BAB 9

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai alternatif strategi apa saja yang dapat dipertimbangkan Mahasiswa dapat menentukan strategi mana yang bisa optimal

Alternatif strategi manakah yang dapat optimal mencapai tujuan? Pertanyaanpertanyaan berikutnya. inilah yang melatar-belakangi pembahasan bab Salah satu tujuannya adalah ada. untuk strategi yang diminati, ini, dan juga bab kemungkinansuatu menambah

kemungkinan pilihan

Namun perlu dipahami bahwa

keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 153

Perusahaan Clark Equipment, Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan,

kenyataannya dapat sebagai proses

yaitu

mengidentifikasi, mengembangkan, dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan.

A. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional

seperti: positioning strategy, strategi harga, strategi distribusi, strategi global, dan sebagainya. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. Seperti yang digambarkan pada gambar 9.1, bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk, Strategi Positioning, Setrategi Produksi, Strategi Distribusi, dan lain lain, bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA, sehingga suatu strategi bisa selalu sukses.

A.1. SkillDan Asset ; Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset, akan skill, dan kemampuan berhasil. tanpa adanya

(capabilities). Tanpa didukung asset

dan skillSCA tidak

rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. Contohnya, strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami, juga menyangkut siapa diri anda di samping apa anda kerjakan. Gambar 9.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk, S. Positioning S. Produksi, S. Distribusi, dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing

SCA

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

154

Selanjutnya, aktivitasnya, aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi, biasanya mudah ditiru. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya; hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket, tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill, asset, dan kemampuan yang relevan. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat

A.2. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. Strategi yang dijabarkan dengan baik, dan didukung oleh asset dan skill, bisa saja tidak sukses, sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. Oleh karena itu, strategi dan asset dan skill yang mendasari, sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. Procter dan Gambels telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten, rak panjang di toko-toko, crush proof container, dan distribusi nasional serta iklan; tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan, padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya.

A.3. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. Jadi, sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah, rata-rata, atau kuat, dengan dukungan asset dan skillnya. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. Umumya, asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. Contohnya, keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang,
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 155

tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan pemeliharaan pesawat terbangnya, hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. Tentu saja, jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan, unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya, SCA memang bisa didapatkan.

A.4.

SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya

tiga sifat. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. Selain itu, SCA yang efektif sebaiknya: 1. Cukup banyak membuat perbedaan. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan

manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. Contohnya, kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar.
2. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan

tindakan-tindakan lawan saing. Pasar high-tech (teknologi canggih), seperti pasar komputer personal, bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. Keuntungan biaya yang diperoleh Toyota dalam merakit mobil, bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea, Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi, seperti Merill Lynche strategi dirancang untuk Cash Management Account. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. 3. Jika mungkin, berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut,

mempengaruhi para pelanggan. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis.

Jadi, asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 156

iklan atau desain produk, bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung strategi penempatan kelayakan. Kuncinya adalah membuatnya tampak. Maytag dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya.

Praktisnya, SCA dapat bermacam-macam bentuknya. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh; untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut; untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak; dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. Hasilnya, seperti yang teringkas pada gambar 9.2, memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. Gambar 9.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. Tentunya saja. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri., Bagi perusahaan hightech, misalnya, pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi, inovasi, produk, dan modal pelanggan yang secara detail. Sebagian besar SCA pada gambar 9.2 menggambarkan asset dan skill. Modal pelangan, reputasi kualitas, manajemen yang baik, dan staf teknis, misalnya, merupakan asset bisnis. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut, manajer SBU yang kedua diwawancarai

secara terpisah. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. Dari 95 bisnis, 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4,65, mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal, menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

157

pelayanan, dapat memperoleh kesuksesan. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. A.5. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. Setiap SCA bisa

didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 9.3, yang akan dibahas langsung pada bab ini; dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini; dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal, meliputi: bersifat inovatif, berfikir secara global, mempunyai gaya usaha, atau menggali informasi tehnologi. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. Misalnya, perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan, kualtitas, kelayakan, prestise, serta selera. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 9.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya, menanggung harga-harga yang lebih rendah, atau menghasilkan laba yang tinggi. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 9.3: strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. Strategi Preemptive adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu, untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. Strategi synergistik mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. Pada Bab 11, strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA.

B. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue, sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. Misalnya, SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 158

(sinar x yang bersistem diagnostik), sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x, dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas, sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. Dalam hal ini, berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. Dalam hubungannya dengan produk, synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut, seperti: - distribusi - image dan pengaruh terhadap pasar - Kombinasi produk dalam membentuk system - penggunaan atau aplikasi - Penjualan atau usaha iklan - Pemakaian tenaga kerja - Usaha R dan D - Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy, SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. Biaya operasi berkurang 3. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis, tetapi agak sulit dalam

prakteknya, sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan, dan synergy yang berpotensi lumayan ada, tetapi tidak pernah direalisasikan. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka, mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. Kadang-kadang, synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak, tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan, atau pendukung-pendukung tidak memadai. Materi pelaksanaan, pada Bab 16, secara tidak langsung berhubungan dengan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

159

masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan.

C. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan, sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya, dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti; batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti, ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis, dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya, dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti, dari pada unit-unit bisnis, sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. Sebagai contoh, kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi, 3M dalam tekhnologi tape sticky, Balck dan Decker dalam motor-motor kecil, Honda dalam kendaraan bermotor, NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi, dan interface mereka), dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu, optics yang bagus, dan mikro elektronik. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. Outsourcing tidak hanya beresiko melemahnya asset, tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. dan keahlian-keahlian yang

D.

VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang

berhasil dan memiliki SCA. Setiap pendekatan bisa berhasil, tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. Pada pendekatan yang pertama, terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 160

masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. Pada pendekatan kedua, penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa depan adalah dengan memilikinya sekarang. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi.

D.1. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan, perspektif masa depan. Perencanaan ke depan untuk 2, 5, atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan? Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi, yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting, akan sangat membantu. Skenario analisis, tehnik delphi, prakiraan di bidang tekhnologi, dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. Organisasi perusahaan, masyarakat, dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik, meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis; dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. Di samping itu, komitmen bagi

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

161

visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi, membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis, dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan organisasi. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis, dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. Mercedez, Tiffani, dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka, yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. Weight Watchers mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi, agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. Visi dari SHARP adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi, khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. Perusahaan berwarna, system proyeksi HDTV, dan ini telah menjadi menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid, mesin fax dekstop layar datar, kaset recorder ganda, tehnologi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan

penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer.

Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. Ada banyak perangkap yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol; Yang pertama, gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat, tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an, dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

162

Yang kedua, visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial one-stop yang menjadi visi American Express dan lainnya, yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru, yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial one-stop, padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan, mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan, atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti permainannyaKekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu, sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. Kunci Triknya, tentu saja, adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan, sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal, menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia.

D.2. Peluang Strategi Sebaliknya, peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu, sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini, bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. Untuk mendorong peluang strategi, usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan, para lawan saing, dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend, peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. Seringkali, pertemuan-pertemuan regular (teratur)
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 163

apa yang

dihadapi oleh bisnis, yang

membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi

sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya, untuk menilai sistem-sistem, strukturstruktur, masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. Strateginya dinamis, perubahan adalah aturannya. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. Synergy dan asset baru diciptakan. dilaksanakan

Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan), Dengan adanya produk baru, misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan.

E.

PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut

dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. Sebagai hasilnya, suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan, dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. Yang pertama. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet, sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi, atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan, maka hasilnya atau lingkungannya. Yang kedua, peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang

cepat, dirasionalisasikan sebagai strategi, jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan, sebagai contoh, sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya; alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol;eh para pelanggan lain,
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 164

tetapi pada kenyataannya, alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama, tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan, tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang benar-benar mempunyai visi yang bagus. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang, memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba, yaitu peluang strategi. Jadi, peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain, menempatkan, dan melayani perusahaan-perusahaan baja. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. Secara berangsur-angsur, tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun, perusahaan alat-alat pesanan bagi

menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur, dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. Jika memiliki visi strategi, perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar, seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. Bagaimanapun, lunak, meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan

kehancuran-nya, Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan, dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya, karena manager hands-on

adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. Bertambah buruk, dasar image low-cost milik korvette direndahkan. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya, dan keuntungannyapun menurun, klimaksnya adalah kebangkrutan, hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu.

F. KOMBINASI VISI DAN PELUANG

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

165

Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal, visi dan peluang, dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi, terpisah dari bisnis intinya, dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas namanya ke kelompok-kelompok produk lain, peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. Bagaimanapun, akan ada banyak

resiko dan masalah. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi, dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun, sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi, dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Hal ini karena sistem, masyarakat, struktur, dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan, biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. Dengan demikian peluang strategi: 1. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. 2. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. 3. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam.

Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. Visi strategi, sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi, dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah.

G. TUJUAN STRATEGI

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

166

Hameld dan Prahalad, menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. Mereka menyarankan bahwa model berhasil

tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon, Komatzu, Samsung, dan Honda. jadi Canon mengalahkan Xerox. Komatsu menandingi Caterpillar, dan Honda menjadi FORD KEDUA. Tujuan dari suatu strategi, yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil, mempunyai beberapa sifat, disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. Yang pertama, bersifat mengakui pentingnya kemenangan. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arms research dari setiap pelanggan di seluruh dunia, sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. Hal itulah yang menjadi pegangannya. Yang kedua, tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi, usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. Pertanyaannya berupa Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan? Sebagai contoh adalah Matsushita. Toshiba, dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. langkah se;lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas, kelayakan, bentuk, nama/merk baru, dan distrbusi. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. Yang ketiga, tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata, suatu kemauan untuk berani tampil beda. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan, tindakan ini sederhana, ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. Sebagai hasilnya, keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan, service, dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan, dapat ditandingi. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. Obsesi untuk menang dapat diciptakan, sekalipun tanpa lawan saing. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist, pembuat komponen struktural untuk bangunan, yang mempunyai monopoli
167

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

administrasi kekuatan hukum. dalam setiap masalah, lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. Sebagai hasinya, dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan, menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik, dan bekerja lebih giat. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi, dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi, dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras; ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit, tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. Misalnya, perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal, mobil, dan industri-industri lain, dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan, supaya dapat menang. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus, misalnya, membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan, yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat, yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka.

H.

FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA.

Bagaimanapun, di industri-induatri dinamis tertentu, pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. dalam hal ini, penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi, sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA, sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan, tehnologi, bentuk persaingan, dll. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas, terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi; dengan membuat variasi, berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan, dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 168

Diversifikasi dapat

mencakup partisipasi

dalam

pasar-pasar

produk

yang

bermacam-macam, tehnologi, lokasi pabrik atau negaranya. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi, yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki, dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau trend yang dikehendaki/diminati, suatu sasaran, misalnya, dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi, termasuk salah satu yang penting, yang muncul. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas, sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi, susunan kepegawaian dalam organisasi, atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. Jadi, satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis, dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan), integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. Sebaliknya, memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing, kontrak tambahan, dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan.

I. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA, maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. Akhirnya, strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya, Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 9.2 tentang studi SCA, dengan kualitas yang dirasakan, pada awal daftar tersebut, araharah strategi antara lain differensiasi, low-cost, fokus, pendahuluan, dan synergy. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu, sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada, dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. Dalam mengembangkan strategi, adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi, peluang strategi, penyimpangan strategi, tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan, merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. Peluang strategi, fokus masa sekaran, menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi, dan membiarkan suatu strategi
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 169

muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu, sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi, menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan, dan menghindari komitmen.
____________________

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

170