P. 1
Manajer Sukses vs Manajer Efektif

Manajer Sukses vs Manajer Efektif

4.25

|Views: 994|Likes:
Published by api-3732609

More info:

Published by: api-3732609 on Oct 15, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2014

pdf

text

original

Manajer Sukses vs Manajer Efektif 15 Aug 2002 00:00 Ir. Bambang Adi Subagio, M.M.

Mana yang lebih penting, menjadi manajer sukses atau menjadi manajer efektif? Jika dihadapkan pada pertanyaan ini mungkin Anda sedikit bingung. Apakah manajer efektif tidak otomatis menjadi manajer sukses? Bukankah seseorang manajer disebut sukses karena dia efektif? Nah sebelum ngelantur lebih jauh sebaiknya kita menyamakan bahasa terlebih dulu. Manajer sukses adalah manajer yang mempunyai indeks sukses di atas rata-rata manajer lainnya, di mana indeks sukses merupakan rasio antara tingkat manajerial yang berhasil dicapai dan masa kerja. Manajer efektif, di lain pihak, adalah manajer yang berhasil mencapai prestasi kerja tinggi dibanding dengan standar yang telah ditentukan, serta mampu melakukan pekerjaan melalui orang lain dengan tingkat kepuasan dan komitmen yang tinggi. Dalam kenyataan memang tidak tertutup kemungkinan bahwa seorang manajer sukses sekaligus juga menjadi manajer efektif. Namun karakteristik kedua jenis manajer ini tetap dapat dibedakan. Tahukah Anda tugas atau pekerjaan manajer pada umumnya? Jawaban yang paling populer mungkin adalah POAC (Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling). Maka tidak heran apabila Anda juga menjawab demikian. Hal ini dapat dimengerti karena dalam kurun waktu yang cukup lama - sejak Henri Fayol mengemukakan pemikirannya yang sangat terkenal ‘The five Fayolian functions of management’ (Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling) - para manajer sejagad meyakini (atau diyakinkan) bahwa tugas atau pekerjaan manajer hanya melakukan kelima fungsi manajemen tersebut. Namun berdasarkan penelitian beberapa pakar manajemen, di antaranya Henry Mintzberg, John Kotter dan Fred Luthans diperoleh gambaran yang lebih komprehensif bahwa tugas manajer sebenarnya tidak hanya melakukan kelima fungsi manajemen seperti yang dikemukakan oleh Fayol tersebut. Mintzberg mengatakan bahwa pekerjaan manajer terdiri dari banyak pekerjaan pendek (brief) yang tidak selalu berkesinambungan (disconnected) dan mereka sering terlibat dalam hubungan dengan banyak orang, baik di dalam maupun di luar organisasi. Lebih jauh dikatakan pula bahwa manajer mempunyai banyak peran dan mereka melakukan pekerjaan sesuai dengan peran yang dimainkannya. Dalam hal hubungan interpersonal, manajer berperan sebagai figur kepala, pemimpin dan penghubung. Dalam hal informasional mereka berperan sebagai pengawas, penyebar informasi dan juru bicara. Kemudian sebagai pengambil keputusan mereka berperan sebagai wirausaha, pemecah masalah, pengalokasi sumber daya, dan negosiator. John Kotter dari Harvard Business School menambahkan bahwa pekerjaan manajer tidak hanya melulu melakukan ‘Fayolian functions’. Lebih dari itu para manajer menggunakan sebagian besar waktu mereka untuk berinteraksi dengan orang lain, melalui pertemuanpertemuan guna mendapatkan dan/atau memberi informasi, yang oleh Kotter disebut sebagai ‘membangun jejaring (networking)’. Melalui cara ini manajer dapat membuat

‘agenda’ sebagai hasil kompromi, serta sedikit melonggarkan kekakuan di antara mereka yang kadang-kadang terjadi karena masing-masing mempunyai sasaran berbeda. Manajer Sukses vs Efektif : Empat Aktivitas Manajerial Yang terakhir adalah penelitian oleh Fred Luthans dari University of Nebraska, Lincoln. Luthans mengelompokkan pekerjaan manajer dalam empat aktivitas manajerial sebagai berikut:
• • •

Komunikasi, yaitu aktivitas yang meliputi pertukaran informasi secara rutin dan pemrosesan pekerjaan tulis-menulis. Manajemen tradisional, yaitu aktivitas yang terdiri dari perencanaan, pengambilan keputusan dan pengendalian. Manajemen sumber daya manusia, yaitu aktivitas yang berkaitan dengan aspek perilaku, misalnya motivasi/pemberian dukungan, pendisiplinan/penghukuman, manajemen konflik, staffing, dan pelatihan/pengembangan. Jejaring (networking), yaitu aktivitas yang meliputi sosialisasi/berpolitik, berinteraksi de-ngan pihak luar, serta hal-hal ‘chit chat’ lainnya yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.

Luthans dapat dikatakan menampilkan uraian tentang pekerjaan manajer yang paling lengkap dibanding Fayol, Mintzberg dan Kotter. Diskripsinya mencakup pendapat klasik dari Fayol (aktivitas manajemen tradisional), aktivitas komunikasi dari Mintzberg dan aktivitas jejaring dari Kotter. Tambahan dari Luthans yang cukup penting dan melengkapi adalah aktivitas manajer pada manajemen sumber daya manusia. Untuk mengetahui kegiatan apa saja yang dilakukan oleh para manajer sukses dan manajer efektif, Luthans melakukan penelitian terhadap 248 manajer. Hasilnya menunjukkan bahwa hampir sepertiga waktu dan tenaga mereka digunakan pada aktivitas komunikasi, sekitar sepertiga pada aktivitas manajemen tradisional, seperlima pada manajemen sumber daya manusia dan kurang-lebih seperlima pada aktivitas jejaring. Selain melakukan penelitian secara umum tentang aktivitas manajer, Luthans juga melakukan penelitian secara khusus untuk mengamati apa yang dilakukan oleh kelompok manajer sukses dan juga apa yang dilakukan oleh kelompok manajer efektif. Hasilnya menunjukkan bahwa kedua kelompok tersebut mempunyai pola aktivitas manajerial yang berbeda. Pada kelompok manajer sukses, terlihat nyata bahwa mereka mengalokasikan waktu dan tenaga paling banyak pada aktivitas jejaring (48%). Selanjutnya aktivitas komunikasi berada di urutan kedua (28%), manajemen tradisional di urutan ketiga (13%) dan sumber daya manusia adalah aktivitas yang alokasi waktunya paling sedikit (11%). Hal ini menunjukkan bahwa - dengan menggunakan kecepatan promosi sebagai ukuran sukses - manajer sukses lebih banyak menggunakan sebagian besar waktu dan tenaga mereka untuk bersosialisasi, berpolitik, dan berinteraksi dengan pihak luar dibandingkan dengan rekannya yang kurang sukses. Lebih jauh lagi

dapat dikatakan bahwa manajer sukses tidak banyak menggunakan waktu dan tenaganya pada aktivitas manajemen tradisional atau pada manajemen sumber daya manusia. Pada kelompok manajer efektif, aktivitas yang mendapat perhatian paling besar adalah komunikasi (44%), kemudian manajemen sumber daya manusia (26%), selanjutnya manajemen tradisional (19%), dan yang terakhir jejaring (11%). Dari hasil penelitian tersebut diperoleh gambaran bahwa kontribusi relatif terbesar bagi manajer efektif berasal dari aktivitas yang berorientasi pada aspek manusia, yaitu komunikasi dan manajemen sumber daya manusia. Dengan sendirinya berarti pula bahwa bagi manajer efektif, aktivitas yang berkaitan dengan pembinaan jejaring kurang diprioritaskan, sangat berbeda dengan apa yang dilakukan oleh manajer sukses. Uraian di atas barangkali dapat Anda gunakanan sebagai acuan, atau setidak-tidaknya inspirasi, untuk mengembangkan karir Anda di masa depan - mau menjadi manajer sukses atau manajer efektif. Kalau mau menjadi manajer sukses, perluaslah jejaring dan keterampilan berkomunikasi, sedangkan bila ingin menjadi manajer yang efektif, asahlah kemampuan komunikasi dan penguasaan akan manajemen sumber daya manusia. Melalui tulisan ini mudah-mudahan Anda mendapat inspirasi dan dapat menarik manfaat untuk memilih apakah Anda akan menjadi manajer sukses atau efektif, atau bahkan keduanya - sukses sekaligus efektif. Teknologi, Perilaku Berorganisasi, dan Citra Perusahaan 15 Aug 2002 00:00 Oleh: Ir. Bambang Adi Subagiyo MM, staf pengajar Lembaga Manajemen PPM Bayangkan! Sudah satu minggu Anda ditinggal istri yang pergi ke luar kota. Malam ini, pukul 23.00, Anda bermaksud melepas kangen dengan menghubunginya melalui handphone. Setelah nada `tut-tut` panjang terdengar tiga kali berturut turut, di seberang terdengar suara seorang laki laki: "Halo, ......" Cerita ini sebaiknya dipotong di sini, karena saya tidak mampu melukiskan bagaimana galaunya perasaan Anda, mendapati kenyataan seperti itu. Padahal, ternyata sang istri sedang tidur nyenyak, tentu saja di ruang yang berlainan dengan laki laki penerima telepon tadi. Handphone sang istri ternyata tertinggal di ruang rapat. Rekan kerjanya menemukan handphone dan membawanya ke penginapan. Rekan kerja itu lupa mematikan handphone itu. Sehingga, pada saat Anda menghubungi handphone tersebut, ialah yang mengangkat. Kalau kasus seperti di atas terjadi pada telepon di rumah, di kantor atau pun di tempat lain, saya yakin penelepon pasti tidak akan mempunyai dugaan yang macam-macam. Kenapa kita bereaksi seperti itu? Karena secara umum orang akan berpendapat bahwa handphone (dalam persepsi kita) selalu dikaitkan dengan privacy seseorang. Ini berarti bahwa teknologi cenderung membawa serta atribut perilaku, atau paling sedikit sopansantun. Atribut dan sopan-santun ini harus dipatuhi setiap orang, agar tidak terjadi konflik

atau kesalahan persepsi dalam menanggapi kenyataan yang ditimbulkan oleh penggunaan teknologi tersebut. Itu sebabnya, sebagian orang menyarankan: kalau handphone teman kencan Anda tertinggal, cepat matikan sebelum Anda membawanya. Pada level individu, teknologi menuntut adanya perubahan sikap dan perilaku individu penggunanya. Pada level organisasi bagaimana dampak penggunaan teknologi pada perilaku manusia? Teknologi dan Perilaku Berorganisasi Ketika PT Rindu Order memutuskan penggunaan jaringan komputer sebagai peralatan komunikasi internal kantor, maka istilah e-mail (surat elektronik) menjadi populer di kantor. Ketika masa perkenalan terhadap teknologi baru tersebut dianggap cukup, pihak direksi memutuskan agar semua surat internal menggunakan e-mail, termasuk di dalamnya undangan rapat. Konsekuensi keputusan di atas adalah setiap karyawan di PT Rindu Order harus membuka e-mail paling sedikit dua kali dalam satu hari: pagi hari pada saat mulai bekerja, dan sore hari ketika akan meninggalkan kantor. Dengan demikian tidak akan terjadi undangan rapat untuk esok hari baru diketahui beberapa hari kemudian. Konsekuensi berikutnya, penerima undangan rapat melalui e-mail tidak dapat berdalih belum membaca atau memperoleh surat undangan. Dulu, pada saat surat undangan rapat dibuat secara tertulis di atas kertas, sering kali orang berdalih bahwa surat undangan terselip atau tidak dterima. Pada surat elektronik, begitu Anda membuka loket e-mail yang berisi surat tersebut maka pengirim surat undangan rapat akan mendapat pemberitahuan bahwa suratnya telah dibaca. Oleh sebab itu, kebiasaan pura-pura tidak tahu adanya undangan rapat secara otomatis akan ditinggalkan. Uraian di atas, melukiskan dengan cukup jelas bahwa penggunaan teknologi akan berdampak pada perubahan perilaku berorganisasi karyawan. Padahal, mengubah perilaku organisasi itu selain membutuhkan waktu lama, juga memerlukan usaha yang besar. Yang menjadi pertanyaan berikutnya, mengapa banyak perusahaan masih nekad mengintroduksi teknologi baru di perusahaannya? Teknologi dan Citra Perusahaan Sebuah bank pemerintah yang cukup besar, menggunakan fasilitas online (meskipun belum sepenuhnya) dengan tujuan agar para nasabah dapat memperoleh lebih banyak kemudahan dibanding sebelumnya. Suatu hari, saya harus mengisi tabungan orang-tua di bank yang sama, tetapi dari cabang yang berbeda. Karena tidak tahu adanya fasilitas tersebut, saya memilih instrumen pengiriman uang lewat bank. Teller memproses transaksi tersebut seperti biasanya dan saya membayar sekitar sepuluh ribu rupiah untuk itu. Kejadian ini, akan terasa berbeda bila teller mengambil sikap begini: "Kita sudah memiliki fasilitas online, dan bapak dapat mengirim uang ini melalui fasilitas transfer antarcabang secara gratis." Tentu saja, saya akan merasa sangat beruntung, tidak harus mengeluarkan uang Rp 10 000.- Lebih untung lagi karena transfer uang memerlukan waktu yang lebih pendek. Fasilitas online (teknologi) dapat dipandang sebagai physical evidence (bukti fisik) dari pihak bank (perusahaan) bahwa jasa yang diberikan saat ini sudah jauh lebih maju dari

sebelumnya. Ini berdampak pada citra perusahaan. Jadi, seringkali teknologi baru dipakai untuk keperluan menaikkan citra perusahaan di mata pelanggan. Namun, dari kejadian di atas, terlihat bahwa tanpa adanya perubahan sikap dari pelaku organisasi (teller), nasabah (pelanggan) tidak akan tahu adanya fasilitas baru tersebut maupun manfaatnya bagi mereka. Ini berarti, penggunaan teknologi baru tersebut tidak mampu mengangkat citra perusahaan. Penutup Dengan demikian, pada level organisasi, terdapat kaitan erat antara teknologi dengan perilaku organisasi dan citra perusahaan. Citra perusahaan yang hendak didongkrak diwujudkan dalam pilihannya atas pengunaan teknologi baru. Ini menunjukkan adanya integrasi antara citra yang hendak dibangun dengan jenis teknologi yang dipilih. Teknologi menuntut serangkaian perilaku yang akan menjadi identitas perusahaan tersebut. Sebaliknya, perilaku pelaku organisasi yang terbentuk akibat penggunaan teknologi baru akan memperjelas citra perusahaan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->