BAB 9

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : ◊ Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai alternatif strategi apa saja yang dapat dipertimbangkan ◊ Mahasiswa dapat menentukan strategi mana yang bisa optimal

Alternatif strategi manakah yang dapat optimal mencapai tujuan? Pertanyaanpertanyaan berikutnya. inilah yang melatar-belakangi pembahasan bab Salah satu tujuannya adalah ada. untuk strategi yang diminati, ini, dan juga bab kemungkinansuatu menambah

kemungkinan pilihan

Namun perlu dipahami bahwa

keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 153

strategi global.1. mengembangkan. strategi harga. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. m. Setrategi Produksi. Strategi Distribusi. BAB VIII. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. Contohnya. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. akan skill. Gambar 9. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. edisi 2 154 . dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk.Perusahaan ‘Clark Equipment’. strategi distribusi. SkillDan Asset .1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. Positioning S. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. dan sebagainya. kenyataannya dapat sebagai proses yaitu mengidentifikasi.1. farid wajdi. S. A. Seperti yang digambarkan pada gambar 9. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. Distribusi. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. tanpa adanya (capabilities). A. dan lain lain. Produksi. S. “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan. dan kemampuan berhasil. Strategi Positioning.

Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. atau kuat. crush proof container. aktivitasnya. strategi dan asset dan skill yang mendasari. rata-rata. asset. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah.Selanjutnya. BAB VIII. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. farid wajdi. Strategi yang dijabarkan dengan baik. Oleh karena itu. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. Contohnya. edisi 2 155 . dan kemampuan yang relevan.2. MANAJEMEN STRATEGI. dan distribusi nasional serta iklan. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. biasanya mudah ditiru. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. bisa saja tidak sukses. dengan dukungan asset dan skillnya. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. A. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A.3. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. dan didukung oleh asset dan skill. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. Jadi. rak panjang di toko-toko. m. Umumya. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan.

seperti pasar komputer personal.tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan pemeliharaan pesawat terbangnya. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. BAB VIII. Contohnya. Tentu saja. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. A. Jika mungkin. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat MANAJEMEN STRATEGI. Jadi. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. Cukup banyak membuat perbedaan. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. m. 2. seperti ‘Merill Lynch’e strategi dirancang untuk Cash Management Account’. edisi 2 156 . berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. mempengaruhi para pelanggan. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. SCA yang efektif sebaiknya: 1. Selain itu. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan.4. 3. Pasar high-tech (teknologi canggih). farid wajdi. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. SCA memang bisa didapatkan.

2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. Bagi perusahaan hightech. Gambar 9. dan modal pelanggan yang secara detail. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. seperti yang teringkas pada gambar 9. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. Tentunya saja. reputasi kualitas. Modal pelangan. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. Kuncinya adalah membuatnya tampak.2.2 menggambarkan asset dan skill. Praktisnya. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. dan staf teknis. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut.iklan atau desain produk. m. Hasilnya. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal.65. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung strategi penempatan kelayakan. Sebagian besar SCA pada gambar 9. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). Dari 95 bisnis. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. misalnya.. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. misalnya. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. inovasi. merupakan asset bisnis. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. produk. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. edisi 2 157 . menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau MANAJEMEN STRATEGI. manajemen yang baik. BAB VIII. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. farid wajdi.

Strategi low cost akan dibahas pada bab 10.3. Misalnya. Pada Bab 11. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. menanggung harga-harga yang lebih rendah. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. A. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 9. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. BAB VIII. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). yang akan dibahas langsung pada bab ini. serta selera. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. dapat memperoleh kesuksesan. atau menggali informasi tehnologi. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. kelayakan. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 9. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama.5. perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner MANAJEMEN STRATEGI. meliputi: bersifat inovatif.pelayanan.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. kualtitas. B. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. prestise. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 9. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. Misalnya. berfikir secara global. mempunyai gaya usaha. m. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. farid wajdi. atau menghasilkan laba yang tinggi. edisi 2 158 .

Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan.distribusi .penggunaan atau aplikasi .Pemakaian tenaga kerja .(sinar x yang bersistem diagnostik). SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. secara tidak langsung berhubungan dengan MANAJEMEN STRATEGI. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. Materi pelaksanaan. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan.image dan pengaruh terhadap pasar . Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. seperti: . Biaya operasi berkurang 3. tetapi agak sulit dalam prakteknya. Dalam hubungannya dengan produk. dan synergy yang berpotensi lumayan ada. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. Dalam hal ini. pada Bab 16. Kadang-kadang. tetapi tidak pernah direalisasikan. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner.Usaha R dan D . tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. edisi 2 159 . BAB VIII.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. atau pendukung-pendukung tidak memadai. farid wajdi.Kombinasi produk dalam membentuk system .Penjualan atau usaha iklan . System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. m. synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy.

Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal.masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. Pada pendekatan yang pertama. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. C. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. m. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada MANAJEMEN STRATEGI. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. Setiap pendekatan bisa berhasil. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. Honda dalam kendaraan bermotor. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. 3M dalam tekhnologi tape sticky. dan mikro elektronik. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. edisi 2 160 . dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. dari pada unit-unit bisnis. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. Sebagai contoh. dan keahlian-keahlian yang D. farid wajdi. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. BAB VIII. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. dan interface mereka). optics yang bagus. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula.

Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa depan adalah dengan memilikinya sekarang. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. 5. m. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Perencanaan ke depan untuk 2. D. tehnik delphi. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. edisi 2 161 . atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. masyarakat. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis.masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang.1. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. farid wajdi. Pada pendekatan kedua. akan sangat membantu. Organisasi perusahaan. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. Skenario analisis. BAB VIII. Di samping itu. komitmen bagi MANAJEMEN STRATEGI. prakiraan di bidang tekhnologi. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. perspektif masa depan.

tehnologi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. edisi 2 162 . Tiffani. farid wajdi. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. mesin fax dekstop layar datar. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. system proyeksi HDTV. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. BAB VIII. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan organisasi. kaset recorder ganda. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. MANAJEMEN STRATEGI. Mercedez. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. m. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Perusahaan berwarna. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi.visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. dan ini telah menjadi menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. Yang pertama. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol.

farid wajdi. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’.2. Kunci Triknya. Peluang Strategi Sebaliknya. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. para lawan saing. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu.Yang kedua. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. D. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. Seringkali. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. pertemuan-pertemuan regular (teratur) MANAJEMEN STRATEGI. m. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. BAB VIII. Untuk mendorong peluang strategi. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. tentu saja. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan.

Dengan adanya produk baru. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. sebagai contoh. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. E. Yang pertama. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. maka hasilnya atau lingkungannya. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. Synergy dan asset baru diciptakan. dirasionalisasikan sebagai strategi. farid wajdi. Strateginya dinamis. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. BAB VIII. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. untuk menilai sistem-sistem.sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. m. strukturstruktur. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. MANAJEMEN STRATEGI. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. Sebagai hasilnya.eh para pelanggan lain. edisi 2 164 . Yang kedua. perubahan adalah aturannya. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol.

dasar image low-cost milik korvette direndahkan.tetapi pada kenyataannya. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. m. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. Bertambah buruk. Jika memiliki visi strategi. KOMBINASI VISI DAN PELUANG MANAJEMEN STRATEGI. Bagaimanapun. BAB VIII. Secara berangsur-angsur. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. Jadi. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. yaitu peluang strategi. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. klimaksnya adalah kebangkrutan. lunak. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. edisi 2 165 . perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. menempatkan. farid wajdi. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang benar-benar mempunyai visi yang bagus. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. dan keuntungannyapun menurun. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. F.

Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. 3. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. akan ada banyak resiko dan masalah. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. visi dan peluang. masyarakat. terpisah dari bisnis intinya. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. Visi strategi. 2. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. Dengan demikian peluang strategi: 1. Bagaimanapun. farid wajdi. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. struktur. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. Hal ini karena sistem. m. edisi 2 166 . terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. BAB VIII. G.Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. TUJUAN STRATEGI MANAJEMEN STRATEGI. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas namanya ke kelompok-kelompok produk lain.

dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. Komatsu menandingi Caterpillar. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. Samsung. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. dan Honda. pembuat komponen struktural untuk bangunan. Yang pertama. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. nama/merk baru. Tujuan dari suatu strategi. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. bentuk. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. farid wajdi. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. mempunyai beberapa sifat. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. langkah se. edisi 2 . jadi Canon mengalahkan Xerox. kelayakan. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. dapat ditandingi.Hameld dan Prahalad.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. tindakan ini sederhana. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. m. Hal itulah yang menjadi pegangannya. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. yang mempunyai monopoli 167 MANAJEMEN STRATEGI. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. suatu kemauan untuk berani tampil beda. service. BAB VIII. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. Yang kedua. Toshiba. dan distrbusi. Yang ketiga. Komatzu. Sebagai hasilnya. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. sekalipun tanpa lawan saing.

yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. Sebagai hasinya. mobil. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. m. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. supaya dapat ‘menang’. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. BAB VIII. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. dll. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. di industri-induatri dinamis tertentu. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. tehnologi. misalnya. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. Bagaimanapun. dan bekerja lebih giat. MANAJEMEN STRATEGI.administrasi kekuatan hukum. farid wajdi. bentuk persaingan. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. dalam hal ini. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. dan industri-industri lain. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. dalam setiap masalah. Misalnya. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. H. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. edisi 2 168 . pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. dengan membuat variasi.

dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. fokus. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau trend yang dikehendaki/diminati. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. farid wajdi. I. pendahuluan. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. Sebaliknya. kontrak tambahan. susunan kepegawaian dalam organisasi. dan membiarkan suatu strategi MANAJEMEN STRATEGI. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. edisi 2 169 . RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. BAB VIII. lokasi pabrik atau negaranya. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 9. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. termasuk salah satu yang penting. araharah strategi antara lain differensiasi. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. tehnologi. dengan kualitas yang dirasakan. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya.Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. low-cost. Peluang strategi. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. m. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. dan synergy. Dalam mengembangkan strategi. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. yang muncul. pada awal daftar tersebut. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. Jadi. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. penyimpangan strategi. fokus masa sekaran. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. peluang strategi. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. misalnya. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. Akhirnya. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. suatu sasaran. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu.2 tentang studi SCA.

dan menghindari komitmen. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. BAB VIII. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. m. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. farid wajdi. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan.muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. edisi 2 170 .