Masalah Manusia dengan Anggaran Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis

. Anggaran dimanfaatkan sebagai perangkat tekanan untuk tujuan itu. Tetapi karena pengaruh anggaran pada orang, mereka cenderung menghasilkan kekuatan yang dalam menjalankan efisiensi penurunan jangka panjang. Oleh Chris Argyris Anggaran merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk mengendalikan biaya melalui orang. Dengan demikian dampaknya dirasakan oleh semua orang dalam organisasi. Mereka terus menerus dibawa ke dalam gambar saat ada yang mencoba untuk menentukan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan organisasi atau praktek. Selain itu, anggaran sering berfungsi sebagai dasar untuk menghukum mereka yang bermanfaat dan di organisasi. Kegagalan untuk memenuhi anggaran pada banyak perencanaan mengundang banyak hukuman; sukses, banyak pahala. Karena anggaran mempengaruhi orang secara langsung, tampaknya tepat untuk bertanya pada diri sendiri beberapa pertanyaan tentang mereka. Apa efek dari anggaran pada hubungan manusia dalam organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai tujuan praktis mereka? Bagaimana penggunaan anggaran ditingkatkan untuk membuat mereka lebih efektif? Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari studi percontohan yang dirancang untuk menyarankan jawaban atas pertanyaan seperti ini. Latar Belakang Informasi Untuk menjaga masalah penelitian dalam batas-batas dikelola, maka diputuskan untuk fokus terutama pada efek dari anggaran manufaktur (misalnya produksi, limbah, dan anggaran kesalahan) pada supervisor garis depan. Untuk tujuan ini kelompok riset kami melakukan studi lapangan dari tiga perencanaan kecil (yaitu, dengan kurang dari 1.500 karyawan) manufaktur baik "custom made" dan produk "untuk saham" - semua tiga dari mereka berserikat dan mencakup rentang penuh dari sangat terampil untuk pekerja non terampil. (Tidak ada perencanaan, harus dicatat, memiliki sistem insentif pengawasan sebagai bagian dari sistem anggaran.) Dalam satu perencanaan kami mewawancarai sampel 100% dari supervisor garis depan, di lain sampel 90%, dan di ketiga sampel 25%, menggunakan pertanyaan non-direktif, dan di samping kami mengamati banyak supervisor yang sama dalam tindakan. Hanya dalam kasus pengamatan saya menunjukkan bahwa saya memiliki sedikit simpati untuk anggaran, saya katakan bahwa kesan tersebut berasal dari reaksi negatif yang dihasilkan wawancara sendiri. Ini mungkin tak terelakkan, ketika salah satu terus-hal berikut tentang anggaran dalam pernyataan: (1) Anggaran, pertama-tama, instrumen evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan tujuan terhadap yang untuk mengukur orang, tentang mereka mengeluh secara alami. (2) Anggaran adalah salah satu dari beberapa proses evaluasi yang selalu dalam menulis dan karena konkret. Dengan demikian, beberapa supervisor cenderung pada penggunaan anggaran sebagai "posting cambuk" untuk melepaskan perasaan mereka tentang banyak masalah lainnya (yang sering sekali tidak terkait).

(3) Anggaran dianggap sebagai perangkat tekanan. Dengan demikian mereka menghasilkan jenis yang sama reaksi yang tidak menguntungkan seperti halnya jenis lain tekanan terlepas dari asal. Bahkan, analisis saya akan membuat efek dari tekanan manajemen terhadap supervisor tidak harus terbatas pada anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan "dibebani" dengan seorang eksekutif mendominasi tetapi yang tidak memiliki anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor yang sama dengan yang dilaporkan di sini. Persiapan Anggaran Proses mempersiapkan anggaran manufaktur adalah sama di semua perencanaan: Hal ini biasanya dimulai dengan pertemuan controller, controller asisten, dan sekelompok anggota manajemen puncak untuk menentukan over-semua tujuan keuangan bagi perusahaan dalam yang akan datang tahun. Staf pengontrol kemudian menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam kerusakan rinci diperlukan untuk anggaran departemen. Ini anggaran awal ini kemudian dikirim ke semua kepala, yang diminta untuk meneliti dengan hati-hati dan melaporkan setiap perubahan yang mereka ingin membuat. Selama periode pengawasan mereka, para kepala (manajemen menengah) membahas anggaran dengan kelompok pengawas sendiri mereka dalam serangkaian pertemuan. Lini pertama mandor biasanya tidak ambil bagian dalam diskusi ini, walaupun ide-ide mereka diminta ketika kepala anggap diinginkan. Setelah kepala telah modifikasi anggaran mereka jelas dalam pikiran, sebuah pertemuan diadakan dengan controller dan stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan "bersenjata lengkap" dengan "amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka. Setelah ketidaksepakatan diselesaikan, semua pihak menandatangani proposal anggaran baru. Para kepala kembali ke kantor mereka, menunggu anggaran baru dan dorongan diharapkan untuk "meletakkannya di atas." Jadi banyak untuk informasi latar belakang. Sekarang, mari kita beralih ke diskusi dari beberapa efek anggaran tampaknya telah pada orang. Diskusi ini akan terbatas pada lima bidang utama: (1) masalah yang dihasilkan dari fakta bahwa anggaran yang digunakan sebagai perangkat tekanan, (2) masalah yang anggaran supervisor keberhasilan dan kegagalan supervisor pabrik, (3) masalah departemen-supervisor berpusat, (4) masalah yang dihasilkan dari kenyataan bahwa anggaran yang digunakan sebagai media untuk ekspresi kepribadian, dan (5) contoh kasus masalah manusia yang berkaitan dengan anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa baris tindakan bagi manajemen untuk mengikuti pertemuan masalah ini akan disarankan. Sebagai Perangkat Tekanan Salah satu yang paling umum dari asumsi supervisor pabrik 'mengenai anggaran adalah bahwa mereka dapat digunakan sebagai perangkat tekanan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Orang-orang keuangan juga mengakui sikap bahwa anggaran membantu "menjaga karyawan pada bola" dengan meningkatkan tujuan mereka dan meningkatkan motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan diterapkan melalui anggaran tampaknya menjadi inti dari masalah anggaran. Penyebab Tekanan Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas adalah karena asumsi manajemen puncak bahwa sebagian besar pekerja pada dasarnya atau pada dasarnya malas. Karyawan juga percaya bahwa

seperti kebanyakan orang keuangan. Dan mereka malas! Mereka mungkin dapat mengembangkan beberapa kapasitas." • "well. Sekitar 5% dari pekerjaan orang.. Setelah mereka merasakan bahwa perasaan semacam ini ada di manajemen puncak. karena beberapa kutipan dari beberapa dari manajemen puncak (kedua garis dan keuangan) membuat jelas: • "Aku akan memberikan pendapat jujur saya." Pengaruh Tekanan Bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan? Dalam tiga pabrik supervisor pabrik dipelajari merasa mereka bekerja di bawah tekanan dan bahwa anggaran adalah alat utama tekanan.. Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi ketika manajemen "menempatkan pada tekanan" mari kita pikirkan sebuah situasi di istilah tertentu: Demi ilustrasi. Manusia secara inheren malas. Aku menyerah. harus ada kekuatan tertentu yang tetap jatuh di bawah 70% dan kekuatan-kekuatan tertentu yang mencegah dari akan di atas 70%. Manajemen memberikan tekanan pada tenaga kerja dalam banyak hal. io% dari orang berpikir mereka bekerja. Menjadi beton. ratusan dari mereka. mereka mungkin menjadi sangat marah. yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka lakukan. dan 85% lainnya lebih suka mati daripada bekerja!" • "Saya kira ada kebutuhan yang nyata untuk tekanan lebih Orang harus jarum sedikit. menyatakan peringatan seperti berikut: • "Para karyawan memiliki konsepsi mapan output yang adil Sekarang.manajemen puncak berpikir para pekerja tidak memiliki cukup motivasi mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin.. meskipun saya pikir ada banyak dari mereka yang bahkan tidak bisa jika mereka ingin. anggaran tampaknya berfungsi sebagai media melalui mana efek total tekanan manajemen paling baik diungkapkan. harus meningkat jika produksi harus dinaikkan. bahwa rata-rata pekerja adalah keluar untuk menipu perusahaan sepanjang waktu. kurasa mereka berpikir bahwa kita perlu tusuk jarum ini Tapi aku tidak berpikir begitu. Tapi mereka bahkan tidak memiliki keinginan. asumsikan bahwa efisiensi teknis dari tanaman yang maksimum dan yang efisiensi manusia. tentu saja. Wawancara dengan manajemen puncak pejabat mengungkapkan bahwa keyakinan karyawan tidak benar-benar tidak berdasar. atau usaha. Karena tingkat efisiensi 70%. Dan lini pertama supervisor memiliki keyakinan yang sama. Beberapa supervisor. . dan jika kita hanya bisa meningkatkan tekanan. yang tampaknya merasa bahwa anggaran mencerminkan situasi ini." • "manajemen harus mengubah sikap mereka bahwa karyawan yang keluar untuk mendapatkan mereka. Dengan demikian mereka menjadi focal point yang sangat baik untuk mempelajari efek dari tekanan pada orang-orang dalam organisasi bekerja." Perasaan seperti itu. Namun. anggaran hanyalah salah satu cara. saya pikir sistem anggaran akan lebih efektif. Jika Anda percaya. menyaring melalui mereka dengan cara yang sangat halus. bahkan jika tidak pernah secara terbuka menyatakan kepada karyawan. Para tenaga kerja dari pabrik ini memproduksi pada 70% dari efisiensi. " • "Ada banyak pekerja di pabrik ini.

Beberapa kekuatan yang tetap jatuh di bawah 70% adalah: pembicaraan anggaran (a) untuk mandor. Hal ini tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi. sehingga kedua set gaya adalah sama dalam kekuatan. Orang-orang dan kelompok-kelompok sekarang berusaha lebih keras (sadar atau tidak sadar) untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru dan mencegah dari naik lagi. Setiap sedikit penurunan tekanan pada bagian akan mengakibatkan pengurangan segera dalam produksi. kecurigaan. metode baru untuk menjaga produksi pada tingkat sekarang. Naik efisiensi manusia. katakanlah. pikiran adalah segera diberikan untuk menambahkan lebih banyak faktor untuk orang-orang yang membantu meningkatkan produksi. rasa takut kehilangan pekerjaan jika meningkatkan efisiensi. kebencian. Beberapa kekuatan yang mencegah efisiensi dari 70% akan di atas adalah: (a) kesepakatan informal di antara karyawan tidak untuk menghasilkan lebih banyak. Ini akan menemukan itu sendiri terus mencari ide-ide baru. Misalkan manajemen puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi. dll. Setiap peningkatan baru harus "dibayar" oleh manajemen di "bebas" tiket untuk pertandingan sepak bola. ditambah dengan peningkatan produksi. mungkin faktor yang menjaga produksi turun juga telah meningkat sampai mereka sama dengan faktor-faktor yang cenderung untuk meningkatkan produksi. Penciptaan Kelompok Peningkatan ketegangan. Sebuah tingkat efisiensi yang baru ini stabil pada 80%. tekanan ke atas baru dinyatakan suatu tempat dalam anggaran baru dalam hal tokoh "ketat". khususnya anggaran. Orang-orang menjadi gelisah dan curiga. tekanan ini meningkat terus-menerus dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat mengakibatkan hasil negatif jangka panjang. dan ketidakpercayaan mungkin bukan hanya hasil tekanan manajemen semakin kuat ditransmisikan ke supervisor dan. Karena tingkat efisiensi manusia kini telah stabil pada 80%. dan dengan demikian meningkatkan produksi. pabrik itu juga memperoleh peningkatan kekuatan diarahkan dalam arah yang berlawanan. 1o%. Oleh karena itu. Ketegangan mulai meningkat. (d) semangat pembicaraan oleh pengawas menggunakan anggaran sebagai bukti. Mereka meningkatkan tekanan informal untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru. (c) mendorong produksi. mereka mengatasi kekuatan-kekuatan yang cenderung untuk mencegah efisiensi dari meningkat. pemogokan. Orang yang hidup dalam kondisi cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah baru membuat manajemen untuk meningkatkan produksi. ketakutan. Hasil mungkin seperti yang diharapkan. pada ." Singkatnya. (e) kemampuan tim kerja secara keseluruhan. Mereka diarahkan untuk memotong semua "renda dan keindahan" dan "turun ke penting. (b) merah berputar-putar menunjukkan miskin departemen dalam hasil anggaran. Logikanya adalah bahwa jika kekuatan-kekuatan ini dapat diperkuat. Dalam contoh kita tingkat produksi yang stabil. Biasanya. Selain itu. (d) kemampuan individu karyawan." Orang-orang keuangan biasanya diminta untuk meneliti semua anggaran hati-hati. (c) mandor (serikat) perjanjian melawan "pemercepat". Anggaran memainkan peranan penting dalam hal ini baru "mendorong. dan produksi meningkat. (e) ancaman teguran jika anggaran tidak dipenuhi. Tapi sebenarnya sesuatu yang lain telah terjadi bersamaan dengan push-baru ini sesuatu yang manajemen mungkin tidak menyadarinya. dan (F) ancaman perasaan kegagalan jika anggaran tidak terpenuhi. manajemen telah bekerja lebih keras untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatankekuatan yang cenderung menyeret turun efisiensi dari kekuatan besar yang mengakibatkan peningkatan produksi. slowdowns. Akhirnya.

Mereka tidak hanya merasa. Sekarang. dari penelitian psikologis. mereka biasanya "merasa keluar" rekan sekerja mereka untuk melihat apakah mereka juga merasakan tekanan. (b) menyingkirkan ketegangan. melaporkan diwawancarai. individu menjadi sebuah kelompok karena dengan demikian mereka mampu memuaskan kebutuhan mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada masingmasing individu. Kita tahu. dan kelompok menjadi setinggi delapan jumlahnya. mereka mulai mengalami ketegangan dan kegelisahan umum. yang membantu menyerap banyak tekanan dan dengan demikian meringankan individu secara pribadi. (5) Mengetahui bahwa orang lain telah mencatat tekanan." Banyak orang yang diwawancarai di pabrik ini disebutkan apa itu tempat yang mengerikan di mana untuk bekerja." "Jika Anda akan melalui neraka. Kita juga tahu bahwa satu orang menggunakan metode untuk mengurangi efek dari tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah untuk bergabung dengan kelompok. Dalam waktu karena perasaan kelompok informal semakin kuat. (2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti yang pasti dari tekanan. dan persahabatan yang diciptakan mulai memperluas dari ruang ganti ke rumah anggota '. individu merasakan adanya peningkatan tekanan. kepada karyawan. Pertemuan informal antara karyawan terjadi dengan tekanan sebagai topik utama pembicaraan. Jadi. mereka melihat ada tanda-tanda bahwa hal itu akan "menyerah. oleh karena itu. Selanjutnya. mereka mulai merasa lebih nyaman. adalah bahwa kelompok-kelompok baru menjadi sangat kohesif dan ini tingkat tinggi solidaritas "tegap." Memiliki efek memungkinkan . Hasil akhirnya. Dan seterusnya." tetapi segera menjadi sumber peningkatan keluhan." Sebagai tekanan menjadi tak tertahankan bagi orang-orang. Ini tidak terjadi dalam semalam. keluar dari kontak ada ikatan kuat yang dikembangkan. Ketika ditanya mengapa mereka menghadiri pertemuan tersebut.gilirannya." (6) Akhirnya. itu bagus untuk tahu bahwa orang lain juga". (3) Karena mereka merasa tekanan ini adalah pada mereka pribadi. beberapa hal yang menarik mulai terjadi. Tekanan dari atas adalah tinggi. mereka bisa menunjukkan untuk itu. (c) merasa lebih aman dengan milik kelompok yang dapat menangkal tekanan. menjadi tak tertahankan bagi seorang individu. meskipun mereka awalnya diciptakan oleh tekanan dari manajemen. Proses kelompok individu bergabung untuk meredakan diri dari tekanan tidak yang sederhana. Setelah titik ini dilewatkan. Pertemuan pribadi diperluas. Awalnya disebutkan melalui lelucon dan "keluhan ramah. "Saya bukan satu-satunya. para responden menjawab: "Itu membuat saya merasa baik untuk tahu aku bukan satu-satunya. sekarang sudah menjadi ditegakkan kembali dan distabilkan oleh banyak kegiatan sosial lainnya. mereka dapat "meledak atas mereka" tentang hal ini tekanan di depan kelompok mereka. mari kita lihat contoh aktual dari cara ini berhasil: Salah satu tanaman yang kami pelajari di bawah aturan "besi" dari eksekutif manajemen puncak dikenal karyawan sebagai "guntur tua dan keberanian" atau "cambuk. mereka menyadari bahwa mereka dapat memperoleh dukungan emosional dari satu sama lain dengan menjadi sebuah kelompok. bahwa orang dapat berdiri hanya jumlah tertentu tekanan. Pengembangan kelompok di atas basis demikianlah tampaknya harus melalui tahap-tahap umum berikut: (1) Pertama. dilihat dari materi wawancara. dan situasi sosial lainnya. (4) Berikutnya. Secara bertahap. tahu persis mengapa hal itu tinggi. Ini membantu untuk bisa mengatakan. dan tidak ada satu. Selanjutnya. bar lokal.

Para eksekutif puncak di dua tanaman dipelajari disajikan kita dengan beberapa bukti yang jelas dari faktor ini. kelompok kohesif baru yang dikembangkan untuk memerangi tekanan manajemen. Hal ini berlaku bahkan ketika mereka yakin bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi sampai semua argumen mereka telah didengar dan langkah-langkah yang tepat diambil sedapat mungkin.orang-orang ini merasa bahwa mereka sekarang bebas untuk mengeluh terhadap manajemen karena mereka mendapat dukungan dan sanksi dari kelompok mereka. Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi dengan frasa seperti: ". menyadari ketegangan yang telah dihasilkan dan kelompok yang telah dibentuk. Di bawah pengaruh kepemimpinan "tekanan tinggi" dalam tanaman ini karyawan tampak menjadi lebih curiga terhadap semua eksekutif manajemen dan pada saat yang sama lebih kaku dan "sulit untuk bergaul dengan." Ketika ditanya apakah mereka merasa serikat mungkin menjadi penyebab dari masalah mereka. orang-orang telah belajar bahwa mereka bisa lebih bahagia jika mereka digabungkan terhadap hal itu." Apakah ini kemudian menghancurkan kelompok? Setelah semua. Namun ternyata kelompok terus ada. karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan besar dari setiap perubahan baru. Penekanan pada anggaran adalah santai. (3) individu dalam kelompok mungkin takut tekanan yang akan datang lagi di masa depan. Mereka adalah. Mereka telah membantu untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. Dalam arti. Karena perasaan ini mereka akan cenderung untuk menciptakan kondisi yang nyata atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya supaya mereka dapat merasionalisasi diri mereka bahwa tekanan masih ada dan karena itu kebutuhan untuk grup juga ada. bertujuan untuk mengurangi tekanan. Selain itu." Isu-isu yang belum pernah sebelumnya meletus disalurkan melalui tangga organisasi sebagai "merah-panas" keluhan. Hal-hal yang tidak seperti dulu lagi" "Kami tidak sedekat dulu. Anggaplah sekarang bahwa manajemen puncak. Dibayangkan satu atau lebih dari ketiga faktor dapat beroperasi untuk menjaga eksistensi kelompok dalam: (1) Mungkin ada waktu "lag" antara saat manajemen mengumumkan kebijakan baru dan waktu para pekerja memasukkannya ke dalam efek. tapi aku tidak yakin apa. Di sini sekali lagi kami menemukan bukti yang menguatkan. Bukti eksperimental menunjukkan bahwa kelompok-kelompok kohesif akan cenderung menolak usaha-usaha yang dapat merusak solidaritas mereka terlepas dari mana upaya ini berasal (misalnya." "Untuk menjadi jujur dengan Anda sesuatu yang berbau suatu tempat. "dalam kesetimbangan" dengan satu sama lain. dan sekarang bahwa tekanan itu hilang. kita harus menggunakan di bagian inferensi. tidak ada bukti langsung diperoleh untuk mendukung kemungkinan ini. alasan utama untuk keberadaannya untuk memerangi tekanan. Namun. apakah mereka berasal dari anggota sendiri maupun dari orang di luar kelompok). sementara manajemen telah resmi mengumumkan kebijakan . sebagai ilmuwan sosial akan berkata. hancur. Dalam hal seperti ini. mereka dengan cepat menjawab bahwa tanaman tersebut diatur jauh sebelum perkembangan ini tidak bahagia. Mungkin bahkan standar yang "longgar. Resistensi terhadap perubahan ini tidak biasa. Orang-orang telah menciptakan pola yang stabil dari kehidupan. Setiap upaya untuk menghancurkan keseimbangan ini akan cenderung untuk ditolak bahkan jika usaha merupakan penghapusan dari serangkaian "buruk" atau tidak sehat kondisi. Beberapa karyawan mengakui dalam wawancara mereka bahwa. Singkatnya. kelompok harus. dan mereka akan menolak perubahan dalam pola ini. menurut akal sehat. (2) Orang-orang telah membuat penyesuaian baru dan memuaskan dengan satu sama lain. hanya mengapa hal ini sehingga tidak bisa dinyatakan secara meyakinkan.

"Internalisasi" tekanan . Staf dibandingkan perselisihan pabrik ." 2. memberikan satu kesan bahwa ia adalah "menjual" dirinya dan pekerjaannya ketika diwawancarai. Singkatnya. orang-orang pengendalian produksi. yang pada gilirannya akan mengakibatkan penurunan produksi. Pertanyaan demikian muncul: mana tekanan pergi? Bagaimana pengawas meredakan diri dari setidaknya beberapa dari itu? Ada bukti yang menunjukkan setidaknya tiga cara di mana tekanan ditangani oleh pengawas: 1. dia mungkin memiliki setidaknya sebagian mengidentifikasi dirinya dengan manajemen. membuat itu jadi bagian dari diri mereka sendiri. Perselisihan antar .baru tekanan kurang dan partisipasi yang lebih. karyawan melakukan yang terbaik untuk menciptakan dalam pikiran mereka sendiri kondisi yang akan memungkinkan mereka untuk merasakan tekanan yang masih ada ini dan kebutuhan untuk kelompok masih kuat. dan salesman untuk masalah mereka. 3. Bukti yang diperoleh dari penelitian kami nampaknya mengindikasikan bahwa garis pengawas tidak dapat melewati semua tekanan yang ia rasakan bersama untuk para pekerjanya. dan meminta tindakan cepat. "Orang itu bekerja sendiri sampai mati. "Mereka mencoba untuk melemparkan kucing di halaman belakang masing-masing. Untuk yang lain. Lainnya bebas mengakui bahwa mereka menyebarkan desas-desus belum diverifikasi tentang niat manajemen. Dia sering menarik komentar. saya sebagai kekuatan karyanya tidak." (b) Pengawas B gugup. Tentu. Bagaimana dia melindungi dirinya dari tekanan-tekanan? Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok terhadap manajemen. Tekanan pada Pengawas Tapi bagaimana pengawas. relatif tidak emosional.mandor juga mencoba untuk mengurangi tekanan dengan menyalahkan orang anggaran. Pembendungan tersebut sampai tekanan dapat mempengaruhi supervisor dalam setidaknya dua cara yang berbeda: (a) Pengawas adalah tenang. dalam arti. Dalam tiga tanaman diamati. Sebagai salah satu mandor mengatakan. Ia dapat ditemukan di mejanya lama setelah yang lain sudah pulang. Dia selamanya mengangkat telepon.Beberapa mandor mencari pelepasan dari tekanan dengan terus menerus mencoba untuk menyalahkan orang lain untuk masalah yang ada. ia mungkin mencoba untuk maju dalam hirarki. dia tidak akan membantu peluangnya untuk kemajuan jika ia bergabung dengan kelompok anti manajemen. jarang mengungkapkan perasaan negatif kepada siapa pun. menggonggong perintah. Dia biasanya berbicara cepat. selalu berjalan di sekitar "mengecek" pada semua karyawannya. Salah satu tipe "A" atasan membuat pernyataan berikut: .Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan yang ada dalam realitas "diinternalisasi" dan. Untuk satu hal. Waktu dan waktu lagi supervisor pabrik menyatakan bahwa lewat tekanan ke bawah hanya akan menciptakan konflik dan masalah. banyak waktu dihabiskan oleh supervisor pabrik tertentu dalam mencoba untuk meletakkan menyalahkan kesalahan dan masalah pada sesama pengawas. khususnya penyelia lini depan atau mandor? Tekanan yang kuat juga konvergen kepadanya. tetapi pada saat yang sama dia bekerja berlebihan. mereka curiga tentang partisipasi dan menganggap hal itu sebagai cara baru untuk menutupi tekanan yang lama.

" (Ada sedikit keraguan bahwa pengawas ini akan mengejutkan orang-orang yang mengancam untuk menyerang Bahkan.. saya bertaruh aku akan kejutan isi badan dari mereka.. cukup menarik. Ketegangan terus-menerus menyebabkan frustrasi.dan strain-(di-rumah . Aku akan melakukan pekerjaan saya serta saya bisa dan tidak membiarkan hal-hal mengganggu saya. Ekstrim aplikasi untuk bekerja atau agresi yang ekstrim menjadi "alami" . Dia tidak mampu membuat keputusan secepat sebelumnya. Saya sudah kapok. dan bahwa. setelah masuk bahwa ia benar-benar ingin mengambil mudah. Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak lagi beroperasi sebagai efektif seperti dulu? Dia menemukan bahwa ia cenderung melupakan hal-hal yang digunakan untuk mengingat." atau mereka menemukan diri mereka dengan borok atau gangguan saraf.. Pekerjaan yang ia pernah lakukan dengan senang dia sekarang delegasi kepada orang lain. jika dia tidak. Orang yang bekerja di bawah tekanan terlalu banyak akhirnya dipaksa untuk "mengambil mudah. supervisor yang sama mengakui bahwa ia akan "ingin memberitahu saya beberapa orang dari sekitar sini Percayalah.bagian dari "sifat manusia" dari atasan upaya konsekuennya untuk mengurangi . organisasi tidak akan berada dalam posisi sebagai suara keuangan seperti sekarang. yang sudah hidup di dunia penuh tekanan dan ketegangan penuh. Hal ini bukan manusia. ia mungkin akan juga mengejutkan dirinya sendiri."Aku hanya tentang sakit dan lelah tekanan sialan di industri. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk.." Salah satu anggaran pria dari berbagai "B". Pergi dari itu semua" apa pun untuk. Beberapa pria di sekitar sini bekerja dengan kecepatan membungkuk neraka seorang pria untuk pemilihan} Bukan aku. Dengan tersenyum ia berspekulasi. " Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut. Kedua jenis ini merupakan ekspresi ketegangan dan emosi terpendam yang telah diinternalisasi. Ketika Times Bad Kebanyakan orang-orang keuangan sepakat bahwa anggaran yang digunakan dengan kekuatan terbesar saat-saat yang buruk. Semua-stres . manajemen biasanya menambahkan set ketiga faktor tersebut dengan menerapkan segala macam tekanan kepadanya melalui penganggaran. Tapi itu bukan akhir dari masalah. tiba-tiba menemukan dirinya (dengan orang lain) dalam periode ekonomi yang buruk. bahkan ada lebih dari jenis "B. apalagi itu tidak perlu. Apa yang terjadi dalam situasi seperti ini? Mandor.) Meskipun kami menemukan cukup beberapa contoh dari tipe "A" dalam penelitian kami. Dalam pengalaman mereka.". "Aku ingin tahu apa yang mereka akan berpikir saya. anggaran segera ditekankan dan diperkuat. mengakui bahwa ia bekerja terlalu keras.. dia tampak sangat lega ketika.. Dia sedih menyesalkan "fakta" bahwa tidak ada yang mampu menggantikan dia bawahan Dia mengatakan bahwa dia tidak berpikir salah satu kandidat kemungkinan akan khawatir tentang pekerjaan sebagai dia. setelah wawancara klinis substansial.". Namun. pewawancara tidak menanggapi dengan takjub. Sekarang ia menemukan dia untuk berjalan-jalan atau mendapatkan secangkir kopi . pada saat-saat aku ingin air mata ke . saya pikir saya mendapatkan sebanyak dilakukan sebagai mereka lakukan.. Dan harus cukup jujur dengan Anda.serta di pabrik) yang berhubungan dengan kondisi ekonomi yang buruk yang ditambahkan ke yang sudah ada ketegangan-menciptakan faktor dalam hidupnya. Tapi ia cepat menambahkan bahwa ia harus bekerja terlalu keras dirinya sendiri. Hasilnya segera jelas. segera setelah penjualan dan laba menurun dan masa depan ekonomi mulai terlihat hitam.

tindakan yang disalahpahami. Menambah kekuatan yang meningkatkan efisiensi juga memperkuat pasukan yang menurunkan efisiensi. bahkan suara mayoritas dalam penerimaan. ketidakpercayaan. kecurigaan. dan intoleransi tumbuh cepat. sebagai akibat dari suara. tujuan utama dari partisipasi ini untuk mencoba untuk mendapatkan penerimaan ide baru atau mengubah dengan menghapus kekuatan melawan dalam individu. jalan keluar hanya untuk mendapatkan partisipasi dari karyawan itu sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang telah mereka buat untuk membantu menjaga produksi turun. Misalnya. Tak perlu dikatakan. konflik. bukan dengan menerapkan tekanan luar. bingung. Tampaknya mungkin bahwa dengan seperti prosedur manajemen telah menggadaikan masa depan untuk membawa tentang peningkatan langsung dalam efisiensi. dan masalah masih belum terpecahkan. baik "mengeluarkannya" pada mandor lain atau pada orang-orang anggaran. Dan karena mungkin ada karyawan yang. mereka cenderung memiliki resistensi batin untuk perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih lanjut. dalam rangka meningkatkan efisiensi manusia dari 70% sampai 80%. Karyawan berusaha untuk meredakan diri dari ketegangan meningkat dengan menggabungkan ke dalam kelompok. dan ketidakbahagiaan menjadi karakteristik kunci dari kehidupan atasan. Namun efisiensi meningkatkan menghasilkan kekuatan yang dalam efisiensi jangka panjang penurunan. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada cara lain untuk meningkatkan produksi? Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis.beberapa faktor penyebab ketegangan dapat menyebabkan cepat. apatis. para eksekutif yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut harus sensitif dan menyadari faktor-faktor yang dapat menyebabkan resistensi terhadap perubahan. Untuk tujuan ini. atau kekerasan. Jadi mungkin lebih dapat diperoleh dengan berkonsentrasi pada melemahnya kekuatan-kekuatan yang cenderung menurunkan efisiensi. Rumor mulai terbang. Supervisor garis depan. dicegah dari pengelompokan. tekanan diterapkan melalui media anggaran. Mereka juga harus terampil dalam teknik konferensi. mungkin lebih buruk dari sebelumnya. ketidakpedulian adalah hasil lain dari stres tersebut dan strain. .? Penarikan. atau yang lain kemasan itu dalam diri mereka-diri. daripada memperkuat pasukan yang cenderung untuk meningkatkan efisiensi. Dengan kata lain. Pada dasarnya. ketegangan. Cara lain untuk Naikkan Produksi Kita telah melihat bagaimana. dipaksa untuk melakukan lebih dari yang mereka anggap satu hari kerja yang adil. konferensi dan wawancara dapat dilakukan di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan mereka produksi meningkat dan alasan mereka untuk mencegah produksi dari meningkat. Sebuah suara dalam setiap kelompok hanya poin pada kenyataan bahwa kelompok dibagi. mereka mungkin merasa lebih menguntungkan untuk mencegah suara apapun oleh kelompok pada ide baru. Singkatnya. Tujuan lebih bermanfaat dan tahan lama akan bagi para eksekutif untuk membantu anggota kelompok menentukan tujuan di atas mana mereka semua bisa setuju.

"Selalu ada ruang untuk membuatnya lebih baik. mereka bisa menciptakan situasi di mana supervisor yang "tidak memberikan dua sorak "tentang pekerjaannya akan terpengaruh oleh disiplin sementara pengawas yang setia akan terlalu menderita. setidaknya. Implikasi dari fenomena ini menarik. keberhasilan orang-orang keuangan berasal dari menemukan kesalahan.Sukses dan Kegagalan Pelajar hubungan manusia setuju bahwa kebanyakan orang ingin merasakan rasa prestasi. pada dasarnya mereka juga singling keluar sebuah "pihak yang bersalah" dan implisit. Tapi di sini adalah di mana masalah datang dalam: keberhasilan untuk anggaran pengawas berarti kegagalan untuk pengawas pabrik.. Ini berarti bahwa orang-orang manajemen perlu berpikir dua kali ketika mereka disiplin supervisor mereka. oleh karena itu. dan ketika mereka menemui mereka. kelemahan. memungkinkan manajemen puncak tahu jika ada sesuatu yang salah.. setiap komentar bahwa "hal-hal yang tidak akan bersama serta mereka bisa di departemen Anda" cenderung membuat mandor tertentu merasa bahwa ia kekurangan. Dan kesalahan yang ada di pabrik. Ia berharap dan mengharapkan hanya pujian ini bekerja dari atasannya. saat menjelaskan supervisor anggaran yang sukses. Ini adalah "bos" yang akhirnya akan mengatakan "baik klon. Sebagai salah satu pengawas keuangan mengatakan. Metode untuk supervisor bermanfaat juga mungkin perlu dikaji ulang. Jadi. mereka perlu mempelajari efek diferensial disiplin pada supervisor. " Dengan kata lain. seorang pengawas pekerja keras mungkin merasa sakit ketika ia menyadari bahwa "sangat baik" nya meningkatkan juga pergi ke supervisor yang menunjukkan dalam pekerjaan mereka bahwa mereka tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan. Dan. merasa sukses. Orang yang benar-benar merasa kegagalan adalah mandor yang sangat tertarik dalam melakukan pekerjaan yang baik. . menempatkan dia dalam kegagalan. Tentu. Beberapa mandor yang kami pelajari ternyata tidak khawatir banyak tentang pekerjaan mereka. Dia menemukan banyak hal-hal yang asam. Anggaran khas atau pengawas keuangan tidak bekerja sebagai terbaik dia bisa. "Orang anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk tanaman ini." Singkatnya. banyak dari kesuksesannya juga berasal dari komentar dan perilaku dari "bos. Kami mengamati orang terus-menerus mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis." Mereka selalu berusaha untuk memperbaiki situasi di pabrik. Kenaikan gaji tujuan yang sama mungkin cenderung memiliki efek yang berbeda pada mereka yang menerima kenaikan ini. . Yang pasti. Tapi ketika mereka menemukan kondisi tersebut. Jika tidak." Atau sebagai pengendali mengatakan. seperti pengawas keuangan. . kejadian seperti itu tidak akan membuat setiap supervisor pabrik merasa dia telah gagal." atau merekomendasikan promosi Paling kesuksesannya datang.. Peran Pengawas Anggaran Pewawancara kami menyarankan bahwa orang-orang mengetahui peran anggaran mereka sebagai "para anjing penjaga perusahaan. berjuang untuk menemui mereka. baik keuangan dan pengawas pabrik berorientasi ke arah atas untuk evaluasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka. Anggaran dan pengawas pabrik tidak terkecuali. Anda mungkin mengatakan pria anggaran yang baik. dari evaluasi atasannya Situasi ini sama untuk supervisor pabrik Dia juga menginginkan keberhasilan.

Untuk satu alasan. untuk menambahkan penghinaan ke luka. melaporkan pada beberapa eksperimen ilmiah yang cerdik dilakukan pada subjek keberhasilan dan kegagalan. biasanya. dan bahwa ia telah menempatkan mereka dalam posisi yang tidak diinginkan. (6) Mengharapkan kegagalan. menyatakan bahwa orang yang mengalami kegagalan cenderung: (1) Menurunkan minat dalam pekerjaan mereka. karyanya. Dalam situasi seperti itu. semua orang yang tertarik atas seluruh struktur keuangan mendapatkan beberapa rasa kepuasan. Bagaimana kesalahan ini dilaporkan? Apakah orang keuangan langsung ke mandor pabrik? Dalam tanaman mempelajari jawabannya. (3) Menurunkan percaya diri. Bahkan lebih penting (dari sudut pandang manusia). tapi juga mengetahui bahwa atasannya tahu itu. Lippitt dan Bradford. (9) Mengembangkan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. manusia keuangan mencapai keberhasilan ketika bosnya tahu bahwa ia adalah mencari kesalahan. Akhirnya. jelas kita tidak akan peduli. mungkin melanggar kebijakan bagi personil staf untuk pergi langsung ke baris personil. mandor mengalami perasaan negatif tidak hanya menjadi salah. menjadi overcritical pekerjaan orang lain. dan untuk mendapatkan masalah dengan karyawan lain.Pelaporan mandor yang Kekurangan Cara di mana kekurangan mandor itu dilaporkan juga penting. Perasaan kegagalan dapat memiliki efek merugikan pada individu. Tapi bagaimana tentang orang-orang pabrik? Jawabannya tampak jelas. Mereka dalam manajemen menengah dan atas juga berasal beberapa keberhasilan untuk dapat pergi ke manajer pabrik dan menunjukkan beberapa kelemahan baru ditemukan di pabrik. yang pada gilirannya memberikan mereka kepada atasannya. atau telah. dan hubungan dengan orang lain. Mari kita berasumsi bahwa seorang pria membiayai menemukan kesalahan dalam departemen mandor tertentu. . tidak. seperti ini tidak terjadi. dan seterusnya sampai garis dan menemukan dan ke dalam struktur pabrik baris. Mengambil jalan panjang sekitar memiliki setidaknya satu nilai lebih positif bagi orangorang keuangan. seluruh peristiwa dibuat permanen dan dipamerkan ke para pejabat pabrik dengan ditempatkan di beberapa laporan anggaran yang akan. Sayangnya. pria keuangan biasanya membutuhkan temuannya kepada atasannya sendiri. (2) Penurunan prestasi standar mereka. (5) Ketakutan setiap tugas baru dan menolak untuk mencoba metode baru atau menerima pekerjaan baru. (8) Meningkatkan kesulitan mereka dalam bekerja dengan orang lain. (7) Luput dari kegagalan dengan melamun. Oleh karena itu. mungkin karena peraturan organisasi tetapi pada dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam industri ini berasal dari atas. (4) Berikan dengan cepat. Orang keuangan tidak dapat mengambil "terpendek" rute antara mandor dan dirinya sendiri. Singkatnya. Tapi bosnya tidak akan pernah tahu seberapa baik pekerjaan yang dia lakukan kecuali ia membawa perhatian untuk itu. Efek Kegagalan pada Orang Seseorang mungkin bertanya: Apa efek yang semacam ini kegagalan pada individu? Jika hasilnya tidak signifikan. beredar melalui saluran banyak atas.

Kami menemukan banyak contoh supervisor yang mengalami kegagalan dan yang dipamerkan karakteristik ini. pecah menjadi senyuman ketika mereka berbicara tentang memancing. bulanan. Jadi mereka bereaksi negatif terhadap pertanyaan tentang metode mereka. karena itu anjing makan anjing. Departemen-Centered Pengawas Kita telah menunjukkan bahwa pengawas sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran. ketidaktahuan dari orang-orang pabrik tentang anggaran dapat berfungsi sebagai dinding belakang yang orang-orang keuangan dapat bekerja tanpa gangguan. ketika ia "bertemu anggarannya. "kita tidak dapat memahami mereka") menjadi salah satu faktor utama keamanan bagi rakyat anggaran. Singkatnya. mereka mulai mengembangkan suatu filsafat kehidupan di mana simbol mereka untuk sukses bukanlah kesalahan ditemukan." Yang lain menyatakan sedikit kepercayaan dalam diri mereka sendiri atau bawahan mereka. hasil mingguan.. (2) Realisasi posisi aneh di mana mereka ditempatkan mengarah ke orang anggaran kecenderungan untuk menjadi defensif tentang pekerjaan mereka. mereka akan. jika mandor tidak tahu apa-apa tentang anggaran. hal-hal lain dianggap sama. bagaimanapun. bahasa mereka. seorang supervisor pabrik akan merasa sukses. Kadang-kadang mereka bahkan menggunakan teknis know-how dan jargon untuk membingungkan orang-orang pabrik. dan terutama. Beberapa dari mereka yang apatis dan tidak peduli banyak untuk pekerjaan mereka." Gagasan pertemuan anggaran sangat penting. liburan. . Tampaknya ada sedikit keraguan bahwa masalah keberhasilan dan kegagalan adalah salah satu utama. mereka menyatakan bahwa mereka bisa mempercayai siapa pun. mengukur efektivitas supervisor seperti halnya. dan salah satu penyebab utama ketidakamanan di antara pengawas pabrik tentang anggaran (yaitu. Ini memerlukan penelitian lebih lanjut. tetapi sangat memikirkan penemuan kesalahan baru mungkin. Untuk anggaran. mereka harus. terus menekankan kepada setiap supervisor pentingnya. "Setelah semua. Para supervisor pabrik yang keinginan untuk menjadi dikenal sebagai yang efisien dan efektif harus memastikan bahwa sehari-hari. Penelitian ini telah melayani hanya untuk mengidentifikasi itu.) Dinding antara Keuangan dan Pabrik Setidaknya dua faktor yang lebih beroperasi untuk menempatkan orang-orang keuangan dalam posisi aneh yang mereka pegang: (1) Karena anggaran orang selalu mencari kesalahan. atau kegiatan lain yang terjadi di luar lingkungan pabrik. Sebagai satu orang anggaran yang disarankan. buku-buku mereka. bagaimana mereka bisa mengkritik mereka?" Dengan demikian. Meskipun pada dasarnya mereka mungkin tidak suka menempatkan orang dalam posisi memalukan. dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang cukup menyedihkan. Supervisor lain menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri untuk masalah mereka dan bersikeras bahwa dalam dunia industri salah satu harus "melihat keluar untuk dirinya sendiri. (Tentu saja faktor-faktor lain dari rasa gagal juga berkontribusi terhadap sikapsikap ini tetapi aspek kegagalan jelas penting. dan triwulanan dibandingkan baik dengan hasil prediksi didefinisikan oleh anggaran. acara perusahaan rekreasi.

Mengendalikan Konflik Tetapi tidak mengendalikan hubungan antara sisanya departemen dengan manajer pabrik atau beberapa otoritas yang lebih tinggi? Apakah dia tidak mampu. (Dia tidak dapat menghilangkannya. mereka semakin melihat ke dia untuk memecah melawan atau menyelesaikan sengketa.konflik kontrol. sama seperti yang saya lakukan tidak perlu khawatir ketika departemen lain diam. kita mungkin mendapatkan gambaran seluruh tanaman. tapi kami terutama tertarik dalam departemen kita sendiri ' • "Saya tidak mendapatkan gambaran anggaran orang-orang lain di tempat ini. mereka tidak khawatir. terutama pada tanaman yang menggunakan anggaran kuat. itu tidak akan berarti banyak bagi kita. Jadi. Sebuah organisasi adalah sesuatu yang berbeda dari penjumlahan bagian-bagian individu. Ini adalah `saya j0b. Seperti yang saya katakan. pemimpin lebih sukses atas adalah dalam hal ini. Tanpa membahas hal itu tampak jelas bahwa hubungan penting antara departemen diabaikan oleh terlalu menekankan departemen individu. Karena itu. saya menerima perintah untuk melakukan suatu pekerjaan. Aku berkata kepada mereka. dengan supervisor mencoba untuk menyalahkan orang lain sehingga departemen mereka tidak yang akan dihukum. Kita pergi tepat untuk sheet kami . dan saya tidak berpikir saya perlu satu atau bahkan menginginkannya. tidak akan ada masalah di pabrik.semua terhadap departemen lain.) Dan karena supervisor tahu dia kontrol konflik. "Mengapa aku tidak mendapatkan permintaan pada pesanan itu?" Mereka mulai memberikan alasan. masalah tetap akan timbul. Catatan anggaran ia menerima menunjukkan departemen itu kesalahan. Aku menelepon pengendalian produksi dan bertanya apa yang sedang terjadi. namun tidak ada permintaan. Tempat lain. karena jauhberakar yang menyebabkan tidak berada dalam jangkauannya. Masalah penting adalah untuk menempatkan bagian-bagian dalam hubungan yang benar untuk satu sama lain. Komentar khas adalah: • "Pada hari lain. dan departemen produksi nya .. Jika setiap orang melakukan sekuat tenaga untuk memastikan bahwa departemen sendiri berfungsi dengan benar. jika atasan masing-masing dibuat terutama bertanggung jawab untuk aspek produksi tl1e bagian tentang seluruh gambar. Dan kemudian. dan itu adalah hubungan yang menciptakan perbedaan. tetapi pada saat yang sama tidak memperhatikan fungsi departemen dalam kaitannya dengan orang lain. dari posisi tinggi." • "Setiap salah satu dari kita gambar sendiri ketika kita mendapatkan hasil anggaran Bahkan jika kita mendapat gambaran keseluruhan. konflik dimulai. Selanjutnya. untuk mengendalikan konflik antar departemen? Inti dari masalah ini adalah bahwa ini semua pemimpin dapat lakukan . Tanggung jawab utama saya adalah dalam pakaian di sini saya. Satu tidak bisa membayangkan "menambahkan" bersama-sama bagian dari organisasi apapun lebih dari menambahkan bersama ratusan potongan yang membentuk menonton dalam rangka untuk membuatnya berjalan.. semakin sedikit . Wawancara dengan supervisor pabrik meninggalkan sedikit keraguan bahwa mereka departemen-berpusat di outlook bukan tanaman berpusat. tidak ada masalah akan timbul.itu departemen. " Filosofi yang mendorong anggaran dapat dinyatakan seperti ini: jika setiap pengawas kekhawatiran tentang departemen sendiri. biarkan mereka khawatir tentang masalah mereka.. Bagian-bagian dari suatu organisasi yang ada dalam hubungan tertentu dengan satu sama lain.. Filsafat semacam menghadap titik yang sangat penting. Tentu. kesalahan departemennya. dan aku akan khawatir tentang saya.

manajer divisi tidak ingin mengambil risiko melemahnya hubungan dengan salah satu atasannya. ketika yang agak dominan. secara langsung berkaitan dengan pola kepemimpinan mereka gunakan dalam kehidupan sehari-hari industri mereka. Beberapa departemen harus dikenakan dengan kesalahan. dua dari pengawas berhenti berbicara satu sama lain. dan menyalahkan ditempatkan pada hampir semua orang dan segala sesuatu yang mungkin. "Sekarang." proyek yang mereka pada mereka semua emosi dan perasaan pada perintah mereka. terutama karena begitu besar. Sebagai contoh. Mereka melayani sebagai pengingat bahwa aspek penting untuk dipertimbangkan adalah departemen sendiri. Selama dua bulan supervisor departemen yang paling mungkin untuk disalahkan melancarkan kampanye terus menerus untuk membuktikan mereka tidak bersalah. di mana kesalahan itu dikoreksi. meskipun akurat untuk menyatakan bahwa anggaran terdiri dari "dingin.permusuhan yang mungkin memiliki efek lebih lanjut di masa depan. mendominasi agresif. adalah sama sah untuk menyatakan bahwa setelah manusia menggunakan "angka bukan manusia. . Tapi yang departemen? Itulah masalahnya. kawan-kawan. Oleh karena itu. Mereka segera belajar bahwa pemimpin akan memecahkan masalah antardepartemen. dan menjadi bergantung padanya." Kasus ini menunjukkan bahwa catatan anggaran. Kesalahan. Pertemuan diadakan dengan supervisor tertarik. ia memutuskan untuk membebankan kesalahan kepada departemen tidak ada tetapi lebih untuk membiarkan tanaman secara keseluruhan membawa stigma. Pada saat ini manajer divisi juga dalam air panas. agresif. Para manajer divisi akhirnya menyerah. Seperti dia sendiri menjelaskan. Biaya pembuatan koreksi hampir $ 3. harus dimasukkan dalam catatan anggaran. angka). Sebuah insiden yang terjadi di salah satu tanaman dipelajari dapat mengilustrasikan hal ini: Pada penutupan pertemuan anggaran terutama kekerasan di mana seorang eksekutif puncak telah dikuliti bawahannya sia-sia.. Tapi dia harus membuat keputusan. seperti yang diberikan. Untuk mengisi atasan apapun dengan kesalahan seperti itu pasti akan mengundang permusuhan dari atasannya . angkat sudut pandang sempit.000. Berikut adalah contoh dari jenis situasi yang dapat mengembangkan: Dalam salah satu tanaman mempelajari kesalahan dibuat pada pesanan pelanggan. dan cara di mana mereka menjelaskan dan menggunakan mereka. Pelanggan kembali material ke pabrik. orang-orang mulai saling memanggil nama lain. simbol bukan manusia" (yaitu. Pola Kepemimpinan: Masalah terakhir yang akan dibahas menjadi jelas hanya setelah serangkaian wawancara dengan berbagai kontroler dan pejabat pabrik atas menunjukkan bahwa cara-cara orang mengekspresikan minat mereka dalam anggaran. cara "pergi-mendapatkan". Tidak ada yang ingin kesalahan dalam catatannya.supervisor perlu khawatir tentang kerjasama. Setiap menyalahkan orang lain. Masalahnya dibahas. "pergi-mendapatkan" eksekutif puncak diwawancarai. ia mengakhiri dengan mengatakan. presentasi masalah cenderung juga akan dibuat dalam. Akhirnya. Tentu saja. Mereka menghabiskan ratusan orang-jam berdebat dan berdebat di antara mereka sendiri. "Saya pikir mungkin terbaik untuk menaruh semuanya di bawah kerugian pabrik umum Atau kalau seseorang akan terluka. dan bahan itu kemudian dikirim kembali ke pelanggan. bukan atas-semua baik tanaman. Emosi yang dibangkitkan.

. "Mereka anggaran sialan itu lagi. " • "Kau tahu itu hal yang lucu Jika saya ingin orang-orang saya untuk membaca anggaran. Mereka akan mengambilnya tanpa keraguan " Perhatikan bagaimana cara berbeda di mana orang-orang menggunakan anggaran mengungkapkan pola kepemimpinan yang berbeda. Tapi jika itu tidak baik. Karena anggaran menjadi media ekspresi kepribadian dan kepemimpinan. dapat digunakan untuk mengekspresikan pola kepemimpinan seseorang. Pemimpin:.000 pada urutan. Mungkin mereka dapat memberitahu kita berapa banyak beberapa argumen Anda akan untuk memberikan layak. studi penelitian kami menemukan sejumlah metode yang eksekutif pabrik atas digunakan anggaran.. Aku hanya berbaring di meja saya dan membiarkannya begitu saja. dan karena kepribadian orang dan pola-pola kepemimpinan yang berbeda. Hadir pada pertemuan tersebut adalah pengawas dari dua departemen dalam pertanyaan.. supervisor departemen lain memasok bahan untuk dua departemen. Well. " Bawahan semua mengangguk kepala mereka untuk menunjukkan bahwa mereka mengerti. Per se tidak dapat melakukan apapun "sedih sekali.". Jika OK. Beberapa metode ini diilustrasikan dengan komentar berikut dibuat oleh pengawas pabrik atas: • "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran yang setiap hari saya kemudian dapat melihat bagaimana kami bertemu itu.. saya tidak mengatakan apa-apa. Mereka meninggalkan ruang pertemuan berpikir. Seorang eksekutif pabrik atas disebut pertemuan untuk membahas masalah sampah di organisasinya.. kau tahu.. "Saya sudah menelepon ke rekan Anda mendapatkan beberapa ide tentang sampah ini saya tidak bisa melihat mengapa kita memiliki Limbah sehingga saya tidak bisa melihat itu . maka saya kembali ke sini dan memberikan anak laki-laki sedikit -. saya d0n't mendorong di bawah hidung mereka. Ini adalah orang-orang yang menggunakan mereka yang menyebabkan perilaku yang diamati. Itu bukan anggaran yang mendapat Bos anggaran hanyalah medium melalui mana bos bisa mengungkapkan fakta bahwa ia marah Jelas anggaran. Jika Anda memperlakukan manusia seperti manusia. mereka tidak 't tahu apa yang $ 40. kontak manusia. " . Faktor manusia.. khususnya sampah di dua departemen. aku khawatir tentang mereka. dua orang anggaran.aku minta maaf aku panas Tapi itu angka-angka anggaran -. Anda dapat menggunakan mereka lebih baik dan mendapatkan lebih banyak keluar dari mereka. aku pergi keluar dan memberitahu mereka bahwa saya memiliki $ 40. " Tapi ini jenis penafsiran. kemudian. meskipun sangat lazim ketika kasus seperti itu terjadi. Sebuah Contoh Kasus Sebuah contoh kasus dapat berfungsi untuk menggambarkan penggunaan anggaran sebagai media melalui mana eksekutif pabrik mengekspresikan kepribadiannya. dengan orangorang di departemen saya Jika saya melihat kita tidak memukul anggaran. sama sekali tidak akurat. dan eksekutif atas yang kita sebut pemimpin.000 berarti. kau tahu. itulah yang penting. saya sudah dipanggil orang-orang ini anggaran dua untuk mendapatkan beberapa ide tentang subjek. dan pada titik waktu yang sama atas masalah supervisor departemen berpusat dibahas sebelumnya. Sekarang. Anggaran. Yah. well. Mereka mendapatkan semua bos marah. Mereka pikir itu banyak uang sehingga mereka bisa bekerja. aku jarum mereka sedikit " • "Saya membuat kebijakan untuk memiliki kontak dekat.

" Bawahannya kemudian mulai bekerja untuk mencari penyebab limbah. tegang. banyak. "bahwa kelompok di departemen lain tidak menipu kita.. kalian semua.anda semua -. aku ingin tahu mengapa . lihat di sini. kami baru saja untuk mendapatkan limbah ini. Saya tidak keberatan akhir pendek tongkat selama ini aku yang melakukan masalahnya. "Saya menemukan bahwa itu anak laki-laki Anda menyebabkan sampah." "Sekarang Anda hanya berpegang pada air Anda." Para bawahan datang. mungkin-mungkin . Sesuatu. mungkin itu orang trainee baru yang kita miliki di pabrik. "Aku akan mencari tahu mengapa mereka membuat sampah.Aku sudah berpikir..Anggaran pria [sedikit merah.. Tidak. Begitu mereka semua berkumpul. Kita semua. mari kita lakukan sesuatu tentang hal itu" Pengawas X meninggalkan pertemuan. pengawas mulai: "Lihat." Pengawas Y [quick1y dan singkat]: ". uh. Hal ini terutama terkait dengan upaya pengawas X dan Y untuk memperbaiki kesalahan pada seseorang selain diri mereka sendiri. "Baiklah. tidak Kami pengerjaan ulang bahan tambahan dan mendapatkan itu siap untuk digunakan lagi" Pengawas X [mengubah taktik nya]: "Yah . Sekarang mari kita menempatkan kepala kita bersama-sama dan mendapatkan pada bola.1% keseluruhan. kami mungkin salah. "Mereka dewa-sialan anggaran!" Pengawas Y bergegas turun ke daerahnya tanaman. Jim. "Joe. " . "Jangan mendapatkan darah Anda up. Saat ia melewati pintu. ke sini saya ingin berbicara kepada Anda. Mungkin mereka penyebab dari segala sampah.beberapa anak laki-laki Anda membuang bahan tambahan saya dikirim kembali ke departemen Anda.. dan itu. Pertemuan tersebut berlangsung selama dua puluh menit. Lihat di sini . semua bertanya-tanya apa yang telah terjadi.. tapi aku tidak bisa melihat bagaimana 'Ada perbedaan 0. Setiap salah satu dari mereka terlebih dahulu diperiksa untuk melihat. Y dimulai pada. hening. tetapi pada saat yang sama marah pada kenyataan bahwa ia telah dibuat agar terlihat "sakit" pada pertemuan dengan pemimpin." potong di X. sebagai salah satu dari mereka mengatakan. Pemimpin pertemuan diakhiri dengan mengatakan. Saya akan memberitahu Anda .. " Pengawas X menjadi Supervisor Y [mencoba untuk melihat apakah ia dapat menempatkan menyalahkan lain]: "Yah. dan jelas tidak bahagia. Dia memperingatkan. ia bergumam sendiri. Yang terakhir melihat dia datang dan mempersiapkan diri untuk serangan gencar.kau tahu . tampaknya menyadari ia adalah menempatkan supervisor "di tempat"]: "Yah. Itu membuat saya terlihat seperti neraka..limbah mereka rendah ". Metode mereka menarik. Pengawas Y menjadi gembira. Kau bajingan. " Pengawas Y menderu keluar dari kantornya dan langsung menuju kantor Pengawas X. " Pemimpin: "Saya tidak bisa mengerti..melihat anggaran mereka ." Sebuah pernyataan rahasia akhirnya datang ke meja Pengawas Y dari salah satu bawahan yang menyatakan bahwa ia telah menemukan penyebab di Departemen X. Dia bergegas ke kantor dan memanggil anak buahnya tiba-tiba. mari kita sibuk ini .

karena . dalam terang temuan ini. Waktu dan waktu lagi kelompok riset kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk mendapatkan penerimaan adalah memiliki pengawas semua berpartisipasi dalam pembuatan anggaran yang mempengaruhi mereka. Implikasi bagi Manajemen Penelitian ini jelas telah menyebabkan kesimpulan sementara bahwa anggaran dan penganggaran dapat terkait dengan setidaknya empat masalah penting hubungan manusia: (1) tekanan Anggaran cenderung menyatukan karyawan terhadap manajemen. Wawancara dengan kontroler menunjukkan bahwa daerah ini adalah salah satu yang sangat penting. (4) Pengawas penggunaan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan mereka sendiri. dan cenderung untuk menempatkan supervisor pabrik di bawah ketegangan. Jika ada yang tidak beres. Tapi setelah beberapa menit diskusi itu mulai terlihat seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh untuk controller. Bila hasil ini dalam orang-orang terluka.. Desakan controller khas mengenai partisipasi orang lain terdengar baik untuk kita ketika kita pertama kali mendengarnya dalam wawancara kami. dan mungkin rincian lengkap pada bagian supervisor. Sekarang. apa yang garis-garis aksi harus manajemen ambil? Meskipun jelas masalah yang kompleks. enam orang pada tingkat pengawas menghabiskan banyak waktu mencoba untuk menempatkan kesalahan pada orang lain. ia kemudian akan melanjutkan dengan menjelaskan kesulitannya dalam mendapatkan supervisor untuk berbicara bebas Sebagai contoh. Ketegangan ini dapat mengakibatkan inefisiensi.: "Kami membawa mereka. Pada tanaman ini sadar biaya. sering mendapat disalahkan. tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan mengangguk kepala mereka. setelah controller telah mengatakan kepada kami bahwa ia bersikeras pada partisipasi. (3) Penggunaan anggaran sebagai "needlers" oleh manajemen puncak cenderung membuat setiap supervisor pabrik. (2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari kesalahan orang pabrik. Saya kira anggaran menakut-nakuti mereka. ada lakukan tampaknya dua wilayah di mana tindakan manajemen dapat membuktikan berbuah. Kemudian kami meminta pengawas garis untuk menandatangani anggaran baru. kita memberitahu mereka bahwa kita ingin jujur pendapat mereka. Kami tahu mereka tidak akan keluar dengan tepat bagaimana perasaan mereka. beberapa dari mereka tidak memiliki pendidikan terlalu banyak . dengan sendirinya hal yang netral. Kami telah menemukan tanda tangan membantu banyak sekali. agresi.. dan penelitian ke dalam mereka eksplorasi. Satu hal yang secara khusus terjadi di setiap wawancara yang menyebabkan kami percaya bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama.Dan jadi pergi. Partisipasi dalam Membuat Anggaran Yang pertama adalah dalam masalah mendapatkan penerimaan anggaran. ditambah dengan kemauan sendiri pada bagian pengendali 'untuk merevisi anggaran mereka setiap kali pengalaman menunjukkan perlu. sehingga ia tidak dapat memberitahu kita dia tidak menerimanya.. Secara khusus pengendali menekankan perlunya partisipasi dari semua orang-orang penting dalam melembagakan perubahan dalam anggaran. mereka tidak bisa datang kepada kita. Perasaan kegagalan antara supervisor pabrik menyebabkan banyak masalah hubungan manusia. anggaran. hanya melihat masalah departemen sendiri.

Mereka adalah apa yang saya sebut Mereka teknisi 'mengkilap pemegang celana. Mereka tidak tahu bagaimana menangani orang ". bebas mendiskusikan pendapat mereka mengenai tujuan-tujuan ini. Mereka memiliki luas pandang sempit. tidak menolak mereka." berpikiran sempit kekakuan kebanyakan orang-orang keuangan Berikut adalah beberapa kritik khas akuntan: • "Kebanyakan dari mereka adalah sesat dan mereka memiliki ide yang sempit itu... namun. tapi kami tidak pernah mengajar mereka bagaimana untuk 'menjual' akuntansi? • "Sebagian besar dari akuntan kami sempit dan pendek terlihat. Partisipasi. jika manajemen puncak eksekutif akan menggunakan partisipasi. dan "diskusi pendidikan akuntansi"). Pelatihan Hubungan Manusia Area kedua di mana tindakan manajemen dapat menyerang masalah ini adalah bahwa anggaran pelatihan dalam hubungan manusia. Di pabrik khas sebagian besar over-semua tujuan dari tanaman atau bahkan departemen tidak dapat ditetapkan oleh anggota pabrik atau departemen. kebetulan.. Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling sering diterima jika anggota individu dapat datang bersama-sama dalam kelompok. Dengan kata lain.mereka sering lakukan. maka masalah tidak bisa dihindari. jika manajemen puncak telah menetapkan tujuan keuntungan untuk tahun ini. Tentu saja karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam semua fase dari anggaran tanaman. penerimaan setengah hati seperti membuat perlu bagi orang yang memprakarsai anggaran atau akibat perubahan. kelompok untuk menerima atau menolak sesuatu yang baru Tentu saja. ." tetapi harus selalu mencari dan menerapkan tekanan terus pada "akseptor" (melalui pembicaraan informal. tidak hanya untuk meminta tanda tangan dari "akseptor" sehingga mereka tidak bisa nanti menyangkal mereka "diterima." dan orang tidak akan menyukainya. maka tidak ada banyak akal mengatakan orang benar-benar berpartisipasi dalam menetapkan bahwa tujuan. dan ambil bagian dalam menentukan langkah-langkah dengan mana tujuantujuan ini akan tercapai. organisasi harus memiliki supervisor mereka menerima tujuan-tujuan baru.. dan mengeluh. rapat. juga melibatkan keputusan kelompok yang mengarah . Setiap pengenceran hal yang nyata "akan terasa lucu. Tapi manajemen puncak dapat mencoba untuk membuat mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah keputusan untuk menerimanya. Dengan kata lain. Namun cara-cara di mana tujuan-tujuan ini harus dicapai dapat diputuskan kooperatif oleh karyawan yang tertarik.. Atau harus manajemen mencoba untuk mendapatkan mereka merasa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka menciptakannya. Kami hanya menunjukkan tanda tangan mereka dan mengingatkan mereka mereka menunjukkan persis apa anggaran itu terdiri dari . " Pernyataan seperti itu tampaknya menunjukkan bahwa hanya "pseudo-partisipasi" yang diinginkan oleh controller partisipasi sejati berarti bahwa orang bisa spontan dan bebas dalam diskusi mereka. jika pengawas tidak benar-benar menerima perubahan baru tetapi hanya mengatakan mereka lakukan. adalah salah satu kegagalan dari sistem pendidikan kita. ". dalam arti sebenarnya dari kata itu. maka mereka harus menggunakannya dalam arti sebenarnya dari kata itu. Wawancara kami dengan kontroler atas terus dibawa keluar "Gambar sadar. Kami memberikan rekan-rekan semua hal buku pelajaran.

dan mata pelajaran seperti wawancara. Ini termasuk konsep organisasi formal dan informal. Kami tidak siap untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi ini terbaik dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum. Mereka juga harus diajarkan gejala-gejala orang yang merasa mereka telah gagal. Diskusi yang menyeluruh tampaknya diperlukan untuk memahami keuntungan dan kerugian dari menerapkan tekanan tersebut. " Temuan kami menunjukkan bahwa. (3) Pelatihan ini juga harus mencakup diskusi mengenai efek dari keberhasilan dan kegagalan. Sejauh peran industri dalam pelatihan yang bersangkutan.• "Saya bisa menambahkan. maka . Sebaliknya. Setelah mereka telah membantu untuk mengevaluasi diri sebagai manusia. pelatihan ini telah membantu tetapi tidak tampaknya telah memecahkan masalah mendasar. pelatihan hubungan manusia harus mencakup diskusi yang menyeluruh dari masalah manusia yang berhubungan dengan departemen-berpusat pengawas yang disebabkan oleh anggaran.. dan ini juga dapat mencakup beberapa isu yang melibatkan hubungan implikasi manusia masalah. di mana pun tanaman telah berusaha untuk memiliki orangorang keuangan mengunjungi departemen pabrik dan belajar beberapa pabrik masalah rakyat. meskipun tampak bahwa instruksi tersebut juga dapat dipasang ke dalam pendekatan kasus tradisional instruksi akuntansi. yaitu bahwa menempatkan orang lain dalam kegagalan. Sepanjang pelatihan seperti penekanan harus ditempatkan pada belajar supervisor ini 'untuk memahami diri mereka sendiri (misalnya. dengan masalah-masalah utama yang diidentifikasi oleh analisis kami sampai ke titik ini. semakin miskin dia dalam hubungan manusia saya merasa cukup kuat tentang hal ini. yang saya pikir salah satu masalah manusia terburuk yang kita miliki adalah pekerjaan yang buruk dalam 'menjual' yang dilakukan dengan catatan biaya dan kontrol anggaran. tahu benar bahwa mereka dapat menempatkan orang-orang pabrik di kegagalan. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu secara menyeluruh akan membutuhkan sebuah program pelatihan yang panjang dan sangat mahal. saya ragu bahwa fungsi utamanya adalah untuk membuat orang akrab dengan anggaran tugas orang pabrik itu. Orang-orang keuangan harus dibantu untuk melihat ini departemen-keterpusatan sebagai pertahanan pada bagian dari pengawas pabrik bukan sebagai "pikiran sempit" yang banyak dari mereka tampaknya berpikir itu. pertama-tama. perlu ada beberapa instruksi dalam isi dasar dari hubungan manusia sebagai bidang studi. (4) Sekali lagi. pelatihan harus difokuskan pada masalah mendasar. Bahkan. di sini dan sekarang. Kasus-kasus akuntansi dan pengendalian biaya biasanya hadir untuk siswa beberapa masalah teknis utama untuk solusi. perasaan mereka. Saya pikir orang akuntansi kami sangat. Staf akuntansi harus dibantu untuk melihat posisi yang sulit mereka. bukan pada kesulitan dangkal. (2) Pelatihan harus membantu staf keuangan menunjukkan efek dari tekanan pada orang. Pada akhir setiap kasus siswa diminta untuk menjawab pertanyaan tertentu. prasangka mereka). nilai-nilai mereka. Sejalan. instruksi lebih dalam hubungan manusia perlu diberikan kepada siswa dari akuntansi biaya dan penganggaran di tingkat perguruan tinggi. dan kepemimpinan. sangat miskin dalam kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang dan menjual mereka dengan benar. tentu saja harus mencakup teknik-teknik praktis yang staf keuangan dapat digunakan untuk bergaul lebih baik dengan orang-orang pabrik. konseling. organisasi industri sebagai sistem sosial. aku akan pergi sejauh mengatakan bahwa akuntan yang lebih baik. sistem status dalam organisasi industri. (5) Akhirnya. Selain itu. saran-saran khusus berikut tampaknya sesuai: (1) T dia pelatihan harus difokuskan untuk membantu staf keuangan merasakan implikasi manusia dari sistem anggaran. kemudian. Yang paling penting.

Burleigh B.. Kasus diskusi peran-bermain. kami menemukan contoh di mana basis bagi banyak sehingga masalah-ca1led organisasi atau teknis benar-benar berakar dalam perasaan orang yang ditahan. pengawas mampu mengamankan semangat kelompok yang baik dan integrasi dalam organisasi itu oleh dasi pribadi dia mampu membuat dengan semua atau sebagian besar karyawannya. ." Penekanan pada pemahaman diri sendiri adalah penting. pemecahan masalah konferensi. yaitu.kira-kira lima puluh orang atau kurang. Apapun langkah-langkah spesifik yang mereka ambil atau sikap baru mereka mengadopsi karena pemahaman mereka yang lebih baik dari diri mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak dapat gagal untuk membuat penggunaan anggaran lebih konstruktif. Edisi Revisi 1950. Satu dapat kita sebut "kepribadian" kepemimpinan Dalam tipe kepemimpinan. Adapun metode pelatihan. Dia tidak tergantung pada kepribadiannya sendiri effervescent untuk membawa beban baginya. pemimpin akan mengambil hanya peran seperti "summarizer pendapat.mereka lebih mampu memahami efek manusia mereka pada orang lain dengan siapa mereka berhadapan sebagai ahli dalam bidang mereka. berarti pelatih harus tetap kuliah untuk minimum. Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan akan menjadi lebih sadar akan masalah manusia yang ada dalam organisasi. Jenis lainnya pengawasan yang diamati dapat disebut "administrasi" kepemimpinan. Waktu dan waktu lagi. KAMI MEMILIKI telah mampu mengamati dua jenis pengawasan yang muncul untuk mencapai semangat tinggi di antara karyawan. Irwin. Menurut pendapat kami. hal 353.berpusat konferensi adalah contoh metode yang dapat menguntungkan digunakan Sesi konferensi harus didesain sedemikian sehingga pemimpin membantu peserta membantu diri mereka sendiri Karena anggota kelompok adalah untuk menjadi pusat mereka. Hubungan Manusia Industri Chicago. lebih efektif dalam hal jangka panjang hasil. ia berusaha sama sadar untuk membantu karyawan dalam berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut. Moore. Richard D. Berikut supervisor diperoleh semangat tinggi dan kolaborasi kelompok melalui suatu upaya sadar pada bagian untuk menetapkan tujuan positif bagi organisasinya yang sebagian besar atau semua karyawannya bisa berlangganan. Selain itu. namun." "clarifier perasaan.. tidak ada batas atas untuk ukuran organisasi yang dapat diintegrasikan dan diresapi dengan semangat tinggi ketika sadar. Kepemimpinan administratif mampu berfungsi di wilayah yang lebih luas. "dan anggota . upaya yang sengaja dibuat oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini." dan "penghasut berpikir kreatif bebas. Gardner dan David G. Ini adalah pengamatan lebih lanjut kami bahwa semangat tinggi melalui kepemimpinan kepribadian dapat dicapai hanya dengan kelompok-kelompok kecil karyawan . Inc.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful