P. 1
Strategi korporat

Strategi korporat

|Views: 165|Likes:
Published by bLamutzz

More info:

Published by: bLamutzz on Oct 22, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/25/2012

pdf

text

original

Strategi Korporat

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:

fleksibilitas. Sedangkan dari bidang organisasi. 1997. (Umar. Secara umum. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. dalam strategi jenis ini. 1997. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Sedangkan dari sisi organisasi. serta biaya distribusi dan promosi rendah. 2. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatankekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. perekayasaan produk (product engineering). Berbagai kemudahan pemeliharaan. (Lihat David. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. reputasi perusahaan. Jika hal ini terjadi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. Porter. mudah diproduksi. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. 1980 dan 1985). Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Dari sisi sumber daya perusahaan. trampil pada rekayasa proses (process engineering). Oleh karenanya. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Pass dan Lowes. dan ketrampilan kerja. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. (Umar. 1999). kreativitas dan bakat. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi.kuat akan modal. informasi pengendalian yang baik. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. features tambahan. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. 1998. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). pengawasan yang ketat. riset pasar. Fournier dan Deighton. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Strategi Fokus (focus) . Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. distribusi. 1999) 3. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).

strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. yaitu: strategi stabilitas (stability). Strategi Kombinasi (combination) . Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. ekspansi (expansion). (Lihat David.Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. 1998. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. 1997. wilayah geografis tertentu. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. 1980 dan 1985). Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. excellent delivery. penciutan (retrenchment). 4. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. 1999). disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. 3. (Umar. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. Porter. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. 1. Fournier dan Deighton. Pass dan Lowes. 2. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. 1997. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. 1998. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. karena menjadi semakin membebani keuangan . tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Namun demikian. backward. STRATEGI UTAMA Secara garis besar. Integration Strategies Tiga jenis strategi. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Porter 1980 dan 1985): 1. b. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Tidak tertutup kemungkinan. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. a. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. dan horizontal seringkali disebut sebagai strategistrategi vertical integration. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration).Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. terlalu mahal. sampai pada level tertentu. yaitu forward. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Namun.

Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besarbesaran). Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. 2. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. akusisi. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer. peningkatan pembelanjaan iklan. yaitu: a. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. c. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Kenneth Davidson (Davidson. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Oleh karenanya.perusahaan. . Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Dalam artikelnya. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. dan kompetitif. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. efisien. b.

Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. komputer. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. . komputer. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Oleh karenanya. Alfa. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Dan oleh karenanya. sering mengalami tantangan tersebut. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. 3. Makro. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an.Namun demikian. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Holland Bakery. dan farmasi. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. a. dan majalah baru. c. seperti ketika Philip Morris. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Pada dekade 1960-an dan 1970-an. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. tabloid. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Namun demikian. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada.

Tidak jarang. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Defensive Strategies Pada prinsipnya. serta untuk menurunkan resiko. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya.b. untuk melakukan operasi secara global. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Joint Venture Joint Venture. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. c. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. kesepakatan linsensi. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft . kesepakatan produksi. merupakan strategi yang sangat populer. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. baik itu teknologi. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. 4. riset dasar. jaringan dan sistem distribusi. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. distribusi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. seperti industri farmasi dan komputer. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. a. maupun kapasitas produksi. biasa disingkat JV.

Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. dan media. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. pemangkasan lini produk (product line). b. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Pada masa strategi ini dijalankan. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. pegawai. Namun . Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. c. properti. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. otomasi proses. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. d.memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. pengurangan jumlah pegawai. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. yang membutuhkan terlalu banyak modal.

memperoleh skala ekonomi (economies of scale). produk. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi . dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. mengurangi staf manajerial. penerbitan. Sementara itu. e. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru.demikian. farmasi. Oleh karenanya. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Berbagai tindakan merjer. dan untuk strategi pembayaran pajak. bioteknologi. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. penerbangan. pertahanan. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. dan kreditor. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. makanan. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. asuransi. dan sebagainya. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. keuangan. Namun demikian. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. kastemer. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. kesehatan. ritel. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. untuk memperoleh teknologi baru. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. komputer. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Prioritas sangat dibutuhkan. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. akuisisi. distributor. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif.

Porter (Porter. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Michael A. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. aksesibilitas kastemer. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. memproduksi. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. dari sudut pandang kompetitif. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. yaitu: . tidak publik). yaitu: 1. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. bahkan terkadang dengan harga premium.(private. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. Artinya. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui caracara TQM dan perbaikan terus-menerus. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. ketrampilan. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Pada prinsipnya. menjual. Namun demikian. dengan teknologi. Tetapi. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.

kemampuan untuk menetapkan batasan. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.a. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA Tipe dan Klasifikasi perencanaan . Artinya. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Fit mendorong keduanya. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. 2. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi. melepas volume (penjualan) besar. dan mengorbankan efisiensi produksi. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). hasil yang diperoleh adalah kehancuran. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. b. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. c. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Sebagai contoh. Sebaliknya. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Misalnya. 3. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. membuat trade-offs.

rasionalitas. scheduling produksi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. Sebagai contoh. anggaran. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud). Dalam wujud anggaran. Ini disebabkan beberapa alasan : a. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan . pemasaran. Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. biaya. Mencakup rencana produksi. di mana. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan. kwantitatif dan kwalitatif.satuan manajemen menengah dan lini pertama. 4. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut : 1. dan personalia. menengah dan jangka panjang. Waktu. Menyangkut rencana jangka pendek. keformalan. kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana. Pada setiap tingkatan. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia. seperti program pengembangan. kebijaksanaan. fleksibilitas. Tingkat Organisasional.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Bidang Fungsional. dan sebagainya. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. b. Meliputi faktor-faktor kompleksitas. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. dan c. program. jadwal pemeliharaan mesin. keuangan.Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula. dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan. b. rencana mempunyai dua fungsi : a. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. kerahasiaan. Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata. Misalnya. program promosi dan sebagainya. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatankegiatan yang dilaksanakan. dan lain-lain. 5. dan sebagainya. 3. 2. dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya. Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda. prosedur. rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan. Unsur-unsur Rencana. Ada dua tipe utama rencana : (1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans).

Rencana operasional Rencana Operasional (Operational Plans). Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. 3. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. memahami lingkungan yang dinamis. Rencana Strategic Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Rencana Tetap ( standing Plans ) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. 2. pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencanarencana strategis yang akan dicapai. RENCANA-RENCANA STRATEGIC Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi. kebijaksanaan. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. 2. Ada 2 (dua) type perencanaan operasional: 1. dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu. . program-program strategi yang diperlukan untuk tujuantujuan tersebut. yaitu kemampuan untuk melihat ke depan. Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic 1. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. penentuan strategi. Rencana sekali pakai(single use plans) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang.orgnisasi yang lebih luas dan (2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans). Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis.

strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. Wawasan waktu. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. Peresapan.Pola keputusan. yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. Ciri-ciri strategi meliputi : a. strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. d. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. Dampak. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. c. @PROSES PERENCANAAN STRATEGIS . Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pemusatan upaya. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif. b.Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. hal ini disebabkan karena: Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya @ KONSEP STRATEGI Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. e. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu.

Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya. Pengambilan Keputusan Strategis . Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. yang akan mempengaruhi organisasi. pengembangan bisnis data. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. Identifikasi Kesempatan Strategis Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. politik. demografis.Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. perlu dikembangkan system informasi strategis. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. tergantung bagaimana reaksi organisasi. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman. sosial. keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). ekonomi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”.

Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. Strategi yang baik mencakup beberapa hal: a. pengembangan bisnis baru. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan c. dan b. Strategi unit bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya d. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. pasar yang terbatas atau luas b.Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. operasi global atau pelepasan. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. @TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” . Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. kemitraan. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula. strategi bisnis dan strategi fungsional. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi.

(pengembangan pasar. diversifikasi konglomerat dan kemitraan). menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut. Diversifikasi. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi.“Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan. dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas. tanpa menanggung resiko yang besar. . Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. pengembangan produk dan inovasi). Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. TIPE STRATEGI Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. pemasaran.(integrasi vertical. melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk. Likuidasi. Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan. SDM. penelitian dan pengembangan. integrasi horizontal.

strategi.Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program. RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah : 1. menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi. dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten. . Rencanarencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Kebijaksanaan (policy). adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Dengan cara ini. Proyek.karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan. prosedur dan aturan. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalahmasalah sederhana. Anggaran (budget). Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka. kebijaksanaan. Sekali ditetapkan. 2. adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan. aturan dan penugasan pekerjaan. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara.seperti jnuga sumber daya phisik. Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi. resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategistrategi yang terlibat. fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya. dan menetapkan kebijaksanaannya karena : a. dan c. 3. RENCANA-RENCANA TETAP Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah. Program. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan. merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti. b.

Fred R. Umar. dan f. Pass. para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. Porter. memungkinkan penghematan personaila. Jakarta: Penerbit Erlangga. Journal of Business Strategy. 3. Porter. Husein. Davidson. Dalam melaksanakan suatu aturan. Christopher dan Bryan Lowes. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Strategic Management.Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. menghemat usaha manajerial. Consumer Behavior Exercise A – F. no. Kenneth. memudahkan pengawasan. c. pp. Susan dan John Deighton. 45. Riset Strategi Perusahaan. Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. 8 May 1997. “Do megamergers make sense?”. . Porter. b. 1999. Michael A. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure’ (SOP). 7. p. e. Harvard Business Review. Jakarta: Gramedia. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk : a. November-December 1996. Winter 1987. Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Harvard Business School. New York: The Free Press. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien. “What is strategy?”. 1998. DAFTAR PUSTAKA David. Michael A. 1980. Kamus Lengkap Bisnis. Philippines: Prentice Hall. d. 61-78. 1985. New York: The Free Press. 1997. Fournier.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->