P. 1
KUMPULAN artikel STRATEGI HR Majalah Human Capital

KUMPULAN artikel STRATEGI HR Majalah Human Capital

4.8

|Views: 23,370|Likes:
Published by api-3782823

More info:

Published by: api-3782823 on Oct 16, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/13/2015

pdf

text

original

KUMPULAN ARTIKEL STRATEGI HR MAJALAH HUMAN CAPITAL Memilih Perusahaan Outsourcing No.

02 - April 2004 Pilih perusahaan outsourcing yang dapat berperan sebagai konsultan. Perusahaan outsourcing yang profesional akan mampu memberikan opini dan alternatif solusi bagi masalah yang berkaitan dengan rekrutmen, seleksi, penentuan profile karyawan, penerapan disiplin sampai dengan pemutusan hubungan kerja. Selain mematuhi hukum yang berlaku, perusahaan outsourcing yang baik juga harus bisa berperan sebagai advisor yang dapat memberikan pandangan bagi langkah dan kebijakan yang diambil oleh perusahaan pengguna sehingga dapat terhindar dari potensi kerugian di masa mendatang. Jangan memilih perusahaan outsourcing yang meluluskan apa saja keinginan perusahaan pengguna. Sebagai advisor, perusahaan outsourcing harus mampu memberikan gambaran di muka mengenai peraturan yang berlaku, keamanan, kemampuan perusahaan, efektifitas, efesiensi kerja dan mana yang harus dilakukan oleh perusahaan pengguna dan mana yang harus dilakukan oleh perusahaan outsourcing. Pilih perusahaan-perusahaan outsourcing yang dapat berperan sebagai "administrasi expert". Pilih penyedia jasa outsourcing yang dapat menjaga kualitas kerjanya dengan selalu memberikan jasa yang tepat waktu dan dapat diukur, serta mempunyai sistem kerja yang teratur. Proses administrasi meliputi bagian rekrutmen dan seleksi, pendataan karyawan, penggajian dan kelengkapan adminsitrasi yang tersimpan baik seperti data karyawan misalnya. Jangan menjatuhkan pilihan pada perusahaan yang tidak mampu membantu dalam proses admisnistrasi, karena buat apa memilih mitra kerja yang tidak mampu meringankan beban perusahaan. Adanya pembagian peran yang jelas. Perusahaan pengguna adalah pihak yang paling mengetahui tentang pekerjaan apa yang akan dilimpahkan pada penyedia jasa outsourcing dan bagaimana hasil yang diharapkan dapat dilakukan oleh perusahaan outsourcing tersebut. Untuk itu sebelum melimpahkan pekerjaan pada penyedia jasa outsourcing, perusahaan pengguna diharapkan dapat memberikan penjelasan dengan lengkap tentang cakupan pekerjaan, karakteristik pekerjaan dan kompetensi teknik yang diharapkan dari calon karyawan outsource beserta perencanaan karir dan kompensasi yang diberikan. Pilih Perusahaan yang dapat berperan sebagai "Culture Developer". Perusahaan outsourcing harus mampu memahami kebutuhan perusahaan pengguna dalam mendapatkan kandidat pekerja yang memiliki kesamaan cara pandang meskipun masih bersifat potensial. Profile kandidat yang tepat dapat diberikan jika perusahaan outsourcing diberi gambaran yang jelas profile karyawan seperti apa yang dianggap mampu bekerja sesuai dengan lingkungan perusahaan pengguna. Perusahaan outsourcing yang mempunyai pengalaman dapat memadukan keinginan klien dengan data kandidat yang ada agar kandidat yang dikirimkan nantinya tidak akan ditolak oleh perusahaan pengguna. Untuk itu dibutuhkan keterbukaan dan diskusi yang dalam serta keterlibatan perusahaan pengguna dalam menentukan profile kandidat. Buat Service Level Agreement yang lengkap Di dalam service Level Agreement sebaiknya dituangkan bagaimana bentuk tanggung jawab kedua belah pihak, ekspektasi kedua belah pihak, alur kerja, cara kerja, peninjauan performa dari perusahaan outsourcing, serta komitmen lainnya yang perlu dicantumkan.

Road Map Membangun Organisasi Berkinerja Tinggi Menggunakan Human Capital Management No. 01 - Maret 2004 Mengembangkan bakat dalam manajemen untuk menjalankan bisnis secara serius�selain membangun pengetahuan dan ketrampilan inti - di masa depan adalah satu factor sukses kritis dalam lingkungan yang kompetitif. Pencapaian kinerja kerja yang sangat sukses harus dijadikan sebagai criteria penting untuk pemilihan, perpindahan dan promosi sumberdaya manusia. Secara garis besar, setiap individu memulai proses pengembangan manajemen dengan berusaha mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaan dari bisnis di mana ia bergabung (mempelajari titik-titik simpulnya, khususnya tentang pengetahuan dan keterampilan dasar). Fase kedua adalah mengembangkannya sehingga bisa menjadi kontributor individu. Fase ketiga adalah mampu mencapai tujuan/objektif bisnis melalui bentukbentuk lain (projek, tim, tugas khusus, dan lain-lain). Fase keempat adalah lebih strategis terlibat dalam menentukan arah bisnis. Di antaranya, mengkomunikasikannya secara jelas pada saat memanfaatkan kompetensi inti yang telah ada atau mengembangkan orang baru untuk menjalankan rencana dan strategi bisnis yang lebih luas dalam organisasi. Dasar yang mendukung kegiatan ini adalah penggunaan kompetensi. Konsisten dalam menggunakan kompetensi kerja adalah sebuah kunci nyata bagi kinerja individu organisasi yang superior. Hal-hal yang harus di ingat adalah: 1. Para staf yang terpilih berdasarkan standar kompetensi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk menjadi lebih produktif dan tetap pada pekerjaannya daripada mereka yang terpilih dengan menggunakan kriteria lain.

2. Para Manager dan Supervisor yang menggunakan dasar kompetensi "Best
Practices" dalam mengelola bawahan dan operasi bisnis meningkatkan tingkat retensi, produktifitas, efisiensi, dan kepuasan pelanggan. 3. Pemanfaatan kriteria berdasarkan kompetensi yang obyektif, adil, dan valid dalam seluruh aspek human capital management meningkatkan kepuasan karyawan dan mengurangi beban perusahaan. seluruh staf berdampak pada penjualan dan kepuasan pelanggan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada seluruh organisasi. Dari dasar-dasar ini kita dapat menguraikan tujuan/target kita. Tujuan dari Competency Based Human Capital Management adalah untuk mendayagunakan investasi organisasi dalam bidang sumberdaya manusia (human capital) dengan memastikan bahwa: 1. Orang-orang yang terpilih untuk mengisi posisi-posisi mempunyai kemampuan, motivasi, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk berhasil. 2. Pejabat setiap pekerjaan (job incumbent) mempunyai dan menerapkan kompetensi yang membuat mereka lebih efektif pada posisi mereka saat ini, dan menjadi dasar bagi mereka untuk dipromosikan. 3. Para manajer sebagai pejabat mempunyai alat yang dibutuhkan untuk membina/mengembangkan orang-orang atau pejabat baru. 4. Kriteria obyektif, adil, dan valid digunakan untuk seleksi, pelatihan/pengembangan, penghargaan dan promosi.

4. Konsisten dalam menggunakan "Best Practices" berdasarkan kompetensi oleh

Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, kita harus sadar dan mengikuti 5 langkah human competency model: 1. Mengidentifikasi posisi kompetensi spesifik yang menentukan pencapaian kinerja superior yang sesuai dengan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku spesifik. 2. Membuat alat seleksi untuk memastikan bahwa pilihan-pilihan tersebut mempunyai dasar kompetensi untuk membuat mereka berhasil. 3. Mempunyai kurikulum pembelajaran berdasarkan kompetensi untuk memastikan bahwa masing-masing pejabat pekerjaan (job incumbent) mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya dengan sukses. 4. Membuat alat bantu kegiatan pembinaan dan pengembangan untuk digunakan para manajer dan staff. 5. Secara teratur meninjau kembali penilaian yang adil dan obyektif, penghargaan dan promosi berdasarkan tingkatan kompetensi. Mengidentifikasi dan secara cerdas menerapkan pendekatan Human Capital Management ke seluruh jajaran organisasi, menyediakan critical building blocks untuk terciptanya keberhasilan kinerja organisasi maupun individu * Dr. Philip A. Hines, Managing Director, Hines Consulting Pte Ltd di Singapore yang berpengalaman selama 25 tahun sebagai praktisi Human Capital Management global di 63 negara. Tulisan ini khusus dibuatnya untuk Tabloid Human Capital Sumber: Majalah Human Capital No. 01 | Maret 2004 Bagai Menggulung Benang No. 03 Tahun 2004 Aktivitas merger dan akuisisi (M&A) akan terus terjadi dalam dunia bisnis, lokal maupun global. Hati-hati, masalah budaya bisa menjadi kendala mulusnya proses M&A ataupun pencapaian tujuan dari M&A itu sendiri. Saat pertama kali dipercaya memimpin Bank Universal oleh Grup Astra tahun 1990, Stephen Z. Satyahadi mempunyai setumpuk tugas. Setelah merger dengan Bank Maranu milik pengusaha Andi Sose, Stephen harus membangun fondasi yang kokoh bagi keberhasilan Bank Universal jangka panjang. Sebagai orang yang lama di Citibank, tak pelak ia banyak terinspirasi oleh Citibank. Fokus usaha Bank Universal yang tadinya lebih pada corporate banking diubah menjadi retail banking, khususnya konsumen dan perusahaan menengah. Hasil riset bersama dengan Boston Consulting Group menunjukkan bahwa kedua segmen pasar itu paling menarik bagi bank dalam 5-10 tahun ke depan berdasarkan ukuran, pertumbuhan, dan profitabilitas. Hubungan istimewa dengan konsumen dan mitra bisnis Astra menjadikan fokus itu lebih menguntungkan bagi Bank Universal. Perubahan ini jelas sesuatu yang besar bagi Bank Universal. Budaya korporat yang diperlukan tentu berbeda. Kepemimpinan senior perlu diramu ulang. Stephen mengundang beberapa eksekutif eks Citibank untuk bergabung, termasuk Jerry Ng (kini Direktur bank Danamon), Mahdi Syahbudin (kini Direktur Bank Permata), dan Audi Wiranata (kini Direktur Astra Buana/Garda Oto). Selain jago ritel, mereka juga memiliki budaya yang relatif sama karena sama-sama jebolan Citibank. Bersama-sama dengan Terry David, seorang Filipina yang jago dalam bidang manajemen SDM, tim pimpinan Bank Universal ini menggali, menyusun, dan mensosialisasikan budaya korporat Bank Universal yang baru.

"Membangun budaya korporat merupakan tugas yang kami rasakan paling berat," ujar Stephen kepada Human Capital. Penyusunan budaya korporat dilakukan dengan mengembangkan pelatihan Seven Habits karya Franklin Covey. "Seven Habits dipilih karena sangat cocok untuk membangun keahlian fundamental sumberdaya manusia," jawabnya tentang alasan pemilih konsep Franklin Covey itu. Dimulai dari kelompok kecil pimpinan, program pelatihan terus meluas ke seluruh jajaran perusahaan. Sebanyak 213 bankir Universal menjadi instruktur, panelis dialog, mentor, dan pengembangan kurikulum pelatihan tahun 1996. Sebanyak 8.818 karyawan Bank Universal telah mengikuti training di dalam kelas. Beberapa eksekutif Bank Universal, yang umumnya masih berusia muda dan cemerlang, dikirim ke universitas terkemuka di dunia macam Stanford dan Harvard Business School untuk mempermantap perubahan di Bank Universal. Dalam mewujudkan visi sebagai bank ritel terbaik di Indonesia, seluruh banker Universal dipandu oleh sistem nilai empathy, entrepreneurship, empowerment, teamwork, dan trustworthiness. Nilai investasi sebesar Rp 100 miliar ditanamkan sejak 1994 untuk membangun infrastruktur bagi pencapaian visi itu, termasuk menyelaraskan karyawan, proses, dan teknologi dengan strategi bisnis. Stephen menyebut, periode 1991 hingga 1997 adalah periode membangun dasar-dasar budaya korporat Bank Universal. Sayangnya, krisis ekonomi keburu melanda Indonesia, yang juga menghantam Bank Universal. Bank ini beruntung tidak harus dilikuidiasi seperti banyak bank lainnya, karena tertolong oleh berkembangnya bisnis ritel yang cukup baik sesuai focus strategi mereka. Saat krisis ekonomi melanda, porsi bisnis ritel dan korporat sudah berimbang. "Bayangkan kalau kami tidak mengembangkan bisnis ritel, Bank Universal sudah pasti dilikuidasi karena timbunan kredit bermasalah," ujar pria yang kini mengembangkan bisnis pembiayaan konsumen, BPR, dan menjadi komisaris di anak perusahaan Astra itu. Stephen menyesal tidak bisa menyelamatkan Bank Universal karena harus dimerger dengan 3 bank lainnya membentuk Bank Permata. Tapi, satu hal yang harus disyukuri, buah kerja mereka di Bank Universal selama ini tidak sepenuhnya sia-sia. Banyak alumni Universal Bankers (begitu mereka menyebut bankir Bank Universal) yang tetap mencuat karena kompetensi dan budaya kerja yang unggul. Darah Citibank dan Bank Universal yang mengalir di tubuh para bankir itu membuat mereka sulit untuk diabaikan. Sebutlah Mahdi Syahbudin dan Ongky W. Dana (Direktur Bank Permata), N. Krisbiyanto dan Ekoputro Adijayanto (GM Bank Permata), Jerry Ng (Direktur Bank Danamon), dan masih banyak lagi namanama lainnya. Keunggulan manusianya, itulah yang membuat nama besar sebuah organisasi akan selalu dikenang�- meski nama perusahaan bisa saja hilang karena merger, akuisisi, atau sebab-sebab lainnya. Keunggulan manusia pula yang menjadikan perusahaanperusahaan besar selalu tumbuh. Manusia-manusia itu dibentuk dalam sebuah budaya korporat yang kuat, dengan sistem nilai dan keyakinan yang seragam. Budaya itu kemudian tercemin pada sikap dan perilaku setiap anggota organisasi itu. Seperti dikatakan Stephen dan banyak pakar, budaya korporat juga menjadi alat yang efektif untuk menyaring orang-orang yang cocok dan tidak cocok dengan sebuah perusahaan. Persoalan budaya korporat ini menjadi isu menarik di Indonesia karena derasnya gelombang merger dan akuisisi, terutama pasca krisis ekonomi 1997. Gelombang merger paling dominan terjadi di industri perbankan, industri yang dianggap sebagai jantung perekonomian. Kesulitan bisnis dan kebijakan untuk memperkuat fondasi perbankan oleh BI mendorong terjadinya kegiatan merger di perbankan. Bank Danamon, misalnya, menjadi surviving bank setelah merger dengan 7 bank lainnya. Bank Mandiri merupakan bank bentukan baru hasil merger 4 bank pemerintah (Bank Exim, BDN, BBD, dan

Bapindo). Bank Permata terbentuk setelah merger Bank Universal dengan Bank Bali dan 2 bank lainnya. Praktik merger diproyeksikan akan terus berlangsung dalam periode konsolidasi perbankan nasional sesuai dengan Arsitektur Perbankan Indonesia yang disusun oleh McKinsey untuk BI. Kini Bank Pikko dan 2 bank lainnya sedang bersiap pula untuk merger. Pembentukan budaya korporat pada sebuah entitas usaha hasil merger jelas bukan pekerjaan mudah. Bagaimanapun, perusahaan-perusahaan yang merger telah memiliki budaya korporat masing-masing. Dan, permasalahan yang dihadapi perusahaan hasil merger juga tidak sedikit. Jangankan bicara pembentukan budaya korporat, konsolidasi operasional pada Bank Mandiri hingga kini masih terus berlangsung. Padahal, merger Bank Mandiri sudah berlangsung sejak 2000. Tantangan persaingan dan globalisasi bisnis mengharuskan Bank Mandiri untuk meninggalkan budaya korporat lama yang menjadi khas bank pemerintah, seperti terlalu birokratis, lamban, dan kurang berorientasi pada pasar serta nasabah. Menarik memperhatikan pengembangan budaya korporat di Bank Permata. Kesibukan manajemen dalam konsolidasi operasional dan internal sedikit banyak mengurangi perhatian terhadap pembentukan budaya korporat Bank Permata. Belum lagi, begitu banyak masalah yang harus dihadapi manajemen, seperti soal cessie yang belum beres dan kini ditambah lagi oleh rencana divestasi Bank Permata dan wacana merger yang dilansir oleh manajemen Bank BNI. Kendati demikian, beruntung sejumlah direksi bank ini muncul dari bank dengan budaya korporat yang kuat, seperti Agus Martowadoyo (Citibank), Mahdi Syahbudin dan Ongki W. Dana (Citibank dan Bank Universal). Sehingga visi, nilai-nilai, dan strategi usaha tetap bisa dibentuk meskipun secara pelan-pelan. Para pakar manajemen dan budaya korporat menegaskan bahwa pembentukan budaya korporat membutuhkan waktu dan konsistensi dalam eksekusinya. Pembentukan budaya korporat juga harus menggali nilai-nilai dan keyakinan yang ada dalam organisasi perusahaan, bukan dengan mengambil dari pihak luar. "Jangan pernah Anda mengambil ideologi dan nilai-nilai dari perusahaan hebat sekalipun untuk menjadi dasar penyusunan budaya korporat perusahaan Anda. Itu sebuah kesalahan besar," ungkap pakar manajemen perubahan James C. Collins dan Jegry I. Porras mengingatkan. Sebaiknya upaya menggali nilai-nilai itu dilakukan sendiri oleh manajemen perusahaan, meskipun dalam praktiknya juga bisa dibantu oleh konsultan. Biasanya di perusahaan hasil merger, menurut Nugroho Supangat, dibutuhkan tim khusus untuk pembentukan budaya korporat, di mana CEO-nya terlibat penuh. Kalaupun melibatkan orang luar (semacam konsultan, red), ia harus berpengalaman, netral, dan mengutamakan kepentingan perusahaan. Budaya korporat mana yang mau dipakai oleh perusahaan hasil merger macam Bank Permata tergantung kesepakatan manajemen baru. Apakah budaya korporat bank peserta merger terbesar atau budaya korporat bank yang dianggap paling kuat atau kombinasi yang terbaik dari bank-bank yang ada, pilihan-pilihan itu bisa saja diambil. "Konsultan bisa membantu mengeksplorasi nilai-nilai dan keyakinan itu selaras dengan strategi perusahaan," ujar AB Susanto, Nugroho Supangat, dan Marina Tusin di tempat terpisah. Konsultan juga bisa berperan dalam mengatasi benturan-benturan antar pimpinan baru dalam membentuk budaya korporat baru. Benturan mungkin saja terjadi karena masingmasing pimpinan memiliki ego dan kebanggaan masing-masing. Kalaupun disepakati mengambil yang terbaik dari perusahaan-perusahaan sebelumnya, lanjut Marina, harus ada kesepakatan tentang keunggulan dari masing-masing nilai dan keyakinan itu.

Tahapan berikutnya, setelah budaya korporat berhasil diformulasikan, adalah sosialisasi atau internalisasi budaya itu kepada seluruh jajaran perusahaan. Inilah tahapan paling menyita waktu, tenaga, pikiran, dan komitmen dalam pembentukan budaya korporat. Prosesnya memakan waktu lama, bisa 10-20 tahun, mencakup beberapa generasi kepemimpinan. Kelemahan perusahaan di Indonesia adalah tidak adanya konsistensi dalam membangun budaya korporat oleh setiap CEO dari waktu ke waktu. Kita pun wajib ragu bagaimana nasib budaya korporat Bank Mandiri bila kelak E.C.W Neloe diganti atau budaya korporat Bank Permata jika Agus Martowardoyo diganti. Keraguan semacam ini tidak akan pernah muncul pada perusahaan asing dan perusahaan-perusahaan Indonesia yang diakuisisi oleh pemilik asing, seperti yang terjadi pada bii, Bank Danamon, Telkomsel, Indosat, dan sebagainya. "Mereka hanya membeli perusahaan kita, sehingga tidak banyak mengutak-atik budaya korporat yang sudah ada," tukas Nugroho Supangat. Tentu dengan catatan bila budaya korporat yang ada sudah sesuai dengan kebutuhan strategi perusahaan. Seandainya belum, pemilik asing akan mengintroduksikan nilai-nilai baru untuk menyempurnakan budaya yang sudah ada. Sebagai contoh, Temasek�- yang menjadi pemilik baru pada bii dan Bank Danamon atau Singtel�- pemilik baru Telkomsel�- sangat concerned dengan upaya menggenjot pemasaran sehingga nilai-nilai yang berkembang adalah fokus pada pendapatan dan profitabilitas. Mudah-mudahan fokus ini tidak mengorbankan pelanggan atau mengorbankan kepentingan jangka panjang perusahaan. Yang pasti, masuknya pemilik asing ini bisa menjadi momentum untuk meningkatkan daya saing SDM dan perusahaan-perusahaan kita, termasuk dalam hal budaya korporat. Seperti dikatakan Marina Tusin, pembentukan budaya korporat ibarat menggulung benang. "Kalau benangnya belum selesai digulung dan lepas, harus digulung lagi. Begitulah seterusnya." Karena prosesnya membutuhkan waktu lama, maka budaya korporat akan mempengaruhi investasi dan eksistensi perusahaan di masa depan. Maka, saatnya "menggulung benang" secara benar. Rahasia Membangun Budaya Korporat No. 03 Tahun 2004 Dunia bisnis diramaikan oleh perusahaan yang muncul silih berganti. Puluhan ribu perusahaan baru bermunculan di dunia setiap hari, tak sedikit pula perusahaan yang justru jatuh bangkrut. Namun, perusahaan-perusahaan terbaik tetap menjulang dan menguasai pasar meski telah berusia tua. Apa kuncinya? Tanyalah para lulusan perguruan tinggi terbaik di Indonesia tentang perusahaan favorit mereka untuk bekerja? Jawabannya tidak jauh-jauh dari Citibank, Astra, Unilever, IBM, Telkom, dan sejumlah nama lainnya. Perusahaan-perusahaan itu, selain market leader juga memiliki track record yang pantas dibanggakan. Mereka adalah perusahaanperusahaan yang menempatkan manusia sebagai modal atau asset utama. Di situ, orang-orang yang diterima ditempa keahlian, kompetensi, dan kepemimpinannya. Sikap dan perilaku mereka dibentuk sesuai dengan kultur perusahaan. Hasilnya, orang-orang Citibank memiliki motivasi bersaing yang sangat tinggi karena budaya korporat Citibank, antara lain, memang menumbuhkan persaingan. Mereka dilatih untuk mencari pemecahan masalah dan berorientasi kepada hasil. Orang-orang Astra dikenal lebih low profile dan mengutamakan kerjasama tim serta etika dalam bekerja. Sedangkan orang-orang Unilever dikenal sangat dinamis dan inovatif. Sikap dan perilaku merupakan cerminan nyata dari budaya korporat sebuah perusahaan. Budaya korporat, menurut mantan Chairman/CEO IBM yang sangat sukses Louis V.

Gerstner, Jr., adalah sukses (atau kegagalan) itu sendiri. Lebih dari sekedar elemen penentu sukses (atau gagal) - bersama-sama dengan elemen lain - seperti yang diyakini banyak orang. Dengan perkataan lain, budaya korporat sangat penting dan strategik bagi keberhasilan perusahaan. Menurut Nugroho Supangat, Managing Partner Dunamis Organization Services, budaya adalah pola perilaku yang dilihat dalam suatu lingkungan. Misalnya, budaya orang Jawa sangat beda dengan orang Batak. Kalau orang Batak, anak ngomong keras, bapak ngomong keras, orang Jawa menyangka mereka lagi berantam. Padahal belum tentu. Budaya korporat adalah budaya yang berkembang di dalam lingkungan sebuah perusahaan. Ada perusahaan yang sangat boss oriented; begitu bos ada mereka bekerja, tapi kalau bos pergi mereka main game semua. Kemudian ada budaya customer oriented, mengutamakan konsumen. Apapun dikalahkan demi kepentingan konsumen. Lain lagi di lingkungan BUMN. Budaya tenggang rasanya - budaya Jawa - terasa sekali. Sementara di perusahaan asing, orang bebas saja menyampaikan pendapat, ide-ide, dan sebagainya. "Sesungguhnya budaya korporat itu barang abstrak. Susah dilihat tapi bisa dirasakan," tukas Marina R. Tusin, Managing Partner TASS Consulting. Manifestasinya, menurut Marina, bisa dilihat dari bagaimana orang berinteraksi dalam perusahaan, cara pandang, sistem, iklim atau atmosfir kerja, pola pengambilan keputusan, hubungan atasanbawahan. Hal ini sering juga disebut dengan istilah core value dari sebuah perusahaan. Sebuah tatanan nilai atau prinsip yang diyakini benar atau baik oleh satu organisasi dalam mencapai tujuan tertentu. Dalam istilah pakar manajemen perubahan Dr. A.B. Susanto, budaya korporat adalah alat manajemen mencapai tujuan. "Saya sering melihat, perusahaan hebat karena eksekutifnya muda-muda, sekolahnya tinggi, punya penampilan yang baik, cerdas, dan kemampuan komunikasi yang bagus. Namun sayang, ujung tombak yang runcing ini menghadapnya tidak sama semua. Ada yang ke atas, ke bawah, dan ke samping. Akibatnya, perkembangan perusahaan tidak terarah," kata Managing Director The Jakarta Consulting Group itu. Sebagai perusahaan konsultan yang mengkhusus pada manajemen perubahan, The Jakarta Consulting Group banyak terlibat dalam pembentukan budaya korporat di Indonesia. AB Susanto memperkirakan, 70% program budaya korporat di Indonesia dibantu oleh perusahaannya. Proses yang dilakukan dimulai dari pembentukan visi dan misi perusahaan. Disusul dengan menyusun strategi utama perusahaan agar visi dan misi itu bisa diwujudkan. Kemudian dibentuk struktur organisasi. Kalau struktur organisasi sudah terbentuk, lanjut AB Susanto, baru berbicara soal budaya korporat. Misalnya, perlu tidak budaya itu diformalkan atau tidak. Menyarikan budaya perusahaan dilakukan setelah mengeksplorasi nilai-nilai yang ada. Konsultan sangat membantu memilah-milah nilai-nilai yang baik dan relevan bagi pencapaian tujuan perusahaan. Nilai-nilai ini kalau diformalkan sangat mendukung kemajuan perusahaan. Ini merupakan tahapan pertama, yang oleh Nugroho disebut dengan formulasi nilai-nilai. Yang patut disadari, lanjut Nugroho, Marina, dan AB Susanto, pembicaraan tentang budaya korporat tidak mengenal budaya baik dan buruk. Yang ada hanya budaya yang mendukung dan tidak mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Tahap kedua, setelah budaya perusahaan dibentuk, perlu sosialisasi atau internalisasi budaya tersebut ke seluruh jajaran perusahaan secara terus menerus. Tujuannya bukan hanya karyawan paham akan slogan atau kredo perusahaan, tetapi juga tercermin dari sikap dan perilaku mereka dalam bekerja. Tahapan ini adalah tahapan tersulit karena

banyak perusahaan yang memiliki budaya korporat baru sebatas slogan. Nilai-nilainya indah, tapi sikap dan perilaku karyawan tidak berubah. Ada yang mengklaim budayanya mengutamakan pelanggan, kenyataannya yang didahulukan adalah faktor uang, bukan pelanggan. Jelas, hal ini sangat mendasar. "Biasanya perusahaan hancur karena tidak mengahulukan pelanggannya," tutur Nugroho. Kenyataan lain, sikap dan perilaku pimpinan yang tidak sesuai dengan budaya korporat yang didengung-dengungkan. Padahal, menurut AB Susanto dan Marina, pemimpin berperan terbesar dalam membentuk budaya korporat. Sebagian besar proses pembentukan budaya diperoleh dari CEO atau pemilik perusahaan. Ada perusahaan yang inisiatifnya berasal dari level menengah, tetapi tidak akan jalan selama pejabat di atasnya tidak memberi komitmen, seperti yang dominan terjadi di BUMN. Pimpinan merupakan figur panutan sehingga sikap dan perilakunya akan menjadi contoh bagi seluruh jajaran perusahaan. Ia harus konsisten dalam menerapkan budaya perusahaan yang telah disepakati. Kalau perusahaan mengutamakan kejujuran - salah satu nilai dasar yang dipegang oleh raksasa Procter & Gamble (honesty and fairness) ataupun Merck (honesty and integrity) - maka pimpinan harus menjadi tauladan pertama dalam menerapkan perilaku jujur itu. Selain dedikasi terhadap nilai-nilai, sang pimpinan juga harus mengoreksi perilaku yang salah atau tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan. Sosialisasi, internalisasi, dan komunikasi merupakan tugas sentral seorang pimpinan. Berikutnya, dan ini tidak kalah penting, memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang menunjukkan perilaku sesuai dengan budaya korporat. Caranya dengan mengukur kinerja karyawan sesuai dengan budaya korporat. Marina mengatakan, ada perusahaan yang kinerja karyawannya diukur dari penjualan atau laba saja, ini tidak salah. Hanya saja organisasi semacam ini cenderung berorientasi pada jangka pendek semata. Seharusnya, perusahaan menitikberatkan pada pengembangan sumberdaya manusia (SDM) seperti yang telah ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan paling dikagumi di dunia. Sehingga indicator pengukuran kinerja karyawan lebih diperluas, dan manajemen kinerja juga diselaraskan dengan budaya yang hendak dibangun - sistem SDM, kebijakan di bidang SDM dan terapannya seperti reward dan punishment, pendidikan dan pelatihan. Tahap ketiga, mengukur apakah budaya korporat itu sudah diterapkan secara benar oleh jajaran perusahaan dengan menggunakan indikator-indikator perilaku yang diperlukan. Bila masih ada yang belum melakukannya, salah satu opsi adalah dengan memformalkan terlebih dulu budaya korporat itu. "Banyak cara untuk mengevaluasi penerapan budaya korporat. Kuncinya, harus dilakukan secara konsisten," tegas Nugroho, mantan pimpinan Amex Indonesia itu. Persoalan utama pembentukan budaya korporat di Indonesia adalah inkonsistensi pembentukan budaya karena yang lebih berpengaruh adalah budaya sang pemimpin. Begitu sang pemimpin berganti, budaya kerja pun berubah. Pemimpin baru merasa bodoh atau kalah bila tidak mengganti budaya kerja sesuai keinginannya. Akibatnya, para karyawan pusing. Di perusahaan-perusahaan seperti ini, upaya membangun institusi masih menjadi masalah. Institusi yang kuat tidak akan terpengaruh oleh pergantian pimpinan. Mungkin hanya diperlukan sedikit penyesuaian saja terhadap budaya korporat bila pemimpin baru datang. Repotnya, pembentukan (baca: pemantapan) budaya korporat membutuhkan waktu yang lama. Dibutuhkan beberapa periode kepemimpinan atau waktu tahunan atau bahkan puluhan tahun secara konsisten. Setiap pemimpin baru harus menyempurnakan budaya yang sudah terbentuk sebelumnya disesuaikan dengan perubahan lingkungan maupun kebutuhan organisasi mengantisipasi perubahan di masa depan. Perhatikan bagaimana

Astra meletakkan dasar-dasar budaya korporat yang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai pendirinya William Soeryadjaya sejak didirikan tahun 1960-an. Budaya korporat itu makin dimantapkan di era kepemimpinan Teddy P. Rachmat, disusul Rini MS Soewandi, dan Budi Setiadharma saat ini. Contoh yang sangat baik adalah konsistensi manajemen Citicorp (Citibank) dalam membangun budaya korporatnya sejak pertama didirikan tahun 1890-an. Sejak awal, pemimpin City Bank (kemudian berubah nama menjadi Citicorp) selalu membuat tujuan bisnis yang berani dan jelas. Presiden/pendiri City Bank James Stillman telah membuat tujuan yang berani (dalam banyak hal juga memberi stimulasi) untuk menjadi sebuah nasional yang besar. Padahal, waktu itu, City Bank hanya sebuah bank kecil berskala regional di Amerika dengan seorang Presiden, seorang kasir, dan sejumlah karyawan. Sikap dan ambisi Stillman itu memberi inspirasi bagi pengembangan perusahaan di era kepemimpian berikutnya. Frank Vanderlip, pengganti Stillman, menulis tahun 1915 (seperempat abad setelah mimpi Stillman dan 6 tahun setelah Stillman pindah ke Paris untuk pensiun): Saya sangat yakin bahwa terbuka peluang buat kami untuk menjadi institusi keuangan yang paling kuat, paling handal dalam layanan, dan tersebar luas pertama di dunia. Sungguh sebuah ambisi bisnis yang besar mengingat waktu itu hanya memiliki 8 Vice President, 10 staf yunior, dan kurang dari 500 karyawan serta hanya ada di satu lokasi Wall Street. Berikutnya, Charles Mitchell menggaungkan kembali ambisi itu dalam pidatonya di depan karyawan tahun 1922. "Masa depan City Bank lebih cerah dari yang pernah ada. Kita siap untuk melangkah dengan kecepatan penuh ke depan." City Bank memang bertumbuh secara luar biasa: dari total asset US2 juta tahun 1914 menjadi US,6 miliar tahun 1929, dengan pertumbuhan rata-rata 35% per tahun. Seperti juga banyak bank lainnya, City Bank juga kena dampak buruk akibat Perang Dunia taun 1930-an, tapi setelah Perang Dunia II - dengan 5 generasi kepemimpinan berikutnya - City Bank tetap memiliki energi yang tinggi untuk mewujudkan ambisi Stillman dan Vanderlip. George Moore, CEO 1959-1967, kembali mempertegas ambisinya seperti para pendahulunya dengan mengatakan: "Sekitar tahun 1960, (kami memutuskan bahwa) kami akan berupaya meraih sukses dalam setiap layanan keuangan yang bermanfaat, di mana pun di dunia ini." Perhatikan betapa konsistennya manajemen City Bank dalam setiap generasi kepemimpinan. Mimpi Citicorp tidak bisa dilepaskan dari mimpi sang pendiri. Namun, tujuan bisnis itu telah melampaui batas usia sang arsitek. Ia telah melekat dalam sikap, nilai, dan ambisi dari keseluruhan institusi. Sekali lagi, perusahaan-perusahaan yang tangguh dan berumur panjang tergolong visioner (visionary company), seperti ditulis James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam buku Built To Last. Visi itu menjadi sumber penting dalam meletakkan budaya korporat. Dengan budaya korporat, setiap perusahaan bisa menyaring orang-orang yang cocok untuk bergabung dengan organisasi. Otomatis, tukas mantan Presiden Direktur Bank Universal Stephen Z. Satyahadi, orang-orang yang tidak cocok dengan budaya korporat itu akan memilih untuk tidak bergabung atau ke luar perusahaan. Makanya, seriuslah membangun budaya di perusahaan Anda. Apa Kata Konsultan? Marina R. Tusin No. 03 Tahun 2004 Corporate culture merupakan sesuatu yang fundamental dan menentukan kinerja dan keberadaan dari perusahaan itu untuk ke depan. Kalau kita melihat perusahaan global, salah satu faktor yang bisa dipertahankan keberadaannya adalah corporate culture.

Ini adalah barang abstrak, susah dilihat tapi bisa dirasakan. Manifestasi dari corporate culture bisa tampak dari bagaimana orang berinteraksi di dalam perusahaan, bagaimana cara pandang, sistem, iklim atau atmosfir kerja, pola pengambilan keputusan, hubungan atasan bawahan. Juga bagaimana komunikasi apakah terbuka atau tertutup. Ini yang biasanya tampak dalam sebuah perusahaan. Ini merupakan gambaran manifestasi dari suatu budaya kerja dari perusahaan. Sebetulnya bagaimana orang berperilaku, berinteraksi, iklim formal dan informal itu terjadi, yang sifatnya sangat melekat dan mendrive seseorang. Itu merupakan core valuenya, yaitu tatanan nilai atau prinsip yang diyakini benar dan baik oleh suatu organisasi di dalam mencapai suatu tujuan tertentu. Tatanan nilai inilah yang sebetulnya akan mendrive, mendorong, mengarahkan, bagaimana tindakan-tindakan atau perilakuperilaku di dalam organisasi dalam mencapai tujuan. Misalnya, ada organisasi yang salah satu valuenya yang diyakini adalah integritas. Ini banyak terjadi di industri finansial. Seperti jasa perbankan, mengelola uang dari nasabah, bagaimana nasabah bisa menaruh kepercayaan. Ini harus dibangun. Dia akan berperilaku sesuai dengan prinsip tadi. Perilaku yang bagaimana, adalah harus jujur, tidak boleh menipu. Keberadaan suatu organisasi, bisa dilihat dari keterkaitan dengan visi, misi, dan nilai-nilai yang diyakini benar. Sehingga kalau budayanya solid, manifestasinya bisa terlihat dari perilaku, dan kalau perilakunya sesuai dengan nilai perusahaan, secara tidak langsung kinerjanya juga akan meningkat. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam membangun budaya korporat. Pertama, elemen atau faktor apa saja yang berpengaruh dalam pembentukan budaya korporat. Salah satu faktor yang sangat berperan, leadership action. Figur panutan sangat penting, perilakunya dilihat. Ini sangat mempengaruhi integritas. Jika tidak bisa memberikan contoh yang baik, bisa menjadikan kehancuran sebuah perusahaan. Jika pimpinan sudah dijadikan contoh, maka bawahan bisa mengikutinya. Bila hal ini sudah menjadi suatu prinsip, maka prinsip ini akan melekat di suatu sistem. Jadi sistem yang menilai, tidak tergantung orang. Karena itu, di dalam menetapkan prinsip atau nilai-nilai, itu bukan suatu yang mudah. Kecuali kalau semuanya berubah, core valuenya diganti. Tapi bisa saja seorang pimpinan baru yang menjalani core value baru membawa budaya kerja baru yang ingin dibangun. Ada satu organisasi yang sudah terbangun budayanya. Bisa saja organisasi itu mempunyai visi yang berbeda. Dia melihat prinsip-prinsip itu sudah tidak menunjang lagi ke depan. Bisa saja dengan value yang baru bisa membangun budaya kerja yang baru yang lebih dinamis. Itu bagus saja. Pimpinan harus bisa menilai, bisa membangun, meyakinkan ke segenap jajaran manajemen. Prinsip atau nilai kita yang baru yang akan kita bangun perilaku yang baru ke depan. Lain hal jika pimpinan tidak bisa membawa kemana bawahan, mengarahkan kemana yang akan dituju. Tidak akan terbentuk culture yang baru, culture yang lama akan tetap ada. Faktor yang lain, performance measurements, diukur dari kinerja. Kalau setiap orang di organisasi, ia bekerja untuk mencapai keinginan perusahaan, kinerjanya diukur berdasarkan apa. Kalau ada perusahaan yang diukur berdasarkan performance, tapi performance targetnya tidak sesuai, atau performance targetnya hanya diukur berdasarkan salesnya saja, profitnya saja. Maka, di dalam mengelola perusahaan, hanya sebatas itu saja.

Padahal, seharusnya dilihat misalnya dari perkembangan SDMnya itu sendiri. Sehingga perilaku yang mendukung budaya bisa menjadi coach yang baik, bisa membimbing bawahannya. Kalau orang hanya mengukur dari duit saja, orang tidak bisa lagi melihat dari segi harmonisasinya mengenai pentingnya kita berkembang, mengenai koordinasi kita bekerja. Jadi hanya sales driven organization. Itu tidak salah, karena maunya begitu. Tergantung pula dari ukuran kinerja yang akan dipakai, pimpinan harus bisa mengarahkan, memberi contoh, mengoreksi bawahan yang tidak sesuai dengan nilainilai. Pertama, pimpinan harus bisa menunjukan dedikasi, kedua harus bisa mengoreksi perilaku yang salah atau tidak sesuai dengan nilai, ketiga harus bisa mendorong orang yang sudah melakukan perilaku yang sesuai. Ini perilaku kepimpinan. Dia harus bisa mensosialisasikan, mengkomunikasikan dari waktu ke waktu tentang apa yang dituju, dengan bahasa yang sama sehingga orang memahami. Ada faktor lain yaitu ukuran kinerja kerja, itu kalau tidak jelas tidak akan memfokuskan upaya-upaya yang dilakukan individu-individu dalam suatu instansi. Faktor yang tidak kalah pentingnya yaitu people custom, bagaimana sistem SDM-nya, bagaimana kebijakan-kebijakan SDM-nya, juga terapannya (reward and punishment, performance management, training and development) itu selaras tidak dengan culture yang ingin dibangun. Misalnya performance management yang di manage adalah bagaimana mengelola performance seseorang tetapi kriteria yang diukur adalah loyalitas. Lalu juga bagaimana dengan sistem rewardnya, itu membantu membentuk perilaku-perilaku yang memiliki etika. Kejelasan visi, strategi, struktur business process dari organisasi tersebut juga penting. Misalnya organisasi tersebut customer oriented, tetapi memiliki jalur birokrasi yang panjang. Ini justru akan menghambat. Setiap organisasi tergantung sejauh mana culture itu dibangun untuk mencapai tujuan organisasi tertentu. Sebetulnya culture itu akan terbentuk dengan sendirinya. Masalahnya culture yang bagaimana yang ingin dibangun. Sulit untuk menentukan culture ini baik atau buruk. Itu akan terlihat dalam rentang waktu. Untuk kasus perusahaan merger, harus dibangun dulu visi dan misi bersama, baru kemudian membentuk budayanya. Tatanan nilai, kejelasan visi, sekarang yang harus dibangun. Dalam perusahaan merger, masing-masing dari pemimpin menganggap dirinya yang terbaik. Empat perusahaan menjadi satu, mereka punya pemimpin sendiri-sendiri. Waktu bersatu, salah satu ada yang ditunjuk menjadi pimpinan baru. Bisa saja datangnya dari perusahaan lama. Tapi harus ada kesepakatan bersama. Jadi tidak bisa lagi melihat dari yang lama. Bagaimana dengan benturan-benturan, dan cara mengatasinya? Ini harus ada komitmen karena tantangan awalnya sangat besar. Biasanya konsultan masuk untuk memfasilitasinya. Misalnya, nilai-nilai diambail dari yang terbaik di perusahaan sebelumnya. Tapi tetap harus ada kesepakatan, ini baiknya dimana, itu baiknya dimana. Kita bangun perusahaan yang baru, dengan prinsip yang seperti ini, visi dan misi seperti ini. Kalau mereka tidak sesuai, secara alami mereka akan ke luar. Pembentukan budaya korporat , seperti menggulung benang. Kalau benangnya belum selesai digulung dan lepas, kita harus gulung lagi. Artinya, ini membutuhkan waktu yang cukup panjang, karena akan berpengaruh pada investasi perusahaan dan keberadaan perusahaan 10 tahun - 20 tahun mendatang. Biasanya yang jadi ukuran adalah sejauh mana kesenjangan atau gap antara budaya yang ingin dibangun dengan budaya yang berlangsung sekarang. Kalau gapnya sangat besar, maka pembentukan budaya memakan waktu yang lebih panjang. Upaya-upaya yang dilakukan juga lebih kencang. Apa Kata Konsultan? Nugroho Supangat

No. 03 Tahun 2004 Indonesia Masih Menganut Budaya Untung Berbicara budaya perusahaan, erat kaitannya dengan perilaku seseorang dalam suatu lingkungan. Menurut Nugroho Supangat, Managing Partner Dunamis, jika melihat budaya keluarga Jawa yang selalu berbahasa lemah lembut misalnya, jelas sangat beda dengan keluarga Batak. "Kalau keluarga Batak, anaknya ngomong keras, bapaknya ngomong keras, kita nyangkanya lagi berantem," tutur Nug, sapaan akrab Nugroho. Padahal belum tentu. Ini merupakan perilaku yang terjadi dalam suatu habitat. Ini sama halnya dengan budaya perusahaan. Dikatakan Nug, jika bicara budaya perusahaan, tergantung dari masing-masing perusahaan. Jika datang ke sebuah perusahaan, saat atasan pergi, para karyawan malah asyik main game. "Itu kan budaya. Budayanya yang sangat bos oriented," tegas Nug memberi contoh. Atau di perusahaan lain yang ketika atasan tidak ada, tapi semua karyawan pada kerja. "Budaya kerjanya adalah customer oriented," akunya. Atau budaya BUMN yaitu tenggang rasa yang kental dan budaya perusahaan asing, orang bebas saja. "Kita sebenarya bukan bicara budaya bagus atau tidak. Tapi budaya yang dinilai pas bagi perusahaan secara umum," tandasnya. Yang paling berperan dalam budaya perusahaan menurut Nug ada beberapa hal. Diantaranya adalah pemimpinnya. Kemudian, yaitu ada tidaknya proses kerja, yang mengingatkan apa yang diinginkan. Artinya, kalau pemimpin pernah bilang, pelanggan adalah utama, jangan hanya sebatas ucapan semata. "Pemimpin kan panutan. Dia harusnya menaruh proses kerja ke bawahannya supaya semua proses berjalan dengan lancar," tegas Nug. Contoh lain, jika ada telepon dari pelanggan, tapi disisi lain ada atasan memanggil karyawan supaya ke ruang kerjanya. Kalau harus memilih mana yang diutamakan, seharusnya pelanggan yang didahulukan. "Ini proses kerja. Jadi orang akan terdorong untuk budaya itu." Berbeda dengan budaya perusahaan yang merger, ujung-ujungnya pola kerja mereka yang berbeda-beda harus disatukan. Perusahaan menyaring orang-orang yang cocok atau tidak dengan budaya yang akan dipakai. Perusahaan juga harus menjelaskan budaya apa yang akan dipakai. Untuk mengatasi masalah senioritas, perusahaan juga harus memantapkan stake holder mereka. "Namanya juga manusia, ego dan insting survivalnya pasti ada," Nug menambahkan. Jika stake holder sudah disetujui, karyawan tidak perlu lagi meributkan senioritas. "Itu masa lalu. Kalau bank, setuju tidak kita lebih fokus ke pelanggan. Kalau sudah tahu itu, kita sudah mulai bahasan baru, misinya bersama, sedang visinya melayani stake holder," tukas Nug panjang lebar. Meski konsultan sangat dibutuhkan, tetap peran CEO sangat berpengaruh. "Kalau ada orang luar, sifatnya harus netral dan mementingkan perusahaan," tutur Nug, seraya menambahkan bahwa perusahaan merger memang membutuhkan tim khusus, beda dengan perusahaan akuisisi. Leader, dianggap Nug, tidak hanya sekedar memipin organisasi atau perusahaan. Ia juga harus terlibat dalam proses kerja, tidak hanya sekedar bicara hasilnya saja. "Pemimpin di Indonesia banyak yang tidak mau memikirkan organisasinya. Rata-rata kita pemain alamiah saja sesuai dengan strukturnya, yaitu ada direksi ada anak buah. Tapi seringkali kita bertanya bagaimana cara menjalani organisasinya," paparnya kembali. Membuat budaya perusahaan, lanjut Nug, bukan dalam seumur satu atau dua pemimpin saja. Ini harus tetap dikembangkan selama perusahaan itu berdiri. Budaya perusahaan itu berkaitan dengan nilai-nilai dasar. "Kalau di perusahaan asing, budayanya pasti masih sama dengan yang dulu. Citibank contohnya. Budayanya sekarang sama dengan budaya

100 tahun lalu. Beda dengan perusahaan di Indonesia, pemimpin ganti, semua budaya harus dirubah," Nug menyayangkan hal tersebut. Untuk membangun sebuah budaya perusahaan, ada beberapa tahapan, yaitu formulasi, menetapkan valuenya. Tahapan berikutnya, internalisasi semua orang yang didalam, baik jajaran atas maupun sampai ke bawah. Selanjutnya adalah bagaimana ini bisa terus menerus. Termasuk mengukur, budaya ini dijalani atau tidak. Supaya bisa dijalani dengan benar. Indikator-indikator perilakunya juga harus diuku dan disosialisasikan. "Ada banyak cara kok, yang penting harus konsisten," tegasnya. Yang disayangkan, di Indonesia masih ada budaya untung baru sekian, belum lebih dari itu. Contohnya, kasus Bank BNI yang jebol Rp30 miliar. "Ada saja yang bilang untung jebol segitu, coba kalau lebih dari itu. Itulah budaya orang Indonesia, masih ada untungnya," katanya. Padahal, beda dengan orang asing yang tidak menganut hal demikian. "Mungkin karena orang Indonesia kalau sudah terdesak suka pasrah, makanya suka terlontar kalimat itu," ujar Nug yang mengakui adanya perbedaan budaya di setiap negara di dunia. Apa Kata Konsultan? AB Susanto No. 03 Tahun 2004 Memandang perkembangan corporate culture di perusahaan yang ada di Indonesia, semakin lama bertambah baik. Ada budaya perusahaan tidak formal dan budaya yang formal. Yang dimaksud budaya tidak formal adalah budaya yang berkembang termasuk budaya baik dan budaya buruk. Tapi kalau diformalkan, sudah dipilih yang baik, dan lebih penting mendukung policy perusahaan. Strategi yang mendukung perusahaan ada caranya. "Kami di kantor ini membuat banyak program untuk perusahaan, untuk mendayagunakan budayanya. Macam-macam strateginya, masalah visi misinya, mempelajari grand strategy itu sendiri, mempelajari budaya yang ada, baik yang buruk ataupun yang baik," jelas AB Susanto Managing Partner The Jakarta Consulting Group. "Kita mencoba mencari nilai-nilai atau values, necessary corresponding and supporting (NCS), artinya yang nyambung dan mendukung akan policy suatu organisasi," jelasnya lagi. Behavior, itu sangat penting untuk program kerja organisasi. Terutama adalah masalah sosialisasi. Internalisasi mengubah yang namanya body of knowledge, atau pengetahuan menjadi perilaku. Itu menjadi tantangan terbesar bagi organisasi dalam merubah budaya informasi dan perilaku yang tertanam. Corporate culture sudah berkembang besar sekali. Pertama mencari bentuk yang cocok, kemudian cara mensosialisasikan harus dalam waktu yang singkat, tetapi merubahnya sendiri baru akan selesai pada waktu yang telah ditentukan yang datang dari perusahaan atau organisasi itu sendiri. "Kalau organisasi anak buahnya 4000 orang, itu makan waktu lebih banyak. Kecuali kalau organisasinya hanya beranggotakan 400 orang. Itu kan beda," jelas AB Susanto. Banyak perusahaan di Asia yang punya corporate culture yang bagus, seperti di Singapura, termasuk di Indonesia seperti Gudang Garam. Untuk perusahaan khususnya bank-bank di Indonesia yang sejak krisis melanda, dimerger, memang tidak mudah, karena corporate culture setiap perusahaan beda-beda. Diperlukan strategi khusus bagaimana menggabungkan corporate culture yang ada. "Seperti di Bank Mandiri, Bank Permata, itu kan tidak mudah," tutur AB Susanto. "Kami biasanya melakukan strategy exploratory meeting yaitu untuk mengorganisir permasalahannya. Ini adalah mendesain sesuatu, caranya mengambil mana yang paling bagus," tambahnya lagi. Sedangkan bagi

perusahaan yang diakuisisi, menurut AB Susanto, pembentukkan corporate culture jauh lebih mudah. Kendalanya dalam pembentukkan corporate culture cukup banyak, yang utama adalah penekanan pada nilai-nilainya yang berbeda. Sebagai contoh bank yang kecil menekankan pada senioritas, sedangkan bank yang bergabung menekankan pada performance. "Jika bicara mengenai kerja secara umum, pendekatannya tidak bisa serampangan. Intinya kita menerapkan strategi exploratoring seperti tadi. Kita lihat strateginya mana dari 4 bank yang paling baik, atau bahkan bisa saja strateginya baru," tutur AB Susanto. Setelah itu pihak-pihak bersangkutan mulai menilai, nilai-nilai yang ada. Ini disebut sebagai pemahaman nilai-nilai. "Selama ini kan pemahaman tentang itu masih sangat dangkal. Nilai-nilai itu ada macam-macam. Kita mesti pilah-pilah, nilai mana yang relevan. Harus dipertahankan. Yang kurang relevan, disingkirkan," tegasnya lagi. Jika bicara tentang relevan dan tidak relevan, menurut AB Susanto, yang baikpun ada kalanya kurang relevan. Dalam menilai mana yang baik dan relevan, juga termasuk dalam tugas konsultan. Budaya perusahaan atau corporate culture adalah alat manajemen untuk mencapai tujuan. "Saya sering lihat, perusahaan hebat karena banyak eksekutifnya. muda-muda, sekolahnya tinggi, punya penampilan yang baik, kemampuan berkomunikasi baik, tapi saying, ujung tombak yang runcing ini menghadapnya tidak sama. Ada yang ke atas, ke bawah, ke samping," paparnya. Cara menyatukan visinya harus ditata dengan baik. Peran CEO dalam pembentukkan corporate culture sangat penting, karena proses budaya itu hanya dapat dari CEO atau pemilik, tidak dari bagian lagi. "Menengah dan direksi, itu tidak. Selalu dari CEO. Ada memang beberapa perusahaan yang prosesnya diinisiasi dilakukan oleh menengah, itu bisa jalan. Tapi kalau yang di atasnya tidak memberi komitmen, tidak ada gunanya," tegasnya lagi. Untuk proses penerapan, biasanya dilakukan proses meeting. Dirapatkan terlebih dulu baru kemudian disosialisasikan ke karyawan. Untuk itu butuh tim khusus, tapi tetap membutuhkan orang dalamnya. "Tidak bisa orang luar karena mereka tidak tahu kondisinya. Visi itu penting tapi harus di atas. Kalau pakai yang bawah itu salah. Demokrasi sangat penting," paparnya. Namun demikian kalau ingin membangun budaya, butuh semua pihak, ahli-ahli teknik, pemasaran, psikologi, antropologi sendiri. "Kami yakin, kalau budaya perusahaannya bagus, strategis, maka budaya perusahaannya akan maju," tegasnya. Jika semua sudah ada, corporate culturenya kemudian diformalkan, dijabarkan. Ada keterangan jelas, ada sosialisasi juga program internalisasinya secara tertulis. Untuk perusahaan akuisisi pembentukkan corporate culture justru lebih mudah, karena pihak yang mengakuisisi tinggal menerapkan saja budaya yang sudah ada kepada perusahaan yang diakuisisi. "Dia kan beli, dia justru ingin nilai-nilai dia masuk. Ada efeknya, tapi harus dicari yang baik. Kalau dibeli itu ada tujuannya. Kalau ingin diperbaiki, itu diterapkan," jelasnya. Budaya itu tidak tergantung baik atau buruk. Yang terpenting budaya harus sesuai dengan perusahaan. "Kalau CEO yang baru merasa strateginya harus diubah, ya diubah. Kalau masih mendukung, buat apa diubah. Belum tentu budayanya yang salah, tapi belum diterima oleh karyawan. Salahnya di dalam program internalisasi," tuturnya lugas. Cara Main Global, Bung! No. 02 - April 2004

Praktik outsourcing global semakin meluas diterapkan oleh perusahaan multinasional sebagai upaya meningkatkan daya saing. Perusahaan-perusahaan di India, Filipina, dan beberapa negara Eropa Timur memperoleh kepercayaan dari perusahaan multinasional Amerika. Kapan Indonesia menyusul? Corak bisnis perusahaan multinasional (MNC) berubah sejalan dengan berkembangnya globalisasi. Sekitar 4 tahun silam, Bank of America (BoA) begitu bernafsu merekrut sebanyak mungkin talenta di bidang teknologi informasi (IT) dalam upaya mengalahkan para rivalnya. Namun, musim gugur tahun 2002, BoA mengatakan kepada 15 insinyurnya bahwa pekerjaan mereka akan berakhir akhir September 2002. Dalam beberapa tahun terakhir, BoA telah memangkas 3.700 orang dari 25.000 orang karyawan di bidang teknologi dan back office. Sebanyak 1.000 karyawan lagi menyusul bulan Maret tahun lalu. Perampingan perusahaan menjadi pendorong utama di balik drama ini. Pemutusan hubungan kerja (PHK) ini terjadi tidak saja terjadi karena berkurangnya permintaan dan bisnis lagi susah. Penyebab lainnya adalah outsourcing yang dilakukan perusahaan ke India. Sejumlah mantan manajer dan kontraktor BoA mengatakan kepada BusinessWeek, sepertiga pekerjaan mereka dipindah ke India, di mana biaya kerja per jam hanya US sedangkan di Amerika US0. Sebagian mantan pekerja BoA kembali ke bangku studi untuk mempelajari keahlian piranti lunak (software) yang baru. Beberapa mendapatkan lisensi di bidang real estate. BoA mengaku mensubkotrakkan 1.100 jabatan ke perusahaan India tahun lalu, tapi menekankan tindakan tersebut tidak seluruhnya menjadi penyebab PHK di BoA. Pemandangan yang kontras justru terjadi di India. Dalam lusinan kawasan industri yang terletak di pinggir kota besar India, tidak satupun yang berbicara tentang kehilangan pekerjaan. Di kampus seluas 22 hektar milik Infosys Technologies Ltd. Bangalore, 250 insinyur mengembangkan aplikasi IT untuk BoA. Di tempat lain, para staf Infosys memproses pinjaman rumah untuk Greenpoint Mortgage di Novato, California. Dekat bandara Bangalore, di kantor Wipro, 5 orang pakar radiology sedang menerjemahkan 30 CT scan per hari untuk Massachusetts General Hospital (Rumah Sakit Umum Massachusetts). Tak jauh dari situ, seorang insinyur muda Dharin Shah (26 tahun) begitu bersemangat bercerita tentang pekerjaannya mendesain chip ponsel generasi ketiga (3G) dengan gaji US.000 per tahun. Ia bekerja di pusat riset Texas Instrument Inc. (TII). Beberapa tahun sebelumnya, insinyur macam Shah hanya bermimpi untuk bisa bekerja di Silicon Valley. Sekarang, ia merasa, di India segalanya bisa terwujud. Sekitar 1.600 km ke arah utara, di sebuah pabrik gandum tua di luar New Delhi, sebanyak 2.500 karyawan terdidik pria dan wanita bekerja di gedung 4 lantai untuk Wipro Spectramind Ltd. Mereka bertugas untuk memproses klaim bagi sebuah perusahaan asuransi terkemuka dan menyediakan dukungan help-desk untuk sebuah perusahaan penyedia layanan Internet terkemuka Amerika�- semuanya dengan biaya 60% lebih murah daripada gaji di Amerika. Sebanyak 7 tenaga ahli bergelar PhD dalam bidang biologi molekuler bekerja bergantian dalam bidang riset ilmiah di Wipro Spectramind untuk perusahaan farmasi Barat. Di balik pintu kaca, tenaga spesialis Wipro mengajari para staf untuk berbahasa Inggris Amerika. Pelanggan Amerika memang lebih menyukai layanan beraksen mereka. Selain India, beberapa pekerjaan melayang ke Manila, Shanghai, Budapest, atau San Jose di Costa Rica. Kota-kota tersebut�- dan banyak lagi di negara berkembang lainnya�telah menjadi back office baru bagi perusahaan Amerika, Jepang, dan Eropa. Pernahkah Anda mendengar nama Balazs Zimay? Ia adalah arsitek dari Budapest yang melayani desain bangunan untuk berbagai negara.

Nama SGV & Co. mungkin tidak berarti apa-apa bagi Anda. Tapi, firma akuntan ini banyak mengerjakan audit perusahaan untuk raksasa macam Ernst & Young International. Bahkan, Bulgaria, Rumania, dan Afrika Selatan, yang mempunyai banyak tenaga terdidik namun masih ketinggalan, berusaha merebut pasar jasa global tersebut. Inilah gelombang kedua globalisasi, dan salah satu tren terbesar yang membentuk perekonomian global. Gelombang pertama telah dimulai lebih dari dua dekade silam dengan berpindahnya usaha pembuatan sepatu, garmen, elektronika berharga murah, dan peralatan mainan ke negaranegara sedang berkembang. Hal itu kemudian diikuti oleh pekerjaan jasa sederhana, seperti memproses tagihan kartu kredit, dan permainan digital seperti penulisan kode piranti lunak. Sekarang, hampir seluruh jenis pekerjaan berbasis pengetahuan bisa dikerjakan hampir di mana saja. "Anda akan melihat ledakan pekerjaan yang pergi ke luar negeri," ungkap analis Forrester Research Inc. John C. McCarthy. Ia memperkirakan sedikitnya 3,3 juta pekerjaan kerah putih (white-collar jobs) dan US6 miliar gaji berpindah dari Amerika ke negara-negara berbiaya lebih murah sebelum tahun 2015. Tren yang sama juga diikuti oleh Eropa. Perbankan Inggris macam HSBC Securities Inc. memiliki back office yang amat besar di India dan China; perusahaan Perancis menggunakan call center di Mauritius; dan perusahaan besar Jerman seperti Siemens dan INA-Schaeffler merekrut tenaga ahli Rusia, Baltik, dan Eropa Timur. Menurut Agung Laksamana, Vice President Public Affairs HSBC Indonesia, HSBC memusatkan pengelolaan IT-nya di India dan aspek SDM untuk ASEAN di Thailand. Perpindahan pekerjaan itu dimungkinkan oleh kemajuan dunia digital, Internet, dan jaringan data berkecepatan tinggi yang merajut dunia. Hari-hari belakangan ini, tugas menggambar detil desain arsitektur, penyusunan laporan keuangan, atau mendesain mikroprosesor bisa dilakukan di negara lain. Itu sebabnya, Intel dan Texas Instrument rajin merekrut insinyur India dan China untuk mendesain chip circuit. Raksasa elektronika Belanda Philips telah memindahkan riset dan pengembangan TV, ponsel, dan produk audio ke Shanghai. Dalam sebuah presentasi, Senior VP Microsoft Corp. Brian Valentine�- orang no. 2 dalam unit Windows Microsoft�- mendesak para manajernya untuk segera memindahkan pekerjaan yang mungkin ke luar negeri. Di India, katanya, Anda bisa mendapat pekerjaan berkualitas dengan biaya 50%-60%, yang berarti Anda bisa mendapatkan 2 orang untuk biaya satu orang Amerika. Pelaku bisnis di Bursa Saham terbesar di dunia Wall Street tak mau ketinggalan. Jabatan dengan gaji US.000 atau lebih pun mereka pindahkan ke luar negeri. Broker saham macam Lehman Brothers Inc. dan Bear, Stearn & Co. mulai menggunakan analis keuangan India untuk sejumlah besar pekerjaan. "Hal yang mendasar bagi perusahaan adalah pindah ke lokasi yang menghasilkan biaya produksi terbaik," ucap Ann Livermore, Head of Services pada Hewlett-Packard Co. yang memiliki 3.300 insinyur software di India. Sekarang, bidang jasa pun menerapkan tren yang sama dengan apa yang telah didahului oleh bidang manufaktur. Semakin terintegrasinya ekonomi berbasis pengetahuan secara global menguntungkan bagi negara sedang berkembang. Dampaknya bagi pekerja Amerika cukup besar. Setidaknya para pekerja kerah putih perlu melakukan penyesuaian yang cukup sulit. Munculnya talenta dari negara-negara berbiaya murah sejalan dengan strategi perampingan yang dilakukan perusahaan Amerika, dari Wall Street hingga Silicon Valley. Di Silicon Valley, menurut sebuah kajian, lapangan pekerjaan di sektor TI menyusut 20% sejak awal 2001.

Di balik perpindahan pekerjaan ke luar negeri itu, semestinya Amerika meraih manfaat positif�- seperti yang diraih Amerika dari gelombang globalisasi sebelumnya. Pada 90an, perusahaan Amerika harus mendatangkan ratusan ribu imigran untuk mengisi kekosongan di bidang rekayasa. Saat ini, dengan mengirim pekerjaan jasa dan rekayasa rutin ke negara yang surplus tenaga terdidiknya, tenaga kerja dan modal Amerika bisa dimanfaatkan untuk industri bernilai tambah tinggi dan kegiatan R&D yang lebih maju. Globalisasi juga memungkinkan pengendalian biaya jasa, seperti yang terjadi pada pakaian, perlengkapan rumah tangga, dan lainnya. Dengan memindahkan produksi ke luar negeri, perusahaan bisa terus memotong biaya-biaya dan meningkatkan efisiensi. Di sisi lain, dengan membantu perkembangan ekonomi negara-negara lain, perusahaan Amerika memiliki pasar barang dan jasa yang lebih besar di luar negeri. Perusahaan Amerika kini telah terbiasa mengerjakan banyak urusannya di berbagai negara. American Express, Dell Computer, Eastman Kodak, dan banyak lagi mampu memberikan pelayanan nasabah 24 jam namun tetap dengan biaya terkendali. Bukankah para insinyur imigran asal Asia yang bekerja di TII, IBM, dan Intel beberapa dekade berperan besar dan tersembunyi di balik terobosan teknologi di Amerika? Bedanya kini, para insinyur India dan China mengerjakan R&D di negara mereka. General Electric Co., contohnya, mempekerjakan 6.000 ilmuwan dan insinyur di 10 negara berbeda. GE Medical Services memadukan teknologi magnet, flat-panel, dan pencitraan diagnostik dari lab di China, Israel, Hungaria, Perancis, dan India untuk segala hal. "Keuntungan utama dari praktik ini, kami bisa mendapatkan talenta terbaik di dunia," tegas VP Medical Global Supply Chain Dee Miller. Namun, tidak seluruhnya memiliki cerita bagus. Belakangan banyak juga perusahaan Amerika yang mengakhiri pemindahan kegiatan manufaktur dan desain ke luar negeri karena mereka merasa lepas kontrol terhadap bisnis pokok (core business) atau karena merasa terlalu sulit berkoordinasi. Dalam sebuah survei Gartner Inc. terhadap 900 perusahaan Amerika yang mensubkontrakkan pekerjaan IT ke luar negeri, sebagian besar komplain terhadap kesulitan berkomunikasi dan memenuhi jadwal tenggat (deadline). Bagi negara berkembang, seperti diuraikan sebelumnya, meraih keuntungan besar dengan globalisasi pekerjaan kerah putih ini. Terutama bagi negara yang memiliki banyak lulusan perguruan tinggi dan berkemampuan bahasa Inggris. Dampaknya jauh lebih dahsyat ketimbang membangun pabrik baru. Sebelum 2008, nilai ekspor pekerjaan TI dan jasa lainnya dari India mencapai US miliar, mempekerjakan 4 juta orang, dan merupakan 7% dari GDP, menurut hasil studi McKinsey & Co. dan Nasscom, asosiasi piranti lunak India. Di Filipina, negara berpenduduk 75 juta jiwa, terdapat 380.000 lulusan perguruan tinggi setiap tahunnya, sebagian akuntan yang terlatih dengan standar akuntansi Amerika. India memproduksi 520.000 insinyur IT dengan gaji awal sekitar US.000 per tahun. Bagi negara dengan pendapatan per kapita US0 per tahun, gaji sebesar itu sudah cukup lumayan. Sedangkan Amerika hanya meluluskan 35.000 insinyur mekanikal setiap tahunnya, dan China dua kali lipat jumlah itu. William H. Gates III, Chairman Microsoft, memanfaatkan betul sumberdaya manusia yang banyak itu. Kendati Microsoft mulai terlambat dibandingkan para rival, perusahaan itu mengambil langkah dengan cepat. Selama 3 tahun, Gates mengumumkan perusahaannya akan melakukan investasi senilai US0 juta. Nilai itu di luar US0 juta yang dialokasikan untuk R&D dan outsourcing di China. Di lab riset Microsoft Beijing, sepertiga dari 180 programer adalah PhD lulusan Amerika. Kelompok pakar ini membantu pengembangan "tinta digital" yang memungkinkan tulisan tangan muncul di layar PC tablet Microsoft. Hyderabad diposisikan sebagai pusat pengembangan software Microsoft.

Bagaimana dengan Indonesia? Sejauh ini Indonesia memang belum dilirik sebagai pelaksana outsourcing di era modern seperti yang diraih India maupun China. Problem utama yang dihadapi Indonesia adalah faktor penguasaan bahasa Inggris SDM kita yang sangat lemah. "Kita kalah dari segi penguasaan bahasa Inggris saja, namun dari sisi kemampuan talenta Indonesia sanggup bersaing," tutur Daniel Lukmanmihardja, Senior Manager Jatis Solution, perusahaan IT yang bergerak dalam pekerjaan sistem berbasis Java, C++, dotnet, dan sebagainya. Soal ketersediaan talenta di bidang IT, sejauh ini Jatis merasa tidak ada masalah. "Selain unggul dalam hal biaya, keunggulan kami juga karena memiliki beragam keahlian yang dibutuhkan untuk memberikan solusi terbaik bagi klien," tambahnya. Melihat kepercayaan yang terus berdatangan terhadap Jatis dari industri jasa keuangan Singapura dan Malaysia (di luar negeri Jatis dikenal dengan bendera Firium), sebetulnya Indonesia bisa bersaing merebut pasar outsourcing global. Meski untuk itu, kita harus bekerja ekstra keras. Luasnya lingkup jasa yang dioutsourcing oleh perusahaan besar�dari yang sederhana layanan call center hingga pengerjaan R&D�- bisa menjadi pilihan spesialisasi bagi� perusahaan Indonesia. Kita pun harus lebih agresif merebut pasar sembari mempersiapkan infrastruktur bisnisnya. Ketika user Memilih Outsourcing No. 02 - April 2004 Semakin banyak perusahaan lokal dan global yang melakukan outsourcing.Bidang yang disubkontrakkan pun beraneka macam. Mereka membuat perjanjian kualitas layanan dengan perusahaan jasa outsourcing agar pelaksanaan kegiatan outsourcing berjalan sesuai keinginan. Setelah melakukan outsourcing infrastruktur dan sumberdaya manusia dengan pihak GE Finance selama beberapa tahun, Bank Mandiri sejak tahun lalu memutuskan untuk mengelola sendiri proses bisnis kartu kredit Bank Mandiri. Pengelolaan bersama dengan GE Finance memang membuat biaya yang harus ditanggung Bank Mandiri sedikit lebih mahal, yang berdampak pada tingginya bunga kartu kredit Bank Mandiri. Dengan dikelola sendiri, otomatis Divisi Bisnis Kartu Kredit Bank Mandiri bisa lebih bebas bermanuver di pasar. Uniknya, pengambil-alihan proses bisnis kartu kredit dari pihak GE itu tidak menyebabkan jumlah karyawan Bank Mandiri membengkak karena pengelolaan proses bisnis kartu kredit itu dioutsourcing kepada perusahaan lain. Sekitar 300 karyawan Persaels, perusahaan jasa outsourcing, dipilih oleh Bank Mandiri untuk menjalankan proses bisnis kartu kredit mereka. Jumlah karyawan yang hampir sama juga dimanfaatkan oleh Bank BNI dalam mengelola bisnis kartu kredit mereka. Karyawan tersebut merupakan karyawan outsourcing dari PT Persona Prima Utama. Sadar atau tidak sadar, begitu banyak fungsi bisnis perusahaan yang kini dikerjakan oleh pegawai outsourcing. Saat menghubungi sebuah perusahaan besar melalui call center, yang melayani telepon Anda boleh jadi bukan karyawan perusahaan dimaksud, melainkan karyawan PT Media Prima HR Solutions. Atau saat Anda ke datang ke sebuah bank, Anda mungkin dilayani oleh pegawai outsourcing yang bekerja untuk kepentingan bank tersebut. Begitu banyak perusahaan yang telah melakukan outsourcing, tentu dengan strategi yang berbeda-beda. Berikut adalah potret beberapa pemberi jasa outsourcing tersebut. HSBC INDONESIA Sebagai salah satu institusi perbankan dan layanan keuangan internasional terkemuka yang berpusat di London dengan aset USD 1,034 miliar per Desember 2003, HSBC

memberikan layanan perbankan pribadi komersial, korporasi serta investasi di wilayah Asia Pasifik, Eropa, Amerika, Timur Tengah dan Afrika. HSBC yang telah berada di Indonesia sejak tahun 1884, juga sangat aktif dalam mengembangkan bisnis personal banking, diantaranya kartu kredit yang mulai gencar ditawarkan sejak tahun 1997. Dalam kurun waktu tersebut hingga saat ini, kepiawaian HSBC telah mendapatkan beberapa penghargaan, diantaranya dari MasterCard sebagai kartu kredit dengan pertumbuhan tercepat di Indonesia dan penghargaan Outstanding Performance dari Visa International. Menurut Agung Laksamana, Vice President Public Affairs HSBC Indonesia, dengan meningkatnya jumlah serta potensi nasabah di HSBC, pihaknya perlu menambah jajaran sales kartu kredit untuk menjual kartu kredit Visa dan Mastercard. HSBC telah anggarkan eksternal tim sebagai ujung tombak penjualan, untuk membantu penjualan kartu kredit lewat perusahaan outsourcing. Sehingga, tim internal HSBC bisa memfokuskan diri pada strategi perbankan serta marketing dan product development. Untuk sebagian sistem aplikasi yang berhubungan dengan bank, seperti teknologi informatika (TI), juga menggunakan jasa outsourcing. Kualitas serta delivery system harus prima bagi kepuasan nasabah HSBC. Namun, semua sistem & aplikasi TI ini harus mendapat persetujuan serta proses review dari TI pusat HSBC yang berada di Hongkong. "Objektif dari outsourcing adalah agar HSBC dapat memfokuskan diri dalam melakukan strategi yang berhubungan dengan kinerja bisnis, sekaligus meningkatkan kompetensi dan efisiensi," lanjut Agung panjang lebar. Sejauh ini, HSBC menilai implikasi negatif menggunakan jasa outsourcing belum terlihat. Bahkan, outsourcing mampu membantu meningkatkan efisiensi bagi HSBC. "Kinerja mereka bisa terus kami pantau serta proses review agar bisa mereinforce komitmen atas mutu-kualitas kepada HSBC," papar Agung mengenai hal ini. HSBC boleh berpuas hati. Kendati melakukan jasa outsourcing di bidang kartu kredit dan TI dan secara makro belum mendapatkan kendala. Semua ini bisa diantisipasi karena sistem HSBC yang solid. Untuk kartu kredit, misalnya, HSBC melakukan pengecekan apakah benar atau tidak perusahaan outsourcing tersebut punya company team yang sangat solid, apakah pernah mengoutsourcing perusahaan lain, siapa partner usaha dan semacamnya.�"Kita cross check, kalau recordnya dan reputasinya tidak bagus, untuk apa kita pakai?" ujarnya balik bertanya. HSBC secara konsisten mengevaluasi setiap tahunnya untuk mengetahui sejauhmana outsourcing yang dilakukan berjalan mulus. "Target kita cukup aggresif tahun ini, terutama bagi bisnis kartu kredit, makanya kami terus mereview kinerja serta perkembangan tim ini. Misalnya, dengan mentraining karyawan perihal produk HSBC, direct selling approach dan banyak aplikasi lainnya." Jika pada tahun 1998, kartu kredit HSBC hanya berkisar 20.000, maka pada tahun 2002 melonjak menjadi 250.000 dan sekarang mencapai 400.000. "Untuk 2004, HSBC menargetkan nasabah kartu kredit sebesar setengah juta pemegang kartu. Tim Sales kartu kredit kami tersebar di Jakarta, Medan, Bandung, Semarang, Surabaya dan daerah strategis lainnya seperti Malang, Yogyakarta hingga Cirebon untuk mendukung target tahun ini," katanya. Sehingga, demi kemudahan nasabah dalam pembayaran kartu, HSBC beraliansi dengan bank local seperti BCA, BNI, BII, Danamon, Niaga, Permata dan Lippo Bank. Sedangkan target untuk TI adalah quality service dan delivery, misalnya agar website dan intranet HSBC bisa tetap atraktif dengan tampilan serta info yang terkini. "Biar

pengunjung tidak bosan, makanya kita usahakan agar setiap hari, informasinya selalu updated," ujarnya. EXSPAN KEBUTUHAN setiap perusahaan yang tidak kontinu setiap tahunnya, membuat PT Exspan, anak perusahaan PT Medco Energi Internasional Tbk, melakukan outsource terhadap pekerjaan tertentu. "Secara umum, setiap perusahaan berusaha menentukan yang terbaik bagi dirinya. Namun, kadangkala, itu menjadi kendala utama mengingat hal itu bisa menelan biaya yang banyak. Outsourcing adalah solusinya," kata Aviv Murtadho, Vice President IT PT Exspan. Secara program, Exspan sudah melakukan hal ini sejak lama. "Bukannya kita tidak mampu. Cuma masalahnya kapasitas saja. Kadang-kadang juga masalah skill atau kemampuan. Kalau kapasitasnya tidak cukup, ini yang kita outsource," ujar Aviv. Yang penting, tetap mengedepankan efisiensi waktu dan biaya. Sejauh ini, Exspan menyerahkan kepada PT Solusindo dalam proteksi virus di komputer. Untuk jasa satelit, Exspan menyerahkan ke PT Infokom dan untuk proyek diserahkan ke PT Astra Graphia Information Technology (AGIT). "Jadi, tidak hanya sebatas tenaga kerja saja, ilmu dan orangnya saja, tapi mesinnya juga," paparnya. Exspan tahun ini baru melakukan outsourcing untuk rental dan operator, untuk mengoperasikan biaya telepon dan sebagainya. Adanya kemungkinan mengoutsource di bidang lain, Aviv mengatakan bisa saja itu terjadi bila ada efisiensi. "Untuk ke depannya kita lihat lagi. Selama efisien akan kami lakukan," kata Aviv. Tentu tetap dengan melihat avaibility atau kesiapan di pasar. Kalau perusahaan pemberi jasa dinilai tidak siap dan tidak bisa dipercaya, walau semurah apapun, Exspan tidak akan melakukan outsourcing. "Di bidang migas, semuanya kami lakukan sendiri karena kami mampu melakukannya," Aviv menjelaskan. Agar proses outsourcing berjalan dengan lancar, sambung Aviv, pihaknya setiap tahun mengevaluasi outsourcing, kemudian melakukan perencanaan kembali. Pekerjaanpekerjaan mana yang perlu dikaji dan apakah ada kemungkinan perlu dioutsourcing. "Misalnya jika ada karyawan kita yang mau pensiun, apakah kita perlu mengganti segera atau tidak. Itu jadi kesempatan untuk outsourcing," tambah Aviv saat ditemui Human Capital di kantornya di bilangan Pancoran Jakarta Selatan. Sampai saat ini, Aviv mengaku cukup puas untuk sebagian pekerjaan yang dioutsourcing. Sebagian lagi diakuinya tergantung dari kematangan perusahaan outsourcing yang bersangkutan. "Kalau ada yang puas, ya kita lanjutkan. Kalau tidak puas, kita cari lagi. Ujung-ujungnya, ada satu kepuasan dan biaya yang murah. Kalau mereka kapabilitasnya tidak sesuai, ya itu kita ganti," ia memaparkan lagi. Untuk mencapai kepuasan, Exspan tidak berdiam diri. Agar jasa outsourcing bernilai baik, Exspan memiliki service level agreement, suatu kesepakatan yang sudah ditentukan dari awal pertemuan dengan perusahaan outsourcing. "Dari awal kita bilang kebutuhan kita sekian, kalau ukurannya sesuai dengan yang kita butuhkan setiap bulan dan setiap tahun, ya kita puas. Sekitar 95% sudah dinilai baik," papar pria kelahiran 29 Januari 1961. Kalau ternyata lebih sering di bawah yang diharapkan Exspan, maka akan dikaji ulang apakah masih perlu menggunakan jasa perusahaan outsource tersebut. Memeras Keringat Pegawai Kontrak? No. 02 - April 2004 Perusahaan outsourcing tenaga kerja sering dituduh hidup dari memeras keringat pegawai kontrak karena memotong bagian tertentu dari hak karyawan. Seharusnya,

perusahaan jasa outsourcing hidup dari fee atas jasa yang telah diberikannya. Bagaimana fakta sebenarnya? Ketika berbicara tentang outsourcing, pertimbangan ekonomi dan efisiensi selalu menjadi alasan utama perusahaan melakukan outsourcing. Sebagian perusahaan menerjemahkan alasan ekonomi dan efisiensi itu dengan menekan paket penghasilan yang diberikan kepada karyawan kontrak, baik secara langsung maupun melalui perusahaan jasa outsourcing. Perusahaan telah memiliki gambaran biaya total bila seluruh pekerjaan atau jabatan itu dikerjakan oleh pegawai tetap. Kalkulasi itu menjadi dasar bagi perusahaan untuk berbicara dengan perusahaan jasa outsourcing tenaga kerja tentang total biaya yang bisa mereka ke luarkan untuk outsourcing. Cara berhitung seperti itu wajar-wajar saja. Namun, seharusnya perusahaan pemberi kerja tidak membabi-buta menggunakan kalkulasi seperti itu. Manfaat ekonomis utama dari outsourcing sebetulnya bukan terletak pada penghematan gaji yang bisa diperoleh akibat outsourcing. Sebab, kalau hal itu dilakukan, besarnya penghematan gaji itu tidaklah seberapa. Manfaat utamanya, di antaranya, perusahaan tidak harus lagi mengurusi berbagai persoalan terkait dengan karyawan yang biasanya cukup memusingkan, termasuk jenjang karir, hak cuti, pesangon jika berhenti, hak pensiun, dan persoalan attitude karyawan. Manfaat lanjutannya, rentang kendali perusahaan tidak terlalu panjang dan perusahaan bisa lebih fokus pada aspek strategis perusahaan, khususnya pada upaya peningkatan kinerja bisnis perusahaan. Ketentuan perundang-undangan (UU No. 13 2003) cukup jelas mengatur besaran gaji dan fasilitas yang menjadi hak karyawan kontrak. Besarnya harus sama dengan yang diterima oleh pegawai tetap untuk posisi yang sama. Perusahaan pemberi kerja berukuran besar, termasuk perusahaan multinasional, cukup konsisten menerapkan "nyawa" dari UU itu. Caranya, mereka memberikan fee yang besarnya bervariasi kepada perusahaan jasa outsourcing atas jasa yang telah mereka berikan. Ada perusahaan yang memberikan fee 20-25% atas total remunerasi yang diperoleh para karyawan kontrak itu kepada perusahaan jasa outsourcing. Jika nilai remunerasi 300 karyawan kontrak dari perusahaan jasa outsourcing tertentu sekitar Rp 300 juta per bulan, maka perusahaan jasa outsourcing itu memperoleh fee bruto Rp 60-75 juta per bulan. Bayangkan, jika perusahaan semacam Persaels atau HITTS memiliki karyawan kontrak sekitar 1.0001.500, maka nilai fee yang diperoleh cukup besar. Tapi, tunggu dulu. Nilai fee itu masih bersifat kotor karena perusahaan jasa outsourcing harus pula membayar gaji belasan hingga puluhan karyawan mereka, biaya operasional perusahaan, dan biaya sewa kantor. Kadang-kadang perusahaan jasa outsourcing memberikan pelatihan dan hadiah-hadiah bagi para karyawan kontrak mereka, dari produk elektronika hingga jalan-jalan ke luar negeri. Langkah ini sebagai bagian program apresiasi dan program retensi terhadap karyawan kontrak berprestasi. Meski fee itu tampak lumayan, tak ayal, perusahaan jasa outsourcing kadang-kadang harus pula menanggung risiko keterlambatan pembayaran gaji oleh perusahaan pemberi kerja. Repotnya, keterlambatan itu bisa mencapai 2-3 bulan. Bila total gaji yang harus dibayarkan ratusan juta hingga satu miliar lebih per bulan, bisa dibayangkan betapa besarnya dana talangan yang harus disediakan oleh perusahaan jasa outsourcing itu. Fee yang nilainya lumayan besar itu bisa tidak berarti jika keterlambatan pembayaran gaji ini mencapai dua bulan lebih. Bagi perusahaan jasa outsourcing, kondisi semacam ini menjadi dilematis. Merasa hal ini menjadi konsekuensi dari persetujuan untuk menerima pekerjaan dari klien, perusahaan jasa outsourcing tetap harus mencarikan dana agar gaji para karyawan kontrak itu bisa dibayar tepat waktu. "Soal pembayaran gaji tepat waktu ini satu hal yang wajib

dilaksanakan perusahaan jasa outsourcing karena sangat sensitif," ujar Ifitida Yasar, Ismaila, dan Basanto dari perusahaan jasa outsourcing. Sangat beruntung perusahaan jasa outsosurcing PT Persona Prima Usaha (PPU), yang menempatkan sekitar 1.500 karyawannya di Bank BNI. Sebagai anak perusahaan koperasi karyawan dan pensiunan Bank BNI, PPU relatif tidak menghadapi persoalan dalam menyediakan gaji karyawan ini karena Bank BNI sangat tanggap dalam menyediakan gaji para karyawan kontrak. Menurut I.K. Eko Sumarno, Direktur PPU, biasanya para karyawan kontrak PPU gajian setiap tanggal 24, sehari lebih cepat daripada jadwal gajian pegawai tetap Bank BNI. "Paling-paling kalau kami ada uang, menalangi uang cuti dan pesangon karyawan kontrak," ucapnya. Atas jasanya itu, PPU memperoleh fee tertentu, yang besarnya dirahasiakan manajemen PPU. Uang fee itu digunakan untuk membayar gaji sekitar 18 karyawan dan manajemen PPU serta biaya operasional lainnya. Tak seluruh perusahaan pemberi kerja memberikan fee sebesar angka di atas. Cukup banyak perusahaan yang memberikan fee jauh lebih kecil dari jumlah itu. Akibatnya, perusahaan jasa outsourcing terpaksa memotong�- maksimal 10% - gaji karyawan untuk menutupi biaya operasional mereka. "Potongan hingga 10% itu masih wajar karena perusahaan jasa outsourcing juga harus membayar biaya operasional yang tidak sedikit," kata H. Hasanuddin Rahman, Ketua Apindo. Praktik pemotongan seperti ini sulit memperoleh konfirmasi dari perusahaan jasa outsourcing. "Yang jelas, kami tidak melakukannya," ujar Iftida Yasar dari Persaels dan Finny Widiyanti dari PT Solusi Mitra Kinerja. Iftida dan Finny menambahkan, sumber pendapatan perusahaannya adalah management fee yang ditentukan saat melakukan deal dengan pihak pemberi kerja. Selain itu, lanjutnya, perusahaannya juga meminta hak-hak yang sama bagi karyawan kontrak dengan para karyawan tetap. "Negosiasi gaji langsung dilakukan oleh karyawan kontrak dengan user. Kami pun tidak memungut sepeser pun dari gaji mereka," tukasnya. Bila benar demikian, sungguh bersyukur para karyawan yang bekerja untuk perusahaan jasa outsourcing seperti itu. Bukannya "memajaki" mereka, perusahaan jasa outsourcing bahkan juga ikut memperjuangkan agar karyawan memperoleh hak-hak semaksimal mungkin. Seperti di Bank BNI, karyawan kontrak yang bekerja untuk PPU juga memperoleh gaji dan tunjangan yang relatif sama dengan karyawan tetap. Gaji dan tunjangan yang diterima persis sama dengan karyawan tetap. Perbedaan hanya pada bonus kinerja tahunan, yang selama ini dikenal dengan istilah jasa produksi. Seorang asisten manajer kontrak juga memperoleh bonus tetapi jumlahnya lebih kecil dari asisten manajer tetap. "Selebihnya sama nilainya, termasuk tunjangan hari raya dan pesangon," tukas Basanto Purno. Kalau begitu, apa manfaat utama dari kegiatan outsourcing bagi Bank BNI? Dari sisi biaya, diakui Basanto dan Eko Purnomo, Bank BNI mungkin mengeluarkan biaya lebih karena harus membayar pula fee kepada PPU. Manfaat utamanya, Bank BNI tidak harus repot mengurusi masalah personalia karyawan kontrak yang cukup njlimet jika ditangani sendiri. Dengan sendirinya, Bank BNI tidak harus memiliki terlalu banyak orang di Bagian SDM. Secara bertahap, pelaksanaan training yang selama ini ditangani in-house oleh pegawai Bank BNI, kini mulai diserahkan penanganannya kepada PPU. Selain itu, Bank BNI tidak harus memikirkan jenjang karir dan uang pension bagi karyawan kontrak. Konsekuensi dari pengalihan tanggung jawab ini kepada perusahaan jasa outsourcing tentu tidak kecil. Beberapa perusahaan jasa outsourcing bahkan membangun komunikasi rutin dengan pegawai yang mereka tempatkan di berbagai perusahaan lain. Komunikasi ini sangat penting karena para karyawan itu merasa sendirian, kesepian, dan asing di

lingkungan perusahaan tempat mereka bekerja. Tak jarang mereka menangis bila menemui masalah, tidak jelas kepada siapa harus mengadu. Kadang-kadang mereka pada saat awal mendapat perlakuan buruk atau "dikerjain" oleh karyawan tetap di perusahaan di mana mereka ditempatkan. Dalam hal seperti ini, perusahaan jasa outsourcing tidak bisa tutup mata atas persoalan karyawannya itu. Mereka harus menempatkan diri sebagai "seorang ibu", tempat mengadu bagi karyawan tersebut. "Ini sebabnya, Persaels menempatkan seorang - relationship officer -�untuk tiap kegiatan, sebagai penghubung antara karyawan, klien, dan manajemen Persaels," tutur Iftida Yasar. Tantangan terbesar dari perusahaan jasa outsourcing adalah dari sisi permodalan. Seperti telah disinggung di atas, tak jarang user baru membayar tagihan 2-3 bulan kemudian. Idealnya, pembayaran tagihan dilakukan di muka, sehingga sebelum tanggal gajian uang sudah diterima dari user untuk dibayarkan kepada karyawan kontrak. Sayangnya, perusahaan pemakai tidak semuanya begitu. Keterlambatan pembayaran tagihan ini menyebabkan perusahaan jasa outosurcing harus bermodal besar. Kenyataannya,di negara maju pun, perusahaan jasa outsourcing tergolong padat modal. Perusahaan jasa outsourcing terbesar di Amerika, Adeco, memiliki billing US miliar setahun atau sekitar US,5 miliar per bulan. Bayangkan, berapa besar dana yang harus disediakannya untuk menalangi pembayaran gaji dan operasional bila pembayaran dari user terlambat 2-3 bulan? Bagi Adeco, hal semacam itu mungkin tidak menjadi masalah serius. Selain memiliki modal kuat, mereka juga perusahaan publik yang mudah untuk memperoleh sumber pendanaan dari perbankan dan lembaga pembiayaan lainnya. Repotnya di Indonesia, perusahaan jasa outsourcing belum dianggap oleh perbankan atau lembaga pembiayaan lainnya. Lembaga anjak piutang (factoring) kini tidak lagi dikenal oleh perbankan Indonesia sehingga perusahaan jasa outsourcing tidak bisa menjaminkan tagihan mereka untuk mendapatkan dana pinjaman/talangan. "Seharusnya masalah ini bisa dibantu oleh bank-bank pemakai jasa outsourcing itu dengan memberikan pinjaman, karena toh tagihan perusahaan jasa outsourcing terhadap mereka juga ada dan harus mereka bayar. Namun, sejauh ini, hal itu belum terwujud," ungkap sejumlah pimpinan perusahaan jasa� outsourcing. Hingga kini pihak perbankan belum mau menyalurkan pinjaman kepada perusahaan jasa outsourcing. "Padahal, bisnis ini termasuk memiliki risiko yang rendah," tambah mereka. Konsekuensi dari hal ini, ungkap Ismaila yang pernah menjabat Compensation and Benefit Manager Mobil Oil itu, perusahaannya hanya mau menangani outsourcing dari perusahaan yang bonafid dan solid. Dalam arti memiliki arus kas yang kuat. Ia pun siap untuk berkompetisi merebut kepercayaan dari klien seperti itu. "Tidak masalah, sebab gaji 'kan tidak bisa kami tunda (pembayarannya)," tegasnya. Kesimpulannya, bisnis jasa outsourcing bukanlah bisnis yang mudah ataupun bisa jalan dengan modal pas-pasan. Kadang-kadang user juga menguji bonafiditas perusahaan jasa outsourcing dengan melihat kemampuan mereka mengatasi keterlambatan pencairan tagihan tersebut. "Dulu mungkin bisa dimulai dengan modal pas-pasan. Ke depan, sudah tidak bisa lagi," tambah Basanto. Belum lagi jika karyawan outsourcing melakukan tindak pidana penggelapan atau penipuan (fraud)�- sesuatu yang kadang-kadang terjadi, kerugian user sepenuhnya harus diganti oleh perusahaan jasa outsourcing. Kalau tidak ada tantangan seperti itu, bisnis outsourcing jelas sangat menarik dan mudah. Fee yang diperoleh sangat menggiurkan, apalagi dibandingkan bunga simpanan di bank yang maksimal 1% per bulan dan terus turun dari waktu ke waktu. Toh, bila modal tidak jadi masalah, bukan serta merta Anda bisa dengan mudah mengelola jasa

outsourcing. "Anda harus mencintai masalah SDM. Jiwa Anda harus di sana. Kalau ada yang tergiur untuk memutar uang di bisnis ini karena tertarik atas pengembalian investasinya, itu salah besar," tegas Eddy S. Tjahja. Profil Perusahaan Jasa Outsourcing No. 02 - April 2004 Inilah profil sejumlah perusahaan yang bergerak dalam penyediaan jasa outsourcing, khususnya outsourcing tenaga kerja. Karyawan mereka bekerja di berbagai perusahaan, menangani berbagai pekerjaan. Sebagian besar dari mereka memang serius menjalani dan mengembangkan usaha ini secara professional. PERSAELS Salah satu pemain yang berkiprah di bisnis outsorcing adalah PT Perdana Perkasa Elastindo (Persaels). Persaels yang didirikan pada tanggal 31 Januari 2000, saat ini didukung oleh para staf yang rata-rata memiliki pengalaman 5-10 tahun, mengkhususkan diri dalam penyediaan tenaga kerja "white colar". Menurut Presiden Direktur PT Persaels Iftida Yasar, walaupun diawali dengan usaha penyediaan tenaga kerja kontrak (labour contracting), namun disiapkan untuk memasuki bisnis outsourcing. Ini alasan utama Iftida menggaet Farid Aidid yang telah 10 tahun menggunakan jasa outsourcing di Eropa, sebelum selanjutnya menggunakan jasa ini pula selama bekerja sebagai Direktur Sales Citibank, untuk bergabung serta memberikan banyak masukan dari perspektif bisnis. "Usaha ini tidak dapat hanya mengandalkan proses rekrutmen yang mampu meyediakan karyawan sesuai dengan kompetensi tuntutan jabatan, namun juga harus mampu menempatkan diri sebagai business partner dari klien. Oleh karena itu penting sekali kita untuk memahami proses bisnis klien tersebut," tuturnya serius. Iftida sendiri mulai tertarik mengembangkan usaha di bidang penyedia tenaga kerja, setelah hampir selama 4 tahun bekerja sebagai Staff and Goverment Relation Manager di Citibank dan bertanggung jawab mereview dan membantu vendor dalam segi hukum dan kepatuhan (kepatuhan), sebelum pindah ke ABN AMRO sebagai Assistant Vice President Industrial Relation and Training. "Pengetahuan dan keahlian di area Employee Relation juga seringkali terlupakan oleh para vendor outsourcing. Misalnya banyak vendor yang mau menerima permintaan klien untuk mempermanenkan karyawan di perusahaannya, tanpa mempersiapkan diri terhadap konsekuensinya terhadap vendor maupun karyawan itu sendiri di masa datang. Sebagai vendor justru kita harus mampu menjelaskan pada klien," ulasnya. Persaels, lanjut Iftida, memberikan jasa outsourcing kepada perusahaan yang ingin mendelegasikan tanggung jawab tugasnya, meliputi kegiatan operasional sehari-hari, pengelolaan sumber daya serta keseluruhan proses kerja, untuk mendapatkan output yang diinginkan. Misalnya, dalam melakukan proses verifikasi kartu kredit, Persaels melakukan seluruh proses verifikasi dan melaporkan hasilnya sesuai dengan arahan perusahaan yang memberikan kerja. Hanya saja diakui Iftida, saat ini perusahaan di Indonesia masih belum terbiasa serta belum sesiap perusahaan di negara lain dalam implementasi full outsourcing dan memulai dengan labor supply. Selanjutnya secara bertahap memperbesar pemindahan proses kerja pada vendor. Disebutkannya, dengan management fee yang diterima dan tanpa pemotongan gaji karyawannya, Persaels memberikan sederet servis lengkap mulai rekrutmen, manajemen sumber daya manusia, pengurusan resiko ketenagakerjaan serta administrasi kompensasi, perpajakan, jamsostek, dan pelayanan kesehatan, sehingga perusahaan klien bisa berkosentrasi penuh pada aktivitas bisnis intinya.

Iftida menyebutkan, Persaels juga memiliki sejumlah staf senior yang memberikan training secara terus-menerus kepada karyawan yang direkrutnya. Beberapa hal yang diberikan dalam training itu di antaranya mengenai Selling Skills, Negotiation Skills, Appearance, Service Excellent, Telephone Etiquette, Orientation, Code of Conduct dan Presentation Skill. "Di tahun 2004 ini kami telah mempersiapkan modul pelatihan baru yang lebih menarik. Kami juga selalu mengadakan gathering atau pesta tahunan. Tujuannya untuk membangkitkan motivasi staf kami agar bekerja lebih baik lagi," papar Iftida. Terhadap para kayawan yang direkutnya, Persaels selalu mengarahkan klien untuk memberikan gaji sesuai kisaran standard di pasaran. Karyawan juga diberi hak asuransi kesehatan dan Jamsostek. "Karyawan yang direkrut mempunyai kesempatan untuk bekerja di perusahaan-perusahaan yang memiliki reputasi bagus. Mereka juga mempunyai kesempatan untuk menjadi karyawan tetap kami, dengan kondisi tertentu," jelas Iftida. Ditambahkannya, Persaels terus berbenah dan mengembangkan diri. Saat ini Persaels sedang membuka kantor perwakilan di berbagai kota di Indonesia yang dinilai cukup potensial. Persaels sudah membuka kantor cabang di Bandung, Surabaya dan Semarang. Sedangkan untuk kota Medan, Samarinda, Cirebon dan Balikpapan masing-masing ditangani oleh seorang karyawan. "Kami juga selalu menjaga hubungan yang lebih baik dengan klien. Kami juga tengah membidik target pasar yang lebih luas. Saat ini klien kami kebanyakan bergerak di financial industry dan telekomunikasi. Namun mulai meluas di berbagai industri, seperti consumer goods, farmasi dan perhotelan," demikian Iftida. HITTS DIDIRIKAN tahun 1996 oleh sejumlah "orang-orang" HR, pada mulanya PT HITSS Sumber Daya Nusantara Konsultan belum mempunyai bisnis inti. Perusahaan menggarap banyak hal terkait bidang sumberdaya manusia, seperti konsultansi, pelatihan untuk para mahasiswa agar siap bekerja, rekrutmen dan outsourcing. Namun, yang paling berkembang adalah bidang rekrutmen dan outsourcing. Dalam bisnis outsourcing, pada waktu permulaan, HITTS hanya menyediakan tenaga-tenaga administrasi, sekretariat, klerk, dan sejenisnya untuk klien perusahaan consumer goods dan perbankan. Dewasa ini, tutur Managing Director HITSS Ismaila Tyastanto, perusahaannya memperkerjakan sekitar 800-1000 karyawan di sekitar 10 perusahaan perbankan dan asuransi untuk berbagai posisi dan bagian. Sebagian perusahaan itu tergolong multinasional yang bonafid. "Kami memang mengutamakan melayani perusahaan yang memiliki reputasi baik," ujar Ismaila, yang lama bekerja di bidang HR pada perusahaan migas asing. Tahun ini, HITTS akan terus menambah portofolio jasa outsourcing ke sejumlah perusahaan lainnya. HITTS memilih focus dalam outsourcing tenaga kerja, jasa, dan bidang penjualan (sales). "Outsourcing bidang penjualan itu juga menarik," kata wanita yang sering dipanggil Isye itu. Kegiatan di bidang penjualan sudah mulai dilakukan HITTS secara terbatas, misalnya dalam memasarkan kartu kredit, penawaran kredit, atau kartu keanggotaan tertentu. Begitu pula jasa call center, teknologi informasi, dan pengelolaan gaji. Peluang bisnis outsourcing penjualan ini dinilai Isye juga sangat besar. Perusahaan tidak perlu repot merekrut tenaga penjualan, seperti telemarketer, mengelola mereka untuk mencapai target penjualan tertentu. Dengan diserahkan kepada perusahaan jasa outsourcing, perusahaan tinggal memantau pencapaian target. Sedangkan, merekrut dan

mengelola program penjualan menjadi tanggungjawab perusahaan jasa outsourcing. Sebagai imbalannya, perusahaan jasa outsourcing menerima biaya secara paket total, semacam lumpsum. Berapa bagian bersih yang bisa diterima perusahaan, menurut Isye,� sepenuhnya tergantung dari kemampuan perusahaan mengelola pekerjaan secara baik dan efisien. Secara umum, menurut Isye, peluang bisnis outsourcing masih terbuka lebar. Ada dua hal yang melandasinya. Pertama, persaingan bisnis kini sangat ketat, termasuk karena imbas globalisasi. Perusahaan kini harus fokus di bisnis utamanya, sehingga beberapa kegiatan bisnis yang tidak bernilai tambah ataupun kegiatan yang memerlukan ahli-ahli spesialis yang sangat canggih, lebih baik diserahkan kepada pihak lain. Alasan kedua karena situasi ekonomi yang tidak menentu di Indonesia, yang mengharuskan perusahaan bertindak cost effective. Pengertian cost effective di sini bukan berarti asal menekan biaya saja, tetapi pengeluaran yang tepat guna. "Bukan asal murah saja," ungkapnya. Dalam perspektif perusahaan, mereka kini harus melihat betul, mana yang yang tergolong fixed cost atau mana yang bisa variable cost. Dengan melakukan outsourcing, perusahaan menggeser pengeluarannya ke unsure variable cost. Praktik outsourcing ini sudah dibuktikan di luar negeri dan sudah berjalan lama. "Kalau tidak begitu, kita akan kalah bersaing," tuturnya. HITTS didukung oleh 18 karyawan. Bagi pencari kerja, berkembangnya jasa outsourcing jelas peluang untuk masuk dunia kerja. Hanya saja, berdasarkan pengalaman, seringkali kualitas tenaga kerja yang melamar tidak klop dengan kebutuhan klien. Itu sebabnya, HITSS segera meresmikan sekolah yang khusus mengembangkan kemampuan para lulusan baru dari perguruan tinggi untuk siap betul bekerja, misalnya menangani customer service, teller, marketing, dan sebagainya. Penonjolannya lebih pada pembentukan karakter, kepribadian, attitude, dan keahlian berkomunikasi. "Pokoknya sekolah di bidang human capital," kata Ismaila lagi. Lama studinya sekitar 5 bulan saja. PT Bravo Satria Perkasa KEAMANAN, merupakan hal yang tidak boleh terabaikan. Meningkatnya kerawanan keamanan saat ini menyebabkan timbulnya kriminalitas yang sangat merugikan individu atau perusahaan. Ini jelas berdampak pada kondisi bisnis di Indonesia. Kondisi ini pula yang mengilhami Joko N Utomo, Kombes Pol. Purn Soeparno, Hendri Dwiwantara, Deden TY. Wibawa dan Wahyu Sudarmojo, untuk membentuk PT Bravo Satria Perkasa (BSP) tahun 2000 lalu, sebuah badan usaha yang bergerak dibidang jasa penyedia dan pengelolaan tenaga pengamanan serta jasa kawal angkut uang dan barang berharga. Menurut Joko PN Utomo, Operation Director PT BSP, pihaknya optimis karena masih banyak perusahaan, khususnya perusahaan besar, yang menyadari bahwa core businessnya hanya memikirkan produk mereka saja, tidak memikirkan hal yang lain. Padahal mereka membutuhkan rasa aman. Makanya diserahkan ke perusahaan yang lebih fokus dalam hal ini. Jenis pelayanan yang ditawarkan BSP adalah security guard services, meliputi analisis lingkungan terhadap potensi ancaman keamanan, pembangunan system keamanan, pembuatan standard operating procedure, penyediaan personel pengamanan, penerapan manajemen SDM dan administrasi personalia, serta jaringan alat komunikasi antar personel sekuriti. Sedangkan pelayanan cash in transit, mencakup penyediaan personel pengawal bersenjata, penyediaan fasilitas kendaraan angkut, koordinasi lintas wilayah rute pengawalan serta pengadaan PAM VI orang dalam waktu tak tertentu.

Pro-Kontra Outsourcing No. 02 - April 2004 Praktik bisnis outsourcing yang telah lama dilakukan negara-negara maju kini mulai berkembang di Indonesia, meskipun masih lebih tepat disebut "labor contracting" ketimbang outsourcing yang sebenarnya. Kegiatan mensubkontrakkan pekerjaan ini oleh sebagian kalangan dianggap sebagai bentuk perbudakan baru atau memperlemah posisi pekerja. Inilah solusi terhadap tingkat pengangguran yang begitu tinggi saat ini dan kebutuhan perusahaan untuk benar-benar kompetitif. Di mana letak pro-kontranya? Setiap kali membicarakan istilah outsourcing, maka hal yang pertama kali teringat adalah kasus pegawai kontrak yang terjadi di Bank BNI. Para pegawai kontrak Bank BNI berdemo di Bank BNI, DPR, dan kantor pusat Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Depnakertrans). Kondisi ini, tak pelak, mempengaruhi operasional Bank BNI. Puncaknya tahun 2003 lalu, Pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Depnakertrans) bertindak sebagai mediator pertemuan tripartit (pemerintah, perusahaan, dan pekerja). Pertemuan itu menghadirkan Direktur Utama Bank BNI waktu itu Saefuddien dan wakil para pekerja. Hasilnya, seperti yang tersiar di berbagai media massa, pertemuan tersebut gagal menghasilkan kesepakatan. Betapa panasnya suasana pertemuan itu terlihat dari dikejarnya mobil Saefuddien oleh wakil para pekerja yang bertindak emosional. Badan mobil tersebut digedor-gedor, dan mereka meminta Saefuddien untuk turun. Beruntung, mobil yang ditumpangi Saefuddien berhasil meloloskan diri. Dan, pertemuan tersebut berakhir tanpa penyelesaian. Mediasi oleh Depnaker pun gagal. Lantas, apa yang sesungguhnya terjadi di Bank BNI? Awalnya adalah ketika tahun 2000, IMF menilai Bank BNI kelebihan pegawai. Hasil ini diperoleh setelah konsultan bisnis Booz Allen Hamilton yang diminta melakukan studi oleh IMF mengeluarkan rekomendasinya. Bila Bank BNI ingin tetap bertahan dan tidak ditutup, IMF meminta Bank BNI untuk mengurangi jumlah pegawai. Hingga 2001, Bank BNI berkutat dalam melakukan rightsizing. Tetapi, perkembangan yang terjadi pada unit-unit bisnis Bank BNI, mengharuskan Bank BNI menambah tenaga kerja namun bukan permanen sifatnya. Para pegawai tersebut dikontrak oleh Bank BNI melalui Koperasi Swadharma milik Karyawan dan Pensiunan Bank BNI. Dengan demikian, pegawai tersebut bekerja di Bank BNI, bukan karyawan Bank BNI melainkan karyawan koperasi. Dalam salah satu klausul perjanjian kerja antara si karyawan kontrak dengan Koperasi disebutkan, pegawai kontrak akan diangkat menjadi pegawai tetap Bank BNI bila ada formasi dan mereka lulus seleksi. Bila lulus, mereka menjadi pegawai tetap Bank BNI, dan jika tidak lulus, tetap menjadi karyawan Koperasi. Inilah pangkal soalnya. Terbatasnya jumlah karyawan kontrak yang bisa diterima menyebabkan sebagian besar karyawan kontrak tetap berstatus karyawan kontrak. Kondisi ini terasa menyakitkan bagi karyawan kontrak yang telah bekerja beberapa tahun dan berharap satu hari kelak mereka diangkat menjadi karyawan tetap. Mereka berontak setelah sadar tidak lagi berpeluang menjadi karyawan tetap Bank BNI. Pihak Bank BNI merasa, karyawan kontrak itu memaksakan kehendaknya di luar perjanjian kerja yang telah disepakati sejak awal. Sementara, karyawan kontrak menilai, manajemen Bank BNI telah berlaku tidak adil. Rendahnya kemampuan manajerial koperasi terhadap karyawan kontrak ini ikut memperburuk situasi. Itu sebabnya, lebih dari 6 bulan lalu, Koperasi memutuskan mendirikan perusahaan khusus menangani outsourcing tenaga kerja Bank BNI dengan nama PT Persona Prima Utama (PPU), yang mengambil-alih pengelolaan karyawan kontrak Bank BNI dari Koperasi Swadharma.

"Dengan demikian, seluruh urusan terkait dengan karyawan kontrak, kini menjadi tanggung jawab perusahaan ini," ujar Basanto Purno, Direktur Utama PPU, kepada Human Capital. Persoalan pegawai kontrak di Bank BNI itu membuka mata banyak pihak tentang praktik outsourcing tenaga kerja yang ternyata telah berlangsung di Indonesia. Kendati yang ditonjolkan lebih kepada ekses negatif dari kegiatan outsourcing. Media massa memang lebih tertarik memberitakan sisi negatif pegawai kontrak di Bank BNI. "Itu karena media berprinsip good news doesn't sell," ujar Eddy S. Tjahja, Managing Director JobsDB.com, media sumberdaya manusia (SDM) berbasis Internet. Kenyataannya, kasus pegawai kontrak di Bank BNI itu berdampak besar terhadap pengembangan praktik outsourcing di Indonesia. Hal ini diakui oleh Iftida Yasar, Presiden Direktur Persaels, sebuah perusahaan jasa bidang outsourcing. "Kasus Bank BNI itu menjadi referensi buruk bagi penerapan kegiatan outsourcing secara profesional. Padahal, kejadian itu hanya kasus saja karena waktu itu manajemen outsourcing masih ditangani koperasi." Saat Bank BNI menerapkan sistem pegawai kontrak itu, praktik outsourcing tenaga kerja masih relatif baru di Indonesia. Toh manajemen Koperasi Swadharma Bank BNI mengambil hikmah dari kasus tersebut dengan mendirikan PT PPU sebagai wadah professional dalam mengelola pegawai kontrak, khususnya untuk Bank BNI. Terbukti sejak manajemen pegawai kontrak diambil-alih PPU, tutur Direktur PPU I.K. Eko Sumarno, tidak ada lagi masalah besar muncul ke permukaan. KENAPA HARUS OUTSOURCING? Praktik outsourcing sebetulnya bukan hal baru di dunia. Sebelum Perang Dunia II, Kerajaan Inggris telah menerapkan hal ini dengan merekrut serdadu Gurkha yang terkenal dengan keberaniannya. Saat Perang Dunia II berlangsung, 1945-1950, Amerika Serikat adalah negara yang paling banyak menerapkan outsourcing untuk keperluan perang. Praktik outsourcing kemudian berkembang luas di perusahaan multinasional sejalan dengan perlunya mereka beroperasi secara efisien dan focus terhadap bisnis mereka. Perancis kini merupakan negara yang paling berkembang dalam menerapkan outsourcing. Hampir seluruh perusahaan Perancis, dalam berbagai skala, menerapkan praktik outsourcing dalam menjalankan usaha. Ada banyak hal yang mendorong berkembangnya kegiatan outsourcing. Alasan utama, tentu saja, untuk efisiensi usaha. Pakar manajemen Charles T. Fote, misalnya, mengatakan untuk bisa efisien, perusahaan jangan mengerjakan semua hal sendiri. Selain lebih efisien, praktik outsourcing juga mengurangi panjang dan rumitnya mata rantai kendali manajemen usaha. Tanpa outsourcing, perusahaan akan semakin tambun sehingga tidak lincah bergerak. Di sisi lain, perusahaan juga harus semakin fokus pada bidang-bidang yang dinilainya strategis, seperti dikatakan pakar manajemen Al Ries. Fokus pada bidang keahlian utamanya dan tidak lari kemana-mana, termasuk mengurusi hal-hal tetek bengek. Prinsip ini juga sejalan dengan keyakinan bahwa ada jenis pekerjaan tertentu yang memerlukan penanganan khusus oleh tenaga-tenaga ahli tertentu. Dalam industri rekayasa global, umpamanya, praktik outsourcing untuk tujuan ini diterapkan secara meluas dalam industri pesawat terbang, otomotif, dan permesinan industri. Industri tersebut menyerahkan pendesainan pesawat, mobil, atau mesin kepada perusahaan khusus desain. Rancang-bangun mobil murah Maleo yang rencananya diproduksi Indonesia di era Habibie dilaksanakan oleh sebuah perusahaan Australia, yang juga mengerjakan hal yang sama untuk perusahaan otomotif lainnya.

Perusahaan otomotif Jepang menyerahkan sebagian besar pekerjaannya kepada industri komponen yang memenuhi standar mereka. Selanjutnya, seluruh komponen itu dirakit di perusahaan otomotif tersebut. Perusahaan otomotif tersebut hanya focus pada desain dan pengembangan rancangbangun, memproduksi komponen tertentu, merakit, dan memasarkan mobil-mobil yang telah ditempeli merek mereka. Tengok pula apa yang dilakukan pemilik merek sepatu olahraga terkemuka di dunia macam Nike, Adidas, Fila, dan sebagainya. Mereka hanya fokus pada pengembangan desain sepatu, mendistribusikan, memasarkan, dan mengelola merek. Sedangkan kegiatan produksinya diserahkan kepada perusahaan-perusahaan lain yang tersebar di seluruh dunia, termasuk di Indonesia. Mereka memberikan order produksi kepada perusahaan-perusahaan yang mampu memberikan biaya dan mutu produksi terbaik. Dalam definisi umum, praktik semacam ini termasuk kegiatan global outsourcing, yaitu mensubkontrakkan produksi ke banyak perusahaan di dunia. Kegiatan bisnis semacam ini sering juga disebut global sourcing, mereknya sama namun diproduksi di banyak negara. Perusahaan perminyakan termasuk yang paling banyak melakukan kegiatan outsourcing, baik di dunia maupun di Indonesia. Kegiatan yang disubkontrakkan tidak hanya bidang transportasi, konsumsi, atau asuransi, tetapi meluas ke berbagai hal strategis lainnya. Mulai dari survei seismic untuk mencari cadangan minyak dan gas hingga kegiatan eksplorasi serta eksploitasi. Mereka menyewa rig untuk eksploitasi migas lepas pantai, dan menyerahkan perawatan peralatan kepada ahli dari Schlumberger, misalnya. Langkah Pertamina memperkenalkan praktik Kontraktor Production Sharing (KPS) sejak tahun 70-an, sejatinya juga tergolong kegiatan outsourcing. Di situ, KPS diberi hak mengelola blok-blok migas tertentu sebagai mitra Pertamina. Kecuali karena beberapa alasan di atas, tidak dapat dipungkiri, ada juga perusahaan multinasional yang menerapkan outsourcing dalam upaya menekan biaya buruh atau tenaga kerja. Praktik global outsourcing yang terjadi pada industri sepatu maupun industri TPT (tekstil dan produk tekstil) - dua industri yang sering disebut sebagai sunset industry karena selalu mencari lokasi dengan biaya produksi termurah - tergolong pada kategori di atas. Merek-merek global itu selalu mencari negara-negara dengan biaya buruh murah untuk basis produksi. Produk akhirnya dijual dengan dolar, yang harganya bisa 10 kali lipat dari harga pembelian merek tersebut dari para produsen. Sementara, gaji tenaga kerja tetap dibayar mengikuti standar minimum macam UMR (Upah Minimum Regional) atau UMP (Upah Minimum Propinsi). Namun demikian, melimpahnya pasokan tenaga kerja dibandingkan lapangan kerja yang tersedia, menyebabkan para tenaga kerja tidak memiliki pilihan lain, selain menerima fakta tersebut. Itu pulalah yang terjadi di Indonesia, saat pengangguran makin menjadijadi pasca krisis ekonomi 1997. Dewasa ini, tingkat pengangguran telah mencapai 44 juta orang lebih akibat lambatnya penciptaan lapangan kerja baru dan terus bertambahnya tenaga kerja baru. Artinya, rata-rata di setiap rumah tangga, yang bekerja penuh hanya satu orang saja. Sisanya menganggur. Hukum ekonomi menyebut fakta ini sebagai seller's market, di mana pasokan buruh terlalu besar dibandingkan permintaan, sehingga harga buruh cenderung tertekan. Dalam kondisi yang memprihatinkan ini, outsourcing sangat membantu mengurangi pengangguran tersebut. Para pekerja bisa mendapatkan pekerjaan, meskipun dalam bentuk kontrak kerja dalam jangka waktu tertentu (PKWT/Perjanjian Kerja Waktu Tertentu). Upah yang diterima bahkan bisa lebih besar untuk pekerjaan tertentu karena sifatnya kontrak. Pilihan bagi pencari kerja adalah, menerima semua kondisi ini atau tetap menjadi pengangguran. "Saya kira, pilihan pertama jauh lebih baik," tukas Kemalsjah Siregar, Managing Partner Firma Hukum Kemalsjah Chemby Avriline.

Dengan bekerja, lanjutnya, karyawan bisa bersosialisasi dengan baik dan mengasah keterampilannya. Jika ada lowongan yang sesuai dan bisa memberikan gaji serta fasilitas yang diharapkan, ia bisa melamar untuk mengisi lowongan tersebut. Daripada jadi pengangguran dan tinggal di rumah, jelas ini sebuah pilihan yang jauh lebih baik. "Manfaat utama outsourcing akan sangat dirasakan oleh para lulusan baru yang kesulitan untuk memasuki dunia kerja," kata Ismaila Tyastanto, Managing Director PT HITSS Sumberdaya Nusantara Konsultan, sebuah perusahaan jasa outsourcing. Kebanyakan perusahaan pemberi jasa outsourcing (user) mencari tenaga kerja berusia muda untuk menangani bidang pekerjaan tertentu. Selain gajinya lebih murah, anak-anak muda itu masih mudah dididik, haus pengalaman, dan bisa bekerja keras. Perusahaan tidak merasa rugi jika harus memberikan pelatihan pembekalan bagi mereka dalam mengerjakan tugasnya secara profesional. Melalui perusahaan jasa outsourcing, mereka bisa bekerja di perusahaan-perusahaan besar, meskipun bukan menjadi karyawan perusahaan besar itu. Dalam situasi normal, peluang bekerja di perusahaan besar itu belum tentu tersedia. Apalagi, setelah krisis ekonomi, perusahaanperusahaan kini sangat berhati-hati menambah karyawan. Mereka ingin seramping mungkin dan terhindar dari kompleksitas aturan ketenagakerjaan. Konsekuensi dari penambahan karyawan permanen tidak hanya menyangkut gaji dan fasilitas, tetapi juga dana pensiun dan jenjang karir. Oleh sebab itu, mereka menyiasati kebutuhan tenaga kerja akibat tuntutan perkembangan usaha diisi melalui outsourcing. Tidak semua kalangan internal perusahaan menerima praktik outsourcing ini dengan tangan terbuka. Serikat Pekerja (SP) dan karyawan tetap, misalnya, cenderung menolak gagasan outsourcing ini. Mereka khawatir praktik ini akan mengancam posisi karyawan tetap dan mengacaukan system remunerasi perusahaan. "Karyawan tetap merasa waswas, setiap saat mereka bisa saja diganti karyawan outsourcing atau bila bagiannya dioutsource ke luar," ujar seorang karyawan senior sebuah bank yang enggan disebutkan namanya. Kekhawatiran ini, agaknya, terlalu berlebihan. Kalaupun bagian dia dioutsource ke luar, perusahaan juga tidak semenamena. Misalnya departemen atau divisi teknologi informasi. Bila disubkontrakkan kepada perusahaan penyedia jasa secara penuh, mulai dari peralatan hingga SDMnya, ada satu perjanjian yang menyebutkan seluruh karyawan departemen/divisi tersebut harus diambil-alih oleh perusahaan jasa penerima outsourcing. "Otomatis, mereka berubah status menjadi karyawan kami, dengan sistem remunerasi yang bersaing," ungkap Andreas R. Diantoro, Managing Director HewlettPackard Indonesia. HP Indonesia menerima outsourcing peralatan TI (PC, server, mainframe, printer, dan lainnya) berikut pengelolaannya kepada perusahaan-perusahaan yang beroperasi di sini. Jasa penyewaan ini untuk produk PC disebut dengan seat management. Selain menyediakan piranti keras, pengelolaan dan perawatan peralatan dilakukan sepenuhnya oleh orang-orang HP. "Ini akan membuat biaya operasional dan investasi perusahaan bisa ditekan," tambahnya. Tentang tuduhan praktik outsourcing sebagai bentuk perbudakan baru atau modern? "Itu jelas tidak berdasar," tukas Iftida, Ismaila, dan Hasanuddin Rahman. Meski mengaku ada juga perusahaan outsourcing yang nakal, mereka menilai tuduhan itu muncul dari orang yang tidak paham tentang manajemen bisnis. Sebelum bekerja, pekerja maupun perusahaan telah membuat kesepakatan yang jelas dan saling menguntungkan. "Lagi pula, sebagian besar perusahaan jasa outsourcing dimiliki atau dikelola oleh orang-orang yang telah lama bergerak di bidang SDM sehingga tidak mungkin mereka semena-mena," ungkap mereka.

KONTROVERSI PERATURAN Sejatinya, Indonesia belum memiliki Undang-Undang atau Peraturan Hukum yang secara jelas mewadahi kegiatan outsourcing. Menurut Purbadi Hardjoprajitno, SH., dari Firma Hukum Purbadi Associates, satu-satunya referensi hukum tentang outsourcing adalah UU N0. 13/2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 64, 65, dan 66. UU itu tidak menyebutkan outsourcing, melainkan hanya tentang perjanjian pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa tenaga kerja. Dengan demikian, sebuah perusahaan bisa memborongkan sebagian pekerjaan atau pekerjaan tertentu kepada perusahaan pemborong pekerjaan. Atau menyerahkan tenaga pengelola kepada perusahaan jasa penyedia tenaga kerja. Meski tidak letterlijk menyebut outsourcing, kedua hal itu kiranya bermakna outsourcing. Walaupun begitu, terdapat sejumlah kerancuan pada pasal-pasal tentang kegiatan outsourcing dalam UU No. 13 tersebut, jika praktik pemborongan pekerjaan dan tenaga kerja itu dianggap sama dengan outsourcing. Pasal 65 menyebutkan, pekerjaan yang dapat diserahkan kepada perusahaan lain harus memenuhi syarat-syarat berikut: dilakukan terpisah dari kegiatan utama, dilakukan dengan perintah langsung/tidak langsung dari pemberi pekerjaan, merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan, dan tidak menghambat proses produksi secara langsung. Pasal 66 menjelaskan, pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi (core business), kecuali untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi (dalam penjelasan Pasal 66 disebutkan, antara lain, cleaning service, catering, satpam, usaha jasa penunjang di pertambangan dan perminyakan, angkutan pekerja). Benang merah dari kedua pasal itu adalah adanya batasan jenis-jenis kegiatan yang boleh diborongkan dengan yang tidak. Di sinilah muncul ketidakjelasan atau kerancuan penafsiran tentang UU tersebut. S. Lumban Gaol, Direktur Persyaratan Kerja Depnakertrans, menegaskan, ada perbedaan mendasar antara outsourcing dalam dunia bisnis dengan pengalihan pekerjaan dan tenaga kerja kepada pihak lain dalam UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 itu. "Dalam dunia bisnis, semua pekerjaan bisa dioutsourcing, sedangkan dalam UU Ketenagakerjaan pekerjaan yang bisa diborongkan kepada pihak lain adalah pekerjaan yang sifatnya penunjang, bukan pekerjaan pokok atau core business," ujarnya. Ia memberi contoh, pekerjaan teller di perbankan termasuk pekerjaan pokok, karena kegiatan perbankan akan terhenti secara keseluruhan kalau pekerjaan teller terhenti atau terganggu. Oleh karena itu, menurutnya, pekerjaan teller tidak bisa diborongkan atau diserahkan kepada pihak lain. Bila pihaknya menemukan pelanggaran, maka Depnakertrans akan memaksa perusahaan bersangkutan merekrut karyawan tersebut menjadi karyawannya. "Tidak ada sanksi pidana atas pelanggaran ini. Tapi demi hukum, dengan sendirinya karyawan itu harus menjadi karyawan perusahaan tersebut," jawabnya. Menurut DR. H. Hasanuddin Rahman, Ketua DPN Apindo Bidang Hubungan Industrial Advokasi, ketidakjelasan utama UU tersebut adalah soal definisi core business sebuah perusahaan. "Pemerintah dan pelaku usaha memang belum sepaham tentang banyak hal dari kegiatan outsourcing," katanya serius. UU tersebut menilai core business terkait dengan proses produksi. Sementara kemajuan jaman menyebabkan kegiatan produksi atau core business itu bergeser.

Seperti produsen mobil Toyota di Jepang, sebagian besar pengerjaan produknya diserahkan kepada perusahaan lain. Di Indonesia, pabrik-pabrik otomotif juga menuju ke sana. Paling-paling mereka hanya memproduksi komponen penting macam mesin, transmisi, dan axle. Sisanya diserahkan pengerjaannya kepada perusahaan komponen. Bila UU itu diterapkan, praktik bisnis global ini tidak cocok dan menjadi terlarang. Bagaimana dengan bisnis jasa? Sami mawon. Teller dan layanan nasabah di perbankan, misalnya, termasuk kegiatan core business. Tapi, jika perusahaan menetapkan fungsi teller bukan merupakan core business karena bisa digantikan oleh mesin ATM dan delivery channel lainnya, maka jabatan-jabatan tersebut kini mulai di-outsourcing ke perusahaan lain karena perusahaan merasa tidak efisien lagi mengelolanya. Praktik ini dilakukan oleh bank-bank global ataupun bank-bank besar lokal. Bagi perbankan global, hal ini sudah menjadi praktik bisnis global sehingga mereka tinggal mengadopsinya di Indonesia. Bahkan, dalam bisnis kartu kredit, proses bisnisnya banyak yang dioutsourcing ke perusahaan lain. Mereka mengandalkan karyawan outsourcing untuk mengelola bisnis, pemasaran, penagihan, dan layanan nasabah. N. Krisbiyanto, GM Human Resources PermataBank, menangkap kesan adanya kekeliruan penafsiran berbagai pihak - termasuk pemerintah - saat ini terhadap praktik outsourcing. "Yang terjadi di Indonesia sebetulnya baru pada taraf contracting, belum sampai ke outsourcing," ujarnya serius. Padahal, menurut Kris�- begitu sapaan akrabnya - dua hal itu sangat berbeda. Kris mungkin benar. Apa yang tertulis di UU Indonesia lebih berbau contracting ketimbang outsourcing. Dalam kegiatan contracting, perusahaan pemberi kerja berperan penuh dalam kontrol proses bisnis dan atas kualitas kerja. Sementara perusahaan penyedia jasa hanya menyediakan tenaga kerja dan mengikuti standard proses bisnis. Secara definisi, menurut Kris, outsourcing adalah suatu pendelegasian dari satu atau beberapa proses bisnis kepada pihak luar di mana pihak tersebut akan melakukan proses administrasi dan proses manajemen tertentu berdasarkan definisi dan ukuran kinerja tertentu, yang telah disepakati bersama dalam satu kontrak kerja antara pemberi kerja dan penyedia jasa. Untuk mengatasi ketidakjelasan peraturan ini, diperlukan peraturan pelaksana yang menyempurnakan UU No. 13 2003 itu berupa Keputusan Menteri Tenaga Kerja (Kepmenaker). Salah satu kemungkinan, menurut Drs. S. Sianturi, Ketua P4 Pusat, adalah dengan memberikan batasan mana pekerjaan yang tergolong core business dan mana yang tidak untuk seluruh jenis industri. Atau membuat daftar jabatan/posisi yang termasuk core dan yang tidak. "Bisa pula dengan memberikan kebebasan bagi masingmasing perusahaan atau paling tidak masing-masing subsektor untuk merumuskan sendiri pekerjaan yang tergolong core dan non-core," ujarnya. Mewakili kalangan pengusaha, Hasanuddin Rahman juga meminta pemerintah untuk menyerahkan sepenuhnya kepada perusahaan untuk menentukan kegiatan yang dioutsourcing dan yang tidak. "Perusahaanlah yang paling tahu tentang jenis kegiatan yang perlu di-outsourcing dan mana yang tidak. Yang penting, perusahaan melakukannya tanpa merugikan siapapun," tukas Ketua Tim Perumus RUU Ketenagakerjaan Apindo/Kadin Indonesia itu. Hal senada disampaikan Sofjan Wanandi, Ketua Umum Apindo. "Kita semua harus realistis. Ekonomi masih sulit, sementara peraturan ketenagakerjaan begitu banyak dan ada yang tumpang tindih. Bagi perusahaan, outsourcing adalah pilihan yang tidak terhindarkan," tegasnya serius. Di tengah persaingan bisnis yang menajam, perusahaan punya hak untuk melakukan strategi bisnis yang memungkinkan mereka untuk bertahan dan berkembang. Tanpa kehadiran perusahaan yang sehat dan berkembang, penciptaan lapangan kerja sulit

terwujud. Tanpa dukungan karyawan prefesional, perusahaan juga sulit berkembang. Keduanya berkaitan erat satu sama lain. Hanya saja, menurut Ismaila, pemerintah tidak perlu terlalu jauh ikut campur tangan mengatur bisnis outsourcing. "Di manapun, pemerintah yang terlalu mengatur hasilnya malah tidak baik," tegasnya. Salah satu ekses dari UU Ketenagakerjaan, para pegawai Depnakertrans kerap memata-matai dan menginterogasi pegawai kontrak di berbagai perusahaan. Niat baik Depnakertrans untuk melindungi kepentingan pekerja seringkali menimbulkan masalah, khususnya mengganggu ketenangan bekerja para karyawan perusahaan tersebut. Dikhawatirkan tindakan seperti ini menimbulkan ekses lain, seperti upaya pemerasan, suap-menyuap, dan sejenisnya. Eddy S. Tjahja malah mempertanyakan apakah praktik outsourcing sudah saatnya untuk diatur. "Bisnis ini masih terlalu kecil untuk disebut sebuah industri di Indonesia. Pengaturan kiri-kanan justru membuat bisnis ini tidak berkembang," tambahnya. Pengaturan yang terlalu rigid akan menyulitkan dalam pelaksanaannya karena semakin kompleksnya manajemen perusahaan, berkembangnya bentuk-bentuk baru pengelolaan pekerjaan yang tidak dikenal sebelumnya, baik karena kompetisi maupun globalisasi bisnis melalui kehadiran perusahaan multinasional. Nafas dari peraturan yang dibuat pemerintah tentu untuk melindungi kepentingan berbagai pihak, khususnya tenaga kerja. Tidak seperti di luar negeri, Drs. S. Sianturi berpendapat, praktik outsourcing di Indonesia lebih banyak dilakukan untuk menekan biaya tenaga kerja. Hal itu terlihat dari hubungan kerja yang selalu dalam bentuk kontrak, upah lebih rendah, jaminan sosial dalam batas minimal, tidak adanya job security, dan tidak adanya jaminan pengembangan karir. Pendapat yang lebih kritis disampaikan oleh Yanuar Nugroho, Direktur The Business Watch Indonesia. "Outsourcing mengaburkan bentuk hubungan industrial yang tidak menguntungkan buruh. Ada beberapa hak buruh yang terpangkas dan bila ada perselisihan, terjadi saling lempar tanggung jawab antara perusahaan pemberi pekerjaan dengan perusahaan penyalur tenaga kerja," ungkapnya. Yanuar menilai, konsekuensi terbesar dari outsourcing adalah munculnya job insecurity. Selain mereka bekerja hanya selama masa kontrak yang relative pendek, ketidakpastian pekerjaan juga muncul selama masa kontrak kerja berlangsung. "Meski dalam keadaan sakit, si pekerja akan tetap masuk kerja karena takut kontraknya tidak diperpanjang." Kritik semacam ini perlu menjadi masukan bagi perusahaan pemberi kerja maupun perusahaan penerima kerja melalui outsourcing. Anggapan bahwa outsourcing sebagai bentuk perbudakan baru atau perbudakan modern harus direspons secara bijak. UU No. 13 2003 telah menggarisbawahi bahwa perlindungan dan syarat kerja karyawan kontrak minimal sama dengan yang berlaku di perusahaan pemberi pemborongan pekerjaan. Maknanya jelas. Karyawan outsourcing yang ditempatkan di satu perusahaan harus memperoleh gaji dan fasilitas yang sama dengan karyawan tetap level yang sama di perusahaan itu atau minimal mendapatkan hak-haknya sesuai dengan peraturan yang berlaku. Pelanggaran atas ketentuan ini harus secepatnya dikoreksi. Bagaimanapun, para karyawan kontrak adalah asset utama perusahaan jasa outsourcing. "Kesejahteraan mereka perlu diperhatikan agar mereka bekerja secara sungguh-sungguh," Finny Widiyanti, Senior Manager PT Solusi Mitra Kerja, mengingatkan. Bila klien puas, kontrak kerja dengan perusahaan jasa outsourcing itu tentu akan terus diperpanjang. Hal itu juga menyebabkan kontrak kerja terhadap karyawan kontrak terus diperpanjang.

SEBUAH KENISCAYAAN Satu hal yang pasti, praktik bisnis outsourcing sudah menjadi keniscayaan bagi perusahaan. Di negara maju macam Amerika, dari hari ke hari semakin banyak fungsi organisasi yang disubkontrakkan kepada perusahaan lain yang lebih pakar dan efisien di bidangnya. Fungsi dan proses bisnis di bidang teknologi informasi (TI) diserahkan kepada perusahaan TI raksasa seperti IBM dan HP yang lebih ahli di bidangnya. Kedua raksasa ini melayani outsourcing penuh di bidang TI, mulai dari perangkat keras, lunak, hingga SDM, melalui IBM Services dan HP Services. Fungsi dan proses bisnis audit diserahkan kepada perusahaan audit terkemuka seperti PricewaterhouseCopper, Ernst & Young, Deloitte, dan banyak lagi. Oleh perusahaan audit raksasa ini, pengerjaan audit yang bersifat teknis dioutsourcing lagi kepada perusahaan audit yang lebih kecil. Begitu pula fungsi dan proses bisnis manajemen SDM yang disebut dengan HR Outsourcing�- meliputi pengelolaan gaji dan layanan informasi SDM. Nilai total outsourcing proses bisnis (Business Process Outsourcing) bidang SDM di Amerika diperkirakan tumbuh dari US,5 miliar menjadi US miliar tahun ini. Sungguh sebuah nilai yang sangat besar. Belakangan, outsourcing proses bisnis di bidang pelatihan dan pembelajaran juga semakin menjadi tren. Apakah dunia kiamat dengan meluasnya praktik outsourcing ini? Tentu saja tidak. Bahkan di negara Jepang sekalipun, yang dikenal dengan filosofi kerja seumur hidup (lifetime employment), praktik outsourcing meluas pula diterapkan. Jaman terus berubah dengan berbagai konsekuensinya. Hari ini, kita mungkin masih belum siap dan merasa tidak nyaman dengan status pegawai kontrak itu. Beberapa tahun lagi, semuanya bisa saja berubah seiring dengan berubahnya paradigma dunia kerja. Bagi profesional berprestasi, status karyawan kontrak itu bukanlah sesuatu yang perlu dirisaukan. Apa yang perlu dilakukan kini adalah sosialisasi praktik outsourcing ini secara benar. Sosialisasi itu harus dilakukan pemerintah bekerjasama dengan para pelaku bisnis. Sosialisasi terbaik tentunya melalui pemberian contoh positif oleh perusahaan jasa outsourcing dalam mengelola karyawan kontrak. Kecuali itu, sosialisasi perlu untuk memberikan gambaran bahwa outsourcing tidak hanya untuk pegawai rendahan atau kelas asisten manajer. Auditsi, sebuah perusahaan jasa outsourcing di Indonesia, bahkan melayani pula outsourcing hingga level Presiden Direktur atau Chief Executive Officer (CEO). Sebuah perusahaan besar asing kini sedang mencari CEO untuk dikontrak 2 tahun dengan gaji US.000 plus bonus US.000 per bulan (total US.000 per bulan). Penghasilan yang sangat besar untuk ukuran Indonesia, bukan? Sosialisasi perlu juga dilakukan kepada perusahaan-perusahaan pemakai jasa outsourcing agar mereka memahami betul filosofi dasar dari kegiatan outsourcing ini, yaitu untuk mendapatkan biaya yang efektif (cost effective). Ada perusahaan yang salah kaprah menerapkan prinsip cost effective ini dengan benar-benar menekan biaya. Padahal, prinsip itu bermakna mengeluarkan biaya yang tepat guna. "Perusahaan harus melihat mana biaya tetap yang bisa diubah menjadi biaya variabel," tutur Ismaila. Baik Iftida maupun Ismaila meminta perusahaan untuk bertindak bijak dengan mau membayar sedikit lebih mahal sehingga kualitas yang diperoleh user jauh lebih bagus. "Kalau maunya murah-murah melulu, hasilnya juga tidak akan bagus," tukas mereka di tempat terpisah. Kemauan berbagai pihak untuk terus menyempurnakan pelaksanaan praktik outsourcing diyakini akan mempercepat perkembangan bisnis outsourcing secara profesional. Tahun ini, eksekutif Persaels Farid Aidit memperkirakan kebutuhan karyawan outsourcing baru

sekitar 15.000 pegawai. "Setidaknya hal ini bisa membantu penyerapan tenaga kerja dan mengurangi pengangguran," tukasnya. Terobosan dalam penciptaan lapangan kerja baru memang perlu diambil pemerintah mengingat tingkat pengangguran yang terus bertambah dan berkurangnya kesempatan kerja di sektor formal sejak 2001 hingga 2003. Pemerintah sendiri, menurut Direktur Ketenagakerjaan dan Analisis Ekonomi Bappenas Dr. Ir. Bambang Widianto, MA., menilai perlunya diterapkan Flexible Labor Market Policies, antara lain, dengan outsourcing. Kebijakan tersebut bertujuan untuk menciptakan kesempatan kerja di sector yang relatif modern, memungkinkan perpindahan pekerja dari pekerjaan dengan produktivitas rendah ke pekerjaan yang memiliki produktivitas lebih tinggi, dan mempertahankan atau meningkatkan kesejahteraan bagi mereka yang masih berada di sektor informal. Di tengah keterpurukan perekonomian saat ini, tidak banyak pilihan yang tersedia bagi angkatan kerja. Mereka dihadapkan pada pilihan bekerja dengan kondisi yang kurang memuaskan atau tetap menganggur. Tumbuhnya bisnis outsourcing professional diharapkan memperbaiki pilihan sulit itu. Implementasi Balanced Scorecard di Singapura No. 04 - Tahun 2004 Tulisan ini memaparkan penggunaan Balanced Scorecard (BS) pada dua organisasi di Singapura: Pengadilan Rendah (Subordinate Courts) dan Centrepoint Properties. Informasi dalam tulisan ini didasarkan pada bahan-bahan yang akan muncul dalam buku Succeeding with the Balanced Scorecard: an Asian Perspective" yang sedang disiapkan oleh kedua penulis. PENDAHULUAN. Singapura adalah pintu gerbang dalam pemanfaatan BS di kawasan Asia. Kedua kasus perusahaan yang menjadi contoh dalam tulisan ini telah menerapkan BS semenjak 1998. Bahkan Subordinate Courts berkeyakinan bahwa penerapan BS di lembaga ini merupakan yang pertama di sektor peradilan di dunia. BS adalah sistem manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri dari Peta Strategi dan sebuah scorecard pengukuran strategik, target, dan inisiatif yang mengikutinya. SUBORDINATE COURTS Dengan 500 karyawan, Subordinate Courts menangani lebih dari 95% beban kasus di pengadilan Singapura. Sebagai tindak lanjut dari pengetahuan yang diperolehnya tentang BS dari program manajemen Harvard Business School, pimpinan tertinggi Subordinate Courts Richard Magnus memutuskan untuk membuat proyek percontohan BS dalam divisi tuntutan hukum berskala kecil (salah satu dari 5 divisi yang ada di Subordinate Courts). Pilihan terhadap divisi ini didasarkan kepada ukuran divisi yang relatif kecil, terstruktur dengan jelas, dan manajemennya senantiasa menyukai perubahan. Sebuah komite pengarah yang berisikan Richard Magnus dan personel senior lainnya menelaah dan memantau program percontohan ini. Setelah 6 masa uji-coba, hasilnya terbukti bahwa BS menyediakan sistem pengukuran kinerja yang lebih maju dan jelas dibandingkan sistem yang saat ini ada. Perubahan menarik pun segera dimulai. Ms Chan Wai Yin, Direktur Unit Riset dan Statistik, berkomentar: "Proyek percontohan ini menunjukkan bahwa dalam menggunakan BS, matriks beban organisasi lebih bisa diramalkan dibandingkan sistem sebelumnya, yang lebih bersifat preskriptif dan berdasarkan aduit." Selanjutnya, ia berkata:

"Kami juga mendapatkan BS meningkatkan secara signifikan komunikasi. Sebagai sebuah sistem dua-arah di mana karyawan bisa memberikan laporan yang lebih baik dan mendiskusikan kinerja, kami mendapatkan fakta bahwa ia mengubah keseluruhan paradigma dalam memantau, meningkatkan, dan mengukur kinerja kerja." Sembari proyek percontohan itu berjalan, lembaga ini berupaya agar seluruh divisi lainnya juga selalu mendapatkan informasi tentang kemajuan pekerjaan dalam rangka membangun kesiapan dan secara pre-emtif mengatasi kesulitan kultural yang mungkin muncul, seperti sekitar masalah ketakutan dalam pengukuran, misalnya. Di akhir 1999, proyek berskala penuh secara resmi dimulai. Diawali pada level korporat dan kemudian diteruskan ke level divisi. Proses pekerjaan memakan waktu sekitar 9 bulan. Terdapat satu perubahan besar yang terjadi antara proyek percontohan dan proyek resmi berskala penuh. BS pada proyek percontohan mencakup 4 perspektif dari keuangan pelanggan (ini tipikal lembaga di sektor publik di mana perspektif pelanggan dianggap sebagai perspektif utama), proses internal, proses pembelajaran, dan pertumbuhan. BS yang direvisi, disebut juga Justice Scorecard, memungkinkan public memahami konsep secara lebih baik, mencakup 3 perspektif - komunitas, organisasi, dan karyawan. Wai Yin berkata: "Dalam perspektif komunitas, tujuan keseluruhan adalah menjaga kepercayaan dan keyakinan publik. Perubahan dari Customer menjadi Community dilakukan untuk lebih jelas merefleksikan fakta bahwa Subordinate Courts mesti memperhatikan secara serius bukan hanya dengan siapa lembaga ini berhubungan setiap hari dalam bidang pengadministrasian peradilan, tetapi juga terhadap komunitas yang harus dilindungi saat keadilan itu diputuskan." Di lapis menengah, dalam perspektif organisasi, terdapat operasi internal - sebuah kombinasi antara persepektif finansial maupun proses internal. Menurut Wai Lin, tanggung jawab finansial, meskipun bukan menjadi tugas utamanya, masih tetap menjadi bagian integral dari operasional sebuah organisasi publik secara efektif dan efisien. Jadi, komponen finansial diletakkan sebagai bagian dari perspektif organisasi. Perspektif ini memungkinkan untuk menentukan bagaimana tipe layanan yang dibutuhkan komunitas bisa diberikan secara efektif dari sisi biaya dan paling inovatif. Sehingga bisa terwujud tujuan dari adanya institusi publik yang dinamis. Bagian terakhir, yakni perspektif karyawan, ditempatkan sebagai fondasi dari piramid. Ia berkata: "Dalam upaya membangun tim karyawan yang termotivasi dan dikendalikan oleh pengetahuan, kami memberi penekanan terhadap upaya membangun sumberdaya manusia yang memenuhi permintaan terhadap pengadministrasian keadilan dalam sebuah masyarakat berpengetahuan. Pengukuran kinerja dikembangkan dalam perspektif ini menjamin bahwa seluruh upaya dilakukan untuk melengkapi para staf dengan pelatihan, motivasi, dan kesiapan terkait, sekaligus untuk mendorong tumbuhnya kultur pembelajaran yang kuat di jajaran pengadilan." Desain final BS juga dipengaruhi oleh upaya benchmarking yang dilakukan oleh tim fasilitasi BS pada lembaga peradilan yang dipimpin oleh Hakim Distrik Valerie Thean. Tim tersebut belajar dari implementasi BS pada the City of Charlotte, North Carolina, AS dan metode manajemen kinerja yang dimanfaatkan sistem peradilan lainnya. BS terbukti sangat hebat untuk membuat orang memahami bagaimana menghubungkan apa yang mereka kerjakan setiap hari terhadap visi dan misi organisasi. "Kami menjaga agar BS tetap sederhana. Sebagai contoh, kami punya 14 objektif strategic terhadap BS perusahaan. Sehingga menjaga agar karyawan tetap fokus pada hal-hal kritikal dalam

mendorong kinerja. Bila BS terlalu kompleks dan kacau, Anda bisa berhenti dan balik ke belakang ke bagian mana Anda memiliki alat ukur yang komprehensif yang tidak mempengaruhi strategi." Naresh Makhijani MSID, CMC, MBA., B.Sc adalah direktur Balanced Scorecard Solutions, Singapura, dan Advisor OTI, Indonesia. James Creelman bermukim di London. Sumber: Majalah Human Capital No. 04 | Tahun 2004 Belajar dari MNC No. 03 Tahun 2004 Ketika Louis V. Gerstner, Jr memutuskan menerima tawaran untuk menjadi Chairman dan CEO IBM Corp. 1 April 1993, kondisi keuangan dan kinerja bisnis si raksasa biru sangat berat. Total pendapatan IBM dan anak perusahaannya hanya US,5 miliar dengan pendapatan bersih minus US,0 miliar. Hampir semua bisnis IBM mencatat kerugian. Satusatunya yang masih positif adalah bisnis mainframe, yang selama ini memang menjadi andalan IBM. Tetapi, itu pun hanya menunggu waktu. Paul Rizzo, eksekutif IBM, mengatakan kepada Gerstner bahwa pendapatan bisnis mainframe terus turun dari US miliar tahun 1990 dan diperkirakan menjadi US miliar saja tahun 1993. Pendapatan per saham minus US,17 dan imbal hasil ekuitas (Return on Stockholders' Equity) minus 15,4%. Harga saham per 31 Maret 1993 hanya US,72. Semua fakta ini, tak pelak lagi, menunjukkan betapa buruknya kondisi bisnis IBM. Sampai-sampai Thomas J. Watson Jr., mantan Chairman dan CEO IBM yang juga putera pendiri IBM Thomas J. Watson Sr., harus ikut turun tangan meyakinkan Gerstner untuk menerima tawaran memimpin IBM itu. Tanpa pemulihan total (total turnaround), IBM yang menjadi salah satu kebanggaan Amerika bakal tinggal kenangan. Banyak sekali langkah strategis dan taktis yang dilakukan Gerstner untuk memulihkan bisnis IBM. Salah satu yang paling menarik adalah menyangkut budaya korporat IBM. Di awal 90-an, jika mendengar nama IBM, kata dan citra yang muncul di pikiran seseorang adalah "komputer besar", "PC", "ThinkPad", dan lainnya. Pada saat yang sama, orang akan berpikir tentang "perusahaan besar", "konservatif", "handal", dan "seragam celana gelap dan baju putih". Deskripsi yang terakhir ini jelas tidak berkaitan dengan produk dan layanan IBM, melainkan terkait dengan orang-orang IBM dan budaya bisnisnya. Sebelum sampai di IBM (ia telah malang-melintang sebagai CEO perusahaan raksasa), Gerstner berpikiran bahwa budaya korporat hanyalah satu dari beberapa elemen penting dalam membuat organisasi sukses�- bersama-sama dengan visi, strategi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Begitu masuk ke IBM, ia menyadari kekeliruan tersebut. "Budaya korporat bukan hanya salah satu aspek dari kesuksesan perusahaan. Ia adalah kesuksesan itu sendiri." Sebuah organisasi, pada akhirnya, tidak lebih dari kapasitas kolektif dari orang-orangnya untuk menciptakan nilai (value). Visi, strategi, dan seterusnya itu tidak akan bisa membuat sukses bila tidak menjadi elemen dari DNA perusahaan itu sendiri. Dalam membangun budaya dan jiwa IBM, peran Thomas Watson Sr. sangat luar biasa. Pengalaman Watson sebagai seorang pengusaha yang berangkat dari nol menumbuhkan budaya menghargai, kerja keras, dan perilaku etis di IBM. Watson menyadari bahwa budaya dan nilai-nilai itu harus diinstitusikan supaya menjadi acuan bagi seluruh pemimpin dan karyawan IBM. Ia menyimpulkannya dengan membuat istilah "Keyakinan Dasar" (Basic Beliefs), yang terdiri dari 3 hal: (a) Excellence in everything we do, (b) Superior customer service, (c) Respect for the individual. Institusionalisasi "Keyakinan Dasar" itu tidak hanya dengan menempelkannya berupa slogan di dinding-dinding kantor. Ia direfleksikan dalam sistem remunerasi, sekolah

manajemen, program pendidikan dan pelatihan karyawan, dalam pemasaran, maupun layanan pelanggan. Ia menjadi doktrin perusahaan. Selama bertahun-tahun, hal itu berjalan dengan sukses. Hanya saja, lingkungan terus berubah dan kerapkali hal itu tidak diikuti dengan penyesuaian terhadap implementasi budaya itu. Salah satu contoh bagus adalah seragam karyawan IBM. Sudah jadi rahasia umum bahwa tenaga penjual IBM selalu berpakaian bisnis formal. Tom Watson membuat aturan ini bagi para eksekutif perusahaan. Tetapi, sebetulnya, esensi di balik aturan itu adalah hargailah pelanggan, dan berpakaianlah dengan rapih. Atas dasar itu, Gerstner menghapus ketentuan pakaian formal seperti itu tahun 1995 yang sempat menimbulkan banyak berita negatif di koran. Berpakaian disesuaikan dengan keadaan dan dengan siapa Anda bertemu. Ambil contoh "Keyakinan Dasar" itu. Kondisi saat ia dideklarasikan tahun 1962 dengan kondisi 1993 sangat berbeda. Misalnya soal superior customer service. Selama masa hegemoni IBM, layanan pelanggan berarti "menservis mesin IBM sesuai permintaan pelanggan" ketimbang memberi perhatian terhadap perubahan lingkungan bisnis klien dan memberikan solusi yang sesuai. Layanan pelanggan lebih menjadi pekerjaan administratif. Hal yang sama terjadi pada excellence in everything we do. Semua orang ingin bekerja excellence tapi konsekuensinya pengambilan keputusan jadi lambat. Saat bergabung dengan IBM, Gerstner mengatakan, produk mainframe baru diumumkan setiap 4-5 tahun. Karenanya, ada lelucon di IBM awal 90-an: "Products aren't launched at IBM. They escape." Saat ini rata-rata peluncuran produk baru menjadi 18 bulan saja. Agaknya, "Keyakinan Dasar" yang paling dahsyat pengaruhnya�- dan paling banyak disalahgunakan�- adalah respect for the individual. Di satu sisi, hal ini menyebabkan karyawan merasa aman dan tenang bekerja dengan imbalan yang baik. Namun, di sisi lain, perasaan itu menyebabkan karyawan tidak termotivasi untuk bekerja dengan kinerja tinggi. Orang-orang terbaik IBM mendapatkan remunerasi yang lebih kecil dari rata-rata industri. "Keyakinan Dasar" ini juga berarti karyawan IBM bisa melakukan apa saja sesuai aturan perusahaan dengan pertanggungjawaban yang minim. Bila karyawan berkinerja paspasan dan diberhentikan, perusahaan tidak menghargai individualitas Anda karena perusahaan tidak melatih Anda dengan apa saja yang Anda ingin kerjakan. Jika bos memerintahkan melakukan sesuatu dan karyawan tidak setuju, karyawan bisa mengabaikan perintah itu. "Ini masalah yang sangat serius," gumam Gerstner. Karyawan sangat tergantung pada faktor pengalaman. Lebih dari itu, mereka tidak bisa melepaskan diri dari keyakinan bahwa IBM dan karyawannya tergolong bagus, cerdas, dan kreatif. Hal ini jelas sangat membahayakan kelangsungan usaha IBM. Di luar itu, Gerstner mengidentifikasi berkembangnya "budaya tidak" di IBM, yaitu kebiasaan setiap individu, tim, atau divisi untuk menolak persetujuan atau pekerjaan. Kendati setiap jajaran perusahaan telah bersepakat, beberapa eksekutif bisa saja memblok persetujuan bila persetujuan itu mengurangi peran mereka terhadap perusahaan. Budaya ini telah menyebabkan lamanya pengambilan keputusan, banyaknya kerja yang duplikatif, dan terganggunya kinerja organisasi secara keseluruhan. Gerstner sadar, mengubah sikap dan perilaku ratusan ribu orang sangat sulit. Sekolah bisnis tidak mengajarinya. Ia tidak bisa melakukan revolusi dari menara gading yaitu dari kantor pusat semata. Gerstner juga tidak bisa hanya memberikan pidato atau menulis

kredo baru untuk IBM dan menegaskan budaya baru telah muncul. Apa yang bisa dilakukan adalah menciptakan kondisi tranformasi. Itulah yang ditempuh Gerstner. Manajemen, menurut Gerstner, tidak mengubah budaya korporat. Caranya, manajemen mengundang karyawan untuk mengubah budaya korporat IBM. Hal ini pun tidak mudah dengan alasan birokrasi dan karena banyak yang enggan mengambil tanggung jawab terhadap hasilnya. Mereka lebih menunggu perintah bos. Tujuan perubahan budaya terbesar yang dilakukan Gerstner adalah agar IBMer yakin kembali kepada diri mereka sendiri �€“ yakin bahwa mereka menentukan nasib diri mereka maupun perusahaan, dan mereka tahu apa yang seharusnya mereka ketahui. Gerstner mengambil peran sentral dengan memberikan contoh langsung perubahan budaya tersebut. Ia memulai dengan menjelaskan prinsip-prinsip perusahaan sebagai penentu kinerja usaha. Prinsip-prinsip itu merupakan upaya membuat "Keyakinan Dasar" IBM kembali berfungsi efektif. Bulan September 1993, ia mengumumkan 8 prinsip dasar yang menjadi pilar budaya baru IBM ke seluruh karyawan IBM di seluruh dunia. Prinsipprinsip kepemimpinan tersebut sebagai berikut: 1. Pasar menjadi tenaga pendorong di balik apapun yang kita kerjakan 2. Inti bisnis IBM adalah perusahaan teknologi yang memiliki komitmen tinggi terhadap mutu 3. Ukuran utama dari sukses adalah kepuasan pelanggan dan nilai bagi pemegang saham 4. Kita beroperasi sebagai organisasi entrepreneurial dengan birokrasi minimum dan senantiasa fokus pada produktivitas 5. Kita tidak pernah kehilangan focus terhadap visi strategik 6. Kita berpikir dan bertindak berdasarkan urgensi 7. Karyawan yang hebat dan berdedikasi membuat semuanya terjadi, terutama bila mereka bekerja secara tim 8. Kita sensitif terhadap kebutuhan karyawan dan komunitas di mana kita beroperasi Hasil dari serangkaian strategi perubahan yang dilakukan Lou Gerstner di IBM sungguh luar biasa. Ia sukses membangun budaya berkinerja tinggi di IBM, sesuatu yang menurutnya sulit didefinisikan tapi mudah dikenali. Para eksekutif perusahaan adalah pemimpin yang sesungguhnya dan penuh inisiatif. Karyawan memiliki komitmen terhadap sukses organisasi. Produk IBM muncul dengan cepat di pasar. Setiap orang peduli terhadap mutu. Kehilangan klien kepada pesaing membuat karyawan marah dan kecewa. IBM berhasil melakukan salah satu turnaround terbesar dalam sejarah korporasi dunia. Saat pensiun dari IBM secara total 1 September 2002, kinerja IBM sangat mengkilap kendati tahun 2000-2001 bisnis teknologi informasi sempat terpukul akibat hancurnya bisnis dotcom. Pendapatan IBM 2001 tercatat US,9 miliar, pendapatan bersih US,7 miliar, harga per saham US,35, dan arus kas dari operasi sebesar US,3 miliar. Hebatnya, harga saham IBM mencapai titik tertinggi US0,96 per lembar dan imbal hasil investasi berdasarkan ekuitas (ROE) tercatat 35,1% (bandingkan dengan minus 35,2% saat ia pertama kali memimpin IBM). Wajar, bila Gerstner dengan bangga mengatakan: "Who says elephants can't dance?" GE dan Welch Way No. 03 Tahun 2004 Tahun 1981, Jack Welch, 45, menjadi CEO ke-8 sekaligus termuda dalam sejarah General Electric (GE). Saat pertama menjadi Chairman dan CEO, tujuan Welch adalah menjadikan

GE sebagai perusahaan yang paling kompetitif di dunia. Untuk mewujudkan tujuan itu, ia yakin, dibutuhkan revolusi untuk mentrasformasikan mimpi itu menjadi kenyataan. Sejarah menunjukkan bahwa Welch adalah pemimpin yang tepat pada waktu yang sangat tepat. Saat ia mengambil-alih posisi puncak, dunia korporasi Amerika dalam masalah. Kompetisi global yang baru dan kondisi ekonomi yang tidak bagus telah mengubah ladang permainan, tapi hanya sedikit CEO yang mengenalinya. Model bisnis korporasi Amerika tahun 1980 tidak pernah berubah selama beberapa dekade. Tahun pertama Welch di posisi puncak adalah perjuangan tiada habis. Ia sendiri mencanangkan revolusi, yang berarti perang terhadap cara lama GE dalam melaksanakan segala sesuatu sekaligus reinventing dari atas hingga ke bawah. Dalam dekade pertama kepemimpinannya, Welch merombak banyak hal, menutup atau menjual ratusan unit usaha, menghapuskan lapisan manajemen, dan mentransformasikan cara birokrasi perusahaan. Hanya sedikit orang yang paham kenapa CEO hebat ini harus melakukan perubahan dramatis itu. GE sudah dianggap sebagai produsen yang hebat di dunia, lantas kenapa harus menata ulang sesuatu yang tidak bermasalah? Tetapi, Welch melihat perusahaan kelebihan beban akibat strukturnya. Ia melihat bisnis tidak bertumbuh cukup cepat dan budaya yang kurang mendorong munculnya ide dan inovasi baru. Bagaimana Welch memimpin GE dibeberkan dalam buku berjudul The Welch Way, yang tidak fokus pada strategi pertumbuhan spesifik dalam revolusi Welch. The Welch Way lebih menekankan kekuatan perilaku dan kultural di balik strategi bisnis GE. Berikut adalah beberapa kekuatan Welch yang bisa jadi inspirasi bagi siapa saja dalam mengelola bisnis: 1. Bukan mengelola (manage), tapi memimpin (lead) Jack Welch adalah tentang kepemimpinan, bukan manajemen. Dia tidak suka dengan kata-kata manage. Ia lebih suka dengan kata-kata lead. Ia senang menciptakan visi dan membuat orang tekun dalam melaksanakan rencananya. Welch berpikir, eksekutif dan CEO memonopoli kepemimpinan atau ide-ide bagus. 2. Menjadi kurang formal Welch tidak menyukai suasana yang serba formal, karena menurutnya keunggulan GE terletak pada suasana kurang formal. Tidak ada yang memanggil namanya dengan Mr. Welch, tapi selalu dengan Jack saja. Ia meninggalkan dasi di rumah lebih sering ketimbang membawanya, melaksanakan rapat informak, dan mendorong pencerahan pada setiap orang. Welch membuat organisasi GE tanpa dinding pembatas. Karyawan tidak takut menyampaikan ide-ide mereka meskipun hal itu bertentangan dengan nilainilai perusahaan konvensional. 3. Hapuskan birokrasi Welch sangat membenci birokrasi. Baginya, birokrasi adalah musuh, sampah, pengambilan keputusan yang lambat, persetujuan yang tidak perlu, dan hal-hal lain yang bertentangan dengan spirit perusahaan. Ia menempatkan upaya menghapus birokrasi sebagai tugas utama setiap orang. 4. Selalu melihat kenyataan Welch selalu lebih suka melihat kenyataan dan mengambil keputusan yang tepat berdasarkan kenyataan itu. 5. Sederhanakan persoalan Welch tidak pernah berpikir bisnis itu harus rumit. Baginya, menjaga segala sesuatu tetap sederhana adalah satu kunci bisnis. Ia mengatakan, tujuannya adalah untuk menghapuskan kerumitan apa saja di GE. Menurutnya, sepanjang orang memperoleh

akses terhadap informasi yang sama, mereka akan memberikan jawaban yang sama terhadap berbagai masalah yang dihadapinya. Ia merasa sederhana membutuhkan percaya diri yang sangat tinggi. 6. Melihat perubahan sebagai peluang Baginya, perubahan adalah bagian dari hidup maupun bisnis. Ia mencintai perubahan dan mengatakan kepada karyawan, perubahan ada dalam darah karyawan. 7. Memimpin dengan memberi energi Saat Welch menjadi CEO, sistem manajemen yang berlaku lebih bersifat command and control. Ia menemukan cara yang lebih baik. Manajer terbaik tidak memimpin dengan intimidasi, melainkan dengan memberi inspirasi kepada orang untuk mencapai hasil. 8. Abaikan tradisi GE adalah perusahaan yang kaya historis, tapi saat menjadi CEO Welch tak seorangpun yang menyangka ia akan mengabaikan tradisi itu. Ia menilai, apa yang berhasil pada masa lampau tidak mesti efektif lagi di masa depan. Sebelum era Welch, GE tidak menjual bagian besar dari perusahaan, memecat puluhan ribu pekerja, atau memaksa bos mendengarkan pekerja. 9. Buat aturan intelek Di banyak perusahaan besar, pimpinanlah yang membuat aturan, dan karyawan mendengarkan apa kata manajer. Bagi Welch, bisnis menyangkut upaya menggali potensi intelektual. Makin banyak orang, makin banyak ide. Supaya orang mau menyampaikan ide, organisasi harus mendorongnya 10. Bergerak cepat setiap hari Selama karirnya, kecepatan sangat penting bagi Welch. Dalam dunia yang kini serba terhubung dengan komunikasi, waktu yang tersedia sangat singkat. Ia selalu berpikir dan mengambil keputusan dengan cepat. Misalnya, pertengahan 90-an, Welch dan tim dari TV NBC bergerak cepat untuk memastikan hak penyiaran Olimpiade ke depan. Sebelum jaringan TV lain menyadari apa yang terjadi, NBC telah membuat kesepakatan senilai US,5 miliar untuk penyiaran 5-6 Olimpiade ke depan. Jika Welch enggan, NBC akan kehilangan semuanya. 11. Tempatkan nilai pertama kali Kebanyakan manajer menghabiskan waktu bicara angka-angka. Welch peduli dengan angka-angka, tetapi jangan sampai mengalahkan nilai-nilai perusahaan. Ia bergeming dengan manajer berkinerja tinggi namun dengan mengintimidasi karyawan. Mencari Metode Rekrutmen Terbaik No. 03 Tahun 2004 Beberapa organisasi memilih metode evaluasi psikologi dalam mengevaluasi seorang calon karyawan. Namun semakin banyak perusahaan besar yang kini condong menggunakan metode evaluasi perilaku (behavior test). Alasannya, past behavior predicts future behavior. Bagaimana sebaiknya? Pernahkah Anda ikut tes masuk di Citibank dan banyak perusahaan global lainnya? Jangan pernah membayangkan Anda akan diuji dengan metode evaluasi psikologis (dulu sering disalahartikan dengan psikotes) seperti yang jamak dilakukan oleh perusahaanperusahaan lokal maupun BUMN. Perusahaan-perusahaan raksasa itu lebih banyak melakukan tes perilaku (behavioral test) untuk mengetahui kemampuan calon karyawan mereka dalam proses rekrutmen. Kecenderungan penggunaan tes perilaku itu diungkapkan pula oleh sejumlah nara sumber Human Capital. "Kami tidak memakai metode psikotes, karena psikotes hanya bisa melihat potensi orang, tetapi tidak bisa meramalkan kinerja orang di masa depan," tukas Arvan Pradiansyah,

General Manager Human Resources Allianz Life Indonesia. Untuk meramalkan kinerja orang di masa depan, lanjutnya, harus dilihat perilakunya di masa lalu (past behavior). Ini sesuai dengan konsep past behavior predicts future behavior atau perilaku masa lalu bisa digunakan untuk meramalkan kinerja orang itu di masa depan. Menurut Vina G. Pendit, Direktur PT Daya Dimensi Indonesia, perusahaan rekrutmen yang berafiliasi dengan DDI World berpusat di Amerika, psikotes lebih mengukur potensi intelektual (IQ), sifat bawaan, agresifitas, dan kepribadian seseorang yang kadang kala dalam bekerja tidak ke luar. Potensi itu masih harus digali lagi. Orang yang IQ-nya tinggi belum jadi jaminan berperilaku yang benar. Lewat tes perilaku ataupun emosional (EQ), hal semacam itu bisa diketahui. "Makanya banyak orang yang bilang, orang yang unggul dalam keempat potensi itu belum tentu memiliki tingkat EQ yang tinggi. Bisa saja ia pintar, namun ia hidup di dunianya sendiri," ungkapnya. Sejalan dengan kesadaran perusahaan tentang pentingnya faktor perilaku dalam menentukan kesuksesan dalam bekerja, maka rekrutmen dengan metode perilaku itu makin menjadi tren global. Ramalan tingkat akurasi pendekatan perilaku ini, menurut British Psychological Association (Inggris), tercatat 0,65. Angka ramalan ini tergolong cukup tinggi karena dalam ilmu sosial tingkat akurasi lebih dari 0,50 sudah dianggap akurat. Dengan tingkat akurasi seperti itu, memang masih punya potensi penyimpangan sebesar 35%, tetapi itu masih wajar karena dalam ilmu sosial tidak ada yang 100%. Alasannya, menurut Vina, manusia adalah makhluk dinamis, yang tidak bisa dipastikan sepenuhnya. Tetapi, hasil pendekatan perilaku itu tidak jauh meleset karena kecenderungan perilaku manusia yang sama. "Sering isteri mengharapkan perilaku suami berubah setelah berkeluarga, itu sangat sulit terjadi," katanya tertawa, sambil menambahkan, "Kecuali mungkin ada suatu peristiwa yang luar biasa terjadi dan membuatnya trauma. Itu pun tidak menjamin orang berubah." Pendekatan perilaku ini semakin dipakai untuk rekrutmen level yang semakin tinggi. "Pendekatan ini lebih efektif," ujar Oktav P. Zamani, Assistant Director Bank Muamalat Indonesia (BMI). Biasanya BMI menggunakan psikotes hanya untuk karyawan level� bawah. Di Allianz, psikotes hanya dilakukan untuk merekrut sarjana baru lulus (fresh graduate), kendati dasarnya masih menggunakan evaluasi perilaku. "Pengalaman berorganisasi di kampus, kalau ada, bisa menjadi pertimbangan," tukas Arvan Pradiansyah. Dengan pendekatan perilaku, pengalaman bekerja kandidat bisa menjadi masukan berharga dalam menilai kinerjanya di masa lalu. Hal ini bisa digali dalam wawancara. Hanya saja Senior Consultant EXPERD Yuliana wanti-wanti, perlu keahlian khusus untuk wawancara, karena kalau tidak bisa menggali juga akan sulit. "Observasi saat wawancara itu penting, misalnya memperhatikan caranya menjawab selain mendapatkan jawabannya," katanya. Faktor berikutnya adalah menginterpretasikan hasil wawancara itu, yang hanya bisa dilakukan tenaga terlatih. Untuk bisa menjadi pewawancara, ia harus mengikuti training sehingga mendapatkan sertifikat. Bahkan, DDI mewajibkan tenaga pewawancara untuk melakukan 2 kali wawancara sebelum terjun ke lapangan. Itu pun harus didampingi tenaga senior 2-3 kali, baru dilepas sendiri. Begitu dilepas sendiri, wawancara pertama yang dilakukan sendiri dilanjutkan dengan wawancara kedua oleh tenaga lebih senior. Berkembangnya metode evaluasi perilaku membuat metode psikotes kehilangan "gigi". Benarkah? "Tidak juga," tukas Suko Winarno, Kepala Divisi Evaluasi Psikologi Lembaga Psikologi Terapan (LPT) UI. Teknik psikotes pada awalnya berkembang dari kampuskampus UI, Unpad, UGM, dan universitas lain yang memiliki Fakultas Psikologi. Dari era

70-an hingga 80-an, psikotes sangat dominan sebagai metode dasar rekrutmen. Metode evaluasi perilaku baru berkembang di Indonesia tahun 90-an, namun berjalan agak lambat. Jika metode evaluasi psikologi berkembang dari dataran akademisi atau ilmuwan, maka metode evaluasi perilaku berkembang dari praktik organisasi sehari-hari. Berbeda dengan evaluasi perilaku yang bisa dilakukan oleh tenaga non-psikolog, psikotes hanya bisa dilakukan oleh psikolog. Untuk bisa melaksanakan psikotes, seseorang harus mengikuti program pendidikan khusus psikologi. Dalam menjalankan tugasnya, para psikolog terikat pada sejumlah kode etik profesi karena ia harus mendiagnosa aspek psikologi orang lain. Berkembangnya metode evaluasi perilaku secara tidak langsung mengamputasi dominasi psikolog dalam jajaran manajemen SDM, khususnya rekrutmen perusahaan. "Pernyataan itu bisa benar dan bisa juga tidak," tuturnya. Sebab, dalam menjalankan tugas evaluasi psikologi, LPT UI tidak menafikan penggunaan evaluasi perilaku. Caranya, menggabungkan evaluasi psikologi itu dengan evaluasi perilaku. Biasanya sehabis evaluasi psikologi, berdasarkan permintaan klien, LPT UI juga melakukan evaluasi perilaku melalui wawancara maupun simulasi. "Gabungan kedua metode evaluasi itu adalah yang terbaik, karena keduanya saling melengkapi", �lanjutnya. Evaluasi psikologi akan memetakan potensi, kepribadian, sifat bawaan, dan agresifitas kandidat, dan evaluasi perilaku akan mendapatkan gambaran kompetensi yang bersangkutan untuk sukses dalam pekerjaan. Dalam praktiknya, penggabungan kedua metode itu di LPT UI tetap diawali dengan evaluasi psikologi yang memakai berbagai alat bantu tulis dan gambar. Alat-alat bantu evaluasi psikologi itu telah dipergunakan sejak lama oleh LPT UI dan dipercaya. Selanjutnya, berdasarkan kesepakatan dengan klien, LPT UI bisa mengembangkan tes ke beberapa aspek dari perilaku kandidat. Umpamanya, perusahaan meminta diukur kemampuan kandidat dalam mengambil keputusan atau kemampuan bernegosiasi. Tambahan pekerjaan itu tentu menyebabkan biayanya naik. Evaluasi tambahan ini bisa sampai ke evaluasi perilaku secara penuh. "Hasilnya tentu lebih komprehensif, namun biayanya juga mahal," ungkap Suko lagi. Biaya evaluasi komprehensif itu bisa mencapai Rp 25 juta per orang, dan untuk level direksi bisa Rp 50 juta per orang. Faktor biaya yang lebih murah dan bisa dilakukan dengan massal membuat evaluasi psikologi lebih disenangi klien. LPT UI mengenakan biaya evaluasi psikologi sekitar Rp 2,5-3 juta per orang, sedangkan biaya evaluasi perilaku minimal dua kali lipat dari jumlah itu. Biaya evaluasi perilaku lebih mahal karena alat bantu tesnya harus dibuat spesifik sesuai dengan bidang tugas si kandidat. Bahkan di Amerika, si kandidat harus melakukan orientasi lapangan dengan beraneka penugasan untuk mengetahui lebih jauh tentang kompetensinya. Waktu yang dibutuhkan bisa seminggu, sementara evaluasi psikologi bisa dilakukan dalam 2 hari saja. Kadang-kadang untuk membuat evaluasi perilaku, konsultan harus turun dulu ke perusahaan, menyusun kriteria dan alat bantu. Alasan lain kenapa orang lebih banyak meminta evaluasi psikologi, seperti dikemukakan Suko, karena kebanyakan perusahaan sudah mengetahui kemampuan atau keahliannya dalam bekerja. Apalagi, kalau ia sudah berpengalaman jadi manajer. Yang ingin diketahui perusahaan adalah potret psikologi orang itu supaya sesuai dengan harapan perusahaan. Misalnya, perusahaan butuh manajer yang tegas, memiliki kemampuan analitikal yang bagus, dan mampu mengendalikan diri. Laporan psikologi akan menjelaskan apakah ia sosok yang tegas, bagus memimpin, mampu mengendalikan diri, dan sebagainya. Lantas, seberapa akurat evaluasi psikologi itu selama ini? "Kami tidak bisa menjelaskan akurasi metode evaluasi psikologi itu. Tetapi yang pasti, permintaan terhadap evaluasi

psikologi jauh lebih banyak daripada evaluasi perilaku," jawabnya. Setiap tahunnya LPT UI melakukan evaluasi 3.000-7.000 orang setiap tahunnya, tergantung dari permintaan pasar. Tingginya permintaan terhadap evaluasi psikologi itu bukan berarti evaluasi psikologi lebih akurat, karena�- seperti diuraikan di atas�- permintaan yang lebih tinggi itu terutama karena biayanya yang jauh lebih murah. Atas pengalamannya selama ini, General Manager Human Resources Management PT Merpati Nusantara Airlines Tina Kemala, menilai metode evaluasi psikologi dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah, handal, dan valid. "Metode ini lebih obyektif ketimbang metode wawancara yang cenderung subyektif," ujarnya. Dalam evaluasi psikologi terdapat 5 alat bantu, yaitu isian tertulis, observasi, wawancara, simulasi, dan diskusi kelompok. "Salah memilih alat bantu dan metodenya, salah pula hasilnya," ungkapnya. Alat bantu evaluasi psikologi banyak tersedia di pasar dan terus berkembang dari hari ke hari. Pengembangan alat bantu ini dimaksudkan untuk mendapatkan potret kepribadian dan potensi intelegensia kandidat yang semakin baik. LPT UI mengembangkan sendiri alat-alat bantu tes itu dan tidak pernah mengambil utuh alat bantu yang ada di pasar tanpa sentuhan mereka. Namun, Yuliana dari EXPERD, melihat cara pikir perusahaanperusahaan sekarang semakin maju karena mereka tidak mau mengandalkan tes seperti yang banyak dijual. Alasannya, yang biasanya dijual itu sudah ketinggalan jaman. Sebagai gantinya, banyak atasan yang� kini mengembangkan alat ukur tes sendiri. Bahkan, lembaga tes psikologi juga semakin ketat membatasi sertifikasinya supaya tidak semua orang boleh memakai dan membeli alat tes itu. "Kalau ingin beli, orang harus ikut training terlebih dulu," paparnya. Sadar bahwa kedua metode itu memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri, banyak konsultan rekrutmen yang menerapkan kombinasi kedua metode itu bagi keperluan kliennya. Yuliana dari EXPERD mengatakan, alat ukur psikologi adalah alat bantu yang bisa memperkaya evaluasi perilaku, meskipun perusahaannya lebih menggunakan pendekatan Competency Based Assesment. Dari evaluasi psikologi diperoleh gambaran profil dari orang itu yang tidak kelihatan, dan dari evaluasi perilaku diperoleh prediksi perilakunyake depan sehingga kombinasi keduanya memungkinkan adanya profil utuh orang itu luar-dalam. EXPERD sendiri, menurutnya, tidak meninggalkan salah satu metode itu karena tidak ada alat evaluasi yang bisa dipercaya 100%. Contohnya, mungkin orang pada saat evaluasi psikologi tidak sungguh-sungguh mengerjakannya atau lagi kurang enak badan sehingga hasilnya tidak optimal. Bisa pula orang itu pintar ngomong saat diwawancarai. Makanya, kombinasi kedua pendekatan itu banyak direkomendasikan. Untuk mengetahui lebih jauh tentang kandidat, EXPERD melakukan pula reference check, yaitu pengecekan referensi kepada perusahaan tempat ia dulu bekerja untuk memastikan kinerja orang itu seperti apa. Perusahaan yang dihubungi adalah perusahaan di mana ia sudah berhenti bekerja. "Kegiatan assessment center, karena menggunakan banyak alat bantu, merupakan metode dengan akurasi paling tinggi," tambahnya. Hal yang sama dilakukan IQ Recruitment, yang bergerak di bidang rekrutmen dan training. "Kami pakai kedua metode itu," ujar Heroetomo dari perusahaan itu. Alasannya, ada juga hal yang bagus dari evaluasi psikologi karena dibuat berdasarkan riset dan hasilnya bersifat kecenderungan. Kecenderungan itu kemudian ditindaklanjuti dalam wawancara sehingga kecenderungan itu semakin kuat terlihat. Sebagai contoh, tuturnya, ada orang yang percaya dirinya tinggi, cara penyelesaian masalahnya bagus, tetapi berbahaya jika orang ini memiliki kecenderungan ambisius sehingga dia membuat rencana yang muluk-muluk namun akhirnya gagal.

Urutan yang umum dalam melakukan seleksi karyawan dimulai dengan tahapan seleksi administrasi, kemudian tes psikologi, dan tahapan selanjutnya adalah evaluasi perilaku melalui wawancara dan bila diperlukan dengan simulasi. "DDI baru turun saat wawancara dilakukan. Kami ingin lihat motivasinya setelah potensinya diketahui," kata Vina G. Pendit. Kalau tidak sesuai, evaluasi berikutnya tidak perlu dilanjutkan karena hanya buang uang saja. Evaluasi perilaku lebih jauh perlu dilakukan bila motivasi kandidat memenuhi syarat. Pelaksanaan evaluasi perilaku biasanya dilakukan terakhir karena butuh waktu yang lebih lama dan tenaga yang lebih banyak. "Sebenarnya, tidak apa-apa jika organisasi ingin melakukan evaluasi perilaku terlebih dulu kalau punya uang, waktu, dan tenaga," ujar Vina. Biasanya wawancara untuk menggali perilaku dilakukan oleh lebih dari satu orang. Pewawancara akan mengajukan pertanyaan berbeda untuk hal yang sama. Kenyataannya, perusahaan membedakan pendekatan evaluasi menurut level jabatan. PT Excelcomindo Pratama, operator seluler, umpamanya, menggunakan tes psikologi untuk level staf, namun bagi mereka yang sudah berpengalaman 2-3 tahun ke atas, termasuk supervisor, tidak lagi menggunakan tes psikologi. Sebagai gantinya, perusahaan menerapkan teknik wawancara yang dibarengi dengan preference test khusus untuk posisi-posisi kunci. Wawancara dilakukan mengacu pada Competency Based Human Resources Management System yang telah dimiliki perusahaan. "Di situ kami coba menilai kompetensi kandidat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan," kata Setyarini, Recruitment Staff, dan Ute Gerdanovita, Human Capital Business Partner Excelcomindo. Teknik wawancara ini sering juga disebut Behavior Even Interview (BEI). Lain lagi dengan PT Cakra Bhasa, perusahaan spesialis pekerjaan bawah air. Karena tuntutan pekerjaannya yang cukup sulit, baik secara intelegensia maupun fisik, maka perusahaan melakukan evaluasi psikologi, wawancara, dan kesehatan secara terpadu. "Pekerjaan kami membutuhkan kecepatan pengambilan keputusan yang tepat dan kesehatan fisik yang prima," tutur Sukarya Prawiradirdja, Presiden Direktur PT Cakra Bhasa. Bagaimana dengan perusahaan-perusahaan Jepang? Menurut Mariko Asmara, Managing Director PT JAC Indonesia yang banyak menangani perusahaan Jepang, perusahaan Jepang lebih mementingkan faktor perilaku dalam menilai karyawan. Kultur perusahaan Jepang, tuturnya, sangat percaya kompetensi itu dimulai dari perilaku. Cara berpikir perusahaan Jepang adalah cari dulu orang yang baik, untuk selanjutnya perusahaan bertanggungjawab mengasahnya. Seperti di Matsushita, lanjutnya, setiap hari perusahaan menyediakan program training. "Cara berpikir seperti itu dibawa oleh perusahaan Jepang ke luar negeri, termasuk Indonesia," ujarnya. Daisy N. Aboebakar, Senior Consultant JAC Indonesia, menambahkan, perusahaannya pernah menawarkan kepada klien perusahaan Jepang untuk melakukan tes psikotes, tetapi kebanyakan klien menolak. "Klien bilang, agak sulit menghubungkan kinerja kerja dengan psikotes itu. Kadang-kadang psikotesnya bagus, tapi kinerjanya tidak bagus," ungkapnya. Bekerja di perusahaan Jepang tergolong unik karena umumnya mereka tidak memiliki job description. Ruang lingkup pekerjaan umum sekali dan bersifat parallel sehingga mereka sulit bekerja dengan spesialis. Semua orang harus bisa dan siap dipindah ke bagian mana saja. Setelah dididik, kelak mereka akan mengetahui kompetensi si karyawan. Orangorang lulusan universitas luar negeri cenderung sangat individual, dan orang-orang seperti itu tidak bisa diterima di perusahaan Jepang.

"Mereka sangat melihat sebagai kelompok atau tim," lanjut Mariko. Kandidat yang bagus namun tidak bisa bekerja dalam tim, tidak bisa diterima klien. Mereka beranggapan, semuanya bermula dari keinginan atau motivasi. Orang-orang yang memiliki motivasi tinggi diyakini akan bisa belajar sendiri. Bagi perusahaan Jepang faktor proses itu sangat penting sehingga mereka tidak semata melihat hasilnya. Proses yang baik diyakini memberi hasil yang baik pula secara tim. Upaya memperbaiki tradisi itu bukannya tidak ada, seperti yang kini ingin dilakukan Matsushita dengan mengubah cara berpikir kebersamaan menjadi berorientasi pada prestasi. Letak masalahnya, menurut Mariko, justru pada orang-orang Jepang sendiri, apakah mereka siap untuk melakukan itu. Tak pelak lagi, peran strategis dan vital dari rekrutmen mendorong perusahaan untuk terus menerus memperbaiki metode evaluasi mereka. Pentingnya rekrutmen juga berdampak positif terhadap profesi rekruter. Permintaan terhadap mereka di pasar Amerika meningkat, begitu pula remunerasinya. Pilihan evaluasi tidak mesti sama satu sama lain, kendatipun metode kombinasi diyakini yang terbaik. Yang penting, manajemen perusahaan menaruh perhatian besar terhadap proses rekrutmen. Maklum, proses rekrutmen yang salah menimbulkan biaya dan masalah yang cukup memusingkan. "There's no such thing fixing a hiring mistake," sela Vina dari DDI. Ibarat pepatah, garbage in, garbage out. Yang masuk sampah, ke luarnya tetap sampah. Tidak mau 'kan? Mengupas Fondasi Visi dan Budaya Korporat No. 03 Tahun 2004 Visi terdiri dari dua komponen utama�- core ideology (ideology inti) dan envisioned future (memandang masa depan). Ia berperan penting dalam membentuk budaya korporat. Kata-kata visi kini menjadi makanan sehari-hari di setiap organisasi. Namun, makin sering disebut, kata-kata visi itu juga kian membuat pusing. Banyak orang yang menyusun visi organisasi berdasarkan cita-cita atau mimpi ideal di masa depan, tapi tidak berdasarkan berbagai kondisi atau lingkungan yang mendukung perwujudan visi itu. Menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras, penulis buku terkenal Built to Last, sebuah visi usaha yang baik dibangun atas dasar ideology inti (yang tidak pernah berubah) dan kemampuan memandang masa depan (yang masih bisa diubah-ubah). Untuk mewujudkan visi tersebut, harus diciptakan organisasi dan penyelerasan strategik agar bisa mempertahankan core ideology dan mendorong kemajuan untuk menuju envisoned future. Penyelerasan itu membuat visi itu membumi, mengubahnya dari sekedar niat baik menjadi realitas kongkrit. IDEOLOGI INTI Ideologi inti adalah karakter yang membuat hidup sebuah organisasi dalam jangka panjang�- semacam identitas diri yang konsisten sepanjang waktu dan melebihi siklus hidup produk/pasar, terobosan teknologi, model manajemen, dan pemimpin individual. Ideologi inti menjadi perekat bagi organisasi untuk bertumbuh, terdesentralisasi, terdiversifikasi, berekspansi ke pasar global, dan menjaga keberagaman dalam organisasi. Sumbangan terbesar para pendiri perusahaan visioner agaknya dalam membentuk ideologi dasar ini. Ideologi tidak bisa diciptakan atau disusun dengan melihat lingkungan eksternal. Ia dihasilkan dari pencarian terhadap aspek internal perusahaan sehingga harus otentik.

Ideologi inti dibutuhkan agar bermakna dan inspirasional bagi orang-orang dalam perusahaan. Dengan perkataan lain, ia tidak harus menarik bagi pihak luar. Adalah orang dalam perusahaan yang butuh pemahaman terhadap nilai dan tujuan inti untuk mendapatkan komitmen jangka panjang bagi keberhasilan perusahaan. Oleh sebab itu, ideologi inti memainkan peran penting dalam menentukan siapa yang berada dalam perusahaan dan siapa yang berada di luar. Menurut Collins dan Porras, harus dibedakan ideologi inti dengan "pernyataan" tentang ideologi inti. Sebuah perusahaan bisa saja memiliki ideologi inti yang kuat tanpa sebuah pernyataan formal. Misalnya, Nike. Perusahaan ini memiliki tujuan inti yang sangat kuat, meski tanpa membeberkannya secara resmi. Hanya saja, kedua pakar mengharapkan jangan sampai dalam menyusun nilai dan tujuan inti hanya sebatas permainan katakata. Tidak diperlukan pernyataan sempurna untuk menjelaskan ideologi dasar. Karena yang diperlukan adalah pemahaman penuh terhadap nilai dan tujuan inti perusahaan. Ekspresi nilai dan tujuan inti bisa dilakukan dalam banyak cara. Disarankan, sekali hal inti itu teridentifikasi, minta seluruh manajer menyampaikan pernyataan tentang nilai dan tujuan inti perusahaan menurut versi masing-masing. Bedakan pula ideologi inti dengan konsep kompetensi inti. Kompetensi inti adalah konsep strategik yang menampung kapabilitas organisasi, sedangkan ideology inti berisi untuk apa perusahaan ada dan kenapa perusahaan eksis. Kompetensi inti harus diselaraskan dengan ideologi inti perusahaan�- dan sering berakar pada ideologi inti�- tetapi tidak sama dengan ideology inti. Ideologi inti terdiri dari dua subkomponen berbeda, yaitu nilai inti (core value) dan tujuan inti (core purpose). NILAI INTI Nilai inti adalah ajaran esensial dan membuat hidup organisasi�- berisi sejumlah prinsip panduan yang berlaku sepanjang masa yang tidak membutuhkan justifikasi eksternal. Ia memiliki nilai intrinsik dan penting bagi internal organisasi. Nilai inti tidak bisa dikompromikan dengan hasil finansial dan sasaran jangka pendek. Ia juga tidak sama dengan budaya spesifik atau praktik operasional tertentu. Dalam banyak kasus, nilai inti bisa diperas menjadi lebih sederhana untuk menjadi panduan substansial. Perhatikan bagaimana Sam Walton menerjemahkan esensi nilai utama Wal-Mart: "Kami menempatkan pelanggan di atas segala-galanya .... Jika Anda tidak melayani pelanggan, atau mendukung siapa saja yang melakukannya, maka kami tidak butuh Anda." Juga bagaimana James Gamble secara sederhana dan elegan menjelaskan nilai inti P&G terhadap mutu produk dan bisnis yang jujur: "Ketika Anda tidak bisa membuat produk yang murni dengan timbangan yang benar, pergilah ke orang lain yang lebih jujur, kendatipun untuk itu harus memecahkan batu besar." Menarik pula bagaimana John Young, mantan CEO HP, menerjemahkan HP Way secara sederhana namun mengena: "HP Way pada dasarnya berarti menghargai dan peduli terhadap individu. Anda harus melakukannya jika orang lain juga ingin melakukannya untuk Anda." Begitulah. Nilai inti bisa dijelaskan dalam sejumlah cara berbeda, namun ia tetap ringkas, jelas, mengena, dan bertenaga. Perusahaan visioner, menurut Collins dan Porras, cenderung hanya memiliki sedikit nilai inti, biasanya antara 3 hingga 6. Sangat jarang perusahaan visioner yang memiliki nilai inti lebih dari 6, dan kebanyakan kurang dari jumlah itu. Itupun hanya beberapa saja yang benar-benar bisa dianggap nilai inti�- nilainilai yang sangat fundamental dan sangat melekat.

Implikasi penting dari upaya artikulasi nilai inti tentunya ada. Nilai inti yang terlalu banyak menyebabkan nilai inti yang sebenarnya menjadi kabur. Salah satu cara yang bisa ditempuh dalam menyusun nilai perusahaan adalah dengan menanyakan pada diri sendiri tentang "Mana saja di antara nilai-nilai itu yang memungkinkan untuk tetap hidup beratus-ratus tahun terlepas dari perubahan eksternal apa pun yang terjadi�- kendati lingkungan bisnis tidak mendukung nilai-nilai itu, atau bahkan 'menghukum'." Sebaliknya, tentukan nilai-nilai yang bisa diubah atau dihilangkan bila lingkungan tidak bersahabat dengan organisasi? Satu hal yang perlu diingat adalah, jangan terperangkap dengan mengambil nilai inti perusahaan visioner untuk dijadikan nilai inti perusahaan Anda. Nilai inti atau budaya korporat tidak bisa datang dari luar atau mengambil nilai inti perusahaan lain yang dianggap bagus. Juga dengan mencontoh buku manajemen. Nilai inti harus digali dari ideologi inti perusahaan yang autentik, bukan dari mana-mana. Harus dipahami, ideologi inti ada sebagai elemen internal, sangat independen terhadap lingkungan eksternal. Lihat bagaimana George Merck II (Merck) sangat yakin bahwa obat-obatan untuk pasien, dan ia ingin seluruh karyawan Merck juga memahami keyakinan itu. Thomas J. Watson Jr. menguraikan nilai inti IBM yang diperolehnya dari sang ayah: "Nilai-nilai itu adalah aturan hidup�- yang harus dijaga dengan seluruh tenaga, ditanamkan kepada seluruh orang, dan diikuti dengan kesadaran penuh dalam setiap kehidupan karyawan." David Packard dan Bill Hewlett, pendiri HP, tidak merencanakan HP Way secara khusus. Mereka merasa sangat berkepentingan tentang bagaimana bisnis seyogyanya dibangun dan langkah-langkah penyebarluasan nilai-nilai itu. TUJUAN INTI Tujuan adalah sejumlah alasan fundamental kenapa perusahaan harus ada selain hanya mendapatkan uang. Banyak orang yang salah mengambil asumsi bahwa perusahaan ada karena hanya untuk mencari uang. Jika perusahaan ingin eksis harus dicari alasan riil yang lebih dalam. Tujuan inti tidak mesti unik. Bisa saja dua perusahaan memiliki tujuan yang hampir mirip seperti juga sangat mungkin dua perusahaan mempunyai sistem nilai yang sama, misalnya integritas. Peran utama dari tujuan inti adalah untuk memandu dan memberi inspirasi, tidak harus membuatnya berbeda. Sebagai contoh, banyak perusahaan bisa berbagi tujuan inti yang dimiliki Hewlett-Packard, yakni ingin berkontribusi terhadap masyarakat melalui peralatan elektronik untuk kemajuan ilmu dan kesejahteraan umat manusia. Pertanyaannya, apakah perusahaan itu bisa melaksanakannya sekonsisten HP. Seperti juga nilai inti, kuncinya adalah otentisitas, bukan keunikan. Sebuah tujuan yang efektif mencerminkan pentingnya orang bekerja bagi perusahaan�ia membangkitkan motivasi�- ketimbang hanya menjelaskan output organisasi atau target konsumen misalnya. Tujuan jangan dicampur-adukkan dengan tujuan spesifik atau strategi bisnis yang bisa berubah berkali-kali. Dalam mengidentifikasi tujuan, beberapa perusahaan membuat kesalahan dengan menjelaskan lini produk atau segmen konsumen yang dituju. Hindari pernyataan yang bersifat deskriptif. Ambil contoh 3M. Perusahaan ini tidak menyusun tujuan berdasarkan bisnis adhesive dan abrasive, tetapi tujuan intinya adalah memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif. Tujuan itu memungkinkan 3M memasuki berbagai bidang bisnis baru. Tujuan McKinsey bukan untuk melaksanakan konsultansi manajemen, tetapi membantu perusahaan dan pemerintah untuk lebih sukses, sehingga bisa saja dalam 100 tahun ke depan metode layanannya tidak lagi berbentuk konsultansi.

Saat diterima secara benar, tujuan lebih bersifat luas, fundamental, dan memberi daya hidup. Sebuah tujuan yang bagus seyogyanya memandu dan memberi inspirasi terhadap organisasi untuk bertahun-tahun. Memang, perusahaan visioner secara kontinu mewujudkan tujuan tetapi tidak pernah sepenuhnya mencapai atau menuntaskan tujuan itu. Walt Disney menerjemahkan upaya tiada henti dalam mewujudkan tujuan itu dengan pernyataan: Disneyland will never be compeleted, as long as there is imagination left in the world. GE tidak akan pernah menuntaskan tugas untuk meningkatkan kualitas kehidupan melalui teknologi dan inovasi. JW Marriott akan terus ber-evolusi�- dari bisnis A&W Root Beer, ke jaringan bisnis makanan, ke katering pesawat, ke hotel, dan ke bidang lain yang tidak seorang pun tahu di masa depan�- namun tidak pernah bertumbuh di luar tugas fundamental "membuat orang yang jauh dari rumah merasa tetap dekat teman dan begitu dibutuhkan." Sama halnya Motorola yang terus berevolusi�- dari pengganti baterai untuk radio rumah, ke radio mobil, ke televisi rumah, ke semikonduktor, ke integrated circuit, ke komunikasi selular, ke sistem satelit, dan ke bidang bisnis lainnya di abad mendatang�- namun tetap dalam koridor "dengan bangga melayani komunitas dengan menyediakan produk dan jasa bermutu superior dan harga yang fair." Disney akan terus ber-evolusi�- dari kartun, ke film animasi berdurasi panjang, ke klub Mickey Mouse, ke Disneyland, ke karya box office, ke EuroDisney, dan ke bidang lain yang kelak belum jelas lagi�- namun tetap pada tujuan inti "memberikan kegembiraan kepada jutaan orang". MEMANDANG MASA DEPAN Komponen kedua dari visi adalah memandang masa depan (envisioned future), yang oleh Collins dan Porras dibagi atas dua bagian: tujuan yang berani selama 10-30 tahun ke depan dan deskripsi jelas tentang wajah perusahaan bila berhasil mencapai tujuan yang berani itu. Tujuan yang berani itu bisa bersifat kuantitatif atau kualitatif, misalnya menjadi perusahaan dengan pendapatan US5 miliar sebelum 2000 (Wal-Mart 1990), mendemokratisasi bisnis otomotif (Ford, awal 1900-an), menjadi perusahaan yang paling mengubah citra produk Jepang yang bermutu rendah secara global (Sony, awal 1950-an). Pemilihan ungkapan "memandang masa depan" sejatinya bermakna ganda dan paradoks. Di satu sisi, ia memunculkan perasaan kongkrit�- sesuatu yang jelas, nyata, bisa dilihat, disentuh, dirasakan. Di sisi lain, hal itu mencerminkan satu waktu yang belum terealisasi�- sebuah mimpi, harapan, atau aspirasi. Budaya Korporat Lokal - Deddy Kusdedi (DIRUT PEGADAIAN) No. 03 Tahun 2004 Budaya perusahaan sangat signifikan dengan keberhasilan Pegadaian, terutama setelah pegadaian berganti status dari perusahaan jawatan (Perjan) menjadi persero. "Waktu status kami Perjan, status kami PNS, bajunya birokrat, motto kerja, kami dibutuhkan masyarakat. Jadi manajemennya manajemen warung, artinya yang gadai syukur, tidak ada yang gadai tutup saja. Toh tanggal 1 gajian juga. Terserah perusahaan mau untung atau rugi", jelas Dedi. Dengan diganti menjadi perusahaan persero maka berubah sistemnyapun berubah menjadi pegadaianlah yang membutuhkan nasabah. "Makanya kami bangun budaya professional. Artinya, kualitas pelayanan harus betul-betul menjadi target utama. Kedua, nasabah harus betul-betul dilayani sebaik-baiknya. Ketiga, mereka pun harus bertanggung jawab terhadap maju mundurnya perusahaan", tutur Dedi lagi.

Kini pegadaian telah memiliki budaya perusahaan, yang disebut namanya Si Intan. "Ini singkatan, I-nya inovatif, N-nya, memiliki nilai moral yang tinggi. T-nya trampil, A-nya Adi layanan, dan N-nya nuansa citra", jelasnya. Sebelumnya pegadaian bisa dikatakan tidak mengenal yang namanya target laba. Dengan diberlakukan budaya Intan, memberikan kesejahteraan bagi semua pihak di pegadaian adalah nasabah. "Yang menggaji kita adalah masyarakat", tegasnya. Intan sendiri telah mulai diberlakukan sejak tahun 1990. Bagi Dedi, Intan harus menjadi kunci utama corporate culture di pegadaian. Tahap pertamanya adalah sosialisasi. "Kita banyak kendala, karena yang namanya budaya perusahaan tidak semudah membalikkan tangan. Pertama butuh kesabaran. Kedua, butuh pembinaan yang berkelanjutan", tuturnya. Sekarang pegadaian terbuka untuk semua lapisan masyarakat. "Sekarang kami punya dua program baru, ada program pegadaian peduli, intinya adalah meningkatkan kualitas pelayanan masyarakat yang betul-betul professional. Betul-betul peduli kepada masyarakat", jelas Dedi. "Internalnya, menyangkut masalah keakuratan data. Satu lagi, nasabah mendapat jaminan asuransi kecelakaan. Mungkin nanti juga akan semacam hadiah yang diundi setiap tahun. Mau gadai piring, gadai mercy, haknya sama. Tapi hadiahnya tidak seperti bank, hadiahnya paling motor Honda, motor. Mulai bulan Juni akan diadakan. Dananya sekitar minimal setahun 15-20 motor," tambahnya lagi. Di pegadaian peranan HRD untuk corporate culture ini merupakan kewajiban seluruh pejabat. Karena kalau bicara pelanggan, yang dituju adalah seluruhnya, bukan melulu nasabah saja. Konsep budaya pelanggan di pegadaian ini, ada empat, hubungan atasan dengan bawahan, bawahan dengan atasan, hubungan karyawan dengan sesame karyawan atau teman sejawat, hubungan karyawan dengan nasabah. "Paling tidak, bagaimana saya harus memperhatikan kepentingan karyawan," jelasnya pasti. Dalam hal membentuk corporate culture, pegadaian membutuhkan konsultan. Yang relatif sulit adalah pembinaan yang berkelanjutan. "Saya intinya menekankan pendekatan kekeluargaan dan kemanusiaan untuk memantapkan budaya perusahaan. Pilar-pilar budaya perusahaan dari birokrasi ke professional saya ubah. Tentunya untuk merubah budaya yang ada, ada konsekuensinya. Butuh biaya besar memang. Tapi itu investasi. Dananya bisa dipergunakan untuk kepentingan karyawan, misalnya gaji yang memadai, benefit-benefit supaya perilaku aneh seperti pungli, KKN, bisa dikikis habis", tutur Dedi lagi. Budaya Korporat Lokal - PT. MLC Life Indonesia No. 03 Tahun 2004 Memasuki kantor yang berlokasi di Gedung Nugra Santana, jelas menimbulkan keunikan tersendiri. Kantor bernuansa pantai ini memang sengaja diset untuk menciptakan etos kerja yang tinggi bagi karyawannya. Menurut Ivan Taufiza, People & Culture Director PT MLC Life Indonesia, infrastruktur seperti itu memang sengaja dikonsepkan bernuansa pantai. "Ini bertujuan menciptakan kenyamanan karyawan dalam bekerja," paparnya. Misalnya, di ruang rapat terdapat akuarium dan pemandangan pasir dan kerang-kerang di meja. Belum lagi ada kursi pantai untuk duduk-duduk santai karyawan, lantai yang didesain dengan warna biru seperti warna laut, meja makan desain pantai, ruangan perpustakaan yang cozy dan game playstation di ruang makan untuk mengatasi kejenuhan karyawan. Jangan kaget jika untuk office boy dan driver, MLC memberikan ruangan khusus untuk menjelajah di dunia maya alias internet. "Kami juga mendesain kursi dan meja kerja dengan ala cubicle, maksudnya agar tidak ada gap antara satu dengan yang lain, bahkan dengan jajaran manajer sekalipun," jelas

Ivan. Sehingga, jika salah satu karyawan ingin berdiskusi, mereka bisa langsung ngobrol tanpa harus repot-repot. Kecuali untuk hal-hal yang krusial, MLC menyediakan beberapa ruangan kecil yang sifatnya tertutup. Meski hanya sebatas kendaraan, infrastruktur tersebut sangat 'manjur' buat karyawan agar mereka memberikan hasil kerja yang baik kepada perusahaan. Diakui Ivan, MLC menganut prinsip-prinsip seperti transparansi, keterbukaan, dan insiatif tidak hanya di jajaran direksi saja, tapi juga sampai ke level bawah. Semua karyawan, kata Ivan, harus bertanggung jawab baik kepada perusahaan maupun kepada dirinya sendiri. Selama ini, perusahaan-perusahaan yang ada menurut Ivan menginginkan kontribusi yang sifatnya tangible atau terukur dari segi finansial. "Tapi sebenarnya ada hal-hal yang tidak terukur, tapi tetap kontribusi ke bisnis. Contoh, kepuasan karyawan," Ivan memaparkan hal itu. Cara mengukurnya, adalah lewat insiatif, ide, semangat, spirit. Ini yang mendasari rule People & Culture MLC untuk mengembangkan tersebut dan membuat nilai-nilai yang intangible itu bisa makin membesar, sehingga kontribusi ke bisnis juga makin besar. Untuk mengukur kinerja karyawan, MLC menggunakan 6 cara, yaitu performance, people, identifikasi, open eyes, control, dan flexibility. "Prinsipnya, apa yang kita punya sekarang dan apa yang kita inginkan, gapnya ada dimana. Gap itu yang coba kita tutup," kata Ivan. Diakui Ivan, sebelum MLC berdiri, MLC sempat bermitra dengan perusahaan properti yaitu BII Landlease dan Simas Landlease. Baru pada tahun 2000, anak perusahaan National Australia Bank(NAB) ini resmi didirikan. Sayangnya, sejak didirikan, banyak perbedaan yang terjadi, antara budaya sebelum MLC resmi didirikan dengan budaya yang baru. "Banyak karyawan yang bingung karena nature dari pemilik yang sangat berbeda yaitu dari property company berubah menjadi bankir yang sangat konsevatif, maka terkesan ada perubahan yang sangat mencolok dari program-program karyawan," Ivan membeberkan. Perbedaan dan perubahan yang mendasar ini yang banyak disesalkan banyak karyawan MLC karena tidak dikomunikasikan kepada mereka. Untuk mengatasi perbedaan tersebut, MLC menerapkan budaya yang lebih dinamis. "Di sisi demografi, dari sisi usia, masa kerja dan latar belakang pendidikan mayoritas berusia dibawah 35 tahun, sangat dinamis & informal," imbuhnya kembali. Ini jelas menguntungkan MLC karena perbedaan-perbedaan antara karyawan lama dan karyawan baru sudah lebih tertutup sedikit demi sedikit. "Saya yakin, kombinasi karyawan baru yang 42% dapat saling bisa mempengaruhi karyawan lama yang 52% sehingga budaya MLC lebih terbentuk seperti yang diharapkan." Selain infrastruktur yang berperan bagi kepuasan karyawan, MLC juga banyak mengadakan kegiatan sosial seperti membuat bangunan sekolah bersama-sama, membuat gerobak bakso, atau kegiatan komunikasi bersama seperti nonton bareng, main bowling bersama dan masih banyak lagi. "Berdasarkan hasil survei, hasil kepuasan karyawan ada 2 poin yang sangat terasa, yaitu lingkungan kerja dan kegiatan sosial yang dilakukan perusahaan," akunya dengan antusias. Untuk ke depan, MLC mulai menerapkan budaya baru yang bertajuk "360 Derajat Feedback". Tujuannya, untuk memberikan masukan kepada sesama karyawan, baik jajaran atas maupun hingga ke level bawah secara formal. "Secara umum, orang Indonesia punya budaya, sulit memberikan masukan baik ke atasan atau ke teman. Takutnya, dia akan dianggap lebih pintar dari saya, atau sebaliknya takut menjelekjelekan saya." Ini menyebabkan MLC membuat dalam format yang seimbang yaitu stop doing, artinya tidak perlu dilakukan lagi, start doing yaitu sesuatu yang belum dilakukan

tapi akan dilakukan dan continuous doing, yaitu sesuatu yang sudah dilakukan dan bagus, maka akan terus dilakukan. Ketiga platform ini diharapkan mengurangi subyektifitas. Budaya Korporat Lokal - PT. Unilever Tbk.- Proses Tiada Henti No. 03 Tahun 2004 Salah satu perusahaan yang dianggap telah memiliki corporate culture yang mapan adalah PT. Unilever Indonesia Tbk. Corporate culture yang mapan, membuat perusahaan yang telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1933 ini tumbuh menjadi perusahaan penyedia consumer products yang mempunyai peran penting di Indonesia. Kemapanan corporate culture di PT. Unilever, tidak begitu saja terbentuk. Hal ini membutuhkan waktu dan proses yang terencana dengan matang. Keluar dari krisis tahun 1998, PT. Unilever layaknya perusahaan lain, juga mengalami penurunan penjualan. Namun memasuki tahun 1999, PT. Unilever bertekad untuk kembali mencapai pertumbuhan seperti sebelum krisis. "Kami menyimpulkan, jika mau kembali tumbuh dengan level pertumbuhan seperti sebelum krisis, Unilever harus mengubah behavior orang-orangnya. Kami harus mengubah the way we are," ujar Joseph Bataona, Direktur HR PT. Unilever Tbk. "Jadi kami harus re-direct semua yang sudah dipunyai. Karena jika tidak akan membutuhkan waktu yang lama sekali untuk mewujudkan tekad itu," tambahnya lagi. Banyak proses yang telah dilalui oleh perusahaan ini untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam masa persiapan, dilakukan diskusi secara internal. Mulai pada level puncak dipimpin oleh chairman dan direksi, mencoba mengidentifikasi apa saja elemen yang dimiliki perusahaan untuk tetap tumbuh atau tumbuh lebih cepat lagi dan apa saja yang menghambatnya. "Itu adalah unsur awal kami mencoba bicara tentang vision. Kami sebetulnya mau kemana dalam 5-10 tahun mendatang dari titik ini. Dan itu kami lakukan sendiri," jelas Joseph. Kemudian disadari bahwa PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community. Hingga kemudian muncul visi dari PT. Unilever yaitu To become the first choice of consumer, costumer and community. Hal ini terwujud pada komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas, dan yang aman bagi tujuan pemakaiannya. Banyak juga exercising yang dilakukan secara internal. Ada team kecil yang berjumlah 5 orang, dipimpin oleh Joseph, diminta untuk menerjemahkan visi itu ke dalam real values yang harus dimiliki karyawan. "Waktu itu saya minta beberapa direksi untuk menuliskan momen dalam karier mereka dimana mereka merasa satisfied, rewarded dan juga saat mereka merasa marah besar, disappointed, dan very frustrated. Lalu mereka diminta untuk mencari value apa yang membuat mereka merasa satisfied dan value yang membuat mereka merasa frustrated. Dan mereka menulis apa saja values yang harus ada untuk memacu perkembangan di perusahaan." Hasilnya, muncul sekitar 20 values, yang kemudian di bagikan pada level puncak untuk dibahas yang akhirnya dihasilkan the top six. Yang termasuk dalam the top six adalah Customer, consumer and community focus, Teamwork, Integrity, Making things happen, Sharing of joy, dan Excellence. Namun tim tidak berhenti di situ saja, tim harus mengidentifikasi behavior seperti apa yang mendukung atau tidak mendukung dari ke-6 nilai-nilai itu. Ini membutuhkan waktu kurang lebih 5 bulan. Joseph menilai, behavior tersebut bukanlah sesuatu yang statis sifatnya. Behavior yang dianggap mendukung dan tidak mendukung itu bukanlah sesuatu

yang statis sifatnya. Ia membutuhkan proses dalam pelaksanaannya. Meskipun sudah berjalan 4-5 tahun, ini belum juga selesai, masih harus terus di review from time to time. Awal tahun 1999, akhirnya terbentuk organization effectiveness committee. Komite ini bertugas untuk melihat the whole company dan memberikan advis pada perusahaan untuk mewujudkan visi focus pada consumer, costumer and community. Yang pertama dilakukan komite ini adalah business process improvement plan. Untuk membuat semua mengerti bahwa seluruh proses itu dilakukan agar costumer, consumer dan community dapat merasa puas. "Dalam hal ini pertanyaan yang selalu muncul adalah apakah proses ini add value kepada costumer, consumer dan community, jika tidak kami cut," tegas Joseph. Kemudian ditunjuk satu group yang disebut sebagai facilitator perubahan, karena hal ini tidak bisa dikerjakan oleh board atau unit secara sendiri-sendiri. Ia harus dilakukan secara paralel di semua bagian dalam perusahaan. "Kami identifikasi dari seluruh divisi untuk menjadi facilitator, karena yang sedang kami rencanakan adalah transformasi, dan ini butuh support dari seluruh bagian. Kalau tidak akan pincang jadinya," jelasnya. Keberagaman yang ada di perusahaan, bagi PT. Unilever Tbk. juga tidak menjadi masalah, bahkan dianggap sebagai nilai tambah bagi perusahaan. "Kami yakin bahwa diversity dalam hal apa saja di perusahaan ini perlu dipupuk. Kami tidak perlu menjadikan seseorang sama semuanya. Kami yakin meski berbeda mereka memiliki kemampuan untuk mengerjakan pekerjaan dan bahkan membawa nilai tambah," tutur Joseph. Contohnya, Unilever pernah punya accountant itu seorang flight engineer��atau pejabat HR yang pendidikannya teknik arsitektur. Setiap proses pasti memiliki tantangan, begitupun yang terjadi pada PT. Unilever. Tantangannya yang ada yaitu apakah semua pihak memiliki kesiapan yang sama dan apakah plan untuk program energizing sudah benar. "Jika kami benar mau berubah, elemen transparansi atau keterbukaan juga harus ada. Kami coba train karyawan di sini sebagai the whole being, yang punya brain juga heart," tutur Joseph. Banyak hal telah dilakukan PT. Unilever untuk menyentuh hati para karyawannya. Joseph mencontohkan banyak perusahaan yang menyediakan fasilitas kesehatan dengan menyediakan rumah sakit gratis, tapi Unilever mau manusia yang sehat. Yaitu dengan menyediakan ruang gym di lantai atas untuk semua level. Contoh lain, di lantai bawah disediakan nursery room, untuk ibu yang menyusui. Budaya Korporat Lokal - Setelah Temasek-Kookmin Masuk bii No. 03 Tahun 2004 Gelombang divestasi yang dilakukan pemerintah Indonesia, baik perusahaan-perusahaan di bawah BPPN maupun BUMN, menyebabkan masuknya pemegang saham asing ke dalam kepemilikan perusahaan-perusahaan Indonesia. Sebagian besar pemegang saham baru itu berasal dari Singapura, terutama melalui Temasek, BUMN negara itu. Temasek telah masuk sebagai pemegang saham utama Bank Danamon dan bersama bank terbesar Korea Kookmin Bank (dalam konsorsium Sorak) menjadi pemegang saham mayoritas Bank Internasional Indonesia (bii). Terlepas dari kontroversi di balik masuknya Temasek itu, perubahan besar kini sedang terjadi dalam landscape perbankan Indonesia. Selain dari sisi kepemilikan, perubahan besar itu diyakini juga akan berpengaruh terhadap budaya korporat dan cara mengelola bank-bank tersebut. Banyak yang berharap, perubahan ini akan membuat manajemen perbankan nasional lebih tangguh dan profesional. Praktik-praktik moral hazard�penyalahgunaan kesempatan dan jabatan�- diharapkan semakin terkikis sejalan dengan

meningkatnya kesadaran akan pentingnya faktor kepercayaan dan kepuasan nasabah bagi keberlanjutan usaha perbankan. Lantas, apakah masuknya konsorsium Sorak melahirkan budaya korporat baru di bii? Henry Ho, Presiden Direktur bii, tak secara tegas mengatakannya. Namun, Managing Partner Dunamis Organization Services Nugroho Supangat menilai budaya korporat perusahaan lokal yang dibeli asing belum tentu akan berubah. "Mereka hanya melihat sistem manajemennya saja. Kalau masih selaras dengan kepentingan mereka, tinggal disempurnakan saja." Budaya korporat bii diperkirakan sudah semakin baik setelah bank itu tidak lagi dimiliki oleh keluarga Eka Tjipta Widjaja. Di bawah manajemen lama, dipimpin oleh Sigit Pramono (kini menjadi Direktur Utama Bank BNI), transformasi budaya dan sistem kerja bii sudah berlangsung. "Kami tinggal memantapkan saja apa-apa yang sudah baik, dan menyempurnakan yang masih kurang," tutur Henry Ho, yang menghabiskan 22 tahun karirnya di Citibank itu (terakhir di Arab Saudi). Sebagai contoh, pemegang saham baru sangat fokus pada upaya pelayanan nasabah secara efisien. Kantor-kantor cabang benarbenar difungsikan sebagai ujung tombak pelayanan sekaligus point of sales. Dalam upaya meningkatkan layanan dan efisiensi biaya, dalam 3 tahun ke depan bii akan menanamkan investasi bernilai puluhan juta dolar di bidang teknologi informasi. Selain itu, seluruh jajaran bii diajarkan untuk benarbenar berorientasi kepada efisiensi dan hasil. Bii secara konsisten mulai menerapkan meritocracy, yang menghubungkan kinerja dengan reward dan punishment. Para karyawan juga harus mampu beradaptasi dengan segala bentuk perubahan, baik internal maupun eksternal. Layaknya pemegang saham yang selalu concerned dengan kinerja usaha, maka bii akan melakukan penyelarasan dan realokasi sumberdaya manusia ke bidang-bidang penghasil pendapatan. "Kami akan berdayakan seluruh karyawan yang ada untuk berkontribusi bagi kemajuan bii," tukas Henry Ho. Caranya, melalui upaya training secara berkesinambungan, baik diselenggarakan sendiri maupun melalui outsourcing. Ia tak menampik, bii akan memberi perhatian lebih terhadap pemasaran dan layanan nasabah. Dengan strategi ini, jumlah karyawan bii yang kini mendekati 8.000 orang dianggap memadai. Yang akan dilakukan bii, kata ayah 3 putera itu, bukan downsizing melakukan resizing. Dalam upaya penataan sumberdaya manusia sesuai kebutuhan organisasi itu, seluruh orang bii�-dari karyawan terendah hingga CEO�- harus menjalani competence audit dan performance appraisal. Penilaian ini bertujuan untuk mengetahui potensi karyawan dan kecocokannya pada bidang-bidang pekerjaan yang ada. Dewasa ini, menurut Direktur/Corporate Secretary bii Sukatmo Padmosukarso, proses penilaian terhadap 50 manajemen level atas�- termasuk Henry Ho - sudah dilakukan oleh perusahaan konsultan asal Hong Kong. Pelaksanaan penilaian terhadap karyawan lainnya akan diselenggarakan konsultan lokal, yang saat ini sedang diseleksi. Para karyawan, lanjut Henry Ho, cukup exciting dengan segala upaya dan rencana perubahan yang akan diterapkan manajemen bii. "Kami ingin menjadikan kembali bii sebagai salah satu paling menguntungkan di Indonesia, seperti yang pernah diraih bank ini," ujar Henry serius. Masuknya Temasek dan Kookmin diakui Sukatmo sangat positif menyempurnakan budaya korporat bii. Setidaknya, bii kini semakin transparan dan lebih disiplin. "Dulu, kalau mau rapat, masih sering molor. Sekarang sudah tidak lagi. Semuanya harus ontime dan siap," tuturnya.

Budaya Korporat Lokal - Kisah Robby Membangun Bank Niaga No. 03 Tahun 2004 Robby Djohan adalah figur yang tak terlepaskan dari serangkaian keberhasilan Bank Niaga, termasuk sebagai bank dengan kualitas manajemen dan budaya korporat yang cukup tangguh. Setelah 8 tahun malang-melintang di Citibank dan berkontribusi besar dalam meletakkan fondasi bisnis Citibank di Indonesia, menjelang usia 40 tahun ia memutuskan untuk meninggalkan Citibank. Ada dua pilihan yang tersedia baginya saat meninggalkan Citibank, yaitu bekerja sebagai agen (semacam manajer) di BDN dan direktur Bank Niaga. Waktu itu, BDN sebagai bank pemerintah sudah menjadi organisasi yang besar sementara Bank Niaga hanya sebuah bank kecil yang berdiri 26 September 1955. "Kalau saya pilih BDN dengan sendirinya terbuka peluang bagi saya menjadi orang besar karena saya bekerja pada suatu organisasi besar. Tapi, saya mengkhawatirkan birokrasi di BDN. Akhirnya saya memilih Bank Niaga, sebuah bank pribumi yang kecil dan apabila menjadi besar andil saya akan sangat menonjol," tulisnya dalam buku Robby Djohan, the Art of Turnaround. Masuk sebagai GM cabang Jakarta�- selevel direktur�- Bank Niaga tahun 1976, Robby dipercaya menjadi Presiden Direktur 1 Januari 1984 menggantikan Idham. Sejak awal, Bank Niaga memang ingin menjadi bank profesional seperti Citibank. Tatkala masuk Bank Niaga, bank ini sudah menjalin kerjasama dengan Citibank di bidang retail banking. Hanya saja, Citibank bermaksud menghentikan kerjasama itu sejalan dengan strategi global Citibank yang waktu itu lebih fokus di bidang perbankan korporasi. Robby berhasil meyakinkan Citibank Indonesia untuk tidak menghentikan kerjasama itu serta merta. Kebetulan, beberapa orang Citibank yang ditempatkan di Bank Niaga masih mau berkarir di Bank Niaga. Sebagai eks Citibanker dan latar belakang kerjasama Bank Niaga dengan Citibank, maka wajar bila Bank Niaga dianggap sebagai Citibank mini atau Citibanknya Indonesia. Toh tidak semua hal yang diterapkan di Bank Niaga adalah konsep Citibank. "Kami hanya mengambil mana yang baik saja," ujarnya. Salah satunya, bagaimana Citibank mempersiapkan orang-orangnya. Seperti rekrutmen, pendidikan, pengembangan karir, deskripsi pekerjaan, tujuan, program dan evaluasi kinerja. Juga kebiasaan rapat yang tidak berlama-lama dan selalu disiplin dengan waktu. Ketika berdiri hingga awal 70-an, belum terpikir oleh manajemen pembentukan budaya korporat Bank Niaga. Saat itu, ujar Robby, orang belum mengenal apalagi memahami budaya korporat. Kalau pun ada, perilaku pemilik Bank Niaga bisa dianggap sebagai budaya korporat. Sehingga yang terjadi saat itu, para bawahan meniru apa yang dilakukan atasan. Oleh sebab itu, budaya korporat Bank Niaga banyak sekali dipengaruhi oleh contoh yang kuat dari para komisaris dan CEO Bank Niaga, khususnya oleh Soedarpo Sastrosatomo, Julius Tahija, M. Idham, dan Robby. Kebetulan, menurut Robby, keempatnya memiliki cara yang sama. Sifat yang menonjol adalah, pertama sikap konservatif dan mengutamakan kualitas. Kedua, manusia adalah asset utama. Ketiga, citra dan integritas. Sifat-sifat ini ada pada keempat orang itu karena latar belakang pendidikan Belanda, keluarga yang intelektual, lingkungan pergaulan, dan pekerjaan. Keseragaman sifat itu memang tidak melahirkan dinamika, tetapi menjamin munculnya satu fondasi yang kokoh untuk mengembangkan Bank Niaga. Karakter Soedarpo, Tahija, dan Idham yang sangat konservatif dan Robby sebagai CEO yang cukup agresif menghasilkan sinergi yang sangat baik.

Dengan sinergi ini, lanjut Robby, esensi budaya yang berkembang di Bank Niaga adalah mengutamakan stakeholders. Selalu berorientasi pada pasar, manusia menjadi asset utama, dan senantiasa mementingkan kualitas dalam semua hal yang dikerjakan. Setiap penyimpangan tidak bisa ditoleransi dan secara otomatis dikoreksi oleh budaya perusahaan yang berkembang. Robby juga tergolong sangat keras�- namun tanpan dendam�- terhadap anak buahnya yang melakukan penyimpangan. Pernah seorang staf Bank Niaga cabang Medan melakukan manipulasi. Waktu berkunjung ke Medan, meski marah Robby mengatakan kepada orang itu untuk mencari pekerjaan di luar bank. Ia menilai, orang itu tidak cocok bekerja di bank karena tidak tahan godaan uang. Akhirnya, orang itu mundur dari Bank Niaga dan sesuai saran Robby mencari pekerjaan di bidang lain. Mereka yang ingin maju di Bank Niaga harus patuh kepada budaya korporat agar dia tidak menjadi orang asing di Bank Niaga. Penentuan dan pengangkatan eksekutif sangat ditentukan oleh rank and file, sehingga sulit bagi yang tidak bisa menyesuaikan diri dengan budaya korporat itu untuk berkembang. "Oleh sebab itu, rekrutmen kader dari luar sangat dibatasi," katanya. Robby mengakui, visi dan strategi usaha yang terpikir waktu itu sangat sederhana. Ia ingin Bank Niaga menjadi bank yang berkualitas, menguntungkan, dan masuk lima besar di antara bank swasta. Keinginan itu jelas sangat ambisius karena Bank Niaga saat itu merupakan bank terkecil di antara sekitar 65 bank swasta. Yang berkembang justru bank milik WNI keturunan karena praktis sudah menguasai seluruh perdagangan. Sedangkan Bank Niaga adalah bank milik pengusaha pribumi yang sangat konservatif. Untuk mewujudkan keinginan itu, tahun 1976 Bank Niaga menyusun lima tahapan sebagai strategi untuk mencapai visi itu. Pertama, memiliki manajemen yang professional, terdiri dari sedikitnya 10 orang yang kompeten dan siap ditempatkan di pusat dan di cabang. Kedua, mengembangkan program rekrutmen dan pendidikan yang akan menghasilkan kader-kader Bank Niaga. Ketiga, memiliki prasarana, baik berupa kantor yang modern dan jasa perbankan serta sistem operasi seperti Citibank. Keempat, fokus pada retail banking dan commercial banking dalam pemasaran. Kelima, menjadi bank yang menguntungkan sehingga lebih mudah mendapatkan modal dari investor maupun dari laba ditahan. Impelementasi dari strategi itu diakui Robby sangat sederhana. "Namun, karena kami konsisten dan penuh komitmen menjalankannya, ia berjalan mirip bola salju. Hasilnya bisa dilihat dalam waktu yang cukup singkat." Tahun 1988, Bank Niaga sudah menjadi bank swasta kedua terbesar di bawah BCA, yang dimiliki Liem Sioe Liong kerabat Presiden Soeharto dan dipimpin oleh Mochtar Riyadi. Bank lain yang menjadi saingan adalah Bank Duta, yang banyak dibantu Bulog; Bank Umum Nasional milik Bob Hasan yang disebut Robby sebagai "Anak Raja Republik" BDNI dan BII�- milik dua konglomerat. Robby menilai, cepatnya perkembangan Bank Niaga karena faktor citra yang secara cepat dapat diciptakan karena bank ini memiliki orang-orang yang selalu ingin melakukan hal-hal terbaik untuk nasabah dan Bank Niaga, di samping memiliki integritas. Semua orang di Bank Niaga ingin menjadikan bank ini sebagai bank modern dan mempunyai sistem perbankan yang lebih baik dibandingkan bank lain. Kalau datang ke cabang, maka laporan pemimpin cabang bukanlah apa yang sudah dikerjakan tetapi apa yang menjadi masalah dan berapa besar kontribusi profit yang mereka capai. Budaya Citibank terasa sekali di sini. Tidaklah populer di Bank Niaga apabila pemimpin cabang melaporkan apa yang sudah ia lakukan ataupun keberhasilannya. Karena Robby dengan ketus akan menjawab: "Anda sudah dibayar

untuk itu. Laporkan kepada saya apa yang menjadi masalah ataupun tantangan, dan bagaimana Anda akan menghadapinya." Sikap Robby ini merupakan cerminan budaya yang berkembang di kalangan eksekutif Bank Niaga, yang selalu tertantang untuk memecahkan masalah. Mereka sadar bahwa Bank Niaga berdiri sendiri dan tidak dibantu oleh fasilitas maupun kemudahan dari pasar karena bank ini bank pribumi. Kunci keberhasilan Bank Niaga di mata Robby karena menciptakan dan memiliki professional yang baik. Mereka memiliki keahlian, jiwa kepemimpinan, dan motivasi bekerja yang tinggi. "Kalau di seluruh dunia orang-orang Citibank ada di mana-mana, di Indonesia juga dapat dikatakan orang-orang Bank Niaga ada di mana-mana," gumamnya bangga. Sebagian besar direksi Bank Niaga saat ini adalah lulusan Program Pengembangan Eksekutif yang dulu dikembangkan oleh Robby Djohan. Program ini meniru program serupa di Citibank. Kendati ikut dirundung masalah karena krisis ekonomi, Bank Niaga tetap memiliki nilai berharga untuk dipertahankan dari kemungkinan ditutup dan diminati oleh investor. Sebuah bukti bahwa Robby memang hebat. Menciptakan Organisasi Belajar [Strategi Mempertahankan Eksistensi Perusahaan] No. 07 - Tahun 2004 Dalam sebuah diskusi bertema "Financing Human Development in Indonesia" di Jakarta, akhir Juli 2004, Ketua Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) Kwik Kian Gie, menekankan perlunya Indonesia memberikan prioritas investasi yang lebih tinggi pada upaya pembangunan manusia. Masih menurut Kwik, hal tersebut, selain untuk memenuhi hak-hak dasar warga negara Indonesia juga untuk meletakan dasar yang kokoh bagi pertumbuhan ekonomi dan menjamin kelangsungan demokrasi jangka panjang. Pada akhirnya, Kwik, berkesimpulan bahwa Pemerintah harus lebih banyak berinvestasi pada program pembangunan manusia untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM) Indonesia. Penuturan Kwik di atas sangat jelas memfokuskan kepada urgensi atau peran SDM di dalam suatu negara. Dalam cakupan yang lebih mikro, fungsi SDM sangat penting di semua unit organisasi atau perusahaan. Di saat situasi dan kondisi usaha yang sangat hypercompetitive dan berketidakpastian, sebagaimana yang diungkap oleh Richard D'Aveni, maka SDM menjadi jawaban kunci bagi semua organisasi atau perusahaan untuk dapat tetap survive sekaligus winning the future, jika tidak ingin mengalami kejadian sebagaimana yang dilansir oleh Arie de Geus dari Royal Dutch/ Shell: Banyaknya perusahaan yang tumbang (bangkrut) disebabkan karena tidak mampu belajar dan nonadaptif, gagal menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi. Menurut Geus, rata-rata umur perusahaan yang terdaftar pada Fortune 500 dari berdiri hingga mati berkisar antara 40-50 tahun saja, namun ada juga yang berusia ratusan tahun. Perbedaannya terletak pada beberapa faktor sebagaimana disebutkan di atas. Karenanya tak berlebihan jika pakar manajemen terkemuka, James Stapleton dalam "Executive's Guide To Knowledge Management", mengemukakan bahwasanya knowledge (pengetahuan) dan SDM adalah satusatunya "senjata" yang masih tersisa pada saat ini untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukan oleh Maha Guru Manajemen, Peter F. Drucker dalam "The Post Capitalist Society" bahwa keunggulan saat ini sangat ditentukan oleh "Proses Belajar". Siapa yang lebih cepat belajar dan mampu memanfaatkan keadaan, maka akan muncul sebagai pemenang. Drucker mengingatkan bahwasanya organisasi tidak ubahnya seperti layaknya makhluk hidup (organisme) yang harus beradaptasi untuk

dapat bertahan hidup. Dalam skala internasional, kesuksesan Bill Gates dengan Microsoftnya telah membuktikan hal tersebut atau di Indonesia dapat diambil contoh ide brilliant dari Tirto Utomo melalui air mineral Aqua-nya. Gary Hamel dan C. Prahalad di dalam "Competing for The Future" telah mengingatkan kita bahwasanya competition for the future is competition to create, learn, and dominate emerging opportunities. Era efisiensi dan era kualitas sekarang telah bergeser menjadi era informasi sekaligus inovasi, di mana setiap organisasi atau perusahaan dituntut untuk cepat beradaptasi, seperti yang digambarkan oleh Felix Janszen dalam "The Age of Innovation". Realitas dari argumentasi di atas dapat kita buktikan dari keunggulan perusahaan-perusahaan Jepang di dunia internasional. Selain kuatnya dorongan untuk terus berkreasi dan inovasi, organisasi atau perusahaan di negeri "Matahari Terbit" tersebut juga menekankan organisasi bisnis mereka agar menjadi "The Knowledge Creating Company", sebagaimana yang telah dijalankan oleh berbagai perusahaan besar , seperti : Sharp, Matsushita, Honda, dll. Tentunya upaya mendongkrak kualitas atau daya saing SDM suatu organisasi dapat dikenali dari sejumlah indikator yang ada, di mana salah satunya yang akan dibahas pada saat ini adalah Organisasi Belajar (The Learning Organization) atau terkadang diistilahkan juga sebagai Knowing Organization. Adalah Peter M. Senge yang menjadi tokoh yang mempopulerkan terminology di atas melalui karyanya "The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization" (1990). Dalam pandangan Senge, organisasi belajar dapat didefinisikan sebagai suatu organisasi di mana para anggota dari suatu organisasi secara terus menerus memperluas kemampuannya untuk terus berkeinginan belajar dan mengembangkan potensi diri (team learning). Menurut Senge, belajar dan oganisasi belajar adalah inti sukses masa depan, Organisasi atu perusahaan yang akan bertahan adalah perusahaan yang mampu menumbuhkan komitmen bagi seluruh insan di dalam organisasi tersebut untuk belajar dan terus belajar. Senge mengibaratkan sebuah organisasi agar berperan sebagaimana layaknya spon penyerap, yang tiada henti menyerap segala perkembangan yang terjadi di dalam dan di luar organisasi tersebut. Masih menurut Senge, suatu perusahaan atau organisasi yang selalu siap belajar dikategorikan sebagai perusahaan yang berada di tahapan antara invention dan implementation. Selain dari hal di atas, Senge juga menekankan kepada 4 (empat) disiplin lainnya, yakni : segi berpikir sistematik (systems thinking), penguasaan pribadi (personal mastery), model mental (mental models), dan membangun visi bersama (building shared vision), Pengertian mana ditambahkan juga oleh Mike Padler sebagai suatu organisasi di mana di dalamnya terdapat fasilitas belajar untuk seluruh anggota organisasi. Tentu saja yang dimaksud belajar oleh kedua tokoh ini bukan saja terbatas di dalam korelasi pendidikan formal namun juga informal, sebab sebagaimana filsafat yang kita kenal selama ini di dalam masyarakat, bahwa pendidikan itu berlaku seumur hidup serta tidak ada batas untuk belajar. Belajar bisa diimplementasikan dalam berbagai bentuk dan tindakan. Diharapkan di dalam aplikasi belajar, terjadi suatu aspek psikomotorik (ketrampilan) atau know-how yang unggul, yang mampu menggabungkan antara implementasi kognitif (aspek intelektual) dan afektif (aspek penguasaan emosional) sehingga pada gilirannya dapat meningkatkan derajat dan kompetensi individu, organisasi, dan pada akhirnya eksistensi suatu bangsa di mata dunia internasional. Sebagai contoh, pada saat ini, kita masih harus prihatin dengan kondisi kualitas SDM Indonesia yang ditempatkan dalam rangking 111 dunia untuk peringkat Human Development Index (HDI) dari Lembaga UNDPPBB. Rangking negara kita jauh tertinggal dari beberapa negara ASEAN lainnya.

Memang dibandingkan tahun lalu, posisi negara kita sudah beranjak 1 (satu) posisi lebih baik dan telah dapat mengungguli Vietnam. IDENTIFIKASI Disadari bahwa peningkatan kualitas SDM di dalam suatu organisasi atau perusahaan mudah diucapkan namun sulit untuk dipraktekkan, karena hal ini bersifat multikompleks. Bilamana kita ingin menerapkan sebuah organisasi belajar, maka kita perlu terlebih dahulu mengidentifikasi beberapa aspek yang menjadi ciri bahwa suatu perusahaan telah melaksanakan atau masuk dalam proses mengimplementasikan sebuah organisasi belajar. Beberapa catatan yang dimaksud antara lain, adalah : 1. Apakah ada keinginan untuk memperbaiki praktek/performance perusahaan dari kondisi sebelumnya? 2. Apakah ada keteraturan pola pikir dan tindakan di dalam organisasi tersebut? 3. Apakah ada arus informasi yang "mengalir" antara anggota di dalam suatu organisasi? Daniel Tobin (1993) melengkapi hal di atas dengan ungkapannya bahwa di dalam learning organization terdapat beberapa prinsip, seperti : setiap anggota organsisasi adalah pelajar, setiap orang saling belajar satu dengan yang lainnya, dan belajar merupakan investasi dan bukannya biaya. Tentu saja kita perlu menyadari bersama bahwasanya hasil dari sebuah organisasi belajar tidak dapat secara instant kita raup. Upaya-upaya untuk melaksanakan organisasi belajar merupakan the never ending journey. Jika kita berbicara masalah organisasi belajar, maka kita berhadapan dengan sebuah kontekstual yang bersifat long term (jangka panjang). Diperlukan berbagai kiat, daya upaya, dan terobosan untuk melaksanakan hal tersebut, terutama untuk merubah paradigma dan pola pikir, serta sikap mental seluruh anggota organisasi. Satu hal yang menjadi catatan penting, bahwa di dalam penerapan organisasi belajar ini maka faktor drive (dorongan) dan motivasi dari setiap individu di dalam organisasi atau perusahaan menjadi penentu kemajuan sebuah organisasi. Organisasi belajar akan berjalan jika ada proses pembelajaran individu di dalamnya selain juga adanya transformasi komunikasi untuk saling belajar di antara inidviduindividu yang ada. Seperti yang dikemukan oleh Senge, team atau organisasi akan maju jika diisi oleh individuindividu yang bersedia melepaskan sentimen keindividuannya dan berusaha seoptimal mungkin untuk meleburkan diri ke dalam ide pemikiran kolektif disertai komunikasi yang terbuka, yang memungkinkan tercapainya tingkat penetrasi dan inovasi yang tidak akan dapat dijangkau oleh para anggota secara individual. Hal inilah yang ditekankan oleh Schon & Arygris dari Harvard dalam "Organizational Learning". Diharapkan jika setiap individu mempunyai minat dan ambisi untuk maju melalui learning organization maka pada gilirannya organisasi atau perusahaan akan maju. Tentu saja keinginan untuk maju dan berkembang saja tidak akan berhasil, tanpa didukung oleh suasana yang kondusif untuk terus belajar di dalam suatu organisasi. Di sinilah peran pihak manajemen dituntut untuk berperan aktif, di dalam mewujudkan organisasi belajar. Bahkan tidak berlebihan jika pihak manajemen dapat meniru apa yang dilakukan oleh Jack Welch, CEO General Electric, yang langsung turun tangan menjadi tenaga pengajar di pusat pelatihan SDM mereka di Crottonville, New York. Di dalam event seperti ini akan menjadi ajang bagi para CEO guna dapat menyampaikan visi dan missinya kepada seluruh anggota dari organisasi yang dipimpinnya. Ini menjadi momentum bagi para CEO

untuk melaksanakan change management sekaligus visionary leadership, empowerment , dan pembudayaan proses belajar (learning process). Pada akhirnya dapat disimpulkan bahwasanya dari saat ini, baik kita sebagai individu maupun organisasi di mana kita bekerja harus mempunyai paradigma belajar jika tidak ingin terlindas oleh perubahan situasi dan kondisi. Belum terlambat untuk memulai dan seperti yang dicetuskan oleh Confucius, satu perjalanan panjang dimulai dengan satu langkah awal, karenanya marilah kita mulai hari ini memulai langkah kita dengan belajar dan belajar tiada henti, agar kompetensi individu, organisasi, dan bangsa Indonesia dapat meningkat dan beradaptasi dengan kemajuan zaman. Patut diingat, tantangan ke depan bukan semakin ringan melainkan justru semakin berat, cepat, dan tidak mengenal lagi toleransi. � Penulis adalah seorang praktisi SDM di sebuah perusahaan tekstil di Batujajar, Kab. Bandung Sumber: Majalah Human Capital No. 07 | Tahun 2004 Perlunya Menjaga Keseimbangan Antara Kepentingan & Bisnis No. 07 - Tahun 2004 Mengupas rencana suksesi menurut Dachriyanti tidak sekedar berbicara satu sesi saja. Namun bagaimana bisnis itu bisa berkesinambungan dan bisa mempertahankan diri tidak hanya di masa sekarang, tapi juga dimasa mendatang. Maka itu, menurut wanita yang menjabat sebagai Senior Consultant di perusahaan konsultan Andrew Tani & Co, diperlukan sebuah persiapan menuju pengelolaan dana organisasi. "Teknisnya bagaimana bisa bersaing dan mempersiapkan orang-orang yang handal," kata Yanti, biasa wanita ini disapa. Dalam persiapan ini, yang menjadi utama adalah posisi kunci di sebuah organisasi. "Sebenarnya rencana suksesi berlaku di semua level. Namun perlu diingat, kalau kita bicara ikan, ikan itu akan busuk di kepala dulu. Jadi kalau kita bicara persiapan, akan dilihat bagaimana pemimpinnya dan pemimpin sangat berpengaruh terhadap organisasinya," tukasnya. Langkah-langkah yang harus diambil dalam persiapan pengelolaan dana organisasi adalah menentukan apa dan bagaimana organisasi tersebut di kelola dengan baik. "Pertama kita harus melihat bisnis itu secara keseluruhan mau dibawa kemana dan apa yang harus diciptakan oleh orang-orang di dalamnya supaya sampai ke sasaran," Yanti menambahkan. Kemudian mempersiapkan orang-orang atau SDM dengan cara suksesi untuk meneruskan arah yang ingin dicapai organisasi. Yang perlu diingat, meski suksesi bisa menghadapi kendala dari luar dan dalam, tapi kendala utama biasanya datang dari dalam organisasi karena orang-orang di dalam organisasi tersebut lebih mengenal organisasinya. "Sense of ownership dari mereka cukup besar. Tapi seringkali, yang namanya sistem baik atau buruknya berjalan tergantung dari manusianya. Sistem, kami katakan tidak ada yang salah. Yang salah justru manusianya," ujarnya. Ketidak konsistenan dalam menjalankan sistem tersebut membuat seolah-olah organisasi tidak mempunyai kandidat untuk dikembangkan menuju masa depan organisasi. "Kalau organisasi tidak punya kandidat dari dalam, biasanya akan mengambil dari luar. Hal ini bisa menimbulkan kecemburuan karena yang di dalam merasa esisten terhadap pemimpin dari luar." Namun, bukan berarti meng-hire dari luar tidak memiliki keuntungan buat organisasi. Organisasi justru mendapatkan orang yang siap pakai karena orang-orang yang

dibutuhkan masih banyak terdapat di market. Keuntungan lain, waktu yang disediakan untuk mengembangkan orang relatif lebih sedikit. "Meskipun orang yang di-hire dari luar tidak mengenal dengan baik organisasi tersebut. Kalau organisasi bisa mengatasi dan mengarahkan dengan baik, maka orang tersebut bisa menjalankan organisasi dengan baik," sambung Yanti. Seorang pemimpin, lebih terfokus kepada strategi bagaimana mengembangkan sebuah organisasi. Sementara strategi perusahaan untuk core kompetensi organisasi cenderung berasal dari dalam. "Yang namanya teknologi, manusia, dan sistem, semua harus dikenali dengan baik." Karena, terkadang, secara kertas sistem dan teknologi sama, tapi bisa menghasilkan yang berbeda akibat striker atau pemimpin yang berbeda. Proses suksesi yang standar sebuah organisasi, lanjut Yanti, bisa memakan waktu 4-5 tahun. "Kalau prosesnya tidak normal, dalam kondisi tertentu bisa saja dipercepat," ujarnya. Tapi jika proses berjalan normal, semua akan terencana dengan baik sehingga hanya tinggal di atas kertas terutama jika didukung mentor yang bagus dan monitoring yang baik. Untuk mencari mentor atau pemimpin yang baik, diperlukan orang yang berkemampuan tepat, mengetahui dan mengerti kebutuhan organisasi ini bisa didapat melalui rekrutmen awal. "Mengenai kriterianya, semua kembali kepada organisasi itu sendiri. Organisasi membutuhkan orang yang bisa menyesuaikan kemampuan teknis dengan kemampuan yang ada," paparnya antusias. Usai proses rekrutmen, akan dilanjutkan dengan proses pengembangan melalui 2 hal, di dalam kelas dan di luar kelas. Di dalam kelas biasanya lebih kepada seminar, training, workshop dan sebagainya. Sedangkan di luar kelas lebih kepada beban kerja seharihari. "Misalnya suksesor itu biasa mendapat beban A sampai D, sekarang mendapat beban A sampai G. Atau bisa pula on the job training." Jika orang itu bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik, maka kelak ia akan diharapkan menjadi penerus atasannya. Kesalahan dalam melakukan suksesi, berdasarkan penilaian Yanti, biasanya terjadi kontestan suksesor tidak hanya terdiri dari satu orang, kesiapan orang tersebut dan pemilihan diwarnai dengan subyektivitas. "Penilaian pribadi dari petinggi atau orang yang memberikan penilaian sering terjadi." Maka itu, ini harus diimbangi dengan panel. Tidak hanya berdasarkan satu orang atau 2 orang, tapi sekelompok orang. Selama ini, Andrew Tani & Co melibatkan diri sebatas proses perencanaan atau sekedar memberikan saran. Saran itulah merupakan apa dan bagaimana mempersiapkan suksesi. Apa saja yang harus disiapkan terlebih dahulu dan apa yang dibutuhkan, harus dipetakan. Yang paling utama, orang-orang di organisasi harus menyadari kelebihan dan kekurangan mereka serta bagaimana mereka bisa memperkecil kekurangan yang ada. "Konsultan bisa ikut dalam proses penunjukkan suksesi, untuk menjaga netralitas supaya ada keseimbangan antara kepentingan pribadi dengan kepentingan usaha. Yang sering bentrok adalah hal-hal seperti ini. Kita sering dapat kenyataan, kita punya budaya seperti ini, tapi karena ada kebutuhan lain kita tidak tahu. Ini seolah-olah dipaksakan," katanya panjang lebar menyampaikan hal ini. Menurut Andrew Tani & Co, posisi kunci, terbagi menjadi 3 level, level bawah, level manager dan level eksekutif. Bicara level bawah adalah bicara kemampuan melakukan sesuatu dengan baik. Sedangkan Level managerial, adalah kemampuan mereka mengelola usaha dengan baik dan untuk level eksekutif adalah kemampuan melihat masa depan dari sisi bisnisnya. Tak heran jika level eksekutif menjadi posisi yang langka karena berperan untuk masa depan. "Karena bisa dibilang, kemampuan teknik itu bisa jadi penunjang. Tapi yang

utama adalah insting bisnis. Dia harus bisa lihat kemampuan dia sehingga usaha bisnis bisa maju," tandasnya. Perlu diingat, kata Yanti, level eksekutif sendiri terbagi menjadi 2 aspek, aspek bisnis atau arahan ke depan dan aspek teknis. Jika proses suksesi telah berjalan, evaluasi diperlukan minimal 6 bulan sekali. Menurut Yanti, waktu enam bulan tersebut merupakan waktu yang tepat karena dari 6 bulan itu, seorang suksesor sudah bisa dilihat apakah dia berhasil atau tidak. Kedua, waktunya tidak terlalu panjang sehingga kalaupun ada kegagalan, tetap bisa diantisipasi. Enam Hukum Kepemimpinan Konflik No. 07 - Tahun 2004 Konflik dalam organisasi tidak selamanya negatif. Menurut Prof. Michael Feiner dari Columbia Univer sity Graduate School of Business, konflik ibarat kolesterol. Ada kolesterol yang baik (HDL) dan ada yang bersifat jahat (LDL). Setiap orang memiliki kedua tipe kolesterol itu. Setiap orang yang sadar pada kesehatan berupaya meningkatkan HDL dan menurunkan LDL. Begitu pula pada organisasi. Kita selalu merasa konflik dalam organisasi sesuatu yang jahat dan merugikan. Sejatinya, organisasi memerlukan konflik�- tentunya konflik jenis yang baik�- untuk bertumbuh dan menjadi sejahtera. Pemimpin yang baik berusaha menciptakan konflik yang sehat, karena dari sebuah perdebatan dan pertukaran ide maka keputusan terbaik bisa dibuat, inovasi terjadi, dan perubahan yang diperlukan berlangsung. Semuanya ini esensial bagi pertumbuhan organisasi. Berikut adalah sejumlah hukum kepemimpinan konflik yang berisi cara menghindarkan konflik jahat dan mendorong konflik baik. 1. THE LAW OF INTERDEPENDENCE Pemimpin tidak bisa sepenuhnya mengandalkan kekuatan pada jabatan atau otoritas formal. Mereka tak henti berada dalam keadaan interdependensi dengan bos yang lebih tinggi, dengan kolega, dan dengan bawahan. Hukum ini mengingatkan kita bahwa pengandalan berlebihan pada kekuasaan justru memunculkan konflik, karena orang terpaksa mengikutinya. Bila terlalu mengandalkan otoritas formal, dan gagal untuk menghargai interdependensi yang melekat pada hubungan pekerjaan, orang-orang akan cenderung bermuka dua: di depan umum mengatakan mendukung, namun secara pribadi malah tidak mendukung. 2. THE LAW OF BUILDING A CATHEDRAL Untuk membuat orang selalu fokus pada kebersamaan ketimbang pada perbedaan satu sama lain, pemimpin secara kontinu harus selalu mengingatkan orang-orang bahwa mereka sedang membangun rumah ibadah, bukan sedang memotong batu. Bila berbagai intrik dan konflik lainnya mulai mendominasi tim, maka yang terjadi adalah tujuan bersama ditentukan oleh pendapat individu. Membangun rumah ibadah juga ibarat vaksin yang digunakan secara regular mencegah penyakit sehingga pemimpin bisa membatasi konflik agar tidak meluas. 3. THE LAW OF OPTIONS Banyak yang menangani konflik dengan dua pendekatan: meredam konflik itu hingga seluruhnya habis atau berkonfrontasi langsung. Tetapi, pemimpin jenius mengetahui opsi apa saja yang tersedia di dalam krisis sekaligus tahu bagaimana menerapkannya. Ada beberapa gradasi tindakan yang bisa diambil dalam menangani konflik. Hanya saja, opsi apa saja yang dipergunakan untuk setiap kejadian sepenuhnya sangat terbantung dari penilaian individu. Tidak ada hukum dan aturan yang pasti soal ini. Bagian tersulit adalah mengetahui opsi apa saja yang tersedia dalam setiap situasi. Opsi pertama yang tersedia ketika berhadapan dengan situasi konflik umumnya ada dua:

Opsi 1: Menghindar Seorang pemimpin bisa memilih untuk menghindarkan konflik bila terlibat langsung, atau memilih untuk memisahkan pihak-pihak yang bertikai. Opsi 2: Berkonfrontasi Yakin akan posisinya, pemimpin bisa memilih untuk mendorong terwujudnya objektif, dengan menggunakan teknik persuasi untuk memenangkan kasus. Selain kedua opsi umum itu, masih ada opsi-opsi lain. Opsi 3: Berkompromi Di sini pemimpin mencoba mencari solusi yang adil untuk kedua pihak yang berkonflik. Caranya dengan menanggalkan perbedaan yang ada. Selama substansi konflik tidak terkait masalah pribadi, tetapi lebih ke isu, sebuah solusi kompromi akan lebih baik. Dalam situasi seperti ini, lebih baik menggunakan metode alternatif untuk menghapus setiap konflik antar pribadi, dan berusaha untuk mencari konflik yang lebih berdasarkan pada isu. Opsi 4: Mendelegasikan Di sini, pemimpin meminta bawahan untuk mengatasi konflik atas nama dirinya. Selama anak buah memiliki prestasi yang baik dalam mengatasi konflik, cara ini bisa efektif untuk mendayagunakan kekuatan tim. Ini juga bermanfaat karena tidak semua konflik harus sampai kepada bos. Opsi 5: Berkolaborasi Pendekatan ini berupaya untuk mendiskusikan secara terbuka ketidaksepakatan dan bersama-sama mencarikan jalan ke luar. Terdengar sederhana, hal ini mensyaratkan orang-orang yang terlibat tidak bersikap emosional dalam memperjuangkan sikapnya. Salah satu kunci kolaborasi adalah mengakui secara terbuka perbedaan di antara mereka, misalnya dengan ungkapan: "Kami secara jelas merasakan perbedaan tentang isu ini. Tolong jelaskan kembali kenapa Anda membaca situasi seperti itu?" Pendekatan seperti itu diterapkan dalam situasi di mana dua departemen berkonflik, bisa antara bagian kredit dan penjualan, atau antara pemasaran dan produksi. Dalam konflik semacam ini, bersikap terbuka terhadap dampak negatifnya bagi organisasi bisa menjadi pembuka pembicaraan yang baik. Kolaborasi mungkin bukan opsi tercepat, tetapi hasilnya terbaik dan bersifat lebih langgeng. Opsi 6: Mengakomodasikan Kadang-kadang pemimpin memutuskan untuk mendiamkan saja konflik yang ada, terutama jika menjaga hubungan itu tidak banyak berpengaruh terhadap pencapaian objektif organisasi dan tidak menghancurkan organisasi. 4. THE LAW OF THE CONSCIENTIOUS OBJECTOR Dalam kasus di mana terjadi rivalitas antar departemen, bos berperan sangat besar dalam mengatasinya. Bila Anda ingin bos menang, maka Anda sebaiknya tidak berusaha melindunginya dari serangan orang lain. Tetaplah menunjukkan komitmen professional kepada bos, tetapi lakukan hal itu dengan pekerjaan berkualitas. Bukan dengan mengkritik orang lain. Cara terbaik untuk menunjukkan loyalitas dan sikap mendukung adalah dengan bekerja sebaik-baiknya. 5. THE LAW OF THE LAST CHANCE SALOON Sulit sekali menghindarkan terjadinya konflik yang tidak sehat. Seringkali terjadi, dua orang yang bekerja dalam satu organisasi bermusuhan habis. Dalam situasi ini, terbuka kemungkinan bagi Anda untuk menjadi mediator. Anda harus membangun sikap positif pada masing-masing pihak terhadap yang lainnya. Sebab, selalu ada keahlian atau

atribut dari seseorang yang dihormati pihak lain, seberapapun hebatnya konflik tersebut. Kadang-kadang bekerja secara individu dan kadang-kadang dengan melibatkan kedua pihak yang berseteru, Anda bisa mengurangi friksi dan membangun kebersamaan. Akan tetapi, pendekatan semacam ini tidak selalu berhasil, karenanya sering pemimpin meminta orang untuk mengatasi sendiri konflik tersebut. Atau, sang pemimpin meminta untuk mematuhi resolusi yang dia pilih. 6. THE LAW OF HEALTHY CONFLICT Konflik sehat�- konflik ide�- mestinya didorong. Ibarat kolesterol jenis baik yang harus terus ditingkatkan, konflik ide membuat organisasi tetap sehat. Debat, diskusi, ketidaksetujuan, dan dialog adalah energi kehidupan bagi perusahaan tangguh dan adaptif. Karena itu, pemimpin yang hebat membangun konflik ide sebagai sebuah nilai kultural. Debat dan diskusi di mana suara yang berkembang sangat beragam pada akhirnya bisa menghasilkan kesamaan pendapat. Semakin banyak debat dan diskusi semakin baik. Metode seperti ini menghindarkan adanya suara vokal dalam setiap tim tentang satu subjek. Pendekatan lain yang bertujuan untuk meningkatkan konflik sehat memanfaatkan desain proses pengambilan keputusan tertentu. Lajimnya dalam teknik ini ditunjuk satu orang atau grup untuk menjadi advokat dalam posisi berseberangan. Kadang-kadang, pemimpin menunjuk "advokat jahat" yang memiliki posisi agak ekstrim dengan menantang pandangan kelompok mayoritas. Di lain kesempatan, pemimpin membagi tim menjadi dua kelompok, di mana masing-masing menjalankan tugas advokasi yang telah ditentukan. Dengan kedua pendekatan itu, konflik ide yang sehat bisa tumbuh subur di dalam organisasi. Penting pula diingat bahwa setiap tim yang "berkonflik" setuju sejak semula bagaimana keputusan final dibuat, sehingga pengambilan keputusan itu menjadi proses yang relatif netral secara emosional. Bilamana proses yang dipergunakan secara eksplisit melahirkan pandangan dan penilaian yang saling bertentangan (berkonflik), penting dirancang sejauh mana konflik itu diselesaikan dalam keputusan final. Pemimpin biasanya menunggu hingga satu pendekatan mendapat dukungan dari mayoritas atau hingga tercapai sebuah konsensus, sehingga konflik itu terselesaikan sendiri. Pemimpin kemudian mengumumkan keputusan akhir yang dibuatnya dan membiarkan sejumlah konflik tetap belum terselesaikan. Antusiasme kedua kelompok yang memiliki pandangan berbeda dalam mendapatkan keputusan akhir memungkinkan terlaksananya keputusan tersebut dengan dukungan penuh mereka. Perhatian besar perlu diberikan dalam menyeleksi proses pemunculan konflik agar prosesnya sesuai dengan situasi. Upaya menggali pandangan-pandangan berbeda berguna untuk menjamin bahwa keputusan final telah memperhitungkan sebanyak mungkin data, dan telah melalui pengujian. Ironisnya, pendekatan semacam ini lebih penting apabila masa depan kurang pasti, dan tatkala keputusan yang diambil berisiko lebih tinggi. Bilamana waktu yang tersedia cukup banyak, lingkungan kompetitif cukup jelas, dan bilamana keputusan tidak begitu beragam, maka konflik sehat tidak begitu penting. Namun, tatkala nilai dan risiko keputusan semakin meningkat, maka debat berkualitas semakin penting pula. Ringkasnya, semakin penting pilihan yang harus diambil, semakin besar kebutuhan untuk berkonflik sehat. Proses Suksesi di PT. Caltex Pacific Indonesia No. 07 - Tahun 2004

Perencanaan suksesi di PT Caltex Pacific Indonesia (CPI) berawal dari proses penilaian kinerja karyawan. Perusahaan yang kini mempunyai 5. 225 karyawan ini memiliki komite yang disebut PDC (Personnel Development Committee) yang melakukan penilaian dan pemilihan kandidat untuk posisi eksekutif dan posisi kunci lainnya. Menurut GM Human Resources, PT Caltex Pacific Indonesia, Iwan Djalinus, PDC ini terbagi atas Fungsional PDC, untuk menilai low level leader seperti posisi facility engineer, production engineer, earth scientist, dan human resources. Kedua, Fungsional PDC dengan persetujuan cross functional PDC untuk menilai mid level leader dan Executive PDC untuk penilaian bagi posisi Manajemen. Seluruh posisi di Mid Management Level ke atas adalah posisi kunci karena pada level tersebut seluruh komponen bekerja sama menggerakkan roda organisasi ke tujuan. "Kekurangan satu komponen akan menjadikan organisasi ini pincang." Persiapan generasi penerus kepemimpinan, lanjut Iwan, melalui proses dari sistem yang telah baku, dari mulai penyeleksian high potentials (hipot), rencana pengembangan pegawai dan penempatannya oleh PDC. "Kriteria yang dipakai antara lain Leadership core criteria, termasuk di dalamnya Integritas yang tinggi, kemampuan komunikasi, kemampuan bisnis yang teruji, pengalaman dibidang minyak dan gas bumi di lingkungan CPI serta bukti-bukti keberhasilan," lontarnya kembali. Selama ini suksesi selalu dilakukan dari dalam organisasi. Rencana pengembangan karyawan dilakukan berdasarkan usulan dari atasan setelah berdiskusi dengan karyawan yang bersangkutan. Rencana ini kemudian disetujui oleh PDC pada level yang lebih tinggi, dicatat dan dibuatkan rencana secara rinci. Dasar penentuan orang potensial adalah berdasarkan kinerja, perilaku, wawasan dan beberapa kriteria lainnya. Semuanya itu dilakukan oleh PDC yang biasanya terdiri dari 7 - 12 orang anggota. Selain penilaian kinerja yang tertata baik, paparnya lagi, karyawan juga mendapatkan delegasi otoritas, pelatihan langsung oleh atasan atau mentornya melalui suatu sistem mentoring, diberi penugasan yang beragam (cross assignment), termasuk di dalamnya penempatan kerja internasional di perusahaan induk CPI, ChevronTexaco di Amerika atau subsidiari ChevronTexaco di negara lain. Pelatihan-pelatihan di bidang soft skills juga senantiasa dilakukan. Semua program pengembangan SDM ini secara tidak langsung telah menjadi cara CPI untuk meretensi karyawannya. "Tenaga potensial yang ada di CPI diperkirakan masih dapat memenuhi kebutuhan Perusahaan dalan jangka 4 - 5 lima tahun mendatang, dan kami sedang memperisapkan generasi berikutnya untuk kebutuhan setelah 5 tahun mendatang," sambungnya. Namun, untuk beberapa posisi seperti Manager Security dan Manager Hubungan Industrial (HI), dinilai Iwan merupakan posisi kunci yang langka di CPI. "Sebenarnya ini hanya masalah pasar saja. Kebetulan di CPI sendiri Pekerjaaan ini sangat spesifik, dan posisi ini juga pada saat ini merupakan key manager," tandasnya. Di CPI, Bagian Hubungan Industrial yang menangani masalah Serikat Pekerja pernah berjalan sekitar 20 tahun lalu. Kemudian, sekarang ini dengan berubahnya status dari KORPRI menjadi pegawai swasta kembali dan dimungkinkan dibentuknya Serikat Pekerja maka bagian hubungan Industrial menjadi sangat penting kembali seperti halnya di Perusahan Minyak yang lain akibatnya permintaan pasar terhadap orang yang memiliki kemampuan ini sangat tinggi. "Akibat dari berubah status menjadi KORPRI sekitar 20 tahun lalu, maka kami tidak punya rencana suksesi yang baik," tambah Iwan yang mengaku hingga kini posisi HI hanya dilakukan oleh satu orang sehingga tidak fleksibel secara manajerial.

Padahal, Iwan mengaku HI tidak sekedar textbook thinking. oleh karena itu. CPI tidak bisa langsung merekrut dari luar karena seorang suksesor untuk manager HI harus mengerti internal bisnis perusahaan dan masih banyak hal lain lagi. "Seorang HI tidak hanya cukup untuk mengerti tentang masalah peraturan saja, tapi juga memahami nature of the business, jadi betul-betul, tidak hanya sebatas peraturan." Tak heran jika berbagai upaya CPI untuk melakukan suksesi terhadap posisi ini terus dilakukan. Mulai dari pemilihan calon suksesor serta mengirim ke luar negeri untuk belajar tentang HI yang berkaitan dengan minyak dan gas bumi. "Kebetulan pula, dulu ada pelaku-pelaku sejarah di CPI yang mengerti hal ini sehingga bisa menangani," tutur Iwan yang mengaku CPI tidak bisa sembarang merekrut dari luar meski hal itu bisa saja terjadi. Terhadap proses suksesi ini, CPI melakukan evaluasi 3 bulan sekali. Dari evaluasi ini, akan diketahui, siapa yang akan berhak menggantikan pimpinan dalam kurun waktu 3�- 5 tahun ke depan. "Apalagi mengingat turn over CPI termasuk rendah yaitu hanya dibawah 1% diluar sekitar 130 orang per tahun yang pensiun. Itu normal. Kalaupun keluar dari CPI, paling hanya 2-3 orang. Paling banyak 5 orang," papar Iwan mengakhiri perbincangan dengan Human Capital. Suksesi di Bank Niaga No. 07 - Tahun 2004 Berbicara suksesi sebuah perusahaan, tidak hanya sekedar bicara masalah pergantian pemimpin semata. Setidaknya, ada 3 hal yang sangat berperan bagi kesuksesan sebuah suksesi. Pertama adalah komitmen untuk suksesi. Suksesi disiapkan dari dalam perusahaan karena konsistensi penting. Oleh sebab itu tantangannya bagaimana menciptakan kwalitas orang dalam dengan value yang sudah teruji. Karyawan dari dalam bisa memahami strategi perusahaan dan budaya dengan lebih baik, yang berarti, semua perencanaan suksesi akan ditata lebih baik. Kedua, perencanaan suksesi membutuhkan persiapan yang banyak, baik segi sistem, maupun dari segi pengembangan karyawan tersebut. Sehingga orang-orang yang terbaik yang harus ada dalam proses ini. Sistem tersebut bermula dari bagaimana rekrutmen itu terjadi. Maka, rekrutmen strategi menjadi sangat penting karena pola dari suksesi dasarnya adalah mengembangkan karyawan. Bukan "membeli" karyawan. "Bagaimana karyawan bisa berkembang mengembangkan potensi dan kompetensinya di perusahaan. Semua itu harus diseleksi dan diidentifikasi. Makanya, bicara suksesi sama dengan bicara tentang 10-15 tahun ke depan," papar C. Heru Budiargo, Executive Director Compliance, Risk Management Bank Niaga. Heru yang juga menjabat Direktur SDM menegaskan, suksesi merupakan satu proses satu kesatuan dengan satu organisasi, setiap orang dituntut untuk selalu siap. Posisi kunci harus teridentifikasi, posisinya apa, ada di mana, dan sebagainya. Dalam jangka panjang, suksesor-suksesor terbaik dengan performance-nya bagus akan dikembangkan kompetensinya. Sedang dalam jangka pendek, seorang suksesor harus menunjukkan performance dan kinerjanya sehari-hari. "Kan ada yang potensinya kurang baik, tapi prestasinya baik. Orang ini diidentifikasi dari pengembangan secara khusus, diberi kesempatan, diberi proyek, dipindahkan, supaya dapat pengalaman dan teruji kompetensi dan kinerjanya," jelasnya panjang lebar. Ketiga, yaitu performance appraisal, penilaian seorang karyawan. Yang dinilai adalah kinerja dan kompetensi. Menurutnya, setiap perusahaan akan membutuhkan karyawan dengan 2 kriteria tersebut. "Tapi memang tidak mudah. Ada orang yang kinerjanya baik, tapi kompetensinya tidak bisa dikembangkan lagi. Atau sebaliknya. Artinya ada saja

orang yang berhenti di suatu tempat," cetus Heru lagi. Karena itu, tidak semua karyawan disiapkan dan direkrut untuk berada di level eksekutif. Strategi rekrutmen menurut Heru, selain menyangkut masalah kriteria calon karyawan yang akan menjadi karyawan Bank Niaga, juga mengupas masalah training atau pelatihan. Tidak hanya sekedar classical training, tapi juga day to day, pekerjaan karyawan sehari-hari. "Sistem belajar classical hanya menyumbang 20%, sisanya day to day," papar Heru. Seorang karyawan akan baik jika ia memiliki atasan yang baik. Rencana suksesi, baik di setiap lini dan setiap saat, bukanlah sesuatu yang mudah. Seseorang yang pergi, baik itu dikeluarkan, pensiun atau keluar dengan sendirinya, idealnya harus ada pengganti. "Bisa saja suatu saat ada posisi yang kosong, misalnya pemimpin cabang. Di kami, setiap orang setiap hari menyiapkan karyawannya untuk menjadi suksesor." Suksesor yang terdekat adalah satu tingkat di bawahnya dan tidak harus bawahan karyawan tersebut. Walau tidak tertutup kemungkinan Bank Niaga mengambil suksesor dari luar, tapi jumlahnya tidak terlalu besar. Saat ini, 80% karyawan yang direkrut Bank Niaga adalah fresh graduated, sisanya berasal dari perusahaan lain yang pindah ke Bank Niaga. Kecuali untuk posisi treasury, hukum dan teknologi yang dinilai Heru tergolong posisi langka di Bank Niaga. Yang memutuskan layak tidaknya seorang suksesor menjabat posisi di atasnya adalah Komite Personalia, yang terdiri dari beberapa anggota, bisa 3 orang, 5 orang atau 7 orang, tergantung daerah atau cabang masing-masing. Tujuannya, untuk mendapatkan keputusan yang paling maksimal dan terhindar dari subyektifitas. "Umumnya, setiap karyawan akan tahu jika ada salah satu karyawan dijadikan calon suksesor. Karena system yang transparan, kecemburuan bisa dikurangi yaitu setiap orang harus mengakui potensi dan kinerja si calon suksesor," akunya. Sehingga yang naik jabatan bisa berbangga karena memang dia berpotensi dengan baik. Yang menjadi kendala Bank Niaga adalah memberikan poin buruk kepada bawahan yang dinilai. "Kadang-kadang ada supervisor yang susah mengatakan bahwa si B itu tidak baik atau jelek. Mungkin karena adat timur," Heru berujar. Jadi, jika ada supervisor yang memberikan penilaian yang tidak tepat, maka akan dirapatkan dalam rapat Komite. Di Bank Niaga, ada 2 kelompok karyawan, karyawan pimpinan dan bukan karyawan pimpinan. Kalau karyawan pimpinan biasanya diarahkan untuk menjadi seorang pimpinan hingga ke level eksekutif. Seorang karyawan yang akan mencapai level tersebut harus belajar untuk mengembangkan orang lain. "Poinnya bukan sukses itu sendiri, tapi mengembangkan dan mencetak orang-orang yang berkualitas," tegasnya. Untuk menjadi junior officer, karyawan akan dididik selama 6-8 bulan. Kemudian dari level junior officer menjadi middle officer sekitar 5 tahun, middle officer menjadi senior officer sekitar 5 tahun Jika di level managerial ke bawah, penilaian dilakukan oleh Komite Personalia, maka untuk suksesi direksi, penilaian dilakukan oleh Komite Remunerasi dan Nominasi (KRN). KRN ini ada di level komisaris sehingga anggota Komite ini adalah beberapa anggota komisaris. "Di Bank Niaga, 90% Direksi berasal dari dalam karena umumnya jabatan direksi menjadi karir," akunya. Bank Niaga pernah menghadapi situasi yang di luar rencana, pertama adalah pasca Pacto (Paket Oktober) 1983, yang membolehkan bank-bank baru dengan bebas membuka cabang, sehingga membuat sekitar 50 karyawan Niaga pindah. Kedua, saat krisis moneter terjadi pada tahun 1998-1999, saat dibentuknya Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Kala itu, dalam tempo setahun, sekitar 100 karyawan pimpinan Bank Niaga melakukan eksodus ke BPPN. Hal ini diakui Heru sedikit menganggu kelancaran

operasional. "Karena banyak posisi yang kosong, terpaksa yang belum siap harus 'dikarbit'," ujarnya. Proses evaluasi suksesi Bank Niaga dilakukan secara berkala minimal setahun 2 kali. "Suksesi bisa terlihat dari berkembangnya perusahaan. Jika berkembang baik, artinya suksesinya jalan," tukas Heru yang membeberkan bahwa Bank Niaga tahun ini asetnya naik 30%, sehingga dalam tahun 2004 Bank Niaga menargetkan akan membuka 50 cabang di seluruh Indonesia dan merekrut karyawan sebanyak 900 orang. Suksesi di Blue Bird Group No. 07 - Tahun 2004 Didirikan 32 tahun yang silam, Blue Bird Group (BBG) kini berkembang menjadi perusahaan transportasi darat terkemuka di Indonesia dengan karyawan 20.000 orang lebih dan memiliki 13.000 kendaraan. Dewasa ini, transisi kepemimpinan terus berlangsung dari generasi kedua ke generasi ketiga. Bagaimana strategi suksesi di BBG? Tahun ini, BBG merayakan ulang tahun ke-32 dan ulang tahun ke-7 Pusaka Group, perusahaan anak dari BBG. Siapapun tidak akan pernah membayangkan BBG akan menjadi sebesar sekarang. Cikal perusahaan ini diawali saat Ibu Mutiara Siti Fatimah Djokosoetono, SH. (kini almarhumah) bersama anak-anaknya menjalankan usaha taksi "gelap" untuk menghidupi keluarga setelah sang suami Prof. Djokosoetono, SH. wafat. Mobil yang dijadikan usaha taksi adalah mobil-mobil peninggalan Pak Djokosoetono. Kala itu, seluruh keluarga ikut berperan serta dalam usaha taksi tersebut, mulai dari pemasaran dan penerima order hingga menjadi pengemudi. Chandra Suharto (anak tertua), misalnya, bertugas sebagai operator telepon, sedangkan Purnomo Prawiro (anak ketiga/bungsu) sebagai pengemudi. Untuk menambah jumlah mobil, Ibu Mutiara bekerjasama dengan janda-janda pahlawan dengan memanfaatkan mobil-mobil mereka untuk menjadi taksi. Bermodalkan pengalaman usaha taksi itu, Ibu Mutiara kemudian memberanikan diri untuk meminta ijin taksi resmi dari Gubernur DKI Ali Sadikin. Pada awalnya, permintaan tersebut ditolak karena latar belakang beliau hanya seorang ibu rumah tangga dan tidak berpengalaman dalam bisnis yang keras ini. Sedangkan, perusahaan taksi lainnya yang ada sudah banyak makan asam garam bisnis transportasi, seperti Gamya, Morante, dan lainnya. Ibu Mutiara tetap gigih memperjuangkan ijin itu. Ia mengumpulkan berbagai rekomendasi dari hotel dan sejumlah pelanggan lain, dan semua itu cukup ampuh meyakinkan Gubernur DKI sehingga ijin usaha taksi itu ke luar. Setelah ijin ke luar, tantangan berikutnya muncul, yaitu mendapatkan pinjaman bank untuk membeli mobil baru. Bank enggan memberikan pinjaman. Rumah satu-satunya milik Ibu Mutiara yang berlokasi di Jl. HOS Cokroaminoto akhirnya dijaminkan berikut 24 mobil yang dijadikan taksi. Maka, lahirlah perusahaan taksi Blue Bird dengan warna biru yang teduh. Tantangan demi tantangan muncul silih berganti, tetapi sejarah menjadi saksi betapa kegigihan dan keteguhan sikap Ibu Mutiara bersama anak-anaknya tidaklah sia-sia. Dari 24 taksi, kini BBG mengelola 13.000 unit kendaraan dan 20.000 karyawan lebih. Saat berdiri, pangsa pasar Blue Bird hanya 15% dari 7 perusahaan taksi yang ada di Jakarta. Sekarang, BBG menguasai 54% pangsa pasar dengan jumlah perusahaan taksi yang naik menjadi 45 buah. BBG menjelma menjadi perusahaan transportasi darat terkemuka dan paling sehat di Indonesia. Tak hanya itu, beberapa perusahaan taksi yang pada saat awal memandang Blue Bird sebelah mata, akhirnya diselamatkan BBG dari kebangkrutan. Bank-bank pun kini berlomba menawarkan pinjaman dengan jaminan mobil yang dibeli.

Kehidupan menjadi serba terbalik. Berkat usaha taksi itu pula, Ibu Mutiara berhasil menghantarkan ketiga anaknya meraih gelar sarjana. Setelah 28 tahun membangun dan membesarkan BBG, akhirnya wanita yang murah senyum itu dipanggil Yang Maha Kuasa. Almarhum sudah mempersiapkan kedua puteranya DR. Chandra Suharto, MBA. dan dr. Purnomo Prawiro untuk mengambil tongkat estafet kepemimpinan di BBG. Chandra menjabat Presiden Komisaris BBG dan Purnomo menduduki posisi Managing Director. Namun, proses suksesi dari generasi satu setengah ini (begitu Purnomo menyebut dirinya dan kakaknya Chandra karena mereka telah ikut merintis usaha ini bersama Ibu Mutiara sebagai generasi pertama, red) suatu saat harus pula berlangsung karena usia mereka yang terus bertambah. Mereka sedang mempersiapkan generasi ketiga - anak-anak mereka - sebagai penerus kepemimpinan BBG. Dewasa ini, 2 anak Purnomo (Noni Purnomo, B.Eng., MBA. dan Ir. Adrianto Djokosoetono, MBA) dan 2 anak Chandra (Kresna Djokosoetono dan Sigit Djokosoetono) bergabung di BBG. Noni, Kresna, dan Sigit menduduki posisi Vice President (sebutan baru sebagai pengganti jabatan Senior Manager, red) untuk posisi yang berbeda. Noni VP untuk bidang pengembangan bisnis, Kresna membawahi audit, dan Sigit memimpin bidang reservasi. Sebagai anak paling bungsu, Andri (panggilan Adrianto) sekarang masih menjabat manajer di bidang teknologi informasi. Pembagian bidang tugas tersebut, menurut Purnomo Prawiro, dilakukan atas minat dan kompetensi masing-masing, bukan atas pembagian jabatan antara Purnomo dan Chandra. Penempatan anak-anak itu didasarkan pada prinsip the right man/woman on the right place. Satu puteri Purnomo lainnya, Sri Adriyani Lestari Purnomo yang dokter memilih untuk mengambil spesialisasi kebidanan. Kendati kini telah memegang posisi, anak-anak tersebut harus memulai karir dari bawah. "Kalau langsung duduk di atas, mereka seperti diawang-awang. Ibarat di atas awan, seakan-akan di bawah semuanya mulus dan tanpa gejolak, padahal tertutup oleh awan," tukas dokter lulusan Fakultas Kedokteran UI 1974 itu. Tidak hanya mengerti tentang pekerjaan, anak-anak dituntut untuk menghayati pekerjaan. Misalnya, jadi staf itu seperti apa, atau jadi orang bagian operasi shift 3 itu seperti apa? Begitu pula jadi manajer menengah. Mereka harus tahu apa saja masalah yang dihadapi setiap level bagian atau sehingga bisa mengambil keputusan yang tepat. Noni, anak tertua pasangan Purnomo dan Hj. Endang Basuki Purnomo, misalnya, sudah terlibat dengan bisnis ini sejak berusia 5 tahun. Ia ikut mempersiapkan gulungangulungan yang berisi perhitungan komisi setiap pengemudi. Berlanjut saat SMP dan SMA, ia bekerja paruh waktu menjadi data entry selama masa liburan sekolah. "Itu pun saya dites sebelum diterima," ujar ibu satu puteri berusia 5 tahun itu. Ia tidak merasa diistimewakan karena harus menyelesaikan beban pekerjaan sesuai target. Menurut Noni, perbedaannya paling saat meminta bantuan karyawan lain bila ia tidak mengerti. "Karyawan senior akan cepat datang membantu," tuturnya, sambil menambahkan, "Anak-anak memang sudah dibiasakan untuk bekerja saat liburan sekolah." Saat kuliah Teknik Industri di University of Newcastle, Australia, Noni mengambil tesis tentang efisiensi untuk memperbaiki kinerja bengkel Blue Bird. Pulang dari Australia setelah meraih gelar bachelor tahun 1994, Noni tidak langsung kembali ke BBG. Ia memilih bekerja di bidang pemasaran pada PT Jakarta Convention Beureau. "Saya ingin mempelajari teknis pemasaran karena waktu itu di BBG belum ada pemasaran. Yang ada hanya bagian penjualan," katanya. Pekerjaan itu dijalaninya setahun. Itu pun sambil bekerja malam di BBG dengan jabatan setingkat supervisor. Jadi, sepulang dari kantor lain, Noni bekerja lagi di BBG.

Kemudian, ia meneruskan sekolahnya dengan mengambil program MBA di University of San Francisco dengan major di bidang pemasaran dan keuangan selama setahun lebih (1996-1997). Setelah menggondol gelar MBA, Noni bergabung kembali ke BBG dengan memimpin Divisi Pengembangan Bisnis. "Inilah enaknya sebagai anak pemilik. Bidang yang tidak ada bisa diadakan," katanya terkekeh. Bidang pengembangan bisnis sendiri diakui Purnomo sangat penting buat BBG. "Yang paling benar dan gampang memimpin bagian ini, ya keluarga pemilik," tukasnya juga sambil tertawa. Tugas Noni mencakup pengembangan bisnis secara internal dan eksternal. Secara internal, Noni bertanggung jawab untuk pengembangan sistem, misalnya aspek Total Quality Management. Secara bertahap, BBG menerapkan tahapan menuju sertifikasi ISO 9002. "Kami memilih untuk mencoba pendekatan berbeda, tidak langsung mengambil sertifikat ISO," tuturnya. Pengembangan bisnis eksternal dilakukan dengan menyusun strategi pemasaran, termasuk strategi membangun citra perusahaan baik dengan iklan langsung maupun program public relations (PR) internal. Program PR internal dilakukan untuk membuat para pengemudi sebagai frontliners puas. Tampilnya 4 anak pemilik di jajaran pimpinan BBG tidak berarti peluang karir bagi professional tertutup. Dari 9 jabatan VP, hanya 3 yang diisi keluarga pemilik. Di jajaran direksi - di atas ketiga anak pemilik dan VP lainnya�- ada seorang direktur profesional yang telah berkerja sekitar 20 tahunan di BBG (H. Handang Agusni). H. Handang memulai karirnya dari bawah sekali sebagai staf operasi. Ia bertanggung jawab mengelola operasi harian usaha transportasi, sedangkan Purnomo bertanggung jawab pada aspek kebijakan operasi usaha transportasi dan memimpin sayap usaha non-transportasi dari BBG (seperti usaha Hotel di Lombok dan sejumlah usaha patungan dalam bidang karoseri, depo kontainer, mobil pemadam kebakaran, dan usaha freight forwarding). "Saya kira, lingkungan kerja untuk profesional di sini cukup kondusif," tegas Purnomo. Purnomo dan Chandra telah memasang rambu-rambu yang jelas kepada keluarga besarnya soal keterlibatan di BBG. Pertama, yang boleh ikut dalam perusahaan hanya anak-anak pemilik. Pasangannya (suami atau istri) tidak diperbolehkan. Kedua, sedapat mungkin tidak menerima anggota keluarga lain - keponakan, sepupu, dan sejenisnya untuk bergabung. Purnomo mengaku, lebih senang menghubungi temannya untuk mencarikan tempat bekerja bagi saudara ketimbang menerimanya di BBG. Kalaupun ada saudara yang ingin bekerja di BBG, ia menyerahkan sepenuhnya proses seleksi kepada manajer HRD. "Kami tidak ikut campur," ulasnya. Selama hasil tesnya bagus dan di atas yang lain, dia layak diterima. Setelah masuk bekerja, orang itu diusahakan tidak berada langsung di bawah mereka. "Ini untuk menghindari berbagai dampak buruknya. Misalnya, masalah pekerjaan bisa menyebabkan keretakan dalam keluarga dan sebaliknya," tambahnya. Hingga kini, di luar anak-anaknya, sedikit sekali saudara jauh pemilik yang bergabung di BBG. Sadar usia terus bertambah, Purnomo dan Chandra berencana untuk pension sebagai pimpinan dan cukup sebagai pemilik saja. Ia berharap pada usia 60 tahun (3 tahun lagi) hal itu bisa terwujud. Kelak, ia cukup datang sekali seminggu ke kantor dan bisa mengerjakan aktivitas lain yang bermanfaat, semisal kegiatan sosial. Penghasilannya cukup dari dividen sebagai pemilik, karena hingga kini sebagian saham masih atas nama dirinya (sebagian lagi sudah diserahkan kepada anak-anak). "Untuk berjaga-jaga supaya nanti saya tidak mengemis-ngemis dari anak-anak minta uang," katanya terbahak. Siapa di antara anak-anak yang bakal menggantikan posisi pimpinan di BBG, tidak terlalu dirisaukan oleh Purnomo meskipun ia melihat hal itu sangat strategis untuk kemajuan BBG ke depan. Menurutnya, harus ada orang luar yang netral untuk ikut memikirkan suksesi kepemimpinan di BBG di luar keluarga pemilik. Sebaiknya, papar Purnomo, ada

pemegang saham dari pihak luar supaya penilaiannya lebih obyektif. Caranya bisa dengan go public ataupun dengan mengundang strategic investor. "Saya sendiri menilai, pilihan strategic investor lebih baik," ungkapnya. Rencana ini masih digodok, bisa saja investor strategic itu adalah salah mitra usaha BBG dalam sejumlah usaha patungannya (dari Jerman, Malaysia, Spanyol, dan sebagainya). Satu hal yang pasti, semua pemilik sudah bersepakat untuk terus mengembangkan BBG sehingga menjadi grup usaha penuh di bidang logistik terkemuka di Indonesia dan kawasan ini. "Jangan sampai generasi ketiga hanya menghabiskan uang saja," katanya serius di depan Noni. Suksesi Di Perusahaan Keluarga No. 07 - Tahun 2004 Berbeda dengan perusahaan non-keluarga, suksesi di perusahaan keluarga sangat kritikal karena seringkali berlangsung tidak mulus. Ungkapan "Generasi pertama membangun, Generasi kedua mengembangkan, dan Generasi ketiga menghabiskan" belum sepenuhnya hilang. Lantas, bagaimana pula nasib para professional yang bekerja di perusahaan keluarga? Mungkin Anda pernah melihat tayangan iklan Telkom Flexy di sejumlah TV swasta. Iklan itu bercerita tentang seorang ayah yang harus memilih satu di antara dua puteranya untuk menjadi eksekutif puncak perusahaannya. Lalu muncul tayangan kebiasaan anaknya dalam berkomunikasi yang berbeda. Yang satu memakai Telkom Flexy, satu lagi memakai telepon seluler biasa. Akhirnya, sang ayah memilih anaknya yang memakai Telkom Flexy. Alasannya? "Karena yang bersangkutan pintar mengelola uang dengan memilih telepon yang irit," kira-kira begitulah jawaban sang ayah. Untungnya, anak yang satu tidak protes. Mungkin dia tahu ayahnya sangat berpenghitungan soal uang. Padahal, dia sudah mau protes, sebab ia memilih operator seluler lain karena layanan telepon Flexy masih sering terputus-putus sehingga mengganggu pembicaraan bisnisnya dengan orang lain. Artinya, gara-gara kualitas sambungan telepon itu, peluang bisnis tidak bisa dia dapat. Begitulah, proses suksesi di perusahaan keluarga bukanlah hal yang mudah. Faktor selera sang ayah atau Ibu sebagai pimpinan masih sangat menentukan siapa yang akhirnya dinobatkan sebagai pimpinan penerus. Padahal, tanpa kriteria yang jelas, pemilihan pemimpin generasi berikutnya bisa menimbulkan kehancuran perusahaan. Misalnya, si anak terpilih karena kejujuran dan kasih sayangnya kepada orang tua, sementara ia lemah dalam kompetensi dan kepemimpinan. Lebih repot lagi bila jumlah anaknya cukup banyak sehingga potensi untuk tidak akur sangat besar. Salah-salah memilih, akibatnya seperti ungkapan di atas: "Generasi penerus justru hanya bisa menghancurkan perusahaan." Menurut AB Susanto, Managing Partner The Jakarta Consulting Group (JCG), suksesi di perusahaan keluarga jauh lebih sulit dibandingkan perusahaan non-keluarga. Perusahaan non-keluarga, baik perusahaan swasta maupun BUMN, bebas menentukan siapa yang layak menjadi suksesor berdasarkan kompetensinya. Sementara di perusahaan keluarga, ada kesan diteruskan ke generasi berikutnya. "Yang menjadi pertanyaan, apakah generasi penerus mampu melanjutkan usaha dengan baik," tanyanya. Oleh sebab itu, hal pertama yang harus dilakukan adalah mempersiapkan generasi penerus terlebih dahulu. Karena lebih sulit, keterlibatan intens dari sang ayah/ibu mempersiapkan proses suksesi menjadi prasyarat mutlak. Di sinilah dilemanya. Tidak semua pengusaha memiliki waktu dan perhatian yang cukup dalam mempersiapkan anak-anaknya. Mereka umumnya lebih

hebat dalam berbisnis, namun merasa tidak punya kemampuan merancang program suksesi. Akhirnya, proses suksesi dibiarkan terjadi secara alamiah. Sebagian pengusaha yang sadar soal pentingnya suksesi ini kemudian menyerahkan penyusunan rencana suksesi ini kepada konsultan. JCG memiliki sebuah program perencanaan suksesi yang diberi nama JCG Octagon. Program ini memuat pula langkah persiapan suksesi setidaknya 5 tahun di depan. Juga dibuat criteria suksesor dan proses pencalonan yang hampir mirip dengan pemilihan Presiden. "Semua anak diperbolehkan mencalonkan diri," ungkapnya. Tujuan perencanaan suksesi ini adalah untuk mendapatkan pemimpin yang sesuai, bisa berkomunikasi dan memberi dampak positif bagi orang lain. Itu sebabnya, pimpinan yang dicari harus mempunyai visi yang jelas dan mampu mengkomunikasikan visi tersebut. Ia juga harus pandai memilih bawahan (tim) dalam bekerja dan mempunyai hubungan yang luas. Cara yang ditempuh oleh pengusaha Mugijanto adalah dengan meminta bantuan konsultan terkemuka Gede Prama, CEO Dynamic Consulting, untuk menjadi executive coach bagi anak tertuanya. Program executive coaching ini dirancang 6 bulan-9 bulan, di mana Gede rutin melakukan diskusi, memberikan penugasan, dan mengevaluasi implementasinya di perusahaan. "Program ini sesuatu yang baru di Indonesia," tutur Gede Parama. Mugijanto menilai positif program tersebut setelah melihat dampaknya pada sang anak. "Dia semakin sistematis membuat laporan," tukasnya. Pak Mugi dan Gede enggan menyebut honor jasa executive coaching ini. "Kami tidak terlalu hitunghitungan," ungkap mereka di tempat terpisah. PROSES SUKSESI di Blue Bird Group (BBG) kini sedang berlangsung dari generasi kedua (Purnomo Prawiro dan Chandra Suharto) ke anak-anak mereka (generasi ketiga). Dewasa ini, 2 anak Purnomo (Noni Sri Ayati dan Adrianto Djokosoetono) dan 2 anak Chandra (Kresna Djokosoetono dan Sigit Djokosoetono) bergabung di BBG. Noni, Kresna, dan Sigit menjabat Vice President, sedangkan Andri masih menjabat manajer karena belum lama bergabung di BBG. "Prinsip kami adalah menempatkan the right people on the right place," ungkap Purnomo Prawiro. Masing-masing memilih bidang sesuai dengan minatnya. Noni membawahi pengembangan bisnis, Kresna audit, Sigit reservasi, dan Andri teknologi informasi. Keempat anak pemilik itu mengawali karirnya di BBG sejak dari bawah. Hal ini sesuai dengan prinsip Purnomo dan Chandra, seseorang tidak bisa langsung duduk di atas. Ia benar-benar harus mulai dari bawah agar mengerti dan menghayati pekerjaannya sehingga dalam mengambil keputusan hasilnya juga bagus. Sejak kecil, anak-anak Purnomo memang telah dilibatkan dalam bisnis ini. Purnomo tidak terlalu mengkhawatirkan potensi konflik di antara anak-anak mereka kelak. Meski ada anak-anaknya maupun Chandra yang bergabung, mereka sudah merencanakan sebuah proses penentuan siapa yang kelak berada di puncak tahta. "Sebaiknya ada pihak independen yang ikut memberikan penilaian," ujarnya. Caranya, BBG berencana mengundang masuk investor independen melalui proses go public atau pola investor strategis. "Kami cenderung memilih pola investor strategis," tambahnya. Sadar betapa crucial-nya proses suksesi, salah satu taipan properti Indonesia Ir. Ciputra benar-benar terlibat penuh memikirkan dan merancang konsep suksesi terbaik bagi keempat anak-menantunya dalam Grup Ciputra. Ia tidak ingin, bisnis Grup Ciputra dan hubungan persaudaraan hancur kelak di tangan generasi penerus (Rina, Juanita, Candra, dan Cakra Ciputra serta pasangan masing-masing). Seluruh anak-anak dan menantunya memang dilibatkan dalam bisnis Grup Ciputra. "Mereka memiliki pendidikan yang sangat

berkaitan dengan bisnis Grup Ciputra, di samping juga mempunyai pengalaman praktis dalam industri real estate," ungkap Ciputra, 73. Setelah melakukan pengkajian dan perenungan panjang, Ciputra membedakan model regenerasi grupnya saat ini dan di masa depan. Saat ini, seluruh anak dan menantunya berada dalam jajaran manajemen Grup Ciputra. Ke depan, ia membentuk struktur Grup Ciputra, di mana keempat anak & menantunya memiliki dan memimpin Grup Ciputra sebagai perusahaan induk (holding), namun masing-masing keluarga anaknya diperbolehkan mengembangkan grup usaha baru. Dengan cara ini, Ciputra berharap persatuan di antara keluarga anak-anaknya tetap terjaga, namun aspirasi bisnis masingmasing juga tersalurkan. Sebab, setiap keluarga telah mendapat saham yang sama besar di Grup Ciputra. BANYAKNYA anak-anak pemilik yang ikut mengelola perusahaan keluarga menimbulkan pertanyaan sejauh mana peluang para profesional untuk bisa berkarir di sana. "Posisi kunci di Grup Ciputra terbuka bagi keluarga maupun professional," tukas Ciputra. Ia menjelaskan, saat ini jumlah keluarga kandung maupun jauh yang bekerja di Grup Ciputra atau bahkan di posisi-posisi kunci perusahaan jauh lebih sedikit dibandingkan jumlah kaum professional. Kesan dominannya keluarga dalam manajemen perusahaan mungkin berdasarkan kenyataan manajemen PT Ciputra Development Tbk. dan PT Ciputra Surya Tbk., 2 anak perusahaan Grup Ciputra yang telah go public. Candra Ciputra, 40, menjabat CEO PT Ciputra Development, sementara Rina Ciputra, Budiarsa Sastrawinata, Juanita Ciputra, Harun Hajadi, dan Cakra Ciputra menjabat Direktur. Di luar mereka terdapat 2 direktur profesional murni: Tanan Herwandi Antonius dan Tulus Santoso Brotosiswojo. Di PT Ciputra Surya Tbk., Harun Hajadi bertindak sebagai CEO, sedangkan anak-anak; menantu menduduki jabatan direktur. Di perusahaan ini terdapat 2 direktur professional murni, yaitu Sutoto Yakobus dan Nanik J. Santoso. Tentang kesan dominansi ini, Ciputra berujar: "Sebagai perusahaan publik, kami harus mempertanggungjawabkan kinerja dan hasil akhirnya kepada pemegang saham publik. Tentu mereka menginginkan sebuah cara kerja profesional dan hasil bisnis yang memuaskan. Untuk itu, Grup Ciputra harus memiliki sumberdaya manusia professional dan unggul. Apakah mereka keluarga atau profesional, bukanlah kriteria pertama. Kriteria pertama adalah kompetensi professional yang dibutuhkan dalam posisi tersebut." Jumlah eksekutif profesional di jajaran manajemen BBG memang lebih banyak dibandingkan pihak keluarga. Eksekutif tertinggi diisi oleh Purnomo Prawiro, di bawahnya ada direktur profesional Handang Agusni yang telah bekerja puluhan tahun di BBG. Level di bawah Handang ditempati 9 Vice President, di mana hanya 3 VP yang merupakan keluarga kandung pemilik. Di berbagai posisi lainnya, praktis diisi oleh profesional. "Sebisanya kami tidak menerima anggota keluarga besar di BBG. Yang boleh bekerja di sini hanya anak kandung, sedangkan suami/isteri mereka sama sekali dilarang. Keluarga jauh bisa saja bergabung selama lulus seleksi masuk," tutur Purnomo. Pembatasan jumlah anggota keluarga yang boleh bergabung di BBG dilakukan untuk mencegah adanya klik keluarga dan non-keluarga. Seolah-olah jabatan penting hanya untuk keluarga. Kondisi ini tentu tidak baik. Pertama, hubungan keluarga itu langsung dikaitkan dengan hubungan dalam perusahaan ataupun sebaliknya. Bentrok di perusahaan akhirnya bentrok pula di keluarga. Kedua, yang bukan keluarga merasa dirinya tidak punya peluang untuk naik sehingga tidak termotivasi untuk bekerja maksimal.

Ia menambahkan, perusahaan membutuhkan para professional untuk memperkuat barisan manajemen. Perekrutan professional dilakukan melalui dua jalur: cepat dan lambat. Yang dimaksud jalur cepat adalah program Management Trainee, khusus untuk lulusan S1 ke atas. Sedangkan jalur lambat adalah perekrutan karyawan nonsarjana. Peluang berkarir bagi profesional akan semakin baik sejalan dengan kian berkembangnya usaha tersebut, seperti yang terjadi pada grup-grup besar (Salim, Sinar Mas, CCM, Hanson, dan sebagainya). Perkembangan usaha yang cepat tidak mungkin ditangani sepenuhnya oleh keluarga. Sebaliknya, seperti di Grup Ciputra, perusahaan terus membuka proyek-proyek baru di pulau Jawa dan luar Jawa untuk memberi kesempatan bagi pemimpin bisnis baru untuk mendapatkan posisi. Lagi pula, kebanyakan perusahaan keluarga telah menerapkan sistem manajemen profesional sejalan dengan tuntutan persaingan bisnis yang semakin tinggi. Bukankah sebagian besar perusahaan besar sekarang tadinya juga perusahaan milik keluarga? Sukses BRI Mentransformasikan Organisasi No. 07 - Tahun 2004 Berangkat dari citra bank ndeso, Bank BRI sukses mentransformasikan diri menjadi organisasi perbankan yang tangguh. Bank ini mengadopsi serangkaian praktik manajemen SDM terbaik, termasuk program pengembangan karir yang jelas dan program ESOP/MSOP. Apa target BRI? Mau jago soal micro banking, belajarlah ke Bank BRI. Agaknya pernyataan ini bergema luas di kalangan perbankan internasional. Maka, mereka silih berganti berkunjung dan belajar dari Bank BRI tentang spesialisasi yang satu ini. Bank BRI layak bangga dengan kehebatannya di bidang micro banking. Karena spesialisasi itu membuat nama BRI menjulang di dunia; karena fokus di micro banking itu membuat kinerja bisnis BRI relatif mengkilap. Bank BRI kini merupakan bank terbesar di dunia dalam micro banking dengan 4100 kantor BRI Unit yang melayani nasabah di berbagai wilayah nusantara. Selama ini, nama BRI mungkin kalah populer dengan Gramen Bank, sebuah bank asal Bangladesh yang disebut-sebut sukses dalam bidang micro financing. Tetapi, layanan micro financing itu berbeda dengan micro banking. Layanan micro financing tidak mempedulikan dari masa asal pendanaan untuk kredit mikro tersebut sehingga tidak murni bersifat komersial. Sebagian besar pendanaannya merupakan dana bersubsidi dari pemerintah. Sementara pendanaan micro banking sepenuhnya berasal dari bisnis komersial. Jaringan layanan BRI Unit yang begitu luas memungkinkan BRI memberikan layanan langsung kepada mayoritas masyarakat. Dewasa ini, menurut Direktur Utama BRI Rudjito, BRI memiliki jumlah akun (account) lebih dari 31 juta buah sehingga bisa disimpulkan BRI merupakan bank dengan nasabah terbesar di Indonesia. "Kalau ada bank lain yang terpilih sebagai bank pilihan masyarakat, maka itu bisa dipertanyakan," ujarnya berseloroh. Jumlah akun BCA, bank yang sering terpilih sebagai bank pilihan masyarakat misalnya, hanya sekitar 9,5 juta - jauh lebih kecil dari BRI. BRI Unit menjadi pilar bisnis yang penting dan strategis buat BRI, baik dari sisi finansial maupun transformasi organisasi. Setelah sukses dengan proyek percontohan di Yogyakarta, BRI Unit kemudian dikembangkan dengan mengkloning BRI Unit di Yogyakarta itu. Menurut Rudjito, ada 3 hal yang menjadi kunci keberhasilan kemajuan BRI saat ini, termasuk BRI Unit. Pertama, human capacity building. Prosesnya dimulai sejak saat rekrutmen hingga pengembangan SDM melalui training terus menerus. Kepada mereka juga diperkenalkan reward yang dikaitkan dengan pencapaian target sesuai fokus

program perusahaan. Perkembangan BRI Unit ini juga mengimbas positif ke cabangcabang BRI. Kedua, institutional building. Organisasi layanan harus dibuat sederhana dan dekat dengan masyarakat. Jumlah karyawannya minimum 4 orang dan maksimum 11 orang. Organisasi ini harus mampu mendukung pengembangan komunitas dan memiliki program supervisi yang jelas (cascading supervision). Makanya di BRI ada jabatan penilik yang bertugas mengawasi BRI Unit. Setiap cabang membawahi 12 BRI Unit. Supervisi tingkat berikutnya adalah Inspektur Wilayah yang melakukan audit hingga tingkat cabang dan BRI Unit. Sekarang BRI memiliki 11 Inspektorat Wilayah di seluruh Indonesia. Ketiga, technology building. Sesederhana apapun, BRI Unit di desa sudah menggunakan teknologi. Paling tidak memiliki 1 PC, 1 printer, dan alat bantu generator set. Kalaupun belum ada telepon, akses informasi dilakukan melalui VSAT. Umumnya seluruh jaringan BRI sudah online, meskipun belum semuanya realtime. Pengembangan teknologi informasi (TI) BRI berjalan sejak proses rekap tahun 2000. Investasi tersebut terus berkembang. Kini, mayoritas jaringan BRI (324 cabang, 13 kantor wilayah, 11 kantor inspeksi, 147 kantor cabang pembantu, dan sebagian BRI Unit) sudah terhubung secara online dan realtime. Teknologi sangat penting bagi kemajuan sebuah bank. "Tanpa dukungan teknologi, bank sulit bersaing," tukasnya. Kendati fokus melayani segmen middle- low income, kebutuhan terhadap teknologi itu juga besar. Dengan dukungan teknologi itu, BRI bisa memberikan layanan terbaik kepada berbagai lapisan masyarakat sesuai dengan target BRI untuk memfokuskan 80% bisnis di usaha mikro, kecil dan menengah. Penguatan jaringan itu bermanfaat pula mendukung dinamika perekonomian daerah akibat implementasi otonomi daerah. KETELADANAN PEMIMPIN Kuatnya kualitas kepemimpinan Rudjito sangat berperan dalam mempercepat transformasi organisasi BRI. Ketika ditanya apa resep kepemimpinannya, Rudjito mengulang kembali 3 pesan pertamanya kepada seluruh pimpinan BRI saat dilantik beberapa tahun lalu. Pertama, mengembangkan komunikasi interaktif. Rudjito meminta setiap karyawan untuk berhubungan langsung dengan dirinya melalui telepon atau email. "Dan, hal itu berjalan," tuturnya. Awalnya memang ada kesan malu-malu, tetapi setelah tahun kedua dan seterusnya menjadi terbiasa. Ia mengaku, sebelum akhir tahun, sudah bisa mengontrol pembukuan akhir tahun melalui SMS. Pesan kedua, lanjutnya, adalah mengajak berpikir positif. Kalau ada usul dari anak buah, jangan langsung dibantah, tetapi dengarkan terlebih dulu. Ketiga, kerjasama yang benarbenar bekerjasama. Ketiga pesan itu berjalan efektif karena Rudjito sendiri konsisten untuk memberikan sikap keteladanan dengan tindakan nyata dan transparan. Standar dan penilaian pegawai dibuat lebih terbuka. Salah satu yang diatasi secara cepat adalah menghentikan kebiasaan rumor mutasi personil. "Selama ini, sebelum seseorang pindah, rumor dulu yang berkembang. Di era saya, itu tidak boleh lagi ada," tukasnya serius. Mutasi pertama yang ia lakukan adalah mempromosikan Pemimpin Wilayah Padang, Sumbar, untuk menjadi kepala divisi operasional di Jakarta. Pejabat tersebut dipanggil ke Jakarta, dan ia siap memberikan laporan dengan setumpuk map. Selesai melapor, yang bersangkutan langsung ditunjuk menjadi Kepala Divisi yang kebetulan waktu itu lowong. Sejak itu, rahasia mutasi menjadi terjaga, tidak ada orang yang tahu. Baru kemudian Direktur Personalia memberitahu Kepala Divisi SDM untuk membuatkan SK-nya. Praktik itu terus dijalankan hingga kini. "Setiap keputusan mutasi tidak pernah tersebar ke mana-mana," katanya, sambil menambahkan, "Banyak juga yang mencoba menebak-

nebak, tetapi tebakannya keliru." Pengiriman nota mutasi biasanya dikirim malam hari ke wilayah, sehingga mereka baru tahu keesokan harinya. Dulu, lanjutnya, orang segan memindahkan keluarga direksi ke luar Jakarta. Di era kepemimpinan Rudjito, hal seperti itu tidak boleh lagi. Ini demi karir yang bersangkutan. Mutasi pejabat di BRI adalah kehendak organisasi yang harus dipatuhi setiap karyawan. Kalau membangkang, kepada mereka diberikan sanksi. Pengecualian terhadap hal ini tetap ada, misalnya anak yang bersangkutan sakit tertentu yang pengobatannya hanya bisa di Jakarta. "Tapi, kalau alasannya karena isteri menjadi pejabat tinggi di satu instansi, itu tidak bisa diterima. Waktu mulai bekerja di sini, isterinya 'kan belum menjadi pejabat," ungkapnya tertawa. Praktik ini memberikan kepastian buat pegawai yang baik. "Tidak ada niatan direksi untuk menghambat karir karyawan," tambahnya. Penempatan seseorang menjadi pimpinan telah melalui kajian mendalam dari direksi BRI. Menurut penilaian direksi, mereka yang dipromosikan itu memiliki track record dan moral yang bagus. Toh semua itu tidak menjamin para pimpinan mampu menjalankan tugasnya secara professional menurut aturan perusahaan. Seperti yang terjadi pada Kepala Cabang BRI Senayan dan Senen di Jakarta yang menyalahgunakan dana nasabah dan kasusnya terungkap ke media massa. Saat ini, kasus tersebut sedang disidangkan. Menurut Rudjito, faktor yang sangat berperan mengubah orang adalah pertemanan. "Mereka memilih berteman dengan maling sehingga pikirannya jadi pendek. Untuk itu, mereka layak diberi sanksi keras." Selama ini, penyalahgunaan wewenang di bank milik pemerintah terkesan lebih menonjol ketimbang bank swasta. Rudjito sendiri tidak tahu kenapa bisa seperti itu. Tetapi, ia mensinyalir, praktik fraud seperti itu juga banyak terjadi di bank swasta. Bedanya, kasuskasus seperti itu ditutupi oleh pemiliknya dengan memecat orang tersebut dan mengganti kerugian dari kocek sendiri. "Lha, kami mau menutup dari mana? Kami ini hanya pegawai bank," ujarnya setengah bertanya. PERBAIKAN REMUNERASI Sejalan dengan perbaikan manajemen dan kinerja bisnis BRI, kesejahteraan pegawai BRI yang berjumlah 34.719 orang (Desember 2003) kini jauh lebih baik. Kerja keras seluruh jajaran BRI layak mendapat ganjaran setimpal. Dalam periode dua tahun sebelum go public, manajemen BRI telah membagikan insentif direksi kepada pekerja berdasarkan penilaian kinerja individu (performance appraisal). Karyawan yang kinerjanya biasa-biasa saja mendapat insentif normal, kinerja bagus memperoleh lebih, dan kinerja di bawah standar mendapat insentif lebih rendah. Sedangkan, insentif direksi untuk direksi tidak ada. Bentuk insentif lainnya adalah bonus tahunan yang dulu dikenal dengan istilah jasa produksi. Insentif ini diperjuangkan direksi saat RUPS. Karena kinerja keuangan BRI 2003 yang bagus, untuk pertama kalinya, karyawan memperoleh bonus lebih dari satu kali. Mereka layak mendapatkan bonus tersebut karena laba BRI terutama berasal dari penyaluran pinjaman, bukan dari bunga obligasi seperti yang banyak terjadi pada bank rekap lainnya. Pemberian insentif itu memberikan motivasi lebih buat karyawan BRI. Kegembiraan karyawan BRI makin bertambah dengan digelarnya program ESOP (Employee Stock Ownership Program) pada saat go public tahun lalu. Jumlah saham yang dibagikan kepada karyawan mencapai 10% dengan batasan masa kerja maksimal 15 tahun. Karyawan yang memiliki masa kerja lebih dari 15 tahun harus ikut aturan 15 tahun itu. Sebab, ESOP itu bertujuan untuk mendorong pegawai bekerja lebih professional sehingga tidak terlalu banyak manfaatnya bagi perusahaan bila dibagikan kepada

pegawai dengan masa kerja yang semakin mendekati pensiun. Saham ESOP ini baru boleh diperdagangkan setelah 2 tahun. Karyawan membeli saham ESOP dari bonus kinerja 2003 setelah disahkan dalam RUPS. Selain itu, karyawan bisa pula membeli saham dengan diskon 3% seperti yang diberlakukan untuk nasabah. Diskon itu dibayar oleh BRI. Saham ini bisa diperjualkan setelah periode lock up 6 bulan. Untuk jajaran manajerial, BRI memperkenalkan MSOP (Management Stock Options Program)�- sifatnya boleh beli dan boleh tidak. Harga pembeliannya 20% di atas harga perdana Rp 875 per saham dengan periode lock up 2 tahun. Terlalu mahal? Tidak juga. Sekarang saja harga saham BRI sudah lebih dari 100% dari harga perdana. "Hasilnya akan sangat luar biasa jika harga saham BRI naik terus, misalnya sampai ke angka Rp 3000 per lembar," gumam Rudjito. Jumlah saham yang dialokasikan untuk MSOP sebanyak 5%, tetapi jumlah itu tidak langsung dihabiskan karena disisakan untuk dibagi lagi pada periode 2 tahun berikutnya. Kebijakan ini bertujuan agar mereka yang belum naik pangkat masih berhak membeli lagi saham MSOP. Serangkaian praktik manajemen yang berkualitas ini berkontribusi besar terhadap kinerja bisnis BRI yang semakin baik. "Investor masih bullish dengan saham BRI," ungkap sejumlah analis pasar saham kepada HC. Dewasa ini, investor public menguasai 40,5% saham BRI dan sisanya dimiliki pemerintah RI. Mengembangkan Model Kompetensi yang Strategis No. 06 - Tahun 2004 Di era kapital intelektual ini, siapa yang tidak mengenal konsep "kompetensi"? Sebagaimana terungkap dalam survei yang pernah dilakukan American Compensation Association (ACA) di tahun 1996, banyak perusahaan meyakini kompetensi sebagai alat yang ampuh untuk meningkatkan kinerja karyawan, mengkomunikasikan nilai-nilai budaya, dan lebih jauh, membantu implementasi strategi perusahaan. Ironisnya, tidak sedikit perusahaan yang kecewa karena lebih banyak merasakan hambatan dalam implementasi kompetensi, daripada manfaatnya. Alasan yang antara lain dikemukakan adalah kebanyakan model kompetensi "bicara dalam bahasa SDM/psikologi", sulit dipahami, dan kurang terlihat kaitannya dengan bisnis perusahaan (studi Watson Wyatt, 2001). Apakah fakta di atas menunjukkan bahwa kompetensi merupakan konsep manajemen masa kini yang - sebagaimana terjadi pada banyak konsep manajemen lain -�akan 'kehilangan masa'-nya? Sebelum menjawab pertanyaan tersebut, pastikan bahwa pengembangan kompetensi di perusahaan Anda telah melewati keempat langkah kunci di bawah: LANGKAH 1 KLARIFIKASI STRATEGI BISNIS Tak jarang ditemui, dengan alasan efisiensi, perusahaan memilih cara instant membangun model kompetensi dengan langsung mengadopsi "kamus kompetensi" yang siap pakai dan banyak beredar di pasaran, tanpa mengkaji ulang relevansinya dengan strategi perusahaan. Inisiatif ini jelas menghemat waktu, tenaga, dan biaya. Tapi bayangkanlah bila semua perusahaan melakukan hal yang sama�- keunggulan kompetitif apa yang bisa dicapai perusahaan melalui karyawan-karyawan yang memiliki kompetensi yang generic (alias sami mawon dengan karyawan-karyawan perusahaan kompetitor)? Pastikan bahwa pengembangan kompetensi dimulai dengan mengklarifikasi strategi bisnis perusahaan. Apa tema strategi yang menjadi intensi perusahaan Anda: Orientasi

pada layanan pelanggan? Fokus pada pelanggan tertentu? Reduksi biaya? Produk berkualitas dengan harga premium? Perpaduan dari tema-tema tersebut? LANGKAH 2 IDENTIFIKASI KAPABILITAS ORGANISASI Merupakan langkah penghubung antara strategi bisnis perusahaan dengan model kompetensi yang hendak dibangun. Katakanlah perusahaan "X" yang bergerak di bidang jasa keuangan mempunyai sasaran bisnis "mencapai pertumbuhan laba dari tahun ke tahun melalui peningkatan layanan pelanggan". Pencapaian "peningkatan layanan pelanggan" tersebut tentunya harus didukung dengan kapabilitas-kapabilitas organisasi tertentu, misalnya: riset pemasaran dan pengembangan produk yang inovatif. Bergerak di industri yang sama dengan "X" dan dengan tema strategi yang hamper serupa, perusahaan lain mungkin saja mensyaratkan kapabilitas organisasi yang berbeda. Perusahaan "Y", misalnya, memilih manajemen hubungan pelanggan yang didukung teknologi informasi yang memungkinkan cakupan pelanggan yang luas sebagai kapabilitas yang lebih perlu dimiliki. Intinya, tentukan kapabilitas organisasi yang unik untuk mendukung strategi perusahaan Anda. Tidak perlu melibatkan semua kapabilitas organisasi, melainkan fokuskan pada beberapa kapabilitas saja yang sungguh-sungguh bernilai strategis dan menunjukkan kesenjangan paling besar dengan kinerja yang diinginkan. Perlu diingat untuk selanjutnya meninjau-ulang kapabilitas yang telah diidentifikasi ini secara periodik, karena bukannya tidak mungkin pada periode-periode selanjutnya perlu perubahan prioritas kapabilitas organisasi. LANGKAH 3 IDENTIFIKASI DAN KEMBANGKAN MODEL KOMPETENSI Sebagaimana halnya kapabilitas organisasi diturunkan dari strategi perusahaan, demikian pula halnya model kompetensi hendaknya diturunkan secara langsung dari kapabilitas organisasi yang telah diidentifikasi. Singkatnya, yang perlu diidentifikasi pada langkah ini adalah pengetahuan, ketrampilan, dan perilaku karyawan yang relevan dengan tuntutan kapabilitas organisasi. Kembali ke contoh perusahaan "X", untuk memungkinkan pengembangan produk yang inovatif, dibutuhkan kompetensikompetensi seperti: pengetahuan produk, pemahaman pasar target, inovasi, dan kreatifitas. Proses pengembangan model kompetensi dilanjutkan dengan melengkapi kompetensikompetensi yang telah diidentifikasi tadi dengan definisi dan tingkatan- tingkatan pencapaian (misalnya, skala 1-5). Lebih jauh, kelompokkan kompetensi dalam kategori kompetensi inti (berlaku untuk semua fungsi dan posisi), manajerial, dan fungsional (berlaku untuk fungsi-fungsi tertentu saja). Petakan dengan jabatanjabatan di organisasi dan sertai dengan tingkatan minimum yang dipersyaratkan untuk tiap kompetensi. Yang perlu dicatat, hindari kompetensikompetensi yang lebih merupakan atribut personal, seperti integritas, nilai moral, kejujuran. Bukan saja karena jenis kompetensi ini sulit diukur maupun dikembangkan, tetapi terutama karena kekurang-terkaitannya dengan kapabilitas organisasi secara langsung. LANGKAH 4 IMPLEMENTASIKAN DALAM APLIKASI KAPITAL MANUSIA Bila aksi yang Anda tuju adalah memanjat pohon, tindakan apakah yang Anda pilih: me-"rekrut" seekor tupai, atau melatih seekor ayam untuk bisa memanjat pohon? Akan lebih bijaksana bila memilih alternative yang pertama, tentunya! Analogi di atas berlaku dalam implementasi model kompetensi. Pada proses rekrutmen dan seleksi, prioritaskan pada kompetensi-kompetensi yang sulit dikembangkan (untrainable). Untuk seleksi calon tenaga penjual, misalnya, ketrampilan interpersonal

sebaiknya menjadi salah satu kriteria seleksi karena relatif sulit dikembangkan (daripada pengetahuan produk, misalnya). Selanjutnya, gunakan model kompetensi yang sudah dipetakan ke tiap jabatan (dan lebih bersifat trainable) sebagai basis pelatihan dan pengembangan karyawan. Monitor pencapaiannya dengan mengintegrasikan model kompetensi dengan system manajemen kinerja. Lebih jauh, model kompetensi bahkan dapat diterapkan pada aplikasi kapital manusia lain dan menjadi basis dari berbagai keputusan: perencanaan karir/suksesi, asesmen, bahkan kompensasi. Apapun aplikasinya, pastikan bahwa model kompetensi yang telah dibangun dapat "bekerja" melalui integrasinya dengan proses internal perusahaan, yang dalam hal ini adalah proses dan kebijakan kapital manusia. Kesimpulannya, rasanya tidak ada yang salah dengan konsep kompetensi itu sendiri. Hanya saja perlu dihayati bahwa kompetensi pada dasarnya "cuma" sebuah alat. Sejauh mana alat ini mampu menunjukkan manfaat strategis, tentunya tergantung pada kejelian si pengguna alat dalam mengoptimalkan efektifitasnya melalui empat langkah di atas! * Lisa E. Dewi adalah Human Capital Group Consultant di Watson Wyatt. Sumber: Majalah Human Capital No. 06 | Tahun 2004 PermataBank: Menuju Organisasi Berkinerja Tinggi No. 06 - Tahun 2004 Setelah setahun merger, PermataBank mencatat kemajuan yang mengesankan dalam membangun dan mengembangkan human capital. Proses integrasi sumberdaya manusia, sistem, dan operasional berhasil diwujudkan dalam kurun waktu lebih singkat. Dalam beberapa hal, PermataBank bahkan berada di depan bank lain yang sudah lebih dulu ada. Apa rahasianya? Istilah human capital tergolong baru dalam jagat bisnis. Adalah firma konsultan Accenture yang memelopori penggunaan dan penyebarluasan istilah tersebut. Menurut Accenture, manusia adalah asset utama dari seluruh jenis asset. "Human being are prime among all assets." Sebagai bank yang relatif baru�- diresmikan secara legal pada 30 September 2002�- PermataBank sejak awal mengadopsi konsep human capital itu dalam membangun cetak biru pengembangan organisasi dan kualitas manusia. Merger 5 bank (Bank Bali, Bank Universal, Bank Prima Express, Bank Media, dan Bank Patriot) membentuk PermataBank jelas bukan pekerjaan mudah, baik secara operasional maupun secara hukum. Bayangkan, 5 bank dengan sistem teknologi, budaya kerja, keahlian, kualitas Human Resources (HR), fokus bisnis, dan ukuran usaha berbeda digabung menjadi satu. Secara total jumlah karyawan ke-5 bank itu mencapai 8157 staf. Proses merger secara hukum berlangsung bulan September 2002 dan merger secara operasional diselesaikan bulan Desember 2002. Hanya dalam waktu 5,5 bulan, proses merger berhasil dituntaskan�- sebuah prestasi merger yang cukup mencengangkan bila dibandingkan dengan jangka waktu merger bank-bank di bawah BPPN sebelumnya. Selain proses integrasi operasional, tantangan terberat yang harus dihadapi perusahaan hasil merger adalah integrasi HR sebagai bagian dari strategi human capital PermataBank. Perampingan karyawan menjadi tidak terelakkan. Salah satu manfaat utama dari merger adalah lahirnya efisiensi usaha yang lebih baik�- antara lain karena jumlah karyawan yang lebih sedikit. Dalam perkembangan lebih lanjut, menurut Wakil Direktur Utama PermataBank Chandra Purnama, jumlah karyawan perlu dikurangi sebanyak 950 orang. Jumlah sebanyak itu diperoleh setelah melalui kajian mendalam oleh PermataBank maupun pihak Accenture sebagai konsultan merger, baik untuk tenaga staf tetap maupun kontrak. Selain itu,

sebanyak 1031 orang mengundurkan diri secara sukarela. Proses ini dilaksanakan pada 2003 hingga awal 2004, sehingga jumlah karyawan PermataBank per Mei 2004 menjadi 6317 orang. Kompleksitas HR akibat proses merger berhasil diatasi PermataBank berkat adanya program kerja prioritas dan rencana aksi yang jelas. Sepanjang 2003, misalnya, PermataBank memprioritaskan penataan dan pengembangan organisasi, reposisi dan pengaturan penempatan karyawan, penyelarasan sistem kompensasi dan benefit, konsolidasi dan pengembangan sistem HR, menyusun dasar-dasar manajemen kinerja, penyelarasan training, penyusunan Kontrak Kerja Bersama, job grading, dan penyusunan budaya perusahaan yang baru. Sebagian besar kegiatan tersebut berhasil dirampungkan tahun 2003. "Kami memang sangat fokus dalam strategi sumberdaya manusia," tukas N. Krisbiyanto, GM Human Resources Group PermataBank. Setidaknya ada tiga kegiatan penting yang perlu mendapatkan catatan di sini. Pertama adalah kegiatan penyusunan visi, misi, dan strategi manajemen SDM, kedua kegiatan penyusunan penggolongan kepangkatan (job grading), dan ketiga penyusunan budaya perusahaan yang baru. Visi HR PermataBank adalah membantu mewujudkan organisasi berkinerja tinggi dengan budaya kerja terbaik dan hubungan karyawan yang prima. Misi HR mencakup upaya mengembangkan, mempertahankan dan mendapatkan orang-orang berkemampuan tinggi; membantu karyawan dalam menyesuaikan diri dengan kebutuhan perubahan bisnis dan membantu mereka untuk sukses menghadapi tantangan dan karir; mengembangkan budaya berbasis meritocracy; dan menyediakan layanan HR terbaik untuk seluruh karyawan. Kegiatan job grading harus dilakukan karena begitu bervariasinya istilah jabatan, kualifikasi, dan sistem kompensasi dari kelima bank peserta merger. Pada periode 6 bulan awal proses merger, PermataBank memutuskan untuk menerima semua karyawan berdasarkan jabatannya di bank sebelumnya. Pengelompokan jabatan dilakukan tetapi belum terlalu detil. Misalnya, ada bank yang menyebut jabatan Vice President dan ternyata setara dengan jabatan Assistant Vice President di bank lain. Mereka dikelompokkan menjadi satu. Hal seperti ini berjalan 6 bulan awal. Setelah organisasi mulai jalan, dan beban serta kemampuan masing-masing orang mulai kelihatan, PermataBank mulai melakukan job grading. Kegiatan ini juga bertujuan menyusun sistem remunerasi yang baru. Proyek job grading ini dibantu oleh konsultan Hewitt sejak November 2003 dan selesai Maret 2004. "Pada bulan April 2004, barulah hasil job grading itu mulai diimplementasikan dan selesai bulan Agustus 2004," ujar N. Krisbiyanto. Dari job grading itu disusun struktur organisasi baru, di mana berbagai jabatan dengan istilah beraneka ragam sebelumnya disusutkan dan dikelompokkan secara rapi. Karena kebijakan PermataBank tidak mengambil seluruh hal yang bagus (dalam hal remunerasi) dari bank peserta merger, termasuk soal gaji, maka variasi gaji pada setiap level jabatan masih cukup lebar. Untuk mengatasi hal ini, PermataBank menyusun standar gaji dengan cara membentuk skala gaji untuk setiap level jabatan�- terendah hingga tertinggi. Penyusunan skala gaji ini dilakukan dengan memanfaatkan hasil survei gaji (total remunerasi) yang diselenggarakan Watson Wyatt ataupun Hay Management. Di antara 10 bank besar di Indonesia, lanjut Krisbiyanto, besarnya remunerasi PermataBank diposisikan bukan di barisan paling top. "Maklum, kami bank baru yang harus dikelola secara efisien. Posisi kami 50 percentile sampai dengan 75 percentile di beberapa posisi dari 10 bank besar di Indonesia," tegas N. Krisbiyanto. Posisi ini naik 15% dibandingkan remunerasi PermataBank di awal merger.

Membangun budaya perusahaan yang baru mendapatkan perhatian yang sangat besar dari manajemen PermataBank. Perusahaan-perusahaan yang unggul dikenal memiliki budaya yang kuat. Proses penyusunan budaya perusahaan dibantu oleh konsultan merger Accenture sebagai lembaga independen. Keterlibatan konsultan efektif untuk menggali dan menyaring nilai-nilai yang sebaiknya dipegang oleh seluruh jajaran PermataBank�- orang-orang yang berhak mendapat predikat PermataBanker. Langkah penyusunan budaya perusahaan ini dimulai dengan menggali pandangan manajemen puncak terhadap budaya perusahaan yang harus dikembangkan. Setelah melalui serangkaian proses, akhirnya tersusun budaya perusahaan PermataBank dengan nilai-nilai sebagai berikut: Kepercayaan (trust), Pelayanan (service), Kesempurnaan (excellence), Integritas (integrity), dan Profesionalisme (professionalism). Nilai-nilai tersebut diwujudkan dalam bentuk perilaku seluruh karyawan PermataBank yang: disiplin (disciplin), bertanggung jawab (responsible), cepat, tanggap dan berinisistif (proactive), ahli di bidangnya (competent), mampu bekerjasama (teamwork), efektif dalam berkomunikasi (communicative), peka dan peduli untuk kebaikan (care), dan tidak menyalahgunakan jabatan (no conflict of interest). Mengupas Rencana Suksesi No. 07 - Tahun 2004 Suksesi kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan perusahaan untuk tetap eksis dan mencatat keberhasilan dalam waktu yang lama. Rencana suksesi (Succession Plan) penting tidak hanya untuk jabatan CEO atau direktur, tetapi juga untuk jabatan-jabatan lain yang vital bagi kelangsungan usaha perusahaan. Sejauh mana perusahaan Anda memiliki rencana suksesi? Apa perasaan Anda sebagai CEO bila puluhan tenaga potensial perusahaan Anda minggat ke perusahaan lain? Anda pasti cemas, gondok, dan entah apa lagi perasaan tidak enak lainnya. Robby Djohan, saat menjabat Presiden Direktur Bank Niaga, pernah mengalami langsung hal ini ketika 52 manajer Bank Niaga dibajak pesaing sejalan dengan tingginya kebutuhan tenaga pimpinan akibat Paket Deregulasi Perbankan Oktober 1988. Eksodus itu kembali terulang saat organisasi BPPN dibentuk 1998-1999. Kali ini yang eksodus lebih banyak. "Dalam setahun ke luar 200 karyawan lebih," ungkap C. Heru Budiargo, Executive Director Compliance, Risk Management Bank Niaga. Rupanya, bankir Bank Niaga sangat laku di pasar. Sebagai perusahaan yang telah membangun sistem kaderisasi yang cukup baik, Bank Niaga tetap kelimpungan ketika eksodus itu terjadi. Itu karena jumlah yang ke luar sangat banyak. Konsekuensinya, banyak posisi yang kosong dan harus segera diisi. "Terpaksa karyawan yang belum siap dikarbit," lanjut Heru. Bagaimana jadinya jika hal semacam itu terjadi di perusahaan yang tidak sesiap Bank Niaga? Orang sekaliber Bill Gates pun tak urung khawatir dengan masa depan raksasa piranti lunak Microsoft bila 20 orang terbaiknya cabut ke tempat lain. "Microsoft akan menjadi perusahaan yang tidak penting lagi," ujarnya suatu kali. Ketika bertemu dengan Chandra Purnama, Wakil Direktur Utama Bank Permata yang membawahi sumberdaya manusia, bulan lalu, persoalan suksesi juga menjadi salah satu fokus perhatiannya. Kebetulan beberapa manajer level menengah Bank Permata baru saja pindah ke perusahaan lain karena dibajak. Yang membuatnya risau, mereka yang pindah itu adalah tenaga-tenaga penting di unit bisnis Bank Permata, khususnya di bidang ritel yang menjadi salah satu fokus bisnis bank tersebut. Kepindahan mereka mengancam pencapaian target bisnis yang telah disusun.

Selama ini banyak orang yang menilai wacana suksesi hanya dalam konteks proses regenerasi pucuk pimpinan, semisal Presiden Direktur maupun Direktur. Fakta di atas menunjukkan proses suksesi di level-level kunci di bawah manajemen sama pentingnya dengan suksesi manajemen itu sendiri. Posisi manajerial menengah dalam organisasi tak kalah penting dibandingkan posisi direksi. Kedua posisi itu saling berbagi dan melengkapi dalam menjalankan roda perusahaan. Para eksekutif berperan dalam menyusun strategi dan kebijakan organisasi, sementara manajer lebih berperan pada aspek operasional yang bersifat teknis dan detil. Karenanya, penyusunan rencana suksesi untuk posisi kunci di bawah direksi tidak kalah pentingnya. Joseph Bataona, HR Director PT Unilever Tbk., menegaskan, suksesi tidak selalu berhubungan dengan posisi yang bisa dikatakan tinggi. Di level bawah pun, suksesi itu juga terjadi dan perlu dibuatkan perencanaan suksesinya. Sebagai contoh, bulan lalu Unilever merayakan dan memberikan penghargaan kepada karyawan yang telah bekerja paling tidak 15 tahun, 25 tahun, dan sudah akan pensiun. Total 282 orang. Dari jumlah itu, jumlah karyawan yang akan pensiun tahun ini 54 orang. Berarti Unilever harus sudah siap dengan orang-orang pengganti. Jumlah karyawan dengan masa kerja 25 tahun 214 orang, berarti orang itu akan segera memasuki pensiun sehingga perusahaan harus sudah siap pula dengan penggantinya. Merancang suksesi, mengembangkan sumberdaya manusia pengganti, dan mengeksekusi pergantian orang sebanyak itu akan menjadi persoalan besar bagi perusahaan yang tidak memiliki perencanaan suksesi yang berkualitas. Prinsip "gimana nanti sajalah", jelas tidak bisa lagi diterapkan karena kompetisi bisnis sudah sangat tajam dan kebutuhan terhadap sumberdaya manusia berkualitas tidak bisa ditawar. "Rencana suksesi penting karena perusahaan beroperasi untuk jangka panjang. Bukan hanya untuk satu atau dua tahun saja," lanjut Bataona. RENCANA SUKSESI Penyusunan rencana suksesi menuntut keterlibatan penuh manajemen perusahaan. Tanpa visi dan komitmen yang kuat dari jajaran manajemen, sebuah rencana suksesi tidak akan pernah terwujud. Kalaupun rencana suksesi itu jadi, hasilnya hanya sebatas oret-oretan di atas kertas, tidak bakal terlaksana di lapangan. Setiap organisasi wajib menyiapkan rencana suksesi tersebut karena jumlah orang yang berpotensi besar itu tidaklah banyak. Pada beberapa keahlian spesifik, bahkan jumlahnya sangat langka. Di industri perbankan, posisi kunci yang termasuk langka, di antaranya, teknologi informasi, treasury atau dealer pasar uang, dan bagian hukum. Pekerjaan-pekerjaan tersebut, menurut C. Heru Budiargo, sangat spesifik dan membutuhkan pendidikan khusus. Rencana suksesi juga diperlukan karena proses kaderisasi di level manapun selalu butuh waktu. Tidak ada jalan pintas atau proses karbit. Kita berbicara selang waktu 10-15 tahun dengan sebuah proses yang runtut dimulai dari seleksi, identifikasi, dan pengembangan orang tersebut. Wajar bila Heru bergumam: "Mengembangkan lebih sulit daripada membeli." Rencana suksesi juga penting bagi para karyawan karena menyangkut kepastian karir ke depan. Mereka yang bekerja profesional akan bisa memastikan bahwa sekian tahun lagi bakal menduduki posisi tertentu, begitu seterusnya. Kepastian semacam ini memang lebih banyak disediakan oleh perusahaan-perusahaan dengan manajemen kuat. Dalam keadaan yang sangat mendesak, proses pengkarbitan memang tidak terhindarkan. Tetapi, kondisi abnormal semacam itu tidak terlalu sering terjadi. Pilihan lain, jika sangat mendesak, adalah dengan merekrut orang luar untuk mengisi posisi yang diperlukan. "Itu pun sangat langka terjadi," tegas Bataona lagi. Ia menambahkan, jika

semua rencana pengembangan sumberdaya manusia dilakukan secara benar, rasanya tidak akan ada masalah mengenai kelangkaan tenaga pimpinan untuk setiap level. Merekrut orang siap pakai dari pasar ada plus-minusnya. Plusnya, seperti diuraikan Dachriyanti, Senior Consultant Andrew Tani & Co., mereka siap pakai sehingga langsung bisa menjalankan tugasnya secara professional. Organisasi tidak butuh waktu dan tenaga terlalu banyak untuk membuat orang itu siap tempur. Pada beberapa kasus, seperti di Grup Astra, merekrut tenaga siap pakai dari luar juga dijadikan alat untuk mengintroduksikan ilmu dan pengetahuan baru yang selama ini diperoleh si manajer atau eksekutif saat bekerja di luar Astra. "Tentunya, setelah kami nilai orang yang kami rekrut dari luar itu memang sangat bermanfaat bagi perusahaan," ujar Yulius Aslan, Chief HR, Grup Astra. Minusnya, antara lain, orang tersebut belum memahami budaya dan strategi organisasi sehingga dalam bekerja orang tersebut harus melakukan penyetelan diri, paling tidak semacam fine tuning begitu. Rekrutmen dari luar sering pula menimbulkan kecemburuan dan resistensi dari orang dalam, khususnya orang-orang di bagian tersebut. Masalah ini, menurut Dachriyanti, sangat tergantung kepada kemampuan leadership orang tersebut. "Bila ia pemimpin yang baik, pasti bisa menangani hal-hal semacam itu," jelasnya. Kepentingan bisnis banyak melatarbelakangi keputusan perusahaan merekut atau membajak para professional dari luar organisasi. Citibank, yang selama ini dikenal sebagai school of bankers dan pemasok kebutuhan eksekutif finansial, justru merekrut Barry Lesmana dari saingannya BCA yang bank lokal untuk memimpin unit perbankan konsumer yang sangat vital bagi Citibank di sini. Barry dikenal cukup sukses mengembangkan usaha perbankan consumer semasa di BCA. Ia kini menjadi pemimpin tertinggi perbankan consumer Citibank di Indonesia namun tetap melapor kepada 2 atasannya: pemimpin perbankan konsumer Citibank regional dan Country Manager Citibank Indonesia yang tetap diisi orang bule. Hal yang sama dilakukan Pertamina ketika merekrut Alfred Rohimone, eks Citibanker, untuk menjadi Direktur Keuangan melalui jasa executive search. Kompleksitas aspek keuangan Pertamina mengharuskan BUMN itu untuk mendatangkan orang yang lebih ahli dari luar. Terlepas dari plus-minus merekrut dari luar itu, sebagian besar perusahaan besar lebih menyukai proses kaderisasi dari dalam dengan menyusun rencana suksesi yang komprehensif dan berjangka panjang. PT Caltex Pacific Indonesia (CPI), misalnya, memiliki sistem suksesi yang sangat baku, dimulai dengan penyeleksian High Potentials (Hipot), perencanaan pengembangan pegawai, dan penempatannya oleh PDC (Personnel Development Committee). Menurut GM HR CPI, Iwan Djalinus, PDC bertugas untuk melakukan penilaian dan pemilihan kandidat untuk posisi eksekutif dan posisi kunci lainnya. CPI adalah satu dari sedikit perusahaan raksasa migas yang posisi CEOnya sudah diisi oleh eksekutif lokal sejak lama. Sungguh beruntung karyawan yang terpilih masuk kategori Hipot karena jumlahnya pasti sangat terbatas dari total pegawai CPI 5.000 orang�- kendati orang tersebut belum tentu tahu termasuk kelompok elit itu. Merekalah kader-kader pimpinan perusahaan di masa depan. Ada beberapa kriteria yang dipakai untuk menentukan seseorang potensial atau tidak, seperti kinerja, perilaku, wawasan, kepemimpinan, dan sebagainya. Mengidentifikasi calon pemimpin hal yang sangat penting dalam sebuah rencana suksesi. Kalau CPI mengenal istilah Hipot, maka Citibank memiliki apa yang disebut dengan talent inventory�- kumpulan orang-orang yang memiliki talenta versi Citibank. Rupanya, istilah inventory tidak hanya berlaku pada barang-barang tidak bergerak saja.

Apapun istilahnya, perusahaan professional memiliki kumpulan orang-orang istimewa yang diharapkan menjadi pemimpin di masa depan. Bank Niaga memperkenalkan istilah karyawan pimpinan untuk orang-orang semacam itu. Mereka diseleksi dari lulusan universitas terkemuka dengan standar indeks prestasi tertentu. Jalur karyawan pimpinan diseleksi melalui program management trainee, yang juga berlaku di perusahaanperusahaan lain. Karenanya, berbicara rencana suksesi, keberhasilannya ditentukan sejak saat proses rekrutmen staf dimulai. Menyeleksi calon pemimpin bukanlah pekerjaan mudah. Masalahnya, ada karyawan yang kinerjanya baik, namun potensinya kurang. Atau sebaliknya. Ada pula yang karyawan potensinya baik dan kinerjanya baik. Untuk mengetahui kualitas seseorang sekaligus memperkaya eksposur karirnya, perusahaan melakukan program pengembangan, serangkaian penugasan, dan mentoring. Di CPI, penugasan juga dilakukan sangat beragam (cross assignment), termasuk penempatan kerja internasional di perusahaan induk CPI, ChevronTexaco di Amerika Serikat, atau di anak perusahaan ChevronTexaco di negara lain. Unilever memiliki semacam professional skill dictionary yang berisi petunjuk pengetahuan yang harus dimiliki seseorang di setiap level. Unilever membagi-bagi pengetahuan dalam kategori basic awareness, working knowledge, fully operational, dan terakhir leading act. "Kami selalu bandingkan kemampuan seseorang dengan persyaratan sebuah pekerjaan. Jika belum cocok, maka itu adalah area untuk pengembangan orang tersebut," papar Bataona. Proses pengembangan orang tersebut dilakukan sendiri secara konsisten tanpa bantuan konsultan dalam bentuk human resources plan yang terintegrasi dengan business plan. Dengan perencanaan ini, perusahaan tidak akan terpengaruh bila tiba-tiba karyawan diambil perusahaan lain. Selanjutnya, orang tersebut terus dipantau dan dievaluasi oleh sebuah tim khusus, seperti PDC di CPI dan Komite Personalia di Bank Niaga. Lembaga ini memiliki jumlah anggota yang ganjil, 3, 5, 7 orang atau lebih. Ini dimaksudkan untuk mendapatkan keputusan mayoritas dan obyektif dalam menilai setiap karyawan. Komite Personalia Bank Niaga tidak ada hanya di kantor pusat (direksi), tetapi juga ada di tingkat wilayah dan tingkat grup. Penilaian dilakukan secara obyektif dan adil. "Supaya yang naik pangkat bisa bangga karena memang ia berpotensi baik," ujar Heru tertawa. MENGIDENTIFIKASI POSISI KUNCI Mengawali penyusunan rencana suksesi, pertama kali perusahaan harus mengidentifikasi posisi-posisi kunci di perusahaan kini dan mendatang. Identifikasi ini akan melahirkan semacam peta posisi kunci. Posisi kunci itu lajimnya dihubungkan dengan visi, misi, fokus, dan strategi bisnis perusahaan. Sebagai contoh, Bank Permata yang memfokuskan bisnisnya pada perbankan ritel, khususnya konsumer, tentunya menempatkan unit pemberian kredit kepemilikan mobil sebagai unit bisnis yang penting. Otomatis pimpinan di unit itu merupakan posisi kunci. Bagi bank atau perusahaan yang fokus di target pasar berbeda, posisi kunci berbeda lagi. CPI mendefinisikan posisi kunci adalah level manajemen menengah ke atas karena semua posisi itu saling bekerjasama untuk menggerakkan roda perusahaan. Sejauh ini, tutur Iwan Djalinus, CPI memiliki tenaga potensial yang sangat memadai untuk 4-5 tahun mendatang. Sekarang pun, CPI sedang mempersiapkan tenaga-tenaga potensial untuk generasi berikutnya (5-10 tahun mendatang). Perusahaan perbankan lajimnya menempatkan posisi kunci itu mulai dari group head ke atas. Soal penamaan group head ini mungkin saja beda antar perusahaan. Ada bank yang

menyebutnya hanya sebagai head of saja, dan menempatkan group head setingkat General Manager (GM). Esensinya tetap sama: tanpa mereka roda organisasi akan berjalan pincang. Setelah posisi kunci diketahui atau ditetapkan, tahap berikutnya adalah mengidentifikasi suksesor atau kader-kader terbaik di setiap unit itu. Mereka adalah karyawan yang memiliki kompetensi dan kinerja kerja yang bagus serta bisa dikembangkan. Mungkin karena pengalaman buruk selama ini, Bank Niaga bahkan membuat sistem suksesi berlapis dengan 3 orang suksesor yang siap menggantikan atasannya. Jadi, bila seorang pemimpin cabang Bank Niaga pergi karena satu dan lain hal, maka setiap hari sudah ada setidaknya 3 orang suksesor yang siap menggantikannya. Peringkat suksesor itu pun telah disusun, meskipun tidak mesti peringkat 1 langsung menggantikan sang pemimpin yang pergi. Dengan segala perencanaan suksesi itu, tetap saja tidak ada jaminan 100% proses suksesi akan berjalan sesuai harapan perusahaan. Perkembangan kompetensi dan kinerja individu sangat tergantung kepada individu itu sendiri. Misalnya, ada saja kepala cabang bank yang tergiur menyalahgunakan wewenang dengan membobol dana nasabah seperti yang terjadi di BRI dan Bank Mandiri. Padahal, kinerja dan moral orang itu dinilai baik oleh perusahaan, dan oleh karena itu layak dipromosikan menjadi kepala cabang. "Itu kesalahan yang bersangkutan dalam memilih teman," tegas Rudjito, Direktur Utama Bank BRI (baca rubrik STRATEGI HC, red). Heru Budiargo pun mengakui tetap saja ada orang yang telah dikembangkan berhenti di satu tempat, alias tidak bisa berkembang. "Tapi, memang tidak semua karyawan direkrut untuk menjadi direktur," imbuhnya tersenyum. Konsep Suksesi Grup Ciputra No. 07 - Tahun 2004 Ciputra, salah satu tokoh properti dan real estate Indonesia, telah berhasil mengalihkan estafet kepemimpinan Grup Ciputra kepada anak-anak dan menantunya. Ia juga membuka kemungkinan anak dan menantunya membangun usaha sendiri di luar Grup Ciputra. "Tetapi, semuanya tetap harus bersatu mendukung holding Grup Ciputra," tukasnya bersemangat. Energi kreativitas Ciputra tidak pernah habis-habisnya. Setelah sukses menjadi CEO PT Pembangunan Jaya, dengan sejumlah proyek monumental macam Ancol, Pondok Indah, Bintaro Jaya, Pantai Indah Kapuk, WTC, Park Royale Apartments, Hotel Horison dan Hotel Mandarin, pada tahun 1981 ia mulai membangun grup sendiri melalui PT Citra Habitat Indonesia (developer Perumahan Citra di Jakarta Barat). Semenjak itu, Grup Ciputra terus berkembang dimotori oleh Ciputra dan dibantu oleh keempat anak dan menantunya. Dewasa ini, Grup Ciputra memiliki sejumlah anak perusahaan di bidang properti, infrastruktur dan media, dua perusahaan di antaranya telah go public, yaitu PT Ciputra Development Tbk. dan PT Ciputra Surya Tbk. PT Ciputra Development Tbk. didirikan 22 Oktober 1981 dan telah go public sejak 28 Maret 1994. Perusahaan ini menjadi pengembang perumahan Citra-Raya, Citra Indah dan Citra Harmoni di samping Ciputra Mall dan Hotel, proyek terpadu Ciputra Golden Triangle di dekat Mega Kuningan Jakarta, dan Klub Golf di Surabaya. Sedangkan, Ciputra Surya menggarap sejumlah proyek properti di kota Surabaya dan sekitarnya. Krisis ekonomi sempat membuat usaha Grup Ciputra terpukul. Namun, Grup Ciputra berhasil melewati masa yang paling sulit itu melalui proses konsolidasi usaha yang kini telah selesai. "Sekarang adalah saat yang tepat untuk kembali melakukan ekspansi bisnis secara hati-hati," ujar Ciputra kepada Human Capital. Sejak berumur 70 tahun (3 tahun

silam), Ciputra sudah tidak aktif lagi sebagai eksekutif perusahaan. Ia memilih menjadi Presiden Komisaris saja. Mempersatukan keempat anak (Rina Ciputra, 49 tahun; Junita Ciputra, 43 tahun; Candra Ciputra, 40 tahun; dan Cakra Ciputra 40 tahun) dan para menantu laki-lakinya (Budiarsa Sastrawinata, 49 tahun., dan Harun Hajadi, 43 tahun) dalam satu kapal bernama Grup Ciputra merupakan salah satu kehebatan suami Dian Sumeler ini. Baginya, persatuan keluarga sesuatu yang tidak bisa ditawar-tawar. Membagi peran anak dan menantu sebanyak itu tentu bukan pekerjaan mudah. Candra menjadi CEO Ciputra Development, Harun menjadi CEO Ciputra Surya, Rina memimpin broker properti Century 21. Budiarsa yang sebelumnya menjadi CEO PT Bumi Serpong Damai kini kembali bergabung dalam grup sebagai direktur di samping mulai aktif di politik. "Posisi ditetapkan berdasarkan minat dan keahlian mereka," ungkap Ciputra sambil menambahkan, "Setiap anak dan menantu saya memiliki latar belakang pendidikan yang sangat berkaitan dengan bisnis Grup Ciputra dan mereka juga memiliki pengalaman praktis dalam industri real estate." Selain mengembangkan proyek inovatif, energi kreatif Ciputra tampak pula pada perhatiannya terhadap proses suksesi kepemimpinan dalam Grup Ciputra. Ia mengembangkan konsep regenerasi berdasarkan kerangka besar VISI, MISI, STRATEGI, RENCANA AKSI, dan IMPLEMENTASI. Sebagai sebuah bisnis keluarga, ia mendambakan terwujudnya VISI usaha bisnis yang, (1) Inovatif dan mampu bertumbuh terus melewati jaman-jaman yang berbeda dan mampu berkembang di banyak tempat; (2) Mempererat persaudaraan di antara keluarga, dan (3) Memanfaatkan keahlian dari masing-masing anggota keluarga. Untuk mewujudkan VISI itu, maka dikembangkan MISI atau sistem dasar untuk melaksanakannya. Dalam proses regenerasi untuk Grup Ciputra, maka Ciputra telah menetapkan MISI sebagai berikut: Semua anak-anak memiliki saham baik di perusahaan induk maupun di anak perusahaan; memberikan hak yang sama kepada semua anak, laki-laki atau perempuan; memperlakukan menantu sama seperti anak sendiri; menciptakan keadilan di antara keluarga; memberikan keleluasaan kepada setiap keluarga (anak, menantu, dan cucu) untuk mengembangkan unit bisnis baru bersama keluarganya. Kemudian, Ciputra menetapkan STRATEGI regenerasi dengan membagi konteks waktu sekarang dan masa datang. Dalam konteks sekarang, perannya di perusahaan hanya sebagai vision developer dan grand policy maker. Seluruh saham perusahaan telah dan akan dibagi kepada anak-anak dan menantu, Yayasan Sosial Keluarga Ir. Ciputra, dan Trust Fund untuk para cucu yang dapat dipergunakan bila mereka membutuhkan. Keberadaan Trust Fund ini makin meneguhkan perhatian dan kecintaan Ciputra terhadap keluarga dan keturunannya ke depan. Secara operasional, bisnis Grup Ciputra saat ini terbagi dalam 3 kelompok besar, yaitu kelompok bisnis komersial (mal, hotel, apartemen, dan lainnya), kelompok bisnis dalam negeri, dan kelompok bisnis luar negeri. Dalam setiap kelompok ini (subholding), anak dan menantunya menjadi pimpinan. "Saya berharap, pertumbuhan ketiga subholding ini yang masing-masing memiliki tim profesional dan spesialis akan menyokong pertumbuhan Grup Ciputra di masa sekarang," tuturnya. Namun, di masa depan, struktur tersebut perlu disesuaikan. Ciputra telah membuat konsep struktur organisasi yang menurutnya lebih pas mengakomodasikan dinamika perubahan di masa depan. Nantinya akan ada holding Grup Ciputra ditopang oleh 4 keluarga anak-cucunya, di mana masing-masing keluarga anaknya bisa membentuk grup

usaha baru milik mereka. "Ini adalah sebuah solusi yang sangat logis dibandingkan dengan memaksakan semua anggota keluarga berada dalam perahu yang sama," tegas pria yang mendapat gelar Si Pengembang itu. Setidaknya, ada 5 hal yang menjadi pertimbangan Ciputra dalam menyusun konsep masa depan itu. Pertama, perusahaan induk (holding) Grup Ciputra mungkin akan menjadi terlalu sesak bila harus diisi oleh seluruh anggota keluarga dan keturunannya. Kedua, ia mengharapkan anak/menantu dan cucu untuk bergabung dalam holding, tetapi perlu mengantisipasi munculnya sebuah bisnis baru dari salah satu keluarga namun belum tentu cocok atau didukung oleh anggota keluarga lain. Ketiga, ia perlu mengantisipasi munculnya bisnis-bisnis baru di dekade-dekade yang akan datang dan belum tentu cocok dengan bisnis utama Grup Ciputra namun perusahaan induk Grup Ciputra tetap akan menjadi wadah untuk berkumpul dan bersatu. Keempat, Ciputra ingin keseluruhan keluarga besar bisnis Grup Ciputra tetap gesit dan inovatif sehingga ukurannya yang utama bukan dari besarnya holding Grup Ciputra semata. Kelima, persaudaraan dan keterkaitan satu sama lain dapat tetap terpelihara karena memang dalam induk Grup Ciputra masing-masing keluarga telah mendapat saham yang sama besar. Dengan cara ini, perhatian anak-anak dan para menantu kepada Grup Ciputra sebagai induk akan tetap terpelihara, dan pada saat bersamaan mereka juga memiliki peluang untuk mengembangkan bisnis bersama keluarga mereka masingmasing. Ciputra belajar sekali dari pengalaman banyak perusahaan keluarga yang gagal mempersatukan generasi penerus. Kegagalan tersebut berdampak pada kemunduran perusahaan dan perpecahan keluarga yang seharusnya tidak boleh terjadi. Keberhasilan implementasi pemikiran Ciputra yang jauh ke depan ini tentunya sangat ditentukan komitmen seluruh anak-menantunya di masa depan. Masalahnya, membuat bersatu itu lebih sulit dibandingkan dengan membuat perpecahan. Hal kecil saja mudah "membakar" kebersamaan dan persatuan yang telah dibangun bersusah payah selama ini. Kematangan Succesion Plan Ala Unilever No. 07 - Tahun 2004 Kemajuan sebuah perusahaan dipengaruhi oleh banyak aspek, mulai dari visi dan misi perusahaan, bisnis plan dan dalam edisi ini Human Capital akan membahas mengenai succession plan atau rencana suksesi. Untuk menggali pengalaman mengenai rencana suksesi ini rasanya sangat wajar jika kita coba berkaca pada perusahaan besar seperti PT. Unilever Indonesia Tbk. Bagi PT. Unilever Indonesia tbk, rencana suksesi dianggap sangat penting karena berkaitan dengan kelangsungan perusahaan. "Rencana suksesi itu menurut saya sangat penting karena kami beroperasi jangka panjang bukan hanya operasi satu atau dua tahun," tutur Joseph Bataona, Human Resources Director PT. Unilever Indonesia tbk. Menurut Joseph, kalau sebuah perusahaan beroperasi dalam jangka panjang, perusahaan tersebut harus mempunyai rencana yang jelas dalam jangka panjang tentang bagaimana mendorong bisnis dalam kaitannya dengan penyediaan tenaga kerja di berbagai level dengan capability yang diperlukan di periode yang berbeda-beda. Suksesi yang dilakukan PT. Unilever tidak selalu hanya berhubungan dengan posisi yang bisa dikatakan tinggi. "Unilever tadi malam merayakan dan memberi penghargaan bagi karyawannya yang sudah bekerja paling tidak 15, 25 dan sudah akan pensiun," papar Joseph. Rencana suksesi dipersiapkan secara matang oleh Pt. Unilever. "Tahun ini saja mereka yang akan memasuki masa pensiun itu 54 orang, yang 25 tahun itu ada 214 orang, dan yang 15 tahun itu ada 14 orang, jadi total yang kami rayakan ada 282 orang.

Jadi bayangkan bahwa untuk tahun ini saja kami harus menyediakan penggantian untuk mereka di berbagai level," tambahnya. Yang memasuki masa kerja 25 tahun itu 214 orang itu berarti mereka juga akan segera masuk ke masa pensiun dan kita harus Persiapkan penggantinya dan itu di berbagai level. Yang kita lakukan itu memang terencana dan tidak ada yang dadakan. Artinya kita lihat ke depan dalam jangka panjang. Lalu kita plot pertahunnya. Jadi sudah kita diskusikan siapa yang akan pergi termasuk pertambahan karyawan seiring dengan pertumbuhan perusahaan. Secara teknis rencana suksesi PT. Unilever ke depan, seperti dijelaskan Joseph, pertama karena pertumbuhan perusahaan ke depan harus melihat apakah perusahaan akan punya karyawan yang sama atau mengalami pertambahan atau pengurangan, kedua apakah perusahaan mempunyai stock tenaga kerja dan apakah stock ini akan cukup atau perlu ditambah atau mungkin orangnya tetap sama tetapi perlu dididik lagi untuk memenuhi requirement di tahun mendatang. Dalam konteks unilever, sejak awal tahun 70-an telah mempunyai program untuk merekrut fresh graduate dari perguruan tinggi. "Mereka yang direkrut adalah mereka yang punya potensi bisa naik setinggi mungkin di dalam organisasi ini. Kami didik mereka untuk bisa di posisi baik vertical maupun horizontal," jelas Joseph. "Hal ini memungkinkan mereka belajar, untuk bisa mengisi posisi yang ada baik disamping atau di atas mereka. Hasil dari itu saat ini direksi lokal kami adalah mantan management trainee yang kami rekrut saat masih fresh graduate," ujarnya bangga. Selain itu, untuk mendukung rencana suksesi di perusahaan, PT. Unilever mempunyai buku panduan yang dinamakan 'Professional Skill Dictionary'. "Masing-masing role di perusahaan ini mempunyai petunjuk pengetahuan apa yang harus dia punya untuk semua level. Di sini kami definisikan ada basic awareness, working knowledge, fully operational dan yang paling tinggi leading act," papr Joseph. Jadi setiap karyawan selalu dibandingkan dengan requirement dari pekerjaannya, apakah cocok atau tidak, jika belum cocok yang akan dilakukan perusahaan adalah pengembangan orangnya. Rencana suksesi ini dilakukan juga untuk menghadapi keadaan darurat seperti ketika karyawan yang tiba-tiba pindah ke perusahaan lain. Meski demikian tetap tidak menutup kemungkinan jika karyawan pengganti harus diambil dari luar perusahaan. "Mungkin dalam perkembangan perusahaan yang cepat ada yang setelah kami identifikasi ternyata kami tidak punya tenaga itu di dalam atau untuk menunggu pengembangan tenaga di dalam itu terlalu lama," tukasnya. Sedangkan untuk mengukur keberhasilan rencana suksesi itu yang paling gampang adalah dengan menggunakan performance a phrasal. "Setiap tahun kami punya PA. Melalui PA kami diskusikan dengan si karyawan mengenai target yang harus dia capai dan mengenai pengembangan dirinya sendiri, karena pada awal tahun itu kami bukan hanya agree dengan target tapi juga development program," jelasnya. "Dan lebih baik membantu seseorang untuk achieve dari pada memikirkan mengenai punishment, kalau sudah coba mengembangkan dia tapi masih gagal secara alami itu akan terseleksi dengan sendirinya, misalnya dia akan maju lebih lama dari pada teman-temannya," tegasnya. Agung Podomoro Group No. 08 - Tahun 2004 Kemajuan bagi sebuah perusahaan adalah sesuatu yang amat didambakan. Untuk mencapai hal tersebut, sebuah perusahaan harus jeli dalam melihat apa dan siapa saja yang dibutuhkan perusahaan. Hampir semua perusahaan membutuhkan kompetensi yang sesungguhnya bukan hanya sekedar pengetahuan.

Agung Podomoro Group, sebuah perusahaan besar yang bergerak di bidang property, juga menjabarkan kompetensi yang diperlukan bagi kemajuan perusahaannya saat ini. "Kompetensi adalah unsur yang ada dalam diri dan di luar diri seseorang untuk menuju kesuksesan," ujar Setia Wijaya, HRD Director Agung Podomoro Group. "Jadi kunci kesuksesan seseorang itu ada di dalam dan di luar diri orang tersebut," tambahnya lagi. Faktor dari dalam diri yang mempengaruhi seseorang menjadi sukses adalah kemauan. Menurut Setia, tidak semua orang mau maju dan agar kemauan itu bisa muncul, orang tersebut harus mengetahui keuntungan dan kerugian jika ia memiliki kompetensi dan apa keuntungannya menjadi orang yang sukses. Sedangkan faktor yang berasal dari luar diri adalah kemampuan. Kemampuan di sini berarti memiliki pengetahuan dan juga skill atau keterampilan. "Keterampilan sendiri terbagi atas soft skill dan hard skill. Soft skill terkait dengan hubungan antar manusia sedangkan hard skill adalah teknisnya," jelas Setia. Disimpulkan Setia, bahwa kompetensi itu terdiri dari kemauan, kemampuan, kesempatan dan kesehatan. "Orang tidak akan sukses jika hanya memiliki kemauan dan kemampuan tanpa kesempatan dan kesehatan. Baginya sukses hanyalah mimpi," ujar Setia. Dengan kata lain bagaimana seseorang yang memiliki kemauan dan kemampuan tanpa diberi kesempatan untuk menunjukkan apapun yang dimilikinya. Agung Podomoro Group memiliki cara sendiri untuk menggali kompetensi yang dimiliki oleh pelamar yang datang. "Hal itu bisa kami gali dengan cara mengajukan beberapa pertanyaan untuk mengetahui kemampuan apa saja yang dimiliki dan apa saja yang telah orang tersebut kerjakan," paparnya. "Dari sini kami bisa tahu apakah si pelamar mempunyai kompetensi yang cocok dengan kebutuhan perusahaan," tambahnya lagi. Bagi mereka yang baru lulus dan belum memiliki kompetensi yang jelas namun memiliki kemungkinan untuk berkembang, maka perusahaan ini tidak segan untuk mengirim mereka ke lembaga training melalui program-program yang tersedia di perusahaan. Tersedia training reguler untuk membantu pekerjaan sehari-hari dan training pengembangan untuk mengembangkan jabatan. Untuk mengukur kompetensi karyawannya digunakan tes psikotes, sedangkan untuk mengukur kemampuan kompetensi untuk level manajer dilakukan melalui presentasi untuk melihat ide dan apa saja yang ingin dikembangkannya. "Pemilik perusahaan inipun menekankan bahwa jika ada karyawan yang berprestasi, harus diarahkan sebaik mungkin," tegasnya. "Karyawan yang berpotensi akan dikembangkan dan karyawan yang berprestasi akan menjadi calon pemimpin," tambahnya lagi. Bagi perusahaan property seperti Agung Podomoro Group tersedia dua kompetensi, untuk karyawan dan perusahaan. Kompetensi perusahaan dimaksudkan perusahaan harus mampu bertahan dan juga bersaing. "Ini harus dimiliki juga oleh karyawan agar terjalin hubungan yang sejalan antara perusahaan dan karyawan," jelasnya lagi. Meski demikian, Setia mengaku tidak pernah melibatkan konsultan dalam proses perekrutan karyawannya. Ketika Jiwasraya Tampil Beda No. 08 - Tahun 2004 Tak Percuma pemerintah meminta Herris B. Simandjuntak menjadi pimpinan puncak Asuransi Jiwasraya (Persero), perusahaan asuransi tertua milik pemerintah. Asuransi jiwa pelat merah itu kini berkembang menjadi perusahaan asuransi yang tangguh bak perusahaan swasta. Pelan tapi pasti, raksasa itu bangkit dari tidurnya. "Sekarang kami benar-benar merasa bangga dan percaya diri menjual produk-produk asuransi Jiwasraya," ungkap sejumlah agen Jiwasraya yang telah bergabung selama 7-10 tahun kepada Human Capital. Alasan mereka, Jiwasraya kini sangat dikenal dan produk-

produk yang ditawarkan kepada konsumen dikemas sangat menarik. Kedua kekuatan tersebut sangat membantu para agen pemasaran Jiwasraya melakukan tugasnya. Rasa percaya diri, bangga, dan optimis kini menghiasi wajah seluruh insan Jiwasraya. Plus baju seragam biru dongker, penampilan karyawan Jiwasraya tak lagi seperti perusahaan BUMN umumnya. Hal tersebut tidak bisa dilepaskan dari serangkaian langkah perubahan yang diambil oleh direksi Jiwasraya di bawah kepemimpinan Herris B. Simandjuntak. Sebagai orang swasta�- lama di Asuransi Jasindo dan Asuransi Allianz Utama Indonesia, terakhir dengan jabatan Managing Director�- Herris dengan cepat mengidentifikasi persoalan yang dihadapi oleh Jiwasraya usai diangkat tahun 2002. Setidaknya ada dua masalah besar yang perlu diatasi secara sistematis. Pertama, citra BUMN yang identik dengan karyawan banyak dan kualitas yang rendah, tidak profesional, dan sarang KKN. Kondisi ini membuat memimpin BUMN menjadi lebih menantang karena mengurangi atau mengganti karyawan pasti menimbulkan gejolak. Kedua, produk Jiwasraya lebih cocok untuk orang tua. Berangkat dari kenyataan tersebut, langkah pertama yang dilakukan direksi tahun 2002 adalah mengubah total identitas korporat Jiwasraya. Dibantu konsultan, perubahan itu melahirkan logo dengan warna yang tidak lagi mengesankan sebuah BUMN. Identitas baru tersebut berwarna merah yang mencerminkan keberanian dan integritas Jiwasraya. Manajemen menjadikan perubahan identitas itu sebagai langkah awal perubahan. "Kami menilai, upaya perubahan identitas harus didahulukan. Tidak menunggu implementasi perubahan dari dalam," ujar Herris. Strategi perubahan ini sedikit berbeda dengan yang diambil oleh Bank Danamon dan BII, yang memilih untuk menjadikan perubahan identitas sebagai bagian pertengahan dan terakhir dari fase perubahan organisasi. Berbekal perubahan identitas itu, manajemen bergerak melakukan sosialisasi pentingnya perubahan. Proses sosialisasi mengharuskan Herris dan jajaran direksi jarang di kantor Jakarta dan memilih untuk berkeliling ke kantor cabang. Kesempatan itu digunakan untuk memotivasi karyawan dan menjelaskan risiko jika Jiwaraya tidak berubah. Mensosialisasikan perubahan di Jiwasraya tentu tidak semudah membalik telapak tangan. Tantangan pertama adalah banyaknya jaringan kantor perusahaan, yang berjumlah sekitar 400 buah dengan karyawan lebih dari 1.700 orang. Tantangan berikutnya adalah sumberdaya manusia (SDM) yang terbiasa dengan budaya lama di mana karyawan tidak kreatif dan hanya menunggu keputusan direksi. Herris mengibaratkan hal ini dengan punggung parang yang tumpul. "Kami berkeyakinan, punggung parang yang tumpul itu bila terus diasah juga menjadi tajam," tegasnya. Manajemen memperkenalkan pola-pola manajemen baru sebagai bagian upaya mengasah punggung parang itu. Herris menerapkan manajemen kepemimpinan demokratik-partisipatif. Partisipasi dari bawahan didorong maksimal karena ia yakin segala sesuatunya harus dimulai dari bawah. Pola rapat pimpinan, termasuk Rapat Kerja Nasional (Rakernas), tak luput diubah. Setiap tahunnya, Jiwasraya melakukan 4 kali rapat pimpinan nasional (termasuk Rakernas). Rapat pimpinan triwulanan itu ada yang dilakukan di Jakarta dan ada pula di daerahdaerah. Lokasi rapat di daerah pun diganti-ganti. Penggantian lokasi rapat dimaksudkan untuk meningkatkan rasa memiliki kepada seluruh karyawan. Misalnya, untuk kawasan Indonesia Tengah dan Indonesia Timur belum lama diadakan di Balikpapan. Rapat tersebut diikuti tidak hanya oleh Regional Managers tetapi juga Branch Managers. Dengan demikian, komunikasi bisa langsung dilakukan dengan level manajemen paling bawah.

Dalam setiap rapat pimpinan, manajemen bertugas menyampaikan isu-isu strategis yang perlu dibahas oleh karyawan. Selanjutnya karyawan mendiskusikannya, mencari solusi dan strategi terbaik serta memutuskannya. Risalah rapat itu kemudian disampaikan kepada direksi. Bila dinilai direksi sudah cocok, manajemen tinggal mengembalikan pelaksanaannya kepada karyawan. Karena proses pembuatan keputusan itu sepenuhnya dilakukan karyawan, Herris tinggal meminta mereka konsekuen dan konsisten melaksanakannya. "Jadi, mereka tidak bisa lagi bilang itu maunya direksi. Semua hal, dari susunan organisasi, struktur keagenan, penyusunan target, dan strategi pencapaian target�mereka yang buat," katanya. Langkah lain adalah memperbaiki saluran komunikasi antara karyawan dengan manajemen. Jalan ke luarnya, Jiwasraya membuat newsletter, berisi informasi kegiatan di lingkup perusahaan. Media cetak ini dibagikan ke seluruh karyawan di seluruh Indonesia, termasuk para agen. Herris rutin menulis dalam rubrik CEO Messages, di mana ia selalu memfokuskan tulisannya untuk mengupas nilai-nilai profesionalisme. Di sisi lain, ia juga membuka dialog dari atas ke bawah kapan saja. Ruang kantornya selalu terbuka untuk membicarakan hal menyangkut perusahaan. Komunikasi bisa pula dilakukan ke telepon selulernya. Seringkali Herris mendapatkan kiriman SMS dari para agen sehingga ia tahu apa yang terjadi di level bawah. Dalam perkembangannya Jiwasraya Newsletter tidak hanya untuk kalangan intern saja, tapi juga ekstern. Media ini dikirim gratis untuk nasabah Jiwasraya, baik individu maupun korporat. Bahkan isi media ini juga disesuaikan dengan menampilkan beberapa artikel mengenai nasabah maupun pihak luar yang ada kaitannya dengan Jiwasraya. STRATEGIC ARCHITECTURE Seiring manajemen perubahan di atas, Jiwasraya berhasil menyelesaikan strategic architecture atau cetak biru perusahaan ke depan. Pembuatannya dilakukan seluruh pimpinan perusahaan yang difasilitasi oleh konsultan. Di situ dijelaskan visi, misi, prinsip bisnis berorientasi kepada pelanggan, dan prinsip bisnis berorientasi kepada bisnis. Keempat hal ini menjadi tuntutan hidup bagi seluruh orang Jiwasraya. Juga menjadi acuan dalam membuat setiap keputusan. Cetak biru disosialisasikan sehingga karyawan memperoleh arahan yang jelas tentang perusahaan ke depan. Jiwasraya memiliki konsep strategi bersaing 3P, yaitu Product (menciptakan produk yang inovatif, kompetitif, dan bernilai tinggi), Process (membangun proses bisnis yang tepat, cepat, dan efisien), dan People (mengembangkan SDM yang profesional). Manajemen SDM menjadi sentral dalam proses perubahan di Jiwasraya karena secara kualitas SDM masih perlu ditingkatkan. Perombakan organisasi dan system banyak dilakukan untuk merespons strategi bisnis perusahaan dan tuntutan persaingan. Jiwasraya bahkan mencetak orang-orang yang kerjanya khusus menjadi instruktur untuk mempercepat peningkatan kualitas SDM. Para instruktur itu ditempatkan 2 orang di setiap kantor wilayah. Tahap pertama berhasil dicetak 35 instruktur. Kecuali itu, Jiwasraya juga gencar melakukan pendidikan bagi jajarannya, termasuk bekerjasama dengan Prasetiya Mulya Business School. Resep Mengidentifikasi Kompetensi Organisasi No. 08 - Tahun 2004 Mengidentifikasi sekumpulan kompetensi organisasi membutuhkan sebuah metodologi terstruktur. Hal tersebut, menurut Steven Moulton, SPHR, dimaksudkan supaya proses identifikasi berlangsung seimbang dan bisa diaplikasikan. Kompetensi organisasi bisa

disusun dalam sebuah kumpulan besar kompetensi atau dibuat dalam kumpulan berbeda untuk setiap level berbeda dalam organisasi. Seimbang dan bisa diaplikasikan seringkali menjadi wilayah yang terlupakan saat organisasi memilih kompetensi organisasi. Kebanyakan hasil kompetensi terfokus pada eksekutif dan level manajemen serta mengabaikan kompetensi yang dibutuhkan oleh bagian lain dari organisasi. Atau fokus pada satu atau dua dimensi lebih dominan dibandingkan yang lain. Steven memberi contoh, kebanyakan organisasi cenderung mengidentifikasi kompetensi yang fokus kepada interpersonal dan personal. Kompetensi interpersonal adalah bagaimana orang diharapkan berinteraksi dengan orang lain, seperti mendengarkan atau membina. Kompetensi personal adalah bagaimana seseorang melakukan tindakan, seperti bisa mengontrol diri dan berani mengambil keputusan. Seyogyanya, fokus seperti itu juga memasukkan kompetensi yang dibutuhkan dalam menjalankan tugas (task) dan lingkungan kerja (interface). Kompetensi tugas terkait dengan bagaimana pekerjaan atau tanggung jawab dilaksanakan, seperti pemecahan masalah atau sikap persisten. Sedangkan kompetensi lingkungan kerja (interface) terkait dengan lingkungan di mana seseorang bekerja, termasuk upaya mengikuti kebijakan dan prosedur atau tanggung jawab etika/sosial. Ada banyak pendekatan yang dipergunakan dalam mengidentifikasi kompetensi organisasi. Yang populer adalah metode behavioral/critical event interview. Bisa juga dengan memilih kompetensi dari daftar kompetensi atau melakukan benchmarking dengan organisasi lainnya. Apapun pendekatannya, tutur Steven, terdapat 7 komponen yang diperlukan untuk menjamin bahwa hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Ketujuh komponen itu adalah structure, balance, participation, organizational context, job content, linkage, dan validation. Pendekatan yang dipilih haruslah terstruktur (structured) untuk mengidentifikasi sekelompok kompetensi seimbang (balance) yang sesuai dengan kultur organisasi maupun dengan kategori kompetensi yang diperlukan. Ia harus melibatkan partisipasi (participation) representatif dari karyawan perusahaan. Untuk menciptakan kompetensi menyeluruh yang sesuai dengan konteks organisasi (organizational context), daftar kompetensi itu bisa mencapai 20 buah atau lebih. Setiap kompetensi itu tidak diaplikasikan sama untuk setiap posisi. Oleh sebab itu, tahap berikutnya diperlukan cakupan jabatan/pekerjaan (job content). Ada tiga hal kunci dalam upaya mengembangkan dan mengimplementasikan kompetensi dalam perusahaan: (1) Kompetensi yang diterapkan di level individu perlu dikaitkan dengan kompetensi inti dan kompetensi organisasi (2) Seluruh kompetensi perlu dibuat spesifik dan kompetensi yang diterapkan dalam lingkungan kerja harus jelas wujud perilakunya (3) Metodologi identifikasi kompetensi harus memasukkan ketujuh komponen di atas. Pendekatan perilaku cenderung lebih masuk akal saat menerapkan kompetensi terhadap individu. Uraian secara jelas tentang bagaimana karyawan bisa mendemonstrasikan kompetensi memudahkan karyawan dan pimpinan dalam mengukur penerapannya. Dampak positif lain, meningkatnya kepercayaan dan sikap hormat dalam organisasi. Keterkaitan (linkage) kompetensi dengan manajemen kinerja, seleksi, pengembangan, dan proses HR lainnya akan menjadi faktor kunci sukses manajemen HR berbasis kompetensi. Analisa jabatan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk setiap posisi menjadi penentu sukses atau gagalnya sebuah bisnis. Praktisi HR bisa memberi nilai

tambah dengan menciptakan wawancara terstruktur, perencanaan kinerja, bentukbentuk diskusi, dan program pengembangan. Komponen terakhir adalah proses validasi (validation) yang terdokumentasikan. Terdapat 3 proses validasi, yaitu criterion, construct, dan job content. Artinya, validasi bisa dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan, validasi berdasarkan konstruksi tertentu, atau berdasarkan lingkup jabatan/pekerjaan. Dari ketiga proses tersebut, validasi berdasarkan kriteria dan lingkup jabatan/pekerjaan paling banyak digunakan. PT. Yupharin Pharmaceuticals - Karyawan yang Tidak Kompeten, Tidak Harus Berakhir PHK No. 08 - Tahun 2004 Sejak mengikuti ISO 9001/2000 pada tahun 2002 lalu, perusahaan farmasi milik keluarga ini mulai memetakan dan menerapkan kompetensi bagi setiap karyawan sejalan dengan perbaikan visi dan misi perusahaan. Mengubah budaya perusahaan dari perusahaan keluarga menjadi perusahaan yang profesional memerlukan strategi yang tepat seperti yang kini sedang dilakukan di PT. Yupharin Parmaceuticals. Menurut Adri Kurniawan, HR Manager PT. Yupharin Parmaceuticals, dalam masa transisi tersebut, pihaknya melakukan pembaharuan visi dan misi sehingga PT. Yupharin bisa lebih fokus terhadap bisnis ini. "Kami sedang mengarahkan kepada bagaimana membentuk budaya perusahaan mengingat masa transisi ini," ujarnya. Dan ini tidak bisa dilakukan dalam kurun waktu setahun atau dua ke depan. "Banyak kendala. Sebagai contoh, yang namanya perusahaan keluarga, kalau mau rapat, susah untuk tepat waktu. Bisa telat satu - dua jam. Atau jika yang satu sudah hadir, yang lain belum datang atau malah tidak bisa sama sekali," tuturnya kembali. Berbeda dengan perusahaan yang sudah profesional. Segala sesuatunya harus berdasarkan aturan. Permasalahan lain yang tak kalah penting adalah leadership. "Dulu karena ini perusahaan keluarga, jika ada yang bagus, langsung dipromosikan begitu saja, tidak di-assess dulu untuk jadi manager," ungkapnya. Tapi, cara ini malah berakhir dengan ketidakpuasan akibat tidak kompeten orang itu di level tersebut. Misalnya untuk posisi supervisor. Meski sebelum menjadi supervisor (medical representatives) dia berhasil mencapai target dengan baik dan terus-menerus, bukan berarti dia sudah berhasil memiliki kompetensi yang benar sebagai seorang supervisor. Seorang supervisor harus bisa pula memanage orang lain, mengambil keputusan, berani bertanggung jawab. "Dia kan sudah tidak kerja sendiri lagi, melainkan sudah harus memiliki pengetahuan dan keterampilan people management dan teamwork." Untuk melatih karyawan dengan kondisi demikian, Adri menekankan karyawan tersebut untuk mengikuti self development seperti seminar atau worshop yang diselenggarakan oleh institusi/lembaga independent agar mental dan skill karyawan itu lebih tertata dengan baik. "Dalam sebuah sesi training yang sudah diset sedemikian rupa, pernah juga diterapkan hukuman dilarang makan siang bagi karyawan yang tidak berhasil menjual produk yang harus mereka jual. Rupanya dalam kondisi kepepet, orang bisa juga melakukan asalkan hukumannya juga konsisten," senyum Adri mengembang. Kebutuhan akan kompetensi juga sejalan dengan diikutinya ISO 9001/2000 yang diberlakukan di Yupharin sejak tahun 2002. "Memang berbeda saat kami mengikuti ISO 9001/1994 lalu. Di situ tidak mensyaratkan adanya kompetensi. Sedangkan di ISO 9001/2000, jelas mensyaratkan kompetensi," tambahnya. Dalam persyaratan, setiap karyawan yang melakukan pekerjaan yang mempengaruhi produk haruslah kompeten. Untuk mengetahui seseorang itu kompeten atau tidak, perusahaan harus

mengkualifikasikan kompetensi dan job competency (kompetensi jabatan) dan individual competency (kompetensi individu). Kemudian kompetensi jabatan tersebut dicocokkan dengan kompetensi individu/karyawan. "Dulu mungkin namanya kualifikasi pekerjaan (job qualification), sekarang namanya kompetensi yang lebih luas cakupannya." Untuk mengetahui kompetensi yang dibutuhkan perusahaan, pihaknya menggunakan jasa konsultan, untuk menentukan kompetensi mana saja yang diperlukan. Misalnya untuk managerial level di Yupharin, caranya, dengan melakukan focus group discusion dari bawahan masing-masing manager serta wawancara dengan top managerment untuk mengetahui bagaimana profil manager yang diharapkan. Sedangkan untuk mengetahui kompetensi para manager-nya sendiri, dilakukan assessment untuk mengetahui sejauh mana kompetensi yang dimilikinya. "Kami melakukan assessment untuk mencari perbedaan antara manager yang biasa dengan yang unggul. Dengan demikian, kami bisa tahu model kompetensi apa yang akan kita pakai," jelasnya kembali. Jika terdapat gap atau kesenjangan yang signifikan, pihaknya melakukan evaluasi. Setelah itu, baru menerapkan training dan coaching, untuk mengurangi gab tersebut. "Itu kalau gap-nya negatif. Tapi kalau gapnya positif, kami lakukan dengan cara pengembangan, misalnya ada cara proses promosi, perluasan pertanggungjawabkan pekerjaan, sehingga nantinya orang ini tidak merasa frustasi, tapi malah diberikan kesempatan yang lebih baik, sehingga bisa mengembangkan aktivitas dirinya dengan baik," imbuhnya panjang lebar. Di awal penerapan, tepatnya Juli 2002, Adri mengaku mendapat kendala dari karyawan Yupharin, tidak hanya di level staf, tapi juga di level manager. Ada yang mengkaitkan kompetensi dengan masa kerja. Sehingga ujung-ujungnya ada ketakutan mereka tidak kompeten karena kompetensi yang tidak sesuai. "Cara mengatasi gap atau kesenjangan kompetensi negatif ini tidak harus berakhir dengan PHK. Kan bisa cara lain seperti mutasi, pengalihan tugas dan sebagainya," tandas Adri. Meski baru menata kompetensi, ia mengaku optimis kompetensi bisa berjalan dengan baik di perusahaan tersebut. "Karena kami baru set up, kami masih banyak mengandalkan hard competencies seperti pendidikan, pengalaman, dan keahlian mengingat penerapan kompetensi sebaiknya berawal dari rekrutmen dan seleksi karyawan." Kemudian, pihaknya melihat apakah kompetensi individual ini cocok dengan hasil kerjanya. PT. Excelcomindo Pratama - Terapkan Training per Kompensasi No. 08 - Tahun 2004 Kendati baru diterapkan pada tahun 2002 lalu, perusahaan telekomunikasi terbesar ketiga di Indonesia ini menganggap pemetaan kompetensi terhadap setiap posisi jabatan akan mengarahkan karyawannya menjadi lebih kompeten dalam bidang pekerjaannya. Mengimplementasikan sebuah kompetensi dalam sebuah perusahaan bukanlah hal yang mudah mengingat pengukurannya sangat rentan terhadap pengaruh subyektifitas. Namun, inilah daya seni bagi sosok Joris de Fretes, Director Human Capital Development PT Excelcomindo, yang berusaha menerapkan pengelolaan SDM berbasis kompetensi di perusahaan yang sahamnya dimiliki PT. Telekomindo Primabhakti sebanyak 60 persen. Menurut Joris, hasil kerja keras divisi HR dibantu pihak konsultan KPMG selama 6 bulan memang belum terlihat nyata. "Karena setiap kompetensi yang telah ditetapkan untuk setiap karyawan berdasarkan jabatannya selalu kami lakukan penilaian, tidak hanya oleh atasan, tapi juga rekan kerja dan bawahan, maka proses ini tidak bisa dibilang sebentar," Joris menegaskan.

Dari sekitar 100 kompetensi yang dijabarkan pihak konsultan, pihak Excelcomindo akhirnya hanya memilih 33 kompetensi, yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan ini. "Waktu kita datang ke konsultan, mereka berikan sekitar 100 job competency, sedangkan kami punya sekitar 400 posisi jabatan. Ke-400 ini kami pilah dulu menjadi 12 job family, atau yang pekerjaannya hampir sama. Kami akan melihat kompetensi yang cocok dengan job family-nya apa. Baru setelah itu kami pilah lagi menjadi job specific," tandas Joris. Ke-33 kompetensi tersebut dibagi menjadi empat bagian, yaitu bisnis & organisasi, fungsional, interpersonal dan intrapersonal. Bagian bisnis dan organisasi, bertujuan bagaimana mengelola bisnis, fungsional, lebih kepada bidang masing-masing karyawan, misalnya keuangan, marketing. Sementara interpersonal adalah kompetensi yang berhubungan antara manusia, dan intrapersonal sifatnya lebih ke dalam diri karyawan, yaitu bagaimana dia percaya diri dan sebagainya. Bisnis organisasi, terdiri external (srategic) wareness, internal (organizational) awareness, customer focus, entreen intrapreneurship, innovation orientation, quality orientation dan financial awareness. Kedua, fungsional, terdiri negotiating, computer literacy, data gathering analysis, problem solving, decision making, conceptual thinking, planning organizing, leadership, people development, attention to detail, usage of functional expertise dan usage of technical expertise. Interpersonal, berisi tentang oral communication presentation, written communication,persuasiveness influence, teamwork, interpersonal understanding dan sociability networking. Sedangkan intrapersonal merupakan continuous learning, stress tolerance, proactivity initiative, adaptability, tenacity result orientation, accountability, integrity dan self confidence. "Setiap jabatan memakai maksimal delapan kompetensi," ujar Joris yang mengaku sedang mengusahakan agar delapan kompetensi itu bisa diperkecil menjadi sekitar 5 kompetensi utama. Selain delapan kompetensi untuk setiap posisi, Excelcomindo juga memiliki tiga kompetensi utama (core competenccies) yang berlaku untuk semua posisi, yaitu customer focus, quality orientation dan teamwork. "Core competency ini tidak peduli dia ada di posisi mana, bidang apa, pokoknya harus bisa memiliki ketiga kompetensi ini," tukasnya. Sebagai contoh, untuk posisi insinyur konstruksi, selain harus punya 3 core kompetensi tersebut, dia harus punya kompetensi integrity, tenacity result orientation, attention to detail, usage of technical expertise, untuk job family competencies. Sedangkan untuk job specific competencies, terdiri dari planning organizing, data gathering analisys, proactivity initiave dan problem solving. Joris mengutarakan, diberlakukannya kompetensi lebih bertujuan agar pengembangan SDM dapat lebih diarahkan sesuai dengan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan karyawan, dan karyawan Excelcomindo bisa lebih fokus dan kompeten dalam pekerjaannya sehingga pada akhirnya karyawan akan mendapatkan kepuasan kerja karena dapat memberikan hasil yang dituntut oleh pekerjaannya. "Agar kompeten, maka karyawan harus menguasai bidang pekerjaannya, baik pengetahuan teknis maupun perilaku yang dituntut oleh pekerjaannya. Oleh karena itu diperlukan disain kompetensi yang tepat dan benar," ujar Joris yang mengakui pihaknya tidak mengukur hal-hal yang sifatnya attitude dan kepribadian seseorang. Jika dalam pengukuran kompetensi karyawan masih terdapat gap yang besar, maka dilakukan training sesuai dengan kebutuhan si karyawan sampai karyawan tersebut bisa mengatasi kesenjangan kompetensi yang dialaminya.

Kendala terberat yang muncul dalam pemberlakukan kompetensi ini menurut Joris adalah dalam mensosialisasikan kompetensi tersebut dan proses dalam melakukan penilaian kompetensi karyawan. "Kami harus mensosialisasikan kepada seluruh karyawan yang ada di Excelcomindo, mereka harus mengerti dan sadar akan pengetahuan dan perilaku yang dituntut untuk mereka tampilkan agar sukses dalam melakukan pekerjaannya." Belum lagi masalah penilaian terhadap kompetensi yang pada umumnya bersifat kualitatif. Hasil penilaian harus diyakini obyektifitasnya agar tidak dilakukan kesalahan dalam melakukan analysis maupun pengambilan keputusan berikutnya. "Kalau hanya atasan saja yang menilai, kami kuatir pengaruh subyektifitasnya. Makanya kami sekarang menggunakan tenaga bantuan untuk melakukan interview, dimana pada umumnya mereka adalah psikolog" ujar Joris kembali. Dari sisi perusahaan, diakuinya dengan menerapkan sistim kompetensi justru lebih efektif dan efisien dalam melakukan pengembangan kemampuan karyawan mengingat training yang dilakukan lebih fokus sesuai kebutuhan. "Kalau kami melakukan training untuk banyak hal tapi kebutuhnya tidak sedemikian banyak, maka terbuang percuma dan pemborosan," ungkap Joris sambil menambahkan bahwa total biaya membangun kompetensi sekitar Rp.2,7 miliar, sedangkan untuk melakukan penilaian, tak kurang dari Rp.1 miliar sejak awal diberlakukan kompetensi hingga tahun ini. Jika tahun lalu, pihak Excelcomindo melakukan penilaian kompetensi hanya untuk level manager dan supervisor, maka pada tahun ini mulai dilakukan pula untuk level staf. Namun, bukan berarti penerapan kompetensi ini tidak mengundang resiko. Kalau tidak tepat dalam menentukan arah bagi setiap karyawan, maka akan terjadi kesalahan yang efeknya berimbas pula kepada biaya. "Meski belum pernah terjadi, tapi kami berusaha mencoba menghindari hal ini. Misalnya dengan cara mengurangi kompetensi dari delapan menjadi lima kompetensi. Soalnya akan lebih mudah jika orang dibentuk dengan lebih sedikit tetapi tepat dari pada banyak kompetensi untuk setiap jabatan staff. Biasanya makin tinggi jabatan makin banyak kompetensi yang dituntut dari jabatan tersebut. Akhirnya kami harapkan dengan pengembangan kompetensi ini, kalau dia ahli dan kompeten dengan pekerjaannya, akhirnya dia akan mendapatkan kepuasan kerja," lontarnya mengakhiri perbincangan. Empat Hukum Kepemimpinan Dalam Perusahaan No. 08 - Tahun 2004 Melakukan perubahan adalah tugas utama seorang eksekutif. Tiap hari eksekutif berkutat dengan segala hal yang berbau perubahan, dan ia berperan besar dalam setiap proses perubahan. Tanpa dukungan dan dorongan pimpinan, niscaya perubahan bisa terlaksana secara efektif dalam setiap perusahaan. Pakar manajemen dari Columbia University Graduate School of Business Prof. Michael Feiner menyebutkan 4 hukum yang harus dipahami oleh setiap pemimpin dalam melakukan perubahan: 1. The Law of the Burning Platform Bila seorang pemimpin ingin meraih sukses dalam upaya perubahan�- dalam departemen, seksi, divisi, di perusahaan anak, atau di perusahaan itu sendiri�- langkah pertama yang harus Anda lakukan adalah meyakinkan orang lain bahwa perubahan tak terelakkan. Bahwa tanpa perubahan, kondisi akan sangat menyakitkan. Platform bisnis saat ini lebih baik dihancurkan kalau tidak ia akan menghadapi masa depan yang semakin sulit. Kegagalan menyampaikan pesan ini kepada seluruh jajaran organisasi akan menyebabkan perubahan sulit terlaksana secara baik. Sebagai contoh, sering sekali pimpinan senior memutuskan untuk mengganti kultur dari organisasi. Tingginya tingkat ke luar-masuk karyawan (turnover) menyadarkan mereka

bahwa kultur yang ada saat ini bisa terlalu longgar dan bisa pula karena terlalu kejam. Bisa pula karena adanya masukan dari pelanggan yang menyebutkan mereka tidak terlalu sensitif terhadap kebutuhan pelanggan. Namun, pada saat mengkomunikasikan perubahan tersebut, pimpinan hanya menjelaskan kepada karyawan hal yang sangat umum bahwa diperlukan perubahan kultur, tanpa mengaitkannya dengan keberlanjutan nasib mereka ke depan. Cara semacam ini tidak membuat orang terdorong untuk melakukan perubahan. Orang harus melihat kebutuhan untuk perubahan kultur tersebut selama hal itu menjadi isu sentral bagi perusahaan�- hal yang akan menentukan hidup-matinya perusahaan. Pemimpin yang hebat akan menjelaskan bahwa tingkat ke luar-masuk karyawan yang tinggi akan menyebabkan perusahaan sulit beroperasi secara efektif dan mempertahankan pelanggan. Karena perubahan itu begitu vital bagi perusahaan, maka karyawan secara otomatis akan ikut dalam perubahan tersebut. 2. The Law of Cascading Sponsorhip Pemimpin tidak bisa mendelegasikan tanggung jawab untuk melakukan perubahan kepada orang lain. Sering terjadi, pemimpin yang melihat perlunya perubahan yakin bahwa sekali hal itu dipahami oleh staf atau bawahan, maka mereka akan bisa melakukan perubahan tersebut. Kenyataannya, tidak bisa begitu. Proses perubahan mensyaratkan keterlibatan dan dukungan dari banyak pihak. Pemimpin harus bisa mendapatkan dukungan dari setiap level organisasi. Sekali pimpinan mendapatkan komitmen dari sekelompok orang tersebut (disebut juga cascading sponsorship), maka kelompok itu akan bekerja sama untuk mendapatkan komitmen perubahan yang lebih luas. Pemimpin yang sukses paham betul bahwa mereka harus selalu terlibat langsung dan terus menerus sejak dari awal hingga selesai. 3. The Law of Nuts and Bolts Pada umumnya, pemimpin mengawali proses perubahan dengan sebuah pidato dan pesan lainnya terhadap karyawan. Pidato itu sendiri tidaklah cukup untuk membuat perubahan, tetapi ia bagian penting dari alat perubahan. Akan tetapi, pidato itu hanya bagian kecil dari proses perubahan yang efektif. Pemimpin yang berpidato tentang perlunya perubahan mengasumsikan bahwa orang akan menerima penjelasan yang disampaikan. Hal itu tentu saja belum cukup karena masih banyak yang harus dikerjakan. Jauh sebelum komunikasi pertama, seorang pemimpin harus memulai proses dengan memahami apa saja yang perlu dilakukan agar perubahan dalam organisasi berlangsung sukses. Ada beberapa pertanyaan berikut yang perlu dijawab terlebih dulu: Berapa lama perubahan dibutuhkan? Apa saja factor-faktor kunci selama proses perubahan tersebut? Siapa saja pendukung kunci yang diperlukan untuk memperkenalkan perubahan? Bagaimana caranya agar pendukung perubahan bisa menang? Di mana saja resistensi bakal muncul? Apa peran yang dimainkan pendukung kunci dalam membantu sponsor perubahan? Seberapa besar kebutuhan terhadap perubahan bisa dikomunikasikan secara meyakinkan? Bagaimana cara terbaik untuk mengkomunikasikan dampak positif dari perubahan terhadap peran dan jabatan individual dalam organisasi? Masukan apa saja yang diharapkan dari karyawan di setiap level? Apa peran saya sebagai pimpinan dalam setiap tahapan proses perubahan? Bagaimana caranya agar bisa terus menumbuhkan perlunya perubahan? Seorang pimpinan mesti menganalisis setiap langkah dalam proses, harus menentukan secara tepat apa saja yang dibutuhkan untuk sukses, dan mesti pula mengambil tanggung jawab demi kesuksesan implementasi perubahan.

4. The Law of Ownership Salah satu alasan kenapa orang membenci perubahan adalah karena hal itu berpengaruh terhadap mereka. Kendati mereka paham terhadap alasan perubahan, tetap saja mereka merasa menjadi korban dari keputusan orang lain. Oleh sebab itu, orang harus diberi hak untuk menyampaikan pendapat dalam setiap proses perubahan yang dilakukan. Bila tidak, mereka tidak akan merasa memiliki hasil dari proses perubahan. Selama proses perubahan berlangsung, setiap orang dalam organisasi seyogyanya diberi kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pertanyaan. Selama masukan mereka masuk akal, pemimpin harus menyatukannya ke dalam proses perubahan. Hal ini menjadikan mereka memiliki perubahan itu sendiri - aktif sebagai pelaku perubahan. Pekerjaan Rumah di Bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia di IndonesiaStrategi Pengembangan Keahlian Nasional No. 08 - Tahun 2004 Laporan World Economic Forum melalui Global Competitiveness Report 2003-2004 telah memberikan gambaran tentang daya saing bangsa Indonesia dalam kategori Business Competitiveness Ranking yang berada pada nomor 60 dari total sebanyak 95 negara. Daya saing Indonesia tetap berada jauh dibawah negara kawasan lainnya seperti Singapura (8), Malaysia (26), Thailand (31), bahkan Vietnam (50). Indonesia hanya "unggul" tipis dari Phillipina yang berada di posisi 64. Melalui laporan World Economic Forum ini semakin menggambarkan ketatnya kompetisi dunia usaha di dalam maupun luar negeri, sehingga tidak ada pilihan lain bagi pemerintah Indonesia mendatang untuk kembali fokus dan merumuskan kebijakan yang menyeluruh terhadap peningkatan daya saing di dalam bidang penguasaan teknologi, reformasi birokrasi aparat-aparat negara, perangkat hukum dan birokrasi berupa peningkatan pelayanan public sekaligus komponen paling fundamental di dalamnya yaitu peningkatan daya saing manusia Indonesia melalui pengembangan keahlian agar semakin maju dan berkembang. Apabila mengacu kepada indicator-indikator yang dipakai oleh World Economic Forum untuk mengukur Global Competitiveness isinya mengukur seberapa besar kekuatan dan kelemahan ekonomi secara kompetitif sebuah negara dibandingkan negara lain - maka akan terlihat bahwa factor tingginya penguasaan serta inovasi di bidang teknologi, komitmen pemerintah untuk melakukan reformasi terhadap institusi publik, intervensi pemerintah dibidang makroekonomi ditambah dengan komponen-komponen relevan lainnya seperti produktifitas, pengembangan tenaga kerja dan lingkungan hidup. Kelemahan umum yang menjadi alasan rendahnya daya saing manusia dan pekerja Indonesia sangat terlihat dari rendahnya penguasaan keahlian dasar seperti komunikasi misalnya penguasaan bahasa asing, keahlian negosiasi, administrasi dst, keahlian yang berhubungan antar pribadi (interpersonal) misalnya bagaimana membangun jaringan (develop networking), tidak fokus dalam mengembangkan kepemimpinan diri (leadership). Rendahnya kompetensi dan penguasaan keahlian-keahlian dasar seperti diatas mudah kita temukan dalam aktifitas sehari-hari di lapangan. Mulai dari petugas pelayanan publik pada tingkat pusat dan daerah, pekerja informal di multisektor, pekerja formal di kalangan korporasi, bahkan pada level pekerja senior yang bekerja di perusahaan multinasional asing. Lemahnya keahlian dasar tadi sudah terjadi sekian lama tanpa ada intervensi yang menyeluruh dari pemerintah untuk melakukan perbaikan daya saing manusia Indonesia. Secara prinsip untuk dapat meningkatkan daya saing dibutuhkan manusia yang mampu memberikan berkontribusi dan terlibat secara aktif terhadap keputusankeputusan yang mempengaruhi dunia investasi atau pekerjaan itu sendiri. Melalui pengembangan

keahlian nasional diharapkan mampu membangun kemampuan manusia Indonesia untuk terlibat dalam aktifitas pekerjaan mereka baik secara formal maupun informal. Pada dunia kerja misalnya bentuk kontribusi terhadap produktifitas, bagaimana organisasi dapat bekerja dengan lebih efektif dan efisien, penguasaan teknologi dst. Di dalam usaha skala kecil keahlian berupa kewirausahaan, kemampuan dasar management, dst. Tujuan dan prioritas pengembangan keahlian ini ditujukan untuk membuka peluangpeluang baru bagi mereka yang masih bekerja maupun yang sedang tidak bekerja, lulusan sekolah menengah atau perguruan tinggi yang baru memasuki dunia kerja dan kepada pekerja yang memasuki masa pensiun, wanita dan pria yang memiliki keterbatasan yang sudah terlalu lama tidak pernah mendapatkan perhatian dan tidak dimanfaatkan kemampuannya. Untuk dapat memperbaiki daya saing bangsa Indonesia diperlukan komitmen kuat dari pemerintah sebagai regulator sekaligus lokomotif penggerak pengembangan kualitas SDM. Sudah saatnya pemerintah melakukan pengukuran (assessment) yang realistis tentang keahlian apa sebenarnya yang dibutuhkan oleh negara.. Fokusnya kepada keahlian dan kompetensi apa yang diperlukan untuk terus produktif, memiliki daya saing internasional, fleksibilitas dan kemampuan mobilitas dari pekerja. Seperti pada banyak negara berkembang yang berhasil meningkatkan daya saing manusianya diperlukan sebuah inisitif yang dikelola oleh lembaga yang tugas utamanya adalah membuat dan mengembangakan keahlian sumber daya manusia secara menyeluruh. Dalam konteks Indonesia, penulis menyarankan pemerintah mendatang membentuk otoritas atau lembaga khusus sebut saja lembaga tersebut adalah Lembaga Keahlian Nasional (LKN) yang anggotanya berasal dari beragam perwakilan seperti asosiasi pengusaha, universitas, asosiasi profesi, serikat pekerja, wakil pemerintah dan organisasi lain yang mewakili komunitas dan pengembangan khusus. Tugas dan fungsi utama LKN adalah pertama memberikan usulan kepada menteri tenaga kerja tentang bagaimana mengembangkan keahlian SDM jangka pendek, menengah dan panjang di Indonesia. Kedua melakukan kerja sama saling menguntungkan dengan department pendidikan dalam penerapan strategi pengembangan keahlian berdasarkan skala prioritas dan persetujuan bersama. Ketiga memberikan laporan secara periodik dan terbuka kepada pihak terkait tentang kendalakendala yang dihadapi, perkembangan serta pencapaian penerapan strategi pengembangan keahlian tersebut secara nasional kepada menteri tenaga kerja. Penerapan dari strategi pengembangan keahlian nasional baik secara kolektif maupun individu harus menyatu dengan visi dan tujuan daya saing bangsa Indonesia di masa mendatang. Strategi pengembangan keahlian nasional ini akan menjadi salah satu komponen esensial dalam upaya peningkatan daya saing, kualitas dan kesejahteraan manusia Indonesia secara menyeluruh. Faktor-faktor lain yang menjadi pertimbangan utama bagi LKN dalam membuat strategi pengembangan keahlian nasional adalah mengikut-sertakan program-program serta rencana jangka menengah-panjang seperti perbaikan sekolah dan institusi pelatihan, pelatihan tingkat lanjutan disertai dengan inisiatif riset dan kewirausahaan dalam pengembangan ekonomi rakyat. Dalam waktu lima tahun mendatang, dengan adanya perubahan globalisasi yang terjadi begitu cepat apabila Indonesia ingin meningkatkan daya saing manusianya minimal dibandingkan dengan negara-negara kawasan ASEAN ada beberapa perubahan atau kendala besar yang harus dihadapi adalah yaitu bagaimana merubah sekaligus meningkatkan budaya pembelajaran yang semakin berkualitas (culture of high quality lifelong learning), pengembangan dalam keahlian mengelola diri (self management), peningkatan keahlian dalam berinovasi dan berpikir strategis (thinking).

Setiap target atau sukses indikator yang akan diusulkan oleh LKN melalui strategi pengembangan keahlian nasional bukanlah sebuah sukses indikator pencapaian yang hanya bersifat statis, karena indikator tadi harus cukup fleksibel untuk disesuaikan dengan kebutuhan sektor-sektor baru dan sejalan dengan tujuan nasional yang dinamis. Adalah sangat penting dalam mengembangkan keahlian nasional untuk mendapatkan beragam masukan dari department tenaga kerja tingkat propinsi maupun forum-forum pelatihan di tingkat wilayah, terutama di dalam membuat kerangka sukses indikator dalam strategi pengembangan keahlian khusus. Tidak kalah penting dilaksanakannya sosialisasi program melalui dialog dengan pengusaha, pekerja, penyedia jasa pendidikan dan pelatihan serta perwakilan dari komunitas khusus untuk mendapatkan masukan apakah usulan pengembangan yang diberikan realistis, dapat dikerjakan namun cukup ambisius untuk menjamin terjadinya revolusi perubahan perilaku terhadap investasi yang berkelanjutan di bidang keahlian SDM. * Penulis adalah Pengamat dan Praktisi Sumber Daya Manusia Sumber: Majalah Human Capital No. 08 | Tahun 2004 Kompetensi Resep Ajaib No. 08 - Tahun 2004 Profesionalisme identik dengan kompetensi. Wajar bila kompetensi kini menjadi resep ajaib bagi organisasi dalam meningkatkan kinerjanya. Berbagai model kompetensi dibuat, tetapi yang lebih penting adalah implementasinya. Bagaimana kiat agar organisasi tidak terjebak pada perangkap fantasi kompetensi? Tulisan pertama dari rangkaian tulisan tentang kompetensi yang akan dimuat Human Capital dalam edisi-edisi berikutnya. "Wah, Anda tidak kompeten di bidang ini," begitu sering kita mendengar penilaian seorang atasan kepada bawahannya. Di lain kesempatan, CEO sebuah perusahaan besar menegaskan bahwa perusahaannya menerapkan manajemen HR (Human Resources) berbasis kompetensi. Kompeten dan kompetensi adalah dua kata yang semakin sering diucapkan dalam lingkup bisnis maupun organisasi pemerintah belakangan ini. Saking seringnya, makna hakiki kedua kata itu pun cenderung disederhanakan. Kompeten dan kompetensi, misalnya, dianggap sama dengan keahlian atau kemampuan. Orang yang ahli di bidang teknik bangunan, umpamanya, dianggap kompeten di bidang teknik bangunan. Padahal, kompetensi seorang ahli teknik bangunan yang berprofesi sebagai dosen akan berbeda dengan ahli teknik bangunan yang berprofesi sebagai Manajer Proyek. Di sini terlihat, kompetensi individu tidak bisa berdiri sendiri hanya sebatas kebisaan atau kemampuan seseorang, tetapi ia terkait erat dengan tugas dan profesi yang dijalankan orang itu dalam pekerjaan. Selain itu, kompetensi individu tak bisa dilepaskan dari kompetensi inti (core competence) perusahaan. Seorang yang sejatinya kompeten di bidangnya, mungkin dianggap tidak kompeten bila bekerja di perusahaan dengan kompetensi inti berbeda. Kompetensi lagi naik daun? Ini adalah hal yang patut disyukuri. Kompetisi bisnis yang semakin keras�- baik dalam lingkup lokal maupun regional dan global�- mengharuskan perusahaan untuk selalu ada di depan yang lain. Hal itu hanya mungkin diraih dengan dukungan sumberdaya manusia berkompetensi tinggi. Perusahaan mengharapkan para karyawannya untuk memiliki kinerja lebih tinggi, lebih responsif terhadap pelanggan, lebih berorientasi pada proses, lebih terlibat dalam kepemimpinan, dan lebih bertanggung jawab dalam menciptakan pengetahuan yang memberi nilai tambah bagi kemampuan perusahaan.

Untuk bisa mewujudkan harapan perusahaan itu, professional human resources (HR) harus bisa membantu organisasi untuk mengidentifikasi dan menentukan kompetensi karyawan yang diperlukan. Sudah menjadi strategi bagi perusahaan terkemuka untuk menerapkan dan mengintegrasikan kompetensi dalam seluruh bidang HR, termasuk rekrutmen, seleksi, evaluasi, pengembangan, penilaian, dan pemberian imbalan. "Perusahaan perlu untuk memikirkan secara serius proses seleksi dan penentuan kompetensi. Mereka harus melakukan introspeksi sejenak," tulis Steven Moulton, SPHR., dalam majalah SHRM. Mengaitkan kompetensi dengan tujuan dan nilai-nilai perusahaan akan sangat positif mempengaruhi arah dan fondasi perusahaan. Sejatinya, kompetensi bisa dihubungan dengan seluruh aspek dari bisnis. Ia bisa dihubungkan dengan misi/visi, objektif, dan nilai-nilai perusahaan. Sebaliknya, kompetensi bisa dihubungkan pula dengan aspek praktik/operasional perusahaan yang akhirnya berkaitan dengan nilai-nilai perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus memberikan dukungan konsisten untuk menginstitusionalisasikan kompetensi ke seluruh bagian organisasi. KOMPETENSI, APA ITU? Lyle M. Spencer, Jr. dan Signe M. Spencer menulis dalam bukunya Competence at Work, Models for Superior Performance (1993), kompetensi adalah karakteristik dasar dari seseorang yang biasanya terkait dengan kinerja efektif menurut criteria tertentu dan/atau kinerja superior dalam sebuah pekerjaan atau situasi. Selanjutnya, Lyle dan Signe menjelaskan, karakteristik dasar tersebut mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, berlaku dalam berbagai situasi dan bertahan hingga batas waktu yang lama. Mereka membagi karakteristik kompetensi menjadi 5 tipe, yaitu motives, traits, selfconcept, knowledge, dan skill (lihat boks: Lima Tipe Karakteristik Kompetensi). Kenneth H. Pritchard, CCP., mendefinisikan kompetensi sebagai kombinasi pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kebisaan (abilities), karakteristik personal (personal characteristics) dan faktor-faktor individual lainnya yang membedakan kinerja superior dari kinerja rata-rata pada situasi spesifik tertentu. Ia menggaris bawahi kompetensi terkait erat dengan pekerjaan dan pekerja. Definisi kompetensi yang lebih sederhana�- dan mungkin lebih mudah dicerna�diuraikan oleh Steven Moulton, SPHR, dalam tulisannya di SHRM berjudul "Competency Development, Integration and Application". Bagi organisasi, katanya, kompetensi bisa didefinisikan sebagai kemampuan teknikal yang membedakan perusahaan dengan pesaing. Sementara bagi individu, kompetensi bisa didefinisikan sebagai kombinasi pengetahuan , keahlian, dan kebisaan yang mempengaruhi kinerja kerjanya. Ia mengaku, definisi kompetensi bisa sangat beragam dan berbeda dari satu orang ke orang lainnya. Drs. Budiman Sanusi Mpsi, Direktur Psikologi dan Pengembangan Sumberdaya Manusia (PPSDM), mengatakan kompetensi adalah keseluruhan pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap yang ditampilkan oleh orang-orang yang sukses/berhasil dalam mengerjakan suatu tugas dengan prestasi kerja yang optimal. Dengan demikian, meski kalimatnya agak berbeda-beda, komponen kompetensi terdiri dari pengetahuan, keahlian, kebisaan, dan karakteristik personal. Seluruh komponen itu bersatu pada diri seseorang saat ia menyelesaikan sebuah pekerjaan/tugas ataupun menghadapi situasi apa saja. Artinya, orang yang punya pengetahuan saja, belum bisa dikatakan memiliki kompetensi, kalau ia tidak memiliki keahlian untuk mewujudkan pengetahuan itu. Sebagai praktisi, Setia Wijaya, HRD Director Agung Podomoro Group�- kelompok usaha properti terkemuka�- mencoba menempatkan kompetensi sebagai factor yang

menentukan seseorang sukses dalam pekerjaan. Ia menilai, kompetensi terdiri dari 4 komponen, yaitu kemauan, kemampuan, kesempatan, dan kesehatan. "Empat hal inilah yang membuat orang sukses," ujarnya. Orang tidak akan sukses bila hanya mempunyai kemauan dan kemampuan, tapi tidak memiliki kesempatan dan kesehatan. "Di grup kami, jika ingin sukses, setiap orang harus mempraktikkan excellent attitude," tambahnya. DIMULAI DARI PERUSAHAAN Sebelum menentukan kompetensi yang diharapkan perusahaan terhadap para karyawan, hal pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan kompetensi perusahaan terlebih dahulu. Kompetensi tersebut sebaiknya tidak bersifat umum, melainkan sudah dalam bentuk kompetensi inti (core competencies). Setiap perusahaan yang mengetahui secara persis kompetensi intinya bisa memanfaatkannya untuk mendapatkan keuntungan strategik. Terlebih pula, bila perusahaan memahami benar keberagaman kompetensi organisasi yang diperlukan untuk menjalankan misinya. Gabungan kompetensi inti dan organisasi ini akan melahirkan kultur apa dan bagaimana organisasi berharap bisa beroperasi. "Kompetensi inti merupakan karakteristik utama dari keberhasilan organisasi," ungkap Steven Moulton. Kompetensi inti adalah keahlian teknikal yang membedakan organisasi dengan para pesaingnya. Kompetensi inti itu mencakup teknologi, strategi, metodologi atau proses yang memberikan keunggulan bersaing bagi sebuah organisasi. Sumberdaya organisasi yang bisa dijual macam uang, bangunan atau peralatan tidak termasuk di dalamnya. Gary Hamel dan Prahalad mendefinisikan kompetensi inti sebagai�proses pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasikan beragam keahlian produksi dan mengintegrasikan beragam jenis teknologi. Oleh sebab itu, upaya memahami dan mengaplikasikan kompetensi organisasi sangatlah berbeda dengan aplikasi tradisional terhadap sumberdaya fisik. Kompetensi organisasi tidak hanya harus disimpan dan dirawat, melainkan juga disebarluaskan dan ditanamkan dalam organisasi. Contoh dari kompetensi inti tersebut adalah sebagai berikut: Canon, menggunakan mekanik presisi, optik halus dan mikroelektronik untuk memproduksi aneka produk seperti kamera, mesin fotokopi, dan peralatan litografi semikonduktor; 3M, mengolah aneka material menjadi aneka produk macam Post-it notes, tape magnetik, film fotografi, coated abrasives, dan sebagainya. Kompetensi organisasi mencerminkan daftar kompetensi yang menguraikan bagaimana organisasi mengharapkan karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Kombinasi misi, visi, nilai, kultur, dan kompetensi inti menentukan cara bekerja dalam organisasi. Setiap karyawan harus mendemonstrasikan hal tersebut dalam berbagai aspek pekerjaan. Lajimnya, setiap perusahaan menyusun banyak kompetensi organisasi - idealnya 15-25 kompetensi - dalam upaya menjelaskan secara umum bagaimana perusahaan berharap karyawannya bertindak. Kompetensi yang umum dikemukakan adalah sebagai berikut: pengambilan keputusan, pengambilan risiko, pengembangan relasi, pemecahan masalah, analisis, perhatian terhadap detil, inovasi, kelenturan, layanan pelanggan, perspektif strategik, kerjasama tim, dan kepemimpinan. Tersusunnya kompetensi organisasi selanjutnya ditindaklanjuti dengan penentuan kompetensi di tingkat individu. Di sini kompetensi penting untuk menjelaskan cakupan jabatan/pekerjaan. Fokusnya terletak pada kompetensi teknikal dan kinerja, dua hal yang sangat vital untuk sukses.

Kebanyakan analisis jabatan (job analysis) fokus terhadap persyaratan kompetensi teknikal. Akibatnya, perusahaan yang mengutamakan promosi berdasarkan kompetensi teknikal sering tidak peduli terhadap orang yang lemah kompetensi kinerjanya. Untuk menghindari hal ini, Steven Moulton mengingatkan perusahaan untuk mempertimbangkan pendekatan berimbang dalam mengevaluasi rekrutmen baru, promosi, kinerja, dan rencana suksesi - tergantung pada posisinya. Diharapkan setiap individu bisa mengaitkan apa dan bagaimana mereka bekerja dengan objektif perusahaan. Lantas, apa beda kompetensi teknikal dan kompetensi kinerja? Kompetensi teknikal adalah pengetahuan, keahlian, dan kebiasaan tertentu yang diterapkan dalam menyelesaikan sebuah tugas, pekerjaan atau fungsi tertentu. Fokusnya adalah pada apa yang dia kerjakan. Harus dibedakan antara kompetensi teknikal dengan tujuan operasional. Tujuan operasional spesifik pada proyek atau output dan keahlian teknikal yang diperlukan untuk mendapatkan output itu. Kompetensi teknikal contohnya menyelesaikan laporan keuangan, mendesain produk tertentu, mewawancarai pelamar kerja, mengoperasikan komputer, dan seterusnya. Kompetensi kinerja individu adalah kompetensi organisasi yang diterapkan kepada setiap individu. Karyawan akan berjuang menerjemahkannya ke dalam aplikasi pekerjaan tertentu. Perjuangan bagi setiap karyawan ini diperlukan karena keahlian ini diterapkan secara berbeda dan seringkali tidak konsisten. Esensi kompetensi kinerja adalah bagaimana pekerjaan dikerjakan. Sebagai contoh, akuntan membutuhkan kompetensi kinerja terkait pada aspek detil dan pemecahan masalah secara analitikal. Sedangkan, untuk orang-orang HR, berlaku hal yang lebih fleksibel -mungkin karena lebih banyak berurusan dengan aspek kualitatif. FANTASI KOMPETENSI Tak pelak lagi, kompetensi menjadi salah satu bagian yang tersulit dalam pekerjaan orang-orang HR saat ini. Begitu banyaknya jabatan dan jenis tugas dalam organisasi menjadikan upaya menyusun kompetensi dasar untuk setiap orang bukanlah pekerjaan mudah. Pekerjaan ini mungkin lebih sulit dibandingkan dengan penyusunan kompetensi inti dan organisasi di mana para eksekutif dan pemilik masih bisa membantu dengan menjabarkan visi, misi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi yang ingin diwujudkan. Sekali kompetensi individu itu ditetapkan, maka pekerjaan yang tak kalah repot berikutnya adalah melakukan evaluasi kompetensi terhadap seluruh orang dalam organisasi. Berlanjut kemudian dengan upaya mengembangkan kompetensi bila terdapat gap antara kompetensi yang ada dengan kompetensi yang diharapkan perusahaan. Berdasarkan studi menggunakan Behavioral Event Interview (BEI) selama 20 tahun, Lyle Spencer dan Signe Spencer telah berhasil menyusun 286 model kompetensi. Masingmasing model terdiri dari 50-150 indikator perilaku. Bisa dibayangkan, betapa banyaknya indikator perilaku untuk keseluruhan model kompetensi tersebut. Saking banyaknya, mereka membuatnya menjadi sebuah kamus kompetensi. Model kompetensi itu termasuk teknikal/profesional, layanan SDM, pengusaha, penjualan/ pemasaran/perdagangan, dan pekerjaan manajerial dalam berbagai organisasi (perusahaan, pemerintahan, militer, pendidikan, dan sebagainya). Secara rinci, Spencer kemudian mengelompokkan kompetensi tersebut dalam 6 bagian, yang disebutnya dengan istilah cluster (achievement & action, helping & human service, the impact & influence cluster, managerial, cognitive, personal effectiveness). Selengkapnya soal ini bisa dibaca dalam tulisan lain pada Fokus kali ini. Pentingnya kompetensi menyebabkan perusahaan terkemuka dunia menerapkan manajemen HR berbasis kompetensi yang mencerminkan kerangka terpadu dalam

manajemen human capital. Menurut Kenneth H. Pritchard, fungsi utama manajemen HR yang bisa menggunakan pendekatan berbasis kompetensi adalah selection & placement, training & development, dan performance management & compensation. "Pendekatan menyeluruh mencakup ketiga bidang tersebut adalah yang terbaik," ungkapnya. Implementasi manajemen HR berbasis kompetensi bisa saja dilakukan secara bertahap sepanjang organisasi telah menyusun agenda yang jelas untuk mewujudkan sistem kompetensi dalam manajemen HR. Organisasi harus memiliki kecepatan, fleksibilitas, ekonomi, dan efektivitas untuk mendapatkan dan mempertahakan keunggulan kompetitif. Dengan pemilihan dan penyusunan model kompetensi secara lengkap, Kenneth mengatakan, setiap organisasi akan bisa menyusun, menyelaraskan, dan menilai kompetensi untuk: • Mengidentifikasi persyaratan kompetensi dan memiliki kompetensi berbasis individu, tim, unit, dan sebagainya. • Menghilangkan setiap gap kompetensi melalui seleksi efektif dan/atau training yang tepat • Menghargai dan mendorong secara jelas kinerja melalui sistem kompensasi Di era di mana manajemen HR harus diselaraskan dengan strategi bisnis, maka tuntutan terhadap manajemen HR berbasis kompetensi juga semakin tinggi. Kompetensi menjadikan integrasi manajemen HR dengan strategi bisnis lebih fokus sehingga memberi nilai tambah kepada keseluruhan organisasi. Tambahan lagi, manajemen HR berbasis kompetensi mendorong pemberdayaan individu maupun tim sehingga proses manajemen HR yang kompleks bisa dikurangi. Perlu dicatat bahwa kompetensi membantu terwujudnya kinerja superior, namun tidak ada jaminan untuk itu. Kompetensi dimiliki oleh pekerja. Mereka menerapkannya dalam lingkungan kerja (proses, sistem, dan struktur) untuk menghasilkan output sebagai produk dari kinerja. Faktor lingkungan internal dan eksternal sangat berpengaruh dalam menentukan kinerja itu. "Kompetensi itu hanya enabler�- tidak kurang, dan tidak lebih. Kompetensi juga bukan untuk mengatasi masalah karyawan, disfungsi organisasi, perubahan teknologi yang cepat, atau berbagai isu bisnis lainnya," ujar Kenneth mengingatkan. Kompetensi adalah pendekatan teknikal dalam bekerja yang bila diterapkan secara efektif akan membantu mewujudkan kinerja optimal. Tidak ada yang menjamin bahwa kompetensi adalah resep ajaib bagi kesuksesan organisasi. Aplikasi kompetensi akan berhasil bila dikembangkan dan diimplementasikan secara konsisten dan tanpa kenal lelah ditindak lanjuti. Ia harus berjalan bersama-sama dalam organisasi sehingga dampaknya bersifat sistemik. Drs. Budiman Sanusi, Mpsi. Mengembalikan keberhasilan manajemen HR berbasis kompetensi kepada kebijakan organisasi, dengan mengajukan rangkaian pertanyaan berikut: Apakah tenaga kerja dianggap aset atau hanya modal kerja? Apakah tujuan organisasi sejalan dengan tujuan individu-individunya? Apakah kompetensi organisasi dan kompetensi individu mendapat prioritas atau perhatian yang tinggi dari pimpinan? Apakah ada program pengembangan kompetensi dan disediakan dana/sumberdaya memadai untuk implementasinya? Kalau jawaban dari seluruh pertanyaan di atas positif mendukung, maka jalan menuju sukses dalam manajemen HR berbasis kompetensi terbuka lebar. Kompetensi Mendasari Semua Aspek Dalam Perusahaan No. 08 - Tahun 2004

Kompetensi, satu kata yang kini seringkali diucapkan, terutama oleh orang-orang yang bergerak di bidang sumber daya manusia (SDM). Kata ini juga sering dituliskan dalam iklan lowongan yang menyatakan sebuah perusahaan mencari atau membutuhkan karyawan yang memiliki kompetensi yang tinggi. Namun apakah sebenarnya yang dimaksud dengan kompetensi? Psikologi dan Pengembangan Sumber daya Manusia (PPSDM) adalah lembaga konsultan yang bergerak di bidang psikologi dan pengembangan SDM, didirikan oleh para psikolog dari Universitas Indonesia pada tahun 1998. Lembaga ini kini lebih banyak melakukan riset untuk membantu perusahaan mengenai budaya perusahaan dan sistem perusahaan. Berkaitan dengan kompetensi, menurut Drs. Budiman Sanusi, M.Psi., Direktur PPSDM, manajemen SDM kini mulai beralih dari sistem manajemen konvensional ke sistem manajemen berbasis kompetensi. Yang dimaksud dengan sistem manajemen SDM konvensional adalah sistem manajemen yang pendekatannya lebih administratif. Menurut Budiman, orang SDM konvensional tidak lebih hanya sebagai juru catat, baik pada administrasi kepersonaliaan hingga administrasi rekrutmen, dimana hanya mencatat dan menyediakan orang yang dibutuhkan di suatu divisi. Penilaian yang dilakukan juga hanya berdasar pada fakta masa lalu. "Peran SDM mulai dari pencatatan, pengadaan, seleksi hingga penempatan selalu berdiri sendiri," ujar Budiman. "Mereka tidak pernah dilibatkan dalam perencanaan SDM baik jangka panjang maupun jangka pendek," tambahnya lagi. Sedangkan yang disebutmanajemen SDM berbasis kompetensi tidak� langsung menghilangkan fungsi-fungsi manajemen konvensional. Menurut Budiman, perbedaannya adalah pada penilaian yang didasarkan pada data riset faktual dan juga melakukan fungsi prediksi. Ilmu kompetensi, menurut Budiman juga tergolong ilmu baru. Banyak pihak yang sudah sering menggunakan kata kompetensi tetapi masih belum mengerti dengan pasti apa yang dimaksud dengan kompetensi. "Ada perusahaan yang mengatakan butuh orang yang memiliki kompetensi, namun setelah dijabarkan, kompetensi yang dimaksud tidak lebih dari pengetahuan saja," tegasnya. Versi Budiman, kompetensi adalah seluruh ciriciri yang dimiliki oleh seseorang yang berhasil dalam suatu pekerjaan. Ciri-ciri tersebut didapat bukan tanpa alasan, namun dengan melakukan riset. "Misalnya ada seorang marketing yang sukses, kemudian diteliti keterampilan apa saja yang dimiliki orang tersebut sehingga dapat menjadi seorang marketing yang sukses," jelas Budiman. Hasilnya kemudian dipublikasikan dan dipakai sebagai patokan untuk mengembangkan tenaga kerja. Ciri perusahaan yang sudah berbasis kompetensi adalah ia sudah memiliki model kompetensi untuk semua jabatan yang ada, yang berafiliasi pada hasil riset kompetensi yang sudah ada atau ia melakukan riset sendiri. "Setelah itu perusahaan tersebut akan membuat kamus kompetensi seperti yang sudah dimiliki oleh Telkom, Unilever," papar Budiman. "Banyak hal dari manusia yang mempengaruhi kompetensinya antara lain bakat, motivasi, sikap, sistem nilai, cara pandang, pengetahuan, keterampilan juga lingkungan," ujar Budiman. "Namun tidak semua hal tersebut dapat terlihat dari perilaku, ada juga yang masih terpendam di bawah sadar manusia, ini pun harus dikembangkan menjadi kompetensi," tegasnya lagi. Dan untuk mengukur kompetensi sendiri itu banyak macamnya. Bisa melalui referensi dari professional, assessment center, psikotest, wawancara, kuestioner perilaku dan biodata, namun untuk memperoleh hasil yang maksimal hendaknya menggunakan semua alat tersebut. Industri, menurut Budiman, intinya adalah duplikasi atau pengulangan dari yang baik, oleh karena itu juga dibutuhkan contoh pekerja yang baik. "Untuk mencari contoh pekerja

yang baik dibutuhkan science atau ilmu, itulah awal munculnya kompetensi," tuturnya. "Jadi kompetensi diawali dengan riset tentang orang-orang atau pekerja-pekerja sukses, dan kalau risetnya sudah jelas, semua orang bisa mencontoh," tegasnya lagi. Bisa dikatakan bahwa saat ini seorang karyawan dikelompokkan, dibayar, dikembangkan melalui pelatihan sesuai dengan kompetensinya. Jadi kompetensi itu yang mendasari keberhasilan mulai dari seorang karyawan hingga keberhasilan perusahaan. Cluster Kompetensi Menurut Spencer No. 08 - Tahun 2004 Seperti telah disinggung di atas, Lyle dan Signe Spencer mencoba mengelompokkan kompetensi menurut pekerjaan ataupun profesi. Setidaknya ada 5 kelompok (cluster) kompetensi. Berikut adalah kupasan ringkas tentang masing-masing kelompok tersebut. HELPING AND HUMAN SERVICE. Cluster ini melibatkan kegiatan yang harus memahami kebutuhan orang lain, yang terdiri dari pemahaman interpersonal (interpersonal understanding/IU) dan orientasi layanan pelanggan (customer service orientation/CSO). IU adalah kemampuan untuk mendengarkan secara akurat dan memahami yang apa yang tidak terucapkan dari orang lain. Atau mengekspresikan pikiran, perasaan, dan perhatian terhadap orang lain. Orang lain di sini bisa individu ataupun kompulan individu yang memiliki perasaan dan perhatian yang hampir sama. IU sering juga disebut dengan empati, mendengarkan, kepekaan terhadap orang lain, perhatian terhadap perasaan orang lain, dan pemahaman diagnostik. CSO mencerminkan keinginan untuk membantu atau melayani orang lain, untuk memenuhi kebutuhannya. Fokus kompetensi ini adalah pada upaya memenuhi kebutuhan pelanggan atau klien. Pelanggan di sini bisa berarti pelanggan sebenarnya atau pihak lain dalam organisasi. CSO sering disebut: berorientasi pada layanan dan bantuan, fokus pada kebutuhan klien, bermitra dengan klien, fokus pada pengguna akhir, perhatian terhadap kepuasan pasien. THE IMPACT AND INFLUENCE (IMP) Cluster ini terdiri dari IMP sendiri, organizational awareness (OA), dan relationship building (RB). IMP mencerminkan niat untuk mendekati, meyakinkan, mempengaruhi, atau membuat terkesan orang lain, agar mereka mendukung agenda tertentu atau mereka menjadi terpengaruh. OA yaitu kemampuan individual untuk memahami hubungan kekuasaan dalam organisasi atau di organisasi lain terkait (pelanggan, pemasok, dan sebagainya). Juga dalam level yang lebih tinggi, posisi perusahaan dalam dunia yang lebih luas. RB adalah pekerjaan untuk membangun atau memelihara pertemanan, hubungan yang hangat atau jaringan kontak dengan orang, yang suatu kali, akan bermanfaat untuk mencapai tujuan terkait pada pekerjaan. Cluster ini mencakup kompetensi developing others (DEV), directiveness: assertiveness and use of positional power (DIR), teamwork and cooperation (TW), team leadership (TL). DEV adalah versi khusus dari impact and influence, berupa kemauan untuk mengembangkan orang lain. Esensi dari kompetensi ini terletak pada kemauan serius untuk mengembangkan orang lain dan dampaknya ketimbang sebuah peran formal. Bisa dengan mengirim orang ke program training secara rutin untuk memenuhi kebutuhan pekerjaan dan perusahaan. Cara lain adalah dengan bekerja untuk mengembangkan para kolega, klien, bahkan atasan.

DIR mencerminkan kemauan untuk membuat orang lain selaras dengan keinginannya. Di sini sang pemimpin menceritakan apa yang harus dilakukan. TW berarti kemauan sungguh-sungguh untuk bekerja secara kooperatif dengan pihak lain, menjadi bagian sebuah tim, bekerja bersama sehingga menjadi lebih kompetitif. TL adalah kemauan untuk berperan sebagai pemimpin tim atau kelompok lain. Jadi berkaitan dengan keinginan untuk memimpin orang lain. TL lajimnya terlihat dalam posisi otoritas formal. COGNITIVE Cluster ini meliputi kompetensi analytical thinking (AT), conceptual thinking (CT), technical/professional/managerial expertise (EXP) AT adalah kemampuan memahami situasi dengan merincinya menjadi bagian-bagian kecil, atau melihat implikasi sebuah situasi secara rinci. Pada intinya, kompetensi ini memungkinkan seseorang berpikir secara analitis atau sistematis terhadap sesuatu yang kompleks. CT adalah memahami sebuah situasi atau masalah dengan menempatkan setiap bagian menjadi satu kesatuan untuk mendapatkan gambar yang lebih besar. Termasuk kemampuan mengidentifikasi pola atau hubungan antar situasi yang tidak secara jelas terkait; mengidentifikasi isu mendasar atau kunci dalam situasi yang kompleks. CT bersifat kreatif, konsepsional, atau induktif. EXP termasuk pengetahuan terkait pada pekerjaan (bisa teknikal, profesional, atau manajerial), dan juga motivasi untuk memperluas, memanfaatkan, dan mendistribusikan pengetahuan tersebut. PERSONAL EFFECTIVENESS Kompetensi ini mencerminkan sejumlah aspek kematangan individual terkait dengan orang lain dan pekerjaan. Kompetensi ini mengontrol efektivitas kompetensi lainnya terkait dengan lingkungan, terdiri dari self-control (SCT), self-confidence (SCF), flexiblity (FLX), dan organizational commitment (OC). SCT adalah kemampuan untuk menjaga emosi dan meredam aksi negatif ketika sedang marah, tatkala berhadapan dengan oposisi atau tindakan kasar dari orang lain, atau saat bekerja dalam kondisi stres. SCT lebih sering ditemukan pada jabatan manajerial level bawah dan posisi kontributor individual dengan tingkat stres tinggi. SCT jarang disebutsebut untuk level manajer ke atas. SCF adalah keyakinan terhadap kemampuan diri menyelesaikan sebuah tugas. SCF adalah sebuah komponen dari kebanyakan model dari orang-orang berkinerja superior. FLX merupakan kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja secara efektif dalam berbagai ragam situasi, individual, atau kelompok. Kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan berlawanan terhadap sebuah isu. Untuk mengadaptasi sebuah pendekatan sejalan dengan perubahan situasi. FLX memungkinkan superior performer untuk beradaptasi dengan keahlian lain dan kompetensi yang dibutuhkan situasi. OC adalah kemampuan dan kemauan individu untuk menyelaraskan perilaku dengan kebutuhan, prioritas, dan tujuan organisasi. Untuk bertindak mempromosikan tujuan organisasi atau memenuhi kebutuhan organisasi. OC sering muncul pada posisi staf. BHP Billiton Indonesia No. 08 - Tahun 2004 Perusahaan pertambangan batubara terbesar di dunia yang berpusat di Inggris dan Australia ini mulai menerapkan core competency mereka misalnya integritas dan ethics

and value sejak tahun 2000. Yaitu, dengan mewajibkan karyawannya menandatangani perjanjian atau mereka sebut moral agreement yang berkaitan dengan kedua kompetensi utama tersebut. BHP Billiton hingga kini memiliki sekitar 26 kompetensi bagi para proffesional nya yang terdiri dari beberapa fungsi untuk setiap jabatan. Sedangkan core competency ada sekitar 6 - 8 kompetensi yang dipakai setiap karyawan. "Misalnya untuk posisi HR, kami punya kompetensi seperti ethics & value, hiring dan staffing, interpersonal relationship," ujar Muliawan Margadana, HR Manager BHP Billiton Indonesia. Menurut Muliawan, visi dan misi BHP Billiton yang abstrak itu perlu diterjemahkan dalam kehidupan sehari-hari di seluruh dunia. "Namun untuk BHP Bilition Indonesia, kami memilih core competency integritas dan kepercayaan karena disesuaikan dengan kondisi di Indonesia. Oleh karenanya setiap karyawan harus menandatangani perjanjian atau moral agreement yang isinya berkaitan dengan kompetensi integritas dan kepercayaan tersebut," papar Muliawan yang juga menjadi Tim Perumus Sistem Kompetensi Profesi Bidang Geologi dan Pertambangan. Dalam mengidentifikasi kompetensi yang diberlakukan di BHP Billiton khususnya BHP Billiton Indonesia, disesuaikan dengan visi BHP Billiton Indonesia yaitu keselamatan kerja dan lingkungan, keberanian memelopori perubahan, saling menghargai satu sama lain dan menciptakan keuntungan melalui penemuan, pengembangan dan pengelolaan sumber daya alam dan memberikan solusi inovatif yang berorientasi pada pelanggan dan pasar . Makanya tak heran jika BHP Billiton Indonesia memiliki beberapa kompetensi penting berkaitan dengan visi dan misi tersebut yaitu action oriented, planning and organizing dan integrity. "Maksudnya, perusahaan tidak hanya sekedar cari untung saja, tapi juga bagaimana agar kami tidak merusak alam, tetap menjaga kelestarian. Inilah yang membuat kami mengambil kompetensi integritas dan kepercayaan," lanjutnya kembali. Dalam membangun kompetensi yang ada di BHP Billiton Indonesia, Muliawan memaparkan bahwa pihaknya dibantu konsultan dalam mendifinisikan kompetensi yang jumlahnya sampai saat ini sekitar 74 kompetensi. Pihak konsultan juga membantu bagaimana cara melakukan pengukuran kompetensi karyawan, sementara proses pengukurannya dilakukan oleh BHP Biliton sendiri. Untuk mengetahui keampuhan kompetensi yang diterapkan di perusahaan, Muliawan mengaku menggunakan cara "360 derajat". Jadi, penilaian tidak hanya dilakukan oleh atasan, tapi juga oleh rekan kerja setingkat dan bawahan. "Berbeda dengan performance atau kinerja karyawan. Kalau kinerja, yang menilai hanya atasan saja," tukasnya. Dengan cara demikian, diakui Muliawan akan terlihat jelas jika interpreneurship seorang karyawan. Tidak hanya terlihat bagus di mata pimpinan, tapi juga terlihat bagus di mata rekan sekerja dan bawahan. Sejauh mana karyawan mencapai target kompetensi, menurut Muliawan, dibutuhkan cara yang tepat, yaitu dengan cara penentuan target dari kompetensi dasar setiap karyawan. Misalnya untuk sebuah posisi /fungsi marketing, kompetensi utamanya ada 10 macam, dengan skala ukur kepentingan antara 1-5. "Kemudian kami melihat posisi kompetensi karyawan ada di mana, apakah ada diskala 1, 3 atau bahkan sudah 5," jelasnya. Jika kompetensi karyawan masih berada dibawah target yang dibutuhkan oleh fungsi / jabatan tersebut , maka bagian human resource department (HRD) akan melanjutkan dengan Individual Development Plan. Gap atau perbedaan tersebut, kata Muliawan lagi, ditindaklanjuti dengan membuat training need analysis yang sifatnya individual dan perusahaan secara keseluruhan.

Training ini dilakukan sesuai dengan kebutuhan bisa satu training khusus untuk meningkatkan satu kompetensi atau untuk beberapa kompetensi sekaligus bagi setiap karyawan. "Dari sisi biaya, saya kira relatif. Bisa murah, bisa mahal. Misalnya Training leadership yang mencakup beberapa kompetensi sekaligus didalamnya seperti decision making, problem solving analysis, planning akan lebih murah bila pesertanya cukup banyak," Muliawan menegaskan hal ini. Hingga kini BHP Billiton mempunyai 250an karyawan dan 500an karyawan kontraktor. Ke-200 karyawan ada di posisi HR, finance, marketing, transport and logistic manager, government relation, community development, health safety and environment, engineering, exploration. Dalam mengembangkan kompetensi selain dengan metode training, BHP Billiton juga melakukan dengan cara lain seperti International Mentoring Program yaitu mengirimkan karyawan ke operasi lain yang lebih matang di luar negeri dalam bentuk on the job training. DUTA PERTIWI : School of Property Professional No. 11 - Februari 2005 Inilah jagoan proyek properti komersial di Indonesia. Sebut saja ITC, orang segera akan tahu eksistensi mereka. Di kalangan industri properti, PT Duta Pertiwi Tbk. sering disebut sebagai sekolahnya jago-jago properti alias school of property professional. Nama ITC (International Trade Center) begitu dikenal oleh penduduk Indonesia, khususnya yang tinggal di Jakarta dan Surabaya. Atau mereka-mereka yang pernah berkunjung ke kedua kota besar itu. Awalnya adalah ITC Mangga Dua yang diresmikan pertama kali tahun 1989. Inilah proyek penjualan ruang ritel pertama di Indonesia yang menggunakan konsep strata title. Sejak saat itu, muncul banyak ITC lainnya, seperti ITC Roxy Mas (terkenal sebagai pusat perdagangan ponsel), ITC Cempaka Mas, ITC Ambassador Kuningan, ITC Fatmawati Mas (semuanya di Jakarta), dan ITC Mangga Dua Surabaya (di Surabaya). Semuanya berskala besar. Saat ini, proyek komersial sejenis sedang dibangun di Depok, Pekanbaru, dan sebagainya. Seluruh kawasan komersial tersebut berangkat dari konsep superblok yang menggabungkan pusat perdagangan, kondominium, dan perkantoran dalam satu kawasan terpadu. Pengembangan superblok telah menjadi ciri khas PT Duta Pertiwi Tbk., sebuah perusahaan properti raksasa di Indonesia yang namanya, barangkali, kalah ngetop dibandingkan karya-karyanya.Konsep superblok memungkinkan perusahaan mendapatkan marjin keuntungan yang lebih besar dibandingkan dengan berbagai tipe pembangunan properti lainnya, selain juga bisa mengurangi dampak negatif dari fluktuasi pasar. Pembangunan superblok terbesar dilakukan oleh Duta Pertiwi di kawasan Mangga Dua dengan mengubah 29 ha lahan terlantar, menjadi pusat bisnis dan pemukiman di utara Jakarta. Kecuali superblok dan proyek kondominium, anak perusahaan Grup Sinar Mas ini mengembangkan pula beberapa proyek pemukiman yang seluruhnya berlokasi di Jakarta dan kawasan sekitarnya, seperti Taman Duta Mas, Taman Permata Buana, Taman Banjar Wijaya, Kota Bunga Puncak, Kota Wisata Cibubur, dan Legenda Wisata. Perusahaan memiliki sejumlah proyek properti berjangka panjang, seperti hotel berbintang dua Dusit Balikpapan dan Dusit Mangga Dua, dan pengembangan gedung perkantoran Plaza BII di Jalan MH Thamrin, Jakarta. Keberhasilan Duta Pertiwi tak terlepas dari inovasi dan visi bisnis mereka yang jauh ke depan. Perusahaan tercatat sebagai perusahaan pertama di Indonesia dalam banyak

konsep properti yang mereka garap. Dan, hal itu hanya dimungkinkan berkat kualitas sumber daya manusia yang tinggi. "Pemilik dan manajemen menyadari modal kami adalah human capital. Tanpa orang, kami tidak berhasil," ungkap Tjahjana Widjaja, GM Corporate HRD PT Duta Pertiwi Tbk. Posisi perusahaan yang berada di papan atas mendorong perusahaan untuk terus berupaya mempertahankan posisi di depan para pesaing. Karena posisi terdepan itu, tidak mungkin Duta Pertiwi mencari tenaga profesional dari luar karena tidak ada yang memenuhi persyaratan perusahaan. "Kami pernah mencoba pasang iklan untuk posisi Property Manager. Tapi yang kami dapatkan, dibandingkan level supervisor di sini saja, masih kalah bagus," tutur profesional properti yang sempat 9 tahun bergabung dengan Grup Astra itu. Jalan satusatunya bagi Duta Pertiwi adalah mencetak para profesional tersebut. Perusahaan memiliki bagian khusus yang menangani bidang training & development dengan modul-modul yang telah dikembangkan sendiri. Kemudian perusahaan memakai pula jasa lembaga training di bawah Sinar Mas yang disebut dengan Supreme Learning International (SLI), khususnya untuk bidang manajerial. Selain harus memiliki kinerja yang baik dan ada kebutuhan organisasi, seseorang yang akan dipromosikan harus mendapat pembekalan pelatihan dari SLI. Dengan metode seperti itu, Duta Pertiwi tidak pernah memakai jasa head hunter untuk mendapatkan tenaga manajerial. Semua karyawan yang didapat terus dikembangkan karena untuk mendapatkan tenaga spesifik di bidang properti tidaklah mudah. Sebaliknya, justru karyawan Duta Pertiwi yang banyak dibajak perusahaan pesaing dengan tawaran remunerasi yang jauh lebih menarik. Itu sebabnya, Duta Pertiwi sering dianggap school of property professional. "Perusahaan pesaing tidak ingin pusing-pusing mengembangkan orang. Dia tinggal datang ke "sekolah"™nya," papar Tjahjana tentang alasan pembajakan oleh pesaing. Duta Pertiwi tentu tidak bisa memberikan remunerasi seperti yang ditawarkan pesaing karena telah berinvestasi banyak terhadap pengembangan karyawan. Beberapa manajer dan eksekutif akhirnya meninggalkan perusahaan, meskipun akhirnya banyak pula yang kembali. Sehingga secara keseluruhan tingkat keluar masuk karyawan relatif rendah, 1% saja. Bisnis Duta Pertiwi yang terus berkembang dan telah terbukti sukses melewati krisis ekonomi menjadi daya tarik utama bagi 5.200 karyawan untuk bertahan. Setiap tahunnya, perusahaan memiliki sejumlah proyek untuk dikembangkan, di samping mengelola proyek properti yang sudah beroperasi. Selain di Jakarta dan sekitarnya, Duta Pertiwi memiliki pula proyek berskala cukup besar di Surabaya, Batam, Medan, dan Balikpapan. Proyek-proyek baru tersebut sangat bermanfaat menampung karyawan yang seluruhnya berstatus karyawan tetap. Kesejahteraan karyawan salah satu yang sangat diperhatikan oleh perusahaan, kendati remunerasi Duta Pertiwi bukanlah yang terbaik di kelasnya. Dalam penggajian, perusahaan menggunakan kombinasi merit system dan lama masa kerja. Dasar sistem kombinasi ini, lanjut Tjahjana, karena orang yang sudah senior dulunya juga memiliki kinerja yang baik. Sistem penggajian ini berlaku untuk semua level. Perusahaan berencana untuk mengkombinasikan sistem remunerasi tersebut berdasarkan kompetensi, meskipun saat ini baru pada tahap sosialisasi. Pola remunerasi Duta Pertiwi cenderung bersifat clean wages di mana gaji tidak lagi dibagi dalam banyak komponen. Semua yang diterima karyawan sudah bersifat all in,

kombinasi gaji tetap dan gaji variabel. Komponen yang terpisah hanya tunjangan kesehatan, lembur, kacamata, dan melahirkan hingga anak ketiga. Bagi manajer ke atas, perusahaan menyediakan fasilitas kendaraan yang tidak menjadi milik pribadi. Sejak 2003, sistem ini dimodifikasi. Level General Manager ke atas tetap seperti itu, dan untuk level manajer diberi tunjangan transportasi sebagai pengganti. Tunjangan itu terserah kepada penerima, mau untuk mencicil mobil atau naik taksi. Potong Satu Generasi No. 11 - Februari 2005 Banyaknya kekurangan dalam pelaksanaan penerimaan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dikelola oleh Kantor Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (Meneg PAN) beberapa waktu lalu hanya merupakan puncak dari gunung es permasalahan di bidang birokrasi pemerintah Indonesia. Pernyataan Meneg PAN Taufik Effendi bahwa masih diperlukan tambahan pegawai negeri sipil untuk memperbaiki citra dan kinerja aparat pemerintahan pusat dan daerah terkesan hanya untuk memenuhi target langkah aksi seratus hari dari Kabinet Indonesia Bersatu (KIB). Birokrasi di bidang perizinan merupakan bagian dari hidup kita berbangsa dan bermasyarakat. Sistem birokrasi perizinan kita memelihara budaya korupsi dan turut mendorong ekonomi biaya tinggi. Pada setiap kesempatan birokrasi kita menciptakan sumber kekuasaan dan kewenangan baru, sehingga tercipta sumber korupsi yang baru dalam bentuk tata niaga, pembaharuan prosedur, proses pengaturan dan peningkatan tarif. Pemda melalui otonomi daerah juga menciptakan perijinan baru yang mengacu pada peraturan/kewenangan Pemda ybs. Hal ini menimbulkan ketidakpastian hukum dan menciptakan peluang untuk korupsi. Melekatnya budaya feodal di kalangan birokrasi kita juga menjadi salah satu penyebab sehingga korupsi dapat bertahan, berkelanjutan dan makin menyebar. Pemerintah melalui Menpan memiliki peran strategis untuk menciptakan birokrasi negara yang sehat, ramping dan efektif. Sayangnya langkah yang ditempuh tidak melalui penambahan PNS secara nasional. namun justru harus meringkas birokrasi itu melalui program potong satu generasi PNS. Salah satu alasan lahirnya program potong satu generasi adalah karena tingginya budaya korup di kalangan birokrasi di Indonesia. Kebijakan dan koordinasi pemerintah dalam penyehatan birokrasi sangatlah berbeda dibandingkan misalnya saat kita perang melawan teroris yang lugas dan terkoordinasi secara luas. Langkah pemotongan harus dilakukan secara gradual dan terstruktur, dimulai dengan instruksi Presiden kepada setiap menteri yang membawahi departemen untuk secara terukur dalam periode waktu tertentu harus mengurangi misalnya sepuluh persen jumlah posisi di setiap departemen. Melalui metode ini, dalam periode waktu tertentu pemerintah akan mampu memotong sekitar lima sampai sepuluh persen saja dari aparat birokrasinya. Pendekatan yang signifikan adalah melalui rekayasa organisasi (re-engineering). Rekayasa organisasi akan memberikan hasil yang lebih tinggi dibandingkan konsentrasi hanya pada departemen dalam periode tertentu saja. Tujuannya untuk menghilangkan pekerjaan yang tidak memberikan kontribusi melalui proses otomatisasi atau secara desain ulang pekerjaan. Aktivitas ini akan membantu pemerintah untuk melakukan identifikasi PNS berbakat dan potensial yang dibutuhkan untuk peningkatan kinerja birokrasi yang lebih tinggi. PNS yang tidak sesuai di organisasi yang baru harus diberikan bantuan yang menyeluruh di dalam proses transisinya. Misalnya pembekalan materi pelatihan yang lengkap, pengelolaan keuangan keluarga dst. Kombinasi penerapan

pemotongan satu generasi ini dapat menghilangkan birokrasi PNS sebesar empat puluh hingga lima puluh persen. Melalui program potong satu generasi dipastikan RI akan mempunyai struktur birokrasi yang lebih sehat, ramping dan efektif. Pengalaman negara lain saat melakukan rekayasa organisasi dengan cara memangkas struktur birokrasi pemerintahannya ditempuh pertama melalui pemilihan jabatan-jabatan penting tertentu. Pemerintah bekerja sama dengan pihak yang kompeten di bidangnya seperti konsultan organisasi, praktisi dst melakukan identifikasi, membuat matriks jabatan mana yang akan diprioritaskan untuk dilakukan rasionalisasi dalam waktu singkat. Misalnya untuk jabatan penegak hukum yang strategis seperti pejabat tingkat eselon dua dan satu di departemen kejaksaan, kehakiman dan Mahkamah Agung dilaksanakan secara menyeluruh dalam tempo tiga sampai lima tahun. Untuk PNS yang berada pada struktur formal maksimal berusia empat puluh lima tahun dan PNS yang berusia lebih dari empat puiuh lima tahun harus mengikuti program pensiun dini dst. Untuk jabatan lain yang tidak masuk dalam matriks, dibuatkan skema jangka menengah untuk dilakukan rencana suksesi yang terukur. Secara sederhana, kantor Menpan sudah mempunyai dokumen strategis yang berisi rencana kerja terukur untuk pejabat-pejabat birokrasi seperti misalnya seorang Direktur PLN. Dan implementasi suksesinya melalui kontrak dan rencana yang jelas dan terukur maksimum lima tahun mendatang dengan kriteria suksesi berusia maksimal empat puluh lima tahun dst. Selanjutnya melalui seleksi dan pemilihan PNS yang berbakat dan potensial. Pemerintah harus menjamin lancarnya operasional birokrasi negara maka pemilihan PNS atau pejabat negara yang berbakat adalah hal yang amat penting. Pemerintah secara menyeluruh melakukan proses seleksi, pengembangan dan perencanaan suksesi dari individu pejabat negara secara fair, terbuka dan transparan. Program potong satu generasi birokrat sudah menjadi praktik umum yang telah dilaksanakan di banyak negara yang memiliki komitmen kuat terhadap pemerintahan yang efektif dan efisien. Dan pelaksanaan program ini secara menyeluruh juga menjadi dasar pijakan yang sangat masuk akal yang telah menjadi sukses awal bagi pemerintah negara lain dalam upaya mereka melawan korupsi khususnya yang menyangkut rendahnya dukungan birokrasi dan aparat hukum karena budaya yang korup. Bagaimana dengan usul menaikkan tingkat pendapatan para PNS / birokrasi? Mantan Menteri Keuangan Ali Wardhana pernah melakukan kenaikan gaji Ditjen Pajak dan Bea Cukai naik sampai sembilan kali, gaji karyawan BPPN juga sudah sangat besar bahkan jika dibandingkan dengan seorang Direksi BUMN. Namun korupsi tetap tidak berkurang, sebab yang melakukan korupsi bukan mereka yang kekurangan, namun para pegawai birokrasi yang walaupun telah terjamin hidupnya masih merasa belum cukup untuk memenuhi status sosial mereka. Demograf PNS inilah yang harus dipangkas pemerintah melalui program potong satu generasi. Masalah birokrasi yang korup adalah masalah keserakahan, bukan soal kekurangan untuk hidup. Biaya yang harus dikeluarkan untuk proses perbaikan birokrasi ini juga sangat mahal sehingga akan lebih murah memangkas proses birokrasi (prosedur) perizinan dan memotong jumlah PNS yang tidak produktif sehingga bagi yang masih bekerja gajinya dapat dinaikkan. Peningkatan kompensasi yang lebih adil dan layak yang telah disesuaikan dengan beban pekerjaan dan tanggung jawab yang baru akan memacu PNS untuk memperbaiki produktivitas dan kinerjanya sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan kepada rakyat secara optimal. Sumber: Majalah Human Capital No. 11 | Februari 2005 Reorganisasi Menuju Regional Champion No. 12 - Maret 2005

Bank Mandiri terus melangkah maju dengan memantapkan organisasi untuk mewujudkan visi menjadi Regional Champion. Reorganisasi dilaksanakan sehubungan dengan masuknya Bank Mandiri ke bisnis micro-banking tahun ini maupun untuk mewujudkan visi jangka panjang itu. "Mudah-mudahan tahun 2008 visi tersebut mulai terwujud," ungkap Managing Director Bank Mandiri Nimrod Sitorus optimis. Organisasi Bank Mandiri pasca merger antara Bank Eksim, BBD, BDN, dan Bapindo sempat dikhawatirkan menyimpan potensi masalah karena kelebihan personil yang akut. Maklum, jumlah karyawan keempat bank saat merger mencapai 26.609 orang, dan jumlah itu harus dipangkas menjadi 15.453 orang akhir 1999. Kendati pemangkasan itu berhasil dilakukan, tetap saja pembentukan organisasi baru tidak mudah dilakukan. Beberapa posisi baru terpaksa diciptakan, termasuk di dataran manajemen, untuk menampung kelebihan beban. Di jajaran manajemen puncak, misalnya, Bank Mandiri bertaburan "bintang" seperti Kodradi (yang belakangan menjadi Direktur Utama BTN), Sigit Pramono (belakangan menjadi Direktur Utama BII dan sekarang menduduki posisi yang sama di Bank BNI), dan Agus Martowardojo (sempat di BPPN dan akhirnya menjadi Direktur Utama Bank Permata). Untunglah situasi sulit ini berhasil dilewati berkat kepemimpinan Robby Djohan yang kemudian dilanjutkan oleh ECW Neloe hingga sekarang. Sebagai bank terbesar dengan total aset per 30 Juni 2004 Rp 234,7 triliun, Bank Mandiri harus berjuang keras untuk menunjukkan kehebatan sumber daya manusianya yang juga terbesar itu. Bank ini tentunya tidak hanya ingin sekedar menjadi yang terbesar secara kuantitas, tetapi juga unggul dalam kualitas. Dewasa ini, Bank Mandiri memiliki 19.000 karyawan. Hingga awal 2005, enam tahun lebih sejak proses merger organisasi dilakukan, Bank Mandiri telah memiliki sistem manajemen sumber daya manusia (SDM) yang komprehensif dan modern. Sistem tersebut mencakup seluruh aspek manajemen SDM, seperti recruitment, selection, performance management, learning & development, growth management, rewards & recognition, employee relations unions, dan retirement management & exit policy. Satusatunya perangkat manajemen SDM yang belum dilaksanakan secara baku adalah exit policy dari karyawan yang berusia lanjut namun belum memasuki usia pensiun. "Kami masih memikirkan bagaimana cara terbaik," tegas Nimrod Sitorus. Persoalan ini diakui Nimrod perlu dicarikan jalan ke luar segera karena produktivitas atau kinerja karyawan menjadi faktor yang sangat penting dalam memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat. Selama ini untuk karyawan berusia lanjut telah diberlakukan program penempatan di bidang-bidang tertentu yang tidak terlalu menuntut kinerja tinggi, seperti back office. Tetapi, program semacam ini tentu juga ada batasnya. Karena produktivitas yang semakin menurun, karyawan senior perlu memberi kesempatan kepada tenagatenaga yang lebih muda untuk berkarya. Mereka, para karyawan senior, sadar akan hal ini. Hanya saja, tak sedikit karyawan senior yang ingin tetap bekerja di Bank Mandiri demi status. Sewaktu baru merger dulu, Bank Mandiri memiliki program pensiun sukarela (PPS). Ada sebagian yang hanya mau menunggu-nunggu adanya PPS kedua. "Mungkin mereka merasa tidak optimal atau ingin mencoba peluang di tempat lain," tambah Senior Vice President Human Capital Bank Mandiri I Nengah Rentaya. Karyawan tentu ingin agar paket PPS itu tidak hanya berdasarkan Undang Undang Ketenagakerjaan, tetapi lebih menarik dari itu. AZAS KlNERJA DAN KETERBUKAAN Produktivitas karyawan, seperti telah disinggung di atas, menjadi harga mati di Bank Mandiri. Sejak bank ini terbentuk, seluruh karyawan sudah terbiasa dengan target. Setiap

karyawan diwajibkan minimal mencapai 80% dari target. Bagi mereka yang tidak mencapai target minimal tersebut, mereka harus rela posisinya digantikan karyawan lain. Pada gilirannya, hal itu juga berdampak kepada penghargaan (reward) yang bisa diperoleh karyawan. Sistem remunerasi Bank Mandiri dewasa ini termasuk kompetitif di lingkungan perbankan nasional. Sebagai contoh, insentif atau bonus kinerja karyawan bisa mencapai 8 kali gaji. Karyawan yang berprestasi mencapai target rata-rata saja bisa mendapatkan insentif 4 kali gaji, di luar Tunjangan Hari Raya (THR) 2 kali dan tunjangan cuti besar 1,5 kali gaji. Untuk karyawan berprestasi tinggi, mereka bisa mendapatkan insentif 8 bulan gaji. Bagaimana dengan karyawan yang tidak mencapai target? Mereka harus menerima penalti. Paling-paling yang bersangkutan hanya mendapat insentif 0,5 bulan gaji. "Kalau dulu khususnya di legacy, kerja nggak kerja, dapat bonus 2 kali gaji," tutur Nimrod, ayah 2 anak itu. Karyawan berprestasi mendapat bonus tambahan berupa penghargaan dari direksi yang disampaikan secara terbuka dalam sebuah acara khusus. Program penghargaan yang diserahkan langsung oleh Direktur Utama ini berlangsung sejak 2000. Kepada karyawan berprestasi diberikan pula hadiah jalan-jalan bersama keluarga ke luar negeri. Nimrod pernah meraih penghargaan tersebut tahun 2001, saat masih menjabat GroupHead Strategic Planning. "Sangat menyenangkan" jawab Nimrod tentang perasaannya waktu menerima penghargaan tersebut. Angin perubahan memang bertiup kencang di Bank Mandiri yang menghantam nilai-nilai lama yang tidak lagi sesuai dengan perkembangan dan tuntutan organisasi. Prinsip keterbukaan dan demokratisasi berjalan mencari titik keseimbangan yang baru. Para direksi berusaha menempatkan diri sebagai mitra satu sama lain dalam bekerja. Setiap permasalahan dibicarakan bersama untuk mendapatkan solusinya. Praktik semacam ini merupakan perubahan yang signifikan di bank milik pemerintah. Karena dulu direksi sangat ditakuti. Kemana-mana ada ajudan yang siap membawakan tas. Kalau perlu karyawan menghindar dan jika bertemu harus membungkuk-bungkuk memberi hormat. Beberapa direksi, termasuk Nimrod, mempraktikkan nilai-nilai keterbukaan itu dengan selalu membuka pintu ruang kerjanya. Ia menyediakan waktu setelah jam 7 malam. untuk menerima seluruh karyawan yang ingin bertemu dengannya tanpa perlu membuat janji. Tak jarang Nimrol mengajak berdoa si karyawan bila yang bersangkutan sedang ada masalah. Sering pula ia memberikan nasehat kepada karyawan yang dinilainya merasa pintar namun sebetulnya belum matang. "Tentunya saya lihat-lihat dulu apakah karyawan itu bisa menerima sikap saya yang sangat terus terang itu," ungkapnya. Praktik keterbukaan semacam ini memberi inspirasi bagi jajaran di bawah direksi untuk menerapkan hal yang sama. Bagaimanapun tidak mungkin bagi setiap direksi menerima 19.000 karyawan sendirian. Sehingga banyak pekerjaan yang didelegasikan kepada pejabat yang lebih rendah. Hal ini mendorong interaksi yang lebih positif antara atasan dengan bawahannya, sehingga atasan bisa lebih mengenali karyawan (know your employee) untuk mencegah hal-hal negatif sekaligus konseling. Wanita-wanita Penguasa Bisnis Dunia No. 12 - Maret 2005 Wanita bukanlah makhluk lemah seperti yang sering dicitrakan selama ini. Di balik kelemahlembutannya, wanita terbukti sukses menjadi pemimpin, termasuk di dunia bisnis. Bagaimana potret wanita-wanita "perkasa" itu? Memperhatikan kiprah wanita dalam jagat bisnis sungguh sangat menarik karena wanita dianugerahkan pula kodrat sebagai ibu dalam rumah tangga. Selain itu, dunia bisnis yang

keras tidak cocok (atau tidak memberi kesempatan?) bagi wanita untuk tampil di puncak singgasana bisnis. Tapi, banyak eksekutif wanita yang justru merasa kodrat itu sebagai kekuatan. Sebagian besar eksekutif wanita yang sukses juga memiliki kehidupan keluarga yang cukup baik. Di deretan wanita "perkasa" dalam jagat bisnis global, Carly Fiorina (sebelum berhenti sebagai CEO dan Chairman Hewlett-Peckard) berada di posisi teratas. Majalah Fortune menempatkan Gerly di posisi teratas wanita paling berkuasa dalam bisnis di Amerika maupun dunia. Wajar karena Carly memimpin perusahaan yang bernilai US miliar. Sebagai contoh, dalam daftar wanita paling berkuasa dalam bisnis di Amerika 2003, muncul nama Meg Whitman (President & CEO eBay) di posisi kedua dan Andrea Jung (Chairman & CEO Avon Products) di posisi ketiga. Marjorie Magner (Chairman & CEO Global Consumer Group, Citigroup) hanya ada di posisi ke-5 dan Oprah Winfrey (Chairman Harpo Inc.) di posisi ke-7. Nama-nama dalam daftar itu jelas pemimpin bisnis raksasa dengan asset perusahaan bernilai miliaran dolar. Sebelum menerima tawaran memimpin Hewlett-Packard (HP) sebagai CEO menggantikan Lew Platt, Carly yang bernama asli Cara Carleton Sneed lama berkarir di perusahaan telekomunikasi terbesar di dunia AT&T. Kemudian dia diangkat menjadi CEO LucentTechnologies, anak perusahaan AT8T. Di tangan Carly perusahaan ini menjadi lebih independen dan berhasil go public dengan mendapat respons positif dari para investor. Semua ini menjadi dasar kenapa Komite Pencari Eksekutif HP melirik Carly sebagai kandidat utama CEO HP, walaupun Walter Hewlett, putera pendiri HP Bill Hewlett, tidak terlalu menyukainya. Carly mulai bergabung dengan HP 15 Juli 1999. Saat itu HP sedang terengah-engah karena beberapa divisi usaha memiliki kinerja yang buruk. Salah satunya adalah Divisi komputing yang terus merugi. Beberapa anggota Dewan Direksi HP bahkan sempat berencana menjual divisi tersebut. HP banyak terbantu oleh kinerja divisi IPG (Image Printing Group) yang masih menguntungkan, walaupun marjin keuntungan terus menurun. Manajemen di bawah kepemimpinan Carly tidak setuju menjual divisi komputing dan memilih untuk menyelamatkannya. la meminta orang-orang HP untuk terbiasa bergerak cepat, termasuk dalam meluncurkan dan mengirimkan produk baru. Selama ini HP tidak akan pernah meluncurkan produk baru ke pasar sebelum benar-benar sempurna, sehingga sering terlambat masuk pasar. Carly mengubah paradigma itu dengan memperkenalkan istilah Perfect Enough, tidak usah terlalu sempurna tetapi diluncurkan dengan strategi dan kecepatan yang tepat. Tantangan yang dihadapi alumni Stanford University ini dalam memimpin HP memang sangat besar. Kegagalan New Economy diperburuk oleh lesunya perekonomian Amerika. Harga saham perusahaan teknologi informasi bertumbangan. Harga saham Cisco dan Sun bahkan anjlok 70% lebih. Sebagai wanita, Carly bersyukur telah mendapatkan tempaan kuat. Saat HP mem-PHK 6.000 karyawan (untuk memotong biaya US0 juta/tahun) 26 Juli 2001, Carly berusaha tegar dan tidak cengeng �€“ meskipun secara pribadi ia tidak menyukai hal ini. Dengan PHK berarti Carly melanggar pantangan yang berlaku selama ini: jangan pernah melakukan PHK di HP. Keputusan Carly untuk melakukan merger dengan Compaq dan disetujui oleh pemegang saham dengan perbedaan suara tipis (antara setuju dan menolak) rupanya tidak berhasil sepenuhnya mampu menyelamatkan HP. Dalam sebagian besar pasar, divisi usaha HP mengalami penurunan kinerja. Ketika Dewan Direksi memintanya untuk mundur sebagai wujud tanggung jawab, tidak tersedia banyak pilihan baginya selain menyetujui

permintaan mundur itu. Maka, Carly resmi mundur dari HP 2 bulan lalu. Keputusan mundur ini tentu saja menyenangkan bagi kubu Walter Hewlett yang sejak awal menentang merger ini. Kendati harus mundur, Carly telah berhasil melakukan sebuah pekerjaan besar, yaitu merger terbesar dalam industri teknologi informasi. Ia berhasil menyatukan dua kekuatan raksasa teknologi informasi yang pada dasarnya sangat berbeda. Merger penuh berhasil dituntaskan dalam waktu setahun berkat kekuatan Carly yang menyukai aspek detil. Carly meminta manajemen untuk membuat Play Book yang menjadi panduan bagi seluruh jajaran HP dalam menjalankan proses merger. Orang akan tetap mengenangnya sebagai CEO yang hebat dengan penampilannya yang selalu neat dan berkelas. Mundur mungkin pilihan terbaik bagi Carly karena HP menghadapi tantangan baru yang berbeda dan membutuhkan CEO yang berbeda pula. Setiap era tentu memiliki tantangannya tersendiri dan membutuhkan tipe pimpinan tertentu pula. Itu berarti, Carly harus melepaskan posisinya sebagai wanita paling berpengaruh dalam bisnis di dunia. Akhir dari perjalanan karir Carly yang cemerlang memang mengejutkan. Tetapi terlalu naif jika harus menyalahkan Carly karena ia seorangwanita. "Siapapun yangmenduduki posisi CEO HP, pria sekalipun, akan tetap kesulitan menghadapi situasi yang ada," ucap seorang pakar manajemen Amerika. Sebagai wanita, ia tidak merasa nyaman bekerja bila level kepercayaan kolega dan anak buah menurun tajam. Apakah hal ini menunjukkan Carly kurang tahan banting? Tentu saja tidak. Kalau ia tidak tahan banting, mana mungkin ia menapak karirnya dengan sukses? Mana mungkin pula dirinya berhasil mengalahkan kelompok pro status quo dalam drama voting merger dengan Compaq melalui sebuah pertarungan yang menuntut mental baja dan energi besar. Bukan Menggantang Asap No. 12 - Maret 2005 Sejumlah perusahaan berusaha mengembangkan kecerdasan spiritual para karyawannya agar memiliki moral dan integritas tinggi. Pelatihan spiritualisme sangat membantu, namun hal itu saja tidak cukup. Bagaimana perusahaan merespon fenomena ini? Sebagai perusahaan nasional telekomunikasi terkemuka di Indonesia, PT Telekomunikasi Indonesia Tbk atau lebih dikenal dengan Telkom, menyadari persaingan yang sangat ketat di dunia bisnis, khususnya bisnis telekomunikasi. Menghadapi persaingan tersebut, kecerdasan intelektual (IQ) dan emosional (EQ) tidaklah cukup. Untuk melengkapi diri, Telkom berniat membekali seluruh karyawan dan jajaran direksi dengan kecerdasan spiritual (SQ). Menurut Budi Siswanto, saat ini pihak Telkom berusaha mengurangi persaingan dengan melengkapi diri melalui SQ. "Telkom yakin, SQ akan menunjang kompetitif efektif perusahaan. Kami menyadari, keunggulan kompetisi Telkom ada di orang-orangnya, bukan di teknologi, bukan karena kami punya infrastruktur, bukan pula karena kami punya produk," papar pria yang menjabat sebagai Deputy of Head Telkom Divisi Regional II Jakarta. Karyawan Telkom diajak untuk selalu mempelajari berbagai macam sumber tentang SQ mulai dari Steven Covey dengan 8 Habits, I Gede Prama, Aa Gym atau Ary Ginanjar. "Saat ini kami memang pada ESQ milik Ary Ginanjar karena target kami seluruh karyawan ikut acara itu," kata Budi yang membeberkan bahwa seluruh manajemen Telkom mulai dari Manajer hingga Presdir mengikuti acara tersebut baru-baru ini. Dengan demikian, diharapkan seluruh karyawan Telkom bisa mempunyai SQ yang seimbang dengan IQ dan EQ. "Tidak selalu orang yang punya SQ baik akan memiliki IQ

atau EQ yang baik. Justru disini keluarnya keseimbangan. Hasilnya yang paling besar kalau didukung semuanya atau ketiganya," Budi menjelaskan hal ini. Alasan lain, lanjutnya, Telkom memiliki nilai hakiki yang datangnya dari Tuhan dan misi. Kalau dulu misi Telkom adalah bagaimana menjadikan Telkom terpercaya bagi masyarakat. Sekarang sudah tidak lagi. "Kami menarik tujuan hidup kami lebih ke depan lagi. Misinya sekarang ridho di jalan Tuhan, yang diwujudkan kalau kami meninggal masuk surga. Setiap orang pasti meninggal. Tapi meninggalnya ada dua pilihan, neraka atau surga," kata Budi lagi. Jika orang ingin masuk surga, berarti setiap tindak tanduknya harus berorientasi bagaimana nanti masuk surga. Menurutnya, EQ itu erat kaitannya dengan kemampuan seseorang untuk berinteraksi dengan orang, apakah bisa mengendalikan marah atau tidak dan sebagainya. Berbeda dengan kalau SQ yang memasukkan nilai-nilai Tuhan. "Kalau dalam Islam, nilai-nilai Allah SWT yang kami anut dan kami lakukan setiap hari dan setiap saat. Kami selalu ingat untuk mengimplementasikan nilai tersebut," ujarnya saat ditemui HC. Implementasi SQ di perusahaan Telkom diakui Budi dilakukan setiap hari. Caranya, semua pemimpin senior diwajibkan datang ke unit terkecil dan saling mengingatkan bahwa Telkom menganut tujuh nilai yaitu kejujuran, transparansi, komitmen, kerjasama, disiplin, peduli dan tanggung jawab. "Ke-7 nilai itu kami sarikan dari Asmaul Husna, sifat-sifat Allah," ungkap Budi yang mengakui bahwa sudah sejak lama ke-7 nilai ini dimiliki Telkom, namun baru dicanangkan kembali awal Februari lalu. Cara mengukurnya, dengan implementasi 7 nilai. Misalnya, kejujuran. Meski relatif, tapi setiap karyawan Telkom bisa saling mengingatkan. Contoh lain adalah disiplin. Jika setiap pagi ada karyawan yang terlambat, karyawan lain berusaha saling mengingatkan. "Makanya sekarang sudah tidak ada lagi karyawan terlambat karena malu dengan karyawan lain. Siapapun boleh mengkritik, termasuk mengkritik atasan," akunya. Jika seorang atasan dinilai oleh bawahannya tidak jujur, atasan tersebut tidak boleh menanggapi hal itu saat karyawan mengomentari dirinya. Komentar itu harus ditelaah dan dikaji lebih dalam, apakah benar dia berperilaku seperti itu. Barulah setelah itu dibahas kembali. Hukuman atau sanksi di Telkom, tidak selalu dalam bentuk nyata. Untuk menegakkan moral, justru dibutuhkan sanksi moral atau hukuman mental. Bukan Menggantang Asap - PT. Unilever No. 12 - Maret 2005 Keberadaan kecerdasan spiritual baru-baru ini dirasakan cukup menggebrak dunia usaha di Indonesia. Namun demikian, ternyata PT. Unilever telah melakukan beberapa gebrakan yang sejalan jauh sebelum munculnya pelatihan-pelatihan mengenai kecerdasan spiritual saat ini. Tanpa menyadari akan munculnya tren kecerdasan spiritual sekarang ini, PT. Unilever, dengan istilah yang berbeda, telah mengembangkan tren 'bekerja dengan hati' yang ternyata sejalan dengan praktek dari kecerdasan spiritual yang berkembang. Mulanya perusahaan tertarik untuk mengetahui bahwa dari sekian banyak karyawan, ada yang sangat menyukai pekerjaaan mereka sehingga mereka bekerja habis-habisan ada juga yang biasa saja, padahal pada saat perekrutan mereka semua mempunyai kualifikasi yang sama, memiliki tingkat intelegensi yang sama tetapi ada yang memiliki passion begitu hebat terhadap pekerjaannya. Joseph Bataona, HRD Direcetor PT. Unilever mengatakan bahwa perusahaan mencoba untuk meneliti mengenai hal tersebut di atas dan ternyata mereka menemukan beberapa istilah dalam kepustakaan dan dalam kenyataan itu berbeda-beda namun memiliki tujuan yang sama.

Empat atau lima tahun yang lalu, Unilever mencoba me1akukan sebuah survey untuk mengetahui hal-hal apa yang bisa rnembuat kita menjadi satu seperti sekarang dan mempunyai keinginan yang sama untuk membangun perusahaan ini. "Saya tidak tahu apakah kata spirit di sini sama dengan kata spiritual dalam kecerdasan spiritual, dan apa yang kita temukan lalu di visualisasikan," ujarnya. Pada prakteknya, Unilever mempunyai apa yang disebut sebagai winning strategy, winning spirit dan winning team. Unilever memiliki visi yang terfokus pada customer, consumer dan community. Maka dijelaskan pada karyawan jika semua pihak dapat terfokus pada visi itu maka apapun halangan yang datang tidak akan menggoyahkan perusahaan. Dan yang bisa membuat semua terfokus pada visi itu adalah apa yang disebut sebagai spirit.� Selanjutnya perusahaan mencoba mengembangkan hal itu dengan mencoba mendengarkan pembicaran sehari-hari karyawan baik di kantin maupun koridor, dan ternyata mereka seringkali menyentuh apa yang disebut sebagai balanced life. Lalu Unilever mencoba membuat survey pendek dengan dua pertanyaan yaitu apakah hal yang terpenting dalam hidup dan apa yang sudah dilakukan untuk mencapainya. "Nah cara untuk menemukan jawabannya adalah dengan menyadari apa yang�menjadi panggilan dalam hidupnya," ujar Joseph. Perlu disadari bahwa karyawan adalah manusia yang memiliki hati dan juga pikiran. Setiap kali perusahaan mengirimkan karyawan untuk training itu berarti mengembangkan pikiran mereka, tetapi�perusahaan juga harus menyentuh hati mereka. Oleh karena itu Unilever juga melakukan pelatihan yang disebut "Engaging Mind and Heart". Unilever juga menggunakan buku 8 Habits sebagai panduan dalam menjalankan programnya. Buku 8 Habits, mengatakan untuk mencari panggilan apa dalam diri seseorang itu sendiri yang akan membuat orang tersebut melangkah maju, setelah menemukan panggilan itu, maka orang tersebut diharapkan dapat mempengaruhi orang lain untuk menemukan panggilan mereka. Hal ini dapat diimplementasikan dalam�sebuah forum yang akan membentuk sebuah tim yang sangat kompak dalam bekerja dan membangun perusahaan. Dikatakan Joseph, melalui 8 Habits dapat dilakukan pembangunan manusia seutuhnya. Di sini�yang dibicarakan adalah mengenai visi, ketika seorang karyawan datang ke tempat kerja, visi karyawan adalah 'dibayar'. Namun ternyata tidak hanya itu, berkembanglah kebutuhan yang lainnya yaitu dibayar dengan layak, diperlakukan dengan layak dan diperlakukan dengan penuh daya guna. Dengan demikian karyawan akan merasa dihargai dan akan bekerja dengan menggunakan hati. Karena dengan program-program yang dilakukan Unilever berusaha untuk menyentuh hati karyawannya. Mereka akan bekerja dengan penuh semangat bahkan mungkin tanpa mengenal waktu sehingga tidak perlu diragukan lagi loyalitasnya. Bukan Menggantang Asap - PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk No. 12 - Maret 2005 Kecerdasan spiritual (SQ) bagi Bank Mandiri, sudah menjadi perhatian utama sejak keempat bank yaitu Bank Exim, Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya dan Bapindo dilebur menjadi satu pada tahun 1999. Lewat paradigma dalam manajemen etika Bank Mandiri, setiap karyawan diperlakukan secara strategis untuk memberikan suatu nilai yang diharapkan terhadap perusahaan. SQ erat kaitannya dengan kecerdasan emosi atau EQ. Kendati Bank Mandiri lebih terfokus kepada perilaku karyawan terutama dalam hal rekrutmen dan training, tetap perilaku

tersebut berakar dari SQ. Menurut I Nengah Rentaya, Senior Vice President Human Capital Group Bank Mandiri, penerapan ini sudah dimulai sejak tahun 2000, dimana seluruh pegawai yang masuk Bank Mandiri, diwajibkan mengikuti tes atau biasa disebut attitude test, yaitu logical listening test, logical dan critical test, baik secara verbal maupun numerik. Sementara untuk level-level tertentu, dilanjutkan dengan wawancara perilaku atau soft skill karyawan melalui assessment center. "Kami menilai perilaku yang ada di diri karyawan, bukan hal-hal yang tampak," kata Nengah saat ditemui HC di ruangannya. Saat merekrut karyawan, Bank Mandiri punya salah satu program yang namanya officer development program (ODP), atau dikenal dengan sebutan management trainee. Program ODP berbasis pada perilaku. Dalam ODP, dirumuskan kompetensi-kompetensi seperti adaptability, positive working, relationship,communication, decition making, integrity dan sebagainya. Poin-poin tersebut, menurutnya lagi, key action-nya adalah tindakan. Sehingga, apa yang tercantum dalam SQ, sudah tercakup dalam komponen kriteria sukses. Dalam komponen EQ, terbagi dua kelompok, personal competent dan social competent. Di personal competent, terdapat self awareness, self regulation, self motivation, dan sebagainya. "Action yang termasuk dalam kategori self awareness di tempat kami pun diterjemahkan. Jadi, kami bicara tentang perilaku yang jelas berkaitan dengan EQ," papar pria kelahiran Tabanan, Bali, 46 tahun lalu. EQ dan SQ, bukanlah barang baru. Justru yang harus dibahas adalah proses. Sayangnya, kebanyakan orang melihat tidak dari proses itu sendiri, malah hasilnya saja. "Saya percaya, satu proses yang baik dan benar menjamin akan menghasilkan suatu hasil yang baik," ia menanggapi hal ini kembali. Nilai agama yang dikenal dalam SQ, sifatnya lebih universal. "Saya sepaham dengan itu, karena kita hidup harus seimbang. Kita tidak mungkin hidup hanya berpikir dari sisi bisnis saja. Bank Mandiri juga punya budaya yang harus kami bina," katanya antusias Budaya tersebut, berhubungan kepada Yang Di Atas. Dikatakan lagi, setiap orang yang bekerja, pasti arahnya akan kesitu pula. Seseorang tidak mungkin dalam sekejap memunculkan nilai ekonomisnya saja, tapi juga apa sih kiblat di belakang itu semua. "Makanya waktu kami merekrut pegawai baru, pondasi-pondasi yang seperti itu memang melandasi." Contohnya adalah integritas, bagaimana melakukan komunikasi yang baik yang semuanya berdasarkan SQ. "Komunikasi kan tidak hanya sekedar ngomong saja, harus ada nilainya." Ia menambahkan, Bank Mandiri tidak mencari orang pintar tapi tidak bisa bekerja dengan efektif. Harus ada keseimbangan antara EQ, IQ dan SQ, sehingga bisa menghasilkan suatu proses kerja yang efektif dan produktif. "Kami percaya kalau seseorang mempunyai kemampuan logika yang baik, dia akan bisa dengan cepat berbicara, bukan semata-mata prosedur saja karena prosedur kami yang buat. Artinya kalau memang ada hal-hal penyimpangan, maka pasti akan mengajukan semacam revisi sepanjang dia menganggap itu tidak cocok dengan kebutuhan." Lewat ODP, Bank Mandiri tidak sematamata melihat berdasarkan latar belakang pendidikan saja, tapi juga perilaku yang bisa menghasilkan kerja yang efektif dan produktif. Untuk mengukur kejujuran, Bank Mandiri memiliki rambu-rambu, di antaranya adalah "Perilaku 3 Knows". Salah satunya berisi, karyawan tidak diperbolehkan menerima atau memberi apapun kepada nasabah atau relasi bisnis yang dapat mempengaruhi aktivitas kerja. "Karyawan Mandiri juga diharapkan tepat waktu dan tidak membuat kesalahan. Kalau itu terjadi, sanksinya berat yaitu dikeluarkan. Sekecil apapun kesalahan kalau sudah menyangkut kriminal, itu dianggap berat," tegas Nengah.

Perlukah SQ diterapkan di Bank Mandiri terutama dalam rekrutmen atau training? Nengah menjawab bahwa untuk rekrutmen, Bank Mandiri sudah punya empat jalur rekrutmen, yaitu jalur front liner, jalur pegawai back office yang sifatnya klerikal, jalur ODP, dan jalur berpengalaman atau special hire. Bahkan untuk level Vice President dan Senior Vice President ke atas, digunakan pula assessment center. "Setiap karyawan diklasifikasi berdasarkan pertimbangan kemampuan keahlian masing-masing agar ke depannya kami bisa memiliki standar perilaku yang benar." Bank Mandiri sendiri menganut paradigma, dalam manajemen etika di setiap orang adalah strategy partner. Sebagai aset, karyawan diperlakukan secara strategi, jadi harus menghasilkan suatu nilai terhadap perusahaan. Itu kewajiban para manajer untuk memaintain-nya, supaya si aset ini memberikan return yang paling maksimal. Sebagai partner, harus memberikan reward, ada insentif berbasis kompetensi. Mereka yang memberikan return yang baik, disamping dapat reward mereka juga dapat investasi dalam bentuk pendidikan yang lebih. "Jadi, yang namanya EQ dan SQ itu memang sudah diterapkan di kami walau istilahnya beda tapi maknanya sama," jawabnya lagi. Sehingga jika sekarang banyak bermunculan orang-orang dengan metode EQ dan SQ seperti Ary Ginanjar, Steven Covey, I Gede Prama, diakui Nengah itu bukanlah hal yang baru. "Itu sudah lama ada, jadi hanya tambahan saja. Tapi hal ini bagus, Kami tidak berdasarkan mereka, tapi apapun yang muncul dalam itu, ada dalam proses kami." Bank Mandiri memang mencari kader yang memiliki potensi tersebut. Lanjutnya, EQ dan SQ kan bukan hanya satu faktor kompetensi, tapi dari berbagai kompetensi. Apalagi mengingat perilaku yang diproyeksikan Bank Mandiri adalah untuk kepentingan jangka panjang. Bukan Menggantang Asap - Bank BNI No. 12 - Maret 2005 Meski kecerdasan spiritual (SQ) sudah mulai menjadi pembicaraan perusahaan di Indonesia, namun pengukurannya menjadi kendala bagi beberapa perusahaan untuk penerapannya. Salah satunya adalah Bank BNI. Bank yang berdiri sejak tahun 1946 ini cukup kesulitan dalam mengimplementasikan khususnya dalam hal rekrutmen dan asesmen center milik bank tersebut. Menurut Apin Aviyan, Pemimpin Kelompok Rekrutmen & Asesmen Center Bank BNI, penerapan SQ khususnya untuk asesmen center dan rekrutmen dinilai cukup sulit, kendati pihaknya sudah berusaha beberapa kali untuk menerapkan hal tersebut sebagai salah satu sarana asesmen. "Terus terang, kami masih kesulitan untuk dapatkan alat ukurnya," kata Apin. Kendati saat ini ada beberapa perusahaan pernah menggunakan SQ, tapi ia menilai sifatnya sebatas inventori, hanya mengisi formulir saja sehingga hasilnya yang keluar hanya berdasarkan skala saja. "Tapi itu belum bisa dipercaya sebagai yang mencerminkan SQ." Apalagi banyak yang beranggapan kalau SQ erat kaitannya dengan kejujuran dan intregitas. "Saya belum melihat adanya korelasi antara seseorang ikut SQ dalam bentuk training atau asesmen bisa dikatakan bahwa dia berhasil meningkatkan kejujuran dan integritas. Itu masih belum dibuktikan secara empiris bahwa itu bisa jadi dasar kami untuk melakukan implementasi di asesmen tempat kami," sambungnya. Integritas dan kejujuran, memang menjadi hal yang paling utama di perusahaan perbankan. Namun, hal itupun menurutnya cara pengukurannya secara formal masih belum ada. la menyebutkan, ada beberapa perusahaan yang mengukur kejujuran dengan cara cross check atau melalui referensi. Artinya, faktor performance seseorang dicek dimanapun ia bekerja. "Kadangkala, kami butuh alat ukurnya seperti apa yang bisa

mengetahui kejujuran. Cara itu yang susah. Nah, SQ menawarkan hal itu," imbuh Apin yang masih belum bisa mempercayai bahwa SQ memiliki validitas tinggi. Sejauh ini, pengukuran kejujuran karyawan BNI hanya dilakukan sebatas wawancara saja. Dari sisi kredibilitas, ia menganggap cara tersebut sudah cukup memadai dalam hal informasi. Namun, ditegaskan lagi, seberapa besar tingkat validitas masih belum dirasakan secara kasat mata Implementasi secara formal adalah bagaimana seseorang mensarikan nilai-nilai yang ada dalam agama, kemudian itu dijadikan dasar untuk meningkatkan spiritual dan kecerdasan emosi (EQ) dalam bekerja. Bank BNI masih mengkaji untuk mengimplementasikan SQ di tempat kerja dan bagaimana meningkatkan kontribusi karyawan di tempat kerja. Nilainya, aku Apin, bisa saja dalam bentuk inventori menggunakan kertas dan pensil, ada beberapa pernyataan yang nanti dijawab oleh responden. Kemudian dikoreksi oleh valuatornya sehingga valuator bisa mengatakan bahwa SQ responden tersebut tinggi atau rendah. "Kami belum bisa melihat, makna dari hasil itu sebagai sesuatu yang bisa berubah pada diri seseorang." Pemikiran ini yang mendasari pihak BNI untuk belum menerapkan SQ di dalam rekrutmen dan asesmen center. Bahkan, BNI tidak akan menerapkan SQ jika ternyata tidak bisa mempertanggungjawabkan secara metodologis bagaimana penggunaan SQ dan alat ukurnya. Uniknya, kendati Bank BNI masih kesulitan dalam mencari alat ukur SQ untuk rekrutmen dan asesmen center, justru SQ telah diberlakuk5n di training karyawan BNI. Hal ini telah berlangsung selama tiga tahun dengan menggunakan jasa Ary Ginanjar dan Toto Tasmara. Dalam setiap pelatihan, ada pengukuran SQ sebagai dasar bagaimana karyawan BNI bisa bekerja dengan jujur dan baik. Ini diterapkan untuk seluruh karyawan, mulai dari level bawah hingga level atas, baik pegawai baru rnaupun pegawai lama, yang sifatnya menumbuhkan kesadaran tentang kejujuran dan integritas karyawan "Tapi, tetap kami menganggap bahwa belum ada data empiris bagaimana manajemen training bisa klop di tempat kerja," tegasnya kembali. Bukan Menggantang Asap - Bogasari Flour Mills No. 12 - Maret 2005 Manusia sebagai aset penting dalam organisasi menjadi penentu organisasi di masa yang akan datang. Pembekalan kompetensi menjadi sangat penting demi bertahannya organisasi tersebut. Seyogyanya, pembekalan ini menyentuh pada aspek manusia dan aspek teknis. Sayangnya, masih ada perusahaan yang terkadang hanya membekali karyawannya sebatas kompetensi secara teknis. Menurut Agus Budi Wasono, Senior Vice President HR Bogasari Flour Mills, kompetensi teknis dari setiap individu dipengaruhi oleh kecerdasan intelektual atau IQ, sedangkan kompetensi sosial erat dipengaruhi oleh kecerdasan emosi atau EQ. Perilaku yang dimunculkan seseorang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai pribadi yang diyakininya. Dalam sebuah organisasi perlu diterapkan nilai-nilai yang diyakini dapat menyatukan anggotanya. Dengan dibentuknya nilai-nilai itu, pada akhirnya mempengaruhi gaya atau perilaku seseorang. "Memang ada perusahaan-perusahaan yang mempunyai budaya perusahaan yang dibentuk berdasarkan nilai-nilai yang dianggap sebagai satu hal inti seperti kejujuran dan integritas," ungkap pria yang kerap disapa Sonny. Kecerdasan emosional (EQ) erat dikaitkan dengan kecerdasan spiritual (SQ) yang mulai marak dibicarakan. Menurut Sonny, apapun yang dimunculkan dalam perilaku adalah wujud dari sebuah pergulatan intelektual dan spiritual yang dimunculkan melalui emosi.

"Orang bisa saja pandai, tapi kok dia jadi jahat?" katanya. Sehingga untuk mencari akar permasalahan harus ada sesuatu yang diyakini orang tersebut, yang mungkin dikenal dengan nama SQ. secara psikologis, SQ adalah kepercayaan seseorang pada suatu kebenaran. "Spiritual itu mengatur kebenaran sehingga kalau dasarnya yang benar keluar, maka luapan emosi pun akan ke arah sana," ujarnya. Sayangnya, SQ yang baik tidak menjamin seseorang akan memiliki EQ yang baik pula. Meski ada jaminan bahwa orang yang berpikiran baik, akan menunjukkan hasil yang baik, tapi belum tentu bermanfaat bagi orang lain. Karena itu, dibutuhkan sistem nilai-nilai atau perilaku yang sebaiknya dimunculkan, terutama dalam sebuah perusahaan. Bogasari sendiri punya lima nilai yang diyakini sejak tahun 2000 sebagai suatu landasan etika dalam bertindak maupun berperilaku terutama di Bogasari. Kelima nilai tersebut adalah kejujuran, kepedulian, kebersamaan, keunggulan dan keterbukaan. Ini adalah dorongan untuk manusia sehingga dia mempunyai ciri tertentu. "Warna itu bisa saja umum, seolah-olah bentuknya seperti SQ, tapi menjadi khas karena dikaitkan dengan misi usaha," tukasnya. Organisasi perlu mengukur sejauh mana anggotanya sudah berperilaku sesuai dengan nilai yang disepakati. Pengukuran yang dilakukan Bogasari hanya menitikberatkan pada perilaku yang dimunculkan, belum pada tingkat keyakinan mengingat alat ukur SQ itu sendiri masih sulit. "SQ itu memang satu hal yang perlu diberikan ke manusia dalam organisasi, tapi untuk mengukurnya, kembali lagi kinerja dan perilaku karena itu yang mudah," katanya panjang lebar. Untuk bisa menjamin suatu kejujuran, sistem menjadi syarat utama karena sistem yang membatasi karyawan. Jika karyawan keluar dari rambu sistem, barulah perusahaan melihat dan menilai. "Kalau kami bicara masalah keberhasilan dari budaya perusahaan, kami memang melihat dari perilaku karena itu yang kasat mata. Tapi untuk mengatur keyakinan, koridornya tetap saja susah karena tidak bisa dilihat," ungkap Sonny. Bahkan untuk menegakkan integritas, Bogasari membuat aturan main dengan berbagai cara, mulai dari syarat-syarat kerja, perjanjian kerjasama antara karyawan dengan perusahaan, adanya kebijakan-kebijakan perusahaan, adanya prosedur-prosedur untuk menghindari pungli atau korupsi dan sebagainya.Jika ada pelanggaran oleh karyawan terhadap nilai-nilai dari sistem yang diberlakukan, maka perusahaan akan menerapkan sanksi mulai dari yang ringan hingga terberat seperti pemutusan hubungan kerja. Meski sempat terpikir untuk memasukkan SQ dalam rekrutmen atau training, Soni mengakui bahwa Bogasari belum bisa melakukan hal itu. Bukan karena SQ adalah sesuatu hal yang tidak perlu. "Kami percaya bahwa banyak yang mengatakan bahwa SQ sifatnya umum atau universal. Sayangnya, contoh-contoh yang digunakan banyak memakai agama tertentu." Secara eksplisit, SQ terkesan belum diterapkan di Bogasari. Namun secara umum, sebenarnya sudah banyak perusahaan atau organisasi termasuk Bogasari sendiri menerapkan SQ, misalnya dalam bentuk kegiatan seperti sembahyang bersama, mendengarkan ceramah dan sebagainya. "Itu kan sebenarnya bagian dari SQ juga. Hanya kemasannya saja yang beda. Saya yakin, dalam bentuk kehidupan manusia, ini sudah diterapkan. Cuma, secara sistemasi, SQ baru-baru saja," papar Soni mengakhiri perbincangan. Bukan Menggantang Asap - PT. Elnusa No. 12 - Maret 2005 Implementasi ESQ di PT Elnusa selama ini sudah tertuang dalam nilai-nilai perusahaan, yakni clean, respecfull, and synergy. Tiga semboyan itu, menurut Odang Supriatna, HR

Manager Elnusa, telah ditanamkan kepada seluruh karyawan. Dengan prinsip itulah Elnusa mencoba mengelola perusahaan secara lebih bersih dan beretika. Ketiga unsur tersebut, menurut Odang Supriatna, merupakari satu kesatuan yang diharapkan dapat membentuk jati diri setiap individu yang ada di Elnusa. Clean berarti karyawan harus bersikap jujur dan menjunjung tinggi etika bisnis. Respectfull, merupakan bentuk penghargaan dan memahami orang Sedangkan empati adalah sikap untuk mau mendengar orang lain yang pada akhirnya terbentuk sinergi atau kerja sama. Elnusa kini didukung oleh sekitar 280 orang karyawan. Sebagai perusahaan yang banyak melibatkan subkontraktor dan supplier, Elnusa memang rentan terhadap praktek kolusi, korupsi dan nepotisme. Namun, lanjut Odang, manajemen sudah menetapkan garis batas operasional perusahaan yang secara tegas melarang setiap karyawan menerima komisi dari pihak lain "Di Elnusa sudah tumbuh budaya bahwa menerima komisi merupakan suatu aib yang sangat besar," kata Odang. Untuk menggali tiga inti pokok tersebut Elnusa telah menerapkannya sejak tahap perekrutan. Misalnya, dengan menggali aktivitas seorang calon karyawan selama sehari dari pagi hingga malam. Begitu juga mengenai hobi, dan sebagainya Dengan cara itu, kata Odang, ia bisa mengetahui bahwa karyawannya termasuk orang yang taat beribadah atau tidak, apakah ia peduli dengan orang lain, apakah ia bertanggung jawab terhadap keluarga dan lingkungannya dan sebagainya. "Dalam psikotes kan tidak pernah ditanyakan apakah seorang calon karyawan menjalankan ibadah sholat atau tidak," tukas Odang. Menurut Odang, Elnusa sudah lama memahami bahwa karakter seorang karyawan berperan sangat besar dalam mempengaruhi budaya perusahaan. Oleh karena itu, ketika ada pelatihan mengenai ESQ, pihaknya langsung mendaftar sebagai peserta. Alasannya, ia melihat dari sisi praktisnya, bahwa mengajarkan sesuatu yang berkaitan dengan soft competence dan kejujuran jauh lebih sulit ketimbang melatih karyawan untuk mengerti komputer atau akuntansi, misalnya. Berangkat dari pemahaman tersebut, lanjut Odang, pihaknya menemukan konsep SQ yang belum ditemukan di pelatihan lain. Awalnya, karyawan Elnusa mengikuti ESQ yang diajarkan oleh Ary Ginanjar pada sekitar 3,5 tahun lalu melalui Elnusa Workover Service. Ternyata, kata Odang materi yang disampaikan sangat bagus. Kemudian, Odang mengusulkan agar seluruh karyawan Elnusa, mulai dari direksi hingga staf mengikuti ESQ. Pada awalnya, kata Odang, pihaknya tidak mengukur dampak pelatihan ESQ terhadap perusahaan. Namun setelah berlangsung beberapa kali, ia melihat ada perubahan perilaku karyawan yang berdampak positif terhadap perusahaan. Manfaat utama dari pelatihan tersebut adalah munculnya kesadaran terhadap nilai hakiki manusia. Menurut Odang ESQ bukan pelajaran agama, tapi lebih menekankan pada nilai-nilai spiritual. Value tersebut dimasukkan dengan sangat efektif. la menyebut contoh, untuk menerapkan perubahan jam masuk kerja dari jam 8 ke jam 7 pagi, butuh waktu satu tahun untuk meyakinkan. Artinya, banyak orang yang dengan alasan kemacetan bukan kerjaan, korupsi waktu. Karena itu, di perusahaan harus ada sistem. Karyawan yang terlambat diberi surat peringatan. "Kalau saya tidak jujur, saya akan merugikan diri sendiri dan orang lain. Saya juga akan dipecat oleh perusahaan," kata Odang. Nah, nilai-nilai spiritual inilah yang dicoba dimasukkan sebagai ke dalam perusahaan, sehingga pada setiap karyawan tumbuh kesadaran untuk senantiasa berbuat baik. "Kalau sudah masuk ke dalam sistem perusahaan akan indah sekali," kata Odang membayangkan.

Bukan Menggantang Asap - Hotel Nikko Jakarta No. 12 - Maret 2005 Kecerdasan spiritual (SQ) tidak terfokus pada satu bidang perusahaan saja. Hal ini juga dibutuhkan oleh semua bidang industri tanpa pengecualian. Berikut pendalaman Human Capital terhadap kebutuhan kecerdasan spiritual di hotel Nikko Jakarta. Berbeda dengan kesadaran akan pentingnya kecerdasan spiritual yang kini mulai dipertimbangkan banyak perusahaan ternyata untuk bidang hospitality seperti perhotelan hal itu sudah dirasakan sangat penting sekali sejak lama. Menurut Djarat Basuki, HRD & GA Administration Director Hotel Nikko Jakarta, hal ini dikarenakan bahwa ini adalah industri yang bergantung penuh pada orang. Kebutuhan akan kecerdasan spiritual itu penting karena secara umum bisnis perhotelan atau pariwisata ini tergantung penuh pada kepribadian manusianya. Di sini dituntut orang yang memiliki kepribadian yang menarik atas dasar ketulusan, jadi tidak bisa diubahubah. "Sudah dari dulu itu sudah jadi bahan pertimbangan yang penting," kata Djarot. Kecerdasan spiritual bisa terlihat dengan cara wawancara. Dengan mencoba bicara secara terbuka dalam artian jangan melakukan wawancara dalam suasana yang tegang sama seperti saat ujian. "Saat interview, untuk level tertentu seperti manajerial ke atas, saya selalu melakukan interview dengan cara mengajak mereka minum dengan begitu suasana yang tercipta adalah suasana yang penuh keterbukaan," terangnya. "Jika suasana tegang seperti saat ujian, kita tidak akan mendapat apa-apa," tambahnya lagi. Jika seseorang memiliki kecerdasan spiritual yang tinggi, maka yang dapat terlihat adalah kestabilan kepribadian seseorang tersebut. Misalnya untuk kerja di perhotelan setiap orang harus bisa melayani orang lain. Untuk dapat melayani orang lain itu hanya bisa dilakukan oleh orang yang memiliki kestabilan kepribadian sehingga dapat menjiwai pekerjaannya. Menurut Djarot, di Hotel Nikko perimbangan bagi kecerdasan intelektual dan spiritual ini berkisar antara 30%-70%, karena untuk pekerjaan yang berorientasi pada manusia yang bersifat 'melayani',yang sebenarnya bukanlah hal yang sulit, tetapi kalau dia itu tidak benar-benar merasa terpanggil untuk itu, tetap saja hal yang sulit. Pelatihan yang spesifik mengenai kecerdasan spiritual, dikatakan Djarot memang belum ada. "Saya berencana untuk menerapkan itu di sini, tetapi saya belum menemukan metode ilmiah yang pas dengan pengertian ada parameter-parameter yang diaplikasikan dan menghasilkan output yang bagus," terangnya. Jadi untuk mengembangkan kecerdasan spiritual karyawan selama ini, menurut Djarot, cara yang paling efektif adalah dengan cara menjadi contoh hidup untuk melakukan sesuatu sesuai dengan yang diinginkan. Hal ini dilakukan dengan menyadari bahwa budaya bangsa Indonesia lebih ke budaya melihat ke atas, sehingga kalau di atas itu bagus, maka mereka juga akan berusaha untuk bagus, begitu juga sebaliknya. Memahami pengertian kecerdasan spiritual dan emosional, menurut Djarot pengertiannya hampir sama, tetapi bagi kecerdasan spiritual itu lebih mendalam. Karena kalau hanya kecerdasan emosional atau dikatakan emosi saja itu akan sulit. "Emosi seseorang itu mempunyai batasan yang pendek, sehingga akan lebih mudah tidak terkontrol," ujarnya. Jika dikaitkan dengan niiai-nilai agama, kecerdasan spiritual bisa juga terkait. Namun walaupun seseorang telah memiliki agama yang baik, belum tentu memiliki kecerdasan spiritual yang baik pula. "Mungkin hanya sekitar 50% saja, karena kecerdasan spiritual bukan hanya menyangkut dasar agama tapi juga ketulusan dalam menjalankan pekerjaannya, itu jika disangkutpautkan dengan pekerjaan," jelasnya.��

Mengadopsi Nilai-nilai Spiritualisme 1 No. 12 - Maret 2005 Kecerdasan spiritual berbeda dengan kecerdasan emosional, namun keduanya bisa saling memperkuat. Tantangan terbesar adalah bagaimana kecerdasan spiritual ini menjadi dasar dalam pengelolaan sumber daya manusia organisasi. Sebab yang selama ini dikenal hanya kriteria-kriteria berdasarkan kecerdasan emosional. Dunamis Organization Services PERLU MENGARTIKAN KECERDASAN SPIRITUAL SECARA 'MAKNA' Pengakuan akan pentingnya kecerdasan spiritual atau yang lebih dikenal dengan sebutan Spiritual Quotients (SQ) bagi pengembangan dan pencapaian visi dan misi sebuah perusahaan semakin dirasakan banyak pihak. Pelatihan-pelatihan mengenai hal tersebut juga mulai dirasakan perlu. Meski tengah marak dibicarakan, seringkali terjadi kerancuan terhadap pengartian dari kecerdasan spiritual. Kecerdasan spiritual, menurut Nugroho Supangat, Managing Partner Dunamis Organization Services, sebaiknya terlepas dari kajian keagamaan, meski diakuinya penerapan kecerdasan spiritual di Indonesia masih belum bisa diberlakukan seperti itu. Digambarkan bahwa manusia itu mempunyai empat macam kebutuhan pokok yaitu kebutuhan fisik (to live), sosial (to love), mental (to learn) dan spiritual (to leave a legacy). Di sini, kecerdasan spiritual termasuk dalam kebutuhan spiritual, jadi terkait lebih pada kontribusi manusia kepada negara, lingkungan dan perusahaan. Namun dikatakan Nugroho, mungkin saja di dalamnya tetap terkandung nilai-nilai agama. Manusia sebagai professional pasti juga memiliki kebutuhan spiritual itu. Tapi sebagian besar banyak yang mengartikan hal itu pada keagamaan, itu sesuai dengan pengartian spiritual yang mendasar. Tidak seperti kecerdasan intelektual yang memiliki alat ukur yang jelas, kecerdasan spiritual tidak bisa diukur dengan cara yang serupa. Jika kecerdasan spiritual yang dibicarakan terkait dengan kebutuhan spiritual yaitu meninggalkan karya dalam hidup menurut Nugroho, masih bisa diukur, tetapi jika terkait dengan nilai keagamaan, tentu sangat sulit untuk melakukan pengukuran yang dimaksud. Untuk mengukur karya yang akan ditinggalkan berarti terkait dengan kontribusi manusia tersebut pada lingkungan atau perusahaan, salah satu hal yang bisa dijadikan indikator adalah nilai kejujuran. Perusahaan BUMN di Indonesia juga mulai mempertimbangkan nilai kecerdasan spiritual ini, yang menurut Nugroho mungkin disebabkan agar dapat menurunkan dan menghindari tingkat kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN) yang terjadi. Perlu juga ditegaskan perbedaan dari kecerdasan emosional dan kecerdasan spiritual. Kecerdasan emosional terkait lebih pada tingkah laku sosial manusia. Menurut Daniel Goleman, orang-orang yang memiliki keseimbangan emosional yang bagus itu lebih gampang disukai orang lain. Dan hal ini mungkin akan mambawa dampak orang tersebut akan berhasil, dengan kata lain ini lebih bersifat horizontal. Sedangkan kecerdasan spiritual lebih dikaitkan dengan nilai-nilai moral keagamaan atau bersifat vertikal. Dan tempat seperti ESQ diyakini mencoba menggabungkan keduanya. Adanya tren di mana perusahaan rnulai mempertimbangkan pentingnya kecerdasan spiritual ini, menurut Nugroho, belumlah lama. Mulanya semua orang tahu kecerdasan intelektual yaitu komponen kompetensinya seseorang. Setelah itu orang baru menyadari bahwa orang yang pintar saja tapi tidak bisa bergaul itu juga sulit. Saat 7 habits mulai dikenal, di sini mengangkat dua hal yaitu character and competence. Character adalah

kecerdasan emosional dan competence adalah kecerdasan intelektual. Setelah itu orang mulai berpikir bahwa nilai-nilai agamis juga mestinya lebih dikedepankan. Melihat antusias orang mengikuti pelatihan ESQ, Nugroho rnemandangnya sangat luar biasa bagusnya. Seseorang jadi mengerti 'makna', misalnya apa makna pekerjaannya. Menurutnya, hal ini ada nilai spiritualnya tetapi bukan nilai keagamaan, karena sebenarnya spiritual dan keagamaan itu adalah sesuatu yang berbeda. Dijelaskan jika keagamaan, orang lebih banyak mengambil ritualnya saja, sedangkan spiritual lebih mengerti akan makna apa yang dikerjakannya. Pengembangan kecerdasan spiritual dapat dilakukan melalui pelatihan-pelatihan atau juga dengan berinteraksi langsung dengan pihak terkait. Selama ini dikenal 3I (Intelligence, Initiative dan Integrity). Intelligence itu adalah sesuatu yang paling mudah diukur, initiative yang agak sulit karena hampir semua orang yang dites mengaku mampu melakukan apapun tetapi begitu masuk dia hanya diam dan menunggu perintah. Oleh karena itu initiative harus dilihat pada masa percobaan. Tapi kalau integritas itu lebih susah lagi, dalam waktu tiga bulan belum tentu perusahaan tahu mengenai integritas seseorang. Jika membicarakan kecerdasan spiritual adalah integritasnya dan ini butuh waktu yang agak panjang untuk mengetahuinya. Jika membicarakan spiritual secara 'makna', menurut Nugroho, bisa dikaitkan sebagai bagian kecerdasan spiritual, tetapi jika dikaitkan secara sempit sebagai spiritual agama, ini tidak bisa dikaitkan seperti itu. Jadi bisa terlihat kecerdasan spiritual yang berkembang di luar negeri seiring dengan perkembangan 8 habits adalah yang berkaitan dengan 'makna', sedangkan di Indonesia kecerdasan spiritual yang berkembang kental sekali dengan nilai keagamaan. Untuk permulaan, pengartian dikaitkan dengan keagamaan menurut Nugroho, tidak apa-apa, tetapi lebih baik jika pengertian tersebut dilakukan secara 'makna'. Mengadopsi Nilai-nilai Spiritualisme 2 No. 12 - Maret 2005 Kecerdasan spiritual berbeda dengan kecerdasan emosional, namun keduanya bisa saling memperkuat. Tantangan terbesar adalah bagaimana kecerdasan spiritual ini menjadi dasar dalam pengelolaan sumber daya manusia organisasi. Sebab yang selama ini dikenal hanya kriteria-kriteria berdasarkan kecerdasan emosional. MM UI KESEIMBANGAN KETIGANYA SANGAT BERGUNA BAGI PERUSAHAAN Fenomena baru, di mana manusia tidak hanya dipertimbangkan tingkat kecerdasan intelektual (IQ) dan emosinya (EQ) saja, tetapi mulai dilirik tingkat kecerdasan spiritualnya (SQ). Hal ini terlihat dengan bermunculannya pelatihan-pelatihan yang mencoba mengembangkan kecerdasan spiritual seperti ESQ. Sebenarnya apakah yang dimaksud dengan kecerdasan spiritual (SQ) itu? Membahas mengenai kecerdasan spiritual, Riga Adiwoso, Dosen MMUI, menjelaskan perbedaan dari bermacam kecerdasan yang telah dikenal. Secara garis besar, menurut Riga, jika dibandingkan, kecerdasan intelektual itu bicara mengenai kemampuan berpikir, kecerdasan emosional itu lebih bicara dari segi kemampuan untuk mengendalikan atau mempunyai perasaan seperti empati, bagaimana mengatasi kemarahan, sedangkan kecerdasan spiritual, bicara lebih pada aspek manusia yang berkaitan dengan hal-hal apa yang ada di dalam diri manusia tersebut. Dengan kata lain bagaimana manusia melihat apa misi dari kehidupan, lalu arti bekerja dan sebagainya. Selama ini terkesan ada salah pengertian bahwa kecerdasan spiritual itu sama dengan moralitas dan keagamaan, tetapi pada kenyataannya bukanlah itu. Dalam nilai agama,

menurut Riga, banyak orang yang hanya berpikir bagaimana caranya masuk surga tanpa memperdulikan orang lain. Ini berarti seseorang bisa saja sangat relijius tetapi tidak memiliki kecerdasan spiritual yang tinggi. Karena yang disebut kecerdasan spiritual itu awalnya adalah dalam diri manusia itu bagaimana seseorang melihat hubungannya dengan pihak lain. Dikatakan Riga, melalui pandangan kecerdasan spiritual yang sesungguhnya, dapat dijadikan alat untuk bisa membagi dan mengkategorikan tipologi manusia yaitu: Pertama, Conventional Type, yang lebih mengarah pada nurani manusia. Seseorang akan merasa hidup itu lebih pada menjalankan kewajiban-kewajibannya. Kedua, Social Type, lebih ke arah bahwa manusia itu akan merasa hidup memiliki nilai jika dia bisa bergaul dan memiliki teman yang banyak. Ketiga, Investigative Type, lebih ke arah ketika seseorang melihat sesuatu dan membuat cara berpikirnya adalah harus lebih tahu dan menggali lebih dalam lagi.Keem-pat, Artistic Type, itu lebih ke arah sisi musik, seni, sastra. Kelima, Realistic Type, tipe ini lebih pragmatis artinya seseorang bisa berpikir dalam kondisi tertentu apa yang harus dilakukan. Keenam, Enterprising Type, seseorang dalam tipe ini biasanya punya aspek untuk mengambil suatu resiko, kemampuan untuk lebih melihat bahwa hidup adalah suatu permainan dan dia akan mau mengambiI resiko. Jika kemudian dalam manajemen sumber daya manusia, menurut Riga, hal ini mulai dipertimbangkan karena ada perasaan atau opini bahwa seseorang dengan kecerdasan intelektual yang baik belum tentu stabil secara emosional dalam arti kedewasaan, tetapi juga ketika harus mempunyai visi, dalam proses pengambilan keputusan kecerdasan spiritual yang bermain. Disitulah kecerdasan spiritual dianggap penting dan menjadi pondasi dasar dan bagaimana seseorang melihat hidup. Jadi ada asumsi yang kurang benar yang menganggap kecerdasan spiritual itu berkaitan dengan keagamaan. Dikatakan Riga, keagamaan itu adalah hal lain, karena itu adalah persoalan individu yang berkaitan dengan kewajiban yang terkait dengan alam baka. Kecerdasan spiritual lebih ke arah nurani seseorang. Dengan kata lain kecerdasan spiritual lebih ke arah perkembangan diri pribadi dalam artian keseluruhan. Perusahaan-perusahaan mulai menggali kecerdasan spiritual dari para karyawannya dikarenakan ada kaitan antara kompetensi dengan kecerdasan spiritual. Dimisalkan pada kondisi ada keputusan yang sangat penting yang tidak ada rumusannya itu akan kembali pada nurani seseorang tersebut, dan ini membutuhkan kecerdasan spiritual yang sangat baik. Pada prinsipnya kecerdasan spiritual sudah ada di diri manusia tapi masih bisa dikembangkan seperti halnya bakat. Jadi hal ini merupakan bagian dari proses pembelajaran. Karena tidak boleh melihat manusia itu sebagai satu dimensi, tapi multi dimensi dan kecerdasan spiritual adalah bagian dari dimensi lainnya manusia. Kecerdasan spiritual itu membantu membentuk manusia secara keseluruhan. Untuk mengukur kecerdasan spiritual, menurut Riga, tidak bisa dilakukan dengan cara yang dilakukan untuk mengukur kecerdasan intelektual. "Saya pribadi melihat bahwa mengukur dengan menggunakan metodologi score itu tidak begitu suka," kata Riga. "Saya lebih ke arah kualitatif," tambahnya. Jadi untuk mendalami kecerdasan spiritual itu paling baik melalui tehnik interview, misalnya menanyakan pada kondisi tertentu seseorang akan melakukan apa. Menurut Riga jika secara kuantitatif, meskipun sudah banyak alat yang dikembangkan, akan mungkin banyak hal yang terlewatkan. Kecerdasan spiritual baru bisa terlihat dalam kondisi orang tersebut harus bertindak.

Dari penjelasan di atas, terlihat bahwa sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki karyawan dengan tingkat kecerdasan spiritual yang tinggi. Memang penting kecerdasan intelektual, emosional dan spiritual saja yang baik, tetapi diperlukan keseimbangan ketiganya yang akan membuat seseorang bisa bekerja dengan baik untuk ikut mengembangkan perusahaan. Mengadopsi Nilai-nilai Spiritualisme 3 No. 12 - Maret 2005 Kecerdasan spiritual berbeda dengan kecerdasan emosional, namun keduanya bisa saling memperkuat. Tantangan terbesar adalah bagaimana kecerdasan spiritual ini menjadi dasar dalam pengelolaan sumber daya manusia organisasi. Sebab yang selama ini dikenal hanya kriteria-kriteria berdasarkan kecerdasan emosional. Daya Dimensi Indonesia BUILDING TRUST BERBASIS PADA KECERDASAN SPIR ITUAL Kecerdasan spiritual atau SQ, tak lepas kaitannya dengan Yang Maha Kuasa. Segala tindak tanduk manusia di muka bumi ini, selalu berkaitan dengan Yang Di Atas. Dalam SQ, kejujuran adalah kunci utama seseorang baik dalam pergaulan maupun dalam pekerjaan. Menurut Sintawati Putri, salah seorang Senior Consultant Daya Dimensi Indonesia (DDI), apapun yang dikerjakan seseorang, ia meyakini bahwa Tuhan akan selalu melihatnya. "Apa saja yang kita lakukan adalah untuk Tuhan. Semua yang kita kerjakan berdasarkan nilai-nilai llahi. Kita diingatkan bahwa hubungan kita juga harus ke atas, tidak hanya ke samping," tukas Sinta, panggilannya. Apa yang dilakukan manusia tersebut muncul dalam bentuk perilaku (EQ) sehingga tak heran jika SQ dan EQ, sangat erat kaitannya. "Apa yang dimunculkan dalam perilaku juga berkaitan dengan hubungan kita dengan Tuhan," paparnya. Dimensi-dimensi yang ada di DDI selama ini sebagian besar lebih kepada pengukuran EQ. Diakui, kecerdasan intelektual (IQ), hanya 20% berperan dalam keberhasilan seseorang, sedang sisanya dimiliki EQ. "Sekarang ada SQ yang sebenarnya lebih terkait pada EQ," tutur Sinta sambil menambahkan bahwa sejak tahun 1980-an, semacam SQ seperti manajemen etik dan etika sudah ada di Amerika Serikat. DDI sendiri memiliki satu dimensi yang disebut building trust,yang terkait erat dengan SQ. Building trust adalah membangun kepercayaan bagi orang lain. Salah satu perilaku kunci dalam building trust adalah operate with integrity. Di dalamnya terdapat demonstrates honesty, keeps commitments, dan behaves in a consistent manner. "Cuma, memang tidak bisa mengukur kejujuran 100%," lanjutnya. DDI bisa mengukur hal tersebut sehingga bisa tampil dalam diri si peserta. "Kalau orang sudah terinternalisasi, sudah pasti operate with integrity-nya bagus. DDI sudah memikirkan bahwa itu adalah SQ, tapi metode DDI lebih kepada perilaku," tukas Sinta antusias. Berapa lama seseorang bisa mempertahankan kesadaran diri sendiri tentang spiritual ini, menurut Sinta, bukan tergantung dari pelatihan spiritual yang kita lakukan. Justru jawabannya adalah dengan berdoa atau sembahyang. "Kalau di Islam ada Shalat. Dalam membaca Bismillah saja, artinya adalah Atas Nama Tuhan. Jadi, apapun yang kita lakukan adalah atas nama Tuhan. Itu maknanya berat sekali. Itu juga cara untuk me-maintain integritas kita," imbuh wanita yang pernah mengikuti kegiatan ESQ milik Ary Ginanjar beberapa waktu lalu. Dikatakan lebih lanjut, jika seseorang berbeda apa yang diucapkan dengan yang dilakukan, maka integritasnya menjadi nol. Namun, apakah spiritual yang tinggi sangat dibutuhkan oleh perusahaan, ia kembali menekankan bahwa hal itu bisa diukur

berdasarkan dimensi building trust milik DDI. "Kalau building trust-nya besar, saya kira lebih baik. Sudah terbukti kalau ternyata perusahaan akan lebih memilih orang yang jujur, bukan hanya sekedar pintar." Ditegaskan, tidak ada jaminan kalau orang yang SQnya rendah, berarti dia bukanlah orang baik. "Tapi, kalau orang yang perilakunya tidak jujur, tidak komitmen, berarti orang itu tidak baik di perusahaan." Dimensi building trust, dinilainya, paling bagus jika dijadikan core competency di setiap perusahaan. Semua karyawan, orang dan level bawah sampai atas harus punya kompetensi itu atau integritas. Lain hal jika sudah menyangkut pekerjaan yang lebih spesifik, maka akan jadi tambahan yang berbeda. "Jika ada satu orang yang melenceng dari nilai inti ini, lebih baik dihapus saja orang ini," ujarnya sambil tersenyum. Sementara itu, Dwiputri Adimuktini, Corporate Marketing Manager DDI, menambahkan bahwa building trust itu tidak hanya sekedar operates with integrity saja, tapi juga ada discloses own positions, remains open to ideas dan supports others. "Building trust ini adalah hal yang sangat kritikal untuk mendukung empowering culture organization. Kami berusaha melakukan agar orang lain bisa berperilaku yang sama dengan kami harapkan," ujarnya menimpali. Kendati belum ada rencana untuk memasukkan SQ dalam assessment center, pihak DDI belum berencana untuk itu. "Kami hanya sebatas karyawan DDI disertakan dalam pelatihan ini. ESQ itu hanya satu sarana saja. Jika sudah dikaitkan dengan pekerjaan, keluarnya adalah SQ," sambung Sinta. Seseorang yang terbiasa dengan marah- marah jika ada anak buah yang membuat kesal, dengan mengikuti pelatihan tersebut bisa meredam amarah itu. Jadi, ESQ milik Ary Ginanjar tersebut hanya memperkuat sifat-sifat yang positif seperti sabar, jujur, atau penyayang. Perilaku tersebut dikaitkan dalam simulasi DDI saat peserta memanggil anak buahnya yang bermasalah. Yang paling mendasar adalah bagaimana seseorang berempati atau men-support seseorang. "Setiap orang pasti ingin dihormati atau direspek oleh orang lain. Itu semua sifat Tuhan, Cuma tergantung kita apakah kita memanfaatkan atau tidak," tegasnya lagi. la menambahkan, ada contoh kasus, seorang pemimpin perusahaan di sebuah daerah, integritas bawahannya rendah sekali. Kemudian semua anak buahnya disuruh ikut pelatihan SQ, dalam waktu beberapa bulan, integritasnya menjadi tinggi. "Intinya, setiap orang bekerja harusnya untuk diri sendiri, bukan karena keterpaksaan, oh saya bekerja disini harus begini. Buat kami, nilai inti itu adalah untuk menyatukan semua orang yang ada di dalam organisasi untuk menyatukan visi." Di samping itu, lingkungan kerja juga sangat membantu. Jika ada teman yang salah, maka teman yang lain sebaiknya mengingatkan. Dengan begitu, orang akan terbiasa untuk memperbaiki kesalahannya. "Makanya nilai inti sangat penting sehingga setiap karyawan ada keterkaitan satu sama lain," ia berimbuh. Mengadopsi Nilai-nilai Spiritualisme 4 No. 12 - Maret 2005 Kecerdasan spiritual berbeda dengan kecerdasan emosional, namun keduanya bisa saling memperkuat. Tantangan terbesar adalah bagaimana kecerdasan spiritual ini menjadi dasar dalam pengelolaan sumber daya manusia organisasi. Sebab yang selama ini dikenal hanya kriteria-kriteria berdasarkan kecerdasan emosional. LPPM KECERDASAN SPIRITUAL MEMADUKAN SEMUA KECERDASAN MANUSIA Pada dunia sumber daya manusia Indonesia saat ini, berkembang suatu hal yang mungkin sebenarnya tidak tergolong baru, yaitu pertimbangan akan pentingnya

kecerdasan spiritual bagi perkembangan karyawan dan perusahaan yang terkait. Pelatihan mengenai kecerdasan spiritual yang kini tengah gencar digaungkan dan diharapkan dapat membawa dampak positif bagi semua pihak. Pada awalnya banyak kalangan yang hanya mempertimbangkan kecerdasan intelektual yang seringkali dilakukan pengukurannya oleh berbagai pihak dan dikenal dengan IQ (Intellectual Quotients). Mereka menganggap bahwa kecerdasan intelektual sudah dapat menjamin keberhasilan seseorang untuk ikut membantu mengembangkan perusahaan tempat mereka bekerja, tanpa disadari masih banyak hal yang mempengaruhi hal tersebut. Nina Insania K. Permana, Kepala Divisi Assessment Center LPPM mengatakan bahwa ramainya upaya penerapan kecerdasan spiritual, baru dilakukan pada kurun waktu sepuluh tahun terakhir saja. Menurut Nina, sebenarnya, pencarian kecerdasan spiritual berkembang pada saat seseorang merasakan 'hampa' artinya 'kebahagiaan' yang sebenarnya dalam kehidupan belum dirasakannya. Orang tersebut masih mencari apa sebenarnya makna hidup dan bagaimana memaknai hidup sehingga benar-benar memberikan kebahagiaan sejati. Hal ini, masih menurut Nina, sebenarnya sudah dirasakan oleh berbagai generasi manusia jauh sebelum teori SQ yang kini populer. Sebagai contoh, buku-buku Al Ghazali, para sufi, maupun Dalai Lama telah banyak mengulas berbagai hal tentang proses transformasi hati, diri maupun jiwa dalam meraih cinta dan kebahagiaan sejati dengan keimanan pada Ilahi. Menurutnya, pemberian label kecerdasan spiritual baru populer pada tahun 90-an ini, ternyata belum mampu menjelaskan tuntas tentang kebahagiaan seutuhnya. Ternyata, dalam kecerdasan emosional yang lebih membahas hubungan manusia dengan manusia lainnya, pada prakteknya dalam kesuksesan dan kebahagiaan bukanlah semata-mata diraih melalui otak maupun emosinya saja, tetapi perlu dilingkupi dengan kesadaran akan makna serta nilai-nilai yang hakiki, yang lebih dibahas dalam kecerdasan spiritual. Krisis moneter, bencana alam yang terjadi dalam lima tahun terakhir ini, termasuk tsunami yang melanda Aceh dan Sumatera Utara maupun di negara lainnya, membawa manusia pada suatu kenyataan bahwa walaupun dengan kemajuan teknologi yang maha canggih dan berkembangnya peradaban sebagai manusia modern yang telah menikmati berbagai kemudahan, serba ada dan instant namum di sisi lain ada sesuatu yang 'hilang' dalam diri manusia. Manusia angkuh, merasa percaya diri bisa melakukan apa yang diinginkannya, namun saat alam dengan kehendak-Nya menyajikan bencana, betapa kita merasa tak berdaya. Terasa kekeringan secara spiritual telah membuat diri manusia 'lupa' pada satu hal di mana sebagai manusia sesungguhnya, kita perlu cerdas secara spiritual. Mengacu pada konsep yang dikemukakan Danar Zohar dan Dr. Ian Marshall mengenai kecerdasan spiritual atau Spiritual Quotient (SQ) yaitu kehampaan secara spiritual terjadi sebagai produk dari IQ yang tinggi. Semakin banyak orang yang pintar namun semakin banyak masalah yang timbul, karena tidak diiringi dengan kebijaksanaan. Dalam hal ini, kecerdasan spiritual dapat memadukan semua kecerdasan manusia dan membuat manusia menjadi utuh secara intelektual, emosional maupun spiritual. Hal yang menarik dari konsep SQ ini, menurut Nina adalah adanya penjelasan yang sangat ilmiah dari sudut pandang neuropsikologi, yaitu adanya 'God spot' pada otak manusia. Melalui simbol bunga teratai yang banyak dipergunakan dalam upacara ritual dan simbol keagamaan Timur dijadikan ilustrasi oleh Danah Zohar. Manusia digambarkan memiliki tiga lapisan yang mempengaruhi proses dinamika intelektual-mental spiritualnya.

Lapisan pertama, yang terdapat di sisi luar (bagian daun) disebutnya sebagai 'lapisan pinggir ego' (rasional). Lapisan kedua, yang terdapat di tengah, adalah lapisan penghubung asosiatif (emosional). Lalu, di bagian pusat, lapisan ketiga, adalah pemersatu (spiritual). Dengan gambaran seperti ini mereka ingin menyatakan bahwa manusia jelas-jelas berpikir bukan hanya dengan otak tetapi juga dengae emosinya (EQ) yang akhirnya perlul dilingkupi dengan kesadaran akan makna serta nilai-nilai yang hakiki (SQ). Keberadaan kecerdasan spiritual ini mulai dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan yang menganggap hal ini memang penting. Namun dikatakan Nina, bahwa proses penanaman kecerdasan spiritual akan lebih baik dalam bentuk pembelajaran melalui pengalaman. Hal ini bukanlah sesuatu yang harus masuk dalam kurikulum pengajaran berbasis kompetensi dalam pendidikan formal. Penanaman nilai-nilai moral dan pengembangan aspek kecerdasan spiritual ini akan jauh lebih berdampak tinggi bila ditanamkan sejak dini (masa kanak-kanak) dan terus menerus sejalan dengan usia. "Program training formal yang tiga hari hanyalah baru pada tahap 'awareness' saja yang masih perlu ditindaklanjuti dengan perilaku dan tindakan nyata serta evaluasi secara rutin untuk mengasahnya," kata Nina. "Selain itu, penanaman SQ secara langsung juga agak sulit, karena dalam hal ini perlu dikaitkan langsung dengan hal-hal praktis yang ditemui dalam kehidupan," terangnya lagi. Menurut Nina, kecerdasan spiritual ini lebih banyak dipengaruhi oleh aspek eksternal, dalam hal ini lingkungan. Walaupun tidak bisa dipungkiri bahwa hal tersebut juga dipengaruhi oleh aspek bawaan, karena dalam perilaku atau tindakan seseorang dipengaruhi oleh aspek hormonal maupun genetik. Untuk mempermudah pemahaman semua pihak bila kecerdasan spiritual dikaitkan dengan aspek yang langsung berkaitan dengan perilaku yang tercermin dari kecerdasan emosi. Oleh karena itu, menurut Nina, berkembanglah ESQ yang merupakan perpaduan antara EQ dan SQ. Dalam perjalanannya, ESQ memiliki dampak positif terhadap pengembangan dan kinerja seseorang dalam organisasi atau perusahaan. Umumnya orang yang cerdas secara emosional dan spiritual lebih dapat diandalkan sebagai pribadi atau karyawan ataupun pimpinan. Selain itu, kinerjanyanya juga relatif memuaskan. Karena itu, dalam saran pengembangan kompetensi seseorang kerapkali Nina menyarankan upaya-upaya peningkatan ESQ dalam perilakunya sehari-hari agar bisa memenuhi standar kompetensi yang dituntut organisasi atau perusahaan maupun secara pribadi dalam mencapai tujuan hidupnya. Kiprah Para Pengajar ESQ No. 12 - Maret 2005 Tingginya minat para profesional, praktisi bisnis, dan masyarakat umum terhadap metode pelatihan ESQ, telah memunculkan fenomena tersendiri. Secara berseloroh, seorang direktur SDM di perusahaan terkemuka di Indonesia mengungkapkan, suatu saat bukan tidak mungkin bahwa tokoh spiritual akan lahir dari kalangan perusahaan, bukan dari lembaga keagamaan. Hal itu sejatinya sudah mulai terjadi dengan munculnya Ary Ginanjar Agustian atau Toto Asmara. Sebelum terjun total di bidang pencerahan jiwa, keduanya dikenal sebagai eksekutif di perusahaan mapan. Terlepas dari ucapan tersebut serius atau sekadar bercanda, faktanya gairah untuk mencari ketenangan batin, kini memang semakin santer. Mereka rajin mengikuti ceramah, seminar, atau membaca buku yang ditulis oleh para pengajar dan penganjur spiritualitas. Berikut sekilas profil mereka:

Abdullah Gymnastiar Nama Aa Gym sangat populer dan pernah menjadi kandidat calon presiden pada Pemilu 2004 lalu dalam sejumlah poling. Padahal Aa Gym bukanlah seorang tokoh satu partai politik. Sebagai penceramah pun dia jarang sekali menyentuh sisi politik praktis. Satusatunya aktivitas sosial berdampak politis yang pernah dia lakukan adalah berkunjung ke daerah konflik Poso, Sulawesi Tengah. Di hadapan jemaah Islam dan Kristen, kyai berbekal ilmu laduni ini berceramah di Masjid Agung Darussalam, Palu, disambut penuh haru disertai tetesan air mata. Tingginya keinginan masyarakat menempatkan Aa Gym sebagai calon presiden dalam sejumlah poling barangkali dimaksudkan untuk menutupi sisi ruang kosong yang disisakan sejumlah kandidat yang nyata-nyata telah menunjukkan ambisinya merebut kursi kepresidenan 2004 itu. Namun, beruntunglah, Aa Gym tidak benar-benar menjadi presiden sehingga bisa lebih berkonsentrasi mengembangkan dan menularkan pemikirannya melalui Management Qalbu. Manajemen Qalbu yang dibawakan Aa Gym sesungguhnya sederhana saja. Yakni sebuah konsep baru Syiar Islam yang menawarkan diri untuk mengajak orang memahami hati atau qalbu, diri sendiri, agar mau dan mampu mengendalikan diri setelah memahami benar siapa dirinya sendiri. Menurut dia orang sering lupa terhadap diri sendiri. Bahkan, orang selalu menyalahkan orang lain jika terjadi sesuatu pada dirinya. Sebaiknya setiap orang harus sadar bahwa semua yang terjadi dan bakal terjadi bermula dari diri sendiri. Jika ingin jadi baik tentu harus berbuat baik. Jadi harus lebih dulu mengenali dan memahami diri sendiri. Menurut Aa, manusia berkualitas adalah manusia yang mengabdikan diri kepada Tuhan dan mampu membawa manfaat kepada manusia di sekitarnya. Karena itu, ia berusaha sekuat tenaga untuk terus memperbaiki diri dan meningkatkan kualitas. Salah satunya adalah dengan mengelola Yayasan Pesantren Daarut Tauhid .Melalui yayasan itu, pria kelahiran Bandung, 29 Januari 1962 itu berharap mampu memberikan yang terbaik kepada para santrinya. Aa menjelaskan bahwa yayasan yang membawahi 19 perusahaan itu lebih menitikberatkan pada manfaat bisnis seperti membuka lapangan kerja. Selain itu, tempat tersebut juga menjadi wahana untuk mempraktikkan jiwa dan pendidikan wirausaha yang tentu saja didasari kejujuran. la ingin memberi contoh kepada masyarakat bahwa usaha yang didasari kejujuran juga bisa berhasil. "Dengan jujur juga bisa kaya," seloroh Aa dalam wawancara khusus dengan SCTV, beberapa waktu lalu. Lebih jauh, Aa berharap Daarut Tauhid bisa menjadi proyek percontohan pembangunan Tanah Air. Kerangka besarnya adalah menjadikan Indonesia menjadi negara terhormat. "Besar harapan dunia akan melihat indahnya Islam di Indonesia," ujar Aa. Daarut Tauhid sebagai miniatur Indonesia menjalankan prinsip 3M (Mulai dari diri sendiri, Mulai dari hal yang kecil, dan Mulai dari sekarang) untuk mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan mulia itu, Indonesia memerlukan adanya grup keteladanan pemimpin yang bisa mengayomi seluruh lapisan masyarakat. Selain itu, pendidikan dan pelatihan (diklat) yang berkesinambungan diperlukan untuk membentuk manusia Indonesia yang berkualitas. Produk diklat itu nantinya harus didukung sistem yang kondusif agar tidak melenceng. Sebagai cnntoh, ia menceritakan transisi dirinya saat memutuskan untuk menjadi dai. Saat berusia 24 tahun, ia terenyuh melihat adiknya yang lumpuh akibat penyakit. Dengan kemampuan fisik yang terbatas, sang adik lebih taat beribadah dibandingkan dengan dirinya yang sehat. Terlebih dengan ketenangan sang adik dalam menjalani hidup

meski kematian seolah dekat dengannya. "Sehebat apa pun Aa punya apa, tidak akan punya ketenangan sebelum mengenal Allah dengan baik. Sehebat apa pun Aa punya prestasi, tidak akan mencapai puncak kemuliaan sebelum Aa mengenal Nabi Muhammad dan meniru kehidupannya," ungkap lulusan D-3 Pendidikan Ahli Administrasi Perusahaan (PAAP) Universitas Padjadjaran, Bandung, itu. Setelah itu, ia memutuskan belajar agama ke beberapa pondok pesantren dan ulama. la pernah mengenyam pendidikan agama di Pesantren Miftahul Huda di Manonjaya, Tasikmalaya, Jabar, dan A1engan Junaidi di Garut, Jabar. Perjalanan spitualnya itu pula yang mempertemukan Aa dengan sang istri Ninih Muthmainah Muhsin. Kini, Aa Gym telah dikenal luas sebagai seorang dai atau penceramah kondang. Bahkan sosoknya terkenal hingga ke mancanegara. Pria yang enggan disebut sebagai ulama ini tampil di acara Sixty Minutes di Televisi CBS Amerika Serikat. Bahkan, Koran New York Times dan Majalah Time juga sempat menyajikan profil Aa Gym, berikut pandanganpandangannya. Kesibukannya pun tak kalah padat. Dalam sebulan, pemimpin Pondok Pesantren Daarut Tauhid ini bisa mendapat 30 ribu undangan ceramah. Ary Ginanjar Agustian Ary Ginanjar Agustian bukanlah ahli manajemen. Lelaki kelahiran Bandung tahun 1965 itu bukan pula guru besar di bidang tata kelola perusahaan. Namun, ceramahnya di berbagai tempat di Indonesia sangat memancing animo ratusan bahkan ribuan orang yang sebagian besar adalah praktisi bisnis dan eksekutif perusahaan mapan. Kemampuannya dalam bidang pelatihan Sumber Daya Manusia sungguh sangat luar biasa. Padahal, ia bukanlah seorang psikolog atau ulama jebolan pesantren. Ary Ginanjar, lulusan Universitas Udayana, Bali dan di Tafe College, Adelaide, South Australia ini pernah menjadi pengajar tetap di politeknik Universitas Udayana, selama lima tahun. Sedangkan pengetahuan agamanya diperoleh melalui metode "kemerdekaan berpikir" selama 10 tahun atas tuntunan KN. Habib Adnan, ketua majlis ulama Bali pada saat itu. Kini, ia adalah Presiden Direktur PT Arga Wijaya Persada, dan Komisaris utama PT Arsa Dwi Nirmala yang berkedudukan di Jakarta. Disamping itu di sejumlah organisasi, ia adalah eksekutif Vice President di JPC (Jakarta Professional Chapter) pada Junior Chamber International, suatu organisasi leadership international yang berada di 124 negara. Tentu saja bukan lantaran jabatan dan perusahaannya itu yang membuat lelaki sederhana ini begitu digandrungi. Renungannya tentang Rukun Iman dan Rukun Islam telah melahirkan karya yang sangat fenomenal, Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual, ESQ (Emotional Spiritual Quotient). Bukunya menjadi Best Seller, dan telah dicetak ulang sampai 16 kali. Sukses buku pertamanya dilanjutkan dengan buku kedua: Rahasia Sukses Membangkitkan, ESQ Power. Dalam kurun waktu lima bulan sejak Januari 2004 lalu telah naik cetak sebanyak lima kali. la kemudian mendirikan ESQ Leadership Center (ELC). Lembaga ini ditujukan mengasah keterampilan melalui training tentang kecerdasan emosi dan spiritual (Emotional Spiritual Quotient- ESQ). Pelatihan lembaga tersebut ternyata memperoleh respon yang luar biasa. Tidak hanya di Jakarta tapi juga di berbagai daerah. Karenanya kemudian dia harus melakukan dakwah keliling ke beberapa kota, seperti Makasar, Medan, Pontianak dan berbagai kota lainnya. Di Jakarta, Ary diundang/diminta untuk memberikan ceramah tidak kurang dari 2-3 kali dalam sehari. Beberapa eksekutif yang pernah mengikuti training ESQ mengakui bahwa materi yang disampaikan Ary Ginanjar sangat spesifik, unik, menarik dan sesuai dengan tuntutan perkembangan zaman.

Dalam dua buah bukunya, Ary dengan bahasa yang lugas telah mengantarkan pembacanya untuk menguak tabir rahasia tentang adanya korelasi yang sangat kuat antara dunia usaha, profesionalisme dan manajemen modern, dalam hubungannya dengan intisari al-Islam, yaitu rukun Iman dan rukun Islam. Pemahaman dan pendalaman kedua unsur inti ini, telah melahirkan sebuah pemikiran baru yang segar. Gede Prama Di kalangan praktisi bisnis, apa yang selama ini diajarkan Gede Prama juga bisa disebut sangat kuat mengandung ESQ. Menurut Gede Prama, manajemen sebagai praktek riil pada dasarnya memiliki dua muka, yakni teknik dan spirit. Teknik tanpa spirit yang memadai, mirip dengan pedang tanpa tuan. la bisa menimbulkan luka di mana-mana. Sebaliknya, spirit tanpa teknik, hanyalah doa tanpa langkah nyata. Dengan jalan berfikir seperti itu, Gede Prama mengajak kita memperlakukan "kekacauan" sebagai sahabat, bukan musuh. Dia mengajak kita membongkar pola pikir yang selama ini kita anut�- keluar dari kerutinan berpikir, berpikir tanpa batas, berimajinasi bebas. Dengan pola pikir baru, dan kadang aneh bahkan gila ini, kita justru dapat memanfaatkan "kekacauan" sebagai peluang dan titik pijak baru. Gede menawarkan gaya manajemen berbasiskan kekacauan untuk mengahadapi dan keluar dari situasi sulit. Menurut Gede Prama, kekacauan tidak perlu disikapi dengan kesedihan. Kesedihan hanyalah petunjuk adanya kedangkalan. Semakin dangkal pemahaman seseorang akan kehidupan,semakin sering kesedihan berkunjung. Dalam peradabar manusia, kesedihan berdiri sebagai musuh atau penyakit yang menakutkan. Amat dan teramat sedikit orang yang merindukan kesedihan. Sehingga bisa dimaklumi, kalau kemudian kesedihan duduk dalam kursi musuh yang hanya layak ditakuti. Padahal, kata Gede Prama, kekacauan dan kesedihan justru bisa menjadi titik pangkal untuk menuju dunia baru yang lebih damai. Pemikiran Gede Prama banyak tertuang melalui artikei di berbagai media cetak, ceramah maupun buku. Melalui lembaga yang didirikannya pada tahun 1993, yakni Dynamics Consulting, ia menularkan gagasannya tentang pengelolaan perusahaan dan Sumber Daya Manusia. Pada awalnya, lembaga ini diposisikan sebagai mitra pelatihan, kemudian berubah menjadi mitra perubahan. Di bawah pimpinan Gede Prama, Dynamics Consulting memiliki jejaring yang semakin kuat dari hari ke hari. Awalnya hanya dipercaya perusahaan menengah lokal seperti Air Mancui kemudian bergerak menjadi mitra terpercaya Unilever, RCTI. Citibank, BCA, Microsoft, dan IBM. Sebagian menunjuk DC sebagai Konsultan Manajemen, sebagian lagi meminta kami menjadi narasumber terpercaya. Quo Vadis Indonesian Diaspora No. 12 - Maret 2005 Deportasi TKI (Tenaga Kerja Indonesia) oleh Malaysia memberi gambaran pahitnya nasib para pekerja Indonesia di luar negeri. Dikejar-kejar, dibayar murah, dicambuk, bahkan dipenjara, tetap saja mereka tidak jera merantau ke Negeri Jiran itu. Hal ini juga menunjukkan potret buruk dari perekonomian Indonesia. Langkah strategis dan komprehensif perlu diambil untuk mengatasinya. Nasib para pekerja illegal asal Indonesia di Malaysia sungguh menyentuh harga diri kita sebagai bangsa. Tampak para wanita dengan menggendong anak kepayahan menenteng kardus barang saat naik ke kapal untuk kembali ke Indonesia. Di tempat lain, ribuan pekerja asal Indonesia duduk berbaris diawasi oleh polisi Malaysia bersenjata. Sekilas mereka seperti penjahat yang baru saja ditangkap. Di tempat kerja, mereka terlalu sering mendapatkan perlakuan tidak manusiawi.

Sebagian lagi, berlari ke hutan untuk menghindarkan penangkapan oleh aparat. Persis seperti penjahat. Di era modern saat ini, berlari ke hutan rupanya menjadi pilihan lebih baik bagi TKI, ketimbang ditangkap atau dipaksa balik ke Indonesia. Kembali ke negeri sendiri agaknya menjadi momok yang lebih menakutkan bagi mereka ketimbang menghadapi berbagai ketidaknyamanan tersebut. Uang adalah motivasi utama, seperti dikatakan seorang TKI asal Pacitan Rohman kepada Human Capital di Jakarta beberapa waktu lalu. Kehidupan ekonomi yang sulit di kampung menyebabkan ratusan ribu tenaga kerja tertarik mengadu peruntungan ke negeri orang. Mereka datang dari hampir seluruh daerah di Indonesia. Kesengsaraan demi kesengsaraan yang mereka alami tidak pernah membuat ciut semangat merantau ke luar negeri. Sejatinya, gaji yang mereka peroleh di Negeri Jiran tidaklah besar. Sebagai tenaga kerja ilegal, mereka digaji 300-400 ringgit (Rp 720.000-Rp 960.000) per bulan. Jauh di bawah upah minimum regional Malaysia minimal 1.000 ringgit per bulan. Bila dipotong dengan biaya hidup di Malaysia, maka gaji yang tersisa lebih sedikit lagi. Status ilegal itu membuat majikan bisa menekan buruh dalam soal gaji dan terbebas dari sejumlah kewajiban lainnya, termasuk asuransi tenaga kerja. Perusahaan Malaysia, termasuk BUMI di sana, lebih suka mempekerjakan TKI ilegal dengan sejumlah alasan, mulai dari tidak perlu membayar pajak tenaga kerja sekitar 1.200 ringgit per kepala, membayar gaji di bawah standar hingga bisa mem-PHK kapan pun. Di Malaysia terdapat 1,2 juta tenaga kerja asing, sekitar 703 berasal dari Indonesia. Sebagian besar tenaga kerja asal Indonesia tergolong ilegal. Sekitar 300-an ribu TKI sudah kembali ke Indonesia, sisanya sekitar 300 ribu masih bertahan di sana. Sebagian yang bertahan adalah mereka yang berstatus legal, sedangkan sisanya adalah TKI ilegal yang menunggu gaji mereka dibayar oleh para majikan. Mayoritas TKI di Malaysia bekerja sebagai buruh bangunan, buruh perkebunan sawit, dan pembantu rumah tangga. Hanya sedikit TKI bekerja sebagai buruh pabrik dan pekerjaan berketerampilan lebih tinggi. Biasanya yang terakhir ini tergolong legal dan memiliki pendidikan serta keahlian yang lebih baik. Munculnya TKI ilegal sesungguhnya bersumber dari ketidakmampuan pemerintah selama ini untuk menyediakan lapangan kerja yang memadai di Indonesia maupun ketidakmampuan pemerintah untuk benar-benar mengelola pengiriman TKI secara baik. Jumlah angkatan kerja di Indonesia saat ini tercatat 104,02 juta orang. Jumlah tersebut terus bertambah 2-2,5 juta angkatan kerja baru setiap tahunnya. Dari jumlah angkatan kerja baru itu, hanya tersedia tambahan lapangan kerja untuk 1,57 juta orang saja per tahun - dengan syarat ekonomi tumbuh minimal 5,5% per tahun. Dengan kondisi ini, jumlah pengangguran terbuka di Indonesia 2004 mencapai 10,53 juta jiwa atau 9,9%. Tahun ini, lembaga pemikir ekonomi Indef memperkirakan tingkat pengangguran terbuka masih 9,8% dengan tingkat kemiskinan 16,5%. Pulangnya ratusan ribu TKI dan tragedi tsunami di Aceh tentunya menambah jumlah tenaga kerja yang menganggur. Persoalan ketenagakerjaan Indonesia tidak hanya berhenti pada jumlah pengangguran terbuka yang sangat besar. Masih ada pengangguran setengah terbuka, yaitu tenaga kerja yang bekerja kurang dari 35 jam per bulan. Jumlahnya jauh lebih besar lagi. Menurut perkiraan LIPI, jumlah penganggur setengah terbuka tahun 2004 28,93 juta orang atau 27,5% dari total angkatan kerja. Sulitnya kehidupan di Indonesia menyebabkan mereka menyambut gembira datangnya para calo TKI ke daerah mereka. Para calo ini berhubungan dengan agen di Malaysia. Selanjutnya, para agen di Malaysia bertransaksi dengan perusahaan di Malaysia. Di sisi

lain, para majikan di Malaysia pun sangat membutuhkan TKI. Dua kepentingan ini akhirnya bertemu dengan diperantarai oleh para calo dan agen TKI itu. PERDAGANGAN MANUSIA? Status ilegal ini bermula dari upaya calon TKI dan calo TKI untuk memotong mata rantai Perusahaan Pengerah Jasa Tenaga Kerja Indonesia (PPJTKI), yang selama ini diakui secara resmi sebagai lembaga pengelola pengiriman TKI keluar negeri. Alasannya untuk menghindari prosedur dan birokrasi yang berbelit-belit serta mahal. Biaya yang harus dikeluarkan calon TKI melalui PPJTKI mencapai Rp 5 juta lebih, terdiri dari biaya pengurusan dokumen, transportasi, makan, dan akomodasi di penampungan. Sebagian besar PPJTKI memanfaatkan calo untuk merekrut TKI dari kampung-kampung yang jumlahnya bisa berlapis-lapis sehingga biaya komisi calo menjadi besar. Karena TKI tidak punya modal memadai, si calo menalangi segala kebutuhan biaya pembuatan dokumen administrasi, biaya makan, dan transportasi serta "menjual"nya kepada PPJTKI. Repotnya, keseluruhan biaya yang mahal itu pada akhirnya harus ditanggung TKI karena gaji mereka kemudian dipotong atau ditekan oleh majikan. Sebagian besar calo rekrutmen TKI kemudian memotong jalur PPJTKI dengan langsung berhubungan dengan agen TKl di Malaysia. Para calon TKI mau saja berhubungan dengan calo ini karena biaya yang dikeluarkan lebih hemat - sekitar Rp 3 juta - meskipun berstatus pekerja ilegal. Ketiadaterbatasan pendidikan mendorong mereka mengambil jalan pintas. Padahal, para majikan di Malaysia itu cenderung memotong lebih besar lagi gaji para pekerja ilegal ketimbang pekerja legal. Sesungguhnya, rekrutmen TKI dari kampung-kampung merupakan awal dari praktik perdagangan manusia yang ironisnya terjadi terhadap warga negara Indonesia. Para calo itu membawa para calon TKI ke daerah perbatasan Indonesia dengan Malaysia, seperti Pos Pemeriksaan Lintas Batas Entikong di Kalimantan Barat atau Nunukan di Kalimantan Timur. Di kawasan perbatasan inilah praktik "penjualan manusia" ini dilaksanakan secara diam-diam antara calo TKI dari Indonesia dengan agen TKI di Malaysia. Agen TKI di Malaysia membeli TKI mulai dari 1.000 ringgit atau sekitar Rp 2,4 juta per orang, selanjutnya agen tersebut menjual TKI kepada majikan atau perusahaan dengan bayaran beberapa kali lipat. Praktik semacam ini menyebabkan nasib TKI menjadi tidak menentu dan sering tertipu. Banyak majikan yang tidak mau membayar gaji mereka dengan alasan mereka sudah membayar semuanya kepada agen TKI. Alasan ini menjadikan posisi TKI sama saja dengan seorang budak, yang tidak mendapat hak apaapa karena sudah ditebus dari tuan (calo) pemiliknya. Padahal, tenaga mereka diperas. ESQ : Tren Baru Pencarian Jati Diri No. 12 - Maret 2005 Kecerdasan emosional sekaligus intelektual ternyata tak cukup membuat seseorang berhenti mencari kepuasan batin sekaligus jati dirinya. Kini muncuk tren baru tentang emotional spiritual quotient (ESQ). Benarkah ini sebuah proses menuju terwujudnya tatanan bisnis dan sosial yang lebih beretika? Mark Muddi, seorang eksekutif senior perusahaan minyak Amerika Serikat, Shell, pada tahun 1999 menggelar sebuah pelatihan. Acara yang melibatkan 550 eksekutif Shell tersebut cukup unik, lantaran materi yang diberikan mengenai terapi spiritual. Para pengajarnya bukan lagi kalangan ahli manajemen atau pakar bisnis, melainkan para biksu. Kebingungan para pelaku bisnis terhadap metode pelatihan yang diberikan Shell akhirnya terjawab ketika pada tahun 2002, Universitas Harvard menggelar sehuah seminar kiat

perusahaan agar bisa berumur panjang. Kesimpulannya, keberadaan sebuah organisasi yang dapat bertahan lama sampai ratusan tahun disebabkan oleh adanya kecerdasan spiritual (Spiritual Quotient/ SQ) dalam setiap anggota organisasi. Di kalangan pelaku bisnis dan pengajar di perguruan tinggi Amerika, sejak sepuluh tahun terakhir SQ memang telah membuka wawasan baru bahwa intelektualitas (IQ) seseorang tidak akan ada artinya tanpa didukung oleh kecerdasan emosional atau Emotional Quotient (EQ) yang memadai. Itulah sebabnya, sejumlah sekolah bisnis terkemuka di Amerika yang menjadi pusat pendidikan para calon top eksekutif dunia merasa perlu memberikan pendidikan moral menciptakan seorang pemimpin yang bukan hanya memi yang tinggi, namun sekaligus memiliki kepekaan moral yang pula. Nancy Adler, profesor bidang manajemen di Unive Montreal, misalnya, mengajarkan kepada mahasiswanya tentang nilai-nilai kehidupan seperti keberanian, empati dan rasa hormat. Para mahasiswa juga diminta membuat catatan kilas balik tentang perjalanan kehidupan mereka masing-masing, untuk kemudian didiskusikan bersama-sama. Skandal demi skandal keuangan besar yang terjadi di Amerika, misalnya kasus Enron dan WorldCom, tampaknya turut memicu kesadaran bahwa penanaman nilai moral dan etika terhadap para pengelola perusahaan menjadi amat penting. Tak heran ketika Soshana Zuboff, seorang psikolog dan pengajar di Universitas Harvard mendirikan sebuah wadah refreksi diri bernama Odyssey, sangat diminati banyak kalangan. Hal yang juga terjadi pada WorkAsia yang sangat digandrungi kalangan eksekutif. Mereka yang tergabung dalam wadah ini adalah orang-orang yang sangat sukses dan karenanya kaya raya, namun merasakan ada kekosongan dalam dirinya. Mereka adalah orang-orang yang secara intelegensia sangat bermanfaat bagi perusahaan dan lingkungannya, namun justru merasa tak memiliki nilai spiritual. Inilah yang mendorong para eksekutif dan profesional melakukan pencarian jatidiri melalui EQ dan SQ. Kecenderungan tersebut, menurut Sintawati Putri dan Dwiputri Adimuktini dari Daya Dimensi Indonesia (DDI) merupakan bentuk kesadaran bahwa IQ yang tinggi akan tidak ada artinya jika tidak diimbangi dengan EQ dan SQ yang memadai. "Memang, tidak ada jaminan kalau orang yang SQ-nya rendah dia bukan orang baik. Tapi, kalau orang yang tidak jujur, tidak punya komitmen tentu tidak baik buat perusahaan," kata mereka. Agus Budi Wasono, Senior Vice President HR PT Bogasari Flour Mills, menarnbahkan bahwa berkembangnya EQ dan SQ merupakan bentuk kesadaran baru bahwa manusia memiliki harkat yang harus dijunjung tinggi. "Kecenderungan itu sebenarnya sudah terjadi pada revolusi industri, di mana masyarakat petani mulai masuk ke sektor industri," katanya. Kecenderungan implementasi nilai moral dan spiritual pada awalnya diperkenalkan oleh Daniel Goleman tahun 1995. Kemudian, Steven R. Covey melalui bukunya yang sangat populer, 7th Habits yang disusul dengan buku terbaru 8th Habits, seolah melengkapi. Covey mengangkat dua hal mendasar, yakni character dan competence yang bisa diterjemahkan sebagai EQ dan IQ. Covey Center Leadership dengan metodenya yang khusus berhasil rnengubah perilaku ratusan ribu orang menuju kualitas baik dan rnengagumkan. Menurut Goleman, EQ merupakan kemampuan mengelola diri sendiri dan hubungannya dengan kesadaran diri, pengelolaan diri, kesadaran sosial dan keahlian sosial. Dalam perkembangannya kemudian, konsep EQ ternyata belum mampu menjelaskan mengenai makna kebahagiaan hakiki. Kemudian muncul kajian baru dari psikolog Danah Zohar dan

suaminya Ian Marshall yang menulis buku berjudul SQ: Spiritual Intelligence-The Ultimate Intellegence. Buku ini cepat sekali populer, tak kalah dengan bukunya Daniel Goleman. Danah Zohar tampaknya tidak memberikan batasan secara definitif mengenai SQ. Namun, mereka memberikan penjelasan melalui gambaran yang semuanya berkaitan dengan esensi SQ. Menurut Zohar, SQ adalah kecerdasan untuk menghadapi dan memecahkan masalah makna dan nilai. SQ juga bermakna kecerdasan untuk menempatkan perilaku dan hidup manusia dalam konteks makna yang lebih luas dan kaya. Kecerdasan untuk menilai bahwa tindakan atau jalan hidup seseorang lebih bermakna dibandingkan dengan yang lain. SQ mempunyai kaitan dengan kreativitas. Tetapi kreativitas di sini juga terkait dengan masalah nilai. SQ memungkinkan manusia menjadi kreatif, mengubah aturan dan situasi, memberi rasa moral, menentukan baik dan jahat, memberi gambaran atau bayangan kemungkinan yang belum terwujud. la membawa manusia melampaui batas-batas pengetahuan dan pengalaman, serta menempatkan pengeta-huan dan pengalaman ke dalam konteks yang lebih luas. Transendensi membawa manusia kepada kesadaran akan sesuatu yang luar biasa, dan tidak terbatas, baik di dalam maupun di luar dirinya. Secara lugas, seorang ahli kimia asal Jepang Michio Kaku menggambarkan bahwa seseorang yang telah mencapai SQ, ibarat ikan di sebuah akuarium yang berhasil melompat keluar. Manusia di bumi digambarkan seperti sekelompok ikan yang sejak kecil hidup di akuarium. Ikan-ikan tersebut tidak sadar bahwa mereka berada pada dunia yang tidak pada tempatnya, sampai suatu ketika ada seekor ikan yang berhasil melompat keluar. la bisa melihat tempat asalnya dan teman-temannya dalam perspektif yang lebih tinggi. Ikan tadi akhirnya juga tahu bahwa dunia yang ditempatinya sungguh sangat kecil dan ada dunia lain yang jauh lebih luas. Kemampuan melompat tinggi-tinggi itulah yang menggambarkan kemampuan 5Q seseorang. Zohar dan Marshal dengan sangat ilmiah mampu menjelaskan SQ dari sisi� neuropsikologi yang menekankan adanya god spot pada otak manusia. Ia menggunakan bunga teratai sebagai simbol model berpikirnya. Seperti halnya bunga teratai yang berlapis-lapis, proses dinamika pemikiran manusia juga terdapat tiga lapisan. Pertama, pada bagian luar terdapat sisi rasional (ego), di tengah yang bertindak sebagai penghubung adalah asosiatif (emosional) dan ketiga adalah unsur pemersatu, yakni spiritual. Dalam beberapa bagian bukunya Zohar dan Marshal mencoba menyoroti hubungan antara agama dan SQ. Karena pada umumnya orang beranggapan bahwa SQ selalu berhu-bungan dengan agama. Padahal menurut kedua pengarang tersebut SQ berbeda dengan agama. Kalau agama merupakan aturan-aturan dari luar sedang SQ adalah kemampuan internal. Sesuatu yang menyentuh dan membimbing manusia dari dalam. SQ mampu menghubungkan manusia dengan ruh esensi di belakang semua agama. Orang yang SQ-nya tinggi tidak picik dan fanatik atau penuh prasangka dalam beragama. Pengertian spiritualitas yang dikemukakan oleh Zohar dan Marshall tidak selalu mengkaitkan dengan masalah ketuhanan. Bagi mereka, kecerdasan spiritual lebih banyak terkait dengan masalah makna hidup, nilai-nilai dan keutuhan diri. Kesemuanya tidak perlu berkait dengan masalah ketuhanan. Orang dapat menemukan makna hidup dari bekerja, belajar, berkarya bahkan ketika menghadapi problematika dan penderitaan. Di sini tampak bahwa Zohar dan Marshall menempatkan agama hanya sebagai salah satu cara mendapatkan SQ tinggi. TREN DI INDONESIA

Menurut Nina Insania K. Permana, Kepala Assesment Center LPPM, sejatinya kajian mengenai EQ maupun SQ bukanlah hal baru. Buku-buku Al-Ghazali, para sufi maupun Dalai Lama telah banyak mengulas berbagai hal tentang proses transformasi hati, diri maupun jiwa dalam meraih cinta dan kebahagiaan sejati dengan keimanan terhadap Ilahi. Namun, katanya, pembahasan teori SQ sec:ara populer dan implementasinya pada kegiatan organisasi atau perusahaan, memang baru terjadi pada sepuluh tahun terakhir. Nina menilai, konsep SQ yang disampaikan Zohar dan Marshal sebenarnya sangat ilmiah. Namun, ucapan keduanya yang memisahkan spiritualitas dengan ketuhanan sangat sulit diterima oleh orang awam, termasuk di Indonesia. Namun, Riga Adiwoso dari MM-Ul menegaskan bahwa SQ lebih menekankan pada aspek manusia yang berkaitan dengan apa yang ada dalam dirinya. Menurut Riga, persepsi bahwa SQ sama dengan moralitas dan keagamaan adalah keliru. "Bisa saja ada orang yang sangat religius tapi tidak memiliki SQ tinggi," katanya. Djarot Basuki, HRD & GA Administration Director Hotel Nikko, Jakarta berpendapat bahwa SQ pada dasarnya tidak hanya menyangkut dasar agama, tapi ketulusan seseorang dalam melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi orang lain. Terlepas dari beda pemahaman tersebut, yang pasti para konsultan dan praktisi SDM di Indonesia menyambut baik munculnya tren baru, yakni ESQ (Emotional and Spiritual Quotient) yang merupakan konsep gabungan antara EQ dan SQ, yakni ESQ. Pemaduan antara aspek dunia dan akhirat, menurut Nina merupakan sesuatu yang sangat ideal. Hal tersebut untuk menjaga agar manusia tidak terlalu percaya pada kekuatan diri dan lupa akan kodratnya sebagai salah satu ciptaan Tuhan. Praktisi manajemen Sandra Sembel juga berpendapai senada. Menurut Sandra, ESQ menyangkut soal nilai-nilai kemanusiaan universal yang terdapat pada setiap agama. Dengan demikian, apa yang diajarkan oleh dai kondang Abdullah Gymnastiar, misalnya, sejatinya tidak hanva untuk kalangan muslim, melainkan cukup relevan bagi penganut agama lain. �€œYang diajarkan oleh AA Gym selama ini kan masalah kualitas moral dan ajaran saling mencintai antar sesama manusia, kata Sandra. Demikian juga yang selama ini dikumandangkan oleh praktisi manajemen bisnis Gede Prama. Mengingat ESQ adalah menyangkut soal nilai, maka kata Sandra, keberadaannya tentu berbarengan dengan pola pikir manusia itu sendiri. Strategi Empat Pilar Bank Danamon No. 13 - April 2005 Bank Danamon menyusun target pertumbuhan atau penciptaan nilai (value creation) sebesar 10 kali dalam 10 tahun. Untuk mewujudkan target tersebut, Bank Danamon menyusun empat pilar usaha, yang menempatkan sumber daya manusia sebagai aktor terpenting. Salah satu hal terpenting adalah perlunya dilakukan penyelarasan organisasi sesuai dengan misi, strategi, dan tuntutan bisnis. Penyelarasan organisasi merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mendapatkan kinerja yang langgeng. Demikian dikatakan oleh Nugroho Supangat, pakar manajemen yang juga Managing Partner Dunamis Organization Services. "Penyelarasan merupakan proses yang harus terus menerus dilakukan," tukasnya bulan lalu. Nugroho melihat, upaya penyelarasan organisasi yang dilakukan Bank Danamon sebagai satu contoh bagus untuk menjadi referensi bagi pelaku bisnis. "Proses penyelarasan di Bank Danamon berlangsung secara simultan dengan upaya penciptaan nilai (value creation) bagi nasabah maupun pemegang saham."

Proses penyelarasan organisasi Bank Danamon dilakukan manajemen baru Bank Danamon yang dipimpin Francis Andrew Rosario karena tuntutan kompetisi yang kian tajam, selain untuk mendapatkan return yang lebih baik bagi pemegang saham. Francis bergabung menjadi CEO Bank Danamon pada bulan Juni 2003 setelah Temasek membeli saham Bank Danamon. Manajemen Bank Danamon menyusun target untuk tumbuh 10 kali lipat dalam periode 10 tahun, dan pertumbuhan sebesar itu tidak mungkin dicapai bila Bank Danamon hanya tumbuh sesuai dengan pertumbuhan pasar. "Target itu hanya bisa diraih bila Bank Danamon mampu menciptakan nilai yang unik pada setiap segmen pasar," ungkap Francis. Untuk mewujudkan objektif itu, 13.000 karyawan Bank Danamon harus berubah. Saking pentingnya perubahan tersebut, Francis memutuskan menaikkan gaji karyawan hanya dengan satu permintaan: mereka harus berubah. Sebelum transformasi dilakukan, Bank Danamon mengumpulkan masukan dan aspirasi dari seluruh karyawan dan mengolahnya. Manajemen turun ke berbagai wilayah untuk bertemu dengan karyawan. Itu terjadi bulan Maret 2004. Tahapan selanjutnya adalah menyusun misi dan nilai-nilai perusahaan pada September 2004. Misi Bank Danamon dijelaskan dalam kalimat We care and enable millions to prosper dengan strategi usaha Serving customers; delivering value. Tahun 2005, transformasi Bank Danamon memasuki tahapan komunikasi atau sosialisasi dari misi dan nilai-nilai itu, yang dipimpin langsung oleh CEO dan dilanjutkan oleh para manajer kunci. Kajian manajemen menunjukkan ada sejumlah syarat agar penciptaan nilai 10 x lebih besar itu bisa diraih, antara lain, menjadikan upaya memenuhi kebutuhan nasabah sebagai nilai utama, mau berinvestasi dalam pasar yang hertumbuh cepat, menumbuhkembangkan budaya wirausaha, mevyelaraskan proses internal untuk memastikan penciptaan nilai tanpa melemahkan kontrol, dan membuat sistem kompensasi berbasis insentif. Keseluruhan syarat itu disusun menjadi 4 pilar. Pilar pertama, mendapatkan orang yang tepat (People Strategy). Pilar kedua, melakukan penyelarasan organisasi (Organizational Alignment). Pilar ketiga, merekayasa ulang proses bisnis (Re-engineering Core Processes). Pilar keempar, membangun disiplin dalam mengeksekusi strategi usaha (Execution Disciplines). Strategi mendapatkan orang yang tepat dimulai dengan mengidentifikasi orang yang tepat itu. Orang yang dibutuhkan Bank Danamon harus memiliki integritas, kemampuan kepemimpinan, dan disiplin. Dalam praktiknya, komposisi sumber daya manusia (SDM) merupakan kombinasi yang sehat antara SDM yang tergolong pemikir revolusioner dan SDM pelaksana yang berdisiplin tinggi. Sebagai contoh, 1.000 staf yang selama ini menangani back office dimutasikan ke bagian front office. Jumlah ini sudah merupakan 12%-15% dari keseluruhan staf. Kemudian, sebanyak 60 petugas satpam dialihtugaskan menjadi teller. Setelah orang yang tepat diidentifikasi, mereka diberdayakan. Para karyawan didorong untuk menentukan pilihan-pilihan (dalam lingkup batas yang jelas) menyangkut struktur biaya, model bisnis, dan kemanfaatan fasilitas kantor pusat. Mereka juga didorong untuk berpikir kreatif dan memberikan ide-ide berani. Dengan kebijakan seperti ini, setiap kepala unit bisnis memiliki hak penuh untuk meredefinisikan model bisnis mereka. Setiap unit bisnis dibebaskan untuk menciptakan saluran distribusi dan produk yang baru disesuaikan dengan segmen nasabah. Mereka dibebaskan pula untuk menegosiasikan alokasi struktur biaya untuk mewujudkan target bisnis dengan kantor pusat dan unit-unit pendukung.

Langkah ketiga dalam strategi SDM Bank Danamon adalah menciptakan budaya berkinerja, antara lain, dengan menyusun ulang indikator kinerja kunci (Key Perfor-mance Indicators / KPIs), menata ulang skala gaji dan penghargaan terhadap yang berprestasi, dan membuat persetujuan dengan Serikat Pekerja untuk menilai kinerja staf dalam 12 bulan. Menurut Francis, pihaknya berhasil meyakinkan Serikat Pekerja bahwa tidak ada pemutusan hubungan kerja (PHK) di Bank Danamon dalam periode 12 bulan. Syaratnya semua karyawan harus menunjukkan kinerja sesuai ditentukan. Sebagai konsekuensinya, mereka yang berkinerja di bawah standar harus rela meninggalkan bank tersebut. "Bagi karyawan yang tidak performed, tidak ada tempat di Bank Danamon," tegasnya. Kalaupun karyawan harus meninggalkan Bank Danamon, lanjutnya, pihaknya memberikan paket yang cukup menarik. Langkah Bank Danamon untuk bersikap tegas terhadap under performer dimaksudkan pula agar karyawan tersebut tidak berada dalam posisi terperangkap. Karyawan, menurut Director / Chief of Staff Muliadi Rahardja, bekerja berdasarkan standar yang cukup tinggi. Mereka yang tidak memenuhi standar tidak akan bisa berkembang di bank ini sehingga merugikan karir mereka jika terus bertahan. Sebagai jalan ke luarnya, "Lebih baik mereka mencari perusahaan lain," ungkapnya. "Tetap saja ada perusahaan yang bisa menerima mereka di luar," tambah Francis, yang menyebut dirinya sebagai Revolutionary Leader itu. Pilar kedua dari perubahan transformasional di Bank Danamon menyangkut penyelarasan organisasi untuk menjadi Relationship-Driven Organization. Penyelarasan dimaksudkan agar bisa memberikan layanan terbaik dan menciptakan nilai yang unik kepada nasabah. Penyelarasan organisasi ini mencakup 5 hal penting: meminimalkan birokrasi (fungsi kantor pusat terbatas pada hal-hal yang tidak bisa dilaksanakan oleh unit bisnis secara efektif; tugas unit pendukung tidak hanya mengadministrasikan tetapi juga menciptakan bisnis), menegakkan aturan main (kebebasan dari setiap unit harus tetap sejalan dengan manajemen risiko terpadu), mekanisme pasar (setiap bisnis unit bebas mencari sumber produk dan layanan terbaik untuk memenuhi kebutuhan nasabah), meracik produk sesuai dengan kebutuhan nasabah (setiap produk didesain untuk melayani kebutuhan segmen nasabah kunci), dan memungkinkan proses penjabaran visi perusahaan dari CEO hingga ke level frontliner dengan dukungan pelatihan dan pengembangan profesional, komunikasi, dan menyusun KPI serta insentif. Pilar ketiga adalah rekayasa ulang proses bisnis untuk mendapatkan efektivitas yang lebih besar. Objektif dari pilar ini adalah mendapatkan efisiensi optimal dalam operasional, selalu memasukkan unsur risiko, setiap unit bisnis benar-benar beroperasi sesuai proposisi nilai nasabah yang unik, dan lahirnya transparansi untuk memudahkan memprediksi pencapaian tujuan bisnis. Rahasia Sukses Female Leaders No. 13 - April 2005 Secara kuantitas, jumlah pemimpin wanita dalam dunia bisnis, politik, dan akademik jauh lebih sedikit dibandingkan pria. Toh dalam banyak hal, wanita memiliki sejumlah kelebihan yang tidak dimiliki pria. Mayoritas tetap menjalankan kodrat sebagai wanita kendari sukses sebagai eksekutif. Apa rahasianya? Hari telah beranjak maghrib ketika Ida P.Lunardi meninggalkan kantornya di kawasan Sunter Jakarta. Setelah lelah bekerja seharian, Presiden Direktur PT Federal International Finance (FIF) itu mampir dulu ke sebuah restoran siap saji untuk membeli makanan bagi keluarganya. Hari itu, wanita asal Semarang ini tidak sempat masak. Besok pagi ia juga

harus berangkat cepat ke kantor sehingga makanan siap saji ini tinggal dipanaskan untuk sarapan pagi keluarganya. Pada hari-hari lain, Ida selalu memasak - dibantu Ibunya yang meski sudah tua namun masih sehat - untuk menyiapkan makanan bagi suami dan kedua anaknya sebelum berangkat ke kantor. "Suami dan anak-anak sudah terbiasa dengan masakan saya. Mereka tidak mau dilayani pembantu," ujarnya tentang kebiasaan ini. Akibatnya, setiap hari Ida tetap harus memikirkan menu makanan di rumah. "Kalau tidak sempat masak, ya harus beli makanan siap saji," tutur wanita yang memulai karirnya sebagai juru tik itu. Bahkan Ida dulu masih menyetir mobil sendiri ke kantor saat hamil tua, dan keesokan harinya ia melahirkan. Ritual yang sama ternyata juga dijalani oleh banyak eksekutif wanita sukses lainnya. Wiwiek D.Santoso, Presiden Direktur PT Astra France Motor yang mengelola merek Peugeot, juga menjalankan perannya sebagai Ibu secara totalitas kendati telah menjadi eksekutif sukses. Urusan masak-memasak lepas dari tanggung jawabnya. Setiap hari Ibu dari tiga anak menyiapkan menu makanan di rumahnya. Biasanya Wiwiek membeli bahan makanan sekali seminggu untuk dimasak selama seminggu sehingga ia harus merencanakan menu setiap hari: mempersiapkan bahan-bahannya. Setiap malam, kalau tidak ada acara, ia berusaha untuk makan malam bersama keluarga di rumah. Sebagai wanita sukses, para eksekutif wanita tetap tidak ingin melupakan perannya sebagai ibu rumah tangga: sebagai isteri bagi suami dan ibu bagi anak-anak. Kesibukan memang tidak memungkinkan mereka menjalankan peran itu secara sempurna, tetapi mereka tetap berusaha maksimal melakoninya : dari urusan rumah tangga hingga urusan pendidikan anak-anak. Belum lagi kalau anak sakit, pastilah si Ibu yang turun tangan duluan. "Saya usahakan mengantarkan sendiri mereka ke dokter," ujar Ida, Wiwiek, dan Eileen Rachman, pendiri lembaga konsultansi dan rekrutmen Experd. Hanya saja, mereka tidak bisa lagi membantu pelajaran anak-anak di malam hari karena rasa capai yang menghinggapi atau karena pulang terlambat. Itulah salah salah satu kelebihan wanita dibandingkan para pria. Sukses berkarir, mereka tidak ingin menyalahi kodratnya sebagai wanita yang harus hamil, mendidik anak-anak, dan mengelola semua urusan rumah tangga. Sementara di kantor, para wanita itu juga dituntut untuk berprestasi. Sungguh sebuah pekerjaan yang berat. Sejatinya, pekerjaan menjadi ibu rumah tangga saja sudah sangat berat. "Kita tidak bisa menganggap enteng peran menjadi ibu rumah tangga murni," ungkap Wiwiek D. Santoso dan Riyani T. Bondan, Senior Vice President Learning Center Bank Mandiri. Sebuah penelitian pernah dilakukan di Amerika, dan hasilnya sangat mengejutkan. Pria hanya tahan tak lebih dari 6 bulan dalam menjalankan peran sebagai "ibu rumah tangga" di rumah mereka. Tak hanya itu. Wanita karir pun belum tentu mampu menjalankan peran sebagai ibu rumah tangga murni itu. Penelitian pada perusahaan komputer Sun Microsystem, mayoritas pekerja wanita yang diberi peluang flexytime akhirnya ingin kembali bekerja dengan pola waktu normal. Penyebabnya, mereka tidak kuat menjalankan peran sebagai ibu rumah tangga sepenuhnya karena kompleks dan beratnya pekerjaan tersebut. WANITA LEBIH KUAT Berbeda dengan pandangan umum bahwa wanita adalah makhluk yang lebih lemah dari pria, kenyataan hidup tidak seluruhnya mendukung pandangan itu. Ahmad Purwono, konsultan transformasi bisnis sekaligus dosen pasjasarjana Ul mengakui bahwa secara fisik, wanita memang lebih lemah dari pria. Tapi kalau diperhatikan lebih jauh, banyak tersimpan kekuatan di balik kelemahan fisik itu. Sebagai contoh, saat masih dalam

kandungan, para dokter menganggap bobot bayi wanita di atas 2 kg sudah memadai dan cukup kuat untuk dibiarkan lahir. Sedangkan bayi laki-laki harus menunggu minimal 2,5 kg untuk dinyatakan kuat. Kondisi ini mengharuskan masa kehamilan bagi bayi laki-laki relatif membutuhkan waktu lebih lama dan dukungan gizi lebih baik dibandingkan bayi wanita. Fakta ini menunjukkan bahwa wanita ternyata lebih kuat. Kekuatan itu terbukti karena wanita lebih cepat matang secara emosional dibandingkan pria. Kematangan emosional itu juga terlihat saat wanita berkarir. Beberapa penelitian menyebutkan, wanita lebih tahan banting dan lebih tahan terhadap stres dibandingkan pria. Wanita lebih mampu mengelola beban stres, terlihat dari sikap mereka yang tetap cool kendati sedang didera banyak persoalan. Sementara pria akan bersikap uringuringan, marah, dan bersikap emosional lainnya. Mayoritas tindakan bunuh diri di Jepang, misalnya, dilakukan oleh kaum pria. Wanita hanya ikut-ikutan atau diajak serta oleh para pria. Potret yang sama agaknya juga terjadi di Indonesia. Di dalam pekerjaan, karakter wanita yang lebih tahan stres itu mewujud pula dalam bentuk keuletan atau ketekunan. Banyak wanita sukses dibekali sikap semacam ini sehingga membantu mereka menjalankan pekerjaan. Sebagai contoh, BRA Mooryati Soedibyo mulai merintis usaha kosmetika alami sejak tahun 1973 dimulai dari garasi rumahnya hanya dibantu oleh 2 orang pembantu. Kini usaha garasian itu telah berkembang menjadi usaha yang cukup besar dan menguntungkan. Selain itu, wanita punya kelebihan lain: luwes dan selalu bersikap detil dalam bekerja. Sikap luwes menyebabkan wanita bisa diterima banyak kalangan karena luwes dalam menyampaikan gagasan atau pendapat dan berusaha tidak menyakiti hati orang lain. Juga luwes dalam merespons masalah. Semuanya itu tentu dilakukan tanpa harus mengorbankan prinsip dan nilai-nilai pribadi. "Keluwesan dan penghayatan terhadap pekerjaan turut membantu wanita untuk lebih sensitif memahami betul apa yang dianalisa dan diputuskan," tutur Vina G. Pendit, Direktur Selection and Assessment Services PT Daya Dimensi Indonesia (DDI). Cara wanita mengambil keputusan biasanya tidak reaktif, melainkan melalui proses kajian terhadap informasi pendukung dan kesepakatan bersama. Mereka pun lebih terbuka terhadap kritik. "Saya terbuka untuk menerima kritik terhadap keputusan yang dibuat dan meresponsnya. Sebab, tidak semua yang kami putuskan sempurna," kata Wiwiek dan Ida di tempat terpisah. Mereka mengaku, kelemahan keputusan yang diambil biasanya terjadi karena informasi untuk mendukung pengambilan keputusan tidak tersedia secara lengkap. Sikap detil jelas sangat membantu wanita dalam menjalankan perannya secara baik. Tidak seperti pemimpin pria yang sangat emoh dengan hal yang serba detil, wanita pemimpin terbiasa dengan hal yang detil. Segala tugas harus dibuat dengan perencanaan, dipikirkan secara detil implementasinya, dan dijalankan penuh kehatihatian. "Kadang terkesan terlalu cerewet dan hati-hati," kata Ida dan Riyani, sambil menambahkan, "Padahal tujuannya sangat baik." Kebiasaan ini membuat wanita pemimpin mampu mengelola pekerjaan dengan efektif dan relatif aman dari sisi risiko. Sikap detil Eileen, umpamanya, dilakukan dengan memasukkan semua tugasnya, baik tugas rumah maupun kantor, ke dalam agenda kerja. Hal ini diakuinya sangat membantu mengelola beban tugasnya sebagai eksekutif maupun ibu di rumah. Sebagai contoh, Eileen selalu berusaha agar selepas Isya mengaji setiap Jumat malam. "Saya berusaha tidak ada kegiatan lain pada malam itu untuk bisa rutin mengaji," ujarnya pelan. Namun dari keseluruhan kelebihan wanita di mana pria harus mengakuinya secara jujur adalah kemampuan wanita melaksanakan beberapa pekerjaan pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus terhadap setiap pekerjaan. Ini sering diistilahkan dengan multitasking

atau multitracking oleh Barbara dan Allan Pease, pengarang buku nomor satu terlaris di dunia Why Men Don't Have a Clue and Women Always Need More Shoes. Seorang wanita bisa bekerja di komputer di rumah sambil memasak dan menjaga anakanak. Bisa juga bekerja di komputer sambil bicara di telepon plus mendengarkan pembicaraan di dekatnya dan minum secangkir kopi. "Wanita bisa berbicara tentang beberapa topik yang tidak relevan dalam satu pembicaraan dan menggunakan 5 nada vokal untuk mengganti subjek atau untuk memberikan penekanan," tulis Barbara dan Allan Pease. Kebalikannya, pria hanya bisa mengenali 3 dari nada itu. Sebagai hasilnya, tambahnya, pria sering kehilangan fokus saat mendengarkan pembicaraan wanita. Kelebihan ini ada pada wanita karena otak wanita diciptakan untuk kemampuan multitracking. Sedangkan otak pria hanya dibekali dengan kemampuan monotracking. "They can't make love and answer questions on why they haven't taken out the garbage at the same time," tegas mereka tentang pria. Ida menantang untuk membuktikan kelebihan wanita ini. "Coba saja ajak suami yang lagi baca koran berbicara tentang sesuatu hal. Pasti dia terganggu dan bisa marah. Atau kalaupun menjawab, pasti jawabannya seadanya." WAKTU PEMBATAS Begitu banyak lakon yang harus dijalani oleh seorang wanita eksekutif, waktu menjadi kendala utama bagi mereka untuk bisa menjalankan perannya secara optimal. Menangani masalah rumah tangga menambah beban wanita eksekutif karena beban kerja di kantor sudah pasti berat. Umumnya para eksekutif menghabiskan waktu minimal 8-9 jam sehari untuk bekerja di kantor. Belum termasuk ada kegiatan yang harus dihadiri malam hari ataupun bertugas ke luar kota. Dengan demikian, waktu, tenaga, dan pikiran yang bisa dicurahkan untuk menjalankan kodrat sebagai Ibu menjadi sangat terbatas. Semua wanita eksekutif yang dihubungi Human Capital mengaku soal keterbatasan waktu ini sebagai halangan utama bagi wanita menjalankan aneka perannya. Enny Hardjanto, Senior Partner Dunamis dan mantan eksekutif Unilever, Citibank, Bank Papan Sejahtera, dan TVRI, merasa membagi waktu sebagai hal yang pelik. "Kita harus memilih prioritas dan tentu harus konsekuen dengan pilihan itu," katanya. Repotnya, pilihan pada prioritas itu mengorbankan kepentingan pribadi. "Saya hobi masak, kadang-kadang tidak punya waktu untuk memasak. Kecuali hari Sabtu, padahal Sabtu adalah hari istirahatku..harinya Enny, bukan hari sebagai Ibu, sebagai isteri, sebagai anak, sebagai konsultan, atau lainnya," paparnya. Bagi Enny Sabtu adalah hari untuk diri sendiri, menikmati kesukaan / hobi atau menjalankan apa yang menjadi pilihan pribadi, mulai dari membaca buku, main Internet, pijat, lainnya. Wiwiek yang punya hobi memasak dan membaca juga mencoba menjadikan Sabtu sebagai hari untuk diri sendiri. "Paling tidak hingga jam 12 siang saat anak-anak pulang sekolah. Tapi belakangan, anak-anak pulang sekolah jam 9 pagi, akibatnya waktu untuk diri sendiri jadi hampir tidak ada," ujarnya sambil terbahak. Sedangkan hari Minggu sepenuhnya untuk keluarga. Biasanya Wiwiek bersama suami mengantar kedua anak kembarnya menunggang kuda di Kebon Jeruk atau Tapos. Waktu memang barang mahal bagi siapa saja yang sibuk, terlebih lagi bagi wanita eksekutif. Mereka harus pandai membagi waktu karena perannya lebih banyak daripada pria. Bagaimanapun hidup harus dibuat seimbang antara pekerjaan kantor dan rumah; antara beban stres dan usaha relaksasi; antara kehidupan pribadi dan kehidupan keluarga; antara kehidupan keluarga dan sosial. "Hidup harus dibuat menyenangkan, jangan jadi beban," ujar mereka bersepakat.

Maka, pandai-pandailah menjalaninya. Pria pun mungkin harus belajar dari para wanita sukses ini. Para Wanita Istimewa Itu No. 13 - April 2005 Memilih Berkarir Harus Siap Berkorban Keputusan seorang wanita untuk terjun berkarir tidak mungkin terjadi begitu saja. Perlu pertimbangan yang matang agar antara karir dan rumah tangga dapat berjalan seimbang dan meminimalkan pengorbanan antara tugas yang satu dengan tugas yang lain. Ini tentu bukan pekerjaan mudah, meski bukan mustahil dilakukan. Wiwiek D. Santoso, President Director PT Astra France Motor mengungkapkan, pilihan antara karir dan rumah tangga, pada dasarnya sama tinggi nilainya. Ia mengenang, pengorbanan ibunya yang ketika itu harus meninggalkan bisnisnya yang telah ditekuni bertahun-tahun demi mencurahkan perhatiannya kepada keluarga. Ketika itu Wiwiek melihat bahwa keputusan ibunya tersebut sebagai hal yang biasa-biasa saja. Sebab, di sekitar tempat tinggalnya di Malang, Jawa Timur, wanita karir atau businesswoman masih terbilang langka. Namun, setelah hijrah ke Jakarta dan menjadi wanita karir, Wiwiek baru menyadari pengorbanan ibunya sungguh sangat besar. "Karena itu, saya berpendapat bahwa menjadi wanita karir atau house wife keduanya sama-sama penting." Sebab, menjadi ibu rumah tangga di mata Wiwiek merupakan pekerjaan mulia dan tidak bisa disepelekan. Ia mengutip artikel di sebuah majalah asing yang mengisahkan seorang suami yang ingin mencoba-coba menjadi "bapak rumah tangga" selama enam bulan. Namun, baru berjalan beberapa hari suami tadi menyerah dan mengaku hampir mati. "Ini semakin menegaskan bahwa tugas ibu rumah tangga juga cukup berat," katanya. Wiwiek yang pernah mengembangkan karir di sejumlah anak perusahaan PT Astra International, mengaku banyak belajar dari ibunya untuk senantiasa berusaha menjadi isteri yang baik di mata suami dan ibu yang baik di mata anak-anak. Adapun untuk mengasah kompetensi dan pengetahuan di bidang karir, ibu dari seorang putri berumur 17 tahun dan kembar 15 tahun itu. belajar dari mana saja. Bisa dari atasan, teman kerja, buku, serta dari anak buahnya. Pengembangan kemampuan, ketrampilan dan kompetensi diri, menurut Wiwiek harus senantiasa dilakukan. Sebab. hampir semua perusahaan kini tak lagi mengenal diskriminasi gender. Artinya pemberian tugas, beban, tanggung jawab dan jabatan kepada seseorang untuk memimpin perusahaan tidak didasarkan dia seorang wanita atau pria, melainkan berdasarkan atas kemampuan. Nah, bagi seorang wanita yang harus pula mengelola rumah� tangga, selain bertanggung jawab mengelola perusahaa kondisi ini tentu menuntut konsekuensi tersendiri.� "Harus ada yang dikorbankan, dalam arti tidak semuanya bisa dijalankan secara sempurna," kata penggemar novel ini. Ia menunjuk contoh, jika anak sakit dan memerlukan keberadaan seorang ibu untuk mengantarnya ke dokter, ia akan memprioritaskan fungsinya sebagai ibu. Sedangkan tugas kantor, sepanjang dapat didelegasikan kepada orang lain, untuk sementara diserahkan kepada orang lain. Namun, jika suatu saat ia harus menjalankan tugas kantor, misalnya melakukan business-trip ke luar negeri suami dan anak-anaknya harus pula bisa memahami dan siap dengan kondisi tersebut. Wiwiek tampaknya sangat bersyukur karena selama ini ia dapat melakoni kedua peran tersebut dengan relatif baik. Paling tidak, sejauh ini belum ada complain dari suami maupun anak-anaknya. Bahkan, ketika secara bercanda Wiwiek mengatakan ingin tinggal

di rumah saja, mereka bingung.� "Memangnya Mama betah bengong di rumah?" ujar Wiwiek menirukan komentar anak-anaknya. Keberhasilan Wiwiek menjalankan peran ganda sebagai wanita karir sekaligus ibu rumah tangga, didukung oleh beberapa faktor. Pertama, komitmen yang sejak dini sudah disepakati dengan suami, bahwa bagaimanapun kesibukan mereka berdua, keluarga tetap menjadi prioritas. Mereka harus bisa saling mem-back up untuk urusan anak-anak dan keluarga. Untuk mengambil raport anak-anak, misalnya, mereka berusaha untuk bisa hadir berdua. Namun jika Wiwiek sedang sibuk, suaminya yang akan pergi. Begitu juga sebaliknya. Faktor kedua, anak-anak Wiwik kini sudah beranjak dewasa, sehingga tidak memerlukan perhatian ekstra. Ketiga adalah komunikasi. Tanpa bermaksud membeberkan urusan kantor kepada suami dan anak-anaknya, Wiwik sejak awal sudah menyampaikan kepada anggota keluarganya bahwa tugas dan tanggung jawab pekerjaannya, akan membuatnya hanya punya sedikit waktu untuk mereka. Meski tugas dan tanggung jawabnya sebagai pemimpin sebuah perusahaan membuatnya sering pulang malam, Wiwik tetap berusaha sedapat mungkin meluangkan waktu untuk anak-anak. Ngobrol saat makan malam atau menjelang tidur, merupakan waktu yang sangat berharga. Jika Wiwik terpaksa harus meninggalkan momen berharga itu, ia akan berusaha menggantinya pada kesempatan lain. Misalnya menenami anak-anak berkuda di kawasan Sukabumi, atau sekadar makan bersama di luar rumah.� "Sampai saya merasa tidak punya waktu untuk diri saya sendiri," kata Wiwik tanpa kesan mengeluh, karena kondisi itu adalah bagian dari konsekuensi dari pilihan yang ia ambil. Para Wanita Istimewa Itu No. 13 - April 2005 Pekerjaan Yang Terkait dengan Fisik Memunculkan Gender Masalah gender, kini sudah tidak lagi dipermasalahkan di sebagian besar perusahaan yang ada di Indonesia. Perusahaan justru lebih mengacu kepada kompetensi dan kinerja seseorang dalam menilai seseorang. Tak terkecuali di PT Mitra Integrasi Informatika (MII), merupakan salah satu anak perusahaan dalam kelompok usaha Metrodata yang memfokuskan diri di bidang jasa konsultasi dan sistem integrasi teknologi informasi. Setiap karyawan diperlakukan sesuai dengan kemampuan dan jabatan yang melekat di dirinya. Karir, jelas terbuka untuk siapapun, baik laki-laki maupun perempuan. Bahkan, MII boleh berbangga hati mengingat perusahaan tersebut pernah memiliki tiga perempuan yang berada di jajaran director. Sayangnya, posisi director perempuan tersebut kini hanya tinggal seorang saja. Adalah Lumaksi Boediharga. Sosok perempuan yang mencintai dunia teknologi yang kini menjabat sebagai Business Solution Director di MII. Ibu tiga anak jebolan Universitas Gadjah Mada jurusan Ekonomi dan Teknologi ini mengaku bahwa posisi director yang kini disandangnya, bukanlah sebuah posisi yang bisa ia raih hanya dengan sekejap mata. Butuh perjuangan, keuletan dan kerja keras untuk mencapai posisi tersebut. Menurutnya, umumnya perusahaan, sudah tidak lagi berpikir masalah gender karena siapapun berhak untuk berkarir sesuai dengan kemampuannya. Jika sebuah perusahaan membutuhkan seorang manager yang punya kapabilitas dengan kemampuan leadership yang baik, tidak hanya sekedar baik dalam komunikasi, maka perusahaan tersebut akan mencari orang yang sesuai dengan karakter tersebut.� "Perusahaan hanya tahu, oh dia masih sendin atau sudah berkeluarga, dia akan cuti hamil dan melahirkan. Itu semua sudah ada dalam peraturan tenaga kerja," tutur Maksi, sapaan akrabnya.

Dalam kondisi seperti sekarang, pekerja perempuan yang cuti hamil dan melahirkan, misalnya, sudah diperhitungkan oleh perusahaan. Artinya, di satu sisi, bisa saja perusahaan akan rugi jika karyawannya tidak masuk selama 3 bulan karena cuti hamil dan melahirkan. Tapi di sisi lain, perusahaan akan selalu memperhitungkan hal itu dan bagaimana cara mengantisipasinya. Maksi mengatakan, selama karyawan tersebut masih punya kriteria yang baik dalam bekerja, itu tidak menjadi masalah. Bisa saja, jika orang awam menilai, kenyataannya perusahaan akan merugi karena karyawannya tidak rnasuk selama 3 bulan dengan konsekuensi perusahaan harus membayar cuti hamil dan melahirkan. Namun, lanjutnya, bukan berarti komposisi dalam satu perusahaan tidak diperhitungkan. Contohnya, karyawan akuntan di MII sendiri lebih banyak perempuan ketimbang laki-laki. Jelas, ada alas an tersendiri. Perempuan dianggap mempunyai ketelitian yang lebih baik dibanding laki-laki. "Di kami laki-lakinya hanya 3 orang, sisanya perempuan. Mungkin ini gender dan bermasalah kalau hamil semua. Tapi perusahaan pasti punya satu pertimbangan," tegasnya. Kendala, siapapun pasti akan mengalami hal demikian. Saat ia masih belum menikah, kendala yang ia alami adalah meyakinkan kedua orangtuanya bahwa pekerjaan yang ia geluti memang tidak sekedar datang dan pulang tepat waktu. Kendala terbesar muncul saat ia memulai bahtera rumah tangga. "Kalau komunikasi tidak berjalan dengan lancar, masalah akan muncul. Saya dan suami harus terus berkomunikasi menjelaskan pekerjaan yang saya lakukan. Saya bekerja bisa sampai jam 3 pagi. Sebagai karyawan, kita harus bekerja sampai selesai. Itu konsekuensi yang harus dihadapi," aku perempuan berusia 52 tahun dengan antusias. Semestinya, setiap perempuan yang melamar kerja di suatu perusahaan, harus menyadari bahwa kondisi-kondisi di luar jam kantor akan terjadi. Selain aturan baku datang jam 8 pagi dan pulang jam 5 sore, mereka harus menyadari akan ada pekerjaan yang memakan waktu di luar itu seperti lembur dan dinas luar kota. Jika siap dengan kondisi itu, maka siapapun akan berusaha mengantisipasi sedini mungkin. Selain komunikasi dengan suami, ia juga harus menjelaskan kepada ketiga anaknya. Memang, akunya, harus ada beberapa hal yang dikorbankan. Artinya, seseorang tidak bisa idealisme terutama saat anak masih belum. mengerti pekerjaan ibunya. "Seorang ibu, di suatu saat dia akan dihadapkan dengan dilema seperti anak sakit. Tapi dia harus punya keputusan dan mencari solusinya, seperti menggunakan jasa baby sitter atau pembantu untuk membawa anak ke dokter," papar perempuan yang hobi bekerja. Berbeda jika pekerjaan yang ia geluti hanya sekedar mengisi waktu luang. Seringnya dinas luar kota yang bisa memakan waktu sampai 7 bulan, membuat perempuan ini sering diprotes oleh ketiga anaknya. "Kapan waktu liburnya?" ujar Maksi mengikuti ucapan anak-anaknya sambil tersenyum. Untuk mengatasi hal tersebut, perencanaan adalah hal utama. Ia dan suami biasanya akan merencanakan cuti jauh-jauh hari sehingga mereka sekeluarga bisa berlibur berbarengan. Kalau cuti dipersiapkan jauh hari maka pekerjaan harus saya diselesaikan dengan cepat, sebelum masa cuti tiba. Ambisi dalam berkarir, memang selalu ada. Namun, ia tetap mengukur batas umurnya yang sudah tidak muda lagi. Setidaknya, tekun berkarir dan happy dalam bekerja, adalah motto hidupnya dalam bekerja. "Terkadang sebagai ibu, saya suka bandingkan dengan ibu rumah tangga lain yang selalu mengurus anak. Memang beda, ada hal yang kurang jika tidak bisa berkontribusi secara teknikal mengurus anak. Mungkin ini yang kadangkadang susah dilakoni seorang perempuan," kata Maksi yang sering bekerja lebih dari 15 jam bahkan pernah sampai 25 jam sehari dengan nada serius. Akhirnya, usaha yang ia

lakukan yaitu dengan berkontribusi secara moral kepada ketiga anaknya sehingga anakanaknya tidak merasa kehilangan sang ibu dalam hidup mereka. Para Wanita Istimewa Itu No. 13 - April 2005 Sukses di Rumah Tangga dan Karir Ida Purwaningsih Lunardi agaknya tergolong wanita eksekutif langka di Indonesia. Kendati menjadi CEO PT. Federal International Finance (FIF), anak perusahaan Astra di bidang pembiayaan pembelian motor, ia tetap tidak ingin mengorbankan perannya sebagai ibu rumah tangga. "Saya ingin sukses di karir, tetapi juga sukses sebagai istri bagi suami dan ibu bagi anak-anak," ujarnya mantap. Saking cintanya terhadap keluarga, Ida akan memilih mengorbankan urusan karir ketimbang harus mengorbankan keluarga. Sewaktu menjabat Direktur Keuangan Astra Credit Company (ACC), anaknya yang saat itu berusia 9 tahun sempat sakit berlarut-larut sehingga harus diopname di rumah sakit selama 2 bulan. Ini mengharuskannya untuk menjaga anaknya di rumah sakit. "Saya bilang kepada atasan, saya bisa melakukan pekerjaan dari rumah sakit karena sudah ada sistem. Kalau Bapak keberatan, saya siap mengundurkan diri," ucapnya, sambil menambahkan, "Karena bagi saya keluarga tetap nomor satu, dan karir nomor dua." Sang atasan mengabulkan permintaan Ida untuk bekerja dari rumah sakit. Setahun kemudian, saat suaminya harus dirawat pula di rumah sakit selama sebulan, hal yang sama terpaksa dilakukannya, ia tidak masuk lagi bekerja. Namun karena sudah ada kesepakatan dengan atasan, hal itu bisa dilakoni Ida dengan baik. Dalam kesehariannya yang sibuk, Ida masih menjalankan perannya sebagai ibu di rumah dengan maksimal. Pagi hari, ia harus mempersiapkan sarapan bagi suami dan kedua anaknya. Kebetulan kedua anak laki-lakinya masih tinggal serumah meski kini sudah mulai bekerja. Di rumah Ida terbantu oleh ibunya yang berusia 79 tahun dan masih sehat yang juga sama-sama punya hobi memasak. Kalau lagi malas, sore hari saat pulang kantor ia membeli makanan siap saji. Kewajiban terhadap keluarga itu memaksa Ida untuk membatasi lama waktu bepergian ke luar kota dalam urusan bisnis.� "Waktu anak-anak masih kecil, saya usahakan untuk pulang hari. Sekarang sudah tidak mesti begitu lagi. Sebelum bepergian ke luar kota, saya sudah menyiapkan makanan untuk suami dan anak-anak," tambah eksekutif asal Semarang ini. Hebatnya, kendatipun begitu intens menjalankan perannya sebagai ibu di rumah, Ida juga tergolong sangat sukses dalam berkarir. Jabatan CEO diraihnya setelah berkarir benar-benar dari bawah. Ia mulai berkarir pertama kali di PT United Tractors (UT) sebagai juru tik. Ceritanya, Ida yang lulusan IKIP Semarang jurusan bahasa Inggris ini melamar untuk bekerja di UT sebagai sekretaris karena perusahaan itu membuka lowongan kerja. Personalia UT bertanya ijazah apa yang dimiliki Ida dan apakah punya ijazah sekretaris. "Saya bilang tidak punya, Tetapi kalau mengetik saya bisa karena sering menerima jasa pengetikan skripsi. Ketikan saya cepat dan rapih," jawabnya ketika itu. Akhirnya Ida bukan diterima sebagai sekretaris, tetapi sebagai juru tik di bagian Personalia. Toh Ida tetap mensyukuri hal ini dengan bekerja sebaik-baiknya.� "Saya berprinsip, dalam melakukan pekerjaan selalu berusaha to be the best." Waktu menjadi juru tik, ia melihat berapa lembar yang dihasilkan rekan kerjanya, dan Ida berusaha lebih banyak dari jumlah itu. Karena mampu mengetik dengan cepat, Ida punya banyak waktu luang. la menawarkan diri kepada atasannya untuk membantu mengoreksi hasil tes karyawan

yang ia kerjakan sampai malam. Lama-lama Ida dipercaya menjadi pengawas tes seleksi karyawan. Rupanya atasan Ida ngomong ke mana-mana tentang kehebatan Ida, bahwa Ida mampu bekerja dengan cepat dan orangnya mauan. Saat Teddy P. Rahmat, Presiden Direktur UT, mencari sekretaris beberapa bulan kemudian karena sekretarisnya pindah ke Jepang, Teddy akhirnya menunjuk Ida sebagai sekretaris. Waktu bekerja jadi sekretaris pun, Ida yang merasa banyak mengganggur mencoba membantu atasannya. Dia lihat Pak Teddy suka membaca buku berbahasa Inggris, Ida mencoba membuatkan ringkasan dari bukubuku tersebut. Saat Teddy akan membaca, Ida menawarkan hasil ringkasannya karena waktu bosnya yang sempit untuk membaca. Teddy pun kaget.� "Bayangkan, pada saat teman-teman sekretaris lain membaca majalah, saya malah baca buku dan membuatkan ringkasannya," tuturnya sambil tersenyum. Tiga tahun menjadi sekretaris, Teddy yang melihat potensi Ida menawarkan menjadi manajer keuangan di PT Tractor Nusantara, anak perusahaan UT. la minta waktu untuk berpikir.� "Saya juga bilang tidak mengerti bidang keuangan. Sebelumnya Pak Teddy selalu menyuruh saya untuk belajar keuangan." Pak Teddy mencoba meyakinkan Ida bahwa keuangan itu sederhana.� "Pokoknya kamu atur saja, jangan sampai ada utang yang tidak bisa dibayar, ada kewajiban yang tidak bisa dipenuhi, uang yang mestinya masuk diusahakan masuk supaya bisa bayar kewajiban." Sehari berpikir�dan ia setuju dengan pendapat Teddy bahwa keuangan itu cukup sederhana�Ida berketetapan hati untuk mengambil peluang itu. Keesokan harinya saat bertemu Teddy, ia menyatakan persetujuannya. Tak lama kemudian, rnulailah Ida menjadi manajer keuangan sambil terus belajar masalah keuangan. "Segalanya berubah.. Dari tidak punya anak buah, jadi punya anak buah. Di perusahaan ini pula Ida kemudian bertemu dengan sang suami. Sejak menjadi manajer keuangan (1976-1979), karirnya terus melesat. la kemudian dipercaya menjadi Direktur Keuangan 8 Administrasi PT Interdelta (1979-1986), menjadi Presiden Direktur PT Swadharma Bhakti Sedaya Finance (1986-1994), Presiden Direktur PT Astra Sedaya Finance (1989-1977), Direktur Keuangan Federal Motor (1997-1998), dan Presiden Direktur FIF (1998 hingga saat ini). Selain itu, Ida dipercaya menjadi komisaris beberapa anak perusahaan Astra. Sebagai eksekutif, Ida telah menunjukkan kualitas kepemimpinannya di berbagai perusahaan tempat ia berkarya. Di bawah kepemimpinannya, FIF yang babak belur saat krisis ekonomi kini tampil sebagai salah satu anak perusahaan Astra yang paling menguntungkan. Ia diberi kepercayaan membenahi FIF yang dililit utang US juta dan Rp 380 miliar di saat nilai rupiah anjlok beberapa kali lipat. Mau mengadu ke Astra sebagai induk perusahaan tidak bisa, karena Astra juga sedang dililit persoalan yang sama besarnya. FIF terpaksa memangkas jumlah karyawan dari 2.600 orang menjadi 1.700 orang. Akibat harga motor Honda dinaikkan 4 kali lipat dari Rp 3 juta/unit sebelum krisis menjadi Rp 12 juta/unit setelah krisis, pasar motor tidak bergerak sehingga arus kas nihil. Para Wanita Istimewa Itu No. 13 - April 2005 PEKERJA PEREMPUAN LEBIH DILIHAT KOMPETENSINYA Pemimpin yang baik, adalah pimpinan yang kompeten dan bisa membawa tim yang solid. Ini lebih penting ketimbang hanya mengurusi gender si pemimpin. Peranan dan pemberdayaan perempuan di Indonesia, dianggap kini lebih beruntung karena sudah tidak ada kebijakan yang menyulitkan kaum perempuan untuk dipekerjakan. Kalaupun perempuan pada situasi tertentu "disepelekan", itu disebabkan

karena sikap orang-orang tertentu saja, bukan karena pemerintah. Sehingga, perempuan kini punya banyak kesempatan untuk berkarir. Kesetaraan gender dalam sebuah pekerjaan menurut Eileen Rahman, justru tergantung pada kompetensi yang sedang dibutuhkan. "Ada perempuan yang jago di bidang tertentu, tetapi sebaliknya, ada pula laki-laki yang jago di bidang tertentu," papar perempuan yang menjabat sebagai Director di Experd, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa konsultan SDM. Perempuan pada masa sekarang, lebih dilihat kepada kompetensinya dalam berkarir. Perbedaan akan terlihat kalau kompetensi dan entrepreneurship-nya memang beda. Tapi bukan karena jenis kelaminnya. Ia mengakui, masih ada anggapan dari sebagian masyarakat Indonesia yang mengatakan bahwa perempuan lebih baik di rumah. "Anda lihat sendiri, anggota DPR saja, yang perempuan masih sedikit," katanya mencontohkan. Persepsi ini seharusnya diubah. Di sisi lain, kaum perempuan pun harus meyakinkan diri bahwa dia mampu untuk berkarir. Untuk mengakomodasi hak dan peranan perempuan saat bekerja, Eileen justru beranggapan bukan dari segi struktur atau peraturan yang diberlakukan di perusahaan, melainkan dari segi fasilitas. Contohnya, perusahaan memikirkan bagaimana karyawan perempuan bisa lebih mudah mengurus balitanya secara lebih intensif, misalnya dengan cara memberlakukan flexitime atau mungkin bisa dengan menyediakan ruangan menyusui bagi perempuan pekerja yang masih menyusui anaknya. "Tapi, itupun harus di lihat, apakah setiap perusahaan harus seperti itu. Kita harus bersaing dengan kaum laki dan kaum perempuan yang lain. Makanya kita harus akal-akalan," tegasnya saat ditanya bagaimana mengatasi persoalan pelik yang biasa muncul di setiap perempuan yang bekerja, terutama dalam mengurus rumah tangga. Kalau anak sakit. padahal ia dituntut untuk ke kantor karena ada rapat, Eileen mencoba mengatasi hal demikian dengan menyerahkan tanggung jawab sementara kepada mertua, pembantu bahkan bisa pula kepada tetangga yang dipercayainya. "Kan ada anak kecil yang maunya dipeluk terus sama ibunya saat dia sakit. Kita harus bisa atasi ini. Kalau tidak, kita kalah," aku nenek satu cucu yang salut dengan temannya, yang sengaja menjebol dinding pagar rumahnya sehingga dia bisa saling menjaga dengan anak tetangganya. Perempuan yang menikah di usia yang tergolong muda�" 20 tahun" mengasuh anakanaknya tanpa dibantu orang lain selama 8 tahun. Setelah delapan tahun lewat, ia baru mulai kuliah dan menapaki karir di usia 33 tahun. Tidak banyak perempuan yang menjalani karir di usia demikian. Namun, ia bersyukur ierena ia bisa menjalani� "paket komplit" seorang perempuan, berumah tangga, mengurus anak, sekolah dan berkarir secara bertahap, tidak ada yang terlewatkan. "Ini sebuah kemewahan buat saya. Jarang kan perempuan karir bisa seperti itu. Tapi ini unik, karena terjadi tanpa direncanakan," katanya dengan antusias. Sebagai wanita karir, penggemar olahraga panjat tebing yang sudah berusia lebih dari setengah abad ini membeberkan bahwa siapapun, laki-laki atau perempuan, pasti akan mengalami suka duka dan berbagai rintangan dalam berkarir. "Saya ini suka bekerja. Tidak enak kalau tidak ada kerjaan." Dukanya, justru dirasakan olehnya kalau kalah proyek. Saat dibahas di kantor, ia mengaku sering marah-marah jika itu terjadi, kendati ia menyadari bahwa kekalahan tersebut merupakan kesalahan seluruh tim termasuk dirinya. Banyak yang menilai, sosok Eileen terutama di mata anak buahnya adalah sosok pemimpin dan teman yang memiliki perhatian yang sangat besar. Bisa dimaklumi, karena ia adalah seorang psikolog. Menurutnya, secara teoritis, seorang atasan yang benar,

harus mendelegasikan dengan cepat hal-hal yang perlu diungkapkan kepada anak buah. Atau dengan kata lain, seorang atasan harusnya mengajarkan anak buahnya supaya pintar. Ini untuk menghindari menurunnya kinerja anak buah. Ada beberapa kemungkinan jika karyawan atau anak buahnya jika kinerjanya berkurang. Pertama, karyawan tersebut tidak pintar, kedua karyawan itu pengecut. Ketiga adalah tidak bisa melihat organisasi dengan benar dan keempat ada masalah pribadi. Ia memberikan contoh, jika ada anak buahnya yang pacarannya backstreet, mendadak tidak berada di kantor padahal masih jam kantor atau ada rapat, ia akan segera memanggil anak buahnya tersebut untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi. "Kalau sering hilang begitu, maka dia tidak akan mencapai target. Ujung-ujungnya, dia malah bisa dikeluarkan," jelasnya. Perhatian seseorang, akan terlihat jelas di wajah. Jika ada masalah, maka raut wajah seseorang akan terlihat beda jika dibandingkan dengan seseorang yang sedang tidak ada masalah. "Kita harus lihat detailnya supaya penyelesaiannya cepat. Kita harus bantu karena urusannya ke kerjaan juga," tegasnya kembali. Di samping itu, pimpinan yang baik adalah pimpinan yang kompeten dan bisa membawa tim yang solid. Ini lebih penting ketimbang hanya mengurusi gender si pemimpin. Bahkan, ketegasan dan disiplin harus terus ditegakkan dan dicontohkan oleh pemimpin. Kalau ada anak buah yang tidak perform terhadap perusahaan, ia dengan tegas akan mengatakan bahwa dia tidak perform dan bisa dikeluarkan dari perusahaan. Jadi, jangan heran jika dalam hitungan bulan, Eileen bisa memberhentikan karyawannya dan menggantikannya dengan yang perform. "Makanya saat interview, saya tidak hanya melakukan couching saja, tapi juga konseling. Jika dia ternyata tidak cocok untuk pekerjaan ini, saya akan anjurkan untuk pekerjaan lain. Ini untuk menghindari kesalahan dalam mendapatkan karyawan yang pekerjaannya sesuai dengan kemampuannya," jelas Eileen yang merasa dekat dengan anak buah perempuan dan tidak menyukai anak buah yang "cari muka" terhadap dirinya. Para Wanita Istimewa Itu No. 13 - April 2005 Dalam Bekerja, Jangan Seperti Kuli dengan Mandor Pesan sang suami yang mengharuskan ia bekerja serius dan tidak setengah-setengah, membulatkan tekadnya untuk menekuni karir sekaligus mengelola keluarga. Era kebebasan kaum perempuan di masa sekarang, kini sudah banyak dinikmati oleh kaum perempuan. Dan kebebasan berkarir hingga sampai di posisi atas, juga dinikmati oleh Riyani T. Bondan, sosok perempuan yang menjabat sebagai Senior Vice President Learning Center Group Head Bank Mandiri. Menurut Ani, demikian ia biasa disapa, Bank Mandiri kini sudah lebih terbuka dengan posisi perempuan menjadi pimpinan. Sekarang saja, di group head Bank Mandiri memiliki lima pimpinan. Kendati di level direktur belum terdapat perempuan, namun Ani menegaskan bahwa itu bukan satu hal yang bermasalah buat kaum perempuan. Artinya, kondisi demikian bukan disebabkan adanya diskriminasi, melainkan karena kompetisi biasa secara profesional yang dilakukan Bank Mandiri. Secara global, jika kaum perempuan masih tergolong jarang berada di level atas, diakuinya bukan karena dibatasi secara sadar. Keterbatasan muncul, bisa pula karena pilihan perempuan itu sendiri, bukan karena gagal dalam bersaing dengan laki-laki. Di Amerika Serikat, aktualisasi begitu ditonjolkan, sehingga kepuasan kerja disamakan dengan jabatan. Namun, Ani menilai, secara pribadi, kepuasan kerja di dirinya bukan karena jabatannya, melainkan bagaimana ia bermanfaat untuk orang lain. "Atasan saya

pernah bilang, kamu kelihatannya menikmati di training. Padahal, mungkin di Indonesia, istilah training itu bukan tempat prestisius," jelasnya. Orang Indonesia masih beranggapan, kalau seseorang berada di divisi bisnis, baru dibilang hebat. Sedangkan jika di bagian support, dianggap kurang hebat. Tapi tidak buat dirinya. Ia malah beranggapan bahwa di mana pun ia ditempatkan dan memberikan kontribusi yang lebih besar, ia merasa senang. Lain hal jika ia ditempatkan di suatu divisi yang malah membuat ia tidak bisa berkontribusi, justru membuatnya kecil hati. Ditempatkan di divisi yang dianggap sebagai "area gampang", justru membuat ibu dua anak ini merasa diberi kesempatan ke dunia baru, yang tidak pernah tersentuh sekalipun. "Tapi, di divisi apapun saya dipindahkan, saya tetap lihat positifnya." Maka itu, ia mencoba mengikis pendapat bahwa orang-orang di bagian support itu artinya boleh diisi oleh orang-orang yang tidak perform, atau malah dianggap "orang buangan". Tak heran jika perempuan jebolan IPB ini sering mengutarakan ke rekan kerjanya untuk senantiasa kerja keras sama-sama, yang mungkin orang lain bilang, ini lebih keras dibandingkan yang di unit bisnis. "Saya bilang, ini memang tantangan seperti itu karena banyak PR yang belum kita kerjakan. Tapi ini menarik, bagaimana kita bisa diterima, kita dibutuhkan, kita bisa kerjasama. Itu justru yang menjadi kebanggaan sendiri," imbuhnya. Menurutnya, kendala secara global bagi kaum perempuan yang berada di posisi atas dalam berkarir ada di diri mereka sendiri. Artinya, dengan melakukan pilihannya mereka sendiri, maka akan tercermin di cara kerjanya. Jika cara kerjanya menyiratkan sesuatu, jelas dengan sendirinya muncul. "Kita tidak bisa membohongi orang lain, apa yang ada di pilihan kita, pikiran kita akan terlihat di cara kerja. Bahkan jika perempuan tersebut berat ke keluarga, itu akan tersirat. Bagaimana kita mengambil keputusan pada saat sulit. Itulah perempuan dengan kelebihan dan kekurangannya," ungkapnya panjang lebar. Dalam mengambil keputusan apakah seorang perempuan harus mengurus keluarganya atau mengurus keluarga dan tetap berkarir, ia menegaskan bahwa itu adalah pilihan. "Kalau kita memang bisa berkarir, keluarga bisa dikelola dengan baik dan dengan cara tertentu, kenapa tidak?" Mengurus keluarga, jelas sebuah karir. Tapi akan lebih baik jika tidak separuh-separuh. Jangan sampai terjadi, berkarir di rumah tidak, di kantor pun tidak. Ini yang disayangkan oleh Ani.� "Jangan kantor jadi korban, rumah juga korban. Kalau kita separuh-separuh dan tidak jelas arahnya, yang di rumah bingung, yang di kantor juga bingung karena saat dibutuhkan di kantor, dia menghilang. Tapi di rumah juga tidak sepenuhnya. Para Wanita Istimewa Itu No. 13 - April 2005 Pada Awalnya Menghadapi Dilema Mengapa Anda memilih bekerja dan mengorbankan waktu yang mestinya untuk keluarga? Jika pertanyaan ini ditujukan kepada Direktur Keuangan Bakrie & Brothers, Yuanita Rohali, maka jawaban yang muncul adalah sederet perhitungan yang berbau matematis. Yuanita, ibu tiga anak yang masing-masing berusia 10 tahun, 6, dan 3 tahun itu, mengaku sebenarnya dihadapkan pada sebuah dilema : karir atau keluarga. Namun setelah melakukan berbagai pertimbangan, akhirnya adik kandung presenter Alya Rohali ini memutuskan untuk terus melaju dalam berkarir. Pertimbangan yang dia pakai, antara lain adalah seberapa besar perbedaan waktu antara kalau ia bekerja dan tetap tinggal di rumah sebagai ibu rumah tangga. "Ternyata bedanya tidak terlalu signifikan," tukas pehobi musik dan menyanyi ini. Perhitungannya: setelah sarapan dan bangun pagi, anak-anak (kecuali yang masih 3

tahun) bergegas berangkat sekolah dan suami pergi ke kantor. Kalau pun saya tinggal di rumah, saya juga tak bisa bersama suami dan anak-anak, karena mereka punya kesibukan masing-masing," kata Yuanita. Menjelang makan siang, anak-anak pulang ke rumah dan makan siang tanpa ditunggui ayah dan ibunya. Namun, anak-anak Yuanita hanya singgah ke rumah hanya untuk beberapa jam saja. Setelah itu, mereka kembali meninggalkan rumah untuk mengikuti berbagai kegiatan ekstra sekolah sampai jam 5 sore. Adapun Yuanita, jika tak ada kegiatan yang sangat penting, akan kembali ke rumah sekitar pukul 19.00 untuk berkumpul bersama keluarga. Dengan asumsi bahwa kalau menjadi ibu rumah tangga Yuanita tak punya kegiatan lain pun, waktu yang tersedia untuk bersama keluarga relatif singkat.� "Padahal, sebagai ibu rumah tangga perlu juga kan bersosialiasi dan keluar rumah," tambahnya. Akhirnya Yuanita memutuskan untuk terus berkarir. Apalagi, selama ini ia merasa bisa membagi waktu antara pekerjaan dan tugas sebagai ibu dengan cukup baik.� "Saya biasakan untuk bisa makan siang di rumah bersama anak-anak dan suami," katanya. Atau, jika Yuanita tak sempat, anak-anak� yang menyusul ibunya ke kantor. Kesempatan ini biasanya digunakannya untuk membimbing anak-anak mengerjakan tugas sekolah atau sekadar ngobrol. Nita sadar bahwa anak adalah bagian dari masa depannya juga. Karena itu, meski ia sibuk dengan urusan pekerjaannya, Nita mencoba untuk bisa dekat dengan kedua anaknya. Begitu besar keinginan untuk dekat dengan keluarga, sampai-sampai ia rela kehilangan waktu untuk kepentingan pribadi, demi anak-anak dan suaminya. Dalam menjalani karir profesionalnya, Yuanita mengaku tidak menghadapi kendala berarti, terutama dalam statusnya sebagai perempuan.� "Sekarang, antara laki laki dan perempuan praktis tidak ada pembedaan, kecuali untuk hal-hal yang sifatnya kodrati," tegasnya. Keduanya memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing untuk saling melengkapi. Di dunia kerja, menurut Yuanita wanita memiliki beberapa kelebihan. Misalnya lebih tekun, sabar dalam arti tidak mudah marah, dan relatif lebih jujur. Adapun pria, pendapat umum sering mengungkapkan bahwa mereka lebih tegas, dan lebih berani. Sebagai wanita, menurut Yuanita ia merasa tidak pernah dan tidak perlu memperoleh perlakuan khusus dari perusahaan.� "Kalau kita menuntut keistimewaan, menurut saya malah jadi tidak fair, karena di satu sisi kita sering meneriakkan persamaan hak sementara di sisi lain wanita minta diistimewakan," katanya. la menegaskan, bahwa secara fisik wanita memang berbeda dengan pria, namun hal tersebut hanya secara fisik saja. Adapun di bidang karir, keduanya memperoleh hak dan kewajiban yang sama. Keberhasilan Yuanita menekuni karir profesionalnya selama ini, seperti halnya wanita lain, memang tak lepas dari peran orang tua dan suami serta anak-anak. Meski ibu Yuanita lebih memilih sebagai housewife, selama ini, kata Yuanita, ibunya sangat mendukung karirnya.� "Beliau sering menasehati saya, meskipun saya bekerja suami dan anak-anak harus menjadi prioritas utama. Tapi pekerjaan juga mesti diselesaikan dengan sebaikbaiknya," kata Yuanita mengenang pesan ibunya. Sedangkan soal suami, ia sudah terbiasa berbagi tugas, terutama untuk urusan yang berkaitan dengan anak. Yuanita mengakui, banyak pemimpin wanita yang lebih menekankan perasaan ketimbang logika. Namun, buru-buru ia menambahkan bahwa ketika harus mengambil keputusan, ia mesti menggunakan pertimbangan logika ketimbang perasaan. Misalnya, ketika ia harus memutuskan anak buahnya dipindahkan ke tempat lain atau di-PHK, ia akan tetap menjalankan keputusan tersebut, meski di sisi hatinya yang lain mungkin terbersit rasa

kasihan.� "Saya akan lebih bersalah lagi, baik kepada yang bersangkutan maupun kepada perusahaan jika tidak mengambil keputusan," tegas mantan Head of Corporate Banking di Bank Credit Lyonnais Indonesia itu. Butuhkah Wanita Akan Kekuasaan? No. 13 - April 2005 Kalau pria menganggap ambisius itu perlu, maka wanita menolak bersikap demikian. Mereka juga menolak disebut haus kekuasaan, sebaliknya kekuasaanlah yang menjemput mereka. Masih relevankah isu kesetaraan gender? Pertanyaan tentang apakah wanita butuh kekuasaan, dalam arti wanita akan sangat bangga dan senang jika berkuasa, selalu menarik untuk dikupas kapanpun juga. Inilah pertanyaan klasik yang selalu muncul bila berbicara tentang kesetaraan gender. Tidak hanya di Indonesia, tapi juga di negara Amerika sekalipun. Para wanita eksekutif yang dimintai pendapat oleh Human Capital tegas menjawab bahwa mereka tidak butuh kekuasaan atau ingin disebut wanita kuat. Sukses mereka raih melalui usaha yang wajar dengan terus meningkatkan kompetensi pribadi. Tidak dikenal sikut-sikutan atau saling jegal dalam kamus wanita karir. Tidak pula dengan memanfaatkan kecantikan atau dengan menghalalkan segala cara. Mereka meresapi sekali makna hidup yang terus mengalir. "Kita tidak pernah tahu ke mana ujungnya," kata Wiwiek D. Santoso, Presiden Direktur PT Astra Finance Motor,dan Riyani T.Bondan, SVP Learning Center Bank Mandiri. Ida P. Lunardi, Presiden Direktur PT Federal International Finance, bahkan merasa lebih baik mundur sebagai eksekutif bila harus mengalahkan kepentingan keluarga. Hal yang sama juga disampaikan oleh Enny Hardjanto, mantan eksekutif banyak perusahaan terkemuka dan kini menjadi Senior Partner Dunamis. "Saya berkarya untuk kepentingan keluarga sehingga dalam perjalanan karir saya sangat mementingkan kesamaan nilai perusahaan dengan nilai-nilai saya. Kalau nilai-nilai perusahaan tidak cocok, berarti saya akan stres, maka saya lebih baik mundur," tuturnya. la mengingatkan, dunia tidak selebar daun kelor. "Bila prinsip perusahaan cocok dengan prinsip pribadi sehinga sangat mendukung, maka saya merasa tidak bekerja, tetapi beribadah," dia menambahkan. Berbagai ungkapan di atas menunjukkan betapa kuatnya para wanita eksekutif itu memegang prinsip, dan rela.berhenti bilaharus melanggar prinsip tersebut. Artinya, mereka rela menanggalkan semua kekuasaan berikut atribut pendukungnya jika itu diperlukan. Rasanya sulit bagi pria untuk bersikap jumawa semacam itu. Sikap memegang prinsip ditunjukkan pula oleh wanita eksekutif yang termasuk dalam daftar 50 wanita paling berkuasa dalam bisnis di Amerika dan dunia. Ann Fudge, misalnya. Lulusan Harvard Business School, anggota Board Member GE, isteri, nenek, dan mantan eksekutif bintang dari Kraft Food ini memutuskan untuk meninggalkan dunia bisnis selama 2 tahun (dan keluar dari daftar Most Powerful majalah Fortune) sebelum akhirnya ia mau menerima tawaran sebagai Chairman 8 CEO konglomerat iklan Young 8 Rubicam Inc. Selama waktu 2 tahun itu ia meninggalkan tahta kekuasaan di dunia bisnis. "Saya kira wanita tidak perlu berpacu dengan pria dalam segala hal," tukasnya. Seperti Fudge, banyak wanita eksekutif yang masuk dalam daftar Most Powerful Women in Business itu melihat kekuasaan dalam perspektif berbeda dengan pria. Mereka melihat kekuasaan lebih ke arah pengaruh, bukan ranking. Bahkan mereka tidak ingin menjadi Carly Fiorina (mantan Chairman 8 CEO HP yang telah 7 tahun berturut-turut berada di posisi 1 daftar tersebut saat masih menjabat sebagai CEO) atau menjalankan perusahaan berskala raksasa.

"Kekuasaan ada di depan mata dan bersikap agresif. Saya tidak menyukainya,"ungkap President Old Navy yang juga masuk dalam daftar bergengsi tersebut. Menurut Meg Whitman, President 4 CEO eBay (nomor 2 dalam daftar), kekuasaan berkonotasi negatif. Orang seperti Hillary Clinton pun (kini menjadi Senator asal New York) tidak suka menggunakan istilah kekuasaan. "Saya tidak pernah memikirkannya," akunya. "Saya bahkan tidak terlalu mengerti tentang kekuasaan. Saya kira hal itu tidak berhubungan dengan saya." Bagaimana dengan Condoleezza Rice, mantan Kepala Penasehat Keamanan Amerika dan kini menjabat Menteri Luar Negeri Amerika? Wanita yang disebut-sebut berpandangan keras ini (seperti terungkap dalam lawatannya ke Eropa baru-baru ini) ternyata enggan menggunakan istilah berkuasa itu. Ia lebih suka menggunakan istilah yang lebih lembut seperti pengaruh, fasilitator, dan sejenisnya. "Sebagai pejabat tinggi saya bisa menggunakan pengaruh saya untuk kepentingan Amerika dan dunia," tukasnya. Pandangan tentang kekuasaan ini membuat wanita tidak pernah ambisius dan matimatian mengejar posisi puncak. Mereka yang menggapai posisi tinggi merasa bahwa kekuasaan yang mengejar mereka, ketimbang mereka yang mencari kekuasaan. "Saya tidak pernah membayangkan atau bermimpi nendapat jabatan ini," ujar Condy, panggilan akrab Condoolezza. Ia mengambil studi ilmu politik dan studi Soviet, mendapatkan gelar Ph.D, menjadi seorang profesor, bekerja membantu pemerintahan Bush senior, menjadi provost di Stanford, menjadi Penasehat Keamanan dan sekarang Menteri Luar Negeri Amerika. "Semuanya tanpa perencanaan sedikitpun," tambahnya. Banyak wanita yang menolak untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi karena belum merasa mampu menjalankan peran tersebut. Myrtle Potter, COO Genentech, sempat menolak duakali promosi jabatan. Ia ingin dipromosikan tetapi merasa belum siap dan yang ia butuhkan adalah perpindahan lateral. Myrtle tak salah dengan sikapnya, karena menurut biro riset Catalyst, kurangnya pengalaman dalam manajemen lini menjadi hambatan utama bagi wanita menggapai posisi puncak. Saat ditawari menjadi CEO, baik Ida maupun Wiwik tetap mempertanyakan keputusan promosi ini kepada atasannya. "Pak Prijono bilang, saatnya Anda mengambil alih posisi CEO," kata Wiwik. Waktu itu ia masih menjabat Managing Director, sebuah jabatan yang dipercayakan CEO Astra waktu itu Rini Soewandi. Sedangkan jabatan CEO diisi Prijono Sugiarto. Alasan lain penolakan wanita terhadap jabatan lebih tinggi adalah karena mereka tidak ingin melakukan pengorbanan pribadi. Ada banyak wanita eksekutif yang tidak ingin kehidupannya tersita oleh urusan perusahaan. Wanita lebih suka pekerjaan yang memberikan fleksibilitas waktu dan lebih bervariasi. Alasannya, wanita menginginkan kepuasan dalam bekerja yang lebih besar dibandingkan pria. Sebuah studi yang dilakukan GE terhadap 135.000 pekerja profesional mereka mendapatkan temuan bahwa wanita berhenti bekerja lebih banyak daripada pria: wanita berhenti secara sukarela 8% per tahun vs. 6,5% bagi pria. Kelihatannya secara persentase perbedaannya tidak besar, tetapi dari segi jumlah absolut itu bertambah 2.025 orang wanita lebih per tahun. Riset Catalyst melaporkan 26% wanita profesional yang belum berada di posisi paling senior mengatakan bahwa mereka tidak menginginkan pekerjaan itu. Dari sekitar 108 wanita eksekutif yang masuk daftar Fortune 50 hingga 2003, 20 orang telah meninggalkan jabatannya yang prestisius. Sebagian besar karena kemauan pribadi. Misalnya ada yang memilih fokus kepada keluarga, menjadi profesor pemasaran di sekolah bisnis, mengelola pendidikan, menjalankan kegiatan filantropi, dan sebagainya.

Mencermati berbagai kenyataan di atas, memang jadi pertanyaan seberapa serius wanita ingin mengembangkan karirnya? Sebab, di sisi lain, para wanita eksekutif ini juga ingin agar masalah kesetaraan gender dalam berbagai aspek kehidupan bisa diperjuangkan. Persoalan gender dalam korporasi juga terjadi di negara semaju Amerika. Jumlah wanita yang menduduki posisi level puncak (AVP ke atas) di perusahaan besar di Amerika saat ini hanya 8%. Jumlah wanita yang menduduki CEO pada perusahaan Fortune 500 tahun lalu hanya 8 orang. Sisanya 492 CEO adalah pria. Disparitas itu juga terjadi dalam dunia politik. Hanya 14% wanita menjadi anggota Senat AS dan 14% menjadi anggota DPR AS. Sementara di Indonesia, niat partai politik untuk menaikkan kuota perempuan menjadi 30% masih jauh panggang dari api. Di DPR, jumlah wanita jauh lebih sedikit lagi. Sementara di pemerintahan kini terdapat 4 menteri wanita. "Sebetulnya dalam perusahaan tidak ada masalah gender. Masalahnya hanya apakah wanita m.ampu dan mau untuk setara," ujar Enny Hardjanto yang mengaku telah merasa setara dengan pria sejak usia muda. la menambahkan, banyak wanita yang berhasil menempatkan diri setara atau jauh lebih baik dari pria, dari buruh kasar hingga eksekutif perusahaan dan Menteri. "Kuncinya bagaimana wanita menguasai aspek kompetensi, karakter, dan kemauan untuk maju." Dari sisi kemampuan, tak satupun meragukan kualitas para wanita eksekutif Indonesia. Hasil observasi Vina G. Pendit berinteraksi dengan klien, wanita yang menjadi pimpinan dalam bisnis adalah orang-orang yang memang unggul. Secara teknis mereka menguasai bidangnya, secara manajerial mereka tegas dan tanggap terhadap situasi dan tuntutan sekitarnya, secara bisnis mereka pun tahu betul apa yang membuat organisasi berhasil. Dari proses Assessment Center DDI terhadap level manajer ke atas, beberapa kali wanita berhasil masuk dalam ranking 5 besar. Dan, di organisasi, ternyata wanita itu adalah talenta perusahaan. Vina berpendapat, wanita potensial kini terus bertambah jumlahnya. Jumlah kandidat wanita yang lolos dalam setiap proses seleksi, baik di tingkat bawah maupun manajer meningkat. "Sekarang dari 20 orang yang lolos seleksi, 7-8 orang adalah perempuan. Dulu paling hanya 3-4 orang," tambah Vina yang mengaku tidak pernah membayangkan bisa menduduki posisi setinggi sekarang; apalagi bercita-cita memimpin perusahaan. Modernisasi kehidupan telah memberikan peluang dan tantangan bagi kaum wanita untuk maju. Komitmen dan dukungan penuh suami serta keluarga akan sangat membantu wanita meraih pencapaian-pencapaian tinggi dalam hidupnya. Selebihnya ditentukan oleh kompetensi, karakter, dan kemauan wanita untuk maju. Leadership Series: Memotivasi Karyawan adalah Prioritas Utama No. 14 - Mei 2005 Menjadi pemimpin yang efektif untuk sebuah organisasi tentunya bukanlah hal yang mudah. Banyak sekali keahlian / tanggung jawab yang harus mereka kuasai ; dan begitu besar harapan (dari orang lain) yang harus mereka pikul untuk menjadikan organisasinya supaya sukses. Pemimpin harus mempunyai visi dan misi, ke mana mereka akan membawa timnya. Mereka diharapkan dapat menjunjung tinggi nilai kejujuran dan integritas. Mereka bertanggung jawab untuk mengetahui tugas-tugas dari departemen atau karyawan yang dibawahinya. Mereka juga diharuskan menjadi seorang yang cerdas, cekatan, tegas, berinovasi dan sebagainya. Semua hal tersebut adalah faktor yang penting untuk menjadi pemimpin yang sukses. Namun jika kita harus memilih tugas yang paling utama dari pemimpin, secara umum

jawabannya adalah: Memotivasi karyawan. Terutama untuk pemimpin di tingkat middlelevel manager (yang membawahi suatu departemen atau tim), setelah mereka menentukan tujuan / gol dari departemennya, membuat / membenahi prosedur kerja, lalu merekrut pegawai, dsb, tugas selanjutnya adalah memotivasi karyawan agar gol departemen tercapai. Sering kali pemimpin lebih banyak membuang waktu mengawasi anak buahnya, daripada memotivasi mereka. Beberapa pemimpin suka mengawasi jam berapa karyawannya masuk kerja, memeriksa apakah mereka memakai komputer untuk bekerja atau membuka personal email, atau bahkan menguping apakah anak buahnya berbicara ditelpon dengan customer atau si pacar. Sebenarnya kalau kita pertimbangkan lebih dalam, karyawan yang motivasinya tinggi, tidak perlu terlalu diawasi / diatur lagi. Mereka akan datang kerja tepat waktu, bahkan jika semangatnya tinggi sekali, mereka mungkin sudah "tidak tahan" untuk balik bekerja. Karyawan yang bermotivasi tinggi melihat pekerjaannya sebagai suatu kesenangan, bukan keharusan. Mereka biasanya selalu berpikir positif; kesulitan di pekerjaan adalah tantangan untuk mereka, bukan masalah. Memotivasi adalah tindakan yang proaktif, sedangkan mengawasi/mengatur biasanya suatu tindakan yang reaktif. Pemimpin yang efektif akan memotivasi karyawan, sebelum mereka jenuh / bingung dengan kerjaanya. Dan jika sudah bosan karyawan tersebut akan menjadi malas / lalai, sehingga kita harus awasi / atur kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang tinggi motivasinya, dapat mengatur dirinya sendiri, besar inisiatifnya, bahkan mereka biasanya mempunyai banyak ide-ide (berinovasi) untuk meningkatkan kinerja tim kita. Memberi motivasi adalah tugas yang sangat penting dari pemimpin. Dan untungnya, tugas tersebut bukanlah hal yang sulit dilakukan, selama kita mau mencoba. Kita tidak perlu menjadi motivation guru, atau mempunyai suara yang menggelegar (bagaikan petir), atau kepribadian yang menggebu-gebu (seperti api) untuk memberi motivasi yang efektif. Bahkan kalau suara kita seperti petir dan kepribadian berapi-api, mungkin karyawan kita justru akan takut, sembunyi dibawah meja, dan tidak bisa bekerja. Memotivasi adalah suatu ketrampilan. Hampir sama dengan ketrampilan berkomunikasi, memakai komputer, mengemudikan kendaraan dsb. Semakin sering kita belajar dan berlatih untuk memotivasi orang lain, semakin efektif motivasi yang kita berikan. Ada dua hal yang harus kita ingat dalam memberi motivasi : Kita harus tulus (karyawan dapat mengetahui apakah semangat yang kita beri adalah hal yang tulus dari hati kita, atau hanya basa-basi). Lalu terkadang kita harus merubah (taylor-fit) cara kita memberi motivasi (setiap orang, cara memotivasikannya dapat berlainan, tergantung kepribadiannya). Di bawah ini adalah beberapa contoh metode untuk memberi motivasi yang efektif : Memberi ucapan selamat, langsung kepada karyawan. Jika Anda adalah Kepata Departemen ataupun CEO/Presdir, akan sangat berkesan untuk seorang karyawan jika tiba-tiba Anda mendatanginya untuk memberi selamat atas prestasi kerjanya. Memberi selamat meialui telepon, sms, memo atau email. Jika tidak mungkin untuk Anda bertemu langsung dengan karyawan yang berprestasi. Anda dapat melakukannya melalui telepon, sms. surat atau email. Surat / email anda tidak perlu panjang, tetapi sebaiknya disebutkan apa prestasi karyawan tersebut. Memberi penghargaan di depan rekan kerja yang lain. Pemimpin dapat mengadakan pertemuan dengan seluruh pegawai untuk memberi penghargaan kepada karyawan atau tim yang telah mencapai prestasi yang khusus/unik. Namun hati-hati dalam melakukan

cara ini, karena ada orang yang justru malu jika dipuji di depan umum. Sebaiknya kita beritahukan mereka dahulu rencana pertemuan tersebut. Memberikan promosi bedasarkan kinerja, bukan pilih kasih. Pastikan bahwa sistem promosi di organisasi anda benar-benar berdasarkan hasil kinerja karyawan. Pegawai yang berprestasi tinggi, akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk mendapat promosi. Jika kita pilih kasih, atau tidak memberi sangsi kepada yang tidak berprestasi, secara tidak langsung hal tersebut akan membuat kecewa karyawan yang kinerjanya baik (motivasinya akan turun). Memakai persaingan untuk memotivasi tim. Setiap organisasi tentunya bersaing dengan perusahaan lain dalam mencapai sukses/target bisnis. Persaingan ini dapat dipakai sebagai alat untuk memotivasi tim kita untuk menjadi lebih baik atau mencapai lebih banyak daripada kompetisi. Banyak CEO/Presdir dari perusahaan yang berada di posisi nomer dua atau tiga di industrinya, membuat tim sales-nya menjadi lebih bermotivasi dan kerja keras untuk meningkatkan penjualan, daripada grup sales untuk perusahaan yang nomer satu. Memberi motivasi kepada karyawan memang bukanlah satu-satunya tugas pemimpin. Namun jika kita ingin menjadi pemimpin yang efektif, motivasi karyawan sebaiknya selalu menjadi prioritas pertama. Jika karyawan dapat mengatur dirinya sendiri, berinisiatif yang tinggi, pada akhirnya kita mendapat lebih banyak waktu untuk menangani hal-hal yang lain (ketemu dengan customer, melakukan ekspansi bisnis, dll), daripada habis waktu mengawasi kerja tim kita. Memotivasi karyawan bukanlah hal yang mendesak / urgent, tetapi hal yang paling penting untuk kepemimpinan. Sumber: Majalah Human Capital No. 14 | Mei 2005 Penjarahan Negara dan BUMN No. 14 - Mei 2005 Budaya korupsi kini menjadi wabah penyakit yang membahayakan kelangsungan hidup bangsa Indonesia. Penjarahan terhadap aset negara dan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) harus dihentikan. Cara berpikir bangsa Indonesia yang terlalu pendek penyebab utamanya. Praktik mega-korupsi yang terjadi di Indonesia telah menimbulkan keprihatinan mendalam bagi kaum intelektual di negeri ini. Korupsi telah menjadi budaya yang merasuk ke setiap sendi-sendi kehidupan. Tetapi, korupsi yang paling memprihatinkan terjadi di dataran elit nasional karena menyebabkan kerugian yang sangat besar. Bukan hanya dari segi jumlah yang dikorupsi, kerugian juga terjadi karena praktik terlarang itu mendorong korupsi di level yang lebih rendah, seperti elit di daerah dan masyarakat umum. Di tingkat elit nasional, pelaku korupsi menyebar dari pejabat, pengusaha, anggota legislatif hingga penegak hukum. Pelaku korupsi datang dari semua etnis, agama, dan latar belakang pendidikan. Pada banyak kasus, mereka saling bersekongkol untuk korupsi dan saling melindungi agar praktik haram ini sulit untuk dibongkar. Reformasi terbukti tidak menghentikan praktik korupsi. Bahkan korupsi semakin merajalela terjadi setelah era reformasi ini, khususnya di era Presiden Habibie, Gus Dur, dan Megawati. Para konglomerat hitam telah menyebabkan kerugian negara hampir Rp 600 triliun (setidaknya inilah nilai buku aset yang diserahkan kepada BPPN). Pengembalian nilai aset itu jauh dari harapan masyarakat. "Kita tidak usah bicara soal recovery aset tersebut," ujar Ichsannudin Noersy kesal. Pengamat ekonomi ini berbicara dalam seminar "Penjarahan Aset Negara dan BUMN" yang diadakan oleh Lembaga Studi dan Advokasi untuk Perlindungan Aset Negara bulan lalu.

Beban negara akibat korupsi itu bertambah lagi karena harus mengeluarkan obligasi rekap untuk menutup bolong dana perbankan akibat krisis ekonomi sebesar Rp 300 triliun lebih. Setiap tahunnya pemerintah harus membiayai bunga obligasi tersebut, yang besarnya lebih dari 10% per tahun. Beban ini telah menyedot kemampuan keuangan pemerintah bersama-sama dengan pembayaran cicilan pinjaman luar negeri. Anehnya, pemerintah setuju saja dengan IMF untuk melakukan privatisasi bank-bank yang sempat dinasionalisasi tersebut, meskipun jumlah dana yang diperoleh tidak sebanding dengan nilai obligasi rekap yang harus disuntikkan pemerintah. Berbagai kebijakan pemerintah dalam mengatasi krisis ekonomi sesungguhnya telah menjadi pintu gerbang untuk terjadinya praktik korupsi yang lebih luas. Sebab, kebijakan itu menciptakan banyak transaksi bisnis di bawah BPPN dan kementerian BUMN. Setiap transaksi bisnis itu memunculkan peluang untuk korupsi. "Modus operandinya macammacam," stur Sunarsip, Direktur Center for Indonesian Reform yang kini menjadi Staf Ahli Menneg BUMN. Misalnya dengan memperbesar fee jasa konsultan (bank investasi, konsultan hukum, penilai, akuntan, dan penjamin emisi), menekan harga saham perdana ataupun harga penjualan aset, dan meminta pembeli/pemenang tender menyediakan fee ekstra di luar transaksi (yang seharusnya bisa lebih mengoptimalkan nilai pendapatan bagi negara). Praktik ini tentunya dilakukan oleh para pengambil keputusan di berbagai level. Pada saat bersamaan, menguatnya peran legisiatif dan partai politik menimbulkan praktik korupsi baru yang memperburuk keadaan. Banyaknya anggota DPR dan elit partai yang kaya raya dengan cepat cermin dari betapa korupsi tidak pandang buiu. "Ia benarbenar telah menjadi sistemik," ungkap Dr. Aviani, pengamat ekonomi dari indef. Ketika pihak aparat hukum (kejaksaan, pengadilan, dan kepolisian) menjadi tumpuan harapan masyarakat, merekapun tidak punya komitmen yang jelas dalam menangani kasus-kasus korupsi. Alih-alih menyelesaikan kasus korupsi, aparat hokum justru terkooptasi oleh koruptor sehingga yang terjadi adalah bagi-bagi uang korupsi. "Jangan heran kaiau penyelesaian kasus korupsi tidak pernah tuntas," kata Danang Widoyoko, Anggota Badan Pekerja ICW. Aparat hukum biasanya berdalih minimnya bukti hokum sebagai penyebab lambatnya penyelesaian masalah korupsi. "Mereka minta hitam di atas putih. Ini yang sulit," komentar Ganang, sambil menamnahkan, "Korupsi itu bisa dirasakan namun susah dibuktikan." Selain terbatasnya akses informal terhadap transaksi yang mencurigakan, pelapor korupsi juga khawatir mendapat kesulitan akibat laporan mereka. Lain lagi pendapat Ichsanuddin. "Saya punya dokumen transaksi sekoper banyaknya, yang menunjukkan indikasi korupsi di berbagai transaksi. Tapi, apakah hal itu ditindaklanjuti bila saya serahkan," tanyanya serius. Ia pun mempertanyakan kepada siapa sebaiknya dokemen tersebut disampaikan. Kepada KPK? la meragukan apakah KPK tertarik menangani kasus-kasus yang tidak terlalu populer di mata publik. PENJARAHAN APBN DAN BUMN Menurunnya transaksi pasca BPPN dan privatisasi BUMN secara kuantitas dan kualitas, serta adanya upaya serius pemerintahan SBY untuk menekan korupsi, menyebabkan penjarahan terhadap aset negara diperkirakan bakal terfokus pada anggaran pendapatan dan belanja nasional (APBN) dan daerah (APBD) serta BUMN. Telah sejak lama diyakini bahwa kebocoran anggaran belanja negara minimal 30%. Kebocoran tersebut terjadi karena dikorupsi oleh pejabat instansi berwenang sebagai komisi dari setiap proyek / kegiatan. Kadang-kadang masih ada tambahan komisi buat

Pimpinan Proyek sebesar 10%. Dipotong laba bersih untuk pelaksana proyek - setidaknya 20% dari nilai proyek, maka nilai sesungguhnya dari proyek pembangunan hanya mencapai 40% hingga 50% saja dari anggaran yang disediakan. Konsekuensinya, setiap proyek telah di-mark up sebesar 30%-40% saat diusulkan. Kalau tidak di-mark up, pemborong akan mengorbankan kualitas pekerjaan untuk mendapatkan marjin keuntungan. Wajar bila kemudian pembangunan jalan atau proyek fisik apa saja selalu bermasalah dalam kualitas maupun kuantitas. Sebentar sudah rusak lagi, dan aparat terkait (Dinas PU, misalnya) akan lebih suka kalau jalan tiap sebentar rusak karena itu berarti proyek. Terbukti hingga kini sulit sekali bagi rakyat untuk bisa menikmati jalan dan berbagai prasarana / sarana publik lainnya yang berkualitas. Praktik semacam ini terus terjadi hingga kini di berbagai bagian dan instansi, baik di tingkat pusat maupun daerah. Audit tidak akan bisa mengungkap praktik korupsi karena hanya bergerak dalam dataran administrasi keuangan. Tapi pernahkah auditor memeriksa secara detil harga barang yang dipergunakan untuk kegiatan itu sesuai spesifikasinya? Niat baik pemerintahan SBY untuk menekan korupsi dan nenyejahterakan rakyat seyogyanya dimulai pada saat penyusunan APBN. Cobalah memotong anggaran pembangunan / belanja pemerintah sebesar 30% dan tingkatkan pengawasan secara melekat niscaya akan membantu upaya pemerintah dalam menggarap proyek-proyek pembangunan lainnya. Kita harus meningkatkan efisiensi penggunaan anggaran supaya tidak mengeluh terus kekurangan dana pembangunan dan berhutang lagi dari luar negeri. Perubahan di Mata Konsultan No. 14 - Mei 2005 Konsultan memberikan kontribusi besar dalam perencanaan, implementasi, dan kaji ulang perubahan. Apa pandangan mereka tentang manajemen perubahan? SA SANTOSO Konsultan Mercer Resource Consulting VISI PEMIMPIN SANGAT BERPERAN Change management sebenarnya bukan merupakan tren sesaat dan tidak terjadi dalam waktu-waktu sekarang ini saja. Sebab, pada dasarnya change management adalah proses berkesinambungan, di mana sebuah organisasi atau perusahaan senantiasa berusaha menghindari kebekuan. Mengapa? Perusahaan ibarat air yang harus terusmenerus diupayakan mengalir. Air yang cair bisa masuk ke mana saja. Ini inti dari perubahan tadi, sehingga setiap organisasi atau perusahaan selalu berusaha dalam kondisi cair. Kalau sekarang ini change management menjadi topik yang hangat diperbincangkan, hal itu lantaran situasi bisnis yang berubah semakin cepat. Ada perubahan yang dilakukan secara sadar, dalam arti manajemen memang ingin berubah, ada pula perubahan yang terjadi karena dipaksa keadaan. Bencana di Aceh, beberapa waktu lalu, misalnya, menurut SA Santoso dari Mercer, adalah contoh ekstrim mengenai perubahan yang dipaksa oleh keadaan. Ini sebenarnya merupakan momentum untuk memperbaiki nasib rakyat Aceh setelah bertahun-tahun hidup di tengah-tengah konflik. "Harus ada perubahan mendasar yang dilakukan untuk Aceh," kata Santoso. Di lingkup perusahaan, merger dan akusisi, misalnya, kini terjadi di mana-mana. Hal ini tentu berimplikasi pada perubahan di banyak bidang: struktur kepemilikan saham, mungkin jumlah karyawan, gaya kepemimpinan, sistem, struktur hingga fokus bisnisnya. Nah, di sini diperlukan transformasi yang tidak boleh dilakukan secara sembarangan. Ada

beberapa aspek yang harus dipertimbangkan agar perubahan yang dilakukan benarbensr mencapai tujuan, bukan sebaliknya. Sekilas, perubahan merupakan kata yang sederhana dan gampang melakukannya. Padahal tidak demikian. Untuk dapat melakukan perubahan secara benar dan berhasil, diperlukan visi yang..kuat dari seorang pemimpin. Contohnya begini, beberapa tahun talu terjadi booming internet dan dotcom di Indonesia Banyak perusahaan yang berlombalomba masuk ke situ dengan membuat situs, menawarkan e-commerce dan sebagainya. Tapi, beberapa tahun kemudian, ternyata bisnis ini tidak sebesar yang kita harapkan. Apa yang terjadi? Akhirnya banyak perusahaan yang harus berputar haluan, bahkan banyak pula yang mati di tengah jalan. Di sini, visi pemimpin sangat berperan. Agar transformasi bisnis berjalan dengan baik, maka diperlukan sistem yang sesuai. Sistem inilah yang nantinya akan mengatur rantai komando. Perubahan di lini marketing, misalnya siapa yang harus bertanggung jawab? Begitu juga di bagian teknologi informasi, dan sebagainya. Dari situ kemudian ditarik ke atas, di mana kendali dan pengawasan terhadap perubahan dipantau oleh dewan direksi. Syarat lain yang harus juga diperhatikan dan tidak kalah pentingnya adalah orangnya. Bagaimana pun sistemnya canggih, pengawasannya sudah bagus dan sebagainya, tapi kalau orang yang ada di dalam tidak ada keinginan untuk berubah, maka perubahan tersebut mencapai hasil optimal. Di sini faktor komunikasi menjadi sangat penting. Semua lini mesti bertanggung jawab dan concern untuk mengkomunikasikan arah perusahaan ke depan. Semua harus terlibat. Kuncinya terletak pada 3H, yakni heart, head dan hand. Perubahan harus dikomunikasikan secara persuasif agar menyentuh hati (heart) para pihak yang terlibat dalam perubahan tersebut. Setelah itu, mereka tentu akan berfikir (head) dan mencari cara bagaimana mengimplementasikan (hand) perubahan tersebut. Peran pihak luar, katakanlah konsultan, terhadap perubahan sebuah organisasi sangat tergantung dari kondisi perusahaan yang hendak berubah. Konsultan pada dasarnya hanya memberikan rekomendasi dan pendampingan terhadap proses perubahan di kliennya. Pendorong utama terjadinya perubahan adalah keinginan dan manajemen sendiri, dan untuk itu mesti memperoleh dukungan yang kuat dari karyawan melalui sistem komunikasi yang tepat. Perubahan di Mata Konsultan No. 14 - Mei 2005 Konsultan memberikan kontribusi besar dalam perencanaan, implementasi, dan kaji ulang perubahan. Apa pandangan mereka tentaog manajemen perubahan? AB SUSANTO Managing Partner The Jakarta Consulting Group PERUBAHAN TIDAK SEBATAS LOGO SAJA Sebagai perusahaan konsultan yang memposisikan diri sebagai mitra bagi perusahaan untuk perubahan, The Jakarta Consulting Group (JCG) berusaha memberikan yang terbaik pada setiap kliennya. Menurut AB Susanto, Managing Partner JCG, makna yang tercantum dalam "partner in change", memiliki makna yang besar, sebuah tanggung jawab yang berat bagi para konsultan JCG untuk bisa memberikan konsultasi perubahan yang baik kepada klien. Perubahan yang terjadi di perusahaan bisa berupa restrukturisasi, revitalisasi, reorganisasi, dan sebagainya. "Ini menjadi penting karena perubahan yang baik, dibuat dengan baik, tumbuh dari waktu ke waktu dengan baik karena dikelola dengan baik," jelas Susanto antusias. Ini

sama halnya dengan seorang manusia, yang tumbuh dan sekolah mulai dari TK, SD, SMP, SMU hingga kuliah, yang setiap waktu "gayanya" akan berubah. Kalau perusahaan atau organisasi tersebut masih berskala kecil, gaya kekeluargaan masih bisa dipakai. Tapi, kalau perusahaan sudah mulai besar, Susanto menilai sistem kekeluargaan malah kurang menguntungkan. Ini mengingat perusahaan tersebut harus lebih lugas sehingga dibutuhkan sistem, pedoman dan sebagainya. Tidak bisa lagi menggunakan kebijakan orang per orang. Lain pula jika perusahaan itu bertambah besar, maka akan lebih diatur lagi. "Jadi, perusahaan yang lebih besar pun akan melakukan perubahan manajemen. Sebaliknya, perusahaan yang tidak tumbuh, mengalami kerugian, dan kehilangan pangsa pasar pun harus melakukan perubahan manajemen dari sisi yang lain," ujar Susanto. Susanto mengaku JCG memiliki berbagai divisi mulai dari divisi training, konsultasi, rekrutmen servis eksekutif, assessment, event dan pengembangan organisasi, yang masing-masing dipimpin oleh group head yang berbeda. Pada divisi pengembangan organisasi, para konsultan JCG mencoba melihat bagaimana kondisi organisasi, sasaran pasarnya, situasi persaingan yang berubah, branding dan sebagainya. JCG juga memiliki divisi manajemen SDM, karena manajemen SDM biasanya akan berubah setiap saat. Mulai dari cara penggajian, performance appraisal, dan lain-lain. Susanto menyebutkan, JCG punya cara-cara yang khas dalam mendekati suatu perubahan yaitu dengan cara menganalisa perubahan seperti apa yang dibutuhkan, bentuknya seperti apa, dan caranya bagaimana, melalui beberapa model seperti JCG Change Model dan JCG Business Transformation Model. "Karena kami mendalami masalah perubahan, kami tidak mau hantam kromo dengan melakukan perubahan. Ini harus berubah, itu harus restrukturisasi," tegas Susanto antusias. Untuk mengimplementasikan perubahan yang diberlakukan di perusahaan khususnya terhadap SDM, JCG mempunyai Jacob (Jakarta Consulting Group Activity Competency Base) people management, untuk diterapkan kepada klien, namun penerapannya tentu akan berbeda di setiap perusahaan. Kegiatan tersebut bentuknya melingkar, mulai dari strategic planning, strategic HR planning, ada rekrutmen seleksi, integrasi, training & development, performance & potential appraisal, kompensasi & benefit, career planning, kemudian balik lagi ke strategic planning. Dalam melakukan perubahan, Susanto menambahkan, tantangan terberat yang diperoleh adalah jika top management belum yakin atau ragu-ragu terhadap perubahan. "Dalam membuat project, kami selalu berhadapan dengan orang nomor satu di perusahaan tersebut. Kalaupun lewat jalur bawah, kami selalu minta ijin untuk berbicara dengan yang di atas, sehingga kalau level atas sudah oke mau jalan, baru kami mau jalan," ujarnya. Alasannya, jika para pimpinan organisasi tidak yakin akan perubahan yang akan dilakukan, Susanto khawatir para pimpinan tersebut akan "memotong" langkah konsultan di tengah jalan. Akibatnya, perubahan akan tersendat-sendat bahkan berhenti. "Konsultan itu mitra. Mitra itu harus punya kepercayaan. Kami punya ilmu dan konsepnya, perusahaan punya manusia dan tempatnya." Sementara dalam melakukan perubahan yang menyangkut nilai budaya, JCG mencoba strategi konsultan dengan cara melakukan perubahan dari level atas termasuk para pemilik hingga ke level bawah, itulah strategi konsultan. Cara ini jelas memakan waktu yang tidak sebentar. Minimal, perubahan itu harus sudah bisa dilihat dan dirasakan dalam waktu 6 bulan. Tapi selesainya perubahan tersebut tergantung dari setiap perusahaan. "Kalau bicara perusahaan yang punya 4.000 karyawan dengan perusahaan yang hanya punya 400 karyawan jelas berbeda. Bisa saja perusahaan dengan banyak karyawan perlu waktu 2 tahun atau lebih untuk menyelesaikan perubahan tersebut," ungkap Susanto

sambil menambahkan bahwa JCG biasanya melakukan konsultasi dengan masa kontrak pertahun. Lain hal jika hanya merubah seragam, logo atau identitas semata. Yang perlu diingat, tegas Susanto, perubahan yang sebenarnya bukan hanya sekadar organisasi saja, hanya sekadar bagan atau struktur, atau hanya sebatas kotak-kotak saja. la menilai, yang paling utama adalah perubahan dalam bisnis proses, koordinasi kerja, kontroling dan sebagainya. Dan jika nanti sudah diterapkan, harus tercermin dalam perubahan nilai-nilai bekerja dalam budaya perusahannya. JCG punya tujuh divisi dalam sebuah konsultasi untuk perubahan.ini disebabkan perubahan itu tidak hanya merubah satu sisi saja. Selain merubah orang, juga merubah sistem, kualitas manajemen, bisnis perusahaan, bisnis & marketing, dan masih banyak lagi. "Ini keunggulan JCG karena kami punya banyak konsultan professional dari berbagai macam disiplin ilmu. Sebabnya, kami melihat perusahaan sebagai sesuatu yang holistik, bukan sepotong-potong. Kami bekerja dalam satu atmosfir yang sama, kolaboratif, sehingga warnanya sama tetapi mempunyai pandangan yang berbeda-beda," sambungnya tanpa bermaksud menyombongkan diri. Kendati tantangan yang dihadapi menjadi lebih banyak dan kompleks, koordinasi masiog-masing divisi menjadi kata kunci. Disinggung mana yang lebih berat tantangannya, apakah perusahaan keluarga atau BUMN, Susanto menjawab bahws semuanya sama beratnya karena punya permasalahan yang berbeda-beda. Tantangan terberat dalam melakukan perubahan di perusahaan keluarga adalah mendapat kepercayaan dari pemilik dan anggota organisasi. Sedangkan tantangan yaeg dihadapi BUMN adalah kultur. "Kami punya center of excellent untuk family business dan BUMN." Pendekatan untuk keluarga, biasanya dengan melihat penyakit utamanya, kemudian JCG menyampaikan ke pemilik bahwa JCG akan melakukan cara ini. Contohnya, JCG akan mengatur manajemen suksesi dan membuat peraturan untuk keluarga. "Kami harus jadi pendengar yang baik. Tidak perlu menggali dari awal. Jika mereka sudah terbiasa dengan kami, semua rahasia perusahaan akan keluar," jelasnya. Sedangkan untuk BUMN, Susanto bersyukur pihaknya memiliki jaringan yang luas dan JCG Research Institute sehingge JCG punya data yang lengkap. Ini berguna sebagai bahan acuan sehingga para konsultan JCG bisa memahami persoalan yang terjadi di BUMN yang menjadi kliennya dan bagaimana mengatasinya. Perubahan di Mata Konsultan No. 14 - Mei 2005 Konsultan memberikan kontribusi besar dalam perencanaan, implementasi, dan kaji ulang perubahan. Apa pandangan mereka tentaog manajemen perubahan? ALPHIN GINTING Senior Management Consultant OTI Organisasi Transformasi Lintas Internasional PERUBAHAN BUKAN SEBUAH PROGRAM SESAAT Selama ini ada anggapan bahwa change management merupakan sebuah program. Kegiatan ini dipandang sebagai aktivitas sesaat yang suatu saat akan berhenti. Padahal, menurut Alpin Ginting dari OTI, perubahan adalah bagian dari manajemen organisasi sehingga harus terus menerus mengalir. Mengapa, karena tantangan yang dihadapi akan senantiasa dipengaruhi banyak faktor yang selalu berubah. Dengan demikian harus ada pemahaman bahwa change adalah value di sebuah perusahaan, karena pilihannya adalah berubah atau mati. Pemahaman ini juga mengandung arti perubahan tidak pernah memberikan hasil terbaik, tapi senantiasa untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Kalau dikatakan sebagai hasil terbaik, setelah itu tidak ada kegiatan lagi.

Ada beberapa hal yang mesti dipahami terlebih dahulu dan dipersiapkan dengan baik agar perubahan yang dilakukan sesuai alur yang benar. Pertama adalah kesiapan sumber daya manusia. Yang dimaksud SDM di sini adalah mulai dari direksi, manajer hingga karyawan biasa. Komponen kedua adalah visi dan misi pemimpinnya. Sedangkan ketiga adalah kemampuan perusahaan, termasuk sistemnya, prosesnya dan sebagainya. Ketiga komponen tersebut harus benar-benar berada di tangan panglima yang tepat. Yang bertindak sebagai panglima adalah pemimpin mulai dari CEO hingga para manajer. Mereka harus punya visi dan misi yang jelas. Selain itu para panglima juga harus mengetahui kekuatan dan kelemahan organisasinya serta mampu merumuskan secara jelas, hendak dibawa kemana para pasukan di organisasi tersebut. Harus ada penjelasan kepada seluruh anggota organisasi bahwa kita sekarang ada di mana dan hendak ke mana. Ibarat sebuah mobil, di tengah perjalanan, setiap panglima juga harus menginformasikan kepada pasukannya, sudah sampai dimana kita berada dan pada kecepatan berapa kita bergerak. Sekarang, kita mau lari dengan kecepatan berapa? Ini harus terus menerus dikomunikasikan. Untuk melakukan hal itu, panglima harus pula memperhatikan lingkungan di luar. Kalau pemain lain sedang dalam kecepatan tinggi, kita mesti mengimbangi dengan menambah kecepatan. Tapi kalau kondisinya memaksa kita harus berjalan lambat ya jangan ngebut, agar kita tidak terjungkal. Peran tersebut harus bisa dijalankan dengan baik oleh pemimpin. Semakin tinggi kedudukannya maka semakin besar peran yang seharusnya ia mainkan. Logikanya, siapa yang berada di posisi paling tinggi, tentu ia akan melihat lebih banyak, sehingga memberikan informasi lebih banyak pula. Pimpinan manajemen secara teratur, misalnya melalui president letter menjalin komunikasi, mereview dan memberikan umpan balik. Dalam proses perubahan tersebut, biasanya konsultan dilibatkan. Menurut Alpin, konsultan hanya bertindak sebagai katalisator yang diharapkan bisa berbagi pengalaman mengenai metodologinya, sistemnya dan lain-lain. Sedangkan pemahaman tentang proses bisnisnya tetap menjadi wilayahnya manajemen. Jika digambarkan dalam bentuk kurva, keterlibatan konsultan dalam sebuah perubahan manajemen pada awalnya berada di kiri atas. Namun seiring dengan berjalannya waktu, ia akan turun ke kanan bawah. Sebaliknya, manajemen berada pada di kiri bawah dan terus meningkat ke kanan atas. Mengingat perubahan adalah sebuah proses, maka prakteknya harus dilakukan secara berkelanjutan, terus-menerus. Yang sering terjadi adalah adanya anggapan bahwa setelah membekali karyawan dengan training yang berbiaya ratusan juta, para panglima merasa sudah menjalankan fungsinya dengan benar. Padahal praktek dan implementasi sehari-hari jauh lebih penting. "Saya tidak mengatakan pembekalan melalui training tidak penting. Yang ingin saya tegaskan adalah harus ada implementasi konkrit, agar training yang diberikan memberikan result yang optimal bagi perusahaan," tukas Alpin. Hal ini, tambahnya, hanya akan terjadi jika para panglima bisa menyampaikan visi dan misinya dengan baik kepada anak buahnya. Ini harus ada kesamaan pandangan. Jangan sampai masingmasing panglima menerjemahkan perubahan sesuai selera mereka sendiri-sendiri. Harus ada keselarasan dan sinergi. Berdasarkan pengalaman kami membantu sejumlah perusahaan, hambatan utama bagi proses perubahan adalah adanya kesenjangan komunikasi. Arah perubahan hanya dipahami di lapisan atas sebuah organisasi. Kalau kita tanyakan kepada karyawan, ratarata mereka mengaku tidak tahu hendak dibawa ke mana perusahaan tempat mereka bekerja. Ironis sekali. Hambatan kedua adalah kegagalan dalam mengaktualisasikan

pengetahuan anggota organisasi terhadap perilaku sehari-hari dalam bekerja dan result. Setiap anggota organisasi mestinya memahami apa kontribusinya terhadap organisasi yang menaunginya. Kalau mereka sudah memahami peran dan kontribusinya, maka akan dengan mudah merumuskan dan menentukan apa yang harus mereka lakukan. • Beri Komentar Change or Die No. 14 - Mei 2005 Lingkungan bisnis akan terus berubah, cepat atau lambat. Perusahaan pun harus adaptif dan antisipatif terhadap perubahan jika ingin bertahan dan memenangkan persaingan. Tentu akan lebih baik bila perubahan yang dilakukan perusahaan Anda menyebabkan perubahan besar di pasar dan kompetensi. Kita telah sering mendengar ungkapan bahwa tidak ada yang pasti di dunia ini kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan akan selalu terjadi dalam setiap kehidupan umat manusia, termasuk dalam organisasi. Futurolog Dr. Alvin Toffler dalam bukunya The Adaptive Corporation mengatakan: "Change is not merely necessary for life, it is life". Sejatinya, perubahan adalah hidup itu sendiri. Pemahaman ini menegaskan kepada kita bahwa tidak seorang pun yang resisten terhadap perubahan. Begitu pula organisasi. Ia akan menua, kehilangan relevansi, dan akhirnya mati bila tidak terus diremajakan. Pakar manajemen dari Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter, penulis buku The World Class: Thriving Locally in the Global Economy, mengingatkan perlunya perusahaan untuk adaptif terhadap perubahan. Perusahaan tidak bisa menolak perubahan, namun tidak boleh jatuh dalam revolusi yang pada akhirnya menyakitkan. Perusahaan tidak bisa menghindarkan diri dari perubahan, tak peduli seberapa besar ukuran, sumberdaya, atau keunggulan yang dimiliki pada saat itu. A.B. Susanto, Managing Partner The Jakarta Consulting, menegaskan betapa perubahan harus terus dilakukan oleh perusahaan besar yang memimpin di pasar; terlebih bagi perusahaan yang tidak bertumbuh, mengalami kerugian, ataupun kehilangan pangsa pasar. "Yang penting arah perubahan yang diinginkan benar-benar sudah tepat," tegasnya. Begitu banyak organisasi bisnis raksasa yang mati karena tidak bisa membuat perubahan pada waktu yang tepat. Nama nama besar pada jamannya seperti Sears Roebuck, Zenith, Ames, Westinghouse, McDonel Douglas, dan Burroughs kini tinggal kenangan. Sepeninggal sang pendiri, perusahaan - perusahaan tersebut gamang menghadapi perubahan dan ditelan oleh persaingan. "Kebanyakan perusahaan justru melakukan perubahan setelah kondisinya sulit," ungkap Dr. Renald Kasali, pakar manajemen dari UI penulis buku Change. Dalam dunia bisnis, perubahan terjadi hampir setiap saat karena lingkungan bisnis jauh lebih dinamis dibandingkan lingkungan organisasi lainnya. Perubahan tersebut didorong oleh berbagai hal, seperti tuntutan konsumen dan kompetisi, regulasi teknologi, pergerakan pasar, strategi baru, kehadiran manajemen baru, kondisi makro ekonomipolitik, dan sebagainya. Meningkatnya dinamika bisnis menyebabkan tekanan terhadap perubahan perusahaan juga meningkat. Repotnya, sebagian besar penyebab perubahan berasal dari lingkungan eksternal, dan oleh karena itu tidak bisa dikontrol sepenuhnya oleh perusahaan. Salah satu contoh adalah krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia 1997/1998.

"Perusahaan hanya bisa mengontrol sebatas lingkungan internal," tukas Budi Setiadharma, CEO PT. Astra International Tbk. Ia menilai, krisis ekonomi sebagai perubahan yang relatif terjadi dalam waktu cepat dan tiba-tiba. "Kalau kami tidak melakukan perubahan dengan cepat, pasti perusahaan menanggung beban yang berat," tambahnya. Perubahan terjadi dalam berbagai bentuk dan cakupan�- kecil, menengah, dan besar. Perubahan bisa saja hanya terjadi pada level individu, bisa pula di level organisasi, namun bisa pula dalam konteks keseluruhan dari perusahaan. Hal terakhir bisa terjadi karena perusahaan merubah fokus dan strategi bisnis sehingga mengharuskan pula mengubah sistem nilai, budaya perusahaan, kompetensi karyawan, sistem penilaian kinerja, dan seterusnya. Telkom, menurut Change Managerent Manager Telkom Divre II Jakarta, Puguh Harianto, melakukan perubahan terhadap 4 komponen sebagai ruang lingkup perubahan: sumber daya manusia (SDM) / organisasi, budaya korporasi, proses bisnis, dan teknologi informasi. SDM / organisasi yang lincah dan fleksibel diperlukan untuk menghadapi perubahan maupun dalam melakukan perubahan itu sendiri. Budaya perusahaan yang kuat dapat melindungi perusahaan dari terpaan perubahan lingkungan, tidak mudah goyah. Kalaupun terjadi perubahan, hal itu dilakukan dengan cara yang mantap. Proses bisnis sangat diperlukan agar perubahan yang dilakukan masih tetap dalam koridor arah perusahaan. Sementara keberadaan teknologi informasi mutlak diperlukan bagi perusahaan yang ingin tetap eksis di tengah-tengah lingkungan yang cepat berubah. Membangun Kultur Perubahan Banyak perusahaan yang mencoba beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. Tetapi, di era yang serba instant saat ini, tindakan seperti itu dianggap tidak lagi memadai. Tindakan beradaptasi lebih tepat ditujukan bagi perusahaan yang terlambat merespons perubahan dan dipaksa untuk melakukan penyesuaian. Yang dibutuhkan adalah menjadikan perubahan sebagai bagian integrasi dari sistem manajemen perusahaan. Dengan demikian, sistem menggerakkan seluruh jajaran untuk terus melakukan perubahan kearah yang lebih baik. Tidak hanya itu, perusahaan mampu menentukan perubahan yang berdampak luas terhadap lingkungan bisnis. Inilah yang dilakukan Grup Astra dengan memacu upaya peningkatan dan inovasi di setiap perusahaan atau unit bisnis setiap saat. Semangat perubahan itu memang banyak diinspirasikan oleh filosofi kaizen (continous improvement) yang telah diterapkan Astra sejak awal 80-an. Semangat tersebut dikembangkan lebih lanjut dengan menerapkan Astra Management System tahun 2001 dalam upaya Astra menjadi excellent company. Semenjak itu, manajemen Astra terus mengembangkan budaya dan semangat strive for excellence. Berkat semangat tersebut, di antaranya, waktu untuk penyelesaian satu sepeda motor Honda kini menjadi 16 detik dibandingkan prestasi sebelumnya 60 detik. Hasil yang lebih besar terlihat dengan keberhasilan Astra mencatat prestasi fenomenal dalam beberapa tahun terakhir: sukses meluncurkan mobil Xenia dan Avanza di segmen pasar yang sama sekali baru, meraih banyak penghargaan nasional dan internasional di berbagai bidang, dan lebih penting lagi mencapai rekor penjualan serta laba bersih pada tahun 2004. Pinjaman Astra per 31 Maret 2005 seluruhnya lunas terbayar, padahal tahun 2000 total pinjaman Astra mencapai rekor Rp 17,8 triliun. "Manajemen perubahan bukanlah sesuatu yangterjadi dalam waktu tertentu saja. la harus merupakan proses yang berkesinambungan," ungkap SA Santoso, konsultan Mercer Recource Consulting. Perubahan diperlukan untuk menghindari perusahaan dari

kebekuan. Mengapa? "Karena perusahaan ibarat air yang diupayakan terus mengalir, sehingga setiap organisasi atau perusahaan selalu berusaha dalam kondisi cair." Dalam istilah Alpin Ginting, Senior Management Consultant OTI Organisasi Transformasi Lintas Internasional, perubahan bukanlah sebuah program. Sebab, kalau seperti itu, perubahan hanya bersifat sesaat yang suatu saat akan berhenti. Padahal, menurut Alpin, perubahan adalah bagian dari manajemen organisasi sehingga harus terus mengalir. "Karena pasar yang dipengaruhi banyak faktor senantiasa berubah," katanya. Pentingnya perubahan seharusnya membuat perusahaan menjadikan perubahan sebagai nilai utamanya. Menurut Alpin, pemahaman ini mengandung arti, perubahan tidak pernah memberikan hasil terbaik, tetapi senantiasa untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Kalau dikatakan sebagai hasil terbaik, lanjutnya, setelah itu tidak ada kegiatan perbaikan lagi. PT Federal International Finance (FIF), anak perusahaan Astra yang bergerak di bidang pembiayaan sepeda motor, adalah satu dari sedikit perusahaan di Indone-sia yang menjadikan Change sebagai salah satu karakter perusahaan. "Seluruh karyawan perusahaan harus mencintai perubahan, jangan resisten terhadap perubahan," ungkap Ida P. Lunardi, Presiden Direktur FIF. Perusahaan memiliki karakter 5 C, yaitu Creative, Courageous, Change, Commitment, dan Care. Strategi Perubahan Banyak alat bantu (tools) manajemen yang bisa dipakai untuk memacu perubahan dalam perusahaan, seperti 7S Mc Kinsey, BCG Matrix, Benchmarking, Brain-storming, Business Process Reengineering, Six Sigma, GE-McKinsey Matrix, Porter Five Forces, Statistical Process Control, SWOT Analysis, PEST Analysis, Value Chain Analysis, dan sebagainya. Perusahaan bisa memakai satu atau lebih alat bantu tersebut dalam menentukan arah dan proses perubahan. Faktor kritikal perubahan menyangkut manusia. Kegagalan melakukan perubahan lebih banyak disebabkan oleh faktor manusia ketimbang faktor teknis. Perubahan harus dikelola secara baik karena kegagalan melakukan perubahan menimbulkan dampak besar bagi perusahaan dan karyawan. Ada beberapa langkah yang harus ditempuh perusahaan agar setiap karyawan menerima perubahan. Perusahaan spesialis perubahan Prosci membagi perubahan dalam 3 fase (fase persiapan perubahan, fase mengelola perubahan, dan fase mendayagunakan perubahan). Fase persiapan perubahan mencakup penetapan strategi manajemen perubahan, memper-siapkan tim manajemen perubahan, dan mengembangkan model sponsor. Faktor sponsor perubahan ini sangat penting, karena merekalah motor dan agen perubahan dalam perusahaan. Dalam fase mengelola perubahan, perusahaan mengembangkan rencana manajemen perubahan dan mengimplementasikan rencana perubahan. Sedangkan fase mendayagunakan perubahan meliputi langkah untuk mengumpulkan dan menganalisis masukan, mendiagnosa gap dan mengelola orang / kelompok yang resisten, dan mengadakan langkah koreksi dan merayakan keberhasilan dalam melakukan perubahan. "Perubahan membutuhkan dukugan penuh dari manajemen puncak," ujar Daisy M.E. Suhari, Kepala Divisi Pengelolaan SDM PT Infomedia Nusantara. Hal ini berdasarkan pengalaman Daisy di Infomedia. Sejak akhir 2003, Infomedia memutuskan untuk melakukan transformasi bisnis dan organisasi sejalan dengan strategi perusahaan untuk mengembangkan 2 pilar bisnis baru (Contact Center dan Content Provider),di samping pilar bisnis lama Buku Petunjuk Telepon (dulu Yellow Pages). Dari sisi sumber daya manusia, Infomedia mengubah sistem manajemennya menjadi Competency Based

Human Resources Management (CBHRM). "Tanpa dukungan penuh manajemen puncak, perubahan sulit terlaksana," ujarnya serius. Almarhum Sam Walton, pendiri raksasa ritel Wal-Mart, bisa menjadi contoh eksekutif puncak yang begitu komit dan terlibat terhadap perubahan Walton dikenal sebagai eksekutif yang mementingkan perubahan, eksperimen, dan peningkatan secara konstan. Ia tidak hanya asal omong, tetapi membangun mekanisme organisasi yang kongkrit : untuk mendorong perubahan dan peningkatan. Menggunakan konsep "A Store Within a Store", Walton memberi manajer departemen otoritas dan kebebasan untuk menjalankan departemennya selayaknya usaha sendiri. Ia membuat insentif tunai dan pengakuan publik terhadap associates yang berkontribusi terhadap penghematan biaya dan / atau ide peningkatan layanan yang bisa dikembangkan di toko lain. Hingga kini Wal-Mart terus berjaya dan menjadikan keempat anaknya sebagai orang-orang terkaya Amerika (lihat rubrik Wacana, red). Kecuali itu, menurut Human Capital Director PT Excelcomiodo Pratama Joris de Fretes, faktor komunikasi memainkan peran penting untuk keberhasilan sebuah perubahan. Perusahaan bisa menggunakan berbagai media internal (papan pengumuman, website, majalah internal, dan video conference) ataupun forum khusus untuk mengkomunikasikan perubahan tersebut. Untuk mempercepat proses perubahan, perusahaan juga harus menetapkan Agen Perubahan (Change Agent)�- orang-orang yang akan menjadi motor perubahan di lingkungannya. Pada akhirnya, seperti ditulis Thomas J. Peters dan Robert Waterman Jr. dalam bukunya yang terkenal In Search of Excelence, hanya perusahaan yang ekselenlah yang akan menang dalam persaingan. Bagaimana Mengelola Perubahan No. 14 - Mei 2005 Sadar betapa pentingnya merangkul budaya perubahan, perusahaan mencoba mencari mekanisme terbaik mengelola perubahan. PT. ASTRA INTERNATIONAL Tbk Perubahan Telah Menjadi Sistem Grup Astra disebut-sebut sebagai kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju di Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management System (AMS). Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visi, misi, tujuan, moto, dan filosofi korporat Astra. Dengan AMS, Astra terus melakukan perubahan sejalan dengan prinsip kaizen (continous improvement) yang dianut Astra sejak beberapa dekade yang lalu. Di sisi lain, kemunculan AMS menjadi cermin betapa Astra adalah organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam konteks bisnis nasional. Sadar bahwa konstelasi bisnis internal, nasional, dan internasional berubah pasca krisis ekonomi 1997, manajemen Astra merasa perlu untuk melakukan transformasi bisnis dan manajemen agar Astra menjadi perusahaan yang excellent. Sistem manajemen Astra, Astra Total Quality Control / ATQC yang telah diterapkan sejak 1983 dan diubah menjadi Astra Total Quality Management / ATQM sejak tahun 1998, dianggap tidak memadai lagi. AMS mulai diperkenalkan tahun 2001. AMS masih tetap menggunakan 4 pilar dari ATQM (Mentalitas Dasar, Manajemen Strategik, Sarana, dan Pemberdayaan dalam Implementasi), namun menurut Ketua Tim Perumus Buku Panduan AMS I.W. Putraka perubahan atau revisi terjadi terhadap keempat pilar tersebut. Revisi terpenting terkait dengan perubahan di Astra terjadi pada pilar 2 dengan memberikan penekanan pada upaya peningkatan (improvement) dan inovasi

secara lebih rinci. AMS menyeimbangkan porsi kegiatan peningkatan dan inovasi dengan proses transformasi bisnis. Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Tetapi, bisnis harus tetap berjalan. Masuknya Cycle & Carriage (didukung raksasa finansial Jardine Matheson) sebagai pemegang saham utama Astra dan dibukanya peluang investasi 100% kepada investor asing di Indonesia menyebabkan berubahnya kompetisi di pasar. Liberalisasi perekonomian harus dijawab dengan langkah yang tepat. Astra harus melepaskan sahamnya di banyak perusahaan manufaktur, khususnya di bidang otomotif dan bisnis terkait. Semua faktor di atas mengharuskan Astra harus mendesain ulang fokus dan strategi bisnis. "Astra harus menentukan perannya dengan pelepasan kepemilikan usaha manufaktur tersebut," tukas Budi Setiadharma, CEO PT Astra International Tbk., perusahaan induk Grup Astra. Sebelum menetapkan pilihan, pimpinan Astra mengundang sejumlah pakar politik, ekonomi, dan sosial-budaya terkemuka untuk mendapatkan pandangan mereka tentang kondisi makro Indonesia kini dan mendatang. Juga pakar otomotif dunia untuk mengetahui proyeksi bisnis otomotif global. Setelah mendengarkan seluruh pandangan tersebut, jajaran pimpinan Astra kembali ke kandang masing-masing untuk mendiskusikan pandangan mereka tentang masa depan Astra. Seluruh pandangan tersebut dibawa kembali ke rapat pimpinan Astra untuk dibahas lebih lanjut. Salah satu keputusan terpenting terjadi di bidang otomotif, penyumbang utama bisnis Astra. Astra memutuskan untuk fokus di bidang pemasaran ritel dan jasa keuangan ikutan. Bila selama ini Astra hanya bergerak di bidang manufaktur dan distribusi, Astra kini bergerak langsung ke konsumen. Perubahan fokus bisnis ini, menurut Budi, menuntut perubahan mentalitas dan kompetensi yang sangat besar. Sebagai distributor, selama ini Astra hanya berhubungan dengan dealer, mendistribusikan barang sesuai kebutuhan. Menjadi peritel, Astra kini berhadapan langsung dengan konsumen yang sangat berbeda karakter dan perilakunya. Pesaing pun berubah. "Perubahan ini tidaklah mudah, meskipun sekilas tampak mudah," tukasnya, sambil menambahkan, "Perilaku konsumen sangat bervariasi, dan kecepatan melayani distributor dengan ritel itu amat berbeda." Setelah fokus bisnis ditetapkan, selanjutnya Astra melakukan perubahan organisasi dan menetapkan figur-figur yang tepat untuk mengisi posisi yang ada berdasarkan kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang dibutuhkan. "Waktu memutuskan fokus di ritel, saya langsung berpikir tentang wajah-wajah Kepala Cabang dan Manajer Operasi (setingkat di atas Kepala Cabang, red) apakah sesuai dengan persyaratan yang ditentukan," ujar CEO yang gemar lukisan tersebut. Kepala Cabang dan Manajer Operasi merupakan ujung tombak bisnis Astra. Caranya melalui audit organisasi dan personil. Orang yaog tidak suka dengan ritel tidak bisa menjadi Kepala Cabang dan Manajer Operasi. Mereka yang kurang atau tidak memenuhi syarat diberikan kesempatan training atau diminta menyingkir Beberapa Kepala Cabang dan Manajer Operasi akhirnya harus rela menyingkir dalam struktur baru. Tugas 'mempermak' orang tersebut dijalankan oleh AMDI (Astra Management Development Institute), lembaga khusus yang bertugas merekrut dan mengembangkan kualitas personil Astra. Kecenderungan biaya yang terus naik mengharuskan orang-orang Astra untuk selalu produktif dan efisien. "Jangan sampai terjadi seperti gunting, di mana grafik pendapatan

yang terus menurun berpotongan dengan grafik biaya yang terus menaik," Budi berwanti-wanti. Lahirnya Xenia dan Avanza didasarkan atas pemikiran tersebut, hasil riset selama 3-5 tahun setelah melihat adanya celah pasar yang gemuk di kelas mobil seharga Rp 100 juta ke bawah. Konsumen tersebut ingin membeli adik Kijang, bukan Kijang. Hasilnya, luar biasa. Penjualan kedua merek ini mendongkrak nilai penjualan dan laba Astra secara signifikan. Sebaliknya, inisiatif efisiensi terus dijalankan. Sistem administrasi back office seluruh cabang Astra diseragamkan dengan memakai teknologi SAP. Selama ini, sistem administrasi setiap cabang berbeda-beda sehingga masing-masing cabang membutuhkan tenaga akunting dan Administration Dept. Head sendiri-sendiri. Kompilasi data juga menjadi lambat. Dewasa ini, proses administrasi pemesanan mobil, pembayaran, dan berbagai hal lainnya seragam serta online sehingga pengumpulan dan penyatuan data di akhir bulan bisa dilaksanakan dengan cepat. Contoh lain, Astra berhasil menyatukan pembelian seluruh unit usahanya�- yang selama ini berjalan sendiri-sendiri�- untuk mendapatkan posisi tawar yang lebih baik dengan para pemasok. "Perubahan terberat adalah menyangkut manusia," jawab Gudi ketika ditanya bagian tersulit dari perubahan. Upaya peningkatan manajemen proses tidak akan berjalan tanpa pengembangan karakter dan kompetensi karyawan sebagai pemilik dan pengelola proses perubahan itu sendiri. Apabila tujuan (goal) perubahan sudah ditetapkan, menurut Chief AMDI Yakub Liman, kunci utama perubahan terletak pada Commitment, Involvement, dan Leadership (CIL) dari eksekutif puncak dan jajaran pimpinan perusahaan. "Apapun proses atau program perubahan, tanpa CIL sulit untuk berhasil," ujarnya. Proses perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkala, di mana manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga jangan sampai terjadi penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan tersebut digambarkan dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke anak tangga yang lebih tinggi. Roda tersebut mengandung fungsi dasar manajemen PDCA (Plan, Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan melalui training masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan Standardization (S) agar tidak melorot turun, sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Begitulah seterusnya. Di setiap akhir tahun, manajemen Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim yang dinilai terbaik dalam melakukan improvement, haik teknik maupun non-teknik. Pemenang ke-1, antara lain, mendapat sepeda motor atau hadiah uang Rp 20 juta. Dengan lingkungan berkreasi yang kondusif dan menantang, wajar bila ide peningkatan dan inovasi tumbuh subur di Astra. Setiap tahunnya Astra mendapatkan proposal ide dari seluruh jajaran perusahaan tak kurang dari 130.000 buah. Jumlah tersebut, menurut Yakub Liman, adalah proposal yang tercatat, yaitu proposal yang idenya bagus dan bisa diimplementasikan. Lengkap dengan manfaat kuantitatif yang diperoleh bila ide itu diimplementasikan. "Jadi, tidak bisa asal bunyi alias asbun," tutur Yakub. Astra memberikan penghargaan kepada mereka yang berpartisipasi. "Kendati hanya sebungkus nasi," tambahnya. Di ulang tahun yang ke-48 yang jatuh 20 Februari lalu, kinerja bisnis Astra yang memiliki sekitar 100.000 karyawan memang sangat mencorong. Perseroan berhasil mencatat rekor laba bersih Rp 5,4 triliun pada 2004, naik 22,3% dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun menurun tajam, bahkan per 31 Maret 2005 hutang Astra kepada 19 sindikasi bank asing telah dibayar luas sehingga hutang Astra menjadi nol. Total hutang kepada sindikasi bank asing itu US7 juta, dan telah dibayar US1 juta pada Desember 2004 serta dibayar lagi US juta pada Maret 2005. Selain itu, Astra masih memiliki dana tunai Rp 1 triliun untuk membayar dividen.

Toh Astra tak henti berusaha meraih kemajuan. Pada ulang tahun ke-48, Astra juga meluncurkan inisiatif baru yaitu nemberikan Astra Award kepada seluruh anak perusahaan atau unit usaha terbaik di lingkungan Astra. Award ini dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup Astra berlomba meraih yang terbaik dengan membangun winning team spirit. "Setiap orang Astra harus menghayati betul budaya dan semangat strive for excellence," kata Budi. Setiap awal tahun, Budi sebagai CEO Astra juga mengirim President Letter, sebuah pesan dan sranan yang harus menjadi pegangan bagi seluruh insan Astra dalam menjalankan tugasnya. Bagaimana Mengelola Perubahan No. 14 - Mei 2005 Sadar betapa pentingnya merangkul budaya perubahan, perusahaan mencoba mencari mekanisme terbaik mengelola perubahan. PT. EXCELCOMINDO PRATAMA MENGIKUTI IRAMA KONSUMEN Perubahan di PT Excelcomindo Pratama pada awalnya dilakukan pada tiap-tiap divisi secara bertahap. Namun, perubahan secara mendasar dilakukan ketika investor asing yakni Asia Infrastructure Fund dan Telekom asal Malaysia masuk ke manajemen Excelcom. Seperti diketahui, Telekom Malaysia resmi masuk ke operator seluler PT Excelcomindo Pratama (XL) setelah membeli 23,1 persen saham asing milik Nynex Indocel Holding Sdn (Verizon) senilai US5,7 juta. Dengan transaksi tersebut, menurut Presdir PT Telekomindo Primabhakti YW. Junardy, Telekom Malasyia akan menjadi mitra strategis sekaligus menjadi langkah awal keterlibatannya di Excelcom yang merupakan operator seluler ketiga terbesar di Indonesia. Saat ini, komposisi pemilik saham XL sebanyak 60 persen dimiliki investor lokal yaitu konsorsium PT Telekomindo Primabhakti dengan anggota Bentoel, Sheraton, Metro Departement Store, dan Express Taxi. Selain Telekom Malaysia, perusahaan asing yang memegang saham PT Exelcomindo Pratama adalah Asia Infrastructure Fund yang menguasai sebesar 12,7 persen. Direktur Pengembangan SDM PT Excelcom, Joris de Fretes mengakui, masuknya investor asing di perusahaannya memang semakin memicu percepatan perubahan organisasi menuju arah yng lebih baik. Dalam hal penetrasi ke pelanggan, kata Horis, Telekom Malaysia meminta agar XL lebih agresif, sehingga bisa mendekatkan posisi pencapaian pelanggan seluler dengan perusahaan sejenis di Indonesia. Hingga September 2004 jumlah pelanggan seluler XL mencapai 4,2 juta nomor, meningkat dari 2,9juta nomor pada akhir 2003. Joris menambahkan, ada atau tidak ada investor asing, pada dasarnya perubahan harus dilakukan jika organisasi ingin terus berkembang. Ada beberapa faktor yang mendorong sebuah organisasi harus berubah, yakni e-commers, percepatan arus informasi, organisasi virtual, merger & akuisisi serta privatisasi. Di luar faktor pendorong tersebut, ada hal lain yang juga sangat berpengaruh terhadap arah perubahan, yakni perilaku konsumen juga telah berubah. Telekomunikasi kini tidak lagi dipandang sebagai barang investasi, melainkan barang konsumsi. Artinya memiliki sarana telekomunikasi bergerak kini telah menjadi kebutuhan. Perbedaan perilaku konsumen ini menuntut penanganan yang berbeda pula, misalnya dari produknya, strategi marketing-nya, promosinya dan sebagainya. Dengan demikian, orientasi perusahaan, kata Joris juga harus berubah. Semula Excelcom mendasarkan pada technology driven, tapi sekarang pendekatanya lebih kepada marketing driven.

Konkritnya, kata Joris, ketika hendak membangun BTS baru, misalnya, pertimbangan utamanya bukan pada masalah teknologi atau jaringannya tapi lebih kepada marketingnya. Apakah di suatu daerah sudah benar-henar membutuhkan BTS? Untuk membangun sebuah BTS paling tidak diperlukan dana Rp2 miliar. "Jika pelanggannya tidak terlalu signifikan, tentu kami dan operator lain akan berpikir ulang tentang investasi tersebut," tukasnya. Perubahan perilaku konsumen telekomunikasi juga bisa dilihat dari pola konsumsi mereka, yang tercermin dalam ARPU (Average Revenue Per User), atau tingkat rata-rata pemakaian pulsa setiap bulan. Dulu orang menggunakan ponsel minimal pulsanya sekitar Rp 100 ribu. Tapi sekarang, sudah menurun menjadi sekitar Rp 50 ribu per bulan. Hal ini pun harus diantisipasi dengan menawarkan paket-paket isi ulang yang relatif terjangkau. Salah satunya adalah dengan meluncurkan Xplor yang diklaim memiliki keunggulan tarif percakapan yang lebih hemat dibandingkan tarif pascabayar lainnya, karena durasi percakapan dihitung per 1 detik. Selain itu, fasilitas ini juga gratis biaya abonemen (untuk tagihan minimum penggunaan perbulan hanya Rp 25.000), serta gratis roaming nasional. Pelanggan Xplor juga dapat menikmati tarif hemat 36 persen hingga 69 persen pada jam tidak sibuk yaitu dari pukul 22.00 sampai 07.59 di hari kerja, sepanjang hari libur nasional dan hari Minggu. Tarif hemat ini berlaku untuk panggilan yang dilakukan ke PSTN, sesama XL dan operator lain, selain SLI dan premium call. Kemudahan yang diperoleh dari layanan pascabayar Xplor adalah jangkauan di seluruh Nusantara (mudah dipakai di mana saja) serta proses aktivasi yang mudah dan cepat yaitu hanya dengan membeli kartu perdana seharga Rp 55.000,- �(termasuk PPN), pengguna selular sudah dapat menggunakan Xplor dengan batas maksimum penggunaan Rp 50.000,- sambil menunggu proses verifikasi data. Berbagai perubahan yang dilakukan Excelcom memang sangat beralasan. Sebab, tak lama lagi perusahaan itu berencana memasuki lantai bursa. Direktur Marketing Business Solution PT Excelcomindo, Rudiantara mengungkapkan bahwa rencana mencatatakan saham Excelcomindo di bursa saham sudah lama dibicarakan atau jauh sebelum Telekom Malaysia masuk ke perusahaan. Jika rencana tersebut terealisasi, seluruh karyawan perusahaan ini tentu harus melangkah seirama mempersiapkan perubahan yang diperlukan. Menurut Joris, kendala utama perubahan yang dilakukan di Excelcomindo sebenarnya bukan pada komunikasinya, melainkan pada bagaimana seluruh karyawan bisa mengadaptasi terhadap lingkungan yang harus atau sudah berubah. Juga bagaimana karyawan dapat memahami peran dan fungsi masing-masing. Bagaimana Mengelola Perubahan No. 14 - Mei 2005 Sadar betapa pentingnya merangkul budaya perubahan, perusahaan mencoba mencari mekanisme terbaik mengelola perubahan. PT. FRISIAN FLAG INDONESIA FOKUSKAN DIRI KE MARKETING DRIVEN & TRAINING DRIVEN Berbekal pengalaman lebih dari tujuh dasawarsa dalam memasarkan produk susu, Frisian Flag kini dikenal sebagai produsen dan distributor terkemuka di Indonesia. Tak heran dalam kurun waktu 35 tahun, setiap jaman mengharuskan pelaku bisnis termasuk Frisian Flag untuk merubah sikap sesuai dengan tuntutan konsumen. Ini disadari betul oleh segenap jajaran direksi dan manajemen serta karyawan Frisian Flag. Perubahan yang mendasar terutama dari segi perilaku, sikap, memandang kompetensi yang berbeda di setiap zaman. Menurut Hendro Harijogi, HR & GA Director PT

Frisian Flag Indonesia, perubahan ini merupakan pertahanan hidup bagi semua perusahaan pada umumnya dan Frisian Flag secara khusus. Pada tahun 1970an hingga menjelang tahun 1990-an, Frisian Flag lebih erat dengan production driven. Artinya, apa yang diproduksi Frisian Flag selama kualitasnya baik, maka konsumen akan membelinya. Tapi, hal itu sudah tidak berlaku lagi. Diakui Hendro, sekarang ini adalah era marketing, selain produknya berkualitas, produk tersebut harus mampu menarik perhatian konsumen. �€œProduk susu dibuat semenarik mungkin karena konsumen memposisikan produk itu tidak hanya untuk kesehatan, tapi juga untuk gaya hidup." Kalau produknya bagus tapi tidak sesuai dengan gaya hidup masyarakat Indonesia pada masa kini, maka produk itu akan dilupakan orang," ujarnya. Contoh lain, dulu orang hanya mengenal supermarket, sekarang sudah ada hypermarket yang lebih lengkap dan nyaman. "Sekarang orang mana mau ke supermarket, kurang lengkap, tidak dingin, tidak nyaman dan sebagainya. Akibatnya jenis promosi juga berubah," tukas Hendro. Tak heran jika Frisian Flag berusaha mengikuti keinginan konsumen dan pasar. "Susu Bendera dulu dikenal sebagai produk berkualitas bagus. Kualitas tidak boleh dihilangkan karena itu adalah warisan. Tapi kami juga harus mampu menjaring konsumen dengan keunikan produk kami. Kalau kami tidak mau berubah, maka kami akan bangkrut, termasuk pula perusahaan-perusahaan lainnya," imbuhnya dengan antusias. Dalam melakukan perubahan, Hendro menegaskan bahwa kecepatan menjadi kata kunci. Kalau sebuah perusahaan tidak cepat bereaksi, maka konsumen akan lari ke produk lain. Ini menuntut biaya yang lebih besar karena perusahaan harus selalu melakukan pelatihan kepada karyawannya. Inovasi sangat penting. Jika karyawan tidak mampu untuk inovatif, maka ia harus dilatih untuk inovatif. Selain market driven, Frisian Flag juga fokus kepada training driven. Para karyawan diberi edukasi yang lebih baik dan diberi kesempatan untuk mengambil keputusan. "Dulu, keputusan hanya dilakukan para atasan saja. Sekarang, atasan justru harus meng-empower karyawan untuk kreatif. Itu perubahan budaya dan bukan suatu hal yang mudah," ia kembali menjelaskan. Pengembangan karir karyawan juga dibenahi. Menurutnya, seorang karyawan yang ditraining terus-menerus, tapi tidak jelas karirnya, maka karyawan tersebut tidak akan termotivasi. "Setiap orang punya aspirasi dan sebagian besar aspirasi seseorang adalah peningkatan karir. Mereka juga ingin maju dan punya tanggung jawab yang lebih besar," tukasnya. Kalau karyawan tidak punya kompetensi yang cukup dan training yangbaik, maka dia tidak akan menerima posisi yang baik aan juga tidak akan termotivasi. Dalam perubahan, komunikasi menjadi hal penting. Pertama, Frisian Flag menerapkan sasaran terlebih dulu. Kemudian pihak manajemen melihat, apa yang dimiliki Frisian Flag, kemudian mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan. Untuk mencapai sasaran, ia mengaku akan menghadapi kendala, termasuk gap. "Biasanya, kalau seseorang punya gap atau kelemahan, orang tidak akan suka. Itu normal," senyumnya mengembang saat memaparkan hal ini. Karena itu, pihak manajemen harus mampu mengkomunikasikan gap tersebut sehingga bisa berkurang. Setelah tahu gap-nya, manajemen kemudian memberikan fasilitas untuk menutupi gap tersebut yaitu dengan menerapkan sistem yang memakan waktu bertahun-tahun. Hendro mengaku, Frisian Flag dalam membangun sistem pengembangan SDM butuh waktu lima tahun. Sedangkan untuk memahami sistem tersebut butuh komunikasi berkelanjutan. "Perubahan dari production driven ke marketing driven butuh waktu yang lama." Langkah awal, perubahan di sistem HR, mulai dari training, career path, pemahaman terhadap pengembangan karir, dan menerapkan pengembangan secara nyata. "Jika dari sisi SDM

sudah baik," lanjutnya lagi, "maka segala hal yang menyangkut kebutuhan bisnis itu sendiri, akan bisa dipahami oleh semua karyawan." "Bisnis kami kan tidak hanya urusan para atasan saja. Pengangkat barang pun juga berurusan dengan bisnis ini," tegasnya. Ia mencontohkan, di masa lalu pernah terjadi para pengangkut barang dalam melakukan pekerjaannya seringkali tidak hati-hati. Mereka beranggapan, para konsumen dulu tidak terlalu peduli terhadap kondisi produk. Mereka lupa bahwa ada satu perubahan di masyarakat dan mereka tidak merasakan hal itu karena mereka bagian dari kehidupan sehari-hari dan rutin selama bertahun-tahun. "Dulu, kalau kaleng penyok dan kotor atau kardus rusak konsumen masih mau beli. Sekarang, mana mau konsumen membelinya? Mereka lebih baik pilih produk lain," katanya setengah bertanya. Perusahaan yang memiliki karyawan sebanyak 1800 orang permanen dan non permanen ini memulai perubahan tersebut sejak tahun 1996 dan hingga kini masih terus berlangsuog. Sedangkan perubahan-perubahan kecil semacam logo atau kemasan biasanya dilakukan setiap 4 tahun. Perubahan lain yang muncul di Frisian Flag adalah komposisi susu. Jika dulu produk susu belum menggunakan omega 3 dan omega 6, sekarang sudah digunakan. "Itu penemuan baru dan memberi manfaat pada konsumen maka perusahaan susu akan menambahkan komposisi itu jika ingin laku." Saat ini, Hendro mengaku bahwa Frisian Flag masih menjadi market leader di kategori produk susu. Frisian Flag berusaha mempertahankan hal itu, sesuai dengan core value perusahaan yaitu menjadi yang terbaik dalam hal industri susu dan memproduksi susu dengan kualitas terbaik serta ingin memberikan kontribusi sebesar-besarnya kepada masyarakat. "Kami harus memberikan keuntungan yang 'sangat' kepada perusahaaan. Artinya, kami tidak minta yang 'besar' karena kami punya kode etik dan sesuai dengan visi kami, memberikan keuntungan yang baik bagi shareholders dan menempatkan di sebagai perusahaan yang inovatif, mengerti kebutuhan konsumen," jelasnya panjang lebar. Portalhr - Strategi HR – halaman 8 Halaman [ |« Sebelumnya ... 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ... Selanjutnya »| ] dari 17 Implementasi Balanced Scorecard (BSc) menjadi kultur Astra World No. 16 - Juli 2005 Sukses dengan Balanced Scorecard No. 16 - Juli 2005 Inisiatif Ganda Adira Finance No. 16 - Juli 2005 AAM, Melaju dengan BSc No. 16 - Juli 2005 PT Capsugel Indonesia, Percontohan dari Indonesia No. 16 - Juli 2005 Terobosan Besar Katsushiro Indonesia No. 16 - Juli 2005 Implementasi Balance Scorecard No. 16 - Juli 2005 Robby Djohan : Anak Emas dan Kepemimpinannya

No. 15 - Juni 2005 Bagaimana Mengelola Perubahan No. 14 - Mei 2005 Bagaimana Mengelola Perubahan No. 14 - Mei 2005 Implementasi Balanced Scorecard (BSc) menjadi kultur Astra World No. 16 - Juli 2005 Jauh sebelum terjadinya divestasi saham Astra dalam berbagai usaha manufaktur otomotif kepada principal masing-masing, Grup Astra sudah merasakan adanya tekanan yang besar dari principal di bidang distribusi, pembiayaan, dan asuransi (downstream). Atas dasar itu dan pentingnya kedekatan dengan pelanggan, Astra pada awal 1998 (saat krisis ekonomi sedang menghebat) menyadari perlunya memperkuat distribusi. Posisi Astra dalam value chain bisnis otomotif harus jelas dan kuat. Kalau tidak, konsumen tak perlu membeli mobil dari Astra. Maka, tahun 2001, manajemen Astra mulai memikirkan organisasi operasional yang khusus meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Organisasi itu – Astra World – diluncurkan kepada publik pertama kali tahun 2002 dengan tanggung jawab menjalankan aktivitas dalam bidang pengelolaan hubungan pelanggan dengan menyediakan layanan 'gaya hidup berkendara’. Aktivitas operasionalnya meliputi akuisisi dan pengelolaan anggota, pengelolaan mitra bisnis, pengelolaan basis data pelanggan & memfasilitasi CRM (Customer Relationship Management), serta mengelola gateway (call center, portal, dan media informasi lainnya), termasuk Emergency Road-side Assistance (ERA). Setiap pembeli dan pemakai mobil dari Grup Astra (Toyota, Daihatsu, BMW, Isuzu, dan Peugeot) mendapatkan kartu keanggotaan Astra World, yang terdiri dari dua jenis: kartu identitas keanggotaan biasa dan kartu anggota dengan fungsi kartu kredit. Kartu keanggotaan tersebut diberikan secara gratis dan diberikan hanya untuk setiap pembelian mobil di cabang-cabang Astra International. Banyak manfaat yang diperoleh oleh pemilik kartu, mulai dari mengingatkan servis berkala hingga bantuan darurat di jalan selama 24 jam, call center, portal, diskon langsung, dan bonus rupiah. Hingga saat ini tercatat jumlah anggotanya mencapai 200.000 pelanggan. Sebagai organisasi baru, Astra World memiliki 2 tantangan utama: mendefinisikan strategi yang jelas dan meningkat; serta mengoperasionalkan strategi ke dalam tindakan dan mengukurnya. Sebelum menerapkan BSc, manajemen melakukan asesmen organisasi untuk mengukur kesiapan platform untuk implementasi BSc didasarkan pada 8 faktor, yaitu 5 prinsip dasar (memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekkutif, menerjemahkan strategi ke dalam istilah operasional, menyelaraskan organisasi terhadap strategi, menjadikan strategi tugas setiap orang, membuat strategi sebagai proses tanpa henti), kapabilitas BSc di seluruh jajaran organisasi, infrastruktur mendukung implementasi, dan kapasitas perubahan dan pembaruan. Caranya, perusahaan melakukan workshop visi dan strategi, definisikan tema strategik, susun strategic map (termasuk objektif, pengukuran, target, inisiatif, dan rencana aksi), dan melakukan validasi strategic map setiap divisi yang terhubung dengan strategic map organisasi. Proses penyusunan strategy map dilakukan sepenuhnya oleh jajaran Astra World. Tim penyusunnya berasal dari lintas unit fungsional di lingkungan Astra. Bahkan, ujar Head of Finance & Organization Development Astra World Jeffrey Gunadi Chandrawijaya, saat

menjalankan strategi tersebut, setiap anggota tim harus menandatangani commitment letter untuk menjamin implementasi strategi yang telah disusun. Meskipun bermula dari arahan atasan (top-down), strategi tersebut disusun dari bawah, dimulai dari pimpinan unit bisnis (bottom-up). Pada mulanya, banyak yang takut dengan KPI (Key Performance Indicator) karena akan menimbulkan konsekuensi kepada karyawan. "Kami tegaskan kepada semua karyawan, KPI itu berguna untuk melihat bagian dari organisasi yang sakit dan perlu segera diperbaiki,” ungkap Jeffrey. Layaknya organisasi baru, Astra World – jumlah karyawan kini 256 orang – bisa membangun organisasi dan sistemnya dari nol. Tetapi, hal itu juga menyebabkan Astra World harus menyusun KPI melalui proses panjang karena belum ada referensi dari best practice. Setahun sekali dilakukan penyetelan terhadap KPI yang telah disusun – apakah KPI itu relevan dan strategik bagi pencapaian kinerja organisasi. Sedangkan evaluasi target dilakukan setiap kuartal. Jumlah KPI untuk level organisasi 24 buah, sedangkan jumlah KPI untuk level departemen sekitar 20 buah. KPI tersebut bahkan sudah diturunkan hingga level individu karyawan, khususnya mereka yang menangani ERA. “Karena KPI-nya cukup mudah dibuat secara kuantitatif,” kata Ratna Ikawati, Analyst of Finance Advisory & Analysis Finance Division. Misalnya, berapa cepat waktu penanganan pelanggan yang mobilnya mogok dan seberapa puas para pelanggan itu. Astra World memiliki 2 tema strategi menurut kurun waktunya. Pertama, mempertahankan dan meningkatkan bisnis otomotif Astra melalui CRM (periode 20042009); kedua, bertumbuh ke luar bisnis otomotif dan menjadi agen bagi pelanggan (periode 2010 dan seterusnya). Tema besar strategi tersebut dijabarkan lagi dalam periode yang lebih singkat. Contohnya, tahun 2008, CRM sudah harus berhasil diimplementasikan secara penuh. Dalam perspektif manusia, strategi utama Astra World adalah membangun kompetensi, yang diukur melalui sejumlah indikator: human capital readiness, employee opinion survey, dan information capital readiness. Untuk mendorong peningkatan di segala bidang dan mengisi gap antara target 2009 dengan kondisi riil 2005, Astra World mengadopsi pula konsep Six Sigma. Gap tersebut diisi dengan membuat inisiatif strategik. Para karyawan diwajibkan membuat proyek kegiatan setiap tahunnya di bidang masing-masing berdasarkan inisiatif strategik ini. Proyek kegiatan tersebut terus berjalan sehingga memacu karyawan untuk selalu berusaha mencari hal yang lebih baik. “Dewasa ini, BSc telah menjadi salah satu budaya perusahaan kami. Karyawan juga makin memahami strategi perusahaan, bagaimana mereka bisa berkontribusi, dan bagaimana kontribusi mereka akan berdampak terhadap Astra World,” papar Jeffrey lagi. Adanya software sangat membantu dalam meninjau dan melaporkan kinerja organisasi dari setiap unit secara akurat. Awal 2002, Astra World memutuskan mengganti software BSc dari QPR ke PB views karena lebih bisa memenuhi kebutuhan perusahaan. Sukses dengan Balanced Scorecard No. 16 - Juli 2005 Balanced Scorecard (BSc) telah menjelma menjadi sistem manajemen organisasi yang paling komprehensif dan diimplementasikan secara meluas di berbagai organisasi swasta aupun pemerintah. Adopsi BSc di Indonesia lebih banyak dilakukan perusahaan swasta. Sementara di Singapura dan Malaysia, organisasi publik lebih banyak menerapkannya. Konsep BSc pertama kali diperkenalkan oleh Dr. David Norton (CEO Nolan-Norton yang kini menjadi President Balanced Scorecard Collaborative – BSCol) dan profesor Harvard Business School Dr. Robert Kaplan melalui tulisannya di Harvard Business Review (HBR)

tahun 1992. Artikel berjudul Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance itu merupakan kesimpulan dari hasil studi mendalam yang dilakukan terhadap 12 perusahaan manufaktur dan jasa tahun 1990. Tulisan tersebut dengan cepat menyita perhatian pembaca jurnal terkemuka tersebut dan menjadi artikel yang paling banyak diminta untuk dicetak ulang sepanjang sejarah HBR. Begitu suksesnya tulisan tersebut, ia diikuti dengan serangkaian artikel HBR lainnya yang secara detil menjelaskan bagaimana BSc dimanfaatkan dalam organisasi dan bagaimana pengalaman pihak yang pertama menerapkannya membantu menyempurnakan metodologi BSc. Salah satu yang paling antusias berbagi pengalaman adalah Mobil Oil, perusahaan pertama yang terkenal keberhasilannya dalam menerapkan BSc. Seluruh artikel tersebut menjadikan konsep BSc mengalami evolusi dari awalnya hanya sebagai kerangka pengukuran kinerja menjadi kerangka manajemen dan implementasi strategi di mana pengukuran kinerja hanya salah satu elemen inti saja. Kaplan dan Norton memetik pelajaran berharga dari berbagai artikel itu maupun dari penugasan konsultansi yang mereka lakukan sehingga mempengaruhi pola pikir mereka dalam menulis 3 buku tentang BSc. Buku pertama ke luar tahun 1996 dengan judul The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action; diikuti buku kedua tahun 2001 The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Sebagai puncaknya adalah peluncuran buku ketiga tahun 2004 berjudul Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcome. Ketiga buku tersebut telah terjual lebih dari 400.000 kopi dan telah diterjemahkan ke dalam 23 bahasa. Selain Kaplan dan Norton, banyak pakar manajemen lainnya yang menulis buku tentang implementasi BSc sehingga makin memperkaya khasanah BSc. James Creelman, misalnya, telah menulis 6 buku tentang BSc. Salah satu bukunya ditulis bersama dengan Naresh Makhijani, pendiri konsultan transformasi bisnis OTI, yang khusus mengupas implementasi BSc di Asia (Succeeding with the Balanced Scorecard). Tak pelak lagi, BSc telah menjadi bahan pembicaraan di berbagai perusahaan dan organisasi publik di banyak negara. Data tahun 2003 dari perusahaan konsultan asal Amerika Bain & Company menunjukkan tak kurang dari 60% dari organisasi berskala menengah dan besar Amerika Utara telah menggunakan BSc. Angka ini meningkat 10% dari tahun sebelumnya. Dengan asumsi pertumbuhan 10% saja per tahun, maka diperkirakan tahun 2005 ini angka adopsi tersebut naik menjadi 80%. “Pasar BSc Amerika Utara memang semakin matang,” ungkap James Creelman kepada Human Capital. Hal yang sama dia perkirakan terjadi di Eropa. Tingkat adopsi BSc di Asia masih sulit diketahui angka persisnya. Creelman dan Naresh memperkirakan laju implementasi BSc di Asia akan naik dengan laju yang sama dalam beberapa tahun ke depan. Satu-satunya data yang tersedia adalah hasil studi Creelman dan Naresh yang dipublikasikan dalam buku mereka. Dari 121 perusahaan di kawasan Asia Tenggara yang disurvei tentang pemanfaatan BSc tahun 2004, sebanyak 36% telah menggunakan BSc, 18% berencana menerapkannya, dan sisanya (46%) belum menerapkannya sama sekali. � Kenapa BSc? Dalam perjalanan awalnya, konsep BSc dipakai untuk mengukur kinerja eksekutif. Untuk menilai kinerja eksekutif diperlukan ukuran kinerja komprehensif yang tidak hanya mencakup perspektif keuangan, tetapi juga 3 perspektif lain, yaitu pelanggan/konsumen, proses bisnis/internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan (SDM). Selama ini penilaian

kinerja eksekutif hanya diukur dari perspektif keuangan sehingga perhatian dan upaya para eksekutif lebih tercurah pada pencapaian kinerja keuangan, yang seringkali bersifat jangka pendek. Sistem BSc mengoreksi kesalahan ini dengan memasukkan perspektif non-keuangan untuk melengkapi sistem penilaian kinerja tersebut. Kinerja keuangan yang bagus dan berjangka panjang hanya bisa dihasilkan bila perusahaan berhasil memuaskan konsumen, melaksanakan proses bisnis yang produktif dan efektif, dan mengembangkan kompetensi sumberdaya manusia (SDM). Setelah mencatat keberhasilan dalam implementasi BSc, konsep BSc diperluas lebih dari sekedar untuk mengukur kinerja eksekutif, tetapi diterapkan ke dalam proses perencanaan strategik. Begitu komprehensifnya sehingga BSc sering dianggap sebagai inti dari manajemen strategik. Setelah visi, misi, dan tujuan ditetapkan, perusahaan biasanya menyusun tema strategi yang akan diusung dalam periode 3-5 tahun ke depan. Tema strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam masing-masing perspektif sehingga menjadi strategy map. “Dengan demikian, seluruh strategi dari keempat perspektif itu selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan maupun antara satu dengan yang lainnya,” ungkap N. Krisbiyanto, mantan GM HR Group Bank Permata yang kini menjadi VP HR Management Telkomsel. Strategi di setiap perspektif di level korporat itu kemudian dijabarkan ke dalam strategi di level lebih rendah, seperti divisi, departemen bahkan hingga individu (individual scorecard). Langkah berikutnya diikuti dengan menyusun indikator kinerja utama atau Key Performance Indicator (KPI) dari masing-masing strategi dari setiap perspektif tersebut. KPI dari level korporat diturunkan ke level divisi, departemen, hingga level individu. Untuk mewujudkan KPI, perusahaan menyusun target beserta inisiatif yang hendak dijalankan dalam periode tertentu. Target dan inisiatif itu menjadi dasar penentuan objektif dari perorangan. Selanjutnya adalah tahapan implementasi dan pemantauan. Pemantauan kinerja dalam kerangka BSc jauh lebih efektif ketimbang sistem manapun. Evaluasi dilakukan berdasarnya sejauh mana pencapaian KPI dari setiap level, dan hal ini bisa dilakukan dalam periode bulanan atau beberapa bulan – tidak harus menunggu hingga 6 bulan atau 12 bulan. Pemantauan semacam ini sangat berguna untuk mengetahui sejauh mana pencapaian kinerja organisasi, mencegah melencengnya implementasi strategi, dan melakukan langkah-langkah koreksi jika itu diperlukan. “BSc itu seperti master dashboard sebuah mobil,” tutur Suwardi Luis, CEO PT GML Performance Consulting yang juga banyak bergerak dalam konsultansi BSc. Di situ terdapat aneka instrumen panel yang membantu sopir (dalam hal ini CEO atau eksekutif, red) dalam menyediakan informasi tentang kondisi mobil untuk menuju ke satu tujuan. Namun, lanjutnya, indikator di dashboard itu tidak banyak gunanya bila si sopir tidak menindaklanjutinya. “Kalau indikator bensin sudah merah tapi tetap saja jalan tanpa mengisi bensin, mobil akan mogok sehingga tidak mencapai tujuan,” tambahnya. Artinya, untuk sukses melaksanakan BSc membutuhkan serangkaian upaya yang dilakukan secara konsisten. Implementasi BSc Sering orang bertanya tentang bagaimana mengimplementasikan BSc secara sukses dalam organisasi? Sebelum menerapkan BSc, sebaiknya organisasi melakukan asesmen tentang kesiapan organisasi di dalam menerapkan sistem manajemen tersebut. Inilah yang dilakukan Astra World dan sejumlah perusahaan lainnya. Kebanyakan perusahaan malah tidak melakukan asesmen, langsung saja menjalankan BSc. Asesmen tersebut

dilakukan terhadap sejauh mana organisasi menjalankan 5 prinsip Organisasi Fokus Pada Strategi (the Strategy-Focused Organization/SFO), yang dikupas oleh Norton dan Kaplan dalam buku keduanya. Prinsip pertama, menjabarkan strategi ke dalam aspek operasional. Prinsip kedua, menyelaraskan organisasi dengan strategi. Prinsip ketiga, membuat strategi menjadi pekerjaan setiap orang setiap hari. Prinsip keempat, menjadikan strategi sebagai proses tanpa henti. Prinsip kelima, memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif. Sebagai sebuah sistem manajemen, implementasi BSc benar-benar berhasil jika menjadi alat manajemen utama bagi pejabat organisasi, khususnya CEO. Kaplan dan Norton, maupun para eksekutif yang berbagi pengalaman tentang implementasi BSc di organisasi mereka, berulang-ulang mengatakan satu-satunya kondisi paling penting untuk keberhasilan implementasi BSc adalah komitmen dan keterlibatan aktif dari tim eksekutif. Hal ini sejalan dengan prinsip kelima dari SFO yang menegaskan pentingnya faktor kepemimpinan eksekutif dalam mendorong perubahan. Suwardi Luis mengukur komitmen pemilik, CEO atau eksekutif sebuah perusahaan dengan sejauh mana yang bersangkutan meluangkan waktunya untuk mengikuti workshop yang dia adakan. “Waktu mau menerapkan BSc di Dexa Medica, Ciputra Group, Lippo Bank atau Bl, pemilik dan para eksekutifnya mengikuti workshop saya beberapa jam hingga 2 hari. Kalau mereka setengah hari saja tidak punya waktu, bagaimana bisa mengimplementasinya dengan sukses,” tanyanya serius. Untuk mengimplementasikan BSc perlu dibentuk tim khusus BSc yang akan mendorong proses implementasi BSc di seluruh organisasi sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (SDM, keuangan, pemasaran, teknologi informasi/ Tl, dan sebagainya). Pada sejumlah organisasi, bahkan diangkat Manajer BSc penuh seperti yang terjadi di perusahaan konsultan terkemuka Booz Allen Hamilton. Namanya John Monkzewski. Ia dibantu oleh 3 karyawan penuh lainnya. Hal yang sama juga dilakukan oleh Adira Finance, yang menunjuk Falk Archibald Kemur (Dicky) sebagai Manajer BSc yang bertanggung jawab langsung kepada CEO. la dibantu oleh 2-3 staf. Selain bertugas mendorong implementasi BSc di seluruh organisasi dengan serangkaian program perubahan, ia juga menyiapkan laporan hasil pemantauan kinerja secara reguler kepada seluruh kepala divisi maupun CEO, lengkap dengan hasil kajiannya. Upaya melibatkan konsultan dalam implementasi BSc harus dilakukan secara hati-hati. Konsultan berperan penting dalam program BSc, akan tetapi James Creelman dan Naresh mengingatkan perlu adanya kejelasan tanggung jawab dari konsultan, “Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun KPI,” ungkap mereka. Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya BSc, memfasilitasi penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihak perusahaan. “Hati-hati dengan konsultan yang melihat KPI sebagai sebuah latihan pengukuran karena bisa berdampak serius terhadap implementasi program BSc,” kata Naresh. Dalam menjalankan BSc, proses otomasi menjadi bagian yang cukup penting, kendatipun implementasi HSc bukanlah sebuah proyek TI. Dewasa ini cukup banyak software BSc yang telah disertifikasi oleh BSCol. Software yang paling sederhana adalah program Excel dan PowerPoint. Kemampuannya jelas terbatas. Software yang banyak dipakai di kawasan ini adalah PB views (Canada) maupun QPR (Finlandia). “PB views merupakan market leader di dunia, termasuk di Indonesia dan Singapura,” tegas Andrew Lim, Direktur BSc Solutions PL, Singapura, kepada Human Capital.

Di banyak negara, seperti Singapura dan Malaysia, BSc diterapkan pula secara meluas di organisasi milik pemerintah, seperti Kementerian Hukum, Informasi, bahkan Pengadilan. Implementasinya tentu lebih menarik karena sasaran strategik organisasi tidak berupa kinerja finansial dan cenderung bersifat kualitatif. Di Indonesia, BI adalah satu-satunya organisasi publik yang sudah menerapkan BSc sejalan dengan transformasi organisasi BI. Siapa menyusul? Inisiatif Ganda Adira Finance No. 16 - Juli 2005 PT Adira Dinamika Multi Finance Tbk. (Adira Finance) menerapkan Balanced Scorecard (BSc) dibantu dengan inisiatif TQM (Total Quality Management). Tujuannya untuk mendorong proses inovasi dan peningkatan terus menerus. Hasilnya luar biasa. Merasa bahwa visi dan misi perusahaan perlu dijabarkan ke dalam strategi perusahaan hingga level terendah I (individu), manajemen Adira Finance memutuskan untuk merancang implementasi BSc bulan Agustus 2002. Setelah melalui persiapan selama 6 bulan, bulan Februari 2003 Strategy Map Adira pun disahkan. Persiapan itu dipergunakan untuk mempersiapkan KPI (Key Performance Indicator) dari level korporat, divisi, area, cabang, hingga individu. Proses ini pada awalnya dibantu konsultan OTI. Secara korporat, Adira memiliki 21 inisiatif strategik dengan 42 KPI. Sementara jumlah KPI untuk individu umumnya berkisar antara 3-5 buah. Sadar bahwa keberhasilan implementasi BSc sangat tergantung dengan keberadaan orang yang khusus menanganinya, manajemen Adira Finance kemudian membentuk divisi khusus dengan nama Corporate President Office Division. Kepala divisinya dipercayakan kepada Falk Archibald Kemur (akrab dipanggil Dicky) dengan dibantu 2-3 staf. Divisi ini, menurut Dicky, langsung berada di bawah kendali CEO Adira Finance. Yang menarik, meski hanya memiliki sedikit orang, implementasi BSc di Adira berlangsung dengan cepat. Buktinya, KPI per individu pun berhasil mereka buat dan telah diterapkan di lingkungan perusahaan. Keberhasilan ini sedikit banyak tercapai berkat strategi jitu Adira dalam melakukan sosialisasi perubahan dan mengimplementasikan BSc. Sosialisasi itu dilakukan dengan menggelar seminar BSc di lingkungan Area Manager yang diikuti pula oleh seluruh Kepala Cabang. Awalnya, tutur Dicky, ada resistensi dari sejumlah pimpinan di berbagai level untuk mengevaluasi KPI individu. Alasannya, menambah kerepotan pekerjaan. Tetapi, Dicky berhasil meyakinkan mereka bahwa sistem ini sangat membantu untuk memantau pekerjaan dan kompetensi bawahan sehingga bisa melakukan perbaikan segera. Perusahaan kemudian membuat formulir review untuk memudahkan pimpinan melakukannya. Hasil review itu disampaikan Dicky kepada CEO maupun Kepala Divisi untuk ditindaklanjuti. Tidak seperti yang umum dilakukan perusahaan, Adira menerapkan KPI dimulai dari level paling bawah (cabang dan individu karyawannya). “Karena lebih mudah untuk menerapkannya,” kilah Dicky, yang sebelumnya menjabat Kepala Divisi Branch Operation Support tersebut. KPI individu jika dikumpulkan akan menjadi KPI Kepala Cabang. Tahap berikutnya adalah level Area Manager. KPI seluruh cabang yang berada di setiap Area Manager menjadi KPI untuk Kepala Divisi. Begitu seterusnya hingga ke level korporat (Head Office). Menurut Dicky, implementasi KPI di kantor pusat baru diterapkan mulai tahun ini. Sebab, fungsi kantor pusat lebih banyak pada aspek administrasi, sementara pendapatan ditangani oleh kantor cabang. Agar implementasi berjalan, Divisi ini dibantu oleh seorang pejabat di setiap level yang diberi nama PDCA (Plan, Do, Check, Action) – semacam – Champion atau Change Agent. Mereka bertugas memfasiiitasi proses implementasi BSc di level masing-masing. Yang

menarik, Divisi ini berhasil menyusun KPI untuk setiap karyawan dari aspek kualitatif sekalipun. “Semua aspek bisa dibuatkan ukuran kuantitatifnya, kendati dasar pekerjaannya adalah kualitatif,” ujarnya. Waktu meluncurkan program BSc 2003 telah disepakati dengan direksi untuk menilai pencapaian KPI sebagai berikut: 95% djanggap berhasil (wama hijau), 90%-95% dianggap belum berhasil sepenuhnya (warna kuning), 80-90% baru berhasil sebagian (warna coklat), dan < 80% dinilai belum berhasil (warna merah). Proses evaluasi untuk level divisi ke bawah hingga saat ini cukup menggunakan software Excel Spreadsheet. Sedangkan di level korporat (nasional) menggunakan software PB views. Kalau dipakai untuk sampai ke cabang biayanya jadi mahal sekali karena harganya ditetapkan berdasarkan jumlah pengguna. Sebagai solusinya, menurut Dicky, hasil evaluasi PB views itu dikirim hingga ke cabang-cabang melalui intranet sehingga tidak bisa dicetak. “Yang penting ‘kan bagi mereka adalah hasil evaluasinya, dan aman dari pesaing.” � Inisiatif BSc dilengkapi pula dengan pelaksanaan TQM yang bertujuan agar proses peningkatan dalam rangka BSc terus berjalan. Program ini telah dimulai tahun 2004 yang juga dimaksudkan untuk mempercepat perubahan dalam rangka Journey to Excellence yang menjadi motto utama bisnis Adira. Sejumlah 450 GKM (Gugus Kendali Mutu) garda depan (unit seksi cabang) berhasil terbentuk tahun 2004. Mereka di-training selama 2 minggu, dan setelah itu langsung membuat proyek kegiatan peningkatan dan inovasi selama 3 bulan. Hasil kegiatan tersebut dilombakan. Tahun lalu, temanya adalah QCC (Quality Control Circle) Olympic sejalan dengan serangkaian program kegiatan bertemakan Adira Olympic 200R: "Winning Each Other’s Heart". TQM yang dilaksanakan setahun sekali ini diadopsi dari Grup Astra yang dibawa oleh pendiri utama Adira T. P. Rachmat. Hanya saja, TQM Astra lebih diterapkan di bidang manufaktur, sedangkan Adira menangani bidang servis, yakni merubah orang dalam bekerja. "Tanpa TQM, BSc akan berjalan lambat,” tegas Dicky. Tahun ini, tema TQM adalah QCP (Quality Control Program) dan SS (Suggestion System) yang ditujukan untuk level wilayah (Area Manager). Setiap usulan inovasi yang masuk dan GKM-nya juara maka si pengusul mendapatkan 15% dari total hadiah yang diraih GKM itu. Tahun 2006, TQM diterapkan untuk level lebih tinggi (Kepala Divisi) dengan tema Quantum Leap Project. Hasil serangkaian program perubahan tersebut berbuah manis. Jumlah karyawan Adira meningkat hampir dua kali lipat (menjadi 10.000 orang lebih) dibandingkan 2003. Penjualan 2004 meningkat 55% menjadi Rp 1,013 triliun dan laba naik 93,97% menjadi Rp 301,3 miliar. “Tahun 2004 benar-benar tahun luar biasa buat Adira,” tegas CEO Adira Finance Stanley Setia Atmadja. Bank Danamon pun kepincut membeli 75% saham Adira dengan nilai sekitar Rp 1 triliun cukup dengan mengaudit aspek manajemen SDM. “Ini bukti bahwa SDM Adira sangat dihargai pasar,” tambah Dicky lagi. AAM, Melaju dengan BSc No. 16 - Juli 2005 PT Anugrah Argon Medica (AAM) menjadi pionir dan contoh sukses di lingkungan Grup Dexa Medica (DXG) dalam menerapkan Balanced Scorecard (BSc). AAM yang bergerak dalam bidang distribusi obat-obatan dan alat kesehatan, merupakan salah satu anak perusahaan DXG. AAM dalam beberapa tahun terakhir berkembang sangat pesat, bahkan sejak akhir tahun 2003 sampai sekarang telah berhasil menjadi pemimpin pasar distributor produk farmasi etikal di Indonesia dengan menguasai market share 15%. Agresivitas dan tingkat pertumbuhan yang pesat ini didukung oleh SDM yang

kompeten serta sistem kerja yang baik, di antaranya adalah implementasi konsep BSc. Budaya inovasi dan organisasi yang terus belajar ini tercermin dari sikap dan keyakinan Managing Director AAM, Erwin Tenggono, yang selalu haus dengan konsep-konsep dan tantangan baru. “Di sini, konsep-konsep baru diadopsi dengan cepat,” aku Epivana, HR Manager AAM. Setiap ada hal baru, selain dengan membaca buku, biasanya ada saja wakil AAM yang dikirim ke seminar, training, workshop, dan sebagainya. Setelah kembali ke perusahaan, mereka yang dikirim itu diminta menularkan pengetahuan mereka kepada yang lain dan perusahaan mencoba menerapkannya. Salah satu konsep yang pernah menarik perhatian Erwin adalah BSc. Sekitar tahun 1999, perusahaan ini mulai menjajaki implementasi BSc. Saat itu AAM mengadopsi konsep BSc untuk menyusun KPI (Key Performance Indicator) di level Operasional Cabang dengan memperkenalkan sistem pengukuran kinerja berbasis KPI dengan 5 perspektif utama: Financial, Customer, Principal, Internal Process, dan Learning & Growth. AAM menambahkan satu perspektif baru yaitu Principal karena karakteristik bisnis perusahaan distribusi menuntut sisi Principal (supplier) juga harus dikelola sebaik mengelola sisi customer atau pelanggan. Sebab, AAM menganggap Principal sebagai mitra bisnis sama seperti pelanggan. Konsep ini terus dikembangkan, hingga di tahun 2001-2002, BSc mulai dibawa ke level kantor pusat, diadopsi sebagai kerangka untuk menyusun strategi perusahaan, departemen dan individu (para manajer). Konsep ini direspon sangat positif oleh para manajer kantor pusat karena mendorong bekerja berdasarkan proses horisontal, tidak hanya berorientasi ke hasil saja tapi juga proses; tidak hanya jangka pendek saja tapi juga jangka panjang. Hanya saja pada saat itu, Scorecard individu itu belum dikaitkan dengan sistem reward dari perusahaan, karena memang target utamanya adalah “Lebih untuk mengubah paradigma karyawan tentang kinerja organisasi, bahwa ada hubungan sebab-akibat dalam mencapai suatu sasaran kerja,” tambahnya. Saat bergabung dengan AAM 2002, Epivana diharuskan belajar banyak tentang BSc karena perusahaan ingin melangkah lebih maju lagi. Erwin berharap dalam waktu dekat, BSc harus dikaitkan dengan sistem reward dari perusahaan. AAM sempat beberapa kali mengundang konsultan BSc dan HR untuk belajar lebih jauh mengenai implementasi BSc dan kaitannya dengan sistem reward. Awal 2003, AAM mengadakan workshop internal BSc yang dibawakan sendiri oleh MD Erwin Tenggono dan pesertanya terdiri dari seluruh manajer. AAM juga mengundang pembicara dari perusahaan lain yang telah menjalankan program BSc untuk berbagi pengalaman. Pada kesempatan yang sama, seluruh peserta kemudian mendiskusikan secara intensif tentang Company Scorecard berikut strategic objective dan KPI-nya. Usai workshop, Company Scorecard itu diturunkan menjadi Department Scorecard dan Individual Scorecard. Tahun 2003 itu juga, perusahaan dengan 1.400 karyawan ini mulai uji coba mengaitkan sistem reward dengan pencapaian scorecard baik itu di tingkat perusahaan, departemen sampai individu (manajer). Di pertengahan dan penghujung tahun dilakukan evaluasi kinerja secara menyeluruh sehingga didapatkan besaran insentif / bonus bagi setiap manajer. Hanya saja, hasilnya tidak terlalu memuaskan perusahaan. Beberapa manajer mendapatkan bonus lumayan, padahal kinerja dirinya maupun perusahaan biasa-biasa saja. Perusahaan menilai ini adalah proses belajar, scorecard dan KPI serta sistem reward yang dibuat saat itu dianggap belum cukup tajam dan perlu terus disempurnakan di tahun berikutnya.

Penilaian dan evaluasi terhadap pencapaian Company Scorecard dan Department Scorecard ini dilakukan secara rutin kuartalan dan terbuka, di mana seluruh manajer dikumpulkan dan pada saat itu dipresentasikan pencapaian Company Scorecard dan Department Scorecard. Informasi ini membuat Kepala Departmen dan para Manajer secara langsung mengetahui area-area perbaikan yang perlu dilakukan. Penyampaian secara terbuka ini juga membuat setiap manajer bisa mengetahui perkiraan besaran insentif / bonus yang bisa diperoleh di akhir tahun karena kinerja yang diciptakannya. Di tahun 2004, evaluasi atas perolehan Company Scorecard dan Department Scorecard konsisten dilakukan secara rutin setiap bulan. Bagian tersulit yang dialami adalah saat membentuk KPI di perspektif Learning�& Growth. Banyak program pengembangan yang dilakukan perusahaan dalam perspektif Learning & Growth. Kebetulan sejak tahun 2000, perusahaan sudah menerapkan manajemen berbasis kompetensi (CBHRM), khususnya untuk bidang training dan pengembangan. Training diberikan berdasarkan analisis gap kompetensi. AAM mencoba mengaitkan konsep CBHRH ini dengan BSc untuk perspektif Learning & Growth-nya. Kegiatan asesmen kompetensi membutuhkan effort yang besar dan komitmen dari semua pihak, maka dengan dibantu oleh para manajer dan kepala cabang, tim HR melakukan asesmen terhadap ratusan karyawan dengan metode targeted selection. Hasil asesmen ini kemudian dikomunikasikan kepada atasan bagian yang terkait. Tahun berikutnya HR kembali mengkomunikasikan kegiatan dan hasil pengisian gap kompetensi yang telah dilakukan. Namun hasil pengukuran akhirnya tetap tidak mudah, sehingga AAM tetap mengalami kesulitan untuk mengukur kinerja di perspektif Learning & Growth-nya. Hingga pada tahun 2003 Kaplan & Norton mengeluarkan buku terbarunya tentang Strategy Map, baru AAM berhasil mendapatkan kerangka yang lebih sempurna untuk mengukur kinerja Learning & Growth-nya melalui 3 KPI utama: organization readiness, human capital readiness dan information system readiness. Di sini AAM berhasil menggabungkan konsep CBHRM dengan BSc, karena human capital readiness harus diukur dengan konsep CBHRM dan AAM telah cukup lama mengimplementasikan itu. Keberhasilan AAM dalam Implementasi BSc, diakui oleh top manajemen DXG telah mendorong kemajuan bisnis yang pesat di AAM. Oleh sebab itu sejak tahun 2004 manajemen DXG membawa kesuksesan implementasi BSc di AAM ke anak perusahaan DXG lainnya seperti PT Dexa Medica dan PT Ferron Par Pharmaceutical. Tahap berikutnya adalah DXG sedang mengintegrasikan BSc di semua anak perusahaannya melalui bantuan sistem informasi yang terintegrasi agar di level Group pun bisa mengakses BSc semua anak perusahaannya. Pelajaran yang didapat adalah implementasi BSc bukanlah hanya sebuah proyek implementasi sistem. Implementasi BSc adalah suatu perubahan, baik perubahan paradigma kerja, perubahan proses dan sistem kerja. Sistem hanyalah sebuah tools saja, berhasil atau tidak sangat tergantung kepada orang-orang yang terlibat di dalamnya. Komitmen, kepemimpinan, pembelajaran, dan konsistensi adalah kunci keberhasilan implementasi BSc di AAM. PT Capsugel Indonesia, Percontohan dari Indonesia No. 16 - Juli 2005 Anak perusahaan farmasi dunia Pfizer Inc. ini mulai menerapkan Balanced Scorecard (BSc) tahun 2002 dan merupakan pionir penerapan BSc di seluruh divisi Capsugel di dunia. Produsen kapsul terbesar di Indonesia itu menikmati kinerja bisnis yang membanggakan tahun 2004.

Capsugel merupakan divisi dari raksasa farmasi Pfizer yang memproduksi kapsul. Perusahaan yang berkantor pusat di Morris Plain, Amerika (dekat New York) ini memiliki sekitar 8 pabrik di seluruh dunia. Di Asia, pabrik Capsugel ada di Bogor (Indonesia), Ayutthaya (Thailand), Suzhou (Cina), dan Sagamihara (jepang). PT Capsugel Indonesia berdiri tahun 1996 setelah Pfizer mengakuisisi satu dari dua produsen kapsul di Indonesia. Kapsul produksi perusahaan terbuat dari gelatin tulang sapi yang sampai saat ini masih diimpor. Perusahaan memiliki 7 lini mesin produksi kapsul padat (hard capsule) dan 10 mesin pencetakan kapsul dengan kapasitas total 4,6 miliar kapsul per tahun. Kapasitas produksi tersebut dimanfaatkan secara penuh dengan operasi yang berjalan 3 shift setiap hari dan 7 hari dalam seminggu. Kapsul tersebut dipasarkan kepada perusahaan farmasi, produsen suplemen diet, dan perusahaan jamu. Tahun 2005 perusahaan memasarkan 2,438 miliar kapsul untuk pasar domestik dan 1,774 miliar kapsul untuk pasar ekspor. Secara umum, menurut GM/CPO Capsugel Indonesia Eddy Susanto Gunawan, porsi pasar domestik dan ekspor hampir seimbang. Dewasa ini, Capsugel Indonesia menguasai hampir 70% pangsa pasar kapsul di Indonesia. Keinginan Capsugel Indonesia untuk menerapkan BSc berawal dari keikutsertaan GM/CEO dan sejumlah personil kunci perusahaan dalam workshop yang diselenggarakan OTI, salah satu konsultan BSc terkemuka di Asia. Usai workshop, ujar Finance & Accounting Manager Bernard Hananto, ide implementasi itu bergulir. Rencana implementasi BSC telah disampaikan ke kantor regional Capsugel, dan mereka mendukung penuh serta meminta Capsugel Indonesia sebagai proyek percontohan. Capsugel sendiri belum menerapkan sistem BSc. Dibantu OTI, implementasi mulai dilakukan pertengahan 2002. Implementasinya dilakukan oleh sebuah Komite BSc yang langsung dikoordinasikan GM/CEO Capsugel Indonesia, dalam hal ini Eddy Susanto Gunawan yang menggantikan GM/CEO sebelumnya pada awal 2002. Komite ini beranggotakan berbagai perwakilan dari setiap bagian perusahaan. Training BSc dilaksanakan dengan peserta mulai dari direksi hingga level engineer. Langkah pertama adalah menyusun Strategic Map perusahaan. Kendati bagian dari perusahaan global, perusahaan dimungkinkan menyusun Strategic Map tersendiri dengan mengacu pada strategi bisnis Capsugel global. Berikutnya disusun KPI (Key Performance Indicator) hingga level bagian (departemen). Karena KPI disusun bersama-sama dengan konsultan dan hal ini sesuatu yang baru di perusahaan, maka KPI pada tahun 2002 itu direvisi tahun 2003 dan seterusnya. Sebab, banyak KPI yang diajukan tidak begitu relevan, sulit dicapai, dan sulit pula diukur. Baru tahun 2004, KPI Capsugel Indonesia tersusun secara mantap. Jumlahnya mencapai ratusan. “Mungkin karena kami sudah semakin pintar,” ungkap Eddy. Bila pada sebagian perusahaan KPI tersebut masih diturunkan ke level individu, Capsugel Indonesia merasa hal itu tidak diperlukan. Sebab utamanya, lanjut Eddy, semua pekerjaan di sini dijalankan secara tim. Dalam menyusun kriteria KPI, ada beberapa patokan yang harus dipenuhi. Misalnya, KPI tersebut haruslah kritikal untuk mencapai tujuan dan strategi perusahaan, cukup bisa diukur secara adil, fokus pada layanan, kualitas, produktivitas, dan efisiensi, mengandung unsur tantangan, dan bukanlah upaya perseorangan. Atas dasar itu, tahun 2005 ini perusahaan menetapkan KPI sebagai berikut: jumlah stok yang tidak bergerak (sleeping stock), ketepatan waktu pengiriman, ketepatan waktu layanan, total komplain, waktu dalam mengatasi komplain, barang cacat (disebut foreign), total kapsul yang dihasilkan, ratio penggunaan gelatin, penghematan pemakaian energi dan air, dan penghematan lainnya.

KPI di atas menjadi dasar bagi golongan 4-7 dari bagian produksi (kecuali penjualan dan pemasaran) untuk penetapan insentif bonus yang mulai diberlakukan tahun 2005. Sedangkan insentif KPI untuk bagian penjualan dan pemasaran ditetapkan tersendiri. Meski demikian, Eddy dan Bernard menukaskan bahwa pada dasarnya kedua kelompok ini saling terkait satu sama lain. “Tidak mungkin diberikan insentif kepada bagian produksi bila ternyata penjualan malah menurun,” ungkap mereka. Penerapan insentif berdasarkan KPI merupakan aplikasi cukup maju dalam kerangka BSc. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sumberdaya manusia (SDM), insentif ini sangat bermanfaat dalam memacu peningkatan kinerja seluruh karyawan. Mulai 2004, Capsugel Indonesia telah melakukan survei kepada seluruh karyawannya – yang berjumlah 128 orang ditambah tenaga tidak tetap menjadi 150-an orang – dengan menanyakan apakah atasan mereka sudah melakukan pengembangan terhadap kompetensi bawahan. Hasil dari survei yang dilakukan khusus terhadap pejabat level supervisor ke atas ini menjadi dasar dalam membuat Development Plan SDM. Perusahaan telah menyusun kompetensi bagi seluruh karyawan dan melakukan analisis kebutuhan training berdasarkan gap kompetensi yang ada. Sejak tahun 2005, Capsugel Indonesia telah berhasil menyusun matriks training yang menjadi panduan bagi setiap orang. Matriks training ini disusun oleh sebuah tim manajemen senior dari berbagai fungsi. Merekalah yang menyusun materi dan agenda training, baik yang bersifat hard competencies maupun soft competencies. Keberadaan matriks itu jelas sangat bermanfaat, karena selama ini program training dilakukan tanpa arah dan tujuan yang jelas. Setiap 6 bulan matriks tersebut diperbarui sesuai dengan perkembangan lingkungan. Matriks training menjelaskan tentang berbagai modul training yang disediakan perusahaan atau harus diambil karyawan. Keseluruhan modul training mencapai hampir 200 buah. Setiap tahunnya, menurut Bernard, Capsugel Indonesia mengeluarkan biaya sekitar 2% dari total penjualan perusahaan. Rata-rata setiap karyawan mengikuti minimum 4 program training setiap tahunnya. Hanya saja, ia menambahkan, evaluasi program training tidak perlu sampai pada tahap pengukuran ROI (Return on Investment). Pengembangan SDM Capsugel dilakukan dengan menyelaraskannya dengan strategi perusahaan. Setiap tahun strategi perusahaan selalu diperbarui, kendati perubahan strategi tidak akan selalu besar. Strategi perusahaan disusun berdasarkan visi untuk menjadi produsen kapsul terbaik dalam mutu maupun biaya. Tahun 2005 ini, Capsugel Indonesia memiliki 6 strategi bisnis, yang pada dasarnya fokus dalam mengembangkan pasar kapsul (padat maupun cair) dan meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. Salah satu strategi bisnis tersebut juga meningkatkan pengembangan SDM dan manajemen karyawan potensial (talent management). Lantas sejauh mana implementasi BSc berpengaruh kepada kinerja perusahaan? Setelah menerapkan BSc lebih sempurna 2004, kinerja perusahaan 2004 meningkat sangat menggembirakan di berbagai bidang. Penjualan tumbuh sekitar 20% dan kembali ke level pra krisis ekonomi, profitabilitas meningkat, dan pangsa pasar juga naik. Kinerja 2004 terbaik dalam sejarah perusahaan maupun di kawasan Asia. Tak hanya itu. Survei Engagement Index yang dilaksanakan Pfizer terhadap SDM menempatkan Capsugel Indonesia di posisi teratas di kawasan Asia. Eddy berharap kinerja tersebut terus berhasil ditingkatkan dalam jangka lama. "Manfaat utama dari implementasi BSc adalah untuk jangka lebih panjang. Cara berpikir kita menjadi benar-benar strategis. Selain memikirkan strategi setiap tahun, kita juga harus punya pemikiran tentang perusahaan 3-5 tahun ke depan,” ungkapnya. Berkat bantuan

software BSc PB views yang diterapkan sejak awal, Capsugel Indonesia dengan mudah setiap saat memonitor pencapaian target berdasarkan KPI yang ada. "Kami tinggal fokus menangani indikator yang masih berwarna merah,” Eddy menambahkan. Terobosan Besar Katsushiro Indonesia No. 16 - Juli 2005 Tak banyak orang yang tahu perusahaan yang satu ini. Tetapi, bagi pelaku bisnis alat berat kelas dunia macam Komatsu, Caterpillar, Sakai, dan Hitachi, Katsushiro adalah mitra bisnis penting. PT Katsushiro Indonesia merupakan produsen komponen peralatan berat seperti excavator, dump truck, dozer, wheel loader, dan sejenisnya. Perusahaan beroperasi tahun 1996 dengan modal disetor US,5 juta. Katsushiro sendiri adalah induk dari anak perusahaan Katsushiro di sejumlah negara. Sebelumnya, pemegang saham Katsushiro Indonesia ada beberapa, termasuk Komatsu Ltd. dan Mitsubishi Steel Co. Saham pemegang saham lainnya itu kemudian dibeli oleh Katsushiro, sehingga Katsushiro menguasai hampir 100% saham perusahaan. Perusahaan memproduksi 4.500 ton/bulan dengan total ekspor mencapai 48%, terutama memasok kebutuhan Komatsu. Sebagai pemain tunggal di pasar domestik, Katsushiro Indonesia lokal karena belum semua komponen dibuat di pasar lokal. Sempat mencatat rugi kurs tahun 1998, perusahaan kini berhasil bangkit dengan meraih penjualan sekitar Rp 345 miliar tahun 2004 – melonjak hampir dua kali lipat. Caterpillar – pesaing utama Komatsu – kini juga sedang menjajaki kemungkinan menjadikan Katsushiro Indonesia sebagai vendor global-nya. Sebagai perusahaan keluarga dari sono-nya (Jepang, red), pemilik Katsushiro dikenal sangat konservatif dan tidak banyak menerapkan sistem manajemen modern. Sadar persaingan begitu kompetitif, Budi Setyo Utomo (Direktur perusahaan waktu itu dan kini menjabat Wakil Presiden Direktur) mengusulkan perusahaan untuk mengambil sertikasi ISO 9002. Sempat ditentang petinggi Katsushiro, melalui perjuangan yang gigih dan butuh waktu, manajemen akhirnya sepakat. Katsushiro Indonesia memperoleh sertifikat IS0 9002 tahun 2000. Inilah pertama kali perusahaan Katsushiro secara global mengambil program I SO 9002. “Dengan adanya ISO 9002, kami berhasil masuk ke mana-mana,” tutur Setyo Budi Utomo – dipanggil Bustom – yang lama berkarir di Grup Astra itu. Penjualan pun meningkat. Pemegang saham dari Jepang pun senang sehingga memutuskan untuk menerapkan ISO 9002 plus ISO 14001 untuk kantor pusat di Jepang. Katsushiro Indonesia baru berencana menerapkan ISO 14001. Peraih gelar M. Agr dan MM yang juga menyenangi ilmu manajemen ini belum puas. Setelah meraih ISO penjualan terus naik, Bustom – begitu ia sering dipanggil – diberi kepercayaan lebih besar mengelola perusahaan. Sebagai orang yang kenyang dengan teori dan praktik manajemen, dia melihat perusahaannya belum memiliki visi, misi, dan strategi bisnis yang mantap. Juga ada gap yang lebar antara orang Jepang dengan orang Indonesia maupun antara atasan dan bawahan. Maklum, mayoritas dari sekitar 500-an karyawan saat ini hanya lulus SLTA. Sempat mengikuti seminar tentang BSc tahun 2000, Bustom yang tidak puas mengundang OTI untuk menjadi mitra melakukan perubahan. Dari penjelasan konsultan, ia merasa yakin sepenuhnya bahwa inilah sistem yang selama ini dicarinya. Perusahaan kemudian melakukan training BSc untuk memberi pemahaman bagi karyawan sekaligus mendorong karyawan untuk berpikir dalam level lebih strategik. Itu terjadi mulai Juni 2001. Sebagai pimpinan senior, Bustom kemudian menyusun visi, misi, dan strategi perusahaan – yang selama ini nyaris tidak ada.

“Kebayang nggak, saya harus membuat visi dan misi perusahaan dari perusahaan milik Jepang. Karena menunggu dari mereka jelas tidak mungkin,” ungkapnya sambil tersenyum. Lahirlah visi Katsushiro: menjadi perusahaan penghasil produk dari pelat baja terbesar di Indonesia (dan kini diubah menjadi Asia) dengan mengoperasikan mesin dan peralatan berteknologi tinggi dan pelayanan bertaraf internasional. Visi itu kemudian dijabarkan ke dalam misi dan strategi perusahaan. Tersedianya dukungan bahan baku pelat baja dari Mitsubishi menjadi modal sangat penting bagi Katsushiro Indonesia untuk mewujudkan visi tersebut. Mengandalkan pasokan dari produsen lokal macam Krakatau Steel dan Gunung Medan dinilai tidak mungkin. Perusahaan pun melakukan proses penyelarasan dan pengembangan SDM dengan menata jajaran manajer sesuai konsep Meyer-Brigs dan membangun sistem informasi SDM (HRIS). Berkat BSc, perusahaan lebih mudah mendapatkan informasi kinerja karena sejak awal mereka sudah memakai software pb views. “Kami pun lebih mudah membuat prioritas penanganan,” tutur pria yang juga menjabat Ketua Umum Himpunan Industri Alat Berat Indonesia (Hinabi) tersebut. KPI yang diterapkan perusahaan masih untuk level korporat, belum sampai ke individu. Di luar training keahlian, perusahaan berencana melaksanakan training terhadap jajaran bawah tentang pengetahuan bisnis di luar bidang mereka sendiri. Tujuannya agar karyawan tahu kaitan antara satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya sehingga selalu bertindak dalam perspektif korporat. Setiap bulan diadakan upacara yang memaparkan pencapaian kinerja perusahaan. Upaya tersebut dibarengi dengan proses komputerisasi, baik dengan menyediakan PC di setiap unit maupun implementasi software ERP (Enterprise Resources Planning) bernama Prolnt. Setelah berjalan beberapa tahun, diakui Bustom, kinerja perusahaan terus meningkat. Mayoritas kinerja perusahaan sudah berwarna hijau, kendati dari sisi customer perspective masih banyak merahnya. Upaya training untuk memperluas pengetahuan karyawan di atas dimaksudkan pula untuk memperbaiki kinerja merah itu. “Sebab, kepuasan pelanggan tidak hanya ditentukan oleh aparat pemasaran,” tuturnya mantap. Implementasi Balance Scorecard No. 16 - Juli 2005 Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir, implementasi konsep Balanced Scorecard (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. Key Performance Indicator (KPI) diturunkan hingga level individu. Bagaimana prosesnya? Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. Secara finansial hingga 2004, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digit selama 6 tahun berturut-turut. Angka penjualan tumbuh sebesar 10,6% menjadi Rp 8,985 triliun; laba usaha tumbuh 14,8% menjadi Rp 2,039 triliun; laba bersih tumbuh sebesar 13,2% menjadi Rp 1,468 triliun. Dengan kurs sekitar Rp 9.000 per dolar Amerika, maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar. Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balanced Scorecard (BSc), yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Sebelum tahun 2000, menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona, perusahaan menerapkan model yang berbeda. Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku

tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc. “Setelah menjalankan beberapa tahun, kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan,” tegasnya. Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc, melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP). BBS dan BBP disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan, yaitu fokus untuk melayani pelanggan, konsumen, dan masyarakat. BBS merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk BBP. Dari level korporat, BBS dan BBP itu diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana implementasi. Proses penyusunan BBS dan BBP dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up. Untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan, perusahaan mengundang partisipasi seluruh karyawan untuk memberikan masukan. Masukan tersebut dibawa ke level yang lebih tinggi, hingga ke level direksi (Board). Di level Board, yang terdiri dari seluruh direksi dan 1-2 manajer kunci senior dari masingmasing divisi, secara intens digodok BBS dan BBP – sebagian inputnya juga berasal dari bawah. Wujud dari BBS dan BBP itu sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas saja. Sebagai rencana tahunan, BBP dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran, operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan BBP dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan. Di setiap kolom ditetapkan pula KPI-nya. Dalam kolom pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi baru, maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar, paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting. Tapi, jangan dikira strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang serius pula. Unilever mencoba menggunakan bahasa yang fun, fancy, dan sejenisnya. “Jangan sampai bahasa strategi itu terlalu rumit dan berat sehingga susah dipahami,” ungkap Presiden Direktur Unilever Indonesia Tbk. Maurits Lalisang, suatu kali. Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and everyday, nurture with tender &� loving care ‘infant' business, dan seterusnya. Di divisi SDM dan organisasi, temanya empower our people and community. Di sisi lain, setiap tahun karyawan membuat proyek kegiatan dengan nama yang aneh-aneh. “Setelah ditanya, ternyata itu nama kampung kelahiran pemimpin kegiatan,” kata Josef sambil tersenyum. Proses penyusunan BBS dan BBP dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how, sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini, tutur Josef, merangsang karyawan untuk berpikir

secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara ekselen. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis. Unilever Indonesia memonitor pencapaian KPI dengan menggunakan sistem traffic light. Selain warna merah, ada warna kuning (sebagian tercapai, sebagian belum) dan warna hijau, yang berarti tercapai. Dalam setiap rapat direksi yang berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama tersebut yang muncul dalam satu lembar BBS dan BBP. Tidak perlu lagi bicara angka, karena warna tersebut mencerminkan hal sesungguhnya. Perhatian direksi difokuskan pada strategi memperbaiki KPI yang masih berwarna merah, sedangkan yang lain dianggap sudah berjalan. Begitulah seterusnya agar KPI berwarna merah berubah menjadi kuning dan hijau. Uniknya, pencapaian target tersebut juga bisa dimonitor oleh seluruh karyawan melalui layar 2 buah TV yang berada di setiap lantai gedung kantor pusat Unilever di Jakarta. Setiap kali mereka bisa melihat pencapaian target mingguan dari sisi penjualan berbagai divisi pemasaran (home care, personal care, foods, dan ice cream). Strategi komunikasi ini bertujuan untuk membangun kepedulian dan semangat di antara para karyawan. “Jadi, kalau manajemen datang kepada mereka untuk minta bantuan, mereka pun mengerti dan memberikan dukungan karena hasilnya bisa mereka lihat,” tegas Josef. Evaluasi pencapaian target KPI dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). Dia berhubungan dengan BBP Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan ko-munikator yang baik. “Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian target,” tambah Mia Korompis, External Public Relations Manager Unilever lndonesia. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas BBS dan BBP di divisi yang berbeda (bukan di divisinya sendiri). Untuk menjadi champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu. Dalam perspektif learning and growth, serangkaian proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training Unilever di kawasan Asia bersama-sama dengan India. Kecuali training bersifat kompetensi teknis, Unilever mencoba menyeimbangkan pula antara hard competencies dengan soft competencies. Umpamanya, perusahaan mengembangkan mentalitas "make it mine” – bahwa setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa. Hasil dari implementasi BSc di Unilever Indonesia tidak hanya tercermin dari angka-angka pencapaian finansial (bottom line) seperti tertera di awal tulisan ini. Beberapa kali Unilever Indonesia dinilai terbaik oleh Unilever global dalam kreativitas people strategy dan diundang untuk berbagi sukses dengan seluruh jajaran Unilever. Robby Djohan : Anak Emas dan Kepemimpinannya

No. 15 - Juni 2005 Di usia 67 tahun, Robby Djohan tetap menjadi figur menarik untuk diajak berbincang tentang dunia korporasi dan manajemen di Indonesia. Ia adalah eksekutif yang kenyang pengalaman memimpin: Citibank, Bank Niaga, Garuda Indonesia, dan Bank Mandiri. Tidak semua perusahaan hasil sentuhannya langsung langsung mengkilap kinerjanya, tetapi Robby adalah mentor dan pengkader yang baik. Anak didiknya masih tetap berkibar di kancah bisnis nasional di tengah berbagai perubahan. Sebut saja Agus Martowardojo, yang dipercaya menjadi Direktur Utama Bank Mandiri, Gunarni Soeworo, Komisaris Utama Bank Mandiri, Emirsyah Satar, dipercaya menjadi Direktur Utama Garuda Indonesia, Arwin Rasyid, yang disebut-sebut akan menempati pos barunya sebagai Direktur Utama Indosat. Selain menjadi investor bagi sejumlah bisnis yang menurutnya memiliki return menarik dan aktif dalam sejumlah aktivitas sosial, Robby juga mengajar di FE Ul dua kali seminggu – termasuk pada program pascasarjana. Karena belum bergelar S2 dan S3, Robby tetap bisa mengajar, kendati tidak boleh menguji. Tak berencana mengambil Doktor? “Itu soal yang tidak terlalu sulit. Hanya saja, saya ingin membuat disertasi dari hasil riset yang mendalam. Dan itu yang repot dan butuh waktu,” tukasnya. la pun masih punya keinginan untuk menerbitkan buku kedua, setelah buku pertama, beredar beberapa waktu lalu. Di sela-sela seminar “Revitalisasi SDM Korporasi” yang diselenggarakan Inti Pesan dalam rangka HUT ke-45 FE Undip bulan lalu, Human Capital berbincang-bincang tentang “anakanak emas”nya, pandangannya tentang leadership, dan kedekatannya dengan Menneg BUMN Sugiharto. Berikut petikannya: Agus Martowardojo diangkat menjadi Direktur Utama Bank Mandiri. Apakah karena usulan Anda? Saya memang suka mempromosikan eksekutif yang baik, termasuk kepada Menneg BUMN. Saya tahu persis kualitas dan integritas Agus dan bekas anak buah saya lainnya, sehingga saya berkewajiban menyampaikan apa yang saya ketahui dan yakini itu kepada Menneg BUMN. Ini sebatas usulan, supaya dalam menetapkan kandidat untuk jabatan eksekutif pihak pengambil keputusan punya referensi. Tentunya pihak pemerintah sebagai pemegang saham bisa saja tidak setuju dengan usulan tersebut. Agus dan beberapa eksekutif lainnya sering disebut sebagai “Anak Emas” Robby Djohan. Benarkah? Disebut ‘Anak Emas” bisa saja. Mereka telah bekerja dan berhubungan dengan saya sejak lama sehingga saya tahu persis tentang mereka. Kadang-kadang mereka masih meminta nasehat dan pandangan saya tentang berbagai hal kendati mereka sudah menjadi eksekutif di mana-mana. Agus, misalnya, adalah ahli restrukturisasi perbankan, dan sangat cocok memimpin Bank Mandiri yang masih perlu perbaikan. Apalagi ia bekas orang dalam Bank Mandiri, yang mengerti permasalahan Bank Mandiri dan solusinya. Saat ini Bank Mandiri memang membutuhkan orang seperti Agus, tapi tidak boleh lamalama di sana. Maksudnya? Setiap periode membutuhkan kepemimpinan yang berbeda. Bank Mandiri dalam periode sekarang lagi membutuhkan Agus, tetapi maksimal cukup 5 tahun saja di posisi itu. Kalau tidak, muncul zona kenyamanan yang membuat hidup jadi kurang menantang dan keenakan. Masih banyak perusahaan lain yang butuh sentuhan Agus dalam periode berikutnya.

Anda dikenal dekat dengan Menneg BUMN Sugiharto, dan oleh karena itu usulan Anda pasti diakamodasikan.��� Saya memang dekat dengan Sugiharto. Kami sudah saling panggil nama saja. Awalnya dulu dia sering minta advis saya sebagai bankir karena ia mengurusi keuangan Nedco. Justru sebagai teman dekat kami tidak boleh saling merugikan. Sebaliknya, kami harus saling membantu untuk kebaikan. Diminta atau tidak, saya tetap mengusulkan orangorang yang saya anggap bagus. Saya ingin mendukung niat serius pemerintah untuk menata manajemen perusahaan negara. Keputusan sepenuhnya ada di tangan dia (Menneg BUMN). Bagaimana Anda selama ini mengkader pemimpin dalam organisasi yang Anda pimpin? Di setiap perusahaan yang saya pimpin tidak ada secara spesifik jabatan Direktur Personalia. Bukan karena saya tidak menganggap penting Bagian Personalia. Justru karena saya menganggap personalia itu sangat strategis dan penting sehingga fungsi personalia langsung saya tangani sebagai CEO. Saya tidak terlalu mengerti soal perbankan, kredit, dan sebagainya. Ngerti tapi kulit-kulitnya saja. Teknologi saya juga tidak mengerti. SMS saja sering minta tolong sekretaris (tersenyum). Tapi, soal personalia saya mengerti banget. Kalau Anda ingin organisasi yang tangguh, bangunlah sistem dan kepemimpinan terlebih dulu. Nomor satu buat saya adalah membangun manusia. Yang lain itu contigent saja. Saya tidak percaya dengan pendapat leader is born. la harus dicetak dan dididik. Benar charismatic leader is born tetapi pemimpin karismatis tanpa keahlian akan menyalahgunakan kepemimpinannya. Saya kira banyak bukti tentang hal ini. Banyak pemimpin yang tidak mau mengembangkan anak buahnya karena takut tersaingi? Ini jelas salah besar. Sebagai pemimpin kita harus yakin bahwa ada orang lain yang lebih hebat dari kita di luar sana. Saya justru senang bekerja dengan orang-orang hebat. Biar mereka yang kerja dan saya tinggal mengarahkan dan memantau saja. Capek juga kalau semua hal dikerjakan sendiri. Salah satu kunci leadership adalah memberikan otoritas kepada bawahan di samping membangun kepercayaan. Tentunya kita tahu dulu kualitas dan kompetensi bawahan tersebut, Ini sesuai dengan pandangan pakar manajemen Franciscus Fukuyama, “The most important in relationship is trust.” Saya sangat concerned dengan succession plan. Kalau saya ke cabang, pertanyaan pertama yang saya ajukan adalah siapa yang akan menggantikan posisi Anda sebagai Kepala Cabang. Mereka tidak perlu takut jika saya bertanya begitu karena berarti dia akan dipromosikan. Selalu ada tempat bagi mereka yang berkualitas bagus. Banyak perusahaan besar, khususnya BUMN, yaq terhambat perkembangannya karena terlalu birokratis, Bagaimana pengalaman Anda saat menangani Bank Mandiri dan Garuda? Bagaimana Mengelola Perubahan No. 14 - Mei 2005 Sadar betapa pentingnya merangkul budaya perubahan, perusahaan mencoba mencari mekanisme terbaik mengelola perubahan. PT. TELKOM Tbk YANG CEPAT AKAN MEMAKAN YANG LAMBAT Suatu perusahaan membutuhkan perubahan manajemen, karena perusahaan itu berada pada lingkungan yang juga berubah dan perubahan itu memberikan tekanan yang bergulir terus menerus atau preasure for change. Bahkan menurut Alvin Toffler, seorang futurist, mengatakan, "Change is not merely necessary for life, it is life!" Perubahan itu

bukanlah harus yang penting untuk hidup, melainkan hidup itu sendiri. Jadi, selama orang atau perusahaan itu hidup selalu mengalami perubahan, yang ditandai dengan adanya pertumbuhan dan perkembangan. Seperti ditegaskan Puguh Harianto, Manager Change Management Telkom Divisi Regional II Jakarta, terjadinya perubahan sendiri bisa didorong dari banyak hal, seperti regulasi, teknologi, kompetisi, pergerakan pasar, hadirnya manajemen atau kebijakan baru, tekanan efisiensi biaya, keinginan untuk tumbuh secara dramatis dan sebagainya. "Perubahan tidak seharusnya diiakukan secara reaktif, melainkan harus didisain dan perubahan harus dijadikan sebagai suatu strategi untuk mencapai tujuan secara keseluruhan," ujarnya. Setidaknya ada 4 komponen.sebagai ruang lingkup obyek perubahan, yaitu Sumber Daya Manusia (SDM) & organisasi, budaya korporasi, proses bisnis dan teknologi informasi (Tl). Secara umum hanya ada tiga, SDM & organisasi, TI dan bisnis proses. Namun, pihak Telkom Telkom memasukkan unsur budaya karena budaya di Telkom tidak hanya sekedar menggugah perilaku manusia. "Kalau dulu berbicara tentang Telkom, maka akan terpisahpisah karena masing-masing daerah punya budaya sendiri. Budaya adalah value, kalau tidak bisa mengikat dan berjalan sendiri-sendiri, itu tidak ada artinya. Makanya kami kristalkan menjadi satu budaya satu yang harus menjadi acuan dan sebagai pengikat," Puguh mengutarakan hal ini. Telkom memiliki budaya perusahaan bertajuk "The Telkom Way 135". Ditambahkan, perubahan lingkungan bisnis yang kadang-kadang sulit diprediksi, memerlukan SDM dan organisasi yang lincah dan fleksibel baik dalam menghadapi perubahan itu sendiri maupun dalam melakukan perubahan menjadf Iebih baik. Dari sisi budaya korporasi, jika budaya korporasi itu kuat, maka dapat melindungi perusahaan dari terpaan perubahan lingkungannya, tidak mudah goyah dan jika dia berubah akan dilakukan dengan cara yang mantap. Puguh mengakui, proses bisnis juga sangat diperlukan agar perubahan yang dilakukan masih tetap dalam koridor arah perusahaan dan mudah dilakukan tracking jika diperlukan. Sementara keberadaan TI saat ini hampir mutlak diperlukan bagi perusahaanperusahaan yang ingin tetap eksis di tengah-tengah lingkungan yang cepat mengalami perubahan. "Ada ungkapan, diera TI, bukan lagi yang besar memakan yang kecil, melainkan yang cepat yang akan memakan yang lambat," tegasnya. Dalam melakukan implemtasi perubahan manajemen, ia menegaskan bahwa hal ini merujuk pada teori perubahan yang terdiri dari 7 tingkat perubahan atau "7 Levels of Change" yaitu Effectiveness -�Doing the Right Things, Efficiency - Doing the Things Right, Improving�Doing Things Better, Cutting�- Doing Away with Things, Copying�- Doing Things Other People Are Doing, Doing Things No One Else Is Doing, dan Impossible�- Do Things That Can't Be Done. Pada level 1, kebutuhan perubahan yang mendasar dari suatu pengelolaan perusahaan adalah berubah dari mengerjakan yang tidak sejalan dengan aturan menjadi bekerja sesuai dengan aturan yang ditetapkan. Ada 4 hal utama yang dapat dijadikan sebagai tuntunan perubahan pada level 1 ini yaitu lakukan setting prioritas, fokus, kerjakan yang terpenting dan berusaha untuk lebih efektif. Di level 2, semua pekerjaan dilakukan sesuai dengan aturan yang ditetapkan, kesempatan berikutnya adalah melakukan perubahan ke arah tindakan efisien, yaitu mengerjakan sesuatu dengan benar terkait dengan orang lain, unit kerja lain, dan before and next process. Ada 4 batasan yang dapat diacu pada level perubahan ini yaitu ikuti prosedur internal dan eksternal, yakinkan bahwa hubungan kerja internal dan eksternal

jelas dan bersih, pahami standar-standar kerja sehingga resiko dieleminir sekecil mungkin dan berusaha untuk lebih efisien. Pada level 3, adalah bekerja untuk menghasilkan yang lebih baik adalah perubahan berikutnya, yang ditandai dengan melakukan pemikiran terhadap apa yang dikerjakan, mendengarkan dan mempertimbangkan berbagai usulan, berusaha mencari jalan untuk memperbaiki sesuatu dan membantu, melatih dan membimbing. Level berikutnya, perubahan pada level berikutnya adalah berusaha mulai keluar dari rutinitas kerja yang dapat menimbulkan kebosanan dan berujung pada turunnya produktivitas. Diakui Puguh, perubahan di level ini paling tidak diawali dengan pertanyaan 'Mengapa?', kemudian tidak mengerjakan sesuatu yang tidak 'Terukur' dan melakukan 'Penyederhanaan' (simplify) terhadap proses-proses kerja dan solusinya. Di level 5, yaitu mengerjakan sesuatu yang orang lain juga mengerjakannya dengan hasil yang ekselen. Copy dan terapkan, setelah melalui observasi, melakukan pemikiran sebelum berpikir dan bertindak, membaca dan memahami tentang best practices dari berbagai referensi. Kemudian, level berikutnya adalah berani tampil beda, kadangkadang perlu dilakukan untuk menunjukkan agility perusahaan. Diawali dengan pertanyaan 'Mengapa Tidak', kita akan bergerak kesuatu perubahan berikutnya di mana orang lain tidak melakukannya. Perubahan yang dilakukan oleh suatu perusahaan di level ini biasanya ditunjukkan dengan re-orientasi fokus dari 'Sama' menjadi 'Berbeda' dan mengadopsi berbagai teknologi baru. Level terakhir adalah puncak perubahan adalah melakukan sesuatu yang 'Tidak' mungkin dikerjakan. Kata tidak menjadi suatu tantangan untuk diubah menjadi 'dapat', melalui langkah-langkah identifikasi asumsi-asumsi, munculkan pertanyaan: yang tidak mungkin hari ini, bisa jadi di kemudian hari, alihkan fokus-fokus rutin, munculkan ide-ide "gila" dan lakukan terobosan terhadap aturan-aturan yang mengikat. Tantangan dalam melakukan perubahan tidak lepas, dari cakupan perubahan itu sendiri. Puguh menjelaskan, ada 3 hal perubahan, yaitu micro changes yaitu perubahan yang mempengaruhi secara individual atau�must change kemudian organizational changes yaitu perubahan yang terjadi di lingkungan pekerjaan, akibat dari hubungan dengan mitra kerja, dengan serikat pekerja dan sebagainya atau We must change. Serikutnya adalah macro changes, yaitu perubahan yang terjadi menimbulkan implikasi global atau "Everyone must change". Tiap-tiap tipe perubahan tersebut, lanjutnya kembali, dihadapkan pada tantangan yang berbeda. "Secara umum, tantangan utama yang dihadapi dalam melakukan perubahan adalah resistensi terhadap perubahan karena rasa nyaman dan aman, dan resiko perubahan akibat tidak ada yang bisa menjamin bahwa perubahan akan menghasilkan keluaran yang lebih baik." Selain itu, ketidakmampuan membaca dan memahami makna perubahan yang terjadi dan kemampuan menterjemahkan perubahan menjadi suatu strategi untuk mencapai tujuan juga berpengaruh. Telkom sendiri melakukan perubahan karena didorong adanya perubahan regulasi, yaitu UU Telekomunikasi No. 36 tahun 1999. Dengan dibukanya kran kompetisi, sambungnya, maka perubahan sesungguhnya dimulai, meskipun kala itu masih terjadi duopoli antara Telkom dan Indosat. Bagaimana Mengelola Perubahan No. 14 - Mei 2005 Sadar betapa pentingnya merangkul budaya perubahan, perusahaan mencoba mencari mekanisme terbaik mengelola perubahan.

PT. INDOSAT Tbk MEMBANGUN KESAMAAN GERAK DAN LANGKAH Perubahan manajemen di Indosat didorong oleh penggabungan antara Indosat, Satelindo dan IM3 pada November 2003. Alasan utama penggabungan antara lain didasarkan pada upaya optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki, berkaitan dengan visi utama Indosat sebagai fully network service provider. Selain itu, perubahan ini juga dilakukan dalam rangka menghadapi kompetisi pasar. Penggabungan perusahaan, di mana pun senantiasa berkonsekuensi pada pengurangan sumber daya manusia. Menurut Sutrisman, Director Corporate Services Indosat, pada dasarnya ingin perusahaan berusaha mempertahankan SDM yang ada karena masingmasing karyawan tentu memiliki peran dan kontribusi terhadap perusahaan. Namun, karena karyawan ada juga karyawan yang memiiiki pertimbangan tersendiri, akhirnya pihak perusahaan menawarkan opsi pensiun dini. "Jumlah karyawan yang memilih opsi ini tidak terlalu signifikan," katanya. Untuk mendorong percepatan perubahan, visi, misi dan value organisasi harus digariskan dan dikomunikasikan secara terus menerus kepada seluruh karyawan. Sebelum bergabung, masing-masing perusahaan tentu memiliki visi, misi dan value yang berbedabeda. Nah, setelah bergabung tentu harus ditetapkan

Portalhr - Strategi HR – halaman 1 Halaman [ 1 2 3 4 5 ... Selanjutnya »| ] dari 17 The Next Generations: Dicari atau Dipersiapkan? No. 34 - Januari 2007 Berguru Talent ke Negeri Orang No. 33 - Desember 2006 Eagles fly, Chickens stay . . No. 31 - Oktober 2006 Susanna S Hartawan: Mendevelop Yang Tidak Ada Menjadi Ada No. 30 - September 2006 Musa Ichwanshah Anif: Tak Bisa Apa-Apa Tanpa Karyawan No. 30 - September 2006 Presdir MSAM Rizka Baely: Dibentuk Orang Tua,Guru dan Dosen No. 30 - September 2006 Ananto Pratikno: Kesederhanaan Sang Server Leader No. 30 - September 2006 Ageing Population Ancam Indonesia No. 31 - Oktober 2006 Rencananya Agustus ini... No. 29 - Agustus 2006 Corporate Culture: Mitos? No. 29 - Agustus 2006 The Next Generations: Dicari atau Dipersiapkan?

No. 34 - Januari 2007 Siapa yang tak kenal pimpinan General Electric, Jack Welch. Ia dikenal sebagai salah seorang leader yang paling sukses- beliau mulai bekerja di GE pada tahun 1960- seiring dengan kualitas leadership yang dimilikinya. Salah satu yang paling disukai oleh lawan dan kawannya adalah bagaimana beliau mengembangkan dan mempersiapkan bawahannya sehingga akan selalu ada orang yang telah siap untuk mengambil alih posisinya pada saat beliau di promosikan. Pada tahun 1981, Jack Welch dipilih menjadi CEO dari GE dan jabatan itu ia geluti selama hampir 20 tahun yang berakhir pada tahun 2000. Hebatnya, 9 tahun sebelum ia pensiun, yakni pada tahun 1991, Jack Welch telah menyampaikan rencananya untuk memilih penggantinya. Bisa dibayangkan bagaimana seorang Jack Welch sebagai salah seorang pemimpin besar dan dari sebuah korporasi besar di dunia dan telah membawa GE dari perusahaan dengan billion US menjadi 0 billion US dollar sudah begitu konsern menyiapkan calon penggantinya jauh sebelum ia pensiun. Apa yang dilakukan Jack Welch jelas merupakan sebuah contoh bagaimana sebuah konsep Succession Planning menjadi penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Saking pentingnya, persiapan tentang hal itu sudah dilakukan jauh-jauh hari. Lalu bagaimana dengan perusahaan-perusahaan Indonesia pada umumnya? Sampai sejauh mana konsep ini diterapkan? Manager HR Corporate GE untuk Indonesia, Raechana Syafei melihat proses dan mekanisme succession plan menjadi sangat penting untuk kesuksesan sebuah organisasi. “Karena seseorang yang telah diidentifikasi dalam proses succession plan tersebut pada akhirnya diharapkan akan melaksanakan dan bertanggung jawab atas kelangsungan organisasi untuk menghadapi tantangan-tantangan dimasa depan,” ujarnya. Dalam “succession plan” karyawan yang diidentifikasi adalah karyawan yang dikategorikan sebagai “high potential” yang harus dipilih secara seksama kemudian diberikan training and development untuk meningkatkan keahlian dan kompentensi yang diperlukan dan disesuaikan dengan kebutuhan perkembangan bisnis dimasa datang dan diharapkan akan menjadi pimpinan dari organisati atau perusahaan tersebut. Oleh karena itu pengembangan dan kesempatan untuk belajar lebih luas harus diberikan kesempatan kepada mereka terutama untuk sebuah korporasi yang besar. Dan secara individual mereka juga harus dapat “mengeksploitasi” dirinya dengan seluas-luasnya dalam lingkungan kerja sehingga mereka dapat lebih mengerti apa yang diperlukan oleh perusahaan untuk selalu sukses dan menjadi yang terbaik. Succession Planing ini adalah satu dari sekian banyak inisiatif yang setiap perusahaan yang menurut Anne (begitu ia biasa dipanggil) harus dipikirkan segera dan jangan sampai semuanya menjadi terlambat. “Jika kita tidak memikirkan succession planning dari sekarang kemungkinan akan pada akhirnya akan menjadi beban jika terjadi suatu krisis dalam perusahaan tersebut,” lanjutnya. Pentingnya Succesion Planning disiapkan sejak jauh-jauh hari juga diiyakan beberapa pakar dan praktisi HR Indonesia. Presiden Direktur John Clements Consultants Indonesia Andi Mohammad Hatta menyatakan baik karyawan, pimpinan, eksekutif dari sebuah perusahaan itu adalah organ yang mesti selalu diperbaharui. ” Kalau tidak diperbaharui makanya going concern itu akan cepat mati. Nah, itu poin penting bila bicara tentang succession planning,” terangnya. Direktur General Affair dan HR PT Aneka Tambang Tbk, Syahrir Ika juga menyatakan hal yang hampir sama. “Perusahaan kan harus dikembangkan. Jadi kalau tidak dipersiapkan

rekrutmen yang baik kemudian pengembangan karir yang baik, pergantian pejabat yang baik, bisa terjadi gap,” terang Syahrir lagi. Sedangkan bagi Pakar HR yang juga penggagas konsep Talent Based Human Resources Management (TBHRM), Pande N Agus Jaya, Succession Planning merupakan suatu proses dimana perusahaan menjamin bahwa karyawan-karyawan yang direkrut dan dikembangkan akan mampu memenuhi peran-peran kunci dari fungsi organisasi. “Succession planning ini makin lama makin dipentingkan karena secara kecenderungan banyak orang-orang sukses yang maunya pensiun dini sehingga perusahaan perlu menyiapkan pengganti nya,” terangnya lagi. Mencari atau Menyiapkan? Namun sebelum jauh membahas sebuah konsep Succession Planning, menurut Direktur Daya Dimensi Indonesia, Vina G Pendit, seseorang harus mampu dahulu membedakan antara succession planning yang biasa dilakukan banyak perusahaan, yakni mencari next person yang bisa menggantikan seseorang, dengan succession dalam pengertian menyiapkan orang untuk suatu posisi yang sampai semaksimal mungkin orang itu bisa tumbuh dan berkembang bersama kita. “Itu dua hal yang berbeda ya,” ujarnya. Kalau yang pertama tadi itu benar-benar bicara tentang suksesi yang tradisional. Hal seperti ini menurut Vina lama kelamaan sudah tidak memungkin lagi terjadi. ”Kenapa? Karena organisasi itu makin kesini makin efisien. Efisien itu artinya dalam suatu fungsi tidak ada lagi jabatan-jabatan asisten manajer, asisten direktur, itu sudah nggak ada. Yang ada adalah manajer, senior manajer, habis itu direktur misalnya,” terangnya lagi. Dengan begitu sebuah proses suksesi menurut Vina menjadi tidak lagi mudah. Dari situlah kemudian lahir konsep-konsep succession management. Dimana succession management system itu adalah memikirkan bukan hanya siapa yang bakal menjadi pemimpin berikutnya tetapi juga menciptakan, menyiapkan kantong-kantong atau pool of talent dilevel junior manager. “Artinya apa, secara sengaja organisasi itu membikin pool of talent,” urainya lagi. Sedangkan pakar HR Pande N Agus Jaya mengingatkan seringnya orang salah ketika mengartikan konsep succession planning. “Succession planning itu tidak hanya menyiapkan top leadernya saja tapi juga mendapatkan orang-orang yang tepat untuk setiap fungsi,” terang Pande awal bulan lalu. Selain itu, menurut Pande lagi, Succession Planning itu bukan tujuan melainkan sebuah proses. Dan proses itupun bukan proses yang berkesinambungan sepanjang tahun. “Succession Planning bukan suatu proyek,” terangnya lagi. Sehingga dalam penerapannya pun dibutuhkan komitmen dari semua pihak, bukan hanya dari HRD saja, melainkan komitmen dari top eksekutif, pimpinan HRD, pimpinan-pimpinan di lapangan dan semua fungsi pendukung lain. Dalam prosesnya, menurut Pande lagi, manusia yang ada dipetakan berdasarkan bakat atau talentnya. “Lupakan dulu semua kompetensi yang dia miliki. Setelah itu kita dapatkan talent profile dari semua orang. Baru kemudian kita lihat organisasi, existing seperti apa. untuk existing kita lihat apakah job bordernya sudah tepat,” terang Pande. Berguru Talent ke Negeri Orang No. 33 - Desember 2006 Sekitar 33 tahun lalu konsep Competency Based Human Resources (CBHRM) diperkenalkan pertama kali oleh Prof Dr David McClelland di Amerika Serikat. Konsep management HR ini berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing, termasuk Indonesia.

Namun kemunculan Talent Based Human resources Management (TBHRM) memberi angin baru bagi dunia HR. Silih berganti konsep ini diadopsi oleh perusahaan-perusahaan mumpuni di negeri seberang. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Benarkah di negeri ini konsep ini kalah popular dengan CHBRM? Beberapa bulan lalu, Pakar HR Pande Nyoman Agus Jaya, melalui sebuah seminar yang digelarnya di Jakarta menggagas perlunya perusahaan di Indonesia untuk tidak melulu menerapkan konsep Competency Based Human Resources Manage ment (CBHRM) dalam mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki. Selain konsep CBHRM itu sudah dianggap ketinggalan zaman, Pande N Agus Jaya menganggap kegagalan yang dimunculkan dalam penerapan konsep itu cukup tinggi. “Hasilnya kalau boleh jujur saya sampaikan, 90% gagal,” terang Pande kepada Human Capital ketika itu. Untuk mendukung asumsinya itu, Pande pun menawarkan sebuah konsep baru, Talent Based Human Resources Management (TBHRM). Konsep yang fokus pada potential talent yang dimiliki setiap orang ini menurut Pande sudah diterapkannya sejak 20 tahun lalu. Sejak saat itu pula konsep ini terus tumbuh dan berkembang di negera asalnya menggusur konsep CBHRM yang telah lebih dulu mengglobal sejak diperkenalkan Prof Dr David McClelland 33 tahun lalu. Sejumlah perusahaan multinasional yang mapan menerapkan konsep tersebut di antaranya, Citibank, Caltex, Unilever, Coca Cola, Standard Chartered, HSBC Bank, dan masih banyak lagi. Sedangkan di perusahaan-perusahaan lokal muncul nama PT Wijaya Karya, Bank Mandiri, Bank Central Asia, PT Lautan Luas Tbk. Meski begitu, konsep TBHRM ini belum digunakan bahkan dikenal secara luas di kalangan perusahaan lokal Indonesia. MedcoEnergi misalnya, perusahaan minyak dan gas yang cukup besar ini baru melakukan transisi dari CBHRM menuju TBHRM. “Sekarang ini kita sedang transisi ke arah talent. Kita juga ingin mengalokasikan source kita ke arah yang lebih tepat. Artinya tidak produksi masal tapi produksi yang ekslusif lah. Dalam arti kita memang mengalokasikan sesuatu ketempat yang pas lah,” terang Manager of Human Capital Development MedcoEnergi Salmar Ngadikan. Head of Human Resources Standard Chartered Irene Wuisan ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu juga mengakui soal ketidak populeran konsep TBHRM ini di kalangan perusahaan lokal Indonesia. “Dari artikel yang saya baca, perusahaan di luar negeri atau perusahaan asing yang ada di Indonesia rata-rata sudah menggunakan konsep Talent Management tersebut dalam membina dan mengembangkan SDM nya supaya lebih berpotensi, tapi jarang terdengar untuk yang perusahaan local,” terangnya lagi. Perusahaan-perusahaan itu menginvestasikan uang yang cukup banyak di dalam membina dan mengembangkan sumber daya manusianya. “Dan saya yakin di tahuntahun mendatang di Asia akan lebih banyak lagi investasi yang ditanamkan untuk membina dan membangun SDMnya dan Cina sedang bergerak kea rah sana” ucap Irene lagi.

Selain itu, Irene juga mengakui perusahaan tempatnya bekerja saat ini telah menerapkan konsep TBHRM ini sejak lama. “Begitu saya pindah ke sini (Standard Chartered-red), perusahaan ini telah menerapkan konsep ini, dan hasilnya efektif” terang Irene ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu. Hanya saja, seputar efektifitas konsep tersebut Irene yang juga paham betul me ngenai konsep CBHRM menyatakan tak jauh beda dengan bila menerapkan CBHRM. “Tinggal bagaimana kita mengelolanya karena ujung-ujungnya dua-duanya bagus tinggal bagaimana kita mengkombinasikannya saja, dan itu bisa berjalan dengan bagus dan tidak terputus-putus,” ungkap Irene lagi. Sedangkan HR & Administration Director Coca Cola Indonesia Sandra Sahupala juga mengaku telah menerapkan konsep Talent Management di perusahaannya. “Perusahaan saya sudah menerapkan konsep ini, dan terus menyempurnakan program-program dan sistem pendukungnya,” terang Sandra yang ditemui seusai mengajar di salah satu hotel di bilangan Kemang Jakarta selatan. Menurut wanita bule ini, tujuan diterapkan nya konsep ini agar seluruh perusahaan bisa fokus dan optimal kepada sumber daya manusia yang merupakan talenta-talenta perusahaan. “Secara konseptual pengelolaan SDM, konsep ini bertujuan untuk memaksimalkan pengembangan karyawan, mempersiapkan SDM/talenta yang kompeten di waktu yang akan datang, dan membuat talenta-talenta perusahaan tidak mudah meninggalkan perusahaan (retention strategy),” terang Sandra. Perusahaan berbasis asing lainnya, PT Unilever Tbk, juga mengaku telah menggunakan konsep ini dalam mengembangkan sumber daya manusianya. Menurut Direktur Human Resources PT Unilever Indonesia Tbk Josef Bataona ketika ditemui Anung Prabowo dan Aditiyo Wirawan di ruang kerjanya pertengahan Nopember lalu, konsep Talent Management ini ia terapkan secara terpadu dengan konsep yang telah berkembang lebih dulu, Competency Based Human Resources Management. “Karena kompetensi itu adalah bagaimana kemampuan orang itu. Kemapuan itu dalam kaitan dengan bagaimana dia bisa melalakukan pekerjaan itu sendiri dalam kaitan dengan professional skill itu membuat konsep ini masih perlu untuk mendukung konsep Talent yang muncul belakangan,” terangnya. Perusahaan lokal Tidak populernya konsep TBHRM ini di perusahaan lokal Indonesia tentu menyisakan sejumlah pertanyaan, apakah konsep ini betul-betul mampu secara efektif membawa sebuah perusahaan ke sebuah lompatan yang lebih besar lagi atau memang tak mungkin menerapkan konsep ini di dalam kultur sebuah perusahaan local Indonesia. Beberapa praktisi dan pemerhati HR justru meyakinkan bahwa konsep Talent Management ini dapat diterapkan oleh organisasi manapun, tak peduli apakah itu lokal maupun asing. “Sejauh budaya organisasi tersebut didasari pada belief bahwa SDM merupakan aset perusahaan, sehingga pelatihan dan pengembangan merupakan suatu tindakan investasi, maka perusahaan atau organisasi apapun dapat saja menerapkan

konsep ini, sejauh manajemennya mempunyai komitmen untuk mengadakan dan mempertahankan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan” terang Sandra pasti.(Baca, Prasyarat Penerapan Konsep Talent Management) Hanya saja menurut Sandra lagi, banyak perusahaan mengatakan bahwa SDM bagi mereka sangat penting dan perusahaan itu telah menyediakan anggaran pelatihan yang besar. “Namun kebanyakan itu lip-service saja. Mereka mungkin tidak memahami apa yang harus dilakukan supaya “investasi” yang didedikasikan pada pengembangan SDM tidak sia-sia. Ataupun mereka memahaminya tetapi tidak serius menganggap SDM sebagai asset melainkan hanya sebagai sarana agar pekerjaan dikerjakan dan biasanya mempunyai visi yang sangat jangka pendek,” lanjut Sandra. Irene Wuisan pun beranggapan sama, menurutnya perusahaan lokal pun bisa menerapkan konsep ini. “Asalkan perusahaan tersebut memiliki 3 unsur,” ujar Irene. Ketiga unsur yang dimaksud, infrastrutur yg cukup kuat, komitmen dari manajer untuk memakai metode ini, serta sumber daya manusia yang bisa diandalkan. “Bila itu dimiliki maka perusahaan itu dapat dengan mudah mengadopsi konsep tersebut,” tambah Irene. Sementara itu, Managing Director Multi Talent Indonesia Irwan Rei menyatakan kalau penerapan konsep Talent Management ini tidak dipengaruhi oleh apakah perusahaan xyz itu lokal atau asing. “Semua organisasi yang memerlukan manusia untuk mencapai tujuan-tujuan bisnisnya pasti memerlukan sistem dan proses untuk menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya,”paparnya. Masih menurut Irwan, perbedaan antar organisasi satu dengan yang lain terletak pada tingkat sophistication-nya. Organisasi yang satu mungkin banyak tergantung pada feeling atau perasaan pemimpin di dalam mengelola sdm-sdm di dalamnya, sementara organisasi yang lain telah memiliki sistem atau SOP yang rapi dan didukung oleh studi yang lengkap mengenai kompetensi pegawai yang diperlukan, pola pergerakan pengembangan karir yang dibangun berdasarkan kriteria dan proses yang jelas, sistem dan program SDM yang dibangun dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan, motivasi maupun tingkat engagement pegawai. Sehingga untuk bisa menerapkan konsep tersebut, yang perlu dilakukan pertama-kali oleh perusahaan itu menurut Irwan adalah dengan melihat bahwa ada dua pihak yang terlibat di sana. “Di satu sisi ada perusahaan (shareholders) yang memiliki visi, misi, tujuan organisasi, strategi bisnis maupun resources (finansial maupun non-finansial) yang terbatas, dan di sisi lain adalah SDM-SDM yang diharapkan dapat bergabung dan membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya,”ungkap Irwan. Organisasi perlu tahu persis apa yang ingin dicapai? Bagaimana strategi mencapainya? Organization capabilities apakah yang diperlakukan? Kompetensi apakah yang diperlukan? Bagaimana dan dimana mendapatkan SDM-SDM dengan kompetensi yang diinginkan tadi? Apa yang menjadi faktor-faktor utama (drivers) yang mempengaruhi motivasi mereka dalam bekerja? “Jawaban-jawaban akan pertanyaan ini akan membantu organisasi membangun sistem dan program SDM, mulai dari proses recruitment, staffing, career development & training,

performance management, sampai employee separation, yang sesuai,”lanjutnya. Pengelolaan Sumber Daya Manusia Beragamnya penjabaran konsep Talent Management ini menjadikan konsep ini kian istimewa. “Kita bisa datang dengan label, istilah dan ruang-lingkup yang berbeda-beda mengenai konsep “talent management”, namun pengelolaan SDM atau “managing talent” sebenarnya sudah lama dilakukan oleh demikian banyak organisasi dengan tingkat kecanggihan sistem dan program SDM pendukung yang berbeda-beda,” urai Irwan Rei. Gaungnya menurut Irwan semakin terdengar seiring dengan persaingan bisnis yang semakin tinggi dan yang lalu mendorong organisasi untuk semakin serius di dalam menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya. Berbeda dengan misalnya konsep Balanced Scorecard dimana ada Kaplan dan Norton sebagai pencetus idenya, tapi tidak mudah untuk menunjuk siapa yang melakukannya untuk konsep talent management. “Karena demikian banyak pihak, termasuk konsultan-konsultan besar di dunia mempopulerkan istilah ini. Meski label atau istilah yang digunakan sama, perbedaan umumnya didapatkan pada ruang lingkup (scope), proses maupun istilah-istilah pendukung yang digunakan, walau kalau dicermati lebih-dalam, semuanya fokus untuk menjawab tantangan bagaimana organisasi dapat “mengelola talent” dengan baik sehingga tujuan-tujuan mereka dapat tercapai,”terangnya lagi. Irene Wuisan pun mengakui banyaknya penafsiran terhadapkonsep itu. “Kalau kita lihat dari perusahaan satu ke perusahaan yang lain, itu banyak sekali definisi-definisi yang berbeda-beda, jadi kembali tergantung kepada perusahaannya itu sendiri,” ujar Irene. Hanya saja Irene mengaku banyak melihat pergeseran pendekatan dalam menerapkan konsep Human Resources Management yang ada. Kalau dulu kata Irene, orang-orang itu harus disesuaikan dengan pekerjaannya, ini menjadi focus dari konsep CBHRM, sekarang mulai bergeser. “Sekarang mulai megarah kepada karyawannya sendiri, karyawannya punya keahlian apa sih, karyawannya ini kelebihan-nya ada dimana, dan itulah yang ditumbuhkan, dibina dan diangkat supaya karyawan ini potensinya bisa lebih tergali, itulah yang dibilang memanage talent, jadi talent itu disini lebih kepada si karyawannya sendiri,” terang Irene memaparkan konsep Talent Managementnya. Dengan menerapkan konsep Talent Management, Irwan melihat sebagai sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab tantangan yang ada. Dalam lingkup yang luas, bagi Irwan managing talent tidak hanya berbicara mengenai pengembangan karir pegawai, namun bagaimana organisasi dapat menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. “Ini berarti mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan perusahaan di arahkan untuk menjawab tujuan tersebut”,lanjutnya. Dan itu menurut Irwan bukan masalah yang sederhana, karena untuk melakukan itu, organisasi perlu mengetahui apa yang membuat SDM-SDM yang handal ini tertarik untuk

bergabung dan bekerja dengan baik di dalam organisasi dan menyeimbangkannya dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. “Ada dua pihak yang terlibat di sana: pegawai dan perusahaan, masing-masing dengan kebutuhan yang tidak selalu sama, sehingga perlu dicari titik temunya. Perusahaan memiliki visi dan misi, strategi untuk mencapainya, maupun organization capabilities yang perlu dibangun, sementara pegawai memiliki kebutuhan akan pengembangan karir, reward & recognition, maupun lingkungan kerja yang menyenangkan,”tutup Irwan. • (ich) Prasyarat Penerapan Konsep Talent Based Human Resources Management Untuk dapat menerapkan konsep itu secara konsisten dan dapat memberi manfaat yang berarti dalam pengelolaan perusahaan. Maka perusahaan tersebut harus memenuhi beberapa prasyarat; 1. Manajemen telah menetapkan kriteria-kriteria dari talenta-talenta kunci, dan menerapkan proses seleksi dan assesmen periodik talenta-talenta kunci yang ketat berdasarkan kriteria-kriteria tersebut. 2. Manajemen mempunyai suatu sistem penempatan talenta-talenta kunci yang baik. Biasanya talenta-talenta kunci menempati posisi pekerjaan yang penting (critical job positions), dan senantiasa diberikan tugas-tugas atau proyek-proyek yang penuh tantangan. 3. Terdapat Sistem Pengelolaan Kinerja (Performance Management System) yang baik dan adil. Tanpa adanya sistem pengelolaan kinerja yang baik dan adil, penilaian kinerja dan prestasi karyawan akan didasari pada “Like and Dislike”. 4. Terdapat suatu keadaan kesempatan yang sama (Equal Opportunities) dan pelakuan adil yang didasari pada assesmen yang faktual. 5. Agar c dan d dapat dipenuhi maka hal ini sejogyanya didukung dengan suatu kebijakan SDM (human resources policies) dan alat dan sistem penilaian kinerja (performance appraisal system and tools) yang secara konsisten diterapkan. Artinya tidak terdapat perlakuan yang khusus bagi orang-orang tertentu. 6. Manajemen menerapkan suatu sistem pengakuan dan penghargaan yang bersaing. Bukan hanya sistem kompensasi finansial yang baik, tetapi juga program pengakuan dan penghargaan yang non-finansial. (Sumber : HR & Adiministration Coca Cola Indonesia Sandra Sahupala) Eagles fly, Chickens stay . . No. 31 - Oktober 2006 Perumpamaan yang sudah lama saya dengar sewaktu bekerja 20 tahun lalu. Penuh dengan sindiran dan makna yang sangat jelas, namun kurang sesuai dengan budaya kita, khususnya bagi yang memang senang bekerja tanpa adanya tantangan, atau cukup dengan ala kadarnya saja. Perkembangan jaman dan perubahan globalisasi, membuat diri kita dipacu lebih keras lagi, belum lagi adanya persaingan dari orang-orang yang mempunyai kapasitas dan kompetensi lebih tinggi. Tidak terbatas berasal dari orang-orang asing, namun orang

Indonesia yang telah mengenyam pendidikan dan pengalaman asing, juga menjadi pesaing kuat bagi kita-kita yang berjalan lambat atau kurang sesuai dengan keadaan saat ini. Kecepatan dan greget, menjadikan satu pengukuran atas kapasitas seseorang. Kemampuan untuk menghasilkan sangat cepat dan dilakukan dengan sepenuh hati, tanpa adanya dorongan dari luar dirinya. Ditambah dengan kompetensi otak yang lebih pula, menjadikan hasil dapat diperoleh lebih cepat dan memberikan manfaat yang sesuai. Itulah karakter 'eagle . .' yang selalu ingin lebih ke depan, lebih jauh, lebih cepat, lebih dalam memberikan hasil yang luar biasa, lebih efisien namun tetap efektif. Sementara ada pula yang masih tidak mampu mengimbangi gerak para eagle tersebut, yaitu 'chicken' . . yang selalu mengeluh dan mempertanyakan . . mengomentari negatif tentang perilaku eagle, tanpa mampu memberikan alternatif solusi . . Para 'Eagle' menentukan tujuan dan arah dirinya, dengan tetap menyesuaikan gerak polanya dengan tempat dia berada. Umumnya perilakunya serba terukur dan cepat, sehingga sering menyakitkan bagi sekelilingnya, yang umumnya berisi orang-orang yang binnen atau damai dengan keadaan tanpa tantangan. Eagle tersebut bisa tidak tahan bekerja di lingkungan chicken, dan memilih untuk terbang mencari tempat yang seirama dalam berperilaku dan dengan kecepatan yang sama. Mereka tidak tinggal diam, meskipun semua di sekitarnya tidak ada hal-hal yang buruk. Mereka selalu mencari alternatif untuk lebih baik dan cepat. Karena itu, bila suatu perusahaan memberikan fasilitas untuk para chicken yang senang bekerja tanpa tantangan, dan kebetulan di dalam perusahaan tersebut ada beberapa eagle, maka tidak aneh bila para eagle tersebut akan terbang dan mencari tempat lain. Sebagai seorang pemimpin, perlu menyadari akan hal ini, karena akan mempunyai dampak kehilangan orang-orang yang berpotensi dan berkinerja sangat baik. Marilah kita tingkatkan proses 'mengerti-understanding' akan orang-orang di sekeliling kita secara tulus, khususnya yang memiliki potensi untuk berkembang dan mengembangkan. Semoga kita tidak kehilangan orang-orang hebat tersebut, dan secara bertahap mengubah para 'chicken' untuk mampu bersaing dengan 'eagle'. Dan menjaga 'eagle' tetap bersama kita. Sumber: Majalah Human Capital No. 31 | Oktober 2006 Susanna S Hartawan: Mendevelop Yang Tidak Ada Menjadi Ada No. 30 - September 2006 Vision without action is a merely dream. Ya, visi tanpa aksi merupakan mimpi belaka. Demikian penggalan filosofi Susanna S. Hartawan saat ditemui Human Capital beberapa akhir Agustus lalu. Dalam usia 37 tahun, wanita yang pernah bercita-cita menjadi guru ini telah memiliki kiprah yang panjang dan telah diakui sebagai salah satu leader terbaik saat ini. Terbukti dengan sertifikasi yang diraihnya sebagai Assessor dari Malcolm Balridge dan juga Quality Black Belt dari Compac Corporation, Houstion, USA pada tahun 1997 selain International Certifed Consultrant for Thomas Imternational Behavioral Syatem, Certifed Pritchett Rumbler Blache dari Dallas, Amerika Serikat dalam hal Cycle of Leadership, Change Management. Susanna S. Hartawan yang sekarang menjabat sebagai managing director di PT NBO Indonesia, exclusive partner dari Nelson & Oostergard International (NBOGroup) Management System ini sangat menyadari arti penting sebuah visi bagi seorang leader.

Visi itu menurut Susanna diperlukan untuk mengetahui ke arah mana seorang itu akan berjalan memimpin anak buahnya. Soal gaya kepemimpinan, Susanna mengacu pada lima tipe kepemimpinan yang ia ketahui. Kelima konsep leadership itu, Strategic Leadership, Box Leadership, Human Asset Leadership, Change Agent Leadership dan Expertise Leadership. Dari lima konsep tersebut ia lebih mengarah kepada Strategic Leadership dalam menjalani perannya sebagai seorang pemimpin. “Jadi saya melihat bagaimana men-develop yang tidak ada menjadi ada”, ungkapnya. Ia menyadari bahwa setiap orang tidak mungkin langsung menjadi bagus. Melainkan harus melakukan yang terbaik dari awal, “Do it right at the first time”. Namun ia juga tidak menutup mata bahwa orang tersebut akan melakukan kesalahan. Oleh karena itu setiap orang harus diberikan kesempatan. Dari ke salahan itulah seseorang dapat belajar dan menjadi lebih baik lagi dengan kesalahan tersebut. Seperti itulah konsep kesuksesan menurut wanita penggemar travelling ini. Saat bekerja, ia selalu berusaha merangkul karyawannya dan mengajarkan mengenai lead by example. Ia juga mengakui bukan tipe orang yang otoriter dan cuma menyuruh saja. Bekerja sampai tengah malam bahkan pagi hari bersama-sama karyawannya bukan hal yang asing lagi baginya. Karena hal tersebut merupakan contoh yang baik dari seorang leader kepada bawahannya. “Kita kan mengajar leadership, jadi kalau kita sendiri tidak menerapkan leadership tersebut, itu lucu”, ujarnya memberi alasan. Gaya kepemimpinan yang dipakainya terbukti mampu mengangkat perusahaan yang dipimpinnya. Pada usia 28 tahun saat ia mengepalai strategic planning and review di Compac Computer Indonesia ia berhasil mengangkat pamor Compac dari perusahaan yang menyandang predikat nomor terakhir dibranded IT menjadi nomor satu dipangsa pasar IT Indonesia. Sebagai ganjarannya, Susanna diangkat menjadi Regional Director di kawasan Asia Tenggara yang membawahi enam negara, yaitu Indonesia, Singapura, Malaysia, Thailand, Filipina dan Vietnam. Saat ditempatkan di Regional Office di Singapura ia menjadi satu-satunya Regional Director yang wanita. Walau bekerja dibidang IT namun ia mengakui tidak mempunyai kemampuan di bidang tersebut. Pekerjaannya lebih mengarah ke bisnis dan quality improvement. Karena itulah ia sangat menekankan kualitas dalam melakukan pekerjaannya. Baginya kualitas sangat penting. Karena itu seseorang dalam bekerja tidak boleh hanya karena jam kerja melainkan harus mampu memberikan kualitas pekerjaan dan meyelesaikannya dengan kualitas yang tinggi. “You need to control what you want”, ujar Susanna mengenai prinsipnya. Maksudnya bila ia memiliki keinginan maka ia akan mewujudkan keinginan tersebut. Dalam menjalankan perusahaan ia selalu menginginkan agar perusahannya bisa memberikan kontribusi, value dan nilai-nilai kepada kliennya. “Maka ini yang saya angkat”, imbuh wanita yang pernah meraih Best Indonesia Top Executive Award 2003 itu. Sifat yang keras dan lembut merupakan dua sisi yang berbeda yang juga mem pengaruhi gaya kepemimpinannya. Untuk menerapkan gaya kepemimpinan tersebut, Susanna mengakui itu bukan hal yang mudah. Karena ia menyadari tidak semua bawahannya bisa menerima dan sesuai dengan gaya kepemimpinannya. Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006 Musa Ichwanshah Anif: Tak Bisa Apa-Apa Tanpa Karyawan No. 30 - September 2006 Kalau disebut nama Musa Ichwanshah Anif, mungkin nama itu akan tak beda dengan kebanyakan nama orang Indonesia asli. Tak akan banyak orang yang tahu siapa

sesungguhnya si Musa Ichwanshah Anif ini. Tapi kalau ketika menyebut nama itu ditambahi embel-embel anggota Komisi XI DPR RI, bisa jadi banyak orang akan berebut mengaku kenal dekat dengan dirinya. Meskipun orang yang mengakui kenal itu bisa jadi belum pernah tahu siapa sebetulnya si Musa Ichwanshah Anif ini. Bagi masyarakat Medan, Sumatera Utara, nama Musa Ichwanshah Anif lebih tidak asing di telinga. Karena pemuda yang gemar berkebun ini termasuk salah pengusaha sukses di wilayah yang sempat dipimpin oleh (alm) Rizal Nurdin ini. Meski karirnya lebih banyak dipenuhi dengan gemerlapnya industri Kelapa sawit di sana, namun Musa Ichwan juga di kenal sebagai seorang pengusaha muda yang memiliki bisnis di bidang property baik perumahan maupun plaza. Lingkupnya meliputi wilayah Sumatera Utara dan Provinsi Riau. “Dulu saya pertama bekerja diperusahaan property. Kemudian saya buka perusahaan sendiri, trading, di Sumatera Utara. Dari trading pertama saya bergerak di TBS (Tandan Buah Segar) kelapa sawit kemudian saya bergerak menjadi trader CPO, akhirnya saya membuka kebun sendiri. Mudah-mudahan dalam satu tahun ke depan saya berencana membuka pabrik CPO nya,” papar Musa Ichwanshah Anif ketika ditemui Pangeran M Rizal dari Human Capital pertengahan bulan lalu. Lalu untuk memimpin bisnisnya itu, Musa Ichwanshah Anif mengaku tak perlu kiat yang aneh-aneh. “Kalau untuk mengelola perusahaan saya mungkin sama seperti orang-orang lain. Gaya saya ya apa adanya saya. Artinya saya merasa bawahan saya bukan sebagai bawahan melainkan bagian dari perusahaan. Bisa dikatakan aset atau mungkin bisa kita bayangkan mereka salah satu shareholder di situ,” ungkapnya lagi. Ichwan mengaku selalu membawa orangnya (karyawannya-red) itu menjadi bagian dari dirinya. “Karena saya rasa tanpa mereka saya tidak bisa apa-apa. Perusahaan bisa maju kalau ada rasa memiliki. Untuk menciptakan rasa itu mereka harus menjadi bagian dari perusahaan,” lanjutnya lagi. Dan untuk menjadikan 100 orang karyawannya sebagai bagian dari perusahaan, buat Musa tidak sulit. “Kalau saya mungkin tidak punya metode khusus,” terangnya. Pria yang suka jogging dan berburu ini menggunakan pendekatan manusiawi ketika ia berada di sekitar karyawannya. “Di mana saja mereka berada, tentunya harus membuat mereka merasa ada manfaatnya,” terangnya lagi. Dan untuk memastikan kondisi itu berjalan, Ichwan mengaku seringkali terjun langsung ke tengah-tengah karyawannya. “Tapi itupun apabila memungkinkan. Tapi kalau tidak saya selalu memberikan nomor hp saya ke seluruh karyawan saya,” tambahnya lagi. Itu berarti, semua karyawan yang ada menyimpan nomor handphone nya. “Sehingga tiap ada masalah yang tak terselesaikan di lapangan bisa langsung berkomunikasi dengan saya,”ucap Ichwan menyakinkan. Sama seperti pemimpin lainnya, Ichwan punya harapan. Ia berharap bila pola komunikasi antara dirinya dengan para karyawan telah berjalan dengan baik, maka perusahaan pun akan tumbuh dan berkembang dengan sehat dan menguntungkan. “Selain itu, saya cuma ingin hidup saya berarti buat orang lain,” harapnya. Tidak hanya itu, Ichwan pun menginginkan keluarganya, terutama anak-anaknya bisa berhasil. ”Tapi saya ingin dia melihat apa yang telah saya lakukan hari ini karena kerja keras. Itu yang harus mereka lakukan juga. Tidak cuma mengandalkan apa yang telah saya capai menjadi hak milik dia. Tapi kerja keras saya harus dia ikuti,”katanya. Untuk itu, Ichwan berusaha semaksimal mungkin untuk memberikan perhatian yang lebih untuk keluarganya. “Jujur aja saya belum punya formula pembagian yang bagus. Artinya

ya keluarga masih suka complain lah. Karena waktu buat mereka agak terbatas, tapi saya akan terus berusaha,” janji Ichwan menutup pembicaraan. Musa Ichwanshah Anif: saya cuma ingin hidup saya berarti Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006 Presdir MSAM Rizka Baely: Dibentuk Orang Tua,Guru dan Dosen No. 30 - September 2006 Bagi sedikitnya dua ratus juta warga Amerika Serikat, John F Kennedy adalah salah satu presiden terbesar yang pernah mereka miliki sepanjang keberadaan negara itu di bumi ini. Kharismanya sebagai pemimpin bangsa tidak hanya membanggakan rakyatnya, tapi juga mampu menyihir miliaran orang yang tinggal ribuan kilometer jauhnya dari negara adidaya itu bahkan dalam kurun waktu kehidupan yang berbeda. Tapi bagi seorang Rizka Baely, John F Kenedy tidak hanya sekedar memiliki kharisma. Di mata President Director Momentum Synergy Asset Management (MSAM) ini, sosok John F Kennedy tidak hanya sekedar pemimpin bagi rakyatnya. “Tapi juga intelektual, rasa ingin tahunya juga besar,” katanya kepada Aditiyo Wirawan dari Human Capital pertengahan Agustus lalu. Sehingga tak heran bila Rizka banyak belajar dari perjalanan hidup sang Presiden. Sifat ingin tahu itu pula, yang juga dimiliki Rizka hingga saat ini. Menurutnya ke ingin tahuan itu penting bagi perkembang an bisnisnya. “Karena perkembangan bisnis ini kan pesat sekali, juga instrumen-instrumen dalam bidang keuangan juga kan pesat ya. Jadi kalau saya tidak punya rasa ingin tahu yang tinggi, saya akan ketinggalan jauh dari yang lain,” ujarnya lagi. Selain John F Kennedy, Rizka juga menyukai sosok lain, biasanya ilmuwan, jenderal, tokoh-tokoh sejarah, pemimpin perusahaan atau tokoh lainnya. “Saya suka baca tentang biografi bermacam-macam orang ataupun statementnya. Saya mengambil yang bagusbagus dari mereka, tapi saya tidak mengikuti salah satu diantaranya.,” terangnya lagi. Sehingga amat beralasan kalau ia mengaku bukan John F Kennedy, bukan pula tokohtokoh ternama itu yang berperan besar dalam pembentukan karakater dirinya. “Saya rasa mungkin hampir sama dengan semua orang,” terangnya. Hanya orang tua, guru dan dosen lah yang diakui Rizka amat berpengaruh dalam pembentukan karakater dirinya. “Ya orang tua saya, guru dan dosen yang berpengaruh besar dalam pembentukan gaya memimpin saya,” lanjutnya. Karakter inilah yang dijadikan bekal Rizka dalam mengembangkan perusahaan yang telah didirikannya dua tahun lalu. “Saya ingin membesarkan perusahaan dari segi asset under management nya. Kami juga ingin membuat perusahaan ini besar dari segi produk, aset yang dikelola dan jumlah nasabahnya,” akunya lagi. Sebagai catatan, di bawah kemimpinan perempuan kelahiran Jakarta 1 Juni 1968 ini, MSAM mampu mengelola dana hingga Rp 44 miliar hingga akhir Agustus ini. Angka itu tentunya bukan kerja main-main, sehingga diperlukan sebuah tim yang solid untuk mengelolanya. Tim yang solid akan tergantung dengan kemampuan sang pemimpin dalam memimpin timnya. Dan Rizka Baely melihat kebutuhan itu. Sehingga wajar bila ibu satu anak itu melihat pentingnya leadership dalam sebuah perusahaan. “Karena leadership yang menentukan visi perusahaan, juga yang memberi semangat ke team member untuk bergerak kedepannya,” kata lulusan terbaik Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia tahun 1992 ini. Sedangkan visi perusahaan yang dimaksud Rizka lagi adalah bagaimana MSAM bisa menjadi perusahaan fund management yang penting di Indonesia.

Untuk mencapai visi itu, Rizka senantiasa mendelegasikan tugas-tugasnya kepada jajarannya. Dan itu diakui oleh Rizka sebagai bagian dari gayanya dalam memimpin perusahaan. “Kalau saya lebih ke delegasi, yang penting itu kita memilih orang yang tepat untuk bidangnya, integritasnya terpercaya, lantas kita training sesuai dengan kebutuhan perusahaan seperti apa. Lalu tentu kita beri kepercayaan. Kita juga memberikan delegasi-delegasi terutama untuk manajer-manajer didivisi yang bersangkutan,” papar anak sulung dari tiga bersaudara itu yakin. Sementara itu, untuk menerapkan gaya kepemimpinannya itu, mantan Direktur Asset Management di Citibank itu mengaku tidak menemui kesulitan apapun. “Saya lihat sementara ini jalan saja ya,” ucapnya. Yang penting menurut Rizka adalah pola dan proses rekrutmennya. “Itu harus bagus ya. Tentunya orang-orang yang dipilih harus mempunyai integritas dan reputasi yang baik.,” ucapnya lagi. Setelah semuanya ia dapatkan, sudah puaskah Rizka Baely? Jawabnya, “Belum.”. Masih banyak yang harus saya kerjakan. Perusahaan masih harus berkembang, begitu juga dengan pribadi saya juga. Jadi kalau puas sih belum. Masih banyak yang harus dikerjakan. Tapi so far oke,” tegasnya. Dan untuk menggapai semuanya itu, Rizka memegang teguh filosofi hidupnya, intellectually stimulating. “Bagi saya yang penting hidup secara intellectual stimulate, secara spiritual peaceful, damai dan juga kita punya banyak teman,” tutupnya. Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006 Ananto Pratikno: Kesederhanaan Sang Server Leader No. 30 - September 2006 Pagi itu, Selasa (23/8) sekitar pukul 07.30, di depan rumah yang luasnya tak lebih dari 180 meter persegi, Ananto Partikno (33) terlihat bersiap-siap. Kemeja putih lengan panjang terlihat rapih menyelimuti tubuhnya yang ramping. Tak terlihat dasi menghiasi lehernya, apa lagi jas, yang terlihat hanya celana panjang hitam yang menemani si kemeja putih tadi. Ia juga tak sedang menenteng tas kulit penyimpan dokumen keluaran merek ternama, tapi pria tiga anak itu terlihat menenteng sebuah helm dengan warna yang telah pudar dengan tangan kanannya. Satu-satunya tas yang menemaninya pagi itu hanya sebuah tas punggung hitam yang terlihat melekat dipunggung. Sama seperti pagi-pagi yang lain, Executive Director Nielsen Media Research Indonesia menumpang ojek menuju stasiun kereta yang jauhnya sekitar 15 Kilometer dari rumahnya di pinggiran kota Depok, Jawa Barat. Di stasiun inilah, Ananto kemudian berdesak-desakan dengan seribuan penumpang lainnya menumpang KRL Depok Ekspres menuju Stasiun Dukuh Atas, Jakarta Pusat. Lalu dengan menumpang Metromini atau Kopaja, Ananto pun tiba di kantornya di Gedung Mayapada, Lantai 17, Kawasan Bisnis Sudirman, Jakarta Pusat tepat waktu. Ketika ditanya seputar rutinitasnya itu, jawaban yang muncul dari mantan Business Development & Strategic Planning Director PT Hotlinetama Sarana ini singkat saja. “Lumayan bisa lebih cepat sampai di kantor, hemat waktu kan?” ucapnya ketika ditemui Anung Prabowo & Aditiyo Wirawan dari Human Capital di ruang kerjanya awal bulan lalu. Tapi bagi 100 orang stafnya, rutinitas itu lebih merupakan cerminan dari sebuah konsep ke sederhaan yang diyakini Ananto. Sebuah konsep hidup yang sama sekali tidak berdampak buruk bagi perjalanan karirnya, tapi justru menuai kepercayaan banyak orang kepada dirinya. Kesederhanaan itu pula yang memperkuat konsep kepemimpinan yang diterapkan di tempat bekerjanya yang sekarang. Mantan wartawan ini menganggap dirinya sebagai a server leader. “Pemimpin yang melayani timnya, mereka butuhnya apa, apa yang bisa

saya backup dan lain sebagainya,” sambungnya. Konsep kepemimpinan itu dikutipnya dari sebuah buku, in the Main of the Leader, terbitan Harvard University Press. “Di situ ada beberapa cakupan bagaimana seorang leader bisa menjadi teladan bagi karyawannya dan juga disenangi oleh klien nya sehingga di internal dia menjadi motivator, fasilitator dari semua permasalahan yang ada di kantor baik masalah marketing, masalah fi nancial, masalah HR, masalah operation dan di luar kita menjadi semacam bisnis partner bagi mereka,” ungkapnya panjang lebar. Konsep itu tentu perlu diterapkan ke dalam tim yang dipimpinnya. Mujurnya, Ananto mengaku belum menemukan kesulitan ketia ia menerapkan gaya kepemimpinan itu kepada anak buahnya. “Karena intinya adalah komunikasi kepada mereka,” jelasnya. Meski mengaku belum menemukan kesulitan, Ananto menyadari munculnya beberapa kendala dalam penerapan gaya itu. Selain pola komunikasi, kendala lainnya adalah corporate culture yang telah ada sebelumnya dirinya memimpin. “Pemimpin yang lalu kan gayanya beda dengan saya,” katanya. Pertanyaannya sekarang, mengapa sebuah konsep leadership itu penting bagi seorang Ananto Pratikno? Ia pun menjawabnya dengan lugas, karena menurutnya, leadership memiliki peran yang besar bagi kemajuan sebuah perusahaan. “Keberhasilan suatu perusahaan kan tidak hanya diukur oleh target sale yang harus dicapai, tapi juga harus diukur oleh kepuasan karyawan dan kepuasan klien, nah yang itu memerlukan apa itu yang disebut dengan leadership,” terang lulusan Fakultas Keguruan dan Ilmu Kependidikan Universitas Lampung ini lagi. Menurutnya, dirinya punya beberapa tugas utama yang harus dipenuhinya. Tugas utama itu, mencapai target yang sudah digariskan perusahaan, mampu memberikan kepuasan kepada para klien, menciptakan komunikasi yang bagus antara manajemen dengan karyawan dan menyiapkan orang-orang yang mampu menjadi pemimpin. “Nah untuk melaksanakan tugas itu, dibutuhkan kemampuan seorang leader,” terangnya. Seorang leader itu harus bisa memotivasi dan memberikan inspirasi kepada timnya sehingga bisa menjadikan suasana kerja yang menyenangkan. Kalau sudah begitu, yang dilakukan Ananto dengan hati-hati adalah meng-upgrade attitude, skill dan knowledge. Hasilnya, Ananto mengaku puas dengan kinerja timnya. “Sampai saat ini Alhamdulillah beberapa target-target financial commitment kita beberapa sudah tercapai,” akunya. Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006 Ageing Population Ancam Indonesia No. 31 - Oktober 2006 Dalam sebuah pembicaraan di komunitas maya, Robby (38) sebut saja begitu, meminta bantuannya pada rekannya. Manager HRD di sebuah perusahaan farmasi itu bingung dalam memperlakukan beberapa karyawannya. “Di kantor saya ada karyawan yang sudah berumur 60 tahun ke atas, saya bingung harus saya apain,” tutur Robby kepada sang teman. Robby merasa serba salah, karena merujuk umur para karyawan yang sudah senja sudah seharusnya para karyawan itu memasuki masa pensiun. “Tapi kemampuan mereka masih belum tergantikan,” keluh Robby lagi. Apa yang dialami Robby sebetulnya masih biasa-biasa saja, faktor usia dalam kaitannya dengan soal kinerja akan menjadi masalah pada kurun waktu mendatang. Lihat saja hasil survei yang diluncurkan Watson & Wyatt Indonesia pada awal bulan lalu. Menurut Managing Consultant Watson & Wyatt Indonesia Lilis Halim, pada 30 hingga 50 tahun mendatang, populasi yang menua (ageing population) akan muncul di Indonesia.

Tingkat harapan hidup yang semakin panjang, dan menurunnya tingkat kelahiran (natality), menurut Lilis akan mengubah kurva populasi manusia di tanah air berdasar umur. Kurva populasi manusia saat ini berbentuk kerucut, karena jumlah usia muda masih lebih banyak dibandingkan populasi tua. “Masih ada pertumbuhan dari young generationnya dan populasi yang tuanya tidak terlalu banyak.Tetapi, ke depan bentuknya akan seimbang karena populasi yang menua tetap ada,” ucapnya. Tenaga usia produktif makin sulit direkrut pasar tenaga kerja. Indonesia akan kekurangan tenaga kerja produktif 5-10 tahun mendatang akibat populasi yang menua. “Akibatnya kekurangan tenaga kerja produktif. Ini masalah tenaga kerja serius,”ujar Lilis lagi. Populasi ini, ujar Lilis, berdampak besar terhadap pola rekrutmen karyawan. “Apalagi, negara Asia Pasifi c menjadi negara tujuan kaum usia tua,” kata Lilis. Untuk Indonesia, penelitian itu dilakukan terhadap 201 perusahaan, 80 persennya berbentuk perusahaan terbatas. Watson juga meneneliti 11 negara lainnya, di antaranya Australia, China, India dan Malaysia. Kata Lilis, usia harapan hidup manusia Indonesia meningkat dari usia 68 tahun pada 2000 menjadi 75 tahun pada 2005. Populasi tenaga kerja yang berusia 50 tahun ke atas mencapai 16 persen pada 2005, meningkat jadi 28 persen pada 2030 dan 37 persen pada 2050. Populasi akan naik 3 kali lipat dari 38 juta pada 2005 menjadi sekitar 123 juta di tahun 2050. Pendapat serupa disampaikan praktisi HR yang juga Direktur PT Sinar Rejeki Utomo George Surya Kencana. Menurut pria yang tinggal di Singapura itu, Asia selama ini memang dikenal sebagai benua dengan pertumbuhan penduduk usia lanjut yang pesat. “Bahkan pada saatnya nanti, dua pertiga penduduk dunia yang berusia lanjut akan hidup di Asia,” ungkap salah satu dosen UI ini. Selanjutnya menurut Lilis, usia para pekerja bertambah tua sementara banyak perusahaan dan karyawan yang belum siap menghadapi masa pensiun itu. Hasil penelitian Watson Wyatt menunjukkan bahwa populasi yang menua itu akan berdampak besar terhadap pola rekrutment karyawan serta beban biaya dan pensiun yang harus ditanggung oleh perusahaan dan karyawan. Karena itu, perusahaan konsultan ini menganjurkan semua perusahaan untuk membuat skema pensiun sejak dini dengan membagi beban biaya kepada perusahaan dan karyawan, karena hal itu akan menjadi daya tarik tersendiri untuk mempertahankan tenaga berpotensi agar tetap bekerja di perusahaan bersangkutan, kata Lilis. Ketika diminta untuk menanggapi temuan tersebut, Direktur PT Wijaya Karya Tonny Warsono menyatakan yang terpenting untuk dilakukan adalah mempersiapkan segala hal agar bisa lebih siap lagi dalam mengantisipasi temuan tersebut. Bagi Tonny, trend yang diprediksikan oleh tim dari Watson & Wyatt itu tentunya berbasis pada asumsi-asumsi yang diambil. “Perubahan yang sangat cepat dalam dekade ini membuat perencanaan 3 tahun kedepan saja sudah merupakan suatu hasil yang sangat baik,” ujarnya. Sehingga untuk menyikapi trend tersebut, menurut Tonny tidak hanya berhenti pada pernyataan setuju atau tidak setuju terhadap temuan itu. “Namun kami lebih fokus mengantisipasi perubahan cepat apa yang akan terjadi. Organisasi belajar akan terus untuk trengginas (Agility) dalam mengadopsi perubahan yang terjadi,” sambungnya. Namun seperti yang diakui Tonny, sejauh ini pihaknya masih belum menemui kendala dalam melakukan regenerasi. “Dari pengalaman kami selama 2 tahun terakhir ini, rekrut yang kami lakukan masih mudah mendapatkan Sumber Daya Manusia yang kami perlukan,” ucapnya.

Sebagai catatan, rasio rekrut dibanding jumlah pelamar yang dimiliki WIKA mencapai satu berbanding 70. “ Itu artinya untuk lowongan sekitar 30 orang, yang melamar mencapai 2000 an orang, kadang malah mencapai 1:100 pada tahun ini,” ujarnya lagi. Sementara itu pakar IT Tata Sutabri menyatakan sependapat dengan temuan Watson Wyatt seputar trend ageing population di Indonesia tersebut. “Hasil survey itu memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk mengantisipasi lebih dini tentang semakin banyaknya populasi yang semakin bertambah tua di perusahaan tersebut,” ujar Tata. Dan itu berarti menurut Tata, perusahaan harus segera membuat regulasi sampai batas usia berapa karyawan tersebut sudah dikatakan tidak produktif dan penyelenggaraan program pensiun segera disiapkan ketika waktunya sudah tiba. Meski begitu, soal sulitnya untuk mendapatkan usia kerja akibat semakin menua populasi, Tata memiliki pendapat lain. “Menurut saya tidak sulit, kalau sedini mungkin kita melalukan regenerasi untuk bidang-bidang tertentu, dimana pihak SDM sudah melihat hal tersebut sebagai suatu kebutuhan jangka panjang,” ungkapnya. Di bidang kerja yang digelutinya, Tata mengaku usia produktif rata-rata antara 23 hingga 60 tahun, seperti programmer, sistem analist, project manager, dosen. “Mereka kalau sudah terlalu tua, bukan melihat dari fisik, tapi secara psikologis, semakin tua biasanya semakin malas dan enggan untuk berubah sehingga pada usia tertentu mindset mereka stag,” terang Tata. Untuk kondisi tertentu bisa diterima, semakin tua semakin professional, tapi untuk kondisi tertentu tidak berlaku. Seperti contoh untuk level top manajemen mungkin bisa karena memang seorang pimpinan itu yang dibutuhkan adalah pemikirannya & kemampuan berfikir (thinking skill), sementara untuk level middle & low manajemen dibutuhkan orang-orang yang selain professional juga dia energik dari fisik maupun psikologis. Biasanya orang muda bisa lebih kreatif, lebih bisa kompromi dalam diskusi dan kadang-kadang nyeleneh...lalu bagaimana dengan Ageing Population-nya? Ya siap-siap saja! Program Pensiun Buat Si Tua Meningkatnya populasi menua berdampak serius terhadap sektor ekonomi. Perusahaan dan pemerintah akan menghadapi kenaikan beban SDM yang signifikan, karena mayoritas pekerja berharap tetap mendapat tanggungan biaya kesehatan dan pensiun. Masalah ini membawa dampak keuangan besar bagi perusahaan dalam dua dekade mendatang. “Padahal, kemampuan pemerintah untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat terbatas,” tegasnya. Hal itu berdampak terhadap beban biaya kesehatan dan pensiun yang harus ditanggung perusahaan. “Populasi yang menua menjadi isu sosial ekonomi besar di Asia Pasifik pada abad ke-21,” ujar Lilis Halim. Rencananya Agustus ini... No. 29 - Agustus 2006 Meski untuk PT Lion Super Indo, istilah Budaya Kerja bukan hal yang baru lagi, namun baru Agustus 2006 ini sebuah konsep Budaya Kerja yang sesuai kondisi yang ada bakal diterapkan. Namun bukan berarti Super Indo tumbuh dan berkembang tanpa nilai-nilai strategis yang menjadi jiwa dari pertumbuhan perusahaan tersebut. Selama ini menurut Vice Executive Director Melanie Dharmosetio, Super Indo menggunakan nilai-nilai strategis perusahaan yang menginduk kepada Delhaize asal Belgia. Menurut catatan Super Indo hingga saat ini telah memiliki sedikitnya 3000

karyawan di seluruh Indonesia. Selama ini apa yang dijadikan Budaya Kerja oleh Delhaize diterapkan pula di Indonesia.”Tapi kan pada akhirnya kita yang di Indonesia memiliki nilai-nilai tersendiri yang sesuai dengan kondisi yang ada di Indonesia,” ungkap Melanie ketika ditemui di ruang kerjaannya pertengahan Juli lalu. Karena bagi Melanie, Budaya kerja tidak hanya terpaku pada suasana saja. “Tapi ada satu nilai-nilai yang dianut di kelompok kerja tersebut yang kita sama-sama meyakini ini yang terbaik di tempat kerja. Jadi sesuai dengan kebutuhan yang ada di komunitas tersebut,” jelasnya lagi. Atas pertimbangan itu pula, maka tim perumusan konsep Budaya Kerja di Super Indo pun dibentuk. Orang-orang terbaik dari divisi Organitation Development menjadi tulang punggung tim perumus tersebut yang mulai bekerja serius setahun lalu. “Hasilnya pada tahap awal, tim berhasil merumuskan empat hal,” terang Manager Organizational Development PT Lion Super Indo Giokniwati yang mendampingi Melanie. Empat core value menurut Giokniwati itu sudah ada meski nuansa Delhaize sebagai perusahaan induk masih begitu terasa. Keempat core value itu leadership, excellent in execution, learning company kemudian attractive workplace. Setelah melalui perjalanan melelahkan, nilai-nilai strategis yang mengakar dari nilai-nilai yang ada di Super Indo pun terumuskan. “Kami temukan empat hal yang cocok dengan Super Indo yaitu integrity, team work, innovation and simplicity,” ungkap Melanie lagi. Di dalam konsep integrity bagi Super Indo ada lima konsep yang ditekankan, jujur, bertanggung jawab, berani mengakui kesalahan, budaya yang positif dan konsisten. Sedangkan di dalam konsep teamwork yang terpenting adalah koordinasi kerja. “Karena kita bergerak di retail dimana banyak distribution channel dan outlet dimanamana. Jadi antara outlet dengan kantor pusat harus ada koordinasi,” sambung wanita yang hobi melukis itu. Sedangkan di dalam konsep innovation yang diharapkan kecenderungan para karyawan untuk tidak pernah berhenti belajar. Sementara itu dalam simplicity baik Melanie maupun Giokniwati berharap segala sesuatunya menjadi lebih simple. “Membuat segala sesuatu yang rumit itu menjadi simple, itu harapan kami”lanjutnya. Melanie menyadari bahwa tidak mudah menerapkan konsep budaya kerja itu ke seluruh anggota komunitas perusahaannya. “Bayangkan, untuk kantor pusat ada sekitar 200 karyawan itu belum ditambah sekitar 3000-an di seluruh toko yang kami miliki,” terang wanita yang sudah bekerja di Super Indo sejak 1997 lalu. Untuk itu, Melanie menyiapkan kiatnya. “Pertama, kita berembuk bersama semua top management dari tiap divisi. Setelah itu kita pilih orang-orang yang secara konsep kita anggap sudah cukup memahami empat core value tadi,” jelasnya. Lalu setelah tahapan itu sukses dilakukan, Melanie akan melihat apakah orang-orang pilihan itu bisa mendelivery kepada bawahannya. “Baru, kemudian orang-orang ini kita ajak down to store, yaitu kita campaign ke toko-toko untuk mensosialisasikan,” paparnya. Bila semua berjalan sesuai dengan yang diharapkan, Melanie yakin pemahaman budaya kerja ini akan efektif dan akhirnya bermuara pada kinerja profesional serta produktivitas yang meningkat dan itu bakal terlihat jelas dalam performance managemant. “Tetapi saya tidak memasang target terlalu tinggi akan sukses karena tidak mudah untuk berubah. Apalagi bicara core value bicara tentang sikap. Bukan cuma skill, (tapi) behavior,” lanjutnya Di balik itu semua, ada keinginan yang begitu dominan di dalam pikiran Melanie untuk sesegera mungkin dilaksanakan. “Saya “ ingin di Super Indo lebih rileks, lebih gembira. Tetapi tetap serius.

Sikap sebagai partner juga anak buah sebagai mitra harus dikembangkan supaya mereka juga merasa tidak takut berbicara dengan orang-orang yang jabatannya lebih tinggi. Sehingga orang bekerja dengan senang hati. Berhadapan dengan atasan bukan suatu yang menakutkan tetapi seorang yang enak untuk diajak kerjasama. Sehingga nantinya akan bekerja dengan nyaman,” harap Melanie. Harapan Melanie itu memuncak seusai ia hampir setengah bulan lebih mengunjungi perusahaan retail di negeri Paman Sam. Di negeri itu, Melanie banyak menjumpai kalau mereka (pekerja-red) lebih ekspresif. Pekerja di negeri George W Bush itu bangga akan pekerjaannya, apapun pekerjaan mereka. Itu ditunjukkan oleh sikap mereka yang ceria. Bandingkan pekerja di Indonesia yang lebih sopan, diam. Kalau disini tidak memperlihatkan apakah mereka bangga atau tidak. Mungkin karena kita orang Indonesia kita lebih menutupi perasaannya. “ Saya ingin Super Indo itu menjadi Super Indo yang survive dan leading di bidangnya,” harapnya lagi. Sumber: Majalah Human Capital No 29 | Agustus 2006 Corporate Culture: Mitos? No. 29 - Agustus 2006 Berbagai penelitian telah sampai pada kesimpulan: budaya korporat, kultur menentukan keberhasilan suatu organisasi. Kultur menjadi semacam icon manajemen dalam dekade terakhir, dibicarakan di banyak seminar. Pentingnya Corporate Culture, budaya korporat, banyak yang sudah yakin. Berbagai penelitian, pengakuan CEO maupun survey tidak jarang sampai pada kesimpulan: budaya korporat, kultur menentukan keberhasilan suatu Organisasi, apapun bentuk dan tujuan Organisasi tersebut. Kultur menjadi semacam icon manajemen dalam dekade terakhir, dibicarakan di banyak seminar. Sayangnya, banyak yang tidak yakin terhadap pertanyaan lanjutan. Kalau kultur memang penting, dapatkah kultur menjadi “variable” Organisasi yang dapat dikelola? Dapatkah kita ubah? Kalau dapat bagaimana caranya? Dan yang terpenting kemana harus diubah? Tiga pertanyaan terakhir, sebenarnya menjadi kunci apakah kultur di suatu Organisasi dapat menjadi suatu kekuatan penentu keberhasilan, atau sebaliknya menjadi titik lemah. Monster versus Malaikat Apakah kultur, semacam Monster yang menggeroti kinerja atau Malaikat penyelamat kinerja Organisasi? Pengalaman Bank Indonesia, dan juga beberapa bank di Indonesia, kultur dapat menjadi Monster kalau kultur tidak cocok dan bahkan berlawanan dengan visi dan misi Organisasi. Kultur, yang dalam definisi praktis: nilai yang dianut dan mengejawantah dalam perilaku, sistem dan cara kerja-harus sesuai dengan strategi Organisasi. Disini sering timbul pertanyaan, apakah strategi harus menyesuaikan kultur yang berkembang di perusahaan? Jawabnya justru sebaliknya; kultur harus menyesuaikan dengan strategi, walaupun mengubah kultur tidak mudah. Strategi diambil sebagai konsekwensi logis dari misi dan visi perusahaan. Sebagai misal, perusahaan ingin memenangkan persaingan dengan high-tech, inovasi dan riset. Kalau kultur yang berkembang adalah klan-keluarga yang berorientasi kedalam, akan sangat sulit memenuhi strategi perusahaan. Dalam kultur klan, orang-orang sudah merasa nyaman, puas dengan situasi sekarang, akrab, tolerans, biasanya tidak berani menilai kinerja rendah. Kultur tipe ini tidak cocok dengan keinginan dan strategi Organisasi yang

dinamis dan inovatif. Disini kultur, tanpa disadari, menjadi Monster yang menghambat tujuan Organisasi, dan jelas harus diubah. Ada dua syarat agar kultur dapat menjadi Malaikat pembantu kinerja. Pertama, seperti diatas, kultur harus kompatibel dengan strategi, visi, misi. Kedua, kultur harus kuat. Kultur kuat dimaksudkan dianut oleh semua (seragam-homogen) stakeholder Organisasi, khususnya stakeholder internal; manajemen, sistem yang ada dan pegawai. Sering kita temui, rumusan kultur yang ingin dicapai sudah tepat, cocok dengan strategi. Biasanya dirumuskan dalam 3 sampai 5 values seperti; customer care, responsibility, integritas, kompeten dan berbagai kata yang “baik”. Namun apabila rumusan ini tidak “hidup” di seluruh komponen Organisasi, hanya beberapa orang yang mempraktekkan, kultur ini masih lemah dan tidak berdampak pada kinerja. Apalagi kalau yang “hidup” justru values yang berlawanan. Kultur : DNA Organisasi Kultur merupakan sistem nilai yang utuh dan “hidup” di suatu Organisasi. Tidak berlebihan bila ditamsilkan kultur adalah DNA Organisasi. Sebagaimana DNA pada Manusia yang tersembunyi pada inti sel, kultur juga tidak kasat mata, namun menentukan semua gerakan dan daya tahan Organisasi terhadap tantangan yang ada. Pemahaman konsep semacam ini penting kalau kita ingin mengubah atau menyesuaikan kultur Organisasi. Berbagai pengalaman menunjukkan bahwa penanganan yang separatis, sulit sekali berhasil, bahkan sering menjadi pukulan balik-backfire-dari tujuan semula. Sebagai contoh sebuah Organisasi yang meningkatkan gaji pegawai agar kinerja meningkat. Sering manajemen menjadi kehabisan akal, kenapa kinerja tak kunjung meningkat. Ini karena kurangnya pemahaman terhadap mekanisme psikologis dalam Organisasi. Tidak ada jalan Pintas Mengubah kultur perlu stamina,energi dan waktu. Tanpa ini, biasanya kita cepat menyerah dan sampai pada kesimpulan bahwa kultur tidak dapat diubah, sesuatu yang “given”. Perubahan yang demikian lama juga bukan pilihan yang ekonomis bagi sebuah Organisasi, apalagi yang berorientasi jangka pendek. Untuk Organisasi jenis ini saya sarankan lupakan kultur. Bagaimana seharusnya mengubah atau bahkan membangun kultur? Jawaban generiknya: change management. Banyak teori mengenai perubahan ini, mulai dari Kotler dengan 8 step of change sampai Managing Transition dari William Bridges. Memang tidak ada jalan pintas. Perlu ada semacam “quick win”-hasil yang segera terlihat. Tanpa ini, semua yang terlibat perubahan akan putus asa dan kehabisan napas. Dalam memilih quick win, perlu dipertimbangkan dua hal : dampak yang luas dan gampang dicapai. Untuk sebuah bank misalnya yang ingin customer care meningkat, memilih petugas front liner mulai dari satpam, teller, customer office akan segera terlihat oleh semua karyawan. Perubahan dapat dimulai dari yang paling gampang; seragam, tersenyum, menyapa dll. Quick-win semacam ini harus segera pula disiarkan, diexpose keseluruh stakeholder, agar diperoleh halo-effect yang pada gilirannya menambah keyakinan pihak yang terlibat. Quick-win ini tidak akan berarti kalau tidak terus diikuti perubahan yang lebih sistemik. Langkah selanjutnya, tergantung dari kebutuhan. Untuk Organisasi besar dengan ribuan karyawan, kultur harus dibangun dari sistem pengelolaan SDM-nya seperti; sistem penilaian kinerja, sistem promosi dan sistem gaji. Tiga terakhir sangat krusial dan powerfull. Sebagai contoh, kalau Organisasi menginginkan pegawai yang inovatif, apakah sistem gajinya juga selaras. Kalau inovatif dan yang biasa saja, digaji sama, pegawai

tidak termotivasi. Role Model atau teladan pimpinan, walaupun tidak terlalu powerfull, harus ada (must), apalagi untuk Indonesia Widyo Gunadi yang sangat paternalistik. Sumber: Majalah Human Capital No. 29 | Agustus 2006 Portalhr - Strategi HR – halaman 2 Halaman [ |« Sebelumnya 1 2 3 4 5 6 ... Selanjutnya »| ] dari 17 PT Semen Gresik Tbk - Menyiapkan SDM Menuju Persaingan Global No. 30 - September 2006 Bila yang Muda Menjadi Pemimpin No. 30 - September 2006 Budaya Antri No. 30 - September 2006 Dari Mulai ARTI, 3-2-1 Hingga 1-3-5 No. 29 - Agustus 2006 People Adalah Asset Terbaik Kami No. 29 - Agustus 2006 How Close Your Strategy to Your People? No. 29 - Agustus 2006 Budaya Kerja, Antara Harapan dan Kenyataan No. 29 - Agustus 2006 Meneg BUMN Sugiharto, No. 29 - Agustus 2006 Mencari Sistem Manajemen Kinerja Efektif No. 28 - Juli 2006 In Search of Indonesia Human Capital Excellence No. 27 - Juni 2006 PT Semen Gresik Tbk - Menyiapkan SDM Menuju Persaingan Global No. 30 - September 2006 Persaingan dunia usaha yang semakin ketat serta berkembangnya ekonomi global, mendorong perseroan untuk menjadikan sumber daya manusia sebagai aset utama dan mitra strategis dalam mencapai Visi dan Misi suatu Perseroan, sehingga peningkatan kompetensi dan profesionalisme sumber daya manusia menjadi tuntutan yang mutlak untuk dipenuhi. Termasuk salah satunya adalah PT Semen Gresik (Persero) Tbk, yang memiliki visi ingin menjadi perusahaan persemenan bertaraf internasional yang terkemuka dan mampu meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholders). Serta salah satu misinya adalah mewujudkan manajemen perusahan yang berstandar internasional dengan menunjang tinggi etika bisnis, semangat kebersamaan dan bertindak proaktif, efisien serta inovatif dalam berkarya. Perseroan ini secara berkelanjutan berusaha memenuhi kebutuhan sumber daya manusianya dengan meningkatkan sumber daya manusia yang sehat dan produktif, serta mengidentifikasi kebutuhan kompetensi, melakukan penilaian terhadap sumber daya

manusia dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan sesuai tuntutan kompetensi. Pada tahun 2005 lalu jumlah jam pelatihan meningkat 29% dibandingkan tahun 2004. Hasilnya Perseroan ini pun juga berupaya menciptakan iklim kerja yang kondusif dengan menerapkan sistem manajemen yang terintegrasi, internalisasi Budaya Perusahaan serta mengembangkan sistem informasi manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi dengan sistem informasi manajemen perseroan. Di samping itu Perseroan juga memberikan kesempatan yang luas bagi sumber daya manusia untuk memperoleh pendidikan akademis pada jenjang yang lebih tinggi baik di dalam maupun di luar negeri. Sebagaimana yang dipaparkan oleh Direktur Keuangan PT Semen Gresik (Persero)Tbk Cholil Hasan, “Konsep manajemen SDM berbasis kompetensi dikembangkan dalam rangka membentuk karyawan yang siap menghadapi perubahan dalam mencapai tujuan Perseroan jangka panjang,” paparnya. Sistem manajemen SDM secara pastinya akan dikembangkan dan dimplementasikan. Assessment karyawan dalam rangka pengembangan dan penempatan dilaksanakan tahun 2004 dan 2005 secara berkesinambungan berdasarkan kompetensi, job, value, kinerja dan motivasi. Bersamaan dengan itu bekerja sama dengan konsultan independen, konsep manajemen SDM berbasis kompetensi dikembangkan dalam rangka membentuk karyawan yang siap menghadapi perubahan dalam mencapai tujuan Perseroan jangka panjang. Dalam bidang kesejahteraan, PT Semen Gresik (Persero) Tbk secara terus menerus mengupayakan adanya peningkatan kesejahteraan karyawan beserta keluarganya, antara lain dalam bentuk penyesuaian tingkat penghasilan secara berkala, memberikan tunjangan lain, memfasilitasi kegiatan keagamaan/sosial, olah raga dan kesenian dan memberikan layanan kesehatan secara komprehensif bagi karyawan dan keluarganya. Perseroan juga secara konsisten mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi lingkungan kerja dalam rangka menciptakan lingkungan kerja yang aman, nyaman, dan produktif dilingkungan perseroan. Dalam upaya mengembangkan sumber daya manusia sebagai aset utama dan mitra strategis dalam menjalankan usaha. Perseroan senantiasa berupaya membangun hubungan industrial yang harmonis dengan para karyawan seperti yang tertuang dalam bentuk Surat Perjanjian Kerja Bersama antara Perseroan dengan serikat pekerja di lingkungan perusahaan. Setelah melalui assessment pada bulan Januari 2005 lalu, PT Semen Gresik (Persero)Tbk menerima sertifikat dengan predikat bendera emas atas penerapan Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3). Sistem tersebut diterapkan Perseroan untuk menciptakan kesadaran karyawan tentang kesehatan dan keselamatan kerja di lingkungan kerja. Hal tersebut memberikan kontribusi terhadap iklim kenyamanan dan keamanan karyawan dalam menjalankan tugasnya. Program Sinergi Untuk meningkatkan kinerja yang berkesinambungan, PT Semen Gresik (Persero)Tbk menerapkan program sinergi dengan anak perusahaan khususnya yang bergerak dibidang industri semen (Semen Padang dan Semen Tonasa). Selama tahun 2005 lalu, pengembangan program sinergi telah banyak dilaksanakan, salah satunya pada sektor sumber daya manusia yang telah tersusun mengenai standarisasi kompetensi. Seperti yang diungkapkan oleh Direktur Utama PT Semen Gresik (Persero) Tbk Dwi Soetjipto, “Sepanjang tahun 2005, kami fokus pada tindakan-tindakan yang dapat

meningkatkan sinergi dan efisien di dalam Perseroan. Hasil nyata upaya-upaya tersebut tercermin pada posisi keuangan Perseroan yang menguat,” ungkapnya. Keberadaan anak perusahaan (Semen Padang dan Semen Tonasa) itu ternyata dimaksudkan untuk mendukung PT Semen Gresik (Persero) Tbk dalam mencapai visi dan misi yang dimilikinya tersebut. PT Semen Padang (SP) memang merupakan salah satu anggota Semen Gresik Group yang sahamnya dimiliki oleh Perseroan sebesar 99,99% dan salah satu produsen semen terbesar di wilayah Sumatera. Kapasitas produksi terpasang mencapai 5.240.000 ton per tahun yang menjadikan SP sebagai pemasok kebutuhan semen terbesar di wilayah Sumatera. Sementara PT Semen Tonasa (ST) yang sahamnya dimiliki Perseroan sebesar 99,99% juga merupakan salah satu anak perusahaan Semen Gresik Group yang berlokasi di Biringere, Pangkep, Sulawesi Selatan. Kapasitas produksi terpasang saat ini sebesar 3.480.000 ton per tahun dan menjadikan ST sebagai pemasok kebutuhan semen terbesar, khususnya di daerah Sulawesi. Kedua anak perusahaan itu memiliki kontribusi besar bagi perkembangan PT Semen Gresik (Persero) Tbk, karena sebagai produsen semen yang menghasilkan kapasitas produsksi terbesar dibanding dengan anggota Perseroan lainnya. Good Corporate Governance PT Semen Gresik (Persero)Tbk memahami bahwa perubahan lingkungan bisnis dan persaingan yang semakin kompetitif membutuhkan suatu perangkat handal untuk menciptakan perusahaan unggul yang senantiasa berkembang dengan sehat. Bagi Perseroan, tata kelola perusahaan (Corporate Governance) merupakan suatu sistem dimana aturan, kaidah, norma dan pedoman Perseroan diperlukan untuk menetapkan arah dan kendali perusahaan. Komitmen Perseroan dalam menerapkan tata kelola perusahaan yang baik merupakan jaminan terhadap pelaksanaan praktek-praktek bisnis yang sehat dalam setiap kegiatan operasional perusahaan. Dari tahun ke tahun PT Semen Gresik (Persero) Tbk terus berupaya untuk memperbaiki dan meningkatkan tata kelola perusahaan,baik dari segi komitmen maupun penerapannya. Tujuan utama tata kelola perusahaan yang baik adalah untuk meningkatkan kinerja usaha dan pertumbuhan jangka panjang serta menciptakan nilai bagi pemegang saham dan stakeholders lainnya. Salah satu langkah penting pada tahun 2005 lalu dalam meningkatkan penerapan tata kelola perusahaan yang baik adalah dengan terbentuknya Komite Asuransi dan Manajemen Risiko sebagai organ Komisaris yang bertugas membantu melakukan penilaian secara periodik terhadap risiko usaha dan memberikan rekomendasi kepada Komisaris tentang pengelolaan risiko usaha dan jenis serta nilai asuransi yang ditutup oleh Perseroan dalam hubungannya dengan risiko usaha. Langkah penting yang dilakukan dalam penerapan manajemen risiko pada tahun 2005 lalu itu adalah dengan telah selesainya pekerjaan “Pre-Diagnostik Risiko Perusahaan” pada proses bisnis inti Perseroan dan menghasilkan peta risiko (risk mapping) yang memberikan gambaran umum tentang portfolio risiko bisnis perusahaan tersebut. Bila yang Muda Menjadi Pemimpin No. 30 - September 2006 Membangun kesuksesan sebuah perusahaan apalagi negara tidak lah semudah yang kita bayangkan, perlu ada proses yang cukup panjang untuk dapat menuju kesana. Salah satu faktor yang menentukan sebuah perusahan itu menjadi sukses atau tidak tegantung dari

seorang leader atau pemimpinnya. Sialnya, hal yang paling sulit sekarang ini adalah bagaimana seorang pemimpin tersebut ditemukan. Lalu apa yang menyebabkan sulitnya menemukan seorang pemimpin? Bisakah setiap orang bisa menjadi pemimpin? Dan siapakah yang ideal masuk dalam komunitas bergengsi ini? Yang tua atau yang muda? Sebetulnya tak sulit menemukan seorang pemimpin di dalam sebuah crowd, sekelompok orang ataupun komunitas. Karena menurut Managing Director NBOGroup Susanna S Hartawan, semua orang sebenarnya punya kemampuan untuk menjadi seorang pemimpin. “Cuma, kemampuan orang itu berbeda-beda,” ungkap Susanna yang sehariharinya bergelut dengan konsep leadership ini. Selain itu setiap orang juga memiliki kesempatan yang besar untuk menjadi seorang pemimpin. “Semuanya tergantung dari calon leader tersebut dalam mengembangkan dirinya menjadi yang terbaik,” tambah Susanna.Dan untuk mendapatkan nilai-nilai kepemimpinan dalam diri seseorang itu diperlukan perpaduan antara bakat dan kompetensi yang bisa dikembangkan secara seimbang. Sehubungan dengan hal itu, ada lima tipe kepemimpinan yang selama ini dipahami dengan baik oleh Susanna. Kelima tipe kepemimpinan itu, strategic leadership,box leadership, expertise leadership, human asset leadership, change agent leadership. Pemimpin menurut Susanna harus mampu memimpin dirinya sendiri dulu, dan bila dia sudah bisa memimpin dirinya sendiri baru dia bisa memimpin orang lain. “Jadi seorang pemimpin itu baru akan diakui sebagai seorang pemimpin kalau dia punya anak buah,kalau dia nggak punya anak buah dia bukan pemimpin ya kan,” ujarnya berpendapat, Namun untuk hal ini, pendapat agak berbeda disampaikan Managing Director Discover Synergy Aisha Dagmar. Menurut Aisha, leadership itu tidak harus membentuk sekelompok orang. Bila prinsip dari leadership adalah menjadi panutan, maka seseorang bisa jadi panutan di masyarakatnya. “Tidak harus punya anak buah. Jadi nggak harus jadi manajer atau punya titel, jabatan struktural seperti diperusahaan,” lanjutnya. Talent atau Competency Leadership bagi Managing Director Discovery Synergy Aisha Dagmar adalah sesuatu yang bisa dibentuk sesuai dengan kompetensinya. “Pada prinsipnya memang ada orang yang born to lead. Tapi bukan berarti mereka yang tidak born to lead, kepemimpinannya tidak bisa diasah. Kepemimpinan itu bisa dikembangkan melalui program-program pelatihan,” ungkapnya lagi. Menurut wanita kelahiran Dusseldorf, Jerman itu, ada beberapa karekteristik dasar yang harus dimiliki oleh seorang leader. Karakter dasar ini yang nantinya bisa diasah, dikembangkan, ditingkatkan melalui pelatihan-pelatihan maupun program pengasahan diri sendiri. Beberapa karakter dasar yang dimaksud itu di antaranya sikap tegas. “Kalau kita bilang A, kita lakukan A. Ini adalah cermin dari seorang yang memiliki karakter kepemimpinan karena dia adalah panutan dari bawahan atau anggota timnya,”ucap ibu dua anak ini. Contoh karakter lainnya, mampu mempercayai orang lain. Bila seorang leader tidak mampu mempercayai anak buahnya, maka akan sulit buat dia untuk mendelegasikan tugasnya. “Jadi jangan harap bila anda tidak bisa mempercayai bawahan anda, mereka bisa percaya pada anda sebagai seorang pimpinan,” lanjutnya. Lebih jauh lagi menurut wanita yang suka jalan-jalan ini, leader sama seperti wanita, lebih instingtif. Kenapa seperti itu karena di kehidupan nyata kadang ada orang yang pintar memanipulasi keadaan. Orang itu mampu menunjukkan sifat-sifat yang positif,

bahkan hebat dari dirinya tapi nyatanya dia itu tidak seperti itu. “Nah, seorang pemimpin harus mampu melihat ini. Ini semata-mata bukan suaitu kompetensi atau skill tapi dari insting dia juga,” ucapnya. Sementara itu pengagas Talent BHRM Pande Nababan Agus Jaya mengaku sempat berpikir kalau kepemimpinan itu bisa dibentuk, bisa dilatih. “Sama dengan pengusaha, itu bisa dilatih dan dibentuk,” ujarnya. Pemikirannya itu didasari oleh berkembangnya konsep Competency Based HRM, yang selalu menetapkan role model serta kompetensi yang dijadikan acuan. Tapi sekarang setelah ia mengembangkan konsep Talent Based HRM, kepemimpinan tidak akan efektif dikembangkan di dalam diri seseorang yang tidak memiliki karakter itu sebagai bawaan dari lahir. Sedangkan ketika diminta memilih apakah leadership itu itʼs a given atau sesuatu yang bisa dikembangkan. Susanna menjawab yang kedua. “Saya lebih mengatakan bahwa kepemimpinan itu bisa dikembangkan,” ujarnya. Tapi bila anda ingin jadi pemimpin namun insting itu belum muncul, tak perlu takut. Insting ini menurut Aisha juga bisa dikembangkan. “Dari jam terbangnya memimpin. Semakin lama dia memimpin, semakin terasah instingnya,” tuturnya. Hanya saja, semakin bertambah umur seseorang, semakin kuat karakter yang dimilikinya. “Tapi kalau sudah usia 40 keatas dia baru mengembangkan kepemimpinan, memang sudah agak sulit ya,” tambahnya. Sulit untuk menentukan kapan secara emosi seseorang sudah bisa dibilang matang. Karena Emotional Quotient itu datangnya lain-lain pada setiap orang. Dari kematangan EQ itu ada orang yang sudah 40 nggak matang-matang. Ada anak SMP yang sudah pintar sekali memimpin teman-temannya. Tapi biasanya tingkat kematangan itu tergantung pada usia, pengalaman dan juga kesempatan. “Untuk yang satu ini, tidak semua orang punya kesempatan sama. Jadi kesempatan itu harus kita ciptakan sehingga bisa menjadi hitungan,” lanjutnya. Dulu, sekitar 15 tahun yang lalu, untuk melihat seseorang matang atau tidaknya dalam hal kepemimpinan seringkali ditinjau dari faktor usia. Kata Aisha, seseorang harus berumur di atas 40 tahun dulu, baru bisa menduduki posisi puncak. “Sekarang tidak lagi, generasi sekarang lebih kritis, lebih proaktif, ada kecenderungan lebih tegas juga, mereka jadi lebih ketat proses pembelajaran, dengan demikian pemolesan keterampilan kepemimpinannya menjadi lebih cepat, sehingga mereka bisa matang dalam usia sebelum 40 tahun,”ucapnya. Sedangkan Pande Nababan berpendapat, paling lambat umur 40 seseorang sudah harus menjadi world class leader. “Kenapa? Karena diumur 40 seseorang mencapai level kompetensi yang tinggi, dia pintar dan secara kejiwaan dia sudah matang,” kata Pande. Tapi untuk yang ini giliran Susanna yang kurang sependapat. “Kalau menurut saya tidak ada batasan usia, tetapi yang ada itu adalah bagaimana dia bisa melihat suatu kesempatan dan dia bisa menjalankan kesempatan itu dengan baik,” ujarnya. Dari semua itu, yang tidak kalah pentingnya menurut pendiri Bank Niaga Robby Djohan adalah bagaimana persiapan kita dalam mempersiapkan generasi penerus. “Saatnya sekarang ini generasi penerus untuk diberi kesempatan untuk memimpin “ ujar Robby. Hanya saja menemukan seorang pemimpin yang mempunyai jiwa leadership yang baik ternyata menurut Robby Johan amat sulit. Seorang leader atau pemimpin tidak dilahirkan begitu saja namun harus dibangun, harus mempunyai standarisasi. “Salah satunya mempunyai karakter, karakter yang dimaksud adalah harus memiliki kepintaran yang didapat dari pendidikan, serta berpengalaman,” ucapnya lagi.

Karakter ini sangat penting karena dengan kepintaran dan mempunyai pengalaman yang juga ditunjang dengan keahlian, bukan hal mustahil seorang leader tersebut akan bisa menentukan atau memutuskan sebuah masalah dari perusahaannya apabila seorang leader tersebut mendapatkan masalah atau krisis diperusahaannya dengan cepat dan akurat. Namun, jangan terjebak dengan memenuhi kriteria karakter-karakter semata, walaupun seorang leader sudah memenuhi itu semua, akan tetapi penempatannya tidak sesuai maka akan percuma saja. Dan kini bintang-bintang muda mulai bermunculan. Mari kita simak sekelumit pandangan dan gaya kepemimpinan mereka. Sumber: Majalah Human Capital No 30 | September 2006 Budaya Antri No. 30 - September 2006 Bambang melongok ke kanan dan kiri. Tangannya naik-turun sebagai isyarat menghentikan kendaraan yang lewat didepannya. Sudah sepuluh taxi yang melewatinya tanpa sedikitpun mengurangi kecepatan. Laki-laki asal Semarang yang lama tinggal di Jakarta itu, butuh taxi untuk pulang ke hotel. Dari jauh dilihatnya suatu barisan manusia seperti ular-naga di depan sebuah supermarket. Anehnya, sopir taxi selalu mengerem mobilnya di depan barisan itu, buka pintu belakang, dan menyilakan masuk orang yang berdiri paling depan, dan tancap gas kembali. Begitu seterusnya,dan Bambang tetap tidak mendapatkan taxi, kendati lambaian tangannya malahan sudah diikuti teriakan, “Stop taxi, sir”. Kejadiannya memang bukan di jalan Manggarai atau Matraman, pun bukan di jalan elit Thamrin atau Sudirman. Tapi di “Orchard-Road” Singapura. Manusia bak ular naga itu lagi antri untuk mendapatkan taxi. Dan itulah keharusan yang dilakukan di sana. Seluruh kehidupan di negeri Singa memang sudah ditandai dengan gejala antrian. Banyak momen dalam hidup bermasyarakat yang memang membutuhkan antrian. Membeli karcis KA, ruang tunggu dokter, Kentucky Fried Chicken, perempatan jalan raya, dan masih banyak lagi. Tata cara berantri tidak pernah diajarkan oleh siapapun, tetapi sistem-antrian bisa dimengerti secara universal oleh manusia normal. Bila jumlah sumber pelayanan lebih sedikit daripada pemakai kebutuhan, maka antrian tak pelak lagi mutlak dibutuhkan. Dan situasi itu besar kemungkinan untuk muncul di negara berkembang – termasuk Indonesia – di mana sumber pelayanan relatif sangat terbatas dibanding peminatnya. Kebiasaan antri memang belum membudaya di masyarakat Indonesia. Dan Bambang kena getahnya di Singapura. Pergilah ke stasiun Gambir, lebih-lebih menjelang lebaran. Antrian untuk membeli karcis memang mula-mula ada, tetapi tidak sedikit manusiamanusia yang merasa dirinya harus diprioritaskan, langsung menyerobot ke depan atau lewat pintu belakang loket. Dan antrian bubar tak karuan. Dalam teori antrian, penyerobot-penyerobot tersebut disebut Pengganggu-Sistem (System disturbance) dan harus dienyahkan jika sistem ingin tetap dipertahankan. Baru-baru ini kemacetan lalulintas di Jakarta menjadi topik yang aktual, tetapi “system-disturbance” ini belum disinyalir sebagai biang malapetaka kemacetan jalanan di Jakarta, yang sekarang sudah pula diikuti oleh kota-kota besar lainnya di Indonesia. Itulah yang pertama-tama justru harus dibasmi dan bukan hanya diseminarkan. Pernahkah anda melihat kemacetan lalulintas di Puncak? Mobil berderet sepanjang berkilo-kilo meter. Dalam model antrian seperti itu, disiplin diri mutlak diperlukan. Tapi apa yang sering terlihat? Banyak sopir yang tidak sabar. Langsung menyalip dari kanan atau kiri, bukan memperlancar tetapi malahan membikin runyam. Dan herannya itu juga dilakukan mobil-mobil mewah yang tentunya milik orang berduit, yang biasanya berpendidikan.

Apakah sebab orang kita dikenal tidak dapat berdisiplin untuk antri? Pertama tentu karena kesadaran bermasyarakatnya kurang. Kedua, karena rasa ego yang berlebihan dan ingin cepat dan enak sendiri. Ketiga, karena bangsa Indonesia terkenal luwes dan sulit bersifat “zakelijk”. Padahal syarat mutlak antrian dapat tertib adalah rasa lugas itu. Yang dulu dilayani duluan, yang kemudian menyusul. Istilah kerennya “First In First Out” (FIFO). Biar atasan harus dilayani belakangan bila sang bawahan datang lebih awal. Antrian yang lancar memang tak kenal tua-muda, pria-wanita atau kaya-miskin. Anti diskriminasi. Yang terakhir, lebih aman kalau kita salahkan penjajah Belanda yang tidak mendidik untuk membiasakan bangsa Indonesia berantri. Jalan keluar satu-satunya adalah pendidikan bangsa. Masyarakat harus dipameri bahwa dengan tertib berantri, segala urusan akan lebih cepat beres. Kebiasaan untuk berdisiplin antri harus dicanangkan dan sarana untuk antri harus disediakan di setiap tempat umum. Lengkap dengan segala sangsinya. Di sekolah-sekolah – sejak Taman Kanak-kanak hingga Perguruan Tinggi – perlu ditanamkan bahwa antri adalah suatu kebiasaan yang harus keluar secara spontan. Cara berebut dan main sodok dianggap tabu. Dan yang penting rasa paling-kuasa, paling-penting, paling-kuat atau paling-layak diprioritaskan mesti sedikit demi sedikit dikikis habis. Kalau perlu dengan menempel stiker-stiker “I Love Antri” seperti model anak gaul mengagungkan grup band favoritnya. Antri bukan untuk mempersulit atau memperlama pelayanan tetapi justru memperlancar. Kalau sekarang sudah banyak kelompok anak-muda yang mengkampanyekan konservasilingkungan, bahaya narkoba atau kepadatan penduduk, sudah saatnya dibentuk AMPA (Angkatan Muda Penganjur Antrian). Hayo, siapa mulai???? Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006 Dari Mulai ARTI, 3-2-1 Hingga 1-3-5 No. 29 - Agustus 2006 Sama seperti perusahaan lainnya PT Telkom juga sudah tidak lagi asing dengan istilah Budaya Kerja atau Corporate Culture atau Budaya Korporat. Selain sudah hampir empat tahun lalu nilai-nilai strategis itu diterapkan, tak ada sedikitpun pernyataan ragu yang keluar dari ucapan Senior General Manager Human Resource Center PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, Faisal Syam ketika ditanya seputar Budaya Kerja. Buat mantan Asisten Direksi Pengembangan Eksekutif – Direktorat SDM di perusahaan yang sama itu, Budaya kerja merupakan human habit behavior pegawai dalam bekerja. “Sekarang banyak perusahaan-perusahaan yang mencanangkan budaya kerja top down. Tapi pegawainya belum mendemonstrasikan behaviour yang diinginkan oleh pimpinannya,” terangnya lagi. Sejak Budaya Kerja pertama kali diperkenalkan pada tahun 2002 lalu, PT Telkom telah mengalami perubahan nilai-nilai strategis. “Semuanya tergantung kondisi perusahaan saat itu,” jelas Faisal. Faisal mencontohkan, ketika Pak Cacuk (Sudaryanto) menjadi Direktur Utama Telkom, pola Budaya Kerja yang diterapkan adalah 3-2-1 padahal sebelum Pak Cacuk, Telkom telah menerapkan Budaya ARTI sebagai Budaya Kerja yang diterapkan. Pola itu diterapkan ketika PN Telkom saat itu berubah dari Perusahaan Negara menjadi Perum. Kemudian perubahan terjadi lagi menyusul berubahnya status Perum menjadi Perusahaan Terbatas (PT). Lalu nilai-nilai strategis Budaya Kerja yang diterapkan itu berubah lagi mengiringi berubahnya status perusahaan Telkom dari hanya sekedar PT menjadi Tbk. “Hingga kini PT Telkom Tbk menggunakan 1-3-5 sebagai Budaya Kerja yang harus disepakati semua karyawannya,” terang Sarjana Matematika dari Fakultas Matematika & Ilmu Pengetahuan Alam Universitas Sumatera Utara, Medan itu.

Pola 1-3-5 itu sendiri berarti; 1 (satu) asumsi dasar, 3 (tiga) nilai inti yang mencakup Customer Value, Excellent Service, Competent People. Sedangkan 5 (lima) merupakan langkah perilaku untuk memenangkan persaingan, yang terdiri atas Stretch The Goals, Simplify, Involve Everyone, Quality is My Job, Reward the Winners. The Telkom Way 135 merupakan hasil penggalian dari perjalanan PT Telkom Tbk dalam mengarungi lingkungan yang terus berubah, dikristalisasi serta dirumuskan oleh berbagai inspirasi dari perusahaan lain dan berbagai tantangan dari luar. PT Telkom berharap dengan tersosialisasinya The Telkom Way 135, maka akan tercipta pengendalian kultural yang efektif terhadap cara rasa, cara memandang, cara berpikir, dan cara berperilaku. Perubahan-perubahan itu menurut Faisal memang memberikan hasil yang signifikan “Dampaknya terhadap produktivitas dan kinerja, ya bagus,” sambung pria yang meraih gelar Magister Manajemen nya di Sekolah Tinggi Manajemen Bandung. “Banyak impactnya terhadap perusahaan. Tentunya kinerja kita seperti diketahui trendnya tetap terus meningkat. Kemudian produktivitas pegawai juga meningkat dan semangat kerja mereka meningkat dengan adanya budaya itu,” ujarnya. Meski begitu tidak mudah menerapkan nilai-nilai strategis itu kepada sekitar 28.000 karyawan yang ada. Selain butuh waktu. menerapkan budaya kerja itu menurut Faisal tidak bisa langsung. “Kalau tidak begitu, yang muncul biasanya penolakan,” lanjutnya. Untuk mengatasi penolakan tersebut, Faisal mengaku punya tahapan sosialisasi sendiri. “Kita punya tahapan, mulai dari awareness, understand, hingga tahapan sosialisasi. Nggak bisa langsung dikenalkan. Pasti banyak yang resisten. Kalau sudah resisten memang sudah susah. Jadi kita rangkul melalui tahapan-tahapan itu,”ucapnya. Malahan menurut Fahmi, di tempatnya bekerja sekarang digelar pertandingkan itu antar divisi untuk mengetahui divisi mana yang sudah mendemonstrasikan Budaya Kerja tersebut. Walaupun kedengarannya aneh, namun dengan pertandingan itu, dapat diketahui siapa yang lebih dulu menerapkan nilai-nilai strategis tersebut. Reward pun diberikan kepada mereka-mereka yang masuk kategori The best people. “Malah dulu ada penghargaan divisi mana yang sudah lebih maju menerapkan budaya itu dibanding divisi lain,”ujarnya. Bentuk rewardnya saat itu berupa penghargaan yang diberikan dalam sebuah acara yang biasanya dilakukan di training center. “Semua kepala divisi diundang, pegawai juga. Di situlah ditentukan juara satu dan juara dua. Punishment nggak ada. Karena kita nggak mengenal punishment. Kalau ada yang kurang maju kita dorong supaya lebih maju,”ungkap Faisal panjang lebar. Saat ini, program 1-3-5 PT Telkom sudah dianggap berjalan di relnya. Kemajuan banyak ditemukan di sana-sini. Poduktivitas pegawai terus meningkat, berbuntut pada meningkatnya performance perusahaan. “Dan kita juga ikut untuk memberikan penilaian performans perusahaan,” tuturnya lagi. Termasuk juga penilaian seputar leadership, Memang, setiap aktivitas yang dilakukan di PT Telkom harus dievaluasi apakah efektif apa tidak. “Misalnya kita punya system. System ini dilaksanakan nggak? Kalau sudah dilaksanakan efektif nggak?. Kalau sudah efektif, ada nggak improvement?,” ujarnya sambil bertanya. Semua itu dilakukan menurut Fahmi, demi untuk menggapai predikat sebagai center of excellent. Sumber: Majalah Human Capital No. 29 | Agustus 2006 People Adalah Asset Terbaik Kami No. 29 - Agustus 2006

Belakangan ini bisnis jasa leasing kendaraan makin marak di nusantara. Fenomena ini tak lepas dari kesadaran bisnis bahwa outsourcing merupakan strategi terbaik untuk efisiensi dan efektifitas. Dengan menyerahkan manajemen kendaraan pada pihak kedua, perusahaan akan dapat mengkonsentrasikan sumber dayanya pada bisnis inti. TRAC – Astra Rent A Car yang memasuki 20 tahun perjalanan dalam bisnis jasa leasing kendaraan, saat ini memiliki lebih dari 12.000 kendaraan operasional termasuk 1.000 unit sepeda motor (di bawah brand TREMO),dipercaya sebagai pemimpin pasar bisnis jasa leasing kendaraan di Indonesia. ”Pelanggan kami sebagian besar dari kalangan korporat” jelas Pongki Pamungkas, Presdir PT Serasi Autoraya yang memiliki brand TRAC. Selain itu, TRAC juga mengelola sekitar 4.000 pengemudi profesional yang mendapat pelatihan ekstensif di Pusat Pelatihan Pengemudi. Menjadi pemimpin pasar di bisnis ini tentunya tak mudah, apalagi dengan mengelola ribuan kendaraan dan pengemudi. Kuncinya, tak lain adalah sumber daya manusia yang berkualitas. ”People adalah asset terbaik kami” ujar Pongki ketika ditanya tentang kunci keberhasilan perusahaan yang dipimpinnya. Pongki percaya bahwa mengedepankan kualitas layanan terbaik yang diusung karyawan pilihan adalah strategi terbaik dalam memenangkan persaingan. “Siapapun karyawan di TRAC ini punya pelanggan. Pelanggan saya selain customer saya diluar, customer saya yang lain salah satunya adalah karyawan saya. Customer manapun harus saya perlakukan sebagai raja. Saya harus bisa melayani mereka dengan baik,” kata Pongki yakin. Budaya korporat menjadi salah satu strategi TRAC untuk membentuk karyawan memiliki jiwa pelayanan. Pembentukan budaya korporat dimulai sejak rekrutmen hinga ke pelatihan dan pembinaan. Proses seleksi dan rekrutmen dilakukan secara ketat, ”Itu pintu kami untuk mendapatkan sumber daya manusia yang terbaik dan sesuai dengan budaya korporat TRAC. Sehingga kami tidak pernahmenganggap itu sepele,” ungkap Pongki. Yang pertama dilakukan adalah melihat kesesuaian budaya korporat dan kompetensi calon karyawan. Serasi Standard Service yang merupakan standar layanan sejak awal sudah diinternalisasi pada setiap karyawan TRAC melalui pelatihan berkesinambungan. Jiwa layanan dalam perusahaan diintisarikan dalam SMILE yaitu Solution, Maestro, Integrity, Liveliness dan Empathy. Untuk mengukur keberhasilan strategi pengembangan people-nya, salah satu cara yang dilakukan TRAC adalah melalui Customer Satisfaction Survey, Employee Opinion Survey dan Branch Opinion Survey dilakukan setiap 2 tahun sekali dan menunjukkan tingkat kepuasan karyawan atas layanan next process, hasilnya senantiasa menjadi bahan berharga untuk perbaikan. Pengembangan ke Depan Untuk terus meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, TRAC terus berupaya mengadopsi konsep competency based HR dimana setiap jabatan telah dibuat peta kompetensinya termasuk juga jenjang karir dan pengembangan ke depan. Selain people, apa yang menjadi andalan TRAC untuk mempertahankan posisinya sebagai pionir dan pemimpin industri ini? Saat ini TRAC terus melakukan inovasi-inovasi untuk mempertahankan posisinya di pasar. Dukungan Teknologi Informasi diakui Pongki sebagai salah satu keunggulan TRAC dalam manajemen kendaraan dalam jumlah ribuan. Lewat sistem integrasi dan real time SAP 47 yang digunakan TRAC, manajemen stock, perawatan, administrasi bahkan penanganan masalah pelanggan menjadi lebih mudah dan cepat.

Disamping itu layanan 24 jam Customer Assistance Center TRAC membantu pelanggan yang mengalami masalah kapan pun. Sejak tahun 2004 TRAC telah mendapat sertifikasi ISO 9001:2000 dari TUV Rheinland. Sertifikasi ini menjamin TRAC memberikan layanan kepada pelanggan sesuai standar internasional. ”Kami ingin menjadi perusahaan berkelas dunia di bidang jasa transportasi”, ujar Pongki tentang harapan masa depan perusahaan. Dengan people sebagai asset terbaiknya, Pongki yakin bahwa harapan itu akan terwujud. Sumber: Majalah Human Capital No. 29 | Agustus 2006 How Close Your Strategy to Your People? No. 29 - Agustus 2006 Suatu kali saya menyaksikan sebuah film dokumenter mengenai salah satu bagian dari pcrang Vietnam yang legendaris. Konon kabarnya film ini menjadi salah satu film yang wajih ditonton oleh para kadet di West Point Academy. Di dalam film tersebut ditayangkan mengenai bagaimana Angkatan Bersenjata Amerika Serikat dalam meng-counter strategi dan taktik perang gerilya di suatu teritori yang diperebutkan. Setelah dilakukan pengintaian dilapangan dan satelit serta foto udara serta data intelejen lainnya yang dilakukan berbulan-bulan, para strategists dan perwira tinggi sepakat dengan rancangan strategi perang yang menitikberatkan pada manuver dan mobilitas tinggi dengan formasi penguasaan teritori yang dinamis bukan pengusaan teritori yang statis seperti layaknya yang dikenal pada perang konvensional.� Konsekuensinya pertempuran harus dimenangkan dengan cara memukul mundur setiap kekuatan musuh yang muncul disetiap wilayah dengan sesegera mungkin dengan korban dipihak sendiri seminimal mungkin. Karena pertempuran seperti ini disadari akan seperti lomba lari marathon yang perlu mengatur ketersediaan sumber daya dalam rentang waktu panjang, bukan lari sprint yang selesai dalam beberapa detik. Penguasaan penuh atas suatu teritori hanya dibatasi pada beberapa wilayah-wilayah pilihan yang strategis guna dijadikan basis pijakan. Singkat cerita, semua persiapan telah dirancang dan direncanakan serta diperhitungkan. Dari mulai jumlah dan jenis pasukan yang akan diterjunkan, unsur pendukung serangan udara, sampai alur dukungan logistiknya. Sukseskah strategi dan rencana yang telah mereka rancang dengan seksama tersebut? Yang digambarkan dalam film tersebut kondisi di lapangan adalah jumlah pertempuran yang dimenangkan di berbagai front semakin menurun, jumlah tentara KIA (killed in action) yang terus meningkat sangat tinggi serta tingkat moral pasukan rendah, terjadi desersi, bahkan terjadi juga pembangkangan atas perintah atau menolak bertempur. Para perwira tinggi clan pcrancang strategi sibuk mengevaluasi dan mengkaji ulang kondisi medan perang berusaha menemukan apa yang salah dengan strategi yang diterapkan. Kesimpulannya: tidak ada yang salah dengan strategi dan skenario perang yang telah mereka tetapkan. Tudingan diarahkan pada rendahnya combat effectiveness dari pasukan serta lambannya dukungan dari udara, arteleri, dan logistik dalam mengimplementasikan setiap pergerakan pasukan dan pertempuran di lapangan. Lantas apa gerangan yang salah? Selang beberapa waktu setelah penarikan mundur tentara Amerika Serikat di Vietnam, sebuah komisi dari Pentagon ditugaskan untuk mengevaluasi lebih lanjut. Kesimpulannya secara mengejutkan adalah sama: tidak ada yang salah dengan strategi yang telah mereka tetapkan! Namun kali ini ada catatan yang diberikan oleh komisi tersebut, bahwa strategi yang telah ditetapkan tidak dipahami secara utuh oleh pasukan dari tingkat perwira menengah ke bawah yang terlibat dalam pertempuran tersebut. Salah satu ilustrasi yang digambarkan dari wawancara dengan veteran perang tersebut adalah para letnan di lapangan tidak dapat menjelaskan kepada

pasukannya ketika mereka memerintahkan pasukannya dipagi hari untuk bertempur setengah mati dalam berupaya menguasai suatu bukit hanya untuk kemudian ditinggalkan pada keesokan harinya untuk bertempur di medan yang lain dan kembali lagi untuk merebut bukit yang beberapa hari sebelumnya sudah pernah ditinggalkan. Singkat kata, strategi yang dipahami oleh para perwira tinggi dan perancang strategi tidak pernah mendarat hingga lapisan terbawah dalam rantai komando. Sebagai akibatnya kebingungan dan frustrasi merebak di benak para serdadu yang berperang meregang nyawa di lapangan. Kita bisa bayangkan, bahwa dalam organisasi militer saja bisa terjadi seperti itu, bagaimana bila hal yang serupa terjadi dalam setting organisasi sipil, misalnya dalam suatu perusahaan. Sebagai catatan untuk anda, organisasi militer adalah structured & systematic organization paling tua di dunia. Sekarang mari kita bayangkan, bahwa dalam militer mereka berperang, maka dalam bisnis suatu perusahaan di jaman sekarang ini mau tidak mau pasti harus berperang juga di medan pertempuran yang semakin global. Konsekuensinya, strategi dan taktik bisnis harus dapat dikelola secara responsif terhadap perkembangan eksternal perusahaan mulai dari perubahan regulasi, pesaing baru, perkembangan teknologi yang sangat cepat, sampai dengam memperebutkan sumbersumber daya penting yang berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Namun memiliki arahan dan perencanaan strategi bisnis yang responsif saja tidak cukup, lebih penting lagi adalah bagaimana membuat perencanaan strategi tersebut melibatkan semua bagian yang ada di organisasi perusahaan anda sehingga dicapai suatu pemahaman kepemilikian (ownership) dan komitmen yang kuat serta merata sesuai dengan peran dan fungsinya masing-masing di setiap lapisan. Mari kita coba telaah suatu entitas bisnis dalam menurunkan arahan strategisnya kesetiap jenjang manajemen di dalam perusahaan maka akan dapat ditemui suatu pola yang seharusnya terjadi sesuai dengan peran setiap jenjangnya. Adalah peran para direktur yang merupakan anggota dewan direksi (board of directors) di jajaran top management suatu perusahaan untuk memberikan arahan strategis bagi seluruh perusahaan. Istilahnya adalah – yang mencerminkan makna perannya sebagai para direct-or- ”Direct and Control”. Mereka adalah yang bertanggung jawab dalam memberikan arahan yang memberikan koridor kebijakan atas kemana arah dan strategi yang akan ditempuh dengan berbagai pertimbangan dan resiko usaha yang ada dan melakukan pengawasan dan pengendalian untuk memastikan bahwa strategi yang telah dicanangkan tersebut membuahkan hasil seperti yang direncanakan. Apakah cukup sampai dengan arahan saja? Untuk lapisan top management cukup, karena yang seharusnya menjabarkan arahan strategis tadi kedalam suatu perencanaan yang lebih rinci adalah peran dari lapis berikutnya, yaitu lapisan middle management. Mereka inilah yang berperan dan bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan strategis dan memonitor pencapaian hasil dari rencana yang diimplementasikan. Di sinilah peran ”Plan and Control” dijalankan termasuk di dalamnya pemilihan taktik dan penentuan alokasi sumber daya serta faktor pendukung lainnya. Lantas dimana implementasinya? Jawabannya ada di jenjang berikutnya yang akan mencerna arah dan rencana strategis yang telah diterapkan untuk direalisasikan dalam suatu rencana kerja dan mengeksekusinya. Para manajer yang biasanya berada di jenjang ini perlu untuk memahami apa yang menjadi arahan strategis serta bagaimana perencanaan strategis yang yang digariskan untuk kemudia mensinkronisasikannya dengan action yang akan dilakukannya bersama dengan pasukan yang ada di wilayah kerja mereka. Di sinilah peran ”Execute and Control” harus terjadi dengan akurat dan koheren (baca: nyambung).

Jadi dalam hal perencanaan strategis suatu perusahaan, adanya jenjang dalam manajemen perusahaan bukanlah tanpa makna, namun perlu untuk difungsikan sesuai dengan peran dan tanggung jawabnya. Tentu saja alur top-down dan bottom-up atau middle-up yang jelas, seimbang dan tak tersumbat menjadi suatu pra-syarat yang menentukan. Kerancuan dalam menjalankan peran tadi di dalam suatu perusahaan sering kali mengakibatkan intervensi yang berlebih dari lapisan atas dan tidak memberdayakan lapisan di bawahnya atau bahkan mematikan aspirasi serta kreativitas. Sebaliknya bisa jadi arahan strategis beserta dengan perencanaannya menjadi sesuatu hal yang eksklusif bagi top management saja atau paling jauh sampai dengan jajaran middle management saja dan tidak dimengerti oleh lapis-lapis manajemen di bawahnya. Dengan berkaca pada kegagalan Angkatan Bersenjata Amerika Serikat di Vietnam tadi, patut kiranya kita untuk dapat belajar dari sejarah dan tidak membiarkan hal yang sama terjadi di perusahaan anda. Sumber: Majalah Human Capital No. 29 | Agustus 2006 Budaya Kerja, Antara Harapan dan Kenyataan No. 29 - Agustus 2006 Pertengahan Juli lalu di Jakarta, Indonesia: Corruption Watch (ICW) melansir kecenderungan peningkatan kasus korupsi yang dilakukan Badan Usaha Milik Negara (BUMN)/Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) pada semester pertama tahun ini. Pemerintah daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah masih mendominasi lembaga paling banyak melakukan tindak pidana korupsi. Ketua Divisi Informasi Indonesia Corruption Watch, Adnan Topan Husodo kepada wartawan, mengatakan 28 dari 140 kasus korupsi yang ditangani aparat penegak hukum semester lalu melibatkan Badan Usaha Milik: Negara/Badan Usaha Milik Daerah. Kasus korupsi yang terjadi sebelum 2006, BUMN/BUMD menyumbang 13,4 persen. Sedangkan dari total korupsi yang muncul semester lalu mencapai 46,4 persen. Total kerugian negara semester lalu menurut Adnan mencapai Rp. 10,97 triliun. Sementara itu, selang satu hari sebelumnya, ketika hadir sebagai pembicara kunci di Seminar tentang Corporate Culture yang digelar oleh civitas akademika Universitas Bina Nusantara, di Jakarta pertengahan Juli lalu, Menteri Negara BUMN Sugiharto menyatakan keseriusannya dalam menegakkan Good Corporate Governance di jajaran yang dipimpinnya. “Saya sudah tunjuk deputi staf ahli (Pandu Joyowinoto) yang bertanggung jawab khusus atas pelaksanaan Good Corporate Governance di seluruh BUMN,” kata Pak Menteri ketika ditanya Human Capital. Menurut Sugiharto, dirinya amat serius dalam hal itu mengingat resultansi dari penerapan Good Corporate Governance yang baik dan benar adalah kenaikkan kinerja. Namun laporan ICW, seolah-olah memberikan sinyal kepada Pak Menteri kalau perjalanannya menciptakan BUMN yang bersih dan berbudaya kerja yang baik dan benar makin panjang dan berliku. Pertanyaannya sekarang efektifkan penanaman nilai-nilai Budaya Kerja dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas perusahaan? Masih populerkan konsep Budaya Kerja untuk diterapkan di sebuah perusahaan? Guntur Prakoso (35) tersenyum simpul ketika dirinya ditanya tentang Budaya Kerja. Senyumnya tidak menunjukkan dia tahu persis apa yang dimaksud dengan Budaya Kerja, tapi lebih karena manajer SDM di sebuah perusahaan keramik itu ragu-ragu apakah tempatnya bekerja memiliki apa yang disebut dengan Budaya Kerja atau tidak. “Ada atau tidaknya saya ragu, tapi kalau aturan jam kerja, cuti, punishment & Reward, jenjang karir pasti ada dong,”ujar Guntur yakin.

Itu baru Guntur, coba simak ucapan Yuni (26) pegawai sebuah toko buku terkemuka di Jakarta. “Jujur saya baru dengar dengan yang namanya Budaya Kerja, yang saya tahu masuk jam delapan pagi pulang jam lima sore, setiap akhir bulan terus gajian. Itu saja, 1ho memang Budaya Kerja itu kayak apa? Jawaban-jawaban seperti itu kerap muncul ketika Human Capital bertanya tentang Budaya Kerja kepada beberapa narasumber yang ditemui. Lalu sebetulnya apa itu Budaya Kerja? Salah seorang pakar Budaya Kerja Anugrah Pekerti menyebut Budaya Kerja sebagai perangkat keyakinan dasar dan nilai yang terlembagakan dalam suatu organisasi. Sedangkan HR Manager PT YKK Zipper Indonesia Vibrayani Arkhama menganggap Budaya Kerja sebagai pola perilaku yang diadopsi oleh suatu lingkungan kerja yang disepakati. “Ya ada semacam kesepakatan tidak tertulis diantara orang-orang yang ada di lingkungan kerja itu bahwa pola perilaku inilah yang boleh kita tunjukkan dalam lingkungan kerja kita,” begitu kata Vibrayani. Sementara itu Vice Executive Director PT Lion Super Indo Melanie Dharmosetio menyatakan Budaya Kerja tidak hanya suasana. Tapi ada satu nilai-nilai yang dianut di kelompok kerja tersebut yang sama-sama diyakini sebagai yang terbaik di tempat kerja. “Jadi campur antara suasana kerja, suasana manusianya dan nilai-nilai yang dianut di kelompok kerja itu,” jelas Melanie. Pendapat agak berbeda diutarakan Peneliti SDM Eksekutif Biro Kebijakan Organisasi dan SDM Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia Widyo Gunadi. Menurut Widyo, orang sering salah mengartikan Budaya Kerja. Orang, sering menganggap Budaya Kerja itu sebagai corporate culture. “Padahal budaya kerja ya budaya pekerja. Sedangkan kalau budaya corporate adalah kumpulan perilaku yang sesuai dengan visi dan misi organisasi,” terang Widyo. Selain itu kata Widyo, orang sering menganggap budaya kerja sebagai sesuatu yang given. “Padahal menurut saya budaya kerja adalah sesuatu yang harus dibentuk sesuai dengan keinginan organisasi. Dan begitu kita buat budaya kerja, ada dua dimensi yang menyertainya yaitu cocok dan kuat. Ada yang cocok tapi tidak kuat dan ada yang kuat tapi tidakcocok,” sambung Widyo. Kesan yang muncul adalah Budaya Kerja merupakan sebuah abstraksi yang bisa diterjemahkan secara bebas oleh siapapun. Tidak mudah menemukan sebuah konsep Budaya Kerja yang langsung menghujam pada sebuah aktivitas riel. ”Budaya Kerja adalah sesuatu yang abstrak tidak dapat dilihat tapi bila dilaksanakan manfaatnya dapat dirasakan,” ungkap Manajer Budaya Kerja PT BNI Subroto Warsito memberikan pendapatnya. Pendapat ini meyakinkan kita tentang bagaimana abstraknya pakar Budaya Kerja di Indonesia menafsirkan konsep Budaya Kerja itu sendiri. Padahal di dalam acara Seminar tentang Corporate Culture yang digelar Universitas Bina Nusantara di Jakarta pertengahan Juli lalu, dalam salah satu makalahnya, Herry Tjahjono seorang Corporate Culture Therapist, menerangkan pola-pola budaya kerja yang diterapkan perusahaan-perusahaan besar di luar negeri. Konsep Budaya Kerja yang diterap telah diterjemahkan dalam sebuah aktivitas yang riel, jauh sekali dari kesan abstrak dalam memunculkan konsep Budaya Kerja tersebut. Southwest Airlines misalnya, perusahaan penerbangan asal Amerika Serikat itu menerjemahkan konsep Budaya Kerja dalam sesuatu aktivitas yang riel. Salah satunya dengan mengumumkan boarding secara meriah dan seluruh awak pesawat menyambut penumpang dengan bernyanyi. Selain itu mereka mewujudkan konsep Budaya Kerja mereka dengan hanya mengoperasikan satu model pesawat saja, Boeing 737 dari beberapa varian.

Contoh lain pemunculan konsep Budaya Kerja secara riel ditunjukkan oleh Food Lion, perusahaan asal Amerika yang berbisnis sama dengan Superindo. Suasana kerja di Food Lion, menurut Melanie Dharmosetio, begitu ekspresif. Budaya kerja mereka mengharuskan mereka untuk tampil ceria. Situasi itu menunjukkan kebanggaan mereka akan pekerjaannya, apapun pekerjaan mereka. ”Kalau disini tidak memperlihatkan apakah para karyawan itu bangga atau tidak dengan pekerjaan mereka,” ujar Melanie. Budaya Kerja seperti itu yang menurut Melanie bisa diterapkan di tempatnya bekerja. ”Saya ingin di Super Indo lebih rileks, lebih gembira. Tetapi tetap serius,” harapnya. Sementara itu untuk tahun ini, PT YKK Zipper Indonesia menerapkan komitmen ”Hilangkan Kesia-siaan” sebagai moto dari Budaya Kerja tahun ini. ”Artinya ini lebih ke arah bagaimana sebuah proses atau sebuah situasi-situasi yang mubazir itu dihilangkan, maksudnya penggunaan waktu yang efektif, seperti itu,” terang Vibrayani Arkhama. Efektivitas Budaya Kerja Apapun bentuk implementasinya, sebuah perusahaan terus berlomba-lomba menjalankan konsep Budaya Kerja menurut beberapa pakar tetap diyakini mampu memberikan kontribusi positif terhadap kinerja dan produktivitas perusahaan. Meneg BUMN Sugiharto, No. 29 - Agustus 2006 Bukan Sugiharto namanya, bila tidak mampu memaparkan segala sesuatu dalam kemasan yang cendekia. Pria yang dipercaya SBY sebagai Menteri Negara BUMN (Badan Usaha Milik Negara) itu menceritakan ringkas perjalanan hidupnya. Sebuah perjalanan yang membantunya membentuk Budaya Kerja yang selalu menempatkannya sebagai yang terbaik di bidangnya. Kisah hidup yang menarik perhatian ratusan pasang telinga itu dipaparkannya dengan lugas ketika Pak Menteri yang gemar berkemeja safari itu hadir sebagai pembicara kunci di seminar sehari tentang Corporate Culture yang diselenggarakan oleh Universitas Bina Nusantara di Hotel Shangri-La, Jakarta, 19 Juli 2006 silam. Sugiharto menuturkan kalau proses manajemen budaya yang dimilikinya saat ini merupakan suatu karakter dari sikap pribadinya dalam upaya mencapai puncak karir yang diinginkan. Perjalanan hidupnya pada masa lalu diawali melalui sebuah proses penempaan jiwa yang keras agar bisa eksis dalam kehidupan yang juga keras dan rumit. “Karir saat ini bukanlah sekedar kebetulan saja, melainkan sebuah proses perjalanan bagaimana saya bisa keluar dari suatu krisis. Saya pun berusaha untuk merubah mental underdog saya menjadi mental yang kuat,” kata Sugiharto memulai kuliah umumnya. Status pekerja diawali pada saat pria berkacamata itu masih duduk di bangku sekolah. Sugiharto yang saat itu masih murid SMA 13, Jakarta Utara itu bekerja sebagai kuli bongkar muat di pelabuhan Tanjung Priok, Jakarta Utara. “Saya harus bekerja malam hari, karena paginya ia harus belajar di sekolah,”ucapnya penuh semangat. Tidak muncul keharuan dari wajah Pak Menteri selain keinginannya untuk berbagi kepada audience yang yang hadir. Penghasilan yang didapat dari pekerjaannya sebagai pembongkar peti itu tidak digunakan untuk meringani biaya sekolah dirinya saja melainkan juga membantu biaya hidup adiknya. SMA pun ia tamatkan dengan predikat dua besar di sekolahnya Kemudian Sugiharto muda bekerja di salah satu kantor Akuntan, walaupun dirinya saat itu diterima sebagai pegawai negeri di Departemen Keuangan. Selain karena ia

menganggap, lebih baik bekerja dalam suasana yang dinamis dari pada jadi priyayi (Pegawai negeri) juga karena dengan memilih bekerja di kantor akuntan itu bisa kuliah. “Saya kuliah dibiayai kantor akuntan itu konsekuensinya saya harus menjalani ikatan dinas selama enam tahun,” terang Pak Menteri. Selama bekerja di kantor akuntan itu, pria kelahiran 29 April 1955 di Medan itu, mengawali karirnya selalu dari bawah. “Semua karir saya jalani mulai dari level yang paling bawah,” terang Pak Menteri lagi. Mulai dari staf biasa, junior asisten, senior asisten, asisten supervisor, supervisor, sisten manager, manager hingga posisi puncak. Setiap jenjang itu dilalui Sugiharto dengan predikat master (top skors). “Karena saya selalu serius dalam bekerja, dan pada saat itu budaya kerja yang positif saya tanamkan dalam diri saya,” ujarnya. Buat Sugiharto yang terpenting dalam proses pembentukan Budaya Kerja adalah bagaimana seseorang itu menjadi contoh bagi yang lainnya. “Dan hal itu saya tanamkan betul dalam diri saya,” ucapnya. Menjadi contoh bagi yang lain, juga dilakukan Sugiharto ketika berkiprah di Medco, perusahaan perminyakan swasta papan atas di negeri ini. “Lihat bagaimana saya memimpin Medco semua saya lakukan secara professional dan transparan hasilnya Medco selalu menjadi yang terbaik,”sambungnya berapi-api. Kini sebagai pemimpin tertinggi di Kementerian Negara BUMN, Sugiharto pun kembali mengambil peran penting sebagai contoh dari pola penerapan Budaya Kerja yang baik di jajarannya. Salah satu program yang sedang ia bangkitkan yaitu bagaimana cara menerapkan protocol capital market didalam pengelolaan BUMN, baik itu yang non listed, maupun yang listed tentunya. “Karena itu sudah diisyaratkan dalam Undang-Undang Pasar Modal. Tapi yang tidak pun saya harapkan agar BUMN itu memiliki hubungan check and balanced yang sempurna, seperti halnya perusahaan publik,” harap Sugiharto. BUMN yang baik menurutnya harus memiliki komite audit, komite investment dan komite yang lainnya. Saat ini komite-komite itu sedang disosialisasikan, diakses, direview dan kemudian ditingkatkan dari waktu ke waktu, bahkan disayembarakan. Tahun lalu ia sendiri sudah memberikan penghargaan yang tujuannya untuk berkompetisi bagaimana perusahaan BUMN dapat berlomba melakukan Good Corporate Governance (GCG). Karena menurut Pak Menteri penerapan GCG secara baik dapat menaikkan kinerja. Kedepannya Sugiharto yakin bahwa makin tinggi level of government practice-nya yang diikuti makin besar progresifitasnya maka makin tinggi pula keuntungan yang di dapat. “Saya berharap tidak ada lagi bentuk-bentuk penyimpangan dalam penerapan Budaya Kerja di BUMN manapun nantinya, ”tutupnya. Mencari Sistem Manajemen Kinerja Efektif No. 28 - Juli 2006 Sistem Manajemen Kinerja ( Performance Management System ) sangat menentukan kinerja organisasi. Repotnya, banyak organisasi yang kesulitan membangun dan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yang efektif. Apa saja kunci sukses dari sebuah sistem yang efektif ? Kata kinerja (performance) merupakan santapan rutin dari setiap organisasi. Cobalah dengarkan ucapan, pidato, atau pengarahan dari seorang CEO (Chief Executive Officer), pastilah kata-kata kinerja akan selalu terselip di dalamnya (kalau tidak menjadi fokus pembicaraan). Tak heran bila ada yang menyebutkan, kinerja merupakan kata sakti dalam menggelindingkan organisasi. Ungkapan di atas, apa pun yang melatarbelakanginya, adalah sangat benar dan sangat wajar. Sebuah organisasi akan eksis kalau ia berkinerja. Dan, organisasi akan sukses bila memiliki kinerja yang tinggi. Maka, sistem manajemen kinerja (performance management

system /PMS) menjadi bagian tidak terpisahkan dari sistem manajemen organisasi secara keseluruhan - bahkan menjadi inti dari system manajemen tersebut - PMS adalah alat bagi manajemen untuk menggelindingkan fungsi-fungsi manajemen, khususnya dalam aspek controlling, tegas PM Susbandono, General Manager HR PT Medco E&P Indonesia. Menurut FX Sri Martono, Chief Corporate HR & Management Development PT. Astra International Tbk., manajemen kinerja (performance management / PM) adalah proses perencanaan, evaluasi, coaching & counseling, dan penilaian kinerja karyawan untuk mewujudkan objektif organisasi sekaligus mengoptimalkan potensi diri karyawan. Irwan rei, pengamat HR, menambahkan PM tidak hanya terkait dengan manajemen kinerja individu karyawan, tetapi juga manajemen kinerja organisasi. Dengan demikian, PM merupakan sebuah siklus, yang pada dasarnya terdiri dari perencanaan kinerja (penetapan target dan penyusunan Key Performance Indicator/KPI), pemantauan / peninjauan kinerja (coaching, counseling, mentoring, feedback), penilaian kinerja (performance appraisal), dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman (reward & punishment). Siklus tersebut harus dijalankan sebagai sebuah kesadaran yang tidak terputus, dan berjalan secara berkelanjutan. Sebuah perencanaan kinerja untuk setiap individu, sejatinya, bukanlah sebuah proses yang berdiri sendiri. Pada perusahaan-perusahaan yang maju, rencana kinerja individu karyawan yang merupakan turunan (cascading) dari KPI level departemen, KPI level divisi, dan KPI level perusahaan (korporat). Kalau dirujuk ke atas, maka KPI karyawan sebetulnya berasal dari KPI perusahaan. Kita tahu, sebelum memasuki tahun baru, perusahaan secara korporat telah membuat target atau objektif bisnis pada tahun mendatang. Sebagai grup usaha yang besar, Astra bahkan telah memulai penyusunan perencanaan bisnis tersebut pada bulan September dengan nama Planning Circle. Program perencanaan ini biasanya dimulai dengan mengundang pakar ekonomi, politik, dan sosial-budaya untuk mendapatkan pandangan tentang prediksi lingkungan bisnis pada tahun mendatang. Masukan eksternal itu menjadi pertimbangan bagi jajaran direksi Astra dalam menyusun rencana dan strategi bisnis, termasuk menentukan arah bisnis perusahaan tahun mendatang. Berdasarkan rencana dan strategi bisnis itu, perusahaan menyusun target atau objektif bisnis serta menetapkan KPI level perusahaan. Tahapan selanjutnya, target atau objektif bisnis dan KPI level perusahaan diturunkan di level divisi, departemen, unit, hingga ke individu. Artinya, sasaran kerja seorang pegawai diselaraskan dengan sasaran kerja departemennya ; sasaran kerja departemen diselaraskan dengan sasaran kerja divisi ; dan sasaran kerja divisi diselaraskan dengan sasaran kerja perusahaan. Sehingga proses penyelarasan strategi bisnis dan implementasinya berlangsung pada setiap tingkatan dan bagian. Lazimnya, proses penyusunan rencana kinerja dari setiap karyawan dilakukan pada akhir tahun. Medco melakukannya pada bulan November dan Desember. Begitu pula PT PAM Lyonnaise Jaya (Palyja), Astra Credit Companies (ACC) dan sebagainya. Namun, tak sedikit perusahaan yang menyusun rencana kinerja individu pada awal tahun. Penyusunan rencana individu tersebut dilakukan antara individu dengan atasan masingmasing. Hasilnya adalah sasaran kerja individu, yang di Astra dikenal dengan istilah Individual Performance Plan (IPP) dan di Medco disebut Sasaran Kerja Utama (SKU). Sasaran kerja tersebut harus ditandatangani oleh karyawan dan atasannya secara bersama-sama sehingga menjadi pegangan resmi di dalam mengelola kinerja karyawan yang bersangkutan. "Sasaran kinerja masing-masing individu bersifat spesifik, kendati tidak menutup kemungkinan adanya karyawan yang memiliki sasaran kinerja yang

hampir sama," tukas Cahyo Winarto, Direktur HR, GA & Environment Social Responsibility, ACC dan PM Susbandono di tempat terpisah. Evaluasi dan Penilaian Kinerja Setelah sasaran kinerja karyawan ditetapkan (IPP, SKU, atau KPI) maka proses berikutnya adalah memantau, menelaah, dan mengevaluasi pencapaian kinerja tersebut. Dalam melakukan kegiatan ini, atasan memainkan peran yang sangat penting. Boleh dikatakan, atasan adalah pemilik utama proses pemantauan, penelaahan, dan penilaian kinerja bawahan tersebut. Pemantauan kinerja pegawai itu sebaiknya dilakukan setiap saat, sedangkan proses evaluasi (review) secara bulanan. "Ini untuk bisa dengan cepat meluruskan setiap penyimpangan yang terjadi," kata FX Sri Martono. Wahyu Wibowo, Direktur Corporate Affairs Palyja, mengaku perusahaannya juga melakukan proses pemantauan dan peninjauan kinerja karyawan secara terus menerus. Sementara, evaluasi kinerja secara resmi diadakan pada pertengahan tahun (bulan Juni) dan evaluasi kinerja tahunan di akhir tahun (Desember). "Di setiap waktu selalu ada komunikasi secara terus menerus," ujarnya. Tampaknya, membuat penilaian kinerja (Performance Appraisal / PA) secara resmi saja tidak lagi memadai. Menunggu PA pertengahan tahun jelas berisiko mengingat selama 6 bulan pertama pegawai menjalankan berbagai aktivitas yang sangat menentukan kinerja semester pertama maupun semester kedua serta kinerja tahunan. Penyimpangan yang terlalu jauh tentu sangat sulit untuk diluruskan untuk mencapai kinerja optimal di semester dua. Astra menyadari sekali hai ini, sehingga grup perusahaan dengan 118.000 karyawan ini konsisten melaksanakan review kinerja pegawai secara bulanan, meskipun hanya dilakukan oleh atasan yang bersangkutan. Cahyo Winarto mengungkapkan, Astra menyediakan formulir PICA (Problem Identification and Corrective Action) untuk diisi atasan terkait kinerja setiap bawahannya. Dengan sistem ini, berbagai permasalahan yang dihadapi karyawan bisa diidentifikasi dan diberikan langkah-langkah koreksinya. Sistem review yang relatif cepat ini berakibat pada tingkat kesibukan atasan dalam menjalankan review serta tindak lanjutnya, seperti memberikan umpan balik (feed back) dan melaksanakan proses pengajaran (coaching) dan pembimbingan (counseling) oleh atasan. Konsekuensinya, proses pengajaran dan pembimbingan tersebut berlangsung di sepanjang tahun, khususnya yang bersifat informal. Sedangkan pengajaran dan pembimbingan formal dilakukan setelah PA tengah tahun dan akhir tahun mendapatkan adanya gap antara kinerja riil dengan kinerja yang seharusnya (sesuai IPP, SKU, atau KPI). Beberapa riset menyebutkan, proses pengajaran dan pembimbingan oleh atasan (coaching & counseling) memegang peranan yang sangat besar dalam keberhasilan sebuah PMS. Sejumlah literatur menyebutkan porsi proses pengajaran dan pembimbingan mencapai 70-80%, jauh lebih besar dibandingkan dengan proses perencanaan dan evaluasi kinerja. Seluruh narasumber Human Capital mengamini pendapat ini. "Pengajaran dan pembimbingan langsung oleh atasan jauh lebih efektif ketimbang training. Dikirimkan training ke mana-mana, seringkali malah percuma," tegas Cahyo Winarto dari ACC. Repotnya, proses pengajaran dan pembimbingan tidaklah mudah untuk dilakukan. Keluhannya macam-macam. Ada yang mengeluhkan kurangnya kompetensi atasan untuk melakukannya. Survei "Performance Management di Indonesia," yang dilakukan Mercer, sebanyak 24% mengeluhkan keahlian dalam memberikan umpan balik, melaksanakan pengajaran dan pembimbingan. Keluhan lain, atasan tidak punya cukup waktu untuk melakukannya. Toh ada juga kecenderungan atasan (perusahaan) enggan melakukannya

karena banyak juga pegawai yang diajar dan dibimbing akhirnya keluar meninggalkan perusahaan. Sehingga, semua pengorbanan itu menjadi sia-sia. Tentu saja semua alasan di atas tidak bisa diterima. Coaching dan counseling merupakan salah satu keahlian yang harus dikuasai atasan. Untuk bisa menjalankan sebuah proses coaching dan counseling yang efektif, sebaiknya tugas tersebut dimasukkan sebagai KPI dari seorang atasan. Sebagai bagian dari Man Management Astra, coaching dan counseling termasuk kriteria PA atasan. Hal itu ditambah lagi dengan tugas mengembangkan bawahan. Tanpa KPI pun, lanjut Sri Martono, sebetulnya tugas pengajaran dan pembimbingan wajib dilaksanakan oleh seorang atasan bila ia menyadari bahwa tugas utamanya adalah meningkatkan kinerja bagian yang ia pimpin. Keberhasilan ia menjalankan fungsi tersebut pada akhirnya akan membuat kinerja bagiannya juga meningkat. Ada banyak model dalam menjalankan coaching dan counseling. Salah satunya�Model yang dikembangkan oleh Waren Bennis (penulis buku On Becoming Leader). Ada lagi teknik GROW (Goal, Reality, Option, Will), yang pada dasarnya menjelaskan factor kunci untuk keberhasilan coaching dan counseling : harus ada tujuan yang jelas, disesuaikan dengan kenyataan, analisis opsi yang ada, dan lakukan dengan niat bersama. Objektivitas PA Meski kalah penting dari proses coaching dan counseling, implementasi PA tidak bisa dipandang enteng. Persoalan utama terkait dengan PA berhubungan dengan objektivitas dan dan keadilan proses PA. Di sejumlah perusahaan, PA sangat ditentukan oleh penilaian atasan sehingga memunculkan istilah arogansi atasan. Survei Mercer terhadap praktik PM di Indonesia mendapatkan data, 74% responden mengaku perusahaannya menerapkan pendekatan ini. Tetapi, metoda semacam ini telah menjadi ciri dari praktik PM di Asia. Sebanyak 80% responden dari negara-negara Asia di luar Indonesia juga melakukan hal yang sama. Pada banyak perusahaan terkemuka, PA tidak lagi ditentukan secara subjektif oleh atasan. Astra, misalnya, membuat PA di mana si karyawan dan atasan sama-sama memberikan penilaian. Tujuannya untuk mendapatkan penilaian yang lebih objektif. Agar lebih objektif lagi, penilaian oleh atasan itu juga dinilai oleh atasan langsung dari atasan tersebut. "Jadi, atasan juga tidak bisa semena-mena memberikan penilaian atas bawahannya, karena satu sama lain juga kenal bawahan tersebut," tukas Sri Martono. Perhatian perusahaan terhadap PA dari hari ke hari terus meningkat. Bagaimanapun, PA menyangkut nasib orang. Pegawai yang memiliki nilai PA yang rendah otomatis terhambat karirnya, terhambat pengembangan dirinya, terlambat kenaikan gajinya, dan sulit mendapatkan bonus kinerja tahunan. Sebagai sebuah siklus, PMS pada perusahaan maju dikaitkan dengan reward macam bonus kinerja dan penyesuaian gaji, promosi jabatan, dan pengembangan orang tersebut di masa depan (melalui pendidikan dan latihan). "Training juga bisa menjadi salah satu bentuk dari reward," imbuh Antonius Thomas Tulolo, AVP HR Bank Artha Graha. Atas dasar pertimbangan itu, sejumlah perusahaan mencoba menyempurnakan PA mereka dengan menerapkan sistem Multirater Assesment, khususnya 360 degrees feedback. Dalam konsep ini, PA dari seorang pegawai melibatkan kolega dan bawahan (selain atasan seperti selama ini berlangsung). Bank Artha Graha termasuk perusahaan Indonesia yang menerapkan konsep ini, khususnya untuk mendapatkan penilaian yang objektif dari level pimpinan. Sistem PA yang semakin objektif dan adil tentu berbuah kepada motivasi, kesejahteraan, dan kepuasan pegawai. "Target kami tahun ini, 90% karyawan harus puas dari sisi manajemen HR," tambah Antonius.

Cara perusahaan memberikan penilaian ternyata cukup bervariasi. Bagi Grup Astra beserta perusahaan anaknya, proses dan hasil bisnis mendapatkan bobot penilaian yang sama, yaitu 50% : 50%. Khusus untuk yang tidak punya anak buah, bobot penilaian antara proses dan hasil bisnis adalah 40% : 60%. Sebab, ujar Sri Martono, Astra berkeyakinan hasil bisnis yang baik dihasilkan oleh proses bisnis yang juga baik. Sementara Bank Artha Graha lebih memfokuskan pada hasil, yang mulai diberlakukan sejak tahun 2006. Sebagian besar PMS dewasa ini menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSc) sebagai dasar perencanaan dan penilaian kinerja. Istilah KPI memang istilah yang populer karena BSc. Keunggulan BSc, menurut Irwan Rei, terletak pada beberapa hal. Pertama, BSc memberikan perhatian berimbang antara faktor finansial dengan faktor-faktor nonfinansial (seperti proses bisnis, hubungan dengan pelanggan, dan kualitas SDM) dalam menentukan kinerja organisasi jangka panjang. Kedua, dalam BSc terdapat hubungan yang jelas dan sebab-akibat (cause and effect) antara sasaran kerja pegawai dengan sasaran kerja departemen, divisi, dan perusahaan. Ketika aktivitas itu dilakukan secara disiplin di seluruh tingkatan dan bagian dalam organisasi, mereka dapat melihat bagaimana pekerjaan mereka dipengaruhi dan mempengaruhi pekerjaan orang lain. Faktor kedua ini menghasilkan penyelarasan yang lebih baik dalam organisasi. Selain menggunakan alat BSc, banyak pula perusahaan yang menggunakan pendekatan mirip BSc. Medco dan Bank Artha Graha contohnya. "Kami tidak menggunakan BSc, tetapi lebih kepada Performance Based," ungkap PM Susbandono dari Medco. Sejumlah perusahaan bahkan melengkapi BSc dengan sistem kompetensi sebagai alat dari PMS. Kecuali menilai pencapaian kinerja, perusahaan juga berkepentingan untuk mengembangkan kompetensi karyawan. Palyja dan Wijaya Karya contohnya. Dengan demikian, PMS berusaha mengukur input, output, dan proses secara simultan. Berkembangnya kritik terhadap sistem kompetensi yang sering dianggap tidak relevan dengan kinerja perusahaan mendorong konsultan HR global Watson Wyatt mengembangkan konsep Pemicu Nilai (Value Driver) sebagai pendekatan yang sedikit berbeda dengan kompetensi. Dalam konsep Pemicu Nilai ini, kegiatan manusia dalam sebuah bisnis terbagi dalam empat kategori Pemicu Nilai : Menetapkan Strategi (Setting the Course), Memobilisasi Karyawan Potensial (Mobilizing Talent), Menciptakan Pendapatan (Generating Revenue), dan Menjalankan Bisnis (Running the Business). "Masing-masing Pemicu Nilai memiliki Kamus Perilaku. Berbeda dengan pendekatan kompetensi tradisional, Kamus Perilaku dalam konsep ini berorientasi pada tindakan, disesuaikan dengan kebutuhan organisasi, dan menjelaskan cara kontribusi masingmasing karyawan terhadap kinerja organisasi," tutur Lisa Evaty Dewi, Konsultan Watson Wyatt Indonesia. Penyempurnaan praktik bisnis, khususnya PMS, telah menjadi kebutuhan mutlak perusahaan. Survei "Praktik PM" oleh Mercer menyebutkan, 41,5% responden non-HR di Indonesia mempertanyakan kredibilitas PMS. Mereka menilai, implementasi sistem, seperti pemberian umpan balik (34%) dan mengaitkannya dengan reward (32%) menjadi hambatan utama dari sebuah PMS yang berhasil. Temuan lain yang sangat menarik, PM saat ini dinilai sebagai tugas HR. Lebih dari 80% responden menyatakan hal tersebut. Ketika ditanya, siapa seyogyanya bertanggung jawab untuk mengelola kinerja, mereka mengatakan HR harus bekerjasama dengan seluruh level manajemen. Sebuah PMS yang efektif tentu bukan hanya menjadi tanggung jawab bagian HR. Setiap bagian memiliki peran signifikan dalam mengelola kinerja, di mana tugas utama

sebetulnya jatuh kepada setiap level pimpinan organisasi (dari yang tertinggi hingga terendah). Jajaran manajemen harus mampu menjawab berbagai tantangan yang muncul terkait dengan PMS, seperti adanya kejelasan Sistem PA, objektivitas atasan dalam melakukan penilaian, transparansi sistem, dan konsistensi proses coaching serta counseling. In Search of Indonesia Human Capital Excellence No. 27 - Juni 2006 Banyak riset telah membuktikan keterkaitan antara kinerja perusahaan dengan proses pengelolaan SDM di dalam perusahaan, dan kenyataannya memang proses SDM perusahaanlah yang menciptakan iklim dan budaya kerja yang kondusif maupun destruktif di dalam perusahaan. Coba bedakan suatu perusahaan A yang memiliki proses SDM yang jelas, terkomunikasikan dengan baik dan didukung oleh manajemen perusahaan, dengan perusahaan B yang sangat jauh dari keadaan tersebut. Yang mana kira-kira yang dapat diharapkan menghasilkan pelanggan yang puas, karyawan yang berkomitmen tinggi serta kinerja yang spektakuler? Bila anda menjawab perusahaan A, anda benar sekali! Ratusan perusahaan global sudah dapat dikategorikan ke dalam jenis perusahaan A, seperti dapat kita lihat dalam daftar 500 besar di majalah Forbes. Melihat perkembangan perusahaan di luar, kami selalu dihantui oleh pertanyaan: A? Sebenarnya ada berapa perusahaan Indonesia yang diyakini sebagai perusahaan yang telah mencontoh best practices perusahaan kelas dunia tersebut? A? Atau lebih baik lagi, ada berapa perusahaan Indonesia yang sudah menjadi panutan dalam hal pengelolaan SDM di negerinya sendiri, lengkap dengan aspek budaya lokalnya. Untuk menjawab hal tersebut kami akan mulai dengan suatu perjalanan untuk mencoba mencari perusahaan-perusahaan tersebut, belajar dari pengalaman mereka, melihat kesamaan di antara mereka dan mengkaji aspek-aspek yang membuat mereka berhasil dalam pengelolaan SDM. Ini adalah suatu perjalanan yang akan melibatkan kita semua, dan yang hasilnya dapat dinikmati bersama-sama. Perjalanan ini kami sebut Human Capital Excellence Survey 2006 (HCE 06), suatu inisiatif yang lahir dari hasil riset Gyann Consultants terhadap global best practices dalam pengelolaan SDM serta dengan dukungan penuh majalah Human Capital. Melalui HCE 06, kami ingin mempelajari keberadaan perusahaan-perusahaan Indonesia dalam hal pengelolaan SDM-nya dibandingkan dengan perusahaan global tersebut. Melalui HCE 06 kami akan mempelajari lebih dalam kualitas pengelolaan SDM di Indonesia sekaligus mengenali persepsi para professional dan manajer bisnis Indonesia terhadap kegiatan SDM yang dijalankan dalam perusahaannya. Survei ini sekaligus menjadi langkah awal terciptanya suatu� benchmarking database yang nantinya dapat digunakan oleh setiap perusahaan Indonesia untuk mengevaluasi kualitas fungsi SDM-nya. Anda mungkin bertanya apa sesungguhnya yang kami cari? Pertama mari kita definisikan lebih dahulu global best practice sebagai suatu filosofi inovatif, kebijakan, strategi, kegiatan, proses, atau praktek yang dapat menanggulangi suatu masalah bisnis atau menciptakan kesempatan untuk perbaikan. Survei HCE 06 mengukur keefekti fan pengelolaan SDM ke dalam enam kategori yang digambarkan sbb: Keenam kategori ini terbukti paling berdampak positif terhadap kinerja bisnis dan sekaligus meningkatkan daya saing perusahaan secara menyeluruh. Apa yang akan kami ukur dalam setiap kategori dapat dijelaskan sbb:

A) Rekrutmen & Penempatan Rekrutmen & penempatan karyawan menjadi proses fundamental yang sangat kritis bagi perusahaan. Bayangkan kerugian yang diakibatkan dari kesalahan merekrut; seorang trader yang tidak kompeten, atau seorang purchaser yang tidak jujur, dll. Untuk mengukur keefektifan suatu perusahaan dalam pengelolaan proses ini kami mencari apakah perusahaan tersebut memiliki strategi, metodologi, praktek dan sistern yang menunjang proses tersebut. Kekuatan proses ini antara lain dapat dinilai melalui keberadaan suatu rencana tenaga kerja yang selaras dengan rencana bisnis, keterlibatan manajemen dan manajer lini dalam proses ini. Selain itu kami juga menilai apakah program suksesi menjadi bagian dari rencana rekrutmen, apakah setiap lowongan dikomunikasikan ke dalam dan diberikan penjelasan mengenai persyaratan dan kriteria lowongan, apakah setiap pihak yang terlibat dalam proses ini sudah terlatih dengan baik dan apakah program orientasi menjadi bagian yang penting dari proses ini. B) Pelatihan�& Pengembangan Untuk menilai keefektifan organisasi dalam pelatihan & pengembangan karyawannya, kami menelusuri keberadaan sistern kompetensi dan keterampilan karyawan sebagai salah satu alat ukur kebutuhan pelatihan & pengembangan, peran atasan dalam perencanaan pelatihan dan sebagai pembimbing karyawan, dan apakah dampak pelatihan pada kinerja karyawan dan perusahaan sudah termonitor. C) Manajemen Kinerja Dalam kategori ini kami akan menilai program-program, sumber daya, atau praktekpraktek, yang digunakan perusahaan untuk menyelaraskan sasaran kerja individu / kelompok dengan sasaran perusahaan. Secara garis besar ini mencakup hubungan antara kepuasan pelanggan internal dan eksternal dengan sasaran kerja individu dan kelompok, keselarasan tujuan strategis perusahaan dengan sasaran kerja individu, kelompok dan departemen, pengukuran keefektifan para manajer dalam menilai, mengatur, mengembangkan dan menghargai kinerja karyawan serta pemberian umpan balik dan coaching yang berkesinambungan, menilai kinerja dan mengelola konsekuensi dari kinerja buruk. D) Kompensasi & Penghargaan Di sini kami menilai kemampuan perusahaan dalam menggunakan kompensasi dan penghargaan untuk mendorong daya saing perusahaan, menyelaraskan sasaran kerja individu/kelompok dengan sasaran perusahaan, dan untuk memperkuat perilaku positif terhadap para pelanggan. Kami juga akan menilai keterlibatan karyawan dalam desain program kompensasi dan penghargaan, penjelasan terhadap cara kerja sistern kompensasi dan penghargaan yang diberikan perusahaan, penggunaan kombinasi imbalan finansial dan non-finansial serta komponen kompensasi yang membedakan antara gaji pokok, insentif dengan gaji variabel. E) Budaya 8 Lingkungan Kerja Dalam menilai aspek budaya & lingkungan kerja perusahaan, kami menilai filosofi SDM organisasi, bagaimana masukan dari para karyawan digunakan secara efektif untuk memperbaiki budaya maupun lingkungan kerja di dalam perusahaan, serta kemampuan perusahaan dalam mengelola perubahan. F) Hubungan Industrial Dalam kategori ini kami menilai aspek-aspek yang diperlukan suatu perusahaan untuk menjamin keikutsertaan, keharmonisan dukungan dari serikat-serikat pekerja perusahaan. Aspek yang kami ukur antara lain keterlibatan manajemen dalam hubungan industrial, komunikasi dengan serikat-serikat serta keberadaan PKB di dalam organisasi.

Dengan terciptanya database awal melalui HCE 06 ini, kita semua dapat belajar dari best practices tersebut dan mungkin juga mulai menjelaskan ke masyarakat dunia tentang best practices versi Indonesia, yaitu yang efektif dalam iklim bisnis Indonesia dengan segala kekurangan dan kelebihannya. Semoga anda se-mua tertantang untuk mengetahui hasil dari perjalanan kita ber-sama ini dan berpartisipasi dalam Survei HCE 06! Sumber: Majalah Human Capital No. 27 | Juni 2006

Portalhr - Strategi HR – halaman 3 Halaman [ |« Sebelumnya 1 2 3 4 5 6 7 ... Selanjutnya »| ] dari 17 Program Nasional 3 in 1 Mengatasi Pengangguran No. 03 Tahun 2004 Kiat Praktis Optimalisasi Kinerja Perusahaan No. 26 - Mei 2006 Suplai SDM Migas ke Luar Negeri No. 26 - Mei 2006 Kiat Praktis Optimalisasi Kinerja Perusahaan No. 25 - April 2006 Ini Investasi Jangka Panjang! No. 24 - Maret 2006 Mobilisasi Sumber Daya No. 24 - Maret 2006 Implementasi Kriteria Baldrige di Indonesia No. 24 - Maret 2006 Bukan Award Biasa No. 24 - Maret 2006 Merencanakan dan Mengeksekusi Strategi No. 24 - Maret 2006 Mengupas Tuntas Kriteria Baldrige; Menjadi Organisasi Ekselen No. 24 - Maret 2006 Program Nasional 3 in 1 Mengatasi Pengangguran No. 03 Tahun 2004 Sampai akhir 2005 lalu jumlah pengangguran terbuka di Indonesia diperkirakan lebih dari 11 juta orang. Peningkatan jumlah pengangguran disebabkan karena akumulasi dari pertambahan angkatan kerja baru yang tidak terserap lapangan kerja dan terjadinya pemutusan hubungan kerja oleh unit usaha yang bangkrut, relokasi san yang melakukan efisiensi. Seiring dengan pertambahan angkatan kerja baru 1,9 juta orang setiap tahun, jumlah pengangguran juga diperkirakan akan naik 9,5 persen setiap tahunnya. Untuk mengatasinya pemerintah menargetkan pertumbuhan ekonomi sebesar 6,6 persen per tahun. Dengan asumsi setiap satu persen pertumbuhan ekonomi akan menciptakan 300 ribu lapangan kerja baru, maka upaya pemerintah ini kalau berjalan dengan baik

maksimum hanya dapat mengurangi 50 persen dari jumlah pengangguran pada tahun 2009 nanti. Ini berarti masih akan tetap ada lebih dari 7 juta orang yang menganggur, padahal untuk mewujudkan pertumbuhan ekonomi 6,6 persen pun bukanlah sesuatu yang mudah karena membutuhkan investasi besar. Sampai saat ini Indonesia masih mengalami kesulitan dalam menarik investor khususnya investor asing. Di lain pihak, tanpa adanya pemecahan yang bersifat terobosan, masalah pengangguran tidak saja akan memperburuk kondisi kesejahteraan masyarakat, tetapi juga dapat mengganggu kondisi ekonomi social dan politik. Oleh karena itu, untuk pemecahan masalah ini diperlukan langkah terobosan, diantaranya melalui implementasi strategi "3 in 1". Dengan mengolah data BPS tahun 2005 dpat diketahui bahwa profil penganggur dilihat dari aspek usia, pendidikan, kelamin dan wilayah. Pertama, dilihat dari aspek usia, sekitar 74 persen penganggur berada dalam kelompok usia produktif yakni 15 sampai 29 tahun. Kedua, dilihat dari aspek pendidikan, tingkat pendidikan mereka sekitar 32 persen SD dan dibawah SD, 25 persen berpendidikan SLTP, 36 persen berpendidikan SLTA dan 7 persen berpendidikan Perguruan Tinggi. Ketiga, dilihat dari aspek jenis kelamin, jumlahnya berimbang yaitu 51 persen laki-laki dan 49 persen perempuan. Sedangkan keempat, dilihat dari aspek wilayah sebagian besar mereka berada di perkotaan (54 persen) dan 71 persen di propinsi-propinsi di Jawa, terutama Jawa Barat, Jawa Tengah, dan Jawa Timur. Untuk di luar Jawa, jumlah penganggur tertinggi berada di Sumatera Utara, Riau, Sumatera barat, Kalimantan Barat dan Sulawesi Selatan. Potensi penganggur dapat didasarkan atas tingkat pendidikannya. Untuk kelompok pendidikan rendah yang jumlahnya 32 persen dapat diarahkan pada bidang profesi sebagai tenaga kerja kasar. Mereka dapat dipekerjakan dalam bidang infrastruktur dan perkebunan. Seperti diketahui, untuk lima tahun ke depan pemerintah mempunyai program pembangunan jaringan irigasi di daerah penghasil beras di Jawa, Sumatera dan Sulawesi. Pada saat ini diperkirakan sekitar 30 persen jaringan irigasi di daerah tersebut dalam kondisi rusak berat. Demikian juga untuk tenaga kerja di perkebunana, mereka sangat dibutuhkan untuk pengembangan perkebunan sawit di Sumatera dan Kalimantan, perkebunan coklat di Sulawesi dan tanaman jarak dalam rangka pengembanagn biodiesel sebagai alternative sumber energi di NTB dan NTT. Untuk kelompok pendidikan menengah yang jumlahnya 61 persen diarahkan pada bidang profesi sebagai pekerja operator/teknisi. Mereka dapat dipekerjakan dalam bidang produksi dan jasa, baik untuk pasar kerja dalam negeri maupun luar negeri. Sedangkan untuk kelompok pendidikan tinggi yang jumlahnya 7 persen dapat diarahkan pada bidang profesi sebagai tenaga mandiri dan tenaga professional. Dengan bekal pendidikan yang relative tinggi, sebagian mereka memiliki potensi untuk dikembangkan sebagai wirausahawan. Strategi 3 in 1 adalah strategi pengembangan SDM yang didasarkan pada pendekatan terpadu atas tiga aspek yang meliputi pelatihan, sertifikasi kompetensi dan penempatan. Strategi ini diperlukan untuk menjamin kualitas SDM atau tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan pengguna (industri). Di dalam strategi ini diterapkan dua prinsip penting, yaitu prinsip demand driven dan prinsip competency based training. Berbeda dengan prinsip supply driven yang menjadi cirri penyiapan SDM kita selama ini, prinsip demand driven didasarkan atas kebutuhan nyata dari industri/dunia usaha sebagai pengguna dari tenaga kerja.

Perwujudan dari prinsip demand driven adalah penerapan dari prinsip kedua, yakni competency based training atau CBT. Di dalam CBT terdapat tiga komponen yang saling terkait, yaitu adanya standard kompetensi dan adanya uji kompetensi (sertifikasi kompetensi) untuk menjamin kualitas kelulusan. Implementasi dari kedua prinsip di atas di dalam strategi 3 in 1 adalah sebagai berikut: Pelatihan Agar kegiatan pelatihan berjalan efektif diperlukan penerapan pola pelatihan yang didasarkan atas kebutuhan para pengguna yang dicerminkan dengan standard kompetensi dari bidang pekerjaan atau industri. Berdasarkan standard kompetensi, lembaga pelatihan mengembangkan kurikulum pelatihannya yang berbasis kompetensi. Standard kompetensi dikembangkan oleh dunia industri melalui asosiasi industri. Sedangkan kurikulum diklat dikembangkan oleh penyelenggara pelatihan melalui asosiasi lembaga kursus/pelatihan. Untuk pengembangan standr kompetensi kerja dapat melibatkan asosiasi industri. Saat ini ada dua asosiai yang mewadahi lembaga pelatihan, yaitu HIPKI yang mewadahi penyelenggara kursus dan HILLSI yang mewadahi lembaga pelatihan. HIPKI atau Himpunan Penyelenggara Kursus Indonesia memiliki sekitar 23 lembaga kursus di seluruh Indonesia. Mereka memberikan pelayanan pelatihan kepada masyarakat berupa kegiatan kursus-kursus ketrampilan yang secara keseluruhan berjumlah 133 jenis kursus. Selain itu, pemerintah juga memiliki lembaga-lembaga pelatihan yang dikelola oleh instansi teknis terkait seperti Depnakertrans mengelola Balai Latihan Kerja (BLK) yang jumlahnya sekitar 140 buah tersebar di berbagai propinsi di Indonesia. Sertifikasi Kompetensi Untuk menjamin kelulusan program diklat dilakukan uji kompetensi atau sertifikasi kompetensi. Berbeda dengan paradigma lama, di dalam strategi 3 in 1 ini penjaminan kualitas tenaga kerja tidak saja dilakukan pada tahap pelatihan melalui penerapan kurikulum berbasis kompetensi, tetapi juga pada tahap kelulusan melalui penerapan uji kompetensi. Mereka yang lulus dengan Undang-undang nomor 13/2003 tentang ketenagakerjaan dan Peraturan Pemerintah nomor 23/2004 tentang Badan nasional Sertifikasi Profesi (BNSP), sertifikasi kompetensi dilakukan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) yang terlisensi dari bidang terkait. BNSP sebagai badan yang memiliki otoritas pelaksana sertifikasi kompetensi memberikan lisensi kepada LSP untuk melakukan sertifikasi kompetensi pada bidang terkait. Pada saat ini terdapat 10 LSP yang sudah mendapat lisensi BNSP, diantaranya adalah LSP otomotif, LSP logam mulia, LSP garmen, LSP pariwisata, LSP bank, LSP telapi dan LSP telematika. Selain itu masih terdapat belasan calon LSP yang dalam proses untuk dilisensi oleh BNSP. Penempatan Pada bidang penempatan, ada empat sasaran yang akan dibahas, yakni penempatan sebagai tenaga pendamping UKM, pemagangan di industri, penempatan luar negeri dan penciptaan lapangan kerja baru. Untuk penempatan sebagai tenaga pendamping UKM, para calon operator/teknisi yang telah lulus pelatihan uji kompetensi pada bidang keuangan, pemasaran dan manajeman dapat ditempatkan sebagai tenaga pendamping pada unit-unit usaha UKM. Mereka mempunyai fungsi sebagai penata dan sekaligus penggerak dari UKM tersebut. Penempatan mereka dapat didasarkan pada kontrak kerja selama setahun, mereka juga mendapat honor tiap bulan yang dapat dibiayai dari anggaran pemerintah (APBN atau

BUMN). Perpanjangan kontrak didasarkan atas kebutuhan UKM. Pihak UKM juga dapat merekrut mereka sebagai tenaga permanent dengan biaya UKM sendiri. Adapun pada pemagangan di industri, mereka memiliki fungsi sebagai tenaga kerja nonpermanen dengan kontrak magang selama setahun. Mereka mendpat honor tiap bulan dari perusahaan yang mereka tempati. Perpanjangan kontrak didasarkan atas kebutuhan perusahaan, dan pihak perusahaan dapat merekrut mereka sebagai tenaga permanent. Pada penempatan luar negeri, saat ini TKI informal seperti penata rumah tangga permintaannya masih sangat tinggi, terutama untuk pasar timur tengah. Tetapi potensi dan prospek pengiriman TKI teknis industri dan perawat juga sangat baik. Permintaan tenaga teknis untuk Korea Selatan dan Taiwan semakin meningkat. Demikian pula prospek permintaan tenaga perawat untuk Eropa, Amerika dan Australia yang sudah mulai menunjukkan titik cerah. Mengenai penciptaan lapangan kerja baru bisa dilakukan melalui pengembangan usaha mandiri dan pengembangan peluang usaha outsourcing. Pengembangan usaha mandiri difokuskan pada pencari kerja dengan latar belakang pendidikan tinggi. Sedangkan usaha outsourcing dilakukan dengan mengambil jenis-jenis pekerjaan yang tidak lagi ekonomis jika dikerjakan di negara-negara maju. Jenis pekerjaan tersebut antara lain jasa call center, fungsi support perbankan dan asuransi serta bidang-bidang lain. Sumber: Majalah Human Capital No. 03 | Tahun 2004 Kiat Praktis Optimalisasi Kinerja Perusahaan No. 26 - Mei 2006 Organisasi inovatif sadar atas terjadinya kesalahan ini dan melatih sekaligus memotivasi para manajer untuk menyelesaikan penilaian karyawan seakurat mungkin. Organisasi yang memiliki uraian kompetensi atau performance behaviours, memiliki peluang yang lebih baik untuk mengurangi terjadinya kesalahan tersebut karena adanya penjelasan objektif mengenai apa yang dianggap sebagai kinerja tinggi, menengah, dan rendah. Apakah organisasi Anda sudah mendefinisikan performance behaviours? Aspek pelatihan yang diperlukan untuk mengurangi kesalahan penilaian adalah pelatihan Frame of Reference yang dapat membantu para manajer untuk menyatukan pandangan/kalibrasi terhadap skala penilaian, seperti apa yang dimaksud dengan melebihi ekspektasi, di bawah ekspektasi, dll. Riset membuktikan bahwa pelatihan Frame of Reference sangat membantu organisasi meningkatkan akurasi penilaiannya. Kadang kala, akurasi penilaian adalah masalah motivasi manajer dibanding ketrampilan menilai manajer itu sendiri. Memberikan penilaian tinggi membuat kinerja si manajer tampil lebih baik dan membuat diskusi dengan karyawan lebih lancar dan tanpa argumentasi. Namun ini tidak melambangkan kinerja sesungguhnya. Distribusi hasil penilaian berdasarkan kurva normal/Bell Curve dapat mengurangi efek bias ini. Review oleh atasannya manajer, penilai eksternal dan tim SDM dapat juga mengurangi bias tersebut. Riset juga menyimpulkan bahwa para manajer menilai lebih akurat bila mereka percaya dengan sistern penilaiannya, diberikan behaviours dari kinerja yang positif & negative dan mereka diberi insentif untuk akurasi penilaian. Ciptakan buy-in dari para karyawan dan cari feedback organisasi dengan sistern penilaian yang efektif sadar bahwa buy-in karyawan terhadap sistemn tersebut sama pentingnya dengan desain dari sistemn itu sendiri. Cara efektif untuk meningkatkan buy-in adalah

dengan menjelaskan secara detil & berkala sistemn tersebut, menyediakan dokumentasi penunjang, help desk, klinik untuk berkonsultasi dan proses naik banding yang jelas. Karyawan juga harus dilibatkan dalam kegiatan goal setting. Komunikasi mengenai sistemn penilaian selain penting untuk meningkatkan efektivitas sistemn juga penting untuk menanggapi pertanyaan-pertanyaan bila terjadi litigasi. Memberikan karyawan feedback yang membangun dan yang dapat diterapkan adalah sasaran penting dari proses penilaian sekaligus peningkatan kinerja organisasi secara menyeluruh. Selain frekuensi, kualitas penilaian juga perlu dipikirkan karena bila kualitas feed-back tidak baik maka kinerja perusahaan akan statis atau malah menurun. Berdasarkan riset, hampir 1/3 dari waktu, memberikan feedback malah menurunkan kinerja, karena reaksi dari apa yang disampaikan maupun cara penyampaiannya. Ada 8 cara efektif yang diidentifikasi untuk meningkatkan buy-in sekaligus penggunaan feedback. 1. Penilaian harus berbasis standar kinerja yang terdokumentasi dan yang sudah dikomunikasikan kepada karyawan. 2. Himbau dan gunakan input dari karyawan sebelum penilaian dimulai. 3. Feedback disampaikan oleh orang yang mengetahui dengan baik pekerjaan karyawan dan memiliki hubungan kerja yang baik dengan karyawan tersebut. 4. Berikan feedback yang seimbang antara kekuatan karyawan dan area yang perlu dikembangkan. 5. Garisbawahi area yang perlu dikembangkan dalam waktu tertentu bersama dengan kegiatan spesifik yang akan menunjang perkembangan tersebut. 6. Fokus hanya pada 1 atau 2 area perkembangan setiap kali diskusi. 7. Dorong karyawan untuk menjadi peserta yang aktif dalam diskusi penilaian 8. Beri kesempatan kepada karyawan untuk challenge atau mendebatkan penilaian. Banyak dari 8 cara tersebut berfokus pada tingkah laku manajemen maka pelatihan manajerial mengenai cara-cara memberikan feedback yang membangun, meningkatkan keterlibatan karyawan, meningkatkan akurasi penilaian akan meningkatkan keefektifan sistem penilaian organisasi secara menyeluruh. Beberapa dari 8 rekomendasi berkaitan dengan peningkatan keterlibatan karyawan sebelum, sewaktu dan setelah penilaian. Karyawan harus didorong untuk bersama-sama menentukan target kinerja (personal & profesional) untuk jangka pendek & panjang. Ini akan membantu para manajer memberikan feedback yang lebih relevan dan spesifik. Program ini tetap harus terkait dengan program kompensasi dan penghargaan yang fleksibel di organisasi anda. Dengan membangun, mendokumentasikan dan mengkomunikasikan sistem penilaian yang baik, organisasi yang inovatif membangun pondasi manajemen human capital yang solid. Sistem ini sekaligus dapat mengintegrasikan proses human capital lainnya seperti, rekrutmen, pemilihan karyawan, kompensasi, penghargaan, pelatihan, pengembangan, talent management dan manajemen suksesi. Organisasi yang memiliki sistem penilaian yang baik memproteksi diri dari tuntutan atau litigasi. Maka, investasi untuk membangun sistern penilaian ini akan memberikan return on investment yang sangat tinggi. Apakah organisasi Anda sudah memiliki sistern penilaian yang baik? Apakah sistem ini dapat membantu meningkatkan kinerja perusahaan anda? Apakah anda memiliki human capital yang kompetitif? Ini adalah hal-hal yang akan kami babas dalam kiat kedua tentang Human Capital Audit di edisi berikutnya. Selamat mencoba kiat ini!�

Penulis adalah Managing Director Gyann Consultants (Australia), suatu perusahaan konsultan yang banya berfokus pada peningkatan nilai tambah organisasi melalui SDMnya. Dapat dihubungi di sam@qyann.com. Sumber: Majalah Human Capital No. 26 | Mei 2006 Suplai SDM Migas ke Luar Negeri No. 26 - Mei 2006 Meski menyandang nama besar Pertamina, namun Pertamina Training; Consulting (PTC) rupanya harus berdarah-darah dulu untuk tetap hidup. Saat ini, Pertamina memiliki 2 institusi yang terkait dengan peningkatan kom kompetensi SDM. Pertama adalah Pusat Pembelajaran dan pengembangan kepemimpinan (Pusjarbangpim). Ini adalah kawah candradimuka Pertamina dalam menanamkan aspek-aspek kepemimpinan bagi caloncalon pemimpin Pertamina. Yang kedua adalah PTC, anak perusahaan Pertamina yang dibangun dan diorientasikan kepada bisnis ke luar. Artinya, PTC tidak hanya difokuskan mentraining karyawan Pertamina saja, tapi juga melayani pemesanan perusahaan lain, baik itu training karyawan, konsultasi maupun menyediakan SDM migas yang handal. Menurut Syahrial Mukhtar, Direktur Pertamina Training % Consulting (PTC) konsep dibentuknya PTC sesuai dengan mottonya "The gate away for knowledge do better solution". "Disini kami menset up suatu produk, berdasarkan apa yang dibutuhkan bisnis group dan untuk menunjang pencapaian target atau kinerja mereka," kata Syahrial. Awal berdiri, PTC berakar pada sejarah dibangunnya Yayasan Patra Cendikia, yayasan yang dibangun untuk mengelola Pusdiklat (sekarang berubah menjadi Pusjarbangpim) milik Pertamina tahun 1994 lalu. Seiring dengan waktu, munculnya UU No. 6/2001 tentang yayasan, membuat manaje-men Pertamina terpaksa membubarkan yayasan ini dan kegiatan training dikelola sepenuhnya oleh Pertamina. Kemudian, pada 2002, jajaran Direksi Pertamina membentuk PTC yang murni orientasi ke bisnis. Biayanya? "Tidak terlalu besar," jawab Syahrial singkat. Alasannya, PTC tinggal menempati lokasi Pusjarbangpim yang ber-lokasi di kawasan Kebayoran Lama, Jakarta Selatan. Itupun hanya satu lantai yang diisi karyawan PTC yang totalnya hanya 20 orang, 60% dari para trainer dan konsultan adalah orang Pertamina. Tantangan yang harus dihadapi PTC diakui Syahrial jelas tidak mudah. Meski secara hubungan darah PTC masih erat terkait dengan Pertamina, namun perjalanan kehidupan PTC tidak semulus orangtuanya. Syahrial mengaku, ia dan timnya memulai dari nol untuk membangun bisnis ini. "Tantangan yang kami hadapi sama seperti perusahaan lain pada umumnya, yaitu masalah pemasaran. Kendati Pertamina adalah induk perusahaan, tapi kami belum dikenal, baik di luar maupun di dalam Pertamina sendiri," tegasnnya. Kreativitas dan inovasi merupakan kunci jawabannya. Di tahun-tahun pertama, Syahrial mencoba mengambil peluang lewat jalur kualitas. "Kebetulan latar belakang keahlian saya adalah manajemen mutu sehingga kami bisa meyakinkan klien agar mereka mau memberikan proyek berkaitan dengan kualitas.," ia menjelaskan. Syahrial patut bersyukur, karena waktu itu banyak sekali proyek yang bisa dikerjakan PTC. Demikian pula pada tahun kedua. Yang membedakan PTC dengan perusahaan konsultan dan training lainnya adalah PTC menyediakan SDM migas bagi perusahaan migas non Pertamina yang membutuhkan tenaga-tenaga ahli dan berpengalaman. "Ini yang membedakan pula antara kami dengan Pusjarbangpim Pertamina." PTC saat ini sudah mensuplai puluhan tenaga-tenaga ahli dan berpengalaman di bidang migas dalam dan luar negeri, seperti Vietnam, Qatar, dan

Oman. Suplai SDM migas ini berdasarkan kebutuhan SDM migas di pasar global tidak terlalu banyak. Disinggung soal biaya untuk mentraining setiap karyawan, ia menjelaskan bahwa khusus untuk Pertamina, maka PTC memberikan harga khusus dibandingkan perusahaan lain. Tak heran jika revenue PTC meningkat dengan signifikan. Di awal berdiri, revenue PTC mengalami lonjakan yang luar biasa, yaitu 200%. Kenaikan ini ditegaskan Syahrial bukan karena ada embel-embel nama Pertamina. Kiat Praktis Optimalisasi Kinerja Perusahaan No. 25 - April 2006 Dalam rangkaian seri optimalisasi kinerja perusahaan, pertama-tama akan dibahas mengenai kiat-kiat merancang sistem pengukuran kinerja organisasi. Seperti yang kita pahami bersama-sama, kepiawaian (mastery) suatu organisasi dalam menjalankan core capability-nya akan sangat menentukan keberhasilan maupun kegagalan perusahaan tersebut. Skala pengukur kepiawaian dalam core capability dapat dirancang dan akan membantu perusahaan menentukan keputusan investasi sumber dayanya. Skala kepiawaian sekaligus dapat membantu membandingkan taraf maturity dan kompleksitas dari organisasi tersebut dibanding organisasi lainnya. Rentang mastery yang dapat dimiliki suatu organisasi terdiri dari taraf kepiawaian dasar yang merupakan batas minimal agar organisasi tetap dapat menjaga daya saingnya. Taraf kedua, kepiawaian progresif adalah berdasarkan norma-norma yang berlaku sekarang dan taraf ketiga, atau kepiawaian inovatif berfokus pada inovasi dan penerapan best practices yang akan berlaku 3�- 5 tahun ke depan. Apakah anda tahu taraf kepiawaian organisasi anda? Kepiawaian organisasi dapat diukur langsung lewat kinerja organisasi. Kami selalu berpendapat bahwa organisasi yang berkinerja tinggi mendapatkan hasil tersebut dari karyawannya baik sebagai individual contributor maupun team contributor dan dengan memahami kompetensi dan kebutuhan pengembangannya melalui alat ukur yang tepat. Dampak Pengukuran Kinerja Merancang & memelihara sistem pengukur kinerja yang efektif & efisien sangat kritis untuk pengembangan SDM & pencapaian kinerja tinggi atau kepiawaian organisasi. Organisasi yang memiliki sistem pengukur kinerja yang handal, dapat tetap menjaga, mengembangkan dan mempromosikan karyawannya yang handal. Karyawan yang berkinerja rendah dapat juga teridentifikasi untuk pengembangan lebih lanjut atau pemindahan ke pekerjaan-pekerjaan yang lebih sesuai dengan ketrampilan dan bakat karyawan tersebut. Sistem pengukur kinerja selain menyediakan informasi yang membantu membandingkan kinerja setiap karyawan, memberikan feedback mengenai pengembangan & motivasi karyawan sekaligus memberikan dasar yang kuat untuk pengambilan keputusan mengenai karyawan tersebut. Kualitas sistem ini memiliki dampak yang sangat tinggi terhadap pengembangan human capital karena sistem pengukur kinerja adalah pondasi dari proses SDM yang lainnya. Proses-proses seperti manajemen karir, perencanaan suksesi, sistem kompensasi, sangat tergantung pada informasi dari sistem ini. Karena ketergantungan proses SDM pada sistem pengukuran kinerja ini, maka sistem ini selalu menjadi focus pada setiap litigasi yang terkait dengan kasus promosi (kenaikan pangkat), demosi (penurunan pangkat) dan kompensasi. Berdasarkan riset terhadap

ratusan jenis sistem pengukur kinerja yang disampaikan sebagai bahan bukti dalam kasus litigasi tersebut, dapat dilihat sistem yang dapat memberikan proteksi kepada organisasi memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. Dasarkan standar kinerja untuk setiap posisi pada hasil analisa pekerjaan. 2. Berikan karyawan salinan dari standar kinerja pekerjaannya. 3. Evaluasi karyawan berdasarkan dimensi pekerjaan, tidak hanya secara umum. 4. Penilaian berdasarkan tuntutan/perilaku kerja yang perlu diperlihatkan tidak berdasarkan ciri-ciri umum karyawan tersebut. 5. Berikan manajer dan para penilai instruksi tertulis yang rinci mengenai cara penggunaan sistem penilaian. 6. Pastikan para manajer & penilai menyelesaikan pelatihan mengenai cara penggunaan sistem penilaian. 7. Gunakan beberapa penilai untuk setiap karyawan. 8. Siapkan proses naik banding bila terjadi dispute atau perselisihan. 9. Siapkan dokumentasi mengenai keputusan ketenagakerjaan yang berkait dengan setiap karyawan. Ciri-ciri ini sekaligus melambangkan best practices inovatif yang dapat digunakan sebagai pedoman untuk merancang suatu sistem pengukur kinerja di organisasi anda! Sistem penilaian seperti ini yang diterapkan organisasi, memberikan karyawannya feedback yang berarti secara berkala & berkesinambungan bukan sekedar setahun sekali. Memang konsep-nya cukup sederhana, namun yang membedakan satu organisasi dari yang lain adalah cara penerapan� proses tersebut. Artikel ini selanjutnya menjelaskan apa yang diperlukan untuk menerapkan sistem penilaian secara efektif. Hati-hati memilih criteria penilaian Ada pepatah "Be careful what you wish for, it can come true!". Kinerja optimal adalah harapan setiap organisasi, maka harus dipilih dengan baik harapan tersebut, karena dapat terkabulkan melalui karyawan. Secara ideal, kriteria kinerja adalah yang: Dapat dihandalkan dan valid untuk mengukur kinerja organisasi. Tidak terkontiminasi dengan kondisi-kondisi di luar kendali karyawan (contoh: daerah penjualan yang rendah, kondisi makro ekonomi, dll). Sangat jelas mengenai ciri-ciri (behaviours) kinerja yang bagus dan kinerja yang tidak bagus. Membangun sistem penilaian berbasis behaviour memang tidak mudah, namun mengingat nilai tambah yang dihasilkan melalui integrasi dengan proses SDM yang lainnya seperti seleksi karyawan, kompensasi, dll, maka upayanya cukup bermanfaat. Proses untuk menentukan performance behaviours yang diperlukan untuk merancang suatu sistem penilaian adalah melalui analisa pekerjaan. Menganalisa pekerjaan dapat mengurangi bias dalam sistem penilaian nantinya. Analisa pekerjaan memecahkan setiap pekerjaan kedalam ciri-ciri dan kompetensi yang diperlukan untuk kinerja yang optimal. Behaviour & kompetensi dapat ditentukan berdasarkan kepentingan dalam proses kerja atau frekuensi penggunaannya. Ada banyak cara untuk melakukan analisa pekerjaan, namun pada dasarnya melibatkan wawancara dengan pemegang jabatan dan atasan mereka untuk menentukan ciri-ciri yang memberikan kinerja yang optimal maupun ciri-ciri destrukti yang menghasilkan kinerja rendah. Dengan cara ini akan terbentuk batas-batas performance dari yang paling rendah sampai tinggi yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan standar kinerja yang diharapkan dari para karyawan.

Karena keeratan antara sistem penilaian kinerja dengan pengembangan dan kompensasi karyawan maka sistem tersebut harus transparan sekaligus fleksibel. Setiap karyawan harus mengetahui bagaimana kinerjanya akan diukur. Ciri-ciri kinerja untuk setiap pekerjaan harus terdokumentasi yang akan bermanfaat untuk karyawan sekaligus memberikan proteksi kepada organisasi dari litigasi. Pengembangan performance behaviours yang akurat dapat meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh. Latih para manajer dan penilai dalam keakuratan menilai Manajer lini & support adalah kunci keberhasilan sistem ini. Mereka selalu dituntut untuk mengkomunikasikan standar kinerja, memberikan feedback, coaching & menilai kinerjanya secara efektif. Karena perbedaan ketrampilan mengukur kinerja organisasi antara para manajer maka sistem penilaian selalu menjadi area yang sangat problematis. Menilai karyawan mungkin dianggap mudah & straight forward, namun karena ini sifatnya adalah judgement atau persepsi, maka sangat rentan terhadap human error atau subjektifitas. Organisasi yang memiliki sistem penilaian yang lebih mapan menyadari masalah potensial tersebut & mengambil langkah-langkah perbaikan seperti pelatihan para penilai, sistem teknologi dan insentif yang menunjang, dll. Jenis kesalahan penilaian yang dapat diprediksi pada dasarnya berkaitan dengan ingatan penilai, khususnya bila penilaian dilakukan hanya setahun sekali. Karena jangka waktu yang lama, maka penilai tidak dapat mengingat setiap kontribusi yang positif/negatif dari karyawan secara konsisten. Bisa juga yang teringat hanya situasi yang terkini, kegiatan yang terisolisir atau terjadi penilaian hanya berdasarkan kesan manajer terhadap karyawan dan bukan pada kontribusinya yang riil, kesan ini bisa positif maupun negatif. Kesalahan kedua yang dapat diprediksi adalah distribusi dari hasil penilaian yang diakibatkan oleh cara penggunaan skala penilaian yang tidak objektif. Bisa saja seorang menilai semua karyawannya sama "di tengah", "rata kanan" atau "rata kiri". Dengan hasil yang mengumpul di salah satu titik maka sulit untuk organisasi membandingkan antara karyawan yang dapat dipromosi atau ditingkatkan kompensasinya. Dengan terjadinya hal seperti ini akan sulit juga untuk membandingkan hasil penilai ini dengan penilai lainnya. *Penulis adalah Managing Director Gyann Consultants (Australia), suatu perusahaan konsultan yang hanya berfokus pada peningkatan nilai tambah organisasi melalui SDMnya. Sanjay dapat dihubungi di sam@qyann.com. Sumber: Majalah Human Capital No. 25 | April 2006 Ini Investasi Jangka Panjang! No. 24 - Maret 2006 Keunggulan sistem Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence (MBCFPE) tidak diragukan lagi oleh dunia. Karena itu, menerapkan beberapa kriteria yang ada dalam MBCFPE sudah merupakan suatu pertanda baik bahwa sebuah organsasi sudah mulai melakukan perubahan untuk meningkatkan mutu dan kualitas organisasi berdasarkan kepuasan konsumen. Dari 130 item yang ada dalam MBCFPE, Junius Tirok, Direktur Eksekutif IPMI (Institut Pengembangan Manajemen Indonesia) meringkasnya menjadi 10 kriteria yang berdasarkan core value dan konsep. Sepuluh kriteria tersebut adalah Customer driven quality (customer focus dan satisfaction), senior executive leadership, continuous improvement, employee participation dan development (total participation & staff development), fast response (quality in operational results), design quality and prevention (problem prevention and resolution), long range outlook (strategic quality

planning), management by fact, partnership development dan company responsibility (corporate responsibility ). Dalam penjelasannya, MBCFPE menekankan pada unsur kualitas di sebuah organisasi atau perusahaan. Pengukuran kualitas berdasarkan kepuasan konsumen. “Konsumen kini menjadi tolak ukur dalam kualitas. Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang digerakkan oleh kepuasan konsumen,” papar Junius. Jika ada konsumen yang tidak puas, perusahaan akan selalu berubah untuk memuaskan konsumennya. Selanjutnya, sukses organisasi yang sebenarnya hanya bisa diperoleh kalau ada pemimpin yang efektif. Pemimpin baru bisa efektif kalau dia berada pada kedudukan yang senior atau atas agar punya pengaruh yang kuat dalam menerapkan sistem ini. Kemudian, untuk menjadi organisasi yang baik, perbaikan itu terjadi dari waktu ke waktu secara kontinyu. "Ini bukan revolusi, tapi evolusi.” Perbaikan ini juga berlaku pada perusahaan yang sudah terkemuka sekalipun. Di samping itu, tidak hanya pimpinan yang melakukan perbaikan tapi semua karyawan ikut serta. Ini mengingat implementasi setiap perusahaan berbeda-beda. Perusahaan juga harus cepat tanggap jika ada gejala yang tidak sesuai serta melakukan perbaikan. Kendalanya untuk menerapkan sistem ini di Indonesia menurut Junius bergantung pada kebutuhan setiap orang. Jika organisasi diibaratkan seorang manusia, maka manusia pertama lahir adalah dependen, tidak bisa hidup tanpa orangtua. Baru setelah itu, berusaha untuk independen. Setelah mampu berdiri sendiri, untuk maju dan berguna, dia harus bisa berkomunikasi dengan orang lain atau interdipendensi. Setelah itu baru berpikir apa yang harus ia lakukan kepada orang lain atau social responsibility. “Pendapat saya, karena Indonesia belum berhasil lewati proses itu. Kondisi ini yang membuat sistem susah untuk diterapkan,” katanya. Tapi, ia memaklumi mengingat seluruh negara di dunia juga mengalami hal yang sama dengan di Indonesia. ”Saya kira proses dependensi ke independensi, kemudian ke interdependensi, lalu ke social responsibility, di negeri kita kurang bergaung baik.” Padahal di negara lain seperti Thailand, pemerintah gencar mengkampanyekan sistem ini agar diterapkan di perusahaan-perusahaan. Bagaimana dengan Indonesia? "Pemimpin Indonesia sekarang usianya hampir sama dengan saya. Cara pandang saya sama dengan cara pandang orang tua saya. Demikian juga pemimpin di Indonesia," akunya. Karena itu butuh waktu yang sangat lama jika ingin diterapkan di Indonesia. Hal ini juga tergantung dari kepemimpinan organisasi dan karyawannya. “Berikan training, couching,� dan semuanya agar ke depan mereka bisa membangun organisasi dengan lebih baik dan kualitas yang lebih baik pula," tukasnya. Ini adalah investasi jangka panjang. Jadi, jika organisasi hanya berpikir efisiensi tanpa mengindahkan investasi jangka panjang, maka sistem ini tidak akan jalan. Organisasi harus punya keyakinan agar perusahaannya maju dan kualitasnya meningkat. Sumber: Majalah human Capital No. 24 | Maret 2006 Mobilisasi Sumber Daya No. 24 - Maret 2006 Dalam banyak pernyataan formal maupun non formal, anda mungkin sudah seringkali mendengar pidato-pidato pejabat atau pun pimpinan perusahaan bahwa sumber daya manusia atau human capital adalah asset utama organisasi yang dapat menggantikan dominasi asset modal seiring dengan pergeseran turbulensi global. Ditinjau dari

kebenaran substansi materialnya, jelas pernyataan tersebut benar terutama di Negaranegara di mana seluruh aspek kehidupan masyaraatnya memiliki kandungan pengetahuan tinggi. Henry Ford atau Walt Disney bahkan sudah sejak lama mengakuinya. Hal ini terungkap dalam ucapan: "You can dream, create and build the most wonderful place in the world but it requires people to make the dream a reality." Tapi dalam kenyataannya, apakah anda sudah merasaan aplikasi pidato tersebut dalam pekerjaan sehari-hari? Atau dengan kata lain bagaimana relevansi dan validitasnya terhadap situasi konkrit yang anda geluti setiap hari? Jika kenyataannya pimpinan anda ternyata lebih gelisah ketika kehilangan mesin fotocopy ketimbang harus memecat anda, maka teks pidato tersebut tidak valid bagi anda. Lalu dimana sebetulnya letak kesalahannya? Jangan menyalahkan teks pidato, tetapi mulailah bertanya kepada diri anda, apakah selama ini anda menerima reward dari perusahaan atau orang lain karena anda bekerja keras atau karena anda menciptakan solusi dengan kecerdasan anda. Jika jawaban anda membuktikan bahwa reward diperoleh dengan cara mengeluarkan tenaga secara konvensional yang dikomandoi dengan cemeti jam kerja dan pembatasan tugas dan tanggungjawab atau bekerja berdasarkan instruksi semata, maka human capital seperti itu bagi organisasi lebih tepat disebut cost, bukan asset. Oleh karena itu dapatlah dimengerti jika seorang atasan tidak ragu untuk memecat anak buahnya. Faktor Pembeda Awalnya semua manusia diciptakan sama dalam hal sama-sama memiliki "The Basic Principle of Human Capital" - dalam bentuk keunggulan dan keterbatasan hidup. Kemudian sedikit demi sedikit dibedakan oleh factor-faktor kecil hingga akhirnya terjadi perbedaan diametral antara "pencipta problem dan pencipta solusi"; antara menjadi asset dan menjadi cost. Factor pembeda tersebut tidak lain terletak pada bagaimana anda melakukanberbagai upaya untuk memobilisasi sumber daya yang anda miliki. Pada saat anda berhasil dalam memobilisasi sumber daya yang anda miliki, maka pada saat itu pula sumber daya anda akan menjadi asset suatu organisasi ata perusahaan bahkan bagi diri anda sendiri. Jika anda berdiam diri dan membiarkan sumber daya tersebut mencari celah kompensasi sendiri di lapangan maka dapat dipastikan bahwa asset tersebut dapat berubah ke dalam bentuk yang sama sekali tidak memiliki relevansi apapun dengan cita-cita, tujuan, target dan rencana anda. Dengan kata lain, selama potensi yang anda miliki tidak dimobilisasi dengan baik dan hanya menunggu nasib baik menghampiri anda maka potensi tersebut tidak akan pernah menjadi asset. Oleh karena itu, buanglah jauh-jauh pendapat bahwa pembeda itu berupa nasib, takdir, atau apapun namanya sebab nasib atau takdir tidak merasa dirinya pembeda seperti yang anda pahami. Beberapa Kiat untuk dapat memobilisasi human capital anda, ada baiknya anda ikuti cara-cara berikut ini. Menggunakan Human capital adalah anda dan kehidupan yang anda miliki. Tidak saja sebatas keunggulan bahkan keterbatasan andapun bisa menjadi keunggulan ketika anda menemukan jawaban dari why dibalik lipatan what bahwa nothing happens by accident ; atau ketika anda telah menemukan pemahaman baru dari sesuatu yang biasa dilihat oleh anda dan orang lain sebagai hal yang biasa-biasa saja. Tetapi terus terang sumber daya tersebut masih berupa potensi dasar yang menunggu tombol aktivasi untuk di-ON kan

atau ibarat Gold yang menunggu sentuhan Gold Mind supaya memiliki nilai jual yang fantastis. Dalam teori Electrical Engineering, potensi dasar masih berupa potential energy dan agar menjadi actual energy, maka harus diaktifkan terlebih dahulu. Ibarat battery, selamanya tidak akanmenciptakan setrum yang menghasilkan cahaya kalau tidak diaktifkan. Sindiran bijak mengatakan: "Pengetahuan yang tidak diamalkan bagaikan pohon yang tidak berbuah." Artinya pohon tersebut lebih berupa beban daripada asset. Sama halnya dengan potensi dasar yang anda miliki. Tanpa sentuhan kreatifitas, kecerdasan, ketahanan, dan kegigihan mengasahnya, maka keberadaannya adalah beban. Tidak sedikit contoh yang bisa anda saksikan. Banyak orang yang frustasi bukan karena perlakuan keadaan tetapi tidak ada yang cocok untuk dilakukan terhadap keadaan tersebut meski ia memiliki begitu banyak potensi. Potensi dasar yang dimiliki semua manusia sangat variatif tergantung dengan disiplin atau pendekatan yang digunakan. Dasar pengembangan diri dimulai darikeyakinan ilmiah bahwa di dalam diri anda sudah diciptakan kemampuan untuk memiliki job skill dan mental skill. Manajemen SDM diawali dengan keyakinan ilmiah bahwa anda memiliki software skill disamping juga hardware skill. Anda punya potensi dasar mulai dari fisik, mental, emosional, intelektual, spiritual, material, visual, moral, atau akses eksternal. Anda hanya tinggal menentukan manakah di antara potensi tersebut yang menjadi keunggulan anda. Menggunakan human capital identik dengan upaya mencerdaskannya melalui proses belajar (learning), bukan sekedar sentuhan pendidikan baik formal atau non formal. Artinya learning adalah proses mengubah ketidakmampuan masa lalu menjadi bentuk kemampuan baru. Learning bukanlah seperti mengisi keranjang yang kosong supaya penuh tatapi seperti menyalakan api. Learning juga merupakan penemuan sebab-sebab atau factor yang membedakan antara sesuatu yang berakhir dengan kesuksesan dan kegagalan. Atau secara singkat bisa disimpulkan bahwa learning adalah sebuah proses realisasi gagasan secara bertahap berdasarkan perkembangan kemampuan anda. Menjadikan Masalah hidup yang nilainya mungkin sama besar dengan persoalan jodoh adalah sebutan apakah yang kelak bakal anda sandang. Sebutan dan pasangan hidup, menurut Dale Carnegie merupakan dua hal yang anda peroleh setelah menempuh proses pemilihan secara benar. Alasannya sngat jelas karena keduanya akan menjadi tempat dimana anda mencurahkan energi pengabdian. Semua bayi dilahirkan ke dunia tanpa sebutan atau embel-embel apapun, sampai ia bisa menggunakan keunggulan huan capital yang dimiliki dengan menempuh proses hokum petani kemudian barulah sebutan atau embel-embel tersebut diberikan. Oleh karena itusebutan tidak dimiliki oleh mereka yang hanya dimotivasi kepentingan jangka pendek dengan dalil logika perut. Pakar psikologi, termasuk Dr. Maxwell Maltz mengistilahkannya dengan Identity (identitas). Ia mengatakan: "One of the things person hold most important is the identity,that they will behave in accordance with the definition of themselves or their self image." Tugas anda adalah menciptakan identitas diri dengan menggunkan "human capital". Hidup tanpa identitas yang didasarkan pada penggunaan human capital diistilahkan oleh Mark Twain bagai neraka yaitu ketika Tuhan telah menganugerahkan visi yang jelas dalam satu paket human capital tetapi dihambur-hamburkan, dan prestasi yang seharusnya bisa diraih gagal diperoleh karena selama hidup tidak melakukan tindakan apapun.

Setelah anda menggunakannya dengan cara dan di dalam hal yang tepat berarti proses terciptanya identitas diri sedang berlangsung. Misalkan anda memiliki potensi postur fisik bagus. Jika anda melatihnya dengan cara-cara yang ditempuh para atlet sesuai disiplin yang ada lalu anda menggunakannya di bidang keolah ragaan, maka sebutan atletik sangat rasional bakal anda sandang. Sampai ketika anda tidak menjadi seorang atletik pun karena alasan-alasan khusus, dunia sudah membenarkan langkah anda. Atas dasar sebutan inilah anda akan menerima reward dari orang lain yang oleh para pakar pengembangan pribadi disebut "to attract success" bukan "to pursue" yang memiliki implikasi memakan cost lebih tinggi. Memberikan Seorang dokter disebut dokter bukan ketika ia menerima sertiikat kedokteran tetapi ketika ia memberikan benefit medis kepada pihak-pihak yang menjadi pasiennya. Seorang businessman disebut pebisnis ketika telah memberikan benefit bisnis kepada customernya. Tokoh bisnis internasional, Peter Drucker pernah menuturkan: "the purpose of business is to create customer". Artinya benefit bisnis tidak lain adalah berupa solusi atau sesuatu yang membuat orang lain merasa beda. Besar kecilnya nilai benefit bagi customer akan menciptakan rate of return setimpal bahkan lebih atas sebutan anda. Maka berjasalah tetapi jangan minta jasa. Bagian dari hukum yang mengendalikan dunia ini adalah The Law of Paradox, (John Heider dalam The Tao of Leadership, London: 1986). Salah satu bentuk paradox tersebut adalah bahwa jika anda memberi tidak berarti kehilangan melainkan mempunyai. Tetapi sayangnya paradox tersebut berlaku pada level realitas esensial yang diistilahkan agama dengan invisible value, atau menurut Reg Regan, penemu Action Learning, disebut sebagai Reflection yaitu new understanding about something. Realitas esensial adalah realitas hikmah di mana keberadaannya ditutupi sekian data, atau fakta. Maka jangan heran, ketika anda tidak bisa beramal dengan harta, jiwa atau ilmu, bisa jadi beramal dengan senyuman pun sulit. Persoalannya bukan pada apakah anda memiliki atau tidak tetapi semata karena realitas yang anda huni. Sumber: Majalah Human Capital No. 24 | Maret 2006 Implementasi Kriteria Baldrige di Indonesia No. 24 - Maret 2006 Sejumlah organisasi di Indonesia telah menerapkan Kriteria Baldrige untuk menjadi organisasi ekselen. Bagaimana mereka menerapkannya? TELKOM INDONESIA, Sang Pelopor Implementasi Kriteria Baldrige di Telkom harus dirunut jauh ke belakang, yaitu saat perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia itu melakukan perubahan total di era kepemimpinan (alm.) Cacuk Sudarijanto. Perubahan tersebut dilanjutkan oleh penggantinya Setyanto P. Santosa yang ingin membawa Telkom sebagai operator kelas dunia. Sebagai perwujudannya, Telkom go public tahun 1996 dan mencatatkan pula sahamnya di Bursa Saham New York. Salah satu janji Telkom dalam prospektus perusahaan saat go public adalah janji untuk menjadi perusahaan kelas dunia itu. Setelah go public, manajemen Telkom berusaha mewujudkan visi tersebut dengan mencanangkan WCO (World Class Operator), yang kemudian lebih dikenal dengan istilah T-2001 (Telkom 2001). Targetnya tahun 2001 (paling lambat 5 tahun setelah go public), Telkom telah menjadi operator kelas dunia. Secara internal, Telkom membuat kumpulan program dan indikator-indikator untuk mewujudkan Business Operation Excellence, dan

pengukuran pencapaiannya hanya dilakukan secara internal berdasarkan kriteria yang dibuat oleh Telkom. Pengukuran oleh internal Telkom ini tentu menimbulkan pertanyaan terhadap validitasnya. Disadari perlunya sebuah tool untuk menilai pencapaian T-2001 itu. Salah satu caranya, selain menerapkan ISO, Telkom mengundang gabungan dari Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia, universitas, dan pelanggan untuk menguji pencapaian T2001 dari sejumlah segi: aspek pelanggan, finansial, SDM, dan proses. Program penilaian ini berlangsung 1999-2000. Kendati sudah ada penilaian objektif dari beberapa komponen stakeholder tersebut, tetap saja ada yang mengganjal. Bagaimana mungkin investor luar negeri percaya dengan pencapaian T-2001 yang dibuat oleh orang-orang Indonesia, yang notabene belum dipercaya investor luar negeri? Oleh sebab itu, timbul pemikiran untuk mencari sebuah sistem yang benar-benar diakui secara internasional. Berbagai informasi dikumpulkan Telkom, termasuk melalui survei terhadap beberapa perusahaan di negara-negara Eropa, Singapura, dan Amerika Serikat. Beberapa negara Eropa dan Singapura sudah menyusun standar kualitas nasional mereka, dan ternyata semuanya menginduk atau mengacu kepada Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). MBNQA merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi terhadap Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE), yang sering disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge Criteria). Inilah sebuah sistem paling komprehensif untuk mengukur dan menjadikan kinerja sebuah organisasi menjadi ekselen. Beberapa perusahaan terkemuka di banyak negara non-Amerika telah membuktikan keunggulan Kriteria Baldrige. Di antaranya TATA (India), BHP Steel (Selandia Baru), Qian Hu Corp. Ltd. (Singapura), dan Philips (Eropa). “Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang sukses menerapkan Kriteria Baldrige dan mendapatkan penghargaan di negara masing-masing,” ungkap Abdul Haris, Direktur Jaringan dan Solusi Telkom, yang saat itu menjabat Kakandatel Telkom Jakarta Pusat. Rapat Dewan Direksi memutuskan untuk menerapkan Kriteria Baldrige, dan mulai mengadopsinya tahun 2000. Target Telkom adalah meraih nilai minimal 650. Training untuk pemahaman Kriteria Baldrige langsung diberikan oleh Paul Steel, Director & COB of Total Quality, Inc. USA sekaligus Senior Assessor of Baldrige Criteria. Training ini diselenggarakan secara nasional, diikuti oleh Dewan Direksi dan seluruh pejabat Telkom hingga lingkup Divisi Regional (Divre). Untuk mendorong perubahan, Telkom membuat tim Change Agent di kantor pusat maupun di tingkat Divre. Mereka ini terus dilatih sehingga menguasai betul Kriteria Baldrige. Uniknya, yang paling cepat memahami dan mengadopsi Kriteria Baldrige justru di level divisi, bukan di level Direksi. Dalam mewujudkan Kriteria Baldrige di Telkom, sosok Abdul Haris menjadi orang yang tak terpisahkan. Ia termasuk orang Telkom yang sangat serius memahami dan mengadopsi Kriteria Baldrige. Awalnya, ia merasa kesulitan juga memahami Kriteria Baldrige sehingga mengajak beberapa rekannya lulusan luar negeri untuk membantunya. “Saya pikir soal bahasa Inggris. Ternyata mereka juga sulit memahaminya. Ini ‘kan ilmu seorang CEO,” tegasnya sambil tertawa. Kesulitan untuk memahami, dinilainya, sebagai penyebab di balik lambatnya proses adopsi Kriteria Baldrige. Namun, Abdul Haris terus berupaya serius. Sewaktu menjabat Kakandatel, ia mengorbankan waktu Sabtu dan Minggu untuk masuk kerja. “Saya sering dikomplain isteri soal ini,” katanya terbahak. Hasilnya tidak sia-sia. Ia terpilih sebagai Kakandatel Terbaik dalam pemahaman terhadap Kriteria Baldrige. Abdul Haris kemudian

dipromosikan menjadi Wakil Kepala Divre V di Surabaya. Kali ini, ia kembali repot karena semua urusan implementasi Kriteria Baldrige diserahkan oleh Kepala Divre V Sumilan kepada dirinya. Akibatnya, rencana dirinya untuk berlibur Sabtu-Minggu kembali urung. Ia pun mengadakan pelatihan terhadap pelatih (train the trainer) di lingkungan Divre V, dan secara langsung mengawasinya. ”Saya ingin para Senior Leader, sekelas General Manager, menjadi instruktur,” ujarnya tentang alasan di balik program tersebut. Abdul Haris mengawasi langsung setiap program pelatihan, bahkan terbiasa hingga dinihari. Sebagai komandan (Team Leader), ia ingin anak buahnya merasa bahwa pimpinan juga mau berkorban. Ia juga mendorong setiap instruktur meningkatkan kemampuannya berdasarkan masukan dari para peserta yang mereka training. Keseriusan Abdul Haris kembali berbuah. Divre V berhasil menjadi yang terbaik tahun 2001 (nilai 473) dan 2002 (nilai 553). Saat duet kepemimpinan Sumilan-Abdul Haris dipindah ke Divre II, Jakarta, tahun 2003, dan ia kembali menjadi Team Leader implementasi Kriteria Baldrige, Divre II justru berhasil menjadi yang terbaik dengan meraih nilai 650 tahun itu juga, nilai tertinggi dalam sejarah Telkom. Penilaian tersebut dilakukan oleh Senior Assessor langsung dari Amerika. “Dari hasil tersebut terlihat betapa Pak Haris adalah motor dari gerakan Baldrige di Telkom,” komentar Bachtiar Simamora, PhD., konsultan yang juga ikut membantu implementasi Kriteria Baldrige di Telkom. Implementasi Baldrige di Telkom menunjukkan hasil yang sangat menggembirakan. Selain peningkatan kinerja secara finansial, Telkom juga berhasil meningkatkan kinerja kepuasan pelanggan dan hubungan dengan karyawan. Beberapa kali Telkom berhasil menjadi BUMN terbaik. Telkom juga berhasil ke luar sebagai BUMN Terbaik dalam implementasi Kriteria Baldridge tahun 2005 yang diselenggarakan Kementerian Negara BUMN (IQA for BUMN). Manfaat lain dari Kriteria Baldridge? ”Dulu data dan informasi di Telkom seperti terbuang saja. Sekarang orang yang menangani data kewalahan meladeni permintaan, sebab setiap orang bekerja berdasarkan data dan fakta. Knowledge Management berkembang,” tutur Bachtiar Simamora, yang meraih doktornya di Amerika. Walaupun ada kecenderungan stagnansi gerakan Baldridge di Telkom dalam beberapa waktu terakhir, namun kecenderungan ini harus dihentikan. Determinasi untuk selalu menjadi ekselen seharusnya tetap menjadi prioritas utama dari setiap pemimpin senior organisasi apapun. Wijaya Karya: Tak Pernah Berhenti Berbenah Bukan Award Biasa No. 24 - Maret 2006 Proses mengimplementasikan sistem Malcolm Balridge Criteria for Performance Excellence (MBCFPE) tidak bisa dilakukan dengan waktu cepat. Jika iya, maka itu hanya sebatas proyek. Munculnya MBCFPE di Amerika Serikat banyak mendapat respon positif. Pasalnya, sistem ini memiliki keunggulan dibandingkan dengan sistem lain. MBCFPE memfokuskan pada business result, terutama customer focus result, human resources (HR) result, dan financial result. Dalam MBCFPE, result menjadi penting. Kedua adalah menekankan kepada pemimpin. Sedangkan ketiga adalah sharing information, sehingga muncul knowledge management. Hal tersebut diungkapkan Djoko Wintoro PhD, Director of Research & Publication dan Chairman Department Of Finance Prasetiya Mulya kepada Human Capital. Menurutnya tujuan rancangan yang dibuat dalam sistem ini adalah membantu perusahaan melakukan

pendekatan yang terintegrasi di dalam membuat value yang lebih baik kepada konsumen. Jika semua bisa terintegrasi, maka perusahaan dengan cepat melakukan proses pembelajaran. “Jangan lupa, orang mungkin bisa cepat belajar, tapi perusahaannya belum tentu,” tukasnya. Karena itu, bagi perusahaan yang mcnerapkan sistem ini, proses belajarnya menjadi cepat. Keunggulan sistem MBCFPE sudah dikenal mendunia mengingat sistem ini sebagian besar dipakai perusahaan-perusahaan besar di Amerika untuk self improvement dan juga terbukti secara empiris bahwa ada hubungan MBCFPE kriteria dengan peningkatan kinerja bisnis. Djoko sendiri memaparkan beberapa keunggulan MBCFPE berdasarkan peran kriteria, tujuan kriteria, rancangan kriteria, kerangka kriteria dan scoring system. Keunggulan MBCFPE dinilai Djoko sangat relevan dengan keadaan kritis di masa depan. “Padahal sistem ini didesain tahun 1987 lalu,” katanya. Keunggulan yang sudah diakui dunia telah lebih dulu diterapkan di beberapa negara Asia seperti Thailand. Ini dikarenakan pemerintah dan perusahaan negara tersebut peduli pada kepentingan nasional. “Kalau pengusaha tidak peduli kepada kepentingan nasional, maka akan berjalan sendiri-sendiri,” kata Djoko. Karena itu, jika Indonesia ingin menerapkan sistem tersebut, pemerintah harus mencontoh cara Thailand, misalnya, dalam menarik minat perusahaan. Pertama, pemerintah Thailand membuat award yang diadopsi dari MBCFPE bernama Thailand Quality award (TQA) yang penghargaannya diberikan langsung oleh perdana menteri. Kedua, pemerintah memberikan insentif seperti kemudahan-kemudahan kepada perusahaan misalnya bagi perusahaan yang mendapatkan award dan ingin kredit ke bank akan mendapat fasilitas dengan bunga murah. Kemudian, jika ingin diterapkan di perusahaan,� sambung Djoko, harus dicermati terlebih dahulu, apakah perusahaan tersebut akan ikut dalam persaingan di pasar global atau tidak. "Kalau perlu, sistem ini bagus dilaksanakan,” tukasnya antusias. Sayangnya, kondisi perusahaan yang ada di indonesia sekarang masih sebagian besar berbicara tentang efisiensi, bukan kualitas. Karena itu, implementasi MBCFPE, harus dimulai dengan komitmen top management. Ia menambahkan, dalam sebuah kualitas, terdiri dari 4 tingkatan, yaitu quality inspection, quality control, quality assurance, dan total quality management (TQM). Kalau sudah sampai tahap TQM, maka tinggal selangkah lagi perusahaan untuk mendapatkan penghargaan semacam Malcolm Balridge National Quality Awards di Amerika serikat. Namun, jika perusahaan hanya terfokus mendapatkan keuntungan sebanyaknya, bukan karena ingin memiliki kualitas sebaik mungkin, maka sistem ini bisa jadi tidak dibutuhkan oleh perusahaan tersebut. Karena itu, untuk menarik minat perusahaan, harus diubah cara berpikirnya. Quality improvement harus dilakukan secara terus-menerus kepada perusahaan. Agar quality improvement berlanjut, produktivitas harus meningkat. Dengan produktivitas meningkat, dan quality improvement yang terus menerus, maka akan membuat biaya per unit menurun. Namun, tantangan menerapkan sistem ini juga besar. Salah satunya, waktu mengimplementasikannya akan sangat lama, tidak bisa satu atau dua tahun saja. “Ini bukan proyek, tetapi sebuah proses implementasi yang berkelanjutan,” katanya mengakhiri perbincangan. •� RTR Merencanakan dan Mengeksekusi Strategi No. 24 - Maret 2006 Salah satu peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah merencanakan dan mengeksekusi strategi. Strategi yang hendak disusun dan diterapkan tentu disesuaikan

dengan bidang masing-masing. Bagi bagian HR (Human Resources), pemahaman terhadap strategi perusahaan menjadi tuntutan utama saat ini sejalan dengan keinginan menjadikan bagian HR sebagai business partner perusahaan. Kelemahan yang sangat dirasakan dari bagian HR adalah kurtangnya pemahaman terhadap aspek bisnis perusahaan dan tidak adanya penyelarasan manajemen HR dengan strategi perusahaan secara menyeluruh. Berikut adalah sejumlah acuan untuk mengimplementasikan strategi perusahaan dengan berhasil, yang dikutip dari buku How to Plan and Execute Strategy karya Wallace Stettinius, D. Robley Wood, Jr., Jacqueline L. Doyle, dan John L. Colley, Jr: 1.Kelola secara strategis Setiap aktivitas seyogyanya dimulai dengan sebuah visi, maksud, tujuan, dan sasaran. Semua impian ini tidak akan terwujud tanpa adanya strategi yang efektif. Begitu penting peran dari strategi. Strategi adalah konsep jangka panjang, dn terkait denagn perubahan. Sementara taktik berfokus pada masa kini. Taktik menekankan diambilnya tindakan untuk melakukan strategi, seperti memenuhi permintaan, memuaskan pelanggan, meningkatkan eisiensi, dan menontrol kualitas maupun biaya untuk memperoleh laba dan mewujudkan tujuan jangka pendek lainnya. Sebagian strategi dapat bertahan lama, namun strategi yang berhasil tidak akan bertahan selamanya. 2.Ikuti logika Manajemen strategis terdiri dari 4 tugas, yaitu pembelajaran strategis, perencanaan strategis, dan tindakan strategis. Setiap strategi yang telah disusun harus ditindak lanjuti dengan strategi fungsional yang mencakup pemasaran, produk/operasi, HR, dankeuangan. Rencana rinci harus dikembangkan untuk berbagai lapisan organisasi, konsisten dengan strategi yang dicanangkan. Satu prasyrat mutlak untuk berhasil, Anda harus memahami betul bisnis yang anda geluti dan lingkungannya. 3.Nilai kesiapan anda Untuk membuat dan melaksanakan strategi, anda harus menilai terlebih dahulu kesiapan anda dengan melakukan semacam audit kesiapan dengan menjawab beberapa pertanyaan berikut: Mengapa anda berpikir tentang strategi sat ini? Apakah dengan alasan yang benar? Apakah bisnis anda dipimpin oleh orang yang tepat? Apakah anda mempunyai sekumpulan prinsip penuntun yang relevan? Apakah orang yang tepat menduduki pekerjaan yang tepat? Apakah ada masalah terkini yang perlu ditangani segera? Apakah para manajer kunci memahami perlunya berpikir lebih strategis? Apakah mereka secra pribadi berkomitmen untuk melakukan upaya itu? 4.Rencanakan untuk membuat rencana Membuat rencana strategis, tidak semua situasi mengharuskan kadar upaya yang sama. Tingkatan upaya tersebut terdiri dari 3 tingkat, singkat, moderat, dan ekstensif. Pada proses singkat, CEO dan eksekutif kinci lainnya membuat perencanaan strategis dengan bantuan beberapa orang yang dipilih secara seksama. Pada proses moderat, upaya itu diperluas sehingga mencakup beberapa gugus tugas, terutama untuk melakukan riset dan menganalisis hasil. Pada proses ekstensif, CEO kerap mendelegasikan pekerjaan ini kepada panitia pengarah, dengan seorang Champion sebagai ketua. Champion haruslah orang yang dihormati di seluruh organisasi, mengetahui bisnis dengan baik, mampu berpikir konseptual, memiliki keterampilan mendekati orang, dan bekerja sistematis. 5.Definisikan bisnis anda Mendefinisikan segmen bisnis merupakan landasan proses manajemen strategis. Perusahaan harus mengembangkan, memelihara, danmengimplementasikan strategi dasar untuk setiap bisnis yang digeluti. Jika organisasi anda merupakan perusahaan induk dengan beragam unit bisnis, jelaslah dia memiliki multibisnis. Suatu unit atau divisi

bisnis biasanya merupakan organisasi yang semi-otonom atau otonom, terdiri dari paling tidak satu jenis bisnis. 6.Nilai situasi anda Kegiatan ini bertujuan untuk memastikan bahwa anda mempunyai penegtahuan yang realistis mengenai bisnis anda sebagaimana operasinya saat ini. Status suatu bisnis dapat digambarkan dalam pengertian kondisi (kekuatan dan kelemahan), momentum atau tren (membaik, stabil, atau menurun). Kondisi bisnis yang kuat menunjukkan strategi bisnis terdahulu berjalan baik. Momentum yang positif menyiratkan bahwa strategi yang sedang berjalan efektif. Perangkat yang lazim menilai situasi bisnis adalah analisis SWOT. 7.Pahami model bisnis anda Pemahaman menyeluruh mengenai model bisnis perusahaan diperlukan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi. Model bisnis sebuah organisasi mencakup seluruh realitas yang menentukan profitabilitas perusahaan: volume penjualan dan pendapatan, biaya dan profitabilitas, dan nilai kapitalisasi pasar. Untuk mengetahui model bisnis, diperlukan 3 langkah berikut: lakukan analisis model bisnis, identifikasi pendorong utama profitabilitas, dan jangan mengabaikan kebutuhan akan dana dan investasi. 8.Pahami peluang dan ancaman Tujuan dari kebanyakan upaya implementasi strategi adalah untuk mengeksploitasi peluang danmengatasi ancaman. Anda harus mengidentifikasi danmengeksploitasi peluang yang ada dengan tidak mengabaikan ancaman. Lalu, sisihkan waktu untuk memikirkan apa yang tidak terpikirkan tentang perusahaan anda dan produknya. 9.Tetapkan tujuan yang dapat dicapai Ukuran terpenting dari kinerja semua bisnis adalah saling keterkaitan tujuan dari return of investment (ROI); pertumbuhan pendapatan, penghasilan, atau pangsa pasar; dan kecukupan arus kas untuk mendanai pertumbuhan. Unsur pertama dari perumusan strategi adalah memilih bisnis tempat anda bersaing. Pada dasarnya ada 3 pilihan strategi untuk bersaingyang bisa diambil: pertumbuhan, stabilitas/kematangan, dan pemangkasan biaya. Prosesnya harus dimulai dengan menentukan tujuan yang dapat dicapai, sadari kerekteristik industeri yang dipilih, dan selslu memasang target tinggi. Anda harus membuat terobosan untuk mewujudkan ekspektasi tersebut. 10.Susun strategi untuk mewujudkan tujuan Michael E. Porter dari Harvard Business School mengidentifikasi 3 jalur generic bagi organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif, yakni kepemimpinan biaya total, diferensiasi, dan focus (capai biaya rendah dan/atau diferensiasi untuk sasaran pasar. Dalam merancang strategi, setidaknya ada 3 resep yang bisa digunakan: landasi strategi pada sejumlah sumber keunggulan kompetitif, pertimbangkan hubungan antara keunggulan kompetitif dengan daur hidup industri, dn jangan abaikan arti penting kompetensi fungsional dan sumberdaya. 11.Tetapkan prioritas Agar efektif, anda harus mengidentifikasi persoalan-persoalan strategis, mengembangkan inisiatif untuk setiap persoalan, dan menentukan prioritas untuk ditangani berdasarkan urutan-urutan inisiatif itu. Baisnis jarang mempunyai cukup sumber daya untuk menangani semua persoalan strategis yang berdampak besar pada waktu tertentu.

12.Dapatkan orang yang tepat Keahlian dan kemampuan karyawan penting untuk keberhasilan mengimplementasikan strategi. Tujuannya, dapatkan orang yang tepat dan singkirkan orang-orang yang keliru. Saat menyeleksi mereka yang akan mengimplementasikan strategi, perlu diingat 3 hal berikut: tekankan pada keahlian mengeksekusi, selaraskan kmpetensi orang-orang kunci dengan strategi, dan ekrut karena sikap; didik untuk keterampilan. Mengupas Tuntas Kriteria Baldrige; Menjadi Organisasi Ekselen No. 24 - Maret 2006 Berbeda dengan berbagai tool manajemen yang selama ini dikenal macam Balanced Scorecard, Lean dan Six Sigma, Total Quality, Management, dan ISO, Kriteria Baldrige bukanlah tool, melainkan panduan penilaian dan kerangka kerja untuk meraih kinerja ekselen. Ia mencakup 7 kategori dari proses hingga hasil bisnis yang benar-benar komprehensif. Dari tahun ke tahun, dari masa ke masa, berbagai alat (tool) atau metode manajemen diperkenalkan ke dalam dataran organisasi, utamanya organisasi bisnis. Jepang merevolusikan dunia bisnis dengan konsep Total Quality Management dengan siklus PDCA (Plan, Do, Check, Action). Berbagai versi TQM berkembang namun dalam penerapannya seringkali tidak konsisten dan mengabaikan kaidah TQM itu sendiri. Dipelopori Motorola Corp. tahun 1991, perusahaan besar Amerika memperkenalkan konsep Lean dan Six Sigma yang merupakan kombinasi dua alat terkait pada prosesproses perbaikan yang esensial. Lean berkaitan dengan peningkatan kecepatan proses dengan mengurangi pemborosan dan menghilangkan langkah yang tidak bernilai tambah. Sedangkan Six Sigma memperbaiki kinerja dengan fokus kepada aspek-aspek yang menyimpang di dalam proses-proses tersebut. Alat manajemen ini menggunakan metodologi DMAIC (Define, Measure, Analyze, Approve, dan Control) untuk mendorong kegiatan/proyek agar dapat memberikan hasil terukur dan dapat dipertahankan. Six Sigma mengajukan rangkaian pertanyaan tajam mengenai proses-proses di perusahaan Anda, lalu memberikan solusi. Six Sigma menyingkirkan segala penyebab pemborosan, mengubah budaya bisnis, dan menciptakan infrastruktur yang diperlukan untuk memprakarsai dan mempertahankan produktivitas, profitabilitas, dan tingkat kepuasan pelanggan yang lebih besar. Kebanyakan perusahaan beroperasi di sigma 4 mentoleransi 6.210 cacat per satu juta peluang. Mereka yang beroperasi di sigma 6 menciptakan proses bisnis yang nyaris tanpa cacat, hanya memungkinkan 3,4 cacat untuk setiap satu juta peluang produk dam jasa nyaris sempurna (99,9997%). Menghilangkan cacat berarti menghilangkan ketidakpuasan. Implementasi Lean dan Six Sigma menjadi masalah mengingat kian kompleksnya kegiatan dan operasi di dalam perusahaan. Muncul kemudian Balanced Scorecard (BSc) dan ISO. BSc menyelaraskan strategi perusahaan ke dalam 4 perspektif utama: finansial, proses internal, pelanggan, dan pembelajaran-pertumbuhan (SDM). Strategi perusahaan diturunkan menjadi KPI (Key Performance Indicator) ke dalam setiap perspektif, unit bisnis, dan bahkan individu. Abdul Haris, Direktur Jaringan dan Solusi Telkom menilai BSc hanya salah satu inisiatif untuk meningkatkan kinerja perusahaan, namun tidak sekomprehensif kriteria Baldrige. "Pada dasarnya, Balanced Scorecard berbicara tentang target bisnis dan realisasinya. Ia juga tidak bisa menilai kualitas manajemen perusahaan," ungkapnya. BSc bisa saja menghasilkan kinerja yang tinggi, namun tidak bisa membedakan apakah kinerja yang tinggi disebabkan oleh kualitas manajemen ataukah karena pasarnya masih

baru dan mengalami pertumbuhan yang cepat. Bisa saja perusahaan bertumbuh berpuluh-puluh persen per tahun karena pasarnya memang bertumbuh sangat cepat. Repotnya, hasil penilaian BSc sebuah perusahaan tidak bisa dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis atau pun tidak. Lain lagi dengan ISO. ISO mensyaratkan adanya standarisasi proses yang harus dipatuhi dalam mengontrol kualitas. Sistem ini memberikan arah bagaimana perusahaan secara konsisten memenuhi persyaratan standar yang ditetapkan berdasarkan kebijakan dan prosedur-prosedur mutu dan audit mutu secara periodik. Ada beberapa masalah yang terkait dengan ISO dan belakangan banyak terjadi. Pertama, perusahaan yang memperoleh sertifikasi ISO tidak berarti selamanya mampu meraih standar ISO. Untuk mempertahankan status ISO, perusahaan yang mendapatkannya perlu diaudit setiap tahun. Sering sekali perusahaan tidak konsisten menerapkan audit dan mematuhi standar yang telah ditetapkan. Kedua, standar atau sistem kualitas yang ditetapkan untuk satu perusahaan bisa berbeda dengan perusahaan sejenis lainnya. Ketiga, banyak terjadi sertifikasi ISO yang diperoleh perusahaan hanya untuk bagian/unit bisnis tertentu saja, bukan untuk seluruh bagian/unit perusahaan. Kalaupun perusahaan berhasil meraih ISO, tetap saja sulit menyimpulkan, perusahaan yang telah meraih sertifikasi ISO memiliki kinerja ekselen. Berbeda Sekali Kritik terhadap berbagai kelemahan beberapa metode atau alat manajemen di atas terjawab sepenuhnya melalui Malcolm Baldrige Criteria for Perfomance Excellence (MBCFPE) atau disingkat Kriteria Baldrige. Bahkan, dibandingkan dengan ISO 9000 pun Kriteria Baldrige sangat berbeda dan jauh lebih sempurna, baik dari sisi tujuan maupun dari kandungan isi dan fokusnya. ISO 9000 terdiri dari seri 5 standar yang dipublikasikan 1987 oleh International Organization for Standardization, Genewa, Swiss. Perusahaan bisa menggunakan standar tersebut untuk menentukan langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mempertahankan sistem kepatuhan terhadap kualitas yang efisien (efficient quality conformance system). Sebagai contoh, standar tersebut menjelaskan kebutuhan terhadap sistem mutu yang efektif, peralatan pengukuran dan pengujian harus dikalibrasi secara reguler. Sistem pencatatan juga harus memadai. Registrasi ISO 9000 menentukan apakah sebuah perusahaan memenuhi sistem kualitas yang telah ditetapkan itu. Secara umum, menurut pejabat NIST, registrasi ISO 9000 hanya mencakup kurang 10% dari Kriteria Baldrige. Sebaliknya, Kriteria Baldrige semula diciptakan oleh Kongres tahun 1987 untuk meningkatkan daya saing Amerika Serikat. Program pemberian penghargaan mendorong tumbuhnya kesadaran akan pentingnya mutu, mengenali pencapaian kualitas oleh organisasi-organisasi Amerika, dan menyediakan kendaraan untuk saling berbagi keberhasilan strategi. Kriteria Baldrige fokus pada hasil dan peningkatan berkelanjutan. Kriteria Baldrige menyediakan kerangka kerja untuk mendesain, mengimplementasikan, dan menelaah proses untuk mengelola seluruh operasi perusahaan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan sejumlah metode atau alat manajemen di atas (ISO, Lean dan Six Sigma, Balanced Scorecard), implementasi Kriteria Baldrige tidak menjadi masalah. "Kriteria Baldrige membantu menyelaraskan seluruh sumberdaya dengan berbagai berbagai pendekatan manajemen tersebut plus meningkatkan komunikasi, produktivitas, dan efektivitas serta mewujudkan tujuan strategis," ujar Bachtiar Simamora, PhD., CEO PT WEDNet dan satu dari sedikit konsultan bersetifikat Baldrige di Indonesia. Dosen Sekolah Tinggi MBA Telkom itu menambahkan, "Kriteria Baldrige membantu mengukur kinerja dan menyusun perencanaan menghadapi lingkungan yang tidak menentu."

Secara keseluruhan, ada 3 tujuan utama dari Kriteria Baldrige, yaitu memberikan nilai peningkatan terus menerus terhadap pelanggan dan stakeholder sehingga berkontribusi terhadap kelanggengan organisasi; meningkatkan efektivitas dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh; dan mendorong pembelajaran pada level organisasi dan individu. Kriteria Baldrige terdiri dari 7 kategori. Pertama, kepemimpinan (leadership). Kategori ini mengukur sejauh mana pemimpin senior memandu dan melanggengkan keberadaan organisasi, tata kelola perusahaan, dan bagaimana organisasi menunaikan segala tanggung jawabnya terhadap publik serta bertindak sebagai warga negara yang baik. Kedua, perencanaan strategis (strategic planning). Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Juga memilih, melaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya diukur. Portalhr - Strategi HR – halaman 4 Halaman [ |« Sebelumnya 1 2 3 4 5 6 7 8 ... Selanjutnya »| ] dari 17 Mengadopsi Kriteria Baldrige No. 24 - Maret 2006 Team Working-Synergy Meningkatkan Produktivitas No. 23 - Februari 2006 From Business to Friendship? No. 23 - Februari 2006 Employee Brand dan Tentang Janji No. 23 - Februari 2006 Bencana, Utang dan Kualitas SDM No. 23 - Februari 2006 HR Tidak Populer? No. 23 - Februari 2006 SA8000, Standar Manajemen Baru No. 23 - Februari 2006 Menuju Perusahaan Terpercaya No. 22 - Januari 2006 E-leadership, Bagaimana Implementasinya? No. 22 - Januari 2006 Inovasi Mengatasi Krisis No. 22 - Januari 2006 Mengadopsi Kriteria Baldrige No. 24 - Maret 2006 Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCFPE) merupakan panduan manajemen terbaik utnuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul, ekselen, atau kelas dunia. Penghargaan (award) berbasis criteria Baldrige telah membuat daya saing Negara dalam percaturan global meningkat. Jika mutu menjadi prioritas nasional, Indonesia harus segera mengadopsinya.

Persaingan bisnis global sangat kejam. Sejarah telah membuktikan, kemenangan dalam persaingan hanya bisa diperoleh perusahaan-perusahaan ekselen (Excellence Company). Perusahaan-perusahaan Amerika telah banyak menjadi korban dari persaingan tersebut. Pada era 70-an hingga awal 80-an, pasar Amerika diserbu oleh produk-produk industri Jepang, dari elektonika hingga otomotif. Pelan tapi pasti, produk-produk Jepang yang tadinya dianggap kelas dua, berhasil mencuri pasar Amerika. Lama kelamaan, Jepang buaknlagi sekedar mencuri, bahkan makin merebut pangsa pasar yang signifikan. Detroit (pusat produksi 3 besar raksasa otomotif Amerika) panic. Perusahaan-perusahaan Amerika pun guncang. Dibalik keberhasilan produk-produk Jepang tesebut, adalah orang Amerika juga arsiteknya, yakni Edward Deming dn Joseph M. Juran. Mereka berdua memperkenalkan system pengendalian kualitas menggunakan diagram control, teknik smpling statistic, dan analisis ekonomi modern kepada para manajer Jepang setelah Perang Dunia II, sebagai bagian dari program Jendral Mac Arthur untuk membangun kembali Jepang yang telah hancur akibat bom di Hiroshima dan Nagasaki. Perusahaan Jepang kemudian memperkenalkan konsep QCC (Quality Control Cycle) sebagai inti dari TQM (Total Quality Management), yang di Indonesia lebih dikenal dengan GKM (Gugus Kendali Mutu). Konsep TQM disempurnakan dengan memasukkan prinsip Kaizen, yaitu program perbaikan sepanjang waktu (continuous improvement). Selama dua decade, perusahaan Jepang terus berjuang meningkatkan kualitas produk/jasanya, sementara perusahaan Barat nyaris terlena dengan kedigdayaannya. Sejak tahun 70-an, produk perusahaan Jepang telah memiliki keuggulan daya saing yang bagus di pasar dunia. Beberapa kalangan di Amerika tersentak dengan kemajuan cepat yang diraih produk atau jasa perusahaan Jepang, walaupun banyak manajemen perusahaan Amerika belum menganggapnya sebagai tren yang serius. Sebagian perusahaan menyadari bahwa situasi mulai berbahaya, tetapi mereka juga tidak tahu harus berbuat apa. Pada awal 80an, media masa Amerika mulai menyoroti kemajuan besar produk perusahaan Jepang itu. Stasiun televise NBC, misalnya, menayangkan program khusus dengan judul "If Japan Can, Why Can't We?", dengan menampilkan Edward Deming yang saat itu sudah berusia 80 tahun. Sang arsitek dibalik keberhasilan perusahaan Jepang itu - dan selama ini kurang dikenal public di negaranya sendiri - dihadirkan ke hadapan eksekutif Amerika. Pemikiran Deming begitu memperngaruhi para pebisnis dan pelopor manajemen kualitas modern Amerika, macam Walter Shewart, Harold Dodge, dan banyak lagi. Di sisi lain, kesadran yang sama muncul pula di kalangan pemerintah Amerika, khususnya pada Menteri Perdagangan Amerika, Malcolm Baldrige. Ia dinominasikan menjadi Menteri Perdagangan oleh Presiden Ronald Reagen 11 Desember 1980, dan mendapatkan persetujuan Senat 22 Januari 1981. Baldrige menjabat hingga Juli 1987, saat kecelakaan bermain rodeo di California merenggut nyawanya. Ia merupakan Menteri Perdagangan yang paling lama dan telah memberikan kontribusi besar terhadap administrasi pemerintahan dan perbaikan ekonomi. Baldrige berhasil menekan biaya lebih dari 30% dan biaya administrative per pegawai sebesar 25%. Lulusan Universitas Yale ini adalah tokoh yang sangat sepakat dengan pandangan bahwa manajemen mutu sebagai kunci bagi kesejahteraan dan kekuatan jangka panjang Amerika. Secara pribadi ia berkeinginan untuk meluncurkan sebuah Akta peningkatan Kualitas dan membantu menyusun salah satu konsep dasarnya. Akta tersebut sedang bergulir di Kongres Amerika ketika Agustus 1986 senator Don Fuqua mengajukan usulan Undang-Undang (Bill 5321) tentang National Quality Improvement Award yang bertujuan untuk mendorong perusahaan Amerika meningkatkan control mutu

dan daya saing. Tahun 1987, Kongres menyetujiu dibutnya program penghargaan (award) untuk menghargai organisasi di Amerika atas pencapaiannya di bidang mutu dan kinerja sekaligus meningkatkan kesadaran tentang pentingnya mutu dan kinerja ekselen sebagai kunci daya saing. Sebagai penghargaan atas jasa-jasanya, Konges dan Pemerintah Amerika mengabadiakn namanya dalam programpenghargaan tersebut: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagen menandatangani MBNQA menjadi Undang-Undang. Peristiwa ini, seperti ditulis Abdul Haris ( sekarang Direktur Jaringan dan Solusi PT Telekomunikasi Indonesia Tbk) dalam bukunya 7 Pilar Perusahaan Unggul, menjadi tonggak sejarah yang penting bagi bisnis dn industri Amerika. Tahun 1991, majalah Business Week bahkan menulis: "Peristiwa ini adalah revolusi global yang mempengaruhi semua bidang bisnis. Mulai tahun 1990-an dan tahun-tahun selanjutnya, kualitas harus tetap menjadi prioritas utama dalam bisnis". Hampir semua perusahaan Amerika kemudian mengadopsi prinsip kualitas ini sehingga daya saing perusahaan Amerika meningkar kembali. Riset oleh George Stephen menunjukkan adanya peningkatan pangsa pasar perusahaan di Amerika rata-rata 13,7%; volume penjualan per karyawan naik rata-rata 8,6%; tingkat pengembalian asset naik sebesar 1,3%. Dokumen Paling Berpengaruh MBQNA tidak diberikan kepada produk atau jasa tertentu. Setiap tahunnya, 3 penghargaan diberikan kepada masing-masing kategori: manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan, dan layanan kesehatan. Kategori pendidikan dan layanan kesehatan diperkenalkan tahun 1999. Buln oktober 2004, Presiden Bush menandatangani Undangundang yang memberikan hak kepada NIST (National Institute of Standards and Technology), sebuah badan di bawah Departemen Perdagangan, untuk memperluas program MBNQA kepada organisasi nirlaba dan pemerintahan. Proyek percontohan untuk organisasi nbirlaba dan pemerintahan dimulai 2006, dan penghargaan akan mulai diberikan 2007. Sejak dimulainya pemberian penghargaan 1988, Baldrige National Quality Program telah berkembang dengan sangat meyakinkan. Criteria Baldrige telah memainkan peran yang sangat berharga utnuk meningkatkan kinerja mereka dengan focus pada 2 tujuan: meningkatkan nilai bagi pelanggan dn meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Beberapa juta kopi dari Kriteria Baldrige telah didistribusikan semenjak 1988. itu diluar dari perbanyakan yang dilakukan berbagai organisasi maupun kemudahan akses secara elektronis. Gordon Black, Chairman dan CEO Haris/Black International Ltd menegaskan, publikasi terkait dengan Kriteria Baldrige untuk kinerja ekselen agaknya "menjadi dokumen yang paling berpengaruh dalam sejarah modern bisnis di Amerika." Betapa tidak. Program Baldrige benar-benar meluas diterapkan di Amerika sendiri maupun di negara-negara lain. Di Amerika saja kini ada 44 program kualitas yang diterapkan di 41 negara bagian dan disusun berdasarkan Program Baldrige. Jumlah ini melonjak tajam dari kurang dari 10 program kualitas tahun 1991. contoh lain: semenjak 1988, 1063 aplikasi telah dikirimkan kepada MBNQA dari beragam tipe dan ukuran organisasi untuk mendapatkan penilaian. MBNQA dan Kriteria Baldrige menjadi centerpiece dari pergerakan kualitas di Amerika Serikat. Berbagai program mutu nasional telah berkembang di seputar MBNQA dan Kriteria Baldrige. Sebuah laporan yang dibuat The Private Council on Competitiveness yang berjudul "Building on Baldrige : American Quality for the 21st Century"

menyebutkan: "Lebih dari berbagai program lainnya, MBNQA bertanggung jawab untuk menjadikan kualitas sebagai prioritas nasional dan menyebarluaskan praktik terbaik ke seluruh penjuru Amerika Serikat." Team Working-Synergy Meningkatkan Produktivitas No. 23 - Februari 2006 Tahun 2006, perekonomian sudah dimulai dengan dampak kenaikan BBM yang tinggi, sehingga mengakibatkan peningkatan pada biaya produksi sebagian besar perusahaan baik produksi barang ataupun jasa. Belum lagi apabila dalam waktu dekat ini, Pemerintah menaikkan tarif harga listrik lebih dari 50 % sehingga cost of production akan lebih tinggi lagi di satu sisi, dan daya beli masyarakat akan lebih turun lagi. Kenaikan biaya tidaklah mudah ditutupi dengan strategi menaikkan harga jual karena inflasi perekonomian juga tinggi sehingga daya beli masyarakat / pasar, menurun sekitar 20%. Sehingga tekanan biaya meninggi di sisi produsen atau supply justru dihadapkan pada penurunan daya beli di sisi demand, sehingga secara ekonomi makro, ekuilibrum harga pasar tanpa kenaikan hargapun, sudah akan menurunkan volume penjualannya. Apalagi apabila harga jual dinaikkan oleh produser, maka ekuilibrum (keseimbangan supply dan demand sehingga transaksi terjadi) akan menurun lebih jauh lagi. Tantangan di atas tentu sangat perlu diantisipasi oleh perusahaan, di mana pada umumnya perusahaan yang sensitif struktur keuangannya atau profit margin-nya tipis, biasanya akan segera memilih policy mem-PHK-kan karyawannya, untuk mengurangi production cost. Secara strategi bisnis tentunya ada beberapa kiat lain yang bisa dilakukan untuk menghadapi peningkatan biaya produksi ini, yaitu antara lain effisiensi, mengurangi Profit Margin, meningkatkan Sales, peningkatan produktivitas melalui Team Working – synergy. Sinergi merupakan suatu kerjasama manajemen yang menghasilkan suatu daya usaha yang optimal. Potensi ini seringkali diabaikan oleh top manajemen perusahaan ataupun pihak HRD, karena memang tingkat dan kekuatan suatu sinergi adalah sesuatu yang sifatnya intangible. Walaupun dampaknya sebenarnya dapat diukur secara jelas melalui hasil akhir dari suatu team atau divisi, yang tercatat dalam ukuran profit, atau total sales atau unit produksi dsb. Yang sifatnya tangible. Namun seringkali performance tersebut tidak dikaitkan dengan faktor kekuatan kerjasama SDM di team atau divisi tersebut. Perusahaan umumnya berhenti pada usahanya untuk mempekerjakan staffnya yang kompeten: berpengetahuan, ahli dan kebisaan (ability). Namun kurang mengoptimalkan unsur perilaku (behavior). Contoh: kekuatan Synergy: Sebuah klub sepak bola telah dibentuk dengan merekrut para bintang sepakbola yang mempunyai record serta kemampuan bermain bola yang unggul dari beberapa kesebelasan kelas dunia lainnya. Setiap posisi dari mulai keeper, back, gelandang, hingga penyerang, adalah para pemain bintang dari klub asalnya. Mereka digabung dalam klub “All Stars” ini dengan suatu target tentunya untuk memenangkan pertandingan piala Eropa. Tetapi pada kenyataannya klub All Stars ini kalah dalam putaran semi final dengan klub lain yang hanya mempunyai satu atau dua star saja, tetapi mempunyai teamworking yang sangat tinggi (high synergy). Negara Jepang juga dulunya terdiri dari beberapa kerajaan atau keluarga Shogun yang menjadi landlord di suatu area yang seringkali bermusuhan dengan Shogun lainnya. Dulunya mereka saling bersaing atau setidaknya tidak saling mendukung. Namun ketika mereka telah melihat kemajuan bangsa Eropa, seperti Portugis yang sudah lebih tinggi kemampuannya antara lain dalam membuat kapal dagang & kapal perang

yang lebih besar dari Jepang, maka barulah mereka sadar dan kemudian melakukan konsolidasi kerjasama semua Shogun dibawah proram Restorasi Meiji. Sejak itu sinergi yang tercipta dari bangsa Jepang telah berhasil membawa negaranya melesat melampaui kemajuan rata-rata Negara Eropa sekalipun. Sinergi memerlukan unsur pendukung untuk mewujudkannya yaitu diantaranya: Anggota tim mempunyai behavior yang positif dan suportif: tidak egois, pasif, tertutup, atau bahkan kompetitif dan saling menjatuhkan. Setting Team Work sesuai dan strategis sehingga memberikan efek bonding, keakraban, kecocokan dan kohesiveness yang tinggi. Setting yang baik memerlukan plotting key person yang bisa melengkapi kemampuan, kecenderungan dan sifat dari suatu tim. Anggota tim dan pemimpinnya mempunyai pengetahuan serta pemahaman mencukupi tentang bagaimana melakukan Team Working yang efektif. Team leader biasanya mampu berperan aktif dalam mengendalikan kerja keseluruhan proyek, divisi atau bahkan suatu perusahaan. Sarana pendukung yang kondusif: fasilitas, sistem kerja yang baik, reward, punishment, dsb. Sinergi adalah suatu hidden potential yang umumnya belum digali atau dioptimalkan oleh banyak perusahaan. SDM mereka sebenarnya cukup pandai, berpengalaman dan mempunyai kemampuan individu yang baik, namun sayangnya banyak perusahaan yang level kerjasama dalam team ataupun dalam satu divisi, kurang optimal, sehingga hasil akhirnya masih di bawah potensi yang seharusnya mereka bisa capai. Management empowerment yang biasanya diberikan pada para staf (SDM) adalah umumnya motivasi, agar semangat kerja mereka lebih tinggi lagi (lebih produktif). Ini memang salah satu motor penggerak kinerja seseorang yang harus terus dibakar. Tetapi jarang suatu perusahaan melakukan empowerment SDM dalam team working. Karenanya tidak heran apabila ada beberapa klien perusahaan training kami (QLTC – Quantum Leap Training Consultant), yang semangat personnel sales-nya meningkat tinggi, tetapi sering ribut dengan staf divisi produksi, karena kerjasama di antara kedua divisi tersebut kurang erat. Masing-masing hanya mengejar target divisinya dan tidak mau mengerti target atau kondisi dari divisi lainnya. Ada banyak juga perusahaan produksi barang yang seringkali mengalami keributan/ ketegangan antara divisi marketing, produksi, purchasing dan inventory, karena satu sama lain tidak bisa kerjasama. Padahal aset dari perusahaan ini sangat besar, namun ROI-nya relatif kecil (sedikit di atas % bunga pinjaman kredit Bank). Sedangkan ada perusahaan jasa trading produk barang yang sama dengan pabrik tersebut yang jumlah SDM-nya jauh lebih sedikit, juga asetnya lebih kecil, namun ROI-nya jauh lebih besar, karena omzetnya dan juga secara organisasi korporasi, perusahaan trading ini mempunyai level kerjasama yang sinergis. Apakah perusahaan anda sudah mengoptimalkan sinergi melalui Team Working? Apabila belum, kemungkinan besar perusahaan anda dapat meningkatkan produktivitas serta profit perusahaan, tanpa investasi biaya yang besar, dan hanya melalui training untuk empowering the team working knowledge & skill dari para team leader dan juga key member dari tim / divisi yang penting di perusahaan Anda. Ciri-ciri yang dapat menunjukkan adanya weakness dalam team working – sinergi dalam suatu perusahaan antara lain: Kinerja suatu team yang terdiri dari SDM yang bermutu tinggi (level pendidikan tinggi/ pengalaman lebih lama, lebih terampil) = tidak jauh berbeda dengan kinerja team lain yang SDM-nya biasa saja (kualifikasi atau pengalaman dibawah team pertama).

Banyak terjadi keributan antar tim/sub-divisi/ departemen. Atau banyak permasalahan yang timbul karena kurang sinkronnya komunikasi atau manajemen. Target produksi/ pekerjaan yang melibatkan beberapa subtask/ team/ divisi sering terlambat, atau bermasalah. Banyak keluhan dari staf menyangkut komunikasi atau hubungan antara kolega/atasan-bawahan. Banyak staf yang demotivasi karena kurang dapat mengkomunikasikan pekerjaan atau rasa “self belonging” yang semakin menurun. Gairah kerja menurun karena kecenderungan individualistik yang dominan ataupun bonding dengan rekan kerja yang tidak tercipta dengan baik. Kondisi kerja cenderung menjadi kaku/ tegang. Antara lain dengan kecenderungan mencari kesalahan seseorang. Terjadi persaingan yang kurang sehat, dan ada klik (grouping) yang menang dan pihak-pihak yang tersisih. Performance suatu tim / divisi menurun, padahal fasilitas lainnya justru ditingkatkan, dan bukan disebabkan karena faktor teknis – mesin, bahan baku ataupun faktor eksternal seperti misalnya persaingan (ada produk sejenis yang lebih murah) ataupun daya beli yang menurun. Apabila ada satu apalagi beberapa kondisi diatas terjadi di perusahaan anda, maka itu merupakan suatu – ‘signal’ tanda bahwa kemungkinan besar terjadi kelemahan dalam Team Working – synergy dalam internal manajemen perusahaan. Untuk itu perlu segera dilakukan pembenahan dan development antara lain melalui training empowerment on team working – synergy, sebelum permasalahan tersebut menjadi lebih besar lagi pengaruh negatifnya. Sumber: Majalah Human Capital No. 23 | Februari 2006 From Business to Friendship? No. 23 - Februari 2006 Banyak cerita sukses tentang keberhasilan membangun suatu hubungan pertemanan yang dilandasi dengan hubungan kerja. Ada teman yang baru saja membuka usaha bersama setelah beberapa tahun pernah bersama menjadi atasan dan bawahan. Menurut cerita teman tadi, pada waktu mereka masih bekerja di satu perusahaan dia adalah bawahan dari mitra bisnisnya. Hal utama yang kemudian menjadikan hubungan mereka menjadi akrab seperti layaknya teman adalah karena kesamaan cara pandang dan juga profesionalisme. Teman saya berhasil membangun hubungan profesionalisme yang dilandasi dengan keakraban karena dia dapat membuktikan bahwa sebagai bawahan dia direkrut untuk meringankan pekerjaan atasannya, bukan demi tujuan menjilat atau hanya sekedar lip service. Hal itu dibuktikan secara konsisten selama beberapa tahun mereka bekerja sama. Dia selalu datang lebih pagi dari atasannya dan pulang lebih lama. Pekerjaan yang merupakan porsinya dikerjakan dengan benar sehingga sang atasan menjadi sangat terkesan dan mempercayai itikad baiknya yang tulus yang ditunjukkan melalui pencapaian prestasi kerjanya yang melebihi apa yang diharapkan. Begitu dekatnya hubungan mereka baik di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga orang yang baru mengenal mereka tidak mengira hubungan keduanya adalah atasan dan bawahan. Hubungan baik ini melahirkan sebuah sinergi dan prestasi kerja yang sangat baik, sehingga ketika teman saya merasa sudah saatnya mengepakkan sayap di luar perusahaan mereka berpisah dengan berat hati. Mereka membangun hubungan itu berdasarkan profesionalisme. Pada awalnya tidak ada sentuhan yang sifatnya pribadi seperti favoritisme, pekewuh, atau tidak enak dalam melakukan kritik atau memberikan feedback. Hubungan ini murni bisnis yang dilandasi dengan adanya rambu-rambu yang disebut peraturan perusahaan. Jika pada akhirnya

mereka berhasil mengembangkan hubungan ini ke tingkat yang lebih personal, hal itu dimaksudkan untuk memperkuat hubungan bisnis yang mereka bangun. Bisnis yang mereka kembangkan adalah pelatihan khusus untuk sales, dan yang cukup mengejutkan mereka secara konsisten berupaya mewujudkan impian, yaitu mencetak salesman tangguh yang bekerja dengan hati. Integritas, keuletan dan bertujuan untuk menolong agar terjalin hubungan jangka panjang adalah prinsip dasar yang harus dimiliki salesman. Jauh berbeda dengan pandangan umum yang melihat salesman adalah orang yang menghalalkan segala cara untuk dapat menjual. Waktu membuat deal untuk memakai jasa mereka, keduanya kelihatan kompak dan seia sekata. Deal bisnis dilakukan dengan mudah dan dilandasi dengan semangat what can I do for you. Berbeda dengan hubungan bisnis yang diawali dengan telah adanya hubungan pertemanan sebelumnya, banyak yang gagal dalam membangun bisnis. Ada pendapat umum yang mempercayai bahwa jangan berhubungan bisnis dengan teman sendiri, karena jika gagal akan kehilangan teman. Teman yang kita kenal lucu menjadi mitra yang tidak serius dalam menjalankan pekerjaannya. Teman yang baik hati menjadi mitra yang menyusahkan karena selalu membuat keputusan bisnis yang tidak didasari oleh analisa yang matang tapi hanya berdasarkan rasa kasihan. Teman yang bijaksana menjadi mitra bisnis yang tidak bisa memutuskan dengan tegas mana yang salah dan mana yang benar. Padahal dalam pelaksanaan operasional perusahaan keputusan harus cepat dibuat apalagi jika sifatnya memaksa. Teman yang mempunyai banyak ide yang cemerlang ternyata menjadi mitra bisnis yang tidak dapat mengimplementasikan idenya menjadi sebuah keputusan sehingga kesannya jadi NATO (No Action Talk Only). Cerita di atas hanya sebagian saja dari keadaan yang menggambarkan bagaimana ruwetnya sebuah bisnis yang dibangun diantara teman jika tidak dilandasi dengan persiapan yang matang. Jika dalam perjalanan bisnis ada yang kurang berkenan dihati, rasanya sungkan untuk mengemukakan secara terbuka. Banyak pertimbangan untuk tidak membicarakannya secara terbuka, yang pada akhirnya akan menyimpan bom waktu. Bukannya tidak ada bisnis yang berhasil dibangun berdasarkan pertemanan. Kita harus mengenal betul karakter teman kita, mempunyai persamaan nilai tentang hidup dan membuat aturan main yang jelas. Jika dalam perjalanan bisnis aturan main itu dilanggar, maka ada hal yang mengatur bagaimana pembubaran bisnis ini supaya tidak merugikan kedua belah pihak. Yang terpenting adalah kesamaan pandangan hidup dan tujuan dari membuat bisnis ini. Di atas segalanya, teman apalagi sahabat merupakan orang dekat yang sangat berharga. Mestinya bekerja dengan mereka adalah hal yang menyenangkan dibandingkan jika kita harus bekerja dengan orang yang tidak kita kenal dengan baik. Sumber: Majalah Human Capital No. 23 | Februari 2006 Employee Brand dan Tentang Janji No. 23 - Februari 2006 Baru-baru ini saya mendapatkan kesempatan untuk mengikuti sebuah workshop mengenai Employee Brand di Hong Kong. Pada saat pertama saya membaca judulnya saya sudah merasa tertarik untuk mengikuti workshop ini. Berbagai pertanyaan muncul, apa yang dimaksud dengan employee brand? apa kaitannya antara brand dengan employee?, apa ada hubungannya dengan dunia marketing? kenapa timbul istilah ini? dan banyak lagi pertanyaan yang akhirnya mendorong saya mengikuti workshop ini.

Akhirnya saya bertemu dengan Simon Barrow, yang bersama Richard Mosley adalah salah seorang penggagas dan penulis buku Employee Brand yang baru mereka terbitkan di tahun 2005. Simon mengungkapkan bahwa istilah Employee Brand ini mulai mereka pakai pada awal tahun 1990-an dan akhirnya mereka bukukan pertama kali dalam hasil riset berkolaborasi dengan London Busines School. Ada fakta yang menurut saya cukup unik, bahwa latar belakang Simon adalah orang marketing dengan puluhan tahun pengalaman berkecimpung di dunia marketing di perusahaan-perusahaan besar seperti Unilever dan Colgate-Palmolive. Saat ini Simon menjabat sebagai CEO dari sebuah advertising agency di Liam Charles Barker Group. Sepanjang karirnya di dunia marketing Simon menemukan bahwa brand suatu product memberikan janji dan image kepada customer yang harus didukung secara konsisten dengan janji dan image di internal suatu organisasi. Seringkali customer mampu mendapatkan kepuasan atas suatu brand secara total tanpa dengan sadar dapat memisahkan antara brand itu sendiri sebagai suatu janji kepada customer dengan layanan ataupun total image yang dicerminkan oleh organisasi dan karyawan yang bekerja di dalam perusahaan yang mendukung brand tersebut. Ambilah contoh Singapore Airlines, dimana anda akan langsung mengharapkan layanan terbaik penerbangan papan atas, dengan kualitas pelayanan yang sempurna. Apabila karyawan Singapore Airlines tidak melakukan layanan sesuai janji brand kepada customer maka jelas hal tersebut akan berdampak langsung kepada brand tersebut. Keterkaitan ini akhirnya diakui oleh praktisi marketing – termasuk Simon – bahwa ada perbedaan nyata antara brand yang memiliki ”jiwa” karena didukung secara selaras oleh berbagai praktek HR yang secara total mendukung brand tersebut dan sebaliknya ada beberapa brand lain yang akhirnya hanya tampil sebagai nama tanpa ”jiwa” karena ketidakmampuan organisasi untuk menghidupkan jiwa janji eksternalnya kepada internal organisasi. Mungkin ini bukan suatu hal yang baru bagi kita semua karena banyak perusahaan yang sudah melakukan penyelarasan di dalam berbagai aspek. Namun mengusung suatu brand menjadi ”top of mind” adalah jelas bukan hal yang sepele dan dapat dengan mudah diwujudkan tanpa dilandasi suatu arahan strategi. Memberi ”jiwa” pada brand membutuhkan perjalanan panjang, melelahkan dan komitmen tinggi dari mulai top management hingga level terbawah dalam organisasi. Hasilnya dapat dilihat pada beberapa brand seperti Citibank, Singapore Airlines, CocaCola, Mc Donald, Levis, Guess, atau produk lokal Indonesia seperti Aqua. ”Pernikahan” dunia marketing dengan praktek human capital ini akan banyak membantu perusahaan yang terjebak hanya berorientasi kepada customer saja. Atau ada juga sebaliknya yang sibuk dengan konsolidasi internal dan melupakan customer. Suatu perusahaan yang berjanji keluar bahwa ia adalah sosok perusahaan yang menghargai kepuasan pelanggan sebaiknya mulai memperhatikan kepuasan karyawannya. Suatu perusahaan konsultan yang menyarankan berjanji kliennya untuk mencitrakan good governance tentunya tidak boleh mengecewakan karyawannya dengan memberikan kompensasi di bawah ketentuan upah minimum regional untuk karyawannya. Akhirnya semua bermuara pada nilai universal yang melandasi perusahaan yaitu tentang integritas, tentang satunya antara kata dan perbuatan yang mudah diucapkan tetapi sulit untuk secara konsiten diterapkan. Terlebih jika sudah dihadapkan kepada pilihan, seperti uang dan kekuasaan. Jika anda pernah menonton film ”Janji Joni” tentang seorang pengantar film, jelas digambarkan betapa memenuhi janji kepada customer merupakan

komitmen untuk mencerminkan kesamaan antara pikiran, perbuatan dan realita. Selamat berjanji .. ! Sumber: Majalah Human Capital No. 23 | Februari 2006 Bencana, Utang dan Kualitas SDM No. 23 - Februari 2006 Bencana kerap datang dalam bentuk dan wajah yang beraneka ragam. Perang, kelaparan, kemiskinan, kebodohan, penguasa yang korup, sampai pelanggaran HAM seringkali termasuk dalam kelompok bencana kemanusiaan. Sedangkan umat manusia juga mengenal bencana klasik sepanjang masa seperti banjir besar, angin topan, hingga gempa bumi yang dikenal dengan bencana alam. Bencana dengan beragam bentuk dan wajahnya telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupan manusia di seluruh muka bumi. Sejarah telah mencatat bahwa bangsa Indonesia dalam skala yang paling ekstrim sangat dekat dengan segala bentuk bencana. Bencana itu dimulai dari penjajahan kolonial Belanda selama ratusan tahun, kebodohan, perang saudara, kerusuhan Mei, krisis multi-dimensi, gempa bumi, banjir besar, dan bencana yang terbesar datang di bumi Serambi Mekkah berwujud bencana gempa bumi dengan skala dahsyat disusul gelombang tsunami yang menyapu lebih dari 100 ribu nyawa manusia. Setiap bencana selalu memiliki dimensi, tuntutan dan memerlukan pendekatan (approach) yang berbeda-beda. Bencana dengan dimensi kemanusiaan tentunya memiliki tuntutan dan pendekatan terhadap nilai-nilai kemanusiaan yang mendasar. Yang menarik justru pendekatan dan strategi pemerintah Indonesia dalam menanggulangi bencana kemanusiaan seperti kebodohan dan kemiskinan, yang selalu terjebak dengan meminta dan terus menambah hutang dari negara-negara donor. Indonesia telah terdaftar menjadi ‘pasien’ kronis dari lembaga-lembaga pemberi pinjaman seperti IGGI, IMF, World Bank, dan CGI. Perilaku pemerintah Indonesia dalam mengatasi bencana alam dan kemanusiaan sangat miskin kreativitas dan hanya mau mencari jalan keluar yang mudah (quick fix) tanpa pernah berpikir kreatif, strategis dan berusaha lebih serius untuk dapaf keluar dari jebakan berikutnya. Mirip perilaku keluarga miskin saat ditimpa bencana yang hanya mengandalkan pinjaman dari sekelompok rentenir untuk ‘menggali dan menutup lobang’ saja. Sampai begitu besarnya pokok hutang dan bunga yang ditanggung pemerintah RI, bahkan telah menciptakan ‘bencana’ baru bagi rakyat dan generasi mendatang. Harus disadari bersama bahwa setiap pemberian hutang atau bantuan dari negara donor hampir pasti diikuti dengan pengiriman tenaga ahli atau konsultan dari negara tersebut. Alasan dibalik pengiriman tenaga ahli tersebut umumnya sangat klasik seperti rendahnya penguasaan keahlian dasar dari SDM Indonesia seperti keahlian komunikasi, teknologi, negosiasi, tidak proaktif, tidak mampu berinovasi dan berpikir strategis. Semakin besar hutang yang diberikan oleh negara donor, maka akan semakin banyak pula pengiriman tenaga-tenaga ahli mereka ke Indonesia. Dalam mekanisme pengelolaan bencana atau hhutang, hadirnya para tenaga ahli asing memang diperlukan namun fokusnya untuk menjalankan fungsi sebagai pejabat pendamping (liaison officer) dan untuk memaksimalkan kerja sama dengan tenaga ahli nasional yang kompeten dibidangnya. Sayangnya praktek di lapangan justru jauh berbeda, kehadiran tenaga ahli asing di Indonesia tetap belum mampu meningkatkan penguasaan keahlian dasar dari SDM kita secara optimal. Bahkan sebaliknya, negara donor seringkali mengirimkan tenaga ahli mereka justru untuk belajar, menimba ilmu dan mencari pengalaman dari kasus nyata atau bencana yang ada di Indonesia.

Bencana alam dalam skala yang lebih kompleks juga menuntut pendekatan yang khusus pula. Jika melihat dari dimensi, dampak dan daya hancurnya, maka bencana gempa bumi dan gelombang tsunami di NAD dan Sumatra Utara tanggal 26 Desember yang lalu termasuk ke dalam bencana alam kelas dunia. Dengan analogi ini, bencana alam kelas dunia tentu memerlukan pertolongan, pendekatan dan koordinasi yang juga berkelas dunia. Artinya untuk mampu bangkit dan mengatasi dampak bencana gempa dan tsunami di NAD dan Sumut Pemerintah dan Bangsa Indonesia tidak cukup hanya dengan melakukan pertolongan dan koordinasi bantuan secara darurat. Sekedar ilustrasi saja, bahwa terdapat perbedaan sudut pandang yang ekstrim dalam menanggulangi bencana di kawasan asia selatan ini. Beberapa hari setelah terjadi bencana, Presiden AS George W. Bush telah meminta secara khusus dua mantan presiden sebelumnya yaitu Bill Clinton dan George Bush senior untuk menjadi koordinator pengumpulan dana di AS. Dalam hal ini, sangatlah ironis jika pemerintah AS yang tidak menjadi korban bencana justru telah melibatkan dua mantan presiden mereka untuk koordinasi bantuan, namun pemerintahan SBY-JK justru tidak pernah (belum) meminta keterlibatan dari mantan-mantan presiden RI dalam koordinasi bantuan korban bencana NAD dan Sumut. Dalam skala dan konteks yang berbeda dengan mantan presiden AS, namun Bapak Habibie, Gus Dur dan Mbak Mega sudah pasti memiliki semangat, jaringan (network) dan keterikatan emosional yang harus dioptimalkan untuk dapat mempercepat pemulihan korban bencana NAD dan Sumut. Pemerintah SBY perlu secara serius untuk dapat mempertimbangkan kontribusi serta keahlian dari para mantan Wakil Presiden, Menteri, Perwira Tinggi TNI, Diplomat dst. Pada dasarnya dengan mengoptimalkan keahlian dan kompetensi yang dimiliki SDM handal bangsa Indonesia, beban pemerintah dalam melakukan proses pemulihan korban bencana NAD dan Sumut akan semakin ringan. Jangan dilupakan bahwa NAD merupakan daerah konflik yang kronis. Daerah ini sangat khas, berkarakter dan memiliki sejarah panjang terhadap isu-isu politik, sosial, agama dan kebudayaan. Maka peran dan kontribusi dari SDM-SDM nasional yang handal tentunya lebih memiliki kedekatan emosional serta pemahaman kebudayaan lokal yang jauh lebih baik dan bermanfaat dibandingkan tenaga ahli asing. Bencana gempa bumi dan tsunami kali ini sangat dahsyat, termasuk kelas dunia atau bahkan disebut semikiamat, maka sekaranglah saatnya bagi pemerintah untuk meninggalkan strategi usang “menambah hutang”. Dengan terus menggali lubang baru lewat moratorium hutang baru tanpa pengukuran yang mendalam dan melibatkan secara menyeluruh SDM atau tenaga ahli nasional yang kompeten banya akan membuat bencana baru bagi rakyat. SEKARANG BUKAN SAATNYA UNTUK MENGGUNAKAN DERITA DAN JERITAN RAKYAT ACEH SEBAGAI ALASAN UNTUK MEMBUAT BENCANA HUTANG BARU. Banyaknya bencana kemanusiaan yang dialami sejak republik ini berdiri, ditambah lagi dengan rentetan bencana alam yang terjadi secara tradisional selalu mendekatkan pemerintah untuk terus berhutang. Sayangnya dengan terus berhutang, negara kita justru tidak pernah menjadi mandiri karena terpaksa harus bergantung kepada bantuan dan kehadiran tenaga-tenaga ahli asing dalam implementasinya. Hubungan yang tidak setara antara negara donor versus kreditur secara politik dan ekonomi, pada akhirnya akan membuat SDM kita tidak pernah mendapatkan kesempatan untuk kompetisi dan memberikan kontribusi yang lebih luas. Dilihat dari sudut pandang tingginya rasa emosional, tingkat aspirasi, minat dan energi dari seluruh rakyat Indonesia, mungkin bencana tsunami ini telah dapat disejajarkan dengan gempitanya para pemuda saat didirikannya Budi Utomo, pembacaan Sumpah Pemuda tahun 1928 bahkan rasa emosional di saat detik-detik Proklamasi di Jl.

Pegangsaan Timur. Kalau dulu para pemimpin bangsa ini selalu memilih untuk melibatkan seluruh komponen Bangsa Indonesia saat menghadapi bencana dan melalui peristiwaperistiwa bersejarah. Maka sekaranglah saatnya bagi para pemimpin RI untuk juga melibatkan SDM Indonesia secara menyeluruh untuk menanggulangi bencana NAD dan Sumut. Bencana alam dan kemanusiaan yang datang tak mengenal belas kasihan telah menghanyutkan Bangsa Indonesia ke dalam cara hidup berhutang. Dengan terus berhutang, ketergantungan terhadap tenaga ahli asing akan semakin tinggi yang pada akhirnya membuat pengembangan, daya saing dan kompetensi SDM nasional menjadi semakin jauh tertinggal. Sumber: Majalah Human Capital No. 23 | Februari 2006 HR Tidak Populer? No. 23 - Februari 2006 What do you do? Apa pekerjaan Anda ? Saya hampir yakin, pembaca pasti pernah mendapat pertanyaan ini. Biasa, bukan ? Gampang, bukan, cara menjawabnya ? Tinggal menyebut apa yang Anda lakukan sehari-hari, maka bereslah persoalan. Misalnya, saya seorang akuntan, saya seorang sales, saya dokter, saya pengacara, saya dosen, saya wartawan dan sebagainya dan sebagainya. Begitu Anda menjawab, biasanya terbayang gambaran pekerjaan apa yang Anda lakukan sehari-hari. Seorang sales, misalnya, setiap hari menjual sesuatu. Seorang dokter, hampir pasti bekerja di klinik, rumah sakit, menyandang stetoskop dan memeriksa pasien. Tentu saja ini tidak menafikkan bahwa banyak dokter yang saat ini bekerja di bidang lain). Seorang dosen atau guru, bisa dibayangkan sedang berdiri di depan kelas, menghadap murid atau mahasiswa, dan mengajarkan sesuatu. Begitulah kira-kira. Tapi seringkali - sekali lagi seringkali - menjawab pertanyaan semacam ini bukanlah persoalan yang mudah bagi saya. Dan hampir setiap kali ditanya, saya pun harus menyederhanakan persoalan. Beginilah ceritanya. Setiap kali menjawab bahwa saya adalah Human Resources Manager, pasti saya mendapat respon semacam ini : jidat ditekuk, alis agak menyatu, bibir sedikit berbentuk U terbalik. Atau seringkali juga ekspresi begini : alis agak diangkat sedikit, dan bibir berbentuk O bulat bundar. Lalu dibarengi dengan kata-kata sebagai berikut : yang suka memecat orang itu tho? Atau ooo...yang merekrut orang itu tho! Terus ujung-ujungnya mereka menanyakan : Ada lowongan enggak nich, saya punya saudara nich, anak nich, dsb dsb. Yang lebih parah lagi, alias yang mempunyai mimik jidat ditekuk, alis agak menyatu, bibir sedikit membentuk U terbalik. Biasanya mereka akan melanjutkan dengan pertanyaan : apa itu ? tentu� saja dengan nada yang sedikit agak meninggi. Untuk menyederhanakan persoalan, saya selalu akan menjelaskan begini : Itu loh, manajer personalia. Mendengar jawaban saya itu, barulah mereka - lagi-lagi biasanya merespon dengan oooo bulat dan bundar, dan sedikit agak panjang. Tentu saja mereka tidak berdosa, alias sesuci bayi yang baru lahir. Dan mereka pun tidak sendirian. Dengan sedikit kecewa, saya pun harus mengakui bahwa profesi yang saya pilih - dan tentu saya cintai ini - ternyata bukanlah profesi yang cukup popular. Kalau tidak popular di kalangan awam, mungkin saya tidak perlu terlalu keki. Apa sih arti kepopuleran, meskipun banyak orang yang mati-matian mengincarnya. Celakanya, profesi saya ini ternyata seringkali juga tidak popular di kalangan konco dewe alias teman sekantor. Saya berani bertaruh bahwa kurang dari 25% rekan sekantor Anda

yang tahu pasti apa pekerjaan Human resources. Lebih celaka lagi, masih banyak GM atau CEO atau pemimpin perusahaan yang belum paham benar apa pekerjaan seorang Human Resources Manager. Cerita berikut bisa dijadikan contoh. Waktu baru bergabung di sebuah perusahaan ternama, besar, dan multinasional, dalam sesi perkenalan, saya memperkenalkan diri di depan para manajer. Dengan persiapan yang cukup matang, dan materi yang sudah dicek puluhan kali, saya pun memperkenalkan peran saya sebagai Human Resources Manager untuk sebuah organisasi. Bisa Anda bayangkan, tentu saja saya tidak akan lupa menjabarkan mengenai multiple roles of human resources. Mulai dari sebagai strategic partner, administrative expert, employee champion hingga agent of change. Seperti biasa, sambil membawakan presentasi, saya amati respon dari wajah-wajah mereka. Saya tidak tahu pasti, apa yang ada di benak masing-masing orang, namun ketikan saya tawarkan waktu untuk bertanya, tidak ada satu pun orang yang mengajukan pertanyaan. Akhirnya saya pun penasaran. Beberapa hari usai meeting, saya dekati salah seorang direktur - kebetulan Direktur Finance - yang hadir di dalam presentasi tersebut. Sebagai new comer, saya tanyakan apa yang dia harapkan dari saya sebagai HR Manager. Jawabannya sungguh membuat saya kecewa bin patah hati. Dia bilang, yang diharapkan dari saya adalah agar gaji dihitung dengan benar, gaji dibayarkan tepat pada waktunya, cuti karyawan tidak ada yang keliru dicatat, absensi karyawan diteliti dengan benar, dan beberapa jawaban sejenis lainnya. Seketika itu juga saya langsung sadar, betapa berat pekerjaan yang menghampar di depan saya. Bukan masalah bagaimana menghitung gaji yang benar, atau mencatat cuti karyawan dengan teliti, namun bagaimana saya harus memerankan peran saya dengan baik sebagai strategic partner, administrative expert, employee champion bahkan agent of change bila calon partner saya hanya mengharapkan peran semacam itu. Bagaimana saya bisa menjadi seorang partner dalam masalah-masalah yang strategis, kalau orang lain hanya menganggap saya sebagai penghitung gaji dan pencatat absensi ? Mungkin saya terlalu pesimis. Tapi, hal senada dialami oleh beberapa rekan sejawat. Bahkan salah seorang teman pernah berkata, tugasnya adalah melakukan semua pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh perusahaan, tapi tidak ada sebuah departemen pun yang mau melakukannya. Alias, masih menurut teman seprofesi saya tadi, sebagai tempat sampah. Itulah asal muasalnya, banyak HR dept yang ganti nama menjadi Human Resources and General Affairs Departement, supaya bisa menampung hal-hal yang general, alias apa saja bisa. Teman saya yang lain punya guyonan lain pula. Yang ini lebih menyedihkan lagi. Dia bilang, banyak perusahaan yang masih berpikir, bahwa kalau karyawan baik-baik saja, orang akan bilang, wah gak perlu deh HR. Tapi, giliran karyawan rebut, mereka langsung menuding, HR-nya sih enggak becus! Serba salah kan ? Begitulah. Namun, sekali cinta saya tetap cinta. Seperti apa yang pernah saya baca : sekali layer terkembang, pantang surut langkah. Bagaimana dengan rekan-rekan sejawat ? Sumber: Majalah Human Capital No. 23 | Februari 2006 SA8000, Standar Manajemen Baru No. 23 - Februari 2006 SA8000, sebuah standar manajemen baru, kini mulai popular diterapkan oleh perusahaan-perusahaan di negara maju. Konsep ini mengedepankan akuntabilitas sosial (social accountability) dalam mengelola perusahaan. Bagaimana implementasinya?

SA8000, sebuah standar manajemen baru, kini mulai popular diterapkan oleh perusahaan-perusahaan di negara maju. Konsep ini mengedepankan akuntabilitas sosial (social accountability) dalam mengelola perusahaan. Bagaimana implementasinya? Setelah ISO9.001, ISO9.002, ISO14.000, konsep Good Corporate Governance (GCG), dan Corporate Social Responsibility (CSR), dunia bisnis kembali diperkenalkan kepada standar manajemen baru yang bernama SA8000. Standar manajemen ini fokus kepada pengelolaan bisnis yang memenuhi akuntabilitas secara sosial. Setiap organisasi bisnis harus memiliki standar sosial dalam beroperasi. Standar tersebut dibutuhkan oleh karyawan, perusahaan, pemerintah, dan konsumen. Bagi karyawan, standar sosial diperlukan karena mereka mencari tempat bekerja yang menyenangkan dan pekerjaan yang langgeng untuk mendukung kehidupan keluarga mereka. Bagi perusahaan, praktik sosial yang lebih baik bermanfaat untuk mendapatkan keuntungan kompetitif dan manfaat finansial. Bagi pemerintah, standar sosia1 seja1an dengan upaya pemerintah untuk mempromosikan pengembangan ekonomi yang bermanfaat bagi seluruh anggota masyarakat. Sedangkan bagi konsumen, manfaat standar standar sosial adalah membantu mereka untuk mengambil keputusan. Esensi utama dari SA8000 adalah mewujudkan tempat bekerja yang sesuai dengan perikemanusiaan. Atas dasar itu, SA8000 disusun berdasarkan norma-norma internasional, seperti konvensi ILO (International Labor Organization) dan deklarasi Hak Azazi Manusia serta konvensi hak-hak anak PBB. SA8000 menjadi satu kesatuan dengan sistem manajemen yang menjamin terciptanya peningkatan secara berkelanjutan (sustrainable), bukan bersifat jangka pendek. SA8000 bersifat unik, karena berlaku secara global, bisa diverifikasi, bisa diterapkan di setiap sektor, dan dikembangkan bersama-sama oleh kalangan bisnis, LSM, dan Serikat Pekerja. Dengan perkataan lain, di sini bertemu aspirasi ketiga pihak tersebut. Elemen kunci dari SA8000 terdiri dari: tidak ada pekerja anak, tidak ada pekerja yang ditekan, mendorong kesehatan dan keselamatan kerja, kebebasan untuk berserikat, bebas dari diskriminasi, disiplin menegakkan larangan, jam kerja, kompensasi untuk memenuhi kebutuhan dasar, dan adanya sistem manajemen untuk peningkatan secara terus menerus. Perusahaan yang menerapkan SA8000 berusaha meningkatkan standar pekerja. Hal ini jelas bermanfaat bagi para pekerja. Keahlian pekerja akan terus ditingkatkan melalui training, kecelakaan kerja dan masalah kesehatan dalam bekerja lainnya bisa ditekan, komunikasi dengan perusahaan bisa ditingkatkan untuk memperbaiki kondisi lingkungan kerja, dan adanya peluang untuk mengorganisasikan serta melakukan negosiasi secara kolektif. Penerapan SA8000 sebagai bagian dari sistem manajemen menimbulkan dampak positif pula kepada mata rantai bisnis perusahaan lainnya, seperti pemasok dan pembeli. Para pemasok akan terdorong untuk meningkatkan sistem manajemen supaya bisa beroperasi dengan handal dan berbiaya efektif. Manfaat lain, tebukanya akses terhadap pasar luar negeri dan berkurangnya tingkat absensi serta keluar-masuk karyawan. Sementara bagi pembeli, peningkatan standar pekerja tersebut menghasilkan mata rantai pasok yang lebih efektif dan handal, catatan tanggung jawab sosial perusahaan yag terukur, peningkatan rekrutmen, retensi, dan kinerja karyawan, serta manajemen risiko yang lebih baik.� Walaupun belum terlalu populer di Indonesia, proses sertifikasi SA8000 telah mencakup 234.000 pekerja di 39 negara dan meliputi 39 jenis industri. Negara-negara tersebut terhampar di seluruh benua. Di Asia, perusahaan-perusahaan yang telah mengadopsi

SA8000 berada di Cina, India, Indonesia, Jepang, Korea, Malaysia, Thailand, dan banyak lagi. Salah satu perusahaan Indonesia yang kinj sedang mengadopsi SA8000 adalah PT TNT Indonesia. SAI (Social Accountability International) adalah salah satu lembaga di New York yang telah ditunjuk sebagai badan sertifikasi yang terakreditasi untuk SA8000. Lembaga ini bertugas melatih auditor dan pelaksana SA8000, mengembangkan kapasitas lokal, dan bekerjasama secara penuh dengan berbagai pembeli global, Serikat Pekerja lokal, LSM, asosiasi industri serta lembaga pemerintah. Lembaga ini telah melaksanakan training di 30 negara dari 5 benua. Tahun 2003 saja, SAI telah melatih hampir 2000 orang melalui kursus-kursus untuk pekerja, manajer dan auditor. Tujuan dari program sertifikasi SA8000 di setiap negara tidak mesti sama – disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan di setiap negara. Sebagai contoh, tujuan program di Cina, antara lain, meningkatkan kondisi lingkungan kerja, mempromosikan partisipasi pekerja, serikat bebas, dan sistem manajemen partisipatif, mengatasi masalah pekerja wanita, dan membangun kapasitas lokal di antara kelompok pekerja independen. Di Vietnam, tujuan program sertifikasi, di antaranya, mempromosikan aturan hukum, mendemonstrasikan manfaat dari penerapan standar, mendorong kapasitas lokal dan keahlian untuk peningkatan kualitas lingkungan kerja secara berkelanjutan, dan menjamin integritas sertifikasi SA8000. Lain lagi di Guatemala. Tujuan program sertifikasi adalah untuk berkontribusi bagi pengembangan ekonomi secara berkelanjutan dengan mempromosikan budaya CSR dan taat aturan (compliance) dengan standar pekerja internasional yang terkemuka. Sayangnya Human Capital tidak memiliki dokumen tentang tujuan program sertifikasi SA8000 di Indonesia. Selain per negara, standar akuntabilitas sosial ini juga dikembangkan dalam berbagai industri untuk terciptanya industri yang berkelanjutan. Umpamanya di bidang pertanian. Tujuan dari program sertifikasi adalah untuk mengembangkan panduan global untuk tujuan audit dan penyusunan standar sosial, lingkungan, dan perdagangan yang adil. Tujuan lain adalah untuk mengeksplorasi peluang sertifikasi bersama, audit terpadu, dan sistem training yang saling melengkapi. SA8000 merupakan jawaban terhadap praktik ketenagakerjaan yang menyimpang yang banyak terjadi di negara-negara sedang berkembang. Sebagian hal tersebutjustru dijalankan oleh perusahaan multinasional dengan terlalu menekan hak-hak buruh, termasuk penghasilan mereka, kendati harga produk mereka dijual berlipat-lipat kali lebih mahal di atas biaya produksi, seperti yang terjadi di industri sepatu, tekstil, dan apparel. Desakan perbaikan kondisi kerja ini terus mencuat belakangan ini sehingga memaksa perusahaan untuk mulai memperhatikan pekerja mereka. Munculnya SA8000 mempercepat proses yang positif itu. Beberapa perusahaan ritel terkemuka telah menerapkan konsep ini, termasuk Gap, Timberland, Toys R Us, Eileen Fisher, Chi-quita, dan Dole. Di balik isu SA8000 ini, tercium pula aroma bisnis di sana. Implementasi berbagai standar/sistem manajemen baru tersebut mengharuskan perusahaan untuk merogoh kantong menerapkannya. Kalau tidak, ia tersisihkan di pasar global. Repotnya, setiap waktu ada saja standar-standar baru yang bermunculan, dan standar sebelumnya menjadi kurang berarti lagi. •� SYH Menuju Perusahaan Terpercaya No. 22 - Januari 2006

Pada 5 Desember 2005 yang lalu, PT. Jamsostek genap berusia 28 tahun. Sebagai lembaga penyelenggaraan program jaminan sosial para pekerja, Jamsostek sering dinilai belum banyak berbuat bagi kepentingan pekerja yang nota bene sebagai pemilik dana. Hingga akhir 2005 lalu, dana jaminan Hari Tua (JHT) yang dikelola Jamsostek mencapai 33 triliun. Angka yang sekilas terlihat fantastis itu sejatinya belum ada apa-apanya jika dibandingkan dengan dana kelolaan lembaga yang sama milik Malaysia yang mencapai Rp 600 triliun. Dana tersebut berasal dari sekitar 8 juta pekerja dari 10 juta pekerja yang membayar iuran jaminan sosial. Di Indonesia, pada akhir 2005 jumlah peserta Jamsostek mencapai 26,81juta, namun yang tercatat sebagai peserta aktif hanya sekitar 7,36 juta. Ironi ini memang tak bisa sepenuhnya disalahkan kepada para peserta. Sejauh ini masih ada masyarakat yang menilai Jamsostek belum memberi manfaat optimal bagi para pekerja. Di sisi lain, selain Jamsostek perusahaan asuransi kini juga berlomba-lomba menawarkan program employee benefits yang dari sisi manfaat sejatinya tidak kalah dibandingkan dengan Jamsostek. "Karena itu, kami terus berupaya agar Jamsostek menjadi perusahaan terpercaya di bidangnya," kata Direktur Utama PT. Jamsostek, Iwan P. Poncowinoto. Dalam wawancara khusus dengan Human Capital, beberapa waktu lalu, Iwan memaparkan berbagai strategi yang sudah dan akan dilakukan untuk mewujudkan visi tersebut. Berikut kutipannya : Bagaimana Jamsostek menyiapkan diri untuk bisa berkompetensi dengan perusahaan asuransi yang kini banyak menawarkan produk employee benefits? Kepada karyawan sering saya katakan bahwa Jamsostek harus bisa menjadi lembaga keuangan terpercaya. Dengan semangat ini, kita harus mengakui bahwa ada perbedaan perusahaan lain, tapi kita harus menjadi yang terpercaya. Artinya kita memang harus siap untuk bersaing, baik dengan asuransi jiwa, asuransi kesehatan, perusahaan investasi, dan sebagainya. Nah, kunci dari semua itu adalah bagaimana kita meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM) yang didukung oleh teknologi. Bagaiman mengelola SDM Jamsostek yang sangat banyak dan tersebar di beberapa daerah? Ya, saat ini jumlah karyawan Jamsostek mencapai lebih kurang 3.000 orang yang tersebar di 15 cabang yang terkelompok ke dalam delapan wilayah di seluruh Indonesia. Dari jumlah tersebut, 10% pegawai berada di kantor pusat. Dari sisi peserta, 60% peserta berada di Jakarta, Jawa Barat, dan Banten. Dengan komposisi tersebut, 60% karyawan mesti kita tempatkan di Jakarta, Jawa Barat, dan Banten. Nah, agar pelayanan terhadap peserta bisa berjalan optimal, kami melakukan beberapa upaya, antara lain penerapan Jamsostek Online yang mulai diberlakukan awal tahun 2006 ini. Apakah SDM-nya sudah siap mengimplementasikan perkembangan teknologi yang akan dipakai Jamsostek? Dalam usia Jamsostek yang sudah 28 tahun, saya melihat di jajaran kepala-kepala wilayah sampai kepala-kepala biro ternyata usianya sudah sekitar 50 tahunan, karena mereka sudah bergabung dengan Jamsostek sudah sejak awal. Karena itu, kita mesti berpikir bagaimana agar perkembangan teknologi bisa diikuti dengan baik oleh seluruh karyawan. Hal ini adalah soal regenerasi, karena Jamsostek harus terus berjalan menuju arah yang lebih baik lagi. Jadi, soal regenerasi bagaimana? Sepuluh tahun lalu saya menjabat salah satu direktur di PT. Danareksa dengan jumlah karyawan yang jauh lebih kecil dibandingkan dengan Jamsostek, hanya 300-an orang. Dari sisi sifat pekerjaan, keterampilan karyawan dan sebagainya juga berbeda. Dirutnya

lebih muda dari saya sedangkan para direktur rata-rata seumuran dengan saya. Sekarang, sepuluh tahun kemudian, ketika saya di Jamsostek dari enam direktur, tiga orang direktur usianya sudah 55 tahun. Jadi bisa Anda bayangkan bagaimana situasi kita saat ini. Padahal, kalau kita berbicara soal peranan Jamsostek tentu jauh lebih strategis karena mengurusi sekitar 8 juta peserta yang membayar iuran. Sedangkan yang sudah diterbitkan kartu pesertanya ada sekitar 12 juta kartu. Jika dari 12 juta itu kita asumsikan masing-masing pekerja menanggung tiga anggota keluarga, maka...? Sampai sekarang kepesertaan Jamsostek sifatnya masih wajib sehingga Jamsostek sebenarnya tidak perlu bekerja keras untuk meraih peserta. Bagaimana tanggapan Anda? Memang penyelenggaraan Jamsostek itu sifatnya wajib bagi perusahaan. Namun nuansanya tentu saja sudah berbeda. Sekarang ketika orang disuruh ikut program Jamsostek mereka tentu akan melihat apa keuntungannya bagi mereka. Oleh karena itu pradigma kita juga harus berubah. Kalau dulu orang mengatakan bahwa ikut Jamsostek itu wajib, sekarang kita tekankan bahwa mengikuti Jamsostek itu adalah hak bagi para peserta. Untuk tujuan tersebut, orang-orang Jamsostek juga harus berubah. Karena program Jamsostek adalah hak peserta maka kita harus menempatkan diri sebagai pelayan, bukan lagi sebagai pelaksana. Hal ini tentu akan membuat segala sesuatunya juga harus berubah. Kalau dulu sebagai pelaksana, gampangnya kita tinggal adakan saja program ini, toh mau nggak mau peserta tetap akan menerima. Namun karena kita sebagai pelayan, tentu kita mesti mendengar kebutuhan mereka, maunya seperti apa? Kan begitu? Perubahan paradigma ini mestinya harus dibarengi juga perubahan kultur. Sejauh mana tantangan yang dihadapi dalam melakukan perubahan tersebut? Itu tadi, dari segi komposisi umur, karyawan kita masih berat ke atas. Kemudian dari segi pendidikan, ternyata sebagian besar karyawan yang sudah berumur tadi tingkat pendidikannya juga relatif tertinggal dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di bidang industri jasa keuangan. Upaya memperbaiki keadaan ini bukannya tidak pernah dilakukan. Direksi sebelumnya sebelum saya juga pernah melakukan, misalnya dengan mengirim sekitar 30 orang untuk mengikuti pendidikan S2 di Amerika Serikat. Memang, jurusan yang diambil sangat beragam, tidak khusus soal keuangan atau jaminan sosial. Kemudian ada lagi, sekitar 35 orang lulusan MM UGM kita rekrut. Seberapa besar sih perbedaan tenaga-tenaga baru lulusan S2 tadi dengan karyawan yang sudah lama bekerja di Jamsostek? E-leadership, Bagaimana Implementasinya? No. 22 - Januari 2006 E-leadership dipandang sebagai salah satu solusi yang efektif dan efisien dalam upaya meningkatkan produktivitas. Bagaimana caranya? Seorang pemimpin, entah ia pemimpin organisasi sosial, bisnis maupun pemerintahan harus bisa bertindak efektif dan efisien. Namun, kenyataan masih banyak pemimpin yang tidak memiliki jiwa leadership dalam mewujudkan visi dan misinya, karena tidak gampang menjadi pemimpin yang memiliki wawasan. Para ahli manajemen menyarankan, seorang pemimpin harus memiliki sikap yang menjadi bagian dari kepemimpinannya, seperti mampu mengelola aksi, informasi, dan komunikasi secara efektif. Tetapi belum tentu orang yang memegang tampuk pimpinan atau posisi paling atas dapat dikatakan sebagai pemimpin.

Banyak kasus yang bisa menjadi contoh bahwa dalam pengelolaan organisasinya, terutama organisasi bisnis, para pemimpin lebih banyak memusatkan perhatiannya pada pertumbuhan pendapatan, efisiensi biaya, dan perbaikan produktivitas. Karenanya, jika berbicara mengenai teknologi informasi (TI), maka fokus perhatiannya lebih pada peningkatan produktivitas, yaitu meningkatkan efisiensi output (produksi) dan menurunkan biaya produksi. Perkembangan teknologi yang sangat pesat dalam beberapa tahun terakhir, memang telah mengubah paradigma kepemimpinan. Untuk bisa bertindak efektif dan efisien, seorang pemimpin sering disarankan untuk senantiasa mendasarkan kebijakannya pada teknologi informasi, atau yang sering disebut dengan e-leadership. Pada prinsipnya, e-leadership adalah segala hal yang menyangkut pengetahuan pimpinan mengenai peran TI dalam pengembangan sistem pelayanan publik yang lebih efektif, efisien, dan transparan. Di tataran pemerintahan, e-leadership biasanya dimulai pimpinan tertinggi negara. Di negara-negara lain pun seperti di Malaysia, Singapura, atau AS, eleadership datangnya dari orang nomor satu. Jadi di sini konsep pengembangan egovernment langsung dari presiden, dan harus dijabarkan oleh semua menterinya. Di Indonesia, Presiden SBY sudah menunjukkan e-leadership-nya. Misalnya, waktu memeriksa komputerisasi kantor imigrasi di Bandara Soekarno-Hatta, dia cek langsung sistemnya. Lalu pidatonya pada Event e-Indonesia mencakup pengembangan egovernment. Jadi cuma tinggal menjabarkannya dalam suatu program riil. Ini yang masih kurang. Namun, menurut Jiono, country manager PT. Computer Associates Indonesia, e-leadership dalam konteks e-government bukan hanya proses sekali jadi. Ia membutuhkan perencanan, dedikasi, dan political will. Dalam hal ini e-leadership tidak harus dilakukan oleh Presiden. Lewat perencanaan, pembentukan tim, dan kemauan politis, presiden bisa membentuk badan untuk melaksanakan peran sebagai e-leader. Satu hal yang perlu diperhatikan oleh badan tersebut, tujuan e-government adalah untuk efisiensi. Lalu harus ada pula perencanaan yang mengarah ke IT Governance. Ditambahkan Jiono, di Indonesia sebenarnya e-leadership sudah dilakukan. Misalnya website-website pemerintahan sudah ada sejak 4-5 tahun yang lalu. Sebanyak 48% lembaga pemerintah non departemen sudah memiliki situs, meski baru sampai pada tahap publikasi. Lalu beberapa BUMN, seperti Pertamina, e-procurement. Melalui eprocurement, semuanya jadi on line, terbuka, dan transparan. Di kalangan perusahaan swasta, berbagai inovasi produktivitas memang bisa mendongkrak output perusahaan pada saat permintaan sedang lesu. Sebaliknya, saat permintaan tinggi, peningkatan produktivitas saja tidak memadai. Perusahaan akan membutuhkan tambahan kapasitas alat produksi, kanal baru, dan pegawai tambahan untuk menghasilkan pertumbuhan. Yang pasti, keunggulan kompetitif dibangun dengan menekan biaya serendah mungkin (cost leadership) dan menjual dengan nilai tambah sebanyak mungkin dibanding pesaing (product differentiation). Sejauh ini perusahaan global mampu menunjukkan keunggulannya pada cost leadership dengan membangun jalur pasokan yang paling efisien dan menghasilkan produk yang unggul dan kompetitif. Singkatnya, e-leadership memang diakui bisa mendongkrak produktivitas dengan mempercepat aktivitas yang tidak perlu, menghemat waktu perjalanan fisik, dan menekan waktu pelayanan. Aktivitas produktif tersebut dilakukan dengan penggunaan material sehemat mungkin dan biaya yang lebih rendah. Indra M. Utoyo, General Manager e-Business, Divisi Multimedia PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Dalam ulasannya di e-BizzAsia

mengungkapkan, dalam penerapan TI untuk meningkatkan produktivitas dan cost leadership, ada beberapa prinsip yang perlu dipedomani, yaitu : 1. Inovasi teknologi dan bisnis berkembang berjalan seiring Konsep bisnis yang kokoh harus menjadi kemudi kereta bisnis, sementara teknologi menjadi rodanya untuk mempercepat lajunya kereta bisnis. Dengan demikian TI bukan sekadar alat pendukung, tetapi sudah menjadi senjata strategis untuk kelangsungan bisnis. 2. Fokus penerapan TI pada aspek reduksi interaksi manusia dan administratif Pengurangan biaya interaksi dan administratif khususnya yang menghabiskan waktu karyawan 40-60% harus menjadi prioritas investasi. Dengan demikian kinerja bisnis akan bisa dijaga bermutu tinggi dan terukur, meminimalkan kesalahan manusia, duplikasi data, keterlambatan, dan biaya. 3. Pengembangan ditujukan pada aplikasi pemicu produktivitas secara spesifik Banyak perusahaan menghabiskan biaya besar di teknologi tetapi tidak mendapatkan keuntungan yang diharapkan karena pengembangan berdasarkan sasaran yang tidak terukur. Peningkatan produktivitas intinya adalah meningkatkan profit yang dapat dilakukan dari beberapa pendekatan, yaitu memaksimalkan output terhadap inputnya. 4. Aplikasi dikembangkan dengan urutan yang logis sejalan dengan kesiapan budaya dan kapabilitas perusahaan. Tidak ada implementasi yang melompat. Penerapan cara baru dengan aplikasi TI, 90% persoalan adalah masalah manajemen perubahan budaya. Sedangkan, teknologi hanya 10% dari isu perubahan. Aplikasi TI harus diterapkan dalam fase-fase transformasi dengan urutan logis, dimulai dari prioritas bad news yang memberi dampak terbesar bagi perusahaan. Kemudian, secara bertahap diperluas dan diperkaya manfaatnya dengan tetap menekankan pada simplifikasi, efisiensi, standardisasi, dan penyempurnaan model bisnis. 5. Proses-proses bisnis terus diperkuat dengan memaksimalkan infrastruktur yang telah tergelar Harus ada upaya yang terus menerus untuk menyempurnakan sistem dan proses bisnis agar mampu memanfaatkan secara maksimal kapabilitas infrastruktur TI yang telah tergelar. Jebakannya adalah pada konsistensi. Kita sering terpukau pada tawaran baru teknologi, tetapi lupa memaksimalkan yang sudah kita miliki. Dengan berpedoman pada lima prinsip di atas, kita dapat memulai efisiensi biaya sebagai pemicu awal dari produktivitas. Bagi perusahaan skala besar (enterprise), mengelola biaya belanja untuk operasi perusahaan merupakan salah satu fokus efisiensi yang paling konkrit. Secara teoritis penghematan biaya produksi 5% akan meningkatkan keuntungan lebih dari 5%. Belanja perusahaan yang dapat dihemat adalah belanja operasi dan modal. Belanja operasi misalnya biaya perjalanan, barang peralatan kantor, jasa-jasa, TI, material, suku cadang, dan lain sebagainya. Belanja modal antara lain pengadaan alat produksi dan bahan baku produksi. Inovasi Mengatasi Krisis No. 22 - Januari 2006 Di masa-masa pemulihan krisis, perusahaan menghadapi kondisi lingkungan internal dan eksternal yang sangat berbeda dibandingkan dengan kondisi sebelum krisis. Strategi bisnis yang berhasil diterapkan tahun 90-an kini sudah tidak bisa lagi dipakai. Fakta ini mendorong Accenture untuk melakukan studi "Innovating for the Upturn" beberapa tahun lalu, namun hasilnya masih sangat relevan untuk menjadi acuan bagi pemimpin-

pemimpin bisnis masa kini karena pemulihan krisis masih perlu untuk diperjuangkan terus, khususnya di Indonesia. Studi ini diadakan terhadap 100 perusahaan global di berbagai wilayah. Berikut adalah kesimpulan umum studi tersebut : 1. Kini bukan waktunya untuk melakukan “wait and see" Kini bukanlah waktu untuk menunggu dan melihat apa yang terjadi, yakni berharap bahwa semua akan membaik dengan sendirinya. Hanya perusahaan yang bertindak saat ini - khususnya bagi perusahaan yang menjadikan inovasi sebagai penekanan utama di setiap aspek bisnis mereka�- yang akan berhasil di masa depan. Kesimpulan utama ini diperoleh setelah menganalisis perusahaan-perusahaan yang menghasilkan kinerja melebihi pesaing bisnis dalam industri yang sama setelah resesi 90-an. Perusahaan-perusahaan itu sukses dengan mengabaikan kebijakan konvensional yang biasa diambil pada masa resesi dan pemulihan seperti pemotongan biaya, tidak mengambil keputusan strategis, menunda investasi, mundur dari pasar utama. Bahkan terkadang mereka melakukan hal yang berlawanan. Memanfaatkan ekonomi yang menurun atau dalam tahap awal pemulihan, mereka melakukan eksperimentasi dengan model-model bisnis baru, melakukan akuisisi strategis, mengembangkan pasar baru atau ceruk pasar baru, dan membangun hubungan lebih erat dengan seluruh stakeholder perusahaan : karyawan, pemasok, pelanggan, dan sebagainya. Contoh : • Southwest Airlines Awal tahun 90-an, perjalanan udara di Amerika Serikat sangat terpengaruh akibat Perang Teluk. Jumlah penumpang turun drastis. Saat perusahaan penerbangan lain melakukan aksi penghematan, Southwest Airlines melihatnya sebagai kesempatan untuk melakukan investasi baru dengan mengembangkan rute baru dan operasional perusahaan. • eBay Berhasil mengidentifikasi nilai tambah dengan menjual inventori berlebih dari perusahaan lain melalui internet. • Bradford and Bingley Kelompok keuangan asal Inggris, mengubah diri dari lembaga pembuat hipotek sendiri menjadi distributor beragam produk keuangan dari pemasok berbeda. • Hang Seng Bank Berhasil mencatat pertumbuhan kinerja yang mengesankan dengan melakukan inovasi dalam hubungannya dengan nasabah. Mereka memutuskan untuk memperdalam hubungan tersebut melalui pengembangan beragam solusi keuangan one stop seperti mengintegrasikan rekening, memperkuat segmentasi dan cross selling, meluncurkan layanan baru macam prestige banking (untuk pelanggan bernilai tinggi), femina banking (mengintegrasikan rekening untuk nasabah wanita), dan ezLink financial services (integrasi rekening untuk mereka yang sering melakukan perjalanan dari Hongkong ke dataran China). 2. Pemulihan tampaknya tidak akan kembali pada posisi “business as usual" Para pemimpin yang berharap bahwa perbaikan ekonomi akan membawa kembali kepada bisnis ke posisi sediakala - yaitu pertumbuhan yang tinggi pada awal 90-an kemungkinan akan kecewa. Terlalu banyak yang telah berubah : kecurigaan terhadap bisnis semakin bertumbuh, munculnya ketidakpastian terutama di bidang politik, munculnya kegelisahan untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek. Dengan demikian, kita tidak dapat begitu saja mengadopsi pendekatan masa lalu untuk kepentingan sekarang. Namun, bukan berarti pengalaman dan pelajaran yang diperoleh

saat periode boom (bullish) tidak lagi relevan. Sebaliknya, kemampuan untuk memahami nilai-nilai pemicu jangka panjang dan mengaplikasikannya dalam kondisi terbaru menjadi hal yang menentukan keberhasilan di masa depan. 3. Bisnis harus tetap fokus pada pemicu fundamental dari penciptaan nilai Situasi politik dan ekonomi saat ini sangat mempengaruhi persepsi kita tentang periode boom pada 90-an, namun faktor fundamental dalam menciptakan nilai dalam bisnis tetap berlaku dan semakin penting, yaitu pasar, aset, dan kepemimpinan. Globalisasi bisnis sangat mungkin mempengaruhi kemampuan bisnis merespon ketidakpastian sehingga mengabaikan faktor-faktor utama penciptaan nilai dan penentu keberhasilan di masa datang. Para pemimpin harus mampu mengadaptasikan diri terhadap kondisi bisnis yang senantiasa berubah itu. Pasar : mencari pasar baru membutuhkan kemampuan khusus dari perusahaan dan keseimbangan antara lokal dan global. Aset : dalam lingkungan yang tidak pasti dan cepat berubah saat pemulihan, kemampuan untuk menata ulang dan mengelola aset - manusia, infrastruktur, teknologi, modal intelektual, dan kompetensi khusus�- secara cepat dan tepat akan sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Aliansi dan kerjasama yang tepat akan menciptakan fleksibilitas lebih tinggi. Kepemimpinan : tantangan bagi para pemimpin adalah memperbaiki hubungan dengan stakeholder internal dan eksternal (investor, pegawai, komunitas lokal, dan masyarakat secara umum). Hal ini bertujuan untuk mengembalikan kepercayaan bisnis, termasuk upaya menurunkan tegangan akibat pemotongan biaya agar mampu bertahan hingga masa pemulihan, dan sekaligus menstimulasi kreativitas serta energi yang dibutuhkan untuk berhasil. 4. Melakukan lima tindakan untuk pertumbuhan jangka panjang Para pemimpin saat ini berhadapan dengan beragam permintaan yang bertentangan�antara tekanan jangka pendek dan strategi jangka panjang ; antara pengendalian organisasi dan kebebasan ; antara tekanan internal dengan keinginan dari luar. Kemampuan mengelola berbagai tuntutan dan tekanan tersebut sangat menentukan keberhasilan di dalam masa pemulihan. Penelitian Accenture mengindentifikasi lima kunci imperatif bagi pemimpin untuk berhasil memulihkan bisnis perusahaan. Pilihan ini harus disesuaikan dengan sejarah dan kondisi masing-masing perusahaan. a. Berada di depan yang lain Perusahaan yang berhasil di saat resesi memiliki keberanian untuk beda. Mereka tidak takut memotong biaya yang diperlukan untuk memperbaiki efisiensi bisnis, namun tetap menyadari pentingnya berinvestasi untuk penciptaan nilai jangka panjang. Mereka melihat masa penurunan ekonomi tepat untuk berinvestasi strategis, mengambil alih aset saat harganya murah. Contoh : Southwest Airlines. Sebagaimana disebutkan di atas, perusahaan ini mengambil rute baru dan mengembangkan operasionalisasi di awal 90-an. Saat ini kita melihat penerbangan murah di Eropa dan Asia berkembang dan meraih keuntungan dengan mengikuti strategi yang sama. Mereka mengambil alih aset untuk berada di depan saat pemulihan terjadi. b. Membangun kekuatan dengan fleksibilitas

Hubungan antara direksi dengan perseroan adalah hubungan saling ketergantungan. Satu dengan yang lain saling tergantung, sebagai organ yang dipercayakan untuk melakukan pengurusan perseroan. Perseroan merupakan sebab adanya direksi. Tanpa perseroan maka direksi tidak pernah ada. Begitu juga direksi, tanpanya maka perseroan tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya. Direksi adalah organ kepercayaan perseroan dan wajib menjalankan tugas pengurusan tersebut dengan berpegang teguh pada kepercayaan yang diterimanya (Fiduciay Duty). Dengan konsep tersebut, maka direksi dalam tugas kepengurusan wajib senantiasa bertindak atas dasar itikad baik, bertindak dengan sungguh-sungguh sesuai keahliannya, mengutakamakan kepentingan perseroan, bukan kepentingan pemegang saham sematamata dan menjaga diri agar terhindar dari tindakan yang dapat menyebabkan benturan kepentingan antara perseroan dengan direksi. Setiap pelanggaran atau penyimpangan atas tugas dan kewajiban direksi akan menimbulkan pertanggungjawaban direksi sampai kepada harta benda kekayaan pribadi atas kerugian yang dialami oleh tiap-tiap pihak yang berkepentingan. Pelanggaran dan penyimpangan tersebut dapat digolongkan ke dalam: 1. Tidak menjalankan tugasnya secara profesional sesuai dengan keahlian yang dimiliki, antara lain: • Secara sengaja atau tidak melakukan pelanggaran atas tugas yang diberikan (breach of duty). • Sengaja atau tidak, melalaikan tugas yang seharusnya dijalankan (omission of duty). • Sengaja atau tidak, membcrikan pernyataan yang menyesatkan (misleading statement). • Sengaja atau tidak melakukan penyalahgunaan kewenangan atau kekuasaan sebagai direksi. • Sengaja atau tidak, tidak memenuhi janji yang telah diberikan (breach of warrantv or authority commitment). 2. Tidak menjalankan tugasnya sebagai wakil pemegang saham dengan baik, yang dapat terjadi dalam bentuk pelanggaran (breach of 'trust), kelalaian (negligence of trust), dan kesalahan (error). Ultra Vires Sebagaimana diketahui, setiap perseroan memiliki maksud dan tujuan tertentu dalam pendiriannya. Hal ini dapat terlihat dalam anggaran dasarnya. Keberadaan perseroan melekat erat pada maksud dan tujuannya. Menurut Fred G Tambunan, maksud dan tujuan tersebut memiliki peran ganda, yaitu di satu pihak merupakan sebab keberadaan perseroan dan di pihak lain menjadi pembatasan bagi kecakapannya untuk bertindak bagi perseroan. Perbuatan hukum perseroan menjadi tidak cakap manakala perbuatan tersebut di luar cakupan maksud dan tujuan perseroan yang disebut dengan Ultra Vires. Perbuatan ultra vires pada prinsipnya merupakan tindakan hukum direksi yang tidak mengikat perseroan, karena: a. Tindakan yang dilakukan berada di luar maksud dan tujuan perseroan. b. Tindakan yang dilakukan berada di luar kewenangan yang diberikan kepadanya berdasarkan undang-undang yang berlaku dan anggaran dasar perseroan. Anggota direksi yang melakukan ultra vires bertanggung jawah secara pribadi atas kerugian yang diderita perseroan.

Piercing the Corporate Veil There is no rule withaout exception. Asas hukum perseroan menjamin bahwa tanggung jawab pemegang saham atas kerugian perseroan hanyalah sebatas jumlah saham yang dimiliki. Demikian juga tanggung jawab anggota direksi, hanyalah sebatas mengurus dan mewakili perseroan agar dapat bertindak di depan hukum, mengingat perseroan hanyalah badan hukum rekaan (artificial person). Dengan demikian, anggota direksi pun bertanggung jawab atas kerugian yang dialami oleh perseroan. Akan tetapi. asas pertanggungjawaban terbatas tersebut menjadi tidak berlaku manakala terjadi pelanggaran atau penyimpangan yang dalam doktrn hukum dikenal dengan nama Piercing the Corporate Veil. Secara harfiah, istilah piercing corporate veil berarti membuks tirai perseroan, dimana kekebalan yang biasa dimiliki oleh pemegang saham, direksi dan komisaris, yaitu tanggung jawabnya terbatas dibuka dan diterobos menjadi tanggung jawab tidak terbatas, hingga kekayaan pribadi manakala terjadi pelanggaran, penyimpangan atsu kesalahan dalam melakukan pengurusan perseroan. • Terhadap pemegang saham perseroan, piercing the corporate veil berlaku, apabila: Persyaratan perseroan sebagai badan hukum belum atau tidak terpenuhi. Misalnya anggaran dasar perseroan belum disahkan oleh Departemen Hukum dan Kehakiman. • Pemegang saham, baik langsung maupun tidak langsung dengan itikad buruk memanfaatkan perseroan semata-mata untuk kepentingan pribadi. • Pemegang saham terlibat dalam perbuatan melawan hukum yang dilakukan perseroan. • Pemegang saham baik langsung maupun tidak langsung secara melawan hukum menggunakan kekayaan perseroan yang mengakibatkan kekayaan perseroan menjadi tidak cukup untuk melunasi utang perseroan. 1. Terhadap direksi perseroan, ketentuan piercing the corporate veil berlaku apabila: Persyaratan perseroan sebagai badan hukum belum atau tidak terpenuhi (antara lain anggaran dasar belum disahkan atau belum diumumkan dalam berita negara, atau belum didaftarkan pada pengadilan negeri setempat). 2. Direksi melanggar ketentuan perundang-undangan yang berlaku dan anggaran dasar perseroan. 3. Direksi melanggar prinsip ultra vires. 4. Direksi melanggar prinsip fiducairy duty. Ketentuan fiducairy duty dalam UU Perseroan Terbatas yang bila dilanggar berakibat pada keberlakuan piercing the corporate veil terdapat pada pasa 85 ayat 1 dan ayat 2 yang pada intinya menyatakan: setiap anggota direksi perseroan bertanggung jawab sampai kekayaan pribadinya, apabila yang bersangkutan bersalah atau lalai menjalankan tugasnya dengan itikad baik dan penuh tanggung jawab untuk kepentingan dan usaha perseroan. Demikian juga pasa 90 ayat 2 UUPT yang menyatakan, dalam hal terjadi kepailitan karena kelalaian atau kesalahan direksi dan kekayaan perseroan tidak cukup untuk menutupi kerugian akibat kepailitan tersebut, maka anggota direksi secara tanggung renteng bertanggung jawab atas kerugian tersebut. Di Amerika Serikat, prinsip piercing the corporate veil diberlakukan apabila: • Tujuan perseroan dan formalitas-formalitas hukum diabaikan. • Pemegang saham perseroan memberlakukan aset perseroan sebagai harta mereka sendiri.

Officers perseroan gagal memelihara catatan-catatan atau dokumen yang diperlukan. • Perseroan tidak cukup modal, tetapi perseroan tetap dijalankan. • Perseroan dipergunakan untuk tujuan-tujuan curang, misalnya untuk menghindari pajak. Dewan Komisaris Dewan komisaris adalah organ yang bertugas melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada direksi dalam menjalankan pengurusan perseroan. Dalam menjalankan tugasnya dewan komisaris oleh undang-undang dan anggaran dasar perseroan memberikan kewenangan tertentu kepadanya, antara lain memasuki kantor perseroan, mendapatkan laporan direksi dan memeriksa dokumen perseroan, menyetujui atau tidak menyetujui suatu tindakan tertentu dari direksi sebagaimana diatur dalam anggaran dasar, serta memberhentikan sementara direksi dan mengurus perseroan dalam hal perseroan tidak memiliki direksi. Berbeda dengan anggota direksi, dewan komisaris bertindak sebagai majelis. Sebagai majelis pada dasarnya anggota dewan komisaris tidak dapat bertindak sendiri-sendiri mewakili direksi. Komisaris wajib bertindak dengan itikad baik dan penuh tanggung jawab menjalankan tugas untuk kepentingan dan usaha perseroan. Atas nama perseroan, pemegang saham yang mewakili paling sedikit 1/10 bagian dari jumlah seluruh saham dengan hak suara yang sah dapat melakukan tuntutan kepada komisaris yang karena kesalahan dan kelalaiannya menimbulkan kerugian perseroan. Pada prinsipnya, ketentuan fiduciary duty yang disyaratkan kepada direksi perseroan secara mutatis-mutandis berlaku juga kepada dewan komisaris dan kepada para eksekutif yang menerima dan mewakili kewenangan tertentu dalam jabatannya. Karena itu, untuk meminimalkan risiko jabatan yang semakin besar tersebut sebaiknya para direksi dan eksekutif dapat mengantisipasinya sedini mungkin, dengan melakukan penutupan asuransi jabatan sehingga dapat bekerja dengan aman dan tenang tanpa dihantui kekhawatiran yang tidak perlu. Sumber: Majalah Human Capital No. 21 | Desember 2006 OMBUDS No. 20 - November 2005

Membangun reputasi perusahaan membutuhkan waktu bertahun-tahun lamanya, dan mempertahankan reputasi itu sendiri tidak akan pernah berhenti selama hidup perusahaan berlangsung. Segala upaya wajib dilakukan untuk mempertahankan reputasi yang sudah dibangun. Upaya paling hakiki adalah tekad untuk melakukan praktek bisnis yang baik dan mengikuti peraturan, termasuk memastikan bahwa proses bisnis berlangsung dengan integritas yang absolut. Bisnis yang dimulai dengan niat baik menjadi dasar kuat untuk merebut kepercayaan pelanggan dan pasar. Reputasi perusahaan dapat ternodai bila terjadi proses yang tidak sesuai dengan prosedur. Selain merugikan perusahaan, keadaan ini bisa juga menimbulkan kerugian di pihak klien atau pelanggan. Proses yang tidak sesuai dengan prosedur bisa terjadi secara disengaja, biasanya dilakukan oleh perorangan atau sekelompok orang untuk mendapatkan keuntungan pnbadi. Sedangkan penyimpangan yang terjadi secara tidak disengaja biasanya disebabkan oleh ketidaktahuan karyawan akan prosedur itu sendiri

atau karena proses telah berlangsung rutin setiap hari sehingga tingkat pengawasan diabaikan. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan pada umumnya menanamkan kesadaran pada karyawan bahwa setiap karyawan bertanggung-jawab untuk bersuara bila melihat sesuatu tindakan atau proses yang tidak benar terjadi di lingkungan kerjanya. Kemana Harus Mengadu ? Tidak semua karyawan berani secara terbuka menyuarakan pikirannya atau hasil observasinya. Ancaman terhadap keamanan pekerjaan dan karier menjadi alasan kuat untuk tidak angkat suara walaupun karyawan telah melihat sesuatu yang menyimpang di lingkungan kerjanya. Alasan lain yang dikemukakan adalah karyawan tidak yakin manajemen akan mengambil tindakan terhadap laporan yang masuk, juga karena takut terhadap pembalasan dari atasan atau dari sesama karyawan yang dilaporkan. Bila berbicara dengan atasan bukan ide yang baik bagi karyawan (terutama bila atasan tersebut terlibat dalam masalah itu atau bila atasan dianggap sering kurang bijaksana dalam mengambil keputusan), karyawan dapat melaporkan masalah yang dilihat atau diketahuinya pada Human Resources. Namun sebagian karyawan beranggapan Human Resources adalah bagian dari manajemen, sehingga berbicara dengan departemen ini sama saja dengan menggali lubang sendiri. Mereka merasa tidak nyaman dan memilih bungkam saja. Situasi di atas mendorong beberapa perusahaan membuat bagian yang independen, yang dapat menampung segala laporan dengan menjamin penuh kerahasiaan sumber informasi. Bagian ini biasanya disebut dengan "Ombuds". Ombuds menerima keluhan atau laporan dari karyawan, namun Ombuds tidak bertanggung-jawab mencarikan solusi atas masalah itu. Bila diminta oleh pihak terkait, Ombuds boleh saja memberikan rekomendasi untuk perbaikan proses tertentu atau membantu mencari alternatif penyelesaian masalah. Dalam prakteknya Ombuds hanya akan menyampaikan laporan atau isu yang masuk tanpa pernah mengungkapkan sumber informasi, kecuali bila karyawan yang membuat laporan bersedia mengungkapkan namanya dan tidak berkeberatan bila namanya dicantumkan dalam laporan tersebut. Apakah Ombuds menggantikan Human Resources ? Ombuds merupakan saluran altematif yang tersedia bagi karyawan, dalam fungsinya Ombuds bersifat melengkapi dan tidak menggantikan departemen lain yang seharusnya menangani dan menyelesaikan permasalahan yang ada, termasuk departemen Human Resources. Sedapat mungkin masalah karyawan dibicarakan internal dalam departemen yang bersangkutan. Bila hal ini tidak mungkin dilakukan, karyawan dapat berbicara dengan manajemen di tingkat yang lebih tinggi. Bila hal ini juga bukan pilihan yang baik, karyawan dapat menghubungi Human Resources. Secara ideal, karyawann perlu melapor ke Ombuds bila jalur-jalur di atas dianggap kurang dapat menjamin rasa aman karyawan yang ingin melaporkan masalah yang diketahuinya. Ombuds tidak melapor kepada pimpinan tertentu, atau menjadi bagian dari unit bisnis mana pun. Karena Ombuds bukan bagian dari struktur manajemen perusahaan, Ombuds tidak membuat kebijakan, tidak mengambil keputusan manajemen, dan tidak melakukan penyelidikan resmi atas pelaporan yang masuk. Bagian lain yang berwenang akan melakukan penyelidikan dan tindak lanjut atas laporan yang masuk. Fungsi Ombuds dalam kehidupan perusahaan Sifat kerjanya yang independen membuat Ombuds menjadi wadah yang netral, informal dan rahasia. Apa saja yang dilaporkan karyawan kepada Ombuds? Beragam masalah dapat dilaporkan. mulai dari penyimpangan praktek bisnis ("fraud"), penunjukan vendor

yang tidak mengikuti prosedur ("conflict of interest"), pemalsuan catatan atau laporan keuangan, penyuapan atau pemberian hadiah yang tidak pada tempatnya, praktek penagihan atau "collection" yang tidak sesuai dengan prosedur, penjualan data penting perusahaan untuk kepentingan kompetitor, masalah keselamatan dan kesehatan kerja, pemalsuan data absensi, pemberian informasi palsu terhadap pelanggan demi pencapaian target penjualan, perlakuan yang tidak adil terhadap karyawan, proses pemutusan hubungan kerja yang tidak transparan, proses seleksi atau penerimaan pegawai yang mcnguntungkan kerabat atau relasi pejabat yang bersangkutan, hingga perselingkuhan ("affair") antara atasan dan bawahan yang tidak sepantasnya terjadi dalam lingkungan kerja. Karyawan dapat menghubungi Ombuds melalui berbagai cara mulai dari mengirimkan surat tanpa nama pengirim ("anonymous letter"), menelepon langsung, atau mengirimkan email. Untuk mempertahankan kerahasiaan, biasanya saluran atau sistem telepon Ombuds terpisah dari sistem telekomunikasi perusahaan. Beberapa perusahaan bahkan menjamin sepenuhnya dengan membuat nomor telepon Ombuds tidak dapat dilacak pada data tagihan telepon. Jaringan komputer Ombuds juga biasanya terpisah dari jaringan komputer perusahaan. Untuk lebih mendorong karyawan menyuarakan kepeduliannya terhadap praktek bisnis yang benar, Ombuds dapat saja melakukan kunjungan ke cabang-cabang perusahaan secara berkala. Dalam kunjungan itu Ombuds akan memberi kesempatan kepada karyawan untuk menemuinya kapan saja di tempat yang disepakati bersama, biasanya sengaja dilakukan di luar kantor. Sebagian karyawan merasa lebih nyaman bersuara bila berhadapan langsung dengan Ombuds, mereka lebih yakin kerahasiaan informasi betul-betul terjaga dengan cara ini karena tidak akan ada dokumen tertulis yang keluar dari karyawan tersebut. Ombuds tidak diharapkan berpihak pada pihak manapun dalam melakukan fungsinya, baik pada pelapor (karyawan), rekan kerja, manajer maupun pihak lain yang terkait. Ombuds hanya menerima laporan, memfasilitasi sehingga laporan itu akan sampai pada manajemen tingkat atas, dan harus senantiasa mengupayakan proses yang adil. Dalam melaksanakan tugasnya Ombuds hanya mendengarkan atau membaca laporan tanpa memberikan penilaian. Ombuds juga tidak menyimpan dokumen atau catatan permanen yang memuat identitas pelapor, biasanya yang disimpan hanya statistik demografi dan jenis permasalahan yang dikemukakan guna mengidentifikasi tren-tren atau masalah di suatu unit bisnis atau di suatu cabang tertentu. Ombuds harus melakukan tindakan yang layak untuk melindungi semua catatan dan arsip yang berkaitan dengan pembicaraan yang bersifat rahasia, dari pemeriksaan orang lain, termasuk manajemen. Ombuds tidak boleh menjadi saksi dalam sidang pengadilan resmi atau sidang administratif mengenai permasalahan yang dikemukakan kepadanya. Kerja sama Human Resources dengan Ombuds Karyawan yang melaporkan masalahnya langsung dengan Ombuds membuat Human Resources baru mengetahui permasalahan itu dari laporan resmi Ombuds. Situasi ini kadang-kadang membuat Human Resources terperangah, terutama bila masalahnya menyangkut kasus kepegawaian. Reaksi yang mungkin timbul di benak praktisi Human Resources adalah bahwa departemennya kurang mampu membangun kepercayaan di mata karyawan sehingga karyawan lebih memilih berbicara dengan Ombuds. Praktisi Human Resources tidak perlu berkecil hati menghadapi situasi ini. Justru dengan menangani langsung laporan yang diterima dari Ombuds dan mengambil tindakan yang tepat, Human Resources dapat membangun tingkat kepercayaan yang lebih tinggi. Karyawan akan melihat departemen Human Resources tanggap dan peduli, dan diharapkan di masa mendatang karyawan "lebih berani" mendekati Human Resources

bila ada masalah yang perlu dikeluhkan. Melalui kerja sama dengan Ombuds, Human Resources dapat menganalisa pola keluhan atau masalah yang ada dan mendiskusikan bersama jalan terbaik untuk memperbaiki sumber masalah tersebut. Sumber: Majalah Human Capital No. 20 | November 2006 Kiat Sukses Merger & Akuisisi No. 20 - November 2005 Praktik merger dan akusisi (M2A) terus berlangsung di dunia bisnis didorong oleh keinginan perusahaan untuk meraih skala ekonomi, penetrasi pasar, dan meningkatkan kapasitas / kompetensi dengan mengakuisisi perusahaan atau aset perusahaan lain. Gelombang M&A terjadi di Indonesia pasca krisis ekonomi 1997 sehingga melahirkan sejumlah perusahaan baru, seperti Bank Mandiri, Bank Danamon, bii, Bank Permata, dan sebagainya. Di Amerika, negara "mbah"nya M&A, gelombang M&A berlangsung semakin deras dalam beberapa tahun terakhir. Tahun 1998 saja, nilai M&A di Amerika lebih dari US,6 triliun dengan 11.400 transaksi. Jumlah ini melampaui total nilai M&A dalam periode 1990-1995. Nilai M&A global akhir-akhir ini diperkirakan sekitar US,5 triliun per tahun. Masalahnya, menurut Dennis L. Roberts dalam bukunya� "The Role of Human Resources in Mergers and Acquisitions", separuh dari M&A itu tidak berhasil mewujudkan tujuan yang diinginkan. Banyak perusahaan yang melakukan M&A memiliki nilai yang lebih rendah setelah 6 bulan M&A dilaksanakan. Robert menilai, kegagalan proses M&A berakar pada keputusan perusahaan yang tidak melibatkan profesional HR dalam aktivitas perencanaan sebelum kesepakatan dibuat. Dia mengatakan, dari 5 hambatan utama untuk keberhasilan M&A�- ketidakmampuan menjaga kinerja keuangan, kehilangan produktivitas, kultur yang tidak cocok, kehilangan talent kunci, dan benturan gaya manajemen�- tiga faktor di antaranya berada di wilayah HR. Dengan demikian, profesional HR dari beberapa perusahaan yang melakukan merger bisa memainkan peran yang sangat penting untuk menyukseskan kesepakatan M&A. Begitu pula dalam aktivitas akuisisi kapabilitas HR menjadi esensial baik bagi perusahaan yang mengakuisisi maupun perusahaan yang diakuisisi. Berikut adalah strategi umum untuk menjamin keberhasilan M&A di mana profesional HR bisa berkontribusi: 1. Mengevaluasi perusahaan lain secara cepat. Bersiaplah untuk menjadi bagian dari proses M&A, termasuk melakukan riset model duediligence yang relevan terhadap industri. Kemudian buatlah rencana pelaksanaan dari tahapan due-diligence. Pahami matriks HR kunci perusahaan dan bagaimana hal itu berkaitan dengan sukses bisnis. Miliki gambar sedetil mungkin tentang keunggulan strategik dari perusahaan bentukan baru ini. Yakinkan sumber daya yang tepat tersedia untuk mendukung due-diligence. 2. Fasilitasi integrasi pengetahuan (know-how). Pahami dasar dari fungsi keuangan, akunting, dan perbendaharaan perusahaan; ekonomi bisnis; dan hubungan antar beraneka fungsi. Identifikasi risiko potensial terkait dengan penggabungan tenaga kerja, struktur organisasi, dan kultur�- dan beritahu tim M&A tentang risiko tersebut. 3. Berikan nasehat terkait sensitivitas dan sikap karyawan

Telaah kendaraan komunikasi karyawan dalam perusahaan, dan utarakan pandangan Anda tentang kapan dan bagaimana komunikasi terbaik tentang M&A dilakukan. Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan dukungan penuh karyawan. 4. Notivasi dan pertabankan karyawan kunci. Dalam banyak situasi M&A, perusahaan pesaing akan berusaha untuk mendapatkan karyawan terbaik dari perusahaan yang terlibrt M&A. Mereka tahu bahwa ada beberapa orang yang ingin pindah kerja karena harus menghadapi ketidakmenentuan yang terkait dengan M&A. Untuk mencegah hal itu terjadi, Anda harus mengetahui siapa saja karyawan yang paling berharga bagi perusahaan dari setiap fungsi dan divisi. Bilamana perusahaan Anda mengakuisisi perusahaan lain, cari tahu siapa saja pemain kunci di organisasi yang menjadi target. Segeralah berkomunikasi dengan mereka untuk memotivasi mereka agar betah bertahan. 5, Rencanakan dan pimpin proyek integrasi. Setelah M&A dilaksanakan, banyak departemen HR harus direstrukturisasi. Di sisi lain, sistem imbalan (reward) dan teknologi perlu pula diintegrasikan. Siapkan diri Anda untuk memimpin proyek integrasi sambil terus memberikan dukungan terhadap integrasi fungsi administrasi dan unit bisnis pasca M&A. Perbedaan kapabilitas HR bisa menjadi masalah besar. Oleh sebab itu, selama proses due-diligence, profesional HR harus membantu mengumpulkan dokumen yang diperlukan dan menginginkan tim M&A terhadap setiap masalah potensial atau kewajiban yang perlu dinegosiasikan oleh tim M&A untuk menekan harga pembelian perusahaan target atau sesuatu yang bisa memunculkan masalah besar di kemudian hari. Area yang perlu diperhatikan dari perusahaan target di antaranya: • Uang pesangon, rencana pensiun, uang pisah yang mahal, obligasi terhadap karyawan cacat, dan berbagai benefit lainnya. • Tingkat pengupahan dan sasaran kinerja • Apakah perusahaan target telah membukukan pengembalian pajak yang benar, memasukkan perhitungan kontribusi untuk rencana pensiun, atau terlibat dalam transaksi terlarang atau melanggar hukum. • Praktik ketenagakerjaan yang dipertanyakan menurut hukum dan peraturan yang berlaku. Untuk mencegah munculnya beban dimaksud, profesional HR harus mampu mengumpulkan secara bersama-sama dokumen yang diperlukan, memahami implikasi dari informasi di dalam dokumen tersebut, dan menjamin bagian hukum perusahaan telah mempelajari seluruh dokumen tersebut secara sungguh-sungguh. Dean Black, pimpinan perusahaan konsultan HR di Indiana, Amerika Serikat, menawarkan beberapa panduan tambahan bagi profesional HR untuk keberhasilan proses M&A. Setiap organisasi, menurutnya, memiliki personalitas yang berbeda. Perusahaan yang mengakuisisi harus menjamin bahwa staf dari perusahaan yang diakuisisi harus diperlakukan dengan hormat dan mereka merasa dipahami. Caranya bisa dengan memberikan penjelasan kepada karyawan perusahaan yang diakuisisi terhadap beberapa isu sensitif sebelum memberitahu publik tentang M&A tersebut. Black juga merekomendasikan agar profesional HR terlibat dalam pengembangan dan implementasi kesepakatan pembelian dalam sebuah M&A. Sebab kesepakatan tersebut bersifat mengikat secara hukum. HR harus menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam implementasinya benar-benar mengerti dengan materi kontrak. Berhati-hati pula tentang kerahasiaan (confidentiality); dalam banyak kasus, informasi terkait dengan

personil perusahaan yang diakuisisi dilindungi secara hukum sebagai kerahasiaan. Profesional HR bisa membantu menjaga kerahasiaan dimaksud. Karena aktivitas M&A sangat memakan waktu, Black menyarankan untuk mengalihdayakan (outsourcing) beberapa aktivitas tertentu, seperti kaji ulang benefit karyawan, perencanaan integrasi, dan asesmen tenaga kerja serta training yang dibutuhkan. Value Driver Alternatif Pendekatan Kompetensi No. 20 - November 2005 Buat Anda yang masih ragu terhadap efektivitas investasi SDM yang Anda lakukan, simak hasil penelitian Watson Wyatt berikut ini: studi Human Capital Index (Indeks Kapital Manusia) yang dilakukan secara rutin menunjukkan hasil yang konsisten dari tahun ke tahun – perusahaan-perusahaan yang melakukan perbaikan terhadap praktek-praktek SDM tertentu berhasil mencapai tingkat pengembalian bisnis hingga sebesar 47%! Praktek-praktek SDM yang mampu berkontribusi secara signifikan terhadap kinerja bisnis yang dimaksud antara lain: •penempatan staf •manajemen kinerja •pengembangan kepemimpinan •perencanaan suksesi. Untuk memastikan nilai strategisnya, praktek-praktek tersebut idealnya diawali dengan sebuah model manajemen yang mampu membantu praktisi SDM mengenali perilakuperilaku spesifik yang menjadi persyaratan kunci jabatan, sekaligus membantu ’mengukur’ sejauh mana kesesuaian seorang karyawan dengan perilaku yang dimaksud. Sampai di sini, kebanyakan dari Anda pasti langsung mengasosiasikannya pada”Model Kompetensi” – kumpulan karakteristik atau sifat kepribadian dasar yang dibutuhkan oleh suatu jabatan untuk menunjukkan kinerja yang efektif. Banyak organisasi yang berhasil mengimplementasikan model ini. Masalahnya, tak jarang pula yang mempertanyakan relevansinya dengan sasaran-sasaran bisnis. Inilah yang kemudian mendasari Watson Wyatt dalam mengembangkan pendekatan “Pemicu Nilai” (Value Driver) – sebuah alternatif unik yang mempunyai kaitan lebih langsung terhadap kinerja bisnis, nilai organisasi. Pemicu Nilai: Empat Bentuk Kontribusi Karyawan Pendekatan Pemicu Nilai didasari oleh asumsi bahwa semua karyawan – dari tingkat Presiden Direktur sampai karyawan garda depan (front line) - sama-sama memberikan kontribusi terhadap nilai organisasi (shareholder value). Penelitian Watson Wyatt menyimpulkan bahwa kontribusi karyawan pada dasarnya dapat dibagi dalam empat bentuk: •Menetapkan Strategi (Setting the Course) – Mengembangkan dan melaksanakan inisiatifinisiatif bisnis yang strategis •Memobilisasi SDM (Mobilizing Talent) – Memobilisasi SDM untuk mencapai sasaransasaran bisnis utama •Memperoleh Pendapatan (Generating Revenue) – Merealisasi pertumbuhan pendapatan dari produk dan/atau layanan •Menjalankan Bisnis (Running The Business) – Meningkatkan profitabilitas dan tingkat pengembalian usaha.

Masing-masing Pemicu Nilai di atas dapat diterapkan ke seluruh tingkat organisasi, apa pun industrinya. Gambar 1, misalnya, menunjukkan perbedaan profil Pemicu Nilai antara Kepala Divisi, Manajer SDM, dan Staf Penjualan. Bobot terbesar Kepala Divisi ada pada “Menetapkan Strategi” – kontribusi yang biasanya diharapkan dari pimpinan suatu divisi. Sedangkan bobot terbesar Manajer SDM ada pada ”Memobilisasi SDM”; dan bobot terbesar Staf Penjualan ada pada ”Memperoleh Pendapatan”. -------------------------------------------------gambar 1------------------------------------------------Berikut akan diulas secara lebih rinci langkah-langkah menerapkan Pemicu Nilai. Langkah I: Membuat ”Kamus Perilaku” Sebagaimana halnya dengan Model Kompetensi, pertama-tama perlu disusun ”Kamus Perilaku” yang terkait dengan tiap Pemicu Nilai. Namun tidak seperti halnya kompetensi tradisional yang seringkali ditulis dalam istilah-istilah psikologis yang terlalu teknis (atau akademis), perilaku-perilaku dalam pendekatan Pemicu Nilai ditulis dalam istilah-istilah yang lebih berorientasi pada tindakan, yang menjelaskan cara kontribusi karyawan yang berbeda-beda terhadap nilai organisasi. Hendaknya kamus perilaku ini juga disesuaikan dengan kebutuhan organisasi (lihat gambar 2) --------------------------------------------------gambar 2 ---------------------------------------------Langkah 2: Membuat Profil Pemicu Nilai Langkah ini biasanya melibatkan sampel kecil karyawan, misalnya si pemegang jabatan yang terkait, atasan langsung, dibantu seorang ahli internal. Yang penting pada langkah ini adalah mengidentifikasi kombinasi yang tepat dari Pemicu Nilai suatu jabatan. Selain itu juga penting untuk mengidentifikasi Pemicu Nilai tersebut pada konteks bisnis yang lebih luas. Untuk itu, pembuatan profil biasanya dimulai dengan mendiskusikan perubahan-perubahan dalam peta kompetisi, aspek teknologi, regulasi, keuangan dan pemicu-pemicu lain yang dapat mengakibatkan berubahnya perilaku kerja yang diinginkan. Secara teknis, selama sesi diskusi, partisipan diminta untuk memberi nilai pada suatu perilaku dari skala “paling kurang penting” hingga “paling penting” untuk mengidentifikasi sekitar dua puluh perilaku yang dianggap paling penting dalam suatu jabatan untuk menciptakan nilai organisasi. Gambar 3 menunjukkan bagaimana perilaku-perilaku yang paling penting dipetakan ke Pemicu Nilai yang tepat untuk menghasilkan Profil Pemicu Nilai yang ideal untuk suatu jabatan. Profil tersebut memberikan ‘potret’ mengenai apa yang dibutuhkan untuk bisa berhasil di jabatan terkait. ----------------------------------------------- gambar 3----------------------------------------------Perlu diperhatikan bahwa dengan adanya bobot terbesar pada masing-masing jabatan tidak berarti bahwa Pemicu Nilai yang lain tidak penting, melainkan tingkat kepentingannya relatif. Sama halnya, tingkat kepentingan yang relatif di tiap jabatan juga berlaku untuk perilaku-perilaku di masing-masing Pemicu Nilai. Misalnya, perilaku yang lebih penting bagi jabatan Manajer SDM untuk ”Memobilisasi SDM” mungkin adalah ”merekrut dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berpengaruh terhadap bisnis”. Sementara perilaku yang lebih penting bagi Presiden Direktur untuk pemicu nilai yang sama adalah”membuat karyawan-karyawan bekerja bahu-membahu dalam mencapai tujuan organisasi”. Proses 2: Assesmen Karyawan

Setelah Profil Pemicu Nilai sudah tersedia untuk semua jabatan, langkah berikutnya adalah melakukan asesmen terhadap pelamar ataupun karyawan: sejauh mana pelamar / karyawan telah memenuhi profil ideal? Gambar 4 menunjukkan contoh ilustrasi hasil asesmen yang kemudian menjadi dasar keputusan organisasi berkaitan dengan penempatan staf atau perencanaan suksesi. Garis hijau menunjukkan profil ideal Pemicu Nilai Kepala Divisi (seperti di Gambar 2), sementara garis-garis yang lain menunjukkan profil dari tiga karyawan yang dicalonkan menjadi Kepala Divisi. Perhatikan gambar 4 dengan cermat: adakah kandidat yang sesuai dengan profil ideal Kepala Divisi? Dari ilustrasi tersebut dapat disimpulkan bahwa kandidat yang paling mendekati profil ideal adalah Kandidat #1. Dengan kata lain, ada peluang keberhasilan yang lebih besar dari Kandidat #1 (dibandingkan dua kandidat lainnya) dalam menduduki jabatan Kepala Divisi. Bagaimanapun, kesesuaian profil Kandidat 01 dengan profil ideal masih belum sempurna. Untuk dapat efektif menjalankan jabatan yang baru, dibutuhkan rencana-rencana pengembangan yang tepat bagi Kandidat #1 untuk menutup kesenjangan yang ada, dalam hal ini misalnya “pendelegasian pekerjaan” (pemicu nilai: “Memobilisasi SDM”). -------------------------------------------- gambar 4 ------------------------------------------------Proses 3: Memperkuat Perilaku yang Diinginkan Perbandingan profil karyawan dan profil ideal selanjutnya menjadi dasar untuk proses manajemen kinerja dan rencana pengembangan (atau praktek-praktek SDM lain), sebagai upaya-upaya untuk memperkuat perilaku yang penting dalam rangka menciptakan nilai organisasi. Dalam proses manajemen kinerja, sebaiknya diidentifikasi secara lebih spesifik sejauh mana seorang karyawan telah sesuai dengan profil ideal dari jabatannya saat ini, dan kemudian mengambil tindakan untuk meminimalisasi kesenjangan yang ada. Sebagai contoh, seorang Staf Penjualan mengalami kesulitan dalam mencapai target-target penjualannya. Gambar 5 menunjukkan kinerja aktual Staf Penjualan tersebut dibandingkan dengan profil ideal. Selanjutnya akan berserah pada hasil diskusi Staf Penjualan yang bersangkutan dan manajernya untuk menganalisis hal-hal yang menjadi penyebab terjadinya kesenjangan pada “Mendatangkan Pendapatan”, dan menetapkan dukungan dan rencana tindakan apa yang dibutuhkan untuk meminimalisirnya. Program-program yang terkait dengan kompensasi dan insentif karyawan juga dapat dikaji-ulang untuk memastikan bahwa kebijakan-kebijakan yang ada memang secara efektif mengganjar perilaku-perilaku yang tepat dan membedakan berbagai tingkat kinerja. Akan halnya proses pengembangan kepemimpinan, hendaknya fokus lebih pada bagaimana mempersiapkan karyawan dalam menghadapi tanggung-jawab yang lebih. Untuk bisa secara langsung terkait dengan peningkatan nilai organisasi, hendaknya ditargetkan pada suatu jabatan atau peran yang spesifik. Ini terutama penting untuk organisasi-organisasi yang belum memiliki sistem dan kurikulum pengembangan kepemimpinan yang memadai. Asesmen karyawan telah dilakukan. Profil karyawan dan kesesuaiannya dengan profil ideal dari kontribusi jabatan terkait pun telah ditetapkan. Rencana pengembangan karyawan kemudian dapat secara efektif direncanakan dan dijalankan, untuk memastikan efektivitasnya dalam memberikan kontribusi terhadap organisasi. Hasilnya? Investasi SDM yang terencana, terarah, dan jelas bernilai strategis! Sumber: Majalah human Capital No. 20 | November 2005

Mengubah Informasi Menjadi Pengetahuan No. 20 - November 2005 Mengumpulkan informasi, bagi setiap pelaku bisnis tentu menjadi kebutuhan yang tak bisa dihindarkan. Sadar atau tidak, mereka senantiasa mencari data dan informasi bagi kebutuhan pengelolaan usahanya. Inilah yang sering disebut pengumpulan inteligen (intelligence gathering), yakni proses membuat pengetahuan atau rahasia yang tersembunyi mcnjadi aset dalam rangka meraih tujuan organisasi. Pengumpulan intelijen adalah pendekatan jangka panjang yang komprehensif dan berimbang yang mencakup pengembangan keahlian-keahlian baru, pengujian efektivitas dari teknik komunikasi dan sebagainya. Aktivitas tersebut dapat dipadukan ke dalam suatu strategi pengumpulan intelijen yang efektif. Para pelaku bisnis harus memiliki sikap bahwa sctiap potongan informasi, data dan pendapat yang mereka peroleh akan mempengaruhi basis pengetahuan dari bisnis mereka. Arus intelijen. apakah terbatas atau publik senantiasa bergerak, namun begitu mudah untuk mengakses dan memanfaatkannya demi kepentingan strategi perusahaan. Salah satu masalah paling menyusahkan, dan celakanya paling umum terjadi, adalah pelaku bisnis kini masih hanya memainkan lip service untuk program pengumpulan intelijen. Yang menyedihkan adalah hal itu semestinya tidak perlu terjadi. Mengapa banyak manajer kurang memiliki keinginan untuk tumbuh dan menaikkan pangsa pasar? Alasan lain yang menyebabkan perusahaan menjadi stagnan adalah sikap sebagian pelaku bisnis yang cenderung berorientasi teknis dan relatif tidak familiar dengan tujuan dan metode pengumpulan intelijen. Mereka sering mendefinisikan pengumpulan intelijen dalam pengertian yang sempit. Mereka berpartisipasi dalam seminar dengan setengah hati, meluangkan sedikit waktu dan dana seadanya untuk isu-isu pengumpulan intelijen dan kemudian menyimpulkan bahwa upaya pengumpulan intelijen mereka tidak mampu menaikkan reputasi perusahaan atau basis konsumen mereka. Hampir semua perusahaan tidak memiliki informasi yang memadai tentang pelanggan, dan semakin besar perusahaan semakin buruk masalah ini. Survei pelanggan menawarkan cara yang sempurna untuk mengatasi kekurangan informasi mengenai pelanggan. Survei bersifat mendalam, komprehensif dan bisa memiliki fokus sesempit yang Anda inginkan. Survei juga bersifat umum atau sepenuhnya disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan Anda. Survei-survei tertutup merangsang komentar jujur dari pelanggan yang cenderung menyimpan ucapan-ucapan tidak menyenangkan di depan staf dan vendor mereka. Masalahnya, mengelola informasi tersebut agar menjadi pengetahuan yang bermanfaat bagi pengembangan korporasi, bagi seorang CEO ternyata bukan langkah yang mudah. Perusahaan yang menjalankan program pengumpulan intelijen tanpa betul-betul memahami strategi, perangkat, konsekuensi dan hasil dari tiap aktivitas pengumpulan intelijen hanya akan mencari masalah. Hampir bisa dipastikan bahwa perusahaanperusahaan tersebut akan mendapat hasil yang menqecewakan karena mereka hanya akan bertindak berbasis pada prasangka. Bukan pada pengetahuan aktual dan pemahaman tentang alasan utama dari pemililihan tiap aktivitas pengumpulan intelijen dan pemahaman atas manfaatnya. Dalam buku Guide to Knowledge Management disebutkan setidaknya ada 10 langkah terpisah yang mesti dilakukan.agar setiap informasi bisa benar-benar menjadi pengetahuan yang bermanfaat : 1. Cari Setiap orang yang pernah melakukan pencarian informasi di internet tahu bahwa

terdapat ratusan, bahkan ribuan sumber informasi untuk suatu tipe informasi tertentu. Langkah ini merupakan salah satu yang paling sulit dari menciptakan pengetahuan. Dari mana data Anda berasal? 2. Dapatkan Terutama dengan metode search yang baku, adalah penting bahwa informasi didapatkan dari sumber yang orisinil dan penyusunnya harus sumber yang bisa dipercaya. Kumpulkan, dan periksa semua informasi, jangan hanya memilah-milah saja. 3. Evaluasi Setiap bit informasi harus dievaluasi dari segi kualitas, konteks dan umur (informasi memiliki usia manfaat sependek usia manfaat susu) dan dalam hubungannya dengan informasi-informasi lain yang telah dikumpulkan. Sekali lagi pertimbangkan sumbernya. 4. Susun (Compile). Salinlah informasi secara benar. Informasi bisa memiliki banyak corak. Ini bukan lelucon. Akurasi sangat penting. Sebagai contoh, seorang reporter sindikasi nasional menyusun informasi mengenai penyelamatan dana perwalian jaminan sosial. Dia melaporkan bahwa 2 persen kenaikan dalam withholding tax jaminan sosial sudah cukup uotuk menyelamatkan dana tersebut. Hanya,ada sedikit masalah karena kesalahan penyusunan dia kehilangan faktor sebesar 15. Dengan kata lain, withholding tax seharusnya dinaikkan 30 persen untuk menyelamatkan dana yang dimaksud. Kesalahan kecil telah merusak seluruh artikel. 5. Pahami. Informasi tidak langung memiliki arah. Informasi memiliki arti berbeda untuk setiap orang, karena mereka memiliki perspektif tersendiri, setiap orang memiliki tujuan tersendiri, agenda tersendiri dan latar belakang yang berbeda-beda. Semua hal tersebut mempengaruhi pemahaman seseorang atas informasi. 6. Analisis. Untuk mencapai satu tingkat lebih tinggi dari hanya memahami data, Anda harus mengevaluasi informasi dalam hubungannya dengan semua faktor lain: pengetahuan umum, standar industri, hubungan, kecenderungan untuk berubah, dan lain sebagainya. 7. Simpulkan. Informasi harus dikonsolidasikan. Seorang tenaga penjualan mungkin mendapatkan ratusan halaman informasi dan mesti menguranginya menjadi satu halaman kesimpulan. Apa kesimpulan yang tepat? 8. Sebarkan / distribusikan. Informasi harus sampai ke orang-orang yang tepat. Ini merupakan masalah besar dalam perusahaan dan barangkali merupakan langkah yang paling sulit dari 10 langkah mengubah informasi menjadi pengetahuan. Isu ini bisa memakan satu buku, sebagian besar diantaranya berpusat pada hubungan antar pribadi. Informasi, khususnya informasi terkustominasi, bisa sangat berharga dalam organisasi. Karenanya informasi semacam ini bisa dilindungi, diperdagangkan, ditahan, disembunyikan, dihias atau diolah dalam struktur tertentu. 9. Bertindaklah berbasis informasi. Banyak buku telah ditulis mengenai pentingnya membuat keputusan dan banyak buku juga telah ditulis mengenai pemanfaatan informasi, data, dan pengetahuan dalam keputusan-keputusan tersebut. Apa yang membuat sebuah keputusan memiliki basis yang baik? 10. Gabungkan, pelihara, perbaharui. Informasi bersifat dinamis dan hidup. Informasi harus disimpan, dikelola, dipelihara dan

diperbaharui secara terus-menerus. Informasi mesti diawetkan bersama data-data dan pendapat-pendapat lain. Informasi harus disegarkan. Data-data lama harus dibuang (kecuali analisis tren). Baru kemudian informasi bisa menjadi pengetahuan. Informasi boleh menjadi usang, tapi pengetahuan harus terus menguat. Menjadi Direksi Beban Di Balik Kemegahan No. 19 - Oktober 2005 Menjadi direksi menjadi idaman setiap profesional. Gaji besar, fasilitas banyak, gengsi tinggi, dan dihormati orang. Tapi, itu dulu. Sekarang, kenikmatan menjadi direksi itu sama beratnya dengan tanggung jawabnya di bidang hukum dan keuangan. Harta pribadi mereka bisa disita bila terbukti melakukan kesalahan. Pernahkah Anda membayangkan seorang direksi jatuh bangkrut akibat kekayaan pribadinya disita karena perusahaan yang dipimpinnya pailit? Selama ini memang belum pernah terdengar hal semacam ini terjadi. Bahkan, yang terjadi malah sebaliknya. Perusahaannya bangkrut, mantan direksinya tetap hidup mewah. Banyak BUMN yang “kurus”, namun direksinya malah “gemuk-gemuk”. Pokoknya, jadi direksi itu enaklah (apalagi di BUMN basah atau perusahaan bes