Konsep Dasar Strategi Korporasi

April 15th, 2009 | Umum |

Ada empat komponen untuk tebentuknya struktur korporasi, yaitu tujuan yang akan dicapai, strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya, taktia atau cara dimana sumber daya akan digunakan, dan sumber daya yang dimiliki. Dengan demikian strategi merupakan salah satu dari komponen penting struktur organisasi. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. Strategi merupakan terminologi yang diambil dari militer. Strategi dalam militer pada awalnya dimaknai sebagai cara atau pendekatan yang dilakukan untuk dapat mengalahkan lawan. Strategi akan selalu terkait dengan taktik yaitu langkah-langkah untuk dapat menjalankan strategi secara lebih rinci. Dalam dunia bisnis saat ini, strategi merupakan suatu pendekatan untuk menggapai masa depan yang (1) melibatkan proses menilai keadaan saat ini dan faktor-faktor yang harus diantisipasi terkait dengan pelanggan dan pesaing (sebagai lingkungan eksternal) dan keadaan perusahaan itu sendiri (sebagai lingkungan internal), (2) proses envisioning peran baru ataupun peran yang lebih efektif agar lebih kreatif, dan (3) aligning kebijakan, pengalaman, praktek baik, dan sumberdaya untuk merealisasikan visi. Sedangkan korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis, sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam, selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. Dalam persaingan antar korporasi, strategi merupakan suatu cara untuk menjadi berbeda dengan pesaing yang berarti korporasi harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. Dengan demikian, strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Ada beberapa implikasi dari definisi ini, yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:
    

Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih, dan bagaimana caranya.

Dalam menjalankan strategi, para eksekutif perusahaan ataupun pihak manajemen pada umumnya harus menentukan basis pengambilan keputusan yang berdampak pada strategi dengan menggunakan ―driving force‖ tunggal dalam bisnis. Setidaknya ada sembilan daya dorong yang menjadi dasar pengembangan strategi korporasi, yaitu: produk yang diberikan, kapabilitas produksi, sumber daya alam, kebutuhan pasar, metode penjualan, ukuran dan pertumbuhan, teknologi, metode distribusi, atau keuntungan. Dengan pemilihan daya dorong ini, korporasi akan mulai mengembangkan strategi untuk dapat melakukan penetrasi produk atau jasanya kepada pelanggan dengan lebih baik. Hasil-hasil implementasi strategi korporasi ini akan secara terus menerus dipantau secara periodik oleh pihak manajemen melalui berbagai aktivitas pelaporan yang dilakukan oleh seluruh unit kerja organisasi. Beberapa pertanyaan penting untuk melihat berjalannya strategi adalah:
    

Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan layanan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk meningkatakan kepuasan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk mengurangi biaya Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan produktivitas Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan pendapatan melalui produk atau layanan baru

Dengan beberapa paparan diatas maka sesungguhnya akan ada tiga terminologi yang saling beririsan, yaitu antara strategi, strategi korporasi, dan strategi bersaing. Strategi korporasi akan menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan, pasar yang akan dilayani, dan produk atau jasa yang akan diberikan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter ada tiga strategi bersaing generik yaitu keunggulan biaya, deferensiasi, dan fokus. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut, ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3) ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli. Referensi: 1. Fred Nickols. (2000). Strategy: Definitions and Meaning 2. Johnson, G. and Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 6th ed. Prentice Hall: Harlow. 3. Henry Mintzberg. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning Basic Books. 4. Kenneth Andrews. (1980). The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition DowJones Irwin. 5. Michael Porter. (1996). ―What is Strategy?‖ Harvard Business Review.

Strategi Korporat
Posted by: Dwi Ermayanti on: 27 Oktober 2009

Setidaknya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Dari sisi perilaku pelanggan.  In: Sistem Pengendalian Manajemen Comment! Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. (Lihat David. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Pass dan Lowes. 1980 dan 1985). 1997. pengawasan yang ketat. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Porter. Fournier dan Deighton. 1. optimasi kapasitas utilitas. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. yaitu: Porter‘s generic strategies dan Glueck‘s generic strategies. Sedangkan dari . (3) Strategi Utama. 1997. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. mudah diproduksi. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. ke hilir (forward integration). Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. investasi dalam teknologi yang terbaik. yaitu: kuat akan modal. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. 1998. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Terutama dalam pasar komoditi. trampil pada rekayasa proses (process engineering). dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. (2) Strategi Generik Glueck. Sedangkan strategi generik ada dua. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). serta biaya distribusi dan promosi rendah. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.

merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Berbagai kemudahan pemeliharaan. 2. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. 1980 dan 1985). dalam strategi jenis ini. Porter. riset pasar. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. fleksibilitas. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. 1999) 3. Dari sisi sumber daya perusahaan. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah . 1999).bidang organisasi. reputasi perusahaan. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Secara umum. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. (Lihat David. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. dan ketrampilan kerja. Oleh karenanya. Jika hal ini terjadi. 1998. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. (Umar. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. features tambahan. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. informasi pengendalian yang baik. 1997. perekayasaan produk (product engineering). (Umar. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. kreativitas dan bakat. 1997. Fournier dan Deighton. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. Sedangkan dari sisi organisasi. Pass dan Lowes. distribusi.

yaitu: strategi stabilitas (stability). maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. wilayah geografis tertentu. penciutan (retrenchment). Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. (Umar. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). 2. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). (Lihat David. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. 1997. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 1998. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. ekspansi (expansion). dan kombinasi (combination) dari ketiganya. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. 1997. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Pass dan Lowes. Porter. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. STRATEGI UTAMA . Fournier dan Deighton. 1.dan besar –. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). 4. 1980 dan 1985). Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. excellent delivery. 3. 1999). terdapat potensi pertumbuhan yang baik.

Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. b. sampai pada level tertentu. Integration Strategies Tiga jenis strategi. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Tidak tertutup kemungkinan. c. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising).Secara garis besar. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Oleh karenanya. Porter 1980 dan 1985): 1. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. yaitu forward. Namun demikian. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. backward. Salah satu kecenderungan paling . Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. a. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. terlalu mahal. 1998. Namun. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan.

sering mengalami tantangan tersebut. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. akusisi. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). c. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Makro. b. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. efisien. peningkatan pembelanjaan iklan. Alfa. Product Development . Merjer. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. 2. Dalam artikelnya. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. yaitu: a. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Kenneth Davidson (Davidson. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket.signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. Oleh karenanya. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. dan kompetitif. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Namun demikian. Holland Bakery. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini.

strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Namun demikian. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. dan majalah baru. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. komputer. 3.Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. tabloid. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. a. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. c. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. b. komputer. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Dan oleh karenanya. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk . terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. seperti ketika Philip Morris. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. dan farmasi.

otomasi proses. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Pada masa strategi ini dijalankan. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. pegawai. biasa disingkat JV. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. Defensive Strategies Pada prinsipnya. kesepakatan linsensi. jaringan dan sistem distribusi. Tidak jarang. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. baik itu teknologi.memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. dan media. Joint Venture Joint Venture. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. b. riset dasar. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. merupakan strategi yang sangat populer. seperti industri farmasi dan komputer. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. untuk melakukan operasi secara global. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. kesepakatan produksi. pemangkasan lini produk (product line). Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. a. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. pengurangan jumlah pegawai. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. distribusi. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. maupun kapasitas produksi. Pengurangan kapasitas produksi . serta untuk menurunkan resiko. 4.

Demikian juga perusahaan yang . Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. d. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Namun demikian. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. e. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Oleh karenanya. Prioritas sangat dibutuhkan. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Namun demikian. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. properti. c. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya.

sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. bioteknologi. akuisisi. kastemer. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. dan kreditor. asuransi. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. makanan. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sementara itu. farmasi. memproduksi. menjual. penerbitan. distributor. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. penerbangan. dan sebagainya. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. keuangan. produk. tidak publik). Berbagai tindakan merjer. ritel. kesehatan. komputer. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. Namun demikian. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. pertahanan. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui . mengurangi staf manajerial. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. dan untuk strategi pembayaran pajak. untuk memperoleh teknologi baru. bahkan terkadang dengan harga premium.

perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. melepas volume (penjualan) besar. c. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. aksesibilitas kastemer. Fit mendorong keduanya.cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. 3. Misalnya. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). Perusahaan mengatakan ―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. dari sudut pandang kompetitif. ketrampilan. Pada prinsipnya. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Sebaliknya. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. Michael A. baik . Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. yaitu: a. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. 2. Tetapi. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. Porter (Porter. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Sebagai contoh. Artinya. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. yaitu: 1. b. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. dengan teknologi. dan mengorbankan efisiensi produksi.

3. keuangan. dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. Mencakup rencana produksi. jadwal pemeliharaan mesin. keformalan. Misalnya. dan c. Tingkat Organisasional.keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. kemampuan untuk menetapkan batasan. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Ini disebabkan beberapa alasan : a. dan sebagainya. di mana. kerahasiaan. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Meliputi faktor-faktor kompleksitas. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. membuat trade-offs. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut : 1.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Artinya. fleksibilitas. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. biaya. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan. pemasaran. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. 2. Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Menyangkut rencana jangka pendek. rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Bidang Fungsional. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana. 4. dan komunikasi secara terbuka/transparan. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. menengah dan jangka panjang. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi. dan personalia. TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA Tipe dan Klasifikasi perencanaan Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. kwantitatif dan kwalitatif. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda. Waktu. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud). scheduling produksi. program promosi dan sebagainya. Semakin lama rentangan . rasionalitas. pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula. b.

seperti program pengembangan. Dalam wujud anggaran. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan (2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans). prosedur. Rencana operasional Rencana Operasional (Operational Plans). program-program strategi yang diperlukan untuk tujuantujuan tersebut. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. anggaran. Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi. 5. kebijaksanaan. Rencana Tetap ( standing Plans ) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.waktu antara prediksi dan kejadian nyata. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. program. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentukbentuk perencaaan lainnya. dan lain-lain. Ada 2 (dua) type perencanaan operasional: 1. rencana mempunyai dua fungsi : a. 2. dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatankegiatan yang dilaksanakan. 3.satuan manajemen menengah dan lini pertama. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. kebijaksanaan. Rencana sekali pakai(single use plans) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai contoh. 2. penentuan strategi. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan. Unsur-unsur Rencana. pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencanarencana strategis yang akan dicapai. dan sebagainya. tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang. b. kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Pada setiap tingkatan. Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic 1. Rencana Strategic Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Ada dua tipe utama rencana : (1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans). .

. yaitu kemampuan untuk melihat ke depan. Wawasan waktu. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. hal ini disebabkan karena: Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya @ KONSEP STRATEGI Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda. yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Ciri-ciri strategi meliputi : a.RENCANA-RENCANA STRATEGIC Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. memahami lingkungan yang dinamis. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif.

perlu dikembangkan system informasi strategis. Pemusatan upaya.b. d. keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). @PROSES PERENCANAAN STRATEGIS Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman. Dampak. manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan ―minat‖ terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. e. yang akan mempengaruhi organisasi. Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Identifikasi Kesempatan Strategis . strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah ―Apa usaha kita?‖ dan ―Apa usaha kita yang seharusnya?‖. pengembangan bisnis data. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan.Pola keputusan. ekonomi. demografis. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. sosial. politik. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya. c. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. Peresapan. strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. tergantung bagaimana reaksi organisasi.

Strategi yang baik mencakup beberapa hal: a. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. pasar yang terbatas atau luas b. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya d. @TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Keputusan strategi berhubungan . Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah ―bisnis apa yang akan kita tekuni ?‖ dan ―bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?‖. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Pengambilan Keputusan Strategis Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. strategi bisnis dan strategi fungsional. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik.Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). dan b. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan c. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha.

Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk. kemitraan.(integrasi vertical. pengembangan bisnis baru. Strategi unit bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. diversifikasi konglomerat dan kemitraan). yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. integrasi horizontal. Diversifikasi. TIPE STRATEGI Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. SDM. Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?‖. penelitian dan pengembangan. pemasaran. pengembangan produk dan inovasi). Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan. tanpa menanggung resiko yang besar. (pengembangan pasar. melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. operasi global atau pelepasan. produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana usa ini klan bersaing ?‖ ―Produk apa yang akan ditawarkan?‖ ―Pelanggan mana yang akan dilayani ?‖. fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi. . Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan.

Program.seperti jnuga sumber daya phisik. kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi. RENCANA-RENCANA TETAP Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. Sekali ditetapkan. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak. menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten. Rencanarencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Proyek. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana. dan menetapkan kebijaksanaannya karena : . 2. Likuidasi. adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program. resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat. kebijaksanaan. RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang. Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. adalah pedoman umum pembuatan keputusan. menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut. fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya. 3. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan. dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks.Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. Anggaran (budget). Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah : 1. prosedur dan aturan. merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti. Dengan cara ini. strategi. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan. aturan dan penugasan pekerjaan.karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan. Kebijaksanaan (policy). untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi.

Fred R. Riset Strategi Perusahaan. d. 1980. November-December 1996. Porter. Michael A. memungkinkan penghematan personaila. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara. 7. Porter. . Journal of Business Strategy. c. Fournier. 61-78. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen. New York: The Free Press. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. yang kadang-kadang disebut sebagai Strategic Unit Bisnis. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk : a. Harvard Business School. Husein. Christopher dan Bryan Lowes. no. b. Davidson. para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. Winter 1987. Kenneth. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka. 45. menghemat usaha manajerial. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah. 1999. Jakarta: Gramedia. New York: The Free Press. ―Do megamergers make sense?‖. Philippines: Prentice Hall. Strategic Management. p. 1997. Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Porter. Consumer Behavior Exercise A – F. Pass. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Umar. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab. Jakarta: Penerbit Erlangga. 1985. Kamus Lengkap Bisnis. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure‘ (SOP). Susan dan John Deighton. Dalam melaksanakan suatu aturan. Michael A. Michael A. b. pp. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. dan c. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. memudahkan pengawasan. 3. ―What is strategy?‖. Hirarki Manajemen Strategi Hierarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien. Harvard Business Review. e. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. 8 May 1997. DAFTAR PUSTAKA David.a. 1998. Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. dan f.

sbb: 1. lini produk. strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. terletak tingkat fungsional.Pada bagian tengah hirarki. a. Strategi Portofolio Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi usaha. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis. Dalam hal ini. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). . 2. Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi.

sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. Ancaman Pendatang Baru. Daya Tawar Menawar Pemasok. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan. Tekanan persaingan mencakup: 1. Lima Kekuatan Kompetitif Porter Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk. Strategi Bisnis Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya. Daya Tawar Menawar Pembeli. 2. perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. 3. ü Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya. permintaan produk akan menurun. maka kualitas produk penghasil juga akan turun. b. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup . Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: a.ü Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah.

Organisasi dapat menggunakan periklanan. produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli). Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. pemberian kredit dengan syarat ringan. persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Daya Tawar Produk Pengganti. produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya. fitur produk yang berbeda. Persaingan Antar Pesaing. adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing. 2. .menentukan bagi perusahaan. namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Strategi Kompetitif Porter 1. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership). 5. 4. pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat. adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu. harga murah atau diskon. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus. Umumnya. 3. Diferensiasi (Differentiation). Fokus (Focus).