Pengarnh Budaya Organisasi,Kepemimpinan Situasioeal dan Pola Kornunikasi terhada~ Disiph Kerja dail Gnerja Karyawan pada PT central

Proteinaprima Tbk.
Ida Ayu Brahmasari Universitas 17Agustus 1945 Surabaya Peniel Siregar Plant G-M, Central Proteinaprima Tbk PT
Abstract: Contribution of employees' performances to the overall performance of organization is very important as they are one of the determinant of the organizational success and competitiveness. A new challengefaced by an organization encourage the creation of a nau way to do something to improve the organ~zaionperfrmancecontinuously. Theerefore, organization culfure may be used as a means to adapt any external organization changes as well as to integrate the internal organization. Moreover, communication and the leaders' ability to influence, motivate, and enable others to contribute to the effectiveness and success of the organizations of which they are members, are very essential to the organization. The purpose of this research is toprove and analyze the influences of corporate culture, situational leadership and commu~icationpattei.ilon employees' diciplines andpe~fornrances. resu1rsl;;oved that corporate The culture, situational leadership and cammunicotion pattern have signijicont influences on employees' diciplines and performances. Keywords: corporate culture, situational leadership, communication pattern, employees' diciplines, employees 'performances

Pada =..ass krisis g!cba! seperti snlt ini, bnnyak pezsahaan mengalami kelesuan d z l m menjalankan kehidupan organisasinya. Di antara perusahaanoemsahan tmebut bahkan adz ymg telah mengalami penurunan usaha karena terfokus pada berbagai . untuk meningxatkan kinerja sekaligus daya +ya saingnya. 'Jpaya-upaya tersebut pentiting dilaicukan sebagai bentuk adaptasi terhadap perubahan yang terjadi pada liigkungan ekstemalnya, namun seringkali tanpa disadari perusahaan mengabaikan integrasi inn, ternal p e ~ ~ a h a aseperti melakukan pengembangan kualitas sumber daya manusia (SDM)nya sebagai salah satu m e t penting perusahaan. Perusahaan yang maiipu bertahan dan bersaing telah menceminkan

-"

Alamat Korespondensi: Ida AyuBrahmasari, Fakultas Ekonomi dm PPS Universitas 17Agustus 1945 Surabaya, Jawa Timur

k e m ~ ~ q m z q . ~mengelo!a segz!z si!t~berd~yz rlz!ex ~ yangdimilikinya (Susanto, 1997:74). Menurut Kolter dan Heskett (1992:6), terdapat empat faktor yang membentuk perilaku manajerial, yaitu: budayapemahaan; struktur formal, sistem, rencana, dan kebijakan; kepemimpinan, sebagai upaya*mP~k mengartikulasi danmengiiiplemen~ikanvisi strategibisnis: serta da lingkungan yang teratur dan bersaing. Perusahaan terdiri dari berbagai elemen terintegrasi dan dibentuk oleh budaya yang lebih besar. Budaya perusahaan dibangun untuk mengatasi tantangan di masa yang lalu. Berbagai kebijakan, prosedur, filosofi perusahaan, kebiasaan dan lain-lain me~pakan respon terhadap situasi dan mtangan di mzsa yzng lalu. Ketika kondisi berubah lebih cepat daripadakecepatan penyesuaian budaya, kesuksesan organisasi dan bahkan kelangsungan hidup perusahaan mungkin berada dalam bahaya (Zwell, 2000:64-65).

Budaya organisasi dapat sangat mempengaruhi individu dan kmerjaperusahaan, terntama dalam lingkungan yang bersaing. Tantangan baru yang diadapi perusahaan mendorong diciptakannya cara baru helakukan sesuatu untuk perbaikan km&ja yang terns menems (continous improvement). Budaya organisasi menembus kehidupan organisasi dalam berbagai cara untuk mempengaruhi setiap aspek organisasi. Telah banyak studi yang dilakukan membuktikan bahwa budaya organisasi mempengaruhi berbagai outcomes sepeh prodiiktivitzs, kinerja, komitmen, kepercayaan diri, dan perilaku etis (Deal dan Kennedy, Denison, Ouchi, Posner, Kouzes dan Schmidt, Pritchard dan Karasick serta Sathe dalam Xitchie, 2000). B a g PT Cex?:a! ?;oteixap:ha Tbk konsep budayaorganisasi telzh lamaditerapkan pada semua lini katyawan sesuai clengan tugas di bidangaye mssing-maskg karena PT Centra! Pioteinaprima Tbk memahani pentingnya pemahanran tujuan dari apa yang menjadi misi dan visi perusahaan serta tujuan organisasi oleh setizp karyawan akar. membawa pada kemajuan dan daya saing dari PT Central Proteinaprima Tbk. Budaya pemsahaan (corporate culture) merupakan aplkasi dsri budaya organisasi (org~izizatio;d culture) -terhadap badan usaha atau perusahaan. Kedua istilah ini sering dipergunakan untuk maksud yang sama secara bergantian (Ndraha, 2003:4). Dalamtulisan ini diupayakm konsistensi penggunaan kedue isti!& tersebiit denga.. pengei;iaii y a ~ sesuai g dengan istilah asli dari buku teks dan jurnal yang dijadikan acuan serta disesuaikan dengan konteks kalimat. Budaya pwsahaan merupakan bagim dari !kgkungan internal yang tidak terpisahkan dari perusahaan yang terdiri dari seperangkat asumsi, keyakinan dan nilai yang dianut bersama oleh anggota organisasi dan digunakan untukmengatur serta mengarahkan perilaku sesuai dengan fungsi yang diharapkan (Gordon, 2002:374). Dengan demikian, seperti dinyatakan oleh Rue dan Byars (1989:5 13), budaya perusahaan mengkomunikasikan bagaimana anggota organisasi seharusilya berperilzku dengan membangun suah sistem nilai yang disampaikan melalui taia cara, ritual, mitos, legenda, dan berbagai aktivitas laimya.

Beberapa penulis mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut: "polaasumsi d a m yangdiciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu dalam upaya untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internalnya, dan yang telah berjalan dengan baik. Oleh karenanya, diajarkan kepada anggota baru sebagai cara merasakan dan 9; memikirkan masalah tersebut" Schein (1991: ) "nilainilai, penuntun keyakinan akan suatu bal dan kebiasaan yang dimiliki bersama dalam organisasi, yang berinteraksi dengan st;uh*r formai guna menghasilkan berbagai norma perilaku yang membedakan organisasinya dari organlsasi lainnya" (Hofstede, 1984:21, Kotter and Eieskett, 1992:6). Werther dan Davis (1996:47) mendefinisikan L i i ~ ynusa\oa, a aruaGQi YIVUUh ~ e m >eS; yt5Cd...-m:%...-A.L ."--. ---~ ~ ~ i ~ ~, nisasi: orangnya, keberhasilannya d m kegagalannya yang seczre sadar atau di bayah sad=, dijalankan dalam kegiatan oigaiiisasi sehari-hari, sedangkan Ashby, 1999:s seita Sheniton dan Stern (1897:24) mendefinisikannya sebagai "cara hidup suatu kelompok, yaitu pemsahaan atau organisasi", dan (Wheelen and Hunger, 1996:134) mendefinisikannya sebagai " nilai-nilai yang dianut bersama oleh anggota perusabaan dan diwariskan dari satu generasi ke generasi berikutnya". Beberapapenulis lainnya mendefmisikan budaya organisasi sebagai "cara kita melakukan sesuatu di sekitar kita" dan "beberapa nilai dominan yang didukung oleh organisasi" (Bower dalam Dea! dan Keimedy, 20000:); dan "serzngkaian asumsi yang secara implisit dipegang oleh kel.ompok dan yang menentukan bagaimana kelompok tersebut merasakan, memikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan" (Kreitner dan Kmicki, 2006:43). Budaya yang dicirikan oleh nilai inti dari organisasi yang dianut dengan h a t , diatur dengan baik, dan dirasakan bersama secara luas. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti, menyetujui jajaran tingkat kepentigannya, dan merasa sangat terikat kepadanya, maka makin h a t budaya tersebut. Organisasi yang masih baru atau yang turnover anggotanya konstan, mempunyai budaya yang lemah karena para anggofsi tidak &an mempunyai pecgalarnan yang diterima bersama sehiigga dapatmenciptakan pengertian yang sama. h i jangan diartikan bahwa semua organisasi yang sudah matang dengan

anggota yang stabil akan mempunyai budaya yang h a t (Wheelen and Hunger, 1996). Salah satu teori kontingensi yang paling terkenal adalah Model Kepemimpinan Situasional yang diciptakan oleh Hersey dan Bianchard pada tahun 1988. Model kepemimpinan ini mengemukakan bahwa pemimpin yang efektif memiliki gaya yang bervariasi dengan "kesiapan" pengikutnya. Kesiapan yang dimaksud menunjuk pada kemampuan karyawan atau tim kerja serta kemauan untuk mencapai tugas tertentu. Kemampuan menunjuk pada sejauhmana pengikutnya memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk melaksanala? tugasnyatanpa petunjuk dari pimpinannya. Kemauanmenunjukpada motivasi diri dan komitmen pengikutnya untuk melaksanakan tugas yang dibcrih. Model kepemimpinan in! menekan konsepkonsep yag berbedz h i ke dalam suatu kondisi situasi knggzl (McShace dac Yon Glinov, 2005:426). Hershey dan Blanchard menggunakan studi dari Ohio State University (OSU) untuk mengembangkan lebih lanjut empat gaya kepemimpinan untuk para manajer, yaitu: Telling-pemimpin mendifiuisikan peran yang dibutuhkan untukmelakukaii pekerjaan dan mencerihkan ke~ada~pengikutnya tentang apa, di mana, bagaimana, dan kapan meiakukan tugasnya. Selling-pemimpin memberikan kepada pengikiitqz i~sti&si:ezstr&.ir 6% aiefick~kiirig. Participating-pemimpin dan pengikutnya berbagi keputusan tentang bagaimana yang terbaik untuk nemenuhi pekerjazn yang berkiua!ita tinpgi. Delegating-pemimpin memberikan arahau sediiit spesiiiic, tertutup atau dukungan personal kepadapengikutnya (Ivancevich, Konopaske dan Matteson, 2005:504-505). Gaya kepemimpinan yang tepat didapatkan dengan cara menyilangkan anatara kesiapan pengikut yang bervariasi dari rendah ke tinggi dengan salah satu daya kepemimpinan. Keempat gaya kepemimpinan menggarnbarkan kombinasi antara tugas dan perilaku pemimpin yang berorientasi pada hubungan (~1-~4)'Parapemimpin didorong untuk menggunakan gaya "telling" kepada pengikutnya dengan kesiapan rendah. Gaya ini mengkombiiasikan perilaku pemimpin yang berorientasi pada tugas yang tinggi,

seperti memberikan instruksi, dengan perilaku pemimpin yang berorientasi pada hubungan rendah. Karena kesiap& pengikut m&ngkat, m&a pemimpin disarankan untuk secara bertilhap bergerak gaya kepemimpinan dari teiiing ke selling ke participating dan pada akhirnya ke gaya delegating (Kinicki dan Kreitner, 2005:352-353). Stoner (2000:216) menyatakan bahwa komunikasi sebagai proses yang dipergunakan oleh manusia untuk mencari kesamaan arti lewat transmisi pesan simbolik. Selanjutnya, Stoner menyatakan bahwa pengertian komunikasi tersebut ada tiga butir penting, yaitu (a) bahvrz kcmunikasi melibatkan orang, d a bahwa memahami komunikasi termasuk mencoba memahami cara manusia saling berhubungan; @) bahwa komunikasi termasuk kesamaan arti, yang berarti bahwa agar manusia dapat berkomunikasi, mereka harus menyetujui definisi istilahyangmereka gun&, dan (c) bahwa komunikasi termasuk simbol, baik itu badan, suara, huruf, angka, dan kata-kata hanya dapat mewa!cili atau mendekati ide yang mereka maksudkan untuk dikomunikasikan. Komunikasi menurut Robbins (2001 :6) adalah langkah-langkah antara satu sumber dan penerima yang menghasilkan pentransferan da pemahaman makna. Gibson, et al. (2003:230-232) menyatakan bahwa komunikasi sebagai suatu proses penyampaian informasi dan pengertian dengan menggunakantanda& - - a p)'rnlg saiiia. . -uuua Komunikasi merupakan perekat yang merekatkan organisasi secara bersama-sama. Komwikasi men;hsnbi c~ggota orgmisasi 1inb14 mencqd baik tujuan individu maupun organisasi, mengimplementasikan dan merespon perubahan organisasi, mengkoordiiasikan berbagai aktivitas, dan berkaitan secara virtual dengan semua perilaku yang relevan dengan organisasi. Ketika efektivitas komunikasi organisasi kurang efektif seperti seharusnya, maka organisasi jugatidak seefektifseharusnya(Ivancevich,Konopaske dan Matteson, 2005:421). Menurut Kiicki dan Kreitner (2007:438), manajemen adalah komunikasi. Setiap fungsi manajerial dan aktivitas melibatkan berbagai bentuk komunikasi baik langsung maupun tidak langsung. Apakah dalam melakukau perencanaan dan pengorganisasian atau pengarahan dan memimpin, manajer berkomunikasi dengan atau melalui orang lain. Keputusan manajerial

dan kebijakan organisasional tidakefektifkecuali dapat dipahami oleh orang-orang yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Komunikasi didefinisikan sebagai "pertukaran informasi antara seorangpengirim dan seorang penerima, dan kesimpulan (persepsi) terbadap makna komunikasi antara individu yang terlibat. Komunikasi merupakan suatu proses dua arah yang terdiri dari elemen-eleman yang terkait secara berumtan. Manajer yang memahami proses ini dapat menganalisis po!a kominikasi meieka s e piogi-X1l . ~ . desain kommikasi yang cocok untuk kebutuhan organisasi. Kornunikasi dapat mengalir secara veriikal atau lateral. Dimen&verttkal dibagi menjadi dua arah, yaitt; ke bawah dan ke atas (Robbins, 2005-301-302). Komunikasi yang mengalir dari sat11tingkat si2atu kelompok atau organisasike tingkat yang !ebLhrendahmempakan komunikasi ke bawah. Pola kommikasi ke bawah biasa disn;.kan oleh mmajer untuk berkomunikasi dengan karyawmya. Komunikasi ini digunakan oleh pimpinan kelompok dan inanajer untuk menentukan tujuan, memberikan kstruksi pekerjaan, menginformasikan kepada karyawan tentang kebijakan dan prosedur, menunjukkan masalah yang perlu mendapatkan perhatian, dan memberikan umpm babk tentang kinerjr. Pola koinunikasi ini tidak h a s berbentuk kontak lisan atau face to face, misalnya menggunakan surat atau email. Pola komunikasi ke atas mengalir ke tingkat yang lebih tinggi dalam kelompok atau organisasi. Pola komunikasi digunakan untuk memberikan umpan balk ke atas. Pola komunikasi ini membuat manajer menyadari bagaimana karyawan merasakan pekerjaannya, rekan kerja, dan organisasi secara umum. Manajer juga bergantung pada pola komunikasi in1 untuk mendapatkan ide-ide untuk memperbaiki berbagai hal. Misalnya, laporan kinerja yang disiapkan oleh lower management untuk ditinjau oleh middle dan top management, kotak saran, survei tentang sikap karyawan, diskusi antara atasan dan bawahan serta sesi "keluhan" informal di mana karyawan memiiiki peluang untuk mengidentifikasi dan menidiskusikan masalah d e ~ g a n bosnya atau wakil dari manajemen yang lebih tinggi. Pola komunikasi lateral terjadi ketika komunikasi terjadi di antara anggota dalam kelompok kerja yang

sama, di antara anggota kelompok kerja pada tingkat yang sama, di antaramanajer pada tingkat yang sama, atau di antara personel yang secara horisontal sama. Jika komunikasi horisontal seringkali dilakukan untuk menghemat waktu, dan memfasilitasi koordinasi, komunikasi lateral secara formal memiliki sanksi. Pola komunikasi ini secara informal diciptakan untuk memotong hierarki vertikal dan mempercepat tindakan. Komunikasi lateral dari sisi manajemen dapat baik atau buruk. Ketaatan yang ketatpada struktur venikai yang formal untuk semua komunikasi dapat menghalangi efisiensi dan akurasi transfer informasi. Oleh sebab itu, poia komunikasi lateral dapat mengunPmgkan. Dalam kasus teitentu, komunikasi ini terjadi dengan sepengetahuandan dukunganpenyelia, namun sebe!ihys, jnga dapat rr.enciptakaxx hnflik d i s h -5 siona! ketika saluran vertikal yasg formal dilanggar, bilamana anggota organisasi melewati penyelia merek a a g u semuanya dapat bejalan, atau ketika bosnya mengetahui bahwa tindakan yang dilakukan atau keputusan yang dibuat adalah tanpa sepengetahuannya. Radang-kadang periiaku karyawan yang tidak tepat mengacaukan atau kinerjanya tidak dapat diterimaoleh organisasi. Dalam kondisi ini, dibutuhkan disiplin. Disiplin merupakan tindakm manajemenyang mendorong pemenuhan standar organisasi (Werther dan Davis, 1996:515). Menurut Mondy dan Noe kontrol d i i d m tingkah (2OOW5 l), disiplin me~pakan laku tertata karyawan dan mengindiiasikan adanya tim kerja yang sejatinya di dalam suatu orgsnisasi. Tindakan disiplin memberikan suatu pena!ti atas karyawan yang gagal memenuhi standar. Tindakan disiplin yang efektif menunjukkan perilaku karyawan yang salah, bukan karyawan sebagai gerseorangan. Tidakan disiplin yang dilakukan secara tidak tepat dapat merusak, baik bagi karyawan maupun organisasi. Oleh sebab itu, tindakan disiplin tidak boleh dilakukan dengan sembarangan. Mathis dan Jackson (2000:3 14) menyatakan bahwa disiplin merupakan bentuk pelatihan yang menegakkan peraturan-peraturan organisasi. Tujuan pencegahan disiplin adalah untuk meningkatkan kesadarzn kwfawen &an kecebijak~n aturan mgadan nisssi. Pengetahuan tentang tindakan disiplin dapat mencegah terjadinya pelanggaran. Penekanan pada pencegahan disiplin seiupa dengan penekanan pada

pencegahan kecelakaan. Konseling oleh penyelia di unit kerja dapat memberikan dampak positif. Seringkaii orang membutuhkan unerlk disadarkan tentang suatu aturan, dan konseling dapat memberikan kesadaran tersebut. Felanggaran tertentu membawa penalti yang lebih berat daripada pelanggaran iainnya. Masalah disiplin yang umum ditimbulkan oleh karyawan bermasalah antara lain terlambat datang, pulang cepat, tidak masfik kerja, defisiensi produktivitas, alkoholisme, dan ketidak patuhan. Lebih lanjut, Mathis dan Jackson mengemukakan bahwa disiplin yang terbaik adalahjenis disiplin diri, karena sebagian besar orang memahami apa yang diharapkan dari dfilyadalam pekerjaaiiya, d m biasanya karyawan diberi kepercayaan untuk menjalankan pekerjaannya secma efektif. Naniun, Seberapa oimg menyadari perlunya disiplin eksternal untuk membantu disiplin dii mereka. Disiplin yang efektif sebaiknya diarahkan kepada perilakunya, bukan kepada karyawan secara pribadi, karena alasan untuk pendisiplinan adalahuntuk meningkatkzn kinerja. Disiplin dapat secara positif dikaitkan dengan kinerja, di mana ha1 ini bertentangan dengan anggapan orang-orang bahwa disiplin dapat merusak perilaku. Para kayawan bisa saja menolak tindakan disiplin yang tidak adil darimanajemennya,namun tindakan yang diambil uituk mempertahankan standar yang sudah ditetapkan bisa niendorong adanya norma ke!cmpck menghasi!!a~ pe~kg!!a*~? therja dz? rasa keadilm. Dari pendapat para ahli yang telah disebutkan aa diatas. = k dapat disimpullcan bahwa ssorangkaryawan &pat diilai sebagai individuyang memiliki kedisiplinan yang tinggi apabila individu tersebut memiliki kesadaran dalam melaksmakan atwan peiusahaan dan norma sosial. Kesadaran adalah sikap seseorang yang secara sukarela menaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia akan mematnhiimengerjakan semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan. Kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan, baik yangtertulis maupun tidak (Hasibuan, 2000:74). Peraturan sangat diperlukan untuk memberikan bimbingan dan penyuluhan bagi karyawan dalam menciptakan tata tertib yang baik dipemsahaan. Dengan tata tertib, semangat kerja, moral kerja yang baik,

efisiensi dan efektivitas kerja karyawan akan meningkat. Hal ini akan mendukung tercapainya tujuanperusahaan, karyawan d m masymakat. Peiusahaan akan sulit mencapai tujuannya, jika kai-yawannya tidak mematnhi peraturan-peraruran pemsahaan tersebut. Kedisiplinan suatu pemsahaan dikatakan baik, jika sebagian besar karyawan menaati peraturan-peratwan yang ada. Peraturan diperlukan dalam meningkatkan kedisiplinan dan meildidik karyswan siipayamemati semua peratnran pemsahaan. Pemberian hukuman harus adil dan tegas terhadap semua karyawan. Dengan keadilan dan ketegasan, sasaran pemberian hukuman akan tercapai. Peraturan tanpa dibarengi pemberian huhman yang tegas bagi pelanggarnya bukan menjadi alat pendidik bagi karyawan. YGnerja adalah pencapaian abs tujuan organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreativitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-ha1 lain yang diinginkan oleh organisasi.Penekanan kinerja dapat bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu, kelompok ataupun organisasi. Kinerjajuga dapat diartikan sebagai pemenuhan suatu tugas. Poin penting dari kinerja adalah bahwa harus dipikirkan secara luas. Oleh karena itu, kinerjayang hanya difokuskan pada kuantitas output akan disayangkan (Aidac dan Steam, 1987377-78). Kineria individu memberikan kontribusi r~ada Liner$ ke!nmpok ylng se!anjutny% membenkm. konhibusi pada kiierja organisasi. Pada organisasi yang sangat efektif, pihak manajemen membantu menciptakan sinergi yang positif, yaitu secara keseluruhan yang lebih besar daripada jumlah dari bagianbagiannya. Tidak ada satupun ukuran atau kriteria yang tepat meiefleksikan kinerja di tingkat manapnn (Gibson, etal., 1988:18). Dalam pengertian bebas, kinerja berformance) dapat diartikan sebagai suatu pencapaian hasil kerja sesuai dengan aturan dan standar yang berlaku pada masing-masing organisasi kerja. Menwut Simamora (2001:327), kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan-persyaratan pekerjaan tertmtu yang akhirnya secara langsung dapat tercermin dari output yang dihasilkan baik jumlah maupun kualitasnya. Output yang dihasilkan sebagaimanayang diiatakan Simamoradi atas dapat bempa fisikmaupun nonfisik. Hal ini ditegaskan oleh Nawawi (1997:234) yang
2

menyebut kinerja dengan istilah karya, yaitu suatu hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisiwmaterial maupun non fisikhon material. Fada organisadunit kerja di mana output-nya dapat teridentifikasi secara individual dalam bentuk kuantitas seperti pabrik rokok, indiiator kinerjapekerjanyadapat diukur dengan mudah, yaitu dari besarnya output yang dicapainya dalam kurun waktu tertentu. Namun pada unit kerja kelompok atau tim, kinerja tersebut agak sulit teridentifikasi secara kuantitas secara individual. Simamora menyatakan bahwa kinerja antara lain dapat dilihat dari indikator-indikator berikui: kepatuhannya terhadap segala aturan yang klah ditetapkan daiarn pexsahm, dapat melaksanakan tugasnya tanpa kesalahan (dengan tingkat kesalahan paling rendah), dan ketetepatan dalam menja!ankan tugasnya. Menurut Robbins (2005:52&527) ada tiga kriteria unh& mengetahui kherja seseorang, yaitu: Hasi! pe!&.sanaan tugas individual, yang apabila hasil akhir diperhitungkan, maka pihak manajemen hams mengevaluasi hasil kerja karyawan. Menggunakan hasil kerja, seorang manajer pab.rik dapat dinilai berdasarkan kriteria tertentu seperti kualitas produksi atau biaya yang diieluarkan =tuk satu unit produksi.

Perilaku, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil-hasil tertentu secara langsungdari kegiatan karyawan. Hal ini khususnya terjadi pada karyawan di tingkat menengah yang peranannya berada ditengah-tengah kelompok kerja. Sifat, mempakan kriteria paling lemah yang secara luas dipergunakan oleh organisasi. Kriteria ini paliig lemah dibandingkan dengan duakriteria lainnya, karena kriteria ini dihilangkan palingjauh dari kinerja pckerjaan yang sebenarnya. Tujuan penilaian kinerja ada!ah sebagai "alst'' diagnostik dan proses penilaian terhadap pengembangan individu, tim dan organisasi. 9leh karena kinej a mempakan suatu fungsi potensi, uatukmencapai dan mempertahankan kinerja diperlukan berbagai ~ proses ~ r g ~ i s a s i o n a ! ~ rr?emcngkin'.ln o r D v y g maupun program mewujudkan potemi mereka sepenuhnya. Maka itu, kebutuhan untuk mencapai dan mempertahmkan kinerja menentuka! target kemampuan organisasi. Kinerja juga dinilai berdasarkzn tujuan organisasi secara keseluruhan yang mungkiin telah dipecah menjadi beberapa izrget terpisah yang bersama-sama memberikan kontribusi bagi tujuan keseluruhan organisasi.

Komuni!asi (X3)

Gambar 1. Kerangka Konseptual

Jenis Penelitian
Penelitiaz ini termasukjenis penelitian penjelasan (explamziraiory ~zsearch), yang akan inenjelaskan hubungan kausal antara variabel budaya pemsahaan, kepemimpinan situasionaldan pola komunikasi terhadap disiplin kerja dan kierja karyawan PT Central ProteinaprimaTbk. melalui pengujian hipotesis.

Populasi
Populasi pada penelitian ini adalah karyawan tetap di PT Central P r ~ t e ~ a p r i m a yang bejuinlah 100 Tbk orang dan karyawan kontrak sejumlah 150 orang.

Mengingat penelitian ini membahas budaya organisasi yang berkaitan dengan interaksi yang erat antarakaryawan dan filosofi pemsahaan, maka dipilih karyawan tetap sebagai anggota sampel. Bendasarkan pada syarat minimal untuk jumlah sampel bagi analisis dengan menggunakan SEM, maka keseluruhan karyawan tetap akan diambil sebagai sampel,yaitu sejwlah 100 orang.

Seberapa besar tingkat kemampuan pemsahaan untuk menumbuhkan suatu sikap agar selalu menjadi yang terbaik dan berprestasi yang lebih baik lagi dari apa yang pemah dilakukan sebeiumnya (keunggulan). Sikap yang diiakukan pemsahaan terhadap karyawannya. Dalam ha1 ini perusahaan barus dapat berlaku adil dan tidak memihak terhadap kelompoklerientu pada lingkungan intem perusahaan (kesatuan). Sikap perusahaan terhadap prestasi karyawannya (prestasi). Sejauhana pemsahaan m25 menggunakan bukti-bukti empirik di dalam pengambilan keputusan (empirik). Gambaran suatu kondisi peigaulan sosial dalam perusahaan dan antar karyawan perusahaan (keakraban). Sejauhmana anggota pemsahaan mau bekerja sama dengan sungguh-sungguh dalam pencapaian tujjuan pemsahaan (integasi).

Berdasarkan kajian teori, kerangka konseptual palm &&apzt&Jen~G&?b@ksispeEeEGaz$de kasikan viiriabel eksogen ddam penelitian ini sebagai berikut ini. Eudayapemsahaan adalah "nilai-nilai, penuntun keyakinan akan suatu ha1 dan kebiasaan yang diiil&i bersama dalam organisasi, yang berinteiaksi dengan struktur formal guna menghasilkan berbagai norma perilaku yang membedakan organisasinya dari organisasi lainnya" (Hofstede, 1984:21, Kotter and Heskett, 1992:6). Secara operasiona1,variabel ini diukur menggunakan indikator sebagai berikut. - Seberapajauh para karyawan dapat memahami tujuan yang ingin dicapai pemsahaan (tqiuan pemsahaan) - ~eberaiajauh inisiatif pemsahaan memberikan kesempatan kepada selumh karyawan untuk terlibat langsung dalam proses pengambilan keputusan (konsensus).

Kepemimpinan Situasional adalah teori kepemimpinan yang memfokus pzda para pengiht. Kepemimpinsn yang bberhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat, yang menumi arg-en Eeisey dan Blancbard bersifai beigantung pada tingka: kesiapan ataii kedewasaatl para pengikxtzya. Secara eperasiona!, variabel ini diukur aenggunakm k d i i t o r sebagai berikut: - Kemampuan ?emimpin untuk medefinisikan perananperanan yang dibutubkan untuk melakukan tugas dan mengatakan pada pengikutnya apa, di maiia, bagaimaiia, dan kapan melakukan tugas-tugasnya (telling). - Kemampuan pemimpin untukmenyediakan instruksi-instruksi terstruktur bagi bawahannya disampingjuga harus supportif (selling). - Interaksi antara pemimpin dan bawahan di mana pimpinan dan bawahan salmg berbagi dalam keputusan mengenai bagaimana yang paling baik untuk menyelesaikan tugas dengan baik (participating). - Kemampuan pimpinan dalam menyerahkan tanggungjawab atas pelaksanaan pekerjaan

pada bawahan agar dapat melakukan efektifitas pekejaan (delegating). Pola Xomunikasi adalah suatu proses penyampaian informasi dan pengertian dengan menggunakantanda-tanda yang sama Gibson (2003:230232). Secara operasional, variabei ini diukur menggunakan indikator sebagai berikut: - Komunikasi Vertikal. Komu~ikasi yang bergerak ke etas ateu kebawah menurut rantai komando. - Komunikasi Lateral K o m u n k i lateral biasanya mengikuti pola arus pekerjaan da!am sebuah pemsahaan, terjadi antara %?gob kelompok kerja yang lain, antara satu kelompok dengan kelompok kerja yang lain, antara anggota departemen yang berbeda, dan antara karyawan lini dan staf. Displin Kerja adaiah salah satu fungsi operatif dari manajemen s d e r dayan~mania menyang ceirninkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya (Mathis, 2000:3 14). Secara operasional, variabel ini diukur menggunakan indiitor sebagai berikut: - Tmgkat kehadiran - Ketepatan waktu kerja - Keiaatan terhadap peraturan Kinerja karyawan mempakan hasil kerja yang dicapai oieb karyawan di lingkungan pemsahaan yangdiukurmeldui tigaindiior sebagai berikut Robbins (20013650): - Hasil pelaksanaan tugas individu - Perilaku individu - Sikap individu

pengujian sebuah rangkaian hubungan antar variabel secara simultan. Hubungan yang rumit tersebut dapat dibangun antara satu atau beberapa variabel eksogen dengan satu aku beberapavsriabel endogen. Mssingmasing variabel eksogen dan endogen tersebut dapat berupa faktor atau konstruk (latent variable atau unobserved construct)yang dibangun dari beberapa indikatorldiiensi, dapat pula beberapa manifst variable atau observed construct yang dapat diukur secara !engsung dalem sebuah proses penelitizn (Sharman, 1996:420).

H a d Uji Instrumen Penelitian UjiValiditas

Banyak peneliti yang menggunakan nilai kritis untuk loading factor paling rendah 0,40 dalam mengukur validitas suatu instrumen penelitian (Sbarma, i996). Dari hasii uji model terhadap 100 responden temyaia variabei indi~ator menghasii'~an nilai loading yang masih di atas nilai fitis sntara 0,48 sampai dengan 0,86 (Tabel 1). Selain dari besarnya nilai loading, signifikansi dari variabel indikator bisa kita amati dari nilai critipada cal ratio (C.R)yang identik dengan thifung regresi. Nilai batas dihitung berdasarkan ndai Chisquare dengan derajat bebas sebesar 25 pada tingkat signifikansi 0,05 atau t (25:0,05) = 2,ZOi. Apabila , nilai C.R berada di atas nilai t,,,, maka variabel indikator bisa dikatakan secara signifikan mempakan dirnensi atau indikator dari variabel laten.

Pada Tabel 1 nampak bahwa semua nilai critical ratio terbukti diterima secara siginifikan berada di atas nilai batas 2,201. h i menunjukkan bahwa semua variabel indiiator valid untuk mengukur variabe1 laten.

Bengujian Hipotesis
Bagi kepentingan analisisdan pengujian hipotesis, digunakan pendekatan statistik inferensial. Teknik analisis data yang dipergunakan pada penelitian ini adalah slruciurai' equaiion model (SEM) deagan menggunakan bantuan soj'twareAMOS version 4.0 1. Structural Equation Model (SEM) adalah sekumpulanteknik-teknikstatistikal yangmemungkian

Uji Reliabilitas
Untukmenguji reliabilitasmasing-masingvariabel indikator dalam penelitian, &an digunakan composite-reliability Nilai batas yang digunakan untuk meniiai sebuah tingka~ reliabilitas adalah 0,70, waiaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran mati. Nilai di bawah 0,70 pun masih dapat diterima sepanjang disertai dengan alasan-alasan empirik

Tabel 1. Loading Factor Measurement Model

Relationshi!, Disiplin K e j a C Budaya Organisasi Kineria ~ G a w a t Bidava Oreanisasi n ~ i s i ~~i e d t ~epemimpinan n a Situasional KinerjaKaryawan C Kepemimpinan Situasional ~ i s i ~ ~ e j a Pola ~ i m u n i k a s i hn Kinerja Karyam 6 Pola Komunikasi Kinerja Karyawan t Disiplin Kerja
(Sumber: Dataprimer diolah (2006))

SE 0.214 0.034 0.064 0.071 0.314 0.051 0.033

Loading Factor
0.545 0.665 0.613 0.701 0.624 0.529 0.541

Kesim

"
3.157 2.865 2.745 3.91 1 3.177 2.642 3.134

pulan
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

(Ferdinand, 2000). Hasil perhitungan composite-reliability dari construct pada penelitian ini dapat diiihat pada Tabel 2.
m L .

rauer 2. h'asil Uji Composite-Reliability

Construct

Budaya Organisasi Kepemimpi~n Situasional Pola Komunikasi Disiplin Ke~ja Kinerja Kmewan

--

Reliabilitas 0.89 0.81 0.73 0.72 0.77

Kesirnpulan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

(Sumber: Data primer diolah (2006))

Pada Tabel 2 nampak bahwa hasil perhitungan construct reliability menunjukkan rata-rata masih di atas nilai ba'ks yang diteatukaii antara C,72 sampai dengan 0,89. D e n g melihatkondisi-kondisi empies ~ di atas, makanilai reliabilitas konstruk hubungan antaz variabel dalam variabel-variabel construct yang diamati terhadap disiplin kerja dan kinerja karyawan masih bisa diterima.

teoritik, sehingga model tersebut menjadi berarti. Sebaliknya, jika tidak ada kesesuaian, maka model empirik menjadi alternatif teori yang melengkapi, merevisi, menolak teori, atau bahkan memunculkan model teoritik b m . Structural Equation Model (SEIvf) adalah sekumpulan teknik-teknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan antar variabel secara simultan. Masing-masing variabel eksogen dan endogen tersebut dapat berupa faktor atau konstruk (laten: variable atau unobserved construct) yang dibangun dari beberapa indiiatorl dimensi, dapat pula beberapa manifest variable atau observed construct yang dapat diukur secara langsung dalani sebuah proses penelitian (Shaman, 1996: 420).

Evaluasi aias Multikohearitas atau Siilgularitas

Multikolinearitas atau singularitas dalam sebuah kombinasi variabel bisa diamati dari determinan matriks kovariatls. Determinan yang benar-benar kecil mengindikasikan adanya multikolinearitas atau singuiaritas (Tabachnick dan Fidell, 1998 dalam Ferdinand, 2000). Dari text oulput yang dihasilkan olehAMOS 4.0 data ini adalah sebagai berikut: Determinant of Sample Covariance Matrix = 41,325 Angka ini sangat jauh dari nol, karena itu dapat disimpulkan tidak terdapat multikolinearitas atau singularitas dalamdata ini, karena it^ asmsi hidipexhi.

Evaluasi atas HasiI SEM

Structural Equation Modelling merupakan perkembangan iebih lanjut dari analisis regresi berganda. Bila dalam analisis regesi berganda semua variabe1 bebas berderet dal& suatu blok, maka dalam analisisjalurvariabel bebas terbagi ke dalam sejumlah blok yang tersusun secara hierarkis sesuai landasan teorinya. (Pedhazur, 1982: 157). Oleh karena itu, penggunaan analisis ini selalu berdasarkan pada model konseptuai dukungan teoritik. Berdasarkan atas model konseptual teoritik, selanjutnya diuji model tersebut secara empirik. Signifian model yang tampak hanya berdasarkan koefisien path yang signifikan pada setiapjalur. Kesimpulan dari model ini terletak pada kesesuaian data empirik yang terhiipun dengan model

Evaluasi atas Kriteria Goodness o Ft f i

Hasilperhitungan Goohess ofFitdarimode1 SEM di atas, dapat disarikan berdasarkan indeks-indeks dalam SEM sebagaimana nampak dalam Tabel 3.

Tabel 3. Goodness of Fitlndices Goodness off& Indeks Hasil Model X2- Chi Square 4.786 Signfieant P r o h b i l i ~ 0.361 RMSEA 0.059 GFI 0.802 AGFI 0.841 CMIN/DF 1.327 TLI 0.958 CX 0.950
(Sumber: Dataprimer yang diperbandingkan)

Nilai Kritis Diharapkan kecil > -O.05 <0.08 70.90 >0.90 <2.00 > 0.95 > -0 0 5

Ketelangan Baik Baik Baik Marginal Bai k Baik Baik

~~-

Berdasarkan hasil perhitungan pada uji kesesuaian Tabel 3. di at=, d a ~ adijelaskz~ t sebagai berikut; nilai 4-Chi Square sebosar 4.786 dan significan! probability sebesar 0.361 menunjukkan bahwa model yang akan diuji meiiiiiiz kesesuaian yang baik sebagaimana disampaikan oleh Hair(1995) yang menyatakan bahwa semakin keci! nilai chi square akan se=;&in bGik j , q diwrA? (k&-ena ialkT, j i beda chisqurrre, s= berarti benar-benar tidak adz 0 perbedas dan HO diterima) dan diterima dengan cut ofvaiue sebesar p > 0.05. Perhitungan niiai RMSEA menunjukkan b a h a model yang akandiujijugameniiliki kesesuaian yang baik seperti yang dikatakan oleh Hair (1995) bahwa nilai RMSEA yang lebih kecil atau samadengan 0.08 mempakan indeks untuk diterimanyaseb.riah model. Peihhigiilnilai GF: meilunjukkan bahwa model jugamemiliki kesesuaian yang baik di mana ha1 tersebut ditunjukkan oleh nilai GFI yang mendekati 1 (rentang nilai GFI antara G (poorfit) sampai dengan 1 @erJi.ct$t)). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunj~kkaz sebuah better$. Perhitungan nilaiAGFI menunjukkan bzlhwa model yang diajukan perlu dipertimbangkan (marjina!) kzer?anilai AGFI yang dihasilkan berada di bawah angka 0.90 di mana batasan sebuah model dinilai memiliki overall model fit adalah nilai AGFI minimal sebesar 0.95. Perhitungan nilai CMIN/DF menunjukkan bahwa model yang akg. diujkan memi!iki kesesuaian antara data denganmodel di mana hal tersebut ditunjukkandengan nilai CMINDF yang berada di bawah nilai 2.0. Perhitungan nilai TLI (Tucker Lewis Index) menunjukkan bahwa model yang akan diujikan memiliki icesesuaian yang baik, di mana batasan dari niiai TLI adalah>0.95 dan nilai yang sangat dekat ke 1 menunjukkan a very good index (Arbuckle, 1997). Nilai CFI (Comparative Fit Index) menunjukkan bahwa

semakin mendekati 1, semakin bagus model yang diamati (Arbuck!e, 1997) dan ni!ai CFI yang direkomendasikan adalah > 0.95 di man* berdasarkan perhitungan di atas dapat diliat bahwamodel yangdiajukan memiiiii kesesuaian yang tinggi dengan niiai CFi sebesar 0.956

Untuicineilguji hipotesis mengenai kausalitasymg dikembangkan dalam model ini, periu diuji hipotesis yang menyaiakan bahwa koefisien regresi aniara hubungan adalah sama dengan no1 melalui uji-t yang Iazim da!am model-model regresi. Tabe! berikut ini menyajikan nilai-nilai koefisien regiesi dan t-hitungnya (CR). Dengan menghitung nilai batas berdasarkan nilai Chi-square dengan derajat bebas sebesar 12 pada tingkat sig&kansi 0,05 atau tt,,,(12;0,05) =22,201. Maka pada tabel di atas, melalui pengamatan nilai CR terlihat bahwa semua koefisien regresi secara signifikan tidak sama dengan no1 (nilai CP.2 t-tabel ?2,201). Hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel kompensasi, komunikasi vertikal, partisipasi karyawan, dan iklim kerja berpengamh secara signifikan terhadap pembentukan disiplin kerja dan prestasi kerja karyawan. Pengujian Hipotesis Berdasarkan hasil perhitungar, yang telah diperoleh pada bab V sebelumnya, maka pada bagian ini akan disampaiican hasii pengujian hipotesis dan pembahasan atas hubungan antar variabel yang.diamati dalam kegiatan penelitian ini sebagai berikut hi.

Tabel 4. Estiiasi Parameter

Relahbmhip Regression Weipht
0543 0.524 0201 0347 0.119 0.174 0511

CR
2.954 2951 3243 4.551 4.462 3.625 3.517

Conclmion
Swported ~z&orted Swported Szpported Swpovted Szpported Szpported

Disiplin Kej a f Budaya Organisasi Kinerja Katyawan Budaya Organisasi Disiplin Kelja f Kepemimpinan Situasional Kinej a Karyawan f Kepemimpinan Situasional Disiplin Kej a f Pola Komynikasi Kinerja Karyawan t Pola Komunikasi Kineja Karyawan f Disiplin Kerja
(Sumber: Dataprimer diolah)

Hipotesis terbukti (P, = 0,543; CR = 2,954) di mana hasil perhitungan menunjukkan variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifkan terhadap variabel disiplin kerja. Hipotesis terbukti (P,= 0,524; CR = 2.951) di mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa budayaorganisasisecara s i g n i f h berpengamh terhadap kinerja karyawan. Hipotesis terbukti (P, = 0,201; CR = 3.243) di mana hasil perhiiungan menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan situasionalsecarasignifikan berpengaruh terhadap disiplin kerja. Hipotesis ierbukti (P, = 0,347; CR = 4.55 1) di mana h a i l perhitungan menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan situasional secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hipotesis terbukti (P, = 0,119; CR = 4.462) di mana hasil perhitungan menunjukkan bahwavariabel pola komunikasi secara signifikan berpengaruh terhadap disiplin kerja karyawan. Hipotesis terbukti (P, = 0,174; CR = 3.625) di mana hasil perhitungan menunjukkan bahwavariabel pola komunikasi secara signifikan berpengaruh terhadap disiplin kerja karyawan. Hipotesis terbukti ((3, = 0,5 11; CR = 3.5 17) di mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa variabel disiplin kerja secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil pembuktian hipotesis dengan menpalcan analisis SEM dibuktikanbahwavariabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifkan dan dominan terhadap disiplin kerja dan kinerja karyawan, di mana ha1 tersebut sesuai dengan pendapai

yang disampaikan oleh Deal dan Kennedy, Denison, Ouchi, Posner, Kouzes dan Schmidt, Pritchard d m Karasick, serta Sathe dalam Ritchie (2000) dan Gorgon (2002:374), bahwa budaya organisasi dapat sangat mempengaruhi individu dan kinerja perusahaan, terutama dalam lingkungan yang bersaing. Hasil penelitian ini memperkuat teori yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard (1988) serta McShane dan Von Glinov (2005:426) yangmenyatakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengamh yang dominan terhadap kinerja karyawan diiana semakin tinggi kesesuaian antara tingkat kematflngan bawahan dengan kemampuan dan kemauan pemimpinnya maka karyawan akan merasa mendapatkan perlindungan dan bimbiigandari pemimpin yangpada akhirnya bersedia nntuk menyumbangkan karya terbaiknya untuk perusaham. Hasil penelitian ini juga memperkuat pendapat Ivancevich, Konopaskedan Matteson, 2005:421 serta Kinicki dan Kreitner (2007:438) yang menyatakan bahwa komunikasi membantu anggota organisasi untuk mencapai baiktujuan individu maupun organisasi, mengimplementasikandan meresponpembahan organisasi, mengkoordiiasikan berbagai aktivitas, dan berkaitan secara virtual dengan semua perilaku yang relevan dengan organisasi. Jika komunikasi organisasi h a n g efektif maka organisasi juga tidak seefektif yang seharusnya. Hasil penelitian ini mendukung pendapat Mathis dan Jackson (2000:314), yang menyatakan bahwa disiplin dapat secarapositifd i i t k a n dengankinerja, dimana ha1 ini bertentangan dengan anggapan orangorang bahwa disiplin dapat merusak perilaku. Para karyawan bisa saja menolak tindakan disiplin yang tidak adil dari manajemennya,namun tindakan ymg

diambil untuk mempertahankan standar yang sudah ditetapkan bisa mendorong adanya norma kelompok dan menghasilkan peningkatan kinerja dan rasa keadiian.

KESIMPULAN*DAN SARAN Kesimpulan

Budayaorganisasimemiliki pengaruh yang signiflkanterhadap disiplii kerja keja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk. Budaya organisasi memiliki pengaruh yang sign i f a terhadap kinerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk. Kepemimpinan situasional memiliki pengaruh yang signifiian terhadap disiplii kej a kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk. Kepemimpinan situasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk. Pola komimikasi memiliki pengaruh yang signif i terhadap disiplin kerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk. Pola komunikasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kiierja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk. Disiplin kejamemiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

tercipta iklim kerja yang kondusif yang mendukung terciptanya rasa kebersamaan dalam bekerja dan menghindari sebisa mungkin konflik-konflik yang mungkin timbul. Gaya kepemimpinan situasional yang selama ini dijalankan oleh pimpinan PT Central Proteinaprima Tbk. temtama gayatellingagartidaktejadikesalahan interpreasi tentang peran yang dibutuhkan untuk karyawan dalam melakukan pekerjaan. Memberi kesempatan kepada para karyawan untuk mengajukan saran dan pendapai temta&a pads saat pemsahaan sedang menghadapi masalah. Uuaya ini perlui dilakukan deng& pe&mbangan b&a kebebasan mengemukakan pendapat dan otonomi tugas dapat menjadikan sebuah suasana kerja yang akrab serta mampu memberikan kepuasan keja para karyawan karena mereka bekerja dalam lingkungan yang akrab dan harmonis. Tindakan disiplin yang diatur dalam peraturan pemsahaan harus dijagaagar tidakdilalcukandengan semena-mena, apalagi tidak adil kepada seluruh anggota organisasi, baik pimpinan maupun karyawan. Hal ini untukmengtundariagar disiplin karyawan yang selamaini adatetap tejaga. Dengan demikian, produktivitas dan kinerja pemsahaan secara keseluruhan dapat ditingkatkan.

Saran
Budaya organisasi PT Central Proteinaprima yang saat ini dianut oleh seluruh anggota organisasi harus terus dijaga dan terus ditingkatkan agar dapat membantu selwh pimpinan maupun karyawan (organisasi) untuk melakukan adaptasiterhadap perubahan di lingkungan eksternalnyaserta integrasi di lingkungan intemalnya, terutama nilai-nilai organisasi yang menjadi "jantung" dari budaya organisasi PT Central Proteinaprima Tbk. Selain itu, perlu diciptakan iklim keja y&g harmonis melalui keterbukaan antara manajemen dan karyawan sehingga setiap permasalahan kajawan dapat diketahui &&an j&s oleh pihak manajemen dan dapat dicarikan jalan keluamya. Upaya tersebut perlu dilakukan mengingat pembentukan suatu kondisi pergaulan sosial yang akrab dan harmonis dalam organisasi akan dapat tercapai bila

Ashby, C.F. 2000. Revitalize Your Corporate Culture. Houston, Texas: Cashman Dudley. Brown, A.D. 1998. Organizational Culture. 2" edition. Harlow, England: FimcialTimes. F'rentice Hall. Champoux, J.E. 2006. Orgonizational Behavior. 3" edition, USA: Thomson South-Westem. Deal, T.E., and Kennedy,A.A. 2000. Corporate Cultures: The Rites andRituals of Corporate Life. Cambridge, Massachusetts: Perseus Publishing. Gibson J.L., and Ivancevich J.M., Donnely Jr., J.H. 1995. Organizations. 8med., Boston, Massachusetts: Invin, Inc. Gordon, J.R. 2002. OrganizationalBehavior:A Diagnostic Approach, New Jersey: Prentice Hall International, Inc. Hodgetts R.M., and Luthans F. 1997.Internotional Management 3" ed.,NewYork: TheMcGraw-HillCompanies, Inc. Hofstede,G. 1984.Culture'sConsequences:International D~fjerencesin Work-Related Values. Abridged edition, California: Sage Publications. Newbury Park.

Ivancevich J.M., Konopaske, R., dan Matteson, M.T. 2005. Organizational Behavior andManagement. Boston: McGraw Hill. Kotter, J.P., and Heskett, J.L. 1992.Corporate Culture and Peflormance. New York: The Free Press. Kreitner, R., and Kinicki, A. 2006. Organizational Behaviou,: 2"6edition.NewYork: McGraw Hill. Luthans, E 2002. Organizational Behavior. gmed. New York: McGmw-W Irwin. Marcoulides, GA., and Heck, RH. 1993. "Organizational Culture and Performance: Proposing and Testing a Model". OrganizationScience. 4(2):20%225. McShane, S.L., danVon Glinov, M.A. 2005. Organizational Behavior. 3" edition.NewYork: McGraw Hill. Miller, S. 1997.H~manResourcesMana~ement. NewYork: Prentice Hall Inc. Plunkett, W.R., andAttner R E 1989.Management 3" ed., Boston, Massachusetts: PWS-KENT Publishing Company.

Ritchie, M. Organizational Culture: An Examination ofIts Effect on the Internalization Process and Member Performance. Southern Business Review. 1-13. Robbins, S.P. 2005. OrganizationalBehavio,: llmedition. New Jersey: Prentice-HallInc. Rue, L.W., andByars, L.L. 1989.Management: Theory and Application. ed. Homewood, Illinois: IRWIN. Schein, E.H. 1991. Organizational Culture and Leadership, lSt San Francisco, Oxford: Jossey-Bass Pubed., lishers. Simamora, H. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Fdisi Kedua, Yogyakark SekolahTingi Ilmu Ekonomi

m .
Werther, W.B., and Davis, K. 1996. Human Resources and Personnel Management. 5'"ed. New York: MacGraw H, i Inc. Wheelen, G., and Jolan, H.1996. OrganizationalDevelop ment: Behavioral Science Interventionsfor Organization Improvement. New York: John Willey and Son Zwell, M. 2000. Creating a Culture of Competence. Canada: John Wiley & Sons, Inc.