BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. d. seperti dalam menentukan harga dasar. dan tingkat suku bunga. f. b. Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. seperti tingkat inflasi. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya. Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. e. organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan. c.a. harga. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. tingkat upah. produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. pajak. apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. biaya. Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan.

dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. d. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian. . dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai. prestasi kerja. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. dan interelasi antar jabatan. berhenti. Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. izin. Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. absen. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a. tanggung jawab. kondisi kerja. b. Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas.3. cuti. kecakapan. c.

perkiraan kapasitas pegawai. Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan. Sistem kedua. dan perencanaan karier. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. antara lain: 1. Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan. Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan. kondisi permintaan dan penawaran. 4. 2. jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan. dan transfer jabatan. diantaranya: tingkat produksi. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. perkiraan beban kerja. penurunan jabatan (demosi). Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). perubahan teknologi. yaitu: a. Hal-hal yang perlu diperhatikan. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai. pesaing. yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . 5.e.

Anggaran belanja pegawai. 3. rencana pengembangan karier. dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) . rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. 6. rencana rekrutmen. Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. Untuk menyusun anggaran belajan. rencana pelatihan dan pengembangan. Secara umum program-program tindakan meliputi: 1. 4. rencana seleksi. Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi. rencana promosi. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. 4. 3. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs).Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis. 5. 7. 2. sifat. b.

Palsafah manajemen e. Penentuan kualitas c. PERENCANAAN ORGANISASI a. rencana pengembangan karier. 6. PERAMALAN PEGAWAI 5. system penyusunan. Kualitas kekuatan kerja b. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1. Peranan pemerintah f. 4. rencana promosi 4. rencana pemberhentian . rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7. organisasi c. analisa kebutuhan pegawai. Kehilangan harapan e. Daftar kemampuan d. 3. anggaran belajar pegawai B. TUJUAN a. 2. 5. SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A. rencana pelatihan dan pengembangan. individu b. nasional 2. Rancangan dan perubahan struktur d. Penyusunan Program Pegawai 1. rencana rekrutment 2. PENGAUDITAN PEGAWAI a. Perubahan secara intern 4. Peramalan bisnis b. rencana seleksi 3. dasar penyusunan. Produk dan kemampuan manusia 3. Perluasan dan perkembangan usaha c.

yaitu adanya rencana karier. ORGANISASI 3. Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1.3. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1. NASIONAL . Manfaat lain. Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi. seperti tenaga ahli dan konsultan. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang. Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan.2. 2. perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal. INDIVIDU 2. 3.

ukuran pasar kerja. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1. 2. 3. 3. 4) peramalan pegawai. dan 5) pelaksanaan program pegawai. Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. yaitu: 1. Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai.2. yaitu meliputi: 1) tujuan. MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI. dan sosio-ekonomik yang besar (makro). 2. area geografis. 3) pengauditan pegawai.4. Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE. Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen. 2) perencanaan organisasi.

Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1. Sikula.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai. . dalam A. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. 1988:12) 3. tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). dan tanggung jawab. Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai. Anwar Prabu Mangkunegara.2. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E. b. yaitu: A. A. Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas. wewenang. tanpa adanya kenaikan pangkat. Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada.

Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya. versatility transfer. production transfer. remedial transfer. atas dasar tujuan. yaitu: a. pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. shift transfer.2. 2. ada 5 (lima) macam: 1. atau malam). 3. . pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. 4. dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang. 5. pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. reflecement transfer. Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan.

c.b. tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2. Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite. atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain). 3. . Luar Organisasi (external source) 1. 3. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). Biro tenaga kerja (employment agency). 2. 3. Iklan/advertensi (advertising). atas dasar lama masa tugas. yaitu: 1. rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil). indisipliner (tidak disiplin). Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. Lembaga pendidikan (schools and colleges). Ada 3 (tiga) sebab: 1. B. ada dua macam. 2.

b. Atas dasar unit aktivitas c. SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). . production transfer 2. yaitu: 1. DALAM ORGANISASI 1. 7. tidak cakap. Transfer/Rotasi Pekerjaan a. LUAR ORGANISASI 3. Atas dasar lama masa tugas 1. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja. promosi kecil 2. promosi kering b. remedial transfer b. temporary transfer 2. Sewa kontrak (leasing). Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. 8. Serikat pekerja (labour unions). versatility transfer 4. permanent transfer 3. Promosi Jabatan a. rasionalisasi B. Atas dasar tujuan 1. reflecement transfer 3. Nepotisme (nepotism). Pelamar secara insidentil (casual applicants). indisipliner c.5. 6.3. Demosi Jabatan a.

penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik. upah minimal. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. waktu kerja. seperti pemerintah. 6.2. kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. peraturan-peraturan negara (state laws). 4. . 3. dan lain sebagainya. Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan. 5. apabila dikehendaki. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. petunjuk pimpinan (executive order). Misalnya tentang usia minimal. Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu. karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut. nepotisme (nepotism).

merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan. Jumlah penawaran. Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan.3. Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. Jumlah penempatan pegawai yang tepat. . tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif). karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif. Jumlah pelamar. 4. Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. 2. Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya. Jumlah pegawai yang diterima.4. yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator. walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. antara lain: 1. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. 3.

1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi. . dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi. Sikula. dalam Bambang Wahyudi. Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan. 2. 3. sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis). Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi.BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). yaitu: 1. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai. Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi.

kemampuan. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap.Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. sikap. sebagai berikut: . Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1. Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. Ada beberapa jenis/tipe testing. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi. Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya. 2. bakat setiap calon pegawai. yaitu: 1. 2. Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi. perilaku.

test keterampilan (practical test/performance test). untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. seperti tingkat emosi. test minat (vocational interest test). untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. tingkat kecerdasan. test kepribadian (personality test). pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. tanggung jawab. untuk mengukur karakteristik seseorang. 3. test prestasi (achievement test). test bakat (atitude test). kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. dan objektivitasnya. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. 2. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). projective test. untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. 4. b. kematangan. d. . bakat. test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning).A. B. kepribadian. Meliputi: 1. a. c. dan minat para calon pegawai. test akademik (acedemic test/knowledge test). abstrak (abstract reasoning).

Dalam kaitannya dengan proses seleksi. b. e. dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. wawancara untuk pengumpulan data. dan konseling). Dari tujuannya. 3. Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja.untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. dikenal: a. wawancara untuk seleksi. Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. test kecerdasan (intelegence test/test IQ). conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. appraisal. Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. . Wawancara (interview). tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a. Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu. b. penilaian. c.

dan selengkap-lengkapnya. Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai. . 4.2. walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. baik yang bersifat negatif atau positif. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara. 2. adalah sebagai berikut: 1. Dari teknik/strukturnya. 3. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. sejelasjelasnya. Emosional Selama wawancara berlangsung. dikenal adanya: a. b.

tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya.5. Hindarkanlah sikap banyak bicara. tempat. ilmu pengetahuan yang cukup. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. baik yang menyangkut waktu. 6. 2. Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan. Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar. usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana. 3. mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat. 8. kemudian . jenis. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. sedikit mendengar. Dalam metode ini. menyenangkan. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. yaitu: 1. 4. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. 4. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan. 7. Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. pengalaman yang luas. dan banyaknya pertanyaan. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. 5.

BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. personnal biases 2. Untuk instansi-instansi pemerintah. metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. PERHATIKAN 1. emosional 4. test kepribadian 4. TEST PSIKOLOGI 1. pewawancara (memiliki kepribadian baik. stress interview C. terst kecerdasan 3. PENGUJIAN KESEHATAN 5. test leterampilan B. TUJUAN 1. sesuai dengan rencana (waktu. jenis dan banyak pertanyaan) 4. kesan sesaat 5. tempat. test bakat 2. projective test 5. test akademik 2. TEST PRESTASI 1. dept interview/planned/action 2. menyenangkan. TESTING A. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8. WAWANCARA A. untuk seleksi 2. METODE/TEKNIK SELEKSI 1.untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. TEKNIK/STRUKTUR 1. test minat 3. PENELUSURAN LATAR BELAJAR . sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. untuk pengumpulan data B. prasangka 3.

dan job specification. Timbulnya konflik.BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. Akibat dari kesalahan penempatan. Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru. . 2. Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja. job description. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru. sebagai akibat adanya program mutasi. maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya. Meningkatkan labour turn over (LTO). maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis. 3. diantaranya dapat: 1.

4. kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7.BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). 10. Ketentuan-ketentuan . mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. 12. untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans). untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan. 9. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). policies and practices) 3. Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). 2. Menurut Andrew F. informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1. Struktur organisasi (organization structure). produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). 1991:95). Sikula (dalam Bambang Wahyudi. tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany). kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. 11. 5. untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan. 6. . 3. 4. 2. tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees).

kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities). . 18. 17.13. Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). 16. Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule). Program keselamatan kerja (safety program). Peraturan-peraturan (rules of conduct). 15. 14. Kebijaksanaan promosi (promotion polices).

kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi. Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja. sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu. TRAINING AND DEVELOPMENT 2. Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan. baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier. PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana . Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan.PENGEMBANGAN PEGAWAI 1.

Kaltz (dalam Bambang Wahyudi. dan memperluas human ralation. perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu . kemampuan dalam pengambilan keputusan.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L. Dengan demikian. 1991:123).

Gehee (dalam A. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. Materi. dan 3. sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. 2. Kemampuan untuk melakukan interaksi. 2. Prinsif Perencanaan T & D MC. Anwar Prabu Mangkunegara. berkualitas yang memadai.5. 5. 3. 3. memenuhi persyaratan yang ditentukan. Kemampuan/keterampilan teknis. Peserta (trainee). materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. Tujuan dan sasaran. . Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1. A. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. Metode. yaitu: 1. 2. jelas dan dapat diukur. 4.organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki. Para pelatih (trainers).

6. meningkatkan kualitas kerja. 3. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. mengimplementasikan dan mengevaluasi. meningkatkan perkembangan pegawai. 3. partisipasi aktif. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta.8. 4. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 5. 5. 3. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 8. 4. 7. 2. 2. 2. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.7.3. dalam pelatihan dan . motivasi. 5. 3. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 4. 3. 6. meningkatkan produktivitas kerja. hubungannya dengan job analisis. meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. perbedaan individu pegawai. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku. 4. Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1.

person analysis. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. dan data perencanaan pegawai. absensi. 1. . Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. seperti produksi. yaitu: 1. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. 1982 (dalam A. dan sikap terhadap suatu pekerjaan. 7. Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. Anwar Prabu Mangkunegara.9. A. menekan biaya operasi. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. job or task analysis. Goldstein dan Bukton. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien. seleksi peserta. Ad. 6. skill. dan sikap pegawai dalam administrasi. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan. organizational analysis. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. seleksi penatar.5. daftar kemajuan pegawai. and 3. 2. 2. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. persepsi pegawai. 3. Ad. metode pelatihan dan pengembangan. kartu pelatihan dan pengembangan.

3. tujuan. sikap. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku. dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. evaluasi keterampilan. 3. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. dan test keterampilan pegawai. termasuk persepsi. b. Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. kartu kontrol kualitas. Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor. yaitu: .10. a. maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori.Ad. Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory). dan reaksi emosional. Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai. Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen.

sebagai berikut: 1. teori stimulus respon. dan 2. Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak . Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon. Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan). Sehubungan dengan teori ini. Teori stimulus respon Menurut teori ini. dikemukakan beberapa hokum dasar. yaitu: a. Ad. The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. 1. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas. Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). tanggapan akan mengikutinya. Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. Respon akan selalu terkait dengan stimulus. belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). sehingga jika stimulus terjadi.1. teori kognitif.

kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan. kemudian dihambat/dihalangi. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai .menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. c. The law of readiness Ada tiga kemungkinan. 2. apabila seseorang siap melaksanakan tindakan. Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali. Edward L. yaitu: 1. Disamping tiga hukum dasar di atas. 3. maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. apabila seseorang siap melakukan tindakan. Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan. b. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. yaitu: a. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect).

2. maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama. 5. baik yang sifatnya menetap/mantap. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. 3. Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya.ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). b. dan sebagainya. Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi. mengantuk. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan. seperti budaya dan lingkungan tertentu. Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya. sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya. 4. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali. seperti rasa capek. yaitu: . sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. maupun yang sifatnya temporer. Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning).

persepsi. unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. Teori Kognitif Dalam teori kognitif. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus. 2. karena belum menghasilkan respon tertentu. Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. Ad. c. 2. proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon.1. conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. 2. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). dan sebagainya. Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan. yaitu: 1. harapan. Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu. King. F. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. . tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). Teori operant conditioning dari B.

2. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri. apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta. baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). Dalam teori ini. proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup. maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. Bila suatu saat dievaluasi atau diuji. untuk materi-materi yang baru. Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . 3. dikenal seorang tokoh yaitu Edward C. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). 4. tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan.Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit.

Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. conditioning stimulus (CS) 2. TEORI KONEKSIONISME (Edward L. multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. TEORI KOGNITIF . Operant behavior 2.aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari. 2. 3. 5.F. 5. Skinner) 1. TEORI BELAJAR DALAM T & D 1. TEORI OPERANT CONDITIONING (B. Respondent 2. 4. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. unconditioning stimulus (US) c. TEORI STIMULUS RESPON a.

Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. 4. Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan. Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. 2. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar. dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). Dalam praktek. Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. 3. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan. Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan. Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu. Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. .

kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut. . tepat dan tegas. metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. 3. in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. bukan kelompok untujk mengambil keputusan. Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan. meliputi cepat. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1. Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. 2.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. studi kasus (case study/telaah kasus). terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik.

Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting. Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain.Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. b. menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis). b. Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama. c. Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara. menemukan masalah. 2. Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain. d. antara lain: 1. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. Metode-metodenya. antara lain: . menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah. baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis).

d. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. f. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan. Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya.a. 2. antara lain: . Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. pemahaman atas proses kelompok. g. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung. c. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. peningkatan toleransi atas perbedaan individual. b. 3. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. c. Metode-metodenya. perhatian yang lebih besar kepada orang lain. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. d. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain. e. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu.

tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan. 3. dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat. bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan. Metode-metodenya adalah: 1. e. multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. 2. Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. 2. tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan. pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. seminar. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang. lokakarya. .1. kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan.

proyek-proyek khusus (special projects). dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu.f. Dari penugasan proyek. special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1. 2. penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. . tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu. peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut.

penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . 4. kursus-kursus khusus. multiple management (manajemen ganda) 5.METODE T & D METODE TRAINING 1. b. sensitivity training (latihan kepekaan) 3. b. ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. studi kasus 2. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. coaching c. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a. c. role playing (permainan peran) b. in basket. under study (pemain pengganti) 4. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. bacaan-bacaraan pilihan 6. position rotation (rotasi jabatan) b. 3. 2. business game. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b. pertemuan-pertemuan khusus c. ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a.

tes keterampilan yang mengukur skill. b. Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. a. seperti menekanan turnover. dan kemampuan peserta. kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. yaitu: 1. pelayanan dan produksi. 3. 2. meningkatnya penjualan/pelayanan. Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D.12. 4. kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. . meningkatkan produktivitas. berkurangnya tingkat absen. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest).3. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh. meningkatkan kualitas kerja. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan.

Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya. To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka). To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi).2. Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya. . Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal. 3.3. Dubrin (1982:197). Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J. 3. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai. 2.13. To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai).13. Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu.

Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi. Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi. mengintegrasikan 9.4. To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai). Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan . to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). 10. 5. Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian. To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi). 6. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). 7. pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. mengurangi keusangan profesi dan manajerial. 8.

need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya. 3. 3. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. 2. penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang . yaitu: 1. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi.13.3.memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia. Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier.

dan pendapatan. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya. kekuasaan dan pendapatan. Secara khusus. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab. status. namun masih dalam level/tingkat yang sama. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan. status. Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal.1. baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran.14. Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. kekuasaan. Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab. Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat. Mutasi Personal 3. Dengan pengertian seperti tersebut di atas. antara lain sebagai berikut: .

yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. Membuka kesempatan untuk pengembangan karier. Dengan demikian pegawai yang ada. Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. 4. 5. yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. Memperluas dan menambah pengetahuan.1. . 3. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi. Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job). Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. 2. maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama.

Namun kesempatan yang tersedia terbatas. mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum. yaitu: 1. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan. Sistem merit (prestasi) Dalam system merit. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya. Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). 7. ijazah dan keterangan-keterangan lain. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. Dengan dasar pertimbangan ini. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. pengalaman. persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi. Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar.Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. bakat. . sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. 6.

3. Mutasi Vertikal. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan. yaitu: 1. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. b.2. Beberapa hubungan subyektif. keluarga. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. hak serta status sosial seseorang. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: . 2. non politik (nepotisme). Mutasi vertikal. Mutasi horizontal. seperti: keluarga. terdiri atas: 1. politik. Ad. teman yang baik 3. klik atau koneksi. antara lain: a.4. kenalan. 1. Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi. kawan akrab. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan.14.

terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya. dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. hak. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c. Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya. . Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. penangguhan kenaikan pangkat. Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. d. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis.a. Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a. 2. b. karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana.

suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan. pensiun. c.c. perlu diperhatikan . beberapa factor antara lain: 1. Dalam pemberhentian (retiring). pemberhentian tidak dengan hormat. layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi). Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). pemberhentian dengan hormat. b. karena beberapa alasan: a. faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. Dapat berbentuk: 1. atas permintaan sendiri. 2.

antara lain: 1. Dikenal beberapa istilah. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. misalnya karena masa kerjanya telah habis. Ad. 3. 1. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama. dikenal bentuk-bentuk. antara lain: c.2. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. . mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. Berdasarkan tujuannya.

Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. menjalani wajib militer atau alasan lain. Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang. Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan. 2. 4. .d. mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. 3. e.

dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan. 2. Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi. Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif.5. Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. 6. 2. . Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya.

2.Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok. ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan. mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan. . antara lain: 1. 3.

rehabilitas. b.atas permintaan sendiri. factor-faktor: 1. objektif tentang kebutuhan ril organisasi. c. .BENTUK-BENTUK MUTASI A. kecil. Job Rotation. PROMOSI a. pembebastugasan. Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . . dengan hormat. kontradiktif. . tetap. b.layoff 2. 3. 2. tidak dengan hormat. 5. social B. . 6. HORIZONTAL 1. penangguhan kenaikan pangkat. sementara. d. 4. pemberhentian: 1. DEMOSI a. . 3.mutasi tempat. .pensiun. kering 2.mutasi jabatan. 2. VERTIKAL 1. c.

adalah sebagai berikut: 1. .SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal. TEMPORARY TRANSFER B. permasalahan senioritas. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal. 3. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. 2.5. PERMANENT TRANSFER 3. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A. formasi kepegawaian dalam organisasi. khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. 4. Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang.14. PERSONAL TRANSFER B. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan. Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior).

akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. jabatan.2.1. kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. tingkat pendidikan. tingkat jabatan. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan.BAB VIII KOMPENSASI 8. Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. . Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. kondisi pegawai. dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai. dan masa kerja pegawai. 2. organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan. dan masa kerja pegawai. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. serta hasil kerja. Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Pegawai. 8.

Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya. masa kerja pegawai. masa kerja dan ukuran organisasi. 2. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. penetapan harga bahan baktu. . menurut Leon C.3. pajak pengahasilan. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi. 4. 3. biaya transportasi/angkutan. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi.8. tingkat pendidikan pegawai. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan. kerugian tidak adil. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai.5. Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun. Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. .6. 8. 2. 6. Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. prestasi kerja yang dicapai. Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik.

. disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat. Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama.3.

Flippo (1989:93). Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: . integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.1. Atau dengan kata lain. Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi. integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi.BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9.2. 9. Tujuan Integrasi Menurut Edwin B. Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi.

dan konflik kerja. Teori-Teori Motivasi Kerja A. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H. bernafas. Motivasi Kerja 9.1. sebagai berikut: 1. 3.3. 4. disiplin kerja. dan lain-lain. kepuasan kerja. . 1981:108). 7. partisipasi kerja. motivasi kerja. Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. 1985:268) 9. Mc. komunikasi kerja. Stanford. Stanton. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J. 6. dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J.1. mengarahkan. 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. seksual. minum. kepemimpinan. Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan.3. 5.2. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar. Cormick. 2. 9. perlindungan fisik.3.

5. 4. bahaya. yaitu: 1. dan dihargai oleh orang lain. Clelland (1961). Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati. 3. dan potensi. dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. skill. Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok. belongingness needs (50%) 2. . berinteraksi. David Mc. Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. safety and security needs (70%) 1. dan lingkungan hidup.2. pertentangan. memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. berafiliasi. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. 5. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia. esteem needs (40%) 3. kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide. Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya. self actualization needs (10%) 4.

tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. minum. Relatedness. . Selanjutnya dikembangkan oleh William James.2. bernafas. Sigmund Freaued. yaitu: 1. dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. 3. berada bersama orang lain. seperti: makan. keamanan kondisi kerja. 3. Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . gaji. Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin. untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Teori ERG (Existence. C. 2. B. fringe benefits. pakaian. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai.

Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. rasa ingin tahu. Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin. dan membangun. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat. menyatakan diri. yaitu: Teori x. . 2. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. kelahiran. tetamakan. Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. dengan asumsi: 1. D. lapar.Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. berkelompok. dipaksa. kesukaan berkelahi. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. rasa rendah diri. E. F. Hull). reproduksi.

Dalam berpartisipasi.1. . motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah). bahwa bekerja adalah kodrat manusia. yaitu: 1. 9. 3. 4.4. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. bahkan lebih sukar untuk diarahkan.2. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik. dengan asumsi: 1. tetapi juga pada higher needs. Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis. motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting.4. 4. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi.4. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs. tidak menginginkan tanggung jawab. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai. 2. Teori y. 9. Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas.3. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi. Partisipasi Kerja 9. manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik. Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi). 1985:177). 2.

4. 2. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan. Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja. inisiatif. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. 9. 3. 3. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. 4. . ada relevansi dengan minat pegawai. dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. waktu yang memadai untuk berpartisipasi. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya.3.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan.

yaitu: 1.4. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan. 12.4. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu.4.5. output menjadi lebih tinggi. 3. B. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. tingkat absensi menjadi lebih rendah. 9. 9. keinginan mencapai tujuan lebih besar. 5. meningkatkan kepuasan kerja. motivasi kerja meningkat lebih baik. 7. komunikasi kerja lebih harmonis. 6. merendahkan strees. 9. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi. tertekan dan rasa terpaksa. 4. 2. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan. kualitas kerja menjadi lebih baik. Direktif (langsung) . meningkatkan kerjasama dalam bekerja. memperkecil turnover. dan paling sedikit mempunyai dua asfek. 1982:71). Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. 8. 11. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. Odiorne. Partisipasi Manajemen A. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S.5. 10. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen. 6. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

Survey Kepuasan Kerja A. survey diadministrasikan secara wajar. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. . Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu. Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. work it self. pendapat. Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya. dan tanggung jawab. kesempatan berkembang. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan. Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. 2. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. 3.5. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu. dan kualitas kehidupan kerja pegawai.(advancement). iklim. 4. B. sikap. survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. 6. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). melibatkan pemimpin dalam survey.5. 9.

2. 3. survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. antara lain: 1. C. komunikasi. Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia. Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan.Keuntungan dari survey kepuasan kerja. kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. setuju atau tidak setuju. . Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). meningkatnya sikap kerja. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. untuk kebutuhan pelatihan. yaitu: 1. Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah. 4. Kepuasan kerja secara umum.

yaitu: 1) kerja. dan sangat memuaskan. dan sangat cemberut. tidak puas. 3. skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira. tidak atau tidak ada jawaban. D. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. 4) promosi. 2. netral. Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. 2) pengawasan. Dalam tipe survey deskriptif. dan 5) co-worker. netral. Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. . memuaskan. cemberut. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. 3) gaji/upah. gembira.2. Dalam skala mengukur sikap dari lima area.

9.1. yaitu: 1. Disiplin Kerja 9.3. pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.6. 9.2.6. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar. Pendekatan ini berasumsi bahwa: . yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman. yaitu: 1.6. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja. Pada disiplin korektif. 2. pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja.9. Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi.6.

pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat. pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman.a. c. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. b. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik. b. Pendekatan ini berasumsi bahwa: a. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. e. c. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya. tetapi merupakan pembentukan perilaku. melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan. d. d. 2. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan. b. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran. d. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. 3. . disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. c. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku.

. pria. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin. pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. 4. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama.4. dan ketiga. ringatnya sanksi. dan pengabaian disiplin. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. yaitu: 1. 2. muda. wanita. pemberian sanksi harus segera. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi.6. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. 3. pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai. kedua.9.

2. 1985:458). pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran. Komunikasi Kerja 9. 6. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian. teknik sandwich (penyelipan). teknik kesediaan penyelia berdisiplin. 2. teknik pertimbangan sedini mungkin. . tempat atau orang lain (Andrew F. ide.1. 1981:94). 1976:448). Flippo. 4. terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B. baik secara tertulis maupun secara lisan. 3. 9. teknik mendisiplinkan diri. yaitu: 1.9. meliputi: a. keterampilan sender. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja. tempat atau sesuatu kepada sesuatu.5. 7. Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis. berita. teknik pencegahan yang efektip. sender sebagai pengirim informasi. dan pemahaman informasi dari seseorang.6.7. 5. teknik menegur pegawai primadona. Sikula.7. 9. yaitu: 1. teknik menimbulkan kesadaran diri. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide.7. Faktor dari pihak sender atau komunikator.

meremehkan. media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide. Misalnya receiver bersikap apriori. 2. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver. sikap receiver. c. meliputi: a. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. berprasangka buruk . keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. d. sikap sender. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. informasi atau pesan kepada receiver. b. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan.b. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. pengetahuan sender. Faktor dari pihak receiver. keterampilan receiver.

ada tiga rintangan dalam berkomunikasi.3. d. rintangan fisik. alat indera yang terganggu. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender. 2. pengetahuan receiver. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. rintangan pribadi. Dalam hal . Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. c. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465). rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi.terhadap sender. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender. media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver. 9. dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver.7. yaitu: 1. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. maka komunikasi menjadi tidak efektip.

dan lain-lain. program penyuluhan pegawai. kontak keluhan tanpa nama. bulletin dinding dan poster. majalah organisasi. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil. rintangan bahasa. perserikatan atau PBSI. pay inserts.4. dan lain-lain. kebijakan secara terbuka. kuesioner mengenai moral. seperti: telepon. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata. the prapevine. the grapevine. surat kepada pegawai. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. 3. Saluran komunikasi bawahan. yaitu: 1. 9. pertemuan kelompok pengawasan. wawancara. alat pengeras suara. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. laporan tahunan. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah.7. perserikatan buruh atau PBSI. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik. ombudsmen and ombudswomen. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. . SSB (single side band). Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. atos (jawa) berarti keras. menggunakan prosedur pengaduan. system pengeras suara. Flippo. Meliputi: kontak secara tatap muka. pertemuan kelompok. dan alat-alat komunikasi lainnya. Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. buku pedoman pegawai. rak informasi.ini diperlukan media komunikasi. 2.

Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan.9. Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan. 2.8. Kepemimpinan 9. yaitu: 1. 9.1. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya.2.8. Bottom up authority . Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya.3. Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan. dan sebagainya. bagaimana ia memotivasi. Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. 2. 9. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan.8. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. yaitu: 1. 3.8.

Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah). the autocratic leader.5. 9. gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2. 9. Teori Kepemimpinan Menurut William J. . Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap.8. gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan. task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. yaitu: 1. Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan. Raddin. ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi). Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu. the pree rein leader.8. yaitu: 1.4. 3. relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain. the participative leader. 2.

Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas.3. 5. developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi. 4. yaitu: 1. Cara kepemimpinannyha tidak efektip. . 3. bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. 2. deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. William J. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya. Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe. missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia).

compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain. executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas.6. 8. dan efektivitas. hubungan baik. yaitu: . Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9.8. 7. benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja. Gamabar: teori tiga dimensi dari William J.6.

Komplik Kerja 9.9. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. impersonal dan tidak bias. yaitu: 1. 5. Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. 3. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive. keinginan untuk menerima tanggung jawab. 9. kemampuan untuk bersikap objektif. kemampuan untuk berkomunikasi. perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. Karena itu pemberian perintah.9. negatif . objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. 4. apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan. kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. kemampuan untuk menentukan prioritas.1. kemampuan untuk bias perceptive. 2. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya.1.

penghancuran. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan.2. dan harmoni hidup. dan sebagainya. pertentangan. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan. yaitu: 1. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. perubahan. barbarisme. destruktif/pengrusakan. destruktif. pembersihan. tabrakan.9. irasionalisme. kekerasan. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. pertumbuhan. perkelahian. mawas diri. perang. penerangan batin. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. rasionalitas yang dialektis. kreasi. oposisi. ketidaksesuaian. tanpa kontrol emosional. huru hara. pembaharuan. hal-hal baru. tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. perkembangan. dan sebagainya. . dan merugikan. 9. 2. ketidakserasian.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic. kebuasan. pemurnian. inovasi. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. pemogokan. 3.

menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik.2. tindakan otoriter. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono.4. 5. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif. menghindari konflik. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. 1988:181) 9. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. 2. membuat standard-standard penilaian. 3. 4. kompromi.9. dan harus bias memecahkannya. Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik. 9. 2. memperluas/memperlunak konflik. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. 3. ekspansi dari sumber energi. 4. mempersatukan tujuan. 3. . antara lain adalah: 1. menstimulir konflik. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas.3. 6.9. 7.

5. memberikan nasehat. . 5. yaitu: 1. 2.6. penentraman hati. 9. merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono. 4. 1988:184).9. 9. pengenduran ketegangan emosional. 3. dan penjernihan pemikiran. komunikasi.8. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling. Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik.9.

kerugian alat tubuh. Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. terpotong. keseleo. integrasi. patah tulang. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran. mental. . Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. kerusakan atau kerugian di tempat kerja. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan. penglihatan dan pendengaran.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik.1. ketakutan aliran listrik. Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik. 10. luka memar. Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. dan kompensasi.

dan partisipasi kerja. 6. 3. 1. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. memelihara kebersihan dan ketertiban. Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1.B. Keadaan tempat lingkungan kerja. menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. kelembaban. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja. 4. dan menyejukkan. baik secara fisik. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. social dan psikologis. 2. penggunaan warna ruangan kerja. 7. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. yang meliputi: . memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. keserasian kerja. 5. kebersihan udara. C. 6. 5. penerangan yang cukup terang. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. seefektip mungkin. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan. 3. 2. dan keserasian lingkungan kerja. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. dan mencegah kebisingan. 4. D. mengatur suhu. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. agar meningkat kegairahan.

yang meliputi: a. sikap pegawai yang ceroboh. penggunaan mesin. yang meliputi: a. b. stamina pegawai yang stabil. c. yang meliputi: a. 3. 2. ruang kerja yang kurang cahaya. dan berbau yang tidak mengenakkan). pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. Pemakaian peralatan kerja. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. emosi pegawai yang tidak stabil. b. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . E. b. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. kurang cermat. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak. yang meliputi: a. b.a. 5. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu. remang-remang. kepribadian pegawai yang rapuh. 4. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. b. Pengaturan penerangan. cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. Kontrol fisik dan mental pegawai. kerusakan alat indera. Pengaturan udara. suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”.Yogyakarta:Gava Media.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.2002.Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. dalam perspektif sumberdaya manusia”.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”. . Ahmad. Dety Mulyati. Nawawi.Bandung: Mandar Maju.”Sistem Informasi Manajemen”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2001. Sulistiyani.”Memahami Good Governance.2001. Hadari.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2001.”Manajemen Purnakarya”. Soedjatmoko. Ambar Teguh (ed). Sadu. Hasibuan. di lingkungan aparatur pemerintah”. Sayekti.2002.1986.”Manajemen Konpensasi PNS”.”Kebijakan SDM Aparatur Negara”.”Pengawasan Melekat. Chabib Soleh.2004.1995.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.Jakarta: LP3ES.DAFTAR PUSTAKA Tohardi.2002.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.2001. Wasistiono.”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Jakarta: Bumi Aksara.2001.P. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. dan Abu Hasan (penyunting).Jakarta: Erlangga. Malayu S.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”. Iman. suatu Agus Personalia”. Hadari. George D.1998.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”. Masud.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Lumsden.Jilid 1. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”. Soepomo. Gary. Nawawi. Bagindo & M. Robert J.Jakarta: Erlangga. Djatmika. dan .Jakarta: Binarupa Aksara.Jakarta: Prenhallindo.”Psikologi Industri”.1988.Terjemahan Anaf S.”Manajemen Dharma. Gary.Terjemahan Benyamin Molan.2003. Moh. Dessler. Basir.1990. Flippo.Tejemahan Dessler.Terjemahan Benyamin Molan. Halsey. Manusia.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”.Jakarta: As’ad.1986. Edwin B.”Pengantar Djambatan.Yogyakarta: Liberty.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Terjemahan Budi.Terjemahan Moh. Masud.”Manajemen Personalia”.Terjemahan Moh.”Manajemen Personalia”.Jakarta: Prenhallindo.Jakarta: Rineka Cipta.”Hukum Indonesia”. Flippo.2001.Jakarta: Bumi Aksara.Jilid 2.1987.Siagian.1995. Ridwan. Gary.Jakarta: Erlangga. Edwin B.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2.1997.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”.2003. Dessler.Jilid 1.1979. Barthos.1986. Sondang P. Sastra & Marsono.Jakarta: Djambatan.1989.Jakarta: Erlangga. untuk organisasi profit yang kompetitif”.Jakarta: Rineka Cipta.”Perencanaan SDM.

Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin.Jakarta: Gaya Media Pratama.1982. E. Swasono. Ranupandojo. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan. regional dan perusahaan”.Jakarta: Badan Kepegawaian Negara. .”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian. Anwar Prabu. Les & Edward E. Heidjrachman & Suad Husnan. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”.1989. tingkat nasional. Donaldson. panduan bagi pelatih pemula”.Bandung: Sulita. Abdurahman. Mangkunegara. Handoko.1988.1989.”Metode Perencanaan Tenaga Kerja. Scannell. Simorangkir. Bambang. teori dan penelitiannya”.1987. Ramudi (editor).2002. Yudo & Endang Sulistyaningsih.Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Simanjuntak. Payaman J.1989.Yogyakarta: BPFE.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin.Yogyakarta: BPFE.1991. Joko Affandi (penyunting). suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”. Hani. Moekijat. A.”Analisa Jabatan”.1988.”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”. O.1985.T.”Etika Jabatan”.1988.1993.Bandung: Sumberdaya Wahyudi.”Motivasi. Edeng H & M.Jatinangor: KKBM Ikopin.Bandung: Mandar Maju.P.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”.”Manajemen Manusia”. Angkasa.Jakarta: Aksara Persada Indonesia.”Manajemen Personalia”.Terjemahan Moh.Koeswara.A.”Pengembangan Sumberdaya Manusia. Arifin.

Mangunhardjana.1989.”Mengembangkan Kreativitas”.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”.”Kinerja Organisasi Publik.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer.”Pembinaan Sipil”. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”.2004. koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”.1989. Tangkilisan. Sastra & Marsono. Djatmika.Bandung: Mandar Maju.Jakarta: CV Haji Masagung.Campbell.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”. -.Yogyakarta: YPAPI. Iman. Manulang.”Empowering People.. Soepomo.”Motiv-8.Jakarta: Ghalia Indonesia.Jakarta: Djambatan. Happy Sugiarto. Aileen Mitchell. David.Terjemahan A. Agus M.”Management Personalia”. Hor.”Hukum Perburuhan. Hardjana. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No. Pegawai Negeri Moekijat.1994.Terjemahan Agus M. 02/SE/1979. .”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management.Yogyakarta: Kanisius.1986. Kepegawaian dan di Musanef.Yogyakarta: Kanisius. Terjemahan Rudijanto. Stewart.1987. pemberdayaan sumberdaya manusia”. Nainggolan.M. H (penyusun). Hardjana.1998.”Hukum Indonesia”. undang-undang peraturan-peraturan”.1980.Jakarta: tanpa penerbit.”PP No. manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”.tanpa tahun. M.Yogyakarta: Kanisius.1993.”Konflik di Tempat Kerja”. Tjandra. tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No. Zainal & Hessel Nogi S.Jakarta: Djambatan.2003. Khoo Kheng.Jakarta: Elex Media Komputindo.1987. Syarifudin.1985.

15 tahun 1979 dan SE BAKN No. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”. 03/SE/1980.”Himpunan Peraturan Kepegawaian”.1984.Bandung:Mandar Maju.1994. .”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia.-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”. Harefa. Andrias. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang.Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang. Kepegawaian di Brandon.”Mematahkan Belenggu Motivasi.1992.2003.Administrasi Gaji dan Upah.Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI.Jakarta: Effhar & Dahara Prize.1990.”Tangan dan Karier Anda”. David & Jones. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Djoko. Riawati (penyusun). Prakoso. Ra’in.Jakarta: Ghalia Indonesia. Moekijat. 90 .

. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. SENTRALISTIK. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. AMAL. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya. 3. ETIKA. 4. 2.PROFESIONALISME 1. Bentuk organisasi besar ke ramping. 3. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. Sentralistik ke desentralistik. SANGAT KUAT. masyarakat. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. 2. OTORITARIATN. Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan. 3. PERUBAHAN PARADIGMA 1. ILMU. MONOLOYALITAS. bangsa dan negara. 2. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi. 4. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1.

dan memberi kebijakan 6.5. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. 2. 6. BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. untuk pemerintah. Dipengaruhi oleh tata aturan global. dan evaluasi kebijakan). 5. 2. Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar. 11 Pebruari 2002) . Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). 3. Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. dan dari pemerintah. Mekanisme kerja sentralistik. implementasi. 4. mengendalikan. Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional. Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. baikn secara kelembagaan maupun individual. PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. 4.

mengedepankan struktur hierarkis. Sistem ekonomi dunia.KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. sifat korup. 5. 2. KINERJA ORANG MELAYU 1. Reformasi politik. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. 2. Perangai yang sombong. Aspek budaya. Aspek inovasi. Sebagai abdi masyarakat. 4. Kecenderungan penyelewengan. 2. 4. 3. APA TANDA SI ANAK JANTAN . Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1. 3. 1997) 1. bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan). profesionalisme dan produktivitas yang rendah. Oganisasi yang tambun. geraknya yang lambat. 3. 2. ABAD 21 .

MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. Artinya tidak boleh berpangku tangan. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). LANGKAH MENGHENTAM BUMI . pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. pengorbanan dan perjuangan. harapan.bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. pekerja keras dan mati bersama citacita. atau tebing pantai yang panjang. MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. agama. 3. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas.

kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. gagah perkasa. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui.Sikap teguh. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. tidak mengalah dengan musibah. taqwa dasar kehidupan. bencana. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. terlanjur berbuat salah segera bertobat. 7. malapetaka dan ujian. tidak 8. melakukan kebaikan untuk semua orang. LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. berhati baja dan penuh keyakinan. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. . 6.

Tanjungpinang. penuh harapan menghadapi hari esok 10. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . tangis tersembunyi dalam benak. tidak mudah mengeluh. bersemangat dalam menghadapi tantangan. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. bernilai bagi diri dan bangsa. menghadapi ujian dengan optimis. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. keteguhan dan keberanian jiwa.terlalu mengharapkan bantuan. YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. 9. tegar dalam menghadapi ujian. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih.

yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system). Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara. kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. Jelas. Jepang. . Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea. yang berarti kesenjangan akan berkurang. mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. ------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi. teknologi dan pertumbuhan ekonomi. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia. Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. langsung atau tidak langsung. Mengapa?. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. Thailand. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali.A. Dalam perekonomian yang terbuka. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang.

kekuatan. bentuk. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka. dan 3) buruk. Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. antara lain dikembangkan oleh Romer (1990). yaitu: 1) sempurna (terbaik). maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. kemanusiaan. rasa. keindahan. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi. kesesuaian. Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. harga. pelayanan. Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan).Sumber pertumbuhan endogen. Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut. 2) asal jadi. 1996:266) B. Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. keamanan. pemenuhan kebutuhan. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. antara lain seperti kinerja. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. kemampuan dan lain-lain. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: .

.Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang.

7% Dari table di atas. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0.7% 5. sehat. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan. cakap.3% 1. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil.2% 2. Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan.3% 1. berakhlak mulia. ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean. kreatif. mandiri.3% 2. . berilmu.2% 3% 4. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa.4% 1. obat-obatan dan lain-lain. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.1% Pendidikan 1.4% 1. Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa.7% 1.

Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman. tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika. 5. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut. Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. . diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan. diselenggarakan dengan memberi teladan. membangun kemauan. C. logika dan estetika. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. 3. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan.Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. 4. maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. 6. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. 2. dan mengembangkan kreativitas.

Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. partisipasi dalam pelaksanaan. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). ekonomi. dan sosial. Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah. Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang.Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut. juga bukan otonomi bagi daerah. 6 4. 3. Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. 4. Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. 2. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu . partisipasi dalam evaluasi. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia. yaitu: 1.

tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. sebagai berikut: 1. yang pekak disuruh menyulut meriam. harapan. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas. harapan dan pengorbanan serta perjuangan.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. pekerja keras dan mati bersama cita-cita. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan. 7 3. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. kalau kaya hendakkan emasnya. Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi. pengorbanan dan perjuangan. kalau alim hendakkan ilmunya”. orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. Sesungguhnya. Tidur dipuncak gelombang . telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. yang berani dibuat kepala lawan. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2. Artinya tidak boleh berpangku tangan.

Isak ditelah bumi . melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. Langkah menghentam bumi Sikap teguh.Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. gagah perkasa. melakukan kebaikan untuk semua orang. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. terlanjur berbuat salah segera bertobat. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. taqwa dasar kehidupan. 8 8. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. agama. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. berhati baja dan penuh keyakinan. 7. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. 6. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. atau tebing pantai yang panjang.

Tanjungpinang. bencana. tangis tersembunyi dalam benak. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. bersemangat dalam menghadapi tantangan. tidak terlalu mengharapkan bantuan. tidak mengalah dengan musibah. 9. malapetaka dan ujian. keteguhan dan keberanian jiwa. bernilai bagi diri dan bangsa. penuh harapan menghadapi hari esok 10. tegar dalam menghadapi ujian. tidak mudah mengeluh. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN . menghadapi ujian dengan optimis. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih.Tabah dan sabar. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan.

“Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Jakarta. Abdul Gaffar (Ed). Triguno. PT RajaGrafindo Persada. PT Golden Terayon Press. 2002. Sadu dkk (Peny). “Undang-Undang Republik Indonesia No. Muhammad Isa. Citra Umbara.2001.”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri. 2002.2003. “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Yogyakarta. 9 . Wasistiono. 2003. menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Kaho. Karim. identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”. Riau Menuju Jalan Puncak”. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. 2003. Josef Riwu. Bandung. “Budaya Kerja. -. “Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau. Jakarta. Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM. 20 tahun 2003. Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. Selamat. Bandung.

perlu dimanaje (merekrut. Dr. SDM . Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM. Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya. ebility. & skill) – (konseftual. melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik.pri . social. menempatkan. SDA.nsif. tidak semua manusia menjadi SDM. keterampilan (willing. coordinating Dan policy making.SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan. . SD Buatan). . kemampuan. SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik.analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. skill/teknis).

MASALAH SDM 1. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja. Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. primordialistik. Kesehatan kerja. managing. penelitian SDM (cascio. 7. . penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara. 1. 2. FUNGSI MSDM 1. 4. 6. tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan. penarikan. 8. pendidikan dan pengembangan. resources productivity. Keselamatan kerja. informasi kesempatan kerja terlambat. industrial relation. 3. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah. 3. 4. *) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. 5. quality). 2. 5. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. 6. development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. human.

. pemeliharaan. seleksi. 3.2.