RESUME PENERAPAN STRATEGI

1. Menerapkan Strategi : Isu isu Manajemen dan Operasi MODEL PENGEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

OPERASIONAL Merancang strategi operasi banyak pendekatan yang dapat ditempuh tetapi harus mengacu pada strategi bisnis perusahaan, antara lain : a) Model strategi operasi sebagai suatu pilihan

b) Model Strategi operasi sebagai Tindak Lanjut dari Strategi perusahaan

Evaluasi dan Pengendalian Sebagai model normatif. Implementasi Strategi 4.c) Model Pengembangan Strategi Manajemen Operasional Pada Model strategi manajemen operasi di atas. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manjemen puncak. proses manajemen strategi meliputi aktivitasaktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja yang berusaha menunjukkan bagaimana manajemen strategi seharusnya dilakukan pada organisasi. 1. menggambarkan proses manajemen strategi secara berkelanjutan yang meliputi empat elemen dasar. Pengamatan Lingkungan 2. I. Lingkungan eksternal meliputi : . Pengamatan Lingkungan a. Perumusan Strategi 3.

Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum. serikat buruh. pelanggan. pesaing. Elemen lingkungan kerja meliputi: pemegang saham. teknologi dan politik. pemasok. sosiokultural. wewenang dan arus kerja yang sering disebut rantai kerja. b. kemampuan dan bakat manajerial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh/ dipengaruhi oleh operasi utama organisasi. kreditur. Budaya adalah pola keyakinan. 2.1. Lingkungan sosial tersebut meliputi: kekuatan-kekuatan ekonomi. II. Variabel-variabel lingkungan internal meliputi : 1. 2. pemerintah. kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. hukum dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan. Perumusan Strategi . Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. pengharapan dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang diterima semua anggota organisasi. di mana kekuatan ini tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat/ sering mempengaruhi keputusan jangka pendek. Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi. Sumber daya adalah asset yang merupakan bahan baku bagi poduksi barang dan jasa organisasi yang meliputi: keahlian orang. asset keuangan dan fasilitas pabrik. komunitas. 3.

3. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Memberikan standar pengalokasian sumberdaya organisasi. 5. kapan akan diselesaikan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Misi memberitahukan “siapa kita dan apa yang kita lakukan”. misi dapat ditetapkan secara sempit atau secara luas.Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk efektivitas manajemen yang didasari oleh peluang dan acaman lingkungan yang dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Misi perusahaan kiranya dapat didefinisikan sebagai suatu maksud yang mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaanperusahaan yang sejenis dan yang mengisyaratkan lingkup operasinya dengan menyatakan barang atau jasa yang dihasilkan serta pasar yang dilayani”. Misi Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Tujuan perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan “Why are we in business ?”. Menciptakan sikap serta pandangan yang senada. 4. Memudahkan pengenalan/ penjabaran maksud perusahaan dalam tujuan-tujuan lebih terinci. b. Tujuan Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Perumusan strategi perusahaan meliputi: a. Menjamin kesatuan pendapat mengenai maksud perusahaan. oleh sebab itu tujuan perusahaan penting karena: . Misi perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan “what business are we in?”. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan. 2. Memberikan dasar guna mendorong penggunaan sumber daya yang optimal. Oleh karena itu misi perusahaan penting karena: 1.

Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program.1. Program Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkahlangkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. d. dan terpadu (integrated) yaitu semua bagian strategi selaras dan serasi antara satu dengan yang lainnya. . Memberikan tolak ukur bagi penilaian perusahaan. Strategi Secara singkat strategi perusahaan adalah suatu rencana yang merupakan satu kesatuan (unified) yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu. anggaran dan prosedur. Kebijakan adalah petunjukpetunjuk untuk bertindak dalam organisasi. III. Membantu mengkoordinasikan pengambilan keputusan. c. 3. 2. a. Kebijakan Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan serta menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Membantu perusahaan untuk memahami dirinya dalam kaitan dengan lingkungannya. kebijakan menunjukkan bagaimana sumberdaya-sumberdaya yang ada dalam perusahaan harus dialokasikan dan bagaimana tugas-tugas yang diserahkan kepada bagianbagian dalam perusahaan agar dapat dilaksanakan dengan baik sehingga manajer pada tingkat fungsional dapat menjalankan strategi sebagaimana mestinya. Program pada dasarnya telah menggambarkan rencana yang kongkrit. 4. Memperjelas sasaran perusahaan yang hendak dicapai. bersifat luas (comprehensive) yaitu meliputi semua aspek penting dalam perusahaan.

Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan. Kita mengkaji isu tersebut ke dalam tiga cara yaitu: . prosedur.Rencana konkrit karena di dalam program sudah tercantum baik sasaran. ISU-ISU STRATEGI OPERASI Setelah perusahaan menetapkan misi. fleksibel/ luwes. Prosedur adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang mengambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan di selesaikan. a. waktu maupun anggarannya. Anggaran Lebih jelasnya budget (anggaran) adalah suatu rencana yang menggambarkan penerimaan dan pengeluaran yang akan dilakukan pada setiap bidang atau Program yang disusun secara kualitatif yang sistematis dalam bentuk formal untuk mencapai suatu tujuan pada masa yang akan datang. Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan pengendalian adalah proses penilaian dari pelaksanaan aktivitas-aktivitas perusahaan atau pemantauan terhadap hasil kinerja yang diperoleh berdasarkan perbandingan antara kinerja yang sesungguhnya dengan kinerja yang diinginkan. Ada beberapa syarat pokok yang harus diperhatikan dalam penyusunan budget yaitu “realistis. kebijakan. b. dan kontinyu. Prosedur Prosedur sering disebut Standar Operating Procedures (SOP). mengembangkan dan menerapkan strategi tentunya menuntut manajer operasional untuk mempertimbangkan sejumlah isu. IV.

yaitu kondisi ekonomi dan teknologi di mana perusahaan beruapaya menerapkan strateginya. e. d. Permintaan kompetitif yang menuntut manajer operasi mengidentifikasi para pesaing sekaligus kekuatan dan kelemahan mereka sendiri. Strategi bersifat dinamis karena perubahan dalam organisasi. . c.menggunakan kekuasaan formal atau kekuasaan lain yang Anda miliki untuk memuaskan kekhawatiran Anda tanpa memperhatikan keprihatinan partai bahwa Anda berada dalam konflik dengan. 2. c. 2. sehingga stretegi operasi bisa dirancang dan diterapkan untuk mendukung strategi. Strategi adalah dinamis karena perubahan dalam lingkungan. Mutu produk yang tinggi (relative terhadap pesaing) Pemanfaatan kapasitas yang tinggi Efektifitas operasi yang tinggi (rasio produktivitas pekerjaan terhadap aktualisasi) Intesitas investasi yang rendah (jumlah modal yang dibutuhkan untuk menghasilkan dalam penjualan) Biaya langsung per unit yang rendah (relative dalam persaingan). yang menunjukkan akan seperti apa strategi operasi nanti. b.1. b. Lingkungan sekarang dan yang sedang berubah. d. Daur hidup produk. Manajer operasi harus mengidentifikasi posisi setiap produk dalam daur hidup produknya. 3. Kita telaah dinamika pengembangan strategi manajemen opersional yang selalu berubah karena 2 alasan yaitu: 1. Mengetahui strategi persaingan. MENGELOLA KONFLIK Konflik Manajemen Strategi Ada menu strategi kita dapat memilih dari ketika dalam situasi konflik: • Memaksa . Mencermati kondisi kemampuan opersional perusahaan dan kebutuhan pelanggan yang dapat diukur dan dievaluasi dengan cara: a. Identifikasi sebagai prakondisi untuk mengembangkan strategi manajemen opersional yang efektif yaitu : a.

berkolaborasi membutuhkan waktu. Ada situasi konflik banyak yang harus ditangani dengan salah satu dari empat strategi yang lain manajemen konflik daripada kolaborasi. Namun. orang tersebut lebih mungkin untuk strategi berkolaborasi bekerja sama daripada untuk mereka menangani untuk memaksa. Misalnya. Penelitian tentang gaya manajemen konflik telah menemukan bahwa setiap dari kita cenderung menggunakan satu atau dua dari lima strategi di atas lebih dari yang lain. dan situasi konflik banyak yang baik sangat mendesak atau terlalu sepele untuk membenarkan waktu yang dibutuhkan untuk berkolaborasi. menghindari. • Kolaborasi - bekerjasama dengan pihak lain untuk memahami keprihatinan mereka dan mengungkapkan kekhawatiran Anda sendiri dalam upaya untuk menemukan solusi saling dan benar-benar memuaskan (win-win). dan itu cara membina saling menghormati dan hubungan baik.• Mengakomodasi . Pencocokan Strategi untuk Situasi . atau kompromi.yang memungkinkan pihak lain untuk memuaskan kekhawatiran mereka sementara mengabaikan Anda sendiri. tapi benar-benar tidak memuaskan. Berkolaborasi dengan pihak lain mempromosikan pemecahan masalah secara kreatif.tidak memperhatikan konflik dan tidak mengambil tindakan apapun untuk mengatasinya. konflik mengakomodasi. meskipun ada lima cara yang berbeda untuk menangani konflik. Berkompromi mencoba untuk menyelesaikan konflik dengan • • mengidentifikasi solusi yang sebagian memuaskan kedua belah pihak. Menghindari . Dengan kata lain. beberapa orang terutama digunakan berkolaborasi ketika dalam situasi konflik interpersonal. Ada banyak keuntungan untuk menggunakan situasi interpersonal. Manajer yang sangat terampil pengelolaan konflik dapat : (a) memahami situasi konflik interpersonal dan (b) menggunakan strategi pengelolaan konflik yang tepat untuk setiap situasi.

Ada beberapa variabel kunci yang mendefinisikan situasi konflik manajemen dan menentukan strategi manajemen konflik yang mungkin efektif tekanan Waktu adalah variabel penting -. dan kekuasaan relatif: • Isu penting .betapa pentingnya adalah bahwa Anda mempertahankan hubungan dekat dan saling mendukung dengan pihak lain. Sekali lagi.berapa banyak kekuatan yang Anda miliki dibandingkan dengan berapa banyak daya pihak lain telah. Ketika berhadapan dengan isu-isu yang cukup penting. Tapi. dan kompromi tidak mendorong inovasi cara yang meluangkan waktu untuk berkolaborasi bisa. biasanya Anda harus mencoba untuk berkolaborasi dengan pihak lain.sejauh mana penting. Bila Anda menemukan diri dalam konflik atas isu-isu yang sangat penting. prinsip-prinsip prioritas atau nilai-nilai yang terlibat dalam konflik. Sadarilah bahwa Anda mungkin perlu untuk memperbaiki hubungan setelah menggunakan strategi memaksa jika pihak lain merasa bahwa Anda tidak menunjukkan pertimbangan yang memadai untuk keprihatinan mereka. . • • Relatif listrik . Selain tekanan waktu. kompromi tidak sepenuhnya memuaskan salah satu pihak. berkolaborasi biasanya strategi terbaik untuk menangani konflik atas isu-isu penting. Berkolaborasi juga merupakan pilihan. Apakah ada pernah ada tekanan waktu. kolaborasi selalu mungkin pendekatan yang terbaik untuk digunakan. memaksa lebih tepat. pentingnya hubungan. beberapa faktor yang paling penting untuk dipertimbangkan adalah masalah penting. jika waktu sangat berharga dan jika Anda memiliki cukup kekuatan untuk memaksakan kehendak. tetapi mungkin tidak layak waktu. berkolaborasi adalah pendekatan yang lebih baik untuk berurusan dengan masalah yang sangat penting. mengorbankan sering dapat mengarah pada solusi cepat. Namun. Pentingnya Hubungan . Jadi. menggunakan strategi akomodatif adalah cara cepat untuk menyelesaikan konflik tanpa melelahkan hubungan Anda dengan pihak lain. Bila Anda menemukan diri Anda dalam konflik masalah yang cukup penting.

Masalah yang paling khas dengan struktur organisasi fungsional Namun bahwa komunikasi dalam perusahaan bisa agak kaku. Kekuasaan membuat keputusan ini sering terpusat di bagian atas hirarki. departemen pemasaran akan dikelola hanya dengan pemasar yang bertanggung jawab untuk pemasaran produk perusahaan. membuat fungsi masing-masing bergantung pada cara-cara standar operasi. sehingga informasi yang disebarkan. struktur fungsional mungkin paling efektif untuk perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang agak stabil dengan tingkat rendah perubahan dan dinamika. jika salah satu isu atau hubungan antara pihak adalah penting. Sebagai contoh. membuat organisasi lambat dan tidak fleksibel. . Menghindari adalah tepat jika Anda terlalu sibuk dengan masalah yang lebih penting dan jika hubungan Anda dengan pihak lain adalah penting. bukan hanya secara vertikal. struktur fungsional berguna untuk perusahaan yang relatif besar.Oleh karena itu. Spesialisasi ini menyebabkan efisiensi operasional di mana karyawan menjadi spesialis dalam wilayah keahlian mereka sendiri. konflik antarpribadi bertahan dan bahkan memburuk jika tidak ada upaya untuk mengatasinya. Sebagai apposed untuk struktur organisasi yang sederhana . tetapi juga horizontal dalam organisasi. Karyawan dalam struktur fungsional dibedakan untuk melakukan serangkaian tugas-tugas khusus. Terlalu sering. Namun.Menghindari biasanya harus disediakan untuk situasi di mana ada keuntungan yang jelas untuk menunggu untuk menyelesaikan konflik. Struktur fungsional sering dicirikan oleh tingkat formalisasi besar. Struktur organisasi fungsional yang paling cocok untuk perusahaan yang memproduksi barang standar dan jasa pada volume besar dan biaya rendah. maka penghindaran strategi miskin. komunikasi lateral antara fungsi menjadi sangat penting.Oleh karena itu.

dan ketika pelanggan mengharapkan berbagai standar produk tidak tunduk pada perubahan terus-menerus dalam rasa misalnya. Organisasi yang terstruktur dengan beberapa manajer di bagian atas dan kebanyakan orang di bagian bawah. struktur fungsional tidak mungkin struktur cocok terbaik bagi perusahaan. struktur fungsional yang terbaik ketika lingkungan sekitarnya agak stabil. Organisasi fungsional memiliki akar pada awal abad 20. Jika lingkungan menjadi lebih kompleks dan tidak pasti. dan perusahaan mungkin perlu mengubah struktur mereka untuk dapat menghadapi tantangan baru dan ketidakpastian.Sebagai apposed untuk misalnya struktur organisasi yang sederhana. Mungkin ada keuntungan untuk individu dalam karir jalur dapat cukup mudah didefinisikan. Sebagai Era Industri muncul. Keuntungan Beberapa keuntungan dari organisasi fungsional adalah bahwa garis komando yang jelas. Individu spesialis dan departemen cenderung untuk mengembangkan pengetahuan umum di seluruh kelompok. klasifikasi ini didefinisikan dengan baik dan otoritas adalah top-down. fashion atau inovasi. Kekurangan . Kontrol dipertahankan dengan menetapkan aturan dan menetapkan prosedur standar. dan solusi bagi perusahaan yang menawarkan berbagai produk untuk segmen pelanggan yang berbeda. Organisasi fungsional cenderung menjadi kompleks dan formal. yang diselenggarakan oleh tugas-tugas yang mereka lakukan. efisiensi menjadi perhatian utama untuk manajemen. Struktur organisasi seperti struktur divisi dan struktur matriks bisa menjadi solusi bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang lebih pasti dan kompleks. Kompleksitas Organisasi mungkin kompleks atau sederhana dalam cara mereka terstruktur.

Keuntungan Divisi bekerja dengan baik karena mereka memungkinkan tim untuk fokus pada satu produk atau layanan.dan biasanya mengelola mempekerjakan mereka sendiri. Kelompok-kelompok ini sebagian besar swakelola dan berfokus pada aspek sempit produk atau jasa perusahaan. dan lengan manajemen aset. masing-masing dengan eksekutif puncaknya sendiri . divisi yang lebih otonom. Terlalu banyak pekerjaan dapat disebut atas karena kurangnya kewenangan mengambil keputusan. Definisi Sebuah struktur organisasi divisi biasanya terdiri dari beberapa paralel tim berfokus pada satu produk atau saluran layanan.Kekurangan dari organisasi fungsional meliputi komunikasi miskin di seluruh kelompok dan respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan. dengan struktur kepemimpinan yang mendukung tujuan utama yang strategis. Setelah presiden sendiri atau wakil presiden membuatnya lebih mungkin divisi akan menerima sumber daya yang dibutuhkan dari perusahaan. penganggaran dan iklan.sering wakil presiden . Contoh dari lini produk adalah merek berbagai mobil di bawah General Motors atau platform perangkat lunak Microsoft. investasi komersial. fokus divisi memungkinkan untuk membangun . Salah satu contoh dari garis pelayanan adalah Bank ritel Amerika. Seperti halnya struktur organisasi. Meskipun usaha kecil jarang menggunakan struktur divisi. OPERASI DIVISIONAL Struktur organisasi divisional memberikan perusahaan bisnis yang lebih besar kemampuan untuk memisahkan bagian besar dari bisnis perusahaan ke semi-otonom kelompok. dan masalah serius dapat terjadi ketika kelompok-kelompok mengembangkan perspektif yang sempit. Tidak seperti departemen. Juga. dapat bekerja untuk perusahaan-perusahaan seperti biro iklan yang telah mendedikasikan staf dan anggaran yang berfokus pada klien utama atau industri. divisi memiliki kekuatan dan kelemahan.

Para pemimpin atas perlu memahami apa yang dilakukan masing-masing divisi dan memberikan kepemimpinan untuk kepala divisi tentang bagaimana untuk mengakomodasi arahan strategis baru atau lebih efektif mitra di seluruh divisi. Kekurangan Struktur divisional juga memiliki kelemahan. Misalnya. Ini jauh lebih baik untuk memiliki produk atau layanan tersebar di antara beberapa departemen dalam organisasi. satu divisi kadang-kadang akan bertindak untuk melemahkan lain. Alternatif Organisasi besar yang ingin fokus divisi malah bisa spin off menjadi anak perusahaan yang berdiri bebas. divisi harus dikelola dengan baik. Jadi. Sebuah perusahaan terdiri dari divisi bersaing dapat memungkinkan politik kantor bukan pemikiran strategis suara untuk mempengaruhi pandangan terhadap hal-hal seperti alokasi sumber daya perusahaan. Mereka tidak mampu untuk mengintegrasikan Microsoft SharePoint dan Windows Live sampai bulan setelah Konektor Sosial bisa antarmuka dengan MySpace dan LinkedIn. Membuat Ini Bekerja Untuk menjadi sukses.budaya umum dan esprit de corps yang memberikan kontribusi baik untuk moral yang lebih tinggi dan pengetahuan yang lebih baik dari portofolio divisi. Selain itu. Kepemimpinan eksekutif adalah penentu paling penting dari keberhasilan perusahaan menggunakan struktur divisi.Beberapa bisnis internal. eksekutif harus memiliki ahli menyarankan bahwa struktur divisi Microsoft berkontribusi pada situasi di mana produk sendiri tidak kompatibel di seluruh unit . divisi dapat membawa kompartementalisasi yang dapat menyebabkan tidak kompatibel. Organisasi yang lebih kecil dapat bekerja melalui proyek-proyek besar melalui departemen khusus atau ad-hoc lintas fungsional tim kerja. bisnis perangkat lunak divisi Microsoft mengembangkan Social Connector di Microsoft Office Outlook 2010. Juga.

tentang bagaimana mengantisipasi dan mengelola dampak sosial dari restrukturisasi perusahaan. European Works Council . terutama secara internasional. Dampak restrukturisasi perusahaan pada hubungan kerja dan industri berbeda dari satu negara ke negara. transfer suatu usaha .pemahaman yang solid penggunaan sumber daya. Selain itu. Sebagai bagian dari proses dialog sosial . berdasarkan Pasal 138 (2) EC (sekarang Pasal 154 dari Traktat pada Fungsi Uni Eropa. dan memungkinkan wakil-wakil buruh yang diakui dalam perusahaan yang bersangkutan. Peraturan 4064/89. Memiliki kolam renang bersama yang dikelola terpusat sumber daya seperti dukungan administratif atau peralatan kantor dapat mengurangi biaya dan kompleksitas organisasi. harus dikonsultasikan oleh Komisi selama penilaian. 1310/97 diubah dengan Peraturan dan 447/98. informasi dan konsultasi dan perusahaan Eropa . Restrukturisasi 'Restrukturisasi' adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan berbagai bentuk yang berbeda dari re-mengatur kegiatan perusahaan. banyak yang memiliki konsekuensi serius bagi tenaga kerja dalam hal tingkat dan syarat dan kondisi kerja . paling tidak sebagai akibat dari kerangka regulasi yang berbeda. bertujuan untuk menyimpulkan perjanjian isu ini pada lintas-industri atau tingkat sektoral. jika mereka berlaku. Komisi Eropa mulai konsultasi dengan Uni Eropa tingkat mitra sosial pada Januari 2002. TFEU). Arahan yang sudah peduli dengan kesepakatan restrukturisasi dengan redundansi kolektif .Pada tanggal 8 Maret . Uni Eropa telah mengadopsi sejumlah langkah untuk memberikan perlindungan bagi karyawan dan hak-hak informasi dan konsultasi dalam hal restrukturisasi perusahaan. Masalah ini telah menjadi semakin menonjol dengan kenaikan substansial dalam restrukturisasi perusahaan. membutuhkan persetujuan dari otoritas persaingan KPPU dalam kasus konsentrasi dengan dimensi Masyarakat. dan karena variasi nasional yang signifikan dalam hak-hak karyawan dalam merger dan akuisisi dan restrukturisasi umumnya.

EMCC mengidentifikasi kasus ditandai dengan pendekatan yang lebih imajinatif dan reflektif untuk menangani dampak sosial dari restrukturisasi industri. pekerjaan-sharing. menyatakan bahwa sementara dialog sosial pada praktek terbaik itu penting. menetapkan langkah-langkah untuk dikembangkan atau diperkuat dengan tujuan memfasilitasi 'antisipasi perubahan' dan memastikan peningkatan pengelolaan restrukturisasi dalam Uni Eropa. Para ETUC mengeluarkan pernyataan pada tanggal 12 Maret 2002. UNICE (sekarang BUSINESSEUROPE ) mengeluarkan pernyataan yang mengatakan bahwa sementara kendala regulasi harus dihindari. cuti panjang. Pada awal April 2005. "mungkin ada. Forum Restrukturisasi dan 'restrukturisasi satuan tugas internal' ditempatkan di tempat. bagaimanapun. menghindari PHK dan mempertahankan modal manusia dihargai. Para Pusat Pemantauan Eropa tentang Perubahan (EMCC ) menggunakan instrumen pemantauan. Komisi menerbitkan Komunikasi. itu tidak cukup dan Komisi dan Dewan tidak harus memberikan tanggung jawab ini kepada mitra sosial saja. Mitra sosial selanjutnya disepakati bersama sebuah teks berjudul 'Orientasi untuk referensi dalam mengelola perubahan dan konsekuensi sosial' (11-12 Juni 2003). dan informasi dan konsultasi pada tingkat yang berbeda. yang meliputi transparansi. Ini berisi pedoman yang harus diikuti dalam rangka untuk memastikan manajemen perubahan yang berhasil. " Restrukturisasi dan pekerjaan (184Kb PDF)". perusahaan nilai dalam pertukaran mengorganisir pengalaman dan pada 'praktek untuk mengantisipasi mengelola perubahan'. para Monitor Restrukturisasi Eropa ( ERM ). baik kualitas komunikasi. merupakan bagian dari restrukturisasi 'reflektif' apa yang disebut. untuk memberikan up-to-date berita dan analisis pada restrukturisasi perusahaan di Eropa. Restrukturisasi Reflektif .2002. Seperti yang diusulkan dalam dokumen konsultasi Komisi. Komisi Eropa memulai tahap kedua dari konsultasi formal dengan Uni Eropa tingkat organisasi mitra sosial di bawah Pasal 138 (3) dari Perjanjian EC (sekarang Pasal 154 (3) TFEU) pada isu-isu terkait penanganan restrukturisasi dan meningkatkan peran EWCs. kerja jarak jauh dan jam kerja berkurang. serta mengambil-up dari cuti hamil dan cuti . Pelatihan istirahat.

. Offshoring / delokalisasi: ketika aktivitas tersebut direlokasi atau di luar outsourcing perbatasan negara. mempekerjakan tenaga kerja baru. Restrukturisasi internal: ketika sebuah perusahaan melakukan rencana pekerjaan pemotongan yang tidak terkait dengan jenis lain dari restrukturisasi yang didefinisikan di atas. Ini berbeda dari outsourcing sejauh kegiatan yang ditransfer tidak milik sebuah 'sistem yang terintegrasi "dari produksi yang lebih luas (yaitu supply chain). tetapi pindah ke lokasi lain dalam negara yang sama.memperhitungkan tumpang tindih yang ada antara isu ekonomi. sosial dan lingkungan dalam setiap kasus restrukturisasi. Kegiatan offshored baik dapat terus dimiliki oleh perusahaan atau mungkin lepas pantai outsourcing. Ini adalah tindakan mentransfer beberapa kegiatan berulang perusahaan internal dan kekuatan keputusan untuk penyedia luar. EMCC membedakan antara delapan jenis restrukturisasi: Relokasi: ketika aktivitas tetap dalam perusahaan yang sama. Outsourcing : ketika aktivitas tersebut subkontrak atau dikontrakkan kepada perusahaan lain dalam negara yang sama. Ekspansi bisnis: ketika perusahaan memperluas kegiatan usahanya. Kepailitan / penutupan: ketika sebuah situs industri ditutup atau perusahaan bangkrut karena alasan ekonomi tidak secara langsung terhubung ke relokasi atau outsourcing. Merger / Akuisisi: ketika dua atau lebih perusahaan memutuskan untuk mengalihkan aset mereka ke dalam satu perusahaan atau selama akuisisi yang kemudian melibatkan program restrukturisasi internal organisasi yang bertujuan rasionalisasi dengan memotong personil.

aliran seimbang bahan seluruh seluruh proses produksi. Ide umum adalah untuk menetapkan proses aliran (bahkan ketika fasilitas menggunakan makelar atau layout batch proses) dengan menghubungkan pusat-pusat kerja sehingga ada bahkan. . Hal ini juga telah digambarkan sebagai pendekatan dengan tujuan menghasilkan bagian kanan di tempat yang tepat pada waktu yang tepat (dengan kata lain. Limbah hasil dari setiap kegiatan yang menambah biaya tanpa nilai tambah. mengurangi variabilitas. mengurangi produksi dan waktu pengiriman memimpin. dan mengurangi biaya lain (seperti seperti yang terkait dengan setup mesin dan kerusakan peralatan). MASALAH MASALAH PRODUKSI/OPERASI KETIKA MENERAPKAN STRATEGI Just-in-time (JIT) didefinisikan dalam kamus APICS sebagai "filosofi manufaktur yang berbasis pada rencana penghapusan limbah semua dan perbaikan terus-menerus produktivitas". Untuk mencapai hal ini. akumulasi kelebihan persediaan. atau penggunaan metode produksi yang rusak yang menciptakan produk membutuhkan ulang berikutnya. dilakukan usaha untuk mencapai tujuan mengemudi semua buffer persediaan menuju nol dan mencapai ukuran lot ideal satu unit. meningkatkan kualitas produk. kurang dimanfaatkan (kelebihan) kapasitas digunakan sebagai pengganti persediaan buffer untuk lindung nilai terhadap masalah yang mungkin timbul.Lain: ketika sebuah perusahaan mengalami jenis restrukturisasi yang bukan salah satu jenis di atas. JIT berlaku terutama untuk proses manufaktur berulang di mana produk yang sama dan komponen yang diproduksi berulang-ulang. JIT (juga dikenal sebagai produksi ramping atau produksi stockless) harus meningkatkan keuntungan dan laba atas investasi dengan mengurangi tingkat persediaan (meningkatkan tingkat perputaran persediaan). seperti bergerak yang tidak perlu bahan. Dalam sistem JIT. "tepat waktu"). mirip dengan yang ditemukan di jalur perakitan .

sehingga mereka mendapat bola bergulir awal. Berikut adalah 13 Keuntungan dari Beragam Tenaga Kerja: • Meningkatkan budaya perusahaan • Meningkatkan semangat kerja karyawan • Mengarah ke retnetion lebih tinggi karyawan • Mengarah ke perekrutan karyawan baru lebih mudah • Mengurangi keluhan dan litigasi • Meningkatkan kreativitas • Mengurangi konflik interpersonal antara karyawan • Memungkinkan organisasi untuk pindah ke pasar negara berkembang • Meningkatkan hubungan klien • Meningkatkan produktivitas • Meningkatkan garis bawah • Memaksimalkan identitas merek • Mengurangi biaya pelatihan . Ketika saya berada di Pepsi. rencana berada di tempat untuk mencapai diversifikasi dari sekitar 10 tahun keluar.Manfaat dari angkatan kerja yang beragam Perusahaan di seluruh dunia memposisikan diri untuk mengadopsi tenaga kerja yang lebih beragam. Mereka tahu bahwa tidak akan ada etnis mayoritas pada tahun 2075.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful