Merekrut Karyawan

Kategori Organisasi Industri Oleh : Johanes Papu Jakarta, 21 November 2001

Pendahuluan
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya. Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat, perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang memadai. Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya "bapakisme" yang telah berlangsung puluhan tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam mendapatkan kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan ketrampilan si petugas rekrutmen perusahaan juga harus benarbenar mempersiapkan proses rekrutmen dan seleksi secara maksimal.

Pengertian
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan. Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting, krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.

Proses
Proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi: 1. Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan.

Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidnag pkerjaan baru di perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut. 2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya. 3. Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari. Dua alternative untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk mendaptkan kandidat tersebut. 4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan. Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins, Depnakertrans, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dan lain sebagainya. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu. 5. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap seleksi 6. Menyaring / menyeleksi kandidat. Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh setiap orang; 2) ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang akan diisi. Ada banyak teknik atau metode seleksi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Hal terpenting untuk diperhatikan adalah bahwa masing-masing teknik seleksi mengukur karaktristik tertentu, sehingga akan memberi informasi yang berbeda-beda mengenai kandidat. Pemilihan suatu teknik/metode sebagai predictor dalam prosedur seleksi sangat tergantung pada: ciri-ciri pekerjaan, validitas dan reliabilitas metode, persentase calon yang terseleksi, dan biaya penggunaan teknik tertentu. Beberapa teknik seleksi yang sering digunakan adalah formulir lamaran, data biografi, referensi dan rekomendasi, wawancara, test kemampuan dan kepribadian, test fisik/fisiologis, test simulasi pekerjaan dan assessment center. 7. Membuat penawaran kerja.

Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, maka selanjutnya perlu dipersiapkan penawaran kerja. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja di perusahaan, dan memastikan kapan kandidat akan mulai bekerja. Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugas rekrutmen harus menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal tak terduga. 8. Mulai bekerja. Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima penawaran kerja. Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara teratur, serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap ini petugas rekrutmen perlu mengkaji ulang cara-cara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi pegawai, hal ini sangat penting demi mencegah masalah-masalah yang mungkin timbul setelah pegawai diterima bekerja.

Penutup
Pada akhirnya, strategi rekrutmen dan seleksi yang baik akan memberikan hasil yang positif bagi perusahaan. Semakin efektif proses rekrutmen dan seleksi, semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan pegawai yang tepat bagi perusahaan. Selain itu, rekrutmen dan seleksi yang efektif akan berpengaruh langsung pada produktivitas dan kinerja finansial perusahaan. Dengan demikian maka pengembangan dan perencanaan system rekrutmen dan seleksi merupakan hal penting untuk dilaksanakan setiap perusahaan supaya proses yang berlangsung cukup lama dan memakan biaya tersebut tidak sia-sia. (jp)

Rekrutmen & Seleksi

1. Rekrutmen tenaga kerja/Recruitment. Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/job description dan juga spesifikasi pekerjaan/job specification.[rujukan?] 2. Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya. Menurut Cut Zurnali (2010), sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat mencari dan menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi, yang biasa disebut sebagai pekerja pengetahuan (knowledge worker). Mengutip pendapat Drucker (2002:135): Kontribusi manajemen yang paling penting yang dibutuhkan pada abad ke-21 ini adalah meningkatkan produktivitas kerja pengetahuan (knowledge work) sekaligus meningkatkan produktivitas pekerja pengetahuan (knowledge worker). Produktivitas kerja pengetahuan (knowledge work) berarti perusahaan meningkatkan cakupan kerjanya pada pemanfaatan teknologi yang berbasis pengetahuan, termasuk didalamnya memanfaatkan semaksimal mungkin penggunaan teknologi informasi dan komunikasi dalam meningkatkan profitable sekaligus memperkuat daya saing (competiveness) perusahaan. Kerja pengetahuan adalah kenyataan yang harus dihadapi oleh setiap perusahaan atau setiap organisasi, baik organisasi laba (perusahaa atau korporasi) maupun organisasi nirlaba (seperti kantorkantor pemerintah atau NGO). Sedangkan peningkatan produktivitas pekerja pengetahuan (knowledge worker) bermakna bagaimana memanfaatkan semaksimal mungkin pengetahuan dan kemampuan para pekerja pengetahuan dalam menjalankan setiap pekerjaan atau tugas yang diberikan perusahaan kepada mereka. Cut Zurnali (2010) mendefinisikan pekerja pengetahuan atau knowledge worker (KWorker) sebagai karyawan sebuah organisasi yang bertanggung jawab untuk mendesain, membangun, menguji, memelihara, dan mengoperasikan infrastuktur dan aplikasi keorganisasian dengan sentuhan teknologi informasi dan komunikasi sehingga dapat mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien sekaligus dapat memberikan kepuasaan bagi para stake holder organisasi tersebut. Lebih lanjut dipaparkan bahwa kekhasan pekerja pengetahuan terletak pada adanya otonomi untuk menikmati kebebasan dalam pekerjaan, bergerak, dan melawan perintah

dan budaya pengendalian. Dalam perkembangannya, K-worker cenderung memiliki kemampuan mengoperasikan sebuah perusahaan sehingga mereka memiliki satu atau lebih perusahaan yang dapat berupa komersial atau perusahaan non profit. Beragam perusahaan pengetahuan dapat memilih untuk membantu menempatkan bidang pengetahuan dan teknologi yang biasanya ditujukan untuk pengembangan kemampuan dalam industri utama seperti industri telekomunikasi, pertambangan, otomotif, semi konduktor, dan bioteknologi. Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Cut Zurnali tersebut, dapatlah ditarik sebuah kesimpulan bahwa pada era sekarang ini sudah saatnya sebuah departemen SDM merekrut karyawan-karyawan dengan kualifikasi knowledge worker agar sebuah organisasi atau perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang, sekaligus memberikan keuntungan kepada para stake holder organisasi tersebut, tidak hanya pada saat ini tapi juga di masa depan.

[sunting] Pelatihan, Pengembangan & Penilaian Prestasi

1. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and evaluation). Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.[rujukan?] 2. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection). Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.[

Kita semakin memahami bahwa Sumber Daya Manusia merupakan aset perusahaan. Oleh karena itu Manajemen perusahaan saat ini mulai banyak yang memberikan perhatian terhadap strategi pengembangan SDM di perusahaannya, antara lain dengan menggunakan Assessment Center. Apa yang dimaksud dengan Assessment Center, tahapan apa saja yang dilalui dalam program pengembangan SDM melalui Assessment Center, serta bagaimana akuntabilitas Assessment Center, secara garis besar akan di uraikan di bawah ini. Apa yang dimaksud dengan Assessment Center ? Assessment Center, selanjutnya disingkat AC, adalah suatu metoda untuk mengidentifikasi dan menjaring pegawai, yang dinilai memiliki potensi dari sisi manajerial (managerial skill) untuk menduduki suatu jabatan tertentu di kemudian hari (future responsibility). Dalam setiap program AC, setiap kandidat diberikan berbagai simulasi tingkah laku (behavioral simulation) untuk kemudian di observasi dan dievaluasi oleh beberapa assessor. Karakteristik dari AC, adalah mengacu pada job target yang spesifik, pemberian simulasi yang jenisnya multiple exercise dan proses penilaian yang bersifat multiple assessor. Oleh karena itu, sebagai metoda, AC memiliki validitas dan tingkat obyektivitas yang tergolong cukup tinggi. Tahapan apa yang dilakukan dalam program Assessment Center? Sebelum melakukan program AC, terlebih dahulu harus dilakukan tahapan kerja, yang secara metodologis disebut sebagai Pra-Assessment Center. Kegiatan yang dilakukan dalam Pra-Assessment Center ini, antara lain: 1. Identifikasi dan Penetapan Kriteria Sukses 2. Survey dan Penyusunan Simulasi Proses identifikasi dan Penetapan Kriteria Sukses diawali dengan menetapkan job target yang akan dinilai. Berdasarkan job target tersebut, secara sampling dicoba menggali informasi mengenai berbagai aktivitas yang biasa dilakukan oleh pejabat pada job tersebut, melalui proses job analysis dengan menggunakan ICS (Identification Criteria for Success). Informasi ini bisa diperoleh dari job holder (pemangku jabatan), superior (atasan), mantan pemangku jabatan atau subordinate (anak buah), untuk kemudian diolah. Dari job analysis ini diperoleh Kriteria Sukses dari job target, berupa sejumlah dimensi atau kompetensi tertentu. Tahap selanjutnya dilakukan survey kelapangan agar memahami dunia kerja, iklim kerja, kebiasaan atau pemasalahan-permasalahan yang secara nyata sering muncul di lapangan. Hasil survey digunakan sebagai bahan dalam mengembangkan atau membuat desain exercise atau simulasi sesuai kebutuhan dan tuntutan dari kriteria sukses job tersebut.

Proses Pra-Assessment Center ini lebih kurang membutuhkan waktu antara 1,5 sampai 2 bulan, baru kemudian program assessment berjalan. Apa tujuan membuat Assessment Center? Assessment Center selain betujuan untuk memilih calon-calon pimpinan yang handal dan siap menghadapi tugas-tugas ke depan nanti, juga digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan, yang perlu diberikan kepada setiap karyawan agar lebih siap menghadapi tugas-tugas yang akan diberikan di kemudian hari. Assessment Center sebagai suatu metoda, selain digunakan dalam program pengembangan karir, juga digunakan dalam proses seleksi dan penempatan karyawan. Akuntabilitas Assessment Center dalam pengembangan organisasi. SDM merupakan salah satu isu yang paling disoroti oleh para pimpinan perusahaan. Pernyataan bahwa Man behind the gun atau kunci dari keberhasilan, namun di sisi lain praktek untuk mewujudkan SDM yang berkualitas seringkali menjadi nomor dua apabila hal tersebut dikaitkan dengan biaya. Karena adanya dua isu ini, yaitu membutuhkan SDM berkualitas, dan kebutuhan SDM berkualitas memerlukan biaya, maka perlu suatu upaya agar metoda pengembangan SDM diyakini baik, sehingga biaya yang dikeluarkan memadai dengan hasil yang diperoleh. Sebagai suatu metoda untuk menggali kemampuan manajerial, Assessment Center memiliki kekuatan yang cukup tinggi dalam memprediksi tingkat keberhasilan seseorang dalam suatu posisi yang direncanakan baginya. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh AT&T, dari 103 orang yang diidentifikasi sebgai high potential person, 54% mendapat promosi satu tingkat dengan kesuksesan signifikan dan 42% mendapatkan promosi dua tingkat dengan kesuksesan yang juga signifikan. Dari penelitian tersebut, metoda Assessment Center memiliki tingkat reliabilitas yang cukup tinggi dibandingkan dengan metoda lainnya. Bagaimana aplikasi nya di perusahaan Indonesia? Dalam kurun waktu beberapa tahun terakhir ini, metoda Assessment Center mulai digunakan pada perusahaan besar di Indonesia, Perbankan, dan perusahaan BUMN lainnya. Dengan menggunakan metoda ini, pimpinan perusahaan dapat memiliki stok para karyawan yang dinilai potensial, dan menyebar di seluruh Indonesia. Metoda ini juga membuat metoda rekruitmen, promosi, mutasi menjadi lebih transparan, karena dilakukan dengan berbagai tahapan, yang tahapannya juga diberitahukan secara terbuka pada para karyawan. Dengan demikian, karyawan perusahaan, juga dapat menilai diri nya sendiri, dan dapat memperkirakan, kapan mereka akan mendapatkan promosi, serta persyaratan apa yang diperlukan dan sebagainya. Bahan bacaan:

1. Leila Tjahjati. Overview Assessment Center & Contoh Simulasi Customer Interaction. PT Telkom. Dibawakan dalam Konggres Assessment Center, di Hotel Horison, Bandung, 23-25 Agustus 2005. 2. Syahrul. The Accountability of Assessment Center in The Developing Organization. PT Telkomsel. Dibawakan dalam Kongres Assessment Center, di Hotel Horison, Bandung.23-25 Agustus 2005. 3. Pengalaman penulis

ada saat ini kita berada pada era globalisasi yang ditandai dengan terbukanya arus informasi, barang, jasa, dan tenaga kerja baik antar negara maupun antar bangsa. Dampak langsung era globalisasi antara lain semakin meningkatnya intensitas hubungan antar bangsa, meningkatnya ketergantungan antar negara serta meningkatnya skala persaingan global yang tidak lagi mengenal batas-batas suatu negara. Perubahan lingkungan strategis yang begitu cepat sebagai dampak langsung globalisasi disamping sangat berpengaruh terhadap semua aspek kehidupan manusia seluruh dunia, juga berpengaruh secara signifikan terhadap eksistensi setiap organisasi baik organisasi bisnis, organisasi publik maupun organisasi sosial. Persaingan global tidak lain merupakan suatu keniscayaan yang tidak dapat dihindari lagi oleh setiap organisasi jenis apapun. Persaingan yang begitu ketat dan keras menciptakan suatu kondisi dimana hanya organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif yang dapat mempertahankan eksistensinya dan memenangkan persaingan lokal, regional maupun global. Untuk memenangkan persaingan dimaksud, setiap organisasi dituntut untuk mampu terus beradaptasi terhadap perubahan lingkungan strategis yang sangat cepat serta dituntut untuk mampu menciptakan inovasi-inovasi secara terus-menerus di bidang ilmu pengetahuan, teknologi dan rekayasa sosial sehingga memiliki serba keunggulan yang memiliki standard competency yang diakui secara internasional, baik bilateral ataupun multilateral karena mengandung prinsip mutual recognition. Salah satu prasyarat dasar untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif adalah ketersediaan sumber daya manusia yang andal dan kompeten sesuai dengan karakteristik organisasi, visi, misi dan tujuan strategis organisasi merupakan core competence untuk dapat membangun sikap dan perilaku organisasi yang mampu menghadapi berbagai gejala perkembangan dunia dimasa depan. Dengan demikian dalam memasuki kondisi persaingan yang semakin tajam dan ruang gerak yang kian menyempit memiliki implikasi need of achievement yang mampu mendorong kinerja superior dan berkontribusi secara optimal dalam iklim kompetensi yang sehat guna mempertahankan eksistensi dan organisasi yang unggul dalam menghadapi berbagai persaingan. Globalisasi memang cenderung indentik dengan kompetisi, tapi pada saat bersamaan mulai timbul kesadaran bahwa situasi kompetisi tersebut mendorong perlunya strategi kerjasama, yang karena itu dibutuhkan manajemen dan sumber daya manusia yang berwawasan lintas dan negara, yang berpeluang untuk mendorong pengelolaan kegiatan produktif dan cakap membangun network pemasaran yang lebih luas serta melembaga diantara pihak-pihak terkait. Untuk memperoleh sumber daya manusia yang andal dan kompeten yang telah diutarakan, diperlukan adanya manajemen sumber. daya manusia yang aktivitasnya mulai dari perencanaan SDM, rekrutmen seleksi, penempatan (the right man on the right job),

pelatihan dan pengembangan, rotasi, promosi, suksesi untuk memastikan terisinya setiap posisi jabatan secara tepat dan pemegang jabatan dapat berperan secara optimal, serta sistem pengelolaan kinerja yang mendorong setiap individu termotivasi untuk mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk berkontribusi secara optimal. Untuk melaksanakan hal tersebut diperlukan suatu metode yang efektif, efisien dan dapat diandalkan untuk mendiskripsikan kompetensi jabatan yang diperlukan oleh organisasi dan mengidentifikasikan kompetensi potensial dan aktual dari setiap sumber daya manusia yang ada dalam organisasi itu sendiri maupun sumber daya manusia yang akan direkrut oleh organisasi dalam perspektif jangka panjang. Assesment center merupakan suatu metode yang dapat dipertanggungjawabkan dan komprehensif untuk memperoleh informasi secara akurat dan lengkap yang berkaitan dengan kompetensi jabatan, baik kompetensi potensial, kompetensi aktual untuk performance management dalam mendukung proses pengambilan keputusan. Informasi ini sangat berguna dalam rangka rekrutmen, penempatan orang sesuai kompetensinya, promosi, identifikasi potensi diri, diagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan, identifikasi SDM potensial (pool of talents), serta berbagai aspek pengembangan baik team building, pengembangan aspek kompetensi untuk kebutuhan dan pengembangan organisasi mengelola perubahan yang akan datang. Assesment center telah digunakan oleh organisasi baik organisasi kemiliteran, organisasi bisnis maupun organisasi publik di beberapa negara dan telah terbukti efektif dalam membuat fondasi yang kuat dalam menciptakan organisasi yang unggul. Di Indonesia penggunaan assessment center telah banyak digunakan dalam organisasi sektor bisnis, beberapa instansi pemerintahan juga menggunakannya dalam pengelolaan sumber daya manusia aparatur. Salah satu program pemerintah saat ini adalah program reformasi birokrasi yang diarahkan pada percepatan pemberantasan Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN), peningkatan pelayanan publik serta pningkatan kinerja aparat pemerintah menuju good corporate governance. Dalam rangka mewujudkan good governance tersebut dalam peningkatan kinerja pemerintahan melalui pendayagunaan aparatur negara, kami mengharapkan terbangunnya koalisi bagi perubahan melalui metode yang diintrodusir oleh assesement center, agar dapat menjadi sense of urgency yang pada waktunya dapat diintroduksikan secara bertahap pada setiap instansi pemerintah. Assesment center pada sektor pemerintahan, sangat berguna dalam meningkatkan obyektivitas dan transparansi dalam proses rekrutmen, penempatan pegawai, pengangkatan dalam jabatan baik struktural maupun fungsional, perencanaan dan pelaksanaan dan pelaksanaan diklat, pengembangan karier, maupun dalam mengkaji sistem remunerasi yang layak dan berkeadilan.

Dengan penerapan assessment center, diharapkan dapat menekan terjadinya korupsi, kolusi dan nepotisme yang merupakan titik awal menuju good govermance yang meliputi aspek-aspek yang lebih besar. Dewasa ini secara umum terdapat 3 (tiga) bentuk organisasi yang berbeda dan perlu diisi oleh SDM yang memiliki karakteristik yang berbeda pula. Organisasi tersebut adalah organisasi di sektor swasta yang lebih berorientasi pada laba, organisasi BUMN yang berorientasi pada laba dan beberapa kepentingan publik, organisasi pemerintah yang lebih berorientasi pada kepentingan publik semata. Dengan bentuk organisasi tersebut maka assessment center hendaknya tidak hanya difungsikan untuk menggali potensi pengetahuan, pengalaman, ketrampilan dan kemahiran berpikir logis dari SDM semata, tetapi juga sifat lain yang lebih fundamental yaitu perilaku, kepribadian, kedisiplinan, integritas, loyalitas, etika dan kerelaan berkorban untuk kepentingan umum. Di dalam manajemen SDM Aparatur saat ini misalnya, pembinaan di samping dilakukan untuk meningkatkan profesionalisme dan kemampuan berpikir logis juga kepribadian dalam berbangsa dan bernegara. Di dalam tugas-tugas SDM Aparatur misalnya, ditetapkan adanya kewajiban untuk menjunjung tinggi cita-cita proklamasi, menjaga persatuan dan kesatuan, tidak membeda-bedakan suku, agama, ras dan golongan dalam melaksanakan tugas. Hal-hal demikian tampaknya perlu menjadi pula perhatian assessment center. Di bidang kelembagaan pemerintahan, assessment center dapat diaplikasikan sebagai instrumen dalam penataan dan pengembangan organisasi pemerintah yang lebih rasional, efektif dan efisien sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Dengan demikian aplikasi assessment center pada sektor pemerintahan dapat merupakan sarana dasar untuk pembentukan profesionalisme PNS serta peningkatan kualitas penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat. Sumber: Majalah Human Capital No. 20 | November 2005

PENTINGNYA ASSESMENT CENTER DALAM REFORMASI BIROKRASI

Minggu, 07 Februari 2010 16:21 Administrator
Oleh : Drs. Cipto H Prayitno, Dyah Ika Nugraheni, S.Pi & Windy skandiasari Yudanti, ST (Auditor Itjen DKP)

Reformasi Birokrasi merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap Sistem Penyelenggaraan Pemerintahan terutama menyangkut tiga aspek, yaitu kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (business process), dan Sumber Daya Manusia Aparatur. Sesuai dengan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : 15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi, Visi Reformasi Birokrasi secara nasional adalah TERCIPTANYA TATA KELOLA PEMERINTAHAN YANG BAIK TAHUN 2025. Visi tersebut tentunya merupakan acuan yang dipedomani seluruh kementerian/lembaga/ pemerintah daerah sebagai bagian pemerintahan secara utuh.

Arah Perubahan Di Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP), Tim Reformasi Birokrasi DKP Perikanan telah dibentuk berdasarkan Keputusan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor : KEP. 43/MEN/2009, tanggal 10 Juni 2009. Perlu komitmen bersama dalam merealisasikan reformasi birokrasi ini. Perlu komitmen untuk mewujudkan sasaran umum dan sasaran khusus yang hendak dicapai dalam reformasi birokrasi ini. Sasaran umum reformasi birokrasi yaitu Mengubah pola akhir (mind set) dan budaya kerja (culture set) serta sistem manajemen pemerintahan. Sedang, sasaran khusus yang ingin dicapai dalam reformasi birokrasi secara khusus dapat terlihat dalam ilustrasi 1. Sesuai dengan sasaran khusus tersebut hasil yang ingin dicapai pada beberapa area perubahan dapat segera ditindaklanjuti, seperti pada area perubahan kelembagaan (organisasi) dan sumber daya mansia. Pada area perubahan kelembagaan (organisasi) yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing), maka hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam reformasi birokrasi di lingkup DKP antara lain restrukturisasi untuk menghasilkan organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran; pemisahan fungsi-fungsi yang berbeda; penggabungan fungsi fungsi yang sejenis dan koheren; serta penajaman fungsi untuk lebih mempertegas wewenang dan tanggung jawab. Pada area perubahan SDM sasaran yang ingin dicapai adalah adanya sumber daya yang berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera maka hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mereformasi bidang SDM di lingkup diantaranya adalah dilaksanakannya kajian mengenai pembentukan Assesment centre di lingkungan DKP; membangun sistem

penilaian kinerja berdasarkan kompetensi, transparan dan user friendly; sistem pengadaan dan seleksi yang transparan, adil dan akuntabel serta berdasarkan kompetensi; pola pengembangan dan pelatihan berdasarkan kompetensi; serta standar kompetensi agar diacu dalam pola mu tasi jabatan, the right man in the right place. Assesment Center Untuk mendiskripsikan jabatan, the right man in the right place, yang diperlukan oleh organisasi dan mengidentifikasikan kompetensi potensial dan actual dari setiap SDM yang ada, diperlukan suatu metode yang efektif, efisien dan dapat diandalkan. Assesment center merupakan suatu metode yang dapat dipertanggungjawabkan dan komprehensif untuk memperoleh informasi secara akurat dan lengkap yang berkaitan dengan kompetensi jabatan, baik kompetensi potensial, kompetensi aktual untuk performance management dalam mendukung proses peng ambilan keputusan. Assessment Center merupakan metode yang berbasis kompetensi yang didesain mengikuti standar internasional. Mengacu pada defenisi konseptualyang diakui secara universal, maka metode Assessment Center juga diartikan sebagai proses sistematis untuk menilai ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu bagi keberhasilan kinerja yang unggul. Assesment Center pada sektor pemer intahan akan sangat berguna dalam men ingkatkan obyektivitas dan transparansi dalam proses rekrutmen, penempatan pe gawai, pengangkatan dalam jabatan baik struktural maupun fungsional, perenca naan dan pelaksanaan kegiatan, pelaksanaan diklat, pengembangan karier, maupun dalam mengkaji sistem remunerasi yang layak dan berkeadilan. Di bidang kelembagaan pemerintahan, assessment center dapat diaplikasikan sebagai instrumen dalam penataan dan pengembangan organisasi pemerintah yang lebih rasional, efektif dan efisien sesuai dengan kebutu-han masyarakat. Dengan demikian aplikasi assessment center pada sektor pemerintahan dapat merupakan sarana dasar untuk pembentukan profesionalisme PNS serta peningkatan kualitas penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan dan pe-layanan masyarakat. sejarah Assessment Center Metode multiple assessment tumbuh di dunia psikologi pada tahun 1930-an. Pemanfaatan assessment center pertama kali untuk seleksi pegawai dilakukan oleh tentara Jerman dan Inggris selama perang dunia ke-2. Setelah PD II metode ini diadaptasi dan digunakan oleh British Civil Service untuk merekrut pegawai staf administrasi. Lalu pada tahun 1950-an American Telephone and Telegraph Company (AT&T) memakainya untuk pertama kali demikepentingan dunia bisnis. Sejak itu metode assessment center digunakan oleh berbagai negara diberbagai belahan dunia. Keandalan metode AC ini terbukti dari lebih 50 studi keandalan yang mengindikasikan bahwa

Assessment Center dalam memprediksi performance dan kesuksesan yang akan datang lebih baik dibanding dengan tool lainnya. Faktor utama dalam As sessment Center : analisis kerja dari perilaku terkait, teknik pengukuran yang dipilih berdasarkan analisis kerja, penggunaan beberapa teknik termasuk latihan simulasi, pengamatan perilaku oleh assessor, berbagai observasi dibuat berdasarkan masing-masing dimensi, tim assessor digunakan untuk masing-masing kandidat, assessor terlatih untuk standar performa, metode sistematik dan pencatatan perilaku, assessor mempersiapkan laporan perilaku sebagai persiapan untuk integrasi/penggabungan, integrasi perilaku-perilaku melalui pooling informasi dan teknik dari assessor, serta proses integrasi statistik. Penerapan Assessment Center Metode Assessment Center telah dikembangkan oleh beberapa departemen/lembaga, antara lain Departemen Keuangan. Dalam jangka panjang, melalui penerapan proses dan metodelogi asesmen ini, Assessment Center akan mampu memberikan jawaban yang kredibel menyangkut perta nyaan: Apa kriteria ia dipromosikan? Bagaimana ia dipromosikan atau dimutasikan ke tempat lain? Depertemen Keuangan (Depkeu) dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan(BPKP). Sebagai bahan studi perbandingan, berikut disampaikan perkembangan penerapan assessment center di Depkeu dan BPKP. Langkah penting yang dilakukan oleh Tim Reformasi Birokrasi Pusat (TRBP) dalammenuntaskan program Reformasi Birokrasi di Depkeu Keuangan adalah dengan melakukan pening katan manajemen SDM. Sebagai langkah awal, Depkeu telah menyusun standar kompetensi untuk seluruh jabatan eselon II dan sebagian jabatan eselon III yang strategis. Langkah tersebut diikuti dengan pelaksanaan Assessment Center untuk melihat profil kompetensi pejabat eselon II dan eselon III. Saat ini sedang dilakukan evaluasi atas standar kompetensi yang dipersyaratkan jabatan terhadap kompetensi yang dimiliki oleh pejabat pada jabatan tersebut. Apabila terdapat kesenjangan antara standar kompetensi yang dipersyaratkan dengan kompetensi yang dimiliki oleh kandidat/ pejabat, maka dilakukan upaya peningkatan kompetensi agar sesuai dengan standar yang dipersyaratkan, diantaranya melalui training berbasis kompetensi. Sepanjang periode Juli - Desember 2007, melalui program pembangunan Assessment Center telah dilakukan beberapa kegiatan, antara lain: pelatihan sebagai persiapan dalam melaksanakan Assessment Center; penyusunan Kamus Kompetensi; penyusunan Standar Kompetensi Jabatan dan metode serta alat ukur untuk 196 Jabatan Eselon II dan 231 Jabatan Eselon III; pelaksanaan Assessment Center kepada 196 Pejabat Eselon II dan 231 Pejabat

Eselon III Depkeu, dengan hasil profil kompetensi masing-masing Pejabat; serta penerapan dan pengintegrasian aplikasi Assessment Center ke dalam Basis Data SDM/SIMPEG. Sedangkan dalam rangka menjamin objektivitas dan transparansi dalam per pindahan jabatan karir bagi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Depkeu, saat ini Tim Reformasi Birokrasi Pusat telah menyusun Konsep Peraturan Menteri Keuangan tentang Pedoman Penyusunan Pola Mutasi Jabatan Karir di lingkungan Depkeu. Disamping itu, pengintegrasian SIMPEG juga dilakukan meliputi kegiatan : pembenahan SoP pertukaran data, penerapan standarisasi pengkodean database kepegawaian untuk memudahkan pertukaran data antar-unit, penerapan pelaporan data dari unit kerja eselon I ke Sekretariat Jenderal, dan pengembangan aplikasi baru SIMPEG, dan pengembangan sistem aplikasi assessment center. Pengintegrasian SIMPEG bertujuan meningkatkan pelayanan pemberian informasi SDM yang akurat dan cepat, serta menunjang bisnis proses pembinaan SDM. BPKP juga telah menerapkan assessment center dan telah mengembangan unit organisasi berupa Management Assessment Center BPKP (MAC BPKP) mulai awal tahun 2001. Adapun peran Assessment Center dalam strategi SDM BPKP, antara lain bahwa hasil asesmen merupakan salah satu elemen yang kritikal dan berperan penting bagi proses pengembangan karir pegawai di BPKP. Penerapan hasil asesmen ini diharapkan akan membuka jalan bagi proses mutasi dan promosi yang fair dan obyektif. Dalam jangka panjang, melalui penerapan proses dan metodelogi asesmen ini, Assessment Center akan mampu memberikan jawaban yang kredibel menyangkut pertanyaan: Apa kriteria ia dipromosikan? Bagaimana ia dipromosikan atau dimutasikan ke tempat lain? Metodologi yang diterapkan dalam Assessment Center akan mampu mengurangi elemen subyektiftas dalam proses pengembangan karir pegawai. Pada sisi lain, melalui metodologi asesmen ini, proses identifikasi terhadap potensi kinerja para pegawai akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga dapat digunakan untuk design atau modifikasi training program dan pengembangan ketrampilan/keahlian yang dibutuhkan pegawai serta penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path pegawai. Bagaimana Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP)? DKP pernah melaksanakan assesment bagi pegawainya dan calon pegawainya (CPNS) pada tahun 2006 dan 2007 yang pelaksanaannya secara outsourcing dikarenakan DKP belum mempunyai Assessment Center. Saat ini, DKP telah menggunakan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian yang telah terintegrasi secara online dan mudah diakses, mampu mengupdate data pegawai secara harian, mampu interaktif antar user/operator sampai dengan unit/satker yang paling terkecil (UPT di daerah), dan direkonsiliasikan setiap bulan. Langkah selanjutnya yang dilakukan dalam rangka melaksanakan pembaharuan dan perubahan.

Kapan sebaiknya menggunakan Assessment Center? 1. 2. 3. 4. 5. Jika pengembangan yang spesifik menjadi sasaran utama Jika perilaku dianggap member dampak yang sangat besar Jika fairness menjadi isu yang pen ting di antara peserta/kandidat Pada saat seseorang dalam titik transisi yang kritis dalam perjalanan karirnya Jika posisi yang baru sangat berbeda dengan posisi sebelumnya

Sejarah Assessment Center

Oleh: Ahmad Fuady Palembang, 1 April 2011

Sejarah penggunaan assessment center sebagai salah satu metode pengukuran untuk tujuan seleksi perekrutan bermula sejak tahun 1920-an hingga 1940-an. Awalnya dikembangkan dan digunakan oleh pihak militer untuk tujuan seleksi perwira, memang tidak dapat disangkal, sejarah membuktikan bahwa dunia militer selalu lebih maju selangkah daripada dunia industri untuk urusan pengaplikasi ilmu psikologi. Disaat pihak militer negara-negara Eropa lainnya dan Amerika Serikat sedang tergila-gila menggunakan dan mengembangkan metode paper and pencil test (pengukuran psikologis berbasis kertas, pena dan pensil) untuk tujuan seleksi, ilmuan psikologi militer Jerman justru berpikir sebaliknya; bahwa pendekatan paper-and-pencil test hanya melihat kandidat dengan cara yang terlalu parsial, tidak menyeluruh dan tidak alami; sementara, mereka memilih untuk mengamati perilaku kandidat dalam situasi yang kompleks untuk mendapatkan gambaran holistik tentang kandidat. Mereka lebih menekankan kealamian dan prinsip-prinsip pengukuran gestalt, menggunakan lebih dari satu teknik pengukuran dengan beberapa simulasi pekerjaan yang kompleks sebagai instrumen pengukuran, mereka juga menggunakan sekelompok assessor sebagai pengamat dan penilai dalam kegiatan tersebut, yang terdiri dari ilmuan psikologi dan dokter. Saya berani bertaruh bahwa sistem seleksi dengan menggunakan metode inilah yang menjadi salah satu faktor kunci yang menentukan keunggulan militer Jerman di perang dunia I. Selanjutnya pada periode 1942 hingga perang dunia ke II, Sir Andrew Thorne, salah seorang pejabat militer Inggris mengamati sistem seleksi militer Jerman dan mempelajarinya. Sehingga, setelah itu WSOB (War Office Selection Board) yang merupakan dewan penyeleksian militer Inggris kemudian mengadopsi sistem seleksi militer Jerman untuk menggantikan sistem seleksi lama yang dinilai sudah tidak efektif untuk menyeleksi perwira yang akan bertugas di Perang Dunia ke II, Inggris menggunakan wawancara psikologis, tes tertulis, simulasi individual dan kelompok dalam assessment center-nya, menggunakan tim assessor yang terdiri dari psikiater dan ilmuan psikologi yang bertanggungjawab langsung kepada pejabat senior yang nantinya akan membuat keputusan final mengenai perekrutan. Selanjutnya sistem seleksi ini kemudian disebarkan dan diadopsi oleh militer Kanada dan Australia dengan sedikit modifikasi dari sistem yang telah dikembangkan dan digunakan sebelumnya di Inggris. Perkembangan selanjutnya, tidak beberapa lama setelah perang

dunia ke II pada tahun 1948, militer Amerika menggembangkan penggunaan metode assessment center dalam proses seleksi agen intelijennya. Sementara itu, BCSC yang merupakan komisi pelayanan publik Inggris menjadi pionir dalam penggunaan assessment center di area non-militer pada tahun 1945. Mereka menggunakan assessment center untuk tujuan menyeleksi karyawan baru, menggunakan proses penyeleksian bertingkat; tes tertulis dan wawancara penyaringan, di ikuti dengan 2-3 hari assessment, dan diakhiri dengan wawancara dan keputusan oleh Dewan Seleksi Final (FSB Final Selection Board). Adaptasi pertama kali metode assessment center di dunia industri dilakukan oleh AT&T (Michigan Bell Company/Bell Telephone) pada tahun 1956 hingga 1965 dalam proses penelitian pengembangan manajemen. Penelitian longitudinal ini merupakan penelitian mengenai pengembangan karir manajerial terbesar yang paling lama dan komprehensif yang pernah dilakukan. Tujuannya adalah berusaha untuk memahami karakter apa saja (kognitif, motivasi atau sikap) yang penting bagi kemajuan karir karyawankaryawan muda yang bekerja di sistem perusahaan Bell, dari posisi awal mereka pada saat mereka bergabung dengan perusahaan hingga ke tingkat manajemen madya hingga manajemen senior. Penelitian ini dirancang dan dipimpin oleh Dauglas Bray. Sebanyak 422 orang manajer berpartisipasi dalam penelitian ini, 274 dari mereka berlatar belakang kuliahan dan 148 sisanya tidak mengenyam bangku perkuliahan. Pada tahun 1965, 174 orang karyawan berlatar belakang pendidikan tinggi dan 145 non kuliahan dari subjek penelitian masih aktif bekerja. Setiap tahun, dari tahun 1956 hingga tahun 1965 dilakukan pengambilan data dari karyawan Bell lainnya (cont. wawancara dari rekan kerja, supervisor, dan atasan langsung), data juga dikumpulkan dari subjek penelitian (cont. competencies based Interview, in-basket, leaderless group discussion, business game, kuisioner sikap dan harapan, TAT dan autobiografi). Proses assessment center dalam penelitian ini menggunakan tim assessor yang terdiri dari para profesional (ahli psikologi I/O), yang memiliki keahlian spesialis dalam setiap teknik pengukurannya. Hasil penelitian yang dilaporkan pada tahun 1965 adalah peta perkembangan karir manajerial dari 125 orang manajer berpendidikan tinggi dan 144 manajer non kuliahan yang mengikuti program penelitian dari awal, data melingkupi level manajerial yang dicapai dan gaji yang mereka terima pada saat itu, namun sayang hasil penelitian ini tidak diaplikasikan secara operasional di perusahaan Bell. Masih masih pada dekade yang sama, pengaplikasian assessment center

yang pertama kali juga dilakukan oleh AT&T pada tahun 1958 untuk menyeleksi supervisor lini pertama, tim assessor bukan lagi terdiri dari para ahli psikologi, namun para manajer perusahaan tersebut yang sebelumnya telah mendapatkan pelatihan yang intensif. Assessment dilakukan dengan cara mempertahankan tes kognitif dan menghilangkan tes motivasional dan kepribadian, dan simulasi perilaku memainkan peranan yang lebih besar dalam proses pengukuran. Program assessment fokus pada konsep perilaku memprediksi perilaku, menggunakan proses penilaian dan konsensus yang terstandarisasi. Selanjutnya pada dekade 1960-an, metode assessment center berkembang dengan lambat dan diadopsi oleh beberapa perusahaan besar seperti IBM, Sears, Standard Oil, General Electric dan J.C. Penney. Berkembangnya metode ini ditenggarai kegiatan sharing informal mengenai metode dan hasil assessment center oleh karyawan AT&T dengan karyawan perusahaan lain. Pada tahun 1969 tercatat 12 organisasi telah menggunakan metode assessment center, mirip dengan model yang dikembangkan pada AT&T, termasuk komponen penelitiannya juga. Pada tahun 1970-an, metode assessment center tersebar luas secara masif hingga lebih dari 1000 perusahaan menggunakan metode ini untuk tujuan seleksi, promosi dan perencanaan pengembangan SDM. Sehingga model assessment center yang digunakan di Amerika secara internasional menyebar ke negara-negara lain, termasuk ke negara tercinta kita ini. Sementara itu, di Indonesia perusahaan nasional pertama yang menjadi pionir pengguna metode assessment center adalah PT. TELKOM (Persero). Sejak tahun 1988, PT. TELKOM sudah mengembangkan dan menggunakan metode assessment center untuk tujuan seleksi, promosi dan rencana pengembangan SDM. Bercermin dari sejarah perang dunia pertama dan kedua serta penelitian perkembangan karir manajemen di Michigan Bell Company, pantaslah kiranya jika metode ini dipercaya mampu memprediksi kinerja individu untuk jabatan tertentu di masa depan. Referensi: 2005, Cascio, Wayne F & Herman Anguinis, Applied Psychology in Human Resource Management - sixth edition, Pearson Education, Inc: New Jersey, USA. 1994, Waldron & Joines, introduction to Assessment Center, workshop modul for IPMAAC Confrence on Public Personnel Assessment.