P. 1
KINERJA PEGAWAI

KINERJA PEGAWAI

|Views: 743|Likes:
Published by Diena Ribka

More info:

Published by: Diena Ribka on Jul 29, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/27/2012

pdf

text

original

Sections

  • A. DEFINISI KINERJA
  • C. METODE PENILAIAN KINERJA

KINERJA PEGAWAI

Kata performance dalam bahasa inggris diterjemahkan ke dalam bahasa
Indonesia sering berbeda, sampai sekarang belum dibakukan. Ada yang
menerjemahkan sebagai : unjuk kerja, kinerja, hasil karya, karya,
pelaksanaan kerja, hasil pelaksanaan kerja.
Ilyas (1999:65) menerjemahkan performance menjadi unjuk kerja,
sedangkan Wahyudi (1996:34) menerjemahkan menjadi prestasi kerja.
Menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan Amerika dan
Canada tahun 1979, (dalam Prawirosentono, 1991:1) kinerja berasal dari
akar kata “to form” yang mempunyai beberapa “entries” berikut :
1) To do carry out; execute (melakukan, menjalankan, melaksanakan).
2) To dischange or fulfil; as a vow (memenuhi atau menjalankan
kewajiban suatu nazar).
3) To portray, as a character in a play (menggambarkan suatu karakter
dalam suatu permainan).
4) To render by voice or a musical instrument (menggambarkan dengan
suatu atau alat musik).
5) To execute or complete an undertaking (melaksanakan atau
menyempurnakan tanggung jawab).
6) To act a part in a play (melakukan sesuatu kegiatan dalam suatu
permainan).
7) To perform music (memainkan/pertunjukan musik)
8) To do what is expected of a person or machine (melakukan sesuatu
yang diharapkan oleh seseorang atau mesin).
Berdasarkan hal tersebut di atas, maka arti performance atau kinerja
adalah sebagi berikut : Kinerja (Performance) adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun
etika.
Disamping itu, kinerja (performance) diartikan sebagai hasil kerja
seseorang pegawai, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi
secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukan
buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar
yang telah ditentukan).

Mangkunegara (2001:67) mendifinisikan kinerja (prestasi kerja) sebagai
berikut: “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Sedangkan Bernardin dan
Russel (1993:397), mengatakan pengertian bahwa: “kinerja pegawai
tergantung pada kemampuan, usaha kerja dan kesempatan kerja yang
dapat dinilai dari out put”. Timpe (1993:ix), mengemukakan bahwa
kinerja (prestasi kerja) adalah: “Tingkat kinerja individu, yaitu hasil yang
diinginkan dari perilaku individu.
Kinerja merupakan penampilan hasil karya seseorang dalam bentuk
kualitas ataupun kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat
merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja pegawai. Tiga
hal penting dalam kinerja adalah tujuan, ukuran, dan penilaian.
Penentuan tujuan setiap unit organisasi merupakan strategi untuk
meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberikan arah dan
mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan
organisasi dari setiap personel. Tetapi ternyata tujuan saja tidak cukup,
sebab itu diperlukan ukuran apakah seseorang personel telah mencapai
kinerja yang diharapkan. Untuk itu penilaian kuantitatif dan kualitatif
standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan personel memegang
peranan yang penting. Akhir dari proses kinerja adalah penilaian kinerja
itu sendiri yang dikaitkan dengan proses pencapaian tujuan.
Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran kinerja, menurut Nawawi
(2000:97) adalah :
1. Tingkat kemampuan kerja (kompetensi) dalam melaksanakan
pekerjaan baik yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan
maupun yang bersumber dari pengalaman kerja
2. Tingkat kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar
pekerja sebagai individu bekerja dengan usaha maksimum, yang
memungkinkan tercapainya hasil sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
masyarakat.

2.1.4.2 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses menilai hasil karya personel
dengan menggunakan instrumen penilaian kinerja dengan
membandingkanya dengan standar baku. Melalui penilaian itu kita dapat

mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian
pekerjaan yang telah disusun sebelumnya.
1 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja mencakup faktor-faktor :
a. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku
yang ditentukan oleh sistem pekerjaan.
b. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel
dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk
personel tersebut.
c. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi
kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk
mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.
2. Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan Penilaian kinerja secara umum:
a. Menilai kemampuan personel
Penilaian ini merupakan tujuan yang mendasar dalam menilai personel
secara individu, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk menilai
efektivitas manajemen sumber daya manusia.
b. Pengembangan personel
Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan untuk pengembangan
personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi dan penyesuaian
kompensasi.
Ø Secara spesifik penilaian kinerja bertujuan untuk:
· Mengenali SDM yang perlu dilakukan pembinan
· Menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi
· Memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan
· Memperoleh umpan balik atas hasil prestasi karyawan
Ø Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi
yang akurat dan valid sehubungan dengan perilaku dan kinerja karyawan.
Semakin akurat dan valid informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian
kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.
Ø Tujuan penilaian kinerja secara khusus:
Walaupun semua organisasi masing-masing mempunyai tujuan yang
mendasar mengenai sistem penilaian kinerja, informasi yang dihasilkan
oleh sistem tersebut dapat digunakan secara khusus bagi organisasi.
Tujuan khusus tersebut dapat digolongkan menjadi dua bagian besar

yaitu: evaluasi dan pengembangan.
3. Aspek Evaluasi Penilaian Kinerja
Untuk melakukan evaluasi maka manajer akan menilai kinerja massa lalu
seorang karyawan. Evaluator menggunakan informasi untuk menilai
kinerja dan kemudian menggunakan data tersebut dalam keputusan-
keputusan promosi, demosi, terminasi dan kompentensi. Teknik evaluatif
membandingkan semua pegawai satu dengan yang lain atau terhadap
beberapa standar sehingga keputusan-keputusan dapat dibuat
berdasarkan catatan-catatan kinerja mereka. Keputusan-keputusan yang
paling sering dilaksanakan berdasarkan tujuan evaluatif adalah
keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup peningkatan balas
jasa, bonus pegawai, dan kenaikan-kenaikan lainya dalam gaji. Tujuan
evalutif kedua dari penilaian kinerja adalah membuat keputusan-
keputusan penyusunan pegawai (staffing). Penilaian kinerja masa lalu
merupakan factor kunci dalam menentukan pegawai yang diinginkan
lainya. Penilaian kinerja dapat dipakai untuk mengevaluasi sistem
perekrutan, seleksi dan penempatan.
4. Aspek Pengembangan Penilaian Kinerja
Informasi yang dihasilkan dari sistem penilaian kinerja dapat juga dipakai
untuk lebih memudahkan pengembangan pribadi/karir pegawai. Dalam
pendekatan pengembangan, manajer mencoba meningkatkan kinerja
seseorang pegawai di massa yang akan datang. Aspek pengembangan
dari penilaian kinerja mendorong pertumbuhan pegawai dalam hal
keahlian, pengalaman atau pengetahuan yang dibutuhkan seseorang
untuk melaksanakan pekerjaan saat ini secara lebih baik. Keahlian-
keahlian atau pengetahuan yang harus dicapai seseorang untuk
melaksanakan pekerjaan di massa mendatang, dan tipe-tipe tanggung
jawab yang harus diberikan seseorang guna mempersiapkannya terhadap
penugasan-penugasan di massa mendatang.
Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup
pemberian pedoman kepada pegawai untuk kinerjanya di massa depan.
Umpan balik ini mengenali kekuatan dan kelemahan dalam kinerja massa
lalu dan menentukan arah yang harus diambil pegawai untuk
memperbaikinya. Pegawai ingin mengetahui secara khusus bagaimana
mereka dapat meningkat di massa depan. Karena penilaian kinerja
dirancang untuk menanggulangi masalah-masalah kinerja yang buruk,

penilaian haruslah dirancang untuk mengembangkan pegawai dengan
lebih baik.
5. Konsep Dasar Penilaian Kinerja
a. Memenuhi manfaat penilaian dan pengembangan
b. Mengukur/menilai berdasarkan perilaku yang berkaitan dengan
pekerjaan
c. Merupakan dokumen legal
d. Merupakan proses formal dan nonformal
6. Cara-cara Melakukan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan bermacam-macam cara yaitu:
a. Penilaian teknik essai
b. Penilaian komparasi
c. Penilaian daftar periksa
d. Penilaian langsung ke lapangan
e. Penilaian berdasarkan perilaku
f. Penilaian berdasarkan insiden kritikal
g. Penilaian berdasarkan keefektifan
h. Penilaian berdasarkan peringkat
7. Karakteristik
Sifat khas dari suatu pengukuran kinerja adalah:
a. Pengukuran kinerja nonfinansial harus dimasukan dalam suatu sistem
karena banyak tujuan organisasi yang tidak mendasarkan pada biaya.
Yang termasuk disini adalah: waktu, ketersedian alat, ketepatan jadwal,
dan presentase produk yang tidak salah.
b. Pengukuran kinerja harus saling menunjang bukan menimbulkan
masalah
c. Pengukuran kinerja harus dapat memotivasi pegawai untuk membantu
organisasi mencapai tujuan jangka panjangnya seperti juga jangka
pendek.
Pengukuran kinerja harus dapat dipakai di semua bagian. Interval waktu
antar persiapan dan keluarnya produk merupakan suatu pengukuran yang
meliputi beberapa daerah.
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat digunakan untuk
memudahkan pengembangan pribadi pegawai. Sistem penilaian yang
sehat dapat menghasilkan informasi yang valid tentang pegawai. Jika
informasi ini diumpan-balikan kepada pegawai secara jelas dan dengan

cara yang tidak mengancam, maka informasi itu dapat memenuhi dua
tujuan:
1) Bila informasi mengindikasikan bahwa pegawai sudah bekerja secara
efektif, proses-proses umpan balik itu sendiri dapat menguntungkan
pegawai karena dapat meningkatkan rasa percaya diri dan
kompetensinya.
2) Bila informasi menemukan adanya kelemahan, maka umpan balik
dapat menstimulasi proses pengembangan untuk mengatasi proses
kelemahan yang ada.
Untuk manajemen sumber daya manusia, proses penilaian kinerja dapat
menunjukan adanya kebutuhan akan adanya pengembangan tambahan
sebagai suatu alat untuk meningkatkan kinerja. Dengan adanya hasil
penilaian kinerja yang mengindikasikan bahwa seorang pegawai
mempunyai potensi untuk bekerja dengan baik di suatu posisi yang
dipromosikan, maka pegawai tersebut mempunyai kesempatan untuk
menduduki suatu posisi yang lebih tinggi.
Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup
pemberian pedoman kinerja pegawai di kemudian hari. Umpan balik akan
menyadarkan pegawai tentang kelemahan dan kekuatan kinerja massa
lalu dan menentukan arah yang harus dipilih pegawai untuk
memperbaikinya. Pegawai ingin mengetahui secara khusus, bagaimana
mereka dapat meningkatkan keterampilan mereka di massa mendatang.
Karena penilaian kinerja dirancang untuk menanggulangi masalah-
masalah kinerja yang buruk, penilaian harus dirancang untuk
mengembangkan pegawai dengan lebih baik.

Posted by Dr. N.L.Krisnaat 4:08 PM 2 comments

KOMPENSASI

Dalam hubungannya dengan peningkatan kesejahteraan hidup para
pegawai, suatu organisasi harus secara efektif memberikan kompensasi
sesuai dengan beban kerja yang diterima pegawai. Kompensasi
merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai/ dosen. Karena itu
semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai perlu mendapat
perhatian khusus dari fihak manajemen instansi agar motivasi para
pegawai/ dosen dapat dipertahankan dan kinerja pegawai/ dosen

diharapkan akan terus meningkat. Berkaitan dengan hal tersebut perlu
diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap
kompensasi dan kinerja pegawai.
Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan
pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai
dengan harapan pegawai/ dosen sedangkan kompensasi itu sendiri adalah
merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai/ dosen agar
memiliki kinerja yang tinggi.
Cascio (1993 ; 225) menyatakan bahwa kompensasi itu terbagi menjadi
dua, terdapat kompensasi langsung maupun kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung terdiri dari gaji, uang transport, tunjangan hari
raya, uang lembur, dan tunjangan langsung lainnya. Sedangkan
kompensasi tidak langsung terdiri dari promosi jabatan, asuransi,
tunjangan jabatan, dan mutasi.
Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak
langsung mempengaruhi tinggi rendahnya motivasi dan kinerja pegawai/
dosen. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai/
dosen perlu mendapat perhatian khusus dari fihak manajemen instansi
agar motivasi para pegawai/ dosen dapat dipertahankan dan kinerja
dosen diharapkan akan terus meningkat. Berkaitan dengan hal tersebut
perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap
kinerja pegawai/ dosen.
Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan
pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai
dengan harapan pegawai sedangkan kompensasi itu sendiri adalah
merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai/ dosen agar
memiliki kinerja yang tinggi.
Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM), hal ini sesuai dengan pendapat Luthans
(1992:147), yang mengatakan:
“Incentives, at the end of the motivation cycle is the incentives defined as
anything that will alleviate a need and reduce a drive, thus attaining an
incective will tend to restore physiological and psychological balaance and
will reduce or cut off the drive. Eating food, drinking water, and obtainig
friends willtend to resotore the balance and reduce the corresponding
drivers, food, water, and friens are the incentives in these exemples”

yang berarti: “kompensasi, pada akhir daur motivasi didefinisikan sebagai
segala sesuatu yang akan meringankan kebutuhan dan mengurangi
gerakan, dengan demikian pencapaian kompensasi akan menuju kepada
perbaikan keseimbangan fisiologis dan psikologis dan akan mengurangi
atau menghilangkan gerakan. Memakan makanan, meminum air, dan
memperoleh teman akan menuju kepada perbaikan keseimbangan dan
mengurangi penyesuaian gerakan, makan, air, dan teman adalah
kompensasi dari contoh-contoh diatas”
Kompensasi menurut Jones: bases pay on production ( i.e., printers
delwered or revenue targets achieved) healt insurance and social
security :
- Pokok yang harus dibayarkan pada suatu produksi para pegawai atau
untuk target pendapatan.
- Pemasukan untuk Federal dan negara seperti asuransi kesehatan dan
keamanan sosial.
Tidak semua pegawai berkehendak untuk dipisahkan dalam waktu yang
panjang dari keluarga, teman-temannya dan sistem yang menunjang
kesenangan di rumah. Begitu pula, dorongan bergerak untuk kewajiban-
kewajiban asing yang teratur dikurangi hal-hal ini meliputi pula
pembayaran pelayanan, terhadap perumahan, mobil, supir dan
perangsang lainnya.
Davis dan Newston (1994:135-134) mengemukakan bahwa kompensasi
mengingatkan antara prestasi individu, kelompok atau organisasi yaitu
dapat meliputi: upah potongan, komisi, bonus, bagi laba dan bagi
produksi. Sedangkan Siagian (1999:265) mengemukakan bahwa sistem
kompensasi digolongkan kedalam: (1) Sistem kompensasi pada tingkat
individu (Peacework, bonus, komisi, kurva kematangan, dan kompensasi
bagi para eksekutif), (2) Sistem kompensasi pada kelompok (kompensasi
produksi, bagian keuntungan, dan pengurangan biaya). Selanjutnya
Robin (1996:246) mengemukakan kompensasi yang mengandung
pengertian yang sama dengan upah variabel yaitu suatu bagian dari upah
seseorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran kinerja
individual atau organisasi. Upah variabel tersebut terdiri dari upah
berdasarkan potongan, bonus, berbagai laba dan berbagai hasil.
Dari berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem

kompensasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai atas
dasar prestasi kerjanya. Sistem kompensasi tersebut meliputi: (1) Upah
potongan (piecework), (2) Komisi, (3) Bonus, (4) Bagian laba, (5) Bagi
produksi.
1. Upah potongan (pacework), yaitu pemberian kompensasi berdasarkan
jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi.
Dasar penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang
dihasilkan, makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Sistem ini
tidak dapat diterapkan pada pegawai bagian administrasi, atau pada
pekerjaan yang telah ditentukan.
2. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping
memperoleh gaji pokok, juga diberikan kompensasi karena
keberhasilannya melaksanakan tugas, atau pegawai yang memperoleh
penghasilannya semata-mata berupa komisi.
3. Bonus, yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu
bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku
terlampui. Bonus dibayar secara eksklusif kepada para eksekutif atau
kepada semua pegawai. Ada tiga cara pemberian bonus yaitu: Pertama,
berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam kurun waktu
tertentu, jika jumlah produksinya melebihi jumlah yang telah ditetapkan,
pegawai menerima bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkan. Kedua,
apabila terjadi penghematan waktu, yaitu jika pegawai dapat
menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang
seharusnya, dengan alasan bahwa dengan menghemat waktu, lebih
banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dan ketiga, berdasarkan
perhitungan progresif, yaitu jika pegawai makin lama makin mampu
memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar, makin besar
pula bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produksi yang
dihasilkannya.
4. Kurva kematangan (maturity curve), yaitu bagi organisasi yang
mengerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah. Apabila ada tenaga
kerja profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta
gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi,
dibuat suatu kurva prestasi kerja. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa
prestasi kerja mereka lebih besar dari prestasi kerja normal diberikan
kompensasi tertentu. Dengan demikian meskipun golongan pangkat dan

gaji yang sudah maksimal, penghasilan riilnya masih dapat ditingkatkan.
5. Bagi laba atau keuntungan, yaitu kompensasi yang diberikan
berdasarkan sesuatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang
berdasarkan profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau
organisaasi.
6. Bagi produksi, yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas
kelompok, jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi
normal maka diberikan bonus.
Dalam menyusun sistem kompensasi, ada lima faktor yang harus
dipertimbangkan sebagaimana dikemukakan Siagian (1999: 265-267)
yaitu sebagai berikut :
1. Tingkat upah dan gaji yang berlaku diberbagai organisasi yang ada
dalam satu wilayah tertentu. Walaupun demikian juga harus
dipertimbangkan langka tidaknya tenaga kerja yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.
2. Tuntutan serikat kerja, yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja
berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi
dari tingkat yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan
pekerja untuk meningkatkan tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya.
Peranan dan tuntutan serikat kerja perlu diperhitungkan, karena apabila
tidak, para pekerja memungkinkan akan melancarkan berbagai kegiatan
yang dapat merugikan organisasi dan pegawai itu sendiri.
3. Produktivitas, yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh
kompensasi yang wajar, sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja
keras, sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan
kerugian bagi organisasi.
4. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji, yaitu yang tercermin
pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Berarti
bukan hanya gaji pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen
lain dari kebijakan organisasi, seperti tunjangan jabatan, tunjangan istri,
tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, bonus,
tunjangan kemahalan dan sebagainya.
5. Peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam suatu daerah atau
negara, misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, mempekerjakan
wanita, mempekerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti,
jumlah jam kerja dalam seminggu, hak berserikat dan sebagainya.

Semua sistem kompensasi yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut
kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau
kepentingan pegawai saja, tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang
turut terlibat baik langsung maupun tidak langsung.
Sedangkan sistem kompensasi merupakan salah satu alat untuk
memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang
telah ditetapkan itu. Kompensasi umumnya diberikan sebagai imbalan
atas perilaku kerja individual, tetapi dapat pula diberikan kepada
kelompok. Sistem kompensasi menghubungkan antara kompensasi dan
unjuk kerja bukan senioritas ataupun jumlah jam kerja.
Menurut Robbin (1997) menyatakan bahwa program kompensasi yang
efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas,
jelas dan mudah difahami.
2. Spesifik : jangan hanya mengatakan “hasil lebih banyak” atau
“hentikan kecelakaan”. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat
tentang apa yang harus mereka kerjakan.
3. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar
untuk memperoleh kompensasi.
4. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk
membangun rencana-rencana atau program kompensasi. Program
kompensasi akan menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/prestasi kerja
spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.

Posted by Dr. N.L.Krisnaat 4:08 PM 1 comments

KOMPETENSI

2.1.2.1 Pengertian dan Karakteristik Kompetensi
Menurut Mitrani, Palziel and Fitt (1992:112), competency concept is not a
new one. Organisasi industri psikologi Amerika, pergerakan tentang
kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. Menurut
gerakan tersebut, banyak hasil studi yang menunjukan bahwa hasil test
sikap dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak
dapat memprediksikan kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan.unsur-
unsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas, wanita, dan
orang yang berasal dari strata sosioekonomi yang rendah. Temuan
tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadap variabel

kompetensi yang diduga meprediksikan individu dan tidak bias karena
faktor rasial, jender dan sosio ekonomi. Oleh sebab itu beberapa prinsip
yang perlu diperhatikan adalah :
1. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil didalam
pekerjaanya dengan individu yang tidak berhasil
2. Mengidentifikasikan pola fikir dan perilaku individu yang berhasil.
Semua jenis kompetensi yang bersifat non-akademik seperti kemampuan
menghasilkan ide-ide yang inovatif, management skill, kecepatan
mempelajari jaringan kerja. Berhasil memprediksi kinerja individu dalam
pekerjaannya. Menurut Clark (1997a:297), Competensy is a knowladge or
know how for doing a effective job.
Sementara itu menurut Davis (1999:299) : Competency is a capability
perspective and people knowledge, especialy to impact on ability for need
in a business via minimize cost and optimalization services to customer
more for less.
Menurut Mitrani, Palziel and fitt, (1992), Spencer & Spencer, (1993),
competency define as people based characteristic and implication on job
effetiveness. Kompetensi dapat dibagi atas dua (2) kategori yaitu
“threshold” dan “differentiating” menurut kinerja yang digunakan
memprediksikan kinerja suatu pekerjaan. (Spencer and Spencer, 1993)
yaitu :
1. Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya
pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca)
yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan
pekerjaannya.
2. Differentiting competencies adalah faktor-faktor yang membedakan
individu yang berkinerja tinggi dan rendah.
Terkait dengan peran strategis sumber daya manusia, kompetensi
dilakukan dengan pemahaman organisasi tentang peran sumber daya
manusia yang semula people issues menjadi people related business
issues.
Menurut Schuller, Walker (1990) people issues didefinisikan sebagai isu
bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja, (business
competence is only business people), sebagai impilikasi kompetensi
karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui,
maka pemahaman tersebut berubah menjadi people relatede business

issues (business competence is for every business people in the
organization included human resources management people or
executives). People related business issues disefinisikan sebagai
persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif sumber
daya manusia. Isu ini berkembanga oleh karena adanya tendensi seperti :
people, service and profit, 100% customer service, challenge and
opportunities, now lay off, guaranted for treatment, survey or feed back
or action, promote for work, profitsharing and open door policy.
Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut konstribusi aktif
semua pihak, yang ada dalam organisasi, terutama karyawan sumber
daya manusia. Peran sumber daya manusia akan semakin dihargai
terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia, untuk pengelolaan
bisnis. Pengahargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia
diperlukan karena akan mempengaruhi keefektifitasan kegiatan bisnis,
the reward of human resources competency will impact on business
activity effectiveness (Schuller dan Jackson, 1996). Sumber daya manusia
yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang
terbaik bagi organisasi.
Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai,
yaitu:
1. The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi)
2. The analitical thinking (Pemikiran analitis)
3. To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam
berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti)
4. Decision Making (Pengambilan keputusan)
5. Leadership (Kepemimpinan)
6. Networking (Kerja jejaring)
7. Verbal Communication (Komunikasi lisan)
8. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif)
9. Kemampuan untuk membujuk
10. Perencanaan dan pengorganisasian
11. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik
12. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri
13. Kerja kelompok
14. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki
15. Komunikasi tertulis

Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam
(Johnson, 1995:55a) menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria
yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan kualitas atas suatu
pelayanan, masing-masing yaitu :
1. Profesionalisme dan keterampilan pegawai
2. Sikap dan perilaku
3. Aksesabilitas dan kelenturan
4. Kehandalan dan kepercayaan
5. Pemulihan atau recovery
6. Reputasi dan kredibilitas
Sementara itu, dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4
dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan
suatu entitas bisnis, yaitu :
1. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi
dan penyusunan skala prioritas.
2. Melakukan pengelolaan tim kerja
3. Melakukan pengelolaan diri sendiri
4. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan
pengambilan keputusan.
Berbagai pendapat para ahli yang melakukan penelitian sebelumnya,
maka dalam penelitian ini kompetensi pegawai akan di ukur dengan
mendasarkan kepada beberapa karakteristik, sebagaimana yang terlihat
pada tabel 2.1 berikut ini :
Tabel 2.1 Karakteristik Kompetensi Pegawai Menurut Para Ahli
No
Karakteristik Kompetensi Pegawai
Menurut
1
Kompleksitas keterampilan manajerial sekaligus profesional dengan
tingkat tanggung jawab yang tinggi dari para pejabat pelaksananya
Bergenhenegouwen
(1997:58)
2
Berupaya untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi pekerjaan
Denton
(1997:7)

3
Keterampilan, pendapat/ kemampuan mengkritisi permasalahan, sikap
dan nilai yang dianut, pengetahuan, kemampuan dan kapasitas
Gale dan Pol dalam Birdir (2000:205)

4
Memiliki pola-pola pengambilan keputusan, baik dalam kontek
perencanaan, operasional maupun yang bersifat taktikal
Gilmore
(1996:43)
5
Berorientasi pada pencapaian prestasi
Hart
(1999:368)
6
Pengetahuan profesional, orientasi kepada pelanggan, kepedulian kepada
bisnis, kepemimpinan, dn perencanaan serta pengorganisasian
Houtzagers
(1999:29)
7
Kedalaman pengetahuan atas keterampilan tertentu
Hronec
(1993:33)
Sambungan Tabel 2.1
8
Keterampilan teknis, keterampilan manajerial, serta perilaku
Jackson
(1994:26)
9
Keahlian dan profesionalisme yang dipergunakan dalam menjalankan
suatu kegiatan pelayanan jasa
Johnson
(1995a:70)
10
Mampu menempati dengan baik, bersifat spesifik, tulus hati, memiliki
kemampuan untuk berkreasi, memiliki keterampilan mendengar dan

menyimak secara efektif
Nelson
(1998:76)

11
Mampu bekerja secara efektif, memiliki motif, bakat, keterampilan pada
berbagai aspek, citra diri, peran sosial dan ilmu pengetahuan tertentu
Robotham
(1996:27)
Sumber : Riyanto (2002)

Menurut Mathis & Jackson (2001), competency is a base characteristic
that correlation of individual and team performance acheivement.
Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan
peningkatan kinerja individu atau tim. Pengelompokan kompetensi terdiri
dari pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kemampuan
(abilities). Model konseptual akan kompetensi dapat dilihat pada gambar
2.1 berikut ini :
PENGETAHUAN
KETERAMPILAN
KEMAMPUAN
Skala : Terlihat
Tersembunyi
Gambar 2.1 : Model Konseptual Akan Kompetensi
Sumber : Mathis & Jackson (2001)

Kompetensi terlihat dan tersembunyi, mengilustrasikan bahwa ada
kompetensi yang terlihat dan tersembunyi. Pengetahuan, lebih terlihat,
dapat dikenali oleh banyak organisasi dalam mencocokan orang terhadap
pekerjaan. Keterampilan, walaupun sebagian dapat terlihat seperti
keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian lain

seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi. Akan tetapi
kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih
berharga, yang dapat meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, kompetensi
untuk membuat konsep hubungan strategis dan untuk mengatasi konflik
interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.
Kompetensi yang ditetapkan di organisasi merupakan basis dari berbagai
aspek pengembangan sumber daya yang dimiliki, yang dikondisikan
sebagai upaya pendukung dalam pencapaian kinerja organsiasi, dengan
keunggulan kinerja merupakan modal penting untk mengantar
organisaasi mencapai tingkat keunggulan bersaing yang optimal dan
efisien.

2.1.2.2 Metodologi Analisis Kompetensi
Tidak seperti pendekatan tradisional untuk menganalisas pekerjaan, yang
mengidentifikasikan tugas, pengetahuan, keterampilan yang berhubungan
dengan suatu pekerjan, pendekatan kompetensi mempertimbangakan
bagaimana pengetahuan dan keterampilan tersebut digunakan.
Pendekatan kompetensi juga mencoba mengidentifikasikan faktor
tersembunyi yang sering kali sangat penting untuk kinerja superior.
Pendekatan kompetensi menggunakan beberapa metodologi untuk
membantu supervisor mengidentifikasikan contooh-contoh dari apa yang
mereka maksudkan dengan sikap dan bagaimana faktor-faktor tersebut
mempengaruhi efektivitas kerja.
Menurut Mathis & Jackson beberapa metodologi tersedia dan digunakan
untuk menentukan kompetensi, pada umumnya dengan “behavioral event
interviews” yaitu terdiri dari proses sebagai berikut :
1. Suatu sistem senior manajer mengidentifikasikan bidang-bidang hasil
kinerja masa depan yang penting untuk rencana strategis dan bisnis dari
organisasi. konsep ini dapat lebih luas dari pada yang digunakan dimasa
lampau.
2. Grup panel dibentuk, terdiri dari orang-orang yang berpengatahuan
tentang pekerjaan-pekerjaan di organisasi tersebut. Grup ini dapat
beranggotakan baik pegawai yang berkinerja rendah maupun tinggi,
supervisor, manajer, trainer, dan lainnya.
3. Seorang fasilitator dari sumber daya manusia atau seorang konsultan
luar mewawancarai anggota panel tersebut untuk mendapatkan contoh-

contoh spesifik dari kelakuan pekerjaan dan kehadiran sebenarnya dalam
pekerjaan. Selama wawancara orang-orang tersebut juga ditanyai
tentang pikiran dan perasaannya selama setiap kejadian yang
digambarkan.
4. Menggunakan kejadian-kejadian tersebut, sang fasilitator membuat
uraian rinci dari setiap kompetensi. Fase deskriptif ini harus jelas dan
spesifik, sehingga pegawai, supervisor, manajer dan lainnya dalam
organsiasi mempunyai pengertian yang lebih jelas mengenai kompetensi
yang berhubungan dengan pekerjaan.
5. Kompetensi-kompetensi tersebut diurutkan dan level yang dibutuhkan
untuk mencapainya diidentifikasikan. Kemudian kompetensi dirincikan
untuk setiap pekerjaan.
6. Akhirnya standar kinerja diidentifikasikan dan dihubungkan dengan
pekerjaan. Proses seleksi, pelatihan, pendidikan dan kompetensi yang
sesuai terfokus pada kompetensi ahrus dibuat dan diimplementasikan.
Menurut Mathis & Jackson, kompetensi yang digunakan dalam organisasi
bervariasi sekali.

2.1.2.3 Penerapan Kompetensi Berdasarkan Fungsi Sumber Daya Manusia
Setiap oragansisi memiliki kompetensi yang berbeda, karena belum
adanya peryaratan standar untuk menempati suatu posisi, serta penetuan
pelatihan bagi sumber daya manusia belum sistematis maka aplikasi
kompetensi diprioritaskan berdasarkan fungsi sumber daya manusia di
organisasi.
Menurut Mitrani, Dalziel, Fitt (1992); Spencer & Spencer (1993), dari
pemikiran para ahli dapat diidentifikasikan beberapa pokok pikiran
tentang kualitas yang perlu dimiliki orang pada eksekutif (executives),
manajer (managers), dan karyawan (employees) dalam penelitian ini
yang dibahas adalah mengenai kompetensi tingkat personil (dosen).
Kompetensi karyawan/ dosen diperlukan untuk mengidentifikasi
pekerjaan yang sesuai dengan prestasi yang diharapkan. Kompetensi
tingkat karyawan/ dosen meliputi :
1. Flexibility
Yaitu kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan
yang menggembirakan ketimbang sebagai ancaman.

2. Information seeking, motivation, and ability to learn
Yaitu kemampuan mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis
dan interpersonal.
3. Achievment motivation
Yaitu kemampuan berinovasi sebagai peningkatan kualitas, produktivitas.
4. Work motivation under time pressure
Yaitu kemampuan menahan stres dalam organisasi, dan komitmen dalam
menyelesaikan pekerjan.
5. Collaborativeness
Yaitu kemampuan pegawai untuk bekerja secara kooperatif di dalam
kelompok.
6. Customer service orientation
Yaitu kemampuan melayani konsumen, mengambil inisiatif dalam
mengatasi masalah yang dihadapi konsumen.

Posted by Dr. N.L.Krisnaat 4:05 PM 0 comments

PENDIDIKAN DAN LATIHAN

Secara umum tujuan suatu program pendidikan dan pelatihan yang
dilaksanakan diarahkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan serta untuk menjembatani kesenjangan antara pengetahuan,
keterampilan serta sikap pegawai yang ada dan diharapkan baik pula
pada masa sekarang maupun pada masa yang akan datang disesuaikan
dengan kebutuhan individu maupun kebutuhan perusahaan.
Menurut Handoko (1995, 103) terdapat 2 (dua) tujuan utama dari
program pelatihan, yaitu :
“Pertama, latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap”
antara kecakapan atau kemampuan pegawai dengan permintaan jabatan.
Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kerja pegawai dalam mencapai sasaran kerja
yang telah ditetapkan.”
Tujuan pendidikan dan pelatihan merupakan tolok ukur dari berhasil
tidaknya proses pendidikan yang dilaksanakan perusahaan. Tujuan
pendidikan dan pelatihan dapat digunakan sebagai dasar dan pedoman
untuk melakukan penyusunan program pendidikan, dalam pelaksanaan
dan dalam pengawasannya serta evaluasi keberhasilan. Hal ini

menunjukkan bahwa tujuan dari pendidikan dan pelatihan itu untuk dapat
memenuhi kepentingan bagi organisasi maupun individu.
2.2.2 Proses Sistem Pendidikan dan Pelatihan
Dalam merancang dan mengembangkan program pendidikan dan
pelatihan yang efektif, terdapat beberapa tahap. Beberapa ahli
mengemukakan tahapan tersebut, salah satunya adalah Dessler (1997,
250), yaitu : “We can conveniently think of a typical training or
development program as consisting of five steps : (1) Needs analysis, (2)
Instructional design, (3) Validation, (4) Implementation, (5) Evaluation
and Follow-up.”
Menurut pendapat Milkovich and Boudreau (1991, 408) bahwa bentuk
pelatihan dalam organisasi ada 3 (tiga) tahap, yaitu : “Needs Assessment,
Training and Development, Evaluation.” Sedangkan Bernardin dan Russell
(1993, 299) mengemukakan pendapat yang senada, yaitu : “Needs
Assessment, Development, and Evaluation,” Untuk lebih jelasnya
mengenai langkah-langkah dalam tahap pendidikan dan pelatihan
tersebut maka akan diuraikan sebagai berikut :

a. Penilaian Kebutuhan (Need Assessment)
Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan/atau
menentukan apakah perlu tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut.
Seperti yang dikemukakan oleh Bernardin dan Russell (1993, 298) bahwa
:
“A needs assessment is a systematic, objective determination of training
needs, which involves conducting threee primary types of analysis. The
three analysis consist of an organizational analysis, a job analysis and a
person analysis.”
Pengertian bahwa penilaian kebutuhan adalah suatu sistematika,
penentuan pendidikan dan pelatihan yang diperoleh dari tiga jenis
analisis. Ketiga analisis ini diperlukan dalam menentukan sasaran
program pendidikan dan pelatihan. Ketiga analisis tersebut adalah analisis
organisasi, analisis pekerjaan, dan analisis individu.
b. Analisis Organisasi
Sebelum suatu program pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh

perusahaan, perlu dilakukan suatu analisis yang jelas tentang pendidikan
dan pelatihan untuk kebutuhan perusahaan. Setelah melihat adanya
kebutuhan perusahaan perlu dibuat program yang sesuai dan benar-
benar mencapai sasaran kebutuhan perusahaan.
Milkovich dan Boudreau (1991, 409) mengemukakan : “We can
categorize organizational. Level needs as organization maintenance,
effciency, and culture.”
Pengertian yaitu analisis organisasi mencakup tiga hal, yaitu : analisis
atas pemeliharaan organisasi, efisiensi, dan budaya organisasi.
Organizational maintenance (pemeliharaan organisasi) bertujuan untuk
menjamin kestabilan/kelancaran di dalam tersedianya keterampilan
pegawai yang tidak memadai. Kurangnya pengetahuan pegawai apabila
akan dialih tugaskan akan menimbulkan adanya kebutuhan akan
pendidikan dan pelatihan.
Organization efficiency (efisiensi organisasi) menggambarkan model
diagnosa yang objektif. Seperti keuntungan, biaya tenaga kerja, kualitas
kinerja dan dengan adanya kesenjangan yang ada maka dapat diatasi
melalui program pendidikan dan pelatihan. Dalam kenyataannya salah
satu alasan yang penting diadakan pendidikan dan pelatihan dalam
perusahaan yaitu dalam hal kemampuan memutuskan atau memecahkan
masalah, bekerja dalam kelompok dan perilaku yang dapat meningkatkan
mutu/ keterampilan tenaga kerja.
Organizational culture (budaya organisasi), merefleksikan sistem nilai
atau filosofi organisasi. Dilakukan dengan melihat budaya kerja yang
mendukung tercapainya tujuan organisasi. Menurut Dessler (1997, 247)
mengemukakan : “Budaya organisasi dapat diartikan sebagai sikap dan
persepsi yang dimiliki pegawai pada umumnya dalam suatu perusahaan
tempat mereka bekerja.”
Dengan perkataan lain, para pegawai menangkap isyarat tentang
perusahaan mereka dan dari syarat-syarat ini mereka membentuk suatu
gambaran yang padu tentang jenis organisasi tempat mereka bekerja.
Menurut Dessler (1997, 251) analisis kebutuhan pelatihan itu adalah :
“The purpose of the needs analysis step is to :
· Identify Specific job performance skill needed to improve performance
and productivity.
· Analyze the audience to ensure that the program will be suited to their

specfic levels of education, experience, and skills, as well as their
attitureds and personal motivations.
· Use research to develop specific measurable knowledge and
performance objectives.”
Tujuan dari langkah analisis kebutuhan pelatihan antara lain, yaitu :
· Mengidentifasikan keterampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan
untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas.
· Menganalisis peserta untuk memastikan bahwa program akan sesuai
dengan tingkat pendidikan khusus mereka, pengalaman, dan
keterampilan juga sikap dan motivasi pribadi mereka.
· Menggunakan penelitian untuk mengembangkan sasaran pengetahuan
dan kinerja yang dapat diukur.
c. Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan (Evaluation)
Agar program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan efektif maka
program tersebut harus merupakan suatu solusi yang tepat bagi
permasalahan perusahaan, yaitu bahwa pendidikan dan pelatihan
dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan. Untuk meningkatkan
usaha belajar, para pegawai harus menyadari perlunya memperoleh
informasi yang baru atau memperoleh ketrampilan baru dan berkeinginan
untuk belajar hendaknya tetap dapat dipertahankan.
Dessler (1997, 269) mengemukakan mengenai evaluasi sebagai berikut :
“There are two basic issues to address when evaluationg a training
program. The first is the design of the evaluation study and in particular,
whether controlled experimentation will be used. The second is the
training effect to be measured.”
Terdapat dua masalah dasar yang harus dikemukakan bila mengevaluasi
sebuah program pendidikan dan pelatihan. Pertama adalah rancangan
dari telaah evaluasi dan terutama apakah eksperimentasi terkendali yang
akan digunakan. Kedua adalah efek latihan yang dapat diukur.
Eksperimen terkendali adalah metode terbaik untuk digunakan dalam
mengevaluasi sebuah program pelatihan untuk menguji efektivitas
sebuah program pelatihan, yang lebih disukai adalah dengan tes sebelum
dan sesudahnya.
Bernardin dan Russell (1993, 312) mengemukakan mengenai kriteria dari
evaluasi, yaitu : “Reactions, learning, behaviors, organizational results.”
Uraian dari kriteria tersebut adalah :

a. Reaksi
Untuk mengetahui reaksi para peserta mengenai program pendidikan dan
pelatihan. Dengan menggunakan kuesioner pada akhir pendidikan dan
pelatihan para peserta ditanya tentang seberapa jauh mereka merasa
puas terhadap pelatihan secara keseluruhan. Terutama didasarkan pada
beberapa alasan utama, seperti untuk mengetahui sejauh mana para
peserta merasakan kepuasaannya dengan program tersebut, untuk
maksud diadakannya beberapa revisi atas program pendidikan dan
pelatihan, untuk menjamin agar peserta lain bersikap mau menerima
(reseptif).

b. Pelajaran
Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk
mengetahui penguasaan konsep-konsep dari peserta, pengetahuan dan
keterampilan yang diberikan. Ini biasanya dilakukan dengan tes tertulis,
tes prestasi, dan latihan simulasi.
c. Tingkah laku
Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan dapat
dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pendidikan dan
pelatihan terhadap perubahan prestasi mereka. Langkah ini penting
karena sasaran dari pendidikan dan pelatihan untuk mengubah perilaku
atau prestasi para peserta. Perilaku atau prestasi dari para peserta dapat
diukur berdasarkan sistem evaluasi kinerja guna mendapatkan tingkat
kinerja yang dikumpulkan oleh para supervisor untuk dibandingkan
dengan kinerja sesudah pendidikan dan pelatihan.
d. Hasil
Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini untuk menguji dampak
pendidikan dan pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara
keseluruhan. Data bisa dikumpulkan sebelum dan sesudah pendidikan
dan pelatihan atas dasar kriteria produktivitas, pergantian, tingkat
kehadiran, perbaikan kualitas, keluhan-keluhan, kepuasan klien, dan
sejenisnya.
Ditambahkan pula oleh Milkovich dan Boudreau (1991, 315) mengenai
biaya :
“Some of the costs that should be measured for a training program

include needs assessment costs, salaries of training designers, purchase
of equipment, program development costs, evaluation costs, trainers’
costs, facilities rental, trainee wages during training, and other traineer
costs.”
Ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dipakai untuk
program pendidikan dan pelatihan dan apakah besarnya biaya tersebut
terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari
permasalahan yang dialami oleh organisasi. Training program costs
adalah pengeluaran – pengeluaran yang terjadi di dalam pengembangan,
implementasi, dan evaluasi program.

Posted by Dr. N.L.Krisnaat 4:02 PM 0 comments

KEPUASAN KERJA

Menurut Herzberg, faktor-faktor yang dapat meningkatkan kepuasan
kerja adalah: pencapaian prestasi (achievement), pengakuan prestasi
(recognition for accomplishment), pekerjaan yang menantang
(challenging work), tanggung jawab yang bertambah (increased
responsibility), dan pertumbuhan serta perkembangan (growth and
development).[1] Masing-masing faktor tersebut akan diuraikan di bawah
ini.
Pencapaian prestasi (achievement) adalah suatu perasaan kepuasan atau
keberhasilan dalam menyelesaikan suatu tugas atau aktivitas. Karyawan
dapat meningkatkan rasa pencapaian prestasinya atas pelaksanaan
pekerjaan dengan: (1) mendorong karyawan menetapkan tujuan-tujuan
secara profesional, (2) menetapkan tujuan-tujuan secara individual
dengan mempertimbangkan kegiatan karyawan secara spesifik, (3)
memantapkan tujuan-tujuan unit kerja, dan (4) secara gradual
meningkatkan kompleksitas tugas sehingga karyawan ditantang dan
berusaha mencapai keberhasilan di dalam situasi yang lebih sulit.[2]
Pengakuan prestasi adalah pengakuan pada usaha, prestasi, dan
kontribusi dari individu atau kelompok. Berbagai cara pemimpin dapat
mengenali usaha-usaha karyawan, yakni seperti: (1) mengemukakan
usaha dan kontribusi karyawan di dalam pertemuan-pertemuan unit
kerja, (2) merayakan keberhasilan karyawan dalam mendapatkan
nasabah, (3) membiarkan karyawan mengetahui secara verbal dan atau
tertulis bahwa pekerjaannya dihargai, (4) memberikan penghargaan,

sertifikat atau rekomendasi lainnya untuk keberhasilan dan kontribusi
tertentu, (5) membuat catatan di berkas bagian personalia tentang
prestasi karyawan dan menyampaikan tembusannya ke atasan karyawan
tersebut, (6) memberikan evaluasi kinerja yang positif, (7)
mempromosikan karyawan atau mendorongnya agar mengajukan
promosi, (8) mengizinkan dan mendorong karyawan menghadiri program-
program pelatihan dan konferensi, dan (9) mengadakan perayaan makan
malam atau makan siang. Bilamana karyawan diakui usaha dan
prestasinya maka mereka akan merasakan perasaan positif tentang diri
dan kompetensi profesionalnya sehingga dapat menciptakan perasaan
berharga pada dirinya.[3]
Pekerjaan menantang merupakan tugas-tugas yang bersifat menantang
dan memotivasi karyawan. Setiap karyawan lebih menyukai tugas-tugas
tertentu daripada tugas lainnya sehingga dapat menemukan mana tugas-
tugas yang lebih menantang daripada tugas lainnya. Bagi pemimpin perlu
mengidentifikasi tugas-tugas atau aktivitas-aktivitas karyawannya dengan
cara: (1) mengkaji beban tugas tertentu, (2) pembicaraan dengan
masyarakat, (3) berpartisipasi dalam sebuah tim yang bersifat
multidisipliner, (4) mengkoordinasikan program pelayanan yang baru,
dan (5) berperan sebagai jembatan penyedia layanan bagi masyarakat.
[4]
Karyawan yang merasa bertanggung jawab atas pekerjaannya sendiri
dapat meningkatkan kepuasan kerjanya. Strategi-strategi untuk
meningkatkan tanggung jawab dan akuntabilitas adalah sebagai berikut:
(1) secara gradual meningkatkan otonomi karyawan dalam melaksanakan
aktivitasnya dan dalam pembuatan keputusan supaya sebagai karyawan
akan mendapatkan keahlian, (2) memberikan karyawan kebebasan untuk
menjadi kreatif, (3) mengidentifikasi keputusan-keputusan sehingga
karyawan dan unit kerja dapat membuat keputusan sendiri dan terlibat
dalam pembuatan keputusan, (4) meminta karyawan tertentu supaya
menduduki jabatan sementara ketika atasannya sedang tidak berada di
kantor, (5) meminta karyawan yang berpengalaman agar berperan
sebagai contoh bagi karyawan baru, (6) mendorong karyawan
memberikan kontribusi kepada pertemuan-pertemuan unit kerja.[5]
Pertumbuhan dan perkembangan merupakan kebutuhan setiap karyawan.
Sementara itu peluang untuk tumbuh dan berkembang bersifat terbatas.

Berikut beberapa strategi untuk mendorong karyawan tumbuh dan
berkembang, yakni: (1) mendorong karyawan menghadiri program-
program pelatihan dan konferensi, diikuti dengan presentasi pada suatu
rapat di unit kerja mengenai apa yang telah dipelajarinya, (2) mendorong
atau memberi kesempatan cuti untuk mengikuti pendidikan, (3)
memelihara dan memperbaharui bagian perpustakaan dan mendorong
karyawan agar membaca buku-buku dan artikel-artikel yang
berhubungan dengan pekerjaannya, (4) memberitahukan karyawan
tentang riset atau isu terbaru termasuk teknik intervensi yang baru dan
maju, (5) kasus dan tugas yang diberikan bersifat menantang
pertumbuhan karyawan dan mempromosikan pengembangan
profesionalnya, dan (6) mendorong agar karyawan kreatif dan inovatif.[6]
Teori dua faktor tersebut terdiri dari dua dimensi. Dimensi pertama
disebut faktor-faktor higinis (hygiene factors), meliputi kondisi kerja,
gaji/upah dan keamanan, kebijakan perusahaan, supervisi, dan hubungan
antarkaryawan. Dimensi kedua disebut motivator (motivators), meliputi
pencapaian prestasi (achievement), pengakuan prestasi (recognition),
tanggung jawab (responsibility), pekerjaan itu sendiri (work itself), dan
pertumbuhan pribadi (personal growth). Bilamana faktor-faktor higinis
tidak ada atau kurang memadai maka terdapat ketidakpuasan. Namun
apabila faktor-faktor higinis ada atau memadai maka tidak akan menjadi
karyawan merasa puas atau termotivasi untuk bekerja baik, melainkan
dinilai biasa-biasa saja. Selanjutnya, kalau faktor-faktor motivator ada
maka karyawan akan merasa puas; begitupula sebaliknya jika faktor-
faktor motivator tidak ada maka karyawan merasa tidak ada kepuasan.
[7]Namun, menurut Cooper dan Sawaf [8] bahwa ketidakpuasan yang
konstruktif adalah sebagai rangsangan untuk mendapatkan mutu dan
inovasi.

Tingkat Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja terutama ditentukan oleh berbagai imbalan, jumlah
imbalan, dan harapan karyawan terhadap imbalan. Faktor-faktor ini
meliputi karakteristik pekerjaan itu sendiri, karakteristik organisasi, dan
karakteristik karyawan.[9]
Pertama, karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi kepuasan adalah
kejelasan peran, ruang lingkup peran dan imbalan intrinsik. Kejelasan

peran menyangkut seberapa baik karyawan memahami tugas dan
tanggung jawab yang diberikan. Peran yang membingungkan dan bersifat
konflik dapat menurunkan kepuasan kerja di kalangan karyawan.
Ruang lingkup pekerjaan berkaitan dengan banyaknya variasi, otonomi,
tanggung jawab dan umpan balik yang diberikan oleh pekerjaan itu
sendiri. Studi tentang pengaruh ruang lingkup pekerjaan atas sikap
karyawan secara umum ditemukan bahwa ruang lingkup pekerjaan
meningkat berhubungan dengan kepuasan kerja yang meningkat.
Karyawan mungkin tidak melihat pekerjaannya dengan akurat, dan
kepuasan kerja dipengaruhi lebih banyak oleh karakteristik pekerjaan
yang dipersepsikan daripada oleh karakteristik pekerjaan yang
sesungguhnya. Karyawan menanggapi pekerjaannya didasari atas nilai-
nilai dan kecenderungannya.
Selanjutnya, karyawan menerima berbagai imbalan intrinsik dan imbalan
ekstrinsik dari pekerjaannya. Beberapa imbalan intrinsik yang penting
termasuk pencapaian, pengakuan, dan peluang untuk pertumbuhan
pribadi. Imbalan ekstrinsik mencakup gaji, manfaat dari perusahaan, dan
status. Semua imbalan ini cenderung meningkatkan kepuasan kerja,
tetapi tidak selalu.
Kedua, karakteristik organisasi yang mempengaruhi kepuasan kerja
meliputi penyempurnaan administratif, teknologi, otonomi yang lebih
besar, keterlibatan yang lebih besar dalam pembuatan keputusan. Ketiga,
karakteristik karyawan yang mempengaruhi kepuasan kerja meliputi usia,
pendidikan dan jabatan.[10]
Dalam konteks pendapatan yang diterima karyawan, Schuler dan Huber
mengatakan bahwa terdapat tiga determinan pokok yang mempengaruhi
kepuasan terhadap pendapatan, yakni: (1) keadilan pendapatan, (2)
tingkat pendapatan, dan (3) prakek administrasi pendapatan.[11]
Keadilan dalam mendapatkan penghasilan merujuk pada apa yang
diyakini orang bahwa dia layak dibayar sebesar itu sebagaimana yang
dibayarkan juga kepada orang lain. Kecenderungan bagi orang untuk
menentukan apa yang mereka dan orang lain patut dibayar adalah
membandingkan dengan apa yang mereka berikan kepada organisasi dan
apa yang diperoleh di luar organisasi. Dalam membandingkan dirinya
dengan orang lain maka orang memutuskan apakah mereka dibayar
secara adil. Jika mereka menganggap kompensasi ini dirasakan adil maka

mereka mungkin merasa lebih puas. Jika mereka merasa dibayar secara
tidak adil maka mereka mungkin merasa tidak puas. Keadilan dapat juga
ditingkatkan dengan adanya sarana kotak saran (voice) dan proses
perlindungan bagi karyawan (due process to employees) dengan
menetapkan prosedur pengajuan pengaduan secara formal (formal
appeals procedures).[12]
Tingkat penghasilan merupakan penentu penting bagi kepuasan terhadap
penghasilan. Karyawan membandingkan tingkat penghasilannya dengan
apa yang diyakini yang seharusnya diterimanya. Hasil dari perbandingan
tersebut adalah kepuasan dengan penghasilan jika tingkat yang
seharusnya dibayar sama dengan tingkat yang sebenarnya dibayar.
Ketidakpuasan terhadap pembayaran ditimbulkan jika tingkat
pembayaran aktual lebih kecil daripada tingkat yang seharusnya dibayar.
[13]
Praktek administrasi pembayaran kepada para karyawan harus
mempertimbangkan kesesuaiannya dengan praktek pengupahan dan
penggajian yang dilakukan oleh perusahaan lain kepada karyawannya.
Penentuan pembayaran atas pekerjaan dapat meningkatkan kepuasan
terhadap penghasilan bila dilihat sebagai filosofi pekerjaan yang sama
akan mendapatkan pembayaran yang sama. Penentuan kesamaan
pembayaran untuk pekerjaan yang dinilai sama dapat dibantu dengan
praktek evaluasi pekerjaan yang bagus. Kemudian sistem pembayaran
untuk kinerja harus disertai dengan metode pengukuran kinerja karyawan
secara tepat dan cukup terbuka bagi karyawan sehingga mereka dapat
melihat secara jelas hubungan antara pembayaran dan kinerja.
Selanjutnya, tingkat kompensasi dan struktur pembayaran seharusnya
dikajiulang secara terus menerus dan dilakukan pembaharuan jika
diperlukan. Isi dari suatu jabatan mungkin meningkat atau menurun.
Akhirnya, praktek administrasi pembayaran melibatkan pemeliharaan
kepercayaan dan konsistensi. Karyawan harus melihat bahwa organisasi
harus berhati-hati baik terhadap kepentingan karyawan maupun
kepentingan organisasi. Tanpa kepercayaan dan konsistensi maka
kepuasan terhadap penghasilan adalah rendah, dan penghasilan menjadi
suatu target keluhan yang tidak memperhatikan isu-isu nyata.[14]

Konsekuensi Kepuasan Kerja

Dari para peneliti ditemukan bahwa dampak kepuasan kerja lebih banyak
pada produktivitas karyawan, tingkat absensi karyawan, dan tingkat
pergantian karyawan. Hubungan antara kepuasan dengan kinerja secara
singkat dikatakan, “karyawan yang bahagia adalah karyawan yang
produktif,” karyawan merasa lebih puas dengan pekerjaannya maka akan
melaksanakan tugas pada tingkat yang lebih tinggi dibandingkan dengan
karyawan yang kurang puas.[15]
Namun keyakinan pada prinsip di atas lebih didasari atas pemikiran
intuitif dan bukan dari bukti yang kuat. Suatu kajian penelitian diperoleh
bahwa ada hubungan yang positif antara kepuasan dengan produktivitas
tetapi hanya +0,14. Hubungan keduanya lebih kuat apabila perilaku
karyawan tidak dikontrol atau tidak dihambat oleh faktor luar seperti
kecepatan mesin.[16] Menurut Joseph Prokopenko, “Increased job
satisfaction itself can also result in higher productivity and better
motivation.”[17]
Hubungan kepuasan kerja dengan tingkat absensi adalah bersifat negatif,
sebesar -0,40. Memang masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas
biasanya mangkir dari pekerjaan. Selanjutnya hubungan kepuasan kerja
dengan tingkat pergantian karyawan juga bersifat negatif. Karyawan yang
tidak puas akan memberi empat jenis tanggapan yang dinilai atas dasar
dimensi konstruktif-diskonstruktif dan aktif-pasif. Tanggapan pertama
disebut keluar (exit), tingkah laku karyawan diarahkan untuk
meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru dan berhenti
bekerja. Tanggapan kedua disebut bersuara (voice), berusaha secara
aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi termasuk menyarankan
perbaikan, mendiskusikan masalah-masalah dengan penyelia, dan
sebagainya. Tanggapan ketiga disebut loyal (loyalty), secara pasif tetapi
optimis menunggu kondisi berubah, termasuk membicarakannya kepada
organisasi dalam menghadapi kritikan dari luar dan mempercayai
organisasi dan manajemen untuk melakukan segala sesuatu yang benar.
Tanggapan keempat disebut pengabaian (neglect), secara pasif
membiarkan kondisi terus menjadi buruk, termasuk tingkat absensi atau
keterlambatan yang parah, lesu, dan tingkat kesalahan meningkat.
[18]Secara grafis digambarkan di bawah ini.

Aktif

EXIT VOICE

Destruktif Konstruktif

NEGLECT LOYALTY

Pasif

Gambar 2.14: Tanggapan terhadap Ketidakpuasan Kerja

Sumber: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts,
Controversies, and Applications (New Jersey: Prentice-Hall International,
Inc., 1998), p. 157.

2.4 Hubungan Kepemimpinan, Komitmen Kerja dan Kepuasan Kerja
Pada dasarnya kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang terhadap
lingkungan di mana dia berada/bekerja. Semakin positif sikapnya
terhadap berbagai aspek lingkungan kerja maka dia merasa puas. Begitu
juga sebaliknya, semakin negatif sikapnya terhadap lingkungan kerja di
sekitarnya maka dia merasa tidak puas.
Robert C. Beck (1990: 347) mengartikan kepuasan kerja sebagai sikap
seseorang terhadap pekerjaannya, dan sikap ini adalah respons
emosional terhadap sesuatu, termasuk pekerjaan yang bervariasi mulai
dari positif sampai negatif dalam berbagai derajadnya. Selanjutnya, Baron

dan Byrne (1991: 616) mengartikan kepuasan kerja sebagai sikap positif
atau negatif manusia terhadap pekerjaannya. Singkatnya, bahwa
kepuasan kerja merupakan serangkaian perasaan dan emosi yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan pegawai terhadap
pekerjaannya.
Berdasarkan berbagai definsi dan analisis di atas dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja adalah derajad perasaan yang dirasakan pegawai
secara sadar terhadap apa yang diharapkan diterima dari pelaksanaan
pekerjaannya, konteks pekerjaan, konten pekerjaan, dan keseimbangan
yang dirasakannya. Dalam definisi tersebut mengandung dimensi-dimensi
kepuasan kerja, yaitu perasaan pegawai, konteks pekerjaan, konten
pekerjaan, dan keseimbangan. Dimensi-dimensi tersebut dapat
menimbulkan kepuasan dan sekaligus ketidakpuasan kerja.
George dan Jones (1996: 70-71) mengatakan bahwa kepuasan kerja
ditentukan oleh empat faktor pokok: kepribadian, nilai-nilai, situasi kerja,
dan pengaruh sosial. Pertama, kepribadian individu mempengaruhi
tingkat pikiran dan perasaan, baik positif maupun negatif tentang
pekerjaannya. Kedua, nilai-nilai yang dipegang individu mempengaruhi
tingkat kepuasan kerja karena mencerminkan keyakinan mereka tentang
hasil sehingga pekerjaan seharusnya mengarahkan dan bagaimana
seorang individu berperilaku di tempat kerja. Ketiga, situasi kerja, di
mana tugas-tugas yang dilaksanakan oleh seseorang, rekan kerja,
nasabah, temperatur, jam kerja, keamanan kerja, imbalan dan
sebagainya. Namun sebagaian besar karyawan merasa lebih puas dengan
pekerjaan yang membayar upah/gaji lebih baik daripada yang membayar
lebih rendah dan tidak merasa aman. Keempat, pengaruh sosial dari
rekan kerja, budaya, dan kelompok. blishing Company, 1996), p. 71.
[1]Supervising Child Protective Services Caseworkers, Increasing Job
Satisfaction and Preventing Burnout, (2001), p. 1
(http://www.calib.com/nccanch/pubs/usermanuals/supercps/satisfy.htm).

[2]Ibid., pp. 2-3.
[3]Ibid., p. 2.
[4]Ibid., pp. 2-3.

[5]Ibid., p. 3.

[6]Ibid., pp. 3-4.
[7]Richard L. Daft, Leadership: Theory and Practice (Fort Worth: The
Dryden Press, 1999), p. 244.

[8]Robert K. Cooper dan Ayman Sawaf, Executive EQ: Kecerdasan
Emosional dalam Kepemimpinan dan Organisasi, terjemahan Alex Tri
Kantjono Widodo (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 1998), p. 187.
[9]Cherrington, op. cit., p. 285.
[10]Ibid.., pp. 285-288.

[11]Randall S. Schuler dan Vandra L. Huber, Personnel and Human
Resources Management (Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company,
1993), pp. 398-399.
[12]Ibid., pp. 398-399.

[13]Ibid., pp. 398-399.
[14]Ibid., pp. 398-399.

[15]George dan Jones, op. cit., p. 80.

[16]Robbins, op. cit., p. 154.

[17]Joseph Prokopenko, Productivity Management: A Practical Handbook
(Geneva: International Labour Office, 1987), p. 224.
[18]Robbins., pp. 156-157.

Posted by Dr. N.L.Krisnaat 4:01 PM 0 comments

KOMITMEN PEGAWAI

Pengertian komitmen merujuk pada kesetiaan dan loyalitas. Komitmen
didefinisikan sebagai kekuatan relatif dari identifikasi dan keterlibatan
individu kepada organisasi tertentu.[1] Kiesler dan Sakumura seperti
yang dikutip oleh Salancik mengartikan komitmen sebagai ikatan antara
individu dan tindakan perilaku.[2] Bahkan kata komitmen diartikan
sebagai suatu karakteristik intelektual, sifat pribadi seperti kejujuran,
yang tidak dapat dimandatkan atau dipaksakan dari luar.[3] Secara
singkat, dikatakan bahwa keterikatan karyawan dengan organisasi

dibangun dan dijaga atas dasar kerelaan untuk saling memberi dan
menerima keunggulan kompetensi dari kedua pihak.
Perhatian terhadap pentingnya komitmen dalam organisasi telah
berkembang menjadi dua aliran pemikiran. Aliran pemikiran pertama
adalah pendekatan dari kontrol ke pendekatan komitmen yang dipelopori
oleh Walton, yang melihat strategi komitmen sebagai suatu pendekatan
yang lebih bersifat imbalan pada pengelolaan sumber daya manusia.
Menurut aliran pertama ini bahwa kinerja karyawan meningkat jika
pendekatan yang berorientasi pada kontrol dihilangkan dalam mengelola
karyawan dan diganti dengan strategi komitmen. Aliran pemikiran kedua
adalah keunggulan bangsa Jepang yang telah sukses memotivasi
karyawan dengan mendapatkan komitmen yang penuh dari karyawan
terhadap nilai-nilai organisasi, yang mana pendekatan ini disebut juga
hearts and minds approach.[4]
Esensi komitmen adalah menjadikan sasaran karyawan dan sasaran
perusahaan menjadi satu dan sama. Keterikatan yang kuat dengan
sasaran kelompok apabila sasaran-sasaran itu sangat selaras dengan
sasaran karyawan. Mereka yang menghargai dan berpegang teguh
kepada misi perusahaan bersedia untuk tidak hanya berusaha sepenuh
hati atas nama perusahaan, tetapi juga berkorban bilamana itu
diperlukan. Karyawan yang terinspirasi oleh sasaran bersama seringkali
tingkat komitmennya lebih tinggi dibanding komitmen yang datang
karena insentif finansial.[5]
Komitmen dipengaruhi oleh empat faktor utama, yaitu: visibilitas,
ketegasan, keteguhan perilaku, dan kemauan pribadi. Pertama adalah
visibilitas, merupakan perilaku yang dapat diamati oleh orang lain. Cara
sederhana untuk membuat individu mempunyai komitmen pada
organisasi adalah dengan melihat dukungannya kepada organisasi beserta
tujuan-tujuannya. Visibilitas harus dikombinasikan dengan ketegasan.
Kedua adalah ketegasan, berarti individu tidak dapat menyangkal perilaku
yang terjadi. Ketegasan perilaku tergantung pada dua faktor, ialah dapat
diamati dan jelas atau tidak samar-samar. Kalau perilaku yang tidak
dapat diamati kecuali dengan cara merujuk maka hal ini kurang jelas.
Ketiga adalah keteguhan perilaku, yakni perilaku adalah permanen, tidak
dapat ditarik kembali atau dibatalkan. Keempat adalah kemauan pribadi
yang mengikat karyawan pada tindakannya, yakni tanggung jawab

pribadi.[6]
Tingkat kemauan dari tindakan berhubungan dengan (1) pilihan, (2)
adanya tuntutan eksternal untuk bertindak, (3) adanya dasar ekstrinsik
untuk bertindak, dan (4) adanya kontributor lainnya untuk bertindak.[7]
Dessler mengatakan bahwa penciptaan komitmen membutuhkan suatu
program yang komprehensif sehingga dia mempertanyakan harus mulai
dari mana. Secara ringkas Dessler menguraikan komitmen dalam suatu
rangkaian yang disebut commitment wheel (roda komitmen) yang terdiri
dari delapan unsur pokok yang perlu dilakukan perusahaan.
1. Nilai-nilai yang mengutamakan manusia (people-first values). Untuk
melembagakan nilai-nilai ini diperlukan empat langkah.
a. Proses awal untuk menciptakan komitmen dengan meyakinkan
bagaimana pandangan manajemen puncak terhadap karyawan, harus
meletakkan karyawan sebagai yang utama dalam setiap tindakan, setiap
proses perencanaan, dan setiap keputusan bisnis yang dibuat.
b. Nilai-nilai yang mengutamakan karyawan dibuat secara tertulis.
c. Merekrut karyawan yang mempunyai nilai-nilai kemanusiaan sejak
awal. Menyusun prosedur wawancara untuk menolak orang yang tidak
mempunyai ketrampilan dan nilai-nilai untuk melaksanakan pekerjaan.
d. Menterjemahkan nilai-nilai yang mengutamakan karyawan ke dalam
bentuk tindakan.
2. Komunikasi dua arah secara terbuka dan jujur yang membantu
membangun kepercayaan. Untuk melaksanakan ini maka perusahaan
perlu melembagakan prosedur-prosedur yang menjamin perlakuan yang
adil bagi semua karyawan dalam mengatasi keluhan dan masalah-
masalah disiplin.
3. Penciptaan rasa kebersamaan di antara karyawan sebagai suatu bagian
dari masyarakat yang kohesif dan merasa senasib.
4. Perumusan idiologis, misi, dan nilai-nilai serta mekanisme untuk
mengkomunikasikan nilai-nilai kepada karyawan.
5. Merekrut karyawan yang didasarkan atas nilai dengan memilih
karyawan yang mempunyai nilai-nilai yang sesuai dengan perusahaan.
Untuk melaksanakan ini dengan mengklarifikasi idiologi perusahaan
sehingga unsur-unsurnya dapat diterjemahkan ke dalam pertanyaan,
ujian, atau latihan yang konkrit yang merupakan bagian dari proses
seleksi perusahaan.

6. Memperjelas komitmen untuk memberikan rasa aman kerja kepada
karyawan. Melembagakan praktek-praktek perusahaan yang memberikan
kemudahan memperoleh rasa aman kerja pada karyawan.
7. Menawarkan paket imbalan di atas rata-rata yang dikombinasikan
dengan imbalan dan manfaat-manfaat lainnya. Membangun suatu paket
kompensasi. Menekankan pada pelaporan jam kerja sendiri dibandingkan
menggunakan jam kerja perusahaan.
8. Berusaha melaksanakan praktek-praktek yang bertujuan untuk
menjamin bahwa semua karyawan mempunyai peluang untuk
menggunakan semua ketrampilan dan kemampuannya di tempat kerja.
[8]
Namun seperti yang dikritisi oleh Armstrong bahwa dalam konsep
komitmen terdapat tiga masalah utama, yaitu: (1) adanya
penyederhanaan dalam menerima konsep komitmen sebagai suatu
kerangka pikir yang sama (unitary frame of reference) dan ini merupakan
asumsi yang tidak realistis karena suatu organisasi terdiri dari berbagai
kepentingan manusia; (2) komitmen sebagai penghambat fleksibelitas,
karena karyawan terikat dengan seperangkat nilai dan tujuan sehingga
mereka tidak mampu mengatasi kebingungan dan ketidakpastian yang
terjadi dalam kehidupan organisasi. Akibatnya, kecocokan karyawan
dengan nilai yang dipaksakan akan menghambat pemecahan masalah
yang bersifat kreatif, resistensi terhadap perubahan dan tingkat stres
tinggi, (3) terdapat suatu keyakinan nilai positif dari komitmen bahwa
karyawan yang mempunyai komitmen tinggi berhubungan dengan tingkat
perpindahan dan absensi karyawan yang rendah.[9]
McKinsey & Company telah mengembangkan model komitmen yang
disebut the five key commitments model.[10] Grup konsultan ini
mengatakan bahwa para manajer yang unggul dapat menciptakan kesan
yang kuat dan positif dari orang lain karena mereka menggabungkan
serangkaian keyakinan yang positif dengan perilaku yang positif pula.
Berdasarkan model komitmen tersebut terdapat lima jenis komitmen
yang pokok, yaitu:
1. Komitmen Kepada Nasabah
Komitmen manajemen yang paling penting adalah komitmen kepada
nasabah. Manajer yang unggul berusaha untuk memberikan pelayanan
yang baik kepada nasabah. Nasabah di sini diartikan sebagai siapa saja

yang seharusnya berhak mendapatkan manfaat dari pekerjaan yang
dilakukan oleh manajer unit. Pengertian nasabah di sini baik yang berada
di dalam perusahaan, disebut nasabah internal, maupun yang berada di
luar perusahaan, disebut nasabah eksternal. Ada dua cara yang dapat
dilakukan oleh manajer unggul yang menunjukkan komitmen kuat kepada
nasabah, yakni: melayani nasabah dan membangun akan pentingnya
nasabah melalui (1) pada tahap awal mengkomunikasikan pentingnya
nasabah kepada para karyawan, (2) memperlakukan nasabah sebagai
prioritas yang utama, dan (3) melarang memberikan komentar destruktif
tentang orang yang menggunakan produk atau jasa kelompok kerja
mereka.
2. Komitmen Kepada Organisasi
Seorang manajer secara positif menunjukkan komitmennya kepada
organisasi dalam tiga cara: (1) membangun organisasi, (2) mendukung
manajemen yang lebih tinggi, dan (3) melaksanakan nilai-nilai dasar
organisasi.
3. Komitmen Kepada Diri Sendiri
Manajer yang unggul menunjukkan citra yang kuat dan positif terhadap
orang lain. Manajer yang baik dilihat sebagai individu yang
menggabungkan kekuatan dengan rasa rendah hati. Komitmen kepada
diri sendiri dibuktikan dalam tiga kegiatan yang pokok: (1) menunjukkan
otonomi, (2) membangun diri sebagai seorang manajer (karyawan), dan
(3) menerima kritik yang konstruktif.
4. Komitmen Kepada Anggota Kelompok
Para manajer yang unggul memperlihatkan dedikasi kepada orang yang
bekerja untuknya. Komitmen ini menunjukkan manajer menggunakan
gaya kepemimpinan yang tepat untuk membantu para individu agar
sukses dalam tugasnya. Ada tiga kegiatan pokok yang menunjukkan
seseorang mempunyai komitmen ini: (1) menunjukkan adanya
pengakuan dan kepedulian yang positif, (2) memberikan umpan balik
yang bersifat membangun, dan (3) mendorong gagasan-gagasan yang
inovatif.
5. Komitmen Kepada Tugas
Para manajer yang sukses memberikan makna dan relevansi kepada
tugas yang dilaksanakan. Mereka memberikan fokus dan arah, serta
menjamin penyelesaian tugas dengan sukses. Komitmen ini dicapai

dengan: (1) menjaga agar tetap fokus, (2) menjaga agar tetap
sederhana, (3) berorientasi pada tindakan, dan (4) membangun akan
pentingnya tugas.[11]
Komitmen berhubungan dengan pekerjaan dalam berbagai bentuk seperti
pekerjaan, karir, profesional, organisasional, dan sebagainya. Dalam
konteks pembahasan komitmen ini difokuskan pada satu konstruk
komitmen organisasional. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai
suatu derajad identifikasi psikologis atau kelekatan dengan organisasi di
mana karyawan bekerja. Komitmen organisasi berkaitan dengan faktor
pribadi dan faktor organisasi. Para karyawan yang berusia lebih tua dan
telah bekerja lebih dari dua tahun serta mempunyai kebutuhan tinggi
untuk berprestasi adalah sangat mungkin memiliki komitmen
organisasional yang tinggi.[12]
Selanjutnya, komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu
keadaan yang mana seorang karyawan mengidentifikasikan diri dengan
organisasi tertentu beserta tujuan-tujuannya dan mau menjaga
keanggotaannya di dalam organisasi tersebut.[13]
Komitmen organisasional juga diartikan sebagai ikatan psikologis individu
dengan organisasi, termasuk keterlibatan dalam pekerjaan, loyalitas, dan
keyakinan pada nilai-nilai organisasi. Dalam konteks ini terdapat tiga
proses atau tahap dari komitmen: kepatuhan, identifikasi, dan
internalisasi. Pertama, tahap kepatuhan seseorang menerima pengaruh
dari orang lain agar dapat memperoleh sesuatu dari orang tersebut,
seperti upah atau gaji. Kedua, tahap identifikasi individu menerima
pengaruh agar supaya dapat menjaga hubungan yang menyenangkan.
Karyawan merasa bangga berada di dalam perusahaan itu. Ketiga, tahap
internalisasi individu menemukan bahwa nilai-nilai organisasi secara
intrinsik memberi imbalan dan cocok dengan nilai-nilai pribadi karyawan.
[14]
Definisi lainnya adalah komitmen organisasional diartikan sebagai suatu
himpunan dari perasaan dan keyakinan yang dimiliki manajer tentang
organisasinya secara keseluruhan.[15] Siegel dan Lane mendefinisikan
komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif identifikasi dan
keterlibatan seorang individu dengan suatu organisasi tertentu.[16] Model
komitmen organisasional terdiri dari empat kategori yang disebut
antecedents of organizational commitments.

1. Karakteristik pribadi. Komitmen organisasional umumnya lebih tinggi
pada karyawan yang berusia lebih tua dan masa kerjanya lebih lama.
Karyawan yang mempunyai nilai kerja instrinsik adalah lebih terikat.
Sebagai suatu kelompok, karyawan wanita cenderung lebih terikat kepada
organisasi dibandingkan dengan karyawan pria, dan karyawan yang
kurang berpendidikan juga cenderung lebih berkomitmen dibandingkan
dengan karyawan yang berpendidikan tinggi.[17]
2. Karakteristik pekerjaan. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat
di antara karyawan pada pekerjaan yang menantang dan pada pekerjaan
yang tingkat konflik serta ketidakjelasannya rendah.[18]
3. Karakteristik struktural. Komitmen organisasional lebih kuat pada
karyawan di perusahaan yang dimiliki karyawan dan pada organisasi yang
bersifat desentralistik, yang lebih banyak terlibat di dalam pembuatan
keputusan krusial bagi organisasi.[19]
4. Pengalaman pekerjaan. Komitmen organisasional cenderung lebih kuat
pada karyawan yang mempunyai pengalaman kerja menarik di tempat
kerja seperti sikap rekan kerja yang positif, perasaan terhadap organisasi
yang memenuhi harapan karyawan, perasaan bahwa organisasi dapat
dipercaya untuk memenuhi komitmennya kepada karyawan, dan
perasaan bahwa karyawan dinilai penting bagi organisasi. Kemudian
karyawan menunjukkan lebih berkomitmen bilamana perusahaan
mempunyai prosedur rekrutmen dan orientasi yang dikembangkan
dengan baik serta sistem nilai organisasi yang didefinisikan dengan baik.
[20]

Secara singkat dapat dikatakan bahwa faktor kepribadian dan situasional
berpotensi untuk mempengaruhi komitmen organisasional. Misalnya
karyawan yang berkomitmen menunjukkan perilaku bertanggung jawab
secara sosial, memberikan kontribusi kepada masyarakat, dan
kepeduliannya pada nilai-nilai serta sesama karyawan makin meningkat.

[1]Michael Armstrong, Personnel Management Practice (London: Kogan
Page, 1995), p. 173.

[2]Gerald R. Salancik, “Commitment and the Control of Organizational

Behavior and Belief,” Psychological Dimensions of Organizational
Behavior, ed. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1995), p.
284.

[3]Mark Graham Brown, Darcy E. Hitchcock dan Marsha L. Willard, Why
TQM Fails and That to Do About It (New York: Richard D. Irwin, Inc.,
1994), p. 5.
[4]Ibid., pp. 174-175.

[5]Daniel Goleman, Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak Prestasi,
terjemahan Alex Tri Kantjono Widodo (Jakarta: PT Gramedia, 1999), pp.
191-192.

[6]Margaret A. Neale dan Gregory B. Northcraft, “Factors Influencing
Organizational Commitment,” Motivation and Work Behavior, ed. Richard
M. Steers dan Lyman W. Porter (Singapore: McGraw-Hill, Inc., 1991), pp.
290-296.

[7]Salancik, op. cit., pp. 285-286.
[8]Dessler, op. cit., pp. 153-162.

[9]Armstrong, op. cit., pp. 175-177.

[10]Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard dan Dewey E. Johnson,
Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (New
Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1996), p. 446.
[11]Ibid., pp. 447-453.
[12]Ibid., pp. 447-453.

[13]Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts,
Controversies, and Applications (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1998),
p. 142.

[14]Charles O’Reilly, “Corporations, Culture, and Commitment: Motivation
and Social Control in Organizations,” Psychological Dimensions of
Organizational Behavior, ed. Barry M Staw (New Jersey: Prentice-Hall,

Inc., 1995), p. 322.

[15]Jones, George dan Hill, op. cit., p. 349.

[16]Laurence Siegel dan Irving M. Lane, Personnel and Organizational
Psychology (Illinois: Irwin, 1987), p. 440.

[17]Cherrington, op. cit., p. 276.

[18]Ibid., p. 276.

[19]Ibid., p. 276.

[20]Ibid., p. 276.

Posted by Dr. N.L.Krisnaat 4:00 PM 0 comments

KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan (leadership) didefinisikan sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi orang agar mau mengikuti arahannya atau mengikuti
keputusannya (leadership is the ability to influence people to willingly
follow one’s guidance or adhere to one’s decisions).[1] Menurut definisi ini
nampak keberhasilan menjalankan peran kepemimpinan sangat
tergantung kepada pemimpin itu saja, sedangkan faktor bawahan dan
situasi yang dihadapi dianggap tidak menentukan. Namun, Wagner III
dan Hollenbeck mengatakan bahwa sesungguhnya pemimpin tidak selalu
menentukan, bahkan kadang-kadang seorang pemimpin memimpin
adalah karena dipaksakan atau diberikan sangsi oleh para pengikutnya.
Jadi tidak semua kegiatan manusia adalah kepemimpinan, melainkan
hanya terjadi dalam konteks kelompok yang berorientasi pada tujuan.
[2] Pemimpin harus mampu menjalin kerja sama dengan orang lain di
dalam kelompoknya.[3]
Menurut Kouzes dan Posner kepemimpinan didefinisikan secara agak
berbeda dari pengertian di atas, yakni hubungan timbal balik antara
mereka yang memilih untuk memimpin dan mereka yang memilih untuk
mengikuti, jadi kepemimpinan menyangkut dinamika hubungan yang
timbul karena adanya kebutuhan di antara pemimpin dan yang dipimpin.

[4]
Weihrich dan Koontz mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh,
yakni seni atau proses mempengaruhi orang lain sehingga mereka mau
berusaha dengan sukarela dan bersemangat untuk mencapai tujuan-
tujuan kelompok.[5] Dari kedua definisi di atas jika dibandingkan, jelas
bahwa definisi kedua menambahkan cara mempengaruhi orang lain tidak
dengan cara memaksa, melainkan dengan cara persuasi yang
mempertimbangkan dimensi emosi manusia sehingga jika orang lain
mengikuti pemimpinnya semata-mata karena sukarela dan merasa
senang. Upaya mempengaruhi sisi emosi manusia diakui memang
membutuhkan proses yang bertahap dan bersifat seni. Namun segala
aspek mengenai seni seringkali bersifat subyektif, dalam arti sangat
ditentukan oleh individu yang memimpin. Secara ideal bahwa seseorang
seharusnya didorong untuk berkembang tidak hanya mau bekerja tetapi
juga mau bekerja dengan bersemangat dan penuh keyakinan. Semangat
adalah hasrat, kesungguhan, dan intensitas untuk melaksanakan
pekerjaan; sementara keyakinan mencerminkan pengalaman dan
kemampuan teknis. Pemimpin berbuat untuk membantu kelompok
mencapai tujuannya melalui penerapan kemampuan dengan maksimal.
Rost mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu hubungan pengaruh
antara pemimpin dan pengikut yang bermaksud melakukan perubahan
yang mencerminkan maksud bersama mereka.[6] Selanjutnya,
kepemimpinan diartikan juga sebagai proses mempengaruhi orang untuk
mengarahkan upaya mereka mencapai tujuan-tujuan tertentu.[7] Mant
mengemukakan bahwa kepemimpinan berhubungan dengan dua aspek
yang cukup berbeda, yakni: proses yang berlangsung antara pemimpin
dan pengikut (terutama aspek emosional dan intelektual) dan konteks
dari kepemimpinan (berhubungan dengan tujuan yang diinginkan
pemimpin, biasanya rasional dan emosional).[8]
Definisi tersebut tidak memfokuskan pada kegiatan manusia di dalam
perusahaan sehingga arti kepemimpinan di sini bersifat umum. Namun
dikatakan bahwa pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mempunyai
visi tentang mau dibawa ke mana organisasinya, mempunyai kemampuan
untuk membangkitkan semangat para pengikutnya untuk mencapai
tujuan. Suatu visi di dalam organisasi tidak dapat dibentuk dengan cara
membuat maklumat, atau menggunakan kekuatan atau pemaksaan.[9]

Oleh karena itu, sebagian pemimpin ada yang efektif dan banyak juga
yang tidak. Efektif atau tidak efektif seorang pemimpin ditentukan oleh
dua faktor: (1) karakteristik kepemimpinan seperti yang dijelaskan dalam
teori sifat kepemimpinan (trait theory) dan (2) karakteristik pribadi,
seperti: kemampuan mental yang superior, kematangan emosi, dorongan
emosi, ketrampilan pemecahan masalah, ketrampilan manajerial, dan
ketrampilan kepemimpinan.[10]
Kepemimpinan didefinisikan juga sebagai penggunaan pengaruh oleh
seseorang anggota dari suatu kelompok atau organisasi atas anggota
kelompok yang lain untuk membantu kelompok atau organisasi tersebut
mencapai tujuannya.[11]
Ada dua unsur yang menonjol dalam definisi ini, pertama, kepemimpinan
menyangkut penggunaan pengaruh atas anggota yang lain dari suatu
kelompok atau organisasi, kedua membantu kelompok atau organisasi
untuk mencapai tujuannya. Efektivitas pemimpin ditentukan oleh
intensitas pemimpin tersebut membantu organisasi mencapai tujuannya.
Jadi pemimpin yang efektif adalah yang membantu mencapai tujuan,
sedangkan yang tidak efektif adalah yang tidak membantu mencapai
tujuan.[12]
Kepemimpinan didefinisikan sebagai perilaku yang bermaksud untuk
mempengaruhi orang lain supaya memberikan kontribusi pada tujuan
yang disepakati untuk memberikan manfaat bagi para individu termasuk
organisasi atau keduanya.[13]
Jago mendefinisikan kepemimpinan sebagai penggunaan pengaruh yang
tidak memaksa untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan-
kegiatan anggota dari suatu kelompok yang terorganisasikan untuk
mencapai tujuan dari kelompok tersebut.[14]
Menurut definisi di atas pemimpin melaksanakan beberapa fungsi penting
untuk kelompoknya. Pemimpin bertanggung jawab untuk menghasilkan
dan memelihara tingkat upaya yang dibutuhkan dari para anggota
kelompok secara individual. Dalam konteks ini, pemimpin bertanggung
jawab mengarahkan upaya individu dengan cara-cara yang meningkatkan
daya tahan dan pencapaian tujuan kelompok. Satu aspek yang penting
dalam mengarahkan kelompok adalah menjamin adanya koordinasi
antaranggota kelompok. Kemudian pemimpin memfasilitasi keanggotaan
kelompok dengan menarik orang lain beserta misinya ke kelompok, dan

memenuhi kebutuhan anggota kelompok.
Stoner dan kawan-kawan mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses
untuk mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berhubungan
dengan tugas dari anggota kelompok.[15] Definisi ini mempunyai empat
implikasi kepemimpinan. Pertama, dalam kepemimpinan menyangkut
orang lain-karyawan atau pengikut. Dengan kemauannya untuk
mendengar arahan dari pemimpin maka anggota kelompok dapat
membantu menentukan status kepemimpinan dan menjadikan proses
kepemimpinan berlangsung karena tanpa ada orang yang dipimpin maka
semua kualitas kepemimpinan yang ada pada manajer menjadi tidak
relevan.
Kedua, kepemimpinan menyangkut distribusi kekuatan yang tidak merata
antara pemimpin dan para anggota kelompok. Ketiga, kepemimpinan
menyangkut kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuatan untuk
mempengaruhi perilaku para pengikut dengan berbagai cara. Keempat,
kepemimpinan menyangkut nilai-nilai, dan ini mengkombinasikan tiga
aspek di atas. Pemimpin yang mengabaikan unsur moral akan menjadi
lebih buruk.[16]
Kouzes dan Posner mengklasifikasikan nilai-nilai ini menjadi dua: (1)
nilai-nilai kultural perusahaan seperti kepercayaan, solidaritas, pelayanan,
dan pelatihan; (2) nilai-nilai pribadi secara individual, termasuk tanggung
jawab, ketepatan, kejujuran, rendah hati, kecermatan, kesabaran,
pelayanan, dan upaya untuk mencari kualitas pribadi yang menyeluruh.
[17]
Dengan nilai-nilai yang dimiliki pemimpin maka dia dituntut memimpin
dengan memberikan contoh (lead by example) dan memungkinkan:
menantang proses, menginspirasi visi yang merata, mendorong orang lain
bertindak, menjadi model bertindak, dan meningkatkan semangat.[18]
Kepemimpinan diartikan pula sebagai suatu proses mempengaruhi
aktivitas-aktivitas seorang individu atau kelompok dalam upayanya
mencapai tujuan di dalam situasi tertentu.[19] Dari definisi tersebut
bahwa proses kepemimpinan merupakan fungsi dari tiga variabel yakni:
pemimpin, pengikut, dan situasi. Kepemimpinan didefinisikan sebagai
seorang individu menggunakan pengaruh yang bersifat meningkat atas
orang lain dengan tingkat kepatuhan di atas atau melebihi arah yang
rutin.[20]

Menurut definisi tersebut bahwa kepemimpinan baru terjadi bilamana
individu mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu dengan cara
sukarela dan dengan hasil di atas persyaratan minimum dari peran
pekerjaannya.[21] Pemimpin dapat menggunakan kekuatan supaya orang
lain patuh dengan sukarela. Pemimpin harus membangun budaya yang
meningkatkan kepercayaan, partisipasi, komunikasi, inspirasi, dan
pemberdayaan perorangan.[22]
Seperti dikatakan oleh Bennis bahwa pemimpin pertama-tama
menciptakan kondisi yang meningkatkan kemampuan semua karyawan
untuk membuat keputusan dan menciptakan perubahan serta membantu
para pengikutnya untuk mencapai potensi kepemimpinan mereka secara
penuh. [23] Berdasarkan definisi yang dikemukakan di atas, siapa saja
dapat menjadi pemimpin di organisasi apakah dia secara individual
diangkat atau tidak diangkat. Bagi sebagian besar organisasi bahwa
pemimpin nonformal sangat penting bagi efektivitas organisasi.
[24]Namun Mendenhall dan kawan-kawan membedakan secara tegas
antara pemimpin dengan orang pada umumnya, paling tidak dalam tiga
hal pembeda, yakni:
1. Pemimpin mempunyai visi, suatu obsesi tentang apa yang perlu dicapai
di dalam organisasi, kelompok, atau masyarakat. Pemimpin melihat ke
depan ke mana kelompok seharusnya dibawa.
2. Pemimpin memberikan inspirasi kepada orang lain agar mengikuti
visinya, bekerja untuk mewujudkannya. Secara umum, visi memberikan
semangat kepada pemimpin untuk bekerja keras dan mempunyai energi
fisik yang tinggi serta semangat yang diikuti oleh para pengikutnya.
Pemimpin juga dapat membujuk mayoritas dari kelompoknya agar
bekerja mencapai visinya.
3. Pemimpin dapat mengorganisasikan para pengikutnya secara kompak,
kelompok yang loyal, dan memberikan imbalan kepada pengikutnya agar
mereka tetap pada tujuan untuk mencapai visinya.[25]
Robbins mengartikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan.[26] Sumber
pengaruh ini dapat bersifat formal seperti posisi struktural yang diberikan
organisasi untuk memimpin unit kerja tertentu, atau bersifat informal.
Definisi kepemimpinan lainnya adalah diartikan sebagai suatu hubungan
pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang bermaksud melakukan

perubahan riil yang dicerminkan oleh maksud bersama mereka.[27]
Definisi terakhir ini mengandung beberapa unsur pokok. Di antaranya,
kepemimpinan menyangkut pengaruh yang terjadi antarmanusia, orang-
orang ini secara sengaja bermaksud melakukan perubahan yang
signifikan dan perubahan itu mencerminkan adanya maksud bersama
antara pemimpin dan pengikut. Pengaruh di sini berarti hubungan
antarmanusia tidak bersifat pasif, dan terkandung dalam definisi tersebut
bahwa pengaruh bersifat multi arah dan tidak memaksa. Namun
kepemimpinan bersifat timbal balik. Dalam berbagai organisasi atasan
mempengaruhi bawahan, tetapi bawahan juga mempengaruhi atasan.
Semua orang yang terlibat di dalam kepemimpinan ini menginginkan
perubahan yang substansial.[28]
Kepemimpinan atau peranan seorang pemimpin menurut Siegel dan Lane
hanya merupakan satu komponen dari suatu pekerjaan manajerial.
[29]Adapun pengertian kepemimpinan itu sendiri adalah kemampuan
untuk memberikan semangat kepada orang dan membujuk anggota
organisasi agar bergerak menuju ke arah yang diinginkan.[30] Hunt
mendefinisikan kepemimpinan adalah kapasitas untuk memobilisasikan
pengikut dalam berkompetisi atau dalam konflik kebutuhan potensial.
[31] Sedangkan menurut Terry dan kawan-kawan, kepemimpinan adalah
aktivitas mempengaruhi orang lain agar mau berusaha mencapai tujuan
kelompok.[32]
Esensi kepemimpinan ini pada dasarnya adalah untuk membantu orang
lain agar menampilkan segala potensi terbaiknya untuk kepentingan
organisasi. Namun karakteristik pengikut atau bawahan berbeda satu
sama lain, dan karena itu dalam kepemimpinan mencakup berbagai gaya
yang dapat diterapkan.
[1]Leslie W. Rue dan Lloyd L. Byars, Supervision Key Link to Productivitiy
(Chicago: Richard D. Irwin, 1996), p. 286.

[2]John A. Wagner III dan John R. Hollenbeck, Management of
Organizational Behavior (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1992), p. 410.

[3] Hadari Nawawi, Administrasi Pendidikan (Jakarta: PT Toko Gunung
Agung, 1997), p. 85.

[4]James M. Kouzes dan Barry Z. Posner, Kredibilitas, terjemahan Anton
Adiwiyoto (Jakarta: Professional Books, 1997), p. 33.

[5]Heinz Weihrich dan Harold Koontz, Management: A Global Perspective
(New York: McGraw-Hill, Inc., 1993), p. 490.
[6]Joseph C. Rost , Leadership for the Twenty-First Century, (2001), p. 2
(http://www.joe.org/joe/1994june/tt3.html).

[7]Richard M. Hodgetts, Modern Human Relations at Work (Florida: The
Dryden Press, 1999), p. 255.

[8]Alistair Mant, Intelligent Leadership (Sydney: Griffin Press, 1997), p.
22.

[9]Warren Bennis, Jagdish Parikh dan Ronnie Lessem, Beyond
Leadership: Balancing Economics, Ethics and Ecology (London: Blackwell
Publishers, 1995), p. 60.

[10]Hodgetts, op. cit., pp. 255-258.

[11]Jennifer M. George dan Gareth R. Jones, Understanding and
Managing Organizational Behavior (New York: Addison-Wesley Publishing
Company, Inc., 1996), p. 359.

[12]Ibid., p. 359.

[13]James C. Sarros dan Oleh Butchatsky, Leadership (Sydney:
HarperBusiness, 1997), p. 3.

[14]Wagner III dan Hollenbeck, op. cit., p. 411.

[15]James A.F. Stoner, R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert, Jr.,
Management (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1995), p. 470.

[16]Ibid., p. 470.

[17]James M. Kouzes dan Barry Z. Posner, The Leadership Challenge:
How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations (San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995), pp. 6-7.

[18]Ibid., pp. 8-9.

[19]Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard dan Dewey E. Johnson,
Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (New
Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1996), p. 91.

[20]David J. Cherrington, Organizational Behavior: The Management of
Individual and Organizational Performance (Massachusetts: Allyn and
Bacon, 1994), p. 618.

[21]Richard M. Steers, Lyman W. Porter dan Gregory A. Bigley, Motivation
and Leadership at Work (New York: The McGraw-Hill Companis, Inc.,
1996), p. 166.

[22]Bob Wall, Robert S. Solum dan Mark R. Sobol, Pemimpin yang Bervisi
Kuat, terjemahan Zoelkifli Kasip (Batam: Interaksara, 1999), p. 55.

[23]Warren Bennis, “Menjadi Pemimpin dari Para Pemimpin,” Rethinking
the Future ed. Rowan Gibson , terjemahan Hikmat Kusumaningrat
(Jakarta: PT Gramedia, 1996), p. 272.

[24]Cherrington, op. cit., pp. 618-619.
[25]Mark Mendenhall, Betty Jane Punnett dan David Ricks, Global
Management (Massachusetts: Blackwell Publishers, 1995), p. 570.

[26]Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts,
Controversies, and Applications (New Jersey: A Simon & Schuster
Company, 1998), p. 347.

[27]Richard L. Daft, Leadership: Theory and Practice (Fort Worth, Texas:
The Dryden Press, 1999), p. 5.

[28]Ibid., p. 5.

[29]Laurence Siegel dan Irving M. Lane, Personnel and Organizational
Psychology (Illinois: Richard D. Irwin, Inc., 1987), p. 484.

[30]Bengt Karlof dan Svante Ostblom, Benchmarking: A Signpost to
Excellence in Quality and Productivity (London: John Wiley & Sons, Ltd.,
1994), p. 20.

[31]John W. Hunt, Managing People at Work: A Manager’s Guide to
Behaviour in Organization (London: McGraw-Hill, Inc., 1992), p. 242.

[32]Hersey, Blanchard dan Johnson, op. cit., pp. 90-91.

Posted by Dr. N.L.Krisnaat 3:57 PM 0 comments

Home

Subscribe to: Posts (Atom)

http://sdm-teori.blogspot.com/ Tanggal 8 maret 2011

DEFINISI MSDM

Manajemen sumber daya manusia secara sederhana didefinisikan sebagai
mengelola sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia
merupakan satu gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia
sebagai sumber daya yang potensial, yang perlu dikembangkan
sedemikian rupa sehingga mampu memberikan kontribusi yang yang
maksimal bagi organisasi dan bagi pengembangan dirinya. Tugas MSDM
berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi
yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya
manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi
organisasi. MSDM merupakan bagian dari manajemen umumnya yang
memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini
mencakup fungsi manajerial, operasional, dan peran serta kedudukan
sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi. .

Lingkup MSDM meliputi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan
sumber daya manusia dalam organisasi, seperti yang dinyatakan oleh

Russel dan Bernardin bahwa aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan
MSDM secara umum mencakup (1) rancangan organisasi; (2) staffing; (3)
sistem reward; (4) manajemen kinerja; (5) pengembangan pekerja dan
organisasi; (6) komunikasi dan hubungan masyarakat sebagaimana
ditunjukkan oleh Gambar 2.1 berikut (Gomes, 2006).

Dalam Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia, permasalahan mengenai
stres kerja ditempatkan sebagai salah satu kajian mengenai pemeliharaan
hubungan dengan karyawan (Sondang Siagian, 2008). Kajian di dalamnya
mencakup seputar permasalahan motivasi kerja, kepuasan kerja, stres,
konseling, disiplin pegawai, sistem komunikasi pegawai, perubahan dan
pengembangan organisasi, pengembangan organisasi, dan mutu
kehidupan berkarya.

Dari uraian di atas, diketahui bahwa permasalahan yang menyangkut
seputar perubahan organisasi, stres kerja, dan tipe kepribadian maupun
kinerja secara keseluruhan dimasukkan dalam kajian teori manajemen
sumber daya manusia. Secara spesifik, Gary Dessler (2009) dalam buku
manajemen sumber daya manusia memasukkan pembahasan mengenai
stres kerja ini ke dalam kajian mengenai keamanan dan kesehatan
karyawan. Dengan demikian dapat dismpulkan bahwa permasalahan yang
diketengahkan dalam penelitian ini merupakan bagian dari teori
manajemen sumber daya manusia.

http://teorionline.wordpress.com/2010/01/25/definisi-msdm/ tgl 8 maret
2011

PERENCANAAN SDM

Sikula mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau
perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan
kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut
agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
Sedangkan George Milkovich dan Nystrom mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan

mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara
benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan Sumber Daya Manusia merupakan fungsi pertama-tama
yang harus dilaksanakan dalam organisasi. Perencanaan SDM merupakan
langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin
bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat pada waktu yang
tepat. Kesemuanya itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai
sasaran yang telah dan akan ditetapkan

Dengan adanya perencanaan sumber daya manusia, dapat dipersiapkan
calon-calon pegawai berpotensi untuk menduduki posisi tertentu di masa
yang akan datang. Model ini terdiri dari lima komponen yaitu tujuan
sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan SDM,
peramalan SDM dan pelaksanaan SDM (Sikula, dalam Mangkunegara,
2005).

TEORI KINERJA

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->