MANAJEMEN (MANAGEMENT

)

1

KULIAH I PENDAHULUAN 1. Mengapa Manajemen dibutuhkan? Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi. (Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. ) Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam rumah tangga. Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai tujuan. Ada dua alasan diperlukannya manajemen. 1. Untuk pencapaian tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan. 2. Definisi Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur. - What : Apa yang diatur man, money, methods, material, machines and market (6M). - Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

2

- Who : Siapa yang mengatur

yang memimpin yang punya wewenang untuk mengatur 6 M. - How : Bagaimana mengatur melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen POAC - Where : Dimana diatur di lembaga Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel: Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni. Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima menurut pengertian kebenaran umum mengenai keadaan suatu subjek atau objek tertentu. Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat dan disertai keterampilan. Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

3

4 . mendapatkan sumber-sumber daya. mengorganisasikan dan menjalankan bisnis. Wiraswasta. Manajemen sebagai profesi Kriterianya adalah: 1. politik (KKN). Manajemen berbeda dengan supervisi. Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam kelompok secara kolektif. menurut definisi.4. pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat diandalkan. dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. 1. Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen 6. modal dan wiraswasta (pemilik). 1. Adanya pendidikan. tenaga kerja. Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat. 5. suku. 2. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah manajemen. 3. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum. Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu.memahami. kursuskursus. Pengelompokan Pekerjaan. 2. Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. Pengertian dan Istilah Manajemen. bukan karena unsur agama.

Suatu Disiplin akademik. Suatu Proses. 4.2. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen. 5 . 3. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik atau suatu bidang studi. Manajemen juga merupakan suatu proses. karena mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi. Seorang Individu.

Tingkatan Manajemen. c. MANAJEMEN dan MANAJER 1. biasa disebut dengan manajer departemen. Contoh. biasa disebut dengan. Manajer lini – pertama: . mandor. supervisor dan leader. dan biasa disebut sebagai direktur. presdir. b. 6 .Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi.II.Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. a. . Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Lini-Pertama Manajemen Operatif Manajemen Administratif Karyawan Operasional (Non Managerial). Manajer Menengah. kepala divisi dan sebagainya. Kepala Bagian membawahi beberapa kepala seksi. kepala pengawas (superintendents). .tingkatan paling rendah dalam organisasi yang mengawasi tenaga-tenaga operasional. Manajer Puncak.

program. . Penentuan Strategi. bertanggung jawab terhadap kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai kepada hasil produksi.Penentuan Tujuan (Targeting) . 2. a.Manajemen Administratif. mengawasi dan bertanggung jawab atas beberapa kegiatan fungsional. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi.Pengawasan (Controlling). yaitu: . adalah: 1.Pengarahan dengan memotivasi. metode.Pengarahan (Actuating) . contoh: Manajer produksi. Fungsi-fungsi Manajemen. Begitu juga pada bagian keuangan. (General Manajer) Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi. supervisi dan komunikasi. Perencanaan. sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. 7 . 2. Manajer Umum. 3. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi. Manajemen Operatif. proyek. pemasaran dan kepersonaliaan. yaitu mengatur. Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini. Manajer-manajer fungsional dan umum. prosedur.Pengorganisasian (Organizing).Perencanaan (Planning). terdiri: . . kebijakan.

Penyusunan Personalia (Staffing). karena adanya saling keterkaitan. Menentukan segala sumber daya yang ada dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. pelatihan. Directing. 2. pengembangan serta penempatan dan memberi orientasi pada karyawan dalam lingkungan kerja MSDM 2. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali. Pengorganisasian. Penarikan (recruitment). Pengarahan. yaitu: fungsi organisasi merancang “wadahnya” maka staffing memberi “isinya”. Motivating dan umumnya sering dipakai dengan Actuating. Pengawasan. adalah: 1. adalah: 1. e. Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif 3. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan sebelumnya. c. 3. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan.b. adalah: 1. 2. antara lain: Leading. Merancang dan mengembangkan suatu kelompok kerja / organisasi. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian. 2. 8 . d. adalah: 1.

Pengawasan Internal/Eksternal. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan.4.Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Kegiatan dan Peranan Manajer. 4.Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. 3. Kegiatan Pribadi. 2. Empat Unsur fungsi Pengawasan: 1. Tugas-tugas penting manajer: . .Manajer adalah seorang politisi.Manajer adalah seorang mediator. .Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan skala prioritas. Kegiatan yang dilakukan manajer. Kegiatan Interaksional. 4. 5. 3. . . 9 . a. 2. 4. . 1. Kegiatan Teknis. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar.Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual . Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.Manajer adalah seorang diplomat.Manajer siap mengambil keputusan sulit. . Kegiatan Admistratif. Penetapan Standar Pelaksanaan. b.

Kegiatan Pribadi. Pemrosesan Kertas Kerja. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen. Pemecahan masalah teknis.Gambar. Peranan antar Pribadi Peranan Internasional Peranan Pembuatan Keputusan Kegiatan Administratif. Kegiatan Interaksional. Kegiatan Teknis. Monitoring kebijakan dan prosedur. Pemeliharaan stabilitas operasi.1. 10 . Persiapan dan administrasi anggaran. Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri. Pengaturan waktu. Pekerjaan dengan peralatan-peralatan. Pengembangan karier pribadi. Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis.

% total waktu Jam % total kegiatan 19 59 19 5 10 3 6 22 33 Bekerja di meja 24 Pertemuan yang dijadwalkan Pertemuan yang tidak dijadwalkan Melakukan Perjalanan.memahami hubungan yang saling bergantian antar bagian. 11 .mendapatkan. menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber. mencakup: .5.mampu melihat organisasi secara menyeluruh. 6. Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu. . Keterampilan-keterampilan manajerial: 1. Menerima telepon. . Keterampilan Konseptual: adalah kemampuan mental untuk: Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi.

baik secara individu maupun kelompok mencapai tujuan. penjualan atau manufaktur dan lainnya. produksi.peralatan-peralatan . adalah kemampuan untuk bekerja dengan: . Keterampilan Administratif: adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi.2. Keterampilan teknik.memahami dan memotivasi orang lain. 3. Keterampilan kemanusiaan. 4. 12 . dari suatu bidang tertentu. adalah kemampuan menggunakan: .prosedur-prosedur atau teknik-teknik. seperti akuntansi.

13 . 2. Robert Owen (1771-1858) Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan laba. dia mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya. 1. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R.19).III. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali manajemen ilmiah. TEORI MANAJEMEN KLASIK. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi). yaitu: 1. yang terbagi dua: a. Dan dia juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan peningkatan produktivitas. 3. Aliran Klasik. R. Aliran Manajemen Modern. Jadi. contohnya dengan pemberian pelatihan dan pengembangan agar karyawan mempunyai keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN. Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja. Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad ke. Manajemen Ilmiah b. Charles Babbage (1792-1871) Sebagai seorang profesor matematika Inggris. 2. yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari manajemen: 1. Teori Organisasi Klasik.

11. Aliran Hubungan Manusiawi. 4.2. Sisi perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi. mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. 9. 8. Disiplin. 13. Balas Jasa. 12. Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat Kaidah dasar. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok. Meletakkan kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. Stabilitas staf organisasi. Order. kejelasan antara staf dan lini. seorang industrialis Perancis. 14. 2. Kesatuan Perintah. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN Teori Orgasnisasi Klasik. Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda 4. 6. James D. Prinsip skalar pendelegasian 3. Executive General Motors. Esprit de Corps (semangat kerja). 2. Keadilan. wewenang. saling melayani & doktrin. Koordinasi. 14 . Mooney. Henry Fayol (1841-1925). Pembagian Kerja. Wewenang. Sentralisasi. Menempatkan orang pada posisi yang tepat. Kesatuan Pengarahan.dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. 5. 1.10. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen yang secara ringkas sebagai berikut: 1. Prinsip Staf. 7. Garis Wewenang dan Perintah yang jelas. Inisiatif. 3. mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks.

Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen. 3. metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. ada empat: 1. Shop Management. sebagai contoh. Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak & waktu (effisiensi). standardisasi pekerjaan. MANAJEMEN ILMIAH. sistem upah perpotong. . Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan. Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul Scientific Mangement (1947) Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi. 4.Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain: .Hugo Monsterberg (1863-1916). yang juga dikenal sebagai “Bapak Manajemen” Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul: 1. 2.Elton Mayo (1880-1949). pengawasan fungsional. Seleksi Ilmiah bagi karyawan. 15 . The Principle of Scientific Mangement 3. peralatan dan tenaga kerja. agar setiap individu dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan kemampuannya. 3. Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915). 2.

Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. 4. 16 . koordinasi & pengawasan produksi. Gantt (1861-1919). melihat bahwa pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam sistem industri. Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. Harrington Emerson (1853 – 1931). 2.Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan teknik-teknik riset operasi. yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. 3. (Gantt Chart). Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. Henry L. maka dia mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi. untuk perencanaan. otomatisasi dan sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah manajemen. Seleksi ilimiah tenaga kerja. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode grafik. simulasi. mengemukakan gagasangagasan: 1.

Adanya standar-standar dan skedul. 7. Keterbatasan Manajemen Ilmiah: . 3.Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan pendapatan terutama pada kebutuhan sosial. segera.Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen. 2. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan kerja. 10. 8. 11. . metoda dan waktu setiap kegiatan. akurat dan sesuai sistem informasi dan akuntansi.Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi gerak dan waktu. menyebabkan kegiatan lebih efisien. 4. 6. Balas jasa yang adil. . Laporan-laporan yang terpercaya. 9.Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas. . Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas.Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha peningkatan produktivitas. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. Operasi yang distandardisasi. 17 . 5. yaitu: 1. Disiplin. Kondisi yang distandardisasi. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. 12. Adanya staf yang cakap.Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja. Sumbangan dari Manajemen Ilmiah: . Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar.

4. prosedur & prinsip). 3. 5. 1. Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau teori dua faktor.4. ALIRAN MANAJEMEN MODERN. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi. 3. 1. Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemen ilmiah. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai dengan situasi. Manajemen harus sistematik dengan pendekatan penuh pertimbangan dan kehati-hatian. 2. Dan lain-lain. Jalur Pertama berupa perkembangan aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. b. 18 . Manajemen Operasi (Management Science). Riset Operasi (Operation Research). Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses secara ketat (peranan. 6. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y. yaitu: a. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain: 1. 2. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI. PERILAKU ORGANISASI: Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. Abraham Maslow “hierarki kebutuhan”. 4. 2. dikenal sebagai aliran kalintatif.

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 19 .

Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di antara mereka sendiri. 2. 2. Manajemen Industri. 4. 4. Akuntansi Manajerial. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA DEPAN. 3. 5. yaitu: 1. yaitu: 1. maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri. Manajemen Strategik. Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manaejemen. 3.7. Ekonomi Manajerial. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi 5. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna. 20 . dan Ilmu Manajemen lainnya.

selain memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi juga harus memperhatikan pengaruh lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan.ancaman Operasional organisasi 1. Lihat Gambar. Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan.peluang .IV. Hani Handoko.4. Pendahuluan. lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi.resiko .1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T. Manajer mengidentifikasi menganalisa mengevaluasi mendiagnosa bereaksi kekuatan lingkungan: . Seorang manajer. halaman: 63 21 . Faktor-faktor Lingkungan Eksternal. MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI.

. b.Pemerintah. Oligopsoni = beberapa pembeli.2. Monopsoni = satu pembeli c. * kebijakan moneter. Lingkungan Eksternal Mikro. . Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan. 3.Lingkungan Sosial dan Budaya . Manajer harus memahami lingkungan persaingan yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing.Variabel-variabel ekonomi: * inflasi/deflasi.Para Pesaing (competitors). defaluasi dan revaluasi. .Penyalur atau suplier. . . Oligopoli = beberapa penjual d. . Dll. .Pelanggan (Customers): Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya.Lingkungan Politik. Terdiri dari: . ada persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna: Pasar persaingan tidak sempurna.Pasar Tenaga Kerja. Lingkungan Eksternal Makro. contohnya: a. Monopoli = satu penjual. Hukum dan Peraturan Perundangundangan. 22 .Perkembangan Teknologi inovasi. * Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal.Lembaga-lembaga keuangan. Terdiri dari faktor-faktor: .

Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi adalah melalui: * perkembangan politik dunia. Organisasi dan Lingkungan. manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk mempengaruhi langganan. * pertukaran mata uang asing.Dimensi Internasional. distribusi dan promosi. yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. tugas manajer disini adalah: Mampu menganailsa dan mengantisipasi. yaitu a. misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu produksi. harga. atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud: * ketergantungan sumber daya impor. * ketergantungan ekonomi. * persaingan dengan perusahaan multinasional dunia. 3. Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan –tantangan berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan.. Secara mikro. Maka. 23 . * resesi atau recovery perekonomian dunia. * penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk mempengaruhi lingkungan.

laporan-laporan dan data statistik pemerintah.jurnal-jurnal perdagangan.laporan-laporan bank . Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari berbagai sumber.b. tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi. antara lain: . model-model ekonometrika. pemegang saham dan pemerintah. manajer harus memonitor secara terus menerus.isu yang sedang berkembang tentang industri. Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. 5. lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan. Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku. . 24 . . rekanan. perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. . Dll. karyawan. Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan menggunakan teknik-teknik peramalan. Tanggung Jawab Sosial Manajer. Secara Makro. Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” kepada para pelanggan. seperti analisa statistik.publikasi –publikasi bisnis. simulasi dan sebagainya.

3.Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika: 1. 2. 25 . Kode etik industri dan perusahaan. 5. Tekanan-tekanan sosial. Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan organisasi. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan Pemerintah. Hukum. 4.

Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan. Pengertian Perencanaan. When. 1. a. b. Sebelum kegiatan mengorganisasi. 3 Identifikasi kemudahan dan hambatan Tahap. Jadi.V. mengarahkan atau mengawasi. Menetapkan Tujuan Tahap. Who yang harus dilakukan. PROSES PERENCANAAN. manajer harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. How. Tahap1. Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya”.4 Mengembangkan serangkaian kegiatan T U J U A N 26 . perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. What.2 Merumuskan Keadaan sekarang Tahap. Empat Tahap Dasar Perencanaan.

2. Membuat tujuan lebih khusus. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti. usaha dan dana. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi. terperinci dan mudah dipahami. Menghemat waktu. 7. Manfaat Perencanaan: 1. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan. 3. 27 . 2. 6. 2. 9. 5. 4. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan 1. Membantu manajer memahami keseluruhan gambaran operasional lebih jelas. 8. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada masalah-masalah utama. Membantu cara pemberian perintah beroperasi. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan datang meningkatkan hasil keputusan yang paling tepat.

perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya. Perencanaan cenderung menunda kegiatan. 1. 4. 28 . Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara yang tidak konsisten.Kelemahan Perencanaan. 3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya. 3. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. saling ketergantungan dan saling berinteraksi. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. 2. Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut: Pengawasan Pengorganisasian Penyusuanan personalia Pengarahan Perencanaan Keterangan: Dalam banyak hal. saling berhubungan.

Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana. Karakteristik rencana. Rencana-rencana strategik (strategic plans). sbb: 1. meliputi faktor-faktor: . kebijaksanaan dll. Unsur-unsur rencana wujud anggaran. program promosi dll. mencakup renacan produksi. keformalan. Rencana-rencana Strategik. Misalnya. Sedangkan program dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif. 1. 4. Waktu jangka pendek. rasionalitas. prosedur. 5. menengah dan jangka panjang. fleksibiltas. sadar dan rasional yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi organisasi.Kompleksitas. 2. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan. Tingkatan Organisasional. kuantitatif dan kualitatif rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana personalia. kerahasiaan biaya. Bidang Fungsional. rencana pemasaran memuat tentang target penjualan. 5. keuangan dan personalia. Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu 29 .4. 3. dimana setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Rencana Sekali Pakai dan Rencana Tetap. pemasaran. termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi. program. Tipe Perencanaan dan Rencana. yaitu yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi.

penentuan strategi. proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi. merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. yang biasanya disebut standar operating procedure. Dua tipe operational plans. Rencana-rencana Operasional (operational plans). yaitu: dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai. adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Perencanaan Strategik dan Prosesnya.2. Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah. Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan. 6. aturanaturan perusahaan. 2. Contoh. prosedur standar terhadap beberapa aktifitas perusahaan. sbb: 1. kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan. memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. 30 . perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru akibat perluasan usaha. Rencana sekali pakai (single use plans). Rencana Tetap (standing plans).

Langkah 6. efisien & efektif.membantu manajer dalam membuat keputusan. mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan Langkah 3.manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang ada. . Pembuatan keputusan strategik. Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi lingkungan ekonomi. Analisa internal perusahaan.meminimumkan kemungkinan kesalahan karena tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan secara cermat. 31 . Langkah 4. Hasil analisa SWOT. Penentuan misi dan tujuan. Pengembangan strategi perusahaan. Analisa lingkungan eksternal. . menyangkut misi. Identifikasi peluang dan ancaman strategik. .memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi. Langkah 7. Alokasi sumber daya secara tepat. yang langsung berpengaruh. . Langkah 2. Langkah 1. sosial/budaya dan politik. Langkah 5.Proses Perencanaan Strategik. Kebaikan-kebaikannya. 7. Pengembangan profil perusahaan. falsafah dan tujuan. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .

Kurang Percaya diri. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan. Ketepatan Waktu Kegunaan Efektifitas biaya Efektifitas perencanaan Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas Ruang lingkup 32 . Biaya yang besar. Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana. misalnya tentang pesaing. penyelia. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif.Kelemahan-kelemahannya: . Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh. Takut memulai karena takut gagal. 7. Ada sejumlah alasan yang menghambat. 3. 4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. uang dan SDM yang cukup besar. 5. 8. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif.bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya peluang/kesempatan. 2. 6. 1. . 9.memerlukan investasi dalam waktu. lembaga-lembaga pemerintah.

pasar dan teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari pembuatan keputusan strategik. Mencerminkan konsep diri perusahaan. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI. titik akhir atau segala sesuatu yang ingin dicapai. program dan rencana pada tingkatan lebih rendah Tarif rendah untuk memperluas pasar Meningkatkan pasar Jakarta-Bali Tarif minimum. Misi Organisasi adalah: Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. MISI Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan keputusan strategik perusahaan. Menambah frekwensi terbang & produktivitas 33 . Tujuan adalah: Suatu hasil akhir. strategi. Menggambarkan bidang-bidang produk. Teoritik Misi Organisasi Contoh pada suatu perusahaan penerbangan Melayani penrbangan sebanyak mungkin penumpang Tujuan Umum & menyeluruh Tujuan khusus. tujuannya untuk menjadikan orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu.VI. kebijaksanaan. Contoh: Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti pelatihan keahlian tertentu.

Sumber Legitimasi. Standar Pelaksanaan. hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuan dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume penjualan. pengembangan karyawan. Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi. 3. Contoh: pelayanan masyarakat. 34 . Tujuan Turunan digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan lain. Tujuan Produk kualitas produk. keunikan dll. laba dan derajat kesuksesan. akhirnya akan memberikan insentif bagi para anggota. 5. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus” dilakukan 2. 2. Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan 3. mekanisme pengawasan. mis. 4. bonus dll. Dasar Rasional Pengorganisasian. pangsa pasar. Sumber Motivasi. Pedoman bagi kegiatan. departementalisasi dll. Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi: pola komunikasi. 4. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk). kebijakan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll. Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami. Bila tujuan telah dicapai (laba). 1. Tipe-tipe tujuan. 1. 5. Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya.Berbagai fungsi tujuan organisasi.

4. TUJUAN 3. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan pada para pemegang saham. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya. 6. 7. Prestasi dan pengembangan manajer. 3. Beberapa dasar yang melatar belakangi. Produktifitas. 8. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan manfaat. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan public Image yang menguntungkan. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing. Profitabilitas. Sumber daya phisik dan keuangan. 5. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan. organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable). paling sedikit sama dengan harganya. 1. Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. 2. 6. 5.Proses Penetapan Tujuan. Tanggung jawab sosial dan politik. 4. Posisi Pasar. 1. 2. Prestasi dan sikap karyawan. Profitabilitas 35 .

6. -Karyawan.Manajer. 5.Pelanggan . b. 3. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan. Prestasi dan sikap karyawan. Tujuan Individu vs organisasi 36 . Saluran Distribusi 2. Prestasi dan pengembangan manajer. 7. c. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan “direbut” Ini dapat ditentukan dengan analisa: a.Penyelia . . . 1.Masyarakat dll. Tanggung Jawab Sosial. 4. a aw en r M ing) wa i n Ta arga (b r Manajer pelaksana (eksekutip) Sistem Nilai TUJUAN Koalisi Internal . Langganan dan produk/jasa. Inovasi pengembangan produk.Manajemen. Perumusan Tujuan . Segmen Pasar. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja. 8. Proses Perumusan Tujuan Koalisi eksternal -Pemegang saham / Pemilik Modal. Profitabilitas target pencapaian laba. Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak. dan lain-lain.Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan.

dan penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing anggota. MBO sulit didefinisikan. MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management (1954). Definisi MBO. 37 Pengertian MBO. Gagasan dasar MBO adalah: . penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan. Bahwa MBO merupakan proses partisipatif.Manajement by Objectives ( MBO ). secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. namun secara umum esensi sistem MBO. Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. dan prosesnya berjalan dengan nama antara lain: “manajemen berdasarkan sasaran”. terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama. “manajemen berdasarkan hasil” dsb.

Peninjauan kembali prestasi. komitmen seluruh jajaran manajemen dan siap mengimplementasikan program MBO dengan sukses. individu mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya langsung yang sifatnya menghambat.Sistem MBO formal. Para karyawan sampai yang paling bawah harus memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan agar tercapai. artinya jka ada masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan dan bila diperlukan. 3. Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif: 1. tujuan dapat diubah. Tujuan-tujuan perseorangan. misalnya: menaikkan volume penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau menurunkan biaya overhead pada tahun ini. 4. semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai. Otonomi dan implementasi rencana. Partisipasi. 5. Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui. 2. Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali terhadap tujuan. Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur. Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan berdasarkan tujuan tersebut. Menetapkan tujuan manajemen puncak. Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan. 6. Komitmen pada program. 38 .

Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. Kekuatan MBO. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.Kekuatan dan Kelemahan MBO. 39 . Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. 2. 2. 4. 3. 5. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. Hasil survei terhadap manajer. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Tosy & Carroll menyatakan: 1. Kelemahan MBO. Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.

Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi dan tujuan perorangan. Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan masalah. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO. 7. manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen. Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya. Penyesuaian dan perubahan MBO. 2. Keterampilan –keterampilan antar pribadi. pola wewenang dan prosedur pengawasan. 4. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi. Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini.Membuat MBO efektif. Pengawasan metode pencapaian tujuan. Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru (inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO. Maka. maka pemecahannya adalah dengan menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan. 1. 3. MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi. Misalnya. Deskripasi Jabatan Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi. Gaya dan dukungan Manajemen. 5. 6. Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing. 40 .

41 .

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN. Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian kunci kegiatan manajer, misalnya untuk: - Investasi dan Reinvestasi - Meningkatkan volume penjualan. - Menaikkan harga jual. - Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM. - Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan dan tempat kedudukan perusahaan yang baru dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain. Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.
1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian: a. Keputusan- keputusan yang diprogram. adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang, karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif.

44

khas dan tidak biasa. adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus. contoh: . 2. Implementasi keputusan. Proses Pembuatan Keputusan. Evaluasi hasil keputusan. karena organisasi pada umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk semua pegawai. Umpan balik 45 . Pengumpulan dan analisa data Pengembangan alternatif-alternatif.Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber daya organisasi. b.Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll. Identifikasi dan diagnosa masalah. . Evaluasi alternatif-alternatif Pemilihan alternatif.Contoh: Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan yang baru. Keputusan.keputusan yang tidak diprogram.

Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: 1. Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok. dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari keterlibatan kelompok. Apakah situasi keputusan terstruktur?. 5. yaitu bantuan para bawahan terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan.3.Kelompok formal. . Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan yang berkulitas?. 4. . Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya. karena mereka merasa bahwa hal itu akan memperlambat proses pembuatan keputusan. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan.Kelompok informal. 2. 4. misalnya Pokja atau Kelompok Kerja dalam merumuskan sistem anggaran terpusat. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer 46 . seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak. Keterlibatan ini dapat dibagi dua. 3. yaitu seperti penggunaan kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan keputusan.

Dengan kata lain. 47 .5. 6. variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para bawahannya. 7. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri?. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?.

VIII. Tujuannya adalah: untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan). □ memperkirakan hasil berbagai kegiatan. 48 . memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks. Riset Operasi (Operation Research): adalah menggambarkan. 1. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan keputusan. Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif. Dengan demikian manajer tidak harus bergantung pada intuisinya saja dalam membuat keputusan. □ mengevaluasi hasil kegiatan. tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. dengan menggunakan teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk: □ untuk membangun model-model yang meramal perubahan dalam lingkungan.

meliputi: . Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik. psikolog industri.dll. Orientasi Sistem. ahli statistik. 4. Efektifitas Ekonomi. Penggunaan model matematik.Identifikasi masalah. Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat diimplementasikan. Bergantung pada komputer. 49 . . Artinya: pemecahan masalah dengan biaya tinggi tidak efektif.Perilaku sistem masalah. ahli ekonomi. Terpusat pada pembuatan keputusan. Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu. Pendekatan Tim.Pengembangan berbagai penyelesaian.Rumusan masalah. misalnya. bukan lagi hanya pada suatu departemen atau divisi. . Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi sebagai keseluruhan. . agar tidak mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan. Penggunaan metode ilmiah. yaitu dalam bentuk penghematan. Ciri-ciri Riset Operasi. 1. Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada. Mempergunakan komputer untuk memproses model 6. 2. 3. 7.2. 5.

2. Diagnosa masalah. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuk tertentu. Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan antar hubungan diantara unsur-unsur masalah. yaitu □ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian yang diusulkan. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggabungkan unsur-unsur masalah. identifikasi masalah. □ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer (uncontrollable variables) maupun yang dapat dikendalikan manajer (controllable variables). Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah: 1.3. 3. Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi. 50 .

51 .

3. Yakni tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan tepat waktu. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk: □ merancang struktur formal. □ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. 2. Struktur Organisasi. Pengertian Pengorganisasian. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan. 2. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi konflik yang merusak. 1. PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI 1. Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang.IX. Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja. 52 . posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Langkah-langkah proses pengorganisasian.

53 . Pembagian Kerja. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan. Koordinasi Kegiatan 4. Spesialisasi kegiatan. Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan. 3. 3. Ukuran Organisasi. Standardisasi kegiatan. Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal. Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja adalah team sepakbola. Teknologi. Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi. Strategi organisasi.Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktu organisasi adalah: 1. Manajer harus menggambarkan bagan organisasi (organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi. Orang yang terlibat dalam organisasi. 2. 4. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam setiap kelompok kerja. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari: 1. 3. 5. 2.

5. □ depertemen-departemen organisasi □ posisi-posisi. Jenjang manajemen hirarki manajemen. Type pekerjaan administrasi atau operasional. Pengelompokan pekerjaan.Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan hubungan diantara beberapa hal: □ susunan fungsi-fungsi. secara ringkas diuraikan: 1. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung jawab. Rantai Perintah: D I r e k tu r Wakil Direktur Manajer Divisi Manajer Departemen Superintendent Supervisor Karyawan 54 . 4. 2. 3. Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi.

Departementalisasi dibagi dua: 1. Departementalisasi Fungsional dan Divisional. yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi. . . Kelemahan pendekatan fungsional. 55 .4. Departementalisasi adalah: Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan. Contoh gambar organisasi fungsional yang digunakan manajemen puncak pada perusahaan manufacturing yang membagi empat fungsi utama bisnis: produksi.menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Departementalisasi Fungsional. -menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. . . keuangan dan personalia.pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. pemasaran.memusatkan keahlian organisasi. Presiden Direktur Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kebaikan pendekatan fungsional.dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi.

Presiden Direktur Direktur Automotif Merek A Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek B Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek C Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah. Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk. Presiden Direktur Direktur Produksi Kepala Wilayah DKI & Jawa Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kepala Wilayah Kalimantan Kepala Wilayah Sumbagut 56 .produk. Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar: . .2.langganan.wilayah (geografis). .

. . 57 . Kelemahan Struktur Divisional. . Konsumsi Militer Kebaikan Struktur Divisional: . spesialis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus Struktur Organisasi Matriks. Organisasi Proyek dan Matriks. Struktur Organisasi Proyek. .Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan laba atau rugi setiap divisi. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim.Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi keterampilan. Presiden Direktur Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Industri.Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat. prinsipnya sama dengan departementalisasi proyek.Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan. sehingga mereka dibawah dua wewenang.Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan strategik. namun dengan satu perbedaan pokok yaitu.Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan 5. para karyawan mempunyai dua atasan.

Presiden Direktur Manajer departemen teknis Manajer Proyek A Manajer Proyek B Manajer Proyek C Staf Teknis Staf Teknis Staf Teknis Manajer departemen pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Manajer departemen administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional 58 . Presiden Direktur Manajer Proyek Manajer Produksi Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Manajer Pemasaran Manajer Keuangan Manajer Personalia Contoh Bagan Organisasi Matriks.Contoh Bagan Orgainisasi Proyek.

c. b. memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan. dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta atau masyarakat. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. yaitu. 3. Sangat mahal untuk diimplementasikan. (Panitia).Kebaikan organisasi Matriks 1. Kelemahan organisasi matriks 1. tim yang dibentuk untuk menangani masalah khusus. Panitia ad hoc. bagian tetap dari struktur suatu organisasi. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. 2. Dewan atau Komisi (Komite). 2. dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif. Panitia Tetap (Standing Committees). Kesatuan Tugas Khusus. Melibatkan. hanya tidak bersifat tetap. yaitu. 4. 6. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal. Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal. 59 . yaitu. 3. Kelompok-kelompok Kerja Formal. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional. Pertanggung jawaban ganda. yaitu: a. Contoh: Panitia khusus (Pansus). memiliki fungsi yang serupa dengan panitia tetap.

delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu 60 . Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. Contoh: tidak adanya wewenang.Kegunaan Panitia. 2. Memperbaiki koordinasi. 7. 4. 5. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan melalui penugasan-penugasannya. Organisasi Informal. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan. tanggung jawab. 3. Tempat Latihan bagi manajer. adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan wewenang formal. 1.

Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi. Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau bidang-bidang fungsional. Kebutuhan akan koordinasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. (Pooled interdependence). KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN. ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi: 1. Saling ketergantungan yang menyatu. Thomson. 1. sebab.D. Koordinasi (Coordination).X. tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi. adalah: proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan. yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja setiap satuan yang memuaskan mereka saling bergantung. Menurut J. 61 .

Paul R. Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Lawrence dan Jay W. Saling ketergantungan yang berurutan (Sequential interdepence).2. 3. dan. Saling ketergantungan timbal balik (Reciprocal interdependence) yaitu: hubungan saling memberi dan menerima antar satuan organisasi. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif. yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. Pooled interdepence Div Prod A Div Prod B Sequential interdepence Dept Pembelian Dept Produksi Reciprocal interdepence Bagian Pemeli haraan Bagian operasi 2. Lorch. yaitu: 62 . mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif.

Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi secara ketat dan balas jasa dilakukan secara formal. 63 . 3. misalnya: .Bagian pemasaran mengemukakan disain produk sebagai hal yang paling esensial/mendesak. Perbedaan dalam formalitas struktur. Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan dengan personil baian pemasaran. 4. sedangkan bagian lainnya lebih longgar pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai dengan periode waktu tertentu. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program kerjanya.Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi. Masing-masing anggota departemen yang berbeda mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi yang baik. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus pada masalah-masalah jangka panjang. .Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi produk dari pada mutu. 2. Perbedaan dalam orientasi waktu.1. misalnya: . .

Aturan dan prosedur. TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR 1. Hirarki Manajerial.Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif. 64 . Ciptakan sistem dahubungan lam inforhorizontal masi vertikal Pendekatan III. Ciptakan 7. Rantai perintah. adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL 4. Hirarki dan manajemen prosedur 3. 6. MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI. Ciptakan sumber tugas2 daya yg dpt tambahan berdiri sendiri 3. 2. 1. Penerapan tujuan dan rencana Pendekatan II. aliran informasi dan kerja. Aturan 2. sehingga dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. Investasi 5. wewenang formal. Pendekatan I. hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

Penciptaan sumber daya tambahan. Meningkatkan Koordinasi Potensial. e. yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi tidak terlalu panjang. Kontak langsung antar individu. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi. 2. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi. c. Peranan penghubung manajerial. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang tinggi. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. 2. yaitu tenaga kerja. d. Yaitu data yang disalurkan melalui tingkatan organisasi. Peranan penghubung. 65 .3. yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan diimplementasikan terpusat. Sistem informasi vertikal. Hubungan-hubungan horizontal. Panitia dan satuan tugas. Rencana dan penetapan tujuan. yaitu: a. dibuat dan diorganisasi secara formal untuk menangani masalah-masalah khusus. akan meringankan tugas dan mengurangi masalah. 1. bahan baku. b. dengan memberi tanggung jawab penuh. waktu. 1.

Span of authority. 3. 2. Span of supervision Berapa jumlah rentangan yang ideal?. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Kedua. . . sehingga tidak efisien. mempengaruhi penggunaan yang efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahannya. menghasilkan struktur yang berbentuk rata. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal. Span of attention. . 4.4.Rentang manajemen yang menyempit. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. 66 .Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. artinya: .Rentang manajemen yang melebar. Istilah lain dari rentang manajemen: 1. Span of control. struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dengan tingkat paling bawah. sehingga tingkatan manajemen semakin sedikit dan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.Terlalu lebar rentangannya berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar. Ada dua alasan: Pertama.

Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer Struktur A. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer C. Karyawan B. A. 67 . Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer.5. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional. Seorang manajer mengawasi secara langsung keserentang melebar. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Struktur C. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. luruhan 32 bawahan Struktur B.

68 . adalah: bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Pilihan utama: Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit. adalah: Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam organisasi besar. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit.6. Pilihan Kedua: Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang melebar pada umumnya. sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui informasi.

Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok /individu. Teori formal (pandangan klasik). dan selanjutnya secara hukum diwariskan. 1. DELEGASI dan DESENTRALISASI. diberi atau diwariskan. kekuasaan dan pengaruh. tanpa sistem wewenang. Wewenang (authority). Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia.XI. Pandangan Formal Pandangan Penerimaan 69 . Artinya. WEWENANG. Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang: 1. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi. bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan. adalah: hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengertian wewenang. organisasi tidak dapat berfungsi. karena kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut. 2. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority).

berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang. perlindungan. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power). Kekuasaan Paksaan (Corrective Power). Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian seseorang. Kekuasaan Ahli (Expert Power). Beberapa sumber kekuasaan. 2. teguran peringatan dll) akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan. 6. Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang.Kekuasaan (Power).Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. 1. Kekuasaan Panutan (Referent Power). Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan. perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah. 5. Kekuasaan sah (Legitimate Power). Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan. yaitu: .Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan balas jasa (Reward Power). tetapi keduanya berbeda. . 4. 70 . Berasal dari sanksi (dipecat. 3.

Deskripsi Jabatan. peraturan dan prosedur. 4. 71 . 2. Perjanjian dengan Dealer. INTERNAL 1. Kekuasaan informasi Kekuasaan panutan Kekuasaan ahli. 3. Kebijaksanaan. Undang-undang & peraturan pemerintah. Suplier dan pelanggan.Kekuasaan sah Kekuasaan paksaan Manajer Kekuasaan balasjasa. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga 2. 3. Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang dan kekuasaan. Anggaran. Perjanjian kerja kolektif. EXTERNAL 1.

2. Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi. Organisasi yang desentralisasi. keuangan dan personalia. biasanya eksekutif puncak. Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya. 3. Organisasi yang sentralisasi. kecuali yang harus dilaksanakan pada jenjang tertinggi. a. 3. pemasaran. Kegiatan yang terarah ke tujuan.2. Sentralisasi vs Desentralisasi. b. Struktur Organisasi dan Penyusunannya. pembelanjaan. 72 .adalah: merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang. Struktur. Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa dari tiga elemen kunci setiap organisasi: 1. a.adalah: merupakan sebuah sistem yang wewenang serta pengendaliannya dipegang secara terpusat. Pembentukan Struktur Organisasi. Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi. Interaksi Kemanusiaan.

sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain.Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah.Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan.b. karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja .Banyak digunakan dalam organisasi kecil . Bentuk-bentuk Organisasi: □ Organisasi Garis/Lini: Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur ke Kepala Bagian. sebab langsung bisa diberikan pada bawahan.Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah dan strukturnya sangat sederhana . Kelemahannya: Kebaikan organisasi garis: 73 . kemudian ke para Karyawan di bawahnya. . .Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien. . Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri. dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya. .Menghemat biaya.Sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan.Kurangnya kerjasama antar bagian. .

Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran terhadap tugas khusus di luar bagiannya. Kebaikan organisasi garis dan staf. □ Organisasi Fungsional. Artinya: lebih menekankan pada pembagian fungsi.Staf dapat membantu berbagai persoalan sehingga akan memperingan pekerjaan dan meningkatkan efisien kerja. . .Menimbulkan anggapan pada petugas untuk lebih percaya kepada staf.Adakalanya staf tidak lagi memberi saran.Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas.Staf dapat mendidik petugas. sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan.Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil.Bentuk organisasi ini. . . tetapi perintah.□ Organisasi Garis dan Staff. . Manajer memiliki kekuasaan penuh untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab nya. Keburukan organisasi garis dan staf 74 . Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan adanya pengawasan langsung dan spesialisasi dalam perusahaan. . . masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa pimpinan. .

Komite.Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang ahli dibidangnya. dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk organisasi yang lain. □ Organisasi Komite. .Membingungkan para pekerja karena tidak ada kesatuan dalam pimpinan dalam perintah.Menciptakan koordinasi yang lebih baik.Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan adanya pembagian fungsi.Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga dapat memberikan hasil yang lebih baik. . . 75 . Keburukan organisasi fungsional. sehinggga menimbulkan perselisihan diantara para manajer.Tidak ada hubungan garis secara langsung dengan atasan.Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat diatasi.Kebaikan organisasi fungsional. . sering juga disebut panitia. .Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota. . Kebaikannya: . .Meningkatkan pengawasan bersama karena macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana. .Kurangnya koordinas. sehingga terdapat keserasian antara tugas dan keahliannya. .

Kelemahannya. . . adalah wewenang diamana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Kebaikan organisasi matrik: Kelemahan Komite. Wewenang Lini. . 76 .Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang berbeda. □ Organisasi Matrik Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang ada disatukan untuk mengerjakan proyek khusus.Wewenang anggota terbatas.Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing-masing anggota sibuk dengan profesinya. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang unik. .Luwes. . Staf dan Fungsional.Konflik dapat terjadi antara manajer proyek dengan manajer-manajer lainnya.. Wewenang Lini.

adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan.Wewenang Staf. Dan tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak. 77 . Wewenang Staf Fungsional.

tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat.Harapan (wish) .Kebutuhan (needs). Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories). . b. tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab motivasi kebutuhan. Motivasi sebagai subyek yang membingungkan.Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi. Istilah lain dari motivasi: . Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi. 1. karena: . karena: . Dikelompokkan menjadi tiga kelompok. Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku.Desakan (urge) . mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba.Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara langsung. MOTIVASI. Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories).Dorongan (drive). 2. Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer. Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan. 78 .yaitu: a.XII. menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN dalam ORGANISASI. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi.

teori ini termasuk antara lain: 1. Teori-teori proses (process theories). 3. 2.258 Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 79 . 4.c. yaitu: tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan. Teori Pengharapan. Teori Keadilan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal. Teori pembentukan perilaku. Teori Harapan masa mendatang.

4. Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan kebutuhan sosial dapat memotivasi c. menulis. a. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang yang lain.3. Model Sumber Daya Manusia. 80 . prestasi dan kesempatan bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam pelaksanaan tugas. Model Hubungan Manusiawi. Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung kan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda pada bidang yang berbeda disebut. Gregor & Maslow) Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor yaitu: uang. Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada keterampilan membaca. Taylor) Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja – produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi. b. mendengar. Model-model Motivasi.(Mc. berbicara dan lain-lain. Proses dan Model Komunikasi Pengertian Komunikasi. Pengertian. Rantai Pertukaran Informasi.W.(Elton Mayo). Model Tradisional: (F.

Sarana Pengaliran Informasi. Diterjemahkan kembali 2. Diterjemahkan atau disandikan dalam kata-kata atau sandi 4. 1. Mengirim / umpan balik kepada pengirim. mempunyai unsur -unsur: 1. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu. 2. Model proses komunikasi secara sederhana: Pengirim Berita Penerima Model proses komunikasi secara terperinci: 6. Proses Komunikasi.Konsep Rantai Pertukaran Informasi. pemikiran atau kesan 5. Penerima menangkap simbol-simbol 3. 3. Sumber gagasan. Disampaikan/dikirimkan sebagai berita kepada penerima 81 . Kegiatan membuat orang mengerti.

Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan kapan komunikasi dilakukan. 8. contoh: semakin besar organisasi akan semakin panjang komunikasi. Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam organisasi: 1. Jadilah pendengar yang baik. 10. Bertindak untuk mendorong komunikasi. Teliti tujuan setiap komunikasi. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita. Saluran Komunikasi Formal. Komunikasi Organisasi. Liputan saluran formal. Ikuti komunikasi lebih lanjut. 1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. Komunikasi Horizontal. 7.5. Komunikasi Diagonal. b. Konsultasi dengan pihak lain. 5. Perhatikan konsistensi komunikasi. semakin panjang komunikasi. 3. Ambil kesempatan untuk umpan balik. c. 7. 9. contoh: semakin luas pendelegasian. 82 . 6. 4. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi a. Pedoman Komunikasi Yang Baik. 2. mempengaruhi dalam dua cara: a. Struktur wewenang organisasi. 6. b. Komunikasi Vertikal.

Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro. yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan. a.8. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan. Faktor-faktor makro Faktor-faktor mikro Pengharapan dan perilaku atasan Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok Perilaku kepemimpinan Pengharapan dan perilaku bawahan Organisasional Perekonomian Sosbud Industri Kepribadian dan latar belakang pemimpin 83 . Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja demi mancapai tujuan dan sasaran. yang terdiri tiga Variabel kritis: Kemampuan dan kualitas pemimpin Situasi Kemampuan dan kualitas bawahan b.

menciptakan suasana kerja harmonis dan saling menghormati satu sama lain. 2. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok. Gaya dengan orientasi tugas. informasi dan pendapat. 2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 1. Paternalistik (kebapakan) jarang memberi perintah kebawah. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas. Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Otoriter. dan mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan. Tipe-tipe Kepemimpinan. (Employee-oriented). (task-oriented) yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. 5. penengah perbedaan pendapat dll. b. 1. Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar – persetujuan dengan kelompok lain. 3. Menyangkut pemberian saran penyelesaian. Gaya-gaya Kepemimpinan. Militeristik.a. 4. 2. 1. Gaya dengan orientasi karyawan. Laize–Faire bukan didasarkan pada kemampuan 84 . Demokratis. 3.

Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia Pengarahan Pengawasan Pengawasan Robert J.Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai”. □ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan □ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. □ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. .Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif. adalah suatu usaha sistematik untuk tujuan antara lain: □ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan. DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN 1. 85 . Mockler memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan manajemen. .XIII. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan. □ merancang sistem informasi umpan balik.

pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi. Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi. Pengawasan ini bersifat historis. yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. sering disebut steering controls. yaitu. terdapat tiga tipe: 1. dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap tertentu diselesaikan. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol). Pengawasan pendahuluan (feedforward control). 2.Tipe-tipe pengawasan. 3. ”berhenti-terus” atau screening control. Pengawasan umpan balik (feedback control). Penyimpangan dan penemuan diterapkan untuk masa mendatang. yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”. Kegiatan belum dilaksanakan Kegiatan sedang dilaksanakan Kegiatan telah dilaksanakan Pengawasan pendahuluan Concurrent control Feedback contrl 86 . Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan. dilakukan selama kegiatan berlangsung.

Standar-standar Phisik. meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan. Tujuan. Pengambilan tindakan koreksi. pendapatan penjuualan dsb. Tahap-tahap dalam proses pengawasan. Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu : 1. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan). Standar berarti suatu satuan yang digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil. laba kotor. 2. 3. 2. sasaran. 5. Standar-standar Waktu. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. 4. Penetapan standar pelaksanaan Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan Pengukuran pelaksanaan kegiatan Pembandingan dengan standar Evaluasi Pengambilan tindakan koreksi bila perlu Tahap 1 : Penetapan Standar Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan standar pelaksanaan. biaya penjualan. quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. jumlah langganan atau kualitas produk. Tiga bentuk standar yang umum adalah : 1. 3. meliputi kuantitas barang atau jas. mencakup biaya tenaga kerja. Standar-standar Moneter.2. 87 . Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata.

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya, standar kesehatan personalia, sikap kerjasama, promosi karyawan terbaik dsb. Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan : 1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya diukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan? 2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon? 3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen? Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang. Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu : 1. Pengamatan (Observasi) 2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis 3. Metoda-metoda otomatis 4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel. Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak tercapai. Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa : 1. Mengubah standar mula-mula 2. Mengubah pengukuran pelaksanaan 3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan. 3. Pentingnya Pengawasan Kata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan. Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain : 1. Perubahan Lingkungan Organisasi Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin 2. 4. Tahap desain konseptual. 3. 4. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah. penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi.5. atau prinsip pengecualian. Alat Bantu Pengawasan Manajerial 1. Tahap implementasi akhir. 91 . Tahap desain terperinci. Management – Information System (MIS) MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu : 1. 2. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar. Manajement By Exception (MBE) MBE.

2. 4. 1. 6. Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut. Realistik secara Organisasional Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi. 92 . Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan. 5. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap.5. 7. 3. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif. Akurat Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal. disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera.

93 .

94 .

95 .

96 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful