BAB 9

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : ◊ Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai alternatif strategi apa saja yang dapat dipertimbangkan ◊ Mahasiswa dapat menentukan strategi mana yang bisa optimal

Alternatif strategi manakah yang dapat optimal mencapai tujuan? Pertanyaanpertanyaan berikutnya. inilah yang melatar-belakangi pembahasan bab Salah satu tujuannya adalah ada. untuk strategi yang diminati, ini, dan juga bab kemungkinansuatu menambah

kemungkinan pilihan

Namun perlu dipahami bahwa

keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 153

Gambar 9. S. edisi 2 154 . dan lain lain. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. Contohnya. dan kemampuan berhasil. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. SkillDan Asset .1. “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan.1. dan sebagainya. Distribusi. A. Strategi Positioning. strategi global. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. strategi distribusi. Produksi. Positioning S. strategi harga. m. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. kenyataannya dapat sebagai proses yaitu mengidentifikasi. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. Setrategi Produksi.Perusahaan ‘Clark Equipment’. farid wajdi. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. akan skill. Strategi Distribusi. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. Seperti yang digambarkan pada gambar 9. tanpa adanya (capabilities). A. mengembangkan. BAB VIII. S.

strategi dan asset dan skill yang mendasari. bisa saja tidak sukses. aktivitasnya. asset. dan didukung oleh asset dan skill.2. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. MANAJEMEN STRATEGI. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. dan kemampuan yang relevan. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. m. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. atau kuat. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. BAB VIII. crush proof container. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. rak panjang di toko-toko. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. farid wajdi. biasanya mudah ditiru. A. rata-rata. dan distribusi nasional serta iklan.Selanjutnya. Strategi yang dijabarkan dengan baik. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. Contohnya. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. edisi 2 155 .3. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. Oleh karena itu. Umumya. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. Jadi. dengan dukungan asset dan skillnya. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill.

seperti ‘Merill Lynch’e strategi dirancang untuk Cash Management Account’. SCA memang bisa didapatkan. Cukup banyak membuat perbedaan. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. Tentu saja. 2. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. Selain itu. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. A. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan.4. edisi 2 156 . Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. Jadi. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. Contohnya. m. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. farid wajdi. 3. Jika mungkin. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. seperti pasar komputer personal. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat MANAJEMEN STRATEGI. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. SCA yang efektif sebaiknya: 1.tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan pemeliharaan pesawat terbangnya. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. Pasar high-tech (teknologi canggih). BAB VIII. mempengaruhi para pelanggan. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb.

Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. merupakan asset bisnis.2.iklan atau desain produk. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). seperti yang teringkas pada gambar 9. Kuncinya adalah membuatnya tampak. Sebagian besar SCA pada gambar 9. Hasilnya. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. Dari 95 bisnis. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau MANAJEMEN STRATEGI. produk. edisi 2 157 . untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. inovasi. Tentunya saja.65. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill.2 menggambarkan asset dan skill.. misalnya. manajemen yang baik. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. m. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. Praktisnya.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. farid wajdi. dan modal pelanggan yang secara detail. BAB VIII. misalnya. Bagi perusahaan hightech. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. Gambar 9. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. Modal pelangan. reputasi kualitas. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. dan staf teknis. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung strategi penempatan kelayakan.

m. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 9. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner MANAJEMEN STRATEGI. yang akan dibahas langsung pada bab ini. atau menghasilkan laba yang tinggi. perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. meliputi: bersifat inovatif.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. Misalnya. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. serta selera. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. BAB VIII. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. farid wajdi. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan.5. atau menggali informasi tehnologi. A. dapat memperoleh kesuksesan. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. Misalnya. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. kelayakan. Pada Bab 11. edisi 2 158 .3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. menanggung harga-harga yang lebih rendah. kualtitas.3. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. prestise. B. berfikir secara global. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 9. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 9.pelayanan. mempunyai gaya usaha. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama.

Kombinasi produk dalam membentuk system . Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. Biaya operasi berkurang 3. seperti: .Pemakaian tenaga kerja . Dalam hal ini. BAB VIII. sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy.Penjualan atau usaha iklan . farid wajdi. Materi pelaksanaan. secara tidak langsung berhubungan dengan MANAJEMEN STRATEGI. sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1.distribusi . synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. edisi 2 159 . Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan.Usaha R dan D . tetapi tidak pernah direalisasikan. atau pendukung-pendukung tidak memadai. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. Dalam hubungannya dengan produk. m. tetapi agak sulit dalam prakteknya.(sinar x yang bersistem diagnostik). Kadang-kadang.image dan pengaruh terhadap pasar . Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. pada Bab 16. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. dan synergy yang berpotensi lumayan ada.penggunaan atau aplikasi . mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan.

ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. edisi 2 160 . Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. Honda dalam kendaraan bermotor. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Pada pendekatan yang pertama. farid wajdi. optics yang bagus. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. dan interface mereka). Setiap pendekatan bisa berhasil. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. BAB VIII. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi.masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. 3M dalam tekhnologi tape sticky. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. dan keahlian-keahlian yang D. dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. m. dan mikro elektronik. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada MANAJEMEN STRATEGI. C. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. Sebagai contoh. dari pada unit-unit bisnis. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya.

penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. D.1. Di samping itu. komitmen bagi MANAJEMEN STRATEGI. m. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa depan adalah dengan memilikinya sekarang. masyarakat. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. farid wajdi. prakiraan di bidang tekhnologi. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. 5. Skenario analisis. perspektif masa depan. Organisasi perusahaan. BAB VIII. Perencanaan ke depan untuk 2. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. edisi 2 161 . Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. akan sangat membantu. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. tehnik delphi. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang.masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. Pada pendekatan kedua. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan.

Yang pertama. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. Perusahaan berwarna. BAB VIII. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. Mercedez. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol.visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan organisasi. MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 162 . membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. tehnologi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. dan ini telah menjadi menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. farid wajdi. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Tiffani. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. mesin fax dekstop layar datar. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. system proyeksi HDTV. m. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. kaset recorder ganda.

Peluang Strategi Sebaliknya. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. D. m. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. para lawan saing. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. Seringkali. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia.2. Untuk mendorong peluang strategi. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah.Yang kedua. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. tentu saja. Kunci Triknya. pertemuan-pertemuan regular (teratur) MANAJEMEN STRATEGI. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. farid wajdi. BAB VIII. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan.

sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. edisi 2 164 . PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). maka hasilnya atau lingkungannya. perubahan adalah aturannya. farid wajdi. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. Yang pertama. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. m. Sebagai hasilnya. E. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. Yang kedua. untuk menilai sistem-sistem. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. BAB VIII. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. MANAJEMEN STRATEGI. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. dirasionalisasikan sebagai strategi.eh para pelanggan lain. strukturstruktur. Synergy dan asset baru diciptakan. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. Strateginya dinamis. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. sebagai contoh. Dengan adanya produk baru.

Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti.tetapi pada kenyataannya. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. yaitu peluang strategi. edisi 2 165 . m. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. menempatkan. Bertambah buruk. Bagaimanapun. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. Jadi. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang benar-benar mempunyai visi yang bagus. Secara berangsur-angsur. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. BAB VIII. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. dan keuntungannyapun menurun. lunak. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. KOMBINASI VISI DAN PELUANG MANAJEMEN STRATEGI. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. farid wajdi. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. F. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. klimaksnya adalah kebangkrutan. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. Jika memiliki visi strategi. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu.

dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. visi dan peluang.Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. Visi strategi. terpisah dari bisnis intinya. TUJUAN STRATEGI MANAJEMEN STRATEGI. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. G. Bagaimanapun. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. BAB VIII. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. edisi 2 166 . masyarakat. Hal ini karena sistem. struktur. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. farid wajdi. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas namanya ke kelompok-kelompok produk lain. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. 2. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. Dengan demikian peluang strategi: 1. akan ada banyak resiko dan masalah. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. 3. m.

disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. Yang kedua. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. Komatsu menandingi Caterpillar. BAB VIII. langkah se.Hameld dan Prahalad. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. pembuat komponen struktural untuk bangunan. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. suatu kemauan untuk berani tampil beda. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. m. Sebagai hasilnya. Tujuan dari suatu strategi. nama/merk baru. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. farid wajdi. kelayakan. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. Hal itulah yang menjadi pegangannya. tindakan ini sederhana. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. dan distrbusi. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. Toshiba. Komatzu. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. edisi 2 . jadi Canon mengalahkan Xerox. Yang ketiga. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. sekalipun tanpa lawan saing. yang mempunyai monopoli 167 MANAJEMEN STRATEGI. dan Honda. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. bentuk. Yang pertama. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. dapat ditandingi. Samsung. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. mempunyai beberapa sifat. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. service.

Sebagai hasinya. tehnologi. menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. H. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. supaya dapat ‘menang’. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. dan bekerja lebih giat. di industri-induatri dinamis tertentu. MANAJEMEN STRATEGI. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. m. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. mobil. Bagaimanapun. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. BAB VIII. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. misalnya. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. dan industri-industri lain. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. edisi 2 168 . yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. Misalnya. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. dalam setiap masalah. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. dll. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi.administrasi kekuatan hukum. dalam hal ini. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. bentuk persaingan. dengan membuat variasi. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. farid wajdi. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi.

Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. araharah strategi antara lain differensiasi. misalnya. susunan kepegawaian dalam organisasi. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. Sebaliknya. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). tehnologi. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. pada awal daftar tersebut. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau trend yang dikehendaki/diminati. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 9. I. Akhirnya. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi.Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. dan membiarkan suatu strategi MANAJEMEN STRATEGI. suatu sasaran. m. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. peluang strategi. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. Peluang strategi. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. dan synergy. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. fokus. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. penyimpangan strategi.2 tentang studi SCA. yang muncul. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. Jadi. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. farid wajdi. low-cost. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. termasuk salah satu yang penting. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. pendahuluan. dengan kualitas yang dirasakan. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. Dalam mengembangkan strategi. fokus masa sekaran. BAB VIII. kontrak tambahan. edisi 2 169 . Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. lokasi pabrik atau negaranya.

Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. farid wajdi. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. BAB VIII. m. edisi 2 170 . dan menghindari komitmen. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan.muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful