BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan. . Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. f.a. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. c. pajak. b. seperti dalam menentukan harga dasar. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya. tingkat upah. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. e. biaya. d. dan tingkat suku bunga. harga. seperti tingkat inflasi.

Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. tanggung jawab. . c. dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai. izin. kondisi kerja. kecakapan. Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a. absen. Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian. b. Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. d. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. cuti.3. berhenti. dan interelasi antar jabatan. prestasi kerja.

penurunan jabatan (demosi). pesaing. 2. perkiraan kapasitas pegawai. yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . dan transfer jabatan. Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan. perubahan teknologi. dan perencanaan karier. diantaranya: tingkat produksi. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. perkiraan beban kerja. Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan. kondisi permintaan dan penawaran. antara lain: 1. yaitu: a. 4. Hal-hal yang perlu diperhatikan. Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi.e. 5. jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. Sistem kedua. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja).

2. Anggaran belanja pegawai. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). sifat. 3. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi. Secara umum program-program tindakan meliputi: 1. 6. 3. Untuk menyusun anggaran belajan. rencana pelatihan dan pengembangan. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. rencana rekrutmen. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs). rencana seleksi. Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. b. dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. 4. 4. rencana pengembangan karier. 5. rencana promosi. 7. dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) .Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis.

Daftar kemampuan d. Penyusunan Program Pegawai 1. nasional 2. rencana rekrutment 2. Peramalan bisnis b. 5. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1. rencana seleksi 3. PENGAUDITAN PEGAWAI a. individu b. rencana promosi 4. analisa kebutuhan pegawai. Perluasan dan perkembangan usaha c. anggaran belajar pegawai B. Rancangan dan perubahan struktur d. 3. Penentuan kualitas c. Peranan pemerintah f. organisasi c. Perubahan secara intern 4. 6. PERAMALAN PEGAWAI 5. Palsafah manajemen e. Produk dan kemampuan manusia 3. rencana pemberhentian . rencana pengembangan karier. rencana pelatihan dan pengembangan.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1. Kualitas kekuatan kerja b. PERENCANAAN ORGANISASI a. 2. 4. system penyusunan. dasar penyusunan. TUJUAN a. rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7. SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A. Kehilangan harapan e.

3. Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1. 2. Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1. yaitu adanya rencana karier. Manfaat lain.2. dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi. seperti tenaga ahli dan konsultan. perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. NASIONAL . INDIVIDU 2. ORGANISASI 3.3.

MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1. yaitu: 1. 4) peramalan pegawai. dan sosio-ekonomik yang besar (makro). MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai. dan 5) pelaksanaan program pegawai. yaitu meliputi: 1) tujuan. 2) perencanaan organisasi. 3. Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE. Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai. 2. area geografis.4. 3) pengauditan pegawai. 2.2. 3. ukuran pasar kerja. Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen.

1988:12) 3.2. Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1. Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai. . tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada. dan tanggung jawab. Sikula.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai. Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas. dalam A. b. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E. yaitu: A. wewenang. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a. A. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). Anwar Prabu Mangkunegara. tanpa adanya kenaikan pangkat. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya.

pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang. atau malam). reflecement transfer. 3. dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. versatility transfer. remedial transfer. pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. shift transfer. yaitu: a. 4. pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. ada 5 (lima) macam: 1. Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan. 2. 5.2. atas dasar tujuan. production transfer. . Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya.

b. tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2. Biro tenaga kerja (employment agency). atas dasar lama masa tugas. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). Ada 3 (tiga) sebab: 1. 3. indisipliner (tidak disiplin). 3. Lembaga pendidikan (schools and colleges). Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. Luar Organisasi (external source) 1. 3. 2. 2. ada dua macam. Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite. . c. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. Iklan/advertensi (advertising). yaitu: 1. B. rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil). atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain).

permanent transfer 3. Nepotisme (nepotism). promosi kecil 2. Atas dasar unit aktivitas c.3. indisipliner c. Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. Transfer/Rotasi Pekerjaan a. 6.5. DALAM ORGANISASI 1. 8. Promosi Jabatan a. Atas dasar tujuan 1. LUAR ORGANISASI 3. Demosi Jabatan a. Sewa kontrak (leasing). SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. 7. tidak cakap. b. production transfer 2. rasionalisasi B. reflecement transfer 3. Atas dasar lama masa tugas 1. memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). Pelamar secara insidentil (casual applicants). yaitu: 1. promosi kering b. . versatility transfer 4. Serikat pekerja (labour unions). temporary transfer 2. remedial transfer b. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja.

petunjuk pimpinan (executive order).2. waktu kerja. nepotisme (nepotism). karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut. petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. upah minimal. seperti pemerintah. peraturan-peraturan negara (state laws). . dan lain sebagainya. penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. 4. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. Misalnya tentang usia minimal. 6. 5. 3. apabila dikehendaki. Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan.

Jumlah pegawai yang diterima. walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif). 2. Jumlah pelamar. Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya. .4. yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator. menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. 3. Jumlah penawaran.3. 4. Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. antara lain: 1. Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. Jumlah penempatan pegawai yang tepat. merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan. Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan.

2.BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E. Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi. dalam Bambang Wahyudi. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai. Sikula. Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis). yaitu: 1. dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi. 1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi. 3. Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan. sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. .

Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi. sebagai berikut: . Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya. kemampuan. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. sikap. yaitu: 1. 2. Ada beberapa jenis/tipe testing. 2. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. bakat setiap calon pegawai. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi.Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. perilaku. diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1.

tanggung jawab. test akademik (acedemic test/knowledge test). projective test. seperti tingkat emosi. b. 2. kematangan. d. test bakat (atitude test). dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. . Meliputi: 1. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. a. bakat. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning). test kepribadian (personality test). untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. c. untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. 3. dan minat para calon pegawai.A. kepribadian. tingkat kecerdasan. test keterampilan (practical test/performance test). test minat (vocational interest test). kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. abstrak (abstract reasoning). untuk mengukur karakteristik seseorang. B. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). 4. untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. test prestasi (achievement test). test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. dan objektivitasnya.

dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. 3. Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. Wawancara (interview). c. b. sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. wawancara untuk seleksi. . Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. b. dan konseling).untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. Dalam kaitannya dengan proses seleksi. appraisal. dikenal: a. tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a. Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja. penilaian. e. test kecerdasan (intelegence test/test IQ). Dari tujuannya. wawancara untuk pengumpulan data.

baik yang bersifat negatif atau positif. 4. 2. Dari teknik/strukturnya. Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. . dikenal adanya: a. dan selengkap-lengkapnya. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. 3. Emosional Selama wawancara berlangsung. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. sejelasjelasnya. adalah sebagai berikut: 1. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara.2. Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. b. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya.

Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan. tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya. tempat. sedikit mendengar. 3. Hindarkanlah sikap banyak bicara. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar. dan banyaknya pertanyaan. Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. pengalaman yang luas. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. ilmu pengetahuan yang cukup. menyenangkan. usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana. Dalam metode ini. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan. 4. 6. 5. 4. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. yaitu: 1. membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. 7. kemudian .5. 2. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat. jenis. baik yang menyangkut waktu. mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. 8.

untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. test akademik 2. TEKNIK/STRUKTUR 1. METODE/TEKNIK SELEKSI 1. untuk pengumpulan data B. sesuai dengan rencana (waktu. sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. terst kecerdasan 3. tempat. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8. untuk seleksi 2. test kepribadian 4. test bakat 2. BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. TEST PRESTASI 1. TUJUAN 1. stress interview C. personnal biases 2. Untuk instansi-instansi pemerintah. test minat 3. pewawancara (memiliki kepribadian baik. prasangka 3. emosional 4. projective test 5. test leterampilan B. metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. jenis dan banyak pertanyaan) 4. WAWANCARA A. kesan sesaat 5. PERHATIKAN 1. PENGUJIAN KESEHATAN 5. kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. dept interview/planned/action 2. TESTING A. menyenangkan. TEST PSIKOLOGI 1. PENELUSURAN LATAR BELAJAR .

BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. job description. Meningkatkan labour turn over (LTO). Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja. 2. diantaranya dapat: 1. . dan job specification. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru. 3. sebagai akibat adanya program mutasi. Timbulnya konflik. maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya. Akibat dari kesalahan penempatan. Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai. maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis.

kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. 3. 11. system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). 4. tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany). 2. 5. . untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. 12. 10. Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans). Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). policies and practices) 3. mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7. untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan.BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. 2. Ketentuan-ketentuan . produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). 6. Struktur organisasi (organization structure). Menurut Andrew F. Sikula (dalam Bambang Wahyudi. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan. 4. informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1. 1991:95). Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. 9. tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees).

Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). 15. kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities). 18. 17. . 16. Program keselamatan kerja (safety program). Kebijaksanaan promosi (promotion polices). Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule).13. 14. Peraturan-peraturan (rules of conduct).

PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai. Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja. TRAINING AND DEVELOPMENT 2. Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan. kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi. baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier. sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu. Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana .PENGEMBANGAN PEGAWAI 1.

1991:123). Dengan demikian. dan memperluas human ralation. sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu . kemampuan dalam pengambilan keputusan. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L. Kaltz (dalam Bambang Wahyudi. Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis.

yaitu: 1. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. jelas dan dapat diukur. dan 3. Anwar Prabu Mangkunegara. Gehee (dalam A. 3. Prinsif Perencanaan T & D MC. Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1. memenuhi persyaratan yang ditentukan. Para pelatih (trainers).organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki. 2. berkualitas yang memadai. sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. Kemampuan/keterampilan teknis. 5. 2. 2. . Tujuan dan sasaran. Peserta (trainee). 3.5. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. Metode. A. Materi. 4. 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. Kemampuan untuk melakukan interaksi.

motivasi. 4. 6.8. 5. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. 5. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku. 3. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.7. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. 2. 4. 2. 7. dalam pelatihan dan . menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. 4. perbedaan individu pegawai. hubungannya dengan job analisis. 8. 3. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1.3. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. 3. 5. 3. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 4. meningkatkan kualitas kerja. partisipasi aktif. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 6. penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. 3. mengimplementasikan dan mengevaluasi. meningkatkan produktivitas kerja. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. 2. meningkatkan perkembangan pegawai.

seleksi penatar. kartu pelatihan dan pengembangan. menekan biaya operasi. dan sikap pegawai dalam administrasi. yaitu: 1. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. seleksi peserta. daftar kemajuan pegawai. seperti produksi. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. A. Anwar Prabu Mangkunegara. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. Ad.9. skill. 1. Ad.5. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. dan data perencanaan pegawai. Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. Goldstein dan Bukton. organizational analysis. absensi. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. dan sikap terhadap suatu pekerjaan. 2. 7. 2. 6. Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. person analysis. . job or task analysis. metode pelatihan dan pengembangan. persepsi pegawai. and 3. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. 3. 1982 (dalam A. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien.

10. sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku. sikap. 3. dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. 3. Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor. Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai. evaluasi keterampilan. Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen. maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. dan reaksi emosional. Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. dan test keterampilan pegawai. tujuan. termasuk persepsi. yaitu: . kartu kontrol kualitas. a. Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory).Ad. b. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi.

1. sebagai berikut: 1. Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. dan 2. dikemukakan beberapa hokum dasar. Ad. teori stimulus respon. Respon akan selalu terkait dengan stimulus. Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). tanggapan akan mengikutinya. Teori stimulus respon Menurut teori ini. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas.1. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon. Sehubungan dengan teori ini. teori kognitif. sehingga jika stimulus terjadi. yaitu: a. Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan). Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak .

maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. c. 2. Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. Disamping tiga hukum dasar di atas. kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan. 3. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali. ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai . apabila seseorang siap melakukan tindakan. yaitu: 1. Edward L. apabila seseorang siap melaksanakan tindakan.menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. yaitu: a. b. The law of readiness Ada tiga kemungkinan. kemudian dihambat/dihalangi. Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect).

ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). 2. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. 4. Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi. seperti budaya dan lingkungan tertentu. baik yang sifatnya menetap/mantap. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan. maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama. Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya. Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya. 5. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali. dan sebagainya. mengantuk. maupun yang sifatnya temporer. Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning). sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. seperti rasa capek. 3. yaitu: . sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya. b.

dan sebagainya. persepsi. 2. King. 2. c. Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu. F. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. Teori Kognitif Dalam teori kognitif. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. harapan. karena belum menghasilkan respon tertentu. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus. conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. 2. Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. Teori operant conditioning dari B.1. Ad. yaitu: 1. tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon. . Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan.

tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri. apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta. 2. 3. untuk materi-materi yang baru. dikenal seorang tokoh yaitu Edward C. baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. 4. Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. Bila suatu saat dievaluasi atau diuji. maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . Dalam teori ini. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian. Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1.Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit. maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup. tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan.

Respondent 2. 3. 5. TEORI KONEKSIONISME (Edward L.aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari.F. TEORI KOGNITIF . TEORI STIMULUS RESPON a. 2. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. unconditioning stimulus (US) c. Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. TEORI OPERANT CONDITIONING (B. Skinner) 1. TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. conditioning stimulus (CS) 2. multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. 4. 5. TEORI BELAJAR DALAM T & D 1. Operant behavior 2.

kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan. Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. 3. 4. Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit. Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar. . Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. Dalam praktek. 2.

in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1. 2. Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral. . 3. meliputi cepat. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik. bukan kelompok untujk mengambil keputusan. terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan. tepat dan tegas. Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. studi kasus (case study/telaah kasus). metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut.

memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting.Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis). d. Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama. b. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. c. menemukan masalah. Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain. Metode-metodenya. antara lain: 1. antara lain: . Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara. b. Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. 2. baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis). menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.

Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. c. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. 3. c. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu. f. b. 2. pemahaman atas proses kelompok. Metode-metodenya. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. d. antara lain: . d. peningkatan toleransi atas perbedaan individual. perhatian yang lebih besar kepada orang lain. e. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya.a. g. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan.

pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. Metode-metodenya adalah: 1. dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat. seminar. tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan. Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). lokakarya. bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan. 2. 3. . kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan. 2. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang.1. position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan. e.

proyek-proyek khusus (special projects). tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu. peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut.f. special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1. . penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. 2. Dari penugasan proyek. dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu.

c. 3. multiple management (manajemen ganda) 5. 2. penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. sensitivity training (latihan kepekaan) 3. studi kasus 2. ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. role playing (permainan peran) b. business game. 4. in basket. under study (pemain pengganti) 4. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. coaching c. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. position rotation (rotasi jabatan) b. b. b. GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a.METODE T & D METODE TRAINING 1. kursus-kursus khusus. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a. bacaan-bacaraan pilihan 6. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. pertemuan-pertemuan khusus c.

4. kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. pelayanan dan produksi. 2. yaitu: 1. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. berkurangnya tingkat absen.12. meningkatnya penjualan/pelayanan. seperti menekanan turnover. kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. meningkatkan produktivitas. kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest). meningkatkan kualitas kerja. b. tes keterampilan yang mengukur skill. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh.3. . Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D. a. dan kemampuan peserta. 3.

3. To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai). 2. Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu. To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka).2. To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi). Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai. 3. Dubrin (1982:197). Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J.13. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal. . Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1.13. 3. Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.

To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai). Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan . To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi). To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat.4. To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi. mengintegrasikan 9. 8. 10. to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). 6. 7. mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian. 5. Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi.

3. 3.memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. 3. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang . opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi.13. yaitu: 1. 2.

Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya. Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab. Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab. status. namun masih dalam level/tingkat yang sama.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan. dan pendapatan. baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. status. Mutasi Personal 3.14. kekuasaan.1. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya. antara lain sebagai berikut: . Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. Dengan pengertian seperti tersebut di atas. pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran. Secara khusus. Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat. kekuasaan dan pendapatan.

Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. 3. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi. Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. 2. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama.1. 5. 4. maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. Dengan demikian pegawai yang ada. Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job). yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. . Membuka kesempatan untuk pengembangan karier. Memperluas dan menambah pengetahuan. Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja.

Sistem merit (prestasi) Dalam system merit. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. . yaitu: 1. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. 6. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. ijazah dan keterangan-keterangan lain. persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi. Dengan dasar pertimbangan ini. Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar. Namun kesempatan yang tersedia terbatas. sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum. 7. bakat.Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). pengalaman. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan.

4.2. antara lain: a. kawan akrab. Mutasi Vertikal. seperti: keluarga. Ad. kenalan. teman yang baik 3. Mutasi vertikal. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik. yaitu: 1. Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. keluarga. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. 2.14. terdiri atas: 1. b. 1. non politik (nepotisme). Beberapa hubungan subyektif. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. Mutasi horizontal. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan. politik. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: . hak serta status sosial seseorang. 3. klik atau koneksi. Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang.

dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a. Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c. terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. b. karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. . Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. 2. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya. Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. hak.a. d. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis. penangguhan kenaikan pangkat.

pemberhentian tidak dengan hormat. atas permintaan sendiri. Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). 2. pemberhentian dengan hormat. layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi). Dalam pemberhentian (retiring). beberapa factor antara lain: 1. faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. Dapat berbentuk: 1. pensiun. perlu diperhatikan . c. apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. karena beberapa alasan: a.c. b. suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan.

mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. Berdasarkan tujuannya. dikenal bentuk-bentuk.2. 1. antara lain: c. misalnya karena masa kerjanya telah habis. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. 3. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. antara lain: 1. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. Ad. Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama. . faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. Dikenal beberapa istilah. Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan.

Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. menjalani wajib militer atau alasan lain.d. . Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. 2. 3. e. 4. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan.

Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi. Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. . 6. Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. 2. 2. Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1.5.

3. mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai. . ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan. 2. hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok.Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. antara lain: 1. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan.

kecil.atas permintaan sendiri. pembebastugasan.mutasi jabatan. 5. sementara. DEMOSI a. penangguhan kenaikan pangkat. . 6. kontradiktif. . tidak dengan hormat. Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . PROMOSI a. 3. d.mutasi tempat. social B.layoff 2. VERTIKAL 1.pensiun. c. HORIZONTAL 1. . . b.BENTUK-BENTUK MUTASI A. . 4. 2. c. factor-faktor: 1. . dengan hormat. kering 2. objektif tentang kebutuhan ril organisasi. 3. pemberhentian: 1. b. 2. tetap. Job Rotation.rehabilitas.

Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal. khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A. PERMANENT TRANSFER 3. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. PERSONAL TRANSFER B. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal.SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. 4. formasi kepegawaian dalam organisasi. adalah sebagai berikut: 1. permasalahan senioritas. . TEMPORARY TRANSFER B.5.14. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan. 3. Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang. Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior). 2.

dan masa kerja pegawai. akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan.1. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. 2. 8. dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. jabatan. tingkat jabatan. serta hasil kerja. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai. kondisi pegawai. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang. kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian.BAB VIII KOMPENSASI 8. organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan. Pegawai. tingkat pendidikan.2. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. . Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi. Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. dan masa kerja pegawai.

pajak pengahasilan. inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. 2. tingkat pendidikan pegawai. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi. menurut Leon C.8. 3. masa kerja dan ukuran organisasi. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi. . Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.3. biaya transportasi/angkutan. 4. masa kerja pegawai. penetapan harga bahan baktu. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. .5. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. 2. kerugian tidak adil. Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat. Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar. Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). 8. 6. organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun.6. prestasi kerja yang dicapai. tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan. Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama.

.3. disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat. Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama.

BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9. integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi. Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: . Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi. Tujuan Integrasi Menurut Edwin B. 9. Atau dengan kata lain. Flippo (1989:93). integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.1. Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi.2.

minum. partisipasi kerja.1. Stanford. komunikasi kerja. 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. 4. Mc.3. bernafas. Cormick. 6. 1981:108). 2. 9.2. kepuasan kerja. Stanton. Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. Motivasi Kerja 9. seksual. 5.3. dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J. dan konflik kerja. kepemimpinan. . Teori-Teori Motivasi Kerja A. 3. mengarahkan. dan lain-lain. 1985:268) 9. sebagai berikut: 1. motivasi kerja. disiplin kerja. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J.1. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.3. perlindungan fisik. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H. Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan. 7.

safety and security needs (70%) 1. dan dihargai oleh orang lain. 4. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia. kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide. bahaya. David Mc. belongingness needs (50%) 2. memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya. Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok. skill. berinteraksi.2. Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. Clelland (1961). 5. dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. berafiliasi. dan potensi. yaitu: 1. dan lingkungan hidup. self actualization needs (10%) 4. Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. 3. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. pertentangan. 5. . esteem needs (40%) 3. Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati.

berada bersama orang lain.2. Selanjutnya dikembangkan oleh William James. yaitu: 1. Relatedness. fringe benefits. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai. pakaian. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . minum. bernafas. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja. Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. C. tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain. 3. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin. Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. . untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. keamanan kondisi kerja. seperti: makan. 2. B. Sigmund Freaued. 3. Teori ERG (Existence. gaji.

Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. berkelompok. yaitu: Teori x. E. Hull). Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. . Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. dan membangun. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. rasa ingin tahu. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin. dengan asumsi: 1. F. Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. kesukaan berkelahi. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat. 2. lapar. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. kelahiran. Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. menyatakan diri. reproduksi. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. tetamakan. D. dipaksa. rasa rendah diri.Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual.

Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi). 4.1. yaitu: 1. motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting.4. 2. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs. dengan asumsi: 1. 2. 4. 1985:177). bahkan lebih sukar untuk diarahkan. Teori y. bahwa bekerja adalah kodrat manusia. 3. Partisipasi Kerja 9. . ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik.3.2.4. 9. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai. Dalam berpartisipasi. motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah).4. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi. 9. Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis. Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas. tidak menginginkan tanggung jawab. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik. tetapi juga pada higher needs.

sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide.3. inisiatif. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. waktu yang memadai untuk berpartisipasi. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan. Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. . 2.4. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya. ada relevansi dengan minat pegawai. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. 4. dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan. 3. 9. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. 3. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya.

adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. 2. merendahkan strees. 10. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu. B. tertekan dan rasa terpaksa. 8. meningkatkan kepuasan kerja. Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. komunikasi kerja lebih harmonis. 9. 9. Partisipasi Manajemen A. 5. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. 11. kualitas kerja menjadi lebih baik. tingkat absensi menjadi lebih rendah. 3. motivasi kerja meningkat lebih baik. output menjadi lebih tinggi.4.4. 9. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen.5. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis. 12. 1982:71). yaitu: 1. meningkatkan kerjasama dalam bekerja. 7. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi. 6. 6. Direktif (langsung) . memperkecil turnover. keinginan mencapai tujuan lebih besar.4. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan.5. 4. Odiorne. dan paling sedikit mempunyai dua asfek.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

melibatkan pemimpin dalam survey. 3. work it self. 6. iklim. . 4. B. sikap. Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. 2. Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu. 9. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. survey diadministrasikan secara wajar.5. pendapat. dan kualitas kehidupan kerja pegawai. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya.5. kesempatan berkembang. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. dan tanggung jawab. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. Survey Kepuasan Kerja A.(advancement). survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif.

Kepuasan kerja secara umum. untuk kebutuhan pelatihan. meningkatnya sikap kerja. kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. setuju atau tidak setuju. Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. antara lain: 1. 2. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu.Keuntungan dari survey kepuasan kerja. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan. C. 4. Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. yaitu: 1. . 3. Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia. komunikasi.

skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk. memuaskan. 2. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira.2. Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif. dan sangat memuaskan. dan 5) co-worker. tidak puas. dan sangat cemberut. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. Dalam tipe survey deskriptif. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. gembira. 4) promosi. cemberut. Dalam skala mengukur sikap dari lima area. tidak atau tidak ada jawaban. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. netral. Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1. D. 3. 2) pengawasan. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. yaitu: 1) kerja. netral. . 3) gaji/upah. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya.

Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar. pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern. yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman.3.6. Pendekatan ini berasumsi bahwa: . Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri.6. Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. yaitu: 1. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja.9.2.6. yaitu: 1. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi.1. 9.6. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja. 2. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. 9. Pada disiplin korektif. Disiplin Kerja 9.

b. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan. c. tetapi merupakan pembentukan perilaku. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. d. c. b. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. 3.a. 2. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. b. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran. d. Pendekatan ini berasumsi bahwa: a. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat. d. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. c. . melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku. e. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan.

2. 3. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin. . 4. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. ringatnya sanksi.6. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai. yaitu: 1. pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. kedua. pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. muda. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi.9. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. dan ketiga. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi.4. pria. dan pengabaian disiplin. wanita. pemberian sanksi harus segera. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku.

9.7.7.5. teknik menegur pegawai primadona. Komunikasi Kerja 9. berita. 1981:94). 5. 1985:458).1.7. teknik pencegahan yang efektip. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian. meliputi: a. teknik pertimbangan sedini mungkin. teknik kesediaan penyelia berdisiplin. baik secara tertulis maupun secara lisan. ide. . Faktor dari pihak sender atau komunikator. 1976:448). 9. teknik mendisiplinkan diri. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja. 3. yaitu: 1. Flippo.2. 2. keterampilan sender. 4. tempat atau orang lain (Andrew F. sender sebagai pengirim informasi. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide. teknik sandwich (penyelipan). 9. Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis. pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran. yaitu: 1.6. Sikula. teknik menimbulkan kesadaran diri. tempat atau sesuatu kepada sesuatu. 7. terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B. dan pemahaman informasi dari seseorang. 6.

b. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. Misalnya receiver bersikap apriori. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca. Faktor dari pihak receiver. c. keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. meliputi: a. sikap receiver. informasi atau pesan kepada receiver. 2. media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver. sikap sender. b. keterampilan receiver. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. pengetahuan sender. d. berprasangka buruk . meremehkan.

c. 2. rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi.3. maka komunikasi menjadi tidak efektip.terhadap sender. ada tiga rintangan dalam berkomunikasi. 9. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. rintangan pribadi. yaitu: 1. Dalam hal . alat indera yang terganggu. rintangan fisik. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender. pengetahuan receiver. dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi.7. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender. d. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465).

atos (jawa) berarti keras. dan lain-lain. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah. majalah organisasi. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. alat pengeras suara. wawancara. pertemuan kelompok pengawasan. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. the prapevine. Saluran komunikasi bawahan. rintangan bahasa. . laporan tahunan. surat kepada pegawai. program penyuluhan pegawai. Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. buku pedoman pegawai. SSB (single side band). pay inserts. kuesioner mengenai moral. 9. menggunakan prosedur pengaduan. ombudsmen and ombudswomen. kebijakan secara terbuka. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. yaitu: 1. bulletin dinding dan poster. seperti: telepon. 3.4. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata.ini diperlukan media komunikasi. kontak keluhan tanpa nama. Flippo.7. system pengeras suara. Meliputi: kontak secara tatap muka. dan lain-lain. pertemuan kelompok. 2. the grapevine. rak informasi. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil. perserikatan buruh atau PBSI. dan alat-alat komunikasi lainnya. Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. perserikatan atau PBSI. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik.

Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya.8.2. yaitu: 1. 9. yaitu: 1. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin. Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan.3. Kepemimpinan 9. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan.8. 3.8.9. Bottom up authority . bagaimana ia memotivasi. dan sebagainya. 2. Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan.1. 9.8. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya. 2. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan.

yaitu: 1.Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah). yaitu: 1.8. 9. Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu. the pree rein leader. the participative leader. gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan.8. task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Raddin.4. ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi). gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2. . relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain. 2. the autocratic leader. 3. Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap. Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan. 9.5. Teori Kepemimpinan Menurut William J.

bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. 5. . missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia).3. Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya. 3. William J. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi. 4. Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. Cara kepemimpinannyha tidak efektip. deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain. yaitu: 1. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. 2.

executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas. Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain.8. yaitu: .6. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9. hubungan baik. 7. 8.6. benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja. dan efektivitas. Gamabar: teori tiga dimensi dari William J.

Karena itu pemberian perintah. kemampuan untuk bias perceptive. apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan. Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. 5. yaitu: 1. objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive. perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan.1. 3. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. negatif . kemampuan untuk bersikap objektif. kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya.1. kemampuan untuk berkomunikasi. impersonal dan tidak bias. 4.9. kemampuan untuk menentukan prioritas. 2. keinginan untuk menerima tanggung jawab. penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. 9. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain.9. Komplik Kerja 9.

2. 9. inovasi.2. kekerasan. pemurnian. destruktif/pengrusakan. dan sebagainya. perkembangan. pembersihan. . kreasi. perkelahian. rasionalitas yang dialektis. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. huru hara. dan sebagainya. penerangan batin. yaitu: 1. ketidaksesuaian. mawas diri. perang. pertumbuhan. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. ketidakserasian. kebuasan. pembaharuan.9. perubahan. barbarisme. pertentangan. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan. pemogokan. dan harmoni hidup. dan merugikan. penghancuran.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic. irasionalisme. hal-hal baru. oposisi. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. tabrakan. tanpa kontrol emosional. 3. destruktif. tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan.

9. memperluas/memperlunak konflik. 6. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono. Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi. 4. 4. menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik. 2. menghindari konflik. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement. tindakan otoriter. 7. mempersatukan tujuan. 2. membuat standard-standard penilaian. 1988:181) 9. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. dan harus bias memecahkannya.2. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif.9. . antara lain adalah: 1. ekspansi dari sumber energi. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik.3. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. 3. kompromi. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. menstimulir konflik. 3. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan.4. 5. 9. 3.

9. 5. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling. memberikan nasehat. 3. merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono.8. 2. yaitu: 1. 9. pengenduran ketegangan emosional. 9. Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik. penentraman hati. dan penjernihan pemikiran.5.6. . 1988:184).9. 4. komunikasi.

Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik. dan kompensasi. Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. 10. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. kerugian alat tubuh. integrasi. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan. Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. ketakutan aliran listrik. Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. luka memar. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran. keseleo. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. mental. penglihatan dan pendengaran. patah tulang. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. terpotong. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. kerusakan atau kerugian di tempat kerja. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik.1. . Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja.

dan menyejukkan. penggunaan warna ruangan kerja. dan mencegah kebisingan. 6. keserasian kerja. C. baik secara fisik. kebersihan udara. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit. 3. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. D. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. dan partisipasi kerja. 4. 4. kelembaban. 7. 3. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan. seefektip mungkin. Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. social dan psikologis. mengatur suhu. penerangan yang cukup terang. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. 5. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. memelihara kebersihan dan ketertiban. agar meningkat kegairahan. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. Keadaan tempat lingkungan kerja. 2.B. memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. 6. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. 2. 1. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. dan keserasian lingkungan kerja. 5. menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. yang meliputi: .

suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. b. 4. yang meliputi: a. kepribadian pegawai yang rapuh. remang-remang. yang meliputi: a. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. stamina pegawai yang stabil. penggunaan mesin. ruang kerja yang kurang cahaya. pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. sikap pegawai yang ceroboh. b. pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. emosi pegawai yang tidak stabil. Pengaturan udara. kurang cermat. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak.a. dan berbau yang tidak mengenakkan). kerusakan alat indera. b. yang meliputi: a. Kontrol fisik dan mental pegawai. 3. c. cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. b. 5. Pemakaian peralatan kerja. E. b. 2. Pengaturan penerangan. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . yang meliputi: a.

”Sistem Informasi Manajemen”.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”. Malayu S.2001.1995.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.Yogyakarta:Gava Media. Sadu. Ambar Teguh (ed). Ahmad.”Pengawasan Melekat.”Memahami Good Governance. Jakarta: Bumi Aksara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Erlangga. Dety Mulyati.2001. Wasistiono.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.P. di lingkungan aparatur pemerintah”. Soedjatmoko. Sayekti.2001.”Manajemen Purnakarya”.2001.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2002. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. Hasibuan.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”. . Hadari.”Kebijakan SDM Aparatur Negara”.2002.Bandung: Mandar Maju.”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. dan Abu Hasan (penyunting).Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Sulistiyani.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Chabib Soleh.2001. dalam perspektif sumberdaya manusia”. Nawawi.1986.2004. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: LP3ES.2002.DAFTAR PUSTAKA Tohardi.”Manajemen Konpensasi PNS”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

Edwin B. Barthos.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”.Terjemahan Anaf S.Yogyakarta: Liberty.Jakarta: Rineka Cipta. Sastra & Marsono. Dessler.Terjemahan Benyamin Molan. Soepomo. Djatmika.”Psikologi Industri”. Gary. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”.1995.”Manajemen Dharma.Jilid 1.Terjemahan Budi.1987.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”.1988.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”. Dessler. suatu Agus Personalia”.2003.Jakarta: Erlangga.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.1986.Terjemahan Benyamin Molan. Flippo. untuk organisasi profit yang kompetitif”. Flippo.”Hukum Indonesia”.Jakarta: Prenhallindo.Siagian. Lumsden. Halsey.”Perencanaan SDM. George D. Ridwan.1989.”Manajemen Personalia”.Jakarta: Bumi Aksara.Jakarta: Rineka Cipta.Jilid 1. Sondang P.1986.”Pengantar Djambatan.Jakarta: Erlangga.1997. Moh. Bagindo & M. Nawawi. Manusia.Terjemahan Moh. Iman. Gary. Gary.2001.Jakarta: Djambatan. Masud.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. Basir. Robert J.Terjemahan Moh.1979. dan .Jakarta: Prenhallindo.2003.”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”.”Manajemen Personalia”. Hadari.Tejemahan Dessler. Masud. Edwin B.Jilid 2.1998.Jakarta: Erlangga.Jakarta: As’ad.1990.Jakarta: Binarupa Aksara.

”Manajemen Personalia”. O. Les & Edward E. panduan bagi pelatih pemula”. .1991.1988.Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.1985.Jakarta: Gaya Media Pratama. Simorangkir. Ramudi (editor). A. Payaman J. teori dan penelitiannya”.1989.Jakarta: Aksara Persada Indonesia. Hani.”Metode Perencanaan Tenaga Kerja.1988.Bandung: Mandar Maju.Terjemahan Moh.”Analisa Jabatan”.Bandung: Sulita.T. Heidjrachman & Suad Husnan. Joko Affandi (penyunting).1987.Koeswara.P.”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”.Yogyakarta: BPFE. Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin. Arifin.1988. suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”.1982.”Etika Jabatan”. E.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin.Jakarta: Badan Kepegawaian Negara.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”.”Pengembangan Sumberdaya Manusia. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”. Edeng H & M. Handoko. Moekijat. Swasono.1989. Yudo & Endang Sulistyaningsih. Mangkunegara.A. Donaldson.Yogyakarta: BPFE. Angkasa.Bandung: Sumberdaya Wahyudi. Anwar Prabu. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan.”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE. tingkat nasional. Bambang.Jatinangor: KKBM Ikopin.”Motivasi.1989.1993.2002. Abdurahman. regional dan perusahaan”. Ranupandojo. Simanjuntak. Scannell.”Manajemen Manusia”.

Khoo Kheng.”PP No. manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”.”Hukum Perburuhan.Terjemahan A. Mangunhardjana.1993. Stewart.1998.”Konflik di Tempat Kerja”.Jakarta: Elex Media Komputindo.1986. Terjemahan Rudijanto. koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”.Jakarta: CV Haji Masagung.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”. Zainal & Hessel Nogi S.Bandung: Mandar Maju. Hardjana.2003.1989.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Djatmika. Sastra & Marsono.Jakarta: tanpa penerbit. Manulang.1987.Yogyakarta: YPAPI. M. Kepegawaian dan di Musanef. Nainggolan.Campbell.1987. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”. Hardjana. H (penyusun).1985. Aileen Mitchell.Yogyakarta: Kanisius. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No.M. Syarifudin.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”. Happy Sugiarto.Yogyakarta: Kanisius. Hor. Iman.”Hukum Indonesia”.Jakarta: Djambatan. Tjandra.2004.Terjemahan Agus M.Yogyakarta: Kanisius.Jakarta: Djambatan.1994. pemberdayaan sumberdaya manusia”.”Pembinaan Sipil”.”Mengembangkan Kreativitas”. Tangkilisan.”Motiv-8. Soepomo.”Kinerja Organisasi Publik. Agus M. 02/SE/1979.Jakarta: Ghalia Indonesia. David.”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management.”Empowering People. undang-undang peraturan-peraturan”.”Management Personalia”.tanpa tahun.1980.1989.. -. . Pegawai Negeri Moekijat. tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No.

Harefa.1990. Riawati (penyusun).”Tangan dan Karier Anda”.Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI.1994.-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”.Administrasi Gaji dan Upah. Kepegawaian di Brandon. . Djoko.15 tahun 1979 dan SE BAKN No. 90 .Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang.Jakarta: Ghalia Indonesia.1984.”Himpunan Peraturan Kepegawaian”. Moekijat. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang. Ra’in. Prakoso.”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.Jakarta: Effhar & Dahara Prize.Bandung:Mandar Maju. Andrias.2003. 03/SE/1980. David & Jones. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”.1992.”Mematahkan Belenggu Motivasi.

3. SANGAT KUAT. 3. SENTRALISTIK. masyarakat. ETIKA. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. AMAL. OTORITARIATN. 3. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. Bentuk organisasi besar ke ramping. 2. PERUBAHAN PARADIGMA 1. Sentralistik ke desentralistik. ILMU. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. . Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. 2. 4. 2. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1. bangsa dan negara. 4. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi. MONOLOYALITAS. Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan.PROFESIONALISME 1.

dan evaluasi kebijakan). 4. BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. 2. 5. 6.5. Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional. 4. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar. Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. 3. Mekanisme kerja sentralistik. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. untuk pemerintah. implementasi. dan dari pemerintah. PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. 11 Pebruari 2002) . BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. 2. dan memberi kebijakan 6. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. Dipengaruhi oleh tata aturan global. Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. baikn secara kelembagaan maupun individual. mengendalikan.

Kecenderungan penyelewengan. 2. profesionalisme dan produktivitas yang rendah. Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. 1997) 1. 3. 3. Oganisasi yang tambun. 2. DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1. 2. Sistem ekonomi dunia. Aspek inovasi. 2. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno. 4. Aspek budaya. Perangai yang sombong.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. geraknya yang lambat. mengedepankan struktur hierarkis. Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan). Sebagai abdi masyarakat. APA TANDA SI ANAK JANTAN . 5. sifat korup. 3. bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). ABAD 21 . 4. Reformasi politik.KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. KINERJA ORANG MELAYU 1.

harapan dan pengorbanan serta perjuangan. agama. Artinya tidak boleh berpangku tangan. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas.bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). pekerja keras dan mati bersama citacita. 3. LANGKAH MENGHENTAM BUMI . MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. harapan. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. pengorbanan dan perjuangan. atau tebing pantai yang panjang. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki.

malapetaka dan ujian. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. taqwa dasar kehidupan. bencana. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. berhati baja dan penuh keyakinan. LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. 6. . melakukan kebaikan untuk semua orang. terlanjur berbuat salah segera bertobat. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. gagah perkasa. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. 7. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. tidak 8. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar. tidak mengalah dengan musibah. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui.Sikap teguh.

menghadapi ujian dengan optimis. tidak mudah mengeluh. tegar dalam menghadapi ujian. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. tangis tersembunyi dalam benak. keteguhan dan keberanian jiwa. Tanjungpinang.terlalu mengharapkan bantuan. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. 9. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih. bernilai bagi diri dan bangsa. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. penuh harapan menghadapi hari esok 10. bersemangat dalam menghadapi tantangan.

A. yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system). **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang. langsung atau tidak langsung. Dalam perekonomian yang terbuka. ------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. Jepang. kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. Mengapa?. yang berarti kesenjangan akan berkurang. teknologi dan pertumbuhan ekonomi. Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea. Thailand. . hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali. Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi. mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. Jelas.

Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. rasa. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. 2) asal jadi. harga. Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut. Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: . kemampuan dan lain-lain. pelayanan. keamanan. 1996:266) B. antara lain seperti kinerja. dan 3) buruk. kesesuaian. diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. pemenuhan kebutuhan.Sumber pertumbuhan endogen. bentuk. keindahan. kemanusiaan. Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan). Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. yaitu: 1) sempurna (terbaik). kekuatan. antara lain dikembangkan oleh Romer (1990).

.Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang.

4% 1. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional. mandiri. Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa.7% 1. . Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0.1% Pendidikan 1. cakap. Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan. ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean. obat-obatan dan lain-lain. berakhlak mulia.2% 2. kreatif.7% Dari table di atas. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat.3% 1.2% 3% 4.4% 1. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan.7% 5. sehat. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil. berilmu. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa.3% 1.3% 2. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.

diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca. Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda.Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. C. logika dan estetika. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan. 4. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut. diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. membangun kemauan. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan. dan mengembangkan kreativitas. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. diselenggarakan dengan memberi teladan. 5. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. . Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. 6. 2. Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. 3. tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika.

karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan. partisipasi dalam evaluasi. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu . 2. 4. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut.Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. dan sosial. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis. Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. ekonomi. 3. partisipasi dalam pelaksanaan. Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang. Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. yaitu: 1. juga bukan otonomi bagi daerah. 6 4. bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah.

Tidur dipuncak gelombang . Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi. telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran. pengorbanan dan perjuangan. Sesungguhnya. pekerja keras dan mati bersama cita-cita. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. Artinya tidak boleh berpangku tangan. orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. 7 3. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. harapan. kalau alim hendakkan ilmunya”. yang berani dibuat kepala lawan. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan. tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. yang pekak disuruh menyulut meriam. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. kalau kaya hendakkan emasnya. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas. sebagai berikut: 1.

susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. Isak ditelah bumi .Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. terlanjur berbuat salah segera bertobat. melakukan kebaikan untuk semua orang. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. 8 8. agama. 7. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. atau tebing pantai yang panjang. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). Langkah menghentam bumi Sikap teguh. berhati baja dan penuh keyakinan. 6. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. taqwa dasar kehidupan. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. gagah perkasa.

Tabah dan sabar. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN . penuh harapan menghadapi hari esok 10. 9. tegar dalam menghadapi ujian. tangis tersembunyi dalam benak. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih. malapetaka dan ujian. keteguhan dan keberanian jiwa. bencana. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. tidak terlalu mengharapkan bantuan. bernilai bagi diri dan bangsa. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. bersemangat dalam menghadapi tantangan. Tanjungpinang. menghadapi ujian dengan optimis. tidak mengalah dengan musibah. tidak mudah mengeluh. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup.

-. “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Triguno.”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri.Kaho. Jakarta. PT Golden Terayon Press. Karim. Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM. 2002. 2003. 2002. menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”. 2003. “Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”. 20 tahun 2003.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau. Sadu dkk (Peny). PT RajaGrafindo Persada. Muhammad Isa. “Budaya Kerja. Yogyakarta. “Undang-Undang Republik Indonesia No. Riau Menuju Jalan Puncak”. identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”. Citra Umbara. 9 . Bandung.2001. Wasistiono. Abdul Gaffar (Ed). “Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Jakarta. Selamat. Bandung. Josef Riwu.2003.

SDA. . Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya. Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM. ebility. . SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik. perlu dimanaje (merekrut. SDM . tidak semua manusia menjadi SDM. & skill) – (konseftual. Dr. SD Buatan). keterampilan (willing. kemampuan.SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan. melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik.analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. skill/teknis). menempatkan. coordinating Dan policy making.nsif. social.pri .

development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah. 3. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. 2. pendidikan dan pengembangan. Kesehatan kerja. 4. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja. managing. Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. quality). penelitian SDM (cascio. FUNGSI MSDM 1. 6. industrial relation. Keselamatan kerja. 6. 4. penarikan. 3. *) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. human. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan. 8. resources productivity. 2. penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara. 1. primordialistik. 5. 5.MASALAH SDM 1. informasi kesempatan kerja terlambat. . tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. 7.

. 3. seleksi. pemeliharaan.2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful