BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan.a. Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya. b. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. pajak. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. e. apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. tingkat upah. dan tingkat suku bunga. biaya. c. produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. harga. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. f. Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. seperti dalam menentukan harga dasar. seperti tingkat inflasi. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan. . d.

3. d. tanggung jawab. berhenti. dan interelasi antar jabatan. Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. cuti. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. kecakapan. Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas. kondisi kerja. prestasi kerja. dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. . absen. c. izin. Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian. b. dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai.

antara lain: 1. 2. diantaranya: tingkat produksi. Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . Hal-hal yang perlu diperhatikan. perkiraan beban kerja.e. yaitu: a. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai. Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan. pesaing. perkiraan kapasitas pegawai. 4. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan. Sistem kedua. dan transfer jabatan. penurunan jabatan (demosi). 5. perubahan teknologi. dan perencanaan karier. Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. kondisi permintaan dan penawaran. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan.

sifat. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs). 2. 3. rencana pelatihan dan pengembangan. Untuk menyusun anggaran belajan. Anggaran belanja pegawai. rencana promosi. 3. dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. 4. b. Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi. 6. 7. dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) . Secara umum program-program tindakan meliputi: 1. rencana rekrutmen. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. rencana pengembangan karier. Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. rencana seleksi. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). 5. 4.Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis.

Produk dan kemampuan manusia 3. rencana pemberhentian . rencana promosi 4. system penyusunan. Rancangan dan perubahan struktur d. individu b. analisa kebutuhan pegawai. Perluasan dan perkembangan usaha c. nasional 2. 6. Kualitas kekuatan kerja b. PERAMALAN PEGAWAI 5. rencana seleksi 3. 5. Penentuan kualitas c. rencana pengembangan karier. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1. Peramalan bisnis b. TUJUAN a. Perubahan secara intern 4. Penyusunan Program Pegawai 1. 4. PERENCANAAN ORGANISASI a. anggaran belajar pegawai B. SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A. rencana rekrutment 2. 2. dasar penyusunan. 3. Kehilangan harapan e. organisasi c. PENGAUDITAN PEGAWAI a. rencana pelatihan dan pengembangan. rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7. Daftar kemampuan d. Peranan pemerintah f. Palsafah manajemen e.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1.

INDIVIDU 2. Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1. Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal. seperti tenaga ahli dan konsultan.2. Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. 3. ORGANISASI 3. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi. Manfaat lain. Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan. 2. NASIONAL . perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. yaitu adanya rencana karier. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang.3.

MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1. Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. area geografis. 4) peramalan pegawai. MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI. 2) perencanaan organisasi. yaitu: 1.4. 3. ukuran pasar kerja. yaitu meliputi: 1) tujuan. 3. 2. dan 5) pelaksanaan program pegawai. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE.2. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai. Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen. 2. 3) pengauditan pegawai. Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai. dan sosio-ekonomik yang besar (makro).

dan tanggung jawab. . Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1.2. dalam A. wewenang. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a. tanpa adanya kenaikan pangkat. b. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. 1988:12) 3. tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. yaitu: A. Sikula. A. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai. Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas. Anwar Prabu Mangkunegara. Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai.

pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. 4. versatility transfer. reflecement transfer. pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang. ada 5 (lima) macam: 1. pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. yaitu: a. atas dasar tujuan. pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. 3. production transfer. atau malam). shift transfer. Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya. . remedial transfer. dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. 5. Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan.2. 2.

. 3. Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil). 2. 2. Biro tenaga kerja (employment agency). atas dasar lama masa tugas.b. B. 3. c. Luar Organisasi (external source) 1. indisipliner (tidak disiplin). Lembaga pendidikan (schools and colleges). Iklan/advertensi (advertising). atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain). Ada 3 (tiga) sebab: 1. ada dua macam. 3. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). yaitu: 1. tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite.

LUAR ORGANISASI 3.3.5. promosi kecil 2. . indisipliner c. Promosi Jabatan a. 7. reflecement transfer 3. Transfer/Rotasi Pekerjaan a. Pelamar secara insidentil (casual applicants). SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. Atas dasar unit aktivitas c. 8. permanent transfer 3. Atas dasar tujuan 1. b. Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. Nepotisme (nepotism). Serikat pekerja (labour unions). production transfer 2. yaitu: 1. remedial transfer b. promosi kering b. Demosi Jabatan a. versatility transfer 4. memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). tidak cakap. DALAM ORGANISASI 1. 6. rasionalisasi B. temporary transfer 2. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja. Atas dasar lama masa tugas 1. Sewa kontrak (leasing).

petunjuk pimpinan (executive order). seperti pemerintah. Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut.2. penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik. 6. petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. peraturan-peraturan negara (state laws). kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. 4. . 5. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu. upah minimal. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. 3. dan lain sebagainya. Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan. waktu kerja. Misalnya tentang usia minimal. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. apabila dikehendaki. nepotisme (nepotism).

4. . yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator.3. tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif). 2. walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. 3. Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya. Jumlah pegawai yang diterima. Jumlah penempatan pegawai yang tepat. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. antara lain: 1. Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. Jumlah penawaran.4. Jumlah pelamar. Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif. merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan. Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan.

Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis).BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E. 3. dalam Bambang Wahyudi. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). 1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi. Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi. Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi. 2. sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi. . yaitu: 1. Sikula. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai. Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan.

sikap. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya. kemampuan. Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. sebagai berikut: . 2. perilaku.Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. 2. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi. bakat setiap calon pegawai. yaitu: 1. Ada beberapa jenis/tipe testing. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar. diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1. Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi.

projective test.A. c. 3. b. tingkat kecerdasan. dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. seperti tingkat emosi. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning). Meliputi: 1. kematangan. 4. d. test prestasi (achievement test). a. kepribadian. test kepribadian (personality test). tanggung jawab. untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. . dan objektivitasnya. abstrak (abstract reasoning). test bakat (atitude test). dan minat para calon pegawai. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). untuk mengukur karakteristik seseorang. kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. B. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. test akademik (acedemic test/knowledge test). test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. 2. test keterampilan (practical test/performance test). test minat (vocational interest test). bakat.

b. 3. dan konseling). b. penilaian. Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a. appraisal. dikenal: a. test kecerdasan (intelegence test/test IQ). wawancara untuk seleksi. Wawancara (interview). c. wawancara untuk pengumpulan data. sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. Dari tujuannya. Dalam kaitannya dengan proses seleksi.untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja. e. . Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu. Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya.

baik yang bersifat negatif atau positif. 3. b. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya. Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. adalah sebagai berikut: 1. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. dan selengkap-lengkapnya. . 4. Emosional Selama wawancara berlangsung. walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. sejelasjelasnya. dikenal adanya: a. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara. 2. Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai. Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. Dari teknik/strukturnya.2.

membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. tempat. 2. Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan. biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. 8. kemudian . sedikit mendengar. menyenangkan. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. 3. Hindarkanlah sikap banyak bicara. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan. yaitu: 1. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. ilmu pengetahuan yang cukup. 7. Dalam metode ini.5. Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. 5. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar. dan banyaknya pertanyaan. jenis. tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya. Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan. baik yang menyangkut waktu. pengalaman yang luas. Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). 6. Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat. 4. 4.

stress interview C. prasangka 3. untuk seleksi 2. test minat 3. test leterampilan B. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8. kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. terst kecerdasan 3. TEST PRESTASI 1. dept interview/planned/action 2. TEKNIK/STRUKTUR 1. test kepribadian 4. jenis dan banyak pertanyaan) 4. Untuk instansi-instansi pemerintah. PERHATIKAN 1. sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. WAWANCARA A. untuk pengumpulan data B. PENGUJIAN KESEHATAN 5.untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. personnal biases 2. tempat. BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. TEST PSIKOLOGI 1. test akademik 2. menyenangkan. emosional 4. pewawancara (memiliki kepribadian baik. kesan sesaat 5. metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. METODE/TEKNIK SELEKSI 1. test bakat 2. TUJUAN 1. projective test 5. sesuai dengan rencana (waktu. TESTING A. PENELUSURAN LATAR BELAJAR .

maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis. sebagai akibat adanya program mutasi. job description. dan job specification. maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru. Timbulnya konflik. 3.BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja. Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai. Akibat dari kesalahan penempatan. Meningkatkan labour turn over (LTO). 2. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru. . diantaranya dapat: 1.

kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees). 2. 9. untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan.BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. Menurut Andrew F. kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. 4. 2. Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. 11. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). 1991:95). untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan. tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany). system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). 10. 12. 6. 5. Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans). Ketentuan-ketentuan . program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7. produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). Struktur organisasi (organization structure). informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1. 3. Sikula (dalam Bambang Wahyudi. policies and practices) 3. 4. .

15. Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule). kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities). Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). Peraturan-peraturan (rules of conduct). 18. . 14.13. Program keselamatan kerja (safety program). 16. Kebijaksanaan promosi (promotion polices). 17.

sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu.PENGEMBANGAN PEGAWAI 1. PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana . Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan. TRAINING AND DEVELOPMENT 2. kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi. baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier. Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan. Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja.

sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual. Kaltz (dalam Bambang Wahyudi. dan memperluas human ralation.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L. Dengan demikian. 1991:123). Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu . kemampuan dalam pengambilan keputusan.

yaitu: 1. 5. Materi. Peserta (trainee).5. berkualitas yang memadai. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. A. sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. 2. 4. 3. Para pelatih (trainers). Gehee (dalam A. Prinsif Perencanaan T & D MC. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 2. Kemampuan untuk melakukan interaksi. dan 3. Metode. memenuhi persyaratan yang ditentukan. 3. Anwar Prabu Mangkunegara. Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1. 2.organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki. jelas dan dapat diukur. Kemampuan/keterampilan teknis. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. . Tujuan dan sasaran.

menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 6. 5. 5. partisipasi aktif. meningkatkan perkembangan pegawai. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. 4. 4. mengimplementasikan dan mengevaluasi. hubungannya dengan job analisis. 5. perbedaan individu pegawai. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. meningkatkan kualitas kerja. 8. 2. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). 3. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. meningkatkan produktivitas kerja. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. 3.7. meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 3. penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. 2. 3. 7.8. dalam pelatihan dan . motivasi. 2. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 3. menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. 6. 4.3. 4. Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1.

Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. daftar kemajuan pegawai. Ad. dan sikap terhadap suatu pekerjaan.5. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan. dan sikap pegawai dalam administrasi. seleksi peserta. and 3. 2. seperti produksi. 3. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien. skill. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. absensi. persepsi pegawai. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. organizational analysis. metode pelatihan dan pengembangan. yaitu: 1. Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. person analysis. Ad. menekan biaya operasi. 6. 7. seleksi penatar. dan data perencanaan pegawai. 1982 (dalam A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2. 1.9. kartu pelatihan dan pengembangan. Goldstein dan Bukton. job or task analysis. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. . A. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita.

evaluasi keterampilan. yaitu: . kartu kontrol kualitas. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory). maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai. Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. dan test keterampilan pegawai. termasuk persepsi. a. Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen. sikap. dan reaksi emosional. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. 3. b. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori. 3.10. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. tujuan. Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor.Ad. sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku.

tanggapan akan mengikutinya.1. Respon akan selalu terkait dengan stimulus. L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. teori kognitif. Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. yaitu: a. dan 2. yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. dikemukakan beberapa hokum dasar. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). sebagai berikut: 1. Ad. belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan). Sehubungan dengan teori ini. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas. sehingga jika stimulus terjadi. Teori stimulus respon Menurut teori ini. teori stimulus respon. Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon. Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak . Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. 1.

Edward L. 3. Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect). maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai . Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali. b. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan. Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan. yaitu: 1. apabila seseorang siap melakukan tindakan. yaitu: a. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. 2. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). apabila seseorang siap melaksanakan tindakan. c. kemudian dihambat/dihalangi. The law of readiness Ada tiga kemungkinan.menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. Disamping tiga hukum dasar di atas.

Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya. maupun yang sifatnya temporer. sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. 5. Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya. b. 3. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali. seperti rasa capek. 2. baik yang sifatnya menetap/mantap. Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi. sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya. yaitu: . maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama.ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning). dan sebagainya. seperti budaya dan lingkungan tertentu. mengantuk. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan. 4.

King. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu.1. persepsi. c. Teori operant conditioning dari B. 2. Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. karena belum menghasilkan respon tertentu. conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. yaitu: 1. . harapan. unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. Ad. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus. proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). Teori Kognitif Dalam teori kognitif. 2. tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). 2. dan sebagainya. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan. F.

4. 2. Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian. Bila suatu saat dievaluasi atau diuji. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup. 3.Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit. baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. dikenal seorang tokoh yaitu Edward C. keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan. maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta. Dalam teori ini. tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri. untuk materi-materi yang baru.

TEORI BELAJAR DALAM T & D 1. TEORI STIMULUS RESPON a.aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari.F. unconditioning stimulus (US) c. TEORI OPERANT CONDITIONING (B. Skinner) 1. TEORI KOGNITIF . TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. Respondent 2. 4. 3. Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. 2. multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. 5. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. TEORI KONEKSIONISME (Edward L. conditioning stimulus (CS) 2. 5. Operant behavior 2.

Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit. Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar. Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. 3. Dalam praktek. Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. . kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan. 2. Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan. Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan. dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). 4.

studi kasus (case study/telaah kasus). Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral. . Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan. in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. meliputi cepat. 2. Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1. bukan kelompok untujk mengambil keputusan.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. 3. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut. terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan. tepat dan tegas.

menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis).Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. menemukan masalah. Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. 2. antara lain: 1. c. b. d. Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. antara lain: . Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara. Metode-metodenya. Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama. baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis). Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting. b. menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.

on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. 3. d. e. Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. c. Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya. pemahaman atas proses kelompok. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan. 2. Metode-metodenya. g. b.a. c. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung. d. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain. antara lain: . perhatian yang lebih besar kepada orang lain. f. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. peningkatan toleransi atas perbedaan individual.

tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan. lokakarya. position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang. . pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan. seminar. Metode-metodenya adalah: 1. e. 2. bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan. tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan.1. Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). 3. 2.

peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut.f. tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu. special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1. penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. proyek-proyek khusus (special projects). dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu. Dari penugasan proyek. . 2.

c. ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. sensitivity training (latihan kepekaan) 3. ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. 4.METODE T & D METODE TRAINING 1. GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. business game. pertemuan-pertemuan khusus c. 3. kursus-kursus khusus. bacaan-bacaraan pilihan 6. in basket. studi kasus 2. role playing (permainan peran) b. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b. under study (pemain pengganti) 4. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a. b. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a. b. 2. penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . coaching c. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. multiple management (manajemen ganda) 5. position rotation (rotasi jabatan) b.

Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. dan kemampuan peserta. meningkatkan kualitas kerja. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh. Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D. tes keterampilan yang mengukur skill. meningkatnya penjualan/pelayanan. kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. a. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest). kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. seperti menekanan turnover.12. b. . 3. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan. pelayanan dan produksi. 2. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan.3. berkurangnya tingkat absen. meningkatkan produktivitas. yaitu: 1. 4.

3.3. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai. 2. Dubrin (1982:197). 3. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1. . Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J.13. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal. Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J. To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai). Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi). Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.13. To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka). Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu. Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.2.

5. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. 8. To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan . 7. To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). mengintegrasikan 9. Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi.4. to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). mengurangi keusangan profesi dan manajerial. 6. To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai). Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian. pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. 10. To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi).

3. 3. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang . opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi. 2.3. yaitu: 1. Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia.memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.13.

baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab.1. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya. namun masih dalam level/tingkat yang sama. kekuasaan. status. dan pendapatan. Dengan pengertian seperti tersebut di atas.14. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya. Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. status. antara lain sebagai berikut: . Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab. kekuasaan dan pendapatan. Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. Secara khusus. Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan. pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran. Mutasi Personal 3.

Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. 4. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. . Dengan demikian pegawai yang ada. Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. 2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karier. yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya.1. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi. Memperluas dan menambah pengetahuan. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi. 3. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama. 5. Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job).

Namun kesempatan yang tersedia terbatas. sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. pengalaman.Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. ijazah dan keterangan-keterangan lain. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. 6. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar. Dengan dasar pertimbangan ini. persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi. mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). 7. bakat. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan. Sistem merit (prestasi) Dalam system merit. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. yaitu: 1. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya. Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. .

non politik (nepotisme). hak serta status sosial seseorang. Mutasi horizontal. kawan akrab.4. Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi.2. terdiri atas: 1. Mutasi vertikal. Mutasi Vertikal. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. klik atau koneksi.14. yaitu: 1. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: . 1. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. 3. politik. Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. antara lain: a. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. 2. keluarga. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. seperti: keluarga. Beberapa hubungan subyektif. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan. b. teman yang baik 3. Ad. kenalan.

b. Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a. .a. hak. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya. d. karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis. penangguhan kenaikan pangkat. dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. 2. Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c.

faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. 2. pensiun. pemberhentian tidak dengan hormat. pemberhentian dengan hormat. apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. atas permintaan sendiri.c. karena beberapa alasan: a. c. perlu diperhatikan . layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi). beberapa factor antara lain: 1. Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). Dapat berbentuk: 1. suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan. b. Dalam pemberhentian (retiring).

antara lain: c.2. . Berdasarkan tujuannya. Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. Dikenal beberapa istilah. misalnya karena masa kerjanya telah habis. 1. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. Ad. tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan. faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. 3. antara lain: 1. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. dikenal bentuk-bentuk.

. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. 3. 2. e. mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. 4.d. menjalani wajib militer atau alasan lain. Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang.

Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. 2.5. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya. Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. 2. Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. 6. Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi. Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan. dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. .

Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. antara lain: 1. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan. 3. hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok. 2. . mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai. ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan.

VERTIKAL 1.mutasi tempat. penangguhan kenaikan pangkat. b. 3. HORIZONTAL 1. PROMOSI a. social B. tetap. 2. factor-faktor: 1. . sementara. 2.BENTUK-BENTUK MUTASI A. d. kering 2. . kontradiktif. c. b. . kecil.pensiun.rehabilitas.atas permintaan sendiri.layoff 2. Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . . 3. c. 6. pembebastugasan. DEMOSI a. . Job Rotation. . dengan hormat. objektif tentang kebutuhan ril organisasi. pemberhentian: 1. tidak dengan hormat. 5. 4.mutasi jabatan.

TEMPORARY TRANSFER B. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. PERMANENT TRANSFER 3. . Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior).5. permasalahan senioritas. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A. 4. PERSONAL TRANSFER B. formasi kepegawaian dalam organisasi. adalah sebagai berikut: 1. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal.SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. 2. Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang.14. khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan. Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal. 3.

kondisi pegawai. Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian.2. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan. organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. serta hasil kerja.BAB VIII KOMPENSASI 8. 8. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai. akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi.1. dan masa kerja pegawai. Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. . dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga. jabatan. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. dan masa kerja pegawai. 2. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. tingkat jabatan. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai. Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi. tingkat pendidikan.

3. menurut Leon C. biaya transportasi/angkutan. masa kerja dan ukuran organisasi. 4. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi.3. 2. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1. Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.8. Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. masa kerja pegawai. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. penetapan harga bahan baktu. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan. . pajak pengahasilan. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. tingkat pendidikan pegawai.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

6. tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan. 2. organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. 6. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun. Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. prestasi kerja yang dicapai. . Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama. 8. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. kerugian tidak adil. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik. Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai.5. Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat.

disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat.3. Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama. .

Atau dengan kata lain.1. Flippo (1989:93). Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi. Tujuan Integrasi Menurut Edwin B. integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi. Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: . integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama. 9. Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi.BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9.2.

Stanton.3. Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Cormick. partisipasi kerja. Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan. komunikasi kerja. 4. Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. motivasi kerja. bernafas. Mc. minum. dan konflik kerja. dan lain-lain. Teori-Teori Motivasi Kerja A. kepemimpinan.3. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H. seksual. 3. Motivasi Kerja 9. 6. 2. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.2. 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. 5. 9. kepuasan kerja. dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J.3. 1981:108). Stanford. perlindungan fisik. .1. mengarahkan. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J. disiplin kerja. sebagai berikut: 1.1. 1985:268) 9. 7.

physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya. berinteraksi. . Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok. esteem needs (40%) 3. berafiliasi. David Mc. dan dihargai oleh orang lain. dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. bahaya. yaitu: 1. dan lingkungan hidup. dan potensi. skill. Clelland (1961). safety and security needs (70%) 1. belongingness needs (50%) 2.2. Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati. 5. memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia. Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. 5. Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. 4. 3. self actualization needs (10%) 4. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. pertentangan.

keamanan kondisi kerja. berada bersama orang lain. Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. B. 3. gaji. untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. fringe benefits. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain. seperti: makan. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin. minum. dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. Selanjutnya dikembangkan oleh William James.2. tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. . pakaian. 2. yaitu: 1. bernafas. Relatedness. Sigmund Freaued. Teori ERG (Existence. 3. C. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja.

kesukaan berkelahi. dengan asumsi: 1. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. reproduksi. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. lapar. Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. 2. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat.Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi. rasa ingin tahu. rasa rendah diri. dan membangun. kelahiran. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. Hull). dipaksa. D. Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. yaitu: Teori x. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin. Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. menyatakan diri. E. F. Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. tetamakan. . berkelompok.

dengan asumsi: 1. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi. .4. Dalam berpartisipasi. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik. 2. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik.1. bahkan lebih sukar untuk diarahkan. Partisipasi Kerja 9. 9.3. tetapi juga pada higher needs. motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting. tidak menginginkan tanggung jawab. Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi). 4. 9. 2. 4.4.4. yaitu: 1. Teori y.2. ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs. bahwa bekerja adalah kodrat manusia. manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik. motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah). 1985:177). Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis. 3. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai. Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi.

dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan. . waktu yang memadai untuk berpartisipasi. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. 3. 4. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. ada relevansi dengan minat pegawai. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan. 9. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya. Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja. 2.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide.4. 3. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. inisiatif.3. sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya.

8. 5. 9.4. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu. dan paling sedikit mempunyai dua asfek. Partisipasi Manajemen A. komunikasi kerja lebih harmonis. 10. Direktif (langsung) . kualitas kerja menjadi lebih baik. 4. memperkecil turnover. Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. 9. B. motivasi kerja meningkat lebih baik. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi.5. meningkatkan kepuasan kerja. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S. output menjadi lebih tinggi.5. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. 6. 11. keinginan mencapai tujuan lebih besar. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen. 12. yaitu: 1.4. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis.4. 7. Odiorne. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. 6. 2. 1982:71). meningkatkan kerjasama dalam bekerja. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan. 9. tingkat absensi menjadi lebih rendah. tertekan dan rasa terpaksa. merendahkan strees. 3.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

5.5. melibatkan pemimpin dalam survey. sikap. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. pendapat. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu. 9. iklim. dan tanggung jawab. B. Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. Survey Kepuasan Kerja A. kesempatan berkembang. Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). . Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. 4. 3.(advancement). survey diadministrasikan secara wajar. 6. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. dan kualitas kehidupan kerja pegawai. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan. work it self. survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif. 2.

C. antara lain: 1. Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. komunikasi. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan. 3. kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. Kepuasan kerja secara umum. 4. yaitu: 1. Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah. survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. setuju atau tidak setuju. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. 2.Keuntungan dari survey kepuasan kerja. meningkatnya sikap kerja. . Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia. untuk kebutuhan pelatihan.

Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira. skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk. tidak puas. 2) pengawasan. netral. 4) promosi. netral. dan sangat cemberut. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya.2. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. 2. dan 5) co-worker. . 3. Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif. memuaskan. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. cemberut. D. tidak atau tidak ada jawaban. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1. Dalam skala mengukur sikap dari lima area. 3) gaji/upah. Dalam tipe survey deskriptif. dan sangat memuaskan. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. yaitu: 1) kerja. gembira.

pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern. Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. yaitu: 1. yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar.6. 2.6. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja. pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.9. Disiplin Kerja 9. 9. yaitu: 1. 9.3. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja. Pendekatan ini berasumsi bahwa: .6.1.6. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. Pada disiplin korektif.2. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja.

b. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. d. c. tetapi merupakan pembentukan perilaku. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. Pendekatan ini berasumsi bahwa: a. b. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran. b. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. c. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya. c. . 3. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat. pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. e. 2. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik. d. d.a.

pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. dan ketiga. pemberian sanksi harus segera. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. yaitu: 1. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. 2. ringatnya sanksi. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. dan pengabaian disiplin.9. wanita. 4.6.4. muda. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama. kedua. pria. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai. pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. . Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi. 3.

tempat atau sesuatu kepada sesuatu. Flippo. tempat atau orang lain (Andrew F. Sikula. Komunikasi Kerja 9. keterampilan sender. 3. yaitu: 1. teknik sandwich (penyelipan).7. 1985:458).9.5. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja. 5. teknik mendisiplinkan diri. 1981:94). ide. 1976:448). Faktor dari pihak sender atau komunikator. 9. 9. meliputi: a. sender sebagai pengirim informasi.6. Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis. teknik pencegahan yang efektip. 6.7. teknik menegur pegawai primadona.2. baik secara tertulis maupun secara lisan. 4.7. berita.1. dan pemahaman informasi dari seseorang. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja. 7. teknik kesediaan penyelia berdisiplin. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide. yaitu: 1. pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran. 2. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian. terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B. teknik menimbulkan kesadaran diri. teknik pertimbangan sedini mungkin. .

Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver.b. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. berprasangka buruk . keterampilan receiver. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. 2. d. sikap sender. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. sikap receiver. c. meremehkan. media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide. informasi atau pesan kepada receiver. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. Misalnya receiver bersikap apriori. pengetahuan sender. keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. Faktor dari pihak receiver. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca. Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. b. meliputi: a.

media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. alat indera yang terganggu. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465). rintangan pribadi. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver. 9. maka komunikasi menjadi tidak efektip.3. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver.7. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender. c. d. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. pengetahuan receiver. rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. ada tiga rintangan dalam berkomunikasi. Dalam hal . yaitu: 1. 2. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender.terhadap sender. dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. rintangan fisik. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver.

program penyuluhan pegawai. pertemuan kelompok. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik. yaitu: 1. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil. SSB (single side band). kebijakan secara terbuka. Saluran komunikasi bawahan. 2. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. perserikatan atau PBSI. pertemuan kelompok pengawasan. bulletin dinding dan poster. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. rintangan bahasa. 9.4. surat kepada pegawai. kontak keluhan tanpa nama. menggunakan prosedur pengaduan. kuesioner mengenai moral.ini diperlukan media komunikasi. laporan tahunan. dan lain-lain. seperti: telepon. Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. Flippo. system pengeras suara. atos (jawa) berarti keras. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata.7. Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. ombudsmen and ombudswomen. Meliputi: kontak secara tatap muka. the prapevine. dan lain-lain. majalah organisasi. . pay inserts. perserikatan buruh atau PBSI. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah. the grapevine. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. wawancara. alat pengeras suara. 3. buku pedoman pegawai. rak informasi. dan alat-alat komunikasi lainnya.

8. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin. 9. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin.2. Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan. Kepemimpinan 9. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan. yaitu: 1. 2. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya.8. Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan. 9. dan sebagainya.3. Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin. 2. 3. Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya. bagaimana ia memotivasi.1. Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan. Bottom up authority .8. yaitu: 1.8.9.

9. 2. gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2. Raddin.8. yaitu: 1. Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan.Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah).5. task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. the pree rein leader.4. 3. relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain. the autocratic leader. 9. ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi). gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan. Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu. Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap. the participative leader. . yaitu: 1.8. Teori Kepemimpinan Menurut William J.

Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas. developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain.3. missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia). 5. . Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe. Cara kepemimpinannyha tidak efektip. 3. yaitu: 1. bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. 4. deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. William J. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya. 2. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi.

8. compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain. Gamabar: teori tiga dimensi dari William J. 7. Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja. hubungan baik. dan efektivitas. yaitu: . executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas.6. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9. 8.6.

perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. negatif . impersonal dan tidak bias. kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin.1. apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan.9. objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. kemampuan untuk bias perceptive. yaitu: 1. 3. Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. Komplik Kerja 9. kemampuan untuk bersikap objektif. penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain.1. 5. Karena itu pemberian perintah. 2.9. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. keinginan untuk menerima tanggung jawab. 4. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya. 9. kemampuan untuk berkomunikasi. kemampuan untuk menentukan prioritas. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive.

destruktif/pengrusakan. dan harmoni hidup. 2. perubahan. perkembangan.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic.2. perang. pembersihan. pertentangan. inovasi. penerangan batin. kreasi. dan merugikan. pemogokan. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. tabrakan. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. penghancuran. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. pertumbuhan. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. oposisi. hal-hal baru. 3. tanpa kontrol emosional. pemurnian. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. mawas diri. . destruktif. dan sebagainya. huru hara. kekerasan. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan. 9. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan. dan sebagainya. irasionalisme. barbarisme. ketidaksesuaian. rasionalitas yang dialektis. perkelahian. ketidakserasian.9. yaitu: 1. pembaharuan. kebuasan.

4. 7.9. menstimulir konflik. Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi. 4. tindakan otoriter.4. 2. menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik. 6. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. memperluas/memperlunak konflik. 9.9. antara lain adalah: 1. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif. ekspansi dari sumber energi. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. 1988:181) 9. 3. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement.3.2. membuat standard-standard penilaian. 2. mempersatukan tujuan. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik. dan harus bias memecahkannya. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. 3. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono. 3. menghindari konflik. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan. . 5. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. kompromi.

merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono. komunikasi. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling.9. 3. 4.8. dan penjernihan pemikiran.6. 9. 1988:184).9. penentraman hati.5. Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik. 9. 2. pengenduran ketegangan emosional. . 5. yaitu: 1. memberikan nasehat.

Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. kerusakan atau kerugian di tempat kerja. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. integrasi. penglihatan dan pendengaran. keseleo. terpotong. Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik. ketakutan aliran listrik. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja. luka memar. . dan kompensasi. kerugian alat tubuh. Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja. mental. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. patah tulang. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran.1. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. 10. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan. Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik.

social dan psikologis. menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. D. 6. 7. dan keserasian lingkungan kerja. 4. keserasian kerja. 4. yang meliputi: . Keadaan tempat lingkungan kerja. dan mencegah kebisingan. dan menyejukkan. seefektip mungkin. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. agar meningkat kegairahan. Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. 5. 2. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. 2. 3. kebersihan udara. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan. 5. C. 3. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja.B. dan partisipasi kerja. penggunaan warna ruangan kerja. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. mengatur suhu. memelihara kebersihan dan ketertiban. 1. memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. kelembaban. baik secara fisik. 6. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. penerangan yang cukup terang. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit.

2. b. kurang cermat. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. penggunaan mesin. b.a. emosi pegawai yang tidak stabil. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. yang meliputi: a. dan berbau yang tidak mengenakkan). b. pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. kepribadian pegawai yang rapuh. ruang kerja yang kurang cahaya. stamina pegawai yang stabil. kerusakan alat indera. suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya. 3. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu. b. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak. pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. E. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. 4. cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. remang-remang. yang meliputi: a. sikap pegawai yang ceroboh. Kontrol fisik dan mental pegawai. c. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . Pengaturan udara. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. yang meliputi: a. Pemakaian peralatan kerja. b. 5. Pengaturan penerangan. yang meliputi: a.

Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Pengawasan Melekat.Bandung: Mandar Maju.Jakarta: Erlangga.2001.”Memahami Good Governance. Sayekti.Jakarta: LP3ES.2002. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.”Kebijakan SDM Aparatur Negara”. Dety Mulyati. Sulistiyani. Nawawi.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”.2001.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.2001.Yogyakarta:Gava Media.2001.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2001.1986. .”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Malayu S.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Chabib Soleh.2002.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”. Jakarta: Bumi Aksara. di lingkungan aparatur pemerintah”.2002. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Ambar Teguh (ed).”Manajemen Sumberdaya Manusia”. Soedjatmoko.1995.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Ahmad. dalam perspektif sumberdaya manusia”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Hasibuan. Wasistiono.P.”Sistem Informasi Manajemen”.2004. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.”Manajemen Konpensasi PNS”. dan Abu Hasan (penyunting).Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN.DAFTAR PUSTAKA Tohardi. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Sadu.”Manajemen Purnakarya”. Hadari.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

2003. George D.”Perencanaan SDM.Jakarta: Prenhallindo. Ridwan.2001.Jilid 2.Terjemahan Moh.1988.Jilid 1.Siagian. Nawawi.Jilid 1. Iman.Jakarta: Binarupa Aksara.Jakarta: Djambatan. Dessler.Jakarta: Erlangga.Jakarta: As’ad. suatu Agus Personalia”.1990.2003.Yogyakarta: Liberty.Terjemahan Moh. Djatmika.Tejemahan Dessler.Terjemahan Benyamin Molan.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”. Soepomo. Gary.1987. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”. Moh.Terjemahan Benyamin Molan. Manusia. Barthos. dan .Jakarta: Bumi Aksara. Flippo.Terjemahan Anaf S.1989.Jakarta: Rineka Cipta.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2. Masud.”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”. Gary. Halsey. Edwin B.”Manajemen Personalia”.”Hukum Indonesia”.Jakarta: Rineka Cipta.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”.”Pengantar Djambatan.1998.1979.”Manajemen Personalia”. Hadari. Robert J.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”. Gary.Jakarta: Prenhallindo.Jakarta: Erlangga. Basir.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. untuk organisasi profit yang kompetitif”. Sastra & Marsono. Flippo. Dessler. Bagindo & M. Lumsden. Sondang P.1997.1986.”Manajemen Dharma.Jakarta: Erlangga.Terjemahan Budi.1986. Masud. Edwin B.”Psikologi Industri”.1995.

Koeswara. Moekijat.Bandung: Sulita. Simorangkir.1988.Jatinangor: KKBM Ikopin. Anwar Prabu.A.Jakarta: Aksara Persada Indonesia.Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.1993. Joko Affandi (penyunting). Mangkunegara. Les & Edward E. teori dan penelitiannya”.Jakarta: Badan Kepegawaian Negara. suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”.”Metode Perencanaan Tenaga Kerja. regional dan perusahaan”.Yogyakarta: BPFE.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin.Yogyakarta: BPFE.P.T. Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin.”Manajemen Personalia”. Hani.1989.1985.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”.1988. Ranupandojo.1991. Payaman J. Simanjuntak.Bandung: Mandar Maju.Bandung: Sumberdaya Wahyudi.1989. Handoko.1987. Ramudi (editor).1988. Heidjrachman & Suad Husnan.”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE. Donaldson. Scannell. tingkat nasional.1989.”Motivasi.Terjemahan Moh.”Etika Jabatan”. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”. Bambang.1982. Yudo & Endang Sulistyaningsih. Swasono. A. Abdurahman.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Gaya Media Pratama. Edeng H & M. . panduan bagi pelatih pemula”.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”. Arifin.2002.”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian. E.”Pengembangan Sumberdaya Manusia.”Manajemen Manusia”. Angkasa. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan. O.

1989.Yogyakarta: Kanisius. Hardjana.1980. Manulang. manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”.”Hukum Perburuhan.1987.M. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No.”Mengembangkan Kreativitas”. Sastra & Marsono. Kepegawaian dan di Musanef.1989.Terjemahan A. Tjandra. -.1994. Khoo Kheng.”Hukum Indonesia”. David.”Kinerja Organisasi Publik. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”. Hardjana. tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No.2003.”Motiv-8. 02/SE/1979.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”. Tangkilisan. Djatmika.tanpa tahun.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”.1985.1987. undang-undang peraturan-peraturan”. M..Yogyakarta: Kanisius.”Konflik di Tempat Kerja”.Jakarta: Djambatan. pemberdayaan sumberdaya manusia”. Nainggolan.Yogyakarta: Kanisius. Mangunhardjana. Iman. Syarifudin.”PP No. .Jakarta: CV Haji Masagung.Jakarta: Ghalia Indonesia. Soepomo.”Management Personalia”.”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management. Pegawai Negeri Moekijat. Terjemahan Rudijanto. Zainal & Hessel Nogi S.Campbell.Jakarta: Djambatan.Yogyakarta: YPAPI.1998.Bandung: Mandar Maju.Jakarta: tanpa penerbit. Stewart. Agus M. Hor.2004.Terjemahan Agus M.1986.”Pembinaan Sipil”. Aileen Mitchell.Jakarta: Elex Media Komputindo. Happy Sugiarto.1993. koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”.”Empowering People. H (penyusun).

Bandung:Mandar Maju. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.”Tangan dan Karier Anda”. Djoko. Prakoso. Kepegawaian di Brandon.Jakarta: Ghalia Indonesia.1994. Harefa.”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia.1984. Andrias.Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI.”Himpunan Peraturan Kepegawaian”. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang.”Mematahkan Belenggu Motivasi. Ra’in.Administrasi Gaji dan Upah. Riawati (penyusun).1992.15 tahun 1979 dan SE BAKN No. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”. Moekijat.2003.Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang.-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”. David & Jones.Jakarta: Effhar & Dahara Prize.1990. 03/SE/1980. . 90 .

AMAL. 3. 4. bangsa dan negara. OTORITARIATN. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. Sentralistik ke desentralistik. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya.PROFESIONALISME 1. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi. 3. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1. SENTRALISTIK. 2. 4. Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. 2. SANGAT KUAT. ILMU. . 2. Bentuk organisasi besar ke ramping. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. MONOLOYALITAS. masyarakat. PERUBAHAN PARADIGMA 1. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. 3. ETIKA. Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan.

Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. mengendalikan. 6. Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2. 4. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. 2. 2. dan dari pemerintah. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. implementasi. 3. Mekanisme kerja sentralistik. baikn secara kelembagaan maupun individual. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar. Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. Dipengaruhi oleh tata aturan global. Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. dan memberi kebijakan 6. BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. dan evaluasi kebijakan). 11 Pebruari 2002) . 5. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional.5. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. 4. untuk pemerintah.

profesionalisme dan produktivitas yang rendah. 3. 2. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno. APA TANDA SI ANAK JANTAN . DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1.KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. 2. Kecenderungan penyelewengan. 5. Sistem ekonomi dunia. 3.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). KINERJA ORANG MELAYU 1. Aspek budaya. 4. Aspek inovasi. mengedepankan struktur hierarkis. Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan). ABAD 21 . Reformasi politik. Perangai yang sombong. 3. 2. Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. 4. 1997) 1. Oganisasi yang tambun. sifat korup. Sebagai abdi masyarakat. geraknya yang lambat. 2.

bangsa dan negara bagi pemimpin) 4.bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. atau tebing pantai yang panjang. MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. agama. Artinya tidak boleh berpangku tangan. pekerja keras dan mati bersama citacita. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. 3. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. LANGKAH MENGHENTAM BUMI . MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. harapan. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. pengorbanan dan perjuangan.

terlanjur berbuat salah segera bertobat.Sikap teguh. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. bencana. tidak mengalah dengan musibah. tidak 8. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. melakukan kebaikan untuk semua orang. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. . malapetaka dan ujian. LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. berhati baja dan penuh keyakinan. gagah perkasa. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. 7. taqwa dasar kehidupan. 6.

tegar dalam menghadapi ujian. Tanjungpinang. tidak mudah mengeluh. bernilai bagi diri dan bangsa. bersemangat dalam menghadapi tantangan. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . menghadapi ujian dengan optimis. keteguhan dan keberanian jiwa. YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih. penuh harapan menghadapi hari esok 10. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. tangis tersembunyi dalam benak.terlalu mengharapkan bantuan. 9.

teknologi dan pertumbuhan ekonomi. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi.A. hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara. . langsung atau tidak langsung. Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. Jelas. Thailand. yang berarti kesenjangan akan berkurang. **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang. Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. Dalam perekonomian yang terbuka. mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. Jepang. kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. Mengapa?. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. ------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system). Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia.

Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan). keamanan. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. kekuatan. maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. yaitu: 1) sempurna (terbaik). bentuk. pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. kesesuaian. pemenuhan kebutuhan. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi.Sumber pertumbuhan endogen. antara lain seperti kinerja. Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. 2) asal jadi. antara lain dikembangkan oleh Romer (1990). Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. rasa. 1996:266) B. harga. kemanusiaan. Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut. Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). kemampuan dan lain-lain. 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: . pelayanan. Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka. dan 3) buruk. keindahan.

Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang. .

kreatif.2% 3% 4.4% 1. Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa. ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean. berakhlak mulia.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan.7% 5. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab. mandiri.7% Dari table di atas.4% 1.2% 2. . sehat. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa. berilmu. Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan. obat-obatan dan lain-lain.1% Pendidikan 1.3% 1. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil.7% 1.3% 1. cakap. Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0.3% 2. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat.

Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda. dan mengembangkan kreativitas. 4. 3. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. . Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman. maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika. membangun kemauan. 2. diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut.Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan. diselenggarakan dengan memberi teladan. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. logika dan estetika. Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. 6. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. C. 5. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan.

Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan. yaitu: 1. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. 3. Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. 4. juga bukan otonomi bagi daerah. ekonomi.Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. dan sosial. Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis. 2. partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu . Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia. 6 4. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut. partisipasi dalam evaluasi. partisipasi dalam pelaksanaan.

harapan. telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi. Artinya tidak boleh berpangku tangan. sebagai berikut: 1. yang pekak disuruh menyulut meriam. 7 3. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal. kalau alim hendakkan ilmunya”.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. Tidur dipuncak gelombang . Sesungguhnya. pekerja keras dan mati bersama cita-cita. pengorbanan dan perjuangan. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. yang berani dibuat kepala lawan. kalau kaya hendakkan emasnya. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2.

berhati baja dan penuh keyakinan. Langkah menghentam bumi Sikap teguh. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. Isak ditelah bumi . melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. gagah perkasa. melakukan kebaikan untuk semua orang. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. taqwa dasar kehidupan. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad.Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. atau tebing pantai yang panjang. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. terlanjur berbuat salah segera bertobat. Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). 8 8. agama. 6. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. 7. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan.

Tabah dan sabar. tegar dalam menghadapi ujian. bernilai bagi diri dan bangsa. penuh harapan menghadapi hari esok 10. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih. Tanjungpinang. malapetaka dan ujian. tidak terlalu mengharapkan bantuan. tangis tersembunyi dalam benak. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. 9. tidak mudah mengeluh. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. menghadapi ujian dengan optimis. keteguhan dan keberanian jiwa. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. tidak mengalah dengan musibah. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN . bencana. bersemangat dalam menghadapi tantangan.

Bandung. Sadu dkk (Peny). Yogyakarta. Abdul Gaffar (Ed).2003. 20 tahun 2003. Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM. PT Golden Terayon Press. 2003. Citra Umbara.2001. 2003. “Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Muhammad Isa. 2002. Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Riau Menuju Jalan Puncak”. “Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”. Josef Riwu. Selamat. “Undang-Undang Republik Indonesia No. -. identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”. Jakarta.Kaho. menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”. “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia.”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri. Triguno. Wasistiono. Jakarta. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. Bandung.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau. Karim. “Budaya Kerja. 2002. 9 . PT RajaGrafindo Persada.

melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik. & skill) – (konseftual. . . perlu dimanaje (merekrut.pri . SD Buatan). skill/teknis).nsif. Dr. menempatkan. SDA. SDM . social.analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. kemampuan. Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM. ebility. tidak semua manusia menjadi SDM. SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik.SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan. coordinating Dan policy making. Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya. keterampilan (willing.

penarikan. 6. tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. human. Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. *) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. 4. penelitian SDM (cascio. FUNGSI MSDM 1. 3. 1. . managing. pendidikan dan pengembangan. 4. development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. 5. 7. 5. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah. resources productivity. primordialistik. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja.MASALAH SDM 1. 2. 3. Kesehatan kerja. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan. 8. quality). informasi kesempatan kerja terlambat. 2. Keselamatan kerja. 6. penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. industrial relation.

.2. 3. pemeliharaan. seleksi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful