MANAJEMEN UMUM

MANAJEMEN (MANAGEMENT

)

1

KULIAH I PENDAHULUAN 1. Mengapa Manajemen dibutuhkan? Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi. (Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. ) Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam rumah tangga. Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai tujuan. Ada dua alasan diperlukannya manajemen. 1. Untuk pencapaian tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan. 2. Definisi Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur. - What : Apa yang diatur man, money, methods, material, machines and market (6M). - Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

2

- Who : Siapa yang mengatur

yang memimpin yang punya wewenang untuk mengatur 6 M. - How : Bagaimana mengatur melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen POAC - Where : Dimana diatur di lembaga Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel: Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni. Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima menurut pengertian kebenaran umum mengenai keadaan suatu subjek atau objek tertentu. Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat dan disertai keterampilan. Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

3

politik (KKN). Wiraswasta. Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah. Manajemen berbeda dengan supervisi. modal dan wiraswasta (pemilik). Pengelompokan Pekerjaan. 3. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah manajemen. 4 . suku. Manajemen sebagai profesi Kriterianya adalah: 1. Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam kelompok secara kolektif. pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat diandalkan. 1.4. 1. 2.memahami. Pengertian dan Istilah Manajemen. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan. Adanya pendidikan. dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. mendapatkan sumber-sumber daya. Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. mengorganisasikan dan menjalankan bisnis. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat. 5. menurut definisi. Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu. Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen 6. kursuskursus. bukan karena unsur agama. tenaga kerja. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum. 2.

Seorang Individu. Suatu Disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik atau suatu bidang studi. Manajemen juga merupakan suatu proses. 3. Suatu Proses. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen. 4.2. 5 . karena mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. kepala divisi dan sebagainya. MANAJEMEN dan MANAJER 1. Contoh. b. presdir. Kepala Bagian membawahi beberapa kepala seksi. . supervisor dan leader. Manajer lini – pertama: . Tingkatan Manajemen. c.Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi. biasa disebut dengan. biasa disebut dengan manajer departemen. . Manajer Puncak. Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Lini-Pertama Manajemen Operatif Manajemen Administratif Karyawan Operasional (Non Managerial). Manajer Menengah. 6 .II. mandor. dan biasa disebut sebagai direktur. kepala pengawas (superintendents).tingkatan paling rendah dalam organisasi yang mengawasi tenaga-tenaga operasional. a.

Manajer Umum. Perencanaan. . 2. supervisi dan komunikasi. bertanggung jawab terhadap kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai kepada hasil produksi. prosedur. program. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi. . terdiri: . 3. a. Begitu juga pada bagian keuangan. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi.Pengarahan (Actuating) . kebijakan.Pengawasan (Controlling).Pengorganisasian (Organizing). Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini. (General Manajer) Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi. sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. yaitu mengatur. proyek.Penentuan Tujuan (Targeting) . 7 . yaitu: .Perencanaan (Planning). 2. adalah: 1. Manajemen Operatif. Penentuan Strategi.Manajemen Administratif. mengawasi dan bertanggung jawab atas beberapa kegiatan fungsional. metode. Manajer-manajer fungsional dan umum. pemasaran dan kepersonaliaan.Pengarahan dengan memotivasi. contoh: Manajer produksi. Fungsi-fungsi Manajemen.

Motivating dan umumnya sering dipakai dengan Actuating. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan sebelumnya. Pengorganisasian. pengembangan serta penempatan dan memberi orientasi pada karyawan dalam lingkungan kerja MSDM 2. 8 . Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali. Menentukan segala sumber daya yang ada dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. pelatihan. 3. antara lain: Leading. Penarikan (recruitment). adalah: 1. adalah: 1.b. Pengawasan. e. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama. c. Pengarahan. 2. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian. 2. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan. adalah: 1. 2. adalah: 1. Penyusunan Personalia (Staffing). Merancang dan mengembangkan suatu kelompok kerja / organisasi. karena adanya saling keterkaitan. d. Directing. yaitu: fungsi organisasi merancang “wadahnya” maka staffing memberi “isinya”. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya. Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif 3.

Manajer adalah seorang diplomat. Kegiatan yang dilakukan manajer. 4. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar.Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. b.Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan skala prioritas.4. Kegiatan Interaksional. 2. . 3.Manajer adalah seorang mediator. . 4. 9 . 3. 4. Empat Unsur fungsi Pengawasan: 1. 2. . 5. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Kegiatan Pribadi. Kegiatan Admistratif.Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. . a. 1. . Tugas-tugas penting manajer: .Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual . Kegiatan Teknis. Kegiatan dan Peranan Manajer. Pengawasan Internal/Eksternal.Manajer siap mengambil keputusan sulit. . Penetapan Standar Pelaksanaan.Manajer adalah seorang politisi.

Persiapan dan administrasi anggaran. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen. Pemeliharaan stabilitas operasi.1. Pemecahan masalah teknis. 10 . Pengembangan karier pribadi. Pengaturan waktu. Kegiatan Interaksional. Monitoring kebijakan dan prosedur. Pekerjaan dengan peralatan-peralatan. Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis. Peranan antar Pribadi Peranan Internasional Peranan Pembuatan Keputusan Kegiatan Administratif. Pemrosesan Kertas Kerja. Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri. Kegiatan Pribadi. Kegiatan Teknis.Gambar.

6. menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber.mampu melihat organisasi secara menyeluruh.mendapatkan. Keterampilan Konseptual: adalah kemampuan mental untuk: Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. 11 . Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu. .5.memahami hubungan yang saling bergantian antar bagian. % total waktu Jam % total kegiatan 19 59 19 5 10 3 6 22 33 Bekerja di meja 24 Pertemuan yang dijadwalkan Pertemuan yang tidak dijadwalkan Melakukan Perjalanan. Menerima telepon. Keterampilan-keterampilan manajerial: 1. . mencakup: .

Keterampilan Administratif: adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi. 12 . dari suatu bidang tertentu.memahami dan memotivasi orang lain. adalah kemampuan untuk bekerja dengan: . penjualan atau manufaktur dan lainnya. produksi. Keterampilan kemanusiaan. 3.peralatan-peralatan . seperti akuntansi. adalah kemampuan menggunakan: . Keterampilan teknik. 4.prosedur-prosedur atau teknik-teknik. baik secara individu maupun kelompok mencapai tujuan.2.

13 . Dan dia juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan peningkatan produktivitas.19). Manajemen Ilmiah b. Aliran Klasik. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R. R. yaitu: 1. yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari manajemen: 1. Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja. yang terbagi dua: a. Teori Organisasi Klasik. Aliran Manajemen Modern. 1. Jadi. Charles Babbage (1792-1871) Sebagai seorang profesor matematika Inggris. 2. dia mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi). 3. 2. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN. Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad ke. Robert Owen (1771-1858) Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan laba. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali manajemen ilmiah. contohnya dengan pemberian pelatihan dan pengembangan agar karyawan mempunyai keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya. TEORI MANAJEMEN KLASIK.III.

Koordinasi. Inisiatif.10. 12. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen yang secara ringkas sebagai berikut: 1. Pembagian Kerja. 8. Aliran Hubungan Manusiawi. 2. saling melayani & doktrin. 9. mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. 3. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN Teori Orgasnisasi Klasik. 2. kejelasan antara staf dan lini. Garis Wewenang dan Perintah yang jelas. Order. Henry Fayol (1841-1925). 6. Kesatuan Pengarahan. 7. James D. Executive General Motors. Disiplin. 14.dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Stabilitas staf organisasi. Esprit de Corps (semangat kerja). Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda 4. 14 . Keadilan. mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks. 1.2. Menempatkan orang pada posisi yang tepat. Sentralisasi. 11. wewenang. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok. Meletakkan kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. 5. Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat Kaidah dasar. 4. Prinsip skalar pendelegasian 3. Prinsip Staf. 13. Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Wewenang. Sisi perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi. seorang industrialis Perancis. Mooney. Kesatuan Perintah. Balas Jasa.

15 . Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan. sistem upah perpotong. Seleksi Ilmiah bagi karyawan. metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan. pengawasan fungsional. 3. yang juga dikenal sebagai “Bapak Manajemen” Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul: 1. Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul Scientific Mangement (1947) Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi. sebagai contoh. peralatan dan tenaga kerja.Hugo Monsterberg (1863-1916). The Principle of Scientific Mangement 3.Elton Mayo (1880-1949). Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen. Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak & waktu (effisiensi). 4. 2. Shop Management. MANAJEMEN ILMIAH. 2. ada empat: 1. . standardisasi pekerjaan. Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915). 3. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja.Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain: . agar setiap individu dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan kemampuannya.

4. Harrington Emerson (1853 – 1931). 3. otomatisasi dan sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah manajemen. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. untuk perencanaan. Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. Gantt (1861-1919).Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan teknik-teknik riset operasi. 2. Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode grafik. mengemukakan gagasangagasan: 1. 16 . Seleksi ilimiah tenaga kerja. maka dia mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi. melihat bahwa pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam sistem industri. (Gantt Chart). koordinasi & pengawasan produksi. Henry L. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. simulasi. Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. yang dikenal sebagai “bagan Gantt”.

10. metoda dan waktu setiap kegiatan.Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha peningkatan produktivitas. 8. Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas. 9. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. 3. Operasi yang distandardisasi. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan kerja. .Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas. . 17 . Kondisi yang distandardisasi. Laporan-laporan yang terpercaya. 12. Keterbatasan Manajemen Ilmiah: .Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen. yaitu: 1. 7. Balas jasa efisiensi – rencana insentif.Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan pendapatan terutama pada kebutuhan sosial.Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja. Disiplin. 2. Sumbangan dari Manajemen Ilmiah: . . 4. 5. 6. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. 11. menyebabkan kegiatan lebih efisien. Adanya standar-standar dan skedul. Adanya staf yang cakap.Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi gerak dan waktu. segera. akurat dan sesuai sistem informasi dan akuntansi. Balas jasa yang adil.

5. dikenal sebagai aliran kalintatif. Manajemen Operasi (Management Science). Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses secara ketat (peranan. Abraham Maslow “hierarki kebutuhan”. 4. 4. yaitu: a.4. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain: 1. ALIRAN MANAJEMEN MODERN. PERILAKU ORGANISASI: Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai dengan situasi. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau teori dua faktor. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi. Dan lain-lain. Riset Operasi (Operation Research). Manajemen harus sistematik dengan pendekatan penuh pertimbangan dan kehati-hatian. 2. b. 2. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y. 3. Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda. 1. 2. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI. 18 . prosedur & prinsip). Jalur Pertama berupa perkembangan aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. 3. 6. 1. Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemen ilmiah.

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 19 .

2. Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manaejemen. Ekonomi Manajerial. Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di antara mereka sendiri. 2. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri. Akuntansi Manajerial.7. 4. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi 5. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna. Manajemen Industri. maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang. 20 . 4. 3. 5. yaitu: 1. Manajemen Strategik. 3. yaitu: 1. dan Ilmu Manajemen lainnya. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA DEPAN.

Lihat Gambar.resiko . Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal. halaman: 63 21 . lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Seorang manajer. Hani Handoko. selain memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi juga harus memperhatikan pengaruh lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan. MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI. Manajer mengidentifikasi menganalisa mengevaluasi mendiagnosa bereaksi kekuatan lingkungan: .ancaman Operasional organisasi 1.1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T.4. Pendahuluan.peluang . Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan.IV.

. ada persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna: Pasar persaingan tidak sempurna. 3. b. . Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan. .Lembaga-lembaga keuangan.Para Pesaing (competitors). Oligopsoni = beberapa pembeli.Pelanggan (Customers): Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya.2. Hukum dan Peraturan Perundangundangan.Variabel-variabel ekonomi: * inflasi/deflasi. Terdiri dari: . . . Monopoli = satu penjual.Lingkungan Politik.Penyalur atau suplier. Lingkungan Eksternal Mikro. Oligopoli = beberapa penjual d.Perkembangan Teknologi inovasi. Manajer harus memahami lingkungan persaingan yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing. Dll. . Lingkungan Eksternal Makro. * kebijakan moneter. . * Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal.Lingkungan Sosial dan Budaya .Pemerintah. defaluasi dan revaluasi. 22 .Pasar Tenaga Kerja. contohnya: a. Terdiri dari faktor-faktor: . Monopsoni = satu pembeli c.

* resesi atau recovery perekonomian dunia. Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk mempengaruhi lingkungan. manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk mempengaruhi langganan. Organisasi dan Lingkungan. 3. * persaingan dengan perusahaan multinasional dunia. * ketergantungan ekonomi. yaitu a.Dimensi Internasional. harga. tugas manajer disini adalah: Mampu menganailsa dan mengantisipasi. * pertukaran mata uang asing. misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu produksi. Maka. yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. distribusi dan promosi. 23 . atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud: * ketergantungan sumber daya impor. Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi adalah melalui: * perkembangan politik dunia. * penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. Secara mikro. Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan –tantangan berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan..

isu yang sedang berkembang tentang industri. manajer harus memonitor secara terus menerus. . . Tanggung Jawab Sosial Manajer. Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan.laporan-laporan bank .laporan-laporan dan data statistik pemerintah. 5. . 24 . perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya.publikasi –publikasi bisnis. simulasi dan sebagainya. pemegang saham dan pemerintah.jurnal-jurnal perdagangan. rekanan.b. lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan. Dll. Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” kepada para pelanggan. model-model ekonometrika. karyawan. tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi. antara lain: . Secara Makro. seperti analisa statistik. Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku. Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan menggunakan teknik-teknik peramalan. Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari berbagai sumber.

3. Hukum. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan Pemerintah. 25 . 2. Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan organisasi. 5. Tekanan-tekanan sosial.Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika: 1. Kode etik industri dan perusahaan. 4.

4 Mengembangkan serangkaian kegiatan T U J U A N 26 . Empat Tahap Dasar Perencanaan. Tahap1. Who yang harus dilakukan. How. PROSES PERENCANAAN. What. b. Menetapkan Tujuan Tahap. Jadi. manajer harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Pengertian Perencanaan.2 Merumuskan Keadaan sekarang Tahap. When. 1. a.V. perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. Sebelum kegiatan mengorganisasi. Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan. Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya”. 3 Identifikasi kemudahan dan hambatan Tahap. mengarahkan atau mengawasi.

27 . usaha dan dana. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan. Membuat tujuan lebih khusus.2. 3. 8. Membantu cara pemberian perintah beroperasi. Menghemat waktu. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan datang meningkatkan hasil keputusan yang paling tepat. 2. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. 6. terperinci dan mudah dipahami. 9. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada masalah-masalah utama. 2. Membantu manajer memahami keseluruhan gambaran operasional lebih jelas. 4. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. 7. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi. 5. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan 1. Manfaat Perencanaan: 1.

28 . 3. 4. perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya.Kelemahan Perencanaan. 3. saling berhubungan. saling ketergantungan dan saling berinteraksi. 1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut: Pengawasan Pengorganisasian Penyusuanan personalia Pengarahan Perencanaan Keterangan: Dalam banyak hal. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. Perencanaan cenderung menunda kegiatan. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya. 2. Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara yang tidak konsisten.

kuantitatif dan kualitatif rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana personalia. mencakup renacan produksi. kerahasiaan biaya. Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana. sadar dan rasional yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi organisasi. pemasaran. keformalan. menengah dan jangka panjang. 1. 4. termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi. sbb: 1. yaitu yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi. Sedangkan program dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif.4. rencana pemasaran memuat tentang target penjualan. program. 2. rasionalitas. Misalnya. meliputi faktor-faktor: . keuangan dan personalia. Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu 29 .Kompleksitas. Bidang Fungsional. program promosi dll. Karakteristik rencana. prosedur. 3. kebijaksanaan dll. Rencana-rencana Strategik. Unsur-unsur rencana wujud anggaran. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan. Tingkatan Organisasional. Waktu jangka pendek. dimana setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Rencana-rencana strategik (strategic plans). 5. Rencana Sekali Pakai dan Rencana Tetap. fleksibiltas. 5. Tipe Perencanaan dan Rencana.

kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan. memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. yang biasanya disebut standar operating procedure. Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan. Rencana sekali pakai (single use plans). 30 . prosedur standar terhadap beberapa aktifitas perusahaan. Rencana Tetap (standing plans). Dua tipe operational plans. Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah. merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Perencanaan Strategik dan Prosesnya. perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru akibat perluasan usaha. 6. aturanaturan perusahaan.2. Rencana-rencana Operasional (operational plans). sbb: 1. adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. penentuan strategi. proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi. yaitu: dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai. Contoh. 2.

Analisa lingkungan eksternal. Pengembangan strategi perusahaan. . . Alokasi sumber daya secara tepat. Identifikasi lingkungan ekonomi. 7. Langkah 1. Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.membantu manajer dalam membuat keputusan. Pengembangan profil perusahaan.memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi. efisien & efektif. Hasil analisa SWOT. Langkah 6. .Proses Perencanaan Strategik. mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan Langkah 3. Langkah 4. yang langsung berpengaruh. Kebaikan-kebaikannya. 31 . falsafah dan tujuan. Penentuan misi dan tujuan. Langkah 2. Identifikasi peluang dan ancaman strategik. sosial/budaya dan politik.meminimumkan kemungkinan kesalahan karena tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan secara cermat. Pembuatan keputusan strategik. . Langkah 7. Langkah 5. menyangkut misi. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang ada. Analisa internal perusahaan.

Ada sejumlah alasan yang menghambat. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif. lembaga-lembaga pemerintah. 2. 3. Ketepatan Waktu Kegunaan Efektifitas biaya Efektifitas perencanaan Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas Ruang lingkup 32 .memerlukan investasi dalam waktu. 6. 5. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. Takut memulai karena takut gagal. . Biaya yang besar. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan. uang dan SDM yang cukup besar. misalnya tentang pesaing. Kurang Percaya diri. penyelia. 7. 4. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif. 8.Kelemahan-kelemahannya: . 1.bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya peluang/kesempatan. 9. Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana. Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh.

strategi. Misi Organisasi adalah: Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. Menambah frekwensi terbang & produktivitas 33 . Teoritik Misi Organisasi Contoh pada suatu perusahaan penerbangan Melayani penrbangan sebanyak mungkin penumpang Tujuan Umum & menyeluruh Tujuan khusus. MISI Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan keputusan strategik perusahaan. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI. Mencerminkan konsep diri perusahaan. Menggambarkan bidang-bidang produk. titik akhir atau segala sesuatu yang ingin dicapai.VI. tujuannya untuk menjadikan orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu. pasar dan teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari pembuatan keputusan strategik. Contoh: Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti pelatihan keahlian tertentu. program dan rencana pada tingkatan lebih rendah Tarif rendah untuk memperluas pasar Meningkatkan pasar Jakarta-Bali Tarif minimum. kebijaksanaan. Tujuan adalah: Suatu hasil akhir.

pengembangan karyawan. 1. pangsa pasar. Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya. Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi. mis. keunikan dll. akhirnya akan memberikan insentif bagi para anggota. 34 . Sumber Motivasi.Berbagai fungsi tujuan organisasi. Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan 3. Bila tujuan telah dicapai (laba). Tujuan Produk kualitas produk. mekanisme pengawasan. 3. 4. Tujuan Turunan digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan lain. Contoh: pelayanan masyarakat. Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi: pola komunikasi. Sumber Legitimasi. laba dan derajat kesuksesan. 5. Tipe-tipe tujuan. Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami. Dasar Rasional Pengorganisasian. 1. 5. departementalisasi dll. hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuan dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume penjualan. 4. bonus dll. 2. Standar Pelaksanaan. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk). Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus” dilakukan 2. kebijakan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll. Pedoman bagi kegiatan.

Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. Posisi Pasar. 6. 2. Prestasi dan pengembangan manajer.Proses Penetapan Tujuan. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan pada para pemegang saham. Profitabilitas. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan manfaat. Profitabilitas 35 . Prestasi dan sikap karyawan. 6. 3. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing. Produktifitas. 7. TUJUAN 3. 5. Beberapa dasar yang melatar belakangi. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya. Sumber daya phisik dan keuangan. 5. 4. 4. 8. 2. paling sedikit sama dengan harganya. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan public Image yang menguntungkan. 1. Tanggung jawab sosial dan politik. organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable). 1.

Manajemen. a aw en r M ing) wa i n Ta arga (b r Manajer pelaksana (eksekutip) Sistem Nilai TUJUAN Koalisi Internal . b.Manajer. Profitabilitas target pencapaian laba. Saluran Distribusi 2. dan lain-lain.Pelanggan . Inovasi pengembangan produk. c. . Tujuan Individu vs organisasi 36 . 1.Masyarakat dll. 4. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan. Proses Perumusan Tujuan Koalisi eksternal -Pemegang saham / Pemilik Modal. Langganan dan produk/jasa. Prestasi dan pengembangan manajer. 6. 3. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja. Segmen Pasar. 8. Prestasi dan sikap karyawan.Penyelia . Perumusan Tujuan . . 5.Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak. 7. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan “direbut” Ini dapat ditentukan dengan analisa: a. -Karyawan. Tanggung Jawab Sosial.

“manajemen berdasarkan hasil” dsb. dan penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing anggota. Definisi MBO. namun secara umum esensi sistem MBO. dan prosesnya berjalan dengan nama antara lain: “manajemen berdasarkan sasaran”.Manajement by Objectives ( MBO ). penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan. Bahwa MBO merupakan proses partisipatif. 37 Pengertian MBO. Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Gagasan dasar MBO adalah: . MBO sulit didefinisikan. terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama. MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management (1954). MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan.

tujuan dapat diubah. Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan. 2. individu mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya langsung yang sifatnya menghambat. Otonomi dan implementasi rencana.Sistem MBO formal. Menetapkan tujuan manajemen puncak. 4. misalnya: menaikkan volume penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau menurunkan biaya overhead pada tahun ini. Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif: 1. Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur. 5. 6.Peninjauan kembali prestasi. Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali terhadap tujuan. Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan berdasarkan tujuan tersebut. Para karyawan sampai yang paling bawah harus memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan agar tercapai. Tujuan-tujuan perseorangan. semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai. Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui. komitmen seluruh jajaran manajemen dan siap mengimplementasikan program MBO dengan sukses. Partisipasi. Komitmen pada program. 3. artinya jka ada masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan dan bila diperlukan. 38 .

4. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. 5. Kelemahan MBO.Kekuatan dan Kelemahan MBO. Hasil survei terhadap manajer. 39 . 2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Kekuatan MBO. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. 3. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi. 2. Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1. Tosy & Carroll menyatakan: 1.

4. Penyesuaian dan perubahan MBO. Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi dan tujuan perorangan. maka pemecahannya adalah dengan menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. pola wewenang dan prosedur pengawasan. Misalnya. 2. Pengawasan metode pencapaian tujuan. 5.Membuat MBO efektif. 3. Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing. 1. Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi. Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan masalah. manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen. Deskripasi Jabatan Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi. Gaya dan dukungan Manajemen. 7. Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru (inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO. Keterampilan –keterampilan antar pribadi. Maka. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO. 40 . Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya. 6. MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi. Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini.

41 .

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN. Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian kunci kegiatan manajer, misalnya untuk: - Investasi dan Reinvestasi - Meningkatkan volume penjualan. - Menaikkan harga jual. - Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM. - Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan dan tempat kedudukan perusahaan yang baru dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain. Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.
1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian: a. Keputusan- keputusan yang diprogram. adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang, karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif.

44

Pengumpulan dan analisa data Pengembangan alternatif-alternatif.Contoh: Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan yang baru. contoh: . . adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus. Umpan balik 45 . 2.Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber daya organisasi. Evaluasi hasil keputusan. Proses Pembuatan Keputusan. b. khas dan tidak biasa. Identifikasi dan diagnosa masalah.keputusan yang tidak diprogram.Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll. karena organisasi pada umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk semua pegawai. Implementasi keputusan. Keputusan. Evaluasi alternatif-alternatif Pemilihan alternatif.

Kelompok informal. 5. misalnya Pokja atau Kelompok Kerja dalam merumuskan sistem anggaran terpusat. 4. karena mereka merasa bahwa hal itu akan memperlambat proses pembuatan keputusan. Keterlibatan ini dapat dibagi dua. 3. . dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari keterlibatan kelompok. yaitu bantuan para bawahan terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. yaitu seperti penggunaan kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan keputusan. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer 46 . . Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan yang berkulitas?. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?. 4.Kelompok formal. Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok. Apakah situasi keputusan terstruktur?. Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: 1. seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak. Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan.3. 2.

6. variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para bawahannya.5. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri?. 7. Dengan kata lain. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?. 47 .

1. tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan). Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan keputusan. □ mengevaluasi hasil kegiatan. memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks. 48 . dengan menggunakan teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk: □ untuk membangun model-model yang meramal perubahan dalam lingkungan. Tujuannya adalah: untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan.VIII. Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif. Dengan demikian manajer tidak harus bergantung pada intuisinya saja dalam membuat keputusan. □ memperkirakan hasil berbagai kegiatan. Riset Operasi (Operation Research): adalah menggambarkan.

bukan lagi hanya pada suatu departemen atau divisi. Terpusat pada pembuatan keputusan. .Perilaku sistem masalah.Rumusan masalah. Penggunaan model matematik. 2. meliputi: .Pengembangan berbagai penyelesaian. 49 . . Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat diimplementasikan. Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik. 4. 5. . agar tidak mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan. Ciri-ciri Riset Operasi. yaitu dalam bentuk penghematan. ahli statistik. Artinya: pemecahan masalah dengan biaya tinggi tidak efektif. Efektifitas Ekonomi. Penggunaan metode ilmiah. Mempergunakan komputer untuk memproses model 6. 1. ahli ekonomi. 7. misalnya.dll.Identifikasi masalah. Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi sebagai keseluruhan. Bergantung pada komputer. psikolog industri.2. Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu. Pendekatan Tim. 3. Orientasi Sistem. Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada.

2. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggabungkan unsur-unsur masalah.3. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuk tertentu. Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan antar hubungan diantara unsur-unsur masalah. Diagnosa masalah. yaitu □ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian yang diusulkan. 3. Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi. 50 . identifikasi masalah. □ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer (uncontrollable variables) maupun yang dapat dikendalikan manajer (controllable variables). Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah: 1.

51 .

52 . 1. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan. 2. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja. posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk: □ merancang struktur formal. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi. Pengertian Pengorganisasian. 3. Struktur Organisasi. Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi. Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. 2.IX. Yakni tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan tepat waktu. Langkah-langkah proses pengorganisasian. □ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI 1. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi konflik yang merusak. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang.

Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja adalah team sepakbola. 5. Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal. Koordinasi Kegiatan 4. 3. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi. Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan. Pembagian Kerja. 2. 53 . Orang yang terlibat dalam organisasi. 4. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari: 1. Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi. 3. Ukuran Organisasi. Manajer harus menggambarkan bagan organisasi (organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi. Standardisasi kegiatan.Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktu organisasi adalah: 1. 2. Strategi organisasi. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam setiap kelompok kerja. Teknologi. 3. Spesialisasi kegiatan. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan.

2. Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi.Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan hubungan diantara beberapa hal: □ susunan fungsi-fungsi. 4. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung jawab. Rantai Perintah: D I r e k tu r Wakil Direktur Manajer Divisi Manajer Departemen Superintendent Supervisor Karyawan 54 . Pengelompokan pekerjaan. Type pekerjaan administrasi atau operasional. Jenjang manajemen hirarki manajemen. secara ringkas diuraikan: 1. 5. □ depertemen-departemen organisasi □ posisi-posisi. 3. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi.

55 . Departementalisasi Fungsional. . . -menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. Departementalisasi Fungsional dan Divisional. Kelemahan pendekatan fungsional. keuangan dan personalia. . Departementalisasi dibagi dua: 1. Presiden Direktur Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kebaikan pendekatan fungsional.dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi. yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi. Departementalisasi adalah: Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan. .4. Contoh gambar organisasi fungsional yang digunakan manajemen puncak pada perusahaan manufacturing yang membagi empat fungsi utama bisnis: produksi.menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.memusatkan keahlian organisasi.pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. pemasaran.

produk.wilayah (geografis). Presiden Direktur Direktur Automotif Merek A Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek B Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek C Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah. Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar: . Presiden Direktur Direktur Produksi Kepala Wilayah DKI & Jawa Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kepala Wilayah Kalimantan Kepala Wilayah Sumbagut 56 .2. . .langganan. Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk.

para karyawan mempunyai dua atasan.Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan strategik. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim. prinsipnya sama dengan departementalisasi proyek. 57 .Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan laba atau rugi setiap divisi. spesialis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus Struktur Organisasi Matriks. sehingga mereka dibawah dua wewenang. namun dengan satu perbedaan pokok yaitu.Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan 5.Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi keterampilan. .Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan. Konsumsi Militer Kebaikan Struktur Divisional: .Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat. Presiden Direktur Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Industri. . Organisasi Proyek dan Matriks. Struktur Organisasi Proyek. . . Kelemahan Struktur Divisional.

Presiden Direktur Manajer Proyek Manajer Produksi Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Manajer Pemasaran Manajer Keuangan Manajer Personalia Contoh Bagan Organisasi Matriks. Presiden Direktur Manajer departemen teknis Manajer Proyek A Manajer Proyek B Manajer Proyek C Staf Teknis Staf Teknis Staf Teknis Manajer departemen pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Manajer departemen administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional 58 .Contoh Bagan Orgainisasi Proyek.

bagian tetap dari struktur suatu organisasi. Sangat mahal untuk diimplementasikan. yaitu. Melibatkan. 2. yaitu: a. yaitu. memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan. 4. Kelemahan organisasi matriks 1. Dewan atau Komisi (Komite). 59 . 3. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. Kesatuan Tugas Khusus. Pertanggung jawaban ganda. 6. memiliki fungsi yang serupa dengan panitia tetap. tim yang dibentuk untuk menangani masalah khusus. 2. c. hanya tidak bersifat tetap. Contoh: Panitia khusus (Pansus). Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal. yaitu. 3. dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta atau masyarakat. Kelompok-kelompok Kerja Formal. b.Kebaikan organisasi Matriks 1. dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal. (Panitia). Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. Panitia ad hoc. Panitia Tetap (Standing Committees).

Kegunaan Panitia. Organisasi Informal. 5. Tempat Latihan bagi manajer. tanggung jawab. 3. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan wewenang formal. Contoh: tidak adanya wewenang. 1. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan melalui penugasan-penugasannya. Memperbaiki koordinasi. delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu 60 . 4. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan. 2. 7.

X. (Pooled interdependence). ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi: 1. Saling ketergantungan yang menyatu. Kebutuhan akan koordinasi. 1. Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau bidang-bidang fungsional. 61 . Thomson. sebab. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya.D. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi. Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi. tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh. Koordinasi (Coordination). yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja setiap satuan yang memuaskan mereka saling bergantung. adalah: proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Menurut J. KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN.

2. Saling ketergantungan timbal balik (Reciprocal interdependence) yaitu: hubungan saling memberi dan menerima antar satuan organisasi. Lorch. yaitu: 62 . semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. 3. Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Paul R. Saling ketergantungan yang berurutan (Sequential interdepence). Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif. Pooled interdepence Div Prod A Div Prod B Sequential interdepence Dept Pembelian Dept Produksi Reciprocal interdepence Bagian Pemeli haraan Bagian operasi 2. Lawrence dan Jay W. mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif. yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. dan.

misalnya: . Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus pada masalah-masalah jangka panjang. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. 2.Bagian pemasaran mengemukakan disain produk sebagai hal yang paling esensial/mendesak. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program kerjanya. Perbedaan dalam formalitas struktur. 4. Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan dengan personil baian pemasaran. sedangkan bagian lainnya lebih longgar pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai dengan periode waktu tertentu. Perbedaan dalam orientasi waktu.Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi secara ketat dan balas jasa dilakukan secara formal. .Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi produk dari pada mutu. 3.1. 63 . Masing-masing anggota departemen yang berbeda mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi yang baik.Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. . misalnya: .

Pendekatan I. adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin. Hirarki Manajerial. 1. 6. Hirarki dan manajemen prosedur 3. Penerapan tujuan dan rencana Pendekatan II. wewenang formal. sehingga dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL 4. Investasi 5.Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar. 2. Ciptakan 7. hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Ciptakan sistem dahubungan lam inforhorizontal masi vertikal Pendekatan III. MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI. Ciptakan sumber tugas2 daya yg dpt tambahan berdiri sendiri 3. 64 . Aturan dan prosedur. Rantai perintah. TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR 1. aliran informasi dan kerja. Aturan 2.

e. Sistem informasi vertikal. 1. b. Kontak langsung antar individu. yaitu: a. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi. 65 . 2. c. 1. dibuat dan diorganisasi secara formal untuk menangani masalah-masalah khusus.3. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Meningkatkan Koordinasi Potensial. akan meringankan tugas dan mengurangi masalah. yaitu tenaga kerja. bahan baku. d. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Rencana dan penetapan tujuan. dengan memberi tanggung jawab penuh. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi. yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan diimplementasikan terpusat. Panitia dan satuan tugas. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang tinggi. Peranan penghubung manajerial. Yaitu data yang disalurkan melalui tingkatan organisasi. 2. waktu. Peranan penghubung. yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi tidak terlalu panjang. Penciptaan sumber daya tambahan. Hubungan-hubungan horizontal.

Istilah lain dari rentang manajemen: 1. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dengan tingkat paling bawah. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.Rentang manajemen yang menyempit. 3. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal. . sehingga tidak efisien. Span of control. artinya: .Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Span of attention. Span of authority. 66 .Rentang manajemen yang melebar. .Terlalu lebar rentangannya berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar. sehingga tingkatan manajemen semakin sedikit dan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Ada dua alasan: Pertama. mempengaruhi penggunaan yang efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahannya. . 4. menghasilkan struktur yang berbentuk rata. 2. Span of supervision Berapa jumlah rentangan yang ideal?.4. Kedua.

A. Struktur C. Seorang manajer mengawasi secara langsung keserentang melebar. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer C.5. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. 67 . Karyawan B. luruhan 32 bawahan Struktur B. Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer Struktur A. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional. Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer.

Pilihan utama: Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit. adalah: Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam organisasi besar. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit. 68 . sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui informasi.6. Pilihan Kedua: Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang melebar pada umumnya. adalah: bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.

kekuasaan dan pengaruh. 1. Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok /individu. adalah: hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Artinya.XI. karena kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut. Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang: 1. Teori formal (pandangan klasik). dan selanjutnya secara hukum diwariskan. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority). DELEGASI dan DESENTRALISASI. bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan. diberi atau diwariskan. WEWENANG. tanpa sistem wewenang. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi. Wewenang (authority). Pengertian wewenang. organisasi tidak dapat berfungsi. Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia. Pandangan Formal Pandangan Penerimaan 69 . 2.

Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian seseorang. 2. teguran peringatan dll) akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan. Kekuasaan Paksaan (Corrective Power).Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. 6. yaitu: . Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang. berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang. 4. 3. 1. Berasal dari sanksi (dipecat. Kekuasaan sah (Legitimate Power). tetapi keduanya berbeda. Beberapa sumber kekuasaan.Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan balas jasa (Reward Power). Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. 70 .Kekuasaan (Power). Kekuasaan Ahli (Expert Power). 5. perlindungan. . Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan. Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan. Kekuasaan Panutan (Referent Power). Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power). perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah.

Anggaran. 3. Deskripsi Jabatan. 3. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga 2. Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang dan kekuasaan. Suplier dan pelanggan. Kekuasaan informasi Kekuasaan panutan Kekuasaan ahli. 4. EXTERNAL 1. Perjanjian kerja kolektif. Perjanjian dengan Dealer. 2. 71 . peraturan dan prosedur.Kekuasaan sah Kekuasaan paksaan Manajer Kekuasaan balasjasa. INTERNAL 1. Undang-undang & peraturan pemerintah. Kebijaksanaan.

biasanya eksekutif puncak. b. pembelanjaan. Organisasi yang desentralisasi. Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa dari tiga elemen kunci setiap organisasi: 1. Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya.adalah: merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang. Struktur Organisasi dan Penyusunannya. pemasaran. Sentralisasi vs Desentralisasi.adalah: merupakan sebuah sistem yang wewenang serta pengendaliannya dipegang secara terpusat. Pembentukan Struktur Organisasi. a. 2. Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi. 72 . keuangan dan personalia. 3. 3. Interaksi Kemanusiaan. a.2. Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi. Struktur. Kegiatan yang terarah ke tujuan. Organisasi yang sentralisasi. kecuali yang harus dilaksanakan pada jenjang tertinggi.

Bentuk-bentuk Organisasi: □ Organisasi Garis/Lini: Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur ke Kepala Bagian. sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain.Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah. sebab langsung bisa diberikan pada bawahan. kemudian ke para Karyawan di bawahnya.Kurangnya kerjasama antar bagian.Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien.Sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan. dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya.Menghemat biaya.Banyak digunakan dalam organisasi kecil . .Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah dan strukturnya sangat sederhana . Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri. .Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan.b. . . Kelemahannya: Kebaikan organisasi garis: 73 . . karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja .

Staf dapat membantu berbagai persoalan sehingga akan memperingan pekerjaan dan meningkatkan efisien kerja. Artinya: lebih menekankan pada pembagian fungsi. .□ Organisasi Garis dan Staff. □ Organisasi Fungsional. masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa pimpinan. Manajer memiliki kekuasaan penuh untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab nya. Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan adanya pengawasan langsung dan spesialisasi dalam perusahaan.Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil. . . . Kebaikan organisasi garis dan staf. tetapi perintah.Adakalanya staf tidak lagi memberi saran.Menimbulkan anggapan pada petugas untuk lebih percaya kepada staf. sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan. .Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas.Staf dapat mendidik petugas. . . Keburukan organisasi garis dan staf 74 . .Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran terhadap tugas khusus di luar bagiannya.Bentuk organisasi ini.

Menciptakan koordinasi yang lebih baik. Kebaikannya: . sering juga disebut panitia. Komite. . sehingga terdapat keserasian antara tugas dan keahliannya. sehinggga menimbulkan perselisihan diantara para manajer. dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk organisasi yang lain.Tidak ada hubungan garis secara langsung dengan atasan. .Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang ahli dibidangnya. 75 . Keburukan organisasi fungsional. .Meningkatkan pengawasan bersama karena macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana. .Kebaikan organisasi fungsional. .Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga dapat memberikan hasil yang lebih baik. □ Organisasi Komite. .Membingungkan para pekerja karena tidak ada kesatuan dalam pimpinan dalam perintah. . .Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat diatasi.Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan adanya pembagian fungsi.Kurangnya koordinas. .Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota.

Wewenang Lini. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi. Staf dan Fungsional. . . Wewenang Lini.Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang berbeda.Wewenang anggota terbatas.Luwes..Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing-masing anggota sibuk dengan profesinya.Konflik dapat terjadi antara manajer proyek dengan manajer-manajer lainnya. . .Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang unik. □ Organisasi Matrik Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang ada disatukan untuk mengerjakan proyek khusus. Kebaikan organisasi matrik: Kelemahan Komite. adalah wewenang diamana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. 76 . . Kelemahannya.

seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. Dan tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. 77 . adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan. adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak. merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang Staf Fungsional.Wewenang Staf.

karena: . karena: .Dorongan (drive). b. tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat. KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN dalam ORGANISASI. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi.XII. Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku. Istilah lain dari motivasi: . menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Dikelompokkan menjadi tiga kelompok. 2.Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi. Motivasi sebagai subyek yang membingungkan. Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories).Desakan (urge) .yaitu: a. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi. Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan. Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer.Harapan (wish) . . Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories).Kebutuhan (needs). tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab motivasi kebutuhan. 78 . 1.Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara langsung. mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba. MOTIVASI.

teori ini termasuk antara lain: 1. Teori Keadilan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal. yaitu: tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan.258 Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 79 .c. Teori Pengharapan. 2. Teori pembentukan perilaku. 4. Teori Harapan masa mendatang. 3. Teori-teori proses (process theories).

Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan kebutuhan sosial dapat memotivasi c. Gregor & Maslow) Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor yaitu: uang.3.(Mc. menulis. Proses dan Model Komunikasi Pengertian Komunikasi. Taylor) Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja – produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi. 4. prestasi dan kesempatan bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam pelaksanaan tugas. mendengar.W. Model-model Motivasi. a. Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada keterampilan membaca. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang yang lain. 80 . Model Tradisional: (F. b. Model Hubungan Manusiawi. berbicara dan lain-lain. Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung kan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda pada bidang yang berbeda disebut. Pengertian. Model Sumber Daya Manusia. Rantai Pertukaran Informasi.(Elton Mayo).

Sarana Pengaliran Informasi. Disampaikan/dikirimkan sebagai berita kepada penerima 81 . mempunyai unsur -unsur: 1. Kegiatan membuat orang mengerti.Konsep Rantai Pertukaran Informasi. Mengirim / umpan balik kepada pengirim. 1. Proses Komunikasi. 2. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu. Diterjemahkan atau disandikan dalam kata-kata atau sandi 4. Model proses komunikasi secara sederhana: Pengirim Berita Penerima Model proses komunikasi secara terperinci: 6. Sumber gagasan. Penerima menangkap simbol-simbol 3. Diterjemahkan kembali 2. 3. pemikiran atau kesan 5.

Komunikasi Diagonal. 6. contoh: semakin luas pendelegasian. 7. Teliti tujuan setiap komunikasi. 10. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan kapan komunikasi dilakukan. Komunikasi Organisasi. 1. Perhatikan konsistensi komunikasi. 7. b. 6. b. Ambil kesempatan untuk umpan balik. Pedoman Komunikasi Yang Baik. 3. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. semakin panjang komunikasi. Komunikasi Vertikal. 9.5. 4. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita. 5. Ikuti komunikasi lebih lanjut. Komunikasi Horizontal. 2. contoh: semakin besar organisasi akan semakin panjang komunikasi. Liputan saluran formal. Saluran Komunikasi Formal. Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam organisasi: 1. Jadilah pendengar yang baik. Struktur wewenang organisasi. c. mempengaruhi dalam dua cara: a. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi a. 82 . 8. Bertindak untuk mendorong komunikasi. Konsultasi dengan pihak lain.

yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan. Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja demi mancapai tujuan dan sasaran. Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro. yang terdiri tiga Variabel kritis: Kemampuan dan kualitas pemimpin Situasi Kemampuan dan kualitas bawahan b. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan.8. Faktor-faktor makro Faktor-faktor mikro Pengharapan dan perilaku atasan Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok Perilaku kepemimpinan Pengharapan dan perilaku bawahan Organisasional Perekonomian Sosbud Industri Kepribadian dan latar belakang pemimpin 83 . a.

Otoriter. b. Demokratis. penengah perbedaan pendapat dll. Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. informasi dan pendapat. Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar – persetujuan dengan kelompok lain. Paternalistik (kebapakan) jarang memberi perintah kebawah. Gaya dengan orientasi tugas. (Employee-oriented). Menyangkut pemberian saran penyelesaian. 3. 4. menciptakan suasana kerja harmonis dan saling menghormati satu sama lain. Laize–Faire bukan didasarkan pada kemampuan 84 . dan mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan. 1.a. (task-oriented) yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. Gaya-gaya Kepemimpinan. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas. 2. 3. Gaya dengan orientasi karyawan. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 1. Tipe-tipe Kepemimpinan. 1. 5. Militeristik. 2. 2.

DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN 1.Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai”. □ merancang sistem informasi umpan balik. . 85 .Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif. □ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan □ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Mockler memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan manajemen. □ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya.XIII. . Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia Pengarahan Pengawasan Pengawasan Robert J. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan. adalah suatu usaha sistematik untuk tujuan antara lain: □ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan.

dilakukan selama kegiatan berlangsung. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol). terdapat tiga tipe: 1. Pengawasan pendahuluan (feedforward control). Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi. yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”. Kegiatan belum dilaksanakan Kegiatan sedang dilaksanakan Kegiatan telah dilaksanakan Pengawasan pendahuluan Concurrent control Feedback contrl 86 . Penyimpangan dan penemuan diterapkan untuk masa mendatang. 3. yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap tertentu diselesaikan. Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan. ”berhenti-terus” atau screening control. Pengawasan umpan balik (feedback control). sering disebut steering controls. Pengawasan ini bersifat historis. 2. pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi. yaitu.Tipe-tipe pengawasan.

Pengambilan tindakan koreksi. Penetapan standar pelaksanaan Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan Pengukuran pelaksanaan kegiatan Pembandingan dengan standar Evaluasi Pengambilan tindakan koreksi bila perlu Tahap 1 : Penetapan Standar Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan standar pelaksanaan. 2. Tahap-tahap dalam proses pengawasan. laba kotor. 3. Standar-standar Phisik. Standar berarti suatu satuan yang digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil. Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan. Standar-standar Moneter. Tiga bentuk standar yang umum adalah : 1. 2. 5. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. 4. meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan. quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. pendapatan penjuualan dsb. Standar-standar Waktu. sasaran. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan). 3. biaya penjualan. mencakup biaya tenaga kerja.2. meliputi kuantitas barang atau jas. Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu : 1. Tujuan. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata. jumlah langganan atau kualitas produk. 87 .

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya, standar kesehatan personalia, sikap kerjasama, promosi karyawan terbaik dsb. Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan : 1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya diukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan? 2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon? 3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen? Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang. Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu : 1. Pengamatan (Observasi) 2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis 3. Metoda-metoda otomatis 4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel. Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak tercapai. Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa : 1. Mengubah standar mula-mula 2. Mengubah pengukuran pelaksanaan 3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan. 3. Pentingnya Pengawasan Kata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan. Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain : 1. Perubahan Lingkungan Organisasi Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

Tahap desain terperinci. 91 . atau prinsip pengecualian. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi. penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan. Tahap desain konseptual. 2. Manajement By Exception (MBE) MBE. Management – Information System (MIS) MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu : 1. Alat Bantu Pengawasan Manajerial 1. 3. Tahap implementasi akhir. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah. 4. memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin 2.5. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar. 4.

6. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif. 5. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya. disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera. 7. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap. 3.5. 2. Akurat Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada. Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan. Realistik secara Organisasional Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi. 4. 92 . Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal. 1.

93 .

94 .

95 .

96 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful