BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. b. dan tingkat suku bunga. tingkat upah.a. d. biaya. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. pajak. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya. organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan. Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. e. c. . produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. seperti tingkat inflasi. f. harga. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. seperti dalam menentukan harga dasar. Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya.

cuti. b. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai. berhenti. dan interelasi antar jabatan. Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian. Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. c. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. prestasi kerja. kecakapan. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a. Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. tanggung jawab. absen. d. . izin.3. Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. kondisi kerja.

penurunan jabatan (demosi). dan perencanaan karier. dan transfer jabatan. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). Hal-hal yang perlu diperhatikan. yaitu: a. kondisi permintaan dan penawaran. 4. 2. perkiraan kapasitas pegawai. pesaing. Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan. diantaranya: tingkat produksi. 5. Sistem kedua. perkiraan beban kerja. antara lain: 1. perubahan teknologi. Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan.e. jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai.

dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) . 6.Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis. rencana pelatihan dan pengembangan. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. b. Untuk menyusun anggaran belajan. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. sifat. 4. Anggaran belanja pegawai. rencana pengembangan karier. 5. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). 2. Secara umum program-program tindakan meliputi: 1. Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. 3. 3. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs). Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi. dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. 7. rencana promosi. 4. rencana seleksi. rencana rekrutmen.

Perubahan secara intern 4. PENGAUDITAN PEGAWAI a. PERENCANAAN ORGANISASI a. rencana pengembangan karier. dasar penyusunan. Penentuan kualitas c. nasional 2. Peramalan bisnis b. Kualitas kekuatan kerja b. Perluasan dan perkembangan usaha c. 6. rencana promosi 4. rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7. rencana rekrutment 2. system penyusunan. analisa kebutuhan pegawai. Produk dan kemampuan manusia 3. individu b. Rancangan dan perubahan struktur d. Kehilangan harapan e. Peranan pemerintah f. 2. SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1. organisasi c. rencana pelatihan dan pengembangan. Palsafah manajemen e. TUJUAN a. 3. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1. rencana pemberhentian . Penyusunan Program Pegawai 1. rencana seleksi 3. Daftar kemampuan d. 5. 4. PERAMALAN PEGAWAI 5. anggaran belajar pegawai B.

3. yaitu adanya rencana karier. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang.2. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi. Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan. Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. seperti tenaga ahli dan konsultan. Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1. perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. ORGANISASI 3. NASIONAL . dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal. 2. Manfaat lain. INDIVIDU 2.3. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1.

3) pengauditan pegawai. ukuran pasar kerja. 3. 3. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1. dan sosio-ekonomik yang besar (makro).4. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE. 2. 2) perencanaan organisasi. yaitu meliputi: 1) tujuan. MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI.2. yaitu: 1. Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen. Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai. 4) peramalan pegawai. Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai. 2. area geografis. dan 5) pelaksanaan program pegawai. Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja.

tanpa adanya kenaikan pangkat. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai. dalam A. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. wewenang. b. tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. . Sikula. yaitu: A. dan tanggung jawab. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E. Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas. Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1. Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai.2. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a. Anwar Prabu Mangkunegara. A. 1988:12) 3.

pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. 3. production transfer. Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan.2. Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya. shift transfer. 5. atas dasar tujuan. dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. atau malam). . versatility transfer. ada 5 (lima) macam: 1. yaitu: a. pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang. 2. pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. remedial transfer. pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. 4. reflecement transfer.

Biro tenaga kerja (employment agency). yaitu: 1. ada dua macam. Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite. 2. rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil). 2. Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain). 3.b. Luar Organisasi (external source) 1. Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). Iklan/advertensi (advertising). . 3. B. atas dasar lama masa tugas. Lembaga pendidikan (schools and colleges). Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). 3. c. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. indisipliner (tidak disiplin). Ada 3 (tiga) sebab: 1. tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2.

5. promosi kecil 2. 6. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja. reflecement transfer 3. Pelamar secara insidentil (casual applicants). Serikat pekerja (labour unions). Atas dasar unit aktivitas c. Promosi Jabatan a. promosi kering b. b. Atas dasar tujuan 1.3. Atas dasar lama masa tugas 1. 8. rasionalisasi B. indisipliner c. Demosi Jabatan a. tidak cakap. memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). . DALAM ORGANISASI 1. Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. remedial transfer b. versatility transfer 4. yaitu: 1. Nepotisme (nepotism). 7. LUAR ORGANISASI 3. SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. Sewa kontrak (leasing). temporary transfer 2. Transfer/Rotasi Pekerjaan a. permanent transfer 3. production transfer 2.

Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. 4. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. apabila dikehendaki. . upah minimal. petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. Misalnya tentang usia minimal. 3. 5. petunjuk pimpinan (executive order). karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut. seperti pemerintah. 6. dan lain sebagainya. kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik.2. Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan. Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. nepotisme (nepotism). peraturan-peraturan negara (state laws). waktu kerja.

antara lain: 1. 2. Jumlah pelamar. Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif.4. yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator. 4. Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. .3. Jumlah pegawai yang diterima. merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan. menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan. Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya. Jumlah penawaran. walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. 3. Jumlah penempatan pegawai yang tepat. tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif).

. 1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi. 3. dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi. Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis). Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai. Sikula. dalam Bambang Wahyudi.BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi. 2. sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. yaitu: 1. Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi.

Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar. 2. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi. sikap. diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1. 2. Ada beberapa jenis/tipe testing. bakat setiap calon pegawai. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. perilaku. yaitu: 1. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya. kemampuan. Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi. sebagai berikut: .

test akademik (acedemic test/knowledge test).A. kematangan. 2. d. 4. 3. seperti tingkat emosi. pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. abstrak (abstract reasoning). c. untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. Meliputi: 1. . tanggung jawab. dan objektivitasnya. kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. a. untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. test keterampilan (practical test/performance test). dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. untuk mengukur karakteristik seseorang. test prestasi (achievement test). tingkat kecerdasan. projective test. test bakat (atitude test). test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning). test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. kepribadian. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. B. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). dan minat para calon pegawai. test minat (vocational interest test). b. test kepribadian (personality test). bakat.

sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. Wawancara (interview). conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a. 3. Dalam kaitannya dengan proses seleksi. dan konseling). e. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. wawancara untuk pengumpulan data. Dari tujuannya. Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. b. appraisal. Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. wawancara untuk seleksi. . Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu.untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. c. dikenal: a. dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja. b. penilaian. test kecerdasan (intelegence test/test IQ).

. 2. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. Emosional Selama wawancara berlangsung. adalah sebagai berikut: 1. walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. sejelasjelasnya. Dari teknik/strukturnya. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. 4. b. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara. dan selengkap-lengkapnya. Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. 3. dikenal adanya: a.2. baik yang bersifat negatif atau positif. Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai.

Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. tempat. tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya. sedikit mendengar. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. 4. 6. pengalaman yang luas. ilmu pengetahuan yang cukup. yaitu: 1. Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar. 5. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. jenis. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan.5. Hindarkanlah sikap banyak bicara. baik yang menyangkut waktu. biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. 7. menyenangkan. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana. membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. 4. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat. Dalam metode ini. 3. dan banyaknya pertanyaan. Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. 2. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. 8. Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. kemudian . Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan.

Untuk instansi-instansi pemerintah. dept interview/planned/action 2. PENELUSURAN LATAR BELAJAR . test leterampilan B. menyenangkan. PERHATIKAN 1. untuk pengumpulan data B. TUJUAN 1. sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. prasangka 3. TESTING A.untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. projective test 5. sesuai dengan rencana (waktu. METODE/TEKNIK SELEKSI 1. emosional 4. PENGUJIAN KESEHATAN 5. TEKNIK/STRUKTUR 1. personnal biases 2. test minat 3. WAWANCARA A. test akademik 2. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8. pewawancara (memiliki kepribadian baik. TEST PSIKOLOGI 1. BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. terst kecerdasan 3. test bakat 2. test kepribadian 4. metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. tempat. stress interview C. TEST PRESTASI 1. kesan sesaat 5. kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. untuk seleksi 2. jenis dan banyak pertanyaan) 4.

Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai. Meningkatkan labour turn over (LTO). Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja. Akibat dari kesalahan penempatan. job description.BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. dan job specification. . maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya. sebagai akibat adanya program mutasi. diantaranya dapat: 1. Timbulnya konflik. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru. 2. maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis. 3. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru.

program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7. 2. kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). Ketentuan-ketentuan . 10. 1991:95). system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). . 4. untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan. Menurut Andrew F. Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans). Struktur organisasi (organization structure). untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan. 12. 2. 11. policies and practices) 3. 3. informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1. 9. mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany). Sikula (dalam Bambang Wahyudi.BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). 5. tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees). untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. 4. 6.

17. 18. Peraturan-peraturan (rules of conduct). kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities). Kebijaksanaan promosi (promotion polices). . 16. Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). 14.13. 15. Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule). Program keselamatan kerja (safety program).

baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier.PENGEMBANGAN PEGAWAI 1. PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana . Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan. Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja. TRAINING AND DEVELOPMENT 2. kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi. sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu. Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan.

kemampuan dalam pengambilan keputusan. Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis. Kaltz (dalam Bambang Wahyudi. dan memperluas human ralation. perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu . Dengan demikian. 1991:123).

Prinsif Perencanaan T & D MC. 2. berkualitas yang memadai. yaitu: 1. Kemampuan untuk melakukan interaksi. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 3. . 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1.organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki. jelas dan dapat diukur. Tujuan dan sasaran. 4. Kemampuan/keterampilan teknis. A. 3. 5. Anwar Prabu Mangkunegara. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. dan 3.5. Para pelatih (trainers). Gehee (dalam A. 2. Peserta (trainee). Metode. 2. memenuhi persyaratan yang ditentukan. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. Materi.

meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. motivasi. Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 3. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 5. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 3. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). 6. 4. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. 8. 7. 6. perbedaan individu pegawai.3. 2. mengimplementasikan dan mengevaluasi. meningkatkan perkembangan pegawai. 3. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. hubungannya dengan job analisis. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. partisipasi aktif. 3. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. 4. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku.8. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. mengadakan percobaan (try out) dan revisi.7. dalam pelatihan dan . menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. 2. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. meningkatkan produktivitas kerja. 3. 5. 2. 4. meningkatkan kualitas kerja. 4. 5.

. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. dan sikap terhadap suatu pekerjaan. 2. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. kartu pelatihan dan pengembangan. persepsi pegawai. 1982 (dalam A. skill. 1. 7. A. 3.5. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. seleksi penatar. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. Goldstein dan Bukton. 6. organizational analysis. dan sikap pegawai dalam administrasi. Anwar Prabu Mangkunegara. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. metode pelatihan dan pengembangan.9. daftar kemajuan pegawai. and 3. yaitu: 1. absensi. Ad. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. 2. seleksi peserta. seperti produksi. dan data perencanaan pegawai. Ad. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien. Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. menekan biaya operasi. job or task analysis. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. person analysis.

yaitu: . Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. dan test keterampilan pegawai. 3. kartu kontrol kualitas. sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku. a. sikap. dan reaksi emosional. termasuk persepsi. Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory).Ad. Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor. Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai. evaluasi keterampilan. b. Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori. tujuan.10. 3.

sebagai berikut: 1.1. L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. Ad. sehingga jika stimulus terjadi. yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. yaitu: a. Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon. belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. dan 2. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas. Teori stimulus respon Menurut teori ini. dikemukakan beberapa hokum dasar. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. Sehubungan dengan teori ini. teori stimulus respon. Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. Respon akan selalu terkait dengan stimulus. Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). 1. tanggapan akan mengikutinya. Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak . Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. teori kognitif. Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan).

yaitu: 1. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect). b. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. 2. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan.menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan. Disamping tiga hukum dasar di atas. Edward L. ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai . kemudian dihambat/dihalangi. yaitu: a. The law of readiness Ada tiga kemungkinan. Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. apabila seseorang siap melakukan tindakan. apabila seseorang siap melaksanakan tindakan. 3. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali. c.

Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya. seperti rasa capek. maupun yang sifatnya temporer. Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi. 4. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. dan sebagainya. mengantuk.ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning). 3. 2. maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali. sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya. baik yang sifatnya menetap/mantap. b. yaitu: . 5. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan. seperti budaya dan lingkungan tertentu. sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya.

harapan. Teori Kognitif Dalam teori kognitif. . unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. 2. Teori operant conditioning dari B. Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. 2. Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan. Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu. conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. dan sebagainya. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus. persepsi. tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). Ad. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon.1. karena belum menghasilkan respon tertentu. 2. King. c. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. F. yaitu: 1.

tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta. maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. 3. Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. 2. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan. maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. Bila suatu saat dievaluasi atau diuji. Dalam teori ini. 4. Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). untuk materi-materi yang baru. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri. proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup. dikenal seorang tokoh yaitu Edward C.Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian.

aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. 5. Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. TEORI KOGNITIF . TEORI OPERANT CONDITIONING (B. Skinner) 1. 2. TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. Respondent 2. unconditioning stimulus (US) c. 4. conditioning stimulus (CS) 2. 5. TEORI KONEKSIONISME (Edward L. TEORI BELAJAR DALAM T & D 1. TEORI STIMULUS RESPON a. 3. multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. Operant behavior 2.F.

Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar. Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan. Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit. 3. 2. 4. Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. . Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu. kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan. Dalam praktek.

3. metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. meliputi cepat.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1. in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. . Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik. Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral. terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan. studi kasus (case study/telaah kasus). tepat dan tegas. 2. bukan kelompok untujk mengambil keputusan. kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut. Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan.

Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama. b. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. b. Metode-metodenya. c. Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain. menemukan masalah. Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara. menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis). menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah. baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis). antara lain: 1.Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. antara lain: . 2. Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting. d.

peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain.a. 2. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. f. Metode-metodenya. d. b. c. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. perhatian yang lebih besar kepada orang lain. c. d. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. g. peningkatan toleransi atas perbedaan individual. antara lain: . Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya. 3. Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. e. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan. pemahaman atas proses kelompok. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung.

pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan.1. seminar. . lokakarya. e. multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan. 3. tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan. Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan. 2. Metode-metodenya adalah: 1. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang. dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat. 2.

Dari penugasan proyek. . peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut. penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1. dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu. 2. proyek-proyek khusus (special projects).f. tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu.

sensitivity training (latihan kepekaan) 3. under study (pemain pengganti) 4. 3. bacaan-bacaraan pilihan 6. GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. pertemuan-pertemuan khusus c. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b. in basket. 2. b. 4. b. kursus-kursus khusus. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. studi kasus 2. multiple management (manajemen ganda) 5.METODE T & D METODE TRAINING 1. c. position rotation (rotasi jabatan) b. business game. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a. coaching c. penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . role playing (permainan peran) b.

kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. pelayanan dan produksi. berkurangnya tingkat absen. kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. yaitu: 1. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan. b. Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh. a.3.12. seperti menekanan turnover. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest). dan kemampuan peserta. 2. Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. meningkatkan produktivitas. tes keterampilan yang mengukur skill. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. 4. kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. 3. . meningkatnya penjualan/pelayanan. meningkatkan kualitas kerja.

3. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. 3. 2. Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J. Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J.2. Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu. To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai). To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi). Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal.13. Dubrin (1982:197).3. To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka).13. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai. .

To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi). To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. 6. 7. mengintegrasikan 9. To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. 10.4. mengurangi keusangan profesi dan manajerial. 8. Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian. to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi. 5. To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai). Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan . pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi.

2. opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. 3. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. yaitu: 1.memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari. 3. Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya. penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai.13.3. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang .

Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat. kekuasaan dan pendapatan. Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab. Dengan pengertian seperti tersebut di atas. Mutasi Personal 3. Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya. baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. dan pendapatan. status. namun masih dalam level/tingkat yang sama. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab. antara lain sebagai berikut: . pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan.1. Secara khusus. status. kekuasaan. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya.14. Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal.

2. yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. Dengan demikian pegawai yang ada. Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). Membuka kesempatan untuk pengembangan karier. 5. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job). yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. Memperluas dan menambah pengetahuan. 3.1. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi. maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama. . Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi. Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. 4. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran.

mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum. Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan.Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. ijazah dan keterangan-keterangan lain. yaitu: 1. Sistem merit (prestasi) Dalam system merit. 7. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar. Namun kesempatan yang tersedia terbatas. Dengan dasar pertimbangan ini. sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. 6. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. bakat. pengalaman. . persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi.

Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: . b.14. politik. kawan akrab. hak serta status sosial seseorang. Ad. teman yang baik 3. Mutasi vertikal. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan.2. Beberapa hubungan subyektif. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. terdiri atas: 1. antara lain: a. 1. non politik (nepotisme). 2. kenalan. klik atau koneksi. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi. yaitu: 1.4. Mutasi Vertikal. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan. 3. Mutasi horizontal. seperti: keluarga. keluarga.

Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. . terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya. Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. penangguhan kenaikan pangkat.a. b. 2. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. d. Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. hak. karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana. Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya.

Dapat berbentuk: 1. layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi). suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan. Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). pemberhentian dengan hormat. pensiun. atas permintaan sendiri.c. beberapa factor antara lain: 1. 2. c. karena beberapa alasan: a. apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. pemberhentian tidak dengan hormat. perlu diperhatikan . faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. Dalam pemberhentian (retiring). b.

Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. . faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. Berdasarkan tujuannya. Dikenal beberapa istilah. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. antara lain: c. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan. Ad. antara lain: 1. dikenal bentuk-bentuk. Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama.2. misalnya karena masa kerjanya telah habis. 1. 3.

. Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan. 3. mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. 4. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang. menjalani wajib militer atau alasan lain.d. e. 2. Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.

6. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya. Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. . Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif.5. Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan. 2. Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi. dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. 2. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.

hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan. . antara lain: 1. ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan. mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai.Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. 3. 2.

. Job Rotation.atas permintaan sendiri. social B. pembebastugasan. DEMOSI a. tidak dengan hormat. c. sementara. . 3. .layoff 2.mutasi tempat. 2. . PROMOSI a. kecil. d. kering 2. 5. dengan hormat. 3. HORIZONTAL 1.mutasi jabatan. factor-faktor: 1. 2. Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . objektif tentang kebutuhan ril organisasi. kontradiktif. tetap. c. b.rehabilitas. 4. b. . 6. .pensiun.BENTUK-BENTUK MUTASI A. VERTIKAL 1. pemberhentian: 1. penangguhan kenaikan pangkat.

Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. 3. . khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal. permasalahan senioritas. Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior). Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang.SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. PERSONAL TRANSFER B. 2. adalah sebagai berikut: 1.14. TEMPORARY TRANSFER B. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan. 4.5. PERMANENT TRANSFER 3. formasi kepegawaian dalam organisasi.

dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga. . organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan. dan masa kerja pegawai. Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. jabatan. akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan.1. 8. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang. kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian.BAB VIII KOMPENSASI 8. Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai. dan masa kerja pegawai. tingkat pendidikan. tingkat jabatan. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Pegawai. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. 2. serta hasil kerja.2. kondisi pegawai. Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi.

Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. masa kerja pegawai. biaya transportasi/angkutan. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya.3. .8. pajak pengahasilan. menurut Leon C. penetapan harga bahan baktu. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi. masa kerja dan ukuran organisasi. 3. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi. Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. 2. 4. tingkat pendidikan pegawai.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan. 6. Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai. .6.5. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. kerugian tidak adil. Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. 2. tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan. prestasi kerja yang dicapai. 8. Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik. organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar.

Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama.3. disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat. .

1. Atau dengan kata lain.BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9. integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama. 9. Tujuan Integrasi Menurut Edwin B.2. Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi. Flippo (1989:93). integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi. Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi. Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: .

Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan. 4. partisipasi kerja.1. dan lain-lain. dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J. 1981:108). Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. disiplin kerja. komunikasi kerja. Motivasi Kerja 9. 1985:268) 9. Mc. sebagai berikut: 1. kepemimpinan. minum.1. seksual. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J. 5. 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. 2. mengarahkan. kepuasan kerja. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H.3. 7.2. bernafas. motivasi kerja. 3.3. 9.3. Cormick. dan konflik kerja. Teori-Teori Motivasi Kerja A. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar. perlindungan fisik. Stanton. Stanford. . 6.

Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya.2. dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. safety and security needs (70%) 1. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia. skill. kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide. dan dihargai oleh orang lain. berinteraksi. 3. belongingness needs (50%) 2. bahaya. esteem needs (40%) 3. . dan lingkungan hidup. Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati. self actualization needs (10%) 4. 5. 5. David Mc. 4. Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. yaitu: 1. pertentangan. berafiliasi. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. dan potensi. Clelland (1961). Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok.

untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Selanjutnya dikembangkan oleh William James. 3. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja. C. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. berada bersama orang lain. Teori ERG (Existence. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai. bernafas. B. gaji. keamanan kondisi kerja. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain. pakaian. 3. seperti: makan. Relatedness. 2. Sigmund Freaued. . Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi.2. Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. yaitu: 1. minum. fringe benefits. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin.

2. kesukaan berkelahi. rasa ingin tahu. Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. E. dan membangun. . lapar. F. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi. D. Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. rasa rendah diri. Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. reproduksi. Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. berkelompok. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat.Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. yaitu: Teori x. kelahiran. dengan asumsi: 1. dipaksa. tetamakan. menyatakan diri. Hull).

4. 9.2. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi.4.1. Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi). motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting. . dengan asumsi: 1. Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis.4. bahkan lebih sukar untuk diarahkan. motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah). pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi. tetapi juga pada higher needs. yaitu: 1. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik. ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. 2. 1985:177). manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik. Dalam berpartisipasi. 9. bahwa bekerja adalah kodrat manusia. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai.4. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. Teori y. tidak menginginkan tanggung jawab. 2. 4. 3.3. Partisipasi Kerja 9. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs. Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas.

2.3. Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. 4. 9. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan.4. dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide. inisiatif. sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. . Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. 3. ada relevansi dengan minat pegawai. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya. 3. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan. waktu yang memadai untuk berpartisipasi. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya.

merendahkan strees. 3. 11. output menjadi lebih tinggi.5. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. memperkecil turnover. meningkatkan kerjasama dalam bekerja. yaitu: 1. kualitas kerja menjadi lebih baik.4. Direktif (langsung) . 12. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S. 1982:71). 8. 4.4. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan. motivasi kerja meningkat lebih baik. Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. tertekan dan rasa terpaksa.5.4. 5. keinginan mencapai tujuan lebih besar. 7. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. Partisipasi Manajemen A. komunikasi kerja lebih harmonis. 6. meningkatkan kepuasan kerja. dan paling sedikit mempunyai dua asfek. B. 2. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen. 9. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. tingkat absensi menjadi lebih rendah. 6. Odiorne. 9. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu. 10. 9.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

dan tanggung jawab. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan. 4. Survey Kepuasan Kerja A. 2. melibatkan pemimpin dalam survey. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu. sikap. 3. work it self. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya. Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. survey diadministrasikan secara wajar. kesempatan berkembang. Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu.(advancement).5. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu.5. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). iklim. survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif. dan kualitas kehidupan kerja pegawai. 6. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. pendapat. . Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. 9. B.

setuju atau tidak setuju. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. untuk kebutuhan pelatihan. Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia. 3. meningkatnya sikap kerja. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). C. Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan. . komunikasi. survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. Kepuasan kerja secara umum. 2. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu.Keuntungan dari survey kepuasan kerja. Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. yaitu: 1. 4. Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah. antara lain: 1.

yaitu: 1) kerja. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. netral. Dalam tipe survey deskriptif. D. skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk. Dalam skala mengukur sikap dari lima area. memuaskan. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira. gembira.2. 3. dan sangat cemberut. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. netral. 2) pengawasan. tidak puas. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. tidak atau tidak ada jawaban. dan sangat memuaskan. 2. Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif. 4) promosi. 3) gaji/upah. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. cemberut. . dan 5) co-worker. Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1.

pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. 2. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi.1. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja.3. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar. yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman.9. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja.2.6.6. pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. yaitu: 1. Disiplin Kerja 9.6. Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. 9. Pendekatan ini berasumsi bahwa: . yaitu: 1. 9. Pada disiplin korektif.6.

pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya. 2. b. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan.a. c. b. d. melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. . c. b. d. c. e. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. 3. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. tetapi merupakan pembentukan perilaku. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik. Pendekatan ini berasumsi bahwa: a. d. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat.

wanita. pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi. ringatnya sanksi. dan pengabaian disiplin. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi. 2. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. yaitu: 1. dan ketiga. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. pria. 4. 3. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin. pemberian sanksi harus segera. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama.4. kedua.6. muda. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai.9. .

tempat atau sesuatu kepada sesuatu. 4. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide. teknik pencegahan yang efektip. baik secara tertulis maupun secara lisan.7. pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran. Faktor dari pihak sender atau komunikator. Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis. Flippo. Sikula. .2. terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B. teknik sandwich (penyelipan). 1976:448). 1981:94). Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja.7.5. sender sebagai pengirim informasi. teknik kesediaan penyelia berdisiplin.7. 9.6. 5. yaitu: 1. keterampilan sender. 3. 7. berita. Komunikasi Kerja 9. meliputi: a. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian. teknik mendisiplinkan diri.9. teknik menegur pegawai primadona. 2. yaitu: 1. teknik menimbulkan kesadaran diri. 9. 1985:458). 6.1. ide. dan pemahaman informasi dari seseorang. tempat atau orang lain (Andrew F. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja. teknik pertimbangan sedini mungkin.

Faktor dari pihak receiver. informasi atau pesan kepada receiver. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. b. Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. keterampilan receiver. sikap receiver. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting.b. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. pengetahuan sender. d. 2. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca. meliputi: a. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. Misalnya receiver bersikap apriori. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. sikap sender. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver. c. meremehkan. berprasangka buruk . media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide.

terhadap sender. alat indera yang terganggu. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. yaitu: 1. rintangan pribadi. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver. 9. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. d. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver. rintangan fisik. 2. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465).3. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender. ada tiga rintangan dalam berkomunikasi. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver. media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. maka komunikasi menjadi tidak efektip. rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi.7. dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. pengetahuan receiver. c. Dalam hal .

Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. pertemuan kelompok. kebijakan secara terbuka. wawancara.7. . surat kepada pegawai. program penyuluhan pegawai. majalah organisasi. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil. dan lain-lain. system pengeras suara.ini diperlukan media komunikasi. kontak keluhan tanpa nama. kuesioner mengenai moral. the grapevine. perserikatan atau PBSI. buku pedoman pegawai. ombudsmen and ombudswomen. rintangan bahasa. alat pengeras suara. menggunakan prosedur pengaduan. yaitu: 1. 3. the prapevine. Flippo. SSB (single side band). 9. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. laporan tahunan. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik. rak informasi. 2. bulletin dinding dan poster. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata. Saluran komunikasi bawahan.4. Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. pay inserts. Meliputi: kontak secara tatap muka. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah. seperti: telepon. pertemuan kelompok pengawasan. dan lain-lain. atos (jawa) berarti keras. dan alat-alat komunikasi lainnya. perserikatan buruh atau PBSI.

Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan. 2. Bottom up authority .8. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.1. Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan. yaitu: 1.8. Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin. Kepemimpinan 9. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin. 9. yaitu: 1. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya. 9.8. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. 3.8.2. bagaimana ia memotivasi. dan sebagainya.9. 2. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan. Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan.3. Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya.

. the autocratic leader.8. relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain. Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu. yaitu: 1. Teori Kepemimpinan Menurut William J. 9. gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan. 9. Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan.8. 2. Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap. the participative leader. 3.4.5. task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2. yaitu: 1. the pree rein leader. ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi).Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah). Raddin.

3. 4. Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. 5. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya. bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi. William J. developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain. Cara kepemimpinannyha tidak efektip.3. yaitu: 1. . Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. 2. missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia). Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe.

6. dan efektivitas. Gamabar: teori tiga dimensi dari William J. 7. yaitu: . 8. benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja. Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9. hubungan baik.6. executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas. compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain.8.

9. kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. impersonal dan tidak bias. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive. 2. objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. kemampuan untuk bersikap objektif. Karena itu pemberian perintah.9. kemampuan untuk berkomunikasi. penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan.9. Komplik Kerja 9.1. Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya. yaitu: 1. kemampuan untuk menentukan prioritas. negatif . apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan.1. keinginan untuk menerima tanggung jawab. kemampuan untuk bias perceptive. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. 3. 4. 5.

dan merugikan. pembaharuan. pertentangan. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. kreasi. pertumbuhan.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic. dan harmoni hidup. inovasi. kebuasan. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. dan sebagainya. pembersihan. 2. penghancuran. perubahan. yaitu: 1. pemurnian. tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. 9. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. perkembangan. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan. pemogokan. hal-hal baru. rasionalitas yang dialektis. tabrakan. penerangan batin. destruktif/pengrusakan. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. irasionalisme. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan. destruktif. ketidaksesuaian. dan sebagainya. . 3. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. mawas diri.2. kekerasan. barbarisme. ketidakserasian. perkelahian. huru hara. oposisi. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. tanpa kontrol emosional.9. perang.

. 2. menghindari konflik.2. 5. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. membuat standard-standard penilaian. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono. 3. 7. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan. 3. 6. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. ekspansi dari sumber energi.9. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif. dan harus bias memecahkannya. menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas. 9. kompromi. 4. antara lain adalah: 1.4. menstimulir konflik. mempersatukan tujuan. 4.9. memperluas/memperlunak konflik. tindakan otoriter. Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement.3. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik. 1988:181) 9. 2. 3.

dan penjernihan pemikiran. 9. komunikasi. 3.5. memberikan nasehat. merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono.6. yaitu: 1. 2. 9. .9. penentraman hati. 1988:184).8. 4.9. Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling. 5. pengenduran ketegangan emosional.

kerugian alat tubuh. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja. dan kompensasi. Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. 10. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik. terpotong. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. keseleo. ketakutan aliran listrik. luka memar. . Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik. Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. integrasi. mental. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. kerusakan atau kerugian di tempat kerja. Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. penglihatan dan pendengaran. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan.1. patah tulang. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran.

dan menyejukkan. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit. Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. 7. menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. 2. dan mencegah kebisingan. 5. agar meningkat kegairahan. mengatur suhu. 4. C. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. penggunaan warna ruangan kerja. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. kelembaban. kebersihan udara. 1.B. 5. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. penerangan yang cukup terang. 3. social dan psikologis. 4. 2. baik secara fisik. dan partisipasi kerja. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. yang meliputi: . memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. 6. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan. dan keserasian lingkungan kerja. 3. D. seefektip mungkin. memelihara kebersihan dan ketertiban. 6. keserasian kerja. Keadaan tempat lingkungan kerja.

4. kerusakan alat indera. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak. 3. Kontrol fisik dan mental pegawai. yang meliputi: a. emosi pegawai yang tidak stabil. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. kurang cermat.a. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. b. yang meliputi: a. pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. b. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. b. dan berbau yang tidak mengenakkan). Pengaturan udara. cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. b. 5. Pengaturan penerangan. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu. 2. b. c. Pemakaian peralatan kerja. ruang kerja yang kurang cahaya. yang meliputi: a. yang meliputi: a. sikap pegawai yang ceroboh. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . E. pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. penggunaan mesin. stamina pegawai yang stabil. kepribadian pegawai yang rapuh. suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. remang-remang.

Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.Bandung: Mandar Maju.2002.”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. dalam perspektif sumberdaya manusia”.”Manajemen Purnakarya”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.2002.Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Malayu S. di lingkungan aparatur pemerintah”.”Memahami Good Governance.Jakarta: Erlangga.2001.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”. Wasistiono. Ambar Teguh (ed).2002.DAFTAR PUSTAKA Tohardi.”Sistem Informasi Manajemen”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”. Sadu. Sayekti. Soedjatmoko.1995.”Manajemen Konpensasi PNS”. Dety Mulyati. Ahmad.”Pengawasan Melekat. Sulistiyani. Nawawi. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. .2001. Chabib Soleh.Jakarta: LP3ES. dan Abu Hasan (penyunting).”Kebijakan SDM Aparatur Negara”. Hasibuan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2004.Yogyakarta:Gava Media. Hadari.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001. Jakarta: Bumi Aksara.2001.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.P.1986.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”.Siagian. George D. Masud. Edwin B.Terjemahan Benyamin Molan.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.2003.Tejemahan Dessler. Dessler.1987.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”.1995.”Pengantar Djambatan.Jakarta: Binarupa Aksara.Jakarta: Djambatan.Terjemahan Moh.Jakarta: Bumi Aksara.1990. Sondang P. Ridwan.Terjemahan Benyamin Molan. Soepomo. Gary.1988.Jakarta: As’ad. suatu Agus Personalia”.”Manajemen Personalia”. dan . Masud. Dessler.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2. Sastra & Marsono.Jakarta: Erlangga.Jakarta: Erlangga.”Manajemen Dharma. Nawawi. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”. Robert J.Terjemahan Moh.”Perencanaan SDM. Hadari.1998.”Manajemen Personalia”. Edwin B. Barthos.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”.1997. Djatmika. Manusia.”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”.Jakarta: Erlangga.”Psikologi Industri”. Bagindo & M.”Hukum Indonesia”.Jilid 1.1986.2003.Jakarta: Prenhallindo. Lumsden. untuk organisasi profit yang kompetitif”. Flippo.Jilid 2.Terjemahan Anaf S.Terjemahan Budi. Moh. Flippo. Iman.Jakarta: Rineka Cipta. Basir. Halsey.Yogyakarta: Liberty.Jilid 1.Jakarta: Prenhallindo. Gary.1989.2001.Jakarta: Rineka Cipta. Gary.1986.1979.

. Yudo & Endang Sulistyaningsih. Simanjuntak. Moekijat. Angkasa.”Etika Jabatan”.1989.Jakarta: Gaya Media Pratama. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”.”Motivasi.Bandung: Sulita.1985. E. Payaman J. tingkat nasional.P.A.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin. Joko Affandi (penyunting). panduan bagi pelatih pemula”.1987.1988. teori dan penelitiannya”. Anwar Prabu. Les & Edward E. Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin. Swasono.Jakarta: Badan Kepegawaian Negara.Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Scannell.2002. O.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jatinangor: KKBM Ikopin. regional dan perusahaan”.Yogyakarta: BPFE. A.Bandung: Mandar Maju.Bandung: Sumberdaya Wahyudi. Donaldson. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan. Bambang. Hani.1993.”Analisa Jabatan”. Mangkunegara.”Metode Perencanaan Tenaga Kerja.1991. Handoko. Ramudi (editor).1989. Heidjrachman & Suad Husnan.”Manajemen Personalia”. Edeng H & M.”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian. Simorangkir.Koeswara.”Pengembangan Sumberdaya Manusia.Terjemahan Moh. Ranupandojo.Yogyakarta: BPFE.1988.1988. Abdurahman.T.Jakarta: Aksara Persada Indonesia.”Manajemen Manusia”.”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE.1989. suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”. Arifin.1982.

manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”.2003.Yogyakarta: Kanisius. Manulang.2004. Iman.Jakarta: Djambatan. Hor.”PP No. Mangunhardjana. Hardjana.1985.tanpa tahun. Pegawai Negeri Moekijat.”Motiv-8.Jakarta: tanpa penerbit. Soepomo.”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management.1987.Terjemahan A.Yogyakarta: Kanisius.1986.”Konflik di Tempat Kerja”. M. Tangkilisan. Khoo Kheng. .. Happy Sugiarto. Hardjana. Terjemahan Rudijanto. Stewart.Bandung: Mandar Maju. undang-undang peraturan-peraturan”.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”. David. tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No.1989. pemberdayaan sumberdaya manusia”.”Management Personalia”. 02/SE/1979. Syarifudin.”Mengembangkan Kreativitas”. Agus M.Jakarta: CV Haji Masagung.1994.1989.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”.”Hukum Indonesia”. Tjandra.Jakarta: Djambatan.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer.1993. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No. Zainal & Hessel Nogi S.1998. H (penyusun).M. Kepegawaian dan di Musanef.”Kinerja Organisasi Publik. Aileen Mitchell.Jakarta: Ghalia Indonesia.1987.Campbell.”Pembinaan Sipil”.Jakarta: Elex Media Komputindo. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”.Yogyakarta: YPAPI.”Hukum Perburuhan. -.Yogyakarta: Kanisius. Sastra & Marsono.1980. koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”. Djatmika.”Empowering People.Terjemahan Agus M. Nainggolan.

Riawati (penyusun).”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia.Jakarta: Effhar & Dahara Prize.1994. 90 . 03/SE/1980.-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”.Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang.”Tangan dan Karier Anda”. Andrias. Prakoso.1990.Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”. Kepegawaian di Brandon.Jakarta: Ghalia Indonesia.Administrasi Gaji dan Upah.1992.2003. .”Mematahkan Belenggu Motivasi. Djoko. Ra’in. David & Jones. Harefa. Moekijat.15 tahun 1979 dan SE BAKN No.Bandung:Mandar Maju. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.”Himpunan Peraturan Kepegawaian”.1984.

4. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. 3. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan. SANGAT KUAT. bangsa dan negara. 2. 3. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1. MONOLOYALITAS. PERUBAHAN PARADIGMA 1. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. OTORITARIATN. SENTRALISTIK. Bentuk organisasi besar ke ramping. Sentralistik ke desentralistik. AMAL.PROFESIONALISME 1. 4. 2. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya. ILMU. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. 2. masyarakat. . ETIKA. 3. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi.

PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. 11 Pebruari 2002) . Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. 3. 2. mengendalikan. dan dari pemerintah. BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. dan memberi kebijakan 6. 5. Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). 4. DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. dan evaluasi kebijakan). untuk pemerintah. Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. Mekanisme kerja sentralistik. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. Dipengaruhi oleh tata aturan global. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2. baikn secara kelembagaan maupun individual. BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. implementasi.5. 6. PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional. 4. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. 2.

APA TANDA SI ANAK JANTAN . 1997) 1. 4. KINERJA ORANG MELAYU 1. sifat korup. Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan).KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. ABAD 21 . 2. DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1. 2. profesionalisme dan produktivitas yang rendah. Sebagai abdi masyarakat. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno. Sistem ekonomi dunia. Oganisasi yang tambun. 5. Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. 3. 4. 2. 3.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). geraknya yang lambat. Perangai yang sombong. Kecenderungan penyelewengan. Reformasi politik. 2. 3. Aspek budaya. Aspek inovasi. mengedepankan struktur hierarkis.

3. pekerja keras dan mati bersama citacita. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. agama. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. harapan. Artinya tidak boleh berpangku tangan. MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. LANGKAH MENGHENTAM BUMI . pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. pengorbanan dan perjuangan. atau tebing pantai yang panjang.bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum).

melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. terlanjur berbuat salah segera bertobat. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. berhati baja dan penuh keyakinan. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. . tidak mengalah dengan musibah. LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. melakukan kebaikan untuk semua orang. 7. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. malapetaka dan ujian. taqwa dasar kehidupan. 6. gagah perkasa. tidak 8. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad.Sikap teguh. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. bencana. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar.

YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih. Tanjungpinang. keteguhan dan keberanian jiwa.terlalu mengharapkan bantuan. 9. tidak mudah mengeluh. bersemangat dalam menghadapi tantangan. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . tegar dalam menghadapi ujian. menghadapi ujian dengan optimis. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. penuh harapan menghadapi hari esok 10. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. tangis tersembunyi dalam benak. bernilai bagi diri dan bangsa.

Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi.A. Mengapa?. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. Jepang. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. ------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali. langsung atau tidak langsung. yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system). Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea. Jelas. Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara. . yang berarti kesenjangan akan berkurang. kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. teknologi dan pertumbuhan ekonomi. **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang. mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. Dalam perekonomian yang terbuka. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. Thailand.

kekuatan. bentuk. 2) asal jadi. pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. pelayanan. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. antara lain dikembangkan oleh Romer (1990). dan 3) buruk. harga. Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. keamanan. Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan). 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: . Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut. 1996:266) B. kesesuaian. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi. kemampuan dan lain-lain. antara lain seperti kinerja. Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). kemanusiaan. pemenuhan kebutuhan. rasa. yaitu: 1) sempurna (terbaik). Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka.Sumber pertumbuhan endogen. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. keindahan.

Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang. .

cakap.7% 1. Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. berakhlak mulia. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa. Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil.4% 1. Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0. . berilmu.7% 5.2% 2.3% 1. mandiri. sehat.2% 3% 4. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional. obat-obatan dan lain-lain.3% 2.4% 1. ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean.1% Pendidikan 1. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.3% 1. kreatif.7% Dari table di atas.

membangun kemauan. logika dan estetika.Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. 2. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan. Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. C. diselenggarakan dengan memberi teladan. . Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika. 3. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut. 6. 4. maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca. Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda. 5. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. dan mengembangkan kreativitas.

Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang. 2. partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. ekonomi. partisipasi dalam evaluasi. partisipasi dalam pelaksanaan. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. 6 4. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu .Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. 4. Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis. Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). 3. dan sosial. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia. juga bukan otonomi bagi daerah. Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. yaitu: 1. Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah. karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut.

kalau alim hendakkan ilmunya”. Tidur dipuncak gelombang . pekerja keras dan mati bersama cita-cita. harapan. orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. pengorbanan dan perjuangan. kalau kaya hendakkan emasnya. telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. Artinya tidak boleh berpangku tangan. yang pekak disuruh menyulut meriam. 7 3. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan. yang berani dibuat kepala lawan. Sesungguhnya. sebagai berikut: 1. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal.

Isak ditelah bumi . 6. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. berhati baja dan penuh keyakinan. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki.Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. gagah perkasa. atau tebing pantai yang panjang. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. 7. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. Langkah menghentam bumi Sikap teguh. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). 8 8. melakukan kebaikan untuk semua orang. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. agama. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. taqwa dasar kehidupan. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. terlanjur berbuat salah segera bertobat. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk.

tegar dalam menghadapi ujian. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN . 9. tidak terlalu mengharapkan bantuan. malapetaka dan ujian. tidak mudah mengeluh. tidak mengalah dengan musibah. bersemangat dalam menghadapi tantangan.Tabah dan sabar. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. keteguhan dan keberanian jiwa. Tanjungpinang. bernilai bagi diri dan bangsa. bencana. menghadapi ujian dengan optimis. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. penuh harapan menghadapi hari esok 10. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih. tangis tersembunyi dalam benak.

“Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. Selamat. Sadu dkk (Peny). 2002. “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia.2001.2003. Abdul Gaffar (Ed). identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”. Muhammad Isa. Bandung. Josef Riwu. “Budaya Kerja. Karim. “Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau. “Undang-Undang Republik Indonesia No. 2002. PT RajaGrafindo Persada. 20 tahun 2003. Jakarta. Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM. Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. -. 2003. 2003. Riau Menuju Jalan Puncak”. menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”. 9 .”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri. Jakarta.Kaho. Bandung. Yogyakarta. Wasistiono. Citra Umbara. PT Golden Terayon Press. Triguno.

social. melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik.pri . Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya. & skill) – (konseftual. tidak semua manusia menjadi SDM. perlu dimanaje (merekrut. menempatkan. ebility. .nsif. skill/teknis). Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM.SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan. Dr. SDM . . SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik. SD Buatan).analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. coordinating Dan policy making. keterampilan (willing. kemampuan. SDA.

MASALAH SDM 1. 3. 7. penarikan. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan. primordialistik. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah. 8. managing. informasi kesempatan kerja terlambat. penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara. 6. 2. 5. 4. penelitian SDM (cascio. human. 4. tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. industrial relation. Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. 5. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. quality). . resources productivity. 6. *) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. Kesehatan kerja. Keselamatan kerja. development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. 1. pendidikan dan pengembangan. FUNGSI MSDM 1. 3. 2. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja.

3. seleksi.2. . pemeliharaan.