P. 1
MANAJEMEN UMUM

MANAJEMEN UMUM

|Views: 89|Likes:
Published by Mhemet Villa

More info:

Published by: Mhemet Villa on Oct 13, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/13/2011

pdf

text

original

MANAJEMEN (MANAGEMENT

)

1

KULIAH I PENDAHULUAN 1. Mengapa Manajemen dibutuhkan? Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi. (Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. ) Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam rumah tangga. Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai tujuan. Ada dua alasan diperlukannya manajemen. 1. Untuk pencapaian tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan. 2. Definisi Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur. - What : Apa yang diatur man, money, methods, material, machines and market (6M). - Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

2

- Who : Siapa yang mengatur

yang memimpin yang punya wewenang untuk mengatur 6 M. - How : Bagaimana mengatur melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen POAC - Where : Dimana diatur di lembaga Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel: Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni. Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima menurut pengertian kebenaran umum mengenai keadaan suatu subjek atau objek tertentu. Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat dan disertai keterampilan. Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

3

2. Manajemen sebagai profesi Kriterianya adalah: 1. Pengelompokan Pekerjaan. Wiraswasta. Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen 6. pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat diandalkan. mendapatkan sumber-sumber daya. dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. 2. 1. mengorganisasikan dan menjalankan bisnis. tenaga kerja. Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum. bukan karena unsur agama. Pengertian dan Istilah Manajemen. Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam kelompok secara kolektif. Manajemen berbeda dengan supervisi. kursuskursus.4. Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan. 1. 4 . menurut definisi. Adanya pendidikan. politik (KKN). 3. 5. suku.memahami. Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. modal dan wiraswasta (pemilik). Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah manajemen. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat.

Suatu Disiplin akademik. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik atau suatu bidang studi. 5 . 4. 3. Suatu Proses. Manajemen juga merupakan suatu proses. Seorang Individu. karena mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.2.

Contoh. 6 . kepala divisi dan sebagainya. mandor. kepala pengawas (superintendents). b. Manajer Puncak. dan biasa disebut sebagai direktur. . Tingkatan Manajemen. supervisor dan leader.tingkatan paling rendah dalam organisasi yang mengawasi tenaga-tenaga operasional. biasa disebut dengan.Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. biasa disebut dengan manajer departemen. c. Kepala Bagian membawahi beberapa kepala seksi. presdir. a. Manajer lini – pertama: . MANAJEMEN dan MANAJER 1.Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi. Manajer Menengah.II. Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Lini-Pertama Manajemen Operatif Manajemen Administratif Karyawan Operasional (Non Managerial). .

kebijakan.Pengorganisasian (Organizing). 7 .Pengawasan (Controlling). yaitu: . proyek. Begitu juga pada bagian keuangan. supervisi dan komunikasi. a. terdiri: . Manajemen Operatif. pemasaran dan kepersonaliaan. Manajer-manajer fungsional dan umum. metode. 3.Pengarahan (Actuating) .Perencanaan (Planning).Penentuan Tujuan (Targeting) . program. Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini.Manajemen Administratif. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi. Perencanaan. Manajer Umum. Penentuan Strategi. contoh: Manajer produksi. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi. bertanggung jawab terhadap kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai kepada hasil produksi.Pengarahan dengan memotivasi. . prosedur. adalah: 1. sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. . (General Manajer) Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi. 2. 2. Fungsi-fungsi Manajemen. mengawasi dan bertanggung jawab atas beberapa kegiatan fungsional. yaitu mengatur.

8 . adalah: 1. Motivating dan umumnya sering dipakai dengan Actuating.b. 2. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan sebelumnya. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama. Menentukan segala sumber daya yang ada dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Merancang dan mengembangkan suatu kelompok kerja / organisasi. d. Pengarahan. Penyusunan Personalia (Staffing). yaitu: fungsi organisasi merancang “wadahnya” maka staffing memberi “isinya”. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali. 2. c. karena adanya saling keterkaitan. e. antara lain: Leading. pengembangan serta penempatan dan memberi orientasi pada karyawan dalam lingkungan kerja MSDM 2. pelatihan. adalah: 1. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya. 2. Penarikan (recruitment). Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian. Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif 3. adalah: 1. adalah: 1. Pengawasan. 3. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan. Directing. Pengorganisasian.

Manajer adalah seorang politisi.Manajer adalah seorang diplomat. . .4. 3. .Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual . 1. 5. 4. Kegiatan Interaksional. Kegiatan Admistratif.Manajer siap mengambil keputusan sulit.Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan skala prioritas. a. 4. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. . b. 9 .Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Penetapan Standar Pelaksanaan. 3.Manajer adalah seorang mediator. . Pengawasan Internal/Eksternal. Kegiatan dan Peranan Manajer. Kegiatan Teknis. 2. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar. Tugas-tugas penting manajer: .Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan. Kegiatan yang dilakukan manajer. 2. Empat Unsur fungsi Pengawasan: 1. 4. Kegiatan Pribadi. .

Pengaturan waktu.Gambar. Pemrosesan Kertas Kerja. Pemecahan masalah teknis. Peranan antar Pribadi Peranan Internasional Peranan Pembuatan Keputusan Kegiatan Administratif. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen. Pengembangan karier pribadi. Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri. Persiapan dan administrasi anggaran. Kegiatan Teknis.1. Pekerjaan dengan peralatan-peralatan. Kegiatan Interaksional. Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis. 10 . Monitoring kebijakan dan prosedur. Pemeliharaan stabilitas operasi. Kegiatan Pribadi.

. Menerima telepon. Keterampilan Konseptual: adalah kemampuan mental untuk: Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. 6. % total waktu Jam % total kegiatan 19 59 19 5 10 3 6 22 33 Bekerja di meja 24 Pertemuan yang dijadwalkan Pertemuan yang tidak dijadwalkan Melakukan Perjalanan. menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber.memahami hubungan yang saling bergantian antar bagian. mencakup: .5. .mendapatkan.mampu melihat organisasi secara menyeluruh. 11 . Keterampilan-keterampilan manajerial: 1. Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu.

2. dari suatu bidang tertentu. produksi. Keterampilan Administratif: adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi. penjualan atau manufaktur dan lainnya. seperti akuntansi.prosedur-prosedur atau teknik-teknik. baik secara individu maupun kelompok mencapai tujuan. Keterampilan kemanusiaan. adalah kemampuan untuk bekerja dengan: . adalah kemampuan menggunakan: . 3. 4. 12 .memahami dan memotivasi orang lain.peralatan-peralatan . Keterampilan teknik.

R. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi). Aliran Manajemen Modern. contohnya dengan pemberian pelatihan dan pengembangan agar karyawan mempunyai keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya. Teori Organisasi Klasik. Robert Owen (1771-1858) Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan laba. TEORI MANAJEMEN KLASIK. Charles Babbage (1792-1871) Sebagai seorang profesor matematika Inggris. Dan dia juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan peningkatan produktivitas. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali manajemen ilmiah. 2.19). PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R. 3. yaitu: 1. Aliran Klasik. dia mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya. 2.III. yang terbagi dua: a. Manajemen Ilmiah b. Jadi. 13 . yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari manajemen: 1. 1. Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad ke. Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja.

Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat Kaidah dasar. Order. 6. Wewenang. Koordinasi. Prinsip Staf. wewenang. Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. James D. 14 . Stabilitas staf organisasi. Pembagian Kerja. Keadilan. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen yang secara ringkas sebagai berikut: 1. Mooney. Meletakkan kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. Prinsip skalar pendelegasian 3. 13.10. 7. Henry Fayol (1841-1925). seorang industrialis Perancis. 11. Balas Jasa. 2. Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda 4. Menempatkan orang pada posisi yang tepat. Kesatuan Perintah.dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. 9. saling melayani & doktrin. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN Teori Orgasnisasi Klasik. Kesatuan Pengarahan. Garis Wewenang dan Perintah yang jelas. Executive General Motors. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok. mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks. 3. kejelasan antara staf dan lini.2. Disiplin. Inisiatif. 12. Sentralisasi. Esprit de Corps (semangat kerja). 4. 1. 2. 14. 5. 8. Sisi perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi. Aliran Hubungan Manusiawi. mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu.

MANAJEMEN ILMIAH. yang juga dikenal sebagai “Bapak Manajemen” Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul: 1. peralatan dan tenaga kerja. Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen. 3. Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak & waktu (effisiensi). Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915).Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain: . sistem upah perpotong. Shop Management. 2. agar setiap individu dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan kemampuannya. ada empat: 1. Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan. sebagai contoh. metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan. 4.Hugo Monsterberg (1863-1916). Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. The Principle of Scientific Mangement 3.Elton Mayo (1880-1949). . pengawasan fungsional. 2. 3. 15 . standardisasi pekerjaan. Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul Scientific Mangement (1947) Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi. Seleksi Ilmiah bagi karyawan.

Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode grafik. Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. Seleksi ilimiah tenaga kerja. 2. melihat bahwa pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam sistem industri. Gantt (1861-1919). untuk perencanaan. Henry L. maka dia mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi. otomatisasi dan sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah manajemen. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. koordinasi & pengawasan produksi. 16 . 3. simulasi.Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan teknik-teknik riset operasi. yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. mengemukakan gagasangagasan: 1. Harrington Emerson (1853 – 1931). (Gantt Chart). 4.

Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas.Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha peningkatan produktivitas.Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan pendapatan terutama pada kebutuhan sosial. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. yaitu: 1. 11. 12. segera. . 10. 6. . 9. Sumbangan dari Manajemen Ilmiah: .Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. Disiplin.Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi gerak dan waktu. Balas jasa yang adil. Operasi yang distandardisasi. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. Kondisi yang distandardisasi.Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan kerja. . Adanya staf yang cakap. 8. 5. Keterbatasan Manajemen Ilmiah: . 4. 7. metoda dan waktu setiap kegiatan. 17 . menyebabkan kegiatan lebih efisien.Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas. Laporan-laporan yang terpercaya. 2. akurat dan sesuai sistem informasi dan akuntansi. 3. Adanya standar-standar dan skedul.

PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI. prosedur & prinsip). 4. 2. 5. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi. 3. Abraham Maslow “hierarki kebutuhan”. Manajemen Operasi (Management Science). ALIRAN MANAJEMEN MODERN. b. Manajemen harus sistematik dengan pendekatan penuh pertimbangan dan kehati-hatian. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain: 1. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y.4. 3. 1. Riset Operasi (Operation Research). 6. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau teori dua faktor. PERILAKU ORGANISASI: Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. 4. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses secara ketat (peranan. Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemen ilmiah. Jalur Pertama berupa perkembangan aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai dengan situasi. 18 . dikenal sebagai aliran kalintatif. Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda. 2. 2. 1. Dan lain-lain. yaitu: a.

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 19 .

3. yaitu: 1. Manajemen Industri. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri. 20 . 2. 4. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi 5. 2. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna. 5. yaitu: 1. 4. Ekonomi Manajerial. Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manaejemen. maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang. Manajemen Strategik. 3. Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di antara mereka sendiri.7. Akuntansi Manajerial. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA DEPAN. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi. dan Ilmu Manajemen lainnya.

Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal.4. halaman: 63 21 .resiko . Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi. MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI.1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T. Seorang manajer.ancaman Operasional organisasi 1. Pendahuluan. Lihat Gambar. Manajer mengidentifikasi menganalisa mengevaluasi mendiagnosa bereaksi kekuatan lingkungan: . Hani Handoko.IV. selain memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi juga harus memperhatikan pengaruh lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan.peluang . lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro).

Terdiri dari faktor-faktor: . contohnya: a.Perkembangan Teknologi inovasi.Lingkungan Politik.Pasar Tenaga Kerja. Oligopsoni = beberapa pembeli. Lingkungan Eksternal Mikro.Penyalur atau suplier.Lembaga-lembaga keuangan. defaluasi dan revaluasi. 22 . ada persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna: Pasar persaingan tidak sempurna.Lingkungan Sosial dan Budaya . Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan. * kebijakan moneter. b. .Variabel-variabel ekonomi: * inflasi/deflasi. Hukum dan Peraturan Perundangundangan. Lingkungan Eksternal Makro. Dll.Para Pesaing (competitors).2. . Manajer harus memahami lingkungan persaingan yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing. . Monopoli = satu penjual.Pemerintah. 3. . Oligopoli = beberapa penjual d. Monopsoni = satu pembeli c. * Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal. . Terdiri dari: . . .Pelanggan (Customers): Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya.

harga. Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi adalah melalui: * perkembangan politik dunia. yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. * ketergantungan ekonomi. yaitu a. * persaingan dengan perusahaan multinasional dunia.Dimensi Internasional. Organisasi dan Lingkungan. atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud: * ketergantungan sumber daya impor. Secara mikro. * resesi atau recovery perekonomian dunia.. Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan –tantangan berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan. misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu produksi. Maka. distribusi dan promosi. 23 . * penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. 3. Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk mempengaruhi lingkungan. * pertukaran mata uang asing. manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk mempengaruhi langganan. tugas manajer disini adalah: Mampu menganailsa dan mengantisipasi.

b. 5.laporan-laporan bank . manajer harus memonitor secara terus menerus. Secara Makro.laporan-laporan dan data statistik pemerintah. antara lain: . . rekanan. . tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi. Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari berbagai sumber. lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan. karyawan. seperti analisa statistik. Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan menggunakan teknik-teknik peramalan. simulasi dan sebagainya. model-model ekonometrika. Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” kepada para pelanggan. pemegang saham dan pemerintah. Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku. perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya.jurnal-jurnal perdagangan.isu yang sedang berkembang tentang industri. Dll. . Tanggung Jawab Sosial Manajer.publikasi –publikasi bisnis. 24 .

Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika: 1. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan Pemerintah. 25 . Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan organisasi. 5. 4. 3. Hukum. 2. Kode etik industri dan perusahaan. Tekanan-tekanan sosial.

PROSES PERENCANAAN. 1.4 Mengembangkan serangkaian kegiatan T U J U A N 26 . What. perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin.2 Merumuskan Keadaan sekarang Tahap. manajer harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan. Who yang harus dilakukan. b. Jadi. mengarahkan atau mengawasi. Pengertian Perencanaan. When. How.V. 3 Identifikasi kemudahan dan hambatan Tahap. Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya”. a. Sebelum kegiatan mengorganisasi. Menetapkan Tujuan Tahap. Empat Tahap Dasar Perencanaan. Tahap1.

8. 4. 5. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan datang meningkatkan hasil keputusan yang paling tepat. 3. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada masalah-masalah utama. Membantu manajer memahami keseluruhan gambaran operasional lebih jelas. 2. Manfaat Perencanaan: 1. usaha dan dana. 2.2. Membantu cara pemberian perintah beroperasi. 7. Membuat tujuan lebih khusus. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. terperinci dan mudah dipahami. 6. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan 1. 27 . Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi. Menghemat waktu. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. 9.

Kelemahan Perencanaan. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya. Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut: Pengawasan Pengorganisasian Penyusuanan personalia Pengarahan Perencanaan Keterangan: Dalam banyak hal. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. 3. Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara yang tidak konsisten. 28 . Perencanaan cenderung menunda kegiatan. 1. perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. saling berhubungan. 2. 3. 4. saling ketergantungan dan saling berinteraksi.

kebijaksanaan dll. keuangan dan personalia. sbb: 1. sadar dan rasional yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi organisasi. mencakup renacan produksi. rasionalitas. Sedangkan program dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif. Tipe Perencanaan dan Rencana. 1. kuantitatif dan kualitatif rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana personalia. 4. Rencana Sekali Pakai dan Rencana Tetap.4. 5. program. Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana. Unsur-unsur rencana wujud anggaran. keformalan. menengah dan jangka panjang. Bidang Fungsional. Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu 29 . kerahasiaan biaya. 5. Waktu jangka pendek. dimana setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. rencana pemasaran memuat tentang target penjualan. pemasaran. yaitu yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi. 2.Kompleksitas. Rencana-rencana strategik (strategic plans). Tingkatan Organisasional. meliputi faktor-faktor: . Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan. 3. Misalnya. program promosi dll. Karakteristik rencana. termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi. Rencana-rencana Strategik. fleksibiltas. prosedur.

memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah. 30 . Rencana-rencana Operasional (operational plans). Perencanaan Strategik dan Prosesnya. Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan. Contoh. perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru akibat perluasan usaha. merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. 2. sbb: 1. proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi. 6. Rencana Tetap (standing plans). yaitu: dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai. Rencana sekali pakai (single use plans). kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan. yang biasanya disebut standar operating procedure. prosedur standar terhadap beberapa aktifitas perusahaan. aturanaturan perusahaan. Dua tipe operational plans. adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.2. penentuan strategi.

31 . Identifikasi peluang dan ancaman strategik. Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hasil analisa SWOT. 7. Identifikasi lingkungan ekonomi. Analisa internal perusahaan. sosial/budaya dan politik. .memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi. falsafah dan tujuan. . Langkah 6. Langkah 2.manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang ada. . Kebaikan-kebaikannya.membantu manajer dalam membuat keputusan. Pengembangan strategi perusahaan. menyangkut misi. Langkah 7. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik . . Langkah 1.meminimumkan kemungkinan kesalahan karena tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan secara cermat. Analisa lingkungan eksternal. Penentuan misi dan tujuan. Langkah 5. efisien & efektif. Pengembangan profil perusahaan. Pembuatan keputusan strategik. Langkah 4.Proses Perencanaan Strategik. mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan Langkah 3. Alokasi sumber daya secara tepat. yang langsung berpengaruh.

Biaya yang besar. 1. Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh. Kurang Percaya diri. Ada sejumlah alasan yang menghambat. 3. Ketepatan Waktu Kegunaan Efektifitas biaya Efektifitas perencanaan Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas Ruang lingkup 32 .bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya peluang/kesempatan. Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan. uang dan SDM yang cukup besar. 5. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif.memerlukan investasi dalam waktu. penyelia. 2. 6. 9. 8. 7. misalnya tentang pesaing. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. lembaga-lembaga pemerintah. 4. Takut memulai karena takut gagal.Kelemahan-kelemahannya: . .

tujuannya untuk menjadikan orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu. pasar dan teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari pembuatan keputusan strategik. Menambah frekwensi terbang & produktivitas 33 .VI. Mencerminkan konsep diri perusahaan. Contoh: Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti pelatihan keahlian tertentu. Tujuan adalah: Suatu hasil akhir. Teoritik Misi Organisasi Contoh pada suatu perusahaan penerbangan Melayani penrbangan sebanyak mungkin penumpang Tujuan Umum & menyeluruh Tujuan khusus. program dan rencana pada tingkatan lebih rendah Tarif rendah untuk memperluas pasar Meningkatkan pasar Jakarta-Bali Tarif minimum. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI. titik akhir atau segala sesuatu yang ingin dicapai. Menggambarkan bidang-bidang produk. MISI Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan keputusan strategik perusahaan. strategi. kebijaksanaan. Misi Organisasi adalah: Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar.

bonus dll. Dasar Rasional Pengorganisasian. Standar Pelaksanaan. 1. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus” dilakukan 2. Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan 3. Pedoman bagi kegiatan. Bila tujuan telah dicapai (laba). mis. Contoh: pelayanan masyarakat. Tujuan Turunan digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan lain. kebijakan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll. 34 . Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya. pangsa pasar. Sumber Legitimasi. mekanisme pengawasan. Sumber Motivasi. Tujuan Produk kualitas produk. Tipe-tipe tujuan. laba dan derajat kesuksesan. 2. Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi: pola komunikasi. 3. 4. 5. keunikan dll. departementalisasi dll. 5. 4. pengembangan karyawan.Berbagai fungsi tujuan organisasi. 1. Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk). Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi. akhirnya akan memberikan insentif bagi para anggota. hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuan dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume penjualan.

Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan. Produktifitas. 5. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan public Image yang menguntungkan. Tanggung jawab sosial dan politik. 3. 1. 6. TUJUAN 3. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan manfaat. 2. Profitabilitas. Profitabilitas 35 . 1. 5. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan pada para pemegang saham. Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. paling sedikit sama dengan harganya. 8. Prestasi dan pengembangan manajer. 2.Proses Penetapan Tujuan. Posisi Pasar. 4. Sumber daya phisik dan keuangan. Prestasi dan sikap karyawan. 7. organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable). Beberapa dasar yang melatar belakangi. 4. 6. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya.

dan lain-lain. 7. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan “direbut” Ini dapat ditentukan dengan analisa: a. -Karyawan. 8.Penyelia .Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja. 6. Saluran Distribusi 2. Prestasi dan sikap karyawan. 5.Pelanggan . 3.Masyarakat dll. 1. Langganan dan produk/jasa. Proses Perumusan Tujuan Koalisi eksternal -Pemegang saham / Pemilik Modal. b. Prestasi dan pengembangan manajer. Profitabilitas target pencapaian laba. c. Tujuan Individu vs organisasi 36 .Manajer. . Perumusan Tujuan .Manajemen. . Tanggung Jawab Sosial. Segmen Pasar. 4. Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak. a aw en r M ing) wa i n Ta arga (b r Manajer pelaksana (eksekutip) Sistem Nilai TUJUAN Koalisi Internal . Inovasi pengembangan produk.

Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. “manajemen berdasarkan hasil” dsb. namun secara umum esensi sistem MBO. penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan. 37 Pengertian MBO. MBO sulit didefinisikan.Manajement by Objectives ( MBO ). Gagasan dasar MBO adalah: . Definisi MBO. terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama. secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. dan prosesnya berjalan dengan nama antara lain: “manajemen berdasarkan sasaran”. MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management (1954). dan penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing anggota. Bahwa MBO merupakan proses partisipatif.

Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui. 4. individu mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya langsung yang sifatnya menghambat. Otonomi dan implementasi rencana. Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur. 38 . komitmen seluruh jajaran manajemen dan siap mengimplementasikan program MBO dengan sukses. 5. tujuan dapat diubah. 2. Menetapkan tujuan manajemen puncak.Peninjauan kembali prestasi. artinya jka ada masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan dan bila diperlukan. misalnya: menaikkan volume penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau menurunkan biaya overhead pada tahun ini. Para karyawan sampai yang paling bawah harus memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan agar tercapai.Sistem MBO formal. Komitmen pada program. Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan berdasarkan tujuan tersebut. Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali terhadap tujuan. 6. Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif: 1. Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan. Tujuan-tujuan perseorangan. semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai. Partisipasi. 3.

Kekuatan dan Kelemahan MBO. 2. Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. Kekuatan MBO. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. 2. Tosy & Carroll menyatakan: 1. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. 3. 39 . Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Kelemahan MBO. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. 4. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi. Hasil survei terhadap manajer. 5.

Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing. Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru (inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO. Gaya dan dukungan Manajemen. manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen. Pengawasan metode pencapaian tujuan. Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya.Membuat MBO efektif. Maka. Deskripasi Jabatan Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi. Keterampilan –keterampilan antar pribadi. 7. 1. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi dan tujuan perorangan. Penyesuaian dan perubahan MBO. Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan masalah. 5. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO. 4. MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi. pola wewenang dan prosedur pengawasan. 2. maka pemecahannya adalah dengan menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan. Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi. Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. Misalnya. 6. 3. 40 .

41 .

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN. Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian kunci kegiatan manajer, misalnya untuk: - Investasi dan Reinvestasi - Meningkatkan volume penjualan. - Menaikkan harga jual. - Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM. - Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan dan tempat kedudukan perusahaan yang baru dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain. Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.
1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian: a. Keputusan- keputusan yang diprogram. adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang, karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif.

44

Identifikasi dan diagnosa masalah. Proses Pembuatan Keputusan. . b. contoh: . adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus. Keputusan. Umpan balik 45 .Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll. 2. Pengumpulan dan analisa data Pengembangan alternatif-alternatif.Contoh: Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan yang baru. khas dan tidak biasa.keputusan yang tidak diprogram. Implementasi keputusan.Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber daya organisasi. Evaluasi hasil keputusan. Evaluasi alternatif-alternatif Pemilihan alternatif. karena organisasi pada umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk semua pegawai.

. Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan. 3. . karena mereka merasa bahwa hal itu akan memperlambat proses pembuatan keputusan. 2.3. 4. Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: 1. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan yang berkulitas?.Kelompok formal. misalnya Pokja atau Kelompok Kerja dalam merumuskan sistem anggaran terpusat. Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok. Apakah situasi keputusan terstruktur?. yaitu bantuan para bawahan terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?. 5. seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer 46 . Keterlibatan ini dapat dibagi dua. yaitu seperti penggunaan kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan keputusan.Kelompok informal. 4. dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari keterlibatan kelompok.

Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri?. 6. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?. variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para bawahannya.5. Dengan kata lain. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?. 7. 47 .

Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif. Tujuannya adalah: untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan. □ mengevaluasi hasil kegiatan. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan). dengan menggunakan teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk: □ untuk membangun model-model yang meramal perubahan dalam lingkungan. 1. 48 . Riset Operasi (Operation Research): adalah menggambarkan. □ memperkirakan hasil berbagai kegiatan. memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks. Dengan demikian manajer tidak harus bergantung pada intuisinya saja dalam membuat keputusan.VIII. tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan keputusan.

2. Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat diimplementasikan. meliputi: . agar tidak mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan. Artinya: pemecahan masalah dengan biaya tinggi tidak efektif.dll. yaitu dalam bentuk penghematan. Bergantung pada komputer. 7. psikolog industri.Rumusan masalah.Identifikasi masalah. Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu. Orientasi Sistem. Penggunaan metode ilmiah. . 4. Terpusat pada pembuatan keputusan. 2. Efektifitas Ekonomi. 5. Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada. . Ciri-ciri Riset Operasi. Penggunaan model matematik. bukan lagi hanya pada suatu departemen atau divisi. misalnya. Pendekatan Tim. 3. .Pengembangan berbagai penyelesaian. Mempergunakan komputer untuk memproses model 6.Perilaku sistem masalah. ahli statistik. Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi sebagai keseluruhan. Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik. 49 . 1. ahli ekonomi.

Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi. Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan antar hubungan diantara unsur-unsur masalah. yaitu □ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian yang diusulkan. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuk tertentu.3. □ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer (uncontrollable variables) maupun yang dapat dikendalikan manajer (controllable variables). 3. 50 . identifikasi masalah. Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah: 1. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggabungkan unsur-unsur masalah. 2. Diagnosa masalah.

51 .

Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur Organisasi. 1. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi konflik yang merusak. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan. 52 . 2. 3. Yakni tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan tepat waktu. Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk: □ merancang struktur formal. PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI 1. Pengertian Pengorganisasian. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja. 2. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi. posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Langkah-langkah proses pengorganisasian.IX. □ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang.

Orang yang terlibat dalam organisasi. Manajer harus menggambarkan bagan organisasi (organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi. 2. Standardisasi kegiatan. Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja adalah team sepakbola. Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi. 4. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam setiap kelompok kerja. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari: 1. Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan. Teknologi. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan. 5. 53 .Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktu organisasi adalah: 1. Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal. 3. Pembagian Kerja. Strategi organisasi. 3. 2. Spesialisasi kegiatan. 3. Koordinasi Kegiatan 4. Ukuran Organisasi.

Rantai Perintah: D I r e k tu r Wakil Direktur Manajer Divisi Manajer Departemen Superintendent Supervisor Karyawan 54 . 5. Type pekerjaan administrasi atau operasional. Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Jenjang manajemen hirarki manajemen.Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan hubungan diantara beberapa hal: □ susunan fungsi-fungsi. □ depertemen-departemen organisasi □ posisi-posisi. 3. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi. secara ringkas diuraikan: 1. 4. 2. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung jawab. Pengelompokan pekerjaan.

4.dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi. Departementalisasi Fungsional dan Divisional. . Contoh gambar organisasi fungsional yang digunakan manajemen puncak pada perusahaan manufacturing yang membagi empat fungsi utama bisnis: produksi.menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. pemasaran.pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Departementalisasi Fungsional. . Presiden Direktur Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kebaikan pendekatan fungsional. Kelemahan pendekatan fungsional. -menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. Departementalisasi dibagi dua: 1. yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi. . 55 . Departementalisasi adalah: Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan.memusatkan keahlian organisasi. . keuangan dan personalia.

. Presiden Direktur Direktur Produksi Kepala Wilayah DKI & Jawa Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kepala Wilayah Kalimantan Kepala Wilayah Sumbagut 56 .2.produk. Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar: . .wilayah (geografis). Presiden Direktur Direktur Automotif Merek A Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek B Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek C Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah.langganan. Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk.

Organisasi Proyek dan Matriks.Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan laba atau rugi setiap divisi. . namun dengan satu perbedaan pokok yaitu.Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat.Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan strategik. prinsipnya sama dengan departementalisasi proyek. Konsumsi Militer Kebaikan Struktur Divisional: .Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi keterampilan. sehingga mereka dibawah dua wewenang. spesialis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus Struktur Organisasi Matriks.Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan. Struktur Organisasi Proyek.Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan 5. Kelemahan Struktur Divisional. . Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim. . 57 . . Presiden Direktur Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Industri. para karyawan mempunyai dua atasan.

Contoh Bagan Orgainisasi Proyek. Presiden Direktur Manajer Proyek Manajer Produksi Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Manajer Pemasaran Manajer Keuangan Manajer Personalia Contoh Bagan Organisasi Matriks. Presiden Direktur Manajer departemen teknis Manajer Proyek A Manajer Proyek B Manajer Proyek C Staf Teknis Staf Teknis Staf Teknis Manajer departemen pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Manajer departemen administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional 58 .

b. Pertanggung jawaban ganda. Kelemahan organisasi matriks 1.Kebaikan organisasi Matriks 1. 2. memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan. 3. dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta atau masyarakat. Contoh: Panitia khusus (Pansus). Kelompok-kelompok Kerja Formal. 3. Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif. bagian tetap dari struktur suatu organisasi. 2. Panitia ad hoc. memiliki fungsi yang serupa dengan panitia tetap. Panitia Tetap (Standing Committees). 59 . (Panitia). Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional. Melibatkan. Dewan atau Komisi (Komite). yaitu. yaitu. 4. Kesatuan Tugas Khusus. tim yang dibentuk untuk menangani masalah khusus. yaitu. yaitu: a. Sangat mahal untuk diimplementasikan. c. hanya tidak bersifat tetap. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. 6. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal.

3. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan. 7.Kegunaan Panitia. adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan wewenang formal. 4. Memperbaiki koordinasi. tanggung jawab. delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu 60 . Tempat Latihan bagi manajer. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. Contoh: tidak adanya wewenang. 2. 1. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan melalui penugasan-penugasannya. 5. Organisasi Informal.

KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN. Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau bidang-bidang fungsional.D. (Pooled interdependence). 61 . Kebutuhan akan koordinasi.X. sebab. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi. ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi: 1. Koordinasi (Coordination). 1. Thomson. adalah: proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi. yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja setiap satuan yang memuaskan mereka saling bergantung. Saling ketergantungan yang menyatu. Menurut J. tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh.

2. Pooled interdepence Div Prod A Div Prod B Sequential interdepence Dept Pembelian Dept Produksi Reciprocal interdepence Bagian Pemeli haraan Bagian operasi 2. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif. 3. Saling ketergantungan timbal balik (Reciprocal interdependence) yaitu: hubungan saling memberi dan menerima antar satuan organisasi. dan. mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif. Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Lorch. semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Lawrence dan Jay W. yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. Paul R. yaitu: 62 . Saling ketergantungan yang berurutan (Sequential interdepence).

1. . Perbedaan dalam orientasi waktu.Bagian pemasaran mengemukakan disain produk sebagai hal yang paling esensial/mendesak. misalnya: . 2. Perbedaan dalam formalitas struktur. Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan dengan personil baian pemasaran. 3. 4. sedangkan bagian lainnya lebih longgar pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai dengan periode waktu tertentu. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus pada masalah-masalah jangka panjang. 63 .Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi. misalnya: . Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program kerjanya.Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi produk dari pada mutu. Masing-masing anggota departemen yang berbeda mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi yang baik. . Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi secara ketat dan balas jasa dilakukan secara formal.

TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR 1. Penerapan tujuan dan rencana Pendekatan II. Ciptakan sistem dahubungan lam inforhorizontal masi vertikal Pendekatan III. Hirarki Manajerial.Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif. Hirarki dan manajemen prosedur 3. 1. 6. 2. Aturan 2. Investasi 5. Aturan dan prosedur. Pendekatan I. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL 4. hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Rantai perintah. 64 . aliran informasi dan kerja. sehingga dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar. adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin. wewenang formal. Ciptakan 7. MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI. Ciptakan sumber tugas2 daya yg dpt tambahan berdiri sendiri 3.

2. c. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang tinggi. 1. yaitu: a. Panitia dan satuan tugas. Yaitu data yang disalurkan melalui tingkatan organisasi. Hubungan-hubungan horizontal. b. Peranan penghubung manajerial. Penciptaan sumber daya tambahan. yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan diimplementasikan terpusat. Meningkatkan Koordinasi Potensial. e. akan meringankan tugas dan mengurangi masalah. yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi tidak terlalu panjang. d. Sistem informasi vertikal. dibuat dan diorganisasi secara formal untuk menangani masalah-masalah khusus. dengan memberi tanggung jawab penuh. bahan baku. Kontak langsung antar individu. 65 . Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi. 2. Rencana dan penetapan tujuan.3. Peranan penghubung. waktu. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. yaitu tenaga kerja. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi. 1.

. struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dengan tingkat paling bawah. Span of authority. .Rentang manajemen yang melebar. sehingga tidak efisien. artinya: . 4. menghasilkan struktur yang berbentuk rata. sehingga tingkatan manajemen semakin sedikit dan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.Terlalu lebar rentangannya berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar. Span of supervision Berapa jumlah rentangan yang ideal?. 2.4. 66 . Span of control. Istilah lain dari rentang manajemen: 1. . Kedua. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.Rentang manajemen yang menyempit. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal. Span of attention. Ada dua alasan: Pertama. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. 3. mempengaruhi penggunaan yang efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahannya.Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.

Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer Struktur A. luruhan 32 bawahan Struktur B. 67 . A. Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Karyawan B. Struktur C.5. Seorang manajer mengawasi secara langsung keserentang melebar. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer C. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.

sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui informasi. adalah: bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Pilihan Kedua: Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang melebar pada umumnya.6. Pilihan utama: Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit. 68 . Rentang Manajemen Lebar versus Sempit. adalah: Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam organisasi besar.

Teori formal (pandangan klasik). bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan. Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok /individu. Pengertian wewenang. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi. Artinya. karena kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut. DELEGASI dan DESENTRALISASI. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority). 1.XI. Wewenang (authority). tanpa sistem wewenang. Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia. adalah: hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. kekuasaan dan pengaruh. organisasi tidak dapat berfungsi. diberi atau diwariskan. Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang: 1. WEWENANG. Pandangan Formal Pandangan Penerimaan 69 . dan selanjutnya secara hukum diwariskan. 2.

Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang. Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan. . Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan. yaitu: . Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian seseorang. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power). 4.Kekuasaan (Power). berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang. Kekuasaan balas jasa (Reward Power). Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. Kekuasaan Paksaan (Corrective Power). teguran peringatan dll) akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan. 5. Beberapa sumber kekuasaan. Kekuasaan Ahli (Expert Power). Berasal dari sanksi (dipecat.Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan Panutan (Referent Power). perlindungan. 6. tetapi keduanya berbeda.Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. 2. Kekuasaan sah (Legitimate Power). 3. 70 . 1. perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah.

INTERNAL 1. Perjanjian kerja kolektif. 2. 3. 71 . Kekuasaan informasi Kekuasaan panutan Kekuasaan ahli. Undang-undang & peraturan pemerintah.Kekuasaan sah Kekuasaan paksaan Manajer Kekuasaan balasjasa. Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang dan kekuasaan. Perjanjian dengan Dealer. 3. Kebijaksanaan. Suplier dan pelanggan. 4. Anggaran. peraturan dan prosedur. EXTERNAL 1. Deskripsi Jabatan. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga 2.

Kegiatan yang terarah ke tujuan. kecuali yang harus dilaksanakan pada jenjang tertinggi. Struktur Organisasi dan Penyusunannya.adalah: merupakan sebuah sistem yang wewenang serta pengendaliannya dipegang secara terpusat. Pembentukan Struktur Organisasi. keuangan dan personalia.adalah: merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang. Struktur. 3. Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi. Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya.2. Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa dari tiga elemen kunci setiap organisasi: 1. Organisasi yang sentralisasi. 3. biasanya eksekutif puncak. 72 . Organisasi yang desentralisasi. a. Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi. 2. a. b. Interaksi Kemanusiaan. pembelanjaan. Sentralisasi vs Desentralisasi. pemasaran.

sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain.Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah dan strukturnya sangat sederhana . . . Kelemahannya: Kebaikan organisasi garis: 73 .Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan.Banyak digunakan dalam organisasi kecil . karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja .Menghemat biaya. . Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri. .Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien. dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya. Bentuk-bentuk Organisasi: □ Organisasi Garis/Lini: Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur ke Kepala Bagian.Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah.b.Sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan. kemudian ke para Karyawan di bawahnya. .Kurangnya kerjasama antar bagian. sebab langsung bisa diberikan pada bawahan.

Staf dapat membantu berbagai persoalan sehingga akan memperingan pekerjaan dan meningkatkan efisien kerja.Staf dapat mendidik petugas. . Artinya: lebih menekankan pada pembagian fungsi. . . . .Menimbulkan anggapan pada petugas untuk lebih percaya kepada staf. Kebaikan organisasi garis dan staf. masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa pimpinan.□ Organisasi Garis dan Staff. □ Organisasi Fungsional.Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil. tetapi perintah. .Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran terhadap tugas khusus di luar bagiannya.Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas. . sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan. Keburukan organisasi garis dan staf 74 .Adakalanya staf tidak lagi memberi saran. Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan adanya pengawasan langsung dan spesialisasi dalam perusahaan. .Bentuk organisasi ini. Manajer memiliki kekuasaan penuh untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab nya.

Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga dapat memberikan hasil yang lebih baik. .Menciptakan koordinasi yang lebih baik.Tidak ada hubungan garis secara langsung dengan atasan. sehinggga menimbulkan perselisihan diantara para manajer.Kurangnya koordinas.Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat diatasi.Membingungkan para pekerja karena tidak ada kesatuan dalam pimpinan dalam perintah. 75 . sehingga terdapat keserasian antara tugas dan keahliannya. Kebaikannya: . . Keburukan organisasi fungsional. . .Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang ahli dibidangnya. □ Organisasi Komite. dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk organisasi yang lain. . .Kebaikan organisasi fungsional. .Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan adanya pembagian fungsi. sering juga disebut panitia. . . Komite.Meningkatkan pengawasan bersama karena macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana.Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota.

. adalah wewenang diamana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Staf dan Fungsional. .. 76 .Konflik dapat terjadi antara manajer proyek dengan manajer-manajer lainnya.Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang unik. Kebaikan organisasi matrik: Kelemahan Komite. . . Wewenang Lini. .Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang berbeda. Kelemahannya. □ Organisasi Matrik Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang ada disatukan untuk mengerjakan proyek khusus. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.Wewenang anggota terbatas.Luwes. Wewenang Lini.Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing-masing anggota sibuk dengan profesinya.

adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan. Dan tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak. 77 . adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. Wewenang Staf Fungsional.Wewenang Staf.

tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat.Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi. Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories).yaitu: a. mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba. Motivasi sebagai subyek yang membingungkan.XII.Desakan (urge) .Harapan (wish) . KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN dalam ORGANISASI. MOTIVASI. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi. 1. tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab motivasi kebutuhan. Dikelompokkan menjadi tiga kelompok. b. menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku. Istilah lain dari motivasi: .Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara langsung. karena: . Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer. Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories). 2. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi. 78 . Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan. . karena: .Kebutuhan (needs).Dorongan (drive).

Teori pembentukan perilaku.258 Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 79 . 2. teori ini termasuk antara lain: 1. 4.c. Teori Keadilan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal. Teori-teori proses (process theories). Teori Harapan masa mendatang. Teori Pengharapan. 3. yaitu: tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan.

b.3. Model-model Motivasi. Proses dan Model Komunikasi Pengertian Komunikasi. Model Sumber Daya Manusia. Model Hubungan Manusiawi. Pengertian.(Mc.W. 4. Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan kebutuhan sosial dapat memotivasi c. 80 .(Elton Mayo). Taylor) Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja – produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi. Rantai Pertukaran Informasi. menulis. Gregor & Maslow) Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor yaitu: uang. Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada keterampilan membaca. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang yang lain. prestasi dan kesempatan bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam pelaksanaan tugas. mendengar. Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung kan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda pada bidang yang berbeda disebut. berbicara dan lain-lain. a. Model Tradisional: (F.

mempunyai unsur -unsur: 1. pemikiran atau kesan 5. Sumber gagasan. 1.Konsep Rantai Pertukaran Informasi. Diterjemahkan atau disandikan dalam kata-kata atau sandi 4. Disampaikan/dikirimkan sebagai berita kepada penerima 81 . Proses Komunikasi. Kegiatan membuat orang mengerti. Penerima menangkap simbol-simbol 3. 3. Sarana Pengaliran Informasi. Mengirim / umpan balik kepada pengirim. 2. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu. Model proses komunikasi secara sederhana: Pengirim Berita Penerima Model proses komunikasi secara terperinci: 6. Diterjemahkan kembali 2.

Liputan saluran formal. 4. Komunikasi Vertikal. b. contoh: semakin besar organisasi akan semakin panjang komunikasi.5. 6. Ambil kesempatan untuk umpan balik. 3. contoh: semakin luas pendelegasian. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi a. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan kapan komunikasi dilakukan. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. 5. Pedoman Komunikasi Yang Baik. Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam organisasi: 1. 2. c. Bertindak untuk mendorong komunikasi. b. Jadilah pendengar yang baik. 7. semakin panjang komunikasi. 6. 7. 8. 1. Konsultasi dengan pihak lain. Komunikasi Organisasi. 82 . Struktur wewenang organisasi. Saluran Komunikasi Formal. mempengaruhi dalam dua cara: a. 10. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita. Teliti tujuan setiap komunikasi. 9. Perhatikan konsistensi komunikasi. Komunikasi Diagonal. Ikuti komunikasi lebih lanjut. Komunikasi Horizontal.

a. yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan. Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro. Faktor-faktor makro Faktor-faktor mikro Pengharapan dan perilaku atasan Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok Perilaku kepemimpinan Pengharapan dan perilaku bawahan Organisasional Perekonomian Sosbud Industri Kepribadian dan latar belakang pemimpin 83 . Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja demi mancapai tujuan dan sasaran. yang terdiri tiga Variabel kritis: Kemampuan dan kualitas pemimpin Situasi Kemampuan dan kualitas bawahan b. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan.8.

b. Gaya-gaya Kepemimpinan. Laize–Faire bukan didasarkan pada kemampuan 84 . (Employee-oriented).a. Demokratis. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok. 2. menciptakan suasana kerja harmonis dan saling menghormati satu sama lain. informasi dan pendapat. Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar – persetujuan dengan kelompok lain. Tipe-tipe Kepemimpinan. (task-oriented) yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. 3. Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. 4. penengah perbedaan pendapat dll. 2. 5. dan mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan. Otoriter. 1. Gaya dengan orientasi tugas. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 1. Militeristik. 2. 1. Paternalistik (kebapakan) jarang memberi perintah kebawah. Menyangkut pemberian saran penyelesaian. Gaya dengan orientasi karyawan. 3.

Mockler memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan manajemen. □ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. □ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan □ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia Pengarahan Pengawasan Pengawasan Robert J. 85 . .Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan. □ merancang sistem informasi umpan balik.Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai”. . DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN 1.XIII. adalah suatu usaha sistematik untuk tujuan antara lain: □ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan.

Tipe-tipe pengawasan. Pengawasan pendahuluan (feedforward control). yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. sering disebut steering controls. yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”. ”berhenti-terus” atau screening control. 3. 2. Kegiatan belum dilaksanakan Kegiatan sedang dilaksanakan Kegiatan telah dilaksanakan Pengawasan pendahuluan Concurrent control Feedback contrl 86 . dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap tertentu diselesaikan. terdapat tiga tipe: 1. Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi. yaitu. pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi. Pengawasan ini bersifat historis. Penyimpangan dan penemuan diterapkan untuk masa mendatang. Pengawasan umpan balik (feedback control). Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan. dilakukan selama kegiatan berlangsung. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol).

3. biaya penjualan. mencakup biaya tenaga kerja. Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan. Standar-standar Waktu. 5. meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu : 1. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata. laba kotor. 2. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan). Tiga bentuk standar yang umum adalah : 1. Standar-standar Phisik. 4. 2.2. quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. meliputi kuantitas barang atau jas. Standar berarti suatu satuan yang digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil. Tahap-tahap dalam proses pengawasan. Tujuan. jumlah langganan atau kualitas produk. pendapatan penjuualan dsb. 3. sasaran. Penetapan standar pelaksanaan Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan Pengukuran pelaksanaan kegiatan Pembandingan dengan standar Evaluasi Pengambilan tindakan koreksi bila perlu Tahap 1 : Penetapan Standar Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan standar pelaksanaan. Standar-standar Moneter. 87 . Pengambilan tindakan koreksi.

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya, standar kesehatan personalia, sikap kerjasama, promosi karyawan terbaik dsb. Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan : 1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya diukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan? 2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon? 3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen? Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang. Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu : 1. Pengamatan (Observasi) 2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis 3. Metoda-metoda otomatis 4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel. Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak tercapai. Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa : 1. Mengubah standar mula-mula 2. Mengubah pengukuran pelaksanaan 3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan. 3. Pentingnya Pengawasan Kata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan. Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain : 1. Perubahan Lingkungan Organisasi Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

4. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi.5. 91 . Manajement By Exception (MBE) MBE. 3. 2. Tahap implementasi akhir. memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin 2. Alat Bantu Pengawasan Manajerial 1. 4. atau prinsip pengecualian. Management – Information System (MIS) MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu : 1. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar. Tahap desain terperinci. Tahap desain konseptual. penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan.

Akurat Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada. 3. 1. 5. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif. disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera. Realistik secara Organisasional Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi. Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal. 92 . 6.5. 4. 2. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya. Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap. 7.

93 .

94 .

95 .

96 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->