DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS JABATAN SERTA PERENCANAAN SDM 1.

Pengertian • Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. • Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi.

2. Elemen-elemen desain pekerjaan • Elemen organisasional - Pendekatan mekanistik - Aliran kerja - Praktek-praktek kerja • Elemen lingkungan - Kemampuan dan ketersediaan karyawan - Pengharapan sosial • Elemen keperilakuan - Otonomi - Variasi - Identitas tuga - Umpan balik

3. Trade-offs keperilakuan dan efisiensi • Produktifitas versus Spesialisasi • Kepuasan kerja versus Spesialisasi • Proses belajar versus Spesialisasi • Perputaran karyawan versus Spesialisasi

4. Teknik job re-design • Simplifikasi pekerjaan

Meramalkan kebutuhan pelatihan bagi karyawan e. Menghapuskan persyaratan kerja yang menimbulkan diskriminasi c. Memadukan lamaran dan lowongan kerja • Tahapan pengumpulan informasi untuk analisis pekerjaan : a. Informasi analisis pekerjaan • Guna informasi analisis pekerjaan : a. Menempatkan karyawan sesuai keahliannya h. Menetapkan garis promosi j. Penyempurnaan data 6.• Perluasan pekerjaan 5. Memperbaiki aliran kerja i. Penggunaan informasi analisis pekerjaan • Deskripsi pekerjaan (job description) : . Menetapkan basis rasional untuk struktur kompensasi b. Merencanakan kebutuhan SDM di masa yang akan datang d. Menetapkan standar prestasi kerja g. Merencanakan pengembangan karier karyawan potensial f. Tahap 1 – Persiapan analisis b. Tahap 2 – Pengumpulan data 1) Observasi 2) Wawancara 3) Kuesioner 4) Logs 5) Kombinasi c.

Standar yang digunakan untuk menilai apakah seseorang bekerja dengan benar/sesuai standar atau belum • Standar kompensi .Menguraikan tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu pekerjaan/jabatan • Spesifikasi pekerjaan ..Standar kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu jenis pekerjaan 7.Menguraikan kualifikasi petugas yang harus melakukan tugas sesuai deskripsi pekerjaan dalam suatu jabatan • Standar prestasi kerja . Penulisan/penyusunan deskripsi pekerjaan • Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan deskripsi • Penyusun • Departemen • Lokasi • Fungsi jabatan • Tugas • Wewenang • Tanggung jawab • Hubungan lini • Kondisi kerja 8. Penulisan spesifikasi pekerjaan .

Persyaratan mental e. Kemampuan/kompetensi f. Pengalaman c. Persyaratan fisik d. berat ringannya pekerjaan. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan.go. besar kecilnya risiko pekerjaan. Jalur karier sebelumnya http://www. Pendidikan b. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. . syarat jabatan. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan. mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan.pasamankab.id/ PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. besar kecilnya tanggung jawab. sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. sulit tidaknya pekerjaan. banyak sedikitnya pengalaman. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan.• Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan • Penyusun • Departemen • Lokasi • Persyaratan pemangku jabatan : a. tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain.

tanggung jawab. juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan. 3) Syarat fisik. tidak semuanya berjalan baik. standar pekerjaan. interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. karakteristik tugas yang dirancang. konteks pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. dan karakteristik individu pekerja. Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. penilaian. pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja. analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan. perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN . kondisi kerja secara fisik dan sosial. Menurut French (1986). pelatihan. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing. Analisis Jabatan Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu. 2) Syarat kesehatan. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. persyaratan personalia. bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan. wewenang dan sebagainya. lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan. ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan. mengapa. jumlah anggota keluarga. kepribadian tertentu dan sebagainya. dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. imbalan dan sebagainya. tugas. dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan. Namun demikian.Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik.

• landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja. • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan. • landasan untuk melaksanakan promosi. m. d. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi. n. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial. i. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang. • landasan untuk melaksanakan kompensasi. SASARAN ANALISIS JABATAN . e. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya. g. memperbaiki alur kerja. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka. f. b.Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. analisis jabatan bermanfaat sebagai : • landasan untuk melaksanakan mutasi. c. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM. Menurut Nitisemito (1992). membantu revisi struktur organisasi. j. • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi. h. l. k.

4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”. http://elearning.id .ac. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja. 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama.1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal.gunadarma.

Sikula (1981. yang secara otomatis lebih bermanfaat”. 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. Kepentingan Nasional. yaitu: Kepentingan Individu. pengembangan. 1. George Milkovich dan Paul C. pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM. perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya. Andrew E. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM). sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. 2.A.145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. waktu yang tepat. Kepentingan Organisasi. Nystrom (Dale Yoder. yaitu: . penempatan pegawai secara benar.

Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. kondisi permintaan dan penawaran. perlu memperhitungkan perubahan teknologi.Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu. dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Meramalkan SDM. . pengurangan pengoperasian. Contohnya. dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. PSDM memberikan petunjuk masa depan. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Kesimpulannya. menentukan dimana tenaga kerja diperoleh. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. organisasi dan situasi persediaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Melalui rencana suksesi. jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis. kapan tenaga kerja dibutuhkan. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. dan perencanaan karir. organisasi dan kepentingan nasional. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. 3. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh.

Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Standar kemampuan SDM . Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Menetapkan beberapa alternative. imajinasi. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik.dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar. informasi. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Metode PSDM . dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. 4. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data. Kendala-kendala PSDM 1.

dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. 4. Hal ini menjadi kendala PSDM. B. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. 3. yaitu: 1. Metode meramalkan permintaan. Misalnya. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. seperti kompensasi. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. 2. jenis kelamin. menengah dan panjang. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. mutu. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Situasi SDM Persediaan. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Metode penilaian terdiri dari: . WNA. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

sebagai contoh. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. Sebagai contoh. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. Teknik kelompok Nominal. hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. c. Sebagai contoh. . b.a. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. Estimasi dapat top down atau bottom up. pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. C. 2. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang. Metode Matematika. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Contoh. d. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. terdiri dari: a. Bagaimanapun. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. tidak seperti Delphi. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Sebagai contoh. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi.

Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. 1. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. training. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3. atau didemosi untuk mengisi lowongan. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4. dan career planning secara lebih efektif. HRD dapat merencanakan recruiting. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Auditing Pekerjaan dan Keahlian . ditransfer.1. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.

Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. prestasi kerja. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. dan atau alih tugas bagi karyawan. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya. horizontal. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. dan kedisiplian karyawan. . Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.

Kemajuan karier secara individu penanggung tugas. Kegunaan SISDM . tingkat upah). Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).1. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: • Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. promosi atau perbahan ke tugas lain. 2. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a. Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. masa kerja di organisasi. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia.2. 1. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas.

Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM .SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Siapa yang membutuhkan informasi 5. Dengan SISDM . Untuk merancang SISDM yang efektif. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. 2. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4. Informasi apa yang tersedia. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1. pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. juga perusahaan lain. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? • Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok.

Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM. yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM.Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya. yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat. Jumlah. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional. baik yang bersumber internal maupun eksternal. Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial. yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja. Prediksi yang meninggal dunia .

.Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.

-@--@- ff¾ ff f½ ¾½ ¯°ff° ¯f¾ff°–ff° ff°– ¯f¾ff °ff ff f–f¯f°f¯ °–¾ f° ¾   . @.9-$D99.

 f f¾¯ ½ ¾ ff°. ° °f f° ¾ °f 9 ¾ ff°$¾½½° °f ¾f f¾f ffff°f°– ff ff°– f½f ½¯¾f°  f°¾€  ff  ¯¾°¯ °–¾ °–f° ½½ ¾ °f f¾f ffff¯  ff°– f¾ f°–  ©f –f°¾f¾  ¾  f°¾f½   –f°¾f¾$½ ¾fff°   9---@-@9@--- f–f° f½  °nf°ff°¾¯  ff¯f°¾ff ff¯ °–f°f¾¾½  ©ff°f°–½  ff° f° ff°f°–  f½f½f f¾ ¾ f°–°¯ ff°¾f–f¾  f° –f°¾f¾f¾  f° °–f° °–f°½ ° ff° °f–f ©ff°–f f  @ ff°f¾  f¯ °–°–©¯ffff° f¾ ff°f  °f–f ©ff°– ¾ ff f°¯ °– f ¯f¯½f°½  ©ff°–f f  °€¯f¾°¯ °©f  f¾f ¾¯f¾ °f€¯ °– °f°–f° °–f°f°– f½f ¾  fff°f°–f f  9 °–f¾f° °f€° f¾f°f nff # ½fn ¯ °.

f# .

f°¯ ½ff° ½ ¾ °f¾ ¾f¯ °f°–9f°–ff°¯ °––f°f°9©f ©f ½ –f°f° -f¯°f °f °€¯f¾°ff°–  ff¾¯ff½ ©–f  °–f½ °–f°# ½fn ¯ °¯¯f ¾#  . ¯½ ¯ f°–f°fff° fff°f°–¾ ff f°°–f° ¯f¾ff°–ff° ff°–f ff½ °°–©ffff° ½ ¾f°¯ ¯ff°–½f°©f°–   f°  ½fn ¯ °.

° °ff     °–9  ©ff° f° ff° .  ¯  f°– –°ff°°¯ °– ¾¯f¾$¯ °f¾½½.f©–f½ °°– f–  °–f°½ °– ff°ff°fff°f°–   f°f  f½f¯  °nf°ff° n°– f°°–  f°nf ½f°°°–¾ nff  € €  9 °– ff°°©–f f½f¯ ¯ f°°¯ ¯ °9 °–f°¯ °– °€f¾ nf° nf°¯°f¾°  °°°–f° °–f°  °  f ff½ f°ff°f°–  f°¾ f¯f½ °ff°° °f   9  ©ff°f½ff°–f f½f f¾ff°"   f½f f°ff°–f°–¯ °– ©ff°¾ f½–f¾"  ½f °–f°f½f° f°ff–f¾ –f¾ ¾ "   f½f½ °°–°f¯f¾°– ¯f¾°––f¾ ¾ "  9  ©ff°¯f°fff°–¯ ¯ f°½ ° f½f°¾f ––f°¾f¾"  ½f¾f©fff ¾ f½  ©ff°f°– ff½f°"  .

@ff½½ ¯ff°°¯ °– ff¾ ff° f°  ¯ff°f°–f f  ff¯¾f ½ ¾fff°f ff¯ °–f ½  ©ff°f°–¾ f°– ff°–f°¾f¾½f f¾ff°  9 °ff°° °f°¯ °°–¯ ° ¯½ff°  f°¾f–f°¾f¾ ff¯ ¯ °– ¯ f°–f°ff¯ ¯f°f½f° °––f°¯½ € °f¾¾f°–¯½  °¾€ f ¾ ¯f½  ©ff°¾ff°¯ ¯ f° f¾f°¯ °– f° ff°f½ff°–f¾ ff°½f f¯f¾ff°–ff° ff°–   . D°¯ ¯ ° ½f¾f° –¯f°¾ff°–¾ f°–° ½ ff° f°¯ ° f½f °f$½©f° ff¾ ©f°f  fff°°–°¯f°– ff½ff½ ¾f¾ ©f°f  f f½f ffff°f°f  D° ½ °°–f°©f¾f f°½¯¾°f  . °–ff f° °–f°½fffff° °–f°½¯½°f°°f @©f°f . D°¯ °– ff½ff½ f¾f°ff° f°f¾ ©ffff°¾ ¾f °–f° °nf°ff°–  f  f½f°  D°¯ °– ff½ff¾ ¯ffff° f½f¯ °  ¾ff°©  ¾n½° °f °–f° f f° ½ff   f–f½ ¯f°¯ ° °f° ¾f°f ff¾©f¾f ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ ¯ f°½©f° f°ff¯f° ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ f¾f°ff°¯f¾ nf%½¯¾ff ¯¾% °f  f° fff–f¾ f–fff°  D°¯ ¯f¾½ °°–ff°¾ ¯f°–f ©f ½ ¾f¾ ©f  f° ¾½f°fff°  .¯ ½ff°° ff°© f f¾f¾½  °nf°ff° ½  °nf°ff°f°– f ff°   ½ °°–f°f  f–½ ¾fff° D°¯ °– f½ ¾f¾fff°  D°¯ °– f ¾f°f¯½ °¾f¾fff°f°– ¾f°–f°  D°¯ °– f ff¾ f°½ ffff°  D°¯ ° f½f°f½fffff°½  ¯f¾% nf °f% f°ff   °f°  D°¯ °– ff½fffff° f½f  ©f¾f¯f °–f°fff°f°f    ½ °°–f°f  f–.

  @©f°. .% .    –°ff°.f°¾f½f f–f°¾f¾  9  °nf°f f½f¯ °––°ff°° °f¾f¾°°¯ ° °f° f°©f°–f½f°©f°– °½  f° ½ °  ¾f° f°½ °– ¯ f°–f°¾¯  ff¯f°¾f –f°€¯f¾  ¾  f½f¯ °©f  f¾f°¯ ° °f° ¯f¯½f°f¯ ff°f°– ½ f° °f–f  ©f¯f¾f¯ ° ff°–f°–¯°–° ¯ ½ f°½f f¾ff°  ¯½° °° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾¾ °–f   f  f  ¯–f€ °f–f ©f¾ nff°  %¯ ¯f¾f ©f –f°¾f¾ ¯f¾f ©f½f f© °¾ –f¾f°–¾ ff°–%   ¯f©f°f ¾ nff°  ½ °f°––°––f¾ ff°– ½ f°°¾ f½© °¾ –f¾ ½¯¾ff½  ff° –f¾f° °–f½f%  ff° ©f¾ nff°  %½ °  ¾ff°½  ©ff° ½  ¯ f°–f°½f f ff°°f%  –f°€¯f¾ ff¾ f½f ½ f¾¯ ½  9 °  f° f°½ ff° .%. . ¯½f°  f –¾ f°  °–f° °–f°½  °nf°ff°. °°–ff° €¾ °¾ ff °f–f ©f ¯f°f.   ° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ ¯  f¾f f ff °f–f ©ff ff ff¯ ff. ff¾f ° ¾f°  ff¯  %¾ ¯°€¯f¾. f¾ f° f– –f€¾f°– °–°f° ff  ¯f¯½f° f° °–°f°f°–¾½ ¾€  f°–f°– ¯°f f°°–f½¯¾  ff¯½ ¾fff° @°–f ¯f¯½f°°½¯¾ 9 °¾°f°– ff½f°  °€¯f¾f°– f ½   ff¾ .f ff¾¾ ¯° –f¾f°– f°nf°–°¯ ° ff°°€¯f¾f°– ½ f° °½ °–f¯ f° ½¾f°. f°° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ .

¯ ¯½°f f°f –°ff° ff¯¾f–f°¾f¾ f°–½f°– f¾ff ff ¯f¾f¾ f½ ¯ fff°½f f° –fff° ° €  °–f°.-@-.f °f ¾ f½–f°¾f¾ff°¯f¾½f f½f¾f °f–f ©ff°–¾f¯ff°–¯ ¯f¾ ©–f ½ ¾fff°f°  f½f€ff°– f½f¯ ¯½ °–f½f¾f° °f–f ©ff°fff°  9 °–f½ ¯ °f ° ¾½  °¯f° .  f° °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°.f¾ff ½ °  f° f°½ ¾f°–f° ¯½¾¾ °f–f ©f f°½f ©f       9. ½ °nfff°f  °f–f ©f ¯f¾f° ff¯¾¾ ¯  f° ¯ €f¾ ¾ ¾ff°½f f¾ f½°  f   –°ff°¯¯f°–f° f. ½ff°½¾ ¾½f°°  f°½ f°–¯f°f– ¾–°ff°°¯ °–° ¾°€¯f¾ ¯ °– °ffff° fff°f°–f f¾ ff°– ff¯ ½¾f°  ½¾f°¯ °f°– #° °f© ½fn ¯ °¾# ¯f¾ff°–ff° ff°–    --D--@- °f¾¾°–°–f°¯ ½ff°½¾ ¾½ ° f° f f½°–°–f°–f°¾f¾° ¯ ° °f° ¾ ¯½ff°fff°nf¯f° f¾f°f¾¾ff°¯ ¯½ °–f °nf°f. .f ff ¾ fff° ¾ ¯½ff°  ©f   D°¯ f°nf°–..f°– € € ½fff¯ °ff°f°°¯ °f°f °–f° ½ f°ff° ½ f°ff°¯ °– °f fff°–ff° ½ f°¾ ½    °€¯f¾f½ff°– ¾ f  f°°€¯f¾f½ff°–  f° °f°–f°– f°– ff¯ –f°¾f¾"  D°©f°f½f°€¯f¾ ¾ ff°  f°"  9f f€¯ff°– f–f¯f°f¾ f¾°f½°½ ° ¾ff° °–f° ff½ ¾fff° f°"  f½ff°–¯ ¯ f°°€¯f¾  f½f° f°¾ f½f¾ °–°f°€¯f¾  f°" %nn ¾°9f°°°– .

 f ¾ °ff ff° ¾°–°–f° ¾°¾f°– f f f ° f½ ¾fff°f°– ½ °–f½f f °nf°f¾f –n f° °nf°f½ f¾°f ¾ °––ff°–¾°–ff f f°–¾°– ½ °–f½f f½  °nf°ff°. °–°–f°¾ f –f°¾f¾$½ ¾fff°  f ffff¾f°   f  f°¯-f¾°f f°° °f¾°f% f% f¾f 9 f°¯ f@ °– f9f¾f@ °f–f ©f f°9 ¾f°–  f  °f–f ©ff° f°f ff° ¾ °f–f ©f%. f½ ¯ ff° ¾°¾ f%½ °– ¯ f°–f° ¾°¾% f ¾f°–f°¾f¾ f° ¾f°9  ©ff° f   ff° f° ¾ ff°¯f°f©   f ¾ °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°. f¾f°°   f  f °nf°ff – f° °nf°f½ f¾°f f½ ¾½  f°½ °©ff° f½ ¯ fff°%n¾%.¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff° ff¯ ¯ ff°½ f¾°f ¾°¾½f f¯f¾f¾ ff°– f°°¯ °–f°¾½f¾½  ¯ f°–f°°f ¯f¾f ½f°  °–f°fff°€f° °ff ffff¾f°½ ¯°ff°.f°–½ °¾° f°–f¾ ¯f¾f° ff¯½ ¾  f°.%.f° °ff ff° ¾½ ¾f½f° f° ¾f½f°.  ff¯–f°¾f¾$½ ¾fff°f°–¯ f¾f°ff° ¾°¾°f f°– ¯ ° f f° ½ f°½ °f¯ ff°©¯f. f°– ¾¯  f f°–f°.%f°– ¯½ ¾fff°¾ ff°– f°½ ¾°f ¯f¾f ½f°f°– ½ °–f½f f½ ¯°ff° °f–f ©f f ° ¾ ¾  f½f  f ff¾f .%¾ f–f f–f° f¾ ¯ °€¯f¾¯f°f© ¯ °%. f°¾ ¯°€¯f¾.%¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff°  f½f f€f°f ff  f ¯f f f°f€f¾.f°–ff°  °$ f f°9¾ ¾f °–f°  ¾ ½fff° ©f ¾f¯f% %ff°f ©f f°–f  ½ ¾nf°½ °––f°°f °¯ °–¾ ¾°–f°½f fff°– ½f  ff°– ¾¯ ° °f¯f½° ¾ °f  9 ¾f°–¯ °°––f °f .¾ f–f½  ©ff°$©f ff°¾°–f°–f¾ nf½ °––f°°f  9 ¾©¯f f°f€f¾. f ¾ °f ¾ ½f f f¾f°f f½f f –f°¾ f–f¾ f ffff¾f°½ ¯°ff°.

 9f ff°f f¾ ½ °© f¾f° ff¾ f½fff ¾¯½f° ff9.¾f°–f ½ °°–° ff°f °f¯ ¯°–°f°¯ ° ¯½ff°f€f°– ½f½f f¾ff f°– ½f  .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful