Modul Kebijakan dan Pemantapan Praktek Akuntabilitas Dalam Sektor Publik

Diklat Teknis Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(Accountability Of Government Institutional Performance)

Eselon II

SAMBUTAN DEPUTI BIDANG PEMBINAAN DIKLAT APARATUR LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

Selaku Instansi Pembina Diklat PNS, Lembaga Administrasi Negara senantiasa melakukan penyempurnaan berbagai produk kebijakan Diklat yang telah dikeluarkan sebagai tindak lanjut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Diklat Jabatan PNS. Wujud pembinaan yang dilakukan di bidang diklat aparatur ini adalah penyusunan pedoman diklat, bimbingan dalam pengembangan kurikulum diklat, bimbingan dalam penyelenggaraan diklat, standarisasi, akreditasi Diklat dan Widyaiswara, pengembangan sistem informasi Diklat, pengawasan terhadap program dan penyelenggaraan Diklat, pemberian bantuan teknis melalui perkonsultasian, bimbingan di tempat kerja, kerjasama dalam pengembangan, penyelenggaraan dan evaluasi Diklat. Sejalan dengan hal tersebut, melalui kerjasama dengan Departemen Dalam Negeri yang didukung program peningkatan kapasitas berkelanjutan (SCBDP), telah disusun berbagai kebijakan guna lebih memberdayakan daerah seperti peningkatan kapasitas institusi, pengelolaan dan peningkatan SDM melalui penyelenggaraan Diklat teknis, pengembangan sistem keuangan, perencanaan berkelanjutan dan sebagainya. Dalam hal kegiatan penyusunan kurikulum diklat teknis dan modul diklatnya melalui program SCBDP telah disusun sebanyak 24 (dua puluh empat) modul jenis diklat yang didasarkan kepada prinsip competency based training. Penyusunan kurikulum dan modul diklat ini telah melewati proses yang cukup panjang melalui dari penelaahan data dan informasi awal yang diambil dari berbagai sumber seperti Capacity Building Action Plan (CBAP) daerah yang menjadi percontohan kegiatan SCBDP, berbagai publikasi dari berbagai media, bahan training yang telah dikembangkan baik oleh lembaga donor, perguruan tinggi, NGO maupun saran dan masukan dari berbagai pakar dan tenaga ahli dari berbagai bidang dan disiplin ilmu, khususnya yang tergabung dalam anggota Technical Review Panel (TRP). Disamping itu untuk lebih memantapkan kurikulum dan modul diklat ini telah pula dilakukan lokakarya dan uji coba/pilot testing yang dihadiri oleh para pejabat daerah maupun para calon fasilitator/trainer. Dengan proses penyusunan kurukulum yang cukup panjang ini kami percaya bahwa kurikulum, modul diklatnya berikut Panduan Fasilitator serta Pedoman Umum Diklat Teknis ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan pelatihan di daerah masing-masing.

i

Harapan kami melalui prosedur pembelajaran dengan menggunakan modul diklat ini dan dibimbing oleh tenaga fasilitator yang berpengalaman dan bersertifikat dari lembaga Diklat yang terakreditasi para peserta yang merupakan para pejabat di daerah akan merasakan manfaat langsung dari diklat yang diikutinya serta pada gilirannya nanti mereka dapat menunaikan tugas dengan lebih baik lagi, lebih efektif dan efisien dalam mengelola berbagai sumber daya di daerahnya masing-masing. Penyempurnaan selalu diperlukan mengingat dinamika yang sedemikian cepat dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Dengan dilakukannya evaluasi dan saran membangun dari berbagai pihak tentunya akan lebih menyempurnakan modul dalam program peningkatan kapasitas daerah secara berkelanjutan. Semoga dengan adanya modul atau bahan pelatihan ini tujuan kebijakan nasional utamanya tentang pemberian layanan yang lebih baik kepada masyarakat dapat terwujud secara nyata.

ii

salah satu faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan otonomi daerah adalah kapasitas atau kemampuan daerah dalam berbagai bidang yang relevan. yang dalam pelaksanaannya menganut prinsip-prinsip multi dimensi dan berorientasi jangka panjang. telah terjadi perubahan paradigma dalam pemerintahan daerah. dan mengacu pada kebijakan nasional. kelembagaan dan individu SDM aparatur Pemerintah Daerah melalui penyusunan dan implementasi Rencana Tindak Peningkatan Kapasitas (Capacity Building Action Plan/CBAP). dan pendek. dan meningkatkan daya saing daerah. Dalam rangka peningkatan kapasitas untuk mendukung pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah. yang kemudian diganti dengan UU Nomor 32 Tahun 2004. bersifat demand driven yaitu berorientasi pada kebutuhan masing-masing daerah. dengan Direktorat Jenderal Otonomi Daerah sebagai Lembaga Pelaksana (Executing Agency) telah menginisiasi program peningkatan kapasitas melalui Proyek Peningkatan Kapasitas yang Berkelanjutan untuk Desentralisasi (Sustainable Capacity Building Project for Decentralization/ SCBD Project) bagi 37 daerah di 10 Provinsi dengan pembiayaan bersama dari Pemerintah Belanda. pada tahun 2002 Pemerintah telah menetapkan Kerangka Nasional Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas Dalam Mendukung Desentralisasi melalui Keputusan Bersama Menteri Dalam Negeri dan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas. kelembagaan. Peningkatan kapasitas tersebut meliputi sistem.KATA PENGANTAR DIREKTUR JENDERAL OTONOMI DAERAH Setelah diberlakukannya UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. dalam rangka penyelenggaraan pelayanan kepada masyarakat dan peningkatan daya saing daerah diperlukan kemampuan atau kapasitas Pemerintah Daerah yang memadai. Proyek SCBD ini secara umum memiliki tujuan untuk meningkatkan kapasitas Pemerintah Daerah dalam aspek sistem. menengah. Dengan demikian. serta mencakup multistakeholder. Berdasarkan pengalaman penyelenggaraan pemerintahan di banyak negara. Salah satu aspek penting kebijakan otonomi daerah dan desentralisasi adalah peningkatan pelayanan umum dalam rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat. yang semula lebih berorientasi sentralistik menjadi desentralistik dan menjalankan otonomi seluas-luasnya. Dalam rangka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah. Bank Pembangunan Asia (ADB). dan dari Pemerintah RI sendiri melalui Departemen Dalam Negeri dan kontribusi masing-masing daerah. Departemen Dalam Negeri. dan individu. iii .

agar diperoleh kesesuaian/ relevansi dengan kompetensi yang harus dimiliki oleh para pejabat daerah itu sendiri. Dengan telah tersedianya kurikulum dan materi diklat. khususnya untuk peningkatan kapasitas individu SDM aparatur daerah. telah siap untuk dilaksanakan. Dalam rangka memperoleh kurikulum dan materi diklat yang akuntabel dan sesuai dengan kebutuhan daerah. iv . yang pada akhirnya kesejahteraan masyarakat dapat segera tercapai dengan lebih baik lagi. maka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah. Kurikulum dan meteri diklat yang dihasilkan melalui Proyek SCBD ini. Pejabat daerah merupakan narasumber yang penting dan strategis karena merupakan pemanfaat atau pengguna kurikulum dan materi diklat tersebut dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat. dapat juga digunakan di daerah lainnya karena dalam pengembangannya telah memperhatikan aspekaspek yang berkaitan dengan pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah. Diharapkan bahwa dengan terlatihnya para pejabat daerah maka kompetensi mereka diharapkan semakin meningkat sehingga pelayanan kepada masyarakat semakin meningkat pula.Salah satu komponen peningkatan kapasitas di daerah adalah Pengembangan SDM atau Diklat bagi pejabat struktural di daerah. juga melibatkan pejabat daerah. selain untuk digunakan di lingkungan Proyek SCBD sendiri. dalam tahapan proses pengembangannya telah memperoleh masukan dari para pejabat daerah dan telah diujicoba (pilot test). Selain itu juga dalam setiap tahapan proses pengembangannya telah melibatkan pejabat daerah sebagai narasumber. Dalam memenuhi kurikulum serta materi diklat tersebut telah dikembangkan sejumlah modul-modul diklat oleh Tim Konsultan yang secara khusus direkrut untuk keperluan tersebut yang dalam pelaksanaannya disupervisi dan ditempatkan di Lembaga Administrasi Negara (LAN) selaku Pembina Diklat PNS.

.............. 12 E............................................. 25 B.............. 6 C..... 16 F. 25 A...................................................................................... Deskripsi Singkat ...................... Monitoring..... 9 D. Rangkuman........................ 23 D.................. Siklus Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Di Indonesia................................................. Indikator Hasil Belajar .................................... ............. 2 BAB II GOOD GOVERNANCE DAN AKUNTABILITAS SEKTOR PUBLIK... Revolusi Manajemen Publik ........................ 3 A..................... 32 v .......... CONTROL.......... Audit Dan Evaluasi... Latihan................................................................................................................................ 3 B................................................................................................................. Pokok Bahasan ......LAN................................................................................................................ Kebijakan Akuntabilitas Di Indonesia.................... 2 D................................................................................. Rangkuman.................................................................Depdagri .................................................................................. Pengendalian..................... Karakteristik Good Governance................................................................................................................................... 221 C........................ Hasil Belajar............... Pergeseran Paradigma New Public Management Ke Governance ................................ Akuntabilitas Keuangan Dan Kinerja Pada Sektor Publik....................................... 18 A.......................................................................................................... ........................... 16 BAB III STRATEGI AKUNTABILITAS MONITORING..................................................... AUDIT DAN EVALUASI.................................................... 24 BAB IV AKUNTABILITAS PUBLIK KEBIJAKAN DAN PRAKTEKNYA DI INDONESIA .............. 18 B........................ 1 C................................ Latihan................................. 1 A...................................................................................DAFTAR ISI Sambutan Deputy IV .......................................... i Kata Pengantar Dirjen Otonomi Daerah ........... 1 B.......................iii Daftar Isi .......... Konsep Akuntabilitas ......... v BAB 1 PENDAHULUAN..................................................

................... 51 Daftar Pustaka vi ................................ 45 D.............................................................................C.................... 50 E....................... Latihan........ Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Lakip) ........... Rangkuman........................

Hal ini dilakukan untuk memberikan gambaran mengenai mekanisme dan metode pertanggungjawaban akuntabilitas. Selain tataran konsep mengenai mekanisme akuntabilitas. Jika paradigma New Public Management (NPM) yang menjadi tonggak penting dalam reformasi manajemen publik memberikan penekanan pada hubungan antara negara/state dengan pasar/market. Menyadari posisi penting mekanisme dan peraturan. sehingga dalam pengembangan akuntabilitas dibutuhkan suatu mekanisme dan peraturan yang jelas. sedangkan masyarakat dapat menggunakan peraturan sebagai dasar dalam mengontrol dan memonitor penggunaan wewenang yang mereka berikan pada seseorang/organisasi.BAB 1 PENDAHULUAN A. Transparansi dan dasar hukum yang jelas akan memperjelas posisi masing-masing pihak dalam akuntabilitas. Salah satu karakteristik penting dalam konsep Good Governance adalah akuntabilitas. Akuntabilitas ini tidak dapat berjalan efektif tanpa adanya transparansi dan aturan hukum yang jelas. Hasil Belajar Setelah mengikuti mata ajar ini. Deskripsi Singkat Good Governance (GG) sebagai salah satu strategi dalam meningkatkan kinerja pemerintahan telah merubah paradigma manajemen sektor publik. B. kebijakan dan aplikasi umum akuntabilitas di Indonesia serta mampu mendisain mekanisme akuntabilitas di instansi masing-masing dalam menciptakan kepemerintahan yang akuntabel. modul ini juga akan membahas berbagai mekanisme akuntabilitas yang dapat diterapkan pada sektor publik. modul ini juga akan dilengkapi dengan berbagai contoh dan aplikasi mekanisme di atas. Secara umum organisasi atau institusi harus akuntabel kepada mereka yang terpengaruh dengan keputusan atau aktivitas yang mereka lakukan. Peraturan atau kebijakan merupakan dasar hukum yang kuat sebagai landasan dalam pelaksanaan kewenangan bagi seseorang dalam pelaksanaan mandat. Secara specifik. akuntabilitas. peserta (Pejabat Eselon II) diharapkan mampu menjelaskan dan menganalisis berbagai konsep Good Governance. 1 . Ide dasar akuntabilitas adalah kemampuan seseorang atau organisasi atau penerima amanat untuk memberikan jawaban kepada pihak yang memberikan amanat atau mandat tersebut. modul ini juga akan membahas berbagai kebijakan yang mengatur tentang akuntabilitas instansi pemerintah di Indonesia. paradigma Good Governance melengkapi paradigma tersebut dengan memperbaharui bentuk dan mekanisme hubungan antara negara dengan warga negaranya.

. Menganalisis isi Strategi Akuntabilitas sehingga memahami konsep tersebut. 2. 6. D. diharapkan peserta mampu: 1. 5. 3. Audit dan Evaluasi. Menjelaskan Konsep Good Governance (GG). Familiar dengan Kebijakan tentang Akuntabilitas di Indonesia dan gambaran aplikasinya. 7. Menganalisis isi konsep GG dan akuntabilitas sehingga memahami konsep tersebut. Akuntabilitas Publik di Indonesia: Kebijakan dan Prakteknya. Menjelaskan Strategi Akuntabilitas dalam Sektor Publik. Indikator Hasil Belajar Setelah mempelajari modul ini. Menjelaskan Konsep Akuntabilitas. 3. Strategi Akuntabilitas: Monitoring. Pokok Bahasan Pokok Bahasan dalam Modul ini meliputi: 1. Good Governance dan Akuntabilitas bagi Sektor Publik. Control. 4. Mampu mendisain strategi aplikasi Akuntabilitas di instansi masing-masing. 2.2 C.

Peserta mampu menjelaskan Konsep Good Governance (GG). A. tuntutan masyarakat dan lingkungan. dan sebagai gantinya terjadi adopsi besar-besaran new public management (NPM). al (1998. Perbedaan pokok kedua konsep itu terletak pada perbedaan cara pandang terhadap fungsi dan peranan administrasi publik yang dilandasi oleh perbedaan karakteristik dalam menganalisa sektor publik dengan segala aktivitas. Peserta mampu menganalisis isi konsep GG dan akuntabilitas sehingga memahami konsep tersebut. Peserta mampu menjelaskan Konsep Akuntabilitas. Kekakuan model birokrasi Max Weber diyakini tidak mampu untuk mengikuti berbagai perkembangan. dan birokratis telah ditinggalkan dan sebagai gantinya telah dikembangakan suatu konsep manajemen publik yang fleksibel dan berorientasi kepada pasar (Hughes. Dalam paradigma baru. Max Weber. p i). menempatkan organisasi pemerintah atau adminsitrasi publik sebagai institusi yang memfokuskan pada struktur formal dan peran institusi pemerintah. 3. pp. Sebagai akibatnya birokrasi pemerintah dianggap sebagai pihak yang menghalangi pembangunan dan tidak tanggap terhadap berbagai tuntutan masyarakat. 3 . Paradigma baru ini dianggap sebagai solusi atas berbagai label negatif yang melekat pada sektor publik sehingga dalam perkembangannya pendekatan tradisional dalam administrasi publik telah ditinggalkan dalam praktek penyelengaaraan pemerintahan. tapi perubahan ini merupakan perubahan peranan pemerintah dalam masyarakat/society dan hubungan antara pemerintah dengan masyarakatnya/citizenry. struktur organisasi dan prosesnya. Minogue et.BAB II GOOD GOVERNANCE DAN AKUNTABILITAS SEKTOR PUBLIK Kompetensi standar yang ingin dicapai pada Bab ini adalah: 1. Perubahan ini bukan perubahan sederhana dalam “management style” dalam administrasi publik. 2-4) telah mengelompokkan perubahan ide tentang administrasi publik dan manajemen ke dalam dua kelompok yaitu: orthodox forms of analysis/classic bureaucracy theory dan public policy and public management perspectives. Classic bureaucracy theory yang diperkenalkan oleh sosiolog Jerman. 2. Konsep dan sistem administrasi publik yang kaku. Revolusi Manajemen Publik Dalam perkembangannya manajemen sektor publik telah mengalami transformasi besar-besaran pada pertengahan 1980-an. 1998. Perubahan yang terjadi ini diarahkan pada penciptaan manajemen publik yang handal dan mempertajam serta meningkatkan kualitas penyelenggaraan administrasi publik. struktural/hirarkis. birokrasi pemerintah dibuat seefisien dan seefektif mungkin sehingga mereka dapat bergerak fleksibel dalam mengikuti tuntutan masayarakat dan perubahan lingkungan. Paradigma baru ini merupakan tantangan langsung atas berbagai fungsi prinsip administrasi publik yang telah diyakini sebagai paradigma terpenting selama hampir 20 abad.

dan sebagai akibatnya kelompok ini selalu menghubungkan implementasi dengan hasilnya . Politik (political leadership) adalah pihak yang bertanggung jawab terhadap segala sesuatu yang berkaitan dengan kebijaksanaan dan strategi. kegagalan. Berbagai perubahan prinsip dapat juga dilihat pada paradigma baru administrasi publik. seperti acuan pendekatan yang diberikan oleh perspektif public policy yang memfokuskan pada proses kebijakan (yang meliputi berbagai aktivitas dan tindakan pemerintah dalam melaksanakan tugas-tugasnya) yaitu: 1. pengaturan perundangan dan kontrak. Dalam konsep ini. Dan untuk menciptakan suatu kondisi yang kondusif untuk terciptanya accountability. p i). pemerintah memfasilitasi kebutuhan masyarakatnya melalui subsidi. 3. 2. di rekrut untuk seumur hidup untuk menjamin loyalitas. hal ini ditunjukkan dengan diadopsinya berbagai prinsip dan sistem manajemen sektor swasta kedalam sektor publik untuk memperbaiki kinerja birokrasi. Keterbukaan pemerintah juga ditekankan dalam paradigma baru ini. p 2). Dari sudut pandang paradigma ini. dan yang memiliki kemampuan untuk melaksanakan keinginan political master. Pemerintah adalah aktor utama yang terlibat langsung dalam pelayanan publik (baik dalam bidang jasa maupun barang).4 Dari sudut pandang paradigma ini. Perspektif ini menempatkan organisasi swasta sebagai mitra pemerintah untuk menyediakan berbagai kebutuhan publik. Prinsip lain dalam teori klasik ini adalah jika pemerintah terlibat dalam penyusunan kebijaksanaan. sedangkan pihak yang bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan/instructions adalah administrator. garis otoritas mengalir dari atas ke bawah dan garis akuntabilitas mengalir dari bawah ke atas. administrasi publik harus dibuat birokrat yang professional. Konteks politik dalam pelaksanaan administrasi publik Organisasi dan personel yang terlibat dalam perumusan dan pelaksanaan kebijaksanaan Kesuksesan. Daripada terlibat langsung dalam menyediakan berbagai barang dan jasa. Berbagai prinsip tersebut di atas telah di tantang oleh perspektif public policy dan public management. birokrat dan pemerintah bukanlah satu-satunya provider barang dan jasa masyarakat. maka sebagai konsekuensinya instansi pemerintah ini juga yang akan menjadi penyelenggara dan provider barang dan jasa bagi masyarakat (Hughes 1998. Karena mekanisme akuntabilitas akan berjalan dengan baik jika birokrat dipisahkan dari masyarakat (Hughes 1998. Karakteristik lain yang tidak kalah pentingnya yang dianut oleh penyokong teori ini adalah konsep pemisahan administrasi dan politik. dan pentingnya suatu kebijaksanaan. pemerintah harus mengorganisir dirinya berdasarkan hirarki dan struktur birokrasi yang ada dalam organisasi pemerintah. Di sebutkan bahwa ketaatan terhadap prinsip-prinsip hirarki dan birokrasi merupakan cara terbaik dalam mengorganisir pemerintah.

2. marketbased public administration (Lan. Untuk mencapai efisiensi. semua istilah tersebut menggambarkan fenomena yang sama. Zhiyong dan Rosenbloom. p. pemerintahan lokal dianjurkan untuk melakukan berbagai tender dan juga melalukan kompetisi secara bebas dengan sektor swasta. 3). dan juga entrepreneurial government (Osborne dan Gaebler. 4. 1993). penyedia barang dan jasa yang sebelumnya dikelola oleh pemerintah. 1991). 1998. 1992). 3). model baru dalam manajemen sektor publik telah berkembang dan diadopsi oleh berbagai negara. 1992). “Sehingga muncul berbagai istilah seperti managerialism (Pollit. Meskipun terdapat berbagai perbedaan istilah untuk model baru manajemen sektor publik. Dalam pandangan ini dapat . 1996). Dalam perkembangannya. pemerintah daerah. aktifitas. Akhirnya kelompok ini berpendapat bahwa sektor swasta adalah pihak atau agen yang memiliki kemampuan manajerial dan flesibilitas untuk mengelola berbagai kegiatan. Dalam label public manajement ini terjadi perubahan besar-besaran dalam formasi tugas pemerintah karena banyak tugas pemerintah yang diprivatisasikan (di alihkan pada sektor swasta). Public management perspektif berpendapat bahwa sektor publik telah gagal dalam fungsinya sebagai agen pembangunan bahkan keberadaan sektor publik dianggap sebagai rintangan dalam pembangunan dengan birokrasinya. fungsi dan struktur sektor publik. Semua tindakan itu dimaksudkan untuk melayani publik secara lebih baik dan meningkatkan efisiensi pengeluaran pemerintah. the postbureaucratic paradigm (Barzelay.5 4. 19981) mengelompokkan semuanya dalam label New Public Management (NPM) dan membaginya dalam empat model yakni: 1. sektor publik dituntut untuk mentransfer berbagai perannya kepada sektor swasta. p 2). NPM Model 1: The Efficiency Drive NPM Model 2: Downsizing and Decentralization NPM Model 3: In Search of Excellent NPM Model 4: Public Service Orientation Keempat model di atas menggambarkan bahwa terjadi perubahan fungsi sektor publik. Pada awal tahun 1990-an telah berkembang konsep neo-classical economic principle yang juga dikenal dengan public management yang mengkritik ukuran (size). maupun sektor swasta yang kesemuanya ditujukan untuk pelayanan kepada masyarakat dengan bermuara pada pertimbangan ekonomi dan efisiensi. terutama negara-negara maju (Farnham dan Horton. 3. p. dan juga antara sistem politik. sedangkan perusahaan negara/daerah dituntut untuk mendatangkan profit dengan cara berkompetensi dengan sektor swasta (Minogue. Ferlie (dalam Minogue. 1992)” (Hughes 1998. ekonomi dan masyarakat (Minogue 1998. Yang tidak kalah penting dari paradigma administrasi publik yang baru adalah perkembangan konsep public management. new public management (Hood. Konsep pokok negara sangat penting untuk menganalisa bentuk hubungan antara sistem administrasi dan politik.

Peran pemerintah mungkin akan berkurang dalam central economic direction/arahan dan petunjuk dari pusat pemerintahan. 1995). ketenagakerjaan. peningkatan kinerja sektor pertanian. Governance atau kepemerintahan diartikan UNDP sebagai: . fasilitas sosial dan umum. Ini merupakan perubahan pandangan dalam manajemen publik dari penekanan pada hubungan antara negara/state dengan pasar/market ke hubungan antara negara dengan warga negaranya. formulasi kebijakan. dalam arti pegawai secara hirarkis mempertanggungjawabkan kegiatan yang dilakukannya pada pejabat di atasnya. dalam kerangka hubungan antara negara dengan pasar/market. p 5). Pola hubungan ini semakin memperkuat cakupan administrasi negara yang pada dasarnya mempelajari ilmu manajemen dan kebijakan (publik). serta pengelolaan lingkungan hidup (UNDP. pandangan yang terakhir dikenal dengan governance. Peran pemerintah ini dapat berwujud dalam munculnya peranan pengaturan (regulations) terhadap keterlibatan sektor swasta dan juga dalam me-manage respon yang efektif terhadap tuntuntan sosial dan ekonomi masyarakat. terutama yang berkaitan dengan transformasi ekonomi. Modern government tidak hanya mencakup efisiensi dan ekonomis. Pergeseran Paradigma New Public Management ke Governance Orientasi “privatisasi” yang terdapat pada new public management tidak berarti bahwa peran pemerintah berkurang. Dalam mekanisme dan pola hubungan ini akuntailitas yang ada tidak hanya mengalir dari bawah ke atas. perubahan dan penghentian kebijakan merupakan bagian dari ilmu administrasi negara. 1998. implementasi. B.6 dikatakan bahwa label “public management” lebih dikonotasikan dengan perubahan hubungan antara pemerintah/publik dengan sektor swasta. World Bank (1997) menyebutkan bahwa meskipun terjadi kecenderungan “privatisasi” terhadap berbagai kegiatan pemerintah. Hal lain yang mendukung bahwa peran pemerintah masih sangat dibutuhkan dalam pelayanan publik adalah kenyataan bahwa prinsip ekonomi dan efisiensi tidak selau dapat diterapkan pada semua aktivitas pemerintah (misalnya fasilitas sosial dan fasilitas umum). akan tetapi pemerintah masih bertanggung jawab terhadap design/rancangan dan pelaksanaan kebijaksanaan publik. hal ini tidak berarti bahwa peran pemerintah menjadi berkurang. namun pertanggungjawaban juga dilakukan kepada pihak luar (eksternal) organisasi publik (misalnya masyarakat ataupun kepada sektor swasta). pengurangan kemiskinan. Peran pemerintah masih sangat penting dalam development management/manajemen pembangunan. dimana warga negara tidak diberlakukan hanya sebagai konsumen tapi juga sebagai warga negara/citizen yang memiliki hak untuk mendapatkan jaminan atas kebutuhan dasar dan menuntut pemerintah untuk bertanggung-jawab atas berbagai kebijakan yang dilakukan (Minogue. evaluasi. tapi juga merupakan hubungan akuntabilitas antara negara dengan warga negara. Sehingga dapat dikatakan bahwa kebijakan publik (public policy) dengan berbagai formasi/tahapnya seperti agenda setting.

Tujuan interaksi sosial-politik-ekonomi dalam pengertian ini adalah tercapainya suatu keseimbangan dan sinergi dalam pemenuhan kebutuhan dan kepentingan masing-masing institusi dalam satu keselarasan dan keseimbangan/collibration (Dunsire. and (iii) the respect of citizens and the state for the institutions that govern economic and social interactions among them”. dikutip di PKKOD. serta kepercayaan (dan penghormatan/ penghargaan) dari masyarakat dan Negara terhadap institusi yang mengurus ekonomi dan kehidupan social termasuk hubungan diantara mereka. monitoring dan pengangkatannya. Hubungan ini mencakup hubungan yang komplek antar berbagai kewenangan dalam semua level pemerintahan dalam bentuk mekanisme. 2001. dan juga mendapatkan jaminan hukum (dan pengaturannya). economic and administrative authority in the management of a country’s affairs at all level…comprises the complex mechanisms. kapasitas pemerintah untuk mengelola sumber daya secara efektif dan pelaksanaan kebijakan. p 10). monitored and replaced. . Bahwa pemegang kewenangan dalam suatu Negara selalu mengusahakan praktekpraktek terbaik dalam semua aspek kegiatan. Konsep ini lebih luas dari fungsi dan kapasitas sektor publik.7 “… the exercise of political. sektor swasta dan masyarakat. This includes (I) the process by which those in authority are selected. Good Governance pada dasarnya ialah tentang hubungan antara pemerintah. swasta. proses dan pembentukan institusi dimana masyarakat dan kelompok masyarakat dapat menyampaikan keinginan. akan tetapi konsep ini berkaitan dengan manajemen proses pembangunan yang melibatkan pemerintah. Hubungan semua pihak ini bukan merupakan kerangka kegiatan yang terpisah melainkan dalam kerangka keterpaduan dan kerja sama (co-arrangement) yang harmonis untuk pencapaian tujuan dan kepentingan bersama. 1995). dan masyarakat. mediate their differences and exercise legal rights and obligations ” (UNDP. Hal senada terungkap dalam definisi governance yang dikeluarkan World Bank yaitu: “governance as the traditions and institutions by which authority in a country is exercised for the common good. (ii) the capacity of the government to effectively manage its resources and implement sound policies. Cakupan dalam governance juga meliputi proses pemilihan terhadap pemegang kewenangan. processes and institutions through which citizens and groups articulate their interests. Dalam governance berbagai kewenangan baik yang menyangkut tentang politik. ekonomi dan administrasi berinteraksi satu dengan lainnya. mengatur berbagai perbedaan.

Dasar perkembangn konsep Good Governance adalah Deklarasi Manila pada Bulan Juni Tahun 1988 dalam the First International Conference of New or Restored Democracies. demokrasi (democracy) dan pembangunan (development). adil. dan tanggap/peka terhadap kebutuhan masyarakat.8 Governance is wider t han government … GOVERNMENT BUSINESS CIVIL SOCIETY Komitmen untuk selalu melaksanakan/praktek-praktek terbaik dalam penyelenggaraan pemerintahan inilah yang kemudian berkembang menjadi Konsep Good Governance. demokratis. the Third International Conference of New or Restored Democracies (September Tahun 1997) yang menghasilkan The Final Document of Bucharest yang membahas hubungan yang erat antara democracy. . Komitmen untuk mengembangkan GG ini secara konsisten dibahas dan dipromosikan dalam konferensi-konferensi selanjutnya seperti: 1. Konferensi ini juga menyepakati 7 (tujuh) karakteristik GG/Kepemerintahan yang Baik yaitu transparan. partisipatif. akuntabel. development and good governance 2. Konferensi digunakan sebagai forum untuk membahas tentang hubungan perdamaian (peace). wajar. the Second International Conference of New or Restored Democracies (Juli Tahun 1994) yang berhasil menghasilkan The Managua Declaration and Plan of Action yang menegaskan perlunya untuk mempromosikan the universal right to democracy and development.

Informatif. Sedangkan pada konferensi yang ke-4 International Conference of New and Restored Democracies yang dilaksanakan di Benin pada Tahun 2000 terdapat beberapa kesepakatan antara lain: penghormatan terhadap political pluralism and the protection of rights and fundamental freedom. sistem pemilihan umum dan penguatan sistem demokrasi pada pemerintah daerah). jaminan terhadap institusi yang mengkoordinir pelaksanaan pemilihan umum. pengaturan perwakilan dalam parlemem. komitmen untuk melaksanakan GG dan melawan korupsi. partisipasi masyarakat (terutama peran wanita/kesetaraan gender dan kelompok minoritas) dalam proses pengambilan keputusan. penguatan sistem demokrasi (sistem multi-partai. Sifat adil ini diperoleh dari aspek ekonomi. mudah diperoleh dan dimengerti adalah beberapa parameter yang digunakan untuk mengecek keberhasilan tranparansi. 2. C. termasuk dalam legislatif. penguatan civic education. Karakteristik Good Governance Dan dalam rangka mengembangkan strategi yang lebih implementatif. dan penciptaan civil society yang terorganisir. dan bebas sebagai elemen dasar demokrasi. swasta dan masyarakat) harus mampu memberikan pertanggungjawaban atas mandat yang diberikan kepadanya (stakeholders-nya). Akuntabel dimana semua pihak (baik pemerintah. sosial dan politik.9 3. . mutakhir. kuat. penegakan hukum. 4. 3. peningkatan partisipasi dari wanita dalam proses pemilihan dan meningkatkan perwakilan wanita dalam semua bidang. dan menciptakan akses bagi masyarakat untuk menyalurkan aspirasinya. Transparan mengindikasikan adanya adanya kebebasan dan kemudahan didalam memperoleh informasi yang akurat dan memadai bagi mereka yang memerlukan. kebebasan informasi. kita sering kali mendengar banyak karakteristik dan prinsip tentang GG. Salah satu yang menjadi tonggak adalah karakteristik GG yang dirumuskan pada deklarasi Manila yaitu: 1. Adil dalam arti terdapat jaminan bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan dan kesempatan yang sama dalam menjalankan kehidupannya. Sedangkan The 5th International Conference (Ulan Bator 2003) menyepakati reformasi institusional untuk mencapai tujuan demokrasi. Secara umum organisasi atau institusi harus akuntabel kepada mereka yang terpengaruh dengan keputusan atau aktivitas yang mereka lakukan. Adil ini juga berarti terdapat jaminan akan kesejahteraan masyarakat dimana semua masyarakat merasa bahwa mereka memiliki hak dan tidak merasa diasingkan dari kehidupan masyarakat. memonitor pelaksanaan kampanye dan transparansi pemilihan umum. Berbagai konferensi tersebut memperkuat pelaksanaan dan komitmen berbagai Negara untuk mengembangkan dan menciptakan Good Governance. dapat diandalkan.

Partisipasi yang luas ini perlu dibangun dalam suatu tatanan kebebasan berserikat dan berpendapat. Demokratis dalam arti terdapat jaminan kebebasan bagi setiap individu untuk berpendapat/mengeluarkan pendapat serta ikut dalam kegiatan pemilihan umum yang bebas. Dan untuk alasan ini dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. langsung. terutama kelompok yang lemah. 6. ditegakkan dan dipatuhi secara utuh (impartially). serta kebebasan untuk berpartisipasi secara konstruktif. Aturan hukum (rule of law): kerangka aturan hukum dan perundang-undangan haruslah berkeadilan. 7. Wajar dalam arti jaminan atas pemerintah terhadap pemenuhan kebutuhan dasar masyarakat (standar). dan jujur. Tanggap/peka/responsif bahwa dalam melaksanakan kepemerintahan semua institusi dan proses yang dilaksanakan pemerintah harus melayani semua stakeholders-nya secara tepat. Peran Organisasi non-pemerintah sangat penting dalam konteks ini karena diyakini organisasi ini memiliki kontak yang lebih baik dengan masyarakat miskin. Hal ini dibutuhkan sebagai upaya perlindungan hak asasi manusia secara mutlak. Karakteristik GG yang lain ditawarkan oleh UNDP yaitu: 1. baik laki-laki maupun perempuan harus memiliki hak suara yang sama dalam proses pengambilan keputusan. pemerintah harus menyediakan standar pelayanan untuk menjamin kesamaan (fair) dan konsistensi pelayanan. 3. Hal ini mensyaratkan bahwa semua kelompok. terutama untuk kelompok minoritas. Partisipasi: setiap orang atau setiap warga masyarakat. sesuai dengan kepentingan dan aspirasinya masing-masing. Transparansi: transparansi harus dibangun dalam kerangka kebebasan aliran informasi. Partisipatif dalam arti terdapat jaminan kesamaan hak bagi setiap individu dalam pengambilan keputusan (baik secara langsung maupun melalui lembaga perwakilan). Penegakan hukum secara mutlak membutuhkan pengadilan yang independen dan pihak kepolisian yang tidak korupsi. kelembagaan. mampu menyediakan metode alternatif pelayanan publik dengan harga yang murah dan sebagai mediator dalam menyampaikan berbagai pandangan dan kebutuhan masyarakat. memiliki hubungan yang baik dengan daerah pedalaman dan pedesaan. Pelaksanakan kepemerintahan yang baik membutuhkan kerangka hukum yang fair dan penegakan hukum dalam pelaksanaan tanpa terkecuali. baik dan dalam waktu yang tepat (tanggap terhadap kemauan masyarakat). dan informasi baru harus dapat diakses secara bebas oleh mereka yang membutuhkannya. Dalam kaitannya dengan partisipasi ini.10 4. terutama aturan hukum tentang hak-hak asasi manusia. 5. . dan informasinya 2. terdapat tuntutan agar pemerintah meningkatkan fungsi kontrol terhadap manajemen pemerintah dan pembangunan dengan melibatkan organisasi non-pemerintah. Berbagai proses. baik secara langsung maupun melalui lembaga perwakilan. memiliki kesempatan untuk meningkatkan kesejahteraannya.

Misalnya informasi semakin mudah diakses berarti transparensi semakin baik. Pertanggungjawaban tersebut berbeda-beda. Berorientasi konsensus (consensus orientation): dalam hubungan yang saling melengkapi antara pemerintah-masyarakat-sektor swasta.11 harus dapat disediakan secara memadai dan mudah dimengerti. sebagimana halnya kepada para pemilik (stakeholders). dan jika dimungkinkan juga dapat diberlakukan terhadap berbagai kebijakan dan prosedur yang akan ditetapkan pemerintah. dan sekaligus mendorong peningkatan partisipasi dalam pelaksanaannya. bersamaan dengan dirasakannya kebutuhan untuk pembangunan tersebut. sehingga dapat digunakan sebagai alat monitoring dan evaluasi. Akuntabilitas: para pengambil keputusan dalam organisasi pemerintah. Saling keterkaitan (interrelated): bahwa keseluruhan ciri good governance tersebut di atas adalah saling memperkuat dan saling terkait (mutually reinforcing) dan tidak bisa berdiri sendiri. Partisipasi yang semakin luas akan berkontribusi kepada dua hal. pemerintah bertindak sebagai penengah (mediator) bagi berbagai kepentingan yang berbeda untuk mencapai konsensus atau kesepakatan yang terbaik bagi kepentingan masing-masing pihak. Dan kelembagaan yang responsive haruslah transparan dan berfungsi sesuai dengan aturan hukum dan . cultural. Berkeadilan (equity): pemerintahan yang baik akan memberikan kesempatan yang sama baik terhadap laki-laki maupun perempuan dalam upaya mereka untuk meningkatkan dan memelihara kualitas hidupnya. dan komplesitas sosial yang mendasari perspektif mereka. bergantung apakah jenis keputusan organisasi itu bersifat internal atau external. 10. 4. yaitu terhadap pertukaran informasi yang diperlukan bagi pengambilan keputusan. Tingkat legitimasi keputusan yang kuat pada gilirannya akan mendorong efektifitas pelaksanaannya. 5. Mereka juga memahami aspek-aspek historis. Daya tanggap (responsiveness): setiap isntitusi dan prosesnya harus diarahkan pada upaya untuk melayanai berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholders). Efektivitas dan efisiensi: setiap proses kegiatan dan kelembagaan diarahkan untuk menghasilkan sesuatu yang sesuai dengan kebutuhan melalui pemanfaatan sebaik-baiknya berbagai sumber yang tersedia. dan proses pengambilan keputusan akan semakin efektif. swasta. dan masyarakat madani memiliki pertanggungjawaban (akuntabilitas) kepada publik (masyarakat umum). dan untuk memperkuat keabsahan atau legitimasi atas berbagai keputusan yang ditetapkan. 8. 6. tingkat partisipasi akan semakin luas. 9. 7. Bervisi strategis: para pimpinan dan masyarakat memiliki perspektif yang luas dan jangka panjang tentang penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good governance) dan pembangunan manusia (human development).

pp 11-12). dan juga untuk membuat pemerintah/publik sektor semakin terbuka. Melalui upaya yang keras. responsif. akuntable dan demokratis. Berdasarkan konsep-konsep di atas. 2001.. dapat kita lihat bahwa good governance mempunyai tujuan yang lebih dari manajemen yang efisien dan penggunaan resources yang ekonomis. Tingkat kematian bayi berkurang 75%. Akan tetapi konsep good governance jika dikembangkan akan menciptakan modern governance (baik good ‘national’ governance maupun good local governance) yang handal yang tidak hanya menekankan aktivitasnya dalam kerangka efisiensi tetapi juga akuntabilitasnya dimata publik. Selain ciri GG. Pertumbuhan usaha meningkat 3% per tahun. standar kehidupan dapat mencapai 300% lebih tinggi daripada negara yang secara signifikan korup. berdasarkan hukum dan korupsi yang rendah. mempunyai sifat mengarahkan daripada mengatur. Kaufmann juga menemukan beberapa keuntungan dalam Kepemerintahan yang Baik yaitu: Kepemerintahan yang baik menghasilkan “Good Governance dividend” rata-rata 400% dan meningkatkan pendapatan rata-rata masyarakat. Negara yang memerangi korupsi. Landman menemukan 5 ciri kepemerintahan yang mendorong terciptanya GG. D. Semua unit organisasi. Good Governance and Evident Base. Mendapatkan hasil pengukuran yang baik tentang GG dari dunia internasional. Dengan menggunakan metoda purposive random sampling terhadap para pemimpin (pejabat pemerintah yang menduduki jabatan struktural). apakah dipilih atau ditunjuk. d. Memberikan kebebasan kepada masyarakat.. c. 2005. Studi lain tentang GG dilakukan oleh Landman.12 Perundang-undangan yang berlaku agar keberfungsiannya itu dapat dinilai berkeadilan (disadur dari PKKOD-LAN. dan mendapatkan 6 ciri dari Kepemerintahan yang baik (Good Governance). Good Governance Dalam Penelitian Kaufmann bersama dengan World Bank pada Tahun 1999 melakukan penelitian dengan menggunakan 300 ukuran pada 160 negara. penelitian ini juga memberikan beberapa kesimpulan diantaranya ialah: Pada beberapa negara berkembang dengan tingkat korupsi sangat rendah. akan mendorong peningkatan investasi luar negeri. b. Sumber: Russell. tapi juga berkaitan dengan akuntabilitas berbagai penyelenggaraan publik kepada stakeholder-nya. Mendapatkan penilaian yang baik dari ahli dan atau lembaga internasional. aksi pemberantasan korupsi akan memperlihatkan kemajuan yang nyata setelah 6 sampai 8 tahun. Rendahnya tingkat keterlibatan dalam (kejahatan) politik. stabilitas politik dan keamanan. c. b. yaitu: a. Ide dasar dari akuntabilitas adalah kemampuan seseorang atau organisasi atau penerima amanat untuk memberikan jawaban kepada pihak yang memberikan amanat atau mandat tersebut. Good governance adalah strategi untuk menciptakan institusi masyarakat yang kuat. yaitu: mendengarkan/responsif terhadap suara rakyat dan akuntabel. Konsep Akuntabilitas Good governance tidak hanya terkait dengan efisiensi. efektivitas pemerintahan. a. dikatakan .

1. Model ini merupakan pengembangan Model Tradisional Westminster yang memiliki beberapa kelemahan yang antara lain: a. b. maka dikembangkan konsep pertanggungjawaban akuntabilitas yang tidak hanya dari bawah ke atas. Ide pertanggungjawaban yang menekankan pada penjelasan dan pembenaran atas suatu tindakan dianggap tidak cukup digunakan untuk melihat kinerja suatu tindakan. Dalam konsep ini setiap individu memberikan pertanggungjawaban terhadap suatu tugas spesifik yang diberikan kepadanya kepada atasannya secara hirarkis. . pendukung konsep ini menyarankan diciptakannya berbagai mekanisme dan sistem akuntabilitas seperti pengembangan jaminan kebebasan mendapatkan informasi dan pembentukan berbagai lembaga independen yang bertujuan untuk mengontrol kinerja sektor publik seperti ombudsman dan lembaga peradilan yang kuat. Model akuntabilitas ini sesuai dengan konsep birokrasi yang diterapkan oleh Weber sehingga disebut juga sebagai administrative accountability. yaitu: a. b. inward dan outward). Dan untuk mendukung akuntabilitas internal dan eksternal ini. Dalam model ini pertanggungjawaban/akuntabilitas dibagi dalam 5 kategori. c. Model menyebutkan bahwa garis pertanggungjawaban akuntabilitas dari bawah ke atas (hierakhi). Dengan berbagai kelemahan tersebut dan tuntutan global yang menuntut transparansi dan kejujuran organisasi pemerintah. dan menerima sanksi untuk tindakan yang tidak layak (tidak dapat dipertanggungjawabkan). Model tradisional Westminster. dan garis kewenangan (otoritas) dari atas ke bawah atau akuntabilitas Ministerial (simply upward). 2. Model tradisional yang dikembangkan (upward. Kontrol yang bersifat Top-down. Model Stone. Hubungan dalam pertanggungjawaban yang bersifat interpersonal. Kontrol dari Parlemen (DPR). tetapi juga bersifat kedalam (perorangan) dan keluar (masyarakat). Perkembangan model ini lebih banyak dipengaruhi karena perubahan tuntutan dan kebutuhan masyarakat. 3. Secara garis besar terdapat 4 model akuntabilitas. Managerialism. Konsep dan aplikasi akuntabilitas sebenarnya sudah ada namun seiring dengan perubahan lingkungan tuntutan akuntabilitas menjadi semakin besar.13 akuntabel ketika mereka mampu menjelaskan dan mempertanggungjawabkan semua tindakan/kegiatan yang mereka lakukan. Hal ini dilakukan sebagai bentuk kontrol atasan terhadap kinerja bawahan.

14 c. maka memunculkan pertanyaan bagaimana kita memilih sistem akuntabilitas yang tepat dari berbagai pilihan yang ada. Model ini menekankan pada pola hubungan yang terjalin dalam suatu kerjasama. . Model Jaringan Kerja (Jaringan yang kompleks) Para pihak terkait satu dengan yang lain membentuk suatu jaringan kerja yang kompleks dan saling memberikan kontribusi dan informasi. d. Lima kategori yang diberikan Romzek and Dubnik di atas memberikan beberapa aspek penting dalam akuntabilitas: a. Karena institusi dan cara yang dapat digunakan dalam sektor publik untuk mengembangkan akuntabilis sangat kompleks dan bervariasi. 4. Lima konsepsi di atas menawarkan berbagai pengaturan yang komplek dan perubahan signifikan yang kemungkinan memiliki konsekuensi biaya dan juga menimbulkan ke-tidak-konsisten-an/gejolak. Dalam suatu sistem kerjasama. c. Pengadilan/Lembaga semi peradilan. Perwakilan Masyarakat. Pasar (konsumen-pengusaha). e. atau bagaimana mengkombinasikan berbagai sistem tersebut agar dapat berguna dan dapat diterapkan.sektor swasta Figure by Romzek and Dubnik dalam Stone. Akuntabilitas tidak hanya tentang disain institusi secara administratif tetapi juga mencakup berbagai cara yang dapat digunakan untuk melaksanakan akuntabilitas. 1995. semua pihak yang terkait saling melakukan komunikasi. b. Hubungan dalam sistem akuntabilitas model ini dapat digambarkan Kategori Dasar Hubungan Kontrol Parlemen Supervisi/ Komando (DPR) Managerialism Pengadilan/Lembaga Semi Peradilan Perwakilan Masyarakat Pasar Bentuk Hubungan Atasan-Bawahan Kontrak Principal-Agent Hak individu Komplain dari responden /Kewajiban secara procedural Perwakilan/Responsif Pemilih – Perwakilan Kompetisi/pemenuhan kebutuhan konsumen Konsumen. pemberian informasi dan hubungan kerja yang saling melengkapi untuk mencapai tujuan dari jaringan kerja yang dibuat.

bagaimana dan prosesnya. Kepada siapa kita harus bertanggung jawab. d. Pejabat Struktural dalam Birokrasi Pemerintah). Pertanggungjawaban dapat diberikan kepada masyarakat (pelanggan). Mekanisme akuntabilitas juga meliputi aspek yaitu siapa yang harus melakukan akuntabilitas. Kejelasan tugas dan peran Hasil akhir yang speseifik Proses yang transparan Ukuran keberhasilan kinerja Konsultasi dan inspeksi publik. Gubernur. e. tergantung dari siapa kita mendapatkan mandat tersebut dan seberapa besar berbagai tindakan yang kita lakukan mempengaruhi orang lain. Pemerintah 2. Pemerintah Pusat dan Daerah (termasuk dalam hal ini Presiden. Organisasi pemerintah lainnya misalnya BUMN. untuk apa akuntabilitas dilakukan. Contoh dari matrik yang dikembangkan sebagai berikut: MEKANISME AKUNTABILITAS PEMERINTAH Mekanisme Pemilu Siapa 1. Organisasi Kemasyarakatan/NGOs. Partai Politik 2. lembaga penilai organisasi pulik yang diatur dalam undang-undang. Individu (yang dipilih) 1. membuat matriks mekanisme akuntabilitas pemerintah. Menteri. kepada siapa akuntabilitas ini dilakukan. Pengembangan Mekanisme akuntabilitas diarahkan untuk: a. Richard (2003) dalam bukunya “Holding Power to Account”.15 Selain model akuntabilitas yang menekankan pada cara dan institusi pendukung dalam pelaksanaan akuntabilitas. Mulgan. Mekanisme akuntablitas ini sangat bervariasi dan sangat ditentukan oleh apakah keputusan atau aktivitas yang dilakukan suatu organisasi mengikat organisasi secara internal atau eksternal. Bupati. pertanyaan lain yang penting adalah tentang mekanisme akuntablitas. Walikota. Birokrasi Kepada Siapa Pemilih Untuk Apa Bagaimana Prosesnya bagaimana Diskusi Amandemen Kinerja Kampanye secara total Partai Politik Media Wartawan Publik Kinerja secara umum Keputusan khusus Laporan pers Wawancara Laporan dari informan Informasi Diskusi . c. b.

Latihan Aktivitas 1 1. 3. 4. 5. untuk apa. Bagaimana kondisi akuntabilitas di instansi anda? Mekanisme akuntabilitas yang bagaimana yang ingin anda kembangkan di intansi anda? Kapan anda berencana untuk melaksanakannya? Siapa yang akan anda libatkan? Buatlah rencana mekanisme akuntabilitas ini dalam bentuk Matrik seperti yang dikembangkan Richard Mulgan untuk menjawab mekanisme yang digunakan. 2. Berbagai karakteristik dikemukakan untuk menggambarkan GG ini diantaranya adalah akuntabilitas. Akuntabilitas adalah konsep tentang kewajiban seseorang untuk mempertanggungjawabkan mandat yang diterima kepada orang yang memberikan mandat tersebut. Rangkuman Good Governance merupakan suatu gerakan internasional yang berusaha menciptakan berbagai praktek kepemimpinan terbaik.16 Akses publik secara langsung Birokrasi Publik Kebijakan umum Keputusan khusus Prosedur pengaduan Prosedur FOI Angaran dasar Informasi Diskusi (bukan FOI) Amandemen (bukan FOI) E. 3. Gambarkan kondisi karakteristik Good Governance berdasarkan Deklarasi Manila di instansi anda asing-masing saat ini! Dari karakterstik di atas mana yang masih bermasalah? Mengapa masalah itu ada? Apa yang dapat anda lakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut? Aktivitas 2 1. . dimana berbagai model akuntabilitas selalu berkembang untuk menyesuaikan dengan perkembangan tuntutan dan perubahan lingkungan. siapa yang melakukan akuntabilitas. Konsep akuntabilitas adalah sebuah konsep yang dinamis. kepada siapa akuntabilitas dilakukan. 2. bagaimana dan prosesnya! F.

17 Berdasarkan perbedaan kondisi. karakteristik dan kebutuhan. . tiap-tiap organisasi membutuhkan dan dapat mengembangkan mekanisme akuntabilitas yang berbeda.

yaitu monitoring. Critical Incident Report atau laporan kejadian-kejadian penting dalam suatu organisasi. Dalam pelaksanaan monitoring kita melakukan serangkaian kegiatan pengukuran untuk mendapatkan informasi tentang kinrerja sesungguhnya dari sutau tindakan. Peserta mampu menganalisis isi Strategi Akuntabilitas sehingga memahami konsep tersebut. 2. audit dan evaluasi. AUDIT DAN EVALUASI Kompetensi standart yang ingin dicapai pada Bab ini adalah: 1. 18 . Backlog Reports (Kumpulan Laporan) misalnya laporan-laporan proses administratif. Dalam konsep ini pengelolaan suatu organisasi tidak hanya berhenti sampai pada proses perencanaan namun dilanjutkan sampai pada tingkat operasi pengawasan. Monitoring merupakan proses dimana pihak supervisi berwenang mengawasi secara detail kecenderungan yang terjadi atas kinerja unit yang diawasinya.BAB III STRATEGI AKUNTABILITAS: MONITORING. Pengendalian. Peserta mampu menjelaskan Strategi Akuntabilitas dalam Sektor Publik. CONTROL. Atau dengan kata lain pengukuran kinerja (performance measurement) merupakan inti dalam penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Organisasi. Bentuk monitoring antara lain: 1. Semua hal tersebut dilakukan untuk mendapatkan panduan pelaksanaan dan informasi yang baik dan tepat sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan dan akuntabilitas. serta pengukuran kinerja. 2. Dikenal beberapa istilah dalam ilmu manajemen yang terkait dengan upaya meningkatkan efektivitas dan akuntabilitas melalui monitoring kegiatan sektor publik. A. Selain itu informasi kinerja yang disusun dengan baik dapat digunakan sebagai media untuk akuntabilitas kinerja (sektor publik) kepada massyarakat (stakeholders) dan juga sebagai media transparansi kinerja sektor publik. daftar antrian dalam Rumah Sakit. Audit Dan Evaluasi Salah satu konsep penting dalam upaya akuntabilitas adalah Performance Management atau Manajemen Kinerja. laporan harian. Definisi di atas mengarisbawahi bahwa dalam sistem manajemen kinerja termasuk berbagai teknik untuk memonitor dan mengefektifkan perilaku dalam organisasi. Manajemen Kinerja adalah suatu pola pemikiran stratejik untuk mengkombinasikan dan menggunakan berbagai fungsi manajemen dengan sistem administratif dan struktur organisasi. Monitoring. Dan informasi yang baik (secara kualtitatif dan kuantitatif) akan dapat digunakan sebagai pedoman dalam untuk mengurangi resiko dalam proses pengambilan keputusan (baik keputusan teknis maupun stratejik). pengendalian.

Melibatkan ahli untuk menginterpretasikan data dan informasi yang diperoleh. Dalam pengendalian dibutuhkan: 1. pengendalian dilakukan selama suatu kegiatan sedang berlangsung. Seperti halnya monitoring. Dilakukan secara reguler (misalnya bulanan. 5. Pengendalian Sumber Daya Manusia melalui persetujuan jumlah. Daftar atau kumpulan kritik dari pelanggan. Fokus pada pengukuran hal-hal yang penting. golongan. 2. 7.19 3. 2. triwulan. Mekanisme pelaporan yang memungkinkan manajemen mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. 4. 6. 4. Tepat waktu (menggunakan informasi terbaru). 3. Sedangkan pengendalian (control) adalah proses formal dimana seorang pimpinan secara langsung mengawasi dan merubah kinerja (unit) organisasi yang dipimpinnya. 3. Laporan Keuangan. Batasan bagi manajemen dalam memberikan pengarahan dan melakukan perubahan. Pengendalian keuangan melalui proses persetujuan. Beberapa bentuk Pengendalian antara lain: 1. wewenang dalam proses pengambilan dan penyetoran dana. Dilakukan secara sistematis (misalnya dengan menganalisis kecenderungan yang terjadi). atau enam bulan sekali). . Bermanfaat untuk digunakan sebagai umpan balik bagi perbaikan (peningkatan) kinerja. Untuk mendapatkan hasil monitoring yang maksimal maka kegiatan ini seharusnya: 1. 2. Manajemen dan bawahan memiliki kejelasan atas tujuan yang ingin dicapai. Didukung dengan data dan informasi yang valid baik secara kualitatf dan kuantitatif (menggunakan informasi yang baik). dan pembayaran atas karyawan yang terlibat dalam suatu kegiatan serta wewenang untuk menunjuk pimpinan dalam pelaksanaan kegiatan serta mengganti karyawan yang terlibat dalam kegiatan.

baik hal-hal yang terkait dengan keuangan maupun nonkeuangan. Namun audit dan evaluasi ini sangat berguna dalam proses . biasanya dilakukan setelah kegiatan selesai. Evaluasi Proyek. Audit terkait kepada penilaian pihak yang independen atas kinerja keuangan dan operasional atau kepatuhan terhadap kontrak yang disepakati. Beberapa contoh audit adalah audit keuangan tahunan dan audit terhadap kinerja tertentu. Efektivitas Audit adalah suatu kebijakan atas efektivitas pencapaian tujuan tertentu Audit internal. pengaturan tentang sanksi dan reward dalam kontrak maupun pelaksanaan kegiatan. Audit ini dapat dilakukan secara internal dan eksternal. Tipe-tipe audit seperti: 1. suatu pengujian yang menyeluruh atas penyelesaian apa yang dapat dipelajari dari implementasi suatu proyek yang penting. merupakan suatu pengujian sendiri atas kinerja suatu fungsi. Upaya lain yang dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi dan dalam rangka akuntabilitas adalah dilakukannya audit. 3.20 3. Audit biasanya dilakukan setelah kegiatan selesai. strategi dan kemajuan suatu program pemerintah diselesaikan secara signifikan. adalah tim internal yang melaporkan kepada Dewan Direksi atau Pimpinan. operasional atau efisiensi. sehingga perubahan dalam peningkatan kinerja sudah tidak dapat dilakukan. Evaluasi merupakan suatu proses penilaian independen terhadap suatu proyek atau program. dalam rangka membantu manajemen untuk melakukan perbaikan sebelum siklus aktivitas dimulai kembali. 4. suatu pengujian yang mandiri menyeluruh dari sasaran. Pengendalian Kebijakan (bersifat pengaturan) misalnya kebijakan persetujuan untuk menghentikan atau melanjutkan suatu kegiatan atau kontrak. Gambaran di atas memperlihatkan bahwa monitoring dan kontrol dilakukan real time. merupakan audit terhadap laporan keuangan yang dilakukan oleh pejabat auditor. pada saat perubahan masih dapat dilakukan untuk merubah (meningkatkan) kinerja. 2. Audit atas keuangan. Tipe-tipe Evaluasi: Evaluasi Program. Sedangkan Audit dan Evaluasi biasanya dilakukan sesudah suatu tindakan (kegiatan) selesai dilakukan. Audit kinerja. seperti suatu kelengkapan proyek konstruksi.

kontrak ADMINISTRASI PEMERINTAHAN TRADISIONAL Kebijaksanaan. Dalam proses akuntabilitas. kreativitas. yang sering digunakan untuk informasi publik dan penyusunan laporan kineja instansi publik adalah hasil kegiatan evaluasi dan audit. namun mengingat bahwa kedua kegiatan ini masih terbuka untuk tindakan koreksi maka dengan pertimbangan tertentu transparansi kepada publik atas kedua hasil tersebut jarang sekali digunakan. dilanjutkan atau dihentikannya suatu kegiatan. Akuntabilitas Keuangan Dan Kinerja Pada Sektor Publik 1. Sistem penganggaran model line item (yang berfokus kepada organisasi). Penganggaran berbasis program (yang berfokus pada apa yang kita kerjakan). hirarkis Toleran Resiko Akuntabilitas Struktur Sedangkan dalam penganggaran terdapat 3 model perubahan. Pemerintah yang lebih kecil Mengambil resiko. Hasil proses monitoring dan pengendalikan dimungkinkan digunakan untuk kepentingan akuntabilitas kepada publik. dan Penganggaran berbasis hasil (yang berfokus kepada ’apa yang kita hasilkan’). Fleksibilitas. yaitu : a. Perbedaan antara manajemen publik baru dan model tradisional. Akuntabilitas Keuangan Sistem pengangaran sektor publik juga mengalami perubahan seiring dengan Perubahan Paradigma Managemen Sektor Publik. efisiensi Sentralisasi. kejujuran. kerjasama. antara lain: MANAJEMEN PUBLIK BARU Nilai-nilai Kewiraswastaan. B. Nilai untuk uang Desentralisasi. Pemerintah yang lebih besar Menentang resiko Proses akuntabilitas. Manajemen resiko Akuntabilitas untuk hasil. Perubahan sistem penganggaran sektor publik dipengaruhi oleh perubahan dalam manajemen pemerintahan dari model tradisional (berfokus kepada input) menjadi model baru (manajemen publik baru: berfokus kepada hasil).21 pengambilan keputusan lebih lanjut (misalnya perubahan strategi. . stabilitas. perubahan kebijakan dan lain-lain). c. b.

2) Berhubungan dengan misi. pegawai dalam penyusunan tujuan dan sasaran. Difokuskan pada pengukuran kunci. 2) Juga mencakup informasi tentang isi lengkap dari laporan. 1) Relevan dengan tujuan organisasi yang sudah disepakati. g. 1) Nyatakan tentang tujuan utama dan sasaran dari organisasi. 1) Harus dinyatakan dengan jelas. 2) Alasan (sumber) tujuan dan sasaran tersebut. Analisis tentang hasil dan tantangan. c. 2) Hubungan antara informasi kinerja yang tersedia dalam level yang berbeda harus dikomunikasikan dan harus menyertakan bagaimana pengguna dapat mencari informasi dalam level/tingkatan yang berbeda. 2) Harus padat. Tujuan dan Ruang Lingkup. Akuntabilitas Kinerja Beberapa kriteria yang disarankan untuk menyiapkan laporan untuk informasi kinerja: a. tujuan dan sasaran. utama atau kritis. f.22 2. 1) Informasi kinerja harus disajikan dalam level yang berbeda dalam laporan. d. Pengukuran yang relevan terhadap hasil. 1) Laporan harus difokuskan pada pengukuran kunci dari laporan kinerja yang mencakup dasar dalam mengukur hasil dari program atau pelayanan kunci. tapi juga komprehensif. e. 1) Mencakup analisis esekutif atau manajemen. h. Tingkatan dari Laporan. . Pernyataan tentang tujuan utama dan sasaran. 2) Identifikasi tantangan yang dihadapi dalam mencapai tujuan. Mencakup informasi dimana pengguna dapat memanfaatkan keakuratan dari informasi kinerja yang dilaporkan. manajemen. Partisipasi dalam menyusunan tujuan dan sasaran. b. wakil rakyat. Informasi yang dapat diandalkan. Cantumkan proses diskusi dengan masyarakat.

Persepsi masyarakat dan pelanggan tentang kualitas dan hasil dari program-program dan pelayanan-pelayanan utama dan kritis harus dilaporkan. Mencantumkan informasi yang bersifat perbandingan untuk mengevaluasi kinerja. m. pengendalian. l.23 i. j. n. k. Komprehensifitas dan ketidak-komprehensifitas informasi. Faktor yang mempengaruhi hasil. Perbandingan untuk Mengevaluasi Kinerja. Bagaimana organisasi anda melakukan monitoring. Komprehensifitas dan ketidak-komprehensifitas informasi disesuaikan dengan kebutuhan dan ketertarikan pengguna. diakses dan dimengerti. Termasuk diskusi tentang identifikasi faktor ekternal dan internal yang mempengaruhi kinerja secara signifikan. Konsistensi. o. C. 2) Laporan Informasi Kinerja Juga Mencantumkan Hubungan Antara Biaya dengan output atau outcomes (pengukuran efisiensi). 2) Informasi Kinerja Harus Dikomunikasikan Melalu Media Dan Metode Yang Bervariasi Da Layak Bagi Pengguna. 2) Informasi yang dilaporkan harus dibuat secepatnya. 1) Mencakup informasi tentang sumber daya yang digunakan atau biaya dari program atau pelayanan. Latihan 1. p. Sumber daya yang digunakan dan efisiensi. Persepsi Masyarakat dan Pelanggan. Laporan yang teratur dan tepat waktu. Laporan pengukuran kinerja harus konsisten dari waktu ke waktu. Mudah dicari. 1) Cara untuk mendapatkan laporan harus dikomunikasikan secara luas melalui mekanisme-mekanisme yang layak untuk organisasi maupun pengguna lain. 1) Laporan kinerja harus dilakukan/dilaporkan secara teratur. audit dan evaluasi? harus .

pada saat perubahan masih dapat dilakukan untuk merubah (meningkatkan) kinerja. Hasil kegiatan tersebut dapat digunakan untuk kegiatan akuntabilitas. Untuk mendapatkan informasi untuk pelaksanaan pengukuran kinerja. Sedangkan Audit dan Evaluasi dilakukan sesudah suatu tindakan (kegiatan) selesai dilakukan. strategi yang digunakan adalah dengan monitoring.24 2. sehingga perubahan dalam peningkatan kinerja sudah tidak dapat dilakukan. perubahan kebijakan dan lain-lain). Namun audit dan evaluasi ini sangat berguna dalam proses pengambilan keputusan lebih lanjut (misalnya perubahan strategi. pengendalian. dilanjutkan atau dihentikannya suatu kegiatan. Salah satu karakteristik penting yang mendasari pertimbangan tersebut bahwa monitoring dan pengendalian dilaksanakan secara real time. meskipun untuk pelaksanaan akuntabilitas (terbuka) kepada publik seorang pemimpin yang efektif harus mempertimbangkannya secara masak-masak. audit dan evaluasi mana yang paling berguna untuk diterapkan di organisasi anda? D. Rangkuman Dasar pelaksanaan akuntabilitas adalah pengukuran terhadap kinerja (pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan). . pengendalian. Dari berbagai metode dan cara monitoring. audit dan evaluasi.

3. Azas Kepentingan Umum. Kebijakan Akuntabilitas di Indonesia dimulai sejak dikeluarkannya TAP MPR RI Nomor XI/MPR/1998 dan dan UU No. Azas Tertib Penyelenggaraan Negara. 28/1999 tentang Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan Bebas dari KKN. 5. Azas Akuntabilitas. perubahan dalam lingkungan global dalam hal manajemen sektor publik misalnya tuntutan Good Governance dan Performance Management. Peserta mampu mendisain strategi aplikasi Akuntabilitas di instansi masing-masing. 7. 6. 2. satu. 28/1999 disebutkan bahwa azas penyelenggaraan Kepemerintahan Yang Baik meliputi: 1. 25 . Dua. 2. Azas Profesionalistas. Dalam UU No. tuntutan internal (Indonesia) antara lain agar sektor publik semakin transparan dan mampu mempertanggungjawabkan atas berbagai kebijakan dan tindakan yang dilakukan yang ditujujan untuk menyelesaikan dan memnuhi tuntutan publik.BAB IV AKUNTABILITAS PUBLIK: KEBIJAKAN DAN PRAKTEKNYA DI INDONESIA Kompetensi standart yang ingin dicapai pada Bab ini adalah: 1. Kebijakan Akuntabilitas di Indonesia Pengembangan kebijakan akuntabilitas di Indonesia pada dasarnya disebabkan oleh dua hal penting yaitu. A. Azas Proporsionalitas. Azas Keterbukaan. 4. Peserta familiar dengan Kebijakan tentang Akuntabilitas di Indonesia dan gambaran aplikasinya. Azas Kepastian Hukum. Azas akuntabilitas disini diartikan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhir dari kegiatan penyelenggara negara harus dapat di-pertanggungjawabkan kepada masyarakat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku.

dan pihak-pihak yang berkepentingan/stakeholders. pencegahan terjadinya KKN. 2005): 1. fungsi. secara jelas (berdasar data yang tepat & akurat) dan transparan kepada publik (pemberi amanah). penerapan prinsip-prinsip good governance dan fungsi-fungsi manajemen kinerja secara taat asas. tugas pokok. ketatalaksanaan. metoda kerja dan prosedur pelayanan masyarakat. tujuan dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan. . penyempurnaan struktur organisasi. 4. pengelolaan dana dan sumber daya lainnya menjadi efisien dan efektif. kebijakan publik. sistem perencanaan dan penganggaran. pengukuran tingkat keberhasilan dan atau kegagalan setiap pimpinan instansi pemerintah/unit kerja dalam menjalankan misi.26 Siklus Sistem Akuntabilitas Publik LEMBAGA PERWAKILAN RAKYAT AMANAH PUBLIC ACCOUNTABILITY FORMULASI KEBIJAKAN PERENCANAAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PELAKSANAAN MONITORING DAN EVALUASI PENGENDALIAN LAPORAN AKUNTABILITAS AKUNTABILITAS Berbagai kebijakan di atas pada dasarnya menggarisbawahi bahwa Sistem AKIP pada dasarnya harus dapat menggambarkan kinerja instansi pemerintah yang sebenarnya. mengenai kemampuan (keberhasilan atau kegagalan) setiap pimpinan instansi pemerintah/unit kerja dalam melaksanakan misi. percepatan reformasi birokrasi. 2. 5. 3. Semuanya itu diarahkan pada upaya untuk mendorong (Djoko Susilo. dan kewenangannya. 6.

produktivitas. sensitivitas. instansi pemerintah diharapkan dapat menyediakan informasi kinerja yang dapat dipahami dan digunakan sebagai alat ukur keberhasilan ataupun kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran tersebut. Inpres ini mendefinisikan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) sebagai pertanggungjawaban keberhasilan atau kegagalan misi dan visi instansi pemerintah dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan melalui seperangkat indikator kinerja. Kedua PP tersebut secara eksplisit menuntut agar pertanggungjawaban Kepala Daerah tidak lagi hanya berfokus kepada pertanggungjawaban keuangan (input oriented). 32 Tahun 2004 sebagai ganti UU No 22 Tahun 1999. 105 Tahun 2000. Kepala Daerah sebagai pimpinan penyelenggara pemerintahan di daerah diminta pula untuk dapat mempertanggungjawabkan hasil atau efektifitas kebijakan-kebijakan dan programprogram yang dilaksanakannya. Berbagai peraturan mewajibkan daerah untuk menerapkan anggaran berbasis kinerja dan mempertanggungjawabkan dalam bentuk Laporan Keuangan dan Laporan Kinerja. 58 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah untuk menggantikan PP No. Tuntutan agar instansi pemerintah terutama bagi Pemerintah Provinsi/Kabupaten/Kota untuk dapat mengukur kinerja organisasinya sendiri semakin besar dengan dikeluarkannya PP 105 Tahun 2000 tentang Pengelolaan dan Pertanggungjawaban Keuangan Daerah dan PP 108 Tahun 2000 tentang Tata Cara Pertanggungjawaban Kepala Daerah . efisien dan efektif pada sektor-sektor yang merupakan prioritas utama yang dibutuhkan masyarakat. 1 Seiring dengan terbitnya UU No. kreativitas. bahwa tuntutan untuk dapat memepertanggungjawabakan kinerja berdasarkan hasil atau manfaat kepada masyarakat menjadi keharusan bagi Pemerintah Propinsi/Kabupaten/Kota.27 7. Pemerintah Propinsi/Kabupaten/Kota diminta untuk menjelaskan apakah dana-dana masyarakat telah dibelanjakan secara lebih ekonomis. Dalam konteks AKIP ini. disiplin dan tanggung jawab aparatur Negara. . Dalam tataran praktis Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah adalah wujud nyata penerapan akuntabilitas di Indonesia. Hal ini juga masih menjadi komitmen dalam berbagai PP yang diterbitkan Pemerintah seiring dengan pelaksanaan UU No 32 Tahun 2004. berbagai PP juga diterbitkan misalnya PP No.

Untuk menyempurnakan sistem lama yang belum dapat memperlihatkan keterkaitan antara kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dengan sasaran.28 Penyusunan Anggaran dan Pertanggungjawaban Daerah sebagai mekanisme akuntabilitas dapat digambarkan sebagai berikut: RENSTRA PEMDA AKU STRATAS RENJA PEMDA RAPBD APB D LAKIP PEMDA RASK DASK RENJA RENJ SATKER A K T U A L I S A S I Perencanaan Kinerja RENSTRA SATKER Perencanaan Strategis Pengukuran Kinerja LPJ LAPKE LPA. kebijakan-kebijakan di atas ditindaklanjuti dengan Keputusan Kepala LAN Nomor 589/IX/6/YY/99 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Kesemuanya itu adalah payung kebijakan untuk membangun sistem akuntabilitas di Indonesia. NERACA LAKIP SATKER Pelaporan Kinerja Peraturan Perundang-undangan di atas pada prinsipnya mendorong instansi pemerintah untuk mulai dapat merancang dan mengukur kinerja nya organisasinya secara lebih komprehensif. Namun. Untuk mengembangkan pedoman atau pegangan yang jelas dalam pelaksanaan akuntabilitas ini serta mengembangkan sistem pengukuran kinerja. merumuskan indikator kinerja dan mengumpulkan data kinerja. Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara ini telah diperbaiki dengan Keputusan Kepala LAN Nomor 239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan Pedoman Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. . Perbaikan ini dilakukan sesudah mendapatkan saran dan masukan dari berbagai instansi pemerintah yang menerapkan kebijakan akuntabilitas ini. Tujuan perbaikan antara lain: 1. misi dan visi. tujuan. LAK. perlu dipahami dan disadari bersama bahwa merancang dan mengimplementasikan sistem pengukuran kinerja sebagaimana yang disyaratkan dalam peraturan perundang-undangan bukanlah hal yang mudah.

Perbandingan antara keduanya dapat digambarkan sebagai berikut: PENYEMPURNAAN PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKIP Keputusan Kepala LAN No.Evaluasi Kinerja .Pendekatan Kuantitatif dengan metode agregasi . Pengukuran .Strategi: * Kebijakan * Program * Kegiatan PS 1 dan PS 2 Rencana Kinerja Tidak Ada Keputusan Kepala LAN No.Pengukuran Pencapaian Sasaran (PPS) .Dapat digunakan pembobotan (jika diperlukan) .Kegiatan dan Indikator Kinerja Kegiatan RKT Pengukuran dan Evaluasi Kinerja .Tujuan dan sasaran .Visi .Instrumen: PK. 3.Memberikan informasi sejauh-mana . Memudahkan implementasi.Tujuan dan sasaran .Memberikan keleluasaaan kepada instansi pemerintah dalam melakukan analisis dan evaluasi kinerjanya.Menyajikan berbagai informasi kinerja kegiatan.Visi .Memaknai capaian kinerja kegiatan. program dan pencapaian sasaran yang telah dilakukan pengukurannya pada proses pengukuran dan evaluasi kinerja . Mendorong instansi pemerintah untuk dapat menyusun LAKIP dengan lebih obyektif.Misi .Pendekatan kuantitatif dan kualitatif . program dan kebijakan yang telah dilakukan pengukurannya pada proses pengukuran kinerja .Memaknai capaian kinerja kegiatan.Analisis Kinerja . EK2 dan EK3 . program dan kebijakan .Pengukuran Kinerja Kegiatan (PKK) . EK1.Merekomendasikan pemecahan masalah Laporan AKIP .Misi .Sasaran dan Indikator Pencapaian Sasaran .Program .Strategi: * Kebijakan * Program RS Rencana Stratejik .29 2. program dan pencapaian sasaran dilengkapi dengan berbagai informasi kualitatif yang diperoleh ketika proses pelaksanaan kegiatan .Menyajikan berbagai informasi kinerja kegiatan.Sangat Subyektif Laporan AKIP . 589/IX/6/Y/99 Rencana Stratejik .Digunakan pembobotan untuk Indikator Kinerja Kegiatan . 239/IX/6/8/2003 Rencana Stratejik .

2004. . dan 4) Evaluasi Pelaksanaan Rencana. Dalam UU ini disebutkan bahwa Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional terdiri atas perencanaan pembangunan yang disusun secara terpadu oleh Kementerian/Lembaga dan perencanaan pembangunan oleh Pemerintah Daerah sesuai kewenangannya. perencanaan kinerja. 2004 ’Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi pemerintah (SAKIP) merupakan instrumen yang digunakan instansi pemerintah dalam memenuhi kewajiban untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan misi organisasi’ (LAN. Kebijakan lain yang terkait dengan Sistem SAKIP di Indonesia adalah: 1. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara. 4. yang mengamanatkan penyusunan PP tentang Laporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah UU No. 589/IX/6/Y/99 Keputusan Kepala LAN No. Perpres No 9/2005 yang mewajibkan setiap Instansi Pemerintah untuk melaksanakan Sistem AKIP. 239/IX/6/8/2003 kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan mencapai sasaran yang telah ditetapkan. sejauhmana sasaransasaran telah sesuai dengan tujuan Menyajikan akuntabilitas keuangan Merekomendasikan strategi pemecahan masalah Sumber: LAN-Pusdiklat SPIMNAS.30 Keputusan Kepala LAN No. Undang-undang ini mewajibkan adanya integrasi dari sistem akuntabilitas kinerja dan sistem penganggaran serta penerapan anggaran berbasis kinerja pada seluruh instansi pemerintah. 3. UU No. serta pelaporan kinerja. Inpres No. 2) Penetapan Rencana. UU No. 5. SAKIP terdiri dari komponen-komponen yang merupakan satu kesatuan. Sebagai suatu sistem. 3) Pengendalian Pelaksanaan Rencana. hal. Komponen dalam SAKIP ini menceminkan semua proses yang ada dalam manajemen kinerja. keseluruhan proses perencanaan ini mengarah pada upaya akuntabilitas berbagai tapan kegiatan yang dilaksanakan pada sektor Publik.25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pemabangunan Nasional. pengukuran dan evaluasi kinerja. 63).1/2004 tentang Perbendaharaan Negara. yakni perencanaan strategik. Tahapan Perencanaan Pembangunan Nasional meliputi: 1) Penyusunan Rencana. Dalam konsep manajemen kinerja. 2.5/2004 berkaitan dengan penyusunan penetapan kinerja sebagai upaya peningkatan kualitas penerapan sistem AKIP selama ini.

Good Governance melelui Implementasi SAKIP. 2005. .9/2005 STRATEGI C PLAN Multi-Year Planning Annual Performance Plans Annual Budget Request UU 17/ 2003 Annual Budget Appropriation Inpres 5/ 2004 Performanc e Annual Operating Plan UU 1/ 2004 Performance Report Sumber: Djoko Susilo. Menpan.31 UU 25/2004 INPRES 7/ 1999 & PERPRES NO.

32 Posisi LAKIP dalam kaitannya dengan adopsi sistem penganggaran berbasis kinerja digambarkan sebagai berikut:

Kerangka Integrasi Sistem Akuntabilitas Kinerja dan Sistem Anggaran Berbasis kinerja
RENSTRA KPJM Jangka Menengah (3-5 tahun)

Pokok – pokok Kebijakan Fiskal Karangka Makro RENJA RKA Kebijakan Umum Prioritas Anggaran

Tahunan

Pengukuran Kinerja

Pelaksanaan Anggaran

LAKIP

Laporan Pertg jwb Keuangan

LPPA (Laporan Pertanggungjawaban Pelaksanaan Anggaran)

B. Siklus Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah di Indonesia Siklus Sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah setidaknya memiliki empat fase penting yang membentuk siklus akuntabilitas kinerja yang tidak terputus dan terpadu. Keempat fase tersebut mencakup: (1) Perencanaan Stratejik, (2) Perencanaan Kinerja, (3) Pengukuran dan Evaluasi Kinerja, dan (4) Pelaporan Kinerja.

33 Hubungan komponen tersebut digambarkan sebagai berikut:

Perencaan Stratejik

Perencanaan Kinerja

Pelaporan Kinerja

Akuntabilitas Kinerja

Pengukuran dan Evaluasi Kinerja

Sumber: LAN, 2004, Modul SAKIP.

Sedangkan terkait dengan berbagai kebijakan tentang SAKIP, hubungan keempat fase tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

RPJ M
Rencana Strategis

Rencana Kinerja Tahunan Rencana Kerja dan Anggaran (RKA)

Kontrak Kinerja (Performance Contract/Agreement)

LAKIP

Laporan pertanggungjawaban keuangan

34 1. Perencanaan Stratejik Perencanaan stratejik merupakan proses penyusunan rencana strategis organisasi yang berorientasi kepada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu tertentu (biasanya 3-5 tahun) dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. ’Analisis terhadap lingkungan organisasi baik internal maupun eksternal merupakan langkah yang sangat penting dalam memperhitungkan kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan tantangan/kendala (threats). Analisis terhadap unsur-unsur tersebut sangat penting dan merupakan dasar bagi perwujudan visi dan misi serta strategi instansi pemerintah’ (LAN, 2004, hal. 64). Dokumen yang dihasilkan dari proses perencanaan stratejik disebut ’Rencana Stratejik’ atau populer disebut Renstra. Format Renstra meski variatif dalam praktiknya, namun setidaknya mengandung informasi tentang hal-hal sebagai berikut: a. b. Where do we want to be? Merupakan arah masa depan organisasi yang ingin dituju (Visi, Tujuan dan Sasaran Stratejik). Where are we now? Analisis organisasi tentang nilai-nilai luhur yang dimiliki, kekuatan, kelemahan, kesempatan dan kendala organisasi (SWOT analysis) serta tugas pokok dan fungsi utama organisasi yang menunjukkan alasan utama keberadaan organisasi (misi) How do we get there? Merupakan langkah-langkah strategis yang dilakukan oleh organisasi dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Langkah-langkah ini biasanya dituangkan dalam kebijakan, program dan kegiatan organisasi. How do we measure our progress? Berkaitan dengan cara organisasi menetapkan ukuran-ukuran keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan misi dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Karenanya, setiap tujuan dan sasaran yang ditetapkan harus dapat terukur dengan seperangkat indikator kinerja yang idealnya merupakan indikator kinerja outcome atau setidaknya output.

c.

d.

Dalam Modul SAKIP Lembaga Administrasi (2004) disebutkan bahwa cakupan Renstra meliputi: (1) Pernyataan visi, misi; (2) Perumusan Tujuan dan Sasaran beserta indikator kinerjanya; (3) Uraian tentang cara mencapai Tujuan dan sasaran (strategi) yang dijabarkan kedalam kebijakan dan program. Dalam Modul LAN ini juga disajikan formulir untuk mempermudah pembuatan Renstra (dasar penyusunan Renstra). Formulir ini memperlihatkan keterkaitan visi, misi, tujuan, sasaran serta kebijakan dan program.

. : ... Instansi Visi Misi : . s.... Meskipun isi Renstra dimungkinkan untuk dikembangkan sesuai dengan tuntutan kebutuhan organisasi......... Bab III ... dan SWOT..d .. namun secara garis besar Renstra harus memuat: a.. dan lain-lain Tugas Pokok dan Fungsi Memuat tugas pokok dan fungsi sebagaimana dituangkan dalam landasan hukum instansi masing-masing Analisis Stratejik Memuat hasil analisis stratejik: analisis lingkungan....... Visi dan Misi yang memuat visi dan misi instansi.35 Formulir RS Rencana Stratejik Tahun ………..... Sasaran Uraian 2 Indikator 3 Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran Kebijakan Program 4 5 Tujuan 1 Keterangan 6 Formulir ini merupakan dasar dalam penyusunan Dokumen Renstra yang disahkan oleh pimpinan instansi..... : .... asumsi-asumsi......... c...... b.... CSFs. Strategi (cara mencapai tujuan dan sasaran) yang memuat kebijakan dan program... Sebagai alternatif Modul SAKIP LAN (2004) memberikan outline Renstra yaitu: RENCANA STRATEJIK Pengantar Bab I Bab II Pendahuluan Memuat latar belakang.. manfaat.... Tujuan dan Sasaran yang memuat rumusan tujuan dan sasaran deserta indikator-indikator pencapainnya.......

indikator kinerja. 7/1999. di dalamnya memuat seluruh target kinerja yang hendak dicapai dalam suatu tahun yang dituangkan dalam sejumlah indikator kinerja (performance indicators) yang relevan. 2004) menyebutkan bahwa dokumen dalam rencana kinerja antara lain berisikan informasi mengenai: a. rencana kinerja ini diajukan kepada para pemberi amanat untuk kemudian para pihak mengikat suatu kesepakatan terhadap rencana kinerja yang telah disusun.36 Bab IV Bab V Rencana Stratejik Memuat Visi. Rencana kinerja ini merupakan rencana kerja tahunan yang merupakan penjabaran lebih lanjut dari perencanaan stratejik. dan target yang akan dicapai pada periode yang bersangkutan. Tujuan. Misi. Rencana kinerja ini merupakan tolok ukur yang digunakan untuk menilai keberhasilan/kegagalan penyelenggaraan pemerintahan untuk suatu periode tertentu. Sasaran. Perencanaan kinerja adalah aktivitas analisis dan pengambilan keputusan di depan untuk menetapkan tingkat kinerja yang diinginkan di masa yang akan datang. Idealnya. Secara eksplisit. c. perencanaan kinerja ini juga merupakan dasar dalam penyusunan dan pengajuan anggaran kinerja (performance basedbudgeting). namun esensi dari keduanya secara implisit telah terkandung dalam pokok-pokok pikiran Inpres tersebut. . Perencanaan Kinerja Setiap tahun perencanaan stratejik dituangkan dalam suatu perencanaan kinerja tahunan (annual performance plan). Selain sebagai dasar dalam penyusunan kontrak kinerja. Kegiatan. meski aturan dan ketentuan Rencana Kinerja dan Kesepakatan Kinerja belum tertuang jelas dalam Inpres No. indikator kinerja. b. Sasaran serta Stratejik (Kebijakan dan Program) Penutup 2. dan target yang diharapkan dalam suatu kegiatan. Kesepakatan yang demikian dikenal sebagai suatu Kesepakatan Kinerja (Kontrak Kinerja/Performance Agreement). Program yang akan dilaksanakan. Dokumen tersebut dituangkan dalam bentuk Formulir Rencana Kinerja Tahunan (RKT). Modul SAKIP (LAN.

Sasaran Uraian 1 Indikator Kinerja 2 Rencana Tingkat Capaian (Target) 3 Program Uraian 5 Kegiatan Indikator Kinerja 6 Satuan 7 Rencana Tingkat Capaian (Target) 8 Ket. metode pengumpulan data kinerja yang digunakan oleh instansi pemerintah untuk memperoleh data mengenai realisasi capaian kinerja untuk suatu periode pelaksanaan tertentu.37 Formulir RKT Rencana Kinerja Tahunan Tahun …. (2) melibatkan pimpinan puncak untuk menjamin konsistensi dan kesiapan organisasi dalam mengembangkan Sistem Pengumpulan dan Pengolahan Data Kinerja. instrumen. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Fase berikutnya dari sistem akuntabilitas kinerja adalah menetapkan pengukuran dan evaluasi kinerja. Instansi : ………. (6) menempatkan Sistem . (4) melibatkan karyawan dalam pengembangan Sistem Pengumpulan dan Pengolahan Data Kinerja. (3) selalu menempatkan pengukuran dan evaluasi sebagai hal yang penting dalam menjalankan berbagai aktivitas (menjaga sense of urgency). Data kinerja ini merupakan capaian kinerja (performance result) yang dinyatakan dalam satuan indikator kinerja yang diperoleh selama satu periode pelaksanaan tertentu. 4 9 3. Selama melaksanakan kegiatan pengukuran dan evaluasi kinerja. Dalam SAKIP pengukuran dan evaluasi ini merupakan komponen penting dalam Pelaporan Kinerja yang merupakan bagian penting untuk menjamin akuntabilitas sektor publik. yakni tatanan. (5) selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. instansi pemerintah harus mengembangkan Sistem Pengumpulan dan Pengolahan Data Kinerja. Untuk dapat memperoleh dan memelihara data kinerja yang demikian... Untuk dapat menerapkan dan menjaga sistem pengukuran dan evaluasi kinerja perlu diperhatikan beberapa hal antara lain (1) menjaga dan menjamin konsistensi data dan informasi. seluruh data kinerja (performance data) dikumpulkan dan diakumulasikan.

232-234). 2004. ’. Selain perbedaan cara pengukura. hal. berpenampilan atau hasil karya. Sistem ini mencakup perancangan indikator kinerja yang ditetapkan pada saat instansi menyusun Renstra dan kontrak kinerja yang tertuang dalam perencanaan kinerja. Bernadin. hal atau aspek yang diukur juga berbeda. Secara sepintas kinerja dapat diartikan sebagai perilaku berkarya. kepuasan pelanggan. hal. 65).pada tahap pengukuran kinerja ini kita tidak merubah indikator kinerja kegiatan dan satuan indikator kinerja yang telah disepakati dan ditetapkan di dalam dokumen Rencana Kinerja Tahunan’(LAN. . Kane dan Johnson (1995) mendefinisi kinerja sebagai outcome hasil kerja keras organisasi dalam mewujudkan tujuan strategik yang ditetapkan organisasi. Menangani aspek-aspek yang relevan. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja hendaknya dapat dibangun dalam suatu kerangka sistem pengukuran kinerja. operasi bisnis internal. tahap pelaksanaan (on-going) maupun tahap setelah kegiatan selesai (ex-post). Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif maupun kualitatif untuk dapat menggambarkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan organisasi. dan (7) mengembangkan komunikasi untuk menjamin transparansi dan akuntabilitas Sistem Pengumpulan dan Pengolahan Data Kinerja (LAN. Oleh karena itu kinerja merupakan bentuk bangunan yang multi dimensional. 1995). 2004.38 Pengumpulan dan Pengolahan Data Kinerja dalam keseluruhan proses manajemen. kepuasan pelanggan serta kontribusinya terhadap perkembangan ekonomi masyarakat. beberapa diantaranya adalah aspek finansial. Pengukuran kinerja adalah jembatan untuk perencanaan strategis dengan pelaporan akuntabilitas (LAN. Syarat-syarat yang harus dipenuhi suatu indikator kinerja adalah sebagai berikut : 1) 2) 3) Spesifik dan jelas untuk menghindari kesalahan interpretasi. kepuasan komunitas dan shareholders/ stakeholders. Seperti disebukan di atas bahwa dasar pengukuran kinerja adalah indikator kinerja. Dapat diukur secara obyektif baik secara kualitatif maupun kuantitatif. serta waktu. Kinerja adalah hasil kerja suatu organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan strategik. kepuasan pegawai. kepuasan pelanggan dan kontribusinya terhadap lingkungan strategik. sehingga cara mengukurnya sangat bervariasi tergantung kepada banyak faktor (Bates dan Holton. a.. baik pada tahap perencanaan (ex-ante). 2004)..

program operasional maupun implementasi kebijakan.39 4) 5) 6) Harus penting/berguna untuk menunjukkan keberhasilan input. akurat dan relevan untuk memudahkan pemilihan indikator kinerja. 2) Indikator kinerja output (keluaran) adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berupa fisik maupun non fisik. output. indikator kinerja output. sasaran dan strateji organisasi. 5) Indikator kinerja impact (dampak) adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yang telah ditetapkan. Alat bantu yang digunakan adalah Formulir Pengukuran Kinerja Kegiatan (PKK) berikut ini: . kebijakan dan lain-lain. informasi yang lengkap. Terdapat 5 (lima) macam indikator kinerja yang umumnya digunakan yakni : indikator kinerja input. 3) Indikator kinerja outcome (hasil) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran (output) kegiatan pada jangka menengah (efek langsung). Efektif. Dalam kaitannya dengan penyusunan Renstra dan Rencana Kinerja (Renja). Kemudian diidentifikasi data. misal dana. informasi. diolah. indikator kinerja manfaat dan indikator kinerja dampak. dalam arti datanya mudah diperoleh. 2004): 1) Kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat capain) dari masing-masing kelompok indikator kinerja kegiatan. 1) Indikator kinerja input (masukan) adalah indikator segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat menghasilkan keluaran yang ditentukan. Penetapan indikator kinerja harus berlandaskan pada hasil perumusan perencanaan strategik yang meliputi tujuan. SDM. Pengalaman atas penyelenggaraan misi organisasi sangat membantu dalam memilih indikator kinerja yang relevan. Fleksibel dan sensitif terhadap perubahan pelaksanaan. 4) Indikator kinerja benefit (manfaat) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan. manfaat maupun dampak serta proses. hasil / outcome. cakupan pengukuran kinerja meliputi (Modul SAKIP LAN. indikator kinerja outcome. yakni yang besar pengaruhnya terhadap keberhasilan kegiatan kerja. dianalisis dengan biaya yang tersedia.

Tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat capaian) dari masing-masing indikator sasaran yang telah ditetapkan sebagaimana dituangkan dalam dokumen Rencana Kinerja.40 Formulir PKK Pengukuran Kinerja Kegiatan Tahun ….. 8 1 2 3 4 5 6 7 a. Alat bantu yang digunakan adalah Formulir Pengukuran Pencapaian Sasaran (PPS) berikut ini: Formulir PPS Pengukuran Pencapaian Sasaran Tahun … Instansi : ………… Indikator Sasaran 2 Rencana Tingkat Capaian (Target) 3 Persentase Pencapaian Rencana Tingkat Capaian 5 Sasaran 1 Realisasi 4 Ket.. 6 . Kegiatan Program Uraian Indikator Kinerja Satuan Rencana Tingkat Capaian (Target) Realisasi Persentase Pencapaian Rencana Tingkat Capaian Ket. Instansi : ……….

Kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan. metode deskriptif. untuk tujuan pengendalian program/kegiatan. serta evaluasi program dan kebijakan.41 b. metode kuantitatif. evaluasi dengan metode kualitatif. Evaluasi kinerja dapat digunakan untuk melihat efisiensi. maupun kendala dan tantangan yang dihadapi dalam mencapai sasaran kinerja. untuk pengambilan keputusan. strategi. Kinerja suatu instansi dengan kinerja instansi lainnya yang unggul dibidangnya ataupun dengan kinerja sektor swasta. noneksperimental. efektivitas. kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi. 4) Evaluasi hasil (outcome evaluation). untuk perbaikan input. Kinerja nyata dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya. Diasumsikan setiap instansi pemerintah mempunyai kebijakan-kebijakan. Kinerja nyata dengan kinerja di negara-negara lain atau dengan standar internasional. Sedangkan fokus evaluasi kinerja ini meliputi: 1) Evaluasi masukan (input evaluation). quasi-experimental. 3) Evaluasi keluaran (output evaluation). Hasil analisis dan evaluasi lebih lanjut dapat digunakan sebagai umpan balik untuk mengetahui pencapaian implementasi perencanaan strategik. Sedangkan keuntungan yang diperoleh antara lain untuk perbaikan perencanaan. proses. d. 2004. dan output. Fungsi evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi dan memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang ada. agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan dimasa yang akan datang (LAN. Sedangkan beberapa metode yang digunakan untuk evaluasi antara lain analisis dan evaluasi biaya dan manfaat (cost and expenses). kebijakan. hal. LAN-RI (2004b. dan sebagainya. Evaluasi kinerja ini bertujuan untuk mengetahui pencapaian realisasi. b. metode evaluasi eksperimental. 66) menyebutkan beberapa perbandingan yang dapat digunakan untuk kegiatan analisis dan evaluasi kinerja yaitu: a. Evaluasi Kinerja Tahap selanjutnya setelah pengukuran kinerja adalah evaluasi kinerja yang bertujuan untuk mengetahui progress realisasi kinerja yang dihasilkan. c. serta 4) Evaluasi dampak (impact evaluation). Evaluasi kinerja instansi pemerintah dapat dilakukan untuk mengevaluasi kegiatan dan sasaran. 66). dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran dalam rangka menjalankan misi maupun tugas pokok dan . hal. perbaikan tatanan atau sistem prosedur. 2) Evaluasi proses (process evaluation). programprogram. ekonomi maupun perbedaan kinerja (gap).

Dari hasil evaluasi terhadap berbagai kegiatan. penyusunan . 3) Ukuran dan komposisi sampel yang digunakan. Hasil evaluasi ini akan berujung pada proses analisis kebijakan mulai dari identifikasi masalah. pendekatan yang kedua lebih menguntungkan dipandang dari sisi biaya evaluasi. program dan kegiatan-kegiatannya. Dalam menyusun desain evaluasi harus memperhatikan unsur penting sebagai berikut: 1) Jenis informasi yang dibutuhkan. proses dan output secara mendalam. kinerja instansi dapat dievaluasi dengan mengevaluasi seluruh atau sebagian dari kebijakan. perumusan masalah. Penggunaan pendekatan ini akan dapat memberikan rekomendasi atau feedback tentang berbagai hal. Dalam pendekatan ini yang diteliti hanya input dan outputnya saja. program dan kebijakan ini diharapkan dapat menarik kesimpulan mengenai kinerja organisasi instansi secara keseluruhan. 3) Penyusunan desain evaluasi serta strategi pengumpulan dan analisis data. tentulah lebih murah. hal yang penting di dalam proses Evaluasi Kebijakan Publik yang harus dipahami sebagai proses yang bersifat positif berkaitan dengan penaksiran (appraisal). Tahapantahapan dalam evaluasi program meliputi: 1) Analisis logika program. Pembedaan ini hanya bertujuan untuk penyederhanaan saja. Walaupun demikian. Evaluasi terhadap program hanya dilakukan untuk mencari jawaban akan outcome yang dihasilkan. Pendekatan Analisis Input-Proses-Output. dan penilaian (assessment) mengenai nilai atau manfaat hasil kebijakan. perumusan alternatif. b. Pendekatan ini masih menyisakan berbagai pertanyaan tentang bagaimana caranya meningkatkan kinerja dengan memperbaiki proses pelayanan/produksi yang dilakukan. Pendekatan Analisis Input-Output saja. Oleh karena itu. pemberian angka (rating). Difokuskan untuk mengetahui outcomes Evaluasi Program Evaluasi Kebijakan Untuk mengetahui outcomes maupun dampak (impacts) Sementara dalam evaluasi kebijakan. yaitu dengan meneliti dan mempelajari input. Evaluasi terhadap kegiatan dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu: a. 2) Desain evaluasi. 2) Jenis pembandingan yang digunakan. baik peningkatan hasil (output) maupun prosesnya. sedangkan evaluasi terhadap kebijakan mungkin saja sampai dampak (impact) yang terjadi. walaupun masalahnya tidak sederhana. sedangkan prosesnya merupakan black-box yang dibiarkan tidak diteliti dan diserahkan kepada pihak pelaksana bagaimana cara mencapai output tersebut.42 fungsi instansi tersebut.

pelaporan ini meliputi pelaporan pencapaian hasil kinerja pemerintah pada level yang lebih atas. hasil pemilihan alternatif kebijakan sampai kepada penyusunan rekomendasi kebijakan serta rencana implementasi pelaksanaan kebijakan. d. Melihat sejauh mana pelaksanaan program dan kebijakan sesuai dengan standar dan prosedur yang telah ditetapkan. atau justru terjadi penyimpangan. Menilai apakah output kegiatan benar-benar sampai kepada kelompok sasaran kebijakan. sosio-ekonomi bagi e. dan juga publik sebagai wujud dari akuntabilitas publik. c. Laporan adalah komunikasi komunikasi obyektif dan teratur mengenai informasi fakta yang melayani tujuan manajemen. Review. diharapkan pelaporan akan mampu mengkomunikasikan kepada stakeholders sejauh mana tujuan organisasi telah dilaksanakan. b. maka pihak yang berkepentingan baik internal maupun eksternal akan mengetahui secara jelas kinerja organisasi dan akan menjadi feedback bagi proses perencanaan selanjutnya. 4. Semua kegiatan dalam sektor publik diarahkan pada terpenuhinya keinginan publik. Salah satu tujuan dilakukannya pelaporan adalah pelaksanaan akuntabilitas. legislatif. Beberapa fungsi evaluasi kebijakan antara lain untuk: a. serta pola hubungan antar berbagai dimensi realitas yang diamati. Pelaporan Kinerja Pelaporan Kinerja adalah penyampaian perkembangan dan hasil usaha (kinerja). Dengan adanya laporan. sehingga dapat teridentifikasi masalah. Hasil evaluasi merupakan masukan bagi penyempurnaan kebijakan. Sebagai sebuah komunikasi obyektif dan teratur tentang informasi fakta kinerja yang dihasilkan organisasi. Kepatuhan (Taat Azaz).43 kriteria dan metode pemilihan alternatif. maka perlu dilakukan pelaporan dan pertanggungjawaban. sehingga instansi pemerintah dapat meningkatkan efektivitas program sehingga meningkat pula kepuasan masyarakat. Akunting. kondisi. Audit. baik secara lisan atau tulisan maupun dengan komputer (Kamus Istilah Manajemen). Dalam konteks publik. Untuk melakukan kontrol atas terpenuhinya kepentingan publik tersebut. Laporan dapat dikelompokkan ke dalam : . dan aktor yang mendukung keberhasilan dan menghambat kegagalan suatu kebijakan. pihak lain (internal dan ekternal). Kejelasan. Hasil evaluasi dapat memberikan gambaran realitas pelaksanaan kebijakan dan program. Menggambarkan adanya dampak masyarakat akibat adanya kebijakan tersebut.

Laporan menurut formalitas yang dapat dibedakan menjadi: 1) 2) 3) Laporan formal. Laporan analitis yang menyajikan data. disajikan secara lahiriah dan disampaikan dengan kalimat yang sesuai dengan kebutuhan peristiwa resmi.44 a. analisa dan tafsiran. analisa dan interpretasi atas data tersebut. 2) d. laporan produksi. b. laporan manajemen dan sebagainya. laporan rekayasa (engineering). kesimpulan das saran (rekomendasi). Laporan menurut fungsi yang dapat diperinci lagi menjadi: 1) 2) 3) Laporan informatif yang menyajikan data mengenai suatu hal. . laporan akunting. misalnya setiap hari (seperti laporan likuiditas untuk perbankan) setiap minggu. Laporan menurut status wewenang yang dapat diperinci menjadi: 1) 2) Laporan publik yang disiapkan dan disusun oleh lembaga umum Laporan swasta yang disiapkan dan disusun oleh lembaga swasta. laporan marketing. Laporan administratif yang secara resmi ditulis atau disusun di dalam organisasi untuk memberi kemudahan dalam pelaksanaan. setiap bulan dan seterusnya. tidak terulang dengan teratur. misalnya laporan keuangan. Laporan informal. Laporan menurut pokok-pokok soal yang merupakan laporan mengenai subjek atau hal-hal tertentu. sewaktu-waktu. Laporan khusus yang dipersiapkan untuk tugas khusus. Laporan eksaminatif yang menyajikan data terolah. Laporan profesional yang disusun oleh seorang spesialis (pakar) atau sekelompok spesialis dari luar organisasi. disajikan secara lahiriah dan disampaikan dengan kalimat yang cocok dengan kebutuhan peristiwa tidak resmi. Laporan menurut waktu yang dapat dibedakan ke dalam: 1) Laporan berkala yang disusun menurut selang (jangka waktu) yang teratur. penulis dan pembaca yang dapat e. c. Laporan menurut hubungan dikelompokkan menjadi: 1) 2) 3) Laporan bebas yang disusun oleh seseorang atau kelompok orang yang ditujukan oleh orang lain.

Laporan lahiriah yang dapat dibedakan menjadi: 1) 2) 3) 4) Laporan memorandum yang melaporkan masalah rutin. dapat 2 Materi pada bagian ini diadopsi dari LAN-RI. 3) Dengan adanya laporan. Instansi Pemerintah yang berkewajiban menerapkan sistem akuntabilitas kinerja dan menyampaikan pelaporannya adalah instansi-instansi dari Pemerintah Pusat. 269-316 . Penanggungjawab penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) adalah pejabat yang secara fungsional bertanggung jawab melayani fungsi administrasi di instansi masing-masing. Modul Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. maka pihak yang berkepentingan baik internal maupun eksternal akan mengetahui secara jelas kinerja organisasi dan akan menjadi bahan masukan (feedback) bagi proses perencanaan kinerja selanjutnya. C. Selanjutnya pimpinan instansi. luas dan disertai dengan latar belakang masalah yang mendalam. hal. Laporan surat yang menyajikan laporan resmi atau setengah resmi yang biasanya tidak lebih dari sehelai surat bisnis biasa. Laporan rekomendasi yang merupakan laporan analitis yang diakhiri atau disertai dengan saran-saran (perbaikan) yang seringkali disebut dengan ”laporan perbaikan”. Laporan pengabsahan yang menyajikan suatu keputusan dalam memecahkan masalah yang isinya ditujukan untuk mengemukakan tinjauan logis (dasar pemikiran) yang berhubungan dengan faktorfaktor yang mempengaruhi keputusan. 2004. Salah satu tujuan dilakukannya pelaporan adalah pelaksanaan akuntabilitas dalam sektor publik (public accountability) yang akan kita bahas dalam bagian selanjutnya dibawah ini. LAKIP dipakai sebagai media akuntabilitas bagi instansi pemerintah. sebagaimana tersebut dalam Inpres Nomor 7 Tahun 1999.45 f. Laporan lain yang merupakan laporan yang tidak dapat dikelompokkan ke dalam laporan-laporan di atas yang meliputi: 1) 2) Laporan perkembangan yang merupakan laporan informatif yang menyajikan kemajuan pelaksanaan pekerjaan atau tugas. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Salah satu bentuk Laporan Kinerja yang digunakan dalam sektor publik di Indonesia adalah LAKIP. detail. dan Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota. Laporan panjang yang menyajikan data dan informasi yang lengkap. Laporan pendek yang menyajikan data atau informasi yang penting dan ringkas. g. Pemerintah Daerah Propinsi.

Selanjutnya. tepat waktu. Misalnya hal-hal yang menonjol baik keberhasilan maupun kegagalan. yaitu laporan harus disusun secara jujur. penyimpangan-penyimpangan dari rencana karena alasan tertentu. Disamping itu. dan transparan. tidak kontradiktif antar bagian). dapat dipercaya/diandalkan. Prinsip pengecualian. perlu pula diperhatikan prinsip-prinsip lain. Hal-hal yang dikendalikan (controllable) maupun yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh pihak yang melaporkan harus dapat dimengerti pembaca laporan. maka bentuk dan isinya diseragamkan tanpa mengabaikan keunikan masing-masing instansi pemerintah. perbedaan-perbedaan antara realisasi dengan sasaran/standar/rencana/budget. padat. Penyeragaman ini paling tidak dapat mengurangi perbedaan cara penyajian yang cenderung menjauhkan pemenuhan prasyarat minimal akan informasi yang seharusnya dimuat dalam LAKIP. 1. e. Penyeragaman juga dimaksudkan untuk pelaporan yang bersifat . Prinsip manfaat. Prinsip-Prinsip LAKIP Penyusunan LAKIP harus mengikuti prinsip-prinsip yang lazim. perlu pula diperhatikan beberapa ciri laporan yang baik seperti relevan. maka prinsip ini mensyaratkan bahwa yang terutama dilaporkan adalah hal-hal yang dominan yang membuat sukses atau gagalnya pelaksanaan rencana. lengkap. obyektif. yang dilaporkan adalah hal-hal yang penting dan relevan bagi pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban instansi yang bersangkutan. mudah dimengerti (jelas dan cermat). Dengan mengacu pada pedoman ini instansi pemerintah yang bersangkutan harus mempertanggungjawabkan dan menjelaskan keberhasilan/ kegagalan tingkat kinerja yang dicapainya. berdaya uji (verifiable). dan sebagainya. Prinsip akuntabilitas. Isi LAKIP Agar LAKIP dapat lebih berguna sebagai umpan balik bagi pihak-pihak yang berkepentingan. laporan dapat memberikan gambaran keadaan masa yang dilaporkan dibandingkan dengan periode-periode lain atau unit/instansi lain. b. d. netral. seperti : a. Prinsip perbandingan. dalam bentuk yang menarik (tegas dan konsisten. 2. yaitu manfaat laporan harus lebih besar dari pada biaya penyusunannya. sejalan dengan prinsip pertanggungjawaban dan prinsip pengecualian. berdaya banding tinggi. sehingga lingkupnya jelas. Prinsip pertanggungjawaban(adanya responsibility center).46 menentukan Tim Kerja yang bertugas membantu penanggung jawab LAKIP di instansinya masing-masing. c. dan terstandarisasi (untuk yang rutin).

peluang dan kendala dalam upaya akuntabilitas kinerja. c.47 rutin. strategis dan unik. LAKIP merupakan informasi mengenai keberhasilan dan kegagalan instansi pemerintah dalam melaksanakan amanahnya. Sasaran. Pengungkapan Lingkungan Strategik yang mencakup: 1) Gambaran singkat dan latar belakang keberadaan instansi. potensi. 2) Dicantumkan pula target kinerja dan ketersediaan anggaran. Misi. LAKIP dapat dimasukan pada kategori laporan rutin. b. program kegiatan serta rencana capaiannya. Cara mencapai Tujuan dan Sasaran (Strategi). Penjelasan mengenai posisi kinerja terhadap pencapaian rencana strategis merupakan bagian yang tidak terpisahkan dalam uraian kinerja instansi pemerintah. kebijakan dan program serta keterkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan. Informasi capaian kinerja yang harus diungkapkan bukan hanya berupa tabel atau formulir Pencapaian Kinerja Kegiatan (PKK) dan formulir Pengukuran Pencapaian Sasaran (PPS) saja. Isi LAKIP adalah uraian pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dan fungsi dalam rangka pencapaian visi dan pelaksanaan misi serta penjabarannya yang menjadi perhatian utama instansi pemerintah. 2) Dicantumkan Visi. 2) Hal-hal yangbersifat penting. Selanjutnya perlu juga disampaikan mengenai kecenderungan capaian kinerja selama beberapa tahun terakhir. Hal yang paling utama untuk diinformasikan dalam LAKIP adalah yang mencakup capaian kinerja instansi pemerintah. Yang lebih harus diutamakan adalah penyampaian informasi mengenai capaian kinerja tahun berjalan yang merupakan pembandingan antara realisasi dengan rencana tahun tersebut. maka dalam LAKIP harus dijelaskan keterkaitan pelaksanaan komponen-komponen dalam perencanaan strategik. . Pengungkapan Rencana Kinerja: 1) Diuraikan rencana kinerja selama 1 tahun berisi penjelasan tentang indikator kinerja sasaran. sehingga pembandingan atau evaluasi dapat dilakukan secara memadai. Pengungkapan Rencana Strategik (Renstra): 1) Karena Renstra adalah alat untuk menyelaraskan visi dan misi. karena paling tidak disusun dan disampaikan kepada pihak-pihak yang berkepentingan setahun sekali. Tujuan. 3) Dicantumkan keterkaitan antara kegiatan dan sasaran. Komponen pelaporan dalam LAKIP adalah : a.

Daftar Isi Laporan Akuntabilitas Kinerja Pemerintah adalah sebagai berikut : Outline Dan Isi Informasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Sampul Depan Pengantar Ringkasan Eksekutif Daftar Isi I Pendahuluan Latar Belakang Tugas. Outline dan Isi Informasi LAKIP LAKIP sekurang-kurangnya terdiri dari: ikhtisar eksekutif. akuntabilitas kinerja. termasuk hasil-hasil yang telah dicapai. rencana strategik. 3) Sasaran yang dicapai dikaitkan dengan program dan kegiatankegiatan yang telah dilakukan. 2) Uraian kinerja didasarkan pada sasaran-sasaran dalam suatu tujuan. Penyajian Data Akuntabilitas Keuangan. Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah. Penyajian Data Akuntabilitas Kinerja. dan penutup-penutup serta lampiran-lampiran (bila ada). Indikator Kinerja yang dipakai beserta penjelasannya. Pokok Dan Fungsi Instansi Analisis Perkembangan Strategik Rencana Strategik Rencana Strategik Rencana Kinerja II . Pengungkapan Akuntabilitas Kinerja: 1) Diuraikan hal-hal yang berkaitan dengan kinerja organisasi.48 d. Kesimpulan Hasil Evaluasi secara menyeluruh. Evaluasi Kinerja. e. Strategi Pemecahan Masalah. pendahuluan. rencana kinerja. Akuntabilitas kinerja meliputi: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 3. hambatan dan kendala yang dihadapi.

. Disebutkan pula langkah-langkah apa yang telah dilakukan untuk mengatasi kendala tersebut dan langkah antisipatif untuk menanggulangi kendala yang mungkin akan terjadi pada tahun mendatang. Bab III Akuntabilitas Kinerja Pada bagian ini disajikan uraian hasil pengukuran kinerja. Rencana Kinerja Disajikan rencana kinerja pada tahun yang bersangkutan. evaluasi dan analisis akuntabilitas kinerja. termasuk di dalamnya menguraikan secara misi.49 III Akuntabilitas Kinerja Akuntabilitas Kinerja Akuntabilitas Keuangan IV Penutup Lampiran-Lampiran Keterangan: Ringkasan Eksekutif Pada bagian ini disajikan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategik serta sejauh mana instansi pemerintah mencapai tujuan dan sasaran utama tersebut. Rencana Strategik Uraian Singkat tentang rencana strategik instansi. Pada awal bab ini disajikan gambaran secara singkat sasaran yang ingin diraih instansi pada tahun yang bersangkutan serta bagaimana kaitannya dengan capaian visi dan misi instansi. A. B. serta kendala-kendala yang dihadapi dalam pencapaiannya. mulai dari visi. Daftar Isi Cukup Jelas Bab I Pendahuluan Pada bagian ini dijelaskan hal-hal umum tentang instansi serta uraian singkat mandat apa yang dibebankan kepada instansi (gambaran umum Tugas Pokok dan Fungsi) Bab II Perencanaan Strategik Pada bab ini disajikan gambaran singkat mengenai: Rencana Strategik dan Rencana Kinerja. terutama menyangkut kegiatan-kegiatan dalam rangka mencapai sasaran sesuai dengan program pada tahun tersebut dan indikator keberhasilan pencapaiannya. tujuan. sasaran serta kebijakan dan program instansi.

gambar. dan LAKIP tersebut harus disampaikan selambat-lambatnya tiga bulan setelah tahun anggaran berakhir dan kepada pihak-pihak yang berkepentingan paling lambat tanggal 10 bulan berikutnya.50 sistematis keberhasilan dan kegagalan. 3. hambatan/kendala. Waktu Penyampaian LAKIP Penyusunan LAKIP harus dilandasi dengan pengertian dan kesadaran bahwa laporan akan dapat bermanfaat bagi tumbuh dan berkembangnya praktekpraktek akuntabilitas kinerja di lingkungan instansi pemerintah. Selain itu dilaporkan pula akuntabilitas keuangan dengan cara menyajikan alokasi dan realisasi anggaran bagi pelaksanaan tupoksi atau tugas-tugas lainnya. 2. maka LAKIP harus dibuat secara tertulis dan disampaikan secara periodik. perhitungan-perhitungan. 4. hendaknya tidak diuraikan dalam badan teks laporan. D. sarana. hendaknya dibuat daftar lampiran. misi. Latihan 1. dan aspek pendukung seperti SDM. tetapi dimuat dalam lampiran. Lampiran-Lampiran Setiap bentuk penjelasan lebih lanjut. metode dan aspek lain dan data yang relevan. dan kendala utama yang berkaitan dengan kinerja instansi yang bersangkutan serta strategi pemecahan masalah yang akan dilaksanakan di tahun mendatang. Sebutkan berbagai kebijakan yang mendasari penerapan Akuntabilitas di Indonesia! Jelaskan keterkaitan antar berbagai kebijakan tersebut! Jelaskan Siklus Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah di Indonesia! Apa kendala yang dihadapi organisasi anda dalam penyusunan LAKIP? Apa strategi yang dapat anda sarankan untuk mengatasi kendala tersebut? . permasalahan. Mengingat LAKIP merupakan media pertanggungjawaban dan juga menjadi bahan evaluasi untuk menilai kinerja instansi pemerintah. termasuk analisis tentang capaian indikator kinerja efisiensi. dan permasalahan yang dihadapi serta langkah-langkah antisipatif yang akan diambil. 4. Bab IV Penutup Mengemukakan tinjauan secara umum tentang keberhasilan dan kegagalan. Jika jumlah lampiran cukup banyak. Keputusan-keputusan atau peraturan-peraturan dan perundang-undangan tertentu yang merupakan kebijaksanaan yang ditetapkan dalam rangka pencapaian visi. prasarana. tujuan dan sasaran perlu dilampirkan. daftar gambar dan daftar tabel secukupnya.

efisiensi dan efektifitas pemanfaatan dana publik terhadap jasa atau produk prima yang dihasilkan (excelency) dan yang dapat dirasakan oleh seluruh masyarakat tanpa terkecuali (equity). Sistem ini mensyaratkan bahwa setiap instansi pemerintah terutama eselon II ke atas harus membuat rencana stratejik (Renstra) sebagai pola perencanaan jangka menengah. Selain itu. Pada dasarnya.51 E. LAKIP hendaknya juga memuat informasi tentang kehematan (ekonomis). Dan pada akhir periode. LAKIP ini memuat informasi kinerja (performance information). Rangkuman Komitmen untuk penyelenggaraan Kepemerintahan yang baik telah ditindaklanjuti oleh Pemerintah Indonesia dengan terbitnya berbagai kebijakan yang mendukung komitmen tersebut. setiap capaian kinerja di evaluasi dan analisis serta melaporkan hasil pelaksanaan tersebut kepada publik melalui dokumen Laporan Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP). yakni hasil pengolahan data capaian kinerja yang membandingkan antara realisasi capaian kinerja dengan rencana kinerja yang ada sehingga diperoleh pengetahuan mengenai keberhasilan/kegagalan pelaksanaan misi organisasi terhadap pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Pada dasarnya berbagai kebijakan tersebut menekankan pentingya bagi instansi pemerintah untuk memperlihatkan kinerja organisasinya kepada masyarakat (stakeholder). .

Minogue. World Development Report (Summary).(2004). UNDP . O. Melbourne Australia.(2005). E. Administrative Accountability in the ‘Westminster’Democraties: Towards a New Conceptual Framework. New York. Mulgan. PKKOD (Pusat Kajian Kinerja Otonomi Daerah-Lembaga Administrasi Negara).(2004). Bruce. Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara. Russel. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara.(2001). Kertas Kerja Kebijakan PKKOD-LAN RI Dalam Rangka Pengembangan Kapasitas Kelembagaan dan Kompetensi Manajemen Kinerja Otonomi Daerah. Peraturan Presiden No 9 Tahun 2005 tentang Pelaksanaan Sistem AKIP. Holding Power to Account.C. Peraturan Pemerintah Nomor 105 Tahun 2000 tentang Pengelolaan dan Pertanggungjawaban Keuangan Daerah. Hughes. Good Governance Melalui Implementasi SAKIP. Washington D.(2005). Australia: McMillan Press Ltd. 52 . Undang-undang No. Melbourne Australia. LAN. Undang-undang No. Good Governance (Power Point Presentation). 5 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. Public Accountability and Public Policy (Power Point Presentation).(1998). 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah. W.(1995). Monash University.:World Bank. W. Melbourne Australia.(2005). Monash University.. PERATURAN PERUNDANGAN TAP MPR RI Nomor XI/MPR/1998.1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. E. Jakarta. Good Governance and the Evidence Base (Power Point Presentation). Policy Document Governance for Sutainabele Human Development. LAN-Pusdiklat SPIMNAS. Jakarta. W. Stone. 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan Bebas dari KKN. UK: Edward Elgar Publishing. Public Management and Administration: An Introduction.(1998). Monash University.(1997). et. Russel. Undang-undang No. Undang-undang No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional. Richard. M. E. Modul: Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Edisi Kedua). Undang-undang No. World Bank. Manila Declaration On Governance. als (eds. Beyond the New Public Management: Changing Ideas and Practices in Governance. Russel.52 DAFTAR PUSTAKA Djoko Susilo. Palgrave. Jakarta.(2005). Undang-undang No.(2003).). E. 1999.

Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan Pedoman Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Keputusan Kepala LAN Nomor 589/IX/6/YY/99 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.5 Tahun 2004 tentang Penyusunan Penetapan Kinerja. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah. Instruksi Presiden No. Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah. 53 .53 Peraturan Pemerintah Nomor 108 Tahun 2000 tentang Tatacara Pertanggungjawaban Kepala Daerah. Instruksi Presiden No.

The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.This document was created with Win2PDF available at http://www.com.daneprairie. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful