BALANCED SCORECARD (BSC

)

Dr. Slamet Sutanto, MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2009

MANAJEMEN STRATEJIK DAN MANAJEMEN OPERASIONAL
MANAJEMEN OPERASIONAL (Manajemen: Keuangan, Personal, Barang dll)

MANAJEMEN STRATEJIK ( Renstra dan Manja)

Perenc.

Pengorg.

Pelaks. BSC

Monitor.

Pengendal.

Eval.

BSC DAN MANSTRA
1. What we want to be? 2. What we have to do? 3. Where are we now? 4. Where should we go? 5. How do we get there? 6. Do we succeed? - Visi dan Misi - Kebijakan/Program/Kegiatan - ALS (analisis lingk. stratejik) - Tujuan & Sasaran - Strategi: Renstra, Renja, Penganggaran - Pengukuran Kinerja - Evaluasi

1998) . 3. Perspektif Keuangan (Financial) Perspektif Pelanggan (Customer) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller . 4.BSC OVERVIEW Kata ³Balanced´ (berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. 2.

dari (b) perspektif pelanggan. serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan) . internal.³SCORECARD´ adalah: Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan BSC : - - Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan ³strategi´ ³strategi´ ke dalam ³tindakan´ ³tindakan´ Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David 1990Norton. tidak hanya dari perspektif (a) finansial. melainkan finansial. ( c) penyempurnaan proses pelanggan. internal. Norton. sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi.

yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan. dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya. suatu sistem pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja. (Robert Kaplan dan David Norton) . menetapkan aktivitasaktivitas-aktivitas dalam suatu strategi. memfokus. dan mengelola strateginya (Jeny Marmen) BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran (measurement).BSC ? BSC adalah sebagai alat manajemen.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan / organisasi. 2. 3.BSC DAN PENGUKURAN KINERJA 1. tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada seluruh tingkatan dlm organisasi Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya ukuran2 keuangan tetapi penggabungan ukuran2 keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik . Selain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi. juga digunakan untuk menentukan ´sistem imbalanµ BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja.

pemberhentian. mutasi dll.MANFAAT BSC dalam PENGUKURAN KINERJA Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara memotivasi karyawan Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi. Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan menilai kinerja mereka Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment .

Process.Bis. Harvest (panen) . Perspektif Finansial / Keuangan: Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Learning & Growth) Sasaran2 perspektif keuangan dibedakan pada masing2 tahap dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang).4 PERSPEKTIF pada BSC BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif yaitu: 1. Int. Sustain (bertahan). Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan2 yang ada dalam tiga perspektif lainnya (Customer.

proses operasi. dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan. .2.harga dan mutu). tingkat kepuasan pelanggan. Perspektif Proses Bisnis Internal : Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi.Kelompok Inti : pangsa pasar. kemampuan mempertahankan para pelanggan lama. hubungan dengan pelanggan. dan tingkat profitabilitas pelanggan . Perspektif Pelanggan (Customer) : .Kelompok penunjang : atribut atribut produk ( fungsi. tingkat perolehan para pelanggan baru. 3. dan citra serta reputasi perusahaan/organisasi beserta produk-produknya.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth): Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. akses untuk memperoleh informasi. dengan memperhatikan faktor: .Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan keputusan. pengakuan. . dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan .Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan.4.

2.1. 4. 3. Setiap Perspektif memiliki4 komponen penting : Tujuan (Objectives) Ukuran / Indikator (Measures) Target Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Perspective Objectives Measures Target Initiatives Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY .

Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi .BSC sbg Kerangka Keberhasilan Implementasi Strategi SBC merupakan : .Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi .Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya dorong Strategi .Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu tujuan- .

kegiatan. perumusan dan perincian strategi sampai ke program.Mengapa BSC Relevan.Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai2 pelanggan (kredibilitas pejabat.Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional .yaitu lebih pada faktor poleksosbud .Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor2 non keuangan. dll) . penetapan anggaran. Penting dan Dibutuhkan? Tantangan Dunia Abad XXI: .

´Scorecardµ dlm BSC harus dpt menjawab pada ke 4 permasalahan yaitu: 1. masyarakat)? ( Perspektif finansial) . 4. 3. apakah sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan) Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha (negara. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi) Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal) Bagaimana pelanggan memandang hasil produk. 2.

T.Proses BSC dgn Visi dan Strategi Financial Perspective ( O. M. I ) Customer Perspective (O. I) Vision And Strategy Learning and Growth Perspective ( O. T. I ) . M. T. M. I ) Internal Process Perspective ( O. M. T.

transparan dan akuntabel . ekonomis. efisien.Contoh Penerapan BSC pada: DINAS PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH PROVINSI SUMATERA BARAT VISI (Tahap 1) Terwujudnya pengelolaan keuangan daerah yang efektif.

5.MISI 1. 4. (Tahap 2) Melaksanakan pengelolaan keuangan dan aset daerah Memberikan pelayanan prima dalam pemungutan pendapatan daerah Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara tepat waktu Meningkatkan pembinaan pengelolaan keuangan daerah Menciptakan koordinasi internal. 2. 3. eksternal dalam rangka pengelolaan keuangan daerah .

5. 3. 8. 4.NILAI (Tahap 3) 1. 6. Kejujuran Kesetiaan Disiplin Loyal Koordinasi Kebersamaan Komitmen Saling menghormati . 2. 7.

dan meningkatnya penerimaan pendapatan dari wajib pajak Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara transparan dan akuntabel . Memberikan pelayanan prima kepada client Client puas. 3. 2.TUJUAN DAN SASARAN (Tahap 4) Tujuan : Meningkatkan pendapatan asli daerah dalam rangka menunjang pembangunan di Provinsi Sumatera Barat Sasaran : 1.

Fatka n Komp Sasaran Strategi PAD kat.MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerPerspektif FinanFinansial Pelangg an Peta Strategi Kat PAD Wajib Pajak puas 1. Fasi Litas yg memad ai 1.Pelaksanaa n layanan 2.Ruang tunggu nyaman 2.66 Penempatan Ptgs pjk Pembanguna n / perbaikan Kantor & fasilitasnya 1.siste m Inform 30 30 Internal Proses 100 % 100 % 8 8 100 % 70 % 7 4.9 80 % 20 me Nit 100 % 60 % 20 me nit 60 % 5 6 4 100 % 3.Layan Cepat 2.Kepuas an WP 1. Layanan 2.Memb.4 81.Pelaya nan prima 1.Siste online Indikator Kinerja % pajak & retribut Kantor yg bersih dan repre sentatif 1.ISO 9001 ± 2000 3. kat 2.Standar Waktu & biaya 3.75 6 2.Waktu Layanan 2. Fasili tas lengkap 2.Aksesbi Litas Info Target 2008 1.Kat. Pelatihan SDM 1.2 Triliun 100 % Bobot (%) 40 Score (%) 26.71 L&G BSC . Pene rimaan pjk.Komp etensi SDM 1.Implemen tasi ISO 3.Melengkapi & merawat fasilitas 2.Stand ar se curiti 3.8 Triliun 100 % Action Plan Reali sasi 1.

DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 81.71 0 100 .

ACTIONS PLAN
(Tahap 7)
No. 1
2

Kegiatan Penempatan petugas pajak Pembangunan / perbaikan Kantor Melengkapi / mera wat fasilitas Implementasi standar ISO Pelatihan SDM Pelaksanaan Pelayanan Membangun sistem Informasi

Triwulan I xxxxxxxxx

Triwulan II xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan III xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan IV xxxxxxxxx

3 4
5

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

6 7

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
(Tahap 8) 1. Perlu meningkatkan komitmen dan peran pimpinan dalam rangka meningkatkan pendapatan asli daerah di Sumatera Barat. 2. Perlu meningkatkan kemampuan profesional aparatur pada Dinas Pengelola Keuangan melalui program Diklat. 3. Perlu menerapkan Standar Pelayanan Minimal dalam pelayanan pendapatan asli daerah melalui sosialisasi dan waskat.

DINAS PENDIDIKAN PROVINSI PAPUA

VISI
(Tahap 1) TERWUJUDNYA PELAYANAN PENDIDIKAN BERTARAF NASIONAL DI PROVINSI PAPUA

Meningkatkan sarana dan prasarana pelayanan pendidikan Mengembangkan model-model pembelajaran yang modelberkualitas .MISI (Tahap 2) 1. 2.

8. 3. 5. 2. 7. 4. 9.NILAI (Tahap 3) 1. Kejujuran Ketaqwaan Kesetiaan Kedisiplinan Kebersamaan Komitmen Kreativitas Inovasi Kecerdasan . 6.

TUJUAN (Tahap 4) Meningkatkan kecerdasan siswa dalam rangka meningkatkan daya saing sumberdaya manusia di Provinsi Papua .

5 .5 10 3 0f 5 6 Finansial Penyediaa n Anggar 20 Terpenuhi Kebut Ang % penyera pan Angga Penyediaa n Angga 100 90 18 100 91. Nas90 % Jam bela jar 8 jam /hari Juml.I Penguatan Kelembaga an 10 Diklat se rtif/up grading guru Pengada an sara Na T. Meningkat nya ku al. Penerapan Stan dar Kur. gu ru berse rtifikat Kelengkap an & ke segeraan info Tingkat ke yakinan masy Monitoring & Evaluasi 80 % 80 % 20 15 15 Sosialisasi sisdik nas Sosialisasi aturan pembelaj 90 % 75 % 90 % 75 % 15 15 10 L&G Optimalisa si T.MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerspekPerspektif Peta Strategi(St rategy Map) 2 Bobot Perspek Tif (%) Sasaran Strategi Indikator Kinerja (KPI) Rencana tindak (Action Plan) 6 Target Realisasi Skor (R/TxB) 1 3 4 5 7 8 9 PelangPelanggan Proses Internal Kepuasan Masy. guru Tersedia akses in formasi Lembaga Penddk yg proefeionl Tingkat kelulusan UAN muatan lok 10%.I Pemberda Yaan Lemb 75 % 75 % 10 4 of 5 Skala Likert 5 0f sk Likert 3 of 5 7. Proses Pembelaja ran Kompeten si Guru 20 Meningkat nya Kecerdasa n siswa Terpenuhi nyaSta ndar Kur Meningkat nya Efekt Pemb.

5 0 100 GREEN .DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 Score: 91.

ACTION PLAN (Tahap 7) No KEGIATAN TW I TW II TW III TW IV Penyediaan anggaran 1 Pemberdayaan Lembaga 2 Pengadaan sarana T. 3 Diklat Sertifikasi guru / Upgrading guru Sosialisasi aturan Pembelajaran Sosialisasi Sisdiknas 6 Monitoring dan Evaluasi 7 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 4 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 5 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx .I.

. 3. 2. Perlu meningkatkan pengawasan (monitoring dan evaluasi) secara ketat dan berkesinambungan melalui Waskat dan pengawasan eksternal kususnya dalam penggunaan anggaran Perlu meningkatkan pemberdayaan terhadap pendidik (guru) baik sebelum maupun sesudah mengikuti sertifikasi guru dan upgrading guru. Perlu meningkatkan pemahaman sistem pendidikan nasional dan pelayanan pendidikan terhadap anak didik (siswa) dan orang tua siswa / masyarakat.REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI (Tahap 8) 1.

Implementasi BSC Dalam Manajemen Stratejik Dr. Slamet Sutanto. MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA 2009 33 .

leadership). ´Formulasi strategiµ berada dalam kekuasaan politik (political (political leadership) leadership) menetapkan berbagai keputusan strategis dalam bentuk peraturan perundang-undangan. evaluasi keputusan.keputusan strategis lintas fungsional yang keputusanmemungkinkan organisasi mencapai tujuannnya (Modul Kajian Manajemen Sratejik.Manajemen Stratejik Dalam Organisasi Pemerintah  ´Manajemen stratejikµ adalah ilmu tentang perumusan. (penetapan anggaran.   .dsb. 2008).) perundang´Implementasi dan evaluasi strategiµ berada dalam tanggung-jawaban tanggungkepemimpinan ´eksekutifµ (executive leadership). LAN. pelaksanaan.

atau kondisi ´warna merah. pelanggan. ´cockpitµ dalam pesawat BSCµ dashboardµ atau ´raport sekolahµ. selalu memberikan sinyal posisi keberadaan. ´BSCµ memandang ukuran keberhasilan ´bukan hanyaµ dari perspektif BSCµ nonkeuangan. pembelajaran dan pertumbuhan. return of invesment (ROI) atau profit. kecepatan sekolahµ.Konsep Balanced Scorecard (BSC)  ´Manajemen tradisionalµ memandang keberhasilan organisasi hanya dari ukuran keuangan seperti likwiditas. hijauµ mencapai tujuan. rentabilitas. ´BSCµ ibarat instrumen ´dashboardµ dalam mobil. menjadi 4 (empat) perspektif keuangan. tetapi harus ukuran seimbang (balanced) antara ´keuangan dan nonkeuanganµ. proses bisnis internal. kuning atau hijauµ   .

dan µmengevaluasi kinerja organisasiµ BSC suatu sistem manajemen µuntuk mengelola implementasi strategi.Konsep Balanced Scorecard (BSC)  BSC dalam manajemen strategis merupakan ´alat pencapaian tujuan strategis dengan penjabaran strategi ke tujuan dalam 4 persepekifµ BSC menjadi suatu sistem manajemen yakni : µmemetakan strategiµ. µmenjabarkan strategi ke tujuan dalam 4 perspektifµ. dan sasaran kepada stakeholdersµ   . strategi. mengukur kinerja secara utuh. mengkomunikasikan visi.

perspektif: finansial. Keseimbangan datangµ. organisasiµ Keseimbangan ´ukuran hasil di masa lalu dan masa yang akan datangµ. pelanggan. Keseimbangan ´ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjangµ panjangµ Keseimbangan ´ukuran kinerja empat (4) perspektif: finansial. proses internal . pembelajaran & pertumbuhanµ pertumbuhanµ .Ukuran yang Seimbang (Balanced)      Keseimbangan ´ukuran keuangan dan non keuanganµ Keseimbangan ´ukuran kinerja eksternal dan internal organisasiµ.

Tujuan strategis dalam 4 perspektif b. Program f. Pengukuruan kinerja indicators) atau indicators) .Balanced Scorecard (BSC)  BSC menerjemahkan strategi secara terpadu ke dalam:: strategi dalam a. Indikator KPI terinci pada indikator-indikator: Indik terinci indikator-indikator: kinerja personal. Target e. Ukuran hasil (outcome) dan KPI (key performance (outcome) dan (key Indikator Kinerja Utama (IKU) c. individual atau perorangan d.

BSC menyediakan kerangka kerja penerjemahan strategi ke tujuan dalam: µ4 perspektif. target . diawali perumusan strategi berdasarkan hasil analisis µlingkungan stratejik dengan instrumen SWOTµ . tetapi merupakan µmodel kerangka kerja penerjemahan strateji yang komprehensif ke kompre dalam 4 perspektifµ perspektifµ .Proses Manajemen Stratejik Berbasis BSC     Proses manajemen stratejik. ukuran. program dan pemantauan pelaksanaan strategi serta pengukuran kinerjaµ Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan µtarget dan realisasiµ masingmasing-masing perspektif BSC bukan sekedar suatu µsistem pengukuran kinerja operasionalµ.

ukuran kinerja. . misi. serta mengendalikan kecepatan dalam mencapai target. realisasi diselaraskan dengan perubahan lingkungan stratejik Pencermatan lingkungan stratejik: stratejik: Melalui sistem informasi pengukuran kinerja akan ada umpan balik untuk penetapan target dalam Rencana Kinerja Tahunan. rumusan strategi. Implementasi strategi: strategi: Melalui dashboard atau cockpit pimpinan dapat memonitor tingkat kemajuan organisasi dan unit kerja dalam mencapai tujuan. Pelaporan internal: internal: Dengan sistem pelaporan BSC dapat diketahui setiap saat kinerja organisasi dan unit kerja serta rekomendasi kebijakan organisasi (RKO) BSC menjadi instrumen pendorong peningktan kinerja (improvement) secara terus(improvement) terusmenerus.Sinergi BSC dan Manajemen Stratejik      µPengembangan strategiµ : Penyesuaian visi. target.

BSC ´mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal). indicators).Manfaat BSC Bagi 0rgnaisasi      BSC menggambarkan ´visi masa depan perusahaan/ organisasi dan menempatkan strategi pada pusat perhatianµ perhatianµ BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat ´mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi mencapai strategiµ strategiµ Dengan peta strategi. termasuk yang intangebleµ intangebleµ BSC dapat ´menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance (key indicators). namun dapat memonitor pencapaian strategiµ strategiµ Sebagai alat manajemen. diantaranya dengan ¶¶strategy map·· (peta strategi)µ strategy map strategi)µ . BSC ´memetakan semua faktor utama organisasi. bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra).

khususnya internal organisasiµ organisasiµ BSC ´mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akuratµ akuratµ BSC dapat ´membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui target-target yang ditetapkanµ targetditetapkanµ .Manfaat BSC Bagi 0rganisasi rga        BSC ´meningkatkan keterkaitan antar fungsi perusahaan/ organisasi dan memfokuskan pada perubahan yang diinginkanµ diinginkanµ BSC ´memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utamaµ utamaµ BSC berkaitan dengan ´sistem evaluasi kinerjaµ kinerjaµ BSC meningkatkan ´efisiensi organisasiµ meningkatkan BSC ´memperbaiki komunikasi.

tetapi juga di sektor publik di negara asal ASµ.7 tahun 1999 tentang kewajiban instansi pemerintah sampai Eselon II membuat LAKIP Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. termasuk Indonesiaµ.PER/09/M.PAN/5/2007. no.PER/11/M. tgl. tgl. Adaptasi implementasi BSC µdapat diselaraskan dengan peraturan pemerintahµ Inpres no. no. 28 Agustus 2007 tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. 31 Mei 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Instansi Pemerintah. . Perkembangan implementasi BSC µmenjalar ke berbagai negara.Implementasi BSC di Lingkungan Sektor Publik       Implementasi BSC berkembang pesat µbukan hanya di dunia bisnis.PAN/08/2007. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perspektif .

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perpspektif .

dalam ¶Association mplementasi bervariasi Balanced Scorecard· oleh The Balanced Scorecard Institute. Perumusan b. Ukuran (Measurement) Ukuran Measurement) e. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative). Sasaran Strategi (Stategic Objectives) Objectives) d. c. adalah Institute sebagai berikut: a. g.. Perumusan Visi dan Misi. Penetapan (Initiative). Penetapan Target Penetapan f.Proses Implementasi BSC  Tahapan proses iimplementasi BSC bervariasi.. Pengukuran kinerja Pengukuran . Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif).

5. Visi & Misi Tujuan Peta Strategi Bobot Sasaran Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU) Program Kerja. 2. . Realisasi Skor Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). 9. Target. 3. 10. 4. (Str Initiatives). 7. 11. 8. 6.TahapTahap-tahap Implementasi BSC 1. Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives).

Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan 3.Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang dibutuhkan 2.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran pribadi yang memuaskan 4.Tahap 1 : Klarifikasi Visi Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi. misi Pernyataan Visi Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Papua Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Papua 1.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi Kesimpulan/Rekomendasi Uji Visi Ya Blm Tdk .

termasuk memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? orangKesimpulan/rekomendasi Uji Misi No 1 2.Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar. Ya Blm Tdk . dan yang diinginkan di masa datang 2.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas model1. 1 2.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini. 1 2.Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi? 4.Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan diingat? 5.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder ? 3. 1 2. 1 2. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan 2.Tahap 1 a: Klarifikasi Misi Pernyataan Misi 1.

Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan 4. Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Papua : µMeningkatkan kecerdasan Siswaµ . Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan.Tahap 2: Tujuan 1. Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai 2. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor lingkungan strategis internal eksternal penting yang berpengaruh kuat 3.

Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.Tahap 3: Peta Strategi Pengertian: a. sebaik-baiknya. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan b. .

Tahap 3a: Peta Strategi Tujuan Akhir Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Perspektif proses layanan Perspektif pembelajaran & pertumbuhan .

Growth (Pertumbuhan). 3. Sustain Stage (Bertahan). .Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial    Perspektif ´keuanganµ menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuanganµ keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Harvest (Panen). SasaranSasaran-sasaran ´perspektif keuanganµ sesuai siklus bisnis tiga tahap: keuanganµ 1. 2. Tujuan pencapaian ´kinerja keuanganµ merupakan fokus dari tujuankeuanganµ tujuantujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya.

. Tingkat profitabilitas pelanggan 2. Kelompok Penunjang: a. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama d. Hubungan dengan pelanggan c. Atribut2 produk ( fungsi. Tingkat perolehan para pelanggan baru c.Tahap 3c: Perspektif Pelanggan » Tolok ukur ´kinerja pelangganµ dibagi menjadi dua kelompok: 1. Pangsa pasar b. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen. harga dan mutu) b. Kelompok Inti: a. Tingkat kepuasan pelanggan e.

Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal   Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: a. Proses Operasi c. Inovasi b. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan. .

Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan    Mengembangkan dan mendorong µorganisasi agar berjalan dan tumbuhµ. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk µmendukung pencapaian 3 perspektif lainnyaµ Memperhatikan µkaryawan dan kemampuan sistem informasiµ .

Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif .

Perspektif yang di bobot (dalam %):: Perspektif bobot %) a. tinggi. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik. bobot kian tinggi b.Tahap 4: Bobot Kriteria penentuan bobot ´tidak ada standard bakuµ bakuµ 2. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal e. . Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan.termasuk pangsa pasarnya d. bobot makin stratejik. 3. keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja infrastruktur/sarana 1. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh: oleh: a. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada pertumbuhan: produktivitas. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c.

Tahap 4a: Contoh Format Bobot .

kompetensi pegawai. yang menggambarkan kegiatan yg harus dilaksanakanµ dilaksanakanµ » Sasaran strategis ´fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektifµ ´fokus perspektifµ » Perspektif keuangan. difokuskan pada produktivitas. efektivitas dan produktivitas. difokuskan pada kepuasan pelanggan. proses nternal operasional dan proses pelayanan masyarakat » Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. efektivitas produktivitas. difokuskan pada efisien.Tahap 5: Sasaran Strategis Strategis (Strategic Objectives) Objectives) » Sasaran Strategi ´merupakan bagian dari peta strategi. ertumbuhan. difokuskan pada proses inovasi. euangan efisien. kapasitas organisasi .. masyarakat yang dilayani » Perspektif proses bisnis internal.. » Perspektif pelanggan. kepuasan segmen elanggan.

Tahap 5a: Format Sasaran Strategis Strategis .

Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan: ´tingkat kepuasan pelanggan. Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal. proses operasi. dan proses penyampaian produk atau jasaµ. mengindikasikan: tingkat produktivitas. tingkat kompetensi pegawai. pelanggan baru. citra. loyalitas pelanggan. dan Harvest (Panen).Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja       Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) (IKU) Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan: Growth (pertumbuhan). dan reputasi organisasiµ. kemampuan sistem informasi. Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. tingkat profitabilitas pelanggan. pertumbuhan). mengindikasikan: ´proses inovasi. efisiensi Sustain Stage (Bertahan). .

Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur Kinerja .

Rencana Tindak (Strategic Initiatives) Str Initiatives)   Program Kerja. tujuan. Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan. Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan nisiatifpencapaian tujuan. sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke µsuatu formatµ µsuatu formatµ  .Tahap 7.

Tahap 7a : Format Rencana Tindak .

Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel). Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif.Berdasarkan kondisi iinternal dan eksternal organisasi atau b. b. target a. . Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi besarannya lingkungan organisasi atau unit kerja. merupakan 2. historical atau negotiated based. c..Model based. Tiga cara/model penetapan target.Fixed fleksibel) Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu besarannya unit kerja. tertentu.Tahap 8 : Target 1.Berdasarkan nternal eksternal c.

Tahap 8a: Kriteria Target SMART Kriteria      S M A R T - stretch (menantang) measurable (dapat diukur) agreed (disepakati) realistic (realistis) time bound (berbatas waktu) .

Tahap 9 : Realisasi .

Tahap 10 : Skor .

DASHBOARD YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 93.50 0 100 .

50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard. terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). Mempertahankan tingkat pencapaian target Peningkatan skor total yang lebih besar.    . Skor total 93. dashboard.

SEKIAN .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful