P. 1
Konsep Dasar Strategi Korporasi

Konsep Dasar Strategi Korporasi

|Views: 499|Likes:
Published by Untung Hokiman

More info:

Published by: Untung Hokiman on Oct 23, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/12/2013

pdf

text

original

Konsep Dasar Strategi Korporasi

April 15th, 2009 | Umum |

Ada empat komponen untuk tebentuknya struktur korporasi, yaitu tujuan yang akan dicapai, strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya, taktia atau cara dimana sumber daya akan digunakan, dan sumber daya yang dimiliki. Dengan demikian strategi merupakan salah satu dari komponen penting struktur organisasi. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. Strategi merupakan terminologi yang diambil dari militer. Strategi dalam militer pada awalnya dimaknai sebagai cara atau pendekatan yang dilakukan untuk dapat mengalahkan lawan. Strategi akan selalu terkait dengan taktik yaitu langkah-langkah untuk dapat menjalankan strategi secara lebih rinci. Dalam dunia bisnis saat ini, strategi merupakan suatu pendekatan untuk menggapai masa depan yang (1) melibatkan proses menilai keadaan saat ini dan faktor-faktor yang harus diantisipasi terkait dengan pelanggan dan pesaing (sebagai lingkungan eksternal) dan keadaan perusahaan itu sendiri (sebagai lingkungan internal), (2) proses envisioning peran baru ataupun peran yang lebih efektif agar lebih kreatif, dan (3) aligning kebijakan, pengalaman, praktek baik, dan sumberdaya untuk merealisasikan visi. Sedangkan korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis, sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam, selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. Dalam persaingan antar korporasi, strategi merupakan suatu cara untuk menjadi berbeda dengan pesaing yang berarti korporasi harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. Dengan demikian, strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Ada beberapa implikasi dari definisi ini, yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:
    

Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih, dan bagaimana caranya.

Dalam menjalankan strategi, para eksekutif perusahaan ataupun pihak manajemen pada umumnya harus menentukan basis pengambilan keputusan yang berdampak pada strategi dengan menggunakan ―driving force‖ tunggal dalam bisnis. Setidaknya ada sembilan daya dorong yang menjadi dasar pengembangan strategi korporasi, yaitu: produk yang diberikan, kapabilitas produksi, sumber daya alam, kebutuhan pasar, metode penjualan, ukuran dan pertumbuhan, teknologi, metode distribusi, atau keuntungan. Dengan pemilihan daya dorong ini, korporasi akan mulai mengembangkan strategi untuk dapat melakukan penetrasi produk atau jasanya kepada pelanggan dengan lebih baik. Hasil-hasil implementasi strategi korporasi ini akan secara terus menerus dipantau secara periodik oleh pihak manajemen melalui berbagai aktivitas pelaporan yang dilakukan oleh seluruh unit kerja organisasi. Beberapa pertanyaan penting untuk melihat berjalannya strategi adalah:
    

Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan layanan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk meningkatakan kepuasan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk mengurangi biaya Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan produktivitas Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan pendapatan melalui produk atau layanan baru

Dengan beberapa paparan diatas maka sesungguhnya akan ada tiga terminologi yang saling beririsan, yaitu antara strategi, strategi korporasi, dan strategi bersaing. Strategi korporasi akan menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan, pasar yang akan dilayani, dan produk atau jasa yang akan diberikan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter ada tiga strategi bersaing generik yaitu keunggulan biaya, deferensiasi, dan fokus. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut, ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3) ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli. Referensi: 1. Fred Nickols. (2000). Strategy: Definitions and Meaning 2. Johnson, G. and Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 6th ed. Prentice Hall: Harlow. 3. Henry Mintzberg. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning Basic Books. 4. Kenneth Andrews. (1980). The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition DowJones Irwin. 5. Michael Porter. (1996). ―What is Strategy?‖ Harvard Business Review.

Strategi Korporat
Posted by: Dwi Ermayanti on: 27 Oktober 2009

ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. Sedangkan strategi generik ada dua.  In: Sistem Pengendalian Manajemen Comment! Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Pada prinsipnya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. investasi dalam teknologi yang terbaik. ke hilir (forward integration). (Lihat David. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. Porter. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. 1997. (3) Strategi Utama. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. yaitu: kuat akan modal. 1. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. serta biaya distribusi dan promosi rendah. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. optimasi kapasitas utilitas. Setidaknya. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. Fournier dan Deighton. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Sedangkan dari . Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). 1980 dan 1985). yaitu: Porter‘s generic strategies dan Glueck‘s generic strategies. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. trampil pada rekayasa proses (process engineering). atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi. 1997. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. 1998. mudah diproduksi. dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). (2) Strategi Generik Glueck. Pass dan Lowes. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. pengawasan yang ketat. Dari sisi perilaku pelanggan. yaitu: (1) Strategi Generik Porter.

Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Pass dan Lowes. Secara umum. (Umar. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. reputasi perusahaan. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Fournier dan Deighton. 1998. dan ketrampilan kerja. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). 1997.bidang organisasi. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Porter. (Lihat David. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Jika hal ini terjadi. 1999). features tambahan. Sedangkan dari sisi organisasi. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar. 1999) 3. 2. Dari sisi sumber daya perusahaan. Berbagai kemudahan pemeliharaan. 1980 dan 1985). dalam strategi jenis ini. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). perekayasaan produk (product engineering). insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. riset pasar. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. 1997. kreativitas dan bakat. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Oleh karenanya. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah . distribusi. fleksibilitas. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. informasi pengendalian yang baik. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat.

(Lihat David. 3. disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). ekspansi (expansion). Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). 1980 dan 1985). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. 1997. yaitu: strategi stabilitas (stability). wilayah geografis tertentu. (Umar. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. STRATEGI UTAMA . 1999). maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. Porter. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. 1. penciutan (retrenchment). atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. 1997. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). Fournier dan Deighton. 4. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. Pass dan Lowes. excellent delivery. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar.dan besar –. 1998. 2. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya.

dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). terlalu mahal. Integration Strategies Tiga jenis strategi. atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tidak tertutup kemungkinan. Namun demikian. a. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. backward. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. yaitu forward. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. 1998. sampai pada level tertentu. Porter 1980 dan 1985): 1. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Salah satu kecenderungan paling . c. Namun. Oleh karenanya. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.Secara garis besar. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. b. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.

Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Kenneth Davidson (Davidson.signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Dalam artikelnya. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. 2. akusisi. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. efisien. Makro. Merjer. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Alfa. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. c. b. yaitu: a. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Oleh karenanya. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Holland Bakery. sering mengalami tantangan tersebut. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. dan kompetitif. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. Product Development . peningkatan pembelanjaan iklan. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Namun demikian. membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.

Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Dan oleh karenanya. maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. komputer. b. Namun demikian. tabloid. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. dan majalah baru. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. c. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar. 3. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. komputer. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. dan farmasi. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk . aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). seperti ketika Philip Morris. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. a. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha.

kesepakatan produksi. 4. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. riset dasar. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang. untuk melakukan operasi secara global. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. maupun kapasitas produksi. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. b. jaringan dan sistem distribusi. biasa disingkat JV. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pada masa strategi ini dijalankan. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. dan media. otomasi proses. baik itu teknologi. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. Defensive Strategies Pada prinsipnya. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. merupakan strategi yang sangat populer. Pengurangan kapasitas produksi . Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Joint Venture Joint Venture. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. pegawai. distribusi. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. pemangkasan lini produk (product line). pengurangan jumlah pegawai. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. serta untuk menurunkan resiko. a. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. kesepakatan linsensi.memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. seperti industri farmasi dan komputer.

yang membutuhkan terlalu banyak modal. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. c. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun.berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. properti. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. d. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Demikian juga perusahaan yang . karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. Namun demikian. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Oleh karenanya. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Namun demikian. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. e. Prioritas sangat dibutuhkan. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.

Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. makanan. Berbagai tindakan merjer. farmasi. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. kastemer. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. dan untuk strategi pembayaran pajak. Namun demikian. penerbangan. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. ritel. pertahanan. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. bioteknologi. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui . Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. penerbitan. akuisisi. produk. dan sebagainya. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. menjual. bahkan terkadang dengan harga premium. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. keuangan. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. memproduksi. untuk memperoleh teknologi baru. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. distributor. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat. dan kreditor. tidak publik). Sementara itu. kesehatan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. asuransi. tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. komputer. mengurangi staf manajerial.sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh.

Sebaliknya. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. 2. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. 3. Artinya. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Pada prinsipnya. b. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. Porter (Porter. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. Fit mendorong keduanya. Tetapi. dan mengorbankan efisiensi produksi. yaitu: 1. melepas volume (penjualan) besar. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Sebagai contoh. Michael A. dengan teknologi. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Artinya. aksesibilitas kastemer. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Misalnya. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. yaitu: a. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. baik . Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. ketrampilan. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan ―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible).cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. dari sudut pandang kompetitif. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional.

kemampuan untuk menetapkan batasan. jadwal pemeliharaan mesin. TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA Tipe dan Klasifikasi perencanaan Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. dan c.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. dan komunikasi secara terbuka/transparan. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana. rasionalitas. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. 2. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan. pemasaran. Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Waktu. keformalan. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer. kerahasiaan. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Artinya. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. 4.keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. menengah dan jangka panjang. kwantitatif dan kwalitatif. scheduling produksi. biaya. dan personalia. Misalnya. dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud). Mencakup rencana produksi. Tingkat Organisasional. membuat trade-offs. dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. Menyangkut rencana jangka pendek. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. b. pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula. Bidang Fungsional. Semakin lama rentangan . Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. dan sebagainya. fleksibilitas. Meliputi faktor-faktor kompleksitas. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut : 1. di mana. keuangan. Ini disebabkan beberapa alasan : a. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi. program promosi dan sebagainya. 3.

waktu antara prediksi dan kejadian nyata. Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic 1. pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencanarencana strategis yang akan dicapai. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya. 2. Rencana sekali pakai(single use plans) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. 3. Sebagai contoh. Dalam wujud anggaran. Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. seperti program pengembangan. dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. Rencana Strategic Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Ada 2 (dua) type perencanaan operasional: 1. 2. program-program strategi yang diperlukan untuk tujuantujuan tersebut. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan. Rencana Tetap ( standing Plans ) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan (2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans). kebijaksanaan. anggaran. prosedur. dan sebagainya. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatankegiatan yang dilaksanakan. Ada dua tipe utama rencana : (1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans). Unsur-unsur Rencana. Rencana operasional Rencana Operasional (Operational Plans). Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentukbentuk perencaaan lainnya. dan lain-lain. rencana mempunyai dua fungsi : a. kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. 5. tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang. Pada setiap tingkatan. b.satuan manajemen menengah dan lini pertama. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. program. kebijaksanaan. penentuan strategi. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. .

Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Wawasan waktu. hal ini disebabkan karena: Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya @ KONSEP STRATEGI Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis. yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. yaitu kemampuan untuk melihat ke depan. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif. yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. Ciri-ciri strategi meliputi : a. . Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif.RENCANA-RENCANA STRATEGIC Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. memahami lingkungan yang dinamis.

d. pengembangan bisnis data. ekonomi.Pola keputusan. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. Identifikasi Kesempatan Strategis . c. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. yang akan mempengaruhi organisasi. Dampak.b. @PROSES PERENCANAAN STRATEGIS Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. politik. demografis. Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. tergantung bagaimana reaksi organisasi. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. e. keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan ―minat‖ terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya. Pemusatan upaya. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. perlu dikembangkan system informasi strategis. sosial. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah ―Apa usaha kita?‖ dan ―Apa usaha kita yang seharusnya?‖. Peresapan. strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.

@TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Keputusan strategi berhubungan . Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. Pengambilan Keputusan Strategis Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. Strategi yang baik mencakup beberapa hal: a. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan c. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah ―bisnis apa yang akan kita tekuni ?‖ dan ―bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?‖. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. dan b. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. strategi bisnis dan strategi fungsional. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi.Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. pasar yang terbatas atau luas b. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik.

dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi. fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. tanpa menanggung resiko yang besar. . penelitian dan pengembangan. kemitraan. pemasaran. pengembangan produk dan inovasi). operasi global atau pelepasan. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk. Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan. diversifikasi konglomerat dan kemitraan). Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang.(integrasi vertical. Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana usa ini klan bersaing ?‖ ―Produk apa yang akan ditawarkan?‖ ―Pelanggan mana yang akan dilayani ?‖. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi. Diversifikasi. yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. Strategi unit bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. pengembangan bisnis baru. Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan. SDM. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. TIPE STRATEGI Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?‖. melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. (pengembangan pasar. integrasi horizontal.

Dengan cara ini. Likuidasi. dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks. Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi. untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi. Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Kebijaksanaan (policy). dan menetapkan kebijaksanaannya karena : . RENCANA-RENCANA TETAP Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan. 2. Rencanarencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. prosedur dan aturan. adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana. Anggaran (budget).karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan. merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti. Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah : 1. adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. aturan dan penugasan pekerjaan. strategi. adalah pedoman umum pembuatan keputusan.Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. Sekali ditetapkan. kebijaksanaan. fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.seperti jnuga sumber daya phisik. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan. 3. RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang. kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut. Program. Proyek.

membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab. Jakarta: Gramedia. c. d. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara. Strategic Management. Pass. memungkinkan penghematan personaila. Jakarta: Penerbit Erlangga. Michael A. Fournier. Porter. memudahkan pengawasan. Journal of Business Strategy. 1998. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien. 8 May 1997. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Hirarki Manajemen Strategi Hierarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang. pp. Christopher dan Bryan Lowes. Harvard Business Review. Consumer Behavior Exercise A – F. Dalam melaksanakan suatu aturan. 3. Porter. Husein. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. dan c. 61-78. p. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure‘ (SOP). New York: The Free Press. November-December 1996. Michael A. Susan dan John Deighton. b. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah. Fred R. Riset Strategi Perusahaan. Winter 1987. 1980. 1997. . 1985. e. Kamus Lengkap Bisnis. ―Do megamergers make sense?‖. 1999. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Umar. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk : a. Kenneth. no. Porter. Davidson. Harvard Business School. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Philippines: Prentice Hall. 45. menghemat usaha manajerial. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka. para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. yang kadang-kadang disebut sebagai Strategic Unit Bisnis. Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu.a. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen. Michael A. b. New York: The Free Press. Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. dan f. 7. DAFTAR PUSTAKA David. ―What is strategy?‖.

Dalam hal ini. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. sbb: 1. lini produk. 2. pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis. Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. terletak tingkat fungsional. strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). a. Strategi Portofolio Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama.Pada bagian tengah hirarki. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi. . Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi usaha.

Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: a. sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. Daya Tawar Menawar Pembeli. b. Lima Kekuatan Kompetitif Porter Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. 3. Ancaman Pendatang Baru. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Strategi Bisnis Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan. Daya Tawar Menawar Pemasok.ü Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup . 2. perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba. permintaan produk akan menurun. maka kualitas produk penghasil juga akan turun. pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. ü Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya. Tekanan persaingan mencakup: 1. akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.

Umumnya. fitur produk yang berbeda. persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik. Strategi Kompetitif Porter 1. harga murah atau diskon. namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat. 5. adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus. . Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. pemberian kredit dengan syarat ringan. produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.menentukan bagi perusahaan. adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing. Daya Tawar Produk Pengganti. 3. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli). Organisasi dapat menggunakan periklanan. Persaingan Antar Pesaing. 2. Fokus (Focus). 4. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan. Diferensiasi (Differentiation). Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership).

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->