Masalah Manusia dengan Anggaran Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis

. Anggaran dimanfaatkan sebagai perangkat tekanan untuk tujuan itu. Tetapi karena pengaruh anggaran pada orang, mereka cenderung menghasilkan kekuatan yang dalam menjalankan efisiensi penurunan jangka panjang. Oleh Chris Argyris Anggaran merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk mengendalikan biaya melalui orang. Dengan demikian dampaknya dirasakan oleh semua orang dalam organisasi. Mereka terus menerus dibawa ke dalam gambar saat ada yang mencoba untuk menentukan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan organisasi atau praktek. Selain itu, anggaran sering berfungsi sebagai dasar untuk menghukum mereka yang bermanfaat dan di organisasi. Kegagalan untuk memenuhi anggaran pada banyak perencanaan mengundang banyak hukuman; sukses, banyak pahala. Karena anggaran mempengaruhi orang secara langsung, tampaknya tepat untuk bertanya pada diri sendiri beberapa pertanyaan tentang mereka. Apa efek dari anggaran pada hubungan manusia dalam organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai tujuan praktis mereka? Bagaimana penggunaan anggaran ditingkatkan untuk membuat mereka lebih efektif? Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari studi percontohan yang dirancang untuk menyarankan jawaban atas pertanyaan seperti ini. Latar Belakang Informasi Untuk menjaga masalah penelitian dalam batas-batas dikelola, maka diputuskan untuk fokus terutama pada efek dari anggaran manufaktur (misalnya produksi, limbah, dan anggaran kesalahan) pada supervisor garis depan. Untuk tujuan ini kelompok riset kami melakukan studi lapangan dari tiga perencanaan kecil (yaitu, dengan kurang dari 1.500 karyawan) manufaktur baik "custom made" dan produk "untuk saham" - semua tiga dari mereka berserikat dan mencakup rentang penuh dari sangat terampil untuk pekerja non terampil. (Tidak ada perencanaan, harus dicatat, memiliki sistem insentif pengawasan sebagai bagian dari sistem anggaran.) Dalam satu perencanaan kami mewawancarai sampel 100% dari supervisor garis depan, di lain sampel 90%, dan di ketiga sampel 25%, menggunakan pertanyaan non-direktif, dan di samping kami mengamati banyak supervisor yang sama dalam tindakan. Hanya dalam kasus pengamatan saya menunjukkan bahwa saya memiliki sedikit simpati untuk anggaran, saya katakan bahwa kesan tersebut berasal dari reaksi negatif yang dihasilkan wawancara sendiri. Ini mungkin tak terelakkan, ketika salah satu terus-hal berikut tentang anggaran dalam pernyataan: (1) Anggaran, pertama-tama, instrumen evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan tujuan terhadap yang untuk mengukur orang, tentang mereka mengeluh secara alami. (2) Anggaran adalah salah satu dari beberapa proses evaluasi yang selalu dalam menulis dan karena konkret. Dengan demikian, beberapa supervisor cenderung pada penggunaan anggaran sebagai "posting cambuk" untuk melepaskan perasaan mereka tentang banyak masalah lainnya (yang sering sekali tidak terkait).

(3) Anggaran dianggap sebagai perangkat tekanan. Dengan demikian mereka menghasilkan jenis yang sama reaksi yang tidak menguntungkan seperti halnya jenis lain tekanan terlepas dari asal. Bahkan, analisis saya akan membuat efek dari tekanan manajemen terhadap supervisor tidak harus terbatas pada anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan "dibebani" dengan seorang eksekutif mendominasi tetapi yang tidak memiliki anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor yang sama dengan yang dilaporkan di sini. Persiapan Anggaran Proses mempersiapkan anggaran manufaktur adalah sama di semua perencanaan: Hal ini biasanya dimulai dengan pertemuan controller, controller asisten, dan sekelompok anggota manajemen puncak untuk menentukan over-semua tujuan keuangan bagi perusahaan dalam yang akan datang tahun. Staf pengontrol kemudian menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam kerusakan rinci diperlukan untuk anggaran departemen. Ini anggaran awal ini kemudian dikirim ke semua kepala, yang diminta untuk meneliti dengan hati-hati dan melaporkan setiap perubahan yang mereka ingin membuat. Selama periode pengawasan mereka, para kepala (manajemen menengah) membahas anggaran dengan kelompok pengawas sendiri mereka dalam serangkaian pertemuan. Lini pertama mandor biasanya tidak ambil bagian dalam diskusi ini, walaupun ide-ide mereka diminta ketika kepala anggap diinginkan. Setelah kepala telah modifikasi anggaran mereka jelas dalam pikiran, sebuah pertemuan diadakan dengan controller dan stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan "bersenjata lengkap" dengan "amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka. Setelah ketidaksepakatan diselesaikan, semua pihak menandatangani proposal anggaran baru. Para kepala kembali ke kantor mereka, menunggu anggaran baru dan dorongan diharapkan untuk "meletakkannya di atas." Jadi banyak untuk informasi latar belakang. Sekarang, mari kita beralih ke diskusi dari beberapa efek anggaran tampaknya telah pada orang. Diskusi ini akan terbatas pada lima bidang utama: (1) masalah yang dihasilkan dari fakta bahwa anggaran yang digunakan sebagai perangkat tekanan, (2) masalah yang anggaran supervisor keberhasilan dan kegagalan supervisor pabrik, (3) masalah departemen-supervisor berpusat, (4) masalah yang dihasilkan dari kenyataan bahwa anggaran yang digunakan sebagai media untuk ekspresi kepribadian, dan (5) contoh kasus masalah manusia yang berkaitan dengan anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa baris tindakan bagi manajemen untuk mengikuti pertemuan masalah ini akan disarankan. Sebagai Perangkat Tekanan Salah satu yang paling umum dari asumsi supervisor pabrik 'mengenai anggaran adalah bahwa mereka dapat digunakan sebagai perangkat tekanan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Orang-orang keuangan juga mengakui sikap bahwa anggaran membantu "menjaga karyawan pada bola" dengan meningkatkan tujuan mereka dan meningkatkan motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan diterapkan melalui anggaran tampaknya menjadi inti dari masalah anggaran. Penyebab Tekanan Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas adalah karena asumsi manajemen puncak bahwa sebagian besar pekerja pada dasarnya atau pada dasarnya malas. Karyawan juga percaya bahwa

kurasa mereka berpikir bahwa kita perlu tusuk jarum ini Tapi aku tidak berpikir begitu. yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka lakukan. dan 85% lainnya lebih suka mati daripada bekerja!" • "Saya kira ada kebutuhan yang nyata untuk tekanan lebih Orang harus jarum sedikit." Perasaan seperti itu. Sekitar 5% dari pekerjaan orang. Dan lini pertama supervisor memiliki keyakinan yang sama. meskipun saya pikir ada banyak dari mereka yang bahkan tidak bisa jika mereka ingin. Menjadi beton. asumsikan bahwa efisiensi teknis dari tanaman yang maksimum dan yang efisiensi manusia. Manajemen memberikan tekanan pada tenaga kerja dalam banyak hal. atau usaha.. Dengan demikian mereka menjadi focal point yang sangat baik untuk mempelajari efek dari tekanan pada orang-orang dalam organisasi bekerja. Aku menyerah. Namun." • "manajemen harus mengubah sikap mereka bahwa karyawan yang keluar untuk mendapatkan mereka.. Tapi mereka bahkan tidak memiliki keinginan. dan jika kita hanya bisa meningkatkan tekanan.." • "well. menyatakan peringatan seperti berikut: • "Para karyawan memiliki konsepsi mapan output yang adil Sekarang. io% dari orang berpikir mereka bekerja. saya pikir sistem anggaran akan lebih efektif. Dan mereka malas! Mereka mungkin dapat mengembangkan beberapa kapasitas. Setelah mereka merasakan bahwa perasaan semacam ini ada di manajemen puncak. harus meningkat jika produksi harus dinaikkan." Pengaruh Tekanan Bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan? Dalam tiga pabrik supervisor pabrik dipelajari merasa mereka bekerja di bawah tekanan dan bahwa anggaran adalah alat utama tekanan. seperti kebanyakan orang keuangan. anggaran hanyalah salah satu cara. Para tenaga kerja dari pabrik ini memproduksi pada 70% dari efisiensi. bahwa rata-rata pekerja adalah keluar untuk menipu perusahaan sepanjang waktu. Wawancara dengan manajemen puncak pejabat mengungkapkan bahwa keyakinan karyawan tidak benar-benar tidak berdasar. menyaring melalui mereka dengan cara yang sangat halus. Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi ketika manajemen "menempatkan pada tekanan" mari kita pikirkan sebuah situasi di istilah tertentu: Demi ilustrasi. . karena beberapa kutipan dari beberapa dari manajemen puncak (kedua garis dan keuangan) membuat jelas: • "Aku akan memberikan pendapat jujur saya. " • "Ada banyak pekerja di pabrik ini. ratusan dari mereka. harus ada kekuatan tertentu yang tetap jatuh di bawah 70% dan kekuatan-kekuatan tertentu yang mencegah dari akan di atas 70%. anggaran tampaknya berfungsi sebagai media melalui mana efek total tekanan manajemen paling baik diungkapkan. Beberapa supervisor.manajemen puncak berpikir para pekerja tidak memiliki cukup motivasi mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Manusia secara inheren malas. mereka mungkin menjadi sangat marah. Karena tingkat efisiensi 70%. bahkan jika tidak pernah secara terbuka menyatakan kepada karyawan. tentu saja. yang tampaknya merasa bahwa anggaran mencerminkan situasi ini. Jika Anda percaya.

mereka mengatasi kekuatan-kekuatan yang cenderung untuk mencegah efisiensi dari meningkat. sehingga kedua set gaya adalah sama dalam kekuatan. Misalkan manajemen puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi. dan produksi meningkat. Biasanya. manajemen telah bekerja lebih keras untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatankekuatan yang cenderung menyeret turun efisiensi dari kekuatan besar yang mengakibatkan peningkatan produksi. Tapi sebenarnya sesuatu yang lain telah terjadi bersamaan dengan push-baru ini sesuatu yang manajemen mungkin tidak menyadarinya. Dalam contoh kita tingkat produksi yang stabil. 1o%. metode baru untuk menjaga produksi pada tingkat sekarang. Sebuah tingkat efisiensi yang baru ini stabil pada 80%. dan (F) ancaman perasaan kegagalan jika anggaran tidak terpenuhi. Hasil mungkin seperti yang diharapkan. Mereka meningkatkan tekanan informal untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru. Setiap peningkatan baru harus "dibayar" oleh manajemen di "bebas" tiket untuk pertandingan sepak bola. tekanan ini meningkat terus-menerus dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat mengakibatkan hasil negatif jangka panjang. (d) kemampuan individu karyawan. (e) ancaman teguran jika anggaran tidak dipenuhi. mungkin faktor yang menjaga produksi turun juga telah meningkat sampai mereka sama dengan faktor-faktor yang cenderung untuk meningkatkan produksi. Karena tingkat efisiensi manusia kini telah stabil pada 80%. (d) semangat pembicaraan oleh pengawas menggunakan anggaran sebagai bukti. rasa takut kehilangan pekerjaan jika meningkatkan efisiensi. pikiran adalah segera diberikan untuk menambahkan lebih banyak faktor untuk orang-orang yang membantu meningkatkan produksi.Beberapa kekuatan yang tetap jatuh di bawah 70% adalah: pembicaraan anggaran (a) untuk mandor." Orang-orang keuangan biasanya diminta untuk meneliti semua anggaran hati-hati. ditambah dengan peningkatan produksi. Naik efisiensi manusia. dan ketidakpercayaan mungkin bukan hanya hasil tekanan manajemen semakin kuat ditransmisikan ke supervisor dan. Oleh karena itu. (c) mendorong produksi. dan dengan demikian meningkatkan produksi. katakanlah. (c) mandor (serikat) perjanjian melawan "pemercepat". dll. Logikanya adalah bahwa jika kekuatan-kekuatan ini dapat diperkuat. Hal ini tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi. Beberapa kekuatan yang mencegah efisiensi dari 70% akan di atas adalah: (a) kesepakatan informal di antara karyawan tidak untuk menghasilkan lebih banyak. Akhirnya. pada . pemogokan. Selain itu. kebencian. Anggaran memainkan peranan penting dalam hal ini baru "mendorong. Orang yang hidup dalam kondisi cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah baru membuat manajemen untuk meningkatkan produksi. (b) merah berputar-putar menunjukkan miskin departemen dalam hasil anggaran. slowdowns. Ini akan menemukan itu sendiri terus mencari ide-ide baru." Singkatnya. Orang-orang menjadi gelisah dan curiga. Setiap sedikit penurunan tekanan pada bagian akan mengakibatkan pengurangan segera dalam produksi. kecurigaan. (e) kemampuan tim kerja secara keseluruhan. tekanan ke atas baru dinyatakan suatu tempat dalam anggaran baru dalam hal tokoh "ketat". Ketegangan mulai meningkat. Penciptaan Kelompok Peningkatan ketegangan. Orang-orang dan kelompok-kelompok sekarang berusaha lebih keras (sadar atau tidak sadar) untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru dan mencegah dari naik lagi. Mereka diarahkan untuk memotong semua "renda dan keindahan" dan "turun ke penting. ketakutan. khususnya anggaran. pabrik itu juga memperoleh peningkatan kekuatan diarahkan dalam arah yang berlawanan.

"Saya bukan satu-satunya. Setelah titik ini dilewatkan. dan persahabatan yang diciptakan mulai memperluas dari ruang ganti ke rumah anggota '. dan kelompok menjadi setinggi delapan jumlahnya. individu merasakan adanya peningkatan tekanan. Proses kelompok individu bergabung untuk meredakan diri dari tekanan tidak yang sederhana. individu menjadi sebuah kelompok karena dengan demikian mereka mampu memuaskan kebutuhan mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada masingmasing individu. (3) Karena mereka merasa tekanan ini adalah pada mereka pribadi. beberapa hal yang menarik mulai terjadi. meskipun mereka awalnya diciptakan oleh tekanan dari manajemen. Dalam waktu karena perasaan kelompok informal semakin kuat. Pertemuan pribadi diperluas. dan tidak ada satu. mereka menyadari bahwa mereka dapat memperoleh dukungan emosional dari satu sama lain dengan menjadi sebuah kelompok. (2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti yang pasti dari tekanan." "Jika Anda akan melalui neraka. oleh karena itu. Hasil akhirnya. Tekanan dari atas adalah tinggi. bahwa orang dapat berdiri hanya jumlah tertentu tekanan. mereka mulai mengalami ketegangan dan kegelisahan umum. Secara bertahap." tetapi segera menjadi sumber peningkatan keluhan. para responden menjawab: "Itu membuat saya merasa baik untuk tahu aku bukan satu-satunya. (4) Berikutnya. tahu persis mengapa hal itu tinggi. dari penelitian psikologis. mereka mulai merasa lebih nyaman. Kita juga tahu bahwa satu orang menggunakan metode untuk mengurangi efek dari tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah untuk bergabung dengan kelompok. Dan seterusnya." (6) Akhirnya." Memiliki efek memungkinkan . itu bagus untuk tahu bahwa orang lain juga". (5) Mengetahui bahwa orang lain telah mencatat tekanan. dan situasi sosial lainnya. bar lokal. Ini tidak terjadi dalam semalam. Awalnya disebutkan melalui lelucon dan "keluhan ramah. menjadi tak tertahankan bagi seorang individu. mereka bisa menunjukkan untuk itu. dilihat dari materi wawancara. kepada karyawan. keluar dari kontak ada ikatan kuat yang dikembangkan. yang membantu menyerap banyak tekanan dan dengan demikian meringankan individu secara pribadi. Kita tahu. Pertemuan informal antara karyawan terjadi dengan tekanan sebagai topik utama pembicaraan. mereka melihat ada tanda-tanda bahwa hal itu akan "menyerah. mari kita lihat contoh aktual dari cara ini berhasil: Salah satu tanaman yang kami pelajari di bawah aturan "besi" dari eksekutif manajemen puncak dikenal karyawan sebagai "guntur tua dan keberanian" atau "cambuk. Sekarang.gilirannya. (c) merasa lebih aman dengan milik kelompok yang dapat menangkal tekanan. sekarang sudah menjadi ditegakkan kembali dan distabilkan oleh banyak kegiatan sosial lainnya. adalah bahwa kelompok-kelompok baru menjadi sangat kohesif dan ini tingkat tinggi solidaritas "tegap. Pengembangan kelompok di atas basis demikianlah tampaknya harus melalui tahap-tahap umum berikut: (1) Pertama. Jadi." Sebagai tekanan menjadi tak tertahankan bagi orang-orang. Ini membantu untuk bisa mengatakan. mereka dapat "meledak atas mereka" tentang hal ini tekanan di depan kelompok mereka. Ketika ditanya mengapa mereka menghadiri pertemuan tersebut. Selanjutnya. Mereka tidak hanya merasa. (b) menyingkirkan ketegangan." Banyak orang yang diwawancarai di pabrik ini disebutkan apa itu tempat yang mengerikan di mana untuk bekerja. mereka biasanya "merasa keluar" rekan sekerja mereka untuk melihat apakah mereka juga merasakan tekanan. melaporkan diwawancarai. Selanjutnya.

sementara manajemen telah resmi mengumumkan kebijakan . kelompok kohesif baru yang dikembangkan untuk memerangi tekanan manajemen. hancur. Di sini sekali lagi kami menemukan bukti yang menguatkan. tapi aku tidak yakin apa. Mereka adalah. sebagai ilmuwan sosial akan berkata. Singkatnya. Namun. tidak ada bukti langsung diperoleh untuk mendukung kemungkinan ini. Para eksekutif puncak di dua tanaman dipelajari disajikan kita dengan beberapa bukti yang jelas dari faktor ini. orang-orang telah belajar bahwa mereka bisa lebih bahagia jika mereka digabungkan terhadap hal itu. Selain itu. hanya mengapa hal ini sehingga tidak bisa dinyatakan secara meyakinkan. dan sekarang bahwa tekanan itu hilang. bertujuan untuk mengurangi tekanan. menyadari ketegangan yang telah dihasilkan dan kelompok yang telah dibentuk. kita harus menggunakan di bagian inferensi.orang-orang ini merasa bahwa mereka sekarang bebas untuk mengeluh terhadap manajemen karena mereka mendapat dukungan dan sanksi dari kelompok mereka. menurut akal sehat. Di bawah pengaruh kepemimpinan "tekanan tinggi" dalam tanaman ini karyawan tampak menjadi lebih curiga terhadap semua eksekutif manajemen dan pada saat yang sama lebih kaku dan "sulit untuk bergaul dengan. Karena perasaan ini mereka akan cenderung untuk menciptakan kondisi yang nyata atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya supaya mereka dapat merasionalisasi diri mereka bahwa tekanan masih ada dan karena itu kebutuhan untuk grup juga ada." Ketika ditanya apakah mereka merasa serikat mungkin menjadi penyebab dari masalah mereka." Apakah ini kemudian menghancurkan kelompok? Setelah semua. Resistensi terhadap perubahan ini tidak biasa. Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi dengan frasa seperti: ". Anggaplah sekarang bahwa manajemen puncak. Namun ternyata kelompok terus ada. Mungkin bahkan standar yang "longgar. Orang-orang telah menciptakan pola yang stabil dari kehidupan. Mereka telah membantu untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. Dibayangkan satu atau lebih dari ketiga faktor dapat beroperasi untuk menjaga eksistensi kelompok dalam: (1) Mungkin ada waktu "lag" antara saat manajemen mengumumkan kebijakan baru dan waktu para pekerja memasukkannya ke dalam efek. Hal-hal yang tidak seperti dulu lagi" "Kami tidak sedekat dulu. (3) individu dalam kelompok mungkin takut tekanan yang akan datang lagi di masa depan. Dalam hal seperti ini. karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan besar dari setiap perubahan baru." Isu-isu yang belum pernah sebelumnya meletus disalurkan melalui tangga organisasi sebagai "merah-panas" keluhan. Penekanan pada anggaran adalah santai. dan mereka akan menolak perubahan dalam pola ini. alasan utama untuk keberadaannya untuk memerangi tekanan." "Untuk menjadi jujur dengan Anda sesuatu yang berbau suatu tempat. Setiap upaya untuk menghancurkan keseimbangan ini akan cenderung untuk ditolak bahkan jika usaha merupakan penghapusan dari serangkaian "buruk" atau tidak sehat kondisi. Hal ini berlaku bahkan ketika mereka yakin bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi sampai semua argumen mereka telah didengar dan langkah-langkah yang tepat diambil sedapat mungkin. Dalam arti. apakah mereka berasal dari anggota sendiri maupun dari orang di luar kelompok). (2) Orang-orang telah membuat penyesuaian baru dan memuaskan dengan satu sama lain. Beberapa karyawan mengakui dalam wawancara mereka bahwa. mereka dengan cepat menjawab bahwa tanaman tersebut diatur jauh sebelum perkembangan ini tidak bahagia. "dalam kesetimbangan" dengan satu sama lain. kelompok harus. Bukti eksperimental menunjukkan bahwa kelompok-kelompok kohesif akan cenderung menolak usaha-usaha yang dapat merusak solidaritas mereka terlepas dari mana upaya ini berasal (misalnya.

memberikan satu kesan bahwa ia adalah "menjual" dirinya dan pekerjaannya ketika diwawancarai. Tekanan pada Pengawas Tapi bagaimana pengawas. membuat itu jadi bagian dari diri mereka sendiri. Pertanyaan demikian muncul: mana tekanan pergi? Bagaimana pengawas meredakan diri dari setidaknya beberapa dari itu? Ada bukti yang menunjukkan setidaknya tiga cara di mana tekanan ditangani oleh pengawas: 1." (b) Pengawas B gugup. Dia selamanya mengangkat telepon. Bagaimana dia melindungi dirinya dari tekanan-tekanan? Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok terhadap manajemen.mandor juga mencoba untuk mengurangi tekanan dengan menyalahkan orang anggaran. 3. menggonggong perintah.baru tekanan kurang dan partisipasi yang lebih. karyawan melakukan yang terbaik untuk menciptakan dalam pikiran mereka sendiri kondisi yang akan memungkinkan mereka untuk merasakan tekanan yang masih ada ini dan kebutuhan untuk kelompok masih kuat. Waktu dan waktu lagi supervisor pabrik menyatakan bahwa lewat tekanan ke bawah hanya akan menciptakan konflik dan masalah. Dia biasanya berbicara cepat. "Internalisasi" tekanan . jarang mengungkapkan perasaan negatif kepada siapa pun. dalam arti. relatif tidak emosional. ia mungkin mencoba untuk maju dalam hirarki.Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan yang ada dalam realitas "diinternalisasi" dan. Bukti yang diperoleh dari penelitian kami nampaknya mengindikasikan bahwa garis pengawas tidak dapat melewati semua tekanan yang ia rasakan bersama untuk para pekerjanya. Salah satu tipe "A" atasan membuat pernyataan berikut: . Untuk yang lain. orang-orang pengendalian produksi. Perselisihan antar . "Mereka mencoba untuk melemparkan kucing di halaman belakang masing-masing. Ia dapat ditemukan di mejanya lama setelah yang lain sudah pulang. tetapi pada saat yang sama dia bekerja berlebihan. Lainnya bebas mengakui bahwa mereka menyebarkan desas-desus belum diverifikasi tentang niat manajemen.Beberapa mandor mencari pelepasan dari tekanan dengan terus menerus mencoba untuk menyalahkan orang lain untuk masalah yang ada. Tentu. yang pada gilirannya akan mengakibatkan penurunan produksi. dan meminta tindakan cepat. "Orang itu bekerja sendiri sampai mati. dan salesman untuk masalah mereka. dia mungkin memiliki setidaknya sebagian mengidentifikasi dirinya dengan manajemen. Pembendungan tersebut sampai tekanan dapat mempengaruhi supervisor dalam setidaknya dua cara yang berbeda: (a) Pengawas adalah tenang. mereka curiga tentang partisipasi dan menganggap hal itu sebagai cara baru untuk menutupi tekanan yang lama. dia tidak akan membantu peluangnya untuk kemajuan jika ia bergabung dengan kelompok anti manajemen. selalu berjalan di sekitar "mengecek" pada semua karyawannya. Dalam tiga tanaman diamati. Staf dibandingkan perselisihan pabrik . Sebagai salah satu mandor mengatakan. Dia sering menarik komentar. Untuk satu hal." 2. saya sebagai kekuatan karyanya tidak. banyak waktu dihabiskan oleh supervisor pabrik tertentu dalam mencoba untuk meletakkan menyalahkan kesalahan dan masalah pada sesama pengawas. Singkatnya. khususnya penyelia lini depan atau mandor? Tekanan yang kuat juga konvergen kepadanya.

saya pikir saya mendapatkan sebanyak dilakukan sebagai mereka lakukan.". " Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut. Saya sudah kapok. Ekstrim aplikasi untuk bekerja atau agresi yang ekstrim menjadi "alami" . Pekerjaan yang ia pernah lakukan dengan senang dia sekarang delegasi kepada orang lain. Ketika Times Bad Kebanyakan orang-orang keuangan sepakat bahwa anggaran yang digunakan dengan kekuatan terbesar saat-saat yang buruk.bagian dari "sifat manusia" dari atasan upaya konsekuennya untuk mengurangi . anggaran segera ditekankan dan diperkuat. ia mungkin akan juga mengejutkan dirinya sendiri. setelah masuk bahwa ia benar-benar ingin mengambil mudah. Sekarang ia menemukan dia untuk berjalan-jalan atau mendapatkan secangkir kopi .. manajemen biasanya menambahkan set ketiga faktor tersebut dengan menerapkan segala macam tekanan kepadanya melalui penganggaran." Salah satu anggaran pria dari berbagai "B". Kedua jenis ini merupakan ekspresi ketegangan dan emosi terpendam yang telah diinternalisasi.. Ketegangan terus-menerus menyebabkan frustrasi. Pergi dari itu semua" apa pun untuk. Tapi ia cepat menambahkan bahwa ia harus bekerja terlalu keras dirinya sendiri. "Aku ingin tahu apa yang mereka akan berpikir saya. bahkan ada lebih dari jenis "B. segera setelah penjualan dan laba menurun dan masa depan ekonomi mulai terlihat hitam.".. Dalam pengalaman mereka. cukup menarik. jika dia tidak. setelah wawancara klinis substansial. pewawancara tidak menanggapi dengan takjub. tiba-tiba menemukan dirinya (dengan orang lain) dalam periode ekonomi yang buruk. Dia sedih menyesalkan "fakta" bahwa tidak ada yang mampu menggantikan dia bawahan Dia mengatakan bahwa dia tidak berpikir salah satu kandidat kemungkinan akan khawatir tentang pekerjaan sebagai dia. pada saat-saat aku ingin air mata ke . Apa yang terjadi dalam situasi seperti ini? Mandor.serta di pabrik) yang berhubungan dengan kondisi ekonomi yang buruk yang ditambahkan ke yang sudah ada ketegangan-menciptakan faktor dalam hidupnya... apalagi itu tidak perlu. Tapi itu bukan akhir dari masalah." atau mereka menemukan diri mereka dengan borok atau gangguan saraf. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk. dan bahwa.) Meskipun kami menemukan cukup beberapa contoh dari tipe "A" dalam penelitian kami.. Dan harus cukup jujur dengan Anda. saya bertaruh aku akan kejutan isi badan dari mereka. Beberapa pria di sekitar sini bekerja dengan kecepatan membungkuk neraka seorang pria untuk pemilihan} Bukan aku. Dia tidak mampu membuat keputusan secepat sebelumnya. Orang yang bekerja di bawah tekanan terlalu banyak akhirnya dipaksa untuk "mengambil mudah. organisasi tidak akan berada dalam posisi sebagai suara keuangan seperti sekarang.. mengakui bahwa ia bekerja terlalu keras. Namun. Hal ini bukan manusia. Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak lagi beroperasi sebagai efektif seperti dulu? Dia menemukan bahwa ia cenderung melupakan hal-hal yang digunakan untuk mengingat." (Ada sedikit keraguan bahwa pengawas ini akan mengejutkan orang-orang yang mengancam untuk menyerang Bahkan. Dengan tersenyum ia berspekulasi."Aku hanya tentang sakit dan lelah tekanan sialan di industri. Hasilnya segera jelas. yang sudah hidup di dunia penuh tekanan dan ketegangan penuh.dan strain-(di-rumah . Semua-stres . Aku akan melakukan pekerjaan saya serta saya bisa dan tidak membiarkan hal-hal mengganggu saya. supervisor yang sama mengakui bahwa ia akan "ingin memberitahu saya beberapa orang dari sekitar sini Percayalah. dia tampak sangat lega ketika.

bahkan suara mayoritas dalam penerimaan.beberapa faktor penyebab ketegangan dapat menyebabkan cepat. ketidakpedulian adalah hasil lain dari stres tersebut dan strain. Sebuah suara dalam setiap kelompok hanya poin pada kenyataan bahwa kelompok dibagi. Singkatnya. Tampaknya mungkin bahwa dengan seperti prosedur manajemen telah menggadaikan masa depan untuk membawa tentang peningkatan langsung dalam efisiensi. Tujuan lebih bermanfaat dan tahan lama akan bagi para eksekutif untuk membantu anggota kelompok menentukan tujuan di atas mana mereka semua bisa setuju. konflik. Cara lain untuk Naikkan Produksi Kita telah melihat bagaimana. Namun efisiensi meningkatkan menghasilkan kekuatan yang dalam efisiensi jangka panjang penurunan. Mereka juga harus terampil dalam teknik konferensi. para eksekutif yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut harus sensitif dan menyadari faktor-faktor yang dapat menyebabkan resistensi terhadap perubahan.? Penarikan. dan masalah masih belum terpecahkan. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada cara lain untuk meningkatkan produksi? Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis. bukan dengan menerapkan tekanan luar. dalam rangka meningkatkan efisiensi manusia dari 70% sampai 80%. mungkin lebih buruk dari sebelumnya. Dengan kata lain. ketegangan. dan ketidakbahagiaan menjadi karakteristik kunci dari kehidupan atasan. Rumor mulai terbang. . jalan keluar hanya untuk mendapatkan partisipasi dari karyawan itu sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang telah mereka buat untuk membantu menjaga produksi turun. baik "mengeluarkannya" pada mandor lain atau pada orang-orang anggaran. Menambah kekuatan yang meningkatkan efisiensi juga memperkuat pasukan yang menurunkan efisiensi. Jadi mungkin lebih dapat diperoleh dengan berkonsentrasi pada melemahnya kekuatan-kekuatan yang cenderung menurunkan efisiensi. konferensi dan wawancara dapat dilakukan di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan mereka produksi meningkat dan alasan mereka untuk mencegah produksi dari meningkat. bingung. tekanan diterapkan melalui media anggaran. dipaksa untuk melakukan lebih dari yang mereka anggap satu hari kerja yang adil. Karyawan berusaha untuk meredakan diri dari ketegangan meningkat dengan menggabungkan ke dalam kelompok. sebagai akibat dari suara. Dan karena mungkin ada karyawan yang. dicegah dari pengelompokan. Misalnya. daripada memperkuat pasukan yang cenderung untuk meningkatkan efisiensi. Untuk tujuan ini. tujuan utama dari partisipasi ini untuk mencoba untuk mendapatkan penerimaan ide baru atau mengubah dengan menghapus kekuatan melawan dalam individu. Supervisor garis depan. atau kekerasan. mereka cenderung memiliki resistensi batin untuk perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih lanjut. mereka mungkin merasa lebih menguntungkan untuk mencegah suara apapun oleh kelompok pada ide baru. Pada dasarnya. Tak perlu dikatakan. tindakan yang disalahpahami. ketidakpercayaan. apatis. dan intoleransi tumbuh cepat. kecurigaan. atau yang lain kemasan itu dalam diri mereka-diri.

keberhasilan orang-orang keuangan berasal dari menemukan kesalahan. Jadi. pada dasarnya mereka juga singling keluar sebuah "pihak yang bersalah" dan implisit. Tentu. Ini adalah "bos" yang akhirnya akan mengatakan "baik klon. berjuang untuk menemui mereka." Atau sebagai pengendali mengatakan. Tapi ketika mereka menemukan kondisi tersebut. Beberapa mandor yang kami pelajari ternyata tidak khawatir banyak tentang pekerjaan mereka. . Kenaikan gaji tujuan yang sama mungkin cenderung memiliki efek yang berbeda pada mereka yang menerima kenaikan ini. . "Orang anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk tanaman ini.Sukses dan Kegagalan Pelajar hubungan manusia setuju bahwa kebanyakan orang ingin merasakan rasa prestasi. Ini berarti bahwa orang-orang manajemen perlu berpikir dua kali ketika mereka disiplin supervisor mereka. Orang yang benar-benar merasa kegagalan adalah mandor yang sangat tertarik dalam melakukan pekerjaan yang baik. Dan kesalahan yang ada di pabrik. Implikasi dari fenomena ini menarik. Anggaran khas atau pengawas keuangan tidak bekerja sebagai terbaik dia bisa... Peran Pengawas Anggaran Pewawancara kami menyarankan bahwa orang-orang mengetahui peran anggaran mereka sebagai "para anjing penjaga perusahaan. oleh karena itu. merasa sukses. Sebagai salah satu pengawas keuangan mengatakan. Anggaran dan pengawas pabrik tidak terkecuali. " Dengan kata lain. kelemahan." Singkatnya. mereka perlu mempelajari efek diferensial disiplin pada supervisor. seperti pengawas keuangan. baik keuangan dan pengawas pabrik berorientasi ke arah atas untuk evaluasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka. dari evaluasi atasannya Situasi ini sama untuk supervisor pabrik Dia juga menginginkan keberhasilan. mereka bisa menciptakan situasi di mana supervisor yang "tidak memberikan dua sorak "tentang pekerjaannya akan terpengaruh oleh disiplin sementara pengawas yang setia akan terlalu menderita. setiap komentar bahwa "hal-hal yang tidak akan bersama serta mereka bisa di departemen Anda" cenderung membuat mandor tertentu merasa bahwa ia kekurangan. Anda mungkin mengatakan pria anggaran yang baik. Yang pasti. . seorang pengawas pekerja keras mungkin merasa sakit ketika ia menyadari bahwa "sangat baik" nya meningkatkan juga pergi ke supervisor yang menunjukkan dalam pekerjaan mereka bahwa mereka tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan." Mereka selalu berusaha untuk memperbaiki situasi di pabrik.. saat menjelaskan supervisor anggaran yang sukses. kejadian seperti itu tidak akan membuat setiap supervisor pabrik merasa dia telah gagal. Jika tidak." atau merekomendasikan promosi Paling kesuksesannya datang. setidaknya. dan ketika mereka menemui mereka. Kami mengamati orang terus-menerus mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis. Dia menemukan banyak hal-hal yang asam. Tapi di sini adalah di mana masalah datang dalam: keberhasilan untuk anggaran pengawas berarti kegagalan untuk pengawas pabrik. banyak dari kesuksesannya juga berasal dari komentar dan perilaku dari "bos. menempatkan dia dalam kegagalan. memungkinkan manajemen puncak tahu jika ada sesuatu yang salah. Metode untuk supervisor bermanfaat juga mungkin perlu dikaji ulang. Dan. Ia berharap dan mengharapkan hanya pujian ini bekerja dari atasannya. "Selalu ada ruang untuk membuatnya lebih baik.

Efek Kegagalan pada Orang Seseorang mungkin bertanya: Apa efek yang semacam ini kegagalan pada individu? Jika hasilnya tidak signifikan. Orang keuangan tidak dapat mengambil "terpendek" rute antara mandor dan dirinya sendiri. menjadi overcritical pekerjaan orang lain. jelas kita tidak akan peduli. semua orang yang tertarik atas seluruh struktur keuangan mendapatkan beberapa rasa kepuasan. Tapi bagaimana tentang orang-orang pabrik? Jawabannya tampak jelas. atau telah. tapi juga mengetahui bahwa atasannya tahu itu. Tapi bosnya tidak akan pernah tahu seberapa baik pekerjaan yang dia lakukan kecuali ia membawa perhatian untuk itu. (2) Penurunan prestasi standar mereka. Lippitt dan Bradford. melaporkan pada beberapa eksperimen ilmiah yang cerdik dilakukan pada subjek keberhasilan dan kegagalan. mungkin karena peraturan organisasi tetapi pada dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam industri ini berasal dari atas. Oleh karena itu. manusia keuangan mencapai keberhasilan ketika bosnya tahu bahwa ia adalah mencari kesalahan. (8) Meningkatkan kesulitan mereka dalam bekerja dengan orang lain. Untuk satu alasan. dan untuk mendapatkan masalah dengan karyawan lain.Pelaporan mandor yang Kekurangan Cara di mana kekurangan mandor itu dilaporkan juga penting. menyatakan bahwa orang yang mengalami kegagalan cenderung: (1) Menurunkan minat dalam pekerjaan mereka. (6) Mengharapkan kegagalan. seluruh peristiwa dibuat permanen dan dipamerkan ke para pejabat pabrik dengan ditempatkan di beberapa laporan anggaran yang akan. untuk menambahkan penghinaan ke luka. Singkatnya. mandor mengalami perasaan negatif tidak hanya menjadi salah. Bagaimana kesalahan ini dilaporkan? Apakah orang keuangan langsung ke mandor pabrik? Dalam tanaman mempelajari jawabannya. Mari kita berasumsi bahwa seorang pria membiayai menemukan kesalahan dalam departemen mandor tertentu. yang pada gilirannya memberikan mereka kepada atasannya. karyanya. Mereka dalam manajemen menengah dan atas juga berasal beberapa keberhasilan untuk dapat pergi ke manajer pabrik dan menunjukkan beberapa kelemahan baru ditemukan di pabrik. Bahkan lebih penting (dari sudut pandang manusia). (7) Luput dari kegagalan dengan melamun. (3) Menurunkan percaya diri. biasanya. (4) Berikan dengan cepat. Akhirnya. (9) Mengembangkan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. Sayangnya. dan hubungan dengan orang lain. seperti ini tidak terjadi. Mengambil jalan panjang sekitar memiliki setidaknya satu nilai lebih positif bagi orangorang keuangan. pria keuangan biasanya membutuhkan temuannya kepada atasannya sendiri. dan seterusnya sampai garis dan menemukan dan ke dalam struktur pabrik baris. beredar melalui saluran banyak atas. Perasaan kegagalan dapat memiliki efek merugikan pada individu. Dalam situasi seperti itu. . dan bahwa ia telah menempatkan mereka dalam posisi yang tidak diinginkan. (5) Ketakutan setiap tugas baru dan menolak untuk mencoba metode baru atau menerima pekerjaan baru. mungkin melanggar kebijakan bagi personil staf untuk pergi langsung ke baris personil. tidak.

dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang cukup menyedihkan. terus menekankan kepada setiap supervisor pentingnya. . liburan. Beberapa dari mereka yang apatis dan tidak peduli banyak untuk pekerjaan mereka. ketika ia "bertemu anggarannya. dan terutama. (2) Realisasi posisi aneh di mana mereka ditempatkan mengarah ke orang anggaran kecenderungan untuk menjadi defensif tentang pekerjaan mereka. Tampaknya ada sedikit keraguan bahwa masalah keberhasilan dan kegagalan adalah salah satu utama." Yang lain menyatakan sedikit kepercayaan dalam diri mereka sendiri atau bawahan mereka. bagaimanapun. bagaimana mereka bisa mengkritik mereka?" Dengan demikian. buku-buku mereka. atau kegiatan lain yang terjadi di luar lingkungan pabrik. "kita tidak dapat memahami mereka") menjadi salah satu faktor utama keamanan bagi rakyat anggaran. mereka akan. Singkatnya.) Dinding antara Keuangan dan Pabrik Setidaknya dua faktor yang lebih beroperasi untuk menempatkan orang-orang keuangan dalam posisi aneh yang mereka pegang: (1) Karena anggaran orang selalu mencari kesalahan. karena itu anjing makan anjing. Meskipun pada dasarnya mereka mungkin tidak suka menempatkan orang dalam posisi memalukan. Ini memerlukan penelitian lebih lanjut. acara perusahaan rekreasi. pecah menjadi senyuman ketika mereka berbicara tentang memancing. Penelitian ini telah melayani hanya untuk mengidentifikasi itu. hal-hal lain dianggap sama. (Tentu saja faktor-faktor lain dari rasa gagal juga berkontribusi terhadap sikapsikap ini tetapi aspek kegagalan jelas penting. dan salah satu penyebab utama ketidakamanan di antara pengawas pabrik tentang anggaran (yaitu. Sebagai satu orang anggaran yang disarankan. dan triwulanan dibandingkan baik dengan hasil prediksi didefinisikan oleh anggaran. jika mandor tidak tahu apa-apa tentang anggaran.. bulanan. mereka menyatakan bahwa mereka bisa mempercayai siapa pun. ketidaktahuan dari orang-orang pabrik tentang anggaran dapat berfungsi sebagai dinding belakang yang orang-orang keuangan dapat bekerja tanpa gangguan." Gagasan pertemuan anggaran sangat penting. mereka harus. Para supervisor pabrik yang keinginan untuk menjadi dikenal sebagai yang efisien dan efektif harus memastikan bahwa sehari-hari. seorang supervisor pabrik akan merasa sukses. Kadang-kadang mereka bahkan menggunakan teknis know-how dan jargon untuk membingungkan orang-orang pabrik. Supervisor lain menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri untuk masalah mereka dan bersikeras bahwa dalam dunia industri salah satu harus "melihat keluar untuk dirinya sendiri. Jadi mereka bereaksi negatif terhadap pertanyaan tentang metode mereka. hasil mingguan. Untuk anggaran.Kami menemukan banyak contoh supervisor yang mengalami kegagalan dan yang dipamerkan karakteristik ini. Departemen-Centered Pengawas Kita telah menunjukkan bahwa pengawas sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran. mereka mulai mengembangkan suatu filsafat kehidupan di mana simbol mereka untuk sukses bukanlah kesalahan ditemukan. tetapi sangat memikirkan penemuan kesalahan baru mungkin. mengukur efektivitas supervisor seperti halnya. "Setelah semua. bahasa mereka.

Tanggung jawab utama saya adalah dalam pakaian di sini saya. dan departemen produksi nya . Aku menelepon pengendalian produksi dan bertanya apa yang sedang terjadi. Tentu. Tanpa membahas hal itu tampak jelas bahwa hubungan penting antara departemen diabaikan oleh terlalu menekankan departemen individu.konflik kontrol. Catatan anggaran ia menerima menunjukkan departemen itu kesalahan. Selanjutnya. dan saya tidak berpikir saya perlu satu atau bahkan menginginkannya. Karena itu. kesalahan departemennya. dengan supervisor mencoba untuk menyalahkan orang lain sehingga departemen mereka tidak yang akan dihukum. terutama pada tanaman yang menggunakan anggaran kuat. Ini adalah `saya j0b.. Masalah penting adalah untuk menempatkan bagian-bagian dalam hubungan yang benar untuk satu sama lain. Filsafat semacam menghadap titik yang sangat penting.) Dan karena supervisor tahu dia kontrol konflik.. pemimpin lebih sukses atas adalah dalam hal ini. dari posisi tinggi. Dan kemudian. " Filosofi yang mendorong anggaran dapat dinyatakan seperti ini: jika setiap pengawas kekhawatiran tentang departemen sendiri. "Mengapa aku tidak mendapatkan permintaan pada pesanan itu?" Mereka mulai memberikan alasan. karena jauhberakar yang menyebabkan tidak berada dalam jangkauannya. Satu tidak bisa membayangkan "menambahkan" bersama-sama bagian dari organisasi apapun lebih dari menambahkan bersama ratusan potongan yang membentuk menonton dalam rangka untuk membuatnya berjalan. jika atasan masing-masing dibuat terutama bertanggung jawab untuk aspek produksi tl1e bagian tentang seluruh gambar. tidak ada masalah akan timbul.. untuk mengendalikan konflik antar departemen? Inti dari masalah ini adalah bahwa ini semua pemimpin dapat lakukan . Bagian-bagian dari suatu organisasi yang ada dalam hubungan tertentu dengan satu sama lain." • "Setiap salah satu dari kita gambar sendiri ketika kita mendapatkan hasil anggaran Bahkan jika kita mendapat gambaran keseluruhan. Jadi. masalah tetap akan timbul. mereka tidak khawatir. itu tidak akan berarti banyak bagi kita. mereka semakin melihat ke dia untuk memecah melawan atau menyelesaikan sengketa. Kita pergi tepat untuk sheet kami . dan itu adalah hubungan yang menciptakan perbedaan. dan aku akan khawatir tentang saya.itu departemen.. tidak akan ada masalah di pabrik. tetapi pada saat yang sama tidak memperhatikan fungsi departemen dalam kaitannya dengan orang lain. Jika setiap orang melakukan sekuat tenaga untuk memastikan bahwa departemen sendiri berfungsi dengan benar. biarkan mereka khawatir tentang masalah mereka. saya menerima perintah untuk melakukan suatu pekerjaan. tapi kami terutama tertarik dalam departemen kita sendiri ' • "Saya tidak mendapatkan gambaran anggaran orang-orang lain di tempat ini. konflik dimulai. Aku berkata kepada mereka. Sebuah organisasi adalah sesuatu yang berbeda dari penjumlahan bagian-bagian individu. Tempat lain.semua terhadap departemen lain. kita mungkin mendapatkan gambaran seluruh tanaman. semakin sedikit . namun tidak ada permintaan. Komentar khas adalah: • "Pada hari lain. Seperti yang saya katakan. Mengendalikan Konflik Tetapi tidak mengendalikan hubungan antara sisanya departemen dengan manajer pabrik atau beberapa otoritas yang lebih tinggi? Apakah dia tidak mampu. Wawancara dengan supervisor pabrik meninggalkan sedikit keraguan bahwa mereka departemen-berpusat di outlook bukan tanaman berpusat. (Dia tidak dapat menghilangkannya. sama seperti yang saya lakukan tidak perlu khawatir ketika departemen lain diam.

Pertemuan diadakan dengan supervisor tertarik. Akhirnya. Seperti dia sendiri menjelaskan. dan cara di mana mereka menjelaskan dan menggunakan mereka. dan bahan itu kemudian dikirim kembali ke pelanggan. meskipun akurat untuk menyatakan bahwa anggaran terdiri dari "dingin. . Berikut adalah contoh dari jenis situasi yang dapat mengembangkan: Dalam salah satu tanaman mempelajari kesalahan dibuat pada pesanan pelanggan." Kasus ini menunjukkan bahwa catatan anggaran. Pelanggan kembali material ke pabrik. Tentu saja. Tapi dia harus membuat keputusan.supervisor perlu khawatir tentang kerjasama. Mereka melayani sebagai pengingat bahwa aspek penting untuk dipertimbangkan adalah departemen sendiri. manajer divisi tidak ingin mengambil risiko melemahnya hubungan dengan salah satu atasannya. ia mengakhiri dengan mengatakan. Masalahnya dibahas. Emosi yang dibangkitkan.permusuhan yang mungkin memiliki efek lebih lanjut di masa depan. Untuk mengisi atasan apapun dengan kesalahan seperti itu pasti akan mengundang permusuhan dari atasannya . angkat sudut pandang sempit. ia memutuskan untuk membebankan kesalahan kepada departemen tidak ada tetapi lebih untuk membiarkan tanaman secara keseluruhan membawa stigma. Sebuah insiden yang terjadi di salah satu tanaman dipelajari dapat mengilustrasikan hal ini: Pada penutupan pertemuan anggaran terutama kekerasan di mana seorang eksekutif puncak telah dikuliti bawahannya sia-sia. angka). Biaya pembuatan koreksi hampir $ 3. Sebagai contoh. Para manajer divisi akhirnya menyerah. "Saya pikir mungkin terbaik untuk menaruh semuanya di bawah kerugian pabrik umum Atau kalau seseorang akan terluka. simbol bukan manusia" (yaitu. agresif. secara langsung berkaitan dengan pola kepemimpinan mereka gunakan dalam kehidupan sehari-hari industri mereka. dua dari pengawas berhenti berbicara satu sama lain. bukan atas-semua baik tanaman. Kesalahan. Beberapa departemen harus dikenakan dengan kesalahan. mendominasi agresif. Pola Kepemimpinan: Masalah terakhir yang akan dibahas menjadi jelas hanya setelah serangkaian wawancara dengan berbagai kontroler dan pejabat pabrik atas menunjukkan bahwa cara-cara orang mengekspresikan minat mereka dalam anggaran. Mereka menghabiskan ratusan orang-jam berdebat dan berdebat di antara mereka sendiri. "Sekarang. Setiap menyalahkan orang lain. Tidak ada yang ingin kesalahan dalam catatannya. Mereka segera belajar bahwa pemimpin akan memecahkan masalah antardepartemen. terutama karena begitu besar. orang-orang mulai saling memanggil nama lain. ketika yang agak dominan. Tapi yang departemen? Itulah masalahnya.000. adalah sama sah untuk menyatakan bahwa setelah manusia menggunakan "angka bukan manusia. dan menyalahkan ditempatkan pada hampir semua orang dan segala sesuatu yang mungkin." proyek yang mereka pada mereka semua emosi dan perasaan pada perintah mereka.. kawan-kawan. di mana kesalahan itu dikoreksi. harus dimasukkan dalam catatan anggaran. cara "pergi-mendapatkan". Pada saat ini manajer divisi juga dalam air panas. presentasi masalah cenderung juga akan dibuat dalam. seperti yang diberikan. Selama dua bulan supervisor departemen yang paling mungkin untuk disalahkan melancarkan kampanye terus menerus untuk membuktikan mereka tidak bersalah. "pergi-mendapatkan" eksekutif puncak diwawancarai. dan menjadi bergantung padanya. Oleh karena itu.

supervisor departemen lain memasok bahan untuk dua departemen. dapat digunakan untuk mengekspresikan pola kepemimpinan seseorang. dua orang anggaran. Tapi jika itu tidak baik. Mungkin mereka dapat memberitahu kita berapa banyak beberapa argumen Anda akan untuk memberikan layak.. Pemimpin:. saya sudah dipanggil orang-orang ini anggaran dua untuk mendapatkan beberapa ide tentang subjek. Itu bukan anggaran yang mendapat Bos anggaran hanyalah medium melalui mana bos bisa mengungkapkan fakta bahwa ia marah Jelas anggaran. aku khawatir tentang mereka.000 pada urutan. "Saya sudah menelepon ke rekan Anda mendapatkan beberapa ide tentang sampah ini saya tidak bisa melihat mengapa kita memiliki Limbah sehingga saya tidak bisa melihat itu . Well. "Mereka anggaran sialan itu lagi. Anggaran. " ..". saya d0n't mendorong di bawah hidung mereka. Beberapa metode ini diilustrasikan dengan komentar berikut dibuat oleh pengawas pabrik atas: • "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran yang setiap hari saya kemudian dapat melihat bagaimana kami bertemu itu. " Bawahan semua mengangguk kepala mereka untuk menunjukkan bahwa mereka mengerti. Jika Anda memperlakukan manusia seperti manusia. sama sekali tidak akurat. well. Sebuah Contoh Kasus Sebuah contoh kasus dapat berfungsi untuk menggambarkan penggunaan anggaran sebagai media melalui mana eksekutif pabrik mengekspresikan kepribadiannya. dan pada titik waktu yang sama atas masalah supervisor departemen berpusat dibahas sebelumnya..aku minta maaf aku panas Tapi itu angka-angka anggaran -.. Karena anggaran menjadi media ekspresi kepribadian dan kepemimpinan. kau tahu. studi penelitian kami menemukan sejumlah metode yang eksekutif pabrik atas digunakan anggaran. aku pergi keluar dan memberitahu mereka bahwa saya memiliki $ 40. aku jarum mereka sedikit " • "Saya membuat kebijakan untuk memiliki kontak dekat. kau tahu. khususnya sampah di dua departemen. Yah. " • "Kau tahu itu hal yang lucu Jika saya ingin orang-orang saya untuk membaca anggaran. Mereka meninggalkan ruang pertemuan berpikir. kontak manusia. Anda dapat menggunakan mereka lebih baik dan mendapatkan lebih banyak keluar dari mereka. Seorang eksekutif pabrik atas disebut pertemuan untuk membahas masalah sampah di organisasinya. Aku hanya berbaring di meja saya dan membiarkannya begitu saja. Hadir pada pertemuan tersebut adalah pengawas dari dua departemen dalam pertanyaan. saya tidak mengatakan apa-apa. " Tapi ini jenis penafsiran. Sekarang. Mereka mendapatkan semua bos marah. Mereka akan mengambilnya tanpa keraguan " Perhatikan bagaimana cara berbeda di mana orang-orang menggunakan anggaran mengungkapkan pola kepemimpinan yang berbeda. dengan orangorang di departemen saya Jika saya melihat kita tidak memukul anggaran.000 berarti. maka saya kembali ke sini dan memberikan anak laki-laki sedikit -. Mereka pikir itu banyak uang sehingga mereka bisa bekerja. Jika OK. dan karena kepribadian orang dan pola-pola kepemimpinan yang berbeda. Faktor manusia.. Per se tidak dapat melakukan apapun "sedih sekali. Ini adalah orang-orang yang menggunakan mereka yang menyebabkan perilaku yang diamati. dan eksekutif atas yang kita sebut pemimpin. itulah yang penting. meskipun sangat lazim ketika kasus seperti itu terjadi.. kemudian. mereka tidak 't tahu apa yang $ 40..

kau tahu . " ." "Sekarang Anda hanya berpegang pada air Anda. "Jangan mendapatkan darah Anda up. dan itu. " Bawahannya kemudian mulai bekerja untuk mencari penyebab limbah. hening. "Saya menemukan bahwa itu anak laki-laki Anda menyebabkan sampah. semua bertanya-tanya apa yang telah terjadi.Aku sudah berpikir. " Pengawas Y menderu keluar dari kantornya dan langsung menuju kantor Pengawas X.1% keseluruhan. mari kita lakukan sesuatu tentang hal itu" Pengawas X meninggalkan pertemuan. " Pemimpin: "Saya tidak bisa mengerti.. mungkin-mungkin . mungkin itu orang trainee baru yang kita miliki di pabrik. Mungkin mereka penyebab dari segala sampah. Pertemuan tersebut berlangsung selama dua puluh menit.Anggaran pria [sedikit merah. kami baru saja untuk mendapatkan limbah ini." Sebuah pernyataan rahasia akhirnya datang ke meja Pengawas Y dari salah satu bawahan yang menyatakan bahwa ia telah menemukan penyebab di Departemen X. Kau bajingan. ke sini saya ingin berbicara kepada Anda. Pemimpin pertemuan diakhiri dengan mengatakan.. "Joe. Setiap salah satu dari mereka terlebih dahulu diperiksa untuk melihat. ia bergumam sendiri. dan jelas tidak bahagia. "bahwa kelompok di departemen lain tidak menipu kita. lihat di sini..limbah mereka rendah "." Para bawahan datang.melihat anggaran mereka . Pengawas Y menjadi gembira. Jim. Metode mereka menarik. Begitu mereka semua berkumpul. Dia memperingatkan. Saat ia melewati pintu. kami mungkin salah. Saya akan memberitahu Anda . tampaknya menyadari ia adalah menempatkan supervisor "di tempat"]: "Yah. "Aku akan mencari tahu mengapa mereka membuat sampah. Lihat di sini . uh. Kita semua. Yang terakhir melihat dia datang dan mempersiapkan diri untuk serangan gencar.anda semua -.. Itu membuat saya terlihat seperti neraka. Dia bergegas ke kantor dan memanggil anak buahnya tiba-tiba. Saya tidak keberatan akhir pendek tongkat selama ini aku yang melakukan masalahnya. pengawas mulai: "Lihat. "Mereka dewa-sialan anggaran!" Pengawas Y bergegas turun ke daerahnya tanaman. " Pengawas X menjadi Supervisor Y [mencoba untuk melihat apakah ia dapat menempatkan menyalahkan lain]: "Yah. tapi aku tidak bisa melihat bagaimana 'Ada perbedaan 0. Tidak. mari kita sibuk ini . tetapi pada saat yang sama marah pada kenyataan bahwa ia telah dibuat agar terlihat "sakit" pada pertemuan dengan pemimpin. tegang. aku ingin tahu mengapa .. Sekarang mari kita menempatkan kepala kita bersama-sama dan mendapatkan pada bola. Y dimulai pada. Sesuatu. kalian semua. Hal ini terutama terkait dengan upaya pengawas X dan Y untuk memperbaiki kesalahan pada seseorang selain diri mereka sendiri." potong di X.. tidak Kami pengerjaan ulang bahan tambahan dan mendapatkan itu siap untuk digunakan lagi" Pengawas X [mengubah taktik nya]: "Yah . sebagai salah satu dari mereka mengatakan.beberapa anak laki-laki Anda membuang bahan tambahan saya dikirim kembali ke departemen Anda. banyak... "Baiklah." Pengawas Y [quick1y dan singkat]: ".

Saya kira anggaran menakut-nakuti mereka. apa yang garis-garis aksi harus manajemen ambil? Meskipun jelas masalah yang kompleks. Partisipasi dalam Membuat Anggaran Yang pertama adalah dalam masalah mendapatkan penerimaan anggaran. Secara khusus pengendali menekankan perlunya partisipasi dari semua orang-orang penting dalam melembagakan perubahan dalam anggaran. Waktu dan waktu lagi kelompok riset kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk mendapatkan penerimaan adalah memiliki pengawas semua berpartisipasi dalam pembuatan anggaran yang mempengaruhi mereka. (3) Penggunaan anggaran sebagai "needlers" oleh manajemen puncak cenderung membuat setiap supervisor pabrik. Kami tahu mereka tidak akan keluar dengan tepat bagaimana perasaan mereka. Sekarang. dan cenderung untuk menempatkan supervisor pabrik di bawah ketegangan.: "Kami membawa mereka. agresi. hanya melihat masalah departemen sendiri. Kemudian kami meminta pengawas garis untuk menandatangani anggaran baru. tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan mengangguk kepala mereka. beberapa dari mereka tidak memiliki pendidikan terlalu banyak . (4) Pengawas penggunaan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan mereka sendiri. dalam terang temuan ini. Implikasi bagi Manajemen Penelitian ini jelas telah menyebabkan kesimpulan sementara bahwa anggaran dan penganggaran dapat terkait dengan setidaknya empat masalah penting hubungan manusia: (1) tekanan Anggaran cenderung menyatukan karyawan terhadap manajemen. ada lakukan tampaknya dua wilayah di mana tindakan manajemen dapat membuktikan berbuah. anggaran. dan penelitian ke dalam mereka eksplorasi. Pada tanaman ini sadar biaya. enam orang pada tingkat pengawas menghabiskan banyak waktu mencoba untuk menempatkan kesalahan pada orang lain. Perasaan kegagalan antara supervisor pabrik menyebabkan banyak masalah hubungan manusia. Tapi setelah beberapa menit diskusi itu mulai terlihat seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh untuk controller. ditambah dengan kemauan sendiri pada bagian pengendali 'untuk merevisi anggaran mereka setiap kali pengalaman menunjukkan perlu. (2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari kesalahan orang pabrik. dan mungkin rincian lengkap pada bagian supervisor.. ia kemudian akan melanjutkan dengan menjelaskan kesulitannya dalam mendapatkan supervisor untuk berbicara bebas Sebagai contoh. Bila hasil ini dalam orang-orang terluka. Wawancara dengan kontroler menunjukkan bahwa daerah ini adalah salah satu yang sangat penting.Dan jadi pergi.. Ketegangan ini dapat mengakibatkan inefisiensi. Kami telah menemukan tanda tangan membantu banyak sekali. sering mendapat disalahkan. mereka tidak bisa datang kepada kita. Satu hal yang secara khusus terjadi di setiap wawancara yang menyebabkan kami percaya bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama. karena . sehingga ia tidak dapat memberitahu kita dia tidak menerimanya. setelah controller telah mengatakan kepada kami bahwa ia bersikeras pada partisipasi.. dengan sendirinya hal yang netral. Jika ada yang tidak beres. kita memberitahu mereka bahwa kita ingin jujur pendapat mereka. Desakan controller khas mengenai partisipasi orang lain terdengar baik untuk kita ketika kita pertama kali mendengarnya dalam wawancara kami.

maka masalah tidak bisa dihindari. tidak menolak mereka. Kami hanya menunjukkan tanda tangan mereka dan mengingatkan mereka mereka menunjukkan persis apa anggaran itu terdiri dari . Atau harus manajemen mencoba untuk mendapatkan mereka merasa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka menciptakannya. Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling sering diterima jika anggota individu dapat datang bersama-sama dalam kelompok. dan "diskusi pendidikan akuntansi"). juga melibatkan keputusan kelompok yang mengarah . Mereka adalah apa yang saya sebut Mereka teknisi 'mengkilap pemegang celana. Pelatihan Hubungan Manusia Area kedua di mana tindakan manajemen dapat menyerang masalah ini adalah bahwa anggaran pelatihan dalam hubungan manusia.mereka sering lakukan. " Pernyataan seperti itu tampaknya menunjukkan bahwa hanya "pseudo-partisipasi" yang diinginkan oleh controller partisipasi sejati berarti bahwa orang bisa spontan dan bebas dalam diskusi mereka. maka tidak ada banyak akal mengatakan orang benar-benar berpartisipasi dalam menetapkan bahwa tujuan. organisasi harus memiliki supervisor mereka menerima tujuan-tujuan baru.. maka mereka harus menggunakannya dalam arti sebenarnya dari kata itu. jika manajemen puncak eksekutif akan menggunakan partisipasi. rapat. bebas mendiskusikan pendapat mereka mengenai tujuan-tujuan ini. Di pabrik khas sebagian besar over-semua tujuan dari tanaman atau bahkan departemen tidak dapat ditetapkan oleh anggota pabrik atau departemen.. namun.. tidak hanya untuk meminta tanda tangan dari "akseptor" sehingga mereka tidak bisa nanti menyangkal mereka "diterima. Dengan kata lain. adalah salah satu kegagalan dari sistem pendidikan kita. penerimaan setengah hati seperti membuat perlu bagi orang yang memprakarsai anggaran atau akibat perubahan. .. Kami memberikan rekan-rekan semua hal buku pelajaran. Wawancara kami dengan kontroler atas terus dibawa keluar "Gambar sadar. tapi kami tidak pernah mengajar mereka bagaimana untuk 'menjual' akuntansi? • "Sebagian besar dari akuntan kami sempit dan pendek terlihat." berpikiran sempit kekakuan kebanyakan orang-orang keuangan Berikut adalah beberapa kritik khas akuntan: • "Kebanyakan dari mereka adalah sesat dan mereka memiliki ide yang sempit itu. Tapi manajemen puncak dapat mencoba untuk membuat mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah keputusan untuk menerimanya. ". Partisipasi. jika pengawas tidak benar-benar menerima perubahan baru tetapi hanya mengatakan mereka lakukan. dalam arti sebenarnya dari kata itu." tetapi harus selalu mencari dan menerapkan tekanan terus pada "akseptor" (melalui pembicaraan informal. Namun cara-cara di mana tujuan-tujuan ini harus dicapai dapat diputuskan kooperatif oleh karyawan yang tertarik. Dengan kata lain. dan ambil bagian dalam menentukan langkah-langkah dengan mana tujuantujuan ini akan tercapai. kelompok untuk menerima atau menolak sesuatu yang baru Tentu saja." dan orang tidak akan menyukainya. dan mengeluh. jika manajemen puncak telah menetapkan tujuan keuntungan untuk tahun ini. Mereka memiliki luas pandang sempit. kebetulan. Tentu saja karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam semua fase dari anggaran tanaman. Setiap pengenceran hal yang nyata "akan terasa lucu.. Mereka tidak tahu bagaimana menangani orang ".

• "Saya bisa menambahkan. sistem status dalam organisasi industri. Bahkan. bukan pada kesulitan dangkal. Sejauh peran industri dalam pelatihan yang bersangkutan. Sepanjang pelatihan seperti penekanan harus ditempatkan pada belajar supervisor ini 'untuk memahami diri mereka sendiri (misalnya. Kasus-kasus akuntansi dan pengendalian biaya biasanya hadir untuk siswa beberapa masalah teknis utama untuk solusi. konseling. instruksi lebih dalam hubungan manusia perlu diberikan kepada siswa dari akuntansi biaya dan penganggaran di tingkat perguruan tinggi. di mana pun tanaman telah berusaha untuk memiliki orangorang keuangan mengunjungi departemen pabrik dan belajar beberapa pabrik masalah rakyat. (3) Pelatihan ini juga harus mencakup diskusi mengenai efek dari keberhasilan dan kegagalan. yang saya pikir salah satu masalah manusia terburuk yang kita miliki adalah pekerjaan yang buruk dalam 'menjual' yang dilakukan dengan catatan biaya dan kontrol anggaran. prasangka mereka). (2) Pelatihan harus membantu staf keuangan menunjukkan efek dari tekanan pada orang. pelatihan hubungan manusia harus mencakup diskusi yang menyeluruh dari masalah manusia yang berhubungan dengan departemen-berpusat pengawas yang disebabkan oleh anggaran. " Temuan kami menunjukkan bahwa. dan kepemimpinan. Yang paling penting. dan ini juga dapat mencakup beberapa isu yang melibatkan hubungan implikasi manusia masalah. di sini dan sekarang. perlu ada beberapa instruksi dalam isi dasar dari hubungan manusia sebagai bidang studi. Ini termasuk konsep organisasi formal dan informal. aku akan pergi sejauh mengatakan bahwa akuntan yang lebih baik. Sejalan. Diskusi yang menyeluruh tampaknya diperlukan untuk memahami keuntungan dan kerugian dari menerapkan tekanan tersebut. meskipun tampak bahwa instruksi tersebut juga dapat dipasang ke dalam pendekatan kasus tradisional instruksi akuntansi. yaitu bahwa menempatkan orang lain dalam kegagalan. maka . Staf akuntansi harus dibantu untuk melihat posisi yang sulit mereka. organisasi industri sebagai sistem sosial. (5) Akhirnya. Setelah mereka telah membantu untuk mengevaluasi diri sebagai manusia. Kami tidak siap untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi ini terbaik dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum. kemudian. perasaan mereka. Mereka juga harus diajarkan gejala-gejala orang yang merasa mereka telah gagal. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu secara menyeluruh akan membutuhkan sebuah program pelatihan yang panjang dan sangat mahal. dan mata pelajaran seperti wawancara. pertama-tama. dengan masalah-masalah utama yang diidentifikasi oleh analisis kami sampai ke titik ini. Orang-orang keuangan harus dibantu untuk melihat ini departemen-keterpusatan sebagai pertahanan pada bagian dari pengawas pabrik bukan sebagai "pikiran sempit" yang banyak dari mereka tampaknya berpikir itu.. Selain itu. saya ragu bahwa fungsi utamanya adalah untuk membuat orang akrab dengan anggaran tugas orang pabrik itu. pelatihan ini telah membantu tetapi tidak tampaknya telah memecahkan masalah mendasar. tahu benar bahwa mereka dapat menempatkan orang-orang pabrik di kegagalan. sangat miskin dalam kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang dan menjual mereka dengan benar. nilai-nilai mereka. Pada akhir setiap kasus siswa diminta untuk menjawab pertanyaan tertentu. semakin miskin dia dalam hubungan manusia saya merasa cukup kuat tentang hal ini. pelatihan harus difokuskan pada masalah mendasar. Sebaliknya. saran-saran khusus berikut tampaknya sesuai: (1) T dia pelatihan harus difokuskan untuk membantu staf keuangan merasakan implikasi manusia dari sistem anggaran. Saya pikir orang akuntansi kami sangat. tentu saja harus mencakup teknik-teknik praktis yang staf keuangan dapat digunakan untuk bergaul lebih baik dengan orang-orang pabrik. (4) Sekali lagi.

kami menemukan contoh di mana basis bagi banyak sehingga masalah-ca1led organisasi atau teknis benar-benar berakar dalam perasaan orang yang ditahan. namun. Adapun metode pelatihan. Gardner dan David G. KAMI MEMILIKI telah mampu mengamati dua jenis pengawasan yang muncul untuk mencapai semangat tinggi di antara karyawan. Menurut pendapat kami. Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan akan menjadi lebih sadar akan masalah manusia yang ada dalam organisasi. berarti pelatih harus tetap kuliah untuk minimum. "dan anggota . tidak ada batas atas untuk ukuran organisasi yang dapat diintegrasikan dan diresapi dengan semangat tinggi ketika sadar. ia berusaha sama sadar untuk membantu karyawan dalam berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut. pemimpin akan mengambil hanya peran seperti "summarizer pendapat. Selain itu. Inc. Moore. Dia tidak tergantung pada kepribadiannya sendiri effervescent untuk membawa beban baginya. Kasus diskusi peran-bermain... lebih efektif dalam hal jangka panjang hasil. . Burleigh B. pengawas mampu mengamankan semangat kelompok yang baik dan integrasi dalam organisasi itu oleh dasi pribadi dia mampu membuat dengan semua atau sebagian besar karyawannya.mereka lebih mampu memahami efek manusia mereka pada orang lain dengan siapa mereka berhadapan sebagai ahli dalam bidang mereka. yaitu. Edisi Revisi 1950. Ini adalah pengamatan lebih lanjut kami bahwa semangat tinggi melalui kepemimpinan kepribadian dapat dicapai hanya dengan kelompok-kelompok kecil karyawan . Apapun langkah-langkah spesifik yang mereka ambil atau sikap baru mereka mengadopsi karena pemahaman mereka yang lebih baik dari diri mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak dapat gagal untuk membuat penggunaan anggaran lebih konstruktif. hal 353. Satu dapat kita sebut "kepribadian" kepemimpinan Dalam tipe kepemimpinan. upaya yang sengaja dibuat oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini." Penekanan pada pemahaman diri sendiri adalah penting." "clarifier perasaan. Waktu dan waktu lagi." dan "penghasut berpikir kreatif bebas. Richard D. Kepemimpinan administratif mampu berfungsi di wilayah yang lebih luas. pemecahan masalah konferensi. Hubungan Manusia Industri Chicago.kira-kira lima puluh orang atau kurang.berpusat konferensi adalah contoh metode yang dapat menguntungkan digunakan Sesi konferensi harus didesain sedemikian sehingga pemimpin membantu peserta membantu diri mereka sendiri Karena anggota kelompok adalah untuk menjadi pusat mereka. Irwin. Berikut supervisor diperoleh semangat tinggi dan kolaborasi kelompok melalui suatu upaya sadar pada bagian untuk menetapkan tujuan positif bagi organisasinya yang sebagian besar atau semua karyawannya bisa berlangganan. Jenis lainnya pengawasan yang diamati dapat disebut "administrasi" kepemimpinan.