BALANCED SCORECARD (BSC

)

Dr. Slamet Sutanto, MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2009

MANAJEMEN STRATEJIK DAN MANAJEMEN OPERASIONAL
MANAJEMEN OPERASIONAL (Manajemen: Keuangan, Personal, Barang dll)

MANAJEMEN STRATEJIK ( Renstra dan Manja)

Perenc.

Pengorg.

Pelaks. BSC

Monitor.

Pengendal.

Eval.

BSC DAN MANSTRA
1. What we want to be? 2. What we have to do? 3. Where are we now? 4. Where should we go? 5. How do we get there? 6. Do we succeed? - Visi dan Misi - Kebijakan/Program/Kegiatan - ALS (analisis lingk. stratejik) - Tujuan & Sasaran - Strategi: Renstra, Renja, Penganggaran - Pengukuran Kinerja - Evaluasi

Perspektif Keuangan (Financial) Perspektif Pelanggan (Customer) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller .BSC OVERVIEW Kata ³Balanced´ (berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. 4. 3. 2. 1998) .

serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan) . melainkan finansial. ( c) penyempurnaan proses pelanggan. dari (b) perspektif pelanggan.³SCORECARD´ adalah: Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan BSC : - - Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan ³strategi´ ³strategi´ ke dalam ³tindakan´ ³tindakan´ Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David 1990Norton. sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi. internal. internal. Norton. tidak hanya dari perspektif (a) finansial.

BSC ? BSC adalah sebagai alat manajemen. menetapkan aktivitasaktivitas-aktivitas dalam suatu strategi. dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya. suatu sistem pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja. dan mengelola strateginya (Jeny Marmen) BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran (measurement). memfokus. yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan. (Robert Kaplan dan David Norton) .

BSC DAN PENGUKURAN KINERJA 1. 2. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan / organisasi. 3. tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada seluruh tingkatan dlm organisasi Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya ukuran2 keuangan tetapi penggabungan ukuran2 keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik . juga digunakan untuk menentukan ´sistem imbalanµ BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi.

MANFAAT BSC dalam PENGUKURAN KINERJA Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara memotivasi karyawan Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi. Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan menilai kinerja mereka Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment . mutasi dll. pemberhentian.

Sustain (bertahan). Harvest (panen) .Process.4 PERSPEKTIF pada BSC BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif yaitu: 1. Int. Learning & Growth) Sasaran2 perspektif keuangan dibedakan pada masing2 tahap dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang). Perspektif Finansial / Keuangan: Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan2 yang ada dalam tiga perspektif lainnya (Customer.Bis.

Perspektif Proses Bisnis Internal : Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi.harga dan mutu). hubungan dengan pelanggan. tingkat perolehan para pelanggan baru.Kelompok Inti : pangsa pasar.2. dan citra serta reputasi perusahaan/organisasi beserta produk-produknya. .Kelompok penunjang : atribut atribut produk ( fungsi. 3. Perspektif Pelanggan (Customer) : . proses operasi. tingkat kepuasan pelanggan. dan tingkat profitabilitas pelanggan . dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan. kemampuan mempertahankan para pelanggan lama.

akses untuk memperoleh informasi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth): Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya. .Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. pengakuan. dengan memperhatikan faktor: .Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan keputusan. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan .4. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

4. 3. Setiap Perspektif memiliki4 komponen penting : Tujuan (Objectives) Ukuran / Indikator (Measures) Target Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Perspective Objectives Measures Target Initiatives Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY . 2.1.

Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu tujuan- .BSC sbg Kerangka Keberhasilan Implementasi Strategi SBC merupakan : .Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi .Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya dorong Strategi .Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi .

kegiatan. dll) . penetapan anggaran.Mengapa BSC Relevan. Penting dan Dibutuhkan? Tantangan Dunia Abad XXI: .Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional .Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor2 non keuangan.yaitu lebih pada faktor poleksosbud . perumusan dan perincian strategi sampai ke program.Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai2 pelanggan (kredibilitas pejabat.

Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi) Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal) Bagaimana pelanggan memandang hasil produk. 3. 4.´Scorecardµ dlm BSC harus dpt menjawab pada ke 4 permasalahan yaitu: 1. masyarakat)? ( Perspektif finansial) . 2. apakah sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan) Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha (negara.

T. T. I ) . M. M. I) Vision And Strategy Learning and Growth Perspective ( O. I ) Customer Perspective (O. T. T. M. I ) Internal Process Perspective ( O.Proses BSC dgn Visi dan Strategi Financial Perspective ( O. M.

efisien. transparan dan akuntabel . ekonomis.Contoh Penerapan BSC pada: DINAS PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH PROVINSI SUMATERA BARAT VISI (Tahap 1) Terwujudnya pengelolaan keuangan daerah yang efektif.

(Tahap 2) Melaksanakan pengelolaan keuangan dan aset daerah Memberikan pelayanan prima dalam pemungutan pendapatan daerah Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara tepat waktu Meningkatkan pembinaan pengelolaan keuangan daerah Menciptakan koordinasi internal.MISI 1. 2. 4. 5. 3. eksternal dalam rangka pengelolaan keuangan daerah .

6. 8. 5. 4. 7. Kejujuran Kesetiaan Disiplin Loyal Koordinasi Kebersamaan Komitmen Saling menghormati . 3. 2.NILAI (Tahap 3) 1.

3. Memberikan pelayanan prima kepada client Client puas. dan meningkatnya penerimaan pendapatan dari wajib pajak Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara transparan dan akuntabel . 2.TUJUAN DAN SASARAN (Tahap 4) Tujuan : Meningkatkan pendapatan asli daerah dalam rangka menunjang pembangunan di Provinsi Sumatera Barat Sasaran : 1.

Fasili tas lengkap 2.Ruang tunggu nyaman 2.Aksesbi Litas Info Target 2008 1.4 81. kat 2.Kat.8 Triliun 100 % Action Plan Reali sasi 1.MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerPerspektif FinanFinansial Pelangg an Peta Strategi Kat PAD Wajib Pajak puas 1. Layanan 2.Memb.71 L&G BSC .Komp etensi SDM 1.Fatka n Komp Sasaran Strategi PAD kat.Kepuas an WP 1.Pelaksanaa n layanan 2.ISO 9001 ± 2000 3.9 80 % 20 me Nit 100 % 60 % 20 me nit 60 % 5 6 4 100 % 3.Waktu Layanan 2.2 Triliun 100 % Bobot (%) 40 Score (%) 26.Pelaya nan prima 1.Stand ar se curiti 3. Pelatihan SDM 1.Standar Waktu & biaya 3.Melengkapi & merawat fasilitas 2.75 6 2.66 Penempatan Ptgs pjk Pembanguna n / perbaikan Kantor & fasilitasnya 1. Fasi Litas yg memad ai 1. Pene rimaan pjk.Siste online Indikator Kinerja % pajak & retribut Kantor yg bersih dan repre sentatif 1.siste m Inform 30 30 Internal Proses 100 % 100 % 8 8 100 % 70 % 7 4.Implemen tasi ISO 3.Layan Cepat 2.

71 0 100 .DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 81.

ACTIONS PLAN
(Tahap 7)
No. 1
2

Kegiatan Penempatan petugas pajak Pembangunan / perbaikan Kantor Melengkapi / mera wat fasilitas Implementasi standar ISO Pelatihan SDM Pelaksanaan Pelayanan Membangun sistem Informasi

Triwulan I xxxxxxxxx

Triwulan II xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan III xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan IV xxxxxxxxx

3 4
5

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

6 7

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
(Tahap 8) 1. Perlu meningkatkan komitmen dan peran pimpinan dalam rangka meningkatkan pendapatan asli daerah di Sumatera Barat. 2. Perlu meningkatkan kemampuan profesional aparatur pada Dinas Pengelola Keuangan melalui program Diklat. 3. Perlu menerapkan Standar Pelayanan Minimal dalam pelayanan pendapatan asli daerah melalui sosialisasi dan waskat.

DINAS PENDIDIKAN PROVINSI PAPUA

VISI
(Tahap 1) TERWUJUDNYA PELAYANAN PENDIDIKAN BERTARAF NASIONAL DI PROVINSI PAPUA

2. Meningkatkan sarana dan prasarana pelayanan pendidikan Mengembangkan model-model pembelajaran yang modelberkualitas .MISI (Tahap 2) 1.

8. 2. 3. 6. 4. 5.NILAI (Tahap 3) 1. 7. 9. Kejujuran Ketaqwaan Kesetiaan Kedisiplinan Kebersamaan Komitmen Kreativitas Inovasi Kecerdasan .

TUJUAN (Tahap 4) Meningkatkan kecerdasan siswa dalam rangka meningkatkan daya saing sumberdaya manusia di Provinsi Papua .

Penerapan Stan dar Kur.5 10 3 0f 5 6 Finansial Penyediaa n Anggar 20 Terpenuhi Kebut Ang % penyera pan Angga Penyediaa n Angga 100 90 18 100 91. Meningkat nya ku al. gu ru berse rtifikat Kelengkap an & ke segeraan info Tingkat ke yakinan masy Monitoring & Evaluasi 80 % 80 % 20 15 15 Sosialisasi sisdik nas Sosialisasi aturan pembelaj 90 % 75 % 90 % 75 % 15 15 10 L&G Optimalisa si T.I Penguatan Kelembaga an 10 Diklat se rtif/up grading guru Pengada an sara Na T. Proses Pembelaja ran Kompeten si Guru 20 Meningkat nya Kecerdasa n siswa Terpenuhi nyaSta ndar Kur Meningkat nya Efekt Pemb.5 .I Pemberda Yaan Lemb 75 % 75 % 10 4 of 5 Skala Likert 5 0f sk Likert 3 of 5 7.MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerspekPerspektif Peta Strategi(St rategy Map) 2 Bobot Perspek Tif (%) Sasaran Strategi Indikator Kinerja (KPI) Rencana tindak (Action Plan) 6 Target Realisasi Skor (R/TxB) 1 3 4 5 7 8 9 PelangPelanggan Proses Internal Kepuasan Masy. guru Tersedia akses in formasi Lembaga Penddk yg proefeionl Tingkat kelulusan UAN muatan lok 10%. Nas90 % Jam bela jar 8 jam /hari Juml.

5 0 100 GREEN .DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 Score: 91.

I. 3 Diklat Sertifikasi guru / Upgrading guru Sosialisasi aturan Pembelajaran Sosialisasi Sisdiknas 6 Monitoring dan Evaluasi 7 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 4 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 5 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx .ACTION PLAN (Tahap 7) No KEGIATAN TW I TW II TW III TW IV Penyediaan anggaran 1 Pemberdayaan Lembaga 2 Pengadaan sarana T.

REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI (Tahap 8) 1. 3. . Perlu meningkatkan pemahaman sistem pendidikan nasional dan pelayanan pendidikan terhadap anak didik (siswa) dan orang tua siswa / masyarakat. Perlu meningkatkan pengawasan (monitoring dan evaluasi) secara ketat dan berkesinambungan melalui Waskat dan pengawasan eksternal kususnya dalam penggunaan anggaran Perlu meningkatkan pemberdayaan terhadap pendidik (guru) baik sebelum maupun sesudah mengikuti sertifikasi guru dan upgrading guru. 2.

Implementasi BSC Dalam Manajemen Stratejik Dr. Slamet Sutanto. MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA 2009 33 .

  . leadership).keputusan strategis lintas fungsional yang keputusanmemungkinkan organisasi mencapai tujuannnya (Modul Kajian Manajemen Sratejik.Manajemen Stratejik Dalam Organisasi Pemerintah  ´Manajemen stratejikµ adalah ilmu tentang perumusan. 2008).dsb.) perundang´Implementasi dan evaluasi strategiµ berada dalam tanggung-jawaban tanggungkepemimpinan ´eksekutifµ (executive leadership). pelaksanaan. LAN. evaluasi keputusan. ´Formulasi strategiµ berada dalam kekuasaan politik (political (political leadership) leadership) menetapkan berbagai keputusan strategis dalam bentuk peraturan perundang-undangan. (penetapan anggaran.

pelanggan. menjadi 4 (empat) perspektif keuangan. hijauµ mencapai tujuan. atau kondisi ´warna merah. selalu memberikan sinyal posisi keberadaan. tetapi harus ukuran seimbang (balanced) antara ´keuangan dan nonkeuanganµ. ´BSCµ memandang ukuran keberhasilan ´bukan hanyaµ dari perspektif BSCµ nonkeuangan. rentabilitas. ´cockpitµ dalam pesawat BSCµ dashboardµ atau ´raport sekolahµ. ´BSCµ ibarat instrumen ´dashboardµ dalam mobil. pembelajaran dan pertumbuhan.Konsep Balanced Scorecard (BSC)  ´Manajemen tradisionalµ memandang keberhasilan organisasi hanya dari ukuran keuangan seperti likwiditas. return of invesment (ROI) atau profit. kecepatan sekolahµ. proses bisnis internal. kuning atau hijauµ   .

dan sasaran kepada stakeholdersµ   . mengkomunikasikan visi.Konsep Balanced Scorecard (BSC)  BSC dalam manajemen strategis merupakan ´alat pencapaian tujuan strategis dengan penjabaran strategi ke tujuan dalam 4 persepekifµ BSC menjadi suatu sistem manajemen yakni : µmemetakan strategiµ. µmenjabarkan strategi ke tujuan dalam 4 perspektifµ. strategi. mengukur kinerja secara utuh. dan µmengevaluasi kinerja organisasiµ BSC suatu sistem manajemen µuntuk mengelola implementasi strategi.

proses internal . organisasiµ Keseimbangan ´ukuran hasil di masa lalu dan masa yang akan datangµ. pembelajaran & pertumbuhanµ pertumbuhanµ . pelanggan.Ukuran yang Seimbang (Balanced)      Keseimbangan ´ukuran keuangan dan non keuanganµ Keseimbangan ´ukuran kinerja eksternal dan internal organisasiµ. Keseimbangan datangµ. perspektif: finansial. Keseimbangan ´ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjangµ panjangµ Keseimbangan ´ukuran kinerja empat (4) perspektif: finansial.

Target e. Program f.Balanced Scorecard (BSC)  BSC menerjemahkan strategi secara terpadu ke dalam:: strategi dalam a. Indikator KPI terinci pada indikator-indikator: Indik terinci indikator-indikator: kinerja personal. Tujuan strategis dalam 4 perspektif b. Ukuran hasil (outcome) dan KPI (key performance (outcome) dan (key Indikator Kinerja Utama (IKU) c. Pengukuruan kinerja indicators) atau indicators) . individual atau perorangan d.

BSC menyediakan kerangka kerja penerjemahan strategi ke tujuan dalam: µ4 perspektif. program dan pemantauan pelaksanaan strategi serta pengukuran kinerjaµ Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan µtarget dan realisasiµ masingmasing-masing perspektif BSC bukan sekedar suatu µsistem pengukuran kinerja operasionalµ. tetapi merupakan µmodel kerangka kerja penerjemahan strateji yang komprehensif ke kompre dalam 4 perspektifµ perspektifµ . ukuran. target . diawali perumusan strategi berdasarkan hasil analisis µlingkungan stratejik dengan instrumen SWOTµ .Proses Manajemen Stratejik Berbasis BSC     Proses manajemen stratejik.

ukuran kinerja. serta mengendalikan kecepatan dalam mencapai target. Implementasi strategi: strategi: Melalui dashboard atau cockpit pimpinan dapat memonitor tingkat kemajuan organisasi dan unit kerja dalam mencapai tujuan. rumusan strategi. target. realisasi diselaraskan dengan perubahan lingkungan stratejik Pencermatan lingkungan stratejik: stratejik: Melalui sistem informasi pengukuran kinerja akan ada umpan balik untuk penetapan target dalam Rencana Kinerja Tahunan. Pelaporan internal: internal: Dengan sistem pelaporan BSC dapat diketahui setiap saat kinerja organisasi dan unit kerja serta rekomendasi kebijakan organisasi (RKO) BSC menjadi instrumen pendorong peningktan kinerja (improvement) secara terus(improvement) terusmenerus. . misi.Sinergi BSC dan Manajemen Stratejik      µPengembangan strategiµ : Penyesuaian visi.

bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra).Manfaat BSC Bagi 0rgnaisasi      BSC menggambarkan ´visi masa depan perusahaan/ organisasi dan menempatkan strategi pada pusat perhatianµ perhatianµ BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat ´mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi mencapai strategiµ strategiµ Dengan peta strategi. termasuk yang intangebleµ intangebleµ BSC dapat ´menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance (key indicators). namun dapat memonitor pencapaian strategiµ strategiµ Sebagai alat manajemen. BSC ´memetakan semua faktor utama organisasi. diantaranya dengan ¶¶strategy map·· (peta strategi)µ strategy map strategi)µ . BSC ´mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal). indicators).

khususnya internal organisasiµ organisasiµ BSC ´mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akuratµ akuratµ BSC dapat ´membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui target-target yang ditetapkanµ targetditetapkanµ .Manfaat BSC Bagi 0rganisasi rga        BSC ´meningkatkan keterkaitan antar fungsi perusahaan/ organisasi dan memfokuskan pada perubahan yang diinginkanµ diinginkanµ BSC ´memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utamaµ utamaµ BSC berkaitan dengan ´sistem evaluasi kinerjaµ kinerjaµ BSC meningkatkan ´efisiensi organisasiµ meningkatkan BSC ´memperbaiki komunikasi.

31 Mei 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Instansi Pemerintah. no. .PAN/5/2007.Implementasi BSC di Lingkungan Sektor Publik       Implementasi BSC berkembang pesat µbukan hanya di dunia bisnis. Adaptasi implementasi BSC µdapat diselaraskan dengan peraturan pemerintahµ Inpres no. no.PER/09/M.PER/11/M.PAN/08/2007. tgl. termasuk Indonesiaµ. tgl. 28 Agustus 2007 tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.7 tahun 1999 tentang kewajiban instansi pemerintah sampai Eselon II membuat LAKIP Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. Perkembangan implementasi BSC µmenjalar ke berbagai negara. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. tetapi juga di sektor publik di negara asal ASµ.

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perspektif .

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perpspektif .

Ukuran (Measurement) Ukuran Measurement) e. Penetapan Target Penetapan f. Penetapan (Initiative).. c. g.Proses Implementasi BSC  Tahapan proses iimplementasi BSC bervariasi. Sasaran Strategi (Stategic Objectives) Objectives) d.. Perumusan b. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative). Perumusan Visi dan Misi. dalam ¶Association mplementasi bervariasi Balanced Scorecard· oleh The Balanced Scorecard Institute. adalah Institute sebagai berikut: a. Pengukuran kinerja Pengukuran . Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif).

(Str Initiatives). Realisasi Skor Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). Visi & Misi Tujuan Peta Strategi Bobot Sasaran Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU) Program Kerja. Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives). 5. 10. 4. 2. 7. 6. 9. Target.TahapTahap-tahap Implementasi BSC 1. 11. . 8. 3.

Tahap 1 : Klarifikasi Visi Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi Kesimpulan/Rekomendasi Uji Visi Ya Blm Tdk .Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang dibutuhkan 2. misi Pernyataan Visi Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Papua Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Papua 1.Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan 3.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran pribadi yang memuaskan 4.

Tahap 1 a: Klarifikasi Misi Pernyataan Misi 1. dan yang diinginkan di masa datang 2.Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan diingat? 5. Ya Blm Tdk . 1 2. termasuk memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? orangKesimpulan/rekomendasi Uji Misi No 1 2. 1 2.Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi? 4. 1 2.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder ? 3.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas model1. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan 2. 1 2.Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini.

Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai 2. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor lingkungan strategis internal eksternal penting yang berpengaruh kuat 3. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan 4. Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Papua : µMeningkatkan kecerdasan Siswaµ .Tahap 2: Tujuan 1. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan.

sebaik-baiknya.Tahap 3: Peta Strategi Pengertian: a. . Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan b.

Tahap 3a: Peta Strategi Tujuan Akhir Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Perspektif proses layanan Perspektif pembelajaran & pertumbuhan .

2. Growth (Pertumbuhan). . Harvest (Panen). 3.Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial    Perspektif ´keuanganµ menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuanganµ keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Sustain Stage (Bertahan). Tujuan pencapaian ´kinerja keuanganµ merupakan fokus dari tujuankeuanganµ tujuantujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. SasaranSasaran-sasaran ´perspektif keuanganµ sesuai siklus bisnis tiga tahap: keuanganµ 1.

Kemampuan mempertahankan pelanggan lama d. . harga dan mutu) b. Tingkat perolehan para pelanggan baru c. Kelompok Penunjang: a. Atribut2 produk ( fungsi. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen. Kelompok Inti: a. Tingkat kepuasan pelanggan e. Pangsa pasar b. Hubungan dengan pelanggan c.Tahap 3c: Perspektif Pelanggan » Tolok ukur ´kinerja pelangganµ dibagi menjadi dua kelompok: 1. Tingkat profitabilitas pelanggan 2.

Inovasi b. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: a. Proses Operasi c.Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal   Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan. .

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk µmendukung pencapaian 3 perspektif lainnyaµ Memperhatikan µkaryawan dan kemampuan sistem informasiµ .Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan    Mengembangkan dan mendorong µorganisasi agar berjalan dan tumbuhµ.

Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif .

Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada pertumbuhan: produktivitas. . bobot makin stratejik. 3. keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja infrastruktur/sarana 1. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal e. tinggi.Tahap 4: Bobot Kriteria penentuan bobot ´tidak ada standard bakuµ bakuµ 2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh: oleh: a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik. bobot kian tinggi b.termasuk pangsa pasarnya d. Perspektif yang di bobot (dalam %):: Perspektif bobot %) a.

Tahap 4a: Contoh Format Bobot .

. kompetensi pegawai. difokuskan pada produktivitas. masyarakat yang dilayani » Perspektif proses bisnis internal. difokuskan pada kepuasan pelanggan. kepuasan segmen elanggan. efektivitas dan produktivitas. proses nternal operasional dan proses pelayanan masyarakat » Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. kapasitas organisasi .. difokuskan pada proses inovasi. ertumbuhan. yang menggambarkan kegiatan yg harus dilaksanakanµ dilaksanakanµ » Sasaran strategis ´fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektifµ ´fokus perspektifµ » Perspektif keuangan. efektivitas produktivitas. difokuskan pada efisien. euangan efisien.Tahap 5: Sasaran Strategis Strategis (Strategic Objectives) Objectives) » Sasaran Strategi ´merupakan bagian dari peta strategi. » Perspektif pelanggan.

Tahap 5a: Format Sasaran Strategis Strategis .

Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal. Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan: ´tingkat kepuasan pelanggan. pertumbuhan). loyalitas pelanggan. . pelanggan baru. mengindikasikan: tingkat produktivitas. Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. tingkat kompetensi pegawai. dan reputasi organisasiµ. proses operasi. dan Harvest (Panen). dan proses penyampaian produk atau jasaµ. citra. kemampuan sistem informasi. efisiensi Sustain Stage (Bertahan). mengindikasikan: ´proses inovasi. tingkat profitabilitas pelanggan.Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja       Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) (IKU) Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan: Growth (pertumbuhan).

Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur Kinerja .

Rencana Tindak (Strategic Initiatives) Str Initiatives)   Program Kerja. Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan. Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan nisiatifpencapaian tujuan. tujuan.Tahap 7. sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke µsuatu formatµ µsuatu formatµ  .

Tahap 7a : Format Rencana Tindak .

Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi besarannya lingkungan organisasi atau unit kerja.Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel).Fixed fleksibel) Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu besarannya unit kerja. merupakan 2.Berdasarkan nternal eksternal c.Tahap 8 : Target 1.Model based. target a. . historical atau negotiated based. b.Berdasarkan kondisi iinternal dan eksternal organisasi atau b. Tiga cara/model penetapan target. tertentu.. c. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif.

Tahap 8a: Kriteria Target SMART Kriteria      S M A R T - stretch (menantang) measurable (dapat diukur) agreed (disepakati) realistic (realistis) time bound (berbatas waktu) .

Tahap 9 : Realisasi .

Tahap 10 : Skor .

DASHBOARD YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 93.50 0 100 .

terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard. Skor total 93.Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). Mempertahankan tingkat pencapaian target Peningkatan skor total yang lebih besar.    . dashboard.

SEKIAN .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful