39710388-Adm-kepeg-Univ-t-Penang

BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

dan tingkat suku bunga. harga.a. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. pajak. seperti dalam menentukan harga dasar. Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya. apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. seperti tingkat inflasi. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. e. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. . Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan. f. d. b. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan. c. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. biaya. tingkat upah.

Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. b. Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas. absen. . cuti. prestasi kerja. Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a. d. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. c. dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. izin. tanggung jawab. kondisi kerja. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian. Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai. dan interelasi antar jabatan. kecakapan.3. berhenti.

penurunan jabatan (demosi). pesaing. yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . dan transfer jabatan. 2.e. 5. perkiraan kapasitas pegawai. Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan. perubahan teknologi. Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). diantaranya: tingkat produksi. kondisi permintaan dan penawaran. dan perencanaan karier. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan. Sistem kedua. perkiraan beban kerja. Hal-hal yang perlu diperhatikan. yaitu: a. 4. Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. antara lain: 1. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai.

Untuk menyusun anggaran belajan. 3. 6. 5. rencana pengembangan karier. b. 4. rencana seleksi. rencana promosi. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs). 4. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) . Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. 7. rencana rekrutmen.Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis. 3. dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. sifat. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. rencana pelatihan dan pengembangan. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). Anggaran belanja pegawai. Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi. 2. Secara umum program-program tindakan meliputi: 1.

rencana pengembangan karier. 3. 2. Palsafah manajemen e. rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7. PERAMALAN PEGAWAI 5. rencana pelatihan dan pengembangan. organisasi c. Rancangan dan perubahan struktur d. PENGAUDITAN PEGAWAI a. nasional 2. individu b. Peramalan bisnis b. Peranan pemerintah f. Perubahan secara intern 4. system penyusunan. Produk dan kemampuan manusia 3. anggaran belajar pegawai B. TUJUAN a. SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A. analisa kebutuhan pegawai. Penentuan kualitas c. rencana pemberhentian . Penyusunan Program Pegawai 1. PERENCANAAN ORGANISASI a. rencana rekrutment 2. 5. dasar penyusunan. Daftar kemampuan d. Perluasan dan perkembangan usaha c. rencana promosi 4. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1. rencana seleksi 3. Kehilangan harapan e. 6.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1. Kualitas kekuatan kerja b. 4.

Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi. Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1.3. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang. NASIONAL . Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan. seperti tenaga ahli dan konsultan. INDIVIDU 2. dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal. ORGANISASI 3. Manfaat lain. 3.2. 2. perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1. yaitu adanya rencana karier. Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional.

MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI. 2) perencanaan organisasi. 2. Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. ukuran pasar kerja. Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai.4. dan 5) pelaksanaan program pegawai. yaitu: 1. Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE.2. 3. 4) peramalan pegawai. area geografis. 3) pengauditan pegawai. dan sosio-ekonomik yang besar (makro). yaitu meliputi: 1) tujuan. 2. Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . 3.

2. tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. Sikula. 1988:12) 3. A. Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a. Anwar Prabu Mangkunegara. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas. b. . yaitu: A. dan tanggung jawab. wewenang. Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1. Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai. tanpa adanya kenaikan pangkat. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. dalam A.

2. atas dasar tujuan. pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang. shift transfer. 5. yaitu: a. versatility transfer. Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya. 4. pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. reflecement transfer. 3. atau malam). pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. ada 5 (lima) macam: 1. remedial transfer. production transfer. dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan. pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. .2.

3. Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite. atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain). Ada 3 (tiga) sebab: 1. 3. rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil).b. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). . 2. B. Iklan/advertensi (advertising). 3. atas dasar lama masa tugas. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2. Lembaga pendidikan (schools and colleges). indisipliner (tidak disiplin). Luar Organisasi (external source) 1. yaitu: 1. 2. ada dua macam. c. Biro tenaga kerja (employment agency).

production transfer 2. Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. reflecement transfer 3. 7. indisipliner c. b. permanent transfer 3. Atas dasar lama masa tugas 1. tidak cakap. Atas dasar unit aktivitas c. rasionalisasi B. Promosi Jabatan a. versatility transfer 4. promosi kecil 2. Serikat pekerja (labour unions). LUAR ORGANISASI 3. Sewa kontrak (leasing). SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. remedial transfer b.3. Nepotisme (nepotism). Transfer/Rotasi Pekerjaan a. . Atas dasar tujuan 1. promosi kering b.5. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja. memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). Pelamar secara insidentil (casual applicants). yaitu: 1. Demosi Jabatan a. temporary transfer 2. 8. DALAM ORGANISASI 1. 6.

seperti pemerintah. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. 3. waktu kerja. apabila dikehendaki. . 5. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu. 4. Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. dan lain sebagainya. 6. karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut. nepotisme (nepotism). Misalnya tentang usia minimal.2. peraturan-peraturan negara (state laws). Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan. petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik. upah minimal. petunjuk pimpinan (executive order).

Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil.3. Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. . Jumlah penempatan pegawai yang tepat. karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif. 2.4. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. 4. antara lain: 1. Jumlah penawaran. Jumlah pegawai yang diterima. Jumlah pelamar. merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan. tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif). Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya. menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan. yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator. 3.

Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi. Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis). sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai. Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi. 2. yaitu: 1.BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E. Sikula. 1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi. . 3. dalam Bambang Wahyudi. dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi.

kemampuan. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi. 2. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. 2. bakat setiap calon pegawai. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. perilaku. sikap. Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain.Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Ada beberapa jenis/tipe testing. diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1. yaitu: 1. sebagai berikut: . Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi. Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya.

kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. . tanggung jawab. 4. pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. 2. b. dan minat para calon pegawai. bakat.A. test minat (vocational interest test). test keterampilan (practical test/performance test). tingkat kecerdasan. test kepribadian (personality test). kepribadian. untuk mengukur karakteristik seseorang. dan objektivitasnya. B. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). kematangan. d. untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. seperti tingkat emosi. untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. test akademik (acedemic test/knowledge test). c. abstrak (abstract reasoning). test prestasi (achievement test). 3. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning). test bakat (atitude test). Meliputi: 1. a. test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. projective test.

c. test kecerdasan (intelegence test/test IQ). Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja. Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu. penilaian. Dari tujuannya. . memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. dikenal: a. wawancara untuk seleksi. b. Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. e. tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a. b. Wawancara (interview). appraisal. sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. wawancara untuk pengumpulan data. conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. 3.untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. dan konseling). Dalam kaitannya dengan proses seleksi.

sejelasjelasnya. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. Emosional Selama wawancara berlangsung. 3. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. baik yang bersifat negatif atau positif. walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. . Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. Dari teknik/strukturnya. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara.2. 4. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. dikenal adanya: a. b. dan selengkap-lengkapnya. Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. 2. adalah sebagai berikut: 1. Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai.

membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. kemudian .5. 4. ilmu pengetahuan yang cukup. 6. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan. yaitu: 1. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. dan banyaknya pertanyaan. baik yang menyangkut waktu. 2. 5. Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. 7. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. sedikit mendengar. pengalaman yang luas. Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. menyenangkan. Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya. Dalam metode ini. Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. 3. jenis. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar. tempat. 4. biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. Hindarkanlah sikap banyak bicara. usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana. Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. 8. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat.

sesuai dengan rencana (waktu. TEST PSIKOLOGI 1. PERHATIKAN 1. test bakat 2. test minat 3. pewawancara (memiliki kepribadian baik.untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. projective test 5. emosional 4. WAWANCARA A. terst kecerdasan 3. stress interview C. sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. TUJUAN 1. TEST PRESTASI 1. dept interview/planned/action 2. kesan sesaat 5. personnal biases 2. TESTING A. untuk seleksi 2. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8. PENELUSURAN LATAR BELAJAR . metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. test leterampilan B. METODE/TEKNIK SELEKSI 1. menyenangkan. test kepribadian 4. PENGUJIAN KESEHATAN 5. BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. jenis dan banyak pertanyaan) 4. untuk pengumpulan data B. test akademik 2. tempat. prasangka 3. Untuk instansi-instansi pemerintah. TEKNIK/STRUKTUR 1.

dan job specification. maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya. Meningkatkan labour turn over (LTO). Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja.BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. Akibat dari kesalahan penempatan. . job description. 2. diantaranya dapat: 1. 3. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru. Timbulnya konflik. Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai. sebagai akibat adanya program mutasi. maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru.

Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans). produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). 5. Struktur organisasi (organization structure). 3. informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1. policies and practices) 3. untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. 2. program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7. 12. Ketentuan-ketentuan . Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. 11. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. Menurut Andrew F. Sikula (dalam Bambang Wahyudi. 9. 2. 6.BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. 4. . untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan. system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). 10. 1991:95). untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan. Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees). 4. tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany).

Peraturan-peraturan (rules of conduct). 14. 15. Program keselamatan kerja (safety program). Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule). Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). . Kebijaksanaan promosi (promotion polices).13. 16. 17. 18. kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities).

kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi. baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier. TRAINING AND DEVELOPMENT 2.PENGEMBANGAN PEGAWAI 1. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana . Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan. Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja. Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan. sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu. PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai.

Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L. Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis. kemampuan dalam pengambilan keputusan. 1991:123). sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual. Dengan demikian.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. dan memperluas human ralation. Kaltz (dalam Bambang Wahyudi. perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu .

2. Metode. 5. Prinsif Perencanaan T & D MC. sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. yaitu: 1. 2. Tujuan dan sasaran. 3. 4. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki. dan 3. 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. Peserta (trainee). jelas dan dapat diukur. 2. Para pelatih (trainers). Gehee (dalam A. Materi. . berkualitas yang memadai. A. Kemampuan/keterampilan teknis. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1.5. Kemampuan untuk melakukan interaksi. 3. Anwar Prabu Mangkunegara. memenuhi persyaratan yang ditentukan.

2. 2. 3. partisipasi aktif. meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. meningkatkan produktivitas kerja.8. 5. 5. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 2. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. 4. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 4. 4.7. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.3. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. mengimplementasikan dan mengevaluasi. 3. dalam pelatihan dan . 6. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku. 5. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 7. 6. Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 3. 3. hubungannya dengan job analisis. 4. 8. meningkatkan perkembangan pegawai. 3. menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. motivasi. perbedaan individu pegawai. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). meningkatkan kualitas kerja.

Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. kartu pelatihan dan pengembangan. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien. and 3. absensi. persepsi pegawai. skill. daftar kemajuan pegawai. . 7. dan sikap terhadap suatu pekerjaan. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai.5. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. seperti produksi. 2. Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. yaitu: 1. dan sikap pegawai dalam administrasi. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. seleksi peserta. 1982 (dalam A. metode pelatihan dan pengembangan. 1. organizational analysis. Anwar Prabu Mangkunegara. dan data perencanaan pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan. job or task analysis. menekan biaya operasi. Goldstein dan Bukton. Ad. 6. 2. person analysis. seleksi penatar. 3.9. A. Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. Ad. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip.

Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor. termasuk persepsi. kartu kontrol kualitas. 3.10. tujuan. dan reaksi emosional. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory). sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku. dan test keterampilan pegawai. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai.Ad. a. dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. evaluasi keterampilan. sikap. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. yaitu: . 3. Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen. b. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori.

belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). Ad. sebagai berikut: 1. yaitu: a. The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. 1. Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). Teori stimulus respon Menurut teori ini. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. dikemukakan beberapa hokum dasar. yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. dan 2. tanggapan akan mengikutinya. Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan). Respon akan selalu terkait dengan stimulus. Sehubungan dengan teori ini. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas. Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon.1. Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. teori stimulus respon. sehingga jika stimulus terjadi. Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak . L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. teori kognitif.

ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai . 3. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). c. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. yaitu: 1. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. apabila seseorang siap melakukan tindakan. Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan. Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect). The law of readiness Ada tiga kemungkinan. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. yaitu: a.menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. apabila seseorang siap melaksanakan tindakan. kemudian dihambat/dihalangi. kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan. Disamping tiga hukum dasar di atas. b. Edward L. 2.

4. dan sebagainya. Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya. maupun yang sifatnya temporer. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan.ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya. 3. Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi. maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama. b. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. 5. seperti budaya dan lingkungan tertentu. Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya. baik yang sifatnya menetap/mantap. mengantuk. seperti rasa capek. yaitu: . Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning). 2.

King.1. tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. harapan. karena belum menghasilkan respon tertentu. Teori operant conditioning dari B. dan sebagainya. Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. persepsi. c. Ad. 2. 2. . conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon. 2. yaitu: 1. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu. Teori Kognitif Dalam teori kognitif. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus. Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan. F.

Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. dikenal seorang tokoh yaitu Edward C. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. 2. Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup. 3.Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit. untuk materi-materi yang baru. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). Bila suatu saat dievaluasi atau diuji. maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. Dalam teori ini. Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan. Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . 4. apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian.

4.aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. 5. multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. Operant behavior 2. TEORI OPERANT CONDITIONING (B. Skinner) 1. 5. TEORI KOGNITIF .F. conditioning stimulus (CS) 2. TEORI KONEKSIONISME (Edward L. 2. unconditioning stimulus (US) c. Respondent 2. 3. TEORI BELAJAR DALAM T & D 1. TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. TEORI STIMULUS RESPON a.

Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan. Dalam praktek. 4. 3. . Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit. Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu. Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. 2. kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan.

tepat dan tegas. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik. in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan. studi kasus (case study/telaah kasus). metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. 2. Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1. . terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut. meliputi cepat. 3. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. bukan kelompok untujk mengambil keputusan.

baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis).Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. 2. Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis). antara lain: . menemukan masalah. b. Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. d. Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain. Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama. c. memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting. menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara. Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. antara lain: 1. b. Metode-metodenya.

antara lain: . pemahaman atas proses kelompok. f. peningkatan toleransi atas perbedaan individual. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu.a. Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya. Metode-metodenya. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. g. perhatian yang lebih besar kepada orang lain. c. b. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. 2. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. d. e. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung. 3. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain. c. d.

1. Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). 2. multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. seminar. bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan. lokakarya. tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan. . tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan. pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat. e. kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan. 3. 2. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang. Metode-metodenya adalah: 1.

special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1. penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu. peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut. Dari penugasan proyek. .f. 2. dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu. proyek-proyek khusus (special projects).

ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. multiple management (manajemen ganda) 5. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. 3. kursus-kursus khusus. b. GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. in basket. coaching c. ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. pertemuan-pertemuan khusus c. under study (pemain pengganti) 4. studi kasus 2. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . business game. 2. bacaan-bacaraan pilihan 6. b. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a. position rotation (rotasi jabatan) b. role playing (permainan peran) b.METODE T & D METODE TRAINING 1. sensitivity training (latihan kepekaan) 3. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b. c. 4. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a.

Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. a. Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D. 4. 2. meningkatkan kualitas kerja. meningkatnya penjualan/pelayanan. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest). kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. dan kemampuan peserta. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh. yaitu: 1. meningkatkan produktivitas. seperti menekanan turnover. kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja.12. b. kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. 3. pelayanan dan produksi. . berkurangnya tingkat absen. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. tes keterampilan yang mengukur skill. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan.3.

Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu. Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1. Dubrin (1982:197). 3. To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai). Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi.3. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai. . To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi).13. To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka). 3. 2. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal.13. Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.2.

To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan . To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai). Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian. 10. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi.4. mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi. 8. 6. pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). 7. To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. 5. mengintegrasikan 9. To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi).

3. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari. penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai.memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.13. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang . opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi. 3. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya. Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier.3. yaitu: 1. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. 2.

Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal.14. baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. kekuasaan. dan pendapatan. Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. namun masih dalam level/tingkat yang sama. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab. Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab. pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan. Dengan pengertian seperti tersebut di atas. status. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya. Mutasi Personal 3. status. antara lain sebagai berikut: .1. Secara khusus. kekuasaan dan pendapatan. Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya.

Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama. 3. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi. yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job). 4. Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. . yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi.1. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. Dengan demikian pegawai yang ada. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. Memperluas dan menambah pengetahuan. 2. 5. maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. Membuka kesempatan untuk pengembangan karier.

ijazah dan keterangan-keterangan lain.Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. pengalaman. Dengan dasar pertimbangan ini. yaitu: 1. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar. . persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi. Namun kesempatan yang tersedia terbatas. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. 6. Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan. 7. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). Sistem merit (prestasi) Dalam system merit. sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. bakat.

Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. terdiri atas: 1. kawan akrab.14. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan. b. Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi. politik. hak serta status sosial seseorang. yaitu: 1. seperti: keluarga. 1.4. Ad. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: . keluarga. kenalan. non politik (nepotisme). Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang.2. klik atau koneksi. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Mutasi Vertikal. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik. 2. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. Mutasi horizontal. Mutasi vertikal. 3. antara lain: a. teman yang baik 3. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. Beberapa hubungan subyektif.

2. penangguhan kenaikan pangkat. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis. Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a. . karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana. b. terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya.a. Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. d. Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. hak. Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan.

Dalam pemberhentian (retiring). c. faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. pensiun. suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan.c. b. karena beberapa alasan: a. Dapat berbentuk: 1. apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). perlu diperhatikan . atas permintaan sendiri. pemberhentian tidak dengan hormat. 2. pemberhentian dengan hormat. beberapa factor antara lain: 1. layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi).

tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama. .2. Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. antara lain: 1. 1. mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan. dikenal bentuk-bentuk. faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. Dikenal beberapa istilah. 3. Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. Ad. antara lain: c. Berdasarkan tujuannya. misalnya karena masa kerjanya telah habis.

4. 2. e. Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. menjalani wajib militer atau alasan lain. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. . 3. Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.d. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan. mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula.

Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. 2. Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif. 6. . Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya. dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1.5. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. 2. Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi.

. 2. 3. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan. hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok.Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. antara lain: 1. ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan. mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai.

b. HORIZONTAL 1. c. Job Rotation. . DEMOSI a. objektif tentang kebutuhan ril organisasi. pembebastugasan. 2. sementara.layoff 2.pensiun. VERTIKAL 1.atas permintaan sendiri. b. 2. 3. kering 2. pemberhentian: 1. dengan hormat. c. Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . kecil. kontradiktif.BENTUK-BENTUK MUTASI A. . .rehabilitas. . penangguhan kenaikan pangkat. 6. . 5. 3. social B. PROMOSI a. d. tidak dengan hormat. factor-faktor: 1.mutasi tempat. .mutasi jabatan. 4. tetap.

3. formasi kepegawaian dalam organisasi. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan.5. khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. PERMANENT TRANSFER 3. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal.SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. TEMPORARY TRANSFER B. Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior). permasalahan senioritas. adalah sebagai berikut: 1. Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal.14. PERSONAL TRANSFER B. 4. . 2.

Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. . Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan. Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi. serta hasil kerja. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. 8. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. Pegawai. 2. dan masa kerja pegawai. jabatan. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan. dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga. tingkat pendidikan. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. tingkat jabatan. dan masa kerja pegawai. akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang.BAB VIII KOMPENSASI 8. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai. kondisi pegawai.1.2. kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian.

3. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. . inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. penetapan harga bahan baktu. masa kerja pegawai. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi.3. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi. masa kerja dan ukuran organisasi. biaya transportasi/angkutan. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. 2. tingkat pendidikan pegawai.8. 4. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya. menurut Leon C. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1. pajak pengahasilan.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai. . organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. kerugian tidak adil. prestasi kerja yang dicapai. 6. Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat. 8.6. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun. 2. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik. Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar. Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal.5.

disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat.3. Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama. .

Atau dengan kata lain.1.BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9. integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.2. Flippo (1989:93). Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi. Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: . Tujuan Integrasi Menurut Edwin B. 9. integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi. Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi.

Mc. perlindungan fisik. 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. Stanton. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar. Stanford. sebagai berikut: 1. mengarahkan. 5. 6. 7. Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri.2. Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H. disiplin kerja. . dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J. 4. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J. Cormick. 2.3.3.1. partisipasi kerja. komunikasi kerja. Teori-Teori Motivasi Kerja A. 1981:108). Motivasi Kerja 9. dan konflik kerja. kepemimpinan.3. 1985:268) 9. 9. minum. bernafas. motivasi kerja. seksual.1. dan lain-lain. Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. 3. kepuasan kerja.

belongingness needs (50%) 2. memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. dan dihargai oleh orang lain. dan lingkungan hidup. 5. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia. 3. kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide. skill. 5. berafiliasi. Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok.2. berinteraksi. . dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati. dan potensi. Clelland (1961). 4. Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. David Mc. pertentangan. esteem needs (40%) 3. safety and security needs (70%) 1. yaitu: 1. bahaya. self actualization needs (10%) 4. physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya.

Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. yaitu: 1. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin. Teori ERG (Existence. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . 3. . fringe benefits. Selanjutnya dikembangkan oleh William James. berada bersama orang lain. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain. Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. Relatedness. Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. gaji. untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. minum. keamanan kondisi kerja. seperti: makan. dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. 3. B. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja. C.2. tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. Sigmund Freaued. pakaian. bernafas. 2.

D. berkelompok. rasa rendah diri. menyatakan diri. rasa ingin tahu. . Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. tetamakan.Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat. yaitu: Teori x. kesukaan berkelahi. Hull). 2. Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. reproduksi. Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. lapar. kelahiran. dengan asumsi: 1. E. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. dipaksa. F. dan membangun. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin.

bahwa bekerja adalah kodrat manusia.4. Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas. 1985:177). manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik. Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis. 2. tidak menginginkan tanggung jawab.1. motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah). ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. bahkan lebih sukar untuk diarahkan.3. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs.4. Teori y.4. . bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi. Dalam berpartisipasi. dengan asumsi: 1. 4. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting. 9. 4. 2. 3. tetapi juga pada higher needs. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik. Partisipasi Kerja 9. Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi).2. 9. yaitu: 1.

4. inisiatif. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan. 2. . 9. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya. ada relevansi dengan minat pegawai. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya. 3. waktu yang memadai untuk berpartisipasi. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. 3. dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi.3.4. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan.

3. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan. keinginan mencapai tujuan lebih besar. yaitu: 1. 6. 10. 9. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. 1982:71). tidak merasa terancam oleh pihak tertentu. kualitas kerja menjadi lebih baik. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S. meningkatkan kepuasan kerja. 4.5.4. 9. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen. tertekan dan rasa terpaksa. Direktif (langsung) . 2. merendahkan strees. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis. output menjadi lebih tinggi. Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. motivasi kerja meningkat lebih baik. komunikasi kerja lebih harmonis. 6. 11. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan. 8. tingkat absensi menjadi lebih rendah. meningkatkan kerjasama dalam bekerja. 5. 12. 7. memperkecil turnover. Partisipasi Manajemen A. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi. dan paling sedikit mempunyai dua asfek.4.4. 9. Odiorne.5. B.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

work it self. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. sikap. 4. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif. 6. survey diadministrasikan secara wajar.(advancement). Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya.5. dan kualitas kehidupan kerja pegawai. Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. . pendapat. B. 2. Survey Kepuasan Kerja A. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. kesempatan berkembang. iklim. dan tanggung jawab. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu. Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. melibatkan pemimpin dalam survey. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan.5. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). 9. 3. Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja.

kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. C. yaitu: 1. 4. Kepuasan kerja secara umum. Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan. meningkatnya sikap kerja. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi.Keuntungan dari survey kepuasan kerja. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. 3. antara lain: 1. untuk kebutuhan pelatihan. Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. . Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. 2. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. komunikasi. setuju atau tidak setuju.

dan sangat cemberut. Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif. 2) pengawasan. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. tidak puas. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. 2. dan sangat memuaskan. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira. 4) promosi. cemberut. skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk. tidak atau tidak ada jawaban. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. memuaskan. dan 5) co-worker. yaitu: 1) kerja. 3) gaji/upah. Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1. 3. D. Dalam skala mengukur sikap dari lima area. netral. Dalam tipe survey deskriptif.2. . netral. gembira. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan.

Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi.6.9. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja. Pada disiplin korektif. yaitu: 1.6. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar.6. Pendekatan ini berasumsi bahwa: . 9.1. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja.3. 2. yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri.6. pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern.2. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja. 9. pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Disiplin Kerja 9. yaitu: 1.

melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. c. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik. tetapi merupakan pembentukan perilaku. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan. pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. 2. b. d. d. e. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. d. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran.a. c. b. c. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. b. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya. Pendekatan ini berasumsi bahwa: a. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. 3. . melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan.

pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. dan ketiga. 4. 3.6. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. kedua. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. 2. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. muda. pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai. yaitu: 1. wanita. . Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi. dan pengabaian disiplin.4. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama. ringatnya sanksi. pemberian sanksi harus segera. pria.9.

Komunikasi Kerja 9. teknik kesediaan penyelia berdisiplin. 5. yaitu: 1.2. 7. 4.7. teknik pertimbangan sedini mungkin. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja. 6. teknik sandwich (penyelipan). teknik menimbulkan kesadaran diri.1.9. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide. 2. 1976:448). tempat atau sesuatu kepada sesuatu. 9. berita. Faktor dari pihak sender atau komunikator. pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran.5. teknik mendisiplinkan diri. teknik pencegahan yang efektip. 3. 1981:94). sender sebagai pengirim informasi. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian.6. teknik menegur pegawai primadona. tempat atau orang lain (Andrew F. Sikula. 9. yaitu: 1.7. . terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B. Flippo. dan pemahaman informasi dari seseorang. ide. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja. baik secara tertulis maupun secara lisan. Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis.7. 1985:458). meliputi: a. keterampilan sender.

Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. sikap receiver. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. meremehkan. c. d. informasi atau pesan kepada receiver. pengetahuan sender. sikap sender.b. media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide. berprasangka buruk . Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. Faktor dari pihak receiver. b. Misalnya receiver bersikap apriori. meliputi: a. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca. keterampilan receiver. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver. 2.

7. 9. c. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver.terhadap sender. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. rintangan fisik. ada tiga rintangan dalam berkomunikasi. 2. d. dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. rintangan pribadi. pengetahuan receiver. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. maka komunikasi menjadi tidak efektip. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465). media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. alat indera yang terganggu. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver. yaitu: 1.3. Dalam hal . rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi.

7. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik. perserikatan buruh atau PBSI. Meliputi: kontak secara tatap muka. kuesioner mengenai moral. rintangan bahasa. dan lain-lain. dan alat-alat komunikasi lainnya. perserikatan atau PBSI. seperti: telepon. ombudsmen and ombudswomen. . the prapevine. laporan tahunan. dan lain-lain. pertemuan kelompok. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. bulletin dinding dan poster. 2.ini diperlukan media komunikasi. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. buku pedoman pegawai. menggunakan prosedur pengaduan. Flippo. alat pengeras suara. 3. program penyuluhan pegawai. rak informasi. atos (jawa) berarti keras. 9. the grapevine. system pengeras suara. kontak keluhan tanpa nama. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata. yaitu: 1. kebijakan secara terbuka. pay inserts. Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. Saluran komunikasi bawahan. pertemuan kelompok pengawasan. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil.4. SSB (single side band). majalah organisasi. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah. wawancara. surat kepada pegawai.

3. Kepemimpinan 9. Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan.8. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. dan sebagainya.8.8. yaitu: 1. 2. Bottom up authority . Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya. 2.8. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. yaitu: 1. bagaimana ia memotivasi. 3. Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan. 9. Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin.2. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan.9. 9. Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan.1.

gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan. 9. 3. yaitu: 1.Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah). yaitu: 1. . the pree rein leader. 9.5. the autocratic leader. the participative leader.8.4. Raddin. gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2.8. task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Teori Kepemimpinan Menurut William J. relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain. 2. ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi). Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan. Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu. Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap.

missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia). developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas.3. bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. William J. Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. 2. 5. yaitu: 1. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi. . deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. 3. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe. Cara kepemimpinannyha tidak efektip. 4. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya.

Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja. Gamabar: teori tiga dimensi dari William J. executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas. 8.8. yaitu: . 7. hubungan baik. compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain. dan efektivitas.6. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9.6.

9. Karena itu pemberian perintah. kemampuan untuk berkomunikasi.1. kemampuan untuk bias perceptive. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive. Komplik Kerja 9. 2.9. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain. kemampuan untuk bersikap objektif.1. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya. 5. impersonal dan tidak bias. keinginan untuk menerima tanggung jawab. kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan. Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. 9. 3. 4. perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. yaitu: 1. negatif . penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. kemampuan untuk menentukan prioritas.

irasionalisme. perang. pemurnian. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan. 3. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. pembersihan. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. penerangan batin. pertumbuhan. pembaharuan. oposisi. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan. perkembangan. inovasi. kreasi. yaitu: 1. destruktif/pengrusakan. tabrakan.2. destruktif. huru hara. 2. kebuasan. dan sebagainya. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. 9. dan harmoni hidup. pemogokan. pertentangan. dan sebagainya. perkelahian. ketidaksesuaian.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic. penghancuran. tanpa kontrol emosional.9. mawas diri. hal-hal baru. ketidakserasian. barbarisme. rasionalitas yang dialektis. kekerasan. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. dan merugikan. . tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. perubahan.

3. 5.9. 2. tindakan otoriter. menghindari konflik. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan.9.3. ekspansi dari sumber energi. menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik. 3. 2. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi. memperluas/memperlunak konflik. 9. . 4. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono. 1988:181) 9. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement. antara lain adalah: 1. dan harus bias memecahkannya. kompromi. 3. membuat standard-standard penilaian. 7. mempersatukan tujuan. 4. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas.4. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. 6. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik. menstimulir konflik.2.

Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik.6.9.5. memberikan nasehat. . yaitu: 1. 1988:184). 4. 9. penentraman hati. 9. 3. dan penjernihan pemikiran.8. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling. 5. pengenduran ketegangan emosional. 2. komunikasi. merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono.9.

kerusakan atau kerugian di tempat kerja. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja. penglihatan dan pendengaran. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan. Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya. Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja. 10. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik. Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. terpotong. Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. luka memar. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan. ketakutan aliran listrik. patah tulang. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran.1. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. keseleo. integrasi. dan kompensasi.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. mental. . kerugian alat tubuh.

1. 6. dan keserasian lingkungan kerja. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan.B. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. yang meliputi: . mengatur suhu. baik secara fisik. 4. 3. 4. penggunaan warna ruangan kerja. 7. penerangan yang cukup terang. 2. menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. D. agar meningkat kegairahan. dan partisipasi kerja. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. kebersihan udara. Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. 2. 5. memelihara kebersihan dan ketertiban. 6. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. 3. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. keserasian kerja. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. C. kelembaban. social dan psikologis. 5. seefektip mungkin. dan menyejukkan. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit. dan mencegah kebisingan. Keadaan tempat lingkungan kerja.

kepribadian pegawai yang rapuh. 3. pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. remang-remang. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. b. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . kurang cermat. yang meliputi: a. E. dan berbau yang tidak mengenakkan). b. 4. yang meliputi: a. Pemakaian peralatan kerja. stamina pegawai yang stabil. yang meliputi: a. 2. cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. Kontrol fisik dan mental pegawai. kerusakan alat indera. b. 5. yang meliputi: a. emosi pegawai yang tidak stabil. pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. Pengaturan udara. ruang kerja yang kurang cahaya. penggunaan mesin. c. sikap pegawai yang ceroboh. suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya. Pengaturan penerangan. b. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu.a. b.

Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Sadu.Jakarta: Erlangga. Sulistiyani.Jakarta: LP3ES. Jakarta: Bumi Aksara.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. dan Abu Hasan (penyunting).”Kebijakan SDM Aparatur Negara”.”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”.1986. Soedjatmoko. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Hadari. Dety Mulyati.2004.2001. . di lingkungan aparatur pemerintah”.2002.Bandung: Mandar Maju. Sayekti.”Manajemen Konpensasi PNS”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.”Memahami Good Governance.2002. Hasibuan.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”. dalam perspektif sumberdaya manusia”.2001.1995.”Manajemen Purnakarya”.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”.DAFTAR PUSTAKA Tohardi. Malayu S. Wasistiono.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. Ahmad.Yogyakarta:Gava Media.”Pengawasan Melekat.2001. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2002.”Sistem Informasi Manajemen”.P. Chabib Soleh. Nawawi. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2001. Ambar Teguh (ed).

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

Gary.”Psikologi Industri”. Edwin B. Halsey.1995.Jakarta: Prenhallindo. Hadari.”Perencanaan SDM.Jakarta: Erlangga. Edwin B. Lumsden.”Hukum Indonesia”.”Manajemen Personalia”. Masud.1990. Bagindo & M.2001.Siagian. Dessler.Jilid 1.Jakarta: As’ad.Jakarta: Erlangga.Yogyakarta: Liberty. Masud. Moh.2003. dan . George D.1986. Flippo.Jakarta: Rineka Cipta.”Manajemen Personalia”.Jilid 1. Sondang P.1997.2003. Robert J. Gary.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”.Jakarta: Rineka Cipta.1986. Basir.Jakarta: Bumi Aksara.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”.”Manajemen Dharma. Ridwan. Dessler.1998. Manusia.1989.Terjemahan Moh.Terjemahan Budi. Barthos.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”.”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”.Tejemahan Dessler.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. Djatmika. untuk organisasi profit yang kompetitif”. Nawawi. Soepomo.Jilid 2.Terjemahan Moh.Jakarta: Djambatan.1988.Jakarta: Binarupa Aksara.”Pengantar Djambatan.1987.Terjemahan Anaf S. Gary.Terjemahan Benyamin Molan.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Iman. Flippo.Jakarta: Erlangga. Sastra & Marsono. suatu Agus Personalia”.1979.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2.Jakarta: Prenhallindo.Terjemahan Benyamin Molan.

”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE.1989.Koeswara. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan. O.”Manajemen Manusia”. .Jakarta: Badan Kepegawaian Negara. A.Jakarta: Gaya Media Pratama. Mangkunegara. suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”.A.Jatinangor: KKBM Ikopin.”Motivasi.1991. Joko Affandi (penyunting). tingkat nasional. Ramudi (editor). Handoko. Simorangkir.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”.1987.Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.2002. Anwar Prabu. Swasono.1982. Yudo & Endang Sulistyaningsih.Yogyakarta: BPFE. Moekijat. Scannell.”Pengembangan Sumberdaya Manusia. Payaman J.”Metode Perencanaan Tenaga Kerja.1988.Bandung: Mandar Maju.”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian.Bandung: Sumberdaya Wahyudi.Bandung: Sulita. Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin. regional dan perusahaan”. Arifin.1989. teori dan penelitiannya”. Angkasa. Hani. Heidjrachman & Suad Husnan. Donaldson.Jakarta: Aksara Persada Indonesia.T.P.1989.1985. Les & Edward E.1988.”Analisa Jabatan”. Edeng H & M. Simanjuntak. Ranupandojo. E.Terjemahan Moh.1993. Bambang.”Manajemen Personalia”. Abdurahman. panduan bagi pelatih pemula”.Yogyakarta: BPFE.1988. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”.”Etika Jabatan”.

tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No. H (penyusun).Jakarta: tanpa penerbit.1987. Stewart.”Management Personalia”.Yogyakarta: Kanisius. Agus M.”Empowering People.”Motiv-8.Yogyakarta: Kanisius.Jakarta: Ghalia Indonesia.1985. manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer.Terjemahan Agus M.M. Hardjana. Tangkilisan.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”.”Konflik di Tempat Kerja”.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”. Soepomo.tanpa tahun.1980.”PP No. Terjemahan Rudijanto.”Kinerja Organisasi Publik. David.Jakarta: Elex Media Komputindo.”Pembinaan Sipil”. M.1989.”Mengembangkan Kreativitas”. Hardjana.1994.Jakarta: Djambatan. Mangunhardjana. Djatmika..Campbell. Khoo Kheng. Happy Sugiarto.1993.1987. Tjandra.”Hukum Indonesia”. -. pemberdayaan sumberdaya manusia”.Yogyakarta: Kanisius.1986. Hor. Manulang. Aileen Mitchell. Syarifudin. Kepegawaian dan di Musanef. . koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”.Bandung: Mandar Maju.2003.Jakarta: Djambatan.Jakarta: CV Haji Masagung.”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”.”Hukum Perburuhan. 02/SE/1979.1989. Nainggolan. Pegawai Negeri Moekijat.2004.1998. Zainal & Hessel Nogi S. undang-undang peraturan-peraturan”.Terjemahan A. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No. Iman.Yogyakarta: YPAPI. Sastra & Marsono.

”Tangan dan Karier Anda”.2003. Harefa.”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia.-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.1984.”Himpunan Peraturan Kepegawaian”. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”. David & Jones.1990. Ra’in. Prakoso.Jakarta: Effhar & Dahara Prize.Bandung:Mandar Maju. Riawati (penyusun).”Mematahkan Belenggu Motivasi. Djoko. 03/SE/1980. . Moekijat.Administrasi Gaji dan Upah.15 tahun 1979 dan SE BAKN No.1994.Jakarta: Ghalia Indonesia. Kepegawaian di Brandon.1992. 90 .Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI.Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang. Andrias.

Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan. masyarakat.PROFESIONALISME 1. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. 2. 2. Sentralistik ke desentralistik. ETIKA. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. 3. 4. 4. ILMU. 3. MONOLOYALITAS. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. 2. AMAL. Bentuk organisasi besar ke ramping. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi. PERUBAHAN PARADIGMA 1. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya. Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. . OTORITARIATN. SENTRALISTIK. 3. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. SANGAT KUAT. bangsa dan negara.

Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. mengendalikan. 3. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. 6. dan memberi kebijakan 6. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar. Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. dan dari pemerintah. Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. untuk pemerintah. 4. PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. dan evaluasi kebijakan). Dipengaruhi oleh tata aturan global. Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional. BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. 4. implementasi. 11 Pebruari 2002) .5. Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. 2. DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). baikn secara kelembagaan maupun individual. BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. Mekanisme kerja sentralistik. 5. 2.

ABAD 21 . 3.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). geraknya yang lambat. 3. profesionalisme dan produktivitas yang rendah. DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1. KINERJA ORANG MELAYU 1. 4. Aspek budaya. 5. 2. mengedepankan struktur hierarkis.KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. Reformasi politik. Sebagai abdi masyarakat. Aspek inovasi. Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. 4. Perangai yang sombong. 2. 1997) 1. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno. Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan). sifat korup. Oganisasi yang tambun. 2. Kecenderungan penyelewengan. 2. 3. Sistem ekonomi dunia. APA TANDA SI ANAK JANTAN .

bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. pengorbanan dan perjuangan. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. harapan. LANGKAH MENGHENTAM BUMI . MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. Artinya tidak boleh berpangku tangan. agama. atau tebing pantai yang panjang. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. 3. MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. pekerja keras dan mati bersama citacita. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum).

terlanjur berbuat salah segera bertobat.Sikap teguh. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. tidak 8. melakukan kebaikan untuk semua orang. tidak mengalah dengan musibah. LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. . gagah perkasa. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. 7. taqwa dasar kehidupan. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. bencana. malapetaka dan ujian. 6. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. berhati baja dan penuh keyakinan. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad.

penuh harapan menghadapi hari esok 10. YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. 9. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih. Tanjungpinang. bernilai bagi diri dan bangsa. bersemangat dalam menghadapi tantangan. tidak mudah mengeluh. tegar dalam menghadapi ujian. keteguhan dan keberanian jiwa. tangis tersembunyi dalam benak. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . menghadapi ujian dengan optimis.terlalu mengharapkan bantuan.

A. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. ------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. teknologi dan pertumbuhan ekonomi. Thailand. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. Dalam perekonomian yang terbuka. . Mengapa?. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia. **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang. Jelas. Jepang. yang berarti kesenjangan akan berkurang. mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali. Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea. langsung atau tidak langsung. Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system).

kemanusiaan. 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: . Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka. keamanan. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi. antara lain seperti kinerja. kekuatan. kemampuan dan lain-lain. pemenuhan kebutuhan. maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. keindahan. 1996:266) B. yaitu: 1) sempurna (terbaik). antara lain dikembangkan oleh Romer (1990). kesesuaian. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). harga.Sumber pertumbuhan endogen. Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. 2) asal jadi. pelayanan. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. dan 3) buruk. bentuk. Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut. Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan). pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. rasa.

Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang. .

berakhlak mulia. berilmu. sehat.7% 5.3% 1. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa. Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab. kreatif.7% 1. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil.1% Pendidikan 1.4% 1.7% Dari table di atas.3% 1.4% 1. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional. ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean. mandiri. Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator. cakap. obat-obatan dan lain-lain. Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan. .3% 2.2% 2. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan.2% 3% 4. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat.

tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan. 5. Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. 6. 3. C. 2. 4. .Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. membangun kemauan. maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. logika dan estetika. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut. Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan. diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. diselenggarakan dengan memberi teladan. dan mengembangkan kreativitas. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman.

partisipasi dalam pelaksanaan. ekonomi. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut. juga bukan otonomi bagi daerah. 4. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. 3. 6 4. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu . Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang. Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. partisipasi dalam evaluasi. Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia. dan sosial. 2. Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis.Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. yaitu: 1. bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan.

yang berani dibuat kepala lawan. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. kalau kaya hendakkan emasnya. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan. Tidur dipuncak gelombang . Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi. sebagai berikut: 1. kalau alim hendakkan ilmunya”. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. 7 3. Artinya tidak boleh berpangku tangan. Sesungguhnya. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2. orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. pengorbanan dan perjuangan. tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal. yang pekak disuruh menyulut meriam. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. harapan. pekerja keras dan mati bersama cita-cita. telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita.

6. atau tebing pantai yang panjang. taqwa dasar kehidupan.Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. agama. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. Langkah menghentam bumi Sikap teguh. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. 7. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. 8 8. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. Isak ditelah bumi . susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. gagah perkasa. terlanjur berbuat salah segera bertobat. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. berhati baja dan penuh keyakinan. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. melakukan kebaikan untuk semua orang.

tegar dalam menghadapi ujian. Tanjungpinang. keteguhan dan keberanian jiwa. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan.Tabah dan sabar. penuh harapan menghadapi hari esok 10. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. bernilai bagi diri dan bangsa. tidak mengalah dengan musibah. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN . tangis tersembunyi dalam benak. bencana. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih. malapetaka dan ujian. 9. menghadapi ujian dengan optimis. tidak terlalu mengharapkan bantuan. bersemangat dalam menghadapi tantangan. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. tidak mudah mengeluh.

Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM. “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia.2003. PT RajaGrafindo Persada. Triguno.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau. menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”. PT Golden Terayon Press. “Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Abdul Gaffar (Ed). Bandung. Bandung.Kaho.2001. “Budaya Kerja. Riau Menuju Jalan Puncak”. “Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. -. 20 tahun 2003. Muhammad Isa. identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”. Wasistiono.”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri. Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Karim. Sadu dkk (Peny). Jakarta. Citra Umbara. Selamat. 2003. 2002. 2002. Jakarta. Yogyakarta. Josef Riwu. 2003. “Undang-Undang Republik Indonesia No. 9 .

& skill) – (konseftual. Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya.pri . SDM .nsif.SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan. melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik. skill/teknis). Dr. coordinating Dan policy making. perlu dimanaje (merekrut. SD Buatan). social. SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik. . menempatkan. kemampuan. Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM. tidak semua manusia menjadi SDM. keterampilan (willing. ebility. .analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. SDA.

7. quality). 6. tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. 8. 2. . managing. Keselamatan kerja. 6. 2. 5. 3. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja. 3.MASALAH SDM 1. primordialistik. human. pendidikan dan pengembangan. penarikan. penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara. informasi kesempatan kerja terlambat. 5. *) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. Kesehatan kerja. resources productivity. 4. industrial relation. penelitian SDM (cascio. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah. 1. FUNGSI MSDM 1. 4. Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan.

3. . seleksi. pemeliharaan.2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful