Masalah Manusia dengan Anggaran Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis

. Anggaran dimanfaatkan sebagai perangkat tekanan untuk tujuan itu. Tetapi karena pengaruh anggaran pada orang, mereka cenderung menghasilkan kekuatan yang dalam menjalankan efisiensi penurunan jangka panjang. Oleh Chris Argyris Anggaran merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk mengendalikan biaya melalui orang. Dengan demikian dampaknya dirasakan oleh semua orang dalam organisasi. Mereka terus menerus dibawa ke dalam gambar saat ada yang mencoba untuk menentukan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan organisasi atau praktek. Selain itu, anggaran sering berfungsi sebagai dasar untuk menghukum mereka yang bermanfaat dan di organisasi. Kegagalan untuk memenuhi anggaran pada banyak perencanaan mengundang banyak hukuman; sukses, banyak pahala. Karena anggaran mempengaruhi orang secara langsung, tampaknya tepat untuk bertanya pada diri sendiri beberapa pertanyaan tentang mereka. Apa efek dari anggaran pada hubungan manusia dalam organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai tujuan praktis mereka? Bagaimana penggunaan anggaran ditingkatkan untuk membuat mereka lebih efektif? Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari studi percontohan yang dirancang untuk menyarankan jawaban atas pertanyaan seperti ini. Latar Belakang Informasi Untuk menjaga masalah penelitian dalam batas-batas dikelola, maka diputuskan untuk fokus terutama pada efek dari anggaran manufaktur (misalnya produksi, limbah, dan anggaran kesalahan) pada supervisor garis depan. Untuk tujuan ini kelompok riset kami melakukan studi lapangan dari tiga perencanaan kecil (yaitu, dengan kurang dari 1.500 karyawan) manufaktur baik "custom made" dan produk "untuk saham" - semua tiga dari mereka berserikat dan mencakup rentang penuh dari sangat terampil untuk pekerja non terampil. (Tidak ada perencanaan, harus dicatat, memiliki sistem insentif pengawasan sebagai bagian dari sistem anggaran.) Dalam satu perencanaan kami mewawancarai sampel 100% dari supervisor garis depan, di lain sampel 90%, dan di ketiga sampel 25%, menggunakan pertanyaan non-direktif, dan di samping kami mengamati banyak supervisor yang sama dalam tindakan. Hanya dalam kasus pengamatan saya menunjukkan bahwa saya memiliki sedikit simpati untuk anggaran, saya katakan bahwa kesan tersebut berasal dari reaksi negatif yang dihasilkan wawancara sendiri. Ini mungkin tak terelakkan, ketika salah satu terus-hal berikut tentang anggaran dalam pernyataan: (1) Anggaran, pertama-tama, instrumen evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan tujuan terhadap yang untuk mengukur orang, tentang mereka mengeluh secara alami. (2) Anggaran adalah salah satu dari beberapa proses evaluasi yang selalu dalam menulis dan karena konkret. Dengan demikian, beberapa supervisor cenderung pada penggunaan anggaran sebagai "posting cambuk" untuk melepaskan perasaan mereka tentang banyak masalah lainnya (yang sering sekali tidak terkait).

(3) Anggaran dianggap sebagai perangkat tekanan. Dengan demikian mereka menghasilkan jenis yang sama reaksi yang tidak menguntungkan seperti halnya jenis lain tekanan terlepas dari asal. Bahkan, analisis saya akan membuat efek dari tekanan manajemen terhadap supervisor tidak harus terbatas pada anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan "dibebani" dengan seorang eksekutif mendominasi tetapi yang tidak memiliki anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor yang sama dengan yang dilaporkan di sini. Persiapan Anggaran Proses mempersiapkan anggaran manufaktur adalah sama di semua perencanaan: Hal ini biasanya dimulai dengan pertemuan controller, controller asisten, dan sekelompok anggota manajemen puncak untuk menentukan over-semua tujuan keuangan bagi perusahaan dalam yang akan datang tahun. Staf pengontrol kemudian menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam kerusakan rinci diperlukan untuk anggaran departemen. Ini anggaran awal ini kemudian dikirim ke semua kepala, yang diminta untuk meneliti dengan hati-hati dan melaporkan setiap perubahan yang mereka ingin membuat. Selama periode pengawasan mereka, para kepala (manajemen menengah) membahas anggaran dengan kelompok pengawas sendiri mereka dalam serangkaian pertemuan. Lini pertama mandor biasanya tidak ambil bagian dalam diskusi ini, walaupun ide-ide mereka diminta ketika kepala anggap diinginkan. Setelah kepala telah modifikasi anggaran mereka jelas dalam pikiran, sebuah pertemuan diadakan dengan controller dan stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan "bersenjata lengkap" dengan "amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka. Setelah ketidaksepakatan diselesaikan, semua pihak menandatangani proposal anggaran baru. Para kepala kembali ke kantor mereka, menunggu anggaran baru dan dorongan diharapkan untuk "meletakkannya di atas." Jadi banyak untuk informasi latar belakang. Sekarang, mari kita beralih ke diskusi dari beberapa efek anggaran tampaknya telah pada orang. Diskusi ini akan terbatas pada lima bidang utama: (1) masalah yang dihasilkan dari fakta bahwa anggaran yang digunakan sebagai perangkat tekanan, (2) masalah yang anggaran supervisor keberhasilan dan kegagalan supervisor pabrik, (3) masalah departemen-supervisor berpusat, (4) masalah yang dihasilkan dari kenyataan bahwa anggaran yang digunakan sebagai media untuk ekspresi kepribadian, dan (5) contoh kasus masalah manusia yang berkaitan dengan anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa baris tindakan bagi manajemen untuk mengikuti pertemuan masalah ini akan disarankan. Sebagai Perangkat Tekanan Salah satu yang paling umum dari asumsi supervisor pabrik 'mengenai anggaran adalah bahwa mereka dapat digunakan sebagai perangkat tekanan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Orang-orang keuangan juga mengakui sikap bahwa anggaran membantu "menjaga karyawan pada bola" dengan meningkatkan tujuan mereka dan meningkatkan motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan diterapkan melalui anggaran tampaknya menjadi inti dari masalah anggaran. Penyebab Tekanan Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas adalah karena asumsi manajemen puncak bahwa sebagian besar pekerja pada dasarnya atau pada dasarnya malas. Karyawan juga percaya bahwa

seperti kebanyakan orang keuangan. Sekitar 5% dari pekerjaan orang. Namun. asumsikan bahwa efisiensi teknis dari tanaman yang maksimum dan yang efisiensi manusia. bahwa rata-rata pekerja adalah keluar untuk menipu perusahaan sepanjang waktu. Dengan demikian mereka menjadi focal point yang sangat baik untuk mempelajari efek dari tekanan pada orang-orang dalam organisasi bekerja. Manajemen memberikan tekanan pada tenaga kerja dalam banyak hal. Aku menyerah. yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka lakukan. harus meningkat jika produksi harus dinaikkan. Wawancara dengan manajemen puncak pejabat mengungkapkan bahwa keyakinan karyawan tidak benar-benar tidak berdasar. Menjadi beton. Jika Anda percaya. bahkan jika tidak pernah secara terbuka menyatakan kepada karyawan. ratusan dari mereka. Tapi mereka bahkan tidak memiliki keinginan." • "well. Dan mereka malas! Mereka mungkin dapat mengembangkan beberapa kapasitas. Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi ketika manajemen "menempatkan pada tekanan" mari kita pikirkan sebuah situasi di istilah tertentu: Demi ilustrasi. Manusia secara inheren malas.. Karena tingkat efisiensi 70%. io% dari orang berpikir mereka bekerja. " • "Ada banyak pekerja di pabrik ini." Perasaan seperti itu. Dan lini pertama supervisor memiliki keyakinan yang sama. yang tampaknya merasa bahwa anggaran mencerminkan situasi ini." Pengaruh Tekanan Bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan? Dalam tiga pabrik supervisor pabrik dipelajari merasa mereka bekerja di bawah tekanan dan bahwa anggaran adalah alat utama tekanan. . harus ada kekuatan tertentu yang tetap jatuh di bawah 70% dan kekuatan-kekuatan tertentu yang mencegah dari akan di atas 70%. menyatakan peringatan seperti berikut: • "Para karyawan memiliki konsepsi mapan output yang adil Sekarang. kurasa mereka berpikir bahwa kita perlu tusuk jarum ini Tapi aku tidak berpikir begitu.. saya pikir sistem anggaran akan lebih efektif. Setelah mereka merasakan bahwa perasaan semacam ini ada di manajemen puncak." • "manajemen harus mengubah sikap mereka bahwa karyawan yang keluar untuk mendapatkan mereka. dan jika kita hanya bisa meningkatkan tekanan. atau usaha. tentu saja. menyaring melalui mereka dengan cara yang sangat halus.manajemen puncak berpikir para pekerja tidak memiliki cukup motivasi mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. karena beberapa kutipan dari beberapa dari manajemen puncak (kedua garis dan keuangan) membuat jelas: • "Aku akan memberikan pendapat jujur saya.. anggaran tampaknya berfungsi sebagai media melalui mana efek total tekanan manajemen paling baik diungkapkan. dan 85% lainnya lebih suka mati daripada bekerja!" • "Saya kira ada kebutuhan yang nyata untuk tekanan lebih Orang harus jarum sedikit. anggaran hanyalah salah satu cara. Para tenaga kerja dari pabrik ini memproduksi pada 70% dari efisiensi. Beberapa supervisor. meskipun saya pikir ada banyak dari mereka yang bahkan tidak bisa jika mereka ingin. mereka mungkin menjadi sangat marah.

manajemen telah bekerja lebih keras untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatankekuatan yang cenderung menyeret turun efisiensi dari kekuatan besar yang mengakibatkan peningkatan produksi." Orang-orang keuangan biasanya diminta untuk meneliti semua anggaran hati-hati. Penciptaan Kelompok Peningkatan ketegangan. Karena tingkat efisiensi manusia kini telah stabil pada 80%. dan ketidakpercayaan mungkin bukan hanya hasil tekanan manajemen semakin kuat ditransmisikan ke supervisor dan. Orang yang hidup dalam kondisi cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah baru membuat manajemen untuk meningkatkan produksi. Akhirnya. Logikanya adalah bahwa jika kekuatan-kekuatan ini dapat diperkuat. mereka mengatasi kekuatan-kekuatan yang cenderung untuk mencegah efisiensi dari meningkat. Dalam contoh kita tingkat produksi yang stabil. (d) semangat pembicaraan oleh pengawas menggunakan anggaran sebagai bukti. (d) kemampuan individu karyawan. Tapi sebenarnya sesuatu yang lain telah terjadi bersamaan dengan push-baru ini sesuatu yang manajemen mungkin tidak menyadarinya. dan dengan demikian meningkatkan produksi. dan produksi meningkat. Setiap peningkatan baru harus "dibayar" oleh manajemen di "bebas" tiket untuk pertandingan sepak bola. tekanan ke atas baru dinyatakan suatu tempat dalam anggaran baru dalam hal tokoh "ketat". Beberapa kekuatan yang mencegah efisiensi dari 70% akan di atas adalah: (a) kesepakatan informal di antara karyawan tidak untuk menghasilkan lebih banyak. Hasil mungkin seperti yang diharapkan." Singkatnya. rasa takut kehilangan pekerjaan jika meningkatkan efisiensi. 1o%. pemogokan. ketakutan. sehingga kedua set gaya adalah sama dalam kekuatan.Beberapa kekuatan yang tetap jatuh di bawah 70% adalah: pembicaraan anggaran (a) untuk mandor. Anggaran memainkan peranan penting dalam hal ini baru "mendorong. Mereka diarahkan untuk memotong semua "renda dan keindahan" dan "turun ke penting. ditambah dengan peningkatan produksi. katakanlah. Hal ini tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi. Selain itu. (e) ancaman teguran jika anggaran tidak dipenuhi. (e) kemampuan tim kerja secara keseluruhan. kebencian. Ketegangan mulai meningkat. metode baru untuk menjaga produksi pada tingkat sekarang. (c) mendorong produksi. (b) merah berputar-putar menunjukkan miskin departemen dalam hasil anggaran. Orang-orang menjadi gelisah dan curiga. Setiap sedikit penurunan tekanan pada bagian akan mengakibatkan pengurangan segera dalam produksi. kecurigaan. mungkin faktor yang menjaga produksi turun juga telah meningkat sampai mereka sama dengan faktor-faktor yang cenderung untuk meningkatkan produksi. pada . khususnya anggaran. Biasanya. Orang-orang dan kelompok-kelompok sekarang berusaha lebih keras (sadar atau tidak sadar) untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru dan mencegah dari naik lagi. Misalkan manajemen puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi. (c) mandor (serikat) perjanjian melawan "pemercepat". Naik efisiensi manusia. tekanan ini meningkat terus-menerus dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat mengakibatkan hasil negatif jangka panjang. Oleh karena itu. Mereka meningkatkan tekanan informal untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru. pikiran adalah segera diberikan untuk menambahkan lebih banyak faktor untuk orang-orang yang membantu meningkatkan produksi. slowdowns. pabrik itu juga memperoleh peningkatan kekuatan diarahkan dalam arah yang berlawanan. Sebuah tingkat efisiensi yang baru ini stabil pada 80%. Ini akan menemukan itu sendiri terus mencari ide-ide baru. dan (F) ancaman perasaan kegagalan jika anggaran tidak terpenuhi. dll.

dan situasi sosial lainnya. sekarang sudah menjadi ditegakkan kembali dan distabilkan oleh banyak kegiatan sosial lainnya." Sebagai tekanan menjadi tak tertahankan bagi orang-orang. Mereka tidak hanya merasa. Setelah titik ini dilewatkan. Pengembangan kelompok di atas basis demikianlah tampaknya harus melalui tahap-tahap umum berikut: (1) Pertama. mari kita lihat contoh aktual dari cara ini berhasil: Salah satu tanaman yang kami pelajari di bawah aturan "besi" dari eksekutif manajemen puncak dikenal karyawan sebagai "guntur tua dan keberanian" atau "cambuk. melaporkan diwawancarai. (c) merasa lebih aman dengan milik kelompok yang dapat menangkal tekanan. Tekanan dari atas adalah tinggi. Hasil akhirnya. itu bagus untuk tahu bahwa orang lain juga".gilirannya. Jadi. dan tidak ada satu. Ketika ditanya mengapa mereka menghadiri pertemuan tersebut. Secara bertahap. mereka menyadari bahwa mereka dapat memperoleh dukungan emosional dari satu sama lain dengan menjadi sebuah kelompok. dan persahabatan yang diciptakan mulai memperluas dari ruang ganti ke rumah anggota '. (5) Mengetahui bahwa orang lain telah mencatat tekanan. Pertemuan informal antara karyawan terjadi dengan tekanan sebagai topik utama pembicaraan. bahwa orang dapat berdiri hanya jumlah tertentu tekanan. menjadi tak tertahankan bagi seorang individu. beberapa hal yang menarik mulai terjadi. dari penelitian psikologis. dilihat dari materi wawancara. mereka biasanya "merasa keluar" rekan sekerja mereka untuk melihat apakah mereka juga merasakan tekanan. tahu persis mengapa hal itu tinggi. mereka bisa menunjukkan untuk itu. "Saya bukan satu-satunya. (3) Karena mereka merasa tekanan ini adalah pada mereka pribadi. Ini membantu untuk bisa mengatakan. mereka mulai merasa lebih nyaman. Dan seterusnya. yang membantu menyerap banyak tekanan dan dengan demikian meringankan individu secara pribadi. Pertemuan pribadi diperluas. Selanjutnya. mereka melihat ada tanda-tanda bahwa hal itu akan "menyerah. Kita juga tahu bahwa satu orang menggunakan metode untuk mengurangi efek dari tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah untuk bergabung dengan kelompok." Memiliki efek memungkinkan ." "Jika Anda akan melalui neraka. individu merasakan adanya peningkatan tekanan. Awalnya disebutkan melalui lelucon dan "keluhan ramah. Proses kelompok individu bergabung untuk meredakan diri dari tekanan tidak yang sederhana. (b) menyingkirkan ketegangan." (6) Akhirnya. dan kelompok menjadi setinggi delapan jumlahnya. para responden menjawab: "Itu membuat saya merasa baik untuk tahu aku bukan satu-satunya. mereka dapat "meledak atas mereka" tentang hal ini tekanan di depan kelompok mereka. kepada karyawan. keluar dari kontak ada ikatan kuat yang dikembangkan. meskipun mereka awalnya diciptakan oleh tekanan dari manajemen. individu menjadi sebuah kelompok karena dengan demikian mereka mampu memuaskan kebutuhan mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada masingmasing individu. oleh karena itu. adalah bahwa kelompok-kelompok baru menjadi sangat kohesif dan ini tingkat tinggi solidaritas "tegap. Selanjutnya." tetapi segera menjadi sumber peningkatan keluhan. Sekarang. bar lokal. mereka mulai mengalami ketegangan dan kegelisahan umum." Banyak orang yang diwawancarai di pabrik ini disebutkan apa itu tempat yang mengerikan di mana untuk bekerja. (2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti yang pasti dari tekanan. Ini tidak terjadi dalam semalam. Kita tahu. (4) Berikutnya. Dalam waktu karena perasaan kelompok informal semakin kuat.

menyadari ketegangan yang telah dihasilkan dan kelompok yang telah dibentuk." Isu-isu yang belum pernah sebelumnya meletus disalurkan melalui tangga organisasi sebagai "merah-panas" keluhan. Penekanan pada anggaran adalah santai. Dalam arti. Singkatnya. hancur. dan mereka akan menolak perubahan dalam pola ini. dan sekarang bahwa tekanan itu hilang. Bukti eksperimental menunjukkan bahwa kelompok-kelompok kohesif akan cenderung menolak usaha-usaha yang dapat merusak solidaritas mereka terlepas dari mana upaya ini berasal (misalnya. Resistensi terhadap perubahan ini tidak biasa. hanya mengapa hal ini sehingga tidak bisa dinyatakan secara meyakinkan. Mungkin bahkan standar yang "longgar. Mereka telah membantu untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. Namun ternyata kelompok terus ada. Setiap upaya untuk menghancurkan keseimbangan ini akan cenderung untuk ditolak bahkan jika usaha merupakan penghapusan dari serangkaian "buruk" atau tidak sehat kondisi. kelompok harus. Para eksekutif puncak di dua tanaman dipelajari disajikan kita dengan beberapa bukti yang jelas dari faktor ini. Karena perasaan ini mereka akan cenderung untuk menciptakan kondisi yang nyata atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya supaya mereka dapat merasionalisasi diri mereka bahwa tekanan masih ada dan karena itu kebutuhan untuk grup juga ada. kita harus menggunakan di bagian inferensi. Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi dengan frasa seperti: ". karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan besar dari setiap perubahan baru. "dalam kesetimbangan" dengan satu sama lain. tidak ada bukti langsung diperoleh untuk mendukung kemungkinan ini. sementara manajemen telah resmi mengumumkan kebijakan . bertujuan untuk mengurangi tekanan. Di sini sekali lagi kami menemukan bukti yang menguatkan. (3) individu dalam kelompok mungkin takut tekanan yang akan datang lagi di masa depan. Hal-hal yang tidak seperti dulu lagi" "Kami tidak sedekat dulu. menurut akal sehat. orang-orang telah belajar bahwa mereka bisa lebih bahagia jika mereka digabungkan terhadap hal itu." Apakah ini kemudian menghancurkan kelompok? Setelah semua.orang-orang ini merasa bahwa mereka sekarang bebas untuk mengeluh terhadap manajemen karena mereka mendapat dukungan dan sanksi dari kelompok mereka. Dibayangkan satu atau lebih dari ketiga faktor dapat beroperasi untuk menjaga eksistensi kelompok dalam: (1) Mungkin ada waktu "lag" antara saat manajemen mengumumkan kebijakan baru dan waktu para pekerja memasukkannya ke dalam efek. alasan utama untuk keberadaannya untuk memerangi tekanan. Namun. sebagai ilmuwan sosial akan berkata. apakah mereka berasal dari anggota sendiri maupun dari orang di luar kelompok). Orang-orang telah menciptakan pola yang stabil dari kehidupan. Mereka adalah. kelompok kohesif baru yang dikembangkan untuk memerangi tekanan manajemen. Dalam hal seperti ini. Anggaplah sekarang bahwa manajemen puncak. Hal ini berlaku bahkan ketika mereka yakin bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi sampai semua argumen mereka telah didengar dan langkah-langkah yang tepat diambil sedapat mungkin. Beberapa karyawan mengakui dalam wawancara mereka bahwa. tapi aku tidak yakin apa. (2) Orang-orang telah membuat penyesuaian baru dan memuaskan dengan satu sama lain. Selain itu. mereka dengan cepat menjawab bahwa tanaman tersebut diatur jauh sebelum perkembangan ini tidak bahagia." "Untuk menjadi jujur dengan Anda sesuatu yang berbau suatu tempat." Ketika ditanya apakah mereka merasa serikat mungkin menjadi penyebab dari masalah mereka. Di bawah pengaruh kepemimpinan "tekanan tinggi" dalam tanaman ini karyawan tampak menjadi lebih curiga terhadap semua eksekutif manajemen dan pada saat yang sama lebih kaku dan "sulit untuk bergaul dengan.

mereka curiga tentang partisipasi dan menganggap hal itu sebagai cara baru untuk menutupi tekanan yang lama. orang-orang pengendalian produksi. 3. saya sebagai kekuatan karyanya tidak. Bukti yang diperoleh dari penelitian kami nampaknya mengindikasikan bahwa garis pengawas tidak dapat melewati semua tekanan yang ia rasakan bersama untuk para pekerjanya. Tentu. dan salesman untuk masalah mereka. Untuk satu hal. relatif tidak emosional. dan meminta tindakan cepat.baru tekanan kurang dan partisipasi yang lebih. Lainnya bebas mengakui bahwa mereka menyebarkan desas-desus belum diverifikasi tentang niat manajemen. Singkatnya. memberikan satu kesan bahwa ia adalah "menjual" dirinya dan pekerjaannya ketika diwawancarai. Dalam tiga tanaman diamati. Bagaimana dia melindungi dirinya dari tekanan-tekanan? Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok terhadap manajemen. Ia dapat ditemukan di mejanya lama setelah yang lain sudah pulang. jarang mengungkapkan perasaan negatif kepada siapa pun. dia tidak akan membantu peluangnya untuk kemajuan jika ia bergabung dengan kelompok anti manajemen. Perselisihan antar . Tekanan pada Pengawas Tapi bagaimana pengawas. Dia selamanya mengangkat telepon. Untuk yang lain. Pembendungan tersebut sampai tekanan dapat mempengaruhi supervisor dalam setidaknya dua cara yang berbeda: (a) Pengawas adalah tenang. dalam arti. tetapi pada saat yang sama dia bekerja berlebihan.Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan yang ada dalam realitas "diinternalisasi" dan." 2. "Mereka mencoba untuk melemparkan kucing di halaman belakang masing-masing. Dia sering menarik komentar. "Orang itu bekerja sendiri sampai mati. selalu berjalan di sekitar "mengecek" pada semua karyawannya. Sebagai salah satu mandor mengatakan. Waktu dan waktu lagi supervisor pabrik menyatakan bahwa lewat tekanan ke bawah hanya akan menciptakan konflik dan masalah. Dia biasanya berbicara cepat. Salah satu tipe "A" atasan membuat pernyataan berikut: . Pertanyaan demikian muncul: mana tekanan pergi? Bagaimana pengawas meredakan diri dari setidaknya beberapa dari itu? Ada bukti yang menunjukkan setidaknya tiga cara di mana tekanan ditangani oleh pengawas: 1. Staf dibandingkan perselisihan pabrik . dia mungkin memiliki setidaknya sebagian mengidentifikasi dirinya dengan manajemen.Beberapa mandor mencari pelepasan dari tekanan dengan terus menerus mencoba untuk menyalahkan orang lain untuk masalah yang ada.mandor juga mencoba untuk mengurangi tekanan dengan menyalahkan orang anggaran. ia mungkin mencoba untuk maju dalam hirarki. membuat itu jadi bagian dari diri mereka sendiri." (b) Pengawas B gugup. "Internalisasi" tekanan . karyawan melakukan yang terbaik untuk menciptakan dalam pikiran mereka sendiri kondisi yang akan memungkinkan mereka untuk merasakan tekanan yang masih ada ini dan kebutuhan untuk kelompok masih kuat. menggonggong perintah. khususnya penyelia lini depan atau mandor? Tekanan yang kuat juga konvergen kepadanya. banyak waktu dihabiskan oleh supervisor pabrik tertentu dalam mencoba untuk meletakkan menyalahkan kesalahan dan masalah pada sesama pengawas. yang pada gilirannya akan mengakibatkan penurunan produksi.

. Hasilnya segera jelas. "Aku ingin tahu apa yang mereka akan berpikir saya. manajemen biasanya menambahkan set ketiga faktor tersebut dengan menerapkan segala macam tekanan kepadanya melalui penganggaran. apalagi itu tidak perlu. Ekstrim aplikasi untuk bekerja atau agresi yang ekstrim menjadi "alami" . setelah wawancara klinis substansial. Pergi dari itu semua" apa pun untuk. Saya sudah kapok. organisasi tidak akan berada dalam posisi sebagai suara keuangan seperti sekarang. Namun. supervisor yang sama mengakui bahwa ia akan "ingin memberitahu saya beberapa orang dari sekitar sini Percayalah. Pekerjaan yang ia pernah lakukan dengan senang dia sekarang delegasi kepada orang lain. yang sudah hidup di dunia penuh tekanan dan ketegangan penuh.bagian dari "sifat manusia" dari atasan upaya konsekuennya untuk mengurangi . Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk. Dan harus cukup jujur dengan Anda. Kedua jenis ini merupakan ekspresi ketegangan dan emosi terpendam yang telah diinternalisasi. dan bahwa. anggaran segera ditekankan dan diperkuat. Orang yang bekerja di bawah tekanan terlalu banyak akhirnya dipaksa untuk "mengambil mudah.. Aku akan melakukan pekerjaan saya serta saya bisa dan tidak membiarkan hal-hal mengganggu saya."Aku hanya tentang sakit dan lelah tekanan sialan di industri.". Dengan tersenyum ia berspekulasi. Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak lagi beroperasi sebagai efektif seperti dulu? Dia menemukan bahwa ia cenderung melupakan hal-hal yang digunakan untuk mengingat. mengakui bahwa ia bekerja terlalu keras. Dia tidak mampu membuat keputusan secepat sebelumnya. Hal ini bukan manusia. Tapi itu bukan akhir dari masalah. " Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut.. dia tampak sangat lega ketika. Semua-stres .. ia mungkin akan juga mengejutkan dirinya sendiri. bahkan ada lebih dari jenis "B. segera setelah penjualan dan laba menurun dan masa depan ekonomi mulai terlihat hitam." Salah satu anggaran pria dari berbagai "B". saya pikir saya mendapatkan sebanyak dilakukan sebagai mereka lakukan." atau mereka menemukan diri mereka dengan borok atau gangguan saraf.) Meskipun kami menemukan cukup beberapa contoh dari tipe "A" dalam penelitian kami. pada saat-saat aku ingin air mata ke . Tapi ia cepat menambahkan bahwa ia harus bekerja terlalu keras dirinya sendiri. Dia sedih menyesalkan "fakta" bahwa tidak ada yang mampu menggantikan dia bawahan Dia mengatakan bahwa dia tidak berpikir salah satu kandidat kemungkinan akan khawatir tentang pekerjaan sebagai dia. Apa yang terjadi dalam situasi seperti ini? Mandor.. Ketegangan terus-menerus menyebabkan frustrasi. tiba-tiba menemukan dirinya (dengan orang lain) dalam periode ekonomi yang buruk. jika dia tidak.dan strain-(di-rumah ." (Ada sedikit keraguan bahwa pengawas ini akan mengejutkan orang-orang yang mengancam untuk menyerang Bahkan. saya bertaruh aku akan kejutan isi badan dari mereka. Ketika Times Bad Kebanyakan orang-orang keuangan sepakat bahwa anggaran yang digunakan dengan kekuatan terbesar saat-saat yang buruk.. setelah masuk bahwa ia benar-benar ingin mengambil mudah. Sekarang ia menemukan dia untuk berjalan-jalan atau mendapatkan secangkir kopi ..". Beberapa pria di sekitar sini bekerja dengan kecepatan membungkuk neraka seorang pria untuk pemilihan} Bukan aku. Dalam pengalaman mereka.serta di pabrik) yang berhubungan dengan kondisi ekonomi yang buruk yang ditambahkan ke yang sudah ada ketegangan-menciptakan faktor dalam hidupnya. pewawancara tidak menanggapi dengan takjub. cukup menarik.

Tujuan lebih bermanfaat dan tahan lama akan bagi para eksekutif untuk membantu anggota kelompok menentukan tujuan di atas mana mereka semua bisa setuju.beberapa faktor penyebab ketegangan dapat menyebabkan cepat. Karyawan berusaha untuk meredakan diri dari ketegangan meningkat dengan menggabungkan ke dalam kelompok. dan ketidakbahagiaan menjadi karakteristik kunci dari kehidupan atasan. konferensi dan wawancara dapat dilakukan di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan mereka produksi meningkat dan alasan mereka untuk mencegah produksi dari meningkat. dalam rangka meningkatkan efisiensi manusia dari 70% sampai 80%. kecurigaan. Pada dasarnya.? Penarikan. tujuan utama dari partisipasi ini untuk mencoba untuk mendapatkan penerimaan ide baru atau mengubah dengan menghapus kekuatan melawan dalam individu. Rumor mulai terbang. ketegangan. sebagai akibat dari suara. Untuk tujuan ini. Misalnya. Menambah kekuatan yang meningkatkan efisiensi juga memperkuat pasukan yang menurunkan efisiensi. Namun efisiensi meningkatkan menghasilkan kekuatan yang dalam efisiensi jangka panjang penurunan. bingung. Mereka juga harus terampil dalam teknik konferensi. Cara lain untuk Naikkan Produksi Kita telah melihat bagaimana. konflik. ketidakpercayaan. mereka mungkin merasa lebih menguntungkan untuk mencegah suara apapun oleh kelompok pada ide baru. dipaksa untuk melakukan lebih dari yang mereka anggap satu hari kerja yang adil. Sebuah suara dalam setiap kelompok hanya poin pada kenyataan bahwa kelompok dibagi. jalan keluar hanya untuk mendapatkan partisipasi dari karyawan itu sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang telah mereka buat untuk membantu menjaga produksi turun. Singkatnya. tekanan diterapkan melalui media anggaran. Dengan kata lain. mungkin lebih buruk dari sebelumnya. apatis. para eksekutif yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut harus sensitif dan menyadari faktor-faktor yang dapat menyebabkan resistensi terhadap perubahan. atau yang lain kemasan itu dalam diri mereka-diri. ketidakpedulian adalah hasil lain dari stres tersebut dan strain. Dan karena mungkin ada karyawan yang. daripada memperkuat pasukan yang cenderung untuk meningkatkan efisiensi. bukan dengan menerapkan tekanan luar. . mereka cenderung memiliki resistensi batin untuk perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih lanjut. Jadi mungkin lebih dapat diperoleh dengan berkonsentrasi pada melemahnya kekuatan-kekuatan yang cenderung menurunkan efisiensi. dan masalah masih belum terpecahkan. baik "mengeluarkannya" pada mandor lain atau pada orang-orang anggaran. tindakan yang disalahpahami. bahkan suara mayoritas dalam penerimaan. Tampaknya mungkin bahwa dengan seperti prosedur manajemen telah menggadaikan masa depan untuk membawa tentang peningkatan langsung dalam efisiensi. dan intoleransi tumbuh cepat. Tak perlu dikatakan. atau kekerasan. Supervisor garis depan. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada cara lain untuk meningkatkan produksi? Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis. dicegah dari pengelompokan.

" Singkatnya. Jadi. Tapi ketika mereka menemukan kondisi tersebut. dan ketika mereka menemui mereka." atau merekomendasikan promosi Paling kesuksesannya datang. banyak dari kesuksesannya juga berasal dari komentar dan perilaku dari "bos. oleh karena itu. . seorang pengawas pekerja keras mungkin merasa sakit ketika ia menyadari bahwa "sangat baik" nya meningkatkan juga pergi ke supervisor yang menunjukkan dalam pekerjaan mereka bahwa mereka tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan. . Dia menemukan banyak hal-hal yang asam. . Peran Pengawas Anggaran Pewawancara kami menyarankan bahwa orang-orang mengetahui peran anggaran mereka sebagai "para anjing penjaga perusahaan. seperti pengawas keuangan. memungkinkan manajemen puncak tahu jika ada sesuatu yang salah. Ia berharap dan mengharapkan hanya pujian ini bekerja dari atasannya." Mereka selalu berusaha untuk memperbaiki situasi di pabrik. baik keuangan dan pengawas pabrik berorientasi ke arah atas untuk evaluasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka.. keberhasilan orang-orang keuangan berasal dari menemukan kesalahan. mereka perlu mempelajari efek diferensial disiplin pada supervisor. Orang yang benar-benar merasa kegagalan adalah mandor yang sangat tertarik dalam melakukan pekerjaan yang baik. setiap komentar bahwa "hal-hal yang tidak akan bersama serta mereka bisa di departemen Anda" cenderung membuat mandor tertentu merasa bahwa ia kekurangan. Dan kesalahan yang ada di pabrik. Kami mengamati orang terus-menerus mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis. Tapi di sini adalah di mana masalah datang dalam: keberhasilan untuk anggaran pengawas berarti kegagalan untuk pengawas pabrik.. menempatkan dia dalam kegagalan. mereka bisa menciptakan situasi di mana supervisor yang "tidak memberikan dua sorak "tentang pekerjaannya akan terpengaruh oleh disiplin sementara pengawas yang setia akan terlalu menderita. Tentu. " Dengan kata lain. Kenaikan gaji tujuan yang sama mungkin cenderung memiliki efek yang berbeda pada mereka yang menerima kenaikan ini. Jika tidak. dari evaluasi atasannya Situasi ini sama untuk supervisor pabrik Dia juga menginginkan keberhasilan." Atau sebagai pengendali mengatakan. kelemahan. setidaknya. Ini adalah "bos" yang akhirnya akan mengatakan "baik klon. Yang pasti. "Orang anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk tanaman ini. merasa sukses. kejadian seperti itu tidak akan membuat setiap supervisor pabrik merasa dia telah gagal. Anggaran dan pengawas pabrik tidak terkecuali. berjuang untuk menemui mereka.Sukses dan Kegagalan Pelajar hubungan manusia setuju bahwa kebanyakan orang ingin merasakan rasa prestasi. pada dasarnya mereka juga singling keluar sebuah "pihak yang bersalah" dan implisit. saat menjelaskan supervisor anggaran yang sukses. Anggaran khas atau pengawas keuangan tidak bekerja sebagai terbaik dia bisa. "Selalu ada ruang untuk membuatnya lebih baik. Beberapa mandor yang kami pelajari ternyata tidak khawatir banyak tentang pekerjaan mereka. Metode untuk supervisor bermanfaat juga mungkin perlu dikaji ulang. Sebagai salah satu pengawas keuangan mengatakan. Implikasi dari fenomena ini menarik. Anda mungkin mengatakan pria anggaran yang baik. Ini berarti bahwa orang-orang manajemen perlu berpikir dua kali ketika mereka disiplin supervisor mereka.. Dan.

manusia keuangan mencapai keberhasilan ketika bosnya tahu bahwa ia adalah mencari kesalahan. Untuk satu alasan. menyatakan bahwa orang yang mengalami kegagalan cenderung: (1) Menurunkan minat dalam pekerjaan mereka. (8) Meningkatkan kesulitan mereka dalam bekerja dengan orang lain. dan untuk mendapatkan masalah dengan karyawan lain. Tapi bosnya tidak akan pernah tahu seberapa baik pekerjaan yang dia lakukan kecuali ia membawa perhatian untuk itu. (5) Ketakutan setiap tugas baru dan menolak untuk mencoba metode baru atau menerima pekerjaan baru. Akhirnya. Mereka dalam manajemen menengah dan atas juga berasal beberapa keberhasilan untuk dapat pergi ke manajer pabrik dan menunjukkan beberapa kelemahan baru ditemukan di pabrik. mungkin melanggar kebijakan bagi personil staf untuk pergi langsung ke baris personil. dan bahwa ia telah menempatkan mereka dalam posisi yang tidak diinginkan. mungkin karena peraturan organisasi tetapi pada dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam industri ini berasal dari atas. Mengambil jalan panjang sekitar memiliki setidaknya satu nilai lebih positif bagi orangorang keuangan. Oleh karena itu. . atau telah. (2) Penurunan prestasi standar mereka. mandor mengalami perasaan negatif tidak hanya menjadi salah. karyanya. dan hubungan dengan orang lain. Perasaan kegagalan dapat memiliki efek merugikan pada individu. (7) Luput dari kegagalan dengan melamun. Singkatnya. tapi juga mengetahui bahwa atasannya tahu itu. Lippitt dan Bradford. beredar melalui saluran banyak atas. pria keuangan biasanya membutuhkan temuannya kepada atasannya sendiri. untuk menambahkan penghinaan ke luka. (3) Menurunkan percaya diri. dan seterusnya sampai garis dan menemukan dan ke dalam struktur pabrik baris. jelas kita tidak akan peduli. Bahkan lebih penting (dari sudut pandang manusia). seperti ini tidak terjadi. (4) Berikan dengan cepat.Pelaporan mandor yang Kekurangan Cara di mana kekurangan mandor itu dilaporkan juga penting. Mari kita berasumsi bahwa seorang pria membiayai menemukan kesalahan dalam departemen mandor tertentu. semua orang yang tertarik atas seluruh struktur keuangan mendapatkan beberapa rasa kepuasan. menjadi overcritical pekerjaan orang lain. Sayangnya. Efek Kegagalan pada Orang Seseorang mungkin bertanya: Apa efek yang semacam ini kegagalan pada individu? Jika hasilnya tidak signifikan. seluruh peristiwa dibuat permanen dan dipamerkan ke para pejabat pabrik dengan ditempatkan di beberapa laporan anggaran yang akan. Dalam situasi seperti itu. (9) Mengembangkan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. Orang keuangan tidak dapat mengambil "terpendek" rute antara mandor dan dirinya sendiri. yang pada gilirannya memberikan mereka kepada atasannya. (6) Mengharapkan kegagalan. tidak. Bagaimana kesalahan ini dilaporkan? Apakah orang keuangan langsung ke mandor pabrik? Dalam tanaman mempelajari jawabannya. melaporkan pada beberapa eksperimen ilmiah yang cerdik dilakukan pada subjek keberhasilan dan kegagalan. biasanya. Tapi bagaimana tentang orang-orang pabrik? Jawabannya tampak jelas.

Meskipun pada dasarnya mereka mungkin tidak suka menempatkan orang dalam posisi memalukan. bagaimana mereka bisa mengkritik mereka?" Dengan demikian. mereka akan. jika mandor tidak tahu apa-apa tentang anggaran. mengukur efektivitas supervisor seperti halnya. Sebagai satu orang anggaran yang disarankan. dan salah satu penyebab utama ketidakamanan di antara pengawas pabrik tentang anggaran (yaitu. dan triwulanan dibandingkan baik dengan hasil prediksi didefinisikan oleh anggaran. dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang cukup menyedihkan. acara perusahaan rekreasi. bulanan. "Setelah semua. Untuk anggaran. Para supervisor pabrik yang keinginan untuk menjadi dikenal sebagai yang efisien dan efektif harus memastikan bahwa sehari-hari.) Dinding antara Keuangan dan Pabrik Setidaknya dua faktor yang lebih beroperasi untuk menempatkan orang-orang keuangan dalam posisi aneh yang mereka pegang: (1) Karena anggaran orang selalu mencari kesalahan. "kita tidak dapat memahami mereka") menjadi salah satu faktor utama keamanan bagi rakyat anggaran. Singkatnya. ketidaktahuan dari orang-orang pabrik tentang anggaran dapat berfungsi sebagai dinding belakang yang orang-orang keuangan dapat bekerja tanpa gangguan. . karena itu anjing makan anjing. Supervisor lain menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri untuk masalah mereka dan bersikeras bahwa dalam dunia industri salah satu harus "melihat keluar untuk dirinya sendiri. Departemen-Centered Pengawas Kita telah menunjukkan bahwa pengawas sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran. Penelitian ini telah melayani hanya untuk mengidentifikasi itu. Tampaknya ada sedikit keraguan bahwa masalah keberhasilan dan kegagalan adalah salah satu utama. liburan. dan terutama. hasil mingguan. Jadi mereka bereaksi negatif terhadap pertanyaan tentang metode mereka." Gagasan pertemuan anggaran sangat penting. pecah menjadi senyuman ketika mereka berbicara tentang memancing. bahasa mereka. Kadang-kadang mereka bahkan menggunakan teknis know-how dan jargon untuk membingungkan orang-orang pabrik. bagaimanapun." Yang lain menyatakan sedikit kepercayaan dalam diri mereka sendiri atau bawahan mereka.. seorang supervisor pabrik akan merasa sukses. mereka harus. terus menekankan kepada setiap supervisor pentingnya. buku-buku mereka. ketika ia "bertemu anggarannya. hal-hal lain dianggap sama. atau kegiatan lain yang terjadi di luar lingkungan pabrik. (Tentu saja faktor-faktor lain dari rasa gagal juga berkontribusi terhadap sikapsikap ini tetapi aspek kegagalan jelas penting.Kami menemukan banyak contoh supervisor yang mengalami kegagalan dan yang dipamerkan karakteristik ini. mereka mulai mengembangkan suatu filsafat kehidupan di mana simbol mereka untuk sukses bukanlah kesalahan ditemukan. Ini memerlukan penelitian lebih lanjut. mereka menyatakan bahwa mereka bisa mempercayai siapa pun. (2) Realisasi posisi aneh di mana mereka ditempatkan mengarah ke orang anggaran kecenderungan untuk menjadi defensif tentang pekerjaan mereka. Beberapa dari mereka yang apatis dan tidak peduli banyak untuk pekerjaan mereka. tetapi sangat memikirkan penemuan kesalahan baru mungkin.

(Dia tidak dapat menghilangkannya. kesalahan departemennya. biarkan mereka khawatir tentang masalah mereka. Komentar khas adalah: • "Pada hari lain. Tentu. konflik dimulai. untuk mengendalikan konflik antar departemen? Inti dari masalah ini adalah bahwa ini semua pemimpin dapat lakukan . Jadi. mereka semakin melihat ke dia untuk memecah melawan atau menyelesaikan sengketa.konflik kontrol. Tempat lain. Catatan anggaran ia menerima menunjukkan departemen itu kesalahan... Aku menelepon pengendalian produksi dan bertanya apa yang sedang terjadi. dan aku akan khawatir tentang saya." • "Setiap salah satu dari kita gambar sendiri ketika kita mendapatkan hasil anggaran Bahkan jika kita mendapat gambaran keseluruhan. tapi kami terutama tertarik dalam departemen kita sendiri ' • "Saya tidak mendapatkan gambaran anggaran orang-orang lain di tempat ini. Seperti yang saya katakan. masalah tetap akan timbul. mereka tidak khawatir. Jika setiap orang melakukan sekuat tenaga untuk memastikan bahwa departemen sendiri berfungsi dengan benar. semakin sedikit . Karena itu. pemimpin lebih sukses atas adalah dalam hal ini. Masalah penting adalah untuk menempatkan bagian-bagian dalam hubungan yang benar untuk satu sama lain. saya menerima perintah untuk melakukan suatu pekerjaan. tidak ada masalah akan timbul. Sebuah organisasi adalah sesuatu yang berbeda dari penjumlahan bagian-bagian individu. "Mengapa aku tidak mendapatkan permintaan pada pesanan itu?" Mereka mulai memberikan alasan. Dan kemudian.. itu tidak akan berarti banyak bagi kita. Filsafat semacam menghadap titik yang sangat penting.. sama seperti yang saya lakukan tidak perlu khawatir ketika departemen lain diam. Selanjutnya. dan saya tidak berpikir saya perlu satu atau bahkan menginginkannya. terutama pada tanaman yang menggunakan anggaran kuat. Mengendalikan Konflik Tetapi tidak mengendalikan hubungan antara sisanya departemen dengan manajer pabrik atau beberapa otoritas yang lebih tinggi? Apakah dia tidak mampu. kita mungkin mendapatkan gambaran seluruh tanaman. dan departemen produksi nya .) Dan karena supervisor tahu dia kontrol konflik. dari posisi tinggi. Tanggung jawab utama saya adalah dalam pakaian di sini saya. karena jauhberakar yang menyebabkan tidak berada dalam jangkauannya. dengan supervisor mencoba untuk menyalahkan orang lain sehingga departemen mereka tidak yang akan dihukum. Tanpa membahas hal itu tampak jelas bahwa hubungan penting antara departemen diabaikan oleh terlalu menekankan departemen individu. tidak akan ada masalah di pabrik. Wawancara dengan supervisor pabrik meninggalkan sedikit keraguan bahwa mereka departemen-berpusat di outlook bukan tanaman berpusat.semua terhadap departemen lain. " Filosofi yang mendorong anggaran dapat dinyatakan seperti ini: jika setiap pengawas kekhawatiran tentang departemen sendiri. tetapi pada saat yang sama tidak memperhatikan fungsi departemen dalam kaitannya dengan orang lain. Satu tidak bisa membayangkan "menambahkan" bersama-sama bagian dari organisasi apapun lebih dari menambahkan bersama ratusan potongan yang membentuk menonton dalam rangka untuk membuatnya berjalan. Bagian-bagian dari suatu organisasi yang ada dalam hubungan tertentu dengan satu sama lain. Kita pergi tepat untuk sheet kami . namun tidak ada permintaan. Ini adalah `saya j0b. Aku berkata kepada mereka. jika atasan masing-masing dibuat terutama bertanggung jawab untuk aspek produksi tl1e bagian tentang seluruh gambar.itu departemen. dan itu adalah hubungan yang menciptakan perbedaan.

permusuhan yang mungkin memiliki efek lebih lanjut di masa depan. Untuk mengisi atasan apapun dengan kesalahan seperti itu pasti akan mengundang permusuhan dari atasannya . ia memutuskan untuk membebankan kesalahan kepada departemen tidak ada tetapi lebih untuk membiarkan tanaman secara keseluruhan membawa stigma. agresif." proyek yang mereka pada mereka semua emosi dan perasaan pada perintah mereka. dan bahan itu kemudian dikirim kembali ke pelanggan. Oleh karena itu.. Pertemuan diadakan dengan supervisor tertarik. dan menyalahkan ditempatkan pada hampir semua orang dan segala sesuatu yang mungkin. Sebagai contoh. Biaya pembuatan koreksi hampir $ 3. Mereka melayani sebagai pengingat bahwa aspek penting untuk dipertimbangkan adalah departemen sendiri. Mereka segera belajar bahwa pemimpin akan memecahkan masalah antardepartemen. simbol bukan manusia" (yaitu. seperti yang diberikan. Mereka menghabiskan ratusan orang-jam berdebat dan berdebat di antara mereka sendiri. angka). Akhirnya. Tapi yang departemen? Itulah masalahnya. manajer divisi tidak ingin mengambil risiko melemahnya hubungan dengan salah satu atasannya. harus dimasukkan dalam catatan anggaran. ia mengakhiri dengan mengatakan. dan cara di mana mereka menjelaskan dan menggunakan mereka. dan menjadi bergantung padanya. Tapi dia harus membuat keputusan. Sebuah insiden yang terjadi di salah satu tanaman dipelajari dapat mengilustrasikan hal ini: Pada penutupan pertemuan anggaran terutama kekerasan di mana seorang eksekutif puncak telah dikuliti bawahannya sia-sia. Pada saat ini manajer divisi juga dalam air panas. Beberapa departemen harus dikenakan dengan kesalahan. "Sekarang. bukan atas-semua baik tanaman. angkat sudut pandang sempit. Berikut adalah contoh dari jenis situasi yang dapat mengembangkan: Dalam salah satu tanaman mempelajari kesalahan dibuat pada pesanan pelanggan. . kawan-kawan.supervisor perlu khawatir tentang kerjasama. secara langsung berkaitan dengan pola kepemimpinan mereka gunakan dalam kehidupan sehari-hari industri mereka." Kasus ini menunjukkan bahwa catatan anggaran. Tidak ada yang ingin kesalahan dalam catatannya. Kesalahan. Pola Kepemimpinan: Masalah terakhir yang akan dibahas menjadi jelas hanya setelah serangkaian wawancara dengan berbagai kontroler dan pejabat pabrik atas menunjukkan bahwa cara-cara orang mengekspresikan minat mereka dalam anggaran. Emosi yang dibangkitkan. dua dari pengawas berhenti berbicara satu sama lain. presentasi masalah cenderung juga akan dibuat dalam. Para manajer divisi akhirnya menyerah. "Saya pikir mungkin terbaik untuk menaruh semuanya di bawah kerugian pabrik umum Atau kalau seseorang akan terluka. Masalahnya dibahas.000. di mana kesalahan itu dikoreksi. ketika yang agak dominan. Seperti dia sendiri menjelaskan. adalah sama sah untuk menyatakan bahwa setelah manusia menggunakan "angka bukan manusia. terutama karena begitu besar. Pelanggan kembali material ke pabrik. "pergi-mendapatkan" eksekutif puncak diwawancarai. cara "pergi-mendapatkan". meskipun akurat untuk menyatakan bahwa anggaran terdiri dari "dingin. Selama dua bulan supervisor departemen yang paling mungkin untuk disalahkan melancarkan kampanye terus menerus untuk membuktikan mereka tidak bersalah. mendominasi agresif. Setiap menyalahkan orang lain. orang-orang mulai saling memanggil nama lain. Tentu saja.

dua orang anggaran. " • "Kau tahu itu hal yang lucu Jika saya ingin orang-orang saya untuk membaca anggaran. Mungkin mereka dapat memberitahu kita berapa banyak beberapa argumen Anda akan untuk memberikan layak. aku jarum mereka sedikit " • "Saya membuat kebijakan untuk memiliki kontak dekat. saya sudah dipanggil orang-orang ini anggaran dua untuk mendapatkan beberapa ide tentang subjek. Hadir pada pertemuan tersebut adalah pengawas dari dua departemen dalam pertanyaan.aku minta maaf aku panas Tapi itu angka-angka anggaran -. Jika Anda memperlakukan manusia seperti manusia. kontak manusia. aku khawatir tentang mereka. Faktor manusia. Mereka akan mengambilnya tanpa keraguan " Perhatikan bagaimana cara berbeda di mana orang-orang menggunakan anggaran mengungkapkan pola kepemimpinan yang berbeda. well. Mereka pikir itu banyak uang sehingga mereka bisa bekerja.". saya d0n't mendorong di bawah hidung mereka. Sekarang. Itu bukan anggaran yang mendapat Bos anggaran hanyalah medium melalui mana bos bisa mengungkapkan fakta bahwa ia marah Jelas anggaran.. aku pergi keluar dan memberitahu mereka bahwa saya memiliki $ 40. dan pada titik waktu yang sama atas masalah supervisor departemen berpusat dibahas sebelumnya. Per se tidak dapat melakukan apapun "sedih sekali. dan eksekutif atas yang kita sebut pemimpin. Well. studi penelitian kami menemukan sejumlah metode yang eksekutif pabrik atas digunakan anggaran. mereka tidak 't tahu apa yang $ 40. itulah yang penting. Sebuah Contoh Kasus Sebuah contoh kasus dapat berfungsi untuk menggambarkan penggunaan anggaran sebagai media melalui mana eksekutif pabrik mengekspresikan kepribadiannya. " Bawahan semua mengangguk kepala mereka untuk menunjukkan bahwa mereka mengerti. Mereka mendapatkan semua bos marah.. sama sekali tidak akurat. "Mereka anggaran sialan itu lagi. saya tidak mengatakan apa-apa. Mereka meninggalkan ruang pertemuan berpikir. kau tahu.000 berarti. Pemimpin:. Jika OK. " Tapi ini jenis penafsiran.000 pada urutan... kau tahu. dan karena kepribadian orang dan pola-pola kepemimpinan yang berbeda. Seorang eksekutif pabrik atas disebut pertemuan untuk membahas masalah sampah di organisasinya.. Anda dapat menggunakan mereka lebih baik dan mendapatkan lebih banyak keluar dari mereka. dengan orangorang di departemen saya Jika saya melihat kita tidak memukul anggaran. Aku hanya berbaring di meja saya dan membiarkannya begitu saja. khususnya sampah di dua departemen. kemudian. "Saya sudah menelepon ke rekan Anda mendapatkan beberapa ide tentang sampah ini saya tidak bisa melihat mengapa kita memiliki Limbah sehingga saya tidak bisa melihat itu . " . dapat digunakan untuk mengekspresikan pola kepemimpinan seseorang. Anggaran. Yah. Karena anggaran menjadi media ekspresi kepribadian dan kepemimpinan. Ini adalah orang-orang yang menggunakan mereka yang menyebabkan perilaku yang diamati. maka saya kembali ke sini dan memberikan anak laki-laki sedikit -. meskipun sangat lazim ketika kasus seperti itu terjadi. Beberapa metode ini diilustrasikan dengan komentar berikut dibuat oleh pengawas pabrik atas: • "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran yang setiap hari saya kemudian dapat melihat bagaimana kami bertemu itu.. supervisor departemen lain memasok bahan untuk dua departemen. Tapi jika itu tidak baik..

Saat ia melewati pintu. " Pemimpin: "Saya tidak bisa mengerti. "Saya menemukan bahwa itu anak laki-laki Anda menyebabkan sampah." Para bawahan datang. aku ingin tahu mengapa . mungkin-mungkin .melihat anggaran mereka .. pengawas mulai: "Lihat. Itu membuat saya terlihat seperti neraka. " Pengawas Y menderu keluar dari kantornya dan langsung menuju kantor Pengawas X. Jim. Pertemuan tersebut berlangsung selama dua puluh menit. Sekarang mari kita menempatkan kepala kita bersama-sama dan mendapatkan pada bola.. Begitu mereka semua berkumpul. Y dimulai pada. Dia memperingatkan. mari kita lakukan sesuatu tentang hal itu" Pengawas X meninggalkan pertemuan. Dia bergegas ke kantor dan memanggil anak buahnya tiba-tiba. "Mereka dewa-sialan anggaran!" Pengawas Y bergegas turun ke daerahnya tanaman. lihat di sini.beberapa anak laki-laki Anda membuang bahan tambahan saya dikirim kembali ke departemen Anda. Hal ini terutama terkait dengan upaya pengawas X dan Y untuk memperbaiki kesalahan pada seseorang selain diri mereka sendiri. Mungkin mereka penyebab dari segala sampah. hening. Lihat di sini . tetapi pada saat yang sama marah pada kenyataan bahwa ia telah dibuat agar terlihat "sakit" pada pertemuan dengan pemimpin. banyak. tegang. tampaknya menyadari ia adalah menempatkan supervisor "di tempat"]: "Yah." potong di X. " Pengawas X menjadi Supervisor Y [mencoba untuk melihat apakah ia dapat menempatkan menyalahkan lain]: "Yah. Yang terakhir melihat dia datang dan mempersiapkan diri untuk serangan gencar. Sesuatu. tapi aku tidak bisa melihat bagaimana 'Ada perbedaan 0.. " .. kami mungkin salah. ia bergumam sendiri. kami baru saja untuk mendapatkan limbah ini.. "Aku akan mencari tahu mengapa mereka membuat sampah. Pengawas Y menjadi gembira." Pengawas Y [quick1y dan singkat]: ".. "Jangan mendapatkan darah Anda up." "Sekarang Anda hanya berpegang pada air Anda. Setiap salah satu dari mereka terlebih dahulu diperiksa untuk melihat. tidak Kami pengerjaan ulang bahan tambahan dan mendapatkan itu siap untuk digunakan lagi" Pengawas X [mengubah taktik nya]: "Yah .Anggaran pria [sedikit merah. Kau bajingan.1% keseluruhan. dan itu. mari kita sibuk ini . Tidak.limbah mereka rendah ". mungkin itu orang trainee baru yang kita miliki di pabrik. uh.kau tahu . "Joe. Pemimpin pertemuan diakhiri dengan mengatakan. " Bawahannya kemudian mulai bekerja untuk mencari penyebab limbah. Saya tidak keberatan akhir pendek tongkat selama ini aku yang melakukan masalahnya.. ke sini saya ingin berbicara kepada Anda.anda semua -. Saya akan memberitahu Anda . semua bertanya-tanya apa yang telah terjadi." Sebuah pernyataan rahasia akhirnya datang ke meja Pengawas Y dari salah satu bawahan yang menyatakan bahwa ia telah menemukan penyebab di Departemen X. "Baiklah. kalian semua. Kita semua..Aku sudah berpikir. sebagai salah satu dari mereka mengatakan. dan jelas tidak bahagia. Metode mereka menarik. "bahwa kelompok di departemen lain tidak menipu kita.

. apa yang garis-garis aksi harus manajemen ambil? Meskipun jelas masalah yang kompleks. Satu hal yang secara khusus terjadi di setiap wawancara yang menyebabkan kami percaya bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama. Ketegangan ini dapat mengakibatkan inefisiensi. Saya kira anggaran menakut-nakuti mereka. setelah controller telah mengatakan kepada kami bahwa ia bersikeras pada partisipasi. dalam terang temuan ini. dan mungkin rincian lengkap pada bagian supervisor. dengan sendirinya hal yang netral. beberapa dari mereka tidak memiliki pendidikan terlalu banyak . ada lakukan tampaknya dua wilayah di mana tindakan manajemen dapat membuktikan berbuah. dan penelitian ke dalam mereka eksplorasi. tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan mengangguk kepala mereka. Sekarang. Implikasi bagi Manajemen Penelitian ini jelas telah menyebabkan kesimpulan sementara bahwa anggaran dan penganggaran dapat terkait dengan setidaknya empat masalah penting hubungan manusia: (1) tekanan Anggaran cenderung menyatukan karyawan terhadap manajemen. agresi. Tapi setelah beberapa menit diskusi itu mulai terlihat seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh untuk controller.. sehingga ia tidak dapat memberitahu kita dia tidak menerimanya. (4) Pengawas penggunaan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan mereka sendiri. ditambah dengan kemauan sendiri pada bagian pengendali 'untuk merevisi anggaran mereka setiap kali pengalaman menunjukkan perlu. Jika ada yang tidak beres. ia kemudian akan melanjutkan dengan menjelaskan kesulitannya dalam mendapatkan supervisor untuk berbicara bebas Sebagai contoh. Kami tahu mereka tidak akan keluar dengan tepat bagaimana perasaan mereka. hanya melihat masalah departemen sendiri. Wawancara dengan kontroler menunjukkan bahwa daerah ini adalah salah satu yang sangat penting. Bila hasil ini dalam orang-orang terluka. Waktu dan waktu lagi kelompok riset kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk mendapatkan penerimaan adalah memiliki pengawas semua berpartisipasi dalam pembuatan anggaran yang mempengaruhi mereka. Partisipasi dalam Membuat Anggaran Yang pertama adalah dalam masalah mendapatkan penerimaan anggaran. Perasaan kegagalan antara supervisor pabrik menyebabkan banyak masalah hubungan manusia. Kami telah menemukan tanda tangan membantu banyak sekali. karena ..Dan jadi pergi. Desakan controller khas mengenai partisipasi orang lain terdengar baik untuk kita ketika kita pertama kali mendengarnya dalam wawancara kami. anggaran. Secara khusus pengendali menekankan perlunya partisipasi dari semua orang-orang penting dalam melembagakan perubahan dalam anggaran.: "Kami membawa mereka. Pada tanaman ini sadar biaya. mereka tidak bisa datang kepada kita. dan cenderung untuk menempatkan supervisor pabrik di bawah ketegangan. (2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari kesalahan orang pabrik. sering mendapat disalahkan. (3) Penggunaan anggaran sebagai "needlers" oleh manajemen puncak cenderung membuat setiap supervisor pabrik. kita memberitahu mereka bahwa kita ingin jujur pendapat mereka. Kemudian kami meminta pengawas garis untuk menandatangani anggaran baru. enam orang pada tingkat pengawas menghabiskan banyak waktu mencoba untuk menempatkan kesalahan pada orang lain.

jika manajemen puncak telah menetapkan tujuan keuntungan untuk tahun ini. Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling sering diterima jika anggota individu dapat datang bersama-sama dalam kelompok. juga melibatkan keputusan kelompok yang mengarah . dan ambil bagian dalam menentukan langkah-langkah dengan mana tujuantujuan ini akan tercapai. tidak menolak mereka." tetapi harus selalu mencari dan menerapkan tekanan terus pada "akseptor" (melalui pembicaraan informal. bebas mendiskusikan pendapat mereka mengenai tujuan-tujuan ini. Dengan kata lain. maka masalah tidak bisa dihindari. penerimaan setengah hati seperti membuat perlu bagi orang yang memprakarsai anggaran atau akibat perubahan. tidak hanya untuk meminta tanda tangan dari "akseptor" sehingga mereka tidak bisa nanti menyangkal mereka "diterima. jika pengawas tidak benar-benar menerima perubahan baru tetapi hanya mengatakan mereka lakukan.. dan mengeluh. kelompok untuk menerima atau menolak sesuatu yang baru Tentu saja. Namun cara-cara di mana tujuan-tujuan ini harus dicapai dapat diputuskan kooperatif oleh karyawan yang tertarik. Mereka adalah apa yang saya sebut Mereka teknisi 'mengkilap pemegang celana. Mereka memiliki luas pandang sempit. dalam arti sebenarnya dari kata itu. maka tidak ada banyak akal mengatakan orang benar-benar berpartisipasi dalam menetapkan bahwa tujuan.. Tapi manajemen puncak dapat mencoba untuk membuat mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah keputusan untuk menerimanya. Tentu saja karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam semua fase dari anggaran tanaman. tapi kami tidak pernah mengajar mereka bagaimana untuk 'menjual' akuntansi? • "Sebagian besar dari akuntan kami sempit dan pendek terlihat. maka mereka harus menggunakannya dalam arti sebenarnya dari kata itu." dan orang tidak akan menyukainya. adalah salah satu kegagalan dari sistem pendidikan kita.mereka sering lakukan.. "." berpikiran sempit kekakuan kebanyakan orang-orang keuangan Berikut adalah beberapa kritik khas akuntan: • "Kebanyakan dari mereka adalah sesat dan mereka memiliki ide yang sempit itu. Pelatihan Hubungan Manusia Area kedua di mana tindakan manajemen dapat menyerang masalah ini adalah bahwa anggaran pelatihan dalam hubungan manusia. jika manajemen puncak eksekutif akan menggunakan partisipasi. Di pabrik khas sebagian besar over-semua tujuan dari tanaman atau bahkan departemen tidak dapat ditetapkan oleh anggota pabrik atau departemen. namun. rapat. . Atau harus manajemen mencoba untuk mendapatkan mereka merasa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka menciptakannya. Setiap pengenceran hal yang nyata "akan terasa lucu. Kami memberikan rekan-rekan semua hal buku pelajaran.. Kami hanya menunjukkan tanda tangan mereka dan mengingatkan mereka mereka menunjukkan persis apa anggaran itu terdiri dari . Dengan kata lain. Partisipasi. " Pernyataan seperti itu tampaknya menunjukkan bahwa hanya "pseudo-partisipasi" yang diinginkan oleh controller partisipasi sejati berarti bahwa orang bisa spontan dan bebas dalam diskusi mereka. Wawancara kami dengan kontroler atas terus dibawa keluar "Gambar sadar. organisasi harus memiliki supervisor mereka menerima tujuan-tujuan baru. kebetulan. Mereka tidak tahu bagaimana menangani orang ". dan "diskusi pendidikan akuntansi")..

Saya pikir orang akuntansi kami sangat. Selain itu. aku akan pergi sejauh mengatakan bahwa akuntan yang lebih baik. tentu saja harus mencakup teknik-teknik praktis yang staf keuangan dapat digunakan untuk bergaul lebih baik dengan orang-orang pabrik.• "Saya bisa menambahkan. meskipun tampak bahwa instruksi tersebut juga dapat dipasang ke dalam pendekatan kasus tradisional instruksi akuntansi. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu secara menyeluruh akan membutuhkan sebuah program pelatihan yang panjang dan sangat mahal. Yang paling penting. bukan pada kesulitan dangkal. (5) Akhirnya. yang saya pikir salah satu masalah manusia terburuk yang kita miliki adalah pekerjaan yang buruk dalam 'menjual' yang dilakukan dengan catatan biaya dan kontrol anggaran. Sebaliknya. Pada akhir setiap kasus siswa diminta untuk menjawab pertanyaan tertentu. organisasi industri sebagai sistem sosial. Orang-orang keuangan harus dibantu untuk melihat ini departemen-keterpusatan sebagai pertahanan pada bagian dari pengawas pabrik bukan sebagai "pikiran sempit" yang banyak dari mereka tampaknya berpikir itu. yaitu bahwa menempatkan orang lain dalam kegagalan. maka . (3) Pelatihan ini juga harus mencakup diskusi mengenai efek dari keberhasilan dan kegagalan. pelatihan ini telah membantu tetapi tidak tampaknya telah memecahkan masalah mendasar. di sini dan sekarang. prasangka mereka). dan ini juga dapat mencakup beberapa isu yang melibatkan hubungan implikasi manusia masalah. tahu benar bahwa mereka dapat menempatkan orang-orang pabrik di kegagalan. perasaan mereka. Ini termasuk konsep organisasi formal dan informal. Sepanjang pelatihan seperti penekanan harus ditempatkan pada belajar supervisor ini 'untuk memahami diri mereka sendiri (misalnya. sistem status dalam organisasi industri. kemudian. saran-saran khusus berikut tampaknya sesuai: (1) T dia pelatihan harus difokuskan untuk membantu staf keuangan merasakan implikasi manusia dari sistem anggaran. dan mata pelajaran seperti wawancara. semakin miskin dia dalam hubungan manusia saya merasa cukup kuat tentang hal ini. (2) Pelatihan harus membantu staf keuangan menunjukkan efek dari tekanan pada orang. Diskusi yang menyeluruh tampaknya diperlukan untuk memahami keuntungan dan kerugian dari menerapkan tekanan tersebut. nilai-nilai mereka. Kami tidak siap untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi ini terbaik dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum. pertama-tama. " Temuan kami menunjukkan bahwa. Sejalan. Setelah mereka telah membantu untuk mengevaluasi diri sebagai manusia. pelatihan hubungan manusia harus mencakup diskusi yang menyeluruh dari masalah manusia yang berhubungan dengan departemen-berpusat pengawas yang disebabkan oleh anggaran. konseling. (4) Sekali lagi. Mereka juga harus diajarkan gejala-gejala orang yang merasa mereka telah gagal. Staf akuntansi harus dibantu untuk melihat posisi yang sulit mereka. Bahkan. pelatihan harus difokuskan pada masalah mendasar.. dengan masalah-masalah utama yang diidentifikasi oleh analisis kami sampai ke titik ini. dan kepemimpinan. instruksi lebih dalam hubungan manusia perlu diberikan kepada siswa dari akuntansi biaya dan penganggaran di tingkat perguruan tinggi. di mana pun tanaman telah berusaha untuk memiliki orangorang keuangan mengunjungi departemen pabrik dan belajar beberapa pabrik masalah rakyat. sangat miskin dalam kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang dan menjual mereka dengan benar. perlu ada beberapa instruksi dalam isi dasar dari hubungan manusia sebagai bidang studi. Kasus-kasus akuntansi dan pengendalian biaya biasanya hadir untuk siswa beberapa masalah teknis utama untuk solusi. saya ragu bahwa fungsi utamanya adalah untuk membuat orang akrab dengan anggaran tugas orang pabrik itu. Sejauh peran industri dalam pelatihan yang bersangkutan.

Apapun langkah-langkah spesifik yang mereka ambil atau sikap baru mereka mengadopsi karena pemahaman mereka yang lebih baik dari diri mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak dapat gagal untuk membuat penggunaan anggaran lebih konstruktif. Gardner dan David G. Satu dapat kita sebut "kepribadian" kepemimpinan Dalam tipe kepemimpinan. berarti pelatih harus tetap kuliah untuk minimum. Selain itu. Ini adalah pengamatan lebih lanjut kami bahwa semangat tinggi melalui kepemimpinan kepribadian dapat dicapai hanya dengan kelompok-kelompok kecil karyawan . Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan akan menjadi lebih sadar akan masalah manusia yang ada dalam organisasi. namun. "dan anggota . ia berusaha sama sadar untuk membantu karyawan dalam berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut. tidak ada batas atas untuk ukuran organisasi yang dapat diintegrasikan dan diresapi dengan semangat tinggi ketika sadar. Edisi Revisi 1950." "clarifier perasaan. Moore. Burleigh B. upaya yang sengaja dibuat oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini. Dia tidak tergantung pada kepribadiannya sendiri effervescent untuk membawa beban baginya. Adapun metode pelatihan.. . KAMI MEMILIKI telah mampu mengamati dua jenis pengawasan yang muncul untuk mencapai semangat tinggi di antara karyawan. pengawas mampu mengamankan semangat kelompok yang baik dan integrasi dalam organisasi itu oleh dasi pribadi dia mampu membuat dengan semua atau sebagian besar karyawannya.berpusat konferensi adalah contoh metode yang dapat menguntungkan digunakan Sesi konferensi harus didesain sedemikian sehingga pemimpin membantu peserta membantu diri mereka sendiri Karena anggota kelompok adalah untuk menjadi pusat mereka. Hubungan Manusia Industri Chicago. Jenis lainnya pengawasan yang diamati dapat disebut "administrasi" kepemimpinan. lebih efektif dalam hal jangka panjang hasil. Kepemimpinan administratif mampu berfungsi di wilayah yang lebih luas. Irwin." Penekanan pada pemahaman diri sendiri adalah penting. Menurut pendapat kami.mereka lebih mampu memahami efek manusia mereka pada orang lain dengan siapa mereka berhadapan sebagai ahli dalam bidang mereka. kami menemukan contoh di mana basis bagi banyak sehingga masalah-ca1led organisasi atau teknis benar-benar berakar dalam perasaan orang yang ditahan. Waktu dan waktu lagi. Richard D." dan "penghasut berpikir kreatif bebas. yaitu. Kasus diskusi peran-bermain. pemecahan masalah konferensi. Inc. Berikut supervisor diperoleh semangat tinggi dan kolaborasi kelompok melalui suatu upaya sadar pada bagian untuk menetapkan tujuan positif bagi organisasinya yang sebagian besar atau semua karyawannya bisa berlangganan. hal 353. pemimpin akan mengambil hanya peran seperti "summarizer pendapat..kira-kira lima puluh orang atau kurang.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful