BALANCED SCORECARD (BSC

)

Dr. Slamet Sutanto, MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2009

MANAJEMEN STRATEJIK DAN MANAJEMEN OPERASIONAL
MANAJEMEN OPERASIONAL (Manajemen: Keuangan, Personal, Barang dll)

MANAJEMEN STRATEJIK ( Renstra dan Manja)

Perenc.

Pengorg.

Pelaks. BSC

Monitor.

Pengendal.

Eval.

BSC DAN MANSTRA
1. What we want to be? 2. What we have to do? 3. Where are we now? 4. Where should we go? 5. How do we get there? 6. Do we succeed? - Visi dan Misi - Kebijakan/Program/Kegiatan - ALS (analisis lingk. stratejik) - Tujuan & Sasaran - Strategi: Renstra, Renja, Penganggaran - Pengukuran Kinerja - Evaluasi

BSC OVERVIEW Kata ³Balanced´ (berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. 3. 1998) . Perspektif Keuangan (Financial) Perspektif Pelanggan (Customer) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller . 4. 2.

Norton. tidak hanya dari perspektif (a) finansial. melainkan finansial. internal. dari (b) perspektif pelanggan. sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi.³SCORECARD´ adalah: Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan BSC : - - Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan ³strategi´ ³strategi´ ke dalam ³tindakan´ ³tindakan´ Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David 1990Norton. ( c) penyempurnaan proses pelanggan. internal. serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan) .

suatu sistem pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja. menetapkan aktivitasaktivitas-aktivitas dalam suatu strategi. dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya. memfokus. yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan. (Robert Kaplan dan David Norton) . dan mengelola strateginya (Jeny Marmen) BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran (measurement).BSC ? BSC adalah sebagai alat manajemen.

juga digunakan untuk menentukan ´sistem imbalanµ BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja.BSC DAN PENGUKURAN KINERJA 1. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan / organisasi. 3. tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada seluruh tingkatan dlm organisasi Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya ukuran2 keuangan tetapi penggabungan ukuran2 keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik . 2. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi.

Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan menilai kinerja mereka Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment .MANFAAT BSC dalam PENGUKURAN KINERJA Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara memotivasi karyawan Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi. pemberhentian. mutasi dll.

Int. Sustain (bertahan). Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan2 yang ada dalam tiga perspektif lainnya (Customer.4 PERSPEKTIF pada BSC BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif yaitu: 1. Perspektif Finansial / Keuangan: Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan.Bis. Harvest (panen) . Learning & Growth) Sasaran2 perspektif keuangan dibedakan pada masing2 tahap dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang).Process.

harga dan mutu). Perspektif Pelanggan (Customer) : . 3. hubungan dengan pelanggan. dan citra serta reputasi perusahaan/organisasi beserta produk-produknya. tingkat perolehan para pelanggan baru. kemampuan mempertahankan para pelanggan lama.2. dan tingkat profitabilitas pelanggan .Kelompok penunjang : atribut atribut produk ( fungsi. proses operasi. Perspektif Proses Bisnis Internal : Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi. dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan. .Kelompok Inti : pangsa pasar. tingkat kepuasan pelanggan.

Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. dengan memperhatikan faktor: . Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth): Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya.4. akses untuk memperoleh informasi. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan .Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan keputusan. . tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. pengakuan.

Setiap Perspektif memiliki4 komponen penting : Tujuan (Objectives) Ukuran / Indikator (Measures) Target Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Perspective Objectives Measures Target Initiatives Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY .1. 4. 2. 3.

Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu tujuan- .Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi .BSC sbg Kerangka Keberhasilan Implementasi Strategi SBC merupakan : .Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi .Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya dorong Strategi .

Mengapa BSC Relevan. kegiatan.Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor2 non keuangan. dll) .Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai2 pelanggan (kredibilitas pejabat. Penting dan Dibutuhkan? Tantangan Dunia Abad XXI: .yaitu lebih pada faktor poleksosbud .Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional . penetapan anggaran. perumusan dan perincian strategi sampai ke program.

2. masyarakat)? ( Perspektif finansial) .´Scorecardµ dlm BSC harus dpt menjawab pada ke 4 permasalahan yaitu: 1. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi) Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal) Bagaimana pelanggan memandang hasil produk. apakah sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan) Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha (negara. 4. 3.

I ) Customer Perspective (O. M. I ) . T. T. I) Vision And Strategy Learning and Growth Perspective ( O.Proses BSC dgn Visi dan Strategi Financial Perspective ( O. M. M. I ) Internal Process Perspective ( O. M. T. T.

efisien.Contoh Penerapan BSC pada: DINAS PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH PROVINSI SUMATERA BARAT VISI (Tahap 1) Terwujudnya pengelolaan keuangan daerah yang efektif. transparan dan akuntabel . ekonomis.

5. 2. (Tahap 2) Melaksanakan pengelolaan keuangan dan aset daerah Memberikan pelayanan prima dalam pemungutan pendapatan daerah Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara tepat waktu Meningkatkan pembinaan pengelolaan keuangan daerah Menciptakan koordinasi internal.MISI 1. 4. 3. eksternal dalam rangka pengelolaan keuangan daerah .

2. Kejujuran Kesetiaan Disiplin Loyal Koordinasi Kebersamaan Komitmen Saling menghormati . 3. 7. 6. 5. 8.NILAI (Tahap 3) 1. 4.

3. 2. dan meningkatnya penerimaan pendapatan dari wajib pajak Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara transparan dan akuntabel . Memberikan pelayanan prima kepada client Client puas.TUJUAN DAN SASARAN (Tahap 4) Tujuan : Meningkatkan pendapatan asli daerah dalam rangka menunjang pembangunan di Provinsi Sumatera Barat Sasaran : 1.

Ruang tunggu nyaman 2.Pelaksanaa n layanan 2.Komp etensi SDM 1.Layan Cepat 2.Pelaya nan prima 1. Fasi Litas yg memad ai 1.2 Triliun 100 % Bobot (%) 40 Score (%) 26.Standar Waktu & biaya 3.9 80 % 20 me Nit 100 % 60 % 20 me nit 60 % 5 6 4 100 % 3.Waktu Layanan 2.Siste online Indikator Kinerja % pajak & retribut Kantor yg bersih dan repre sentatif 1.Kat.Aksesbi Litas Info Target 2008 1. Pene rimaan pjk.Melengkapi & merawat fasilitas 2. Fasili tas lengkap 2.ISO 9001 ± 2000 3.Implemen tasi ISO 3.MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerPerspektif FinanFinansial Pelangg an Peta Strategi Kat PAD Wajib Pajak puas 1.Fatka n Komp Sasaran Strategi PAD kat. kat 2.66 Penempatan Ptgs pjk Pembanguna n / perbaikan Kantor & fasilitasnya 1.4 81.Stand ar se curiti 3.75 6 2. Pelatihan SDM 1.8 Triliun 100 % Action Plan Reali sasi 1.Kepuas an WP 1.Memb.71 L&G BSC . Layanan 2.siste m Inform 30 30 Internal Proses 100 % 100 % 8 8 100 % 70 % 7 4.

DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 81.71 0 100 .

ACTIONS PLAN
(Tahap 7)
No. 1
2

Kegiatan Penempatan petugas pajak Pembangunan / perbaikan Kantor Melengkapi / mera wat fasilitas Implementasi standar ISO Pelatihan SDM Pelaksanaan Pelayanan Membangun sistem Informasi

Triwulan I xxxxxxxxx

Triwulan II xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan III xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan IV xxxxxxxxx

3 4
5

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

6 7

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
(Tahap 8) 1. Perlu meningkatkan komitmen dan peran pimpinan dalam rangka meningkatkan pendapatan asli daerah di Sumatera Barat. 2. Perlu meningkatkan kemampuan profesional aparatur pada Dinas Pengelola Keuangan melalui program Diklat. 3. Perlu menerapkan Standar Pelayanan Minimal dalam pelayanan pendapatan asli daerah melalui sosialisasi dan waskat.

DINAS PENDIDIKAN PROVINSI PAPUA

VISI
(Tahap 1) TERWUJUDNYA PELAYANAN PENDIDIKAN BERTARAF NASIONAL DI PROVINSI PAPUA

Meningkatkan sarana dan prasarana pelayanan pendidikan Mengembangkan model-model pembelajaran yang modelberkualitas . 2.MISI (Tahap 2) 1.

4. 5.NILAI (Tahap 3) 1. 6. 2. 8. 3. 7. Kejujuran Ketaqwaan Kesetiaan Kedisiplinan Kebersamaan Komitmen Kreativitas Inovasi Kecerdasan . 9.

TUJUAN (Tahap 4) Meningkatkan kecerdasan siswa dalam rangka meningkatkan daya saing sumberdaya manusia di Provinsi Papua .

5 10 3 0f 5 6 Finansial Penyediaa n Anggar 20 Terpenuhi Kebut Ang % penyera pan Angga Penyediaa n Angga 100 90 18 100 91. Meningkat nya ku al. gu ru berse rtifikat Kelengkap an & ke segeraan info Tingkat ke yakinan masy Monitoring & Evaluasi 80 % 80 % 20 15 15 Sosialisasi sisdik nas Sosialisasi aturan pembelaj 90 % 75 % 90 % 75 % 15 15 10 L&G Optimalisa si T. guru Tersedia akses in formasi Lembaga Penddk yg proefeionl Tingkat kelulusan UAN muatan lok 10%. Proses Pembelaja ran Kompeten si Guru 20 Meningkat nya Kecerdasa n siswa Terpenuhi nyaSta ndar Kur Meningkat nya Efekt Pemb. Penerapan Stan dar Kur. Nas90 % Jam bela jar 8 jam /hari Juml.I Penguatan Kelembaga an 10 Diklat se rtif/up grading guru Pengada an sara Na T.I Pemberda Yaan Lemb 75 % 75 % 10 4 of 5 Skala Likert 5 0f sk Likert 3 of 5 7.5 .MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerspekPerspektif Peta Strategi(St rategy Map) 2 Bobot Perspek Tif (%) Sasaran Strategi Indikator Kinerja (KPI) Rencana tindak (Action Plan) 6 Target Realisasi Skor (R/TxB) 1 3 4 5 7 8 9 PelangPelanggan Proses Internal Kepuasan Masy.

DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 Score: 91.5 0 100 GREEN .

ACTION PLAN (Tahap 7) No KEGIATAN TW I TW II TW III TW IV Penyediaan anggaran 1 Pemberdayaan Lembaga 2 Pengadaan sarana T. 3 Diklat Sertifikasi guru / Upgrading guru Sosialisasi aturan Pembelajaran Sosialisasi Sisdiknas 6 Monitoring dan Evaluasi 7 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 4 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 5 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx .I.

.REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI (Tahap 8) 1. 2. Perlu meningkatkan pengawasan (monitoring dan evaluasi) secara ketat dan berkesinambungan melalui Waskat dan pengawasan eksternal kususnya dalam penggunaan anggaran Perlu meningkatkan pemberdayaan terhadap pendidik (guru) baik sebelum maupun sesudah mengikuti sertifikasi guru dan upgrading guru. Perlu meningkatkan pemahaman sistem pendidikan nasional dan pelayanan pendidikan terhadap anak didik (siswa) dan orang tua siswa / masyarakat. 3.

MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA 2009 33 . Slamet Sutanto.Implementasi BSC Dalam Manajemen Stratejik Dr.

leadership).) perundang´Implementasi dan evaluasi strategiµ berada dalam tanggung-jawaban tanggungkepemimpinan ´eksekutifµ (executive leadership).Manajemen Stratejik Dalam Organisasi Pemerintah  ´Manajemen stratejikµ adalah ilmu tentang perumusan.dsb.keputusan strategis lintas fungsional yang keputusanmemungkinkan organisasi mencapai tujuannnya (Modul Kajian Manajemen Sratejik. evaluasi keputusan. ´Formulasi strategiµ berada dalam kekuasaan politik (political (political leadership) leadership) menetapkan berbagai keputusan strategis dalam bentuk peraturan perundang-undangan. 2008). (penetapan anggaran. pelaksanaan. LAN.   .

menjadi 4 (empat) perspektif keuangan. atau kondisi ´warna merah. ´cockpitµ dalam pesawat BSCµ dashboardµ atau ´raport sekolahµ. ´BSCµ ibarat instrumen ´dashboardµ dalam mobil. rentabilitas. return of invesment (ROI) atau profit. kuning atau hijauµ   .Konsep Balanced Scorecard (BSC)  ´Manajemen tradisionalµ memandang keberhasilan organisasi hanya dari ukuran keuangan seperti likwiditas. ´BSCµ memandang ukuran keberhasilan ´bukan hanyaµ dari perspektif BSCµ nonkeuangan. hijauµ mencapai tujuan. pelanggan. proses bisnis internal. tetapi harus ukuran seimbang (balanced) antara ´keuangan dan nonkeuanganµ. selalu memberikan sinyal posisi keberadaan. pembelajaran dan pertumbuhan. kecepatan sekolahµ.

mengukur kinerja secara utuh. strategi. dan sasaran kepada stakeholdersµ   .Konsep Balanced Scorecard (BSC)  BSC dalam manajemen strategis merupakan ´alat pencapaian tujuan strategis dengan penjabaran strategi ke tujuan dalam 4 persepekifµ BSC menjadi suatu sistem manajemen yakni : µmemetakan strategiµ. µmenjabarkan strategi ke tujuan dalam 4 perspektifµ. dan µmengevaluasi kinerja organisasiµ BSC suatu sistem manajemen µuntuk mengelola implementasi strategi. mengkomunikasikan visi.

Ukuran yang Seimbang (Balanced)      Keseimbangan ´ukuran keuangan dan non keuanganµ Keseimbangan ´ukuran kinerja eksternal dan internal organisasiµ. organisasiµ Keseimbangan ´ukuran hasil di masa lalu dan masa yang akan datangµ. proses internal . Keseimbangan ´ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjangµ panjangµ Keseimbangan ´ukuran kinerja empat (4) perspektif: finansial. pembelajaran & pertumbuhanµ pertumbuhanµ . perspektif: finansial. pelanggan. Keseimbangan datangµ.

Balanced Scorecard (BSC)  BSC menerjemahkan strategi secara terpadu ke dalam:: strategi dalam a. Tujuan strategis dalam 4 perspektif b. Pengukuruan kinerja indicators) atau indicators) . Program f. Ukuran hasil (outcome) dan KPI (key performance (outcome) dan (key Indikator Kinerja Utama (IKU) c. Target e. individual atau perorangan d. Indikator KPI terinci pada indikator-indikator: Indik terinci indikator-indikator: kinerja personal.

program dan pemantauan pelaksanaan strategi serta pengukuran kinerjaµ Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan µtarget dan realisasiµ masingmasing-masing perspektif BSC bukan sekedar suatu µsistem pengukuran kinerja operasionalµ. ukuran. diawali perumusan strategi berdasarkan hasil analisis µlingkungan stratejik dengan instrumen SWOTµ . target . BSC menyediakan kerangka kerja penerjemahan strategi ke tujuan dalam: µ4 perspektif.Proses Manajemen Stratejik Berbasis BSC     Proses manajemen stratejik. tetapi merupakan µmodel kerangka kerja penerjemahan strateji yang komprehensif ke kompre dalam 4 perspektifµ perspektifµ .

target. rumusan strategi. . realisasi diselaraskan dengan perubahan lingkungan stratejik Pencermatan lingkungan stratejik: stratejik: Melalui sistem informasi pengukuran kinerja akan ada umpan balik untuk penetapan target dalam Rencana Kinerja Tahunan.Sinergi BSC dan Manajemen Stratejik      µPengembangan strategiµ : Penyesuaian visi. serta mengendalikan kecepatan dalam mencapai target. ukuran kinerja. Pelaporan internal: internal: Dengan sistem pelaporan BSC dapat diketahui setiap saat kinerja organisasi dan unit kerja serta rekomendasi kebijakan organisasi (RKO) BSC menjadi instrumen pendorong peningktan kinerja (improvement) secara terus(improvement) terusmenerus. Implementasi strategi: strategi: Melalui dashboard atau cockpit pimpinan dapat memonitor tingkat kemajuan organisasi dan unit kerja dalam mencapai tujuan. misi.

namun dapat memonitor pencapaian strategiµ strategiµ Sebagai alat manajemen. diantaranya dengan ¶¶strategy map·· (peta strategi)µ strategy map strategi)µ . bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra). BSC ´mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal). termasuk yang intangebleµ intangebleµ BSC dapat ´menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance (key indicators). indicators). BSC ´memetakan semua faktor utama organisasi.Manfaat BSC Bagi 0rgnaisasi      BSC menggambarkan ´visi masa depan perusahaan/ organisasi dan menempatkan strategi pada pusat perhatianµ perhatianµ BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat ´mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi mencapai strategiµ strategiµ Dengan peta strategi.

Manfaat BSC Bagi 0rganisasi rga        BSC ´meningkatkan keterkaitan antar fungsi perusahaan/ organisasi dan memfokuskan pada perubahan yang diinginkanµ diinginkanµ BSC ´memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utamaµ utamaµ BSC berkaitan dengan ´sistem evaluasi kinerjaµ kinerjaµ BSC meningkatkan ´efisiensi organisasiµ meningkatkan BSC ´memperbaiki komunikasi. khususnya internal organisasiµ organisasiµ BSC ´mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akuratµ akuratµ BSC dapat ´membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui target-target yang ditetapkanµ targetditetapkanµ .

no. tetapi juga di sektor publik di negara asal ASµ.7 tahun 1999 tentang kewajiban instansi pemerintah sampai Eselon II membuat LAKIP Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. 31 Mei 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Instansi Pemerintah. Adaptasi implementasi BSC µdapat diselaraskan dengan peraturan pemerintahµ Inpres no.PAN/5/2007. . tgl. termasuk Indonesiaµ.PAN/08/2007.PER/11/M. tgl. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. 28 Agustus 2007 tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.PER/09/M.Implementasi BSC di Lingkungan Sektor Publik       Implementasi BSC berkembang pesat µbukan hanya di dunia bisnis. no. Perkembangan implementasi BSC µmenjalar ke berbagai negara.

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perspektif .

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perpspektif .

Perumusan b. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative). adalah Institute sebagai berikut: a. Sasaran Strategi (Stategic Objectives) Objectives) d. Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif). dalam ¶Association mplementasi bervariasi Balanced Scorecard· oleh The Balanced Scorecard Institute. c.Proses Implementasi BSC  Tahapan proses iimplementasi BSC bervariasi. Ukuran (Measurement) Ukuran Measurement) e. Penetapan Target Penetapan f.. Pengukuran kinerja Pengukuran .. Penetapan (Initiative). Perumusan Visi dan Misi. g.

Visi & Misi Tujuan Peta Strategi Bobot Sasaran Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU) Program Kerja. 3. 11. . Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives). 7. 10.TahapTahap-tahap Implementasi BSC 1. 8. Target. (Str Initiatives). 5. 2. 4. 9. 6. Realisasi Skor Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).

Tahap 1 : Klarifikasi Visi Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi.Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan 3.Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang dibutuhkan 2.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi Kesimpulan/Rekomendasi Uji Visi Ya Blm Tdk . misi Pernyataan Visi Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Papua Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Papua 1.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran pribadi yang memuaskan 4.

Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan 2.Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi? 4. 1 2.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas model1.Tahap 1 a: Klarifikasi Misi Pernyataan Misi 1.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini. 1 2. termasuk memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? orangKesimpulan/rekomendasi Uji Misi No 1 2.Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan diingat? 5. Ya Blm Tdk . 1 2. 1 2. dan yang diinginkan di masa datang 2.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder ? 3.

Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor lingkungan strategis internal eksternal penting yang berpengaruh kuat 3. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan.Tahap 2: Tujuan 1. Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai 2. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan 4. Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Papua : µMeningkatkan kecerdasan Siswaµ .

. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan b. sebaik-baiknya. Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.Tahap 3: Peta Strategi Pengertian: a.

Tahap 3a: Peta Strategi Tujuan Akhir Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Perspektif proses layanan Perspektif pembelajaran & pertumbuhan .

2. Sustain Stage (Bertahan). Tujuan pencapaian ´kinerja keuanganµ merupakan fokus dari tujuankeuanganµ tujuantujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Harvest (Panen). Growth (Pertumbuhan). SasaranSasaran-sasaran ´perspektif keuanganµ sesuai siklus bisnis tiga tahap: keuanganµ 1. 3. .Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial    Perspektif ´keuanganµ menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuanganµ keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan.

Atribut2 produk ( fungsi. Kelompok Inti: a. Pangsa pasar b. . Kelompok Penunjang: a. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama d.Tahap 3c: Perspektif Pelanggan » Tolok ukur ´kinerja pelangganµ dibagi menjadi dua kelompok: 1. harga dan mutu) b. Hubungan dengan pelanggan c. Tingkat kepuasan pelanggan e. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen. Tingkat perolehan para pelanggan baru c. Tingkat profitabilitas pelanggan 2.

Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: a. . Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan. Inovasi b.Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal   Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik. Proses Operasi c.

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk µmendukung pencapaian 3 perspektif lainnyaµ Memperhatikan µkaryawan dan kemampuan sistem informasiµ .Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan    Mengembangkan dan mendorong µorganisasi agar berjalan dan tumbuhµ.

Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif .

Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal e.termasuk pangsa pasarnya d.Tahap 4: Bobot Kriteria penentuan bobot ´tidak ada standard bakuµ bakuµ 2. . Perspektif yang di bobot (dalam %):: Perspektif bobot %) a. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik. bobot kian tinggi b. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c. tinggi. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan. 3. bobot makin stratejik. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit. keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja infrastruktur/sarana 1. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh: oleh: a. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada pertumbuhan: produktivitas.

Tahap 4a: Contoh Format Bobot .

proses nternal operasional dan proses pelayanan masyarakat » Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. difokuskan pada efisien. difokuskan pada proses inovasi. difokuskan pada produktivitas. ertumbuhan. efektivitas dan produktivitas. difokuskan pada kepuasan pelanggan.. » Perspektif pelanggan. kepuasan segmen elanggan. efektivitas produktivitas. masyarakat yang dilayani » Perspektif proses bisnis internal. yang menggambarkan kegiatan yg harus dilaksanakanµ dilaksanakanµ » Sasaran strategis ´fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektifµ ´fokus perspektifµ » Perspektif keuangan. kapasitas organisasi .Tahap 5: Sasaran Strategis Strategis (Strategic Objectives) Objectives) » Sasaran Strategi ´merupakan bagian dari peta strategi. euangan efisien.. kompetensi pegawai.

Tahap 5a: Format Sasaran Strategis Strategis .

pelanggan baru. efisiensi Sustain Stage (Bertahan). mengindikasikan: tingkat produktivitas. . citra. loyalitas pelanggan. proses operasi. dan proses penyampaian produk atau jasaµ. Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal. tingkat kompetensi pegawai. dan reputasi organisasiµ. kemampuan sistem informasi.Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja       Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) (IKU) Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan: Growth (pertumbuhan). dan Harvest (Panen). mengindikasikan: ´proses inovasi. Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan: ´tingkat kepuasan pelanggan. pertumbuhan). tingkat profitabilitas pelanggan.

Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur Kinerja .

sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke µsuatu formatµ µsuatu formatµ  . Rencana Tindak (Strategic Initiatives) Str Initiatives)   Program Kerja. Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan nisiatifpencapaian tujuan.Tahap 7. tujuan. Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan.

Tahap 7a : Format Rencana Tindak .

historical atau negotiated based.Tahap 8 : Target 1. c. Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi besarannya lingkungan organisasi atau unit kerja. merupakan 2.Model based.Berdasarkan nternal eksternal c. . b. target a. tertentu.. Tiga cara/model penetapan target. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif.Berdasarkan kondisi iinternal dan eksternal organisasi atau b.Fixed fleksibel) Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu besarannya unit kerja.Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel).

Tahap 8a: Kriteria Target SMART Kriteria      S M A R T - stretch (menantang) measurable (dapat diukur) agreed (disepakati) realistic (realistis) time bound (berbatas waktu) .

Tahap 9 : Realisasi .

Tahap 10 : Skor .

50 0 100 .DASHBOARD YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 93.

   .Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu. Skor total 93. Mempertahankan tingkat pencapaian target Peningkatan skor total yang lebih besar. dashboard.50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard.

SEKIAN .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful