Masalah Manusia dengan Anggaran Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis

. Anggaran dimanfaatkan sebagai perangkat tekanan untuk tujuan itu. Tetapi karena pengaruh anggaran pada orang, mereka cenderung menghasilkan kekuatan yang dalam menjalankan efisiensi penurunan jangka panjang. Oleh Chris Argyris Anggaran merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk mengendalikan biaya melalui orang. Dengan demikian dampaknya dirasakan oleh semua orang dalam organisasi. Mereka terus menerus dibawa ke dalam gambar saat ada yang mencoba untuk menentukan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan organisasi atau praktek. Selain itu, anggaran sering berfungsi sebagai dasar untuk menghukum mereka yang bermanfaat dan di organisasi. Kegagalan untuk memenuhi anggaran pada banyak perencanaan mengundang banyak hukuman; sukses, banyak pahala. Karena anggaran mempengaruhi orang secara langsung, tampaknya tepat untuk bertanya pada diri sendiri beberapa pertanyaan tentang mereka. Apa efek dari anggaran pada hubungan manusia dalam organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai tujuan praktis mereka? Bagaimana penggunaan anggaran ditingkatkan untuk membuat mereka lebih efektif? Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari studi percontohan yang dirancang untuk menyarankan jawaban atas pertanyaan seperti ini. Latar Belakang Informasi Untuk menjaga masalah penelitian dalam batas-batas dikelola, maka diputuskan untuk fokus terutama pada efek dari anggaran manufaktur (misalnya produksi, limbah, dan anggaran kesalahan) pada supervisor garis depan. Untuk tujuan ini kelompok riset kami melakukan studi lapangan dari tiga perencanaan kecil (yaitu, dengan kurang dari 1.500 karyawan) manufaktur baik "custom made" dan produk "untuk saham" - semua tiga dari mereka berserikat dan mencakup rentang penuh dari sangat terampil untuk pekerja non terampil. (Tidak ada perencanaan, harus dicatat, memiliki sistem insentif pengawasan sebagai bagian dari sistem anggaran.) Dalam satu perencanaan kami mewawancarai sampel 100% dari supervisor garis depan, di lain sampel 90%, dan di ketiga sampel 25%, menggunakan pertanyaan non-direktif, dan di samping kami mengamati banyak supervisor yang sama dalam tindakan. Hanya dalam kasus pengamatan saya menunjukkan bahwa saya memiliki sedikit simpati untuk anggaran, saya katakan bahwa kesan tersebut berasal dari reaksi negatif yang dihasilkan wawancara sendiri. Ini mungkin tak terelakkan, ketika salah satu terus-hal berikut tentang anggaran dalam pernyataan: (1) Anggaran, pertama-tama, instrumen evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan tujuan terhadap yang untuk mengukur orang, tentang mereka mengeluh secara alami. (2) Anggaran adalah salah satu dari beberapa proses evaluasi yang selalu dalam menulis dan karena konkret. Dengan demikian, beberapa supervisor cenderung pada penggunaan anggaran sebagai "posting cambuk" untuk melepaskan perasaan mereka tentang banyak masalah lainnya (yang sering sekali tidak terkait).

(3) Anggaran dianggap sebagai perangkat tekanan. Dengan demikian mereka menghasilkan jenis yang sama reaksi yang tidak menguntungkan seperti halnya jenis lain tekanan terlepas dari asal. Bahkan, analisis saya akan membuat efek dari tekanan manajemen terhadap supervisor tidak harus terbatas pada anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan "dibebani" dengan seorang eksekutif mendominasi tetapi yang tidak memiliki anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor yang sama dengan yang dilaporkan di sini. Persiapan Anggaran Proses mempersiapkan anggaran manufaktur adalah sama di semua perencanaan: Hal ini biasanya dimulai dengan pertemuan controller, controller asisten, dan sekelompok anggota manajemen puncak untuk menentukan over-semua tujuan keuangan bagi perusahaan dalam yang akan datang tahun. Staf pengontrol kemudian menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam kerusakan rinci diperlukan untuk anggaran departemen. Ini anggaran awal ini kemudian dikirim ke semua kepala, yang diminta untuk meneliti dengan hati-hati dan melaporkan setiap perubahan yang mereka ingin membuat. Selama periode pengawasan mereka, para kepala (manajemen menengah) membahas anggaran dengan kelompok pengawas sendiri mereka dalam serangkaian pertemuan. Lini pertama mandor biasanya tidak ambil bagian dalam diskusi ini, walaupun ide-ide mereka diminta ketika kepala anggap diinginkan. Setelah kepala telah modifikasi anggaran mereka jelas dalam pikiran, sebuah pertemuan diadakan dengan controller dan stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan "bersenjata lengkap" dengan "amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka. Setelah ketidaksepakatan diselesaikan, semua pihak menandatangani proposal anggaran baru. Para kepala kembali ke kantor mereka, menunggu anggaran baru dan dorongan diharapkan untuk "meletakkannya di atas." Jadi banyak untuk informasi latar belakang. Sekarang, mari kita beralih ke diskusi dari beberapa efek anggaran tampaknya telah pada orang. Diskusi ini akan terbatas pada lima bidang utama: (1) masalah yang dihasilkan dari fakta bahwa anggaran yang digunakan sebagai perangkat tekanan, (2) masalah yang anggaran supervisor keberhasilan dan kegagalan supervisor pabrik, (3) masalah departemen-supervisor berpusat, (4) masalah yang dihasilkan dari kenyataan bahwa anggaran yang digunakan sebagai media untuk ekspresi kepribadian, dan (5) contoh kasus masalah manusia yang berkaitan dengan anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa baris tindakan bagi manajemen untuk mengikuti pertemuan masalah ini akan disarankan. Sebagai Perangkat Tekanan Salah satu yang paling umum dari asumsi supervisor pabrik 'mengenai anggaran adalah bahwa mereka dapat digunakan sebagai perangkat tekanan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Orang-orang keuangan juga mengakui sikap bahwa anggaran membantu "menjaga karyawan pada bola" dengan meningkatkan tujuan mereka dan meningkatkan motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan diterapkan melalui anggaran tampaknya menjadi inti dari masalah anggaran. Penyebab Tekanan Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas adalah karena asumsi manajemen puncak bahwa sebagian besar pekerja pada dasarnya atau pada dasarnya malas. Karyawan juga percaya bahwa

Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi ketika manajemen "menempatkan pada tekanan" mari kita pikirkan sebuah situasi di istilah tertentu: Demi ilustrasi. yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka lakukan. Setelah mereka merasakan bahwa perasaan semacam ini ada di manajemen puncak. anggaran tampaknya berfungsi sebagai media melalui mana efek total tekanan manajemen paling baik diungkapkan. Jika Anda percaya.manajemen puncak berpikir para pekerja tidak memiliki cukup motivasi mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin." • "well. menyaring melalui mereka dengan cara yang sangat halus." • "manajemen harus mengubah sikap mereka bahwa karyawan yang keluar untuk mendapatkan mereka. bahwa rata-rata pekerja adalah keluar untuk menipu perusahaan sepanjang waktu. saya pikir sistem anggaran akan lebih efektif. Sekitar 5% dari pekerjaan orang. ratusan dari mereka. tentu saja. Tapi mereka bahkan tidak memiliki keinginan. Menjadi beton. Manajemen memberikan tekanan pada tenaga kerja dalam banyak hal. Karena tingkat efisiensi 70%. harus meningkat jika produksi harus dinaikkan. Manusia secara inheren malas. harus ada kekuatan tertentu yang tetap jatuh di bawah 70% dan kekuatan-kekuatan tertentu yang mencegah dari akan di atas 70%. anggaran hanyalah salah satu cara. menyatakan peringatan seperti berikut: • "Para karyawan memiliki konsepsi mapan output yang adil Sekarang. kurasa mereka berpikir bahwa kita perlu tusuk jarum ini Tapi aku tidak berpikir begitu. Para tenaga kerja dari pabrik ini memproduksi pada 70% dari efisiensi. io% dari orang berpikir mereka bekerja. Dengan demikian mereka menjadi focal point yang sangat baik untuk mempelajari efek dari tekanan pada orang-orang dalam organisasi bekerja. mereka mungkin menjadi sangat marah. Aku menyerah. karena beberapa kutipan dari beberapa dari manajemen puncak (kedua garis dan keuangan) membuat jelas: • "Aku akan memberikan pendapat jujur saya." Pengaruh Tekanan Bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan? Dalam tiga pabrik supervisor pabrik dipelajari merasa mereka bekerja di bawah tekanan dan bahwa anggaran adalah alat utama tekanan.. Wawancara dengan manajemen puncak pejabat mengungkapkan bahwa keyakinan karyawan tidak benar-benar tidak berdasar. asumsikan bahwa efisiensi teknis dari tanaman yang maksimum dan yang efisiensi manusia. Dan mereka malas! Mereka mungkin dapat mengembangkan beberapa kapasitas. . bahkan jika tidak pernah secara terbuka menyatakan kepada karyawan. seperti kebanyakan orang keuangan. atau usaha." Perasaan seperti itu. dan 85% lainnya lebih suka mati daripada bekerja!" • "Saya kira ada kebutuhan yang nyata untuk tekanan lebih Orang harus jarum sedikit.. meskipun saya pikir ada banyak dari mereka yang bahkan tidak bisa jika mereka ingin. " • "Ada banyak pekerja di pabrik ini. Namun. Beberapa supervisor. Dan lini pertama supervisor memiliki keyakinan yang sama.. dan jika kita hanya bisa meningkatkan tekanan. yang tampaknya merasa bahwa anggaran mencerminkan situasi ini.

(c) mandor (serikat) perjanjian melawan "pemercepat". ditambah dengan peningkatan produksi. metode baru untuk menjaga produksi pada tingkat sekarang. Dalam contoh kita tingkat produksi yang stabil. Sebuah tingkat efisiensi yang baru ini stabil pada 80%. pikiran adalah segera diberikan untuk menambahkan lebih banyak faktor untuk orang-orang yang membantu meningkatkan produksi. tekanan ini meningkat terus-menerus dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat mengakibatkan hasil negatif jangka panjang. Mereka diarahkan untuk memotong semua "renda dan keindahan" dan "turun ke penting. dll. rasa takut kehilangan pekerjaan jika meningkatkan efisiensi. (d) semangat pembicaraan oleh pengawas menggunakan anggaran sebagai bukti. Orang-orang dan kelompok-kelompok sekarang berusaha lebih keras (sadar atau tidak sadar) untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru dan mencegah dari naik lagi. Akhirnya. pabrik itu juga memperoleh peningkatan kekuatan diarahkan dalam arah yang berlawanan. pemogokan. Oleh karena itu." Singkatnya. sehingga kedua set gaya adalah sama dalam kekuatan." Orang-orang keuangan biasanya diminta untuk meneliti semua anggaran hati-hati. tekanan ke atas baru dinyatakan suatu tempat dalam anggaran baru dalam hal tokoh "ketat". ketakutan. manajemen telah bekerja lebih keras untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatankekuatan yang cenderung menyeret turun efisiensi dari kekuatan besar yang mengakibatkan peningkatan produksi. Penciptaan Kelompok Peningkatan ketegangan. Ketegangan mulai meningkat. Anggaran memainkan peranan penting dalam hal ini baru "mendorong. Orang-orang menjadi gelisah dan curiga. Karena tingkat efisiensi manusia kini telah stabil pada 80%. Orang yang hidup dalam kondisi cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah baru membuat manajemen untuk meningkatkan produksi. 1o%. Naik efisiensi manusia. dan ketidakpercayaan mungkin bukan hanya hasil tekanan manajemen semakin kuat ditransmisikan ke supervisor dan. Logikanya adalah bahwa jika kekuatan-kekuatan ini dapat diperkuat. khususnya anggaran. dan (F) ancaman perasaan kegagalan jika anggaran tidak terpenuhi. slowdowns. dan produksi meningkat.Beberapa kekuatan yang tetap jatuh di bawah 70% adalah: pembicaraan anggaran (a) untuk mandor. Misalkan manajemen puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi. mungkin faktor yang menjaga produksi turun juga telah meningkat sampai mereka sama dengan faktor-faktor yang cenderung untuk meningkatkan produksi. (e) kemampuan tim kerja secara keseluruhan. (e) ancaman teguran jika anggaran tidak dipenuhi. (d) kemampuan individu karyawan. Setiap sedikit penurunan tekanan pada bagian akan mengakibatkan pengurangan segera dalam produksi. dan dengan demikian meningkatkan produksi. kebencian. Setiap peningkatan baru harus "dibayar" oleh manajemen di "bebas" tiket untuk pertandingan sepak bola. Beberapa kekuatan yang mencegah efisiensi dari 70% akan di atas adalah: (a) kesepakatan informal di antara karyawan tidak untuk menghasilkan lebih banyak. kecurigaan. pada . katakanlah. Biasanya. Ini akan menemukan itu sendiri terus mencari ide-ide baru. mereka mengatasi kekuatan-kekuatan yang cenderung untuk mencegah efisiensi dari meningkat. (b) merah berputar-putar menunjukkan miskin departemen dalam hasil anggaran. Tapi sebenarnya sesuatu yang lain telah terjadi bersamaan dengan push-baru ini sesuatu yang manajemen mungkin tidak menyadarinya. Selain itu. Hasil mungkin seperti yang diharapkan. (c) mendorong produksi. Mereka meningkatkan tekanan informal untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru. Hal ini tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi.

melaporkan diwawancarai. keluar dari kontak ada ikatan kuat yang dikembangkan. dan kelompok menjadi setinggi delapan jumlahnya. yang membantu menyerap banyak tekanan dan dengan demikian meringankan individu secara pribadi. adalah bahwa kelompok-kelompok baru menjadi sangat kohesif dan ini tingkat tinggi solidaritas "tegap. Hasil akhirnya. beberapa hal yang menarik mulai terjadi." tetapi segera menjadi sumber peningkatan keluhan. kepada karyawan. Kita tahu. tahu persis mengapa hal itu tinggi." "Jika Anda akan melalui neraka. mereka menyadari bahwa mereka dapat memperoleh dukungan emosional dari satu sama lain dengan menjadi sebuah kelompok. Awalnya disebutkan melalui lelucon dan "keluhan ramah. Ini membantu untuk bisa mengatakan. mereka melihat ada tanda-tanda bahwa hal itu akan "menyerah. Kita juga tahu bahwa satu orang menggunakan metode untuk mengurangi efek dari tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah untuk bergabung dengan kelompok. dari penelitian psikologis. bahwa orang dapat berdiri hanya jumlah tertentu tekanan. Selanjutnya. mereka bisa menunjukkan untuk itu. (3) Karena mereka merasa tekanan ini adalah pada mereka pribadi. Ketika ditanya mengapa mereka menghadiri pertemuan tersebut. Secara bertahap. (b) menyingkirkan ketegangan. meskipun mereka awalnya diciptakan oleh tekanan dari manajemen. Dan seterusnya. dilihat dari materi wawancara. mari kita lihat contoh aktual dari cara ini berhasil: Salah satu tanaman yang kami pelajari di bawah aturan "besi" dari eksekutif manajemen puncak dikenal karyawan sebagai "guntur tua dan keberanian" atau "cambuk. Mereka tidak hanya merasa. Ini tidak terjadi dalam semalam. mereka mulai merasa lebih nyaman. oleh karena itu. Pertemuan informal antara karyawan terjadi dengan tekanan sebagai topik utama pembicaraan." Memiliki efek memungkinkan . Pengembangan kelompok di atas basis demikianlah tampaknya harus melalui tahap-tahap umum berikut: (1) Pertama. (2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti yang pasti dari tekanan. Jadi. menjadi tak tertahankan bagi seorang individu. Selanjutnya." Sebagai tekanan menjadi tak tertahankan bagi orang-orang. Tekanan dari atas adalah tinggi. itu bagus untuk tahu bahwa orang lain juga". Setelah titik ini dilewatkan. sekarang sudah menjadi ditegakkan kembali dan distabilkan oleh banyak kegiatan sosial lainnya. mereka biasanya "merasa keluar" rekan sekerja mereka untuk melihat apakah mereka juga merasakan tekanan." (6) Akhirnya. Dalam waktu karena perasaan kelompok informal semakin kuat." Banyak orang yang diwawancarai di pabrik ini disebutkan apa itu tempat yang mengerikan di mana untuk bekerja. "Saya bukan satu-satunya. individu menjadi sebuah kelompok karena dengan demikian mereka mampu memuaskan kebutuhan mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada masingmasing individu.gilirannya. dan situasi sosial lainnya. (4) Berikutnya. dan tidak ada satu. individu merasakan adanya peningkatan tekanan. mereka dapat "meledak atas mereka" tentang hal ini tekanan di depan kelompok mereka. (c) merasa lebih aman dengan milik kelompok yang dapat menangkal tekanan. Proses kelompok individu bergabung untuk meredakan diri dari tekanan tidak yang sederhana. Pertemuan pribadi diperluas. dan persahabatan yang diciptakan mulai memperluas dari ruang ganti ke rumah anggota '. mereka mulai mengalami ketegangan dan kegelisahan umum. (5) Mengetahui bahwa orang lain telah mencatat tekanan. bar lokal. para responden menjawab: "Itu membuat saya merasa baik untuk tahu aku bukan satu-satunya. Sekarang.

Mereka adalah. hancur. "dalam kesetimbangan" dengan satu sama lain. Hal ini berlaku bahkan ketika mereka yakin bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi sampai semua argumen mereka telah didengar dan langkah-langkah yang tepat diambil sedapat mungkin. Beberapa karyawan mengakui dalam wawancara mereka bahwa. Anggaplah sekarang bahwa manajemen puncak. Setiap upaya untuk menghancurkan keseimbangan ini akan cenderung untuk ditolak bahkan jika usaha merupakan penghapusan dari serangkaian "buruk" atau tidak sehat kondisi." Isu-isu yang belum pernah sebelumnya meletus disalurkan melalui tangga organisasi sebagai "merah-panas" keluhan. (3) individu dalam kelompok mungkin takut tekanan yang akan datang lagi di masa depan. Penekanan pada anggaran adalah santai.orang-orang ini merasa bahwa mereka sekarang bebas untuk mengeluh terhadap manajemen karena mereka mendapat dukungan dan sanksi dari kelompok mereka. dan mereka akan menolak perubahan dalam pola ini. kita harus menggunakan di bagian inferensi." Ketika ditanya apakah mereka merasa serikat mungkin menjadi penyebab dari masalah mereka. kelompok kohesif baru yang dikembangkan untuk memerangi tekanan manajemen. orang-orang telah belajar bahwa mereka bisa lebih bahagia jika mereka digabungkan terhadap hal itu. Dalam arti. Mungkin bahkan standar yang "longgar. menyadari ketegangan yang telah dihasilkan dan kelompok yang telah dibentuk. Selain itu. menurut akal sehat. Hal-hal yang tidak seperti dulu lagi" "Kami tidak sedekat dulu. Dalam hal seperti ini. Dibayangkan satu atau lebih dari ketiga faktor dapat beroperasi untuk menjaga eksistensi kelompok dalam: (1) Mungkin ada waktu "lag" antara saat manajemen mengumumkan kebijakan baru dan waktu para pekerja memasukkannya ke dalam efek. hanya mengapa hal ini sehingga tidak bisa dinyatakan secara meyakinkan. Namun ternyata kelompok terus ada. Di sini sekali lagi kami menemukan bukti yang menguatkan. Karena perasaan ini mereka akan cenderung untuk menciptakan kondisi yang nyata atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya supaya mereka dapat merasionalisasi diri mereka bahwa tekanan masih ada dan karena itu kebutuhan untuk grup juga ada. Resistensi terhadap perubahan ini tidak biasa. karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan besar dari setiap perubahan baru. Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi dengan frasa seperti: ". tidak ada bukti langsung diperoleh untuk mendukung kemungkinan ini. kelompok harus. bertujuan untuk mengurangi tekanan. Namun. apakah mereka berasal dari anggota sendiri maupun dari orang di luar kelompok). mereka dengan cepat menjawab bahwa tanaman tersebut diatur jauh sebelum perkembangan ini tidak bahagia. Mereka telah membantu untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. sebagai ilmuwan sosial akan berkata. Para eksekutif puncak di dua tanaman dipelajari disajikan kita dengan beberapa bukti yang jelas dari faktor ini." "Untuk menjadi jujur dengan Anda sesuatu yang berbau suatu tempat. Orang-orang telah menciptakan pola yang stabil dari kehidupan. (2) Orang-orang telah membuat penyesuaian baru dan memuaskan dengan satu sama lain. Di bawah pengaruh kepemimpinan "tekanan tinggi" dalam tanaman ini karyawan tampak menjadi lebih curiga terhadap semua eksekutif manajemen dan pada saat yang sama lebih kaku dan "sulit untuk bergaul dengan. Bukti eksperimental menunjukkan bahwa kelompok-kelompok kohesif akan cenderung menolak usaha-usaha yang dapat merusak solidaritas mereka terlepas dari mana upaya ini berasal (misalnya. Singkatnya. tapi aku tidak yakin apa." Apakah ini kemudian menghancurkan kelompok? Setelah semua. alasan utama untuk keberadaannya untuk memerangi tekanan. sementara manajemen telah resmi mengumumkan kebijakan . dan sekarang bahwa tekanan itu hilang.

Tentu. memberikan satu kesan bahwa ia adalah "menjual" dirinya dan pekerjaannya ketika diwawancarai. Dalam tiga tanaman diamati. karyawan melakukan yang terbaik untuk menciptakan dalam pikiran mereka sendiri kondisi yang akan memungkinkan mereka untuk merasakan tekanan yang masih ada ini dan kebutuhan untuk kelompok masih kuat. Bagaimana dia melindungi dirinya dari tekanan-tekanan? Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok terhadap manajemen. relatif tidak emosional. Pertanyaan demikian muncul: mana tekanan pergi? Bagaimana pengawas meredakan diri dari setidaknya beberapa dari itu? Ada bukti yang menunjukkan setidaknya tiga cara di mana tekanan ditangani oleh pengawas: 1." 2. yang pada gilirannya akan mengakibatkan penurunan produksi. Pembendungan tersebut sampai tekanan dapat mempengaruhi supervisor dalam setidaknya dua cara yang berbeda: (a) Pengawas adalah tenang. ia mungkin mencoba untuk maju dalam hirarki. dan salesman untuk masalah mereka. 3. "Orang itu bekerja sendiri sampai mati. saya sebagai kekuatan karyanya tidak. "Internalisasi" tekanan . Dia sering menarik komentar. Perselisihan antar . Salah satu tipe "A" atasan membuat pernyataan berikut: . banyak waktu dihabiskan oleh supervisor pabrik tertentu dalam mencoba untuk meletakkan menyalahkan kesalahan dan masalah pada sesama pengawas.baru tekanan kurang dan partisipasi yang lebih. dalam arti. "Mereka mencoba untuk melemparkan kucing di halaman belakang masing-masing." (b) Pengawas B gugup. Bukti yang diperoleh dari penelitian kami nampaknya mengindikasikan bahwa garis pengawas tidak dapat melewati semua tekanan yang ia rasakan bersama untuk para pekerjanya.Beberapa mandor mencari pelepasan dari tekanan dengan terus menerus mencoba untuk menyalahkan orang lain untuk masalah yang ada. jarang mengungkapkan perasaan negatif kepada siapa pun. selalu berjalan di sekitar "mengecek" pada semua karyawannya. Sebagai salah satu mandor mengatakan. Dia biasanya berbicara cepat. Staf dibandingkan perselisihan pabrik . Singkatnya. khususnya penyelia lini depan atau mandor? Tekanan yang kuat juga konvergen kepadanya. menggonggong perintah. orang-orang pengendalian produksi. Ia dapat ditemukan di mejanya lama setelah yang lain sudah pulang. Lainnya bebas mengakui bahwa mereka menyebarkan desas-desus belum diverifikasi tentang niat manajemen.mandor juga mencoba untuk mengurangi tekanan dengan menyalahkan orang anggaran. dia tidak akan membantu peluangnya untuk kemajuan jika ia bergabung dengan kelompok anti manajemen. dia mungkin memiliki setidaknya sebagian mengidentifikasi dirinya dengan manajemen. Tekanan pada Pengawas Tapi bagaimana pengawas.Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan yang ada dalam realitas "diinternalisasi" dan. Waktu dan waktu lagi supervisor pabrik menyatakan bahwa lewat tekanan ke bawah hanya akan menciptakan konflik dan masalah. membuat itu jadi bagian dari diri mereka sendiri. Untuk satu hal. dan meminta tindakan cepat. tetapi pada saat yang sama dia bekerja berlebihan. Dia selamanya mengangkat telepon. Untuk yang lain. mereka curiga tentang partisipasi dan menganggap hal itu sebagai cara baru untuk menutupi tekanan yang lama.

Dengan tersenyum ia berspekulasi.. Dan harus cukup jujur dengan Anda. dan bahwa. Pekerjaan yang ia pernah lakukan dengan senang dia sekarang delegasi kepada orang lain." (Ada sedikit keraguan bahwa pengawas ini akan mengejutkan orang-orang yang mengancam untuk menyerang Bahkan. apalagi itu tidak perlu. dia tampak sangat lega ketika. Hal ini bukan manusia. organisasi tidak akan berada dalam posisi sebagai suara keuangan seperti sekarang. Orang yang bekerja di bawah tekanan terlalu banyak akhirnya dipaksa untuk "mengambil mudah. Tapi itu bukan akhir dari masalah. setelah masuk bahwa ia benar-benar ingin mengambil mudah. ia mungkin akan juga mengejutkan dirinya sendiri. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk. " Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut. mengakui bahwa ia bekerja terlalu keras."Aku hanya tentang sakit dan lelah tekanan sialan di industri.. anggaran segera ditekankan dan diperkuat.. supervisor yang sama mengakui bahwa ia akan "ingin memberitahu saya beberapa orang dari sekitar sini Percayalah. Beberapa pria di sekitar sini bekerja dengan kecepatan membungkuk neraka seorang pria untuk pemilihan} Bukan aku. saya bertaruh aku akan kejutan isi badan dari mereka. cukup menarik. Sekarang ia menemukan dia untuk berjalan-jalan atau mendapatkan secangkir kopi ." Salah satu anggaran pria dari berbagai "B".".dan strain-(di-rumah . Apa yang terjadi dalam situasi seperti ini? Mandor. Ekstrim aplikasi untuk bekerja atau agresi yang ekstrim menjadi "alami" . yang sudah hidup di dunia penuh tekanan dan ketegangan penuh. Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak lagi beroperasi sebagai efektif seperti dulu? Dia menemukan bahwa ia cenderung melupakan hal-hal yang digunakan untuk mengingat. Hasilnya segera jelas. bahkan ada lebih dari jenis "B..bagian dari "sifat manusia" dari atasan upaya konsekuennya untuk mengurangi .. pada saat-saat aku ingin air mata ke .. Ketegangan terus-menerus menyebabkan frustrasi. Kedua jenis ini merupakan ekspresi ketegangan dan emosi terpendam yang telah diinternalisasi.serta di pabrik) yang berhubungan dengan kondisi ekonomi yang buruk yang ditambahkan ke yang sudah ada ketegangan-menciptakan faktor dalam hidupnya. "Aku ingin tahu apa yang mereka akan berpikir saya. tiba-tiba menemukan dirinya (dengan orang lain) dalam periode ekonomi yang buruk. Aku akan melakukan pekerjaan saya serta saya bisa dan tidak membiarkan hal-hal mengganggu saya. Dia tidak mampu membuat keputusan secepat sebelumnya. saya pikir saya mendapatkan sebanyak dilakukan sebagai mereka lakukan. setelah wawancara klinis substansial."." atau mereka menemukan diri mereka dengan borok atau gangguan saraf. Namun. Dia sedih menyesalkan "fakta" bahwa tidak ada yang mampu menggantikan dia bawahan Dia mengatakan bahwa dia tidak berpikir salah satu kandidat kemungkinan akan khawatir tentang pekerjaan sebagai dia.) Meskipun kami menemukan cukup beberapa contoh dari tipe "A" dalam penelitian kami. pewawancara tidak menanggapi dengan takjub. manajemen biasanya menambahkan set ketiga faktor tersebut dengan menerapkan segala macam tekanan kepadanya melalui penganggaran. Semua-stres . Dalam pengalaman mereka. Ketika Times Bad Kebanyakan orang-orang keuangan sepakat bahwa anggaran yang digunakan dengan kekuatan terbesar saat-saat yang buruk. Pergi dari itu semua" apa pun untuk. segera setelah penjualan dan laba menurun dan masa depan ekonomi mulai terlihat hitam. Saya sudah kapok. Tapi ia cepat menambahkan bahwa ia harus bekerja terlalu keras dirinya sendiri.. jika dia tidak.

tekanan diterapkan melalui media anggaran. apatis. Pada dasarnya. Mereka juga harus terampil dalam teknik konferensi. kecurigaan. dan intoleransi tumbuh cepat. Karyawan berusaha untuk meredakan diri dari ketegangan meningkat dengan menggabungkan ke dalam kelompok. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada cara lain untuk meningkatkan produksi? Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis. Dengan kata lain. Untuk tujuan ini. konferensi dan wawancara dapat dilakukan di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan mereka produksi meningkat dan alasan mereka untuk mencegah produksi dari meningkat. konflik. tindakan yang disalahpahami.beberapa faktor penyebab ketegangan dapat menyebabkan cepat. dicegah dari pengelompokan. dalam rangka meningkatkan efisiensi manusia dari 70% sampai 80%. dan masalah masih belum terpecahkan.? Penarikan. atau kekerasan. Namun efisiensi meningkatkan menghasilkan kekuatan yang dalam efisiensi jangka panjang penurunan. mereka cenderung memiliki resistensi batin untuk perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih lanjut. dan ketidakbahagiaan menjadi karakteristik kunci dari kehidupan atasan. Cara lain untuk Naikkan Produksi Kita telah melihat bagaimana. sebagai akibat dari suara. ketidakpedulian adalah hasil lain dari stres tersebut dan strain. Dan karena mungkin ada karyawan yang. para eksekutif yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut harus sensitif dan menyadari faktor-faktor yang dapat menyebabkan resistensi terhadap perubahan. ketegangan. Menambah kekuatan yang meningkatkan efisiensi juga memperkuat pasukan yang menurunkan efisiensi. mereka mungkin merasa lebih menguntungkan untuk mencegah suara apapun oleh kelompok pada ide baru. tujuan utama dari partisipasi ini untuk mencoba untuk mendapatkan penerimaan ide baru atau mengubah dengan menghapus kekuatan melawan dalam individu. Supervisor garis depan. bahkan suara mayoritas dalam penerimaan. atau yang lain kemasan itu dalam diri mereka-diri. ketidakpercayaan. Jadi mungkin lebih dapat diperoleh dengan berkonsentrasi pada melemahnya kekuatan-kekuatan yang cenderung menurunkan efisiensi. Sebuah suara dalam setiap kelompok hanya poin pada kenyataan bahwa kelompok dibagi. daripada memperkuat pasukan yang cenderung untuk meningkatkan efisiensi. Misalnya. Tak perlu dikatakan. Tampaknya mungkin bahwa dengan seperti prosedur manajemen telah menggadaikan masa depan untuk membawa tentang peningkatan langsung dalam efisiensi. jalan keluar hanya untuk mendapatkan partisipasi dari karyawan itu sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang telah mereka buat untuk membantu menjaga produksi turun. Singkatnya. Tujuan lebih bermanfaat dan tahan lama akan bagi para eksekutif untuk membantu anggota kelompok menentukan tujuan di atas mana mereka semua bisa setuju. mungkin lebih buruk dari sebelumnya. baik "mengeluarkannya" pada mandor lain atau pada orang-orang anggaran. . bingung. dipaksa untuk melakukan lebih dari yang mereka anggap satu hari kerja yang adil. bukan dengan menerapkan tekanan luar. Rumor mulai terbang.

merasa sukses. Peran Pengawas Anggaran Pewawancara kami menyarankan bahwa orang-orang mengetahui peran anggaran mereka sebagai "para anjing penjaga perusahaan. "Selalu ada ruang untuk membuatnya lebih baik. Tapi di sini adalah di mana masalah datang dalam: keberhasilan untuk anggaran pengawas berarti kegagalan untuk pengawas pabrik. Dan. mereka perlu mempelajari efek diferensial disiplin pada supervisor.. Dia menemukan banyak hal-hal yang asam. memungkinkan manajemen puncak tahu jika ada sesuatu yang salah. Implikasi dari fenomena ini menarik. banyak dari kesuksesannya juga berasal dari komentar dan perilaku dari "bos. setidaknya. Orang yang benar-benar merasa kegagalan adalah mandor yang sangat tertarik dalam melakukan pekerjaan yang baik.." Singkatnya. kejadian seperti itu tidak akan membuat setiap supervisor pabrik merasa dia telah gagal." atau merekomendasikan promosi Paling kesuksesannya datang. mereka bisa menciptakan situasi di mana supervisor yang "tidak memberikan dua sorak "tentang pekerjaannya akan terpengaruh oleh disiplin sementara pengawas yang setia akan terlalu menderita. kelemahan. saat menjelaskan supervisor anggaran yang sukses. Anggaran dan pengawas pabrik tidak terkecuali. seorang pengawas pekerja keras mungkin merasa sakit ketika ia menyadari bahwa "sangat baik" nya meningkatkan juga pergi ke supervisor yang menunjukkan dalam pekerjaan mereka bahwa mereka tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan. Yang pasti. Jika tidak. Sebagai salah satu pengawas keuangan mengatakan." Mereka selalu berusaha untuk memperbaiki situasi di pabrik. seperti pengawas keuangan. Ini adalah "bos" yang akhirnya akan mengatakan "baik klon. dan ketika mereka menemui mereka. Ia berharap dan mengharapkan hanya pujian ini bekerja dari atasannya. Beberapa mandor yang kami pelajari ternyata tidak khawatir banyak tentang pekerjaan mereka. oleh karena itu." Atau sebagai pengendali mengatakan. menempatkan dia dalam kegagalan. Kenaikan gaji tujuan yang sama mungkin cenderung memiliki efek yang berbeda pada mereka yang menerima kenaikan ini. Tapi ketika mereka menemukan kondisi tersebut. setiap komentar bahwa "hal-hal yang tidak akan bersama serta mereka bisa di departemen Anda" cenderung membuat mandor tertentu merasa bahwa ia kekurangan. . pada dasarnya mereka juga singling keluar sebuah "pihak yang bersalah" dan implisit. Anda mungkin mengatakan pria anggaran yang baik. Ini berarti bahwa orang-orang manajemen perlu berpikir dua kali ketika mereka disiplin supervisor mereka. Tentu.Sukses dan Kegagalan Pelajar hubungan manusia setuju bahwa kebanyakan orang ingin merasakan rasa prestasi. Dan kesalahan yang ada di pabrik. . Metode untuk supervisor bermanfaat juga mungkin perlu dikaji ulang. dari evaluasi atasannya Situasi ini sama untuk supervisor pabrik Dia juga menginginkan keberhasilan.. Jadi. . " Dengan kata lain. "Orang anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk tanaman ini. Kami mengamati orang terus-menerus mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis. Anggaran khas atau pengawas keuangan tidak bekerja sebagai terbaik dia bisa. baik keuangan dan pengawas pabrik berorientasi ke arah atas untuk evaluasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka. berjuang untuk menemui mereka. keberhasilan orang-orang keuangan berasal dari menemukan kesalahan.

Akhirnya. jelas kita tidak akan peduli. (6) Mengharapkan kegagalan. Efek Kegagalan pada Orang Seseorang mungkin bertanya: Apa efek yang semacam ini kegagalan pada individu? Jika hasilnya tidak signifikan. Mereka dalam manajemen menengah dan atas juga berasal beberapa keberhasilan untuk dapat pergi ke manajer pabrik dan menunjukkan beberapa kelemahan baru ditemukan di pabrik. Mengambil jalan panjang sekitar memiliki setidaknya satu nilai lebih positif bagi orangorang keuangan. Sayangnya. Mari kita berasumsi bahwa seorang pria membiayai menemukan kesalahan dalam departemen mandor tertentu. menyatakan bahwa orang yang mengalami kegagalan cenderung: (1) Menurunkan minat dalam pekerjaan mereka. Lippitt dan Bradford. Orang keuangan tidak dapat mengambil "terpendek" rute antara mandor dan dirinya sendiri. (8) Meningkatkan kesulitan mereka dalam bekerja dengan orang lain. beredar melalui saluran banyak atas. mandor mengalami perasaan negatif tidak hanya menjadi salah. tapi juga mengetahui bahwa atasannya tahu itu. (3) Menurunkan percaya diri. karyanya. seperti ini tidak terjadi. melaporkan pada beberapa eksperimen ilmiah yang cerdik dilakukan pada subjek keberhasilan dan kegagalan. Dalam situasi seperti itu. mungkin karena peraturan organisasi tetapi pada dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam industri ini berasal dari atas. dan seterusnya sampai garis dan menemukan dan ke dalam struktur pabrik baris. (5) Ketakutan setiap tugas baru dan menolak untuk mencoba metode baru atau menerima pekerjaan baru. Oleh karena itu. Singkatnya. seluruh peristiwa dibuat permanen dan dipamerkan ke para pejabat pabrik dengan ditempatkan di beberapa laporan anggaran yang akan. Tapi bagaimana tentang orang-orang pabrik? Jawabannya tampak jelas. menjadi overcritical pekerjaan orang lain. (2) Penurunan prestasi standar mereka. dan bahwa ia telah menempatkan mereka dalam posisi yang tidak diinginkan. (9) Mengembangkan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. (7) Luput dari kegagalan dengan melamun. Untuk satu alasan. dan hubungan dengan orang lain. untuk menambahkan penghinaan ke luka. biasanya. Bahkan lebih penting (dari sudut pandang manusia). tidak. . dan untuk mendapatkan masalah dengan karyawan lain. Tapi bosnya tidak akan pernah tahu seberapa baik pekerjaan yang dia lakukan kecuali ia membawa perhatian untuk itu. mungkin melanggar kebijakan bagi personil staf untuk pergi langsung ke baris personil. semua orang yang tertarik atas seluruh struktur keuangan mendapatkan beberapa rasa kepuasan. manusia keuangan mencapai keberhasilan ketika bosnya tahu bahwa ia adalah mencari kesalahan. yang pada gilirannya memberikan mereka kepada atasannya. (4) Berikan dengan cepat. Bagaimana kesalahan ini dilaporkan? Apakah orang keuangan langsung ke mandor pabrik? Dalam tanaman mempelajari jawabannya. pria keuangan biasanya membutuhkan temuannya kepada atasannya sendiri. atau telah.Pelaporan mandor yang Kekurangan Cara di mana kekurangan mandor itu dilaporkan juga penting. Perasaan kegagalan dapat memiliki efek merugikan pada individu.

Kami menemukan banyak contoh supervisor yang mengalami kegagalan dan yang dipamerkan karakteristik ini. Singkatnya. hasil mingguan. bagaimanapun. bahasa mereka. (2) Realisasi posisi aneh di mana mereka ditempatkan mengarah ke orang anggaran kecenderungan untuk menjadi defensif tentang pekerjaan mereka. mereka menyatakan bahwa mereka bisa mempercayai siapa pun. Beberapa dari mereka yang apatis dan tidak peduli banyak untuk pekerjaan mereka. Penelitian ini telah melayani hanya untuk mengidentifikasi itu. bulanan. Tampaknya ada sedikit keraguan bahwa masalah keberhasilan dan kegagalan adalah salah satu utama. Meskipun pada dasarnya mereka mungkin tidak suka menempatkan orang dalam posisi memalukan. dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang cukup menyedihkan. ketidaktahuan dari orang-orang pabrik tentang anggaran dapat berfungsi sebagai dinding belakang yang orang-orang keuangan dapat bekerja tanpa gangguan. Sebagai satu orang anggaran yang disarankan. dan triwulanan dibandingkan baik dengan hasil prediksi didefinisikan oleh anggaran. terus menekankan kepada setiap supervisor pentingnya. acara perusahaan rekreasi. ." Yang lain menyatakan sedikit kepercayaan dalam diri mereka sendiri atau bawahan mereka. Para supervisor pabrik yang keinginan untuk menjadi dikenal sebagai yang efisien dan efektif harus memastikan bahwa sehari-hari. mereka mulai mengembangkan suatu filsafat kehidupan di mana simbol mereka untuk sukses bukanlah kesalahan ditemukan. "kita tidak dapat memahami mereka") menjadi salah satu faktor utama keamanan bagi rakyat anggaran.) Dinding antara Keuangan dan Pabrik Setidaknya dua faktor yang lebih beroperasi untuk menempatkan orang-orang keuangan dalam posisi aneh yang mereka pegang: (1) Karena anggaran orang selalu mencari kesalahan. Departemen-Centered Pengawas Kita telah menunjukkan bahwa pengawas sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran. dan terutama. bagaimana mereka bisa mengkritik mereka?" Dengan demikian. mereka akan. ketika ia "bertemu anggarannya. (Tentu saja faktor-faktor lain dari rasa gagal juga berkontribusi terhadap sikapsikap ini tetapi aspek kegagalan jelas penting. Jadi mereka bereaksi negatif terhadap pertanyaan tentang metode mereka. Ini memerlukan penelitian lebih lanjut." Gagasan pertemuan anggaran sangat penting. karena itu anjing makan anjing. atau kegiatan lain yang terjadi di luar lingkungan pabrik. buku-buku mereka. seorang supervisor pabrik akan merasa sukses. liburan. dan salah satu penyebab utama ketidakamanan di antara pengawas pabrik tentang anggaran (yaitu.. pecah menjadi senyuman ketika mereka berbicara tentang memancing. mereka harus. Untuk anggaran. Kadang-kadang mereka bahkan menggunakan teknis know-how dan jargon untuk membingungkan orang-orang pabrik. tetapi sangat memikirkan penemuan kesalahan baru mungkin. mengukur efektivitas supervisor seperti halnya. hal-hal lain dianggap sama. jika mandor tidak tahu apa-apa tentang anggaran. "Setelah semua. Supervisor lain menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri untuk masalah mereka dan bersikeras bahwa dalam dunia industri salah satu harus "melihat keluar untuk dirinya sendiri.

Sebuah organisasi adalah sesuatu yang berbeda dari penjumlahan bagian-bagian individu. biarkan mereka khawatir tentang masalah mereka. Satu tidak bisa membayangkan "menambahkan" bersama-sama bagian dari organisasi apapun lebih dari menambahkan bersama ratusan potongan yang membentuk menonton dalam rangka untuk membuatnya berjalan. tidak ada masalah akan timbul. dari posisi tinggi. dan departemen produksi nya . tetapi pada saat yang sama tidak memperhatikan fungsi departemen dalam kaitannya dengan orang lain. Aku menelepon pengendalian produksi dan bertanya apa yang sedang terjadi. Selanjutnya. dan aku akan khawatir tentang saya.konflik kontrol. masalah tetap akan timbul. dengan supervisor mencoba untuk menyalahkan orang lain sehingga departemen mereka tidak yang akan dihukum. Wawancara dengan supervisor pabrik meninggalkan sedikit keraguan bahwa mereka departemen-berpusat di outlook bukan tanaman berpusat. mereka semakin melihat ke dia untuk memecah melawan atau menyelesaikan sengketa. Mengendalikan Konflik Tetapi tidak mengendalikan hubungan antara sisanya departemen dengan manajer pabrik atau beberapa otoritas yang lebih tinggi? Apakah dia tidak mampu. Aku berkata kepada mereka. kesalahan departemennya. dan saya tidak berpikir saya perlu satu atau bahkan menginginkannya. " Filosofi yang mendorong anggaran dapat dinyatakan seperti ini: jika setiap pengawas kekhawatiran tentang departemen sendiri. sama seperti yang saya lakukan tidak perlu khawatir ketika departemen lain diam. Bagian-bagian dari suatu organisasi yang ada dalam hubungan tertentu dengan satu sama lain. Catatan anggaran ia menerima menunjukkan departemen itu kesalahan. Jika setiap orang melakukan sekuat tenaga untuk memastikan bahwa departemen sendiri berfungsi dengan benar.. Karena itu. jika atasan masing-masing dibuat terutama bertanggung jawab untuk aspek produksi tl1e bagian tentang seluruh gambar.. Komentar khas adalah: • "Pada hari lain. Kita pergi tepat untuk sheet kami . semakin sedikit . untuk mengendalikan konflik antar departemen? Inti dari masalah ini adalah bahwa ini semua pemimpin dapat lakukan .. (Dia tidak dapat menghilangkannya.itu departemen. itu tidak akan berarti banyak bagi kita. Tanpa membahas hal itu tampak jelas bahwa hubungan penting antara departemen diabaikan oleh terlalu menekankan departemen individu. Filsafat semacam menghadap titik yang sangat penting. Jadi. kita mungkin mendapatkan gambaran seluruh tanaman. "Mengapa aku tidak mendapatkan permintaan pada pesanan itu?" Mereka mulai memberikan alasan. Tanggung jawab utama saya adalah dalam pakaian di sini saya. Dan kemudian. namun tidak ada permintaan. dan itu adalah hubungan yang menciptakan perbedaan. Tempat lain. Seperti yang saya katakan. karena jauhberakar yang menyebabkan tidak berada dalam jangkauannya. Tentu. konflik dimulai. pemimpin lebih sukses atas adalah dalam hal ini. Ini adalah `saya j0b. saya menerima perintah untuk melakukan suatu pekerjaan.) Dan karena supervisor tahu dia kontrol konflik. terutama pada tanaman yang menggunakan anggaran kuat. tidak akan ada masalah di pabrik. mereka tidak khawatir." • "Setiap salah satu dari kita gambar sendiri ketika kita mendapatkan hasil anggaran Bahkan jika kita mendapat gambaran keseluruhan. Masalah penting adalah untuk menempatkan bagian-bagian dalam hubungan yang benar untuk satu sama lain..semua terhadap departemen lain. tapi kami terutama tertarik dalam departemen kita sendiri ' • "Saya tidak mendapatkan gambaran anggaran orang-orang lain di tempat ini.

Mereka segera belajar bahwa pemimpin akan memecahkan masalah antardepartemen. "Sekarang. dan menyalahkan ditempatkan pada hampir semua orang dan segala sesuatu yang mungkin. Pelanggan kembali material ke pabrik.permusuhan yang mungkin memiliki efek lebih lanjut di masa depan. cara "pergi-mendapatkan". Selama dua bulan supervisor departemen yang paling mungkin untuk disalahkan melancarkan kampanye terus menerus untuk membuktikan mereka tidak bersalah. Pola Kepemimpinan: Masalah terakhir yang akan dibahas menjadi jelas hanya setelah serangkaian wawancara dengan berbagai kontroler dan pejabat pabrik atas menunjukkan bahwa cara-cara orang mengekspresikan minat mereka dalam anggaran. ketika yang agak dominan. dua dari pengawas berhenti berbicara satu sama lain. secara langsung berkaitan dengan pola kepemimpinan mereka gunakan dalam kehidupan sehari-hari industri mereka. Emosi yang dibangkitkan. dan cara di mana mereka menjelaskan dan menggunakan mereka. ia memutuskan untuk membebankan kesalahan kepada departemen tidak ada tetapi lebih untuk membiarkan tanaman secara keseluruhan membawa stigma. Pertemuan diadakan dengan supervisor tertarik. simbol bukan manusia" (yaitu. Masalahnya dibahas. angka). Sebagai contoh. Mereka melayani sebagai pengingat bahwa aspek penting untuk dipertimbangkan adalah departemen sendiri. .supervisor perlu khawatir tentang kerjasama. Sebuah insiden yang terjadi di salah satu tanaman dipelajari dapat mengilustrasikan hal ini: Pada penutupan pertemuan anggaran terutama kekerasan di mana seorang eksekutif puncak telah dikuliti bawahannya sia-sia. Seperti dia sendiri menjelaskan. Biaya pembuatan koreksi hampir $ 3. Beberapa departemen harus dikenakan dengan kesalahan. Para manajer divisi akhirnya menyerah. Pada saat ini manajer divisi juga dalam air panas." proyek yang mereka pada mereka semua emosi dan perasaan pada perintah mereka. "pergi-mendapatkan" eksekutif puncak diwawancarai. dan bahan itu kemudian dikirim kembali ke pelanggan. Tapi dia harus membuat keputusan. bukan atas-semua baik tanaman. Untuk mengisi atasan apapun dengan kesalahan seperti itu pasti akan mengundang permusuhan dari atasannya . orang-orang mulai saling memanggil nama lain. manajer divisi tidak ingin mengambil risiko melemahnya hubungan dengan salah satu atasannya. meskipun akurat untuk menyatakan bahwa anggaran terdiri dari "dingin. presentasi masalah cenderung juga akan dibuat dalam. agresif. Tentu saja. Tapi yang departemen? Itulah masalahnya. seperti yang diberikan. Akhirnya. Kesalahan.. ia mengakhiri dengan mengatakan. "Saya pikir mungkin terbaik untuk menaruh semuanya di bawah kerugian pabrik umum Atau kalau seseorang akan terluka. di mana kesalahan itu dikoreksi.000. Mereka menghabiskan ratusan orang-jam berdebat dan berdebat di antara mereka sendiri." Kasus ini menunjukkan bahwa catatan anggaran. dan menjadi bergantung padanya. kawan-kawan. Oleh karena itu. angkat sudut pandang sempit. terutama karena begitu besar. Berikut adalah contoh dari jenis situasi yang dapat mengembangkan: Dalam salah satu tanaman mempelajari kesalahan dibuat pada pesanan pelanggan. Tidak ada yang ingin kesalahan dalam catatannya. Setiap menyalahkan orang lain. harus dimasukkan dalam catatan anggaran. adalah sama sah untuk menyatakan bahwa setelah manusia menggunakan "angka bukan manusia. mendominasi agresif.

000 pada urutan. Yah. dengan orangorang di departemen saya Jika saya melihat kita tidak memukul anggaran.". itulah yang penting. Sekarang. aku pergi keluar dan memberitahu mereka bahwa saya memiliki $ 40.. Mereka akan mengambilnya tanpa keraguan " Perhatikan bagaimana cara berbeda di mana orang-orang menggunakan anggaran mengungkapkan pola kepemimpinan yang berbeda. meskipun sangat lazim ketika kasus seperti itu terjadi. "Saya sudah menelepon ke rekan Anda mendapatkan beberapa ide tentang sampah ini saya tidak bisa melihat mengapa kita memiliki Limbah sehingga saya tidak bisa melihat itu . " Bawahan semua mengangguk kepala mereka untuk menunjukkan bahwa mereka mengerti. well. Karena anggaran menjadi media ekspresi kepribadian dan kepemimpinan. saya sudah dipanggil orang-orang ini anggaran dua untuk mendapatkan beberapa ide tentang subjek. Faktor manusia. Pemimpin:. dan pada titik waktu yang sama atas masalah supervisor departemen berpusat dibahas sebelumnya. kau tahu. kemudian. aku jarum mereka sedikit " • "Saya membuat kebijakan untuk memiliki kontak dekat. Itu bukan anggaran yang mendapat Bos anggaran hanyalah medium melalui mana bos bisa mengungkapkan fakta bahwa ia marah Jelas anggaran. dan karena kepribadian orang dan pola-pola kepemimpinan yang berbeda. Mereka pikir itu banyak uang sehingga mereka bisa bekerja. mereka tidak 't tahu apa yang $ 40.. dan eksekutif atas yang kita sebut pemimpin. saya tidak mengatakan apa-apa. Beberapa metode ini diilustrasikan dengan komentar berikut dibuat oleh pengawas pabrik atas: • "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran yang setiap hari saya kemudian dapat melihat bagaimana kami bertemu itu.. "Mereka anggaran sialan itu lagi. dapat digunakan untuk mengekspresikan pola kepemimpinan seseorang. Hadir pada pertemuan tersebut adalah pengawas dari dua departemen dalam pertanyaan. " • "Kau tahu itu hal yang lucu Jika saya ingin orang-orang saya untuk membaca anggaran.. Jika Anda memperlakukan manusia seperti manusia. sama sekali tidak akurat. Tapi jika itu tidak baik. Aku hanya berbaring di meja saya dan membiarkannya begitu saja. Mereka mendapatkan semua bos marah.. Mereka meninggalkan ruang pertemuan berpikir. aku khawatir tentang mereka. supervisor departemen lain memasok bahan untuk dua departemen. kau tahu. khususnya sampah di dua departemen. Ini adalah orang-orang yang menggunakan mereka yang menyebabkan perilaku yang diamati.aku minta maaf aku panas Tapi itu angka-angka anggaran -.. kontak manusia.000 berarti. Anggaran. " . Mungkin mereka dapat memberitahu kita berapa banyak beberapa argumen Anda akan untuk memberikan layak. Well. Jika OK. Anda dapat menggunakan mereka lebih baik dan mendapatkan lebih banyak keluar dari mereka. " Tapi ini jenis penafsiran. dua orang anggaran. maka saya kembali ke sini dan memberikan anak laki-laki sedikit -. studi penelitian kami menemukan sejumlah metode yang eksekutif pabrik atas digunakan anggaran. saya d0n't mendorong di bawah hidung mereka. Seorang eksekutif pabrik atas disebut pertemuan untuk membahas masalah sampah di organisasinya. Per se tidak dapat melakukan apapun "sedih sekali. Sebuah Contoh Kasus Sebuah contoh kasus dapat berfungsi untuk menggambarkan penggunaan anggaran sebagai media melalui mana eksekutif pabrik mengekspresikan kepribadiannya..

anda semua -. "Mereka dewa-sialan anggaran!" Pengawas Y bergegas turun ke daerahnya tanaman. kalian semua. "Jangan mendapatkan darah Anda up.Anggaran pria [sedikit merah. tampaknya menyadari ia adalah menempatkan supervisor "di tempat"]: "Yah. lihat di sini. Y dimulai pada. Pemimpin pertemuan diakhiri dengan mengatakan. kami mungkin salah." Para bawahan datang. Lihat di sini .melihat anggaran mereka . "Joe." Sebuah pernyataan rahasia akhirnya datang ke meja Pengawas Y dari salah satu bawahan yang menyatakan bahwa ia telah menemukan penyebab di Departemen X. "Saya menemukan bahwa itu anak laki-laki Anda menyebabkan sampah. dan jelas tidak bahagia. mungkin itu orang trainee baru yang kita miliki di pabrik.1% keseluruhan.beberapa anak laki-laki Anda membuang bahan tambahan saya dikirim kembali ke departemen Anda. Mungkin mereka penyebab dari segala sampah.. Tidak.. Pengawas Y menjadi gembira. Kita semua.Aku sudah berpikir. tapi aku tidak bisa melihat bagaimana 'Ada perbedaan 0.. Sesuatu. uh.limbah mereka rendah ". semua bertanya-tanya apa yang telah terjadi. Saat ia melewati pintu. banyak. " Bawahannya kemudian mulai bekerja untuk mencari penyebab limbah." Pengawas Y [quick1y dan singkat]: "." potong di X.. sebagai salah satu dari mereka mengatakan. "Aku akan mencari tahu mengapa mereka membuat sampah. Kau bajingan.. mungkin-mungkin . Metode mereka menarik. hening. tetapi pada saat yang sama marah pada kenyataan bahwa ia telah dibuat agar terlihat "sakit" pada pertemuan dengan pemimpin. Dia memperingatkan. dan itu. " Pengawas X menjadi Supervisor Y [mencoba untuk melihat apakah ia dapat menempatkan menyalahkan lain]: "Yah. ia bergumam sendiri. aku ingin tahu mengapa .. Dia bergegas ke kantor dan memanggil anak buahnya tiba-tiba. Itu membuat saya terlihat seperti neraka. Saya akan memberitahu Anda . "bahwa kelompok di departemen lain tidak menipu kita. Pertemuan tersebut berlangsung selama dua puluh menit. " . Sekarang mari kita menempatkan kepala kita bersama-sama dan mendapatkan pada bola. tegang. Hal ini terutama terkait dengan upaya pengawas X dan Y untuk memperbaiki kesalahan pada seseorang selain diri mereka sendiri." "Sekarang Anda hanya berpegang pada air Anda. mari kita sibuk ini .kau tahu . kami baru saja untuk mendapatkan limbah ini. " Pengawas Y menderu keluar dari kantornya dan langsung menuju kantor Pengawas X. Setiap salah satu dari mereka terlebih dahulu diperiksa untuk melihat. " Pemimpin: "Saya tidak bisa mengerti. Begitu mereka semua berkumpul. Yang terakhir melihat dia datang dan mempersiapkan diri untuk serangan gencar. ke sini saya ingin berbicara kepada Anda.. mari kita lakukan sesuatu tentang hal itu" Pengawas X meninggalkan pertemuan.. Saya tidak keberatan akhir pendek tongkat selama ini aku yang melakukan masalahnya. tidak Kami pengerjaan ulang bahan tambahan dan mendapatkan itu siap untuk digunakan lagi" Pengawas X [mengubah taktik nya]: "Yah . "Baiklah. Jim. pengawas mulai: "Lihat.

anggaran. apa yang garis-garis aksi harus manajemen ambil? Meskipun jelas masalah yang kompleks. dalam terang temuan ini. Wawancara dengan kontroler menunjukkan bahwa daerah ini adalah salah satu yang sangat penting.. dan penelitian ke dalam mereka eksplorasi. hanya melihat masalah departemen sendiri. tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan mengangguk kepala mereka.: "Kami membawa mereka. dan mungkin rincian lengkap pada bagian supervisor. Kami telah menemukan tanda tangan membantu banyak sekali. Saya kira anggaran menakut-nakuti mereka.. (4) Pengawas penggunaan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan mereka sendiri. Secara khusus pengendali menekankan perlunya partisipasi dari semua orang-orang penting dalam melembagakan perubahan dalam anggaran. beberapa dari mereka tidak memiliki pendidikan terlalu banyak . Sekarang. karena . setelah controller telah mengatakan kepada kami bahwa ia bersikeras pada partisipasi. Kami tahu mereka tidak akan keluar dengan tepat bagaimana perasaan mereka. enam orang pada tingkat pengawas menghabiskan banyak waktu mencoba untuk menempatkan kesalahan pada orang lain. Kemudian kami meminta pengawas garis untuk menandatangani anggaran baru. Partisipasi dalam Membuat Anggaran Yang pertama adalah dalam masalah mendapatkan penerimaan anggaran.Dan jadi pergi. kita memberitahu mereka bahwa kita ingin jujur pendapat mereka. agresi. Jika ada yang tidak beres. ditambah dengan kemauan sendiri pada bagian pengendali 'untuk merevisi anggaran mereka setiap kali pengalaman menunjukkan perlu.. Implikasi bagi Manajemen Penelitian ini jelas telah menyebabkan kesimpulan sementara bahwa anggaran dan penganggaran dapat terkait dengan setidaknya empat masalah penting hubungan manusia: (1) tekanan Anggaran cenderung menyatukan karyawan terhadap manajemen. Waktu dan waktu lagi kelompok riset kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk mendapatkan penerimaan adalah memiliki pengawas semua berpartisipasi dalam pembuatan anggaran yang mempengaruhi mereka. ia kemudian akan melanjutkan dengan menjelaskan kesulitannya dalam mendapatkan supervisor untuk berbicara bebas Sebagai contoh. ada lakukan tampaknya dua wilayah di mana tindakan manajemen dapat membuktikan berbuah. dengan sendirinya hal yang netral. dan cenderung untuk menempatkan supervisor pabrik di bawah ketegangan. sering mendapat disalahkan. Tapi setelah beberapa menit diskusi itu mulai terlihat seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh untuk controller. Perasaan kegagalan antara supervisor pabrik menyebabkan banyak masalah hubungan manusia. Desakan controller khas mengenai partisipasi orang lain terdengar baik untuk kita ketika kita pertama kali mendengarnya dalam wawancara kami. (2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari kesalahan orang pabrik. Pada tanaman ini sadar biaya. Ketegangan ini dapat mengakibatkan inefisiensi. Bila hasil ini dalam orang-orang terluka. mereka tidak bisa datang kepada kita. sehingga ia tidak dapat memberitahu kita dia tidak menerimanya. (3) Penggunaan anggaran sebagai "needlers" oleh manajemen puncak cenderung membuat setiap supervisor pabrik. Satu hal yang secara khusus terjadi di setiap wawancara yang menyebabkan kami percaya bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama.

. Di pabrik khas sebagian besar over-semua tujuan dari tanaman atau bahkan departemen tidak dapat ditetapkan oleh anggota pabrik atau departemen. penerimaan setengah hati seperti membuat perlu bagi orang yang memprakarsai anggaran atau akibat perubahan.mereka sering lakukan. Namun cara-cara di mana tujuan-tujuan ini harus dicapai dapat diputuskan kooperatif oleh karyawan yang tertarik. Mereka adalah apa yang saya sebut Mereka teknisi 'mengkilap pemegang celana. Kami memberikan rekan-rekan semua hal buku pelajaran. dan mengeluh. " Pernyataan seperti itu tampaknya menunjukkan bahwa hanya "pseudo-partisipasi" yang diinginkan oleh controller partisipasi sejati berarti bahwa orang bisa spontan dan bebas dalam diskusi mereka. tidak hanya untuk meminta tanda tangan dari "akseptor" sehingga mereka tidak bisa nanti menyangkal mereka "diterima. Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling sering diterima jika anggota individu dapat datang bersama-sama dalam kelompok. namun. Tapi manajemen puncak dapat mencoba untuk membuat mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah keputusan untuk menerimanya. maka tidak ada banyak akal mengatakan orang benar-benar berpartisipasi dalam menetapkan bahwa tujuan.. organisasi harus memiliki supervisor mereka menerima tujuan-tujuan baru. kelompok untuk menerima atau menolak sesuatu yang baru Tentu saja." tetapi harus selalu mencari dan menerapkan tekanan terus pada "akseptor" (melalui pembicaraan informal. jika pengawas tidak benar-benar menerima perubahan baru tetapi hanya mengatakan mereka lakukan. Mereka memiliki luas pandang sempit. rapat. Dengan kata lain. dalam arti sebenarnya dari kata itu. Tentu saja karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam semua fase dari anggaran tanaman.." dan orang tidak akan menyukainya.. tidak menolak mereka. jika manajemen puncak telah menetapkan tujuan keuntungan untuk tahun ini. bebas mendiskusikan pendapat mereka mengenai tujuan-tujuan ini. dan "diskusi pendidikan akuntansi"). juga melibatkan keputusan kelompok yang mengarah . kebetulan. tapi kami tidak pernah mengajar mereka bagaimana untuk 'menjual' akuntansi? • "Sebagian besar dari akuntan kami sempit dan pendek terlihat. Dengan kata lain." berpikiran sempit kekakuan kebanyakan orang-orang keuangan Berikut adalah beberapa kritik khas akuntan: • "Kebanyakan dari mereka adalah sesat dan mereka memiliki ide yang sempit itu. ". dan ambil bagian dalam menentukan langkah-langkah dengan mana tujuantujuan ini akan tercapai. adalah salah satu kegagalan dari sistem pendidikan kita. maka mereka harus menggunakannya dalam arti sebenarnya dari kata itu. Mereka tidak tahu bagaimana menangani orang ". Kami hanya menunjukkan tanda tangan mereka dan mengingatkan mereka mereka menunjukkan persis apa anggaran itu terdiri dari . Atau harus manajemen mencoba untuk mendapatkan mereka merasa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka menciptakannya... Pelatihan Hubungan Manusia Area kedua di mana tindakan manajemen dapat menyerang masalah ini adalah bahwa anggaran pelatihan dalam hubungan manusia. jika manajemen puncak eksekutif akan menggunakan partisipasi. maka masalah tidak bisa dihindari. Wawancara kami dengan kontroler atas terus dibawa keluar "Gambar sadar. Partisipasi. Setiap pengenceran hal yang nyata "akan terasa lucu.

Mereka juga harus diajarkan gejala-gejala orang yang merasa mereka telah gagal. (2) Pelatihan harus membantu staf keuangan menunjukkan efek dari tekanan pada orang. organisasi industri sebagai sistem sosial. kemudian.. Orang-orang keuangan harus dibantu untuk melihat ini departemen-keterpusatan sebagai pertahanan pada bagian dari pengawas pabrik bukan sebagai "pikiran sempit" yang banyak dari mereka tampaknya berpikir itu. sangat miskin dalam kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang dan menjual mereka dengan benar. instruksi lebih dalam hubungan manusia perlu diberikan kepada siswa dari akuntansi biaya dan penganggaran di tingkat perguruan tinggi. nilai-nilai mereka. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu secara menyeluruh akan membutuhkan sebuah program pelatihan yang panjang dan sangat mahal. " Temuan kami menunjukkan bahwa. di sini dan sekarang. prasangka mereka). dengan masalah-masalah utama yang diidentifikasi oleh analisis kami sampai ke titik ini. maka . saran-saran khusus berikut tampaknya sesuai: (1) T dia pelatihan harus difokuskan untuk membantu staf keuangan merasakan implikasi manusia dari sistem anggaran. (5) Akhirnya. Ini termasuk konsep organisasi formal dan informal. Sepanjang pelatihan seperti penekanan harus ditempatkan pada belajar supervisor ini 'untuk memahami diri mereka sendiri (misalnya. tentu saja harus mencakup teknik-teknik praktis yang staf keuangan dapat digunakan untuk bergaul lebih baik dengan orang-orang pabrik. pelatihan hubungan manusia harus mencakup diskusi yang menyeluruh dari masalah manusia yang berhubungan dengan departemen-berpusat pengawas yang disebabkan oleh anggaran. Setelah mereka telah membantu untuk mengevaluasi diri sebagai manusia. (4) Sekali lagi. perlu ada beberapa instruksi dalam isi dasar dari hubungan manusia sebagai bidang studi. (3) Pelatihan ini juga harus mencakup diskusi mengenai efek dari keberhasilan dan kegagalan. yaitu bahwa menempatkan orang lain dalam kegagalan. yang saya pikir salah satu masalah manusia terburuk yang kita miliki adalah pekerjaan yang buruk dalam 'menjual' yang dilakukan dengan catatan biaya dan kontrol anggaran. Sejalan. Sejauh peran industri dalam pelatihan yang bersangkutan. konseling. aku akan pergi sejauh mengatakan bahwa akuntan yang lebih baik. Diskusi yang menyeluruh tampaknya diperlukan untuk memahami keuntungan dan kerugian dari menerapkan tekanan tersebut. perasaan mereka. dan mata pelajaran seperti wawancara. pertama-tama. Kasus-kasus akuntansi dan pengendalian biaya biasanya hadir untuk siswa beberapa masalah teknis utama untuk solusi. Pada akhir setiap kasus siswa diminta untuk menjawab pertanyaan tertentu. semakin miskin dia dalam hubungan manusia saya merasa cukup kuat tentang hal ini. Staf akuntansi harus dibantu untuk melihat posisi yang sulit mereka. meskipun tampak bahwa instruksi tersebut juga dapat dipasang ke dalam pendekatan kasus tradisional instruksi akuntansi. dan ini juga dapat mencakup beberapa isu yang melibatkan hubungan implikasi manusia masalah. Yang paling penting. Sebaliknya. bukan pada kesulitan dangkal. saya ragu bahwa fungsi utamanya adalah untuk membuat orang akrab dengan anggaran tugas orang pabrik itu. pelatihan ini telah membantu tetapi tidak tampaknya telah memecahkan masalah mendasar. pelatihan harus difokuskan pada masalah mendasar. Bahkan. Selain itu. Saya pikir orang akuntansi kami sangat. tahu benar bahwa mereka dapat menempatkan orang-orang pabrik di kegagalan. sistem status dalam organisasi industri.• "Saya bisa menambahkan. Kami tidak siap untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi ini terbaik dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum. di mana pun tanaman telah berusaha untuk memiliki orangorang keuangan mengunjungi departemen pabrik dan belajar beberapa pabrik masalah rakyat. dan kepemimpinan.

" "clarifier perasaan. Kepemimpinan administratif mampu berfungsi di wilayah yang lebih luas. Gardner dan David G. yaitu. Menurut pendapat kami. Burleigh B. tidak ada batas atas untuk ukuran organisasi yang dapat diintegrasikan dan diresapi dengan semangat tinggi ketika sadar. upaya yang sengaja dibuat oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini. Dia tidak tergantung pada kepribadiannya sendiri effervescent untuk membawa beban baginya. Inc. Edisi Revisi 1950. Richard D. Adapun metode pelatihan. Irwin. Moore." Penekanan pada pemahaman diri sendiri adalah penting. namun.kira-kira lima puluh orang atau kurang. Ini adalah pengamatan lebih lanjut kami bahwa semangat tinggi melalui kepemimpinan kepribadian dapat dicapai hanya dengan kelompok-kelompok kecil karyawan . Jenis lainnya pengawasan yang diamati dapat disebut "administrasi" kepemimpinan. pemimpin akan mengambil hanya peran seperti "summarizer pendapat. berarti pelatih harus tetap kuliah untuk minimum. Apapun langkah-langkah spesifik yang mereka ambil atau sikap baru mereka mengadopsi karena pemahaman mereka yang lebih baik dari diri mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak dapat gagal untuk membuat penggunaan anggaran lebih konstruktif. hal 353. "dan anggota . Berikut supervisor diperoleh semangat tinggi dan kolaborasi kelompok melalui suatu upaya sadar pada bagian untuk menetapkan tujuan positif bagi organisasinya yang sebagian besar atau semua karyawannya bisa berlangganan.berpusat konferensi adalah contoh metode yang dapat menguntungkan digunakan Sesi konferensi harus didesain sedemikian sehingga pemimpin membantu peserta membantu diri mereka sendiri Karena anggota kelompok adalah untuk menjadi pusat mereka. ia berusaha sama sadar untuk membantu karyawan dalam berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut. lebih efektif dalam hal jangka panjang hasil. Kasus diskusi peran-bermain.. KAMI MEMILIKI telah mampu mengamati dua jenis pengawasan yang muncul untuk mencapai semangat tinggi di antara karyawan." dan "penghasut berpikir kreatif bebas. pemecahan masalah konferensi. Selain itu. . Waktu dan waktu lagi. pengawas mampu mengamankan semangat kelompok yang baik dan integrasi dalam organisasi itu oleh dasi pribadi dia mampu membuat dengan semua atau sebagian besar karyawannya. Hubungan Manusia Industri Chicago. Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan akan menjadi lebih sadar akan masalah manusia yang ada dalam organisasi. Satu dapat kita sebut "kepribadian" kepemimpinan Dalam tipe kepemimpinan. kami menemukan contoh di mana basis bagi banyak sehingga masalah-ca1led organisasi atau teknis benar-benar berakar dalam perasaan orang yang ditahan..mereka lebih mampu memahami efek manusia mereka pada orang lain dengan siapa mereka berhadapan sebagai ahli dalam bidang mereka.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful