MANAJEMEN (MANAGEMENT

)

1

KULIAH I PENDAHULUAN 1. Mengapa Manajemen dibutuhkan? Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi. (Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. ) Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam rumah tangga. Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai tujuan. Ada dua alasan diperlukannya manajemen. 1. Untuk pencapaian tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan. 2. Definisi Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur. - What : Apa yang diatur man, money, methods, material, machines and market (6M). - Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

2

- Who : Siapa yang mengatur

yang memimpin yang punya wewenang untuk mengatur 6 M. - How : Bagaimana mengatur melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen POAC - Where : Dimana diatur di lembaga Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel: Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni. Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima menurut pengertian kebenaran umum mengenai keadaan suatu subjek atau objek tertentu. Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat dan disertai keterampilan. Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

3

5. dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan. menurut definisi. mengorganisasikan dan menjalankan bisnis. 2. Pengertian dan Istilah Manajemen. 1. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat. 4 . Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam kelompok secara kolektif. Adanya pendidikan. modal dan wiraswasta (pemilik). bukan karena unsur agama. Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu. Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen 6. 1.memahami. pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat diandalkan. Manajemen berbeda dengan supervisi. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah manajemen. mendapatkan sumber-sumber daya. Pengelompokan Pekerjaan. 2. Wiraswasta. Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah. kursuskursus. tenaga kerja.4. 3. Manajemen sebagai profesi Kriterianya adalah: 1. politik (KKN). suku. Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial.

5 . Manajemen juga merupakan suatu proses. Suatu Disiplin akademik. 3. Suatu Proses.2. 4. karena mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi. Seorang Individu. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik atau suatu bidang studi. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen.

c.II. Manajer Puncak. supervisor dan leader. Tingkatan Manajemen. mandor.Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Kepala Bagian membawahi beberapa kepala seksi. presdir. dan biasa disebut sebagai direktur. .tingkatan paling rendah dalam organisasi yang mengawasi tenaga-tenaga operasional. Contoh. b. Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Lini-Pertama Manajemen Operatif Manajemen Administratif Karyawan Operasional (Non Managerial). MANAJEMEN dan MANAJER 1. biasa disebut dengan manajer departemen. Manajer Menengah. Manajer lini – pertama: . kepala pengawas (superintendents). biasa disebut dengan. 6 . a. kepala divisi dan sebagainya. .Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi.

Pengawasan (Controlling). pemasaran dan kepersonaliaan. adalah: 1. bertanggung jawab terhadap kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai kepada hasil produksi.Manajemen Administratif. Begitu juga pada bagian keuangan. Manajer-manajer fungsional dan umum. kebijakan. prosedur.Perencanaan (Planning).Pengarahan dengan memotivasi. . Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi. . 2.Pengorganisasian (Organizing). yaitu mengatur. yaitu: . 2. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi. (General Manajer) Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi. sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Perencanaan. proyek.Pengarahan (Actuating) . 7 . Manajer Umum. Manajemen Operatif. Penentuan Strategi. program. a.Penentuan Tujuan (Targeting) . Fungsi-fungsi Manajemen. metode. contoh: Manajer produksi. terdiri: . mengawasi dan bertanggung jawab atas beberapa kegiatan fungsional. 3. supervisi dan komunikasi. Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini.

2. adalah: 1. 3. Penyusunan Personalia (Staffing). Menentukan segala sumber daya yang ada dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Penarikan (recruitment). pelatihan. Motivating dan umumnya sering dipakai dengan Actuating. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya. d. 2. yaitu: fungsi organisasi merancang “wadahnya” maka staffing memberi “isinya”. e. Directing. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian.b. adalah: 1. adalah: 1. Pengorganisasian. Merancang dan mengembangkan suatu kelompok kerja / organisasi. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan sebelumnya. antara lain: Leading. adalah: 1. pengembangan serta penempatan dan memberi orientasi pada karyawan dalam lingkungan kerja MSDM 2. Pengawasan. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan. 8 . karena adanya saling keterkaitan. Pengarahan. c. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama. 2. Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif 3.

b. 5. . Pengawasan Internal/Eksternal. Tugas-tugas penting manajer: . 2. Kegiatan Interaksional. . Kegiatan Teknis. 3. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar. 4.Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. .Manajer adalah seorang politisi. Empat Unsur fungsi Pengawasan: 1. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan. . Penetapan Standar Pelaksanaan. .Manajer adalah seorang mediator.Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual . Kegiatan Admistratif. 3.Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan skala prioritas. Kegiatan yang dilakukan manajer.Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. 2. Kegiatan dan Peranan Manajer. 1. a. 4.4. Kegiatan Pribadi.Manajer adalah seorang diplomat. 9 . 4. . Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.Manajer siap mengambil keputusan sulit.

Pemecahan masalah teknis. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen. Pengaturan waktu. Pekerjaan dengan peralatan-peralatan. Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis. Kegiatan Pribadi. Kegiatan Teknis. 10 .1. Peranan antar Pribadi Peranan Internasional Peranan Pembuatan Keputusan Kegiatan Administratif. Monitoring kebijakan dan prosedur.Gambar. Kegiatan Interaksional. Pemeliharaan stabilitas operasi. Pengembangan karier pribadi. Persiapan dan administrasi anggaran. Pemrosesan Kertas Kerja. Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri.

mampu melihat organisasi secara menyeluruh.mendapatkan. menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber. . Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu.5. Keterampilan Konseptual: adalah kemampuan mental untuk: Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. 11 . mencakup: . 6. .memahami hubungan yang saling bergantian antar bagian. Keterampilan-keterampilan manajerial: 1. % total waktu Jam % total kegiatan 19 59 19 5 10 3 6 22 33 Bekerja di meja 24 Pertemuan yang dijadwalkan Pertemuan yang tidak dijadwalkan Melakukan Perjalanan. Menerima telepon.

seperti akuntansi. adalah kemampuan menggunakan: . Keterampilan teknik. Keterampilan kemanusiaan. produksi. penjualan atau manufaktur dan lainnya.prosedur-prosedur atau teknik-teknik.2. dari suatu bidang tertentu.memahami dan memotivasi orang lain. Keterampilan Administratif: adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi. adalah kemampuan untuk bekerja dengan: .peralatan-peralatan . 12 . baik secara individu maupun kelompok mencapai tujuan. 4. 3.

yaitu: 1.III. Jadi. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi). 3. Charles Babbage (1792-1871) Sebagai seorang profesor matematika Inggris. 13 . Robert Owen (1771-1858) Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan laba. yang terbagi dua: a. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R.19). Dan dia juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan peningkatan produktivitas. 2. Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad ke. 1. R. 2. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali manajemen ilmiah. Aliran Manajemen Modern. Aliran Klasik. Manajemen Ilmiah b. yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari manajemen: 1. Teori Organisasi Klasik. Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja. contohnya dengan pemberian pelatihan dan pengembangan agar karyawan mempunyai keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN. dia mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya. TEORI MANAJEMEN KLASIK.

10. Disiplin. Mooney. Balas Jasa. mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks. mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. 1. Kesatuan Perintah. 13. 4. Kesatuan Pengarahan. Stabilitas staf organisasi. Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Sentralisasi. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN Teori Orgasnisasi Klasik. seorang industrialis Perancis. 7.2. Koordinasi. Order. Henry Fayol (1841-1925). Menempatkan orang pada posisi yang tepat. 11. 2. Prinsip skalar pendelegasian 3. saling melayani & doktrin. Garis Wewenang dan Perintah yang jelas.dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. kejelasan antara staf dan lini. Prinsip Staf. Pembagian Kerja. 5. 14 . Keadilan. 2. 14. 8. Aliran Hubungan Manusiawi. James D. Meletakkan kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. Wewenang. wewenang. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen yang secara ringkas sebagai berikut: 1. 6. Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda 4. Inisiatif. 3. Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat Kaidah dasar. Esprit de Corps (semangat kerja). Executive General Motors. 9. Sisi perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi. 12.

Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen. Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan. 2. 2. Shop Management. The Principle of Scientific Mangement 3.Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain: . 15 . 3. metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan. agar setiap individu dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan kemampuannya. MANAJEMEN ILMIAH. . Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul Scientific Mangement (1947) Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi. sebagai contoh. Seleksi Ilmiah bagi karyawan. yang juga dikenal sebagai “Bapak Manajemen” Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul: 1.Elton Mayo (1880-1949). sistem upah perpotong. ada empat: 1.Hugo Monsterberg (1863-1916). Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. peralatan dan tenaga kerja. Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak & waktu (effisiensi). Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915). pengawasan fungsional. 4. standardisasi pekerjaan. 3.

Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. 16 . yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. melihat bahwa pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam sistem industri. koordinasi & pengawasan produksi. otomatisasi dan sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah manajemen. Henry L. Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode grafik. Seleksi ilimiah tenaga kerja. 3. 4. Harrington Emerson (1853 – 1931). mengemukakan gagasangagasan: 1. Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. untuk perencanaan. maka dia mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. simulasi. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. Gantt (1861-1919). 2. (Gantt Chart).Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan teknik-teknik riset operasi.

Operasi yang distandardisasi. 6. Disiplin. Adanya staf yang cakap. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. 10.Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi gerak dan waktu.Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen. 7. Adanya standar-standar dan skedul.Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas. 4.Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan pendapatan terutama pada kebutuhan sosial. 2. menyebabkan kegiatan lebih efisien. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. . 3. yaitu: 1. 11. . Kondisi yang distandardisasi. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. 9. 12. Keterbatasan Manajemen Ilmiah: . . 5.Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja. Laporan-laporan yang terpercaya. 17 . Sumbangan dari Manajemen Ilmiah: . metoda dan waktu setiap kegiatan. segera. 8. Balas jasa yang adil. akurat dan sesuai sistem informasi dan akuntansi.Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha peningkatan produktivitas. Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan kerja.

ALIRAN MANAJEMEN MODERN. 6. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau teori dua faktor. dikenal sebagai aliran kalintatif. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai dengan situasi. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi. 2. 3. 1. 4. 2. 1. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses secara ketat (peranan. prosedur & prinsip).4. 4. 18 . Dan lain-lain. 5. Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda. Abraham Maslow “hierarki kebutuhan”. 2. Riset Operasi (Operation Research). b. yaitu: a. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain: 1. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI. Manajemen Operasi (Management Science). Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemen ilmiah. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y. Jalur Pertama berupa perkembangan aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. PERILAKU ORGANISASI: Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. 3. Manajemen harus sistematik dengan pendekatan penuh pertimbangan dan kehati-hatian.

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 19 .

yaitu: 1. 4. Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di antara mereka sendiri. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna. 3. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA DEPAN. Ekonomi Manajerial. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri. 4. Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manaejemen. 20 . Manajemen Strategik. 2. 5. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi 5. maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang. 2. Manajemen Industri. 3. dan Ilmu Manajemen lainnya.7. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi. Akuntansi Manajerial. yaitu: 1.

selain memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi juga harus memperhatikan pengaruh lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan.4. Pendahuluan. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal.peluang . MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI. Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi.ancaman Operasional organisasi 1. Hani Handoko. Lihat Gambar.resiko . Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan. Manajer mengidentifikasi menganalisa mengevaluasi mendiagnosa bereaksi kekuatan lingkungan: . lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). halaman: 63 21 . Seorang manajer.IV.1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T.

Dll. Monopoli = satu penjual. * Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal.Para Pesaing (competitors). .Lingkungan Politik. . 22 . b. Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan. . Hukum dan Peraturan Perundangundangan. .Pelanggan (Customers): Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya.Pasar Tenaga Kerja. ada persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna: Pasar persaingan tidak sempurna. contohnya: a. Oligopoli = beberapa penjual d.Lembaga-lembaga keuangan.2. * kebijakan moneter. Lingkungan Eksternal Mikro. Terdiri dari: . .Lingkungan Sosial dan Budaya .Penyalur atau suplier.Perkembangan Teknologi inovasi.Variabel-variabel ekonomi: * inflasi/deflasi. Terdiri dari faktor-faktor: . 3. .Pemerintah. Monopsoni = satu pembeli c. Oligopsoni = beberapa pembeli. . Manajer harus memahami lingkungan persaingan yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing. defaluasi dan revaluasi. Lingkungan Eksternal Makro.

Organisasi dan Lingkungan. Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk mempengaruhi lingkungan. 3. tugas manajer disini adalah: Mampu menganailsa dan mengantisipasi. 23 . manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk mempengaruhi langganan. yaitu a. * ketergantungan ekonomi.. * resesi atau recovery perekonomian dunia. misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu produksi.Dimensi Internasional. distribusi dan promosi. * penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi adalah melalui: * perkembangan politik dunia. * persaingan dengan perusahaan multinasional dunia. harga. Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan –tantangan berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan. Maka. yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. Secara mikro. atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud: * ketergantungan sumber daya impor. * pertukaran mata uang asing.

perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya.b. Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” kepada para pelanggan. tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi. Tanggung Jawab Sosial Manajer. model-model ekonometrika.publikasi –publikasi bisnis. 24 . manajer harus memonitor secara terus menerus.isu yang sedang berkembang tentang industri. pemegang saham dan pemerintah. simulasi dan sebagainya. Dll. karyawan. Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan menggunakan teknik-teknik peramalan. .laporan-laporan bank . Secara Makro. rekanan. . antara lain: . . lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan.jurnal-jurnal perdagangan.laporan-laporan dan data statistik pemerintah. Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari berbagai sumber. 5. Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku. seperti analisa statistik.

4. 3. 5. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan Pemerintah. Tekanan-tekanan sosial. Kode etik industri dan perusahaan. Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan organisasi.Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika: 1. 25 . Hukum. 2.

When. PROSES PERENCANAAN. How.4 Mengembangkan serangkaian kegiatan T U J U A N 26 .2 Merumuskan Keadaan sekarang Tahap. Sebelum kegiatan mengorganisasi. Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya”. 1. Jadi. Pengertian Perencanaan. Menetapkan Tujuan Tahap. Empat Tahap Dasar Perencanaan. manajer harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. b. 3 Identifikasi kemudahan dan hambatan Tahap.V. Tahap1. What. perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. a. Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan. Who yang harus dilakukan. mengarahkan atau mengawasi.

Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. 27 . Menghemat waktu. Membantu cara pemberian perintah beroperasi.2. 2. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan 1. 4. 8. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada masalah-masalah utama. 7. Manfaat Perencanaan: 1. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. 6. Membuat tujuan lebih khusus. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan. 2. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi. 5. terperinci dan mudah dipahami. 9. 3. Membantu manajer memahami keseluruhan gambaran operasional lebih jelas. usaha dan dana. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan datang meningkatkan hasil keputusan yang paling tepat.

perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya. 2. 3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya. 4. saling ketergantungan dan saling berinteraksi. Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut: Pengawasan Pengorganisasian Penyusuanan personalia Pengarahan Perencanaan Keterangan: Dalam banyak hal. saling berhubungan. 28 . 1.Kelemahan Perencanaan. Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara yang tidak konsisten. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. Perencanaan cenderung menunda kegiatan. 3. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata.

program. 4. 5. fleksibiltas. Rencana-rencana strategik (strategic plans). Tipe Perencanaan dan Rencana. kuantitatif dan kualitatif rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana personalia. Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu 29 . termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi. sbb: 1. kerahasiaan biaya. Waktu jangka pendek. Sedangkan program dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif. keformalan. Rencana Sekali Pakai dan Rencana Tetap. rasionalitas. prosedur.4. yaitu yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi. keuangan dan personalia.Kompleksitas. mencakup renacan produksi. Karakteristik rencana. Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana. kebijaksanaan dll. 1. Rencana-rencana Strategik. sadar dan rasional yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi organisasi. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan. 3. dimana setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya. meliputi faktor-faktor: . 2. rencana pemasaran memuat tentang target penjualan. menengah dan jangka panjang. 5. Tingkatan Organisasional. program promosi dll. pemasaran. Bidang Fungsional. Unsur-unsur rencana wujud anggaran.

2. adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Contoh. 2. yaitu: dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai. memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru akibat perluasan usaha. kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan. Rencana sekali pakai (single use plans). proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi. sbb: 1. 6. merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Perencanaan Strategik dan Prosesnya. Rencana-rencana Operasional (operational plans). Dua tipe operational plans. 30 . Rencana Tetap (standing plans). prosedur standar terhadap beberapa aktifitas perusahaan. yang biasanya disebut standar operating procedure. Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan. Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah. aturanaturan perusahaan. penentuan strategi.

memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi. Langkah 5. Identifikasi lingkungan ekonomi. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .meminimumkan kemungkinan kesalahan karena tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan secara cermat. efisien & efektif. mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan Langkah 3. Hasil analisa SWOT. Pembuatan keputusan strategik. Langkah 2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Langkah 1. . falsafah dan tujuan. . Langkah 4. Alokasi sumber daya secara tepat.Proses Perencanaan Strategik. yang langsung berpengaruh. menyangkut misi. Kebaikan-kebaikannya. . Pengembangan profil perusahaan.manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang ada. sosial/budaya dan politik.membantu manajer dalam membuat keputusan. Langkah 6. 7. Identifikasi peluang dan ancaman strategik. Langkah 7. Analisa lingkungan eksternal. 31 . Pengembangan strategi perusahaan. Penentuan misi dan tujuan. . Analisa internal perusahaan.

Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana. Kurang Percaya diri. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan. 2. Ada sejumlah alasan yang menghambat. lembaga-lembaga pemerintah. Takut memulai karena takut gagal. 4. 6. 8. 5. 3. 9. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. uang dan SDM yang cukup besar. Ketepatan Waktu Kegunaan Efektifitas biaya Efektifitas perencanaan Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas Ruang lingkup 32 . misalnya tentang pesaing. .memerlukan investasi dalam waktu.bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya peluang/kesempatan. Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh. Biaya yang besar. 7. penyelia. 1.Kelemahan-kelemahannya: . Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif.

tujuannya untuk menjadikan orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu. strategi. Tujuan adalah: Suatu hasil akhir. kebijaksanaan. Menambah frekwensi terbang & produktivitas 33 .VI. titik akhir atau segala sesuatu yang ingin dicapai. Misi Organisasi adalah: Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. program dan rencana pada tingkatan lebih rendah Tarif rendah untuk memperluas pasar Meningkatkan pasar Jakarta-Bali Tarif minimum. pasar dan teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari pembuatan keputusan strategik. Mencerminkan konsep diri perusahaan. Menggambarkan bidang-bidang produk. Teoritik Misi Organisasi Contoh pada suatu perusahaan penerbangan Melayani penrbangan sebanyak mungkin penumpang Tujuan Umum & menyeluruh Tujuan khusus. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI. Contoh: Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti pelatihan keahlian tertentu. MISI Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan keputusan strategik perusahaan.

34 . mekanisme pengawasan.Berbagai fungsi tujuan organisasi. 2. 5. Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi. departementalisasi dll. 1. mis. Sumber Legitimasi. Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya. Dasar Rasional Pengorganisasian. hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuan dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume penjualan. keunikan dll. Sumber Motivasi. Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi: pola komunikasi. laba dan derajat kesuksesan. kebijakan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll. bonus dll. pengembangan karyawan. Bila tujuan telah dicapai (laba). Standar Pelaksanaan. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus” dilakukan 2. Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami. Tujuan Produk kualitas produk. Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan 3. Contoh: pelayanan masyarakat. Tujuan Turunan digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan lain. akhirnya akan memberikan insentif bagi para anggota. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk). pangsa pasar. 4. 5. 1. Pedoman bagi kegiatan. Tipe-tipe tujuan. 3. 4.

2. Sumber daya phisik dan keuangan. 6. Prestasi dan sikap karyawan. 7. 4. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan manfaat. Prestasi dan pengembangan manajer. Beberapa dasar yang melatar belakangi. 4. TUJUAN 3. Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. 1. 8. 3. Produktifitas. 1. Profitabilitas 35 . Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan pada para pemegang saham. 5. organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable). Posisi Pasar. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan.Proses Penetapan Tujuan. 2. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing. Tanggung jawab sosial dan politik. 6. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya. paling sedikit sama dengan harganya. 5. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan public Image yang menguntungkan. Profitabilitas.

Segmen Pasar. 5.Masyarakat dll. 3. a aw en r M ing) wa i n Ta arga (b r Manajer pelaksana (eksekutip) Sistem Nilai TUJUAN Koalisi Internal . dan lain-lain. Proses Perumusan Tujuan Koalisi eksternal -Pemegang saham / Pemilik Modal. 7. Langganan dan produk/jasa. Tanggung Jawab Sosial.Manajemen. Saluran Distribusi 2. Prestasi dan sikap karyawan. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja. b. 6. Profitabilitas target pencapaian laba. . Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan. 1.Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. c. 8. -Karyawan.Manajer. . Prestasi dan pengembangan manajer. Tujuan Individu vs organisasi 36 . Inovasi pengembangan produk. Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak.Pelanggan . 4. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan “direbut” Ini dapat ditentukan dengan analisa: a.Penyelia . Perumusan Tujuan .

MBO sulit didefinisikan. Gagasan dasar MBO adalah: . 37 Pengertian MBO. MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management (1954). namun secara umum esensi sistem MBO. dan prosesnya berjalan dengan nama antara lain: “manajemen berdasarkan sasaran”. dan penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing anggota.Manajement by Objectives ( MBO ). Bahwa MBO merupakan proses partisipatif. Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Definisi MBO. penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan. MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama. “manajemen berdasarkan hasil” dsb.

semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai. Partisipasi. tujuan dapat diubah. Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan. Para karyawan sampai yang paling bawah harus memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan agar tercapai. misalnya: menaikkan volume penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau menurunkan biaya overhead pada tahun ini. Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur. Komitmen pada program. individu mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya langsung yang sifatnya menghambat. Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui.Sistem MBO formal. Menetapkan tujuan manajemen puncak. Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan berdasarkan tujuan tersebut. 4. 6. 2. Otonomi dan implementasi rencana. Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif: 1. komitmen seluruh jajaran manajemen dan siap mengimplementasikan program MBO dengan sukses. 5. 38 . Tujuan-tujuan perseorangan. artinya jka ada masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan dan bila diperlukan. 3.Peninjauan kembali prestasi. Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali terhadap tujuan.

Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi. 3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1. 2. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Hasil survei terhadap manajer. Kelemahan MBO. Kekuatan MBO. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. 5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. 4. 2. Tosy & Carroll menyatakan: 1. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. 39 .Kekuatan dan Kelemahan MBO. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

5. Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi dan tujuan perorangan. Misalnya. MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi. Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya. pola wewenang dan prosedur pengawasan. 4. Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi. Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing.Membuat MBO efektif. Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. maka pemecahannya adalah dengan menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan. Keterampilan –keterampilan antar pribadi. 3. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru (inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO. Deskripasi Jabatan Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi. Penyesuaian dan perubahan MBO. 6. 1. manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen. Pengawasan metode pencapaian tujuan. 40 . 7. Maka. Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan masalah. 2. Gaya dan dukungan Manajemen.

41 .

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN. Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian kunci kegiatan manajer, misalnya untuk: - Investasi dan Reinvestasi - Meningkatkan volume penjualan. - Menaikkan harga jual. - Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM. - Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan dan tempat kedudukan perusahaan yang baru dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain. Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.
1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian: a. Keputusan- keputusan yang diprogram. adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang, karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif.

44

Implementasi keputusan.keputusan yang tidak diprogram.Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber daya organisasi. karena organisasi pada umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk semua pegawai. Umpan balik 45 .Contoh: Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan yang baru. Evaluasi alternatif-alternatif Pemilihan alternatif. Identifikasi dan diagnosa masalah. khas dan tidak biasa. 2. Pengumpulan dan analisa data Pengembangan alternatif-alternatif. contoh: . Evaluasi hasil keputusan. b. .Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll. Keputusan. adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus. Proses Pembuatan Keputusan.

Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya. karena mereka merasa bahwa hal itu akan memperlambat proses pembuatan keputusan. yaitu seperti penggunaan kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan keputusan. Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok.3. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?.Kelompok informal.Kelompok formal. 5. . yaitu bantuan para bawahan terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. 2. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan. Apakah situasi keputusan terstruktur?. . Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer 46 . 4. Keterlibatan ini dapat dibagi dua. seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan yang berkulitas?. 3. 4. Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: 1. dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari keterlibatan kelompok. misalnya Pokja atau Kelompok Kerja dalam merumuskan sistem anggaran terpusat.

variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para bawahannya. 7.5. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?. 47 . Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri?. 6. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?. Dengan kata lain.

□ memperkirakan hasil berbagai kegiatan. dengan menggunakan teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk: □ untuk membangun model-model yang meramal perubahan dalam lingkungan. Dengan demikian manajer tidak harus bergantung pada intuisinya saja dalam membuat keputusan.VIII. Tujuannya adalah: untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan keputusan. Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif. Riset Operasi (Operation Research): adalah menggambarkan. 1. memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks. □ mengevaluasi hasil kegiatan. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan). 48 . tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif.

dll. 7. . 49 . Efektifitas Ekonomi. Bergantung pada komputer. Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat diimplementasikan. Penggunaan metode ilmiah. Terpusat pada pembuatan keputusan. . Penggunaan model matematik. Ciri-ciri Riset Operasi. 1.Perilaku sistem masalah. . Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu.Rumusan masalah. Orientasi Sistem. Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik. Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi sebagai keseluruhan. agar tidak mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan. Pendekatan Tim. 4. bukan lagi hanya pada suatu departemen atau divisi.2. misalnya. 5.Identifikasi masalah. 3. Artinya: pemecahan masalah dengan biaya tinggi tidak efektif. ahli ekonomi. Mempergunakan komputer untuk memproses model 6.Pengembangan berbagai penyelesaian. ahli statistik. yaitu dalam bentuk penghematan. meliputi: . psikolog industri. Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada. 2.

Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah: 1. yaitu □ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian yang diusulkan. identifikasi masalah.3. □ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer (uncontrollable variables) maupun yang dapat dikendalikan manajer (controllable variables). Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggabungkan unsur-unsur masalah. Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan antar hubungan diantara unsur-unsur masalah. 2. Diagnosa masalah. 50 . 3. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuk tertentu.

51 .

Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja. Yakni tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan tepat waktu. 2. 1. Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi.IX. PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI 1. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang. Struktur Organisasi. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan. posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk: □ merancang struktur formal. Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. 52 . Pengertian Pengorganisasian. Langkah-langkah proses pengorganisasian. □ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. 2. 3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi konflik yang merusak.

2. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari: 1. 5. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi. 3. Manajer harus menggambarkan bagan organisasi (organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi. 3. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan. Pembagian Kerja. 2. 53 . Standardisasi kegiatan. 3. Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi. Strategi organisasi. 4.Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktu organisasi adalah: 1. Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja adalah team sepakbola. Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal. Ukuran Organisasi. Teknologi. Orang yang terlibat dalam organisasi. Koordinasi Kegiatan 4. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam setiap kelompok kerja. Spesialisasi kegiatan. Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan.

Jenjang manajemen hirarki manajemen. 3. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi. Type pekerjaan administrasi atau operasional. □ depertemen-departemen organisasi □ posisi-posisi.Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan hubungan diantara beberapa hal: □ susunan fungsi-fungsi. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung jawab. Pengelompokan pekerjaan. 2. secara ringkas diuraikan: 1. 5. Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi. 4. Rantai Perintah: D I r e k tu r Wakil Direktur Manajer Divisi Manajer Departemen Superintendent Supervisor Karyawan 54 .

Kelemahan pendekatan fungsional. Departementalisasi dibagi dua: 1.4.menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Contoh gambar organisasi fungsional yang digunakan manajemen puncak pada perusahaan manufacturing yang membagi empat fungsi utama bisnis: produksi. 55 .dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi. . Departementalisasi Fungsional dan Divisional. Departementalisasi Fungsional.memusatkan keahlian organisasi. Presiden Direktur Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kebaikan pendekatan fungsional. keuangan dan personalia. yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi. .pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. pemasaran. . -menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. . Departementalisasi adalah: Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan.

.produk. . Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk.langganan. Presiden Direktur Direktur Produksi Kepala Wilayah DKI & Jawa Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kepala Wilayah Kalimantan Kepala Wilayah Sumbagut 56 .2. Presiden Direktur Direktur Automotif Merek A Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek B Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek C Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah. Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar: .wilayah (geografis).

Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim. Struktur Organisasi Proyek.Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan laba atau rugi setiap divisi. namun dengan satu perbedaan pokok yaitu. para karyawan mempunyai dua atasan.Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan strategik. . Presiden Direktur Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Industri.Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat.Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi keterampilan.Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan 5. . prinsipnya sama dengan departementalisasi proyek.Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan. Kelemahan Struktur Divisional. . Organisasi Proyek dan Matriks. 57 . Konsumsi Militer Kebaikan Struktur Divisional: . sehingga mereka dibawah dua wewenang. spesialis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus Struktur Organisasi Matriks. .

Contoh Bagan Orgainisasi Proyek. Presiden Direktur Manajer departemen teknis Manajer Proyek A Manajer Proyek B Manajer Proyek C Staf Teknis Staf Teknis Staf Teknis Manajer departemen pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Manajer departemen administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional 58 . Presiden Direktur Manajer Proyek Manajer Produksi Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Manajer Pemasaran Manajer Keuangan Manajer Personalia Contoh Bagan Organisasi Matriks.

memiliki fungsi yang serupa dengan panitia tetap. tim yang dibentuk untuk menangani masalah khusus. Panitia ad hoc.Kebaikan organisasi Matriks 1. Kelompok-kelompok Kerja Formal. yaitu: a. dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta atau masyarakat. Pertanggung jawaban ganda. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. Dewan atau Komisi (Komite). Melibatkan. 2. 3. 4. Kesatuan Tugas Khusus. 6. yaitu. Contoh: Panitia khusus (Pansus). c. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal. bagian tetap dari struktur suatu organisasi. dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif. (Panitia). Sangat mahal untuk diimplementasikan. Panitia Tetap (Standing Committees). memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan. hanya tidak bersifat tetap. 2. 59 . yaitu. b. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. Kelemahan organisasi matriks 1. 3. yaitu. Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional.

Kegunaan Panitia. 7. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan melalui penugasan-penugasannya. 4. Organisasi Informal. Memperbaiki koordinasi. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. Contoh: tidak adanya wewenang. tanggung jawab. 5. 2. adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan wewenang formal. 1. 3. delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu 60 . Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan. Tempat Latihan bagi manajer.

D. sebab. Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi. 61 . Thomson.X. (Pooled interdependence). Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Kebutuhan akan koordinasi. Koordinasi (Coordination). tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh. adalah: proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Saling ketergantungan yang menyatu. KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi. ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi: 1. yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja setiap satuan yang memuaskan mereka saling bergantung. 1. Menurut J. Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau bidang-bidang fungsional.

Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif. mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif. 3. yaitu: 62 . Pooled interdepence Div Prod A Div Prod B Sequential interdepence Dept Pembelian Dept Produksi Reciprocal interdepence Bagian Pemeli haraan Bagian operasi 2.2. yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Paul R. Lorch. Lawrence dan Jay W. dan. Saling ketergantungan timbal balik (Reciprocal interdependence) yaitu: hubungan saling memberi dan menerima antar satuan organisasi. Saling ketergantungan yang berurutan (Sequential interdepence).

2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Masing-masing anggota departemen yang berbeda mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi yang baik. . Perbedaan dalam formalitas struktur. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. 4. .Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi secara ketat dan balas jasa dilakukan secara formal.1.Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi.Bagian pemasaran mengemukakan disain produk sebagai hal yang paling esensial/mendesak.Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi produk dari pada mutu. Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan dengan personil baian pemasaran. sedangkan bagian lainnya lebih longgar pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai dengan periode waktu tertentu. 3. misalnya: . Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program kerjanya. Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus pada masalah-masalah jangka panjang. misalnya: . Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. 63 .

Ciptakan sumber tugas2 daya yg dpt tambahan berdiri sendiri 3. hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. Hirarki dan manajemen prosedur 3. Hirarki Manajerial. sehingga dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif. MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI. 2. Investasi 5. 6. Penerapan tujuan dan rencana Pendekatan II. 64 . aliran informasi dan kerja. Aturan 2. 1. adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin. Ciptakan sistem dahubungan lam inforhorizontal masi vertikal Pendekatan III. TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR 1. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar. Ciptakan 7. Rantai perintah. wewenang formal. Aturan dan prosedur. Pendekatan I. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL 4.

c. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi. yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi tidak terlalu panjang. Hubungan-hubungan horizontal. Yaitu data yang disalurkan melalui tingkatan organisasi. 65 . waktu. Penciptaan sumber daya tambahan. bahan baku. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang tinggi.3. Rencana dan penetapan tujuan. Meningkatkan Koordinasi Potensial. 1. 2. b. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi. dibuat dan diorganisasi secara formal untuk menangani masalah-masalah khusus. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. yaitu tenaga kerja. 1. yaitu: a. 2. dengan memberi tanggung jawab penuh. yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan diimplementasikan terpusat. d. Kontak langsung antar individu. Peranan penghubung manajerial. akan meringankan tugas dan mengurangi masalah. Panitia dan satuan tugas. Peranan penghubung. Sistem informasi vertikal. e. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama.

2. . Span of control.Terlalu lebar rentangannya berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar. mempengaruhi penggunaan yang efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahannya.4. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal. Span of authority. sehingga tingkatan manajemen semakin sedikit dan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. Ada dua alasan: Pertama. Istilah lain dari rentang manajemen: 1. Kedua. . 4. . Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Span of attention.Rentang manajemen yang melebar. artinya: .Rentang manajemen yang menyempit. 66 . 3. Span of supervision Berapa jumlah rentangan yang ideal?. menghasilkan struktur yang berbentuk rata. struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dengan tingkat paling bawah.Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. sehingga tidak efisien.

Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer C. luruhan 32 bawahan Struktur B. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. Struktur C. 67 . Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer. Karyawan B. A. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.5. Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer Struktur A. Seorang manajer mengawasi secara langsung keserentang melebar. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional.

Pilihan utama: Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit.6. sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui informasi. Pilihan Kedua: Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang melebar pada umumnya. adalah: Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam organisasi besar. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit. adalah: bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. 68 .

Artinya. Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia.XI. WEWENANG. Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang: 1. karena kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut. 1. adalah: hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. dan selanjutnya secara hukum diwariskan. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi. diberi atau diwariskan. bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan. DELEGASI dan DESENTRALISASI. tanpa sistem wewenang. Wewenang (authority). Teori formal (pandangan klasik). kekuasaan dan pengaruh. Pandangan Formal Pandangan Penerimaan 69 . Pengertian wewenang. 2. Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok /individu. organisasi tidak dapat berfungsi. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority).

yaitu: . 4. 1. 70 . Kekuasaan sah (Legitimate Power). berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang. teguran peringatan dll) akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan. perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah. Kekuasaan balas jasa (Reward Power). Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan. 6. Beberapa sumber kekuasaan.Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang. Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian seseorang. Kekuasaan Panutan (Referent Power). perlindungan. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power). tetapi keduanya berbeda. Kekuasaan Paksaan (Corrective Power). Berasal dari sanksi (dipecat. 3. Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan.Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu.Kekuasaan (Power). . Kekuasaan Ahli (Expert Power). Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. 5. 2.

Anggaran. Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang dan kekuasaan. Suplier dan pelanggan. Kebijaksanaan. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga 2. 3. Perjanjian dengan Dealer.Kekuasaan sah Kekuasaan paksaan Manajer Kekuasaan balasjasa. Perjanjian kerja kolektif. 4. 2. Deskripsi Jabatan. Kekuasaan informasi Kekuasaan panutan Kekuasaan ahli. INTERNAL 1. peraturan dan prosedur. Undang-undang & peraturan pemerintah. EXTERNAL 1. 71 . 3.

keuangan dan personalia. a.adalah: merupakan sebuah sistem yang wewenang serta pengendaliannya dipegang secara terpusat. Kegiatan yang terarah ke tujuan. Interaksi Kemanusiaan.2. Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi. a. kecuali yang harus dilaksanakan pada jenjang tertinggi.adalah: merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang. 72 . 3. pembelanjaan. Struktur Organisasi dan Penyusunannya. Organisasi yang desentralisasi. b. Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi. Struktur. Pembentukan Struktur Organisasi. 2. Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya. Organisasi yang sentralisasi. pemasaran. Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa dari tiga elemen kunci setiap organisasi: 1. Sentralisasi vs Desentralisasi. 3. biasanya eksekutif puncak.

Bentuk-bentuk Organisasi: □ Organisasi Garis/Lini: Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur ke Kepala Bagian. Kelemahannya: Kebaikan organisasi garis: 73 . Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri. .Sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan.Menghemat biaya. .Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah dan strukturnya sangat sederhana . .Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan. dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya.Banyak digunakan dalam organisasi kecil . kemudian ke para Karyawan di bawahnya. . . karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja .Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah. sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain.Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien.b. sebab langsung bisa diberikan pada bawahan.Kurangnya kerjasama antar bagian.

Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan adanya pengawasan langsung dan spesialisasi dalam perusahaan.Bentuk organisasi ini.Staf dapat mendidik petugas.Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil. masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa pimpinan. Kebaikan organisasi garis dan staf. tetapi perintah. .Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas. . . . . . □ Organisasi Fungsional.Staf dapat membantu berbagai persoalan sehingga akan memperingan pekerjaan dan meningkatkan efisien kerja.Menimbulkan anggapan pada petugas untuk lebih percaya kepada staf. sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan.Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran terhadap tugas khusus di luar bagiannya.Adakalanya staf tidak lagi memberi saran. . . Keburukan organisasi garis dan staf 74 . Manajer memiliki kekuasaan penuh untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab nya.□ Organisasi Garis dan Staff. Artinya: lebih menekankan pada pembagian fungsi.

Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan adanya pembagian fungsi.Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang ahli dibidangnya. .Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga dapat memberikan hasil yang lebih baik. Komite. . □ Organisasi Komite. . . sering juga disebut panitia.Tidak ada hubungan garis secara langsung dengan atasan.Kurangnya koordinas. . Kebaikannya: .Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota.Meningkatkan pengawasan bersama karena macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana.Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat diatasi. . Keburukan organisasi fungsional. .Menciptakan koordinasi yang lebih baik. .Kebaikan organisasi fungsional. dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk organisasi yang lain. sehingga terdapat keserasian antara tugas dan keahliannya. sehinggga menimbulkan perselisihan diantara para manajer.Membingungkan para pekerja karena tidak ada kesatuan dalam pimpinan dalam perintah. 75 . .

Staf dan Fungsional. . 76 . Kelemahannya.Wewenang anggota terbatas. Kebaikan organisasi matrik: Kelemahan Komite. . adalah wewenang diamana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. . Wewenang Lini.Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang berbeda. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.Luwes. Wewenang Lini. □ Organisasi Matrik Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang ada disatukan untuk mengerjakan proyek khusus. . ..Konflik dapat terjadi antara manajer proyek dengan manajer-manajer lainnya.Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing-masing anggota sibuk dengan profesinya.Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang unik.

adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Dan tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak. 77 .Wewenang Staf. adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan. Wewenang Staf Fungsional. merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini.

karena: . Motivasi sebagai subyek yang membingungkan. MOTIVASI. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi.yaitu: a. Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan. Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku. 1.XII. b.Harapan (wish) . mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba. Istilah lain dari motivasi: . Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories). 2.Dorongan (drive). 78 . KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN dalam ORGANISASI. Dikelompokkan menjadi tiga kelompok. karena: .Desakan (urge) .Kebutuhan (needs). Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer. Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories). tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat. tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab motivasi kebutuhan. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi. .Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara langsung.Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi. menyalurkan dan memelihara perilaku manusia.

Teori Pengharapan. Teori Harapan masa mendatang.258 Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 79 . 2. Teori pembentukan perilaku. teori ini termasuk antara lain: 1.c. 3. yaitu: tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan. 4. Teori-teori proses (process theories). Teori Keadilan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal.

Model Tradisional: (F. berbicara dan lain-lain. 4. Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung kan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda pada bidang yang berbeda disebut.(Elton Mayo). mendengar. Model Hubungan Manusiawi.3. Rantai Pertukaran Informasi. Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada keterampilan membaca. Taylor) Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja – produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi. Model Sumber Daya Manusia. a. menulis. Model-model Motivasi.(Mc. Proses dan Model Komunikasi Pengertian Komunikasi. Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan kebutuhan sosial dapat memotivasi c. b. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang yang lain.W. Gregor & Maslow) Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor yaitu: uang. prestasi dan kesempatan bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam pelaksanaan tugas. 80 . Pengertian.

1. Disampaikan/dikirimkan sebagai berita kepada penerima 81 . Model proses komunikasi secara sederhana: Pengirim Berita Penerima Model proses komunikasi secara terperinci: 6. Penerima menangkap simbol-simbol 3. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu. 3. Diterjemahkan atau disandikan dalam kata-kata atau sandi 4. Kegiatan membuat orang mengerti. Proses Komunikasi. mempunyai unsur -unsur: 1. Diterjemahkan kembali 2.Konsep Rantai Pertukaran Informasi. pemikiran atau kesan 5. Sarana Pengaliran Informasi. Mengirim / umpan balik kepada pengirim. Sumber gagasan. 2.

Jadilah pendengar yang baik. 6. 8. Perhatikan konsistensi komunikasi. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi a. Struktur wewenang organisasi. Bertindak untuk mendorong komunikasi. 5. contoh: semakin luas pendelegasian. 7. b. 9. mempengaruhi dalam dua cara: a. Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam organisasi: 1. c. Teliti tujuan setiap komunikasi. 10. 3. 82 . Ambil kesempatan untuk umpan balik. Komunikasi Diagonal. 7. semakin panjang komunikasi. Ikuti komunikasi lebih lanjut. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita. 2.5. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan kapan komunikasi dilakukan. Komunikasi Horizontal. Komunikasi Vertikal. contoh: semakin besar organisasi akan semakin panjang komunikasi. Komunikasi Organisasi. b. Liputan saluran formal. Pedoman Komunikasi Yang Baik. 6. Saluran Komunikasi Formal. 1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. Konsultasi dengan pihak lain. 4.

Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja demi mancapai tujuan dan sasaran. a. Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro. yang terdiri tiga Variabel kritis: Kemampuan dan kualitas pemimpin Situasi Kemampuan dan kualitas bawahan b.8. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan. Faktor-faktor makro Faktor-faktor mikro Pengharapan dan perilaku atasan Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok Perilaku kepemimpinan Pengharapan dan perilaku bawahan Organisasional Perekonomian Sosbud Industri Kepribadian dan latar belakang pemimpin 83 . yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan.

Menyangkut pemberian saran penyelesaian. Gaya dengan orientasi karyawan. Demokratis. b. 2. 2. 1. Militeristik. Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar – persetujuan dengan kelompok lain. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok. menciptakan suasana kerja harmonis dan saling menghormati satu sama lain. Gaya-gaya Kepemimpinan. 1. (task-oriented) yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. Gaya dengan orientasi tugas.a. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 1. (Employee-oriented). 5. Paternalistik (kebapakan) jarang memberi perintah kebawah. Laize–Faire bukan didasarkan pada kemampuan 84 . 3. dan mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas. penengah perbedaan pendapat dll. 2. 4. Otoriter. informasi dan pendapat. 3. Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Tipe-tipe Kepemimpinan.

□ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan □ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. . 85 . □ merancang sistem informasi umpan balik.XIII.Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai”. adalah suatu usaha sistematik untuk tujuan antara lain: □ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan. □ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN 1. Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia Pengarahan Pengawasan Pengawasan Robert J. . Pengertian dan tipe-tipe pengawasan.Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif. Mockler memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan manajemen.

Pengawasan pendahuluan (feedforward control). Kegiatan belum dilaksanakan Kegiatan sedang dilaksanakan Kegiatan telah dilaksanakan Pengawasan pendahuluan Concurrent control Feedback contrl 86 . yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi. dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap tertentu diselesaikan.Tipe-tipe pengawasan. Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi. dilakukan selama kegiatan berlangsung. yaitu. 3. 2. Penyimpangan dan penemuan diterapkan untuk masa mendatang. sering disebut steering controls. terdapat tiga tipe: 1. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol). Pengawasan ini bersifat historis. Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan. yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”. ”berhenti-terus” atau screening control. Pengawasan umpan balik (feedback control).

meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan. Tahap-tahap dalam proses pengawasan. 2.2. jumlah langganan atau kualitas produk. Pengambilan tindakan koreksi. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata. quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. Standar-standar Moneter. 4. Standar berarti suatu satuan yang digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil. Tujuan. sasaran. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan). Penetapan standar pelaksanaan Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan Pengukuran pelaksanaan kegiatan Pembandingan dengan standar Evaluasi Pengambilan tindakan koreksi bila perlu Tahap 1 : Penetapan Standar Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan standar pelaksanaan. 3. Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu : 1. Standar-standar Waktu. 2. 5. pendapatan penjuualan dsb. biaya penjualan. meliputi kuantitas barang atau jas. Standar-standar Phisik. Tiga bentuk standar yang umum adalah : 1. 3. 87 . mencakup biaya tenaga kerja. laba kotor. Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan.

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya, standar kesehatan personalia, sikap kerjasama, promosi karyawan terbaik dsb. Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan : 1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya diukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan? 2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon? 3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen? Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang. Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu : 1. Pengamatan (Observasi) 2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis 3. Metoda-metoda otomatis 4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel. Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak tercapai. Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa : 1. Mengubah standar mula-mula 2. Mengubah pengukuran pelaksanaan 3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan. 3. Pentingnya Pengawasan Kata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan. Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain : 1. Perubahan Lingkungan Organisasi Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

91 . atau prinsip pengecualian. Management – Information System (MIS) MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu : 1. 4. 2. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar. Tahap desain terperinci. 3. Tahap desain konseptual. penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan. memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin 2. Alat Bantu Pengawasan Manajerial 1. Manajement By Exception (MBE) MBE. Tahap implementasi akhir. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah.5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi. 4.

5. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya. 6. 92 . Karakteristik Pengawasan Yang Efektif. Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan. 1. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap. 2. disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera. Akurat Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada. 7. 4. 3. Realistik secara Organisasional Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi. Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut. 5.

93 .

94 .

95 .

96 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful