P. 1
Materi MABIS - Alter Nat If Strategi, Membangun Keunggulan Kompetitif

Materi MABIS - Alter Nat If Strategi, Membangun Keunggulan Kompetitif

|Views: 94|Likes:
Published by Mohamad Keanu Dien

More info:

Published by: Mohamad Keanu Dien on Aug 05, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/05/2011

pdf

text

original

BAB 9

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : ◊ Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai alternatif strategi apa saja yang dapat dipertimbangkan ◊ Mahasiswa dapat menentukan strategi mana yang bisa optimal

Alternatif strategi manakah yang dapat optimal mencapai tujuan? Pertanyaanpertanyaan berikutnya. inilah yang melatar-belakangi pembahasan bab Salah satu tujuannya adalah ada. untuk strategi yang diminati, ini, dan juga bab kemungkinansuatu menambah

kemungkinan pilihan

Namun perlu dipahami bahwa

keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 153

1. A. farid wajdi. Contohnya. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. akan skill. Seperti yang digambarkan pada gambar 9. strategi global. SkillDan Asset . dan sebagainya. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. dan kemampuan berhasil. “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan. Strategi Distribusi. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. strategi distribusi. Positioning S. Distribusi. strategi harga. S. BAB VIII. S.Perusahaan ‘Clark Equipment’. edisi 2 154 . mengembangkan. Gambar 9. Produksi. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. m. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. Setrategi Produksi. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. Strategi Positioning. kenyataannya dapat sebagai proses yaitu mengidentifikasi. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. tanpa adanya (capabilities). Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset.1. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. A. dan lain lain.

Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. MANAJEMEN STRATEGI. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. dengan dukungan asset dan skillnya. BAB VIII. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. dan didukung oleh asset dan skill. Contohnya. Jadi. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. m. farid wajdi. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. crush proof container. dan kemampuan yang relevan. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. asset. Umumya.Selanjutnya. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. rata-rata. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. atau kuat. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya.3. biasanya mudah ditiru. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. rak panjang di toko-toko. bisa saja tidak sukses. strategi dan asset dan skill yang mendasari. aktivitasnya. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. edisi 2 155 .2. A. dan distribusi nasional serta iklan. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. Strategi yang dijabarkan dengan baik. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. Oleh karena itu.

Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. Tentu saja. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat MANAJEMEN STRATEGI. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. m. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. seperti ‘Merill Lynch’e strategi dirancang untuk Cash Management Account’. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. SCA memang bisa didapatkan. 3. A. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. BAB VIII. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. Pasar high-tech (teknologi canggih). edisi 2 156 .tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan pemeliharaan pesawat terbangnya.4. 2. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. mempengaruhi para pelanggan. seperti pasar komputer personal. farid wajdi. Cukup banyak membuat perbedaan. Jadi. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. Selain itu. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. Jika mungkin. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. Contohnya. SCA yang efektif sebaiknya: 1. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat.

memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. Kuncinya adalah membuatnya tampak. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung strategi penempatan kelayakan. Bagi perusahaan hightech.iklan atau desain produk. Modal pelangan. merupakan asset bisnis. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU.. Gambar 9. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. misalnya. manajemen yang baik. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. Sebagian besar SCA pada gambar 9. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. m. dan staf teknis. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. Hasilnya. seperti yang teringkas pada gambar 9. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. inovasi. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. dan modal pelanggan yang secara detail. reputasi kualitas. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. Tentunya saja. Praktisnya. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. misalnya. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. edisi 2 157 . BAB VIII.2 menggambarkan asset dan skill.2. produk. Dari 95 bisnis.65. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau MANAJEMEN STRATEGI. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). farid wajdi.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan.

pelayanan. meliputi: bersifat inovatif. perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. kelayakan. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). mempunyai gaya usaha. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 9. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. Misalnya.3. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 9. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner MANAJEMEN STRATEGI. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. yang akan dibahas langsung pada bab ini.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. atau menghasilkan laba yang tinggi. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. BAB VIII.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. A. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. prestise. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. atau menggali informasi tehnologi.5. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. kualtitas. farid wajdi. dapat memperoleh kesuksesan. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. m. serta selera. B. berfikir secara global. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. edisi 2 158 . Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 9. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. Pada Bab 11. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. Misalnya. menanggung harga-harga yang lebih rendah.

Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas.penggunaan atau aplikasi . Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan.Usaha R dan D .(sinar x yang bersistem diagnostik). atau pendukung-pendukung tidak memadai. dan synergy yang berpotensi lumayan ada. seperti: . tetapi tidak pernah direalisasikan. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing.Penjualan atau usaha iklan .Pemakaian tenaga kerja . edisi 2 159 . Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. BAB VIII. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. pada Bab 16. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. Dalam hal ini. farid wajdi.image dan pengaruh terhadap pasar . m. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut. Materi pelaksanaan.distribusi . sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. secara tidak langsung berhubungan dengan MANAJEMEN STRATEGI.Kombinasi produk dalam membentuk system . Dalam hubungannya dengan produk. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. Kadang-kadang. tetapi agak sulit dalam prakteknya. Biaya operasi berkurang 3.

dan mikro elektronik. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. farid wajdi. dari pada unit-unit bisnis. Sebagai contoh. dan keahlian-keahlian yang D. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. C. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. optics yang bagus. Setiap pendekatan bisa berhasil. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. BAB VIII. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. dan interface mereka). 3M dalam tekhnologi tape sticky. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. m. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. edisi 2 160 . dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. Honda dalam kendaraan bermotor. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada MANAJEMEN STRATEGI. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. Pada pendekatan yang pertama.masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan.

Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. tehnik delphi. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. Skenario analisis. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. prakiraan di bidang tekhnologi. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa depan adalah dengan memilikinya sekarang. Pada pendekatan kedua. D. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. m. perspektif masa depan. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Organisasi perusahaan. BAB VIII. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. akan sangat membantu.masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. masyarakat. 5. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. Perencanaan ke depan untuk 2. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. edisi 2 161 . farid wajdi. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik.1. Di samping itu. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. komitmen bagi MANAJEMEN STRATEGI. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan.

gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. mesin fax dekstop layar datar. Tiffani. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. Perusahaan berwarna. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada.visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. tehnologi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. edisi 2 162 . BAB VIII. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. m. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan organisasi. farid wajdi. Mercedez. kaset recorder ganda. MANAJEMEN STRATEGI. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. Yang pertama. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. system proyeksi HDTV. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. dan ini telah menjadi menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid.

adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. Seringkali. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. farid wajdi. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. Peluang Strategi Sebaliknya. tentu saja. para lawan saing. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. D. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. pertemuan-pertemuan regular (teratur) MANAJEMEN STRATEGI. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. BAB VIII. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. Untuk mendorong peluang strategi. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. Kunci Triknya.2. m. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis.Yang kedua. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru.

edisi 2 164 . E. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. sebagai contoh.eh para pelanggan lain. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. Strateginya dinamis. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. MANAJEMEN STRATEGI. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi.sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. dirasionalisasikan sebagai strategi. m. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. farid wajdi. Sebagai hasilnya. strukturstruktur. perubahan adalah aturannya. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. Synergy dan asset baru diciptakan. Yang kedua. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. maka hasilnya atau lingkungannya. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. Dengan adanya produk baru. untuk menilai sistem-sistem. BAB VIII. Yang pertama. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya.

Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. m. menempatkan. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. dan keuntungannyapun menurun. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya.tetapi pada kenyataannya. BAB VIII. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. Jika memiliki visi strategi. KOMBINASI VISI DAN PELUANG MANAJEMEN STRATEGI. klimaksnya adalah kebangkrutan. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. Bagaimanapun. yaitu peluang strategi. farid wajdi. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang benar-benar mempunyai visi yang bagus. Bertambah buruk. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. Jadi. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. F. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. Secara berangsur-angsur. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. lunak. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. edisi 2 165 .

2. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. Bagaimanapun. visi dan peluang. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. BAB VIII. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan.Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. edisi 2 166 . Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. Dengan demikian peluang strategi: 1. TUJUAN STRATEGI MANAJEMEN STRATEGI. Visi strategi. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. m. G. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. masyarakat. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. 3. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. struktur. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Hal ini karena sistem. terpisah dari bisnis intinya. farid wajdi. akan ada banyak resiko dan masalah. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas namanya ke kelompok-kelompok produk lain. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan.

service. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. Toshiba. tindakan ini sederhana. Sebagai hasilnya. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. Komatsu menandingi Caterpillar. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. jadi Canon mengalahkan Xerox. dan Honda. Yang kedua. nama/merk baru. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. pembuat komponen struktural untuk bangunan. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. edisi 2 . Obsesi untuk menang dapat diciptakan. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. Hal itulah yang menjadi pegangannya. kelayakan. farid wajdi. yang mempunyai monopoli 167 MANAJEMEN STRATEGI. suatu kemauan untuk berani tampil beda. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. Yang pertama. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. BAB VIII. bentuk.Hameld dan Prahalad. Yang ketiga. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. langkah se. Tujuan dari suatu strategi. mempunyai beberapa sifat. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. m. Komatzu. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. dapat ditandingi. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. Samsung. dan distrbusi. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. sekalipun tanpa lawan saing.

bentuk persaingan. dalam hal ini. dalam setiap masalah. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. Misalnya. misalnya. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan.administrasi kekuatan hukum. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. dan industri-industri lain. di industri-induatri dinamis tertentu. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. dengan membuat variasi. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. m. dll. Sebagai hasinya. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. supaya dapat ‘menang’. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. Bagaimanapun. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. edisi 2 168 . Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. tehnologi. dan bekerja lebih giat. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. farid wajdi. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. mobil. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. MANAJEMEN STRATEGI. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. BAB VIII. H.

Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). pada awal daftar tersebut. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. dan membiarkan suatu strategi MANAJEMEN STRATEGI. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. dengan kualitas yang dirasakan. fokus. I.2 tentang studi SCA. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. m. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. dan synergy. fokus masa sekaran. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. low-cost. Dalam mengembangkan strategi. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. suatu sasaran. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. misalnya. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau trend yang dikehendaki/diminati. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. pendahuluan. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 9. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. Jadi. farid wajdi. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. peluang strategi. edisi 2 169 . penyimpangan strategi. yang muncul. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. Akhirnya. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. kontrak tambahan.Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. lokasi pabrik atau negaranya. BAB VIII. susunan kepegawaian dalam organisasi. Sebaliknya. Peluang strategi. araharah strategi antara lain differensiasi. tehnologi. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. termasuk salah satu yang penting.

Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi.muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. edisi 2 170 . sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. farid wajdi. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. dan menghindari komitmen. BAB VIII. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. m.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->