Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Lampiran 1

METODOLOGI PENELITIAN: ANALISA SWOT

1.

Pendahuluan

Analisa SWOT (SWOT Analysis) adalah suatu metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats) yang mungkin terjadi dalam mencapai suatu tujuan dari kegiatan proyek/kegiatan usaha atau institusi/lembaga dalam skala yang lebih luas. Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian dari aspek lingkungan baik yang berasal dari lingkungan internal maupun eskternal yang mempengaruhi pola strategi institusi/lembaga dalam mencapai tujuan. Dilihat dari sejarahnya dan penggunaannya saat ini, metode SWOT banyak dipakai di dunia bisnis dalam menetapkan suatu perencanaan strategi perusahaan (strategic planning) sehingga literatur mengenai metode ini banyak berkaitan dengan aspek penerapan di dunia bisnis meskipun pada beberapa analisa ditemukan pula penggunaan SWOT untuk kepentingan public policy. Metode SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang melakukan penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan analisa perusahaan yang bersumber dalam Fortune 500. Meskipun demikian, jika ditarik lebih ke belakang analisa ini telah ada sejak tahun 1920-an sebagai bagian dari Harvard Policy Model yang dikembangkan di Harvard Business School. Namun pada saat pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan utama di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskripstif dan belum/tidak menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa 3 dikembangkan dari analisa kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan . Analisis SWOT merupakan bagian dari proses perencanaan. Hal utama yang ditekankan adalah bahwa dalam proses perencanaan tersebut, suatu institusi membutuhkan penilaian mengenai kondisi saat ini dan gambaran ke depan yang mempengaruhi proses pencapaian tujuan institusi. Dengan analisa SWOT akan didapatkan karakteristik dari kekuatan utama, kekuatan tambahan, faktor netral, kelemahan utama dan kelemahan tambahan berdasarkan analisa lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan. Dari analisa tersebut potensi dari suatu institusi untuk bisa maju dan berkembang dipengaruhi oleh : bagaimana institusi memanfaatkan pengaruh dari luar sebagai kekuatan tambahan serta pengaruh lokal dari dalam yang

John M. Bryson, Defining Public Administration: Selections from the International Encyclopedia of Public Policy and Administration, ed. Jay M. Shafritz (Boulder, CO: Westview Press, 2000) p.211

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

105

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

bisa lebih dimaksimalkan.

Terdapat beberapa metodologi dalam penyusunan SWOT. Johnson dan Scholes menjelaskan bahwa dalam penyusunan SWOT terdapat empat langkah utama yang 5 harus dilakukan, yaitu : 1. Mengidentifikasi existing strategy yang telah ada dalam institusi sebelumnya. Strategi ini bisa jadi bukan merupakan strategi yang disusun berdasarkan kebutuhan institusi menghadapi gejala perubahan lingkungan eskternal yang ada melainkan merupakan strategi turunan yang telah ada sejak lama dipegang institusi. 2. Mengidentifikasi perubahan-perubahan lingkungan yang dihadapi institusi dan masih mungkin terjadi di masa mendatang. 3. Membuat cross tabulation antara strategi yang ada saat ini dengan perubahan lingkungan yang ada. 4. Menentukan katagorisasi kekuatan dan kelemahan berdasarkan penilaian apakah strategi yang saat ini ada masih sesuai dengan perubahan lingkungan di masa mendatang : Jika masih sesuai strategi tersebut menjadi kekuatan/peluang, dan sudah tidak sesuai merupakan kelemahan. 2. Faktor Lingkungan dalam Analisis SWOT

Walaupun terdapat beberapa metode penentuan faktor SWOT, secara umum terdapat keseragaman bahwa penentuan tersebut akan tergantung dari faktor lingkungan yang berada di luar institusi. Faktor lingkungan eksternal mendapatkan prioritas lebih dalam penentuan strategi karena pada umumnya faktor-faktor ini berada di luar kendali institusi (exogen) sementara faktor internal merupakan faktor-faktor yang lebih bisa dikendalikan. Bagaimana pengaruh lingkungan melahirkan analisa SWOT dapat dilihat 6 dari gambar berikut :

4 5 6

Philip

Kotler, Donald.H

Haider

dan

Irving Rein,

Marketing

Places,

Toronto:

Maxwell

Macmillan

International, 1993 Gerry Johnson dan Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, New York: Prentice Hall, 1989 Glenn Boseman dan Arvin Phatak, Strategic Management, Text and Cases, New York: John Willey and Son, 2002

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

106

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Gambar 1 Lingkungan di Luar Institusi yang Mempengaruhi Strategi dan Kebijakan

Lingkungan Eksternal

Ekonomi Trend ekonomi GDP Dukungan perbankan Kesejahteraan masyarakat

Sosial Budaya Nilai dan perilaku masyarakat Keagamaan Kondisi demografis

Prioritas

Lingkungan Eksternal

Strategi Institusi

Lingkungan Eksternal

Politik Birokrasi pusat dan daerah Otonomi daerah Perubahan perundangan

Lingkungan Kerusakan alam Pembabatan liar

Lingkungan Eksternal

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

107

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Gambar 2 Faktor Lingkungan dan Mekanisme terbentuknya Strategi Institusi berdasarkan Analisis SWOT

Perubahan lingkungan eksternal

Perubahan karakteristik institusi

Perubahan peluang dan ancaman yang baru Formulasi, implementasi dan kontrol dari visi dan misi, kebijakan, tujuan dan strategi organisasi

Munculnya Key Success Factor (KSF)

Kekuatan dan Kelemahan Institusi

Adanya sumber daya dan skill yang dimiliki oleh institusi

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

108

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Dari Gambar 1 dan 2 dapat disimpulkan bahwa dari perubahan lingkungan yang ada di luar institusi maka akan terbetuk faktor-faktor yang menjadi kekuatan-kelemahanpeluang dan ancaman.

Kekuatan dan Kelemahan. Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang bisa digunakan untuk menggerakkan institusi ke depan. Suatu kekuatan / strenghth (distinctive competence) hanya akan menjadi competitive advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau bisa mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Jika pada instutusi lain juga terdapat kekuatan yang dan institusi tersebut memiliki core competence yang sama, maka kekuatan harus diukur dari bagaimana kekuatan relatif suatu institusi dibandingkan dengan institusi yang lain. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang dimiliki institusi harus dipaksa untuk dikembangkan karena adakalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika dilihat dari lingkungan yang lebih luas. Hal-hal yang menjadi opposite dari kekuatan adalah kelemahan. Sehingga sama dengan kekuatan, tidak semua kelemahan dari institusi harus dipaksa untuk diperbaiki terutama untuk hal-hal yang tidak berpengaruh pada lingkungan sekitar. Peluang dan Ancaman. Peluang adalah faktor yang di dapatkan dengan membandingkan analisa internal yang dilakukan di suatu institusi (strenghth dan 7 weakness) dengan analisa internal dari kompetitor lain. Sebagaimana kekuatan peluang juga harus diranking berdasarkan success probbility, sehingga tidak semua peluang harus dicapai dalam target dan strategi institusi. Peluang dapat dikatagorikan dalam tiga tingkatan : o Low, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan peluang pencapaiannya juga kecil Moderate : jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namun peluang pencapaian kecil atau sebaliknya. Best, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta peluang tercapaianya besar.

Ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi akibat trend perkembangan (persaingan) dan tidak bisa dihindari. Ancaman juga bisa dilihat dari tingkat keparahan pengaruhnya (serousness) dan kemungkinan terjadinya (probability of occurance). Sehingga dapat dikatagorikan : o Ancaman utama (major threats), adalah ancaman yang kemungkinan terjadinya tinggi dan dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini, diperlukan beberapa contingency planning yang harus dilakukan institusi untuk mengantisipasi. Ancaman tidak utama (minor threats), adalah ancaman yang dampaknya kecil dan kemungkinan terjadinya kecil

David I.Cleland dan William R.King, System Analysis and Project Management, 1970.

London : McGraw-Hill,

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

109

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Ancaman moderate, berupa kombinasi tingkat keparahan yang tinggi namun kemungkinan terjadinya rendah dan sebaliknya.

Sehingga dari kacamata analisa lingkungan eksternal dapat dijelaskan bahwa : o Suatu institusi dikatakan memiliki keunggulan jika opportunity yang besar dan major threats yang kecil memiliki major

Suatu institusi dikatakan spekulatif jika memiliki high opportunity dan threats pada saat yang sama Suatu institusi dikatakan mature jika memiliki low opportunity dan threat Suatu institusi dikatakan in trouble jika memiliki low opportinity dan high threats.

o o

Setelah mendapatkan identifikasi dari informasi yang ada di lingkungan sekitar, analisa SWOT tersebut dapat digambarkan dalam matrik sebagai berikut:

Tabel 1 Matrix SWOT

SWOTanalysis Kekuatan (Strengths) Analisis S-O-Strategies: Bagaimana membangun Eksternal (Opportunities) metodologi yang baru yang sesuai dengan kekuatan institusi. Ancaman (Threats) S-T-Strategies: Bagaimana menggunakan kekuatankekuatan internal yang ada untuk bertahan dari sancaman. Peluang Analisis Internal Kelemahan (Weaknesses) W-O-Strategies: Bagaimana menghilangkan kelemahan untuk mendapatkan peluangpeluang baru W-T-Strategies: Bagaimana membuat strategi untuk menghindari kelemahan yang mungkin menjadi sasaran ancaman dari luar.

Dari hasil analisa SWOT ini kemudian akan digunakan untuk mendapatkan gambaran yang lebih besar untuk kemudian bisa digunakan sebagai visi misi institusi serta strategi yang ingin dicapai. Visi merupakan capaian jangka panjang yang diinginkan dan diimpikan oleh seluruh stakeholders dalam suatu proses pembangunan. Tujuan penetapan visi antara lain adalah : (1) (2) (3) (4) mencerminkan apa yang akan dicapai memberikan arah dan fokus strategi yang jelas menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik memiliki orientasi terhadap masa depan.

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

110

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Meskipun sifatnya adalah impian, visi harus memenuhi kriteria di antaranya adalah : a) b) c) d) e) f) Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi Mengandung nilai yang diinginkan oleh anggota organisasi Memungkinkan untuk dicapai Terfokus pada efisiensi, efektivitas dan ekonomis Berwawasan jangka panjang tetapi tidak mengabaikan perkembangan zaman Dapat dikomunikasikan dan dimengerti oleh seluruh anggota organisasi.

Dari visi akan dituangkan cara yang digunakan institusi dalam mencapai visi. Secara konseptual cara tersebut akan tertuang dalam misi dan secara aplikatif akan terlihat dalam strategi.

3.

Metode Survey

Untuk mendapatkan informasi dari berbagai narasumber melalui analisis SWOT di atas digunakan metode survey dengan frame sample pihak-pihak (stakeholders) yang bisa memberikan penilaian aspek internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja suatu institusi atau lembaga. Untuk itu, dibutuhkan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Melakukan Focus Group Discussion (FGD) untuk mendapatkan gambaran awal dari peta permasalahan yang ada di institusi. FGD harus dilakukan dengan komprehensif artinya melibatkan seluruh stakeholders sehingga peta yang terbentuk telah mewakili seluruh kepentingan stakeholders. Karena sifatnya yang bersumber dari informasi kualitatif pemilihan responden yang credible sangat mempengaruhi hasil akhir dari analisa SWOT sehingga hendaknya harus dilakukan dengan beberapa kualifikasi. Pembuatan kuesioner SWOT berdasarkan informasi yang telah dikumpulkan dalam FGD. Secara umum kuesioner ini memiliki katagorisasi penilaian sebagai berkut:

2.

Penilaian faktor internal dan eksternal. Di sini responden membrikan preferensi opini terhadap faktor-faktor internal dan eksternal dari institusi pada saat ini dan perkiraan di masa mendatang. Penilaian urgensi. Di sini responden diminta untuk menilai tingkat urgensi faktor tersebut untuk ditangani. Penilaian ini berhubungan dengan skala prioritas dalam menyelesaikan persoalan-persoalan pembangunan yang tercermin melalui faktor-faktor yang dinilai.

Contoh dari penilaian internal dan eskternal dan contoh penilaian urgensi dapat dilihat sebagai berikut :

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

111

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Tabel 2 Contoh Kuesioner SWOT

No I. Bidang Pembangunan Kesejahteraan Masyarakat di Sekitar Hutan 1. 2. 3. Pendapatan Masyarakat Tingkat kesehatan masyarakat .......................... ......... Penilaian Kondisi Saat Ini 1 2 3 4 5 6 1 Urgensi Penanganan 2 3 4

Penilaian Responden: Urgensi Penanganan: Angka 1 = Sangat Kurang Angka1 = Tidak Urgen Angka 2 = Kurang 2 = Agak Urgen Angka 3 = Cukup 3 = Urgen Angka 4 = Agak Baik 4 = Sangat Urgen Angka 5 = Baik Angka 6 = Sangat Baik

Dari tabel di atas dapat dijelaskan beberapa layer analisa sebagai berikut. Bidang merupakan katagori yang memiliki beberapa faktor. Dari contoh di atas Kesejahteraan Masyarakat di Sekitar Hutan merupakan bidang penilaian yang memiliki dimensi internal dan eksternal. Faktor, merupakan bagian dari bidang yang merupakan penjabaran spesifik dari masing-masing bidang. Dari contoh di atas (1) pendapatan masyarakat dan (2) tingkat kesehatan masyarakat merupakan faktor. Faktor inilah yang kemudian terkatagori sebagai kekuatan atau kelemahan (dari analisa internal) dan peluang atau ancaman (dari analisa eksternal).

Setelah kuesioner terisi dan terkumpul semua, penilaian faktor dilakukan dengan meranking bobot penilaian pada penilaian responden yang memiliki nilai maksimal 6 dan minimal 1. Faktor-faktor yang memiliki nilai di atas median (atau rata-rata dilihat dari persebaran distribusi probabilitasnya) disebut dengan kekuatan pada analisa internal dan peluang pada analisa eskternal. Sebaliknya faktor-faktor yang memiliki nilai penilaian di bawah median disebut dengan kelemahan pada analisa internal dan ancaman pada analisa eksternal. Membentuk suatu kuadran faktor pembangunan, yaitu suatu blok yang menjelaskan posisi dari kombinasi faktor internal dan eksternal pembangunan, dengan kombinasi : kekuatan-peluang (S-O), kekuatan-ancaman (S-T), kelemahan-peluang (W-O) dan kelemahan-ancaman (W-T). Sebelum menentukan kuadran pembangunan, harus dilihat terlebih dahulu uji konsistensi dari pengolahan kuesioner SWOT. Uji konsistensi pengisian kuesioner mensyaratkan dua asumsi utama, yaitu :

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

112

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

Untuk Prioritas, rata-rata nilai (average) prioritas seluruh faktor dominan (S/O) > faktor non dominan (W/T) Untuk Urgensi, rata-rata nilai (average) urgensi faktor non dominan (W/T) > faktor dominan (S/O) Tabel 3 Contoh Perhitungan Consistency Index Pengolahan Kuesioner

PRIORITY S W O T 3.90 S 3.01 W 3.72 O 2.98 T

URGENCY 3.07 3.16 2.97 2.96

Consistency index Priority Dominan Non-Dominan Consistency index Urgency Dominan Non-Dominan

1.05 1.01

1.03 1.07

Menjumlahkan (sum product) dari seluruh bobot prioritas dan urgensi sehingga di dapatkan kombinasi nilai dari faktor internal dan eksternal.

Tabel 4 Contoh Indeks Penilaian Kuadran Kebijakan

KUADRAN S W

O 835.45 820.53

T 775.05 760.13

Membuat pola strategi pembangunan berdasarkan Indeks Penilaian Kuadran. Prioritas strategi pembangunan berdasarkan skenario ini ditetapkan dengan menjalankan kombinasi kebijakan dengan indeks nilai paling kecil berurutan ke yang paling besar. Dengan kata lain, daerah akan berusaha untuk mengatasi seluruh faktor yang paling lemah yang dimiliki untuk kemudian beralih pada kombinasi strategi yang telah memiliki indeks baik/tinggi. Dari contoh di atas strategi pembangunan yang dilakukan institusi akan bergerak dari WT ST WO SO.

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

113

Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Laporan Akhir

4.

Persebaran dan Profil Responden

Responden yang terlibat dalam studi ini terdiri dari beberapa stakeholders baik pemerintah maupun perwakilan masyarakat, LSM serta tokoh agama. Daftar responden yang diwawancara adalah sebagai berikut: Pemerintah Daerah Badan-badan: Bappeda, Badan Kesbang dan Politik, BPKD, Badan Diklat Dinas-dinas: Dinas Pendidikan, Kesehatan, PU,Perhubungan dan Pariwisata, Kebersihan, Pertamanan dan Lingkungan Hidup, Pemadam Kebakaran, Tenaga kerja dan Catatan Sipil, Koperindag, Pertanian, Kehutanan dan Perkebunan, Kelautan dan Perikanan, Syariat Islam. Sekdakab: Bagian tata Pemerintahan, Hukum, Ekonomi, Pembangunan, Kesra, Organisasi. Kantor-kantor: RSUD, Kantor Sosial, Pemuda dan olah raga, perpustakaan dan Arsip, Satpol PP, Peternakan, Pertambanagn dan energi Kecamatan: Karang Baru, Banda Mulia, Kejuruan Muda

Studi Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007-2027

114