Kepemimpinan yang Memotivasi

Nomor Produk 6426 Penerbit Gramedia Pustaka Utama Pengarang John Adair Rp. 35.000,00 Harga Rp. 31.500,00 Tanggal Publish08 Sep 2008

Membangun Skill Kepemimpinan: Cara Memberdayakan dengan Metode Kepemimpinan Situasional

Membangun Skill Kepemimpinan: Cara Memberdayakan dengan Metode Kepemimpinan Situasional Share

Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership
BUKU SERI KEPIMPINAN Membangun Skil Kepemimpinan: Cara Memberdayakan dengan Metode Kepemimpinan Situasional Pendahuluan Pernahkah Anda melihat seorang pemimpin yang penuh pengabdian. Ia bekerja siang dan malam, bahkan sampai melalaikan istri dan anak-anaknya. Ia juga tidak mempersoalkan fasilitas yang tersedia, apalagi fasilitas bagi dirinya sendiri. Selain itu, orang itu hidup bagaikan sebuah dinamo yang berdaya besar dan kuat serta terus dihangati oleh visinya. Dalam banyak hal, sikap hidup dan kepemimpinannya menjadi teladan. Namun, secara faktual, ia tidak berhasil membuat komunitasnya bergerak atau berubah. Visinya seakan tinggal menjadi impian belaka. Apa yang salah disini? Salah satu definisi kepemimpinan adalah daya untuk mendorong dan mengarahkan orang-orang untuk bergerak mencari tujuan komunitas. Kepemimpinan dalam suatu komunitas akan menentukan bagaimana struktur, sistem dan budaya dipelihara dan

diperkembangkan sehingga terjadi "gerak" bersama untuk mencapai misi komunitas tersebut. Musa mencoba menjadi pemimpin yang baik, namun secara de facto, dirinyalah yang menjadikan Israel tidak bergerak secepat yang diinginkan. Dirinya pula yang membuatnya lelah dan tidak dapat berfungsi optimum. Ia tidak membuat suatu budaya kerja yang mendorong gerak yang kuat dan pemberdayaan pengikutnya. Ia menjadi pusat dinamika komunitasnya. Akibatnya, kekuatan dari komunitasnya ditentukan oleh kekuatannya sendiri, sedangkan potensi-potensi orang lain yang Tuhan letakkan di sekitarnya, terbengkalai. Ketika Musa berubah, bangsa Israilpun berubah dalam cara kerja dan kecepatan gerak mereka. Potensi-potensi tidur kini dimunculkan ke permukaan. Berkat Tuhan mengalir lebih deras. Dalam dunia modern, apalagi di dalam dunia pelayanan gerejawi atau organisasi Kristen hal serupa terjadi. Para pemimpin yang bekerja keras menjadi penghalang bagi berkat Tuhan. Bukan karena mereka malas, atau culas, serta picik. Mereka lalai untuk memberdayakan banyak orang. Jadi bagaimana cara memberdayakan? Pertama, kesediaan memberdayakan merupakan suatu sikap spiritual. Orang yang bersedia memberdayakan orang lain menyatakan di depan orang banyak bahwa ia mempercayakan semua proses pelayanannya kepada Tuhan dan orang-orang yang Ia letakkan di sekitarnya. Ia tidak menjadikan dirinya pusat segalanya. Ia hanya melakukan apa yang menjadi bagiannya seperti seorang petani yang menabur dan di malam hari ia tidur. Benih yang ditaburkan bertumbuh, dan bagaimana hal itu terjadi ia tidak tahu. Dalam melakukan proses ini, seringkali memang ada orang yang tidak memahami sang pemimpin. Orang sering menginginkan si pemimpin tampil di segala urusan dan dengan menonjol. Secara filosofis ada suatu pendapat dari James McGreror Burns yang membedakan kepemimpinan transaksionil dan transformasionil. Kepemimpinan transaksionil merupakan usaha menjalankan proses kepemimpinan sedemikian rupa sehingga sebagian besar pihak terpuaskan. Dengan kata lain kepemimpinan merupakan proses bertransaksi sehingga semua merasa untung dan bahagia karena apa yang dikehendaki didapatkan. Dengan cara seperti ini kepemimpinan yang ada dipertahankan karena kehadirannya menjaminkan adanya transaksi yang paling menguntungkan. Orang-orang serupa ini akan sulit menjadi pemimpin yang melayani dan memberdayakan. Kepemimpinan yang bercorak transformasionil adalah kepemimpinan yang menekankan gerak maju atau perubahan dari setiap pihak dan dari organisasinya. Di dalam menjaminkan tranformasi atau perubahan berkualitas ini, bila perlu diambil resiko-resiko seperti konflik atau pertentangan terbuka. Bila perlu, corak transaksi memang dapat dipergunakan, namun bukan semata-mata demi didapatkan rasa senang dan rasa beruntung pada semua pihak, namun demi tercapainya perubahan dan perkembangan.

Kedua, suatu keterampilan perlu dipelajari dengan serius. Suatu metode pelaksanaan pemberdayaan yang sangat populer sejak akhir dekade lalu adalah apa yang dikembangkan oleh Blanchard dan Hersey dengan nama kepemimpinan situasionil. Kerangka kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasionil adalah suatu metode pelaksanaan kepemimpinan secara mikro, artinya bagaimana seorang pemimpin harus menghadapi orang-orang yang dipimpinnya sehari-hari. Jadi sifatnya adalah ilmu yang praktis dan taktis. Di balik praktek kepemimpinan situasional terdapat suatu filosofi bahwa seorang pemimpin haruslah mengubah orang lain, meneladani, serta telaten mengamati kemajuan dari orang yang ia pimpin. Ia harus memiliki sensitivitas untuk mem"baca" siapa yang ia pimpin sehingga dapat menentukan gaya memimpin yang paling cocok bagi mereka. Untuk tiap kategori orang tertentu diperlukan suatu pendekatan atau cara kepemimpinan tersendiri. karenanya, Blanchard menekankan perlunya kita meneliti variabel-variabel yang berpengaruh di dalam kerangka membuat klasifikasi orang-orang yang dipimpin. Blanchard dan Hersey mendapatkan bahwa ada dua variabel yang berperan disini, yaitu kematangan pribadi dan tugas kepemimpinan. Kematangan yang dipimpin: Berdasarkan penelitian terhadap kenyataan kasat mata, maka pertama-tama tingkat kematangan orang yang dipimpin ternyata dapat dikategorikan ke dalam empat jendela kematangan sebagai berikut MATANG HAMPIR MATANG TUMBUH TIDAK MATANG Orang-orang yang tidak matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki motivasi rendah dan kemampuan kerja yang rendah. Orang-orang yang sedang bertumbuh: mereka adalah orang-orang yang kadang kala memiliki motivasi namun masih belum memiliki kemampuan kerja yang tinggi. Orang-orang yang hampir matang: mereka adalah orang-oang yang telah memiliki kemampuan kerja yang tinggi, dan sering belum termotivir untuk melakukan apa yang menjadi tujuan dari pemimpin mereka. Orang-orang yang matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki kemampuan kerja yang tinggi serta umumnya sudah bermotivasi mencapai tujuan bersama. Pembagian tersebut berdasar dua variabel yaitu tingkat motivasi alias berapa maunya mereka bekerja dan tingkat kompetensi alias tingkat pengalaman dan skil mereka. Kombinasi dari kedua variabel tadi menghasilkan suatu matriks sebagai berikut: 4 3 2 1

Mampu Mampu & Mau

Tidak

Tidak

Tapi Pudar Mampu Mampu Kemauannya TapiSudah Dan Mau Tidak Mau

Tugas kepemimpinan: Selanjutnya, Blanchard dan Hersey meneliti bahwa tindakan kepemimpinan mencakup dua urusan, yaitu proses mengarahkan orang yang dipimpin kepada tujuan bersama serta proses memelihara hubungan dengan mereka yang dipimpin. Dengan cara lain dapat dikatakan bahwa mereka yang dipimpin membutuhkan bantuan pemimpin untuk memelihara motivasi mereka serta mengarahkan langkahlangkah mereka kepada tujuan yang ingin di capai. H U B U N G A N PENGARAHAN Penerapan Dengan dasar konsep tersebut maka, pada kategori yang pertama terdapat orang-orang yang harus dipimpin dengan memberikan mereka pengarahan yang rinci dan mendalam. Dengan kata lain, pemimpin harus mengeluarkan enerji yang besar untuk pengarahan bagi mereka. Selanjutnya untuk mereka juga si pemimpin harus memelihara hubungan, namun pada intensitas yang terbatas, atau secukupnya. Dengan kata lain metode kepemimpinan yang baik adalah yang memberikan rincian penugasan atau instruksi dan kemudian supervisi yang ketat dengan hubungan sekedarnya. Pada kategori yang kedua terdapat orang-orang yang harus dipimpin dengan memberikan mereka pengarahan yang secukupnya. Dengan kata lain, pemimpin harus mengeluarkan

enerji yang sekedarnya untuk pengarahan bagi mereka, namun untuk mereka si pemimpin harus memelihara hubungan dengan intensitas yang tinggi. Dengan kata lain, terhadap orang-orang dikategori ini keputusan-keputusan pemimpin dan tujuan yang hendak dicapai disampaikan, kemudian mereka dapat meminta penjelasan. Pada kategori yang ketiga, pengarahan diberikan dalam bentuk "membagikan" gagasan. Kemudian hubungan yang tinggi dinyatakan dengan mengajak mereka yang dipimpin bersama-sama mengambil keputusan. Perhatian utama disini adalah agar mereka dapat diyakinkan untuk bekerja menuju tujuan bersama. Pada kategori yang terakhir, pendelegasian wewenang dan tugas diberikan dengan pengarahan sekedarnya, yaitu tentang tujuan umum yang hendak dicapai. Mereka yang dipimpin diberikan wewenang mengambil keputusan dan tanggung jawab yang luas. Bila dikombinasikan keempat metode kepemimpinan tadi dengan tingkat kematangan, maka didapatkan skema sebagai berikut:

Tinggi M4 mampu & mau

Sedang M3 M2 Mampu Tdk mampu & & tidak mau mau

Rendah M1 Tdk mampu & tidak mau

Dengan kata lain, metode kepemimpinan yang pertama cocok untuk orang-orang yang belum matang, metode yang kedua untuk orang-orang yang bertumbuh, metode yang ketiga untuk mereka yang hampir matang, sedangkan metode terakhir sangat baik dipergunakan bagi mereka yang sudah matang. Penugasan tinggi dan hubungan tinggi Hubungan secukupnya dan Penugasan secukupnya HUBUNGAN Penugasan agak tinggi dan hubungan tinggi Hubungan tinggi dan Penugasan rendah

TINGKAT PENUGASAN Metode kepemimpinan situasionil ini menolong di dalam praktek nyata namun hanya dapat berguna bila sang pemimpin mampu membaca dengan akurat siapa yang dipimpinnya. Selain itu penerimaan atas keterbatasan dan keunggulan tiap orang yang dipimpinnya merupakan ciri utama metode ini. Maka, keluwesan harus menjadi titik berangkat dari kepemimpinan situasionil ini. Bila dikaitkan metode ini dengan dua jenis kepemimpinan yang dibahas sebelumnya, maka metode ini bersifat sekaligus traksionil dan transformatoris. Kata kuncinya adalah bagaimana pemimpin berkomunikasi pada tingkat kematangan orang-orang yang dipimpinnya. Namun, bila pemimpin tadi tidak mengubah pola kepemimpinan pada saat orang yang dipimpinnya telah bertumbuh lebih matang, maka ia akan mengalami kesulitan-kesulitan. Hal yang penting dari kepemimpinan tersebut, ialah bagaimana sang pemimpin menolong agar orang yang ia pimpin mengalami transformasi dan tidak berhenti pada satu tingkat kedewasaan saja. Aktivitas Ajarkan seseorang untuk melakukan sesuatu yang ia belum tahu sama sekali. Contoh: membuat origami melakukan gerak tari Setelah ia mahir, ubahlah gaya kepemimpinan Anda. Lihatlah hasilnya. Diskusikan, lalu berikan padanya tugas yang lebih sulit. Diskusikan kembali dan simpulkan apa yang kalian pelajari.

Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin; Menguasai Analisis Transaksi

Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin; Menguasai Analisis Transaksi Share

Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership
Pasal

Seperti kata Shakespeare dan Ahmad Albar.7 KEPEMIMPIN YANG MELAYANI BAHAN PEMBINAAN PARA PEMIMPIN Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin: Menguasai Analisis Transaksi CHRISTIAN LEADERSHIP NETWORK Kepemimpinan Yang Melayani © Yuwana Lestari Indonesia Phone 021-581-8309 Table of Contents Pasal 7 MENINGKATKAN SENSITIVITAS KEPEMIMPINAN: MENGGUNAKAN NALISIS TRANSAKSIONAL Kita Hidup Berdasarkan Naskah Pernahkah Anda mengenal seseorang pemimpin yang sebenarnya baik dan sehat serta berpotensi tinggi. tiap-tiap orang. Gadis cerdik dan pandai ini seringkali mudah memulai menerima tantangan baru. hidup tiap keluarga dan tiap budaya juga mengikuti suatu naskah tertentu dan menjadi suatu drama yang akbar. Andri cukup pandai dan tampan. Sepintas lalu." maka. namun yang di dalam hidupnya gagal terus menerus karena pola hubungan antar manusianya? Contoh yang nyata ada di dalam hidup Andri. "Dunia adalah panggung sandiwara. Hanya tentu anda bertanya-tanya. Hidup tiap orang juga menjadi drama yang berisikan juga unsur-unsur naskah-naskah keluarga dan budaya tersebut. Namun setelah beberapa saat bekerja. Padahal ia belum merasa bosan. Demikian juga dengan Tina. . "Dari mana datang naskah itu?" Yang pasti. Keterampilan kepemimpinannya pun tinggi. termasuk seorang pemimpin agaknya mengikuti dengan patuh naskahnya. pemimpin seperti Andri dan Tina hidup dengan mengikuti suatu pola atau naskah pergaulan hidup tertentu. ia berhenti karena merasa tertekan dan tidak menikmati pergaulan di kantornya. namun mengakhirinya tanpa sebab yang jelas setelah beberapa bulan.

Pola-pola ini ditentukan oleh asumsi-asumsi yang tidak eksplisit maupun yang terumuskan dengan tajam oleh mayoritas warga budaya itu. Naskah budaya biasanya menentukan peranan pelakunya. akan terdapat cara yang berbeda-beda untuk bergaul. . Orang-orang di sekitar orang tadi juga mengharapkan orang ini untuk memainkan peranan dan cara tertentu. dan sebagainya. Bila drama pribadinya cocok dengan tuntutan naskah budaya. Perbedaan ini mungkin berdasarkan hal-hal yang rasionil dan irasionil. orang ini akan menerima persetujuan dan penghargaan orang. pada umumnya terdapat perbedaan yang tajam antara peranan yang diharapkan dilakukan oleh para pria dan wanita. dan lain-lain. Masing-masing juga menentukan peranan orangtua. atau penghukum. Bukan saja budaya yang memiliki naskah. Tiap orang memilih cara dan perannya tersendiri serta menggunakan pakaian atau tata penampilan yang cocok dengan peran tersebut. anak. seseorang yang kaya akan mendapatkan penghargaan. Karena itu bila salah satu pelaku berperan terlalu kuat. drama yang terjadi bisa bersifat destruktif. Misalnya. Ada orang-orang yang mematuhi naskah-naskah budaya ini dan ada yang tidak. Di dalam suatu naskah biasanya ada pemeran atau pelaku yang menjadi korban. Ada pula yang menetapkan "kuasa" sebagai faktor penting. kata-kata. Sebaliknya seeorang yang tidak memperdulikan keuangan akan dicela atau ditolak oleh banyak orang karena drama hidupnya tidak harmonis dengan tuntutan naskah budaya itu. Ada keluarga yang di dalam naskahnya menekankan "pendidikan tinggi".Warisan Naskah Budaya dan Keluarga Naskah-naskah budaya adalah pola-pola yang diharapkan dan diterima di dalam pergaulan masyarakat. Di tengah budaya yang menekankan sukses keuangan. Seorang kriminil mencari dan mengharapkan adanya orang yang menghakimi dia. Peranan ini mereka lakukan berdasarkan naskah psikologis. tetapi tiap keluarga juga demikian. pahlawan. istri. perilaku. Tanpa disadari setiap orang merancang sikap. Tiap Orang Memiliki Naskah Psikologis Bila orang berada di dalam hubungan dengan orang lain. Seorang pimpinan mencari bawahan (mengharapkan adanya orang yang bersedia berperan sebagai bawahan). dan penampilan mereka seakan-akan sedang berada di panggung.

Dengan mudah ia membentuk naskah psikologis dimana ada seorang pelaku yang jahat. Kini Transactional Analysis berkembang sebagai suatu alat untuk meningkatkan komunikasi dalam berbagai bidang seperti: kepemimpinan. Transactional Analysis itu sendiri bertujuan untuk meningkatkan komunikasi dan memahami perilaku manusia. maka gambar itulah yang muncul di dalam benaknya. pendidikan. dan industri.anda tidak beres Perilaku yang ditampilkan seseorang dipengaruhi posisi dan gambar diri yang ia pilih. akan terlihat dalam peran mana yang ia lakukan terbanyak. Dr. Bagaimana naskah itu terlihat di dalam drama hidupnya. Ia dengan mudah akan menilai dirinya beres dan anak-anak lain tidak beres. seorang anak terus menerus diperlakukan sebagai anak nakal. Transactional Analysis melatih kita berfokus pada "orang" yaitu pada posisinya. Bila kita membuat skema maka ada beberapa kemungkinan posisi diri: Saya beres .anda beres Saya beres . OK 1 3 SAYA KAMU Transactional Analysis sebagai Alat Peningkatan Komunikasi bagi Pemimpin Pada tahun 1958. Dalam cerita di atas. seorang hakim. Tommy dengan mudah akan menentukan bahwa ia adalah seorang anak yang tidak beres dan orang lain adalah orang-orang yang beres.anda tidak beres Saya tidak beres . TIDAK OK 2 4 OK TIDAK OK . sebaliknya adalah seorang anak yang menganggap diri amat pandai. Naskah pribadi dipengaruhi posisi Pada saat seorang berusia enam tahun.Asal naskah pribadi Naskah-naskah psikologis dipilih ketika kita masih kanak-kanak.anda beres Saya tidak beres . Semua orang memilih naskah tadi berdasarkan gambar diri yang ia miliki di masa kecilnya. Contohnya: bila Tommy. ia sudah membentuk konsep tentang dirinya dan gambarannya tentang orang lain. Eric Berne memperkenalkan Transactional Analysis sebagai suatu metode psikoterapi. dan seorang penonton. Amrin. Hal ini akan mempengaruhi kedua orang tadi di dalam cara mereka memperlakukan orang lain pada saat mereka menjadi pemimpin. bisnis.

pada setiap manusia terdapat tiga ego states (kenyataan "kepribadian"). dan orang tua. melainkan kenyataan-kenyataan psikologis. Ketiga ego states tersebut dikenal denagn nama ego states utama yaitu: anak. Jadi melalui transactional analysis. Hal inilah yang disebut internal transaction. Di satu pihak Anda mengatakan pada diri sendiri. orang tua. Pertukaran stimulus-respons itu disebut transaction. Namun transaksi yang terjadi antar "ego state" tidaklah semata-mata tergantung kepada "ego state" yang direfleksikan dalam kata-kata (verbal). Maka terjadilah suatu transaksi. Contoh: Jika seseorang berkata "Halo" pada anda (Halo merupakan stimulus). dan Anda tersenyum. yang berhubungan dengan psikologi dan sosial. Ego States Menurut Eric Berne. "Aku harus membantah". dewasa. baik dengan kata. A. Contoh: Anda tidak menyetujui pidato seseorang. Transaksi itu terlihat ketika orang berkomunikasi. Di pihak lain Anda mengatakan pada diri sendiri. "Jangan cari ribut".respons dan stimulus yang diberikan atau diterima. akan bergantung pada faktor-faktor lain. Transaksi sebenarnya tidak semata-mata terjadi di antara "manusia". senyum Anda itu adalah respons. Anak Ada dua jenis anak: anak alamiah dan anak pemberontak/penurut. nada suatu atau isyarat (verbal atau nonverbal). dewasa. seseorang menyadari ego state mana yang sebaiknya diungkapkan sebagai suatu stimulus atau respons sehingga komunikasi berjalan lancar secara efektif. tetapi juga terjadi "di dalam" benak manusia itu. yaitu terjadi di antara segmen kepribadian yang disebut ego states. Dari ketiga ego states utama tersebut dapat diidentifikasi karakteristik khas dari anak. Ego states sendiri dapat didefinisikan sebagai suatu keadaan yang mencerminkan dampak perasaan dan pengalaman seseorang terhadap perilakunya. Anak alamiah (AA) . Suatu transaksi terdiri dari suatu stimulus ego state tertentu dari seseorang dan suatu ego state yang lain atau sama dari mitra komunikasi. Hal ini bukan hanya merupakan suatu peran.

dan juga tindakan spontan dan kreatif. Jadi ada 2 jenis: Anak Penurut dan Anak Pemberontak. ia memberikan suatu tanggapan atau penyesuaian terhadap pengaruh ego states orang tua yang dimainkan orang lain. Pada Anak Penurut (AP1) seseorang tidak mengungkapkan perasaan sebenarnya. "Hebat". Ego state Orang tua Ego state Dewasa Ego state Anak Orang tua Dewasa Anak Anak yang menyesuaikan diri (AMD) Jika seseorang berada pada keadaan ego states anak ini. Pada ego state Anak Pemberontak (AP2). Kemudian katakata yang dipergunakan misalnya: "tidak". "Saya gembira". Ia dapat melakukan apa yang dikehendaki orang lain (Anak Penurut) atau menolak apa yang dikehendaki orang lain (Anak Pemberontak). misalnya ungkapan seperti "Saya takut!". ekspresi wajah. pada ekspresi tampak wajah yang tersinggung. Ciri-ciri komunikasi ketika seseorang dalam ego state ini ialah spontanitas. jika Anda mengatakan pada orang lain tentang diri sendiri atau diri yang mengungkapkan apa yang diinginkan dan butuhkan. Pada nada suara. atau "masa . Perlu diingat bahwa ego state ini berorientasi pada diri sendiri (orientasi aku). marah. "bukan". Dapat juga muncul suatu emosi negatif seperti.Ego state anak alamiah atau wajar ini hadir. takut atau sedih. "saya akan mencoba". Seringkali ditandai pula dengan penghindaran kontak mata dan suaranya lirih. maksudnya padanya terungkapkan apa yang saya rasakan dan apa yang saya inginkan. Hal ini terungkap melalui kata-kata. "saya tidak yakin". "tidak tahu". atau "Hore". nada suara. misalnya terungkap gerakan-gerakan yang menunjukkan sikap "saya tidak mau mendengarkan Anda". misalnya ada suatu rengekan. dan pada kata-kata biasanya terungkap kata-kata seperti "mungkin". Jadi ada luapan emosi dalam pengungkapannya.

Anak Penurut atau Anak Pemberontak ini merupakan reaksi terhadap orang lain. sedangkan Anak Alamiah memiliki sikap spontanitas. Dewasa Ego state ini mulai dengan kesadaran bahwa data adalah penting dalam komunikasi. OT D Dewasa AA AMD APu APo < Anak Orang tua C. Ekspresi wajah tenang. B.bodoh". Respon yang diberikan itu bisa positif atau negatif. Kedua jenis ego state orang tua ini terorientsi pada lawan bicara atau pada orang lain. . dan nada suaranya datar.. dan komunikasi dua arah. artinya ia memberikan respon yang menurutnya tepat terhadap stimulus yang diterima dari orang lain. Jadi orientasinya ialah fakta atau informasi. Posisi tubuh seringkali tegak tapi santai. diplomatis. tidak emosional. Orang tua Di dalam ego states orang tua terdapat 2 jenis. disertai mimik yang merupakan kemarahan. Kata-kata tersebut biasanya pendek dan negatif. Meskipun keduanya berorientasi pada diri sendiri. namun wujudnya jadi berbeda karena perbedaan gambar diri. Cirinya orang yang sedang berada pada ego states ini ialah tekanan pada nalar. Beda utama Anak Alamiah dengan Anak Penurut atau Pemberontak tidak terletak pada orientasinya. yaitu orang tua yang membimbing (OTB) dan orang tua yang mengkritik (OTK). jelas dan tidak tergesa-gesa. Kata-katanya biasanya netral. dalam arti bisa merupakan bimbingan atau kritikan. hati-hati.

telunjuk diangkat. selalu. menghela napas. Kata-kata yang biasa dipakai: harus. selalu. mengelus kepala orang lain. bahkan menentukan batas-batas antara yang benar dan salah.. misalnya menunjuk orang dengan tangan. Orang Tua Pembimbing mengungkapkan "Anda OK". seharusnya. Nada suara cenderung keras. tolol.. atau "istirahatlah sebentar supaya Anda segar kembali". Petunjuk umum masing-masing ego state (tidak bersifat mutlak): Orang Tua Fisik Alis berkerut. Gerakan badan cenderung menggurui. dan lebih bersifat pengungkapan pendapat atau opini (bukan perbuatan). jangan. Orang Tua Pengkritik (OTK) Orang Tua Pengkritik cenderung menyampaikan pesan "jangan". Secara umum dapat dikatakan bahwa anak pemberontak atau anak penurut mendorong orang menjawab dengan Orang Tua Pengkritik (walaupun mungkin saja anak penurut merangsang respons orang tua pembimbing). kasar. ingat. sungguh keterlaluan. jangan sekali-kali. Verbal . geleng kepala. keterlaluan. . Biasanya ditandai dengan nada suara yang lembut. bertolak pinggang. goblok. pandangan masam. harus. Jangan . misalnya "Berjalanlah. goblok. ini peringatan terakhir. Jadi sikapnya ialah "kamu tidak OK". Kata-kata yang dipakai mengungkapan "tindakantindakan". misalnya "Kamu brengsek". anda akan selamat".Orang tua pembimbing (OTB) Pada saat ego states Orang Tua Pembimbing kita cenderung mau mengerti atau memahami orang lain. Lebih dari itu ego state Orang Tua Pembimbing bisa memberikan penilaian yang tegas. Jadi Orang Tua Pengkritik dapat merangsang respons Anak Pemberontak atau Anak Penurut. tolol. gerakan tubuh yang gemulai dan penuh perhatian.

Verbal Jadi Bagaimana? 1. Jika kebutuhan dan keinginan tidak terpenuhi. tetapi bila kata tersebut dipergunakan pada Orang Tua tidaklah dipergunakan secara spontan. kapan. Wajah "dewasa" itu terus terang. Ada tiga "Ego State" efektif: Anak Alamiah Membutuhkan strokes. ekspresi yang timbul merupakan kegembiraan. Semua kata yang dipergunakan menunjukkan pengolahan data. bagaimana. Gerakan-gerakan tubuh dan situasi transaksional membantu kita mengenali bagian apa yang dimaksudkan. Anda mempunyai enam ego state yang berlainan dalam diri Anda: 2. siapa. tetapi merupakan hasil suatu pemikiran. saya mengerti. mata. misalnya dapat juga menjadi bagian Orang Tua. apa. keinginan-keinginan dan perasaan tersebut.Kata "harus". ekspresi yang timbul ialah kesedihan dan kemarahan. Dewasa Fisik Gerakan terus menerus dari wajah. "seharusnya". benar. dan stimulasi Mempunyai keinginan yang berbeda dari waktu ke waktu Jika membutuhkan dan keinginan terpenuhi. Mengapa. tubuh disertai kerlipan mata jika sedang mendengarkan. Dewasa . Anak alamiah dapat kita andaikan seperti seorang anak yang mengalami kebutuhan-kebutuhan. menurut pendapat saya. pengakuan. salah.

misalnya melupakan. beralasan. Tegas dan mengarahkan. . memroses dan mengirim informasi. Peka terhadap needs. Logis. Bagian dari Anda yang Anda pergunakan untuk memutuskan kapan dan bagaimanakah Anda harus mengekspresikan diri Anda sendiri. Ditandai dengan "tudingan" dan suara keras. Tiga "Ego State" yang tidak efektif Orang Tua Pengkritik Mengkomunikasikan bahwa Anda tidak OK. Cenderung marah. Cenderung negatif dalam kata-kata. Orang Tua Pembimbing Empatik dan penuh pengertian. wants. Suara lemah. dan feelings orang lain. dan rasional. 3. Anak Pemberontak Saya tidak setuju dengan Anda. Berkaitan dengan fakta dan pikiran bukan dengan opini atau perasaan. mengerjakan sesuatu dengan cara yang lain sama sekali Anak Penurut Mengkomunikasikan Saya tidak OK. jarang mengadakan kontak mata. Saya tidak mau mendengarkan Anda.Menyerupai sebuah komputer: menyimpan. Kadang-kadang sarkastik. Berontak secara tak langsung.

. akan saya . Transaksi yang saling melengkapi/mengimbangi (Complementary Transactions) Transaksi dikatakan saling melengkapi jika berita atau perilaku yang diperlihatkan oleh suatu ego state menerima respons yang tepat dan sesuai dengan diharapkan oleh ego state itu. ada tiga bentuk transaksi: A.." "Pak. saya ." "Saya telah mengumpulkan banyak sekali data selama beberapa bulan terakhir ini. Bawahan ( Anak) Pimpinan (Dewasa) Bawahan (Dewasa) ..." "Min. Jenis-jenis Transaksi Menurut Eric Berne. bener niih.. saya menghendaki Anda memberikan masukan melalui laporan Anda terutama tentang peningkatan pelayanan.Berperilaku sangat hati-hati.. Contoh: Pemimpin (OT) "Saya menghendaki Anda lebih cermat dalam membuat suatu laporan. ya . nggaak punya waktu... Tetapi kalau toh saya harus membuatnya..

. sibuuk. Sibuuk nich!" Bawahan (Anak) OT D .dan begitu saya selesai menganalisnya. saya tidak akan dapat bekerja dengan baik." OT D A OT D A Pemimpinr(OT) "Pak Ali. saya akan mendiskusikannya dengan Bapak." "Aduu ... Apa .. harap Bapak mau memperhatikan pemeliharaan barang-barang di sini. Saya . sebab kalau Bapak tidak memberikan dukungan tersebut kepada saya.. toh yang Anda kehendaki dari saya..

bingung .A OT D A "OK Complementary Transaction" melibatkan tiga ego state yang efektif: AA AA D OTB AA AMD D OTB Catatan: Stimulus dewasa jarang sekali ditujukan pada ego state yang lain." "Cobalah sedapat mungkin.." "Tidak... OTB : Apu : OTB : .. cobalah . saya selalu bingung . Berikut ini contoh "Not OK Transaction" antara Anak Penurut dan Orang Tua Pembimbing: Apu : "Saya tidak bisa mengerjakan apa saja dengan benar" (Saya tidak OK. "Bagaimana nih?" "Pasti kamu dapat.. OT D A OT D A Dalam "Not OK Complementary Transaction".. stimulus dan respons melibatkan tiga ego state yang tidak efektif.

kendati mungkin terjadi "Not OK Transaction"." "Terima kasih.. dia benar baik." OTB : OTB AA AA AA : : : : D D : : Selama transaksi tersebut. dapatkah Anda membantu saya?" (dengan nada suara seperti anakanak)." "Ya.." "Ayoh.Dewasa Berikut ini beberapa contoh "OK Complementary Transaction": OTB OTB AA : : : "Jon benar-benar anak yang baik..." ". bener nih.. contoh: OTK : "Tutup . kasiiih!" "Jam berapa sekarang?" "Jam 3.pasti kamu dapat .20." (dengan nada suara melengking) "Anda tampaknya lelah. Dia selalu . Mari saya pijat punggungmu.. terima .. Ha. Ha ." OTK OTK : : "Pekerjaan Ali jelek sekali" "Ya. Seandainya mereka berdiskusi berdasarkan fakta-fakta tentang orang ketiga itu maka transaksi yang terjadi: Dewasa . tentu donk. "Complementary" topik dari pembicaraannya tidak berubah." "Saya senaang denganmu.. dapat amarah" Transaksi ini melukiskan dua orang yang sedang membicarakan orang lain dan kedua orang tersebut tidak merasa OK mengenai pihak lain... "Ya.

Kalau Anda tidak menyerahkan pada batas waktunya. Contoh: Pimpinan : "Sudah saya katakan berkali-kali bahwa saya menghendaki laporan tersebut diserahkan tepat pada waktunya.. tetapi yang diberikan respons "D") C. Seseorang mengatakan sesuatu yang menurut dirinya merefleksikan "ego state dewasa".Apo OTK Apo B.Transaksi Tersembunyi (Ulterior Transactions) Transaksi ini menghambat kelancaran hubungan komunikasi. . Besok akan saya serahkan. saya tidak menyadari bahwa batas tersebut benar-benar menentukan." Karyawan : (Catatan: Pimpinan mengharapkan respons "A". namun penerima menanggapinya sebagai "ego state orang tua". Transaksi Silang (Crossed Transactions) : : : mulut!" "Tidak .. cari pekerjaan di lain tempat. saya tidak mau!" "Kamu harus tutup mulut!" "Tidaaak. maka transaksi ini sangat sulit untuk diidentifikasi. Karena transaksi ini menyangkut pikiran yang terdalam (inner thought) seseorang. tidaak!" Transaksi ini terjadi jika berita/perilaku yang diperlihatkan oleh suatu ego state mendapatkan reaksi yang tidak diharapkan oleh ego state tersebut." "Maaf.

Seorang bayi membutuhkan physical strokes untuk bertahan hidup." (Orang Tua) Transaksional Analisis Sebagai Alat Kepemimpinan yang menggerakkan Strokes (belaian) Dr. non verbal (misalnya. Orang dewasa juga membutuhkan belaian yang lain (perhatian). senyum) atau kontak fisik (misalnya.Contoh: Pimpinan : "Pintu selalu saya buka." (Dewasa) Penerima menginterpretasikan: "Jangan datang ke sini dengan persoalan-persoalan Anda. silakan datang pada saya setiap waktu. untuk apa kamu digaji. Cari pemecahannya sendiri. Asumsi dasar transactional analysis ialah: "negative strokes" sekali pun jauh lebih berguna daripada ketiadaan "strokes" sama sekali. strokes dapat diklasifikasikan sebagai berikut: BENTUK Positif dan tidak bersyarat CONTOH "Anda hebat!" . ciuman). Saya senang sekali membicarakan persoalan Anda dan mencapai pemecahan yang rasional. stroke itu tetap dibutuhkan. Menurut R. A OT OT A Suatu perhatian tidaklah harus bersifat positif. Rene Spitz mengatakan bahwa setiap orang membutuhkan strokes atau belaian. Spitz. Ia akan meninggal jika ia tidak disentuh. karena sekali pun negatif. Belaian dapat dilakukan secara verbal (dengan kata-kata). Belaian didefinisikan sebagai suatu tindakan untuk menyatakan pengakuan kehadiran orang lain.

Namun ketak-sadaran dalam cara menggunakannya secara efektif ataupun menerima secara tidak tanggap acapkali menyebabkan kericuhan bahkan persepsi yang salah. Sebenarnya. kami tidak akan memberi kesempatan lagi pada Anda" "Saya benci" Dalam memberikan suatu stroke kita harus berhati-hati sebab stroke yang Anda maksud positif dapat diinterpretasikan negatif. Bahan Bakar Pemimpin . Alat ini tentunya bukan satu-satunya cara. nilai-nilai. karena stroke berkatian dengan faktor-faktor seperti kepribadian. Dalam transactional analysis. seorang pemimpin "dilatih" membuat stimulus melalui stroke dan merespons melalui suatu stroke untuk melengkapi kebutuhan manusia.Positif dan bersyarat Negatif dan bersyarat Negatif dan tidak bersyarat "Jika Anda dapat membangun gedung gereja ini. Anda akan kami kirim study ke luar negeri" "Anda berbuat kesalahan begitu parah. Salah satunya adalah dalam melaksanakan hubungan dengan orang lain di sekitar kita. Penutup Berbagai cara dapat dilakukan untuk meningkatkan sensitivitas diri sebagai pemimpin. dan latar belakang seseorang. kita harus berusaha memberikan stroke secara efektif dan efisien. Ada empat cara untuk mendapatkan stroke: menampilkan (performing) meminta memberi pada orang lain memberi pada diri kita sendiri Kepekaan terhadap penerimaan suatu stroke dan keefektifan dalam memberikan suatu stroke sangat besar peranannya dalam mengadakan suatu komunikasi. namun sejarah dan intensitas penelitian di belakangnya sangat kokoh untuk dijadikan alat utama dalam peningkatan kepekaan kepemimpinan. Karena suatu stroke merupakan suatu sinyal pada komunikasi. Selain itu. memberi dan menerima "stroke" itu merupakan hal alamiah yang ada sejak lahir. maka kontribusinya pada hubungan antar manusia sangat berarti. budaya.

PENDEKATAN SiSTEM DAN SPIRITUALITAS BUKU KEPEMIMPINAN Robby I Chandra DAFTAR ISI HALAMAN Membangun Keunggulan Seorang Pemimpin 1 Spritualitas Seorang Pemimpin 3 Transformasi dan sisi gelap kepemimpinan 8 Bagaimana mengevaluasi Spiritualitas Pemimpin 12 Sikap Seorang Pemimpin 14 Skill Seorang pemimpin 19 Sensitivitas Seorang Pemimpin 23 Peka Pada Apa yang Bernilai bagi Diri Sendiri Peka Pada Harga Diri Peka Pada Ambisi dan Kebutuhan . SKIL. SENSITIVITAS.• Bahan Bakar Pemimpin Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership BUKU 2 SSEERRII KKEEPPEEMMIIMMPPIINNAANN BAHAN BAKAR PEMIMPIN: SIKAP.

orang memberikan juga kepercayaan kepadanya bila ia memperlihatkan bahwa ia memiliki keunggulan-keunggulan pribadi serta kualitas pengabdian yang melebihi orang lain. Kemampuan untuk menimbulkan gerak dan transformasi ini terjadi berakar pada kepercayaan. Selain kepercayaan dari Tuhan. baik yang berasal dari Tuhan dan manusia lain. Cara lain untuk menjelaskan kepemimpinan itu ialah dengan merumuskan bahwa kepemimpinan yang Kristiani adalah suatu penugasan dari Tuhan agar rencanaNya tercapai melalui sang pemimpin. menyebutkan bahwa seorang pemimpin memiliki "keagungan" sehingga orang mengikutinya. Sementara ia dan pengikutnya bergerak. Tuhan memberikan kepercayaan padanya untuk melaksanakan hal itu. Pakar kepemimpinan yang lain. kemudian menciptakan kondisi yang membuat komunitas atau organisasinya bergerak menuju visi tadi.Sistem Thinking dan Kepemimpinan 24 Bagaimana membangun prasyarat kepemimpinan 31 Penutup 35 PRASYARAT PEMIMPIN MEMBANGUN KEUNGGULAN SEORANG PEMIMPIN Pernahkah Anda melihat suatu pesawat udara sedang take-of? Sebuah pesawat udara meluncur di landasan pacu dengan kecepatan dua ratus kilometer per jam. Tanpa makanan itu. Secanggih apapun kendaraan tu. . mereka mengalami perubahan atau transformasi. tanpa bahan bakar yang tepat pesawat itu hanya menjadi seonggok logam dan fiber glass. Tanpa keunggulan dan pengabdian tadi orang segan mengikuti orang yang tidak memiliki kelebihan dari diri mereka. dan komunitas mereka. Pesawat ini dapat bergerak secepat itu karena memiliki bahan bakar yang khusus. ia tidak akan mampu bertahan lama. pengikutnya. apakah bekal yang diperlukan oleh seorang pemimpin agar ia dimungkinkan melaksanakan tugasnya dengan baik? Apakah "bahan bakar yang menjadi salah satu keunggulannya"? Kembali kita harus menjelaskan lagi apakah kepemimpinan itu. Seorang petinju dapat bertarung non stop dengan tingkat stamina tinggi melalui ronde-ronde yang berat karena ia berlatih dengan mati-matian dan mengkonsumsi makanan yang diatur dengan khusus. Bila dianalogikan. bukan hanya solar. karena alasanNya yang kita tidak paham. Seorang pemimpin bertugas merumuskan visi komunitasnya.

Ia mempelajari lingkungannya.lumayan" saja. mereka yang ia pimpin serta seluk beluk dirinya sendiri.. maka pemimpin yang baik adalah seorang yang terus belajar. pada dasarnya kita menunjuk pada sebuah kata kunci yang membuat seseorang menjadi pemimpin sejati. Ia pun senantiasa belajar mengenali sistem dimana ia berada beserta segala dinamikanya. Ia menolak untuk menjadi orang yang . Ia terdorong untuk memberikan suatu sumbangsih ke tengah hidup ini karena ia menyadari bahwa hidup ini akan berakhir dan ia harus meninggalkannya. Sikap kepemimpinan atau dapat juga disebut pola-pola respon kepemimpinan yang dimilikinya membuat dirinya berbeda dengan orang lain · Ia memiliki kemampuan untuk melakukan pendekatan sistem terhadap segala situasi yang dihadapi. Dengan menunjukkan pada kelima keunggulan yang saling terkait tadi. Namun terutama ia terus bertumbuh dalam kepekaannya terhadap kehendakNya. Seorang pemimpin dan mereka yang dipimpinnya berada di dunia nyata sedangkan dunia itu terus berubah. Itulah sebabnya kepemimpinan bukanlah suatu . · Ia memiliki skil atau keterampilan dasar kepemimpinan yang didukung dengan skil dasar kehidupan (Basic Life Skills). seperti berkomunikasi dengan baik atau mengambil keputusan · Ia memiliki sikap kepemimpinan. Juga ia terus belajar mendalami skil dan sikap kepemimpinan.Keunggulan yang dimiliki pemimpin tersebut tercermin di dalam beberapa hal yang kentara: · Ia memiliki tingkat kepekaan yang tinggi terhadap orang yang ia pimpin dan semua pihak lain yang terkait dengan gerakannya bahkan terhadap bias dirinya sendiri. Ia menolak untuk menjalani hidup tanpa makna. Ia bahkan juga mengenali sistem yang ada bahkan mampu mengubah sistem tadi dimana perlu · Sebagai dasar dari semua hal di atas. Mengapa seorang pemimpin jadi seperti itu? Seorang pemimpin pada dasarnya adalah seorang yang tidak ingin hidup biasa.. Ia tidak berhenti meningkatkan kepekaan dan intuisinya. ia memiliki spiritualitas kepemimpinan yang mendalam sebagai dasar atau pusat dari semua yang ia miliki tadi.

A. LATAR BELAKANG KELUARGA Suatu kasus yang paling mengejutkan di dalam kasus-kasus kepemimpinan adalah kasus pendeta Frank Norris. Keseluruhan atau salah satu faktor tadi dapat mempengaruhinya sehingga ia menjadi pemimpin. Rather. Orang-orang seperti Bunda Theresa atau Martin Luther mulanya hanya seorang biasa.pekerjaan atau kegiatan. and their openness to continually learning more. Seringkali orang banyak memiliki gambaran yang keliru bahwa pemimpin itu memiliki penampilan seperti Jenderal Sudirman. Kini para pakar studi kepemimpinan menyimpulkan bahwa kualitas hidup spiritual inilah yang menjadi akar dari semua keunggulan yang menghasilkan kepemimpinan yang sejati. Yang membedakan mereka adalah kejernihan gagasan-gagasan mereka dan kedalam komitmen mereka serta keterbukaan untuk terus menerus belajar) PERSIAPAN MENJADI PEMIMPIN Bagaimana mereka belajar? Apa yang seorang pemimpin pelajari tentang system. Sebagian terbesar pemimpin pada awalnya hanyalah seorang biasa. Pemimpin-pemimpin yang hebat tidak selalu memiliki sosok seperti Saul yang lebih tinggi dari orang lain atau seperti Daud yang tampil lugu dan berani. Bagaimana kita memahami pertumbuhan spiritualitas ini? Seringkali para pemimpin memiliki suatu kesamaan." (Umumnya. the depth of their commitment. what distinguishes them is their clarity and persuasiveness of their ideas. skil dan sikap tadi tidak akan muncul sebagai hasil yang saling memperkuat kalau tidak terlebih dulu ia memastikan adanya kedalaman spiritualitasnya. Mereka mampu menggali makna atau menetapkan visi yang dibutuhkan komunitasnya karena mereka memandang hidup berbeda dari orang lain. Beberapa faktor menentukan kekhasan ini.Most of the outstanding leaders I have worked with are neither tall nor especially handsome. Kepemimpinan adalah masalah eksistensi si pemimpin. demikianlah menurut Koestenbaum. they do not stand out in a crowd. pimpinan-pimpinan hebat yang saya sempat tahu tidak luar biasa tampan atau tinggi. mereka sering tidak merupakan pembicara hebat di depan publik. they do not mesmerize an attending audience with their brilliance or eloquence. yang melayani di . wawasan seperti KH Dewantara atau kemampuan komunikasi seperti Martin Luther King Jr. they are often mediocre public speakers. Suatu hal yang pasti ialah seorang pemimpin merupakan sosok yang agung. sensitivitas.. mereka tidak juga menonjol di antara orang banyak. mereka tidak memukau. Ahli-ahli seperti Peter Senge dengan tajam menyatakan bahwa .

gereja First Baptist di North Worth Texas dari tahun 1909 sampai tahun 1952. Secara berkala Norris diduga membakar rumah dan gerejanya sendiri. Memang pakar kepemimpinan Burns pernah mengatakan bahwa para pemimpin besar seringkali muncul dari keluarga yang tidak berfungsi baik. Kemudian ia pernah harus bersaksi dipengadilan bahwa ibunya diperlakukan semenamena dan menjadi kurban pemukulan ayah tirinya yang sering mabuk. Ia juga terus menerus menerbitkan tulisan-tulisannya sebagai tokoh findamentalis yang mungkin paling berpengaruh di jamannya. serta iapun pernah memperkarakan gerejanya ke pengadilan. Mengapa demikain? Ternyata pengkotbah terkenal ini memiliki latar belakang yang gelap di masa kecilnya. Borris dikenal sebagai pengkotbah yang memukau dan menggerakkan orang. Dalam suatu insiden ia menembak seseorang di dalam kantor gereja. sehingga kamar tidurnya tidak berbeda jauh dari kandang binatang. Presiden Amerika. menekan bawahan-bawahannya. Henry dan Richard Blackaby menyatakan suatu pendapat yang mendalam mengenai dampak latar belakang keluarga pada kepemimpinan seseorang. serta menyusahkan banyak orang di sekitarnya. Suatu hari ia melihat ayahnya diserang oleh dua orang badit dan ia menyerang dengan sebilah pisau di tangannya. di samping hal itu ada sisi gelap kehidupannya yang aneh. Selain melayani jemaat itu iapun serentak melayani sebuah jemaat Detroir selama 14 tahun dan tiap tahun anggota jemaatnya bertambah sampai akhirnya mencapai angka 25 ribu warga. namun ia tertembak dua kali. Namun perlu dicatat bahwa tidak berarti keluarga yang disfungsional merupakan suatu prayarat untuk melahirkan pemimpin yang baik. Karena hal itu mereka buta dalam mengenali kebutuhan spiritual dan emosional mereka yang dalam dan sebagai akibatnya mereka tidak pernah mencari pemulihan mengenai keduanya di dalam kuasa penebusan Kristus. namun mereka jarang berhenti untuk . Bill Clinton kehilangan ayahnya di waktu ia masih kecil dan selama tiga tahun ia tinggal dengan neneknya. ayahnya memukuli Frank setiap hari. Namun. Tak heran akhirnya ia sempat mengukir skandal besar di Gedung Putih. (38) Mereka terus maju bekerja dengan giat bahkan mencapai banyak hal. Abraham Lincoln tumbuh sebagai anak yang sangat miskin. Sambil mabuk. apalagi setelah ibunya meninggal. Banyak pemimpin spiritual kini gagal memahami dan mengakui luka-luka yang mereka derita dimasa kecil yang disebabkan oleh keluarga mereka yang disfungsional. Di keluarga semacam itulah ia tumbuh. Ia juga merupakan seorang anak yang miskin dan berpakaian lusuh sehingga diejek kian kemari.

Namun perlu dicatat seperti dituliskan oleh Gary McIntosh dan Samuel Rima. menghabiskan masa kecilnya sebagai penderita asma yang parah sehingga ia harus meninggalkan sekolah. B. Setelah pengalaman krisis diikuti dengan pengalaman dikasihi dan dipulihkan Tuhan mereka menjadi lebih arif. seorang presiden Amerika yang terkenal. Rencana Tuhanpun menjadi hal kedua di dalam urutan prioritas mereka. ada pemimpin yang memiliki latar belakang keluarga yang sangat menyedihkan. KEGAGALAN . sebaliknya dapat pula memperkuatnya dan menjadikannya manusia yang agung. Dalam tulisan Cina. namun ia terus melanjutkan perjalanan hidupnya dan akhirnya menjadi presiden. Pada tanggal 14 bulan Perbuari tahun 1884.menyelami dorongan utama mereka di balik kepemimpinannya. C. Banyak diantaranya sangat tidak merasa aman. Jadi. Ibu yang mengasihinya mendidiknya dengan baik. Dengan kata lain. Mereka merasa berhutang untuk memberikan sumbangsih pada kerajaanNya. Theodore Roosevelt. mereka mungkin di dorong oleh kemarahan daripada kasih. walaupun di luarnya terlihat sukses masih terikat dan terluka oleh pengalaman masa lalunya. krisis mengandung dua komponen: kesempatan dan bahaya. ibu dan istrinya meninggal hampir bersamaan. Mereka dapat mencapai hal tadi karena mengalami kebutuhan untuk pemulihan dan mengakui hal tadi. jabatan kepemimpinan menjadi alat mereka menutupi luka atau dorongan tersembunyi tadi yang ada pada dirinya. Hidup dengan segala kekejamannya tidak dapat mengalahkan mereka. diakui dan dihargai. Kesedihan ini memberikan krisis. Mengapa krisis dapat menghantar mereka pada kepemimpinan? Seorang pemimpin Kristiani yang telah melalui krisis seringkali lebih menghargai hidup dan kebaikan serta kuasa Tuhan. sehingga tidak dapat menerima perbedaan dengan hati lapang. atau oleh kebutuhan untuk diterima. KRISIS DAN TITIK NADIR Salah satu hal yang dapat menyiapkan seseorang untuk kepemimpinan adalah peristiwa yang membawa krisis atau membenamkannya ke titik nadir. namun mereka bahkan keluar dari latar belakang tadi dengan hati yang luas dan kasih yang lebih mendalam. Krisis memang dapat menghancurkan seorang calon pemimpin. Sebaliknya. penulis "Overcoming the Dark Side of Leadership" sebagian besar pemimpin kini.

iapun tiba pada cara yang tepat. yaitu ia harus berhasil pada akhirnya. Mereka belajar duduk diam di depan Tuhan (Yesaya 30:15) D.L. Billy Graham. Gus Dur memiliki mata yang rusak dan tidak dapat diperbaiki. Mengapa kegagalan menghasilkan kepemimpinan? Kegagalan memberikan banyak hal yang dapat dipelajari.. ia tidak memiliki kesempatan apa-apa. CACAD ATAU KEKURANGAN D. diramalkan akan menjadi orang yang tidak berguna untuk apapun juga setelah ia mengalami kegagalan. Setelah mengalamiberbagai kegagalan. sang pengkotbah terkenal. apalagi di depan umum. George Washington telah mengalami kalah perang lima kali berturut-turut sebelum ia berperang dengan pasukan Inggris. Kegagalan berturut-turut mendesak seseorang untuk menentukan entah ia akan menyerah atau maju terus sehingga tersisa satu kemungkinan.Kegagalan dapat terjadi pada siapa saja. Thomas Alfa Edison setelah sekian ribu kali gagal menemukan lampu pijar mengatakan . sang pengkotbah. Abraham Lincoln barangkali adalah orang yang memiliki rekor kegagalan berturut-turut. Kesadaran inilah yang membuat mereka maju bersama Tuhan dan akhirnya berhasilk gemilang. kelemahan-kelemahan dan cacad tadi bahkan mendorong mereka bekerja dengan giat dan semangat yang luar biasa. Moody. Namun sikap orang terhadapnya berbeda. Jenderal Sudirman dalam sakitnya tetap memimpin pasukan dengan satu paru-paru sehingga harus ditandu tentaranya. Winston Churchil akhirnya merumuskan bahwa keberhasilan adalah proses menghadapi kegagalan berturut-turut dan berulang kali tanpa kehilangan entusiasme." Akhirnya. Masih banyak contoh pemimpin-pemimpin besar yang secara pribadi memiliki cacad atau kekurangan fisik atau masalah dengan jasmani mereka. namun pengaruhnya tetap besar. kegagalan mengajarkan mereka untuk lebih menyandarkan diri pada Tuhan atau membuka ruang seluas-luasnya agar kuasaNya mengalir. adalah seorang menderita cacad tatabahasa dan kemampuan bicara. . Cacad atau kelemahan jasmani atau kejiwaan membuat seorang pemimpin menyadari bahwa kalau bukan karena karunia Tuhan. Nyatanya. Maka kegagalan adalah suatu berkat berupa kesempatan belajar yang mendalam dan kaya. Bagi seorang pemimpin Kristen.Kini aku telah tahu berbagai cara yang tidak membawa keberhasilan untuk memberikan lampu pijar ke tengah dunia kita. Sepintas lalu hal-hal tadi membuat mereka mengalami kalah start dan dalam posisi rugi.

Beberapa menit kemudian. Betapa terkejutnya hewan ini ketika temantemannya menyergapnya. Mereka menjerit-jerit dan berlarian kian kemari. ketika ia menginjak anak tangga ke dua. ia akan mengalami keterkejutan pula. Setelah seperempat jam berada bersama di dalam kamar tadi. Sebuah tangga dipasang sehingga dapat dipanjat oleh kera-kera tadi untuk menggapai pisang tadi namun tangga tadi memiliki sensor elektrik. tetap kebiasaan untuk menyergap siapa yang menuju tangga dilanjutkan. Semuanya kembali kalut. Spiritualitas seorang pemimpin: menggali makna sebagai fondasi Enam ekor kera dikurung di dalam sebuah kamar. namun mereka tetap memelihara perilaku yang tidak jelas maknanya bagi mereka. kera-kera ini menyadari bahwa bila anak tangga disentuh. Kembali. Ia pun lari kian kemari. Setengah jam kemudian. sang kera baru ini melihat sang pisang dan bergerak menuju tangga. Sekali lagi kelima kera menyergapnya. Otak keranya berputar dan mulailah ia menghubungkan adanya tangga dengan makanan tadi. terbentuklah suatu kebiasaan di kelompok kera-kera itu. Dalam setengah jam. ia berupaya maju kembali ke arah tangga. Setiap seekor kera mendekati tangga. Seekor kera yang baru dibawa masuk. Juga disana tergantung setandan pisang.Faktor-faktor di atas berpotensi membawa orang pada kedalaman spiritualitas. Lama kelamaan. kelima ekor kera lainnya menyergap dan mencegahnya menyentuh tangga ini. salah seekor kera yang basah itu dikeluarkan dari ruang tadi. . setiap kali seekor kera mendekati tangga. secara otomatis air keluar dari keran di langit-langit dan membasahi kera-kera lain. kera tadi mulai kembali mendekati tangga dan memanjatnya lagi. rekan-rekannya akan menyergapnya tanpa kejelasan mengapa hal itu terjadi. air memancar membasahi kamar. maka air akan memancar. seekor kera yang baru dibawa masuk. Semua kera lainnya. Bila kera ini juga mencoba menaiki tangga. Setelah keributan mereda. Apa arti spiritualitas? A. Setelah keadaan tenang. Sang kera beringsut ke arah tangga itu dan mulai memanjatnya. ia belajar untuk menjauhi tangga. Lambat laun. Lambat laun. peristiwa tadi terjadi beberapa kali. Tidak sampai lima menit berada disana. termasuk kera yang baru masuk setengah jam sebelumnya ikut menyerbunya. Bila satu persatu kera yang pernah basah digantikan oleh kera-kera baru. seekor kera menyadari adanya makanan yang tergantung di langit-langit. setelah beberapa lama. Di langit-langit kamar ini terpasang beberapa keran yang dapat memancarkan air ke seluruh kamar tadi. Karenanya. Kera-kera itu tidak pernah basah. Namun.

atau alami. tapi berani menggali dan mempertanyakan makna dari apa yang mereka lihat. Di luar warisan Kristen. karena banyak orang telah menggumuli urusan ini tanpa menyadari bahwa ia sebenarnya sedang menyumbangkan berbagai pemikiran yang mendalam dan berharga tentang hidup spiritual. Definisi ini membedakan spiritualitas dengan agama atau dengan filsafat hidup. gairah dan resiko yang tinggi. menganggap makna hidup adalah bagi Kristus. bahkan kematian tidak menakutkannya karena dianggapnya sebagai keberuntungan. Spiritualitas =kesediaan dan kemampuan menggali makna dari kenyataankenyataan hidup Ada mungkin kenali bahwa spiritualitas Timur dan Barat. Makna hidup kerja juga adalah bagi Kristus dan anak-anakNya. Bagi seorang pemimpin Kristen. misalnya. Justru makna kenyataan berpusat pada Kristus. Orang-orang seperti Kahlil Gibran atau Dalai Lama juga memiliki pemahaman tersendiri. Urusan spiritualitas jadi lebih merepotkan lagi. dan ibu Theresa adalah contoh nyata dari orang-orang yang tidak sekedar menjalani kehidupan mereka. Untuk mendapatkan suatu definisi kerja. hidup bukan hanya untaian peristiwa tanpa desain. atau Laut Tengah memiliki perbedaan tekanan. dengar. Filipi 1: 20 dsl menunjukkan bagaimana Paulus. Orangorang seperti Abraham Lincoln. Dari Laut Tengah. kesediaan . Martin Luther King Jr. Merekalah yang membuat dunia mengalami perubahan-perubahan dahsyat. Dunia modern memang membuat orang hidup aktif tergopoh-gopoh. namun tidak ada seorangpun yang berupaya untuk berhenti sejenak dan mempertanyakan maknanya. Membahas spiritualitas sering terasa sulit karena ada berbagai paham yang berbeda-beda. Spiritualitas menurut Romo Alex Dirdjo akan berbeda dari apa yang dipahami oleh Catherina dari Siena. Untunglah masih ada segelintir pemimpin berani mempertanyakan makna tersebut. spiritualitas dipahami sebagai suatu pemahaman tentang Tuhan serta keintiman denganNya yang kemudian diikuti dengan perasaan kagum. Spiritualitas berporos pada keberanian serupa itu. baiklah spiritualitas dipahami sebagai suatu kesediaan dan kemampuan menggali makna dari kenyataankenyataan hidup dimana pusat hidup itu yaitu TUHAN terus menerus diperhitungkan.Hal yang digambarkan di atas seringkali terjadi dalam hidup para pemimpin. Berbagai hal dilakukan dengan kesungguhan. Makna yang dihayati tadi mengaitkan realitas dengan inti yang terdalam dari dirinya. konsep dan praktik spiritualitas juga dikembangkan. Thomas Merton tentu juga menangkap nuansa spiritualitas yang berbeda dari pada apa yang ditangkap oleh penulis 'Life-style Evangelism".

Selanjutnya ia rindu untuk merasakan kuasa dan peka pada kehendakNya. perilaku manajerial dan perubahan sistem TRANSFORMASI DIRI DAN SISI GELAP KEPEMIMPINAN Seorang pemimpin adalah orang yang menggerakkan orang dan mengubahkan orang agar rencana Tuhan tewujud. Apa saja dimensi dari spiritualitas Kristiani ? Orang yang memiliki kadar spiritualitas yang baik adalah seorang yang memiliki tingkat keintiman yang dalam dengan Tuhan. namun juga dalam penghayatan syukur dan terimakasih dalam semua aspek hidupnya atas berita baik (eu angelion/injil) dari Tuhan. o pergumulan dan perenungan makna. di dalam berbagai aliran di Timur. Dalam perspektif Kristiani serupa itu. maka spiritualitas selalu harus bermuara dalam perbuatan dalam hidup sehari-hari atau sekurangnya pada transformasi diri. sebagai saat penyatuan dengan zat yang asali. termasuk yang bersifat ritual maupun yang kegiatan seharihari seperti yang bersifat hubungan antar pribadi. o perubahan diri dan. Dengan demikian muncullah istilah "walk the talk" sebagai salah satu ukuran otentiknya suatu spiritualitas. hal mana tercermin dalam keberaniannya menempuh jalur baru dan resiko yang berat bagi Nya. Sekaligus dalam spiritualitas ini kehidupan kasat mata diabaikan atau dianggap tak berguna. spiritualitas seringkali dipahami sebagai kemampuan untuk mencapai pencerahan. o melakukan perbuatan nyata.mengabdikan diri dan hidup dengan rasa syukur. Kemudian ia terus menerus waspada dalam menggali makna dari segala hal yang terjadi di dalam realita dalam kaitan dengan karya besarNya (the Master's Plan) disertai dengan kerinduan untuk menjalani hidup dengan transformasi terus menerus. Berbeda dengan paham tadi. atau pelepasan dari keterikatan dunia. Dengan pemahaman tadi spiritualitas harus sekaligus mengandung aspek-aspek sebagai berikut: o pendalaman pemahaman dan perasaan. bagi seorang pemimpin Kristen misalnya. bahkan kuasa Kristus harusdibawanya di setiap aspek kehidupan. Keintiman ini tercermin bukan hanya dalam pemahamannya. terutama dalam paham Kristiani yang tidak dualis dan memisahkan dunia rohani dari kenyataan lainnya. Dengan demikian. Ia hanya dapat . keintimannya dengan Kristus tidak mengharuskan dirinya meninggalkan atau mengabaikan dunia. Dapat juga dipahami spiritualitas.

nilai dan visi mereka. Inilah sisi gelap dari kepemimpinan Kristiani. Perubahan ini membuatnya memahami riwayat pribadinya dalam kaitan dengan rancangan agung Tuhan bagi semesta. Ia tahu dengan jelas peran yang ia patut mainkan dalam hidup. ada juga pemimpin yang jatuh ke dalam dosa seksual karena ia tidak menyadari bahwa ia mengidap rasa sepi yang kronis sejak kecil. akibat dari ke dua transformasi tadi terjadi suatu perubahan dalam impiannya atau visinya dan misi atau sasaran hidupnya. Ketiga. Ciri-ciri mereka terlihat dalam terpisahnya gambar diri. Paulus menunjukkan dengan sangat tajam: Tetapi apa yang dulu kuanggap keuntungan bagiku kini kuanggap rugi karena Kristus .melakukan hal tadi dengan efektif dan efisien bila terlebih dulu ia sendiri mengalami digerakkan dan diubahkan Tuhan.. Ia tidak lagi peka dengan Kehendak Tuhan. dan ada juga pemimpin yang jatuh ke dalam kesemena-menaan karena kehausan kuasa merupakan sesuatu motiv nya yang berakar pada masa lalu yang pahit. ketiga hal tadi membuat sang pemimpin tidak konsisten. ia berubah dalam hal-hal yang dianggapnya bernilai. dengan penghayatan tentang makna hidupnya ini. Jadi seorang pemimpin Kristen perlu terus belajar dan diubahkan. Selanjutnya.. namun mengatas namakan Tuhan demi bias pribadinya. Kedua. terjadi ia belajar dan menyempurnakan pahamnya tentang siapa dirinya sendiri. Keselarasan antara penghayatan siapa diri seseorang dengan nilainya serta visinya akan berdampak nyata. Sebelumnya telah disinggung. bahkan segala sesuatu kuanggap kerugian karena pengenalanku akan Kristus lebih mulia daripadanya (Ef 3:7-8) Jelas dalam contoh ini nilai ini sangat dipengaruhi oleh pemahaman orang tentang siapa dirinya dan tujuan hidupnya. ia mengalami rekonsiliasi (pemulihan) dari luka-luka yang diakibatkan oleh berbagai peristiwa yang menyakitkannya bahkan membuatnya kehilangan keyakinan atas kasih atau keagungan Sang Pencipta. ada pemimpin yang jatuh kedalam dosa keserakahan karena luka masa lalu membuatnya tidak menyadari bahwa uang merupakan faktor utama dalam hidupnya. Integrasi tersebut juga membuatnya berani mengambil resiko yang tinggi bahkan . Bila tidak terintegrasi. Pertama. Sebaliknya integrasi ketiga transformasi hal tadi akan menghasilkan kesediaan untuk menghasilkan sikap kepemimpinan dan skil kepemimpinan--dua hal yang perlu dipelajari terus menerus. Seorang pemimpin yang tidak secara serius dididik untuk mengenali luka-luka tadi akan serupa seorang penari di istana yang mempertontonkan seni geraknya tanpa terlebih dulu mandi setelah ia mengangkat tong sampah di dapurnya.

Kuasa yang ia miliki adalah pemberian dari sang pencipta dan bukan sesuatu yang harus ia kejar dan pupuk sendiri. terutama tren perubahan masyarakat. Kepemimpinan adalah upaya baktinya bagi sang Pencipta. Kepemimpinan baginya adalah suatu proses belajar dan transformasi diri sebagai abdiNya. Ia tetap giat namun menyadari dan yakin bahwa ia dapat mempercayakan seluruh urusannya ke dalam tangan sang Pencipta. Hanya keintiman dengan Tuhan membuatnya merasa damai dan tenang sehingga ia bebas untuk menggali makna dari arus hidupnya. Penyerahan diri bukan berarti ia harus hidup secara pasif dan sepenuhnya tidak berbuat apa-apa. serta riuh rendah. Dengan pemahaman seperti ini maka ia tahu siapa diri dan keterbatasannya. Seorang pemimpin harus mampu meneladani pengikutnya dalam penyerahan dirinya pad sang Pencipta. Kepekaan ini amat penting dalam dunia modern yang penuh dengan kepelbagaian. ia melakukan tugas kepemimpinan karena ia menyadari. Dari Stephanus di Perjanjian Baru sampai jaman kini. KEPEKAAN.mati demi imannya. orang-orang kuat serupa itu menghiasi sejarah gerejaNya. I. Kualitas spiritual sang pemimpin juga terbaca dari kedalaman penyerahan dirinya pada Tuhan. Penyerahan diri terlihat dari kebergantungan dan syukurNya. Tanpa kemampuan untuk peka. bagi seorang pemimpin yang melayani. kemudian diikuti dengan kemampuan menggali. mengungkap atau mengenali makna dari realita yang kompleks maka seorang pemimpin sulit mengajak pengikutnya bergerak ke visi yang baik. Ia tahu pula apa yang menjadi ambisinya yaitu melakukan semuanya dalam proses kepemimpinan seakan untuk menyembah sang Pencipta. KEINTIMAN DAN PENYERAHAN DIRI Kualitas spiritualitas ini tercermin juga dari keintiman hubungan sang pemimpin dengan Penciptanya. Jadi. Setelah ia memiliki kepekaan ia perlu mampu menemukan makna dari semua gejala yang orang biasanya hanya tangkap secara inderawi serta direspon secara emosional dan nalar. Melayani sebagai pemimpin adalah bagian dari ibadah pengabdian. memiliki pandangan hidup dan nilai bahwa ia diberikan kesempatan oleh Tuhan untuk ambil bagian di dalam kehidupan semesta untuk membuat transformasi dan menolong orang bergerak. bertempo cepat. Bagaimana Anda mengevaluasi spiritualitas diri Anda sebagai seorang pemimpin? Kualitas spiritual seorang pemimpin dapat terukur dari kepekaannya membaca realitas kasat mata. Dari sudut pandang orang .

walaupun mungkin pahit. Sekurangnya ia dapat memimpin dirinya sendiri sesuai dengan makna yang ia yakini. tetap konsisten. Ia terus merangkai hidupnya tanpa memahami pola yang sedang ia bentuk. dan impikan. Entah diakui atau tidak. II. Namun cerita belum berakhir. Ia juga tidak menyadari jebakan persepsi-persepsi atau penangkapan inderawi serta respon emosinya terhadap realita. gerak majupun dapat terjadi. sistem yang ia yakini. Semakin dalam makna yang seorang pemimpin temukan. akan mudah menjadikan dirinya sebagai pusat segala kepentingan yang ada. kerjakan. Jadi dapat disimpulkan bahwa seorang manusia memiliki dua pilihan. pada dasarnya ia sudah mengusir sang Pencipta dan menjadikan dirinya allah ciptaan benaknya. Seringkali pemimpin yang puas dengan hal tadi menghasilkan gerakan yang belum tentu cukup lancar dan langgeng. serta mampu mensyukuri apa yang ia hadapi -. Dengan mengatas-namakanNya. atau menangani berbagai hal detil saja. tanpa makna yang diyakininya maka ia akan mudah bosan. yaitu bergantung pada Sang Pencipta atau pada ciptaanNya.Kristen Asia. Ia hanya menjalani hari-harinya. seorang pemimpin yang tidak peka pada berbagai hal di balik hal-hal yang kasat mata dan trend yang muncul serta tidak bergantung pada sang Pencipta. Dengan demikian. Selanjutnya. Sebaliknya. atau berbagaibagai hal lain yang pada dasarnya adalah hasil ciptaan Yang Maha Kuasa. Sikap seorang pemimpin . orang yang tidak bergantung pada Yang Mahakuasa berarti harus menggantungkan dirinya pada suatu hal yang lain. semakin kokoh kepemimpinannya. tahan derita. Sebaliknya pemimpin yang mampu memahami makna urusannya kerapkali menjadi orang yang tegar. Pilihan-pilihan sumber untuk diri bergantung misalnya ialah. Pemimpin yang tidak spiritualis dan tidak mampu mengenali makna daripada apa yang ia hadapi sebenarnya adalah orang yang termiskin di dunia. Ia dapat menentukan hal yang utama dari hal-hal sampingan. kemampuan dirinya. koneksinya. kepekaan pada hal-hal yang tidak kasat mata membuat orang terus menerus mewaspadai apa yang ia sendiri rasakan. Ia akan menggantikan posisi sang Mahakuasa dengan dirinya. ia mengejar kehendak dirinya sendiri. Ia juga dapat mabuk kekuasaan. Iapun tidak dapat mentransformasi pengikutnya untuk mengenali makna dari gerakan mereka bersama menuju cita-cita mereka. Bagi seorang pemimpin. Bila kepekaan tadi sudah dimilikinya. kualitas penyerahan diri tadi tercermin di dalam tingkat keheningan yang seseorang alami atau kebebasan dari ikatan-ikatan yang menjauhkannya dari kebenaran.

Setelah dewasa dan menjadi pemimpin. Kecuali mereka dengan sengaja belajar mengenai pola asal mula. Pola marah ini menjadi bagian dari diri mereka. lahirlah kebiasaan. ambisi dan gambar diri seorang pemimpin. Sikap seorang pemimpin dalam hal ini dipahami sebagai pola-pola yang harus dimiliki seorang pemimpin. Anak-anak ini belajar untuk marah hanya kepada orang-orang yang lebih lemah dari mereka. Akibatnya. menerima pukulan dari orang tuanya. dan kedua adalah pengaruh dari proses belajar yang membekas dan tersimpan dalam ingatannya. seorang pemimpin yang menyadari bahwa melayani berarti ia bersedia mengurbankan diri dan meletakkan dirinya di balik ketenaran pengikutnya. akan sulit mereka menjadi pemimpin yang sesungguhnya. Mereka belajar bahwa cara ini lebih aman. Banyak orang tidak menyadari bahwa hal tersebut dapat diubah bila mereka dengan sengaja memperhatikan dan . Di pihak lain. Hal ini merupakan kabar baik bagi kita. Semua yang telah dipelajari berarti dapat diteliti atau dipelajari ulang dan dibuang bila tidak lagi berguna. bahkan cenderung marah dengan kasar kepada orang-orang yang menjadi bawahan mereka. Contoh sikap yang baik ialah. Namun pola-pola tadi berakar pada pemahaman dan pengendalian respons emosi mereka dalam tugas memimpin. seringkali mereka menjadi orang yang sadis. Akhirnya. Pada dasarnya kebiasaan menjadi pemarah disebabkan oleh berbagai hal. ada anak-anak pemarah yang setiap kali mereka marah.Sikap adalah pola-pola yang mendasari perilaku. Dalam bahasa bahasa Inggrisnya dikenal istilah learned and unlearned. mereka menjadi orang yang mengenali mudahnya mereka marah dan kemudian belajar untuk mengendalikan kemarahannya atau menyalurkannya dengan cara yang wajar. Sebaliknya. Kedua. Dari mana datangnya pola-pola tadi? Pola-pola tadi merupakan gabungan dari dua pengaruh besar. Beberapa anak pemarah dinasehati. Pertama. Dalam hal ini ada dua hal penting yang dapat dipelajari dari kenyataan tadi. Pola-pola seorang pemimpin teramati dari perilaku mereka dalam pelaksanaan peran kepimpinan. Keduanya terkait dengan nilai. mereka dapat pula menyamarkan diri menjadi orang yang manis dan penurut di depan atasan. Salah satunya disebabkan karena faktor bawaan biologis yang membuat individu lebih mudah marah. Pertama. dan diajak berpikir mengenai kemarahan mereka. sebagian besar dari pola-pola merupakan hasil dari pengaruh proses belajar. pengaruh yang merupakan bawaan (herediter). Contoh yang paling jelas adalah pola pemarah. ditenangkan. mereka jadi takut untuk marah terhadap atau di depan orang-orang yang mereka anggap lebih kuat. seringkali suatu pola perilaku menjadi bagian dari diri seseorang tanpa disadarinya. Dengan demikian.

Misalnya. si anjing bereaksi seakan makanan hadir. Pertama. Namun. Pemilik dari pola-pola ini dapat disebutkan sebagai orang yang memiliki pola atau sikap kepemimpinan. Setiap kali si anjing lapar. Pavlov melakukan pembiasaan ini pada anjingnya. Pola ini diterapkannya bertahun-tahun dan berhasil. bagaimana. Seorang pemimpin juga sering terjebak dalam pola itu. dan tantangan akan memberikan keberhasilan baginya. bahaya. kemudian hal itu dicerminkan di dalam perilakunya (unlearned). ia dapat belajar lagi bahwa bel dan makanan tidak selalu terkait. seorang penakut akan menghindari pengalamanpengalaman yang membawanya menghadapi resiko tinggi.merancang perubahan dalam diri. Ahli ilmu jiwa. misalnya mengeluarkan air liur. Ia akan menghindar dari rangsangan yang memaksanya mengadakan proses unlearned. Pada suatu hari ketika bel tadi dibunyikan. apa yang dipelajari dapat memberikan faedah bagi dirinya. Manusia tidak sesederhana sang anjing. Bila anjing terus menerus mendengarkan bel. apalagi resiko yang dapat melukai dirinya. dan mengapa ia mempelajari hal tadi. pengalaman atau rangsangan baru membuatnya mempelajari ulang hal tadi. Seorang manusia seringkali mempelajari begitu banyak hal dalam lima tahun pertama dalam hidupnya sehingga ia tidak lagi menyadari kapan. Dalam arti tertentu. Ia belajar di masa kecil bahwa melarikan diri dari kesulitan. Dalam bahasa ilmu jiwa terjadi proses conditioning atau pembiasaan. Dalam hal ini. namun sekaligus secara potensial menjebak dirinya untuk terus menerus menggunakan pola yang telah dipelajari tadi di dalam hidupnya. ada beberapa pola yang berlaku universal yang ditampilkan dalam hidup tokoh-tokoh besar dalam sejarah manusia. mereka sangat kentara dalam mengendalikan diri untuk mengatasi kecenderungan manusiawi-nya. Lama-kelamaan si anjing ini terbiasa mengaitkan bunyi bel dengan kehadiran makanan. Mereka sering menyadari kesulitan dan aniaya yang akan dialami mereka ketika mereka mengejar pencapaian misi hidup mereka. kaitan antara perilaku dan ingatan atau apa yang dipelajari dari masa lalu sangat berperan aktif. yaitu mengeluarkan liur setiap ia mendengar bel. Anjing Pavlov pun terjebak ke dalam pola yang ia buat. Ia membuang asosiasi atau kaitan yang telah dipelajari-nya sebelumnya. namun makanan tidak juga hadir pada suatu titik tertentu. di mana. namun mereka tidak membiarkan naluri . Pavlov memberinya makanan sambil membunyikan bel. Walaupun suatu budaya mempengaruhi tata nilai dan akan menentukan pemahaman tentang pola kepemimpinan. karena dapat memilih dan menghindari pengalaman atau rangsangan yang bertentangan dengan pola yang telah dipelajarinya. Ia mempelajari hubungan antara bel dengan makanan.

kerangka pendekatan atau sudut pandang para pemimpin sangat berbeda dari orang di sekitarnya. . Penulis buku Uncle Tom's Cabin yang mengubah sejarah. Bila seorang biasa menghadapi sepuluh kritik yang tidak benar serta disampaikan bersama dua kritik yang tepat. Orang-orang seperti Abraham Lincoln. Contoh yang jelas dalam hal ini ialah bagaimana seorang pemimpin menghadapi kritik. demikian juga penulis Tom Sawyer. Mereka menjadi teladan karena kerja keras mereka dan sikap pantang menyerah. atau Martin Luther dan Bonhoeffer kentara dalam hal ini. Pematung-pematung di Bali. Kedua. Ia tidak meremehkan mereka. Kristus Yesus. rasakan. Ia memperlihatkan bahwa anak-anak dalam kerangka pikir Allah merupakan mahluk yang penting. Belum lagi kehilangan pangsa pasarnya. Namun seorang pemimpin akan brterimakasih untuk kedua kritik yang tepat dan mengabaikan sepuluh kritik yang lain. Ketika Ia menderita kelelahan yang sangat berat dan sekelompok anak-anak kecil datang. Kelima adalah pola yang mungkin tidak banyak teramati. teolog Jepang yang terkenal. Demikian juga John Calvin. atau Kagawa. Ia tidak mendahulukan kepentingan-Nya. Ternyata 2 tahun kemudian. Mereka memiliki kepekaan pada apa yang orang butuhkan. John Burke dari Johnson and Johnson juga mengambil keputusan yang luar biasa dengan menarik produk Tyllenol yang segelintir diantaranya diracuni orang. Ketiga. Padahal keputusan tadi merugikan posisinya dalam jangka pendek. menyadari daya pengaruh yang ada di dalam diri mereka serta pantang menyerah. ternyata keputusan dan pola pikirnya sangat tepat. yaitu mereka mengamati dan memperhatikan hal-hal yang kecil dan terus memperbaiki apa yang telah mereka capai dengan konsisten. atau pembuat batik di Jawa Tengah merupakan contoh hal ini. dengan meneliti hidup tokoh-tokoh yang mempengaruhi sejarah manusia dapat disimpulkan bahwa mereka bekerja sangat keras.manusiawi yang selalu ingin menghindar dari derita menguasai keputusankeputusan mereka. ia akan tersinggung karena sepuluh kritik yang menyakitkan perasaannya. dan tanggung. atau perjuangan Multatuli merupakan contohnya. Misalnya. Di dalam bagian lain bahkan Ia menunjukkan pada kerinduan seorang anak yang menerima-Nya sebagai model dari cara yang tulus menerima Tuhan. bagaimana sebagian besar tokoh-tokoh yang berhasil mengubah hidup dan meninggalkan jejak yang dalam cenderung memiliki dapat meletakkan diri pada posisi orang lain. Abraham Lincoln dengan segala keanehannya merupakan suatu contoh manusia yang sangat bekerja keras. Keempat adalah. padahal anak kecil sampai masa kini pun sering disepelekan. Berbeda dengan kita. Biaya penarikan saja telah mencapai 5 milliar dollar.

Keterampilan menyangkut pengenalan bahan. para pemimpin memiliki sikap tegas dan berani memberi arah. Demikianlah ketegangan yang para pemimpin harus dipikul mereka dalam mengembangkan sikap kepemimpinan. di pihak lain ia harus berani melepaskan kendali banyak hal secara berkala. Selama proses itu yaitu dua tahun ia mendisiplinkan dirinya untuk tidak tidur berbaring. Untuk itu selain sikap diperlukan serangkaian keterampilan atau skil kepemimpinan. Ada di antara mereka yang terus menerus mendoakan orang yang sama secara teratur dan berdisiplin untuk waktu yang panjang. Mereka tidak membuang-buang waktu apalagi untuk bergossip atau sekedar berseloroh kian kemari. Juga. ia harus pula mampu menjaga jarak. bahkan kemungkinan-kemungkinan penyimpangan dan perkecualian. diolah. Keterampilan juga terkait dengan tahap-tahap pelaksanaan pengolahan. Di satu pihak ia mampu mengendalikan diri. input. atau apa yang dapat diolah. Sementara itu dengan pengikut dan pihak lain yang terkait ia harus mampu menjalin hubungan yang akrab. ia juga harus mampu tetap menjaga konsistensi dan keteguhan pendirian. Sesuatu yang terjadi. Ketujuh. Keseluruhan sikap di atas yang teramati oleh orang lain membuat mereka unggul dan dipercaya orang. namun dengan duduk. serta bobot atau jumlah energi yang dibutuhkan. Mereka juga memeriksa diri dengan serius secara berkala. Skil atau keterampilan seorang pemimpin Sikap seorang pemimpin membuat pengikutnya mempercayakan diri padanya. sang mulut emas. Namun seorang pemimpin perlu membuat gerak dan perubahan. Secara sederhana definisi keterampilan adalah kemampuan mengubah sesuatu yang ada menjadi apa yang dikehendaki sesuai dengan rencana. merenung dan tidak berbuat apa-apa. Dapat juga dicatat bahwa sikap seorang pemimpin juga memiliki ketegangan. namun di pihak lain. Mereka terus giat belajar dalam keadaan yang sulit dan miskin fasilitas sekalipun. Di dalam situasi yang membingungkan sikap pemimpin yang tegas akan menenangkan dan memberikan kepastian yang dibutuhkan komunitasnya. keterampilan adalah sesuatu yang dapat Make things happen. III.Keenam. John Christosotomus. Seorang pemimpin juga harus mampu memiliki sudut pandang yang berbeda-beda untuk situasi yang berbeda-beda. para tokoh merupakan orang yang sangat teratur dan berdisiplin menangani dirinya sendiri. Dalam bahasa Inggris. ia harus mampu tekun dan berdaya juang. adalah seorang bapak gereja yang bekerja keras dengan disiplin untuk menghafal Alkitab dengan rinci. namun di pihak lain ia harus mampu untuk diam. atau diubah tadi dapat berupa . namun di pihak lain.

baik untuk dirinya maupun untuk orang lain. kompetensi. Cara mengubah atau menjadikan ini adalah proses pengubahan yang paling efektif dan efisien. bangunan. adalah keterampilan menggalang tim kerja yang mampu bekerja sama (dan bukan cuma sama-sama bekerja). menjelaskan sudut pandang kita. orang belajar untuk meningkatkan entusiasme kerja. cara ber-organisasi. dan kesadaran saling menopang yang akan menuju pada produktivitas yang tingkatnya lebih tinggi.hubungan antar rekan. Kegunaan keterampilan nyata dalam beberapa hal: mencari data. informasi. Seorang pemimpin perlu memiliki keterampilan berkomunikasi secara interpersonal. dalam kelompok. salah satu keterampilan kepemimpinan yang paling mendasar untuk dunia modern adalah keterampilan untuk mengelola hubungan dengan baik. Untuk situasi komunitas Asia. Keterampilan pengambilan keputusan antara lain menolong orang untuk membedakan antara informasi dan persepsi atau tafsiran tentang informasi tadi. Keterampilan pengambilan keputusan . menggunakan komunikasi yang memungkinkan terjadinya sinergi. dimana kompleksitas organisasi dan hubungan antara manusianya cukup tinggi. Artinya. Suatu hal yang membedakan dunia sebelum ini dengan zaman ini adalah manusia harus semakin bergantung satu sama lain. dapat tepat mencapai sasaran serta menggunakan porsi yang dikehendaki. Oleh sebab itu. Keterampilan dapat juga disebut sebagai suatu daya transformasi yang memungkinkan seorang pemimpin menjadikan apa yang tersedia menjadi sesuatu yang bermanfaat. maupun secara massal. dan sebagainya. cara kerja. maka sangat dibutuhkan keterampilan kepemimpinan yang menghasilkan hubungan baik tadi. menyimak orang lain. Tim kerja yang baik harus memiliki kemampuan mengambil keputusan secara runtut dan masuk akal. mengubah sudut pandang orang. Untuk menyokong hal tadi sebuah keterampilan lain dibutuhkan. Akibatnya. dana. atau menangani konflik. Keterampilan lain yang sangat penting terutama agar dapat menciptakan sinergi dalam lingkup kerja.

maka seorang pemimpin tumbuh melalui pengalamannya bukan saja untuk menjadi semakin handal dan terampil namun tumbuh pula dalam kebijaksanaannya (wisdom/hokma). Kedua: jenis-jenis keterampilan dalam proses mengajak orang lain untuk menyusun tahap-tahap kerja sama serta pelaksanaannya Ketiga: jenis keterampilan untuk mengelola diri sendiri dan memberikan kontribusi yang tepat pada waktu yang tepat.membuat kita mampu mengenali alternatif atau pilihan-pilihan. Setiap orang memiliki suatu gambaran tentang dunia dimana ia berada. mengaudit pembukuan. Akhirnya. memotong rambut. Keseluruhan jenis keterampilan yang diuraikan di atas dapat disimpulkan ke dalam tiga jenis yang sangat dibutuhkan dewasa ini. bersama dengan sikap yang seharusnya. Pertama: jenis-jenis keterampilan untuk merumuskan apa yang mau dicapai bersama dalam jangka pendek. Kepekaan apakah yang seorang pemimpin perlu kembangkan dalam ia membaca dirinya sendiri? Pertama-tama. Kepekaan ini hanya muncul kalau seorang pemimpin senantiasa peka terhadap dinamika yang ada di dalam dirinya sendiri. seperti keterampilan memasak. bahkan menentukan prioritas-prioritas kita. Namun radar ini atau kepekaan seorang pemimpin hanyalah berguna kalau dirinya tenang. Tanpa kepekaan ini ia akan mudah jatuh ke dalam bias dalam menangkap hal-hal di sekitarnya. mengukir es. Bila ia tergopoh-gopoh. sama seperti seorang pembaca radar yang ingin cepat-cepat pulang. IV. Ada yang memahami dunia sebagai arena. Bila keterampilan kepemimpinan dihasilkan. kepekaan atas asumsinya tentang gambar dunia atau kepekaan pada world view nya. terutama dalam situasi konflik dan persaingan ketat di tengah masyarakat yang majemuk. Pemimpin dan sensitivitasnya Seorang pemimpin harus memiliki radar yang tajam. maka kepekaan tadi sulit muncul dan menjadi berguna. di samping keterampilan yang bersifat teknis spesifik. dan lain-lain. mengecat. seorang pemimpin di dalam konteks Indonesia pada khususnya harus mampu memiliki keterampilan untuk mencari alternatif dan kerangka yang lebih besar. . penuh dengan kekuatiran atau merasa kurang.

ia perlu peka juga terhadap ambisi dan kebutuhan diri pribadinya. Misalnya. tiap budaya memiliki apa yang dianggap bernilai. suatu mal yang menarik. dan tingkat resiko yang akan diambil seorang pemimpin di dalam pekerjaannya. Keseluruhan kepekaan tadi akan membuatnya peka terhadap persepsinya sendiri dibandingkan dengan realitas yang ditangkap oleh persepsi itu. Ia perlu peka bagaimana gambaran yang hidup dan ia gunakan ini mempengaruhi keputusan. Tanpa pernah hidup dan berkecimpung dalam budaya lain. Ketiga. Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan • Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Buku ke 4 Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan . sentuhan pipi. budaya tercermin di dalam perilaku orang. warna yang dianggap "mencolok" di suatu budaya dapat dianggap sangat pantas dan lumrah di budaya lain. Sadar atau tidak hal ini akan menentukan arah kerja. seringkali orang tidak menyempatkan diri untuk menilai budayanya. atau sebuah perjalanan pulang. hubungan-hubungan serta tindakannya. besarnya upaya.Adapula yang menggambarkannya sebagai rimba yang menakutkan. Masih lebih dalam lagi. seperti warna dan penampilan. perilaku dalam memberi salam (dari sentuhan jari. Kemudian lebih dalam lagi. Bagaimana dengan kepekaan budaya? Tanpa disadari budaya merupakan bagian hidup. seorang pemimpin juga perlu peka terlebih dahulu pada kadar harga diri dan gambar dirinya. Misalnya. Keempat. Kedua adalah bahwa seorang pemimpin harus peka tentang apa yang ia anggap bernilai di dalam hidup. Budaya tadi tercermin di dalam hal-hal yang kasat mata. sampai menggosok-gosok hidung).

Sementara itu sang pemimpin masih menangani . bahkan saling bersaing. Semua staf dan karyawannya sangat menyayangi tokoh yang dihormati orang di kota bahkan di daerah itu. Kini perusahaannya memiliki delapan buah toko dengan 300 lebih karyawan. satu per satu tantangan yang datang dapat diatasinya.Daftar Isi Pemimpin dan Perubahan 1 Pemimpin dan Perubahan Makro 3 Wujud Perubahan Sengaja 7 Bagaimana Pemimpin Menghadapi perubahan 12 Perubahan Dan Pemeliharaan Budaya Organisasi Serta Nilai Yang Dianut 15 URUSAN SEHARI-HARI PEMIMPIN DALAM MENANGANI PERUBAHAN PEMIMPIN DAN PERUBAHAN Sebuah toko kecil dengan 80 karyawannya menjual berbagai pakaian sederhana di sebuah kecamatan. Namun ke tujuh orang tadi tidak saling bekerja sama. mentor dan juga manajer public relation. Di dalam perusahaan yang penuh suasana kekeluargaan itu. Pengelolaan seluruh toko ditangani oleh tujuh orang manajernya yang telah terlatih dan teruji. Perusahaan terus menerus mencatat keuntungan yang besar. manajer. namun tanpa disadari banyak biaya pengeluaran yang tidak diperlukan terus mengalir. sang pemimpin dan sekaligus pemilik toko ini menjadi bapak. Tak terasa sepuluh tahun berlalu.

Pada suatu hari. yang Anda bicarakan adalah urusanurusan teknis di tingkat karyawan. Semua masalah yang kini hadir sebenarnya disebabkan karena. penulis menikmati makan malam dengan pemilik perusahaan dan para manajernya.bisnisnya seakan ia masih memiliki 80 karyawan saja. tanpa sengaja terlontar komentar dari seorang rekan yang ikut hadir: "Anda semua masih bersikap dan berpikir sebagai pemilik dan manajer yang menangani sebuah perusahaan kecil. Tidak ada hal yang besar. Sang pendeta dan majelisnya memilih seorang tua yang berdedikasi tinggi serta berpendidikan SMP untuk . namun suasana kerja dan kesukacitaan digantikan dengan kejenuhan. Mendengarkan diskusi mereka tentang berbagai-bagai hal sepele dalam pengelolaan toko. Sebuah jemaat mulai dengan 100 orang." Hari itu sang pemilik dan stafnya pulang dengan pemikiran bahwa suatu rentetan perubahan besar sudah terjadi dan mereka tidak menyadarinya. Pemilik dan staf serta karyawannya terjebak ke dalam suasana yang tidak menyenangkan tanpa ada yang menyadari apa yang sebenarnya sedang terjadi. perusahaan ini membutuhkan sebuah kerangka pikir kepemimpinan dan skil serta sikap kepemimpinan yang baru. Agaknya Anda tidak sadar bahwa Anda sudah memimpin sebuah perusahaan dengan omzetnya berpuluh milyar. Lambat laun muncul berbagai masalah yang menggerogoti perusahaan ini.

majelis dan kepala kantor. jemaat itu memiliki 700 warga. Global Mind Change. staf kantor tidak lagi mampu mengikuti tuntutan yang ada karena keterbatasan skilnya. ia berhadapan dengan perubahan-perubahan. sang pendeta menangani 1200 warga jemaat. Namun lebih dari itu. Sepuluh tahun selanjutnya.menangani kantor gereja. Perubahan memang terus menerus terjadi dalam segala aspek kehidupan. semakin banyak keluhan dilontarkan pada pendeta. Megatrends. Material Revolution. The Third Wave. Mereka yang memiliki akses pada data base yang beragam telah menuliskan pandangannya tentang pola perubahan tadi ke dalam buku-buku yang terkenal seperti The Secular City. Pendorong perubahan tadi dapat berupa teknologi. rekonstruksi politis atau kegoncangan sosial dan ekonomi. The 500 Years Delta. lima tahun kemudian. Semua berpangkal pada ketidak rapihan administrasi kantor. Apa yang terjadi? Dalam pesatnya perkembangan jemaat tadi. Sebagai hasilnya. Para pakar. bahwa ia kini menangani jemaat yang besar dan penuh dengan berbagai kebutuhan. The . Bahumambahu mereka bekerja sebagai tim yang tangguh dan bergairah. Tingkat kesalahan dalam pelayanan juga semakin tinggi. selama seorang pemimpin menjalankan tugasnya. atau pengamat yang tajam telah menuliskan berbagai pembahasan mengenai perubahan tadi. orang itu tidak mengubah sikapnya. Jelaslah. Semakin besar jemaat. wartawan.

atau Peter Senge.Knowledge-Value Revolution (Chika)." Perubahan digambarkan bagai sebuah ranting anggur mencoba mencari jalan ke arah matahari. Peter Senge menuliskan bahwa "Kini dalam organisasi. kata perubahan dapat dipahami secara berbeda-beda bahkan secara bertentangan. Arti sebenarnya secara harafiah dari kata "Perubahan" dalam bahasa Perancis kuno adalah "membengkokkan atau berbelok. dan strategi dalam menjawab tantangan eksternal. Perubahan juga dapat berarti perubahan dinamika internal seperti perubahan organisasi. menyimpang ke kiri dan ke kanan agar sinar matahari dapat dinikmatinya. Alvin Toffler. praktek kerja. sebagai akibatnya. Willis Harman. pelanggan. Tom Forrester. cara pandang. Taichi Sakaiya. bahkan Francis Fukuyama. Secara mendadak. or The Great Disruption. mengubah jalur lurusnya. pesaing atau struktur pasar bahkan perubahan sosial dan politis. Perubahan dapat berarti perubahan eksternal dalam bentuk perubahan teknologi. Para pemimpin seringkali bertindak sebagai ranting anggur tadi agar visi organisasinya tercapai walaupun rintangan dan kesulitan muncul terus menerus. maka . berbagai pimpinan dan Anda berkenalan dengan nama-nama seperti. John Naisbitt. Karena perubahan tadi sangat terasa dan dipahami berbeda-beda. Harvey Cox. Semua tokoh tadi membahas perubahan besar yang sedang kita alami.

seorang pemimpin. Perubahanperubahan alami serupa ini terjadi pada hidup pribadi Anda. Perubahan serupa ini terjadi pula dengan sebuah kota. Di dalam contoh kita. perusahaan di kota kecil tadi mengalami perubahan siklus yang tidak disadari oleh pemilik dan seluruh stafnya. suatu masyarakat. . atau orangorang lain yang terkait dengan organisasi atau komunitas kita. pola pikir. terjadi berbagai perubahan yang bersifat alami. kini semakin banyak ditinggalkan orang dan digantikan dengan paham baru bahwa semua manusia saling terkait dan unik dalam paradigma masing-masing. pemahaman tentang dunia yang dianggap sebagai suatu piring datar dan memiliki tepi. seperti siklus hidup atau life-cycle. proses belajar ini muncul terutama karena dorongan perubahan. Hal ini selaras dengan apa yang telah sering dicatat bahwa belajar merupakan salah satu kata kunci yang menentukan keberhasilan kepemimpinan. kini sudah usang. pengikut. Menurut seorang psikolog yang bernama Piaget. Misalnya. bahkan agama sekalipun.seorang pemimpin perlu memahami bagaimana perubahan terjadi serta bagaimana menanganinya. Mereka sudah berada di tahap puncak pertumbuhannya. seperti Anda kenali. Pemimpin dan Perubahan Makro Di dalam lingkungan makro. teknologi. paham yang membedakan manusia sebagai kafir atau beriman. Lebih abstrak lagi. Demikian pula pandangan tentang bumi sebagai pusat tata surya.

Apa yang dilakukan oleh Thomas Alfa Edison adalah suatu terobosan yang membuat dunia berubah dengan dahsyat sehingga terjadi loncatan sejarah peradaban. Anda mungkin juga sudah ikut melakukan beberapa . Demikian juga yang dilakukan oleh Abraham Lincoln dengan penghapusan perbudakan. Disamping itu. ia perlu meneliti kalau-kalau cara memimpinnya tidak lagi cocok untuk suatu tahap baru dari kehidupan organisasinya. Di samping perubahan karena siklus alami tadi. masih ada perubahan yang sifatnya berbeda dari siklus tadi. Orang-orang seperti Marshall MacLuhan dengan tajam membaca pola yang muncul dari berbagai perubahan tadi. padahal mereka sudah berada pada tahap uzur dimana dana justru harus dihemat. Perubahan ini muncul karena terobosan-terobosan berupa suatu proses transformasi atau pengembangan sengaja yang memungkinkan berbagai potensi muncul dan berkembang. Akan sangat fatal bila ia mengira bahwa organisasinya masih berada pada tahap pertumbuhan yang membutuhkan banyak dana.Apa yang harus seorang pemimpin lakukan terhadap perubahan alamiah itu? Terhadap perubahan yang mengikuti siklus hidup tadi. Dengan menyadari pola tadi. Berbagai terobosan baru kini juga muncul. seorang pemimpin perlu senantiasa meneliti dan mempelajari pada tahap mana dari siklus itu ia dan pengikutnya berada. orang memiliki kompas untuk mengarungi arus perubahan yang ada.

seperti demokratisasi. Manusia modern tinggal di dalam budaya yang sangat dipengaruhi peradaban perkotaan sehingga mereka senantiasa tergesa-gesa dan optimis terhadap pilihan-pilihan baru di dalam hidup. Teknologi komunikasi. ada pula perubahan yang menyangkut perubahan dalam spiritualitas manusia modern. lingkungan hidup. pada tingkat makro. Perlu disadari bahwa dalam wujudnya. kekuatan pengaruh globalisasi merajalela. ada sekurangnya ada empat jenis perubahan yang dilakukan dengan sengaja. hak karyawan. Faktorfaktor itulah merupakan pendorong perubahan. bila kita teliti. Ketiga. Teknologi pengolahan informasi juga menjadi pendorong perubahan yang lain. Kedua. dan dunia seni menyatu. Kemudian mereka memisahkan dunia kerja dan keluarga. para pemimpin sering menghadapi . dunia rekreasi. Mulanya mereka memisahkan hidup pribadi dari hidup publik. Karenanya. Kini secara perlahan muncul kalangan terdidik yang mencari makna dari hidup serba terpisah tadi. Pertama. kekuatan turbulensi politik dan sosial yang dilakukan secara sengaja melahirkan berbagai faktor pembawa pengaruh ke dalam berbagai organisasi kita.perubahan serupa itu. Sebagai hasilnya. otonomi daerah. Mereka juga memisahkan hal-hal spiritual dari hal sehari-hari. dan keamanan menjadi topik besar dalam ruang kerja pimpinan berbagai organisasi dan komunitas. berbagai isu.

Keempat. Dengan demikian dapat disimpulkan dalam skema di bawah ini 4 jenis perubahan yang harus dicermati oleh seorang pemimpin baik untuk hidup pribadinya maupun untuk organisasi atau komunitasnya. Demikian juga masalah perubahan zona perdagangan bebas atau munculnya Cina sebagai kekuatan ekonomi raksasa di dunia. PERUBAHAN LINGKUNGAN MAKRO PERUBAHAN MIKRO/INTERNAL ORGANISASI PERUBAHAN ALAMIAH: SIKLUS HIDUP PERUBAHAN SENGAJA/ TEROBOSAN Wujud perubahan sengaja di tingkat makro Ditinjau dari wujudnya.pertanyaan tentang makna dari kegiatan dan tujuan organisasinya. sekurangnya kita mengamati adanya tiga macam jenis perubahan yang dilakukan . ada perubahan yang muncul di bidang ekonomi sehingga menghasilkan berbagai faktor yang mempengaruhi organisasi kita. Nilai tukar dollar terhadap mata uang lokal merupakan salah satu faktor.

Ada perubahan yang bersifat lambat dan berangsur-angsur. Para pemimpin negara. Botol-botol ini dipergunakan untuk menampung berbagai jenis minuman ringan. Orang banyak semakin berani dalam menyampaikan berbagai pandangan yang saling berbeda. Sebagian besar anggota masyarakat kembali bersikap diam. Namun ketika muncul kemasan baru berbentuk alumunium can atau kotak karton kecil. bisnis.dengan sengaja di dalam dunia modern. Bila di tahun 50an. hanya dalam satu dekade. Akibatnya. Seringkali perubahan serupa ini tidak kasat mata serta sulit teramati dan disadari. Contoh yang paling jelas adalah perubahan usia rata-rata para pemimpin di dunia dalam abad yang lalu. para pemimpin bisnis botol dan pengikutnya menyepelekan bahaya saingan wadah baru yang muncul. suatu perubahan yang sifatnya berangsurangsur dapat membuat suatu bisnis hancur total bila tidak dicermati. atau organisasi agamapun semakin banyak yang berusia lebih muda. para pemimpin dunia berusia cukup lanjut. perlahan-lahan terjadi pergeseran. kota dimana pabrik- . Di dalam dunia bisnis. dan akhirnya terbentuklah sejumlah kecil orang yang terus menerus menjadi vokal dan ditonton oleh mayoritas penduduk yang diam. Namun perlahan-lahan terjadi pergeseran. Orang semakin vokal. Di Illinois terdapat sebuah kota yang hidup dari beberapa pabrik pembuat botol. Perubahan yang juga terjadi di Indonesia ialah dala 3 tahun sejak tahun 1998.

Kita dapat mengenali adanya perubahan yang berangsur-angsur bila sebagai seorang pemimpin terus menerus kita mengamati perubahan dalam jangka panjang. sebagian besar organisasi sukarela tadi kehilangan pekerjaan dan motivasinya.pabrik botol itu berada menjadi kota yang mati karena hampir seluruh pabrik botol disana gulung tikar karena industri botol minuman ringan beralih ke industri kemasan lain. . muncul banyak organisasi swadaya masyarakat yang misinya adalah mengajar orang membaca dan menulis. Jadi. suatu perubahan yang berangsur-angsur dapat membuat orang kehilangan motivasi dengan mudah. Di sebuah negara. tidak ada orang yang perduli. Sayang sekali mereka tidak melihat bahwa pemerintah sebenarnya masih membutuhkan banyak mitra. Berbagai orang yang ingin membantu orang lain melakukan hal itu. Dalam dunia sosial. Namun ketika departemen pendidikan pemerintah membahas kemungkinan mengubah sistem pendidikan negeri itu. Tanpa kebiasaan ini seorang pemimpin menjalani tugasnya bagaikan seorang nahkoda kapal yang tidak rajin memeriksa peta dan kompasnya. seorang pemimpin harus terus menerus meneliti lingkungan mikro dan makro serta membandingkannya dengan situasi sebelumnya. Akhirnya ketika pemerintah tersebut sungguhsungguh melakukan pembaharuan di dalam sistem pendidikannya sehingga sistem tadi menjadi sangat efektif.

ketika program data base muncul. . Contoh yang paling jelas adalah ketika mesin ketik manual digantikan dengan mesin ketik electric yang mampu menghadirkan berbagai jenis huruf. juga para sekretaris tadi dengan sinis mengatakan bahwa produk ini hanyalah mesin ketik yang lebih canggih karena diberikan layar. Tanpa disadari mereka sudah tertinggal sangat jauh sehingga merasa tidak lagi mungkin mengejar perubahan yang terjadi. Banyak diantara mereka memberikan protes keras karena setelah bekerja 20 tahun mereka diharuskan mengikuti kursus penggunaan program Word atau sejenisnya. Perubahan ini seringkali disangkali orang karena cenderung membuat orang merasa takut tidak dapat menyesuaikan diri Mereka mengecilkan makna perubahan tadi atau dampaknya. pola komunikasi di rumah dan pendidikan anak. demikian juga spread sheet dan berbagai program dengan grafik yang indah. Para sekretaris dalam cerita di atas gagal menyadari bahwa komputer adalah suatu loncatan dahsyat dalam sejarah manusia. Perubahan kedua adalah suatu perubahan yang merupakan loncatan dahsyat. terpanalah mereka. dan terlalu banyak fiturnya.2. penghapus. Demikian juga televisi yang nyatanya kini mengubah jam tidur. Beberapa saat kemudian ketika komputer mulai hadir. Tak lama kemudian. Banyak sekretaris merasa bahwa mesin ketik baru ini tidak enak. dan kecepatan tinggi. pola berpakaian. kurang bersuara.

dunia dua puluh tahun yang lalu berbeda dengan dunia kini dalam beberapa hal melalui kehadiran: MTV Komputer Internet Animasi VCD dan DVD player Microwave Makanan suplemen Globalisasi Demokratisasi Aids Handphone Terorisme . Hal ini merupakan tugas seorang pemimpin. Salah satu caranya ialah dengan menyimak pada percakapan dari pakar-pakar atau orang-orang yang merupakan ahli di dalam bidang yang berbedabeda. Kemudian. Sepintas lalu. sang pemimpin berupaya mendapatkan gambaran keseluruhan mengenai apa yang sedang terjadi dan polanya.Loncatan-loncatan yang dahsyat dapat disadari hanya bila orang meneliti berbagai perubahan yang ada dan mulai memperkirakan polanya dan dalam hal apa loncatan akan terjadi.

Contoh dari perubahan jenis ini adalah masalah ketidak puasan orang terhadap pola pendidikan yang terjadi di negeri ini. Ada saatnya ia muncul. 3. kemudian lenyap kembali. korupsi. percakapan dan sorotan tentang pendidikan ini terus muncul semakin lama semakin sering dan dalam. Pembahasan tentang hal ini tidak terjadi terus menerus namun juga tidak bersifat musiman.Tiap-tiap pemimpin dalam organisasi atau komunitasnya tentu harus berhadapan dengan dampak dari salah satu faktor di atas entah dampak baik atau dampak buruknya. Semakin lama orang semakin sadar walaupun belum tentu muncul jalan keluar nyata dari masalah ini. dan sebagainya. Dalam melakukan tugas kepemimpinan. lalu lenyap. . Di kemudian hari kelanjutan perubahan ini muncul lagi. Salah satu cara terbaik adalah dengan secara teratur menyimak percakapan para tokoh yang terbiasa membuat analisis makro tentang trend yang terjadi. Perubahan ketiga adalah perubahan sengaja yang bersifat intermitent atau sesekali. Hanya orang-orang yang pengamatannya tajam dapat mengenali keseluruhan pola yang muncul serta dampaknya. Perubahanperubahan seperti ini terus hadir namun seakan tidak sinambung atau terkait. salah satu hal yang sulit ditangani adalah mengenali perubahan jenis ini serta menentukan cara menanganinya. Demikian juga masalah pajak. Walaupun demikian bila kita teliti secara mendalam.

Pada saat seperti ini kepemimpinan Anda akan sangat menentukan.. Mengenal perubahan siklus organisasi Perubahan yang ada di lingkungan makro organisasi atau suatu komunitas yang Anda pimpin merupakan hal yang sering terjadi dan perlu ditanggapi. terkait dengan kerusakan pola lingkungan yang berbahaya bagi ikan mujair di Majalaya? Sekali lagi. Contohnya. Chaos bukan berarti suatu perubahan yang tidak ada polanya sama sekali. Sementara itu lingkungan mikro organisasi Anda sendiri terus berubah. namun menjadi ahli dalam menyimak pada pakar yang tepat dalam urusan perubahan ini serta menjadi ahli dalam melibatkan pengikutnya untuk mengenali dan menangani perubahan yang dihadapi. Bila tahap ini dilewati. bagaimana akibat dari kupu-kupu yang musnah di Selorejo misalnya.4. dalam menyimak perubahan dan dampaknya bagi apa yang ia sedang lakukan seorang pemimpin tidak perlu menjadi ahli perubahan. Pilihan lain ialah musnah dalam masa ini. Anda menangani suatu organisasi yang . Tahap ini tahap survival atau bertahan hidup. Perubahan jenis yang keempat adalah perubahan sengaja yang dikenal dengan nama chaos atau kekacauan. Ada saat Anda mungkin harus memimpin suatu organisasi yang masih baru lahir. Namun dampak dari perubahan yang ada tadi sangat tersembunyi.

Pada masa ini masalah struktur.berada di dalam masa pertumbuhan awal. sistem. dan formalisasi nilai organisasi Anda menjadi urusan besar. Bila pada masa ini Anda berhasil. Anda harus terus menerus mengadakan berbagai perubahan. Berbagai biaya perlu dikeluarkan dan berbagai tenaga ekstra dicurahkan agar organisasi ini terus berkembang serta mampu memasuki masa pertumbuhan yang selanjutnya. Kalaupun mereka melihatnya. Untuk tiap masa itu. baik makna perubahan tadi maupun arah dan dampaknya secara jangka panjang bagi mereka tidak disadari. Memprakirakan Reaksi orang terhadap perubahan Anda Bagaimana sebagian besar orang bereaksi terhadap perubahan? Mungkin Anda berpendapat bahwa sebagian besar orang tidak melihat keseluruhan gambar dari perubahan artinya. prosedur. mereka cenderung tidak memiliki sense of urgency atau rasa urgen untuk menyikapi perubahan di dunia makro atau pada siklus organisasinya. Anda harus berhadapan dengan manusia yang seringkali tidak suka berubah karena sudah merasa nyaman dengan apa yang ada. Untuk tiap masa itu pula. Mereka menganggap bahwa kondisi organisasi mereka dan dirinya akan tetap aman tanpa perlu . mungkin Anda akan memimpin suatu organisasi yang mapan dan menikmati masa puncaknya.

staf dan karyawan. maka untuk menghasilkan perubahan nyata cara yang terbaik ialah pendekatan kekuasaan atau pendekatan topdown. penolakan ketiga muncul dalam wujud yang sering lebih brutal atau kasar berupa pemogokan dapat juga terjadi pada masa kini untuk semua jenis komunitas atau organisasi dari pabrik sampai gereja dan sekolah. menanggung waktu kerja yang panjang. banyak pemimpin menganggap bahwa bila pengikutnya tidak siap berubah. Mereka yang tadinya dianggap paling loyal sering juga pindah ke organisasi lain bahkan ke organisasi para pesaing. Lebih lanjut lagi. Respon penolakan terhadap perubahan yang dilaksanakan dapat terbaca pada turn-over-rate yang tinggi dari pengikut. . Semua dikerjakan secara minimum. Dalam keadaan serupa ini. Seringkali hasil pendekatan topdown merupakan perubahan yang mahal dan superfisial karena tidak membuat seluruh pihak terkait ikut bergerak dan mengalami transformasi dengan sengaja. bahkan mencapai targetnya. pemimpin menghadapi kesulitan berganda. Respon penolakan kedua ialah dengan bekerja sebagai minimalis. Sayang sekali. Mereka melakukan tugasnya.mengadakan perubahan walaupun dunia makro bergejolak. namun mereka sudah lama kehilangan entusiasme.

Dalam paradigma pemimpin yang melayani. perubahan pada struktur organisasi. khususnya pada nilai-nilai yang dianut bersama. Area dimana Pemimpin Mengadakan Perubahan Ada berbagai perubahan yang perlu dilaksanakan di dalam suatu organisasi atau komunitas dimana seorang pemimpin bekerja. orang tidak menolak perubahan namun mereka menolak diubah.Sebenarnya. Seorang pemimpin yang berkarakter baik saja tidak cukup untuk menghasilkan corak kepemimpinan . Dengan demikian fase untuk mengadakan sosialisasi tujuan dan makna perubahan menjadi fase yang panjang dan ditangani secara serius. Mulainya ialah dengan menyadari kata-kata Richard Beckhard yang menyatakan bahwa pada dasarnya. dan berbagai sistem di dalamnya Keempat. perubahan pada pola kepemimpinan Ketiga. perubahan pada tingkat kualitas dan jumlah manusia yang terlibat Kedua. prosedur. perubahan harus disimak bersama dengan pengikutnya sehingga tercapai kesamaan persepsi tentang apa yang sedang dihadapi bersama. Kemudian. secara bersama pula dilakukan penugasan sehingga semua pihak mengatasi masalah ini secara terkoordinir serta merasa dilibatkan. Pertama. ada suatu cara lain yang lebih baik. perubahan pada budaya organisasi.

prosedur dan struktur organisasi yang efektif dan selaras dengan corak kepemimpinannya. sistem dan prosedur organisasinya. sistem yang terkait baik dengan kepemimpinan masih tidak cukup menghasilkan gerak dan transformasi bila budaya organisasi tidak dikelola dengan baik dan sengaja. Hal ini akan dibahas secara khusus karena merupakan hal yang tidak terlalu diperhatikan orang dan sekaligus juga tidak banyak dikenal oleh ahli-ahli. Biasanya di dalam siklus suatu komunitas dan organisasi dibutuhkan waktu transisi dari seorang pemimpin yang memusatkan segala hal pada dirinya menjadi seorang pemimpin yang bersedia didukung namun sekaligus dibatasi oleh struktur. Hanya bila hal-hal tadi saling terkait dengan selaras. Maka secara sengaja sang pemimpin harus merumuskan nilainilai yang harus dikembangkan di dalam organisasi yang dipimpinnya. iaa perlu membentuk dan mengubah apa yang ada agar menjadi serasi dengan apa yang diidamkannya dan terbaik dalam mencapai misinya. Pertamatama. bila kepemimpinannya tidak didukung oleh suatu sistem. maka organisasi atau komunitas tadi akan menjadi efektif. . Kedua. Efektifitas organisasi tadi terlihat dari bagaimana organisasi tadi mampu dengan lugas dan tepat menangani perubahan yang ada di dalam dirinya maupun yang datang dari lingkungannya.yang mampu menggerakkan orang dan mengadakan proses transformasi.

maka semuanya tetap akan sia-sia. sistem dan prosedur serta budaya organisasi diubah sehingga terintegrasi. STRUKTUR.Secara ringkas dapat dikatakan bahwa bila kepemimpinan. Namun walaupun seorang pemimpin memiliki sistem. SUASANA HUBUNGAN ATAU BUDAYA ORGANISASI Bagaimana kalau kebalikannya terjadi? Apakah yang akan terjadi bila hanya muncul suatu perubahan yang baik di salah satu faktor di atas? Kalau seorang pemimpin tidak mendukung struktur yang ada atau proses yang disepakati. struktur dan proses serta dukungan budaya organisasi yang cocok. Selanjutnya. tanpa kehadiran orangorang yang tepat di organisasinya. Sebaliknya bila struktur yang ada menghimpit kreatifitasnya. ia akan berhenti menjadi pemimpin dan beralih menjadi manajer saja. budaya organisasi atau iklim hubungan sangat menentukan bagaimana organisasi tadi memproses apa yang perlu ditanganinya. beberapa langkah ini dapat dijadikan pegangan di dalam melakukan perubahan . DAN PROSEDUR IKLIM. Secara praktis. maka timbullah berbagai kebingungan. strutur. KEPEMIMPINAN SISTEM. maka keseluruhannya akan sangat handal dan efektif dalam menangani perubahan baik makro dan mikro.

Ada kejelasan visi. Penutup Perubahan merupakan hal yang sulit dikendalikan apalagi dilaksanakan. Adanya pertemuan berkala dari team tersebut 4. nilai dan sasaran perubahan 2. Ada suatu rencana dan pelaksanaan sosialisasi perubahan 5. Adanya pengembangan team dengan memasukkan unsur-unsur lain di dalam organisasinya untuk mendukung perubahan 6. Nama-nama seperti Jonathan Parapak. Ada suatu team yang anggotaanggotanya memiliki komitmen waktu. Adanya upaya dan keberhasilan mendapatkan dukungan formal mengenai perubahan di atas.1. dan Cahyono di Indonesia atau Made Prastika merupakan suatu mercu suar . tenaga dan dana untuk menghasilkan perubahan sesuai visi di atas 3. Cacuk. Namun contoh pemimpin yang berhasil melakukan hal tadi tidak sedikit.

Sebaliknya keputusan yang keliru akan memperparah masalah tadi. Entah Anda melakukan pelayanan sebagai pemimpin team kecil. kita tidak dapat menghindar daripadanya. pemimpin organisasi atau pemimpin di masyarakat. Entah Anda melayani di dunia politik.bagaimana suatu perubahan dapat dilaksanakan. Umumnya definisi-definisi tersebut memiliki kesamaan tentang kandungan isi dan faktor-faktor suatu masalah. sehingga kerja mungkin tidak lagi terasa indah. Jadi. bahkan menimbulkan tambahan masalah. Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan • Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Pasal 9 SERI KEPEMIMPINAN Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan BAGAIMANA PEMIMPIN MENGAMBIL KEPUTUSAN Pendahuluan Salah satu tantangan berat yang dihadapi oleh berbagai pemimpin kini adalah arus masalah yang datang terus menerus. masalah tetap tidak absen dari hidup Anda. bisnis atau non profit. Apakah definisi masalah itu? Banyak definisi telah diajukan tentang hal ini. setiap saat masalah dapat menantang kita untuk mengambil keputusan. Bahkan waktu munculnya maslaah tidak dapat dikendalikan dengan mudah. Keputusan yang tepat membuat masalah tadi terpecahkan dan kita mencapai apa yang diidam-idamkan. Suatu masalah hadir karena . masalah selalu ada. Dalam bekerja. Dunia memang memiliki banyak pasokan masalah yang dapat memasuki pelayanan Anda sebagai pemimpin.

dengan tujuan yang ingin diraih atau standar yang ingin dicapai. Anda dapat mengorganisir mereka. akibatnya perusahaan Jepang leluasa menguasai dunia. titik berangkat. Berulang-ulang sejarah mencatat kesalahan serupa ini dan akibatnya yang fatal. atau mengajak mereka beristirahat. pilihan. Menyerahnya angkatan laut Itali kepada kekuatan sekutu yang jauh lebih kecil dari mereka adalah suatu contoh kesalahan fatal tersebut. Bila dilakukan secara nalar. Anda perlu menentukan bagaimana memenuhi kebutuhan makanan. dalam menghadapi berbagai masalah tersebut. Adanya halangan dan kesulitan untuk menjembatani kesenjangan itu. pengambilan keputusan. Sementara itu. dan tujuan Bayangkan ada sebuah perjalanan yang harus dilakukan oleh sekitar 3. Pertama ialah . melalui beberapa seri pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah di tahun 1500 SM. proses pengambilan keputusan adalah proses pemilihan alternatif pemecahan masalah untuk mendapatkan penyelesaian yang terbaik. KARENA KEPUTUSAN YANG KELIRU (KARENA KEGAGALAN MEMILIH ALTERNATIF PENYELESAIAN MASALAH YANG BAIK) MAKA PERJALANAN YANG MESTINYA DAPAT TERSELESAIKAN DALAM 2 TAHUN. atau dapat pula mencari koalisi dengan bangsa lain yang lebih besar. namun kemungkinan kesalahannya dapat diperkecil. Contoh lain ialah bagaimana pabrik-pabrik sepeda motor di Eropa memutuskan untuk mengabaikan produk sepeda motor Jepang di tahun 1970an. Adanya kemungkinan penyelesaian masalah bila perumusannya benar. 3. Sejarah mencatat fakta seperti ini: Apa yang terjadi? Seringkali. Anda harus memimpin mereka. BARU RAMPUNG DALAM 40 TAHUN LEBIH. seorang pemimpin atau orang-orang di sekitarnya terlalu cepat menyimpulkan dan mengambil pilihan tindakan.000. Konsep: masalah. keamanan. dan kesehataan orang banyak tadi.1. 2.000 orang yang baru dibebaskan dari perbudakan di Mesir menuju ke Kanaan. Sebenarnya. memang proses ini lebih panjang dan makan waktu. Untuk dapat menghindarkan diri dari pengambilan keputusan yang terburu-buru dan subjektif beberapa hal perlu disadari sebagai landasan dasar pendekatan. Anda dapat mempercepat langkah mereka. Adanya gap atau kesenjangan antara kenyataan.

Jadi hanya ada satu sudut pandang yang sang pengambil keputusan yakini benar. "kata Peter Drucker. seorang yang datang dari suku bangsa yang menekankan individualisme akan mengambil keputusan yang diwarnai nilai ini · Sudut pandang terhadap fakta terjadi karena posisi atau peran yang dimainkan oleh orang tersebut. 2. Kekuatan manajemen Jepang adalah pada hal ini. "Kemampuan mengajukan pertanyaan yang tepat merupakan titik berangkat dan 50 persen keberhasilan penyelesaian tugas manajerial yang benar. Pertanyaan sebagai alat: Alat yang menjadi prasyarat proses pengambilan keputusan adalah kemampuan dan keberanian untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat. serta hasil latihan yang ia miliki. Meningkatkan kemampuan ini dapat dilakukan dengan cara di bawah ini: Biasakan What mengajukan serentetan When pertanyaan: ? ? . atau suatu nilai yang dianggap sahih untuk semua situasi. Misalnya. Masalah yang sering muncul dalam pengkajian fakta adalah pemimpin dan orang yang ada di sekitarnya sering membaurkan fakta dengan tafsiran tentang fakta tersebut. Seringkali hal yang kedengarannya sederhana ini menjadi sumber kegagalan pengambilan keputusan yang benar. kejelian. antara fakta dan tafsiran atau pendapat mengenai fakta tadi. atau kedudukan di masyarakat maupun posisi geografis akan sangat menentukan sudut pandang seseorang. Fakta Sebagai Titik Berangkat Perumusan masalah dimulai dengan mengkaji fakta-fakta yang ada.Anda harus mampu membedakan dengan tajam. Kualitas skill ini yang dimiliki seorang pemimpin akan tergantung pada sikap. 1. Seorang penjahit yang berjalan bersama seorang arsitek di Jakarta akan memperhatikan hal-hal yang terkait hanya dengan pekerjaan mereka. Seorang yang mengambil keputusan sebagai kepala sekolah akan menggunakan pertimbangan yang berbeda dibandingkan bila ia mengambil keputusan sebagai pengurus sekolah tadi. Posisi dalam organisasi. · Tingkat kemampuan/skill pengamatan yang dimiliki." Kenapa? Pertanyaan yang benar dan berbeda-beda dapat menolong orang untuk tiba pada kejelasan masalah. Kesulitan untuk mendapatkan fakta yang benar-benar terjadi untuk membedakannya dengan tafsiran disebabkan oleh: · Karena corak budaya tertentu dimiliki oleh para pengambil keputusan sehingga menimbulkan prasangka bersama.

Kegagalan negara Indonesia menghadapi krisis dollar di tahun 1998 ketika Thailand sudah hancur terlebih dahulu merupakan contoh hal tadi. Kumpulkan fakta dan pisahkan dari interpretasi atau pendapat. kemampuan ini akan terkait dengan kualitas pembelajaran dirinya. . Seorang yang mudah menganggap masalahnya sangat terbatas akan jatuh ke dalam myopia atau pandangan pendek dan terbatas. Parameter masalah perlu dipahami. Karena itu.Where Who Why How ? ? ? ? Hal ketiga yang perlu dicatat ialah bahwa kemampuan menstrukturkan fakta dengan efisien yang dimiliki seorang pemimpin berkaitan dengan "muatan" pada memorinya. apakah masalah ini berada dalam wewenang Anda untuk menyelesaikannya. Dalam tahap ini tentukan juga siapa saja yang seharsunya perlu dikonsultasikan? 2. Sejumlah pertanyaan perlu diajukan. 3. Fakta yang terkait dan tidak terkait tentunya ditentukan oleh pembatasan kita tentang lingkup urusan tadi. Contoh yang jelas adalah bagaimana para produsen botol hancur dalam waktu pendek ketika kemasan botol plastik muncul dipasaran dan mereka mengabaikannya. Bila benar. Tanyakan pada diri sendiri. Langkah-langkah Jadi bagaimana? Secara umum ada tujuh langkah yang dapat dijadikan pegangan dalam menghadapi masalah: 1. Sejumlah fakta yang tidak terstruktur dan tidak saling terkait dapat membuat seorang pemimpin tenggelam dalam upaya analisis dan penentuan masalahnya. Sebaliknya bila masalah tadi tidak berada di bawah wewenang Anda. akan jatuh kedalam percakapan dan analisis yang berkepanjangan tanpa tindakan yang tepat. Sebaliknya bila ia menganggap semua masalahnya sangat kompleks dan luas. sehingga mengabaikan faktor-faktor yang tidak langsung berperan bagi organisasi atau komunitas yang ia layani. maka mulailah memasuki proses pengambilan keputusan lebih jauh. sampaikanlah adanya masalah pada yang berwenang. Seorang pemimpin juga kerap tidak bisa membedakan fakta yang terkait langsung dengan urusan kita dengan fakta yang tidak terkait dengannya.

Tentukan pilihan-pilihan penyelesaiannya. team pelaksananya. Tentukan rencana pelaksanaan. Urgent bisa ditunda tunggal penanganannya karena merupakan masalah kronis Masalah potensial Penyelesaian tunggal Masalah berstruktur ganda Penyelesaian ganda Masalah tidak kentara strukturnya Penyelesaian..3. Masalah berstruktur . (kompleks atau sederhana. rutin atau tidak terencana) a. Tentukan berbagai pilihan-pilihan untuk melakukan penggarapan masalah ini. Ingatkan diri dan pengambil keputusan yang lain mengenai sistem nilai dan rambu-rambu kebijakan di dalam organisasi atau komunitas dimana Anda berada. Ingatkan diri bahwa cara yang selalu digunakan sejauh ini tidak selalu merupakan cara terbaik di dalam menangani masalah pada hari ini.? 5. batasan waktu. Analisis dan bila perlu cari tambahan fakta. dana. Rincian secara jelas tentang beberapa dari langkah di atas akan dipapaprkan selanjutnya Fokus pada Perumusan Masalah b. Identifikasikan masalah utama atau masalah sebenarnya dari masalahmasalah ikutan atau turunan.. kebijakan dasar. dan batas wewenang dalam pelaksanaan. 6. Misalnya tentukan jenis apakah masalah ini. Jadikan ramburambu tadi sebagai acuan pilihan yang diambil 7. Ajukan pertanyaan seperti ini berkali-kali "Mengapa begitu?" 4.

walaupun ada solusi lain yang mungkin diajukan. Untuk jenis problem yang lain mungkin informasi yang tersedia mengenai elemenelemen problem ini tidak cukup lengkap. Suatu solusi dapat hadir sebagai solusi tunggal. Perencanaan Solusi Dalam proses perencanaan solusi beberapa faktor perlu dipertanyakan: Alternatif solusi yang bisa dikenali. Menurut Neimark. suatu masalah dirumuskan secara salah. problem yang paling sederhana ialah problem yang elemen-elemennya kentara. kata kunci untuk menyelesaikannya ialah strategi optimalisasi informasi. elemen apa yang absen. budaya organisasi tertentu.Dalam banyak kasus. sehingga informasi tambahan dibutuhkan untuk merumuskan masalah ini lebih jelas. dalam menghadapi masalah lebih baik terlebih dulu kita meneliti dan menangkap struktur masalahnya daripada isi masalah. Struktur ini dapat dikenali dengan kita mengenali di dalam kelas mana masalah ini termasuk. Jenis ketiga ialah masalah yang tidak terstruktur dengan kemungkinan adanya berbagai tujuan dan solusi. yaitu melengkapi informasi secara efektif dan efisien. Pengenalan ini dapat dilakukan dengan teknik brainstorming group. Kata kunci pada penyelesaiannya ialah pengenalan akan berbagai alternatif perumusan masalah. Menurut Neimark. Umumnya persoalan-persoalan seperti ini memiliki solusi/penyelesaian tunggal. Karenanya beberapa proses harus dipastikan hadir. Sayang sekali taxonomy dari masalah diusulkan berbeda-beda oleh berbagai ahli. Penyelesaian dimulai dengan restrukturisasi elemen ini sehingga semakin kentara kaitannya. karena tekanan-tekanan waktu. namun bisa juga muncul dalam rangkaian bersama solusi yang lain (multiple solution). Biasanya problem serupa ini memiliki berbagai kemungkinan solusi. dan elemen apa yang perlu ditambahkan. tujuan dan penyelesaiannya. Alternatif Penanganan/Pengambilan Keputusan Sebelum memasuki babak ini marilah kita tengok soal taxonomy dari masalah. Suatu tindakan yang penting dalam penanganan masalah ialah mendapatkan kejelasan dari struktur masalahnya. atau Delphi method. Problem-problem ini disebut sebagai problem diagnostik. Perumusan masalah juga terkait dengan sudut pandang. Apakah ciri suatu perumusan masalah yang baik? Sebuah perumusan yang baik mengidentifikasikan semua elemen-elemen yang relevan. seorang ahli dalam pola pikir. . Pada awal proses ini hendaklah dijaga agar tidak ada suara/pendapat yang diredam atau dikuburkan. Karena itu pengenalan pada alternatif-alternatif solusi merupakan hal yang penting.

tentunya diperlukan suatu proses tersendiri. dosen . "Apakah orang-orang bersedia menerimanya?" Pertanyaan ini penting karena suatu keputusan yang baik pun akan terbuang percuma apabila tidak ada orang yang bersedia menerima serta mematuhinya. body guard profesional 3. kami akan meneliti alternatif mana yang memberikan hasil yang terbanyak dengan cara yang murah serta jujur. Contoh suatu kriteria ialah. seperti: 1. RESIKO Bagaimana melihat suatu resiko akan berkaitan dengan sasaran dan hasil yang hendak dicapai. namun ada pula resiko yang bisa diperhitungkan. pelatih profesional 4.Kriteria yang akan dipergunakan untuk memakai alternatif-alternatif tersebut. alternatif-alternatif yang ada perlu dikaji dengan mempertanyakan. Dalam hal ini terdapat 9 macam kemungkinan kombinasi antara hasil dan resiko. Kenali juga dua jenis resiko yang mungkin dihadapi: resiko yang perlu diambil dan tak perlu diambil resiko yang dapat diperhitungkan dan sulit diperhitungkan Semua keputusan mengambil resiko tertentu ada resiko yang sangat tinggi. Juga kenali aspirasi atau keinginan dari mereka yang: · memutuskan · mempengaruhi keputusan · menjadi inisiator untuk memproses masalah tersebut · mereka yang mempergunakan hasil keputusan tadi Selain pengenalan pada kriteria. penyelam mutiara 2. petinju 5. Alternatifalternatif yang dikenali dapat disaring lebih lanjut berdasarkan kriteria yang disepakati bersama. Untuk memiliki kesepakatan ini.

dan lain-lain. supir ojek 8. dan lain-lain Penilaian Ulang Setelah keputusan dan pelaksanaan dilakukan.6. Intuisi. supir mikrolet 9. namun akurasi akan lebih terjamin. dan fakta. Yes . Akibatnya timbul perdebatan yang tak henti-hentinya. Hal sebaliknya juga sering terjadi. memancing Pelaksanaan Pengambilan Keputusan Pelaksanaan pengambilan keputusan sering menjadi masalah karena keputusan yang mesti ditanggapi oleh banyak orang malah ditangani oleh sedikit orang. Penutup Apa yang dipelajari sejauh ini merupakan suatu proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan secara sistimatis dan linear.3 orang diserahkan kepada sebuah tim yang terdiri dari 40 orang atau lebih. guru 7. Ada banyak cara lain yang bisa diterapkan. Dengan cara ini memang akan mudah terjadi debat yang hangat. Keputusan yang seharusnya dapat ditangani oleh 2 . Jadi tentukan dulu cara pengambilan keputusan yang paling cocok dengan situasi dan masalah yang ada: solo tim musyawarah voting. Program komputer yang canggih untuk membantu proses pengambilan keputusan juga sudah diciptakan seperti Expert System. maka penilaian ulang perlu diadakan. pengalaman. pengetahuan. Faktor-faktor penentu yang akan dinilai harus diputuskan sejak awal dan tidak setelah pelaksanaan berjalan. Namun dalam prakteknya di dalam pelayanan di dunia ke-3 ada tiga faktor penting dalam proses pengambilan keputusan.

COCOK DENGAN SEMUA FAKTA Rumusan Masalah Periksa Taxonomy/jenis Terpisah dari Interpretasi? Fakta Terkumpul? Mulai Tidak LANJUTKAN PROSES Tidak Tinggi Medium Rendah Tinggi 1 2 3 Menengah 4 5 6 Rendah 7 8 9 BESARNYA HASIL Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan • Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Pasal .

tenaga dan data untuk suatu urusan biasa. Betapa borosnya. maka Anda tidak akan mengetahui jumlah bahan bakar yang dibutuhkan serta berapa lama awak kapal akan bekerja untuk mencapai tujuan tadi. Bayangkan kondisi yang lebih buruk. Dalam hal ini kita menangani pengelolaan waktu. Mengapa perencanaan merupakan suatu skill utama yang mutlak perlu dimiliki oleh seorang pemimpin? Misalnya Anda adalah seorang nahkoda kapal yang akan segera berlayar Ke Hongkong. Kalau Anda memang kayaraya mungkln hal itu tidak memusingkan Anda. perencanaan merupakan hal yang sangat menentukan keberhasilan Anda. manusia.10 SERI KEPEMIMPINAN Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan CHRISTIAN LEADERSHIP NETWORK Table of Content PASAL 9 PEMIMPIN DAN PEMBUATAN RENCANA Bila kita berbicara tentang perencanaan. Kedua adalah perencanaan strategis. machine. Bila Anda tidak tahu dimana tempat itu berada bahkan tldak menyadari berapa waktu yang diperlukan. Dalam memimpin organisasi Anda jelaslah skill membuat perencanaan merupakan hal yang vital untuk dikuasai. Namun ketidakjelasan lintasan tadi akan sangat fatal karena membuat Anda tidak membawa bahan bakar yang cukup untuk tiba di pelabuhan yang ingin Anda tuju. . dana. Pertama. method untuk mencapai visi komunitas atau organisasi YANG Anda pimpin. artinya suatu pengelolaan man. tenaga. Anak buah anda harus menyiapkan bahan bakar secara maximum seakan Anda akan berlayar keliling dunia. bila Anda berlayar bahkan tanpa tahu kemana kapal akan dituju nanti. namun bila Anda memiliki sumber dana. Bagaimana bila Anda memutuskan untuk segera berlayar tanpa anak buah Anda mengetahui dengan jelas lintasan yang akan dltempuh? Mereka akan terus menerus bertanya sepanjang perjalanan mereka dan mengganggu konsentrasi Anda. dan daya yang terbatas. Kemudian masih ada makanan dan minuman serta air bersih yang harus dibawa. sekurangnya da dua jenis perencanaan yang harus masuk di dalam pikiran kita.money. adalah perencanaan kegiatan atau program jangka pendek.

dan Nuh mengerjakannya beberapa dekade serta memusatkan perhatiannya untuk urusan tadi. Sebagai contoh. Selanjutnya. Akhirnya. tidak ada perencanaan tanpa monitoring atau pemantauan sepanjang pelaksanaan rencana. evaluasi dan tindakan-tindakan koreksi yang jelas. sulit bagi orang untuk memusatkan dan mencurahkan segenap enerjinya." . Asumsi dasar yang kedua dari suatu perencanaan adalah bahwa seorang pemimpin dan komunitas atau organisasinya perlu memiliki fokus yang tajam. Asumsi lain dari suatu perencanaan adalah bahwa memiliki suatu fokus saja tidak mencukupi karena diperlukan juga suatu penataan tahap-tahap kerja dalam mengejar fokus tadi. ia membiarkan pembangunan istananya sendiri tertunda-tunda. Tuhan Yesus menangani upaya penebusan manusia sehingga untuk fokus serupa itu Ia merelakan untuk tidak memiliki tempat membaringkan kepalanya. Salomo terbeban untuk mendirikan Bait Allah dan karenanya. Raja terkenal. Dengan demikian mereka tahu apa yang perlu didahulukan dan apa yang dapat diabaikan. tanpa kejelasan makna dari suatu hal. Bagaimana langkah membuat perencanaan? Langkah pertama dalam membuat perencanaan dimulai dengan Anda sebagai pemimpin mendapatkan suatu kejelasan idaman dari komunitas atau organisasi yang Anda layani. Makna dari suatu pekerjaan atau suatu pengejaran ini merupakan hal yang semakin lama dibahas dengan sering karena.Namun apa artinya perencanaan? Asumsi dasar dari suatu perencanaan adalah orang tidak akan bekerja maksimum (termasuk Anda sebagai pemimpin) bila tidak ada kejelasan mengapa hal itu perlu dilaksanakan dan dikejar. Allah meminta Nuh membuat bahtera. Nama lain dari hal itu adalah visi organisasi. Visi adalah apa yang jadi peran organisasi atau komunitas Anda. Contoh: "Menjadi suatu media massa yang bercorak Asia dengan pola pikir Asia dan memberitakan urusan-urusan penting Asia. Tokoh-tokoh tadi memberikan contoh bagaimana mereka memusatkan semua yang mereka miliki untuk suatu tujuan yang tajam. untuk membuat pelaksanaan suatu perencanaan kita membutuhkan pengaturan waktu baik penjadwalan kerja dan evaluasi. Paulus memfokuskan semua perhatiannya untuk menyampaikan berita Injil sampai ke ujung bumi.

" Rumusan raison d'etre membuat Anda dan komunitas Anda memiliki suatu titik berangkat atau suatu jangkar yang jadi pegangan bersama ketika dalam perjalanan organisasi atau komunitas Anda terjadi perubahanperubahan sehingga orang banyak mengalami kehilangan makna. Tugas Anda adalah mendapatkan kejelasan apa yang hendak dicapai oleh organisasi atau komunitas yang Anda pimpin tadi secara nyata." "Meraih dan memulihkan 100 muda-mudi di kota-kota besar se Indonesia." Pada langkah kedua perencanaan. Di awal suatu perencanaan strategis yang besar. kelemahan. Serempak dengan proses itu Anda juga menilai situasi di lingkungan kerja organisasi atau komunitas Anda. kini Anda perlu ingat agar jangan terlalu cepat bergerak mengejarnya." "Menjadi sekolah dimana kreatifitas murid-muridnya diakui di dalam perlumbaan-perlumbaan internasional. Langkah ketiga di dalam perencanaan adalah Anda meneliti kekuatan dan kelemahan komunitas atau organisasi Anda. Kejelasan ini janganlah hanya merupakan suatu hasil pemikiran dan pertimbangan pimpinan saja. "Menjadi komunitas dimana terjadi pemulihan diri"." Dengan adanya kejelasan visi dan misi. hal-hal yang menjadi peluang dan hal-hal yang menjadi ancaman bagi komunitas atau organisasi Anda."Menjadi tempat singgah kejiwaan para kawula muda yang tidak diterima dimana-mana". Contoh: "Menjadi market leader di dalam industri majalah yang bersifat Asia dengan tiras 90 ribu eksemplar. . Mengapa hal itu yang dalam bahasa asingnya disebut "raison d'etre" atau alasan keberadaan organisasi atau komunitas ini penting? Contoh rumusan raison d"etre adalah:"Kita ada karena belum ada suatu organisasi yang menekankan kreatifitas dan peningkatan kinerja secara terukur di bidang pendidikan bahasa. tapi libatkan semua pihak agar mereka merasakan bahwa apa yang ingin dicapai itu adalah cocok dengan isi hati mereka dan suatu milik bersama yang berharga. "Menjadi pusat pembinaan kader muda di kalangan Kristen Indonesia. peluang dan ancaman. Langkah ini dikenal dengan nama SWOT Aanalysis atau analisis kekuatan. perlu juga dibahas bersama makna dari pengejaran yang akan dilakukan. Nama hal ini adalah rumusan misi organisasi. maka kita perlu menyadari bahwa Impian atau idaman organisasi atau komunitas tadi perlu mendapat wujudnya.

Pilihan strategis di atas akan kemudian di jabarkan ke dalam serangkaian program yang direncanakan. . mendahulukan pengembangan kekuatan organisasi atau komunitas Anda serta sekaligua menangani ancaman yang hadir di masyarakat atau lingkungan luar dari organisasi atau komunitas Anda atau. organisasi ini akan menambah jumlah pelatih full time mereka dan melanjutkan pelatihan di mana-mana. namun memaksimumkan kekuatannya. Pada pilihan yang pertama. d. Contoh: dalam 1 tahun seluruh staf selesai mengikuti kursus komunikasi efektif. Pilihan kedua ialah mereka mengabaikan penanganan kelemahan internal mereka. mendahulukan pembenahan kelemahan internal organisasi atau komunitas Anda serta sekaligus menangani ancaman yang hadir di masyarakat atau lingkungan luar dari organisasi atau komunitas Anda. mendahulukan pembenahan di dalam organisasi. Pada langkah keempat. Pada pilihan yang kedua. Contoh: sebuah organisasi Kristen yang melayani pelatihan kepemimpinan berjenjang harus memutuskan antara dua stretagi yang berbeda.Pada akhir langkah ketiga ini Anda menentukan pilihan strategi Anda. mendahulukan pengembangan kekuatan organisasi atau komunitas Anda secara maksimum dan sekaligus meraih peluang yang tersedia di dalam lingkungan masyarakat dimana organisasi Anda berada. b. yaitu salah satu di antara hal ini: a. mereka akan mempublisir pelatihan mereka dan menyempurnakan modul-modul pelatihan mereka. Kedua pilihan tadi akan berakibat pada munculnya dua rangkaian program yang berbeda. dalam 3 tahun semua staf inti sanggup memberikan kursus tersebut pada staf junior. beberapa catatan teknis di bawah ini perlu diperhatikan Tentukan dead-line atau batas waktu penyelesaian untuk setiap kegiatan. Atau. yaitu menangani semua kelemahan dengan sekaligus meraih peluang yang ada. Pertama. mereka dapat membenahi kelemahannya sambil meraih peluang besar untuk pelatihan pengkaderan. maka didaftarkan serangkaian program atau kegiatan agar pilihan strategis yang sudah diambil dapat dilaksanakan. c. Untuk melakukan hal ini dengan baik.

Akhirnya. KENAPA. DAN BAGAIMANA. Jangan lupakan indikator keberhasilan serta kegagalan yang akan diteliti untuk tiap kegiatan tadi. kami mencapai tujuan tadi dengan membuat unit-unit kerja yang independen dan mengadakan sinergi dengan unit kerja sejenis di organisasi lain. serta kepada siapa ia harus memberikan pelaporan hasil serta proses kerjanya. ingatkan orang-orang bahwa bila kita gagal membuat perencanaan. Misalnya. Bila Anda harus membuat perencanaan strategis yang lebih luas untuk keseluruhan organisasi Anda serta mencakup watu 5 tahunan atau lebih. Jelaskan siapa saja yang akan menangani tiap-tiap bagian dari rencana yang akan dibuat (PIC = person in charge). BAWALAH ENAM ORANG YANG SETIA UNTUK MENGAWAL ANDA SEBAGAI PEMIMPIN DALAM MEMBUAT PERENCANAAN. SIAPA. Dapatkan kejelasan bagaimana kinerja akan dinilai serta kapan evaluasi akan diadakan. maka pendekatan tadi harus disertai upaya sengaja melakukan beberapa hal: Waktu yang panjang untuk perumusan visi Mendapatkan berbagai masukan mengenai pembacaan dan analisis situasi makro dan mikro dari para pakar Menjalani proses penentuan penentuan pilihan strategi Membuat proses penentuan skenario . KAPAN.Tentukan juga bagaimana pendekatan terbaik untuk mencapai apa yang dituju. kita sudah merencanakan untuk gagal. siapa yang harus ia ajak bicara dan mintakan pendapatnya. MEREKA ADALAH: APA. DIMANA.

apa yang ia lakukan. sementara ibu menyelesaikan sulaman ini. Aku yang sedang bermain di lantai. melihat ke atas dan bertanya. Dengan tersenyum ibu memandangiku dan berkata dengan lembut "Anakku. aku melihat ibuku sedang menyulam sehelai kain. Aku memberitahukannya.. bahwa yang kulihat dari bawah adalah sejumlah benang ruwet dan bukan sulaman yang masuk akal.. kebijakan." . menyiram dan memelihara lalu tidur di waktu malam. kamu akan kupanggil dan kududukkan di atas pangkuan ibu dan kamu dapat melihat sulaman ini dari atas. dan koreksi Di atas keseluruhan hal di atas Anda perlu saling mengingatkan bahwa tugas kita adalah melakukan apa yang jadi bagian kita dan membiarkan Tuhan melakukan bagianNYa sebagaimana sang penabur dalam Markus 4 menabur. Cerita di bawah ini dapat menjadi suatu ingatan dan gambaran yang memperjelas maksud hal ini. Jadi tugas kita adalah untuk mengenal batas akhir tanggung jawab kita serta batas awal penyerahan diri kepadaNya. evaluasi. Nanti setelah selesai.Memperjelas penentuan key success factors atau penentuan faktor-fakltor kunci yang akan menentukan keberhasilan program Penentuan nilai-nilai yang dianut. Bumi menghasilkan tunas yang bertumbuh dengan sendirinya. Karena Tuhan mengaturnya demikian. Ia menerangkan bahwa ia sedang menyulam sesuatu di atas sehelai kain. lanjutkanlah permainanmu.. dan standar interaksi Penentuan sasaran jangka pendek Penentuan tahapan kegiatan penentuan pelaksana Penentuan garis pertanggung jawaban Penentuan sistem monitoring. RENCANA TUHAN PASTI INDAH Ketika aku masih kecil.

"Hambaku. "Tetapi nampaknya hidup ini ruwet. dan Aku juga menyelesaikan pekerjaanKu di bumi ini. Sungguh indah sekali. aku melihat ke atas dan bertanya kepada Allah "Allah. dengan latar belakang pemandangan matahari yang sedang terbit." Dan aku membantah. aku mendengar suara ibu memanggil.. Kemudian ibu berkata "Anakku. dan kamu akan melihat rencanaKu yang indah dari sisiKu. benangbenangnya banyak yang hitam. Beberapa saat kemudian. dari bawah memang nampak ruwet dan kacau. "Anakku. tetapi engkau tidak menyadari bahwa di atas kain ini sudah ada gambar yang direncanakan. Suatu saat nanti Aku akan memanggilmu ke sorga dan mendudukkan kamu di pangkuanKu. karena dari bawah yang aku lihat hanyalah benang-benang yang ruwet.. Sekarang." Bagaimana Pemimpin Membuat Balanced Scorecard • Bagaimana Pemimpin Membuat Balanced Scorecard Share . mengapa ibu menggunakan benang hitam dan putih. sebuah pola. mari ke sini. begitu semrawut menurut pandanganku. dengan melihatnya dari atas kamu dapat melihat keindahannya." Waktu aku lakukan itu. Sering selama bertahun-tahun. aku heran dan kagum melihat bunga-bunga yang indah. mengapa tidak semuanya memakai warna yang cerah ?" Kemudian Allah menjawab.Aku heran. dan duduklah di pangkuan ibu. Aku hampir tidak percaya melihatnya. kamu teruskan pekerjaanmu. apa yang Engkau lakukan?" Ia menjawab "Aku sedang menyulam kehidupanmu. ibu hanya mengikutinya.

Pertama. Kebutuhan untuk mengarahkan kemajuan dan mengukur hal ini dapat datang dari permintaan pengikutnya. orang dapat mengukur hal-hal yang sebenarnya tidak merupakan hal utama. artinya orang mengukur keberhasilan seseorang dalam kemampuan ia memberikan kontribusi pada laba bersih yang ada tertulis di garis yang terletak di bawah . orang dapat mengukur atau mengevaluasi hanya aspel-aspek tertentu dan melupakan aspek-aspek lain yang justru saling terkait. namun mereka mengevaluasi secara mendalam hanya lokasi. Mereka tidak mengukur kemajuan nyata yang diperoleh peserta dari hasil proses belajar tadi. seringkali orang melakukan pelatihan atau pembinaan. Di dalam dunia usaha dikenal istilah bottom line.Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Pasal 11 SERI KEPEMIMPINAN Bagaimana Pemimpin Membuat Balanced Scorecard BUKU Perspektif Dasar Robby I Chandra Pasal 11 PEMIMPIN YANG MAMPU MENGEVALUASI GERAK DAN TRANSFORMASI Pemimpin dan evaluasi Dalam menangani gerak maju organisasi atau komunitasnya serta menangani transformasi. atau dari pihak lain yang terkait dengan pekerjaannya. rekan sekerjanya. Misalnya. fasilitas dan kegunaan pembinaan tadi. seorang pemimpin sering berhadapan dengan situasi dimana gerak dan transformasi tadi perlu didorong. Tanpa adanya suatu metode atau alat yang disepakati bersama maka masalah evaluasi dan pengukuran dengan mudah dapat menghasilkan berbagai konflik dan kerumitan-kerumitan. dievaluasi atau diukur. makanan. Kedua.

terjadi perbedaan cara menafsirkan hasilnya. jumlah bahan bakar. namun ia melupakan faktor penting yaitu ketinggian terbang. kekuatan angin. dan kondisi awak kapal serta penumpang tidak berhenti berubah. namun diam-diam tersembunyi banyak bom waktu. Mental Model dalam memahami Balanced Scorecard Bila seseorang terbang dengan pesawat ringan yang dapat mengangkut 6 orang. berdebatlah orang hanya untuk menentukan cara evaluasi yang baik. Arah angin. Balanced Scorecard merupakan suatu metode yang membuat seorang pemimpin dengan cepat namun utuh dapat mengarahkan dan mengevaluasi gerak maju serta kecepatan transformasi organisasinya. Berbagai cara telah ditawarkan orang untuk membuat suatu alat pengukuran dan evaluasi. ketinggian. Bertepatan divisi ini dipimpin oleh seorang manajer baru. Ketiga. Padahal. Contoh. memantau. Sangat berbahaya dan bodoh bila sepanjang jalan ia hanya memantau jumlah bahan bakarnya. tekanan udara. . suatu divisi rekruting di dalam suatu organisasi besar pada suatu tahun tertentu hanya berhasil mencapai 30 persen tenaga baru dibandingkan dengan hasil tahun sebelumnya. orang sama sekali tidak mengevaluasi karena merasa evaluasi merupakan alat memperkuat kekuasaan yang ada atau alat untuk menjatuhkan orang tertentu.laporan rugi laba. dan tiba-tiba di depannya terdapat sebuah bukit yang tinggi dan curam. Maka orang mengevaluasi hal ini sebagai kegagalannya. Juga sama bodohnya kalau ia hanya sibuk memperhatikan arah perjalanannya sehingga pesawat berada di arah yang tepat. Itulah sebabnya di dalam sebuah cockpit pesawat terdapat sederetan alat indikator yang menunjukkan faktor-faktor penting yang berperan di dalam proses penerbangannya. Merc dan World Com merupakan bukti kegagalan sistem evaluasi yang matang. padahal arah perjalanannya telah menyimpang. Sering juga setelah suatu alat dimiliki dan disepakati. Salah satu alat yang cocok untuk dunia nir laba dan sekaligus juga dunia perusahaan adalah Balanced Scorecard. Sepanjang perjalanan ada banyak perubahan yang terjadi. dapat juga dievaluasi bahwa orang ini justru menjadi filter yang baik dan melakukan screening yang baik bagi organisasinya dibandingkan dengan pendahulunya. pengukuran serupa ini menjadikan para manajer orang-orang yang ahli dalam memanipulasi data sehingga informasi yang keluar menyenangkan mereka yang mencari bottom line yang baik. mengevaluasi dan mengukur berbagai hal secara sekaligus. Namun. Kasus Enron. ketepatan arah. maka ia berhadapan dengan berbagai hal dari mulai ia lepas landas sampai kembalinya ia mendarat kelak. Seorang pemimpin komunitas atau organisasi sama seperti seorang penerbang patut terus mendorong. Maka.

perspektif keuangan. 2. Empat perspektif tadi adalah: 1. sebagian staf dan operator lapangan mereka ditentukan datang dari Asia. Dengan demikian pemimpin mereka menggerakan setiap orang untuk mampu memiliki perspektif ke empat jurusan secara simultan dan terus menerus. Bila ada organisasi atau komunitas yang memerlukan suatu aspek atau perspektif tambahan yang khas. Lambat laun dari penelitian lebih lanjut ahli ini mendapatkan beberapa hal. Mereka mengevaluasi apakah program dan kegiatan-kegiatannya menopang pencapaian visi dan misi mereka atau tidak. maka dalam perspektif pembelajaran. maka seorang pemimpin harus mendaftarkan faktor-faktor kunci yang akan mempengaruhi tercapainya atau luputnya sasaran tadi. Kembali pada contoh di atas. Setelah sasaran untuk setiap perspektif sudah dibuat. setelah adanya visi dan misi. Pengembangan hal itu terus menerus mereka evaluasi secara sengaja. mereka menyiapkan pelatihan berseri untuk stafnya agar mereka menguasai masalahmasalah Asia. bila . 4. menurut penemu metode ini. Jadi pertama-tama. Selanjutnya. Setiap perspektif tadi harus dibuat ukuran-ukurannya dengan terlebih dulu mengacu kepada rumusan visi dan misi dari organisasinya. namun mengukur secara salah atau memantau hanya faktor-faktor yang tidak penting.Bagaimana Cara Kerja dan Penyusunannya Secara sederhana. seorang pemimpin membuat sasaran yang harus dicapai di dalam tiap perspektif di atas. suatu organisasi atau komunitas yang berhasil melakukan evaluasi teratur. Contohnya: sebuah majalah di Asia memiliki visi agar menyuarakan masalah Asia secara Asia dan ditulis oleh orang Asia. organisasi dan komunitas yang mampu bertahan dan berkembang serta mencapai visinya adalah organisasi dan komunitas yang memperhatikan dan mengembangkan empat aspek besar di dalam hidup mereka secara seimbang. Maka di dalam perspektif pembelajaran. Ia tiba pada kesimpulan bahwa mereka yang musnah pada dasarnya bukan karena tidak mengukur atau mengevaluasi diri. hal tadi dapat saja dimasukan walaupun teori Balanced Scorecard belum menemukan perspektif yang tidak dapat dimasukkan ke dalam keempat perspektif yang sudah ada tadi. 3. sumber atau asset/harta perspektif kemampuan dan kerapihan operasional perspektif pembelajaran/kualitas pengetahuan bersama perspektif kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait di luar organisasinya. Balanced Scorecard diciptakan setelah seorang ahli mencoba meneliti berbagai organisasi yang berhasil dan dan juga yang musnah. Mereka juga mencari sekolah-sekolah jurnalis di Asia untuk mendapatkan pasokan tenaga editor yang merupakan orang Asia. Pertama-tama. Kedua.

sasarannya adalah memiliki staf yang memahami budaya Asia dan pola pikir Asia, maka hal ini hanya tercapai bila staf mengenali beda budayanya dengan budaya lain. Tidak cukup hal ini terjadi bila staf adalah lahir dan tumbuh di budaya Asia saja, tanpa apresiasi dan upaya memahami budayanya secara nalar. Untuk mencapai hal itu maka sebagai salah factor kunci diperlukan proses belajar bersama dan proses belajar sendiri, baik tentang budaya Asia, maupun budaya yang bukan Asia. Selanjutnya, setelah tiap perspektif memiliki sasaran dan daftar factor kunci yang mempengaruhinya, maka Balanced Scorecard dianggap telah terbentuk pada tingkat pertama. Kini pemimpin tadi siap memasuki tingkat lebih kedua yang dalam. Ia dapat menggerakkan rekan-rekan dan pengikutnya untuk memetakan faktor-faktor apa yang mempengaruhi faktor-faktor kunci utama yang telah dipetakan di dalam tingkat pertama. Misalnya, pembelajaran dipengaruhi oleh pengetahuan tentang budaya Asia dan non Asia, factor apa yang akan mempengaruhi sukses pembelajaran tadi? Ternyata diskusi pada tingkat ini menghasilkan kesepakatan bahwa pengetahuan dipengaruhi oleh adanya buku, majalah, kursus, film, dan diskusi bersama tentang Asia, baik yang disampaikan menyentuh nalar maupun emosi. Selanjutnya orang masih dapat masuk ke tingkat yang lebih jauh sehingga setelah diulangi prosesnya beberapa kali dan melibatkan orang yang memahami faktor-faktor yang berbeda di tiap tingkat, akhir terbentuklah suatu peta hubungan causal tentang kinerja organisasi ini dan cara mentransformasinya serta cara mengukurnya.

Pengukuran
Bagaimana mengukurnya? Katakanlah bahwa dalam persepktif pembelajaran, seorang pemimpin menyadari bahwa stafnya perlu belajar tentang budaya Asia. Ia harus menjelaskan apa arti istilah "belajar." Bersama mereka ia harus tiba pada kesepakatan bagaimana mengukur keberhasilan belajar tentang Asia tadi. Misalnya, dapat ia tentukan bahwa seorang staf di majalahnya akan dapat menulis sebuah artikel tentang perbandingan masalah sosial di Asia versus di Barat dan artikel tadi diterima di majalah lain sebagai ukuran keberhasilan. Maka dalam Balanced Scorecard tingkat pertama, ukuran keberhasilan dalam perspektif pembelajaran misalnya adalah "80 persen staf menghasilkan 80 tulisan dengan karakteristik di atas yang diterima di majalah lain." ila target ini tercapai, ia dapat meningkatkannya di tahun kedua. Bila pengukuran tadi disetujui, maka ia dapat masuk ketingkat ke dua. Ia dapat bertanya pada stafnya, apa faktor penyebab keberhasilan di atas? Mereka mungkin menjawab bahwa bila ada komputer notebook untuk tiap staf, bila ada kebebasan menulis 1 jam sehari, dan bila ada kesempatan berdiskusi 1 jam per minggu, maka tiap staf dalam setahun akan menghasilkan 1 artikel yang dipublikasikan di majalah lain. Maka target pada tingkat kedua yang sekaligus menjadi alat pengukuran adalah: adanya komputer Asus untuk tiap-tiap staf, digunakannya setiap jumat siang untuk diskusi dan setiap hari

ada 5 lembar yang ditulis tentang Asia. Dalam pengukuran ditulis: 12 komputer dalam tahun 2002, 50 jam diskusi untuk duabelas orang, 50 jam menulis artikel. Siapakah yang mengukur keberhasilan atau kegagalan? Di dalam Balanced Scorecard, tiap orang menentukan ukuran keberhasilannya, mengukur hasil kinerjanya sendiri dan menyampaikan hasilnya pada pihak yang terkait dengannya. Pimpinan puncak tinggal membaca di cockpitnya, indikator dari masing-masing perspektif pada tingkat pertama saja. Suatu indikator yang menghasilkan angka atau pengukuran kualitatif yang rendah dapat membuatnya meneliti hasil kinerja di tingkat yang kedua dan seterusnya, sampai beberapa faktor penyebab masalah dapat dikenali dan ditangani. Contoh hal ini tergambar di dalam skema di bawah ini.

Kesimpulan
Balanced Scorecard bukan hanya memberikan suatu kemungkinan bagi sang pemimpin mengukur kinerja, namun mengarahkan program setelah suatu scenario di buat dalam perencanaannya. Balanced Scorecard juga merupakan alat yang sangat menekankan budaya partisipasi bagi setiap anggota organisasi atau komunitas. Namun, alat ini juga memastikan bahwa semua program harus senantiasa hadir dan dikembangkan untuk menopang pencapaian visi dan misi organisasi atau komunitas.

Apa itu Kepemimpinan
Share

Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Overview
September 2002 Pada suatu malam di tahun 1991, saya duduk bersama dua orang lain di dekat sebuah lapangan parkir. Kami bertiga memiliki kesamaan. Sama-sama kami menantikan sebuah rapat berakhir. Saya menjemput istri yang sedang asik mengikuti rapat sedang kedua orang lainnya menantikan seorang yang perlu diajak bicara malam itu juga. Saya tidak mengira bahwa percakapan di tempat itu yang mulanya cuma merupakan basa basi berakhir menjadi suatu gagasan yang kemudian melahirkan gerakan pembinaan mudamudi secara holistik. Saya juga tidak mengira bahwa gerakan ini membuat saya terlibat aktif dan mengenal banyak pemimpin dan calon pemimpin. Mereka merupakan manusia yang menarik namun juga membuat saya terdorong meneliti bidang kepemimpinan ini. Salah seorang tokoh ini akan seterusnya saya sebut sebagai tokoh nomor satu. Usianya sekitar 47 tahun. Ia memiliki lebih dari satu gelar master. Namun di dalam berbagai pertemuan resmi, pada umumnya ia duduk diam mendengarkan dengan sabar. Setelah puas menyimak dan mengamati, barulah ia berbicara. Biasanya orang tertegun atas apa yang ia sampaikan. Kemudian mereka mendukungnya dan beberapa saat kemudian

setelah pertemuan tadi, suatu tindakan nyata dilahirkan. Ia juga menggerakkan banyak orang untuk mendukung upaya tadi. Namun seringkali ia menyembunyikan kenyataan bahwa ialah pemicu seluruh proses yang ada. Apakah rahasia atau dasar keberhasilannya? Kalau hal ini ditanya padanya ia akan menjawab bahwa hal tadi terjadi karena kemurahan Tuhan. Namun pengamatan lebih lanjut menunjukkan beberapa pola yang selalu ia jalankan. Karena itulah ia berhasil menjalankan dengan baik perannya sebagai pemimpin di berbagai lingkungan kerja, sebagai ibu, sebagai istri dan sebagai sahabat. Semuanya sering dilakukan tanpa jabatan atau status resmi, karena status resmi satu-satunya yang ia miliki adalah seorang pengajar dan anggota dewan komisaris di sebuah perusahaan. Apakah kepemimpinan itu? Bila kita masuk ke sebuah toko buku yang besar di Jakarta atau Yogja, segera terlihat adanya puluhan buku tentang kepemimpinan. Bila kita berupaya mendalami tiap buku, maka segera kita akan terkejut karena ternyata di dalamnya terdapat ratusan pemahaman tentang kepemimpinan. Dengan demikian, pertanyaan di atas bukanlah pertanyaan yang sederhana dan mudah dijawab. Menurut pengamatan, di satu pihak, ada banyak budaya yang mengagungkan status pemimpin bahkan disitu seorang pemimpin diberikan hak dan wewenang yang luar biasa besar. Misalnya, dianggap wajar bahwa seorang pemimpin menolak mematuhi berbagai peraturan yang semua orang ikuti. Dianggap wajar pula bila seorang pemimpin memiliki tingkat kesejahteraan yang sangat luar biasa. Bahkan, dianggap wajar saja bila seorang pemimpin tidak banyak bekerja, namun menerima pelayanan dan dukungan moril serta materiel dari pengikutnya. Di pihak lain, ada budaya dimana seorang pemimpin justru harus menjadi teladan dalam kesederhanaan, pengabdian, pengurbanan diri, kepatuhan pada peraturan-peraturan serta kebiasaan kerja keras. Tokoh pertama yang saya paparkan di atas merupakan penganut budaya ini. Ia akan menjadi risih bila menjadi jauh lebih sejahtera dari pendukungnya atau bila ia melanggar berbagai aturan. Ia juga mengembangkan budaya dimana, masyarakat menilai tinggi seorang pemimpin karena karya dan pengabdiannya namun bukan karena statusnya semata-mata. Baginya, seorang pemimpin sejati tidak bisa tidak harus merupakan seorang pemimpin yang melayani. Pada suatu hari sepulangnya dari Australia untuk mempresentasikan sebauh paper tentang pola pikir, tokoh tadi memberikan sebuah buku kepada saya. Di dalam buku itu ternyata tercantum bahwa bila melihat warisan dari pusat-pusat peradaban dunia, istilah pemimpin sudah muncul sejak 5000 tahun sebelum Masehi, antara lain di Mesir. Di Cina, sekitar tahun 600 sebelum Masehi, orang juga sudah membahas masalah kepemimpinan. Di budaya Barat, orang-orang Yunani juga meninggalkan berbagai pemahaman mereka tentang kepemimpinan. Misalnya, Homer menuliskan pandangannya mengenai kualitas pemimpin yang perlu dimiliki. Di jaman modern, sampai pada tahun 2000 saja telah terbit lebih dari 2000 judul buku mengenai kepemimpinan. Tentulah hal tadi membuat saya bertanya, mengapa orang serius membahas masalah ini. Jawabannya di dapat dari buku lain karangan Bass yang terbit di tahun 90 an. Pertama, kepemimpinan merupakan suatu gejala universal dalam hidup manusia bahkan pada

maka jelaslah bahwa seorang pemimpin diikuti orang karena visinya. Selanjutnya. Karenanya. Para profesionhal. Berdasarkan pandangan ini. untuk membina dan menyiapkan pemimpin yang mau melayani komunitasnya. saya juga mendapatkan kesimpulan setelah berkecimpung dalam dunia pembinaan kader selama sepuluh tahun bahwa. berdasarkan pengamatan sederhana saja dapat kita temukan suatu kenyataan bahwa tidak ada suatu masyarakat. saya yakin bahwa selama hidup kita tidak pernah lepas dari pimpinan orang lain. 1928). Tokoh pertama yang tadi saya perkenalkan sangat menyadari hal ini dan tanggung jawab yang terkait dengan pemberian dari orang banyak itu. gerakan. namun ingin melakukan sesuatu dalam batas kemampuan mereka. Mereka memilih mengikutinya karena sang pemimpin mampu menggali apa yang secara tidak sadar telah menjadi impian mereka. 1944) Tanpa pemberian dari pengikutnya maka." . Misalnya pada suatu jamuan makan ia melemparkan kejutan: "Kita ada disini karena kita ingin menghasilkan kader kepemimpinan yang nanti memberi pengaruh luhur dan nyata bagi orang yang berbedabeda di negara ini. ia kehilangan hal-hal tadi. Seorang pemimpin adalah seorang yang diikuti orang lain. Seorang pemimpin adalah seorang yang dapat menciptakan situasi dimana para pengikutnya untuk setahap demi setahap bergerak ke arah yang mereka sepakati bersama (Cowley. pendidik dan psikolog sudah lama merasa tidak tenang melihat ketidak beresan di dunia pendidikan. Dengan kata lain. seorang pemimpin akan lumpuh. Visi ini juga menggugah karena membuat orang mampu memiliki gambaran mental yang jernih tentang apa yang mereka idamkan di masa depan. Justru kita harus membantu anak-anak yang kini sudah hidup sehari-hari di sekolah yang siswanya datang dari berbagai latar belakang dan cukup jamak jenisnya. Juga kita tidak pernah terbebas dari kewajiban memimpin orang lain dan diri sendiri. Ia juga merujuk pada suatu teori bahwa sadar atau tidak para pengikut yang setialah memberikan seorang pemimpin yang mereka dukung itu sejumlah hal seperti. di dalam pengkaderan kepemimpinan dan hal yang terkait. ia mendapatkan pendukung-pendukung setia karena seringkali ia mengungkapkan apa yang sebenarnya memang merupakan cita-cita mereka tanpa mereka sadari. Bila mengamati tokoh nomor satu kita tadi.hewan (Bass. atau organisasi bahkan kelompok kecil yang akan mencapai hasil tanpa adanya pemimpin. wewenang. misi yang dirumuskannya atau sasaran kerjanya. Mereka tidak tahu musti berbuat apa. Hal inilah merupakan faktor utama penentu keberhasilan seorang pemimpin. Marilah kita kaderkan siswa-siswa di sekolah negari dan sekolah yang bersiswa jamak. Akhirnya. adalah keliru bila kita membina siswa-siswi di sekolah unggulan. 1990) Kedua. Ketika kemudian saya bertanya pada tokoh pertama di atas: Apakah kepemimpinan itu? Ia menunjuk pada salah satu definisi yang sederhana dan populer. di dunia ketiga dirasakan kesulitan untuk mendapatkan bahan baku. Visi ini disampaikan dengan sederhana sehingga orang memahaminya. bila seorang pemimpin sudah ditinggal para pengikutnya. dari pengamatan pribadi. Hal ini lebih jelas lagi bila kita meneliti aspek selanjutnya dari definisi tentang pemimpin yang saya dapati dalam sebuah buku yang ditulis sebelum Perang Dunia kedua. Mereka percaya kepada kepemimpinannya karena apa yang mau dicapainya bersama dengan para pengikutnya memang baik dan jelas. wibawa. Ia merumuskan dengan lugas suatu visi yang sebenarnya miliki mereka. dan hak istimewa (Jennings.

ia . Bagaimana bila seseorang memiliki kuasa untuk memaksa orang bergerak ke suatu arah yang ia tentukan karena ia memiliki kuasa senjata. Artinya sang tokoh membuat orang mengenali dimensi yang luhur dari dirinya. Mereka pun mengikuti karena mereka tidak melihat adanya pilihan lain. saya sudah merasa tidak sabar dengan kecepatan gerakan muda-mudi yang ada dan saya mengusulkan agar sang tokoh lebih memaksakan kehendaknya daripada memproses pembicaraan sedemikan lama. maka mereka berhenti menjadi pengikut dan secara hakiki saya sudah berhenti menjadi pemimpin. membuat mereka jadi mampu memimpin dan meraih. namun sebagai kelompok atau sejumlah orang yang dimanfaatkan. Ia pun berhasil menarik perhatian berbagai kalangan. membagikan persepsi dan ekspektasi dalam kegiatan mereka. namun sebenarnya kalau ia diikuti orang banyak. Merekapun bukan lagi menjadi pengikut. Karena itu ada hal kedua yang perlu ditekankan. Ia semakin lebih tegas dan berani dalam mengambil resiko.Tak sampai setahun kemudian. tiran. Selain menimbulkan gerak seorang pemimpin juga merupakan orang yang mampu menghasilkan suatu perubahan atau transformasi pada mereka yang dipimpinnya. Namun secara nyata. atau pemaksa. Menurut pengamatan saya selama sepuuh tahun terakhir ini. kuasa uang. Memang ada gejala serupa itu. sebenarnya mereka bukaan menerima ia sebagai pemimpin. Dalam sebuah buku kepemimpinan dari Hagai Institute apa yang tokoh nomor satu kita lakukan disebut sebagai proses mengubah orang melalui cara: enoble. Mereka mendukungnya habishabisan bergerak bersama menuju visi tadi yaitu menghasilkan calon pemimpin yang nantinya mampu bekerja di masyarakat yang jamak. serangkaian pembinaan bagi siswa-siswi di sekolah negeri mulai bergulir. Dengan demikian kita mengenal seorang sebagai pemimpin sejati atau bukan dari hadir atau absennya kedua faktor tadi (The Movement and Transforming Leader) sebagai prasyarat. sang tokoh sendiripun mengalami transformasi. atau mereka merasa masih dapat memanfaatkan saya. dalam pengamdiannya sebagai pemimpin ia mencurahkan waktu yang cukup banyak untuk membina pendukungnya. tapi merupakan hanya seorang provokator bahkan manipulator. serta membuat mereka memiliki kesempatan untuk menerapkan apa yang mereka miliki. Jadi akan sangat ditekankan paham kepemimpinan sebagai suatu daya untuk menggerakkan orang menuju suatu tujuan atau impian tertentu. Tokoh kita tadi hanya tersenyum dan mengatakan: "Bila saya sebagai seorang pemimpin memaksakan visi pribadi. enable. Menurut tokoh nomor satu kita. dan visi pribadi mereka. serta mencegah kemacetan serta kemunduran dalma keadaan yang sulit dan meragukan sekalipun. kuasa peraturan atau kuasa-kuasa lain yang berlandaskan pada rasa takut orang? Tidakkah ia tetap diikuti orang lain? Tidak salah. memang seseorang yang dapat menggerakkan orang menuju suatu tujuan tanpa ia merupakan seorang pemimpin sejati. menolong mereka mengenali kekhasan diri mereka. empower dan sebagainya." Di dalam tulisan ini padangan tadi saya ambil alih. menolong mereka mengenali potensi mereka. Jadi hubungan yang terjadi adalah hubungan saling memanfaatkan tanpa loyalitas yang dalam. dirinya sendiri dan sistem atau komunitas dimana mereka berada. Bergerak bersama artinya menentukan tahap kerja. Pada suatu hari. terutama para ahli ilmu jiwa dan pendidik serta profesional muda lain. tetapi sebagai sipir penjara.

pandai. ketiga. dan ia menyadari bahwa kepemimpinannya perlu dibantu oleh lebih banyak pihak yang mungkin berbeda dari dirinya. kesungguhan sikapnya. pertama-tama seorang pemimpin akan dikenal dari kemampuannya merumuskan visi yang menjadi impian bersama dari komunitas di mana ia berada. perlu dibahas terlebih dulu pemahaman-pemahaman yang keliru tentang kepemimpinan seperti yang tercermin di dalma berbagai mitos. tetap tak dapat menggerakkan orang. Mitos tentang Pemimpin Sebelum membahas mengenai bagaimana memperoleh kepercayaan orang. serta upaya belajarnya dan berbagai hal lainnya. Dengan demikian. Hal-hal lain adalah penyokong untuk melahirkan gerak ini. Tanpa kepercayaan ini pemimpin yang memiliki visi yang tajam. tugas seorang yang memimpin adalah menciptakan atau melahirkan kepercayaan dari mereka yang dipimpinnya. Kualitas kepemimpinannya terlihat dari gerak maju yang ia hasilkan bersama komunitasnya. karena adanya suatu gerak merupakan tanda adanya kepemimpinan. kinerjanya. transformasi dan gerak maju yang sinambung dan kuat menuju apa yang dikehendaki akan terjadi bila para orang menaruh percaya kepada pemimpinnya. Apakah penyebab dari lahirnya gerak maju dan transformasi? Selain visi yang jelas. Hal yang tetap tidak berubah adalah keberpihakannya menolong orang-orang yanhg terlantar. Artinya ialah bahwa tiap individu termasuk diri sang pemimpin terus mengalami perubahan dimana potensi-potensi mereka terus bertumbuh sementara keseluruhan organisasi atau komunitas mereka ikut berubah. seorang pemimpin dapat dikenali dari adanya transformasi individual dan sistemik yang terjadi. Tokoh kita di dalam awal tulisan ini pernah mengungkapkan bahwa memang menjadi pemimpin bukanlah untuk tiap orang. dan tenaganya untuk urusan ini. Ada faktor internal diri seseorang yang dapat menyebabkan ia tidak . Pertama-tama adalah anggapan bahwa setiap orang dapat menjadi seorang pemimpin. Ketajaman. Namun sementara ini masih banyak hal tentang kepemimpinan yang masih perlu di bahas. Kedua. Dengan demikian. keutuhan dan kesederhanaan visi ini akan membuatnya menjadi kuat. berpengalaman. stabil atau status quo pada dasarnya sudah tidak lagi menjadi pemimpin sejati yang diinginkan. Dengan demikian seorang pemimpin yang hanya menciptakan suasana mandeg. memiliki relasi yang luas. skill. Sewajarnya ia berupaya agar kepercayaan orang padanya tercipta melalui visinya. Ratusan orang bersedia melakukan berbagai hal besar bersamanya. Ia dipercaya karena banyak hal yang ia miliki. atau menguasai berbagai sumber. maka seorang pemimpin yang sejati mencurahkan waktu. seperti telah diungkap sebelumnya.lebih banyak merenungkan makna perannya. Hal ini berlaku bagi entah seorang pemimpin toko pakaian atau seorang kepala sekolah dasar. timbul berbagai mitos tentang kepemimpinan. Sepanjang pemahaman tentang kepemiminan berubah-ubah. Tokoh nomor satu sangat dipercaya oleh pendukung-pendukungnya. Bagaimana cara menghasilkan kepercayaan ini selain dengan merumuskan visi yang tajam? Pasal selanjutnya akan khusus membahas hal ini.

secara masih muncul dalma bentuk diskriminasi sampai tahun 60 an. Akhirnya toh. 6. Padahal. Mitos-mitos tambahan tentang kepemimpinan lain ialah 1. Mitos ketiga adalah bahwa orang yang mencapai posisi puncak adalah seorang pemimpin. Seorang yang bernama Nuh bekerja berpuluh tahun dan hasilnya hanya untuk diri. Seorang yang hidup terlalu nyaman. misalnya sulit untuk menerima resiko dan beban kepemimpinan yang seringkali memang berat. 2." Hal serupa ditekuni juga oleh Abraham Lincoln. keluarganya serta sejumlah binatang. 3. maka ia adalah seorang pemimpin yang sebenarnya. Tokoh kita mengungkapkan dalam suatu percakapan "Walaupun tidak menghasilkan sesuatu yang spektakuler dan diakui. Dorongan diri yang tidak cukup untuk menjadi pemimpin. skil memimpin yang tidak memadai. selama ia tidak memiliki pengikut yang sesungguhnya ia bukanlah seorang pemimpin. Seorang yang tumbuh di tengah orangorang yang membencinya juga sulit menjadi pemimpin. hasil sekecil itu sudah cukup untuk memulai suatu dunia yang baru. Sebaliknya bila jabatannya rendah namun ia memiliki pengikutpengikut yang setia. dua fungsi tadi memang sangat diinginkan muncul berbareng. 5. Nyatanya. Jadi hasil nyata seringkali butuh satu atau dua generasi untuk dikenali dan sementara itu sang pemimpin harus tetap berakar pada keyakinannya. atau pengenalan diri serta sikap yang tidak otentik jelas akan merintangi orang menjadi pemimpin. Perbudakan yang konon dihapus di masanya. Mitos keempat adalah bahwa seorang pemimpin yang baik adalah seorang pelatih atau coach yang baik. Sebaliknya sebuah organisasi atau kelompok yang dipimpin dengan baik belum tentu mencapai hasil yang baik apa lagi dalam waktu pendek. gerak atau transformasi apapun. situasi atau lingkungan dimana ia berada juga dapat mencegah atau membatasinya untuk mencapai posisi kepemimpinan. 4. Sejarah mencatat sejumlah raja. Seringkali pemimpin yang baik diterima karena visinya dan bukan karena ketelatenannya membimbing orang lain. kaisar atau pangeran yang jelas berada di dalam posisi puncak namun tidak menghasilkan visi. Selanjutnya. Mitos kedua adalah bahwa pemimpin memberikan hasil yang diinginkan. Namun nyatanya merupakan dua fungsi yang jarang tergabung dalam diri seorang manusia seperti ibu Kartini.akan menjadi pemimpin. Seorang pemimpin sejati akan meraih kepercayaan orang sehingga akan muncul pengikut walaupun ia tidak memiliki status ketika kepercayaan tadi diberikan. Untuk situasi tertentu seringkali nyatanya keberadaan seorang manajer yang baik sudah cukup mungkin untuk organisasinya mencapai hasil atau sasaran bersama tanpa perlunya kehadiran seorang yang merupakan pemimpin. Satu-satunya kualitas pemimpin yang dibutuhkan adalah kharisma Pemimpin tidak pernah salah Kepemimpinan harus selalu konsisten Pemimpin harus selalu tahu sebelumnya tujuan apa yang mau dicapai Lebih tegang memimpin daripada mengikuti Pemimpin harus selalu dapat mengerjakan pekerjaan anak buah . pengabdian sebagai pemimpin tidak boleh redup.

terasa bahwa roh feudalisme masih melambari hidup para pemimpin. Misalnya. Mendasari semuanya ini adalah suatu paham bahwa manusia tertentu dianggap lebih unggul dan lebih layak untuk . Kepemimpinan adalah yang terjadi secara kebetulan karena keberhasilan atau kegagalan kelompok ditentukan oleh faktor-faktor yang berada di luar kelompok 11. Namun di Asia. atau pemimpin suatu komunitas yang terdiri dari jutaan orang. di abad pertengahan para feodal dapat seenaknya melakukan pembunuhan atau penganiayaan terhadap mereka yang membuatnya tersinggung. seringkali seorang feudal tidak dapat menjalin hubungan dengan feudal lainnnya tanpa diserta kepentingan dan upaya saling memanfaatkan. Lebih dari sekedar membeda-bedakan manusia. Lebih dari pada hal tadi. Artinya. begitulah pola pikir feudal ini. namun sebagai sumber kekuasaan. pemikiran feudalis juga mendorong perilaku tertentu untuk muncul dan berkembang di dalam hubungan antar manusia. Ada juga pemikiran feudalis yang menganggap bahwa manusia yang memiliki pendidikan yang tinggi dianggap lebih unggul dari orang kebanyakan. dan penghasilan mereka. kuasa. Pola seperti ini terus hidup bahkan setelah abad pertengahan berlalu. wibawa. Cerita Robin Hood merupakan suatu contoh suasana hidup di jaman feudal itu. di LSM atau di dunia pendidikan.7. entah pemimpin di lingkup terbatas. dan karenanya ia berhak untuk diperlakukan berbeda dari orang kebanyakan secara hakiki. Pengikut tidak mau dimanipulasi 10. Tidak kurang juga pemikiran yang membedakan manusia menurut kekayaan. Ketersinggungan. Pemimpin dalam satu situasi juga harus mampu memimpin dalam situasi-situasi lainnya 8. Di milenium ke tiga. Pemimpin adalah mahluk yang berbahaya Menurut tokoh nomor satu kita. Kepemimpinan adalah kesempatan yang hanya diberikan pada mereka yang mendapatkan dukungan dari "pihak atas" 9. Mereka tidak menganggap para pengikut sebagai orangorang yang harus dilayani. dan ketidak mampuan melakukan sinergi dengan berbagai kalangan atau kalangan sendiripun merupakan wujud dari feudalisme modern. maka seorang yang dianggap unggul serta merta dianggap sebagai pemimpin. Buat apa memperhatikan mereka terlalu jauh karena mereka tidak memiliki status atau esensi setinggi mereka. Berbagai mitos muncul dari paham feudalis ini seperti telah didaftarkan di atas. seperti kepala divisi suatu organisasi. atau keperkasaannya. di jaman modern feudalisme pun muncul di perusahaan. Feudalisme adalah suatu pemahaman yang menganggap bahwa manusia dapat dibedakan menurut tingkatantingkatan tertentu. ia boleh mengabaiakn aturan-aturan dan hukum-hukum karena posisinya sebagai pemimpin. Dalam pemikiran feudal. seharusnya orang semakin kritis dengan roh feudalisme. mitos-mitos di atas muncul dan berkembang karena seringkali tanpa disadari orang menerima kerangka pikir feudalisme. Ia juga diperbolehkan melanggar aturan-aturan kemanusiaan yang terlarang bagi orang lain. kepuasan. Para pemimpin lebih perduli dan memperhatikan kepentingan diri dan wibawa diri daripada kepentingan rakyat banyak atau pendukungnya. Kolonialisme tidak akan hidup tanpa mengokohkan feudalisme. berbagai tuntutan kenyamanan. Menurut tokoh kita. Ada pola feudalis yang menganggap bahwa manusia yang berdarah biru atau bangsawan merupakan manusia unggulan.

Mendahului periode teori gaya kepemimpinan. Artinya adalah bahwa untuk suatu situasi atau dinamika tertentu dibutuhkan suatu cara memimpin yang cocok dengannya. semakin orang merasakan kepemimpinnya. Namun ternyata di dalam komunitas tertentu kepemimpinannya tidak diterima. Pada masa ini pemahaman tentang cara memimpin yang baik sangat dipengaruhi oleh teori kontigensi. dan menjunjung nilai-nilai pengabdian yang tinggi. Namun sebelum tiba pada kerangka pikir serupa itu. kita perlu mengenali bagaimana orang modern dalam seratus tahun terakhir membuat pergeseran-pergeseran kecil dalam kerangka pikir tentang kepemimpinan. mereka harus menjadi teladan. maka pemimpin yang melayani adalah seorang yang menggerakkan dan mentransformasi orang secara khas. Teori gaya kepemimpinan ini terutama mulai sejak tahun 1940an. Semakin otoriter dan berwibawa. atau semakin misterius seorang pemimpin. Sebelum periode itu orang memahami bahwa seorang pemimpin harus memiliki suatu gaya tertentu yang perlu dikembangkannya agar ia berhasil. maka seorang pemimpin dirasakan tidak akan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. dan lebih rela mengabdi serta menunjukkan pengurbanan bagi komunitasnya. lebih menahan diri. Namun studi ini lama-kelamaan ditinggalkan orang karena tidak berhasil memberikan kesimpulan yang masuk akal. sabar. tulus. Tokoh kita dalam tulisan ini merupakan contoh manusia yang berkarakter kepemimpinan. Karena itu seorang pemimpin harus memiliki kemampuan membaca situasi atau dinamika yang ada serta memberikan respon berupa kepemimpinan yang tepat untuk situasi serupa itu. terbuka. Tanpa disadari teori ini diwarnai oleh budaya Amerika yang memang egalitarian. Orang mulai mengenali gaya-gaya yang ada. Tanpa hak-hak serupa itu. yaitu justru karena keunggulannya. Berbeda dari pemahaman tentang seorang pemimpin serupa itu adalah paradigma kepemimpinan yang melayani. Selanjutnya ditekankan pentingnya gaya kepemimpinan yang mewujudkan iklim demokratis. Pemimpin Yang Melayani Di dunia Timur orang sering beranggapan bahwa seorang pemimpin haruslah menjadi orang dihormati dan dilayani oleh para pengikutnya.berperilaku sebebas yang mereka inginkan. orang menekankan pentingnya seorang pemimpin memiliki karakter atau trait kepemimpinan. . tegas. Lawan dari paham ini adalah pemimpin yang melayani. Ahli-ahli meneliti karakterkarakter pemimpin yang dan berusaha membuat daftar karakter yang cocok untuk dimiliki tiap. Bila seorang pemimpin adalah seorang yang menggerakkan dan mentransformasi. Mungkin pula pemikiran ini didasarkan oleh suatu pemikiran feudalis. Ia tahan uji. Evolusi Sejarah Pemahaman Modern tentang Kepemimpinan Bila kita membaca buku sejarah terlihatlah bahwa pemahaman tentang kepemimpinan bergeser dari satu masa ke masa lainnya di abad yang lalu. dan berdasar "merit". Saya pun pernah menganggap bahwa seorang menjadi pemimpin karena hal ini. terutama di tempat dimana mayoritas adalah orang-orang yang pragmatis dan materialistis.

Pemimpin yang melayani tidak berupaya menjadi pahlawan. dan gaya kerja hanyalah sejenis saja 5. Pemimpin yang melayani menggunakan persuasi dan logika untuk mempengaruhi orang selain peneladanan. dirinya dan komunitasnya dan karenanya ia mendahulukan hal-hal tadi daripada pencapaian ambisi pribadi atau pola dan kesukaan pribadinya saja. Seorang pemimpin yang melayani adalah seorang pemimpin yang sangat perduli atas pertumbuhan dan dinamika kehidupan pengikut. mengembangkan visi yang tajam karena dialog dengan seorang pemimpin dan sebagainya. . namun menciptakan dan melahirkan pahlawan-pahlawan. Pemimpin yang melayani melakukan hal itu karena ia ingin dengan melayani orang-orang. 8. 6. Pemimpin yang melayani memberikan teladan-teladan untuk perilaku dan sikap yang ia ingin hadir dan menjadi bagian utama dari hidup pengikutnya. 3. mengalami pemulihan karena ditolong seorang pemimpin. Jadi ia tidak memaksa orang untuk mengambil alih suatu perilaku atau memaksa dengan berbagai aturan hal-hal yang ia inginkan. Dengan bahasa sederhana ia dapat menjadi pemimpin yang melayani bila.Seorang pemimpin yang melayani hanya dapat melakukan hal itu bila ia menghayati makna peran sebagai orang yang melayani. Pemimpin yang melayani juga dapat hidup di tengah kepelbagaian pendapat. bahkan ia merasa tidak nyaman bila pendapat. memiliki hati yang melayani. pemberian teladan dan penentuan batas-batas perilaku dengan melaksanakannya sendiri. Ia tidak mengharapkan hasil spektakuler terlalu cepat karena ia menyadari bahwa untuk menggerakkan dan mentransformasi orang diperlukan waktu yang panjang dan proses yang sinambung. skil dan perspektif. Seorang yang melayani tidak melakukan hal itu karena ia ingin menebus dosa atau kesalahannya di masa lalu. Ia juga bukan melakukan hal itu agar orang merasa iba padanya. Pemimpin yang melayani mengerjakan banyak hal dan juga menghindar dari berbagai hal yang orang lain dapat lakukan. Pemimpin yang melayani sering bekerja dalam kerangka pikir waktu yang panjang. Seringkali ia melakukan hal ini karena ia pernah merasakan dilayani seseorang. Ada beberapa ciri pemimpin yang melayani: 1. 4. 2. Pemimpin yang melayani melakukan komunikasi yang bersifat dua arah. 7. Ia memberdayakan mereka melalui sharing pengetahuan. Ia memberikan ilham melalui demonstrasi model. Ia memiliki gambaran positif dan optimis tentang mereka. paradigma. ia membuka kesempatan agar orang-orang di sekitarnya memiliki kebebasan lebih luas untuk berkembang atau mengalami transformasi. Ia bahkan tidak berkebaratan bila pendukungnya berbicara satu sama lain tanpa melibatkannya. Pemimpin yang melayani memberikan kepercayaan dan wewenang pada pengikutnya.

terdorong. ia memimpin orang dengan persuasi namun tidak memaksakan kehendaknya Keempat. berapa arifnya dirinya. Dalam kerangka pikir pemimpin yang melayani. Terlepas mana yang lebih tepat di dalam mengukur keberhasilan seorang pemimpin. serta menyimak berbagai hal. seorang pemimpin dinilai berhasil berdasarkan prestasinya dan sumbangsihnya di tengah masyarakatnya. . dan langka perubahan yang diperlukan. Dengan gamblang tokoh nomor satu kita mengatakan bahwa keberhasilan seorang pemimpin tidak dinilai berdasarkan berapa banyak pengikutnya saja. Di dalam budaya barat. ia mengembangkan intuisi dan melihat apa yang tidak kasat mata Ketiga. keberhasilan tadi akan bersifat sangat terbatas dalam suatu kurun waktu tertentu bila seorang pemimpin tidak berhasil melahirkan pemimpin-pemimpin baru untuk melanjutkan kerjanya. belajar. Dengan perbuatan-perbuatan kecil serupa itu. Pendekatannya bukanlah pendekatan kuasa tapi pendekatan hubungan atau relasional. Kelima. Ia tidak juga menjadi sosok yang dikendalikan oleh berbagai kelompok yang kuat. para anggota yayasan dan birokrat-birokrat yang berpandangan sempit. Jadi. Dengan demikian maka orientasinya adalah eksternal. Pernah juga ia mengalami fitnah yang menyakitkannya. Namun segera ia memberikan kantung tidaurnya sementara ia sendiri meringkuk di sudut salah satu tenda dan menahan dingin semalam suntuk. Beberapa kali tokoh nomor satu kita berbenturan dengan orang-orang yang berkuasa. Ternyata salah seorang peserta terlupa membawa kantung tidurnya. memberdayakan orang-orang di sekitarnya melalui berbagai kesempatan. Di dalam budaya timur seorang pemimpin dinilai berhasil bila ia mencapai suatu tingkat kearifan dan wibawa yang tinggi di tengah masyarakat di mana ia berada. Dalam pekerjaan sehari-hari seorang pemimpin yang melayani mendahulukan orang lain. Bagaimana secara nyata pemimpin yang melayani mengambil keputusan? Pertama. atau berapa hebat prestasinya saja. Jawabnya ternyata beragam. maka masalah ini sangat perlu dibahas agar jelas tolok ukur yang dapat dipakai untuk menilai karya seorang pemimpin. ia mencari data atau informasi dengan bertanya. Sang tokoh menggelengkan kepala ketika ia menyadari hal itu. ia memberikan kejelasan visi bersama yang akan dicapai. ia membuat orang jadi terinspirasi. orientasinya adalah pada pertumbuhan kebijak sanaan diri atau internal. Secara umum wibawa yang dimiliki seorang pemimpin atau prestasinya tidak akan berumur lama bila ia gagal secara sengaja menyiapkan pemimpin baru. meneliti. Kedua.Hal yang perlu dicatat disini adalah bahwa pemimpin yang melayani tidak berarti akan menghindar dari masalah atau konflik. Bagaimana Mengukur Keberhasilan seorang pemimpin "Apa yang jadi tolok ukur mu dalam menentukan keberhasilan memimpin?" tanya saya pada beberapa pemimpin. Tokoh nomor satu kita pernah berkemah bersama 13 orang di sebuah gunung. namun dari kualitas-kualitas pemimpin baru yang dilahirkannya. dan mengambil alih teladannya.

ada pula pemimpin-pemimpin yang lain dan yang tidak formal. Kualitas tranformasi itu akan memperlihatkan bagaimana ia berhasil atau gagal. Dengan demikian seorang pemimpin yang berhasil adalah seorang yang juga memiliki suatu kesadaran mengenai life cycle atau daur hidup komunitas yang dipimpinnya. keberhasilan dilihat dari bagaimana ia menjadi seorang pemimpin yang baik dan sekaligus seorang pengelola yang baik. Kedua. dan paradigma yang sama dengan dirinya. dilihat dari bagaimana pengikut serta dirinya sendiri mengalami transformasi atau perubahan dalam proses berderap bersama. perlu dijelaskan. apakah ia merupakan pemimpin yang dapat jadi teladan di dalam semua urusan? Bila diteliti secara sederhana. dan pemimpin eksekutif. Keempat. ada masa pertumbuhan. mengritik kebijakannya. pola dan gaya kepemimpinan yang baru. Jenis-jenis pemimpin Sebelum melanjutkan pembahasan mengenai kepemimpinan. apakah memang hanya ada satu jenis pemimpin di dalam suatu masyarakat. gaya. keberhasilan dapat dilihat dari hubungan kerja ia bangun seiring dengan siklus hadir-tumbuh-puncak. dan mengubah banyak hal. Jadi bagaimana kemudian kita mengukur keberhasilan seorang pemimpin? Pertama. dinamika organisasinya serta komunitasnya akan berbeda sehingga diperlukan suatu pendekatan. Bagaimana cara kita memahami kehadiran dan peran mereka? Salah satu cara memahami jenis-jenis pemimpin adalah dengan mencatat bahwa sekurangnya terdapat tiga jenis pemimpin yaitu Pemimpin Lini lokal Pemimpin network. namun untuk masa depan maka corak lingkungan kerja. Ada masa lahir.Pemimpin baru tadi tidak harus sama dengan cara kerja dan pola dirinya. Pemimpin lini lokal adalah mereka yang menangani urusan operasional harian atau mereka yang bertanggung jawab dan memiliki wewenang untuk menangani perubahan .dan menurun dari organisasinya. ternyata ada berbagai jenis pemimpin. komunitas atau suatu organisasi? Dalam kasus tokoh nomor satu di atas. ada masa puncak dan ada masa penurunan serta uzur. Justru kematangan seorang pemimpin akan terlihat dalam kesediaanya menerima fakta bahwa orang yang dipersiapkannya mungkin bahkan akan menentangnya. Ketiga. Untuk tiap masa diperlukan pemimpin yang coraknya berbeda-beda. Sangat keliru bila seorang pemimpin bekerja keras untuk melatih dan membina calon pemimpin baru agar orang ini memiliki pola kerja. dilihat dari bagaimana visinya tercapai atau gagal. Namun. Ada orang-orang yang jelas memiliki status pemimpin dan berada dalam jajaran puncak suatu organisasi. Seorang pemimpin yang matang akan menyadari bahwa pola atau gaya dan paradigmanya memang baik untuk masa dimana ia melayani.

Namun yang terpenting adalah bahwa ia melakukan hal-hal yang benar untuk kepentingan bersama. Pemimpin networklah yang menolong mengaitkan suatu informasi. Seorang pemimpin tidak harus selalu rapih. entah manusia. Mereka seakan terkurung di dalam detil pekerjaan mereka dan kesibukan mereka cukup menyita waktu dan perhatian mereka. atau komunitasnya. Pemimpin network adalah mitra dari pemimpin lini lokal. Walaupun seorang pemimpin lini lokal bekerja dengan entusias dan serius. (Managers do things right while leaders do the right thing). sistem kerja mereka membuat mereka tidak memiliki kontak yang cukup dengan divisi. teratur. Jadi ukuran keberhasilan seorang manajer adalah seberapa baiknya ia mengelola apa yang dipercayakan kepadanya. Mereka berfungsi sebagai pembawa berbagai benih. Bagi seorang manajer. bagian atau departmen lain. Tokoh pertama kita adalah tokoh pemimpin network. departmen atau kelompokkelompok masyarakat serta seluruh kecenderungan untuk bersikap tertutup. Beda dan kesamaan Pemimpin dan Manajer Seringkali orang tidak membedakan antara pemimpin dan manajer. waktu. serta adanya kelanjutan dari pekerjaannya. para kuli pacul. sedangkan seorang pemimpin melakukan hal yang benar. kelompok. Semakin rapih. ia harus melakukan apa yang ditanganinya dengan benar. Jadi seorang manajer adalah orang yang melakukan hal yang dipercayakannya dengan benar. dana atau informasi serta network. Pemimpin eksekutif adalah satu langkah lebih luas dalam tugasnya di organisasi atau masyarakat. kepala tukang parkir. teratur. staf cleaning service. atau bila tidak maka mereka menjadi tirani-tirani kecil dan jadi terpencil. Perubahan-perubahan di masa kini membuat mereka menyadari bahwa mereka perlu untuk memiliki paradigma baru kepemimpinan. Mereka dapat berupa plant-manajer atau pemimpin tim pengembangan produk baru. dan sebagainya.pada tingkat lokal. Kekuatan mereka terletak pada kemampuan menembus batas birokrasi. dan kerja antar berbagai fungsi dan status di organisasi. Tidak ada suatu komunitas atau organisasi berjalan efektif dan efisien tanpa dukungan pemimpin lini lokal ini. mesin. posisi mereka sulit diidentifikasi padahal pengaruh mereka dalam proses perjalanan komunitas atau organisasinya menuju visi yang mau diraih sangat penting. Ia diukur berdasarkan gerak apa yang dihasilkannya bersama mereka yang mengikutinya atau yang terkait dengannya. . atau indah dalam proses memimpin organisasinya. hubungan. dan indah apa yang ditanganinya semakin dianggap baik dirinya. namun mereka harus bekerja melalui tangan dan pengaruh orang lain. khususnya bawahan mereka. Namun karena mereka merupakan pemimpin informal. Seorang pemimpin adalah seorang yang melakukan sesuatu demi organisasi. Mereka juga dapat merupakan seorang kepala pool kendaraan. Mereka belajar mengenali bahwa bawahan mereka atau pengikut mereka adalah mitra kerja. Ia juga diukur dengan transformasi yang dilakukannya. Mereka memiliki tanggung jawab untuk menghasilkan kinerja yang baik secara umum. Seorang manajer adalah seorang yang mengelola sesuatu.

Sebaliknya seorang pimpinan yang buruk namun memiliki kemampuan manajerial yang baik belum tentu diikuti oleh orang lain di organisasinya. People who do things right Jadi manajer lebih bersifat mekanistis (orientasi semata-mata pada memenuhi suatu ukuran keberhasilan yang ditetapkan baginya) dan menekankan pada pengendalian kerja bawahan. inspirasi. Mengawasi meliputi pengawasan terhadap kerja bawahan untuk menjaga agar segalanya berjalan sesuai dengan rencana. memformulasikan metode yang efektif untuk menyelesaikan tugas. maksud dan tujuan kelompok. seringkali dituntut bahwa seorang pemimpin harus juga menjadi seorang manajer. 4. sehingga setiap orang tahu apa yang diharapkan darinya dan memahami makna dari kontribusi yang ia lakukan. mengorganisasikan orang. menyusun rencana yang dapat dikerjakan. termasuk kemungkinan mengantisipasi masalah atau mengatasi masalah dengan cepat. yang diharapkan adalah didapatkan seorang pemimpin yang baik dan sekaligus berfungsi menjadi manajer yang baik. Dibandingkan dengan manajer. 5. material. Menuangkan dalam jadwal dan membuat pembagian tugas untuk memastikan tindakan tang diambil sesuai dengan sasaran. . pemimpin memiliki kepekaan terhadap arah. 2. waktu dan sumber sehingga sasaran dapat dicapai. Perencanaan meliputi mencari semua informasi yang tersedia/dibutuhkan. Seorang pemimpin yang baik. Beberapa fungsi manajerial yang bertumpang tindih dengan fungsi kepemimpinan 1. namun merupakan manajer yang buruk perlu dilengkapi oleh seorang manajer yang baik di dalam teamnya. Memberi pengarahan meliputi menjelaskan tugas dan rencana dari awal supaya memastikan tercapainya sasaran. Dalam kenyataan. membantu kelompok mengevaluasi pelaksanaan kerjanya sendiri. Tentunya. dan menyatakan pendapat tentang apa yang sudah dikerjakan. sikap Melibatkan visi dan penilaian melibatkan hal-hal yang lebih rutin People who do the right thing Manajer Hubungan berdasarkan otoritas Menghasilkan sesuatu Menyelesaikan. merumuskan tugas.Ringkasan tentang beda manajer dan pemimpin dapat digambarkan sebagai berikut: Pemimpin Hubungan berdasarkan pengaruh Memberikan arah dalam tindakan. Mengevaluasi yaitu melakukan penilaian terhadap pelaksanaan kerja kelompok. kerja sama kelompok. 3. menetapkan standar kelompok. Mencari orang-orang yang cocok untuk tugas tertentu termasuk mengalokasikan tugas dan sumber kepada mereka sedemikian rupa. 6. Mengatur meliputi memberi penjelasan mengapa rencana itu perlu. teladan dan penerimaan diri oleh orang lain. 7.

melainkan berdasarkan konsensus sosial. Konon tokoh pertama kita . keadilan dan kesamaan Pemimpin yang transformational membuat bawahan melihat bahwa tujuan yang mau dicapai lebih dari sekedar kepentingan pribadinya. Akibatnya. kompetensi dan komitmen yang tinggi. Transaksional Bekerja dalam situasi Menerima keterbatasan Menerima peraturan dan nilai yang ada Timbal balik dan tawar menawar Transformational Mengubah situasi Mengubah apa yang biasa dilakukan Bicara tentang tujuan yang luhur Memiliki acuan nilai kebebasan. namun masih terus bertambah dan bertumbuh karena orang merasakan kepentingannya. maka pemimpin-pemimpin formal seringkali bukan merupakan orang yang bermodalkan karakter. Esensi kepemimpinan serupa ini adalah menghasilkan perubahan dimana dirinya dan mereka yang terkait dengannya sama-sama mengalami perubahan ke arah yang lebih luas. Pemimpin transaksional memperlakukan orang-orang yang dipimpinnya. maka mereka berusaha mati-matian untuk bertahan pada kedudukan mereka. Apa yang dipahami saat ini memang masih terbatas. Kepemimpinan serupa ini tidak membuat organisasinya atau pihak-pihak yang terkait dengannya berkembang apalagi orang-orang yang dipimpinnya. tinggi. atasannya. Lawan dari kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan transformasional. Penutup Kepemimpinan memang merupakan suatu hal yang sangat kaya dalam aspeknya. Namun. namun masalah untung atau ruginya terutama bagi kepentingannya sering menjadi dasar pertimbangannya. Apalagi bila kedudukan tadi tidak memiliki alur karir yang melanjutkannya. Masalah benar atau salahnya keputusan tadi tidak jadi perhatian utamanya. Seorang pemimpin. Kata kunci dari segenap keputusan adalah berapa jauh sebanyak mungkin pihak mengalami pertumbuhan. Perbandingan secara konseptual dan praktika tentang kepemimpinan di budaya Timur dan Barat juga merupakan suatu bidang yang perlu diteliti dan masih belum dipahami secara utuh.Kepemimpinan Transformatif atau transaksional? Cara lain memehami mengenai jenis pemimpin adalah dengan membandingkan pemimpin transformatif dan pemimpin yang transaksional. Di dalam suatu organisasi yang bersifat nir laba. Kecenderungannya ialah memanfaatkan berbagai pihak bagi dirinya. semestinya kepemimpinan yang ditumbuhkan adalah kepemimpinan transformatif. apalagi yang dikenal dengan pemimpin formal sebagai lawan dari pemimpin informal dapat terjebak untuk menjadi pemimpin transaksional. karena seringnya terjadi pemimpin dipilih bukan berdasarkan track-record atau riwayat kinerjanya. Keputusan yang diambilnya merupakan keputusan yang menguntungkan baginya dalam hubungan dirinya dengan berbagai pihak. dan mendalam. serta dirinya sebagai pemain-pemain dalam suatu proses perdagangan.

Namun sejauh ini. peranan-peranan utama tertentu bekerja selaras dengan yang lain dan mereka muncul mengambil peranan pada suatu titik yang biasanya mudah ditebak. Penyandang Dana 3. kerangka pikir tentang kepemimpinan yang melayani dapat dianggap sebagai sesuatu yang merupakan konsep yang utuh dan bermanfaat di masa kini. Evaluator . Spesialis Orang Pengajar Pelatih Penasihat Arbitrator Kelompok Manajer Pemimpin 6. 1. Organisator 5. Pendorong Perekrut Promotor Penjual 4. Produser Spesialis Pendukung Stabilisator 7. Peranan-peranan utama dapat dikelompokkan ke dalam kategori yang lebih besar. Pencetus Perancang Abstrak Pembangun yang Memiliki Visi ke Depan Perancang Konkrit 2. Kategori Peranan Utama yang Lebih Luas • Kategori Peranan Utama yang Lebih Luas Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Spiritual Leadership Kategori Peranan Utama yang lebih luas Dalam menyelesaikan suatu proyek kelompok.dalam tulisan ini sedang melakukan studi pula dalam bidang ini.

Ketika saya tanyakan kepada rekan-rekan pejabat apakah mereka sudah memimpin efektif? Mereka juga tidak punya pegangan pasti bagaimana sesungguhnya memimpin yang efektif itu.Judul LEADERSHIP No. Dale Carnegie. materi dan mutu kepemimpinan masih mirip seperti dulu. Dwi Suryanto ( www. tidak banyak yang melekat di pikiran saya dan mempengaruhi perilaku kepemimpinan saya. namun saya tetap tidak yakin apakah saya sudah memimpin secara efektif.Jenis Cover Soft Cover Dimensi(L x P) .com ) Ini adalah buku pertama saya. Dwi Suryanto. Namun ada satu yang aneh. rasanya. Walau saya sudah ikut berbagai pelatihan.Text Bahasa Indonesia ·· Lokasi Stok gudang bukukita Buku Kepemimpinan Transformasional: Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul Posted: 14 Januari 2009 by erna kawai in Jualan Buku 11 mo sedikit sharing nih. SEPADA. Topiknya adalah tentang kepemimpinan. ESQ. ISBN 9789791774840 Penulis TIM The Ary Suta Center Penerbit The Ary Suta Center Tanggal terbit Juni . mulai dari di kelas. ada buku bagus tentang transformational leadership.pemimpin-unggul. Buat yang membutuhkan buku ini. just call me : ERNA (022)21004900 / 08562265469 Oleh: DR. Ketika saya memimpin. outbond di Cikole.2011 Jumlah Halaman . Walau saya pernah menjadi kepala kantor pos besar.Kategori Kepemimpinan Bonus . Saya selalu haus untuk menemukan teori atau metoda memimpin yang sungguh-sungguh efektif… . hingga pernah menjadi direktur pemasaran. SUSPIM. dan banyak lagi.Berat Buku . pengarangnya DR. Mengapa saya memilih topik ini? Karena memang disertasi saya membahas masalah itu. Saya pernah ikut pelatihan kepemimpinan apa saja.

Saya berpikir bagaimana kalau saya ”bumikan” teori itu sehingga para peminat kepemimpinan. Melalui cuti besar selama 9 bulan. karena merupakan perpaduan antara pengalaman (leadership) penulis dengan teori-teori kepemimpinan. Kereta Api Indonesia (Persero). Ketika saya pelajari teori itu (hanya ada 4 -5 buku.com. diantaranya adalah: • • • Dirut PT. berkomentar.com. Inilah teori kepemimpinan yang lengkap.questia. pemimpin.000 web yang memuat istilah itu. Hana Suryana. inovatif. pemimpin transformational senantiasa berbuat secara kreatif. bisa mendapatkan manfaat dari teori terobosan itu. Ratusan penelitian membuktikan efektivitas teori ini. “Di alam usaha dan bisnis yang penuh perubahan yang cepat dan persaingan yang ketat serta intervensi teknologi multimedia yang semakin dominan.” Dirut PT Pos Indonesia (Persero). Jika kita cari di library online www. M. bahkan rakyat yang menilai pemimpinnya. yaitu kepemimpinan yang sangat concern pada kualitas manusia.Sc. Herdy Waluyo. mudah.… . yang berkomentar. pasti menyangkut teori ini. peduli dan bertanggung jawab bagi kepentingan perusahaan. alhamdulillah. Buku itu.190.” Asisten Direktur PT LEN Industri. atau the leader coaches and mentors dan berbagai istilah “ilmiah” lainnya. Namun ketika saya lihat konsep teorinya. Konsep buku ini juga sudah dibaca oleh beberapa tokoh. Jika kita cari keyword ”Transformational Leadership” di Google. memang ”nuansa ilmiah” sangat kental. banyak istilah yang agak abstrak misalnya pemimpin harus memiliki sense of purpose. dan saya yakin orang awam tidak akan bisa ”menikmati” karya-karya itu. Drs. dengan menawarkan konsep transformational leadership. Saya merasa sudah menemukan “kunci wasiat” memimpin efektif. saya berusaha menulis buku tentang kepemimpinan transformasional itu. Ir. Oleh karena itu sangat bermanfaat khususnya bagi Anda yang kini mendapat amanah sebagai pemimpin. “Buku ini memberikan sentuhan lain terhadap konsep-konsep kepemimpinan yang selama ini berkembang. berhasil saya selesaikan. kepemimpinan transformasional merupakan salah satu alternatif yang cerdas dan efektif untuk membangkitkan kembali BUMN dan usaha swasta dalam era yang sangat dinamis ini. MM juga berkomentar. saya berkenalan dengan teori Transformational Leadership. etis dan paling efektif hingga kini. Inilah teori yang paling efektif hingga saat ini.Ketika sedang meneliti kepemimpinan untuk disertasi itulah. Transformational leadership diperlukan untuk mempercepat perubahan. ada 3. Bahkan 80% kajian terakhir di bidang kepemimpinan. Ronny Wahyudi. “Saya sangat gembira atas terbitnya buku ini yang berkarakter. bukan untuk tujuan pribadinya sendiri. ditemukan 2847 artikel. lainnya jurnal-jurnal).

hampir semua memuji buku itu demikian baik. Manajemen & Keuangan » Manajemen & Leadership > Textbooks » Universitas » Ekonomi Penerbit : Indeks . Jangan percaya begitu saja dengan komentar mereka. jujur saya katakan sebagai hal yang luar biasa! Bagaimana mungkin di lingkungan BUMN yang sama sekali kontradiktif.Bagi saya yang juga meniti karir di BUMN dalam kurun waktu sejak tamat sarjana hingga mendekati usia pensiun. dan 5 tahun mendatang jika anda menerapkan metoda kepemimpinan unggulan ini. tapi pada seberapa besar kepedulian dan kemanfaatan kita bagi umat manusia…” Buku itu terdiri dari 8 bab. yaitu: Pengantar Bab 1: Idealized Influence Bab 2: Individual Consideration Bab 3: Inspirational Motivation Bab 4: Intellectual Stimulation Bab 5: Pemikiran Pemimpin Transformasional Bab 6: Love (Suasana batin pemimpin transformasional) Bab 7: Spirituality ( Suasana batin pemimpin transformasional) Bab 8: Bunga Rampai Penelitian para Pakar Kepemimpinan Miliki Segera Buku Transformational Leadership! Bayangkan dampaknya pada kepemimpinan anda pada 1 tahun. tidak kondusif. Anda sendiri bisa membuktikannya… Kepemimpinan dalam Organisasi oleh: Gary Yukl > Bisnis. kemampuan Pak Dwi menulis buku kepemimpinan transformasional selevel ini. Benar sekali. Salut dan terima kasih Pak Dwi dari saya pribadi dan keluarga atas karya dan keuletannya. Buku itu setebal hampir 400 halaman yang berisi berbagai strategi praktis untuk menjadi pemimpin unggul. Anda akan menjadi pemimpin yang unggul. feodalis serta kepalsuan adalah hal yang wajar. dan mendalam. ia dapat menulis buku kepemimpinan dengan kualitas ilmiah sedemikian baik dengan gaya penulisan yang ringan tetapi sistematikanya apik yang bertentangan dengan keadaan BUMN riil kita sehari-hari. 3 tahun. menginspirasi. pemimpin yang begitu dirindukan oleh bawahan anda… Caranya? Baca dan terapkan resep-resep dari buku Transformational Leadership: Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul. Dari testimoni pembaca buku itu. kemuliaan itu bukanlah dinilai dari berapa tinggi pangkat dan berapa banyak sanjungan orang kepada kita.

Edisi : Soft Cover ISBN : 9796834626 978979683462 ISBN-13 : 4 Tgl 2005-00-00 Penerbitan : Bahasa : Indonesia Ukuran : 200x250x0 Sinopsis Buku: Kepemimpinan sering disebut leadership. 14 Kepemimpinan Etis dan Keragaman. Buku ini juga dapat dijual ke semua lembaga publik (semua departemen) dan lembaga masyarakat. 2 Hakikat Pekerjaan Manajerial. 3 Persfektif tentang Perilaku Kepemimpinan yang Efektif. Isinya mengenai cara memimpin yang mampu mencapai sasaran. 1 Pendahuluan Sifat Kepemimpinan. 12 Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif. 4 Kepemimpinan Partisipatif. seperti lembaga keagamaan. Fakultas sosial politik. 9 Kepemimpian yang Karismatik dan Transformasional. 10 Memimpin Perubahan dalam Organisasi. 7 Ciri dan Keterampilan Manajerial. Delegasi. 8 Teori Kontinjensi dari Kepemimpinan yang Efektif. 11 Kepemimpinan dalam Tim dan Kelompok Keputusan. 15 Tinjauan dan Integrasi. psikologi juga menggunakan buku ini. Motivasi Kepemimpinan & Efektivitas Kelompok Rp34. dan Pemberian Kewenangan.050 Penulis Penerbit Tahun Penerbitan Jumlah Halaman No ISBN Sudarwan Danim Rineka Cipta 2004 172 9795188976 Sinopsis Buku .500 Rp31. juga cara mengambangkan keterampilan kepemimpinan. 5 Teori Pembuatan Peran Dyadic dan Menjadi Pengikut. Buku ini digunakan pada fakultas ekonomi jurusan manajemen S1 atau D3. 13 Mengembangkan Keterampilan Kepemimpinan. 6 Kekuasaan dan Pengaruh.

komunikasi. orientasi profesional dan orientasi birokrasi dalam administrasi. perilaku menajerial dan modernisasi administrator dengan beberapa dimensi. moral kerja. Buku ini diharapkan dapat membekali mahasiswa yang menekuni bidang konsentrasi manajemen pendidikan atau peserta mata ajaran kepemimpinan dan perihal manajement di beberapa program studi pada berbagai universitas dan pusat-pusat latihan.Fokus materi sajian dalam buku ini meliputi masalah-masalah kepemimpinan. gaya kerja. pembuatan keputusan dan kedudukan sestem informasi manajemen di dalamnya. motivasi. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful