Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Harapan ................................ ................. 12 Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Ekuitas ................................ ................... 12 Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Keadilan Prosedural............................... 13 Teori Kebutuhan ................................ ................................ ............................. 14 Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslows Hierarchy of Needs)................ 15 Teori ERG Alderfer (Alderfers ERG Theory) ................................ ................ 17 Bukti Penelitian ................................ ................................ ............................... 19 TEORI HARAPAN ................................ ................................ ......................... 19 Valensi: Sebagaimana Diinginkannya Suatu Hasil?................................ ......... 21
iii
TEKNOLOGI INFORMASI Merekrut, Memotivasi, dan Mempertahankan Karyawan dengan Hasil yang Inovatif................................ ......................... 22 Instrumentalitas: Apa Hubungan Antara Kinerja dan Suatu Hasil?................... 23 Harapan: Apakah Hubungan Antara Usaha dan Kinerja?................................ . 25 Gabungan Efek Valensi, Instrumentalitas, dan Harapan terhadap Motivasi.... 26 Teori Ekuitas ................................ ................................ ................................ ... 28 . . . . . (fotocopy tidak jelas) ................................ ................................ ............. 28 . . . . . (fotocopy tidak jelas) ................................ ................................ ............. 29 Cara untuk Mengembalikan Ekuitas ................................ ................................ 30 Teori Keadilan Prosedural ................................ ................................ .............. 32 . . . . . (fotocopy tidak jelas) ................................ ................................ ............. 33 . . . . . (fotocopy tidak jelas) ................................ ................................ ............. 34 KERAGAMAN Keadilan Prosedural Adalah Penting Terutama Ketika Menyampaikan Berita Buruk................................ ................................ ......... 35 Kesimpulan ................................ ................................ ................................ ...... 36 DAFTAR PUSTAKA................................ ................................ ....................... 38
1
Motivasi Menguasai Lembaga SAS Lembaga SAS adalah sebuah perusahaan perangkat lunak milik pribadi terbesar di dunia dengan lebih dari 6.700 karyawan. Menduduki pering kat keenam dari 100 perusahaan terfavorit untuk bekerja di Amerika dalam majalah Fortune, SAS mencatatkan tingkat labor turnover kurang dari 5 persen dibandingkan de ngan rata-rata industri yang besarnya sekitar 20 persen. Dan, di atas semua jumlah tersebut, karyawan SAS tampaknya sangat termotivasi (sebagaimana juga puas dengan pekerjaan mereka dan berkomitmen untuk SAS). Bagaimana Lembaga SAS melakukannya? Suatu kontributor kunci, yaitu kemampuan untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik di industri perangkat lunak adalah cara dimana mereka memotivasi karyawan mereka. Lembaga SAS, yang didirikan pada tahun 1976, selalu berupaya untuk memastikan bahwa karyawan menikmati dan termotivasi oleh p ekerjaan yang mereka lakukan sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Manajer percaya bahwa pekerjaan itu sendiri harus memotivasi dan karyawan harus tertarik dan terlibat dalam apa yang mereka lakukan dan merasa bahwa mereka membuat kontribusi yang berarti.Sebagai contoh, sementara beberapa perusahaan perangkat lunak mencari cara untuk memperluas pasar ke pasar-pasar baru seperti video game atau software pendidikan dengan membeli perusahaan yang telah mengembangkan produk ini, Lembaga SAS mengerjakan semua pengembangan produk barunya secara internal. Meskipun pendekatan ini mungkin memakan waktu lebih lama, SAS percaya hal ini bermanfaat karena memberi karyawan yang ada dengan suatu pekerjaan yang menarik untuk mengembangkan produk baru. Selain itu, SAS mendo rong karyawan untuk berganti pekerjaan dalam perusahaan (mendapatkan pelatihan tambahan jika diperlukan), sehingga mereka tetap tertarik dalam pekerjaan mereka dan tidak menjadi bosan dengan melakukan jenis tugas yang sama dalam jangka waktu yang lama. Sementara pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama motivasi bagi karyawan SAS, manajer di SAS juga memperhatikan keadilan dan pemerataan kompensasi karyawan untuk suatu pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Gaji dan bonus terkait dengan kinerja, dan perusahaan menekankan perlakuan yang adil dalam berbagai cara. Sebagai contoh, semua karyawan memiliki kantor pribadi. Sebagai contoh lain, Jim Goodnight, salah satu pendiri SAS dan kepala eksekutif saat ini, mengatakan bahwa
2
sebuah prinsip perusahaan yang haru dijaga adalah manajer harus berlaku kepada s karyawan sebagaimana manajer ingin diperlakukan oleh karyawannya sendiri. Lembaga SAS juga peduli terhadap karyawan dan kesejahteraan keluarga mereka baik di dalam maupun di luar pekerjaan. Beberapa manfaat lain yang diperoleh karyawan selain pekerjaan yang menarik dan imbalan keuangan yang adil adalah suatu lingkungan kerja yang menarik, dengan atrium yang menghadap ke bukit -bukit dan karya seni yang menghiasi dinding; akses ke teknologi terbaru; 35 jam kerja daam l seminggu; biaya perawatan harian yang murah; gym perusahaan; perawatan medis di tempat; suatu putting green; dan kursi tinggi di kantin perusahaan sehingga pekerja dapat makan siang dengan anak-anak mereka. Kantor pusat perusahaan ini terletak pada area seluas 200 hektar di Cary, Carolina Utara, dan karyawan serta keluarga mereka bisa berjalan atau jogging di sekitar jalanan yang indah dan berpiknik dalam suatu pelataran luar ruangan yang ideal. Tidak hanya pendekatan Lembaga SAS untuk motivasi yang mem ungkinkan perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang berharga, tetapi juga membantu menarik karyawan di pasar tenaga kerja berteknologi tinggi yang ketat. Baru -baru ini lebih dari 25.000 pencari kerja dipekerjakan pada kurang dari 1.000 pekerjaan terbuk a di SAS. Gambaran Umum Sebagaimana yang disarankan oleh Lembaga SAS, motivasi anggota organisasi untuk membuat kontribusi penting untuk pekerjaan mereka dan organisasi dapat memiliki dampak yang besar terhadap efektivitas organisasi. Motivasi adalah pusat untuk memahami dan mengelola perilaku organisasi karena menjelaskan mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi. Sama seperti motivasi Anda sendiri menentukan berapa banyak kelas yang Anda ambil, seberapa keras Anda belajar untuk ujian, dan jumlah waktu dan usaha yang Anda gunakan pada proyek penelitian, demikian juga motivasi menentukan sejauh mana kinerja anggota organisasi pada tingkat yang tinggi dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Motivasi menjelaskan, misalnya, mengapa satu pekerja ingin dan mencoba untuk melakukan pekerjaan yang baik sementara pekerja yang lain dengan kemampuan yang sama tidak peduli. Motivasi juga menjelaskan mengapa beberapa siswa berusaha untuk
3
mendapatkan nilai A dan belajar lebih keras daripada siswa yang lain, yang puas dengan mempertahankan rata-rata nilai maksimal B. Dalam bab ini, kami meneliti motivasi kerja. Kami berfokus pada perbedaan penting antara motivasi dan kinerja dan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Kami membahas beberapa teori spesifik dari motivasi kerja - teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural. Setiap teori berusaha menjelaskan mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi dan menyarankan cara untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan. Pemahaman tentang motivasi sangat penting untuk efektivitas organisasi. Manajer perlu memastikan bahwa para pekerja memilih untuk bertindak dengan cara yang membantu organisasi mencapai tujuan dan berperilaku menghindari cara-cara yang mencederai atau menghambat pencapaian tujuan organisasi. Apa Motivasi Kerja itu? Motivasi sering digunakan tetapi kurang dipahami istilahnya. Lebih dari 140 definisi telah diberikan selama bertahun-tahun, dan catatan sarjana motivasi kerja telah mengatakan bahwa mencoba untuk mendefinisikan motivasi sering memberikan mereka "sakit perut yang parah." Pernyataan ini mungkin sedikit berlebihan, namun menekankan perlunya untuk mendapatkan pemahaman yang kuat dari apa motivasi itu sebelum kita mencoba untuk memahami perannya dalam memahami dan mengelola perilaku organisasi. Motivasi adalah penting karena menjelaskan mengapa para pekerja berperilaku seperti yang mereka lakukan. Motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kekuatan psikologis dalam seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang dalam suatu organisasi, tingkat dari upaya seseorang, dan tingkat keteguhan seseorang dalam menghadapi hambatan. Karena motivasi melibatkan kekuatan -kekuatan psikologis dalam diri seseorang, banyak topik yang kita bahas dalam bab-bab sebelumnya relevan untuk memahami motivasi: kepribadian dan kemampuan (Bab 2); nilai, sikap, dan suasana hati (Bab 3), serta persepsi dan atribusi (Bab 4). Tiga elemen kunci dari motivasi kerja adalah arah perilaku, tingkat u paya, dan tingkat keteguhan (lihat Tabel 6.1).
4
Arah Perilaku (Direction of Behavior) Perilaku-perilaku manakah yang dipilih oleh seseorang untuk dilakukan? Pada pekerjaan apapun, ada banyak perilaku (beberapa yang tepat, beberapa tidak pantas) yang mana pegawai dapat ikut terlibat. Arah perilaku mengacu pada perilaku yang mana dari sekian banyak perilaku potensial yang benar -benar dapat dilakukan seorang pekerja. Jika seorang pialang saham di sebuah perusahaan investasi perbankan secara ilegal memanipulasi harga saham, manajer memfokuskan upaya mereka secara eksklusif untuk memajukan karier mereka sendiri dengan mengorbankan perkembangan bawahan mereka, atau seorang insinyur mengambil waktu dan usaha untuk meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap kebutuhn a untuk mengubah desain spesifikasi untuk sebuah produk baru dengan tujuan mengurangi biaya produksi - semua mencerminkan perilaku yang dipilih orang untuk dilakukannya. Sebagaimana yang diilustrasikan contoh -contoh tersebut, pekerja dapat termotivasi secara fungsional yang membantu organisasi untuk mencapai tujuannya atau dengan cara disfungsional yang menghambat organisasi untuk mencapai tujuannya. Dalam melihat motivasi, manajer ingin memastikan bahwa arah perilaku bawahan mereka adalah fungsional bagi organisasi.
TABEL 6.1 Unsur-unsur Motivasi Kerja
UNSUR Arah Perilaku
DEFINISI Perilaku mana yang dipilih seseorang untuk dilakukan dalam sebuah organisasi?
Tingkat Upaya
Bagaimana kerasnya upaya seseorang untuk melakukan perilaku yang dipilih?
CONTOH Apakah seorang insinyur mengambil waktu dan upaya untuk meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap kebutuhan untuk mengubah spesifikasi desain untuk produk baru dengan tujuan untuk mengurangi biaya produksi? Apakah seorang insinyur menyiapkan laporan tentang masalah dengan spesifikasi asli, atau apakah insinyur itu dengan santai menyebutkan masalah itu ketika dia menabrak seorang supervisor di aula dan berharap bahwa supervisor akan mendengarkan saran mereka dengan keyakinan?
5
Tingkat Keteguhan
Ketika dihadapkan dengan hambatan, rintangan, dan dinding batu, seberapa keras seseorang akan terus berusaha untuk melakukan perilaku yang dipilih agar berhasil?
Ketika atasan tidak setuju dengan insinyur dan menunjukkan bahwa perubahan dalam spesifikasi adalah membuang-buang waktu, apakah insinyur bertahan dalam usahanya agar perubahan dapat diterapkan atau menyerah meskipun keyakinannya kuat pada kebutuhan untuk perubahan?
Mereka ingin agar pekerja termotivasi untuk masuk kerja tepat waktu, dapat dipercaya untuk melakukan tugas-tugas yang ditugaskan pada mereka, memunculkan ide-ide yang baik, dan membantu orang lain. Mereka tidak ingin pekerja untuk datang terlambat, mengabaikan aturan tentang kesehatan dan keselamatan, atau membayar lip service terhadap kualitas. Tingkat Upaya (Level of Effort) Seberapa giat seseorang bekerja untuk melakukan perilaku yang dipilihnya? Tidaklah cukup bagi suatu organisasi untuk memotivasi para pekerja agar melakukan perilaku fungsional yang diinginkan; organisasi juga harus memotivasi mereka untuk bekerja giat pada perilaku tersebut. Jika, misalnya, seorang insinyur memutuskan untuk mencoba meyakinkan atasannya yang skeptis terha ap perlunya perubahan d desain, tingkat motivasi dari insinyur tersebut menentukan sejauh mana ia akan berusaha untuk meyakinkan atasan mereka tentang perlunya perubahan. Apakah insinyur hanya menyebutkan perlunya perubahan dalam percakapan santai, atau apakah insinyur menyiapkan laporan rinci yang menguraikan masalah dengan spesifikasi asli dan menjelaskan bahwa spesifikasi yang baru dapat menghemat biaya yang dibutuhkan? Tingkat Keteguhan (Level of Persistence) Ketika dihadapkan dengan hambatan, rintangan, dan dinding batu, seberapa keras seseorang terus berusaha untuk melakukan perilaku yang dipilihnya agar berhasil? Misalkan supervisor insinyur menunjukkan bahwa perubahan dalam spesifikasi adalah buang-buang waktu. Apakah insinyur bertahan dalam usahanya agar perubahan dapat diterapkan, atau apakah insinyur menyerah meskipun ia sangat percaya pada kebutuhan untuk perubahan? Demikian juga, jika mesin pekerja pabrik rusak, apakah pekerja hanya berhenti bekerja dan menunggu seseorang untuk datang
6
bersama untuk memperbaikinya, atau apakah pekerja mencoba untuk memperbaiki mesin atau setidaknya memberi peringatan pada orang lain tentang masalah tersebut? Perbedaan Antara Motivasi dan Kinerja Karena motivasi menentukan apa yang dilakukan pekerja serta seberapa keras dan tekun pekerja melakukannya, Anda mungkin berpikir bahwa motivasi pekerja untuk melakukan pekerjaan sama dengan kinerja pekerja. Motivasi dan kinerja adalah dua aspek yang berbeda dari perilaku dalam suatu organisasi. Kinerja adalah evaluasi terhadap hasil perilaku seseorang: melibatkan penentuan seberapa baik atau buruk seseorang telah menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan. Motivasi kerja adalah hanya salah satu di antara banyak faktor yang memberikan kontribusi terhadap prestasi kerja seorang pekerja. Kinerja penulis skenario untuk serial televisi, misalnya, sejauh mana pemirsa mendapati naskahnya menjadi informatif, menghibur, dan menarik. Demikian pula, kinerja seorang ilmuwan penelitian adalah sejauh mana penelitiannya memajukan pengetahuan, dan kinerja seorang dokter adalah sejauh mana ia memberikan perawatan yang berkualitas tinggi kepada pasien. Apa hubungan antara motivasi dan kinerja? Semuanya sama, orang akan mengharapkan penulis skenario yang sangat termotivasi untuk menulis naskah yang lebih baik daripada yang ditulis oleh penulis skenario yang kurang termotivasi. Semua yang lain, bagaimanapun, tidak selalu sama karena begitu banyak faktor lain yang mempengaruhi kinerja - faktor-faktor seperti kepribadian dan kemampuan (lihat Bab 2), kesulitan dari tugas, ketersediaan sumber daya, kondisi kerja, dan kesempatan atau keberuntungan. Seorang penulis skenario yang sangat kreatif, misalnya, dengan cepat dapat merubah naskah yang berkualitas tinggi meskipun motivasi untuk melakukannya tidak tinggi. Dan seorang dokter di Somalia yang sangat termotivasi untuk memberikan perawatan medis yang berkualitas tinggi mungkin menghadapi keadaan yang sulit untuk memberikannya karena kurangnya perlengkapan dan fasilitasnya yang tidak memadai. Singkatnya, karena motivasi adalah hanya salah satu dari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja, motivasi tingkat tinggi tidak selalu menghasilkan tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya, kinerja yang tinggi tidak berarti bahwa tingkat motivasinya tinggi: Pekerja dengan motivasi yang rendah dapat ber kinerja pada tingkat tinggi jika mereka memiliki banyak kemampuan. Manajer harus berhati hati untuk tidak -
7
secara otomatis mengaitkan penyebab kinerja yang rendah dengan kurangnya motivasi atau penyebab kinerja yang tinggi dengan tingginya motivasi (lihat Bab 4). Jika mereka salah berasumsi bahwa kinerja yang rendah berasal dari kurangnya motivasi, manajer dapat mengabaikan penyebab masalah kinerja yang sebenarnya (seperti pelatihan yang tidak memadai atau kurangnya sumber daya) dan gagal untuk mengambil tindakan yang tepat untuk memperbaiki situasi sehingga para pekerja dapat berkinerja pada tingkat tinggi. Demikian pula, jika manajer berasumsi bahwa para pekerja yang ber inerja pada k tingkat tinggi adalah sangat termotivasi, mereka mungkin secara tidak sengaja gagal untuk mengambil keuntungan dari pekerja yang memiliki bakat yang lebih: Jik pekerja a berkinerja pada tingkat yang tinggi ketika tingkat motivasi mereka rendah, mereka mungkin mampu membuat kontribusi yang luar biasa untuk organisasi jika manajer mencurahkan upaya mereka untuk meningkatkan motivasi mereka. Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik Perbedaan penting lainnya dalam diskusi tentang motivasi adalah perbedaan antara sumber intrinsik dan ekstrinsik motivasi kerja. Perilaku kerja yang termotivasi secara intrinsik pada hakekatnya adalah perilaku yang dilakukan untuk kepentingan dir i sendiri; sumber motivasi yang sebenarnya adalah melakukan perilaku tersebut. Seorang pemain biola profesional yang menikmati bermain di sebuah orkestra tanpa melihat bayaran yang relatif rendah dan seorang CEO jutawan yang terus bekerja dalam 12 jam hari kerja karena menikmati pekerjaan adalah contoh orang -orang yang secara intrinsik termotivasi oleh pekerjaan mereka. Dari kasus di awal, jelas bahwa karyawan di Lembaga SAS termotivasi secara intrinsik, mereka benar-benar menikmati pekerjaan mereka. Pekerja yang termotivasi secara intrinsik sering berkomentar bahwa pekerjaan mereka memberi mereka rasa keberhasilan dan prestasi atau bahwa mereka merasa melakukan sesuatu yang berharga. KERAGAMAN Motivasi Intrinsik Datang dalam Semua Bentuk dan Ukuran Sama seperti orang berbeda satu sama lain dalam berbagai cara mulai dari kepribadian dan kemampuan mereka untuk segala usia, ras, atau latar belakang etnis, demikian juga dengan jenis-jenis pekerjaan yang mereka temukan dapat memotivasi secara intrinsik. Bagi beberapa orang, motivasi intrinsik berasal dari kesenian,
8
sedangkan yang lain menemukan motivasi intrinsik dalam menciptakan halhal yang membantu orang lain, namun orang lain menemukan motivasi intrinsik dalam tantangan untuk menciptakan bisnis baru. Untuk Bruce Vieau dan Carolyn Hermes-Vieau dari Houston, Texas, motivasi intrinsik berasal dari membuat perhiasan perak dan perlengkapan pesta. Pasangan suami-istri ini adalah seniman yang telah mencoba untuk men yokong diri mereka sendiri terutama melalui penjualan hasil karya mereka daripada mengambil pekerjaan kedua dalam museum atau galeri. Perusahaan mereka, Hermes -Vieau Designs, memiliki lini yang berbeda dari perhiasan dan aksesori pesta seperti silver martini yang diambil dengan batu permata yang dijual oleh Neiman Marcus. Diperhitungkan oleh Neiman Marcus adalah sangat beruntung, tetapi sangat sulit untuk menyokong diri mereka sebagai seniman wiraswasta (Carolyn bahkan harus meminjam uang dari ibunya untuk membayar tagihan telepon mereka). Namun menurut Carolyn dan Bruce, masa-masa sulit adalah perjuangan berharga untuk melakukan apa yang mereka cintai. Sebagaimana Carolyn katakan, "Anda harus melakukan apa yang Anda senang lakukan." Bagi Michael Mann, penemu dan pendiri Advanced Bionics Corporation, motivasi intrinsik berasal dari menciptakan produk dan perangkat medis. Mann menemukan perangkat telinga implan yang memungkinkan orangorang tuli yang kehilangan pendengaran karena kerusakan saraf untuk mendengar lagi dan pom pa insulin (yang sukses) bagi penderita diabetes. Bahkan, menemukan perangkat tersebut telah menjadi sumber motivasi intrinsik untuk Mann selama beberapa dekade, dan pada usia 74, ia tidak menunjukkan tanda-tanda melambat. Patrick Byrne, Chief Executive Officer (CEO) dari overstock.com,
mencontohkan fakta bahwa bahkan individu yang sama dapat termotivasisecara intrinsik oleh banyak hal yang berbeda. Daftar prestasi Byrne adalah menakutkan bagi dirinya sendiri, tetapi meski begitu berbakat ia hanya berumur 37 tahun dan berjuang melawan kanker selama tiga tahun sampai masuk ke remisi 12 tahun yang lalu. Dia memiliki gelar doktor dalam filsafat dari Stanford University; fasih dalam lima bahasa; memperoleh sabuk hitam taekwondo; adalah CEO dari High Plains, sebuah perusahaan investasi; dan telah bersepeda di seluruh Amerika Serikat. Usaha terbaru Byrne, e-business Overstock.com, membeli dan menjual produk yang
9
stoknya berlebih dan yang dihentikan. Sementara Byrne telah sangat berhasil secara finansial, jelas, ia secara intrinsik termotivasi oleh berbagai kegiatan. Sebagaimana orang-orang datang dalam segala bentuk dan ukuran, demikian juga halnya dengan jenis kegiatan yang mereka temukan dapat memotivasi secara intrinsik.
Perilaku kerja yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang dilakukan untuk memperoleh imbalan material atau sosial atau untuk menghindari hukuman. Perilaku ini dilakukan bukan untuk kepentingan diri sendiri melainkan untuk konsekuensi-konsekuensinya. Teori pembelajaran operant conditioning yang dibahas dalam Bab 5 pada dasarnya berkaitan dengan bagaimana konsekuensi p enguat dan ( hukuman positif dan negatif) dapat digunakan untuk menghasilkan perilaku yang termotivasi secara ekstrinsik. Contoh imbalan yang mungkin menjadi sumber motivasi ekstrinsik termasuk upah, pujian, dan status (dibahas secara rinci dalam Bab 8). Seorang pekerja dapat termotivasi secara ekstrinsik, termotivasi secara intrinsik, atau keduanya. Ketika pekerja utamanya termotivasi secara ekstrinsik dan melakukan pekerjaan itu sendiri bukanlah sumber motivasi, sangatlah penting bagi suatu organisasi dan manajer untuk membuat hubungan yang jelas antara perilaku yang diinginkan organisasi agar pekerja melakukannya dengan hasil atau imbalan yang diinginkan pekerja. Anda mungkin bertanya-tanya apakah ada hubungan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik dan nilai-nilai kerja intrinsik dan ekstrinsik yang diuraikan dalam Bab 3. Pekerja yang memiliki nilai-nilai kerja intrinsik menginginkan sesuatu seperti tugas yang menantang, kesempatan untuk membuat kontribusi penting untuk pekerjaan mereka dan organisasi, dan kesempatan untuk mencapai potensi penuh mereka di tempat kerja. Pekerja dengan nilai-nilai kerja ekstrinsik menginginkan beberapa konsekuensi kerja seperti mendapatkan uang, memiliki status dalam masyarakat, kontak sosial, dan waktu cuti dari pekerjaan untuk keluarga dan bersantai. Hal ini cukup beralasan bahwa pekerja dengan nilai-nilai kerja intrinsik yang kuat lebih cenderung untuk termotivasi secara intrinsik dalam pekerjaan dan pekerja dengan nilainilai kerja ekstrinsik yang kuat lebih cenderung untuk dimotivasi secara ekstrinsik dalam pekerjaan.
10
Mengapa Orang Berperilaku Sebagaimana yang Mereka Lakukan: Teori teori Motivasi Kerja Kami telah menjelajahi apa itu motivasi, dari mana asalnya, dan bagaimana hal itu berkaitan dengan kinerja perilaku dalam kerangka organisasi. Tapi kami belum mempertimbangkan apa yang memotivasi orang, mengapa mereka menjadi termotivasi, dan bagaimana mereka mempertahankan motivasi mereka. Dalam Insight 6.1. misalnya, kami tidak mengajukan pertanyaan tentang apa yang menyebabkan BruceVieau dan Carolyn Hermes-Vieau sehingga sangat mencintai pekerjaan mereka membuat perhiasan perak. Kami tidak mendiskusikan mengapa mereka telah bersedia untuk berjuang dan meminjam uang untuk membayar tagihan telepon mereka untuk menjaga bisnis mereka agar tetap berjalan. Demikian juga, kita tidak mencoba untuk menjelaskan mengapa seorang mahasiswa mungkin berusaha untuk membuatdeans list atau bagaimana siswa mempertahankan rata-rata IP 3,9 di berbagai kelas. Teori-teori tentang motivasi kerja menyediakan jawaban atas pertanyaan tersebut dengan menjelaskan mengapa para pekerja berperilaku sebagaimana yang mereka lakukan dalam organisasi. Tantangan utama yang dihadapi para manajer dalam hal motivasi adalah untuk mendorong pekerja agar memasukkan kontribusinya kepada pekerjaan dan organisasi. Manajer ingin pekerja agar termotivasi untuk memasukkan kontribusinya (usaha, perilaku pekerjaan tertentu, keterampilan, pengetahuan, waktu, dan pengalaman) karena input mempengaruhi prestasi kerja dan, akhirnya, kinerja organisasi. Pekerja terfokus dengan mendapatkan hasil dari organisasi - hasil ekstrinsik (upah dan keamanan kerja) dan hasil intrinsik (rasa berprestasi dari penyelesaian pekerjaan yang baik atau kesenangan melakukan pekerjaan yang menarik). Kunci utama dari motivasi ini menjadi fokus bagi manajer dan pekerja. Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 6.1, kita secara grafis dapat menggambarkan masalah ini dalam sebuah persamaan: Input Kinerja Hasil. Masing-masing dari empat teori motivasi yang
dibahas dalam bab ini - teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural - menyebutkan pertanyaan yang berbeda tentang hubungan dalam persamaan ini.
11
INPUT
KINERJA
HASIL
Usaha Waktu Pendidikan Pengalaman Keterampilan Pengetahuan Perilaku Kerja
Kuantitas Pekerjaan Kualitas Pekerjaan Tingkat Pelayanan Pelanggan
Upah Keamanan Kerja Manfaat Liburan Kepuasan Kerja Rasa Berprestasi Kesenangan Melakukan Pekerjaan yang Menarik
Gambar 6.1. Grafis Persamaan Motivasi
Keempat teori-teori yang kami jelaskan dalam bab ini (dan alat-alat motivasi yang kita bahas dalam dua bab berikutnya) adalah perspektif komplementer. Setiap teori menyebut pertanyaan yang berbeda tentang motivasi dalam organisasi. Berbagai teori tidak bersaing satu sama lain, dan Anda tidak perlu membuang -buang waktu berusaha untuk memutuskan mana yang terbaik. Untuk mendapatkan pemahamanmotivasi yang baik dalam organisasi, Anda harus memperhitungkan semua empat teori. Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Kebutuhan Teori kebutuhan berfokus pada sisi hasil dari persamaan dan pertanyaan ini: Hasil apakah yang memotivasi individu untuk mendapatkannya dari pekerjaan dan organisasi? Pesan utama dari teori kebutuhan adalah pekerja memiliki kebutuhan yang dapat memotivasi mereka untuk memuaskannya di tempat kerja dan bahwa untuk menentukan hasil apa yang akan memotivasi pekerja, seorang manajer harus menentukan kebutuhan mana yang sedang diusahakan pekerja untuk dipuaskannya. Sekali seorang manajer telah menentukan kebutuhan apa yang sedang dicoba oleh seorang pekerja untuk dipuaskannya, manajer harus memastikan bahwa dia bisa mengendalikan (mengelola atau menunda) hasil tersebut yang memenuhi kebutuhan pekerja dan membuatnya jelas bagi pekerja bahwa untuk menerima hasil tersebut tergantung pada melakukan kinerja yang diinginkan. Kemudian manajer harus mengelola hasil untuk pekerja bergantung pada kinerja dalam melakukan perilaku
12
yang diinginkan organisasi. Dengan cara ini, pekerja memuaskan kebutuhannya sekaligus juga memberikan kontribusi masukan yang penting bagi organisasi. Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Harapan Teori Harapan menyebut dua pertanyaan tentang motivasi. Satu pertanyaan adalah: Apakah individu percaya bahwa inputnya (seperti upaya pada pekerjaan) akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu? Teori harapan mengusulkan bahwa terlepas dari hasil yang ada, pekerja tidak akan termotivasi untuk memberikan kontribusi masukan mereka untuk organisasi, kecuali mereka pe rcaya bahwa masukan mereka akan menghasilkan pencapaian tingkat kinerja tertentu. Keyakinan pekerja tentang hubungan antara input mereka (seperti u paya) dan tingkat kinerja yang mereka capai adalah sedemikian penting untuk pemahaman motivasi. Sederhananya, jika seorang pekerja tidak berpikir ia mampu bekerja pada tingkat yang memadai bahkan dengan upaya maksimal, motivasi untukbekerja pada tingkat itu akan menjadi nol. Pertanyaan lain yang disebutkan teori harapan adalah: Apakah individu percaya bahwa kinerja pada tingkat ini akan menyebabkanmereka memperoleh hasil yang diinginkan (upah, keamanan kerja, dan rasa berprestasi)? Bagian penting kedua dari teori harapan menunjukkan bahwa pekerja akan termotivasi untuk menapai c tingkat kinerja tertentu hanya jika tingkat kinerja mengarah ke hasil yang diinginkan. Hanya ketika jawaban kedua pertanyaan ini adalah ya akan kah individu termotivasi untuk memberikan kontribusi usaha dan input lainnya pada pekerjaan. Menurut teori harapan, seorang manajer yang ingin memotivasi seorang pekerja untuk berkinerja pada tingkat tertentu terlebih dahulu harus memastikan bahwa pekerja berpendapat bahwa ia dapat mencapai tingkat kinerja tersebut. Kemudian manajer harus memastikan bahwa pekerja berpendapat bahwa ia akan menerima, dan memang benar-benar menerima, hasil yang diinginkan setelah tingkat kinerja tersebut telah tercapai. Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Ekuitas Teori Ekuitas berfokus terutama pada hubungan antara input dan hasil dan menyebut pertanyaan ini: Apakah hasil dianggap berada pada tingkat yang tepat dibandingkan dengan input? Teori ini mengusulkan bahwa dari pengalaman masa
13
lalu atau observasi orang lain, pekerja akan memiliki rasa pada tingkat input yang bagaimana yang akan menghasilkan tingkat tertentu dari hasil. Untuk memotivasi pekerja untuk memberikan kontribusiinput yang diperlukan organisasi, manajer perlu untuk mengelola hasil untuk pekerja ber asarkan input d mereka. Selain itu, manajer perlu memastikan bahwa rasio yang berbeda dari hasil/input pekerja adalah kira-kira sama sehingga pekerja yang berkontribusi memberi lebih banyak input menerima hasil yang lebih dan sebaliknya. Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Keadilan Prosedural Teori keadilan prosedural menyebut pertanyaan ini tentang motivasi: Apakah prosedur yang digunakan untuk menilai input dan kinerja dan untuk
mendistribusikan hasil dianggap adil? Teori keadilan prosedural mengusulkan b ahwa pekerja tidak akan termotivasi untuk memberikan kontribusi masukan mereka kecuali mereka menganggap bahwa prosedur yang adil akan digunakan untuk mendistribusikan hasil dalam organisasi. Prosedur yang relevan dengan distribusi hasil termasuk yang digunakan untuk menilai tingkat input pekerja untuk memberi kontribusi pada organisasi, untuk menentukan tingkat kinerja yang diperoleh, dan untuk benar-benar mendistribusikan hasil. Bila prosedur ini tidak dianggap adil, motivasi dicederai karena semua hubungan dalam persamaan motivasi (lihat Gambar 6.1) melemah: Hubungan antara input dan kinerja melemah ketika mereka tidak dinilai secara adil, dan hubungan antara kinerja dan hasil melemah ketika prosedur untuk menilai kinerja dan pendistribusian hasil juga tidak dinilai secara adil. Gambar 6.2 merangkum pertanyaan -pertanyaan yang disampaikan oleh masing masing empat pendekatan. Setiap pendekatan memiliki implikasi yang berbeda untuk apa yang harus dilakukan manajer demi mencapai tingkat motivasi yang tinggi bagi bawahan mereka. Mempertahankan motivasi tenaga kerja adalah pusat keberhasilan organisasi, karena menentukan apakah individu akan memberikan kontribusiinput yang dibutuhkan organisasi secara efektif.
14
INPUT
KINERJA
HASIL
Teori Kebutuhan Hasil apakah yang memotivasi individu untuk mendapatkannya di tempat kerja? Teori Harapan Apakah individu yakin bahwa input mereka akan memberikan tingkat kinerja yang diharapkan? Apakah individu yakin bahwa kinerja pada tingkat tersebut akan membawa mereka kepada hasil yang diinginkan? Teori Ekuitas Apakah hasil dirasakan ada pada tingkat yang layak jika dibandingkan dengan input? Teori Keadilan Prosedural Apakah prosedur yang digunakan untuk menilai input dan kinerja serta untuk mendistribusikan hasil dirasakan adil?
Gambar 6.2. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh empat teori motivasi
Teori Kebutuhan Meskipun kami baru menjelaskan teori kebutuhan seolah-olah itu hanya satu teori, teori kebutuhan sebenarnya adalah kelompok teori tentang motivasi kerja. Secara kolektif, teori-teori ini menjelaskan apa yang memotivasi para pekerja untuk berperilaku dengan cara tertentu dengan berfokus pada kebutuhan pekerja sebagai s mber motivasi. u Teori kebutuhan mengusulkan bahwa para pekerja berusaha untuk memenuhi banyak kebutuhan mereka di tempat kerja dan karenanya perilaku mereka di tempat kerja itu berorientasi terhadap pemuasan kebutuhan. Suatu kebutuhan adalah persyaratan untuk kelangsungan hidup dan kesejahteraan. Untuk menentukan apa yang akan memotivasi seorang pekerja, seorang manajer harus terlebih dahulu menentukan kebutuhan apa yang sedang berusaha untuk dipuaskan seorang pekerja dalam pekerjaannya (kebutuhan antar pekerja tentu bervariasi) dan kemudian harus memastikan bahwa pekerja bisa memenuhi kebutuhannya dengan terlibat dalam perilaku yang berkontribusi bagi efektivitas organisasi. Dua teori yang kita bahas berikutnya, Abraham Maslow dan Clayton Alderfer, menjelaskan beberapa kebutuhan spesifik yang dicoba untuk dipuaskan para pekerja melalui perilaku pekerjaan mereka dan mendiskusikan urutan dimana pekerja mencoba untuk memenuhi kebutuhan ini. Dalam bab-bab sebelumnya, kita membahas dua pendekatan berdasarkan kebutuhan lain untuk memahami perilaku dalam organisasi: teori David McClelland
15
pada kebutuhan untuk prestasi, afiliasi, dan kekuasaan (lihat Bab 2) dan Teori Motivator-Hygiene Frederick Herzberg (Bab 3). Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslows Hierarchy of Needs) Abraham Maslow, psikolog, mengusulkan bahwa manusia memiliki lima kebutuhan universal yang mereka usahakan untuk dapat memenuhinya: kebutuhan fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan kasih sayang, kebutuhan harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri. Deskripsi dari kebutuhan ini dan contoh -contoh bagaimana mereka bertemu dalam organisasi tersebut disajikan dalam Tabel 6.2. Maslow mengatakan bahwa kebutuhan tersebut dapat diatur dalam hirarki kepentingan, dengan kebutuhan yang paling dasar atau memaksa - fisiologis dan keamanan - di bagian bawah. Kebutuhan dasar ini harus dipenuhi sebelum seorang individu berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dalam hirarki kebutuhan. Maslow berpendapat bahwa sekali suatu kebutuhan terpenuhi, maka kebutuhan tersebut tidak lagi menjadi sumber motivasi.
Tabel 6.2. Hirarki Kebutuhan Maslow
Tingkat Kebutuhan
Tingkat Kebutuhan Tertinggi
Deskripsi
Kebutuhan untuk menyadari potensi penuh seseorang sebagai manusia
Contoh Bagaimana Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi

Dengan menggunakan keterampilan dan kemampuan seseorang secara maksimal dan berusaha untuk mencapai semua yang bisa didapatkan seseorang dalam pekerjaan Dengan menerima promosi di tempat kerja dan pengakuan prestasi di tempat kerja
Kebutuhan Aktualisasi Diri
Kebutuhan Harga Kebutuhan untuk merasa baik tentang Diri

diri sendiri dan kemampuan seseorang, untuk dihormati oleh orang lain, dan untuk menerima pengakuan dan penghargaan Kebutuhan Kasih Kebutuhan untuk interaksi sosial, Sayang persahabatan, kasih sayang, dan cinta
Kebutuhan Keamanan
Kebutuhan untuk keamanan, stabilitas, dan lingkungan kerja yang aman
Dengan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja dan supervisor, menjadi anggota dari sebuah kelompok kerja kohesif, dan berpartisipasi dalam fungsi sosial seperti piknik perusahaan dan acara liburan Dengan menerima keamanan kerja, tunjangan kesehatan yang memadai, dan kondisi kerja yang aman
16
Tingkat Kebutuhan Terendah (paling dasar)
Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan dasar untuk hal-hal seperti makanan, air, dan tempat tinggal yang harus dipenuhi agar seorang individu dapat bertahan hidup
Dengan menerima tingkat gaji minimal yang memungkinkan seorang pekerja untuk membeli makanan dan pakaian dan perumahan yang memadai
Ada banyak cara dimana organisasi dapat membantu pekerja yang berada pada tingkat yang berbeda dalam hirarki Maslow memenuhi kebutuhan mereka sementara pada saat yang sama membantu organisasi mencapaitujuan dan keunggulan kompetitif. Beberapa organisasi, misalnya, membantu pekerja memenuhi kebutuhan harga diri dengan memberikan penghargaan khusus atas prestasi yang luar biasa. Manajerpada Unocal Corporation yang berbasis di Los Angeles menyadari bahwa para ilmuwan penelitian butuh untuk merasa baik tentang prestasi mereka dan untuk menerima pengakuan dan apresiasi. Salah satu cara yang telah diusahakan Unocal untuk membantu memenuhi kebutuhan harga diri ini adalah melalui pembentukan Pekan Kreativitas. Pekan Kreativitas ini diadakan oleh Pusat Penelitian Unocal, yang mempekerjakan para ilmuwan untuk menciptakan cara -cara inovatif untuk menemukan dan mengembangkan sumber daya energi dan mengubahny menjadi produk yang a berguna seperti bahan bakar dan listrik dan untuk bekerja pada penelitian bahan kimia. Kreativitas sangat penting di pusat penelitian, dan ilmuwan Unocal dan manajemen sama-sama mengakui pentingnya suatu pengakuan prestasi para ilmuwan dan apresiasi perusahaan untuk inovasi yang superior. Selama Pekan Kreativitas, ilmuwan yang sepanjang tahun p royek tidak hanya melibatkan usaha kreatif yang cukup tetapi juga menguntungkan perusahaan a an k dipilih dan dipanggil ke tahap dimana prestasi mereka dipaparkan. Rekan para peneliti memuji prestasi mereka, dan para peneliti menerima penghargaan uang tunaidan plakat. Pemenang hadiah utama akan diumumkan dan menerima bonus yang besar. Inventor's Wall of Fame memberikan kesempatan lain untuk mengenali para ilmuwan atas prestasi mereka. Unocal telah sangat berhasil dalam mendapatkan hak paten dan lisensi untuk penemuannya. Para ilmuwan yang telah mendapatkan lebih dari lima paten bagi perusahaan merasa terhormat selama Pekan Kreativitas dengan plakat, patung, dan hadiah lainnya. Para ilmuwan yang telah mendapatkan lebih dari sepuluh paten menerima pengakuan tam bahan: Nama-nama mereka ditambahkan ke Inventor's
17
Wall of Fame. Sebagaimana yang Greg Wirzbicki, kepala pengacara hak paten Unocal, nyatakan, Reaksi para penemu untuk diakui sangat positif ... Ini benar benar sangat berarti bagi mereka. Seorang pensiunan yang tercatat di Wall of Fame datang hanya untuk melihat namanya, walaupun harus melakukan perjalanan panjang dengan susah payah. Menurut teori Maslow, kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah motivator utama perilaku, dan kebutuhan pada tingkat terendah dar hirarki didahulukan daripada i kebutuhan di tingkat yang lebih tinggi. Pada setiap waktu tertentu, bagaimanapun juga, hanya satu set kebutuhan yang memotivasi perilaku, dan tidak mungkin untuk melewati tingkat kebutuhan. Setelah seseorang memenuhi satu set kebutuhan, ia mencoba untuk memenuhi kebutuhan di tingkat berikutnya dari hirarki, dan tingkat ini menjadi fokus dari motivasi. Dengan menentukan kebutuhan yang berkontribusi untuk motivasi, teori Maslow membantu manajer menentukan apa yang akan memotivasi setiap pekerjaan yang diberikan. Sebuah pelajaran sederhana namun penting dari teori Maslow adalah bahwa para pekerja berbeda dalam kebutuhan yang mereka usahakan untuk dipuaskan di tempat kerja dan bahwa apa yang memotivasi seorang pekerja tida dapat memotivasi k pekerja yang lain. Apa yang disarankan kesimpulan ini? Untuk memiliki tenaga kerja yang termotivasi, manajer harus mengidentifikasi kebutuhan setiap pekerjayang mereka usahakan untuk dipuaskan di tempat kerja dan sekali kebutuhan -kebutuhan telah diidentifikasi, pekerjaan manajer adalah untuk memastikan bahwa kebutuhan pekerja akan terpuaskan apabila dia menunjukkan kinerja yang diinginkan. Teori ERG Alderfer (Alderfers ERG Theory) Teori Keberadaan-Keterkaitan-Pertumbuhan Clayton Alderfer (ERG: ExistenceRelatedness-Growth) juga merupakan teori kebutuhan motivasi kerja. Teori Alderfer dibangun di atas beberapa pemikiran Maslow tetapi mengurangi jumlah kebutuhan universal dari lima menjadi tiga dan lebih fleksibel dalam hal gerakan antara tingkat. Seperti Maslow, Alderfer juga mengusulkan bahwa kebutuhan dapat diatur dalam suatu hirarki. Tiga jenis kebutuhan dalam teori Alderfer dijelaskan pada Tabel 6.3. Sedang Maslow mengasumsikan bahwa kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah yang harus dipenuhi sebelum kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi adalah sebagai
18
motivator, Alderfer menolak pembatasan ini. Menurut teori ERG, kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dapat menjadi motivator bahkan jika kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah tidak sepenuhnya terpuaskan, dan kebutuhan pada lebih dari satu level bisa menjadi motivator setiap saat. Alderfer setuju dengan Maslow bahwa ketika kebutuhan pada tingkat rendah terpenuhi, seorang pekerja menjadi termotivasi untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Namun Alderfer bertentangan dengan Maslow pada konsekuensi dari kebutuhan frustrasi. Maslow mengatakan bahwa sekali kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah terpuaskan itu tidak lagi menjadi sumber motivasi. Alderfer mengusulkan bahwa ketika seseorang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi tetapi memiliki kesulitan melakukannya, motivasi seseorang untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang rendah akan meningkat.
Tabel 6.3. Teori ERG Aldefer
Tingkat Kebutuhan
Tingkat Kebutuhan Tertinggi
Deskripsi
Kebutuhan untuk pengembangan diri dan karya kreatif serta produktif Kebutuhan untuk memiliki hubungan interpersonal yang baik, untuk berbagi pikiran dan perasaan, dan memiliki komunikasi terbuka dua arah Kebutuhan dasar untuk kelangsungan hidup manusia seperti kebutuhan makanan, air, pakaian, tempat tinggal, dan lingkungan yang layak dan aman
Contoh Bagaimana Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi

Dengan terus meningkatkan keterampilan dan kemampuan dan terlibat dalam pekerjaan yang bermakna Dengan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja, atasan, dan bawahan dan dengan mendapatkan umpan balik yang akurat dari orang lain
Kebutuhan Pertumbuhan Kebutuhan Keterkaitan
Tingkat Kebutuhan Terendah
Kebutuhan Keberadaan
Dengan menerima cukup upah untuk menyediakan kebutuhan dasar kehidupan dan dengan memiliki kondisi kerja yang aman
Untuk melihat bagaimana proses ini bekerja, mari kita lihat kasus seorang manajer menengah di sebuah perusahaan manufaktur yang kebutuhan keberadaan dan keterkaitan (kebutuhan tingkat rendah)-nya cukup banyak terpuaskan. Saat ini, manajer termotivasi untuk mencoba memuaskan kebutuhan pertumbuhannya tetapi me dapati n hal ini sulit dilakukan karena dia telah berada di posisi yang sama selama lima tahun
19
terakhir. Dia sangat terampil dan berpengetahuan tentang semua aspek pekerjaan, dan berbagai macam serta jumlah tanggung jawabnya saat ini membuatnya tidak ada waktu untuk mengejar sesuatu yang baru atau menarik. Pada das arnya, motivasi manajer untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhannya mengalami fase frustrasi karena sifat
pekerjaannya. Menurut Alderfer, frustrasi ini akan meningkatkan motivasi manajer untuk memenuhi kebutuhan tingkat rendah seperti keterkaitan. Sebagai hasi dari l motivasi ini, manajer menjadi lebih peduli tentang hubungan interpersonal di tempat kerja dan terus-menerus mencari umpan balik yang jujur dari rekan -rekannya. Bukti Penelitian Karena teori Maslow dan Alderfer berada di antara beberapa pendekatan awal untuk motivasi kerja, mereka telah menerima cukup banyak perhatian dari para peneliti. Meskipun mereka tampak logis dan secara intuitif menarik dan banyak manajer menyukainya, oleh banyak penelitian teori teori ini cenderung untuk tidak mendapat dukungan. Tampaknya ada setidaknya dua kesulitan utama dengan teori teori ini. Pertama, mungkin tidak masuk akal untuk mengharapkan satu set dari kebutuhan yang relatif kecil yang memerintah secara khusus berlaku untuk semua manusia. Kedua, mungkin tidak realistis untuk mengharapkan bahwa semua orang menjadi termotivasi oleh berbagai jenis kebutuhan dalam perintah yang ditetapkan (yaitu, bahwa kepuasan kebutuhan yang lebih tinggi dicari hanya bila tingkat kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi). Studi tentang pekerja Amerika umumnya tidak mendukung prinsip utama teori Maslow dan Alderfer, dan kemungkinan bahwa studi internasional yang dilakukan dalam budaya lain bahkan akan menghasilkan dukungan yang kurang. Meskipun kesimpulan dari teori belum didukung, nam manajer masih bisa belajar beberapa un pelajaran penting tentang motivasi dari karya Maslow dan Alderfer. TEORI HARAPAN Teori kebutuhan mencoba untuk menjelaskan apa yang memotivasi para pekerja. Teori harapan berfokus pada bagaimana para pekerja memutuska mana perilaku yang n spesifik untuk dilakukan dan tingkat usahanya. Dengan kata lain, teori harapan berkaitan dengan bagaimana para pekerja membuat pilihan di antara perilaku alternatif
20
dan tingkat usaha. Dengan penekanannya pada pilihan, teori harapan berfokus pada persepsi pekerja (lihat Bab 4) dan pikiran atau proses kognitif (Bab 5). Untuk memahami fokus keseluruhan dari teori harapan, ambil contoh arah perilaku seorang perawat berpengalaman yang baru saja mengambil pekerjaan di sebuah rumah sakit baru. Perilaku mana yang bisa ia pilih untuk dilakukan? Apakah ia menghabiskan waktu dengan berbicara santai dengan pasien, atau apakah dia membatasi interaksinya kepada mereka dengan hanya yang secara langsung berkaitan dengan perawatan medis? Apakah dia mendi kusikan gejala dan keluhan pasiennya dengan s dokter mereka secara rinci, atau haruskah dokter mengandalkan catatan tertulisnya? Apakah dia siap membantu perawat lain ketika mereka tampaknya memiliki beban berat, atau apakah ia memberikan bantuan hanya jika diminta? Setelah perawat memilih apa yang akan dia lakukan, dia juga perlu menentukan berapa banyaknya usaha untuk digunakan pada pekerjaan. Haruskah ia mendorong dirinya untuk melakukan sebanyak yang dia bisa bahkan jika hal itu berarti mengabaikan beberapa jam istirahat resminya? Haruskah dia melakukan yang hanya cukup untuk memadai persyaratan pekerjaannya? Haruskah ia meminimalkan usahanya dengan mengambil jam istirahat yang lebih lama, merujuk pasien yang paling sulit untuk atasannya, dan menghindari percakapan dengan pasien dan dokter? Juga, seharusnya dengan tingkat keteguhan yang bagaimana ia melaporkan kekhawatirannya bahwa seorang dokter muda telah membuat suatu kesalahan diagnosis? Haruskah ia memberitahukannya kepada beberapa rekan kerja yang lebih senior? Haruskah ia mengatakannya kepada atasannya? Jika atasannya tidak berbuat apa-apa haruskah ia mengangkat masalah ini dengan perawat kepala yang bertanggung jawab atas unitnya? Jika perawat kepala tidak peduli, harus kah ia membahas kekhawatirannya dengan dokter yang lebih senior? Teori harapan berusaha menjelaskan bagaimana para pekerja bisa membuat berbagai keputusan ini. Karena pilihan menentukan apa yang pekerja lakukan pada pekerjaan dan seberapa keras mereka bekerja, mereka memiliki efek mend alam pada efektivitas organisasi. Dengan menggambarkan bagaimana para pekerja membuat pilihan-pilihan, teori harapan menyediakan manajer dengan wawasan yang berharga tentang bagaimana untuk mendapatkan pekerja agar melakukan perilaku fungsional
21
organisatoris dan bagaimana mendorong pekerja untuk mengerahkan tingkatusaha yang tinggi ketika menunjukkan perilaku ini. Karena implikasinya yang mendalam pada organisasi, teori harapan merupakan salah satu teori motivasi kerja yang paling populer. Teori, yang awalnya dikembangkan oleh Victor Vroom pada tahun 1960, mengasumsikan bahwa para pekerja pada dasarnya mencari kesenangan - yaitu, mereka termotivasi untuk menerima hasil positif (seperti gaji mingguan, bonus, atau penghargaan) dan menghindari hasil negati (seperti f mendapatkan teguran, dipecat, atau diturunkan). Ini juga mengasumsikan bahwa para pekerja itu rasional, suatu prosesor yang berhati-hati terhadap informasi dan menggunakan informasi tentang pekerjaan mereka, kemampuan, dan keinginan untuk memutuskan apa yang akan mereka lakukan pada pekerjaan danseberapa keras mereka akan melakukannya. Teori harapan mengidentifikasi tiga faktor utama yang menentukan motivasi pekerja: valensi (hasil yang diinginkan individu) instrumentalitas (persepsi tentang , sejauh mana kinerja dari satu atau lebih perilaku akan mengarah pada pencapaian hasil tertentu), dan harapan (persepsi tentang sejauh mana upaya akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu). Valensi: Sebagaimana Diinginkannya Suatu Hasil? Pekerja dapat memperoleh berbagai hasil dari pekerjaan mereka - upah, keamanan pekerjaan, manfaat, perasaan berprestasi, kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang menarik, hubungan baik dengan rekan kerja, dan promosi. Untuk setiap individu, keinginan terhadap setiap hasil cenderung bervariasi. Valensi merujuk pada hasil yang diinginkan untuk seorang individu pekerja. Valensi dapat positif atau negatif dan dapat bervariasi dalam ukuran atau besarnya Jika suatu hasil . memiliki valensi positif, seorang pekerja lebih memilih untuk memiliki hasil daripada tidak memilikinya. Jika suatu hasil memiliki valensi negatif, seorang pekerja memilih untuk tidak memiliki hasil. Bagi kebanyakan pekerja, mendapatkan kenaikan gaji cenderung memiliki valensi positif, dan dipecat ce nderung memiliki valensi negatif. Besarnya valensi adalah sebagaimana diinginkan atau tidak diinginkannya suatu hasil untuk seorang pekerja. Teori-teori kebutuhan Maslow dan Alderfer memberi kesan bahwa pekerja akan menemukan hasil yang memuaskan kebutuhan mereka menjadi sangat menarik atau valent. Dalam kasus pembukaan,
22
beberapa hasil sangat valent bagi karyawan SAS termasuk kesempatan untuk melakukan pekerjaan menarik dan kreatif seperti mengembangkan produk baru, akses ke teknologi terbaru, lingkungan ke yang menyenangkan, imbalan keuangan rja yang adil, dan perusahaan menyediakan perawatan harian, layanan kesehatan , dan fasilitas olahraga (gym). Beberapa masalah motivasi terjadi karena hasil yang sangat valent tidak tersedia untuk pekerja. Untuk menentukan hasil apa yang mungkin memotivasi seorang pekerja, manajer harus menentukan apa hasil yang diinginkan seorang pekerja, atau valensi hasil yang berbeda untuk pekerja. Dalam pasar tenaga kerja yang ketat, penyediaan hasil yang sangat valent kepada pekerja adalah penting tidak hanya dari sudut pandang motivasi, tetapi juga untuk merekrut dan mempertahankan karyawan yang berharga. Kekurangan pekerja di segmen ekonomi tertentu seperti teknologi informasi dan eksodus beberapa pekerja dari perusahaan besar ke perusahaan-perusahaan Internet dan dot-com startups telah menyebabkan beberapa organisasi untuk hadir dengan cara-cara inovatif untuk memastikan bahwa karyawan mereka menerima hasil yang sangat valent (lihat Insight 6.2). TEKNOLOGI INFORMASI Merekrut, Memotivasi, dan Mempertahankan Karyawan dengan Hasil yang Inovatif Jumlah angka pengangguran di Silicon Valley adalah selalu rendah, dan perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi dan Internet start-ups menggunakan semua perhentian untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan bakat langka dengan hasil valent yang sangat tinggi. Di pasar tenaga kerja yang ketat, upah tinggi dan pilihan kepemilikan saham sering dipergunakan untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Contohnya, Microsoft baru-baru ini menaikkan gaji untuk karyawannya di Silicon Valley. Perusahaan juga melengkapi insentif keuangan dengan hasil yang sangat valent yang lain. Misalnya, Interwoven Inc. menawarkan para insinyur leasing berjangka waktu dua tahun untuk satu BMW sebagai bonus penandatanganan untuk penerimaan satupenawaran pekerjaan. Sementara perjuangan untuk menarik dan menahan karyawan di Silicon Valley utamanya adalah jelas, semua jenis organisasi yang terletak baik di
23
Amerika Serikat dan luar negeri sedang bergelut untuk menemukan jalan untuk menarik dan menahan karyawan. Dengan cukup menarik, banyak organisasi sedang mengadakan percobaan dengan hasil inovatif mereka berharap adanya valent yang sangat tinggi bagi karyawan potensial dan yang ada saat ini. Contohnya, perancang web Matrix Group Internasional menyediakan
karyawannya dengan jasa pembantu gratis. Beberapa perusahaan seperti Xerox Corporation menolong karyawannya membayar uang muka untuk rumah pertama mereka, dan beberapa lembaga hukum menyediakan pinjaman pakaian. Perjuangan untuk menarik dan menahan karyawan berbakat tidak terbatas di Amerika Serikat. Fantastic Corporation, perusahaan perangkat lunak start-up dari Swiss, menarik dan menahan karyawan dengan pilihan saham. Aixtron adalah suatu perusahaan Jerman yang menghasilkan senyawa semi-penghantar dan mempekerjakan 300 orang secara global. Aixtron menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan dengan hasil ekstrinsik dan intrinsik. Sebagaimana perusahaan berteknologi tinggi lainnya, pilihan saham adalah suatu hasil valent yang sangat tinggi untuk karyawan Aixtron. Bagaimanapun, hasil intrinsik juga mempunyai valensi tinggi bagi kebanyakan karyawan.Sebagaimana dikatakan coCEO Kim Schindelhauer, suatu hasil penting untuk karyawan adalah ke sempatan untuk "bekerja di garis terdepan dari apa yang mungkin." Instrumentalitas: Apa Hubungan Antara Kinerja dan Suatu Hasil? Pada bahasan kita tentang belajar dan pengkondisian operan di Bab 5, kita menekankan seberapa penting hal ini untuk hasil (atau konsekuensi sebagaimana yang mereka sebut dalam pengkondisian operan untuk diberikan kepada pekerja atas ) dasar kinerja mereka terhadap perilaku yang diinginkan. Seperti pengkondisian operan, teori harapan mengajukan bahwa hasil itu harus secara langsung dihubungkan dengan perilaku organisasi yang diinginkan atau dengan keseluruhan tingkatan kinerja. Instrumentalitas, kunci kedua dari penentu motivasi menurut teori harapan, merupakan persepsi pekerja tentang sejauh mana melakukan perilaku atau kinerja tertentu pada tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian hasiltertentu. Dalam organisasi, pekerja akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan dan termotivasi untuk melakukannya pada tingkat tinggi hanya jika mereka merasa bahwa kinerja
24
yang tinggi dan perilaku yang diinginkan akan menyebabkan hasilvalent yang positif seperti kenaikan gaji, promosi, atau kadang -kadang bahkan hanya tepukan di punggung. Sama seperti valensi, sarana dapat menjadi positif atau negatif dan bervariasi dalam ukuran atau besarnya. Instrumentalitas, yaitu asosiasi yang dirasakan antara tingkat kinerja tertentu (atau kinerja perilaku tertentu) dan penerimaan hasil yang spesifik, dapat diukur pada skala dari -1 sampai +1. Suatu instrumentalitas -1 berarti bahwa seorang pekerja merasakan bahwa kinerjanya (dari suatu perilaku tertentu atau pada tingkat tertentu) pasti tidak akan berakibat pada mendapatkan hasilnya. Suatu instrumentalitas dari 1 berarti bahwa seorang pekerja merasakan kinerja yang pasti akan berakibat pada mendapatkan hasilnya. Seorang eksekutif periklanan, misalnya, memandang bahwa jika ia
mendapatkan tiga perhitungan dari korporasi besar baru tahun ini (dan melekat pada semua perhitungan yang ada padanya), kinerjanya pasti akan menyebabkan dirinya menerima bonus akhir tahun yang cukup besar (sebuahinstrumentalitas +1) dan pasti tidak akan menyebabkan dirinya untuk diminta pindah ke salah satu lokasi agen yang kurang bergengsi (suatu instrumentalitas -1). Besarnya instrumentalitas yang ekstrem antara -1 dan +1 menunjukkan sejauh mana asosiasi yang diterima atau hubungan antara kinerja dan hasil. Sebuah instrumentalitas nol berarti bahwa seorang pekerja merasakan ada hubungan antara kinerja dan hasil. Mari kita lanjutkan dengan contoh dari eksekutif periklanan. Ia tahu bahwa ada beberapa kemungkinan bahwa jika dia berkinerja pada tingkat tinggi dia akan diberi promosi (suatu instrumentalitas dari .3) dan kemungkinan lebih besar bahwa ia akan memperoleh kantor yang lebih besar (suatu instrumentalitas dari .5). Ia tahu bahwa keuntungan perawatan medis dan giginya tidak akan terpengaruh oleh tingkat kinerjanya (suatu instrumentalitas 0). Dalam mencoba untuk memutuskan mana perilaku untuk terlibat dan seberapa keras untuk bekerja (tingkat kinerj yang diusahakan), eksekutif periklanan a mempertimbangkan valensi dari hasil yang dia rasakan akan mengakibatkan dari berbagai tingkat kinerja (seberapa menarik hasil itu untuknya) dan instrumentalitas kinerja pada tingkat tertentu untuk mendapatkan setiap hasil (kepastian bahwa kinerja pada tingkat tersebut akan mengakibatkan memperoleh hasilnya). Dengan cara ini, baik instrumentalitas dan valensi mempengaruhi motivasi.
25
Instrumentalitas yang sebenarnya tinggi dan bahwa kepercayaan pekerja tinggi adalah motivator yang efektif. Manajer perlu memastikan bahwa para pekerja yang berkinerja pada tingkat tinggi pada kenyataannya menerima hasil yang mereka inginkan - hasil dengan valensi positif yang tinggi. Dalam kasus pembukaan, Lembaga SAS mempertahankan berbagai instrumentalitas yang tinggi dengan menghubungkan bayaran dan bonus karyawan terhadap kinerja mereka. Manajer juga perlu mengkomunikasikan dengan jelas berbagai instrumentalitas untuk pekerja dengan membiarkan mereka tahu apa yang akan mengakibatkan hasil dari berbagai tingkat kinerja. Kadang-kadang pekerja tidak termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi karena mereka tidak melihat bahwa kinerja tinggi akan mengakibatkan hasil yang sangat valent (seperti menaikkan gaji, cuti, dan promosi). Ketika pekerja berpikir bahwa kinerja yang baik tidak diakui, motivasi mereka untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi cenderung rendah. Harapan: Apakah Hubungan Antara Usaha dan Kinerja? Meskipun pekerja memahami bahwa kenaikan gaji (has yang sangat valent) il akan dihasilkan secara langsung dari kinerja yang tinggi (instrumentalitas yang tinggi), pekerja mungkin masih tidak termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi. Untuk memahami mengapa motivasi itu rendah bahkan ketika berbagai instrumentalitas dan valensi tinggi, kita perlu mempertimbangkan faktor utama ketiga dalam teori harapan: harapan. Harapan adalah persepsi pekerja tentang sejauh mana usaha nya akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Harapan bervariasi dari 0 ke 1 dan mencerminkan kemungkinan bahwa menempatkan sejumlah upaya akan
menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Suatu harapan 0 berarti bahwa seorang pekerja percaya tidak ada kesempatan bahwa usahanya akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Suatu harapan 1 menandakan bahwa seorang pekerja benarbenar yakin bahwa usahanya akan mengarah ke tingkat kinerja tententu. Harapan antara 0 dan 1 mencerminkan sejauh mana seseorang merasakan bahwa usahanya akan
menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Pekerja akan termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan pada tingkat yang tinggi hanya jika mereka berpikir mereka dapat melakukannya. Jika
26
mereka berpikir mereka benar-benar akan berkinerja pada tingkat tinggi ketika mereka bekerja keras, mereka harapan adalah tinggi. Tidak peduli berapa banyak eksekutif periklanan dalam contoh kita sebelumnya menginginkan kenaikan gaji dan promosi yang dia pikir akan didapat dari hasil kinerja yang tinggi, jika dia pikir dia tidak mungkin berkinerja pada tingkat yang diperlukan, ia tidak akan termotivasi untuk berkinerja pada tingkat itu . Demikian pula, tidak peduli berapa banyak siswa yang ingin lulus saja, jika dia pikir dia akan gagal tidak peduli seberap keras ia a belajar, dia tidak akan termotivasi untuk belajar. Harapan adalah mirip dengan konsep self-efficacy (efektivitas diri), dibahas dalam Bab 5, yang menangkap gagasan bahwa para pekerja tidak selalu yakin bahwa usaha mereka akan berhasil atau menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Jika tingkat motivasi rendah karena pekerja tidak berpikir upaya mereka akan terbayarkan dalam peningkatan kinerja, manajer perlu membiarkan para pekerja tahu bahwa mereka bisa berkinerja pada tingkat tinggi jika mereka berusaha keras. Selain itu, organisasi dapat meningkatkan harapan pekerja dengan membantu mereka meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka.Mulai dari organisasi Lembaga SAS dalam kasus pembukaan sampai pada Arthur Andersen & Company dan Andersen Consulting sangat mempercayai pelatihan untuk meningkatkan harapan. Gabungan Efek Valensi, Instrumentalitas, dan Harapan terhadap Motivasi Agar pekerja dapat termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan dan untuk melakukannya pada tingkat yang tinggi, kondisi berikut diperlukan (lihat Gambar 6.3): Valensi harus tinggi: Pekerja berkeinginan terhadap hasil yang ditawarkan oleh organisasi. Instrumentalitas harus tinggi: Pekerja merasakan bahwa ia harus melakukan kinerja yang diinginkan pada tingkat yang tinggi untuk memperoleh hasil ini. Harapan harus tinggi: Pekerja berpikir bahwa usaha yang keras akan membawa mereka berperforma pada tingkat yang tinggi.
27
Gambar 6.3. Agar pekerja dapat termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan pada tingkat tinggi ... Harapan harus tinggi. Pekerja harus merasakan bahwa jika mereka berusaha keras, mereka dapat berkinerja pada tingkat yang tinggi. Instrumentalitas harus tinggi. Pekerja harus merasakan bahwa jika mereka berkinerja pada tingkat yang tinggi, mereka akan menerima hasil tertentu. Valensi harus tinggi. Pekerja harus menginginkan hasil yang akan mereka terima jika mereka berkinerja pada tingkat yang tinggi.
Upaya
Kinerja
Hasil
Jika hanya salah satu dari tiga faktor - valensi, instrumentalitas, atau harapan adalah nol, motivasi akan menjadi nol. Eksekutif periklanan kita harus melihat bahwa (1) ia mungkin akan menerima hasil yang diinginkan (valent positif) jika dia berkinerja pada tingkat yang tinggi dan (2) dia bisa berkinerja pada tingkat yang tinggi jika dia mencoba (dia memiliki harapan yang tinggi). Kinerja yang tinggi dalam sebuah organisasi tergantung pada apa yang dilakukan seorang pekerja dan seberapa keras ia melakukannya. Menurut teori harapan, dalam mencoba untuk memutuskan apa yang harus dilakukan danseberapa keras untuk melakukannya, pekerja bertanya pada diri sendiri pertanyaan -pertanyaan seperti ini: Apakah saya dapat memperoleh hasil yang saya inginkan? (Dalam istilah teori harapan: Apakah valensi hasil yang disediakan organisasi adalah tinggi?) Apakah saya perlu berkinerja pada tingkat yang tinggi untuk memperoleh hasil ini? (Dalam istilah teori harapan: Apakah tingkat kinerja yang tinggi merupakan instrumental untuk mendapatkan hasil ini?) Jika saya berusaha keras, apakah saya akan mampu berkinerja pada tingkat yang tinggi? (Dalam istilah teori harapan: Apakah harapan tinggi?) Hanya ketika pekerja menjawab ya untuk masing -masing tiga pertanyaan apakah mereka termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi dan akan berusaha keras untuk melakukan kinerja yang diinginkan sebaik mungkin. Teori harapan menyarankan tidak hanya bahwa penghargaan harus didasarkan pada kinerja
28
dan bahwa pekerja harus memiliki kemampuan yang diperlukan untukberkinerja pada tingkat yang tinggi, tetapi juga bahwa manajer harus memastikan bahwa para pekerja secara akurat menerima hal ini menjadi masalahnya. Teori harapan adalah teori motivasi terpopuler dan telah menerima perhatian luas dari para peneliti. Beberapa penelitian mendukung teori dan lainnya tidak, tetapi oleh dan secara luas teori ini telah didukung. Teori Ekuitas Teori ekuitas motivasi kerja dikembangkan pada tahun 1960 oleh J. Stacy Adams (ekuitas berarti "keadilan"). Teori ekuitas didasarkan pada premis bahwa pekerja merasakan hubungan antara hasil, apa yang pekerja dapatkan dari pekerjaan dan Organisasi, dan input, apa yang dikontribusikan pekerja untuk pekerjaan dan organisasi. Hasil termasuk gaji, tunjangan, kepuasan kerja, status, peluang untuk peningkatan, keamanan kerja, dan hal lain yang diinginkan pekerja dan diterima dari suatu organisasi. Input termasuk keterampilan khusus, pelatihan, pendidikan, pengalaman kerja, upaya pada pekerjaan, waktu, dan hal lain yang pekerja rasakan bahwa mereka berkontribusi untuk organisasi. Menurut teori ekuitas, bagaimanapun, bukan tingkat tujuan dari lah hasil dan input yang penting dalam menentukan motivasi kerja. Apa yang penting untuk motivasi adalah cara pekerja merasakan rasio hasil/input-nya dibandingkan dengan rasio hasil/input dari orang lain. Orang lain ini, yang disebut rujukan/acuan oleh Adams, hanyalah seorang pekerja atau kelompok pekerja yang dirasa mirip dengan dirinya sendiri. Rujukan ini juga bisa menjadi diri sendiri pada tempat atau waktu yang berbeda (misalnya, dalam pekerjaan sebelumnya), atau bisa juga harapan seseorang (misalnya, keyakinan seseorang tentang apa yang seharusnya menjadi output dan input dari pekerjaan seorang akuntan baru). Terlepas dari rujukan yang dipilih pekerja, itu adalah persepsi pekerja dari rujukan hasil dan input yang dibandingkan, tidak ada ukuran yang obyektifdari hasil atau input yang sebenarnya. . . . . . (fotocopy tidak jelas) Ekuitas ada ketika suatu rasio hasil/input individu sama dengan rasio hasil/input rujukan (lihat Tabel 6.4). Karena perbandingan rasio adalah apa yang menentukan ada atau tidak adanya ekuitas (bukan perbandingan mutlak dari tingkat
29
hasil dan input), ekuitas bisa ada bahkan jika rujukan menerima lebih dari pada individu yang membuat perbandingan. Pertimbangkan kasus dua analis keuangan yang telah bekerja di perusahaan yang sama selama dua tahun. Pada akhir dua tahun, analis A akan dipromosikan, tetapi analis B tidak. Dapatkah kedua analis mempertimbangkan situasi ini sebagai adil? Jawabannya adalah ya: Ekuitas ada jika analis A dan B menganggap bahwa rasio hasil/input mereka masing-masing adalah sama atau proporsional. Jika kedua analis menganggap bahwa analis A umumnya bekerja dalam jam yang lebih banyak dari analis B, misalnya, input yang ditambahkan tersebut (lembur) akan diperhitungkan untuk hasil tambahan analis A (promosi). Ketika pekerja merasa bahwa rasio hasil/input-nya dan rujukan secara proporsional sama, mereka termotivasi baik untuk mempertahankan status quo atau untuk meningkatkan input mereka untuk menerima hasil yang lebih. . . . . . (fotocopy tidak jelas) Ketidakseimbangan, atau kurangnya keadilan, ada ketika rasio hasil/input tidak sama secara proporsional. Ketimpangan menciptakan ketegangan dan perasaan tidak menyenangkan di dalam diri pekerja serta keinginan untuk mengembalikan keseimbangan. Ketidakseimbangan memotivasi individu untuk mencoba
mengembalikan ekuitas dengan membawa kedua rasio kembali pada keseimbangan.
TABEL 6.4 Kondisi Ekuitas dan Tidak Ekuitas
INDIVIDUAL Ekuitas
RUJUKAN
Overpayment inequity
(lebih besar dari)
CONTOH Seorang analis keuangan memberikan kontribusi input lebih banyak (waktu dan usaha) untuk pekerjaannya dan secara proposional menerima lebih banyak hasil (promosi dan kenaikan gaji) daripada yang diterima oleh rujukannya. Seorang analis keuangan memberikan kontribusi input pada tingkat yang sama dalam pekerjaannya sebagaimana rujukannya tetapi menerima hasil lebih banyak daripada yang diterima oleh rujukannya.
30
Underpayment inequity
(kurang dari)
Seorang analis keuangan memberikan kontribusi input lebih banyak dalam pekerjaannya daripada rujukannya tetapi menerima hasil yang sama seperti yang diterima oleh rujukannya.
Ada dua tipe dasar dari ketidakekuitasan: ketidakadilan bayaran yang berlebih (overpayment inequity) dan ketidakadilan bayaran yang kurang (underpayment inequity) (lihat Tabel 6.4). Overpayment inequity ada ketika seorang individu merasakan bahwa rasio hasil/input-nya lebih besar daripada rujukannya.
Underpayment equity ada ketika seseorang merasakan bahwa rasio hasil/input-nya kurang dari seorang rujukan. Pertimbangkan kasus Steve dan Mike, yang adalah tukang sapu di sebuah gedung kantor besar. Steve adalah seorang pekerja yang selalu bekerja tepat waktu dan menjaga area bangunannya tanpa noda. Mike sering terlambat, mengambil jam makan siang yang lama, dan sering lupa untuk membersihkan beberapa areanya. Steve dan Mike menerima tingkat bayaran, manfaat, dan hasil lainnya yang sama dari majikan mereka. Menurut teori ekuitas, jika kedua pekerja memiliki persepsi yang akurat dan memilih satu sama lain sebagai suatu rujukan, Mike harus merasakan overpayment inequity; persepsi ini menciptakan ketegangan dalam diri Mike (mungkin itu membuatnya merasa bersalah), dan Mike termotivasi untuk mengembalikan ekuitas atau membuat rasio yang sama dengan Steve. Steve, sebaliknya, merasakan underpayment inequity. Karena Steve berkontribusi lebih daripada Mike namun menerima tingkat hasil yang sama, dia juga mengalami ketegangan (amarah) dan termotivasi untuk mengembalikan ekuitas. Cara untuk Mengembalikan Ekuitas Ada beberapa cara dimana ekuitas dapat dikembalikan dalam situasi seperti yang melibatkan Steve dan Mike. 1. Pekerja dapat mengubah input atau hasil. Ketika pekerja merasakan ketidakadilan underpayment, misalnya, mereka dapat mengembalikan ekuitas dengan
mengurangi input seperti usaha. Dalam kasus tersebut, Steve bisa mengembalikan ekuitas dengan mengurangi inputnya - dengan datang bekerja terlambat,
31
mengambil jam istirahat lebih lama, dan bekerja kurang teliti. Seorang pekerja yang dibayar kurang juga bisa mencoba untuk mengubah hasilnya dengan meminta kenaikan gaji. 2. Pekerja mencoba untuk mengubah input atau hasil rujukan mereka. Steve mungkin mengeluh kepada atasannya tentang Mike yang datang kerja terlambat dan tidak melakukan pekerjaan yang sangat baik, dengan harapan bahwa supervisor akan mengubah input Mike (mungkin dengan membuat dia datang tepat waktu atau melakukan pekerjaan yang lebih baik) atau hasil Mike (memotong gajinya atau mengancam keamanan kerjanya). Atau Mike mungkin mendorong Steve untuk bersantai dan tidak menjadi sepertimesin giling. 3. Pekerja mengubah persepsi mereka tentang input dan hasil (baik dari dirinya sendiri atau rujukannya). Mike bisa mengembalikan ekuitas dengan mengubah persepsi tentang inputnya. Dia bisa mulai berpikir bahwa areanya lebih besar atau sulit untuk dibersihkan daripada Steve atau bahwa ia bekerja lebih cepat, sehingga rasionya dan Steve memang benar-benar proporsional. Sebagaimana yang diilustrasikan contoh ini, pekerja yang merasakan overpayment inequity biasanya lebih mungkin untuk mengubah persepsi mereka ( daripada input atau hasil mereka yang sebenarnya) untuk mengembalikan ekuitas. Inilah mengapa para pekerja yang dibayar lebih sering tidak merasa bersalah untuk waktu yang lama. 4. Pekerja dapat mengubah rujukannya. Seorang pekerja dapat memutuskan bahwa rujukan asli tidaklah memungkinkan untuk dijadikan suatu perbandingan yang tepat dan dengan demikian memilih yang lain. Steve mungkin ingat pernah mendengar bahwa Mike adalah relasi dari salah satu manajer di perusahaan dan menyimpulkan bahwa ia bukan merupakan dasar yang paling cocok untuk dijadikan perbandingan. Sebaliknya, Mike mungkin memutuskan bahwa Steve adalah jelas merupakan petugas kebersihan yang luar biasa, hampir seperti manusia super dan memilih orang lain untuk membandingkan dirinya. 5. Pekerja meninggalkan pekerjaan atau organisasi atau memaksa rujukan untuk pergi. Contoh paling umum dari pendekatan ini adalah perputaran karyawan, dan, tidak mengherankan, meninggalkan organisasi adalah yang paling lazim dalam situasi underpayment inequity. Jadi, Steve mungkin termotivasi untuk mencari pekerjaan di tempat lain.
32
Kedua ketidakadilan pembayaran tersebut adalah tidak fungsional untuk organisasi, manajer, dan pekerja. Dalam kasus kelebihan pembayaran, meskipun kadang-kadang pekerja termotivasi untuk meningkatkan input mereka untuk mengembalikan ekuitas (upaya yang fungsional bagi organisasi), mereka lebih cenderung termotivasi untuk mengubah persepsi me reka terhadap input atau hasil (usaha yang disfungsional karena tidak ada peningkatan aktual dalam tingkat input yang disumbangkan oleh para pekerja yang dibayar lebih). Dalam kasus kekurangan pembayaran, pekerja yang mampu dan layak mungkin dapat termotivasi untuk mengurangi input mereka atau bahkan meninggalkan organisasi, yang keduanya adalah tidak fungsional bagi organisasi. Dalam kesemuanya, motivasi tertinggi ada ketika ekuitas ada dan hasil didistribusikan kepada pekerja atas dasar input mereka pada organisasi. Pekerja yang memberikan kontribusi input pada tingkat yang tinggi dan menerima hasil pada tingkat yang tinggi akan termotivasi untuk terus memberikan kontribusi input (yaitu, untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi). Pekerja yang memberikan kontribusi input pada tingkat yang rendah dan menerima hasil pada tingkat yang rendah tahu bahwa jika mereka ingin meningkatkan hasil mereka, mereka harus meningkatkan input mereka. Seperti teori harapan, teori ekuitas merupakan teori motivasi populer dan telah mendapat perhatian penelitian yang luas. Juga, seperti dalam kasus teori harapan, meskipun ada beberapa hasil yang tidak mendukung, oleh dan secara luas bukti penelitian mendukung gagasan utama dari teori ekuitas. Teori Keadilan Prosedural Karena teori ekuitas berfokus pada distribusi hasil yang adil dari seluruh pekerja untuk mendorong motivasi pada tingkat yang tinggi, teori ekuitas sering disebut teori keadilan distributif. Dimensi lain dari keadilan dalam organisasi keadilan prosedural, , juga penting untuk memahami motivasi pekerja. Teori keadilan prosedural, pendekatan yang relatif baru untuk motivasi, berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil (tidak peduli tentang distribusi aktual dari hasil). Keputusan prosedural berkaitan dengan bagaimana tingkat kinerjanya dievaluasi, bagaimana keluhan atau perselisihan ditangani
33
(jika, misalnya, seorang pekerja tidak setuju dengan evaluasi terhadap kinerjanya oleh seorang manajernya), dan bagaimana hasil (seperti kenaikan) didistribusikan ke seluruh pekerja. Dalam teori keadilan prosedural, seperti dalam teori ekuitas, persepsi pekerja adalah kunci; reaksi pekerja terhadap prosedur tergantung pada bagaimana mereka memandang prosedur bukan pada bagaimana prosedur yang sebenarnya. Teori keadilan prosedural menyatakan bahwa pekerja akan lebih termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi ketika mereka melihat prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil sebagai adil. Pekerja akan lebih termotivasi, misalnya, jika mereka berpikir bahwa kinerja mereka akan dinilai secara akurat. Sebaliknya, jika pekerja berpikir bahwa kinerja mereka tidak akan dinilai secara akurat karena supervisor tidak menyadari kontribusi mereka kepada organisasi atau karena supervisor memungkinkan perasaan pribadi mempengaruhi penilaian kinerja, mereka tidak akan termotivasi secara kuat untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi. Teori keadilan prosedural berusaha untuk menjelaskan apa yang menyebabkan pekerja melihat prosedur sebagai adil atau tidak adil serta konsekuensi-konsekuensi dari persepsi tersebut. . . . . . (fotocopy tidak jelas) Menurut teori keadilan prosedural, ada dua faktor penting dalam menentukan persepsi pekerja terhadap prosedur keadilan. Salah satu faktor adalah perawatan interpersonal pekerja - yaitu, bagaimana para pekerja diperlakukan oleh pendistribusi hasil (biasanya manajer mereka). Penting bagi manajer untuk bersikap jujur dan sopan, menghormati hak-hak dan pendapat pekerja, dan untuk menyediakan pekerja dengan umpan balik secara berkala tentang bagaimana pekerjaan mereka. Hal ini juga penting bagi para manajer untuk mengizinkan pekerja mengkontribusikan sudut pandang, opini, dan perspektif mereka sendiri untuk proses pembuatan keputusan. Faktor lain yang menentukan persepsi keadilan prosedural adalah sejauh mana manajer menjelaskan keputusan mereka untuk pekerja. Misalnya, manajer dapat menjelaskan kepada pekerja (1) bagaimana mereka menilai input (termasuk waktu, usaha, pendidikan, dan pengalaman kerja sebelumnya), (2) bagaimana mereka menilai kinerja, dan (3) bagaimana mereka memutuskan bagaimana untuk mendistribusikan hasil (misalnya promosi) pada semua pekerja. (Penilaian kinerja dan distribusi hasil dalam organisasi dibahas secara rinci dalam Bab 8.)
34
Dengan memperlakukan pekerja dengan hormat dan sopan, memberikan umpan balik, mempertimbangkan sudut pandang pe kerja, dan secara hati-hati menjelaskan tata cara bagaimana keputusan dibuat, manajer dapat membantu untuk memastikan bahwa persepsi keadilan prosedural adalah tinggi. Bila manajer tidak hormat dan sopan serta gagal untuk menjelaskan keputusan mereka, para pekerja mungkin tidak hanya berpikir bahwa mereka sedang diperlakukan tidak adil tetapi juga mungkin berpikir bahwa mereka didiskriminasi (lihat Insight 6.3). . . . . . (fotocopy tidak jelas) Para peneliti baru saja mulai mengeksplorasi konsekuensi terten dari keadilan tu prosedural untuk motivasi kerja. Namun, seseorang bisa mendapatkan suatu pegangan yang baik pada beberapa konsekuensi yang memungkinkan dengan mempertimbangkan implikasi dari keadilan prosedural untuk teori-teori harapan dan ekuitas dari motivasi. Ingat bahwa teori harapan menyatakan bahwa individu termotivasi untuk bekerja keras ketika mereka percaya bahwa (1) upaya mereka akan menyebabkan mereka mencapai tingkat kinerja yang memuaskan (harapan tinggi) dan (2) kinerja mereka akan mengarah pada hasil yang diinginkan seperti upah atau promosi (instrumentalitas dan valensi hasil tinggi). Misalkan, bagaimanapun, bahwa suatu organisasi memiliki masalah dengan keadilan prosedural dan pekerja yang tidak melihat bahwa prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil adalah adil. Lebih khusus, anggaplah pekerja percaya bahwa sistem penilaian kinerja tidak akurat dan bias, sehingga berkinerja pada tingkat yang tinggi tidak menjamin penilaian kinerja yang baik dan berkinerja buruk telah diketahui akan menghasilkan peringkat kinerja rata-rata. Dalam organisasi ini, para pekerja mungkin percaya bahwa mereka mampu berkinerja pada tingkat yang tinggi (harapan mereka adalah tinggi), tetapi mereka tidak bisa yakin bahwa mereka akan menerima perngkat kinerja yang tinggi i karena sistem penilaian tidak adil (keadilan prosedural adalah rendah). Pekerja tidak akan termotivasi untuk mengerahkan banyak upaya pada pekerjaan jika mereka berpikir bahwa kinerja mereka tidak akan dinilai dengan akurat dan adil dan mereka tidak akan menerima hasil yang mereka pikir layak mereka terima. Dari perspektif teori ekuitas, motivasi juga akan dicederai ketika persepsi keadilan prosedural adalah rendah. Pekerja mungkin percaya bahwa input mereka ke
35
organisasi tidak akan dinilai secara adil atau bahwa hasil tidak akan didistribusikan berdasarkan input relatif. Dalam keadaan ini, para pekerja tidak akan termotivasi untuk memberikan kontribusi input, karena tidak ada jaminan bahwa input mereka akan menghasilkan perolehan yang mereka pikir layak mereka terima. Tampaknya bahwa persepsi keadilan prosedural mungkin sangat penting ketika hasil seperti gaji dan tunjangan adalah relatif rendah - yaitu, ketika hanya ada sedikit imbalan untuk diberikan kepada pekerja. Beberapa pene litian awal menunjukkan bahwa orang yang memperoleh hasil pada tingkat menengah atau tinggi melihat hasil mereka sebagai adil terlepas dari prosedur keadilan yang digunakan untuk mendistribusikannya, tetapi melihat hasil pada tingkat yang rendah sebagai adil hanya ketika mereka diperoleh sebagai hasil dari prosedur yang adil! Singkatnya, meskipun banyak pekerjaan yang masih harus dilakukan di bidang keadilan prosedural, namun demikian tampaknya menjadi faktor penting untuk
dipertimbangkan dalam memahami motivasi dalam organisasi. KERAGAMAN Keadilan Prosedural Adalah Penting Terutama Ketika Menyampaikan Berita Buruk Sementara keadilan prosedural adalah penting kapanpun manajer membuat keputusan penting, akan menjadi penting terutama ketika manajer
mengkomunikasikan berita buruk kepada bawahan mereka. Tidak pernah mudah membiarkan bawahan mengetahui bahwa mereka sedang di-PHK atau dipecat; mengkomunikasikan informasi ini dapat menjadi sangat sulit ketika manajer muda mengatakan kepada pekerja yang lebih tua bahwa mereka kehilangan pekerjaan mereka. Beberapa manajer yang lebih muda mungkin tidak berpengalaman dalam mengkomunikasikan informasi seperti ini. Tidak berpengalaman dikombinasikan dengan kurangnya kebijaksanaan, sopan santun, dan hormat serta penjelasan yang tidak memadai dari keputusan tidak hanya menyebabkan keadilan prosedural rendah tetapi juga mahalnya biaya tuntutan hukum untuk diskriminasi usia. Pengacara yang disewa melaporkan peningkatan dalam jumlah tuntutan hukum diskriminasi usia, yang mana beberapa atribut menunjukkan fakta bahwa pasar tenaga kerja yang ketat dan kemajuan teknologi telah mengakibatkan beberapa pekerja muda memiliki tingkat yang relatif tinggi, dari posisi yang bertanggung
36
jawab dalam organisasi. Adin Goldberg, seorang pengacara dengan Whitman, Breed, Abbot, & Morgan di New York, baru-baru ini menangani kasus untuk klien dimana seorang manajer berumur 20-an memecat salesman berusia 50-an. Diduga, manajer berbicara tentang membutuhkan perspektif baru sementara mengkomunikasikan berita buruk. Goldberg menyarankan klien organisasi untuk menyelesaikan kasus di luar pengadilan karena mungkin saja juri bisa memahami keadaan ini sebagai bukti diskriminasi usia. Dalam rangka untuk memastikan bahwa dalam keadaan ini persepsi keadilan prosedural adalah tinggi, beberapa organisasi memastikan bahwa manajer menerima pelatihan khusus sebelum mereka berada dalam posisi untuk memecat seseorang. Salah satu perusahaan tersebut adalah group MA&A, sebuah perusahaan konsultan yang berbasis di Atlanta, Georgia. Pelatihan, yang kadang -kadang mencakup latihan bermain peran, berfokus pada komunikasi keputusan pemutusan hubungan kerja baik dengan sensitivitas dan dalam tata cara hukum. Tidak hanya penting bagi manajer yang memberikan kabar buruk untuk menjadi sopan dan memberikan penjelasan yang sesuai tentang keputusan mereka untuk mempertimbangkan keadilan prosedural, tetapi juga penting untuk menghin dari potensi mahalnya biaya tuntutan hukum untuk diskriminasi usia. Kesimpulan Motivasi kerja menjelaskan mengapa pekerja berperilaku seperti yang mereka lakukan. Empat teori dominan tentang motivasi kerja - teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural - memberikan pendekatan yang saling melengkapi untuk memahami dan mengelola motivasi dalam organisasi. Setiap teori menjawab pertanyaan yang berbeda tentang proses motivasi. Dalam bab ini, kami membuat poin-poin utama berikut: 1. Motivasi kerja adalah kekuatan psikologis dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku, tingkat upaya, dan tingkat keteguhan seseorang dalam menghadapi hambatan dalam sebuah organisasi. Motivasi berbeda dari kinerja; faktor-faktor lain selain motivasi (misalnya, kemampuan dan kesulitan tugas) mempengaruhi kinerja. 2. Perilaku yang termotivasi secara intrinsik adalah perilaku yang dilakukan demi dirinya sendiri. Perilaku yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang
37
dilakukan untuk memperoleh imbalan materi atau sosial atau untuk menghindari hukuman. 3. Teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural merupakan pendekatan yang saling melengkapi untuk pemahaman motivasi. Setiap teori menjawab pertanyaan yang berbeda tentang sifat dasar dan manajemen motivasi dalam organisasi. 4. Teori-teori kebutuhan dari motivasi mengidentifikasi kebutuhan yang mana pekerja termotivasi untuk memuaskannya dalam pekerjaan. Dua teori kebutuhan dari motivasi yang utama adalah teori hirarki kebutuhan Maslow dan teori ERG Alderfer. 5. Teori harapan berfokus pada bagaimana para pekerja memutuskan perilakuapa untuk dilibatkan dalam pekerjaan dan berapa banyak usaha untuk mengerahkan nya. Tiga konsep utama dalam teori harapan adalah valensi (hasil yang diinginkan individu), instrumentalitas (persepsi tentang sejauh mana kinerja dari satu atau lebih perilaku akan mengarah pada pencapaian hasil tertentu dan harapan ), (persepsi tentang sejauh mana upaya akan menghasilkan tingkat kinerjatertentu). Valensi, instrumentalitas, dan harapan bergabung untuk menentukan motivasi. 6. Teori ekuitas mengusulkan bahwa pekerja membandingkanrasio hasil/input mereka sendiri (rasio dari hasil yang mereka terima dari pekerjaan mereka dan dari organisasi terhadap input yang mereka kontribusikan) dengan rasio hasil/input dari suatu rujukan. Rasio yang tidak merata menciptakan ketegangan di dalam diri pekerja, dan pekerja termotivasi untuk mengembalikan ekuitas. Ketika rasio adalah sama, para pekerja termotivasi untuk mempertahankan rasio hasil dan input mereka saat ini atau meningkatkan input mereka jika mereka ingin untuk meningkatkan hasil mereka. 7. Teori keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan tentang input, kinerja, dan distribusi hasil. Bagaimana manajer memperlakukan bawahan mereka dan sejauh mana mereka memberikan penjelasan atas keputusan mereka mempengaruhi persepsi pekerja terhadap keadilan prosedural. Ketika keadilan prosedural dianggap rendah, motivasi dicederai karena pekerja tidak yakin bahwa input dan tingkat kinerja akan dinilai secara akurat atau bahwa hasil akan didistribusikan secara adil.
38
DAFTAR PUSTAKA George, Jennifer M., Jones, Gareth R. Understanding and Managing Organizational Behavior, fourth edition.

Kel 6 - Sifat Dasar Motivasi Kerja (Marta, Daniel)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kel 6 - Sifat Dasar Motivasi Kerja (Marta, Daniel)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tugas Mata Kuliah PERILAKU ORGANISASI

Dosen Pengampu: DR. Fachrudy Asjari, S.Psi., MM .

Marta Windayanti Daniel Luther Wokas

Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi

Malang, Juni 2011

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

TABEL 6.1 Unsur-unsur Motivasi Kerja

UNSUR Arah Perilaku

Bagaimana kerasnya upaya seseorang untuk melakukan perilaku yang dipilih?

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

Usaha Waktu Pendidikan Pengalaman Keterampilan Pengetahuan Perilaku Kerja

Kuantitas Pekerjaan Kualitas Pekerjaan Tingkat Pelayanan Pelanggan

Gambar 6.1. Grafis Persamaan Motivasi

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

Contoh Bagaimana Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi

Kebutuhan Aktualisasi Diri

Kebutuhan Harga Kebutuhan untuk merasa baik tentang Diri

Kebutuhan untuk keamanan, stabilitas, dan lingkungan kerja yang aman

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

Tingkat Kebutuhan Terendah (paling dasar)

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

Contoh Bagaimana Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi

Kebutuhan Pertumbuhan Kebutuhan Keterkaitan

Tingkat Kebutuhan Terendah

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

mengembalikan ekuitas dengan membawa kedua rasio kembali pada keseimbangan.

TABEL 6.4 Kondisi Ekuitas dan Tidak Ekuitas

INDIVIDUAL Ekuitas

(lebih besar dari)

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.