Masalah Manusia dengan Anggaran Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis

. Anggaran dimanfaatkan sebagai perangkat tekanan untuk tujuan itu. Tetapi karena pengaruh anggaran pada orang, mereka cenderung menghasilkan kekuatan yang dalam menjalankan efisiensi penurunan jangka panjang. Oleh Chris Argyris Anggaran merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk mengendalikan biaya melalui orang. Dengan demikian dampaknya dirasakan oleh semua orang dalam organisasi. Mereka terus menerus dibawa ke dalam gambar saat ada yang mencoba untuk menentukan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan organisasi atau praktek. Selain itu, anggaran sering berfungsi sebagai dasar untuk menghukum mereka yang bermanfaat dan di organisasi. Kegagalan untuk memenuhi anggaran pada banyak perencanaan mengundang banyak hukuman; sukses, banyak pahala. Karena anggaran mempengaruhi orang secara langsung, tampaknya tepat untuk bertanya pada diri sendiri beberapa pertanyaan tentang mereka. Apa efek dari anggaran pada hubungan manusia dalam organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai tujuan praktis mereka? Bagaimana penggunaan anggaran ditingkatkan untuk membuat mereka lebih efektif? Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari studi percontohan yang dirancang untuk menyarankan jawaban atas pertanyaan seperti ini. Latar Belakang Informasi Untuk menjaga masalah penelitian dalam batas-batas dikelola, maka diputuskan untuk fokus terutama pada efek dari anggaran manufaktur (misalnya produksi, limbah, dan anggaran kesalahan) pada supervisor garis depan. Untuk tujuan ini kelompok riset kami melakukan studi lapangan dari tiga perencanaan kecil (yaitu, dengan kurang dari 1.500 karyawan) manufaktur baik "custom made" dan produk "untuk saham" - semua tiga dari mereka berserikat dan mencakup rentang penuh dari sangat terampil untuk pekerja non terampil. (Tidak ada perencanaan, harus dicatat, memiliki sistem insentif pengawasan sebagai bagian dari sistem anggaran.) Dalam satu perencanaan kami mewawancarai sampel 100% dari supervisor garis depan, di lain sampel 90%, dan di ketiga sampel 25%, menggunakan pertanyaan non-direktif, dan di samping kami mengamati banyak supervisor yang sama dalam tindakan. Hanya dalam kasus pengamatan saya menunjukkan bahwa saya memiliki sedikit simpati untuk anggaran, saya katakan bahwa kesan tersebut berasal dari reaksi negatif yang dihasilkan wawancara sendiri. Ini mungkin tak terelakkan, ketika salah satu terus-hal berikut tentang anggaran dalam pernyataan: (1) Anggaran, pertama-tama, instrumen evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan tujuan terhadap yang untuk mengukur orang, tentang mereka mengeluh secara alami. (2) Anggaran adalah salah satu dari beberapa proses evaluasi yang selalu dalam menulis dan karena konkret. Dengan demikian, beberapa supervisor cenderung pada penggunaan anggaran sebagai "posting cambuk" untuk melepaskan perasaan mereka tentang banyak masalah lainnya (yang sering sekali tidak terkait).

(3) Anggaran dianggap sebagai perangkat tekanan. Dengan demikian mereka menghasilkan jenis yang sama reaksi yang tidak menguntungkan seperti halnya jenis lain tekanan terlepas dari asal. Bahkan, analisis saya akan membuat efek dari tekanan manajemen terhadap supervisor tidak harus terbatas pada anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan "dibebani" dengan seorang eksekutif mendominasi tetapi yang tidak memiliki anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor yang sama dengan yang dilaporkan di sini. Persiapan Anggaran Proses mempersiapkan anggaran manufaktur adalah sama di semua perencanaan: Hal ini biasanya dimulai dengan pertemuan controller, controller asisten, dan sekelompok anggota manajemen puncak untuk menentukan over-semua tujuan keuangan bagi perusahaan dalam yang akan datang tahun. Staf pengontrol kemudian menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam kerusakan rinci diperlukan untuk anggaran departemen. Ini anggaran awal ini kemudian dikirim ke semua kepala, yang diminta untuk meneliti dengan hati-hati dan melaporkan setiap perubahan yang mereka ingin membuat. Selama periode pengawasan mereka, para kepala (manajemen menengah) membahas anggaran dengan kelompok pengawas sendiri mereka dalam serangkaian pertemuan. Lini pertama mandor biasanya tidak ambil bagian dalam diskusi ini, walaupun ide-ide mereka diminta ketika kepala anggap diinginkan. Setelah kepala telah modifikasi anggaran mereka jelas dalam pikiran, sebuah pertemuan diadakan dengan controller dan stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan "bersenjata lengkap" dengan "amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka. Setelah ketidaksepakatan diselesaikan, semua pihak menandatangani proposal anggaran baru. Para kepala kembali ke kantor mereka, menunggu anggaran baru dan dorongan diharapkan untuk "meletakkannya di atas." Jadi banyak untuk informasi latar belakang. Sekarang, mari kita beralih ke diskusi dari beberapa efek anggaran tampaknya telah pada orang. Diskusi ini akan terbatas pada lima bidang utama: (1) masalah yang dihasilkan dari fakta bahwa anggaran yang digunakan sebagai perangkat tekanan, (2) masalah yang anggaran supervisor keberhasilan dan kegagalan supervisor pabrik, (3) masalah departemen-supervisor berpusat, (4) masalah yang dihasilkan dari kenyataan bahwa anggaran yang digunakan sebagai media untuk ekspresi kepribadian, dan (5) contoh kasus masalah manusia yang berkaitan dengan anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa baris tindakan bagi manajemen untuk mengikuti pertemuan masalah ini akan disarankan. Sebagai Perangkat Tekanan Salah satu yang paling umum dari asumsi supervisor pabrik 'mengenai anggaran adalah bahwa mereka dapat digunakan sebagai perangkat tekanan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Orang-orang keuangan juga mengakui sikap bahwa anggaran membantu "menjaga karyawan pada bola" dengan meningkatkan tujuan mereka dan meningkatkan motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan diterapkan melalui anggaran tampaknya menjadi inti dari masalah anggaran. Penyebab Tekanan Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas adalah karena asumsi manajemen puncak bahwa sebagian besar pekerja pada dasarnya atau pada dasarnya malas. Karyawan juga percaya bahwa

" • "Ada banyak pekerja di pabrik ini. karena beberapa kutipan dari beberapa dari manajemen puncak (kedua garis dan keuangan) membuat jelas: • "Aku akan memberikan pendapat jujur saya. asumsikan bahwa efisiensi teknis dari tanaman yang maksimum dan yang efisiensi manusia. harus meningkat jika produksi harus dinaikkan. anggaran tampaknya berfungsi sebagai media melalui mana efek total tekanan manajemen paling baik diungkapkan. Para tenaga kerja dari pabrik ini memproduksi pada 70% dari efisiensi. Manajemen memberikan tekanan pada tenaga kerja dalam banyak hal. Jika Anda percaya. Sekitar 5% dari pekerjaan orang.. Aku menyerah. yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka lakukan. Menjadi beton. Beberapa supervisor. Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi ketika manajemen "menempatkan pada tekanan" mari kita pikirkan sebuah situasi di istilah tertentu: Demi ilustrasi." Pengaruh Tekanan Bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan? Dalam tiga pabrik supervisor pabrik dipelajari merasa mereka bekerja di bawah tekanan dan bahwa anggaran adalah alat utama tekanan. ratusan dari mereka." • "well." • "manajemen harus mengubah sikap mereka bahwa karyawan yang keluar untuk mendapatkan mereka.manajemen puncak berpikir para pekerja tidak memiliki cukup motivasi mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin.. dan 85% lainnya lebih suka mati daripada bekerja!" • "Saya kira ada kebutuhan yang nyata untuk tekanan lebih Orang harus jarum sedikit." Perasaan seperti itu. atau usaha. menyaring melalui mereka dengan cara yang sangat halus. Wawancara dengan manajemen puncak pejabat mengungkapkan bahwa keyakinan karyawan tidak benar-benar tidak berdasar. menyatakan peringatan seperti berikut: • "Para karyawan memiliki konsepsi mapan output yang adil Sekarang. bahwa rata-rata pekerja adalah keluar untuk menipu perusahaan sepanjang waktu. seperti kebanyakan orang keuangan. . anggaran hanyalah salah satu cara. Dengan demikian mereka menjadi focal point yang sangat baik untuk mempelajari efek dari tekanan pada orang-orang dalam organisasi bekerja. Tapi mereka bahkan tidak memiliki keinginan. harus ada kekuatan tertentu yang tetap jatuh di bawah 70% dan kekuatan-kekuatan tertentu yang mencegah dari akan di atas 70%. Namun. io% dari orang berpikir mereka bekerja. kurasa mereka berpikir bahwa kita perlu tusuk jarum ini Tapi aku tidak berpikir begitu. meskipun saya pikir ada banyak dari mereka yang bahkan tidak bisa jika mereka ingin. Dan mereka malas! Mereka mungkin dapat mengembangkan beberapa kapasitas. bahkan jika tidak pernah secara terbuka menyatakan kepada karyawan. Setelah mereka merasakan bahwa perasaan semacam ini ada di manajemen puncak. saya pikir sistem anggaran akan lebih efektif. Manusia secara inheren malas.. yang tampaknya merasa bahwa anggaran mencerminkan situasi ini. tentu saja. mereka mungkin menjadi sangat marah. Dan lini pertama supervisor memiliki keyakinan yang sama. Karena tingkat efisiensi 70%. dan jika kita hanya bisa meningkatkan tekanan.

Orang-orang dan kelompok-kelompok sekarang berusaha lebih keras (sadar atau tidak sadar) untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru dan mencegah dari naik lagi. (c) mendorong produksi. Hasil mungkin seperti yang diharapkan. Orang yang hidup dalam kondisi cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah baru membuat manajemen untuk meningkatkan produksi. Mereka meningkatkan tekanan informal untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru." Singkatnya. (e) ancaman teguran jika anggaran tidak dipenuhi. dan ketidakpercayaan mungkin bukan hanya hasil tekanan manajemen semakin kuat ditransmisikan ke supervisor dan. Penciptaan Kelompok Peningkatan ketegangan. tekanan ini meningkat terus-menerus dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat mengakibatkan hasil negatif jangka panjang. dan dengan demikian meningkatkan produksi. rasa takut kehilangan pekerjaan jika meningkatkan efisiensi. Biasanya. Selain itu. Misalkan manajemen puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi. mereka mengatasi kekuatan-kekuatan yang cenderung untuk mencegah efisiensi dari meningkat. (e) kemampuan tim kerja secara keseluruhan. Beberapa kekuatan yang mencegah efisiensi dari 70% akan di atas adalah: (a) kesepakatan informal di antara karyawan tidak untuk menghasilkan lebih banyak. Hal ini tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi. 1o%. Ketegangan mulai meningkat. Anggaran memainkan peranan penting dalam hal ini baru "mendorong. kecurigaan. katakanlah. Dalam contoh kita tingkat produksi yang stabil. metode baru untuk menjaga produksi pada tingkat sekarang. pabrik itu juga memperoleh peningkatan kekuatan diarahkan dalam arah yang berlawanan. Setiap sedikit penurunan tekanan pada bagian akan mengakibatkan pengurangan segera dalam produksi. pada . Mereka diarahkan untuk memotong semua "renda dan keindahan" dan "turun ke penting. Naik efisiensi manusia. dan produksi meningkat. (c) mandor (serikat) perjanjian melawan "pemercepat". dan (F) ancaman perasaan kegagalan jika anggaran tidak terpenuhi. dll. Tapi sebenarnya sesuatu yang lain telah terjadi bersamaan dengan push-baru ini sesuatu yang manajemen mungkin tidak menyadarinya. Logikanya adalah bahwa jika kekuatan-kekuatan ini dapat diperkuat. (b) merah berputar-putar menunjukkan miskin departemen dalam hasil anggaran. (d) semangat pembicaraan oleh pengawas menggunakan anggaran sebagai bukti. slowdowns. (d) kemampuan individu karyawan. Sebuah tingkat efisiensi yang baru ini stabil pada 80%. Akhirnya. sehingga kedua set gaya adalah sama dalam kekuatan. ketakutan. kebencian.Beberapa kekuatan yang tetap jatuh di bawah 70% adalah: pembicaraan anggaran (a) untuk mandor. Ini akan menemukan itu sendiri terus mencari ide-ide baru. Oleh karena itu. manajemen telah bekerja lebih keras untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatankekuatan yang cenderung menyeret turun efisiensi dari kekuatan besar yang mengakibatkan peningkatan produksi." Orang-orang keuangan biasanya diminta untuk meneliti semua anggaran hati-hati. ditambah dengan peningkatan produksi. pikiran adalah segera diberikan untuk menambahkan lebih banyak faktor untuk orang-orang yang membantu meningkatkan produksi. pemogokan. Setiap peningkatan baru harus "dibayar" oleh manajemen di "bebas" tiket untuk pertandingan sepak bola. mungkin faktor yang menjaga produksi turun juga telah meningkat sampai mereka sama dengan faktor-faktor yang cenderung untuk meningkatkan produksi. Karena tingkat efisiensi manusia kini telah stabil pada 80%. khususnya anggaran. tekanan ke atas baru dinyatakan suatu tempat dalam anggaran baru dalam hal tokoh "ketat". Orang-orang menjadi gelisah dan curiga.

tahu persis mengapa hal itu tinggi. Selanjutnya. para responden menjawab: "Itu membuat saya merasa baik untuk tahu aku bukan satu-satunya. mereka mulai merasa lebih nyaman. bar lokal. Ini tidak terjadi dalam semalam. adalah bahwa kelompok-kelompok baru menjadi sangat kohesif dan ini tingkat tinggi solidaritas "tegap. meskipun mereka awalnya diciptakan oleh tekanan dari manajemen. menjadi tak tertahankan bagi seorang individu. mereka bisa menunjukkan untuk itu. individu menjadi sebuah kelompok karena dengan demikian mereka mampu memuaskan kebutuhan mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada masingmasing individu. Tekanan dari atas adalah tinggi. dan persahabatan yang diciptakan mulai memperluas dari ruang ganti ke rumah anggota '. mereka dapat "meledak atas mereka" tentang hal ini tekanan di depan kelompok mereka. yang membantu menyerap banyak tekanan dan dengan demikian meringankan individu secara pribadi. (5) Mengetahui bahwa orang lain telah mencatat tekanan. Sekarang. (2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti yang pasti dari tekanan. Selanjutnya. (b) menyingkirkan ketegangan. mari kita lihat contoh aktual dari cara ini berhasil: Salah satu tanaman yang kami pelajari di bawah aturan "besi" dari eksekutif manajemen puncak dikenal karyawan sebagai "guntur tua dan keberanian" atau "cambuk. dan tidak ada satu. bahwa orang dapat berdiri hanya jumlah tertentu tekanan. beberapa hal yang menarik mulai terjadi. itu bagus untuk tahu bahwa orang lain juga". keluar dari kontak ada ikatan kuat yang dikembangkan." "Jika Anda akan melalui neraka. mereka mulai mengalami ketegangan dan kegelisahan umum. Mereka tidak hanya merasa." Memiliki efek memungkinkan . Setelah titik ini dilewatkan. Ini membantu untuk bisa mengatakan. Pertemuan pribadi diperluas. Secara bertahap. Dalam waktu karena perasaan kelompok informal semakin kuat. Pengembangan kelompok di atas basis demikianlah tampaknya harus melalui tahap-tahap umum berikut: (1) Pertama. "Saya bukan satu-satunya. mereka melihat ada tanda-tanda bahwa hal itu akan "menyerah. melaporkan diwawancarai. Ketika ditanya mengapa mereka menghadiri pertemuan tersebut. dan situasi sosial lainnya." (6) Akhirnya." Sebagai tekanan menjadi tak tertahankan bagi orang-orang. Jadi. kepada karyawan. Proses kelompok individu bergabung untuk meredakan diri dari tekanan tidak yang sederhana. dilihat dari materi wawancara. Hasil akhirnya. sekarang sudah menjadi ditegakkan kembali dan distabilkan oleh banyak kegiatan sosial lainnya. Dan seterusnya. Kita tahu. individu merasakan adanya peningkatan tekanan. dan kelompok menjadi setinggi delapan jumlahnya. Pertemuan informal antara karyawan terjadi dengan tekanan sebagai topik utama pembicaraan. Kita juga tahu bahwa satu orang menggunakan metode untuk mengurangi efek dari tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah untuk bergabung dengan kelompok. mereka menyadari bahwa mereka dapat memperoleh dukungan emosional dari satu sama lain dengan menjadi sebuah kelompok. (3) Karena mereka merasa tekanan ini adalah pada mereka pribadi." Banyak orang yang diwawancarai di pabrik ini disebutkan apa itu tempat yang mengerikan di mana untuk bekerja. dari penelitian psikologis. oleh karena itu. (c) merasa lebih aman dengan milik kelompok yang dapat menangkal tekanan. (4) Berikutnya." tetapi segera menjadi sumber peningkatan keluhan. mereka biasanya "merasa keluar" rekan sekerja mereka untuk melihat apakah mereka juga merasakan tekanan. Awalnya disebutkan melalui lelucon dan "keluhan ramah.gilirannya.

" Ketika ditanya apakah mereka merasa serikat mungkin menjadi penyebab dari masalah mereka. Singkatnya. hancur. Beberapa karyawan mengakui dalam wawancara mereka bahwa. kita harus menggunakan di bagian inferensi. apakah mereka berasal dari anggota sendiri maupun dari orang di luar kelompok). kelompok harus. Setiap upaya untuk menghancurkan keseimbangan ini akan cenderung untuk ditolak bahkan jika usaha merupakan penghapusan dari serangkaian "buruk" atau tidak sehat kondisi. sementara manajemen telah resmi mengumumkan kebijakan . "dalam kesetimbangan" dengan satu sama lain. Anggaplah sekarang bahwa manajemen puncak." Apakah ini kemudian menghancurkan kelompok? Setelah semua. Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi dengan frasa seperti: ". dan sekarang bahwa tekanan itu hilang. Mereka telah membantu untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. Karena perasaan ini mereka akan cenderung untuk menciptakan kondisi yang nyata atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya supaya mereka dapat merasionalisasi diri mereka bahwa tekanan masih ada dan karena itu kebutuhan untuk grup juga ada. dan mereka akan menolak perubahan dalam pola ini. bertujuan untuk mengurangi tekanan. Orang-orang telah menciptakan pola yang stabil dari kehidupan. Selain itu. Para eksekutif puncak di dua tanaman dipelajari disajikan kita dengan beberapa bukti yang jelas dari faktor ini. orang-orang telah belajar bahwa mereka bisa lebih bahagia jika mereka digabungkan terhadap hal itu. karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan besar dari setiap perubahan baru.orang-orang ini merasa bahwa mereka sekarang bebas untuk mengeluh terhadap manajemen karena mereka mendapat dukungan dan sanksi dari kelompok mereka. Namun. Namun ternyata kelompok terus ada." Isu-isu yang belum pernah sebelumnya meletus disalurkan melalui tangga organisasi sebagai "merah-panas" keluhan. Bukti eksperimental menunjukkan bahwa kelompok-kelompok kohesif akan cenderung menolak usaha-usaha yang dapat merusak solidaritas mereka terlepas dari mana upaya ini berasal (misalnya. Dalam hal seperti ini. Mungkin bahkan standar yang "longgar. Di sini sekali lagi kami menemukan bukti yang menguatkan. sebagai ilmuwan sosial akan berkata. Mereka adalah. (3) individu dalam kelompok mungkin takut tekanan yang akan datang lagi di masa depan. hanya mengapa hal ini sehingga tidak bisa dinyatakan secara meyakinkan. Penekanan pada anggaran adalah santai. Hal-hal yang tidak seperti dulu lagi" "Kami tidak sedekat dulu. menyadari ketegangan yang telah dihasilkan dan kelompok yang telah dibentuk. Hal ini berlaku bahkan ketika mereka yakin bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi sampai semua argumen mereka telah didengar dan langkah-langkah yang tepat diambil sedapat mungkin. mereka dengan cepat menjawab bahwa tanaman tersebut diatur jauh sebelum perkembangan ini tidak bahagia. tidak ada bukti langsung diperoleh untuk mendukung kemungkinan ini. Di bawah pengaruh kepemimpinan "tekanan tinggi" dalam tanaman ini karyawan tampak menjadi lebih curiga terhadap semua eksekutif manajemen dan pada saat yang sama lebih kaku dan "sulit untuk bergaul dengan. kelompok kohesif baru yang dikembangkan untuk memerangi tekanan manajemen. Resistensi terhadap perubahan ini tidak biasa. tapi aku tidak yakin apa. alasan utama untuk keberadaannya untuk memerangi tekanan." "Untuk menjadi jujur dengan Anda sesuatu yang berbau suatu tempat. Dibayangkan satu atau lebih dari ketiga faktor dapat beroperasi untuk menjaga eksistensi kelompok dalam: (1) Mungkin ada waktu "lag" antara saat manajemen mengumumkan kebijakan baru dan waktu para pekerja memasukkannya ke dalam efek. Dalam arti. (2) Orang-orang telah membuat penyesuaian baru dan memuaskan dengan satu sama lain. menurut akal sehat.

dia tidak akan membantu peluangnya untuk kemajuan jika ia bergabung dengan kelompok anti manajemen. "Mereka mencoba untuk melemparkan kucing di halaman belakang masing-masing. Staf dibandingkan perselisihan pabrik . dalam arti. Untuk yang lain.Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan yang ada dalam realitas "diinternalisasi" dan. Tekanan pada Pengawas Tapi bagaimana pengawas. karyawan melakukan yang terbaik untuk menciptakan dalam pikiran mereka sendiri kondisi yang akan memungkinkan mereka untuk merasakan tekanan yang masih ada ini dan kebutuhan untuk kelompok masih kuat.baru tekanan kurang dan partisipasi yang lebih. Dia sering menarik komentar. Ia dapat ditemukan di mejanya lama setelah yang lain sudah pulang. yang pada gilirannya akan mengakibatkan penurunan produksi. khususnya penyelia lini depan atau mandor? Tekanan yang kuat juga konvergen kepadanya. Dia biasanya berbicara cepat. ia mungkin mencoba untuk maju dalam hirarki." 2. Waktu dan waktu lagi supervisor pabrik menyatakan bahwa lewat tekanan ke bawah hanya akan menciptakan konflik dan masalah. Dia selamanya mengangkat telepon. mereka curiga tentang partisipasi dan menganggap hal itu sebagai cara baru untuk menutupi tekanan yang lama. Singkatnya. membuat itu jadi bagian dari diri mereka sendiri. Bagaimana dia melindungi dirinya dari tekanan-tekanan? Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok terhadap manajemen. tetapi pada saat yang sama dia bekerja berlebihan. selalu berjalan di sekitar "mengecek" pada semua karyawannya. "Internalisasi" tekanan . dan meminta tindakan cepat.mandor juga mencoba untuk mengurangi tekanan dengan menyalahkan orang anggaran. dia mungkin memiliki setidaknya sebagian mengidentifikasi dirinya dengan manajemen. 3. Untuk satu hal. relatif tidak emosional. Perselisihan antar . Pembendungan tersebut sampai tekanan dapat mempengaruhi supervisor dalam setidaknya dua cara yang berbeda: (a) Pengawas adalah tenang. Pertanyaan demikian muncul: mana tekanan pergi? Bagaimana pengawas meredakan diri dari setidaknya beberapa dari itu? Ada bukti yang menunjukkan setidaknya tiga cara di mana tekanan ditangani oleh pengawas: 1. dan salesman untuk masalah mereka. memberikan satu kesan bahwa ia adalah "menjual" dirinya dan pekerjaannya ketika diwawancarai. orang-orang pengendalian produksi." (b) Pengawas B gugup. Lainnya bebas mengakui bahwa mereka menyebarkan desas-desus belum diverifikasi tentang niat manajemen. "Orang itu bekerja sendiri sampai mati.Beberapa mandor mencari pelepasan dari tekanan dengan terus menerus mencoba untuk menyalahkan orang lain untuk masalah yang ada. menggonggong perintah. banyak waktu dihabiskan oleh supervisor pabrik tertentu dalam mencoba untuk meletakkan menyalahkan kesalahan dan masalah pada sesama pengawas. Dalam tiga tanaman diamati. jarang mengungkapkan perasaan negatif kepada siapa pun. Bukti yang diperoleh dari penelitian kami nampaknya mengindikasikan bahwa garis pengawas tidak dapat melewati semua tekanan yang ia rasakan bersama untuk para pekerjanya. Sebagai salah satu mandor mengatakan. Tentu. saya sebagai kekuatan karyanya tidak. Salah satu tipe "A" atasan membuat pernyataan berikut: .

Saya sudah kapok. " Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut. segera setelah penjualan dan laba menurun dan masa depan ekonomi mulai terlihat hitam. saya bertaruh aku akan kejutan isi badan dari mereka. pada saat-saat aku ingin air mata ke . Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak lagi beroperasi sebagai efektif seperti dulu? Dia menemukan bahwa ia cenderung melupakan hal-hal yang digunakan untuk mengingat. setelah wawancara klinis substansial. cukup menarik. Hal ini bukan manusia.serta di pabrik) yang berhubungan dengan kondisi ekonomi yang buruk yang ditambahkan ke yang sudah ada ketegangan-menciptakan faktor dalam hidupnya.". jika dia tidak. Kedua jenis ini merupakan ekspresi ketegangan dan emosi terpendam yang telah diinternalisasi. Ekstrim aplikasi untuk bekerja atau agresi yang ekstrim menjadi "alami" . mengakui bahwa ia bekerja terlalu keras. dan bahwa. Tapi itu bukan akhir dari masalah.dan strain-(di-rumah . Ketegangan terus-menerus menyebabkan frustrasi."Aku hanya tentang sakit dan lelah tekanan sialan di industri.. Dia tidak mampu membuat keputusan secepat sebelumnya.. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk. Dalam pengalaman mereka. Apa yang terjadi dalam situasi seperti ini? Mandor. Namun. yang sudah hidup di dunia penuh tekanan dan ketegangan penuh.. Beberapa pria di sekitar sini bekerja dengan kecepatan membungkuk neraka seorang pria untuk pemilihan} Bukan aku. Sekarang ia menemukan dia untuk berjalan-jalan atau mendapatkan secangkir kopi ." (Ada sedikit keraguan bahwa pengawas ini akan mengejutkan orang-orang yang mengancam untuk menyerang Bahkan.) Meskipun kami menemukan cukup beberapa contoh dari tipe "A" dalam penelitian kami. pewawancara tidak menanggapi dengan takjub. anggaran segera ditekankan dan diperkuat. Orang yang bekerja di bawah tekanan terlalu banyak akhirnya dipaksa untuk "mengambil mudah. Pergi dari itu semua" apa pun untuk." Salah satu anggaran pria dari berbagai "B". setelah masuk bahwa ia benar-benar ingin mengambil mudah. "Aku ingin tahu apa yang mereka akan berpikir saya. Dengan tersenyum ia berspekulasi. Ketika Times Bad Kebanyakan orang-orang keuangan sepakat bahwa anggaran yang digunakan dengan kekuatan terbesar saat-saat yang buruk. organisasi tidak akan berada dalam posisi sebagai suara keuangan seperti sekarang. tiba-tiba menemukan dirinya (dengan orang lain) dalam periode ekonomi yang buruk.bagian dari "sifat manusia" dari atasan upaya konsekuennya untuk mengurangi . Hasilnya segera jelas. saya pikir saya mendapatkan sebanyak dilakukan sebagai mereka lakukan.". bahkan ada lebih dari jenis "B. Aku akan melakukan pekerjaan saya serta saya bisa dan tidak membiarkan hal-hal mengganggu saya.. apalagi itu tidak perlu.. dia tampak sangat lega ketika.. Tapi ia cepat menambahkan bahwa ia harus bekerja terlalu keras dirinya sendiri.. Pekerjaan yang ia pernah lakukan dengan senang dia sekarang delegasi kepada orang lain. manajemen biasanya menambahkan set ketiga faktor tersebut dengan menerapkan segala macam tekanan kepadanya melalui penganggaran." atau mereka menemukan diri mereka dengan borok atau gangguan saraf. ia mungkin akan juga mengejutkan dirinya sendiri. Semua-stres . Dan harus cukup jujur dengan Anda. supervisor yang sama mengakui bahwa ia akan "ingin memberitahu saya beberapa orang dari sekitar sini Percayalah. Dia sedih menyesalkan "fakta" bahwa tidak ada yang mampu menggantikan dia bawahan Dia mengatakan bahwa dia tidak berpikir salah satu kandidat kemungkinan akan khawatir tentang pekerjaan sebagai dia.

jalan keluar hanya untuk mendapatkan partisipasi dari karyawan itu sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang telah mereka buat untuk membantu menjaga produksi turun. dalam rangka meningkatkan efisiensi manusia dari 70% sampai 80%. mereka mungkin merasa lebih menguntungkan untuk mencegah suara apapun oleh kelompok pada ide baru. dan masalah masih belum terpecahkan. ketidakpercayaan. kecurigaan. ketidakpedulian adalah hasil lain dari stres tersebut dan strain. apatis. para eksekutif yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut harus sensitif dan menyadari faktor-faktor yang dapat menyebabkan resistensi terhadap perubahan. Mereka juga harus terampil dalam teknik konferensi. . Namun efisiensi meningkatkan menghasilkan kekuatan yang dalam efisiensi jangka panjang penurunan. Untuk tujuan ini. konflik. sebagai akibat dari suara. bukan dengan menerapkan tekanan luar. mereka cenderung memiliki resistensi batin untuk perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih lanjut. bingung. Tujuan lebih bermanfaat dan tahan lama akan bagi para eksekutif untuk membantu anggota kelompok menentukan tujuan di atas mana mereka semua bisa setuju. daripada memperkuat pasukan yang cenderung untuk meningkatkan efisiensi. Dengan kata lain. Dan karena mungkin ada karyawan yang. Singkatnya. Rumor mulai terbang. Tampaknya mungkin bahwa dengan seperti prosedur manajemen telah menggadaikan masa depan untuk membawa tentang peningkatan langsung dalam efisiensi. dan intoleransi tumbuh cepat. Misalnya. dicegah dari pengelompokan. dan ketidakbahagiaan menjadi karakteristik kunci dari kehidupan atasan. Sebuah suara dalam setiap kelompok hanya poin pada kenyataan bahwa kelompok dibagi. Supervisor garis depan. Tak perlu dikatakan. dipaksa untuk melakukan lebih dari yang mereka anggap satu hari kerja yang adil. atau yang lain kemasan itu dalam diri mereka-diri. Karyawan berusaha untuk meredakan diri dari ketegangan meningkat dengan menggabungkan ke dalam kelompok. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada cara lain untuk meningkatkan produksi? Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis. Menambah kekuatan yang meningkatkan efisiensi juga memperkuat pasukan yang menurunkan efisiensi. konferensi dan wawancara dapat dilakukan di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan mereka produksi meningkat dan alasan mereka untuk mencegah produksi dari meningkat. tindakan yang disalahpahami. Jadi mungkin lebih dapat diperoleh dengan berkonsentrasi pada melemahnya kekuatan-kekuatan yang cenderung menurunkan efisiensi. baik "mengeluarkannya" pada mandor lain atau pada orang-orang anggaran. atau kekerasan. Cara lain untuk Naikkan Produksi Kita telah melihat bagaimana. tujuan utama dari partisipasi ini untuk mencoba untuk mendapatkan penerimaan ide baru atau mengubah dengan menghapus kekuatan melawan dalam individu. bahkan suara mayoritas dalam penerimaan.beberapa faktor penyebab ketegangan dapat menyebabkan cepat. mungkin lebih buruk dari sebelumnya.? Penarikan. Pada dasarnya. ketegangan. tekanan diterapkan melalui media anggaran.

"Selalu ada ruang untuk membuatnya lebih baik. dari evaluasi atasannya Situasi ini sama untuk supervisor pabrik Dia juga menginginkan keberhasilan. Tentu." Mereka selalu berusaha untuk memperbaiki situasi di pabrik. saat menjelaskan supervisor anggaran yang sukses.. memungkinkan manajemen puncak tahu jika ada sesuatu yang salah. " Dengan kata lain. kelemahan. baik keuangan dan pengawas pabrik berorientasi ke arah atas untuk evaluasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka. Kenaikan gaji tujuan yang sama mungkin cenderung memiliki efek yang berbeda pada mereka yang menerima kenaikan ini. Orang yang benar-benar merasa kegagalan adalah mandor yang sangat tertarik dalam melakukan pekerjaan yang baik.. Implikasi dari fenomena ini menarik. Jika tidak. Anggaran khas atau pengawas keuangan tidak bekerja sebagai terbaik dia bisa. "Orang anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk tanaman ini. Jadi. Kami mengamati orang terus-menerus mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis. mereka bisa menciptakan situasi di mana supervisor yang "tidak memberikan dua sorak "tentang pekerjaannya akan terpengaruh oleh disiplin sementara pengawas yang setia akan terlalu menderita. Dia menemukan banyak hal-hal yang asam. . Tapi di sini adalah di mana masalah datang dalam: keberhasilan untuk anggaran pengawas berarti kegagalan untuk pengawas pabrik. Sebagai salah satu pengawas keuangan mengatakan. Beberapa mandor yang kami pelajari ternyata tidak khawatir banyak tentang pekerjaan mereka. Ini adalah "bos" yang akhirnya akan mengatakan "baik klon. Tapi ketika mereka menemukan kondisi tersebut. Ini berarti bahwa orang-orang manajemen perlu berpikir dua kali ketika mereka disiplin supervisor mereka. Yang pasti." atau merekomendasikan promosi Paling kesuksesannya datang. . Metode untuk supervisor bermanfaat juga mungkin perlu dikaji ulang." Atau sebagai pengendali mengatakan. setiap komentar bahwa "hal-hal yang tidak akan bersama serta mereka bisa di departemen Anda" cenderung membuat mandor tertentu merasa bahwa ia kekurangan. dan ketika mereka menemui mereka. kejadian seperti itu tidak akan membuat setiap supervisor pabrik merasa dia telah gagal." Singkatnya. oleh karena itu. seorang pengawas pekerja keras mungkin merasa sakit ketika ia menyadari bahwa "sangat baik" nya meningkatkan juga pergi ke supervisor yang menunjukkan dalam pekerjaan mereka bahwa mereka tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan. Peran Pengawas Anggaran Pewawancara kami menyarankan bahwa orang-orang mengetahui peran anggaran mereka sebagai "para anjing penjaga perusahaan.. Anda mungkin mengatakan pria anggaran yang baik. banyak dari kesuksesannya juga berasal dari komentar dan perilaku dari "bos. mereka perlu mempelajari efek diferensial disiplin pada supervisor.Sukses dan Kegagalan Pelajar hubungan manusia setuju bahwa kebanyakan orang ingin merasakan rasa prestasi. Dan. berjuang untuk menemui mereka. Ia berharap dan mengharapkan hanya pujian ini bekerja dari atasannya. setidaknya. . Anggaran dan pengawas pabrik tidak terkecuali. seperti pengawas keuangan. merasa sukses. keberhasilan orang-orang keuangan berasal dari menemukan kesalahan. menempatkan dia dalam kegagalan. pada dasarnya mereka juga singling keluar sebuah "pihak yang bersalah" dan implisit. Dan kesalahan yang ada di pabrik.

dan seterusnya sampai garis dan menemukan dan ke dalam struktur pabrik baris. mungkin karena peraturan organisasi tetapi pada dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam industri ini berasal dari atas. (6) Mengharapkan kegagalan. (8) Meningkatkan kesulitan mereka dalam bekerja dengan orang lain. menyatakan bahwa orang yang mengalami kegagalan cenderung: (1) Menurunkan minat dalam pekerjaan mereka. Mengambil jalan panjang sekitar memiliki setidaknya satu nilai lebih positif bagi orangorang keuangan. Bagaimana kesalahan ini dilaporkan? Apakah orang keuangan langsung ke mandor pabrik? Dalam tanaman mempelajari jawabannya. untuk menambahkan penghinaan ke luka. seperti ini tidak terjadi. dan untuk mendapatkan masalah dengan karyawan lain. Lippitt dan Bradford. pria keuangan biasanya membutuhkan temuannya kepada atasannya sendiri. Tapi bosnya tidak akan pernah tahu seberapa baik pekerjaan yang dia lakukan kecuali ia membawa perhatian untuk itu. Orang keuangan tidak dapat mengambil "terpendek" rute antara mandor dan dirinya sendiri. menjadi overcritical pekerjaan orang lain. Oleh karena itu. (4) Berikan dengan cepat. (7) Luput dari kegagalan dengan melamun. Efek Kegagalan pada Orang Seseorang mungkin bertanya: Apa efek yang semacam ini kegagalan pada individu? Jika hasilnya tidak signifikan. (3) Menurunkan percaya diri. tidak. yang pada gilirannya memberikan mereka kepada atasannya. (5) Ketakutan setiap tugas baru dan menolak untuk mencoba metode baru atau menerima pekerjaan baru. dan hubungan dengan orang lain. beredar melalui saluran banyak atas. dan bahwa ia telah menempatkan mereka dalam posisi yang tidak diinginkan. Tapi bagaimana tentang orang-orang pabrik? Jawabannya tampak jelas. Perasaan kegagalan dapat memiliki efek merugikan pada individu. Mari kita berasumsi bahwa seorang pria membiayai menemukan kesalahan dalam departemen mandor tertentu. atau telah. Mereka dalam manajemen menengah dan atas juga berasal beberapa keberhasilan untuk dapat pergi ke manajer pabrik dan menunjukkan beberapa kelemahan baru ditemukan di pabrik. Bahkan lebih penting (dari sudut pandang manusia). Singkatnya. Akhirnya. Untuk satu alasan. mungkin melanggar kebijakan bagi personil staf untuk pergi langsung ke baris personil. jelas kita tidak akan peduli. (2) Penurunan prestasi standar mereka. . (9) Mengembangkan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. melaporkan pada beberapa eksperimen ilmiah yang cerdik dilakukan pada subjek keberhasilan dan kegagalan.Pelaporan mandor yang Kekurangan Cara di mana kekurangan mandor itu dilaporkan juga penting. tapi juga mengetahui bahwa atasannya tahu itu. manusia keuangan mencapai keberhasilan ketika bosnya tahu bahwa ia adalah mencari kesalahan. Dalam situasi seperti itu. semua orang yang tertarik atas seluruh struktur keuangan mendapatkan beberapa rasa kepuasan. Sayangnya. mandor mengalami perasaan negatif tidak hanya menjadi salah. karyanya. biasanya. seluruh peristiwa dibuat permanen dan dipamerkan ke para pejabat pabrik dengan ditempatkan di beberapa laporan anggaran yang akan.

bahasa mereka." Yang lain menyatakan sedikit kepercayaan dalam diri mereka sendiri atau bawahan mereka. terus menekankan kepada setiap supervisor pentingnya. dan terutama. (2) Realisasi posisi aneh di mana mereka ditempatkan mengarah ke orang anggaran kecenderungan untuk menjadi defensif tentang pekerjaan mereka. hasil mingguan. liburan. mereka harus. mereka mulai mengembangkan suatu filsafat kehidupan di mana simbol mereka untuk sukses bukanlah kesalahan ditemukan. Singkatnya. Sebagai satu orang anggaran yang disarankan. Jadi mereka bereaksi negatif terhadap pertanyaan tentang metode mereka.Kami menemukan banyak contoh supervisor yang mengalami kegagalan dan yang dipamerkan karakteristik ini. seorang supervisor pabrik akan merasa sukses.. bagaimana mereka bisa mengkritik mereka?" Dengan demikian. bulanan. mereka akan. mengukur efektivitas supervisor seperti halnya. Beberapa dari mereka yang apatis dan tidak peduli banyak untuk pekerjaan mereka. bagaimanapun. Departemen-Centered Pengawas Kita telah menunjukkan bahwa pengawas sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran. (Tentu saja faktor-faktor lain dari rasa gagal juga berkontribusi terhadap sikapsikap ini tetapi aspek kegagalan jelas penting. Penelitian ini telah melayani hanya untuk mengidentifikasi itu. mereka menyatakan bahwa mereka bisa mempercayai siapa pun. Untuk anggaran. Kadang-kadang mereka bahkan menggunakan teknis know-how dan jargon untuk membingungkan orang-orang pabrik. acara perusahaan rekreasi. Ini memerlukan penelitian lebih lanjut. pecah menjadi senyuman ketika mereka berbicara tentang memancing. . dan triwulanan dibandingkan baik dengan hasil prediksi didefinisikan oleh anggaran. tetapi sangat memikirkan penemuan kesalahan baru mungkin. Tampaknya ada sedikit keraguan bahwa masalah keberhasilan dan kegagalan adalah salah satu utama. jika mandor tidak tahu apa-apa tentang anggaran. ketika ia "bertemu anggarannya. "Setelah semua." Gagasan pertemuan anggaran sangat penting. dan salah satu penyebab utama ketidakamanan di antara pengawas pabrik tentang anggaran (yaitu. Supervisor lain menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri untuk masalah mereka dan bersikeras bahwa dalam dunia industri salah satu harus "melihat keluar untuk dirinya sendiri. "kita tidak dapat memahami mereka") menjadi salah satu faktor utama keamanan bagi rakyat anggaran. buku-buku mereka. ketidaktahuan dari orang-orang pabrik tentang anggaran dapat berfungsi sebagai dinding belakang yang orang-orang keuangan dapat bekerja tanpa gangguan. atau kegiatan lain yang terjadi di luar lingkungan pabrik. karena itu anjing makan anjing. Meskipun pada dasarnya mereka mungkin tidak suka menempatkan orang dalam posisi memalukan.) Dinding antara Keuangan dan Pabrik Setidaknya dua faktor yang lebih beroperasi untuk menempatkan orang-orang keuangan dalam posisi aneh yang mereka pegang: (1) Karena anggaran orang selalu mencari kesalahan. Para supervisor pabrik yang keinginan untuk menjadi dikenal sebagai yang efisien dan efektif harus memastikan bahwa sehari-hari. hal-hal lain dianggap sama. dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang cukup menyedihkan.

Ini adalah `saya j0b. Sebuah organisasi adalah sesuatu yang berbeda dari penjumlahan bagian-bagian individu. sama seperti yang saya lakukan tidak perlu khawatir ketika departemen lain diam.) Dan karena supervisor tahu dia kontrol konflik. tidak ada masalah akan timbul. Satu tidak bisa membayangkan "menambahkan" bersama-sama bagian dari organisasi apapun lebih dari menambahkan bersama ratusan potongan yang membentuk menonton dalam rangka untuk membuatnya berjalan. Jadi. Kita pergi tepat untuk sheet kami . Tentu. "Mengapa aku tidak mendapatkan permintaan pada pesanan itu?" Mereka mulai memberikan alasan. terutama pada tanaman yang menggunakan anggaran kuat.semua terhadap departemen lain. Tempat lain. Mengendalikan Konflik Tetapi tidak mengendalikan hubungan antara sisanya departemen dengan manajer pabrik atau beberapa otoritas yang lebih tinggi? Apakah dia tidak mampu. Tanggung jawab utama saya adalah dalam pakaian di sini saya. dari posisi tinggi. (Dia tidak dapat menghilangkannya. Tanpa membahas hal itu tampak jelas bahwa hubungan penting antara departemen diabaikan oleh terlalu menekankan departemen individu. tetapi pada saat yang sama tidak memperhatikan fungsi departemen dalam kaitannya dengan orang lain. untuk mengendalikan konflik antar departemen? Inti dari masalah ini adalah bahwa ini semua pemimpin dapat lakukan . Bagian-bagian dari suatu organisasi yang ada dalam hubungan tertentu dengan satu sama lain. dan saya tidak berpikir saya perlu satu atau bahkan menginginkannya. semakin sedikit . Wawancara dengan supervisor pabrik meninggalkan sedikit keraguan bahwa mereka departemen-berpusat di outlook bukan tanaman berpusat. Aku berkata kepada mereka. Filsafat semacam menghadap titik yang sangat penting. Aku menelepon pengendalian produksi dan bertanya apa yang sedang terjadi. kesalahan departemennya.. masalah tetap akan timbul. Selanjutnya. konflik dimulai. kita mungkin mendapatkan gambaran seluruh tanaman.. mereka semakin melihat ke dia untuk memecah melawan atau menyelesaikan sengketa. karena jauhberakar yang menyebabkan tidak berada dalam jangkauannya. " Filosofi yang mendorong anggaran dapat dinyatakan seperti ini: jika setiap pengawas kekhawatiran tentang departemen sendiri. Jika setiap orang melakukan sekuat tenaga untuk memastikan bahwa departemen sendiri berfungsi dengan benar. Komentar khas adalah: • "Pada hari lain. Catatan anggaran ia menerima menunjukkan departemen itu kesalahan. Karena itu. Masalah penting adalah untuk menempatkan bagian-bagian dalam hubungan yang benar untuk satu sama lain..itu departemen. namun tidak ada permintaan. dan aku akan khawatir tentang saya. pemimpin lebih sukses atas adalah dalam hal ini. tapi kami terutama tertarik dalam departemen kita sendiri ' • "Saya tidak mendapatkan gambaran anggaran orang-orang lain di tempat ini. dengan supervisor mencoba untuk menyalahkan orang lain sehingga departemen mereka tidak yang akan dihukum. tidak akan ada masalah di pabrik." • "Setiap salah satu dari kita gambar sendiri ketika kita mendapatkan hasil anggaran Bahkan jika kita mendapat gambaran keseluruhan. itu tidak akan berarti banyak bagi kita. biarkan mereka khawatir tentang masalah mereka. dan itu adalah hubungan yang menciptakan perbedaan.konflik kontrol. jika atasan masing-masing dibuat terutama bertanggung jawab untuk aspek produksi tl1e bagian tentang seluruh gambar. saya menerima perintah untuk melakukan suatu pekerjaan.. Dan kemudian. dan departemen produksi nya . mereka tidak khawatir. Seperti yang saya katakan.

dan menyalahkan ditempatkan pada hampir semua orang dan segala sesuatu yang mungkin. ia mengakhiri dengan mengatakan. Tapi dia harus membuat keputusan. Berikut adalah contoh dari jenis situasi yang dapat mengembangkan: Dalam salah satu tanaman mempelajari kesalahan dibuat pada pesanan pelanggan. Tapi yang departemen? Itulah masalahnya. di mana kesalahan itu dikoreksi. orang-orang mulai saling memanggil nama lain. Seperti dia sendiri menjelaskan. Oleh karena itu.. Beberapa departemen harus dikenakan dengan kesalahan. angkat sudut pandang sempit. cara "pergi-mendapatkan". meskipun akurat untuk menyatakan bahwa anggaran terdiri dari "dingin. seperti yang diberikan. Sebagai contoh. Sebuah insiden yang terjadi di salah satu tanaman dipelajari dapat mengilustrasikan hal ini: Pada penutupan pertemuan anggaran terutama kekerasan di mana seorang eksekutif puncak telah dikuliti bawahannya sia-sia. simbol bukan manusia" (yaitu. Pada saat ini manajer divisi juga dalam air panas. dan menjadi bergantung padanya. Akhirnya. adalah sama sah untuk menyatakan bahwa setelah manusia menggunakan "angka bukan manusia. Para manajer divisi akhirnya menyerah. .permusuhan yang mungkin memiliki efek lebih lanjut di masa depan.supervisor perlu khawatir tentang kerjasama. Selama dua bulan supervisor departemen yang paling mungkin untuk disalahkan melancarkan kampanye terus menerus untuk membuktikan mereka tidak bersalah. Mereka segera belajar bahwa pemimpin akan memecahkan masalah antardepartemen. Tentu saja. dan cara di mana mereka menjelaskan dan menggunakan mereka." proyek yang mereka pada mereka semua emosi dan perasaan pada perintah mereka. ketika yang agak dominan. angka). harus dimasukkan dalam catatan anggaran. terutama karena begitu besar. dua dari pengawas berhenti berbicara satu sama lain. Pertemuan diadakan dengan supervisor tertarik. "pergi-mendapatkan" eksekutif puncak diwawancarai. kawan-kawan. Biaya pembuatan koreksi hampir $ 3. bukan atas-semua baik tanaman. Pelanggan kembali material ke pabrik. Emosi yang dibangkitkan. presentasi masalah cenderung juga akan dibuat dalam. Setiap menyalahkan orang lain. mendominasi agresif. Masalahnya dibahas.000." Kasus ini menunjukkan bahwa catatan anggaran. Pola Kepemimpinan: Masalah terakhir yang akan dibahas menjadi jelas hanya setelah serangkaian wawancara dengan berbagai kontroler dan pejabat pabrik atas menunjukkan bahwa cara-cara orang mengekspresikan minat mereka dalam anggaran. manajer divisi tidak ingin mengambil risiko melemahnya hubungan dengan salah satu atasannya. Mereka melayani sebagai pengingat bahwa aspek penting untuk dipertimbangkan adalah departemen sendiri. Untuk mengisi atasan apapun dengan kesalahan seperti itu pasti akan mengundang permusuhan dari atasannya . "Sekarang. secara langsung berkaitan dengan pola kepemimpinan mereka gunakan dalam kehidupan sehari-hari industri mereka. "Saya pikir mungkin terbaik untuk menaruh semuanya di bawah kerugian pabrik umum Atau kalau seseorang akan terluka. Kesalahan. ia memutuskan untuk membebankan kesalahan kepada departemen tidak ada tetapi lebih untuk membiarkan tanaman secara keseluruhan membawa stigma. dan bahan itu kemudian dikirim kembali ke pelanggan. Mereka menghabiskan ratusan orang-jam berdebat dan berdebat di antara mereka sendiri. agresif. Tidak ada yang ingin kesalahan dalam catatannya.

Seorang eksekutif pabrik atas disebut pertemuan untuk membahas masalah sampah di organisasinya. " • "Kau tahu itu hal yang lucu Jika saya ingin orang-orang saya untuk membaca anggaran. Mereka pikir itu banyak uang sehingga mereka bisa bekerja. aku khawatir tentang mereka.000 pada urutan.. Mereka akan mengambilnya tanpa keraguan " Perhatikan bagaimana cara berbeda di mana orang-orang menggunakan anggaran mengungkapkan pola kepemimpinan yang berbeda. meskipun sangat lazim ketika kasus seperti itu terjadi. Well. Anda dapat menggunakan mereka lebih baik dan mendapatkan lebih banyak keluar dari mereka. Jika Anda memperlakukan manusia seperti manusia. kontak manusia. Pemimpin:. Beberapa metode ini diilustrasikan dengan komentar berikut dibuat oleh pengawas pabrik atas: • "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran yang setiap hari saya kemudian dapat melihat bagaimana kami bertemu itu. aku pergi keluar dan memberitahu mereka bahwa saya memiliki $ 40. Sebuah Contoh Kasus Sebuah contoh kasus dapat berfungsi untuk menggambarkan penggunaan anggaran sebagai media melalui mana eksekutif pabrik mengekspresikan kepribadiannya. dan karena kepribadian orang dan pola-pola kepemimpinan yang berbeda. Jika OK. khususnya sampah di dua departemen. aku jarum mereka sedikit " • "Saya membuat kebijakan untuk memiliki kontak dekat. Mereka mendapatkan semua bos marah. Aku hanya berbaring di meja saya dan membiarkannya begitu saja. Itu bukan anggaran yang mendapat Bos anggaran hanyalah medium melalui mana bos bisa mengungkapkan fakta bahwa ia marah Jelas anggaran. kau tahu. Faktor manusia. maka saya kembali ke sini dan memberikan anak laki-laki sedikit -. Ini adalah orang-orang yang menggunakan mereka yang menyebabkan perilaku yang diamati... "Saya sudah menelepon ke rekan Anda mendapatkan beberapa ide tentang sampah ini saya tidak bisa melihat mengapa kita memiliki Limbah sehingga saya tidak bisa melihat itu .. dua orang anggaran. saya d0n't mendorong di bawah hidung mereka. dan eksekutif atas yang kita sebut pemimpin. supervisor departemen lain memasok bahan untuk dua departemen. well. kau tahu. Mungkin mereka dapat memberitahu kita berapa banyak beberapa argumen Anda akan untuk memberikan layak. Tapi jika itu tidak baik. Karena anggaran menjadi media ekspresi kepribadian dan kepemimpinan. studi penelitian kami menemukan sejumlah metode yang eksekutif pabrik atas digunakan anggaran. " Bawahan semua mengangguk kepala mereka untuk menunjukkan bahwa mereka mengerti. Sekarang.. dan pada titik waktu yang sama atas masalah supervisor departemen berpusat dibahas sebelumnya..aku minta maaf aku panas Tapi itu angka-angka anggaran -. "Mereka anggaran sialan itu lagi. dengan orangorang di departemen saya Jika saya melihat kita tidak memukul anggaran. Mereka meninggalkan ruang pertemuan berpikir. saya sudah dipanggil orang-orang ini anggaran dua untuk mendapatkan beberapa ide tentang subjek. Per se tidak dapat melakukan apapun "sedih sekali.000 berarti.". mereka tidak 't tahu apa yang $ 40. " . dapat digunakan untuk mengekspresikan pola kepemimpinan seseorang. saya tidak mengatakan apa-apa. kemudian. Anggaran. Hadir pada pertemuan tersebut adalah pengawas dari dua departemen dalam pertanyaan. itulah yang penting. Yah.. " Tapi ini jenis penafsiran. sama sekali tidak akurat.

1% keseluruhan. Saya tidak keberatan akhir pendek tongkat selama ini aku yang melakukan masalahnya.. Lihat di sini . tampaknya menyadari ia adalah menempatkan supervisor "di tempat"]: "Yah." Pengawas Y [quick1y dan singkat]: ". sebagai salah satu dari mereka mengatakan. kami baru saja untuk mendapatkan limbah ini. ia bergumam sendiri. Setiap salah satu dari mereka terlebih dahulu diperiksa untuk melihat.limbah mereka rendah ". Hal ini terutama terkait dengan upaya pengawas X dan Y untuk memperbaiki kesalahan pada seseorang selain diri mereka sendiri." "Sekarang Anda hanya berpegang pada air Anda. "Aku akan mencari tahu mengapa mereka membuat sampah. "Baiklah.melihat anggaran mereka . "Joe. Y dimulai pada. pengawas mulai: "Lihat. semua bertanya-tanya apa yang telah terjadi. kami mungkin salah. banyak. dan jelas tidak bahagia. Pengawas Y menjadi gembira. " Pemimpin: "Saya tidak bisa mengerti. Kau bajingan. tapi aku tidak bisa melihat bagaimana 'Ada perbedaan 0. Mungkin mereka penyebab dari segala sampah..kau tahu . " Bawahannya kemudian mulai bekerja untuk mencari penyebab limbah. Sesuatu. "Saya menemukan bahwa itu anak laki-laki Anda menyebabkan sampah. "Jangan mendapatkan darah Anda up. mari kita lakukan sesuatu tentang hal itu" Pengawas X meninggalkan pertemuan. Sekarang mari kita menempatkan kepala kita bersama-sama dan mendapatkan pada bola. Itu membuat saya terlihat seperti neraka. Tidak. "Mereka dewa-sialan anggaran!" Pengawas Y bergegas turun ke daerahnya tanaman. uh. kalian semua.. tetapi pada saat yang sama marah pada kenyataan bahwa ia telah dibuat agar terlihat "sakit" pada pertemuan dengan pemimpin. Saya akan memberitahu Anda . Pemimpin pertemuan diakhiri dengan mengatakan. aku ingin tahu mengapa .Anggaran pria [sedikit merah. Metode mereka menarik. Dia memperingatkan.anda semua -. mungkin itu orang trainee baru yang kita miliki di pabrik. Begitu mereka semua berkumpul. Yang terakhir melihat dia datang dan mempersiapkan diri untuk serangan gencar. Kita semua. Pertemuan tersebut berlangsung selama dua puluh menit. "bahwa kelompok di departemen lain tidak menipu kita." Para bawahan datang. " Pengawas Y menderu keluar dari kantornya dan langsung menuju kantor Pengawas X..beberapa anak laki-laki Anda membuang bahan tambahan saya dikirim kembali ke departemen Anda. " Pengawas X menjadi Supervisor Y [mencoba untuk melihat apakah ia dapat menempatkan menyalahkan lain]: "Yah.. mari kita sibuk ini ." Sebuah pernyataan rahasia akhirnya datang ke meja Pengawas Y dari salah satu bawahan yang menyatakan bahwa ia telah menemukan penyebab di Departemen X.." potong di X. tegang. tidak Kami pengerjaan ulang bahan tambahan dan mendapatkan itu siap untuk digunakan lagi" Pengawas X [mengubah taktik nya]: "Yah . hening..Aku sudah berpikir. Dia bergegas ke kantor dan memanggil anak buahnya tiba-tiba. " . Saat ia melewati pintu. lihat di sini. mungkin-mungkin . dan itu. ke sini saya ingin berbicara kepada Anda. Jim..

: "Kami membawa mereka. setelah controller telah mengatakan kepada kami bahwa ia bersikeras pada partisipasi. ia kemudian akan melanjutkan dengan menjelaskan kesulitannya dalam mendapatkan supervisor untuk berbicara bebas Sebagai contoh. karena .. Jika ada yang tidak beres. beberapa dari mereka tidak memiliki pendidikan terlalu banyak . sehingga ia tidak dapat memberitahu kita dia tidak menerimanya. enam orang pada tingkat pengawas menghabiskan banyak waktu mencoba untuk menempatkan kesalahan pada orang lain. Wawancara dengan kontroler menunjukkan bahwa daerah ini adalah salah satu yang sangat penting. mereka tidak bisa datang kepada kita. Bila hasil ini dalam orang-orang terluka.. dan penelitian ke dalam mereka eksplorasi. hanya melihat masalah departemen sendiri. Tapi setelah beberapa menit diskusi itu mulai terlihat seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh untuk controller. ditambah dengan kemauan sendiri pada bagian pengendali 'untuk merevisi anggaran mereka setiap kali pengalaman menunjukkan perlu. Secara khusus pengendali menekankan perlunya partisipasi dari semua orang-orang penting dalam melembagakan perubahan dalam anggaran. dalam terang temuan ini. kita memberitahu mereka bahwa kita ingin jujur pendapat mereka.. sering mendapat disalahkan. anggaran. Sekarang. Waktu dan waktu lagi kelompok riset kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk mendapatkan penerimaan adalah memiliki pengawas semua berpartisipasi dalam pembuatan anggaran yang mempengaruhi mereka. ada lakukan tampaknya dua wilayah di mana tindakan manajemen dapat membuktikan berbuah. Pada tanaman ini sadar biaya. Kami tahu mereka tidak akan keluar dengan tepat bagaimana perasaan mereka. agresi. Implikasi bagi Manajemen Penelitian ini jelas telah menyebabkan kesimpulan sementara bahwa anggaran dan penganggaran dapat terkait dengan setidaknya empat masalah penting hubungan manusia: (1) tekanan Anggaran cenderung menyatukan karyawan terhadap manajemen. dan mungkin rincian lengkap pada bagian supervisor. Kemudian kami meminta pengawas garis untuk menandatangani anggaran baru. Perasaan kegagalan antara supervisor pabrik menyebabkan banyak masalah hubungan manusia.Dan jadi pergi. Partisipasi dalam Membuat Anggaran Yang pertama adalah dalam masalah mendapatkan penerimaan anggaran. tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan mengangguk kepala mereka. (3) Penggunaan anggaran sebagai "needlers" oleh manajemen puncak cenderung membuat setiap supervisor pabrik. apa yang garis-garis aksi harus manajemen ambil? Meskipun jelas masalah yang kompleks. Desakan controller khas mengenai partisipasi orang lain terdengar baik untuk kita ketika kita pertama kali mendengarnya dalam wawancara kami. dengan sendirinya hal yang netral. Saya kira anggaran menakut-nakuti mereka. (2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari kesalahan orang pabrik. dan cenderung untuk menempatkan supervisor pabrik di bawah ketegangan. (4) Pengawas penggunaan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan mereka sendiri. Ketegangan ini dapat mengakibatkan inefisiensi. Satu hal yang secara khusus terjadi di setiap wawancara yang menyebabkan kami percaya bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama. Kami telah menemukan tanda tangan membantu banyak sekali.

Pelatihan Hubungan Manusia Area kedua di mana tindakan manajemen dapat menyerang masalah ini adalah bahwa anggaran pelatihan dalam hubungan manusia." dan orang tidak akan menyukainya. Tapi manajemen puncak dapat mencoba untuk membuat mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah keputusan untuk menerimanya. " Pernyataan seperti itu tampaknya menunjukkan bahwa hanya "pseudo-partisipasi" yang diinginkan oleh controller partisipasi sejati berarti bahwa orang bisa spontan dan bebas dalam diskusi mereka. Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling sering diterima jika anggota individu dapat datang bersama-sama dalam kelompok. dan "diskusi pendidikan akuntansi"). penerimaan setengah hati seperti membuat perlu bagi orang yang memprakarsai anggaran atau akibat perubahan. kebetulan. Mereka adalah apa yang saya sebut Mereka teknisi 'mengkilap pemegang celana. dan ambil bagian dalam menentukan langkah-langkah dengan mana tujuantujuan ini akan tercapai. Mereka tidak tahu bagaimana menangani orang ".. Mereka memiliki luas pandang sempit. Dengan kata lain. Partisipasi. Wawancara kami dengan kontroler atas terus dibawa keluar "Gambar sadar. Di pabrik khas sebagian besar over-semua tujuan dari tanaman atau bahkan departemen tidak dapat ditetapkan oleh anggota pabrik atau departemen. ". rapat. . Namun cara-cara di mana tujuan-tujuan ini harus dicapai dapat diputuskan kooperatif oleh karyawan yang tertarik. maka masalah tidak bisa dihindari. kelompok untuk menerima atau menolak sesuatu yang baru Tentu saja. namun... jika pengawas tidak benar-benar menerima perubahan baru tetapi hanya mengatakan mereka lakukan. Setiap pengenceran hal yang nyata "akan terasa lucu. Kami hanya menunjukkan tanda tangan mereka dan mengingatkan mereka mereka menunjukkan persis apa anggaran itu terdiri dari . Dengan kata lain. bebas mendiskusikan pendapat mereka mengenai tujuan-tujuan ini. tidak menolak mereka. Atau harus manajemen mencoba untuk mendapatkan mereka merasa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka menciptakannya." berpikiran sempit kekakuan kebanyakan orang-orang keuangan Berikut adalah beberapa kritik khas akuntan: • "Kebanyakan dari mereka adalah sesat dan mereka memiliki ide yang sempit itu. dalam arti sebenarnya dari kata itu. jika manajemen puncak eksekutif akan menggunakan partisipasi. jika manajemen puncak telah menetapkan tujuan keuntungan untuk tahun ini. maka tidak ada banyak akal mengatakan orang benar-benar berpartisipasi dalam menetapkan bahwa tujuan. dan mengeluh." tetapi harus selalu mencari dan menerapkan tekanan terus pada "akseptor" (melalui pembicaraan informal.. tidak hanya untuk meminta tanda tangan dari "akseptor" sehingga mereka tidak bisa nanti menyangkal mereka "diterima. tapi kami tidak pernah mengajar mereka bagaimana untuk 'menjual' akuntansi? • "Sebagian besar dari akuntan kami sempit dan pendek terlihat. Kami memberikan rekan-rekan semua hal buku pelajaran. juga melibatkan keputusan kelompok yang mengarah . maka mereka harus menggunakannya dalam arti sebenarnya dari kata itu.mereka sering lakukan. organisasi harus memiliki supervisor mereka menerima tujuan-tujuan baru. Tentu saja karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam semua fase dari anggaran tanaman. adalah salah satu kegagalan dari sistem pendidikan kita..

aku akan pergi sejauh mengatakan bahwa akuntan yang lebih baik. bukan pada kesulitan dangkal. di sini dan sekarang. (4) Sekali lagi. Ini termasuk konsep organisasi formal dan informal. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu secara menyeluruh akan membutuhkan sebuah program pelatihan yang panjang dan sangat mahal. Kami tidak siap untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi ini terbaik dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum. dengan masalah-masalah utama yang diidentifikasi oleh analisis kami sampai ke titik ini. Sebaliknya. (2) Pelatihan harus membantu staf keuangan menunjukkan efek dari tekanan pada orang. Mereka juga harus diajarkan gejala-gejala orang yang merasa mereka telah gagal. Sejalan. dan kepemimpinan. saran-saran khusus berikut tampaknya sesuai: (1) T dia pelatihan harus difokuskan untuk membantu staf keuangan merasakan implikasi manusia dari sistem anggaran. di mana pun tanaman telah berusaha untuk memiliki orangorang keuangan mengunjungi departemen pabrik dan belajar beberapa pabrik masalah rakyat. Orang-orang keuangan harus dibantu untuk melihat ini departemen-keterpusatan sebagai pertahanan pada bagian dari pengawas pabrik bukan sebagai "pikiran sempit" yang banyak dari mereka tampaknya berpikir itu. maka . tentu saja harus mencakup teknik-teknik praktis yang staf keuangan dapat digunakan untuk bergaul lebih baik dengan orang-orang pabrik. Kasus-kasus akuntansi dan pengendalian biaya biasanya hadir untuk siswa beberapa masalah teknis utama untuk solusi. perasaan mereka. Yang paling penting. prasangka mereka). dan ini juga dapat mencakup beberapa isu yang melibatkan hubungan implikasi manusia masalah.• "Saya bisa menambahkan. Diskusi yang menyeluruh tampaknya diperlukan untuk memahami keuntungan dan kerugian dari menerapkan tekanan tersebut. sistem status dalam organisasi industri. Bahkan. nilai-nilai mereka. (3) Pelatihan ini juga harus mencakup diskusi mengenai efek dari keberhasilan dan kegagalan. semakin miskin dia dalam hubungan manusia saya merasa cukup kuat tentang hal ini. yaitu bahwa menempatkan orang lain dalam kegagalan. Staf akuntansi harus dibantu untuk melihat posisi yang sulit mereka. instruksi lebih dalam hubungan manusia perlu diberikan kepada siswa dari akuntansi biaya dan penganggaran di tingkat perguruan tinggi. Setelah mereka telah membantu untuk mengevaluasi diri sebagai manusia. perlu ada beberapa instruksi dalam isi dasar dari hubungan manusia sebagai bidang studi. yang saya pikir salah satu masalah manusia terburuk yang kita miliki adalah pekerjaan yang buruk dalam 'menjual' yang dilakukan dengan catatan biaya dan kontrol anggaran. Saya pikir orang akuntansi kami sangat. kemudian. organisasi industri sebagai sistem sosial. pelatihan ini telah membantu tetapi tidak tampaknya telah memecahkan masalah mendasar. pertama-tama. sangat miskin dalam kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang dan menjual mereka dengan benar. pelatihan harus difokuskan pada masalah mendasar. tahu benar bahwa mereka dapat menempatkan orang-orang pabrik di kegagalan. (5) Akhirnya. Sepanjang pelatihan seperti penekanan harus ditempatkan pada belajar supervisor ini 'untuk memahami diri mereka sendiri (misalnya.. pelatihan hubungan manusia harus mencakup diskusi yang menyeluruh dari masalah manusia yang berhubungan dengan departemen-berpusat pengawas yang disebabkan oleh anggaran. konseling. Sejauh peran industri dalam pelatihan yang bersangkutan. dan mata pelajaran seperti wawancara. Pada akhir setiap kasus siswa diminta untuk menjawab pertanyaan tertentu. " Temuan kami menunjukkan bahwa. meskipun tampak bahwa instruksi tersebut juga dapat dipasang ke dalam pendekatan kasus tradisional instruksi akuntansi. saya ragu bahwa fungsi utamanya adalah untuk membuat orang akrab dengan anggaran tugas orang pabrik itu. Selain itu.

Edisi Revisi 1950. Adapun metode pelatihan.. hal 353. Waktu dan waktu lagi. ia berusaha sama sadar untuk membantu karyawan dalam berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut. namun. Kasus diskusi peran-bermain. Satu dapat kita sebut "kepribadian" kepemimpinan Dalam tipe kepemimpinan. . Moore. yaitu. pemimpin akan mengambil hanya peran seperti "summarizer pendapat.mereka lebih mampu memahami efek manusia mereka pada orang lain dengan siapa mereka berhadapan sebagai ahli dalam bidang mereka. pengawas mampu mengamankan semangat kelompok yang baik dan integrasi dalam organisasi itu oleh dasi pribadi dia mampu membuat dengan semua atau sebagian besar karyawannya. Burleigh B. Kepemimpinan administratif mampu berfungsi di wilayah yang lebih luas. Inc.berpusat konferensi adalah contoh metode yang dapat menguntungkan digunakan Sesi konferensi harus didesain sedemikian sehingga pemimpin membantu peserta membantu diri mereka sendiri Karena anggota kelompok adalah untuk menjadi pusat mereka. "dan anggota . lebih efektif dalam hal jangka panjang hasil. Jenis lainnya pengawasan yang diamati dapat disebut "administrasi" kepemimpinan. Irwin. KAMI MEMILIKI telah mampu mengamati dua jenis pengawasan yang muncul untuk mencapai semangat tinggi di antara karyawan.kira-kira lima puluh orang atau kurang. Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan akan menjadi lebih sadar akan masalah manusia yang ada dalam organisasi. Ini adalah pengamatan lebih lanjut kami bahwa semangat tinggi melalui kepemimpinan kepribadian dapat dicapai hanya dengan kelompok-kelompok kecil karyawan . Berikut supervisor diperoleh semangat tinggi dan kolaborasi kelompok melalui suatu upaya sadar pada bagian untuk menetapkan tujuan positif bagi organisasinya yang sebagian besar atau semua karyawannya bisa berlangganan. Dia tidak tergantung pada kepribadiannya sendiri effervescent untuk membawa beban baginya. upaya yang sengaja dibuat oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini. Gardner dan David G. Apapun langkah-langkah spesifik yang mereka ambil atau sikap baru mereka mengadopsi karena pemahaman mereka yang lebih baik dari diri mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak dapat gagal untuk membuat penggunaan anggaran lebih konstruktif. berarti pelatih harus tetap kuliah untuk minimum. Hubungan Manusia Industri Chicago. tidak ada batas atas untuk ukuran organisasi yang dapat diintegrasikan dan diresapi dengan semangat tinggi ketika sadar." dan "penghasut berpikir kreatif bebas. Selain itu. pemecahan masalah konferensi. kami menemukan contoh di mana basis bagi banyak sehingga masalah-ca1led organisasi atau teknis benar-benar berakar dalam perasaan orang yang ditahan. Richard D." "clarifier perasaan.. Menurut pendapat kami." Penekanan pada pemahaman diri sendiri adalah penting.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful