BALANCED SCORECARD (BSC

)

Dr. Slamet Sutanto, MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2009

MANAJEMEN STRATEJIK DAN MANAJEMEN OPERASIONAL
MANAJEMEN OPERASIONAL (Manajemen: Keuangan, Personal, Barang dll)

MANAJEMEN STRATEJIK ( Renstra dan Manja)

Perenc.

Pengorg.

Pelaks. BSC

Monitor.

Pengendal.

Eval.

BSC DAN MANSTRA
1. What we want to be? 2. What we have to do? 3. Where are we now? 4. Where should we go? 5. How do we get there? 6. Do we succeed? - Visi dan Misi - Kebijakan/Program/Kegiatan - ALS (analisis lingk. stratejik) - Tujuan & Sasaran - Strategi: Renstra, Renja, Penganggaran - Pengukuran Kinerja - Evaluasi

3.BSC OVERVIEW Kata ³Balanced´ (berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. 4. Perspektif Keuangan (Financial) Perspektif Pelanggan (Customer) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller . 2. 1998) .

melainkan finansial. tidak hanya dari perspektif (a) finansial.³SCORECARD´ adalah: Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan BSC : - - Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan ³strategi´ ³strategi´ ke dalam ³tindakan´ ³tindakan´ Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David 1990Norton. ( c) penyempurnaan proses pelanggan. Norton. internal. sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi. dari (b) perspektif pelanggan. internal. serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan) .

menetapkan aktivitasaktivitas-aktivitas dalam suatu strategi. (Robert Kaplan dan David Norton) . memfokus. suatu sistem pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja. dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya. dan mengelola strateginya (Jeny Marmen) BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran (measurement). yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan.BSC ? BSC adalah sebagai alat manajemen.

2. juga digunakan untuk menentukan ´sistem imbalanµ BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja.BSC DAN PENGUKURAN KINERJA 1. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan / organisasi. tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada seluruh tingkatan dlm organisasi Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya ukuran2 keuangan tetapi penggabungan ukuran2 keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik . 3. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi.

pemberhentian.MANFAAT BSC dalam PENGUKURAN KINERJA Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara memotivasi karyawan Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi. Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan menilai kinerja mereka Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment . mutasi dll.

Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan2 yang ada dalam tiga perspektif lainnya (Customer. Harvest (panen) .Bis. Sustain (bertahan). Perspektif Finansial / Keuangan: Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan.4 PERSPEKTIF pada BSC BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif yaitu: 1. Int. Learning & Growth) Sasaran2 perspektif keuangan dibedakan pada masing2 tahap dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang).Process.

Perspektif Pelanggan (Customer) : . dan citra serta reputasi perusahaan/organisasi beserta produk-produknya.Kelompok Inti : pangsa pasar. dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan.2. . 3.Kelompok penunjang : atribut atribut produk ( fungsi.harga dan mutu). dan tingkat profitabilitas pelanggan . Perspektif Proses Bisnis Internal : Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi. tingkat perolehan para pelanggan baru. tingkat kepuasan pelanggan. proses operasi. hubungan dengan pelanggan. kemampuan mempertahankan para pelanggan lama.

pengakuan. akses untuk memperoleh informasi. . dengan memperhatikan faktor: .Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan keputusan.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth): Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya.Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan . tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

3. 4. Setiap Perspektif memiliki4 komponen penting : Tujuan (Objectives) Ukuran / Indikator (Measures) Target Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Perspective Objectives Measures Target Initiatives Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY . 2.1.

Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi .Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya dorong Strategi .BSC sbg Kerangka Keberhasilan Implementasi Strategi SBC merupakan : .Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi .Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu tujuan- .

Mengapa BSC Relevan. Penting dan Dibutuhkan? Tantangan Dunia Abad XXI: .yaitu lebih pada faktor poleksosbud .Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional .Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai2 pelanggan (kredibilitas pejabat. kegiatan. perumusan dan perincian strategi sampai ke program. penetapan anggaran. dll) .Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor2 non keuangan.

masyarakat)? ( Perspektif finansial) .´Scorecardµ dlm BSC harus dpt menjawab pada ke 4 permasalahan yaitu: 1. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi) Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal) Bagaimana pelanggan memandang hasil produk. 4. apakah sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan) Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha (negara. 3. 2.

I ) Customer Perspective (O. I) Vision And Strategy Learning and Growth Perspective ( O. I ) . T. T. T. M. T.Proses BSC dgn Visi dan Strategi Financial Perspective ( O. M. M. I ) Internal Process Perspective ( O. M.

Contoh Penerapan BSC pada: DINAS PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH PROVINSI SUMATERA BARAT VISI (Tahap 1) Terwujudnya pengelolaan keuangan daerah yang efektif. efisien. ekonomis. transparan dan akuntabel .

eksternal dalam rangka pengelolaan keuangan daerah . 2. 5.MISI 1. (Tahap 2) Melaksanakan pengelolaan keuangan dan aset daerah Memberikan pelayanan prima dalam pemungutan pendapatan daerah Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara tepat waktu Meningkatkan pembinaan pengelolaan keuangan daerah Menciptakan koordinasi internal. 4. 3.

8. 4. Kejujuran Kesetiaan Disiplin Loyal Koordinasi Kebersamaan Komitmen Saling menghormati . 7. 6. 5.NILAI (Tahap 3) 1. 2. 3.

TUJUAN DAN SASARAN (Tahap 4) Tujuan : Meningkatkan pendapatan asli daerah dalam rangka menunjang pembangunan di Provinsi Sumatera Barat Sasaran : 1. Memberikan pelayanan prima kepada client Client puas. 2. dan meningkatnya penerimaan pendapatan dari wajib pajak Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara transparan dan akuntabel . 3.

75 6 2.Ruang tunggu nyaman 2.Pelaksanaa n layanan 2.Stand ar se curiti 3.Melengkapi & merawat fasilitas 2.9 80 % 20 me Nit 100 % 60 % 20 me nit 60 % 5 6 4 100 % 3.MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerPerspektif FinanFinansial Pelangg an Peta Strategi Kat PAD Wajib Pajak puas 1.Kat.Aksesbi Litas Info Target 2008 1. Layanan 2.Fatka n Komp Sasaran Strategi PAD kat.Waktu Layanan 2.Komp etensi SDM 1. Fasili tas lengkap 2.Standar Waktu & biaya 3. Fasi Litas yg memad ai 1.66 Penempatan Ptgs pjk Pembanguna n / perbaikan Kantor & fasilitasnya 1.Siste online Indikator Kinerja % pajak & retribut Kantor yg bersih dan repre sentatif 1.2 Triliun 100 % Bobot (%) 40 Score (%) 26.ISO 9001 ± 2000 3.Layan Cepat 2.Implemen tasi ISO 3.Kepuas an WP 1.Memb.4 81.siste m Inform 30 30 Internal Proses 100 % 100 % 8 8 100 % 70 % 7 4.Pelaya nan prima 1. Pene rimaan pjk. kat 2. Pelatihan SDM 1.71 L&G BSC .8 Triliun 100 % Action Plan Reali sasi 1.

DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 81.71 0 100 .

ACTIONS PLAN
(Tahap 7)
No. 1
2

Kegiatan Penempatan petugas pajak Pembangunan / perbaikan Kantor Melengkapi / mera wat fasilitas Implementasi standar ISO Pelatihan SDM Pelaksanaan Pelayanan Membangun sistem Informasi

Triwulan I xxxxxxxxx

Triwulan II xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan III xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Triwulan IV xxxxxxxxx

3 4
5

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

6 7

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
(Tahap 8) 1. Perlu meningkatkan komitmen dan peran pimpinan dalam rangka meningkatkan pendapatan asli daerah di Sumatera Barat. 2. Perlu meningkatkan kemampuan profesional aparatur pada Dinas Pengelola Keuangan melalui program Diklat. 3. Perlu menerapkan Standar Pelayanan Minimal dalam pelayanan pendapatan asli daerah melalui sosialisasi dan waskat.

DINAS PENDIDIKAN PROVINSI PAPUA

VISI
(Tahap 1) TERWUJUDNYA PELAYANAN PENDIDIKAN BERTARAF NASIONAL DI PROVINSI PAPUA

2.MISI (Tahap 2) 1. Meningkatkan sarana dan prasarana pelayanan pendidikan Mengembangkan model-model pembelajaran yang modelberkualitas .

Kejujuran Ketaqwaan Kesetiaan Kedisiplinan Kebersamaan Komitmen Kreativitas Inovasi Kecerdasan .NILAI (Tahap 3) 1. 7. 4. 8. 2. 9. 5. 3. 6.

TUJUAN (Tahap 4) Meningkatkan kecerdasan siswa dalam rangka meningkatkan daya saing sumberdaya manusia di Provinsi Papua .

guru Tersedia akses in formasi Lembaga Penddk yg proefeionl Tingkat kelulusan UAN muatan lok 10%. Proses Pembelaja ran Kompeten si Guru 20 Meningkat nya Kecerdasa n siswa Terpenuhi nyaSta ndar Kur Meningkat nya Efekt Pemb. Penerapan Stan dar Kur. gu ru berse rtifikat Kelengkap an & ke segeraan info Tingkat ke yakinan masy Monitoring & Evaluasi 80 % 80 % 20 15 15 Sosialisasi sisdik nas Sosialisasi aturan pembelaj 90 % 75 % 90 % 75 % 15 15 10 L&G Optimalisa si T.5 .5 10 3 0f 5 6 Finansial Penyediaa n Anggar 20 Terpenuhi Kebut Ang % penyera pan Angga Penyediaa n Angga 100 90 18 100 91.I Pemberda Yaan Lemb 75 % 75 % 10 4 of 5 Skala Likert 5 0f sk Likert 3 of 5 7. Nas90 % Jam bela jar 8 jam /hari Juml.MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5) PerspekPerspektif Peta Strategi(St rategy Map) 2 Bobot Perspek Tif (%) Sasaran Strategi Indikator Kinerja (KPI) Rencana tindak (Action Plan) 6 Target Realisasi Skor (R/TxB) 1 3 4 5 7 8 9 PelangPelanggan Proses Internal Kepuasan Masy. Meningkat nya ku al.I Penguatan Kelembaga an 10 Diklat se rtif/up grading guru Pengada an sara Na T.

5 0 100 GREEN .DASHBOARD (Tahap 6) YELLOW RED 50 75 Score: 91.

I.ACTION PLAN (Tahap 7) No KEGIATAN TW I TW II TW III TW IV Penyediaan anggaran 1 Pemberdayaan Lembaga 2 Pengadaan sarana T. 3 Diklat Sertifikasi guru / Upgrading guru Sosialisasi aturan Pembelajaran Sosialisasi Sisdiknas 6 Monitoring dan Evaluasi 7 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 4 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 5 xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx .

2. Perlu meningkatkan pemahaman sistem pendidikan nasional dan pelayanan pendidikan terhadap anak didik (siswa) dan orang tua siswa / masyarakat. 3. . Perlu meningkatkan pengawasan (monitoring dan evaluasi) secara ketat dan berkesinambungan melalui Waskat dan pengawasan eksternal kususnya dalam penggunaan anggaran Perlu meningkatkan pemberdayaan terhadap pendidik (guru) baik sebelum maupun sesudah mengikuti sertifikasi guru dan upgrading guru.REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI (Tahap 8) 1.

Implementasi BSC Dalam Manajemen Stratejik Dr. MM UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA 2009 33 . Slamet Sutanto.

dsb.) perundang´Implementasi dan evaluasi strategiµ berada dalam tanggung-jawaban tanggungkepemimpinan ´eksekutifµ (executive leadership). evaluasi keputusan. 2008).   . (penetapan anggaran. leadership).keputusan strategis lintas fungsional yang keputusanmemungkinkan organisasi mencapai tujuannnya (Modul Kajian Manajemen Sratejik. pelaksanaan. LAN. ´Formulasi strategiµ berada dalam kekuasaan politik (political (political leadership) leadership) menetapkan berbagai keputusan strategis dalam bentuk peraturan perundang-undangan.Manajemen Stratejik Dalam Organisasi Pemerintah  ´Manajemen stratejikµ adalah ilmu tentang perumusan.

Konsep Balanced Scorecard (BSC)  ´Manajemen tradisionalµ memandang keberhasilan organisasi hanya dari ukuran keuangan seperti likwiditas. proses bisnis internal. kecepatan sekolahµ. return of invesment (ROI) atau profit. tetapi harus ukuran seimbang (balanced) antara ´keuangan dan nonkeuanganµ. hijauµ mencapai tujuan. ´BSCµ ibarat instrumen ´dashboardµ dalam mobil. ´cockpitµ dalam pesawat BSCµ dashboardµ atau ´raport sekolahµ. pelanggan. pembelajaran dan pertumbuhan. kuning atau hijauµ   . atau kondisi ´warna merah. ´BSCµ memandang ukuran keberhasilan ´bukan hanyaµ dari perspektif BSCµ nonkeuangan. rentabilitas. menjadi 4 (empat) perspektif keuangan. selalu memberikan sinyal posisi keberadaan.

mengukur kinerja secara utuh.Konsep Balanced Scorecard (BSC)  BSC dalam manajemen strategis merupakan ´alat pencapaian tujuan strategis dengan penjabaran strategi ke tujuan dalam 4 persepekifµ BSC menjadi suatu sistem manajemen yakni : µmemetakan strategiµ. µmenjabarkan strategi ke tujuan dalam 4 perspektifµ. dan µmengevaluasi kinerja organisasiµ BSC suatu sistem manajemen µuntuk mengelola implementasi strategi. strategi. dan sasaran kepada stakeholdersµ   . mengkomunikasikan visi.

organisasiµ Keseimbangan ´ukuran hasil di masa lalu dan masa yang akan datangµ.Ukuran yang Seimbang (Balanced)      Keseimbangan ´ukuran keuangan dan non keuanganµ Keseimbangan ´ukuran kinerja eksternal dan internal organisasiµ. pelanggan. proses internal . Keseimbangan ´ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjangµ panjangµ Keseimbangan ´ukuran kinerja empat (4) perspektif: finansial. perspektif: finansial. Keseimbangan datangµ. pembelajaran & pertumbuhanµ pertumbuhanµ .

individual atau perorangan d. Indikator KPI terinci pada indikator-indikator: Indik terinci indikator-indikator: kinerja personal. Target e. Ukuran hasil (outcome) dan KPI (key performance (outcome) dan (key Indikator Kinerja Utama (IKU) c. Program f. Pengukuruan kinerja indicators) atau indicators) .Balanced Scorecard (BSC)  BSC menerjemahkan strategi secara terpadu ke dalam:: strategi dalam a. Tujuan strategis dalam 4 perspektif b.

BSC menyediakan kerangka kerja penerjemahan strategi ke tujuan dalam: µ4 perspektif. tetapi merupakan µmodel kerangka kerja penerjemahan strateji yang komprehensif ke kompre dalam 4 perspektifµ perspektifµ . target . ukuran. program dan pemantauan pelaksanaan strategi serta pengukuran kinerjaµ Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan µtarget dan realisasiµ masingmasing-masing perspektif BSC bukan sekedar suatu µsistem pengukuran kinerja operasionalµ. diawali perumusan strategi berdasarkan hasil analisis µlingkungan stratejik dengan instrumen SWOTµ .Proses Manajemen Stratejik Berbasis BSC     Proses manajemen stratejik.

Pelaporan internal: internal: Dengan sistem pelaporan BSC dapat diketahui setiap saat kinerja organisasi dan unit kerja serta rekomendasi kebijakan organisasi (RKO) BSC menjadi instrumen pendorong peningktan kinerja (improvement) secara terus(improvement) terusmenerus. realisasi diselaraskan dengan perubahan lingkungan stratejik Pencermatan lingkungan stratejik: stratejik: Melalui sistem informasi pengukuran kinerja akan ada umpan balik untuk penetapan target dalam Rencana Kinerja Tahunan. misi. target. serta mengendalikan kecepatan dalam mencapai target.Sinergi BSC dan Manajemen Stratejik      µPengembangan strategiµ : Penyesuaian visi. ukuran kinerja. Implementasi strategi: strategi: Melalui dashboard atau cockpit pimpinan dapat memonitor tingkat kemajuan organisasi dan unit kerja dalam mencapai tujuan. . rumusan strategi.

Manfaat BSC Bagi 0rgnaisasi      BSC menggambarkan ´visi masa depan perusahaan/ organisasi dan menempatkan strategi pada pusat perhatianµ perhatianµ BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat ´mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi mencapai strategiµ strategiµ Dengan peta strategi. termasuk yang intangebleµ intangebleµ BSC dapat ´menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance (key indicators). namun dapat memonitor pencapaian strategiµ strategiµ Sebagai alat manajemen. diantaranya dengan ¶¶strategy map·· (peta strategi)µ strategy map strategi)µ . indicators). BSC ´mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal). BSC ´memetakan semua faktor utama organisasi. bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra).

khususnya internal organisasiµ organisasiµ BSC ´mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akuratµ akuratµ BSC dapat ´membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui target-target yang ditetapkanµ targetditetapkanµ .Manfaat BSC Bagi 0rganisasi rga        BSC ´meningkatkan keterkaitan antar fungsi perusahaan/ organisasi dan memfokuskan pada perubahan yang diinginkanµ diinginkanµ BSC ´memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utamaµ utamaµ BSC berkaitan dengan ´sistem evaluasi kinerjaµ kinerjaµ BSC meningkatkan ´efisiensi organisasiµ meningkatkan BSC ´memperbaiki komunikasi.

Perkembangan implementasi BSC µmenjalar ke berbagai negara.PAN/5/2007.PER/11/M. tetapi juga di sektor publik di negara asal ASµ. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. termasuk Indonesiaµ. 31 Mei 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Instansi Pemerintah.PER/09/M.7 tahun 1999 tentang kewajiban instansi pemerintah sampai Eselon II membuat LAKIP Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. Adaptasi implementasi BSC µdapat diselaraskan dengan peraturan pemerintahµ Inpres no. tgl. . 28 Agustus 2007 tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.PAN/08/2007. tgl. no.Implementasi BSC di Lingkungan Sektor Publik       Implementasi BSC berkembang pesat µbukan hanya di dunia bisnis. no.

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perspektif .

Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perpspektif .

dalam ¶Association mplementasi bervariasi Balanced Scorecard· oleh The Balanced Scorecard Institute.. Pengukuran kinerja Pengukuran . Perumusan Visi dan Misi. c.Proses Implementasi BSC  Tahapan proses iimplementasi BSC bervariasi. adalah Institute sebagai berikut: a. g. Penetapan Target Penetapan f. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative). Penetapan (Initiative). Perumusan b.. Sasaran Strategi (Stategic Objectives) Objectives) d. Ukuran (Measurement) Ukuran Measurement) e. Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif).

. Visi & Misi Tujuan Peta Strategi Bobot Sasaran Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU) Program Kerja. Target. 5. 6. 11. 8. 10. 4. 7. 3. Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives). 2. Realisasi Skor Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). (Str Initiatives).TahapTahap-tahap Implementasi BSC 1. 9.

Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan 3.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran pribadi yang memuaskan 4.Tahap 1 : Klarifikasi Visi Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi. misi Pernyataan Visi Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Papua Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Papua 1.Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang dibutuhkan 2.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi Kesimpulan/Rekomendasi Uji Visi Ya Blm Tdk .

Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi? 4.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas model1. 1 2. 1 2. 1 2.Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan diingat? 5. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan 2.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder ? 3. 1 2.Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini.Tahap 1 a: Klarifikasi Misi Pernyataan Misi 1. termasuk memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? orangKesimpulan/rekomendasi Uji Misi No 1 2. dan yang diinginkan di masa datang 2. Ya Blm Tdk .

Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai 2. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan 4.Tahap 2: Tujuan 1. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor lingkungan strategis internal eksternal penting yang berpengaruh kuat 3. Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Papua : µMeningkatkan kecerdasan Siswaµ .

sebaik-baiknya.Tahap 3: Peta Strategi Pengertian: a. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan b. Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya. .

Tahap 3a: Peta Strategi Tujuan Akhir Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Perspektif proses layanan Perspektif pembelajaran & pertumbuhan .

Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial    Perspektif ´keuanganµ menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuanganµ keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Growth (Pertumbuhan). . 2. SasaranSasaran-sasaran ´perspektif keuanganµ sesuai siklus bisnis tiga tahap: keuanganµ 1. Harvest (Panen). 3. Tujuan pencapaian ´kinerja keuanganµ merupakan fokus dari tujuankeuanganµ tujuantujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sustain Stage (Bertahan).

. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen.Tahap 3c: Perspektif Pelanggan » Tolok ukur ´kinerja pelangganµ dibagi menjadi dua kelompok: 1. Tingkat profitabilitas pelanggan 2. Tingkat perolehan para pelanggan baru c. harga dan mutu) b. Kelompok Penunjang: a. Kelompok Inti: a. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama d. Pangsa pasar b. Tingkat kepuasan pelanggan e. Atribut2 produk ( fungsi. Hubungan dengan pelanggan c.

Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: a. Proses Operasi c. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan. . Inovasi b.Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal   Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik.

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk µmendukung pencapaian 3 perspektif lainnyaµ Memperhatikan µkaryawan dan kemampuan sistem informasiµ .Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan    Mengembangkan dan mendorong µorganisasi agar berjalan dan tumbuhµ.

Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif .

Tahap 4: Bobot Kriteria penentuan bobot ´tidak ada standard bakuµ bakuµ 2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh: oleh: a. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal e. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit.termasuk pangsa pasarnya d. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c. keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja infrastruktur/sarana 1. 3. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada pertumbuhan: produktivitas. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan. tinggi. bobot kian tinggi b. bobot makin stratejik. . Perspektif yang di bobot (dalam %):: Perspektif bobot %) a.

Tahap 4a: Contoh Format Bobot .

. difokuskan pada efisien. kapasitas organisasi .. kepuasan segmen elanggan. efektivitas dan produktivitas. euangan efisien. efektivitas produktivitas. difokuskan pada proses inovasi. difokuskan pada produktivitas. masyarakat yang dilayani » Perspektif proses bisnis internal. difokuskan pada kepuasan pelanggan. yang menggambarkan kegiatan yg harus dilaksanakanµ dilaksanakanµ » Sasaran strategis ´fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektifµ ´fokus perspektifµ » Perspektif keuangan. kompetensi pegawai. ertumbuhan.Tahap 5: Sasaran Strategis Strategis (Strategic Objectives) Objectives) » Sasaran Strategi ´merupakan bagian dari peta strategi. proses nternal operasional dan proses pelayanan masyarakat » Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. » Perspektif pelanggan.

Tahap 5a: Format Sasaran Strategis Strategis .

mengindikasikan: ´proses inovasi. tingkat profitabilitas pelanggan. dan Harvest (Panen). citra. kemampuan sistem informasi. pertumbuhan). Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal. pelanggan baru. . Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja       Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) (IKU) Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan: Growth (pertumbuhan). dan proses penyampaian produk atau jasaµ. proses operasi. efisiensi Sustain Stage (Bertahan). tingkat kompetensi pegawai. Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan: ´tingkat kepuasan pelanggan. mengindikasikan: tingkat produktivitas. dan reputasi organisasiµ. loyalitas pelanggan.

Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur Kinerja .

Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan nisiatifpencapaian tujuan. tujuan.Tahap 7. Rencana Tindak (Strategic Initiatives) Str Initiatives)   Program Kerja. sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke µsuatu formatµ µsuatu formatµ  . Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan.

Tahap 7a : Format Rencana Tindak .

. Tiga cara/model penetapan target.Berdasarkan kondisi iinternal dan eksternal organisasi atau b.Fixed fleksibel) Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu besarannya unit kerja. c. merupakan 2.Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel).Berdasarkan nternal eksternal c.Model based. Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi besarannya lingkungan organisasi atau unit kerja. b. target a. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif.Tahap 8 : Target 1. . tertentu. historical atau negotiated based.

Tahap 8a: Kriteria Target SMART Kriteria      S M A R T - stretch (menantang) measurable (dapat diukur) agreed (disepakati) realistic (realistis) time bound (berbatas waktu) .

Tahap 9 : Realisasi .

Tahap 10 : Skor .

50 0 100 .DASHBOARD YELLOW RED 50 75 GREEN Score: 93.

50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard. terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu. dashboard.    .Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). Mempertahankan tingkat pencapaian target Peningkatan skor total yang lebih besar. Skor total 93.

SEKIAN .