RESUME PENERAPAN STRATEGI

1. Menerapkan Strategi : Isu isu Manajemen dan Operasi MODEL PENGEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

OPERASIONAL Merancang strategi operasi banyak pendekatan yang dapat ditempuh tetapi harus mengacu pada strategi bisnis perusahaan, antara lain : a) Model strategi operasi sebagai suatu pilihan

b) Model Strategi operasi sebagai Tindak Lanjut dari Strategi perusahaan

menggambarkan proses manajemen strategi secara berkelanjutan yang meliputi empat elemen dasar. 1. Perumusan Strategi 3. Pengamatan Lingkungan 2. proses manajemen strategi meliputi aktivitasaktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja yang berusaha menunjukkan bagaimana manajemen strategi seharusnya dilakukan pada organisasi. Lingkungan eksternal meliputi : . I. Pengamatan Lingkungan a.c) Model Pengembangan Strategi Manajemen Operasional Pada Model strategi manajemen operasi di atas. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manjemen puncak. Evaluasi dan Pengendalian Sebagai model normatif. Implementasi Strategi 4.

asset keuangan dan fasilitas pabrik. Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi. pelanggan. Budaya adalah pola keyakinan. teknologi dan politik. II. di mana kekuatan ini tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat/ sering mempengaruhi keputusan jangka pendek. Lingkungan sosial tersebut meliputi: kekuatan-kekuatan ekonomi. pemerintah. komunitas. pengharapan dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang diterima semua anggota organisasi. wewenang dan arus kerja yang sering disebut rantai kerja. kemampuan dan bakat manajerial. pemasok. Elemen lingkungan kerja meliputi: pemegang saham. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh/ dipengaruhi oleh operasi utama organisasi. Variabel-variabel lingkungan internal meliputi : 1. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum. kreditur. 2. Sumber daya adalah asset yang merupakan bahan baku bagi poduksi barang dan jasa organisasi yang meliputi: keahlian orang. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. b. 3. hukum dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan. serikat buruh.1. pesaing. Perumusan Strategi . kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. 2. sosiokultural.

Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. 3. Perumusan strategi perusahaan meliputi: a. Menjamin kesatuan pendapat mengenai maksud perusahaan.Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk efektivitas manajemen yang didasari oleh peluang dan acaman lingkungan yang dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tujuan Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. 4. misi dapat ditetapkan secara sempit atau secara luas. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan. Memberikan standar pengalokasian sumberdaya organisasi. Misi memberitahukan “siapa kita dan apa yang kita lakukan”. Misi Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Menciptakan sikap serta pandangan yang senada. Misi perusahaan kiranya dapat didefinisikan sebagai suatu maksud yang mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaanperusahaan yang sejenis dan yang mengisyaratkan lingkup operasinya dengan menyatakan barang atau jasa yang dihasilkan serta pasar yang dilayani”. Memudahkan pengenalan/ penjabaran maksud perusahaan dalam tujuan-tujuan lebih terinci. oleh sebab itu tujuan perusahaan penting karena: . Memberikan dasar guna mendorong penggunaan sumber daya yang optimal. b. Misi perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan “what business are we in?”. Tujuan perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan “Why are we in business ?”. Oleh karena itu misi perusahaan penting karena: 1. 5. kapan akan diselesaikan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. 2.

2. bersifat luas (comprehensive) yaitu meliputi semua aspek penting dalam perusahaan. c.1. anggaran dan prosedur. Strategi Secara singkat strategi perusahaan adalah suatu rencana yang merupakan satu kesatuan (unified) yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu. Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program. 3. 4. a. . kebijakan menunjukkan bagaimana sumberdaya-sumberdaya yang ada dalam perusahaan harus dialokasikan dan bagaimana tugas-tugas yang diserahkan kepada bagianbagian dalam perusahaan agar dapat dilaksanakan dengan baik sehingga manajer pada tingkat fungsional dapat menjalankan strategi sebagaimana mestinya. Membantu perusahaan untuk memahami dirinya dalam kaitan dengan lingkungannya. III. dan terpadu (integrated) yaitu semua bagian strategi selaras dan serasi antara satu dengan yang lainnya. Membantu mengkoordinasikan pengambilan keputusan. d. Program pada dasarnya telah menggambarkan rencana yang kongkrit. Memperjelas sasaran perusahaan yang hendak dicapai. Memberikan tolak ukur bagi penilaian perusahaan. Program Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkahlangkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Kebijakan Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan serta menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Kebijakan adalah petunjukpetunjuk untuk bertindak dalam organisasi.

Rencana konkrit karena di dalam program sudah tercantum baik sasaran. a. fleksibel/ luwes. Prosedur adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang mengambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan di selesaikan. prosedur. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan. Ada beberapa syarat pokok yang harus diperhatikan dalam penyusunan budget yaitu “realistis. IV. waktu maupun anggarannya. Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan pengendalian adalah proses penilaian dari pelaksanaan aktivitas-aktivitas perusahaan atau pemantauan terhadap hasil kinerja yang diperoleh berdasarkan perbandingan antara kinerja yang sesungguhnya dengan kinerja yang diinginkan. ISU-ISU STRATEGI OPERASI Setelah perusahaan menetapkan misi. dan kontinyu. Prosedur Prosedur sering disebut Standar Operating Procedures (SOP). kebijakan. Anggaran Lebih jelasnya budget (anggaran) adalah suatu rencana yang menggambarkan penerimaan dan pengeluaran yang akan dilakukan pada setiap bidang atau Program yang disusun secara kualitatif yang sistematis dalam bentuk formal untuk mencapai suatu tujuan pada masa yang akan datang. mengembangkan dan menerapkan strategi tentunya menuntut manajer operasional untuk mempertimbangkan sejumlah isu. b. Kita mengkaji isu tersebut ke dalam tiga cara yaitu: .

Strategi bersifat dinamis karena perubahan dalam organisasi. Strategi adalah dinamis karena perubahan dalam lingkungan. Manajer operasi harus mengidentifikasi posisi setiap produk dalam daur hidup produknya. 2. Mengetahui strategi persaingan. 2. b. d. Permintaan kompetitif yang menuntut manajer operasi mengidentifikasi para pesaing sekaligus kekuatan dan kelemahan mereka sendiri. Kita telaah dinamika pengembangan strategi manajemen opersional yang selalu berubah karena 2 alasan yaitu: 1. Lingkungan sekarang dan yang sedang berubah. MENGELOLA KONFLIK Konflik Manajemen Strategi Ada menu strategi kita dapat memilih dari ketika dalam situasi konflik: • Memaksa . yang menunjukkan akan seperti apa strategi operasi nanti. e. . sehingga stretegi operasi bisa dirancang dan diterapkan untuk mendukung strategi.1. c. Daur hidup produk. b. d. 3. Identifikasi sebagai prakondisi untuk mengembangkan strategi manajemen opersional yang efektif yaitu : a. Mencermati kondisi kemampuan opersional perusahaan dan kebutuhan pelanggan yang dapat diukur dan dievaluasi dengan cara: a. c. yaitu kondisi ekonomi dan teknologi di mana perusahaan beruapaya menerapkan strateginya. Mutu produk yang tinggi (relative terhadap pesaing) Pemanfaatan kapasitas yang tinggi Efektifitas operasi yang tinggi (rasio produktivitas pekerjaan terhadap aktualisasi) Intesitas investasi yang rendah (jumlah modal yang dibutuhkan untuk menghasilkan dalam penjualan) Biaya langsung per unit yang rendah (relative dalam persaingan).menggunakan kekuasaan formal atau kekuasaan lain yang Anda miliki untuk memuaskan kekhawatiran Anda tanpa memperhatikan keprihatinan partai bahwa Anda berada dalam konflik dengan.

atau kompromi. • Kolaborasi - bekerjasama dengan pihak lain untuk memahami keprihatinan mereka dan mengungkapkan kekhawatiran Anda sendiri dalam upaya untuk menemukan solusi saling dan benar-benar memuaskan (win-win). Pencocokan Strategi untuk Situasi . meskipun ada lima cara yang berbeda untuk menangani konflik. Ada banyak keuntungan untuk menggunakan situasi interpersonal.tidak memperhatikan konflik dan tidak mengambil tindakan apapun untuk mengatasinya. Penelitian tentang gaya manajemen konflik telah menemukan bahwa setiap dari kita cenderung menggunakan satu atau dua dari lima strategi di atas lebih dari yang lain. konflik mengakomodasi. menghindari. Berkolaborasi dengan pihak lain mempromosikan pemecahan masalah secara kreatif. Berkompromi mencoba untuk menyelesaikan konflik dengan • • mengidentifikasi solusi yang sebagian memuaskan kedua belah pihak. Namun. berkolaborasi membutuhkan waktu. Misalnya. dan itu cara membina saling menghormati dan hubungan baik. Ada situasi konflik banyak yang harus ditangani dengan salah satu dari empat strategi yang lain manajemen konflik daripada kolaborasi.yang memungkinkan pihak lain untuk memuaskan kekhawatiran mereka sementara mengabaikan Anda sendiri. Dengan kata lain. orang tersebut lebih mungkin untuk strategi berkolaborasi bekerja sama daripada untuk mereka menangani untuk memaksa. Manajer yang sangat terampil pengelolaan konflik dapat : (a) memahami situasi konflik interpersonal dan (b) menggunakan strategi pengelolaan konflik yang tepat untuk setiap situasi. tapi benar-benar tidak memuaskan. dan situasi konflik banyak yang baik sangat mendesak atau terlalu sepele untuk membenarkan waktu yang dibutuhkan untuk berkolaborasi. Menghindari . beberapa orang terutama digunakan berkolaborasi ketika dalam situasi konflik interpersonal.• Mengakomodasi .

Ada beberapa variabel kunci yang mendefinisikan situasi konflik manajemen dan menentukan strategi manajemen konflik yang mungkin efektif tekanan Waktu adalah variabel penting -. Jadi. menggunakan strategi akomodatif adalah cara cepat untuk menyelesaikan konflik tanpa melelahkan hubungan Anda dengan pihak lain. • • Relatif listrik . berkolaborasi biasanya strategi terbaik untuk menangani konflik atas isu-isu penting. kolaborasi selalu mungkin pendekatan yang terbaik untuk digunakan. Tapi. pentingnya hubungan. kompromi tidak sepenuhnya memuaskan salah satu pihak. Sadarilah bahwa Anda mungkin perlu untuk memperbaiki hubungan setelah menggunakan strategi memaksa jika pihak lain merasa bahwa Anda tidak menunjukkan pertimbangan yang memadai untuk keprihatinan mereka. Bila Anda menemukan diri Anda dalam konflik masalah yang cukup penting. berkolaborasi adalah pendekatan yang lebih baik untuk berurusan dengan masalah yang sangat penting. beberapa faktor yang paling penting untuk dipertimbangkan adalah masalah penting. Ketika berhadapan dengan isu-isu yang cukup penting. Apakah ada pernah ada tekanan waktu. Pentingnya Hubungan .betapa pentingnya adalah bahwa Anda mempertahankan hubungan dekat dan saling mendukung dengan pihak lain. prinsip-prinsip prioritas atau nilai-nilai yang terlibat dalam konflik.sejauh mana penting. dan kekuasaan relatif: • Isu penting . tetapi mungkin tidak layak waktu. .berapa banyak kekuatan yang Anda miliki dibandingkan dengan berapa banyak daya pihak lain telah. jika waktu sangat berharga dan jika Anda memiliki cukup kekuatan untuk memaksakan kehendak. Bila Anda menemukan diri dalam konflik atas isu-isu yang sangat penting. Berkolaborasi juga merupakan pilihan. Namun. memaksa lebih tepat. Sekali lagi. mengorbankan sering dapat mengarah pada solusi cepat. Selain tekanan waktu. biasanya Anda harus mencoba untuk berkolaborasi dengan pihak lain. dan kompromi tidak mendorong inovasi cara yang meluangkan waktu untuk berkolaborasi bisa.

bukan hanya secara vertikal. . Kekuasaan membuat keputusan ini sering terpusat di bagian atas hirarki. struktur fungsional berguna untuk perusahaan yang relatif besar. membuat fungsi masing-masing bergantung pada cara-cara standar operasi. tetapi juga horizontal dalam organisasi. struktur fungsional mungkin paling efektif untuk perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang agak stabil dengan tingkat rendah perubahan dan dinamika.Oleh karena itu. Masalah yang paling khas dengan struktur organisasi fungsional Namun bahwa komunikasi dalam perusahaan bisa agak kaku. Sebagai contoh. Menghindari adalah tepat jika Anda terlalu sibuk dengan masalah yang lebih penting dan jika hubungan Anda dengan pihak lain adalah penting. membuat organisasi lambat dan tidak fleksibel. Namun. Spesialisasi ini menyebabkan efisiensi operasional di mana karyawan menjadi spesialis dalam wilayah keahlian mereka sendiri.Oleh karena itu. Karyawan dalam struktur fungsional dibedakan untuk melakukan serangkaian tugas-tugas khusus. Struktur fungsional sering dicirikan oleh tingkat formalisasi besar.Menghindari biasanya harus disediakan untuk situasi di mana ada keuntungan yang jelas untuk menunggu untuk menyelesaikan konflik. jika salah satu isu atau hubungan antara pihak adalah penting. departemen pemasaran akan dikelola hanya dengan pemasar yang bertanggung jawab untuk pemasaran produk perusahaan. Sebagai apposed untuk struktur organisasi yang sederhana . komunikasi lateral antara fungsi menjadi sangat penting. Terlalu sering. sehingga informasi yang disebarkan. Struktur organisasi fungsional yang paling cocok untuk perusahaan yang memproduksi barang standar dan jasa pada volume besar dan biaya rendah. konflik antarpribadi bertahan dan bahkan memburuk jika tidak ada upaya untuk mengatasinya. maka penghindaran strategi miskin.

dan solusi bagi perusahaan yang menawarkan berbagai produk untuk segmen pelanggan yang berbeda. dan perusahaan mungkin perlu mengubah struktur mereka untuk dapat menghadapi tantangan baru dan ketidakpastian. Jika lingkungan menjadi lebih kompleks dan tidak pasti. fashion atau inovasi. Struktur organisasi seperti struktur divisi dan struktur matriks bisa menjadi solusi bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang lebih pasti dan kompleks. Keuntungan Beberapa keuntungan dari organisasi fungsional adalah bahwa garis komando yang jelas. Kompleksitas Organisasi mungkin kompleks atau sederhana dalam cara mereka terstruktur. klasifikasi ini didefinisikan dengan baik dan otoritas adalah top-down. Organisasi fungsional memiliki akar pada awal abad 20. Mungkin ada keuntungan untuk individu dalam karir jalur dapat cukup mudah didefinisikan. Kekurangan . efisiensi menjadi perhatian utama untuk manajemen. yang diselenggarakan oleh tugas-tugas yang mereka lakukan. struktur fungsional tidak mungkin struktur cocok terbaik bagi perusahaan. struktur fungsional yang terbaik ketika lingkungan sekitarnya agak stabil. dan ketika pelanggan mengharapkan berbagai standar produk tidak tunduk pada perubahan terus-menerus dalam rasa misalnya. Kontrol dipertahankan dengan menetapkan aturan dan menetapkan prosedur standar. Organisasi fungsional cenderung menjadi kompleks dan formal. Sebagai Era Industri muncul.Sebagai apposed untuk misalnya struktur organisasi yang sederhana. Organisasi yang terstruktur dengan beberapa manajer di bagian atas dan kebanyakan orang di bagian bawah. Individu spesialis dan departemen cenderung untuk mengembangkan pengetahuan umum di seluruh kelompok.

penganggaran dan iklan. Contoh dari lini produk adalah merek berbagai mobil di bawah General Motors atau platform perangkat lunak Microsoft. divisi yang lebih otonom. Keuntungan Divisi bekerja dengan baik karena mereka memungkinkan tim untuk fokus pada satu produk atau layanan. Setelah presiden sendiri atau wakil presiden membuatnya lebih mungkin divisi akan menerima sumber daya yang dibutuhkan dari perusahaan. Salah satu contoh dari garis pelayanan adalah Bank ritel Amerika. dapat bekerja untuk perusahaan-perusahaan seperti biro iklan yang telah mendedikasikan staf dan anggaran yang berfokus pada klien utama atau industri. divisi memiliki kekuatan dan kelemahan.sering wakil presiden . investasi komersial. OPERASI DIVISIONAL Struktur organisasi divisional memberikan perusahaan bisnis yang lebih besar kemampuan untuk memisahkan bagian besar dari bisnis perusahaan ke semi-otonom kelompok. Tidak seperti departemen. Terlalu banyak pekerjaan dapat disebut atas karena kurangnya kewenangan mengambil keputusan. Seperti halnya struktur organisasi. Meskipun usaha kecil jarang menggunakan struktur divisi. dengan struktur kepemimpinan yang mendukung tujuan utama yang strategis. fokus divisi memungkinkan untuk membangun . dan lengan manajemen aset.Kekurangan dari organisasi fungsional meliputi komunikasi miskin di seluruh kelompok dan respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan. Definisi Sebuah struktur organisasi divisi biasanya terdiri dari beberapa paralel tim berfokus pada satu produk atau saluran layanan. Kelompok-kelompok ini sebagian besar swakelola dan berfokus pada aspek sempit produk atau jasa perusahaan. Juga.dan biasanya mengelola mempekerjakan mereka sendiri. masing-masing dengan eksekutif puncaknya sendiri . dan masalah serius dapat terjadi ketika kelompok-kelompok mengembangkan perspektif yang sempit.

satu divisi kadang-kadang akan bertindak untuk melemahkan lain. Jadi. Organisasi yang lebih kecil dapat bekerja melalui proyek-proyek besar melalui departemen khusus atau ad-hoc lintas fungsional tim kerja.Beberapa bisnis internal. Selain itu. Misalnya. Juga. Membuat Ini Bekerja Untuk menjadi sukses. Kekurangan Struktur divisional juga memiliki kelemahan. eksekutif harus memiliki ahli menyarankan bahwa struktur divisi Microsoft berkontribusi pada situasi di mana produk sendiri tidak kompatibel di seluruh unit . bisnis perangkat lunak divisi Microsoft mengembangkan Social Connector di Microsoft Office Outlook 2010. Mereka tidak mampu untuk mengintegrasikan Microsoft SharePoint dan Windows Live sampai bulan setelah Konektor Sosial bisa antarmuka dengan MySpace dan LinkedIn. Para pemimpin atas perlu memahami apa yang dilakukan masing-masing divisi dan memberikan kepemimpinan untuk kepala divisi tentang bagaimana untuk mengakomodasi arahan strategis baru atau lebih efektif mitra di seluruh divisi. Kepemimpinan eksekutif adalah penentu paling penting dari keberhasilan perusahaan menggunakan struktur divisi. Ini jauh lebih baik untuk memiliki produk atau layanan tersebar di antara beberapa departemen dalam organisasi. Sebuah perusahaan terdiri dari divisi bersaing dapat memungkinkan politik kantor bukan pemikiran strategis suara untuk mempengaruhi pandangan terhadap hal-hal seperti alokasi sumber daya perusahaan. divisi dapat membawa kompartementalisasi yang dapat menyebabkan tidak kompatibel. Alternatif Organisasi besar yang ingin fokus divisi malah bisa spin off menjadi anak perusahaan yang berdiri bebas.budaya umum dan esprit de corps yang memberikan kontribusi baik untuk moral yang lebih tinggi dan pengetahuan yang lebih baik dari portofolio divisi. divisi harus dikelola dengan baik.

dan karena variasi nasional yang signifikan dalam hak-hak karyawan dalam merger dan akuisisi dan restrukturisasi umumnya. informasi dan konsultasi dan perusahaan Eropa . 1310/97 diubah dengan Peraturan dan 447/98. Arahan yang sudah peduli dengan kesepakatan restrukturisasi dengan redundansi kolektif . harus dikonsultasikan oleh Komisi selama penilaian. Memiliki kolam renang bersama yang dikelola terpusat sumber daya seperti dukungan administratif atau peralatan kantor dapat mengurangi biaya dan kompleksitas organisasi. Dampak restrukturisasi perusahaan pada hubungan kerja dan industri berbeda dari satu negara ke negara. terutama secara internasional. dan memungkinkan wakil-wakil buruh yang diakui dalam perusahaan yang bersangkutan. TFEU).Pada tanggal 8 Maret . paling tidak sebagai akibat dari kerangka regulasi yang berbeda. tentang bagaimana mengantisipasi dan mengelola dampak sosial dari restrukturisasi perusahaan. bertujuan untuk menyimpulkan perjanjian isu ini pada lintas-industri atau tingkat sektoral. banyak yang memiliki konsekuensi serius bagi tenaga kerja dalam hal tingkat dan syarat dan kondisi kerja . jika mereka berlaku. Selain itu. Komisi Eropa mulai konsultasi dengan Uni Eropa tingkat mitra sosial pada Januari 2002. Uni Eropa telah mengadopsi sejumlah langkah untuk memberikan perlindungan bagi karyawan dan hak-hak informasi dan konsultasi dalam hal restrukturisasi perusahaan. Sebagai bagian dari proses dialog sosial . membutuhkan persetujuan dari otoritas persaingan KPPU dalam kasus konsentrasi dengan dimensi Masyarakat. Restrukturisasi 'Restrukturisasi' adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan berbagai bentuk yang berbeda dari re-mengatur kegiatan perusahaan. Peraturan 4064/89. European Works Council . transfer suatu usaha .pemahaman yang solid penggunaan sumber daya. Masalah ini telah menjadi semakin menonjol dengan kenaikan substansial dalam restrukturisasi perusahaan. berdasarkan Pasal 138 (2) EC (sekarang Pasal 154 dari Traktat pada Fungsi Uni Eropa.

Forum Restrukturisasi dan 'restrukturisasi satuan tugas internal' ditempatkan di tempat. pekerjaan-sharing. Komisi menerbitkan Komunikasi. cuti panjang. Mitra sosial selanjutnya disepakati bersama sebuah teks berjudul 'Orientasi untuk referensi dalam mengelola perubahan dan konsekuensi sosial' (11-12 Juni 2003). perusahaan nilai dalam pertukaran mengorganisir pengalaman dan pada 'praktek untuk mengantisipasi mengelola perubahan'. bagaimanapun. Para ETUC mengeluarkan pernyataan pada tanggal 12 Maret 2002. menetapkan langkah-langkah untuk dikembangkan atau diperkuat dengan tujuan memfasilitasi 'antisipasi perubahan' dan memastikan peningkatan pengelolaan restrukturisasi dalam Uni Eropa. baik kualitas komunikasi. merupakan bagian dari restrukturisasi 'reflektif' apa yang disebut. yang meliputi transparansi. itu tidak cukup dan Komisi dan Dewan tidak harus memberikan tanggung jawab ini kepada mitra sosial saja. EMCC mengidentifikasi kasus ditandai dengan pendekatan yang lebih imajinatif dan reflektif untuk menangani dampak sosial dari restrukturisasi industri.2002. " Restrukturisasi dan pekerjaan (184Kb PDF)". Ini berisi pedoman yang harus diikuti dalam rangka untuk memastikan manajemen perubahan yang berhasil. UNICE (sekarang BUSINESSEUROPE ) mengeluarkan pernyataan yang mengatakan bahwa sementara kendala regulasi harus dihindari. Seperti yang diusulkan dalam dokumen konsultasi Komisi. menyatakan bahwa sementara dialog sosial pada praktek terbaik itu penting. serta mengambil-up dari cuti hamil dan cuti . Pada awal April 2005. Pelatihan istirahat. Para Pusat Pemantauan Eropa tentang Perubahan (EMCC ) menggunakan instrumen pemantauan. Restrukturisasi Reflektif . menghindari PHK dan mempertahankan modal manusia dihargai. para Monitor Restrukturisasi Eropa ( ERM ). kerja jarak jauh dan jam kerja berkurang. "mungkin ada. untuk memberikan up-to-date berita dan analisis pada restrukturisasi perusahaan di Eropa. Komisi Eropa memulai tahap kedua dari konsultasi formal dengan Uni Eropa tingkat organisasi mitra sosial di bawah Pasal 138 (3) dari Perjanjian EC (sekarang Pasal 154 (3) TFEU) pada isu-isu terkait penanganan restrukturisasi dan meningkatkan peran EWCs. dan informasi dan konsultasi pada tingkat yang berbeda.

Ekspansi bisnis: ketika perusahaan memperluas kegiatan usahanya. tetapi pindah ke lokasi lain dalam negara yang sama. Merger / Akuisisi: ketika dua atau lebih perusahaan memutuskan untuk mengalihkan aset mereka ke dalam satu perusahaan atau selama akuisisi yang kemudian melibatkan program restrukturisasi internal organisasi yang bertujuan rasionalisasi dengan memotong personil. . Ini berbeda dari outsourcing sejauh kegiatan yang ditransfer tidak milik sebuah 'sistem yang terintegrasi "dari produksi yang lebih luas (yaitu supply chain). Kegiatan offshored baik dapat terus dimiliki oleh perusahaan atau mungkin lepas pantai outsourcing. EMCC membedakan antara delapan jenis restrukturisasi: Relokasi: ketika aktivitas tetap dalam perusahaan yang sama. Ini adalah tindakan mentransfer beberapa kegiatan berulang perusahaan internal dan kekuatan keputusan untuk penyedia luar. Outsourcing : ketika aktivitas tersebut subkontrak atau dikontrakkan kepada perusahaan lain dalam negara yang sama. Restrukturisasi internal: ketika sebuah perusahaan melakukan rencana pekerjaan pemotongan yang tidak terkait dengan jenis lain dari restrukturisasi yang didefinisikan di atas. sosial dan lingkungan dalam setiap kasus restrukturisasi. Offshoring / delokalisasi: ketika aktivitas tersebut direlokasi atau di luar outsourcing perbatasan negara. mempekerjakan tenaga kerja baru.memperhitungkan tumpang tindih yang ada antara isu ekonomi. Kepailitan / penutupan: ketika sebuah situs industri ditutup atau perusahaan bangkrut karena alasan ekonomi tidak secara langsung terhubung ke relokasi atau outsourcing.

Limbah hasil dari setiap kegiatan yang menambah biaya tanpa nilai tambah. Untuk mencapai hal ini. aliran seimbang bahan seluruh seluruh proses produksi. MASALAH MASALAH PRODUKSI/OPERASI KETIKA MENERAPKAN STRATEGI Just-in-time (JIT) didefinisikan dalam kamus APICS sebagai "filosofi manufaktur yang berbasis pada rencana penghapusan limbah semua dan perbaikan terus-menerus produktivitas". . mengurangi variabilitas. kurang dimanfaatkan (kelebihan) kapasitas digunakan sebagai pengganti persediaan buffer untuk lindung nilai terhadap masalah yang mungkin timbul. dilakukan usaha untuk mencapai tujuan mengemudi semua buffer persediaan menuju nol dan mencapai ukuran lot ideal satu unit. mirip dengan yang ditemukan di jalur perakitan . atau penggunaan metode produksi yang rusak yang menciptakan produk membutuhkan ulang berikutnya.Lain: ketika sebuah perusahaan mengalami jenis restrukturisasi yang bukan salah satu jenis di atas. Dalam sistem JIT. JIT berlaku terutama untuk proses manufaktur berulang di mana produk yang sama dan komponen yang diproduksi berulang-ulang. mengurangi produksi dan waktu pengiriman memimpin. seperti bergerak yang tidak perlu bahan. "tepat waktu"). dan mengurangi biaya lain (seperti seperti yang terkait dengan setup mesin dan kerusakan peralatan). Hal ini juga telah digambarkan sebagai pendekatan dengan tujuan menghasilkan bagian kanan di tempat yang tepat pada waktu yang tepat (dengan kata lain. meningkatkan kualitas produk. JIT (juga dikenal sebagai produksi ramping atau produksi stockless) harus meningkatkan keuntungan dan laba atas investasi dengan mengurangi tingkat persediaan (meningkatkan tingkat perputaran persediaan). akumulasi kelebihan persediaan. Ide umum adalah untuk menetapkan proses aliran (bahkan ketika fasilitas menggunakan makelar atau layout batch proses) dengan menghubungkan pusat-pusat kerja sehingga ada bahkan.

Mereka tahu bahwa tidak akan ada etnis mayoritas pada tahun 2075. Berikut adalah 13 Keuntungan dari Beragam Tenaga Kerja: • Meningkatkan budaya perusahaan • Meningkatkan semangat kerja karyawan • Mengarah ke retnetion lebih tinggi karyawan • Mengarah ke perekrutan karyawan baru lebih mudah • Mengurangi keluhan dan litigasi • Meningkatkan kreativitas • Mengurangi konflik interpersonal antara karyawan • Memungkinkan organisasi untuk pindah ke pasar negara berkembang • Meningkatkan hubungan klien • Meningkatkan produktivitas • Meningkatkan garis bawah • Memaksimalkan identitas merek • Mengurangi biaya pelatihan . sehingga mereka mendapat bola bergulir awal.Manfaat dari angkatan kerja yang beragam Perusahaan di seluruh dunia memposisikan diri untuk mengadopsi tenaga kerja yang lebih beragam. Ketika saya berada di Pepsi. rencana berada di tempat untuk mencapai diversifikasi dari sekitar 10 tahun keluar.