P. 1
Masalah Manusia Dengan Anggaran

Masalah Manusia Dengan Anggaran

|Views: 33|Likes:
Published by Wery Kasnadi

More info:

Published by: Wery Kasnadi on Oct 21, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/21/2011

pdf

text

original

Masalah Manusia dengan Anggaran Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis

. Anggaran dimanfaatkan sebagai perangkat tekanan untuk tujuan itu. Tetapi karena pengaruh anggaran pada orang, mereka cenderung menghasilkan kekuatan yang dalam menjalankan efisiensi penurunan jangka panjang. Oleh Chris Argyris Anggaran merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk mengendalikan biaya melalui orang. Dengan demikian dampaknya dirasakan oleh semua orang dalam organisasi. Mereka terus menerus dibawa ke dalam gambar saat ada yang mencoba untuk menentukan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan organisasi atau praktek. Selain itu, anggaran sering berfungsi sebagai dasar untuk menghukum mereka yang bermanfaat dan di organisasi. Kegagalan untuk memenuhi anggaran pada banyak perencanaan mengundang banyak hukuman; sukses, banyak pahala. Karena anggaran mempengaruhi orang secara langsung, tampaknya tepat untuk bertanya pada diri sendiri beberapa pertanyaan tentang mereka. Apa efek dari anggaran pada hubungan manusia dalam organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai tujuan praktis mereka? Bagaimana penggunaan anggaran ditingkatkan untuk membuat mereka lebih efektif? Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari studi percontohan yang dirancang untuk menyarankan jawaban atas pertanyaan seperti ini. Latar Belakang Informasi Untuk menjaga masalah penelitian dalam batas-batas dikelola, maka diputuskan untuk fokus terutama pada efek dari anggaran manufaktur (misalnya produksi, limbah, dan anggaran kesalahan) pada supervisor garis depan. Untuk tujuan ini kelompok riset kami melakukan studi lapangan dari tiga perencanaan kecil (yaitu, dengan kurang dari 1.500 karyawan) manufaktur baik "custom made" dan produk "untuk saham" - semua tiga dari mereka berserikat dan mencakup rentang penuh dari sangat terampil untuk pekerja non terampil. (Tidak ada perencanaan, harus dicatat, memiliki sistem insentif pengawasan sebagai bagian dari sistem anggaran.) Dalam satu perencanaan kami mewawancarai sampel 100% dari supervisor garis depan, di lain sampel 90%, dan di ketiga sampel 25%, menggunakan pertanyaan non-direktif, dan di samping kami mengamati banyak supervisor yang sama dalam tindakan. Hanya dalam kasus pengamatan saya menunjukkan bahwa saya memiliki sedikit simpati untuk anggaran, saya katakan bahwa kesan tersebut berasal dari reaksi negatif yang dihasilkan wawancara sendiri. Ini mungkin tak terelakkan, ketika salah satu terus-hal berikut tentang anggaran dalam pernyataan: (1) Anggaran, pertama-tama, instrumen evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan tujuan terhadap yang untuk mengukur orang, tentang mereka mengeluh secara alami. (2) Anggaran adalah salah satu dari beberapa proses evaluasi yang selalu dalam menulis dan karena konkret. Dengan demikian, beberapa supervisor cenderung pada penggunaan anggaran sebagai "posting cambuk" untuk melepaskan perasaan mereka tentang banyak masalah lainnya (yang sering sekali tidak terkait).

(3) Anggaran dianggap sebagai perangkat tekanan. Dengan demikian mereka menghasilkan jenis yang sama reaksi yang tidak menguntungkan seperti halnya jenis lain tekanan terlepas dari asal. Bahkan, analisis saya akan membuat efek dari tekanan manajemen terhadap supervisor tidak harus terbatas pada anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan "dibebani" dengan seorang eksekutif mendominasi tetapi yang tidak memiliki anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor yang sama dengan yang dilaporkan di sini. Persiapan Anggaran Proses mempersiapkan anggaran manufaktur adalah sama di semua perencanaan: Hal ini biasanya dimulai dengan pertemuan controller, controller asisten, dan sekelompok anggota manajemen puncak untuk menentukan over-semua tujuan keuangan bagi perusahaan dalam yang akan datang tahun. Staf pengontrol kemudian menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam kerusakan rinci diperlukan untuk anggaran departemen. Ini anggaran awal ini kemudian dikirim ke semua kepala, yang diminta untuk meneliti dengan hati-hati dan melaporkan setiap perubahan yang mereka ingin membuat. Selama periode pengawasan mereka, para kepala (manajemen menengah) membahas anggaran dengan kelompok pengawas sendiri mereka dalam serangkaian pertemuan. Lini pertama mandor biasanya tidak ambil bagian dalam diskusi ini, walaupun ide-ide mereka diminta ketika kepala anggap diinginkan. Setelah kepala telah modifikasi anggaran mereka jelas dalam pikiran, sebuah pertemuan diadakan dengan controller dan stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan "bersenjata lengkap" dengan "amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka. Setelah ketidaksepakatan diselesaikan, semua pihak menandatangani proposal anggaran baru. Para kepala kembali ke kantor mereka, menunggu anggaran baru dan dorongan diharapkan untuk "meletakkannya di atas." Jadi banyak untuk informasi latar belakang. Sekarang, mari kita beralih ke diskusi dari beberapa efek anggaran tampaknya telah pada orang. Diskusi ini akan terbatas pada lima bidang utama: (1) masalah yang dihasilkan dari fakta bahwa anggaran yang digunakan sebagai perangkat tekanan, (2) masalah yang anggaran supervisor keberhasilan dan kegagalan supervisor pabrik, (3) masalah departemen-supervisor berpusat, (4) masalah yang dihasilkan dari kenyataan bahwa anggaran yang digunakan sebagai media untuk ekspresi kepribadian, dan (5) contoh kasus masalah manusia yang berkaitan dengan anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa baris tindakan bagi manajemen untuk mengikuti pertemuan masalah ini akan disarankan. Sebagai Perangkat Tekanan Salah satu yang paling umum dari asumsi supervisor pabrik 'mengenai anggaran adalah bahwa mereka dapat digunakan sebagai perangkat tekanan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Orang-orang keuangan juga mengakui sikap bahwa anggaran membantu "menjaga karyawan pada bola" dengan meningkatkan tujuan mereka dan meningkatkan motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan diterapkan melalui anggaran tampaknya menjadi inti dari masalah anggaran. Penyebab Tekanan Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas adalah karena asumsi manajemen puncak bahwa sebagian besar pekerja pada dasarnya atau pada dasarnya malas. Karyawan juga percaya bahwa

anggaran hanyalah salah satu cara. Sekitar 5% dari pekerjaan orang. harus ada kekuatan tertentu yang tetap jatuh di bawah 70% dan kekuatan-kekuatan tertentu yang mencegah dari akan di atas 70%." • "well. menyaring melalui mereka dengan cara yang sangat halus. dan jika kita hanya bisa meningkatkan tekanan. Para tenaga kerja dari pabrik ini memproduksi pada 70% dari efisiensi.. Menjadi beton. harus meningkat jika produksi harus dinaikkan. menyatakan peringatan seperti berikut: • "Para karyawan memiliki konsepsi mapan output yang adil Sekarang. io% dari orang berpikir mereka bekerja.. Manusia secara inheren malas. karena beberapa kutipan dari beberapa dari manajemen puncak (kedua garis dan keuangan) membuat jelas: • "Aku akan memberikan pendapat jujur saya." Pengaruh Tekanan Bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan? Dalam tiga pabrik supervisor pabrik dipelajari merasa mereka bekerja di bawah tekanan dan bahwa anggaran adalah alat utama tekanan. Setelah mereka merasakan bahwa perasaan semacam ini ada di manajemen puncak. Namun. bahkan jika tidak pernah secara terbuka menyatakan kepada karyawan. Manajemen memberikan tekanan pada tenaga kerja dalam banyak hal.manajemen puncak berpikir para pekerja tidak memiliki cukup motivasi mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. yang tampaknya merasa bahwa anggaran mencerminkan situasi ini. Tapi mereka bahkan tidak memiliki keinginan. Wawancara dengan manajemen puncak pejabat mengungkapkan bahwa keyakinan karyawan tidak benar-benar tidak berdasar. meskipun saya pikir ada banyak dari mereka yang bahkan tidak bisa jika mereka ingin." Perasaan seperti itu. dan 85% lainnya lebih suka mati daripada bekerja!" • "Saya kira ada kebutuhan yang nyata untuk tekanan lebih Orang harus jarum sedikit. Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi ketika manajemen "menempatkan pada tekanan" mari kita pikirkan sebuah situasi di istilah tertentu: Demi ilustrasi. asumsikan bahwa efisiensi teknis dari tanaman yang maksimum dan yang efisiensi manusia. saya pikir sistem anggaran akan lebih efektif. " • "Ada banyak pekerja di pabrik ini. Jika Anda percaya. Dan lini pertama supervisor memiliki keyakinan yang sama. bahwa rata-rata pekerja adalah keluar untuk menipu perusahaan sepanjang waktu.. Aku menyerah. anggaran tampaknya berfungsi sebagai media melalui mana efek total tekanan manajemen paling baik diungkapkan. Karena tingkat efisiensi 70%. atau usaha. Beberapa supervisor. Dan mereka malas! Mereka mungkin dapat mengembangkan beberapa kapasitas. Dengan demikian mereka menjadi focal point yang sangat baik untuk mempelajari efek dari tekanan pada orang-orang dalam organisasi bekerja. yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka lakukan. mereka mungkin menjadi sangat marah. ratusan dari mereka." • "manajemen harus mengubah sikap mereka bahwa karyawan yang keluar untuk mendapatkan mereka. tentu saja. kurasa mereka berpikir bahwa kita perlu tusuk jarum ini Tapi aku tidak berpikir begitu. seperti kebanyakan orang keuangan. .

ketakutan. 1o%. Tapi sebenarnya sesuatu yang lain telah terjadi bersamaan dengan push-baru ini sesuatu yang manajemen mungkin tidak menyadarinya. tekanan ini meningkat terus-menerus dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat mengakibatkan hasil negatif jangka panjang. dll. Orang yang hidup dalam kondisi cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah baru membuat manajemen untuk meningkatkan produksi. pemogokan. pikiran adalah segera diberikan untuk menambahkan lebih banyak faktor untuk orang-orang yang membantu meningkatkan produksi. Mereka diarahkan untuk memotong semua "renda dan keindahan" dan "turun ke penting. tekanan ke atas baru dinyatakan suatu tempat dalam anggaran baru dalam hal tokoh "ketat". manajemen telah bekerja lebih keras untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatankekuatan yang cenderung menyeret turun efisiensi dari kekuatan besar yang mengakibatkan peningkatan produksi. Oleh karena itu. Naik efisiensi manusia. Karena tingkat efisiensi manusia kini telah stabil pada 80%.Beberapa kekuatan yang tetap jatuh di bawah 70% adalah: pembicaraan anggaran (a) untuk mandor. khususnya anggaran. dan dengan demikian meningkatkan produksi. (d) kemampuan individu karyawan. (c) mendorong produksi." Orang-orang keuangan biasanya diminta untuk meneliti semua anggaran hati-hati. Beberapa kekuatan yang mencegah efisiensi dari 70% akan di atas adalah: (a) kesepakatan informal di antara karyawan tidak untuk menghasilkan lebih banyak. Logikanya adalah bahwa jika kekuatan-kekuatan ini dapat diperkuat. Ketegangan mulai meningkat. Ini akan menemukan itu sendiri terus mencari ide-ide baru. kebencian. Orang-orang dan kelompok-kelompok sekarang berusaha lebih keras (sadar atau tidak sadar) untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru dan mencegah dari naik lagi. katakanlah. (d) semangat pembicaraan oleh pengawas menggunakan anggaran sebagai bukti. (c) mandor (serikat) perjanjian melawan "pemercepat". Misalkan manajemen puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi. Hasil mungkin seperti yang diharapkan. Hal ini tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi. pada . (b) merah berputar-putar menunjukkan miskin departemen dalam hasil anggaran." Singkatnya. slowdowns. rasa takut kehilangan pekerjaan jika meningkatkan efisiensi. Anggaran memainkan peranan penting dalam hal ini baru "mendorong. ditambah dengan peningkatan produksi. Sebuah tingkat efisiensi yang baru ini stabil pada 80%. Selain itu. (e) ancaman teguran jika anggaran tidak dipenuhi. kecurigaan. Mereka meningkatkan tekanan informal untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru. Setiap sedikit penurunan tekanan pada bagian akan mengakibatkan pengurangan segera dalam produksi. dan ketidakpercayaan mungkin bukan hanya hasil tekanan manajemen semakin kuat ditransmisikan ke supervisor dan. mungkin faktor yang menjaga produksi turun juga telah meningkat sampai mereka sama dengan faktor-faktor yang cenderung untuk meningkatkan produksi. dan (F) ancaman perasaan kegagalan jika anggaran tidak terpenuhi. pabrik itu juga memperoleh peningkatan kekuatan diarahkan dalam arah yang berlawanan. metode baru untuk menjaga produksi pada tingkat sekarang. mereka mengatasi kekuatan-kekuatan yang cenderung untuk mencegah efisiensi dari meningkat. (e) kemampuan tim kerja secara keseluruhan. sehingga kedua set gaya adalah sama dalam kekuatan. Orang-orang menjadi gelisah dan curiga. dan produksi meningkat. Dalam contoh kita tingkat produksi yang stabil. Akhirnya. Penciptaan Kelompok Peningkatan ketegangan. Biasanya. Setiap peningkatan baru harus "dibayar" oleh manajemen di "bebas" tiket untuk pertandingan sepak bola.

beberapa hal yang menarik mulai terjadi. Jadi. sekarang sudah menjadi ditegakkan kembali dan distabilkan oleh banyak kegiatan sosial lainnya. (3) Karena mereka merasa tekanan ini adalah pada mereka pribadi. adalah bahwa kelompok-kelompok baru menjadi sangat kohesif dan ini tingkat tinggi solidaritas "tegap." Memiliki efek memungkinkan . Mereka tidak hanya merasa.gilirannya. meskipun mereka awalnya diciptakan oleh tekanan dari manajemen. dan persahabatan yang diciptakan mulai memperluas dari ruang ganti ke rumah anggota '. (4) Berikutnya. Secara bertahap. para responden menjawab: "Itu membuat saya merasa baik untuk tahu aku bukan satu-satunya. Ini membantu untuk bisa mengatakan. Selanjutnya." Sebagai tekanan menjadi tak tertahankan bagi orang-orang. dari penelitian psikologis. Pertemuan pribadi diperluas." tetapi segera menjadi sumber peningkatan keluhan. mereka dapat "meledak atas mereka" tentang hal ini tekanan di depan kelompok mereka. menjadi tak tertahankan bagi seorang individu. keluar dari kontak ada ikatan kuat yang dikembangkan. itu bagus untuk tahu bahwa orang lain juga". Pengembangan kelompok di atas basis demikianlah tampaknya harus melalui tahap-tahap umum berikut: (1) Pertama. (b) menyingkirkan ketegangan. tahu persis mengapa hal itu tinggi. Ketika ditanya mengapa mereka menghadiri pertemuan tersebut. Setelah titik ini dilewatkan. Kita juga tahu bahwa satu orang menggunakan metode untuk mengurangi efek dari tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah untuk bergabung dengan kelompok. Ini tidak terjadi dalam semalam. Pertemuan informal antara karyawan terjadi dengan tekanan sebagai topik utama pembicaraan. mereka mulai mengalami ketegangan dan kegelisahan umum." "Jika Anda akan melalui neraka. dan kelompok menjadi setinggi delapan jumlahnya. kepada karyawan. dan situasi sosial lainnya. Dan seterusnya. bahwa orang dapat berdiri hanya jumlah tertentu tekanan. (c) merasa lebih aman dengan milik kelompok yang dapat menangkal tekanan. melaporkan diwawancarai. individu menjadi sebuah kelompok karena dengan demikian mereka mampu memuaskan kebutuhan mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada masingmasing individu. oleh karena itu. Awalnya disebutkan melalui lelucon dan "keluhan ramah. Hasil akhirnya. mereka melihat ada tanda-tanda bahwa hal itu akan "menyerah. Dalam waktu karena perasaan kelompok informal semakin kuat. (2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti yang pasti dari tekanan. dan tidak ada satu. yang membantu menyerap banyak tekanan dan dengan demikian meringankan individu secara pribadi." Banyak orang yang diwawancarai di pabrik ini disebutkan apa itu tempat yang mengerikan di mana untuk bekerja. Selanjutnya. Kita tahu. "Saya bukan satu-satunya. dilihat dari materi wawancara. mari kita lihat contoh aktual dari cara ini berhasil: Salah satu tanaman yang kami pelajari di bawah aturan "besi" dari eksekutif manajemen puncak dikenal karyawan sebagai "guntur tua dan keberanian" atau "cambuk." (6) Akhirnya. Sekarang. mereka bisa menunjukkan untuk itu. Proses kelompok individu bergabung untuk meredakan diri dari tekanan tidak yang sederhana. mereka biasanya "merasa keluar" rekan sekerja mereka untuk melihat apakah mereka juga merasakan tekanan. bar lokal. mereka menyadari bahwa mereka dapat memperoleh dukungan emosional dari satu sama lain dengan menjadi sebuah kelompok. mereka mulai merasa lebih nyaman. (5) Mengetahui bahwa orang lain telah mencatat tekanan. individu merasakan adanya peningkatan tekanan. Tekanan dari atas adalah tinggi.

Penekanan pada anggaran adalah santai. menyadari ketegangan yang telah dihasilkan dan kelompok yang telah dibentuk. Hal-hal yang tidak seperti dulu lagi" "Kami tidak sedekat dulu. Di bawah pengaruh kepemimpinan "tekanan tinggi" dalam tanaman ini karyawan tampak menjadi lebih curiga terhadap semua eksekutif manajemen dan pada saat yang sama lebih kaku dan "sulit untuk bergaul dengan. Dalam hal seperti ini. dan sekarang bahwa tekanan itu hilang. (2) Orang-orang telah membuat penyesuaian baru dan memuaskan dengan satu sama lain. kelompok harus. Anggaplah sekarang bahwa manajemen puncak. Hal ini berlaku bahkan ketika mereka yakin bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi sampai semua argumen mereka telah didengar dan langkah-langkah yang tepat diambil sedapat mungkin. tapi aku tidak yakin apa. tidak ada bukti langsung diperoleh untuk mendukung kemungkinan ini. Para eksekutif puncak di dua tanaman dipelajari disajikan kita dengan beberapa bukti yang jelas dari faktor ini. Namun. mereka dengan cepat menjawab bahwa tanaman tersebut diatur jauh sebelum perkembangan ini tidak bahagia. hancur. (3) individu dalam kelompok mungkin takut tekanan yang akan datang lagi di masa depan. orang-orang telah belajar bahwa mereka bisa lebih bahagia jika mereka digabungkan terhadap hal itu. alasan utama untuk keberadaannya untuk memerangi tekanan." Isu-isu yang belum pernah sebelumnya meletus disalurkan melalui tangga organisasi sebagai "merah-panas" keluhan. kita harus menggunakan di bagian inferensi. Mereka adalah. Setiap upaya untuk menghancurkan keseimbangan ini akan cenderung untuk ditolak bahkan jika usaha merupakan penghapusan dari serangkaian "buruk" atau tidak sehat kondisi. Mereka telah membantu untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. Beberapa karyawan mengakui dalam wawancara mereka bahwa. dan mereka akan menolak perubahan dalam pola ini." Ketika ditanya apakah mereka merasa serikat mungkin menjadi penyebab dari masalah mereka. sementara manajemen telah resmi mengumumkan kebijakan . Selain itu." Apakah ini kemudian menghancurkan kelompok? Setelah semua. Orang-orang telah menciptakan pola yang stabil dari kehidupan. Namun ternyata kelompok terus ada. apakah mereka berasal dari anggota sendiri maupun dari orang di luar kelompok). hanya mengapa hal ini sehingga tidak bisa dinyatakan secara meyakinkan. "dalam kesetimbangan" dengan satu sama lain. Di sini sekali lagi kami menemukan bukti yang menguatkan." "Untuk menjadi jujur dengan Anda sesuatu yang berbau suatu tempat. karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan besar dari setiap perubahan baru. Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi dengan frasa seperti: ". Bukti eksperimental menunjukkan bahwa kelompok-kelompok kohesif akan cenderung menolak usaha-usaha yang dapat merusak solidaritas mereka terlepas dari mana upaya ini berasal (misalnya. Mungkin bahkan standar yang "longgar. Resistensi terhadap perubahan ini tidak biasa. Dalam arti. menurut akal sehat. Dibayangkan satu atau lebih dari ketiga faktor dapat beroperasi untuk menjaga eksistensi kelompok dalam: (1) Mungkin ada waktu "lag" antara saat manajemen mengumumkan kebijakan baru dan waktu para pekerja memasukkannya ke dalam efek. kelompok kohesif baru yang dikembangkan untuk memerangi tekanan manajemen. sebagai ilmuwan sosial akan berkata. Karena perasaan ini mereka akan cenderung untuk menciptakan kondisi yang nyata atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya supaya mereka dapat merasionalisasi diri mereka bahwa tekanan masih ada dan karena itu kebutuhan untuk grup juga ada. Singkatnya.orang-orang ini merasa bahwa mereka sekarang bebas untuk mengeluh terhadap manajemen karena mereka mendapat dukungan dan sanksi dari kelompok mereka. bertujuan untuk mengurangi tekanan.

mandor juga mencoba untuk mengurangi tekanan dengan menyalahkan orang anggaran. jarang mengungkapkan perasaan negatif kepada siapa pun. Perselisihan antar ." 2. Untuk satu hal. Dia selamanya mengangkat telepon. selalu berjalan di sekitar "mengecek" pada semua karyawannya. 3. dan meminta tindakan cepat. Salah satu tipe "A" atasan membuat pernyataan berikut: . "Orang itu bekerja sendiri sampai mati. "Internalisasi" tekanan . dia mungkin memiliki setidaknya sebagian mengidentifikasi dirinya dengan manajemen.baru tekanan kurang dan partisipasi yang lebih. Ia dapat ditemukan di mejanya lama setelah yang lain sudah pulang. menggonggong perintah.Beberapa mandor mencari pelepasan dari tekanan dengan terus menerus mencoba untuk menyalahkan orang lain untuk masalah yang ada. Staf dibandingkan perselisihan pabrik . orang-orang pengendalian produksi. Tekanan pada Pengawas Tapi bagaimana pengawas. Sebagai salah satu mandor mengatakan. Bagaimana dia melindungi dirinya dari tekanan-tekanan? Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok terhadap manajemen. dalam arti. ia mungkin mencoba untuk maju dalam hirarki. Dia sering menarik komentar. "Mereka mencoba untuk melemparkan kucing di halaman belakang masing-masing. dia tidak akan membantu peluangnya untuk kemajuan jika ia bergabung dengan kelompok anti manajemen. karyawan melakukan yang terbaik untuk menciptakan dalam pikiran mereka sendiri kondisi yang akan memungkinkan mereka untuk merasakan tekanan yang masih ada ini dan kebutuhan untuk kelompok masih kuat. Untuk yang lain." (b) Pengawas B gugup. Tentu. relatif tidak emosional. Lainnya bebas mengakui bahwa mereka menyebarkan desas-desus belum diverifikasi tentang niat manajemen. Pembendungan tersebut sampai tekanan dapat mempengaruhi supervisor dalam setidaknya dua cara yang berbeda: (a) Pengawas adalah tenang. Pertanyaan demikian muncul: mana tekanan pergi? Bagaimana pengawas meredakan diri dari setidaknya beberapa dari itu? Ada bukti yang menunjukkan setidaknya tiga cara di mana tekanan ditangani oleh pengawas: 1. khususnya penyelia lini depan atau mandor? Tekanan yang kuat juga konvergen kepadanya. Dalam tiga tanaman diamati.Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan yang ada dalam realitas "diinternalisasi" dan. saya sebagai kekuatan karyanya tidak. mereka curiga tentang partisipasi dan menganggap hal itu sebagai cara baru untuk menutupi tekanan yang lama. yang pada gilirannya akan mengakibatkan penurunan produksi. membuat itu jadi bagian dari diri mereka sendiri. Dia biasanya berbicara cepat. dan salesman untuk masalah mereka. Waktu dan waktu lagi supervisor pabrik menyatakan bahwa lewat tekanan ke bawah hanya akan menciptakan konflik dan masalah. Bukti yang diperoleh dari penelitian kami nampaknya mengindikasikan bahwa garis pengawas tidak dapat melewati semua tekanan yang ia rasakan bersama untuk para pekerjanya. Singkatnya. tetapi pada saat yang sama dia bekerja berlebihan. banyak waktu dihabiskan oleh supervisor pabrik tertentu dalam mencoba untuk meletakkan menyalahkan kesalahan dan masalah pada sesama pengawas. memberikan satu kesan bahwa ia adalah "menjual" dirinya dan pekerjaannya ketika diwawancarai.

Ketika Times Bad Kebanyakan orang-orang keuangan sepakat bahwa anggaran yang digunakan dengan kekuatan terbesar saat-saat yang buruk. Pekerjaan yang ia pernah lakukan dengan senang dia sekarang delegasi kepada orang lain. Pergi dari itu semua" apa pun untuk. manajemen biasanya menambahkan set ketiga faktor tersebut dengan menerapkan segala macam tekanan kepadanya melalui penganggaran. tiba-tiba menemukan dirinya (dengan orang lain) dalam periode ekonomi yang buruk. Dan harus cukup jujur dengan Anda. segera setelah penjualan dan laba menurun dan masa depan ekonomi mulai terlihat hitam. Hasilnya segera jelas.. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk. Dalam pengalaman mereka." (Ada sedikit keraguan bahwa pengawas ini akan mengejutkan orang-orang yang mengancam untuk menyerang Bahkan. Semua-stres . Dia sedih menyesalkan "fakta" bahwa tidak ada yang mampu menggantikan dia bawahan Dia mengatakan bahwa dia tidak berpikir salah satu kandidat kemungkinan akan khawatir tentang pekerjaan sebagai dia. pewawancara tidak menanggapi dengan takjub. Sekarang ia menemukan dia untuk berjalan-jalan atau mendapatkan secangkir kopi . jika dia tidak. Hal ini bukan manusia. cukup menarik. dia tampak sangat lega ketika... Tapi ia cepat menambahkan bahwa ia harus bekerja terlalu keras dirinya sendiri. Dia tidak mampu membuat keputusan secepat sebelumnya. Kedua jenis ini merupakan ekspresi ketegangan dan emosi terpendam yang telah diinternalisasi. " Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut. Apa yang terjadi dalam situasi seperti ini? Mandor. saya bertaruh aku akan kejutan isi badan dari mereka. pada saat-saat aku ingin air mata ke . dan bahwa. bahkan ada lebih dari jenis "B.bagian dari "sifat manusia" dari atasan upaya konsekuennya untuk mengurangi . Namun. Orang yang bekerja di bawah tekanan terlalu banyak akhirnya dipaksa untuk "mengambil mudah.". Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak lagi beroperasi sebagai efektif seperti dulu? Dia menemukan bahwa ia cenderung melupakan hal-hal yang digunakan untuk mengingat." atau mereka menemukan diri mereka dengan borok atau gangguan saraf. Tapi itu bukan akhir dari masalah. "Aku ingin tahu apa yang mereka akan berpikir saya. ia mungkin akan juga mengejutkan dirinya sendiri. setelah masuk bahwa ia benar-benar ingin mengambil mudah..". organisasi tidak akan berada dalam posisi sebagai suara keuangan seperti sekarang.dan strain-(di-rumah . anggaran segera ditekankan dan diperkuat. apalagi itu tidak perlu. mengakui bahwa ia bekerja terlalu keras. Beberapa pria di sekitar sini bekerja dengan kecepatan membungkuk neraka seorang pria untuk pemilihan} Bukan aku. setelah wawancara klinis substansial. yang sudah hidup di dunia penuh tekanan dan ketegangan penuh."Aku hanya tentang sakit dan lelah tekanan sialan di industri.serta di pabrik) yang berhubungan dengan kondisi ekonomi yang buruk yang ditambahkan ke yang sudah ada ketegangan-menciptakan faktor dalam hidupnya. Dengan tersenyum ia berspekulasi." Salah satu anggaran pria dari berbagai "B". Saya sudah kapok.. Ekstrim aplikasi untuk bekerja atau agresi yang ekstrim menjadi "alami" . saya pikir saya mendapatkan sebanyak dilakukan sebagai mereka lakukan... Aku akan melakukan pekerjaan saya serta saya bisa dan tidak membiarkan hal-hal mengganggu saya. Ketegangan terus-menerus menyebabkan frustrasi. supervisor yang sama mengakui bahwa ia akan "ingin memberitahu saya beberapa orang dari sekitar sini Percayalah.) Meskipun kami menemukan cukup beberapa contoh dari tipe "A" dalam penelitian kami.

konflik. atau yang lain kemasan itu dalam diri mereka-diri. Supervisor garis depan. daripada memperkuat pasukan yang cenderung untuk meningkatkan efisiensi. para eksekutif yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut harus sensitif dan menyadari faktor-faktor yang dapat menyebabkan resistensi terhadap perubahan. bahkan suara mayoritas dalam penerimaan. sebagai akibat dari suara. dalam rangka meningkatkan efisiensi manusia dari 70% sampai 80%. Mereka juga harus terampil dalam teknik konferensi. Tak perlu dikatakan. bukan dengan menerapkan tekanan luar. Pada dasarnya. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada cara lain untuk meningkatkan produksi? Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis. Misalnya. mereka mungkin merasa lebih menguntungkan untuk mencegah suara apapun oleh kelompok pada ide baru. Untuk tujuan ini. dipaksa untuk melakukan lebih dari yang mereka anggap satu hari kerja yang adil. Jadi mungkin lebih dapat diperoleh dengan berkonsentrasi pada melemahnya kekuatan-kekuatan yang cenderung menurunkan efisiensi. Tujuan lebih bermanfaat dan tahan lama akan bagi para eksekutif untuk membantu anggota kelompok menentukan tujuan di atas mana mereka semua bisa setuju. Cara lain untuk Naikkan Produksi Kita telah melihat bagaimana. kecurigaan. tindakan yang disalahpahami. bingung. mereka cenderung memiliki resistensi batin untuk perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih lanjut. konferensi dan wawancara dapat dilakukan di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan mereka produksi meningkat dan alasan mereka untuk mencegah produksi dari meningkat. Dan karena mungkin ada karyawan yang. atau kekerasan. Menambah kekuatan yang meningkatkan efisiensi juga memperkuat pasukan yang menurunkan efisiensi. .? Penarikan. Rumor mulai terbang. tekanan diterapkan melalui media anggaran. apatis. dan intoleransi tumbuh cepat. dicegah dari pengelompokan. jalan keluar hanya untuk mendapatkan partisipasi dari karyawan itu sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang telah mereka buat untuk membantu menjaga produksi turun. Tampaknya mungkin bahwa dengan seperti prosedur manajemen telah menggadaikan masa depan untuk membawa tentang peningkatan langsung dalam efisiensi. Namun efisiensi meningkatkan menghasilkan kekuatan yang dalam efisiensi jangka panjang penurunan. Dengan kata lain. dan masalah masih belum terpecahkan. mungkin lebih buruk dari sebelumnya. Sebuah suara dalam setiap kelompok hanya poin pada kenyataan bahwa kelompok dibagi. tujuan utama dari partisipasi ini untuk mencoba untuk mendapatkan penerimaan ide baru atau mengubah dengan menghapus kekuatan melawan dalam individu. baik "mengeluarkannya" pada mandor lain atau pada orang-orang anggaran. Singkatnya.beberapa faktor penyebab ketegangan dapat menyebabkan cepat. Karyawan berusaha untuk meredakan diri dari ketegangan meningkat dengan menggabungkan ke dalam kelompok. dan ketidakbahagiaan menjadi karakteristik kunci dari kehidupan atasan. ketidakpercayaan. ketidakpedulian adalah hasil lain dari stres tersebut dan strain. ketegangan.

memungkinkan manajemen puncak tahu jika ada sesuatu yang salah." Mereka selalu berusaha untuk memperbaiki situasi di pabrik. Ia berharap dan mengharapkan hanya pujian ini bekerja dari atasannya. menempatkan dia dalam kegagalan. Implikasi dari fenomena ini menarik.. Tapi di sini adalah di mana masalah datang dalam: keberhasilan untuk anggaran pengawas berarti kegagalan untuk pengawas pabrik. seperti pengawas keuangan. Kenaikan gaji tujuan yang sama mungkin cenderung memiliki efek yang berbeda pada mereka yang menerima kenaikan ini." Singkatnya. Ini adalah "bos" yang akhirnya akan mengatakan "baik klon. Anggaran khas atau pengawas keuangan tidak bekerja sebagai terbaik dia bisa. Anggaran dan pengawas pabrik tidak terkecuali.. kejadian seperti itu tidak akan membuat setiap supervisor pabrik merasa dia telah gagal. Jadi. Anda mungkin mengatakan pria anggaran yang baik. oleh karena itu. banyak dari kesuksesannya juga berasal dari komentar dan perilaku dari "bos. Dan. keberhasilan orang-orang keuangan berasal dari menemukan kesalahan. Kami mengamati orang terus-menerus mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis. berjuang untuk menemui mereka. setiap komentar bahwa "hal-hal yang tidak akan bersama serta mereka bisa di departemen Anda" cenderung membuat mandor tertentu merasa bahwa ia kekurangan. Tentu. mereka perlu mempelajari efek diferensial disiplin pada supervisor. . Dia menemukan banyak hal-hal yang asam. merasa sukses. . Ini berarti bahwa orang-orang manajemen perlu berpikir dua kali ketika mereka disiplin supervisor mereka. pada dasarnya mereka juga singling keluar sebuah "pihak yang bersalah" dan implisit. Sebagai salah satu pengawas keuangan mengatakan. " Dengan kata lain.. Tapi ketika mereka menemukan kondisi tersebut. seorang pengawas pekerja keras mungkin merasa sakit ketika ia menyadari bahwa "sangat baik" nya meningkatkan juga pergi ke supervisor yang menunjukkan dalam pekerjaan mereka bahwa mereka tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan. Dan kesalahan yang ada di pabrik. setidaknya. "Selalu ada ruang untuk membuatnya lebih baik. Beberapa mandor yang kami pelajari ternyata tidak khawatir banyak tentang pekerjaan mereka.Sukses dan Kegagalan Pelajar hubungan manusia setuju bahwa kebanyakan orang ingin merasakan rasa prestasi. Jika tidak. saat menjelaskan supervisor anggaran yang sukses. mereka bisa menciptakan situasi di mana supervisor yang "tidak memberikan dua sorak "tentang pekerjaannya akan terpengaruh oleh disiplin sementara pengawas yang setia akan terlalu menderita. baik keuangan dan pengawas pabrik berorientasi ke arah atas untuk evaluasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka. Yang pasti. dan ketika mereka menemui mereka." atau merekomendasikan promosi Paling kesuksesannya datang. Peran Pengawas Anggaran Pewawancara kami menyarankan bahwa orang-orang mengetahui peran anggaran mereka sebagai "para anjing penjaga perusahaan. Metode untuk supervisor bermanfaat juga mungkin perlu dikaji ulang. dari evaluasi atasannya Situasi ini sama untuk supervisor pabrik Dia juga menginginkan keberhasilan. . "Orang anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk tanaman ini. kelemahan." Atau sebagai pengendali mengatakan. Orang yang benar-benar merasa kegagalan adalah mandor yang sangat tertarik dalam melakukan pekerjaan yang baik.

Akhirnya. karyanya. Sayangnya. Bagaimana kesalahan ini dilaporkan? Apakah orang keuangan langsung ke mandor pabrik? Dalam tanaman mempelajari jawabannya. atau telah. (9) Mengembangkan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. yang pada gilirannya memberikan mereka kepada atasannya. melaporkan pada beberapa eksperimen ilmiah yang cerdik dilakukan pada subjek keberhasilan dan kegagalan. tapi juga mengetahui bahwa atasannya tahu itu. dan seterusnya sampai garis dan menemukan dan ke dalam struktur pabrik baris. Orang keuangan tidak dapat mengambil "terpendek" rute antara mandor dan dirinya sendiri. tidak. Efek Kegagalan pada Orang Seseorang mungkin bertanya: Apa efek yang semacam ini kegagalan pada individu? Jika hasilnya tidak signifikan. (2) Penurunan prestasi standar mereka. biasanya. seluruh peristiwa dibuat permanen dan dipamerkan ke para pejabat pabrik dengan ditempatkan di beberapa laporan anggaran yang akan. beredar melalui saluran banyak atas.Pelaporan mandor yang Kekurangan Cara di mana kekurangan mandor itu dilaporkan juga penting. Oleh karena itu. manusia keuangan mencapai keberhasilan ketika bosnya tahu bahwa ia adalah mencari kesalahan. . Singkatnya. (4) Berikan dengan cepat. Lippitt dan Bradford. menyatakan bahwa orang yang mengalami kegagalan cenderung: (1) Menurunkan minat dalam pekerjaan mereka. Dalam situasi seperti itu. Untuk satu alasan. (6) Mengharapkan kegagalan. mungkin melanggar kebijakan bagi personil staf untuk pergi langsung ke baris personil. mungkin karena peraturan organisasi tetapi pada dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam industri ini berasal dari atas. Tapi bosnya tidak akan pernah tahu seberapa baik pekerjaan yang dia lakukan kecuali ia membawa perhatian untuk itu. semua orang yang tertarik atas seluruh struktur keuangan mendapatkan beberapa rasa kepuasan. pria keuangan biasanya membutuhkan temuannya kepada atasannya sendiri. Bahkan lebih penting (dari sudut pandang manusia). dan hubungan dengan orang lain. dan untuk mendapatkan masalah dengan karyawan lain. (3) Menurunkan percaya diri. dan bahwa ia telah menempatkan mereka dalam posisi yang tidak diinginkan. (7) Luput dari kegagalan dengan melamun. jelas kita tidak akan peduli. Tapi bagaimana tentang orang-orang pabrik? Jawabannya tampak jelas. Mereka dalam manajemen menengah dan atas juga berasal beberapa keberhasilan untuk dapat pergi ke manajer pabrik dan menunjukkan beberapa kelemahan baru ditemukan di pabrik. mandor mengalami perasaan negatif tidak hanya menjadi salah. untuk menambahkan penghinaan ke luka. menjadi overcritical pekerjaan orang lain. (8) Meningkatkan kesulitan mereka dalam bekerja dengan orang lain. (5) Ketakutan setiap tugas baru dan menolak untuk mencoba metode baru atau menerima pekerjaan baru. Mengambil jalan panjang sekitar memiliki setidaknya satu nilai lebih positif bagi orangorang keuangan. Perasaan kegagalan dapat memiliki efek merugikan pada individu. Mari kita berasumsi bahwa seorang pria membiayai menemukan kesalahan dalam departemen mandor tertentu. seperti ini tidak terjadi.

" Gagasan pertemuan anggaran sangat penting. Sebagai satu orang anggaran yang disarankan. ketidaktahuan dari orang-orang pabrik tentang anggaran dapat berfungsi sebagai dinding belakang yang orang-orang keuangan dapat bekerja tanpa gangguan.) Dinding antara Keuangan dan Pabrik Setidaknya dua faktor yang lebih beroperasi untuk menempatkan orang-orang keuangan dalam posisi aneh yang mereka pegang: (1) Karena anggaran orang selalu mencari kesalahan. Singkatnya. "Setelah semua. Jadi mereka bereaksi negatif terhadap pertanyaan tentang metode mereka. dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang cukup menyedihkan. pecah menjadi senyuman ketika mereka berbicara tentang memancing. "kita tidak dapat memahami mereka") menjadi salah satu faktor utama keamanan bagi rakyat anggaran. dan terutama. Para supervisor pabrik yang keinginan untuk menjadi dikenal sebagai yang efisien dan efektif harus memastikan bahwa sehari-hari. buku-buku mereka. bulanan. Supervisor lain menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri untuk masalah mereka dan bersikeras bahwa dalam dunia industri salah satu harus "melihat keluar untuk dirinya sendiri. karena itu anjing makan anjing. mereka menyatakan bahwa mereka bisa mempercayai siapa pun. Ini memerlukan penelitian lebih lanjut. dan salah satu penyebab utama ketidakamanan di antara pengawas pabrik tentang anggaran (yaitu. acara perusahaan rekreasi. Beberapa dari mereka yang apatis dan tidak peduli banyak untuk pekerjaan mereka. (Tentu saja faktor-faktor lain dari rasa gagal juga berkontribusi terhadap sikapsikap ini tetapi aspek kegagalan jelas penting. (2) Realisasi posisi aneh di mana mereka ditempatkan mengarah ke orang anggaran kecenderungan untuk menjadi defensif tentang pekerjaan mereka.. bagaimanapun. hasil mingguan. seorang supervisor pabrik akan merasa sukses. mereka harus. tetapi sangat memikirkan penemuan kesalahan baru mungkin. atau kegiatan lain yang terjadi di luar lingkungan pabrik. bahasa mereka. Kadang-kadang mereka bahkan menggunakan teknis know-how dan jargon untuk membingungkan orang-orang pabrik. jika mandor tidak tahu apa-apa tentang anggaran. Untuk anggaran. dan triwulanan dibandingkan baik dengan hasil prediksi didefinisikan oleh anggaran. bagaimana mereka bisa mengkritik mereka?" Dengan demikian. Tampaknya ada sedikit keraguan bahwa masalah keberhasilan dan kegagalan adalah salah satu utama. mereka akan." Yang lain menyatakan sedikit kepercayaan dalam diri mereka sendiri atau bawahan mereka. . terus menekankan kepada setiap supervisor pentingnya.Kami menemukan banyak contoh supervisor yang mengalami kegagalan dan yang dipamerkan karakteristik ini. ketika ia "bertemu anggarannya. liburan. Meskipun pada dasarnya mereka mungkin tidak suka menempatkan orang dalam posisi memalukan. hal-hal lain dianggap sama. Penelitian ini telah melayani hanya untuk mengidentifikasi itu. mengukur efektivitas supervisor seperti halnya. mereka mulai mengembangkan suatu filsafat kehidupan di mana simbol mereka untuk sukses bukanlah kesalahan ditemukan. Departemen-Centered Pengawas Kita telah menunjukkan bahwa pengawas sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran.

kita mungkin mendapatkan gambaran seluruh tanaman. mereka semakin melihat ke dia untuk memecah melawan atau menyelesaikan sengketa. dengan supervisor mencoba untuk menyalahkan orang lain sehingga departemen mereka tidak yang akan dihukum. terutama pada tanaman yang menggunakan anggaran kuat. Tentu. tapi kami terutama tertarik dalam departemen kita sendiri ' • "Saya tidak mendapatkan gambaran anggaran orang-orang lain di tempat ini. dan saya tidak berpikir saya perlu satu atau bahkan menginginkannya. biarkan mereka khawatir tentang masalah mereka. jika atasan masing-masing dibuat terutama bertanggung jawab untuk aspek produksi tl1e bagian tentang seluruh gambar. Aku berkata kepada mereka. semakin sedikit . pemimpin lebih sukses atas adalah dalam hal ini. tidak akan ada masalah di pabrik. Mengendalikan Konflik Tetapi tidak mengendalikan hubungan antara sisanya departemen dengan manajer pabrik atau beberapa otoritas yang lebih tinggi? Apakah dia tidak mampu. masalah tetap akan timbul. dan aku akan khawatir tentang saya. Selanjutnya. Bagian-bagian dari suatu organisasi yang ada dalam hubungan tertentu dengan satu sama lain. Jika setiap orang melakukan sekuat tenaga untuk memastikan bahwa departemen sendiri berfungsi dengan benar. Aku menelepon pengendalian produksi dan bertanya apa yang sedang terjadi. dan itu adalah hubungan yang menciptakan perbedaan. Dan kemudian. tidak ada masalah akan timbul. karena jauhberakar yang menyebabkan tidak berada dalam jangkauannya. " Filosofi yang mendorong anggaran dapat dinyatakan seperti ini: jika setiap pengawas kekhawatiran tentang departemen sendiri. saya menerima perintah untuk melakukan suatu pekerjaan. Jadi. itu tidak akan berarti banyak bagi kita..itu departemen.konflik kontrol. Tempat lain. dari posisi tinggi. "Mengapa aku tidak mendapatkan permintaan pada pesanan itu?" Mereka mulai memberikan alasan. Sebuah organisasi adalah sesuatu yang berbeda dari penjumlahan bagian-bagian individu. Wawancara dengan supervisor pabrik meninggalkan sedikit keraguan bahwa mereka departemen-berpusat di outlook bukan tanaman berpusat. (Dia tidak dapat menghilangkannya. Tanggung jawab utama saya adalah dalam pakaian di sini saya.) Dan karena supervisor tahu dia kontrol konflik. dan departemen produksi nya . Satu tidak bisa membayangkan "menambahkan" bersama-sama bagian dari organisasi apapun lebih dari menambahkan bersama ratusan potongan yang membentuk menonton dalam rangka untuk membuatnya berjalan. namun tidak ada permintaan. mereka tidak khawatir. Komentar khas adalah: • "Pada hari lain. Masalah penting adalah untuk menempatkan bagian-bagian dalam hubungan yang benar untuk satu sama lain." • "Setiap salah satu dari kita gambar sendiri ketika kita mendapatkan hasil anggaran Bahkan jika kita mendapat gambaran keseluruhan.semua terhadap departemen lain. Karena itu. kesalahan departemennya. Seperti yang saya katakan. Tanpa membahas hal itu tampak jelas bahwa hubungan penting antara departemen diabaikan oleh terlalu menekankan departemen individu.. untuk mengendalikan konflik antar departemen? Inti dari masalah ini adalah bahwa ini semua pemimpin dapat lakukan . tetapi pada saat yang sama tidak memperhatikan fungsi departemen dalam kaitannya dengan orang lain. Catatan anggaran ia menerima menunjukkan departemen itu kesalahan. Kita pergi tepat untuk sheet kami . sama seperti yang saya lakukan tidak perlu khawatir ketika departemen lain diam. Filsafat semacam menghadap titik yang sangat penting. konflik dimulai.. Ini adalah `saya j0b..

Tapi dia harus membuat keputusan. Mereka melayani sebagai pengingat bahwa aspek penting untuk dipertimbangkan adalah departemen sendiri. presentasi masalah cenderung juga akan dibuat dalam." Kasus ini menunjukkan bahwa catatan anggaran.permusuhan yang mungkin memiliki efek lebih lanjut di masa depan. dua dari pengawas berhenti berbicara satu sama lain. Mereka segera belajar bahwa pemimpin akan memecahkan masalah antardepartemen. Berikut adalah contoh dari jenis situasi yang dapat mengembangkan: Dalam salah satu tanaman mempelajari kesalahan dibuat pada pesanan pelanggan. Para manajer divisi akhirnya menyerah. Tidak ada yang ingin kesalahan dalam catatannya. "Saya pikir mungkin terbaik untuk menaruh semuanya di bawah kerugian pabrik umum Atau kalau seseorang akan terluka. dan bahan itu kemudian dikirim kembali ke pelanggan. Sebuah insiden yang terjadi di salah satu tanaman dipelajari dapat mengilustrasikan hal ini: Pada penutupan pertemuan anggaran terutama kekerasan di mana seorang eksekutif puncak telah dikuliti bawahannya sia-sia. meskipun akurat untuk menyatakan bahwa anggaran terdiri dari "dingin. cara "pergi-mendapatkan". manajer divisi tidak ingin mengambil risiko melemahnya hubungan dengan salah satu atasannya.supervisor perlu khawatir tentang kerjasama. Setiap menyalahkan orang lain. Mereka menghabiskan ratusan orang-jam berdebat dan berdebat di antara mereka sendiri. Pertemuan diadakan dengan supervisor tertarik. harus dimasukkan dalam catatan anggaran. kawan-kawan. Untuk mengisi atasan apapun dengan kesalahan seperti itu pasti akan mengundang permusuhan dari atasannya . ia memutuskan untuk membebankan kesalahan kepada departemen tidak ada tetapi lebih untuk membiarkan tanaman secara keseluruhan membawa stigma. Akhirnya. angka). Emosi yang dibangkitkan. agresif. dan menjadi bergantung padanya. Kesalahan. "pergi-mendapatkan" eksekutif puncak diwawancarai. ia mengakhiri dengan mengatakan. Sebagai contoh. orang-orang mulai saling memanggil nama lain. Seperti dia sendiri menjelaskan. Pola Kepemimpinan: Masalah terakhir yang akan dibahas menjadi jelas hanya setelah serangkaian wawancara dengan berbagai kontroler dan pejabat pabrik atas menunjukkan bahwa cara-cara orang mengekspresikan minat mereka dalam anggaran.000. simbol bukan manusia" (yaitu. ketika yang agak dominan. "Sekarang. Pada saat ini manajer divisi juga dalam air panas. . terutama karena begitu besar. Oleh karena itu." proyek yang mereka pada mereka semua emosi dan perasaan pada perintah mereka. secara langsung berkaitan dengan pola kepemimpinan mereka gunakan dalam kehidupan sehari-hari industri mereka. Pelanggan kembali material ke pabrik. Beberapa departemen harus dikenakan dengan kesalahan. adalah sama sah untuk menyatakan bahwa setelah manusia menggunakan "angka bukan manusia. Selama dua bulan supervisor departemen yang paling mungkin untuk disalahkan melancarkan kampanye terus menerus untuk membuktikan mereka tidak bersalah. Masalahnya dibahas.. Tentu saja. angkat sudut pandang sempit. bukan atas-semua baik tanaman. Tapi yang departemen? Itulah masalahnya. dan menyalahkan ditempatkan pada hampir semua orang dan segala sesuatu yang mungkin. dan cara di mana mereka menjelaskan dan menggunakan mereka. mendominasi agresif. Biaya pembuatan koreksi hampir $ 3. seperti yang diberikan. di mana kesalahan itu dikoreksi.

" • "Kau tahu itu hal yang lucu Jika saya ingin orang-orang saya untuk membaca anggaran. dapat digunakan untuk mengekspresikan pola kepemimpinan seseorang. dua orang anggaran. Mereka pikir itu banyak uang sehingga mereka bisa bekerja.. Itu bukan anggaran yang mendapat Bos anggaran hanyalah medium melalui mana bos bisa mengungkapkan fakta bahwa ia marah Jelas anggaran..000 berarti. Tapi jika itu tidak baik.. " Tapi ini jenis penafsiran. Sebuah Contoh Kasus Sebuah contoh kasus dapat berfungsi untuk menggambarkan penggunaan anggaran sebagai media melalui mana eksekutif pabrik mengekspresikan kepribadiannya. aku pergi keluar dan memberitahu mereka bahwa saya memiliki $ 40. Mereka mendapatkan semua bos marah. kau tahu. saya sudah dipanggil orang-orang ini anggaran dua untuk mendapatkan beberapa ide tentang subjek. studi penelitian kami menemukan sejumlah metode yang eksekutif pabrik atas digunakan anggaran. sama sekali tidak akurat. "Saya sudah menelepon ke rekan Anda mendapatkan beberapa ide tentang sampah ini saya tidak bisa melihat mengapa kita memiliki Limbah sehingga saya tidak bisa melihat itu .000 pada urutan. Anda dapat menggunakan mereka lebih baik dan mendapatkan lebih banyak keluar dari mereka. Beberapa metode ini diilustrasikan dengan komentar berikut dibuat oleh pengawas pabrik atas: • "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran yang setiap hari saya kemudian dapat melihat bagaimana kami bertemu itu. Per se tidak dapat melakukan apapun "sedih sekali.". " Bawahan semua mengangguk kepala mereka untuk menunjukkan bahwa mereka mengerti. Sekarang. dan eksekutif atas yang kita sebut pemimpin. Mereka meninggalkan ruang pertemuan berpikir. itulah yang penting. Mereka akan mengambilnya tanpa keraguan " Perhatikan bagaimana cara berbeda di mana orang-orang menggunakan anggaran mengungkapkan pola kepemimpinan yang berbeda. Aku hanya berbaring di meja saya dan membiarkannya begitu saja. Hadir pada pertemuan tersebut adalah pengawas dari dua departemen dalam pertanyaan. "Mereka anggaran sialan itu lagi. saya d0n't mendorong di bawah hidung mereka. dengan orangorang di departemen saya Jika saya melihat kita tidak memukul anggaran. meskipun sangat lazim ketika kasus seperti itu terjadi. mereka tidak 't tahu apa yang $ 40.. Faktor manusia. supervisor departemen lain memasok bahan untuk dua departemen. Well.. Seorang eksekutif pabrik atas disebut pertemuan untuk membahas masalah sampah di organisasinya. Pemimpin:.aku minta maaf aku panas Tapi itu angka-angka anggaran -. Karena anggaran menjadi media ekspresi kepribadian dan kepemimpinan. aku jarum mereka sedikit " • "Saya membuat kebijakan untuk memiliki kontak dekat. saya tidak mengatakan apa-apa. aku khawatir tentang mereka. Ini adalah orang-orang yang menggunakan mereka yang menyebabkan perilaku yang diamati. Jika OK. Mungkin mereka dapat memberitahu kita berapa banyak beberapa argumen Anda akan untuk memberikan layak.. dan karena kepribadian orang dan pola-pola kepemimpinan yang berbeda. well. Anggaran. maka saya kembali ke sini dan memberikan anak laki-laki sedikit -. khususnya sampah di dua departemen.. dan pada titik waktu yang sama atas masalah supervisor departemen berpusat dibahas sebelumnya. Jika Anda memperlakukan manusia seperti manusia. Yah. " . kontak manusia. kau tahu. kemudian.

aku ingin tahu mengapa . "Mereka dewa-sialan anggaran!" Pengawas Y bergegas turun ke daerahnya tanaman. " . Lihat di sini . "bahwa kelompok di departemen lain tidak menipu kita. Y dimulai pada. dan jelas tidak bahagia. banyak. "Joe.. dan itu. Metode mereka menarik. Begitu mereka semua berkumpul. ke sini saya ingin berbicara kepada Anda. tetapi pada saat yang sama marah pada kenyataan bahwa ia telah dibuat agar terlihat "sakit" pada pertemuan dengan pemimpin. semua bertanya-tanya apa yang telah terjadi.anda semua -. hening. Sekarang mari kita menempatkan kepala kita bersama-sama dan mendapatkan pada bola.Anggaran pria [sedikit merah.limbah mereka rendah ". Saya akan memberitahu Anda . Pertemuan tersebut berlangsung selama dua puluh menit. " Bawahannya kemudian mulai bekerja untuk mencari penyebab limbah. mari kita lakukan sesuatu tentang hal itu" Pengawas X meninggalkan pertemuan. tampaknya menyadari ia adalah menempatkan supervisor "di tempat"]: "Yah. sebagai salah satu dari mereka mengatakan. "Baiklah. mungkin itu orang trainee baru yang kita miliki di pabrik. Itu membuat saya terlihat seperti neraka. lihat di sini." Pengawas Y [quick1y dan singkat]: ". "Jangan mendapatkan darah Anda up. tapi aku tidak bisa melihat bagaimana 'Ada perbedaan 0... uh. mari kita sibuk ini . "Saya menemukan bahwa itu anak laki-laki Anda menyebabkan sampah. Saat ia melewati pintu. Dia memperingatkan." Para bawahan datang.. Dia bergegas ke kantor dan memanggil anak buahnya tiba-tiba. tidak Kami pengerjaan ulang bahan tambahan dan mendapatkan itu siap untuk digunakan lagi" Pengawas X [mengubah taktik nya]: "Yah . " Pemimpin: "Saya tidak bisa mengerti. Tidak." Sebuah pernyataan rahasia akhirnya datang ke meja Pengawas Y dari salah satu bawahan yang menyatakan bahwa ia telah menemukan penyebab di Departemen X. Yang terakhir melihat dia datang dan mempersiapkan diri untuk serangan gencar.Aku sudah berpikir. Kita semua. ia bergumam sendiri. Setiap salah satu dari mereka terlebih dahulu diperiksa untuk melihat.beberapa anak laki-laki Anda membuang bahan tambahan saya dikirim kembali ke departemen Anda." "Sekarang Anda hanya berpegang pada air Anda. mungkin-mungkin .. kami baru saja untuk mendapatkan limbah ini. Saya tidak keberatan akhir pendek tongkat selama ini aku yang melakukan masalahnya. Hal ini terutama terkait dengan upaya pengawas X dan Y untuk memperbaiki kesalahan pada seseorang selain diri mereka sendiri.melihat anggaran mereka .. " Pengawas X menjadi Supervisor Y [mencoba untuk melihat apakah ia dapat menempatkan menyalahkan lain]: "Yah. " Pengawas Y menderu keluar dari kantornya dan langsung menuju kantor Pengawas X.1% keseluruhan. kami mungkin salah. tegang. Kau bajingan. Jim.kau tahu . "Aku akan mencari tahu mengapa mereka membuat sampah.. Pengawas Y menjadi gembira. kalian semua. pengawas mulai: "Lihat. Sesuatu. Mungkin mereka penyebab dari segala sampah.. Pemimpin pertemuan diakhiri dengan mengatakan." potong di X.

ditambah dengan kemauan sendiri pada bagian pengendali 'untuk merevisi anggaran mereka setiap kali pengalaman menunjukkan perlu. Jika ada yang tidak beres. Kemudian kami meminta pengawas garis untuk menandatangani anggaran baru. Waktu dan waktu lagi kelompok riset kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk mendapatkan penerimaan adalah memiliki pengawas semua berpartisipasi dalam pembuatan anggaran yang mempengaruhi mereka. agresi. apa yang garis-garis aksi harus manajemen ambil? Meskipun jelas masalah yang kompleks. setelah controller telah mengatakan kepada kami bahwa ia bersikeras pada partisipasi. ada lakukan tampaknya dua wilayah di mana tindakan manajemen dapat membuktikan berbuah. anggaran. Saya kira anggaran menakut-nakuti mereka. beberapa dari mereka tidak memiliki pendidikan terlalu banyak . Kami tahu mereka tidak akan keluar dengan tepat bagaimana perasaan mereka. Secara khusus pengendali menekankan perlunya partisipasi dari semua orang-orang penting dalam melembagakan perubahan dalam anggaran. Partisipasi dalam Membuat Anggaran Yang pertama adalah dalam masalah mendapatkan penerimaan anggaran. (2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari kesalahan orang pabrik. Desakan controller khas mengenai partisipasi orang lain terdengar baik untuk kita ketika kita pertama kali mendengarnya dalam wawancara kami. Implikasi bagi Manajemen Penelitian ini jelas telah menyebabkan kesimpulan sementara bahwa anggaran dan penganggaran dapat terkait dengan setidaknya empat masalah penting hubungan manusia: (1) tekanan Anggaran cenderung menyatukan karyawan terhadap manajemen. dengan sendirinya hal yang netral. tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan mengangguk kepala mereka. (4) Pengawas penggunaan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan mereka sendiri. Wawancara dengan kontroler menunjukkan bahwa daerah ini adalah salah satu yang sangat penting. hanya melihat masalah departemen sendiri.: "Kami membawa mereka. Sekarang. Ketegangan ini dapat mengakibatkan inefisiensi. Tapi setelah beberapa menit diskusi itu mulai terlihat seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh untuk controller. sering mendapat disalahkan. dalam terang temuan ini... enam orang pada tingkat pengawas menghabiskan banyak waktu mencoba untuk menempatkan kesalahan pada orang lain.Dan jadi pergi. Kami telah menemukan tanda tangan membantu banyak sekali. Perasaan kegagalan antara supervisor pabrik menyebabkan banyak masalah hubungan manusia. Satu hal yang secara khusus terjadi di setiap wawancara yang menyebabkan kami percaya bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama. kita memberitahu mereka bahwa kita ingin jujur pendapat mereka. karena .. ia kemudian akan melanjutkan dengan menjelaskan kesulitannya dalam mendapatkan supervisor untuk berbicara bebas Sebagai contoh. (3) Penggunaan anggaran sebagai "needlers" oleh manajemen puncak cenderung membuat setiap supervisor pabrik. mereka tidak bisa datang kepada kita. dan penelitian ke dalam mereka eksplorasi. Bila hasil ini dalam orang-orang terluka. dan cenderung untuk menempatkan supervisor pabrik di bawah ketegangan. dan mungkin rincian lengkap pada bagian supervisor. sehingga ia tidak dapat memberitahu kita dia tidak menerimanya. Pada tanaman ini sadar biaya.

jika manajemen puncak eksekutif akan menggunakan partisipasi. maka masalah tidak bisa dihindari. ". dan mengeluh. Mereka memiliki luas pandang sempit. Pelatihan Hubungan Manusia Area kedua di mana tindakan manajemen dapat menyerang masalah ini adalah bahwa anggaran pelatihan dalam hubungan manusia. jika manajemen puncak telah menetapkan tujuan keuntungan untuk tahun ini. kelompok untuk menerima atau menolak sesuatu yang baru Tentu saja. dan "diskusi pendidikan akuntansi"). Dengan kata lain.. jika pengawas tidak benar-benar menerima perubahan baru tetapi hanya mengatakan mereka lakukan. juga melibatkan keputusan kelompok yang mengarah . Mereka tidak tahu bagaimana menangani orang ". tidak menolak mereka. Partisipasi. rapat." dan orang tidak akan menyukainya. adalah salah satu kegagalan dari sistem pendidikan kita. maka mereka harus menggunakannya dalam arti sebenarnya dari kata itu. Namun cara-cara di mana tujuan-tujuan ini harus dicapai dapat diputuskan kooperatif oleh karyawan yang tertarik. Tentu saja karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam semua fase dari anggaran tanaman. Setiap pengenceran hal yang nyata "akan terasa lucu. " Pernyataan seperti itu tampaknya menunjukkan bahwa hanya "pseudo-partisipasi" yang diinginkan oleh controller partisipasi sejati berarti bahwa orang bisa spontan dan bebas dalam diskusi mereka." berpikiran sempit kekakuan kebanyakan orang-orang keuangan Berikut adalah beberapa kritik khas akuntan: • "Kebanyakan dari mereka adalah sesat dan mereka memiliki ide yang sempit itu. Mereka adalah apa yang saya sebut Mereka teknisi 'mengkilap pemegang celana. dalam arti sebenarnya dari kata itu. Dengan kata lain. namun." tetapi harus selalu mencari dan menerapkan tekanan terus pada "akseptor" (melalui pembicaraan informal.mereka sering lakukan. Atau harus manajemen mencoba untuk mendapatkan mereka merasa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka menciptakannya. Kami hanya menunjukkan tanda tangan mereka dan mengingatkan mereka mereka menunjukkan persis apa anggaran itu terdiri dari . penerimaan setengah hati seperti membuat perlu bagi orang yang memprakarsai anggaran atau akibat perubahan. . Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling sering diterima jika anggota individu dapat datang bersama-sama dalam kelompok. tapi kami tidak pernah mengajar mereka bagaimana untuk 'menjual' akuntansi? • "Sebagian besar dari akuntan kami sempit dan pendek terlihat. Tapi manajemen puncak dapat mencoba untuk membuat mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah keputusan untuk menerimanya... Di pabrik khas sebagian besar over-semua tujuan dari tanaman atau bahkan departemen tidak dapat ditetapkan oleh anggota pabrik atau departemen. bebas mendiskusikan pendapat mereka mengenai tujuan-tujuan ini. dan ambil bagian dalam menentukan langkah-langkah dengan mana tujuantujuan ini akan tercapai. tidak hanya untuk meminta tanda tangan dari "akseptor" sehingga mereka tidak bisa nanti menyangkal mereka "diterima. maka tidak ada banyak akal mengatakan orang benar-benar berpartisipasi dalam menetapkan bahwa tujuan. Kami memberikan rekan-rekan semua hal buku pelajaran... organisasi harus memiliki supervisor mereka menerima tujuan-tujuan baru. kebetulan. Wawancara kami dengan kontroler atas terus dibawa keluar "Gambar sadar.

Mereka juga harus diajarkan gejala-gejala orang yang merasa mereka telah gagal. pertama-tama. Pada akhir setiap kasus siswa diminta untuk menjawab pertanyaan tertentu. perlu ada beberapa instruksi dalam isi dasar dari hubungan manusia sebagai bidang studi. bukan pada kesulitan dangkal. pelatihan ini telah membantu tetapi tidak tampaknya telah memecahkan masalah mendasar. Sebaliknya.• "Saya bisa menambahkan. dengan masalah-masalah utama yang diidentifikasi oleh analisis kami sampai ke titik ini. (2) Pelatihan harus membantu staf keuangan menunjukkan efek dari tekanan pada orang. dan mata pelajaran seperti wawancara. saya ragu bahwa fungsi utamanya adalah untuk membuat orang akrab dengan anggaran tugas orang pabrik itu. Selain itu. maka . sangat miskin dalam kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang dan menjual mereka dengan benar. Diskusi yang menyeluruh tampaknya diperlukan untuk memahami keuntungan dan kerugian dari menerapkan tekanan tersebut. Orang-orang keuangan harus dibantu untuk melihat ini departemen-keterpusatan sebagai pertahanan pada bagian dari pengawas pabrik bukan sebagai "pikiran sempit" yang banyak dari mereka tampaknya berpikir itu. tahu benar bahwa mereka dapat menempatkan orang-orang pabrik di kegagalan. meskipun tampak bahwa instruksi tersebut juga dapat dipasang ke dalam pendekatan kasus tradisional instruksi akuntansi. tentu saja harus mencakup teknik-teknik praktis yang staf keuangan dapat digunakan untuk bergaul lebih baik dengan orang-orang pabrik. di sini dan sekarang. Setelah mereka telah membantu untuk mengevaluasi diri sebagai manusia. konseling. Sejalan. kemudian. prasangka mereka). saran-saran khusus berikut tampaknya sesuai: (1) T dia pelatihan harus difokuskan untuk membantu staf keuangan merasakan implikasi manusia dari sistem anggaran. (5) Akhirnya.. Yang paling penting. sistem status dalam organisasi industri. dan ini juga dapat mencakup beberapa isu yang melibatkan hubungan implikasi manusia masalah. yang saya pikir salah satu masalah manusia terburuk yang kita miliki adalah pekerjaan yang buruk dalam 'menjual' yang dilakukan dengan catatan biaya dan kontrol anggaran. " Temuan kami menunjukkan bahwa. semakin miskin dia dalam hubungan manusia saya merasa cukup kuat tentang hal ini. Bahkan. dan kepemimpinan. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu secara menyeluruh akan membutuhkan sebuah program pelatihan yang panjang dan sangat mahal. aku akan pergi sejauh mengatakan bahwa akuntan yang lebih baik. Kami tidak siap untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi ini terbaik dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum. (3) Pelatihan ini juga harus mencakup diskusi mengenai efek dari keberhasilan dan kegagalan. di mana pun tanaman telah berusaha untuk memiliki orangorang keuangan mengunjungi departemen pabrik dan belajar beberapa pabrik masalah rakyat. nilai-nilai mereka. Saya pikir orang akuntansi kami sangat. (4) Sekali lagi. Kasus-kasus akuntansi dan pengendalian biaya biasanya hadir untuk siswa beberapa masalah teknis utama untuk solusi. Sepanjang pelatihan seperti penekanan harus ditempatkan pada belajar supervisor ini 'untuk memahami diri mereka sendiri (misalnya. Ini termasuk konsep organisasi formal dan informal. perasaan mereka. instruksi lebih dalam hubungan manusia perlu diberikan kepada siswa dari akuntansi biaya dan penganggaran di tingkat perguruan tinggi. pelatihan hubungan manusia harus mencakup diskusi yang menyeluruh dari masalah manusia yang berhubungan dengan departemen-berpusat pengawas yang disebabkan oleh anggaran. yaitu bahwa menempatkan orang lain dalam kegagalan. organisasi industri sebagai sistem sosial. Staf akuntansi harus dibantu untuk melihat posisi yang sulit mereka. Sejauh peran industri dalam pelatihan yang bersangkutan. pelatihan harus difokuskan pada masalah mendasar.

lebih efektif dalam hal jangka panjang hasil. Berikut supervisor diperoleh semangat tinggi dan kolaborasi kelompok melalui suatu upaya sadar pada bagian untuk menetapkan tujuan positif bagi organisasinya yang sebagian besar atau semua karyawannya bisa berlangganan. upaya yang sengaja dibuat oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini. Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan akan menjadi lebih sadar akan masalah manusia yang ada dalam organisasi. Inc. Kepemimpinan administratif mampu berfungsi di wilayah yang lebih luas. Edisi Revisi 1950. Selain itu.kira-kira lima puluh orang atau kurang. kami menemukan contoh di mana basis bagi banyak sehingga masalah-ca1led organisasi atau teknis benar-benar berakar dalam perasaan orang yang ditahan. Adapun metode pelatihan. Moore. . "dan anggota . Irwin.berpusat konferensi adalah contoh metode yang dapat menguntungkan digunakan Sesi konferensi harus didesain sedemikian sehingga pemimpin membantu peserta membantu diri mereka sendiri Karena anggota kelompok adalah untuk menjadi pusat mereka. Kasus diskusi peran-bermain. Ini adalah pengamatan lebih lanjut kami bahwa semangat tinggi melalui kepemimpinan kepribadian dapat dicapai hanya dengan kelompok-kelompok kecil karyawan . Burleigh B. Hubungan Manusia Industri Chicago. Apapun langkah-langkah spesifik yang mereka ambil atau sikap baru mereka mengadopsi karena pemahaman mereka yang lebih baik dari diri mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak dapat gagal untuk membuat penggunaan anggaran lebih konstruktif. berarti pelatih harus tetap kuliah untuk minimum. KAMI MEMILIKI telah mampu mengamati dua jenis pengawasan yang muncul untuk mencapai semangat tinggi di antara karyawan. Jenis lainnya pengawasan yang diamati dapat disebut "administrasi" kepemimpinan. Satu dapat kita sebut "kepribadian" kepemimpinan Dalam tipe kepemimpinan. hal 353. pemecahan masalah konferensi. Gardner dan David G." dan "penghasut berpikir kreatif bebas. pemimpin akan mengambil hanya peran seperti "summarizer pendapat. Richard D. yaitu.. pengawas mampu mengamankan semangat kelompok yang baik dan integrasi dalam organisasi itu oleh dasi pribadi dia mampu membuat dengan semua atau sebagian besar karyawannya. Menurut pendapat kami." "clarifier perasaan. tidak ada batas atas untuk ukuran organisasi yang dapat diintegrasikan dan diresapi dengan semangat tinggi ketika sadar." Penekanan pada pemahaman diri sendiri adalah penting. ia berusaha sama sadar untuk membantu karyawan dalam berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut.mereka lebih mampu memahami efek manusia mereka pada orang lain dengan siapa mereka berhadapan sebagai ahli dalam bidang mereka.. Dia tidak tergantung pada kepribadiannya sendiri effervescent untuk membawa beban baginya. Waktu dan waktu lagi. namun.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->