P. 1
39710388-Adm-kepeg-Univ-t-Penang

39710388-Adm-kepeg-Univ-t-Penang

|Views: 205|Likes:
Published by ongulo

More info:

Published by: ongulo on Sep 16, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/17/2015

pdf

text

original

BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya. seperti tingkat inflasi. Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan. . dan tingkat suku bunga. apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. seperti dalam menentukan harga dasar. tingkat upah. b. biaya. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya.a. d. harga. f. c. pajak. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. e.

Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. c. absen. . Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas. Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian. izin. dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai. kondisi kerja. Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. dan interelasi antar jabatan. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a.3. kecakapan. berhenti. prestasi kerja. b. tanggung jawab. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. d. cuti.

dan transfer jabatan. jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan. Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai. penurunan jabatan (demosi). perkiraan kapasitas pegawai. pesaing. antara lain: 1. Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. yaitu: a. Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan. diantaranya: tingkat produksi. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. perubahan teknologi. Hal-hal yang perlu diperhatikan. dan perencanaan karier.e. kondisi permintaan dan penawaran. yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. 2. Sistem kedua. Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). 5. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan. 4. perkiraan beban kerja.

dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) . Untuk menyusun anggaran belajan. Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. rencana pelatihan dan pengembangan. rencana seleksi. 2. Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi. Secara umum program-program tindakan meliputi: 1. dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. rencana rekrutmen. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). 7. b. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs). 3. sifat. 3. 4. 4. 5. Anggaran belanja pegawai. 6. rencana pengembangan karier. rencana promosi.Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis.

Rancangan dan perubahan struktur d. rencana pengembangan karier. Kehilangan harapan e. Perubahan secara intern 4. individu b. rencana promosi 4. Daftar kemampuan d. organisasi c. nasional 2. 5. 2.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1. 6. 4. anggaran belajar pegawai B. Produk dan kemampuan manusia 3. Peramalan bisnis b. system penyusunan. rencana pelatihan dan pengembangan. Kualitas kekuatan kerja b. Palsafah manajemen e. PERENCANAAN ORGANISASI a. Peranan pemerintah f. rencana pemberhentian . 3. PENGAUDITAN PEGAWAI a. Penyusunan Program Pegawai 1. rencana rekrutment 2. PERAMALAN PEGAWAI 5. Perluasan dan perkembangan usaha c. dasar penyusunan. SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A. TUJUAN a. rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7. Penentuan kualitas c. rencana seleksi 3. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1. analisa kebutuhan pegawai.

Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. 2. ORGANISASI 3. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1. INDIVIDU 2. seperti tenaga ahli dan konsultan. 3. Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan. NASIONAL . Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1.2. yaitu adanya rencana karier. dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang. perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi.3. Manfaat lain.

2. Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai. dan sosio-ekonomik yang besar (makro). Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. ukuran pasar kerja. 3) pengauditan pegawai. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1.4. 3. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen.2. 2) perencanaan organisasi. yaitu: 1. 4) peramalan pegawai. yaitu meliputi: 1) tujuan. 3. dan 5) pelaksanaan program pegawai. Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE. area geografis. 2. MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI.

yaitu: A. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). Anwar Prabu Mangkunegara. wewenang.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai. Sikula. . b. Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1. dan tanggung jawab.2. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a. dalam A. tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada. tanpa adanya kenaikan pangkat. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai. 1988:12) 3. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E. Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas. A.

dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. shift transfer. production transfer. pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. 5. . 4. pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan. yaitu: a. Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya. ada 5 (lima) macam: 1. versatility transfer. remedial transfer. atau malam). 2. atas dasar tujuan. reflecement transfer. 3. pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang.2.

Ada 3 (tiga) sebab: 1. indisipliner (tidak disiplin). 3. Iklan/advertensi (advertising).b. 3. Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). Lembaga pendidikan (schools and colleges). Biro tenaga kerja (employment agency). 2. 3. atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain). Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. yaitu: 1. ada dua macam. Luar Organisasi (external source) 1. B. c. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. 2. Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite. tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). . atas dasar lama masa tugas. rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil).

5. 7. Pelamar secara insidentil (casual applicants). 8.3. LUAR ORGANISASI 3. rasionalisasi B. Atas dasar tujuan 1. remedial transfer b. promosi kecil 2. Atas dasar unit aktivitas c. indisipliner c. Sewa kontrak (leasing). . Nepotisme (nepotism). Promosi Jabatan a. SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. b. memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). tidak cakap. Serikat pekerja (labour unions). Demosi Jabatan a. Atas dasar lama masa tugas 1. versatility transfer 4. yaitu: 1. Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. permanent transfer 3. reflecement transfer 3. 6. Transfer/Rotasi Pekerjaan a. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja. DALAM ORGANISASI 1. production transfer 2. temporary transfer 2. promosi kering b.

petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. upah minimal. dan lain sebagainya. nepotisme (nepotism). seperti pemerintah. 4. penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik. Misalnya tentang usia minimal. . Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan.2. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. 6. karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut. kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. waktu kerja. 3. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu. peraturan-peraturan negara (state laws). Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. petunjuk pimpinan (executive order). 5. apabila dikehendaki.

Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya. walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan. 4. Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. . Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator. Jumlah penempatan pegawai yang tepat. 2. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. Jumlah pelamar. tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif).4. menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. antara lain: 1. 3. Jumlah penawaran. merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan. Jumlah pegawai yang diterima. karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif.3.

sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis). dalam Bambang Wahyudi. Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi. Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi. 3. Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). 2. yaitu: 1. . dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai.BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E. Sikula. 1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi.

Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 2. diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1. Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. yaitu: 1. perilaku. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. sikap. bakat setiap calon pegawai. Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar. sebagai berikut: . Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. kemampuan. Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi. Ada beberapa jenis/tipe testing. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. 2. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap.

untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. . test akademik (acedemic test/knowledge test). dan minat para calon pegawai.A. test bakat (atitude test). a. b. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). dan objektivitasnya. untuk mengukur karakteristik seseorang. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning). test kepribadian (personality test). test keterampilan (practical test/performance test). dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. abstrak (abstract reasoning). seperti tingkat emosi. tingkat kecerdasan. 2. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. 4. projective test. bakat. pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. kematangan. untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. test prestasi (achievement test). kepribadian. test minat (vocational interest test). test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. Meliputi: 1. d. 3. B. c. tanggung jawab.

dikenal: a. wawancara untuk seleksi. . penilaian. wawancara untuk pengumpulan data. dan konseling). Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. Dari tujuannya. conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. test kecerdasan (intelegence test/test IQ). b. Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja. b. appraisal. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. 3.untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. c. dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu. tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a. e. sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. Wawancara (interview). Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. Dalam kaitannya dengan proses seleksi.

walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. 4.2. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. dikenal adanya: a. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. dan selengkap-lengkapnya. sejelasjelasnya. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya. . Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. 2. 3. Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai. adalah sebagai berikut: 1. Emosional Selama wawancara berlangsung. baik yang bersifat negatif atau positif. Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. Dari teknik/strukturnya. b.

Dalam metode ini. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat. mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. 8. 4. 6. biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. menyenangkan. 2. dan banyaknya pertanyaan. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. 4. Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan. sedikit mendengar. 7. baik yang menyangkut waktu. Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. pengalaman yang luas. jenis. Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana.5. 5. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. tempat. ilmu pengetahuan yang cukup. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya. 3. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. kemudian . Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan. Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. yaitu: 1. Hindarkanlah sikap banyak bicara. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar.

test bakat 2. sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. TEKNIK/STRUKTUR 1. BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. projective test 5. TEST PSIKOLOGI 1. TESTING A. Untuk instansi-instansi pemerintah. stress interview C. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8.untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. menyenangkan. untuk pengumpulan data B. tempat. kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. sesuai dengan rencana (waktu. METODE/TEKNIK SELEKSI 1. test akademik 2. WAWANCARA A. test leterampilan B. kesan sesaat 5. PENGUJIAN KESEHATAN 5. test kepribadian 4. dept interview/planned/action 2. untuk seleksi 2. prasangka 3. emosional 4. terst kecerdasan 3. test minat 3. pewawancara (memiliki kepribadian baik. PENELUSURAN LATAR BELAJAR . TEST PRESTASI 1. jenis dan banyak pertanyaan) 4. metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. PERHATIKAN 1. TUJUAN 1. personnal biases 2.

.BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. diantaranya dapat: 1. maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya. 3. Timbulnya konflik. dan job specification. 2. maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis. Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru. Akibat dari kesalahan penempatan. job description. sebagai akibat adanya program mutasi. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru. Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai. Meningkatkan labour turn over (LTO).

3. untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. Sikula (dalam Bambang Wahyudi. Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). 6. Struktur organisasi (organization structure). 5. 11. 12. 4. 9. Ketentuan-ketentuan . mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). 2. tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees). untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan. 1991:95). Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7. 2. kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany). policies and practices) 3. Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans). 4. system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). 10. untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan.BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. . Menurut Andrew F. informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1.

17. 18. Peraturan-peraturan (rules of conduct).13. . Kebijaksanaan promosi (promotion polices). 14. kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities). Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). Program keselamatan kerja (safety program). Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule). 16. 15.

TRAINING AND DEVELOPMENT 2. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana . baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier. Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan.PENGEMBANGAN PEGAWAI 1. kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi. Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja. Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan. PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai. sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu.

perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu . Kaltz (dalam Bambang Wahyudi.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. kemampuan dalam pengambilan keputusan. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L. Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual. 1991:123). Dengan demikian. dan memperluas human ralation. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis.

Prinsif Perencanaan T & D MC. Kemampuan/keterampilan teknis. Materi.5. Metode. dan 3. memenuhi persyaratan yang ditentukan. 3. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. jelas dan dapat diukur. A. 2. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 4. Peserta (trainee). 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. 2. Kemampuan untuk melakukan interaksi. sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. 2. berkualitas yang memadai. Para pelatih (trainers). Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1. Anwar Prabu Mangkunegara. yaitu: 1. 5. Tujuan dan sasaran. 3. Gehee (dalam A. .organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki.

4. 5. partisipasi aktif. Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 3.8. 5. 5. 6. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 2. meningkatkan produktivitas kerja. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 2. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. 8. meningkatkan kualitas kerja. perbedaan individu pegawai. 6. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. dalam pelatihan dan .7. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku. 7. 3. mengimplementasikan dan mengevaluasi. hubungannya dengan job analisis. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. meningkatkan perkembangan pegawai. 4. 3. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. 3. 4. motivasi. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.3.

Ad. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. absensi. dan sikap pegawai dalam administrasi. Goldstein dan Bukton. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien. Anwar Prabu Mangkunegara. dan data perencanaan pegawai. A. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. 2. yaitu: 1. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. kartu pelatihan dan pengembangan. seleksi penatar. persepsi pegawai. Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. skill. 2. metode pelatihan dan pengembangan. and 3. 1982 (dalam A. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. seperti produksi. person analysis. job or task analysis. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. organizational analysis. 6. 7. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. seleksi peserta. . dan sikap terhadap suatu pekerjaan. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan.9. 3. 1.5. Ad. menekan biaya operasi. daftar kemajuan pegawai.

Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori.10. 3. dan reaksi emosional. sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku. b. kartu kontrol kualitas. yaitu: . Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. a. 3. sikap. Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor. dan test keterampilan pegawai. Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory). termasuk persepsi. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. evaluasi keterampilan. Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen. tujuan. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan.Ad.

1. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas. L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. dikemukakan beberapa hokum dasar. belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). sehingga jika stimulus terjadi. Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan). Ad. 1. Sehubungan dengan teori ini. Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon. Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. yaitu: a. Teori stimulus respon Menurut teori ini. teori kognitif. The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak . teori stimulus respon. Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). tanggapan akan mengikutinya. yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. dan 2. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. Respon akan selalu terkait dengan stimulus. sebagai berikut: 1.

apabila seseorang siap melaksanakan tindakan. maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai . Disamping tiga hukum dasar di atas. yaitu: 1. The law of readiness Ada tiga kemungkinan. apabila seseorang siap melakukan tindakan. 3. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect). 2. Edward L. Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan. kemudian dihambat/dihalangi. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. c.menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. b. yaitu: a. Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali. kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan.

Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya. Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali. 3. maupun yang sifatnya temporer. Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi.ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). b. 2. sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. seperti rasa capek. yaitu: . maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama. Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning). 4. sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. dan sebagainya. 5. seperti budaya dan lingkungan tertentu. mengantuk. baik yang sifatnya menetap/mantap. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan.

2. 2. F.1. . Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). Teori Kognitif Dalam teori kognitif. Ad. harapan. karena belum menghasilkan respon tertentu. Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan. Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. Teori operant conditioning dari B. proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon. unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. 2. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. c. persepsi. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus. yaitu: 1. King. dan sebagainya. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu.

Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit. baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan. untuk materi-materi yang baru. maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian. Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup. Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). Dalam teori ini. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. 3. 2. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . Bila suatu saat dievaluasi atau diuji. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri. 4. dikenal seorang tokoh yaitu Edward C.

Operant behavior 2. 2. 4. TEORI KOGNITIF . Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. Respondent 2. unconditioning stimulus (US) c. multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. TEORI STIMULUS RESPON a. TEORI OPERANT CONDITIONING (B.F. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. 3. 5. TEORI BELAJAR DALAM T & D 1. 5.aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari. Skinner) 1. TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. conditioning stimulus (CS) 2. TEORI KONEKSIONISME (Edward L.

Dalam praktek. . Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan. Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu. Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). 2.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan. 3. 4. Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar. Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan.

Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan. bukan kelompok untujk mengambil keputusan. 2. 3. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik. . Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral. meliputi cepat. studi kasus (case study/telaah kasus). in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan. tepat dan tegas. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1.

memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting. Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara.Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis). 2. antara lain: . baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis). Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama. antara lain: 1. menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah. Metode-metodenya. Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. c. menemukan masalah. Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain. b. d. b.

f. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung.a. c. 2. antara lain: . d. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan. pemahaman atas proses kelompok. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. d. 3. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain. Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. perhatian yang lebih besar kepada orang lain. b. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. c. g. Metode-metodenya. e. peningkatan toleransi atas perbedaan individual.

2. lokakarya. tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan. kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan.1. pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan. . tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan. Metode-metodenya adalah: 1. position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang. 3. 2. seminar. e. Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat.

special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1. dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu.f. Dari penugasan proyek. penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. proyek-proyek khusus (special projects). 2. peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut. tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu. .

studi kasus 2. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. 3. business game. c. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a. position rotation (rotasi jabatan) b. multiple management (manajemen ganda) 5. ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. b. in basket. sensitivity training (latihan kepekaan) 3. b. coaching c. pertemuan-pertemuan khusus c. bacaan-bacaraan pilihan 6. kursus-kursus khusus. 2. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b.METODE T & D METODE TRAINING 1. GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. role playing (permainan peran) b. penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . 4. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. under study (pemain pengganti) 4.

berkurangnya tingkat absen. kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. pelayanan dan produksi.12. seperti menekanan turnover. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh. a. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. meningkatkan produktivitas. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest). Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D. b. Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. tes keterampilan yang mengukur skill. kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. 3. yaitu: 1. meningkatkan kualitas kerja. 2. meningkatnya penjualan/pelayanan. dan kemampuan peserta. kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. .3. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan. 4.

3. To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi). 3. Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.2. To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai). Dubrin (1982:197).13. 2. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai. Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya. . Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu. To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka). Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi.13. Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J.3.

4. To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. 7. To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi. To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi). 8. mengurangi keusangan profesi dan manajerial. mengintegrasikan 9. 5. Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan . 10. To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai). pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. 6.

yaitu: 1. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang . Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier. opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. 3. 2. 3. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari.3.memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai.13.

Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. Secara khusus. kekuasaan dan pendapatan. Mutasi Personal 3. Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. namun masih dalam level/tingkat yang sama.14. dan pendapatan. baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. antara lain sebagai berikut: . status. Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat. Dengan pengertian seperti tersebut di atas. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya. Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab. status.1. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya. pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan. kekuasaan.

5. 4. Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi. 3. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian pegawai yang ada. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. . yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. 2. Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job). Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi. Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya.1. Membuka kesempatan untuk pengembangan karier. Memperluas dan menambah pengetahuan. yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja.

pengalaman. yaitu: 1. Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. bakat. Sistem merit (prestasi) Dalam system merit. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. Namun kesempatan yang tersedia terbatas. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. .Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). 7. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan. Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar. ijazah dan keterangan-keterangan lain. persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi. Dengan dasar pertimbangan ini. mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum. 6.

biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. keluarga.4. yaitu: 1. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik. 2. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: . hak serta status sosial seseorang. 1. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. klik atau koneksi.2. politik. kenalan. Mutasi Vertikal. Beberapa hubungan subyektif. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan.14. Mutasi horizontal. antara lain: a. terdiri atas: 1. teman yang baik 3. Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. b. kawan akrab. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. 3. seperti: keluarga. non politik (nepotisme). Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. Mutasi vertikal. Ad.

Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a. 2.a. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya. penangguhan kenaikan pangkat. b. . terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya. hak. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana. Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. d.

Dapat berbentuk: 1.c. pensiun. apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi). suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan. Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). pemberhentian tidak dengan hormat. perlu diperhatikan . c. atas permintaan sendiri. 2. Dalam pemberhentian (retiring). faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. karena beberapa alasan: a. pemberhentian dengan hormat. b. beberapa factor antara lain: 1.

Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. Berdasarkan tujuannya. misalnya karena masa kerjanya telah habis. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. dikenal bentuk-bentuk. tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama. Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. Ad. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. antara lain: 1. Dikenal beberapa istilah. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka.2. 3. faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan. antara lain: c. . 1.

Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang. 2.d. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan. . menjalani wajib militer atau alasan lain. mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. 3. e. 4. Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu.

2. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya. 6. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif. 2. Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi.5. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. . dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan.

3. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan. ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan. hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok. . antara lain: 1.Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. 2. mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai.

dengan hormat. 4. 6.rehabilitas. pembebastugasan. . 5. tetap. sementara. factor-faktor: 1. b. 2. tidak dengan hormat.mutasi tempat. 3. Job Rotation. kering 2.layoff 2. objektif tentang kebutuhan ril organisasi.BENTUK-BENTUK MUTASI A. 3. DEMOSI a. . b. pemberhentian: 1.atas permintaan sendiri. . c.pensiun. 2. Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . d.mutasi jabatan. . kontradiktif. PROMOSI a. kecil. . . c. VERTIKAL 1. HORIZONTAL 1. social B. penangguhan kenaikan pangkat.

. Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A. permasalahan senioritas. 4. adalah sebagai berikut: 1. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. 3. formasi kepegawaian dalam organisasi. PERMANENT TRANSFER 3. khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal.14. Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal. Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior).SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. TEMPORARY TRANSFER B. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan. 2. PERSONAL TRANSFER B.5.

8. kondisi pegawai. 2. kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian.1. Pegawai. Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi. serta hasil kerja. tingkat jabatan.BAB VIII KOMPENSASI 8. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang. organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan. jabatan. . Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. dan masa kerja pegawai. dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. tingkat pendidikan. Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. dan masa kerja pegawai. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai.2.

tingkat pendidikan pegawai. masa kerja pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi.8. masa kerja dan ukuran organisasi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman.3. inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan. pajak pengahasilan. penetapan harga bahan baktu. . Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi. menurut Leon C. 4. 2. 3. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. biaya transportasi/angkutan. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

2. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan.5. Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai. organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik. kerugian tidak adil.6. prestasi kerja yang dicapai. Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama. 8. Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat. Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan. . 6.

Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama.3. disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat. .

2. integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi. Tujuan Integrasi Menurut Edwin B. Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi. integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9. Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: . Atau dengan kata lain. 9. Flippo (1989:93).1. Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi.

seksual.3. 9. Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. 3. dan konflik kerja. 2.1. Mc. perlindungan fisik. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.2. dan lain-lain. Teori-Teori Motivasi Kerja A. kepemimpinan. Motivasi Kerja 9. dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J. 4. . komunikasi kerja. kepuasan kerja. motivasi kerja. partisipasi kerja. Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan.3. Cormick.1. 5. 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. bernafas. 7. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H. 6. 1981:108). Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. sebagai berikut: 1. mengarahkan. 1985:268) 9.3. Stanford. disiplin kerja. minum. Stanton.

memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. skill. dan potensi. 3. 5. dan dihargai oleh orang lain. David Mc. 5. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia. pertentangan. . yaitu: 1. physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya. bahaya. esteem needs (40%) 3. berafiliasi. Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok. dan lingkungan hidup. berinteraksi. self actualization needs (10%) 4. kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide. dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. 4. Clelland (1961). belongingness needs (50%) 2. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati. safety and security needs (70%) 1.2.

3. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain. gaji. 3.2. Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Teori ERG (Existence. Sigmund Freaued. minum. yaitu: 1. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai. dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. fringe benefits. keamanan kondisi kerja. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin. tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. berada bersama orang lain. 2. seperti: makan. Relatedness. . Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. bernafas. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja. B. pakaian. Selanjutnya dikembangkan oleh William James. C.

tetamakan. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. menyatakan diri. yaitu: Teori x. . Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. berkelompok. dan membangun. rasa rendah diri. reproduksi. rasa ingin tahu. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. Hull). Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. kesukaan berkelahi. dipaksa. dengan asumsi: 1. Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. kelahiran. D.Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. 2. lapar. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat. E. F.

ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi. 1985:177). Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas. tidak menginginkan tanggung jawab. 9. 4. 2.4. Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi). yaitu: 1. 4. dengan asumsi: 1.4. motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting. Teori y. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. 2. .4. bahwa bekerja adalah kodrat manusia.1. Dalam berpartisipasi. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik.3. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs. 3. Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis. motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah). bahkan lebih sukar untuk diarahkan. Partisipasi Kerja 9. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai. tetapi juga pada higher needs. manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik.2. 9.

Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja. dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. . Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. 4. 2. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan.3. 3. inisiatif. 3. waktu yang memadai untuk berpartisipasi. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide. 9.4. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. ada relevansi dengan minat pegawai.

9. keinginan mencapai tujuan lebih besar. B. 1982:71).5. 9. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu. yaitu: 1. 8. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan. Partisipasi Manajemen A. output menjadi lebih tinggi. 7. tertekan dan rasa terpaksa. 6.4. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. 2. 9. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan. motivasi kerja meningkat lebih baik.4. kualitas kerja menjadi lebih baik. 12. merendahkan strees.4. Odiorne. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. 3. meningkatkan kepuasan kerja.5. 11. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi. meningkatkan kerjasama dalam bekerja. 6. 4. memperkecil turnover. 10. Direktif (langsung) . tingkat absensi menjadi lebih rendah. 5. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. dan paling sedikit mempunyai dua asfek. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S. komunikasi kerja lebih harmonis.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

B. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu.5. dan kualitas kehidupan kerja pegawai. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). . Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya.(advancement). Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. 9. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. sikap. Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu. iklim. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. 3. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. dan tanggung jawab.5. 2. Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. melibatkan pemimpin dalam survey. 6. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan. pendapat. 4. survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif. Survey Kepuasan Kerja A. work it self. survey diadministrasikan secara wajar. kesempatan berkembang.

Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. C. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. untuk kebutuhan pelatihan. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia.Keuntungan dari survey kepuasan kerja. setuju atau tidak setuju. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. 2. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. yaitu: 1. Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan. . antara lain: 1. 3. kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. Kepuasan kerja secara umum. meningkatnya sikap kerja. survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. 4. komunikasi. Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah.

Dalam tipe survey deskriptif. tidak puas. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. . memuaskan. dan sangat memuaskan. Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif. Dalam skala mengukur sikap dari lima area. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. 3. yaitu: 1) kerja. 3) gaji/upah. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. netral. netral.2. gembira. tidak atau tidak ada jawaban. 2) pengawasan. 2. dan 5) co-worker. skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk. dan sangat cemberut. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. D. 4) promosi. cemberut.

6.1.2. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja. yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman. Pada disiplin korektif. yaitu: 1.6. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja. Disiplin Kerja 9. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar. Pendekatan ini berasumsi bahwa: .6. 9. yaitu: 1. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi.9. 9.3. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi.6. pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. 2. Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern.

b. d. b. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat. 3. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik. c. b. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. c. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan. e. Pendekatan ini berasumsi bahwa: a.a. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya. c. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. . d. pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. 2. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. tetapi merupakan pembentukan perilaku. d.

dan ketiga. ringatnya sanksi. pria. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. dan pengabaian disiplin. 3. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi.9. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama. yaitu: 1. pemberian sanksi harus segera. wanita. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. muda. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai.6. 2. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi. pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku.4. kedua. . pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. 4. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin.

teknik menegur pegawai primadona. keterampilan sender. dan pemahaman informasi dari seseorang. 9. .7. 3. tempat atau orang lain (Andrew F.7. meliputi: a. teknik pertimbangan sedini mungkin. 4. berita. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja. 6. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja. 1976:448). 5. baik secara tertulis maupun secara lisan. Komunikasi Kerja 9. teknik pencegahan yang efektip.5. sender sebagai pengirim informasi. terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B. 1985:458).6. ide.9. teknik mendisiplinkan diri.2. teknik kesediaan penyelia berdisiplin. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian. Sikula. tempat atau sesuatu kepada sesuatu. yaitu: 1. Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis. teknik menimbulkan kesadaran diri.7. 2. 7.1. teknik sandwich (penyelipan). 9. 1981:94). yaitu: 1. Flippo. Faktor dari pihak sender atau komunikator. pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran.

b. meremehkan. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. keterampilan receiver. sikap sender. d. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver. c. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. berprasangka buruk . keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. Faktor dari pihak receiver. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. informasi atau pesan kepada receiver. 2. meliputi: a. sikap receiver. pengetahuan sender. Misalnya receiver bersikap apriori.b. media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca.

media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender. rintangan pribadi. maka komunikasi menjadi tidak efektip. rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi. 9. 2. pengetahuan receiver. d. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver.7. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. yaitu: 1. c. ada tiga rintangan dalam berkomunikasi.3. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465). Dalam hal . dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver.terhadap sender. alat indera yang terganggu. rintangan fisik. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender.

ini diperlukan media komunikasi. rintangan bahasa. buku pedoman pegawai. the grapevine.7. Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. pay inserts. perserikatan atau PBSI. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. kontak keluhan tanpa nama. seperti: telepon. majalah organisasi. ombudsmen and ombudswomen. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. dan lain-lain. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata. kebijakan secara terbuka. wawancara. perserikatan buruh atau PBSI. system pengeras suara. 9.4. dan lain-lain. Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. dan alat-alat komunikasi lainnya. pertemuan kelompok. the prapevine. SSB (single side band). 2. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. 3. surat kepada pegawai. kuesioner mengenai moral. Flippo. rak informasi. alat pengeras suara. menggunakan prosedur pengaduan. yaitu: 1. Saluran komunikasi bawahan. bulletin dinding dan poster. Meliputi: kontak secara tatap muka. pertemuan kelompok pengawasan. atos (jawa) berarti keras. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik. laporan tahunan. program penyuluhan pegawai. .

2. Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan. Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan. Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya. Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan. yaitu: 1.8. Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin.8.8.3. 9. Kepemimpinan 9. dan sebagainya. yaitu: 1. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin. 9. Bottom up authority .1.9. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. 2. 3. bagaimana ia memotivasi.8. 2.

ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi). 3. . Teori Kepemimpinan Menurut William J. the autocratic leader. Raddin. gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2. task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. yaitu: 1. 9.4. Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu.5. 2. relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain.8.8. gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan. the participative leader.Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah). 9. the pree rein leader. yaitu: 1. Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap.

yaitu: 1. 2. 4.3. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya. Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas. Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. . missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia). William J. deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. Cara kepemimpinannyha tidak efektip. developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain. Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. 3. 5.

benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja.6. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9. compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain. 8.6. Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. 7.8. hubungan baik. dan efektivitas. executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas. yaitu: . Gamabar: teori tiga dimensi dari William J.

9. kemampuan untuk berkomunikasi. Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. kemampuan untuk menentukan prioritas. kemampuan untuk bias perceptive. kemampuan untuk bersikap objektif. Karena itu pemberian perintah. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. impersonal dan tidak bias.1. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya. Komplik Kerja 9. apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan. perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. 5. 4. negatif .9.1.9. yaitu: 1. objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive. penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. keinginan untuk menerima tanggung jawab. 2. kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. 3.

rasionalitas yang dialektis. perkembangan. 3. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan. tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. oposisi.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan. huru hara. kreasi. perkelahian. ketidakserasian.9.2. kekerasan. yaitu: 1. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. perubahan. barbarisme. dan sebagainya. 2. dan merugikan. irasionalisme. destruktif. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. pertumbuhan. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. dan sebagainya. . pembaharuan. inovasi. perang. pembersihan. pemogokan. penerangan batin. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. pemurnian. tanpa kontrol emosional. mawas diri. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. ketidaksesuaian. tabrakan. 9. dan harmoni hidup. kebuasan. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. pertentangan. penghancuran. destruktif/pengrusakan. hal-hal baru.

6. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik.9. menghindari konflik. 4. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono. 9. 2. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif. antara lain adalah: 1. 3. menstimulir konflik. ekspansi dari sumber energi. kompromi.2. 2. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. 4. dan harus bias memecahkannya.4. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. 7. 3. membuat standard-standard penilaian. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan. 3. menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik.3. mempersatukan tujuan.9. 1988:181) 9. 5. memperluas/memperlunak konflik. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. . tindakan otoriter. Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi.

pengenduran ketegangan emosional. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling. yaitu: 1. 2. merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono. 1988:184). 9. 5.5.9. Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik. . komunikasi.8. 3. dan penjernihan pemikiran. penentraman hati. 9. memberikan nasehat.6.9. 4.

Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja. Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik. kerusakan atau kerugian di tempat kerja. mental. Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan. integrasi. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. terpotong. 10. Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik.1. keseleo.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. ketakutan aliran listrik. dan kompensasi. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan. luka memar. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran. . patah tulang. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja. penglihatan dan pendengaran. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. kerugian alat tubuh.

kelembaban. D. 2. 3. 5.B. 6. keserasian kerja. 6. C. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. social dan psikologis. dan keserasian lingkungan kerja. 4. mengatur suhu. dan mencegah kebisingan. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan. memelihara kebersihan dan ketertiban. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit. dan menyejukkan. 3. 4. 2. 1. 5. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. penggunaan warna ruangan kerja. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. baik secara fisik. seefektip mungkin. penerangan yang cukup terang. yang meliputi: . Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. dan partisipasi kerja. Keadaan tempat lingkungan kerja. memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. kebersihan udara. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. agar meningkat kegairahan. 7.

penggunaan mesin. cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. 5. b. b. kerusakan alat indera. b. yang meliputi: a. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. kepribadian pegawai yang rapuh. remang-remang. stamina pegawai yang stabil. yang meliputi: a. ruang kerja yang kurang cahaya. suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya. 4. kurang cermat. Pemakaian peralatan kerja. b. yang meliputi: a. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. yang meliputi: a. Pengaturan udara. c. b. Pengaturan penerangan. 3. dan berbau yang tidak mengenakkan).a. 2. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . emosi pegawai yang tidak stabil. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. Kontrol fisik dan mental pegawai. E. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu. sikap pegawai yang ceroboh.

Ahmad.2001. Hasibuan.”Manajemen Konpensasi PNS”. dan Abu Hasan (penyunting).Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Sayekti.2001.Yogyakarta:Gava Media.”Sistem Informasi Manajemen”.”Kebijakan SDM Aparatur Negara”. Wasistiono.DAFTAR PUSTAKA Tohardi. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Nawawi. Sulistiyani.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Pengawasan Melekat.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Memahami Good Governance.”Manajemen Purnakarya”.Jakarta: LP3ES. di lingkungan aparatur pemerintah”. Dety Mulyati.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. dalam perspektif sumberdaya manusia”. . Soedjatmoko. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Chabib Soleh.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”. Hadari. Ambar Teguh (ed).Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN.P.2001.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”.2001.2002. Sadu.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2002.1986. Malayu S.Jakarta: Erlangga. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2004.1995. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Jakarta: Bumi Aksara.”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”.Bandung: Mandar Maju.2001.2002.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

untuk organisasi profit yang kompetitif”. Gary.Jakarta: Rineka Cipta. Sastra & Marsono.”Pengantar Djambatan.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”.Terjemahan Budi.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Yogyakarta: Liberty.1987.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”. Soepomo.”Hukum Indonesia”. Flippo.2001. Iman.Jakarta: As’ad. Dessler.Terjemahan Anaf S. Bagindo & M. Nawawi.”Manajemen Personalia”. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”.”Psikologi Industri”. Halsey.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”.1986. Barthos.”Perencanaan SDM.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.Terjemahan Moh. Dessler.”Manajemen Personalia”.1986.”Manajemen Dharma.Terjemahan Moh.1997. Lumsden.Jakarta: Prenhallindo. Masud.Terjemahan Benyamin Molan. Gary. Djatmika.1988. Edwin B.Jilid 2.1979. Robert J.1989. dan . Sondang P.2003. Edwin B.Jakarta: Erlangga.1990.Jakarta: Erlangga. suatu Agus Personalia”.Jakarta: Erlangga. Ridwan.2003.Jilid 1. Basir.Terjemahan Benyamin Molan.Jakarta: Rineka Cipta.Jakarta: Prenhallindo.1995.Jakarta: Djambatan.Jakarta: Binarupa Aksara. Hadari. Gary.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2. Flippo.1998. Manusia.Jakarta: Bumi Aksara. Masud.”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”.Siagian. George D. Moh.Jilid 1.Tejemahan Dessler.

”Etika Jabatan”. Donaldson.1988. Swasono.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin. Joko Affandi (penyunting). Scannell.A. Mangkunegara.1993. Edeng H & M.Bandung: Mandar Maju. Simanjuntak.T.1987.1989. Handoko. Anwar Prabu.Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Hani.Bandung: Sulita.P. Arifin. Simorangkir. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”. Ramudi (editor). panduan bagi pelatih pemula”. teori dan penelitiannya”. regional dan perusahaan”.”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE.”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian.Bandung: Sumberdaya Wahyudi.1991.1985.”Pengembangan Sumberdaya Manusia.2002.”Metode Perencanaan Tenaga Kerja.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”.”Manajemen Manusia”.”Analisa Jabatan”.Koeswara. Payaman J. Angkasa. Moekijat.1989.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Gaya Media Pratama. E. tingkat nasional. Yudo & Endang Sulistyaningsih. Ranupandojo. .Jakarta: Badan Kepegawaian Negara.1988.Terjemahan Moh. O.1988. A.Jakarta: Aksara Persada Indonesia. suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”.”Manajemen Personalia”. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan. Abdurahman. Heidjrachman & Suad Husnan.1982.Jatinangor: KKBM Ikopin.1989. Bambang.”Motivasi. Les & Edward E.Yogyakarta: BPFE. Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin.Yogyakarta: BPFE.

2004.Yogyakarta: YPAPI.Yogyakarta: Kanisius. Hor.Terjemahan Agus M. Hardjana.Jakarta: Djambatan. Happy Sugiarto. H (penyusun).1987. Stewart. Mangunhardjana. -. Khoo Kheng.2003.1993. Manulang. Aileen Mitchell. . tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No.Bandung: Mandar Maju. pemberdayaan sumberdaya manusia”. Zainal & Hessel Nogi S.”Hukum Indonesia”. Tjandra.”Konflik di Tempat Kerja”. Iman.”Kinerja Organisasi Publik. Soepomo. Djatmika.Jakarta: Djambatan.Jakarta: tanpa penerbit. Pegawai Negeri Moekijat.Campbell.1994. 02/SE/1979.”Empowering People. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No. Nainggolan.”Hukum Perburuhan.Yogyakarta: Kanisius.Jakarta: CV Haji Masagung. Sastra & Marsono. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”.Terjemahan A.1989. Tangkilisan. koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”.”PP No.1986. Syarifudin.1987.Yogyakarta: Kanisius. manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”.”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management.”Management Personalia”.M. M.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”.1998.1989.1980.”Motiv-8. Kepegawaian dan di Musanef.Jakarta: Ghalia Indonesia. Terjemahan Rudijanto..tanpa tahun. Hardjana.”Mengembangkan Kreativitas”.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”. David.1985. Agus M.”Pembinaan Sipil”. undang-undang peraturan-peraturan”.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer.Jakarta: Elex Media Komputindo.

Bandung:Mandar Maju.1994.”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia.”Mematahkan Belenggu Motivasi. 90 .Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang.Administrasi Gaji dan Upah. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang.2003. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.”Himpunan Peraturan Kepegawaian”.1984. 03/SE/1980. Djoko.Jakarta: Ghalia Indonesia. Harefa.Jakarta: Effhar & Dahara Prize. Kepegawaian di Brandon. .”Tangan dan Karier Anda”. Ra’in.1990. David & Jones. Moekijat.1992.15 tahun 1979 dan SE BAKN No. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”.Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI. Prakoso. Riawati (penyusun).-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”. Andrias.

AMAL. OTORITARIATN. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. bangsa dan negara. 4. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. MONOLOYALITAS. 3. Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. Bentuk organisasi besar ke ramping. ETIKA. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1. 2. 4. . PERUBAHAN PARADIGMA 1. 2. 3. 2. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. 3.PROFESIONALISME 1. SENTRALISTIK. Sentralistik ke desentralistik. SANGAT KUAT. ILMU. masyarakat. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi.

2. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. 11 Pebruari 2002) . 5. BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. mengendalikan. dan memberi kebijakan 6. BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar. dan dari pemerintah. Dipengaruhi oleh tata aturan global. 2. Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. 4. Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. untuk pemerintah. Mekanisme kerja sentralistik. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. 4. baikn secara kelembagaan maupun individual. 3. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. 6. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional. Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. implementasi. PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2.5. dan evaluasi kebijakan).

geraknya yang lambat. mengedepankan struktur hierarkis. Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan). sifat korup.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. Sistem ekonomi dunia. 1997) 1. bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). APA TANDA SI ANAK JANTAN .KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. 2. 3. Aspek inovasi. DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1. profesionalisme dan produktivitas yang rendah. 4. 4. 2. 3. Perangai yang sombong. KINERJA ORANG MELAYU 1. Reformasi politik. Oganisasi yang tambun. Sebagai abdi masyarakat. 2. 5. Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno. ABAD 21 . Kecenderungan penyelewengan. Aspek budaya. 2. 3.

LANGKAH MENGHENTAM BUMI .bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. pekerja keras dan mati bersama citacita. atau tebing pantai yang panjang. Artinya tidak boleh berpangku tangan. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. harapan. agama. 3. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. pengorbanan dan perjuangan. MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita.

ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. tidak mengalah dengan musibah. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. berhati baja dan penuh keyakinan. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar. bencana. terlanjur berbuat salah segera bertobat. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. melakukan kebaikan untuk semua orang. 6. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. . LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. 7. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. gagah perkasa. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. malapetaka dan ujian. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. tidak 8. taqwa dasar kehidupan.Sikap teguh.

tegar dalam menghadapi ujian. bernilai bagi diri dan bangsa.terlalu mengharapkan bantuan. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. penuh harapan menghadapi hari esok 10. YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. tangis tersembunyi dalam benak. 9. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih. tidak mudah mengeluh. Tanjungpinang. menghadapi ujian dengan optimis. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . keteguhan dan keberanian jiwa. bersemangat dalam menghadapi tantangan.

------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. .A. kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea. Jepang. Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi. Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali. mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. langsung atau tidak langsung. Jelas. Dalam perekonomian yang terbuka. yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system). **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. Thailand. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara. Mengapa?. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia. teknologi dan pertumbuhan ekonomi. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. yang berarti kesenjangan akan berkurang.

rasa. pelayanan. Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. bentuk. 2) asal jadi. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. 1996:266) B.Sumber pertumbuhan endogen. pemenuhan kebutuhan. yaitu: 1) sempurna (terbaik). kekuatan. Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan). diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. keamanan. Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi. dan 3) buruk. pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. antara lain seperti kinerja. Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka. keindahan. maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. antara lain dikembangkan oleh Romer (1990). kesesuaian. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: . kemampuan dan lain-lain. kemanusiaan. harga. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut.

.Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang.

Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa. kreatif. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab. mandiri. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa.7% 1.3% 1. Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0.2% 3% 4.4% 1. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional. berakhlak mulia. Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan. cakap. . ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean.1% Pendidikan 1. sehat. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan.7% 5.3% 1. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan.2% 2.4% 1.7% Dari table di atas.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator.3% 2. obat-obatan dan lain-lain. berilmu.

dan mengembangkan kreativitas. Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda. 6. diselenggarakan dengan memberi teladan. 5. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. C. diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca. 2. 4. Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan. maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. membangun kemauan. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. 3. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. .Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. logika dan estetika. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan.

partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. 2. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu . yaitu: 1. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis. partisipasi dalam evaluasi.Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. dan sosial. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia. 4. juga bukan otonomi bagi daerah. Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah. Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan. 6 4. 3. ekonomi. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). partisipasi dalam pelaksanaan. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang.

harapan. Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi. Artinya tidak boleh berpangku tangan. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. pengorbanan dan perjuangan. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. yang pekak disuruh menyulut meriam. kalau alim hendakkan ilmunya”. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. pekerja keras dan mati bersama cita-cita. 7 3. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2. yang berani dibuat kepala lawan. Tidur dipuncak gelombang . tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal. sebagai berikut: 1. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas. telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. Sesungguhnya. kalau kaya hendakkan emasnya. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan.

taqwa dasar kehidupan. gagah perkasa. Langkah menghentam bumi Sikap teguh. 6. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. atau tebing pantai yang panjang. Isak ditelah bumi . pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. 7. Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. 8 8.Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. melakukan kebaikan untuk semua orang. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. agama. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. terlanjur berbuat salah segera bertobat. berhati baja dan penuh keyakinan. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita.

penuh harapan menghadapi hari esok 10. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati.Tabah dan sabar. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih. 9. tegar dalam menghadapi ujian. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. menghadapi ujian dengan optimis. bersemangat dalam menghadapi tantangan. malapetaka dan ujian. Tanjungpinang. bernilai bagi diri dan bangsa. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. tidak terlalu mengharapkan bantuan. tidak mudah mengeluh. bencana. tidak mengalah dengan musibah. tangis tersembunyi dalam benak. keteguhan dan keberanian jiwa. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN .

“Budaya Kerja. Wasistiono. Jakarta. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. 2003. Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM. 20 tahun 2003. Selamat. Yogyakarta. “Undang-Undang Republik Indonesia No. -.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau. Jakarta.Kaho.”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri. “Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Triguno. 2003. Muhammad Isa. Karim.2001. 2002. Bandung. Bandung. 9 . “Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”. 2002. Citra Umbara. PT Golden Terayon Press. Sadu dkk (Peny). menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”. PT RajaGrafindo Persada. “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia.2003. Abdul Gaffar (Ed). Riau Menuju Jalan Puncak”. Josef Riwu. identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”.

skill/teknis). . menempatkan. SDM . social. kemampuan. SDA. perlu dimanaje (merekrut. keterampilan (willing. Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM. melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik. & skill) – (konseftual. Dr. Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya. SD Buatan). tidak semua manusia menjadi SDM.nsif.SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan.pri . coordinating Dan policy making.analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. ebility. SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik. .

*) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. quality).MASALAH SDM 1. penarikan. 5. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan. 8. primordialistik. informasi kesempatan kerja terlambat. 3. 2. pendidikan dan pengembangan. 6. . Keselamatan kerja. 5. Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. FUNGSI MSDM 1. 7. Kesehatan kerja. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja. human. tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. resources productivity. penelitian SDM (cascio. 3. development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. industrial relation. 2. managing. 6. penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara. 4. 1. 4. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah.

pemeliharaan. .2. seleksi. 3.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->