Konsep Dasar Strategi Korporasi

April 15th, 2009 | Umum |

Ada empat komponen untuk tebentuknya struktur korporasi, yaitu tujuan yang akan dicapai, strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya, taktia atau cara dimana sumber daya akan digunakan, dan sumber daya yang dimiliki. Dengan demikian strategi merupakan salah satu dari komponen penting struktur organisasi. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. Strategi merupakan terminologi yang diambil dari militer. Strategi dalam militer pada awalnya dimaknai sebagai cara atau pendekatan yang dilakukan untuk dapat mengalahkan lawan. Strategi akan selalu terkait dengan taktik yaitu langkah-langkah untuk dapat menjalankan strategi secara lebih rinci. Dalam dunia bisnis saat ini, strategi merupakan suatu pendekatan untuk menggapai masa depan yang (1) melibatkan proses menilai keadaan saat ini dan faktor-faktor yang harus diantisipasi terkait dengan pelanggan dan pesaing (sebagai lingkungan eksternal) dan keadaan perusahaan itu sendiri (sebagai lingkungan internal), (2) proses envisioning peran baru ataupun peran yang lebih efektif agar lebih kreatif, dan (3) aligning kebijakan, pengalaman, praktek baik, dan sumberdaya untuk merealisasikan visi. Sedangkan korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis, sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam, selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. Dalam persaingan antar korporasi, strategi merupakan suatu cara untuk menjadi berbeda dengan pesaing yang berarti korporasi harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. Dengan demikian, strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Ada beberapa implikasi dari definisi ini, yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:
    

Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih, dan bagaimana caranya.

Dalam menjalankan strategi, para eksekutif perusahaan ataupun pihak manajemen pada umumnya harus menentukan basis pengambilan keputusan yang berdampak pada strategi dengan menggunakan ―driving force‖ tunggal dalam bisnis. Setidaknya ada sembilan daya dorong yang menjadi dasar pengembangan strategi korporasi, yaitu: produk yang diberikan, kapabilitas produksi, sumber daya alam, kebutuhan pasar, metode penjualan, ukuran dan pertumbuhan, teknologi, metode distribusi, atau keuntungan. Dengan pemilihan daya dorong ini, korporasi akan mulai mengembangkan strategi untuk dapat melakukan penetrasi produk atau jasanya kepada pelanggan dengan lebih baik. Hasil-hasil implementasi strategi korporasi ini akan secara terus menerus dipantau secara periodik oleh pihak manajemen melalui berbagai aktivitas pelaporan yang dilakukan oleh seluruh unit kerja organisasi. Beberapa pertanyaan penting untuk melihat berjalannya strategi adalah:
    

Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan layanan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk meningkatakan kepuasan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk mengurangi biaya Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan produktivitas Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan pendapatan melalui produk atau layanan baru

Dengan beberapa paparan diatas maka sesungguhnya akan ada tiga terminologi yang saling beririsan, yaitu antara strategi, strategi korporasi, dan strategi bersaing. Strategi korporasi akan menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan, pasar yang akan dilayani, dan produk atau jasa yang akan diberikan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter ada tiga strategi bersaing generik yaitu keunggulan biaya, deferensiasi, dan fokus. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut, ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3) ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli. Referensi: 1. Fred Nickols. (2000). Strategy: Definitions and Meaning 2. Johnson, G. and Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 6th ed. Prentice Hall: Harlow. 3. Henry Mintzberg. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning Basic Books. 4. Kenneth Andrews. (1980). The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition DowJones Irwin. 5. Michael Porter. (1996). ―What is Strategy?‖ Harvard Business Review.

Strategi Korporat
Posted by: Dwi Ermayanti on: 27 Oktober 2009

yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. investasi dalam teknologi yang terbaik. 1980 dan 1985). (3) Strategi Utama. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. (Lihat David. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Porter. Terutama dalam pasar komoditi. Sedangkan dari . terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. Pass dan Lowes. yaitu: kuat akan modal. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. (2) Strategi Generik Glueck. Sedangkan strategi generik ada dua. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. mudah diproduksi. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. 1998. yaitu: Porter‘s generic strategies dan Glueck‘s generic strategies. Pada prinsipnya. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Setidaknya. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi.  In: Sistem Pengendalian Manajemen Comment! Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Fournier dan Deighton. serta biaya distribusi dan promosi rendah. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). pengawasan yang ketat. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. trampil pada rekayasa proses (process engineering). sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. optimasi kapasitas utilitas. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. 1997. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. ke hilir (forward integration). Dari sisi perilaku pelanggan. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. 1997. 1. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan.

Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Jika hal ini terjadi. Fournier dan Deighton. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. Oleh karenanya. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. distribusi. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. (Umar. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). informasi pengendalian yang baik. kreativitas dan bakat. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Lihat David. Sedangkan dari sisi organisasi. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Porter. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.bidang organisasi. features tambahan. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. (Umar. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. 1999). terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah . 1997. fleksibilitas. Berbagai kemudahan pemeliharaan. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. riset pasar. 1980 dan 1985). merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. Pass dan Lowes. 1998. Secara umum. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). 2. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. 1997. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. dan ketrampilan kerja. Dari sisi sumber daya perusahaan. dalam strategi jenis ini. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. 1999) 3. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. perekayasaan produk (product engineering). kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. reputasi perusahaan.

(Umar. Porter. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. 2. yaitu: strategi stabilitas (stability). Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. 1997. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. STRATEGI UTAMA . Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. 1998. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Pass dan Lowes. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. ekspansi (expansion). penciutan (retrenchment). Fournier dan Deighton. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 1980 dan 1985). disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. excellent delivery. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. 3. 1999). Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). wilayah geografis tertentu. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. 1997. 4. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. (Lihat David. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu.dan besar –. 1. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar.

atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Integration Strategies Tiga jenis strategi. b. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. sampai pada level tertentu. Namun demikian. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). yaitu forward. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Salah satu kecenderungan paling . Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Porter 1980 dan 1985): 1. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Namun. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Tidak tertutup kemungkinan. c. Oleh karenanya.Secara garis besar. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. terlalu mahal. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. 1998. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. a. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. backward.

Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. yaitu: a. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. peningkatan pembelanjaan iklan. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Dalam artikelnya. 2. Merjer. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Kenneth Davidson (Davidson. Makro. sering mengalami tantangan tersebut. b. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies.signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. dan kompetitif. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. c. Alfa. Product Development . Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. efisien. akusisi. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. Namun demikian. Oleh karenanya. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Holland Bakery. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi.

Dan oleh karenanya. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. dan farmasi. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. c. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. seperti ketika Philip Morris. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. komputer. Namun demikian. 3. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk . Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. dan majalah baru. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. komputer. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. a. b. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. tabloid. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini.

Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. riset dasar. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. merupakan strategi yang sangat populer. serta untuk menurunkan resiko. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. Defensive Strategies Pada prinsipnya. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. otomasi proses. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. biasa disingkat JV. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. kesepakatan linsensi. maupun kapasitas produksi. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. distribusi. kesepakatan produksi. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. dan media. 4. b. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. baik itu teknologi. jaringan dan sistem distribusi. seperti industri farmasi dan komputer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Tidak jarang. Joint Venture Joint Venture. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Pengurangan kapasitas produksi . Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. pengurangan jumlah pegawai. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. untuk melakukan operasi secara global.memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. pemangkasan lini produk (product line). a. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Pada masa strategi ini dijalankan. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. pegawai. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan.

di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Prioritas sangat dibutuhkan. c. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. d. e. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Namun demikian. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Demikian juga perusahaan yang . Namun demikian. properti. karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Oleh karenanya. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini.

penerbitan. distributor. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. produk. Sementara itu. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). memperoleh skala ekonomi (economies of scale). bahkan terkadang dengan harga premium. farmasi. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. menjual. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. kastemer. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. Namun demikian. keuangan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui . Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. mengurangi staf manajerial. memproduksi. dan kreditor. Berbagai tindakan merjer. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. akuisisi. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. asuransi. kesehatan. ritel. untuk memperoleh teknologi baru. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif.sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. makanan. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. dan untuk strategi pembayaran pajak. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. pertahanan. dan sebagainya. komputer. penerbangan. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. tidak publik). untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. bioteknologi.

Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer.cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Sebagai contoh. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. 2. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Perusahaan mengatakan ―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. dari sudut pandang kompetitif. baik . Porter (Porter. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. Misalnya. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Pada prinsipnya. c. Michael A. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). yaitu: 1. Tetapi. dan mengorbankan efisiensi produksi. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. aksesibilitas kastemer. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. ketrampilan. Artinya. 3. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. yaitu: a. dengan teknologi. Artinya. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Sebaliknya. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. melepas volume (penjualan) besar. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. b. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Fit mendorong keduanya.

di mana. Ini disebabkan beberapa alasan : a. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. 3. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Misalnya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. 4. TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA Tipe dan Klasifikasi perencanaan Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Artinya. Waktu. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. fleksibilitas. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. pemasaran. kerahasiaan. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Meliputi faktor-faktor kompleksitas. Semakin lama rentangan . biaya. membuat trade-offs. dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Menyangkut rencana jangka pendek. keformalan. menengah dan jangka panjang. pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. jadwal pemeliharaan mesin. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer. rasionalitas. dan personalia. dan c. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Tingkat Organisasional. dan sebagainya. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda. 2. rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan. Mencakup rencana produksi. Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. keuangan. program promosi dan sebagainya. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. b. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud).keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. kwantitatif dan kwalitatif. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut : 1. kemampuan untuk menetapkan batasan. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. scheduling produksi. Bidang Fungsional.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan.

anggaran. Rencana Tetap ( standing Plans ) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. seperti program pengembangan. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentukbentuk perencaaan lainnya. kebijaksanaan. 5. program. Pada setiap tingkatan. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya. . Rencana sekali pakai(single use plans) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Rencana Strategic Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Rencana operasional Rencana Operasional (Operational Plans). Unsur-unsur Rencana. 3. dan sebagainya. rencana mempunyai dua fungsi : a. Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic 1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan. kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Dalam wujud anggaran. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan (2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans).waktu antara prediksi dan kejadian nyata. b. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. Sebagai contoh. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya. program-program strategi yang diperlukan untuk tujuantujuan tersebut. 2. 2. prosedur. Ada 2 (dua) type perencanaan operasional: 1.satuan manajemen menengah dan lini pertama. kebijaksanaan. Ada dua tipe utama rencana : (1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans). dan lain-lain. Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencanarencana strategis yang akan dicapai. penentuan strategi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatankegiatan yang dilaksanakan. tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.

Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. . yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. Wawasan waktu. Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. yaitu kemampuan untuk melihat ke depan. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. hal ini disebabkan karena: Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya @ KONSEP STRATEGI Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda. memahami lingkungan yang dinamis. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Ciri-ciri strategi meliputi : a. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan.RENCANA-RENCANA STRATEGIC Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif.

ekonomi. yang akan mempengaruhi organisasi. Identifikasi Kesempatan Strategis . sosial. pengembangan bisnis data. keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah ―Apa usaha kita?‖ dan ―Apa usaha kita yang seharusnya?‖. melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Pemusatan upaya. Dampak. d. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman.b. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. c. tergantung bagaimana reaksi organisasi. demografis. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. perlu dikembangkan system informasi strategis.Pola keputusan. manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan ―minat‖ terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. @PROSES PERENCANAAN STRATEGIS Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. politik. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. e. Peresapan.

Pengambilan Keputusan Strategis Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. strategi bisnis dan strategi fungsional.Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Keputusan strategi berhubungan . Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. @TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Strategi yang baik mencakup beberapa hal: a. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah ―bisnis apa yang akan kita tekuni ?‖ dan ―bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?‖. dan b. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya d. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan c. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. pasar yang terbatas atau luas b. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula.

Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. Diversifikasi. integrasi horizontal. pemasaran. operasi global atau pelepasan. Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?‖. tanpa menanggung resiko yang besar. TIPE STRATEGI Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi. yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. pengembangan produk dan inovasi). diversifikasi konglomerat dan kemitraan). kemitraan. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. penelitian dan pengembangan. (pengembangan pasar. dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja.(integrasi vertical. Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan. fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis.dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi. pengembangan bisnis baru. Strategi unit bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. SDM. Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana usa ini klan bersaing ?‖ ―Produk apa yang akan ditawarkan?‖ ―Pelanggan mana yang akan dilayani ?‖. .

Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan. resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat. aturan dan penugasan pekerjaan. adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak. Proyek. RENCANA-RENCANA TETAP Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Program. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah : 1. RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang. dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks. untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi. Anggaran (budget). 2. Likuidasi.seperti jnuga sumber daya phisik. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan.karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten. kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana. Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. 3. fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya. Rencanarencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. strategi. adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program. kebijaksanaan. adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Kebijaksanaan (policy). merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti. prosedur dan aturan. Dengan cara ini. menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut. dan menetapkan kebijaksanaannya karena : . Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi.Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. Sekali ditetapkan.

dan c. Hirarki Manajemen Strategi Hierarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara. no. Jakarta: Gramedia. 8 May 1997. para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. 7. Jakarta: Penerbit Erlangga. Harvard Business School. 1985. 45. Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure‘ (SOP). Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. dan f. Michael A. ―Do megamergers make sense?‖. 1997. . 1999. Christopher dan Bryan Lowes. Porter. Riset Strategi Perusahaan. Consumer Behavior Exercise A – F. Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. 1980. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. b. Husein. New York: The Free Press. Pass. e. Philippines: Prentice Hall. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien. memungkinkan penghematan personaila. 3. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka. Fournier. Winter 1987. Kenneth. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen. Michael A. Fred R. Porter. p. November-December 1996. Porter. Harvard Business Review. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk : a. c. Strategic Management. Michael A. DAFTAR PUSTAKA David. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Dalam melaksanakan suatu aturan. menghemat usaha manajerial. 1998. Journal of Business Strategy. 61-78. b. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah. d. Susan dan John Deighton. New York: The Free Press. pp. Kamus Lengkap Bisnis. yang kadang-kadang disebut sebagai Strategic Unit Bisnis. ―What is strategy?‖. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. memudahkan pengawasan. Davidson. Umar.a.

. strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. Dalam hal ini.Pada bagian tengah hirarki. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. lini produk. Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Strategi Portofolio Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. 2. Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi. pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama. terletak tingkat fungsional. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. a. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. sbb: 1. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi usaha.

3. b. Tekanan persaingan mencakup: 1. perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup . Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. 2. Ancaman Pendatang Baru. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Lima Kekuatan Kompetitif Porter Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya. permintaan produk akan menurun.ü Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk. maka kualitas produk penghasil juga akan turun. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan. Daya Tawar Menawar Pembeli. sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. Strategi Bisnis Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Daya Tawar Menawar Pemasok. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: a. pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. ü Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.

5. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership). . Persaingan Antar Pesaing.menentukan bagi perusahaan. 4. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus. Strategi Kompetitif Porter 1. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Organisasi dapat menggunakan periklanan. pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik. 3. Fokus (Focus). pemberian kredit dengan syarat ringan. 2. adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu. fitur produk yang berbeda. adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing. persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli). namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Diferensiasi (Differentiation). Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan. Umumnya. harga murah atau diskon. Daya Tawar Produk Pengganti. produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya. merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful