MANAJEMEN (MANAGEMENT

)

1

KULIAH I PENDAHULUAN 1. Mengapa Manajemen dibutuhkan? Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi. (Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. ) Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam rumah tangga. Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai tujuan. Ada dua alasan diperlukannya manajemen. 1. Untuk pencapaian tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan. 2. Definisi Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur. - What : Apa yang diatur man, money, methods, material, machines and market (6M). - Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

2

- Who : Siapa yang mengatur

yang memimpin yang punya wewenang untuk mengatur 6 M. - How : Bagaimana mengatur melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen POAC - Where : Dimana diatur di lembaga Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel: Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni. Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima menurut pengertian kebenaran umum mengenai keadaan suatu subjek atau objek tertentu. Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat dan disertai keterampilan. Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

3

Wiraswasta. Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen 6. pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat diandalkan. mengorganisasikan dan menjalankan bisnis. Manajemen berbeda dengan supervisi. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat. Pengelompokan Pekerjaan. dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. Adanya pendidikan. Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. 4 . 5. Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah. 2. kursuskursus. 1.memahami. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum.4. modal dan wiraswasta (pemilik). Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan. 3. politik (KKN). tenaga kerja. suku. Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah manajemen. Manajemen sebagai profesi Kriterianya adalah: 1. Pengertian dan Istilah Manajemen. mendapatkan sumber-sumber daya. 2. bukan karena unsur agama. Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam kelompok secara kolektif. menurut definisi. 1.

5 . Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen. 4. Manajemen juga merupakan suatu proses. 3.2. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik atau suatu bidang studi. Seorang Individu. Suatu Disiplin akademik. Suatu Proses. karena mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

dan biasa disebut sebagai direktur. 6 . Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Lini-Pertama Manajemen Operatif Manajemen Administratif Karyawan Operasional (Non Managerial). c. kepala pengawas (superintendents). .Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. biasa disebut dengan manajer departemen. Manajer Puncak. biasa disebut dengan. b. MANAJEMEN dan MANAJER 1. kepala divisi dan sebagainya.II. mandor. supervisor dan leader. Contoh. presdir. Manajer lini – pertama: . .Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi. Manajer Menengah. Tingkatan Manajemen. Kepala Bagian membawahi beberapa kepala seksi. a.tingkatan paling rendah dalam organisasi yang mengawasi tenaga-tenaga operasional.

Pengawasan (Controlling). 2. program. 7 .Pengorganisasian (Organizing).Manajemen Administratif. . Manajemen Operatif. yaitu mengatur. contoh: Manajer produksi. metode. yaitu: . terdiri: . Manajer-manajer fungsional dan umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi.Pengarahan (Actuating) . sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. . pemasaran dan kepersonaliaan.Perencanaan (Planning). supervisi dan komunikasi. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi.Penentuan Tujuan (Targeting) .Pengarahan dengan memotivasi. Fungsi-fungsi Manajemen. Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini. Penentuan Strategi. prosedur. bertanggung jawab terhadap kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai kepada hasil produksi. mengawasi dan bertanggung jawab atas beberapa kegiatan fungsional. proyek. adalah: 1. Manajer Umum. Perencanaan. (General Manajer) Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi. kebijakan. 2. 3. a. Begitu juga pada bagian keuangan.

Motivating dan umumnya sering dipakai dengan Actuating. 3. 8 . adalah: 1. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali. 2. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian. karena adanya saling keterkaitan. Merancang dan mengembangkan suatu kelompok kerja / organisasi. Penyusunan Personalia (Staffing). antara lain: Leading. d. pengembangan serta penempatan dan memberi orientasi pada karyawan dalam lingkungan kerja MSDM 2. adalah: 1. pelatihan. adalah: 1. 2. Directing. yaitu: fungsi organisasi merancang “wadahnya” maka staffing memberi “isinya”. c. adalah: 1. Pengarahan. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan sebelumnya. Penarikan (recruitment). Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif 3. 2.b. Pengawasan. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya. Menentukan segala sumber daya yang ada dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Pengorganisasian. e.

Manajer adalah seorang politisi. Kegiatan Pribadi.Manajer adalah seorang diplomat. . 4. . Kegiatan dan Peranan Manajer. 3. 3. 4. 2.4.Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain.Manajer adalah seorang mediator. a. Kegiatan Admistratif. Pengawasan Internal/Eksternal. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan. 1. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar. . . Kegiatan Interaksional.Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual . 4. 2. Empat Unsur fungsi Pengawasan: 1. Kegiatan yang dilakukan manajer. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. 5. b. 9 . Penetapan Standar Pelaksanaan. .Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan skala prioritas.Manajer siap mengambil keputusan sulit. Kegiatan Teknis. Tugas-tugas penting manajer: . .Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan.

Kegiatan Interaksional. Kegiatan Pribadi.Gambar. Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri. Monitoring kebijakan dan prosedur. Pengembangan karier pribadi. Kegiatan Teknis. Peranan antar Pribadi Peranan Internasional Peranan Pembuatan Keputusan Kegiatan Administratif. Pemrosesan Kertas Kerja.1. Pengaturan waktu. Pekerjaan dengan peralatan-peralatan. 10 . Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis. Pemeliharaan stabilitas operasi. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen. Pemecahan masalah teknis. Persiapan dan administrasi anggaran.

mampu melihat organisasi secara menyeluruh.5. mencakup: . . menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber. % total waktu Jam % total kegiatan 19 59 19 5 10 3 6 22 33 Bekerja di meja 24 Pertemuan yang dijadwalkan Pertemuan yang tidak dijadwalkan Melakukan Perjalanan. Menerima telepon. . 6. 11 .memahami hubungan yang saling bergantian antar bagian. Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu. Keterampilan Konseptual: adalah kemampuan mental untuk: Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi.mendapatkan. Keterampilan-keterampilan manajerial: 1.

3. Keterampilan kemanusiaan. 12 . baik secara individu maupun kelompok mencapai tujuan. Keterampilan teknik. seperti akuntansi. dari suatu bidang tertentu. penjualan atau manufaktur dan lainnya. adalah kemampuan menggunakan: .prosedur-prosedur atau teknik-teknik. Keterampilan Administratif: adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi.peralatan-peralatan . 4.2. adalah kemampuan untuk bekerja dengan: . produksi.memahami dan memotivasi orang lain.

19). Aliran Manajemen Modern. Teori Organisasi Klasik. Manajemen Ilmiah b. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN. Charles Babbage (1792-1871) Sebagai seorang profesor matematika Inggris. 1. R. Aliran Klasik. Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad ke. dia mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya.III. 3. 2. Dan dia juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan peningkatan produktivitas. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali manajemen ilmiah. contohnya dengan pemberian pelatihan dan pengembangan agar karyawan mempunyai keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya. yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari manajemen: 1. Jadi. yaitu: 1. TEORI MANAJEMEN KLASIK. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi). Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R. 2. 13 . Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja. yang terbagi dua: a. Robert Owen (1771-1858) Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan laba.

3. Prinsip Staf. Keadilan. 8. Menempatkan orang pada posisi yang tepat. 11. Koordinasi. Henry Fayol (1841-1925). 14 . 2. Esprit de Corps (semangat kerja). Meletakkan kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. 13.10.2. Aliran Hubungan Manusiawi.dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat Kaidah dasar. wewenang. Kesatuan Pengarahan. Inisiatif. Wewenang. saling melayani & doktrin. Sentralisasi. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok. Disiplin. 6. mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks. Prinsip skalar pendelegasian 3. Order. 1. Mooney. 5. mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. 7. 12. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN Teori Orgasnisasi Klasik. James D. 14. Stabilitas staf organisasi. kejelasan antara staf dan lini. 2. Balas Jasa. Pembagian Kerja. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen yang secara ringkas sebagai berikut: 1. 9. Garis Wewenang dan Perintah yang jelas. Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Sisi perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi. 4. Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda 4. Kesatuan Perintah. seorang industrialis Perancis. Executive General Motors.

yang juga dikenal sebagai “Bapak Manajemen” Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul: 1.Elton Mayo (1880-1949). Seleksi Ilmiah bagi karyawan. Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul Scientific Mangement (1947) Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi. 2. Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915). metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan. peralatan dan tenaga kerja. Shop Management. 15 . pengawasan fungsional. MANAJEMEN ILMIAH. 3. The Principle of Scientific Mangement 3. ada empat: 1. sebagai contoh. Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak & waktu (effisiensi). Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen.Hugo Monsterberg (1863-1916).Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain: . Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. . 4. standardisasi pekerjaan. sistem upah perpotong. 2. Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan. agar setiap individu dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan kemampuannya. 3.

4.Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan teknik-teknik riset operasi. mengemukakan gagasangagasan: 1. Harrington Emerson (1853 – 1931). simulasi. koordinasi & pengawasan produksi. Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. Henry L. Seleksi ilimiah tenaga kerja. 3. melihat bahwa pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam sistem industri. Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode grafik. yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. untuk perencanaan. otomatisasi dan sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah manajemen. 2. 16 . (Gantt Chart). Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. Gantt (1861-1919). maka dia mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi. Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen.

metoda dan waktu setiap kegiatan. 9.Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja. 7. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. 11. Laporan-laporan yang terpercaya. Kondisi yang distandardisasi.Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi gerak dan waktu. 3.Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas. Keterbatasan Manajemen Ilmiah: . 8. . Sumbangan dari Manajemen Ilmiah: . akurat dan sesuai sistem informasi dan akuntansi. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. 5. menyebabkan kegiatan lebih efisien. . Operasi yang distandardisasi. yaitu: 1. 12. 10. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. . Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan kerja. 17 . Adanya standar-standar dan skedul. 2. segera. Disiplin.Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha peningkatan produktivitas. Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas. Balas jasa yang adil.Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan pendapatan terutama pada kebutuhan sosial. 6. Adanya staf yang cakap. 4.Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen.

Manajemen harus sistematik dengan pendekatan penuh pertimbangan dan kehati-hatian. 18 . dikenal sebagai aliran kalintatif. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI.4. 4. Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda. 6. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi. b. 4. 2. 3. yaitu: a. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses secara ketat (peranan. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain: 1. 1. 2. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau teori dua faktor. Riset Operasi (Operation Research). Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemen ilmiah. PERILAKU ORGANISASI: Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. 3. 2. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai dengan situasi. 1. ALIRAN MANAJEMEN MODERN. Dan lain-lain. 5. Abraham Maslow “hierarki kebutuhan”. Manajemen Operasi (Management Science). Jalur Pertama berupa perkembangan aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. prosedur & prinsip).

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 19 .

Ekonomi Manajerial. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi 5. Akuntansi Manajerial. 2. yaitu: 1. 2. Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manaejemen. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri. maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang. Manajemen Industri. dan Ilmu Manajemen lainnya. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi. 3. 4. 5. Manajemen Strategik. yaitu: 1. 20 . 3. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA DEPAN.7. 4. Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di antara mereka sendiri.

peluang . Lihat Gambar. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal. Manajer mengidentifikasi menganalisa mengevaluasi mendiagnosa bereaksi kekuatan lingkungan: . Hani Handoko. halaman: 63 21 .4. Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan. MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI. selain memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi juga harus memperhatikan pengaruh lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan. Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi.resiko . lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro).1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T. Pendahuluan.IV.ancaman Operasional organisasi 1. Seorang manajer.

.Pasar Tenaga Kerja.Lingkungan Sosial dan Budaya . * Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal. Monopsoni = satu pembeli c. Manajer harus memahami lingkungan persaingan yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing.Pemerintah. Terdiri dari faktor-faktor: . . * kebijakan moneter. defaluasi dan revaluasi. . . Oligopsoni = beberapa pembeli. Lingkungan Eksternal Mikro.Variabel-variabel ekonomi: * inflasi/deflasi. Dll.Para Pesaing (competitors). Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan. ada persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna: Pasar persaingan tidak sempurna.2. Oligopoli = beberapa penjual d.Lingkungan Politik.Pelanggan (Customers): Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya. 3. Hukum dan Peraturan Perundangundangan. Monopoli = satu penjual. . Lingkungan Eksternal Makro.Penyalur atau suplier. 22 .Perkembangan Teknologi inovasi.Lembaga-lembaga keuangan. Terdiri dari: . contohnya: a. . b. .

Dimensi Internasional. * persaingan dengan perusahaan multinasional dunia.. yaitu a. Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi adalah melalui: * perkembangan politik dunia. Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk mempengaruhi lingkungan. Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan –tantangan berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan. harga. 23 . misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu produksi. * ketergantungan ekonomi. atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud: * ketergantungan sumber daya impor. distribusi dan promosi. Maka. yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. * resesi atau recovery perekonomian dunia. * penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk mempengaruhi langganan. * pertukaran mata uang asing. tugas manajer disini adalah: Mampu menganailsa dan mengantisipasi. Organisasi dan Lingkungan. Secara mikro. 3.

Secara Makro. Dll. model-model ekonometrika.jurnal-jurnal perdagangan.publikasi –publikasi bisnis. Tanggung Jawab Sosial Manajer. rekanan. Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan menggunakan teknik-teknik peramalan. perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. antara lain: . Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. . 24 . simulasi dan sebagainya. Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” kepada para pelanggan. Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku.laporan-laporan bank . tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi. karyawan. seperti analisa statistik.isu yang sedang berkembang tentang industri.laporan-laporan dan data statistik pemerintah. pemegang saham dan pemerintah. Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari berbagai sumber. 5. lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan.b. . manajer harus memonitor secara terus menerus. .

Tekanan-tekanan sosial. 25 . Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan organisasi. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan Pemerintah. 3. Hukum. 4.Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika: 1. 5. 2. Kode etik industri dan perusahaan.

Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya”. Jadi. a.2 Merumuskan Keadaan sekarang Tahap. When. mengarahkan atau mengawasi. Pengertian Perencanaan. Empat Tahap Dasar Perencanaan. What.4 Mengembangkan serangkaian kegiatan T U J U A N 26 . Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan. manajer harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Who yang harus dilakukan. PROSES PERENCANAAN. 3 Identifikasi kemudahan dan hambatan Tahap. Tahap1. b. perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. 1. How. Menetapkan Tujuan Tahap.V. Sebelum kegiatan mengorganisasi.

3. Membantu manajer memahami keseluruhan gambaran operasional lebih jelas. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada masalah-masalah utama. 9. 4. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan datang meningkatkan hasil keputusan yang paling tepat. usaha dan dana. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. 7. terperinci dan mudah dipahami. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan.2. 2. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan 1. Membantu cara pemberian perintah beroperasi. 27 . 6. Manfaat Perencanaan: 1. 8. 2. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan. Menghemat waktu. 5. Membuat tujuan lebih khusus.

perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya. 1. saling berhubungan. Perencanaan cenderung menunda kegiatan. 3. 2. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. 28 . Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara yang tidak konsisten.Kelemahan Perencanaan. Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut: Pengawasan Pengorganisasian Penyusuanan personalia Pengarahan Perencanaan Keterangan: Dalam banyak hal. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya. 3. 4. saling ketergantungan dan saling berinteraksi.

prosedur. dimana setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Rencana-rencana Strategik. 3. Bidang Fungsional. mencakup renacan produksi. Karakteristik rencana. keuangan dan personalia. sadar dan rasional yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi organisasi. kuantitatif dan kualitatif rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana personalia. rasionalitas. Sedangkan program dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif. kerahasiaan biaya. termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi. keformalan. sbb: 1. yaitu yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi. pemasaran. 2. kebijaksanaan dll. 1. Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana. 5. Misalnya. 4. Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu 29 . rencana pemasaran memuat tentang target penjualan. Unsur-unsur rencana wujud anggaran. Tipe Perencanaan dan Rencana. fleksibiltas. program promosi dll. Tingkatan Organisasional. Rencana Sekali Pakai dan Rencana Tetap. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan. Waktu jangka pendek. program.Kompleksitas. 5.4. menengah dan jangka panjang. Rencana-rencana strategik (strategic plans). meliputi faktor-faktor: .

yaitu: dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai. yang biasanya disebut standar operating procedure. memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. 30 . kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan. prosedur standar terhadap beberapa aktifitas perusahaan. merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. 2. sbb: 1. Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan. penentuan strategi. Rencana-rencana Operasional (operational plans). aturanaturan perusahaan. perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru akibat perluasan usaha. proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi. Contoh. Rencana Tetap (standing plans). Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah. Dua tipe operational plans. 6. Perencanaan Strategik dan Prosesnya. adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.2. Rencana sekali pakai (single use plans).

. Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan Langkah 3. Alokasi sumber daya secara tepat. Pengembangan strategi perusahaan. . Identifikasi peluang dan ancaman strategik. menyangkut misi. Langkah 2. Pembuatan keputusan strategik. Langkah 7. Kebaikan-kebaikannya. Pengembangan profil perusahaan. yang langsung berpengaruh. Hasil analisa SWOT. .meminimumkan kemungkinan kesalahan karena tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan secara cermat. Analisa internal perusahaan. sosial/budaya dan politik. Langkah 4. 7. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik . Penentuan misi dan tujuan. Langkah 1.Proses Perencanaan Strategik.manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang ada.membantu manajer dalam membuat keputusan. falsafah dan tujuan. efisien & efektif. 31 . . Analisa lingkungan eksternal. Langkah 5. Langkah 6.memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi. Identifikasi lingkungan ekonomi.

1. penyelia. . Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana. Ketepatan Waktu Kegunaan Efektifitas biaya Efektifitas perencanaan Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas Ruang lingkup 32 . Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif. 3. Ada sejumlah alasan yang menghambat.memerlukan investasi dalam waktu. Kurang Percaya diri. 7.bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya peluang/kesempatan.Kelemahan-kelemahannya: . Biaya yang besar. 6. 5. 9. 2. uang dan SDM yang cukup besar. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif. misalnya tentang pesaing. Takut memulai karena takut gagal. lembaga-lembaga pemerintah. Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh. 8. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan. 4.

Misi Organisasi adalah: Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. strategi. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI.VI. Mencerminkan konsep diri perusahaan. MISI Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan keputusan strategik perusahaan. pasar dan teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari pembuatan keputusan strategik. Menggambarkan bidang-bidang produk. Menambah frekwensi terbang & produktivitas 33 . tujuannya untuk menjadikan orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu. Teoritik Misi Organisasi Contoh pada suatu perusahaan penerbangan Melayani penrbangan sebanyak mungkin penumpang Tujuan Umum & menyeluruh Tujuan khusus. program dan rencana pada tingkatan lebih rendah Tarif rendah untuk memperluas pasar Meningkatkan pasar Jakarta-Bali Tarif minimum. Tujuan adalah: Suatu hasil akhir. kebijaksanaan. Contoh: Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti pelatihan keahlian tertentu. titik akhir atau segala sesuatu yang ingin dicapai.

akhirnya akan memberikan insentif bagi para anggota. Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami. 1. departementalisasi dll. 5. 4. Dasar Rasional Pengorganisasian. keunikan dll. 1. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus” dilakukan 2. Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi. 3. pengembangan karyawan. Tujuan Produk kualitas produk. Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan 3. Pedoman bagi kegiatan. 4. Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya. Tipe-tipe tujuan. Bila tujuan telah dicapai (laba). bonus dll. kebijakan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll. Standar Pelaksanaan. 2. Contoh: pelayanan masyarakat. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk). hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuan dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume penjualan. laba dan derajat kesuksesan. mekanisme pengawasan. Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi: pola komunikasi. Sumber Motivasi. Tujuan Turunan digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan lain. pangsa pasar. 5. 34 . Sumber Legitimasi. mis.Berbagai fungsi tujuan organisasi.

5. 2. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan public Image yang menguntungkan. Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. Profitabilitas 35 . Posisi Pasar. paling sedikit sama dengan harganya. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan pada para pemegang saham. Sumber daya phisik dan keuangan. Prestasi dan pengembangan manajer. 4. Produktifitas. 8. 4. Tanggung jawab sosial dan politik. 2. 3. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan manfaat. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan. 6. 5. 6. Beberapa dasar yang melatar belakangi. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya. Profitabilitas. TUJUAN 3. Prestasi dan sikap karyawan. 7. 1. 1.Proses Penetapan Tujuan. organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable). Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing.

Penyelia .Manajer. -Karyawan. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja. Saluran Distribusi 2. Prestasi dan sikap karyawan.Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan.Masyarakat dll. Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan. c. Segmen Pasar. .Pelanggan . .Manajemen. 8. 6. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan “direbut” Ini dapat ditentukan dengan analisa: a. 1. b. 3. dan lain-lain. Proses Perumusan Tujuan Koalisi eksternal -Pemegang saham / Pemilik Modal. Inovasi pengembangan produk. 4. Perumusan Tujuan . Langganan dan produk/jasa. Prestasi dan pengembangan manajer. Tujuan Individu vs organisasi 36 . Tanggung Jawab Sosial. 5. a aw en r M ing) wa i n Ta arga (b r Manajer pelaksana (eksekutip) Sistem Nilai TUJUAN Koalisi Internal . Profitabilitas target pencapaian laba. 7.

Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif. MBO sulit didefinisikan. dan prosesnya berjalan dengan nama antara lain: “manajemen berdasarkan sasaran”. dan penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing anggota. 37 Pengertian MBO. MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management (1954). Definisi MBO. MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan. Gagasan dasar MBO adalah: . Bahwa MBO merupakan proses partisipatif. terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama.Manajement by Objectives ( MBO ). namun secara umum esensi sistem MBO. “manajemen berdasarkan hasil” dsb. secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi.

5. Otonomi dan implementasi rencana. Para karyawan sampai yang paling bawah harus memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan agar tercapai. Komitmen pada program. Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali terhadap tujuan. misalnya: menaikkan volume penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau menurunkan biaya overhead pada tahun ini. Partisipasi. artinya jka ada masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan dan bila diperlukan. Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan. semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai. 38 . individu mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya langsung yang sifatnya menghambat. komitmen seluruh jajaran manajemen dan siap mengimplementasikan program MBO dengan sukses. 3.Sistem MBO formal.Peninjauan kembali prestasi. Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur. Menetapkan tujuan manajemen puncak. Tujuan-tujuan perseorangan. 6. Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan berdasarkan tujuan tersebut. tujuan dapat diubah. Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif: 1. Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui. 2. 4.

Kekuatan dan Kelemahan MBO. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi. Hasil survei terhadap manajer. 4. Kelemahan MBO. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi. Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. Kekuatan MBO. 5. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. 39 . Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. 2. 2. Tosy & Carroll menyatakan: 1. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. 3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.

maka pemecahannya adalah dengan menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan. Pengawasan metode pencapaian tujuan.Membuat MBO efektif. 40 . MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi. pola wewenang dan prosedur pengawasan. Keterampilan –keterampilan antar pribadi. 6. Deskripasi Jabatan Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi. Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan masalah. Maka. Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru (inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO. Misalnya. 1. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan. 5. 2. 3. Gaya dan dukungan Manajemen. Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi. 4. 7. manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen. Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi dan tujuan perorangan. Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya. Penyesuaian dan perubahan MBO. Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO.

41 .

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN. Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian kunci kegiatan manajer, misalnya untuk: - Investasi dan Reinvestasi - Meningkatkan volume penjualan. - Menaikkan harga jual. - Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM. - Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan dan tempat kedudukan perusahaan yang baru dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain. Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.
1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian: a. Keputusan- keputusan yang diprogram. adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang, karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif.

44

Identifikasi dan diagnosa masalah. khas dan tidak biasa.Contoh: Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan yang baru. Umpan balik 45 . karena organisasi pada umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk semua pegawai. Evaluasi hasil keputusan. Implementasi keputusan. adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus. Evaluasi alternatif-alternatif Pemilihan alternatif.Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll. Keputusan.Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber daya organisasi. Proses Pembuatan Keputusan. . contoh: . b. 2.keputusan yang tidak diprogram. Pengumpulan dan analisa data Pengembangan alternatif-alternatif.

2. yaitu bantuan para bawahan terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?.Kelompok formal. Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok. dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari keterlibatan kelompok. 4. . Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer 46 . . 5. Apakah situasi keputusan terstruktur?. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan yang berkulitas?. Keterlibatan ini dapat dibagi dua. 3. Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: 1.3. misalnya Pokja atau Kelompok Kerja dalam merumuskan sistem anggaran terpusat. 4.Kelompok informal. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan. karena mereka merasa bahwa hal itu akan memperlambat proses pembuatan keputusan. yaitu seperti penggunaan kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan keputusan. seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak.

7. 47 . variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para bawahannya. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri?. Dengan kata lain. 6.5. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?.

□ mengevaluasi hasil kegiatan. tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif.VIII. 1. Riset Operasi (Operation Research): adalah menggambarkan. 48 . Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif. Tujuannya adalah: untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan. □ memperkirakan hasil berbagai kegiatan. Dengan demikian manajer tidak harus bergantung pada intuisinya saja dalam membuat keputusan. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan keputusan. dengan menggunakan teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk: □ untuk membangun model-model yang meramal perubahan dalam lingkungan. memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan).

. Penggunaan metode ilmiah. Artinya: pemecahan masalah dengan biaya tinggi tidak efektif. Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada. Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik. 3.2.Rumusan masalah. ahli statistik. agar tidak mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan. . Efektifitas Ekonomi. Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat diimplementasikan. 5. Ciri-ciri Riset Operasi. Terpusat pada pembuatan keputusan. ahli ekonomi. 7.Identifikasi masalah. 1. Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi sebagai keseluruhan. 49 . meliputi: .Pengembangan berbagai penyelesaian. Bergantung pada komputer.dll. 2. Penggunaan model matematik. Mempergunakan komputer untuk memproses model 6. Orientasi Sistem. misalnya. Pendekatan Tim. . bukan lagi hanya pada suatu departemen atau divisi. yaitu dalam bentuk penghematan. 4. Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu. psikolog industri.Perilaku sistem masalah.

□ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer (uncontrollable variables) maupun yang dapat dikendalikan manajer (controllable variables). yaitu □ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian yang diusulkan. 3. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuk tertentu. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggabungkan unsur-unsur masalah. Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan antar hubungan diantara unsur-unsur masalah. Diagnosa masalah. identifikasi masalah.3. 2. 50 . Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah: 1. Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi.

51 .

PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI 1. Langkah-langkah proses pengorganisasian. posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan. Pengertian Pengorganisasian. tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi. Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi. Struktur Organisasi. 2. 52 .IX. 1. □ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Yakni tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan tepat waktu. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk: □ merancang struktur formal. 2. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan. 3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi konflik yang merusak. Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja.

3. Strategi organisasi. Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan. 3. Teknologi. Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal. Pembagian Kerja. Manajer harus menggambarkan bagan organisasi (organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi.Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktu organisasi adalah: 1. 53 . 2. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari: 1. Koordinasi Kegiatan 4. 4. 3. Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja adalah team sepakbola. Ukuran Organisasi. Spesialisasi kegiatan. 2. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi. Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam setiap kelompok kerja. 5. Standardisasi kegiatan. Orang yang terlibat dalam organisasi.

Pengelompokan pekerjaan. Type pekerjaan administrasi atau operasional. Rantai Perintah: D I r e k tu r Wakil Direktur Manajer Divisi Manajer Departemen Superintendent Supervisor Karyawan 54 . 5. Jenjang manajemen hirarki manajemen. 2. Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi.Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan hubungan diantara beberapa hal: □ susunan fungsi-fungsi. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi. 3. secara ringkas diuraikan: 1. □ depertemen-departemen organisasi □ posisi-posisi. 4. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung jawab.

memusatkan keahlian organisasi. .pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi. Departementalisasi adalah: Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan. Kelemahan pendekatan fungsional.4. Departementalisasi Fungsional dan Divisional. keuangan dan personalia. 55 . . Contoh gambar organisasi fungsional yang digunakan manajemen puncak pada perusahaan manufacturing yang membagi empat fungsi utama bisnis: produksi. Departementalisasi dibagi dua: 1. .menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Presiden Direktur Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kebaikan pendekatan fungsional. -menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi. Departementalisasi Fungsional. pemasaran. .

.2.produk. Presiden Direktur Direktur Produksi Kepala Wilayah DKI & Jawa Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia Kepala Wilayah Kalimantan Kepala Wilayah Sumbagut 56 . Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar: . Presiden Direktur Direktur Automotif Merek A Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek B Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Direktur Automotif Merek C Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah. Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk.langganan. .wilayah (geografis).

Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan strategik. .Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan laba atau rugi setiap divisi. prinsipnya sama dengan departementalisasi proyek. spesialis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus Struktur Organisasi Matriks. . Presiden Direktur Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Direktur Produk-produk Industri. 57 .Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi keterampilan. para karyawan mempunyai dua atasan. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim. Konsumsi Militer Kebaikan Struktur Divisional: . Struktur Organisasi Proyek. Organisasi Proyek dan Matriks. .Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat. .Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan. Kelemahan Struktur Divisional. namun dengan satu perbedaan pokok yaitu.Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan 5. sehingga mereka dibawah dua wewenang.

Contoh Bagan Orgainisasi Proyek. Presiden Direktur Manajer departemen teknis Manajer Proyek A Manajer Proyek B Manajer Proyek C Staf Teknis Staf Teknis Staf Teknis Manajer departemen pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Manajer departemen administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Staf Administrasi Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional 58 . Presiden Direktur Manajer Proyek Manajer Produksi Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Manajer Pemasaran Manajer Keuangan Manajer Personalia Contoh Bagan Organisasi Matriks.

Kelompok-kelompok Kerja Formal. 4. tim yang dibentuk untuk menangani masalah khusus. Melibatkan. Contoh: Panitia khusus (Pansus). 3. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional. Dewan atau Komisi (Komite). 2. yaitu. b. yaitu: a. Panitia Tetap (Standing Committees). (Panitia). Panitia ad hoc. Sangat mahal untuk diimplementasikan. Kelemahan organisasi matriks 1.Kebaikan organisasi Matriks 1. 2. 6. 3. Kesatuan Tugas Khusus. yaitu. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal. hanya tidak bersifat tetap. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif. dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta atau masyarakat. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal. 59 . memiliki fungsi yang serupa dengan panitia tetap. Pertanggung jawaban ganda. c. yaitu. bagian tetap dari struktur suatu organisasi. memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan.

Organisasi Informal. 7. 3.Kegunaan Panitia. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. Memperbaiki koordinasi. Tempat Latihan bagi manajer. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan melalui penugasan-penugasannya. 4. tanggung jawab. delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu 60 . 2. 1. 5. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan. adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan wewenang formal. Contoh: tidak adanya wewenang.

Menurut J. ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi: 1. Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi. yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja setiap satuan yang memuaskan mereka saling bergantung. 61 . Kebutuhan akan koordinasi. 1. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Koordinasi (Coordination). Thomson. adalah: proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan. KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN. Saling ketergantungan yang menyatu. sebab.D. tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi. Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau bidang-bidang fungsional. (Pooled interdependence).X.

Saling ketergantungan yang berurutan (Sequential interdepence). Pooled interdepence Div Prod A Div Prod B Sequential interdepence Dept Pembelian Dept Produksi Reciprocal interdepence Bagian Pemeli haraan Bagian operasi 2.2. Lawrence dan Jay W. Lorch. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif. yaitu: 62 . 3. Saling ketergantungan timbal balik (Reciprocal interdependence) yaitu: hubungan saling memberi dan menerima antar satuan organisasi. dan. mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif. Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Paul R. yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

sedangkan bagian lainnya lebih longgar pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai dengan periode waktu tertentu. Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan dengan personil baian pemasaran. misalnya: .Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi produk dari pada mutu. 3.Bagian pemasaran mengemukakan disain produk sebagai hal yang paling esensial/mendesak. Perbedaan dalam orientasi waktu.Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi. .Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi secara ketat dan balas jasa dilakukan secara formal. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. misalnya: . Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program kerjanya. Masing-masing anggota departemen yang berbeda mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi yang baik. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. 4.1. 63 . Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus pada masalah-masalah jangka panjang. . 2.

Aturan dan prosedur. Penerapan tujuan dan rencana Pendekatan II. 64 . Rantai perintah. Ciptakan 7. hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. 6. 2. adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin. aliran informasi dan kerja. Hirarki dan manajemen prosedur 3. Pendekatan I. TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR 1.Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL 4. Hirarki Manajerial. Ciptakan sumber tugas2 daya yg dpt tambahan berdiri sendiri 3. 1. Ciptakan sistem dahubungan lam inforhorizontal masi vertikal Pendekatan III. Investasi 5. Aturan 2. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar. sehingga dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI. wewenang formal.

waktu. akan meringankan tugas dan mengurangi masalah. c. d. Peranan penghubung manajerial. dengan memberi tanggung jawab penuh. b. Hubungan-hubungan horizontal. 65 . Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Penciptaan sumber daya tambahan. yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi tidak terlalu panjang. Sistem informasi vertikal. yaitu tenaga kerja. e. dibuat dan diorganisasi secara formal untuk menangani masalah-masalah khusus. 1. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi. Meningkatkan Koordinasi Potensial. 2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Rencana dan penetapan tujuan. Kontak langsung antar individu. yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan diimplementasikan terpusat. yaitu: a. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang tinggi. Peranan penghubung. Panitia dan satuan tugas. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi. Yaitu data yang disalurkan melalui tingkatan organisasi. 1.3. 2. bahan baku.

Rentang manajemen yang melebar. Span of control. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal. Span of authority. Ada dua alasan: Pertama. menghasilkan struktur yang berbentuk rata.4. 3. sehingga tingkatan manajemen semakin sedikit dan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. 2.Rentang manajemen yang menyempit. struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dengan tingkat paling bawah. Kedua. . . artinya: .Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. 4. mempengaruhi penggunaan yang efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahannya.Terlalu lebar rentangannya berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar. sehingga tidak efisien. Span of attention. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. . 66 . Istilah lain dari rentang manajemen: 1. Span of supervision Berapa jumlah rentangan yang ideal?.

Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi. 67 . luruhan 32 bawahan Struktur B.5. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Seorang manajer mengawasi secara langsung keserentang melebar. Struktur C. Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer. Karyawan B. Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer Struktur A. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer C. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional. A.

adalah: bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. 68 .6. adalah: Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam organisasi besar. Pilihan utama: Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit. Pilihan Kedua: Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang melebar pada umumnya. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit. sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui informasi.

DELEGASI dan DESENTRALISASI. Pengertian wewenang. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi. adalah: hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. karena kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut. Wewenang (authority). Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang: 1. bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan. Pandangan Formal Pandangan Penerimaan 69 . Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia. Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok /individu. 2.XI. kekuasaan dan pengaruh. diberi atau diwariskan. 1. Artinya. Teori formal (pandangan klasik). Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority). WEWENANG. tanpa sistem wewenang. organisasi tidak dapat berfungsi. dan selanjutnya secara hukum diwariskan.

tetapi keduanya berbeda. 6. Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya.Kekuasaan (Power). 70 .Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan Paksaan (Corrective Power). Kekuasaan Panutan (Referent Power). Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian seseorang. Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan. Kekuasaan Ahli (Expert Power). yaitu: . 1. perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah.Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. Berasal dari sanksi (dipecat. Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan. . Beberapa sumber kekuasaan. teguran peringatan dll) akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan. berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power). Kekuasaan sah (Legitimate Power). Kekuasaan balas jasa (Reward Power). 5. perlindungan. Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang. 4. 3. 2.

71 . 3.Kekuasaan sah Kekuasaan paksaan Manajer Kekuasaan balasjasa. 3. Suplier dan pelanggan. Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang dan kekuasaan. Anggaran. 2. Perjanjian dengan Dealer. INTERNAL 1. Undang-undang & peraturan pemerintah. Kekuasaan informasi Kekuasaan panutan Kekuasaan ahli. peraturan dan prosedur. 4. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga 2. EXTERNAL 1. Perjanjian kerja kolektif. Deskripsi Jabatan. Kebijaksanaan.

Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya. Interaksi Kemanusiaan.adalah: merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang. a. 72 . Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa dari tiga elemen kunci setiap organisasi: 1. b. 3. biasanya eksekutif puncak. Organisasi yang desentralisasi. 3. pembelanjaan. Kegiatan yang terarah ke tujuan. kecuali yang harus dilaksanakan pada jenjang tertinggi. Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi. Struktur. Struktur Organisasi dan Penyusunannya. Organisasi yang sentralisasi.adalah: merupakan sebuah sistem yang wewenang serta pengendaliannya dipegang secara terpusat.2. Sentralisasi vs Desentralisasi. a. Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi. pemasaran. Pembentukan Struktur Organisasi. keuangan dan personalia. 2.

karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja . dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya.Menghemat biaya.Sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan. Kelemahannya: Kebaikan organisasi garis: 73 .b.Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien.Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah. .Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah dan strukturnya sangat sederhana .Kurangnya kerjasama antar bagian. kemudian ke para Karyawan di bawahnya. sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain. .Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan. . Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri. Bentuk-bentuk Organisasi: □ Organisasi Garis/Lini: Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur ke Kepala Bagian. . .Banyak digunakan dalam organisasi kecil . sebab langsung bisa diberikan pada bawahan.

. Manajer memiliki kekuasaan penuh untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab nya.Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil. . masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa pimpinan. Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan adanya pengawasan langsung dan spesialisasi dalam perusahaan.Menimbulkan anggapan pada petugas untuk lebih percaya kepada staf. .□ Organisasi Garis dan Staff. Kebaikan organisasi garis dan staf.Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran terhadap tugas khusus di luar bagiannya. sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan. . Artinya: lebih menekankan pada pembagian fungsi.Adakalanya staf tidak lagi memberi saran. □ Organisasi Fungsional. tetapi perintah. . Keburukan organisasi garis dan staf 74 . .Bentuk organisasi ini.Staf dapat mendidik petugas.Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas. .Staf dapat membantu berbagai persoalan sehingga akan memperingan pekerjaan dan meningkatkan efisien kerja. .

Keburukan organisasi fungsional.Meningkatkan pengawasan bersama karena macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana. .Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota. . sering juga disebut panitia. .Kurangnya koordinas. .Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat diatasi.Membingungkan para pekerja karena tidak ada kesatuan dalam pimpinan dalam perintah. dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk organisasi yang lain.Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga dapat memberikan hasil yang lebih baik. . □ Organisasi Komite. . . .Menciptakan koordinasi yang lebih baik.Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan adanya pembagian fungsi. Komite.Tidak ada hubungan garis secara langsung dengan atasan. Kebaikannya: . sehinggga menimbulkan perselisihan diantara para manajer. 75 . sehingga terdapat keserasian antara tugas dan keahliannya.Kebaikan organisasi fungsional.Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang ahli dibidangnya. .

Luwes.Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang berbeda. 76 . Kebaikan organisasi matrik: Kelemahan Komite. Staf dan Fungsional.Wewenang anggota terbatas.Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing-masing anggota sibuk dengan profesinya. . Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi. . .Konflik dapat terjadi antara manajer proyek dengan manajer-manajer lainnya. □ Organisasi Matrik Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang ada disatukan untuk mengerjakan proyek khusus. . adalah wewenang diamana atasan melakukannya atas bawahannya langsung.Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang unik. . Wewenang Lini. Wewenang Lini.. Kelemahannya.

bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak. adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan. 77 . Wewenang Staf Fungsional. Dan tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.Wewenang Staf. seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini.

Motivasi sebagai subyek yang membingungkan. Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan. menyalurkan dan memelihara perilaku manusia.Harapan (wish) . MOTIVASI.Dorongan (drive).Kebutuhan (needs). Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi. mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba. Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku. KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN dalam ORGANISASI. Dikelompokkan menjadi tiga kelompok. 2. 78 .XII. Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer. tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab motivasi kebutuhan.Desakan (urge) .Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara langsung. Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories). . karena: . karena: . Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi. Istilah lain dari motivasi: . 1. Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories).yaitu: a. tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat. b.Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi.

258 Pemenuhan diri Self actualization Needs Esteem Needs Social Needs Security Needs Physiological Needs Tantangan Kerja Status Berteman Stabilitas Perlindungan Jabatan Teman Bekerja JHT/Pensiun Gaji 79 . Teori Pengharapan. yaitu: tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan. teori ini termasuk antara lain: 1. Teori pembentukan perilaku. Teori Harapan masa mendatang. Teori Keadilan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal. 3. 4. 2.c. Teori-teori proses (process theories).

prestasi dan kesempatan bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam pelaksanaan tugas. Model Sumber Daya Manusia. Rantai Pertukaran Informasi. Pengertian. Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan kebutuhan sosial dapat memotivasi c.W. Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang yang lain. Model-model Motivasi. menulis. berbicara dan lain-lain.(Mc.(Elton Mayo). Model Tradisional: (F. Taylor) Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja – produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi. a. Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung kan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda pada bidang yang berbeda disebut. b. 4. Gregor & Maslow) Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor yaitu: uang. Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada keterampilan membaca. 80 . Proses dan Model Komunikasi Pengertian Komunikasi. Model Hubungan Manusiawi.3. mendengar.

1. 2. pemikiran atau kesan 5. Diterjemahkan kembali 2. Mengirim / umpan balik kepada pengirim. Model proses komunikasi secara sederhana: Pengirim Berita Penerima Model proses komunikasi secara terperinci: 6. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu. Kegiatan membuat orang mengerti. 3. mempunyai unsur -unsur: 1. Sumber gagasan. Penerima menangkap simbol-simbol 3. Sarana Pengaliran Informasi. Disampaikan/dikirimkan sebagai berita kepada penerima 81 .Konsep Rantai Pertukaran Informasi. Proses Komunikasi. Diterjemahkan atau disandikan dalam kata-kata atau sandi 4.

contoh: semakin luas pendelegasian. 10. Komunikasi Horizontal. 9. b. 4. Teliti tujuan setiap komunikasi. 7. Jadilah pendengar yang baik. Ambil kesempatan untuk umpan balik. Saluran Komunikasi Formal. 82 . 2. 7. contoh: semakin besar organisasi akan semakin panjang komunikasi. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. 3. mempengaruhi dalam dua cara: a. c. b. 5. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita. Ikuti komunikasi lebih lanjut. Bertindak untuk mendorong komunikasi. Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam organisasi: 1. Konsultasi dengan pihak lain. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi a. Komunikasi Diagonal. 1. Pedoman Komunikasi Yang Baik. Struktur wewenang organisasi. Komunikasi Vertikal. 6. Perhatikan konsistensi komunikasi. Liputan saluran formal. 6. semakin panjang komunikasi. Komunikasi Organisasi. 8. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan kapan komunikasi dilakukan.5.

8. Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan. yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan. a. Faktor-faktor makro Faktor-faktor mikro Pengharapan dan perilaku atasan Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok Perilaku kepemimpinan Pengharapan dan perilaku bawahan Organisasional Perekonomian Sosbud Industri Kepribadian dan latar belakang pemimpin 83 . Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja demi mancapai tujuan dan sasaran. yang terdiri tiga Variabel kritis: Kemampuan dan kualitas pemimpin Situasi Kemampuan dan kualitas bawahan b.

Gaya dengan orientasi karyawan. penengah perbedaan pendapat dll. Demokratis. 3. Paternalistik (kebapakan) jarang memberi perintah kebawah. (task-oriented) yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. 3. 5. 2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 1. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas. 1. Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. 4. dan mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan. Gaya dengan orientasi tugas. Otoriter. 2. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok. 2. (Employee-oriented). b. Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar – persetujuan dengan kelompok lain. Tipe-tipe Kepemimpinan. menciptakan suasana kerja harmonis dan saling menghormati satu sama lain. Menyangkut pemberian saran penyelesaian.a. 1. Gaya-gaya Kepemimpinan. Militeristik. Laize–Faire bukan didasarkan pada kemampuan 84 . informasi dan pendapat.

□ merancang sistem informasi umpan balik. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan. Mockler memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan manajemen. . □ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan □ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. adalah suatu usaha sistematik untuk tujuan antara lain: □ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan.Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif.XIII. 85 . DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN 1. . □ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya.Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai”. Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia Pengarahan Pengawasan Pengawasan Robert J.

”berhenti-terus” atau screening control. Pengawasan ini bersifat historis. yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. 3.Tipe-tipe pengawasan. 2. yaitu. yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”. sering disebut steering controls. Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol). Penyimpangan dan penemuan diterapkan untuk masa mendatang. terdapat tiga tipe: 1. Pengawasan umpan balik (feedback control). Pengawasan pendahuluan (feedforward control). pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi. Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi. dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap tertentu diselesaikan. Kegiatan belum dilaksanakan Kegiatan sedang dilaksanakan Kegiatan telah dilaksanakan Pengawasan pendahuluan Concurrent control Feedback contrl 86 . dilakukan selama kegiatan berlangsung.

Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata. meliputi kuantitas barang atau jas. jumlah langganan atau kualitas produk. Tujuan. Tahap-tahap dalam proses pengawasan. pendapatan penjuualan dsb. quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. 5. Standar-standar Moneter. laba kotor. 3. Pengambilan tindakan koreksi. Standar-standar Phisik. 2. 3. Tiga bentuk standar yang umum adalah : 1. Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu : 1. sasaran. biaya penjualan. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan). 4. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. Standar-standar Waktu. Standar berarti suatu satuan yang digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil.2. Penetapan standar pelaksanaan Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan Pengukuran pelaksanaan kegiatan Pembandingan dengan standar Evaluasi Pengambilan tindakan koreksi bila perlu Tahap 1 : Penetapan Standar Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan standar pelaksanaan. 87 . meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan. mencakup biaya tenaga kerja. 2.

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya, standar kesehatan personalia, sikap kerjasama, promosi karyawan terbaik dsb. Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan : 1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya diukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan? 2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon? 3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen? Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang. Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu : 1. Pengamatan (Observasi) 2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis 3. Metoda-metoda otomatis 4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel. Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak tercapai. Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa : 1. Mengubah standar mula-mula 2. Mengubah pengukuran pelaksanaan 3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan. 3. Pentingnya Pengawasan Kata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan. Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain : 1. Perubahan Lingkungan Organisasi Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

4. Tahap implementasi akhir. 91 . Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi. memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin 2. Tahap desain konseptual. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar. atau prinsip pengecualian. Manajement By Exception (MBE) MBE. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah. 2.5. 4. Alat Bantu Pengawasan Manajerial 1. 3. Tahap desain terperinci. Management – Information System (MIS) MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu : 1. penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan.

5. 3. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif. disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera. 1. 7. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap. 4. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal. Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut. 6. Realistik secara Organisasional Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi. Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan. 2. Akurat Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada. 5. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya. 92 .

93 .

94 .

95 .

96 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful