P. 1
Makalah TQM kelompok 10

Makalah TQM kelompok 10

|Views: 713|Likes:
Published by Putra Setiawan

More info:

Published by: Putra Setiawan on Jun 24, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/17/2013

pdf

text

original

Kelompok 10 (MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

)

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

DOSEN PENGAJAR : Dr. UMAR HASAN PROGRAM STUDI : MANAJEMEN S2 UBSI NAMA ANGGOTA : BUDI ARIEF SETIAWAN DEDI SUHARYADI

Tugas Kelompok Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Persyaratan Menyelesaikan Mata Kuliah Manajemen Kualitas Total

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PASCA SARJANA – UNIVERSITAS BSI BANDUNG JUNI 2011
1

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

1. Perkenalan Kaizen Sejak 1986, pada saat buku Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success diterbitkan (edisi bahasa Indonesia diterbitkan oleh PPM dengan judul Kaizen: kunci sukses Jepang dalam persaingan), istilah kaizen telah diterima sebagai salah satu konsep kunci dari manajemen.New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis. Secara bahasa Kaizen yang diambil dari bahasa Jepang yaitu Kai dan Zen. Kai artinya berubah atau change dan Zen berarti baik atau good. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik. Adapun dalam penggunaannya Kaizen sering dilengkapi dengan “berkesinambungan” dan dikenal sebagai continuous improvement. Kaizen berarti perbaikan berkesinambungan (Imai, 1999). Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang –baik manajer dan karyawan– dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita –apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga– hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1999). Meski perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Adapun peranan Kaizen dalam suatu perusahaan adalah sebagai alat untuk menyelesaikan masalah yang belum terselesaikan, menyelesaikan masalah yang diangkat oleh manajemen serta menemukan masalah yang selama ini belum terangkat yang dinamakan problem laten.Untuk mewujudkan Kaizen yang membudaya dalam diri perusahaan memang tidaklah mudah dan memerlukan kontribusi dari semua elemen dalam perusahaan tersebut mulai

2

Pandangan manajemen Jepang terhadap manajemen dalam hal ini dapat disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. dan menjaga standar tersebut melalui pelatigan serta disiplin. standar operasional yang ada. Kaizen dan Manajemen Dalam konteks kaizen. Perbaikan. pada sisi lain berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada peningkatan standar yang ada. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi. sistem manajerial.Selain itu semangat tiada hari tanpa perbaikan pun patut ditanamkan pada setiap karyawan sehingga lambat laun budaya itu menjadi seperti kebiasaan.1 Konsep Utama Kaizen Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi kaizen (Imai. 1999): a. Di bawah fungsi pemeliharaan ini.dari top manajemen sampai dengan karyawan dengan tingkat paling bawah. 1. Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan Perbaikan Pemeliharaan Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas 3 . manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan perbaikan. Semangat dari Kaizen yaitu ”Hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini” harus mampu ditularkan ke berbagai elemen dalam perusahaan.SOP). manajemen mengerjakan tugas-tugasnya sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard opertional procedure .

Manajemen harus menemukan dan mengenali serta memperbaiki kesalahan pada proses tersebut.M n je e P n a a a mn u c k M n je e M d a a a mn a y S p r is r u ev o Kr a a a y wn In va o si K iz n a e P m lih ra n e e a a Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen Sumber: GembaKaizen. Proses versus Hasil Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka. QCD (quality. Kaizen berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. cost. b. TQM (total quality management). Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Siklus PDCA / SDCA Langkah pertama dalam kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plando-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara 4 . konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen. JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance). Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. siklus SDCA (standardize-do-check-act). karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat. delivery). Masaaki Imai Seperti terlihat pada gambar. Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act). c. Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya yang besar dengan teknologi dan peralatan baru. Kaizen berfokus pada upaya manusia.

segera setelah suatu perbaikan dicapai. Masaaki Imai 5 . Pada Gambar dapat dilihat bahwa. manajemen terus-menerus merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan. siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen. PEMELIHARAAN ACT A C CHECK S D STANDARDIZE DO Gambar: Siklus SDCA Sumber : Gemba Kaizen. proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (standardize-do-check-act) seperti pada gambar. setiap proses kerja baru belum cukup stabil. keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan meningkatkan dan mereka jarang memiliki harus prakarsa secara sendiri untuk keadaan. Masaaki Imai Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan. Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya.dan memperbaiki/meningkatkan standar. Pada awalnya. PERBAIKAN ACT A C CHECK P D PLAN DO Gambar: Siklus PDCA Sumber : Gemba Kaizen.

Setiap kali ketidakwajaran timbul dalam suatu proses. Berbicara Dengan Data Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan. masalah itu harus ditemukan dan dikenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan – seuatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif. mengutamakan manajer kualitas seringkali komitmen manajemen karena berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. konsumen yang sesungguhnya – 6 . f.Mengumpulkan data tentang keadaaan saat ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. biaya. tetapi juga kehidupan bisnisnya. Mengutamakan Kualitas Tujuan utama dari kualitas. e. pertanyaan- pertanyaan berikut hendaknya diajukan sebagai bahan koreksi : Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki standar? Atau apakah hal itu terjadi karena standar yang tidak cukup rinci atau kurang memadai? Hanya setelah standar ditetapkan dan dipetuhi serta membawa kestabilan pada proses. Tidak masalah bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini. Proses Berikut Adalah Konsumen Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. d. Dalam hal ini. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan produk cacat ataupun butiran infrmasi yang salah kepada proses berikutnya. mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan. kita dapat beralih ke PDCA berikutnya. perusahaan tidak akan mampu bersaing Praktek jika kualitas produk dan pelayanannya membutuhkan tidak memadai.

dari manajemen puncak. Total. 1. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok. 1999) :  Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM) Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas.2 Sistem Utama Kaizen Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting. tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan waktu set up. berarti melibatkan semua orang dalam organisasi. manajemen madya. agen penjualan dan penjual. istilah yang lebih dikenal secara internasional. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai. sistem produksi tarik (pull production). guna mencapai sukses strategi kaizen (Imai. supervisor dan para pekerja langsung. aliran proses satu unit (one-piece-flow). Pengendalian (control) atau pengendalian proses kunci harus dikenali. dikendalikan dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat.  Sistem Produksi Just-In-Time (Sistem Produksi Toyota) Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah.konsumen eksternal di pasar – dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. 7 . jidohka (otonomasi). Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM). Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (takt time – waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) diatas siklus kerja (cycle time).

menyelesaikan produk pada saat yang tepat secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan. diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi meskipun terpisah dari TPM. 5S ata 5R dianggap sebagai kegiatan pendahuluan pra TPM. Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah. diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja ditempat kerja. rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik. Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang. serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah yang ada di gemba. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terperici. yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan.Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time. 8 . Namun. TPM bertujuan untuk memaksimalkan efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia peralatan. Just-in-time secara dramatis akan mengurangi biaya. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang didalam perusahaan. sedangkan TPM berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. dampaknya terbatas melakukannya hanya demi kaizen semata.  Total Productive Maintenance TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitas.  Penjabaran Kebijakan Perusahaan (Policy Deployment) Meskipun strategi kaizen akan ditujukan menjadi pada kegiatan bila menciptakan semua orang perbaikan. TPM juga melibatkan semua orang didalam perusahaan. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu.

memproduksi. yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran.  Sistem Saran (Sugestion System) Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini.3 Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan. sukarela. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. kelompok antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Gugus kendali mutu telah memainkan peran penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktivitas di Jepang. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target dan manajemen harus menentukan target. Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan. 9 . keselamatan kerja dan produktivitas. 1.Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. menjual dan memelihara produk atau jasa layanan tersebut. maka konsumen terpuaskan. kita harus memahami aspek bisnis apa yang paling penting untuk diperbaiki. namun juga masalah biaya. sejak merancang.  Kegiatan Kelompok Kecil (Small-Group Activities) Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil – informal.

istilah gemba sama populernya seperti istilah kaizen. Oleh karena itu. 2. Manajer gemba melakukan fungsi kesatu dan kedua dari dua fungsi tersebut dan QCD (kualitas. dan penyerahan) merupakan hasilnya. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan: mengembangkan. biaya. Bangunan Gemba dapat dilihat pada Gambar berikut ini: 10 . Masaaki Imai (Imai. 2. Yang pertama adalah merujuk pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada. dalam pengertian umum. memproduksi. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya. gemba berarti tempat dilaksanakannya tiga kegiatan utama ini. seringkali gemba berarti tempat di mana produk atau jasa layanan dibuat. perusahaan tak akan ada. menjelaskan gemba berarti tempat yang sebenarnya (tempat dimana kejadian terjadi).1 Bangunan Gemba Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen.Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi. dan menjual. Tanpa kegiatan ini. yang tercermin di pasar setiap saat. Bangunan Gemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba guna mencapai sasaran QCD tersebut. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan. Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting. sedang yang terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. 1999). seperti juga kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. GembaKaizen Dalam bukunya. Dalam konteks yang lebih khusus. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkannya kepada konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selalu loyal. Di kalangan industri Jepang.

Bila diterapkan dengan benar. manajer harus bertindak menyelidikinya.Manajemen Laba Manajemen mutu & Keselamatan Operasi Karyawan Informasi Standarisasi 5R (Pemeliharaan Tempat Kerja Penghapusan Pemborosan Kerja Sama Tim Manajemen Visual Peningkatan Moral Gugus Kendali Mutu ) Manajemen Biaya Manajemen Logistik Produk & Material Peralatan (Muda ) Disiplin Pribadi Sistem Saran Gambar. Masaaki Imai 2. 11 . Tiga kegiatan utama kaizen yang paling mendasar – standarisasi .2 Standardisasi Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya secara tepat dari hari ke hari. dan menemukan penyebab utamanya serta mengubah standar yang ada atau menerapkan standar baru guna mencegah terjadinya masalah berulang. Setiap kali terjadi masalah atau ketidakwajaran. kaizen dapat meningkatkan kualitas. mengurangi biaya secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. Bangunan Gemba Sumber : Gemba Kaizen. ramping dan efisien. serta penghapusan muda (pemborosan). 5R atau pemeliharaan tempat kerja yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan. informasi. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja. Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana QCD yang berhasil. Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari gembakaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini membutuhkan standar. peralatan dan material.

2. penyimpanan barangbarang ini termasuk pula barang yang sebenarnya tidak diperlukan. Seiri (Ringkas) Merupakan suatu seni membuang. Yang dibutuhkan hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam tahapan yang logis. prosedur mempersiapkan bon pengeluaran dan sebagainya. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat. c. Standar yang lain disebut standar operasional yang berkaitan erat dengan cara karyawan melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. 2001) menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut: 1. Kerugian-kerugian yang mungkin muncul akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak diperlukan antara lain: a. uraian tugas. Standar terbagi menjadi dua. Bila standar manajerial berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan. diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan untuk mengelola karyawan dalam konteks administrasi. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama. Hal ini muncul Seiring dengan adanya budaya menyimpan barang.3 5R dan Pemilihan Tempat Kerja Masaaki Imai (Imai. 12 . dan yang sebenarnya tidak kita perlukan. standar operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD guna memuaskan konsumen. pedoman dan kebijakan bagi karyawan. yang sering kita perlukan. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja. b. Seiri merupakan kegiatan memilah mana yang kita perlukan. didalamnya tercakup aturan administrasi. Proses penerjemahan tersebut tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. ‘Thea art of throwing things away”.Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan teknikal yang telah ditetapkan oleh staf rekayasa teknik kedalam standar operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja.

membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja masing-masing. 3. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa semangat dan gairah baru bagi manusia. dan mudah dalam hal pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)). Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini akan memberikan hasil “mengejutkan” di tempat kerja: a. Individual Level. 13 . harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besar-besaran. Suatu penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada: a. Cleaning is inspection. Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan sehari-hari. membersihkan segala sesuatu yang kotor dan membereskan sebab-sebab munculnya kotoran tersebut. b. dan memang seharusnya demikian. seperti sakit punggung. dan tergelincir. Maksudnya. Seiso(Resik) berarti pembersihan. Kualitas. b.Seiri adalah seni “membuang”. cara penyimpanan barang harus hemat (tempat. Sebagian orang merasa bahwa penataan merupakan suatu hal yang mudah. kusam. Tapi sejauh mana penataan yang baik telah kita jalankan masih merupakan pertanyaan. “How many of what should be put where”. 2. c. tetapi juga membuang benda-benda yang akan ada. Efisiensi. dimakan rayap. Macro Level. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah ada. berusaha lebih selektif untuk memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan disimpan (dalam artian sempit : akan dibeli) nantinya. baiaya. Seiton(Rapi) Seiton berarti penataan dan penyimpanan. Keselamatan. Barangbarang yang disimpan harus selalu dalam kondisi siap: tidak berkarat. Dengan pembersihan kita sekaligus Seiso “memeriksa”. cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya cedera.

Teori-teori selanjutnya tidak begitu sulit. Untuk memulainya. 5S mulai diterapkan. bahkan mungkin tidak akan terlaksana. 5. secara benar dan mempertahankan 3S yang pertama. 2002) yang harus diperhatikan. Shitsuke(Rajin) Shitsuke berarti pembiasaan. Pekerja yang bangga atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang tak ternilai. Penemuan hal baru dan keadaan yang dapat mengubah persepsi. pekerja mulai berpikir tentang cara mempertahankan kebersihan. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu. Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana ketidakberesan-ketidakberesan baru yang akan mengancam kondisi 3S sebelumnya dapat diidentifikasi sengan segera. geram. sebagai berikut : 1. Dari 3 tahap ini. 14 . tetapi teori tidak ada artinya bila tidak diikuti dengan penerapan. Semua kegiatan 4S di atas tidak akan mungkin bertahan lama. Micro Level. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S sebelumnya.. c.Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi tanggung jawabnya. 2. 2. Seiketsu(Rawat) Seiketsu berarti pemantapan. tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu adalah hasil kerjanya sendiri. Setelah melakukan pembersihan secara lebih mendetail. dan mencari cara untuk mengeliminasinya. 4. ada langkah-langkah (Osada. maka shitsuke memastikan bahwa semua orang selalu menggunakan “alat” tersebut dengan benar. Memulai tindakan. kontaminan. operator mulai melakukan kegiatan “membersihkan”nya dengan lebih teliti sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya.4 Langkah-Langkah 5S Disini. tanpa membuat semua orang yang melakukannya berulang-ulang. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan bertambah.

waktu set-up yang terlalu lama. Pemborosan waktu pada mesin : manusia atau mesin yang menganggur. Dalam arti luas. Produksi yang berlebihan : produksi melebihi dari keperluan. penjualan. dan lain-lain.3. langkah-langkah. Taiichi Ohno menyatakan bahwa. metode yang tidak efektif. 4. Pemborosan dalam mengambil persediaan : persediaan dan work in process yang tidak diperlukan. 3. 7. Mengubah tempat kerja dan fasilitas. penggunaan ruang yang tidak efisien. produksi. sikap kerja atau mesin yang tidak perlu. 5. lintas produksi yang tidak imbang. mengalir dari proses pengembangan. Pemborosan dalam proses : penanganan material. biaya. ini juga meliputi kualitas dari proses dan pekerjaan yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. 3. Adapun pemborosan-pemborosan tersebut adalah sebagai berikut (Monden. dan penyerahan (QDC) bukan merupakan bahasan yang terpisah satu dengan yang lain melainkan saling terkait. Pemborosan dalam gerakan: gerakan tubuh. perancangan. 2000) : 1. segala bentuk pemborosan harus dihilangkan.1 Manajemen Kualitas di Gemba 15 . Biaya. 3. Kualitas disini dimaksudkan sebagai kualitas produk mauoun jasa layanan. Manajemen Kualitas. sekrap. 6. 4. Sehingga kualitas mencakup semua tahapan kegiatan dalam perusahaan. dan jasa pemeliharaan terhadap produk maupun jasa layanan. 2. Pemborosan dalam bentuk unit cacat: menyebabkan pemeriksaan ulang. Pemborosan yang terjadi dalam transportasi unit : pergerakkan manusia atau material yang tidak perlu.5 Jenis Pemborosan di Tempat Kerja Orang pertama yang membagi pemborosan ke dalam 7 (tujuh) kategori adalah Taiichi Ohno. dan Penyerahan di Gemba Kualitas. Mengubah manusia 2. pengerjaan ulang.

b. Cara 16 .2 Penghematan Biaya di Gemba Istilah biaya bukan berarti memotong biaya melainkan bermakna pengelolaan biaya. Bila manajemen tahap hulu membutuhkan perangkat yang canggih seoerti kajian rancangan (design review). menangani kesulitan. analisis nilai (value analysis). produksi. rekayasa nilai (value engineering) dan berbagai perangkat yang digunakan dalam QCD. Manajemen harus menetapkan berbagai standar. Peluang untuk melakukan penghematan di Gemba dapat dinyatakan dengan konsep yang terkandung dalam istilah muda (pemborosan).Gemba menghadapi masalah kualitas dari sudut pandang yang lain daripada manajemen tahap hulu. menekan variabilitas yang bisa muncul setiap hari. Penghematan secara menyeluruh di Gemba. 3. membangun disiplin antar pribadi di antara para karyawan agar mematuhi standard dan memastikan bahwa tak ada cacat produksi yang diteruskan ke proses berikutnya.Namun banyak manajer yang mencoba mengurangi biaya dengan dengan berbagai jalan pintas seperti menekan. Manajemen biaya mencakup kegiatan yang luas. seperti standar kerja yang kurang memadai serta kesalahan karena kelalaian operator. c. termasuk di dalamnya: a. mengurangi/memberhentikan tenaga kerja. restrukturisasi atau menekan harga dari pemasok. Perencanaan biaya guna memaksimumkan selisih antara biaya dan perolehan. rancangan uji coba (design of experiments). seperti keterampilan manusia. dan penjualan produk maupun jasa layanan agar menghasilkan kualitas yang baik serta upaya mencapainya dengan biaya yang lebih rendah atau biaya yang sesuai dengan target. Banyak masalah di Gemba berkaitan dengan masalah yang sederhana. Pengelolaan biaya atau manajemen biaya berarti memantau proses pengembangan. Rencana investasi oleh manajemen puncak. Penghematan di Gemba merupakan hasil dari berbagai usaha yang dilakukan oleh manajemen.

barang dalam proses dan waktu tempuh yang lebih lama. waktu tempuh proses yang lebih singkat dan penurunan jumlah sumber daya yang digunakan. utilitas (energy dalam berbagai bentuknya) dan material.  Mengurangi Tingkat Persediaan Persediaan membutuhkan tempat.terbaik mengurangi biaya di Gemba adalah dengan cara menghapuskan penggunaan berlebih semua sumber daya. serta menyerap sumber dana finansial  Memperpendek Jalur Produksi Dalam bidang manufaktur. memperpanjang waktu tempuh produksi. Meningkatkan kualitas proses akan berdampak pada tingkat kesalahan yang makin berkurang. menciptakan kesibukan transport dan pergudangan. Mesin yang tidak dapat diandalkan cenderung untuk mendikte pemiliknya agar 17 . lebih sedikit pekerjaan yang berulang. jasa layanan atau tingkat hasil (yield) dan nilai tambah.Sedangkan outputnya adalah produk. jalur produksi yang panjang membutuhkan lebih banyak orang. lebih sedikit kegagalan. Sehingga makin banyak kesalahan yang dibuat dan berdampak pada masalah kualitas. Input berkaitan dengan sumber daya manusia (tenaga kerja).  Mengurangi Gangguan atau Gagal Fungsi Mesin Mesin yang gagal berfungsi mengganggu jalannya produksi. Kualitas dalam hal ini mengacu pada kualitas proses dari para manajer dan karyawan dalam bekerja.  Meningkatkan Produktivitas Produktivitas meningkat bila masukan lebih sedikit dapat menghasilkan keluaran yang sama atua output meningkat dengan input yang sama.  Meningkatkan Kualitas Kegiatan ini pada dasarnya memprakarsai pengurangan biaya.

maka dapat diidentifikasikan kekurangan dukungan dari departemen lainnya dalam perusahaan. efisien. Waktu tempuh yang lebih pendek berarti pemanfaatan yang lebih baik dari sumber daya perusahaan. mengurangi tingkat persediaan dan mengurangi kebutuhan untuk transportasi. dan penyerapan tepat waktu. 3.melakukan system produksi secara bacth atau lot sehingga menimbulkan berbagai dampak seperti lebih banyak barang dalam proses. fleksibel. 3. maka tak ada harapan untuk mengurangi tingkat persediaan dan juga tak ada kualitas. pemasaran dan penjualan. bebas kesalahan.Dengan menerapkan Gemba Kaizen dan menemukan masalah yang muncul ditempat kerja.4 Penyerahan Tepat Waktu harapan untuk memenuhi kehendak konsumen masa kini yang makin menuntut dalam hal 18 .Kaizen harus dimulai dari Gemba. biaya rendah.3 Peran Gemba Dalam Penghematan Secara Menyeluruh Jika Gemba tidak mampu menciptakan prosedur yang singkat.  Mengurangi Ruang Kerja Gemba kaizen menghapus jalur ban berjalan. lebih banyak persediaan dan biaya untuk melakukan pengerjaan ulang serta reparasi. Jadi waktu tempuh menggambarkan siklus perputaran dana perusahaan. dan bebas kemacetan.  Mempersingkat Waktu Tempuh Produksi Waktu tempuh secara umum dimulai saat perusahaan membayar bahan baku dan pasokan lainnya dan berakhir saat perusahaan menerima pembayaran dari konsumen atas produk yang etrjual. pembelian. Gemba yang tak cukup andal dan cepat tanggap tidak dapat mempertahankan atau mendukung perbaikan yang diterapkan pada fungsi organisasi lainnya seperti perancangan produk. perancangan proses. menggabungkan tempat kerja yang terpisah ke dalam jalur utama produksi.

perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang. 2) Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja. pralatan dan material).Penyerahan merujuk pada penyerahan barang atau jasa secara tepat dalam hal waktu maupun jumlah. Kesimpulan Dari berbagai uraian di atas dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1) Kaizen (Ky’zen). berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis. Melalui konsumen kaizen. berbagai kegiatan memungkinkan membangun fleksibelitas ke dalam sistem manajemen. diartikan sebagai penyempurnaan. Standarisasi dapat dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.Salah satu tugas penting manajemen adalah menyerahkan produk atau jasa layanan sejumlah tertentu sesuai keinginan konsumen. yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). apakah kehidupan kerja. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC (Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang berhasil. menanggung JIT tambahannya. kecil bertahap. dan penghapusan muda (pemborosan) merupakan tigas pilar utama kaizen. kehidupan kehidupan hendaknya berfokus perbaikan terus menerus. Falsafah pada kaizen upaya berpandangan bahwa cara hidup kita. Dengan menghapuskan semua jenis kegiatan berasal yang dari tak bernilai tambah. biaya Pendekatan konvensional umumnya adalah menyerahkan produk yang persediaan. 5 R (pemeliharaan tempat kerja). dimana JIT membantu penghematan. 3) Standarisasi. dengan biaya rumah yang tangga. Namun hal ini hanya dapat diwujudkan bila sistem jaminan kualitas yang mantap sudah ada. ramping (dinamis) dan efisien. baik manajer (pimpinan) dan karyawan sosial. 19 . informasi. Sistem just in Time (JIT) menekankan dua sasaran yaitu biaya dan penyerahan. tidak seberapa.

bebas kemacetan. termudah dalam melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh. (e) Standarisasi ulang guna mencegah terulangnya masalah. (b) Penghematan di gembadilakukan dengan meningkatkan kualitas. petunjuk bagi latihan. berulang-ulang. “bebas kesalahan”. langsung di tempat kejadian. dasar audit dan diagnosis. fleksibel. 6) Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan. Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses. efisien. diantaranya: (a) Bila masalah muncul/ditemukan. mengurangi tempat penyimpanan/persediaan. sehingga didapatkan standarisasi yang lebih dan lebih baik. pemborosan pemborosan pengerjaan pemrosesan. disebut “aturan emas”. Tetapi harus diingat penghematan biaya dan peningkatan kualitas harus serasi. sehingga tidak akan dihasilkan produk yang cacat. dan 20 . pemborosan pemborosan karena waktu gerak tunggu kerja. (c) Untuk merumuskan standarisasi. dalam gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R). sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan. sistem saran. teraman. diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik. biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (a) kualitas bukan sekedar hasil keluaran.4) Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar. 5) Mengenai manajemen kualitas. (c) Lakukan penanganan sesaat. (d) Temukan akar penyebab masalah. mengurangi gangguan teknis. langkah pertama segera ke gemba dimana masalah tersebut terjadi. tapi hasil dari standarisasi. produktivitas. penyerahan tepat waktu. memperpendek jalur produksi. Didorong terus upaya kegiatan kelompok. mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat. untuk mencapainya diperlukan latihan keterampilan. pengumpulan data. dan terus dikembangkan. mengurangi ruangan kerja yang tidak perlu. yaitu produksi yang berlebihan. dan dengan biaya yang rendah. (b) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi). pemborosan persediaan. dan didata dengan baik.

sehingga kualitas produk makin baik dan diperoleh dengan keyakinan dan gairah kerja yang tinggi. agar semua kegiatan pemeliharaan.penundaan. yang meliputi langkah-langkah pokok yakni diawali dengan menetapkan tema. menetapkan tindakan penanggulangan. produktif. aman. meningkatkan kualitas. menetapkan atau mengubah standar yang ada agar kualitas meningkat dan masalah-masalah teratasi. perbaikan dan kinerja karyawan dapat berjalan dengan baik. menentukan penyebab melalui analisis data. menciptakan suasana nyaman. kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan. organisasi bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan jawabannya. 7) Bangunangemba pembelajaran (learning didasarkan organization) pada terus usaha-usaha menerus. evaluasi dan rencana selanjutnya yang terus menerus berputar. menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu. memastikan hasil dan dampaknya. peluang kaizen tidak ada batasnya. 10) Gemba Kaizen adalah kisah perbaikan mutu sepanjang waktu di tempat kerja. latar belakang dan sasaran. 8) Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan. 9) Peran supervisor (penyelia). 21 . menghemat waktu dan biaya. pemborosan transportasi. Keadaan seperti ini disebut muda – mura – muri (boros – timpang – terpaksa).

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->