P. 1
kumpulan klinik portalhr

kumpulan klinik portalhr

4.8

|Views: 14,369|Likes:
Published by api-3782823

More info:

Published by: api-3782823 on Oct 16, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2015

pdf

text

original

Sections

Seberapa penting peranan dan fungsi HRD dalam suatu perusahaan? Terutama yang
ada kaitannya dengan pembuatan job description tiap divisi dan rekrutmen
karyawan. Dan apakah job description untuk HRD itu sendiri? Terima kasih atas
penjelasannya.

Jawaban

Setiap perusahaan atau organisasi dibentuk untuk suatu tujuan. Peran HR
department di dalam perusahaan sangat penting karena merekalah yang

bertanggung-jawab untuk mencari, mendapatkan, mempertahankan dan memotivasi
SDM yang diperlukan dan yang ada sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya.

Dengan demikian, membuat job description dan melakukan rekrutmen hanya
merupakan bagian kecil saja dari peran HR yang demikian luas. Job description
membantu pegawai untuk mengetahui apa yang perlu dilakukan, namun selain itu
pegawai juga perlu mengetahui target-target spesifik pekerjaan yang perlu dicapai,
memerlukan pelatihan dan pengembangan yang sesuai, dan perlu mendapatkan
reward yang kompetitif dan memotivasi dll. HR berperan untuk membangun sistem
dan program yang membantu tujuan-tujuan ini dapat tercapai

Komposisi UMP DKI 2007

Bagaimana komposisi dari UMP menurut SK Gubernur DKI tentang UMP DKI 2007.
Tunjangan yang sebesar 25 % dari UMP tresebut dapat dipecah dalam bentuk apa
saja dan adakah ketentuan/dasar hukumnya. Terima kasih

ANTON CATUR S , Jl. Pasoso No.3 Tg.Priok
Jawaban

Sebagai dasar, pemberian upah serta komposisinya diatur oleh UU No.13/2003
tentang Ketenagakerjaan, pasal 94, dimana pemerintah mengatur komposisi upah
yang diberikan dengan tujuan untuk melindungi dan memberikan "kepastian" adanya
penerimaan kepada pegawai. UU ini menjadi dasar bagi peraturan-peraturan yang
terkait lainnya. Perincian komponen-komponen apa saja yang dimasukkan ke dalam
tunjangan tetap tidak dijelaskan secara rinci di dalam UU tersebut, karena terlihat
yang ingin ditekankan adalah adanya perlindungan kepada pegawai dengan
menerapkan bagian minimum sebesar 75% untuk upah pokok. Semoga membantu.

Prospek e-Learning di Indonesia

Sebelumnya saya ucapkan selamat dan sukses untuk PortalHR.com. Saya ingin
menanyakan, apakah e-learning itu dapat efektif dilaksanakan di Indonesia? Menurut
Bapak apa saja kendala dan manfaatnya?

Raki , Cilandak, Jakarta Selatan
Jawaban

Terima kasih Pak Raki atas pertanyaannya.

Kita coba melihat apa sebenarnya definisi dari eLearning itu sendiri. Walaupun
banyak definisi yang dikemukakan oleh para pakar, namun secara garis besarnya
adalah solusi proses belajar dengan berbasis internet dengan menyediakan sistem
yang terpadu, efektif and mudah dikelola oleh penggunannya. Sistem eLearning ini
mempunyai sifat yang spesifik karena proses belajarnya tersebut dapat dilakukan
oleh siapa saja, kapan saja dan dimana saja sejauh tersedianya jaringan internet.

Kalau dilihat sejauh ini, salah satu kegiatan HR yang sedang aktif dilaksanakan
adalah People Development. Hal ini sangat diperlukan untuk meningkatkan kualitas
pekerja demi menghadapi persaingan yang ada. Pelatihan (Training) dan
Development program yang lain merupakan cara yang dilaksanakan secara intensif
saat ini. Kendala yang dirasakan adalah biaya Development Program yang ada
menjadi sangat tinggi. Maka lahirlah cara pelaksanaan Development Program yang
dapat dilakukan secara online ataupun offline melalui media internet. Sistem

eLearning ini dapat menekan biaya Development Program khususnya Pelatihan
secara drastis.

Yang dapat dilakukan sistem eLearning secara umum, seperti:

* On-line Delivery, kemampuan untuk menyediakan bahan pelajaran yang dapat
disajikan secara on-line, termasuk proses pencarian, pendaftaran, hingga hasil yang
didapat dari proses tersebut.
* Content Assembly, membangun struktur bahan pengajaran yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
* Assesment, kemampuan untuk menyediakan proses test ataupun pengujian
terhadap materi pengajaran yang disediakan.
* Competency Management, Sistem menyediakan fasilitas untuk menyimpan
infromasi mengenai kompetensi yang berhubungan dengan materi pelajaran dan
juga pesertanya.

* Standar Import/ Export, Sistem eLearning diharapkan terbuka terhadap content
yang biasanya di dapat dari luar. Sehingga interaksi dengan sistem diluar sangat
diperlukan. Bahan pengajaran yang biasanya digunakan memenuhi standard SCORM,
IMC dan juga AICC.

* Collaboration, sistem memiliki fasilitas komunikasi yang bersifat dua arah dan
interaktif antara: peserta, pengajar, dan juga pihak-pihak lain.

Di Indonesia, banyak perusahaan yang sudah memulai inisiati eLearning dengan
tujuan utama yaitu mengurangi biaya People Development program yang selama ini
dilakukan secara tatap muka. Namun ada beberapa kendala yang harus diantisipasi:

1. Perubahan Proses
2. Perubahan Budaya Kerja.
3. Perubahan Struktur Organisasi.
4. Perubahan Teknologi.

Kenyataan yang harus dihadapi tersebut membuat kita mengenal sistem: Blanded
Learning, yang memungkinkan suatu organisasi melaksanakan sistem Pengajaran
atau Learning dengan menerapkan sistem campuran antara on-line dan off-line
termasuk sistem yang mempergunakan sistem Self –Paced (mandiri) atau pun
Instruction-Led.

Peran HRD dalam Perusahaan

Halo, pertama saya ucapkan selamat atas dibukanya PortalHR.com.

Ada yg ingin saya tanyakan.

Saya baru tahu kalo departemen HRD itu ternyata, seharusnya menjadi departemen
yang powerful di sebuah perusahaan. Selama 5 tahun lebih bekerja di bidang
periklanan, saya kok taunya HRD itu hanya seperti sebuah departemen yang nyatet2
data seluruh karyawan, yang nyatet2 nomer jamsostek, kalo nego harga pas pertama
masuk ya ke hrd itu lah. Sebatas itu saja yang saya tau, dan memang selama bekerja
itu manfaat departemen hrd yang saya rasakan. Mereka gak pernah ngapa2in lebih
dari itu.

Nah, belakangan saya tau dari seorang teman kalo hrd itu sebetulnya, dan
seharusnya juga ikut mengatur orang2 di dalam perusahaan, misalnya ada yang
tidak cocok di posisi tertentu karena kepribadiannya, HRD ternyata bisa turun
tangan. Sewaktu di periklanan dulu sering sekali terjadi konflik ketidakcocokan yang

hubungannya dengan pribadi / sifat seseorang; misal, anak buah yang tidak cocok
dengan boss krn boss mau menang sendiri dan tidak bisa mengembangkan potensi
anak buah, tidak cocok dengan rekan kerja karena tidak kompeten.

Saya baru tahu ternyata HRD harusnya bisa ikutan menanggulangi masalah ini, jadi
masalah-masalah ke-personilan tidak terhambat karena kendala politik kantor dan
mungkin masalah 'kasta' di kantor.Kalo HRD indonesia memang bisa begini, hebat
dong....banyak orang yang tidak usah keluar dari kantor hanya gara2 gak cocok
sama si ini ato si inu. Kecuali kalo hrd nya juga termasuk dari politik kantor juga?

Gimana tuh pak portal hr?

Adhitia Sofyan , Apartemen Taman Rasuna, JakSel
Jawaban

Saya setuju dengan apa yang dilihat oleh Pak Adhitia, walau sebenarnya tugas HR
jauh lebih besar dibandingkan apa yang telah diamati oleh Pak Adhitia.

Tugas HR secara umum adalah membangun kapabilitas SDM di dalam organisasi
serta meningkatkan motivasi dan produktivitas mereka, sehingga pada akhirnya visi,
misi organisasi dapat tercapai. Aktivitas besar fungsi HR adalah me-rekrut,
mempertahankan, membangun dan memotivasi orang-orang di dalam organisasi
agar tujuan organisasi dapat tercapai. Semua itu dicapai antara lain dengan
membangun berbagai sistem dan program HR yang mendukung, mulai dari sistem
rekrutmen, staffing, performance management, compensation, training dan career
development, employee separation dan lain-lain.

Peran HR (seharusnya) demikian penting, karena investasi di bidang SDM, setidaknya
melalui biaya kepegawaian, tidak kecil nilainya. Dengan 30-70% biaya operasi masuk
ke biaya kepegawaian, perusahaan perlu memberikan perhatian sangat serius untuk
mendapatkan hasil (return) yang baik dari investasi yang telah dilakukan.

Kompetensi Kerja dan Gaya Kepemimpinan

Minta masukannya saja....
1. Menurut Anda ... dalam kompetensi kerja, apakah selalu mengandung
kepemimpinan? Kepemimpinan seperti apa yang dimaksud?
2. Bila ada, apakah sama gaya kepemimpinan dengan kepemimpinan dalam
kompetensi kerja? Apakah dua hal itu sangat berbeda?
Terima kasih ya... atas jawabannya

Ruswandi , Jl. Rimba Bakti 221 Pasir Kuda
Jawaban

Halo Pak Ruswandi,
Semoga dalam keadaan baik.
Mohon maaf sebelumnya bahwa karena kesibukan ekstra bulan ini, jawaban agak
lambat kami berikan.
Berikut ini adalah pandangan saya.

1. Kompetensi umumnya dikelompokkan menjadi dua, yaitu kompetensi yang
sifatnya behavioral (soft) seperti Kemampuan Komunikasi, Pemecahan Masalah, dan
kompetensi yang sifatnya teknis, seperti Manajemen Resiko, Kemampuan
Menganalisa Laporan Keuangan, Microsoft Office, Visual Basic 6.0, dll.

Untuk kompetensi yang sifatnya behavioral (soft), sepanjang pengetahuan dan
pengalaman saya, kompetensi Kepemimpinan selalu ada, walau mungkin dengan
label yang bervariasi, seperti "Visionary Leadership", "Strategic Leadership", atau
"Leadership" saja. Ini wajar terjadi karena setiap organisasi memiliki tujuan yang
perlu dicapai, sehingga Kepemimpinan menjadi bagian yang selalu diperlukan di
dalam organisasi.

Karena model Kepemimpinan cukup banyak jenisnya dan setiap organisasi memiliki
kebutuhan gaya kepemimpinan yang unik, pengertian yang mendalam dari
"Kepemimpinan" tidak selalu sama persis antar organisasi yang satu dengan yang
lainnya, dan hal inilah yang umumnya diperjelas artinya ketika suatu organisasi
membangun suatu model kompetensi. Kepemimpinan seperti apakah yang
diperlukan di Arus Inc. misalnya? Direktif, kolaboratif, membumi dan lain sebagainya.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan di suatu organisasi, misalnya organisasi militer,
mungkin tidak bisa efektif dijalankan di dalam organisasi yang terbiasa dengan gaya
kolaboratif, demikian juga sebaliknya.

2. Definisi kompetensi umumnya berhubungan dengan kemampuan/ketrampilan,
pengetahuan, sikap dan motif, sehingga "gaya" -- yang berhubungan dengan sikap --,
saya lihat hanya menjadi salah-satu bagian saja dari kompetensi, namun tidak
sangat berbeda seperti yang Pak Ruswandi tanyakan. Berbagai kompetensi
Kepemimpinan yang saya amati pun umumnya tidak hanya menyangkut gaya,
namun juga kemampuan dan pengetahuan si pemimpin.

Sekian dulu dari saya dan semoga membantu.

Bagaimana Cara Membuat Pola Karir Karyawan?

Bagaimana cara membuat pola karir karyawan dimana kondisi saat ini umur dari
pada karyawan rata-rata hampir sama, dan pola karir yang cepat seperti apa ?

Restu Yuwono , Kotabaru Kalimantan Selatan
Jawaban

Halo Pak Restu, pada prinsipnya, membangun pola karir harus dimulai dengan
menentukan filosofi atau prinsipnya terlebih dahulu.

Salah-satu prinsip atau filosofi utama yang umum dipakai di dalam membuat career
plan/career growth atau pola karir karyawan adalah bahwa promosi dan
pengembangan karir karyawan didasarkan atas kompetensi dan bukan berdasarkan
umur karyawan, kecuali pada pekerjaan-pekerjaan dimana umur menjadi sesuatu
yang secara hukum menjadi persyaratan kerja. Bila saya menangkap maksud
pertanyaan Pak Restu dengan jelas, menerapkan umur sebagai dasar pengembangan
karir karyawan dapat mengurangi motivasi karyawan dalam berprestasi karena
promosi pegawai akan bersifat "menunggu" dan akan terjadi berdasarkan senioritas
(umur) pekerja.

Paradigma ini dapat dirubah dengan melihat bahwa dengan semakin tingginya umur,
maka diharapkan kompetensi pegawai pun akan semakin tinggi, walaupun ini tidak
bukanlah jaminan. Dalam hal ini, yang dilihat adalah kompetensi dan bukan umur.

Selain kompetensi, organisasi dapat menerapkan komponen lain di dalam
persyaratan jabatan, misalnya diperlukannya sertifikasi-sertifikasi untuk menjabat
jabatan-jabatan tertentu, misal: Sertifikasi Manajemen Resiko, Sertifikasi OHSAS;

maupun persyaratan sekian tahun pengalaman kerja di bidang tertentu, misalnya
"Pernah menjadi Pemimpin Cabang X", atau "Pernah Menjadi Kepala Divisi
Keuangan" dan lain-sebagainya. Setelah persyaratan jabatan ditetapkan, organisasi
lalu dapat menentukan proses dan pola pergerakan karir pegawai, baik secara
horisontal maupun vertikal, berdasarkan pola pergerakan umum di dalam organisasi
saat ini, maupun tingkat "kesamaan" dari kompetensi-kompetensi maupun
persyaratan lain dari jabatan-jabatan yang ada. Tingkat "kesamaan" kompetensi ini
perlu ditetapkan untuk menentukan seberapa fleksibel pegawai dapat pindah dari
satu bagian atau disiplin ilmu ke bagian yang lain, dan implikasinya terhadap
perencanaan kepegawaian (manpower planning) di dalam organisasi.

Karena setiap organisasi tidak sama, variasi persyaratan jabatan dan pola
pengembangan karir bisa demikian beragam, namun yang paling penting adalah
konsistensi di dalam aturannya.

Sementara untuk pola karir cepat, metoda pengembangannya akan sama dengan
pola karir yang biasa. Perbedaan umumnya terletak pada persyaratan dan pola karir
yang dibangun. Persyaratan dan pola karir inilah yang ditetapkan oleh organisasi
sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kembali, yang penting di dalam semua model
ini adalah konsistensi di dalam aturannya.

Semoga membantu.

Rumus Menghitung Upah

Apakah ada rumus atau cara untuk menghitung upah untuk yang diatas upah
minimum, bila terjadi kenaikan upah minimum sehingga kenaikan prosentasenya
dapat diukur ?

Mohon dapat dijelaskan dan bila ada mohon contoh penghitungannya, terima kasih

Priatna Basarah , Jln. By Pass Ngurah Rai No. 378, Sanur
Jawaban

Menentukan gaji pegawai bukanlah ilmu eksak, dengan demikian tidak ada rumus
baku untuk menghitung upah yang di atas upah minimum. Walau tidak ada
rumusnya, tetap ada panduan tertentu yang umumnya diikuti di dalam menentukan
gaji pegawai, antara lain:

1. Gaji pegawai umumnya diberikan dengan mengikuti apa yang disebut dengan
struktur gaji, dimana struktur gaji itu sendiri dibangun dengan mengikuti sistem
grading/leveling/pembobotan jabatan di perusahaan. Masing-masing struktur gaji
memiliki nilai minimum dan maksimum yang nilainya ditentukan dengan melihat nilai
gaji pegawai di dalam organisasi dan nilai gaji untuk jabatan-jabatan yang sebanding
(benchmark) di pasar/industri. Tujuan untuk melihat nilai gaji di pasar/industri adalah
untuk menjaga competitiveness dari tingkat gaji yang diberikan oleh perusahaan
kepada pegawai. Sebab, gaji yang sudah dianggap tinggi di dalam suatu perusahaan,
bisa menjadi biasa-biasa saja atau bahkan jauh lebih rendah bila dibandingkan
dengan pasar/industri, sehingga bila kurang kompetitif, perusahaan akan
menghadapi tantangan untuk menarik pegawai yang diinginkan atau
mempertahankan pegawai-pegawai yang ada.
2. Penyesuaian struktur gaji ditentukan antara lain berdasarkan tingkat kenaikan
rata-rata gaji di pasar/industri dan atau tingkat inflasi, dan umumnya diterapkan
merata (walau tidak harus) untuk seluruh grade/level/tingkatan pegawai dan struktur
gaji yang berkaitan.

Yang perlu diperhatikan di dalam melakukan menentukan atau menyesuaikan
gaji pegawai adalah tidak hanya tingkat kenaikan, namun juga komposisi gaji itu
sendiri (gaji dasar, insentif, bonus, tunjangan dll) dan bagaimana kita mengelola
berbagai komponen tersebut untuk meningkatkan produktivitas karyawan.

Semoga membantu.

Memilih Saham atau Bonus?

Bapak Irwan yang saya hormati

Begini pak, saya adalah karyawan sebuah perusahaan kecil-menengah. Di
perusahaan kami sudah sejak beberapa tahun tidak diberikan bonus. Sebagai
gantinya, para karyawan diberikan saham secara kolektif sebesar 10%. Hitung2an
kami dengan saham sebesar 10% jika dikonversi dalam bentuk uang jumlahnya
terlalu sedikit, kira2 secara umum hanya 1/8 dari total gaji karyawan sebulan (Saat
bonus dibagikan biasanya hitungannya karyawan dapat 1 kali gaji). Tentu ini
merugikan kami. Lain misalnya jika perusahaan kami adalah perusahaan besar yang
sahamnya besar.

Yang saya tanyakan adalah menurut bapak lebih bagus mana menerima kompensasi
saham 10% sebagai pengganti bonus atau kami tetap menuntut bonus. Kedua,
apakah bonus ada dalam UU tenaga kerja? Demikian pertanyan , atas jawaban bapak
saya sampaikan terima kasih banyak.

Akbar
Jawaban

Halo Pak Akbar,

Terima-kasih atas pertanyaannya, dan mohon maaf karena kesibukan yang ada
selama ini, pertanyaan Bapak baru dapat saya balas sekarang.

Pertanyaan 1: Memilih bonus atau saham?

Memberikan saham kepada karyawan umumnya dilakukan perusahaan dengan
beberapa tujuan, antara lain: 1. Perusahaan ingin membangun rasa kepemilikan
(ownership) karyawan terhadap perusahaan. 2. Perusahaan tidak memiliki modal
kerja yang cukup untuk membiayai gaji karyawan atau perusahaan ingin menekan
biaya kepegawaian. 3. Perusahaan ingin mempertahankan karyawan-karyawan
pilihan.

Pertama, dengan memiliki saham perusahaan, karyawan diharapkan dapat berpikir
dan bersikap layaknya pemilik perusahaan. Ada perubahan mind-set dari "pegawai"
menjadi "pemilik" yang ingin dibentuk. Seorang pemilik perusahaan tentu ingin
perusahaannya maju dan berkembang, sehingga mereka akan bekerja sebaik
mungkin untuk mencapai tujuan tersebut, termasuk ketika kondisi perusahaan
menurun sekalipun. Dengan menjadi pemilik perusahaan, karyawan diharapkan
dapat menikmati hasil kerja keras mereka, yaitu dengan meningkatnya nilai saham
(dan dividen) yang mereka miliki ketika perusahaan maju. Namun, di sisi lain,
karyawan juga diharapkan tetap turut berusaha sebaik-mungkin memajukan
perusahaan ketika perusahaan sedang menghadapi kesulitan.

Kedua, perusahaan memberikan saham kepada karyawan sebagai pengganti atau
sebagai bagian dari kompensasi (tunai). Para enterpreneur yang tidak memiliki cukup
modal kerja menggunakan saham (atau stock option) sebagai cara untuk menarik
dan mengkompensasi karyawan. Ini, misalnya, terjadi pada demikian banyak
perusahaan "dot.com". Bila perusahaan berkembang, walau gaji (tunai) mungkin
kecil, nilai saham yang dimiliki dapat berlipat-ganda. Kenyataannya, banyak
karyawan-karyawan "biasa" di Yahoo, Google, maupun Microsoft, yang menjadi
miliuner karena saham-saham yang mereka terima ketika perusahaan-perusahaan
tersebut baru dilahirkan sekarang nilainya berlipat-ganda seiring dengan pesatnya
perkembangan perusahaan. Namun, juga banyak karyawan di berbagai perusahaan
yang tidak mendapatkan apa-apa karena perusahaan tidak bertumbuh atau bahkan
mati, sehingga nilai saham yang diterima menjadi tidak berarti.

Ketiga, perusahaan memberikan saham kepada karyawan untuk mempertahankan
mereka selama periode waktu tertentu, misalnya 3 tahun ke depan. Karena setiap
orang (khususnya pemilik perusahaan) ingin perusahaan menjadi maju, maka nilai
saham diharapkan dapat terus meningkat dengan berkembangnya perusahaan.
Memberikan saham kepada karyawan diharapkan membuat karyawan tidak
meninggalkan perusahaan, karena bila itu terjadi karyawan dapat kehilangan
kesempatan untuk menikmati pertambahan nilai dari saham tersebut.

Lepas dari apapun tujuan perusahaan dalam memberikan saham kepada karyawan,
dari kacamata karyawan, yang umumnya dilihat pada akhirnya adalah besarnya
"nilai" kompensasi yang akan diterima, diukur pada saat ini dan di masa depan, serta
kepastian (resiko) untuk menerimanya. Pilih bonus 1x gaji atau saham dengan nilai
1/8x gaji? Jawabannya bisa tidak sama untuk setiap karyawan, karena profil resiko
setiap orang bisa berbeda, seperti contoh orang-orang yang memilih bekerja atau
tidak bekerja bagi perusahaan dot.com di atas. Ada karyawan yang akan dengan
senang-hati menerima saham dengan nilai saat ini yang relatif lebih kecil
dibandingkan bonus, karena mereka berharap dan percaya bahwa perusahaan akan
maju dan berkembang sehingga nilai saham yang mereka miliki bisa berlipat-ganda
dan jauh melebihi nilai bonus yang umumnya diterima. Namun, ada juga yang tidak
ingin mengambil resiko mendapatkan nilai saham yang tidak meningkat di kemudian
hari karena perusahaan tidak berkembang, dan lalu memutuskan mendapatkan
bonus 1x gaji yang lebih pasti diterima pada saat ini.

Untuk mengambil keputusan dengan lebih baik, coba Bapak diskusikan dan dapatkan
informasi lebih banyak dari manajemen mengenai arah perkembangan bisnis
perusahaan dalam periode waktu yang disepakati bersama. Layaknya calon investor
dan pemilik perusahaan, pelajari seluruh resiko bisnis dan non-bisnis yang ada dan
bagaimana ini akan mempengaruhi nilai saham perusahaan (dan saham yang dimiliki
karyawan) terhadap waktu. Dengan data-data yang lebih banyak, karyawan dapat
menimbang-nimbang dengan lebih baik, mana yang lebih menguntungkan dari segi
nilai terhadap waktu (dan resiko); mendapatkan bonus yang relatif lebih pasti saat ini
atau mengambil saham kepemilikan yang ditawarkan.

Selain mempelajari nilai finansial masing-masing pilihan (bonus atau saham)
terhadap waktu, juga akan membantu mempelajari bagaimana perusahaan
mengatur proses administrasi dan hukum dari pemberian saham ini kepada
karyawan maupun penjualannya. Apa yang terjadi dengan saham yang diberikan bila
karyawan meninggalkan perusahaan, pada saat atau sebelum waktu yang disepakati
bersama misalnya? Apakah karyawan dapat menjual saham yang diterima ke pihak
luar perusahaan? Bila tidak bisa, bagaimana menentukan nilai saham pada saat
penjualan? Siapakah yang akan menanggung biaya administrasi valuasi nilai saham
serta penjualannya? Berapa lama waktu yang diperlukan untuk melakukan penjualan

dan menerima pembayaran? dstnya. Informasi mengenai hal-hal ini akan membantu
Bapak untuk mengambil keputusan dengan lebih baik.

Pertanyaan 2: Apakah bonus ada dalam UU Tenaga Kerja? UU No.13 tahun 2003
tentang Tenaga Kerja hanya membicarakan masalah besar dan komposisi upah dan
tidak secara spesifik membahas masalah bonus.

Demikian masukan dari saya. Semoga membantu. Salam.

Mengenai Cuti Bersama

Dear PortalHR.com,
Saya seorang karyawan di sebuah PMA di Bali. Saya ingin menanyakan berikut ini
mengenai cuti bersama. Pada tangal 24,25 OKtober 2006 ditetapkan sebagai hari
libur nasional. Sedangkan tanggal 23 adalah cuti bersama. Sayangnya perusahan
saya tidak menerapkan cuti bersama itu. Dan lebih parahnya perusahaan
mengancam akan memberikan Surat Peringatan 1 , bagi siapa saja yg tidak masuk di
hari itu.
Apakah yg dilakukan HR di perusahaan saya adalah suatu pelanggaran? maksudnya
pada item tidak melakukan cuti bersama dan mengancam dengan surat SP?
Sekian Terima kasih

made andi laksana , Mambal Denpasar
Jawaban

Pak Made yang saya hormati, mohon maaf sekali untuk sangat lambat menjawab
pertanyaan Bapak, karena kesibukan dengan keluarga dan kantor yang ada.
Kasus cuti bersama seperti yang Bapak hadapi sering dan dapat terjadi di kemudian
hari, sehingga coba saya jawab. Saran saya coba juga konsultasikan masalah ini
dengan konsultan hukum.
Menurut pendapat saya, coba pelajari lebih rinci surat atau penetapan mengenai cuti
bersama tersebut. Apakah merupakan suatu kewajiban dan keharusan yang harus
ditaati oleh seluruh perusahaan dan memiliki konsekuensi dan sangsi hukum bila
tidak diikuti, atau hanya merupakan suatu anjuran saja, bersifat tidak mengikat, dan
tidak memiliki konsekuensi dan sangsi hukum bila tidak diikuti. Bila yang kedua yang
terjadi, dan sepanjang pengetahuan saya adalah demikian, maka perusahaan tidak
wajib menggunakan 23 Oktober sebagai cuti bersama, dan dapat menerapkan sangsi
kepada karyawan yang tidak masuk dengan alasan tidak disiplin. Walau demikian,
dari kacamata karyawan, perlu juga dipelajari aturan perusahaan dan kepegawaian
yang ada mengenai hak cuti karyawan, sejauh mana mereka dapat menggunakan
hak tersebut pada tanggal 23 Oktober.
Beberapa industri, seperti misalnya perminyakan, memang akan menghadapi
kesulitan bila ada cuti bersama karyawan, karena kegiatan operasional di industri ini
perlu terus menerus diawasi selama 24-jam non-stop. Dalam kondisi dimana kegiatan
operasional atau pekerjaan harus terus menerus diawasi dan tidak dapat
ditinggalkan, beberapa perusahaan menerapkan kebijakan untuk mencari titik-temu
yang memuaskan bagi kedua belah pihak. Beberapa perusahaan, misalnya
memberikan kompensasi khusus secara finansial atau memberikan ekstra hari bagi
cuti tahunan sebagai kompensasi bagi karyawan yang tidak cuti pada hari libur atau
pada kondisi dimana sifat dan tuntutan pekerjaan membuat karyawan tidak dapat
cuti, seperti di industri perminyakan tadi misalnya.
Karena kejadian ini dapat terjadi di kemudian hari, sebaiknya karyawan, HRD dan
pimpinan perusahaan dapat duduk bersama untuk mencari solusi yang kreatif dan
memuaskan bagi semua pihak, karena perusahaan tentu berharap bahwa kehadiran
secara fisik di tempat kerja juga sebaiknya disertai dengan kehadiran hati dan

motivasi yang tinggi untuk bekerja, dan tidak karena terpaksa atau sekedar hadir
saja.
Semoga membantu.

Memilih Best Employee

Dear Dwiputri Adimuktini,
Di perusahaan saya akan diadakan acara akhir tahun "Best Employee" untuk jabatan
Manager, Supervisor, dan Staff. Tools apa yang dapat digunakan untuk menyeleksi
Best Manager and Supervisor dan jenis psychotest apa yang cocok untuk jabatan
tersebut? Thanks & Regards.

Umbu Yudhi Wahono, SPsi
Jawaban

Pertanyaan yang sangat menarik. Saya yakin Best Employee of the Year selalu
menjadi ajang yang mendebarkan di organisasi, baik bagi para kandidat, maupun
manajemen yang akan memberikannya.

Sama halnya dengan yang terjadi di DDI. Kami menyebutnya dengan Dimensioner of
The Year. Untuk menyeleksi Best Employee, kami mengusulkan untuk terlebih dahulu
membuat profil sukses dari Best Employees yang dikaitkan dengan nilai-nilai
perusahaan.

Untuk toolsnya, kami sangat menyarankan untuk menggunakan performance
management system yang sudah ada (MAX, Balance Scorecard dll) dan tidak perlu
menciptakan sistem baru. Jika performance system sudah tertata, maka akan dengan
mudah memperlihatkan karyawan yang memiliki kinerja terbaik. Organisasi
kemudian membandingkannya dengan profil sukses dan apakah si karyawan
tersebut sudah “living the company’s values.”

Jika memang diperlukan maka pembentukan komite pemilihan juga bisa memberikan
manfaat. Komite ini dapat menentukan kandidat terlebih dahulu dengan menggali
informasi dari divisi-divisi yang ada. Langkah selanjutnya adalah dengan menggali
informasi lebih lanjut mengenai kandidat, misalnya bisa dengan mengadopsi 360o
multi-rater interviews, atau mengirimkan questioner kepada pihak-pihak yang
berhubungan dengan kandidat. Kemudian untuk penentuan The Best Employee bisa
melalui FGD. Semoga pemilihan Best Employee of The Year di organisasi Anda sukses
dan kandidat yang terpilih bisa menjadi Role Model bagi karyawan yang lain.

Bila Saya Orang HR Baru

Langkah-langkah apa yang yang harus saya lakukan, bila saya adalah orang yang
baru dalam suatu perusahaan dan keinginan perusahaan tsb adalah dengan adanya
saya maka ada perubahan besar terutama dalam bidang HRD.

Helena , Jakarta
Jawaban

Ibu Helena, salah-satu cara untuk membawa perubahan besar dalam bidang HRD,
yang saya artikan pertama-tama sebagai perubahan pada Fungsi HRD dulu, adalah
dengan Ibu dan pimpinan organisasi melihat Fungsi HRD sebagai suatu bisnis unit
tersendiri yang memiliki tujuan utama memberikan pelayanan yang baik kepada
pelanggan utamanya -- dalam hal ini adalah perusahaan itu sendiri. Dengan
"melihat" Fungsi HRD dengan cara yang berbeda tesebut, fungsi ini akan didorong

untuk menghasilkan sesuatu yang efektif dan efisien dalam menjawab kebutuhan
utama dan tujuan utama organisasi. Apa itu kebutuhan utama organisasi? Inilah yang
harus pertama-kali diperjelas dulu dan dimengerti oleh Fungsi HRD. Sehingga, secara
garis-besar saja, berikut adalah langkah-langkah yang dapat Ibu lakukan, dimana
uraiannya saya tuliskan juga pada majalah SWA edisi November 2006 mengenai HR
Excellence: 1. Klarifikasi visi, misi, tujuan dan strategi organisasi -- Apa yang ingin
dicapai organisasi 3 atau 5 tahun mendatang? 2. Tentukan kapabilitas atau
kemampuan utama apakah yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi di
atas, misalnya jaringan distribusi yang kuat, produk yang inovatif, keuangan yang
sehat, SDM yang fokus pada pelanggan dll. 3. Tentukan kebutuhan pegawai atau
SDM (people requirements) untuk membangun organization capabilities di atas. 4.
Bangun dan implementasikan Strategi SDM berdasarkan kebutuhan SDM di atas. 5.
Bangun dan implementasikan sistem dan program SDM (dari rekrutmen,
performance management, pelatihan & pengembangan karir, remunerasi, sampai
employee separation) sesuai dengan strategi SDM di atas. Yang penting juga untuk
diingat, karena menyangkut manusia, perubahan dalam bidang HRD umumnya akan
memiliki dampak keseluruh bagian dari organisasi, sehingga komitmen dan
dukungan dari pimpinan organisasi akan sangat diperlukan bagi berhasilnya
perubahan.

Turn Over di Bisnis Restoran

Saya saat ini sedang bekerja di perusahaan yang bergerak di bidang restoran. Turn
over karyawan di tempat saya bekerja berkisar antara 13-15%. Turn over ini
sebagian besar terjadi pada karyawan yang baru direkrut dan sedang dalam masa
kontrak, sedangkan untuk karyawan yang sudah lepas masa kontrak, biasanya akan
bertahan lama. Yang ingin saya tanyakan, berapa besar turn over karyawan ideal
bagi perusahaan yang bergerak di industri restoran dan bagaimana cara
mempertahankan karyawan, terutama karyawan baru ?

Syaifuddin , Jl. Raya Poncol no. 2
Jawaban

1. Halo Pak Syaifuddin, mohon maaf saya tidak memiliki data mengenai angka
turnover karyawan ideal yang Bapak tanyakan. Sepanjang pengetahuan saya, tidak
ada angka turnover ideal bagi suatu perusahaan di industri tertentu. Angka turnover
untuk perusahaan-perusahaan di dalam industri yang sama pun bisa demikian
berbeda, tergantung dari kondisi perusahaan masing-masing.Perusahaan-
perusahaan yang sedang menghadapi masalah, bisa mengalami turnover karyawan
sampai 30%, suatu angka yang relatif tinggi.

Di sisi lain pun, saya belum pernah menemui perusahaan yang memiliki angka
turnover 0%. Beberapa perusahaan yang saya ketahui menjaga turnover berkisar
10% dengan harapan adanya aliran "darah segar" ke dalam organisasi. Ekonomi dan
kondisi darimasing-masing industri didalamnya pun pun turut mempengaruhi angka
turnover karyawan. Ketika ekonomi menurun, orang cenderung mengambil sikap
aman dan tidak berpindah-pindah pekerjaan, dan ketika ekonomi membaik dan
kebutuhan akan tenaga-kerja meningkat, maka perpindahan tenaga-kerja lebih
sering terjadi, dan angka turnover karyawan pun meningkat.

Sebagai contoh, pengamatan industri telekomunikasi yang sedang tumbuh pesat
saat ini relatif memiliki angka turnover yang lebih tinggi dibandingkan industri
lainnya.

2. Bagaimana mempertahankan karyawan? Beberapa studi (model) memperlihatkan
bahwa ada faktor-faktor tertentu yang mempengaruhi tingkat motivasi, kepuasan
dan komitmen karyawan dan akibatnya keinginan mereka untuk tinggal, bertahan
dan berprestasi di tempat kerja. Walau studi yang satu dapat berbeda (setidaknya
dari segi label dan definisi) dalam mengidentifikasikan faktor-faktor penentu tersebut
dibandingkan studi yang lain, namun kalau diamati lebih dalam, banyak dari faktor-
faktor yang diidentifikasi ini mirip atau bersinggungan.

Salah-satu model memperlihatkan faktor-faktor seperti gaji, lingkungan atau sarana
fisik tempat karyawan tersebut bekerja, hubungan dengan rekan kerja,
kepemimpinan, tujuan organisasi dan arti dan tujuan dari pekerjaan, pengembangan
karir maupun reputasi organisasi. Model yang lain mengatakan bahwa faktor-faktor
yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja adalah, diperlakukan dengan
adil (dalam menerima gaji misalnya), merasa bangga dengan pekerjaan dan
organisasi, serta memiliki hubungan, suasana, lingkungan kerja yang baik.

Yang menjadi tantangan bagi organisasi adalah: tingkat motivasi, kepuasan
karyawan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya tidak akan selalu sama untuk
setiap karyawan dan dapat berubah terhadap waktu dan keadaan. Ketika karyawan
baru masuk bekerja, mungkin yang memotivasi adalah gaji dan reputasi organisasi,
namun sesuai dengan perjalanan waktu, pengembangan karir dan suasana kerja di
kantor yang lebih mendominasi. Menaikkan gaji pegawai terus-menerus, selain akan
meningkatkan biaya tetap operasi dari perusahaan, juga tidak menjamin kepuasan
kerja karyawan terus-menerus karena adanya faktor-faktor lain yang turut
mempengaruhi. Dengan demikian, dalam kasus Bapak, coba adakan "exit-interview"
bila belum ada, di mana setiap karyawan yang meninggalkan perusahaan
diwawancarai untuk mengetahui alasan mereka meninggalkan perusahaan. Informasi
yang didapatkan akan berguna dalam memperbaiki keadaan yang ada.

Selain itu, coba juga mempelajari proses rekrutmen yang ada dengan lebih teliti.
Tidak jarang karyawan meninggalkan perusahaan karena harapan (pada saat
wawancara) yang berbeda dengan kenyataan (setelah bekerja). Apakah kita cukup
memberikan informasi mengenai perusahaan kita, sehingga calon karyawan tidak
salah memilih "karir" dan tidak hanya sekedar mencari pekerjaan? Apakah kita cukup
hati-hati mempelajari aspirasi karir calon karyawan, baik jangka pendek dan
panjang? Sejauh-mana aspirasi tersebut itu dapat dipenuhi dengan bekerja di
perusahaan kita? Apakah kemampuan dan kualifikasi calon karyawan sesuai dengan
kualifikasi yang diperlukan? dll. Semua informasi ini akan membantu Bapak
memperbaiki situasi yang ada. Sekian dulu dari saya dan semoga membantu. Salam.

Performance Evaluation secara Online

Dear PortalHR.com, Apakah keuntungan melakukan performance evaluation secara
on-line?

Donna Marlina , Bumi Serpong Damai
Jawaban

Dear Bu Donna,Performance Evaluation ataupun banyak orang menyebut sebagai
Appraisal System merupakan aktivitas rutin yang dilakukan oleh pihak SDM dalam
waktu atau periode tertentu. Biasanya aktifitas tersebut banyak menyita waktu baik
dari persiapan, pembuatan janji, pelaksanaan hingga pengambilan kesimpulan dari
proses yang dilaksanakan.

Setiap perusahaan biasanya sudah memiliki “template” ataupun standar penilaian
yang akan dilaksanakan. Standar Penilaian tersebut telah dibangun bedasarkan
kebutuhan perusahaan yang ingin melihat sejauh mana kinerja para pegawainya
dapat memenuhi tujuan organisasian yang ada.

Peran HRIS dalam proses ini sangat signifikan, hal tersebut dikarenakan HRIS yang
ada dapat menyimpan berbagai jenis Standar Penilaian, Pegawai yang akan terlibat
baik sebagai Appraisee (orang yang dinilai) ataupun sebagai Appraiser (orang yang
akan menulai), proses persetujuan (Workflow), hingga hasil penilaian yang dapat
dilihat secara on-line. Sisi lain yang dapat dilakukan dengan menggunakan HRIS
adalah pelaksanaan Penilaian (Appraisal) yang langsung dilaksanakan secara on-line
dan tidak lagi menggunakan Hard Copy, namun untuk kebutuhan administrasi
dokumen tersebut dapat di cetak sebagai bukti.Hal yang lebih maju lagi adalah,
sistem penilain yang berhubungan (integrated) dengan sistem Compensation dan
Benefit. Sehingga pihak perusahaan dapat memberi penilaiaan yang lebih objektif
terhadap hasil kerja seseorang. Kenaikan ataupun penyesuaian terhadap gaji yang
ada dapat didasarkan dari proses Appraisal yang sudah dilaksanakan.Sehingga
kesimpulan dari keuntungan menggunakan proses Appraisal secara on-line adalah:

* Waktu yang diperlukan untuk proses persiapan hingga penilaian akhir lebih

cepat.

* Data penilaian yang tersimpan secara baik.
* Dapat melakukan proses penilaian kirja dari yang sederhana hingga
menggunakan metode yang kompleks seperti 360 degree.
* Data terpadu dengan sistem Compensation dan Benefit

Mengajukan Permintaan menjadi Karyawan Tetap

Saya seorang karyawati di salah satu perusahaan swasta. Saya bergabung di
perusahaan tempat saya bekerja sekarang sejak Januari 2006. Dan saya dikontrak
sampai dengan Januari 2007. Sampai dengan saat ini perusahaan masih
membutuhkan saya karena saya menunjukkan prestasi kerja yang baik.

Pada akhir Desember nanti saya akan ditawarkan kontrak baru. Yang jadi pertanyaan
saya : Apakah saya berhak untuk mengajukan permintaan menjadi karyawan tetap?
Dan juga apakah saya berhak mengajukan kenaikan gaji sebesar 40% dari gaji saya
sekarang ?

Fauziah , JL.S parman kav.103
Jawaban

Halo Ibu Fauziah,

Semoga dalam keadaan baik. Mohon maaf sebelumnya bahwa karena kesibukan
ekstra bulan ini, saya agak lambat dalam memberikan jawaban atas pertanyaan Ibu.

Ada dua hal yang Ibu tanyakan, yaitu perubahan status karyawan kontrak menjadi
karyawan tetap dan kenaikan gaji.

1. Ibu bisa saja mengajukan permintaan untuk menjadi karyawan tetap, namun
perusahaan berhak untuk menolak permintaan Ibu. Yang dapat dijadikan pegangan
adalah, UU No.13/2003 Pasal 59 Ayat 4 terlampir di bawah ini yang membatasi waktu
perpanjangan kontrak kerja paling lama 2 (dua) tahun dan hanya boleh diperpanjang
1 (satu) kali untuk jangka waktu paling lama 1 (tahun) tahun. Dengan demikian,

tekanan bagi perusahaan untuk mempekerjakan Ibu sebagai karyawan tetap akan
terjadi pada akhir tahun 2007.

Berdasarkan pengalaman, perusahaan akan dengan senang-hati merubah status
karyawan kontrak menjadi tetap bila prestasi kerja karyawan tersebut baik dan
perusahaan sedang membutuhkan tenaga karyawan tersebut. Usul saya, tetaplah
bekerja sebaik mungkin sehingga perusahaan tertarik untuk mempertahankan Ibu
dan menjadikannya sebagai karyawan tetap. Dengan prestasi kerja yang baik,
kesempatan Ibu bekerja di mana saja juga semakin besar karena perusahaan yang
sekarang tentu dengan senang-hati dapat memberikan surat referensi yang baik
mengenai prestasi kerja Ibu selama ini.

2. Usulan kenaikan gaji 40% atau lebih bisa saja diajukan, walau karena tidak ada
keharusan dari sisi hukum untuk melakukannya, perusahaan dapat saja tidak
memenuhi permintaan Ibu. Kembali pada akhirnya sejauh mana perusahaan
membutuhkan Ibu dan berapakah investasi (gaji) yang mereka perlu berikan untuk
membuat Ibu mau bekerja bagi mereka. Bila Ibu sangat diperlukan oleh perusahaan,
meminta kenaikan 100% pun boleh-boleh saja dilakukan. Dengan demikian, kembali
usulan saya adalah, bila usulan Ibu tidak diterima, tetaplah berprestasi kerja yang
baik, karena hal ini akan memperbesar kemungkinan Ibu akan dihargai lebih baik
oleh perusahaan tempat Ibu bekerja saat ini maupun yang lain.

Semoga membantu dan semoga sukses selalu menyertai Ibu Fauziah.

Salam,

Irwan Rei

Lampiran: UU No.13/2003, Pasal 59

(1) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu hanya dapat dibuat untuk pekerjaan
tertentu yang menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam
waktu tertentu, yaitu : pekerjaan yang sekali selesai atau yang sementara sifatnya;
pekerjaan yang diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak terlalu lama
dan paling lama 3 (tiga) tahun; pekerjaan yang bersifat musiman; atau pekerjaan
yang berhubungan dengan produk baru, kegiatan baru, atau produk tambahan yang
masih dalam percobaan atau penjajakan.

(2) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu tidak dapat diadakan untuk pekerjaan yang
bersifat tetap.

(3) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu dapat diperpanjang atau diperbaharui.

(4) Perjanjian kerja waktu tertentu yang didasarkan atas jangka waktu tertentu dapat
diadakan untuk paling lama 2 (dua) tahun dan hanya boleh diperpanjang 1 (satu) kali
untuk jangka waktu paling lama 1 (satu) tahun.

(5) Pengusaha yang bermaksud memperpanjang perjanjian kerja waktu tertentu
tersebut, paling lama 7 (tujuh) hari sebelum perjanjian kerja waktu tertentu berakhir
telah memberitahukan maksudnya secara tertulis kepada pekerja/buruh yang
bersangkutan.

(6) Pembaruan perjanjian kerja waktu tertentu hanya dapat diadakan setelah
melebihi masa tenggang waktu 30 (tiga puluh) hari berakhirnya perjanjian kerja

waktu tertentu yang lama, pembaruan perjanjian kerja waktu tertentu ini hanya
boleh dilakukan 1 (satu) kali dan paling lama 2 (dua) tahun.

Butuh Info mengenai TIMS

Bapak mungkin bisa membantu saya.... saya membutuhkan informasi mengenai
Training Information Management System (TIMS), yaitu semacam training record
untuk mengetahui proses training and development pada karyawan tertentu atau
unit kerja tertentu. Rencananya TIMS ini akan saya kaitkan dengan standar
kompetensi dan juga regulasi lainnya. Kira-kira data apa saja yang harus dimasukkan
pada TIMS itu? Apakah hanya mencakup Data peserta training, Nilai Pre-test dan Post
Test, Laporan training per area, atau apa lagi pak?

Salman , PT Alfa Retailindo, Tbk
Jawaban

Terima kasih atas pertanyaan dari Bapak. Sebetulnya kami perlu mengetahui lebih
dalam lagi mengenai scope dari TIMS ini. Yang biasa dan banyak digunakan di dunia
HRD saat ini adalah yang populer dengan nama Learning Management System (LMS).

LMS ini fungsinya tidak hanya sekedar untuk menyimpan informasi pelatihan
karyawan, tapi juga untuk memfasilitasikan proses-proses pelatihan lainnya, seperti
pendaftaran peserta pelatihan, persetujuan pelatihan dari atasan, katalog program
training, evaluasi pelatihan, pelaporan kegiatan training, dll.

LMS ini sifatnya online (di Intranet/Internet) dan bisa diakses oleh semua karyawan.
Dengan adanya LMS ini maka kegiatan administrasi pelatihan akan sangat terbantu
dan lebih efisien. Selain itu semua informasi tentang pelatihan karyawan pun akan
tersimpan dan ter-update secara otomatis di dalam sistem ini. Karena kegunaan LMS
ini maka 81.7% perusahaan di Amerika sudah menggunakannya (Learning Circuit,
2005)

Bila TIMS yang Bapak maksud berfungsi khusus untuk menyimpan data-data
pelatihan saja, maka Bapak seharusnya berunding secara internal untuk menentukan
data-data apa saja yang perlu dan akan digunakan untuk pelaporan kegiatan training
di perusahaan Bapak, karena kebutuhan data setiap perusahaan berbeda-beda.

Akan tetapi, sebagai benchmark dari pengalaman kami, data dan informasi pelatihan
yang biasanya terdapat dalam suatu LMS dan information system untuk training
antara lain:

- Data program pelatihan : judul program, deskripsi, objectives, tanggal pelaksanaan,
durasi, jumlah peserta max dan min, dsb - Data trainer: nama, program training yang
dilatihnya,nama perusahaan (bila external), departemen (bila internal), dsb. - Data
peserta : nama, NIP, departemen, area/cabang, data training yang pernah diikutinya,
absensi - Data evaluasi: hasil evaluasi level 1-4 (termasuk hasil pre-test dan hasil
post-test) - Data training plan: program pelatihan yang harus diikuti oleh karyawan
(individual), roadmap program training untuk suatu jabatan/departemen - Data
logistik: data logistik yang dimiliki dan penggunaan/booking nya, seperti ruang kelas,
projector, flip chart, game props, dsb., dan penggunaannya

Beda Job Description antara Humas dan Komunikasi Pemasaran

Apa beda posisi Marketing Communication Manager (Marcom Manager) dengan
Public Relations Manager (PR Manager)? Apakah setiap perusahaan perlu punya
Marcom Manager?

Rudi Anton , Pematang Siantar, Sumatera Utara
Jawaban

Sudah lama kita mengenal posisi Humas (Hubungan masyarakat) atau yang juga
dikenal dengan sebutan Public Relations (PR). Tugas seorang PR Manager secara
umum adalah merencanakan dan mengembangkan komunikasi yang lebih bersifat
korporat, meliputi penulisan berita korporat, membina hubungan baik dengan pihak
eksternal perusahaan, termasuk membina hubungan dengan media (jurnalis, news
editor, dll), sekaligus juga bertanggung jawab terhadap lancarnya komunikasi di
tingkat internal perusahaan, misalnya dengan menerbitkan buletin karyawan, dll.

Dalam menjalankan tugasnya, ia juga berhubungan dengan Brand/Marketing
Manager menyangkut komunikasi internal dan eksternal berita-berita seputar
aktifitas brand. Beberapa project bahkan perlu dilakukan bersama antara PR
manager dan Brand/Marketing Manager dalam kaitan program PR campaign sebuah
brand yang menjadi bagian dari program IMC (Integrated Marketing Communication).

Belakangan dalam rekrutmen, mulai bermunculan permintaan terhadap jabatan
Marketing Communication Manager (Marcom Manager). Apa bedanya dengan PR
Manager? Menurut pendapat saya, ini hanya soal istilah saja. Lingkup pekerjaan
Marcom Manager hampir sama dengan PR Manager. Jabatan ini merupakan jabatan
yang spesialis atau khusus menangani komunikasi internal dan eksternal
perusahaan. Berbeda dengan posisi Marketing Manager dimana ia bertanggung
jawab bukan saja di bidang komunikasi brand, tetapi juga meliputi pemantauan
distribusi, sales, pengembangan produk baru, dll.

Perbedaan istilah antara PR Manager dan Marketing Communication Manager ini
mungkin dimaksudkan untuk mempertegas titik berat responsilitas jabatan yang
diembannya. Apabila PR Manager selama ini seolah lebih bertanggung jawab kepada
komunikasi ke publik yang berkaitan dengan aktifitas korporat; tanggung jawab
seorang Marcom Manager lebih berat ke arah pembangunan identitas korporat
(corporate identity), serta menjaga agar setiap komunikasi brand yang dimiliki oleh
perusahaan selalu merefleksikan image yang sudah dibangun secara korporat.
Marcom Manager berperan mengkoordinasikan kegiatan para brand atau marketing
manager di dalam konteks komunikasi brand.

Untuk beberapa perusahaan, jabatan Marcom Manager ini mungkin merupakan
jabatan yang menimbulkan masalah baru, karena terjadinya overlap responsibilitas
dengan Brand/Marketing manager. Pada umumnya, di level Marketing Director lah
koordinasi komunikasi antar brand dilakukan, tidak harus melalui campur tangan
seorang Marcom Manager. Apalagi dalam satu perusahaan dimana Brand/Marketing
Manager nya sudah sangat kompeten dalam hal komunikasi brand, dibantu dengan
ekspertise dari biro iklan yang menanganinya. Melihat komplikasi ini, mungkin
MarCom Manager lebih dibutuhkan oleh perusahaan yang brand management nya
belum kuat. Dengan kata lain, kegiatan pemasarannya masih lebih didominasi oleh
kegiatan penjualan, bukan brand building.

Pertimbangan pentingnya diciptakan jabatan Marcom Manager dalam perusahaan
bisa kita pandang dari sisi lain. Di jaman komunikasi Internet seperti sekarang ini,
pekerjaan komunikasi internal dan eksternal perusahaan menjadi bertambah banyak
dan membutuhkan ketelitian terhadap detail. Kehadiran seorang Marcom Manager

akan meringankan tugas seorang Marketing Director dan tim Brand/Marketing
Manager nya. Banyak tugas baru yang tercipta dengan adanya Internet, misalnya
bertanggung jawab terhadap pembangunan dan pembinaan website korporat dan
website brand. Lebih jauh lagi adalah untuk perusahaan yang sudah memutuskan
untuk punya blog korporat (corporate blog) dan komunitas brand (brand community).
Kegiatan-kegiatan ini akan sangat menyita waktu apabila dibebankan ke
Brand/Marketing Manager. Dari segi lingkup kerja yang sarat muatan komunikasi
brand ini, rasanya sebutan sebagai Marcom Manager lebih tepat dibandingkan
sebutan sebagai PR Manager.

Hubungan Pelatihan dan Pengembangan dengan Kinerja?

Kemapaman karyawan dalam bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan / instansi
dipengaruhi oleh berbagai faktor secara internal, salah satunya adalah melalui
pelatihan dan pengembangan karyawan, dimana melalui program tersebut
diharapkan perusahaan /instansi dapat mempertahankan karyawan yang berpotensi
dan berkualitas.

Pertanyaan saya adalah : sejauhmana atau bagaimana hubungan pelatihan dan
pengembangan sebagai faktor internal dengan tingkat kinerja karyawan?

Terima Kasih.

Tn. Moerhadianto , FEUI
Jawaban

Salam Sejahtera Pak Moerhadianto,

Kita bisa melihat hubungannya dari dua sisi, yaitu: 1. Hubungan antara Pelatihan &
Pengembangan dengan Tingkat motivasi karyawan dan lalu pada akhirnya dengan
kinerja karyawan 2. Hubungan antara Pelatihan & Pengembangan dengan Tingkat
Kompetensi/Kapabilitas karyawan dan lalu pada akhirnya dengan kinerja karyawan.

Untuk yang pertama, berbagai studi memperlihatkan bahwa ada korelasi yang positif
antara tingkat motivasi dan komitmen karyawan dengan beberapa faktor-faktor
tertentu di dalam organisasi, seperti gaji/kompensasi (compensation), kesempatan
untuk mengembangkan karir (training & careerdevelopment) termasuk di dalamnya
pelatihan dan pengembangan karir yang Bapak tanyakan, kepemimpinan di dalam
organisasi (leadership), komunikasi (communication), lingkungan kerja fisik (physical
working environment), hubungan kerja antar pegawai (working relationship, culture),
visi, misi, dan tujuan organisasi (sense of direction). Faktor-faktor lain, seperti
reputasi perusahaan atau organisasi juga penting, namun pengaruhnya tidak sebesar
faktor-faktor di atas.

Yang perlu diingat adalah, ini adalah hasil studi atau modelling mengenai hubungan
antara motivasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi. Sehingga,
para peneliti yang berbeda bisa saja datang dengan faktor-faktor dan definisi yang
tidak sama persis mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi
karyawan, namun pengamatan kami atas berbagai model yang ada, faktor-faktor
yang disebutkan di atas, termasuk Pelatihan & Pengembangan, umumnya terlihat
pada berbagai model yang ada.

Berikutnya, studi -- dan intuisi kita -- juga memperlihatkan bahwa ada hubungan
yang positif antara tingkat motivasi dan komitmen kerja karyawan dengan kinerja
mereka. Dengan kemampuan yang sama, karyawan yang memiliki motivasi dan

komitmen yang lebih tinggi dapat diperkirakan akan memiliki kinerja yang lebih baik
dibandingkan karyawan yang lain.

Untuk yang kedua, kinerja karyawan tentu dipengaruhi oleh kompetensi karyawan
tersebut. Seorang karyawan yang memiliki kompetensi, misalnya di bidang Teknologi
Informasi, tentu memiliki kinerja yang lebih baik bila mengerjakan hal-hal yang
berhubungan dengan Teknologi Informasi, dibandingkan dengan karyawan yang
tidak memiliki kompetensi di dalam bidang tersebut. Pelatihan dan pengembangan
akan membantu karyawan meningkatkan kompetensi mereka, sehingga hubungan
antara Pelatihan dan Pengembangan dengan Kinerja karyawan terlihat jelas di sana.

Semoga membantu menjawab pertanyaan Pak Moerhadianto. Salam.

Irwan Rei

Jenjang Karir di bidang HR

Saya seorang Jr. Engineer yang baru 7 bulan bekerja di perusahaan ini (fresh
graduated) dan masih dalam taraf pengenalan tentang segala yang ada dalam
perusahaan. Baru-baru ini saya mendapat tawaran menjadi staff HR dengan grade
yang tdk berubah. Saya senang juga mendapat tawaran seperti itu. Saya juga
termasuk orang yang senang berhubungan dengan manusia. Dan saya sangat
kesulitan menyerap segala bentuk rumus-rumus yang pernah saya pelajari semasa
kuliah.

Yang ingin saya tanyakan, apakah di HR menjanjikan jenjang karir yang bagus?
Apakah HR tidak membutuhkan latar pendidikan yang khusus (saya Sarjana Teknik)?
Bisakah HR dipelajari sambil bekerja (learning by doing)?

Kalau memang HR menjanjikan, saya sudah ada rencana untuk melanjutkan kuliah
Pasca Sarjana MM SDM.

Mohon bantu saya dalam memutuskan bidang pekerjaan ini.Terima Kasih Banyak
Atas Segala Bantuannya.

Baus Permadi , Pondok Bambu
Jawaban

Halo Pak Bagus, yang menjadi pertanyaan balik ke Bapak adalah, apakah maksud
dari jenjang karir yang "bagus" ini? Menjadi Direktur HR atau Pimpinan HR terbuka
untuk setiap disiplin. Profesi HR pun relatif semakin mahal dari waktu ke waktu
karena semakin banyak organisasi melihat pentingnya SDM bagi kemajuan
organisasi, dan akibatnya ingin memberikan perhatian yang lebih besar terhadap
bidang ini.

Untuk meniti karir di dunia HR, pengetahuan tentang HR seperti Psikologi dan
Perilaku Organisasi akan sangat membantu. Pengetahuan mengenai hal ini dapat
dipelajari melalui buku-buku atau kelas-kelas formal, dan akan membantu Pak Bagus
untuk menerapkan, menguji atau membandingkan teori-teori yang dipelajari dengan
pengalaman nyata sehari-hari. Pengalaman walau demikian memperlihatkan bahwa
pengalaman bekerja di luar HR akan membantu praktisi HR membangun solusi SDM
yang lebih membumi dan efektif. Background saya sendiri adalah S-1 dan S-2 di
Petroleum Engineering dan saya pernah bekerja beberapa tahun sebagai insinyur
perminyakan. Teknologi menarik untuk saya, namun menghadapi persoalan-
persoalan manajemen dan SDM pada akhirnya lebih menarik untuk saya. Interaksi

dengan demikian banyak pimpinan organisasi pun memperlihatkan bahwa persoalan-
persoalan terbesar yang dihadapi oleh demikian banyak pimpinan organisasi
umumnya berkisar masalah pengelolaan SDM. Tantangan memang ada, terutama
karena ini merupakan bagian/departemen/fungsi yang relatif kurang diperhatikan di
dalam organisasi. Namun hal ini justru dapat dilihat sebagai suatu kesempatan,
dimana ruang untuk membangun karir dan memberikan nilai tambah bagi organisasi
menjadi terbuka luas. Interaksi dengan pemimpin-pemimpian organisasi maupun
praktisi-praktisi HR tentu akan membantu proses belajar dan membantu Pak Bagus
untuk mengambil keputusan yang tepat. Yang penting, seperti yang dikatakan oleh
seorang bijak: "Do something you love doing, so you don't have to go to work
everyday". Selamat meniti karir.

Membuat Target untuk Pekerjaan yang Rutin

Bagaimana membuat performance target untuk karyawan Security yang tugasnya
rutin operasional (mengawasi, mengecek, memeriksa, patroli)? Apakah bisa diberikan
contoh yang konkrit? Terimakasih

Fery Indriani , Jl. Jend. Sudirman Jakarta
Jawaban

Cara praktis untuk menentukan KPI (Key Performance Indicator) dari suatu jabatan
adalah dengan memposisikan jabatan tersebut sebagai "penyedia jasa". Apa yang
menjadi tujuan atau hasil paling penting yang ingin di"sediakan" atau "diberikan"
oleh penyedia jasa kepada pelanggan? Setelah tujuan jelas, baru dibangun indikator
untuk mengukur seberapa jauh "penyedia jasa" ini berhasil memberikan jasanya
dengan baik. Sebagai contoh, untuk "penyedia jasa" security, apakah yang paling
penting yang ingin diberikan atau dihasilkan? Apa tujuan utamanya?

Menjawab secara spesifik pertanyaan yang diberikan, "Menjaga keamanan" adalah
jasa atau tujuan umum yang ingin dicapai oleh karyawan security. Indikator
performance-nya, misalnya, adalah: "Jumlah pencurian/pelanggaran keamanan serius
(dalam setahun)" (dengan performance target sekecil mungkin tentunya).
Performance indicator bisa merujuk pada input, output, atau proses kerjanya itu
sendiri. Sebagai contoh di atas, "Jumlah pencurian" adalah indikator yang fokus pada
output pekerjaan, sementara "Jumlah patroli yang tidak dilakukan sesuai jadwal"
adalah indikator yang fokus pada proses kerjanya. Indikator-indikator manakah yang
digunakan sebaiknya mengacu pada tujuan akhir yang ingin dicapai, dan bukan
karena kemudahan mengukurnya.

Semoga membantu.

Kontribusi Sistem Informasi dalam Manpower Planning

Pak Diski yang baik, Menurut Bapak, seberapa besar system informasi memberikan
kontribusi dalam Manpower Planning?

Agus Putranto , Depok
Jawaban

Dear Pak Agus,Secara umum kebutuhan Manpower Planning sangat dirasakan demi
memenuhi “Complex Change Environment”. Sebagai contoh perubahan terhadap
posisi dan roles yang ada di organisasi yang disebabkan proses akusisi dan
penggabungan organisasi. Dimana kompleksitas bisnis seperti itu tidak terajadi di

tahun 80-90 an, yang menganggap Manpower Planning hanya perencanaan dari sisi
perubahan jumlah pegawai saja.

Kalau kita melihat kembali apa saja yang dibutuhkan oleh pihak perusahaan dalam
melakukan Manpower Planning ataupun Workforce Planning pada masa kini, antara
lain: kondisi struktur organisasi yang ada, Jumlah pegawai yang dimiliki dengan latar
belakang informasi yang lengkap, tujuan organisasi ke depan, dan juga data calon
pegawai yang sudah disimpan.

Banyak perusahaan memiliki kesulitan untuk mendapatkan data yang berhubungan
dengan proses tersebut. Sehingga peran HRIS sangat membantu menyediakan data
dan informasi sebagai berikut:

• Struktur Organisasi yang berlaku.

• Tujuan organisasi kedepannya.

• Penentuan terhadap: Organisasi, Lokasi, Posisi, Job, Grade dan Level.

• Informasi Budget yang sudah ditentukan sebelumnya.

• Data lengkap terhadap pegawai yang ada: riwayat kerja, pendidikan, kompetensi,
penugasan saat ini, dan lain sebagainya.

• Data calon pegawai yang memiliki potensi.

Sehingga data tersebut sangat bermanfaat untuk pihak Manpower Planning
departemen untuk melakukan proses simulasi untuk menentukan organisasi
kedepannya dan juga bagaimana susunan pegawai yang ada dapat ditempatkan
pada posisi yang tepat. Jika ada posisi memerlukan suatu profil pegawai tertentu
namun tidak dapat dipenuhi dengan pegawai yang ada, maka dimungkinkan
dilakukan proses rekruitmen dari pihak luar.

Bagaimana Membuat Kuesioner Kepuasan Karyawan?

Bagaimana membuat kuesioner tentang kepuasan karyawan pada karyawan front-
stage? Penelitian ini saya akan gunakan untuk mengukur sejauh mana tingkat
kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan kami dihubungkan dengan 5 faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, menurut LUTHANS (pekerjaan,
supervisi, upah, rekan kerja, promosi).

edi siswanto , jakarta barat
Jawaban

Kuesioner tentang kepuasan kerja karyawan pada dasarnya mirip dengan survei-
survei yang dilakukan pada studi sosial lainnya, termasuk kepuasan pelanggan. Ada
faktor-faktor yang dipelajari, dan masing-masing faktor tersebut disertai dengan
beberapa pertanyaan dengan skala tingkat kepuasan dari terendah sampai tertinggi.
Untuk detilnya, Bapak dapat menghubungi langsung salah-satu konsultan yang ada.
Bila dapat membantu, saya sarankan Bapak untuk melakukan studi lebih dalam atas
berbagai model kepuasan kerja karyawan. Teori-teori mengenai motivasi, dari
Maslow sampai Herzberg, maupun berbagai model kepuasan kerja karyawan akan
memperkaya model yang Bapak gunakan. Sebagai wacana saja, model yang
digunakan oleh dua konsultan global tempat dulu saya bekerja, menggunakan 6-7

faktor tergantung dari mana melihatnya. Yang juga sering terjadi adalah model-
model ini membicarakan hal yang kurang lebih sama namun dengan label/nama
faktor maupun tingkat kedalaman yang berbeda. Mudah-mudahan membantu.

Irwan Rei

Managing Director Multi Talent Indonesia

Irwan Rei adalah Managing Director dari Multi Talenta Indonesia (MTI). Sebelum di
MTI, Irwan adalah Managing Director dari SRW&Co., dan sebelum di SRW, Irwan
adalah Senior Consultant di bagian Business Performance Measurement & Executive
Compensation pada perusahaan konsultan global Towers Perrin di Singapura dan
Kuala Lumpur. Sebelum bergabung dengan Towers Perrin, Irwan adalah Direktur dari
Hewitt Associates, Jakarta dan Business Team Leader di bagian People Value
Management di Hewitt Associates, Asia-Tenggara.Irwan memiliki pengalaman
ekstensif di berbagai bidang SDM, dengan spesialisasi pada bagian Business
Peformance Management, termasuk di dalamnya adalah pembuatan sistem
Performance Management system berbasis Balanced Scorecard dan Value Based
Management, serta hubungannya dengan sistem Kompensasi dan Insentif (Short and
Long-Term Incentives). Selain itu, Irwan juga memiliki pengalaman dalam
pengembangan Strategi dan Struktur organisasi SDM, Competency modelling, Career
Development model, Survei Opini Karyawan dan Executive Compensation. Irwan
memiliki pengalaman konsultasi dengan perusahaan-perusahaan ternama baik lokal
dan multinasional, swasta maupun pemerintah di Asia-Tenggara, termasuk di
Singapura dan Malaysia. Sebelum bekerja di bidang SDM, Irwan bekerja sebagai
Petroleum Engineer pada Hudbay (Lasmo) Oil dan Conoco Indonesia selama
beberapa tahun. Irwan adalah Sarjana Teknik Perminyakan dari Institut Teknologi
Bandung, serta memiliki Master Degree (MSc) di bidang Petroleum Engineering dari
University of Southern California dan Master Degree di bidang Business
Administration (MBA) dari Monash Mt. Eliza Business School, Monash University.
Contact:Email: irwan.rei@multi-talent.comMulti Talenta Indonesia (MTI)30/F Menara
KadinJl. HR Rasuna Said Block X-5, Kav 2-3Jakarta 12950Telp: (021) 5299 4545Fax:
(021) 5299 4599
Cetak

Diski Naim

Senior Product Solution Consultant Oracle Indonesia

Diski Naim adalah Senior Product Solution Consultant Oracle Indonesia yang
menangani Human Capital Management Solutions. Selain menangani bidang terseut,
Diski juga pernah menangani Enterprise Resources Management Solutions di PT
Oracle Indonesia.Dengan latar belakang pendidikan Engineering Management di
Queensland University, Diski memiliki pengalaman yang luas di industri
telekomunikasi, pertambangan dan perminyakan, serta pengalaman yang luas di
bidang Human Resources Information System (HRIS). Diski dipercaya untuk
membantu penerapan Human capital Management di wilayah ASEAN serta menjadi
salah satu juru bicara Oracle Application Solutions.

Penyakit Apa Saja yang Pengobatannya Ditanggung Perusahaan?

Perusahaan kami sedang memerlukan data detail, penyakit apa saja yang biasanya
bisa di-cover biaya pengobatannya. Aturan yang selama ini ada di perusahaan kami,
untuk penyakit yang berhubungan dengan gigi, mata, kulit dan
kehamilan/kandungan tidak mendapatkan penggantian.

Hanya saja ada beberapa karyawan kami yang mengalami sakit yang berhubungan
dengan kandungan seperti kista, namun yang bersangkutan tidak hamil bahkan
belum menikah.

Sebelumnya terima kasih banyak.

Inneke - PT Bhinneka, Jakarta
Jawaban

Mbak Inneke,

Penggantian biaya pengobatan merupakan fasilitas yang diberikan perusahaan.
Tidak ada panduan detail mengenai hal ini, semuanya tergantung dari kebijakan
perusahaan dan kesepakatan antara perusahaan dan karyawan. Makin maju dan
mapan sebuah perusahaan semestinya fasilitas pengobatan yang diberikan kepada
karyawan semakin baik dan makin beragam, serta batas maksimal penggantian juga
makin besar.

Pada umumnya perusahaan yang memberikan penggantian pengobatan, berlaku
untuk semua jenis penyakit kecuali untuk keperluan kecantikan, misalnya ke dokter
kulit bukan karena penyakit kulit tapi untuk facial atau menghilangkan jerawat.

Demikian yang dapat disampaikan, semoga jelas.

Profesional IT Indonesia Paling Murah

Edisi 42/September 2007

Dibandingkan dengan Singapura, Malaysia, India bahkan China, seharusnya
profesional IT Indonesia setara. Tapi, kenyataannya?

Hamdan, panggil saja begitu. Pria beranak tiga ini adalah warga Indonesia yang
bekerja di Arab Saudi. Bidang kerjanya adalah pemelihara jaringan di sebuah
perusahaan telekomunikasi berskala internasional. Soal gaji, meski Hamdan tidak
eksplisit menyebutnya, namun dari perubahan gaya hidupnya tergambarkan
bagaimana ‘lumayan’nya gaji yang diterimanya di Arab Saudi sana.

Begitu ‘hengkang’ ke Arab Saudi, Hamdan mampu merenovasi rumah seluas 120
meter persegi menjadi bangunan dua tingkat dengan gaya arsitektur terkini. Kalau
dulu ia hanya punya satu mobil Toyota Great Corolla, kini berubah menjadi Toyota
Avanza sebanyak dua buah. Melengkapi gambaran hebatnya gaji Hamdan, sebuah
ruko dan sebuah rumah tinggal lainnya dimiliki Hamdan tanpa hutang sedikit pun.
Sekedar catatan, Hamdan baru menginjakkankakinya di Arab Saudi tak kurang dari
enam bulan.

Menyaksikan atau bahkan mendengar apa yang dimiliki Hamdan, tentu
mengerucutkan pikiran kita betapa hebatnya seorang pekerja di bidang Teknologi &
Informasi dihargai. Terlebih bila pekerja itu adalah seorang warga negara Indonesia
yang bekerja di negara asing.

Tapi siapa sangka kalau sebuah hasil survey yang dilakukan zdnetasia.com secara
online pada bulan-bulan terakhir tahun lalu justru berkata lain. Survey yang
melibatkan sedikitnya 5090 responden itu menunjukkan kalau gaji yang diterima

oleh ahli-ahli TI Indonesia jauh lebih rendah bila dibandingkan beberapa negara lain,
seperti Hongkong, Singapura, India, Malaysia serta Thailand.

Profesional di Indonesia yang dalam setahun mendapat total gaji rata-rata sebesar
US$ 10.959 hanya setingkat lebih baik dari yang diterima kaum profesional di Filipina
yang hanya memperoleh gaji sekitar US$ 10,899 per tahunnya. Sedangkan,
Hongkong dan Singapura menempati urutan teratas.

Data lainnya menyebutkan, dengan pengalaman 5 tahun di bidangnya, seorang
profesional TI di Indonesia hanya dihargai sekitar US$ 5.619 setahun. Bahkan tidak
hanya itu, masih menurut survei itu, profesional IT di Indonesia yang memiliki
pengalaman 10 tahun lebih pun hanya menerima gaji rata-rata US$ 20.030 per tahun
atau sekitar 15 juta-an setiap bulan. Bandingkan dengan Malaysia yang mampu
membayar pakarnya hingga US$ 25.615 setahun.

Sementara itu Filipina hanya sanggup membayar per tahunnya sebesar US$ 19.879.
Bandingkan dengan Hongkong, yang tenaga TI-nya bisa berpenghasilan sampai US$
80.005 setahun. Sedangkan Singapura membayar US$ 64.289 pertahun.

Untuk sektor industri TI, hasil survei itu juga menampilkan data menarik lainnya
sebagai bahan kajian. Mereka yang berkarir di bidang Manajemen TI, misalnya,
mendapat total pendapatan tahunan yang paling besar dibandingkan bidang lain
seperti Project Development dan System Development.

Untuk posisi Manajemen TI, Hongkong berada di peringkat tertinggi pendapatan per
tahun yakni US$ 96.754, disusul Singapura (US$ 61.167), Thailand (US$ 38.721),
India ( US$ 28.557), Malaysia ( US$ 25.162), Filipina (US$ 19.524) dan Indonesia
( US$ 16.060).

Sedangkan, penghasilan terendah di sektor TI ditempati oleh bidang System
Development, yakni US$ 40.971 (Hongkong), US$ 32.902 (Singapura), US$. 15.450
(Thailand), US$ 13.967 (Malaysia), US$ 11.953 (India), US$ 8.448 (Filipina) dan US$
6.897 (Indonesia).

Tidak Faktual

Beragam pro kontra mengomentari hasil survey tersebut. Karya Bakti Kaban
misalnya. Praktisi yang telah lama berkecimpung di dunia IT menyatakan komentar
sebaliknya atas hasil survey tersebut. "Nggak benar juga sih ya. Faktanya sih orang-
orang kita, apakah itu yang proyek-nya di Indonesia atau yang dikirimke luar negeri,
secara salary nggak kalah juga," terang Karya Bakti ketika ditemui di ruang kerjanya
akhir bulan lalu.

Rendahnya posisi daya bayar perusahaan Indonesia menurutnya lagi lebih
disebabkan oleh pola pengambilan samplenya. "Kenapa benchmark ini nilainya
rendah, bayangan saya sih karena yang pertama diambil (sebagai responden) rata-
rata pekerja IT secara keseluruhan. Selain itu, orang-orang itu mungkin bekerjanya di
Indonesia, dan dari berbagai macam perusahaan. Sehingga hasilnya seperti itu,"
urainya panjang.

Sedangkan Osly Usman, Career Consultant-IT & Telecommunication Specialist, PT.
JAC Indonesia juga keberatan dengan hasil survey itu. Buatnya pakar-pakar IT di
Indonesia juga dihargai cukup tinggi. "Kalau pun ada yang bergaji rendah, tapi tidak
bisa disamaratakan," ungkapnya.

Osly mencontohkan tenaga teknisi jaringan. "Yang paling mahal disini adalah teknisi
jaringan. Level-level itu mulainya dari CCNA, CCNP baru CCIE. Di indonesia ini cuma
ada 20 orang. Dan gaji mereka tidak kecil," ungkap Osly yakin.

Sedangkan bagi mereka yang fresh graduate, masih menurut Osly seorang pekerja di
bidang IT kisarannya adalah Rp 2,5 juta. Untuk Java malah bisa lebih lagi.
"Kisarannya yang lebih bagus bisa 3 juta. Kalau dia main di level ini bisa hingga 20
juta rupiah range of salary nya. Jadi kalau dibilang di sini kita paling rendah ini
berdasarkan apa? Kalau misalnya dia bilang untuk developer, oke developer
rendahnya di mana? Kita memang ada sih fresh graduate gajinya 1,5 sampai 2 juta
memang ada. Tapi mostly dari mereka biasanya ya yang level fresh sekali yang
untuk IT staf itu dia memang gajinya 1,5 sampai 2," ujarnya seraya bertanya.

Wayah S. Wiroto, Vice Rector for Colaborationand Marketing Affairs, Universitas Bina
Nusantara juga berpendapat senada. Katanya, seorang IT specialist kita bisa
mendapatkan gaji sekitar 2,5 sampai 7 juta, tergantung kemampuan dan
pengalaman mereka. Bandingkan dengan IT specialist asal Singapura dan India,
untuk yang pengalaman satu sampai 3 tahun itu mereka mendapat gaji sekitar US0
sampai US0 US dollar. "Mungkin data itu untuk level yang sudah top managemen IT
nya, itu mungkin agak berbeda karena tentunya struktur gaji yang di Indonesia sama
yang di luar negeri kalau if you comparison directly it’s almost impossible," ungkap
Wayah.

Contoh lainnya disebut Wayah, untuk kalangan middle management semacam
section head atau manajer. Industri kita menawarkan gaji antara 7 sampai 20 juta
per bulan. "Kalau menurut saya itu relatively cukup comparison kok," ujarnya.
Sedangkan untuk yang belum berpengalaman, alumni Binus menurut pria
berkacamata ini mendapatkan sekitar 1500-2500 US dollar perbulannya, bila
ditempatkan di Jepang.

Utoyo S. Nurtanio, Partner, PT Accenture Indonesia justru mengingatkan kalau kita
tidak bisa lihat hasil survei itu sebagai suatu angka yang kita perbandingkan se cara
mutlak. "Karena itu relatif dan tergantung dengan kondisi di negara-negara tersebut,
dimana secara umum profesi apapun di Singapura misalnya memang secara umum
tingkatan gajinya pasti lebih tinggi dari kita. Karena memang biaya hidupnya juga
lebih tinggi," imbuh Utoyo.

Idealnya, bila dibandingkan dengan filipina, Indonesia seharusnya lebih tinggi.
Sedangkan dengan Thailand hampir sama. "Tapi survey malah menunjukkan kita
hampir sama dengan Filipina dan lebih rendah dari Thailand hampir tiga kali lipat.

Menurut Utoyo tinggi rendahnya gaji seorang pekerja IT tergantung dari jam
terbangnya. "Jadi kalau yang masih junior itu relatif masih salary pemula. Tapi
semakin tinggi jam terbangnya itu sebetulnya tingkat keahliannya itu nggak kalah.
Yang membedakan mungkin adalah pool of resourcenya," terang Utoyo.

Kemampuan Bahasa

Sementara itu, Direktur Marketing Oracle Indonesia, Gunawan Loekito memaklumi
hasil survey tersebut. Buat Gunawan, dibandingkan dengan beberapa Negara di Asia,
IT salary benchmark di Indonesia memang relatif mendekati urutan bawah. "Kalau
dibandingkan dengan Singapura, Malaysia, India atau bahkan Cina, harusnya kita
memang ada di antara mereka. Tapi ternyata nggak," ujar Gunawan.

Menurutnya orang masih melihat bahwa, di Indonesia masih relatif lebih bisa ditawar,
meski kompetensinya tidak kalah bila dibanding dengan Negara lain. Namun dari sisi
kemampuan bahasa, bangsa ini keteteran. "Namun meski Bahasa Inggrisnya kalah
bila dibanding dengan negara-negara seperti Singapura, Malaysia dan India. Tapi
dengan Cina, jelas kita lebih menang," lanjutnya lagi.

Soal kemampuan, menurut Wayah, pakar IT kita dibandingkan dengan Cina dan
Vietnam itu masih jauh lebih baik. Tapi soal bahasa memang agak susah. "Kita agak
kalah dibandingkan dengan Korea. Jadi masalah cuma disitu," akunya.

Soal kemampuan komunikasi, Osly punya pendapat lain. Baginya seorang pekerja di
bidang IT tidak perlu komunikasi yang komprehensif mengingat hubungan kerjanya
lebih banyak bersama mesin. "Dia bukan kayak business writer yang harus sempurna
bahasa Inggrisnya," ucapnya.

Namun begitu Oslym mengakui kemampuan komunikasi orang-orang IT itu memang
sangat lemah. "Mulai dari negosiasi skill, communication skillnya itu memang mereka
kurang. Nah disitulah kelemahan seorang IT karena dia terjun langsung ke mesin
tersebut, dia bukan dealing dengan orang," belanya.

Lemahnya kemampuan berbahasa asing ini ternyata melemahkan daya tawar pakar
IT kita pula. "Kalau orang luar misalnya taruh di Singapura dia langsung di gaji US$
3000, kalau di Indonesia mana ada segitu, paling sehebathebatnya Indonesia sistem
engineer sekitar Rp 7-8 juta itu juga sudah senior," jelasnya.

Lembaga Khusus SDM

Untuk itu agar bisa lebih bersaing, Gunawan menyarankan perlunya suatu lembaga
yang khusus menangani tentang sumber daya manusia di Indonesia. "Sekarang kan
Indonesia belum dikenal sebagai pengekspor atau penghasil tenaga kelas menengah
dan atas, nah itu yang harus segera diadakan, disosialisasikan, bahkan dikumpulkan,
dan kalau di lihat orang pintar banyak kan, Prof, DR, Ir, ahli IT, ahli web ada,"
sarannya.

Dan biar lebih hebat lagi, menurut Gunawan lagi perlu adanya suatu standar nasional
ataupun standar Internasional yang berlaku. "Standarnya apa? Sertifikasi. Nah
sertifikasi itu bisa sertifikasi yang dilakukan oleh tingkat nasional maupun
internasional. Contohnya, kalau di Oracle,Oracle Certified Professional (OCP), ada lagi
Oracle Certified Associate (OCA) ini yang paling bawah. Yang paling tinggi namanya,
Oracle Certified Master (OCM)," ujarnya lagi.

Meski Indonesia berada di titik rendah dalam hal gaji menggaji tenaga IT, buat
Gunawan itu bukan berarti tenaga IT di Indonesia lebih bodoh atau lebih pintar. "
Karena kita kurang dipublikasikan. Jadi kreativitas orang Indonesia nggak kalah
dengan orang-orang Amerika atau Eropa," yakinnya.

Karya Bakti Kaban pun berpendapat serupa. Hanya saja ia mengingatkan pentingnya
sebuah upaya marketing dalam menjual kemampuan itu tadi. Sehingga kurang
dikenal di luar, karena marketingnya kurang. "Sehingga kalau mau mendapat
penghasilan yang lebih bagus, yang pertama adalah bahasa Inggrisnya dibagusin
dulu, karena itu akan membuat harga naik, persentasi bagus, harganya langsung
naik. Satu lagi mungkin, jangan lupa juga kalau mau keluar itu, harus tahu rate,
harga luar berapa. Karena kita harus punya bayangan juga, jangan kita ditawar
langsung mau, ya sudah harga murah," saran Karya Bakti Kaban

Mengoptimize Workforce Performance dalam Transformasi

Edisi 42/September 2007

Guru besar HR, Dave Ulrich pernah berkata, "The successful organizations will be
those that are able toquickly turn strategy into action: to manage processes
intelligently and efficiently; to maximize employee contribution and commitment;
and to create the conditions for seamless change".

Dalam menjalani perubahan, peran HR division sangat erat karena harus
mempersiapkan dan mengoptimalkan kemampuan semua sumber daya manusia
yang dimiliki perusahaan. Selain itu, organisasi tersebut tentunya harusmempunyai
strategi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan dan kondisi organisasi tersebut.
Namun hal yang sulittentunya mencari strategi yang tepat yang dapat berjalan
dengan efektif. Oleh karena itu peran sistem teknologi yang inovatif dapat
menunjang strategi perubahan yang akan berjalan.

Beberapa tahun yang lalu, Bank BNI juga sempat mengalami hal yang sama ketika
berada di dalam perjalanan menuju proses perubahan. Ketika itu BNI akan
melakukan perubahan di HR yang lebih banyak berfungsi sebagai administratif
menjadi strategic partner bagi business unit maupun functional unit lainnya.

"Challenge bagi kami waktu itu adalah, kami memiliki jumlah pegawai yang besar
lebih dari 18.000. Kemudian kita memiliki cabang dan kantor-kantor layanan lebih
dari 900 dan sentra-sentra sekitar 70. Selain itu peranan dari linemanajer juga belum
optimal. Sehingga waktu itu permasalahan mengenai HR lebih banyak dilempar
kepada divisi SDM", ujar Lies Purwani, Vice President of Human Resources Bank BNI
saat menjadi pembicara dalam seminar Transforming HR into a Business Partner 2 di
Gran Melia Hotel bulan lalu.

Saat itu, BNI berupaya untuk mengoptimalkan workforce yang mereka miliki. Namun
hal itu terhambat karena BNI belum memiliki kompetensi profiling. Oleh karena itu,
BNI kemudian menset up kompetensi profiling yang dibantu perusahaan konsultan.
Tujuannya tak lain agar business strategy bisa sejalan dengan workforce
performance.

Saat terjadi transormasi kala itu, BNI juga melakukan perubahan visi misi. Hal itu
membuat peran HR diarahkan agar mampu mendukung visi misi tersebut. "Kemudian
kita juga refocusing bisnis, melakukan peta navigasi dan strategi-strategi baru.
Sehingga kita juga harus mengubah, mengalign bagaimana HR bisa mendukung visi
misi baru", kata Lies Purwani.

Hal yang cukup menjadi perhatian adalah bagaimana melakukan cost control
mengingat banyaknya jumlah pegawai BNI yang tersebar di seluruh Indonesia. "Jadi
waktu itu biaya-biaya training cukup tinggi karena kita memiliki cabang mulai dari
Aceh sampai Irian. Sehingga waktu mau mentrain orang harus didatangkan ke
Jakarta atau wilayah-wilayah. Sehingga biayanya cukup besar. Nah kita ingin bisa
menekan biaya itu namun tidak menjadi bad cost tetapi tetap good cost".

Membangun Sistem

Dalam proses transformasi ini, BNI menyadari bahwa peran sebuah sistem teknologi
yang mampu mengelola berbagai macam data yang tersebar dalam beberapa
tempat karena sebelumnya data-data yang menyangkut kepegawaian seperti data

personalia, data kasus, tracking pegawai dan lain-lain, masih dikendalikan secara
manual.

"Untuk bisa mengoptimizekan kita juga harus keep track perjalanan mereka. Kita
harus bisa mengcapture dan memproses core data dari personalia itu supaya kita
bisa manfaatkan. Untuk itu kita perlu data personalia yang komplit dimana di situ
ada track record dari semua pegawai termasuk kasus-kasusnya, kita juga harus bisa
mentrack performance mereka sehingga kita bisa juga mentrack compensation and
benefit, payroll dan sebagainya", lanjut Lies. Dengan adanya single database yang
intergrated, pihaknya dapat lebih mudah dalam memonitor perubahan-perubahan
keinginan dari pegawai yang selalu berkembang.

System seperti ini bagi Lies juga sangat membantu dalam talent management yang
dilakukan BNI. "pada saat kita melakukan talent planning, rekruten, challengenya
kita harus bisa menganalisis dan mengintegrasikan data dari berbagai macam
sehingga kita bisa menyusun talent management ini".

"Dalam mengoptimze, kita harus bisa menempatkan orang pada tempat yang tepat
pada waktu yang tepat. Karena itu kita melakukan forecasting workforce, mapping.
Kemudian orangnya tinggal kita assess melalui assessment center kita. Di sana kita
akan masukkan apakah orang itu fit tidak. Di situ nanti akan kelihatan apakah orang
itu fit dengan posisi yang kosong atau sebaliknya, orang ini fit untuk posisi apa, nah
itu kita bisa lihat dari sini", urainya.

Bagi Lies Purwani, hal yang harus dilakukan dalam mengoptimize workforce
performance adalah get the right people in the right place. "Dalam hal ini kita harus
mempunyai manpower planning. Kemudian melihat bagaimana posisi-posisi yang
kosong. Apakah dalam peta kepegawaian kita tersedia orang-orang yang siap untuk
mengisi posisi-posisi itu".

"Bagaimana mempersiapkannya? Nah ini sudah kita lakukan dengan mengautomate
manpower planning. Jadi kita bisa melihat workforce composition untuk kemudian
kita melakukan mapping. Sehingga nanti apabila ada posisi kosong kita sudah punya
talent pool dari sana. Nah, dengan begini kita bisa mengiptimizekan workforce kita",
terangnya panjang lebar.

"Dari mulai direkrut, data-data mereka langsung masuk ke data personalia.
Kemudian kita akan track kinerja mereka dalam on the job training yang kita berikan.
Semua knerja itu kita masukkan ke dalam data-data human resources information
sistem kami, kemudian kita track apakah pegawai-pegawai yang kita rekrut pada
saat itu lolos dan baik menurut kita dari sisi kompetensi dan capability kemudian
menunjukkan hasil yang bagus juga dilapangan. Kita matchkan, kalau itu tidak
match, kita lihat lagi apakah sistem rekrutmen kita yang perlu disempurnakan atau
ketika on the job training kurang challenges", ungkapnya lagi.

Mengantisipasi Kelangkaan SDM Migas

Edisi 42/September 2007

Pada akhir tahun 2009 nanti pemerintah mencanangkan target untuk meningkatkan
produksi migas yang diharapkan mencapai 30% atau 1,3 juta bpod (barrel of oil per
day). Namun sebelum mencapai target tersebut pemerintah menghadapi kenyataan
penurunan jumlah tenaga kerja untuk sektor tersebut.

Berdasarkan data yang dimiliki Dirjen Migas, tercatat angka 291.173 tenaga kerja
dalam negeri di tahun 2006. Bila dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja sektor
migas dalam negeri pada tahun 2005 (295.198) dan 2004 (295.507), angka tersebut
jelas mengalami penurunan. Untuk mencapai target tersebut, Edi Purnomo selaku Ka.
Sub. Dit. Pemberdayaan Potensi Dalam Negeri Dirjen Migas dalam seminar mini yang
digelar JAC beberapa waktu lalu menyebut bahwa ada beberapa hal yang
menyebabkan masalah ketenagakerjaan di sektor migas yang berpengaruh terhadap
peningkatan produksi migas.

Hal-hal tersebut antara lain ketergantungan penggunaan tenaga kerja asing (TKA)
yang menguasai teknologi dan permodalan dan keterbatasan jumlah tenaga kerja
nasional (TKN) migas yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta keahlian di
bidang migas. Selain itu ada juga masalah penciptaan tenaga kerja migas yang
belum terstruktur dan fresh graduate yang tidak siap pakai. Kesimpulannya adalah
kebutuhan SDM migas saat ini secara kualitas dan kuantitas bisa dibilang kurang
memadai. Sehingga proses rekrutmen di perusahaan migas pun tidak berjalan
dengan baik.

Keterbatasan jumlah tenaga kerja migas di Indonesia ditengarai karena perbedaan
upah yang lebar antara tenaga kerja asing (TKA) dan tenaga kerja nasional (TKN)
yang menyebabkan banyak TKN yang pindah ke perusahaan migas di luar negeri. Di
lain sisi, negara yang memiliki capital besar seperti Arab Saudi berani membayar
mahal tenaga-tenaga migas yang berkualitas dan berpengalaman termasuk dari
Indonesia.

Namun bukan berarti perusahaan migas nasional tidak berani memberikan bayaran
yang kompetitif. Aturan perundang-undangan yang ada saat ini mau tidak mau
membuat perusahaan migas nasional berpikir dua kali sebelum merekrut tenaga ahli
yang nantinya dibayar mahal.

"Klien-klien kami yang mau menghire mereka dengan bayaran tinggi terbentur
dengan peraturan perundang-undangan bahwa ketika dia keluar harus bayar
pesangon.�Sehingga dengan kondisi seperti itu mereka tidak berani bayar tinggi
kan. Karena takut pesangonnya nanti tinggi sekali. Sehingga mereka outsource atau
mereka bayar dengan harga rendah. Nah itu tidak kompetitif. Akhirnya kan jadi
kosong", ujar Dally M. Subagijo, Senior Business Development-Energy Division PT. JAC
Indonesia kepada HC.

Hal ini mau tidak mau membuat perusahaan migas nasional mengimpor tenaga kerja
ahli dari negara lain. Sayangnya, tenaga ahli yang datang dari negara lain biasanya
hanya sebatas kelas dua atau kelas tiga. "Orang-orang ini didatangkan dengan
tujuan alih teknologi. Padahal, kenyataannya mereka yang belajar di Indonesia.
Karena mereka belajar berarti cost buat kita kan, maka negara ini harus bayar cost
recovery. Yang kayak gini menjadi bumerang buat kita ke depan. Ketika kita tidak
punya tenaga bagus dan terbatas", kata Dally khawatir.

Akhirnya kondisi ini membuat perusahaan migas nasional harus merasakan dampak
dari kelangkaan tenaga kerja terampil di sektor migas. Moh. Zulkarnain selaku
Finance & Administration Director dari Elnusa Drilling Services dalam seminar yang
sama mengatakan bahwa untuk mengantisipasi hal ini pihaknya mempekerjakan
fresh-graduate yang kemudian dilatih dan dididik melalui program ikatan dinas.

Program seperti ini tampaknya harus dilakukan perusahaan-perusahaan migas untuk
mengantisipasi kelangkaan tenaga terampil. Karena dari sisi perusahaan sebenarnya
mereka juga mengalami dilema. Pekerja yang sudah punya keahlian biasanya

tergerak untuk pindah ke perusahaan yang lebih besar. Sehingga tenaga kerja
terampil yang berpengalaman di sektor ini cenderung untuk berpindah-pindah
perusahaan.

Elnusa sendiri seringkali mengalami hal ini dimana tenaga kerja kelas menengah
dengan pengalaman dan keahlian yang mereka miliki dengan mudah dibajak oleh
perusahaan multinasional yang mampu memberikan remunerasi yang jauh lebih
tinggi. Keterbatasan SDM ini secara umum memang hampir dirasakan oleh semua
perusahaan migas.

Mendatangkan tenaga kerja asing berkualitas untuk melakukan transfer of
technology/knowledge kepada tenaga kerja nasional terkadang juga tidak berjalan
dengan baik karena tenaga kerja kita kurang memiliki kemampuan komunikasi,
leadership dan supervisory skill yang baik yang dibutuhkan pekerja migas di
supervisory level. Namun untuk kemampuan teknis yang berhubungan langsung
dengan mesin sebenarnya tenaga kerja lokal cenderung lebih baik. Jadi untuk
pekerjaan di level bawah tenaga kerja nasional memiliki kualitas yang cukup baik.

"Kebanyakan orang Indonesia ini sebenarnya bagus. Tapi terkadang communication
skill mereka kurang karena belajarnya dari lapangan langsung. Sehingga perusahaan
lebih berhati-hati dalam memilih", sergah Indra Budiman, Energy Specialist PT. JAC
Indonesia.

Pendidikan Migas Melalui Universitas

Untuk mencapai target 2009, hal yang perlu dilakukan adalah menciptakan fresh
graduate yang siap pakai. Karena kurikulum yang dipelajari di universitas belum
cukup untuk membuat fresh graduate langsung terjun di industri yang sebenarnya.
"Untuk menjadi engineer di bidang perminyakan butuh waktu minimal 2-3 tahun dan
itu harus di lapangan," tambah Dally M. Subagijo.

Namun sayangnya keterbatasan jumlah tenaga kerja ini ditambah dengan kenyataan
dimana sebagian lulusan universitas bidang migas justru memilih bekerja di bidang
yang berbeda dengan pendidikan mereka. Hal ini cukup ironis karena lulusan bidang
migas yang ada akhirnya justru diserap oleh sektor non-migas. Padahal dari segi
finansial pekerjaan di bidang migas lebih menjanjikan ketimbang sektor lain seperti
perbankan.

Kurangnya minat masyarakat untuk bekerja di sektor ini pada akhirnya membuat
institusi pendidikan enggan membuka jurusan ini. Indra Budiman sendiri sempat
berbicara dengan orang dari salah satu universitas negeri terkemuka. "Mereka bilang
sebenarnya mudah untuk membukanya, tapi untuk memaintain bahwa nanti jurusan
ini akan eksis dan kemudian support dari orang-orang tetap ada itu yang sulit,"
tambah Indra.

Mengembangkan Strategi Berbasis Knowledge

Edisi 42/September 2007

Di tengah persaingan bisnis dalam era gobalisasi saat ini, setiap perusahaan harus
memiliki strategi agar dapat survive dan memenangi pesaingan. Tapi strategi yang
bagaimana dan seperti apa?

Melihat kiprah perusahaan besar seperti Google, Microsoft, Samsung Group, Toyota
dan Unilever di kancah global, rasanya setiap orang tidak meragukan lagi

keberhasilan strategi yang mereka terapkan. Percaya atau tidak, perusahaan-
perusahaan ini memulai keberhasilan mereka dengan memfokuskan strategi bukan
hanya ke hal-hal yang bersifat pencapaian target dan revenue semata, tetapi
membangun perusahaan berbasis pengetahuan atau knowledge based enterprise.

Bagi perusahaan yang sudah menjalankan konsep knowledge based enterprise ini,
pengetahuan menjadi sumber daya yang paling penting dan strategis bagi
perusahaan. Organisasi perusahaan harus selalu mencari cara untuk mengelola
pengetahuan yang terdapat pada diri masing-masing individu anggotanya untuk
menghasilkan produk, jasa maupun solusi yang berkualitas dan bersaing.

Perusahaan-perusahaan di atas merupakan contoh perusahaan yang mampu
menciptakan pengetahuan dan mengintegrasikannya dalam proses bisnis sehari-hari.
Dengan berbasis pengetahuan, mereka mampu menciptakan intellectual capital
melalui transformasi pengetahuan individu maupun organsasi menjadi produk, jasa
dan solusi berkelas dunia.

Setidaknya pengakuan terhadap kesuksesan perusahaan-perusahaan di atas dalam
menjadi knowledge based enterprise terkemuka di dunia telah dilegitimasi dengan
prestasi mereka saat dinobatkan sebagai pemenang 2006 Global Most Admired
Knowledge Enterprise (MAKE) Study. Studi ini dilakukan untuk mengukur seberapa
besar komitmen dan kematangan perusahaan-perusahaan di dunia yang telah
knowledge-driven.

Studi yang berlangsung setiap tahun sejak 1998 ini dilakukan oleh Teleos, sebuah
badan penelitian mandiri di bidang knowledge management dan intellectual capital
di Inggris yang bekerjasama dengan The KNOW Network, sebuah komunitas
organisasi seluruh dunia berbasis internet yang berdedikasi menggapai kinerja
superior melalui benchmarking, networking dan best practice knowledge sharing.
Benchmarking ini dilakukan dengan bercermin pada pemenang the Most Admired
Knowledge Enterprise (MAKE).

Ajang ini juga diselenggarakan di tingkat regional seperti Asia, Eropa dan Amerika
Utara. Pemenang-pemenang tingkat regional ini nantinya akan bersaing dalam
tingkat global. Indonesia sendiri cukup beruntung karena telah mengadakan
Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study sejak tahun 2005. Di
dalam negeri, ajang ini diselenggarakan oleh Dunamis Organization Services yang
didukung Asian Productivity Organization yang berbasis di Tokyo dan Teleos sendiri
sebagai penyelenggara Global MAKE Study.

Saat ditemui HC beberapa waktu lalu, Andiral Purnomo selaku Chairman 2007
Indonesian KM Conference & Workshop sekaligus Associate Partner Dunamis
Organization Services mengatakan bahwa diselenggarakannya MAKE Study di
Indonesia secara langsung dapat membuat perusahaan-perusahaan Indonesia
dikenal di tingkat internasional.

"Pihak Teleos selaku penyelenggara Global MAKE Study memberikan wildcard, tiga
pemenang teratas otomatis menjadi finalis di tingkat Asia. Coba dibayangkan, untuk
menjadi finalis minimal harus direkomendasikan oleh 10% panelis di Asia yang
berjumlah paling sedikit 500 orang. Berarti kan minimal ada 50 pimpinan perusahaan
Asia. Bisa jadi kalau kita ikuti jalur resmi tidak ada satu pun perusahaan Indonesia
yang bisa masuk ke final apalagi menjadi winner".

Sebagai contoh adalah PT Unilever Indonesia Tbk yang selama dua tahun berturut-
turut sejak 2005 menjadi wakil Indonesia yang mampu menjadi pemenang di tingkat

Asia bersanding sejajar dengan perusahaan-perusahaan besar seperti LG Electronics,
Samsung SDS, Samsung Advanced Institute of Technology, POSCO (Korea Selatan),
Canon, Sony, Honda Motor, Nissan Motor, Toyota Motor Corporatin (Jepang), Infosys
Technologies, Satyam Computer Sevices, Tata Consultancy Services, Tata Steel,
Wipro Technologies (India) dan BHP Biliton (Austarlia).

Menuju Knowledge Based Country

Kesadaran perusahaan-perusahaan di Indonesia saat ini terhadap penerapan
knowledge management menurut Andiral sudah cukup tinggi meskipun masih ada
yang baru sebatas tahu arti penting knowledge enterprise namun belum tahu apa
knowledge enterprise sebenarnya. Ia melihat ada karakteristik yang menonjol dari
perusahaan yang telah menerapkan konsep knowledge enterprise. "Karakteristik
yang menonjol dalam knowledge enterprise tercermin dari kriteria, pertama, budaya
mereka berbasis pengetahuan. Kedua, mengembangkan knowledge worker melalui
leadership", ujar Andiral.

Menurutnya lagi, ini berarti organisasi-organisasi knowledge enterprise memiliki ciri-
ciri antara lain sudah menganggap karyawan bukan sekedar human resource tetapi
sebagai human capital. Karyawan benar-benar sudah menjadi real asset, bukan lagi
alat produksi. "Jadi perusahaan yang benar-benar sudah memiliki kesadaran tinggi
bahwa karyawan benar-benar harus dimanusiakan dan diakui sebagai manusia yang
utuh".

Bila di Indonesia keadaannya seperti itu, maka lain lagi dengan kondisi di tingkat
global. Perusahaan-perusahaan di negara yang sudah menjelma menjadi knowledge
based country sudah menyadari bahwa knowledge merupakan bagian dari
competitive advantage. "Oleh karena itu mereka benar-benar menjabarkan
knowledge management dalam satu strategi yang jelas terlepas dari business
strategy. Karena mereka menyadari bahwa di era sekarang kunci persaingan adalah
kemampuan mengelola pengetahuan manusia yang outputnya adalah kemampuan
pembelajaran," Andiral menjelaskan.

Selain itu dengan adanya MAKE Study, ia berharap Indonesia dapat bertransformasi
menjadi knowledge based country dan masyarakatnya dapat menjadi knowledge
based society. Karena di tengah persaingan yang ketat, negara yang berbasis
pengetahuan yang mendorong inovasi akan mampu membantu pertumbuhan bisnis
yang baik. Ia mencontohkan negara seperti Finlandia yang memiliki lembaga-
lembaga pemerintahaan yang mendukung dan mendrive organisasi dan perusahaan
berbasis pengetahuan.

Dengan sendirinya, environment bisnis seperti ini akan memudahkan perusahaan
dan organisasi dalam menjalankan dan mengembangkan bisnis mereka. Hal ini akan
berpengaruh terhadap peningkatan kesejahteraan masyarakat. Karena
perusahaanperusahaan akan mampu menjadi perusahaan yang unggul, kompetitif
dan otomatis dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat.

Untuk menuju knowledge based country, pemerintah selaku pemegang kebijakan
memegang kunci perubahan tersebut. Yang pertama kali harus dilakukan tentu saja
memperbaiki dunia pendidikan. Sebab pembelajaran tidak bisa terlepas dari konsep
knowledge itu sendiri. Jadi, siapkah kita?

Job Description & Job Analysis

Salam, saya ingin mengetahui langkah-langkah dalam membuat sebuah Job
Description & Job Analysis serta hal apa yang paling urgent yg perlu dilakukan dalam
menangani departemen SDM, perlu di ketahui perusahaan tempat saya adalah
sebuah PH (Production House) yg memiliki karyawan kurang dari 20 orang, SDM nya
sendiri digabungkan dengan keuangan sehingga departemennya menjadi
departemen Keuangan & Administrasi Umum ( SDM )

Terima Kasih

Edi Patarani
Jawaban

Berikut ini adalah masukan saya bagi bagaimana membuat job description.

Panduan Umum Membangun Job Description
1. Pelajarilah rencana bisnis perusahaan dan struktur organisasi saat ini. 2. Analisa
atau pelajari jabatan-jabatan yang ada dengan metode wawancara (atau metode
observasi langsung) dengan masing-masing pemegang jabatan untuk mengerti
kemampuan, keahlian, pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan
jabatan/pekerjaan tersebut dengan baik. Ingat kembali sejauh mana pekerjaan-
pekerjaan tersebut berhubungan dengan rencana dan tujuan bisnis perusahaan.
Validasi akurasi hasil pengamatan maupun analisa jabatan dengan supervisor dari
jabatan terkait. 3. Pelajari konsistensi maupun keselarasan hasil analisa jabatan dari
berbagai jabatan yang ada dengan struktur organisasi yang ada dan lakukan
penyelarasan yang diperlukan. 4. Bangun job description untuk masing-masing
jabatan, yang berisikan tugas dan tanggung-jawab utama, sasaran utama pekerjaan,
maupun kualifikasi yang diperlukan untuk jabatan berdasarkan informasi yang
didapatkan dari langkah-langkah di atas. Sebagai panduan, tulislah job description
seringkas mungkin sehingga seseorang yang tidak familiar dengan jabatan tersebut,
dapat mengerti dengan cepat ruang-lingkup, tugas dan tanggung-jawab, kebutuhan
dari jabatan tersebut. Mulailah selalu dengan kata kerja. Sertakan informasi
mengenai nama jabatan, pangkat/grade/level, lokasi (Departemen, Divisi, Group) dan
atasan si penjabat. 5. Perbaiki job description sesuai dengan perkembangan
organisasi.

Pertanyaan berikutnya mengenai hal apa yang paling urgent yang perlu dilakukan
dalam menangani departemen SDM tidak dapat kami jawab karena kami perlu
mendapatkan informasi lebih lengkap, apa yang menjadi masalah dengan
departemen ini? Dengan berkembangnya perusahaan, selintas perlu dipikirkan apa
harapan utama Bapak dari Departemen SDM? Apa tugasnya ke depan hanya
menangani administrasi dan bagian umum saja, atau ada harapan yang lebih?
Apakah dengan demikian dapat disatukan dengan Departemen Keuangan, yang
secara praktis memiliki kebutuhan kompetensi yang berbeda? Banyak informasi lain
yang diperlukan sebelum kami dapat memberikan masukan yang tepat.

Semoga berguna.

Orang HR Jangan Cuma BBM

Selasa, 18 September 2007 - 13:40 WIB

Sudah dua pekan ini --kalau Anda teliti dan menyadari-- ada sesuatu yang baru di
portal kesayangan Anda ini, dan menyambangi Anda tepat setiap Senin pukul 07.00
pagi. Bagi Anda yang belum 'ngeh', coba lihat di halaman muka portal ini, di sebelah
kiri atas dan jangan ragu-ragu untuk langsung meng-klik-nya. Ada gambar secangkir

kopi di situ yang bersisihan dengan seraut wajah yang barangkali sudah Anda kenali,
barangkali asing. Dia adalah Vice President Director Marketing & Operation PT United
Tractors (UT) Tbk. Paulus Bambang W.S.

Ya, terhitung sejak 10 September 2007, dan seterusnya setiap Senin, Pak Paulus
--demikian sapaan akrab penulis buku laris Built to Bless ini-- akan mengasuh rubrik
yang bernama Good Morning Partner itu. Sesuai dengan namanya, dan ikon
secangkir kopi yang menyertainya, mudah ditebak bahwa ini bukan rubrik yang
angker dan serius, dalam arti disajikan secara santai layaknya obrolan antarsahabat.
Tentu, isinya adalah hal-hal yang cukup serius.

Dalam Good Morning Partner, Pak Paulus akan menyapa Anda, para petinggi dan
profesional HR, dalam kapasitas sebagai seorang CEO. Ini tentu bagian dari "misi
besar" PortalHR yang sejak awal kehadirannya ingin menjadi media yang mendorong
dialog antara orang-orang yang menggeluti bidang HR atas isu-isu yang sedang
berkembang. Salah satu isu yang paling santer tak lain tuntutan agar HR mampu
berperan sebagai mitra strategis bagi bisnis, dan inilah yang akan menjadi perhatian
utama Pak Paulus dalam Good Morning Partner. Tapi, siapa yang sebenarnya
menuntut?

Pada edisi perdana, seperti Anda simak, Pak Paulus telah langsung "menyodok"
kesadaran kita semua akan kondisi yang diwarnai kebingungan, ketegangan, tarik-
menarik --yang tak jarang sengit namun juga sering lucu-- antara CEO dengan orang
HR berkaitan dengan "jargon" baru "strategic partner" tadi. Dan, pada edisi kedua,
17 September lalu, Pak Paulus dengan jenaka, mengutip sebuah acara televisi yang
terkenal saat ini, mengatakan kepada para profesional HR bahwa kini saatnya untuk
menjadi CEO Partner, dan jangan hanya BBM alias baru bisa mimpi.

Begitulah, dengan gaya seorang kolumnis yang mumpuni, Pak Paulus yang kaya
wawasan dan pengalaman kepemimpinan manajerial mendialogkan isu yang sedang
"gawat-gawatnya" saat ini dengan menarik dan penuh humor. Kadang ia menyindir,
pada saat yang lain meledek. Dengan kata lain: blak-blakan. Yeah, namanya juga
partner.

Jadi, sidang pembaca yang budiman, di mana pun Anda berada dan dalam bidang
industri apapun Anda bersibuk ria sebagai profesional HR, jangan ragu dan sungkan
untuk bergabung. Pastikan, setiap Senin, hal pertama yang Anda lakukan begitu tiba
di kantor adalah menyambut sapaan Pak Paulus --"Good Morning, Partner!"-- dengan
meng-klik kotak di kiri atas halaman muka portal kesayangan Anda ini. Atau, Anda
akan ketinggalan satu langkah setiap minggunya dari upaya Anda untuk menjadi
CEO Partner.

Dan, yang tak kalah penting, Anda bisa langsung mengajukan pendapat Anda sendiri
sekiranya Anda keberatan atau tidak setuju atau sekedar ingin mengungkapkan
komentar. Good Morning Partner benar-benar akan berkembang menjadi dialog yang
inspiratif baik bagi CEO maupun HR tergantung dari partisipasi Anda.

Karyawan Tak Produktif, Perusahaan Salahkan Alkohol

Selasa, 18 September 2007 - 11:02 WIB

Empat dari 10 perusahaan percaya bahwa penyalahgunaan alkohol merupakan
penyebab yang utama dari ketidakhadiran karyawan di kantor dan hilangnya
produktivitas mereka.

Hal itu merupakan kesimpulan dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Chartered
Institute of Personnel and Development (CIPD) di Inggris.

Selain itu, sepertiga organisasi juga menyebut penyalahgunaan 'drug' menyebabkan
pengaruh yang sama negatifnya di tempat kerja.

Namun, meskipun pengaruh 'drug' dan alkohol merusak di tempat kerja, hampir
separo dari 500 organisasi yang disurvei tidak memiliki kebijakan untuk membantu
karyawan yang menghadapi masalah tersebut.

Diperkirakan, 14 ribu hari kerja hilang setiap tahun disebabkan oleh masalah-
masalah yang terkait dengan alkohol. Belum lagi, masih ada lagi biaya yang harus
ditanggung oleh industri akibat masalah yang sama.

Menurut survei tersebut, perusahaan semestinya bisa berbuat lebih untuk membantu
karyawan terbebas dari masalah alkohol. Namun, temuannya, hanya 38% dari
mereka yang menyediakan koordinasi bantuan rehabilitasi untuk individu yang
mengalami ketergantungan obat dan alkohol.

Dan, hanya separo dari perusahaan yang menyediakan akses untuk konseling atau
layanan-layanan kesehatan bagi karyawan yang berjuang melawan masalah
minuman keras dan obat-obatan terlarang.

Pada organisasi yang membantu merujuk karyawan bermasalah ke program
pemulihan atau memberi mereka dukungan rehabilitasi, lebih dari 60% bisa kembali
bekerja setelah sukses menjalani masa perawatan itu.

Konsultan masalah hubungan karyawan pada CIPD Ben Willmott yang juga
menuliskan laporan penelitian itu mengatakan, "Membantu karyawan yang
bermasalah dengan drug dan alkohol memiliki tingkat sukses yang membuat mereka
bisa kembali bekerja untuk perusahaan."

"Namun, organisasi harus menyakinkan karyawan akan adanya kebijakan dan
dukungan tersebut agar mereka percaya diri untuk mengakui bahwa mereka punya
masalah dan memerlukan bantuan."

Metode Baru untuk Memprediksikan Kompetensi Manajerial Karyawan

Senin, 17 September 2007 - 12:43 WIB

Memprediksikan karyawan yang kelak mampu menjadi manajer yang baik
merupakan ujian penting bagi organisasi mana pun di seluruh dunia. Jika salah
melakukannya, akibarnya sungguh fatal. Tapi, kini sekelompok peneliti mengklaim
telah menemukan metode baru untuk memprediksi siapa yang cenderung sukses
dalam peran manajerial dan siapa yang kira-kira akan gagal.

Para psikolog dari Universitas Toronto, Harvard University, Universitas Hawaii dan
McGill University mengatakan bahwa komputerasi pengukuran-pengukuran baru atas
"executive intelligence" yang mereka temukan menandai terobosan dalam
memprediksi individu yang akan unggul dalam peran manajerial atau dalam
persaingan (di lingkungan) akademik.

Penelitian yang mereka lakukan, yang dipublikasikan dalam Journal of Personality
and Social Psychology edisi Agustus lalu, menemukan bahwa pria maupun wanita

yang bagus dalam ujian yang membutuhkan akses terhadap fungsi-fungsi kognitif
dari otak, ternyata juga terlihat memiliki kompetensi manajerial tingkat tinggi.

Penjelasannya, fungsi-fungsi kognitif yang bagus pada (lapisan luar) otak manusia
--sering disebut sebagai "eksekutif-nya otak"-- merupakan bagian yang memberikan
kemampuan pada individu untuk memanipulasi ide-ide secara terus-menerus,
merencanakan masa depan, menolak aksi-aksi impulsif serta bereaksi atas situasi-
situasi yang mendesak dan perlu pemikiran serius.

"Kemampuan-kemampuan tersebut, yang dalam istilah ilmu neurosis disebut fungsi
eksekutif, relevan untuk kinerja manajerial dan akademik tingkat tinggi," ujar
profesor psilologi dari Universitas Toronto Jordan Peterson yang menuliskan paper
hasil penelitian tersebut.

"Kami mengambil teori itu dan menerapkan tes-tes fungsi eksekutif tersebut untuk
manusia normal dalam lingkungan-lingkungan praktis."

"Selama ini, para ahli psikologi menggunakan tes IQ dan tes kepribadian untuk
memprediksikan kinerja manajerial dan akademik seseorang, dan hasilnya memang
menggembirakan," tambah dia.

"Bagaimana pun ini adalah demonstrasi pertama dari potensi unik tes fungsi
eksekutif untuk secara lebih akurat menentukan siapa yang unggul dan siapa yang
tidak."

Sejauh ini, tes tersebut baru dipraktikan oleh ilmuwan-ilmuwan kognitif untuk tujuan-
tujuan percobaan.

Peterson dan rekan-penulisnya, Robert Pihl dari McGill University pertama kali
memulai menggunakan tes fungsi eksekutif pada penghujung 1980an untuk menguji
rangsangan atas kontrol dan kemampuan mengambil keputusan di kalangan remaja
agresif dan peminum alkohol.

Lalu, kandidat Ph.D dari Harvard, Daniel Higgins, yang juga seorang insinyur
mewujudkan potensi dari tes itu untuk aplikasi-aplikasi yang lebih umum.

"Kami pun mulai memprediksikan pencapaian akademik di Harvard dan mereplikasi
temuannya pada Universitas Toronto, dan kemudian menerapkannya pada
lingkungan bisnis," jelas Jordan Peterson.

Dengan formula yang telah disempurnakan oleh Frank Schmidt (Iowa U) dan John
Hunter (Michigan State), studi tersebut bahkan kemudian bisa digunakan untuk
memperkirakan potensi produktivitas pada seseorang, selain untuk memprediksikan
kinerja seperti telah dijelaskan di awal.

Menurut Peterson, setiap orang memiliki perbedaan yang luas dalam hal
kemampuan-kemampuan individual, sehingga tingkat akurasi sekecil apapun dalam
alat tes bisa menghasilkan keuntungan tambahan yang signifikan.

Ditegaskan, penggunaan tes-tes fungsi eksekutif sebagai bagian dari proses
rekrutmen akan menghasilkan nilai tambahan sebesar 33% pada nilai produktivitas
per karyawan yang di-hire.

"Kemajuan dalam ilmu neurotis dewasa ini telah semakin menambah pemahaman
manusia akan otaknya. Mungkin ini awal dari revolusi ilmu neurotis bagi revolusi
manajemen," simpul Peterson.

Wiwiek Wijanarti

Wiwiek Wijanarti adalah konsultan yang bergelut di bidang manajemen Sumber Daya
Manusia dan Evaluasi psikologis.

Dengan pengalamannya di bidang HR selama 15 tahun, ia menjadi konsultan di
bidang manajemen SDM untuk sejumlah perusahaan mulai dari pembuatan
peraturan perusahaan, sistem penilaian karya, sistem imbal jasa hingga sistem
informasi SDM dan administrasi.

Dalam bidang evaluasi psikologis ia memilih bidang industri dan pendidikan. Evaluasi
psikologis di bidang industri dilakukan untuk keperluan seleksi karyawan, promosi
dan inventarisasi personel. Sedangkan untuk bidang pendidikan evaluasi psikologis
dilakukan untuk keperluan warid belajar, kematangan sekolah dan juga seleksi
program pendidikan akselerasi di sejumlah sekolah swasta ternama.

Saat ini Wiwiek juga menjadi fasilitator / pembicara pada program “Parenting
Center” yang diselenggarakan oleh sebuah produk susu pertumbuhan.

Sejak lulus dari Universitas Indonesia sebagai psikolog pada Januari 1990, ia telah
merintis karir di bidang manajemen Sumber Daya Manusia dimulai dari posisi
Personnel Supervisor hingga akhirnya menjadi GM SDM.
Cetak

Adakah Prosedur Pembatalan Cuti Tahunan?

Dear Pak/Bu,

Sebenarnya bagaimana prosedur pembatalan cuti tahunan? Seperti yang saya alami,
karyawan seenaknya menulis cuti untuk 'jaga-jaga', katanya dan tidak jadi cuti tanpa
pemberitahuan kepada saya. Sehingga, selang beberapa bulan dia baru memberi
tahu pada saat saya melaporkan sisa cuti tahunannya. Adakah prosedur khusus
untuk pembatalan cuti? Terimakasih.

Syaiful
Jawaban

Prosedur pelaksanaan cuti diatur sendiri oleh masing-masing perusahaan, dan
biasanya dicantumkan dalam peraturan perusahaan atau kesepakatan kerja
bersama. Jika dalam peraturan perusahaan tersebut belum diatur secara detail,
Bapak bisa membuat juklak (petunjuk pelaksanaan) cuti yang mengatur mengenai
prosedur pembatalan cuti.

Agar efektif, hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan peraturan adalah
perlunya sosialisasi kepada karyawan mengenai peraturan baru dan adanya sangsi
jika peraturan tersebut dilanggar.

Demikian penjelasan saya, semoga dapat membantu. Selamat membuat juklak.

Salam hangat.

Tentang Cuti dan Audit Ketenagakerjaan

Dalam UU No. 13/ 2003 tentang ketenagakerjaan diatur tentang libur, izin dan cuti.
Ada beberapa hal yang belum saya pahami.

Apabila kita telah mengambil salah satu cuti tersebut dalam 1 tahun, apakah dengan
otomatis cuti yang lainnya akan hangus? Contohnya, bagi perempuan yang telah
mengambil cuti melahirkan, apakah cuti tahunannya akan otomatis hangus? Begitu
pula dengan cuti-cuti yang lain. Apa ada aturan yang mengatur tentang itu?

Cuti bersalin yang diberikan selama 3 bulan itu apakah ada aturan khusus yang
mengatur bahwa cuti itu hanya untuk anak ke-1 & 2 saja?

Apabila seorang karyawan pernah meminta izin tidak masuk kerja atau sakit, apakah
itu diperhitungkan ke dalam cuti tahunan?

Apakah benar tim audit ketenagakerjaan akan mulai masuk ke perusahaan-
perusahaan untuk mengaudit aturan kepegawaian suatu perusahaan?

Vina, Bandung
Jawaban

Dalam UU no 13/2003 tidak disebutkan bahwa cuti melahirkan otomatis
menggugurkan cuti tahunan. Jadi, karyawan yang cuti melahirkan tetap berhak atas
cuti tahunannya karena peruntukannya memang berbeda. Cuti melahirkan diberikan
agar ibu bisa mengurus bayi yang baru lahir, sedangkan cuti tahunan adalah waktu
istirahat bagi karyawan agar tidak jenuh dan siap bekerja kembali dalam kondisi
prima.

Tidak ada batasan bahwa cuti melahirkan hanya diberikan untuk anak ke-1& 2.

Tidak masuk karena sakit tidak mengurangi jatah cuti tahunan.

Mengenai pemeriksaan dari tim audit ketenagakerjaan, saya tidak tahu waktunya
karena tiap-tiap dinas ketenagakerjaan memiliki jadwal masing-masing.

Demikian, semoga dapat membantu.

Upah Dipotong apabila Karyawan Mangkir?

Dalam sebuah pembahasan di ruang klinik kita ini, tertulis :
"Upah Pokok ditetapkan berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan dan kompetensi
pekerja. Upah pokok ini bersifat tetap, tidak boleh turun atau dipotong".
Apa bisa dijelaskan lebih detail? Bagaimana kalau dalam kasus karyawan ybs
mangkir? Apa upah pokok tetap tidak bisa/tidak boleh dipotong?
Bagaimana apabila hal pengaturan pemotongan upah mangkir tersebut telah diatur
dalam peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama? Apakah
Peraturan/kesepakatan tersebut harus diubah? Terima kasih

Salam hangat

Kristiawan , Karet Kuningan, Jaksel
Jawaban

Salam,

Untuk karyawan yang mangkir, sanksi yang diberikan bukan pemotongan upah
pokok tapi diberikan surat peringatan dan jumlah hari mangkir mengurangi jumlah
hak cuti ybs. Jika mangkir 5 hari berturut-turut dan telah dipanggil 2 kali oleh
perusahaan dan tidak dapat memberikan keterangan yang dapat diterima oleh
perusahaan maka karyawan tersebut dapat di PHK.

Jika ingin memotong upah sebagai sanksi dari mangkir dapat dilakukan untuk
komponen upah lainnya yang berupa tunjangan, bukan upah pokok, misalnya
tunjangan makan, transpor, insentif, dll. Dalam UU no 13-2003 besarnya upah pokok
sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan
tunjangan.

Yang dapat dipotong upahnya adalah karyawan yang dibayar harian. Jika ybs. tidak
masuk kerja maka ybs tidak mendapatkan upah.

Demikian disampaikan, semoga jelas.

Salam Hangat,

Upah Pokok dan Tunjangan Tetap

Saya seorang karyawan. Ketika saya membaca mengenai Peraturan Tenaga Kerja
tahun 2003 mengenai permasalahan upah, saya masih bingung untuk menguraikan
apa saja yang termasuk dalam upah pokok dan tunjangan tetap menurut undang-
undang. Mohon bantuannya. Terima Kasih

Prapanca , Cideng Jakarta Pusat
Jawaban

Salam,

Komponen penghasilan/upah memang tidak diatur secara khusus dalam UU no 13
tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. UU tersebut lebih memperhatikan hal-hal yang
berkaitan dengan perlindungan upah, antara lain :
1. Tidak boleh membayar upah lebih rendah dari Upah Minimum Propinsi (UMP) yang
ditetapkan pemerintah,
2. Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka
besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah
upah pokok dan tunjangan tetap,
3. Pengusaha tetap membayar upah bila pekerja tidak masuk karena sakit, dll
Penetapan komponen penghasilan /upah diatur sendiri oleh perusahaan dan
biasanya dicantumkan dalam peraturan perusahaan.

Sayang Anda tidak menyebutkan komponen penghasilan yang Anda peroleh saat ini
sehingga saya tidak dapat langsung menguraikan mana yang termasuk upah pokok
dan mana yang termasuk tunjangan tetap.

Sebagai gambaran umum, komponen upah dapat terdiri dari Upah Pokok, Tunjangan
Tetap dan Tunjangan Tidak Tetap. Berikut saya uraikan mengenai karakteristik dari
masing-masing komponen:

1. Upah Pokok ditetapkan berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan dan
kompetensi pekerja. Upah pokok ini bersifat tetap, tidak boleh turun atau dipotong.

2. Tunjangan tetap biasanya diberikan jika ada perbedaan status dan atau adanya
tugas tambahan:
- Tunjangan jabatan diberikan pada pekerja yang menempati jabatan struktural
dalam perusahaan seperti menjadi koordinator / supervisor / kepala bagian dst
- Tunjangan komunikasi diberikan kepada karyawan yang menjalankan tugas
tertentu yang dalam pelaksanaan kerja membutuhkan banyak komunikasi dengan
klien / relasi perusahaan.
- Tunjangan keluarga diberikan kepada pekerja yang telah memiliki tanggungan istri
dan atau anak
- Tunjangan kemahalan diberikan kepada pekerja yang ditugaskan ke daerah yang
biaya hidupnya lebih mahal dari tempat semula

Tunjangan tetap dapat berubah jika terjadi perubahan status seperti:
- Tidak mendapat tunjangan jabatan jika ybs tidak lagi menjadi koordinator /
supervisor.
- Tidak diberi tunjangan komunikasi jika ybs dipindahtugaskan dan menangani tugas
yang tidak perlu komunikasi dengan klien.
- Tunjangan keluarga berkurang jika misalnya anak ybs meninggal.
- Tidak mendapat tunjangan kemahalan jika kemudian kembali bertugas ke daerah
semula

3. Tunjangan Tidak Tetap ditujukan untuk menunjang kegiatan operasional pekerja.
Tunjangan ini bersifat variabel, biasanya diberikan berdasarkan jumlah kehadiran.
Jika tidak masuk kerja tidak diberikan, seperti Tunjangan Makan, Tunjangan Transpor,
Insentif kehadiran dll.

Demikian penjelasan yang dapat diberikan, semoga bermanfaat.

Salam Hangat,
‘Wiek

Penghitungan Pesangon untuk Karyawan Pensiun

Dengan hormat,
Jika ada karyawan yang telah memasuki usia pensiun, masa kerja sekitar 20 tahun.
Bagaimana cara penghitungan pesangon, uang jasa dll. Terima kasih. Salam

Maya , Jakarta Selatan
Jawaban

Salam,

Ibu Maya yang baik, berikut penghitungan hak karyawan yang memasuki usia
pensiun dengan masa kerja 20 tahun:

1. Uang pesangon:18 bulan gaji
2. Uang penghargaan masa kerja : 7 bulan gaji
3. Uang penggantian hak, terdiri dari:
- Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; Dihitung proporsional, misal
masih ada cuti 10 hari yang belum diambil maka mendapatkan : (10/30)X gaji
sebulan
- penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan : 15% x(18+7 bulan gaji)
=15% X 25 bulan gaji = 3.75 bulan gaji
4. Total yang diperoleh diluar uang ganti cuti = 28,75 bulan gaji

5. Komponen gaji yang dijadikan sebagai dasar penghitungan adalah:
- Gaji pokok
- Segala macam bentuk tunjangan yang bersifat tetap yang diberikan kepada pekerja
dan keluarganya

Demikian yang dapat disampaikan, semoga bermanfaat. Apakah ibu yang telah
memasuki usia pensiun, atau rekan ibu? Semoga mereka yang memasuki usia
pensiun dapat menikmatinya dengan baik.

Salam Hangat,
‘Wiek
Outsourcing Perbankan: Lampu Kuning atau Lampu Merah?

Edisi 41 Agustus 2007

Karena bagai petir di siang bolong, orang nomor satu di dunia perbankan Indonesia
Burhanuddin Abdullah meminta seluruh bank untuk tidak lagi menggunakan tenaga
outsourcing dalam mendongkrak roda bisnisnya.

Cuaca Jakarta, Senin 9 Juli lalu lagi cerah-cerahnya. Matahari bersinar terang seolah-
olah menghalau hujan yang beberapa bulan belakangan datang tanpa tentu musim.
Namun kecerahan itu justru menghadirkan awan mendung bagi pengusaha alih daya
atau yang lebih ngetop disebut dengan outsourcing company. Kenapa bisa begitu?

Karena bagai petir di siang bolong, orang nomor satu di dunia perbankan Indonesia
Burhanuddin Abdullah meminta seluruh bank untuk tidak lagi menggunakan tenaga
outsourcing dalam mendongkrak roda bisnisnya. Buat sang Gubernur, Kompleksitas
industri perbankan membuat tuntutan terhadap tersedianya sumber daya manusia
(SDM) berkualitas kian tinggi. Sehingga kalangan perbankan diminta untuk berani
melakukan investasi SDM demi peningkatan kualitas layanan.

"Pola perekrutan tenaga kerja yang bersifat jangka pendek dengan sistem
outsourcing maupun kontrak, dinilai tidak cocok bagi ketahanan perbankan nasional
di masa mendatang.Peningkatan efisiensi serta pengetahuan pegawai merupakan
sesuatu yang niscaya," ujar Burhanuddin di sela-sela seminar mengenai tata kelola
perusahaan yang baik perbankan, saat itu.

Buat petinggi BI ini, alasan efisiensi yang dilakukan perbankan juga tidak tepat.
Penggunaan sistem kontrak, buatnya lebih menunjukkan pola efisiensi bank yang tak
mampu mempertimbangkan faktor investasi jangka panjang terhadap sumber daya
manusia dan bankirnya.

"Jadi usaha untuk meningkatkan efisiensi perbankan dengan melakukan cara
demikian, menurut saya, dalam jangka panjang tidak akan bertahan, Dia harus tetap
melakukan penerimaan pegawai potensial dalam jangka panjang," sambung dia

Menurutnya lagi, penerimaan karyawan secara reguler dan bersifat jangka panjang
akan memberikan insentif tidak langsung bagi peningkatan pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan pegawainya.

Meski begitu, Burhanuddin menolak menyatakan imbauan tersebut akan dijadikan
peraturan formal yang mengikat serta menjadi kewajiban perbankan.

Himbauan tersebut memang baru masuk pada tataran wacana, belum ada niatan
bagi BI untuk meningkatkan himbauan itu dalam bentuk Peraturan Bank Indonesia

(PBI). Namun himbauan ini terakdung berbuntut polemik. Sebagian kalangan
mendukung himbauan itu sebagian lagi menolaknya mentah-mentah sebagian lagi
malu-malu untuk menolak, meski butuh.

Tidak melulu efisiensi

Ketua Perbanas Sigit Pramono mengakui perbankan memang menggunakan pola
outsourcing dan kontrak untuk efisiensi SDM. "Outsourcing itu dipakai untuk jenis
pekerjaan yang membutuhkan orang yang lebih ahli di bidangnya dan lebih efisien.
Misalnya untuk kurir atau cleaning service. Teknologi juga bisa outsourcing, sehingga
perbankan bisa fokus pada penyaluran kredit dan pertumbuhan perbankan,"
terangnya kepada wartawan saat itu.

Sigit mengakui bahwa efisiensi SDM bukan satu-satunya cara untuk meningkatkan
kinerja perbankan. "Selain SDM, efisiensi juga dilakukan melalui optimalisasi
teknologi, pengurangan overhead cost, dan pengurangan biaya dana," imbuhnya.

Namun yang pasti bagi Sigit, tak ada sedikitpun unsur kesengajaan dari bank untuk
menghemat, seperti menerima tenaga kerja kontrak. "Tapi memang ada pekerjaan
yang tak perlu dikerjakan langsung oleh bank. Jadi tak ada kesengajaan untuk
menghemat, tapi hanya masalah efisiensi," kata Sigit.

Sigit juga menyebut kalau efisiensi bank tak hanya lewat pemangkasan karyawan,
juga melalui Penekanan biaya dana (cost of fund) dan dana berlebih (overhead).

Sementara itu Managing Director Bank Permata Mahdi Syahbuddin melihat
penggunaan tenaga outsourcing di dunia perbankan sebagai satu hal yang positif.
"Outsourcing itu menurut saya bersifat positif, baik untuk perusahaan maupun untuk
karyawan," terangnya.

Mengapa positif? Karena menurut Mahdi, tidak semua bank ahli dalam berbagai
bidang pekerjaan. Seperti mengurus supirnya misalnya. Bank tidak memiliki
kemampuan khusus tentang bagaimana mengatur segala hal yang berhubungan si
supir tersebut. "Untuk itu kan diperlukan sebuah perusahaan yang fokus terhadap
hal-hal seperti ini, sehingga seorang supir bisa menjadi jenjang karir yang bagus,
karena diperhatikan dari keahliannya, pengalaman dan berbagai hal lainnya bukan
hanya sekedar ‘supir’, dan ini merupakan hal-hal yang berguna dan bersifat jangka
panjang, baik untuk si supir maupun perusahaan bank tersebut," terang Mahdi
panjang.

Bila sudah seperti itu, berarti perbankan membutuhkan perusahaan outsourcing yang
profesional. "Jadi outsourcing itu bukan untuk sebagai cara untuk ‘efisiensi’.
Maksudnya efisiensi bukan untuk satu transaction. Melainkan supaya orang atau
perusahaan dapat fokus dengan pekerjaan dan strategi perusahaannya masing-
masing. Dampaknya, karena semua fokus dengan pekerjaannya, justru menjadi
efisiensi.," ujarnya lagi.

Lagipula menurut Mahdi lagi, tidak semua karyawan itu harus bersifat tenaga
outsource. "Mereka yang outsourcing itukan untuk karyawan di luar inti, seperti supir
bank tadi. Jadi mereka tidak tahu-menahu tentang rahasia perusahaan bank
tempatnya bekerja. Saya sendiri tidak setuju bila karyawan yang menjadi bagian inti
dari bisnis perbankan bersifat oursourcing".

Perbankan pada umumnya, menurut Mahdi sebenarnya men-outsource pekerjaan
untuk pekerjaan yang non-core, seperti supir, sekuriti dan lainnya. "Itu harus

ditangani hingga perusahaan fokus menginvestasi atau mendevelop semua
karyawan dengan lebih baik," lanjut Mahdi.

Sehingga dalam konteks ini, Mahdi melihat perbankan perlu berpikir bagaimana
memenangkan kompetisi dan harus fokus dengan bidangnya masing-masing.
"Hubungan dengan karyawan lebih diperhatikan, mana yang core dan non-core,
begitulah," ucapnya.

Susah Diterapkan

Sementara itu pendapat lain disampaikan Managing Director PT Outsourcing
Indonesia, Sapto Satrioyudo. Pria berkumis ini mengaku setuju bila BI akhirnya
memutuskan bahwa bank tidak boleh menggunakan tenaga kerja outsourcing bila
alas an yang digunakan adalah melulu soal efisiensi. "Sebenarnya keberadaan
tenaga outsourcing itu bukan dalam rangka efisiensi, karena biaya yang keluar justru
minimum bisa sama, bahkan bisa lebih tinggi," ujar Sapto yang banyak memasok
tenaga outsource ke bank-bank besar.

Prinsip dasar dari outsourcing menurut Sapto, merupakan transfer atau pemindahan
sebagian atau seluruh fungsi pekerjaan kepada pihak ketiga untuk mendapatkan
hasil yang lebih baik. "Jadi ini merupakan transfer kompetensi. Dan yang diharapkan
dengan keberadaan outsourcing adalah mendapatkan yang lebih baik, termasuk
kualitas pekerjaannya dan profitnya," urai Sapto lebar.

Sehingga Sapto mengaku tidak setuju bila tenaga outsourcing dianggap punya
kemampuan yang terbatas dan kurang berkualitas. "Mereka juga bisa di up grade,"
sanggahnya.

Di beberapa perusahaan, Sapto yang juga Sekjen Asosiasi Bisnis Alih Daya Indonesia
(ABADI) melihat standar kemampuan tenaga outsource justru terus meningkat.
"Justru standar pegawai permanen malah turun. Bahkan kemampuan outsourcing
lebih produktif dan punya kemampuan lebih," ujarnya.

Hal ini dikarenakan tidak adanya comfort zone. "Sudah aman, semuanya santai-
santai saja. bila perusahaan melakukan outsourcing, berarti dia ingin mendapatkan
hasil yang berkualitas. Jadi nggak benar, kalau sebuah perusahaan melakukan jasa
outsourcing, maka dia telah mengorbankan kualitas, itu keliru."

Sapto mencatat, angka transaksi tenaga outsourcing di dunia, saat ini sudah
mencapai sekitar US$ 1 juta. "Sampai saat ini nilainya terus bergerak maju dan
tinggi. Termasuk di Malaysia tetangga dekat kita saja, pergerakannya mencapai 60%
permintaan tenaga outsourcing. Guna menyaingi India, mereka membentuk
outsourcing college guna menghasilkan 2000 outsourching manajer operasional, dan
itu sudah dibuka pada Juni tahun ini,"

Bahkan Malaysia masih menurut Sapto, pemerintahnya sangat memberi dukungan
terhadap pergerakan bisnis tenaga outsourcing. Mereka membina perusahaan-
perusahaan tenaga outsourcing sedemikian rupa, termasuk bagaimana mendapatkan
tenaga kerja dari Eropa dan Amerika guna menghasilkan devisa yang besar buat
negara.

"Saya rasa ini bisa ditiru juga disini. Bukannya malah dihalang-halangi. Jadi kalau
bicara kita harus menstop tenaga outsourcing, aduh..maaf banget, itu tidak bias,"
ujarnya berapi-api.

Sedangkan untuk kerahasiaan bank. Sapto mengingatkan kalau tenaga outsourcing
sekarang ini bisa dilakukan lewat dua jalur, yakni outsourcing dan insourcing. "Jadi di
bank sendiri itulah dia melakukan proteksi terhadap kerahasiaan banknya sendiri.
Semuanya bisa diatur sedemikian rupa hingga kerahasiaan bank bisa terjaga."

Meski begitu Sapto mengaku bisa memaklumi mengapa ada pihak-pihak yang tidak
terlalu ‘happy’ dengan adanya sistem tenaga outsourcing ini. "Namun Saya rasa
metode outsourcing tidak akan bisa di stop. Kalau pun ada himbauan, pasti sistem
yang ada sekarang hanya berganti baju saja, namun sistem atau metodenya

tetap sama. Hal ini karena bagaimana pun perusahaan tetap memprioritaskan
keuntungan kok."

Direktur Utama PT Personel Alih Daya (Persada) Heri Kusbintoro menganggap
pernyataan Burhanuddin tidak realistis. "Semua yang dioutsource itukan tenaga-
tenaga yang yang non core dari bisnis perbankan. Kenapa harus dihentikan.?"
Ungkapnya seraya bertanya.

Menurut Heri, dengan mengoutsource pekerjaan yang non core,maka unit-unit kerja
yang menjadi core bisnis perbankan menjadi lebih focus dan optimal kinerjanya.
Sedangkan soal alasan yang dimunculkan guna menghilangkan tenaga outsource
dari dunia perbankan, Heri melihatnya kurang relevan.

Soal kerahasiaan, buat Heri juga tidak beraasan. "Sebetulnya siapa yang pegang
kerahasiaan itu. Pasti bukan di level tenaga-tenaga yang dioutsource," sambungnya.
Sehingga menurut Heri, yang perlu dilihat dari outsourcing itu adalah bagaimana
pekerjaan itu bisa diberikan kepada ahlinya sehingga kinerja yang didapat bisa
optimal.

Sementara itu Direktur Utama Prime Resources, Winarso melihat himbauan Gubernur
BI itu sebagai hal yang normatif sifatnya. "Saya rasa memang baik idenya, solid,"
ungkapnya. Namun menurut Winarso, perusahaan-perusahaan outsourcing hanya
memanfaatkan momentum yang ada secara bisnis. Daya serap dunia perbankan
terhadap tenaga outsource yang begitu tinggi inilah yang dimanfaat oleh perusahaan
outsourcing tersebut.

Sehingga menurut Winarso sulit bagi dunia perbankan untuk memenuhi himbauan
Pak Gubernur tersebut. "Dunia usaha saat ini butuh efisiensi tinggi, dan salah
satunya adalah dengan mengoptimalkan tenaga outsourcing. Sehingga
kenyataannya, tidak mungkin perbankan dapat langsung memenuhi himbauan
tersebut."

Sedangkan soal tenaga outsourcing yang bisa membahayakan kerahasaian bank,
Winarso justru melihatnya sebagai factor ke sekian. "Itu bukan prioritas. Yang utama
adalah bagaimana perbankan itu melakukan efisiensi. Karena produktivitas itu kan
diukur dari jumlah output yang ada dibandingkan dengan proses mendapatkan
output itu sendiri, diantaranya adalah unsur manusianya/human capital. Jadi tenaga
outsourcingnya tidak masuk dalam hitungan cost efisiensinya."

Dan bila pernyataan pemerintah itu tetap diberlakukan, baik Winarso maupun Sapto
mengaku tidak khawatir. "Oh..saya tidak khawatir. Karena itu tidak mungkin berjalan.
Pasti perusahaan lain dan perbankan masih membutuhkan karyawan outsourcing.
Jadi ya..nggak akan mungkin," ungkap keduanya.

Tarik-Ulur Standardisasi HR

Edisi 40 / Juli 2007

Banyak pekerjaan yang pelaksanaanya menjadi tidak efektif dan efisien karena
belum adanya standarisasi dan sertifikasi kompetensi kerja yang memiliki legitimasi
kuat dan diakui banyak kalangan.

Ada pendapat yang bilang, jangan merasa ahli atau trampil kalau itu tidak ada
legitimasi yang memperkuat pernyataan tersebut. Banyak pekerjaan yang
pelaksanaanya menjadi tidak efektif dan efisien karena belum adanya standarisasi
dan sertifikasi kompetensi kerja yang memiliki legitimasi kuat dan diakui banyak
kalangan.

Situasi itu menggiring orang menciptakan sebuah standarisasi untuk beragam
profesi. Banyak orang menganggap, standarisasi profesi sebagai sebuah kebutuhan
yang tak terelakkan termasuk HR di dalamnya. Tapi betulkah kalangan HR
membutuhkan apa yang disebut dengan standarisasi profesi?

Managing Director PT multi Talent Indonesia Irwan Rei melihat tujuan utama
standarisasi profesi adalah untuk mencapai suatu standar kualitas tertentu di dalam
suatu profesi. Standarisasi lebih merupakan suatu proses dan alat yang digunakan
untuk menilai apakah seseorang itu telah memenuhi suatu standar kualifikasi yang
telah ditetapkan untuk suatu profesi. Hanya saja bagi Irwan, standarisasi tidak perlu
menjadi sebuah keharusan. Adanya standarisasi akan membantu praktisi HR untuk
mengetahui tingkat pengetahuan dan ketrampilan yang dimilikinya dibandingkan
suatu referensi tertentu.

Masih menurut Irwan, standarisasi umumnya menyangkut aspek atau persyaratan
yang dibutuhkan suatu profesi untuk menghasilkan suatu produk atau kegiatan yang
berkualitas. Dari sisi profesi HR, pengetahuan minimum akan sistem dan program HR
mulai dari employee recruitment sampai employee separation tentu diperlukan untuk
menghasilkan hasil pekerjaan yang memenuhi kualitas tertentu. "Dengan semakin
pentingnya posisi HR di dalam organisasi dan di dalam dunia bisnis, content
standarisasi pun tentu bisa berkembang mengikuti tuntutan lingkungan yang ada.
Mungkin suatu saat ini, standarisasi tidak saja berbicara mengenai basic
requirements, namun juga apa yang perlu dikuasai dan dilakukan sebagai strategic
partner,"terangnya.

Sementara itu Abdul Azis Lihawa, seorang HR Consultant asal PT Mitrais Bali melihat
ada salah kaprah yang cukup parah dalam menyikapi kebutuhan akan standarisasi
untuk kalangan HR ini. "Sebenarnya pihak mana sih yang betul-betul membutuhkan
standarisasi dan sertifikasi profesi? Yang perlu distandarisasi dan disertifikasi adalah
kompetensinya, bukannya orang yang menyandang profesi tersebut," ujarnya seraya
bertanya.

Sertifikasi kompetensi itu menurut Aziz, dibutuhkan oleh dunia industri untuk
menjamin bahwa para karyawan yang ditugaskan untuk melakukan sebuah proses
kerja memang kompeten sehingga dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dan
benar. Untuk keperluan inilah beberapa perusahaan kemudian membuat standar
kompetensi yang mereka butuhkan sesuai dengan proses kerja mereka sendiri-
sendiri. Standar kompetensi yang berbedabeda inilah yang perlu distandarisasi.

Standarisasi ini kemudian perlu dikelompokkan berdasarkan jenis industri karena
adanya kemiripan proses kerja antar perusahaan dalam industri yang sama.

Pengelompokan standarisasi seharusnya tidak dilakukan menurut profesi dari orang-
orang yang melakukan proses kerja tersebut, karena tidak terdapatnya hubungan
yang jelas antara profesi dan proses kerja itu sendiri. Selain itu klasifikasi menurut
industri juga mempunyai batasan yang lebih jelas dan jumlah item yang lebih sedikit
dibanding klasifikasi menurut profesi.

Pro dan Kontra

Wacana ini sebetulnya bukan barang baru di beberapa negara. Dan apa yang mereka
lakukan sering menjadi acuan dari apa yang dapat atau perlu kita lakukan. "Namun
tidak harus digunakan di Indonesia, karena pasti ada hal-hal yang berbeda
konteksnya. Karena dunia HR bukan merupakan sesuatu yang eksak seperti layaknya
engineering, bisa saja kita menyesuaikan standarisasi yang ada di negara lain dan
membangun standarisasi HR versi Indonesia . Kita bisa melihat apa yang ada di
Amerika, Canada, Singapura dan menyesuaikannya dengan kondisi di Indonesia,"
lanjut Irwan.

Standarisasi adalah alat untuk menilai tingkat pengetahuan dan ketrampilan seorang
di dalam suatu disiplin ilmu tertentu, namun bukan suatu keharusan. "Pengguna
jasa" mungkin akan merasa lebih nyaman mengetahui bahwa si "Pemberi Jasa"
memiliki sesuatu pengetahuan dan ketrampilan yang sudah di buktikan dengan
proses pengujian dan sertifikasi, namun bukan berarti bahwa yang tidak "berlabel"
tidak memiliki tingkat pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan. "Sama seperti
standar-standar profesi

yang lain, standarisasi HR saya kira bisa diterima dengan baik. Tujuannya kan baik.
Yang perlu diperhatikan adalah kredibilitas penyelenggaranya," ujarnya.

Hal senada disampikan Manajer Senior HRD, GA dan IT PT Soltius Indonesia Karya
Bakti Kaban. Menurutnya seperti profesi lainnya Human Resources juga harus
memiliki standar dalam pekerjaan sehari hari yang menjadi pedoman dan kode etik
mereka. ’Karena sama dengan profesi lainnya, standarisasi itu menjadi pedoman
untuk profesi HR, jadi tentu saja sangat penting, ‘ ungkapnya.

Sedangkan Aziz memang menganggap HR perlu memiliki standarisasi. "Tetapi yang
saya maksudkan bukan standarisasi profesi HR, karena batasan profesi HR itu sendiri
kurang jelas," ungkapnya lagi. Aziz mencontoh bagaimana kita mengklasifikasikan
para line manager yang menjalankan fungsi HR karena tidak mempunyai orang HR
secara khusus? bagaimana dengan orang HR yang juga merangkap urusan GA
dan/atau sekretaris? bagaimana dengan HR yang juga menjual seperti HR
Consultant? bagaimana dengan HR Consultant yang mengurusi ERP untuk HRIS ?

"Jika kita mengelompokkan standarisasi berdasarkan industri, maka orang-orang HR
yang ada di setiap industri itulah yang akan menjadi tulang punggung pembuatan
standar kompetensi bagi industri tersebut," terang Aziz.

President Director PT John Clements Indonesia Andi Mohammad Hatta mengingatkan
untuk tidak terburu-buru menyatakan standarisasi sebagai sesuatu yang penting.
"Tapi saya mengatakan bahwa ada suatu guide line yang bisa kita sepakati bersama
yang kemudian kita gunakan untuk mengelola sumber daya manusia," terangnya.

Tapi soal perlu atau tidaknya standarisasi, Andi mengakui kebutuhan itu. "Tapi tidak
dalam bentuk hard code ya. Kalau itu hard code saya takutnya itu seakan-akan ke
hukum. Nggak bisa begitu. Tetapi itu guideline. Jadi agak berbeda lho ya. Ada
guideline, ada policy, jangan di hard code. Kalau guide line yes," paparnya mantap.

Untuk hal ini, Sandra Sahupala, Direktur HR & Admin Coca Cola In-Jodonesia itu
bilang kalau Praktek HR sangat dilandasi oleh common sense, sehingga dapat
dilakukan oleh lulusan disiplin ilmu manapun. Sehingga baginya, amat sulit untuk
menetapkan standarisasi profesi ini.

"Kalau berbicara mengenai standarisasi profesi HR ini maka diperlukan kriteria
berapa tahun pengalaman di setiap bidang tersebut diatas, yang untuk setiap
organisasi tidak tentu, karena tergantung luas lingkup suatu organisasi, yang
tergantung lagi pada bidang industri organisasi dan sebagainya,"ucapnya.

Untuk itu, agar seorang HR Generalis menjadi seorang praktisi HR yang handal,
menurut Sandra diperlukan pengalaman di bidang Rekrutmen, Pelatihan dan
Pengembangan, Manajemen Talenta, Remunerasi, Hubungan Industrial, dan
Pengembangan Organisasi.

Sehingga dunia usaha tidak memerlukan standarisasi profesi HR. Dunia usaha
membutuhkan HR yang handal. Kehandalan itu ditentukan oleh dimilikinya beberapa
kompetensi HR. Saya lebih melihat Praktisi HR sebagai suatu posisi pekerjaan seperti
Praktisi, Manager Pemasaran, Finance atau Sales. "Dan sebagai ukurannya bisa
menggunakan kompetensi- kompetensi HR yang ada," tegasnya mantap.

Sementara itu Direktur HR Development PT Excelcomindo Jodonesia ris De Fretes
menyebut praktisi Human Capital adalah praktisi manajemen sehingga yang menjadi
ukuran standarnya terletak pada performancenya dalam pengelolaan manajemen di
perusahaannya. Hal itu tidak beda dengan para eksekutif di bidang Pemasaran,
Produksi dan lainnya. "Jadi tidak harus distandarisasi."

Menurut Joris lagi, praktisi HR adalah praktisi manajemen. Tingkat expertisenya
terletak pada seberapa sukses ia menjalankan tugas manajerialnya. "Dia bukan
dokter, pengacara. Dia manager. Saya tidak mengenggap itu sebagai sesuatu yang
diperlukan, apalagi dalam konteks sekarang seorang praktisi HR dituntut untuk
memahami bisnis. Ya mereka businessmen, tidak lagi spesifik HR lagi. Semua
manager dengan latar belakang bidang apa saja bisa masuk ke area HR,"
tambahnya.

Sedangkan John Tanuwidjaja, Vice President & Technology Adviser PT AndrewTani
Indonesia juga termasuk yang menyatakan belum perlu. "Untuk saat ini saya belum
melihat benefitnya kalau ada standarisasi seperti itu. Karena seperti di bidang
manajemen, tidak ada standarnya certified management. Adanya certified
accountant," ungkapnya.

Lebih jauh, ia mencontohkan dengan seperti membuat grading system. "Itu
tergantung perusahaan apa memilih metode yang mana. Jadi untuk bisa
distandarisasi saya kira agak sulit. Contoh lagi, suatu perusahaan mau menggunakan
system manajemen kinerjanya balance scorecard sementara yang lain beda lagi,
terus mau distandari bagimana. Karena masing-masing metode ada plus minusnya.
Ada kelebihan ada kekurangan. Nah itu yang saya masih belum melihat benefitnya
standarisasi atau sertifikasi terhadap professional Human resources. Kalau
kompetensinya oke," ungkapnya.

Poin Standarisasi

Bila HR memang butuh standarisasi, tentu harus ada poin-poin yang mengikat itu.
Soal apa yang ada di dalam suatu standar profesi, kata Irwan dibangun oleh tim atau

kumpulan para ahli dalam bidangnya. "Standar-standar profesi yang sudah
mendunia, termasuk HR, tentu dibangun berdasarkan pengalaman luas dan
mendalam atas apa yang umumnya dilakukan oleh para pembuat standar tersebut,"
ucapnya.

Misalnya standar untuk skill, knowledge dan attitude dibidang business process di HR
misalnya mulai dari manpower planning, recruitment, training & development,
performance management sampai dengan retirement, standar pengetahuan dalam
bidang peraturan ketenagakerjaan, etika hal-hal yang bisa dan tidak bisa untuk
profesi HRD dan sebagainya

Tapi itu bila yang diperlukan adalah sebuah standarisasi profesi, bagaimana bila
tidak. Aziz menyebut standarisasi kompetensi sebagai sebuah kebutuhan yang
memang diperlukan kalangan HR. Untuk urusan yang satu itu menurut Aziz, ada
point-point yang diperlukan untuk melakukan standarisasi kompetensi. "Poin-poin itu
bisa didapatkan dari kesamaan proses kerja dari semua usaha yang bergerak dalam
industri tersebut," lanjut Aziz.

Kesamaan proses kerja itu menurut Aziz lagi bisa diberlakukan oleh orang-orang HR
terlepas dari industri dimanapun ia berada seperti, assessment, compensation &
benefit, consulting, counseling, facilitation, HRIS, HR Strategy, Industrial & Employee
Relation, Learning Process Management, Manpower Planning, Organization
Development, Personnel Administration, People Development Management,
Recruitment & Selection hingga Training Delivery.

Kontrol dan Tingkat Kesiapan

Bila standarisasi HR itu dibutuhkan, pertanyaan akan berkembang pada, bagaimana
melakukan kontrol terhadap penerapan standarisasi tersebut?

Untuk itu Irwan melihat perlu adanya dewan kehormatan untuk profesi HR yang
terdiri dari perwakilan HR dan juga perwakilan organisasi HR, dimana salah satu yang
bisa dilakukan misalnya dengan sertifikasi profesi HR dan jika ada pelanggaran,
mungkin sangsinya bisa merupakan pencabutan sertifikat. Tinggal bagaimana
menjaga kredibilitas penyelenggara standarisasi sehingga penilaian yang dihasilkan
benar-benar objektif. Siapa yang melakukannya? Bagaimana independensinya?

Namun untuk soal kontrol mengontrol, Aziz ragu hal itu bisa dilakukan dengan
optimal. "Ini dia yang susah di negara kita," ujarnya sambil tergelak. Meski begitu
Aziz yakin kalau semuanya memang membutuhkan proses. "Mekanismenya
kontrolnya sih gampang saja membuatnya, penerapan mekanisme kontrol tersebut
yang bisa jadi masalah," terang Aziz.

Lalu bagaimana dengan kesiapan kalangan HR bila standarisasi itu diterapkan? "Saya
kira sih mereka pada siap saja, tinggal bagaimana sosialisasi dan penerapannya
mungkin dilakukan secara bertahap, karena kalo bicara kesiapan tentu tidak akan
ada waktu yang fix kapan akan siap, kecuali dilakukan dulu dan akan keliahtan nanti
bagaimana kesiapannya," ujar Irwan optimis.

Meski agak pesimis, namun Aziz juga yakin kalau proses standarisasi bisa
berlangsung mulus di kalangan HR. "Saat ini memang jauh dari siap. Tapi itu
seharusnya bukan merupakan masalah. Kita seharusnya tidak menunggu kesiapan
kalangan manapun untuk memulai proses perubahan. Kesiapan itu diupayakan,
bukannya ditunggu," ucapnya.

Untuk itu Aziz menyarankan bahwa yang perlu dilakukan saat ini adalah
membereskan dulu dasar hukum yang melahirkan Badan Nasional Sertifikasi Profesi.
"Dasar pemikiran dan kebutuhannya kan nggak jelas tuh, bagusnya diubah saja
menjadi Badan Nasional Sertifikasi Industri," sarannya. Setelah itu kata Aziz, BNSI ini
kemudian menggandeng asosiasi industri untuk bersama-sama merumuskan
standard kompetensi bagi industri masing-masing.

Buruh Kembali Menggugat

Edisi 39, Juni 2007

Saat itu, Rabu (3/5) setahun lalu, sedikitnya120 ribu orang buruh yang dimobilisasi
Konfederasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (KSPSI) berkerumun di halaman
Gedung DPR/MPR RI di Jln. Gatot Subroto Jakarta.

Saat itu, Rabu (3/5) setahun lalu, sedikitnya120 ribu orang buruh yang dimobilisasi
Konfederasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (KSPSI) berkerumun di halaman
Gedung DPR/MPR RI di Jln. Gatot Subroto Jakarta. Mereka datang untuk meminta
pimpinan DPR untuk merespon keinginan mereka. Para buruh pagi itu meminta para
pimpinan DPR RI agar mengeluarkan pernyataan resmi untuk menolak draf revisi
Undang-undang Ketenagakerjaan (UUK) No. 13 Tahun 2003.

Namun lambannya respon yang dimunculkan pimpinan DPR saat itu memicu amuk
buruh. Sontak, jantung Jakarta

saat itu berubah mencekam. para buruh yang kali ini jauh lebih besar jumlahnya
dibandingkan dengan aksi buruh dua hari sebelumnya tampak beringas dan anarkis.
Puncaknya Sekitar pukul 13.15 WIB sebagian buruh mendobrak dan menjebol pagar
Gedung DPR RI sepanjang 8 meter dan tinggi 2,5 meter. Tidak hanya itu, massa juga
merusak pagar pembatas jalan tol, membakar ban bekas di sejumlah titik di Jln.
Gatot Subroto. Suasana baru cair setelah waktu menunjukkan pukul 16.30. Pemicu
kerusuhan itu adalah pernyataan pemerintah yang bersikeras memaksakan
kehendaknya merevisi UUK tersebut.

Setahun kemudian, tepatnya 1 Mei 2007, ratusan ribu buruh kembali turun ke jalan.
Mereka memadati Bundaran HI lalu bergerak ke Istana Negara serta Gedung
MPR/DPR. Tuntutan mereka sama dengan aksi mereka tahun lalu, menolak revisi
Undang-undang Ketenagakerjaan (UUK) No. 13 Tahun 2003. Hanya saja kali ini tidak
ada aksi anarki yang meresahkan banyak orang.

Aksi buruh tahun ini berlangsung aman dan damai.Sanjungan atas aksi damai itupun
mengalir dari banyak kalangan, dari pedagang hingga Wakil Presiden Jusuf Kalla. Lalu
apa sebetulnya yang salah dengan revisi Undang-undang Ketenagakerjaan (UUK) No.
13 Tahun 2003 sehingga menuai penolakan dari kaum buruh. Aktivis buruh Ari
Sunarijati menilai wajar bila muncul penolakan buruh terhadap revisi tersebut.
”Revisi yang ditawarkan pemerintah mutunya jauh lebih rendah dibandingkan
dengan UU No 13 Tahun 2003,” terang Ari.

Salah satu catatan yang dimunculkan Ari tentang revisi tersebut adalah masih
terbukanya peluang para pengusaha untuk mem-PHK buruhnya dengan sewenang-
wenang. “Sehingga untuk kondisi sekarang ini UU No 13 Tahun 2003 masih sangat
diperlukan buruh,” terang Ari lagi.

Sementara itu Ketua Komisi IX DPR RI Ribka Tjiptaning memaklumi tuntutan para
buruh. Menurutnya, dalam situasi krisis yang tidak menentu seperti saat ini, dimana
pertumbuhan ekonomi lambat, lapangan pekerjaan juga sulit, serta sering terjadinya
pemotongan pesangon, pasti akan menjadi momok bagi buruh. “Memang revisi RUU
K no. 13 telah didrop, namun kekuatiran masih ada terhadap “pengganti” revisi,
yakni dalam bentuk peraturan lain. Dikuatirkan

semangatnya tidak jauh dari revisi itu,” ucapnya

Penghapusan Outsourcing & Sistem Kontrak

Kekuatiran lain yang dimunculkan para buruh saat ini adalah; soal pola outsourcing
yang diberlakukan, penerapan sistem kontrak serta upah dan pesangon yang
dianggap tidak layak. Country GM PT Kelly Services Indonesia Bernadette R Themas
melihat system outsource sudah menjadi tren di dunia kerja. “Tidak hanya di
Indonesia, secara global pun employment melalui kontrak atau outsourcing ini
perkembangannya cukup signifikan,” terangnya.

Secara general, ia melihat kebutuhan untuk tenaga kontrak saat ini sangat tinggi.
“Karena kembali lagi kebutuhan dilihat secara makro ya. Bagaimaan perusahaan bisa
berkompetisi dan sebagainya dan biasanya ini juga mengacu pada panjangnya
project yang sedang mereka kerjakan. Di situlah sebenarnya peran outsourcing
company bisa membantu. Karena banyak juga perusahaan yang tidak hanya
merekrut tenaga-tenaga yang dibutuhkan dalam jangka waktu panjang. Nggak.
Mereka juga banyak merekrut tenaga dalam jangka waktu pendek. Kami disini betul-
betul mengacu ke regulasi yang diterapkan pemerintah indonsia. So that’s why kami
sendiri sangat menjunjung tinggi hak asasi employee kami tentunya,”terangnya lagi.

Presiden Direktur PT Sigma Cipta Caraka Djarot Subiantoro, menyatakan kalau dalam
kontak Indonesia tidak perlu ada yang dikhawatirkan. “Karena orang Indonesia
meng-outsource kepada orang Indonesia juga, jadi sebetulnya kekhawatiran dari
aspek nantinya apakah outsource-nya itu bisa mengurangi kesempatan kerja, itu
saya rasa untuk Indonesia tidak perlu dikhawatirkan. Malah orang Indonesia kalau
bisa di outsource ke luar negeri, negara luar yang

menggunakan tenaga kerja kita,” ungkapnya

Sedangkan untuk soal sistem kontrak, Djarot juga menyatakan tidak perlu lagi ada
kekhawatiran. “Karena sekarang tidak ada perusahaan yang merasa diri aman dalam
artian mau mempekerjakan seumur hidup,” terangnya.

Namun Ari Sunarijati punya pendapat berbeda soal outsourcing dan sitem kontrak.
”Sistem itu jelas-jelas tidak berpihak pada buruh,”lanjut Ari. Sehingga para buruh
menuntut agar sistem kontrak dan pola outsourcing dihapuskan.

Menurutnya kondisi Indonesia yang sedang terpuruk, dimana angka pengangguran
tinggi dan mereka yang hidup di bawah garis kemiskinan juga terus bertambah, pola
outsourcing sangat tidak pas untuk diberlakukan. ”Sangat tidak menguntungkan
posisi buruh,” terang Ari. Selain itu, penerapan sistem ini membuat buruh tidak
mempunyai ketenangan bekerja dan sangat tidak terjamin hidupnya. “Negara belum
menjamin pengangguran seperti di negara-negara yang menjalankan welfare state,
sehingga begitu mereka kehilangan pekerjaan, nasibnya akan jauh terpuruk,”
ungkap Ari.

Outsourcing itu tidak terlalu menjadi persoalan, jika tetap ada perlindungan bagi
buruhnya, misalnya soal upah tetap, kondisi kerja, dsb. Yang menjadi persoalan dan
yang menjadi kekuatirannya adalah dalam prakteknya, lebih cenderung pada Labour
Supply. “Dalam situasi ekonomi seperti ini, di mana persaingan begitu tajam,
perusahaan

tentu akan lebih memilih mereka yang menawarkan suplai tenaga kerja yang lebih
murah. Ini memang kurang menguntungkan pihak buruh. Hal yang sama juga
dengan sistem kontrak,” paparnya lagi.

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Erman Suparno menanggapi tuntutan para
buruh tersebut dengan tenang. “Tuntutan seperti sistem kontrak dan sistem
outsourcing ini sudah saya bicarakan dengan pengurus serikat-serikat pekerja,
termasuk federasinya dan konfederasinya, ini harus dipikirkan. Karena itu tuntutan
anggota itu, pemerintah hanya tut wuri saja, kemudian ini sekarang baru dibahas
dengan biparit, dengan pengusaha,” ujar Erman.

Soal outsourcing ini , sebetulnya menurut Erman lagi,sudah ada di salah satu pasal
UU yang kemarin direvisi tapi tidak disetujui. “Ada kok sebetulnya di situ,”
ungkapnya. Pihak perusahaan maupun pengusahanya punya pendapat lain.
Pengusaha kondang Bob Sadino melihat silang pendapat itu bisa diselesaikan dengan
cara lain yang lebih kompromis dari pada hanya soal tuntut menuntut. “Saya nggak
punya karyawan tuh. Saya punya 1500 orang anak terpencar di 3 perusahaan, Kem
Chiks, Kem Food, Kme Farm. Jadi saya nggak punya karyawan, karena mereka anak
saya adalah bapaknya. Jadi kalau ada apaapa ngobrollah. Bukannya nggak ada
masalah, ada lah masalah.

Tapi masalah keluarga. Masalah antara hubungan bapak dan anak, bisa dipecahkan
dirumah kok,” katanya berfilosofis. Sedangkan Head-Industrial Relations Department
HR&GA Division PT Astra Internasional, Tbk M. Aditya Warman melihat tuntutan para
buruh itu sah-sah saja dalam iklim demokrasi seperti sekarang ini. ”Dalam konteks
tuntutan buruh, yang namanya menuntut ya boleh-boleh saja. Tetapi ada
mekanismenya. Nah itu lebih penting bagi pengusaha. Yang itu harus dipersiapkan
dengan baik,”ucapnya

Khusus untuk outsourcing, Aditya menganggap boleh saja kalau itu non core
sifatnya. ”Kalau masalah ada yang dirugikan ada yang nggak kembali kepada
kesepakatannya ngomong apa. Selagi tidak merusak tata aturan perundang-
undangan yang berlaku show must go on mestinya ya,” lanjutnya.

Sedangkan soal sistem kontrak, bagi Aditiya masalahnya bukan setuju atau tidak
setuju. “Bisnisnya masih membutuhkan tenaga itu atau tidak. Kalau itu sebuah
proyek dan tidak terus menerus boleh nggak kira-kira dengan PKWT, tanyanya kan
gitu dulu,” ungkapnya lagi.

Upah layak

Soal tuntutan upah yang layak Ari melihat sudah dasar perhitungannya, yakni
rumusan yang dibuat secara bersama atau tripartit. Hanya saja masih ada
ketidaksepakatan soal penentuan komponen pembentukan upah.”Kalau berdasarkan
keputusan Tripartit Nasional ada 43 komponen, padahal buruh meminta 53
komponen,” terang Ari.

Namun begitu menurut Ari semuanya tergantung harga kebutuhan hidup layak.
Untuk soal ini, Ketua Komisi IX DPR RI Ribka Tjiptaning mengaku kesulitan untuk
menentukan besaran Upah Minimum yang ideal. “Antar pengusaha, pemerintah, dan
buruh tentu punya ukuranukuran sendiri,” terangnya. Padahal menurut Ribka,
sesunggguhnya

upah minimum ini merupakan Jaring Pengaman (Safety Net) agar pengusaha
membayar upah buruh tidak boleh kurang dari Upah Minimum. Namun, dalam
prakteknya, upah Minimum ini kerap diinterpretasikan sebagai upah maksimum oleh
pengusaha. Dan itu melalui banyak cara, misalnya, besaran Upah Minimum ini
kemudian dipecah-

pecah menjadi Upah Pokok, plus tunjangan makan dan tunjangan transport.

Mestinya, tunjangan makan dan tunjangan transport itu di luar besaran upah
minimum. Itu akan berpengaruh pada perhitunganperhitungan lain nya, misalnya
perhitungan upah lembur, atau misalnya perhitungan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
(Jamsostek). “Ini jelas merugikan buruh,” tegas Ribka.

Sebetulnya menurut Ribka, mekanisme Dewan Pengupahan di tiap kota/kabupaten
(kalau DKI tingkat propinsisaja) itu sudah cukup bagus, meskipun hanya memberikan
rekomendasi saja. “Namun asal serikat-serikat buruh nya cukup kuat dan pintar, itu
sudah cukup bagus.Tentu saja mesti ada perbaikan-perbaikan di kemudian hari
dengan mekanisme penentuan Upah Minimum ini,” lanjut Ribka

Untuk soal tuntutan ini Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Erman Suparno
menganggapnya realistis. “Mengenai kesehjateraan, itu logis aja, realistis saja kan,
tapi yang harus kita juga tahu secara realistis bahwa perusahaan kita sebagai negara
berkembang, jadi perusahaan itu relative masih sama posisinya, masih berkembang,
masih banyak perusahaan marginal, yang mampunya membayar upah ya di atas
upah minimum,” urai Erman.

Hanya saja menurut Erman, pemerintah punya terobosan. “Itu tadi, harus ada subsidi
perumahan, subsisi kesehatan, subsidi biaya pendidikan, supaya living cost-nya itu
bisa terpenuhi,” tambahnya. Untuk itu, pemerintah membentuk dewan pengupahan
daerah.

“Itu sudah dipenuhi, nah sekarang apa masalahnya di lapangan, itu kadang-kadang
perusahaan itu tidak disiplin, mengapa? Mungkin kemampuan dari perusahaan itu,
karena masih banyak yang marginal, ini kenyataan. Jadi tuntutannya wajar, tapi yang
dituntut kenyataannya begitu.”

Meski begitu, pihak buruh masih tidak yakin pemerintah akan meningkatkan upah
mereka. ”Saya tidak yakin tuntutan itu dipenuhi. Karena negosiasi di tingkat Tripartit
pasti tidak mudah. Paling tinggi hanya 80% saja. Saat ini saja UMP hanya 60% dari
kebutuhan hidup buruh untuk hidup layak. Kekurangan itu ditutp buruh dengan kerja
hingga malam hari. Anak mereka dititipkan di kampung. Itu berarti hidup buruh
disubsidi masyarakat,” tutup Ari.(ich)

Mengukur Efektivitas Training & Development

38 Mei 2007

Di sebuah arena diskusi internal sebuah perusahaan otomotif terkemuka di
Indonesia, J Siregar (49) hanya bisa termangu kehilangan kata-kata ketika ia
diberondong pertanyaan peserta kelasnya. Pria yang yang kerap tampil sebagai
pemberi materi dalam kelompok diskusi terbatas soal SDM itu gelagapan ketika
digugat tentang efektivitas sebuah pelatihan, pengembangan atau training.

Sebagaian peserta diskusi menganggap aktivitas bahkan keberadaan sebuah institusi
pelatihan di sebuah perusahaan dianggap tidak efektif. Mahalnya biaya training
dianggap tidak sebading dengan hasil yang diperoleh. Waktu yang dikeluarkan tidak

sepadan dengan apa yang diberikan. Sehingga hujatan itu bermuara pada kalimat
training tidak ada gunanya? Kalau training tidak ada gunanya, buat apa ada divisi
training?

Namun bagi sebagian peserta lainnya pendapat itu sangat tidak berdasar. Mereka
menganggap, training masih sangat berguna untuk kemajuan perusahaan. Mereka
menyebut Acer terus meningkat bisnisnya sebesar 40% karena pengembangan
kompetensi dari timnya. ICON+ maju pesat sejak fokus pada pelatihan dan human
capital stategies. Citibank makin sukses dan tidak pernah diam seminggupun tanpa
training.

Bank Niaga apalagi, training center di gunung geulis penuh sepanjang tahun, maka
tidak heran terpilih sebagai Employer of Choice. Unilever juga sangat mementingkan
training untuk seluruh jajarannya. LippoBank dengan LB Academy nya sukses sekali
dan mendapat sambutan yang sangat positif dari seluruh karyawan di Indonesia,
manajemen sangat dihargai karena sangat memperhatikan pengembangan
karyawan dari segi softskills maupun hardskills.

Tengok HSBC, salah satu perintis industri keuangan modern di banyak negara di Asia
itu memanjakan aktivitas itu untuk terus mengembangkan sayapnya. Astra juga
dikenal menjadi raksasa di Indonesia karena banyak sekali menyiapkan program-
program pembelajaran untuk para karyawannya.

Lalu, apa rahasia sukses dari perusahaan-perusahaan yang sangat mendukung
strategi training dan development? Apakah biaya training itu racun, obat atau
vitamin? Bagaimana menilai bahwa biaya itu efektif, tidak buang-buang investasi dan
bisa menghasilkan untuk perusahaan? Yang terpenting apakah pola pola seperti ini
masih efektif untuk tetap dilakukan oleh perusahaan yang ingin berkembang tanpa
harus jor-joran menyisihkan bujet perusahaan?
Mengenai soal kebutuhan, kebanyakan pengamat menganggap masih diperlukan
keberadaan divisi training & development di sebuah perusahaan. Managing Director
PT Multi Talent Indonesia Irwan Rei termasuk yang menyatakan hal itu. ”Jelas masih
perlu. Selama perusahaan masih memiliki visi, misi dan tujuan yang ingin
dicapai dan ada kapabilitas organisasi yang ingin dibangun maka pelatihan maupun
divisi training akan diperlukan oleh perusahaan,” ujar Irwan.

Hanya saja bagi Irwan, pengelolaan training bisa saja diserahkan ke pihak di luar
perusahaan (outsourcing) selama ini dapat memberikanbnilai tambah bagi
perusahaan. ”Yang penting pengelola training dapat membangun program yang
efektif atau sesuai dengan kompetensi maupun kapabilitas organisasi yang ingin
dibangun,” terangnya.
Dalam kenyataannya, banyak organisasi yang menyerahkan program pelatihannya
ke pihak eksternal, terutama untuk kompetensi kompetensi yang sifatnya umum,
seperti kompetensi Kerja-sama Tim, Kepemimpinan dll. Namun untuk kompetensi-
kompetensi yang sifatnya khusus dan menjadi ”kekuatan” perusahaan, maka
program pelatihan umumnya dijalankan di dalam dan oleh perusahaan itu sendiri.

Efektivitas training

Untuk soal yang satu ini, soal efektifitas dan bagaimana mengukurnya, pendapat
yang muncul cukup beragam.
Direktur SDM PT Aneka Tambang, Syahrir Ika melihat ada beragam ukuran untuk
mengukur efektivitas dari sebuah training. “Efektifits training itu kan memang ada
ukurannya macam-macam,” terang Syahrir ketika ditemui di Jakarta pertengahan
bulan lalu. Menurut pria yang juga Ketua Umum Perhimpunan Manajemen

Sumberdaya Manusia (PMSM) itu, untuk mengukur efektivitas itu ada yang
menggunakan ukuran cost terhadap revenue. “Ada yang
5% dari revenue dipakai untuk learning,” ucapnya. Ukuran lainnya adalah
peningkatan kompetensi daripada orang-orang itu. “Jadi training yang bagus itu bisa
dibikin lebih efisien, tapi menghasilkan.

Syaratnya perusahaan itu harus punya standar kompetensi,” tambahnya. Heru
Wiryanto, salah satu pakar dan praktisi SDM itu memiliki pendapat lain. “Kalau
melihat training sebagai panacea dan satu satunya obat untuk pengembangan ya
salah,” ujarnya kepada HC.

Kenapa salah, karena menurut pengajar di beberapa perguruan tinggi terkemuka itu,
dari beberapa riset justru 60% ditentukan job assignment, 30% coaching counseling
and feed back dan 10% only from training. “ Nah kalau merujuk hasil hal tersebut
kan efektifitasnya hanya 10%,” tambah Heru.

Selain itu, sumber kesalahan kedua adalah pada level analisa kebutuhan training.
Selama ini menurut kacamata Heru, kebanyakan praktisi SDM melakukan analisa
berdasarkan weakness bukan berdasar kekuatannya. “Bagaimanapun kita tidak akan
bisa melatih anjing agar bisa meski trainingnya 25 tahun. Karena weakness
anjing adalah memang tidak bisa nyanyi,” jelasnya panjang lebar.

Dari situ bagi Heru terlihat, dimana letak kesalahannya. “Untuk development, 80%
strength, 15% trainable potential, dan hanya 5% weakness. Nah kalau
konsentrasinya di 15% +5% terus impact-nya hanya 10% kan bisa dihitung secara
matematis +/- 20% X 10%= impact training hanya 2% saja Wow....amazing kan,”
ungkapnya antusias.
Sehingga agar agar training bisa berjalan efektif sehingga hasilnya sesuai dengan
yang diharapkan, Heru menyarankan agar pelatihan itu berbasis strength based
bukan weakness based. Kemudian harus dilink antara business startegi dengan
kegiatan training, jika menggunakan causal chain analysis justru mulai dari business
goal menuju training, jangan dibalik.

Soal kemungkinan melesetnya efektivitas training dari yang diharapkan juga diakui
oleh Irwan Rei. ”Hal ini dapat saja terjadi karena pengadaan training tidak
disesuaikan dengan apa yang memang dibutuhkan oleh perusahaan dan atau
pelaksanaan trainingnya itu sendiri yang kurang pas,” ungkap Irwan yang juga
berkacamata.

Menurut pandangannya, program training selayaknya dibangun berdasarkan
kompetensi yang diperlukan di dalam suatu jabatan. ”Ujung-ujungnya tujuan training
adalah untuk membangun kapabilitas organisasi di dalam mencapai visi dan
misinya,” ujarnya. Dan tanpa ada dasar yang jelas mengenai kapabilitas dan
kompetensi yang ingin dibangun oleh organisasi maka training bisa menjadi tidak
efektif hasilnya dan menjadi pemborosan bagi perusahaan.

Hal lain yang juga menurut Irwan Rei penting, soal pelaksanaan training nya itu
sendiri yang perlu disesuaikan dengan jenis kompetensi yang ingin dibangun. Ada
jenis kompetensi yang memerlukan pelatihan yang umumnya perlu dilakukan dalam
jangka panjang, seperti Kepemimpinan dan Kemampuan berkomunikasi.

Biarkan Asuransi Membayar Pesangon

Edisi 37, April 2007

Masih ingat aksi longmarch Jakarta-Bandung yang dilakukan ribuan karyawan PT
Dirgantara Indonesia yang di PHK. Mereka terpaksa melakukan hal itu karena uang
pesangon yang dijanjikan tidak juga dibayarkan.

Masih ingat aksi longmarch Jakarta-Bandung yang dilakukan ribuan karyawan PT
Dirgantara Indonesia yang di PHK. Mereka terpaksa melakukan hal itu karena uang
pesangon yang dijanjikan tidak juga dibayarkan. Dan kini

harapan para mantan karyawan PT Dirgantara Indonesia (DI) untuk menerima
pesangon semakin tidak jelas. Sekitar 3.500 mantan karyawan ter-PHK masih belum
juga menerima pesangon dengan jumlah keseluruhan Rp 40 miliar.

Kasus lainnya adalah aksi unjuk rasa Karyawan Perusahaan Pengangkutan Djakarta
(PPD) setahun silam. Mereka

mendesak pemerintah untuk segera membayar uang pesangon sebanyak 1350
karyawan dalam rangka restrukturisasi PPD. Saat itu pemerintah harus menyediakan
dana talangan Rp 200 miliar, tentunya dana itu tidak sedikit. Namun bagi
pemerintah, asalkan ada niat baik angka itu pasti akan terbayarkan.

Namun bagaimana, bila angka sebesar itu harus dibayarkan oleh sebuah perusahaan
swasta yang karena satu dan lain hal tidak mampu melanjutkan operasinya. Kasus
Texmaco memberikan gambaran, bagaimana rumitnya sang pengusaha menutupi
keharusannya dalam membayar pesangon karyawannya yang di PHK.

Texmaco harus mengucurkan sekitar Rp 91 miliar untuk melaksanakan kewajibannya
itu. Beruntung bagi mantan karyawan PT Di dan Texmaco, karena setelah melalui
perdebatan yang alot, pemerintah dan Komisi Tenaga Kerja DPR akhirnya
menyepakati untuk membayar kekurangan pesangon dan pensiun kepada mantan
karyawan PT

Timah, PT Texmaco, dan PT Dirgantara Indonesia.

Hasil kesepakatan akhir bulan lalu itu menyebut dana pembayaran diambil dari
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Perubahan tahun ini. Menteri Tenaga Kerja
Erman Soeparno bilang, pemerintah akan menghitung seluruh pembayaran dan
menyampaikannya kepada panitia anggaran. Tunggakan pesangon Texmaco sekitar
Rp 91 miliar, Timah sekitar Rp 140 miliar, dan Dirgantara sekitar Rp 40 miliar.

Masalah karyawan Texmaco diambil alih oleh Pemerintah, menurut Erman, karena
aset perusahaan itu sudah diambil-alih negara. Selain itu, beberapa perusahaan milik
negara yang ditanggung negara masalah ketenagakerjaannya adalah PT Jakarta
International Container Terminal, Perum Damri, Perum PPD, dan PTPN

11 Jawa Timur.

Lewat Asuransi

Bayangkan kalau masalah pesangon yang berlarut-larut itu dihadapi oleh karyawan
sebuah peusahaan swasta. Tentu hasil akhirnya belum tentu akan happy ending
seperti yang dialami karyawan PT DI, PT Timah dan Texmaco tersebut. Lalu
bagaimana agar masalah pesangon in bisa dapat dengan mudah terselesaikan dan
menguntungkan pihak perusahaan maupun karyawan yang ter-PHK? Mengingat
pembayaran uang pesangon seringkali menimbulkan perbedaan pendapat antara
serikat pekerja dan pengusaha, meski hal itu sudah diatur dalam Keputusan Menteri

No 150 Tahun 2000 tetang Penyelesaian PHK Pembayaran Uang Pesangon, Bonus,
dan Uang Penggantian di Perusahaan ataupun dalam undang-undang
Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003.

Beberapa pengamat menyebut, biasanya perusahaan swasta yang memiliki
kepedulian yang tinggi pula telah mencadangkan dana yang dimilikinya untuk
pesangon. “Biasanya mereka telah mencadangkan dana untuk pesangon tersebut.
Berapa besarnya?

Tentunya ada perhitungan tersendiri,” ujar aktuaris dari Eldrige Consultant Awal
Putro Kurnianto ketika dimintai komentarnya awal bulan lalu.

Ketentuan dana cadangan tersebut tertuang dalam PSAK (Peraturan Sistem
Akuntansi Keuangan) pasal 24 khususnya di perusahaan-perusahaan yang telah go
public. Dana yang besarnya 8,33 persen dari upah pekerja ini dibebankan kepada
konsumen yang membeli barang/jasa dari perusahaan-perusahaan tersebut.

Selama ini dana cadangan tersebut dikelola sendiri oleh perusahaan. Biasanya dana
cadangan pesangon untuk pekerja yang terkena PHK dikelola oleh suatu lembaga
seperti PT Jamsostek. Karena BUMN pengelola jaminan sosial untuk tenaga kerja ini
memiliki dana teknis Rp 4 triliun. Dana teknis PT Jamsostek tersebut, bisa digunakan
untuk membayar pesangon PHK. Tetapi dana yang ada di perusahaan-perusahaan
harus dikelola oleh PT Jamsostek agar dana teknis tersebut tidak habis. Bahkan akan
terjadi akumulasi dana di PT Jamsostek dari cadangan pesangon tersebut.

Atau bisa juga menitipkan dana cadangan tersebut ke perusahaanperusahaan
asuransi. AIG Life misalnya, perusahaan asuransi ini memiliki empat produk untuk
memenuhi kebutuhan tersebut. Empat produk tersebut; Dana Pensiun Lembaga
Keuangan (DPLK), Save Pay, Save Pay Plus, serta dana pesangon. “Nah, kalau produk
dana pesangon kita itu bentuknya full fund,” ujar Manajer Alternative Distribution
Pension Fund Division PT AIG Life M Taufik.

Full fund itu maksudnya, menurut Taufik, dana yang diinvestasikan di tempatnya
bekerja itu tidak dialokasikan kemasing-masing orang tapi menjadi satu untuk satu
perusahaan. Taufik mencontohkan, PT XYZ menyertakan karyuawan 100 orang
dengan premi sebesar sebulan Rp20 Juta. Maka uang itu tidak dialokasikan ke si A, si
B, si C, tapi untuk 100 karyawan yang ada. “Sehingga nanti karyawan yang keluar
dari PT XYZ itu diambilkan dana dari

situ,”tambahnya.

Sementara itu perusahaan asuransi lainnya, Sequislife, memiliki program yang
mereka sebut dengan Sequis Dana Sejahtera. “Maksudnya dana ini untuk
kesejahteraan karyawan,” terang Associate Director Alternative Distribution Channel
PT Asuransi Jiwa Sequis Life Lina Bong.

Paket itu terbagi dua, bagi yang memiliki keterbatasan anggaran, Lina menyiapkan
paket yang bisa disesuaikan dengan anggaran yang. “Kita bilangnya define
contribution. Jadi kontribusinya yang kita hitung dulu. Oke, kita setiap tahun mau
keluarkan sekian. Kemudian kita akan hitung manfaat yang akan dia dapat berapa.

Nah, manfaat yang akan didapat berapa itu kapan. Apakah pada usia pensiun 55,
atau misalnya dia dirumahkna. Istilahnya pemutusan hubungna kerja,” papar Lina
panjang.

Paket satunya lagi, namanya define benefit. “Jadi, perusahaan yang anggarannya
tidak ada masalah tapi mau, minimal memenuhi UU Ketenagakerjaaan 2003. UU nya
misalnya kalau dia dipensiunkan lama kerja udah sekian tahun, dia harus dapat
berapa kali gaji. Jadi dia sesuai kan dengan UU itu,” lengkapnya lagi.

Sementara itu perusahaan asuransi papan atas lainnya, Manulife, juga
mengakomodir kebutuhan itu. Manulife punya Manulife Karyawan Sejahtera Plus dan
Manulife Program Pesangon Plus. ”Nah, untuk Manulife Karyawan Sejahtera ini mirip
dengan pesiun ya, dimana dari seiap peserta memiliki rekening masing-masing, jika
terjadi sesuatu sama peserta, baik itu dia pensiun atau pemutusan hubungan kerja
atau juga meninggal, itu akan dicover dari rekening

tersebut,” kata Director DPLK & Grup Saving PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia Nur
Hasan Kurniawan.

Sedangkan untuk Manulife Program Pesangon, adalah semacam rekening full fund,
dimana pemberi kerja menyetorkan dana pesangon bagi seluruh pesertanya atau
pun pekerjanya dan bisa dibayarkan jika terjadi sesuatu juga terhadap pekerjanya.
”Nah, untuk program ini, Manulife sendiri memberikan free, yaitu asuransi
kecelakaan. Misalnya kalau ada terjadi sesuatu, dia meninggal karena kecelakaan,
maka akan diberikan manfaat untuk nasabah tersebut, jadi istilahnya ada double,
dari manfaat yang dihitung sesuai dengan UU 13/2003 ditambah lagi manfaat

kecelakaan,”ucap Nur Hasan Kurniawan lagi .

PT Asuransi Jiwasraya punya kiat lainnya untuk mengakomodir kebutuhan
perusahaan untuk hal ini. Direktur Direktur Utama PT Asuransi Jiwasraya Herris B.
Simandjuntak mengaku tidak menyiapkan program khusus. ”Tapi kami siapkan
program yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut,” ungkap Herris.

Prospek bagus

Mempercayakan perusahaan asuransi untuk membayar pesangon sebetulnya bukan
’barang’ baru di Indonesia. Program seperti ini sudah muncul di Indonesia pada awal
tahun 2000. ”Hanya saja untuk AIG, program pesangon kami sudah luncurkan pada
tahun 2005,” terang M Taufik lagi. Sedangkan Sequis Life baru memulainya di tahun
2004.

Malahan untuk produk Manulife Program Pesangon dan Manulife Karyawan Sejahtera,
telah muncul sejak tahun 1999. ”Tapi kita baru review produk, istilahnya produk baru
ya, maka kita sebutkan MPP Plus dan MKS Plus, sebelumnya ada MPP dan MKS biasa,
nah produk itu kita lakukan review pada 2005-2006, tapi sebelumnya produk ini
sendiri sejak dari tahun 1999 awalnya,” imbuh Nur Hasan .

Pelaku bisnis asuransi itu sepakat kalau program pesangon ini beprospek cerah. AIG
mengklaim, dana kelolaan yang diraih sudah mencapai hampir Rp 700 miliar untuk
seluruh produk. ”Tapi kalau untuk dana pesangon saja sudah mencapai hampir Rp
250 miliar. Padahal produk ini kan sebenarnya masih relatif baru,” terang M Taufik
optimis.

Sementara Lina Bong mengaku pihaknya hingga saat cukup lumayan. ”Angkanya
saya belum tahu, tapi secara total asset kita kan 3,8 triliun. Sedangkan modal kita
kalau nggak salah 250 miliar. Jadi hampir 80-90% dana yang dikelola ya. kalau bisa
dibilang ini masih kecil lah ya, paling 10% dari total. Makanya seperti yang saya

bilang dibandingkan dengan DPLK, orang lebih tahu DPLK daripada program ini,”
terang Lina.

Meski berprospek bagus, namun bukannya tanpa kendala. M Taufik mengakui
banyak kendala tersebut. “Kendala kita adalah panjangnya waktu untuk
mensosialisasikn produk ini, butuh waktu yang lebih lama agar bisa meyakinkan
calon nasabah kami ”terangnya.

Benefit bagi perusahaan

Sebetulnya menurut M Taufik, ada beberapa benefit yang didapat bila sebuah
perusahaan mencadangkan biaya pesangonnya di perusahaan asuransi. Yang
pertama, premi yang dibayarkan ke perusahaan asuransi itu diakui sebagai biaya.
Sehingga mengurangi PPh buat perusahaan. Yang kedua, perencanaan pendanaan
pesangon semakin bagus dan lebih terencana. Jadi kalau direncanakan ketika ada
karyawan yang PHK, pensiun, meninggal

dunia, uangnya sudah tersedia. Jadi tidak mengganggu cashflow.

Benefit lainnya, munculnya persepsi tentang rasa aman dari karyawan. “Karena
kalau karyawan tahu bahwa perusahan sudah melakukan pendanaan kewajiban
pesangon kepada karyawan, karyawan pasti merasa lebih aman. Karena suasananya
aman, diharapkan dia akan kerja lebih produktif sehingga otomatis produksi
meningkat dan perusahaan akan diuntungkan. Dengan produktivitas yuang tinggi
sehingga tingkat keuntungan perusahaan juga

besar. Saya kira itu keuntungan perusahaan,” terang Taufik yang diiyakan juga oleh
Lina Bong.

Meski begitu, banyak perusahaan belum tergerak hatinya untuk menggunakan
program tersebut. Banyak hal yang memunculkan kondisi ragu-ragu tersebut.
“Produk ini beda kan dengan asuransi jiwa. Kalau program ini kan kalau perusahaan
professional, sudah besar, mereka sadar bahwa mereka punya kewajiban. Tapi kalau
perusahaan yang masih berkembang biasanya belum sadar,” jelas Taufik.

Padahal baik Manulife, Sequislife, AIG maupun Jiwarsaya menjamin liquiditas
perusahaannya dalam mengelola dana pesangon tersebut. ”Kami investasikan dana
kelolaan itu di instrument investasi yang menurut kami paling sesuai dengan
kebutuhan perusahaan,” ungkap mereka.

Instrumen investasi itupun harus memenuhi beberapa kriteria, yakni; harus liquid.
profil resikonya rendah serta memberikan hasil investasi yang stabil dalam jangka
panjang. ”Kalau menurut kami untuk sekarang belum cocok di instrumen saham.
Sekarang dana pesangon itu diinvestasikan di deposito, SBI serta surat hutang
Negara. Kita harapkan bisa memberikan rasionalisasi yang bagus.

Artinya resikonya kecil tapi tingkat suku bunganya lebih bagus dibandingkan
deposito,” tandas Taufik menutup perbincangannya. Kalau sudah begitu kenapa
harus pusing mikirin pesangon kalau semua itu bisa dicover asuransi. Pendeknya,
gitu aja kok repot !(ich-)

Prospek Menjanjikan Part Timers

Edisi 41 Agustus 2007

Pekerjaan sebagai part timer belakangan ini semakin diminati. Sebagai contohnya,
menurut penelitian United States Bureau of labor Statistics pada akhir Januari lalu
tercatat sekitar 24 juta orang di Amerika Serikat berstatus pekerjaan sebagai part
time. Jumlah itu meningkat dibandingkan tahun 2006 lalu yang jumlahnya sekitar
23,8 juta orang.

Bagi banyak perusahaan, part timers merupakan hal yang menjadi bagian dalam
strategi bisnis mereka. Sebagai ilustrasi, sebuah perusahaan asuransi menargetkan
dalam business plan mereka mematok angka satu juta customer. Namun, dalam
perkembangannnya jumlah customer mereka mencapai lebih dari dua juta. Tentu
saja untuk menangani jumlah customer yang melebihi perkiraan perusahaan
tersebut harus menambah sumber daya mereka agar customer mereka dapat
memperoleh pelayanan maksimal.

Dalam situasi seperti inilah perusahaan asuransi tersebut membutuhkan tenaga part
timer. Karena bila mereka merekrut tenaga kerja permanen tentunya bujet yang
dikeluarkan akan jauh lebih besar. Selain itu tren perkembangan bisnis mereka
tentunya tidak selamanya positif. Jadi fleksibilitas part timers merupakan salah satu
alternatif dalam business plan suatu perusahaan.

Fleksibilitas ini pula yang menjadi salah satu alasan bagi Aon Consulting’s Talent
Solutions group di Southfiel, Michigan, Amerika Serikat untuk memakai tenaga kerja
part timers. Lisa Bordinat selaku Senior Vice President dan Direktur seperti dikutip
SHRM mengatakan bahwa hal ini murni keputusan bisnis yang membuat organisasi
dapat lebih cepat dalam staffing management.

Selain itu Part timers memungkinkan perusahaan untuk menekan employment cost
karena part timers hanya digunakan saat perusahaan membutuhkan sumber daya
untuk mengatasi permintaan produk atau layanan yang�tinggi dan di luar batas
kemampuan sumber daya permanen yang ada di perusahaan tersebut.

Selain untuk mengatasi permintaan produk atau jasa yang tinggi, Digital Federal
Credit Union (DCU) yang memiliki kantor pusat di Marlborough, Mass., sering
menggunakan jasa part timers selama liburan musim panas untuk mengisi posisi
karyawan yang sedang menjalani liburan. "Kami biasanya meng-hire 10 orang
additional staff selama musim panas ketika orang-orang menjalani liburan", ujar
Cindy Romano, PHR, Manager of HR dari DCU. Untuk proses rekrutmen, Cindy
Romano mengatakan bahwa mereka menggunakan event seperti job fairs atau
melalui sekolah-sekolah atau universitas.

Selain fleksibel bagi perusahaan penggunanya, pekerjaan sebagai part time juga
diminati berbagai kalangan karena berbagai alasan. Bekerja di waktu "off-hours"
seperti dikala weekend terkadang membuat kalangan pekerja full timers kurang
antusias dalam bekerja. Untuk menyiasati hal tersebut, DCU mempekerjakan pelajar
yang biasanya memiliki waktu luang di saat tersebut. Selain itu ada juga kalangan
guru atau pengajar yang bekerja part time di luar jam mengajar mereka.

Sedangkan bagi kalangan ibu rumah tangga, pekerjaan sebagai part time cukup
diminati karena mereka bisa meluangkan waktu yang lebih panjang untuk mengurus
keluarganya. Untuk kalangan ini biasanya mereka mempunyai waktu luang saat
midday di kala anak-anak mereka pergi ke sekolah.

"Banyak juga ibu-ibu rumah tangga yang tidak ingin kehilangan moment bersama
keluarga. Karena dia punya kebutuhan untuk membahagiakan keluarganya, taking
care putra putrinya juga kan. Tapi di satu sisi dia ingin dia ingin mengembangkan,

memberdayakan ilmunya. Jadi dia memilih bekerja sebagai part timer", ujar
Bernadette R. Themas, Country General Manager Kelly Services, mengemukakan
alasan ibu rumah tangga memilih bekerja sebagai part timer. Bernadette sendiri
melihat part time sudah menjadi semacam lifestyle. "Even, saya pribadi pun kalau
bisa memilih ingin menjadi part timer".

Menurut seorang ibu yang pernah bekerja sebagai part timer ini, selain fleksibilitas
yang memungkinkan kita untuk dapat meluangkan waktu bersama keluarga, faktor
materi menjadi salah satu hal yang membuat pekerjaan part timer banyak diminati.
Karena bila dihitung-hitung, pendapatan yang diperoleh pekerja part timer lebih
besar dibanding full timer.

Sebagai contohnya adalah pekerjaan sales promotion girl. Ina, seorang pekerja part
time sales promotion girl di salah satu stan produk otomotif terkemuka mengakui
dirinya memperoleh bayaran sebesar Rp. 200.000/hari. Saat dijumpai HC di arena
Pekan Raya bulan lalu, gadis berusia 18 tahun ini berujar bahwa pekerjaan sebagai
part timer ini sangat diminati oleh kalangan mahasiswi seperti dirinya. Alasannya
untuk mengisi waktu luang seperti libur kuliahnya yang bertepatan dengan
pelaksanaan Pekan Raya Jakarta. Bisa dibayangkan berapa penghasilannya bila
angka Rp. 200.000 tersebut dikalikan 30 hari pelaksanaan Pekan Raya Jakarta.
Jumlah tersebut tentunya lebih besar dari penghasilan seorang fresh graduate yang
bekerja di perusahaan, apalagi jika dibandingkan dengan UMR yang ditetapkan
pemerintah.

Itu baru untuk sales promotion girl. Untuk bidang pekerjaan lain yang membutuhkan
keahlian tertentu seperti speaker, trainer, ahli dalam bidang seperti telekomunikasi,
IT, oil and gas, seorang part timer bahkan mendapatkan upah hourly dalam jumlah
yang besar. Bernadette yang sehari-harinya juga sering berkecimpung dalam bidang
human resorce consultant dan head hunter mencontohkan ahli di bidang oil and gas
bisa mendapatkan bayaran 100 dollar per jam.

Jadi, pada dasarnya pekerjaan sebagai part time bukan hanya pekerjaan yang
sekedar untuk mengisi waktu luang. Tetapi, pekerjaan ini bisa sangat menjanjikan
bagi orang yang mempunyai expertise dalam bidang-bidang tertentu.

"Pekerjaan part timer akan sangat menguntungkan bagi si employee kalau dia
mempunyai skill yang sangat dibutuhkan. Jadi kembali, part timer yang bisa
menghasilkan uang yang cukup tinggi itu yang betul-betul ahli dalam bidangnya.
Valuenya lebih bagus", ucap Bernadette.

Dengan kondisi demikian, tak heran pekerjaan part timers saat ini memiliki prospek
yang menjanjikan dan makin diminati. Jadi jika anda berminat, silakan asah skill dan
kemampuan terlebih dahulu.

Menyiapkan HR Menuju Perubahan

Edisi 40 / Juli 2007

Dalam semua aspek kehidupan di dunia tidak ada yang tidak berubah. Kalimat
tersebut memang sangat tepat untuk diresapi bagi pelaku bisnis terlebih lagi
kalangan HR. Peran sebagai agen perubahan saat ini memang telah menjadi bagian
dari role HR.

Saat ini kita mengenal Nokia sebagai salah satu raksasa di industri telekomunikasi
dunia dimana produk-produk telepon seluler mereka sangal laku di pasaran. Di Asia
pasifik termasuk Indonesia, perusahaan asal Finlandia ini masih menjadi pemimpin
pasar. Awalnya, tak ada yang menyangka Nokia akan bisa menyaingi raksasa-
raksasa telekomunikasi seperti Ericsson, Siemens dan Motorola bila kita menengok
kiprah awal Nokia yang merupakan perusahaan forestry. Bisnis pengolahan kayu dan
kertas tentu jauh berbeda dengan telekomunikasi.

Perubahan yang dialami Nokia cukup besar karena menyangkut perubahan core
business. Untuk melakukan perubahan ini memang tidak mudah karena Nokia juga
harus merubah orang-orangnya dan membentuk kompetensi mereka untuk bidang
bisnis yang berbeda. Padahal untuk melakukan perubahan skala menengah seperti
struktur dan sistem organisasi saja tidak mudah. Apalagi melakukan perubahan
besar seperti core business yang dialami Nokia.

Di sinilah peran HR sebagai agen perubahan terasa penting. Lalu apa yang harus
dilakukan HR dalam menyikapi perubahan? "Untuk melakukan perubahan yang
substansial, HR eksekutif pertama-tama harus mempelajari organizational culture
dan mengassess permasalahan-permasalahan", ujar Ronald McKinley Vice President
of Human Resources di Cincinnati Children’s Hospital Medical Center seperti dikutip
SHRM.

Menurut John Tanuwidjaja, Vice President & Technology Adviser PT. AndrewTani
Indonesia, untuk menjalani peran sebagai agen perubahan ada dua hal yang harus
dikuasai HR. Selain harus menguasai bidangnya dengan baik, HR juga harus
mengerti mengenai bisnis di perusahaannya. Tujuannya agar HR bisa mengawal
perubahan tersebut dengan baik. Selain itu, secara struktural seharusnya pimpinan-
pimpinan memiliki visi yang sama.

"Dari mulai CEO sampai ke middle management harus mengerti apa peran HR dalam
satu organisasi sehingga saling mengisi. Karena HR sendirian nggak akan bisa
berhasil mengawal suatu perubahan tanpa ada kerjasama dengan lini struktural",
ujarnya kepada HC. Ia juga mencontohkan keberhasilan Nokia melakukan perubahan
core business yang tidak terlepas dari sokongan penuh sang CEO.

Sementara itu Sri Utami Wati, konsultan Mercer Human Resources Consulting melihat
perubahan dalam perusahaan akan selalu ada, baik yang dipengaruhi secara internal
maupun eksternal. Untuk itu HR harus menguasai 4 C yaitu competence,
commitment, cost effectiveness dan congruents.

Yang dimaksud competence adalah HR harus memastikan bahwa secara internal dia
benar-benar memiliki kompetensi sebagai agen perubahan dan secara eksternal
mempersiapkan karyawan supaya bisa menerima perubahan. Untuk commitment, HR
harus memiliki komitmen tinggi di dalam organisasi. Cost effectiveness menuntut HR
untuk memastikan bahwa semua insentif yang disiapkan untuk perubahan selalu
efektif. Dan terakhir yaitu congruent dimana HR harus memastikan harmonisasi dari
setiap policy yang dibuat.

Sementara itu, tokoh HR terkemuka Dave Ulrich mendefinisikan ada empat role HR
yaitu Management of Strategic Human Resourecs, Management of Firm
Infrastructure, Management of Employee Contribution dan Management of
Transformation and Change. Dari keempat role tersebut yang berkaitan dengan
peran HR sebagai agen perubahan adalah Management of Transformation and
Change. Dave Ulrich melihat deliverable dari role tersebut adalah creating a renewed

organization. Sementara itu implementasi dari role tersebut adalah Managing
transformations and change dan Ensuring Capacity for Change.

Menyiapkan Skill

Meskipun pada dasarnya semua unsur yang terdapat dalam perusahaan mempunyai
peran masing-masing terkait dengan perubahan, namun tanggung jawab HR sangat
besar karena yang dihadapi adalah manusia. Utami menyadari bahwa sudah menjadi
karakteristik manusia untuk selalu melakukan perlawanan terhadap perubahan.

"Karyawan sebenarnya tidak khawatir dengan perubahan melainkan melainkan
ketidakpastian. Misalnya kalau ada perubahan kedepannya seperti apa sih? Kalau itu
belum kelihatan dengan pasti kedepannya seperti apa, dia jadi resist untuk berubah",
kata Utami. Jadi, tanggung jawab HR sebenarnya lebih kepada menyelaraskan antara
manusia dan perubahan.

Utami sendiri melihat ada tiga skill utama yang harus dimiliki HR yang berkaitan
dengan project management, change management dan communication. "Dalam hal
project management, HR harus siap membuat satu pondasi dimana pondasi itu untuk
memastikan aktivitas-aktivitas dalam perubahan itu align dan berintegrasi satu
dengan yang lain", terang Utami.

Yang kedua adalah change management. Untuk melakukan perubahan, HR harus
terlebih dahulu mengetahui tipe perubahannya. "Apakah dia itu berkaitan dengan
people, dengan proses, dengan information knowledge, dengan decision making",
tambahnya. Selain itu, ada dua hal lain yang harus diperhatikan terkait change
management ini, yaitu leadership style dan skala perubahan.

"Leadership itu bisa konsultatif, directive maupun kohersif. Kalau skala perubahan
misalnya apakah hanya instrumental saja, transisi atau benar-benar transformasi. Itu
juga harus dikenali. Kemudian gap atau kedalaman dari perubahan itu. Apakah itu
the whole organization atau hanya bersifat satu unit atau departemen tertentu, atau
malah bersifat personal", kata Utami panjang lebar.

Sementara itu yang tak kalah penting dalam melakukan perubahan adalah
communication management. Komunikasi antara berbagai belah pihak yang terkait
dengan perubahan menurut Utami harus dijalin dengan kuat. "Jadi harus memastikan
bahwa yang terkena imbas itu harus memahami bahwa akan terjadi perubahan
sehingga tidak menimbulkan salah persepsi", tutupnya.

Delapan VP Untuk HR Permata Bank

Edisi 39, Juni 2007

Bicara mengenai HR transformation semua orang pasti sudah tahu seperti apa peran
HR saat ini. HR tidak lagi sekedar mengurus hal-hal yang bersifat administrative
tetapi sudah menjalankan peran yang lebih strategis atau menjadi bisnis partner bagi
perusahaan. Namun seperti apa implementasi yang dilakukan perusahaan pastinya
berbeda-beda. Semua disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan masing-masing.

Di Permata bank, HR benar-benar sudah diarahkan untuk driving business
performance. Mahdi Syahbuddin, Managing Director Permata bank menilai bahwa
people merupakan faktor yang paling penting dalam mengimpelementasikan hal ini.

“Jadi, bukan HR department. Tapi yang sebenarnya menggerakkan bisnis
performance itu adalah people. People itulah yang kita sebut talent”, kata Mahdi saat
di wawancara HC beberapa waktu lalu. Bila kita menemukan business problem di
perusahaan dan kita ditelusuri lebih jauh pasti ujung-ujungnya memang people
problem.

Nah, yang menjadi pertanyaan bagi Mahdi adalah bagaimana caranya agar talent
yang kita miliki dapat men-drive business performance. “Talent yang dimaksud yang
bisa memenangkan kompetisi, yang bisa mengambil opportunity dan tidak masuk ke
dalam kesalahan-kesalahan bisnis problem. Disini HR menjadi core-nya

dan yang paling penting”. Dari sinilah ia melihat HR mempunyai role yang cukup
besar dalam melibatkan semua people di perusahaan.

Dalam membangun konsep HR di Permata bank agar bisa driving business
performance, Mahdi dibantu oleh delapan orang VP.

Bahkan saat ini ia berencana untuk menambah jumlah Vice president atau VP nya
menjadi sembilan. Sementara itu dari segi talent ia membaginya ke dalam tiga
kelompok yaitu Organizational Effectiveness, Center of expertise dan HR Operation.
Ketiganya menurut Mahdi sama pentingnya karena saling mensupport satu sama
lain.

Kelompok yang pertama adalah Organizational Effectiveness yang menurut Mahdi
merupakan bisnis partner. “Dari segi VP tadi ada tiga. Kita sebelumnya bukan
business partner karena kita bilang ini HR head”. Organizational Effectiveness ini
mempunyai fungsi untuk membangun organization capability. “Tujuannya adalah
bagaimana membuat organisasi efektif di luar HR. Bagaimana membangun bisnis
atau support function atau line function supaya organisasinya efektif untuk achieve
business performance”, terang Mahdi. Untuk Organizational Effectiveness ini Permata
bank memiliki tiga orang HR head yang duduk di posisi ini.

HR head atau VP yang termasuk kelompok Organizational Effectiveness ini dalam
operasionalnya dibantu oleh Relationship Manager di bawahnya. Untuk ukuran
Permata bank yang memiliki 5000 karyawan lebih, jumlah tiga orang HR head ini
sebenarnya masih minimal. “Untuk 100 sampai 500 orang karyawan, seorang HR
head mungkin cukup. Masak 5000 orang hanya punya satu orang HR head. Jadi
minimal kita harus punya tiga HR head”, urai

Mahdi.

Kelompok yang kedua adalah Centre of Expertise atau menurut Mahdi orang-orang
yang punya spesialisasi atau keahlian di HR. Untuk Center of Expertise Mahdi

mempunyai head-head yang masing-masing menangani bidang keahliannya yang
terdiri dari Talent Management, Organization Learning , Employee Relation, HR
operation, dan Reward. Ada satu bidang expertise lagi yang akan menambah jumlah
VP di Permata bank menjadi sembilan yaitu

resourcing.

Mahdi melihat Center of expertise mempunyai peran yang mirip konsultan dalam
memberikan masukan kepada HR head dalam mendesain sesuatu. Mahdi menilai
tidak mungkin HR head yang generalis dapat menguasai semua bidang HR. “HR head
dalam mendesain sesuatu harus melalui pendapat ahli. Ahli tersebut adalah para
spesialis”, alasannya.

Mahdi sengaja membagi masing-masing head di Center of Expertise tersebut
menurut bidang keahliannya. Hal itu karena tidak ada satu orang yang bisa mengerti
semua spesialisasi ini. “Kita nggak perlu menggabung semua di bawah satu Center of
Expertise head. Nggak ada orang yang mengerti semua keahlian ini kan”, katanya
beralasan. Sedangkan kelompok yang ketiga adalah HR Operation.

Dengan konsep seperti ini Mahdi berharap agar HR bisa driving business
performance dengan baik karena mereka mempunyai job description yang jelas
sesuai dengan fungsinya masing-masing. Contohnya adalah kelompok Organizational
Effectiveness yang ditempati tiga HR head tadi. “Organizational Effectiveness itu
memang di bawah HR, tapi sebenarnya mereka kerjanya ke bisnis.

Bisnis sendiri pasti mau invest orang ke HR. Kalau seperti ini tidak sulit membangun
Organizational Effectiveness. Kalau Center of Expertise tergantung size organisasi”,
papar Mahdi.

Karena HR head banyak berperan dalam driving business performance, maka sudah
waktunya line manager menjadi orang yang paling responsible terhadap people.
Meskipun line manager punya HR head di atasnya, namun keputusan apapun tetap di
tangan line manajer. Sementara itu tugas HR bukan lagi sebagai controllong
melainkan influence yang menurut Mahdi lebih challenging. “Dulu kan ada level
dimana HR itu controlling. Sekarang sudah harus influence.

Influence itu lebih berat dari controlling. Karena bagaimana HR meng-influence line
manager untuk mengambil decision yang tepat”, jelas Mahdi. Dalam meng-influence
tersebut HR head biasanya dibantu spesialis untuk lebih meyakinkan line manager
dan dia dapat mengambil decision yang tepat.

Konsep organisasi seperti ini sebenarnya sudah dipersiapkan sejak lama oleh Mahdi.
“Dari dulu saya berpikir sudah seharusnya begini”, kata Mahdi. Namun rencana
perubahan konsep organisasi di permata Bank ini baru terealisasi Oktober lalu.

Kendala yang dihadapi Mahdi adalah sulitnya memperoleh orang yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi karena memang desain ini masih jarang ditemui di Indonesia.
Ia juga sempat membandingkan sistem ini di berbagai negara seperti Hongkong,
Singapura dan beberapa multinasional company yang memang sudah banyak men-
set system ini.

Secara jenjang karir, Mahdi melihat konsep ini menjanjikan bagi orang-orang HR. “Ini
yang saya maksud dia punya kebanggan sebagai orang HR. Jadi disini ada jenjang ,
tergantung dia strengthnya dimana. Kalau saya lebih spesialis nggak harus jadi
generalis.

Dengan 8 VP saat ini, para spesialis jadi ada jenjang. Jadi nggak mesti orang harus
jadi generalis untuk naik pangkat dan dapat gaji lebih besar”. H C (adt )

Memberdayakan HR Menuju Good Corporate Governance

38 Mei 2007

Tata kelola perusahaan yang baik atau good corporate governance (GCG) sempat
menjadi isu hangat saat praktek korupsi dan KKN mencuat di Indonesia beberapa
tahun lalu. Benarkah perusahaan yang menerapkan GCG dapat terhindar dari
praktik-praktik tidak benar dalam perusahaan?

Well, jawabannya masih harus dibuktikan memang. Namun pelaksanaan GCG yang
benar mau tidak mau akan mempersempit ruang gerak untuk praktek-praktek
tersebut. Karena dengan GCG, sebuah perusahaan akan menjalankan bisnisnya
dengan transparan dan dapat dipertanggung jawabkan. Terungkapnya kasus-kasus
tersebut
membawa efek bertambahnya kesadaran akan arti pentingnya penerapan prinsip
GCG di sebuah perusahaan.

Ada beberapa faktor yang mencirikan sebuah perusahaan telah menerapkan GCG
dengan baik menurut Direktur
Umum dan Sumber daya Manusia PT Antam Tbk, Sahrir Ika. Yang pertama adalah
adanya harmonisasi yang baik
di perusahaan antara karyawan dengan karyawan maupun atasan dengan karyawan
dan perusahaan dengan pihak
luar. Dalam hal ini tidak ada complain baik dari karyawan maupun pihak luar
terhadap kebijakan perusahaan.
Hal itu terjadi karena semua hal dilakukan sesuai prosedur.

Faktor kedua adalah biaya eksternalitas atau biaya yang tidak terduga akibat
kesalahan sendiri mengecil karena

karyawan commit dengan kebenaran. Hal lainnya yang menjadi ciri penerapan GCG
yang baik antara lain adanya progress dari hal yang fundamental bagi perusahaan
seperti tren laba yang naik, produktivitas karyawan naik dan tren cost yang
menurun.

Sementara itu dari segi budaya perusahaan, ada perubahan seperti berubahnya
budaya yang tadinya tidak disiplin menjadi disiplin, subyektif menjadi obyektif, unfair
menjadi fair, tertutup menjadi terbuka, dan lain-lain. “Kalau publik dan investor
percaya pada perusahaan itu berarti dia percaya terhadap fundamentalnya, percaya
terhadap pemimpinnya, percaya terhadap karyawannya, percaya terhadap sistem-
sistemnya dan praktek-praktek bisnisnya.
Selama ada change, itu bergerak yang namanya GCG, iya kan”, terang Sahrir Ika.

Namun membangun GCG juga bukan hal yang mudah. Tak jarang di berbagai
perusahaan GCG hanya menjadi wacana tanpa tindak lanjut yang sesuai dengan
prinsip GCG itu sendiri. Bagi Sahrir Ika, ada empat prinsip di dalam penerapan GCG
yaitu Fairness, Transparant, Accountability dan Responsibility. Dalam setiap
keputusan bisnis, seharusnya perusahaan tersebut melakukannya berdasarkan
empat prinsip tersebut.

Dalam membangun GCG di sebuah perusahaan, Sahrir Ika menilai HRD memegang
peranan penting dalam membuat suatu organisasi yang bagus. Tujuannya agar
tanggung jawab di setiap jabatan itu jelas dan tidak ada duplikasi di antara jabatan.
“Siapa mengerjakan apa, siapa bertanggung jawab apa, siapa punya hak apa, gitu
kan. Tidak ada duplikasi di antara jabatan sehingga jangan sampai ada yang
menganggur”, kata Sahrir Ika.

Pembuatan dan pendefinisian job desk ini merupakan salah satu wujud dari GCG.
Karena pembuatan job desk ini berkaitan dengan prinsip GCG yang Fairness dan
Accountability tadi. “Kalau bikin job desk salah kan ada yang menganggur.
Menganggur kan dibayar. Kan tidak fair dong, nanti orang yang menganggur dan
tidak menganggur
sama bayarnya”, tambahnya. Karena itu ketelitian dalam membuat job desk juga
merupakan bagian dari GCG. Dan
job desk tersebut harus accountable dalam arti tidak overlap atau tumpang tindih.

Dalam penerapan GCG di perusahannya, Aneka Tambang memiliki tiga grand
strategi, yaitu pertumbuhan berkelanjutan, fokus kepada bisnis inti dan kondisi
keuangan yang sehat. Sementara itu strategi yang lainnya antara lain pemberdayaan
orang-orang dan membangun system SDM yang baik. Ia juga mengupayakan agar
HR di perusahannya dapat memback up strategi tersebut.

Karena baginya organisasi yang accountable adalah yang bisa mendukung strategi.
Pria yang baru saja terpilih sebagai Ketua Perhimpunan Manajemen Sumber Daya
Manusia (PMSM) ini juga melihat masih banyak organisasi yang dibuat tapi tidak
mendukung strategi. Misalnya memperbanyak struktur di perusahaan yang berakibat
pada tingginya pengeluaran perusahaan.

Selain HR, tentunya ada beberapa komponen lain di perusahaan yang memiliki
peranan besar dalam penerapan GCG. “Kalau di Antam yang policy GCG itu dipimpin
oleh komisaris. Ada satu komite yang dibentuk di komisaris, namanya komite GCG.
Itu dipimpin langsung oleh komisaris utama”, jelasnya. Dalam implementasinya,
komite tersebut akan dioperasionalkan oleh level staf. Di Antam sendiri komite
tersebut dipimpin oleh Corporate Secretary. “Jadi komite itu yang bertanggung jawab

untuk mengimpelementsaikan policy-policy besar yang udah dibikin dilevel komisaris
dan direksi”.

Kemudian, Sahrir Ika juga berpendapat GCG harus dilakukan kalau perusahaan
tersebut mau benar. Ia mencontohkan beberapa perusahaan besar seperti Astra,
Telkom, Wika, Indosat hingga BRI yang bagus dalam penerapan GCG. “Bahkan kalau
melihat GCG, BUMN kayaknya agak kalah dibandingkan dengan swasta. Contohnya
Astra menang terus, sampai saat ini masih dilevel satu soal penerapan GCG”,
katanya.

Sahrir menilai ada dua hal yang harus disiapkan perusahaan bila ingin GCG berjalan
dengan benar. Yang pertama adalah adanya komitmen dari pimpinan bahwa GCG
harus menjadi kesadaran dan menjadi budaya perusahaan. Jadi kalau ditanya apakah
GCG penting atau tidak, Sahrir menjawab sangat penting. “Dan harus menjadi
komitmen manajemen. Dia bukan kewajiban pak, dia merupakan komitmen. Jadi
harus ada kesadaran dari perusahaan
bahwa GCG itu penting. Tanpa GCG perusahaan akan ambruk” ungkapnya.

Sementara itu yang kedua adalah perusahaan harus membentuk suatu system kerja
yang benar. Misalnya siapa yang bertanggung jawab terhadap policy, siapa yang
bertanggung jawab terhadap implementasi dan siapa yang bertanggung jawab
mengawasi. Yang tak kalah pentingnya lagi adalah harus ada internal dan external
auditor yang melakukan pengawasan. “Komite GCG di komisaris pun kalau GCG
sudah jalan dia ikut mengawasi. Jadi perusahaan harus bersedia untuk diawasi oleh
pihak eksternal. Berikutnya, sedapat mungkin perusahaan itu harus memiliki
komisaris independent. Supaya ada second opinion yang independent terhadap
perusahaan itu” papar Sahrir Ika panjang lebar. (adt)

Menggagas ide HR Standarisasi

Edisi 37, April 2007

Anda pernah mendengar istilah ‘The cobbler’s children have no shoes’? Bila kita
menganalogikan istilah tersebut dengan kondisi yang ada di dunia HR tampaknya
keduanya memiliki persamaan. Seringkali orang yang bekerja di bagian HRD di suatu
perusahaan berkutat dengan pekerjaannya sampai lupa untuk mengembangkan
dirinya sendiri.

Namun ironisnya, terkadang orang HRD-nya sendiri lupa untuk meningkatkan
kompetensi dirinya. Kondisi ini tampaknya sesuai dengan istilah di atas. Alhasil hal ini
membuat HRD belum mampu menjalani peran sebagai strategic dan business
partner bagi perusahaan secara optimal.

Meskipun secara administrative HRD mampu menjalankan perannya dengan baik
namun di sisi yang lain mereka belum mampu sepenuhnya menjalankan peran yang
lebih strategis dan berkontribusi terhadap unit bisnis di perusahaan.

Dari hasil survey HR Effectiveness and Influence on Business Performance yang
dilakukan oleh University of Michigan Business School dalam kurun waktu 1994-1997,
ada lima kompetensi HR secara garis besar yang dikategorikan.

Dari kelimanya, diketahui bahwa efektifitas yang dicapai dari kategori kompetenesi
strategic contribution mencapai 3,65 dari skala angka 1 sampai 5 dan menempati
posisi ke tiga. Sementara itu kompetensi yang dinilai memiliki efektifitas paling tinggi
adalah personal credibility.

Padahal kalau kita melihat impact on business performance dari kompetensi-
kompetensi tersebut, yang paling besar adalah strategic contribution tadi dengan
persentase sebesar 43%. Sementara itu personal credibility hanya memiliki pengaruh
sebesar 23% dalam business performance.

Indikasi yang mirip juga terlihat dalam survei yang dilakukan oleh Mercer Human
Resource Consulting dalam seminar HR Transformation in Asia yang dibawakan oleh
Adam Kassab, Desember tahun lalu. Dari survei tersebut terlihat bahwa skill HRD
kuat dalam hal administrative seperti Record Keeping. Sementara itu untuk skill yang
berkaitan dengan peran strategic seperti Business understanding, financial skills,
technology awareness dan cross-functional masih lemah.

Tini S. Moeis, President Director PMK Consulting kepada HC menjelaskan bahwa
untuk memiliki nilai tambah bagi perusahaan, ada beberapa faktor yang harus
dimiliki orang HR. Pertama ia melihat apakah orang tersebut mempunyai strategic
thinking serta strategic perception. Kedua, orang tersebut harus punya strategic
capacity untuk memahami bisnis perusahaan.

“Karena bagaimana dia bisa menjadi strategic partner kalau dia lambat sekali
mengabsorb, memahami business nature seperti stakeholder, customer, segala
macam”, papar Tini.

Kemudian yang terakhir menurut Tini apakah orang tersebut memiliki visi ketika
menjadi strategic partner. Namun adakalanya perusahaan sendiri yang belum
mempunyai visi untuk menjadikan HRD sebagai strategic partner. “Kami pernah
mengalami di satu sisi dia ingin punya peran atau kontribusi kepada organisasi tapi
di sisi yang lain sangat dibebankan pada yang operasional-operasional”.

Standarisasi atau Referensi?

So, apa yang harus dilakukan agar HR kita bisa memiliki kompetensi yang seimbang
dan mampu menjalankan peran sebagai administrative dan strategic partner dengan
baik? Tentunya jangan sampai istilah ‘The clobber’s have no shoes’ melekat di tubuh
HRD kita. Melihat kondisi tersebut salah satu asosiasi SDM di Indonesia sempat
mengapungkan gagasan untuk membuat semacam standar kompetensi khusus
untuk HR Indonesia. Menurut� Irvandi Ferizal, Human Resources Director TNT
Indonesia, standarisasi ini cukup penting sebagai pedoman bagi orang-orang HRD.

“Paling tidak kita mempunyai semacam kitab suci yang menjadi pedoman kita dalam
menjalani profesi sebagai professional HR”, ujarnya.

Pendapat seragam juga dikemukakan oleh Tini S. Moeis. Menurutnya perusahaan-
perusahaan dan organisasi-organisasi memiliki pandangan yang beragam mengenai
HR. Ada yang sekedar menganggap HR cuma sebagai polisi, ada pula yang
memandang sebagai strategic partner. Untuk itu menurutnya harus ada semacam
referensi yang digunakan sebagai rujukan. “Kalau itu memang ingin digunakan
sebagai reference, makanya perlu dikaji, diterjemahkan dan ditetapkan kriteria-
kriterianya. Bahkan Dave Ulrich mengatakan bahwa HR harus bisa mampu
memberikan nilai tambah kepada organisasi”, terangnya.

Namun bagi PMK Consulting, referensi atau rujukan tersebut memiliki pengertian
yang berbeda dengan standarisasi. Ahmad Ramdani Salim, Chief Operating Officer
PMK Consulting, mencoba melihat hal ini dari sisi fungsi HR sebagai administrasi. “Di
standariasi dunia ini kan ada ISO. Jadi kalau dia mau standarisasikan administrasi HR-

nya, pakai ISO”, jelasnya. Sedangkan kalau berbicara mengenai fungsi strategic HR,
menurutnya memang tidak ada standar khusus. “Karena peran HR kan nggak bisa
menghilangkan fungsi itu. Kalau anda mau standar internasional di administrasi HR-
nya bisa ya. ISO kan saja standarisasi dari rekrutmen, penggajian, tapi itu bukan
standarisasi HR tapi standarisasi administrasi”.

Untuk standarisasi tersebut Ahmad melihat dari aspek operasional. Selain itu langkah
yang paling strategis bagi HR adalah untuk mencari referensi-referensi yang terbaik
untuk bisnis yang dijalaninya. “Referensi itu kan jumlahnya banyak sekali. Tapi kalau
standarisasi itu cenderung untuk mencari yang paling lebih.

Apalagi nanti standarisasi dibilang untuk menentukan apakah anda memenuhi syarat
atau tidak”, ujarnya lagi.

Namun bagi Ahmad apapun istilahnya, baik itu standarisasi, referensi atau rujukan
memang diperlukan di dunia HR sebagai pedoman bagi kalangan HR itu sendiri.
“Untuk membantu kekisruhan definisi HR yang selama ini memang tidak definite.
Karena terus terang pada aspek strategic setiap pimpinan tidak melihat sama.

Apa sih HR itu? Dengan standarisasi orang punya rujukan yang sama, manfaatnya
disitu”, kata Ahmad panjang lebar.

Ia juga berharap agar refensi atau pedoman ini kelak dibuat standar nasional. “Jadi
nggak main-main lagi, bukan dari sekelompok saja. Karena kelompok HR kan banyak,
mereka punya rujukan yang berbeda. Jadi mereka harus bersatu bicara untuk
konteks nasional, jadi referensinya nggak macam-macam dan produknya standar
nasional. Cuma pertanyannya siapa yang menerbitkan itu?”, katanya balik bertanya.
(adt)

Mengukur Integritas: Bukan Lagi Mission Impossible

Edisi 39, Juni 2007

Tuntutan organisasi untuk senantiasa berbenah dalam upaya mewujudkan visi
semakin memperketat proses seleksi karyawan. Pengalaman, kemampuan teknikal,
kompetensi, hingga personal atribute menjadi basis keputusan apakah seseorang
cocok menduduki satu jabatan dalam organisasi atau tidak.

Salah satu elemen kunci yang dilihat organisasi terhadap kandidatnya adalah
integritas. Berbeda dengan kompetensi yang lain, integritas ini memiliki keunikan
tersendiri. Yang menjadi tantangan adalah, bagaimana organisasi mengukur
integritas yang dimiliki kandidatnya?

Dalam perjalanannya, Daya Dimensi Indonesia (DDI), sering dihadapkan dengan
’requirement’ dari organisasi yang ingin mendapatkan karyawan dengan integritas
tinggi. “Integritas adalah kriteria nomor satu yang diminta oleh organisasi dalam
proses seleksi,” jelas Novi Laurina, Senior Consultant DDI yang ditemui Human
Capital. ”Setiap kali datang ke pimpinan perusahaan dan bertanya karyawan seperti
apa yang dibutuhkan perusahaan saat ini, pasti jawaban yang langsung dikeluarkan
pimpinan tersebut adalah, karyawan yang jujur dan berintegritas tinggi.”

Mengapa organisasi cenderung sangat sensitif terhadap faktor integritas seseorang?
Novi menjelaskan bahwa hampir semua organisasi yang pernah ditemuinya
menempatkan integritas sebagai salah satu value. Situasi ini dipicu oleh
meningkatnya tuntutan bisnis yang membuka peluang bagi seorang karyawan untuk
mengelola jaringan yang lebih luas, bertemu dengan lebih banyak vendor, maupun
memanage budget yang lebih signifikan. Persaingan bisnis juga menuntut organisasi
untuk memastikan kerahasiaan organisasinya tidak jatuh ke tangan pesaing. Oleh
sebab itulah organisasi me’mutlak’ kan integritas sebagai salah satu nilai yang harus
dimiliki karyawannya.

”Terutama untuk strategic level, integritas sudah pasti menjadi keharusan,”
tambahnya lagi. Melihat integritas kandidat. Sebelum berbicara lebih jauh, Novi
menjelaskan apa yang dimaksud dengan integritas. Menurutnya, DDI
menerjemahkan integritas menjadi tiga komponen besar yaitu honesty, consistency,
dan commitment. ”Ketiga hal tersebut kami pakai sebagai basis dalam melihat
integritas seseorang.”

Bagi Novi, integritas merupakan hal yang tidak mudah diukur karena melibatkan
variabel yang cukup banyak. Menurutnya ada beberapa cara/tools yang dapat
digunakan sebagai alat ukur seperti; referensi, multi- rater survey (360 degree),
assessment centre dan wawancara. ”Masing-masing tools tentunya memiliki
kegunaan dan tantangan yang berbeda.”

Untuk posisi-posisi strategis, referensi atau assessment center bisa sangat
membantu dalam melihat integritas seseorang. Referensi merupakan salah satu cara
yang cukup komprehensif untuk mengukur integritas karena saat seleksi melalui
proses checking terlebih dahulu. “Untuk high level position candidate, penting
dilakukan cross check terhadap track record di tempat bekerja sebelumnya. Track
record yang dilihat tentunya sesederhana apakah yang bersangkutan pernah
melanggar peraturan apapun dalam perusahaan tersebut,” jelas Novi. Metode ini
tepat

untuk melihat integritas kandidat di high/strategic level karena dalam proses cross
checking, pertanyaan dapat dilakukan secara mendetail. Namun Novi tidak
menyarankan metode ini digunakan pada seleksi massal karena akan melibatkan
tenaga dan waktu yang tidak sedikit.

Assessment Center, menurut Novi, memiliki realibilitas yang paling baik. Metode ini
memiliki kelebihan-kelebihan yang tidak dimiliki metode lain. Pertama, assessment
center menggunakan banyak alat atau multi tools. Kedua, assessment juga
menggunakan multi assessor dimana satu kandidat dinilai lebih dari satu assessor.

Selain itu dalam assessment center ada proses integrasi data yang memungkinkan
semua data yang telah terkumpul dari setiap assessor didiskusikan dalam upaya
memperoleh penilaian akhir terhadap kandidat. Tapi sekali lagi Novi berpendapat
bahwa assessment center tidak cocok untuk mengukur integritas dalam seleksi yang
sifatnya masal. “Assessment center membutuhkan investasi yang cukup besar, jadi
akan sangat tidak efisien jika digunakan dalam proses seleksi tahap awal.”

Metode lain yang biasa dipakai untuk mengukur integritas adalah multi-rater survey
(360 degree). Metode ini digunakan untuk mengukur kompetensi-kompetensi
termasuk integritas seseorang yang sudah berada di dalam suatu organisasi. Metode
ini memungkinkan seseorang dinilai oleh orang-orang di lingkungan kerjanya seperti
atasan, bawahan dan rekan kerjanya. Walaupun demikian metode ini tidak bisa
digunakan dalam seleksi awal.

Lalu, metode apa yang efektif untuk digunakan dalam proses seleksi awal yang
sifatnya masal? Novi memilih metode wawancara terarah berbasis perilaku yang
memungkinkan interviewer mendapatkan beberapa contoh perilaku kandidat di masa
lalu untuk memrediksi perilakunya di masa mendatang. Sekarang persoalannya,
wawancara terarah seperti apa yang dapat memastikan organisasi mendapatkan
informasi akurat seputar integritas

kandidat?

Hal pertama yang harus dilakukan adalah dengan mendefinisikan standar perilaku
integritas yang menjadi acuan dalam proses wawancara terarah ini. Hal berikutnya
adalah standar pertanyaan yang akan diajukan dalam proses wawancara. Pertanyaan
tersebut haruslah dibuat senetral mungkin tanpa menimbulkan tendensi tertentu,
sehingga kandidat dapat merespon dengan lugas.

Untuk metode wawancara terarah ini, Novi memperkirakan reliabilitasnya mencapai
45% sampai 55%. Angka ini cukup besar mengingat banyaknya variabel yang mesti
dinilai. Tapi bagaimanapun juga Novi mengingatkan bahwa berhasil tidaknya
interview tergantung dari interviewernya juga. Biasanya semakin tinggi jam
terbangnya, semakin valid informasi yang bisa digali oleh interviewer.

Selanjutnya Novi menambahkan bahwa integritas seseorang bisa dijaga dengan
sistem organisasi yang mapan. “Bagaimanapun peluang seseorang untuk berbuat
curang akan selalu ada, peluang inilah yang harus diminimumkan dengan sistem.
Contohnya di industri bank, mereka selalu menerapkan dual control dalam

memberikan persetujuan transaksi.” Sistem prosedur organisasi yang tertata rapi
menurutnya dapat membentengi karyawan dari perbuatan melenceng.” (adt)

Menggali Kepuasan User Menggunakan Tenaga Outsourcing

38 Mei 2007

Menggunakan tenaga outsourcing memang sangat efektif dan sangat efisien,
terutama bagi perusahaan yang berskala besar. Apalagi kalau dilihat dari segi
tanggung jawabnya, pihak user tidak bertanggung jawab akan hal apapun. Dibalik itu
semua, apakah pihak perusahaan atau user dalam menggunakan sistem outsourcing
telah puas dengan kinerja tenaga outsourcing.

Permasalahan kinerja sangat sensitive, hampir seluruhnya perusahaan menginginkan
karyawan yang dapat memberikan keuntungan dengan pengeluaran lebih rendah,
untuk inilah tenaga outsources dipilih, namun bila kinerjanya tidak baik buat apa
memperkerjakan tenaga outsourcing.

Lalu bagaimana menilai kepuasan user menggunakan tenaga outsourcing?

Untuk mengetahui hal tersebut Manager Rekrutmen Advanced Career Indonesia
(ACI), Methasari, angkat bicara, baginya, untuk mengukur tingkat kepuasan dari
pihak user yang menggunakan tenaga outsourcing ACI, harus dilihat dari beberapa
aspek awal. Selama ini pihak ACI untuk menghindari rasa tidak puas user yaitu
dengan mengikuti apa yang dibutuhkan dan diinginkan pihak user, terutama
dikaitkan dengan jobdesk. Dari jobdesk tersebut, dapat diterapkan kompetensi
kepada seseorang yang sesuai dengan kriteria user, selain itu mempertimbangkan
track record karyawannya seperti pendidikan.

Hal lain yang tidak kalah pentingnya, dalam menilai atau mengukur kepuasan dari
pihak user dalam mempergunakan tenaga outsourching, yaitu dinilai dengan tolak
ukurnya. Hal pertama, dari segi kinerjanya, menurut
Methasari, ini sangat penting, oleh karenanya tenaga outsourcing perlu diseleksi
secara ketat, baik dari kemampuan
dalam bekerja atau skill, karakternya serta track recordnya diakui.

Namun kalau ditanya tentang perusahaan yang pernah komplain dengan kinerja
tenaga outsourcingnya? Metha akui pihaknya pernah merasakannya akan tetapi hal
tersebut bukan masalah besar, walaupun tidak sesempurna apa yang diharapkan
oleh pihak user, sebagian besar user merasa puas. Tolak ukurnya masih
dipercayainya tenaga outsourcing ACI, juga banyaknya permintaan dari perusahaan-
perusahaan lain yang ingin menggunakan tenaga
outsourcingnya.

Nah untuk menilai kualitas tenaga outsources perlu ada sebuah lembaga independen
yang bertugas sebagai penilai kinerja tenaga outsourcing, ”yah kalau bisa dalam satu
tahun ada penilaian tenaga outsourcing” ungkap Metha.
Lalu bagaimana dengan pihak user menanggapi kinerja tenaga outsourching?

Human Resources Director PT. Nutricia Indonesia Sejahtera Maezar Maolana menilai
pihaknya sudah lima tahun menggunakan tenaga outsourcing, sampai saat ini
tenaga outsourcing memang cukup membantu dalam proses roda perusahaan,
sifatnya menunjang, namun demikian bila dilihat dari tingkat kepuasan perusahaan
Nutrcia dalam menggunakan tenaga outsourcing belum pada tingkat memuaskan.
Hal ini didasarkan atas penilaian dan kontrol dalam evaluasi berkelanjutan dan
intensif, yang dilakukan oleh pihak perusahaan terutama dalam hal kualitas kerja
tenaga outsourscing.

Memang diakui ketidakpuasan yang selama ini dirasakan, terutama pada
kemampuan, kualitas kerja serta disiplinnya, selain itu banyak kriteria yang diberikan
kepada pihak Nutrcia menurut pria penggemar Dansa Salsa ini, tidak sesuai dengan
harapan.

Karenanya, untuk meminimalisir permasalahan tersebut pihak perusahaan Nutricia
memberikan pelatihan untuk mengembangkan kualitas tenaga outsource, namun
bila tenaga outsource tersebut tidak berubah, maka kebijakan perusahaan akan
dikembalikan kepada pihak perusahaan outsourcing.

Secara umum tenaga outsources di PT. Nutricia sudah memenuhi syarat, tetapi bila
dinilai terhadap kriteria atau dari segi International Standard Organization, Good
Manufacturing Practice, dan Good Hygiene perlu diawasi secara ketat.
Sementara itu, PT. Kalbe Morinaga Indonesia, sebuah perusahaan gabungan antara
PT. Kalbe Farma, Tbk dengan Morinaga Jepang dalam menilai kinerja tenaga
outsourcing, dijelaskan Human Resources Manager PT. Kalbe Morinaga Indonesia
Laurensia Lunawati tidak semuanya kinerja dari tenaga outsourcing mengecewakan
dalam hal kualitasnya, ada sebagian yang mempunyai kualitas yang cukup
memuaskan, baik tenaga outsources yang tidak harus memerlukan keahlian khusus,
juga karyawan Outsources yang memiliki keahlian khusus. Kalau melihat dari tingkat
kepuasan, bagi perempuan yang mempunyai hobi menyanyi ini, bila diukur dari 1-5,
maka tingkat kepuasan adalah 3 (Cukup Memuaskan).

Tolak ukurnya adalah pekerjaan mereka mencapai target, dan behaviour mereka
masih dalam proses penyesuaian dengan Core Value perusahaan. Hal ini didapat dari
hasil catatan Observasi atasan langsungnya dan dimasukkan dalam format penilaian
khusus.

Sebagian dalam observasi tersebut menilai kinerja tenaga outsourcing terutama
mengenai Kedisiplinan, dan semangat kerja yang minim dari beberapa karyawan
outsource. Biasanya pihak PT. Kalbe Morinaga Indonesia mempergunakan 4
Perusahaan outsource. Perbandingan Kinerjanya sama, karena Kualifikasi, maupun
semua ketentuan dari kontrak kerjasamanya di samakan. “Kami menggunakan lebih
dari satu outsource, supaya proses rekruitmentnya lebih cepat, dan ada specialisasi
bidang pekerjaan dari tiap-tiap outsource, dan juga supaya perusahaan outsource
tersebut dapat berupaya secara maksimal untuk mendapatkan kandidat karyawan
outsource yang terbaik. Tutup wawancara HC dengan Laurensia Lunawati, Human
Resources Manager PT. Kalbe Morinaga Indonesia. Mengukur tingkat kepuasan
tergantung cara pandang user dalam menggunakan tenaga outsources, sehingga
setiap perusahaan akan mempunyai definisi tersendiri. (fir)

Menggali keefektifan Assessment By Web

Edisi 37, April 2007

Berkembangnya teknologi di bidang internet, ternyata membawa pengaruh tersendiri
terhadap perkembangan metode rekrutmen karyawan. Seperti halnya assessment
yang sebelumnya dilakukan secara langsung atau face to face, sekarang ini mulai
mengalih perhatiannya ke media web.

Berkembangnya teknologi di bidang internet, ternyata membawa pengaruh tersendiri
terhadap perkembangan metode rekrutmen karyawan. Seperti halnya assessment
yang sebelumnya dilakukan secara langsung atau face to face, sekarang ini mulai
mengalih perhatiannya ke media web. Masalahnya sekarang apakah perkembangan
metode assessment by web tersebut bisa diterapkan secara maksimal di Indonesia,
ditengah culture atau budaya yang masih belum terukur integritynya. Hal ini menjadi
pertanyaan besar, karena terkait dengan keefektifan metode tersebut.

Pihak assessor sebagai yang melakukan penilaian terbentur dengan terbatasnya
lingkup dengan kandidat, akibatnya seperti membeli kucing dalam karung, DDI
menilai perlu ada pembenahan culture integrity terlebih dahulu, disamping itu untuk
masalah toolsnya belum tersedia dengan baik, bila begitu metode ini kurang cukup
efektif dilakukan di Indonesia. Tetapi kita juga tidak bisa menutup mata, dengan
metode assessment by web ini, kalaupun metode ini kurang cocok di jalankan di
Indonesia, bagaimana metode ini kedepan dapat secara maksimal digunakan?

Daya Dimensi Indonesia (DDI) melalui Konsultan Seniornya Sintawati Putri saat
ditemui di kantornya, menjelaskan proses assessment melalui web, harus dilihat dari
tujuannya keobjektifan assessment, seperti untuk proses rekrutmen, di dalam proses
tersebut harus diingat perlu adanya tools of talent.

Seiring masalah tersebut, gate line kode etik pelaksanaan assessment center belum
mencakup code of conduct, assessor dibelakang web base belum secara maksimal
diterapkan dengan kata lain perlu ada pembenahan untuk meningkatan kualitas
assessor yang terakreditasi secara profesional.

Sementara itu, bila dilihat pada proses yang selama ini dilakukan baru mencakup
assessment center bagi metodelogi yang langsung terlihat, untuk web base belum
ada kode etiknya.

“ Biasanya assessment by web sebagai awal seleksi saja atau pre screen," ungkap
perempuan yang akrab dipanggil Ibu Sinta ini, dan hal tersebut seperti tes pada
umumnya assessment lewat web pun memakai batas waktu, dan harus ada 3
assessor agar hasilnya sesuai”, tambahnya.

Sekarang seberapa jauhkah kefektifan dari metode assessment by web ini? Untuk
menjawabnya, DDI menilai hal tersebut tergantung dari toolsnya, karena dengan
mempunyai tools yang baik, maka tanpa proses face to face pun pihak assessor
dapat menilai kemampuan intelligence atau tes yang berkisar pengetahuan, selain
untuk jangkauan dan efisiensi biaya pun dapat berpengaruh dengan metode
assessment by web.

Walaupun demikian assessment by web dapat menjadi tidak efektif bila ditinjau dari
terbatasnya feed back secara langsung antara assessor dan kandidat (karena tidak
face to face) karena terbatasnya ruang proses dalam penilaian, bisa jadi bukan
kandidat bersangkutan yang melakukan simulasi, strategic planning, dan presentasi
sewaktu assessor melakukan assessment lewat web.

Lalu bagaimana persiapan untuk proses Assessment by web ke depan?

Bersandar pada konsep dasar Assessment. Pada dasarnya menurut Kepala UPT PMO
ITB, Ir.Nia Kurniasih Pontoh,MT, langkah awal yang harus dilakukan adalah
kemampuan untuk dapat memperlihatkan empirical evidence tentang proses
Assessment by web, sehingga kita tahu upaya-upaya sistematis yang harus
dilakukan tentang sosialisasi konsep Assessment by web ini. Permasalahan yang
mendasar adalah apakah teknologi web sudah memasyarakat?

Tampaknya hal ini menjadi permasalahan utama. Lanjut Nia Kurniasih, secara garis
besar, upaya yang dilakukan

UPT PMO ITB adalah untuk mempersiapkan assessment by web kedepan dengan
membangun Assessment Center berbasis teknologi, yaitu Digital Assessment Center
Technology pada tahun 2004.

Sebagai langkah awal pihak UPT PMO ITB mempersiapkan Assessment Center yang
siap melakukan pengukuran kompetensi individu dengan menggunakan multi
metoda dan multi alat ukur yang dilakukan oleh multi assessor sehingga memenuhi
standar dan kode etik assessment individu secara internasional. Pusat assessment
mengukur tidak hanya terbatas pada soft competency yang dirasa sangat penting,
tetapi juga untuk mengukur hard competency, melalui assesment yang
dikomputerisasi.

Media dan alat tersebut untuk melakukan rekrutmen, seleksi, promosi, penempatan,
penilaian kinerja, perencanaan jalur karir, terminasi, dan sistem informasi
manajemen SDM secara efektif, efisien, reliable, valid, dan tidak diskriminatif.

Beberapa metode yang digunakan oleh Assessment Center ITB antara lain adalah
sebagai berikut:

Computer Assissted Testing (CAT)

Salah satu metode yang digunakan untuk assessment adalah menggunakan
Computer Assisted Testing (CAT). CAT adalah salah satu metode self assessment
individu dengan menggunakan media komputer. Alat ukur yang digunakan dalam
CAT berupa kuesioner. Dengan berbantukan komputer, responden/peserta diminta
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dan hasilnya (berupa level
kompetensi) dapat langsung diproses oleh komputer dengan cepat. Hal ini tentu saja
sangat menguntungkan karena akan menghemat waktu assessor untuk mengolah
data. Dengan demikian, waktu assessor akan sepenuhnya terkonsentrasi untuk
menganalisis hasil assessment tersebut. Validitas alat ukur CAT adalah 0.708.

Digital Psychological Assessment

Metode lain dalam assessment yang dilakukan adalah menggunakan psychological
tools yang dikomputerisasi atau Digital Psychological Assessment. Berdasarkan hasil
uji korelasi psychological assessment melalui komputer dengan psychological
assessment secara tertulis didapatkan koefisien korelasi sebesar 0.719.

Pada prinsipnya, Assessment Center adalah assessment by multiteknik &
multiresponse. Assessment by web merupakan suatu ‘pembaharuan’ sejalan dengan
kemajuan teknologi. Dalam membangun assessment by web tentu harus
memperhatikan metodologi yang harus dipatuhi dalam lingkup assessment.
Sejumlah persyaratan tentang validitas dan reliabilitas alat ukur assessment by web
harus benar-benar telah distandardisasi. (fir)

Efektifkah Interview Melalui Telepon?

No. 35 - Februari 2007

Rekrutmen merupakan sebuah langkah awal dalam perkembang-an masa depan
perusahaan, bila terjadi salah rekrut akan berimbas banyaknya masalah selain mahal
biaya yang telah dikeluarkan.

Dalam mengantisipasi permasalahan proses rekrutmen, metode dan strategi menjadi
faktor yang sangat menentukan, salah satu metode yang sekarang ini mulai
diperkenalkan adalah interview melalui telepon.

Namun, seberapa efektifnya metode tersebut dapat maksimal sesuai dengan
keinginan?
Kalau di luar negeri metode ini sudah dikenal, biasanya interview melalui telepon
merupakan interview tahap pertama atau pre-screen, banyak pertimbangan
terutama untuk menimalisir biaya, jangkauan lebih luas dan menghemat waktu.

Apakah metode ini efektif bila dijalankan?

Konsultan dari Consult Group, Baby Agustine, angkat bicara metode interview melalui
telepon pihaknya sangat tidak setuju, karena tidak akan mendapatkan hasil yang
maksimal serta tidak akan mendapatkan sesuatu yang lebih baik, Consult Group
lebih mengutamakan interview secara langsung atau face to face, walau pada
akhirnya bila interview lewat telepon menjadi alternatif karena disebabkan kandidat
tidak dapat hadir atau sibuk, berada di luar negeri.

Interview lewat telepon lebih dipakai sebagai tahap awal atau pre-screen, karena
akan ada second opinion dari tim selanjutnya yang akan menilai kebenaran dan
mencarikan desk yang paling cocok untuk klien.

Dari segi keenergikannya tidak dapat dinilai, imbasnya malah akan buang-buang
waktu. Interview melalui telepon pun tidak akan seluas pertanyaan interview
langsung, materi yang ditanyakan juga seputar track record, posisi yang diinginkan
serta gaji.

Sementara itu, sedikit berbeda pendapat First Asia yang selama ini telah menjalan-
kan sistem interview melalui telepon, selain sistem melalui email yang telah diterap-
kan, biasanya sudah mempunyai format pertanyaan yang sangat luas, biasanya
pertanyaan yang diajukan sudaah lebih mendalam yang menyangkut track record
selama bekerja di perusahaan sebelumnya.

First Asia sendiri dalam menjalankan kedua system tersebut selama ini tidak ada
masalah dan sistem tersebut sangat efektif terutama dilihat dari segi efisien waktu,
jangkauan yang luas, selain itu kandidat yang sulit untuk approach interview dapat
dilakukan dengan sistem ini.

”Memang sistem interview lewat telepon yang dijalankan selama ini efektif dan
berjalan sesuai yang diinginkan” kata Associate Consultan dari First Asia Yani Karina
Tasha”.

Lanjutnya, sebenarnya interview lewat telepon bisa dapat menggali lebih dalam
tentang kandidat tersebut, tergantung interviewernya dan itu tidak perlu bertemu
secara face to face, kandidat yang telah berhasil direkrutpun kehadiran mereka
sebatas mempertemukan dengan klien dan tidak perlu ada second opinion dari pihak
First Asia.

Dilihat dari segi biaya pun diakui memang lebih efisien karena tidak perlu mengeluar-
kan biaya perjalanan baik bagi kandidat maupun pihak First Asia.

Menyangkut pertanyaan yang diajukan oleh pihak First Asia yang menangani lebih
kearah level manajer, maka lebih me-ngarahkan seputar job desk yang dilakukan
sekarang ini, track karirnya, tentang perusahaan sekarang ini, gaji, serta motivasi
dan kenapa mereka pindah dari perusahaannya.

Mengenai keefektifan jumlah yang berhasil direkrut dibandingkan dengan interview
secara langsung, memang diakui interview lewat telepon masih minim, hal tersebut

bukan didasarkan atas ketidak efektifannya sistem ini, namun lebih didasarkan atas
frekuensi interview secara langsung lebih sering diterapkan, interview melalui
telepon belum membudaya.

Dibawah ini ada beberapa tips yang bisa menjadi pegangan bagi yang di interview
lewat telepon :

1. Pastikan anda tidak menyela yang mewawancarai anda.
2. Pastikan memberikan nama yang benar kepada yang mewawancarai anda dan
menanyakan nama yang mewancara anda, agar selanjutnya dapat mempermudah
anda.

3. Jangan menjawab ya atau tidak, tetapi jawab pertanyaan dengan benar tapi

ringkas.

4. Tunjukkan ke profesionalan melalui suara anda.
5. Siapkan alat tulis seperti notes dan pulpen.
6. Jangan panik ketika menjawab pertanyaan.
7. Bertanyalah sebagai bentuk anda tertarik dengan perusahaan yang anda lamar.
8. Jangan lupa ucapakan terima kasih di akhir wawancara.
9. Tindak lanjut hasil wawancara pada notes atau e-mail.

Demikian beberapa tips yang bisa menjadi peganan anda disaat di interview lewat
telepon, atau anda punya persiapan lain silahkan coba, semoga berhasil.

Memilih Agen Outsourcing

Edisi 41 Agustus 2007

Di era industri modern saat ini, setiap perusahaan dituntut untuk melakukan segala
sesuatunya dengan cepat, efektif dan efisien. Termasuk dalam proses rekrutmen. Di
bidang rekrutmen, kehadiran perusahaan outsourcing membuat perusahaan memiliki
alternatif dalam menjalankan bisnisnya.

Kehadiran perusahaan outsourcing memang sudah menjadi kebutuhan bagi
perusahaan saat ini. Bagaimana tidak, disaat mereka dituntut untuk lebih efektif dan
efisien, berkat adanya jasa perusahaan outsorcing kini mereka bisa memfokuskan
perhatian dalam mengurus bisnisnya. Perusahaan kini tidak perlu melakukan proses
rekrutmen sendiri yang bisa memakan waktu dan biaya yang tidak sedikit terutama
untuk sektor yang bukan menjadi bagian dari core business perusahaan tersebut.

Namun, untuk memilih perusahaan outsourcing yang sesuai dengan keinginan
tentunya tidak mudah. Proses pemilihan perusahaan outsourcing pun tidak hanya
melibatkan penggunanya saja. Setidaknya minimal ada dua pihak yang terlibat
dalam proses pemilihan ini yaitu dari user atau penggunanya dan HR.

"Yang terlibat dalam memilih agen outsoucing pertama Human Resource
Development, kedua usernya sendiri, ketiga kita biasa sebut penitia penyeleksi atau
vendor management", ujar Rasyidin Muluk, Head Sales Management Consumer
Liabilities & E-Channel Permata Bank.

Di Permata Bank, ketiga pihak tersebut punya tugas masing-masing. Biasanya HR
bertugas mencari perusahaan outsourcing yang akan disertakan, vendor
management untuk menyeleksi kualifikasinya, dan pengguna mengambil keputusan
finalnya. Tapi tak jarang pula user ikut mencari perusahaan outsourcing yang akan
ikut dalam proses tender.

Meskipun dalam proses pemilihannya melibatkan beberapa pihak, namun menurut
Rasyidin Muluk keputusan final tetap ditangan user. "Keterlibatan kita cukup intens
ya. Selain kita mencari agency atau vendornya, kita juga terlibat dalam final
decisison. Karena biar bagaimanapun finalnya adalah kita. Biasanya HRD itu
preliminarinya, tapi keputusan final ada di bisnis unit", tambahnya.

Sementara itu R. FX. Harry Susanto, Human Resources Business Partner Division
Head LippoBank mengungkapkan hal yang tidak jauh berbeda. "Kita membentuk
komite pemilihan outsorcing. HR berfungsi untuk melihat, bagaimana rekrutmennya,
aturan mainnya, dan dari sisi ketenagakerjaan. Kemudian dilihat juga paket
renumerationnya apakah sesuai atau tidak". Biasanya HR dan user menjadi anggota
dari komite tersebut.

Lalu siapa pihak yang nantinya bertanggung jawab terhadap tenaga kerja outsorcing
selain tentunya perusahaan outsourcing itu sendiri? "Yang bertanggung jawab adalah
user. User yang harus memantau penggunaan dari outsourcing company tersebut.
mereka yang harus melihat apakah bisa tetap dipertahankan atau tidak. Tentunya
kan itu akan kembali sinerginya ke perusahaan juga ya. Kalau dia melayaninya jelek,
yang ikut terbawa kan perusahaan juga", ujar Harry.

Oleh karena itu proses engagement antara perusahaan dan karyawan dari
outsourcing company harus berjalan dengan mulus. "Kita berupaya menciptakan
suasana kerja sekondusif mungkin, dalam komunikasi mereka juga kita libatkan,
kalau ada meeting koordinasi atau acara-acara seperti outing juga kita undang.
Tujuannya agar mereka merasa bagian dari kita sehingga mereka akan berbuat yang
lebih baik", tutur Rasyidin Muluk.

Sebelum memilih perusahaan outsourcing yang cocok dan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan, sebagai user Rasyidin melihat ada beberapa hal yang dilakukan
pihaknya. "Awalnya yang kita lihat adalah legal documentnya seperti SIUP, NPWP,
surat izin dan lain sebagainya. Kalau memang secara legal memenuhi syarat kita
baru melangkah ke hal-hal yang sifatnya teknis", terangnya.

Untuk aspek ini Rasyidin memiliki parameter dalam menilai kualitas dari perusahaan
outsourcing tersebut. "Yang pertama adalah kemampuan mereka untuk menjadi
agen outsource. Berapa lama sih mereka sudah berdiri. Yang kedua, kita lihat tenaga
ahli yang mendukung operasional perusahaan itu. Tenaga ahli itu misalnya
psikolognya. Terus rekrutmen timnya. Kalau saya dalam bidang sales manajemen,
saya akan melihat apakah di perusahaan itu ada orang yang expert dalam bidang
sales dan lain sebagainya".

"Terus kita juga lihat sistem pendukung opersional vendor outsourcing tersebut.
Sistem HR-nya, sistem rekrutmen prosesnya, dan lain sebagainya. Lalu kita lihat juga
sertifikasinya. Apakah sudah mendapatkan sertifikasi dari badan yang berwenang
seperti dari Depnaker atau asosiasi pengerah jasa tenaga kerja. Yang terakhir dari
sisi quality adalah kita melihat berapa banyak klien yang sudah di manage company
tersebut", papar Rasyidin Muluk panjang lebar.

Selain kualitas, Rasyidin Muluk juga melihat kapabilitas perusahaan outsourcing
sebagai hal yang perlu diperhatikan. "Kita pasti akan melihat performance dari
perusahaan tersebut. biasanya kita minta neraca keuangannya. Lalu database HR
mereka berapa banyak. Karena ini menyangkut kapasitas pemenuhan kuota yang
kita berikan ke mereka. Bisa dibayangkan, kalau Permata Bank misalnya butuh 1000
orang tetapi mereka tidak memiliki database yang cukup, itu pasti delivery
servicenya akan lama dan ini akan berdampak ke bisnis kita juga".

"Yang tadinya tujuan outsourcing ingin mempercepat proses justru akan
memperlambat proses. Itu kita nggak mau. Bagaimana komitmen mereka mengirim,
sarana pengirimannya apa, lama pemenuhan kuota yang kita berikan", tambahnya.
Mengenai delivery juga menjadi hal yang harus krusial karena berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan.

Yang terakhir adalah safety dan service yang diberikan perusahaan outsourcing
kepada pekerjanya. "Safety and service adalah bagaimana mereka menjamin tenaga
kerja yang mereka kelola. Fasilitas-fasilitas apa yang mereka berikan seperti asuransi
kesehatan", kata Rasyidin.

Sementara itu dari sisi HR, Harry juga melihat bahwa faktor kualitas merupakan hal
yang utama dalam memilih perusahaan outsourcing yang akan dijadikan rekanan.
"Tentunya dari sisi kualitas itu harus diperhatikan. Demikian juga ketersediaan
ketenaga kerjaan outsourcing company-nya. Kalau dari sisi HR tentunya kesesuaian
dari sisi aturan perekutannya, apakah memenuhi standar kita atau tidak", tambah
Harry.

Harry berpendapat bahwa kendala yang sering dihadapinya adalah manakala
pekerjaan yang dibutuhkan terlalu spesifik. "Terkadang kita hanya dihadapi satu atau
dua outsourcing company, jadi kita nggak bisa memilih. Dengan begitu kualitasnya
jadi rendah karena tidak kompetitif", ujarnya seraya menunjuk bidang call centre
sebagai pekerjaan yang agak sulit dicari karena masih relatif sedikit itu yang punya
infrastruktur dan tenaga pelayanan bagus.

Mengoptimalkan Rotasi dalam Pengembangan Karyawan

Edisi 41 Agustus 2007

Ada anggapan di kalangan karyawan yang memandang apabila seseorang
dirotasikan berarti karyawan tersebut akan menjalani satu dari dua kemungkinan:
promosi atau mutasi. Padahal bagi pihak manajemen hal tersebut sangat lumrah dan
merupakan bagian dari employee development.

Ada banyak cara yang dilakukan perusahaan untuk mengembangkan karyawan.
Salah satu caranya yaitu dengan melakukan rotasi. Malah di perusahaan yang
termasuk dalam corporate group, biasanya karyawan dirotasikan tidak lagi antar
divisi melainkan antar perusahaan yang tergabung dalam corporate group tersebut.
Struktur perusahaan yang memiliki lebih dari satu bidang usaha bila kita sadari
merupakan sebuah keuntungan karena perusahaan dapat lebih leluasa dalam
menempatkan karyawannya.

Tentu saja hal ini ada syaratnya. Tiap perusahaan yang tergabung dalam group
corporate tersebut harus memiliki sistem yang baik. Dalam hal ini kita bisa melihat
ke grup Astra. Selama ini kita mengenal Astra sebagai group corporate yang memiliki
sistem yang bagus sehingga mereka dapat mengoptimalkan sistem tersebut untuk
mendukung program employee development mereka. Hal ini membuat rotasi
karyawan dapat berjalan dengan lancar.

Saat dimintai pendapatnya mengenai hal ini, Sapta Putra Yadi, Vice President-
Corporate Human Resources PT. Medco Energi International Tbk., mengungkapkan
bahwa rotasi merupakan salah satu jalan untuk mengembangkan potensi karyawan
dan untuk mengukur siapa-siapa saja calon yang akan duduk di posisi puncak.

"Karena tujuannya yang lebih banyak untuk mengukur pantas tidaknya seseorang
untuk ke atas, menurut saya rotasi cukup efektif. Kalau dia di atas kan harus
memimpin bermacam-macam fungsi. Nah, kalau dia tidak pernah mencoba fungsi-
fungsi di luar yang sudah dia kuasai, kan kita tidak bisa mengukur kemampuan dia
bagaimana. Leadershipnya, kemampuan manajerialnya bagaimana, ini mesti dukur
melalui proses seperti itu", ujar Sapta.

Sementara itu Yulia Yasmina, Senior Manager Human Performance PT Accenture
punya pendapat berbeda. "Kita lihat dulu objektinya untuk apa. Dibilang untuk
pengembangan performance sebenarnya masih belum cukup", kata Yulia.

Dalam pengembangan karyawan di PT Accenture, Yulia melihatnya berdasarkan dua
sudut pandang. "Pertama, kalau orang itu akan didevelop sebagai seorang generalis,
ujungnya nanti kan menjadi leader di perusahaan. Karena itu pola
pengembangannya bisa dirotasi dengan tujuan agar dia punya exposure ke
pekerjaan-pekerjaan yang berbeda-beda", tambahnya.

Tapi menurutnya lagi, rotasi tidak tepat bila digunakan untuk mendevelop seseorang
bila tujuannya menajdi spesialis. "Tapi kalau talent managementnya ingin orang itu
diarahkan ke suatu yang spesifik atau ujungnya menjadi spesialis, rotasi bukan cara
pengembangan yang baik untuk dia. Justru dia harus didevelop, dipertajam lagi dia
mau jadi spesialis apa. Jadi di enhanced, tapi tetap di areanya dia".

Memetakan Potensi, Performa dan Kinerja

Untuk menentukan siapa-siapa saja karyawan yang akan dikembangkan lebih jauh,
Sapta Putra Yadi memiliki program tersendiri. Pertama, ia membuat list posisi-posisi
apa saja yang bisa dipakai untuk rotasi. "Di dalam banyak perusahaan, biasanya
yang sering dipakai itu HR manager. Misalnya seseorang berbakat di engineering
kemudian ditaruh jadi HR manager selama dua tahun. Tidak harus jadi manager,
mungkin bisa jadi staf dulu. Jadi ada proses zigzag yang membuat mereka menuju ke
atas".

Rata-rata, karyawan yang ditempatkan di suatu posisi dalam proses rotasi jangka
waktunya dua atau tiga tahun. Setahun pertama merupakan masa pengenalan
situasi bagi si karyawan di posisi tersebut. Sehingga di tahun kedua diharapkan dia
dapat mendevelop sesuatu yang meaningful. "Yang kira-kira bisa meninggalkan jejak
dalam arti sesuatu yang mengingatkan orang. Sehingga sewaktu dia pindah ke
tempat lain dia juga meninggalkan jejak baru yang membuat orang berpikir kalau dia
pantas jadi leader", jelasnya.

Tahap kedua adalah menentukan siapa saja karyawan-karyawan yang memiliki talent
yang akan disertakan dalam proses pengembangan lebih lanjut. "Kita identifikasi
mereka dengan kita kirim ke assessment centre. Kemudian kita lihat hasilnya. Nanti
hasil ini kita combine dengan catatan-catatan pengalaman performance untuk
kemudian kita bikin petanya", terang pria kelahiran Jambi 20 Mei 1954 ini.

Sapta menambahkan bahwa dalam peta ini ada dua aspek yang diukur. Pertama
yaitu potensi si karyawan. Sedangkan yang kedua adalah catatan performa dan
kinerjanya. "Nanti ada low, medium, high. Kalau keduanya high, dialah yang disebut
talent tadi. Biasanya ini yang disertakan dalam proses development lebih lanjut".
Saat ini, Medco Energi sedang mengerjakan peta tersebut. Sapta berharap bulan
Agustus ini akan mendapatkan hasilnya.

Sementara itu PT Accenture memiliki cara yang berbeda dalam mengembangkan
karyawannya. "Kita nggak dua-duanya juga karena kan kita konsultan. Di sini
levelnya ada analyst, consultant, manager, senior manager, senior executive. Sampai
consultant level cara pengembangannya lebih mirip ke spesialis. Jadi content
knowledgenya dulu yang kita kasih ke dia sampai sampai project-project dan
training-training yang sudah diatur", ujar Yulia.

"Tapi begitu masuk ke manager arahnya sudah mulai ke generalis. Karena dia sudah
jadi manager yang benar-benar definisi manager yang harus memanage team
project. Di team project itu kan terdiri dari macam-macam pekerjaan seperti IT, data,
human performance. Dia kan mesti expose ke masing-masing area itu biar dia bisa
manage semuanya", paparnya lagi.

Kembali lagi mengenai rotasi, Yulia melihat di perusahaan konsultan seperti PT
Accenture memiliki pola pengembangan yang berbeda dengan perusahaan di luar
bidang konsultan. "Kita nggak bisa bilang itu rotasi karena kerjaan kita consulting,
dari project ke project. Setelah selesai mengerjakan satu project yang banyak
mengerjakan A, kemudian mengerjakan project lain yang A nya sedikit dan mulai
belajar mengenai B. Jadi bukan rotasi".

Yulia mencoba membandingkan bahwa untuk perusahaan non-consulting, company
tersebut mesti mendefinisikan mana yang core talent mereka yang memang
nantinya ditargetkan apakah menjadi generalis atau spesialis. "Nah, orang ini yang
kemudian diberi special treatment dalam hal development".

Selain itu ada beberapa hal yang menjadi kendala dalam rotasi yang dilakukan
perusahaan. Yang pertama adalah orangnya tidak mau dirotasi. Yang kedua adalah
atasannya yang tidak mau melepas anak buahnya. Menurut Yulia, hal itu terjadi
karena kurangnya komunikasi dari manajemen.

"Kalau kita mau punya succession management, talent management yang benar
secara sistem, kan mesti ada proper communication dari manajemennya. Jadi harus
dikasih tahu kalau rotasi ini dilakukan dalam rangka pengembangan talent
management atau succession management. Karena kalau komunikasinya kurang,
orang jadi tidak tahu rotasi itu untuk apa", tutup Yulia.

Best Practice Mudah, Tapi Hati-hati

Edisi 39, Juni 2007

Bagi Direktur HR TNT Indonesia, Irvandi Ferizal, best practice adalah salah satu cara
yang praktis dalam penerapan konsep knowledge management. “Best practice
adalah metode yang paling simple, paling efisien, paling tanpa mengeluarkan biaya
untuk knowledge management”, ujarnya saat ditemui HC dikantornya pertengahan
bulan lalu.

Karena memang dalam prosesnya, best practice dapat terjadi saat seminar, diskusi,
sharing, dimana kita saling bertukar ide dan pengalaman. Tujuannya tak lain untuk
mengetahui bagaimana menerapkan sebuah konsep yang benar.

Irvandi mengakui terkadang untuk menerapkan sebuah konsep atau hal yang baru di
perusahaan cukup berat. Oleh karena itu tak ada salahnya melakukan best practice.
“Kalau membangun dari nol kan berat”, ujarnya. Selama melakukan best practice di
TNT, ada tiga cara yang sering dilakukannya. Yang pertama adalah melakukan best
practice antar sesama TNT dari negara lain.

Dalam hal ini, ia merasa beruntung karena TNT merupakan perusahaan global yang
tersebar di banyak negara. Sehingga ia dapat memiliki akses yang luas untuk
melakukan sharing best practice dengan TNT di negara lain.

Sebagai fasilitator untuk sharing dan transfer informasi, TNT mempunyai sistem
bernama TNT intranet. Dengan sistem tersebut ia dapat dengan mudah melihat
bagaimana penerapan suatu sistem pada TNT di negara lain berjalan. “Itu
memudahkan saya. Katakanlah saya mau tahu tentang policy, saya mau tahu
tentang sebuah program training, tinggal saya masuk intranet”, ujarnya. Meskipun
mudah, tapi ia melihat hal ini berbahaya kalau tidak berhati-hati dalam memilih dan
mengadopsi program yang sesuai. Karena kondisi di TNT Indonesia dengan TNT di
negara lain tentu berbeda. Meskipun ada sistem yang bagus, terkadang sistem
tersebut belum tentu sesuai. “Ujung-ujungnya kembali ke tujuan. Tujuan saya ambil
itu buat apa, memperbaiki sistem kan ya”.

Cara yang kedua adalah melakukan best practice dengan perusahaan lain. Dalam
melakukan best practice dengan perusahaan lain, Irvandi cenderung ingin
mengetahui bagaimana tren yang ada di luar. Predikat HR Excellence 2006 yang
disematkan SWA dan LM FEUI menunjukkan apresiasi pihak luar terhadap
keberhasilan TNT Indonesia dalam membangun sistem HR nya. Meskipun secara jujur
Irvandi mengakui banyak perusahaan lain yang melakukan best practice ke TNT,
namun ia tidak ingin terlena. “Kita harus berbesar hati bahwa ternyata seringkali
banyak hal yang dilakukan orang lain lebih baik. Yang bahaya kalau orang HR hidup
di menara gading”, ujarnya beranalogi.

Maksudnya jangan sampai HR hanya memikirkan sejauhmana pencapaian
perusahaannya saja tanpa melihat pencapaian perusahaan lain. “Oke kalau kita
selalu mencapai target. Itu betul. Tapi pertanyaannya, perusahaan lain bagaimana
angkanya. Kalau perusahaan lain bisa mencapai angka lebih baik kenapa kita
nggak?”, kata Irvandi.

Selain itu, best practice menurutnya tidak hanya terjadi antar perusahaan atau
company level, tetapi juga antar sesama individu di perusahaan. Inilah yang
menurutnya disebut dengan knowledge management.

Menurut Irvandi, perusahaan sebenarnya memiliki knowledge yang banyak dalam diri
individu-individu di perusahaan. Knowledge itulah yang bisa di sharing untuk best
practice. “Kita biasa sharing pengalaman baik

itu kesuksesan maupun kegagalan. Jadi best practice tidak hanya selalu belajar dari
hal-hal yang berhasil, tapi juga kenapa bisa gagal? Jadi sekali lagi di intra perusahaan
juga bisa dilakukan”, papar Irvandi.

Menghargai Etika dan Profesionalitas

Dalam lingkup company level, Irvandi melihat bukan hal yang mudah melakukan
best practice dalam rangka pengembangan perusahaan. Karena setiap perusahaan
mempunyai kultur yang berbeda. Jadi kita tidak bisa mencontoh konsep yang ada di
perusahaan lain mentah-mentah karena dapat menimbulkan shock culture. Dalam

melakukan best practice ke TNT negara lain yang notabene sama-sama bagian dari
TNT pun Irvandi tidak bisa sembarangan.

“Yang belum tentu cocok bukan hanya kultur ya, tetapi juga dengan proses yang ada
hari ini”.

Selain kultur, perusahaan yang ingin melakukan best practice juga harus
memperhatikan struktur atau hirarki perusahaan. Ia menghimbau jangan sampai hal
yang masuk merusak struktur yang sudah ada. “Struktur ini kan berkaitan dengan
sistem. Sistem, prosedur yang sudah berjalan ini bukan berarti nggak boleh
dirombak.

Tapi jangan sampai akhirnya nggak harmoni. Artinya merusak kestabilan. Itu lho
yang kadang-kadang nggak dilihat”, ujar pria kelahiran Padang ini. Hal yang paling
penting sebelum melakukan best practice menurut Irvandi adalah

mengetahui tujuan dan kebutuhannya terlebih dahulu. Jadi tidak hanya best practice
tetapi juga best fit. “Cukup banyak di antara kita, termasuk saya, tergoda dengan
apa yang lagi menarik, apa yang lagi trend. Padahal belum tentu perusahaan butuh.
Kayaknya ada ketakutan kalau kita nggak ambil itu belum lengkap”, ungkapnya.

Ia melihat ada kendala yang sering terjadi yang dialami perusahaan dalam
melakukan best practice. Kendala tersebut yaitu kesulitan dalam memformulasikan
hal baru ke dalam perusahaan.

Dalam best practice, Irvandi juga menghimbau agar para pelaku HR bersikap
professional dan punya etika baik dalam sharingknowledge. Tak bisa dipungkiri
memang terkadang dalam sharing best practice perusahaan merasa takut ditiru
perusahan lain terutama kompetiornya. Jadi dalam sharing best practice semua pihak
harus

didasari etika baik. “Artinya begini, pihak yang membuka diri nggak perlu curiga.

Kan nggak perlu juga dibuka semuanya. Hanya beberapa point yang penting saja.
Saat menjadi pembicara seminar yang saya ceritakan konsep-konsep umum kok”,
katanya.

Di lain sisi, pihak yang mengadopt harus menghargai perusahaan lain. “Jangan
semua diambil lalu tinggal ganti logo saja. Itu kan nggak menghargai etika dan hal
itu yang membuat orang takut”, pungkasnya. (adt)

Experiential Learning: Melatih Skill Melalui Pengalaman

38 Mei 2007

Berkaca dari petuah orang bijak yang mengatakan bahwa pengalaman merupakan
guru yang baik memang benar adanya. Bila anda pernah mengalami suatu
kegagalan tentu alangkah baiknya bila anda mampu mengambil hikmah dari
pengalaman buruk tersebut dan menjadikannya sebagai sebuah proses
pembelajaran.

Konsep tersebut bisa jadi merupakan awal pemikiran dari metode experiential
learning. Apa yang dimaksud dengan experiential learning? Simpelnya, metode
learning yang satu ini adalah belajar dari pengalaman. Dalam arti bagaimana
memaknakan sebuah pengalaman sehingga bisa menjadi pembelajaran.
“Experiential learning itu adalah proses belajar, proses perubahan yang
menggunakan pengalaman sebagai media belajar atau pembelajaran” ujar Sahala
Harahap, pakar Experiential Learning & Organizational Development yang juga
Principal Sahala Consulting.

“Anda mengalami sesuatu dan secara aktif berusaha menggali pemahaman,
menggali makna dari pengalaman tersebut, itulah experiential”.

Lalu bagaimana cara mengolah secara aktif pengalaman tersebut menjadi
pemahaman? Untuk itu dibutuhkan yang namanya proses fasilitasi. “Kalau kita bicara
korporasi, anda tidak bisa kan mengharapkan sebuah pengalaman nyata terjadi dulu
sebelum orang bisa belajar”, kata Sahala. Oleh karena itulah untuk pembelajaran di
korporasi seringkali kita membutuhkan situasi pengganti yang kita kenal dengan
simulasi yang digunakan dalam bentuk games.

Untuk itu ia melihat seorang konsultan sangat perlu untuk memahami situasi klien,
tujuan klien serta memahami hal-hal yang terjadi di perusahaan klien saat
merancang skenario fasilitasi.

Melalui experiential learning, banyak bidang yang penerapannya bisa dikembangkan.
Namun secara garis besar, Sahala membedakannya menjadi dua, yaitu soft skills
yang terkait dengan hal seperti budaya perusahaan, sistem nilai serta sikap, dan
hard skills yang mencakup technical competencies. “Kalau kita bicara mengenai
perilaku-perilaku teknis mungkin lebih mudah karena seringkali parameternya lebih
konkrit. Tetapi bagaimana kalau terkait hal-hal yang soft skill?”, tanyanya. Nah,
menurut Sahala di area itulah experiential learning cukup berperan.

Dari kacamata experiential learning Sahala melihat ada tiga tahap proses belajar.
Pertama, orang tahu informasinya sehingga knowledgenya dapat. Kedua, orang
paham. Dan ketiga, orang jadi punya kepentingan untuk melakukan berperilaku?
Cuma sekedar tahu atau ngerti implikasinya. Mengerti implikasinya kan. Karena Anda
merasa arti pentingnya seperti apa”, ujar Sahala.

Harus Didukung Sistem dan Manajemen

Pengembangan soft skill seperti leadership, team work dan semangat kerja inilah
yang dilakukan oleh PT. Berau Coal melalui experiential learning. Perusahaan
pertambangan yang berlokasi di Berau, Kalimantan Timur ini sudah menerapkan
experiential learning selama 3 tahun dan lebih dari 10 batch. Menurut Muhammad
Suhada, HR & S Superintendent PT. Berau Coal, pihaknya ingin mencoba pendekatan
baru dalam penyampaian training karena untuk
penanganan soft skill perlu cara yang berbeda dengan hard skill.

“Kami juga memahami bahwa karyawan adalah manusia dewasa yang mungkin agak
kesulitan untuk mendapatkan training soft skill dengan metode classroom biasa”,
katanya kepada HC. Ia sendiri melihat bahwa sejauh ini penerapan experiential
learning cukup efektif karena terjadi perubahan perilaku karyawan dalam pekerjaan
sehari-hari. “Dari hasil evaluasi yang kita lakukan, yang paling kelihatan adalah
working climate menjadi baik dan secara tidak langsung mendukung peningkatan
kinerja karyawan dan perusahaan”, sambungnya.

Sebelum melaksanakan metode ini, PT. Berau Coal terlebih dahulu membuat target
yang ingin dicapai dan melakukan assessment bersama fasilitator. Kemudian
pihaknya mencari tahu nilai-nilai apa yang ingin dicapai serta menentukan
‘deliverable trainingnya’ dan ukuran yang diharapkan. “Pada intinya kita tentukan
terlebih dahulu goalsnya beserta measurementnya. Dari situ kita bisa melakukan
evaluasi apakah training yang diadakan efektif atau tidak efektif. Hanya saja karena
ditujukan kepada soft skill, sehingga untuk mengevaluasi tidak bisa dalam waktu
yang singkat”, papar Suhada lagi.

Selanjutnya Suhada juga menjabarkan beberapa faktor yang harus dipenuhi agar
experiential learning bisa diterapkan dengan baik. Yang pertama adalah dukungan
dari organisasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan. “Artinya apabila secara
orang-perorang diharapkan berubah tetapi tidak didukung oleh sistem dan
manajemen yang sejalan pasti setelah training maka peserta akan kembali kepada
perilaku yang lama”, ujarnya menegaskan.

Faktor kedua adalah organisasi harus selalu melakukan improvement di setiap sesi,
khususnya deliverable trainingnya. “Kalau selalu sama maka ditraining berikutnya
tidak ada lagi unsur “experience” yang sepenuhnya bagi peserta berikutnya,
khususnya yang sudah mendapatkan bocoran materinya”, lanjutnya.

Sedangkan faktor terakhir, yang menurut Suhada paling penting adalah pada saat
mendesain training harus sejalan dengan tujuan pengembangan organisasi dan nilai-

nilai yang diharapkan oleh perusahaan. Sehingga setelah mengikuti training
karyawan akan terus di-courage untuk menerapkan perilaku barunya.

Memahami Hypnosis untuk Memotivasi

Edisi 37, April 2007

Sekitar abad 18 silam, Dr. Franz Anton Mesmer dari Austria mengembangkan sebuah
cara berkomunikasi dengan mempengaruhi alam bawah sadar yang saat ini kita
kenal dengan hypnosis.

Sekitar abad 18 silam, Dr. Franz Anton Mesmer dari Austria mengembangkan sebuah
cara berkomunikasi dengan mempengaruhi alam bawah sadar yang saat ini kita
kenal dengan hypnosis. Perkembangan metode ini kemudian dilanjutkan oleh
ilmuwan lainnya seperti Sigmund Freud yang dikenal sebagai salah satu tokoh
peletak dasar-dasar ilmu kejiwaan.

Setelah melalui berbagai proses penelitian dan pengembangan yang panjang, saat
ini hypnosis telah menjadi salah satu cabang dari ilmu pengetahuan. Di era hypnosis
modern, Dr. Milton Erickson merupakan salah satu tokoh utama yang
mengembangkan ilmu pengetahuan ini. Melalui American Society of Clinical Hypnosis
(ASCH) yang didirikannya tahun 1957, Dr. Milton Erickson mengembangkan hypnosis
melalui riset-riset ilmiah untuk dikembangkan dibidang kesehatan. Tak heran kalau
anggota dari komunitas ini terdiri dari psikolog, psikiater, perawat, dokter, terapis,
dan lain-lain. Mereka menerapkan hypnosis dalam menjalankan profesi mereka.

Saat ini hypnosis telah berkembang dan diaplikasikan ke berbagai bidang seperti
kesehatan, pendidikan, pengembangan diri dan lain-lain. Di Amerika Serikat, contoh-
contoh aplikasi dari hypnosis antara lain Hypnotherapy, Clinical Hypnosis, Medical
and Dental Application, Educational Application, Forensic Application, Self-hypnosis,
Hypnodermatology, dan lain-lain. Selain itu saat ini juga dikenal berbagai disiplin ilmu
yang merupakan pengembangan dari hypnosis seperti Neuro Linguistic Programming
(NLP), Photographic Reading, dan lain-lain.

Hypnosis selama ini memang kurang populer karena seringkali kalangan awam
menghubungkan hypnosis atau hypnotisme dengan hal yang bersifat mistik dan
magic. Walaupun seakan-akan memiliki efek yang sangat ekstrim, namun hypnosis
sebenarnya sama sekali tidak memiliki hubungan dengan unsur mistik ataupun
magic. Karena memang pengembangan hypnosis sendiri dilakukan secara ilmiah dan
saat ini banyak dipakai dibidang kedokteran.

Di Indonesia sendiri saat ini ada beberapa lembaga pelatihan hypnosis yang
memberikan pelatihan semacam ini. Salah satunya adalah The Executive Hypno
Training (The-EHT) yang sering mengadakan program pelatihan hypnosis. Saat
diwawancara HC disela-sela pelatihan yang diadakan di Cisarua, awal Maret lalu,
Iwan Toruan selaku Managing Partner The-EHT mengungkapkan bahwa ia mulai
mengenal dan mempraktekkan metode hypnosis ini tatkala masih bertugas sebagai
HR professional di beberapa perusahaan besar yang pernah di tanganinya seperti
Sogo dan Coca Cola.

Di dalam pelatihan yang bertajuk Fly High ini, diharapkan para peserta dapat
mengeksploitasi potensi kekuatan diri dengan Self-Hypnosis. Self-Hypnosis sendiri
merupakan proses penanaman nilai baru kedalam pikiran oleh diri sendiri untuk
menghasilkan kondisi atau tindakan positif yang kita kehendaki. Selama kegiatan

pelatihan, peserta sempat menjajal Firewalk atau berjalan di atas bara api dari kayu.
Mustahil memang kedengarannya, karena tubuh

kita pada dasarnya tidak bisa menerima panas yang melebihi 80 derajat celcius.
Namun setelah menjalani terapi yang diberikan oleh therapist dari The-EHT, hampir
semua peserta mampu melakukan firewalk.

Seni Komunikasi

Dalam konteks pembinaan dan pengembangan karyawan, penguasaan teknik
hypnosis menurut Iwan terkadang dibutuhkan di dalam proses interaksi dalam
lingkungan kerja. Hypnosis menurutnya dapat terjadi saat proses coaching antara
seorang atasan dan karyawannya. “Ketika saya coaching anda untuk melakukan
sesuatu saya perhatikan cara berpikir anda, cara bertutur anda, cara bersifat. Ketika
diperhatikan dan program pikiran bawah

sadarnya nggak pas, proses penanaman nilai dapat dilakukan”, ujarnya. Tetapi Iwan
menggaris bawahi atasan tersebut harus mengerti tentang dunia bawah sadar dan
bagaimana memasukkan sugesti atau program baru kedalam pikiran bawah sadar
bawahannya.

Sementara itu bagi Meysi Deviani, seorang hypnoterapist, kepada HC menjelaskan
bahwa tujuan menggunakan hypnosis dalam dunia bisnis menurutnya agar kita bisa
lebih fokus dengan apa yang kita kerjakan. Selama menangani kliennya, ia sering
menemukan beragam persoalan yang menyebabkan mereka gagal dalam
menjalankan bisnisnya. “Kita cari apa yang menyebabkan klien kita ini kok bisnisnya
agak sulit. Nanti kita cari solusinya dari diri klien tersebut”, ujar Meysi.

Setelah menjalani terapi ia sering melihat bahwa kesulitan bersosialisasi menjadi
penyebab bisnis kliennya sulit berkembang. Setelah memberesi masalah pada
kliennya, pada tahap berikutnya ia biasanya mengeksplor kelebihan di dalam diri
kliennya. Selain itu Meysi melihat bahwa program ini sangat bagus untuk memotivasi
karyawan. “Pasti kan setiap orang ada masalah atau problem dimana akhirnya
kerjanya jadi nggak benar. Nah disini mungkin

sangat disarankan agar atasan mempelajari ini agar dia bisa memanage
karyawanya”.

Namun untuk melakukan hypnosis tersebut seorang atasan harus memiliki
kemampuan untuk membuat suasana sekitarnya nyaman. “Karena ketika dalam
kondisi nyaman, otak kiri atau logika nggak berfungsi secara optimal. Otak kanan
atau bawah sadarnya yang terbuka. Setelah dia nyaman, lalu kita bisa masukkan
nilai baru”, ujar Iwan Toruan. Pria kelahiran Jakarta ini bercerita bahwa ketika masih
menduduki posisi HR di eks perusahaannya dulu, ia sering melakukan diskusi santai
dengan bawahannya. “Mungkin secara konseptual mereka nggak sadar kalau yang
mereka lakukan proses hypnosis”, lanjut Iwan.

Oleh karena itulah kemampuan seseorang dalam berkomunikasi merupakan factor
penting keberhasilan hypnosis. Karena bagi Meysi Deviani, hypnosis pada dasarnya
merupakan seni komunikasi.

“Hypnosis ini kan sebenarnya lebih ke seni komunikasi. Jadi ada kata-kata untuk
memotivasi. Karena kalau kita salah menyampaikan kata-kata tersebut, akhirnya
yang ditangkap pikiran bawah sadar kita itu berbeda dengan apa yang mungkin kita
maksudkan”, timpalnya.

Jadi efektifitas keberhasilan proses ini sangat bergantung dari cara si pemakai dalam
menerapkannya. Menurut Meysi, proses ini harus dilakukan secara berulang-ulang,
“Pikiran orang setiap hari menerima database baru. Seperti computer kan mungkin
ada virus-virus yang masuk kedalam pikiran. Kalau tidak di upgrade lagi seperti itu
mungkin efektivitasnya akan berkurang”, tukasnya.

Sementara itu Iwan Toruan melihat efektifitas hypnosis dapat dilihat dari output yang
dihasilkan karyawan dalam bekerja. “Perilaku berubah, kinerja berubah, pastinya
output akan naik. Artinya produktivitasnya akan naik. Pasti.”, tegasnya mantap. (adt)

Bagaimana Desain Organisasi yang Ideal?

Saya bekerja di perusahaan yang baru berdiri dan dipercaya untuk menangani
masalah yang berhubungan dengan HR & GA. Salah satu tugas saya adalah
membuat desain organisasi. Bagaimana desain organisasi yang ideal?

Donna C Permana
Jawaban

Organization design akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari organisasi
tersebut. Artinya, sebelum Anda dan team membuat organization design, Anda harus
mengerti betul mengenai business model organisasi Anda. Jika Anda berada di fungsi
HR dalam organisasi, akan sangat ideal jika Anda terlibat sebagai business partner
dalam membuat business model tersebut.

Contohnya, jika Anda berasal dari manufacturing industry, maka secara sederhana
organization design akan terdiri dari Marketing, Procurement, Production, Finance,
Logistics (Raw dan Finished Goods), Transportation, HR, dan IT.

Semoga ini membantu

Desain Organisasi dan Upah

Bagaimana cara membuat desain organisasi yang up to date dan simple? Apakah
pengertian dari upah dan upah pokok ? Bolehkah upah adalah upah pokok, termasuk
tunjangan tetap yang dalam pengertian komponen tunjangan tetap tidak nampak
secara rinci atau tidak ditampilkan ?

Johannes Suparjiman , PT. Surya Pamenang
Jawaban

1. Bagaimana ya membuat design Organisasi yang up to date dan simple.?Ada
berbagai macam disain atau struktur organisasi, dengan kelebihan dan
kekurangannya masing-masing, misalnya berdasarkan a. Fungsi (Divisi IT, Divisi
Operasi, Divisi Hukum, Divisi Pemasaran dll), b. Geografi (Indonesia Bagian Barat,
Tengah dll, dimana masing-masing memiliki Divisi-Divisi yang dibangun berdasarkan
Fungsi), c. Matriks (satu bagian organisasi memiliki alur 'komando' ke beberapa
bagian yang berbeda) d. Proses Bisnis, e. maupun kombinasi dari keempat struktur
organisasi di atas.

Struktur yang relatif sederhana dan umumnya digunakan organisasi adalah
berdasarkan Fungsi, yang lalu berkembang ke struktur-struktur yang lain dan
kombinasinya sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Dalam konteks struktur organisasi HR, struktur juga perlu dibentuk berdasarkan
"peran" HR di dalam organisasi. Kalau peran fungsi HR di dalam organisasi hanya
ingin sebagai "administrator", maka struktur disusun untuk fokus dalam memberikan
pelayanan administrasi yang efisien dan efektif.

Pengembangan sistem SDM yang modern mungkin diserahkan ke pihak luar
(konsultan), sementara fungsi HR hanya menggunakan atau menjalankannya saja.

Sementara kalau HR ingin memiliki peran lebih strategik, dan tidak hanya bertindak
sebagai "administrator", maka selain ada bagian yang fokus pada pelayanan
administrasi yang efisien, akan ada bagian yang fokus pada "pengembangan
program-program HR" yang ditujukan untuk membantu organisasi mencapai tujuan
bisnisnya.

Mungkin membantu untuk mengingat apa yang dikatakan Darwin, "Forms follow
functions" -- struktur tergantung fungsi dan tujuannya.

2. Apakah pengertian dari upah dan upah pokok ?

Di dalam praktek bisnis, upah umumnya diartikan sebagai gaji, dan gaji (upah) bisa
terdiri dari gaji pokok (upah pokok atau juga disebut gaji dasar (basic salary)) dan
tunjangan-tunjangan (allowances).

Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan, UU No.13/2003
Tentang Ketenagakerjaan, Pasal 94, mengatakan bahwa besarnya upah pokok
sedikit-dikitnya 75 % (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan
tunjangan tetap.

3. Bolehkah Upah adalah Upah pokok termasuk tunjangan tetap yang dalam
pengertian komponen tunjangan tetap tidak nampak secara rinci atau tidak
ditampilkan ?

Ada 2 alasan untuk sebaiknya menampilkan perincian:

1. Menampilkanperincian akan membantu perusahaan untuk memperlihatkan bahwa
mereka memenuhi peraturan yang berlaku (UU No.13/2003, Pasal 94).

2. Tunjangan-tunjangan seperti pensiun (benefits), maupun bonus/insentif, umumnya
menggunakan upah pokok sebagai dasar perhitungan, karena untuk perusahaan,
biaya tetap kepegawaian yang perlu dikeluarkan akan lebih kecil bila menggunakan
gaji pokok sebagai dasar perhitungan dibandingkan menggunakan gaji pokok
ditambah tunjangan-tunjangan. Tidak menampilkan upah secara rinci berpotensi
menyulitkan komunikasi dengan karyawan mengenai hak-hak mereka atas
tunjangan-tunjangan yang ada. Catatan: Sementara itu, berdasarkan Pasal 157 UU
no.13/2003, uang pesangon dan penghargaan masa kerja dihitung berdasarkan upah
pokok dan segala macam bentuk tunjangan tetap.

Apakah Yang Dimaksud Dengan Assessment Center?

Bulan depan saya akan dikirim perusahaan saya untuk mengikuti proses assessment
center. Apakah yang dimaksud dengan assessment center? Adakah kaitannya
dengan penilaian kinerja saya?

Sunarto
Jawaban

Terima kasih untuk pertanyaan Bapak. Saat ini metode assessment center memang
marak digunakan oleh berbagai organisasi. Assessment Center merupakan evaluasi
perilaku dengan menggunakan suatu standar tertentu berdasarkan beberapa tools
dan beberapa masukan. Metode ini menggunakan berbagai teknik assessment
(multiple assessment) seperti tes, wawancara, kuesioner, maupun simulasi. Teknik
assessment tersebut disusun atau dipilih guna menampilkan perilaku yang telah
ditentukan dalam setiap job/role yang akan diukur.

Metode assessment center dapat dimanfaatkan untuk menjawab kebutuhan
organisasi dalam melakukan proses evaluasi untuk keperluan rekrutmen, seleksi,
pengembangan, promosi, hingga mempersiapkan jalur suksesi.

Biasanya sebelum Bapak diikutsertakan dalam assessment center, pihak HR yang
biasanya menjadi penyelenggara akan melakukan sosialisasi mengenai tujuan
diselenggarakannya assessment center. Selain itu, dalam sosialisasi akan dijelaskan
pula perilaku apa saja yang akan diukur dan teknik-teknik assessment yang
digunakan.

Peserta assessment akan memperoleh umpan balik (feed back) dari hasil assessment
center yang diikutinya. Hasil umpan balik menggambarkan area kekuatan dan area
yang masih perlu dikembangkan. Tentunya gambaran ini akan sangat bermanfaat
dalam meningkatkan kinerja Bapak dalam menjalankan sebuah peran.

Apa Saja Faktor Yang Terkait Dengan Core Competencies?

Saya seorang HRD manager dalam sebuah group perusahaan rokok terbesar di Jatim,
saya ingin mendapat masukan dari ibu terkait dengan Core competencies, apakah
leadership itu juga termasuk dalam core competencies? Kalau ya apa alasannya,
kalau tidak apa masalahnya? Selain itu, faktor-faktor apa saja yang terkait dengan
Core Competencies?

Johannes Suparjiman
Jawaban

Sebelumnya kami ingin mengulas sedikit mengenai arti dari kompetensi dan type
dari kompetensi. Kami melihat bahwa kompetensi merupakan kemampuan yang
dapat membuat seseorang untuk dapat secara efektif menjalankan pekerjaannya dan
mencapai obyektif dari organisasi. Kompetensi ini yang nantinya akan diterjemahkan
dalam bentuk key action maupun key activities, yang membantu anggota organisasi
untuk dapat mengaplikasikan dalam perannya.

Kami membagi kompetensi menjadi 2 tipe, yaitu Core Competency dan Specific
Competency.

Core Competency atau yang kerap dikenal sebagai kompetensi dasar merupakan
kompetensi yang dibutuhkan oleh seluruh job roles yang ada di sebuah organisasi.
Atau dengan lebih mudah dapat dikatakan, core competency ini wajib dimiliki oleh
semua anggota organisasi. Sehingga karena core competency ini merupakan
kompetensi dasar, maka untuk menentukannya harus melihat kembali kepada
business driver dan corporate values yang dimiliki organisasi. Dalam proses
competency profiling, sangat diperlukan visionary meeting dengan direktur yang
tentunya memahami dan dapat menerjemahkan business driver dan corporate
values sehingga dapat ditentukan core competency dalam organisasi.

Specific Competency atau yang juga dikenal sebagai kompetensi khusus, merupakan
kompetensi yang dibutuhkan oleh masing-masing job role atau pekerjaan dalam
organisasi. Tentunya dalam competency profiling, salah satu tahapan yang harus
dilalui adalah melakukan interview dengan incumbent (pemegang jabatan) dan
interview dengan atasan.

Untuk menjawab pertanyaan Bapak, apakah leadership termasuk dalam Core
Competency, tentunya harus melihat kembali kepada business driver maupun
corporate value dari organisasi. Dan kembali kepada pertanyaan, apakah memang
diperlukan bagi semua anggota organisasi memiliki leadership skill. Jika tidak,
mungkin akan lebih tepat jika leadership skill tersebut masuk pada specific
competency yang tentunya harus dilihat lagi berdasarkan specific pekerjaan.

Apa Saja Program Kerja HRD Secara Umum?

Mohon dijelaskan meliputi apa saja program kerja hrd/personalia secara umum dan
apa tujuan dari program tsb?

Jawaban

Setiap perusahaan dibangun dengan suatu tujuan yaitu memberikan nilai tambah
bagi pemegang saham maupun stakeholders. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai
oleh manusia-manusia (SDM) yang bekerja bagi perusahaan atau organisasi tersebut.

Tugas utama HR department adalah melakukan rekrutmen untuk mendapatkan
orang-orang yang sesuai agar tujuan organisasi dapat; menempatkan orang-orang
pada tempat (fungsi/pekerjaan) yang sesuai dengan keahlian mereka (staffing),
memberikan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan ketrampilan dan
kemampuan mereka (training & development), mengelola dan memotivasi mereka
untuk bekerja sebaik mungkin (managing performance), maupun mengatur proses
perpisahan mereka dengan organisasi baik karena pensiun maupun mengundurkan
diri.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->