DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS JABATAN SERTA PERENCANAAN SDM 1.

Pengertian • Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. • Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi.

2. Elemen-elemen desain pekerjaan • Elemen organisasional - Pendekatan mekanistik - Aliran kerja - Praktek-praktek kerja • Elemen lingkungan - Kemampuan dan ketersediaan karyawan - Pengharapan sosial • Elemen keperilakuan - Otonomi - Variasi - Identitas tuga - Umpan balik

3. Trade-offs keperilakuan dan efisiensi • Produktifitas versus Spesialisasi • Kepuasan kerja versus Spesialisasi • Proses belajar versus Spesialisasi • Perputaran karyawan versus Spesialisasi

4. Teknik job re-design • Simplifikasi pekerjaan

Menetapkan basis rasional untuk struktur kompensasi b. Tahap 2 – Pengumpulan data 1) Observasi 2) Wawancara 3) Kuesioner 4) Logs 5) Kombinasi c.• Perluasan pekerjaan 5. Menetapkan standar prestasi kerja g. Merencanakan kebutuhan SDM di masa yang akan datang d. Menempatkan karyawan sesuai keahliannya h. Informasi analisis pekerjaan • Guna informasi analisis pekerjaan : a. Penggunaan informasi analisis pekerjaan • Deskripsi pekerjaan (job description) : . Penyempurnaan data 6. Memperbaiki aliran kerja i. Tahap 1 – Persiapan analisis b. Menghapuskan persyaratan kerja yang menimbulkan diskriminasi c. Memadukan lamaran dan lowongan kerja • Tahapan pengumpulan informasi untuk analisis pekerjaan : a. Meramalkan kebutuhan pelatihan bagi karyawan e. Merencanakan pengembangan karier karyawan potensial f. Menetapkan garis promosi j.

Menguraikan tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu pekerjaan/jabatan • Spesifikasi pekerjaan . Penulisan spesifikasi pekerjaan .Standar kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu jenis pekerjaan 7.. Penulisan/penyusunan deskripsi pekerjaan • Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan deskripsi • Penyusun • Departemen • Lokasi • Fungsi jabatan • Tugas • Wewenang • Tanggung jawab • Hubungan lini • Kondisi kerja 8.Menguraikan kualifikasi petugas yang harus melakukan tugas sesuai deskripsi pekerjaan dalam suatu jabatan • Standar prestasi kerja .Standar yang digunakan untuk menilai apakah seseorang bekerja dengan benar/sesuai standar atau belum • Standar kompensi .

Pendidikan b. Pengalaman c. berat ringannya pekerjaan. Jalur karier sebelumnya http://www. Persyaratan fisik d. besar kecilnya risiko pekerjaan. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan. sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu.id/ PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan.• Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan • Penyusun • Departemen • Lokasi • Persyaratan pemangku jabatan : a. besar kecilnya tanggung jawab. Persyaratan mental e. banyak sedikitnya pengalaman. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Kemampuan/kompetensi f. syarat jabatan. . Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan.pasamankab.go. mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. sulit tidaknya pekerjaan.

Menurut French (1986). Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. persyaratan personalia. pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN . Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. tanggung jawab. 3) Syarat fisik. imbalan dan sebagainya. standar pekerjaan. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu. kondisi kerja secara fisik dan sosial. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan. dan karakteristik individu pekerja. lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik.Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan. perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. konteks pekerjaan. Analisis Jabatan Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan. mengapa. karakteristik tugas yang dirancang. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan. Namun demikian. bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan. kepribadian tertentu dan sebagainya. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. wewenang dan sebagainya. ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan. penilaian. termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada. tidak semuanya berjalan baik. pelatihan. jumlah anggota keluarga. interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan. 2) Syarat kesehatan. tugas. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain. dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan.

m. j. • landasan untuk melaksanakan promosi. analisis jabatan bermanfaat sebagai : • landasan untuk melaksanakan mutasi. i. • landasan untuk melaksanakan kompensasi. f. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi. • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan. g. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang. membantu revisi struktur organisasi. e. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi. l. d. SASARAN ANALISIS JABATAN . • landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya. c. k. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada. b. Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik.Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992). memperbaiki alur kerja. • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan. h. n.

4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.gunadarma.1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja. http://elearning.ac.id . 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama.

pengembangan. perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya. waktu yang tepat. yaitu: Kepentingan Individu. penempatan pegawai secara benar. Nystrom (Dale Yoder. George Milkovich dan Paul C. Andrew E. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. 1. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM).145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. yang secara otomatis lebih bermanfaat”. sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Kepentingan Organisasi. Kepentingan Nasional. pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai.A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. yaitu: . Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM. 2. Sikula (1981.

Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. 3. dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. PSDM memberikan petunjuk masa depan. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. organisasi dan kepentingan nasional. jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi. dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. Kesimpulannya. Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. dan perencanaan karir. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. pengurangan pengoperasian. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. organisasi dan situasi persediaan SDM. perlu memperhitungkan perubahan teknologi. Melalui rencana suksesi. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Meramalkan SDM. menentukan dimana tenaga kerja diperoleh. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. kapan tenaga kerja dibutuhkan. dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. Contohnya. .Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. kondisi permintaan dan penawaran.

Menetapkan beberapa alternative. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data. dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar. Standar kemampuan SDM .Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik. 4. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. Kendala-kendala PSDM 1. misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. dan peramalan (forecasting) dari perencananya. imajinasi. informasi. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Metode PSDM . Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.

akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. jenis kelamin. 3. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. B. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. seperti kompensasi. menengah dan panjang. mutu. dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. Metode penilaian terdiri dari: . yaitu: 1. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. Metode meramalkan permintaan. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. 2. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. 4. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan.Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. WNA. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Situasi SDM Persediaan. Hal ini menjadi kendala PSDM. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya.

pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. C. tidak seperti Delphi. 2. Metode Matematika. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Sebagai contoh. pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Bagaimanapun. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang. terdiri dari: a. c. sebagai contoh. . yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. Teknik kelompok Nominal. Sebagai contoh. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. Sebagai contoh. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. b. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. d. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan.a. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. Contoh. Estimasi dapat top down atau bottom up.

Auditing Pekerjaan dan Keahlian . Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.1. ditransfer. training. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3. dan career planning secara lebih efektif. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. 1. HRD dapat merencanakan recruiting. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6.

. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. prestasi kerja. Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya. Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. horizontal. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). dan kedisiplian karyawan. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. dan atau alih tugas bagi karyawan. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan. promosi atau perbahan ke tugas lain. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: • Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.2. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. tingkat upah).1. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. 1. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a. masa kerja di organisasi. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. Kemajuan karier secara individu penanggung tugas. Kegunaan SISDM . 2. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.

pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system.SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. 2. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D. Untuk merancang SISDM yang efektif. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1. juga perusahaan lain. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? • Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. Siapa yang membutuhkan informasi 5. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Informasi apa yang tersedia. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM . Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. Dengan SISDM . para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1.

Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Jumlah. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat. Prediksi yang meninggal dunia . yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. baik yang bersumber internal maupun eksternal. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja.

Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat. .

@.9-$D99.-@--@- ff¾ ff f½ ¾½ ¯°ff° ¯f¾ff°–ff° ff°– ¯f¾ff °ff ff f–f¯f°f¯ °–¾ f° ¾   .

 f f¾¯ ½ ¾ ff°. ° °f f° ¾ °f 9 ¾ ff°$¾½½° °f ¾f f¾f ffff°f°– ff ff°– f½f ½¯¾f°  f°¾€  ff  ¯¾°¯ °–¾ °–f° ½½ ¾ °f f¾f ffff¯  ff°– f¾ f°–  ©f –f°¾f¾  ¾  f°¾f½   –f°¾f¾$½ ¾fff°   9---@-@9@--- f–f° f½  °nf°ff°¾¯  ff¯f°¾ff ff¯ °–f°f¾¾½  ©ff°f°–½  ff° f° ff°f°–  f½f½f f¾ ¾ f°–°¯ ff°¾f–f¾  f° –f°¾f¾f¾  f° °–f° °–f°½ ° ff° °f–f ©ff°–f f  @ ff°f¾  f¯ °–°–©¯ffff° f¾ ff°f  °f–f ©ff°– ¾ ff f°¯ °– f ¯f¯½f°½  ©ff°–f f  °€¯f¾°¯ °©f  f¾f ¾¯f¾ °f€¯ °– °f°–f° °–f°f°– f½f ¾  fff°f°–f f  9 °–f¾f° °f€° f¾f°f nff # ½fn ¯ °.

f# .

¯½ ¯ f°–f°fff° fff°f°–¾ ff f°°–f° ¯f¾ff°–ff° ff°–f ff½ °°–©ffff° ½ ¾f°¯ ¯ff°–½f°©f°–   f°  ½fn ¯ °.f°¯ ½ff° ½ ¾ °f¾ ¾f¯ °f°–9f°–ff°¯ °––f°f°9©f ©f ½ –f°f° -f¯°f °f °€¯f¾°ff°–  ff¾¯ff½ ©–f  °–f½ °–f°# ½fn ¯ °¯¯f ¾#  .

° °ff     °–9  ©ff° f° ff° .  ¯  f°– –°ff°°¯ °– ¾¯f¾$¯ °f¾½½.f©–f½ °°– f–  °–f°½ °– ff°ff°fff°f°–   f°f  f½f¯  °nf°ff° n°– f°°–  f°nf ½f°°°–¾ nff  € €  9 °– ff°°©–f f½f¯ ¯ f°°¯ ¯ °9 °–f°¯ °– °€f¾ nf° nf°¯°f¾°  °°°–f° °–f°  °  f ff½ f°ff°f°–  f°¾ f¯f½ °ff°° °f   9  ©ff°f½ff°–f f½f f¾ff°"   f½f f°ff°–f°–¯ °– ©ff°¾ f½–f¾"  ½f °–f°f½f° f°ff–f¾ –f¾ ¾ "   f½f½ °°–°f¯f¾°– ¯f¾°––f¾ ¾ "  9  ©ff°¯f°fff°–¯ ¯ f°½ ° f½f°¾f ––f°¾f¾"  ½f¾f©fff ¾ f½  ©ff°f°– ff½f°"  .

°–ff f° °–f°½fffff° °–f°½¯½°f°°f @©f°f . D°¯ ¯ ° ½f¾f° –¯f°¾ff°–¾ f°–° ½ ff° f°¯ ° f½f °f$½©f° ff¾ ©f°f  fff°°–°¯f°– ff½ff½ ¾f¾ ©f°f  f f½f ffff°f°f  D° ½ °°–f°©f¾f f°½¯¾°f  .¯ ½ff°° ff°© f f¾f¾½  °nf°ff° ½  °nf°ff°f°– f ff°   ½ °°–f°f  f–½ ¾fff° D°¯ °– f½ ¾f¾fff°  D°¯ °– f ¾f°f¯½ °¾f¾fff°f°– ¾f°–f°  D°¯ °– f ff¾ f°½ ffff°  D°¯ ° f½f°f½fffff°½  ¯f¾% nf °f% f°ff   °f°  D°¯ °– ff½fffff° f½f  ©f¾f¯f °–f°fff°f°f    ½ °°–f°f  f–. D°¯ °– ff½ff½ f¾f°ff° f°f¾ ©ffff°¾ ¾f °–f° °nf°ff°–  f  f½f°  D°¯ °– ff½ff¾ ¯ffff° f½f¯ °  ¾ff°©  ¾n½° °f °–f° f f° ½ff   f–f½ ¯f°¯ ° °f° ¾f°f ff¾©f¾f ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ ¯ f°½©f° f°ff¯f° ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ f¾f°ff°¯f¾ nf%½¯¾ff ¯¾% °f  f° fff–f¾ f–fff°  D°¯ ¯f¾½ °°–ff°¾ ¯f°–f ©f ½ ¾f¾ ©f  f° ¾½f°fff°  .@ff½½ ¯ff°°¯ °– ff¾ ff° f°  ¯ff°f°–f f  ff¯¾f ½ ¾fff°f ff¯ °–f ½  ©ff°f°–¾ f°– ff°–f°¾f¾½f f¾ff°  9 °ff°° °f°¯ °°–¯ ° ¯½ff°  f°¾f–f°¾f¾ ff¯ ¯ °– ¯ f°–f°ff¯ ¯f°f½f° °––f°¯½ € °f¾¾f°–¯½  °¾€ f ¾ ¯f½  ©ff°¾ff°¯ ¯ f° f¾f°¯ °– f° ff°f½ff°–f¾ ff°½f f¯f¾ff°–ff° ff°–   .

 . ff¾f ° ¾f°  ff¯  %¾ ¯°€¯f¾.   ° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ ¯  f¾f f ff °f–f ©ff ff ff¯ ff.    –°ff°. ¯½f°  f –¾ f°  °–f° °–f°½  °nf°ff°. .f°¾f½f f–f°¾f¾  9  °nf°f f½f¯ °––°ff°° °f¾f¾°°¯ ° °f° f°©f°–f½f°©f°– °½  f° ½ °  ¾f° f°½ °– ¯ f°–f°¾¯  ff¯f°¾f –f°€¯f¾  ¾  f½f¯ °©f  f¾f°¯ ° °f° ¯f¯½f°f¯ ff°f°– ½ f° °f–f  ©f¯f¾f¯ ° ff°–f°–¯°–° ¯ ½ f°½f f¾ff°  ¯½° °° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾¾ °–f   f  f  ¯–f€ °f–f ©f¾ nff°  %¯ ¯f¾f ©f –f°¾f¾ ¯f¾f ©f½f f© °¾ –f¾f°–¾ ff°–%   ¯f©f°f ¾ nff°  ½ °f°––°––f¾ ff°– ½ f°°¾ f½© °¾ –f¾ ½¯¾ff½  ff° –f¾f° °–f½f%  ff° ©f¾ nff°  %½ °  ¾ff°½  ©ff° ½  ¯ f°–f°½f f ff°°f%  –f°€¯f¾ ff¾ f½f ½ f¾¯ ½  9 °  f° f°½ ff° .f ff¾¾ ¯° –f¾f°– f°nf°–°¯ ° ff°°€¯f¾f°– ½ f° °½ °–f¯ f° ½¾f°.% .%. f¾ f° f– –f€¾f°– °–°f° ff  ¯f¯½f° f° °–°f°f°–¾½ ¾€  f°–f°– ¯°f f°°–f½¯¾  ff¯½ ¾fff° @°–f ¯f¯½f°°½¯¾ 9 °¾°f°– ff½f°  °€¯f¾f°– f ½   ff¾ . f°° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ .   @©f°. °°–ff° €¾ °¾ ff °f–f ©f ¯f°f.

f°– € € ½fff¯ °ff°f°°¯ °f°f °–f° ½ f°ff° ½ f°ff°¯ °– °f fff°–ff° ½ f°¾ ½    °€¯f¾f½ff°– ¾ f  f°°€¯f¾f½ff°–  f° °f°–f°– f°– ff¯ –f°¾f¾"  D°©f°f½f°€¯f¾ ¾ ff°  f°"  9f f€¯ff°– f–f¯f°f¾ f¾°f½°½ ° ¾ff° °–f° ff½ ¾fff° f°"  f½ff°–¯ ¯ f°°€¯f¾  f½f° f°¾ f½f¾ °–°f°€¯f¾  f°" %nn ¾°9f°°°– . ½ff°½¾ ¾½f°°  f°½ f°–¯f°f– ¾–°ff°°¯ °–° ¾°€¯f¾ ¯ °– °ffff° fff°f°–f f¾ ff°– ff¯ ½¾f°  ½¾f°¯ °f°– #° °f© ½fn ¯ °¾# ¯f¾ff°–ff° ff°–    --D--@- °f¾¾°–°–f°¯ ½ff°½¾ ¾½ ° f° f f½°–°–f°–f°¾f¾° ¯ ° °f° ¾ ¯½ff°fff°nf¯f° f¾f°f¾¾ff°¯ ¯½ °–f °nf°f.f °f ¾ f½–f°¾f¾ff°¯f¾½f f½f¾f °f–f ©ff°–¾f¯ff°–¯ ¯f¾ ©–f ½ ¾fff°f°  f½f€ff°– f½f¯ ¯½ °–f½f¾f° °f–f ©ff°fff°  9 °–f½ ¯ °f ° ¾½  °¯f° .¯ ¯½°f f°f –°ff° ff¯¾f–f°¾f¾ f°–½f°– f¾ff ff ¯f¾f¾ f½ ¯ fff°½f f° –fff° ° €  °–f°.  f° °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°..-@-.f ff ¾ fff° ¾ ¯½ff°  ©f   D°¯ f°nf°–. ½ °nfff°f  °f–f ©f ¯f¾f° ff¯¾¾ ¯  f° ¯ €f¾ ¾ ¾ff°½f f¾ f½°  f   –°ff°¯¯f°–f° f. .f¾ff ½ °  f° f°½ ¾f°–f° ¯½¾¾ °f–f ©f f°½f ©f       9.

%f°– ¯½ ¾fff°¾ ff°– f°½ ¾°f ¯f¾f ½f°f°– ½ °–f½f f½ ¯°ff° °f–f ©f f ° ¾ ¾  f½f  f ff¾f . °–°–f°¾ f –f°¾f¾$½ ¾fff°  f ffff¾f°   f  f°¯-f¾°f f°° °f¾°f% f% f¾f 9 f°¯ f@ °– f9f¾f@ °f–f ©f f°9 ¾f°–  f  °f–f ©ff° f°f ff° ¾ °f–f ©f%.f°–ff°  °$ f f°9¾ ¾f °–f°  ¾ ½fff° ©f ¾f¯f% %ff°f ©f f°–f  ½ ¾nf°½ °––f°°f °¯ °–¾ ¾°–f°½f fff°– ½f  ff°– ¾¯ ° °f¯f½° ¾ °f  9 ¾f°–¯ °°––f °f . f¾f°°   f  f °nf°ff – f° °nf°f½ f¾°f f½ ¾½  f°½ °©ff° f½ ¯ fff°%n¾%.¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff° ff¯ ¯ ff°½ f¾°f ¾°¾½f f¯f¾f¾ ff°– f°°¯ °–f°¾½f¾½  ¯ f°–f°°f ¯f¾f ½f°  °–f°fff°€f° °ff ffff¾f°½ ¯°ff°.¾ f–f½  ©ff°$©f ff°¾°–f°–f¾ nf½ °––f°°f  9 ¾©¯f f°f€f¾. f½ ¯ ff° ¾°¾ f%½ °– ¯ f°–f° ¾°¾% f ¾f°–f°¾f¾ f° ¾f°9  ©ff° f   ff° f° ¾ ff°¯f°f©   f ¾ °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°.f°–½ °¾° f°–f¾ ¯f¾f° ff¯½ ¾  f°. f°– ¾¯  f f°–f°.%¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff°  f½f f€f°f ff  f ¯f f f°f€f¾. f ¾ °ff ff° ¾°–°–f° ¾°¾f°– f f f ° f½ ¾fff°f°– ½ °–f½f f °nf°f¾f –n f° °nf°f½ f¾°f ¾ °––ff°–¾°–ff f f°–¾°– ½ °–f½f f½  °nf°ff°.f° °ff ff° ¾½ ¾f½f° f° ¾f½f°.  ff¯–f°¾f¾$½ ¾fff°f°–¯ f¾f°ff° ¾°¾°f f°– ¯ ° f f° ½ f°½ °f¯ ff°©¯f. f°¾ ¯°€¯f¾. f ¾ °f ¾ ½f f f¾f°f f½f f –f°¾ f–f¾ f ffff¾f°½ ¯°ff°.%.%¾ f–f f–f° f¾ ¯ °€¯f¾¯f°f© ¯ °%.

¾f°–f ½ °°–° ff°f °f¯ ¯°–°f°¯ ° ¯½ff°f€f°– ½f½f f¾ff f°– ½f  . 9f ff°f f¾ ½ °© f¾f° ff¾ f½fff ¾¯½f° ff9.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful