Konsep Dasar Strategi Korporasi

April 15th, 2009 | Umum |

Ada empat komponen untuk tebentuknya struktur korporasi, yaitu tujuan yang akan dicapai, strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya, taktia atau cara dimana sumber daya akan digunakan, dan sumber daya yang dimiliki. Dengan demikian strategi merupakan salah satu dari komponen penting struktur organisasi. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends. Strategi merupakan terminologi yang diambil dari militer. Strategi dalam militer pada awalnya dimaknai sebagai cara atau pendekatan yang dilakukan untuk dapat mengalahkan lawan. Strategi akan selalu terkait dengan taktik yaitu langkah-langkah untuk dapat menjalankan strategi secara lebih rinci. Dalam dunia bisnis saat ini, strategi merupakan suatu pendekatan untuk menggapai masa depan yang (1) melibatkan proses menilai keadaan saat ini dan faktor-faktor yang harus diantisipasi terkait dengan pelanggan dan pesaing (sebagai lingkungan eksternal) dan keadaan perusahaan itu sendiri (sebagai lingkungan internal), (2) proses envisioning peran baru ataupun peran yang lebih efektif agar lebih kreatif, dan (3) aligning kebijakan, pengalaman, praktek baik, dan sumberdaya untuk merealisasikan visi. Sedangkan korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis, sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam, selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat. Dalam persaingan antar korporasi, strategi merupakan suatu cara untuk menjadi berbeda dengan pesaing yang berarti korporasi harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. Dengan demikian, strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. Ada beberapa implikasi dari definisi ini, yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:
    

Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi. Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan Apa tujuan yang akan diraih, dan bagaimana caranya.

Dalam menjalankan strategi, para eksekutif perusahaan ataupun pihak manajemen pada umumnya harus menentukan basis pengambilan keputusan yang berdampak pada strategi dengan menggunakan ―driving force‖ tunggal dalam bisnis. Setidaknya ada sembilan daya dorong yang menjadi dasar pengembangan strategi korporasi, yaitu: produk yang diberikan, kapabilitas produksi, sumber daya alam, kebutuhan pasar, metode penjualan, ukuran dan pertumbuhan, teknologi, metode distribusi, atau keuntungan. Dengan pemilihan daya dorong ini, korporasi akan mulai mengembangkan strategi untuk dapat melakukan penetrasi produk atau jasanya kepada pelanggan dengan lebih baik. Hasil-hasil implementasi strategi korporasi ini akan secara terus menerus dipantau secara periodik oleh pihak manajemen melalui berbagai aktivitas pelaporan yang dilakukan oleh seluruh unit kerja organisasi. Beberapa pertanyaan penting untuk melihat berjalannya strategi adalah:
    

Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan layanan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk meningkatakan kepuasan pelanggan Apa yang telah dilakukan untuk mengurangi biaya Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan produktivitas Apa yang telah dilakukan untuk meningkatkan pendapatan melalui produk atau layanan baru

Dengan beberapa paparan diatas maka sesungguhnya akan ada tiga terminologi yang saling beririsan, yaitu antara strategi, strategi korporasi, dan strategi bersaing. Strategi korporasi akan menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan, pasar yang akan dilayani, dan produk atau jasa yang akan diberikan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter ada tiga strategi bersaing generik yaitu keunggulan biaya, deferensiasi, dan fokus. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut, ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3) ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli. Referensi: 1. Fred Nickols. (2000). Strategy: Definitions and Meaning 2. Johnson, G. and Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 6th ed. Prentice Hall: Harlow. 3. Henry Mintzberg. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning Basic Books. 4. Kenneth Andrews. (1980). The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition DowJones Irwin. 5. Michael Porter. (1996). ―What is Strategy?‖ Harvard Business Review.

Strategi Korporat
Posted by: Dwi Ermayanti on: 27 Oktober 2009

1980 dan 1985). Fournier dan Deighton. terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan. maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk. dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. 1. yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale). (Lihat David. Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Sedangkan dari . Pada prinsipnya. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. 1998. yaitu: kuat akan modal. alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration). Setidaknya. mudah diproduksi. ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan. (3) Strategi Utama. pengawasan yang ketat. strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement. (2) Strategi Generik Glueck. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah. Terutama dalam pasar komoditi. mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). ke hilir (forward integration).  In: Sistem Pengendalian Manajemen Comment! Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. trampil pada rekayasa proses (process engineering). dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve). atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Sedangkan strategi generik ada dua. Porter. investasi dalam teknologi yang terbaik. 1997. yaitu: Porter‘s generic strategies dan Glueck‘s generic strategies. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan. strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. yaitu: (1) Strategi Generik Porter. 1997. serta biaya distribusi dan promosi rendah. Dari sisi perilaku pelanggan. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan. sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang. Pass dan Lowes. optimasi kapasitas utilitas.

Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah . 1999) 3. reputasi perusahaan. dan ketrampilan kerja. Oleh karenanya. 1998. (Lihat David. kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. informasi pengendalian yang baik. dalam strategi jenis ini. (Umar. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). distribusi. Secara umum. 1997. mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation). Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. fleksibilitas. terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait. Porter. 1997. riset pasar. features tambahan. 1999). merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi. perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat. Sedangkan dari sisi organisasi. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. 2. maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. perekayasaan produk (product engineering). Dari sisi sumber daya perusahaan. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Pass dan Lowes. Jika hal ini terjadi. dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. 1980 dan 1985).bidang organisasi. Fournier dan Deighton. maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk. (Umar. terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. kreativitas dan bakat. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif. Berbagai kemudahan pemeliharaan. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut.

Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. 1999). disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu.dan besar –. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size). Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market). Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). (Umar. STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik. maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. excellent delivery. strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam. terdapat potensi pertumbuhan yang baik. strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk. yaitu: strategi stabilitas (stability). 1980 dan 1985). STRATEGI UTAMA . 3. atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. dan kombinasi (combination) dari ketiganya. Porter. Pass dan Lowes. ekspansi (expansion). Fournier dan Deighton. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. 2. 1997. (Lihat David. wilayah geografis tertentu. penciutan (retrenchment). Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya. dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). 1997. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk. 1. pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. 4. 1998.

1998. Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. sampai pada level tertentu. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. terlalu mahal. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David. yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration). atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan. Salah satu kecenderungan paling . Oleh karenanya. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable). dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. yaitu forward. b. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. a. terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. Namun. Tidak tertutup kemungkinan. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.Secara garis besar. Porter 1980 dan 1985): 1. backward. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Namun demikian. Integration Strategies Tiga jenis strategi. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. c. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya.

Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Merjer. akusisi. penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran). Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi. Holland Bakery. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket. c. b. karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Kenneth Davidson (Davidson. efisien. Namun demikian. Product Development . membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. Alfa. 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Matahari dan berbagai perusahaan lainnya. dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Dalam artikelnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan. perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. 2.signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Makro. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. dan kompetitif. sering mengalami tantangan tersebut. peningkatan pembelanjaan iklan. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies. Oleh karenanya. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif. yaitu: a.

maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. tabloid. tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. dan farmasi. setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. b. terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline). Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini. c. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif. aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an.Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Pada dekade 1960-an dan 1970-an. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk . komputer. Namun demikian. hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada. a. komputer. Dan oleh karenanya. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. seperti ketika Philip Morris. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. 3. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. dan majalah baru. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar.

Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. merupakan strategi yang sangat populer. strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko. serta untuk menurunkan resiko. distribusi. dan media. Pengurangan kapasitas produksi . b. biasa disingkat JV. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing. kesepakatan produksi. jaringan dan sistem distribusi. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. maupun kapasitas produksi. pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. otomasi proses.memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Defensive Strategies Pada prinsipnya. 4. baik itu teknologi. Joint Venture Joint Venture. seperti industri farmasi dan komputer. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai. Pada masa strategi ini dijalankan. pengurangan jumlah pegawai. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. kesepakatan linsensi. Tidak jarang. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D. juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. riset dasar. a. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja. yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. untuk melakukan operasi secara global. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. pemangkasan lini produk (product line). menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan. pegawai. dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya.

Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. yang membutuhkan terlalu banyak modal. skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi. di tengah sulitnya penentuan yang diambil. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. properti. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan. perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. d. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Demikian juga perusahaan yang . karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. e. bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Namun demikian. Prioritas sangat dibutuhkan. dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. c. Namun demikian. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan.

tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai. makanan. akuisisi. penerbangan. memproduksi. distributor. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. farmasi. kastemer. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. Berbagai tindakan merjer. penerbitan. atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sementara itu. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing. dan untuk strategi pembayaran pajak. memperoleh skala ekonomi (economies of scale). pertahanan. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan. untuk memperoleh teknologi baru. Namun demikian. ritel. menjual. sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui . bahkan terkadang dengan harga premium. maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak. komputer. Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional. dan kreditor. mengurangi staf manajerial. Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. kesehatan. bioteknologi. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat.sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. keuangan. asuransi. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private. untuk memperoleh akses baru kepada pemasok. produk. tidak publik). Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi. LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan. dan sebagainya. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa. dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan. dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh.

baik . yaitu: a. dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. 3. c. tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning. Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah. Misalnya. persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi. 2. karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi. Porter (Porter. ketrampilan. yaitu: 1. dan mengorbankan efisiensi produksi. sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu. semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan. Artinya.cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Michael A. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. Sebaliknya. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional. dengan teknologi. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan. dari sudut pandang kompetitif. b. sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya. Perusahaan mengatakan ―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi. Sebagai contoh. menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. melepas volume (penjualan) besar. Artinya. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible). Fit mendorong keduanya. Tetapi. Pada prinsipnya. keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. aksesibilitas kastemer. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi.

Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer. hasil yang diperoleh adalah kehancuran. b. Mencakup rencana produksi. dan c. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda. Tingkat Organisasional. keformalan. Ini disebabkan beberapa alasan : a. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi. rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan. Artinya. pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut : 1. ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud). dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan. kwantitatif dan kwalitatif. Waktu.keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Menyangkut rencana jangka pendek. dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. 4. biaya. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines. Bidang Fungsional. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia. program promosi dan sebagainya. 3. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan. Meliputi faktor-faktor kompleksitas. Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. kerahasiaan. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. pemasaran. fleksibilitas. dan komunikasi secara terbuka/transparan. scheduling produksi. Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas. keuangan. menengah dan jangka panjang. dan personalia. Semakin lama rentangan . dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual. jadwal pemeliharaan mesin. dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. dan sebagainya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana. membuat trade-offs. 2. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda. di mana. Misalnya. kemampuan untuk menetapkan batasan. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. rasionalitas. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA Tipe dan Klasifikasi perencanaan Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda.

Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan. pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencanarencana strategis yang akan dicapai. b. Rencana sekali pakai(single use plans) Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai contoh. program-program strategi yang diperlukan untuk tujuantujuan tersebut. kebijaksanaan.satuan manajemen menengah dan lini pertama. Ada 2 (dua) type perencanaan operasional: 1. Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic 1. kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Pada setiap tingkatan. 2. Dalam wujud anggaran. Rencana Tetap ( standing Plans ) Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi. dan sebagainya. Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentukbentuk perencaaan lainnya. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. seperti program pengembangan. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya. dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya. program. Ada dua tipe utama rencana : (1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans). anggaran. 5. Unsur-unsur Rencana. Rencana Strategic Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Rencana operasional Rencana Operasional (Operational Plans). 2. 3.waktu antara prediksi dan kejadian nyata. kebijaksanaan. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatankegiatan yang dilaksanakan. dan lain-lain. prosedur. rencana mempunyai dua fungsi : a. tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang. yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan (2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans). penentuan strategi. .

Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. . Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan. dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif. yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.RENCANA-RENCANA STRATEGIC Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Ciri-ciri strategi meliputi : a. memahami lingkungan yang dinamis. Wawasan waktu. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. yaitu kemampuan untuk melihat ke depan. Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. hal ini disebabkan karena: Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya @ KONSEP STRATEGI Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda.

politik. Dampak. @PROSES PERENCANAAN STRATEGIS Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. ekonomi. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman. e. sosial.b. melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Pemusatan upaya. tergantung bagaimana reaksi organisasi. manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan ―minat‖ terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. yang akan mempengaruhi organisasi. pengembangan bisnis data. Analisis Sumberdaya Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan. Peresapan. Analisis Lingkungan Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan. strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. Identifikasi Kesempatan Strategis . keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). demografis. c. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya.Pola keputusan. Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Dalam perjalanan waktu. perlu dikembangkan system informasi strategis. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut : Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah ―Apa usaha kita?‖ dan ―Apa usaha kita yang seharusnya?‖. d.

Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya d. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula. Strategi yang baik mencakup beberapa hal: a. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. @TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan c. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini: a. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi. pasar yang terbatas atau luas b. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah ―bisnis apa yang akan kita tekuni ?‖ dan ―bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?‖. strategi bisnis dan strategi fungsional. Keputusan strategi berhubungan . dan b.Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Pengambilan Keputusan Strategis Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis.

dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi. Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana usa ini klan bersaing ?‖ ―Produk apa yang akan ditawarkan?‖ ―Pelanggan mana yang akan dilayani ?‖. (pengembangan pasar. pengembangan produk dan inovasi). Strategi unit bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. . Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan. pemasaran. melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru. Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan. produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. penelitian dan pengembangan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang.(integrasi vertical. SDM. kemitraan. tanpa menanggung resiko yang besar. pengembangan bisnis baru. integrasi horizontal. Diversifikasi. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. operasi global atau pelepasan.dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi. fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. TIPE STRATEGI Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. diversifikasi konglomerat dan kemitraan). Strategi menjawab pertanyaan seperti ―Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?‖. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk.

Dengan cara ini. menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.seperti jnuga sumber daya phisik. adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program. aturan dan penugasan pekerjaan. Likuidasi. merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti. RENCANA-RENCANA TETAP Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan.karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan. rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten. strategi. Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah : 1. menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Proyek. Rencanarencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi. Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi.Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak. prosedur dan aturan. kebijaksanaan. fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya. RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan. resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat. Program. 2. Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Kebijaksanaan (policy). Anggaran (budget). dan menetapkan kebijaksanaannya karena : . Sekali ditetapkan. dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana. 3. adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan.

Fournier. 45. New York: The Free Press. e. Porter. Jakarta: Gramedia. dan f. DAFTAR PUSTAKA David. Kenneth. 7. b. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Consumer Behavior Exercise A – F. Fred R. Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. 1998. 1980. para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. 1997. memudahkan pengawasan. 61-78. 3. Umar. menghemat usaha manajerial. Strategic Management. 1999. Winter 1987. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara. no. Porter. Dalam melaksanakan suatu aturan. 8 May 1997. Harvard Business Review. Porter. Kamus Lengkap Bisnis. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka. Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Harvard Business School. d. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. pp. dan c. Christopher dan Bryan Lowes. ―Do megamergers make sense?‖. memungkinkan penghematan personaila. 1985. Davidson. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen. Philippines: Prentice Hall. . menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah. Journal of Business Strategy. Riset Strategi Perusahaan. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk : a. Jakarta: Penerbit Erlangga. Michael A. New York: The Free Press. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab. yang kadang-kadang disebut sebagai Strategic Unit Bisnis.a. Susan dan John Deighton. p. Pass. Michael A. Michael A. b. c. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure‘ (SOP). ―What is strategy?‖. November-December 1996. Husein. Hirarki Manajemen Strategi Hierarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang.

pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis. . Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. terletak tingkat fungsional. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. a. pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Strategi Portofolio Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. 2. Dalam hal ini. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. sbb: 1.Pada bagian tengah hirarki. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi usaha. lini produk. strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi.

b. pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. maka kualitas produk penghasil juga akan turun. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan. perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. 3. ü Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk. Daya Tawar Menawar Pembeli. pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Tekanan persaingan mencakup: 1. Lima Kekuatan Kompetitif Porter Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. permintaan produk akan menurun. Daya Tawar Menawar Pemasok. Ancaman Pendatang Baru. Strategi Bisnis Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis.ü Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. 2. akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: a. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup . sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen.

menentukan bagi perusahaan. Strategi Kompetitif Porter 1. adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership). Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu. Diferensiasi (Differentiation). Daya Tawar Produk Pengganti. Umumnya. merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat. produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli). pemberian kredit dengan syarat ringan. fitur produk yang berbeda. produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan. persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik. 4. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. 3. 2. Fokus (Focus). . 5. harga murah atau diskon. Persaingan Antar Pesaing.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful