BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan. seperti dalam menentukan harga dasar. apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. d. . Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. seperti tingkat inflasi.a. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. tingkat upah. produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya. c. Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. biaya. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya. f. pajak. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. b. e. harga. dan tingkat suku bunga. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan.

Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian. Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. dan interelasi antar jabatan. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a. cuti. Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. c. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. tanggung jawab. kecakapan. d.3. absen. Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas. kondisi kerja. berhenti. prestasi kerja. b. Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. . izin. dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai.

Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan. Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). kondisi permintaan dan penawaran. yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan.e. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan. 2. Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. pesaing. antara lain: 1. penurunan jabatan (demosi). Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. perkiraan beban kerja. yaitu: a. dan transfer jabatan. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai. perkiraan kapasitas pegawai. perubahan teknologi. Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. Sistem kedua. Hal-hal yang perlu diperhatikan. diantaranya: tingkat produksi. dan perencanaan karier. 4. 5.

2. Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi. 4. rencana pelatihan dan pengembangan. 7. 6. rencana seleksi. b. 3. rencana promosi. dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. Untuk menyusun anggaran belajan. Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. Secara umum program-program tindakan meliputi: 1. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. 4. rencana rekrutmen. rencana pengembangan karier. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs). Anggaran belanja pegawai. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) .Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis. 5. sifat. 3.

Daftar kemampuan d. Penentuan kualitas c. Peranan pemerintah f. Penyusunan Program Pegawai 1. Perluasan dan perkembangan usaha c. rencana promosi 4. PENGAUDITAN PEGAWAI a. SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A. Produk dan kemampuan manusia 3. Kehilangan harapan e. TUJUAN a. organisasi c. individu b. 3. rencana seleksi 3. 4. PERAMALAN PEGAWAI 5. rencana pengembangan karier. analisa kebutuhan pegawai. Perubahan secara intern 4. PERENCANAAN ORGANISASI a. rencana pemberhentian . Palsafah manajemen e. 5. rencana rekrutment 2. dasar penyusunan. Kualitas kekuatan kerja b. 6. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1. Peramalan bisnis b. 2. nasional 2. anggaran belajar pegawai B. system penyusunan. rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1. rencana pelatihan dan pengembangan. Rancangan dan perubahan struktur d.

Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1. ORGANISASI 3. Manfaat lain. 3. 2. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi. yaitu adanya rencana karier. Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan. perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. INDIVIDU 2.3. NASIONAL . Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. seperti tenaga ahli dan konsultan.2. Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1. dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal.

3.4. MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI. area geografis. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . 2. 4) peramalan pegawai. Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen.2. 3) pengauditan pegawai. Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. 2. dan 5) pelaksanaan program pegawai. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE. 3. Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai. Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai. dan sosio-ekonomik yang besar (makro). ukuran pasar kerja. yaitu: 1. 2) perencanaan organisasi. yaitu meliputi: 1) tujuan.

Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai. . dalam A. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1. wewenang. yaitu: A. A. Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas.2. tanpa adanya kenaikan pangkat. Sikula. dan tanggung jawab. tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. b. Anwar Prabu Mangkunegara. 1988:12) 3. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a.

production transfer. pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang. ada 5 (lima) macam: 1. dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. remedial transfer. yaitu: a.2. pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. 3. 5. 4. versatility transfer. reflecement transfer. 2. Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya. shift transfer. . Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan. pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. atas dasar tujuan. atau malam).

Iklan/advertensi (advertising).b. 3. Biro tenaga kerja (employment agency). rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil). B. atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain). Lembaga pendidikan (schools and colleges). Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite. Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2. c. indisipliner (tidak disiplin). Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. 2. atas dasar lama masa tugas. . 3. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). 2. Luar Organisasi (external source) 1. yaitu: 1. 3. ada dua macam. Ada 3 (tiga) sebab: 1. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.

3. 6. DALAM ORGANISASI 1. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja. Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. 7. Atas dasar lama masa tugas 1. Demosi Jabatan a. . Promosi Jabatan a. Atas dasar tujuan 1. promosi kecil 2. promosi kering b. 8. Sewa kontrak (leasing). rasionalisasi B. b. Pelamar secara insidentil (casual applicants). LUAR ORGANISASI 3. memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). temporary transfer 2. tidak cakap. indisipliner c. SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. Transfer/Rotasi Pekerjaan a. reflecement transfer 3. production transfer 2. permanent transfer 3. yaitu: 1. Atas dasar unit aktivitas c. versatility transfer 4. Serikat pekerja (labour unions). remedial transfer b.5. Nepotisme (nepotism).

petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. petunjuk pimpinan (executive order). Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan. penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik. nepotisme (nepotism). peraturan-peraturan negara (state laws). 3. Misalnya tentang usia minimal. kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu. seperti pemerintah. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. . 4. upah minimal. karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut.2. 6. waktu kerja. 5. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. dan lain sebagainya. apabila dikehendaki.

walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator. Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan. karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif. Jumlah pegawai yang diterima. 2.3. Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. Jumlah penawaran. Jumlah pelamar. tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif). menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. 4. antara lain: 1. 3. Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. Jumlah penempatan pegawai yang tepat.4. . Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan. Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya.

sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. 2. 1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis). dalam Bambang Wahyudi.BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E. dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi. yaitu: 1. Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai. Sikula. Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi. Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan. 3. .

diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1. Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. 2. Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar.Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. kemampuan. Ada beberapa jenis/tipe testing. 2. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. sikap. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. bakat setiap calon pegawai. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi. sebagai berikut: . perilaku. Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya. yaitu: 1.

tanggung jawab. d. bakat. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). test prestasi (achievement test). test keterampilan (practical test/performance test). untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. 3. 4. dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. tingkat kecerdasan. 2. test akademik (acedemic test/knowledge test). c. kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. Meliputi: 1. B. seperti tingkat emosi. test kepribadian (personality test). projective test. dan objektivitasnya. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. b. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning). kematangan. pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. abstrak (abstract reasoning). dan minat para calon pegawai. test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. test bakat (atitude test). a.A. untuk mengukur karakteristik seseorang. test minat (vocational interest test). untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. . kepribadian.

dan konseling). Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. 3. b. wawancara untuk pengumpulan data. dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. test kecerdasan (intelegence test/test IQ).untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. appraisal. penilaian. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu. conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. Dari tujuannya. b. c. . e. Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja. Wawancara (interview). dikenal: a. Dalam kaitannya dengan proses seleksi. tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a. wawancara untuk seleksi.

2. Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. baik yang bersifat negatif atau positif. . sejelasjelasnya. Dari teknik/strukturnya. dan selengkap-lengkapnya. adalah sebagai berikut: 1. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya. b. Emosional Selama wawancara berlangsung. dikenal adanya: a. 2. 4. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. 3. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai.

menyenangkan. Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. baik yang menyangkut waktu. biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. 3. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat. 4. dan banyaknya pertanyaan. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan. Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan. 6. Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya. kemudian . usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana. sedikit mendengar.5. 2. Hindarkanlah sikap banyak bicara. Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan. tempat. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. ilmu pengetahuan yang cukup. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. 4. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. 8. pengalaman yang luas. 7. jenis. yaitu: 1. Dalam metode ini. 5. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar.

sesuai dengan rencana (waktu. test bakat 2. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8. WAWANCARA A. tempat.untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. untuk seleksi 2. jenis dan banyak pertanyaan) 4. Untuk instansi-instansi pemerintah. stress interview C. test akademik 2. menyenangkan. kesan sesaat 5. TUJUAN 1. test kepribadian 4. kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. TEST PSIKOLOGI 1. dept interview/planned/action 2. PENGUJIAN KESEHATAN 5. emosional 4. TEST PRESTASI 1. TESTING A. metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. PENELUSURAN LATAR BELAJAR . METODE/TEKNIK SELEKSI 1. personnal biases 2. projective test 5. pewawancara (memiliki kepribadian baik. test minat 3. terst kecerdasan 3. test leterampilan B. untuk pengumpulan data B. TEKNIK/STRUKTUR 1. PERHATIKAN 1. prasangka 3.

sebagai akibat adanya program mutasi. Meningkatkan labour turn over (LTO). maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis. . Timbulnya konflik. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru. 2. job description. dan job specification. diantaranya dapat: 1. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru. Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai.BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. Akibat dari kesalahan penempatan. Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja. maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya. 3.

untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan. 2. 2. 4. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). 4. 6. untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan. Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). policies and practices) 3. 1991:95). 12. untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. Menurut Andrew F. tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany). informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1. 3. tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees).BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. Sikula (dalam Bambang Wahyudi. 11. kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7. 10. Struktur organisasi (organization structure). kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). 5. Ketentuan-ketentuan . 9. . Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans).

Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). 16. Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule).13. 17. Peraturan-peraturan (rules of conduct). . Program keselamatan kerja (safety program). Kebijaksanaan promosi (promotion polices). 14. 18. 15. kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities).

Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan. sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu. Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan. TRAINING AND DEVELOPMENT 2. kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi.PENGEMBANGAN PEGAWAI 1. PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai. baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana . Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja.

1991:123). Dengan demikian. kemampuan dalam pengambilan keputusan. Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. dan memperluas human ralation. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L. Kaltz (dalam Bambang Wahyudi.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis. perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu . sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual.

sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. Gehee (dalam A. dan 3.organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki. 2. Para pelatih (trainers). Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1. 4. 5. jelas dan dapat diukur. Metode. Prinsif Perencanaan T & D MC. 2. memenuhi persyaratan yang ditentukan. 2. Peserta (trainee). yaitu: 1. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. Kemampuan untuk melakukan interaksi. 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. . Kemampuan/keterampilan teknis. 3. Tujuan dan sasaran. A. 3. berkualitas yang memadai. Anwar Prabu Mangkunegara. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. Materi.5.

dalam pelatihan dan . 7. 3. 2.3. 2. menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. 3. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. mengimplementasikan dan mengevaluasi. 3. 4. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. 5. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. 3. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 3. 4. 5. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku. 6. meningkatkan kualitas kerja. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 4. partisipasi aktif. perbedaan individu pegawai. motivasi. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. meningkatkan perkembangan pegawai. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. meningkatkan produktivitas kerja. 4. 8. meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 2. Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 6.7.8. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. hubungannya dengan job analisis. 5.

yaitu: 1.9. Anwar Prabu Mangkunegara. Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. dan sikap pegawai dalam administrasi. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. person analysis. persepsi pegawai. skill. A. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. metode pelatihan dan pengembangan. seperti produksi. kartu pelatihan dan pengembangan. absensi. . Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. 2. seleksi peserta. daftar kemajuan pegawai. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. dan data perencanaan pegawai. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. dan sikap terhadap suatu pekerjaan. 1982 (dalam A. 7. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien. job or task analysis. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan. and 3. Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. organizational analysis. menekan biaya operasi. 6. Ad.5. 2. Goldstein dan Bukton. Ad. 3. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. 1. seleksi penatar.

dan reaksi emosional. Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory).Ad. Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. 3. tujuan. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. b. kartu kontrol kualitas. a. sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer.10. termasuk persepsi. dan test keterampilan pegawai. Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai. Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor. 3. Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen. yaitu: . sikap. dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori. evaluasi keterampilan.

Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon. Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. 1. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas. belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). sehingga jika stimulus terjadi. dikemukakan beberapa hokum dasar. Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak . Sehubungan dengan teori ini. Respon akan selalu terkait dengan stimulus. yaitu: a. yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. tanggapan akan mengikutinya.1. L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. Ad. sebagai berikut: 1. dan 2. teori kognitif. Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan). Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). teori stimulus respon. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. Teori stimulus respon Menurut teori ini.

yaitu: a. Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali. kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan. b. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. The law of readiness Ada tiga kemungkinan. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect). maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai . Disamping tiga hukum dasar di atas. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. apabila seseorang siap melakukan tindakan. 3.menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. c. 2. kemudian dihambat/dihalangi. Edward L. yaitu: 1. apabila seseorang siap melaksanakan tindakan. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan.

sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya.ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning). seperti rasa capek. maupun yang sifatnya temporer. baik yang sifatnya menetap/mantap. yaitu: . Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi. sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama. mengantuk. 2. seperti budaya dan lingkungan tertentu. b. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. 5. dan sebagainya. Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya. 3. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan. 4. Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya.

Teori operant conditioning dari B. F. . 2. Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. 2.1. dan sebagainya. Ad. King. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon. conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. harapan. unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. Teori Kognitif Dalam teori kognitif. tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan. 2. yaitu: 1. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus. c. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). karena belum menghasilkan respon tertentu. Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu. persepsi.

Dalam teori ini. 3. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). Bila suatu saat dievaluasi atau diuji. Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. 4. proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian. 2. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. untuk materi-materi yang baru. Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan. Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. dikenal seorang tokoh yaitu Edward C. apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta.Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit. tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri.

TEORI BELAJAR DALAM T & D 1. Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. 5. TEORI KONEKSIONISME (Edward L.F. Skinner) 1. TEORI STIMULUS RESPON a. TEORI KOGNITIF . multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. TEORI OPERANT CONDITIONING (B. conditioning stimulus (CS) 2. unconditioning stimulus (US) c. 3. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. 4. Respondent 2. 2.aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari. Operant behavior 2. 5.

Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu. Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan. 4. Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan. Dalam praktek. 2. 3. Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. .

Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. studi kasus (case study/telaah kasus). Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. tepat dan tegas. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. meliputi cepat. kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut. . terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan. Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan. metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik. bukan kelompok untujk mengambil keputusan. in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral.

c. menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah. menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis). b. Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. antara lain: 1. b. Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara. Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. menemukan masalah. Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama. antara lain: . Metode-metodenya. memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting. d.Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis). 2. Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain.

b. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. Metode-metodenya. pemahaman atas proses kelompok. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan. 2. peningkatan toleransi atas perbedaan individual. g.a. c. e. f. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu. 3. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. antara lain: . d. d. Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya. perhatian yang lebih besar kepada orang lain. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain. c.

dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang. seminar. position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan. . 3. multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. Metode-metodenya adalah: 1. 2. tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan. kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan. lokakarya. e. 2. Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan.1.

peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut. special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1.f. dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu. penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. 2. proyek-proyek khusus (special projects). Dari penugasan proyek. tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu. .

GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. sensitivity training (latihan kepekaan) 3. pertemuan-pertemuan khusus c. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a. 2. b. kursus-kursus khusus. business game.METODE T & D METODE TRAINING 1. c. bacaan-bacaraan pilihan 6. ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. 3. position rotation (rotasi jabatan) b. ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. studi kasus 2. in basket. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. role playing (permainan peran) b. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. under study (pemain pengganti) 4. penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . coaching c. multiple management (manajemen ganda) 5. 4. b.

Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh. 3.12. Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D. kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. 4. dan kemampuan peserta. . meningkatnya penjualan/pelayanan. 2.3. tes keterampilan yang mengukur skill. yaitu: 1. kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. pelayanan dan produksi. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan. meningkatkan kualitas kerja. a. seperti menekanan turnover. b. meningkatkan produktivitas. berkurangnya tingkat absen. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest). kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja.

13. 3. Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin (1982:197). Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1. Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal. 2.3.2. To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi). . To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka). To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai). Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.13. 3. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai. Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J. Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.

5. pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi). To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi. 6. Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian. To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai). Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan .4. mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi. 10. to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). 7. To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. 8. mengintegrasikan 9.

13. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. 3. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang . penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai. Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia.memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. 2. 3.3. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi. yaitu: 1.

pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran. namun masih dalam level/tingkat yang sama. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab. Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. kekuasaan. kekuasaan dan pendapatan. status. dan pendapatan. Secara khusus. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya. antara lain sebagai berikut: . Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab. Mutasi Personal 3. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya. Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat. Dengan pengertian seperti tersebut di atas.14. status.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan.1. baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi.

Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job). Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. 2. Dengan demikian pegawai yang ada. 5. Memperluas dan menambah pengetahuan. yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi. 4. 3. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. Membuka kesempatan untuk pengembangan karier. Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. . maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan.1.

sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. Sistem merit (prestasi) Dalam system merit. mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum. ijazah dan keterangan-keterangan lain. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya.Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. Namun kesempatan yang tersedia terbatas. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. 7. bakat. 6. Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. Dengan dasar pertimbangan ini. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan. . yaitu: 1. persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi. pengalaman. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan.

Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi. teman yang baik 3. Ad. hak serta status sosial seseorang. b. yaitu: 1. 1. terdiri atas: 1.4. non politik (nepotisme). klik atau koneksi. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan. Mutasi horizontal. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. kawan akrab. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: .2. antara lain: a. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. seperti: keluarga. 3. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. Beberapa hubungan subyektif. kenalan. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik.14. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. politik. keluarga. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. 2. Mutasi Vertikal. Mutasi vertikal.

Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a. d.a. b. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana. terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya. hak. dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. penangguhan kenaikan pangkat. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. 2. Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. . Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c.

layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi). 2. Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). karena beberapa alasan: a. suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan. c. pemberhentian tidak dengan hormat. atas permintaan sendiri.c. pemberhentian dengan hormat. beberapa factor antara lain: 1. perlu diperhatikan . faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. Dapat berbentuk: 1. pensiun. Dalam pemberhentian (retiring). b.

antara lain: 1. 1. Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. .2. dikenal bentuk-bentuk. Dikenal beberapa istilah. mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan. Berdasarkan tujuannya. misalnya karena masa kerjanya telah habis. 3. antara lain: c. Ad.

mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula.d. menjalani wajib militer atau alasan lain. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. 3. . e. 4. Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang. Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. 2. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan.

2. . Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif.5. Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja. dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. 2. 6. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan. Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama.

hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok. ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan. antara lain: 1. 3. 2.Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. . mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai.

tetap. VERTIKAL 1. c. factor-faktor: 1. . 2. penangguhan kenaikan pangkat.mutasi tempat. 4. 5.layoff 2.atas permintaan sendiri. 3. kecil.rehabilitas. kontradiktif. . Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . . c. tidak dengan hormat. pembebastugasan. b. . 3. social B. .mutasi jabatan. dengan hormat. 6. DEMOSI a. b. PROMOSI a. Job Rotation. pemberhentian: 1. 2.pensiun. objektif tentang kebutuhan ril organisasi. kering 2. . d. HORIZONTAL 1.BENTUK-BENTUK MUTASI A. sementara.

.5.SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. adalah sebagai berikut: 1. 4. permasalahan senioritas. PERMANENT TRANSFER 3. khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal.14. 2. formasi kepegawaian dalam organisasi. 3. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A. Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior). PERSONAL TRANSFER B. TEMPORARY TRANSFER B. Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan.

8. . kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. Pegawai. dan masa kerja pegawai. organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan.BAB VIII KOMPENSASI 8.2. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. tingkat pendidikan.1. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. serta hasil kerja. 2. jabatan. dan masa kerja pegawai. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan. Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang. kondisi pegawai. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. tingkat jabatan. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi. Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga.

Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya. biaya transportasi/angkutan. Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan. penetapan harga bahan baktu. tingkat pendidikan pegawai.8. pajak pengahasilan.3. masa kerja dan ukuran organisasi. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1. . 3. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. 4. masa kerja pegawai. menurut Leon C. 2. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. kerugian tidak adil. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. prestasi kerja yang dicapai. Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama. Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. 6. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun. . 2. organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan. Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik.6. Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar. 8. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai.5.

3. . disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat. Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama.

integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi.BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9. Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: . integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.2. Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi. Tujuan Integrasi Menurut Edwin B.1. Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi. Atau dengan kata lain. Flippo (1989:93). 9.

1. perlindungan fisik. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar. dan lain-lain. sebagai berikut: 1. 3. Stanton.3. 2. 7. komunikasi kerja. Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri.3.3. . mengarahkan. kepemimpinan. kepuasan kerja. partisipasi kerja. 5. 6. 1985:268) 9. Cormick. minum. 4.2. Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J. disiplin kerja. 1981:108). 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. Stanford. Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan. Motivasi Kerja 9. motivasi kerja. 9. Teori-Teori Motivasi Kerja A.1. Mc. bernafas. dan konflik kerja. seksual. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H.

Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. berafiliasi. bahaya. esteem needs (40%) 3. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati. 5. self actualization needs (10%) 4. 3. Clelland (1961). physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya. berinteraksi. skill. kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide.2. 4. pertentangan. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia. belongingness needs (50%) 2. safety and security needs (70%) 1. Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok. dan lingkungan hidup. David Mc. . dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. 5. Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. dan dihargai oleh orang lain. yaitu: 1. dan potensi.

fringe benefits. minum. bernafas. pakaian. seperti: makan. 2. Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. Sigmund Freaued. berada bersama orang lain. Teori ERG (Existence. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. gaji. . 3.2. B. Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. keamanan kondisi kerja. Selanjutnya dikembangkan oleh William James. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. yaitu: 1. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin. Relatedness. dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. C. untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. 3. tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain.

reproduksi. dipaksa. Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. 2. menyatakan diri. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. yaitu: Teori x. berkelompok. dan membangun. Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. dengan asumsi: 1. tetamakan. kelahiran. F. E. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin. D. Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. rasa rendah diri. Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. rasa ingin tahu. .Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. kesukaan berkelahi. Hull). lapar.

Partisipasi Kerja 9. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi. Dalam berpartisipasi. motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah). 2. . tetapi juga pada higher needs. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik. Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis. yaitu: 1. 3.2. 4. 9. 4. 1985:177). ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. tidak menginginkan tanggung jawab. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi.4.3. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs. bahkan lebih sukar untuk diarahkan. 9. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas. 2. bahwa bekerja adalah kodrat manusia.1. manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik.4.4. Teori y. dengan asumsi: 1. Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi). motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting.

Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan. dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. 3. 9. ada relevansi dengan minat pegawai. . 3. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide. sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. waktu yang memadai untuk berpartisipasi.3. 4. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya.4. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. 2. inisiatif.

keinginan mencapai tujuan lebih besar. komunikasi kerja lebih harmonis. 9. 10. meningkatkan kerjasama dalam bekerja.4. 2. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen.4. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan. 9. 4. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. yaitu: 1. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan. dan paling sedikit mempunyai dua asfek. 1982:71). motivasi kerja meningkat lebih baik. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis. kualitas kerja menjadi lebih baik.5. 12. tingkat absensi menjadi lebih rendah. B. output menjadi lebih tinggi. merendahkan strees. meningkatkan kepuasan kerja. 9. Odiorne. Partisipasi Manajemen A. 6. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. 11. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S. Direktif (langsung) .5. 7.4. memperkecil turnover. Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. 8. 6. 5. tertekan dan rasa terpaksa. 3.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan.5. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. Survey Kepuasan Kerja A. dan tanggung jawab. pendapat. survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif. dan kualitas kehidupan kerja pegawai. B. iklim.(advancement). sikap. survey diadministrasikan secara wajar. Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu. melibatkan pemimpin dalam survey. kesempatan berkembang. work it self. 3. Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). .5. 4. 6. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. 9. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu. Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya. Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. 2.

untuk kebutuhan pelatihan. C. Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. 3. Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. 2. Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. antara lain: 1. 4.Keuntungan dari survey kepuasan kerja. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). setuju atau tidak setuju. meningkatnya sikap kerja. Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah. . Kepuasan kerja secara umum. Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan. komunikasi. kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. yaitu: 1.

Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira. 2. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. Dalam tipe survey deskriptif. cemberut. gembira. 4) promosi. dan sangat memuaskan. 3) gaji/upah. dan 5) co-worker. netral. yaitu: 1) kerja. 2) pengawasan. D. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. Dalam skala mengukur sikap dari lima area. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. memuaskan. netral. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. dan sangat cemberut. tidak puas. .2. tidak atau tidak ada jawaban. 3. skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk.

Pendekatan ini berasumsi bahwa: .3.6. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja. yaitu: 1. yaitu: 1. Pada disiplin korektif.2. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. 2.6.6. Disiplin Kerja 9. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi.6. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja.9. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar. Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. 9. yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja. pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi.1. pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern. 9.

d. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran. . b. c. d. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan. b. e. 2. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. b. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. d. c. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan. Pendekatan ini berasumsi bahwa: a. c. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya. pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. 3. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku. tetapi merupakan pembentukan perilaku. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik.a. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik.

9. pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. 3. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin. yaitu: 1. pemberian sanksi harus segera. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. wanita. pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. muda. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. . kedua. ringatnya sanksi. pria. dan ketiga. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi. 2. dan pengabaian disiplin. 4.6.4.

Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis.7. pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran. 1981:94). teknik mendisiplinkan diri. . 1976:448). Komunikasi Kerja 9. 1985:458). terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B.7. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian. 6. 3. meliputi: a. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja.9. Flippo. tempat atau sesuatu kepada sesuatu. sender sebagai pengirim informasi. 4. dan pemahaman informasi dari seseorang. teknik menegur pegawai primadona. baik secara tertulis maupun secara lisan.1. 9. Faktor dari pihak sender atau komunikator.6. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja. yaitu: 1.5. 7. 2. teknik pencegahan yang efektip. 5. 9. teknik kesediaan penyelia berdisiplin. yaitu: 1. ide. keterampilan sender. teknik sandwich (penyelipan). teknik pertimbangan sedini mungkin. teknik menimbulkan kesadaran diri. tempat atau orang lain (Andrew F. Sikula.7. berita.2.

meliputi: a. b. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. berprasangka buruk . d. Misalnya receiver bersikap apriori.b. keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide. meremehkan. Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. informasi atau pesan kepada receiver. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. 2. Faktor dari pihak receiver. sikap receiver. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca. c. keterampilan receiver. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver. pengetahuan sender. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. sikap sender.

dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender. rintangan pribadi. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver. c. rintangan fisik. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465). maka komunikasi menjadi tidak efektip. d. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver. pengetahuan receiver.terhadap sender. 9. alat indera yang terganggu. 2.7.3. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. Dalam hal . Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. ada tiga rintangan dalam berkomunikasi. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender. yaitu: 1. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi.

program penyuluhan pegawai. Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. dan lain-lain. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah.ini diperlukan media komunikasi. ombudsmen and ombudswomen. bulletin dinding dan poster. Meliputi: kontak secara tatap muka. SSB (single side band). dan alat-alat komunikasi lainnya. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. buku pedoman pegawai. rintangan bahasa. 9. laporan tahunan. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. . pertemuan kelompok. alat pengeras suara.7. 3. kebijakan secara terbuka. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata. perserikatan buruh atau PBSI. dan lain-lain. 2. menggunakan prosedur pengaduan. pay inserts. surat kepada pegawai. majalah organisasi. kuesioner mengenai moral. Flippo. yaitu: 1. atos (jawa) berarti keras. wawancara.4. seperti: telepon. Saluran komunikasi bawahan. pertemuan kelompok pengawasan. the prapevine. system pengeras suara. kontak keluhan tanpa nama. rak informasi. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik. perserikatan atau PBSI. the grapevine.

9.1. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin.8. Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya. 2.8.8. Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan. 9. yaitu: 1.2. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya. Bottom up authority . bagaimana ia memotivasi. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan. Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin. yaitu: 1. 2. dan sebagainya. 3.8.3. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan. Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan. Kepemimpinan 9.9.

Raddin. 9. . gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan. Teori Kepemimpinan Menurut William J.4.8. the participative leader. yaitu: 1. Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu. yaitu: 1. 9. the pree rein leader.Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah). task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi). Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap. relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain.8. gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2. 2. 3. the autocratic leader.5. Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan.

5. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. 4. Cara kepemimpinannyha tidak efektip. deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia). Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe. William J. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya. yaitu: 1. 3. Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. . 2. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas. developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi.3.

8. dan efektivitas. yaitu: . compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain. Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9.6.6. 7.8. Gamabar: teori tiga dimensi dari William J. hubungan baik. executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas. benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja.

kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. 3. yaitu: 1. 4.9.1. objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan.1. 2. kemampuan untuk berkomunikasi. negatif . Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. 5. penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. keinginan untuk menerima tanggung jawab. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan. kemampuan untuk bersikap objektif. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya. kemampuan untuk menentukan prioritas. Karena itu pemberian perintah. 9. impersonal dan tidak bias. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive. kemampuan untuk bias perceptive.9. Komplik Kerja 9.

pertumbuhan. kekerasan.9. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan. ketidakserasian. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. perkelahian. pembersihan. 9. ketidaksesuaian. mawas diri. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. pemogokan. penerangan batin. oposisi. kreasi. dan sebagainya. dan sebagainya. yaitu: 1. kebuasan. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. destruktif/pengrusakan. tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. hal-hal baru. pemurnian. tanpa kontrol emosional. 3. perang. dan merugikan. dan harmoni hidup. penghancuran. inovasi. irasionalisme. huru hara. tabrakan. perubahan. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic. 2. barbarisme. rasionalitas yang dialektis.2. . pembaharuan. perkembangan. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. destruktif. pertentangan.

menghindari konflik. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi. 9. 6. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. 3. kompromi. dan harus bias memecahkannya. 7. 2.2. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif.4. 3. membuat standard-standard penilaian. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement. ekspansi dari sumber energi. menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. 4. memperluas/memperlunak konflik. 4. 2.9. . 3. mempersatukan tujuan. menstimulir konflik. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono. tindakan otoriter. 1988:181) 9. antara lain adalah: 1.9. 5.3.

. komunikasi. yaitu: 1. dan penjernihan pemikiran. merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono. 2. 5. 1988:184). 4. 9. Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik. pengenduran ketegangan emosional. 3.8.5. 9.6. penentraman hati. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling. memberikan nasehat.9.9.

terpotong. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik. Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. dan kompensasi. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. integrasi. keseleo. Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik. Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. mental.1. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja. luka memar. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan. 10. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. patah tulang. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. kerugian alat tubuh. penglihatan dan pendengaran. . ketakutan aliran listrik. kerusakan atau kerugian di tempat kerja. Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya.

menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit. dan partisipasi kerja. 3. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. 2. kebersihan udara. Keadaan tempat lingkungan kerja. seefektip mungkin. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. penggunaan warna ruangan kerja. baik secara fisik. dan mencegah kebisingan. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. C. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja. dan keserasian lingkungan kerja. 7. 1. kelembaban. dan menyejukkan. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan. memelihara kebersihan dan ketertiban. yang meliputi: . keserasian kerja. 6. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. 6. D. 2.B. agar meningkat kegairahan. 4. 3. 5. memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. social dan psikologis. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. mengatur suhu. penerangan yang cukup terang. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. 4. 5.

pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. remang-remang. Pemakaian peralatan kerja. 5.a. Pengaturan udara. suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. 2. E. yang meliputi: a. sikap pegawai yang ceroboh. yang meliputi: a. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . 4. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak. b. b. kurang cermat. pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. yang meliputi: a. kerusakan alat indera. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu. b. 3. Pengaturan penerangan. c. b. kepribadian pegawai yang rapuh. Kontrol fisik dan mental pegawai. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. dan berbau yang tidak mengenakkan). cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. yang meliputi: a. penggunaan mesin. b. stamina pegawai yang stabil. ruang kerja yang kurang cahaya. emosi pegawai yang tidak stabil.

Hadari.Yogyakarta:Gava Media.”Manajemen Purnakarya”. Sayekti. Dety Mulyati.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. di lingkungan aparatur pemerintah”.”Memahami Good Governance.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”.”Pengawasan Melekat.P.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Nawawi.Jakarta: Erlangga.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Ambar Teguh (ed).2001.2001.”Manajemen Konpensasi PNS”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2002. Sulistiyani.”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”.2004.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2002. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. dalam perspektif sumberdaya manusia”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2002.2001. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Jakarta: Bumi Aksara.2001.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Ahmad. dan Abu Hasan (penyunting). Chabib Soleh.DAFTAR PUSTAKA Tohardi.1986.”Sistem Informasi Manajemen”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Sadu.2001.”Kebijakan SDM Aparatur Negara”.Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN.Bandung: Mandar Maju.Jakarta: LP3ES. Soedjatmoko. Hasibuan.1995. Malayu S. Wasistiono. .

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

Terjemahan Anaf S. Djatmika. Flippo.1997.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Erlangga. untuk organisasi profit yang kompetitif”. Iman. Sastra & Marsono. Nawawi. George D.1998. Basir.2001.”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”. Halsey. suatu Agus Personalia”. Robert J.1989.1988.Jakarta: Erlangga.Jakarta: Prenhallindo. Barthos.”Manajemen Personalia”. Sondang P.1990.1987.Jakarta: Bumi Aksara.Jakarta: Prenhallindo.”Psikologi Industri”. Manusia.Terjemahan Moh. Lumsden.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”. Gary.Jakarta: Erlangga.Tejemahan Dessler. Ridwan. Masud.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2.1986.”Pengantar Djambatan. Dessler. Flippo. Hadari.Terjemahan Budi.2003.Jakarta: Djambatan. Dessler.”Perencanaan SDM.Terjemahan Benyamin Molan. Edwin B.1986.Terjemahan Benyamin Molan.Jakarta: Binarupa Aksara.Jakarta: Rineka Cipta.Jilid 1. dan .1995. Masud.1979.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”. Bagindo & M.”Manajemen Personalia”.Jilid 2.Jakarta: As’ad. Edwin B.Siagian. Gary.Terjemahan Moh.Jakarta: Rineka Cipta.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”.”Manajemen Dharma.2003.Yogyakarta: Liberty. Gary. Soepomo.Jilid 1. Moh.”Hukum Indonesia”.

Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Ramudi (editor).”Motivasi. Anwar Prabu.Jatinangor: KKBM Ikopin. O.2002.”Manajemen Personalia”. Abdurahman.Bandung: Mandar Maju. Donaldson.P. Arifin. Handoko.1993. Bambang. Yudo & Endang Sulistyaningsih.1991.”Etika Jabatan”.”Manajemen Manusia”.Bandung: Sulita.1985.Bandung: Sumberdaya Wahyudi. Heidjrachman & Suad Husnan. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan.”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian. . Joko Affandi (penyunting). suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”.1988. Scannell. Simanjuntak. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”.1989. Mangkunegara. regional dan perusahaan”.Yogyakarta: BPFE.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin. Hani.”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE. teori dan penelitiannya”.Jakarta: Aksara Persada Indonesia.1989.”Metode Perencanaan Tenaga Kerja. Edeng H & M. Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin. tingkat nasional.Yogyakarta: BPFE.1988.Terjemahan Moh.Jakarta: Badan Kepegawaian Negara. Moekijat. Simorangkir. panduan bagi pelatih pemula”.1989.1988. Payaman J.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”.T.”Analisa Jabatan”.1982. Angkasa.A.1987. Ranupandojo. A. Les & Edward E.Koeswara. E.”Pengembangan Sumberdaya Manusia. Swasono.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Gaya Media Pratama.

”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management.Jakarta: Ghalia Indonesia.1989.2004.Jakarta: Djambatan.Yogyakarta: Kanisius.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”.”Motiv-8. tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No.”Konflik di Tempat Kerja”.Jakarta: Djambatan. Hardjana.”Kinerja Organisasi Publik. M. Iman.”PP No. David. undang-undang peraturan-peraturan”. Hardjana. Stewart.Bandung: Mandar Maju.”Mengembangkan Kreativitas”.1986.1993.Campbell. Djatmika. Khoo Kheng. pemberdayaan sumberdaya manusia”. Tangkilisan. Kepegawaian dan di Musanef. Agus M. Tjandra. H (penyusun).1994.tanpa tahun. Nainggolan. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Manulang. Happy Sugiarto.1985.Terjemahan A. Pegawai Negeri Moekijat. . -. Soepomo.M.Yogyakarta: Kanisius.”Management Personalia”.1980. Terjemahan Rudijanto. manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”. Sastra & Marsono. koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”.Yogyakarta: Kanisius. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No. 02/SE/1979. Mangunhardjana.1998.”Pembinaan Sipil”.Jakarta: CV Haji Masagung.2003.Jakarta: tanpa penerbit.”Empowering People..”Hukum Indonesia”.1989.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”.1987.1987.Yogyakarta: YPAPI. Syarifudin. Hor. Zainal & Hessel Nogi S.”Hukum Perburuhan.Jakarta: Elex Media Komputindo.Terjemahan Agus M. Aileen Mitchell.

Prakoso.”Himpunan Peraturan Kepegawaian”. Moekijat.Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang. Djoko.”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia.Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI. 90 .2003. 03/SE/1980.1990. . Riawati (penyusun).”Mematahkan Belenggu Motivasi.1984. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Kepegawaian di Brandon. David & Jones. Ra’in. Andrias.Jakarta: Effhar & Dahara Prize.15 tahun 1979 dan SE BAKN No. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”.”Tangan dan Karier Anda”. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang.-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”.1992.Jakarta: Ghalia Indonesia.1994. Harefa.Bandung:Mandar Maju.Administrasi Gaji dan Upah.

Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1. ILMU. 4. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. 2. SENTRALISTIK. OTORITARIATN. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. AMAL. 3. 2. ETIKA. MONOLOYALITAS. Sentralistik ke desentralistik. . 4. masyarakat. 2. 3. Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan. bangsa dan negara. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya.PROFESIONALISME 1. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. Bentuk organisasi besar ke ramping. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi. SANGAT KUAT. 3. PERUBAHAN PARADIGMA 1.

BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. dan evaluasi kebijakan). dan memberi kebijakan 6. 2. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional. 6. mengendalikan. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. Mekanisme kerja sentralistik. 4. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2. Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. 3. Dipengaruhi oleh tata aturan global. 5. 11 Pebruari 2002) .5. dan dari pemerintah. implementasi. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar. baikn secara kelembagaan maupun individual. untuk pemerintah. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. 2. Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. 4.

2. sifat korup. ABAD 21 . Aspek budaya. 2. Reformasi politik. geraknya yang lambat. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno. 4. Oganisasi yang tambun. 1997) 1.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. 4. Sistem ekonomi dunia. Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1. 3. mengedepankan struktur hierarkis.KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. Perangai yang sombong. Aspek inovasi. 3. bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). APA TANDA SI ANAK JANTAN . 5. Sebagai abdi masyarakat. 3. Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan). 2. 2. profesionalisme dan produktivitas yang rendah. Kecenderungan penyelewengan. KINERJA ORANG MELAYU 1.

MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. pengorbanan dan perjuangan. TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). 3. harapan. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. pekerja keras dan mati bersama citacita. agama. Artinya tidak boleh berpangku tangan. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4.bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. atau tebing pantai yang panjang. LANGKAH MENGHENTAM BUMI .

melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. tidak mengalah dengan musibah. melakukan kebaikan untuk semua orang. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. tidak 8. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. berhati baja dan penuh keyakinan. bencana. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. taqwa dasar kehidupan. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. terlanjur berbuat salah segera bertobat. gagah perkasa. 6.Sikap teguh. malapetaka dan ujian. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. 7. .

9. menghadapi ujian dengan optimis. bersemangat dalam menghadapi tantangan.terlalu mengharapkan bantuan. bernilai bagi diri dan bangsa. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. tangis tersembunyi dalam benak. tidak mudah mengeluh. penuh harapan menghadapi hari esok 10. Tanjungpinang. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih. tegar dalam menghadapi ujian. keteguhan dan keberanian jiwa. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati.

------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali. **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi. Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system). . Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. Jelas. hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara.A. Thailand. Jepang. Dalam perekonomian yang terbuka. teknologi dan pertumbuhan ekonomi. Mengapa?. langsung atau tidak langsung. Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea. kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. yang berarti kesenjangan akan berkurang.

pemenuhan kebutuhan. Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan). antara lain dikembangkan oleh Romer (1990). Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. yaitu: 1) sempurna (terbaik). Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. harga. pelayanan. kekuatan. rasa. Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka. diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. bentuk. 2) asal jadi. Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. 1996:266) B.Sumber pertumbuhan endogen. keindahan. Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut. maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). kemampuan dan lain-lain. 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: . Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi. dan 3) buruk. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. keamanan. kesesuaian. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. kemanusiaan. antara lain seperti kinerja.

.Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang.

Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan. .3% 1. kreatif. Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa.2% 3% 4. Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0. berilmu. cakap.1% Pendidikan 1.7% 5. obat-obatan dan lain-lain. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.3% 1.3% 2. mandiri.7% 1.4% 1. berakhlak mulia.2% 2. ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean.4% 1. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan. sehat.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat.7% Dari table di atas. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa.

maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. 5. logika dan estetika. 2. Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda. tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika. membangun kemauan. C. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan. diselenggarakan dengan memberi teladan. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. 6. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. dan mengembangkan kreativitas. . diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca.Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. 3. Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan. 4. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut. Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman.

Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah. Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. ekonomi. Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. 4. 3. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia. 2. partisipasi dalam evaluasi. karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan. partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. yaitu: 1.Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. dan sosial. partisipasi dalam pelaksanaan. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu . bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. 6 4. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. juga bukan otonomi bagi daerah.

pengorbanan dan perjuangan. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. Artinya tidak boleh berpangku tangan. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan. Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi. harapan. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2. telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. kalau kaya hendakkan emasnya. Tidur dipuncak gelombang . yang berani dibuat kepala lawan. orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal. sebagai berikut: 1. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. Sesungguhnya. pekerja keras dan mati bersama cita-cita. kalau alim hendakkan ilmunya”. 7 3. yang pekak disuruh menyulut meriam.

Isak ditelah bumi . 7. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. melakukan kebaikan untuk semua orang. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. 8 8. gagah perkasa. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. berhati baja dan penuh keyakinan. 6. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan.Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. Langkah menghentam bumi Sikap teguh. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. taqwa dasar kehidupan. Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. atau tebing pantai yang panjang. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. terlanjur berbuat salah segera bertobat. agama. Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai.

tidak mudah mengeluh. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. malapetaka dan ujian. Tanjungpinang. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. bersemangat dalam menghadapi tantangan. tegar dalam menghadapi ujian. tidak terlalu mengharapkan bantuan. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih. menghadapi ujian dengan optimis. 9. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. bernilai bagi diri dan bangsa.Tabah dan sabar. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN . tidak mengalah dengan musibah. keteguhan dan keberanian jiwa. penuh harapan menghadapi hari esok 10. tangis tersembunyi dalam benak. bencana.

Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Abdul Gaffar (Ed). “Budaya Kerja. Yogyakarta. Riau Menuju Jalan Puncak”. Jakarta. 2003. PT Golden Terayon Press. Karim.2001. 2003. Jakarta. Muhammad Isa. Selamat. Josef Riwu. “Undang-Undang Republik Indonesia No. 20 tahun 2003. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. Sadu dkk (Peny). “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Wasistiono. Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau. Bandung.”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri. -. PT RajaGrafindo Persada. 2002. Triguno.2003. 9 .Kaho. Bandung. Citra Umbara. “Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. 2002. “Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”. identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”. menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.

skill/teknis). social.nsif. tidak semua manusia menjadi SDM. Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya. SDA.pri . Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM. kemampuan. keterampilan (willing.analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. . melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik. Dr. SD Buatan). .SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan. SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik. menempatkan. perlu dimanaje (merekrut. coordinating Dan policy making. SDM . & skill) – (konseftual. ebility.

MASALAH SDM 1. 3. 6. 2. 4. penarikan. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah. 3. quality). 6. *) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. 5. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. Kesehatan kerja. 5. resources productivity. 1. . pendidikan dan pengembangan. informasi kesempatan kerja terlambat. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan. penelitian SDM (cascio. Keselamatan kerja. development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. 7. penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja. 2. managing. 8. primordialistik. Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. 4. human. industrial relation. FUNGSI MSDM 1.

seleksi.2. pemeliharaan. . 3.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful