BAB 9

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : ◊ Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai alternatif strategi apa saja yang dapat dipertimbangkan ◊ Mahasiswa dapat menentukan strategi mana yang bisa optimal

Alternatif strategi manakah yang dapat optimal mencapai tujuan? Pertanyaanpertanyaan berikutnya. inilah yang melatar-belakangi pembahasan bab Salah satu tujuannya adalah ada. untuk strategi yang diminati, ini, dan juga bab kemungkinansuatu menambah

kemungkinan pilihan

Namun perlu dipahami bahwa

keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2 153

kenyataannya dapat sebagai proses yaitu mengidentifikasi. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. edisi 2 154 . Produksi. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. BAB VIII. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. dan lain lain. mengembangkan. Setrategi Produksi. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. akan skill. “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan. farid wajdi. strategi global. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. Strategi Positioning. strategi harga. dan kemampuan berhasil. strategi distribusi. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. Positioning S. tanpa adanya (capabilities). dan sebagainya. S. m. A. S.Perusahaan ‘Clark Equipment’.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. Seperti yang digambarkan pada gambar 9.1. Distribusi. Gambar 9. Contohnya.1. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. A. Strategi Distribusi. SkillDan Asset .

keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. dan kemampuan yang relevan.3. rata-rata. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. Oleh karena itu.Selanjutnya. asset. atau kuat. farid wajdi. dan didukung oleh asset dan skill. dengan dukungan asset dan skillnya. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. Umumya. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. A. bisa saja tidak sukses. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. Contohnya. Strategi yang dijabarkan dengan baik. crush proof container. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif.2. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. biasanya mudah ditiru. m. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. edisi 2 155 . Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. strategi dan asset dan skill yang mendasari. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. dan distribusi nasional serta iklan. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. Jadi. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. BAB VIII. aktivitasnya. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. rak panjang di toko-toko. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. MANAJEMEN STRATEGI. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka.

SCA memang bisa didapatkan. seperti ‘Merill Lynch’e strategi dirancang untuk Cash Management Account’. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. edisi 2 156 . Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat MANAJEMEN STRATEGI. Jadi. farid wajdi. Contohnya. SCA yang efektif sebaiknya: 1. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Cukup banyak membuat perbedaan.tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan pemeliharaan pesawat terbangnya. m. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. mempengaruhi para pelanggan. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. BAB VIII.4. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. A. Jika mungkin. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. Selain itu. 2. Tentu saja. 3. Pasar high-tech (teknologi canggih). Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. seperti pasar komputer personal. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi.

Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. misalnya.. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. misalnya. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. seperti yang teringkas pada gambar 9. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. SCA dapat bermacam-macam bentuknya.2 menggambarkan asset dan skill. manajemen yang baik. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. reputasi kualitas. dan modal pelanggan yang secara detail. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. Modal pelangan. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. merupakan asset bisnis. Sebagian besar SCA pada gambar 9. Bagi perusahaan hightech. Praktisnya. BAB VIII. farid wajdi. produk. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung strategi penempatan kelayakan.iklan atau desain produk. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. Dari 95 bisnis. edisi 2 157 . menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau MANAJEMEN STRATEGI. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. Kuncinya adalah membuatnya tampak. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja.65. Gambar 9. inovasi. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. Tentunya saja. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi.2. m. dan staf teknis. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. Hasilnya.

perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. berfikir secara global. mempunyai gaya usaha. atau menggali informasi tehnologi. yang akan dibahas langsung pada bab ini. BAB VIII. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. meliputi: bersifat inovatif. Misalnya. farid wajdi. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner MANAJEMEN STRATEGI. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 9. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 9. dapat memperoleh kesuksesan. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini.pelayanan. kualtitas. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. prestise. Misalnya. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. kelayakan. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. m. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. menanggung harga-harga yang lebih rendah.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. B. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah).3.5. serta selera.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. Pada Bab 11. edisi 2 158 . Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 9. atau menghasilkan laba yang tinggi. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. A. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue.

tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya.penggunaan atau aplikasi . Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. Biaya operasi berkurang 3. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka. Kadang-kadang.image dan pengaruh terhadap pasar .Usaha R dan D . synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. seperti: . tetapi agak sulit dalam prakteknya.distribusi . berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. Dalam hubungannya dengan produk. tetapi tidak pernah direalisasikan.Pemakaian tenaga kerja . sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. atau pendukung-pendukung tidak memadai. BAB VIII. Materi pelaksanaan. Dalam hal ini. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. m.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. dan synergy yang berpotensi lumayan ada. farid wajdi. secara tidak langsung berhubungan dengan MANAJEMEN STRATEGI.Kombinasi produk dalam membentuk system . Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut.(sinar x yang bersistem diagnostik). Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan.Penjualan atau usaha iklan . sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. edisi 2 159 . pada Bab 16. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1.

dan mikro elektronik. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. BAB VIII. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. edisi 2 160 . Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. Sebagai contoh. dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. dan interface mereka). Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. m. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. dari pada unit-unit bisnis.masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada MANAJEMEN STRATEGI. optics yang bagus. 3M dalam tekhnologi tape sticky. farid wajdi. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. Pada pendekatan yang pertama. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. Honda dalam kendaraan bermotor. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. C. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. Setiap pendekatan bisa berhasil. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. dan keahlian-keahlian yang D.

akan sangat membantu. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. perspektif masa depan. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. masyarakat. Perencanaan ke depan untuk 2. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. BAB VIII. D. 5. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. Pada pendekatan kedua. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. tehnik delphi. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. komitmen bagi MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 161 .masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang.1. m. prakiraan di bidang tekhnologi. Skenario analisis. Organisasi perusahaan. Di samping itu. farid wajdi. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa depan adalah dengan memilikinya sekarang.

Tiffani. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. BAB VIII. mesin fax dekstop layar datar. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. tehnologi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. Yang pertama. edisi 2 162 . Perusahaan berwarna. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. dan ini telah menjadi menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. system proyeksi HDTV. m. Mercedez. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. kaset recorder ganda. farid wajdi.visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan organisasi. MANAJEMEN STRATEGI. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada.

yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend.Yang kedua. Seringkali. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. Untuk mendorong peluang strategi. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. para lawan saing. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. D. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. pertemuan-pertemuan regular (teratur) MANAJEMEN STRATEGI. tentu saja. m. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. BAB VIII. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. Kunci Triknya. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. farid wajdi. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. Peluang Strategi Sebaliknya. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli.2. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan.

PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Dengan adanya produk baru. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. m. perubahan adalah aturannya. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. Synergy dan asset baru diciptakan. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. sebagai contoh. BAB VIII.sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. strukturstruktur. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). E. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. untuk menilai sistem-sistem. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya.eh para pelanggan lain. Yang pertama. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. dirasionalisasikan sebagai strategi. Strateginya dinamis. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. Sebagai hasilnya. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. Yang kedua. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. maka hasilnya atau lingkungannya. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. farid wajdi. MANAJEMEN STRATEGI. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. edisi 2 164 .

Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. KOMBINASI VISI DAN PELUANG MANAJEMEN STRATEGI. dan keuntungannyapun menurun. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. edisi 2 165 . hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. m. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. lunak. Jadi. Bertambah buruk. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. yaitu peluang strategi. klimaksnya adalah kebangkrutan. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. F. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. Jika memiliki visi strategi.tetapi pada kenyataannya. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. menempatkan. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. farid wajdi. Secara berangsur-angsur. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang benar-benar mempunyai visi yang bagus. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. BAB VIII. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. Bagaimanapun. dan melayani perusahaan-perusahaan baja.

3. Hal ini karena sistem. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. visi dan peluang. Bagaimanapun. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. edisi 2 166 . Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. masyarakat. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. TUJUAN STRATEGI MANAJEMEN STRATEGI. Dengan demikian peluang strategi: 1. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. farid wajdi. 2. m. struktur. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas namanya ke kelompok-kelompok produk lain. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. Visi strategi.Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. akan ada banyak resiko dan masalah. terpisah dari bisnis intinya. BAB VIII. G.

Sebagai hasilnya. Toshiba. Komatzu. dan distrbusi. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. yang mempunyai monopoli 167 MANAJEMEN STRATEGI. farid wajdi. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah.Hameld dan Prahalad. Komatsu menandingi Caterpillar. Yang kedua. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. service. bentuk. dan Honda. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. jadi Canon mengalahkan Xerox. Yang pertama. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. Hal itulah yang menjadi pegangannya. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. dapat ditandingi. suatu kemauan untuk berani tampil beda. Tujuan dari suatu strategi. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. BAB VIII. kelayakan. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. mempunyai beberapa sifat. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. Yang ketiga. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. edisi 2 . m. Samsung.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. sekalipun tanpa lawan saing. langkah se. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. pembuat komponen struktural untuk bangunan. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. tindakan ini sederhana. nama/merk baru.

dan bekerja lebih giat. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. Bagaimanapun. bentuk persaingan. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. MANAJEMEN STRATEGI. Misalnya. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. supaya dapat ‘menang’. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. di industri-induatri dinamis tertentu. BAB VIII. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. edisi 2 168 . dalam setiap masalah. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. Sebagai hasinya. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. misalnya. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. mobil. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. farid wajdi. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. dan industri-industri lain. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. dengan membuat variasi. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. tehnologi. dalam hal ini. menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. H. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. m. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. dll. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus.administrasi kekuatan hukum.

peluang strategi. low-cost. susunan kepegawaian dalam organisasi. m. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. Jadi. Peluang strategi. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. yang muncul. suatu sasaran. fokus masa sekaran. dengan kualitas yang dirasakan.2 tentang studi SCA. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. dan synergy. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. Akhirnya. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. Dalam mengembangkan strategi. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). Sebaliknya. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. I. fokus. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. BAB VIII. kontrak tambahan. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. termasuk salah satu yang penting. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. misalnya. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. araharah strategi antara lain differensiasi. pendahuluan. penyimpangan strategi. lokasi pabrik atau negaranya. edisi 2 169 . Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 9. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. farid wajdi. pada awal daftar tersebut. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau trend yang dikehendaki/diminati. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. tehnologi. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. dan membiarkan suatu strategi MANAJEMEN STRATEGI.Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu.

farid wajdi. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. BAB VIII. dan menghindari komitmen. edisi 2 170 . m. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan.muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful