Manajemen Strategi PT KERETA API INDONESIA (Persero) Tahun 2009 - 2013

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan Perkeretaapian di Indonesia bermula dengan dibangunnya jalan rel sepanjang 26 km antara stasiun Kemijen dan Tanggung di Jawa Tengah mulai tahun 1864 oleh Naamlooze Venootschap Nederlandch-Indische Spoorweg-Maatsschappij (NISM), yang diikuti pembangunan jaringan jalan rel di Jawa dan Sumatera. Sampai menjelang era Perang Dunia II, pengusahaan Kereta Api (KA) di Jawa didominasi oleh perusahaan swasta yang lebih berorientasi pada bisnis angkutan KA barang dibandingkan penumpang, dengan variasi lebar sepur 600, 1.067, 1.246 dan 1.435 mm. Adapun perusahaan-perusahaan yang membangun dan mengoperasikan KA diantaranya NISM, SJS, BOS, OJS, SoTM, SDS, SCS, PsSM, BSTM, PbSM, KSM, MSM, BDSM, MT, MS, dan SS. Hampir seluruh sentra produksi komoditas perkebunan dan pertanian untuk ekspor di masa itu dihubungkan oleh KA. Demikian pula halnya dengan kota-kota penting, selain dioperasikan KA antar-kota juga dibangun jalur lintasan trem dalam kota/ suburban. Di Sumatera, perusahaan KA juga didominasi oleh perusahaan swasta yang lebih berorientasi pada angkutan barang, baik komoditas perkebunan dan pertanian maupun tambang, kecuali di Aceh yang pada awalnya untuk keperluan ekspansi militer penjajah Belanda dengan variasi lebar sepur 750 mm dan 1.067 mm. Adapun perusahaan-perusahaan yang membangun dan mengoperasikan KA diantaranya SSS, ASS, DSM dan ZSS. Pada era Perang Dunia II, pengelolaannya diambil alih oleh Pemerintah Kolonial Jepang dari Pemerintah Kolonial Hindia Belanda. Pada masa ini banyak lintasan jalan KA yang ada dihapus atau
RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013 PT KERETA API INDONESIA (Persero)
dibongkar relnya dan beberapa lintas baru dibangun untuk mendukung militer penjajah Jepang, dan seluruh lebar sepur diseragamkan Thailand-Burma. Sejak tahun 1945, setelah dan kemerdekaan RI, Pemerintah dan Indonesia mengambil alih penguasaan atas sistem jaringan prasarana, sarana perusahaan perkeretaapian, menasionalisasikannya menjadi Djawatan Kereta Api (DKA). Statusnya berubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA) pada tahun 1963, dan pada tahun 1971 berubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA). Seiring dengan perkembangan waktu, perkeretaapian di Indonesia diharapkan menjadi lebih maju dan mandiri, sehingga dengan PP No. 57/1991 tanggal 2 Januari 1991, PJKA berubah status menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (PERUMKA). Akhirnya, pada tahun 1999, berubah status menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) berdasarkan PP No. 19/1998 tanggal 3 Februari 1998 dan Akte Notaris Imas Fatimah, SH No. 2 tanggal 1 Juni 1999 tentang Pendirian PT. KERETA API (Persero). Hal ini sesuai dengan kriteria dalam PP No. 48/2000 tentang Perubahan Kedua Atas PP No. 98/1999 tentang Pengalihan Kedudukan, Tugas dan Kewenangan, Menteri Keuangan Selaku Pemegang Saham Pada Perusahaan Perseroan (Persero) dan Perseroan Terbatas (PT) Yang Sebagian Sahamnya Dimiliki oleh Negara RI kepada Menteri Negara Penanaman Modal dan Pembinaan BUMN. Dengan mempertimbangkan berbagai perubahan lingkungan bisnis eksternal perusahaan yang kian hari semakin dinamis, maka evaluasi terhadap program yang berjalan serta perencanaan program-program untuk tahun-tahun mendatang harus dilakukan secara lebih cermat. Berbagai perbaikan perlu dilakukan dengan lebih berorientasi kepada pemenuhan menjadi 1.067 mm. Selebihnya material bongkaran tersebut digunakan untuk membangun jalan rel
kebutuhan dan kepuasan pelanggan jasa angkutan KA serta pemenuhan tugas pelayanan publik (PSO) di bidang transportasi sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang diminta oleh Pemerintah, dengan lebih mengoptimalkan pemanfaatan
sumberdaya dan meningkatkan efisiensi Perusahaan dalam berproduksi / berbisnis.
1.2. Dasar Legalitas UU No. 23/2007 tentang Perkeretaapian, UU No. 40/2007 tentang Perseroan Terbatas (PT) dan UU No.19/2003 tentang Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan landasan hukum secara umum. Berdasarkan UU No.19/2003, Pasal 21 ayat (1), Direksi PT. KERETA API (Persero) diwajibkan untuk menyiapkan rancangan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) yang merupakan rencana strategis yang memuat sasaran dan tujuan Perusahaan yang hendak dicapai dalam jangka waktu lima tahun. Lebih lanjut, Pasal 21 ayat (2) mensyaratkan agar rancangan RJPP tersebut, setelah ditandatangani bersama oleh Direksi dan Komisaris Perusahaan, disampaikan Sedangkan kepada RUPS Pasal guna 24, mendapatkan pengesahan. menurut
ketentuan lebih lanjut mengenai RJPP, RKAP, laporan tahunan dan perhitungan tahunan Perusahaan diatur dengan Keputusan Menteri (Kepmen). Sesuai dengan Kepmen Badan Usaha Milik Negara (BUMN) No.KEP-102/M-BUMN/2002 tanggal 4 Juni 2002 tentang Penyusunan Rencana Jangka Panjang BUMN, Direksi PT. KERETA API (Persero) diwajibkan menyusun RJPP sebagai pedoman
manajemen perusahaan dalam rangka peningkatan efisiensi dan produktivitas Perusahaan dalam kurun waktu lima tahun ke depan, yang juga merujuk pada KEP-100/MBU/2002 Tentang Penilaian Kesehatan BUMN. Pada bagian selanjutnya, buku RJPP ini disusun dengan sistematika dan memuat substansi yang sesuai dengan ketentuan/ persyaratan yang tercantum dalam Kepmen BUMN tersebut di atas.
1.3.Falsafah Perusahaan A. Visi Perusahaan Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.
B. Misi Perusahaan Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi yang baik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan. C. Maksud dan Tujuan Perusahaan Melaksanakan dan mendukung kebijaksanaan dan program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional, khususnya di bidang transportasi, dengan menyediakan barang-jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk dapat melakukan ekspansi baik di pasar domestik maupun internasional di bidang perkeretaapian, yang meliputi usaha pengangkutan orang dan barang dengan KA, kegiatan
perawatan
dan
pengusahaan properti
prasarana secara
perkeretaapian, serta
pengusahaan
bisnis
profesional,
pengusahaan bisnis penunjang prasarana dan sarana KA secara efektif untuk kemanfaatan umum 1.1. Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan A. Maksud dan Tujuan Penyusunan RJPP Penyusunan Corporate Plan / Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2009 -2013 PT. KERETA API (Persero) ditujukan sebagai pedoman manajemen untuk: Menentukan posisi perusahaan dan langkah strategis untuk mencapai sasaran yang berada dalam koridor misi dan visi; Membangun komitmen setiap bagian yang terkait untuk menjalankan jawabnya. Menyiapkan rencana prioritas dalam periode RJPP untuk memanfaatkan sumberdaya secara efisien dan efektif di tengah persaingan pada industri transportasi dalam kaitan dengan strategi perusahaan. A. Metodologi Penyusunan RJPP Alur pikir dalam penyusunan RJPP PT. KERETA API (Persero) periode 2009 - 2013 dapat dilihat pada Gambar 1.1 dan Gambar 1.2. Pada Gambar 1.1 menunjukkan secara sekuensial, mulai dari penentuan misi-visi, evaluasi kegiatan, analisis internal dan eksternal, penentuan arah dan sasaran, dan penetapan strategi. Output akhir dari RJPP adalah penyusunan program kerja prioritas dan proyeksi keuangan, dengan komitmen pelaksanaan yang tegas. Gambar 1.1. perencanaan strategis menurut fungsi manajemen dan unit bagian yang berada dalam tanggung
Alur Pikir Rencana Jangka Panjang Perusahaan
Pada Gambar 1.2. menunjukkan perangkat analisis yang digunakan. Beberapa perangkat analisis digunakan untuk menentukan strategi secara lebih akurat. Perangkat tersebut meliputi analisis model Umbrella LM, SPACE, dan lainnya. Analisis tersebut dibahas lebih mendalam pada Bab III dan Bab IV. Jika digambarkan dalam matriks, maka penyusunan RJPP terlihat seperti pada Gambar 1.2.
Gambar 1.2.
Evaluasi Kinerja
Penggunaan Matriks dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan
Kebija
-C SF
BAB II EVALUASI KINERJA
-C orporate
2.1. Evaluasi Bidang Keuangan Pada periode 2002 2006, realisasi pendapatan umumnya
mencapai target yang telah ditetapkan RJPP maupun RKAP kecuali pada tahun 2003 dan 2004. Sedangkan realisasi biaya umumnya tidak melebihi target yang ditetapkan RKAP maupun RJPP pada tahun kecuali pada tahun 2002 dan 2005. Pada tahun 2002, laba tidak mencapai target yang ditetapkan RJPP dan RKAP yaitu hanya sebesar Rp 2 Milyar. Sedangkan untuk tahun 2003 2004 laba melebihi target yang ditetapkan RKAP tetapi tidak mencapai target yang ditetapkan dalam RJPP, untuk tahun 2005 - 2006 perusahaan mengalami kerugian tetapi masih lebih rendah dari RKAP maupun RJPP, seperti terlihat pada gambar berikut. Gambar 2.1 Perkembangan Pendapatan, Biaya dan Laba Usaha, Th. 2002 2007
Selama periode 2002 2007, terlihat bahwa perusahaan telah mampu menunjukkan kinerja yang cukup baik. Apabila dilihat dari kondisi kesehatan perusahaan, menunjukkan pada tingkat A pada tahun 2005 dan 2006 walaupun perusahaan mengalami kerugian. Tetapi penilaian tahun 2007 menunjukkan kondisi penurunan ke tingkat BBB. Program investasi yang telah direncanakan, kurang berjalan dengan baik. Hal ini disebabkan terbatasnya dana yang dimiliki perusahaan. Sehingga selama periode 2002 2007, realisasi investasi tidak memenuhi sasaran. Kondisi ini tentunya sangat
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pelayanan. Terkait dengan strategi yang telah ditetapkan, masih terdapat kekurangan dalam realisasinya. Hal ini dapat dilihat dari masih tingginya backlog prasarana dan sarana. Selain itu belum tersedianya sistem informasi yang dapat memberikan data akurat akan mengakibatkan kesalahan bagi manajemen untuk mengambil keputusan, meskipun sistem pelaporan telah berjalan cukup baik. Kebijakan mengenai penekanan biaya sudah tepat, namun perlu dipertimbangkan pos pengeluaran yang terkait dengan pemeliharaan dan perawatan. Biaya pemeliharaan yang terlalu kecil mengakibatkan semakin tingginya backlog perawatan. Meskipun demikian realisasi anggaran biaya pemeliharaan dan perawatan perlu dilakukan pengawasan serta prosedur yang tepat. Selain itu, perusahaan perlu meningkatkan pemanfaatan aset-aset perusahaan yang selama ini kurang dimanfaatkan. Diharapkan pemasukan yang berasal dari non angkutan dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi perusahaan. Kendala yang dihadapi dalam pencapaian tujuan, strategi, kebijakan dan pelaksanaan program kerja bidang keuangan secara umum adalah: 1) Kurangnya perencanaan yang matang dalam mengimplementasikan program kerja yang telah disepakati. 2) Adanya pengaruh eksternal baik dari segi politik, ekonomi, sosial-budaya dan hukum (misalnya dari Pemerintah). 3) Kurangnya koordinasi baik dengan bidang atau unit-unit dalam perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya di luar perusahaan.
Sedangkan upaya pemecahan yang dapat disarankan adalah: 1) Perlunya menyusun suatu rencana yang lebih bersifat teknis sehingga staf pelaksana memperoleh gambaran yang jelas mengenai kegiatan yang harus dilakukan. 2) Perlunya peningkatan kemampuan dari staf pelaksana dengan menekankan pada aspek keuangan. 3) Perlunya melakukan koordinasi baik dengan bidang atau unitunit dalam perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya di luar perusahaan.
2.1.
Evaluasi Bidang Operasi dan Pemasaran
2.2.1 Pertumbuhan Angkutan Kereta api Perkembangan kinerja operasi dan pemasaran secara lengkap hingga tahun 2007 dapat ditinjau antara lain dari angka-angka realisasi dan laju pertumbuhan volume penjualan jasa angkutan penumpang dan barang. Angka-angka pencapaian kinerja tersebut secara lebih rinci disajikan dalam beberapa kombinasi grafik-dan-tabel sebagaimana terlihat pada Gambar 2.2 sampai dengan Gambar 2.7. Gambar 2.2 Perkembangan Volume Angkutan Penumpang, Tahun 2004 s.d. 2008
Realisasi
kinerja
angkutan
(Vol.Pnp)
maupun
volume
penjualannya (Pnp.km) naik secara gradual dari th. 2004 sampai dengan 2008. Jumlah Penumpang cenderung tetap (2004-2006), dan meningkat pada tahun 2007-2008 Gambar 2.3
Perkembangan Volume Penjualan Jasa Angkutan (Pnp.Km), Tahun 2004 s.d. 2008
Demikian juga dengan Pnp.km ada sedikit penurunan setelah tahun 2004 dan secara gradual meningkat 2005-2008, sedangkan deviasi terhadap RJPP cenderung mengecil. Gambar 2.4 Perkembangan Pendapatan Jasa Angkutan Penumpang, Tahun 2004 s.d. 2008
Angka realisasi pendapatan bisa mencapai target RKAP maupun RJPP, khususnya tahun 2008 naik secara signifikan Gambar 2.5 Perkembangan Volume (Ton) Angkutan Barang, Tahun 2004 s.d. 2008
Perkembangan Volume Penjualan (Ton-Km) Jasa Angkutan Barang, Th. 2004 2008
Gambar 2.6
Realisasi kinerja angkutan (Ton) maupun volume penjualannya (Ton.km) cenderung tetap dari tahun 2004 2007 dan naik di tahun 2008.
Gambar 2.7 Perkembangan Pendapatan Jasa Angkutan Barang, Tahun 2004 s.d. 2008
Sementara itu, angka realisasi pendapatan umumnya tidak mencapai target RKAP (kecuali pada th 2006) melampaui RKAP maupun RJPP. Hal ini antara lain disebabkan oleh beberapa hal sebagai berikut : 1) Adanya operasional KA dan langsiran yang sering terlambat karena menunggu lok dari rangkaian KA penumpang.
2) WPG yang tinggi (rata-rata di atas 3 hari) 3) Adanya KA KA angkutan barang yang batal karena kurangnya volume angkut dan tidak terpenuhinya armada yang siap operasi sehingga stamformasi gerbong tidak sesuai dengan program. Hal ini banyak terjadi pada angkutan barang non negosiasi. 4) Adanya masalah teknis seperti engine drop pada lok (terutama CC.203), terjadinya RINJA karena PLH dan TASPAT (dibeberapa lintasan), perbaikan conveyor & motor dynamo (di tempat bongkar/muat), hingga gangguan di tempat tambang seperti banjir atau listrik padam.
2.2.1 Tingkat Keselamatan Operasi KA Peningkatan kinerja keselamatan operasi KA dinilai dari laju penurunan frekuensi kejadian peristiwa luar biasa hebat (PLH), seperti tertera di bawah grafik pada Gambar 2.8. Dalam hal ini, tidak ada angka target spesifik frekuensi kejadian PLH untuk suatu perioda / tahun tertentu, melainkan yang ditargetkan adalah penurunan frekuensi PLH secara terus menerus dari waktu ke waktu. Secara keseluruhan, sebenarnya telah tercapai penurunan frekuensi PLH yang cukup signifikan dari 231 kejadian (2002) menjadi 117 kejadian (2006) dan naik menjadi 147 kejadian (2007) untuk kemudian turun menjadi 105 kejadian (2008) Jika ditinjau dari kategori kejadian, frekuensi yang paling dominan adalah KA anjlok/terguling, banjir/longsor, dan penyebab lain yaitu total sebanyak 231 kejadian (2002) menjadi 153 kejadian (2005), namun pada tahun 2006 dapat ditekan
menjadi 117 kejadian walaupun kembali meningkat pada tahun 2007 menjadi 147. Selain itu hal yang sangat penting untuk diperhatikan dari data statistik PLH berikut adalah bahwa frekuensi tabrakan KA vs KA cenderung meningkat sejak tahun 2003 (1 kejadian) menjadi 9 kejadian pada tahun 2004 dan 2005, meskipun pada tahun 2006 dapat ditekan menjadi 5 kejadian dan tahun 2008 menjadi 2 kejadian. Karenanya, evaluasi lebih lanjut perlu dilakukan guna mengkaji/mengidentifikasi berbagai faktor penyebab utamanya. Gambar 2.8 Statistik PLH per Kategori Kejadian, Tahun 2004 s.d. 2008
200
150
Frekuensi kejadian PLH
100
50
0 Tabrakan KA vs KA Tabrakan KA vs Ranm or Anjlok/Terguling Banjir/Longsor Lain-lain Series6
2004 9 30 92 5 38 174
2005 9 10 99 3 32 153
2006 5 22 52 7 31 117
2007 3 14 114 6 10 147
2008 2 13 84 3 3 105
Gambar 2.9 menyajikan data statistik jumlah korban manusia, baik yang meninggal maupun yang terluka, yang berguna untuk mengevaluasi tingkat resiko kecelakaan KA dalam jaringan yang ada. Jumlah korban PLH secara keseluruhan, tingkat fatalitas dan jumlah korban luka-luka cenderung berfluktuasi dari tahun ke tahun, namun secara umum cenderung menurun dalam lima tahun terakhir (lihat masing-masing garis trend moving average dua tahunan). PLH juga perlu ditinjau dari faktor penyebabnya yakni antara lain yang sering ditemui adalah kelalaian pihak luar, faktor / bencana alam, kelalaian pegawai, faktor teknis, dan penyebab lainnya.
Menurut persentase kontribusinya, sebagaimana terlihat pada Gambar 2.10 faktor penyebab teknis memiliki kecenderungan yang meningkat tajam dalam lima tahun terakhir, meski angka frekuensi absolutnya sudah menurun signifikan sejak tahun 2003. Hal ini perlu dikaji lebih jauh secara seksama, guna merencanakan solusi yang se-efektif dan se-efisien mungkin. Sementara itu, persentase kontribusi pihak luar dan kelalaian pegawai cenderung menurun secara konsisten dalam lima tahun terakhir, bahkan angka absolutnya pun turun cukup drastis sejak tahun 2003. Perkembangan dua hal yang terakhir ini cukup menggembirakan, apabila kecenderungan yang positif itu dapat terus berkelanjutan, karena hal ini boleh jadi mengindikasikan peningkatan kesadaran dan disiplin masyarakat umum dalam berlalu-lintas, khususnya di perlintasan sebidang jalan KA. Gambar 2.9 Statistik Fatalitas dan Korban Luka Akibat PLH, Tahun 2004 s.d. 2008
300
Jumlah korban PLH
200 100 0
2004 78 87 33 198
2005 35 85 109 229
2006 48 63 56 167
2007 29 102 155 286
2008 30 36 49 115
Korban Meninggal Korban Luka Berat Korban Luka Ringan Jumlah Korban PLH
Lebih jauh, Gambar 2.11 memperjelas perkembangan distribusi frekuensi unsur penyebab PLH dalam dua tahun terakhir, khususnya untuk lebih memfokuskan perhatian manajemen dalam merencanakan perbaikan internal yang lebih controlable, yakni menyangkut aspek teknis operasi, sarana dan prasarana, berikut kebijakan dan prioritas alokasi sumber dayanya. Gambar 2.10
Perkembangan Persentase Kontribusi per Kategori Faktor Penyebab PLH, Th 2004-2008

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% P IH AK L U AR FAK TO R A LAM LAIN -LAIN K E L ALAIAN P E G AW AI FAK T O R T E K N IS 2004 32 5 3 7 127 2005 22 3 3 12 110 2006 22 7 31 5 52 2007 22 10 59 12 44 2008 16 3 40 10 36
Gambar 2. 11 Distribusi Frekuensi Unsur Penyebab PLH, Tahun 2006-2008
P &UNSURP LH ENYEBABNYA 2006-2008 Tahun 2008 2007 2006 0

OPER ASI
5 5 14 19 32
SAR NA A
22 23 20 5
PRASA AN R A
16 9 7 17
A LAM
EK TERN AL
53
20
FrekuensiKejadian[kali]
40
60
80
100
120
2.2.2 Tingkat Ketepatan Operasi KA Tingkat ketepatan operasi KA merupakan salah satu kunci sukses dalam upaya pelayanan dan pemuasan pelanggan jasa KA. Kinerja pelayanan ini dapat diukur dengan menggunakan beberapa indikator kunci (KPI) yang relevan, yakni antara lain yang utama adalah : angka rata-rata kelambatan dan persentase
rata-rata KA yang tepat waktu, baik pada keberangkatan ataupun kedatangannya dan baik untuk KA penumpang maupun barang. Angka rata-rata kelambatan KA mencerminkan derajat signifikan atau tidaknya besaran (magnitude) kelambatan pemberangkatan, kedatangan KA dan selisih antara keduanya yang memberikan indikasi besar/kecilnya hambatan perjalanan KA secara umum). Sedangkan persentase rata-rata jumlah KA yang tepat jadwal memcerminkan probabilitas terjadinya hal tersebut (atau kalau dibalik, persentase sisanya mengindikasikan probabilitas terjadinya kelambatan KA). Statistik kelambatan KA penumpang yang ditunjukkan pada Gambar 2.12 menunjukkan bahwa, dalam lima tahun terakhir, angka kelambatan rata-rata baik untuk keberangkatan maupun kedatangan KA dapat ditekan cukup signifikan, dari 85 menit (2001) menjadi 34 menit (2008) untuk andil hambatan/kelambatan sepanjang perjalanan KA. Sementara itu, probabilitas ketepatan pemberangkatan KA mengalami kenaikan dari 78% (2001) menjadi 80% (2008), dan ada peningkatan probabilitas ketepatan kedatangannya, dari 18% (2001) menjadi 30% (2008). Gambar 2.12 Statistik Kelambatan / Ketepatan Operasi KA Penumpang, Th 20032008
120 100 80 Kelambatan KA (menit) 60 40 20 0
Kelam batan KA Pnp di perjalanan Kelam batan Datang KA Pnp Kelam batan KA Pnp di perjalanan KA Pnp Berangkat Tpt Jadwal (%) KA Pnp Datang Tepat Jadwal (%) Th 2003 85 101 85 78 18 Th 2004 34 41 34 81 21 Th 2005 36 40 36 70 22 Th 2006 42 46 42 82 23 Th 2007 40 46 40 77 24 Th 2008 34 40 34 80 30
KA
90 Persentase KA Tepat Jadwal
60
30
Gambar 2.13
Statistik Kelambatan / Ketepatan Operasi KA Barang, Th 2003-2008
Fluktuasi / ketidakteraturan yang relatif tinggi pada angka-angka statistik kelambatan KA barang sebagaimana diperlihatkan pada Gambar 2.13 mengindikasikan adanya derajat turbulensi yang lebih tinggi pada sistem yang ada (dibanding hal serupa untuk sistem operasi/pelayanan KA penumpang). Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa secara umum andil kelambatannya jauh lebih dominan pada keberangkatan KA dibanding hambatan di sepanjang perjalanannya, yang boleh jadi tidak terlalu sensitif bagi pelanggannya. Hal ini boleh jadi mengindikasikan adanya masalah ketersediaan / keandalan sarana yang siap operasi (SO) untuk pelayanan KA barang. Namun demikian persentase KA yang tepat jadwal, baik untuk keberangkatan maupun kedatangannya, meningkat dari 24% (2003) hingga pada kisaran 30% -25% (2008). Dari kedua grafik dan evaluasi tersebut di atas, maka dapat ditarik yang kesimpulan merupakan sementara, faktor bahwa masing-masing dominan dari jenis resiko pelayanan memiliki kemungkinan adanya permasalahan khas penyebab kelambatannya, yakni : Untuk KA penumpang, 1) Gangguan lok (atau kereta) yang dapat mengakibatkan tingginya andil kelambatan dalam perjalanan KA;
Kel
2) Frekuensi
PLH
yang rintang
relatif jalan
masih (rinja)
tinggi yang
yang
dapat
mengakibatkan
menyebabkan
hambatan perjalanan KA. 3) Akumulasi kelambatan KA akibat taspat, yang melebihi kantong waktu, serta lambatnya pencabutan taspat. 4) Beban kepadatan lalu-lintas KA yang sudah (mendekati) jenuh, atau bahkan melampaui kapasitas lintasnya pada koridor tertentu. 5) Masih seringnya terjadi gangguan teknis perangkat / peralatan sinyal, terutama sinyal elektrik. 6) Tunggu rangkaian KA yang datang, terutama KA penumpang yang dioperasikan secara V, N atau W Slag, yang dapat menurunkan probabilitas ketepatan pemberangkatan KA. Untuk KA barang, 1) Masalah ketersediaan / keandalan sarana (lok / gerbong) yang dapat memberikan andil signifikan pada kelambatan pemberangkatan KA 2) Masalah / kebijakan prioritas pada pengoperasian KA, antara KA penumpang dan barang 3) Masalah pola operasi yang signifikan pengaruhnya terhadap tingginya WPG.
2.1.
Evaluasi
Bidang
Bisnis
serta
Perencanaan
dan
Pengembangan 2.3.1Pengembangan Bisnis Pada tahun 2003, 2004 dan 2006 realisasi pendapatan non angkutan lebih besar daripada target pendapatan RKAP pada tahun tersebut. Namun, pada tahun 2002 dan 2005 realisasi pendapatan non angkutan lebih rendah daripada target pendapatan yang ada dalam RKAP. Sedangkan jira ditinjau
terhadap RJPP, hanya pada tahun 2006 melampaui target yang
telah ditetapkan. Untuk lebih detailnya dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut ini: Tabel 2.1 Perkembangan Pendapatan dan Pertumbuhan Bisnis Non Core, Th.
Uraian RKAP RJPP Realisasi 2002
55.6 129.8 46.5
Pendapatan (Rp Milyar) 2003 2004 2005 2006

67.5 150.5 83.9 64.4 175.2 92.7 124.7 124.7 88.3 126.8 126.8 151.3
2007
370.4 370.4 462.5
2003
21.4% 16.0% 80.4%
Pertumbuhan 2004 2005 2006

-4.5% 16.4% 10.5% 93.5% -28.8% -4.8% 1.7% 1.7% 71.3%
2007
192.2% 192.2% 205.7%
2002 - 2007 Gambar 2.14 Perkembangan Pendapatan Bisnis Non Core, Tahun 2002 - 2007
500 400 300 [Rp. Milyar] 200 100 0 RKAP RJPP REALISASI 2002 55.6 129.8 46.5 2003 67.5 150.5 83.9 2004 64.4 175.2 92.7 2005 124.7 124.7 88.3 2006 126.8 126.8 151.3 2007 370.4 370.4 462.5
2.3.2 Perencanaan dan Pengembangan Setiap tahunnya bidang Perencanaan dan Pengembangan telah melakukan studi yang berkaitan dengan kegiatan penunjang operasi dan usaha serta Sistem Informasi Manajemen. Hal ini menunjukkan bahwa produktivitas bidang penelitian sudah cukup baik, namun masih perlu ditingkatkan sehingga hasil riset dapat dimanfaatkan sepenuhnya dengan baik oleh pihak terkait. Untuk bidang Perencanaan dan Pengembangan, studi yang dihasilkan selama tahun 2002 2006 belum semuanya ditindaklanjuti oleh Direktorat atau Sub Direktorat yang terkait.
Sebaiknya pelaksanaan studi disesuaikan dengan keperluan pengguna maksimal. Sejauh ini upaya yang dilakukan untuk pengembangan usaha non angkutan belum optimal, sehingga diharapkan untuk strategi ke depan, perusahaan mampu memanfaatkan aset yang dimiliki untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Adapun untuk Perencanaan dan Pengembangan, selama ini sudah dilaksanakan kerjasama dengan institusi profesional seperti Perguruan Tinggi sebagai konsultan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Kendala yang dihadapi dalam pencapaian tujuan, strategi, kebijakan dan pelaksanaan program kerja bidang Perencanaan dan Pengembangan Usaha secara umum adalah: 1) Kurangnya kemampuan staf pada aspek kewirausahaan untuk mencari dan mengembangkan peluang-peluang usaha. 2) Kurangnya koordinasi baik dengan bidang atau unit-unit dalam perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya di luar perusahaan. Sedangkan upaya pemecahan yang dapat disarankan adalah: 1) Perlunya melakukan koordinasi baik dengan bidang atau unitunit dalam perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya di luar perusahaan. 2) Perlunya peningkatan kemampuan staf dengan menekankan pada aspek kewirausahaan sehingga dapat lebih mengembangkan kreativitas dalam rangka mencari peluangpeluang usaha. sehingga hasilnya dapat dimanfaatkan secara
2.1.
Evaluasi Bidang Prasarana dan Sarana
2.4.1 Prasarana Jalan Rel dan Jembatan

Antara tahun 2002 - 2006 terjadi peningkatan panjang jalan rel. Pada tahun 2002, total panjang jalan rel mencapai 4.564 km, pada tahun 2004 panjang jalan rel menjadi 4.644 km sedangkan tahun 2005 - 2006 panjang jalan rel menjadi 4.675 km. Dari segi kualitas, tahun 2002 merupakan tahun yang terburuk di mana panjang jalan rel dengan kualitas baik Q 35 hanya mencapai 1.016 km, sedangkan untuk panjang jalan rel yang tidak terukur sebesar 44% dari total panjang jalan rel yang beroperasi (4.644 km). Begitu pula pada tahun 2004 2005 terjadi penurunan kualitas dari 2.434 km menjadi 2.322 km (2004) dan selanjutnya menjadi 2.294 km (2005). Untuk panjang jalan rel dengan kualitas buruk Q 50, tahun 2004 mengalami peningkatan yang sangat signifikan yaitu dari 160 km (2003) menjadi 736 km. Secara terperinci dapat dilihat pada Gambar 2.15 berikut ini. Gambar 2.15 Perkembangan Kualitas Jalan Rel
Kualitas jalan rel berkaitan dengan kecepatan kereta api yang melintas di atasnya, serta mempengaruhi kinerja pelayanan dalam hal ketepatan waktu. Terkait dengan pelayanan, faktor ini sangat mempengaruhi variabel keselamatan, ketepatan waktu dan kenyamanan. Sinyal, Telekomunikasi dan Listrik Aliran Atas Realisasi perawatan perangkat Sinyal, Telekomunikasi untuk tahun 2002 mendekati nilai yang diprogramkan. Dengan tingkat realisasi yang mendekati atau tepat 100% pada semua perangkat diharapkan bahwa kinerja perangkat persinyalan akan mendukung pelayanan. Tabel 2.2
Program & Realisasi Pemeliharaan Perangkat Sinyal, Telekomunikasi & Listrik Aliran Atas
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2002 Prog Real % Prog Sinyal di Stasiun (unit) 40 40 100% 283 Sinyal di Petak J alan (unit) 28 28 100% 253 Pintu Perlintasan (unit) 42 42 100% 550 CTC / CTS (unit) 1 1 100% 6 J aringan Radio (unit) 5 5 100% 70 Traindispatching (unit) 32 32 100% 661 Perangkat Telkom (unit) 1125 1125 100% 13401 J aringan Catenary (unit) 1 1 100% 169 Gardu Listrik (unit) 2 2 100% 27 Supply Daya Signal HUT (unit) 0 0# DIV/0! 8 Bangunan STLAA (unit) 1603 1603 100% 13757 Uraian 2003 2004 Real % Prog Real 277 98% 274 227 191 75% 170 192 425 77% 486 475 10 167% 5 6 63 90% 63 74 676 102% 548 504 11094 83% 5661 6195 126 75% 225 256 7 26% 19 17 2 25% 3 3 11780 86% 9762 7137 2005 % Prog Real 83% 212 217 113% 201 188.5 98% 452 406 120% 10 9 117% 29 41 92% 370 393 109% 6960 7284.5 114% 90 88.74 89% 7 10 100% 6 6 73% 12753.611931.5 2006 % Prog Real 102% 235 234 94% 236 207 90% 439 426 90% 5 4 141% 45 49 106% 550 577 105% 9034 8721 99% 240 231 143% 14 16 100% 14 14 94% 17338 13639 2007 % Prog Real 100% 208 245 88% 196 214 97% 475 453 80% 11 9 109% 54 66 105% 397 372 97% 5015 4867 96% 153 147.74 114% 12 15 100% 12 14 79% 8565 6861 % 118% 109% 95% 82% 122% 94% 97% 97% 125% 117% 80%
Realisasi
pemeliharaan tahun
seluruh sama
perangkat dengan
sinyal program
dan yang
telekomunikasi
2002
ditetapkan, sedangkan realisasi perbaikan seluruh perangkat sinyal dan telekomunikasi pada tahun 2003 2007 dapat dikatakan cukup fluktuatif. Trend yang fluktuatif ini perlu diikuti dengan evaluasi yang meliputi sebab-sebab tidak tercapainya program yang ditetapkan, dampak yang ditimbulkan dari tidak tercapainya program, serta tindakan yang perlu dilakukan guna meminimalkan hal-hal negatif yang potensial timbul. Pemeliharaan perangkat diarahkan untuk peningkatan
keselamatan, antara lain dengan pemasangan radio lokomotif dan penggantian system persinyalan dan telekomunikasi.
2.4.2 Sarana Realisasi Siap Operasi Lokomotif Diesel dan KRL pada umumnya di bawah program, kecuali tahun 2002. Sedangkan realisasi Siap Operasi KRD tidak pernah mencapai program yang telah ditetapkan pada RKAP. Untuk realisasi Siap Operasi Kereta Raya selalu di atas program RKAP kecuali tahun 2006, tetapi untuk Kereta Lokal program hanya tercapai pada tahun 2002. Sedangkan realisasi Siap Operasi Gerbong hanya mencapai 75% 95% dari program yang
ditetapkan. Secara terperinci dapat dilihat pada Gambar 2.16 berikut :
Gambar 2.16 Perkembangan Jumlah Sarana Siap Operasi (SO), Tahun 2000 - 2007
Realisasi Siap Operasi baik Lokomotif, KRD, Kereta Lokal maupun Gerbong terlihat penurunan yang cukup signifikan. Untuk lokomotif terjadi penurunan sebesar 6%, KRD turun 43%, Kereta Raya turun 1%, Kereta Lokal turun 83% dan Gerbong turun 46% dari program Siap Operasi tahun 2002. Sedangkan untuk KRL terjadi kenaikan sebesar 18% dari program Siap Operasi tahun 2002. Tidak tercapainya program ini disebabkan antara lain kapasitas dan fasilitas Balai Yasa dan Depo yang kurang memadai serta tidak tersedianya suku cadang yang diperlukan. Untuk Kereta Raya, meskipun realisasi tercapai tetapi hal ini merupakan pencapaian yang semu karena ada beberapa kereta yang seharusnya masuk pemeriksaan akhir (PA) namun masih tetap dioperasionalkan. Dalam berikut : periode 2002 2007, manejemen berfokus pada
keselamatan operasional KA, dimana strateginya adalah sebagai
1) Efisiensi 2) Ekspansi
perusahaan dilakukan
dengan secara
mengoptimalkan hati-hati, yaitu
alat-alat dengan
produksi dan meminimalkan investasi. memperhatikan kaidah-kaidah perhitungan nilai ekonomisnya, baik pada angkutan yang bersifat peningkatan maupun angkutan baru. Efisiensi alat produksi yang dilakukan dengan maksimalisasi penggunaan alat produksi serta meminimalkan investasi tidak selamanya dapat berdampak baik bagi prasarana sehingga dan sarana. Minimnya alokasi sumber daya untuk perawatan alat produksi berdampak kontra dan produktif sarana menurunkan minim, produktivitas alat produksi itu sendiri. Disamping itu biaya perawatan prasarana yang cenderung berdampak pada tingginya angka PLH. Sedangkan untuk sarana, pemeliharaan yang kurang juga berdampak pada sarana yang sering mogok, rusak, dan kendala teknis lainnya. Hal ini berakibat pada target perbaikan aspek keselamatan tidak tercapai.
2.1.
Evaluasi Bidang SDM dan Organisasi
2.5.1 Pegawai Organik, Komposisi dan Produktivitasnya Pada periode 2002 sampai dengan 2008, manajemen berhasil melaksanakan program SDM berdasarkan negative growth (pertumbuhan negatif), di mana terjadi pengurangan jumlah pegawai organik dari 31.159 orang (tahun 2002) menjadi 26.316 orang (tahun 2007) menuju right sizing. Sedangkan bila ditinjau dari komposisi pegawai menurut pendidikan formalnya, dalam periode ini komposisinya tidak banyak mengalami perubahan, yaitu untuk periode 2007 jenjang pendidikan kurang (tidak lulus) dari SD sampai dengan SLTP sekitar 57%, SLTA sekitar 39% dan D3 sampai dengan S3 sekitar 4%. Hal ini berarti jumlah personil
yang berpendidikan rendah kurang dari SD sampai dengan SLTP masih cukup dominan. Informasi lebih detail mengenai perkembangan jumlah dan komposisi pegawai organik dari tahun ke tahun sejak 2001 sampai dengan 2007 dapat dilihat pada Gambar 2.17 dan Gambar 2.18 berikut ini. Gambar 2.17 Perkembangan Jumlah Pegawai Organik, Tahun 2001 2007
40000
35000
30000
25000
PT KERETA API INDONESIA (Persero)
DM
RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013
Komposisi Pegawai Menurut Jenjang Pendidikan Formalnya, Th. 2002 -2007 [dalam %]
Gambar 2.18:
70
60
Dengan sedikit perkecualian, tingkat produktivitas pegawai ratarata dalam satuan angkutan (SA) per pegawai umumnya masih di bawah target RKAP maupun RJPP dan cenderung menurun, meskipun realisasi jumlah pegawainya lebih rendah dari target masing-masing. Pada periode 2002 2004 realisasinya selalu di bawah RKAP dan tidak ada yang melebihi target RJPP, sedangkan prestasi terendah terjadi pada tahun 2003 yaitu hanya mencapai 611.000 SA per pegawai (85,02% dari target RKAP atau 90,5% dari target RJPP). Perbaikan mulai tampak sejak periode 2005 Angka produktivitas pegawai rata-rata dalam nilai nominal pendapatan operasi per pegawai pada umumnya telah melebihi RKAP maupun RJPP, kecuali pada tahun 2003 (hanya mencapai 98,2% dari target RKAP atau 101,3% dari target RJPP). Secara terperinci, angka-angka tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.19 dan Gambar 2.20 berikut ini.
RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013
50
40
en
PT KERETA API INDONESIA (Persero)
Rerata Produktivitas SDM dalam Satuan Angkutan (SA) per Pegawai, Th 2001-2007
Gambar 2.19
900
800
Gambar 2.20 Produktivitas SDM Rata-2 dalam Nilai Nominal Pendapatan Operasi per Pegawai
Pelaksanaan
strategi
perusahaan
700
untuk
meningkatkan
produktivitas pegawai dijalankan dengan menerapkan berbagai kebijakan, antara lain penerapan kebijakan negative growth dalam melakukan rekruitment pegawai untuk mencapai right sizing. Penerapan kebijakan ini berdampak pada penurunan jumlah pegawai organik pada tahun 2004 karena jumlah pegawai yang pensiun dan meninggal dunia lebih banyak daripada jumlah penerimaan pegawai baru. Kebijakan
600
bertujuan
n (Ribu)
lainnya
yang
untuk
meningkatkan
produktivitas
pegawai
adalah
dengan
menyelenggarakan
pendidikan dan pelatihan (diklat), baik yang bersifat fungsional
500
maupun manajerial. Selain itu dalam rangka untuk menambah wawasan, pegawai diberikan kesempatan untuk mengikuti kursus, lokakarya, seminar dan lain-lain. Namun pada tahun 2001 2004, realisasi pegawai yang diberikan kesempatan untuk mengikuti diklat dan kursus/lokakarya/seminar masih jauh di bawah target RJPP. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 2.3 Perkembangan Jumlah Pegawai yang Mengikuti Diklat, Th 2001 2007
Dari tabel tersebut terlihat bahwa pada tahun 2001 2007 jumlah pegawai yang diberikan kesempatan untuk mengikuti pada tahun 2002, dimana realisasinya hanya mencapai 41,49% dari target RJPP. 2.5.2 Organisasi
diklat hampir mencapai target RJPP. Pencapaian terendah terjadi
Evaluasi dalam aspek organisasi Perusahaan tidak terlepas dari rencana restrukturisasi yang didorong oleh berbagai faktor sebagai berikut : 1) Faktor Internal Visi dan Misi Perusahaan yang ada
Kondisi keuangan Perusahaan dan berbagai inefisiensi Kondisi sarana dan prasarana yang relatif tua Pengoperasian kereta api yang kurang fokus Jumlah, komposisi dan kualitas pegawai yang belum tepat
Ur Jumlah Pe RJPP Realisasi Realisasi /
Organisasi yang belum dapat mengakomodasi seluruh tugas pokok dan fungsi secara baik
1) Faktor Eksternal Persaingan antar moda transportasi yang semakin tajam Teknologi (informasi) yang semakin maju pesat Industrialisasi yang semakin berkembang Otonomi daerah / kota yang semakin meluas Kemampuan menurun Peningkatan kepadatan penduduk perkotaan dan lalu-lintas di jalan raya yang cenderung kian sulit dikendalikan Berbagai isu lingkungan dan krisis energi / sumber daya alam yang makin serius dan sensitif Kemauan Perubahan Pemerintah tatanan dengan untuk mengembangkan ekonomi tahapan akhirnya perkeretaapian pembangunan melalui beberapa dan nasional/regional re-engineering privatisasi Adapun kemajuan proses restrukturisasi Perusahaan dapat pendanaan Pemerintah Pusat yang kian
deregulasi, restrukturisasi (revitalisasi, rekapitalisasi, dan manajemen), liberalisasi
dijelaskan secara ringkas sebagai berikut : 1) Restrukturisasi perusahaan (corporate restructuring) perkeretaapian sebenarnya sudah mulai dilakukan sejak perubahan status perusahaan dari PJKA menjadi Perumka. Restrukturisasi yang dilakukan pada saat itu adalah : 1) Korporatisasi, yaitu memisahkan aset negara menjadi aset Perumka; 2) Menyatukan tiga wilayah pengusahaan (eksplotasi) di Jawa yaitu Eksplotasi Barat (EBT), Eksplotasi Tengah (ETH), dan Eksplotasi Timur (ETR) menjadi satu Wilayah Usaha (WILU JAWA). Penggabungan ketiga wilayah tersebut dimaksudkan untuk memperoleh akuntabilitas dalam
pengusahaan perkeretaapian di Jawa. Untuk wilayah di Sumatera, karena secara fisik, jaringan perkeretapian terpisah menjadi tiga wilayah, maka tetap ada Eksplotasi Sumatera Selatan (ESS), Eksplotasi Sumatera Barat (ESB), dan Eksplotasi Sumatera Utara (ESU). 2) Dalam perkembangannya, WILU JAWA seringkali berbenturan (overlap) dengan Kantor Pusat, sehingga pada akhirnya WILU JAWA dilikuidasi pada tahun 1998, dan mulai muncul gagasan mereorganisasi bisnis perkeretaapian di Jawa tidak berdasarkan lines). Melalui Proyek Efisiensi geografi seperti halnya WILU JAWA, tetapi berdasarkan lini (bussiness Perkeretaapian (Railway Effiency Project), yang difasilitasi oleh Bank Dunia, sasaran dari proyek ini adalah menciptakan efisiensi ekonomi dan peningkatan mutu pelayanan dalam penyediaan jasa perkeretaapian, yang dituangkan dalam beberapa program aksi (Railway Reform and Restructuring) diantaranya adalah : a. Penerapan PSO, IMO dan TAC ; Penerapan TAC sejalan dengan penerapan Road User Charge (RUC); b. Memisahkan pengelolaan angkutan perkotaan Jabotabek dengan angkutan jarak jauh; c. Merubah Perseroan; d. Menyempurnakan Regulasi di bidang perkeretaapian. e. Melakukan reorganisasi berdasarkan lini bisnis dan/atau geografi. 1) Pelaksanaan dari progam program aksi tersebut tidak berjalan dengan baik, sehingga Bank Dunia memberikan penilaian Unsatisfactory, bahkan sempat menunda pencairan dananya (suspension for disbursement). Sampai dengan berakhirnya proyek (loan closing) pada tahun 2004, agenda restrukturisasi terutama reorganisasi perusahaan belum dapat diselesaikan
status
perusahaan
menjadi
Perusahaan
dengan tugas
tuntas.
Setelah
berakhirnya
proyek,
PT
KA
membentuk Badan Restrukturisasi Perusahaan (BRP) dengan menuntaskan agenda restrukturisasi terutama reorganisasi perusahaan. 2) Tidak adanya keputusan tentang reorganisasi, yang diusulkan oleh BRP pada akhirnya mendorong manajemen PT KA yang baru mengembalikan organisasi PT KA ke era PJKA, yaitu organisasi berdasarkan fungsional. Hal ini dilakukan sejalan dengan strategi yang dijalankan yaitu Strategi Putar Haluan (Turn around Strategy). Strategi ini dilakukan berdasarkan kenyataan kinerja perusahaan terutama satuan angkutan (penumpang.km + ton.km) yang hanya tumbuh secara prorata tidak lebih dari 2 % pertahun, padahal pertumbuhan sektor transportasi dalam jangka waktu yang sama lebih dari 8%. Hal ini berarti terjadi penurunan yang sangat berarti terhadap pangsa pasar perkeretaapian. 3) Secara makro, dapat dikatakan bahwa suatu negara dengan jumlah penduduk lebih dari 100 juta jiwa, sebaiknya harus memiliki sistem transportasi kereta api yang bermutu baik dengan tarif yang terjangkau. India adalah contoh negara yang sedang berjuang untuk selalu meningkatkan kualitas perkeretaapiannya, walaupun belum bisa mencapai kualitas dunia. China berhasil mengejar ketertinggalannya dengan cepat dalam hal keselamatan dan kualitas pelayanannya. 4) Secara internal, PT KA saat ini memiliki tenaga kerja dengan tingkat pendidikan yang relatif rendah, mengelola prasarana berupa jalan rel sepanjang kurang lebih 4.500 km dan 600 stasiun melalui skema IMO, sejumlah sarana, serta memiliki sebanyak 16.000 rumah dinas.
5) Sasaran yang akan dicapai oleh PT KA adalah pelayanan yang mampu memenuhi kebutuhan pelanggan (hospitable service) yaitu yang mencakup: keselamatan (safety), ketepatan waktu (punctuality), kenyamanan keterjangkauan (comfort). (affordability), Strategy serta yang Turnarround
berorientasi pada costumer focus diharapkan akan bisa mencapai sasaran tersebut. Pekerjaan diarahkan pada hasil yang dicapai (result oriented), dan bukannya pada upaya tanpa hasil (effort oriented). 6) Berangkat dari strategi tersebut diatas, maka struktur
organisasi dibuat dengan membentuk direktorat baru yaitu Direktorat Komersial; yang diharapkan mampu memenuhi kebutuhan pelanggan dan mampu dalam meningkatkan pendapatan perusahaan. Setiap Direktorat mempunyai target yang harus dicapai, yaitu : a. Direktorat Keuangan : accountabel, auditable, bankable, serta deliverable yang informatif; b. Direktorat Teknik mempunyai target : cost effective, perawatan yang terencana, serta tingkat ketersediaan dan keandalan yang tinggi; c. Direktorat Operasi dengan target ketepatan waktu yang tinggi; d. Direktorat peningkatan Personalia disiplin, mempunyai perencanaan target karir diantaranya yang jelas, pada keselamatan dan
pendidikan dan pelatihan yang lebih baik, serta menjaga hubungan baik dengan para pemangku kepentingan; e. Direktorat Pengembangan Usah memiliki target yaitu : memastikan bahwa anak anak perusahaan yang akan dibentuk berkinerja baik, serta menyusun rencana jangka panjang perusahaan yang mampu menjadi acuan dalam mengarahkan perusahaan;
f. Direktorat Komersial dengan target meningkatkan mutu pelayanan kepada para pelanggan, kebersihan, menjaga kenyamanan para penumpang, baik didalam kereta api maupun di stasiun, serta membangkitkan bisnis bisnis baru seperti iklan, bisnis restoran, rute- rute baru, dsb. 1) Disamping Direktorat tersebut diatas, ditingkat kantor pusat terdapat organisasi Satuan Pengawas Internal, Sekretariat Perusahaan dan beberapa Pusat seperti Pusat Aset Produksi, Pusat Aset Non Produksi, Pusat Sistem Informasi, Pusat Logitik, Pusat Peninggalan Benda Bersejarah, Pusat Keselamatan, Pusat Manajemen Risiko dan Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Isu-isu penting penting diputuskan dalam suatu forum Komite Eksekutif yang beranggotakan Direksi, Para Executive Vice President (Kepala Pusat), Staf Utama, Para Vice President, Para Kepala Divisi Regional, Para Kadaop, beberapa KUPT penting, serta anggota Direksi PT BA Proses restrukturisasi Perusahaan ini perlu dilakukan seiring dengan penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG) demi menjamin efektivitas dan efisiensinya, dengan menghindari berbagai resiko kebocoran, ketidak-efektifan fungsi organisasi serta ketidak-jelasan wewenang dan tanggung-jawab dihadapan para pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Adapun prinsip-prinsip utama GCG yang dimaksud adalah sebagai berikut : a. Transparency : keterbukaan dalam berbagai proses manajemen dan dalam menyediakan informasi yang relevan, termasuk informasi keuangan secara memadai dan jelas
b. Accountability : kejelasan peran, kewenangan dan tanggungjawab serta penilaian kinerja pada semua tingkatan c. Responsibility : menjamin bahwa Perusahaan dikelola dengan penuh kehati-hatian dan sesuai dengan ketentuan / tatanan hukum yang berlaku d. Independency : kemerdekaan / kemandirian dalam bertindak, sejalan dengan kepentingan Perusahaan, serta bebas dari adanya konflik kepentingan e. Fairness : perlakuan yang adil dalam menjamin adanya proteksi atas hak-hak dari para pemegang saham, manajemen dan karyawan Perusahaan, pengguna jasa serta stakeholder lainnya, termasuk masyarakat umum.
BAB III ANALISIS POSISI PERUSAHAAN
3.1
Analisis Eksternal
3.1.1 Analisis Ekonomi Makro Berdasarkan analisis yang dilakukan LMFEUI selama 3 periode kondisi Indonesia (yaitu masa pertumbuhan ekonomi 1992 1996, masa krisis 1998 2000, hingga masa pemulihan 2001 2007) diidentifikasi potensi berbagai sektor utama perekonomian seperti berikut ini. Gambar 3.1 Perkembangan Sektor Ekonomi (1)
Seperti
terlihat
pada
pemetaan paling
diatas, sensitif
sektor terhadap
properti tingkat sektor
merupakan seiring
sektor
yang
pertumbuhan ekonomi. Sektor tersebut tumbuh dan menyusut tingkat pertumbuhan ekonomi. Sementara manufaktur dan pertambangan cenderung lebih stabil, walaupun sama-sama bergerak sesuai pertumbuhan ekonomi, namun penyusutan yang terjadi saat krisis terbilang tidak separah properti. Sektor pertanian adalah yang paling stabil di segala kondisi perekonomian. Gambar 3.2 Perkembangan Sektor Ekonomi (2)
Ko
13.49
Sementara itu, sektor perdagangan dan transportasi cenderung memiliki karakter yang sama seperti properti, sangat sensitif terhadap kondisi perekonomian. Sementara sektor utilitas memiliki karakter yang sama seperti manufaktur, cenderung lebih stabil. Dari hasil pengamatan ini dapat disimpulkan bahwa bisnis PT KA yang bergerak di bidang transportasi sangatlah perkiraan kondisi ekonomi global dan nasional pada 5 tahun pertama (2009) yang diikuti periode pemulihan selama 3 tahun berikutnya (2010 2012) untuk kemudian stabil dan bertumbuh di tahun kelima (2013), maka diperkirakan PT KA akan mengalami penurunan bisnis angkutan barang (kargo) di 2009, untuk kemudian pulih selama 2010 2012 dengan tingkat pertumbuhan per tahun yang terus meningkat untuk kemudian tumbuh secara stabil di 2013. Sementara untuk bisnis angkutan penumpang diperkirakan akan stagnan selama 2009, untuk kemudian bertumbuh lambat dan terus meningkat pesat selama 2010 2012 untuk kemudian tumbuh secara stabil di tahun 2013. sensitif terhadap perkembangan kondisi perekonomian. Dengan
kedepan yang akan mengalami periode krisis pada tahun
Ko
13.49
Kemudian lebih jauh jika melihat perkembangan penyaluran kredit bank umum ke berbagai sektor utama perekonomian, maka dapat dilihat pola seperti pada pemetaan LM FEUI berikut ini. Gambar 3.3 Kredit dan Persentase NPL Bank Umum Berdasarkan Sektor Ekonomi
Di masa ekonomi ekspansif sektor konstruksi dan pertambangan relatif paling cepat pertumbuhannya, dengan tingkat NPL juga relatif rendah. Disusul dengan sektor perdagangan, pertanian dan utilitas. Namun di masa ekonomi kontraktif hanya sektor konstruksi, perdagangan dan pertanian saja yang masih memiliki tingkat pertumbuhan cukup tinggi dengan NPL relatif rendah. menyerap nilai penyaluran kredit terbesar) Sektor manufaktur adalah yang paling tidak menarik (namun
pertumbuhannya rendah dan NPL-nya tinggi, demikian juga sektor transportasi. Sementara sektor jasa walaupun NPL-nya paling rendah namun pertumbuhannya terhitung tidak tinggi.
Kontrak
karena
Mengingat sektor transportasi memiliki track record NPL yang
tinggi padahal pertumbuhan bisnisnya relatif stagnan (tidak berbeda jauh antara saat ekonomi ekspansif/bertumbuh dengan saat ekonomi kontraktif/krisis) maka diperkirakan PT KA kedepan akan mengalami kenaikan biaya pendanaan (terutama dari sumber kredit/pinjaman) terutama pada periode 3 tahun pertama (2009 2011). Sehingga investasi yang direncanakan untuk tahun tersebut akan menghadapi biaya modal yang tinggi. Diperkirakan baru pada 2012 biaya modal ini dapat berkurang seiring terbentuknya track record pertumbuhan bisnis PT KA yang terjadi selama periode pemulihan ekonomi yang diperkirakan sudah berjalan sejak 2010.
3.1.2 Analisis Regulasi Terdapat perkembangan peraturan perundang-undangan yang secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan operasional perusahaan. 1) Undang-Undang (UU) Perkeretaapian Berdasarkan masukan dari berbagai pihak, karena dinilai tidak sesuai dengan kemajuan teknologi dan perkembangan tuntutan konsumen, Pemerintah melakukan revisi UU No. 13 Tahun 1992 tentang Perkeretaapian menjadi UU No. 23 Tahun 2007. Beberapa perubahan penting yang dimuat dalam UU tersebut adalah dihilangkannya hak monopoli PT. KERETA API (Persero) dengan membuka peluang bagi pihak swasta dalam penyelenggaraan perkeretaapian di bidang sarana dan prasarana. Hal ini ditujukan untuk mendorong masuknya investasi swasta di bidang perkeretaapian baik sebagai operator (yang diharapkan juga meningkatkan kualitas sarana perkeretapaian yang digunakan) ataupun sebagai investor di bidang prasarana kereta guna api mendorong di perluasan Revisi jaringan lainnya transportasi Indonesia. No. 23 Tahun 2007 tentang
menyangkut
desentralisasi
(seiring
dengan
otonomisasi
daerah), sehingga pemerintah lokal dapat berperan serta sebagai investor sarana dan prasarana perkeretaapian di daerahnya sekaligus membuka peluang pemerintah lokal untuk bertindak sebagai operator bisnis perkeretaapian di daerahnya. Jadi kedepan pembiayaan untuk investasi sarana dan prasarana perkeretapaian dapat dilakukan juga dengan skema Public Private Partnership (PPP), pembiayaan swasta, maupun pembiayaan pemerintah daerah. Selain itu faktor, kewenangan, strandarisasi pelayanan, sertifikasi, lisensi atau perizinan usaha serta perlindungan hak-hak konsumen dalam menikmati layanan kereta api juga dibahas dalam UU tersebut. Untuk menyikapi UU ini, PT KA harus proaktif melakukan penjajakan dan merealisasikan berbagai kerjasama pengembangan sarana dan prasarana serta perluasan bisnis transportasi integrasi antarmoda baik dengan pihak swasta maupun pemda agar dapat mempertahankan eksistensinya sebagai pihak paling dominan dalam bisnis perkeretaapian Indonesia. Upaya ini diharapkan membuat PT KA akan selalu terlibat dan dilibatkan dalam setiap perkembangan bisnis perkereta apian dengan mengedepankan pengalaman dan keahlian teknis pengelolaan yang sudah terbentuk puluhan tahun. 2) Peraturan Pemerintah (PP) Republik Indonesia Nomor 69 Tahun 1998 tentang Prasarana dan Sarana Kereta api PP ini mengatur lebih terperinci mengenai prasarana dan sarana kereta api. Dalam PP ini, dijelaskan definisi dan cakupan sarana dan prasarana. Selain itu diatur juga tentang pengaturan pemanfaatan prasarana dan sarana.
PP ini cukup akomodatif terhadap potensi pengembangan perkeretaapian khususnya yang terkait dengan pemanfaatan prasarana dan sarana. PP ini memungkinkan/mengizinkan pemanfaatan stasiun dan properti milik PT. KERETA API (Persero) atau untuk dimanfaatkan akomodasi di luar usaha angkutan, tidak misalnya untuk pertokoan, rumah makan, perkantoran dan keperluan lainnya sepanjang mengganggu aktivitas dan fungsi stasiun itu sendiri. Selain itu pasal-pasal tertentu mengatur prinsip-prinsip yang idealnya diterapkan dalam operasional kereta api, walaupun beberapa di antaranya belum dapat diterapkan dalam perkeretaapian di Indonesia saat ini: Tentang perlintasan sebidang, PP ini menjelaskan jika untuk pembangunan jalan, jalur kereta api khusus, saluran air dan atau prasarana lain, diperlukan persambungan, pemotongan, atau persinggungan dengan jalur kereta api, maka hal itu dapat dilakukan dengan seijin Menteri dengan memperhatikan beberapa prinsip sebagaimana diatur pada pasal 17 ayat 2. Kenyataannya banyak sekali perlintasan sebidang yang kurang mempertimbangkan faktor keselamatan. Komunikasi antar awak kereta api harus direkam (menurut PP pasal 31 ayat 2), belum dapat diterapkan pada seluruh operasional KA karena berkaitan dengan teknologi yang ada. Pengaturan pada pasal 47 ayat 2, bahwa dalam hal penyediaan sarana KA, perlu diutamakan produksi dalam negeri, belum dapat dilakukan. Penyediaan fasilitas untuk penyandang cacat dan orang sakit pada prasarana dan sarana KA sebagaimana diatur pada pasal 58 ayat 1, belum dimungkinkan dalam waktu
dekat
menunggu
beberapa
kebijakan
yang
mendukungnya. Namun beberapa pengaturan terlihat masih bernuansa
birokratis antara lain terlihat pada: Pasal 17 (2) Perlunya izin Menteri dalam hal diperlukan persambungan, pemotongan, atau persinggungan jalur kereta api, maka hal itu dapat dilakukan dengan seizin Menteri dan dengan memperhatikan beberapa prinsip. Pasal 54 Menteri melakukan pembinaan dan pengawasan terhadap pelaksanaan pemeriksaan dan pengujian sarana kereta api. Selain itu, dalam pasal 77, dijelaskan bahwa: perlintasan sebidang yang pada saat berlakunya PP ini telah ada tetapi belum memiliki izin, harus mendapatkan izin dan dilengkapi dengan perlengkapan perlintasan. Ketentuan ini di satu sisi mengusahakan agar tidak ada perlintasan sebidang yang liar, namun di sisi lain membuka celah untuk legalisasi perlintasan liar. 1) UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah Dalam menghadapi perkembangan keadaan, baik di dalam maupun di luar negeri, serta tantangan persaingan global, Pemerintah nyata dan Pusat memandang jawab perlu menyelenggarakan daerah secara Otonomi Daerah dengan memberikan kewenangan yang luas, bertanggung yang kepada proposional, diwujudkan dengan pengaturan,
pembagian, dan pemanfaatan sumber daya nasional, serta perimbangan keuangan Pusat dan Daerah, sesuai dengan prinsip-prinsip pemerataan, demokrasi, dan peran serta serta masyarakat, potensi dan keadilan,
keanekaragaman Daerah, yang dilaksanakan dalam kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia. Hal tersebut dituangkan dalam Undang-Undang No. 32 Tahun 2004.
Pelaksanaan Undang-Undang ini memberikan keleluasaan bagi Pemerintah Daerah dalam mengatur dan bawah tanggung jawabnya. Untuk itu terdapat peluang bagi PT. KERETA API (Persero) untuk dalam bekerja sama dengan Pemerintah Daerah sehingga untuk akan menyediakan solusi transportasi yang sustainable khususnya pengembangan perkeretaapian meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat, mendorong perekonomian daerah serta memperbesar akses transportasi antar wilayah. 2) UU No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah. Dalam rangka mendukung penyelenggaraan Otonomi Daerah melalui penyediaan sumber-sumber pembiayaan berdasarkan desentralisasi, dekonsentrasi, dan tugas pembantuan, perlu diatur perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah berupa sistem keuangan yang diatur berdasarkan pembagian kewenangan, tugas dan tanggung jawab yang jelas antar tingkat pemerintahan, yang dituangkan dalam UU No. 33 Tahun 2004. Pelaksanaan Undang-Undang ini memberikan keleluasaan bagi Pemda untuk melakukan pembiayaan dalam menyelenggarakan pemerintahan, pelayanan masyarakat dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Hal ini berdampak positif bagi perusahaan untuk melakukan kerjasama dengan Pemerintah Daerah dalam upaya efisiensi / menekan membuka pemborosan peluang biaya ekonomis yang sekaligus juga pengembangan bisnis yang mengelola sarana dan prasarana, serta sumber daya yang berada di
menguntungkan Perusahaan.
3.1.1 Analisis Industri Dalam melakukan analisis lingkungan industri, selain untuk memahami secara luas aspek-aspek yang ada pada lingkungan industri, juga untuk mencari peluang dalam rangka mengindentifikasi keunggulan dan kelemahan yang ada, antara lain terhadap pesaing dan sumber daya yang dimiliki. Semua itu diperlukan agar dapat melihat faktor faktor dalam lingkungan industri yang mempengaruhi kapabilitas perusahaan dalam melihat posisi keunggulan ataupun kelemahan perusahaan dalam industri. Untuk itu digunakan analisis Five Forces Porter, faktor-faktor yang akan dilihat meliputi ancaman pendatang baru, intensitas persaingan, ancaman produk pengganti, dengan menggunakan analisis Porter daya tawar pemasok secara keseluruhan dan daya tawar pembeli. Analisis lingkungan industri transportasi dijabarkan dalam grafik sebagai berikut : Gambar 3.4 Pemetaan 5 Forces Porter
Peta Persepsi Faktor-faktor Eksternal

Tingkat Persaingan 4.00
2.50 Pembeli Substitusi
1.00
Pemasok
Pendatang Baru
Melihat hasil pemetaan diatas, tampak bahwa untuk 5 tahun mendatang, PT Kereta Api akan menghadapi tekanan terutama dari aspek munculnya pendatang baru dan persaingan dari jasa transportasi substitusi.
Kemungkinan akan adanya pendatang baru dapat dipastikan terjadi dengan adanya Undang-Undang No. 23 Tahun 2007, yang menghilangkan hak monopoli penyelenggaraan perkeretaapian yang dipegang oleh PT. KERETA API (Persero). Hal ini memberi peluang seluas-luasnya kepada pihak swasta untuk terlibat dalam penyelenggaraan perkeretaapian di masa yang akan datang, baik di bidang jasa pengoperasian dan pemeliharaan sarana maupun prasarana KA. Ancaman dari pendatang baru juga dapat terjadi dengan adanya Otonomi Daerah, di mana Pemerintah Daerah lebih leluasa dalam mengatur dan mengelola sarana dan prasarana, serta sumber daya yang berada di bawah tanggung jawabnya. Sementara untuk untuk segmen bisnis komersial khususnya layanan di kelas eksekutif, ancaman produk pengganti utamanya
adalah industri jasa transportasi udara/penerbangan dan mobil pribadi serta persewaan mobil jarak jauh. Sedangkan di kelas bisnis, ancaman utamanya untuk layanan angkutan antar kota/daerah/propinsi adalah layanan bus patas AC (siang & malam) dan jasa travel lainnya dan untuk layanan angkutan dalam kota adalah taksi dan bus kota patas AC. Sementara di kelas ekonomi, ancamannya untuk angkutan antar kota/ daerah/propinsi adalah layanan bus umum ekonomi lemah (bumel) dan untuk layanan angkutan dalam kota adalah jasa angkutan dalam kota lainnya (kendaraan pribadi, bus kota nonAC, angkot dan layanan sejenisnya). Masing-masing produk pengganti memiliki keunggulan tersendiri, yang dapat menjadi alasan mengapa para pengguna jasa beralih dari satu produk ke produk lainnya. Industri jasa tranportasi penerbangan merupakan ancaman yang serius bagi layanan angkutan KA kelas eksekutif jarak jauh dan menengah. Saat ini perusahaan penerbangan (kebanyakan Low Cost Carrier) saling bersaing menawarkan berbagai kelebihannya, terutama tiket dengan harga yang bersaing ketat dengan tiket kereta api kelas eksekutif untuk relasi perjalanan yang sama. Selain harga yang sangat kompetitif, waktu tempuh yang jauh lebih cepat, fleksibilitas menukar waktu keberangkatan, kenyamanan yang didapatkan selama dalam penerbangan dan prestise pengguna jasa jika menggunakan jasa penerbangan juga merupakan faktor beralihnya sebagian pengguna kereta api kelas eksekutif jarak jauh. Ancaman pengganti dari industri jasa transportasi darat lainnya, datang dari bus, travel ataupun persewaan mobil jarak jauh yang menawarkan fleksibilitas tinggi walaupun memiliki waktu tempuh serta harga yang tidak jauh berbeda dengan kereta api. Operator Bus dapat menawarkan fleksibilitas berupa kemudahan untuk
turun dimana saja sepanjang rute perjalanan sesuai dengan kepentingan pengguna jasa. Untuk persewaan mobil jarak jauh, kelebihannya adalah privasi yang tinggi dan keleluasaan/fleksibilitas untuk mobilisasi secara tidak terbatas dari kota/daerah asal, sepanjang perjalanan sampai dan di kota/daerah tujuan itu sendiri, dengan harga yang cukup bersaing. Sedangkan untuk travel, kelebihannya adalah pengguna jasa dijemput dan diantar sampai ke tempat tujuan (door to door service), dengan harga tiket yang kompetitif. Maka untuk kereta api kelas bisnis dan kelas ekonomi, moda transportasi darat lainnya merupakan produk substitusi yang perlu diperhatikan, karena selain menawarkan harga yang bersaing, juga menawarkan berbagai fleksibilitas yang kurang dimiliki oleh jasa transportasi kereta api (jika tidak mau mengintegrasikan pelayanannya dengan keunggulan layanan moda angkutan lainnya).
3.1.2 Analisis Potensi Permintaan Berdasarkan pada data kependudukan diperoleh hasil sebagai berikut : Tabel 3.1 Penduduk Menurut Propinsi
(dalam ribuan orang)
N o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 P o in i rp s S a raUta um te ra S a raB ra um te a t S a raS la n um te e ta DKI Ja rta ka B nte a n Ja B ra wa a t Ja Te a wa ng h DI Jo ja rta g ka Ja Tim wa ur TO L TA 19 90 20 00 20* 05 21* 00 21* 05
1 ,2 2 0 5 1 ,6 2 1 4 1 ,4 1 2 3 1 ,2 3 3 7 1 ,1 3 4 7 4 0 ,0 0 4 4 ,2 9 4 8 ,3 5 4 2 ,5 4 4 6 ,6 9 5 9 ,4 2 6 9 ,8 9 7 6 ,7 4 8 3 ,7 7 9 3 ,8 2 8 2 ,2 8 8 6 ,3 1 8 3 ,4 2 8 0 ,5 4 8 7 ,5 7 5 6 ,9 8 8 9 ,0 8 9 8 ,4 4 1 ,1 7 1 0 1 ,0 8 3 0 2 ,4 4 9 1 3 ,7 4 5 2 3 ,5 0 9 0 4 ,6 6 3 7 4 ,2 2 8 9 2 ,5 6 8 1 3 ,2 3 1 2 3 ,7 8 2 1 3 ,2 5 4 8 3 ,9 7 5 2 2 1 ,9 3 3 2 ,1 1 3 3 ,2 5 3 5 ,3 3 3 7 ,4 6 3 ,4 8 2 8 3 ,7 6 4 6 3 ,0 0 6 0 3 ,2 8 7 7 3 ,6 1 8 0 17 7 2 ,2 1 1 4 8 4 ,0 3 1 3 4 5 ,9 9 1 4 3 6 ,7 8 1 6 5 7 ,5 4
Jumlah penduduk di propinsi-propinsi yang dilayani oleh jasa angkutan KA diprediksikan akan mengalami kenaikan sebesar 4% atau sekitar 6 (enam) juta jiwa. Adapun penduduk di wilayah
Sumber : Statistik Indonesia, BPS, diolah LMFEUI *) Prediksi
Sumatera pada tahun 2015 diprediksikan memiliki proporsi sebesar 16% dari total propinsi pada tabel di atas atau wilayah Jawa memiliki proporsi sebesar 84% yang mencapai 129,26 juta jiwa. Berdasarkan data ini, maka wilayah Jawa mempunyai potensi demand yang terbesar dan apabila digarap secara baik akan menghasilkan pendapatan yang signifikan bagi perusahaan. Apalagi dengan adanya Otonomi Daerah yang menyebabkan pertumbuhan ekonomi di masing-masing propinsi diperkirakan akan mengalami peningkatan disertai mobilitas yang tinggi dari penduduk di wilayah tersebut menyebabkan kebutuhan akan jasa angkutan penumpang dan barang semakin meningkat. Dari segi Produk Domestik Bruto atas dasar harga berlaku diperoleh data sebagaimana berikut ini : Tabel 3.2 PDB Sektor Transportasi
No 1 2 3 4 5 6 P DB Tra nspo a rt si Angkutan Re l Angkutan Jalan Raya Angkutan Laut Angkutan Sungai Angkutan Udara Jasa Pe nunjang Angkutan TOTAL 20 02 20 05 20 06 21* 00 21* 05 4,958.4 463,058.3 129,963.0 24,708.5 62,214.7 68,411.2 753,314.0
(milyar rupiah)
% Ke ikan na Pe Ta r hun 15.6% 21.3% 26.1% 20.8% 17.4% 11.9% 19.2%
959.1 1,238.3 1,345.0 2,401.9 36,175.4 58,215.8 81,449.5 176,332.2 10,624.9 13,974.4 16,120.7 40,760.9 4,844.2 3,869.9 4,510.7 9,605.3 5,923.1 11,979.2 14,685.2 27,896.7 13,707.8 20,966.6 24,868.9 38,992.1 72,234.5 110,244.2 142,980.0 295,989.1
Sumber : Statistik Indonesia, BPS, diolah LMFEUI *) Prediksi sementara
PDB angkutan rel mengalami kenaikan per tahun sebesar 15,6%. Kenaikan ini paling rendah bila dibandingkan moda transportasi lainnya seperti angkutan jalan raya (21,3%), angkutan laut (26,1%), angkutan sungai (20,8%), dan angkutan udara (17,4%). Adapun proporsi PDB angkutan rel pada tahun 2005 diprediksikan hanya 1,18% dari total PDB sektor transportasi. Hal ini menunjukkan masih besarnya potensi pasar jasa angkutan yang dapat diraih.
Melihat lebih jauh bisnis transportasi yang dijalankan PT. KA yang mencakup wilayah Jawa dan sebagian Sumatera, dapat dianalisis lebih jauh peluang pengembangan bisnis ke depan baik untuk angkutan penumpang maupun angkutan barang (kargo). Perkembangan angkutan penumpang di Indonesia dapat dilihat dari grafik berikut ini: Gambar 3.5 Trend Jumlah & Share Penumpang yang Diangkut KA, Pesawat & Kapal
100%
Dari grafik diatas tampak bahwa total jumlah penumpang yang diangkut KA setiap tahunnya masih yang terbesar dibandingkan dengan pesawat maupun kapal laut. Namun berdasarkan pangsa (share) relatif sudah stagnan menjadi sekitar 80% pada 2007 (dari puncaknya 90% pada 1999 2000). Sementara share penumpang yang diangkut pesawat menunjukkan pertumbuhan yang pesat dan kapal laut semakin mengecil. Hal tersebut menggambarkan superioritas melayani daerah-derah yg tidak tercakup layanan KA. Masih bertahannya share KA pada kisaran 80% menggambarkan penguasaan KA di area Jawa yang merupakan daerah terpadat
95% 90% 85% 80% 75% 70%
daya
jangkau
pesawat
yang
penduduknya di Indonesia. Untuk jangka menengah (hingga 5 tahun kedepan) kondisi seperti ini diperkirakan tidak berubah. Walaupun begitu PT KA berpeluang meningkatkan share jumlah penumpang yang diangkut (mengingat keunggulan moda transportasi KA dengan kapasitas angkut yang besar dan biaya operasional relatif murah) dengan memperluas layanan jaringan kereta api di daerah-daerah urban (kota besar utama) di Jawa dan Sumatera. Sementara untuk perkembangan angkutan barang (kargo) di Indonesia dapat dilihat dari grafik berikut ini: Gambar 3.6 Trend Jumlah & Share Barang yang Diangkut KA, Pesawat & Kapal
100%
Dari grafik diatas tampak bahwa total jumlah kargo yang diangkut di Indonesia masih didominasi oleh kapal laut, hal ini wajar mengingat geografi wilayah Indonesia yang merupakan kepulauan. Sementara pangsa (share) kargo yang diangkut KA setiap tahunnya relatif sudah menurun dan stagnan menjadi sekitar 10% sejak 2007 (dari puncaknya yang hampir 15% pada
95% 90% 85%
1997 1999). Sementara share kargo yang diangkut pesawat relatif tidak signifikan dan ini menunjukkan moda transportasi ini dinilai mahal untuk angkutan kargo dengan kapasitas yang juga relatif terbatas. Semua hal ini sesungguhnya menunjukkan potensi KA sebagai sarana pengangkutan barang (kargo) jika PT KA mampu meningkatkan cakupan jaringan maupun kapasitas pelayanan di daerah-derah pusat industri, pertambangan dan wilayah penghasil perkebunan/pertanian di Indonesia. Melihat banyaknya jumlah yang diangkut oleh kapal, justru memperkuat argumen potensi peningkatan bisnis kargo KA jika mampu menjadi feeder utama kargo dari daerah-derah pusat industri, pertambangan dan wilayah penghasil perkebunan/pertanian menuju pelabuhan atau juga dari pelabuhan menuju pusat-pusat manufaktur maupun sebaliknya.
3.1.3 Analisis Benchmarking Berdasarkan pada data kinerja konsolidasi untuk PT Kereta Api yang kemudian dibandingkan dengan kinerja salah satu perusahaan pengelola jasa transportasi perkeretaapian besar dunia, Central Japan Railway, diperoleh gambaran seperti terlihat pada tabel berikut: Tabel 3.3 Benchmark Kinerja PT. KA dan Central Japan Railway
Uraian Operating Revenues Total Operating Expense Operating Income Non Operating Revenue Non Operating Expense Ordinary Income Extraordinary Gain Extraordinary Loss Income before income taxes and minority interests -1167.30% -1232.02% -100.00% Growth 2007 -3.66% 3.98% 165.19% 112.56% KAI Komposisi 2006 2007 100.00% 104.73% -4.73% 4.92% 0.00% 0.19% 0.01% 0.00% 0.20% 100.00% 113.03% -13.03% 10.85% 0.00% -2.18% 0.00% 0.00% -2.18% 12.82% Central Japan Railway Growth Komposisi 2006 2007 2005 2006 1.61% 2.34% -0.31% 4.57% 3.33% 7.94% -12.76% -5.06% 16.73% 79.96% 72.38% 16.49% 100.00% 75.32% 24.68% 0.00% 0.00% 24.68% 0.00% 0.00% 11.31% 100.00% 73.01% 26.99% 0.67% 11.79% 15.87% 1.29% 1.53% 15.63%
2007 100.00% 72.14% 27.86% 0.56% 10.70% 17.71% 2.21% 2.52% 17.41%
Dari tabel diatas tampak bahwa Central Japan Railways berhasil menjalankan usahanya secara efisien dengan margin laba operasi rata-rata di kisaran 30%. Hal ini dapat menjadi benchmark bagi PT. KA dalam menentukan target efisiensi dan pencapaian margin. Dimana jika seluruh program dalam rencana jangka panjang ini dapat dilaksanakan dengan baik diharapkan rasio total biaya operasi terhadap pendapatan dalam 5 tahun mendatang bisa ditekan. Selain itu pengembangan bisnis pendukung jasa transportasi kereta api juga dilakukan oleh Central Japan Railways seperti yang dapat dilihat pada gambar berikut ini: Gambar 3.7 Komposisi Bisnis Central Japan Railway
Pada gambar diatas tampak bahwa bisnis pendukung yang dilakukan operasi. oleh Central Japan Railways dapat memberikan kontribusi hingga 26% total pendapatan dan 6% keuntungan Hal ini juga dapat menjadi benchmark bagi PT. KA dalam menentukan target pencapaian pendapatan maupun margin keuntungan dari bisnis pendukung. Dimana jika seluruh program dalam rencana jangka panjang ini dapat dilaksanakan dengan baik diharapkan rasio kontribusi bisnis pendukung terhadap pendapatan maupun keuntungan dapat meningkat.
3.2 3.2.1
Analisis Internal Analisis Aspek SDM & Organisasi Berdasarkan analisis laporan kinerja realisasi rerata produktivitas SDM lebih tinggi daripada target RKAP/RJPP. Namun demikian, masih terdapat beberapa faktor yang perlu diperhatikan untuk meningkatkan adalah : kualitas SDM yang masih rendah, baik dari aspek mental (disiplin rendah, tingginya resistensi terhadap perubahan yang baik, kurang koordinasi antar direktorat dan bermental birokrat) maupun latar belakang pendidikan formal (57% berpendidikan SMP ke bawah). produktivitas pegawai kedepan diantaranya
belum ditempatkannya SDM sesuai dengan kompetensinya,

belum dijalankannya reward and punishment, deskripsi tugas yang kurang jelas, serta belum diterapkannya merit system (ditinjau dari aspek manajemen). Selain itu, seiring dengan perubahan status perusahaan menjadi Persero, perlu adanya penyesuaian pegawai terhadap beberapa paradigma baru yang membutuhkan pula pengkondisian iklim dan budaya kerja yang kondusif guna memacu semangat kerja dan kreativitas pegawai demi peningkatan kinerja Perusahaan. Sehingga dapat disimpulkan untuk bidang SDM dan Organisasi, kendala yang dihadapi terutama adalah peningkatan kualitas dan produktivitas pegawai melalui program pendidikan dan latihan (diklat), khususnya yang berkaitan dengan aktivitas fungsional dan manajerial. Keterbatasan dana menjadi alasan utama belum terpenuhinya target pegawai yang berkesempatan mengikuti diklat sesuai dengan RJPP. Kendala lainnya yaitu dalam usaha menurunkan komposisi pegawai yang berpendidikan rendah (SLTP kebawah). Usaha
yang telah dilakukan untuk memenuhi target tersebut yaitu dengan melaksanakan kebijakan rekrutment pegawai menurut kriteria tertentu, khususnya yang berkaitan dengan latar belakang pendidikan formal calon pegawai. Usaha tersebut sampai saat ini belum memperlihatkan hasil yang signifikan. Hal ini disebabkan karena jumlah rekrutment pegawai baru yang berpendidikan Namun menengah/tinggi tersebut belum perlu dapat mengurangi secara persentase pegawai berpendidikan rendah secara signifikan. kebijakan dilanjutkan berkesinambungan agar komposisi pegawai yang berpendidikan rendah dapat dikurangi.
3.1.1 Analisis Aspek Bisnis & Operasional Dalam rangka pada pelaksanaan RJPP berbagai komposisi komposisi upaya strategi untuk pengusahaan manajemen mencapai yang telah strategi komersial dan
ditetapkan peningkatan terhadap
sebelumnya, upaya angkutan jasa
melaksanakan
penumpang kelas KA
angkutan
penumpang
ekonomi
penyempurnaan sebagai berikut : 1) Meningkatkan
angkutan
penumpang, produk jasa
pemasaran/promosi
angkutan kelas komersial, khususnya yang tingkat okupansi rata-rata masih rendah 2) Menambah pengoperasian kereta kelas eksekutif dan bisnis di lintas yang penumpangnya padat
Sedangkan upaya yang dilakukan manajemen untuk dapat mencapai strategi peningkatan keandalan sistem perkarcisan dan kerjasama dengan PT. Telkom adalah sebagai berikut : 1) Implementasi sistem perkarcisan di stasiun Jember, Banyuwangi, dan Denpasar. 2) Melaksanakan kerjasama penjualan tiket dengan expert system (ATM BCA) 3) Penerapan reservasi tiket di sta Surabaya Gubeng dan Semarang Poncol. 4) Fasilitas penjualan tiket melalui 121. 5) Penerapan sistem 121 di stasiun Gambir, Bandung dan Jogjakarta. Kemudian upaya yang ditempuh dalam melaksanakan strategi Peningkatan komposisi jasa angkutan barang negosiasi terhadap jasa angkutan barang. Mempertahankan komoditi jasa angkutan barang non negosiasi yang menguntungkan dan penyempurnaan komposisi jasa angkutan barang, antara lain : 1) Memprioritaskan tempuh jauh, pelayanan dan bertarif terhadap tinggi permintaan jasa angkutan barang dalam jumlah besar dan kontinyu, berjarak serta pengangkutan berdasarkan perjanjian. 2) Mengoptimalkan armada angkutan semen dengan menambah frekuensi perjalanan dan mengangkut semen kantongan pada waktu kembali. 3) Menyesuaikan tarif secara selektif dan bertahap. 4) Menetapkan tarif all in angkutan BBM. 5) Meningkatkan kelancaran, ketepatan waktu/kecepatan pelayanan berikut pengirimannya dengan tingkat jaminan keamanan yang tetap tinggi. 6) Meningkatkan faktor muatan (load factor). Hanya saja dalam perjalanannya masih ditemukan kendala dalam pencapaian tujuan, strategi, kebijakan dan pelaksanaan
program kerja bidang Bisnis dan Operasional secara umum seperti : 1) Program kerja yang sudah dijadwalkan tidak dapat diimplementasikan sehubungan dengan berbagai kendala baik internal maupun eksternal. 2) Kondisi pasar jasa transportasi yang cenderung berubah, baik dari sisi permintaan maupun supply dari kompetitor. Sementara di sisi prasarana juga ditemukan kendala berupa gangguan dan kerusakan pada jalan rel, peralatan persinyalan dan listrik aliran atas, yang disebabkan baik oleh kendala teknis maupun gangguan pihak luar (eksternal). Optimalisasi perawatan prasarana, ketelitian pemeriksaan, serta kerjasama tim yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan guna peningkatan pelayanan dari sisi prasarana. Kemudian di sisi sarana, permasalahan penting yang muncul adalah rendahnya jumlah armada yang dapat dioperasionalkan. Hal ini tercermin dari rendahnya rasio availability yaitu rasio antara jumlah armada Siap Operasi dengan jumlah armada Siap Guna (SO/SG). Masalah ini perlu diidentifikasi pemicunya yang dapat terkait satu sama lain. Beberapa di antaranya adalah: Keterbatasan suplai suku cadang Keterbatasan kapasitas Depo/Balai Yasa, sehingga sarana yang seharusnya masuk Depo/Balai Yasa, tertunda pemeliharaanya Kegiatan perawatan armada yang kurang efektif, baik dalam hal pemanfaatan suku cadang, utilitas SDM, penjadwalan perawatan sehingga mempengaruhi kinerja pelayanan publik Kedepan, beberapa langkah penting perlu dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut seperti: Pengaturan penggunaan dan suplai suku cadang yang lebih baik
Optimalisasi
kapasitas
Depo
Balai
Yasa,
penjadwalan
pemeliharaan dengan memperhitungkan saat sibuk (peak season) yaitu ketika liburan sekolah, lebaran, natal, tahun baru, dan lain-lain. Pembenahan pada koordinasi ketersediaan armada, antara lokomotif dengan kereta, dan gerbong. Dengan mengoptimalkan sumberdaya sarana diharapkan tercapai optimalisasi kapasitas
3.1.1 Pemetaan Kondisi Internal Perusahaan Dalam rangka menganalisis kondisi internal secara
komprehensif, dilakukan audit fungsi manajemen dengan hasil yang dapat dilihat pada gambar berikut : Gambar 3.8 Pemetaan Audit Fungsi Manajemen PT. KA
H-Trix Audit Manajemen
Pemasaran
F P I 4.00 I P
Operasi Litbang
2.50
P 1.00 I
MIS dan ICT
Keuangan dan Akuntansi
P I F P
SDM &
Dari gambar pemetaan diatas, tampak bahwa seluruh fungsi utama manajemen belum berjalan secara optimal (tidak ada satupun yang mencapai angka skor tertinggi yaitu 4). Namun demikian, dan fungsi pemasaran, fungsi operasi serta keuangan dan dan akuntansi dinilai sudah berfungsi cukup baik. Hanya fungsi SDM organisasi, sistem informasi fungsi pengembangan yang masih harus jadi perhatian utama untuk ditingkatkan. Ketiga fungsi ini sangat penting karena peranannya sebagai pondasi agar fungsi pemasaran, operasi serta keuangan dan akuntansi dapat mencapai kinerja optimal dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan. Dari hasil analisa terhadap hal pelaksanaan yang perlu RJPP 2004-2008, untuk
diidentifikasi
beberapa
diperhatikan
menjamin suksesnya perubahan yang akan diimplementasi lewat RJPP 2009-2013 yaitu masih adanya persoalan mendesak berupa kecurigaan / kekuatiran akan perubahan yang terjadi sehingga menimbulkan perbedaan pendapat / kepentingan yang harus segera diatasi. Salah satu cara yang bisa ditempuh ialah dengan merancang struktur insentif yang menunjang inovasi dan kinerja tinggi. Gambar 3.9 Faktor Pendukung Perubahan
Curiga atas perubahan
11
Terdapat perbedaan pendapat yg sulit dijembatani
12
Kuatir akibat perubahan
Ada kepentingan personal yg mengganggu
10
Ada trauma pengalaman masa lalu
10
Kepercayaan diri terlalu tinggi
12
Kuatir untuk berubah
Puas dengan kondisi saat ini
Terdapat persoalan yg mendesak 0
17
Struktur insentif tdk menunjang inovasi
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sgt Tdk Setuju
Tdk Setuju
Setuju
Sgt Setuju
Hal yang menggembirakan adalah jajaran karyawan KA masih memiliki rasa tidak puas akan kinerja yang dicapai selama ini dan tidak over confidence dlm menghadapi persaingan. Ini dapat dimanfaatkan untuk memacu semangat perbaikan Dari hasil analisa terhadap pelaksanaan RJPP RJPP 2004-2008, yaitu
diidentifikasi pula beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk menjamin suksesnya implementasi 2009-2013 kejelasan fokus bisnis ke depan, penjabaran visi-misi dalam sasaran setiap unit secara jelas dengan indikator kinerja terukur, pembuatan profil pasar (konsumen dan persaingan) serta profil kompetensi SDM perusahaan. Gambar 3.10 Hal-Hal yg Perlu Diperhatikan dalam RJPP 2009 -2013
Memiliki indikator kinerja untuk tiap unit
Sasaran 1-2 tahun jelas 0
11
Memiliki prioritas program kerja
Memiliki profil pasar (konsumen & pesaing)
Faktor kunci sukses teridentifikasi
Memiliki pemetaan kompetensi
Keunggulan thd pesaing teridentifikasi
Tidak ada beda persepsi bisnis 0 diantara stakeholders Visi dpt terimplementasi pd sasaran tiap unit & level 0%
11
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ya
Cenderung Ya
Cenderung Tdk
Tidak
Sementara dari RJPP 2005-2009 yang lalu, perusahaan sudah memiliki identifikasi Critical Success Factor (CSF) dan keunggulan kompetitif yang bisa dimanfaatkan untuk periode berikutnya.
Tabel 3.4 Keunggulan Kompetitif dan CSF dalam RJPP 2009 -2013
Keunggulan yg seharusnya dimiliki Perusahaan
Visi pengembangan kedepan berorientasi pelayanan - budaya perusahaan yg kuat - fleksibilitas thd perubahan lingkungan bisnis Value chain dengan kemampuan service bundling - total transportation solution * manajemen angkutan penumpang * manajemen logistik angkutan barang - sarana dan prasarana yg handal & aman - jaringan IT terintegrasi di seluruh unit - transportasi aman & tepat waktu Efisiensi pengelolaan perusahaan - efisiensi layanan transportasi dengan tingkat keamanan & kenyamanan tinggi SDM yang kompeten dan berkomitmen - kompetensi pengelolaan & pengembangan bisnis - kompetensi pemasaran jasa KA & penunjangnya - kompetensi pengelolaan & pengembangan property (asset strategis)
3.2
Analisis Pemetaan Produk Berdasarkan analisis yang dilakukan LMFEUI terhadap produk angkutan kereta api yang dipetakan pada GE Matrix yang dikembangkan oleh General Electric bersama-sama dengan McKinsey berdasarkan atas daya tarik pasar dan daya saing perusahaan sebagai variabel penilaian. Hasil penilaian dan pembobotan daya tarik pasar dengan skala 1 5; memperlihatkan bahwa hampir semua produk memiliki daya tarik industri mulai dari rendah sampai dengan sedang. KA yang memiliki daya tarik industri sedang adalah KA penumpang lokal, kelas ekonomi dan KA penumpang Jabotabek. Sementara KA penumpang eksekutif dan kelas bisnis secara umum daya tarik industrinya cenderung berkurang mengingat ketatnya serangan persaingan dari moda transportasi lainnya. Untuk penilaian dan pembobotan daya saing perusahaan, KA
penumpang eksekutif dan kelas bisnis merupakan senjata utama perusahaan dalam meraih pendapatan. Sementara kontribusi KA penumpang lokal, kelas ekonomi dan KA penumpang Jabotabek tidaklah sebesar kedua produk yang disebutkan sebelumnya. Dari hasil di atas dapat diambil kesimpulan akan posisi dari produk-produk yaitu sebagai berikut: Seluruh produk angkutan PT KA (KA penumpang maupun barang) masih dapat dikembangkan namun harus dilakukan secara lebih selektif berdasarkan atas kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh setiap produk tersebut. Dengan posisi ini, maka pengembangan produk harus dapat dikonsentrasikan pada segmen yang memiliki profitability yang bagus dan resiko yang relatif kecil.
Manajemen perusahaan harus tetap mengupayakan untuk dapat mempertahankan atau bahkan meningkatkan daya saing perusahaan terutama pada produk-produk yang mempunyai tingkat permintaan yang cukup besar, selain hal tersebut dapat meningkatkan kinerja juga untuk menghadapi persaingan antar moda transportasi yang ada saat ini serta menghadapi kemungkinan akan adanya pendatang baru. Nilai total daya tarik pasar dan total daya saing perusahaan diatas dapat diplotkan pada GE Matrix sebagaimana gambar berikut ini : Gambar 3.11 Pemetaan Produk
3.1
Analisis Pemetaan Perusahaan Dengan mempertimbangkan berbagai hasil yang diperoleh baik dari analisis internal matrix maupun eksternal, dan atas dengan kekuatan menggunakan pendekatan Strategic Positioning and Competitive Environment (SPACE) berdasarkan finansial, keunggulan kompetitif, kondisi lingkungan persaingan dan daya tarik industri sebagai variabel penilaian, saat ini PT KA berada pada posisi strategi Competitive. Gambar 3.12
Pemetaan Perusahaan
SPACE Matrix
FS
6 5
Conservative
4 3 2 1
Aggresive
CA
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1 -2 -3
Defensive
-4 -5 -6
Competitive
ES
Berdasarkan hasil pemetaan SPACE, maka PT Kereta Api harus lebih kompetitif dalam menjalankan bisnisnya untuk 5 tahun mendatang. Kedepan memang tekanan persaingan akan semakin menguat, namun upaya terbaik mengatasinya ialah dengan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing. Pengembangan permintaannya produk menjadi & layanan yang saat ini tinggi biaya suatu keharusan. Efektivitas
operasi perlu ditingkatkan untuk mencapai profitabilitas guna pengembangan daya saing perusahaan lebih jauh lagi. Tentu faktor pendukung tercapainya semua itu adalah membaiknya kondisi aspek SDM, organisasi serta fasilitas pendukung lain seperti sistem informasi dan perencanaan yang terintegrasi. Tuntutan untuk dapat menjadi perusahaan yang lebih kompetitif juga didukung oleh hasil analisis SWOT untuk periode 5 tahun mendatang (2009 2013). Titik kunci ialah pada tahun 2009
IS
2010, dimana langkah agresive maintenance dengan berbagai program investasi sarana dan prasarana harus berhasil untuk mendorong perusahaan berkembang dan bertahan di posisi stable growth. Gambar 3.13 Pemetaan SWOT Perusahaan
Lingkungan mendukung 2.5
AGRESIVE MAINTENANCE STABLE GROWTH
1.5
SELECTIVE MAINTENANCE
2013
RAPID GROW TH
Internal lemah
Internal kuat
0.5
2009
-2.5
-1.5
TURNAROUND
-0.5 -0.5
0.5
1.5
2.5
CONGLOMERATE DIVERSIVICATION
-1.5
NICHE
CONCENTRIC DIVERSIVICATION
-2.5 Lingkungan tidak mendukung
BAB IV RENCANA PERUSAHAAN 2009 - 2013
4.1
Tantangan Strategik
Berdasarkan analisis diidentifikasi beberapa tantangan (isu) yang bersifat seperti strategik berikut ini dan harus diprioritaskan akhir penanganannya membantu angkutan dengan Baik tujuan untuk bisnis
perolehan laba bersih yang lebih baik: Aspek Operasi: untuk kegiatan dalam penumpang maupun angkutan barang, PT KA perlu untuk melakukan penyempurnaan proses perencanaan kegiatan operasional (dimana output konkritnya adalah Grafik Perjalanan Kereta Api/GAPEKA). Kegiatan ini harus mampu dilakukan secara cepat, terstruktur dan memanfaatkan perkembangan teknologi software dan hardware yang sudah maju. Faktor lain dalam aspek operasional seperti ketepatan waktu, keselamatan dan kenyamanan penumpang juga harus terus disempurnakan menuju standar kinerja kelas dunia seperti yang diharapkan. Aspek selama Keuangan: ini rendahnya pencapaian margin usaha
menuntut
perusahaan
untuk
melakukan
penyempurnaan sistem costing guna membantu perusahaan dalam menganalisis secara jelas produk/layanan mana yang menguntungkan dan mana yang tidak. Selain itu sistem costing yang lebih baik akan membantu perusahaan menetapkan tarif secara lebih tepat. Faktor lain dalam aspek keuangan seperti investasi dan utilisasi aset juga harus ditingkatkan untuk mendukung tercapainya peningkatan pendapatan perusahaan. Aspek SDM & IT: kualitas SDM, organization dan technological capital masih perlu ditingkatkan agar perusahaan mampu memenangkan persaingan. Budaya perusahaan juga masih kurang mendukung kemampuan bersaing, ke depan budaya produktivitas harus dikembangkan dengan sistem reward dan punishment atas dasar merit. Teknologi informasi juga harus
dapat dimanfaatkan untuk mempercepat pelayanan dan meningkatkan efisiensi. Gambar 4.1 Strategic Issues Perusahaan
Dari hasil analisis terhadap kinerja perusahaan, ditemukan bahwa pendapatan dari angkutan penumpang lebih besar daripada pendapatan angkutan barang (60:40). Sementara perkembangan dari angkutan penumpang menunjukkan perkembangan yang stagnan; Kemudian pendapatan operasi (angkutan) terhadap beban operasi langsung dan tidak langsung memberikan laba kotor jasa angkutan yang relatif tipis, sekitar Rp 242 milyar (2007); Sementara itu pendapatan operasi nonangkutan hanya sebesar Rp 25 milyar (2007), hanya sekitar 1% dari total pendapatan, dibandingkan benchmark JR sekitar 15 % dengan pendapatan yang jauh lebih besar; Dengan pendapatan operasi seperti di atas dan beban usaha sekitar Rp 706 milyar, maka pada 2007 mencatat kerugian usaha sebesar Rp 439 milyar. Berpegang pada Formula: (P AVC)Q FC
Pe
Operasi
Yang
menggambarkan
bahwa
pendapatan
(harga
{P}
produk/jasa) perusahaan harus bisa menutupi baik seluruh biaya variabel (VC) maupun biaya tetap (FC), maka diperlukan pemikiran strategik sebagai berikut: Pertumbuhan meningkat pendapatan diharapkan pendapatan angkutan Angkutan Barang stagnasi Pada barang harus terus 2011 untuk mengimbangi penumpang. angkutan pertumbuhan proyeksi melampaui
pendapatan
pendapatan angkutan penumpang; Pendapatan non-angkutan harus meningkat dari hanya 0.1 % menjadi minimal 5 % terhadap total pendapatan operasi Maka solusi yang dapat dilakukan adalah: Identifikasi pemetaan angkutan penumpang dan barang (okupansi, dll), untuk meningkatkan volume; Efisiensi biaya (sangat relevan melakukan review costing system); Mengembangkan potensi angkutan barang pada wilayah Luar Jawa (Divre 3); Pengembangan kegiatan pendapatan non-angkutan, melalui property management, advertising, dan utility (kabel, pipa, telekomunikasi, dll)
4.1
Road Map Strategi Dengan memperhatikan tantangan strategik serta hasil analisis posisi perusahaan, grand strategy yang diusulkan untuk dijalankan perusahaan dalam periode 5 tahun mendatang adalah sebagai berikut: Gambar 4.2 Road Map Perusahaan (Investasi Prasarana secara Mandiri)
Grand Strategy atau arah pengembangan perusahaan mulai tahun 2009 hingga 2013 dapat dijelaskan sebagai berikut : Konsolidasi. Pada tahap ini, strategi perusahaan difokuskan untuk upaya mengurangi sebanyak mungkin kelemahan internal dan adaptasi lingkungan bisnis, antara lain dengan mengubah dan jenis produk / orientasi pasar, mengurangi inefisiensi, melakukan pendayagunaan asset non produktif penjualan sebagian asset perusahaan yang tak bisa lagi, serta penataan upaya SDM, agar dapat didayagunakan bisa survive.
menggeser posisi perusahaan menjadi lebih baik untuk lebih Karenanya, strategis perusahaan difokuskan pada Perbaikan Manajemen dengan cara: (a) Perbaikan jaminan keselamatan dan kualitas pelayanan, (b) penataan SDM, (d) (c) pembenahan GCG, sistem GCM pengendalian dan GCC (e) manajemen, penerapan
pembentukan budaya inovatif dan kreatif. Peningkatan Kapabilitas. Perusahaan perlu lebih
memfokuskan upayanya pada perbaikan internal dengan membatasi diri untuk melayani segmen pasar tertentu yang telah dipilih secara hati-hati. Fokus strategi perusahaan adalah Peningkatan Kualitas dengan menitik-beratkan pada upaya-upaya: (a) melanjutkan perbaikan sarana dan
prasarana, (b) peningkatan jaminan keselamatan dan kualitas pelayanan, (c) implementasi sistem manajemen berbasis pelanggan (customer driven), (d) melanjutkan penataan SDM, (e) intensifikasi pasar yg sudah ada, (f) pengembangan sistem informasi yang terpadu, dan (g) peningkatan peran bisnis non angkutan profesional Inovasi. Fokus strategi perusahaan pada tahap ini ialah melakukan Inovasi Jasa Angkutan dan Pengembangan Bisnis yang Kompetitif dengan menitik-beratkan pada upaya-upaya: (a) kemitraan strategis, (b) pelayanan yang makin terpadu, (c) inovasi pelayanan, pasar dan teknologi, (d) peningkatan partisipasi investor strategik dalam pengembangan bisnis dan (e) manajemen pengembangan bisnis potensial khususnya jasa angkutan KA di luar Jawa & Sumatera secara efektif. World Class. Pada tahap ini usaha pertumbuhan perusahaan dilakukan dengan tujuan penguasaan potensi pasar / industri. Perusahaan diharapkan sudah dapat memiliki laju pertumbuhan pendapatan dan keuntungan yang stabil serta mencapai hal-hal seperti : (a) citra KA sudah menjadi pilihan transportasi yang unggul, (b) kinerja keuangan perusahaan sudah dinilai sangat baik, dan (c) tercapainya 4 pilar utama: keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan keamanan Pada Grand Strategy atau arah pengembangan perusahaan mulai tahun 2009 hingga 2013 tampak bahwa PT KA merencanakan untuk semakin meningkatkan kontribusi seperti properti dengan pengelolaan secara
pendapatan dari bisnis non jasa angkutan seperti pengelolaan properti milik PT KA. Disadari bahwa kontribusi pendapatan operasi non-angkutan (termasuk properti) saat ini baru sekitar 1% dari total pendapatan, dibandingkan benchmark pada Central Japan Railways yang bisa mencapai sekitar 15 %, maka potensi pendapatan sangat besar jika dikembangkan secara
profesional. Berikut beberapa properti potensial yang sudah diidentifikasi dan dapat dikembangkan: Tabel 4.1 Beberapa Properti Perusahaan Potensial untuk Dikembangkan
Pengembangan wisma, rumah dinas dll menjadi Hotel Bintang Tiga, Guest House, Hotel Butik, FO dll RD Jl. Bengawan No. 25 Bandung menjadi hotel Wisma Bandungan menjadi hotel / resort RD Jl. Ir.H. Juanda No.166-168 Bandung menjadi hotel butik Wisma Batu Malang menjadi guest house RD Jl. Cisangkuy No.52 Bandung menjadi hotel butik Wisma Wonosobo menjadi guest house RD Jl. Tirtayasa No. 4 Bandung menjadi FO Wisma Dayang Sumbi menjadi hotel butik RD Jl. Ir.H. Juanda No. 43 dan 43A Bandung menjadi hotel bintang tiga
Untuk
lebih
memaksimalkan
kontribusi
pendapatan
dari
pengelolaan properti yang diperkirakan memiliki potensi besar, berikut adalah Roadmap strategi pengembangan properti.
Tabel 4.2 Roadmap Strategi Pengembangan Bisnis Properti

Sasaran Strategis Optimalisasi Aset Inisiatif Strategi 1. Menentukan prioritas aset yang akan dikelola berdasarkan potenisnya, penjajakan kerja sama dengan investor, pembangunan dan pemanfatan aset. 2. Memanfaatkan aset lahan , bangunan , Rumah Dinas dan lahan lainnya yang belum dimanfaatkan seoptimal Mempromosikan potensi aset yang dikelola mungkin 1. Menyusun buku tentang aset potensial 2. Menyelenggarakan Road Show Properti 3. Melaksanakan bina mitra/debitur 4. Memasang iklan melalui media cetak atau elektronik. Membangun jaringan dengan 5. Web site Aset Mengikuti asosiasi, even-even industri properti, temu usaha
investor/pelaku industri properti Melakukan kerjasama dengan investor dalam mengelola aset Meningkatkan Kompetensi SDM 1. Mengetahui tingkat kompetensi pegawai terhadap standar yang berlaku atau ditetapkan 2. Memilih SDM yang berkualitas melalui rekrutmen 3. Mengadakan pelatihan, modul, seminar dan workshop tentang properti 4. Mengembangkan talent management Melakukan penjajakan kerja sama dengan investor, pembangunan dan pemanfaatan /pengelola aset
5. Memberi reward kepada seksi properti yang

mempunyai kinerja baik untuk memotivasi pegawai
Pencapaian
Grand
Strategy
atau
arah
pengembangan
perusahaan mulai tahun 2009 hingga 2013 mutlak memerlukan pengembangan SDM secara menyeluruh. Beberapa hal harus menjadi pemikiran dasar dalam
pengembangan SDM antara lain: (i) diberlakukannya secara penuh UU 23/2007 per 1 Januari 2010 yang berpotensi membuat terjadinya perubahan mendasar dalam peta persaingan SDM Perkereta-apian secara nasional, (ii) diperlukannya program akselerasi kompetensi SDM untuk mempersiapkan diri sebagai bagian penting yang berperan dalam Korporat Holding, (iii) Backlog SDM yang selama ini belum terselesaikan, dan (iv) terbatasnya anggaran SDM dalam struktur biaya korporat selama ini. Roadmap strategi pengembangan SDM dapat digambarkan sebagai berikut. Gambar 4.3 Road Map Pengembangan SDM Perusahaan
4.1
Implementasi Strategi Untuk implementasi grand strategy yang telah dirumuskan pada Road Map Strategi Perusahaan maka telah diidentifikasi berbagai faktor penting menggunakan pendekatan Balanced Scorecards seperti tampak pada diagram alir berikut:
Gambar 4.4 Strategi Implementasi Perusahaan Berbasis BSC
I.
TOLOK
a. b.
c.
Dari diagram alir diatas dapat dijelaskan berbagai faktor penting yang harus terus diperhatikan dan diukur pencapaiannya guna kesuksesan implementasi Grand Strategy PT KA. Untuk itu tim manajemen telah merumuskan indikator kinerja penting (key performance indicator/KPI) yang dikaitkan dengan keempat aspek dalam pendekatan Balanced Scorecards seperti tampak kinerja perusahaan. pada tabel berikut yang sekaligus menjadi bagian dari sasaran
Finansial
Dengan terus meningkatkan kinerja pada faktor-faktor yang
Revenue Growth Strategy
diukur melalui indikator-indikator ini diharapkan perusahaan akan mampu mencapai target dan menjalankan grand strategy seperti yang tergambar dalam Road Map 2009 - 2013 dengan lancar.
Customer
Tabel 4.3 KPI Perusahaan Berbasis BSC

Perspek No 1 tif Strategi Indikator Kinerja Utama Finansial Revenue Meningkatkan Growth Pendapatan Key Performance Indicator Return on Asset (%) Pertumbuhan Pendapatan Penumpang di Jawa Pertumbuhan Pendapatan Barang di Min. 20% Min 10% Min, 10% Min. 45% Min 16%, Avg 67% Max 103% Avg 8% Min 8% Min 85% Min 4% Min 15% Min 5% Min 5% MIn 35% Min 100% Target Tahunan Min 20% Min 10%
Jawa Pertumbuhan Pendapatan Barang di Sumut (%) Pertumbuhan Pendapatan Barang di Sumbar (%) Pertumbuhan Pendapatan Barang di Sumsel (%) Pertumbuhan Pendapatan Usaha Non Angkutan Productivit y Optimalisasi Aset Optimalisasi Arus Kas Akuisisi Pelanggan Efisiensi Biaya Operating Ratio (%) Operating Profit Margin (%) Tingkat Utilitas Aset (%) Cash Ratio (%) Pertumbuhan Vol angkutan penumpang di Jawa Pertumbuhan Vol angkutan barang di Jawa Pertumbuhan Vol angkutan barang di Sumut Pertumbuhan Vol angkutan barang di Sumbar Pertumbuhan Vol angkutan barang di Meningkatkan Market Share
Meningkatkan Kepuasan & Loyalitas Pelanggan
Pelanggan
Sumsel Rasio Pertumbuhan Pendapatan thd Pertumbuhan Sektor Transportasi (%)* Index Tingkat kepuasan pelanggan (skor index) Ketepatan waktu kedatangan KA (%) Ketersediaan & Kehandalan Sarana * Jumlah gangguan lok (kejadian) * Jumlah gangguan kereta (kejadian) * Jumlah gangguan gerbong (kejadian) Kehandalan Prasarana * Jumlah gangguan telekomunikasi (kejadian) * Jumlah gangguan LAA (kejadian) * Jumlah gangguan sinyal (kejadian)
Min 3 Min 40% Max 30 Max 1028 Max 123
Proses Bisnis
Proses Mgt. Operasi
Perencanaan Operasional dgn Efektif
Max 350 Max 31 Max 822 TBD Min 5% (skor Max 3 Min 75% TBD Max 45
Meningkatkan Safety
Rasio Kriminalitas (%) Penurunan Jumlah Kecelakaan (%) Tingkat Fatalitas Kecelakaan index) Jumlah keluhan pelanggan tertangani per total keluhan (%)* Jumlah pendapatan per jumlah pelanggan (ribu rupiah)* Jumlah hari penagihan piutang (hari)*
Proses Mgt. Pelanggan
Meningkatkan Pelayanan Meningkatkan Efektivitas Penjualan Meningkatkan Efektivitas
Perspek No tif Proses Inovasi Proses Mgt. Regulasi & Sosial Strategi Penagihan Mengembang kan Produk & Jasa Meningkatkan Dukungan Stakeholder & Brand Image Key Performance Indicator Pendapatan dari produk/layanan baru (juta rupiah)* Tingkat Pemenuhan Kontrak PSO (%) Tingkat penyerapan CSR (%) Skor GCG (skor) Jumlah 4 Pembelajaran tumbuh dan Meningkatkan Kompetensi SDM publisitas buruk thd total publisitas (%)* Rasio Kecukupan Kompetensi Pegawai (%) Jumlah Pendapatan per pegawai (juta rupiah)* Satuan angkutan per pegawai (skor) Tingkat pemenuhan Masterplan TI (%) Index kepuasan Pegawai (skor index)
Target Tahunan
TBD TBD Min 32% Min 70 Max 20% Min 70% Min 185 Min 720 Min 60% Min 3,5
Mengembangk an IT Menciptakan Budaya Kondusif
*indikator tambahan untuk dipertimbangkan
4.2
Program Kerja Strategik Pelaksanaan implementasi strategi dalam periode 5 tahun mendatang (2009 2013) akan difokuskan kepada kegiatan kerja strategik yang dibagi ke dalam 3 (tiga) tahapan Grand Strategy sebagaimana dapat dilihat secara detail pada tabel-tabel berikut: Tabel 4.4 Program Kerja Tahap Konsolidasi
Sasaran Strategis Inisiatif Strategi 1 2 1 2 Meningkatkan margin operasi Melaksanakan pengendalian & efisiensi biaya Melakukan negosiasi tarif untuk komoditi yang masih dapat bersaing dengan angkutan jalan raya Melakukan negosiasi tarif PSO untuk mendapat perlakuan sama dengan BUMN lain yang mendapat PSO serta memperhitungkan investasi K3 sebanyak 177 unit yang dilakukan PT KA Memperbaiki SKB 3 Menteri tentang PSO, IMO dan TAC untuk mendapat perlakuan yang sama (equal treatment) dengan angkutan jalan raya Mereview costing Mengurangi biaya-biaya non value added Mempercepat pencairan piutang Mempercepat perputaran inventory Penanggung Jawab KA KA CB KP, CG
Financial Maksimalisasi Kesejahteraan Stakeholder Meningkatkan Pendapatan
KP, CG, TJ, TS
4 Efisiensi Biaya Optimalisasi Arus kas Business Process 1 2
CG, CB KA CB, CT, KP MS
Sasaran Strategis Perencanaan Operasional secara Efektif Meningkatkan Safety 1 2 3 4 5 6
Inisiatif Strategi Tersedianya slot untuk setiap KA yang telah direncanakan dalam Grafik Perjalanan Kereta Api (Gapeka) Memperbaiki manajemen maintenane sarana Memperbaiki manajemen pengadaan balas Memperbaiki manajemen pengoperasian peralatan berat (MTT) untuk memperbaiki geometri jalan rel Memperbaiki manajemen pemantauan tubuh jalan ka dan drainage/saluran untuk mengantisipasi longsoran Memperbaiki manajemen perawatan jembatan Menekan gangguan radio microwave di Jawa akibat interferensi dengan re-tuning dan usulan migrasi ke 7/8 GHz atau fiber optic ke DitjenKA sejumlah 41 hoop Meningkatkan keandalan/ketersediaan operasional sentral TOKA di Jawa dengan meng-upgrade sistem ke BC13 Penyediaan suku cadang dan modifikasi modul-modul yang sudah obsolete untuk Listrik Aliran Atas (LAA) Penyediaan suku cadang persinyalan dengan sistem skala prioritas Melakukan monitoring secara real time untuk setiap perjalanan KA Meningkatkan koordinasi PK/OC dengan unit lain dlm penanganan rintang jalan Melakukan pemasaran yang lebih intensif untuk KA penumpang yang okupansinya rendah Melakukan pemasaran yang lebih intensif untuk KA barang yang kembali kosong Melakukan tagihan tepat waktu dan intensif Menganalisa pasar dan persaingan di dalam pasar Melakukan Identifikasi dan pembahasan mengenai krisis, krisis yang potensial atau peluang utama Memberikan CSR pada daerah yang rawan vandalisme Menindaklanjuti & menyelesaikan temuan audit agar tidak kembali terjadi di masa datang Merumuskan dan menetapkan standar kompetensi Mengevaluasi readiness SDM dalam mendukung pekerjaan pada suatu proses bisnis Mengetahui tingkat kompetensi pegawai terhadap standar yang berlaku atau ditetapkan Pemberian insentif berdasarkan performance based Menerapkan ERP Mengevaluasi readiness TI dalam mendukung pekerjaan dalam business process Memperbaiki/menyempurnakan mekanisme dan unsur-unsur pendukung kepuasan kerja pegawai Mengkomunikasikan Visi, Misi, Tujuan, Strategi dan nilai -nilai Perusahaan ke semua pegawai untuk meningkatkan kepedulian agar Target Perusahaan
Penanggung Jawab OR TT, TK TJ TJ TJ TJ TS
TS
8 9 Meningkatkan Pelayanan 1 2 Meningkatkan Efektivitas Penjualan 1 2 Meningkatkan Efektivitas Penagihan Mengembangkan produk dan jasa
TS TS OP OP CP CB CB, CT CG, CB, US US SVS
1 2
Meningkatkan dukungan stakeholder
1 2
EA MP MP MP MP IVE IVI MG Managing Director
Learning & Growth Meningkatkan Kompetensi SDM
1 2 3 4
Mengembangkan IT untuk mendukung bisnis Menciptakan Budaya Perusahaan yg kondusif
1 2 1 2
Sasaran Strategis tercapai
Inisiatif Strategi
Penanggung Jawab
5 6 7 8
Menempatkan pemimpin yang berkualitas pada setiap level untuk mendorong organisasi dalam menjalankan strateginya Menyelaraskan Sasaran dan pemberian insentif dari setiap direktorat/pusat Tim dan Individu dengan target yang telah ditetapkan Korporat Mengkomunikasikan Struktur Organisasi baru ke semua pegawai Mengartikulasikan kultur yang diharapkan Melakukan pembinaan dari pemimpin ke staff dalam penerapan strategi Melakukan evaluasi terhadap faktorfaktor yang menyebabkan angka satuan angkutan turun
Managing Director
Managing Director
Managing Director MP Managing Director US
Tabel 4.5 Program Kerja Tahap Peningkatan Kapabilitas

Penanggung Jawab
UI UI CP, CG, TJ, TS, TT, TK CT CP, TT, TK
Sasaran Strategis
Financial Maksimalisasi Kesejahteraan Stakeholder Optimalisasi Aset Customer Meningkatkan Market Share Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Meningkatkan Loyalitas Pelanggan Meningkatkan Brand Image Business Process Perencanaan Operasional secara Efektif Meningkatkan Safety 1 2 1 2
Inisiatif Strategi
Optimalisasi capital structure Mempertajam fokus investasi Optimalisasi pemanfaatan aset usaha angkutan Optimalisasi pemanfaatan aset usaha non angkutan Menambah KA penumpang baru atau memperpanjang rangkaian untuk KA yang okupansinya sudah melewati standard kenyamanan Membentuk Unit Customer Care untuk mengelola keluhan pelanggan Meningkatkan kualitas fungsi humas/PR Membuat Gapeka menggunakan software rail plan/train plan 1 2 3 Replacement Sarana yang sudah tidak andal (umur > 30 tahun) Memasang Anti Collision Device (ACD), melengkapi GPS terintegrasi Melengkapi fasilitas Balai Yasa dan Depo (Alat Pengecekan Pengereman, Alat Ukur Diameter Roda, Alat Ukur Flens Roda, dll)
CG, CB
SVH OR TT, TK TT, TK, TS TT, TK
Sasaran Strategis
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Inisiatif Strategi
Pengadaan simulator Lokomotif Uji kompetensi dan sertifikasi masinis dan PPKA Pengadaan alat timbang Melakukan pelatihan tentang keselamatan Mengusulkan perlintasan tidak sebidang Memasang Automatic Train Stop (ATS) Mengganti rel aus/depek di luar toleransi Pengadaan ultrasonic Mengganti bantalan lapuk/pecah Mengusulkan ke Pemerintah peningkatan beban gandar (rencana muatan) secara bertahap di lintas Jawa menjadi 18 ton (CC 205) dan Sumatera Barat dan Sumatera Utara menjadi 15 ton (CC 204) Mendapatkan sertifikat ISO untuk maintenance jalan rel dan jembatan Menekan gangguan Traindispatching dengan meng-upgrade meja PK di beberapa wilayah Daop Uji coba otomatisasi pintu perlintasan di beberapa pintu perlintasan dengan mempertimbangkan kepadatan lalu lintas jalan raya dan jarak bebas pandang sesuai dengan Peraturan Dinas No 10 (PD 10) Menurunkan Waktu Peredaran Gerbong (WPG) dengan cara membuat fasilitas bongkar muat dan meningkatkan kecepatan KA Barang menjadi 90 kpj Menyediakan lokomotif khusus untuk angkutan barang Standarisasi fasilitas pelayanan di setiap kelas KA dan stasiun Melakukan investasi sarana, prasarana dan fasilitas untuk pengembangan angkutan batubara menjadi 33 juta ton (Tmb-Thn 20 juta ton, Tmb-Kpt 2,5 juta ton, Lt-Kpt 6 juta ton, TjhPid 4,5 juta ton) di Divre 3 Sumsel secara bertahap Meningkatkan kapasitas Balai Yasa setingkat kemampuan manufaktur sarana dan prasarana Aktif melakukan investasi dan tender jalur baru transportasi kereta khususnya diluar Jawa & Sumatera Mempersiapkan pejabat struktural untuk menghadapi persaingan bisnis dengan program development centre di bidang leadership, entrepreneurship, financial management untuk non finance, talent management & bahasa asing Mengadakan program S2 Executive untuk tingkat jabatan 3 ke atas Mengintensifkan pembinaan pegawai baru di bidang leadership, manajerial, finansial dan entrepreneurship dalam rangka menyiapkan kader-kader pimpinan masa depan yang berkualitas Pelatihan untuk petugas operasional dan jabatan kritis tentang safety awareness, customer service, teamwork & personality effectiveness Melakukan pengembangan lanjutan dan memperluas implementasi serta meningkatkan pemeliharaan terhadap sistem-sistem yang sudah berjalan Melakukan sharing pengetahuan manajemen strategi ke seluruh organisasi Formalisasi mekanisme pembinaan dari pemimpin ke staff dalam penerapan strategi
Penanggung Jawab
EP EP, MP CB EP, EK TJ TT, TK, TS TJ TJ TJ TJ
14 15 16
OM TS TS
Meningkatkan Pelayanan
OP
2 3 Mengembangkan produk dan jasa 1
TT CP UI, CB, US
2 3 Learning & Growth Meningkatkan Kompetensi SDM
TT, TK US
MP
2 3
MP MP
MP, EP
Mengembangkan IT untuk mendukung bisnis Menciptakan Budaya Perusahaan yg kondusif 1 2
IVI
Managing Director Managing Director
Tabel 4.6 Program Kerja Tahap Inovasi-World Class

Sasaran Strategis Financial Meningkatkan Pendapatan 1 2 Optimalisasi Aset 1 2 Customer Meningkatkan Market Share 1 2 Business Process Meningkatkan Safety Meningkatkan Pelayanan Meningkatkan Efektivitas Penjualan Mengembangkan produk dan jasa Inisiatif Strategi Melakukan Pengembangan Rumah Dinas, lahan, bangunan dan lahan lainnya di kawasan strategis menjadi pusat bisnis Menerapkan tarif sewa yang lebih kompetitif untuk Rumah Dinas, lahan, bangunan dan lahan lainnya Meningkatkan optimalisasi aset usaha angkutan Meningkattkan angkutan optimalisasi aset usaha non Penanggung Jawab EN EN CP, CG, TJ, TS, TT, TK CT CG CP, CB, CT TS CP CP CB CP, CB, US US
Melakukan promosi agresif tentang inovasi layanan seperti kemudahan membeli tiket KA dengan layanan e-ticketing Memperluas jaringan pelayanan dengan aliansi strategis Otomatisasi pintu perlintasan di jalan raya padat dan jarak bebas pandang terbatas Peningkatan standar fasilitas pelayanan di setiap kelas KA dan stasiun Melakukan pemasaran yang lebih intensif untuk KA penumpang yang okupansinya rendah Melakukan pemasaran yang lebih intensif untuk KA barang yang kembali kosong Melakukan pengembangan produk/ layanan secara intensif Aktif melakukan investasi dan tender jalur baru transportasi kereta khususnya di luar Jawa & Sumatera Menugaskan SDM Bibit Unggul (yang masuk talent pool) pada project strategis perusahaan Melakukan pengembangan terhadap kapabilitas sistem-sistem yang sudah berjalan Formalisasi kegiatan sharing pengetahuan manajemen strategi ke seluruh organisasi
1 2 1 2
Learning & Growth Meningkatkan Kompetensi SDM Mengembangkan IT untuk mendukung bisnis Menciptakan Budaya Perusahaan yg kondusif
MP IVI Managing Director
BAB V PROYEKSI KEUANGAN PERUSAHAAN 2009 - 2013
5.1
Asumsi Makro Berdasarkan analisis selama 3 periode kondisi Indonesia (yaitu masa pertumbuhan ekonomi 1992 1996, masa krisis 1998 2000, hingga masa pemulihan 2001 2007) diidentifikasi bahwa
bisnis PT KA yang bergerak di bidang transportasi sangatlah sensitif terhadap perkembangan kondisi perekonomian. Dengan perkiraan kondisi ekonomi global dan nasional pada 5 tahun kedepan yang akan mengalami periode krisis pada tahun pertama (2009) yang diikuti periode pemulihan selama 3 tahun berikutnya (2010 2012) untuk kemudian stabil dan bertumbuh di tahun kelima (2013). Diperkirakan PT KA kedepan juga akan mengalami kenaikan biaya pendanaan yang (terutama dari sumber tahun kredit/pinjaman) tersebut akan terutama pada periode 3 tahun pertama (2009 2011). Sehingga investasi direncanakan untuk menghadapi biaya modal yang tinggi. Diperkirakan baru pada 2012 biaya modal ini dapat berkurang seiring terbentuknya track record pertumbuhan bisnis PT KA yang terjadi selama periode pemulihan ekonomi yang diperkirakan sudah berjalan sejak 2010. Dengan mempertimbangkan skenario tersebut maka asumsi kondisi ekonomi makro yang digunakan dalam penyusunan proyeksi keuangan PT KA untuk periode 2009 2013 adalah tingkat pertumbuhan ekonomi nasional diasumsikan bergerak di kisaran 4% - 6%, namun sejalan dengan harapan peningkatan ekspor dan perbaikan iklim investasi (PMDN/PMA) pada kondisi terbaik dapat mencapai kisaran 6% - 9%. Laju inflasi per tahun diasumsikan bisa tetap dipertahankan satu digit pada kisaran 7%. Sementara untuk nilai tukar rupiah diasumsikan akan stabil pada kisaran Rp. 9,100 Rp. 9,500 per US $ dan akan tertekan hingga kisaran Rp. 12,000 Rp. 12,300 per US $ jika kondisi ekonomi global memburuk. Untuk lebih lengkap, pada tabel berikut dijelaskan proyeksi kondisi ekonomi makro Indonesia selama 5 tahun mendatang dengan skenario terburuk (-) maupun terbaik (+): Tabel 5.1 Asumsi Kondisi Makro 2009 - 2013
Proyeksi Makroekonom i I ndonesia Deskripsi 1 Harga/ I nflasi I ndeks Harga Konsumen (% ) 2 Nilai Tukar Kurs I DR/ USD 1 rata2 thn. 3 Produk Domestik Bruto > Pertanian (% ) > Pertambangan (% ) > Manufaktur (% ) > Pertumbuhan PDB (% ) 4 Struktur Perdag. dan Neraca Pemb. Pertumbuhan I mpor (% )* Pertumbuhan Ekspor NM (% )* 5 Suku Bunga BI Rate Pertumbuhan Kredit (% ) Pertumbuhan Kredit UKMK (% ) 6 Harga Komoditas > Crude Oil Sumber: Lembaga Management FEUI (2008) 50 60 40 65 40 70 40 70 40 70 40 9.5 12 15 9.0 20 25 8 10 15 6 20 30 8 15 20 6 30 30 7 20 20 5 30 30 7 20 25 4 30 35 7 20 25 4 30 35 5 5 20 15 7 7 25 20 10 10 25 20 15 15 30 25 15 15 30 25 15 15 30 25 2 1 1 4 5 3 5 6 4 2 3 4 5 5 8 6 4 2 5 5 6 6 12 8 5 2 6 6 8 6 15 8 5 2 6 6 8 6 15 8 5 2 10 6 8 6 20 9 12,000 9191 12,060 9,237 12,120 9,283 12,181 9,330 12,242 9,376 12,303 9,423 13 10 10 5 7 4 7 3 7 3 7 3 Periode Krisis Finansial 2008 + 2009 + Periode Pemulihan 2010 + Periode Pertumbuhan 2011 + 2012 + Periode Pertumbuhan Tinggi 2013 +
5.2
Asumsi Mikro Disamping asumsi makro tersebut, proyeksi keuangan
didasarkan juga pada asumsi-asumsi internal yang terkait langsung dengan kinerja keuangan perusahaan. Untuk angkutan penumpang, ditargetkan kenaikan volume
penumpang yang diangkut maupun jarak angkut rata-rata sebesar 4% setiap tahunnya serta kenaikan nilai pendapatan ditargetkan rata-rata sebesar 10% setiap tahunnya. Untuk lebih lengkap, proyeksi besaran angkutan penumpang untuk kelas eksekutif, bisnis, maupun ekonomi digambarkan pada grafik di halaman berikut ini:
Gambar 5.1 Proyeksi Volume Angkutan Penumpang 2009 - 2013

E s k tif ke u
8,000 7,000 6,000 5,000 4,000
p n P u b i R
3,000 2,000 1,000 Ja a w S ut um S ba um r S sel um 2009 6,211 252 145 2010 6,626 262 151 2011 7,258 272 157 2012 7,565 283 163 2013 7,887 295 170
Bn is is
7,000 6,000 5,000 4,000
p n P u b i R
3,000 2,000 1,000 Ja wa S ut um S ba um r S sel um 2009 5,726 769 506 2010 5,627 799 526 2011 5,871 831 547 2012 6,129 865 569 2013 6,401 899 592
Eo o i knm
16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 Ja a w S ut um S ba um r S sel um
p n P u b i R
2009 13,157 1,102 686
2010 13,706 1,146 713
2011 14,307 1,192 749
2012 14,980 1,246 786
2013 15,680 1,308 825
Untuk angkutan barang, ditargetkan kenaikan nilai pendapatan rata-rata sebesar 44% setiap tahunnya dengan kontributor utama berasal dari angkutan batu bara wilayah Divre 3 dengan kenaikan nilai pendapatan rata-rata sebesar 54% setiap tahun. Selain itu, untuk wilayah Jawa, dilakukan usaha peningkatan angkutan khususnya barang dari eksisting 250 peti kemas / bulan, yang ditargetkan dapat menjadi 1,000 peti kemas / hari. Kenaikan nilai pendapatan yang tinggi tersebut akan berlaku jika skenario investasi sarana dan prasarana berjalan lancar baik dilakukan pemerintah. secara mandiri ataupun volume diinvestasikan angkutan oleh barang Proyeksi besaran
digambarkan pada grafik berikut ini: Gambar 5.2 Proyeksi Angkutan Barang 2009 - 2013
V S ut &S ba ol um um r
3,500 3,000 2,500
n o T u b i R
2,000 1,500 1,000 500 2009 2,489 164 229 63 2010 2,613 181 252 67 2011 2,744 199 277 72 2012 2,881 219 305 77 2013 3,025 241 336 82
SEMEN (Ida - Bkp) CPO (Rap-Blw, Dm r-Blw) BBM (Blw - Sir, Kis) LATEX& LAIN2 (Pub -Kis)
V olumeS umsel
25,000 20,000 15,000
n o T u b i R
10,000 5,000 Batubara Tm b-Thn (PT BA) Batubara Lt - Kpt Batubara Tm - Kpt (PT BA) b Batubara Tjh - Pid Pulp BBM Kpt - Lt - Llg Semen Tjh - Kpt 2009 9,100 1,897 482 729 293 2010 10,566 2,000 1,897 507 766 352 2011 13,601 6,000 1,897 1,800 532 804 369 2012 16,079 6,000 2,500 2,500 558 844 443 2013 24,000 6,000 2,500 4,000 586 886 532
V Jaw ol a
700 600 500 400 300 200 100 -
n o T u b i R
2009 191 444 98 315 164 75 91
2010 181 466 117 347 189 300 105
2011 172 490 140 381 217 300 121
2012 164 514 168 419 250 600 139
2013 156 540 202 461 288 600 160
BBM BATUBARA CGD - BKS BARANG CEPAT (JAKG - SBI) PETIKEMAS ANTABOGA PETIKEMAS SAO - KLM PETIKEMAS JAK - SB *) PARCEL (JAKG - SBI)
KETERANGAN : Pengembangan angkutan difokuskan untuk angkutan Batubara
a. b. c.
Sumsel Investasi (Gerbong dan Lokomotif) angkutan Batubara (Lt - Kpt) dan Tigagajah Pidada dilaksanakan oleh Swasta Volume dan Pendapatan angkutan Penumpang dan barang lainnya diasumsikan tidak ada kenaikan yang signifikan
Sedangkan untuk usaha non angkutan, target pendapatan diperoleh dari pengelolaan properti (antara lain pengembangan wisma dan rumah dinas menjadi boutique hotel) dan pendukung operasi (antara lain stasiun yang dikembangkan sebagai pusat bisnis) secara mandiri. Peningkatan target pendapatan per tahun rata-rata naik sebesar 27% (pendukung operasi), 62% (properti)
dan
50,2%
(lain-lain).
Adapun
target
pendapatan
sebagai
berikut :
Gambar 5.3 Proyeksi Pendapatan Usaha Non Angkutan

1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 PendukungOperasi Properti Bunga Deposito & Giro Lain-lain 2009 213 222 81 17 2010 234 244 89 19 2011 257 421 126 20 2012 283 800 245 22 2013 312 1.203 508 24
Untuk mencapai target pendapatan baik angkutan penumpang, angkutan barang maupun usaha non angkutan, diperlukan rekrut SDM untuk menggantikan SDM yang sudah memasuki masa pensiun serta untuk pengembangan bisnis angkutan dan non angkutan baik di Jawa maupun Sumatera. Dua gambar berikut menunjukan proyeksi jumlah pegawai berdasarkan komposisi tugasnya. Gambar 5.4
h p u R r a y l i M
Proyeksi Jumlah Pegawai Pensiun vs Rekrut Baru

P ensiunv RekrutP awai s eg
3.000 2.500 2.000
h a l m u J
1.500 1.000 500 Pensiun Rekrut Pensiun Rekrut Pensiun Rekrut Pensiun Rekrut Pensiun Rekrut
2009 Umum Sta & Langsiran Renwas Op Prasarana PemPrasarana Pem Sarana OP AwakKA 590 85 112 600 366 613 172 141 369 357 417 484 546
2.010 291 152 237 556 315 531 292 151 221 543 308 509 336 187 79 183 693 248 273 252
2011 71 178 638 233 264 344 172 140 182 438 243 268 168
2012 141 179 420 237 262 211 45 95 135 205 135 207 151
2013 82 125 189 121 192 167
Gambar 5.5 Proyeksi Jumlah Pegawai

Ju la P g w iT t l m h e a a oa
3 .0 0 0 0 2 .0 0 5 0 2 .0 0 0 0
i w g e P h a l m u J
1 .0 0 5 0 1 .0 0 0 0 5 0 .0 0 -
20 09 3 3 .0 2 2 3 .0 1 1 8 .6 1 6 2 .5 5 3 3 .8 9 4 2 .0 1 5 4 .5 8
21 00 2 4 .7 1 2 3 .0 0 1 6 .6 5 6 1 .5 2 3 3 .8 2 3 9 .9 9 5 9 .5 2
21 01 2 5 .5 4 2 2 .0 2 1 6 .6 0 6 5 .4 7 3 1 .8 7 3 9 .9 0 5 8 .6 4
21 02 2 8 .3 2 2 2 .0 3 1 5 .6 7 6 3 .4 9 3 1 .8 1 3 8 .9 4 5 2 .7 7
21 03 2 3 .3 7 2 1 .0 0 1 4 .6 7 6 2 .4 3 3 9 .7 7 3 6 .9 9 5 4 .7 3
U u mm S &L n s n ta a g ira R ws en a O Pra a n p s ra a Pem s ra a Pra a n Pe S ra a ma n O A a K P wk A
PT KA memerlukan investasi baik di bidang sarana, prasarana, fasilitas maupun SDM untuk mencapai sasaran seperti yang telah ditetapkan. Investasi ini dtitikberatkan untuk peningkatan keselamatan (mengganti sarana yang umurnya sudah mencapai lebih dari 40 tahun, mengganti rel dan wesel yang sudah aus
berlebihan serta memasang alat Anti Colission Device dan Automatic Train Stop) dan pengembangan usaha baik di Jawa (angkutan barang khususnya peti kemas dan parcel) maupun Sumatera (peningkatan angkutan batubara dari PT BA hingga mencapai minimal 20 juta ton). Untuk lebih lengkapnya, proyeksi jenis dan besaran nilai investasi digambarkan pada tabel berikut ini:
Tabel 5.2 Proyeksi Kebutuhan Investasi termasuk Prasarana
NO
1.
URAIAN
LOK I AS
2008
E ksisting Ta mbahan
2009
2010
2011
2012
2013
2.
3.
4. 5. 6.
SARANA : a Pengada : . an - Lok CC 205 Divre 3 6 24 20 - Lok CC 204 Jawa 2 10 10 12 15 13 12 - K1 Jawa 10 16 8 8 - K2 Jawa 10 10 10 10 27 - K3 Jawa 36 36 52 63 - KM1/M 1 Jawa 2 2 2 4 4 - KM2/KMP 2 Jawa 1 4 4 8 10 - KM3/KMP 3 Jawa 4 6 6 10 10 - BP Jawa 2 5 5 10 12 -B Jawa 20 20 - KKW Ja-Sum 70 - KKBW (kap m 50 ton) aks Divre 3 130 466 369 661 - PPCW (kap maks 50 ton) Divre 3 60 50 50 - PPCW (kap maks 44 ton) Jawa 38 20 50 20 30 - Lain-lain Ja-Sum 1 paket - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket b. R etro fit/Re hab/ Mo difikas i/MO/R eeng / R ine epowering dll : - Lok DH Divre 1 5 5 5 5 - K 1/Kereta Wisata Ja-Sum 15 6 4 4 - KM 1 Ja-Sum 2 2 2 2 - BP/B Jawa 2 2 PRA ARANA : S a. Longsiding Divre 3 4 3 b. Doubletrack Divre 3 85 100 99 35 c. Blok Post Divre 3 1 d. Stasiun (baru & rehab/peningkatan) Ja-Sum 2 +8 10 5 8 10 e. Pengem bangan BY dan Dipo Ja-Sum 1 paket - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket f. Peningkatan jembatan Divre 1 8 8 10 17 g. Pengadaan Rel (km) Ja-Sum 200 200 300 300 h. Pengadaan Wessel (unit) Ja-Sum 50 50 75 100 i. Pengadaan Sinyal Ja-Sum - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket j. Pengem bangan Diklat Jawa - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket k. Lain-lain Ja-Sum 1 paket - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket FAS ILITA : S a. Pengadaan mesin-2 BY dan D ipo Ja-Sum 1 paket - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket b. Pengadaan mesin-2 prasarana Ja-Sum 1 1 2 - 1 paket c. Pengadaan alat timbang Ja-Sum 2 2 1 2 d. Fasilitas pendidikan/alat peraga Jawa - 1 paket 1 paket 1 paket e. Lain-lain Ja-Sum 1 paket - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket PENGEMBANGAN S (IT IM ) Ja-Sum - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket SUMBER DA MANUS YA IA Ja-Sum - 1 paket 1 paket 1 paket 1 paket (R ekrutmen d pen an gembangan SD M) CORPORATE S AFETY PL AN Ja-Sum Pengadaan Anti Collission Device (ACD) & AutomaticTrain S (ATS) =1 paket top
Tabel 5.3 Proyeksi Kebutuhan Nilai Investasi termasuk Prasarana
NO 1.
5.3
Proyeksi Laba Rugi
S ARANA 1) PENGADAAN : a. Lok CC 20 b. Lok CC 20 c. K 1 d. K 2 e. K 3 f. KM 1/M 1 g. KM 2/KM h. KM 3/KM
Dengan menggunakan asumsi-asumsi ekonomi makro maupun mikro tersebut di atas dan berdasarkan strategi serta target scorecard yang relevan, maka proyeksi laba/rugi perusahaan untuk periode tahun 2009 s.d. 2013 baik dengan memasukkan investasi prasarana diperkirakan seperti tersaji pada Tabel 5.4 berikut ini: Tabel 5.4 Proyeksi Laba Rugi
5.4
Proyeksi Neraca
No 1. Pendapatan Op a. Penumpang b. Barang c. Pendapatan P d. PSO e. IMO
Dengan menggunakan asumsi-asumsi ekonomi makro maupun mikro tersebut di atas dan berdasarkan rencana pendanaan / investasi serta target strategik yang relevan, maka proyeksi neraca masing-masing untuk posisi akhir tahun 2009 s.d. 2013 dengan memasukkan investasi prasarana diperkirakan seperti tertera pada Tabel 5.5 di halaman berikut ini: Tabel 5.5 Proyeksi Neraca
No A.
5.5
Proyeksi Arus Kas
Dengan menggunakan asumsi-asumsi ekonomi makro maupun mikro tersebut di atas dan berdasarkan rencana pelunasan pendanaan serta target strategik yang relevan, maka proyeksi
arus kas masing-masing untuk posisi akhir tahun 2009 s.d. 2013 tertera pada Tabel 5.6 di halaman berikut ini:
dengan memasukkan investasi prasarana diperkirakan seperti
AKTIVA 1. Aktiva L a. Ka b. Piu c. Ca d. Pe e. Ak
Tabel 5.6 Proyeksi Arus Kas

(d la m a r p h a m ily r u ia ) 21 02 21 03 1 8 .0 ,6 8 3 1 ,0 0 7 3 5 .9 1 2 .2 ,2 6 9 32 4 9 .4 1 2 .0 ,9 6 2 3 6 .7 ,0 2 2 97 1 0 .9 2 4 .3 ,4 5 8 1 6 .6 ,2 6 6 7 .5 9 0 1 ,3 6 1 1 0 .9 1 4 .0 ,7 4 6 3 3 .0 ,4 2 9 3 3 .0 ,4 2 9 1 ,5 5 6 2 9 .8 1 5 .9 ,5 3 1 59 6 1 .1 2 7 .2 ,0 6 5 3 6 .9 ,3 2 0 1 8 .9 ,9 0 0 1 0 .9 ,4 3 5 7 .5 9 0 1 ,9 6 6 0 7 .5 1 1 .3 ,6 9 0 5 5 .3 ,0 1 9
N o 1 S ld a a a o wl
Ua n r ia
20 09 1 6 .6 ,2 1 2 5 8 .0 ,7 6 0 25 0 7 .0 1 0 .3 ,0 3 6 2 .9 5 5 1 2 .7 ,7 8 2 2 7 .9 ,3 0 9 76 4 6 .5 28 7 5 .7 3 .7 2 0 7 .5 9 0 6 4 .5 ,5 1 3 (7 5 2 5 .5 ) 56 0 0 .1
21 00 56 0 0 .1 1 ,0 9 3 0 1 .0 1 4 .1 ,0 2 9 10 4 0 .9 1 7 .1 ,6 3 1 2 8 .8 ,2 0 9 27 1 5 .4 3 2 .3 ,2 2 6 35 3 2 .6 7 .5 9 0 8 8 .0 ,9 2 3 1 3 .0 ,0 7 0 1 4 .1 ,5 3 0
21 01 1 4 .1 ,5 3 0 1 ,3 5 2 0 0 .5 1 9 .7 ,1 6 0 20 6 4 .6 1 5 .9 ,7 0 3 2 7 .9 ,6 5 7 56 9 0 .2 2 6 .3 ,8 6 7 84 7 4 .1 7 .5 9 0 1 ,1 0 9 0 6 .5 14 3 4 .9 1 8 .0 ,6 8 3
2 PNR A N E E IM A 3 P N EU R N E GL AA a Penyerta n sa mke Ana Perusaha n . a ha k a b. Pem baya n huta jkpendek ra ng c. Pem ya n hutangpa k (PS 2 ) ba ra ja K 4 c. Pem ya n hutangjk pa ng ba ra nja d. B ya: ia 1 G ji &B s ( B yaPeg wa ) ) a era ia a i 2 B yala ) ia innya e. Investa D naIntern Perusaha si a an f. Investa a l B nk si sa a g B apinja a . ung mn h. Ang suranPS L Ju la P n e a a m h e g lu r n 4 P N M A A / P N U A G NK S E A BHN E G RN A A 5 S L OA H A D K IR
5.6
Proyeksi Rasio Keuangan Berdasarkan berbagai proyeksi keuangan yang telah dibuat di depan dengan memasukkan investasi prasarana, diperkirakan proyeksi rasio-rasio keuangan untuk masing-masing tahun, dari tahun 2009 s.d. 2013 sebagaimana terlihat pada tabel 5.7 berikut ini: Tabel 5.7 Proyeksi Rasio Keuangan
N o 1 2 3 4 5 6 7 8 Ua n r ia R E O R I O C sh R tio a a C urrent R tio a C ollec tion Period InventoryT Over urn T l Asset T Over ota urn T l Moda S ota l endiri thd T l Asset ota 20 09 4 2 .2 7 0 .3 4 .5 8 6 15 2 7 .4 3 .4 0 7 2 .3 7 8 9 .0 1 3 3 .6 6 5 21 00 1 .5 1 3 1 .5 2 4 18 5 2 .9 20 6 7 .5 2 .0 9 7 2 .6 5 8 6 .8 4 4 2 .8 3 5 21 01 1 .1 6 2 1 .4 7 3 17 5 3 .6 29 5 7 .6 3 .4 5 5 1 .5 8 8 6 .6 0 4 2 .0 2 7 21 02 2 .6 0 6 1 .8 9 6 20 7 2 .8 22 4 9 .8 1 .4 7 9 1 .4 4 6 5 .8 4 4 2 .3 2 9 21 03 3 .0 9 8 2 .7 7 5 33 6 0 .9 31 4 8 .8 1 .9 7 0 1 .0 2 7 5 .1 8 9 2 .2 5 6

Manajemen Strategi PT KERETA API INDONESIA (Persero) Tahun 2009 - 2013

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manajemen Strategi PT KERETA API INDONESIA (Persero) Tahun 2009 - 2013

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BAB I PENDAHULUAN

sumberdaya dan meningkatkan efisiensi Perusahaan dalam berproduksi / berbisnis.

Alur Pikir Rencana Jangka Panjang Perusahaan

Penggunaan Matriks dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan

Evaluasi Bidang Operasi dan Pemasaran

Frekuensi kejadian PLH

0 Tabrakan KA vs KA Tabrakan KA vs Ranm or Anjlok/Terguling Banjir/Longsor Lain-lain Series6

2007 3 14 114 6 10 147

Jumlah korban PLH

2005 35 85 109 229

2007 29 102 155 286

Perkembangan Persentase Kontribusi per Kategori Faktor Penyebab PLH, Th 2004-2008

Gambar 2. 11 Distribusi Frekuensi Unsur Penyebab PLH, Tahun 2006-2008

P &UNSURP LH ENYEBABNYA 2006-2008 Tahun 2008 2007 2006 0

90 Persentase KA Tepat Jadwal

Statistik Kelambatan / Ketepatan Operasi KA Barang, Th 2003-2008

terhadap RJPP, hanya pada tahun 2006 melampaui target yang

Pendapatan (Rp Milyar) 2003 2004 2005 2006

Pertumbuhan 2004 2005 2006

Evaluasi Bidang Prasarana dan Sarana

2.4.1 Prasarana Jalan Rel dan Jembatan

ditetapkan. Secara terperinci dapat dilihat pada Gambar 2.16 berikut :

keselamatan operasional KA, dimana strateginya adalah sebagai

mengoptimalkan hati-hati, yaitu

Evaluasi Bidang SDM dan Organisasi

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

PT KERETA API INDONESIA (Persero)

pendidikan dan pelatihan (diklat), baik yang bersifat fungsional

diklat hampir mencapai target RJPP. Pencapaian terendah terjadi

Ur Jumlah Pe RJPP Realisasi Realisasi /

deregulasi, restrukturisasi (revitalisasi, rekapitalisasi, dan manajemen), liberalisasi

BAB III ANALISIS POSISI PERUSAHAAN

properti tingkat sektor

kedepan yang akan mengalami periode krisis pada tahun

Mengingat sektor transportasi memiliki track record NPL yang

mendukungnya. Namun beberapa pengaturan terlihat masih bernuansa

Peta Persepsi Faktor-faktor Eksternal

2.50 Pembeli Substitusi

Sumber : Statistik Indonesia, BPS, diolah LMFEUI *) Prediksi

% Ke ikan na Pe Ta r hun 15.6% 21.3% 26.1% 20.8% 17.4% 11.9% 19.2%

Sumber : Statistik Indonesia, BPS, diolah LMFEUI *) Prediksi sementara

95% 90% 85% 80% 75% 70%

95% 90% 85%

belum ditempatkannya SDM sesuai dengan kompetensinya,

ditetapkan peningkatan terhadap

sebelumnya, upaya angkutan jasa

penyempurnaan sebagai berikut : 1) Meningkatkan

penumpang, produk jasa

MIS dan ICT

Keuangan dan Akuntansi

Curiga atas perubahan

Terdapat perbedaan pendapat yg sulit dijembatani

Kuatir akibat perubahan

Ada kepentingan personal yg mengganggu

Ada trauma pengalaman masa lalu

Kepercayaan diri terlalu tinggi

Kuatir untuk berubah

Puas dengan kondisi saat ini

Terdapat persoalan yg mendesak 0

Struktur insentif tdk menunjang inovasi

Sgt Tdk Setuju

Memiliki indikator kinerja untuk tiap unit

Sasaran 1-2 tahun jelas 0

Memiliki prioritas program kerja