MANAJEMEN (MANAGEMENT

)

1

KULIAH I PENDAHULUAN 1. Mengapa Manajemen dibutuhkan? Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi. (Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. ) Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam rumah tangga. Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai tujuan. Ada dua alasan diperlukannya manajemen. 1. Untuk pencapaian tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan. 2. Definisi Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur. - What : Apa yang diatur man, money, methods, material, machines and market (6M). - Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

2

- Who : Siapa yang mengatur

yang memimpin yang punya wewenang untuk mengatur 6 M. - How : Bagaimana mengatur melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen POAC - Where : Dimana diatur di lembaga Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel: Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni. Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima menurut pengertian kebenaran umum mengenai keadaan suatu subjek atau objek tertentu. Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat dan disertai keterampilan. Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

3

mengorganisasikan dan menjalankan bisnis. bukan karena unsur agama. modal dan wiraswasta (pemilik). Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam kelompok secara kolektif. 2. Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah manajemen. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan.4. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat. Adanya pendidikan. 3. Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen berbeda dengan supervisi. 4 .memahami. Manajemen sebagai profesi Kriterianya adalah: 1. mendapatkan sumber-sumber daya. pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat diandalkan. 5. kursuskursus. Pengertian dan Istilah Manajemen. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum. 1. suku. politik (KKN). Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu. menurut definisi. Wiraswasta. dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen 6. 2. 1. tenaga kerja. Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah.

5 . karena mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi. Manajemen juga merupakan suatu proses. Suatu Proses.2. Suatu Disiplin akademik. Seorang Individu. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik atau suatu bidang studi. 4. 3. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen.

c. . kepala divisi dan sebagainya. Kepala Bagian membawahi beberapa kepala seksi.Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi.II. mandor. dan biasa disebut sebagai direktur. b. . kepala pengawas (superintendents). a. biasa disebut dengan manajer departemen. Manajer lini – pertama: . Manajer Puncak. presdir. Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Lini-Pertama Manajemen Operatif Manajemen Administratif Karyawan Operasional (Non Managerial). 6 . Contoh.Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi. Tingkatan Manajemen.tingkatan paling rendah dalam organisasi yang mengawasi tenaga-tenaga operasional. MANAJEMEN dan MANAJER 1. biasa disebut dengan. Manajer Menengah. supervisor dan leader.

Fungsi-fungsi Manajemen. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi.Manajemen Administratif.Pengawasan (Controlling). proyek. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi. Begitu juga pada bagian keuangan. yaitu: . 2.Pengorganisasian (Organizing).Penentuan Tujuan (Targeting) .Pengarahan dengan memotivasi. 2. terdiri: .Perencanaan (Planning). 3.Pengarahan (Actuating) . Manajer Umum. Penentuan Strategi. program. kebijakan. Manajer-manajer fungsional dan umum. . contoh: Manajer produksi. Perencanaan. sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. pemasaran dan kepersonaliaan. metode. (General Manajer) Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi. . mengawasi dan bertanggung jawab atas beberapa kegiatan fungsional. Manajemen Operatif. prosedur. adalah: 1. bertanggung jawab terhadap kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai kepada hasil produksi. supervisi dan komunikasi. yaitu mengatur. 7 . Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini. a.

3. Directing. yaitu: fungsi organisasi merancang “wadahnya” maka staffing memberi “isinya”. 2.b. Menentukan segala sumber daya yang ada dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Penyusunan Personalia (Staffing). Motivating dan umumnya sering dipakai dengan Actuating. d. 2. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali. adalah: 1. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama. adalah: 1. Merancang dan mengembangkan suatu kelompok kerja / organisasi. c. Pengawasan. pengembangan serta penempatan dan memberi orientasi pada karyawan dalam lingkungan kerja MSDM 2. pelatihan. karena adanya saling keterkaitan. Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif 3. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan sebelumnya. Pengorganisasian. adalah: 1. e. 2. Penarikan (recruitment). Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya. adalah: 1. 8 . antara lain: Leading. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian. Pengarahan.

5. Kegiatan Teknis.Manajer adalah seorang politisi. Kegiatan yang dilakukan manajer. Kegiatan Admistratif.Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual .Manajer adalah seorang diplomat. Kegiatan dan Peranan Manajer. . 4. . 9 . Kegiatan Interaksional. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan. . . Empat Unsur fungsi Pengawasan: 1. 3. Penetapan Standar Pelaksanaan. .Manajer siap mengambil keputusan sulit.Manajer adalah seorang mediator. a. 2. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Kegiatan Pribadi. 4.4. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar.Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan.Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan skala prioritas. b. 2. Pengawasan Internal/Eksternal. 1. 3. Tugas-tugas penting manajer: . 4. .

Pekerjaan dengan peralatan-peralatan. Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri. 10 . Persiapan dan administrasi anggaran. Pemrosesan Kertas Kerja. Pemecahan masalah teknis. Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis.Gambar. Kegiatan Pribadi.1. Pengaturan waktu. Pengembangan karier pribadi. Kegiatan Teknis. Monitoring kebijakan dan prosedur. Kegiatan Interaksional. Peranan antar Pribadi Peranan Internasional Peranan Pembuatan Keputusan Kegiatan Administratif. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen. Pemeliharaan stabilitas operasi.

mencakup: .5.mendapatkan.memahami hubungan yang saling bergantian antar bagian. Keterampilan Konseptual: adalah kemampuan mental untuk: Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber. 6.mampu melihat organisasi secara menyeluruh. Menerima telepon. Keterampilan-keterampilan manajerial: 1. . % total waktu Jam % total kegiatan 19 59 19 5 10 3 6 22 33 Bekerja di meja 24 Pertemuan yang dijadwalkan Pertemuan yang tidak dijadwalkan Melakukan Perjalanan. 11 . Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu. .

3.peralatan-peralatan .memahami dan memotivasi orang lain. dari suatu bidang tertentu. adalah kemampuan untuk bekerja dengan: . Keterampilan teknik. penjualan atau manufaktur dan lainnya.prosedur-prosedur atau teknik-teknik. 12 . seperti akuntansi. 4. baik secara individu maupun kelompok mencapai tujuan.2. produksi. Keterampilan Administratif: adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi. Keterampilan kemanusiaan. adalah kemampuan menggunakan: .

Teori Organisasi Klasik. Jadi.III. TEORI MANAJEMEN KLASIK. 13 . 2. 1. Charles Babbage (1792-1871) Sebagai seorang profesor matematika Inggris. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi). Robert Owen (1771-1858) Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan laba. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R. dia mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya. Manajemen Ilmiah b. yang terbagi dua: a. 2. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali manajemen ilmiah. yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari manajemen: 1. 3. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN. Aliran Manajemen Modern. Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja. contohnya dengan pemberian pelatihan dan pengembangan agar karyawan mempunyai keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya. yaitu: 1. Dan dia juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan peningkatan produktivitas.19). Aliran Klasik. R. Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad ke.

2. Inisiatif. 12. 7. Prinsip Staf. Kesatuan Perintah. 4. Prinsip skalar pendelegasian 3. mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks. 1. Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda 4. 2. saling melayani & doktrin. seorang industrialis Perancis. Koordinasi. Keadilan.10. Garis Wewenang dan Perintah yang jelas. Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat Kaidah dasar. 9. Sisi perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi. wewenang. 14. Kesatuan Pengarahan. Aliran Hubungan Manusiawi. 11. Mooney. 8. Pembagian Kerja. Menempatkan orang pada posisi yang tepat. 5. Stabilitas staf organisasi. kejelasan antara staf dan lini. Esprit de Corps (semangat kerja).dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Balas Jasa. Disiplin. James D. Order. Sentralisasi. Executive General Motors. 6. 14 .2. mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen yang secara ringkas sebagai berikut: 1. 13. Henry Fayol (1841-1925). Wewenang. 3. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok. Meletakkan kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN Teori Orgasnisasi Klasik.

Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan. . 2. pengawasan fungsional. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. standardisasi pekerjaan. Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak & waktu (effisiensi).Hugo Monsterberg (1863-1916). sistem upah perpotong. MANAJEMEN ILMIAH. metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan. 3. The Principle of Scientific Mangement 3. sebagai contoh. 2. Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen. 4. Shop Management. peralatan dan tenaga kerja. ada empat: 1.Elton Mayo (1880-1949). 3. agar setiap individu dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan kemampuannya.Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain: . Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul Scientific Mangement (1947) Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi. 15 . yang juga dikenal sebagai “Bapak Manajemen” Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul: 1. Seleksi Ilmiah bagi karyawan.

Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. untuk perencanaan. simulasi. 3. Gantt (1861-1919). Harrington Emerson (1853 – 1931). mengemukakan gagasangagasan: 1. Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. (Gantt Chart). otomatisasi dan sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah manajemen. Seleksi ilimiah tenaga kerja. koordinasi & pengawasan produksi. 4. 2. melihat bahwa pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam sistem industri. Henry L. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode grafik. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. 16 . maka dia mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi.Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan teknik-teknik riset operasi.

akurat dan sesuai sistem informasi dan akuntansi.Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan pendapatan terutama pada kebutuhan sosial. menyebabkan kegiatan lebih efisien. Disiplin. 17 . Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan kerja. 7. Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas. yaitu: 1. 4.Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja. . Adanya standar-standar dan skedul.Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen. Sumbangan dari Manajemen Ilmiah: . Adanya staf yang cakap. 11. 8. 10.Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha peningkatan produktivitas. 5.Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi gerak dan waktu. 3. segera.Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas. 2. Kondisi yang distandardisasi. 12. . Kegiatan yang dilakukan masuk akal. 9. 6. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. Laporan-laporan yang terpercaya. . Balas jasa yang adil. metoda dan waktu setiap kegiatan. Keterbatasan Manajemen Ilmiah: . Operasi yang distandardisasi.

3. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau teori dua faktor. Jalur Pertama berupa perkembangan aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. PERILAKU ORGANISASI: Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. 2. prosedur & prinsip). yaitu: a. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y. 6. b. ALIRAN MANAJEMEN MODERN. 3. Manajemen Operasi (Management Science). 4. 2. Abraham Maslow “hierarki kebutuhan”. 4. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses secara ketat (peranan. Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemen ilmiah. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain: 1. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI. Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai dengan situasi. 18 . Manajemen harus sistematik dengan pendekatan penuh pertimbangan dan kehati-hatian. 1. 5. 2. Dan lain-lain. 1. Riset Operasi (Operation Research).4. dikenal sebagai aliran kalintatif.

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 19 .

yaitu: 1. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna. maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang. Akuntansi Manajerial. dan Ilmu Manajemen lainnya. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi. 4. Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manaejemen. Manajemen Strategik. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA DEPAN. Ekonomi Manajerial. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri. 3. 4. 20 . Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di antara mereka sendiri. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi 5. 3. 2. 2. Manajemen Industri. 5.7. yaitu: 1.

halaman: 63 21 .IV.4. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal. Pendahuluan.1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T.ancaman Operasional organisasi 1.resiko . Hani Handoko. Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi. selain memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi juga harus memperhatikan pengaruh lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan. lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI. Manajer mengidentifikasi menganalisa mengevaluasi mendiagnosa bereaksi kekuatan lingkungan: .peluang . Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan. Lihat Gambar. Seorang manajer.

contohnya: a. Oligopsoni = beberapa pembeli. .Perkembangan Teknologi inovasi.Lingkungan Politik. 22 . Lingkungan Eksternal Makro.Pasar Tenaga Kerja. * Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal. Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan. Lingkungan Eksternal Mikro.Variabel-variabel ekonomi: * inflasi/deflasi.2. Terdiri dari faktor-faktor: . Monopsoni = satu pembeli c. .Penyalur atau suplier. Manajer harus memahami lingkungan persaingan yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing. 3. * kebijakan moneter. . Hukum dan Peraturan Perundangundangan. Terdiri dari: . . .Pelanggan (Customers): Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya. Dll. . Monopoli = satu penjual.Para Pesaing (competitors). . ada persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna: Pasar persaingan tidak sempurna. defaluasi dan revaluasi.Pemerintah.Lingkungan Sosial dan Budaya .Lembaga-lembaga keuangan. Oligopoli = beberapa penjual d. b.

distribusi dan promosi.Dimensi Internasional.. * persaingan dengan perusahaan multinasional dunia. harga. * penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud: * ketergantungan sumber daya impor. Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk mempengaruhi lingkungan. misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu produksi. yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. yaitu a. Maka. manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk mempengaruhi langganan. 23 . * pertukaran mata uang asing. tugas manajer disini adalah: Mampu menganailsa dan mengantisipasi. Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan –tantangan berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan. Organisasi dan Lingkungan. Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi adalah melalui: * perkembangan politik dunia. Secara mikro. * resesi atau recovery perekonomian dunia. * ketergantungan ekonomi. 3.

perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan menggunakan teknik-teknik peramalan.b.isu yang sedang berkembang tentang industri. Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku. antara lain: . seperti analisa statistik. pemegang saham dan pemerintah. Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari berbagai sumber.publikasi –publikasi bisnis.laporan-laporan dan data statistik pemerintah. manajer harus memonitor secara terus menerus. . . simulasi dan sebagainya. rekanan.laporan-laporan bank . lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan. . Tanggung Jawab Sosial Manajer. 24 . 5. Dll. tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi. model-model ekonometrika. karyawan. Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” kepada para pelanggan. Secara Makro.jurnal-jurnal perdagangan. Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan.

Kode etik industri dan perusahaan. Hukum. 5. Tekanan-tekanan sosial. Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan organisasi. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan Pemerintah. 4.Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika: 1. 25 . 3. 2.

Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan. 3 Identifikasi kemudahan dan hambatan Tahap. Tahap1. manajer harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi.2 Merumuskan Keadaan sekarang Tahap. What. perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. mengarahkan atau mengawasi. Pengertian Perencanaan. a. How. Empat Tahap Dasar Perencanaan. Who yang harus dilakukan. Menetapkan Tujuan Tahap. PROSES PERENCANAAN.V. When. b.4 Mengembangkan serangkaian kegiatan T U J U A N 26 . Jadi. Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya”. 1. Sebelum kegiatan mengorganisasi.

9. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Menghemat waktu. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan.2. 8. 27 . Alasan-alasan Perlunya Perencanaan Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan datang meningkatkan hasil keputusan yang paling tepat. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan 1. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada masalah-masalah utama. 2. Manfaat Perencanaan: 1. 5. Membantu manajer memahami keseluruhan gambaran operasional lebih jelas. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. 7. Membantu cara pemberian perintah beroperasi. terperinci dan mudah dipahami. 2. usaha dan dana. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi. 6. Membuat tujuan lebih khusus. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. 3. 4.

Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara yang tidak konsisten. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. 2. perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya. 3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya. 28 . 3. 1. Perencanaan cenderung menunda kegiatan. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi.Kelemahan Perencanaan. 4. Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut: Pengawasan Pengorganisasian Penyusuanan personalia Pengarahan Perencanaan Keterangan: Dalam banyak hal. saling berhubungan. saling ketergantungan dan saling berinteraksi.

Sedangkan program dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif. dimana setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana. Misalnya. Bidang Fungsional.Kompleksitas. kerahasiaan biaya. menengah dan jangka panjang. program promosi dll. Tingkatan Organisasional. yaitu yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi. rasionalitas. sadar dan rasional yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi organisasi. 4. Tipe Perencanaan dan Rencana. keformalan. Rencana Sekali Pakai dan Rencana Tetap. kebijaksanaan dll. 5. mencakup renacan produksi. prosedur. Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu 29 . sbb: 1. Rencana-rencana Strategik. meliputi faktor-faktor: . program. kuantitatif dan kualitatif rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana personalia. fleksibiltas. 2. 1. Waktu jangka pendek. termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi. Karakteristik rencana. rencana pemasaran memuat tentang target penjualan. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan.4. Unsur-unsur rencana wujud anggaran. 3. keuangan dan personalia. Rencana-rencana strategik (strategic plans). 5. pemasaran.

memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. penentuan strategi. Dua tipe operational plans. Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan. 2. prosedur standar terhadap beberapa aktifitas perusahaan. proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi. sbb: 1. Contoh. perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru akibat perluasan usaha. aturanaturan perusahaan. 6.2. adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Rencana-rencana Operasional (operational plans). kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan. Perencanaan Strategik dan Prosesnya. Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah. 30 . yaitu: dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai. Rencana Tetap (standing plans). yang biasanya disebut standar operating procedure. Rencana sekali pakai (single use plans).

membantu manajer dalam membuat keputusan. yang langsung berpengaruh. Analisa internal perusahaan. menyangkut misi. sosial/budaya dan politik. Hasil analisa SWOT. . Pengembangan profil perusahaan. Penentuan misi dan tujuan. . Langkah 7. mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan Langkah 3. 7. Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. falsafah dan tujuan.manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang ada. Langkah 1. . Identifikasi lingkungan ekonomi. Pengembangan strategi perusahaan. Alokasi sumber daya secara tepat.Proses Perencanaan Strategik. Langkah 5. Kebaikan-kebaikannya. Pembuatan keputusan strategik. Langkah 2. . 31 .meminimumkan kemungkinan kesalahan karena tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan secara cermat. Langkah 4. efisien & efektif. Langkah 6. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi. Analisa lingkungan eksternal. Identifikasi peluang dan ancaman strategik.

Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh. . 8. uang dan SDM yang cukup besar. 9. Biaya yang besar.bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya peluang/kesempatan. Kurang Percaya diri. Takut memulai karena takut gagal.memerlukan investasi dalam waktu. penyelia. 4. 3. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan. 6. Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana. 5. Ada sejumlah alasan yang menghambat. 1. lembaga-lembaga pemerintah.Kelemahan-kelemahannya: . Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif. Ketepatan Waktu Kegunaan Efektifitas biaya Efektifitas perencanaan Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas Ruang lingkup 32 . 2. 7. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. misalnya tentang pesaing.

Tujuan adalah: Suatu hasil akhir. Menggambarkan bidang-bidang produk. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI. strategi. pasar dan teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari pembuatan keputusan strategik. MISI Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan keputusan strategik perusahaan. Menambah frekwensi terbang & produktivitas 33 . Contoh: Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti pelatihan keahlian tertentu. tujuannya untuk menjadikan orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu. Misi Organisasi adalah: Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. titik akhir atau segala sesuatu yang ingin dicapai. Teoritik Misi Organisasi Contoh pada suatu perusahaan penerbangan Melayani penrbangan sebanyak mungkin penumpang Tujuan Umum & menyeluruh Tujuan khusus. program dan rencana pada tingkatan lebih rendah Tarif rendah untuk memperluas pasar Meningkatkan pasar Jakarta-Bali Tarif minimum. kebijaksanaan. Mencerminkan konsep diri perusahaan.VI.

laba dan derajat kesuksesan. hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuan dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume penjualan. Standar Pelaksanaan. kebijakan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll. Pedoman bagi kegiatan. Tujuan Produk kualitas produk. Sumber Legitimasi. 3. Tujuan Turunan digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan lain. keunikan dll. mekanisme pengawasan. Tipe-tipe tujuan. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus” dilakukan 2. Bila tujuan telah dicapai (laba). 4. 1. bonus dll. akhirnya akan memberikan insentif bagi para anggota. 5. mis. 4. 2. 1. 34 . 5. Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan 3. Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami. Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi: pola komunikasi. pangsa pasar. departementalisasi dll. Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi. pengembangan karyawan.Berbagai fungsi tujuan organisasi. Contoh: pelayanan masyarakat. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk). Sumber Motivasi. Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya. Dasar Rasional Pengorganisasian.

4. Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. Prestasi dan sikap karyawan. 3. Produktifitas. TUJUAN 3. 1. Beberapa dasar yang melatar belakangi. 6. 2. 5. paling sedikit sama dengan harganya. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya. 6. 8. Prestasi dan pengembangan manajer. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan. 5.Proses Penetapan Tujuan. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan pada para pemegang saham. 4. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan public Image yang menguntungkan. Profitabilitas. Tanggung jawab sosial dan politik. 7. 1. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing. Profitabilitas 35 . Sumber daya phisik dan keuangan. Posisi Pasar. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan manfaat. organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable). 2.

Profitabilitas target pencapaian laba. a aw en r M ing) wa i n Ta arga (b r Manajer pelaksana (eksekutip) Sistem Nilai TUJUAN Koalisi Internal . Prestasi dan pengembangan manajer.Manajemen. 8. 6. Tujuan Individu vs organisasi 36 . . -Karyawan. Perumusan Tujuan . Segmen Pasar. 5.Pelanggan . 3. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan. Saluran Distribusi 2. . Prestasi dan sikap karyawan. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja.Manajer. dan lain-lain.Penyelia . Tanggung Jawab Sosial.Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. Langganan dan produk/jasa. c. 7. Proses Perumusan Tujuan Koalisi eksternal -Pemegang saham / Pemilik Modal. 1. 4. Inovasi pengembangan produk. Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak. b. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan “direbut” Ini dapat ditentukan dengan analisa: a.Masyarakat dll.

Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. dan penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing anggota. penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan. 37 Pengertian MBO. namun secara umum esensi sistem MBO. Bahwa MBO merupakan proses partisipatif. MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. “manajemen berdasarkan hasil” dsb. Definisi MBO. MBO sulit didefinisikan.Manajement by Objectives ( MBO ). dan prosesnya berjalan dengan nama antara lain: “manajemen berdasarkan sasaran”. Gagasan dasar MBO adalah: . MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management (1954). terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama.

Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan berdasarkan tujuan tersebut. Otonomi dan implementasi rencana. Para karyawan sampai yang paling bawah harus memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan agar tercapai. Komitmen pada program. Menetapkan tujuan manajemen puncak. artinya jka ada masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan dan bila diperlukan. 2. 3. Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur. 38 . misalnya: menaikkan volume penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau menurunkan biaya overhead pada tahun ini. 5. komitmen seluruh jajaran manajemen dan siap mengimplementasikan program MBO dengan sukses. Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan. Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali terhadap tujuan. Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif: 1. Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui. tujuan dapat diubah. Partisipasi. Tujuan-tujuan perseorangan. semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai.Sistem MBO formal.Peninjauan kembali prestasi. 4. 6. individu mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya langsung yang sifatnya menghambat.

Kekuatan dan Kelemahan MBO. Kelemahan MBO. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. 2. 5. Kekuatan MBO. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. 39 . Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. 2. 4. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. Tosy & Carroll menyatakan: 1. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi. 3. Hasil survei terhadap manajer. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1.

Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. Gaya dan dukungan Manajemen.Membuat MBO efektif. pola wewenang dan prosedur pengawasan. 1. 7. Misalnya. maka pemecahannya adalah dengan menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan. Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi. Deskripasi Jabatan Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi. Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing. Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru (inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO. manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen. Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. 2. MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi. 6. 5. 3. 40 . Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi dan tujuan perorangan. Pengawasan metode pencapaian tujuan. 4. Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan masalah. Maka. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO. Penyesuaian dan perubahan MBO. Keterampilan –keterampilan antar pribadi.

41 .

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN. Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian kunci kegiatan manajer, misalnya untuk: - Investasi dan Reinvestasi - Meningkatkan volume penjualan. - Menaikkan harga jual. - Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM. - Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan dan tempat kedudukan perusahaan yang baru dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain. Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.
1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian: a. Keputusan- keputusan yang diprogram. adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang, karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif.

44

Proses Pembuatan Keputusan.Contoh: Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan yang baru. Evaluasi hasil keputusan. khas dan tidak biasa. Identifikasi dan diagnosa masalah. adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus. Umpan balik 45 . Pengumpulan dan analisa data Pengembangan alternatif-alternatif.keputusan yang tidak diprogram. 2. Implementasi keputusan. contoh: .Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber daya organisasi.Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll. Keputusan. b. karena organisasi pada umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk semua pegawai. . Evaluasi alternatif-alternatif Pemilihan alternatif.

4. Keterlibatan ini dapat dibagi dua. Apakah situasi keputusan terstruktur?. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer 46 . Karakteristik berbagai Situasi Keputusan. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?.Kelompok formal. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan yang berkulitas?. Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: 1. 5.3. yaitu seperti penggunaan kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan keputusan. . Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?. 3. seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak. Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya. 2. misalnya Pokja atau Kelompok Kerja dalam merumuskan sistem anggaran terpusat. 4.Kelompok informal. yaitu bantuan para bawahan terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok. dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari keterlibatan kelompok. karena mereka merasa bahwa hal itu akan memperlambat proses pembuatan keputusan. .

variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para bawahannya. 7. 6. 47 . Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri?. Dengan kata lain. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?.5. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?.

memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks. Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif. Dengan demikian manajer tidak harus bergantung pada intuisinya saja dalam membuat keputusan. tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan keputusan. Riset Operasi (Operation Research): adalah menggambarkan. □ memperkirakan hasil berbagai kegiatan. Tujuannya adalah: untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan. 48 . dengan menggunakan teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk: □ untuk membangun model-model yang meramal perubahan dalam lingkungan.VIII. □ mengevaluasi hasil kegiatan. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan). 1.

Perilaku sistem masalah. Terpusat pada pembuatan keputusan. bukan lagi hanya pada suatu departemen atau divisi. Pendekatan Tim. Orientasi Sistem. ahli ekonomi. misalnya.Identifikasi masalah. Penggunaan model matematik. Ciri-ciri Riset Operasi. 3. Bergantung pada komputer. agar tidak mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan. psikolog industri. Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi sebagai keseluruhan. Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada. . Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu.Rumusan masalah. .Pengembangan berbagai penyelesaian. ahli statistik. 7. yaitu dalam bentuk penghematan. 1.dll. 49 . Mempergunakan komputer untuk memproses model 6.2. Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat diimplementasikan. Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik. 2. 4. Efektifitas Ekonomi. Penggunaan metode ilmiah. Artinya: pemecahan masalah dengan biaya tinggi tidak efektif. . meliputi: . 5.

□ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer (uncontrollable variables) maupun yang dapat dikendalikan manajer (controllable variables). Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi. Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah: 1. Diagnosa masalah. 2. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuk tertentu. Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan antar hubungan diantara unsur-unsur masalah. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggabungkan unsur-unsur masalah. 50 . identifikasi masalah.3. yaitu □ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian yang diusulkan. 3.

51 .

Pengertian Pengorganisasian. 52 . 1. 2. Yakni tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan tepat waktu. posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan. 2. □ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Struktur Organisasi. 3. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi. Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang. PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI 1. Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi. Langkah-langkah proses pengorganisasian. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk: □ merancang struktur formal. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi konflik yang merusak. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja.IX.

Teknologi. Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal. 3. 2. Orang yang terlibat dalam organisasi. 4. 53 .Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktu organisasi adalah: 1. Manajer harus menggambarkan bagan organisasi (organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari: 1. Spesialisasi kegiatan. Standardisasi kegiatan. Pembagian Kerja. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi. Koordinasi Kegiatan 4. Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi. 5. 3. Ukuran Organisasi. Strategi organisasi. 2. Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja adalah team sepakbola. 3. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam setiap kelompok kerja. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan. Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan.

Pengelompokan pekerjaan. Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. 2. Type pekerjaan administrasi atau operasional. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi. secara ringkas diuraikan: 1. □ depertemen-departemen organisasi □ posisi-posisi. Rantai Perintah: D I r e k tu r Wakil Direktur Manajer Divisi Manajer Departemen Superintendent Supervisor Karyawan 54 . 3. 5. Jenjang manajemen hirarki manajemen. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung jawab.Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan hubungan diantara beberapa hal: □ susunan fungsi-fungsi. 4.

memusatkan keahlian organisasi.pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. . Kelemahan pendekatan fungsional.dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi. -menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. Presiden Direktur Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kebaikan pendekatan fungsional. . Departementalisasi adalah: Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan. keuangan dan personalia. 55 .menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. . yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi. Departementalisasi Fungsional dan Divisional.4. Departementalisasi dibagi dua: 1. . pemasaran. Departementalisasi Fungsional. Contoh gambar organisasi fungsional yang digunakan manajemen puncak pada perusahaan manufacturing yang membagi empat fungsi utama bisnis: produksi.

Presiden Direktur Direktur Automotif Merek A Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek B Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek C Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah. .wilayah (geografis). Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar: .langganan.produk. Presiden Direktur Direktur Produksi Kepala Wilayah DKI & Jawa Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kepala Wilayah Kalimantan Kepala Wilayah Sumbagut 56 . .2. Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk.

Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim.Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan.Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan laba atau rugi setiap divisi.Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi keterampilan. para karyawan mempunyai dua atasan. prinsipnya sama dengan departementalisasi proyek. Presiden Direktur Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Industri. namun dengan satu perbedaan pokok yaitu. .Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan strategik. Kelemahan Struktur Divisional. 57 . Organisasi Proyek dan Matriks. . spesialis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus Struktur Organisasi Matriks. Struktur Organisasi Proyek.Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat. . .Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan 5. Konsumsi Militer Kebaikan Struktur Divisional: . sehingga mereka dibawah dua wewenang.

Presiden Direktur Manajer Proyek Manajer Produksi Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Manajer Pemasaran Manajer Keuangan Manajer Personalia Contoh Bagan Organisasi Matriks.Contoh Bagan Orgainisasi Proyek. Presiden Direktur Manajer departemen teknis Manajer Proyek A Manajer Proyek B Manajer Proyek C Staf Teknis Staf Teknis Staf Teknis Manajer departemen pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Manajer departemen administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional 58 .

6. tim yang dibentuk untuk menangani masalah khusus. hanya tidak bersifat tetap. Melibatkan. bagian tetap dari struktur suatu organisasi. 59 . Contoh: Panitia khusus (Pansus). yaitu. Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal. Panitia ad hoc. b. dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif. Sangat mahal untuk diimplementasikan. Kesatuan Tugas Khusus. Kelompok-kelompok Kerja Formal. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. yaitu: a. 2. yaitu. 3. memiliki fungsi yang serupa dengan panitia tetap. 3. c. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal. Pertanggung jawaban ganda. yaitu. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional. 2. Panitia Tetap (Standing Committees). (Panitia). dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta atau masyarakat.Kebaikan organisasi Matriks 1. 4. Dewan atau Komisi (Komite). Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan. Kelemahan organisasi matriks 1.

1. 5. Organisasi Informal. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan melalui penugasan-penugasannya. Contoh: tidak adanya wewenang. Memperbaiki koordinasi. adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan wewenang formal. 3.Kegunaan Panitia. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. tanggung jawab. 4. delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu 60 . 2. Tempat Latihan bagi manajer. 7.

Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi. ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi: 1. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Thomson. tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh. (Pooled interdependence). KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN. Saling ketergantungan yang menyatu. yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja setiap satuan yang memuaskan mereka saling bergantung. Koordinasi (Coordination).X. sebab. Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi.D. Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau bidang-bidang fungsional. 1. adalah: proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan. 61 . Menurut J. Kebutuhan akan koordinasi.

Paul R. Lorch. Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. 3.2. Saling ketergantungan timbal balik (Reciprocal interdependence) yaitu: hubungan saling memberi dan menerima antar satuan organisasi. yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. dan. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif. Saling ketergantungan yang berurutan (Sequential interdepence). Pooled interdepence Div Prod A Div Prod B Sequential interdepence Dept Pembelian Dept Produksi Reciprocal interdepence Bagian Pemeli haraan Bagian operasi 2. yaitu: 62 . mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif. Lawrence dan Jay W.

. 4.1. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. 2. Masing-masing anggota departemen yang berbeda mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi yang baik. misalnya: . Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan dengan personil baian pemasaran. sedangkan bagian lainnya lebih longgar pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai dengan periode waktu tertentu.Bagian pemasaran mengemukakan disain produk sebagai hal yang paling esensial/mendesak. 63 . 3. Perbedaan dalam formalitas struktur. misalnya: . Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program kerjanya.Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi secara ketat dan balas jasa dilakukan secara formal. .Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus pada masalah-masalah jangka panjang.Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi produk dari pada mutu.

64 . MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI. hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Ciptakan 7. Investasi 5. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL 4. 2. Aturan dan prosedur. Hirarki dan manajemen prosedur 3. adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin. Aturan 2. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar. wewenang formal. 1. Penerapan tujuan dan rencana Pendekatan II. TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR 1. Ciptakan sistem dahubungan lam inforhorizontal masi vertikal Pendekatan III.Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif. sehingga dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. aliran informasi dan kerja. Hirarki Manajerial. 6. Ciptakan sumber tugas2 daya yg dpt tambahan berdiri sendiri 3. Pendekatan I. Rantai perintah.

Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang tinggi. yaitu tenaga kerja. yaitu: a. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. dengan memberi tanggung jawab penuh. Penciptaan sumber daya tambahan. 1. Yaitu data yang disalurkan melalui tingkatan organisasi. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. akan meringankan tugas dan mengurangi masalah. c. Rencana dan penetapan tujuan. Meningkatkan Koordinasi Potensial. 2. Peranan penghubung manajerial. 1. yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi tidak terlalu panjang. dibuat dan diorganisasi secara formal untuk menangani masalah-masalah khusus. d. yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan diimplementasikan terpusat. b. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi. waktu. Kontak langsung antar individu. Peranan penghubung. Hubungan-hubungan horizontal. bahan baku. Sistem informasi vertikal. Panitia dan satuan tugas. 65 . 2.3. e.

3. 66 . . struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dengan tingkat paling bawah. . 2. Span of attention. Span of control. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.4.Terlalu lebar rentangannya berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar. sehingga tingkatan manajemen semakin sedikit dan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Span of supervision Berapa jumlah rentangan yang ideal?.Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. menghasilkan struktur yang berbentuk rata. sehingga tidak efisien. Istilah lain dari rentang manajemen: 1. 4.Rentang manajemen yang melebar. Ada dua alasan: Pertama. Kedua. mempengaruhi penggunaan yang efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahannya. artinya: . Span of authority.Rentang manajemen yang menyempit. . Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal.

Seorang manajer mengawasi secara langsung keserentang melebar. Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer. luruhan 32 bawahan Struktur B. 67 . Struktur C.5. Karyawan B. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer Struktur A. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer C. A.

adalah: bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.6. 68 . adalah: Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam organisasi besar. Pilihan Kedua: Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang melebar pada umumnya. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit. sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui informasi. Pilihan utama: Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit.

Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia. DELEGASI dan DESENTRALISASI. Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok /individu. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi. 1. Teori formal (pandangan klasik). Artinya. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority). tanpa sistem wewenang. bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan. Wewenang (authority). Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang: 1. WEWENANG. organisasi tidak dapat berfungsi. kekuasaan dan pengaruh. diberi atau diwariskan.XI. adalah: hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 2. Pandangan Formal Pandangan Penerimaan 69 . dan selanjutnya secara hukum diwariskan. karena kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut. Pengertian wewenang.

Kekuasaan balas jasa (Reward Power). perlindungan. Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang. 5. Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian seseorang. yaitu: . Kekuasaan Paksaan (Corrective Power). perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah. 2. berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power). Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan. Kekuasaan sah (Legitimate Power). 1. 6. Berasal dari sanksi (dipecat.Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. tetapi keduanya berbeda. Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan.Kekuasaan (Power). Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. Beberapa sumber kekuasaan.Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. . 70 . 3. Kekuasaan Panutan (Referent Power). Kekuasaan Ahli (Expert Power). 4. teguran peringatan dll) akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan.

Deskripsi Jabatan. Perjanjian dengan Dealer. Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang dan kekuasaan. peraturan dan prosedur. 3.Kekuasaan sah Kekuasaan paksaan Manajer Kekuasaan balasjasa. 4. 71 . Suplier dan pelanggan. INTERNAL 1. Kebijaksanaan. EXTERNAL 1. Kekuasaan informasi Kekuasaan panutan Kekuasaan ahli. Anggaran. 2. 3. Undang-undang & peraturan pemerintah. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga 2. Perjanjian kerja kolektif.

72 .2. a. Kegiatan yang terarah ke tujuan. 2. Organisasi yang sentralisasi. biasanya eksekutif puncak. Struktur Organisasi dan Penyusunannya. Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa dari tiga elemen kunci setiap organisasi: 1. Struktur.adalah: merupakan sebuah sistem yang wewenang serta pengendaliannya dipegang secara terpusat. 3. b. Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya. a. 3. Sentralisasi vs Desentralisasi. pemasaran. keuangan dan personalia. pembelanjaan.adalah: merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang. Organisasi yang desentralisasi. kecuali yang harus dilaksanakan pada jenjang tertinggi. Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi. Pembentukan Struktur Organisasi. Interaksi Kemanusiaan. Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi.

b.Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah dan strukturnya sangat sederhana . kemudian ke para Karyawan di bawahnya.Sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan.Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan. Kelemahannya: Kebaikan organisasi garis: 73 .Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah. sebab langsung bisa diberikan pada bawahan. karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja . . . .Menghemat biaya. dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya.Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien. .Banyak digunakan dalam organisasi kecil . sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain. . Bentuk-bentuk Organisasi: □ Organisasi Garis/Lini: Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur ke Kepala Bagian.Kurangnya kerjasama antar bagian. Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri.

.Bentuk organisasi ini.Adakalanya staf tidak lagi memberi saran.Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran terhadap tugas khusus di luar bagiannya. . Keburukan organisasi garis dan staf 74 . . . Kebaikan organisasi garis dan staf.Menimbulkan anggapan pada petugas untuk lebih percaya kepada staf.Staf dapat membantu berbagai persoalan sehingga akan memperingan pekerjaan dan meningkatkan efisien kerja. sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan. . Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan adanya pengawasan langsung dan spesialisasi dalam perusahaan.□ Organisasi Garis dan Staff. . . . Manajer memiliki kekuasaan penuh untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab nya.Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas.Staf dapat mendidik petugas.Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil. masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa pimpinan. □ Organisasi Fungsional. tetapi perintah. Artinya: lebih menekankan pada pembagian fungsi.

Tidak ada hubungan garis secara langsung dengan atasan. . . sehingga terdapat keserasian antara tugas dan keahliannya.Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan adanya pembagian fungsi. dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk organisasi yang lain.Meningkatkan pengawasan bersama karena macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana. . sehinggga menimbulkan perselisihan diantara para manajer. . Kebaikannya: . . □ Organisasi Komite.Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota. Keburukan organisasi fungsional.Kebaikan organisasi fungsional. 75 . .Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat diatasi. .Membingungkan para pekerja karena tidak ada kesatuan dalam pimpinan dalam perintah.Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga dapat memberikan hasil yang lebih baik. .Menciptakan koordinasi yang lebih baik.Kurangnya koordinas. . Komite.Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang ahli dibidangnya. sering juga disebut panitia.

Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang unik. . Kelemahannya.Wewenang anggota terbatas. . adalah wewenang diamana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang Lini. . Kebaikan organisasi matrik: Kelemahan Komite. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.Konflik dapat terjadi antara manajer proyek dengan manajer-manajer lainnya.Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing-masing anggota sibuk dengan profesinya.. Wewenang Lini. .Luwes. □ Organisasi Matrik Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang ada disatukan untuk mengerjakan proyek khusus. Staf dan Fungsional. 76 . .Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang berbeda.

seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. 77 . merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Dan tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak. Wewenang Staf Fungsional. adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan.Wewenang Staf.

XII. karena: . Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku. 78 . b. 1.Harapan (wish) . karena: . Dikelompokkan menjadi tiga kelompok. Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories). menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. MOTIVASI. Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan.yaitu: a. 2. Motivasi sebagai subyek yang membingungkan.Desakan (urge) .Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi. KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN dalam ORGANISASI. Istilah lain dari motivasi: .Kebutuhan (needs). tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab motivasi kebutuhan.Dorongan (drive). Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories).Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara langsung. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi. . tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi. mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba. Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer.

258 Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 79 .c. 3. 2. teori ini termasuk antara lain: 1. Teori Harapan masa mendatang. Teori Pengharapan. Teori-teori proses (process theories). Teori Keadilan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal. Teori pembentukan perilaku. 4. yaitu: tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan.

a. Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada keterampilan membaca. Proses dan Model Komunikasi Pengertian Komunikasi. Model Tradisional: (F. 4. Model-model Motivasi. Rantai Pertukaran Informasi.W. Pengertian. menulis.(Elton Mayo). Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang yang lain. berbicara dan lain-lain. Taylor) Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja – produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi. mendengar.3. Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan kebutuhan sosial dapat memotivasi c. prestasi dan kesempatan bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam pelaksanaan tugas. 80 . Gregor & Maslow) Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor yaitu: uang. Model Hubungan Manusiawi. Model Sumber Daya Manusia. Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung kan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda pada bidang yang berbeda disebut.(Mc. b.

mempunyai unsur -unsur: 1. 3. Kegiatan membuat orang mengerti. Mengirim / umpan balik kepada pengirim. Sumber gagasan. 1. Diterjemahkan atau disandikan dalam kata-kata atau sandi 4. pemikiran atau kesan 5. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu. Proses Komunikasi. Penerima menangkap simbol-simbol 3. Sarana Pengaliran Informasi. Disampaikan/dikirimkan sebagai berita kepada penerima 81 .Konsep Rantai Pertukaran Informasi. Diterjemahkan kembali 2. Model proses komunikasi secara sederhana: Pengirim Berita Penerima Model proses komunikasi secara terperinci: 6. 2.

Ambil kesempatan untuk umpan balik. c. 1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. 3. semakin panjang komunikasi. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita. Liputan saluran formal. 82 . Saluran Komunikasi Formal. mempengaruhi dalam dua cara: a. Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam organisasi: 1. Teliti tujuan setiap komunikasi. contoh: semakin besar organisasi akan semakin panjang komunikasi. 8. Komunikasi Organisasi. 10. Jadilah pendengar yang baik. Perhatikan konsistensi komunikasi. Struktur wewenang organisasi. contoh: semakin luas pendelegasian. Bertindak untuk mendorong komunikasi.5. Ikuti komunikasi lebih lanjut. b. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi a. 7. 6. Komunikasi Diagonal. 6. Komunikasi Horizontal. 4. 7. 5. Pedoman Komunikasi Yang Baik. Komunikasi Vertikal. 9. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan kapan komunikasi dilakukan. b. Konsultasi dengan pihak lain. 2.

a.8. yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan. Faktor-faktor makro Faktor-faktor mikro Pengharapan dan perilaku atasan Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok Perilaku kepemimpinan Pengharapan dan perilaku bawahan Organisasional Perekonomian Sosbud Industri Kepribadian dan latar belakang pemimpin 83 . Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro. yang terdiri tiga Variabel kritis: Kemampuan dan kualitas pemimpin Situasi Kemampuan dan kualitas bawahan b. Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja demi mancapai tujuan dan sasaran.

Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar – persetujuan dengan kelompok lain. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 1. Laize–Faire bukan didasarkan pada kemampuan 84 . Paternalistik (kebapakan) jarang memberi perintah kebawah.a. informasi dan pendapat. (task-oriented) yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. 1. Gaya dengan orientasi tugas. 2. (Employee-oriented). menciptakan suasana kerja harmonis dan saling menghormati satu sama lain. Gaya-gaya Kepemimpinan. Tipe-tipe Kepemimpinan. Otoriter. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok. 2. dan mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas. Menyangkut pemberian saran penyelesaian. Gaya dengan orientasi karyawan. 3. 4. b. 5. Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. 3. penengah perbedaan pendapat dll. Demokratis. 2. Militeristik. 1.

□ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. . 85 . Mockler memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan manajemen.Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif.Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai”. Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia Pengarahan Pengawasan Pengawasan Robert J. . □ merancang sistem informasi umpan balik. DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN 1. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan. adalah suatu usaha sistematik untuk tujuan antara lain: □ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan. □ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan □ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.XIII.

dilakukan selama kegiatan berlangsung. Kegiatan belum dilaksanakan Kegiatan sedang dilaksanakan Kegiatan telah dilaksanakan Pengawasan pendahuluan Concurrent control Feedback contrl 86 . Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan. pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi.Tipe-tipe pengawasan. yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”. Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi. ”berhenti-terus” atau screening control. yaitu. Pengawasan pendahuluan (feedforward control). 2. 3. Pengawasan umpan balik (feedback control). dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap tertentu diselesaikan. Pengawasan ini bersifat historis. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol). terdapat tiga tipe: 1. sering disebut steering controls. Penyimpangan dan penemuan diterapkan untuk masa mendatang. yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan.

biaya penjualan. Standar-standar Moneter. 2. Tahap-tahap dalam proses pengawasan. meliputi kuantitas barang atau jas. meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan. quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. Standar-standar Phisik. 3. 87 . 3. Standar-standar Waktu. Tiga bentuk standar yang umum adalah : 1. pendapatan penjuualan dsb. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan). Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan.2. 4. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. mencakup biaya tenaga kerja. sasaran. 5. Penetapan standar pelaksanaan Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan Pengukuran pelaksanaan kegiatan Pembandingan dengan standar Evaluasi Pengambilan tindakan koreksi bila perlu Tahap 1 : Penetapan Standar Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan standar pelaksanaan. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata. Tujuan. Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu : 1. jumlah langganan atau kualitas produk. 2. laba kotor. Standar berarti suatu satuan yang digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil. Pengambilan tindakan koreksi.

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya, standar kesehatan personalia, sikap kerjasama, promosi karyawan terbaik dsb. Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan : 1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya diukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan? 2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon? 3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen? Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang. Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu : 1. Pengamatan (Observasi) 2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis 3. Metoda-metoda otomatis 4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel. Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak tercapai. Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa : 1. Mengubah standar mula-mula 2. Mengubah pengukuran pelaksanaan 3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan. 3. Pentingnya Pengawasan Kata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan. Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain : 1. Perubahan Lingkungan Organisasi Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

Tahap desain terperinci. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi. penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan. memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin 2. 2. Tahap implementasi akhir. atau prinsip pengecualian. Manajement By Exception (MBE) MBE. 91 . Management – Information System (MIS) MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu : 1. 4. 4. Tahap desain konseptual. 3. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah.5. Alat Bantu Pengawasan Manajerial 1. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar.

3. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya. 92 . 2. Realistik secara Organisasional Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi. 5.5. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif. Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan. 7. Akurat Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal. 6. disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera. 4. 1. Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut.

93 .

94 .

95 .

96 .