P. 1
Resume Penerapan Strategi Bab 7 0811

Resume Penerapan Strategi Bab 7 0811

|Views: 619|Likes:
Published by Andherson Gultom

More info:

Published by: Andherson Gultom on Jul 02, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/02/2012

pdf

text

original

RESUME PENERAPAN STRATEGI

1. Menerapkan Strategi : Isu isu Manajemen dan Operasi MODEL PENGEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

OPERASIONAL Merancang strategi operasi banyak pendekatan yang dapat ditempuh tetapi harus mengacu pada strategi bisnis perusahaan, antara lain : a) Model strategi operasi sebagai suatu pilihan

b) Model Strategi operasi sebagai Tindak Lanjut dari Strategi perusahaan

Evaluasi dan Pengendalian Sebagai model normatif. Pengamatan Lingkungan a. Lingkungan eksternal meliputi : . Implementasi Strategi 4. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manjemen puncak. Pengamatan Lingkungan 2. 1.c) Model Pengembangan Strategi Manajemen Operasional Pada Model strategi manajemen operasi di atas. Perumusan Strategi 3. menggambarkan proses manajemen strategi secara berkelanjutan yang meliputi empat elemen dasar. I. proses manajemen strategi meliputi aktivitasaktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja yang berusaha menunjukkan bagaimana manajemen strategi seharusnya dilakukan pada organisasi.

pemerintah. teknologi dan politik. Elemen lingkungan kerja meliputi: pemegang saham. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh/ dipengaruhi oleh operasi utama organisasi. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum. II. 3. di mana kekuatan ini tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat/ sering mempengaruhi keputusan jangka pendek. Budaya adalah pola keyakinan. komunitas. kemampuan dan bakat manajerial. Perumusan Strategi . pelanggan. kreditur. asset keuangan dan fasilitas pabrik.1. serikat buruh. Variabel-variabel lingkungan internal meliputi : 1. kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. pemasok. hukum dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan. Sumber daya adalah asset yang merupakan bahan baku bagi poduksi barang dan jasa organisasi yang meliputi: keahlian orang. Lingkungan sosial tersebut meliputi: kekuatan-kekuatan ekonomi. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. pesaing. 2. 2. pengharapan dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang diterima semua anggota organisasi. wewenang dan arus kerja yang sering disebut rantai kerja. sosiokultural. Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi. b.

kapan akan diselesaikan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Misi perusahaan kiranya dapat didefinisikan sebagai suatu maksud yang mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaanperusahaan yang sejenis dan yang mengisyaratkan lingkup operasinya dengan menyatakan barang atau jasa yang dihasilkan serta pasar yang dilayani”. b. 5. Misi memberitahukan “siapa kita dan apa yang kita lakukan”. Memberikan standar pengalokasian sumberdaya organisasi. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan. Tujuan Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Menciptakan sikap serta pandangan yang senada. Misi perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan “what business are we in?”.Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk efektivitas manajemen yang didasari oleh peluang dan acaman lingkungan yang dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. 3. Memudahkan pengenalan/ penjabaran maksud perusahaan dalam tujuan-tujuan lebih terinci. Perumusan strategi perusahaan meliputi: a. Tujuan perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan “Why are we in business ?”. Menjamin kesatuan pendapat mengenai maksud perusahaan. misi dapat ditetapkan secara sempit atau secara luas. Misi Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Memberikan dasar guna mendorong penggunaan sumber daya yang optimal. 4. Oleh karena itu misi perusahaan penting karena: 1. 2. oleh sebab itu tujuan perusahaan penting karena: .

Kebijakan adalah petunjukpetunjuk untuk bertindak dalam organisasi. Kebijakan Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan serta menghubungkan perumusan strategi dan implementasi.1. Program Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkahlangkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. 4. bersifat luas (comprehensive) yaitu meliputi semua aspek penting dalam perusahaan. Memberikan tolak ukur bagi penilaian perusahaan. Membantu perusahaan untuk memahami dirinya dalam kaitan dengan lingkungannya. 2. 3. Strategi Secara singkat strategi perusahaan adalah suatu rencana yang merupakan satu kesatuan (unified) yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu. anggaran dan prosedur. Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program. dan terpadu (integrated) yaitu semua bagian strategi selaras dan serasi antara satu dengan yang lainnya. Program pada dasarnya telah menggambarkan rencana yang kongkrit. a. III. c. d. . kebijakan menunjukkan bagaimana sumberdaya-sumberdaya yang ada dalam perusahaan harus dialokasikan dan bagaimana tugas-tugas yang diserahkan kepada bagianbagian dalam perusahaan agar dapat dilaksanakan dengan baik sehingga manajer pada tingkat fungsional dapat menjalankan strategi sebagaimana mestinya. Membantu mengkoordinasikan pengambilan keputusan. Memperjelas sasaran perusahaan yang hendak dicapai.

fleksibel/ luwes. ISU-ISU STRATEGI OPERASI Setelah perusahaan menetapkan misi. Anggaran Lebih jelasnya budget (anggaran) adalah suatu rencana yang menggambarkan penerimaan dan pengeluaran yang akan dilakukan pada setiap bidang atau Program yang disusun secara kualitatif yang sistematis dalam bentuk formal untuk mencapai suatu tujuan pada masa yang akan datang. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan.Rencana konkrit karena di dalam program sudah tercantum baik sasaran. waktu maupun anggarannya. Prosedur adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang mengambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan di selesaikan. a. Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan pengendalian adalah proses penilaian dari pelaksanaan aktivitas-aktivitas perusahaan atau pemantauan terhadap hasil kinerja yang diperoleh berdasarkan perbandingan antara kinerja yang sesungguhnya dengan kinerja yang diinginkan. mengembangkan dan menerapkan strategi tentunya menuntut manajer operasional untuk mempertimbangkan sejumlah isu. dan kontinyu. Ada beberapa syarat pokok yang harus diperhatikan dalam penyusunan budget yaitu “realistis. kebijakan. prosedur. b. Prosedur Prosedur sering disebut Standar Operating Procedures (SOP). Kita mengkaji isu tersebut ke dalam tiga cara yaitu: . IV.

Mencermati kondisi kemampuan opersional perusahaan dan kebutuhan pelanggan yang dapat diukur dan dievaluasi dengan cara: a. c. c.menggunakan kekuasaan formal atau kekuasaan lain yang Anda miliki untuk memuaskan kekhawatiran Anda tanpa memperhatikan keprihatinan partai bahwa Anda berada dalam konflik dengan.1. d. 2. b. Kita telaah dinamika pengembangan strategi manajemen opersional yang selalu berubah karena 2 alasan yaitu: 1. b. Daur hidup produk. MENGELOLA KONFLIK Konflik Manajemen Strategi Ada menu strategi kita dapat memilih dari ketika dalam situasi konflik: • Memaksa . Lingkungan sekarang dan yang sedang berubah. yaitu kondisi ekonomi dan teknologi di mana perusahaan beruapaya menerapkan strateginya. . Identifikasi sebagai prakondisi untuk mengembangkan strategi manajemen opersional yang efektif yaitu : a. sehingga stretegi operasi bisa dirancang dan diterapkan untuk mendukung strategi. Permintaan kompetitif yang menuntut manajer operasi mengidentifikasi para pesaing sekaligus kekuatan dan kelemahan mereka sendiri. Mengetahui strategi persaingan. Strategi adalah dinamis karena perubahan dalam lingkungan. e. Mutu produk yang tinggi (relative terhadap pesaing) Pemanfaatan kapasitas yang tinggi Efektifitas operasi yang tinggi (rasio produktivitas pekerjaan terhadap aktualisasi) Intesitas investasi yang rendah (jumlah modal yang dibutuhkan untuk menghasilkan dalam penjualan) Biaya langsung per unit yang rendah (relative dalam persaingan). 3. yang menunjukkan akan seperti apa strategi operasi nanti. d. Strategi bersifat dinamis karena perubahan dalam organisasi. Manajer operasi harus mengidentifikasi posisi setiap produk dalam daur hidup produknya. 2.

tapi benar-benar tidak memuaskan. Manajer yang sangat terampil pengelolaan konflik dapat : (a) memahami situasi konflik interpersonal dan (b) menggunakan strategi pengelolaan konflik yang tepat untuk setiap situasi. • Kolaborasi - bekerjasama dengan pihak lain untuk memahami keprihatinan mereka dan mengungkapkan kekhawatiran Anda sendiri dalam upaya untuk menemukan solusi saling dan benar-benar memuaskan (win-win). Namun. atau kompromi.tidak memperhatikan konflik dan tidak mengambil tindakan apapun untuk mengatasinya. Pencocokan Strategi untuk Situasi . Ada banyak keuntungan untuk menggunakan situasi interpersonal. Ada situasi konflik banyak yang harus ditangani dengan salah satu dari empat strategi yang lain manajemen konflik daripada kolaborasi. orang tersebut lebih mungkin untuk strategi berkolaborasi bekerja sama daripada untuk mereka menangani untuk memaksa. menghindari. konflik mengakomodasi. dan itu cara membina saling menghormati dan hubungan baik. Berkolaborasi dengan pihak lain mempromosikan pemecahan masalah secara kreatif. Menghindari . Berkompromi mencoba untuk menyelesaikan konflik dengan • • mengidentifikasi solusi yang sebagian memuaskan kedua belah pihak. Dengan kata lain. Misalnya.• Mengakomodasi .yang memungkinkan pihak lain untuk memuaskan kekhawatiran mereka sementara mengabaikan Anda sendiri. berkolaborasi membutuhkan waktu. dan situasi konflik banyak yang baik sangat mendesak atau terlalu sepele untuk membenarkan waktu yang dibutuhkan untuk berkolaborasi. Penelitian tentang gaya manajemen konflik telah menemukan bahwa setiap dari kita cenderung menggunakan satu atau dua dari lima strategi di atas lebih dari yang lain. beberapa orang terutama digunakan berkolaborasi ketika dalam situasi konflik interpersonal. meskipun ada lima cara yang berbeda untuk menangani konflik.

Ada beberapa variabel kunci yang mendefinisikan situasi konflik manajemen dan menentukan strategi manajemen konflik yang mungkin efektif tekanan Waktu adalah variabel penting -. menggunakan strategi akomodatif adalah cara cepat untuk menyelesaikan konflik tanpa melelahkan hubungan Anda dengan pihak lain. Ketika berhadapan dengan isu-isu yang cukup penting. beberapa faktor yang paling penting untuk dipertimbangkan adalah masalah penting. • • Relatif listrik . Bila Anda menemukan diri Anda dalam konflik masalah yang cukup penting. Namun. Sekali lagi. prinsip-prinsip prioritas atau nilai-nilai yang terlibat dalam konflik. jika waktu sangat berharga dan jika Anda memiliki cukup kekuatan untuk memaksakan kehendak. . Bila Anda menemukan diri dalam konflik atas isu-isu yang sangat penting. Jadi. Pentingnya Hubungan . biasanya Anda harus mencoba untuk berkolaborasi dengan pihak lain.berapa banyak kekuatan yang Anda miliki dibandingkan dengan berapa banyak daya pihak lain telah.betapa pentingnya adalah bahwa Anda mempertahankan hubungan dekat dan saling mendukung dengan pihak lain. tetapi mungkin tidak layak waktu. Berkolaborasi juga merupakan pilihan. dan kompromi tidak mendorong inovasi cara yang meluangkan waktu untuk berkolaborasi bisa. berkolaborasi adalah pendekatan yang lebih baik untuk berurusan dengan masalah yang sangat penting.sejauh mana penting. memaksa lebih tepat. Tapi. mengorbankan sering dapat mengarah pada solusi cepat. pentingnya hubungan. berkolaborasi biasanya strategi terbaik untuk menangani konflik atas isu-isu penting. kompromi tidak sepenuhnya memuaskan salah satu pihak. kolaborasi selalu mungkin pendekatan yang terbaik untuk digunakan. Apakah ada pernah ada tekanan waktu. Selain tekanan waktu. dan kekuasaan relatif: • Isu penting . Sadarilah bahwa Anda mungkin perlu untuk memperbaiki hubungan setelah menggunakan strategi memaksa jika pihak lain merasa bahwa Anda tidak menunjukkan pertimbangan yang memadai untuk keprihatinan mereka.

membuat fungsi masing-masing bergantung pada cara-cara standar operasi. Masalah yang paling khas dengan struktur organisasi fungsional Namun bahwa komunikasi dalam perusahaan bisa agak kaku. tetapi juga horizontal dalam organisasi. sehingga informasi yang disebarkan. . Menghindari adalah tepat jika Anda terlalu sibuk dengan masalah yang lebih penting dan jika hubungan Anda dengan pihak lain adalah penting. konflik antarpribadi bertahan dan bahkan memburuk jika tidak ada upaya untuk mengatasinya.Oleh karena itu. Terlalu sering. Sebagai apposed untuk struktur organisasi yang sederhana .Menghindari biasanya harus disediakan untuk situasi di mana ada keuntungan yang jelas untuk menunggu untuk menyelesaikan konflik. struktur fungsional mungkin paling efektif untuk perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang agak stabil dengan tingkat rendah perubahan dan dinamika. Karyawan dalam struktur fungsional dibedakan untuk melakukan serangkaian tugas-tugas khusus. komunikasi lateral antara fungsi menjadi sangat penting. jika salah satu isu atau hubungan antara pihak adalah penting. Kekuasaan membuat keputusan ini sering terpusat di bagian atas hirarki. Spesialisasi ini menyebabkan efisiensi operasional di mana karyawan menjadi spesialis dalam wilayah keahlian mereka sendiri. Struktur organisasi fungsional yang paling cocok untuk perusahaan yang memproduksi barang standar dan jasa pada volume besar dan biaya rendah. departemen pemasaran akan dikelola hanya dengan pemasar yang bertanggung jawab untuk pemasaran produk perusahaan. bukan hanya secara vertikal. maka penghindaran strategi miskin. struktur fungsional berguna untuk perusahaan yang relatif besar.Oleh karena itu. Namun. Sebagai contoh. membuat organisasi lambat dan tidak fleksibel. Struktur fungsional sering dicirikan oleh tingkat formalisasi besar.

Organisasi fungsional memiliki akar pada awal abad 20.Sebagai apposed untuk misalnya struktur organisasi yang sederhana. fashion atau inovasi. dan solusi bagi perusahaan yang menawarkan berbagai produk untuk segmen pelanggan yang berbeda. Individu spesialis dan departemen cenderung untuk mengembangkan pengetahuan umum di seluruh kelompok. Kontrol dipertahankan dengan menetapkan aturan dan menetapkan prosedur standar. klasifikasi ini didefinisikan dengan baik dan otoritas adalah top-down. Mungkin ada keuntungan untuk individu dalam karir jalur dapat cukup mudah didefinisikan. Organisasi fungsional cenderung menjadi kompleks dan formal. Kompleksitas Organisasi mungkin kompleks atau sederhana dalam cara mereka terstruktur. struktur fungsional yang terbaik ketika lingkungan sekitarnya agak stabil. dan perusahaan mungkin perlu mengubah struktur mereka untuk dapat menghadapi tantangan baru dan ketidakpastian. Struktur organisasi seperti struktur divisi dan struktur matriks bisa menjadi solusi bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang lebih pasti dan kompleks. Sebagai Era Industri muncul. Keuntungan Beberapa keuntungan dari organisasi fungsional adalah bahwa garis komando yang jelas. yang diselenggarakan oleh tugas-tugas yang mereka lakukan. Kekurangan . Jika lingkungan menjadi lebih kompleks dan tidak pasti. struktur fungsional tidak mungkin struktur cocok terbaik bagi perusahaan. Organisasi yang terstruktur dengan beberapa manajer di bagian atas dan kebanyakan orang di bagian bawah. efisiensi menjadi perhatian utama untuk manajemen. dan ketika pelanggan mengharapkan berbagai standar produk tidak tunduk pada perubahan terus-menerus dalam rasa misalnya.

Juga. Setelah presiden sendiri atau wakil presiden membuatnya lebih mungkin divisi akan menerima sumber daya yang dibutuhkan dari perusahaan. masing-masing dengan eksekutif puncaknya sendiri . dan lengan manajemen aset. Terlalu banyak pekerjaan dapat disebut atas karena kurangnya kewenangan mengambil keputusan.Kekurangan dari organisasi fungsional meliputi komunikasi miskin di seluruh kelompok dan respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan. OPERASI DIVISIONAL Struktur organisasi divisional memberikan perusahaan bisnis yang lebih besar kemampuan untuk memisahkan bagian besar dari bisnis perusahaan ke semi-otonom kelompok. Definisi Sebuah struktur organisasi divisi biasanya terdiri dari beberapa paralel tim berfokus pada satu produk atau saluran layanan. penganggaran dan iklan. Kelompok-kelompok ini sebagian besar swakelola dan berfokus pada aspek sempit produk atau jasa perusahaan. dapat bekerja untuk perusahaan-perusahaan seperti biro iklan yang telah mendedikasikan staf dan anggaran yang berfokus pada klien utama atau industri. fokus divisi memungkinkan untuk membangun . Keuntungan Divisi bekerja dengan baik karena mereka memungkinkan tim untuk fokus pada satu produk atau layanan. Meskipun usaha kecil jarang menggunakan struktur divisi.sering wakil presiden . Contoh dari lini produk adalah merek berbagai mobil di bawah General Motors atau platform perangkat lunak Microsoft. Tidak seperti departemen. divisi memiliki kekuatan dan kelemahan. dan masalah serius dapat terjadi ketika kelompok-kelompok mengembangkan perspektif yang sempit. Salah satu contoh dari garis pelayanan adalah Bank ritel Amerika. dengan struktur kepemimpinan yang mendukung tujuan utama yang strategis.dan biasanya mengelola mempekerjakan mereka sendiri. divisi yang lebih otonom. Seperti halnya struktur organisasi. investasi komersial.

Para pemimpin atas perlu memahami apa yang dilakukan masing-masing divisi dan memberikan kepemimpinan untuk kepala divisi tentang bagaimana untuk mengakomodasi arahan strategis baru atau lebih efektif mitra di seluruh divisi.budaya umum dan esprit de corps yang memberikan kontribusi baik untuk moral yang lebih tinggi dan pengetahuan yang lebih baik dari portofolio divisi. Ini jauh lebih baik untuk memiliki produk atau layanan tersebar di antara beberapa departemen dalam organisasi. Selain itu. Mereka tidak mampu untuk mengintegrasikan Microsoft SharePoint dan Windows Live sampai bulan setelah Konektor Sosial bisa antarmuka dengan MySpace dan LinkedIn. Sebuah perusahaan terdiri dari divisi bersaing dapat memungkinkan politik kantor bukan pemikiran strategis suara untuk mempengaruhi pandangan terhadap hal-hal seperti alokasi sumber daya perusahaan. Kekurangan Struktur divisional juga memiliki kelemahan. bisnis perangkat lunak divisi Microsoft mengembangkan Social Connector di Microsoft Office Outlook 2010. Kepemimpinan eksekutif adalah penentu paling penting dari keberhasilan perusahaan menggunakan struktur divisi. divisi harus dikelola dengan baik. satu divisi kadang-kadang akan bertindak untuk melemahkan lain.Beberapa bisnis internal. Misalnya. Juga. eksekutif harus memiliki ahli menyarankan bahwa struktur divisi Microsoft berkontribusi pada situasi di mana produk sendiri tidak kompatibel di seluruh unit . Organisasi yang lebih kecil dapat bekerja melalui proyek-proyek besar melalui departemen khusus atau ad-hoc lintas fungsional tim kerja. Alternatif Organisasi besar yang ingin fokus divisi malah bisa spin off menjadi anak perusahaan yang berdiri bebas. Membuat Ini Bekerja Untuk menjadi sukses. Jadi. divisi dapat membawa kompartementalisasi yang dapat menyebabkan tidak kompatibel.

tentang bagaimana mengantisipasi dan mengelola dampak sosial dari restrukturisasi perusahaan. Restrukturisasi 'Restrukturisasi' adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan berbagai bentuk yang berbeda dari re-mengatur kegiatan perusahaan. harus dikonsultasikan oleh Komisi selama penilaian. dan karena variasi nasional yang signifikan dalam hak-hak karyawan dalam merger dan akuisisi dan restrukturisasi umumnya. terutama secara internasional. Komisi Eropa mulai konsultasi dengan Uni Eropa tingkat mitra sosial pada Januari 2002. banyak yang memiliki konsekuensi serius bagi tenaga kerja dalam hal tingkat dan syarat dan kondisi kerja . Uni Eropa telah mengadopsi sejumlah langkah untuk memberikan perlindungan bagi karyawan dan hak-hak informasi dan konsultasi dalam hal restrukturisasi perusahaan. paling tidak sebagai akibat dari kerangka regulasi yang berbeda. bertujuan untuk menyimpulkan perjanjian isu ini pada lintas-industri atau tingkat sektoral. Memiliki kolam renang bersama yang dikelola terpusat sumber daya seperti dukungan administratif atau peralatan kantor dapat mengurangi biaya dan kompleksitas organisasi. berdasarkan Pasal 138 (2) EC (sekarang Pasal 154 dari Traktat pada Fungsi Uni Eropa. European Works Council . 1310/97 diubah dengan Peraturan dan 447/98. Arahan yang sudah peduli dengan kesepakatan restrukturisasi dengan redundansi kolektif . Sebagai bagian dari proses dialog sosial . Selain itu.pemahaman yang solid penggunaan sumber daya. TFEU). Peraturan 4064/89. Dampak restrukturisasi perusahaan pada hubungan kerja dan industri berbeda dari satu negara ke negara.Pada tanggal 8 Maret . transfer suatu usaha . jika mereka berlaku. Masalah ini telah menjadi semakin menonjol dengan kenaikan substansial dalam restrukturisasi perusahaan. dan memungkinkan wakil-wakil buruh yang diakui dalam perusahaan yang bersangkutan. membutuhkan persetujuan dari otoritas persaingan KPPU dalam kasus konsentrasi dengan dimensi Masyarakat. informasi dan konsultasi dan perusahaan Eropa .

kerja jarak jauh dan jam kerja berkurang. bagaimanapun. Komisi Eropa memulai tahap kedua dari konsultasi formal dengan Uni Eropa tingkat organisasi mitra sosial di bawah Pasal 138 (3) dari Perjanjian EC (sekarang Pasal 154 (3) TFEU) pada isu-isu terkait penanganan restrukturisasi dan meningkatkan peran EWCs. baik kualitas komunikasi. menyatakan bahwa sementara dialog sosial pada praktek terbaik itu penting. dan informasi dan konsultasi pada tingkat yang berbeda. yang meliputi transparansi. Para ETUC mengeluarkan pernyataan pada tanggal 12 Maret 2002. itu tidak cukup dan Komisi dan Dewan tidak harus memberikan tanggung jawab ini kepada mitra sosial saja. merupakan bagian dari restrukturisasi 'reflektif' apa yang disebut. Ini berisi pedoman yang harus diikuti dalam rangka untuk memastikan manajemen perubahan yang berhasil. Komisi menerbitkan Komunikasi. perusahaan nilai dalam pertukaran mengorganisir pengalaman dan pada 'praktek untuk mengantisipasi mengelola perubahan'. pekerjaan-sharing.2002. menetapkan langkah-langkah untuk dikembangkan atau diperkuat dengan tujuan memfasilitasi 'antisipasi perubahan' dan memastikan peningkatan pengelolaan restrukturisasi dalam Uni Eropa. "mungkin ada. Para Pusat Pemantauan Eropa tentang Perubahan (EMCC ) menggunakan instrumen pemantauan. serta mengambil-up dari cuti hamil dan cuti . UNICE (sekarang BUSINESSEUROPE ) mengeluarkan pernyataan yang mengatakan bahwa sementara kendala regulasi harus dihindari. cuti panjang. EMCC mengidentifikasi kasus ditandai dengan pendekatan yang lebih imajinatif dan reflektif untuk menangani dampak sosial dari restrukturisasi industri. Pada awal April 2005. " Restrukturisasi dan pekerjaan (184Kb PDF)". Mitra sosial selanjutnya disepakati bersama sebuah teks berjudul 'Orientasi untuk referensi dalam mengelola perubahan dan konsekuensi sosial' (11-12 Juni 2003). Forum Restrukturisasi dan 'restrukturisasi satuan tugas internal' ditempatkan di tempat. para Monitor Restrukturisasi Eropa ( ERM ). Pelatihan istirahat. untuk memberikan up-to-date berita dan analisis pada restrukturisasi perusahaan di Eropa. Seperti yang diusulkan dalam dokumen konsultasi Komisi. Restrukturisasi Reflektif . menghindari PHK dan mempertahankan modal manusia dihargai.

Ini adalah tindakan mentransfer beberapa kegiatan berulang perusahaan internal dan kekuatan keputusan untuk penyedia luar. Restrukturisasi internal: ketika sebuah perusahaan melakukan rencana pekerjaan pemotongan yang tidak terkait dengan jenis lain dari restrukturisasi yang didefinisikan di atas. Offshoring / delokalisasi: ketika aktivitas tersebut direlokasi atau di luar outsourcing perbatasan negara. Ini berbeda dari outsourcing sejauh kegiatan yang ditransfer tidak milik sebuah 'sistem yang terintegrasi "dari produksi yang lebih luas (yaitu supply chain). sosial dan lingkungan dalam setiap kasus restrukturisasi. . Kepailitan / penutupan: ketika sebuah situs industri ditutup atau perusahaan bangkrut karena alasan ekonomi tidak secara langsung terhubung ke relokasi atau outsourcing. Outsourcing : ketika aktivitas tersebut subkontrak atau dikontrakkan kepada perusahaan lain dalam negara yang sama. EMCC membedakan antara delapan jenis restrukturisasi: Relokasi: ketika aktivitas tetap dalam perusahaan yang sama.memperhitungkan tumpang tindih yang ada antara isu ekonomi. mempekerjakan tenaga kerja baru. tetapi pindah ke lokasi lain dalam negara yang sama. Merger / Akuisisi: ketika dua atau lebih perusahaan memutuskan untuk mengalihkan aset mereka ke dalam satu perusahaan atau selama akuisisi yang kemudian melibatkan program restrukturisasi internal organisasi yang bertujuan rasionalisasi dengan memotong personil. Ekspansi bisnis: ketika perusahaan memperluas kegiatan usahanya. Kegiatan offshored baik dapat terus dimiliki oleh perusahaan atau mungkin lepas pantai outsourcing.

atau penggunaan metode produksi yang rusak yang menciptakan produk membutuhkan ulang berikutnya. mengurangi produksi dan waktu pengiriman memimpin. seperti bergerak yang tidak perlu bahan. Limbah hasil dari setiap kegiatan yang menambah biaya tanpa nilai tambah. Hal ini juga telah digambarkan sebagai pendekatan dengan tujuan menghasilkan bagian kanan di tempat yang tepat pada waktu yang tepat (dengan kata lain. akumulasi kelebihan persediaan. Ide umum adalah untuk menetapkan proses aliran (bahkan ketika fasilitas menggunakan makelar atau layout batch proses) dengan menghubungkan pusat-pusat kerja sehingga ada bahkan. mengurangi variabilitas. kurang dimanfaatkan (kelebihan) kapasitas digunakan sebagai pengganti persediaan buffer untuk lindung nilai terhadap masalah yang mungkin timbul. JIT berlaku terutama untuk proses manufaktur berulang di mana produk yang sama dan komponen yang diproduksi berulang-ulang. . Untuk mencapai hal ini. "tepat waktu"). JIT (juga dikenal sebagai produksi ramping atau produksi stockless) harus meningkatkan keuntungan dan laba atas investasi dengan mengurangi tingkat persediaan (meningkatkan tingkat perputaran persediaan). dilakukan usaha untuk mencapai tujuan mengemudi semua buffer persediaan menuju nol dan mencapai ukuran lot ideal satu unit. MASALAH MASALAH PRODUKSI/OPERASI KETIKA MENERAPKAN STRATEGI Just-in-time (JIT) didefinisikan dalam kamus APICS sebagai "filosofi manufaktur yang berbasis pada rencana penghapusan limbah semua dan perbaikan terus-menerus produktivitas". meningkatkan kualitas produk. Dalam sistem JIT. mirip dengan yang ditemukan di jalur perakitan .Lain: ketika sebuah perusahaan mengalami jenis restrukturisasi yang bukan salah satu jenis di atas. aliran seimbang bahan seluruh seluruh proses produksi. dan mengurangi biaya lain (seperti seperti yang terkait dengan setup mesin dan kerusakan peralatan).

sehingga mereka mendapat bola bergulir awal. Berikut adalah 13 Keuntungan dari Beragam Tenaga Kerja: • Meningkatkan budaya perusahaan • Meningkatkan semangat kerja karyawan • Mengarah ke retnetion lebih tinggi karyawan • Mengarah ke perekrutan karyawan baru lebih mudah • Mengurangi keluhan dan litigasi • Meningkatkan kreativitas • Mengurangi konflik interpersonal antara karyawan • Memungkinkan organisasi untuk pindah ke pasar negara berkembang • Meningkatkan hubungan klien • Meningkatkan produktivitas • Meningkatkan garis bawah • Memaksimalkan identitas merek • Mengurangi biaya pelatihan . Mereka tahu bahwa tidak akan ada etnis mayoritas pada tahun 2075. Ketika saya berada di Pepsi. rencana berada di tempat untuk mencapai diversifikasi dari sekitar 10 tahun keluar.Manfaat dari angkatan kerja yang beragam Perusahaan di seluruh dunia memposisikan diri untuk mengadopsi tenaga kerja yang lebih beragam.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->