BAHAN AJAR ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis, Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012

SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK RAJA HAJI
Tanjungpinang, Maret 2005

BAB I PENDAHULUAN
Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi. Tahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu: fungsi perencanaan pegawai, panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan sebelum melaksanakan tugas jabatannya.

p

PENGADAAN PEGAWAI (PROCUREMENT OF PERSONNEL)
1. PERENCANAAN PEGAWAI (HUMAN RESOURCES /MANPOWER PLANNING) 2. PENARIKAN PEGAWAI (RECRUITMENT) 3. SELEKSI PEGAWAI (SELECTION) 4. PENEMPATAN PEGAWAI (PLACEMENT) 5. PEMBEKALAN (INDOCTRINATION/INDUCTION/ORIENTATION)

BAB II PERENCANAAN PEGAWAI 2.1. Pengertian
Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi (Andrew E. Sikula, dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 1988:2).

2.2. Komponen
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (1988:3-5), mengemukakan bahwa ada beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu: 1. Tujuan Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan individu, organisasi, dan nasional. Tujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa yang akan datang bagi kebutuhan organisasi. 2. Perencanaan organisasi Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktivitas yang berorientasi pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektivitas manajemen. Konsef perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan perencanaan pegawai.

Beberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi adalah sebagai berikut:

organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan. Rancangan dan Perubahan Struktur Yaitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern. produk eksport dapat mempengaruhi organisasi. apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha. pajak. perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi. tingkat upah. seperti dalam menentukan harga dasar. Peramalan bisnis Yaitu peramalan mengenai ekonomi secara umum. dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern. f. seperti tingkat inflasi. biaya.a. Perluasan dan Perkembangan Usaha Maksudnya. b. e. Falsafah Manajemen Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut. harga. Peranan Pemerintah Perubahan kebijakan pemerintah. memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan. d. Produk dan Kemampuan Manusia Maksudnya. dan tingkat suku bunga. . Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi. c.

b. kecakapan. . d. tanggung jawab. absen. Kualitas Kekuatan Kerja Yaitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. izin. kondisi kerja. prestasi kerja. Asfek yang perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut: a. cuti. c. Daftar Kemampuan Daftar kemampuan/skill inventory umumnya berisikan data mengenai keahlian.3. Penentuan Kualitas Yaitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas. Pengauditan Pegawai Yang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian melalui penelitian. Perbaikan kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan pendidikan. berhenti. Kehilangan Harapan/expected Losses Yaitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnover yang akan terjadi akibat pensiun. dan interelasi antar jabatan. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi. dan meninggal sehingga organisasi tidak kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan. pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara keseluruhan dari masing-masing pegawai.

Tujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. Sistem Perencanaan Pegawai Ada dua kegiatan dalam perencanaan pegawai. kondisi permintaan dan penawaran. dan transfer jabatan. Dasar penyusunan Harus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan. dan perencanaan karier. Beberapa faktor yang mempengaruhi peramalan pegawai. 5. 2. perubahan teknologi. pesaing. yaitu: a. Perubahan Secara Intern Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan. Sistem kedua. Hal-hal yang perlu diperhatikan. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi. perkiraan beban kerja. perkiraan kapasitas pegawai.e. penurunan jabatan (demosi). yaitu system ruang lingkup (DSP=Daftar . Peramalan Pegawai Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. Sistem penyusunan Ada dua system yaitu: system sama (TOP= Tabel Organisasi dan Perlengkapan) merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). diantaranya: tingkat produksi. 4. jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan. antara lain: 1. Suatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang dibutuhkan.

3. Untuk menyusun anggaran belajan. 5. 7. perlu memperhatikan kemampuan organisasi dan asas prioritas. rencana seleksi. dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi. Kegiatankegaitan ini disebut program tindakan (action programs). Secara umum program-program tindakan meliputi: 1. Anggaran belanja pegawai.Susunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis. dan rencana pemberhentian (pensiun/PHK) . 4. 4. 3. sifat. 6. yang bertujuan agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit). rencana rekrutmen. rencana pengembangan karier. Analisa kebutuhan pegawai Merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. rencana pelatihan dan pengembangan. rencana promosi. b. 2. Penyusunan Program Pegawai merupakan kegiatan-kegiatan mengisi formasi.

SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI A. PENGAUDITAN PEGAWAI a. Peranan pemerintah f. PERAMALAN PEGAWAI 5. Produk dan kemampuan manusia 3. rencana pelatihan dan pengembangan. organisasi c. 6. 3. Palsafah manajemen e. rencana rekrutment 2. Perubahan secara intern 4. system penyusunan. individu b. nasional 2. rencana promosi 4. Penentuan kualitas c.KOMPONEN PERENCANAAN PEGAWAI 1. analisa kebutuhan pegawai. Kehilangan harapan e. anggaran belajar pegawai B. 2. TUJUAN a. rencana pemberhentian . rencana seleksi 3. Daftar kemampuan d. rencana pemeliharaan (kompensasi/benefit) 7. 5. Penyusunan anggaran pegawai/penyusunan formasi 1. Penyusunan Program Pegawai 1. dasar penyusunan. Rancangan dan perubahan struktur d. Peramalan bisnis b. rencana pengembangan karier. 4. Kualitas kekuatan kerja b. PERENCANAAN ORGANISASI a. Perluasan dan perkembangan usaha c.

3. Kepentingan Perencanaan Pegawai Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang akurat akan bermanfaat bagi: 1. Nasional Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Hal ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh organisasi. dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal. 2. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan kemajuan teknologi. Manfaat lain. MANFAAT PERENCANAAN PEGAWAI 1. ORGANISASI 3.2. Organisasi Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi dalam jangka panjang. Individu Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang bersangkutan.3. seperti tenaga ahli dan konsultan. INDIVIDU 2. yaitu adanya rencana karier. NASIONAL .

MODEL PERENCANAAN PEGAWAI DARI VETTER . 4) peramalan pegawai. Model sosio-ekonomik Bettelle Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. 3. Model Perencanaan Pegawai Ada beberapa model perencanaan pegawai. ukuran pasar kerja.2. 2. Model perencanaan pegawai dari Vetter Model ini digunakan untuk peramalan dan perencanaan kebutuhan pegawai. yaitu: 1. 2) perencanaan organisasi. dan sosio-ekonomik yang besar (makro). dan 5) pelaksanaan program pegawai. 2. MODEL SYSTEM PERENCANAAN PEGAWAI. 3. MODEL PERENCANAAN PEGAWAI 1.4. area geografis. 3) pengauditan pegawai. MODEL SOSIO-EKONOMIC BETTELLE. Model system perencanaan pegawai Model ini terdiri atas lima komponen. yaitu meliputi: 1) tujuan.

tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji/pendapatan. wewenang. Anwar Prabu Mangkunegara. Dalam Organisasi (internal source) Melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada. 1988:12) 3. Sikula. b. Sumber-Sumber Ada 2 (dua) sumber dalam penarikan pegawai. Ada 3 (tiga) bentuk mutasi: 1. Promosi kecil (small scall promotion) Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu). Promosi kering (dry promotion) Kenaikan pangkat/jabatan yang diikuti dengan meningkatnya tugas. tanpa adanya kenaikan pangkat. dalam A.BAB III PENARIKAN PEGAWAI Pengertian Tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai. Bentuk promosi jabatan ada 2 (dua): a.2. dan tanggung jawab. Promosi jabatan Memindahkan dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. yaitu: A. . A. Penarikan pegawai melibatkan dalam mendapatkan pegawai yang mampu berfungsi sebagai infut organisasi (Andrew E.

pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang.2. reflecement transfer. atas dasar tujuan. versatility transfer. Transfer/rotasi pekerjaan Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan tidak merubah tingkat jabatannya. pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang masa dinasnya) atau yang diberhentikan. 4. yaitu: a. remedial transfer. 2. shift transfer. pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan dapat bekerjasama. production transfer. 5. Ada 3 (tiga) bentuk pemindahan. dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang berbeda. ada 5 (lima) macam: 1. pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. atau malam). 3. .

Ada 3 (tiga) sebab: 1. Rekomendasi dari pegawai lama (recommendation of present employess) 4. 3. Temporary transfer (sementara) Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali pada jabatan semula). ada dua macam. 3. 3. Lembaga pendidikan (schools and colleges). Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan lain (karena promosi atau sebab-sebab lain). tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan) 2. Iklan/advertensi (advertising). atas dasar lama masa tugas. dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. yaitu: 1. Biro tenaga kerja (employment agency). indisipliner (tidak disiplin). atas dasar unit aktivitas pemindahan atas dasar unit aktivitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya (contoh: seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain). rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil). 2. 2. c. Luar Organisasi (external source) 1. Demosi Jabatan Adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite.b. . B.

rasionalisasi B. promosi kecil 2. LUAR ORGANISASI 3.3. Atas dasar tujuan 1. indisipliner c.5. Transfer/Rotasi Pekerjaan a. Kriteria Dalam Penarikan Beberapa kriteria perlu diperhatikan dalam penarikan pegawai agar pelaksanaannya dapat mencapai sasaran yang diharapkan. Nepotisme (nepotism). memperhatikan petunjuk/ketentuan dari kantor departemen tenaga kerja (agency guidelines). yaitu: 1. Atas dasar unit aktivitas c. Sewa kontrak (leasing). versatility transfer 4. 7. Demosi Jabatan a. production transfer 2. reflecement transfer 3. Serikat pekerja (labour unions). remedial transfer b. tidak cakap. promosi kering b. temporary transfer 2. . 6. Pelamar secara insidentil (casual applicants). SUMBER DALAM PENARIKAN PEGAWAI A. DALAM ORGANISASI 1. 8. Promosi Jabatan a. permanent transfer 3. b. penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan petunjuk dan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang dikeluarkan oleh kantor departemen tenaga kerja. Atas dasar lama masa tugas 1.

seperti pemerintah. 5. Hal tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu.2. . 3. kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai dengan kualifikasi tertentu. 6. upah minimal. apabila dikehendaki. Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan. peraturan-peraturan negara (state laws). dan lain sebagainya. petunjuk pimpinan (executive order). Misalnya tentang usia minimal. 4. karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal penarikan pegawai tersebut. Misalnya kewajiban untuk memajukan masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada. petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan pegawai. Oleh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal yang mutlak perlu diperhatikan. waktu kerja. tanggung jawab sosial (social responsibility) penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. nepotisme (nepotism). penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber keluarga pengelola (perusahaan) – tidak untuk organisasi publik.

Jumlah penawaran. walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. yaitu dapat dilihat dengan menggunakan beberapa indikator. 3. Hal ini disebabkan karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektivitas dari metoda penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh organisasi. antara lain: 1. menunjukkan indikasi yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai. Jumlah pegawai yang diterima.3. Jumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi. 4. Jumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan pegawai kepada bagian yang membutuhkannya. Jumlah pelamar. . Jumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang dilakukan. karena dari data tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif. 2. tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang dibutuhkan (secara kualitatif). Jumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu. Evaluasi sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah melakukan evaluasi terhadap keberhasilannya. Jumlah penempatan pegawai yang tepat. merupakan indicator yang lebih baik untuk melihat keberhasilan program penarikan.4.

2. Kuantitas (jumlah) pegawai yang dibutuhkan Jumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan kapasitas kerja (work load and work force analysis). sebagai pencerminan dari forecasting aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Standard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu analisa jabatan (job analysis). yaitu: 1. 3. 1991:80) Proses Seleksi Ada 4 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi. . Dengan membandingkan beban kerja yang dihadapi. Standard kualifikasi pegawai yang dibutuhkan Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh para calon pegawai. Calon-calon pegawai tersebut diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan program penarikan pegawai (recruitment) yang telah dilakukan. Kualifikasi sejumlah calon pegawai Tersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses seleksi. dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara individual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi. dalam Bambang Wahyudi. Sikula.BAB IV SELEKSI Pengertian Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu kelompok calon pegawai yang potensial (Andrew E.

Pada setiap tahap seleksi dilakukan pengujian atau evaluasi. sebagai berikut: . sikap. 2. kemampuan. yaitu: 1. Compensatory selection approach Dalam pendekatan ini semua calon pegawai/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. Metode/Teknik Seleksi Beberapa macam metoda/teknik seleksi. Ada 2 (dua) macam pendekatan seleksi. Successive hurdles selection approach Dalam pendekatan ini setiap calon pegawai/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. Blanko isian/lamaran (application blank) Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap mengenai identitas pelamar.Prosedur dan Pendekatan Seleksi Serangkaian tahap atau langkah dengan menggunakan berbagai macam metoda/teknik seleksi yang harus dilalui oleh para calon pegawai peserta seleksi untuk memilih beberapa pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dengan pendekaktan ini maka kelemahan dan kekuarangan dari seorang calon pegawai pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. 2. perilaku. Ada beberapa jenis/tipe testing. Testing suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling. diantaranya yang lazim digunakan dalam seleksi pegawai adalah sebagai berikut: 1. Hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahap seleksi selanjutnya. bakat setiap calon pegawai.

pelamar diminta mengerjakan beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi. untuk menguji kemampuan akademik seseorang – test disesuaikan dengan disiplin ilmu pelamar. tanggung jawab. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning). test kepribadian (personality test). 3. untuk mengukur karakteristik seseorang. c. a. kepribadian. test minat (vocational interest test). test akademik (acedemic test/knowledge test). kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations). test keterampilan (practical test/performance test). B. abstrak (abstract reasoning). untuk mengukur kemampuan praktika para pelamar. tingkat kecerdasan. test psikologi (psychological test) untuk mengukur dan menguji motivasi. dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki seseorang. test prestasi (achievement test). projective test. kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability) b. 2. untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang. b. kematangan. seperti tingkat emosi. 4. bakat. Meliputi: 1.A. dan minat para calon pegawai. Umumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut: a. dan objektivitasnya. d. test bakat (atitude test). .

Memastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betulbetul bermint bekerja. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan organisasi. c. dikenal: a. wawancara untuk seleksi. Dalam kaitannya dengan proses seleksi. test kecerdasan (intelegence test/test IQ). Ada beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan klasifikasi sebagai berikut: 1. sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon pegawai. Merupakan suatu komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih untuk suatu tujuan tertentu. wawancara untuk pengumpulan data. conseling (teknik wawancara sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan penelitian. e. dan konseling). dalam merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang. Untuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya. Dari tujuannya. b. penilaian. 3. appraisal. b.untuk mengukur kemampuan seseorang menginterpretasikan suatu masalah. Wawancara (interview). . tujuan utama yang ingin dicapai adalah: a.

Kesan sesaat (hello effect) Harus disadari akan kemungkinan timbulnya pendapat pribadi pewawancara yang ditimbulkan oleh adanya kesan sesaat yang mempengaruhi penilaian tentang calon pegawai. adalah sebagai berikut: 1. dikenal adanya: a. Emosional Selama wawancara berlangsung. pewawancara harus dapat mengendalikan emosinya. Prasangka (prajudice) Pewawancara harus bersikap objective kepada seluruh calon pegawai yang diwawancarainya. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam wawancara. 4. Personal biases Harus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya dituju. . Kesan sesaat ini biasanya timbul dan berumber dari penampilan calon pegawai. baik yang bersifat negatif atau positif. Dept interview/planned interview/action interview Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaanpertanyaan dengan batasan-batasan dan pola tertentu. 2. Dari teknik/strukturnya.2. 3. stress interview suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-benarnya. walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau mengjengkelkan. sejelasjelasnya. b. dan selengkap-lengkapnya.

Untuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu. dan banyaknya pertanyaan. Pewawancara harus memiliki keperibadian yang baik. Hindarkanlah sikap banyak bicara. Penelusuran Latar Belakang (background investigation and reference check). membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuan fisiknya. 8. jenis. Ciptakan kondisi suasana yang baik dan bersahabat. 4. Ada beberapa tujuan utama dari pengujian kesehatan. menentukan apakah kualifikasi fisik para calon pegawai cukup memenuhi syarat. tempat asal bekerja atau pada orang-orang yang mengenalinya. 4. pewawancara janganlah mendominasi pembicaraan. 7. usahakan agar wawancara berjalan sesuai dengan rencana. 2. Dalam metode ini. menyenangkan. 6. pengalaman yang luas. sedikit mendengar. Selama wawancara berlangsung pewawancara harus dapat menciptakan kondisi/suasana yang menyenangkan. 3. mengidentifikasi kondisi fisik para calon pegawai pada saat diterima bekerja. janganlah menunjukkan sikap acuh tak acuh atau tiedak memperdulikan. Pengujian Kesehatan (medical examination) Melalui pengujian kesehatan dapat diketahui apakah calon pegawai sesuai dan sehat badannya dan sesuai kondisi fisiknya dengan standard kondisi yang dibutuhkan.5. 5. organisasi dapat menghubungi sekolah/universitas. Untuk mendapatkan informasi yang sebanyak-banyaknya dan benar. tempat. mencegah dipekerjakannya orang dengan panyakit tertentu. ilmu pengetahuan yang cukup. biasanya seorang calon pegawai mengisi formulir yang disediakan organisasi. baik yang menyangkut waktu. yaitu: 1. kemudian .

untuk seleksi 2. PENELUSURAN LATAR BELAJAR . kondisi/suasana (baik dan bersahabat) 6. personnal biases 2. pewawancara (memiliki kepribadian baik. test akademik 2. test leterampilan B. metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening. TUJUAN 1. test minat 3. tempat. menyenangkan. PERHATIKAN 1.untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. stress interview C. test bakat 2. WAWANCARA A. PENGUJIAN KESEHATAN 5. Untuk instansi-instansi pemerintah. TESTING A. TEKNIK/STRUKTUR 1. prasangka 3. test kepribadian 4. TEST PRESTASI 1. BLANKO ISIAN/LAMARAN 2. kesan sesaat 5. sikap (hindari banyak bicara sedikit mendengar) 7. emosional 4. sesuai dengan rencana (waktu. dept interview/planned/action 2. TEST PSIKOLOGI 1. untuk pengumpulan data B. METODE/TEKNIK SELEKSI 1. projective test 5. pengalaman luas dan ilmu pengetahuan cukup) 8. jenis dan banyak pertanyaan) 4. terst kecerdasan 3.

. Meningkatkan labour turn over (LTO). diantaranya dapat: 1. Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru. job description. 3. Untuk menghindari kesalahan penempatan pegawai. Timbulnya konflik. 2. Timbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja. Akibat dari kesalahan penempatan. dan job specification. sebagai akibat adanya program mutasi. maka dasar yang harus digunakan oleh organisasi adalah job analysis. maka calon yang bersangkutan akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya.BAB V PENEMPATAN (PLACEMENT) Setelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus. tetapi penempatan juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru.

Sikula (dalam Bambang Wahyudi. produk-produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan/organisasi (campany product or service). Pabrik dan fasilitas yang dimiliki perusahaan/organisasi (company plants and facilites). system penilaian prestasi kerja (employee appraisal and performance system). 12. 11. 2. 2. Mengenai perjanjian kerja atau serikat kerja (collective bargaining agreement). Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess). 9. tanggung jawab perusahaan/organisasi terhadap para pegawai (company responsibility to the employees).BAB VI PEMBEKALAN (ORIENTASI) Tujuan pembekalan adalah sebagai berikut: 1. mempercepat proses integrasi pegawai beru dengan organisasi. informasi-informasi yang umum diberikan organisasi selama program pembekalan adalah sebagai berikut: 1. Struktur organisasi (organization structure). untuk membentuk sikap pegawai yang baik terhadap kebijaksanaan organisasi. kunjungan ke pabrik/perusahaan/organisasi dan departemendepartemen (departement and plant tours) 8. untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang mungkin timbul selama masa kerja percobaan. kebijaksanaan dan sejarah organisasi (company history. 5. 4. 4. 10. 3. 6. untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme pegawai yang bersangkutan. 1991:95). Ketentuan-ketentuan . Rencana/program kesehatan dan kesejahteraan (health and benefit plans). tanggung jawab pegawai terhadap organisasi (employee responsibilities to the campany). . policies and practices) 3. program pelayanan perusahaan/organisasi (company service program) 7. Menurut Andrew F.

18. 16. . 14.13. kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and development opportunities). Kebijaksanaan promosi (promotion polices). 17. 15. Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures). Jadwal dan tugas kerja (work assigment and schedule). Peraturan-peraturan (rules of conduct). Program keselamatan kerja (safety program).

kegiatannya dimulai dengan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja setiap individu yang berada dalam organisasi. TRAINING AND DEVELOPMENT 2. sehingga akan dikektahui secara pasti kualitas pegawai yang dimiliki pada suatu periode tertentu.PENGEMBANGAN PEGAWAI 1. Pengertian T & D Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana . Dengan penilaian prestasi kerja akan dapat diketahui kemungkinan pengembangan pegawai yang bersangkutan. PENGEMBANGAN KARIER BAB VII PENGEMBANGAN PEGAWAI Pendahuluan Fungsi pengembangan pegawai. Pelatihan dan pengembangan pegawai dalam suatu organisasi dimaksudkan sebagai usaha penyesuaian atau menghilangkan adanya jurang pemisah (gap) antara kemampuan kerja sebenarnya dengan kemampuan kerja yang dibutuhkan. baik melalui mengikutsertakan dalam program-program pelatihan dan pengembangan maupun program pengembangan karier. Kegiatan dimulai dengan penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang dapat diketahui melalui hasil dari penilaian prestasi kerja.

Pengembangan (development) adalah merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. kemampuan dalam pengambilan keputusan. istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis. sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan konseptual. Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan Berdasarkan dimensi belajarnya dapat dibedakan sebagai berikut: Dimensi Belajar Siapa Apa Pelatihan Pengembangan Non manajer Keterampilan teknis Manajer Kemampuan teori dan konsepsi Tujuan umum Mengapa Tujuan khusus berhubungan dengan jabatan Jangka pendek Waktu Jangka Panjang Sedangkan menurut Robert L.pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. 1991:123). dan memperluas human ralation. perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program dengan asumsi bahwa dalam suatu . Dengan demikian. Kaltz (dalam Bambang Wahyudi.

Tujuan dan sasaran. Materi. 3. Kemampuan teori/konsepsi Komponen T & D Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan terdiri atas: 1. memenuhi persyaratan yang ditentukan.organisasi ada 3 (tiga) macam kemampuan yang harus dimiliki. Gehee (dalam A. yaitu: 1. 4. 2. . tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. A. dan 3. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. Prinsif Perencanaan T & D MC. berkualitas yang memadai. Peserta (trainee). 5.5. Anwar Prabu Mangkunegara. 1988:23) mengemukakan prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut: 1. Kemampuan untuk melakukan interaksi. sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. Para pelatih (trainers). 2. 2. 3. disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. Kemampuan/keterampilan teknis. Metode. jelas dan dapat diukur.

meningkatkan perkembangan pegawai. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan. meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 3. 4. Tujuan T & D Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. meningkatkan kualitas kerja. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. 2. menetapkan metode pelatihan dan pengembangan. 4. 6. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur. perbedaan individu pegawai. 5. 2. 8. meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 2. 4. Tahapan T & D Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. motivasi. mengimplementasikan dan mengevaluasi. penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. meningkatkan produktivitas kerja. meningkatkan ketetapan perencanaan pegawai. 3. partisipasi aktif. Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan dalam T & D Faktor-faktor yang perlu diperhatikan pengembangan adalah sebagai berikut: 1. 3.7. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku.3. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study). 3. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. hubungannya dengan job analisis. 4. meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.8. 7. meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. 3. 5. 6. 5. dalam pelatihan dan .

yaitu: 1. sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. Goldstein dan Bukton. and 3. meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. person analysis. Analisis organisasi Menganalisis tujuan organisasi. 1. job or task analysis. seleksi penatar. seleksi peserta. Ad. metode pelatihan dan pengembangan. Kebutuhan T & D T & D diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. dan sikap terhadap suatu pekerjaan. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan. Anwar Prabu Mangkunegara. distribusi barang dan pelayanan lebih efisien. organizational analysis. 2. Ad. kartu pelatihan dan pengembangan. Analisis job dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. dan sikap pegawai dalam administrasi. 1982 (dalam A. 3. skill. dan data perencanaan pegawai. 1988) mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. 6. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja. daftar kemajuan pegawai. 2. Disamping itu pula dapat menggunakan turn over. seperti produksi. . 7. absensi.9. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan. A.5. menekan biaya operasi. persepsi pegawai.

dan kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. dan reaksi emosional. dan test keterampilan pegawai. Kebutuhan kelompok dari pelatihan kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. Analisis Pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. Prinsif Belajar Dalam T & D Setiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan (memperkecil gap atau perbedaan antara job requirement (ketentuan jabatan) dengan potensi yang dimiliki oleh pegawai. Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor.Ad. kartu kontrol kualitas. maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. Teori belajar pada dasarnya dapat dibagi menjadi 2 (dua) kategori. evaluasi keterampilan. sikap. sebab belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku. 3. b. yaitu: . Dalam kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory). Sesuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif permanen. a. termasuk persepsi. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.10. 3. tujuan.

1. yaitu: a. The law of effect Penguatan dan stimulus respon mengikuti suatu disertai/diikuti pelemahan ikatan/koneksi antara ditentukan oleh konsekuensi yang respon. dan 2. Teori stimulus respon Menurut teori ini. teori kognitif. yaitu aktivitas dari orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau aktivitas tersebut dapat diamati. Yang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu respon (tanggapan). teori stimulus respon. Ad. Tetapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas.1. Sehubungan dengan teori ini. Sedangkan yang dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus. tanggapan akan mengikutinya. sebagai berikut: 1. belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r) sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error). L Thorndike Teori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya (respon) yang berbentuk perilaku. Teori koneksionisme dari Edward (Thorndike’s Connectionisme). Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas. Respon akan selalu terkait dengan stimulus. Ada 3 (tiga) teori yang termasuk dalam teori stimulus respon. Contoh suatu respon yang oleh keadaan yang tidak . Stimulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau serangkaian respon. sehingga jika stimulus terjadi. dikemukakan beberapa hokum dasar.

c. Edward L. The law of exercise Ikaktan/koneksi antara stimulus – respon akan diperkuat dengan adanya latihan (law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of disuse). Thorndike juga mengemukakan beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar. Sedangkan respon yang disertai/diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan dihentikan atau tidak akan diulangi kembali.menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan dipertahankan atau diulangi kembali. kemudian dihambat/dihalangi. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. yaitu: 1. maka melakukan tindakan itu akan menimbulkan kepuasan. kemudian ia dipaksa untuk melakukan tindakan. Multiple response Apabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah. yaitu: a. Yang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice makes perfect). apabila seseorang siap melaksanakan tindakan. 3. b. apabila seseorang siap melakukan tindakan. The law of readiness Ada tiga kemungkinan. ia akan mencoba menggunakan berbagai respon sampai . Disamping tiga hukum dasar di atas. 2. maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan. Apabila seseorang tidak siap melakukan tindakan.

maupun yang sifatnya temporer. Response by analogy Respon seseorang akan dipengaruhi oleh respon yang telah dikenal sebelumnya. Prepotency of elements Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting atau membingungkan. 5. Prinsif dasar dari classical conditioning (CC) adalah pemasangan (pairing) dari dua stimulus yang berbeda kondisinya. 2.ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and error). 4. seperti rasa capek. maka orang tersebut akan memberikan respon yang hampir sama. baik yang sifatnya menetap/mantap. 3. sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon yang berbeda atau sebaliknya. Teori classical conditioning dari Ivan Petrovich Pavlov (Pavlov’s classical conditioning). Associative shifting Respon dapat dijaga dengan melalui suatu rangkaian perubahan dalam situasi yang menstimulasi. dan sebagainya. yaitu: . mengantuk. sehingga apabila seseorang dihadapkan pada keadaan yang mirip dengan keadaan yang telah dikenal sebelumnya. Set or attitude Bahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap atau set-nya. b. seperti budaya dan lingkungan tertentu. Elemen stimulasi sebagaian demi sebagian akan diganti dengan elemen stimulus yang besar sama sekali.

karena belum menghasilkan respon tertentu. tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori). dan sebagainya. yang dikenal dengan unconditioned response (UR). 2. Yang dimaksud kognitif disini menurut Morgan. Respondent Yaitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku yang dikendalikan oleh stimulus.1. c. F. proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-respon. 2. harapan. dan Robinson adalah sesuatu proses pembentukan pendapat yang bersumber dari suatu informasi tertentu. conditioning stimulus (CS) setimulus ini disebut juga stimulus netral. Ad. . Operant behavior Adalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal sehingga tingkah laku yang muncul tergantung individu. King. skinner membagi conditioning (pengkondisian) menjadi 2 (dua) bentuk. Skinner Dalam teorinya yang merupakan pengembangan teori stimulus respon dari Thorndike. 2. Teori Kognitif Dalam teori kognitif. Tingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent behavior. Teori operant conditioning dari B. unconditioned stimulus (UC) stimulus ini secara konsisten menghasilkan suatu respon otomatis/refleks. persepsi. yaitu: 1.

baik teori stimulus-respon maupun teori kognitif. Dalam teori ini. dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. tetapi juga mencakup pengertian untuk memilih respon yang paling tepat untuk suatu stimulus yang sesuai dengan harapan dan peta kognitif (kognitif map) tentang lingkungan sekitarnya. 3. untuk materi-materi yang baru. Tolman dengan teorinya Tolman’s sign learning. Dari beberapa teori belajar yang sudah dikemukakan. Bila suatu saat dievaluasi atau diuji.Menurut teori kognitif perubahan perilaku seseorang terjadi tanpa harus diberi reinforcement (penguatan) secara eksplisit. maka proses belajar yang maksimal akan terjadi. waktu pelatihan harus dibagi dalam beberapa bagian dengan jarak antara tiap bagian. apabila dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan. reinforcement (penguatan) dalam bentuk reward (imbalan) cenderung lebih efektip dalam menciptakan proses belajar dibandingkan dengan pemberian hukuman (punishment). tetapi juga bila peserta diberi tahu hasil dari setiap program T & D dalam lingkungan organisasi dan industri. Dalam jarak antara bagian tersebut dilakukan . dikenal seorang tokoh yaitu Edward C. keikutsertaan secara aktif dengan berulang-ulang melakukan tugas atau materi yang dipelajari cenderung meningkatkan keahlian dalam kerja. Dalam teori ini tidak hanya sekedar mempelajari serangkaian respons (conditioning). Dalam proses belajar seseorang akan menyimpan dan menyusun informasi yang diperolehnya dalam kondisi belajar tertentu. apabila hasil program T & D memungkinkan tercapainya tujuan pribadi para peserta. 4. Seseorang akan terus mempelajari assosiasiassosiasi dan hubungan-hubungan baru diantara berbagai peristiwa/kejadian melalui pengalaman yang pernah dialaminya. 2. maka respons yang muncul dari orang tersebut tergantung pada informasi yang tersimpan dalam struktur kognitifnya serta situasi yang dihadapi. proses belajar tidak hanya menjadi lebih efektip dan berhasil bila terdapat reinforcement yang cukup.

Skinner) 1. 4. TEORI OPERANT CONDITIONING (B. multiple response set of attitude prepotency of elements response by analogy associative shifting b. Thorndike) hukum dasar the law of effect the law of exircise the law of readiness hukum tambahan 1. Respondent 2. Operant behavior 2. TEORI STIMULUS RESPON a. TEORI BELAJAR DALAM T & D 1.F. perbedaan pada setiap individu dan kesiapan/kemampuan mental peserta mempunyai pengaruh yang kuat bagi berhasil tidaknya suatu program T & D. conditioning stimulus (CS) 2. 3. TEORI CLASSICAL CONDITIONING (Ivan Petrovich Povlov) 1. TEORI KOGNITIF . unconditioning stimulus (US) c. 2. 5. 5. TEORI KONEKSIONISME (Edward L.aktivitas lain yang dapat membantu mengingatkan materi yang dipelajari.

dilengkapi dengan mesin-mesin/peralatan dan bahan baku sehingga keadaannya persis sama dengan praktek (dalam pabrik atau kantor). Dalam praktek. Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu. 3. On the job training (pelatihan di tempat kerja) Adalah merupakan suatu bentuk latihan keterampilan pegawai operasional (pelaksana teknis) dengan cara penugasan untuk bekerja langsung sambil belajar. Apprenticeship (magang) Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi.Metode-Metode T & D Metode-metode dalam training/pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Vestibule school/sekolah vestibul (ruang khusus) Yaitu bentuk latihan kerja dengan pembentukan unit atau bagian khusus tempat latihan kerja dilakukan. Special cources (kursus-kursus khusus) Adalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidangbidang yang lebih khusus/sempit. Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat kerja. artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu keterampilan. . Penekanan untuk belajar dan hampir seluruhnya berupa praktek dan dilakukan dalam pembatasan waktu tertentu. Secara singkat pembimbing/pelatih ialah atasan langsung (lini supervisi) yang merupakan kepala bagian dimana calon berpraktek. 4. 2. kadangkadang lebih banyak menyajikan teori daripada praktek/lapangan.

3. Sasaran yang ingin dicapai dengan metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan) Adalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik.Sedangkan metode untuk pengembangan/development. terutama keputusan atas masalah yang rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan. studi kasus (case study/telaah kasus). Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. in basket merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh data organisasi/perusahaan yang diperlukan. Bentuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan. kemudian kepadanya diminta mengambil suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan tersebut. tepat dan tegas. 2. business game metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. bukan kelompok untujk mengambil keputusan. metode studi kasus (case study) ini dilaksanakan dengan cara para peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. meliputi cepat. unsur-unsur pimpinan umumnya dikelompokkan atas: a. . Metode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut: 1.

c. memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting. d. b. menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah. Sasaran yang ingin dicapai dengan menggunakan metode ini adalah: a. baik besar atau kecil dari suatu kasus (kemampuan mendiagnosis). Metode-metodenya. Role playing (permainan peran) Adalah merupakan latihan berupa stimulasi untuk mengajarkan kepada peserta cara berperan/berinteraksi secara individual dalam kelompok kerjasama.Pembahasannya dapat dilakukan secara tertulis maupun lisan. 2. antara lain: . Sensitivity training (latihan kepekaan) Metode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. menemukan masalah. Peserta dilatih untuk mengambil bagian dalam proses kerjasama dengan kelompoknya dan dalam situasi tertentu harus mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekanrekannya melalui gerakan atau mimik muka tanpa harus berbicara. Kasus yang dibahas biasanya merupakan kasus nyata yang dikumpulkan dari berbagai organisasi. antara lain: 1. Beberapa sasaran khusus dari metode ini. b. menganalisa pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan (gap) yang ada di dalam fakta-faktanya (kemampuan menganalisis). Interpersonal skills (keterampilan antar pribadi) Yaitu pengembangan yang berorientasi pada perilaku untuk meningkatkan kemampuan untuk mengerti tentang orang lain atau berinteraksi dengan orang lain.

Metode-metodenya. tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan. Organization knowledge (pengetahuan tentang organisasi) Bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain. 3. c. perhatian yang lebih besar kepada orang lain. g. b. e. under study (pemain pengganti) merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan calon untuk berkarya secara langsung. antara lain: . Job Knowledge (pengetahuan tentang pekerjaan) Yaitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan kepadanya. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik. f. peningkatan toleransi atas perbedaan individual. pemahaman atas proses kelompok. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain. d.a. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu. coaching merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya secara intensif dan bersifat individu. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain. c. Metode-metode dalam job knowledge sebagai berikut: 1. d. 2.

1. Metode-metodenya adalah: 1. seminar. pengetahuan umum (general knowledge) merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan umum dalam berbagai bidang. 3. tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang harus dianalisa/diterjemahkan. 2. . Unit ini disebut dewan direktur (yunior board of directore). position rotation (rotasi jabatan) merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan. kursus-kursus khusus (special courses) yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan. bacaan-bacaan pilihan (selective readings) merupakan bentuk pengembangan pimpinan. dan lainlain dengan topik tertentu yang umumnya berlangsung dalam waktu singkat. 2. lokakarya. multiple management (manajemen ganda) merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. pertemuan-pertemuan khusus (special meetings) yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan rapat-rapat. e. tidak dalam kegiatan praktek langsung dalam organisasi/perusahaan.

tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan individu. peserta memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan dengan proyek tersebut.f. dalam hal ini harus dilengkapi pula dengan personil yang mampu. Dari penugasan proyek. special individual needs (kebutuhan khusus perorangan) metode-metodenya: 1. . penugasan-penugasan panitia (committee assignments) ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi. 2. proyek-proyek khusus (special projects).

coaching c. JOB KNOWLEDGE (pengetahuan tentang pekerjaan) a. studi kasus 2. penugasan-penugasan panitia (commite assignment) . pertemuan-pertemuan khusus c. kursus-kursus khusus. 2. 3. position rotation (rotasi jabatan) b. ON THE JOB TRAINING (pelatihan di tempat kerja) VESTIBULE SCHOOL (sekolah vestibul/ruang khusus) APPRENTICESHIP (magang) SPECIAL COURSE (kursus-kursus khusus) METODE DEVELOPMENT 1. bacaan-bacaraan pilihan 6.METODE T & D METODE TRAINING 1. DECISION MAKING SKILLS (keterampilan mengambil keputusan) a. 4. ORGANIZATION KNOWLEDGE (pengetahuan tentang organisasi) a. role playing (permainan peran) b. b. under study (pemain pengganti) 4. business game. GENERAL KNOWLEDGE (pengetahuan umum) a. SPECIAL INDIVIDUAL NEED a. sensitivity training (latihan kepekaan) 3. multiple management (manajemen ganda) 5. proyek-proyek khusus (spesial projects) b. INTERPERSONAL SKILL (keterampilan antar pribadi) a. b. c. in basket. on the job experience (pengalaman di tempat kerja) b.

3. Rancangan perubahan dalam evaluasi T & D dalam mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. meningkatkan produktivitas. Evaluasi T & D Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan. kiteria hasil kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil diperoleh. tes keterampilan yang mengukur skill. Sejauhmana ada perubahan perilaku peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan. meningkatkan kualitas kerja. seperti menekanan turnover. yaitu: 1. a. pelayanan dan produksi. 3. b. dan kemampuan peserta. Kriteria dalam evaluasi T & D ada 4 (empat) kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan T & D. 2. kiteria pendapat kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai pelatihan yang telah dilakukan. . meningkatnya penjualan/pelayanan. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan kemudian setelah pelatihan kembali tes pelatihan (posttest). kiteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. berkurangnya tingkat absen.12. kiteria belajar criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan. 4.

Tujuan Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J. pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di organisasi/perusahaan agar organisasi/perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya. Pengembangan Karier Pengertian Menurut pendapat Andrew J.3. hal ini berati tujuan organisasi dan tujuan individu tercapai.2.13. Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu. 3. Organisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.13. Dubrin (1982:197). 2. Durbin (1982:198) sebagai berikut: 1. 3. . To help individuals realize their potential (membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka). To indicate concern for the welfare of individuals (menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai). To aid in achieving individual and organizational goals (membantu dalam mencapai tujuan individu dan organisasi).

To reduce turnover and personnel costs (mengurangi turnover dan biaya kepegawaian) Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektip. Hal ini karena menempatkan suatu posisi jabatan . Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar tercapainya tujuan organisasi. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. mengintegrasikan 9. To strengthen the relationship between the individual and the organization (memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi). To aid affirmative action (EEO) programs (membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi). To demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social) Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. 8. 6. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap organisasi. pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. to encourage the long range point of view (menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang). mengurangi keusangan profesi dan manajerial. 5. 10. 7. To encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai).4. Perencanaan karier dimaksudkan perencanaan kerja dan kepegawaian.

memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia. 2. Mereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian hari. yaitu: 1. Unsur Pengembangan Karier Edwin B. Flippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier. 3. maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya.13. Sedangkan dengan program pelatihan dan pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang . penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai. career need assessment (manaksir kebutuhan karier) Organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya.3. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier) Dengan pelaksananaannya. opportunity career (kesempatan karir) Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi. 3.

namun masih dalam level/tingkat yang sama. dan pendapatan. Sebaliknya dengan mutasi horizontal yang sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan tanggung jawab.14. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya. Yang berubah dalam mutasi secara horizontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya. maka suatu mutasi pegawai secara vertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari wewenang dan tanggung jawab. kekuasaan. Dengan pengertian seperti tersebut di atas. Mutasi Personal 3. antara lain sebagai berikut: . Tujuan Mutasi Tujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. Pendahuluan Mutasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari seorang pegawai yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. kekuasaan dan pendapatan.dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier yang ditetapkan. pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran. baik ke tingkat yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. Secara khusus. status.1. status. Sedangkan mutasi secara horizontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat.

Dengan demikian pegawai yang ada. yaitu dalam bentuk peningkatkan jabatan/posisi/pekerjaan. Sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal stability). Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. Stabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job). Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan Apabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama. 3. 5. maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. 2. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya menjangkau karier yang lebih tinggi.1. 4. Membuka kesempatan untuk pengembangan karier. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. Memperluas dan menambah pengetahuan. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. . Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. Dengan mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam organisasi.

6. dan kesehatan sesuai kriteria) dari pegawai yang bersangkutan. Membuka kesempatan terjadinya meningkatkan prestasi kerja. yaitu: 1. sementara mereka yang berprestasi dibawah standard akan tersisihkan. biasanya diikuti pula dengan peningkatan pendapatan yang diterima. maka hanya pegawai yang berprestasilah yang dapat terus mengembangkan kariernya. Landasan Mutasi Secara mendasar berbagai landasan pertimbangan mutasi personal yang dilakukan dapat digolongkan ke dalam beberapa landasan dasar. sehingga setiap pegawai harus mengikuti persaingan dengan sesama rekan kerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya. pengalaman. yang dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan mutasi personal adalah prestasi kerja (kecakapan. mutasi personal dapat dijadikan alat untuk menghukum.Peningkatan ini selain diikuti dengan meningkatnya wawasan dan tanggung jawab. . Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran Apabila seorang pegawai melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik. bakat. persaingan dalam Setiap organisasi mempunyai kesempatan yang sama untuk meraih posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi. yakni dengan jalan menurunkan posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah (demosi). Namun kesempatan yang tersedia terbatas. Dengan dasar pertimbangan ini. 7. ijazah dan keterangan-keterangan lain. Kualitas harus dibuktikan dengan ujian. Sistem merit (prestasi) Dalam system merit.

Mutasi vertikal. Beberapa hubungan subyektif. Mutasi Vertikal. hak serta status sosial seseorang. Promosi suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. antara lain: a. kenalan. Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi. Bentuk-bentuk promosi adalah sebagai berikut: . terdiri atas: 1. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang.4. seperti: keluarga.14. Sistem senioritas (carier system/system meningkat) Landasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas seseorang pegawai. klik atau koneksi. b.2. 3. Dasar pertimbangan yang dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab. non politik (nepotisme). keluarga. Ad. Bentuk-Bentuk Mutasi Beberapa bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan. Sistem Patronage (kawan) merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. kawan akrab. teman yang baik 3. politik. baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. 2. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. 1. yaitu: 1. Mutasi horizontal.

dan tanggung jawab tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan. 2. karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana. hak. Penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya pendapatan. tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh. Biasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti alasan keamanan dan politis.a. . Promosi kecil (small scale promotion) Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. penangguhan kenaikan pangkat. d. terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam jabatannya. b. Pembebastugasan (skorsing) Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaannya. Demosi Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi vertikal berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. Promosi tetap (permanent promotion) Berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip c. Promosi sementara (temporary promotion) Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara b. Promosi kering (dry promotion) Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang. Bentuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut: a.

apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena alasan-alasan lain. 2. karena beberapa alasan: a.c. faktor kontradiktif harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai. Dapat berbentuk: 1. Pemberhentian (retiring) Merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). perlu diperhatikan . atas permintaan sendiri. beberapa factor antara lain: 1. pemberhentian dengan hormat. suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan pengadilan. Dalam pemberhentian (retiring). layoff suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai (rasionalisasi). b. c. pemberhentian tidak dengan hormat. pensiun.

. Job rotation (perputaran jabatan) Adalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara horizontal. Ad. Bentuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan. faktor sosial pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi. Berdasarkan tujuannya.2. mutasi tempat (tour of area) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah kerja yang lain. 3. dikenal bentuk-bentuk. antara lain: 1. 1. Dikenal beberapa istilah. kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. antara lain: c. misalnya karena masa kerjanya telah habis. faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi. Tetapi berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan. tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat/level sama. Mutasi horizontal Suatu mutasi horizontal yang merupakan pemindahan pegawai dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer.

2. . e.d. Misalnya seorang kepala bagian keuangan di kantor cabang Tanjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian kepegawaian di kantor cabang Tanjungpinang. menjalani wajib militer atau alasan lain. 3. Misalnya setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan. Versality transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan pegawai yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. mutasi jabatan (tour of duty) adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. Production transfer Adalah suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. Replecement transfer Adalah suatu penggantian pegawai dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan pegawai yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang masih baru. Rehabilitasi Adalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. 4.

Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. Production transfer Atas prakarsa organisasi sendiri Berdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi. Temporary transfer Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya. dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut: 1. 2. . Permanent transfer Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat depenitif. Remidal transfer Adalah merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang pegawai pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. Personal transfer Atas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan. 2.5. Shift transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok pegawai yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. 6. Pemindahan tersebut terjadi karena jabatan/pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh banyak pegawai yang masing-masing tergabung dalam bentuk kelompok-kelompok kerja.

setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu hukuman bagi pegawai yang sangkutan. hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok. antara lain: 1. mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai. 3. ada beberapa persyaratan yang perlu diperhatikan. 2. .Syarat-syarat Agar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi.

mutasi tempat. sementara. HORIZONTAL 1.atas permintaan sendiri. . . dengan hormat. c. DEMOSI a. social B.pensiun. b. . 3. b. 3. . 5. . tidak dengan hormat. .BENTUK-BENTUK MUTASI A.layoff 2. Production transfer Replecement transfer Versality transfer Shif transfer Remidial transfer . 6. 4. pembebastugasan. kontradiktif. factor-faktor: 1. pemberhentian: 1. Job Rotation. penangguhan kenaikan pangkat.mutasi jabatan. 2. 2. kecil. VERTIKAL 1. c. kering 2. objektif tentang kebutuhan ril organisasi.rehabilitas. tetap. PROMOSI a. d.

adalah sebagai berikut: 1. 2. PERMANENT TRANSFER 3. TEMPORARY TRANSFER B. 4. permasalahan senioritas. Hambatan yang bersumber dari pengaruh senioritas yang kadang-kadang memiliki kecenderungan memiliki keengganan pegawai senior untuk memberikan kesempatan kepada pegawai yang lebih muda (yunior). formasi kepegawaian dalam organisasi. kesulitan dalam menentukan standard untuk mutasi personal. Suatu kebijaksanaan mutasi personal seringkali tidak dapat dilaksanakan karena tidak tersedianya formasi pegawai. PRODUCTION TRANSFER JANGKA WAKTU MUTASI A.14. Seringkali pelaksanaan kebijaksanaan mutasi personal mengalami kesulitan dalam menentukan secara objektif dasar penilaian yang akan menjadi dasar mutasi seseorang. adanya anggapan atau pandangan yang berisifat etis/moral terhadap suatu mutasi personal yang seringkali merugikan. 3.5. PERSONAL TRANSFER B. .SUMBER-SUMBER GAGASAN MUTASI A. khususnya bagi pegawai yang bersangkutan. Permasalahan Mutasi Beberapa permasalahan yang harus dihadapi dalam mutasi personal.

2. 8. tingkat pendidikan. dan masa kerja pegawai.BAB VIII KOMPENSASI 8. kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. tingkat jabatan. kondisi pegawai. uang dan jasa yang diterima pegawai karena jasa yang telah diberikan kepada organisasi atau segala sesuatu yang diterima para pegawai sebagai balas jasa untuk kerja mereka. dan Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan keluarga. organisasi/majikan/perusahaan Bagi organisasi/majikan/perusahaan. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan. Pengertian Kompensasi yaitu segala sesuatu yang berbentuk barang. akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. . Kepentingan Kompensasi sangat penting bagi: 1. Organisasi yang menentukan gaji/upah dengan mempertimbangkan standard kehidupan normal. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan. Maka dari itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi. serta hasil kerja. dan masa kerja pegawai. 2. Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. jabatan.1. Pegawai.

Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Collective bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai) Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi kepada pegawainya. menurut Leon C. penetapan harga bahan baktu. 2. 4. biaya transportasi/angkutan. Comparable wages (ukuran perbandingan upah) Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi.8. pajak pengahasilan. 3. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. masa kerja pegawai. Hal ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. . masa kerja dan ukuran organisasi. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Megginson (1981:401) adalah sebagai berikut: 1. inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan kompenasi pegawai. tingkat pendidikan pegawai. Artinya perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan. Goverment factors (factor pemerintah) Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal. Standard and cost of living (standard dan biaya hidup pegawai) Kebijakan kompensasi perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. Faktor-Faktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa faktor.3.

5. Supply and demand (permintaan dan persediaan) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. 6. Ability to pay (kemampuan membayar) Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. Artinya jangan sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi.

8.4. Bentuk-bentuk Kompensasi
ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu: 1. Bentuk langsung (direct) Meliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per jam, per hari, per setengah hari, per minggu. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu: a. tingkat bayaran, diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi. b. struktur pembayaran, berhubungan dengan rata-rata pembayaran, pembayaran, dan klasifikasi jabatan di organisasi. tingkat

c. penentuan bayaran individu, perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai. d. metode pembayaran, berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada pembagian hasil. e. kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja. Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu: 1. Internal cosistency (prinsif keadilan) Artinya pemberian upah/gaji harus sesuai pengorbanan yang telah diberikan seseorang. 2. External cosistency (prinsif kelayakan) Harus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah (upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar organisasi. 2. Bentuk tidak langsung (indirect) Meliputi pelayanan (service) dan keuntungan (benefit). Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Contoh: pensiun, Askes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke 13) dan lain-lain. Service (pelayanan) adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah ditentukan. Contoh: fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan, program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain. dengan

Adapun tujuan program benefit dan service adalah sebagai berikut: 1. memperkecil turnover, 2. meningkatkan moral kerja, 3. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

8.5. Tujuan Kompensasi
Administrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan, antara lain: 1. memperoleh pegawai yang qualified, kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai. 2. Mempertahankan para pegawai yang ada sekarang. Bila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik (berkualitas) akan keluar. Untuk mencegah perputaran pegawai (turnover), pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain. 3. Menjamin keadilan Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

Sistem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja didasarkan pada pangkat. . prestasi kerja yang dicapai. tidak memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan. organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para pegawainya. 2. kerugian tidak adil. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik. Sistem skala tunggal memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama. Memenuhi peraturan-peraturan legal Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. kerugian menimbulkan ketidakadilan disaat pensiun. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai. Sistem Penggajian Ada 3 (tiga) system penggajian: 1. dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu. Mengendalikan biaya-biaya Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak.6. 8.5. Keuntungan memberikan motivasi kepada pegawai yang melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar. Keuntungan sederhana (diperlukan satu peraturan). 6. tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan.

Sistem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang berpangkat sama.3. . disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat.

Kepentingan Organisasi A A C Kepentingan Pegawai B Keterangan: A: mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pegawai B: mendahulukan kepentingan organisasi dan pegawai secara bersama-sama C: mendahulukan kepentingan pegawai di atas kepentingan organisasi.2. Flippo (1989:93). integrasi adalah merupakan penyesuaian/penggabungan antara kepentingan individu (pegawai) dengan tujuan/kepentingan organisasi. 9. Pengertian Integrasi Integrasi adalah kegiatan manajemen untuk memadukan kepentingan dan kebutuhan para pegawai dengan sasaran organisasi. Usaha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang berbeda meliputi: .BAB IX INTEGRASI PEGAWAI 9. Atau dengan kata lain.1. Tujuan Integrasi Menurut Edwin B. integrasi bertujuan untuk menghasilkan penyatuan (integrasi) yang cukup kokoh yang mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.

Abraham Maslow mengemukakan ada 5 (lima) hirarki kebutuhan manusia. kepuasan kerja. sebagai berikut: 1. kepemimpinan. .3. 5. motivasi kerja.1. dan lain-lain. Kebutuhan psikologis Yaitu kebutuhan untuk makan. 3. 1985:268) 9. Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu (Fillmore H. 7.1. Stanton. 1981:108). Stanford. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar. 4. 2. 6. Teori-Teori Motivasi Kerja A. minum. Mc. komunikasi kerja. disiplin kerja. Teori kebutuhan Kebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. perlindungan fisik. mengarahkan. dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Ernest J. Cormick.2.3. Pengertian Motivasi Kerja Motif adalah kebutuhan yang distimulir yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas (William J. 1969:1973) Motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan. Motivasi Kerja 9. dan konflik kerja.3. seksual. bernafas. 9. partisipasi kerja.

Need for achievement kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan masalah. skill. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri Yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan. dan potensi. self actualization needs (10%) 4. safety and security needs (70%) 1. pertentangan. bahaya. dan dihargai oleh orang lain. 3. Kebutuhan akan harga diri Yaitu kebutuhan untuk dihormati. physiological needs (85%) Dalam studi motivasi lainnya. yaitu: 1.2. Kebutuhan untuk merasa memiliki Yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok. belongingness needs (50%) 2. Clelland (1961). kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide. Kebutuhan rasa aman Yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman. 4. memberi penilaian dan kritikan terhadap sesuatu. dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai. berinteraksi. berafiliasi. David Mc. . esteem needs (40%) 3. 5. dan lingkungan hidup. 5. mengemukakan ada tiga macam kebutuhan manusia.

berada bersama orang lain. . bernafas. B. tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. 3. Need for power Yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas. seperti: makan. Sigmund Freaued. 3. Need for affiliation Yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi dengan orang lain. Relatedness. yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai. minum. 2. pakaian. Selanjutnya dikembangkan oleh William James. gaji. Growth needs Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. Growth) Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan . untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. fringe benefits. Teori ERG (Existence. Existenced needs Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai. keamanan kondisi kerja. dan Mc Dougall menjadi insting sebagai konsef yang penting dalam psikologi. Teori Insting Teori insting timbul berdasarkan evolusi Charles Darwin. yaitu: 1. Relatednees needs Kebutuhan interpersonal. C.2.

Hull). Ia juga mendukung pendapat (ahli psikologi Gestalt) yang menyatakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seseorang pegawai dengan lingkungannya. D. menyatakan diri. 2. Ia berpendapat bahwa ada dua pendekatan mengenai tingkah laku dengan menggunakan asumsi-asumsi mengenai sifat manusia. tetamakan. reproduksi.Sigmund Freaued menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. Teori Lapangan Teori ini merupakan pendekatan koqnitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat. Teori x dan y (Douglas Mc Gregor) Teori ini berdasarkan observasi Douglas Mc Gregor terhadap tingkah laku manusia. lapar. rasa ingin tahu. dengan asumsi: 1. yaitu: Teori x. kesukaan berkelahi. berkelompok. pada umumnya manusia tidak senang bekerja dan berusaha untuk menghindar jika mungkin. kelahiran. F. . Teori lapangan lebih memfocuskan pada pikiran nyata seseorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. Teori Drive Teori ini menyimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan factor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya (Clark L. dan membangun. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. rasa rendah diri. dipaksa. Sedangkan Mc Doaugall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku seperti: rasa jijik. E. dan diberi hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi.

tidak menginginkan tanggung jawab. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja. 2. bahkan lebih sukar untuk diarahkan. yaitu: 1. Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik. dengan asumsi: 1. Partisipasi Kerja 9. 1985:177). Asfek motivasi untuk menyumbang (kontribusi).3. 9. manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan motivasi yang baik. 2. 9. . motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sangat penting. 3. Teori y. bahwa bekerja adalah kodrat manusia. tetapi juga pada higher needs. Pengertian Partisipasi Kerja Partisipasi kerja adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut (Keith Devis. 4.2.4. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi.4. motivasi untuk seseorang menurut teori x hanya berlaku lower needs (kebutuhan tingkat dasar/rendah).1. Dalam berpartisipasi. motivasi pada teori y tidak hanya pada lower needs. Aspek Partisipasi Kerja Berdasarkan defenisi di atas. 4. Asfek keterlibatan emosi dan mental pegawai.4.

sebagai contoh: pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. 4. 3. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya. 9. ada relevansi dengan minat pegawai. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan. waktu yang memadai untuk berpartisipasi. 3. partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula. harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan. inisiatif. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah menguasai pekerjaan.Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide. . dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi.3. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. Persyaratan Partisipasi Kerja 1. 2.4. Asfek penerimaan tanggung jawab Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. Kesatuan dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja.

tingkat absensi menjadi lebih rendah. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu.4. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental. Direktif (langsung) . merendahkan strees. 2. 8. 4. 10. B.4. Keuntungan Partisipasi Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. Partisipasi Manajemen A. tertekan dan rasa terpaksa.5. yaitu: 1) membatasi metode kerja bawahan.4. output menjadi lebih tinggi. dan paling sedikit mempunyai dua asfek. keinginan mencapai tujuan lebih besar. 1982:71). yaitu: 1. partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi. Tingkat Partisipasi Manajemen Ada 3 (tiga) tingkatan partisipasi manajemen. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan. 11. meningkatkan kepuasan kerja. komunikasi kerja lebih harmonis. 5. 9. 12. meningkatkan kerjasama dalam bekerja. Pengertian Partisipasi Manajemen Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis. dan 2) mengontrol penyesuaian bawahan (George S. memperkecil turnover. 3.5. Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam. kualitas kerja menjadi lebih baik. 9. 6. Odiorne. 9. motivasi kerja meningkat lebih baik. 6. 7.

Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri). 2. Demokratis Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. 3. permisif Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mareka gunakan.

9.5. Kepuasan Kerja
9.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya (Keith Devis, 1985:96) Sedangkan Wexley dan Yulk (1977), mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat Keith Devis, Wexley, dan Yulk dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. 9.5.2. Variabel Kepuasan Kerja Berdasarkan pendapat Keith Devis (1985:99) ada 5 (lima) variable dalam kepuasan kerja, yaitu: 1. turnover pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja, pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif. 3. umur ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. 4. tingkat pekerjaan pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah. 5. ukuran organisasi ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai. 9.5.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ada 2 (dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1. Faktor pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja).

9.5.4. Teori-Teori Kepuasan Kerja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu: 1. Teori keseimbangan (equity theory) Menurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain (comparison person). 2. Teori perbedaan (discrepance theory) Teori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. 3. Teori pemenuhan (need fulfullment theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. 4. Teori pandangan kelompok (social reperence group theory) Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. 5. Teori dua factor dari Herzberg Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut Herzberg, yaitu: 1) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan 2) factor pemotivasian (motivasional factors). Faktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi: administrasi dan kebijakan organisasi, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan factor pemotivasian disebut juga satisfier, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi: dorongan berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (valensi x harapan = motivesi). B. survey diadministrasikan secara wajar. Survey Kepuasan Kerja A. sikap. iklim. work it self. 4. 2. Valensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk mencapai sesuatu. kesempatan berkembang. melibatkan pemimpin dalam survey. Survey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai. 3. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. Motivasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan tertentu. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan. Teori pengharapan (expectancy theory) by Victor H. dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan. 9. survey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara orbjektif. dan kualitas kehidupan kerja pegawai.5.(advancement). pendapat. dan tanggung jawab. Keuntungan Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. . Vroom Teori ini menyebutkan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi tertentu yuang akan menuntunnya. 6. Pengertian Survey Kepuasan Kerja Survey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawaipegawai mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja.5.

Survey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pimpinan. meningkatnya sikap kerja. untuk kebutuhan pelatihan. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu. 2. Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. Tipe survey objektif Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda (multiple choice). Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. Tipe-Tipe Survey Kepuasan Kerja Ada 2 (dua) tipe survey kepuasan kerja. 4. Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia. .Keuntungan dari survey kepuasan kerja. komunikasi. Disamping itu pula ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah. Hal ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pimpinan. survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. yaitu: 1. Kepuasan kerja secara umum. setuju atau tidak setuju. Survey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai dengan keadaannya. 3. C. antara lain: 1.

Pengukuran Survey Kepuasan Kerja Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan dengan cara: 1. . cemberut. Dalam skala mengukur sikap dari lima area. tidak puas. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. netral. memuaskan. 4) promosi. skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah (faces job satisfacation scale) skala ini terdiri atas segi gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu. netral. gembira. yaitu: 1) kerja. dan sangat cemberut. kuesikoner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota satisfaction questionaire) skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas. tidak atau tidak ada jawaban. Mereka dapat menggunakan jawaban dengan kata-kata mereka sendiri. 2) pengawasan. dan sangat memuaskan. Dalam tipe survey deskriptif. 3. responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. 2. dan 5) co-worker. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya. skala indeks diskripsi jabatan (job description index) dalam penggunaannya pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan yang sangat buruk. D. 3) gaji/upah. Tipe survey deskriptif Tipe survey diskriptif merupakan lawan dari tipe survey objektif.2.

2. 9.6.6.9. Pada disiplin korektif.6. Pendekatan Disiplin Kerja Ada 3 (tiga) pendekatan disiplin kerja. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang memberikan pelajaran kepada pelanggar. Macam-Macam Disiplin Kerja Ada dua macam bentuk disiplin kerja. aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi. Disiplin Kerja 9.1. Pendekatan ini berasumsi bahwa: . yaitu: 1. pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.6. Pengertian Disiplin Kerja Keith Devis (1985:366) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman. Disiplin preventif Adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja. 9. 2. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. yaitu: 1. Disiplin korektif Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi.3. pendekatan disiplin modern pendekatan disiplin modern.

pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya. pendekatan disiplin dengan tradisi Yaitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun kepada pegawainya. b. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberikan hukuman yang lebih berat. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya.a. d. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik. d. 3. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran. c. dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai. pendekatan disiplin bertujuan pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa: a. . Pendekatan ini berasumsi bahwa: a. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan. e. c. tetapi merupakan pembentukan perilaku. b. d. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik. melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus disiplin. b. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya. c. 2. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang berlaku.

dan ketiga. 2. tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. pemberian sanksi harus segera. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. muda. yaitu: 1. . ringatnya sanksi. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja Ada beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin.4. wanita. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa adanya dikriminasi pegawai. pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi. dan pengabaian disiplin. Tujuannya agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi. pemberian sanksi harus impersonal pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membedabedakan pegawai tua. pemberian sanksi harus konsisten pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada organisasi. 3. pria.6. 4. kedua. Pemberian peringatan Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama.9.

1976:448). Sikula. tempat atau sesuatu kepada sesuatu. meliputi: a. 9. 2. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komunikasi Kerja Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja. 3. sender sebagai pengirim informasi. teknik pencegahan yang efektip. pesan perlu menguasai cara-cara penyampaian pikiran.9.7. Komunikasi Kerja 9. teknik kesediaan penyelia berdisiplin.2. 1981:94). teknik pertimbangan sedini mungkin. yaitu: 1. Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpretasikan suatu ide. ide. terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau oleh penulis (Edwin B. baik secara tertulis maupun secara lisan. 6.7. teknik sandwich (penyelipan).6. berita. teknik menegur pegawai primadona. yaitu: 1.5. Flippo. 1985:458). Pengertian Komunikasi Kerja Komunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada orang lain (Keith Davis. tempat atau orang lain (Andrew F. 9. Faktor dari pihak sender atau komunikator. keterampilan sender. . 5.7.1. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja Ada beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja. teknik mendisiplinkan diri. teknik menimbulkan kesadaran diri. 7. dan pemahaman informasi dari seseorang. 4.

Misalnya receiver bersikap apriori. 2. Faktor dari pihak receiver. Maka dari itu sender harus mampu bersikap meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya. sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektivitas tindakan komunikasi. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. media saluran yang digunakan oleh sender media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide. meliputi: a. sikap sender. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan baik jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca. d. Dengan demikian receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender. b. informasi atau pesan kepada receiver. sender yang mempunyai pengetahuan yang luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejalas mungkin. sikap sender sangat berpengaruh kepada receiver. meremehkan. keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting.b. c. berprasangka buruk . Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sangat sesuai dan menarik perhatian receiver. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang diberikan menjadi ditolak oleh receiver. keterampilan receiver. pengetahuan sender. sikap receiver.

maka komunikasi menjadi tidak efektip.terhadap sender. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. pengetahuan receiver. sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya. yaitu: 1. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas dari receiver. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver. kebiasaan yang berlaku pada norma atau budaya tertentu. pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. Dalam hal .3. media saluran komunikasi media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan karena emosi. Receiver yang mempunyai pengetahuan yang luas akan lebih mudah dalam mengintrepretasikan ide atau pesan yang diterimanya dari sender. c. alat indera yang terganggu. 9. ada tiga rintangan dalam berkomunikasi. Maka dari itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender. rintangan pribadi.7. rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauhnya jarak tempat berkomunikasi antara sender dan receiver. d. 2. Rintangan-Rintangan Dalam Komunikasi Kerja Menurut Keith Devis (1985:465). dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. rintangan fisik.

pertemuan kelompok pengawasan. atos (jawa) berarti keras. laporan tahunan. rintangan bahasa. Saluran Komunikasi Kerja Menurut Edwin B. wawancara.4.7. 2. perserikatan buruh atau PBSI. program speak up dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk memanggil. Meliputi: kontak secara tatap muka. dan lain-lain. Flippo. kuesioner mengenai moral. yang digunakan atasan kepada Meliputi: perintah berantai. dan alat-alat komunikasi lainnya. the prapevine. pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun. Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan istilah kata. rak informasi. menggunakan prosedur pengaduan. 3. Saluran komunikasi bawahan. system pengeras suara. ombudsmen and ombudswomen. . the grapevine. SSB (single side band). program penyuluhan pegawai. ada 2 (dua) arah saluran komunikasi. perserikatan atau PBSI. buku pedoman pegawai. pertemuan dengan pimpinan (top management) secara priodik. seperti: telepon. surat kepada pegawai. Contoh: kata atos (sunda) berarti sudah. yaitu: 1. alat pengeras suara. majalah organisasi.ini diperlukan media komunikasi. pay inserts. kebijakan secara terbuka. bulletin dinding dan poster. Saluran komunikasi pegawai bawahan terhadap atasan. 9. pertemuan kelompok. kontak keluhan tanpa nama. dan lain-lain.

yaitu: 1.8. Pengertian Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. dan sebagainya. 2. bagaimana ia mendelegasikan tugas-tugasnya. 9.2.8. Bottom up authority . Pendekatan Kepemimpinan Ada 3 (tiga) pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan. Dus efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh situasi dimana kepemimpinan itu dilakukan.8. 9.3.1. Contingency approach Yaitu situasi yang berkembang berpengaruh tehadap efektivitas kepemimpinan. Behavior approach Yaitu dengan menelaah apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. 3. Kepemimpinan 9. bagaimana ia memotivasi. Sumber Wewenang Pemimpin Ada 2 (dua) sumber wewenang pemimpin. Sedangkan kepemimpinan (leadership) adalah gaya seorang pemimpin dalam melakukan tugas-tugasnya. Top down authority Yaitu wewenang yang berasal dari atasan. Traits approach Yaitu dengan menelaah sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin.9.8. 2. yaitu: 1.

task orientation (orientasi tugas) tipe pemimpin dapat dilihat dari keinginannya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.4.8. yaitu: 1. 9. yaitu: 1. Ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan.5. relationship orientation (orientasi hubungan) tipe pemimpin dapat dilihat dari kualitas perhatiannya terhadap hubungan dengan orang lain. the pree rein leader. the participative leader. Gaya kepemimpinan yang mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada bawahan dengan lengkap. 2. Gaya Kepemimpinan (style of leadership) Adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu agar mencapai suatu tujuan tertentu. gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan. Teori Kepemimpinan Menurut William J. gaya kepemimpinan yang terpusat pada pimpinan 2. 3.Yaitu pemimpin dipilih oleh mereka yang akan menjadi bawahannya (pemimpin berasal dari bawah). Raddin. the autocratic leader. 9. . ada 3 (tiga) dimensi kepemimpinan (teori 3 dimensi).8.

4. Dari 3 (tiga) dimensi tersebut di atas. missionary adalah tipe pemimpin yang hanya berorientasi pada orang yang melaksanakan tugas (orientasi manusia).3. terlepas apakah peraturan itu tepat atau tidak. bureacrat adalah tipe pemimpin yang selalu mentaati prosedur dan peraturan organisasi. William J. Dus ada pemimpin yang efektip dan tidak efektip. Raddin membagi kepemimpinan menjadi 8 (delapan) tipe. yaitu: 1. autocrat adalah tipe pemimpin yang mempunyai orientasi pada tugas dan kurang perhatian pada orang yang melaksanakannya. Sekali peraturan ditetapkan ia akan mematuhinya. deserter adalah tipe pemimpin yang kurang memperhatikan tugas maupun terhadap orang-orang yang melaksanakannya. developer adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi atas efektivitas dan hubungan baik dengan orang lain. Cara kepemimpinannyha tidak efektip. efektive orientation (orientasi efektivitas) yang menyebabkan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan yang lainnya adalah kemampuannya untuk memperoleh produktivitas yang tinggi. 3. Gaya kepemimpinan ini hanya mempunyai efektivitas. . 5. 2.

8. executive adalah tipe pemimpin yang mempunyai tiga sifat yaitu orientasi pada tugas. 7. dan efektivitas. benevolent autocrat tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan efektivitas kerja. compromiser adalah tipe pemimpin yang memiliki orientasi pada tugas dan hubungan baik dengan orang lain. 8.6. Kriteria Seorang Pemimpin ada beberapa kriteria atau sifat yang berguna bagi seorang pemimpin. yaitu: .6. Gamabar: teori tiga dimensi dari William J. hubungan baik. Raddin 3 4 missionary developer I II 7 compromiser 2 bureacrat III 1 deserter 6 benovolent autoocrat IV autocrat 5 8 executive orientasi pada hubungan Orientasi pada tugas 9.

negatif . objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional. Komplik Kerja 9. kemampuan untuk bersikap objektif. penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai.1. 5. 4. yaitu: 1. kemampuan untuk menentukan prioritas. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain. 2. Karena itu pemberian perintah. 9. kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin.1.9. impersonal dan tidak bias. Objektivitas merupakan perluasan dari kemampuan perseptive.9. perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya. keinginan untuk menerima tanggung jawab. apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan. Pengertian Dapat dilihat dari 3 (tiga) sudut pandang. kemampuan untuk berkomunikasi. kemampuan untuk bias perceptive. 3. seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih/menentukan mana yang penting dan mana yang tidak.

hal-hal baru. dan sebagainya. conflictum=saling berbenturan) adalah semua bentuk benturan. tradisional menyatakan bahwa konflik itu sifatnya negatif. kebuasan. pembaharuan. ketidaksesuaian. irasionalisme. 3. tabrakan. 9. pemogokan. perkelahian. positif konflik dihubungkan dengan peristiwa petualangan.9. pertumbuhan. penerangan batin. perubahan. perkembangan. pembersihan. destruktif/pengrusakan. mawas diri. dan interaksi-interaksi yang antagonistis bertentangan. 1988:172-173) dari beberapa sudut pandang tersebut diatas. Karena itu konflik harus dilenyapkan demi kerukunan. . penghancuran. netral konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda dan tujuan hidup yang tidak sama pula (Kartono. rasionalitas yang dialektis. tanpa kontrol emosional. inovasi. dan merugikan. destruktif. kreasi. kekerasan. dan sebagainya. oposisi. dan harmoni hidup.dikaitkan dengan sifat-sifat animalistic.2. dapat disimpulkan bahwa konflik (asal kata dari con-fligers. pertentangan. huru hara. barbarisme. Pendekatan Konflik Untuk menangani konflik dikembangkan 3 (tiga) macam pendekatan pemimpin. perang. ketidakserasian. 2. yaitu: 1. pemurnian.

dan harus bias memecahkannya. 6. ekspansi dari sumber energi.3. . Secara eksplisit konflik itu merangsang oposisi. memperluas/memperlunak konflik. Alat Manajemen Konflik Alat –alat untuk mengatasi konflik-konflik yang terjadi dalam organisasi atau masyarakat luas. mempersatukan tujuan. 7. 5. menemukan masalah-masalah kontroversil dan konflik-konflik. menghindari konflik. 4. Orang harus mengembangkan manajemen konflik. 3. 2. 3. menganalisa situasi dan mengadakan evaluasi terhadap konflik. Pengelolaan Konflik Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih bersifat dinamis. 2. memecahkan masalah melalui sikap kooperatif.4. antara lain adalah: 1. memilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap penyimpangan dan kesalahan-kesalahan (Kartono. 9. Konflik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing individu dan kelompok. 3. 1988:181) 9. modern atau interaksionalistis menganggap konflik itu penting dan perlu dalam kehidupan. menstimulir konflik.2. kompromi.9. 4.9. Oleh karena itu perlu dikembangkan seni mengelola konflik (manajemen konflik) dengan jalan sebagai berikut: 1. membuat standard-standard penilaian. netral atau behavioral konflik adalah merupakan ciri hakiki tingkah laku manusia yang hidup sebagai built in clement. tindakan otoriter.

merubah struktur organisasi dan struktur individual (Kartono. Fungsi Konseling Ada beberapa fungsi konseling. memberikan nasehat. 3. 9. komunikasi. 4.5.6. 5. yaitu: 1. 2. penentraman hati. 9. Konseling Adalah pembahasan suatu masalah dengan seseorang (pegawai) dengan maksud membantu orang (pegawai) tersebut untuk dapat menangani masalah secara lebih baik.9. 1988:184).9. pengenduran ketegangan emosional. dan penjernihan pemikiran.8. .

integrasi. kerusakan atau kerugian di tempat kerja. Kesemua ini sering dihubungakan dengan perlengkapan organisasi/perusahaan atau lingkungan fisik dan mencakup tugas-tugas kerja yang membutuhkan pemeliharaan dan latihan. keseleo. Pemeliharaan (maintenance) pada hakikatnya akan mencakup suatu kelanjutan dari semua fungsi operasional yang telah dibahas sebelumnya. luka memar. juga program keselamaqtan dan kesehatan kerja dan hubungan. yaitu suatu pegawai yang efektip dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. Pengertian Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup dua istilah. lingkungan yang dapat membuat stress emosi atau ganggung fisik. penglihatan dan pendengaran. ketakutan aliran listrik. yaitu resiko keselamatan dan resiko kesehatan.1. mental. Tetapi walaupun sebagai kelanjutan harus dilakukan usahausaha khusus selain melalui proses-proses komunikasi kerja. patah tulang. 10. terpotong.BAB X PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) Menurut Edwin B. Program Keselatamatan dan Kesehatan Kerja A. Sedangkan kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari ganggung fisik. Resiko keselamatan merupakan aspek-aspek dari lingkungan kerja yang dapat menyebabkan kebakaran. kerugian alat tubuh. dan kompensasi. Resiko kesehatan merupakan factor-faktor dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan. emosi atau rasa sakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan. Plippo fungsi kelima fungsi operasional kepegawaian adalah fungsi pemeliharaan (maintenance) apa yang telah dibentuk. .

mengatur suhu. 2. penggunaan warna ruangan kerja. agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja. menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja pegawai. dan partisipasi kerja. 7. yang meliputi: . Keadaan tempat lingkungan kerja. kelembaban. 6. Usaha-Usaha Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. D. agar meningkat kegairahan. C. dan mencegah kebisingan. agar setiap pegawai merasa aman dan terlindung dalam bekerja. agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikbaiknya. mencegah dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan. 1. 4. baik secara fisik. 3. agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. 5. keserasian kerja. 5. Sebab-Sebab Terjadinya Kecelakaan Kerja dan Gangguan Kesehatan. dan menyejukkan. 3. kebersihan udara. Tujuan Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut: 1. 2. 4. seefektip mungkin. agar adanya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.B. memelihara kebersihan dan ketertiban. memberikan perlatan perlindungan diri pegawai yang bekerja pada lingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya. mencegah dan memberikan perawatan terhadap timbulnya penyakit. social dan psikologis. penerangan yang cukup terang. dan keserasian lingkungan kerja. 6.

yang meliputi: a. 4. E. b.a. remang-remang. b. Pemakaian peralatan kerja. penggunaan mesin. 3. Pengaturan udara. pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya. pengaman peralatan kerja yang usang atau rusak. dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa resiko bahaya. b. kerusakan alat indera. Pengaturan penerangan. stamina pegawai yang stabil. b. suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya. cara berfikir dan kemampuan persepsi yang lemah. kepribadian pegawai yang rapuh. ruang kerja yang terlalu padat dan sesak. ruang kerja yang kurang cahaya. pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang berdebu. Pendekatan Sistem Pada Manajemen . sikap pegawai yang ceroboh. emosi pegawai yang tidak stabil. 5. b. 2. pengatur dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat. alat elektronik tanpa pengaman yang baik. yang meliputi: a. c. yang meliputi: a. dan berbau yang tidak mengenakkan). yang meliputi: a. Kontrol fisik dan mental pegawai. penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya. kurang cermat.

”Manajemen Konpensasi PNS”. Ahmad.”Memahami Good Governance.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.”Sistem Informasi Manajemen”. . Nawawi. Sadu.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.Yogyakarta:Gava Media.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.2001. di lingkungan aparatur pemerintah”.2002. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Dimensi Manusia Dalam Pembangunan”.DAFTAR PUSTAKA Tohardi.Jakarta: LP3ES.”Pengawasan Melekat.1995.2001.”Kebijakan SDM Aparatur Negara”. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.2001. Pusat Pendidikan dan Pelatihan. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.”Manajemen Sumberdaya Manusia”. Sayekti.2002. Ambar Teguh (ed).Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Malayu S. Hadari.Jakarta: Erlangga.2001. dalam perspektif sumberdaya manusia”. Sulistiyani.Bandung: Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN.Bandung: Mandar Maju.P. Chabib Soleh.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.1986.”Manajemen Purnakarya”. dan Abu Hasan (penyunting).”Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. Jakarta: Bumi Aksara.2002. Hasibuan. Wasistiono. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2004. Soedjatmoko. Dety Mulyati.”Manajemen Rekrutmen dan Seleksi”.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Psikologi Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Pengawasan dan Akuntabilitas Kepegawaian”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Analisa Jabatan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Kinerja SDM”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara.

Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Manajemen Pelatihan”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Pusat Pendidikan dan Pelatihan.2001.”Etika Moral dan Disiplin Pegawai ”.Jakarta: Badan Diklat Depdagri dan Otonomi Daerah dengan Badan Kepegawaian Negara. Jerome, Paul J.2001.”Mengatur Pergantian Karyawan”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Smalley, Larry R.2000.”Orientasi dan Pelatihan di Tempat Kerja”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Kelly, P. Keith.1999.”Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Tim Dinamis”.Terjemahan

Chang, Richard Y.2002.”Membangun Ramelan.Jakarta: PPM.

Chang, Richard Y.2001.”Sukses Melalui Kerjasama Tim”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & Mark J. curtin.2001.”Membangun Mandiri”.Terjemahan Martinia Indriadi.Jakarta:PPM. Tim

O’reilly, Ronald.2004.”Manajemen Sumberdaya Manusia, 63 kaidah tak terbantah mulai dari merekrut hingga memberdayakan karyawan”.Terjemahan Eko Prasetyo Dharmawan dan Hafidz Siregar.Jakarta: Prestasi Pustaka Publisher. Jerome, Pauld J.2001.”Pembinaan Karyawan Balik”.Terjemahan Ramelan.Jakarta: PPM. Melalui Umpan

Morgan, Rebecca L.2003.”Melayani Pelanggan Kecewa, tetap efektif dalam kondisi kesal”.Terjemahan Fiyanti Osman.Jakarta: PPM. Brock, Susan L & Sally R.Cabbel.2001.”Menyusun Buku Pedoman Karyawan, panduan menyajikan informasi kepersonaliaan”.Terjemahan Erwin.Jakarta: PPM. Chang, Richard Y & P. Keith Kelly.2003.”Langkah-Langkah Pemecahan Masalah, pendekatan rasional, praktis, dan sudah teruji untuk memecahkan masalah”.Jakarta: PPM. Brounstein, Marty.2003.”Mengatasi Karyawan Bermasalah, mengubah karyawan bermasalah menjadi produktif”.Terjemahan Hesti Widyaningrum.Jakarta: PPM. Wolfe, Rebecca Luhn.2001.”Office Politics, meraih posisi puncak melalui permainan yang jujur”.Terjemahan Eka Herawaty. Jakarta: PPM. Triguno.2003.”Budaya Kerja, menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”.Jakarta: PT Golden Terayon Press. Suky, Achmad.2004.”Sistem Manajemen Kinerja, performance management system, panduan praktis untuk merancang dan meraih kinerja prima”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. dan Pengembangan Produktivitas

Soeprihanto, John.2001.”Penilaian Kinerja Karyawan”.Yogyakarta: BPFE. Siagian, Sondang P.2002.”Kiat Kerja”.Jakarta: Reneka Cipta.

Meningkatkan

Ruky, Achmad S.2003.”SDM Berkualitas, mengubah visi menjadi realitas, pendekatan mokro praktis untuk memperoleh dan mengembangkan sumberdaya manusia berkualitas dalam organisasi”.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Subri, Mulyadi.2003.”Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Winardi.2002.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. .Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Situmorang, Victor M & Jusuf Juhir.1998.”Aspek Hukum Pengawasan Melekat, dalam lingkungan aparatur pemerintah”.Jakarta: Rineka Cipta. Sedarmayanti.2001.”Sumberdaya Manusia Kerja”.Bandung: Mandar Maju. dan Produktivitas

Moekijat.1998.”Analisa Jabatan”.Bandung: Mandar Maju. Kuswadi.2004.”Mungkinkah Kepuasan Pelanggan Tanpa Kepuasan Karyawan?, cara mengukut kepuasan karyawan”.Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Tunggal, Amin Widjaja.2003.”Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard”.Jakarta: Harvarindo. Bacal, Robert.2004.”How to Manage Performance, 24 poin penting untuk meningkatkan kinerja, acuan praktis untuk meningkatkan kinerja perusahaan”.Terjemahan Jully.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Ndraha, Taliziduhu.1999.”Pengantar Teori Pengembangan Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Rineka Cipta. Manulang, M & Marihot AMH Manulang.2001.”Manajemen Personalia”.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Siagian, Sondang P.2003.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Bumi Aksara.

Basir.Siagian.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.”Manajemen Sumberdaya Manusia”Jilid 2.1998. Hadari. George D. suatu Agus Personalia”.Jakarta: As’ad. Edwin B.Jakarta: Prenhallindo. Flippo. Gary.2003. Dessler. Djatmika. Masud. Hukum Kepegawaian di Perburuhan”.”Manajemen Personalia”. Gary. Edwin B.1986.Terjemahan Moh.2003.1986.Jilid 2. Lumsden.Jakarta: Erlangga. Robert J.Jilid 1.Terjemahan Benyamin Molan.Terjemahan Benyamin Molan.1990.”Manajemen Dharma.Jakarta: Binarupa Aksara.Jakarta: Rineka Cipta.Jakarta: Erlangga.Jilid 1.1989.1997.1979. Nawawi.1987.Tejemahan Dessler.”Hukum Indonesia”. Gary.Yogyakarta: Liberty.”Manajemen Sumberdaya Manusia”.Jakarta: Djambatan. Iman.Jakarta: Bumi Aksara.”Pengantar Djambatan. untuk organisasi profit yang kompetitif”.1995.”23 Langkah Menuju Sukses Prestasi”.2001.Terjemahan Budi.1988. Manusia.”Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda”.”Teori Motivasi dan Aplikasinya”. Flippo. Soepomo.”Manajemen Sumberdaya pendekatan makro”.Jakarta: Rineka Cipta. Barthos. Ridwan. Moh.Terjemahan Moh. Sastra & Marsono. Dessler.”Perencanaan SDM.Jakarta: Prenhallindo. dan .”Psikologi Industri”.Terjemahan Anaf S. Halsey. Bagindo & M. Sondang P.Jakarta: Erlangga.”Manajemen Personalia”. Masud.

Ranupandojo.”Pengembangan Sumberdaya Manusia.”Organisasi dan Manajemen Kepegawaian.T.Jatinangor: KKBM Ikopin.1989.Bandung: Mandar Maju.”Manajemen Kepegawaian dan Sumberdaya Manusia”. Bambang. E. .”Metode Perencanaan Tenaga Kerja. Joko Affandi (penyunting).Jakarta: Aksara Persada Indonesia. Abdurahman.A. Ya’kub Suyuti & Eno Syafrudin. Yudo & Endang Sulistyaningsih. Payaman J. Simorangkir.Yogyakarta: BPFE. Anwar Prabu. tingkat nasional.”Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia”.Terjemahan Moh. Donaldson.1982. suatu pelajaran dasar bagi pegawai koperasi konsumsi”.1988. Arifin. Terjemahan UPT Penerbitan dan Percetakan. regional dan perusahaan”.Bandung: Sumberdaya Wahyudi. A.”Manajemen Manusia”.Koeswara.Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.1989.1985. panduan bagi pelatih pemula”.1988. Heidjrachman & Suad Husnan. Scannell.1988.”Analisa Jabatan”.P.”Etika Jabatan”.Jakarta: Gaya Media Pratama. Angkasa.”Manajemen Personalia”.Jatinangor: UPT Penerbitan dan Percetakan Ikopin.1993.1991. teori dan penelitiannya”.2002. Simanjuntak. Mangkunegara.Bandung: Sulita. Hani.1989. ”Wacana Pengembangan Kepegawaian”.Jakarta: Badan Kepegawaian Negara. Moekijat.Yogyakarta: BPFE. Ramudi (editor). Edeng H & M.1987. Handoko.”Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia”Yogyakarta: BPFE.”Motivasi. O. Swasono. Les & Edward E.

1993.1989.M.1985. M. Hardjana.Bandung: Mandar Maju. Pegawai Negeri Moekijat.Yogyakarta: YPAPI.1998.”Hukum Perburuhan. tentang penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil dan PP No. Happy Sugiarto.”Motiv-8.Jakarta: Elex Media Komputindo. H (penyusun). David. . Agus M.2004. Stewart.1986. undang-undang peraturan-peraturan”. Hor.”Perencanaan Sumberdaya Manusia”.. koleksi motivasi untuk karier dan kehidupan yang lebih baik”. Hardjana.Jakarta: Ghalia Indonesia. 10 tahun 1979 dan SE BAKN No. Zainal & Hessel Nogi S. Nainggolan.Jakarta: tanpa penerbit. Djatmika.2003.”PP No. -. pemberdayaan sumberdaya manusia”.”Kinerja Organisasi Publik.”Sun Tzu’s Art of War in Human Resource Management.”Konflik di Tempat Kerja”. Terjemahan Rudijanto.1989. Tangkilisan.”Empowering People.Yogyakarta: Kanisius.”Management Personalia”.”Manajemen Kepegawaian di Indonesia”.Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer.tanpa tahun. Manulang.Yogyakarta: Kanisius. Syarifudin.Jakarta: Djambatan.”Pembinaan Sipil”.”Mengembangkan Kreativitas”.”Hukum Indonesia”.Jakarta: Djambatan. Khoo Kheng. Aileen Mitchell.1987.Terjemahan Agus M.Terjemahan A. Kepegawaian dan di Musanef. Sastra & Marsono. Soepomo. 02/SE/1979.Yogyakarta: Kanisius. Sun Tzu dalam manajemen Sumberdaya Manusia”.Campbell. manajemen publik untuk menciptakan kota bersih dan nyaman dihuni”.1980. Iman.1987.1994. Mangunhardjana.Jakarta: CV Haji Masagung. Tjandra.

”Himpunan Peraturan Kepegawaian”. Harefa. 90 .Administrasi Gaji dan Upah. tentang daftar urut kepangkatan pegawai negeri sipil”.15 tahun 1979 dan SE BAKN No.Tanjungpinang: FIA UNILAK kelas Tanjungpinang.1992.”Pokok-Pokok Hukum Indonesia”Jakarta: Ghalia Indonesia.1990. Kepegawaian di Brandon. Ra’in.1984.”Tangan dan Karier Anda”.2003. . Moekijat.Jakarta: Ghalia Indonesia. membangkitkan energi penggerak sumberdaya manusia”Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.-“Undang-Undang RI Nomor: 25 tentang Ketenagakerjaan”. Andrias. Prakoso.”Mematahkan Belenggu Motivasi.Jakarta: Effhar & Dahara Prize.Tanjungpinang: Departemen Tenaga Kerja RI.Bandung:Mandar Maju. Riawati (penyusun). David & Jones.1994. 03/SE/1980. Balai Latihan Kerja Industri Tanjungpinang. Djoko.

SANGAT KUAT. 4. bangsa dan negara. Menguasai ilmu pengetahuan di bidang tertentu – ketekunan mengikuti perkembangan ilmu yang dikuasai. Sentralistik ke desentralistik. BUKAN DI TANGAN RAKYAT. PERUBAHAN PARADIGMA 1. MONOLOYALITAS. Bentuk organisasi besar ke ramping. DAN TANGGUNG JAWAB BIROKRASI PEMERINTAH ORDE BARU (1967 – 1999) 1. 2. AMAL. 4. 3. ETIKA. keluarga dan diri sendiri atas segala tindak tanduk dan perilaku dalam mengemban tugas berkaitan dengan penguasaan dan penetapan ilmu yang dimiliki 4. Besarnya rasa tanggung jawab terhadap Tuhan. Ketaatan dalam melaksanakan dan menjunjung tinggi etika keilmuan – kemampuan untuk memahami dan menghormati nilai-nilai sosial yang berlaku di lingkungannya. 2. . SENTRALISTIK. KEKUASAAN DI TANGAN PENGUASA BIROKRASI PEMERINTAH. 2. Kedaulatan negara ke kedaulatan rakyat. 3. Kemampuan menerapkan ilmu pengetahuan yang dikuasai – berguna kepentingan bersama. ILMU. 3.PROFESIONALISME 1. OTORITARIATN. Otoritarian ke egalitarian/demokrasi. masyarakat.

4. Kelembagaan besar didukung aparatur yang kurang profesional. 2. DILAKSANAKANNYA OTONOMI DAERAH. BIROKRASI KERANJANG SAMPAH (Pernyataan Megawati Sukarno Putri. untuk pemerintah. 2. dan dari pemerintah. dan evaluasi kebijakan). Rowing (semua dikerjakan sendiri) ke steering (mengarahkan. 3. 4. PELAKSANAAN DEMOKRASI 2. implementasi. HARUS LAKUKAN REPOSISIONING/REFORMASI. Sarwa negara menjadi berorientasi pasar untuk kepentingan dan ditentukan oleh negara (putting customers first). Otoritarian ke demokrasi (peran rakyat) 3. mengendalikan. 6. Jabatan birokrasi hanya bersifat menampung pengisian jabatan structural tidak atas kompetensi yang dibutuhkan. PERUBAHAN SISTEM POLITIK NASIONAL 3. Mekanisme kerja sentralistik. 11 Pebruari 2002) .5. BILA TIDAK AKAN BERMASALAH MASALAH-MASALAH: 1. PERUBAHAN STRATEGIS (LINGKUP NASIONAL) 1. Tidak jelas dan bahkan cenderungn tidak ada sense of accountability. PERUBAHAN MANAJEMEN PEMERINTAH 1. Patron klien (KKN) – hambatan mewujudkan meritrokrasi dalam birokrasi. Dipengaruhi oleh tata aturan global. dan memberi kebijakan 6. 5. baikn secara kelembagaan maupun individual. Sentralisasi ke desentralisasi (perubahan kebijakan. Kontrol terhadap birokrasi masih dilakukan oleh pemerintah. Orientasi kekuasaan negara ke berorientasi pasar.

Kecenderungan penyelewengan. Birokrasi pemerintah sarat dengan kelemahan (seperti: tidak efisien. Reformasi politik. mengedepankan struktur hierarkis. 2. profesionalisme dan produktivitas yang rendah. 3. otonomi daerah WAJAH APARATUS PEMERINTAH BIROKRASI (Pratikno. geraknya yang lambat.MANUSIA TIDAK PERLU BIROKRASI LAGI (Warren Bennis) 1. ABAD 21 . bertele-tele dan menyelewengkan tujuan). 4. Birokrasi pemerintah mengidap penyakit inertia (keterbelakangan) dan resistensi (menolak perubahan). APA TANDA SI ANAK JANTAN . Sebagai abdi masyarakat. 5. Sistem ekonomi dunia. Oganisasi yang tambun. 4. sifat korup. 2. 3. 3. DESAKAN PERUBAHAN BIROKRASI 1. 1997) 1. Perangai yang sombong. Aspek budaya.KELEMAHAN DAN CACAT PEMERINTAHAN INDONESIA 1. KINERJA ORANG MELAYU 1. Aspek inovasi. 2. 2.

tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. LANGKAH MENGHENTAM BUMI .bentuk keperkasaan dan keberanian (baik lakilaki maupun perempuan) 2. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. MATI DI TENGAH GELANGGANG Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. atau tebing pantai yang panjang. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. pekerja keras dan mati bersama citacita. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. TIDUR DIPUNCAK GELOMBANG Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. pengorbanan dan perjuangan. Artinya tidak boleh berpangku tangan. agama. harapan. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). 3. MAKAN DI TEBING PANJANG Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya.

susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. berhati baja dan penuh keyakinan. 6. tidak mengalah dengan musibah. LENGGANG MENGIPAS SEMAK Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. TANGIS TERBANG KE LANGIT Rindu akan kebenaran. . malapetaka dan ujian. ISAK DITELAN BUMI Tabah dan sabar. 7.Sikap teguh. tidak 8. bencana. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. gagah perkasa. jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. terlanjur berbuat salah segera bertobat. melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. melakukan kebaikan untuk semua orang. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. taqwa dasar kehidupan.

tegar dalam menghadapi ujian.terlalu mengharapkan bantuan. Tanjungpinang. tidak mudah mengeluh. menghadapi ujian dengan optimis. YANG TAK KENAL KAN AIR MATA Tidak mudah bersedih. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. 9. bernilai bagi diri dan bangsa. penuh harapan menghadapi hari esok 10. YANG TAK KENALKAN TUNDUK KULAI Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. medio Oktober 2004 KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA DAN OTONOMI DAERAH *) suhardi mukhlis **) . penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. keteguhan dan keberanian jiwa. bersemangat dalam menghadapi tantangan. tangis tersembunyi dalam benak.

Dalam perekonomian yang terbuka. Pendahuluan Pengalaman selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa negaranegara seperti Korea.A. . mahasiswa pascasarjana BKU Kybernologi Unpad Bandung. yang berarti kesenjangan akan berkurang. teknologi dan pertumbuhan ekonomi. Thailand. maka pertumbuhan semua negara di dunia konvergen. Bahkan Singapura negara tetangga yang berbatasan langsung dengan propinsi Kepri tidak terkena krisis sama sekali. hampir semua faktor produksi dapat berpindah tangan secara leluasa dan teknologi dapat dimanfaatkan oleh setiap negara. ------------------------*) materi disampaikan dalam dialog yang diselenggarakan oleh ikatan pelajar dan mahasiswa Natuna tanggal 12 Desember 2004. 1 Melihat kenyataan ini maka berkembanglah pola pikir yang lain. Jepang. yaitu pertumbuhan endogen (dari dalam system). kualitas sumberdaya manusia mempunyai peran yang paling utama dan menentukan dalam pembangunan ekonomi. **) staf fungsional (lektor) pada sekolah tinggi ilmu sosial dan ilmu politik raja haji tanjungpinang. dan negara-negara lainnya bahkan Singapura tidak terkena imbas krisis padahal negara-negara sekitarnya mengalami krisis yang cukup parah. Tetapi dalam kenyataan konvergensi yang diharapkan itu tidak pernah terjadi yang terjadi justru sebaliknya kesenjangan yang semakin melebar antara negara maju dan negara berkembang. Kaum klasik yang dipelopori oleh Solow (1957) berpendapat bahwa teknologi dapat dianggap sebagai faktor yang bersifat eksogen (dari luar) yang datang begitu saja ke dalam proses produksi. langsung atau tidak langsung. Jelas. Inti pola pikir ini adalah bahwa pertumbuhan ekonomi dan kemajuan serta dinamisasi ekonomi bersumber dari dalam dan unsur dalam ini diwujudkan dalam bentuk efisiensi dan produktivitas masyrakat. Mengapa?. Siapapun atau negara manapun memiliki kesempatan yang sama untuk memanfaatkan teknologi dengan pengeluaran rendah atau bahkan tanpa biaya sama sekali. Bermacam teori telah coba menjelaskan keterkaitan antara pengembangan sumberdaya manusia.

Triguno (2003:75) menyebutkan kualitas mempunyai dimensi tergantung pada produk yang diinginkan oleh masyarakat (pelanggan). yaitu: 1) sempurna (terbaik). Tinggi rendahnya kualitas sumberdaya manusia semata-mata tidak dapat diukur dengan angka-angka. keamanan. kesesuaian. Apabila pengetahuan baru dan keterampilan terkandung dalam sumberdaya manusia. kekuatan. Pengembangan teori pertumbuhan endogen ini meningkatkan perhatian yang lebih besar terhadap pembangunan manusia. maka keberhasilan pembangunan akan ditentukan oleh proses akumulasi dari kualitas sumberdaya manusia (Becker. pemenuhan kebutuhan. 2 Secara rinci penulis susun ukuran kualitas sumberdaya manusia yang sebagai berikut: . pengetahuan dan cara-cara baru dalam proses produksi. kemanusiaan. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia untuk memacu pertumbuhan ekonomi. 1996:266) B. tetapi dapat dilihat dari apa yang telah dihasilkannya (produktivitas). antara lain dikembangkan oleh Romer (1990). dan 3) buruk. 2) asal jadi. Dan menurutnya dari dimensi tersebut yang paling penonjol adalah “zero defec/tanpa cacat” Kualitas sumberdaya manusia dapat digolongkan menjadi tiga tingkatan. antara lain seperti kinerja. Kualitas Sumberdaya Manusia Indikator kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. keindahan. rasa. pelayanan. Murphy dan Tamura dalam Ginandjar Kartasasmita. harga. yaitu meningkatnya stok pengetahuan dan ide baru dalam perekonomian yang mendorong tumbuhnya daya cipta dan inisiatif yang diwujudkan dalam kegiatan inovatif dan produktif. Makin berkualitas sumberdaya manusia berarti makin minimalnya cacat/cela pada manusia tersebut.Sumber pertumbuhan endogen. kemampuan dan lain-lain. dan pembangunan ekonomi tergantung pada peningkatan teknologi. bentuk. diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas.

.Sumberdaya Manusia                           beriman bertaqwa bermoral terampil profesional tanggung jawab sopan santun ramah membantu menghargai orang lain hormat ingin maju tanggap rasa ikut memiliki mawas diri disiplin semangat/ulet proaktif mandiri positif bersih berwibawa jujur tidak memeras integritas dll Proses/cara kerja Barang                   cepat tepat urut murah hemat efisien efektip optimal aman sinergik gotong royong kerjasama koordinatif consensus menyenangkan profesional pasti teknologi tepat guna  memimpin dengan keteladanan/motivasi /delegasi wewenang  dengan jaminan  dll Produk jasa  pasti  cepat  tepat  urut  menyenangkan  sejuk  nyaman  aman  pelayan-an lain  murah  dipercaya  profesional  tanpa pungli  dengan jaminan  dll  kuat sesuai performanc e  konformitas  desain menarik  pemeliharaan mudah  murah  awet  teknologi tinggi/tepat  warna menarik  kemasan bagus  aman  dengan jaminan  dll 3 Perlu diingat bahwa besarnya investasi yang dilakukan dalam sumberdaya manusia tidak akan membawa hasil bagi pertumbuhan ekonomi tanpa disertai peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dibutuhkan dan prasarana serta sarana penunjang.

3% 2. mandiri.2% 3% 4. kreatif. Sedangkan tujuan pendidikan adalah untuk mengembangkan potensi agar menjadi manusia yang ber4 iman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa. dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab.7% 5. Tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari besarnya pengeluaran masyarakat dan pemerintah dalam bidang pendidikan dan kesehatan.2% 2.7% Dari table di atas.1% Pendidikan 1. obat-obatan dan lain-lain. . Sedangkan dalam bidang kesehatan pemerintah harus melaksanakan program-program kesehatan.7% 1. berilmu. antara lain tingkat pendidikan dan tingkat kesehatan masyarakat. Sebagaimana dimuat dalam Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional.4% 1. Kenaikan anggaran pendidikan harus diimbangi dengan investasi fisik lainnya (sarana dan prasarana) terutama di daerah-daerah terpencil.3% 1. ternyata pengeluaran masyarakat dan pemerintah Indonesia di bidang pendidikan dan kesehatan paling kecil di kawasan Asean. Sebagai perbandingan penulis tampilkan data pengeluaran masyarakat dan pemerintah di kawasan Asean dalam bidang pendidikan dan kesehatan sebagai berikut: Negara Pemerintah Kesehatan Indonesia Malaysia Filiphina Singapura Thailand Vietnam 3% 6% 3% 7% 9% Pendidikan 9% 23% 20% 19% 22% Masyarakat Kesehatan 0.3% 1. pantaslah… Jalan keluarnya ya dinaikkan.Sebagaimana telah disebutkan bahwa kualitas sumberdaya manusia dapat dilihat dari beberapa indikator. sehat. pendidikan berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa. cakap.4% 1. berakhlak mulia.

logika dan estetika. . 6. 3. Sedangkan desentralisasi diartikan pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah. sedangkan otonomi menyangkut hak yang mengikuti pembagian wewenang tersebut.Agar fungsi dan tujuan pendidikan tersebut di atas tercapai. menulis dan berhitung bagi segenap warga masyarakat. tujuan dan prinsip-prinsif akan melahirkan sumberdaya manusia yang unggul dan menurut Inu Kencana Syafi’ie (2003:39) sumberdaya manusia yang unggul harus meliputi: Etika. Otonomi daerah diartikan sebagai kemandirian suatu daerah dalam kaitan pembuatan keputusan dan pengambilan keputusan mengenai kepentingan daerahnya sendiri. Dengan logika manusia mampu membedakan yang benar dan yang salah dan melahirkan seorang ilmuan. diselenggarakan dengan memberdayakan semua komponen masyarakat melalui peran serta dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu layanan pendidikan. Penyelenggaraan pendidikan yang konsisten terhadap fungsi. dan mengembangkan kreativitas. diselenggarakan dengan mengembangkan budaya membaca. sebagai satu kesatuan yang sistemik dengan system terbuka dan multimakna. diselenggarakan sebagai suatu proses pembudayaan dan pemberdayaan yang berlangsung sepanjang hayat. Dus dengan kata lain desentralisasi mempersoalkan pembagian kewenangan kepada organ-organ penyeleng5 garaan negara. Otonomi Daerah Secara akademik otonomi daerah dan desentralisasi berbeda. tetapi secara praktis dalam penyelenggaraan pemerintahan tidak dapat dipisahkan. 2. Sedangkan dengan estetika manusia dapat membedakan mana yang indah dan mana yang jelek dan inilah yang disebut seniman. 5. 4. diselenggarakan secara demokratis dan berkeadilan. diselenggarakan dengan memberi teladan. C. Dengan etika manusia akan mampu membedakan yang baik dan yang buruk dan akan melahirkan manusia-manusia budiman. membangun kemauan. maka pendidikan harus diselenggarakan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1.

4. apabila tidak memiliki kualitas sumberdaya manusia.Visi desentralisasi merupakan simbol adanya trust (kepercayaan) dari pemerintah pusat kepada daerah di bidang politik. yaitu: 1. partisipasi dalam proses pembuatan keputusan. partisipasi dalam pelaksanaan. baik sebagai kesatuan sistem maupun sebagai individu yang merupakan bagian integral yang sangat penting dari system pemerintahan daerah. bukan otonomi pemerintah daerah (pemda). dan sosial. partisipasi dalam pemanfaatan hasil. Sedangkan dibidang ekonomi terbukanya peluang bagi pemerintah daerah mengembangkan kebijakan regional dan lokal untuk mengoptimalkan pendayagunaan potensi ekonomi di daerahnya. Dan menurut Kaho (2002:115) partisipasi masyarakat dapat terjadi pada empat jenjang. 3. Dus berhasil tidaknya penyelenggaraan otonomi daerah terutama diukur dari derajad keterlibatan masyarakat dalam penyelenggaraan otonomi tersebut. 2. juga bukan otonomi bagi daerah. partisipasi dalam evaluasi. memungkinkan berlangsungnya penyelenggaraan pemerintahan yang responsip. Kualitas Sumberdaya Manusia Melayu . Kepercayaan di bidang politik harus dipahami sebagai sebuah proses untuk membuka ruang bagi lahirnya pemimpin pemerintahan daerah yang dipilih secara demokratis. karena secara prinsip penyelenggaraan otonomi daerah ditujukan guna mewujudkan masyarakat yang sejahtera di daerah yang bersangkutan. 6 4. Dan di bidang sosial diupayakan menciptakan kemampuan masyarakat untuk merespon dinamika kehidupan di sekitarnya. Menurut penulis bagaimana mungkin mengharapkan partisipasi masyarakat pada jenjang-jenjang tersebut di atas. ekonomi. Konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah adalah selain otonomi daerah dipandang sebagai instrumen desentralisasi dalam rangka mempertahankan keutuhan serta keberagaman bangsa juga otonomi daerah harus didefenisikan sebagai otonomi bagi rakyat daerah.

orang melayu telah memiliki visi dan misi jauh ke depan yang dibuktikan lahirnya karya-karya besar Raja Ali Haji. Mati di tengah gelanggang Gelanggang adalah kehidupan yang meliputi asfek cita-cita. sebagai berikut: 1. yang pekak disuruh menyulut meriam. harapan. pekerja keras dan mati bersama cita-cita. yang berani dibuat kepala lawan. harapan dan pengorbanan serta perjuangan. Kemauan dan kemampuan sumberdaya manusia melayu sebenarnya dapat dilihat dari falsafah hidup orang melayu. dan percetakan di pulau Penyengat dan Lingga. kalau alim hendakkan ilmunya”. Sesungguhnya. telah lama mengenal prinsip-prinsip manajemen modern sebagaimana tertuang dalam ungkapan “yang patah disuruh menunggu jemuran.Keunggulan sumberdaya manusia melayu sebenarnya sudah dibuktikan sejak tahun 1890-an dengan munculnya karya-karya besar Raja Ali Haji serta lahirnya perkumpulan-perkumpulan pengajian. Artinya tidak boleh berpangku tangan. Persoalan Produktivitas sumberdaya manusia seharusnya tidak saja diartikan dengan stratafikasi pendidikan lulusan perguruan tinggi. Apa tanda si anak jantan bentuk keperkasaan perempuan) dan keberanian (baik laki-laki maupun 2. Sebenarnya tidak cukup kuat alasan yang menyatakan persoalan utama otonomi daerah terletak pada kurangnya dan bahkan tidak adanya sumberdaya manusia daerah yang berkualitas. Tidur dipuncak gelombang . 7 3. Dengan kata lain kesempatan yang Kemauan dan kemampuan. tetapi mencakup pemberdayaan tenaga dan fikiran secara optimal. kalau kaya hendakkan emasnya. Diakui pula pulau penyengat merupakan pusat kebudayaan Melayu dan agama Islam yang utama dengan Raja Ali Haji sebagai sosok dan simbol keunggulan. pengorbanan dan perjuangan.

dasar laut penuh kekayaan dan sumber rezeki. taqwa dasar kehidupan. ibarat melalui semak belukar perintis jalan agar yang dibelakang mudah melalui. berhati baja dan penuh keyakinan. maka telah terjadi pengikisan nilai yang amat dahsyad. 6. bangsa dan negara bagi pemimpin) 4. jika ada orang miskin di bumi kaya artinya …bila tidak malas/tidak bersyukur dengan nikmat. Lenggang mengipas semak Mampu membedakan antara yang baik dan buruk. agama.Tidur tidak nyenyak karena memikirkan masa depan (anak-anaknya bagi orang tua. Isak ditelah bumi . jika susah meneteskan air mata karena kesalahan dan dosa. Tangis terbang ke langit Rindu akan kebenaran. tidak ada masalah dalam memenuhi keperluan hidup (makan dan minum). melangkah dengan kepastian untuk meraih kesuksesan. gagah perkasa. susah senang senantiasa mengadu kepada Tuhan. 7. Langkah menghentam bumi Sikap teguh. melakukan kebaikan untuk semua orang. 8 8. tebing panjang ibarat batas sawah terbentang nan luas. Menyingkirkan yang buruk bagaikan menguak air dalam sungai. melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab. pasti kekayaannya sudah habis dirampok … 5. atau tebing pantai yang panjang. pasrah dan bermohon dengan linangan air mata hanya kepada Tuhan. kegagalan adalah cobaan bukan mematahkan semangat dan cita-cita. terlanjur berbuat salah segera bertobat. Makan di tebing panjang Menggambarkan bumi nan subur dan kaya raya.

tidak mengalah dengan musibah. menghadapi ujian dengan optimis. bencana. keteguhan dan keberanian jiwa. tidak ada duka nistafa dalam kehidupan. bernilai bagi diri dan bangsa. Yang tak kenalkan air mata Tidak mudah bersedih. bersemangat dalam menghadapi tantangan. 9. malapetaka dan ujian. tangis tersembunyi dalam benak.Tabah dan sabar. tidak mudah mengeluh. penderitaan ditanggung sendiri dalam hati. Tak kenalkan tunduk kulai Tidak mengalah dalam perjuangan hidup. penuh harapan menghadapi hari esok 10. Tanjungpinang. tidak terlalu mengharapkan bantuan. tegar dalam menghadapi ujian. 10 Desember 2004 9 DAFTAR BACAAN .

Bandung. 2002. Citra Umbara. “Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia”.Kaho. 2003. Josef Riwu. “Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Abdul Gaffar (Ed).2003. 2002. Bandung. Jakarta. menciptakan lingkungan yang kondusive untuk meningkatkan produktivitas kerja”. Selamat. Wasistiono. PT Golden Terayon Press.2001. Muhammad Isa. Jakarta. Pustaka Pelajar bekerjasama dengan Jurusan Ilmu Pemerintahan Fisipol UGM. Karim. identifikasi beberapa factor yang mempengaruhi penyelenggaraannya”. Tentang Sistem Pendidikan Nasional”. 9 . “Manajemen Sumberdaya Aparatur Pemerintah Daerah”. PT RajaGrafindo Persada. Triguno. Sadu dkk (Peny). 20 tahun 2003. “Undang-Undang Republik Indonesia No. 2003. -. Riau Menuju Jalan Puncak”. Fokusmedia bekerjasama dengan Pusat Kajian Pemerintahan STPDN. “Budaya Kerja. Yogyakarta.”Gagasan Pembangunan & Kekuatan Jatidiri.Bengkalis: Pusat Warisan Melayu Riau.

SDA. skill/teknis).nsif. keterampilan (willing. tidak semua manusia menjadi SDM. Antara departemen Yang berkaitan dengan Pembentukan sdm SDM Warisan Biologik Ekonomi Produksi Pendapatan Industri Nilai Budaya lingkungan alam kebersihan kesehatan pendidikan (informal & dan non formal) fasilitasnya. kemampuan.SDM (Keth Devis) orang-orang yang memiliki kemauan. menempatkan. SDM . perlu dimanaje (merekrut.analisis sumberdaya pemerintahan by Prof. social. Dr. Josy Adiwisastra tanggal 27-02-2005 pemerintahan sebagai proses harus punya sumberdaya (SDM. ebility. coordinating Dan policy making. SECARA MAKRO Gizi dan makanan Keamanan Politik. & skill) – (konseftual. melindungi sumber) sesuai dengan pelayanan publik. . .pri . SD Buatan).

. 3. 6. Reward (balas jasa) Imbalan atas kontribusi pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. tidak ada link and match antara SDM kebutuhan tenaga kerja. 5. pertumbuhan sumberdaya manusia lebih cepat jika dibandingkan dengan pertumbuhan kesempatan kerja. human. penelitian SDM (cascio. 4. development (pengembangan) peningkatan kemampuan pegawai dan performance (kinerja) melalui pelatihan. primordialistik. 8. Keselamatan kerja. 5. *) need for achiepment=karsa menuju masyarakat berprestasi. resources productivity. quality). Recruitmen dan seleksi Proses penarikan calon pegawai yang memenuhi persyaratan seleksi pemilihan calon pegawai agar lebih memahami persyaratan sesuai dengan kualifikasi jabatan. industrial relation. pendidikan dan pengembangan. managing. 2. penarikan.MASALAH SDM 1. 6. Kesehatan kerja. 2. Perencanaan Proses yang sistematis meneliti kebutuhan akan sama untuk menjamin persediaan SDM akan jumlah dan mutu yang sesuai dengan kebutuhan. 3. FUNGSI MSDM 1. lemahnya karsa (need for achievement) *) yang rendah. 1. informasi kesempatan kerja terlambat. 4. 7. penyebaran SDM tidak merata di wilayah negara.

.2. 3. pemeliharaan. seleksi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful