BAB 9

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : ◊ Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai alternatif strategi apa saja yang dapat dipertimbangkan ◊ Mahasiswa dapat menentukan strategi mana yang bisa optimal

Alternatif strategi manakah yang dapat optimal mencapai tujuan? Pertanyaanpertanyaan berikutnya. inilah yang melatar-belakangi pembahasan bab Salah satu tujuannya adalah ada. untuk strategi yang diminati, ini, dan juga bab kemungkinansuatu menambah

kemungkinan pilihan

Namun perlu dipahami bahwa

keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 153

dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. Strategi Positioning. Positioning S.1. A. S. “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan. Strategi Distribusi. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. Gambar 9. Produksi. BAB VIII. farid wajdi.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. dan lain lain. A. dan sebagainya. strategi global. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. strategi harga.Perusahaan ‘Clark Equipment’. akan skill. Distribusi. Contohnya. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. m. edisi 2 154 . mengembangkan. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’.1. SkillDan Asset . S. Setrategi Produksi. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. tanpa adanya (capabilities). dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. strategi distribusi. kenyataannya dapat sebagai proses yaitu mengidentifikasi. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. dan kemampuan berhasil. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. Seperti yang digambarkan pada gambar 9.

strategi dan asset dan skill yang mendasari. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. Umumya. Contohnya. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. A. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. rak panjang di toko-toko.2. farid wajdi. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. m. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. bisa saja tidak sukses. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. rata-rata.Selanjutnya. BAB VIII. edisi 2 155 . sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing.3. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. asset. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. biasanya mudah ditiru. dan distribusi nasional serta iklan. aktivitasnya. atau kuat. dan kemampuan yang relevan. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. dengan dukungan asset dan skillnya. Jadi. MANAJEMEN STRATEGI. crush proof container. dan didukung oleh asset dan skill. Strategi yang dijabarkan dengan baik. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. Oleh karena itu.

m. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. edisi 2 156 . Cukup banyak membuat perbedaan.4. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Jika mungkin. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. Contohnya. 3. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. BAB VIII. Pasar high-tech (teknologi canggih). jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. 2. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat MANAJEMEN STRATEGI. Selain itu. seperti ‘Merill Lynch’e strategi dirancang untuk Cash Management Account’. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. farid wajdi. SCA yang efektif sebaiknya: 1. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. SCA memang bisa didapatkan. mempengaruhi para pelanggan. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. A. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. Tentu saja. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri.tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan pemeliharaan pesawat terbangnya. Jadi. seperti pasar komputer personal.

2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. Kuncinya adalah membuatnya tampak. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. Modal pelangan.iklan atau desain produk. dan staf teknis. Praktisnya. Bagi perusahaan hightech. dan modal pelanggan yang secara detail. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. farid wajdi. Sebagian besar SCA pada gambar 9. Gambar 9. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. Hasilnya. m. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau MANAJEMEN STRATEGI. SCA dapat bermacam-macam bentuknya.65. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran).2. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. Tentunya saja. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung strategi penempatan kelayakan. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut.. produk.2 menggambarkan asset dan skill. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. edisi 2 157 . BAB VIII. inovasi. seperti yang teringkas pada gambar 9. manajemen yang baik. Dari 95 bisnis. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. misalnya. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. reputasi kualitas. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. merupakan asset bisnis. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. misalnya.

prestise. menanggung harga-harga yang lebih rendah. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. Pada Bab 11. atau menggali informasi tehnologi. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 9. mempunyai gaya usaha. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. Misalnya. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 9. BAB VIII. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). meliputi: bersifat inovatif. yang akan dibahas langsung pada bab ini.3. m. kelayakan.pelayanan. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. edisi 2 158 . serta selera. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 9.5. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. B.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. atau menghasilkan laba yang tinggi. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner MANAJEMEN STRATEGI. Misalnya. A. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. farid wajdi. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. dapat memperoleh kesuksesan. berfikir secara global. kualtitas.

distribusi . sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. pada Bab 16. sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. Kadang-kadang.Kombinasi produk dalam membentuk system . SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut.(sinar x yang bersistem diagnostik).penggunaan atau aplikasi . seperti: . Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka. atau pendukung-pendukung tidak memadai. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan. tetapi agak sulit dalam prakteknya. Dalam hal ini. Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. Biaya operasi berkurang 3. dan synergy yang berpotensi lumayan ada.Penjualan atau usaha iklan . System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. tetapi tidak pernah direalisasikan. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. m. secara tidak langsung berhubungan dengan MANAJEMEN STRATEGI. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah.image dan pengaruh terhadap pasar . Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. Materi pelaksanaan. farid wajdi. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. Dalam hubungannya dengan produk. edisi 2 159 .Usaha R dan D .Pemakaian tenaga kerja . BAB VIII.

KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. dan interface mereka). dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. Sebagai contoh. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Pada pendekatan yang pertama. dari pada unit-unit bisnis. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. BAB VIII. 3M dalam tekhnologi tape sticky. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada MANAJEMEN STRATEGI.masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. optics yang bagus. C. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. dan mikro elektronik. Honda dalam kendaraan bermotor. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. m. Setiap pendekatan bisa berhasil. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. farid wajdi. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. dan keahlian-keahlian yang D. edisi 2 160 . Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti.

Perencanaan ke depan untuk 2. Skenario analisis. masyarakat. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa depan adalah dengan memilikinya sekarang. tehnik delphi. Organisasi perusahaan.masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. akan sangat membantu. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. 5. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. m.1. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. prakiraan di bidang tekhnologi. perspektif masa depan. edisi 2 161 . komitmen bagi MANAJEMEN STRATEGI. Di samping itu. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. D. BAB VIII. farid wajdi. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. Pada pendekatan kedua. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut.

gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. kaset recorder ganda. Yang pertama. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. edisi 2 162 . Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. BAB VIII. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Perusahaan berwarna. m. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. mesin fax dekstop layar datar. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. Mercedez. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. dan ini telah menjadi menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. system proyeksi HDTV. tehnologi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. farid wajdi. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. Tiffani. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan organisasi.visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. MANAJEMEN STRATEGI. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis.

bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu.2. Seringkali. farid wajdi. Untuk mendorong peluang strategi. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. BAB VIII. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. Peluang Strategi Sebaliknya. D. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. tentu saja. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini.Yang kedua. Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . para lawan saing. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. pertemuan-pertemuan regular (teratur) MANAJEMEN STRATEGI. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. Kunci Triknya. m.

Synergy dan asset baru diciptakan. dirasionalisasikan sebagai strategi. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. sebagai contoh. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. BAB VIII.sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. farid wajdi. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. untuk menilai sistem-sistem. m. edisi 2 164 . Dengan adanya produk baru. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. Yang kedua.eh para pelanggan lain. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. Yang pertama. strukturstruktur. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. E. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. Sebagai hasilnya. perubahan adalah aturannya. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. maka hasilnya atau lingkungannya. Strateginya dinamis. MANAJEMEN STRATEGI. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya.

perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. menempatkan. m. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. lunak. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. edisi 2 165 . tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. F. dan keuntungannyapun menurun. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. farid wajdi. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. Bagaimanapun. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. yaitu peluang strategi. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. BAB VIII. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. Bertambah buruk. KOMBINASI VISI DAN PELUANG MANAJEMEN STRATEGI. Secara berangsur-angsur. Jadi. klimaksnya adalah kebangkrutan. dan melayani perusahaan-perusahaan baja.tetapi pada kenyataannya. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang benar-benar mempunyai visi yang bagus. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. Jika memiliki visi strategi. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi.

Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. terpisah dari bisnis intinya. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. masyarakat. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya.Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. visi dan peluang. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Dengan demikian peluang strategi: 1. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. Bagaimanapun. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. edisi 2 166 . akan ada banyak resiko dan masalah. G. 3. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. BAB VIII. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. Visi strategi. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. farid wajdi. Hal ini karena sistem. m. struktur. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas namanya ke kelompok-kelompok produk lain. 2. TUJUAN STRATEGI MANAJEMEN STRATEGI.

Samsung. Yang kedua. sekalipun tanpa lawan saing. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. Komatzu. jadi Canon mengalahkan Xerox. Yang pertama. dan distrbusi. BAB VIII. mempunyai beberapa sifat. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. kelayakan. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. farid wajdi. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. Komatsu menandingi Caterpillar. Tujuan dari suatu strategi.Hameld dan Prahalad. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. Toshiba. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. nama/merk baru. dan Honda. pembuat komponen struktural untuk bangunan. bentuk. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. yang mempunyai monopoli 167 MANAJEMEN STRATEGI. dapat ditandingi. Sebagai hasilnya. edisi 2 . Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. m. langkah se. Yang ketiga. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. tindakan ini sederhana. service.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. Hal itulah yang menjadi pegangannya. suatu kemauan untuk berani tampil beda.

dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. dan industri-industri lain. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. BAB VIII. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. dan bekerja lebih giat. bentuk persaingan. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. supaya dapat ‘menang’. Sebagai hasinya. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. H. dengan membuat variasi. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. dalam setiap masalah. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. di industri-induatri dinamis tertentu. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. m. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. Misalnya. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. edisi 2 168 . yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. misalnya. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. dll. tehnologi. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. mobil. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. dalam hal ini. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. MANAJEMEN STRATEGI.administrasi kekuatan hukum. Bagaimanapun. farid wajdi. menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik.

Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. susunan kepegawaian dalam organisasi. misalnya. I. dengan kualitas yang dirasakan. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. Peluang strategi. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. tehnologi. termasuk salah satu yang penting. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. low-cost. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. fokus masa sekaran. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing.Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 9. m. dan membiarkan suatu strategi MANAJEMEN STRATEGI. Sebaliknya. kontrak tambahan. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. BAB VIII. penyimpangan strategi. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. farid wajdi.2 tentang studi SCA. Jadi. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. edisi 2 169 . RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. araharah strategi antara lain differensiasi. pendahuluan. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau trend yang dikehendaki/diminati. Akhirnya. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. yang muncul. pada awal daftar tersebut. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. lokasi pabrik atau negaranya. dan synergy. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. peluang strategi. suatu sasaran. Dalam mengembangkan strategi. fokus. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan).

Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. edisi 2 170 . Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi.muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. BAB VIII. dan menghindari komitmen. farid wajdi. m.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful