P. 1
kumpulan klinik portalhr

kumpulan klinik portalhr

4.8

|Views: 14,389|Likes:
Published by api-3782823

More info:

Published by: api-3782823 on Oct 16, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2015

pdf

text

original

Sections

Mohon dijelaskan meliputi apa saja program kerja hrd/personalia secara umum dan
apa tujuan dari program tsb?

Jawaban

Setiap perusahaan dibangun dengan suatu tujuan yaitu memberikan nilai tambah
bagi pemegang saham maupun stakeholders. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai
oleh manusia-manusia (SDM) yang bekerja bagi perusahaan atau organisasi tersebut.

Tugas utama HR department adalah melakukan rekrutmen untuk mendapatkan
orang-orang yang sesuai agar tujuan organisasi dapat; menempatkan orang-orang
pada tempat (fungsi/pekerjaan) yang sesuai dengan keahlian mereka (staffing),
memberikan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan ketrampilan dan
kemampuan mereka (training & development), mengelola dan memotivasi mereka
untuk bekerja sebaik mungkin (managing performance), maupun mengatur proses

perpisahan mereka dengan organisasi baik karena pensiun maupun mengundurkan
diri.

Strategi Mengisi Posisi Manager dan Direktur dari Internal

A.s.s., Lembaga saya saat ini sedang dalam tahap untuk memenuhi posisi/jabatan
yang selama ini masih belum terisi (level Manager dan Direktur) dalam waktu 3-6
bulan. Kita berencana untuk mengisinya secara internal dari karyawan yang
dibawahnya.

Kira-kira langkah apa saja yang harus dilakukan agar proses ini bisa berjalan optimal,
dan dalam waktu yang seefektif mungkin, mungkin ibu bisa memberikan bahan
perbandingan dari perusahaan lain yang pernah melakukan hal serupa. Test, Training
dan Development apa yang bisa dilakukan untuk mempercepat up-grading
karyawan, sehingga bisa sesuai yang diinginkan lembaga. Thanks

Ira Novita , Rumah Zakat Indonesia
Jawaban

Mbak Ira, apa kabar? Terima kasih atas pertanyaannya, saya akan coba memberikan
pendapat saya. Semoga bermanfaat.

Seleksi internal memang merupakan langkah yang sering diambil oleh sebuah
organisasi. Pertama yang harus dilakukan adalah menentukan job description serta
kompetensi (berikut tingkatan kompetensi) apa saja yang diperlukan terhadap
jabatan Manager dan Direktur.

Tentunya langkah ini harus laras dengan obyektif organisasi. Langkah kedua adalah
mengetahui kapabilitas karyawan di bawahnya, informasi ini dapat diperoleh dari
berbagai upaya, misalnya hasil dari performance appraisal, atau jika ingin lebih detail
dapat melalui proses assessment atau bisa juga melalui review 360 derajat.

Dari ke dua langkah tersebut, maka dapat dilihat siapa dari kandidat yang siap
menduduki posisi tersebut. Jika masih terdapat gap, maka dapat dilakukan
development. Dengan kedua langkah tersebut, organisasi dapat lebih jelas dalam
memilihkan training bagi kandidat. Development juga bisa berupa on-the-job training
atau special assignment dalam kurun waktu tertentu. Akan lebih memudahkan jika
dibentuk panitia seleksi yang berfungsi untuk memonitor kinerja kandidat,
mengumpulkan informasi mengenai kandidat dan mengambil keputusan seleksi.

Untuk memenuhi prinsip seleksi yaitu fair, transparent, dan accountable, maka
kandidat harus mengetahui bahwa dirinya akan menjalani rangkaian proses dalam
persiapan menduduki posisi baru. Demikian pendapat saya, semoga bermanfaat dan
sukses untuk menemukan manager dan direktur yang tepat bagi organisasi Mbak Ira.

Ganjalan mengenai THR

Walaupun hari raya telah lewat, tetapi masih ada ganjalan sampai sekarang yang
belum saya pahami. PMTK Naketrans tentang THR pada dasarnya mengacu pada UU
No. 14/1969 yang telah dicabut oleh UU No. 13/200 ttg Ketenagakerjaan. Dalam UU
baru tidak ada disinggung tentang THR. Apakah Kepmenakertrans tersebut masih
berlaku? Kalau masih berlaku apa dasar rujukannya? Terima kasih atas respons
Bapak.

G.S.Trisunjata

Jawaban

Halo Pak Trisunjata, Seperti yang Bapak perhatikan, hal-hal yang berhubungan
dengan ketenaga-kerjaan secara luas diatur oleh UU No.13/2003, yang
menggantikan UU sebelumnya. Dalam pelaksanaannya, UU tersebut didukung oleh
Keputusan-Keputusan Menteri. Karena THR tidak diatur di dalam UU No.13/2003,
sesuai hirarki, pelaksanaannya sepanjang pengetahuan saya akan mengikuti
Keputusan Menteri terakhir mengenai THR, yaitu Permenaker 04/1994. Peraturan ini
tentu akan berlaku sampai ada Keputusan Menteri yang baru atau bahkan UU yang
berhubungan dengan Ketenaga-kerjaan yang baru. Semoga membantu Bapak. Salam

Bagaimana Memotivasi Karyawan?

Bagaimana menyikapi dan membuat bawahan/karyawan yang bermasalah
termotivasi untuk bekerja dengan baik dan benar.Terima kasih

Yeni Marina , Jl. Bukit Duri Tanjakan no. 25 A
Jawaban

Halo Ibu Yeni,

Beberapa studi (model) memperlihatkan bahwa ada faktor-faktor tertentu yang
mempengaruhi tingkat motivasi, kepuasan dan komitmen karyawan dan akibatnya
keinginan mereka untuk tinggal, bertahan dan berprestasi di tempat kerja.

Walau studi yang satu dapat berbeda (setidaknya dari segi label dan definisi) dalam
mengidentifikasikan faktor-faktor penentu tersebut dibandingkan studi yang lain,
namun kalau diamati lebih dalam, banyak dari faktor-faktor yang diidentifikasi ini
mirip atau bersinggungan. Salah-satu model memperlihatkan faktor-faktor seperti
gaji, lingkungan atau sarana fisik tempat karyawan tersebut bekerja, hubungan
dengan rekan kerja, kepemimpinan, tujuan organisasi dan arti dan tujuan dari
pekerjaan, pengembangan karir maupun reputasi organisasi.

Model yang lain mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
seseorang dalam bekerja adalah, diperlakukan dengan adil (dalam menerima gaji
misalnya), merasa bangga dengan pekerjaan dan organisasi, serta memiliki
hubungan, suasana, lingkungan kerja yang baik. Yang menjadi tantangan bagi
organisasi adalah: tingkat motivasi, kepuasan karyawan dan faktor-faktor yang
mempengaruhinya tidak akan selalu sama untuk setiap karyawan dan dapat berubah
terhadap waktu dan keadaan.

Ketika karyawan baru masuk bekerja, mungkin yang memotivasi adalah gaji dan
reputasi organisasi, namun sesuai dengan perjalanan waktu, pengembangan karir
dan suasana kerja di kantor yang lebih mendominasi. Menaikkan gaji pegawai terus-
menerus, selain akan meningkatkan biaya tetap operasi dari perusahaan, juga tidak
menjamin kepuasan kerja karyawan terus-menerus karena adanya faktor-faktor lain
yang turut mempengaruhi.

Dalam kasus Ibu akan membantu bila dengan informasi di atas Ibu tidak saja
mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi karyawan Ibu (misalnya melalui
berdiskusi, mengamati mereka maupun melihat kelengkapan faktor-faktor di atas di
dalam organisasi Ibu), namun juga menggabungkan informasi yang didapatkan
dengan potensi karyawan tersebut.

Kalau kedua hal ini digabungkan maka Ibu akan mendapatkan 4 kemungkinan tipe
karyawan:

a. Karyawan memiliki potensi dan memiliki motivasi tinggi.

b. Karyawan memiliki potensi, namun memiliki motivasi rendah

c. Karyawan tidak memiliki potensi, namun memiliki motivasi tinggi

d. Karyawan tidak memiliki potensi dan memiliki motivasi rendah

Kondisi ideal adalah memiliki karyawan yang berpotensi dan bermotivasi tinggi (a),
dimana Ibu relatif tidak perlu melakukan apa-apa secara khusus, dan cukup menjaga
mereka baik-baik. Untuk tipe (b), berarti Ibu perlu mengetahui apa yang membuat
karyawan tersebut rendah motivasinya dan mencoba memperbaikinya. Karyawan
tipe (c) tidak mudah untuk dikelola, namun Ibu dapat memberikan pelatihan-
pelatihan yang meningkatkan kemampuan mereka. Karyawan tipe (d) relatif akan
sulit untuk dipertahankan dan dapat dipertimbangkan untuk tidak perlu
dipertahankan, karena selain tidak berpotensi, mereka juga tidak memiliki motivasi
untuk bekerja. Sekian dulu dan semoga membantu. Salam.

Kriteria Sistem Payroll Outsourcing

Selamat Siang Pak,Saya ingin menanyakan kriteria Sistem payroll outsourcing yang
bagaimanakah sehingga dapat menunjang Dept HRD padaUmumnya ? Best, Erick Lie

Erick Lie
Jawaban

Pak Erick, menginterpretasikan kata "sistem" di atas sebagai kegiatan outsourcing
secara umum, outsourcing payroll maupun aktivitas HR yang lainumumnya dilakukan
karena ada nilai tambah finansial (penghematan) maupun non-finansial (kerahasiaan
data, fokus pada kompetensi utama) yang dihasilkan dari kegiatan tersebut,
dibandingkan dengan perusahaanmengerjakan aktivitas tersebut sendiri.

Beberapa alasan utama bagi perusahaan untuk meng-outsource payroll
maupunaktivitas HR yang lain adalah:
1. Membantu perusahaan untuk memfokuskan energinya pada kompetensi
utamanyadi dalam berbisnis, misalnya pemasaran maupun distribusi.
2. Melakukan penghematan, termasuk dengan berkurangnya staff yangmeng-
administrasi kegiatan tersebut atau berkurangnya waktu yang diperlukanuntuk
menjalankan kegiatan administrasi payroll atau aktivitas lain yangkurang
memberikan nilai tambah bagi bisnis perusahaan.
3. Akses kepada keahlian vendor di dalam mengelola payroll maupun aktivitas HR
lainnya, dengan asumsi bahwa dengan core business yang ada, vendor dapat
menjalankan aktivitas yang di-outsource dengan lebih baik dan lebih efisien.

Untuk memilih vendor, adanya baiknya memperhatikan antara lain kemampuan
mereka di dalam menjalankan aktivitas yang akan di-outsource,reputasi/track-record,
infrastruktur termasuk sistem IT yang digunakan, investasi yang diperlukan baik
dalam jangka pendek maupun panjang, aturan main (SLA/Service Level Agreement)
antara vendor dan perusahaan mengenaiukuran kinerja vendor ketika memberikan
jasa kepada perusahaan Bapak,termasuk ketika terjadi pemutusan hubungan kerja.
Sekian dulu dan semoga membantu.

Bagaimana Membuat Job Grading

Bagaimana kita membuat job grading yang nantinya mempengaruhi gaji yang akan
diberikan pada karyawan dan kenaikan jabatan.

Lucky , Kemayoran Jakarta
Jawaban

Halo Pak Lucky, Job grading dilakukan setelah dilakukan job evaluation, dimana
pekerjaan yang satu dinilai bobotnya relatif terhadap pekerjaan yang lain. Dengan
menggunakan kriteria yang telah disepakati bersama mengenai kriteria penilaian
bobot pekerjaan suatu jabatan, maka setiap jabatan di perusahaan diukur "nilai" atau
bobotnya. Hasil pembobotan tersebut umumnya akan memperlihatkan
pengelompokkan jabatan-jabatan, yang lalu akan digunakan sebagai dasar
penentuan grade/level. Proses job evaluation sendiri, dapat digambarkan secara
umum sebagai berikut:
1. Tentukan faktor-faktor yang akan digunakan untuk melakukan Job
Evaluationbeserta skala penilaiannya
2. Tentukan jabatan-jabatan yang akan dinilai dan lakukan evaluasi jabatan
berdasarkan faktor-faktor JE yang sudah ditetapkan pada langkah sebelumnya.
3. Tentukan grade/level/tingkatan dari masing-masing job berdasarkan hasil evaluasi
jabatan pada langkah sebelumnya. Hasil grading ini lalu digunakan sebagai salah-
satu sumber dalam menentukan struktur gaji di perusahaan. Dalam membangun
struktur gaji, selain hasil grading, perusahaan umumnya perlu memperhatikan
kondisi penggajian (market competitiveness) yang berlaku di pasar atau industri
terkait (market).
Semoga membantu.

Penilaian Kinerja dan Penetapan Kompetensi

Terima kasih atas munculnya Portalhr yang secara khusus mengelola bidang HR di
segenap bidang bisnis.
Pertanyaan saya ada 2:

Pertama, bagaimana caranya mengadakan penilaian kinerja (merencanakan,
melaksanakan, periodenya, PIC nya & tujuanya) terhadap masing - masing personil
mengingat masing - masing personil mempunyai atasan langsung sendiri dan
lokasinya di beberapa propinsi?

Kedua, bagaimana cara menetapkan kompetensi (kompetensi umum / khusus)
masing - masing personil, dan apakah kompetensi secara revolosioner bisa
diupgrade?Demikian kami sampaikan, sebelum dan sesudahnya kami ucapkan
terima kasih.

sugiyono , jln. merdeka Denpasar
Jawaban

1. Halo Pak Sugiyono, apa yang dinilai di dalam penilaian kinerja individu karyawan
berhubungan dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan,
karena itu sebaiknya seluruh proses "performance management" (PM), mulai dari
perencanaan kerja, review dan penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan pada saat
yang bersamaan di dalam seluruh bagian organisasi.

Perencanaan kerja individu pada PM umumnya dilakukan dengan mengacu pada apa
yang ingin dicapai oleh organisasi (strategic atau business plan) yang ujung-
ujungnya mengacu pada visi dan misi organisasi. Aktivitas ini umumnya dilakukan
pada awal tahun setelah rencana kerja organisasi ditetapkan. Proses berikutnya
adalah review, dimana karyawan menilai hasil kerja yang ada berdasarkan target
yang telah ditetapkan pada awal tahun. Aktivitas yang terakhir adalah rewarding,
dimana karyawan mendapatkan reward (bonus/kenaikan gaji/promosi/mutasi dll)
berdasarkan hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan. Kegiatan ini umumnya
dilakukan pada akhir tahun.

Setelah selesai, proses PM pun kembali berulang kepada proses perencanaan kerja
periode berikutnya, dan seterusnya diikuti oleh proses-proses selanjutnya. Untuk
dapat melakukan seluruh proses ini dengan efisien dan akurat, dimana perusahaan
memiliki daerah operasi yang tersebar di seluruh Indonesia, sebaiknya Bapak juga
memperhatikan dukungan teknologi (informasi/komputer) di dalam perusahaan.

2. Berikut ini adalah gambaran besar mengenai langkah-langkah yang kami gunakan
di dalam membangun model kompetensi:

a. Klarifikasi visi-misi dan tujuan organisasi; apa yang ingin dicapai oleh perusahaan
ini?
b. Tentukan kemampuan (kapabilitas) organisasi yang diperlukan untuk mencapai
visi-misi di atas, misalnya Kepemimpinan yang berwawasan, Manajemen Resiko,
Distribution Channel yang kuat, dll.
c. Tentukan kompetensi yang diperlukan oleh masing-masing jabatan untuk
mendukung kapabilitas organisasi. - Untuk core competency: Kompetensi apakah
yang diperlukan oleh seluruh individu di dalam organisasi? - Untuk technical
competency: Kompetensi apakah yang diperlukan oleh, misalnya Finance
Department atau HR Department untuk mendukung kapabilitas organisasi dan
mencapai tujuan-tujuan mereka?

Ada perbedaan, termasuk diantara para konsultan, setidaknya pada tingkat label
mengenai klasifikasi kompetensi maupun definisi kompetensi, misalnya ada yang
menggunakan "soft/general/core" vs "technical/functional" ada yang menggunakan
pengelompokkan "behaviour vs technical", dll. Walau ada perbedaan, model-model
ini umumnya bersinggungan satu sama-lain; maklumlah yang dipelajari kan sama,
yaitu manusia. Apapun label/definisi yang digunakan, yang lebih penting adalah
semua yang ada di dalam model kompetensi yang dibangun harus memiliki benang-
merah dengan kinerja dan keberhasilan organisasi dan individu-individu didalamnya.

Selain itu, karena mengacu pada visi, misi dan strategi organisasi, model kompetensi
yang dibangun pun sebaiknya dilihat relevansi nya secara teratur terhadap visi, misi
dan strategi organisasi. Ketika tujuan organisasi berubah, maka kapabilitas dan
kompetensi yang diperlukan untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi pun
perlu disesuaikan.

Pertanyaan Pak Sugiyono mengenai apakah kompetensi secara revolusioner bisa
diubah? Jawabannya ada yang bisa dan tidak. Kompetensi-kompetensi teknis, seperti
misalnya software programming, Microsoft Office, dan Analisa Keuangan relatif lebih
cepat dibangun, namun kompetensi yang sifatnya soft/behavioral, seperti
Kepemimpinan dan Kemampuan Berkomunikasi, umumnya memerlukan lebih
banyak waktu dan usaha untuk ditingkatkan.

Semoga membantu Pak Sugiyono. Salam.

Skema Pesangon

Ada rekan saya akan resign dari company-nya. Masa Kerja 7 tahun,karyawan tetap.
Bagaimana skema pesangonnya jika dia mengundurkan diri?

Agustinus Prihantoro
Jawaban

Pak Agustinus, untuk membuat fleksibel, saya akan menjawab secara umumsaja dan
tidak khusus pada perhitungan masa kerja tertentu.Aturan pesangon atau
penggantian hak diatur oleh UU No.13/2003 pasal 162 danpasal 156 (terlampir).

Dalam kasus pegawai mengundurkan diri dan yangbersangkutan telah bekerja
minimum 3 (tiga) tahun berturut-turut, makapegawai tersebut berhak mendapatkan
uang penghargaan masa kerja seperti yangtercantum pada Pasal 156, ayat 3, kecuali
diatur lain di dalam aturanperusahaan atau KKB perusahaan yang bersangkutan.

Semoga membantu.

Lampiran:
Pasal 162 Ayat 1. Pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan
sendiri,memperoleh uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4).

Ayat 2. Bagi pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri, yangtugas
dan fungsinya tidak me-wakili kepentingan pengusaha secara langsung,selain
menerima uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 ayat (4)diberikan uang
pisah yang besarnya dan pelaksanaannya diatur dalamperjanjian kerja, peraturan
perusahaan atau perjanjian kerja bersama.

Ayat 3. Pekerja/buruh yang mengundurkan diri sebagaimana dimaksud dalam ayat(1)
harus memenuhi syarat : mengajukan permohonan pengunduran diri secaratertulis
selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari sebelum tanggal mulaipengunduran diri;
tidak terikat dalam ikatan dinas; dan tetap melaksanakan kewajibannya sampai
tanggal mulai pengunduran diri Pasal 156 Ayat 1.

Dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha diwajibkanmembayar uang
pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja dan uangpenggantian hak yang
seharusnya diterima.

Ayat 2. Perhitungan uang pesangon sebagaimana dimaksud dalam ayat (1)
palingsedikit sebagai berikut :
a. masa kerja kurang dari 1 (satu) tahun, 1 (satu) bulan upah;
b. masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 (dua)tahun, 2 (dua) bulan
upah;
c. masa kerja 2 (dua) tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 (tiga)tahun, 3 (tiga) bulan
upah;
d. masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 (empat)tahun, 4 (empat)
bulan upah;
e. masa kerja 4 (empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 (lima)tahun, 5 (lima)
bulan upah;
f. masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih, tetapi kurang dari 6 (enam)tahun, 6 (enam)
bulan upah;
g. masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 (tujuh)tahun, 7 (tujuh)
bulan upah.

h. masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan)tahun, 8
(delapan) bulan upah;
i. masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah.

Ayat 3. Perhitungan uang penghargaan masa kerja sebagaimana dimaksud
dalamayat (1) ditetapkan sebagai be-rikut :
a. masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam)tahun, 2 (dua)
bulan upah;
b. masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan)tahun, 3
(tiga) bulan upah;
c. masa kerja 9 (sembilan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 (duabelas) tahun, 4
(empat) bulan upah;
d. masa kerja 12 (dua belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 15(lima belas)
tahun, 5 (lima) bulan upah;
e. masa kerja 15 (lima belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 18(delapan belas)
tahun, 6 (enam) bulan upah; f. masa kerja 18 (delapan belas) tahun atau lebih tetapi
kurang dari 21(dua puluh satu) tahun, 7 (tujuh) bulan upah;
g. masa kerja 21 (dua puluh satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari24 (dua puluh
empat) tahun, 8 (delapan) bulan upah;h. masa kerja 24 (dua puluh empat) tahun
atau lebih, 10 (sepuluh )bulan upah.

Ayat 4. Uang penggantian hak yang seharusnya diterima sebagaimana
dimaksuddalam ayat (1) meliputi :
a. cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur;
b. biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganyaketempat dimana
pekerja/buruh diterima bekerja;
c. penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%(lima
belas perseratus) dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masakerja bagi
yang memenuhi syarat;
d. hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturanperusahaan atau
perjanjian kerja bersama.

Mohon Penjelasan tentang Balance Scorecard

Yth. Bp. IrwanSaya ingin menanyakan apa yang dimaksud BALANCE SCORECARD.
Tolong dijelaskan karena banyak saya baca dikoran-koran dan majalah tentang hal
tersebut.Mohon penjelasannya. Terimakasih

Best regards,Irwan

Irwan , Jl.Wahid Hasyim Kav.100/102
Jawaban

Halo Pak. "Scorecard" itu arti harafiahnya adalah "rapot", atau laporan kinerja
(performance), mirip seperti yang digunakan oleh seorang mahasiswa ketika belajar.
Terutama di masa lalu, isi scorecard perusahaan umumnya terfokus pada hal-hal
yang sifatnya finansial saja, sepertiSales, Profit, ROE, ROA, EBITDA dll.

Kaplan dan Norton dari Harvard lalu mempelajari bahwa laporan kinerja keuangan
perusahaan bukanlah alat prediksi yang baik bagi tingkat kinerja dan kelangsungan
hidup perusahaan di masa depan. Studi yang mereka lakukan atas demikian banyak
perusahaan memperlihatkan bahwa faktor-faktor non-finansial seperti tingkat
kepuasan pelanggan, inovasi produk dan jasa, maupun efisiensi proses kerja
mempengaruhi kinerja organisasi di masa depan.

Sehingga mereka menganjurkan bahwa selain faktor-faktor finansial, perusahaan
sebaiknya juga memperhatikan dan mengukur kinerja mereka di bidang non-finansial
tadi. Artinya, laporan kinerjanyapun seimbang ("scorecard" yang "balanced"); tidak
hanya faktor finansial yang diperhatikan, namun juga yang non-finansial. Studi-studi
mereka memperlihatkan bahwa faktor-faktor finansial dan non-finansial ini dapat
dikelompokkan menjadi empat kelompok besar, yang disebut perspektif, yaitu
"financial" (berhubungan dengan keuangan), "customer perspective" (berhubungan
dengan pelanggan), "internal business process perspective" (proses bisnis atau
proses kerja di dalam perusahaan) dan "learning & growth perspective"
(berhubungan dengan pembelajaran, SDMdan usaha-usaha organisasi untuk terus-
menerus memperbaiki diri dan bertumbuh).

Jadi kalau yang diukur di perspektif/bagian keuangan adalah sales, profit, net margin,
maka di perspektif customer, hal-hal yang diukur misalnya bisa tingkat kepuasan
pelanggan, market share, dan untuk perspektif "business process", hal-hal yang
diukur misalnya "volume produksi", "defect rate", dll. Keempat perspektif ini saling
berhubungan dalam hubungan "sebab-akibat" ("cause and effect") dan umumnya
digambarkan dengan apa yang disebut dengan "strategy map" suatu peta yang
menggambarkan strategi organisasi didalam menghasilkan nilai tambah.

Sebagai ilustrasi, perusahaan mendapatkan angka penjualan dan keuntungan yang
tinggi ("akibat") karena berhasil memuaskan pelanggan ("sebab"). Kepuasan
pelanggan ("akibat") bisa didapatkan karena perusahaan menghasilkan produk
unggulan ("sebab") yang dihasilkan melalui proses kerja yang efisien, dan proses
kerja yang efisien itu dihasilkan oleh pekerja-pekerja yang kompeten dan memiliki
semangat kerja yang tinggi.

Satu pemahaman yang sering tidak akurat atas konsep Balanced Scorecard adalah
bahwa hanya ada empat perspective di dalam Balanced Scorecard. Padahal
"perspective" ini hanyalah pengelompokkan umum atas proses pertambahan nilai
yang umumnya terjadi di dalam organisasi, yang jumlahnya tidak harus empat.
Tulisan-tulisan awal dari Kaplan dan Norton bahkan memperlihatkan contoh-contoh
scorecard yang terdiri dari lima atau lebih perspektif, walau empat sering menjadi
norma umum.

Berapapun jumlah perspektif, yang penting scorecard yang dihasilkan secara
keseluruhan ini menggambarkan strategi pertambahan nilai di dalam
organisasi.Untuk informasi lebih detil, Bapak dapat membaca buku-buku dan artikel-
artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton maupun oleh penulis lainnya.Sekian dulu
dan semoga membantu.

Mutasi Karyawan dan Kenaikan Gaji

Kontrak proyek perusahaan kami dengan pihak klien telah habis tanggal 31
Desember 2006. Kemudian kebijakan dari Management bahwa seluruh karyawan
akan dimutasi ke proyek lain yang ada di Indonesia.

Pertanyaan

1. Apakah mutasi karyawan ke proyek lain harus disertai dengan kenaikan gaji dll ?
2. Seandainya karyawan tidak mau dimutasi bagaimana perlakuannya ?
3. Didalam perjanjian kerja memang disebut bahwa karyawan bersedia dipindah
tugaskan ke tempat dan akan merubah upah atas persetujuan karyawan, namun
masalahnya sekarang karyawan meminta kenaikan gaji 200%, mohon penjelasan
dalam hal ini.

4. Apakah perusahaan dapat menentukan ketentuan lain dalam hal mutasi ini ?

LEVAN TOBING , Gedung Multika
Jawaban

Secara umum, yang dapat menjadi acuan utama dalam menyelesaikan masalah-
masalah ini adalah dasar hukumnya, sehingga pandangan saya untuk masing-masing
pertanyaan adalah sebagai berikut:

1. Mutasi karyawan ke proyek lain tidak harus disertai dengan kenaikan gaji dll,
kecuali ada kesepakatan kerja bersama (KKB) antara karyawan dan perusahaan yang
mengatakan sebaliknya.
2. Kembali yang harus dijadikan pegangan adalah apakah ini diatur di dalam
perjanjian kerja bersama, walaupun umumnya perusahaan dapat mengganggap hal
ini sebagai tindakan indisipliner karyawan.

Dalam prakteknya, karena sifat kekeluargaan yang umumnya, perusahaan umumnya
tidak menerapkan sanksi indisipliner ini dan mencoba mencari solusi lain. Semangat
kerja dan produktivitas menurun karena dimutasi bisa saja terjadi dan saya kira
bukan suatu hal yang diharapkan oleh perusahaan.

3 dan 4. Saya mencoba melihat kondisi ekstrim dimana karyawan meminta kenaikan
gaji 1000% kalau di mutasi; apakah perusahaan akan memenuhinya? Menurut saya,
perusahaan memiliki hak untuk tidak mengabulkan keinginan karyawan, bila
dianggap keinginan karyawan mempersulit posisi perusahaan. Kesulitannya memang
tidak semua hal dapat diatur secara hukum karena kemungkinan situasi yang ada
bisa tidak terhingga jumlahnya. Perusahaan bisa saja memberikan target kerja yang
tidak "wajar" untuk "mengimbangi" permintaan gaji karyawan yang dirasakan tidak
wajar tadi.

Karena yang dicari adalah titik temu, maka satu hal yang dapat dilakukan
perusahaan antara lain adalah dengan melakukan benchmarking terhadap tingkat
upah (gaji dan tunjangan) untuk posisi yang kurang lebih sama di perusahaan-
perusahaan lain yang mirip dan melakukan penyesuaian upah sesuai dengan hasil
benchmarking. Benchmarking ini akan memperlihatkan posisi relatif tingkat gaji
karyawan dibandingkan perusahaan lain di pasar, baik di Jakarta maupun di daerah.
Hasil studi yang ada akan membantu Bapak untuk melihat apakah permintaan
karyawan itu wajar atau tidak.

Hal lain yang dapat dipertimbangkan adalah memberikan "hardship", "frontier area"
atau "field" allowance (tunjangan) bagi karyawan yang pindah dari, misalnya Jakarta
ke Irian. Tunjangan semacam ini cukup umum diberikan oleh perusahaan yang
memiliki daerah operasi di pusat dan daerah, dimana sering terjadi perpindahan
tempat kerja karyawan, misalnya di perusahaan-perusahaan minyak dan
pertambangan. Tunjangan tersebut tidak diberikan lagi atau berubah nilainya bila
karyawan kembali ke Jakarta atau pindah ke daerah lain. Pemberian tunjangan yang
sifatnya tidak tetap ini dan tergantung dari daerah tujuan kerja akan lebih baik
dibandingkan dengan menaikkan gaji, yang umumnya akan sulit (atau secara
kebiasaan tidak bisa) diturunkan di kemudian hari.

Sekian dulu pandangan saya. Semoga membantu.

Sikap dan Gaya Komunikasi Senior Manager

Kami dari HR Department banyak mendapat keluhan dari beberapa karyawan pada
level middle management. Keluhan terbanyak karena adanya sikap dan gaya
komunikasi dari seorang Senior Manager. Pada kondisi terakhir beberapa sudah
merasa "tidak betah" lagi untuk tetap bekerja. Bahkan sebagian sudah pernah
manyampaikan kalau lebih baik resign secepatnya. Top Management, sampai saat ini
memang memberikan kewenangan yang cukup besar pada karyawan tersebut.
Termasuk beberapa reportnya secara otomatis bisa dipercaya.

Pertanyaan kami sbb :

1. Bagaimana sikap kami semestinya khususnya dari HR.

2. Mengurangi pandangan subyektifitas yang sudah menjadi ciri khas karyawan
tersebut, adakah metode training atau seminar yg memiliki kans besar untuk
merubah pola pikir subyektif ini.Saat ini melalui media meeting, milist/email internal
sering HR mengirimkan materi manggugah yang berkaitan dengan program eliminasi
masalah tersebut. Namun, belum berhasil signifikan.Terimakasih atas
pencerahannya, semoga Portal HR semakin maju.....

Yanto Subiyanto , Jl Grompol Jambangan Kec Masaran
Jawaban

Halo Pak Subiyanto, memiliki atasan yang bermasalah memang tidak menyenangkan
karena hal ini umumnya sangat mempengaruhi suasana kerja yang ada. Bahkan
dengan makin tingginya jabatan seseorang di dalam organisasi, pengaruh negatif
(maupun positif) yang ditimbulkannya di dalam organisasi juga makin besar.
Bagaimanakah sikap HR dalam menghadapi hal ini?

HR memiliki kewajiban dan hak untuk menyelesaikan masalah ini karena ini terkait
dengan "mandat" utama mereka, yaitu mencari, mendapatkan, mempertahankan
dan memotivasi karyawan di dalam organisasi sehingga tujuan organisasi dapat
tercapai. Beberapa hal yang dapat dilakukan HR Department untuk mengatasi hal ini:

Membicarakan masalah ini dengan karyawan terkait, yaitu senior manager tersebut.
Tergantung dari budaya organisasi yang ada, pembicaraan dapat dilakukan baik
secara formal maupun informal. Sering masalah-masalah hubungan antar karyawan
dapat diselesaikan dengan pendekatan informal dan pribadi. Bila bagian terkait dari
HR Department memiliki hubungan yang baik dengan senior manager tersebut, HR
dapat membicarakan dan menyelesaikan masalah ini secara kekeluargaan dan
informal dengan senior manager tersebut. Namun bila ini tidak berhasil, pendekatan
formalpun dapat dilakukan.

HR Department juga perlu bersikap seobjektif dan senetral mungkin di dalam
menyelesaikan masalah ini. Posisi HR adalah sebagai penasehat, fasilitator, atau
konselor bagi seluruh karyawan yang terlibat. Pertimbangkan untuk melibatkan
atasan dari senior manager tersebut untuk memecahkan masalah. Dukunglah
pembicaraan yang ada dengan fakta-fakta, baik yang didapatkan dari hasil
wawancara dari karyawan yang meninggalkan perusahaan (exit interview), hasil
survei opini karyawan, maupun focus group discussions bila ada. Dinamika antar
karyawan selalu ada di dalam setiap organisasi dan tidak mungkin setiap orang
menyenangkan setiap orang, namun opini orang banyak perlu didengarkan,
terutama ketika terjadi situasi yang tidak kondusif. Untuk itu, dapatkan fakta
sebanyak dan seobjektif mungkin, termasuk dari si senior manager tersebut.

Sekaligus menjawab pertanyaan kedua, HR perlu membantu si senior manager untuk
menjadi pemimpin yang lebih baik. Tantangannya adalah, merubah orang itu tidak
mudah, terutama ketika itu menyangkut sikap, karakter atau watak, karena ini
umumnya menyangkut kebiasaan, namun juga bukannya tidak mungkin. Ibarat ingin
membentuk rotan, diperlukan waktu dan panas yang cukup untuk membentuk rotan
sesuai keinginan. Bila panas terlalu tinggi, dimana tindakan "perbaikan" terlalu
ekstrim dan keras, misalnya si senior manager bermasalah langsung diberikan sanksi
penurunan pangkat atau mutasi, maka mungkin saja usaha ini malah membuat si
senior manager "patah" atau "terbakar", dan menurunkan prestasi kerjanya atau
bahkan mengundurkan diri. Namun, bila "tindakan perbaikan" terlalu kecil energinya,
maka si senior manager tidak akan berubah.

Seminar ataupun pelatihan seperti Emotional Intelligence (EI) memberikan
pengetahuan mengenai emosi-emosi kita maupun orang lain dan bagaimana kita
dapat mengelolanya sehingga tercipta hubungan antara manusia yang kondusif.
Namun pengetahuan dan ketrampilan yang didapatkan dari seminar tersebut perlu
terus menerus dilatih sampai menjadi suatu kebiasaan. Sering terjadi orang terlihat
berubah ketika mengikuti seminar atau pelatihan, namun bila momentum perubahan
yang ada tidak dijaga, maka orang akan kembali ke sikap dan pola yang lama setelah
beberapa waktu kemudian. Dengan demikian, selain memberikan pelatihan, dapat
dipertimbangkan juga untuk menjadikan target perubahan tersebut sebagai bagian
dari sistem Penilaian Kinerja karyawan agar ada dorongan terus-menerus untuk
berubah (karyawan dapat melihat "reward" yang akan didapatkan bila ia berhasil
maupun tidak berhasil melakukan perubahan).

Usaha yang lain, seperti memberikan coaching dan mentoring melalui atasan si
senior manager dapat juga diusahakan, tentu setelah HR Department mendiskusikan
seluruh inisiatif perbaikan ini secara terbuka dengan seluruh pihak yang terkait.
Sekian dulu dan semoga keadaan akan menjadi lebih baik.

Apa Yang Disebut 360 Degree Performance Appraisal?

Apakah yang disebut 360 degree performance appraisal dan kapan sebaiknya
dilakukan?

Jawaban

360-degree PA system adalah sistem penilaian atau evaluasi kinerja karyawan yang
melibatkan orang-orang dari berbagai bagian dan tingkatan di sekeliling pegawai
yang dinilai, seperti misalnya bawahan, rekan-kerja dan atasan yang dinilai.

Tujuan dari 360-degree PA system adalah untuk meningkatkan objektifitas penilaian
atas performance pegawai yang dinilai. Konsekuensinya adalah dengan semakin
banyak yang dilibatkan dalam proses penilaian, makin besar pulalah kebutuhan
administrasi proses penilaiannya. Faktor budaya juga turut mempengaruhi
keefektivitasan sistem 360-degree, karena orang-orang Asia, termasuk Indonesia,
umumnya merasa tidak nyaman bila harus memberikan penilaian kepada atasan

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->