BAB 9

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : ◊ Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai alternatif strategi apa saja yang dapat dipertimbangkan ◊ Mahasiswa dapat menentukan strategi mana yang bisa optimal

Alternatif strategi manakah yang dapat optimal mencapai tujuan? Pertanyaanpertanyaan berikutnya. inilah yang melatar-belakangi pembahasan bab Salah satu tujuannya adalah ada. untuk strategi yang diminati, ini, dan juga bab kemungkinansuatu menambah

kemungkinan pilihan

Namun perlu dipahami bahwa

keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 153

A. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy.1. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. m. akan skill. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami.Perusahaan ‘Clark Equipment’. dan sebagainya. dan lain lain. BAB VIII. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. kenyataannya dapat sebagai proses yaitu mengidentifikasi. Seperti yang digambarkan pada gambar 9. Gambar 9. “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan. Positioning S. dan kemampuan berhasil. SkillDan Asset . S. Contohnya. strategi harga. mengembangkan.1. edisi 2 154 . strategi distribusi. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. Setrategi Produksi. Strategi Positioning. A. Strategi Distribusi. Produksi. farid wajdi. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. Distribusi. strategi global. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. S. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. tanpa adanya (capabilities). dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan.

“Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. crush proof container. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. strategi dan asset dan skill yang mendasari. dengan dukungan asset dan skillnya. farid wajdi. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. BAB VIII. dan distribusi nasional serta iklan.Selanjutnya. atau kuat. Oleh karena itu. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. biasanya mudah ditiru. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. m. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. dan didukung oleh asset dan skill. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. asset. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. Contohnya. Umumya. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. rata-rata. MANAJEMEN STRATEGI. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan.2. dan kemampuan yang relevan.3. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. Strategi yang dijabarkan dengan baik. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. A. rak panjang di toko-toko. edisi 2 155 . Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. aktivitasnya. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. bisa saja tidak sukses. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. Jadi. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi.

bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. Jadi. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. seperti ‘Merill Lynch’e strategi dirancang untuk Cash Management Account’. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. SCA yang efektif sebaiknya: 1. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Selain itu. seperti pasar komputer personal. Contohnya. farid wajdi.tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan pemeliharaan pesawat terbangnya. edisi 2 156 . Pasar high-tech (teknologi canggih). kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. mempengaruhi para pelanggan. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. 3. BAB VIII. Jika mungkin. SCA memang bisa didapatkan. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat MANAJEMEN STRATEGI. A. 2. m. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan.4. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. Tentu saja. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. Cukup banyak membuat perbedaan. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya.

menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau MANAJEMEN STRATEGI. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Bagi perusahaan hightech. reputasi kualitas. Dari 95 bisnis. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh.65. Gambar 9. BAB VIII.iklan atau desain produk. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. produk. misalnya. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. manajemen yang baik. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. inovasi. edisi 2 157 . dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. Sebagian besar SCA pada gambar 9. farid wajdi. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja.2 menggambarkan asset dan skill. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. Kuncinya adalah membuatnya tampak. Hasilnya.2. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. merupakan asset bisnis. Tentunya saja. misalnya.. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung strategi penempatan kelayakan. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. seperti yang teringkas pada gambar 9. Praktisnya.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). Modal pelangan. m. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. dan modal pelanggan yang secara detail. dan staf teknis. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut.

perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. kelayakan. B. atau menggali informasi tehnologi. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 158 .pelayanan.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 9. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. BAB VIII. Misalnya. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 9. serta selera. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. meliputi: bersifat inovatif. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 9. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. Misalnya. prestise. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). yang akan dibahas langsung pada bab ini.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. A. Pada Bab 11.3. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. kualtitas. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. m. menanggung harga-harga yang lebih rendah. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. berfikir secara global. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. farid wajdi. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini.5. dapat memperoleh kesuksesan. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. mempunyai gaya usaha. atau menghasilkan laba yang tinggi.

berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. m. Dalam hal ini. sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner.Penjualan atau usaha iklan . seperti: . synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya.(sinar x yang bersistem diagnostik). Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. tetapi agak sulit dalam prakteknya. Biaya operasi berkurang 3. dan synergy yang berpotensi lumayan ada. Dalam hubungannya dengan produk. Kadang-kadang.Usaha R dan D . Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x.Kombinasi produk dalam membentuk system . tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. pada Bab 16. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka.penggunaan atau aplikasi . synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. tetapi tidak pernah direalisasikan. System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. BAB VIII. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. secara tidak langsung berhubungan dengan MANAJEMEN STRATEGI.image dan pengaruh terhadap pasar . Materi pelaksanaan. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. atau pendukung-pendukung tidak memadai. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas.Pemakaian tenaga kerja . farid wajdi.distribusi . edisi 2 159 . sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan.

terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 160 . tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. dari pada unit-unit bisnis. Setiap pendekatan bisa berhasil. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. farid wajdi. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. Honda dalam kendaraan bermotor. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. optics yang bagus. C. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. Sebagai contoh. m. BAB VIII. Pada pendekatan yang pertama. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. 3M dalam tekhnologi tape sticky. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. dan interface mereka). Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya.masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. dan mikro elektronik. dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. dan keahlian-keahlian yang D. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti.

dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. Skenario analisis. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. masyarakat.masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. komitmen bagi MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 161 . Perencanaan ke depan untuk 2. Pada pendekatan kedua. farid wajdi. BAB VIII. D.1. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. perspektif masa depan. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. akan sangat membantu. Organisasi perusahaan. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. 5. prakiraan di bidang tekhnologi. tehnik delphi. m. Di samping itu. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa depan adalah dengan memilikinya sekarang. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan.

yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. system proyeksi HDTV. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. kaset recorder ganda. Tiffani. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. Yang pertama.visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Mercedez. edisi 2 162 . Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. Perusahaan berwarna. farid wajdi. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. m. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. MANAJEMEN STRATEGI. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. dan ini telah menjadi menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan organisasi. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. mesin fax dekstop layar datar. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. tehnologi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. BAB VIII. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal.

visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. farid wajdi. BAB VIII. tentu saja. para lawan saing. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. D. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. pertemuan-pertemuan regular (teratur) MANAJEMEN STRATEGI. Seringkali. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. Untuk mendorong peluang strategi. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu.Yang kedua. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. Peluang Strategi Sebaliknya. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. Kunci Triknya. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah.2. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. m. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis.

maka hasilnya atau lingkungannya. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. farid wajdi. untuk menilai sistem-sistem. perubahan adalah aturannya. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. Yang pertama. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan).sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. edisi 2 164 . Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. Strateginya dinamis. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. sebagai contoh. Sebagai hasilnya. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet.eh para pelanggan lain. MANAJEMEN STRATEGI. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. m. Synergy dan asset baru diciptakan. E. Yang kedua. Dengan adanya produk baru. BAB VIII. dirasionalisasikan sebagai strategi. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. strukturstruktur.

Bagaimanapun. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. dan keuntungannyapun menurun. F. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. BAB VIII. farid wajdi. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. edisi 2 165 . Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. m. klimaksnya adalah kebangkrutan. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. yaitu peluang strategi. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah.tetapi pada kenyataannya. Jika memiliki visi strategi. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang benar-benar mempunyai visi yang bagus. lunak. Jadi. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. menempatkan. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. Bertambah buruk. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. KOMBINASI VISI DAN PELUANG MANAJEMEN STRATEGI. Secara berangsur-angsur. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil.

Hal ini karena sistem. m. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. terpisah dari bisnis intinya. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. visi dan peluang.Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. Dengan demikian peluang strategi: 1. 3. struktur. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. masyarakat. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. BAB VIII. farid wajdi. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. edisi 2 166 . Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. akan ada banyak resiko dan masalah. Visi strategi. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. G. TUJUAN STRATEGI MANAJEMEN STRATEGI. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas namanya ke kelompok-kelompok produk lain. 2. Bagaimanapun. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan.

jadi Canon mengalahkan Xerox. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. bentuk. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. mempunyai beberapa sifat. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. dan Honda. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. farid wajdi. Komatsu menandingi Caterpillar. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. Sebagai hasilnya. dapat ditandingi. Toshiba. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. Yang pertama. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. yang mempunyai monopoli 167 MANAJEMEN STRATEGI. Samsung. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. m. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. Yang kedua. kelayakan. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. langkah se.Hameld dan Prahalad. BAB VIII. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. service. Komatzu. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. dan distrbusi. nama/merk baru. suatu kemauan untuk berani tampil beda. Tujuan dari suatu strategi. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. Yang ketiga.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. sekalipun tanpa lawan saing. Hal itulah yang menjadi pegangannya. pembuat komponen struktural untuk bangunan. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. edisi 2 . Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. tindakan ini sederhana.

Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. farid wajdi. Bagaimanapun. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. bentuk persaingan. misalnya. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. Misalnya. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. Sebagai hasinya. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. dengan membuat variasi. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. edisi 2 168 . sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. BAB VIII. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. dan bekerja lebih giat. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan.administrasi kekuatan hukum. dan industri-industri lain. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. supaya dapat ‘menang’. dalam setiap masalah. di industri-induatri dinamis tertentu. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. dll. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. m. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. MANAJEMEN STRATEGI. mobil. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. H. menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. tehnologi. dalam hal ini.

dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. dengan kualitas yang dirasakan. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. yang muncul. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. pendahuluan.Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). BAB VIII. Peluang strategi. misalnya. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. Sebaliknya. susunan kepegawaian dalam organisasi. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. araharah strategi antara lain differensiasi. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau trend yang dikehendaki/diminati. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. dan membiarkan suatu strategi MANAJEMEN STRATEGI. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. dan synergy. low-cost. pada awal daftar tersebut. farid wajdi. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. m. termasuk salah satu yang penting. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. Jadi. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. edisi 2 169 . Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. fokus masa sekaran. peluang strategi. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 9. I. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. tehnologi. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. kontrak tambahan. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. fokus. suatu sasaran. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi.2 tentang studi SCA. Dalam mengembangkan strategi. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. lokasi pabrik atau negaranya. penyimpangan strategi. Akhirnya.

sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan.muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. BAB VIII. m. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. edisi 2 170 . dan menghindari komitmen. farid wajdi. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful