Kepemimpinan yang Memotivasi

Nomor Produk 6426 Penerbit Gramedia Pustaka Utama Pengarang John Adair Rp. 35.000,00 Harga Rp. 31.500,00 Tanggal Publish08 Sep 2008

Membangun Skill Kepemimpinan: Cara Memberdayakan dengan Metode Kepemimpinan Situasional

Membangun Skill Kepemimpinan: Cara Memberdayakan dengan Metode Kepemimpinan Situasional Share

Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership
BUKU SERI KEPIMPINAN Membangun Skil Kepemimpinan: Cara Memberdayakan dengan Metode Kepemimpinan Situasional Pendahuluan Pernahkah Anda melihat seorang pemimpin yang penuh pengabdian. Ia bekerja siang dan malam, bahkan sampai melalaikan istri dan anak-anaknya. Ia juga tidak mempersoalkan fasilitas yang tersedia, apalagi fasilitas bagi dirinya sendiri. Selain itu, orang itu hidup bagaikan sebuah dinamo yang berdaya besar dan kuat serta terus dihangati oleh visinya. Dalam banyak hal, sikap hidup dan kepemimpinannya menjadi teladan. Namun, secara faktual, ia tidak berhasil membuat komunitasnya bergerak atau berubah. Visinya seakan tinggal menjadi impian belaka. Apa yang salah disini? Salah satu definisi kepemimpinan adalah daya untuk mendorong dan mengarahkan orang-orang untuk bergerak mencari tujuan komunitas. Kepemimpinan dalam suatu komunitas akan menentukan bagaimana struktur, sistem dan budaya dipelihara dan

diperkembangkan sehingga terjadi "gerak" bersama untuk mencapai misi komunitas tersebut. Musa mencoba menjadi pemimpin yang baik, namun secara de facto, dirinyalah yang menjadikan Israel tidak bergerak secepat yang diinginkan. Dirinya pula yang membuatnya lelah dan tidak dapat berfungsi optimum. Ia tidak membuat suatu budaya kerja yang mendorong gerak yang kuat dan pemberdayaan pengikutnya. Ia menjadi pusat dinamika komunitasnya. Akibatnya, kekuatan dari komunitasnya ditentukan oleh kekuatannya sendiri, sedangkan potensi-potensi orang lain yang Tuhan letakkan di sekitarnya, terbengkalai. Ketika Musa berubah, bangsa Israilpun berubah dalam cara kerja dan kecepatan gerak mereka. Potensi-potensi tidur kini dimunculkan ke permukaan. Berkat Tuhan mengalir lebih deras. Dalam dunia modern, apalagi di dalam dunia pelayanan gerejawi atau organisasi Kristen hal serupa terjadi. Para pemimpin yang bekerja keras menjadi penghalang bagi berkat Tuhan. Bukan karena mereka malas, atau culas, serta picik. Mereka lalai untuk memberdayakan banyak orang. Jadi bagaimana cara memberdayakan? Pertama, kesediaan memberdayakan merupakan suatu sikap spiritual. Orang yang bersedia memberdayakan orang lain menyatakan di depan orang banyak bahwa ia mempercayakan semua proses pelayanannya kepada Tuhan dan orang-orang yang Ia letakkan di sekitarnya. Ia tidak menjadikan dirinya pusat segalanya. Ia hanya melakukan apa yang menjadi bagiannya seperti seorang petani yang menabur dan di malam hari ia tidur. Benih yang ditaburkan bertumbuh, dan bagaimana hal itu terjadi ia tidak tahu. Dalam melakukan proses ini, seringkali memang ada orang yang tidak memahami sang pemimpin. Orang sering menginginkan si pemimpin tampil di segala urusan dan dengan menonjol. Secara filosofis ada suatu pendapat dari James McGreror Burns yang membedakan kepemimpinan transaksionil dan transformasionil. Kepemimpinan transaksionil merupakan usaha menjalankan proses kepemimpinan sedemikian rupa sehingga sebagian besar pihak terpuaskan. Dengan kata lain kepemimpinan merupakan proses bertransaksi sehingga semua merasa untung dan bahagia karena apa yang dikehendaki didapatkan. Dengan cara seperti ini kepemimpinan yang ada dipertahankan karena kehadirannya menjaminkan adanya transaksi yang paling menguntungkan. Orang-orang serupa ini akan sulit menjadi pemimpin yang melayani dan memberdayakan. Kepemimpinan yang bercorak transformasionil adalah kepemimpinan yang menekankan gerak maju atau perubahan dari setiap pihak dan dari organisasinya. Di dalam menjaminkan tranformasi atau perubahan berkualitas ini, bila perlu diambil resiko-resiko seperti konflik atau pertentangan terbuka. Bila perlu, corak transaksi memang dapat dipergunakan, namun bukan semata-mata demi didapatkan rasa senang dan rasa beruntung pada semua pihak, namun demi tercapainya perubahan dan perkembangan.

Kedua, suatu keterampilan perlu dipelajari dengan serius. Suatu metode pelaksanaan pemberdayaan yang sangat populer sejak akhir dekade lalu adalah apa yang dikembangkan oleh Blanchard dan Hersey dengan nama kepemimpinan situasionil. Kerangka kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasionil adalah suatu metode pelaksanaan kepemimpinan secara mikro, artinya bagaimana seorang pemimpin harus menghadapi orang-orang yang dipimpinnya sehari-hari. Jadi sifatnya adalah ilmu yang praktis dan taktis. Di balik praktek kepemimpinan situasional terdapat suatu filosofi bahwa seorang pemimpin haruslah mengubah orang lain, meneladani, serta telaten mengamati kemajuan dari orang yang ia pimpin. Ia harus memiliki sensitivitas untuk mem"baca" siapa yang ia pimpin sehingga dapat menentukan gaya memimpin yang paling cocok bagi mereka. Untuk tiap kategori orang tertentu diperlukan suatu pendekatan atau cara kepemimpinan tersendiri. karenanya, Blanchard menekankan perlunya kita meneliti variabel-variabel yang berpengaruh di dalam kerangka membuat klasifikasi orang-orang yang dipimpin. Blanchard dan Hersey mendapatkan bahwa ada dua variabel yang berperan disini, yaitu kematangan pribadi dan tugas kepemimpinan. Kematangan yang dipimpin: Berdasarkan penelitian terhadap kenyataan kasat mata, maka pertama-tama tingkat kematangan orang yang dipimpin ternyata dapat dikategorikan ke dalam empat jendela kematangan sebagai berikut MATANG HAMPIR MATANG TUMBUH TIDAK MATANG Orang-orang yang tidak matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki motivasi rendah dan kemampuan kerja yang rendah. Orang-orang yang sedang bertumbuh: mereka adalah orang-orang yang kadang kala memiliki motivasi namun masih belum memiliki kemampuan kerja yang tinggi. Orang-orang yang hampir matang: mereka adalah orang-oang yang telah memiliki kemampuan kerja yang tinggi, dan sering belum termotivir untuk melakukan apa yang menjadi tujuan dari pemimpin mereka. Orang-orang yang matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki kemampuan kerja yang tinggi serta umumnya sudah bermotivasi mencapai tujuan bersama. Pembagian tersebut berdasar dua variabel yaitu tingkat motivasi alias berapa maunya mereka bekerja dan tingkat kompetensi alias tingkat pengalaman dan skil mereka. Kombinasi dari kedua variabel tadi menghasilkan suatu matriks sebagai berikut: 4 3 2 1

Mampu Mampu & Mau

Tidak

Tidak

Tapi Pudar Mampu Mampu Kemauannya TapiSudah Dan Mau Tidak Mau

Tugas kepemimpinan: Selanjutnya, Blanchard dan Hersey meneliti bahwa tindakan kepemimpinan mencakup dua urusan, yaitu proses mengarahkan orang yang dipimpin kepada tujuan bersama serta proses memelihara hubungan dengan mereka yang dipimpin. Dengan cara lain dapat dikatakan bahwa mereka yang dipimpin membutuhkan bantuan pemimpin untuk memelihara motivasi mereka serta mengarahkan langkahlangkah mereka kepada tujuan yang ingin di capai. H U B U N G A N PENGARAHAN Penerapan Dengan dasar konsep tersebut maka, pada kategori yang pertama terdapat orang-orang yang harus dipimpin dengan memberikan mereka pengarahan yang rinci dan mendalam. Dengan kata lain, pemimpin harus mengeluarkan enerji yang besar untuk pengarahan bagi mereka. Selanjutnya untuk mereka juga si pemimpin harus memelihara hubungan, namun pada intensitas yang terbatas, atau secukupnya. Dengan kata lain metode kepemimpinan yang baik adalah yang memberikan rincian penugasan atau instruksi dan kemudian supervisi yang ketat dengan hubungan sekedarnya. Pada kategori yang kedua terdapat orang-orang yang harus dipimpin dengan memberikan mereka pengarahan yang secukupnya. Dengan kata lain, pemimpin harus mengeluarkan

enerji yang sekedarnya untuk pengarahan bagi mereka, namun untuk mereka si pemimpin harus memelihara hubungan dengan intensitas yang tinggi. Dengan kata lain, terhadap orang-orang dikategori ini keputusan-keputusan pemimpin dan tujuan yang hendak dicapai disampaikan, kemudian mereka dapat meminta penjelasan. Pada kategori yang ketiga, pengarahan diberikan dalam bentuk "membagikan" gagasan. Kemudian hubungan yang tinggi dinyatakan dengan mengajak mereka yang dipimpin bersama-sama mengambil keputusan. Perhatian utama disini adalah agar mereka dapat diyakinkan untuk bekerja menuju tujuan bersama. Pada kategori yang terakhir, pendelegasian wewenang dan tugas diberikan dengan pengarahan sekedarnya, yaitu tentang tujuan umum yang hendak dicapai. Mereka yang dipimpin diberikan wewenang mengambil keputusan dan tanggung jawab yang luas. Bila dikombinasikan keempat metode kepemimpinan tadi dengan tingkat kematangan, maka didapatkan skema sebagai berikut:

Tinggi M4 mampu & mau

Sedang M3 M2 Mampu Tdk mampu & & tidak mau mau

Rendah M1 Tdk mampu & tidak mau

Dengan kata lain, metode kepemimpinan yang pertama cocok untuk orang-orang yang belum matang, metode yang kedua untuk orang-orang yang bertumbuh, metode yang ketiga untuk mereka yang hampir matang, sedangkan metode terakhir sangat baik dipergunakan bagi mereka yang sudah matang. Penugasan tinggi dan hubungan tinggi Hubungan secukupnya dan Penugasan secukupnya HUBUNGAN Penugasan agak tinggi dan hubungan tinggi Hubungan tinggi dan Penugasan rendah

TINGKAT PENUGASAN Metode kepemimpinan situasionil ini menolong di dalam praktek nyata namun hanya dapat berguna bila sang pemimpin mampu membaca dengan akurat siapa yang dipimpinnya. Selain itu penerimaan atas keterbatasan dan keunggulan tiap orang yang dipimpinnya merupakan ciri utama metode ini. Maka, keluwesan harus menjadi titik berangkat dari kepemimpinan situasionil ini. Bila dikaitkan metode ini dengan dua jenis kepemimpinan yang dibahas sebelumnya, maka metode ini bersifat sekaligus traksionil dan transformatoris. Kata kuncinya adalah bagaimana pemimpin berkomunikasi pada tingkat kematangan orang-orang yang dipimpinnya. Namun, bila pemimpin tadi tidak mengubah pola kepemimpinan pada saat orang yang dipimpinnya telah bertumbuh lebih matang, maka ia akan mengalami kesulitan-kesulitan. Hal yang penting dari kepemimpinan tersebut, ialah bagaimana sang pemimpin menolong agar orang yang ia pimpin mengalami transformasi dan tidak berhenti pada satu tingkat kedewasaan saja. Aktivitas Ajarkan seseorang untuk melakukan sesuatu yang ia belum tahu sama sekali. Contoh: membuat origami melakukan gerak tari Setelah ia mahir, ubahlah gaya kepemimpinan Anda. Lihatlah hasilnya. Diskusikan, lalu berikan padanya tugas yang lebih sulit. Diskusikan kembali dan simpulkan apa yang kalian pelajari.

Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin; Menguasai Analisis Transaksi

Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin; Menguasai Analisis Transaksi Share

Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership
Pasal

Demikian juga dengan Tina. pemimpin seperti Andri dan Tina hidup dengan mengikuti suatu pola atau naskah pergaulan hidup tertentu. . namun yang di dalam hidupnya gagal terus menerus karena pola hubungan antar manusianya? Contoh yang nyata ada di dalam hidup Andri. termasuk seorang pemimpin agaknya mengikuti dengan patuh naskahnya. Keterampilan kepemimpinannya pun tinggi. Seperti kata Shakespeare dan Ahmad Albar. ia berhenti karena merasa tertekan dan tidak menikmati pergaulan di kantornya. Hanya tentu anda bertanya-tanya. Namun setelah beberapa saat bekerja. hidup tiap keluarga dan tiap budaya juga mengikuti suatu naskah tertentu dan menjadi suatu drama yang akbar. Andri cukup pandai dan tampan. Padahal ia belum merasa bosan." maka. "Dari mana datang naskah itu?" Yang pasti. "Dunia adalah panggung sandiwara.7 KEPEMIMPIN YANG MELAYANI BAHAN PEMBINAAN PARA PEMIMPIN Meningkatkan Sensitivitas Pemimpin: Menguasai Analisis Transaksi CHRISTIAN LEADERSHIP NETWORK Kepemimpinan Yang Melayani © Yuwana Lestari Indonesia Phone 021-581-8309 Table of Contents Pasal 7 MENINGKATKAN SENSITIVITAS KEPEMIMPINAN: MENGGUNAKAN NALISIS TRANSAKSIONAL Kita Hidup Berdasarkan Naskah Pernahkah Anda mengenal seseorang pemimpin yang sebenarnya baik dan sehat serta berpotensi tinggi. Sepintas lalu. Hidup tiap orang juga menjadi drama yang berisikan juga unsur-unsur naskah-naskah keluarga dan budaya tersebut. tiap-tiap orang. namun mengakhirinya tanpa sebab yang jelas setelah beberapa bulan. Gadis cerdik dan pandai ini seringkali mudah memulai menerima tantangan baru.

Ada orang-orang yang mematuhi naskah-naskah budaya ini dan ada yang tidak. Seorang kriminil mencari dan mengharapkan adanya orang yang menghakimi dia. dan lain-lain. drama yang terjadi bisa bersifat destruktif. perilaku. dan sebagainya. kata-kata. Tiap Orang Memiliki Naskah Psikologis Bila orang berada di dalam hubungan dengan orang lain. Tiap orang memilih cara dan perannya tersendiri serta menggunakan pakaian atau tata penampilan yang cocok dengan peran tersebut. Ada keluarga yang di dalam naskahnya menekankan "pendidikan tinggi". pahlawan. tetapi tiap keluarga juga demikian. orang ini akan menerima persetujuan dan penghargaan orang. dan penampilan mereka seakan-akan sedang berada di panggung. istri. . Di dalam suatu naskah biasanya ada pemeran atau pelaku yang menjadi korban. Orang-orang di sekitar orang tadi juga mengharapkan orang ini untuk memainkan peranan dan cara tertentu. Naskah budaya biasanya menentukan peranan pelakunya. Karena itu bila salah satu pelaku berperan terlalu kuat. anak. Di tengah budaya yang menekankan sukses keuangan. Perbedaan ini mungkin berdasarkan hal-hal yang rasionil dan irasionil. Misalnya. pada umumnya terdapat perbedaan yang tajam antara peranan yang diharapkan dilakukan oleh para pria dan wanita. Seorang pimpinan mencari bawahan (mengharapkan adanya orang yang bersedia berperan sebagai bawahan). atau penghukum.Warisan Naskah Budaya dan Keluarga Naskah-naskah budaya adalah pola-pola yang diharapkan dan diterima di dalam pergaulan masyarakat. Peranan ini mereka lakukan berdasarkan naskah psikologis. Bukan saja budaya yang memiliki naskah. Bila drama pribadinya cocok dengan tuntutan naskah budaya. Masing-masing juga menentukan peranan orangtua. Pola-pola ini ditentukan oleh asumsi-asumsi yang tidak eksplisit maupun yang terumuskan dengan tajam oleh mayoritas warga budaya itu. Ada pula yang menetapkan "kuasa" sebagai faktor penting. Tanpa disadari setiap orang merancang sikap. seseorang yang kaya akan mendapatkan penghargaan. akan terdapat cara yang berbeda-beda untuk bergaul. Sebaliknya seeorang yang tidak memperdulikan keuangan akan dicela atau ditolak oleh banyak orang karena drama hidupnya tidak harmonis dengan tuntutan naskah budaya itu.

dan seorang penonton. TIDAK OK 2 4 OK TIDAK OK . bisnis. Semua orang memilih naskah tadi berdasarkan gambar diri yang ia miliki di masa kecilnya. pendidikan. Transactional Analysis melatih kita berfokus pada "orang" yaitu pada posisinya. Ia dengan mudah akan menilai dirinya beres dan anak-anak lain tidak beres.anda tidak beres Saya tidak beres . Kini Transactional Analysis berkembang sebagai suatu alat untuk meningkatkan komunikasi dalam berbagai bidang seperti: kepemimpinan. dan industri. Bila kita membuat skema maka ada beberapa kemungkinan posisi diri: Saya beres . seorang hakim. OK 1 3 SAYA KAMU Transactional Analysis sebagai Alat Peningkatan Komunikasi bagi Pemimpin Pada tahun 1958. akan terlihat dalam peran mana yang ia lakukan terbanyak. Hal ini akan mempengaruhi kedua orang tadi di dalam cara mereka memperlakukan orang lain pada saat mereka menjadi pemimpin.anda tidak beres Perilaku yang ditampilkan seseorang dipengaruhi posisi dan gambar diri yang ia pilih. Transactional Analysis itu sendiri bertujuan untuk meningkatkan komunikasi dan memahami perilaku manusia.Asal naskah pribadi Naskah-naskah psikologis dipilih ketika kita masih kanak-kanak. ia sudah membentuk konsep tentang dirinya dan gambarannya tentang orang lain. Dalam cerita di atas.anda beres Saya tidak beres . Bagaimana naskah itu terlihat di dalam drama hidupnya. sebaliknya adalah seorang anak yang menganggap diri amat pandai. Eric Berne memperkenalkan Transactional Analysis sebagai suatu metode psikoterapi. Tommy dengan mudah akan menentukan bahwa ia adalah seorang anak yang tidak beres dan orang lain adalah orang-orang yang beres. Amrin. Dr. Contohnya: bila Tommy. seorang anak terus menerus diperlakukan sebagai anak nakal. maka gambar itulah yang muncul di dalam benaknya. Naskah pribadi dipengaruhi posisi Pada saat seorang berusia enam tahun.anda beres Saya beres . Dengan mudah ia membentuk naskah psikologis dimana ada seorang pelaku yang jahat.

dewasa. Di pihak lain Anda mengatakan pada diri sendiri. Anak alamiah (AA) . melainkan kenyataan-kenyataan psikologis. Ketiga ego states tersebut dikenal denagn nama ego states utama yaitu: anak. Pertukaran stimulus-respons itu disebut transaction. Hal inilah yang disebut internal transaction. dan Anda tersenyum. yang berhubungan dengan psikologi dan sosial. Transaksi itu terlihat ketika orang berkomunikasi. Jadi melalui transactional analysis. Di satu pihak Anda mengatakan pada diri sendiri. orang tua. pada setiap manusia terdapat tiga ego states (kenyataan "kepribadian"). dewasa. tetapi juga terjadi "di dalam" benak manusia itu. "Aku harus membantah". Contoh: Jika seseorang berkata "Halo" pada anda (Halo merupakan stimulus). Ego states sendiri dapat didefinisikan sebagai suatu keadaan yang mencerminkan dampak perasaan dan pengalaman seseorang terhadap perilakunya. Ego States Menurut Eric Berne. Anak Ada dua jenis anak: anak alamiah dan anak pemberontak/penurut. "Jangan cari ribut". baik dengan kata. Maka terjadilah suatu transaksi. Transaksi sebenarnya tidak semata-mata terjadi di antara "manusia". Namun transaksi yang terjadi antar "ego state" tidaklah semata-mata tergantung kepada "ego state" yang direfleksikan dalam kata-kata (verbal). A. Hal ini bukan hanya merupakan suatu peran. Suatu transaksi terdiri dari suatu stimulus ego state tertentu dari seseorang dan suatu ego state yang lain atau sama dari mitra komunikasi. Dari ketiga ego states utama tersebut dapat diidentifikasi karakteristik khas dari anak. senyum Anda itu adalah respons. yaitu terjadi di antara segmen kepribadian yang disebut ego states. seseorang menyadari ego state mana yang sebaiknya diungkapkan sebagai suatu stimulus atau respons sehingga komunikasi berjalan lancar secara efektif. Contoh: Anda tidak menyetujui pidato seseorang. dan orang tua. akan bergantung pada faktor-faktor lain. nada suatu atau isyarat (verbal atau nonverbal).respons dan stimulus yang diberikan atau diterima.

"saya tidak yakin". misalnya ungkapan seperti "Saya takut!". Ego state Orang tua Ego state Dewasa Ego state Anak Orang tua Dewasa Anak Anak yang menyesuaikan diri (AMD) Jika seseorang berada pada keadaan ego states anak ini. ekspresi wajah. Jadi ada 2 jenis: Anak Penurut dan Anak Pemberontak. marah. Seringkali ditandai pula dengan penghindaran kontak mata dan suaranya lirih. "Hebat". Dapat juga muncul suatu emosi negatif seperti. maksudnya padanya terungkapkan apa yang saya rasakan dan apa yang saya inginkan. Pada Anak Penurut (AP1) seseorang tidak mengungkapkan perasaan sebenarnya. Pada ego state Anak Pemberontak (AP2). jika Anda mengatakan pada orang lain tentang diri sendiri atau diri yang mengungkapkan apa yang diinginkan dan butuhkan. nada suara. Hal ini terungkap melalui kata-kata.Ego state anak alamiah atau wajar ini hadir. Jadi ada luapan emosi dalam pengungkapannya. dan juga tindakan spontan dan kreatif. dan pada kata-kata biasanya terungkap kata-kata seperti "mungkin". Perlu diingat bahwa ego state ini berorientasi pada diri sendiri (orientasi aku). ia memberikan suatu tanggapan atau penyesuaian terhadap pengaruh ego states orang tua yang dimainkan orang lain. Pada nada suara. misalnya ada suatu rengekan. "saya akan mencoba". "tidak tahu". "bukan". Kemudian katakata yang dipergunakan misalnya: "tidak". atau "Hore". "Saya gembira". Ia dapat melakukan apa yang dikehendaki orang lain (Anak Penurut) atau menolak apa yang dikehendaki orang lain (Anak Pemberontak). Ciri-ciri komunikasi ketika seseorang dalam ego state ini ialah spontanitas. pada ekspresi tampak wajah yang tersinggung. misalnya terungkap gerakan-gerakan yang menunjukkan sikap "saya tidak mau mendengarkan Anda". atau "masa . takut atau sedih.

Kata-kata tersebut biasanya pendek dan negatif. Kedua jenis ego state orang tua ini terorientsi pada lawan bicara atau pada orang lain. Meskipun keduanya berorientasi pada diri sendiri. dalam arti bisa merupakan bimbingan atau kritikan. Respon yang diberikan itu bisa positif atau negatif. Kata-katanya biasanya netral. Posisi tubuh seringkali tegak tapi santai. Jadi orientasinya ialah fakta atau informasi. sedangkan Anak Alamiah memiliki sikap spontanitas.. disertai mimik yang merupakan kemarahan. diplomatis. B. namun wujudnya jadi berbeda karena perbedaan gambar diri. Anak Penurut atau Anak Pemberontak ini merupakan reaksi terhadap orang lain. artinya ia memberikan respon yang menurutnya tepat terhadap stimulus yang diterima dari orang lain. Orang tua Di dalam ego states orang tua terdapat 2 jenis.bodoh". . hati-hati. Cirinya orang yang sedang berada pada ego states ini ialah tekanan pada nalar. Dewasa Ego state ini mulai dengan kesadaran bahwa data adalah penting dalam komunikasi. tidak emosional. OT D Dewasa AA AMD APu APo < Anak Orang tua C. yaitu orang tua yang membimbing (OTB) dan orang tua yang mengkritik (OTK). dan komunikasi dua arah. dan nada suaranya datar. Beda utama Anak Alamiah dengan Anak Penurut atau Pemberontak tidak terletak pada orientasinya. Ekspresi wajah tenang. jelas dan tidak tergesa-gesa.

Orang tua pembimbing (OTB) Pada saat ego states Orang Tua Pembimbing kita cenderung mau mengerti atau memahami orang lain. menghela napas.. misalnya "Berjalanlah. pandangan masam. harus. Kata-kata yang dipakai mengungkapan "tindakantindakan". selalu. tolol. goblok. anda akan selamat". Secara umum dapat dikatakan bahwa anak pemberontak atau anak penurut mendorong orang menjawab dengan Orang Tua Pengkritik (walaupun mungkin saja anak penurut merangsang respons orang tua pembimbing). seharusnya. ingat. jangan sekali-kali. Orang Tua Pembimbing mengungkapkan "Anda OK". Kata-kata yang biasa dipakai: harus. selalu. bertolak pinggang. keterlaluan.. mengelus kepala orang lain. Lebih dari itu ego state Orang Tua Pembimbing bisa memberikan penilaian yang tegas. Orang Tua Pengkritik (OTK) Orang Tua Pengkritik cenderung menyampaikan pesan "jangan". goblok. bahkan menentukan batas-batas antara yang benar dan salah. Nada suara cenderung keras. atau "istirahatlah sebentar supaya Anda segar kembali". Gerakan badan cenderung menggurui. gerakan tubuh yang gemulai dan penuh perhatian. tolol. dan lebih bersifat pengungkapan pendapat atau opini (bukan perbuatan). Biasanya ditandai dengan nada suara yang lembut. ini peringatan terakhir. Jadi sikapnya ialah "kamu tidak OK". Verbal . Jadi Orang Tua Pengkritik dapat merangsang respons Anak Pemberontak atau Anak Penurut. telunjuk diangkat. . kasar. jangan. Jangan . misalnya "Kamu brengsek". Petunjuk umum masing-masing ego state (tidak bersifat mutlak): Orang Tua Fisik Alis berkerut. geleng kepala. sungguh keterlaluan. misalnya menunjuk orang dengan tangan.

Anda mempunyai enam ego state yang berlainan dalam diri Anda: 2.Kata "harus". ekspresi yang timbul merupakan kegembiraan. Semua kata yang dipergunakan menunjukkan pengolahan data. Dewasa . kapan. keinginan-keinginan dan perasaan tersebut. tetapi merupakan hasil suatu pemikiran. misalnya dapat juga menjadi bagian Orang Tua. apa. "seharusnya". Verbal Jadi Bagaimana? 1. tetapi bila kata tersebut dipergunakan pada Orang Tua tidaklah dipergunakan secara spontan. saya mengerti. Wajah "dewasa" itu terus terang. Dewasa Fisik Gerakan terus menerus dari wajah. tubuh disertai kerlipan mata jika sedang mendengarkan. mata. Jika kebutuhan dan keinginan tidak terpenuhi. Gerakan-gerakan tubuh dan situasi transaksional membantu kita mengenali bagian apa yang dimaksudkan. Ada tiga "Ego State" efektif: Anak Alamiah Membutuhkan strokes. bagaimana. siapa. ekspresi yang timbul ialah kesedihan dan kemarahan. salah. menurut pendapat saya. benar. dan stimulasi Mempunyai keinginan yang berbeda dari waktu ke waktu Jika membutuhkan dan keinginan terpenuhi. Anak alamiah dapat kita andaikan seperti seorang anak yang mengalami kebutuhan-kebutuhan. pengakuan. Mengapa.

Logis. 3. . Berontak secara tak langsung. Peka terhadap needs. beralasan. dan rasional. Cenderung marah. jarang mengadakan kontak mata. Saya tidak mau mendengarkan Anda. Cenderung negatif dalam kata-kata. wants. mengerjakan sesuatu dengan cara yang lain sama sekali Anak Penurut Mengkomunikasikan Saya tidak OK. misalnya melupakan. Kadang-kadang sarkastik. Suara lemah. Tegas dan mengarahkan. Tiga "Ego State" yang tidak efektif Orang Tua Pengkritik Mengkomunikasikan bahwa Anda tidak OK. Berkaitan dengan fakta dan pikiran bukan dengan opini atau perasaan. dan feelings orang lain. memroses dan mengirim informasi. Bagian dari Anda yang Anda pergunakan untuk memutuskan kapan dan bagaimanakah Anda harus mengekspresikan diri Anda sendiri.Menyerupai sebuah komputer: menyimpan. Anak Pemberontak Saya tidak setuju dengan Anda. Ditandai dengan "tudingan" dan suara keras. Orang Tua Pembimbing Empatik dan penuh pengertian.

.. nggaak punya waktu.. Tetapi kalau toh saya harus membuatnya." "Min.." "Pak.. Jenis-jenis Transaksi Menurut Eric Berne. akan saya .. bener niih. Contoh: Pemimpin (OT) "Saya menghendaki Anda lebih cermat dalam membuat suatu laporan. Transaksi yang saling melengkapi/mengimbangi (Complementary Transactions) Transaksi dikatakan saling melengkapi jika berita atau perilaku yang diperlihatkan oleh suatu ego state menerima respons yang tepat dan sesuai dengan diharapkan oleh ego state itu. saya menghendaki Anda memberikan masukan melalui laporan Anda terutama tentang peningkatan pelayanan. Bawahan ( Anak) Pimpinan (Dewasa) Bawahan (Dewasa) . saya .." "Saya telah mengumpulkan banyak sekali data selama beberapa bulan terakhir ini. .Berperilaku sangat hati-hati. ya .. ada tiga bentuk transaksi: A.

saya tidak akan dapat bekerja dengan baik." "Aduu . saya akan mendiskusikannya dengan Bapak..." OT D A OT D A Pemimpinr(OT) "Pak Ali. Sibuuk nich!" Bawahan (Anak) OT D . Saya . harap Bapak mau memperhatikan pemeliharaan barang-barang di sini. sibuuk.... sebab kalau Bapak tidak memberikan dukungan tersebut kepada saya. toh yang Anda kehendaki dari saya..dan begitu saya selesai menganalisnya. Apa .

"Bagaimana nih?" "Pasti kamu dapat.. Berikut ini contoh "Not OK Transaction" antara Anak Penurut dan Orang Tua Pembimbing: Apu : "Saya tidak bisa mengerjakan apa saja dengan benar" (Saya tidak OK..A OT D A "OK Complementary Transaction" melibatkan tiga ego state yang efektif: AA AA D OTB AA AMD D OTB Catatan: Stimulus dewasa jarang sekali ditujukan pada ego state yang lain." "Tidak. OT D A OT D A Dalam "Not OK Complementary Transaction". cobalah . saya selalu bingung . OTB : Apu : OTB : ... bingung . stimulus dan respons melibatkan tiga ego state yang tidak efektif..." "Cobalah sedapat mungkin.

. Seandainya mereka berdiskusi berdasarkan fakta-fakta tentang orang ketiga itu maka transaksi yang terjadi: Dewasa .. Mari saya pijat punggungmu. terima . Dia selalu . "Ya." "Ya. dia benar baik." "Ayoh.. contoh: OTK : "Tutup . dapat amarah" Transaksi ini melukiskan dua orang yang sedang membicarakan orang lain dan kedua orang tersebut tidak merasa OK mengenai pihak lain. Ha . "Complementary" topik dari pembicaraannya tidak berubah. bener nih. tentu donk." OTK OTK : : "Pekerjaan Ali jelek sekali" "Ya." "Terima kasih.Dewasa Berikut ini beberapa contoh "OK Complementary Transaction": OTB OTB AA : : : "Jon benar-benar anak yang baik. dapatkah Anda membantu saya?" (dengan nada suara seperti anakanak). kendati mungkin terjadi "Not OK Transaction"." ".... kasiiih!" "Jam berapa sekarang?" "Jam 3..pasti kamu dapat ." "Saya senaang denganmu.." OTB : OTB AA AA AA : : : : D D : : Selama transaksi tersebut.. Ha..20." (dengan nada suara melengking) "Anda tampaknya lelah.

Karena transaksi ini menyangkut pikiran yang terdalam (inner thought) seseorang. cari pekerjaan di lain tempat. Besok akan saya serahkan. namun penerima menanggapinya sebagai "ego state orang tua". ." Karyawan : (Catatan: Pimpinan mengharapkan respons "A". maka transaksi ini sangat sulit untuk diidentifikasi. Contoh: Pimpinan : "Sudah saya katakan berkali-kali bahwa saya menghendaki laporan tersebut diserahkan tepat pada waktunya..Apo OTK Apo B. Transaksi Silang (Crossed Transactions) : : : mulut!" "Tidak ." "Maaf. Seseorang mengatakan sesuatu yang menurut dirinya merefleksikan "ego state dewasa". Kalau Anda tidak menyerahkan pada batas waktunya. saya tidak menyadari bahwa batas tersebut benar-benar menentukan. tetapi yang diberikan respons "D") C. tidaak!" Transaksi ini terjadi jika berita/perilaku yang diperlihatkan oleh suatu ego state mendapatkan reaksi yang tidak diharapkan oleh ego state tersebut.. saya tidak mau!" "Kamu harus tutup mulut!" "Tidaaak.Transaksi Tersembunyi (Ulterior Transactions) Transaksi ini menghambat kelancaran hubungan komunikasi.

Ia akan meninggal jika ia tidak disentuh. Orang dewasa juga membutuhkan belaian yang lain (perhatian). stroke itu tetap dibutuhkan." (Dewasa) Penerima menginterpretasikan: "Jangan datang ke sini dengan persoalan-persoalan Anda. Seorang bayi membutuhkan physical strokes untuk bertahan hidup. Belaian didefinisikan sebagai suatu tindakan untuk menyatakan pengakuan kehadiran orang lain. senyum) atau kontak fisik (misalnya. non verbal (misalnya. Rene Spitz mengatakan bahwa setiap orang membutuhkan strokes atau belaian. Cari pemecahannya sendiri. Asumsi dasar transactional analysis ialah: "negative strokes" sekali pun jauh lebih berguna daripada ketiadaan "strokes" sama sekali. Saya senang sekali membicarakan persoalan Anda dan mencapai pemecahan yang rasional." (Orang Tua) Transaksional Analisis Sebagai Alat Kepemimpinan yang menggerakkan Strokes (belaian) Dr. Spitz. karena sekali pun negatif.Contoh: Pimpinan : "Pintu selalu saya buka. Menurut R. ciuman). untuk apa kamu digaji. silakan datang pada saya setiap waktu. strokes dapat diklasifikasikan sebagai berikut: BENTUK Positif dan tidak bersyarat CONTOH "Anda hebat!" . Belaian dapat dilakukan secara verbal (dengan kata-kata). A OT OT A Suatu perhatian tidaklah harus bersifat positif.

seorang pemimpin "dilatih" membuat stimulus melalui stroke dan merespons melalui suatu stroke untuk melengkapi kebutuhan manusia. Sebenarnya. kita harus berusaha memberikan stroke secara efektif dan efisien. Bahan Bakar Pemimpin . dan latar belakang seseorang. namun sejarah dan intensitas penelitian di belakangnya sangat kokoh untuk dijadikan alat utama dalam peningkatan kepekaan kepemimpinan. nilai-nilai.Positif dan bersyarat Negatif dan bersyarat Negatif dan tidak bersyarat "Jika Anda dapat membangun gedung gereja ini. Penutup Berbagai cara dapat dilakukan untuk meningkatkan sensitivitas diri sebagai pemimpin. Dalam transactional analysis. Selain itu. Salah satunya adalah dalam melaksanakan hubungan dengan orang lain di sekitar kita. Namun ketak-sadaran dalam cara menggunakannya secara efektif ataupun menerima secara tidak tanggap acapkali menyebabkan kericuhan bahkan persepsi yang salah. budaya. maka kontribusinya pada hubungan antar manusia sangat berarti. karena stroke berkatian dengan faktor-faktor seperti kepribadian. Alat ini tentunya bukan satu-satunya cara. Ada empat cara untuk mendapatkan stroke: menampilkan (performing) meminta memberi pada orang lain memberi pada diri kita sendiri Kepekaan terhadap penerimaan suatu stroke dan keefektifan dalam memberikan suatu stroke sangat besar peranannya dalam mengadakan suatu komunikasi. Karena suatu stroke merupakan suatu sinyal pada komunikasi. kami tidak akan memberi kesempatan lagi pada Anda" "Saya benci" Dalam memberikan suatu stroke kita harus berhati-hati sebab stroke yang Anda maksud positif dapat diinterpretasikan negatif. Anda akan kami kirim study ke luar negeri" "Anda berbuat kesalahan begitu parah. memberi dan menerima "stroke" itu merupakan hal alamiah yang ada sejak lahir.

PENDEKATAN SiSTEM DAN SPIRITUALITAS BUKU KEPEMIMPINAN Robby I Chandra DAFTAR ISI HALAMAN Membangun Keunggulan Seorang Pemimpin 1 Spritualitas Seorang Pemimpin 3 Transformasi dan sisi gelap kepemimpinan 8 Bagaimana mengevaluasi Spiritualitas Pemimpin 12 Sikap Seorang Pemimpin 14 Skill Seorang pemimpin 19 Sensitivitas Seorang Pemimpin 23 Peka Pada Apa yang Bernilai bagi Diri Sendiri Peka Pada Harga Diri Peka Pada Ambisi dan Kebutuhan . SENSITIVITAS.• Bahan Bakar Pemimpin Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership BUKU 2 SSEERRII KKEEPPEEMMIIMMPPIINNAANN BAHAN BAKAR PEMIMPIN: SIKAP. SKIL.

Seorang pemimpin bertugas merumuskan visi komunitasnya. dan komunitas mereka. bukan hanya solar. Bila dianalogikan. Kemampuan untuk menimbulkan gerak dan transformasi ini terjadi berakar pada kepercayaan. Selain kepercayaan dari Tuhan. orang memberikan juga kepercayaan kepadanya bila ia memperlihatkan bahwa ia memiliki keunggulan-keunggulan pribadi serta kualitas pengabdian yang melebihi orang lain. ia tidak akan mampu bertahan lama. pengikutnya. Tanpa keunggulan dan pengabdian tadi orang segan mengikuti orang yang tidak memiliki kelebihan dari diri mereka. tanpa bahan bakar yang tepat pesawat itu hanya menjadi seonggok logam dan fiber glass. menyebutkan bahwa seorang pemimpin memiliki "keagungan" sehingga orang mengikutinya. Pesawat ini dapat bergerak secepat itu karena memiliki bahan bakar yang khusus. Cara lain untuk menjelaskan kepemimpinan itu ialah dengan merumuskan bahwa kepemimpinan yang Kristiani adalah suatu penugasan dari Tuhan agar rencanaNya tercapai melalui sang pemimpin. Tanpa makanan itu. apakah bekal yang diperlukan oleh seorang pemimpin agar ia dimungkinkan melaksanakan tugasnya dengan baik? Apakah "bahan bakar yang menjadi salah satu keunggulannya"? Kembali kita harus menjelaskan lagi apakah kepemimpinan itu. Secanggih apapun kendaraan tu. Tuhan memberikan kepercayaan padanya untuk melaksanakan hal itu. kemudian menciptakan kondisi yang membuat komunitas atau organisasinya bergerak menuju visi tadi. Sementara ia dan pengikutnya bergerak. baik yang berasal dari Tuhan dan manusia lain.Sistem Thinking dan Kepemimpinan 24 Bagaimana membangun prasyarat kepemimpinan 31 Penutup 35 PRASYARAT PEMIMPIN MEMBANGUN KEUNGGULAN SEORANG PEMIMPIN Pernahkah Anda melihat suatu pesawat udara sedang take-of? Sebuah pesawat udara meluncur di landasan pacu dengan kecepatan dua ratus kilometer per jam. Seorang petinju dapat bertarung non stop dengan tingkat stamina tinggi melalui ronde-ronde yang berat karena ia berlatih dengan mati-matian dan mengkonsumsi makanan yang diatur dengan khusus. Pakar kepemimpinan yang lain. karena alasanNya yang kita tidak paham. mereka mengalami perubahan atau transformasi. .

Mengapa seorang pemimpin jadi seperti itu? Seorang pemimpin pada dasarnya adalah seorang yang tidak ingin hidup biasa.lumayan" saja. Namun terutama ia terus bertumbuh dalam kepekaannya terhadap kehendakNya. Ia tidak berhenti meningkatkan kepekaan dan intuisinya. maka pemimpin yang baik adalah seorang yang terus belajar. Ia pun senantiasa belajar mengenali sistem dimana ia berada beserta segala dinamikanya. mereka yang ia pimpin serta seluk beluk dirinya sendiri. · Ia memiliki skil atau keterampilan dasar kepemimpinan yang didukung dengan skil dasar kehidupan (Basic Life Skills).Keunggulan yang dimiliki pemimpin tersebut tercermin di dalam beberapa hal yang kentara: · Ia memiliki tingkat kepekaan yang tinggi terhadap orang yang ia pimpin dan semua pihak lain yang terkait dengan gerakannya bahkan terhadap bias dirinya sendiri. Itulah sebabnya kepemimpinan bukanlah suatu . Ia menolak untuk menjalani hidup tanpa makna. Ia menolak untuk menjadi orang yang . Seorang pemimpin dan mereka yang dipimpinnya berada di dunia nyata sedangkan dunia itu terus berubah. Ia terdorong untuk memberikan suatu sumbangsih ke tengah hidup ini karena ia menyadari bahwa hidup ini akan berakhir dan ia harus meninggalkannya. pada dasarnya kita menunjuk pada sebuah kata kunci yang membuat seseorang menjadi pemimpin sejati. Ia bahkan juga mengenali sistem yang ada bahkan mampu mengubah sistem tadi dimana perlu · Sebagai dasar dari semua hal di atas. Dengan menunjukkan pada kelima keunggulan yang saling terkait tadi.. Ia mempelajari lingkungannya. Sikap kepemimpinan atau dapat juga disebut pola-pola respon kepemimpinan yang dimilikinya membuat dirinya berbeda dengan orang lain · Ia memiliki kemampuan untuk melakukan pendekatan sistem terhadap segala situasi yang dihadapi.. seperti berkomunikasi dengan baik atau mengambil keputusan · Ia memiliki sikap kepemimpinan. ia memiliki spiritualitas kepemimpinan yang mendalam sebagai dasar atau pusat dari semua yang ia miliki tadi. Juga ia terus belajar mendalami skil dan sikap kepemimpinan.

pimpinan-pimpinan hebat yang saya sempat tahu tidak luar biasa tampan atau tinggi. Kepemimpinan adalah masalah eksistensi si pemimpin..pekerjaan atau kegiatan. Ahli-ahli seperti Peter Senge dengan tajam menyatakan bahwa . sensitivitas. Bagaimana kita memahami pertumbuhan spiritualitas ini? Seringkali para pemimpin memiliki suatu kesamaan. yang melayani di . what distinguishes them is their clarity and persuasiveness of their ideas.Most of the outstanding leaders I have worked with are neither tall nor especially handsome. A. skil dan sikap tadi tidak akan muncul sebagai hasil yang saling memperkuat kalau tidak terlebih dulu ia memastikan adanya kedalaman spiritualitasnya. they do not stand out in a crowd. Suatu hal yang pasti ialah seorang pemimpin merupakan sosok yang agung. Kini para pakar studi kepemimpinan menyimpulkan bahwa kualitas hidup spiritual inilah yang menjadi akar dari semua keunggulan yang menghasilkan kepemimpinan yang sejati. Beberapa faktor menentukan kekhasan ini. LATAR BELAKANG KELUARGA Suatu kasus yang paling mengejutkan di dalam kasus-kasus kepemimpinan adalah kasus pendeta Frank Norris. mereka tidak juga menonjol di antara orang banyak. Orang-orang seperti Bunda Theresa atau Martin Luther mulanya hanya seorang biasa. the depth of their commitment. mereka sering tidak merupakan pembicara hebat di depan publik. Seringkali orang banyak memiliki gambaran yang keliru bahwa pemimpin itu memiliki penampilan seperti Jenderal Sudirman. Mereka mampu menggali makna atau menetapkan visi yang dibutuhkan komunitasnya karena mereka memandang hidup berbeda dari orang lain. they are often mediocre public speakers. demikianlah menurut Koestenbaum. Keseluruhan atau salah satu faktor tadi dapat mempengaruhinya sehingga ia menjadi pemimpin. Rather. wawasan seperti KH Dewantara atau kemampuan komunikasi seperti Martin Luther King Jr. and their openness to continually learning more. mereka tidak memukau. Pemimpin-pemimpin yang hebat tidak selalu memiliki sosok seperti Saul yang lebih tinggi dari orang lain atau seperti Daud yang tampil lugu dan berani." (Umumnya. Yang membedakan mereka adalah kejernihan gagasan-gagasan mereka dan kedalam komitmen mereka serta keterbukaan untuk terus menerus belajar) PERSIAPAN MENJADI PEMIMPIN Bagaimana mereka belajar? Apa yang seorang pemimpin pelajari tentang system. Sebagian terbesar pemimpin pada awalnya hanyalah seorang biasa. they do not mesmerize an attending audience with their brilliance or eloquence.

ayahnya memukuli Frank setiap hari. sehingga kamar tidurnya tidak berbeda jauh dari kandang binatang. Henry dan Richard Blackaby menyatakan suatu pendapat yang mendalam mengenai dampak latar belakang keluarga pada kepemimpinan seseorang. Tak heran akhirnya ia sempat mengukir skandal besar di Gedung Putih. serta menyusahkan banyak orang di sekitarnya. di samping hal itu ada sisi gelap kehidupannya yang aneh. namun mereka jarang berhenti untuk . Ia juga terus menerus menerbitkan tulisan-tulisannya sebagai tokoh findamentalis yang mungkin paling berpengaruh di jamannya. menekan bawahan-bawahannya. Dalam suatu insiden ia menembak seseorang di dalam kantor gereja. Karena hal itu mereka buta dalam mengenali kebutuhan spiritual dan emosional mereka yang dalam dan sebagai akibatnya mereka tidak pernah mencari pemulihan mengenai keduanya di dalam kuasa penebusan Kristus. Borris dikenal sebagai pengkotbah yang memukau dan menggerakkan orang. Suatu hari ia melihat ayahnya diserang oleh dua orang badit dan ia menyerang dengan sebilah pisau di tangannya. Namun perlu dicatat bahwa tidak berarti keluarga yang disfungsional merupakan suatu prayarat untuk melahirkan pemimpin yang baik. Bill Clinton kehilangan ayahnya di waktu ia masih kecil dan selama tiga tahun ia tinggal dengan neneknya.gereja First Baptist di North Worth Texas dari tahun 1909 sampai tahun 1952. serta iapun pernah memperkarakan gerejanya ke pengadilan. Secara berkala Norris diduga membakar rumah dan gerejanya sendiri. (38) Mereka terus maju bekerja dengan giat bahkan mencapai banyak hal. Abraham Lincoln tumbuh sebagai anak yang sangat miskin. apalagi setelah ibunya meninggal. Kemudian ia pernah harus bersaksi dipengadilan bahwa ibunya diperlakukan semenamena dan menjadi kurban pemukulan ayah tirinya yang sering mabuk. Memang pakar kepemimpinan Burns pernah mengatakan bahwa para pemimpin besar seringkali muncul dari keluarga yang tidak berfungsi baik. Di keluarga semacam itulah ia tumbuh. Sambil mabuk. Mengapa demikain? Ternyata pengkotbah terkenal ini memiliki latar belakang yang gelap di masa kecilnya. Selain melayani jemaat itu iapun serentak melayani sebuah jemaat Detroir selama 14 tahun dan tiap tahun anggota jemaatnya bertambah sampai akhirnya mencapai angka 25 ribu warga. Ia juga merupakan seorang anak yang miskin dan berpakaian lusuh sehingga diejek kian kemari. Namun. namun ia tertembak dua kali. Banyak pemimpin spiritual kini gagal memahami dan mengakui luka-luka yang mereka derita dimasa kecil yang disebabkan oleh keluarga mereka yang disfungsional. Presiden Amerika.

Setelah pengalaman krisis diikuti dengan pengalaman dikasihi dan dipulihkan Tuhan mereka menjadi lebih arif. ada pemimpin yang memiliki latar belakang keluarga yang sangat menyedihkan. Mereka dapat mencapai hal tadi karena mengalami kebutuhan untuk pemulihan dan mengakui hal tadi. Rencana Tuhanpun menjadi hal kedua di dalam urutan prioritas mereka. B. Jadi. Krisis memang dapat menghancurkan seorang calon pemimpin. KRISIS DAN TITIK NADIR Salah satu hal yang dapat menyiapkan seseorang untuk kepemimpinan adalah peristiwa yang membawa krisis atau membenamkannya ke titik nadir. diakui dan dihargai. Theodore Roosevelt. atau oleh kebutuhan untuk diterima. mereka mungkin di dorong oleh kemarahan daripada kasih. namun mereka bahkan keluar dari latar belakang tadi dengan hati yang luas dan kasih yang lebih mendalam. krisis mengandung dua komponen: kesempatan dan bahaya. namun ia terus melanjutkan perjalanan hidupnya dan akhirnya menjadi presiden. jabatan kepemimpinan menjadi alat mereka menutupi luka atau dorongan tersembunyi tadi yang ada pada dirinya. ibu dan istrinya meninggal hampir bersamaan. Banyak diantaranya sangat tidak merasa aman. Dengan kata lain. walaupun di luarnya terlihat sukses masih terikat dan terluka oleh pengalaman masa lalunya. Kesedihan ini memberikan krisis. Sebaliknya. Dalam tulisan Cina. menghabiskan masa kecilnya sebagai penderita asma yang parah sehingga ia harus meninggalkan sekolah. Namun perlu dicatat seperti dituliskan oleh Gary McIntosh dan Samuel Rima. Mengapa krisis dapat menghantar mereka pada kepemimpinan? Seorang pemimpin Kristiani yang telah melalui krisis seringkali lebih menghargai hidup dan kebaikan serta kuasa Tuhan. sehingga tidak dapat menerima perbedaan dengan hati lapang. Hidup dengan segala kekejamannya tidak dapat mengalahkan mereka. Pada tanggal 14 bulan Perbuari tahun 1884. penulis "Overcoming the Dark Side of Leadership" sebagian besar pemimpin kini. seorang presiden Amerika yang terkenal. sebaliknya dapat pula memperkuatnya dan menjadikannya manusia yang agung. Mereka merasa berhutang untuk memberikan sumbangsih pada kerajaanNya. Ibu yang mengasihinya mendidiknya dengan baik. KEGAGALAN .menyelami dorongan utama mereka di balik kepemimpinannya. C.

Kegagalan dapat terjadi pada siapa saja." Akhirnya. Kegagalan berturut-turut mendesak seseorang untuk menentukan entah ia akan menyerah atau maju terus sehingga tersisa satu kemungkinan. kelemahan-kelemahan dan cacad tadi bahkan mendorong mereka bekerja dengan giat dan semangat yang luar biasa.. kegagalan mengajarkan mereka untuk lebih menyandarkan diri pada Tuhan atau membuka ruang seluas-luasnya agar kuasaNya mengalir. . adalah seorang menderita cacad tatabahasa dan kemampuan bicara. CACAD ATAU KEKURANGAN D. Abraham Lincoln barangkali adalah orang yang memiliki rekor kegagalan berturut-turut. namun pengaruhnya tetap besar. Cacad atau kelemahan jasmani atau kejiwaan membuat seorang pemimpin menyadari bahwa kalau bukan karena karunia Tuhan. Kesadaran inilah yang membuat mereka maju bersama Tuhan dan akhirnya berhasilk gemilang. Jenderal Sudirman dalam sakitnya tetap memimpin pasukan dengan satu paru-paru sehingga harus ditandu tentaranya. Gus Dur memiliki mata yang rusak dan tidak dapat diperbaiki. iapun tiba pada cara yang tepat. Nyatanya.L. Bagi seorang pemimpin Kristen. Thomas Alfa Edison setelah sekian ribu kali gagal menemukan lampu pijar mengatakan . George Washington telah mengalami kalah perang lima kali berturut-turut sebelum ia berperang dengan pasukan Inggris. Mereka belajar duduk diam di depan Tuhan (Yesaya 30:15) D. Namun sikap orang terhadapnya berbeda. Billy Graham. sang pengkotbah. Mengapa kegagalan menghasilkan kepemimpinan? Kegagalan memberikan banyak hal yang dapat dipelajari. sang pengkotbah terkenal. Moody. yaitu ia harus berhasil pada akhirnya.Kini aku telah tahu berbagai cara yang tidak membawa keberhasilan untuk memberikan lampu pijar ke tengah dunia kita. apalagi di depan umum. Setelah mengalamiberbagai kegagalan. diramalkan akan menjadi orang yang tidak berguna untuk apapun juga setelah ia mengalami kegagalan. Maka kegagalan adalah suatu berkat berupa kesempatan belajar yang mendalam dan kaya. Winston Churchil akhirnya merumuskan bahwa keberhasilan adalah proses menghadapi kegagalan berturut-turut dan berulang kali tanpa kehilangan entusiasme. ia tidak memiliki kesempatan apa-apa. Sepintas lalu hal-hal tadi membuat mereka mengalami kalah start dan dalam posisi rugi. Masih banyak contoh pemimpin-pemimpin besar yang secara pribadi memiliki cacad atau kekurangan fisik atau masalah dengan jasmani mereka.

kera-kera ini menyadari bahwa bila anak tangga disentuh. Juga disana tergantung setandan pisang.Faktor-faktor di atas berpotensi membawa orang pada kedalaman spiritualitas. Sebuah tangga dipasang sehingga dapat dipanjat oleh kera-kera tadi untuk menggapai pisang tadi namun tangga tadi memiliki sensor elektrik. setelah beberapa lama. Karenanya. Lambat laun. Otak keranya berputar dan mulailah ia menghubungkan adanya tangga dengan makanan tadi. Ia pun lari kian kemari. Setiap seekor kera mendekati tangga. tetap kebiasaan untuk menyergap siapa yang menuju tangga dilanjutkan. Seekor kera yang baru dibawa masuk. secara otomatis air keluar dari keran di langit-langit dan membasahi kera-kera lain. ia berupaya maju kembali ke arah tangga. peristiwa tadi terjadi beberapa kali. Lama kelamaan. termasuk kera yang baru masuk setengah jam sebelumnya ikut menyerbunya. Setengah jam kemudian. Sang kera beringsut ke arah tangga itu dan mulai memanjatnya. Semuanya kembali kalut. kera tadi mulai kembali mendekati tangga dan memanjatnya lagi. . Apa arti spiritualitas? A. Namun. ketika ia menginjak anak tangga ke dua. namun mereka tetap memelihara perilaku yang tidak jelas maknanya bagi mereka. air memancar membasahi kamar. Kembali. seekor kera menyadari adanya makanan yang tergantung di langit-langit. setiap kali seekor kera mendekati tangga. Semua kera lainnya. Dalam setengah jam. salah seekor kera yang basah itu dikeluarkan dari ruang tadi. Spiritualitas seorang pemimpin: menggali makna sebagai fondasi Enam ekor kera dikurung di dalam sebuah kamar. Tidak sampai lima menit berada disana. Bila satu persatu kera yang pernah basah digantikan oleh kera-kera baru. ia belajar untuk menjauhi tangga. Sekali lagi kelima kera menyergapnya. rekan-rekannya akan menyergapnya tanpa kejelasan mengapa hal itu terjadi. Setelah keributan mereda. Di langit-langit kamar ini terpasang beberapa keran yang dapat memancarkan air ke seluruh kamar tadi. Betapa terkejutnya hewan ini ketika temantemannya menyergapnya. maka air akan memancar. Mereka menjerit-jerit dan berlarian kian kemari. Setelah seperempat jam berada bersama di dalam kamar tadi. terbentuklah suatu kebiasaan di kelompok kera-kera itu. Lambat laun. ia akan mengalami keterkejutan pula. seekor kera yang baru dibawa masuk. sang kera baru ini melihat sang pisang dan bergerak menuju tangga. kelima ekor kera lainnya menyergap dan mencegahnya menyentuh tangga ini. Setelah keadaan tenang. Bila kera ini juga mencoba menaiki tangga. Kera-kera itu tidak pernah basah. Beberapa menit kemudian.

kesediaan . Untuk mendapatkan suatu definisi kerja. spiritualitas dipahami sebagai suatu pemahaman tentang Tuhan serta keintiman denganNya yang kemudian diikuti dengan perasaan kagum. Spiritualitas berporos pada keberanian serupa itu. atau alami. Dari Laut Tengah. Spiritualitas menurut Romo Alex Dirdjo akan berbeda dari apa yang dipahami oleh Catherina dari Siena. karena banyak orang telah menggumuli urusan ini tanpa menyadari bahwa ia sebenarnya sedang menyumbangkan berbagai pemikiran yang mendalam dan berharga tentang hidup spiritual. Spiritualitas =kesediaan dan kemampuan menggali makna dari kenyataankenyataan hidup Ada mungkin kenali bahwa spiritualitas Timur dan Barat. Membahas spiritualitas sering terasa sulit karena ada berbagai paham yang berbeda-beda. Definisi ini membedakan spiritualitas dengan agama atau dengan filsafat hidup. Dunia modern memang membuat orang hidup aktif tergopoh-gopoh. Filipi 1: 20 dsl menunjukkan bagaimana Paulus. Merekalah yang membuat dunia mengalami perubahan-perubahan dahsyat. dan ibu Theresa adalah contoh nyata dari orang-orang yang tidak sekedar menjalani kehidupan mereka. Urusan spiritualitas jadi lebih merepotkan lagi. hidup bukan hanya untaian peristiwa tanpa desain. Justru makna kenyataan berpusat pada Kristus. gairah dan resiko yang tinggi. bahkan kematian tidak menakutkannya karena dianggapnya sebagai keberuntungan. dengar.Hal yang digambarkan di atas seringkali terjadi dalam hidup para pemimpin. Martin Luther King Jr. menganggap makna hidup adalah bagi Kristus. baiklah spiritualitas dipahami sebagai suatu kesediaan dan kemampuan menggali makna dari kenyataankenyataan hidup dimana pusat hidup itu yaitu TUHAN terus menerus diperhitungkan. Bagi seorang pemimpin Kristen. namun tidak ada seorangpun yang berupaya untuk berhenti sejenak dan mempertanyakan maknanya. Untunglah masih ada segelintir pemimpin berani mempertanyakan makna tersebut. konsep dan praktik spiritualitas juga dikembangkan. Thomas Merton tentu juga menangkap nuansa spiritualitas yang berbeda dari pada apa yang ditangkap oleh penulis 'Life-style Evangelism". Berbagai hal dilakukan dengan kesungguhan. Makna hidup kerja juga adalah bagi Kristus dan anak-anakNya. atau Laut Tengah memiliki perbedaan tekanan. tapi berani menggali dan mempertanyakan makna dari apa yang mereka lihat. misalnya. Orangorang seperti Abraham Lincoln. Orang-orang seperti Kahlil Gibran atau Dalai Lama juga memiliki pemahaman tersendiri. Makna yang dihayati tadi mengaitkan realitas dengan inti yang terdalam dari dirinya. Di luar warisan Kristen.

Selanjutnya ia rindu untuk merasakan kuasa dan peka pada kehendakNya. hal mana tercermin dalam keberaniannya menempuh jalur baru dan resiko yang berat bagi Nya. perilaku manajerial dan perubahan sistem TRANSFORMASI DIRI DAN SISI GELAP KEPEMIMPINAN Seorang pemimpin adalah orang yang menggerakkan orang dan mengubahkan orang agar rencana Tuhan tewujud. Apa saja dimensi dari spiritualitas Kristiani ? Orang yang memiliki kadar spiritualitas yang baik adalah seorang yang memiliki tingkat keintiman yang dalam dengan Tuhan. di dalam berbagai aliran di Timur.mengabdikan diri dan hidup dengan rasa syukur. Dengan pemahaman tadi spiritualitas harus sekaligus mengandung aspek-aspek sebagai berikut: o pendalaman pemahaman dan perasaan. namun juga dalam penghayatan syukur dan terimakasih dalam semua aspek hidupnya atas berita baik (eu angelion/injil) dari Tuhan. bagi seorang pemimpin Kristen misalnya. spiritualitas seringkali dipahami sebagai kemampuan untuk mencapai pencerahan. maka spiritualitas selalu harus bermuara dalam perbuatan dalam hidup sehari-hari atau sekurangnya pada transformasi diri. Sekaligus dalam spiritualitas ini kehidupan kasat mata diabaikan atau dianggap tak berguna. Dapat juga dipahami spiritualitas. o melakukan perbuatan nyata. bahkan kuasa Kristus harusdibawanya di setiap aspek kehidupan. atau pelepasan dari keterikatan dunia. keintimannya dengan Kristus tidak mengharuskan dirinya meninggalkan atau mengabaikan dunia. o perubahan diri dan. Keintiman ini tercermin bukan hanya dalam pemahamannya. Dengan demikian muncullah istilah "walk the talk" sebagai salah satu ukuran otentiknya suatu spiritualitas. o pergumulan dan perenungan makna. Berbeda dengan paham tadi. Dalam perspektif Kristiani serupa itu. terutama dalam paham Kristiani yang tidak dualis dan memisahkan dunia rohani dari kenyataan lainnya. Ia hanya dapat . Kemudian ia terus menerus waspada dalam menggali makna dari segala hal yang terjadi di dalam realita dalam kaitan dengan karya besarNya (the Master's Plan) disertai dengan kerinduan untuk menjalani hidup dengan transformasi terus menerus. termasuk yang bersifat ritual maupun yang kegiatan seharihari seperti yang bersifat hubungan antar pribadi. sebagai saat penyatuan dengan zat yang asali. Dengan demikian.

namun mengatas namakan Tuhan demi bias pribadinya. ada juga pemimpin yang jatuh ke dalam dosa seksual karena ia tidak menyadari bahwa ia mengidap rasa sepi yang kronis sejak kecil.. terjadi ia belajar dan menyempurnakan pahamnya tentang siapa dirinya sendiri.. Ketiga. dan ada juga pemimpin yang jatuh ke dalam kesemena-menaan karena kehausan kuasa merupakan sesuatu motiv nya yang berakar pada masa lalu yang pahit. Seorang pemimpin yang tidak secara serius dididik untuk mengenali luka-luka tadi akan serupa seorang penari di istana yang mempertontonkan seni geraknya tanpa terlebih dulu mandi setelah ia mengangkat tong sampah di dapurnya. Keselarasan antara penghayatan siapa diri seseorang dengan nilainya serta visinya akan berdampak nyata. Ia tahu dengan jelas peran yang ia patut mainkan dalam hidup. Bila tidak terintegrasi. bahkan segala sesuatu kuanggap kerugian karena pengenalanku akan Kristus lebih mulia daripadanya (Ef 3:7-8) Jelas dalam contoh ini nilai ini sangat dipengaruhi oleh pemahaman orang tentang siapa dirinya dan tujuan hidupnya. ada pemimpin yang jatuh kedalam dosa keserakahan karena luka masa lalu membuatnya tidak menyadari bahwa uang merupakan faktor utama dalam hidupnya. Perubahan ini membuatnya memahami riwayat pribadinya dalam kaitan dengan rancangan agung Tuhan bagi semesta. dengan penghayatan tentang makna hidupnya ini. Selanjutnya.melakukan hal tadi dengan efektif dan efisien bila terlebih dulu ia sendiri mengalami digerakkan dan diubahkan Tuhan. akibat dari ke dua transformasi tadi terjadi suatu perubahan dalam impiannya atau visinya dan misi atau sasaran hidupnya. ketiga hal tadi membuat sang pemimpin tidak konsisten. Sebaliknya integrasi ketiga transformasi hal tadi akan menghasilkan kesediaan untuk menghasilkan sikap kepemimpinan dan skil kepemimpinan--dua hal yang perlu dipelajari terus menerus. Inilah sisi gelap dari kepemimpinan Kristiani. ia berubah dalam hal-hal yang dianggapnya bernilai. Kedua. nilai dan visi mereka. Ciri-ciri mereka terlihat dalam terpisahnya gambar diri. Paulus menunjukkan dengan sangat tajam: Tetapi apa yang dulu kuanggap keuntungan bagiku kini kuanggap rugi karena Kristus . Sebelumnya telah disinggung. Pertama. Jadi seorang pemimpin Kristen perlu terus belajar dan diubahkan. ia mengalami rekonsiliasi (pemulihan) dari luka-luka yang diakibatkan oleh berbagai peristiwa yang menyakitkannya bahkan membuatnya kehilangan keyakinan atas kasih atau keagungan Sang Pencipta. Integrasi tersebut juga membuatnya berani mengambil resiko yang tinggi bahkan . Ia tidak lagi peka dengan Kehendak Tuhan.

Melayani sebagai pemimpin adalah bagian dari ibadah pengabdian. Penyerahan diri bukan berarti ia harus hidup secara pasif dan sepenuhnya tidak berbuat apa-apa. Kepemimpinan baginya adalah suatu proses belajar dan transformasi diri sebagai abdiNya. Bagaimana Anda mengevaluasi spiritualitas diri Anda sebagai seorang pemimpin? Kualitas spiritual seorang pemimpin dapat terukur dari kepekaannya membaca realitas kasat mata. Tanpa kemampuan untuk peka. Seorang pemimpin harus mampu meneladani pengikutnya dalam penyerahan dirinya pad sang Pencipta. Kepekaan ini amat penting dalam dunia modern yang penuh dengan kepelbagaian. KEINTIMAN DAN PENYERAHAN DIRI Kualitas spiritualitas ini tercermin juga dari keintiman hubungan sang pemimpin dengan Penciptanya. kemudian diikuti dengan kemampuan menggali. Setelah ia memiliki kepekaan ia perlu mampu menemukan makna dari semua gejala yang orang biasanya hanya tangkap secara inderawi serta direspon secara emosional dan nalar. Penyerahan diri terlihat dari kebergantungan dan syukurNya. mengungkap atau mengenali makna dari realita yang kompleks maka seorang pemimpin sulit mengajak pengikutnya bergerak ke visi yang baik. I. memiliki pandangan hidup dan nilai bahwa ia diberikan kesempatan oleh Tuhan untuk ambil bagian di dalam kehidupan semesta untuk membuat transformasi dan menolong orang bergerak. ia melakukan tugas kepemimpinan karena ia menyadari. Ia tetap giat namun menyadari dan yakin bahwa ia dapat mempercayakan seluruh urusannya ke dalam tangan sang Pencipta. Jadi. bagi seorang pemimpin yang melayani. Dari sudut pandang orang . Dari Stephanus di Perjanjian Baru sampai jaman kini. Kepemimpinan adalah upaya baktinya bagi sang Pencipta. KEPEKAAN. Dengan pemahaman seperti ini maka ia tahu siapa diri dan keterbatasannya. Hanya keintiman dengan Tuhan membuatnya merasa damai dan tenang sehingga ia bebas untuk menggali makna dari arus hidupnya. orang-orang kuat serupa itu menghiasi sejarah gerejaNya. terutama tren perubahan masyarakat.mati demi imannya. bertempo cepat. Kuasa yang ia miliki adalah pemberian dari sang pencipta dan bukan sesuatu yang harus ia kejar dan pupuk sendiri. Kualitas spiritual sang pemimpin juga terbaca dari kedalaman penyerahan dirinya pada Tuhan. serta riuh rendah. Ia tahu pula apa yang menjadi ambisinya yaitu melakukan semuanya dalam proses kepemimpinan seakan untuk menyembah sang Pencipta.

atau berbagaibagai hal lain yang pada dasarnya adalah hasil ciptaan Yang Maha Kuasa. sistem yang ia yakini. Pilihan-pilihan sumber untuk diri bergantung misalnya ialah. Bagi seorang pemimpin. tahan derita. Sebaliknya. Pemimpin yang tidak spiritualis dan tidak mampu mengenali makna daripada apa yang ia hadapi sebenarnya adalah orang yang termiskin di dunia. ia mengejar kehendak dirinya sendiri. yaitu bergantung pada Sang Pencipta atau pada ciptaanNya. Semakin dalam makna yang seorang pemimpin temukan. tetap konsisten.Kristen Asia. orang yang tidak bergantung pada Yang Mahakuasa berarti harus menggantungkan dirinya pada suatu hal yang lain. Seringkali pemimpin yang puas dengan hal tadi menghasilkan gerakan yang belum tentu cukup lancar dan langgeng. kepekaan pada hal-hal yang tidak kasat mata membuat orang terus menerus mewaspadai apa yang ia sendiri rasakan. kemampuan dirinya. Dengan mengatas-namakanNya. kualitas penyerahan diri tadi tercermin di dalam tingkat keheningan yang seseorang alami atau kebebasan dari ikatan-ikatan yang menjauhkannya dari kebenaran. Namun cerita belum berakhir. seorang pemimpin yang tidak peka pada berbagai hal di balik hal-hal yang kasat mata dan trend yang muncul serta tidak bergantung pada sang Pencipta. dan impikan. gerak majupun dapat terjadi. Ia juga dapat mabuk kekuasaan. semakin kokoh kepemimpinannya. Iapun tidak dapat mentransformasi pengikutnya untuk mengenali makna dari gerakan mereka bersama menuju cita-cita mereka. Ia terus merangkai hidupnya tanpa memahami pola yang sedang ia bentuk. serta mampu mensyukuri apa yang ia hadapi -. Sikap seorang pemimpin . Ia akan menggantikan posisi sang Mahakuasa dengan dirinya. Sekurangnya ia dapat memimpin dirinya sendiri sesuai dengan makna yang ia yakini. pada dasarnya ia sudah mengusir sang Pencipta dan menjadikan dirinya allah ciptaan benaknya. Ia hanya menjalani hari-harinya. Entah diakui atau tidak. Jadi dapat disimpulkan bahwa seorang manusia memiliki dua pilihan. atau menangani berbagai hal detil saja. Ia dapat menentukan hal yang utama dari hal-hal sampingan. Bila kepekaan tadi sudah dimilikinya. koneksinya. tanpa makna yang diyakininya maka ia akan mudah bosan. Selanjutnya. kerjakan. II. Ia juga tidak menyadari jebakan persepsi-persepsi atau penangkapan inderawi serta respon emosinya terhadap realita. Dengan demikian. Sebaliknya pemimpin yang mampu memahami makna urusannya kerapkali menjadi orang yang tegar. akan mudah menjadikan dirinya sebagai pusat segala kepentingan yang ada.walaupun mungkin pahit.

dan diajak berpikir mengenai kemarahan mereka. Pertama. Banyak orang tidak menyadari bahwa hal tersebut dapat diubah bila mereka dengan sengaja memperhatikan dan . dan kedua adalah pengaruh dari proses belajar yang membekas dan tersimpan dalam ingatannya. mereka jadi takut untuk marah terhadap atau di depan orang-orang yang mereka anggap lebih kuat. Dari mana datangnya pola-pola tadi? Pola-pola tadi merupakan gabungan dari dua pengaruh besar. bahkan cenderung marah dengan kasar kepada orang-orang yang menjadi bawahan mereka. Di pihak lain. mereka menjadi orang yang mengenali mudahnya mereka marah dan kemudian belajar untuk mengendalikan kemarahannya atau menyalurkannya dengan cara yang wajar. Setelah dewasa dan menjadi pemimpin. ada anak-anak pemarah yang setiap kali mereka marah. Pada dasarnya kebiasaan menjadi pemarah disebabkan oleh berbagai hal. menerima pukulan dari orang tuanya. Akibatnya.Sikap adalah pola-pola yang mendasari perilaku. ambisi dan gambar diri seorang pemimpin. Hal ini merupakan kabar baik bagi kita. Pertama. Sikap seorang pemimpin dalam hal ini dipahami sebagai pola-pola yang harus dimiliki seorang pemimpin. Namun pola-pola tadi berakar pada pemahaman dan pengendalian respons emosi mereka dalam tugas memimpin. Contoh yang paling jelas adalah pola pemarah. seringkali suatu pola perilaku menjadi bagian dari diri seseorang tanpa disadarinya. Keduanya terkait dengan nilai. lahirlah kebiasaan. Dalam bahasa bahasa Inggrisnya dikenal istilah learned and unlearned. ditenangkan. Dalam hal ini ada dua hal penting yang dapat dipelajari dari kenyataan tadi. akan sulit mereka menjadi pemimpin yang sesungguhnya. seorang pemimpin yang menyadari bahwa melayani berarti ia bersedia mengurbankan diri dan meletakkan dirinya di balik ketenaran pengikutnya. sebagian besar dari pola-pola merupakan hasil dari pengaruh proses belajar. Pola marah ini menjadi bagian dari diri mereka. Kecuali mereka dengan sengaja belajar mengenai pola asal mula. Beberapa anak pemarah dinasehati. mereka dapat pula menyamarkan diri menjadi orang yang manis dan penurut di depan atasan. Contoh sikap yang baik ialah. seringkali mereka menjadi orang yang sadis. Akhirnya. Kedua. Semua yang telah dipelajari berarti dapat diteliti atau dipelajari ulang dan dibuang bila tidak lagi berguna. Mereka belajar bahwa cara ini lebih aman. Pola-pola seorang pemimpin teramati dari perilaku mereka dalam pelaksanaan peran kepimpinan. Sebaliknya. pengaruh yang merupakan bawaan (herediter). Salah satunya disebabkan karena faktor bawaan biologis yang membuat individu lebih mudah marah. Anak-anak ini belajar untuk marah hanya kepada orang-orang yang lebih lemah dari mereka. Dengan demikian.

Pada suatu hari ketika bel tadi dibunyikan. Anjing Pavlov pun terjebak ke dalam pola yang ia buat. dan mengapa ia mempelajari hal tadi. namun mereka tidak membiarkan naluri . Misalnya. si anjing bereaksi seakan makanan hadir. dan tantangan akan memberikan keberhasilan baginya. Bila anjing terus menerus mendengarkan bel. namun makanan tidak juga hadir pada suatu titik tertentu. Namun. Dalam hal ini. Pola ini diterapkannya bertahun-tahun dan berhasil. Manusia tidak sesederhana sang anjing. Ia belajar di masa kecil bahwa melarikan diri dari kesulitan. Pemilik dari pola-pola ini dapat disebutkan sebagai orang yang memiliki pola atau sikap kepemimpinan. mereka sangat kentara dalam mengendalikan diri untuk mengatasi kecenderungan manusiawi-nya. Ia akan menghindar dari rangsangan yang memaksanya mengadakan proses unlearned. apa yang dipelajari dapat memberikan faedah bagi dirinya. Seorang manusia seringkali mempelajari begitu banyak hal dalam lima tahun pertama dalam hidupnya sehingga ia tidak lagi menyadari kapan. Pavlov memberinya makanan sambil membunyikan bel. misalnya mengeluarkan air liur. Pavlov melakukan pembiasaan ini pada anjingnya. namun sekaligus secara potensial menjebak dirinya untuk terus menerus menggunakan pola yang telah dipelajari tadi di dalam hidupnya. Dalam arti tertentu. bahaya. yaitu mengeluarkan liur setiap ia mendengar bel. karena dapat memilih dan menghindari pengalaman atau rangsangan yang bertentangan dengan pola yang telah dipelajarinya. apalagi resiko yang dapat melukai dirinya. Setiap kali si anjing lapar. Ia membuang asosiasi atau kaitan yang telah dipelajari-nya sebelumnya. di mana. kemudian hal itu dicerminkan di dalam perilakunya (unlearned). Lama-kelamaan si anjing ini terbiasa mengaitkan bunyi bel dengan kehadiran makanan. Ahli ilmu jiwa. Seorang pemimpin juga sering terjebak dalam pola itu. bagaimana. kaitan antara perilaku dan ingatan atau apa yang dipelajari dari masa lalu sangat berperan aktif. pengalaman atau rangsangan baru membuatnya mempelajari ulang hal tadi. Pertama. seorang penakut akan menghindari pengalamanpengalaman yang membawanya menghadapi resiko tinggi. ia dapat belajar lagi bahwa bel dan makanan tidak selalu terkait. ada beberapa pola yang berlaku universal yang ditampilkan dalam hidup tokoh-tokoh besar dalam sejarah manusia. Mereka sering menyadari kesulitan dan aniaya yang akan dialami mereka ketika mereka mengejar pencapaian misi hidup mereka. Walaupun suatu budaya mempengaruhi tata nilai dan akan menentukan pemahaman tentang pola kepemimpinan. Dalam bahasa ilmu jiwa terjadi proses conditioning atau pembiasaan. Ia mempelajari hubungan antara bel dengan makanan.merancang perubahan dalam diri.

Ketiga. Pematung-pematung di Bali. Di dalam bagian lain bahkan Ia menunjukkan pada kerinduan seorang anak yang menerima-Nya sebagai model dari cara yang tulus menerima Tuhan. Misalnya. dengan meneliti hidup tokoh-tokoh yang mempengaruhi sejarah manusia dapat disimpulkan bahwa mereka bekerja sangat keras. atau Kagawa. Padahal keputusan tadi merugikan posisinya dalam jangka pendek. padahal anak kecil sampai masa kini pun sering disepelekan. Kedua. Abraham Lincoln dengan segala keanehannya merupakan suatu contoh manusia yang sangat bekerja keras. Penulis buku Uncle Tom's Cabin yang mengubah sejarah. Bila seorang biasa menghadapi sepuluh kritik yang tidak benar serta disampaikan bersama dua kritik yang tepat. Biaya penarikan saja telah mencapai 5 milliar dollar. Berbeda dengan kita. Ia tidak meremehkan mereka. atau Martin Luther dan Bonhoeffer kentara dalam hal ini. Ia memperlihatkan bahwa anak-anak dalam kerangka pikir Allah merupakan mahluk yang penting. Keempat adalah. Belum lagi kehilangan pangsa pasarnya. teolog Jepang yang terkenal. atau pembuat batik di Jawa Tengah merupakan contoh hal ini. Namun seorang pemimpin akan brterimakasih untuk kedua kritik yang tepat dan mengabaikan sepuluh kritik yang lain. Mereka menjadi teladan karena kerja keras mereka dan sikap pantang menyerah. Mereka memiliki kepekaan pada apa yang orang butuhkan. Kelima adalah pola yang mungkin tidak banyak teramati. Ketika Ia menderita kelelahan yang sangat berat dan sekelompok anak-anak kecil datang. yaitu mereka mengamati dan memperhatikan hal-hal yang kecil dan terus memperbaiki apa yang telah mereka capai dengan konsisten. . rasakan. kerangka pendekatan atau sudut pandang para pemimpin sangat berbeda dari orang di sekitarnya. demikian juga penulis Tom Sawyer.manusiawi yang selalu ingin menghindar dari derita menguasai keputusankeputusan mereka. Kristus Yesus. menyadari daya pengaruh yang ada di dalam diri mereka serta pantang menyerah. Orang-orang seperti Abraham Lincoln. Demikian juga John Calvin. bagaimana sebagian besar tokoh-tokoh yang berhasil mengubah hidup dan meninggalkan jejak yang dalam cenderung memiliki dapat meletakkan diri pada posisi orang lain. atau perjuangan Multatuli merupakan contohnya. Ternyata 2 tahun kemudian. ternyata keputusan dan pola pikirnya sangat tepat. Ia tidak mendahulukan kepentingan-Nya. dan tanggung. John Burke dari Johnson and Johnson juga mengambil keputusan yang luar biasa dengan menarik produk Tyllenol yang segelintir diantaranya diracuni orang. Contoh yang jelas dalam hal ini ialah bagaimana seorang pemimpin menghadapi kritik. ia akan tersinggung karena sepuluh kritik yang menyakitkan perasaannya.

input. Dalam bahasa Inggris. Di satu pihak ia mampu mengendalikan diri. sang mulut emas. Sesuatu yang terjadi. Seorang pemimpin juga harus mampu memiliki sudut pandang yang berbeda-beda untuk situasi yang berbeda-beda. ia juga harus mampu tetap menjaga konsistensi dan keteguhan pendirian. Namun seorang pemimpin perlu membuat gerak dan perubahan. Di dalam situasi yang membingungkan sikap pemimpin yang tegas akan menenangkan dan memberikan kepastian yang dibutuhkan komunitasnya. Demikianlah ketegangan yang para pemimpin harus dipikul mereka dalam mengembangkan sikap kepemimpinan. Keterampilan juga terkait dengan tahap-tahap pelaksanaan pengolahan. namun di pihak lain. adalah seorang bapak gereja yang bekerja keras dengan disiplin untuk menghafal Alkitab dengan rinci. Juga. ia harus pula mampu menjaga jarak. Mereka tidak membuang-buang waktu apalagi untuk bergossip atau sekedar berseloroh kian kemari. di pihak lain ia harus berani melepaskan kendali banyak hal secara berkala. Keterampilan menyangkut pengenalan bahan. Secara sederhana definisi keterampilan adalah kemampuan mengubah sesuatu yang ada menjadi apa yang dikehendaki sesuai dengan rencana. atau apa yang dapat diolah. atau diubah tadi dapat berupa . namun dengan duduk. para tokoh merupakan orang yang sangat teratur dan berdisiplin menangani dirinya sendiri. Selama proses itu yaitu dua tahun ia mendisiplinkan dirinya untuk tidak tidur berbaring. namun di pihak lain ia harus mampu untuk diam. Skil atau keterampilan seorang pemimpin Sikap seorang pemimpin membuat pengikutnya mempercayakan diri padanya. para pemimpin memiliki sikap tegas dan berani memberi arah. Untuk itu selain sikap diperlukan serangkaian keterampilan atau skil kepemimpinan. keterampilan adalah sesuatu yang dapat Make things happen. namun di pihak lain.Keenam. Ketujuh. III. Dapat juga dicatat bahwa sikap seorang pemimpin juga memiliki ketegangan. Keseluruhan sikap di atas yang teramati oleh orang lain membuat mereka unggul dan dipercaya orang. diolah. serta bobot atau jumlah energi yang dibutuhkan. John Christosotomus. Sementara itu dengan pengikut dan pihak lain yang terkait ia harus mampu menjalin hubungan yang akrab. merenung dan tidak berbuat apa-apa. Ada di antara mereka yang terus menerus mendoakan orang yang sama secara teratur dan berdisiplin untuk waktu yang panjang. Mereka juga memeriksa diri dengan serius secara berkala. bahkan kemungkinan-kemungkinan penyimpangan dan perkecualian. Mereka terus giat belajar dalam keadaan yang sulit dan miskin fasilitas sekalipun. ia harus mampu tekun dan berdaya juang.

Suatu hal yang membedakan dunia sebelum ini dengan zaman ini adalah manusia harus semakin bergantung satu sama lain. dapat tepat mencapai sasaran serta menggunakan porsi yang dikehendaki. dalam kelompok. Keterampilan lain yang sangat penting terutama agar dapat menciptakan sinergi dalam lingkup kerja. menggunakan komunikasi yang memungkinkan terjadinya sinergi. kompetensi. Cara mengubah atau menjadikan ini adalah proses pengubahan yang paling efektif dan efisien. salah satu keterampilan kepemimpinan yang paling mendasar untuk dunia modern adalah keterampilan untuk mengelola hubungan dengan baik. cara ber-organisasi. maupun secara massal. Oleh sebab itu. Keterampilan dapat juga disebut sebagai suatu daya transformasi yang memungkinkan seorang pemimpin menjadikan apa yang tersedia menjadi sesuatu yang bermanfaat. maka sangat dibutuhkan keterampilan kepemimpinan yang menghasilkan hubungan baik tadi. informasi. atau menangani konflik. Tim kerja yang baik harus memiliki kemampuan mengambil keputusan secara runtut dan masuk akal. Akibatnya. cara kerja. Seorang pemimpin perlu memiliki keterampilan berkomunikasi secara interpersonal. dana. dimana kompleksitas organisasi dan hubungan antara manusianya cukup tinggi. dan sebagainya. Keterampilan pengambilan keputusan . bangunan. Kegunaan keterampilan nyata dalam beberapa hal: mencari data. Untuk situasi komunitas Asia.hubungan antar rekan. menyimak orang lain. baik untuk dirinya maupun untuk orang lain. orang belajar untuk meningkatkan entusiasme kerja. Artinya. mengubah sudut pandang orang. Untuk menyokong hal tadi sebuah keterampilan lain dibutuhkan. dan kesadaran saling menopang yang akan menuju pada produktivitas yang tingkatnya lebih tinggi. menjelaskan sudut pandang kita. adalah keterampilan menggalang tim kerja yang mampu bekerja sama (dan bukan cuma sama-sama bekerja). Keterampilan pengambilan keputusan antara lain menolong orang untuk membedakan antara informasi dan persepsi atau tafsiran tentang informasi tadi.

bersama dengan sikap yang seharusnya. memotong rambut. maka seorang pemimpin tumbuh melalui pengalamannya bukan saja untuk menjadi semakin handal dan terampil namun tumbuh pula dalam kebijaksanaannya (wisdom/hokma). seorang pemimpin di dalam konteks Indonesia pada khususnya harus mampu memiliki keterampilan untuk mencari alternatif dan kerangka yang lebih besar. Akhirnya. kepekaan atas asumsinya tentang gambar dunia atau kepekaan pada world view nya. Ada yang memahami dunia sebagai arena. mengecat. Bila keterampilan kepemimpinan dihasilkan. bahkan menentukan prioritas-prioritas kita. IV. Kepekaan apakah yang seorang pemimpin perlu kembangkan dalam ia membaca dirinya sendiri? Pertama-tama. .membuat kita mampu mengenali alternatif atau pilihan-pilihan. seperti keterampilan memasak. Pertama: jenis-jenis keterampilan untuk merumuskan apa yang mau dicapai bersama dalam jangka pendek. Pemimpin dan sensitivitasnya Seorang pemimpin harus memiliki radar yang tajam. Bila ia tergopoh-gopoh. di samping keterampilan yang bersifat teknis spesifik. mengaudit pembukuan. Kedua: jenis-jenis keterampilan dalam proses mengajak orang lain untuk menyusun tahap-tahap kerja sama serta pelaksanaannya Ketiga: jenis keterampilan untuk mengelola diri sendiri dan memberikan kontribusi yang tepat pada waktu yang tepat. Setiap orang memiliki suatu gambaran tentang dunia dimana ia berada. Kepekaan ini hanya muncul kalau seorang pemimpin senantiasa peka terhadap dinamika yang ada di dalam dirinya sendiri. maka kepekaan tadi sulit muncul dan menjadi berguna. Keseluruhan jenis keterampilan yang diuraikan di atas dapat disimpulkan ke dalam tiga jenis yang sangat dibutuhkan dewasa ini. Tanpa kepekaan ini ia akan mudah jatuh ke dalam bias dalam menangkap hal-hal di sekitarnya. terutama dalam situasi konflik dan persaingan ketat di tengah masyarakat yang majemuk. dan lain-lain. Namun radar ini atau kepekaan seorang pemimpin hanyalah berguna kalau dirinya tenang. penuh dengan kekuatiran atau merasa kurang. sama seperti seorang pembaca radar yang ingin cepat-cepat pulang. mengukir es.

Misalnya.Adapula yang menggambarkannya sebagai rimba yang menakutkan. Ia perlu peka bagaimana gambaran yang hidup dan ia gunakan ini mempengaruhi keputusan. Budaya tadi tercermin di dalam hal-hal yang kasat mata. budaya tercermin di dalam perilaku orang. tiap budaya memiliki apa yang dianggap bernilai. hubungan-hubungan serta tindakannya. dan tingkat resiko yang akan diambil seorang pemimpin di dalam pekerjaannya. seorang pemimpin juga perlu peka terlebih dahulu pada kadar harga diri dan gambar dirinya. perilaku dalam memberi salam (dari sentuhan jari. besarnya upaya. Ketiga. warna yang dianggap "mencolok" di suatu budaya dapat dianggap sangat pantas dan lumrah di budaya lain. Tanpa pernah hidup dan berkecimpung dalam budaya lain. Sadar atau tidak hal ini akan menentukan arah kerja. seperti warna dan penampilan. Keseluruhan kepekaan tadi akan membuatnya peka terhadap persepsinya sendiri dibandingkan dengan realitas yang ditangkap oleh persepsi itu. Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan • Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Buku ke 4 Tugas Sehari-hari Pemimpin dalam Menangani Perubahan . suatu mal yang menarik. atau sebuah perjalanan pulang. sampai menggosok-gosok hidung). Kedua adalah bahwa seorang pemimpin harus peka tentang apa yang ia anggap bernilai di dalam hidup. Masih lebih dalam lagi. ia perlu peka juga terhadap ambisi dan kebutuhan diri pribadinya. Bagaimana dengan kepekaan budaya? Tanpa disadari budaya merupakan bagian hidup. Keempat. Misalnya. sentuhan pipi. seringkali orang tidak menyempatkan diri untuk menilai budayanya. Kemudian lebih dalam lagi.

Sementara itu sang pemimpin masih menangani . bahkan saling bersaing. mentor dan juga manajer public relation. Pengelolaan seluruh toko ditangani oleh tujuh orang manajernya yang telah terlatih dan teruji. Tak terasa sepuluh tahun berlalu. Kini perusahaannya memiliki delapan buah toko dengan 300 lebih karyawan. Namun ke tujuh orang tadi tidak saling bekerja sama. manajer. sang pemimpin dan sekaligus pemilik toko ini menjadi bapak. Perusahaan terus menerus mencatat keuntungan yang besar. Semua staf dan karyawannya sangat menyayangi tokoh yang dihormati orang di kota bahkan di daerah itu.Daftar Isi Pemimpin dan Perubahan 1 Pemimpin dan Perubahan Makro 3 Wujud Perubahan Sengaja 7 Bagaimana Pemimpin Menghadapi perubahan 12 Perubahan Dan Pemeliharaan Budaya Organisasi Serta Nilai Yang Dianut 15 URUSAN SEHARI-HARI PEMIMPIN DALAM MENANGANI PERUBAHAN PEMIMPIN DAN PERUBAHAN Sebuah toko kecil dengan 80 karyawannya menjual berbagai pakaian sederhana di sebuah kecamatan. Di dalam perusahaan yang penuh suasana kekeluargaan itu. satu per satu tantangan yang datang dapat diatasinya. namun tanpa disadari banyak biaya pengeluaran yang tidak diperlukan terus mengalir.

namun suasana kerja dan kesukacitaan digantikan dengan kejenuhan.bisnisnya seakan ia masih memiliki 80 karyawan saja. Tidak ada hal yang besar. Sang pendeta dan majelisnya memilih seorang tua yang berdedikasi tinggi serta berpendidikan SMP untuk . tanpa sengaja terlontar komentar dari seorang rekan yang ikut hadir: "Anda semua masih bersikap dan berpikir sebagai pemilik dan manajer yang menangani sebuah perusahaan kecil. penulis menikmati makan malam dengan pemilik perusahaan dan para manajernya. yang Anda bicarakan adalah urusanurusan teknis di tingkat karyawan. Mendengarkan diskusi mereka tentang berbagai-bagai hal sepele dalam pengelolaan toko. Pemilik dan staf serta karyawannya terjebak ke dalam suasana yang tidak menyenangkan tanpa ada yang menyadari apa yang sebenarnya sedang terjadi. Pada suatu hari. Lambat laun muncul berbagai masalah yang menggerogoti perusahaan ini. Agaknya Anda tidak sadar bahwa Anda sudah memimpin sebuah perusahaan dengan omzetnya berpuluh milyar. Semua masalah yang kini hadir sebenarnya disebabkan karena." Hari itu sang pemilik dan stafnya pulang dengan pemikiran bahwa suatu rentetan perubahan besar sudah terjadi dan mereka tidak menyadarinya. perusahaan ini membutuhkan sebuah kerangka pikir kepemimpinan dan skil serta sikap kepemimpinan yang baru. Sebuah jemaat mulai dengan 100 orang.

wartawan. ia berhadapan dengan perubahan-perubahan. Tingkat kesalahan dalam pelayanan juga semakin tinggi. Bahumambahu mereka bekerja sebagai tim yang tangguh dan bergairah. staf kantor tidak lagi mampu mengikuti tuntutan yang ada karena keterbatasan skilnya. semakin banyak keluhan dilontarkan pada pendeta. Global Mind Change. The Third Wave. Para pakar. Sebagai hasilnya. Jelaslah. Sepuluh tahun selanjutnya. atau pengamat yang tajam telah menuliskan berbagai pembahasan mengenai perubahan tadi. bahwa ia kini menangani jemaat yang besar dan penuh dengan berbagai kebutuhan. selama seorang pemimpin menjalankan tugasnya. The . Semua berpangkal pada ketidak rapihan administrasi kantor. The 500 Years Delta. Mereka yang memiliki akses pada data base yang beragam telah menuliskan pandangannya tentang pola perubahan tadi ke dalam buku-buku yang terkenal seperti The Secular City. sang pendeta menangani 1200 warga jemaat. majelis dan kepala kantor. Megatrends. Semakin besar jemaat. jemaat itu memiliki 700 warga. lima tahun kemudian.menangani kantor gereja. Apa yang terjadi? Dalam pesatnya perkembangan jemaat tadi. Perubahan memang terus menerus terjadi dalam segala aspek kehidupan. Pendorong perubahan tadi dapat berupa teknologi. Namun lebih dari itu. orang itu tidak mengubah sikapnya. rekonstruksi politis atau kegoncangan sosial dan ekonomi. Material Revolution.

Para pemimpin seringkali bertindak sebagai ranting anggur tadi agar visi organisasinya tercapai walaupun rintangan dan kesulitan muncul terus menerus. Willis Harman. John Naisbitt. Perubahan dapat berarti perubahan eksternal dalam bentuk perubahan teknologi. cara pandang. Taichi Sakaiya. Peter Senge menuliskan bahwa "Kini dalam organisasi.Knowledge-Value Revolution (Chika). sebagai akibatnya. pesaing atau struktur pasar bahkan perubahan sosial dan politis. maka . kata perubahan dapat dipahami secara berbeda-beda bahkan secara bertentangan. Perubahan juga dapat berarti perubahan dinamika internal seperti perubahan organisasi. Karena perubahan tadi sangat terasa dan dipahami berbeda-beda. praktek kerja. Arti sebenarnya secara harafiah dari kata "Perubahan" dalam bahasa Perancis kuno adalah "membengkokkan atau berbelok. Alvin Toffler. Tom Forrester. Secara mendadak. mengubah jalur lurusnya. bahkan Francis Fukuyama. berbagai pimpinan dan Anda berkenalan dengan nama-nama seperti." Perubahan digambarkan bagai sebuah ranting anggur mencoba mencari jalan ke arah matahari. menyimpang ke kiri dan ke kanan agar sinar matahari dapat dinikmatinya. Harvey Cox. atau Peter Senge. dan strategi dalam menjawab tantangan eksternal. Semua tokoh tadi membahas perubahan besar yang sedang kita alami. pelanggan. or The Great Disruption.

paham yang membedakan manusia sebagai kafir atau beriman. seorang pemimpin. Di dalam contoh kita. perusahaan di kota kecil tadi mengalami perubahan siklus yang tidak disadari oleh pemilik dan seluruh stafnya. Misalnya. atau orangorang lain yang terkait dengan organisasi atau komunitas kita. Lebih abstrak lagi. proses belajar ini muncul terutama karena dorongan perubahan. Perubahan serupa ini terjadi pula dengan sebuah kota. kini sudah usang. . bahkan agama sekalipun. Mereka sudah berada di tahap puncak pertumbuhannya. seperti siklus hidup atau life-cycle. pola pikir.seorang pemimpin perlu memahami bagaimana perubahan terjadi serta bagaimana menanganinya. Perubahanperubahan alami serupa ini terjadi pada hidup pribadi Anda. pengikut. Pemimpin dan Perubahan Makro Di dalam lingkungan makro. Menurut seorang psikolog yang bernama Piaget. terjadi berbagai perubahan yang bersifat alami. teknologi. Hal ini selaras dengan apa yang telah sering dicatat bahwa belajar merupakan salah satu kata kunci yang menentukan keberhasilan kepemimpinan. suatu masyarakat. seperti Anda kenali. pemahaman tentang dunia yang dianggap sebagai suatu piring datar dan memiliki tepi. kini semakin banyak ditinggalkan orang dan digantikan dengan paham baru bahwa semua manusia saling terkait dan unik dalam paradigma masing-masing. Demikian pula pandangan tentang bumi sebagai pusat tata surya.

padahal mereka sudah berada pada tahap uzur dimana dana justru harus dihemat. Orang-orang seperti Marshall MacLuhan dengan tajam membaca pola yang muncul dari berbagai perubahan tadi. masih ada perubahan yang sifatnya berbeda dari siklus tadi. ia perlu meneliti kalau-kalau cara memimpinnya tidak lagi cocok untuk suatu tahap baru dari kehidupan organisasinya.Apa yang harus seorang pemimpin lakukan terhadap perubahan alamiah itu? Terhadap perubahan yang mengikuti siklus hidup tadi. Anda mungkin juga sudah ikut melakukan beberapa . Perubahan ini muncul karena terobosan-terobosan berupa suatu proses transformasi atau pengembangan sengaja yang memungkinkan berbagai potensi muncul dan berkembang. Berbagai terobosan baru kini juga muncul. orang memiliki kompas untuk mengarungi arus perubahan yang ada. Dengan menyadari pola tadi. Di samping perubahan karena siklus alami tadi. seorang pemimpin perlu senantiasa meneliti dan mempelajari pada tahap mana dari siklus itu ia dan pengikutnya berada. Apa yang dilakukan oleh Thomas Alfa Edison adalah suatu terobosan yang membuat dunia berubah dengan dahsyat sehingga terjadi loncatan sejarah peradaban. Disamping itu. Akan sangat fatal bila ia mengira bahwa organisasinya masih berada pada tahap pertumbuhan yang membutuhkan banyak dana. Demikian juga yang dilakukan oleh Abraham Lincoln dengan penghapusan perbudakan.

Karenanya. otonomi daerah. dan dunia seni menyatu. Kini secara perlahan muncul kalangan terdidik yang mencari makna dari hidup serba terpisah tadi. Mulanya mereka memisahkan hidup pribadi dari hidup publik. Pertama. pada tingkat makro. hak karyawan. Faktorfaktor itulah merupakan pendorong perubahan. Ketiga. Manusia modern tinggal di dalam budaya yang sangat dipengaruhi peradaban perkotaan sehingga mereka senantiasa tergesa-gesa dan optimis terhadap pilihan-pilihan baru di dalam hidup. Sebagai hasilnya. kekuatan pengaruh globalisasi merajalela. Kedua. ada sekurangnya ada empat jenis perubahan yang dilakukan dengan sengaja. berbagai isu. Teknologi pengolahan informasi juga menjadi pendorong perubahan yang lain. para pemimpin sering menghadapi . bila kita teliti. Perlu disadari bahwa dalam wujudnya. kekuatan turbulensi politik dan sosial yang dilakukan secara sengaja melahirkan berbagai faktor pembawa pengaruh ke dalam berbagai organisasi kita. Mereka juga memisahkan hal-hal spiritual dari hal sehari-hari. seperti demokratisasi.perubahan serupa itu. Teknologi komunikasi. Kemudian mereka memisahkan dunia kerja dan keluarga. ada pula perubahan yang menyangkut perubahan dalam spiritualitas manusia modern. lingkungan hidup. dan keamanan menjadi topik besar dalam ruang kerja pimpinan berbagai organisasi dan komunitas. dunia rekreasi.

PERUBAHAN LINGKUNGAN MAKRO PERUBAHAN MIKRO/INTERNAL ORGANISASI PERUBAHAN ALAMIAH: SIKLUS HIDUP PERUBAHAN SENGAJA/ TEROBOSAN Wujud perubahan sengaja di tingkat makro Ditinjau dari wujudnya. ada perubahan yang muncul di bidang ekonomi sehingga menghasilkan berbagai faktor yang mempengaruhi organisasi kita. sekurangnya kita mengamati adanya tiga macam jenis perubahan yang dilakukan . Demikian juga masalah perubahan zona perdagangan bebas atau munculnya Cina sebagai kekuatan ekonomi raksasa di dunia. Dengan demikian dapat disimpulkan dalam skema di bawah ini 4 jenis perubahan yang harus dicermati oleh seorang pemimpin baik untuk hidup pribadinya maupun untuk organisasi atau komunitasnya. Keempat.pertanyaan tentang makna dari kegiatan dan tujuan organisasinya. Nilai tukar dollar terhadap mata uang lokal merupakan salah satu faktor.

Namun perlahan-lahan terjadi pergeseran. para pemimpin dunia berusia cukup lanjut. Ada perubahan yang bersifat lambat dan berangsur-angsur. Di Illinois terdapat sebuah kota yang hidup dari beberapa pabrik pembuat botol. Sebagian besar anggota masyarakat kembali bersikap diam.dengan sengaja di dalam dunia modern. perlahan-lahan terjadi pergeseran. Bila di tahun 50an. Orang banyak semakin berani dalam menyampaikan berbagai pandangan yang saling berbeda. para pemimpin bisnis botol dan pengikutnya menyepelekan bahaya saingan wadah baru yang muncul. dan akhirnya terbentuklah sejumlah kecil orang yang terus menerus menjadi vokal dan ditonton oleh mayoritas penduduk yang diam. Akibatnya. Perubahan yang juga terjadi di Indonesia ialah dala 3 tahun sejak tahun 1998. hanya dalam satu dekade. Botol-botol ini dipergunakan untuk menampung berbagai jenis minuman ringan. Orang semakin vokal. Contoh yang paling jelas adalah perubahan usia rata-rata para pemimpin di dunia dalam abad yang lalu. Para pemimpin negara. suatu perubahan yang sifatnya berangsurangsur dapat membuat suatu bisnis hancur total bila tidak dicermati. Seringkali perubahan serupa ini tidak kasat mata serta sulit teramati dan disadari. Namun ketika muncul kemasan baru berbentuk alumunium can atau kotak karton kecil. kota dimana pabrik- . Di dalam dunia bisnis. bisnis. atau organisasi agamapun semakin banyak yang berusia lebih muda.

Dalam dunia sosial. seorang pemimpin harus terus menerus meneliti lingkungan mikro dan makro serta membandingkannya dengan situasi sebelumnya. Sayang sekali mereka tidak melihat bahwa pemerintah sebenarnya masih membutuhkan banyak mitra.pabrik botol itu berada menjadi kota yang mati karena hampir seluruh pabrik botol disana gulung tikar karena industri botol minuman ringan beralih ke industri kemasan lain. Di sebuah negara. tidak ada orang yang perduli. Akhirnya ketika pemerintah tersebut sungguhsungguh melakukan pembaharuan di dalam sistem pendidikannya sehingga sistem tadi menjadi sangat efektif. Kita dapat mengenali adanya perubahan yang berangsur-angsur bila sebagai seorang pemimpin terus menerus kita mengamati perubahan dalam jangka panjang. suatu perubahan yang berangsur-angsur dapat membuat orang kehilangan motivasi dengan mudah. . muncul banyak organisasi swadaya masyarakat yang misinya adalah mengajar orang membaca dan menulis. Jadi. Berbagai orang yang ingin membantu orang lain melakukan hal itu. Tanpa kebiasaan ini seorang pemimpin menjalani tugasnya bagaikan seorang nahkoda kapal yang tidak rajin memeriksa peta dan kompasnya. sebagian besar organisasi sukarela tadi kehilangan pekerjaan dan motivasinya. Namun ketika departemen pendidikan pemerintah membahas kemungkinan mengubah sistem pendidikan negeri itu.

pola komunikasi di rumah dan pendidikan anak. juga para sekretaris tadi dengan sinis mengatakan bahwa produk ini hanyalah mesin ketik yang lebih canggih karena diberikan layar. Contoh yang paling jelas adalah ketika mesin ketik manual digantikan dengan mesin ketik electric yang mampu menghadirkan berbagai jenis huruf. demikian juga spread sheet dan berbagai program dengan grafik yang indah. kurang bersuara. dan terlalu banyak fiturnya. Tanpa disadari mereka sudah tertinggal sangat jauh sehingga merasa tidak lagi mungkin mengejar perubahan yang terjadi. dan kecepatan tinggi. Beberapa saat kemudian ketika komputer mulai hadir. . penghapus. Perubahan ini seringkali disangkali orang karena cenderung membuat orang merasa takut tidak dapat menyesuaikan diri Mereka mengecilkan makna perubahan tadi atau dampaknya. pola berpakaian. Tak lama kemudian. Banyak sekretaris merasa bahwa mesin ketik baru ini tidak enak. Para sekretaris dalam cerita di atas gagal menyadari bahwa komputer adalah suatu loncatan dahsyat dalam sejarah manusia. Perubahan kedua adalah suatu perubahan yang merupakan loncatan dahsyat. ketika program data base muncul. Demikian juga televisi yang nyatanya kini mengubah jam tidur. Banyak diantara mereka memberikan protes keras karena setelah bekerja 20 tahun mereka diharuskan mengikuti kursus penggunaan program Word atau sejenisnya.2. terpanalah mereka.

sang pemimpin berupaya mendapatkan gambaran keseluruhan mengenai apa yang sedang terjadi dan polanya.Loncatan-loncatan yang dahsyat dapat disadari hanya bila orang meneliti berbagai perubahan yang ada dan mulai memperkirakan polanya dan dalam hal apa loncatan akan terjadi. Kemudian. Salah satu caranya ialah dengan menyimak pada percakapan dari pakar-pakar atau orang-orang yang merupakan ahli di dalam bidang yang berbedabeda. Sepintas lalu. dunia dua puluh tahun yang lalu berbeda dengan dunia kini dalam beberapa hal melalui kehadiran: MTV Komputer Internet Animasi VCD dan DVD player Microwave Makanan suplemen Globalisasi Demokratisasi Aids Handphone Terorisme . Hal ini merupakan tugas seorang pemimpin.

Dalam melakukan tugas kepemimpinan. salah satu hal yang sulit ditangani adalah mengenali perubahan jenis ini serta menentukan cara menanganinya. Salah satu cara terbaik adalah dengan secara teratur menyimak percakapan para tokoh yang terbiasa membuat analisis makro tentang trend yang terjadi. . Semakin lama orang semakin sadar walaupun belum tentu muncul jalan keluar nyata dari masalah ini. Di kemudian hari kelanjutan perubahan ini muncul lagi.Tiap-tiap pemimpin dalam organisasi atau komunitasnya tentu harus berhadapan dengan dampak dari salah satu faktor di atas entah dampak baik atau dampak buruknya. Walaupun demikian bila kita teliti secara mendalam. Perubahan ketiga adalah perubahan sengaja yang bersifat intermitent atau sesekali. korupsi. dan sebagainya. Contoh dari perubahan jenis ini adalah masalah ketidak puasan orang terhadap pola pendidikan yang terjadi di negeri ini. Hanya orang-orang yang pengamatannya tajam dapat mengenali keseluruhan pola yang muncul serta dampaknya. 3. lalu lenyap. Pembahasan tentang hal ini tidak terjadi terus menerus namun juga tidak bersifat musiman. Perubahanperubahan seperti ini terus hadir namun seakan tidak sinambung atau terkait. percakapan dan sorotan tentang pendidikan ini terus muncul semakin lama semakin sering dan dalam. kemudian lenyap kembali. Demikian juga masalah pajak. Ada saatnya ia muncul.

Perubahan jenis yang keempat adalah perubahan sengaja yang dikenal dengan nama chaos atau kekacauan.4. namun menjadi ahli dalam menyimak pada pakar yang tepat dalam urusan perubahan ini serta menjadi ahli dalam melibatkan pengikutnya untuk mengenali dan menangani perubahan yang dihadapi. Namun dampak dari perubahan yang ada tadi sangat tersembunyi. terkait dengan kerusakan pola lingkungan yang berbahaya bagi ikan mujair di Majalaya? Sekali lagi. Tahap ini tahap survival atau bertahan hidup. Ada saat Anda mungkin harus memimpin suatu organisasi yang masih baru lahir. Pada saat seperti ini kepemimpinan Anda akan sangat menentukan. Contohnya. dalam menyimak perubahan dan dampaknya bagi apa yang ia sedang lakukan seorang pemimpin tidak perlu menjadi ahli perubahan. Bila tahap ini dilewati. Mengenal perubahan siklus organisasi Perubahan yang ada di lingkungan makro organisasi atau suatu komunitas yang Anda pimpin merupakan hal yang sering terjadi dan perlu ditanggapi. Sementara itu lingkungan mikro organisasi Anda sendiri terus berubah. Chaos bukan berarti suatu perubahan yang tidak ada polanya sama sekali.. Anda menangani suatu organisasi yang . bagaimana akibat dari kupu-kupu yang musnah di Selorejo misalnya. Pilihan lain ialah musnah dalam masa ini.

mungkin Anda akan memimpin suatu organisasi yang mapan dan menikmati masa puncaknya. Anda harus berhadapan dengan manusia yang seringkali tidak suka berubah karena sudah merasa nyaman dengan apa yang ada. Anda harus terus menerus mengadakan berbagai perubahan.berada di dalam masa pertumbuhan awal. mereka cenderung tidak memiliki sense of urgency atau rasa urgen untuk menyikapi perubahan di dunia makro atau pada siklus organisasinya. Memprakirakan Reaksi orang terhadap perubahan Anda Bagaimana sebagian besar orang bereaksi terhadap perubahan? Mungkin Anda berpendapat bahwa sebagian besar orang tidak melihat keseluruhan gambar dari perubahan artinya. Mereka menganggap bahwa kondisi organisasi mereka dan dirinya akan tetap aman tanpa perlu . Berbagai biaya perlu dikeluarkan dan berbagai tenaga ekstra dicurahkan agar organisasi ini terus berkembang serta mampu memasuki masa pertumbuhan yang selanjutnya. dan formalisasi nilai organisasi Anda menjadi urusan besar. Untuk tiap masa itu pula. Kalaupun mereka melihatnya. Untuk tiap masa itu. prosedur. Bila pada masa ini Anda berhasil. Pada masa ini masalah struktur. sistem. baik makna perubahan tadi maupun arah dan dampaknya secara jangka panjang bagi mereka tidak disadari.

menanggung waktu kerja yang panjang. Mereka yang tadinya dianggap paling loyal sering juga pindah ke organisasi lain bahkan ke organisasi para pesaing. namun mereka sudah lama kehilangan entusiasme. pemimpin menghadapi kesulitan berganda. . Dalam keadaan serupa ini. Mereka melakukan tugasnya. Sayang sekali. Lebih lanjut lagi. staf dan karyawan. banyak pemimpin menganggap bahwa bila pengikutnya tidak siap berubah. bahkan mencapai targetnya. Respon penolakan kedua ialah dengan bekerja sebagai minimalis. Semua dikerjakan secara minimum.mengadakan perubahan walaupun dunia makro bergejolak. maka untuk menghasilkan perubahan nyata cara yang terbaik ialah pendekatan kekuasaan atau pendekatan topdown. Seringkali hasil pendekatan topdown merupakan perubahan yang mahal dan superfisial karena tidak membuat seluruh pihak terkait ikut bergerak dan mengalami transformasi dengan sengaja. penolakan ketiga muncul dalam wujud yang sering lebih brutal atau kasar berupa pemogokan dapat juga terjadi pada masa kini untuk semua jenis komunitas atau organisasi dari pabrik sampai gereja dan sekolah. Respon penolakan terhadap perubahan yang dilaksanakan dapat terbaca pada turn-over-rate yang tinggi dari pengikut.

Mulainya ialah dengan menyadari kata-kata Richard Beckhard yang menyatakan bahwa pada dasarnya.Sebenarnya. Seorang pemimpin yang berkarakter baik saja tidak cukup untuk menghasilkan corak kepemimpinan . perubahan harus disimak bersama dengan pengikutnya sehingga tercapai kesamaan persepsi tentang apa yang sedang dihadapi bersama. Area dimana Pemimpin Mengadakan Perubahan Ada berbagai perubahan yang perlu dilaksanakan di dalam suatu organisasi atau komunitas dimana seorang pemimpin bekerja. Pertama. perubahan pada tingkat kualitas dan jumlah manusia yang terlibat Kedua. ada suatu cara lain yang lebih baik. perubahan pada pola kepemimpinan Ketiga. secara bersama pula dilakukan penugasan sehingga semua pihak mengatasi masalah ini secara terkoordinir serta merasa dilibatkan. khususnya pada nilai-nilai yang dianut bersama. perubahan pada struktur organisasi. orang tidak menolak perubahan namun mereka menolak diubah. Dalam paradigma pemimpin yang melayani. Dengan demikian fase untuk mengadakan sosialisasi tujuan dan makna perubahan menjadi fase yang panjang dan ditangani secara serius. Kemudian. dan berbagai sistem di dalamnya Keempat. perubahan pada budaya organisasi. prosedur.

yang mampu menggerakkan orang dan mengadakan proses transformasi. Maka secara sengaja sang pemimpin harus merumuskan nilainilai yang harus dikembangkan di dalam organisasi yang dipimpinnya. prosedur dan struktur organisasi yang efektif dan selaras dengan corak kepemimpinannya. bila kepemimpinannya tidak didukung oleh suatu sistem. Kedua. Hanya bila hal-hal tadi saling terkait dengan selaras. sistem dan prosedur organisasinya. maka organisasi atau komunitas tadi akan menjadi efektif. Biasanya di dalam siklus suatu komunitas dan organisasi dibutuhkan waktu transisi dari seorang pemimpin yang memusatkan segala hal pada dirinya menjadi seorang pemimpin yang bersedia didukung namun sekaligus dibatasi oleh struktur. . sistem yang terkait baik dengan kepemimpinan masih tidak cukup menghasilkan gerak dan transformasi bila budaya organisasi tidak dikelola dengan baik dan sengaja. Pertamatama. Hal ini akan dibahas secara khusus karena merupakan hal yang tidak terlalu diperhatikan orang dan sekaligus juga tidak banyak dikenal oleh ahli-ahli. Efektifitas organisasi tadi terlihat dari bagaimana organisasi tadi mampu dengan lugas dan tepat menangani perubahan yang ada di dalam dirinya maupun yang datang dari lingkungannya. iaa perlu membentuk dan mengubah apa yang ada agar menjadi serasi dengan apa yang diidamkannya dan terbaik dalam mencapai misinya.

beberapa langkah ini dapat dijadikan pegangan di dalam melakukan perubahan . strutur. budaya organisasi atau iklim hubungan sangat menentukan bagaimana organisasi tadi memproses apa yang perlu ditanganinya. DAN PROSEDUR IKLIM. SUASANA HUBUNGAN ATAU BUDAYA ORGANISASI Bagaimana kalau kebalikannya terjadi? Apakah yang akan terjadi bila hanya muncul suatu perubahan yang baik di salah satu faktor di atas? Kalau seorang pemimpin tidak mendukung struktur yang ada atau proses yang disepakati. maka timbullah berbagai kebingungan. Namun walaupun seorang pemimpin memiliki sistem. maka semuanya tetap akan sia-sia. STRUKTUR. KEPEMIMPINAN SISTEM. struktur dan proses serta dukungan budaya organisasi yang cocok. sistem dan prosedur serta budaya organisasi diubah sehingga terintegrasi. Sebaliknya bila struktur yang ada menghimpit kreatifitasnya. tanpa kehadiran orangorang yang tepat di organisasinya. maka keseluruhannya akan sangat handal dan efektif dalam menangani perubahan baik makro dan mikro. Secara praktis.Secara ringkas dapat dikatakan bahwa bila kepemimpinan. ia akan berhenti menjadi pemimpin dan beralih menjadi manajer saja. Selanjutnya.

Ada kejelasan visi. Namun contoh pemimpin yang berhasil melakukan hal tadi tidak sedikit. Nama-nama seperti Jonathan Parapak.1. Cacuk. Adanya pertemuan berkala dari team tersebut 4. Adanya upaya dan keberhasilan mendapatkan dukungan formal mengenai perubahan di atas. Ada suatu team yang anggotaanggotanya memiliki komitmen waktu. nilai dan sasaran perubahan 2. dan Cahyono di Indonesia atau Made Prastika merupakan suatu mercu suar . Penutup Perubahan merupakan hal yang sulit dikendalikan apalagi dilaksanakan. Ada suatu rencana dan pelaksanaan sosialisasi perubahan 5. Adanya pengembangan team dengan memasukkan unsur-unsur lain di dalam organisasinya untuk mendukung perubahan 6. tenaga dan dana untuk menghasilkan perubahan sesuai visi di atas 3.

bahkan menimbulkan tambahan masalah. sehingga kerja mungkin tidak lagi terasa indah. Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan • Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Pasal 9 SERI KEPEMIMPINAN Bagaimana Pemimpin Mengambil Keputusan BAGAIMANA PEMIMPIN MENGAMBIL KEPUTUSAN Pendahuluan Salah satu tantangan berat yang dihadapi oleh berbagai pemimpin kini adalah arus masalah yang datang terus menerus. Jadi. Dalam bekerja. Entah Anda melakukan pelayanan sebagai pemimpin team kecil. kita tidak dapat menghindar daripadanya. pemimpin organisasi atau pemimpin di masyarakat. Sebaliknya keputusan yang keliru akan memperparah masalah tadi. Bahkan waktu munculnya maslaah tidak dapat dikendalikan dengan mudah. setiap saat masalah dapat menantang kita untuk mengambil keputusan. Keputusan yang tepat membuat masalah tadi terpecahkan dan kita mencapai apa yang diidam-idamkan. Apakah definisi masalah itu? Banyak definisi telah diajukan tentang hal ini. masalah selalu ada. bisnis atau non profit. masalah tetap tidak absen dari hidup Anda. Umumnya definisi-definisi tersebut memiliki kesamaan tentang kandungan isi dan faktor-faktor suatu masalah. Dunia memang memiliki banyak pasokan masalah yang dapat memasuki pelayanan Anda sebagai pemimpin. Suatu masalah hadir karena . Entah Anda melayani di dunia politik.bagaimana suatu perubahan dapat dilaksanakan.

Adanya halangan dan kesulitan untuk menjembatani kesenjangan itu. Sementara itu. akibatnya perusahaan Jepang leluasa menguasai dunia. melalui beberapa seri pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah di tahun 1500 SM. titik berangkat. Contoh lain ialah bagaimana pabrik-pabrik sepeda motor di Eropa memutuskan untuk mengabaikan produk sepeda motor Jepang di tahun 1970an. Sebenarnya. Bila dilakukan secara nalar. memang proses ini lebih panjang dan makan waktu. Anda dapat mempercepat langkah mereka. pengambilan keputusan. namun kemungkinan kesalahannya dapat diperkecil. keamanan. 3. dan tujuan Bayangkan ada sebuah perjalanan yang harus dilakukan oleh sekitar 3. Anda dapat mengorganisir mereka. Adanya gap atau kesenjangan antara kenyataan.1. dan kesehataan orang banyak tadi. Untuk dapat menghindarkan diri dari pengambilan keputusan yang terburu-buru dan subjektif beberapa hal perlu disadari sebagai landasan dasar pendekatan. dengan tujuan yang ingin diraih atau standar yang ingin dicapai. Anda perlu menentukan bagaimana memenuhi kebutuhan makanan. dalam menghadapi berbagai masalah tersebut. BARU RAMPUNG DALAM 40 TAHUN LEBIH. pilihan. Adanya kemungkinan penyelesaian masalah bila perumusannya benar.000 orang yang baru dibebaskan dari perbudakan di Mesir menuju ke Kanaan. Sejarah mencatat fakta seperti ini: Apa yang terjadi? Seringkali. Pertama ialah . Menyerahnya angkatan laut Itali kepada kekuatan sekutu yang jauh lebih kecil dari mereka adalah suatu contoh kesalahan fatal tersebut. atau mengajak mereka beristirahat. KARENA KEPUTUSAN YANG KELIRU (KARENA KEGAGALAN MEMILIH ALTERNATIF PENYELESAIAN MASALAH YANG BAIK) MAKA PERJALANAN YANG MESTINYA DAPAT TERSELESAIKAN DALAM 2 TAHUN. Anda harus memimpin mereka. Berulang-ulang sejarah mencatat kesalahan serupa ini dan akibatnya yang fatal.000. atau dapat pula mencari koalisi dengan bangsa lain yang lebih besar. 2. seorang pemimpin atau orang-orang di sekitarnya terlalu cepat menyimpulkan dan mengambil pilihan tindakan. proses pengambilan keputusan adalah proses pemilihan alternatif pemecahan masalah untuk mendapatkan penyelesaian yang terbaik. Konsep: masalah.

Anda harus mampu membedakan dengan tajam. Pertanyaan sebagai alat: Alat yang menjadi prasyarat proses pengambilan keputusan adalah kemampuan dan keberanian untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat. · Tingkat kemampuan/skill pengamatan yang dimiliki. Kualitas skill ini yang dimiliki seorang pemimpin akan tergantung pada sikap. Kekuatan manajemen Jepang adalah pada hal ini. Misalnya. Jadi hanya ada satu sudut pandang yang sang pengambil keputusan yakini benar. Fakta Sebagai Titik Berangkat Perumusan masalah dimulai dengan mengkaji fakta-fakta yang ada." Kenapa? Pertanyaan yang benar dan berbeda-beda dapat menolong orang untuk tiba pada kejelasan masalah. atau kedudukan di masyarakat maupun posisi geografis akan sangat menentukan sudut pandang seseorang. Seorang yang mengambil keputusan sebagai kepala sekolah akan menggunakan pertimbangan yang berbeda dibandingkan bila ia mengambil keputusan sebagai pengurus sekolah tadi. Seorang penjahit yang berjalan bersama seorang arsitek di Jakarta akan memperhatikan hal-hal yang terkait hanya dengan pekerjaan mereka. "Kemampuan mengajukan pertanyaan yang tepat merupakan titik berangkat dan 50 persen keberhasilan penyelesaian tugas manajerial yang benar. 2. seorang yang datang dari suku bangsa yang menekankan individualisme akan mengambil keputusan yang diwarnai nilai ini · Sudut pandang terhadap fakta terjadi karena posisi atau peran yang dimainkan oleh orang tersebut. Kesulitan untuk mendapatkan fakta yang benar-benar terjadi untuk membedakannya dengan tafsiran disebabkan oleh: · Karena corak budaya tertentu dimiliki oleh para pengambil keputusan sehingga menimbulkan prasangka bersama. Posisi dalam organisasi. 1. Meningkatkan kemampuan ini dapat dilakukan dengan cara di bawah ini: Biasakan What mengajukan serentetan When pertanyaan: ? ? . serta hasil latihan yang ia miliki. antara fakta dan tafsiran atau pendapat mengenai fakta tadi. kejelian. "kata Peter Drucker. Seringkali hal yang kedengarannya sederhana ini menjadi sumber kegagalan pengambilan keputusan yang benar. Masalah yang sering muncul dalam pengkajian fakta adalah pemimpin dan orang yang ada di sekitarnya sering membaurkan fakta dengan tafsiran tentang fakta tersebut. atau suatu nilai yang dianggap sahih untuk semua situasi.

Sebaliknya bila ia menganggap semua masalahnya sangat kompleks dan luas. Sejumlah fakta yang tidak terstruktur dan tidak saling terkait dapat membuat seorang pemimpin tenggelam dalam upaya analisis dan penentuan masalahnya. Kumpulkan fakta dan pisahkan dari interpretasi atau pendapat. apakah masalah ini berada dalam wewenang Anda untuk menyelesaikannya. . Langkah-langkah Jadi bagaimana? Secara umum ada tujuh langkah yang dapat dijadikan pegangan dalam menghadapi masalah: 1.Where Who Why How ? ? ? ? Hal ketiga yang perlu dicatat ialah bahwa kemampuan menstrukturkan fakta dengan efisien yang dimiliki seorang pemimpin berkaitan dengan "muatan" pada memorinya. Karena itu. sampaikanlah adanya masalah pada yang berwenang. 3. Sejumlah pertanyaan perlu diajukan. Bila benar. Contoh yang jelas adalah bagaimana para produsen botol hancur dalam waktu pendek ketika kemasan botol plastik muncul dipasaran dan mereka mengabaikannya. Parameter masalah perlu dipahami. Kegagalan negara Indonesia menghadapi krisis dollar di tahun 1998 ketika Thailand sudah hancur terlebih dahulu merupakan contoh hal tadi. kemampuan ini akan terkait dengan kualitas pembelajaran dirinya. Dalam tahap ini tentukan juga siapa saja yang seharsunya perlu dikonsultasikan? 2. Fakta yang terkait dan tidak terkait tentunya ditentukan oleh pembatasan kita tentang lingkup urusan tadi. Tanyakan pada diri sendiri. Seorang pemimpin juga kerap tidak bisa membedakan fakta yang terkait langsung dengan urusan kita dengan fakta yang tidak terkait dengannya. maka mulailah memasuki proses pengambilan keputusan lebih jauh. Seorang yang mudah menganggap masalahnya sangat terbatas akan jatuh ke dalam myopia atau pandangan pendek dan terbatas. sehingga mengabaikan faktor-faktor yang tidak langsung berperan bagi organisasi atau komunitas yang ia layani. Sebaliknya bila masalah tadi tidak berada di bawah wewenang Anda. akan jatuh kedalam percakapan dan analisis yang berkepanjangan tanpa tindakan yang tepat.

kebijakan dasar. dan batas wewenang dalam pelaksanaan. Urgent bisa ditunda tunggal penanganannya karena merupakan masalah kronis Masalah potensial Penyelesaian tunggal Masalah berstruktur ganda Penyelesaian ganda Masalah tidak kentara strukturnya Penyelesaian. Ingatkan diri bahwa cara yang selalu digunakan sejauh ini tidak selalu merupakan cara terbaik di dalam menangani masalah pada hari ini.. Tentukan rencana pelaksanaan. (kompleks atau sederhana. Jadikan ramburambu tadi sebagai acuan pilihan yang diambil 7. Ingatkan diri dan pengambil keputusan yang lain mengenai sistem nilai dan rambu-rambu kebijakan di dalam organisasi atau komunitas dimana Anda berada. Tentukan berbagai pilihan-pilihan untuk melakukan penggarapan masalah ini. dana. Tentukan pilihan-pilihan penyelesaiannya. Masalah berstruktur . batasan waktu.? 5. 6. rutin atau tidak terencana) a.. Ajukan pertanyaan seperti ini berkali-kali "Mengapa begitu?" 4. Misalnya tentukan jenis apakah masalah ini.3. Rincian secara jelas tentang beberapa dari langkah di atas akan dipapaprkan selanjutnya Fokus pada Perumusan Masalah b. Identifikasikan masalah utama atau masalah sebenarnya dari masalahmasalah ikutan atau turunan. Analisis dan bila perlu cari tambahan fakta. team pelaksananya.

Karenanya beberapa proses harus dipastikan hadir. Problem-problem ini disebut sebagai problem diagnostik. Perencanaan Solusi Dalam proses perencanaan solusi beberapa faktor perlu dipertanyakan: Alternatif solusi yang bisa dikenali.Dalam banyak kasus. Suatu solusi dapat hadir sebagai solusi tunggal. Penyelesaian dimulai dengan restrukturisasi elemen ini sehingga semakin kentara kaitannya. elemen apa yang absen. namun bisa juga muncul dalam rangkaian bersama solusi yang lain (multiple solution). Umumnya persoalan-persoalan seperti ini memiliki solusi/penyelesaian tunggal. seorang ahli dalam pola pikir. Suatu tindakan yang penting dalam penanganan masalah ialah mendapatkan kejelasan dari struktur masalahnya. Jenis ketiga ialah masalah yang tidak terstruktur dengan kemungkinan adanya berbagai tujuan dan solusi. Menurut Neimark. kata kunci untuk menyelesaikannya ialah strategi optimalisasi informasi. tujuan dan penyelesaiannya. walaupun ada solusi lain yang mungkin diajukan. Apakah ciri suatu perumusan masalah yang baik? Sebuah perumusan yang baik mengidentifikasikan semua elemen-elemen yang relevan. atau Delphi method. problem yang paling sederhana ialah problem yang elemen-elemennya kentara. karena tekanan-tekanan waktu. Alternatif Penanganan/Pengambilan Keputusan Sebelum memasuki babak ini marilah kita tengok soal taxonomy dari masalah. Biasanya problem serupa ini memiliki berbagai kemungkinan solusi. budaya organisasi tertentu. Sayang sekali taxonomy dari masalah diusulkan berbeda-beda oleh berbagai ahli. . Pengenalan ini dapat dilakukan dengan teknik brainstorming group. suatu masalah dirumuskan secara salah. dan elemen apa yang perlu ditambahkan. Karena itu pengenalan pada alternatif-alternatif solusi merupakan hal yang penting. Untuk jenis problem yang lain mungkin informasi yang tersedia mengenai elemenelemen problem ini tidak cukup lengkap. yaitu melengkapi informasi secara efektif dan efisien. Pada awal proses ini hendaklah dijaga agar tidak ada suara/pendapat yang diredam atau dikuburkan. Kata kunci pada penyelesaiannya ialah pengenalan akan berbagai alternatif perumusan masalah. Struktur ini dapat dikenali dengan kita mengenali di dalam kelas mana masalah ini termasuk. Perumusan masalah juga terkait dengan sudut pandang. Menurut Neimark. dalam menghadapi masalah lebih baik terlebih dulu kita meneliti dan menangkap struktur masalahnya daripada isi masalah. sehingga informasi tambahan dibutuhkan untuk merumuskan masalah ini lebih jelas.

pelatih profesional 4. Juga kenali aspirasi atau keinginan dari mereka yang: · memutuskan · mempengaruhi keputusan · menjadi inisiator untuk memproses masalah tersebut · mereka yang mempergunakan hasil keputusan tadi Selain pengenalan pada kriteria. Kenali juga dua jenis resiko yang mungkin dihadapi: resiko yang perlu diambil dan tak perlu diambil resiko yang dapat diperhitungkan dan sulit diperhitungkan Semua keputusan mengambil resiko tertentu ada resiko yang sangat tinggi. namun ada pula resiko yang bisa diperhitungkan. petinju 5. Untuk memiliki kesepakatan ini. RESIKO Bagaimana melihat suatu resiko akan berkaitan dengan sasaran dan hasil yang hendak dicapai. Alternatifalternatif yang dikenali dapat disaring lebih lanjut berdasarkan kriteria yang disepakati bersama. dosen . body guard profesional 3. "Apakah orang-orang bersedia menerimanya?" Pertanyaan ini penting karena suatu keputusan yang baik pun akan terbuang percuma apabila tidak ada orang yang bersedia menerima serta mematuhinya. Contoh suatu kriteria ialah. seperti: 1. Dalam hal ini terdapat 9 macam kemungkinan kombinasi antara hasil dan resiko. tentunya diperlukan suatu proses tersendiri. penyelam mutiara 2. kami akan meneliti alternatif mana yang memberikan hasil yang terbanyak dengan cara yang murah serta jujur. alternatif-alternatif yang ada perlu dikaji dengan mempertanyakan.Kriteria yang akan dipergunakan untuk memakai alternatif-alternatif tersebut.

Hal sebaliknya juga sering terjadi. Ada banyak cara lain yang bisa diterapkan. pengetahuan. memancing Pelaksanaan Pengambilan Keputusan Pelaksanaan pengambilan keputusan sering menjadi masalah karena keputusan yang mesti ditanggapi oleh banyak orang malah ditangani oleh sedikit orang. dan lain-lain. namun akurasi akan lebih terjamin. dan lain-lain Penilaian Ulang Setelah keputusan dan pelaksanaan dilakukan. Penutup Apa yang dipelajari sejauh ini merupakan suatu proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan secara sistimatis dan linear. Akibatnya timbul perdebatan yang tak henti-hentinya. pengalaman. Faktor-faktor penentu yang akan dinilai harus diputuskan sejak awal dan tidak setelah pelaksanaan berjalan. Yes . Program komputer yang canggih untuk membantu proses pengambilan keputusan juga sudah diciptakan seperti Expert System. Keputusan yang seharusnya dapat ditangani oleh 2 . supir ojek 8.6. Dengan cara ini memang akan mudah terjadi debat yang hangat. Namun dalam prakteknya di dalam pelayanan di dunia ke-3 ada tiga faktor penting dalam proses pengambilan keputusan. Intuisi. supir mikrolet 9. maka penilaian ulang perlu diadakan. guru 7. dan fakta.3 orang diserahkan kepada sebuah tim yang terdiri dari 40 orang atau lebih. Jadi tentukan dulu cara pengambilan keputusan yang paling cocok dengan situasi dan masalah yang ada: solo tim musyawarah voting.

COCOK DENGAN SEMUA FAKTA Rumusan Masalah Periksa Taxonomy/jenis Terpisah dari Interpretasi? Fakta Terkumpul? Mulai Tidak LANJUTKAN PROSES Tidak Tinggi Medium Rendah Tinggi 1 2 3 Menengah 4 5 6 Rendah 7 8 9 BESARNYA HASIL Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan • Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Pasal .

dana. Pertama. Dalam hal ini kita menangani pengelolaan waktu. tenaga dan data untuk suatu urusan biasa. Bagaimana bila Anda memutuskan untuk segera berlayar tanpa anak buah Anda mengetahui dengan jelas lintasan yang akan dltempuh? Mereka akan terus menerus bertanya sepanjang perjalanan mereka dan mengganggu konsentrasi Anda. Bila Anda tidak tahu dimana tempat itu berada bahkan tldak menyadari berapa waktu yang diperlukan. Kalau Anda memang kayaraya mungkln hal itu tidak memusingkan Anda.money. manusia. Namun ketidakjelasan lintasan tadi akan sangat fatal karena membuat Anda tidak membawa bahan bakar yang cukup untuk tiba di pelabuhan yang ingin Anda tuju. Kemudian masih ada makanan dan minuman serta air bersih yang harus dibawa. dan daya yang terbatas. machine.10 SERI KEPEMIMPINAN Bagaimana Pemimpin Membuat Perencanaan CHRISTIAN LEADERSHIP NETWORK Table of Content PASAL 9 PEMIMPIN DAN PEMBUATAN RENCANA Bila kita berbicara tentang perencanaan. perencanaan merupakan hal yang sangat menentukan keberhasilan Anda. Kedua adalah perencanaan strategis. sekurangnya da dua jenis perencanaan yang harus masuk di dalam pikiran kita. . artinya suatu pengelolaan man. Betapa borosnya. adalah perencanaan kegiatan atau program jangka pendek. Bayangkan kondisi yang lebih buruk. Dalam memimpin organisasi Anda jelaslah skill membuat perencanaan merupakan hal yang vital untuk dikuasai. method untuk mencapai visi komunitas atau organisasi YANG Anda pimpin. maka Anda tidak akan mengetahui jumlah bahan bakar yang dibutuhkan serta berapa lama awak kapal akan bekerja untuk mencapai tujuan tadi. namun bila Anda memiliki sumber dana. bila Anda berlayar bahkan tanpa tahu kemana kapal akan dituju nanti. tenaga. Mengapa perencanaan merupakan suatu skill utama yang mutlak perlu dimiliki oleh seorang pemimpin? Misalnya Anda adalah seorang nahkoda kapal yang akan segera berlayar Ke Hongkong. Anak buah anda harus menyiapkan bahan bakar secara maximum seakan Anda akan berlayar keliling dunia.

Salomo terbeban untuk mendirikan Bait Allah dan karenanya. Dengan demikian mereka tahu apa yang perlu didahulukan dan apa yang dapat diabaikan. Asumsi lain dari suatu perencanaan adalah bahwa memiliki suatu fokus saja tidak mencukupi karena diperlukan juga suatu penataan tahap-tahap kerja dalam mengejar fokus tadi. sulit bagi orang untuk memusatkan dan mencurahkan segenap enerjinya. evaluasi dan tindakan-tindakan koreksi yang jelas. Sebagai contoh. Allah meminta Nuh membuat bahtera. Akhirnya. Visi adalah apa yang jadi peran organisasi atau komunitas Anda.Namun apa artinya perencanaan? Asumsi dasar dari suatu perencanaan adalah orang tidak akan bekerja maksimum (termasuk Anda sebagai pemimpin) bila tidak ada kejelasan mengapa hal itu perlu dilaksanakan dan dikejar. Nama lain dari hal itu adalah visi organisasi." . Raja terkenal. Makna dari suatu pekerjaan atau suatu pengejaran ini merupakan hal yang semakin lama dibahas dengan sering karena. Paulus memfokuskan semua perhatiannya untuk menyampaikan berita Injil sampai ke ujung bumi. Asumsi dasar yang kedua dari suatu perencanaan adalah bahwa seorang pemimpin dan komunitas atau organisasinya perlu memiliki fokus yang tajam. Bagaimana langkah membuat perencanaan? Langkah pertama dalam membuat perencanaan dimulai dengan Anda sebagai pemimpin mendapatkan suatu kejelasan idaman dari komunitas atau organisasi yang Anda layani. tanpa kejelasan makna dari suatu hal. tidak ada perencanaan tanpa monitoring atau pemantauan sepanjang pelaksanaan rencana. Tuhan Yesus menangani upaya penebusan manusia sehingga untuk fokus serupa itu Ia merelakan untuk tidak memiliki tempat membaringkan kepalanya. untuk membuat pelaksanaan suatu perencanaan kita membutuhkan pengaturan waktu baik penjadwalan kerja dan evaluasi. ia membiarkan pembangunan istananya sendiri tertunda-tunda. Selanjutnya. Tokoh-tokoh tadi memberikan contoh bagaimana mereka memusatkan semua yang mereka miliki untuk suatu tujuan yang tajam. Contoh: "Menjadi suatu media massa yang bercorak Asia dengan pola pikir Asia dan memberitakan urusan-urusan penting Asia. dan Nuh mengerjakannya beberapa dekade serta memusatkan perhatiannya untuk urusan tadi.

" "Meraih dan memulihkan 100 muda-mudi di kota-kota besar se Indonesia. Kejelasan ini janganlah hanya merupakan suatu hasil pemikiran dan pertimbangan pimpinan saja. "Menjadi pusat pembinaan kader muda di kalangan Kristen Indonesia. "Menjadi komunitas dimana terjadi pemulihan diri". Mengapa hal itu yang dalam bahasa asingnya disebut "raison d'etre" atau alasan keberadaan organisasi atau komunitas ini penting? Contoh rumusan raison d"etre adalah:"Kita ada karena belum ada suatu organisasi yang menekankan kreatifitas dan peningkatan kinerja secara terukur di bidang pendidikan bahasa. Di awal suatu perencanaan strategis yang besar. tapi libatkan semua pihak agar mereka merasakan bahwa apa yang ingin dicapai itu adalah cocok dengan isi hati mereka dan suatu milik bersama yang berharga. Contoh: "Menjadi market leader di dalam industri majalah yang bersifat Asia dengan tiras 90 ribu eksemplar. kelemahan. maka kita perlu menyadari bahwa Impian atau idaman organisasi atau komunitas tadi perlu mendapat wujudnya. peluang dan ancaman."Menjadi tempat singgah kejiwaan para kawula muda yang tidak diterima dimana-mana". . Nama hal ini adalah rumusan misi organisasi. hal-hal yang menjadi peluang dan hal-hal yang menjadi ancaman bagi komunitas atau organisasi Anda." Dengan adanya kejelasan visi dan misi." "Menjadi sekolah dimana kreatifitas murid-muridnya diakui di dalam perlumbaan-perlumbaan internasional. Langkah ketiga di dalam perencanaan adalah Anda meneliti kekuatan dan kelemahan komunitas atau organisasi Anda. kini Anda perlu ingat agar jangan terlalu cepat bergerak mengejarnya." Rumusan raison d'etre membuat Anda dan komunitas Anda memiliki suatu titik berangkat atau suatu jangkar yang jadi pegangan bersama ketika dalam perjalanan organisasi atau komunitas Anda terjadi perubahanperubahan sehingga orang banyak mengalami kehilangan makna. Langkah ini dikenal dengan nama SWOT Aanalysis atau analisis kekuatan. perlu juga dibahas bersama makna dari pengejaran yang akan dilakukan." Pada langkah kedua perencanaan. Tugas Anda adalah mendapatkan kejelasan apa yang hendak dicapai oleh organisasi atau komunitas yang Anda pimpin tadi secara nyata. Serempak dengan proses itu Anda juga menilai situasi di lingkungan kerja organisasi atau komunitas Anda.

mereka dapat membenahi kelemahannya sambil meraih peluang besar untuk pelatihan pengkaderan. yaitu salah satu di antara hal ini: a. Pertama. mendahulukan pengembangan kekuatan organisasi atau komunitas Anda serta sekaligua menangani ancaman yang hadir di masyarakat atau lingkungan luar dari organisasi atau komunitas Anda atau. mereka akan mempublisir pelatihan mereka dan menyempurnakan modul-modul pelatihan mereka. Pilihan kedua ialah mereka mengabaikan penanganan kelemahan internal mereka. Pada pilihan yang pertama. Pada pilihan yang kedua. Untuk melakukan hal ini dengan baik. d. Pilihan strategis di atas akan kemudian di jabarkan ke dalam serangkaian program yang direncanakan. Kedua pilihan tadi akan berakibat pada munculnya dua rangkaian program yang berbeda. beberapa catatan teknis di bawah ini perlu diperhatikan Tentukan dead-line atau batas waktu penyelesaian untuk setiap kegiatan. Contoh: dalam 1 tahun seluruh staf selesai mengikuti kursus komunikasi efektif. . mendahulukan pembenahan di dalam organisasi.Pada akhir langkah ketiga ini Anda menentukan pilihan strategi Anda. mendahulukan pembenahan kelemahan internal organisasi atau komunitas Anda serta sekaligus menangani ancaman yang hadir di masyarakat atau lingkungan luar dari organisasi atau komunitas Anda. c. mendahulukan pengembangan kekuatan organisasi atau komunitas Anda secara maksimum dan sekaligus meraih peluang yang tersedia di dalam lingkungan masyarakat dimana organisasi Anda berada. yaitu menangani semua kelemahan dengan sekaligus meraih peluang yang ada. organisasi ini akan menambah jumlah pelatih full time mereka dan melanjutkan pelatihan di mana-mana. maka didaftarkan serangkaian program atau kegiatan agar pilihan strategis yang sudah diambil dapat dilaksanakan. b. Pada langkah keempat. Contoh: sebuah organisasi Kristen yang melayani pelatihan kepemimpinan berjenjang harus memutuskan antara dua stretagi yang berbeda. namun memaksimumkan kekuatannya. dalam 3 tahun semua staf inti sanggup memberikan kursus tersebut pada staf junior. Atau.

SIAPA. Akhirnya. serta kepada siapa ia harus memberikan pelaporan hasil serta proses kerjanya. Jelaskan siapa saja yang akan menangani tiap-tiap bagian dari rencana yang akan dibuat (PIC = person in charge). KENAPA. BAWALAH ENAM ORANG YANG SETIA UNTUK MENGAWAL ANDA SEBAGAI PEMIMPIN DALAM MEMBUAT PERENCANAAN.Tentukan juga bagaimana pendekatan terbaik untuk mencapai apa yang dituju. kami mencapai tujuan tadi dengan membuat unit-unit kerja yang independen dan mengadakan sinergi dengan unit kerja sejenis di organisasi lain. KAPAN. maka pendekatan tadi harus disertai upaya sengaja melakukan beberapa hal: Waktu yang panjang untuk perumusan visi Mendapatkan berbagai masukan mengenai pembacaan dan analisis situasi makro dan mikro dari para pakar Menjalani proses penentuan penentuan pilihan strategi Membuat proses penentuan skenario . kita sudah merencanakan untuk gagal. MEREKA ADALAH: APA. Dapatkan kejelasan bagaimana kinerja akan dinilai serta kapan evaluasi akan diadakan. Jangan lupakan indikator keberhasilan serta kegagalan yang akan diteliti untuk tiap kegiatan tadi. DAN BAGAIMANA. Misalnya. siapa yang harus ia ajak bicara dan mintakan pendapatnya. DIMANA. Bila Anda harus membuat perencanaan strategis yang lebih luas untuk keseluruhan organisasi Anda serta mencakup watu 5 tahunan atau lebih. ingatkan orang-orang bahwa bila kita gagal membuat perencanaan.

Nanti setelah selesai. Aku memberitahukannya. dan standar interaksi Penentuan sasaran jangka pendek Penentuan tahapan kegiatan penentuan pelaksana Penentuan garis pertanggung jawaban Penentuan sistem monitoring. bahwa yang kulihat dari bawah adalah sejumlah benang ruwet dan bukan sulaman yang masuk akal. Cerita di bawah ini dapat menjadi suatu ingatan dan gambaran yang memperjelas maksud hal ini.. melihat ke atas dan bertanya. lanjutkanlah permainanmu. kebijakan. Karena Tuhan mengaturnya demikian. sementara ibu menyelesaikan sulaman ini. menyiram dan memelihara lalu tidur di waktu malam. kamu akan kupanggil dan kududukkan di atas pangkuan ibu dan kamu dapat melihat sulaman ini dari atas." . Bumi menghasilkan tunas yang bertumbuh dengan sendirinya. Ia menerangkan bahwa ia sedang menyulam sesuatu di atas sehelai kain. Dengan tersenyum ibu memandangiku dan berkata dengan lembut "Anakku. RENCANA TUHAN PASTI INDAH Ketika aku masih kecil.. aku melihat ibuku sedang menyulam sehelai kain. Jadi tugas kita adalah untuk mengenal batas akhir tanggung jawab kita serta batas awal penyerahan diri kepadaNya. evaluasi. apa yang ia lakukan. Aku yang sedang bermain di lantai..Memperjelas penentuan key success factors atau penentuan faktor-fakltor kunci yang akan menentukan keberhasilan program Penentuan nilai-nilai yang dianut. dan koreksi Di atas keseluruhan hal di atas Anda perlu saling mengingatkan bahwa tugas kita adalah melakukan apa yang jadi bagian kita dan membiarkan Tuhan melakukan bagianNYa sebagaimana sang penabur dalam Markus 4 menabur.

Sekarang.. ibu hanya mengikutinya." Waktu aku lakukan itu." Bagaimana Pemimpin Membuat Balanced Scorecard • Bagaimana Pemimpin Membuat Balanced Scorecard Share ." Dan aku membantah. Sungguh indah sekali. Sering selama bertahun-tahun. dan duduklah di pangkuan ibu. mengapa tidak semuanya memakai warna yang cerah ?" Kemudian Allah menjawab. dengan latar belakang pemandangan matahari yang sedang terbit. dan kamu akan melihat rencanaKu yang indah dari sisiKu. Suatu saat nanti Aku akan memanggilmu ke sorga dan mendudukkan kamu di pangkuanKu. aku mendengar suara ibu memanggil. mari ke sini. Beberapa saat kemudian. "Hambaku. Aku hampir tidak percaya melihatnya.. aku heran dan kagum melihat bunga-bunga yang indah. tetapi engkau tidak menyadari bahwa di atas kain ini sudah ada gambar yang direncanakan. begitu semrawut menurut pandanganku. Kemudian ibu berkata "Anakku. apa yang Engkau lakukan?" Ia menjawab "Aku sedang menyulam kehidupanmu. sebuah pola. "Tetapi nampaknya hidup ini ruwet. karena dari bawah yang aku lihat hanyalah benang-benang yang ruwet. dan Aku juga menyelesaikan pekerjaanKu di bumi ini. mengapa ibu menggunakan benang hitam dan putih.Aku heran. aku melihat ke atas dan bertanya kepada Allah "Allah. dengan melihatnya dari atas kamu dapat melihat keindahannya. dari bawah memang nampak ruwet dan kacau. benangbenangnya banyak yang hitam. kamu teruskan pekerjaanmu. "Anakku.

seorang pemimpin sering berhadapan dengan situasi dimana gerak dan transformasi tadi perlu didorong. orang dapat mengukur hal-hal yang sebenarnya tidak merupakan hal utama. Kedua. orang dapat mengukur atau mengevaluasi hanya aspel-aspek tertentu dan melupakan aspek-aspek lain yang justru saling terkait. artinya orang mengukur keberhasilan seseorang dalam kemampuan ia memberikan kontribusi pada laba bersih yang ada tertulis di garis yang terletak di bawah . Tanpa adanya suatu metode atau alat yang disepakati bersama maka masalah evaluasi dan pengukuran dengan mudah dapat menghasilkan berbagai konflik dan kerumitan-kerumitan. dievaluasi atau diukur. Kebutuhan untuk mengarahkan kemajuan dan mengukur hal ini dapat datang dari permintaan pengikutnya.Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Self Leadership Pasal 11 SERI KEPEMIMPINAN Bagaimana Pemimpin Membuat Balanced Scorecard BUKU Perspektif Dasar Robby I Chandra Pasal 11 PEMIMPIN YANG MAMPU MENGEVALUASI GERAK DAN TRANSFORMASI Pemimpin dan evaluasi Dalam menangani gerak maju organisasi atau komunitasnya serta menangani transformasi. rekan sekerjanya. fasilitas dan kegunaan pembinaan tadi. namun mereka mengevaluasi secara mendalam hanya lokasi. Pertama. Misalnya. seringkali orang melakukan pelatihan atau pembinaan. atau dari pihak lain yang terkait dengan pekerjaannya. makanan. Mereka tidak mengukur kemajuan nyata yang diperoleh peserta dari hasil proses belajar tadi. Di dalam dunia usaha dikenal istilah bottom line.

Sepanjang perjalanan ada banyak perubahan yang terjadi. namun ia melupakan faktor penting yaitu ketinggian terbang. Maka. Berbagai cara telah ditawarkan orang untuk membuat suatu alat pengukuran dan evaluasi. Padahal. Merc dan World Com merupakan bukti kegagalan sistem evaluasi yang matang. dapat juga dievaluasi bahwa orang ini justru menjadi filter yang baik dan melakukan screening yang baik bagi organisasinya dibandingkan dengan pendahulunya. namun diam-diam tersembunyi banyak bom waktu. . Contoh. Balanced Scorecard merupakan suatu metode yang membuat seorang pemimpin dengan cepat namun utuh dapat mengarahkan dan mengevaluasi gerak maju serta kecepatan transformasi organisasinya. Sering juga setelah suatu alat dimiliki dan disepakati. maka ia berhadapan dengan berbagai hal dari mulai ia lepas landas sampai kembalinya ia mendarat kelak. Ketiga. orang sama sekali tidak mengevaluasi karena merasa evaluasi merupakan alat memperkuat kekuasaan yang ada atau alat untuk menjatuhkan orang tertentu. pengukuran serupa ini menjadikan para manajer orang-orang yang ahli dalam memanipulasi data sehingga informasi yang keluar menyenangkan mereka yang mencari bottom line yang baik. Salah satu alat yang cocok untuk dunia nir laba dan sekaligus juga dunia perusahaan adalah Balanced Scorecard. Bertepatan divisi ini dipimpin oleh seorang manajer baru. Itulah sebabnya di dalam sebuah cockpit pesawat terdapat sederetan alat indikator yang menunjukkan faktor-faktor penting yang berperan di dalam proses penerbangannya. Arah angin. ketepatan arah. Namun. Juga sama bodohnya kalau ia hanya sibuk memperhatikan arah perjalanannya sehingga pesawat berada di arah yang tepat. terjadi perbedaan cara menafsirkan hasilnya. tekanan udara. Sangat berbahaya dan bodoh bila sepanjang jalan ia hanya memantau jumlah bahan bakarnya. jumlah bahan bakar. ketinggian. kekuatan angin. suatu divisi rekruting di dalam suatu organisasi besar pada suatu tahun tertentu hanya berhasil mencapai 30 persen tenaga baru dibandingkan dengan hasil tahun sebelumnya. dan kondisi awak kapal serta penumpang tidak berhenti berubah. Kasus Enron. Seorang pemimpin komunitas atau organisasi sama seperti seorang penerbang patut terus mendorong. Maka orang mengevaluasi hal ini sebagai kegagalannya. memantau. Mental Model dalam memahami Balanced Scorecard Bila seseorang terbang dengan pesawat ringan yang dapat mengangkut 6 orang. berdebatlah orang hanya untuk menentukan cara evaluasi yang baik. mengevaluasi dan mengukur berbagai hal secara sekaligus. padahal arah perjalanannya telah menyimpang.laporan rugi laba. dan tiba-tiba di depannya terdapat sebuah bukit yang tinggi dan curam.

suatu organisasi atau komunitas yang berhasil melakukan evaluasi teratur. 3. Empat perspektif tadi adalah: 1.Bagaimana Cara Kerja dan Penyusunannya Secara sederhana. namun mengukur secara salah atau memantau hanya faktor-faktor yang tidak penting. Setelah sasaran untuk setiap perspektif sudah dibuat. Bila ada organisasi atau komunitas yang memerlukan suatu aspek atau perspektif tambahan yang khas. Contohnya: sebuah majalah di Asia memiliki visi agar menyuarakan masalah Asia secara Asia dan ditulis oleh orang Asia. Pertama-tama. Mereka mengevaluasi apakah program dan kegiatan-kegiatannya menopang pencapaian visi dan misi mereka atau tidak. hal tadi dapat saja dimasukan walaupun teori Balanced Scorecard belum menemukan perspektif yang tidak dapat dimasukkan ke dalam keempat perspektif yang sudah ada tadi. Dengan demikian pemimpin mereka menggerakan setiap orang untuk mampu memiliki perspektif ke empat jurusan secara simultan dan terus menerus. sumber atau asset/harta perspektif kemampuan dan kerapihan operasional perspektif pembelajaran/kualitas pengetahuan bersama perspektif kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait di luar organisasinya. perspektif keuangan. setelah adanya visi dan misi. bila . seorang pemimpin membuat sasaran yang harus dicapai di dalam tiap perspektif di atas. Maka di dalam perspektif pembelajaran. Jadi pertama-tama. sebagian staf dan operator lapangan mereka ditentukan datang dari Asia. maka dalam perspektif pembelajaran. mereka menyiapkan pelatihan berseri untuk stafnya agar mereka menguasai masalahmasalah Asia. Balanced Scorecard diciptakan setelah seorang ahli mencoba meneliti berbagai organisasi yang berhasil dan dan juga yang musnah. Mereka juga mencari sekolah-sekolah jurnalis di Asia untuk mendapatkan pasokan tenaga editor yang merupakan orang Asia. organisasi dan komunitas yang mampu bertahan dan berkembang serta mencapai visinya adalah organisasi dan komunitas yang memperhatikan dan mengembangkan empat aspek besar di dalam hidup mereka secara seimbang. Lambat laun dari penelitian lebih lanjut ahli ini mendapatkan beberapa hal. Ia tiba pada kesimpulan bahwa mereka yang musnah pada dasarnya bukan karena tidak mengukur atau mengevaluasi diri. Setiap perspektif tadi harus dibuat ukuran-ukurannya dengan terlebih dulu mengacu kepada rumusan visi dan misi dari organisasinya. Kembali pada contoh di atas. Pengembangan hal itu terus menerus mereka evaluasi secara sengaja. 4. 2. menurut penemu metode ini. maka seorang pemimpin harus mendaftarkan faktor-faktor kunci yang akan mempengaruhi tercapainya atau luputnya sasaran tadi. Selanjutnya. Kedua.

sasarannya adalah memiliki staf yang memahami budaya Asia dan pola pikir Asia, maka hal ini hanya tercapai bila staf mengenali beda budayanya dengan budaya lain. Tidak cukup hal ini terjadi bila staf adalah lahir dan tumbuh di budaya Asia saja, tanpa apresiasi dan upaya memahami budayanya secara nalar. Untuk mencapai hal itu maka sebagai salah factor kunci diperlukan proses belajar bersama dan proses belajar sendiri, baik tentang budaya Asia, maupun budaya yang bukan Asia. Selanjutnya, setelah tiap perspektif memiliki sasaran dan daftar factor kunci yang mempengaruhinya, maka Balanced Scorecard dianggap telah terbentuk pada tingkat pertama. Kini pemimpin tadi siap memasuki tingkat lebih kedua yang dalam. Ia dapat menggerakkan rekan-rekan dan pengikutnya untuk memetakan faktor-faktor apa yang mempengaruhi faktor-faktor kunci utama yang telah dipetakan di dalam tingkat pertama. Misalnya, pembelajaran dipengaruhi oleh pengetahuan tentang budaya Asia dan non Asia, factor apa yang akan mempengaruhi sukses pembelajaran tadi? Ternyata diskusi pada tingkat ini menghasilkan kesepakatan bahwa pengetahuan dipengaruhi oleh adanya buku, majalah, kursus, film, dan diskusi bersama tentang Asia, baik yang disampaikan menyentuh nalar maupun emosi. Selanjutnya orang masih dapat masuk ke tingkat yang lebih jauh sehingga setelah diulangi prosesnya beberapa kali dan melibatkan orang yang memahami faktor-faktor yang berbeda di tiap tingkat, akhir terbentuklah suatu peta hubungan causal tentang kinerja organisasi ini dan cara mentransformasinya serta cara mengukurnya.

Pengukuran
Bagaimana mengukurnya? Katakanlah bahwa dalam persepktif pembelajaran, seorang pemimpin menyadari bahwa stafnya perlu belajar tentang budaya Asia. Ia harus menjelaskan apa arti istilah "belajar." Bersama mereka ia harus tiba pada kesepakatan bagaimana mengukur keberhasilan belajar tentang Asia tadi. Misalnya, dapat ia tentukan bahwa seorang staf di majalahnya akan dapat menulis sebuah artikel tentang perbandingan masalah sosial di Asia versus di Barat dan artikel tadi diterima di majalah lain sebagai ukuran keberhasilan. Maka dalam Balanced Scorecard tingkat pertama, ukuran keberhasilan dalam perspektif pembelajaran misalnya adalah "80 persen staf menghasilkan 80 tulisan dengan karakteristik di atas yang diterima di majalah lain." ila target ini tercapai, ia dapat meningkatkannya di tahun kedua. Bila pengukuran tadi disetujui, maka ia dapat masuk ketingkat ke dua. Ia dapat bertanya pada stafnya, apa faktor penyebab keberhasilan di atas? Mereka mungkin menjawab bahwa bila ada komputer notebook untuk tiap staf, bila ada kebebasan menulis 1 jam sehari, dan bila ada kesempatan berdiskusi 1 jam per minggu, maka tiap staf dalam setahun akan menghasilkan 1 artikel yang dipublikasikan di majalah lain. Maka target pada tingkat kedua yang sekaligus menjadi alat pengukuran adalah: adanya komputer Asus untuk tiap-tiap staf, digunakannya setiap jumat siang untuk diskusi dan setiap hari

ada 5 lembar yang ditulis tentang Asia. Dalam pengukuran ditulis: 12 komputer dalam tahun 2002, 50 jam diskusi untuk duabelas orang, 50 jam menulis artikel. Siapakah yang mengukur keberhasilan atau kegagalan? Di dalam Balanced Scorecard, tiap orang menentukan ukuran keberhasilannya, mengukur hasil kinerjanya sendiri dan menyampaikan hasilnya pada pihak yang terkait dengannya. Pimpinan puncak tinggal membaca di cockpitnya, indikator dari masing-masing perspektif pada tingkat pertama saja. Suatu indikator yang menghasilkan angka atau pengukuran kualitatif yang rendah dapat membuatnya meneliti hasil kinerja di tingkat yang kedua dan seterusnya, sampai beberapa faktor penyebab masalah dapat dikenali dan ditangani. Contoh hal ini tergambar di dalam skema di bawah ini.

Kesimpulan
Balanced Scorecard bukan hanya memberikan suatu kemungkinan bagi sang pemimpin mengukur kinerja, namun mengarahkan program setelah suatu scenario di buat dalam perencanaannya. Balanced Scorecard juga merupakan alat yang sangat menekankan budaya partisipasi bagi setiap anggota organisasi atau komunitas. Namun, alat ini juga memastikan bahwa semua program harus senantiasa hadir dan dikembangkan untuk menopang pencapaian visi dan misi organisasi atau komunitas.

Apa itu Kepemimpinan
Share

Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Overview
September 2002 Pada suatu malam di tahun 1991, saya duduk bersama dua orang lain di dekat sebuah lapangan parkir. Kami bertiga memiliki kesamaan. Sama-sama kami menantikan sebuah rapat berakhir. Saya menjemput istri yang sedang asik mengikuti rapat sedang kedua orang lainnya menantikan seorang yang perlu diajak bicara malam itu juga. Saya tidak mengira bahwa percakapan di tempat itu yang mulanya cuma merupakan basa basi berakhir menjadi suatu gagasan yang kemudian melahirkan gerakan pembinaan mudamudi secara holistik. Saya juga tidak mengira bahwa gerakan ini membuat saya terlibat aktif dan mengenal banyak pemimpin dan calon pemimpin. Mereka merupakan manusia yang menarik namun juga membuat saya terdorong meneliti bidang kepemimpinan ini. Salah seorang tokoh ini akan seterusnya saya sebut sebagai tokoh nomor satu. Usianya sekitar 47 tahun. Ia memiliki lebih dari satu gelar master. Namun di dalam berbagai pertemuan resmi, pada umumnya ia duduk diam mendengarkan dengan sabar. Setelah puas menyimak dan mengamati, barulah ia berbicara. Biasanya orang tertegun atas apa yang ia sampaikan. Kemudian mereka mendukungnya dan beberapa saat kemudian

setelah pertemuan tadi, suatu tindakan nyata dilahirkan. Ia juga menggerakkan banyak orang untuk mendukung upaya tadi. Namun seringkali ia menyembunyikan kenyataan bahwa ialah pemicu seluruh proses yang ada. Apakah rahasia atau dasar keberhasilannya? Kalau hal ini ditanya padanya ia akan menjawab bahwa hal tadi terjadi karena kemurahan Tuhan. Namun pengamatan lebih lanjut menunjukkan beberapa pola yang selalu ia jalankan. Karena itulah ia berhasil menjalankan dengan baik perannya sebagai pemimpin di berbagai lingkungan kerja, sebagai ibu, sebagai istri dan sebagai sahabat. Semuanya sering dilakukan tanpa jabatan atau status resmi, karena status resmi satu-satunya yang ia miliki adalah seorang pengajar dan anggota dewan komisaris di sebuah perusahaan. Apakah kepemimpinan itu? Bila kita masuk ke sebuah toko buku yang besar di Jakarta atau Yogja, segera terlihat adanya puluhan buku tentang kepemimpinan. Bila kita berupaya mendalami tiap buku, maka segera kita akan terkejut karena ternyata di dalamnya terdapat ratusan pemahaman tentang kepemimpinan. Dengan demikian, pertanyaan di atas bukanlah pertanyaan yang sederhana dan mudah dijawab. Menurut pengamatan, di satu pihak, ada banyak budaya yang mengagungkan status pemimpin bahkan disitu seorang pemimpin diberikan hak dan wewenang yang luar biasa besar. Misalnya, dianggap wajar bahwa seorang pemimpin menolak mematuhi berbagai peraturan yang semua orang ikuti. Dianggap wajar pula bila seorang pemimpin memiliki tingkat kesejahteraan yang sangat luar biasa. Bahkan, dianggap wajar saja bila seorang pemimpin tidak banyak bekerja, namun menerima pelayanan dan dukungan moril serta materiel dari pengikutnya. Di pihak lain, ada budaya dimana seorang pemimpin justru harus menjadi teladan dalam kesederhanaan, pengabdian, pengurbanan diri, kepatuhan pada peraturan-peraturan serta kebiasaan kerja keras. Tokoh pertama yang saya paparkan di atas merupakan penganut budaya ini. Ia akan menjadi risih bila menjadi jauh lebih sejahtera dari pendukungnya atau bila ia melanggar berbagai aturan. Ia juga mengembangkan budaya dimana, masyarakat menilai tinggi seorang pemimpin karena karya dan pengabdiannya namun bukan karena statusnya semata-mata. Baginya, seorang pemimpin sejati tidak bisa tidak harus merupakan seorang pemimpin yang melayani. Pada suatu hari sepulangnya dari Australia untuk mempresentasikan sebauh paper tentang pola pikir, tokoh tadi memberikan sebuah buku kepada saya. Di dalam buku itu ternyata tercantum bahwa bila melihat warisan dari pusat-pusat peradaban dunia, istilah pemimpin sudah muncul sejak 5000 tahun sebelum Masehi, antara lain di Mesir. Di Cina, sekitar tahun 600 sebelum Masehi, orang juga sudah membahas masalah kepemimpinan. Di budaya Barat, orang-orang Yunani juga meninggalkan berbagai pemahaman mereka tentang kepemimpinan. Misalnya, Homer menuliskan pandangannya mengenai kualitas pemimpin yang perlu dimiliki. Di jaman modern, sampai pada tahun 2000 saja telah terbit lebih dari 2000 judul buku mengenai kepemimpinan. Tentulah hal tadi membuat saya bertanya, mengapa orang serius membahas masalah ini. Jawabannya di dapat dari buku lain karangan Bass yang terbit di tahun 90 an. Pertama, kepemimpinan merupakan suatu gejala universal dalam hidup manusia bahkan pada

Bila mengamati tokoh nomor satu kita tadi. di dunia ketiga dirasakan kesulitan untuk mendapatkan bahan baku. misi yang dirumuskannya atau sasaran kerjanya. dari pengamatan pribadi. Justru kita harus membantu anak-anak yang kini sudah hidup sehari-hari di sekolah yang siswanya datang dari berbagai latar belakang dan cukup jamak jenisnya. untuk membina dan menyiapkan pemimpin yang mau melayani komunitasnya. maka jelaslah bahwa seorang pemimpin diikuti orang karena visinya. Marilah kita kaderkan siswa-siswa di sekolah negari dan sekolah yang bersiswa jamak. bila seorang pemimpin sudah ditinggal para pengikutnya. Karenanya. Ia merumuskan dengan lugas suatu visi yang sebenarnya miliki mereka. Para profesionhal. Hal inilah merupakan faktor utama penentu keberhasilan seorang pemimpin. Dengan kata lain. Juga kita tidak pernah terbebas dari kewajiban memimpin orang lain dan diri sendiri. wewenang.hewan (Bass. atau organisasi bahkan kelompok kecil yang akan mencapai hasil tanpa adanya pemimpin. Mereka tidak tahu musti berbuat apa. Tokoh pertama yang tadi saya perkenalkan sangat menyadari hal ini dan tanggung jawab yang terkait dengan pemberian dari orang banyak itu. dan hak istimewa (Jennings. ia mendapatkan pendukung-pendukung setia karena seringkali ia mengungkapkan apa yang sebenarnya memang merupakan cita-cita mereka tanpa mereka sadari. namun ingin melakukan sesuatu dalam batas kemampuan mereka. wibawa. Selanjutnya. Hal ini lebih jelas lagi bila kita meneliti aspek selanjutnya dari definisi tentang pemimpin yang saya dapati dalam sebuah buku yang ditulis sebelum Perang Dunia kedua. di dalam pengkaderan kepemimpinan dan hal yang terkait. gerakan. Visi ini juga menggugah karena membuat orang mampu memiliki gambaran mental yang jernih tentang apa yang mereka idamkan di masa depan. 1990) Kedua. Mereka percaya kepada kepemimpinannya karena apa yang mau dicapainya bersama dengan para pengikutnya memang baik dan jelas. Seorang pemimpin adalah seorang yang dapat menciptakan situasi dimana para pengikutnya untuk setahap demi setahap bergerak ke arah yang mereka sepakati bersama (Cowley. adalah keliru bila kita membina siswa-siswi di sekolah unggulan. pendidik dan psikolog sudah lama merasa tidak tenang melihat ketidak beresan di dunia pendidikan. Mereka memilih mengikutinya karena sang pemimpin mampu menggali apa yang secara tidak sadar telah menjadi impian mereka. 1928). 1944) Tanpa pemberian dari pengikutnya maka. seorang pemimpin akan lumpuh." . Seorang pemimpin adalah seorang yang diikuti orang lain. Akhirnya. saya juga mendapatkan kesimpulan setelah berkecimpung dalam dunia pembinaan kader selama sepuluh tahun bahwa. Ia juga merujuk pada suatu teori bahwa sadar atau tidak para pengikut yang setialah memberikan seorang pemimpin yang mereka dukung itu sejumlah hal seperti. Visi ini disampaikan dengan sederhana sehingga orang memahaminya. Berdasarkan pandangan ini. Misalnya pada suatu jamuan makan ia melemparkan kejutan: "Kita ada disini karena kita ingin menghasilkan kader kepemimpinan yang nanti memberi pengaruh luhur dan nyata bagi orang yang berbedabeda di negara ini. Ketika kemudian saya bertanya pada tokoh pertama di atas: Apakah kepemimpinan itu? Ia menunjuk pada salah satu definisi yang sederhana dan populer. ia kehilangan hal-hal tadi. saya yakin bahwa selama hidup kita tidak pernah lepas dari pimpinan orang lain. berdasarkan pengamatan sederhana saja dapat kita temukan suatu kenyataan bahwa tidak ada suatu masyarakat.

Pada suatu hari. Jadi hubungan yang terjadi adalah hubungan saling memanfaatkan tanpa loyalitas yang dalam. enable. Tokoh kita tadi hanya tersenyum dan mengatakan: "Bila saya sebagai seorang pemimpin memaksakan visi pribadi. sang tokoh sendiripun mengalami transformasi. Merekapun bukan lagi menjadi pengikut. tapi merupakan hanya seorang provokator bahkan manipulator. maka mereka berhenti menjadi pengikut dan secara hakiki saya sudah berhenti menjadi pemimpin. tiran. menolong mereka mengenali potensi mereka. namun sebenarnya kalau ia diikuti orang banyak. Menurut pengamatan saya selama sepuuh tahun terakhir ini. dan visi pribadi mereka. Selain menimbulkan gerak seorang pemimpin juga merupakan orang yang mampu menghasilkan suatu perubahan atau transformasi pada mereka yang dipimpinnya. Memang ada gejala serupa itu. menolong mereka mengenali kekhasan diri mereka. serta membuat mereka memiliki kesempatan untuk menerapkan apa yang mereka miliki." Di dalam tulisan ini padangan tadi saya ambil alih. Menurut tokoh nomor satu kita. kuasa peraturan atau kuasa-kuasa lain yang berlandaskan pada rasa takut orang? Tidakkah ia tetap diikuti orang lain? Tidak salah. Mereka pun mengikuti karena mereka tidak melihat adanya pilihan lain. empower dan sebagainya. Dalam sebuah buku kepemimpinan dari Hagai Institute apa yang tokoh nomor satu kita lakukan disebut sebagai proses mengubah orang melalui cara: enoble. sebenarnya mereka bukaan menerima ia sebagai pemimpin. Ia semakin lebih tegas dan berani dalam mengambil resiko. Jadi akan sangat ditekankan paham kepemimpinan sebagai suatu daya untuk menggerakkan orang menuju suatu tujuan atau impian tertentu. atau mereka merasa masih dapat memanfaatkan saya. dirinya sendiri dan sistem atau komunitas dimana mereka berada. kuasa uang. Bergerak bersama artinya menentukan tahap kerja. Bagaimana bila seseorang memiliki kuasa untuk memaksa orang bergerak ke suatu arah yang ia tentukan karena ia memiliki kuasa senjata. Artinya sang tokoh membuat orang mengenali dimensi yang luhur dari dirinya. membuat mereka jadi mampu memimpin dan meraih. Dengan demikian kita mengenal seorang sebagai pemimpin sejati atau bukan dari hadir atau absennya kedua faktor tadi (The Movement and Transforming Leader) sebagai prasyarat. dalam pengamdiannya sebagai pemimpin ia mencurahkan waktu yang cukup banyak untuk membina pendukungnya. Namun secara nyata. tetapi sebagai sipir penjara. Ia pun berhasil menarik perhatian berbagai kalangan. terutama para ahli ilmu jiwa dan pendidik serta profesional muda lain. serta mencegah kemacetan serta kemunduran dalma keadaan yang sulit dan meragukan sekalipun. Karena itu ada hal kedua yang perlu ditekankan. saya sudah merasa tidak sabar dengan kecepatan gerakan muda-mudi yang ada dan saya mengusulkan agar sang tokoh lebih memaksakan kehendaknya daripada memproses pembicaraan sedemikan lama. namun sebagai kelompok atau sejumlah orang yang dimanfaatkan. ia . atau pemaksa. membagikan persepsi dan ekspektasi dalam kegiatan mereka.Tak sampai setahun kemudian. memang seseorang yang dapat menggerakkan orang menuju suatu tujuan tanpa ia merupakan seorang pemimpin sejati. Mereka mendukungnya habishabisan bergerak bersama menuju visi tadi yaitu menghasilkan calon pemimpin yang nantinya mampu bekerja di masyarakat yang jamak. serangkaian pembinaan bagi siswa-siswi di sekolah negeri mulai bergulir.

ketiga. Pertama-tama adalah anggapan bahwa setiap orang dapat menjadi seorang pemimpin. Mitos tentang Pemimpin Sebelum membahas mengenai bagaimana memperoleh kepercayaan orang. kesungguhan sikapnya.lebih banyak merenungkan makna perannya. Tokoh kita di dalam awal tulisan ini pernah mengungkapkan bahwa memang menjadi pemimpin bukanlah untuk tiap orang. Tanpa kepercayaan ini pemimpin yang memiliki visi yang tajam. Apakah penyebab dari lahirnya gerak maju dan transformasi? Selain visi yang jelas. seorang pemimpin dapat dikenali dari adanya transformasi individual dan sistemik yang terjadi. Tokoh nomor satu sangat dipercaya oleh pendukung-pendukungnya. Sewajarnya ia berupaya agar kepercayaan orang padanya tercipta melalui visinya. perlu dibahas terlebih dulu pemahaman-pemahaman yang keliru tentang kepemimpinan seperti yang tercermin di dalma berbagai mitos. berpengalaman. Hal yang tetap tidak berubah adalah keberpihakannya menolong orang-orang yanhg terlantar. Bagaimana cara menghasilkan kepercayaan ini selain dengan merumuskan visi yang tajam? Pasal selanjutnya akan khusus membahas hal ini. tugas seorang yang memimpin adalah menciptakan atau melahirkan kepercayaan dari mereka yang dipimpinnya. Ada faktor internal diri seseorang yang dapat menyebabkan ia tidak . Sepanjang pemahaman tentang kepemiminan berubah-ubah. Dengan demikian. maka seorang pemimpin yang sejati mencurahkan waktu. Ratusan orang bersedia melakukan berbagai hal besar bersamanya. Ketajaman. Hal-hal lain adalah penyokong untuk melahirkan gerak ini. karena adanya suatu gerak merupakan tanda adanya kepemimpinan. pertama-tama seorang pemimpin akan dikenal dari kemampuannya merumuskan visi yang menjadi impian bersama dari komunitas di mana ia berada. dan tenaganya untuk urusan ini. Kualitas kepemimpinannya terlihat dari gerak maju yang ia hasilkan bersama komunitasnya. tetap tak dapat menggerakkan orang. dan ia menyadari bahwa kepemimpinannya perlu dibantu oleh lebih banyak pihak yang mungkin berbeda dari dirinya. transformasi dan gerak maju yang sinambung dan kuat menuju apa yang dikehendaki akan terjadi bila para orang menaruh percaya kepada pemimpinnya. Hal ini berlaku bagi entah seorang pemimpin toko pakaian atau seorang kepala sekolah dasar. memiliki relasi yang luas. Dengan demikian. keutuhan dan kesederhanaan visi ini akan membuatnya menjadi kuat. Namun sementara ini masih banyak hal tentang kepemimpinan yang masih perlu di bahas. Dengan demikian seorang pemimpin yang hanya menciptakan suasana mandeg. seperti telah diungkap sebelumnya. stabil atau status quo pada dasarnya sudah tidak lagi menjadi pemimpin sejati yang diinginkan. Artinya ialah bahwa tiap individu termasuk diri sang pemimpin terus mengalami perubahan dimana potensi-potensi mereka terus bertumbuh sementara keseluruhan organisasi atau komunitas mereka ikut berubah. pandai. timbul berbagai mitos tentang kepemimpinan. Kedua. Ia dipercaya karena banyak hal yang ia miliki. atau menguasai berbagai sumber. skill. kinerjanya. serta upaya belajarnya dan berbagai hal lainnya.

Akhirnya toh. kaisar atau pangeran yang jelas berada di dalam posisi puncak namun tidak menghasilkan visi. Jadi hasil nyata seringkali butuh satu atau dua generasi untuk dikenali dan sementara itu sang pemimpin harus tetap berakar pada keyakinannya. Mitos ketiga adalah bahwa orang yang mencapai posisi puncak adalah seorang pemimpin. Seorang pemimpin sejati akan meraih kepercayaan orang sehingga akan muncul pengikut walaupun ia tidak memiliki status ketika kepercayaan tadi diberikan. Padahal. dua fungsi tadi memang sangat diinginkan muncul berbareng. Nyatanya. misalnya sulit untuk menerima resiko dan beban kepemimpinan yang seringkali memang berat. Seorang yang hidup terlalu nyaman. Satu-satunya kualitas pemimpin yang dibutuhkan adalah kharisma Pemimpin tidak pernah salah Kepemimpinan harus selalu konsisten Pemimpin harus selalu tahu sebelumnya tujuan apa yang mau dicapai Lebih tegang memimpin daripada mengikuti Pemimpin harus selalu dapat mengerjakan pekerjaan anak buah . 6. skil memimpin yang tidak memadai. Selanjutnya. Perbudakan yang konon dihapus di masanya. atau pengenalan diri serta sikap yang tidak otentik jelas akan merintangi orang menjadi pemimpin. 3. Mitos-mitos tambahan tentang kepemimpinan lain ialah 1. hasil sekecil itu sudah cukup untuk memulai suatu dunia yang baru. Dorongan diri yang tidak cukup untuk menjadi pemimpin. Untuk situasi tertentu seringkali nyatanya keberadaan seorang manajer yang baik sudah cukup mungkin untuk organisasinya mencapai hasil atau sasaran bersama tanpa perlunya kehadiran seorang yang merupakan pemimpin. Mitos kedua adalah bahwa pemimpin memberikan hasil yang diinginkan. maka ia adalah seorang pemimpin yang sebenarnya. Sebaliknya sebuah organisasi atau kelompok yang dipimpin dengan baik belum tentu mencapai hasil yang baik apa lagi dalam waktu pendek. Sebaliknya bila jabatannya rendah namun ia memiliki pengikutpengikut yang setia. 5. Tokoh kita mengungkapkan dalam suatu percakapan "Walaupun tidak menghasilkan sesuatu yang spektakuler dan diakui. situasi atau lingkungan dimana ia berada juga dapat mencegah atau membatasinya untuk mencapai posisi kepemimpinan. Seorang yang bernama Nuh bekerja berpuluh tahun dan hasilnya hanya untuk diri. gerak atau transformasi apapun.akan menjadi pemimpin." Hal serupa ditekuni juga oleh Abraham Lincoln. Namun nyatanya merupakan dua fungsi yang jarang tergabung dalam diri seorang manusia seperti ibu Kartini. Mitos keempat adalah bahwa seorang pemimpin yang baik adalah seorang pelatih atau coach yang baik. keluarganya serta sejumlah binatang. Sejarah mencatat sejumlah raja. selama ia tidak memiliki pengikut yang sesungguhnya ia bukanlah seorang pemimpin. Seringkali pemimpin yang baik diterima karena visinya dan bukan karena ketelatenannya membimbing orang lain. Seorang yang tumbuh di tengah orangorang yang membencinya juga sulit menjadi pemimpin. secara masih muncul dalma bentuk diskriminasi sampai tahun 60 an. 2. pengabdian sebagai pemimpin tidak boleh redup. 4.

Mereka tidak menganggap para pengikut sebagai orangorang yang harus dilayani. Kolonialisme tidak akan hidup tanpa mengokohkan feudalisme. kepuasan. terasa bahwa roh feudalisme masih melambari hidup para pemimpin. di abad pertengahan para feodal dapat seenaknya melakukan pembunuhan atau penganiayaan terhadap mereka yang membuatnya tersinggung. namun sebagai sumber kekuasaan. Pengikut tidak mau dimanipulasi 10. wibawa. Ada juga pemikiran feudalis yang menganggap bahwa manusia yang memiliki pendidikan yang tinggi dianggap lebih unggul dari orang kebanyakan. maka seorang yang dianggap unggul serta merta dianggap sebagai pemimpin. Ketersinggungan. seringkali seorang feudal tidak dapat menjalin hubungan dengan feudal lainnnya tanpa diserta kepentingan dan upaya saling memanfaatkan. Di milenium ke tiga. Kepemimpinan adalah yang terjadi secara kebetulan karena keberhasilan atau kegagalan kelompok ditentukan oleh faktor-faktor yang berada di luar kelompok 11. Lebih dari pada hal tadi.7. mitos-mitos di atas muncul dan berkembang karena seringkali tanpa disadari orang menerima kerangka pikir feudalisme. Dalam pemikiran feudal. Ia juga diperbolehkan melanggar aturan-aturan kemanusiaan yang terlarang bagi orang lain. Namun di Asia. Mendasari semuanya ini adalah suatu paham bahwa manusia tertentu dianggap lebih unggul dan lebih layak untuk . begitulah pola pikir feudal ini. Para pemimpin lebih perduli dan memperhatikan kepentingan diri dan wibawa diri daripada kepentingan rakyat banyak atau pendukungnya. berbagai tuntutan kenyamanan. Berbagai mitos muncul dari paham feudalis ini seperti telah didaftarkan di atas. seperti kepala divisi suatu organisasi. seharusnya orang semakin kritis dengan roh feudalisme. Cerita Robin Hood merupakan suatu contoh suasana hidup di jaman feudal itu. atau keperkasaannya. Artinya. dan ketidak mampuan melakukan sinergi dengan berbagai kalangan atau kalangan sendiripun merupakan wujud dari feudalisme modern. kuasa. di LSM atau di dunia pendidikan. Pemimpin dalam satu situasi juga harus mampu memimpin dalam situasi-situasi lainnya 8. entah pemimpin di lingkup terbatas. Feudalisme adalah suatu pemahaman yang menganggap bahwa manusia dapat dibedakan menurut tingkatantingkatan tertentu. Buat apa memperhatikan mereka terlalu jauh karena mereka tidak memiliki status atau esensi setinggi mereka. Pemimpin adalah mahluk yang berbahaya Menurut tokoh nomor satu kita. Tidak kurang juga pemikiran yang membedakan manusia menurut kekayaan. atau pemimpin suatu komunitas yang terdiri dari jutaan orang. Ada pola feudalis yang menganggap bahwa manusia yang berdarah biru atau bangsawan merupakan manusia unggulan. Menurut tokoh kita. ia boleh mengabaiakn aturan-aturan dan hukum-hukum karena posisinya sebagai pemimpin. Kepemimpinan adalah kesempatan yang hanya diberikan pada mereka yang mendapatkan dukungan dari "pihak atas" 9. pemikiran feudalis juga mendorong perilaku tertentu untuk muncul dan berkembang di dalam hubungan antar manusia. Pola seperti ini terus hidup bahkan setelah abad pertengahan berlalu. Misalnya. dan penghasilan mereka. dan karenanya ia berhak untuk diperlakukan berbeda dari orang kebanyakan secara hakiki. Lebih dari sekedar membeda-bedakan manusia. di jaman modern feudalisme pun muncul di perusahaan.

. Ahli-ahli meneliti karakterkarakter pemimpin yang dan berusaha membuat daftar karakter yang cocok untuk dimiliki tiap. Orang mulai mengenali gaya-gaya yang ada.berperilaku sebebas yang mereka inginkan. Artinya adalah bahwa untuk suatu situasi atau dinamika tertentu dibutuhkan suatu cara memimpin yang cocok dengannya. Mendahului periode teori gaya kepemimpinan. Selanjutnya ditekankan pentingnya gaya kepemimpinan yang mewujudkan iklim demokratis. Tokoh kita dalam tulisan ini merupakan contoh manusia yang berkarakter kepemimpinan. Pemimpin Yang Melayani Di dunia Timur orang sering beranggapan bahwa seorang pemimpin haruslah menjadi orang dihormati dan dilayani oleh para pengikutnya. Karena itu seorang pemimpin harus memiliki kemampuan membaca situasi atau dinamika yang ada serta memberikan respon berupa kepemimpinan yang tepat untuk situasi serupa itu. lebih menahan diri. Saya pun pernah menganggap bahwa seorang menjadi pemimpin karena hal ini. Namun sebelum tiba pada kerangka pikir serupa itu. Namun studi ini lama-kelamaan ditinggalkan orang karena tidak berhasil memberikan kesimpulan yang masuk akal. maka seorang pemimpin dirasakan tidak akan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. semakin orang merasakan kepemimpinnya. terutama di tempat dimana mayoritas adalah orang-orang yang pragmatis dan materialistis. yaitu justru karena keunggulannya. tulus. dan berdasar "merit". kita perlu mengenali bagaimana orang modern dalam seratus tahun terakhir membuat pergeseran-pergeseran kecil dalam kerangka pikir tentang kepemimpinan. Namun ternyata di dalam komunitas tertentu kepemimpinannya tidak diterima. Tanpa hak-hak serupa itu. atau semakin misterius seorang pemimpin. tegas. Ia tahan uji. orang menekankan pentingnya seorang pemimpin memiliki karakter atau trait kepemimpinan. Teori gaya kepemimpinan ini terutama mulai sejak tahun 1940an. Mungkin pula pemikiran ini didasarkan oleh suatu pemikiran feudalis. Pada masa ini pemahaman tentang cara memimpin yang baik sangat dipengaruhi oleh teori kontigensi. sabar. Lawan dari paham ini adalah pemimpin yang melayani. mereka harus menjadi teladan. Bila seorang pemimpin adalah seorang yang menggerakkan dan mentransformasi. Evolusi Sejarah Pemahaman Modern tentang Kepemimpinan Bila kita membaca buku sejarah terlihatlah bahwa pemahaman tentang kepemimpinan bergeser dari satu masa ke masa lainnya di abad yang lalu. terbuka. Sebelum periode itu orang memahami bahwa seorang pemimpin harus memiliki suatu gaya tertentu yang perlu dikembangkannya agar ia berhasil. maka pemimpin yang melayani adalah seorang yang menggerakkan dan mentransformasi orang secara khas. Semakin otoriter dan berwibawa. Berbeda dari pemahaman tentang seorang pemimpin serupa itu adalah paradigma kepemimpinan yang melayani. dan menjunjung nilai-nilai pengabdian yang tinggi. Tanpa disadari teori ini diwarnai oleh budaya Amerika yang memang egalitarian. dan lebih rela mengabdi serta menunjukkan pengurbanan bagi komunitasnya.

dirinya dan komunitasnya dan karenanya ia mendahulukan hal-hal tadi daripada pencapaian ambisi pribadi atau pola dan kesukaan pribadinya saja. 4. Pemimpin yang melayani tidak berupaya menjadi pahlawan. Pemimpin yang melayani menggunakan persuasi dan logika untuk mempengaruhi orang selain peneladanan. Ia bahkan tidak berkebaratan bila pendukungnya berbicara satu sama lain tanpa melibatkannya. Pemimpin yang melayani melakukan hal itu karena ia ingin dengan melayani orang-orang.Seorang pemimpin yang melayani hanya dapat melakukan hal itu bila ia menghayati makna peran sebagai orang yang melayani. Seorang yang melayani tidak melakukan hal itu karena ia ingin menebus dosa atau kesalahannya di masa lalu. mengalami pemulihan karena ditolong seorang pemimpin. Pemimpin yang melayani memberikan teladan-teladan untuk perilaku dan sikap yang ia ingin hadir dan menjadi bagian utama dari hidup pengikutnya. 7. mengembangkan visi yang tajam karena dialog dengan seorang pemimpin dan sebagainya. 3. Pemimpin yang melayani mengerjakan banyak hal dan juga menghindar dari berbagai hal yang orang lain dapat lakukan. dan gaya kerja hanyalah sejenis saja 5. Ia memberdayakan mereka melalui sharing pengetahuan. skil dan perspektif. 2. Ia memberikan ilham melalui demonstrasi model. Ia tidak mengharapkan hasil spektakuler terlalu cepat karena ia menyadari bahwa untuk menggerakkan dan mentransformasi orang diperlukan waktu yang panjang dan proses yang sinambung. Ada beberapa ciri pemimpin yang melayani: 1. Pemimpin yang melayani sering bekerja dalam kerangka pikir waktu yang panjang. Ia juga bukan melakukan hal itu agar orang merasa iba padanya. namun menciptakan dan melahirkan pahlawan-pahlawan. Ia memiliki gambaran positif dan optimis tentang mereka. memiliki hati yang melayani. 8. Pemimpin yang melayani juga dapat hidup di tengah kepelbagaian pendapat. Pemimpin yang melayani memberikan kepercayaan dan wewenang pada pengikutnya. Seorang pemimpin yang melayani adalah seorang pemimpin yang sangat perduli atas pertumbuhan dan dinamika kehidupan pengikut. paradigma. Jadi ia tidak memaksa orang untuk mengambil alih suatu perilaku atau memaksa dengan berbagai aturan hal-hal yang ia inginkan. 6. Dengan bahasa sederhana ia dapat menjadi pemimpin yang melayani bila. bahkan ia merasa tidak nyaman bila pendapat. Seringkali ia melakukan hal ini karena ia pernah merasakan dilayani seseorang. Pemimpin yang melayani melakukan komunikasi yang bersifat dua arah. ia membuka kesempatan agar orang-orang di sekitarnya memiliki kebebasan lebih luas untuk berkembang atau mengalami transformasi. pemberian teladan dan penentuan batas-batas perilaku dengan melaksanakannya sendiri. .

namun dari kualitas-kualitas pemimpin baru yang dilahirkannya. Kelima. Dalam pekerjaan sehari-hari seorang pemimpin yang melayani mendahulukan orang lain. serta menyimak berbagai hal. orientasinya adalah pada pertumbuhan kebijak sanaan diri atau internal.Hal yang perlu dicatat disini adalah bahwa pemimpin yang melayani tidak berarti akan menghindar dari masalah atau konflik. dan langka perubahan yang diperlukan. Jawabnya ternyata beragam. para anggota yayasan dan birokrat-birokrat yang berpandangan sempit. ia membuat orang jadi terinspirasi. maka masalah ini sangat perlu dibahas agar jelas tolok ukur yang dapat dipakai untuk menilai karya seorang pemimpin. Dengan gamblang tokoh nomor satu kita mengatakan bahwa keberhasilan seorang pemimpin tidak dinilai berdasarkan berapa banyak pengikutnya saja. belajar. berapa arifnya dirinya. . dan mengambil alih teladannya. Jadi. Dengan perbuatan-perbuatan kecil serupa itu. Beberapa kali tokoh nomor satu kita berbenturan dengan orang-orang yang berkuasa. ia mengembangkan intuisi dan melihat apa yang tidak kasat mata Ketiga. meneliti. ia memberikan kejelasan visi bersama yang akan dicapai. Bagaimana secara nyata pemimpin yang melayani mengambil keputusan? Pertama. Dalam kerangka pikir pemimpin yang melayani. Sang tokoh menggelengkan kepala ketika ia menyadari hal itu. memberdayakan orang-orang di sekitarnya melalui berbagai kesempatan. Di dalam budaya barat. Secara umum wibawa yang dimiliki seorang pemimpin atau prestasinya tidak akan berumur lama bila ia gagal secara sengaja menyiapkan pemimpin baru. Ternyata salah seorang peserta terlupa membawa kantung tidurnya. Tokoh nomor satu kita pernah berkemah bersama 13 orang di sebuah gunung. Kedua. atau berapa hebat prestasinya saja. ia mencari data atau informasi dengan bertanya. Bagaimana Mengukur Keberhasilan seorang pemimpin "Apa yang jadi tolok ukur mu dalam menentukan keberhasilan memimpin?" tanya saya pada beberapa pemimpin. Pernah juga ia mengalami fitnah yang menyakitkannya. Pendekatannya bukanlah pendekatan kuasa tapi pendekatan hubungan atau relasional. Di dalam budaya timur seorang pemimpin dinilai berhasil bila ia mencapai suatu tingkat kearifan dan wibawa yang tinggi di tengah masyarakat di mana ia berada. Terlepas mana yang lebih tepat di dalam mengukur keberhasilan seorang pemimpin. terdorong. Dengan demikian maka orientasinya adalah eksternal. seorang pemimpin dinilai berhasil berdasarkan prestasinya dan sumbangsihnya di tengah masyarakatnya. keberhasilan tadi akan bersifat sangat terbatas dalam suatu kurun waktu tertentu bila seorang pemimpin tidak berhasil melahirkan pemimpin-pemimpin baru untuk melanjutkan kerjanya. Namun segera ia memberikan kantung tidaurnya sementara ia sendiri meringkuk di sudut salah satu tenda dan menahan dingin semalam suntuk. ia memimpin orang dengan persuasi namun tidak memaksakan kehendaknya Keempat. Ia tidak juga menjadi sosok yang dikendalikan oleh berbagai kelompok yang kuat.

Keempat. Namun. Dengan demikian seorang pemimpin yang berhasil adalah seorang yang juga memiliki suatu kesadaran mengenai life cycle atau daur hidup komunitas yang dipimpinnya. Kualitas tranformasi itu akan memperlihatkan bagaimana ia berhasil atau gagal. dan paradigma yang sama dengan dirinya. keberhasilan dapat dilihat dari hubungan kerja ia bangun seiring dengan siklus hadir-tumbuh-puncak. apakah ia merupakan pemimpin yang dapat jadi teladan di dalam semua urusan? Bila diteliti secara sederhana. mengritik kebijakannya. dilihat dari bagaimana visinya tercapai atau gagal. Ada orang-orang yang jelas memiliki status pemimpin dan berada dalam jajaran puncak suatu organisasi. Seorang pemimpin yang matang akan menyadari bahwa pola atau gaya dan paradigmanya memang baik untuk masa dimana ia melayani. Kedua. namun untuk masa depan maka corak lingkungan kerja. Jadi bagaimana kemudian kita mengukur keberhasilan seorang pemimpin? Pertama. dilihat dari bagaimana pengikut serta dirinya sendiri mengalami transformasi atau perubahan dalam proses berderap bersama. komunitas atau suatu organisasi? Dalam kasus tokoh nomor satu di atas. ada masa pertumbuhan. Pemimpin lini lokal adalah mereka yang menangani urusan operasional harian atau mereka yang bertanggung jawab dan memiliki wewenang untuk menangani perubahan . perlu dijelaskan. Jenis-jenis pemimpin Sebelum melanjutkan pembahasan mengenai kepemimpinan. dan pemimpin eksekutif. gaya. Justru kematangan seorang pemimpin akan terlihat dalam kesediaanya menerima fakta bahwa orang yang dipersiapkannya mungkin bahkan akan menentangnya.dan menurun dari organisasinya.Pemimpin baru tadi tidak harus sama dengan cara kerja dan pola dirinya. ada masa puncak dan ada masa penurunan serta uzur. apakah memang hanya ada satu jenis pemimpin di dalam suatu masyarakat. Ketiga. ternyata ada berbagai jenis pemimpin. dinamika organisasinya serta komunitasnya akan berbeda sehingga diperlukan suatu pendekatan. keberhasilan dilihat dari bagaimana ia menjadi seorang pemimpin yang baik dan sekaligus seorang pengelola yang baik. Bagaimana cara kita memahami kehadiran dan peran mereka? Salah satu cara memahami jenis-jenis pemimpin adalah dengan mencatat bahwa sekurangnya terdapat tiga jenis pemimpin yaitu Pemimpin Lini lokal Pemimpin network. Untuk tiap masa diperlukan pemimpin yang coraknya berbeda-beda. ada pula pemimpin-pemimpin yang lain dan yang tidak formal. Ada masa lahir. pola dan gaya kepemimpinan yang baru. dan mengubah banyak hal. Sangat keliru bila seorang pemimpin bekerja keras untuk melatih dan membina calon pemimpin baru agar orang ini memiliki pola kerja.

serta adanya kelanjutan dari pekerjaannya. Jadi seorang manajer adalah orang yang melakukan hal yang dipercayakannya dengan benar. atau indah dalam proses memimpin organisasinya. Mereka dapat berupa plant-manajer atau pemimpin tim pengembangan produk baru. para kuli pacul. staf cleaning service. Bagi seorang manajer. Walaupun seorang pemimpin lini lokal bekerja dengan entusias dan serius. departmen atau kelompokkelompok masyarakat serta seluruh kecenderungan untuk bersikap tertutup. Pemimpin networklah yang menolong mengaitkan suatu informasi. sistem kerja mereka membuat mereka tidak memiliki kontak yang cukup dengan divisi. Namun yang terpenting adalah bahwa ia melakukan hal-hal yang benar untuk kepentingan bersama. Tidak ada suatu komunitas atau organisasi berjalan efektif dan efisien tanpa dukungan pemimpin lini lokal ini. atau bila tidak maka mereka menjadi tirani-tirani kecil dan jadi terpencil. Ia diukur berdasarkan gerak apa yang dihasilkannya bersama mereka yang mengikutinya atau yang terkait dengannya. Mereka seakan terkurung di dalam detil pekerjaan mereka dan kesibukan mereka cukup menyita waktu dan perhatian mereka. kelompok. posisi mereka sulit diidentifikasi padahal pengaruh mereka dalam proses perjalanan komunitas atau organisasinya menuju visi yang mau diraih sangat penting. bagian atau departmen lain. namun mereka harus bekerja melalui tangan dan pengaruh orang lain. dana atau informasi serta network. Mereka belajar mengenali bahwa bawahan mereka atau pengikut mereka adalah mitra kerja. waktu. Jadi ukuran keberhasilan seorang manajer adalah seberapa baiknya ia mengelola apa yang dipercayakan kepadanya. dan kerja antar berbagai fungsi dan status di organisasi. teratur. Kekuatan mereka terletak pada kemampuan menembus batas birokrasi. Pemimpin network adalah mitra dari pemimpin lini lokal. Mereka berfungsi sebagai pembawa berbagai benih. sedangkan seorang pemimpin melakukan hal yang benar. teratur. Seorang pemimpin tidak harus selalu rapih. (Managers do things right while leaders do the right thing). Semakin rapih. entah manusia. dan sebagainya. atau komunitasnya. Ia juga diukur dengan transformasi yang dilakukannya. Seorang manajer adalah seorang yang mengelola sesuatu. khususnya bawahan mereka. ia harus melakukan apa yang ditanganinya dengan benar. dan indah apa yang ditanganinya semakin dianggap baik dirinya. hubungan. Tokoh pertama kita adalah tokoh pemimpin network. Perubahan-perubahan di masa kini membuat mereka menyadari bahwa mereka perlu untuk memiliki paradigma baru kepemimpinan. . Namun karena mereka merupakan pemimpin informal. Mereka memiliki tanggung jawab untuk menghasilkan kinerja yang baik secara umum. Mereka juga dapat merupakan seorang kepala pool kendaraan. Pemimpin eksekutif adalah satu langkah lebih luas dalam tugasnya di organisasi atau masyarakat. mesin. kepala tukang parkir. Beda dan kesamaan Pemimpin dan Manajer Seringkali orang tidak membedakan antara pemimpin dan manajer. Seorang pemimpin adalah seorang yang melakukan sesuatu demi organisasi.pada tingkat lokal.

kerja sama kelompok. memformulasikan metode yang efektif untuk menyelesaikan tugas. mengorganisasikan orang. menyusun rencana yang dapat dikerjakan. waktu dan sumber sehingga sasaran dapat dicapai. Mengevaluasi yaitu melakukan penilaian terhadap pelaksanaan kerja kelompok. 7. Mencari orang-orang yang cocok untuk tugas tertentu termasuk mengalokasikan tugas dan sumber kepada mereka sedemikian rupa. membantu kelompok mengevaluasi pelaksanaan kerjanya sendiri. 4. Dibandingkan dengan manajer. 6. 5. namun merupakan manajer yang buruk perlu dilengkapi oleh seorang manajer yang baik di dalam teamnya.Ringkasan tentang beda manajer dan pemimpin dapat digambarkan sebagai berikut: Pemimpin Hubungan berdasarkan pengaruh Memberikan arah dalam tindakan. Seorang pemimpin yang baik. maksud dan tujuan kelompok. People who do things right Jadi manajer lebih bersifat mekanistis (orientasi semata-mata pada memenuhi suatu ukuran keberhasilan yang ditetapkan baginya) dan menekankan pada pengendalian kerja bawahan. Perencanaan meliputi mencari semua informasi yang tersedia/dibutuhkan. teladan dan penerimaan diri oleh orang lain. seringkali dituntut bahwa seorang pemimpin harus juga menjadi seorang manajer. pemimpin memiliki kepekaan terhadap arah. sikap Melibatkan visi dan penilaian melibatkan hal-hal yang lebih rutin People who do the right thing Manajer Hubungan berdasarkan otoritas Menghasilkan sesuatu Menyelesaikan. Mengatur meliputi memberi penjelasan mengapa rencana itu perlu. Mengawasi meliputi pengawasan terhadap kerja bawahan untuk menjaga agar segalanya berjalan sesuai dengan rencana. yang diharapkan adalah didapatkan seorang pemimpin yang baik dan sekaligus berfungsi menjadi manajer yang baik. menetapkan standar kelompok. Memberi pengarahan meliputi menjelaskan tugas dan rencana dari awal supaya memastikan tercapainya sasaran. Beberapa fungsi manajerial yang bertumpang tindih dengan fungsi kepemimpinan 1. dan menyatakan pendapat tentang apa yang sudah dikerjakan. Sebaliknya seorang pimpinan yang buruk namun memiliki kemampuan manajerial yang baik belum tentu diikuti oleh orang lain di organisasinya. Menuangkan dalam jadwal dan membuat pembagian tugas untuk memastikan tindakan tang diambil sesuai dengan sasaran. Tentunya. 3. Dalam kenyataan. termasuk kemungkinan mengantisipasi masalah atau mengatasi masalah dengan cepat. material. . 2. inspirasi. merumuskan tugas. sehingga setiap orang tahu apa yang diharapkan darinya dan memahami makna dari kontribusi yang ia lakukan.

namun masih terus bertambah dan bertumbuh karena orang merasakan kepentingannya. atasannya.Kepemimpinan Transformatif atau transaksional? Cara lain memehami mengenai jenis pemimpin adalah dengan membandingkan pemimpin transformatif dan pemimpin yang transaksional. apalagi yang dikenal dengan pemimpin formal sebagai lawan dari pemimpin informal dapat terjebak untuk menjadi pemimpin transaksional. namun masalah untung atau ruginya terutama bagi kepentingannya sering menjadi dasar pertimbangannya. Masalah benar atau salahnya keputusan tadi tidak jadi perhatian utamanya. Transaksional Bekerja dalam situasi Menerima keterbatasan Menerima peraturan dan nilai yang ada Timbal balik dan tawar menawar Transformational Mengubah situasi Mengubah apa yang biasa dilakukan Bicara tentang tujuan yang luhur Memiliki acuan nilai kebebasan. Esensi kepemimpinan serupa ini adalah menghasilkan perubahan dimana dirinya dan mereka yang terkait dengannya sama-sama mengalami perubahan ke arah yang lebih luas. Apalagi bila kedudukan tadi tidak memiliki alur karir yang melanjutkannya. keadilan dan kesamaan Pemimpin yang transformational membuat bawahan melihat bahwa tujuan yang mau dicapai lebih dari sekedar kepentingan pribadinya. Kata kunci dari segenap keputusan adalah berapa jauh sebanyak mungkin pihak mengalami pertumbuhan. tinggi. Apa yang dipahami saat ini memang masih terbatas. Konon tokoh pertama kita . kompetensi dan komitmen yang tinggi. maka pemimpin-pemimpin formal seringkali bukan merupakan orang yang bermodalkan karakter. Perbandingan secara konseptual dan praktika tentang kepemimpinan di budaya Timur dan Barat juga merupakan suatu bidang yang perlu diteliti dan masih belum dipahami secara utuh. Di dalam suatu organisasi yang bersifat nir laba. Akibatnya. Penutup Kepemimpinan memang merupakan suatu hal yang sangat kaya dalam aspeknya. Lawan dari kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan transformasional. Pemimpin transaksional memperlakukan orang-orang yang dipimpinnya. Kepemimpinan serupa ini tidak membuat organisasinya atau pihak-pihak yang terkait dengannya berkembang apalagi orang-orang yang dipimpinnya. maka mereka berusaha mati-matian untuk bertahan pada kedudukan mereka. Keputusan yang diambilnya merupakan keputusan yang menguntungkan baginya dalam hubungan dirinya dengan berbagai pihak. semestinya kepemimpinan yang ditumbuhkan adalah kepemimpinan transformatif. Kecenderungannya ialah memanfaatkan berbagai pihak bagi dirinya. serta dirinya sebagai pemain-pemain dalam suatu proses perdagangan. melainkan berdasarkan konsensus sosial. Namun. karena seringnya terjadi pemimpin dipilih bukan berdasarkan track-record atau riwayat kinerjanya. Seorang pemimpin. dan mendalam.

Peranan-peranan utama dapat dikelompokkan ke dalam kategori yang lebih besar. 1. peranan-peranan utama tertentu bekerja selaras dengan yang lain dan mereka muncul mengambil peranan pada suatu titik yang biasanya mudah ditebak. kerangka pikir tentang kepemimpinan yang melayani dapat dianggap sebagai sesuatu yang merupakan konsep yang utuh dan bermanfaat di masa kini. Pencetus Perancang Abstrak Pembangun yang Memiliki Visi ke Depan Perancang Konkrit 2. Produser Spesialis Pendukung Stabilisator 7.dalam tulisan ini sedang melakukan studi pula dalam bidang ini. Spesialis Orang Pengajar Pelatih Penasihat Arbitrator Kelompok Manajer Pemimpin 6. Penyandang Dana 3. Pendorong Perekrut Promotor Penjual 4. Evaluator . Kategori Peranan Utama yang Lebih Luas • Kategori Peranan Utama yang Lebih Luas Share Jenis Bahan Indo Lead: Buku Kategori Bahan Indo Lead: Spiritual Leadership Kategori Peranan Utama yang lebih luas Dalam menyelesaikan suatu proyek kelompok. Organisator 5. Namun sejauh ini.

ada buku bagus tentang transformational leadership. Mengapa saya memilih topik ini? Karena memang disertasi saya membahas masalah itu.Judul LEADERSHIP No. SEPADA. Walau saya sudah ikut berbagai pelatihan. materi dan mutu kepemimpinan masih mirip seperti dulu. hingga pernah menjadi direktur pemasaran. Saya selalu haus untuk menemukan teori atau metoda memimpin yang sungguh-sungguh efektif… . outbond di Cikole. SUSPIM. ESQ. Saya pernah ikut pelatihan kepemimpinan apa saja. dan banyak lagi. rasanya. mulai dari di kelas. ISBN 9789791774840 Penulis TIM The Ary Suta Center Penerbit The Ary Suta Center Tanggal terbit Juni . Topiknya adalah tentang kepemimpinan.Berat Buku . Namun ada satu yang aneh. Dale Carnegie. Ketika saya tanyakan kepada rekan-rekan pejabat apakah mereka sudah memimpin efektif? Mereka juga tidak punya pegangan pasti bagaimana sesungguhnya memimpin yang efektif itu. Ketika saya memimpin.Text Bahasa Indonesia ·· Lokasi Stok gudang bukukita Buku Kepemimpinan Transformasional: Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul Posted: 14 Januari 2009 by erna kawai in Jualan Buku 11 mo sedikit sharing nih. Dwi Suryanto ( www.Kategori Kepemimpinan Bonus .Jenis Cover Soft Cover Dimensi(L x P) . Walau saya pernah menjadi kepala kantor pos besar. Dwi Suryanto.2011 Jumlah Halaman .com ) Ini adalah buku pertama saya.pemimpin-unggul. just call me : ERNA (022)21004900 / 08562265469 Oleh: DR. Buat yang membutuhkan buku ini. namun saya tetap tidak yakin apakah saya sudah memimpin secara efektif. pengarangnya DR. tidak banyak yang melekat di pikiran saya dan mempengaruhi perilaku kepemimpinan saya.

Konsep buku ini juga sudah dibaca oleh beberapa tokoh. yaitu kepemimpinan yang sangat concern pada kualitas manusia.… . Saya berpikir bagaimana kalau saya ”bumikan” teori itu sehingga para peminat kepemimpinan. Kereta Api Indonesia (Persero). ditemukan 2847 artikel.Ketika sedang meneliti kepemimpinan untuk disertasi itulah. dengan menawarkan konsep transformational leadership. bisa mendapatkan manfaat dari teori terobosan itu. dan saya yakin orang awam tidak akan bisa ”menikmati” karya-karya itu. lainnya jurnal-jurnal). kepemimpinan transformasional merupakan salah satu alternatif yang cerdas dan efektif untuk membangkitkan kembali BUMN dan usaha swasta dalam era yang sangat dinamis ini. MM juga berkomentar. atau the leader coaches and mentors dan berbagai istilah “ilmiah” lainnya. Hana Suryana. bahkan rakyat yang menilai pemimpinnya. Melalui cuti besar selama 9 bulan. Ir. Oleh karena itu sangat bermanfaat khususnya bagi Anda yang kini mendapat amanah sebagai pemimpin.Sc. pasti menyangkut teori ini. Ronny Wahyudi. Ketika saya pelajari teori itu (hanya ada 4 -5 buku. “Buku ini memberikan sentuhan lain terhadap konsep-konsep kepemimpinan yang selama ini berkembang. pemimpin transformational senantiasa berbuat secara kreatif. “Saya sangat gembira atas terbitnya buku ini yang berkarakter. Buku itu. diantaranya adalah: • • • Dirut PT. karena merupakan perpaduan antara pengalaman (leadership) penulis dengan teori-teori kepemimpinan. Inilah teori yang paling efektif hingga saat ini. Bahkan 80% kajian terakhir di bidang kepemimpinan. M. ada 3. “Di alam usaha dan bisnis yang penuh perubahan yang cepat dan persaingan yang ketat serta intervensi teknologi multimedia yang semakin dominan. etis dan paling efektif hingga kini.com. Drs.190. mudah. banyak istilah yang agak abstrak misalnya pemimpin harus memiliki sense of purpose. peduli dan bertanggung jawab bagi kepentingan perusahaan.com. berkomentar. bukan untuk tujuan pribadinya sendiri. yang berkomentar. Ratusan penelitian membuktikan efektivitas teori ini. memang ”nuansa ilmiah” sangat kental. Transformational leadership diperlukan untuk mempercepat perubahan. Jika kita cari di library online www. pemimpin.” Dirut PT Pos Indonesia (Persero). Saya merasa sudah menemukan “kunci wasiat” memimpin efektif.000 web yang memuat istilah itu.” Asisten Direktur PT LEN Industri. inovatif. berhasil saya selesaikan. saya berusaha menulis buku tentang kepemimpinan transformasional itu.questia. Jika kita cari keyword ”Transformational Leadership” di Google. Inilah teori kepemimpinan yang lengkap. Namun ketika saya lihat konsep teorinya. Herdy Waluyo. saya berkenalan dengan teori Transformational Leadership. alhamdulillah.

tapi pada seberapa besar kepedulian dan kemanfaatan kita bagi umat manusia…” Buku itu terdiri dari 8 bab. 3 tahun. Salut dan terima kasih Pak Dwi dari saya pribadi dan keluarga atas karya dan keuletannya. Benar sekali. Dari testimoni pembaca buku itu. pemimpin yang begitu dirindukan oleh bawahan anda… Caranya? Baca dan terapkan resep-resep dari buku Transformational Leadership: Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul. Jangan percaya begitu saja dengan komentar mereka. hampir semua memuji buku itu demikian baik. Anda akan menjadi pemimpin yang unggul. dan mendalam. kemuliaan itu bukanlah dinilai dari berapa tinggi pangkat dan berapa banyak sanjungan orang kepada kita. kemampuan Pak Dwi menulis buku kepemimpinan transformasional selevel ini. Manajemen & Keuangan » Manajemen & Leadership > Textbooks » Universitas » Ekonomi Penerbit : Indeks .Bagi saya yang juga meniti karir di BUMN dalam kurun waktu sejak tamat sarjana hingga mendekati usia pensiun. Buku itu setebal hampir 400 halaman yang berisi berbagai strategi praktis untuk menjadi pemimpin unggul. menginspirasi. tidak kondusif. Anda sendiri bisa membuktikannya… Kepemimpinan dalam Organisasi oleh: Gary Yukl > Bisnis. feodalis serta kepalsuan adalah hal yang wajar. ia dapat menulis buku kepemimpinan dengan kualitas ilmiah sedemikian baik dengan gaya penulisan yang ringan tetapi sistematikanya apik yang bertentangan dengan keadaan BUMN riil kita sehari-hari. jujur saya katakan sebagai hal yang luar biasa! Bagaimana mungkin di lingkungan BUMN yang sama sekali kontradiktif. yaitu: Pengantar Bab 1: Idealized Influence Bab 2: Individual Consideration Bab 3: Inspirational Motivation Bab 4: Intellectual Stimulation Bab 5: Pemikiran Pemimpin Transformasional Bab 6: Love (Suasana batin pemimpin transformasional) Bab 7: Spirituality ( Suasana batin pemimpin transformasional) Bab 8: Bunga Rampai Penelitian para Pakar Kepemimpinan Miliki Segera Buku Transformational Leadership! Bayangkan dampaknya pada kepemimpinan anda pada 1 tahun. dan 5 tahun mendatang jika anda menerapkan metoda kepemimpinan unggulan ini.

Delegasi.050 Penulis Penerbit Tahun Penerbitan Jumlah Halaman No ISBN Sudarwan Danim Rineka Cipta 2004 172 9795188976 Sinopsis Buku . 8 Teori Kontinjensi dari Kepemimpinan yang Efektif. Buku ini juga dapat dijual ke semua lembaga publik (semua departemen) dan lembaga masyarakat. 9 Kepemimpian yang Karismatik dan Transformasional. Fakultas sosial politik. seperti lembaga keagamaan. 13 Mengembangkan Keterampilan Kepemimpinan. 10 Memimpin Perubahan dalam Organisasi.500 Rp31. 5 Teori Pembuatan Peran Dyadic dan Menjadi Pengikut. 15 Tinjauan dan Integrasi. 7 Ciri dan Keterampilan Manajerial. juga cara mengambangkan keterampilan kepemimpinan. Isinya mengenai cara memimpin yang mampu mencapai sasaran.Edisi : Soft Cover ISBN : 9796834626 978979683462 ISBN-13 : 4 Tgl 2005-00-00 Penerbitan : Bahasa : Indonesia Ukuran : 200x250x0 Sinopsis Buku: Kepemimpinan sering disebut leadership. 1 Pendahuluan Sifat Kepemimpinan. Motivasi Kepemimpinan & Efektivitas Kelompok Rp34. 4 Kepemimpinan Partisipatif. psikologi juga menggunakan buku ini. 14 Kepemimpinan Etis dan Keragaman. 3 Persfektif tentang Perilaku Kepemimpinan yang Efektif. 6 Kekuasaan dan Pengaruh. 11 Kepemimpinan dalam Tim dan Kelompok Keputusan. Buku ini digunakan pada fakultas ekonomi jurusan manajemen S1 atau D3. dan Pemberian Kewenangan. 12 Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif. 2 Hakikat Pekerjaan Manajerial.

Buku ini diharapkan dapat membekali mahasiswa yang menekuni bidang konsentrasi manajemen pendidikan atau peserta mata ajaran kepemimpinan dan perihal manajement di beberapa program studi pada berbagai universitas dan pusat-pusat latihan. pembuatan keputusan dan kedudukan sestem informasi manajemen di dalamnya. gaya kerja. . orientasi profesional dan orientasi birokrasi dalam administrasi. komunikasi.Fokus materi sajian dalam buku ini meliputi masalah-masalah kepemimpinan. motivasi. moral kerja. perilaku menajerial dan modernisasi administrator dengan beberapa dimensi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful