DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS JABATAN SERTA PERENCANAAN SDM 1.

Pengertian • Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. • Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi.

2. Elemen-elemen desain pekerjaan • Elemen organisasional - Pendekatan mekanistik - Aliran kerja - Praktek-praktek kerja • Elemen lingkungan - Kemampuan dan ketersediaan karyawan - Pengharapan sosial • Elemen keperilakuan - Otonomi - Variasi - Identitas tuga - Umpan balik

3. Trade-offs keperilakuan dan efisiensi • Produktifitas versus Spesialisasi • Kepuasan kerja versus Spesialisasi • Proses belajar versus Spesialisasi • Perputaran karyawan versus Spesialisasi

4. Teknik job re-design • Simplifikasi pekerjaan

Menetapkan standar prestasi kerja g. Tahap 1 – Persiapan analisis b. Menghapuskan persyaratan kerja yang menimbulkan diskriminasi c. Meramalkan kebutuhan pelatihan bagi karyawan e. Informasi analisis pekerjaan • Guna informasi analisis pekerjaan : a.• Perluasan pekerjaan 5. Merencanakan pengembangan karier karyawan potensial f. Penggunaan informasi analisis pekerjaan • Deskripsi pekerjaan (job description) : . Tahap 2 – Pengumpulan data 1) Observasi 2) Wawancara 3) Kuesioner 4) Logs 5) Kombinasi c. Menempatkan karyawan sesuai keahliannya h. Menetapkan basis rasional untuk struktur kompensasi b. Memadukan lamaran dan lowongan kerja • Tahapan pengumpulan informasi untuk analisis pekerjaan : a. Menetapkan garis promosi j. Memperbaiki aliran kerja i. Penyempurnaan data 6. Merencanakan kebutuhan SDM di masa yang akan datang d.

Menguraikan kualifikasi petugas yang harus melakukan tugas sesuai deskripsi pekerjaan dalam suatu jabatan • Standar prestasi kerja .Menguraikan tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu pekerjaan/jabatan • Spesifikasi pekerjaan .Standar kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu jenis pekerjaan 7..Standar yang digunakan untuk menilai apakah seseorang bekerja dengan benar/sesuai standar atau belum • Standar kompensi . Penulisan spesifikasi pekerjaan . Penulisan/penyusunan deskripsi pekerjaan • Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan deskripsi • Penyusun • Departemen • Lokasi • Fungsi jabatan • Tugas • Wewenang • Tanggung jawab • Hubungan lini • Kondisi kerja 8.

tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. besar kecilnya risiko pekerjaan. Persyaratan mental e.go. syarat jabatan. sulit tidaknya pekerjaan. banyak sedikitnya pengalaman. Persyaratan fisik d. Kemampuan/kompetensi f. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan.pasamankab. Jalur karier sebelumnya http://www. sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan. besar kecilnya tanggung jawab.id/ PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. berat ringannya pekerjaan. . Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan. Pendidikan b. Pengalaman c.• Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan • Penyusun • Departemen • Lokasi • Persyaratan pemangku jabatan : a. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan.

standar pekerjaan. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. imbalan dan sebagainya. wewenang dan sebagainya. konteks pekerjaan. juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan. lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan. Menurut French (1986). Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing. tugas. perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan. Analisis Jabatan Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. persyaratan personalia. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan. Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan. kondisi kerja secara fisik dan sosial. penilaian. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan. tanggung jawab. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). tidak semuanya berjalan baik. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu. pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain.Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN . Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada. dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. 2) Syarat kesehatan. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan. mengapa. 3) Syarat fisik. interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. kepribadian tertentu dan sebagainya. jumlah anggota keluarga. analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan. pelatihan. dan karakteristik individu pekerja. Namun demikian. karakteristik tugas yang dirancang.

memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi. h. • landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi. n. c. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan. k. Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. l.Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. i. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu. • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya. m. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada. j. b. e. memperbaiki alur kerja. • landasan untuk melaksanakan promosi. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka. d. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial. SASARAN ANALISIS JABATAN . Menurut Nitisemito (1992). menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM. f. • landasan untuk melaksanakan kompensasi. membantu revisi struktur organisasi. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang. g. analisis jabatan bermanfaat sebagai : • landasan untuk melaksanakan mutasi.

1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.ac. http://elearning. 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama.gunadarma. 4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.id .

145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. Sikula (1981. George Milkovich dan Paul C. sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. yang secara otomatis lebih bermanfaat”. yaitu: Kepentingan Individu. 1. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. Kepentingan Organisasi. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM). perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. penempatan pegawai secara benar. 2. waktu yang tepat. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM.A. pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai. Nystrom (Dale Yoder. Andrew E. pengembangan. yaitu: . Kepentingan Nasional.

organisasi dan situasi persediaan SDM. kapan tenaga kerja dibutuhkan. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. kondisi permintaan dan penawaran. dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. PSDM memberikan petunjuk masa depan. dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. menentukan dimana tenaga kerja diperoleh. jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi. perlu memperhitungkan perubahan teknologi. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Melalui rencana suksesi. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Kesimpulannya. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis. Contohnya. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. pengurangan pengoperasian. dan perencanaan karir. 3. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Meramalkan SDM. . Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang.Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Metode PSDM . Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik. Menetapkan beberapa alternative. dan peramalan (forecasting) dari perencananya. imajinasi. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar. informasi. 4.Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Standar kemampuan SDM . Kendala-kendala PSDM 1.dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

Hal ini menjadi kendala PSDM. seperti kompensasi. yaitu: 1. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. menengah dan panjang. Metode penilaian terdiri dari: . Metode meramalkan permintaan. jenis kelamin. 3. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. WNA.Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. Situasi SDM Persediaan. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah. akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Misalnya. dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. B. mutu. 4. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. 2. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.

terdiri dari: a. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. Sebagai contoh.a. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang. pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. c. C. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. b. Bagaimanapun. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. Contoh. 2. Sebagai contoh. tidak seperti Delphi. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Metode Matematika. Estimasi dapat top down atau bottom up. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. sebagai contoh. Teknik kelompok Nominal. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. . masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. d. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar.

Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Auditing Pekerjaan dan Keahlian . HRD dapat merencanakan recruiting. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. ditransfer. 1.1. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2. atau didemosi untuk mengisi lowongan. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. dan career planning secara lebih efektif. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. training.

Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja. prestasi kerja. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. dan kedisiplian karyawan. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. horizontal. . Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. dan atau alih tugas bagi karyawan. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi.1. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. Kegunaan SISDM . Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a. 1. promosi atau perbahan ke tugas lain. 2. tingkat upah).2. masa kerja di organisasi. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas. Kemajuan karier secara individu penanggung tugas. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: • Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan.

Informasi apa yang tersedia. Dengan SISDM . Untuk merancang SISDM yang efektif. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2.SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? • Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. Siapa yang membutuhkan informasi 5. 2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM . para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1. pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system. juga perusahaan lain. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4.

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja. Prediksi yang meninggal dunia . Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2.Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya. Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial. Beberapa dari faktor ini adalah: a. yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Jumlah. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM. yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat. baik yang bersumber internal maupun eksternal. yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3.

Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat. .

9-$D99.-@--@- ff¾ ff f½ ¾½ ¯°ff° ¯f¾ff°–ff° ff°– ¯f¾ff °ff ff f–f¯f°f¯ °–¾ f° ¾   . @.

 f f¾¯ ½ ¾ ff°. ° °f f° ¾ °f 9 ¾ ff°$¾½½° °f ¾f f¾f ffff°f°– ff ff°– f½f ½¯¾f°  f°¾€  ff  ¯¾°¯ °–¾ °–f° ½½ ¾ °f f¾f ffff¯  ff°– f¾ f°–  ©f –f°¾f¾  ¾  f°¾f½   –f°¾f¾$½ ¾fff°   9---@-@9@--- f–f° f½  °nf°ff°¾¯  ff¯f°¾ff ff¯ °–f°f¾¾½  ©ff°f°–½  ff° f° ff°f°–  f½f½f f¾ ¾ f°–°¯ ff°¾f–f¾  f° –f°¾f¾f¾  f° °–f° °–f°½ ° ff° °f–f ©ff°–f f  @ ff°f¾  f¯ °–°–©¯ffff° f¾ ff°f  °f–f ©ff°– ¾ ff f°¯ °– f ¯f¯½f°½  ©ff°–f f  °€¯f¾°¯ °©f  f¾f ¾¯f¾ °f€¯ °– °f°–f° °–f°f°– f½f ¾  fff°f°–f f  9 °–f¾f° °f€° f¾f°f nff # ½fn ¯ °.

f# .

f°¯ ½ff° ½ ¾ °f¾ ¾f¯ °f°–9f°–ff°¯ °––f°f°9©f ©f ½ –f°f° -f¯°f °f °€¯f¾°ff°–  ff¾¯ff½ ©–f  °–f½ °–f°# ½fn ¯ °¯¯f ¾#  . ¯½ ¯ f°–f°fff° fff°f°–¾ ff f°°–f° ¯f¾ff°–ff° ff°–f ff½ °°–©ffff° ½ ¾f°¯ ¯ff°–½f°©f°–   f°  ½fn ¯ °.

f©–f½ °°– f–  °–f°½ °– ff°ff°fff°f°–   f°f  f½f¯  °nf°ff° n°– f°°–  f°nf ½f°°°–¾ nff  € €  9 °– ff°°©–f f½f¯ ¯ f°°¯ ¯ °9 °–f°¯ °– °€f¾ nf° nf°¯°f¾°  °°°–f° °–f°  °  f ff½ f°ff°f°–  f°¾ f¯f½ °ff°° °f   9  ©ff°f½ff°–f f½f f¾ff°"   f½f f°ff°–f°–¯ °– ©ff°¾ f½–f¾"  ½f °–f°f½f° f°ff–f¾ –f¾ ¾ "   f½f½ °°–°f¯f¾°– ¯f¾°––f¾ ¾ "  9  ©ff°¯f°fff°–¯ ¯ f°½ ° f½f°¾f ––f°¾f¾"  ½f¾f©fff ¾ f½  ©ff°f°– ff½f°"  .° °ff     °–9  ©ff° f° ff° .  ¯  f°– –°ff°°¯ °– ¾¯f¾$¯ °f¾½½.

 D°¯ °– ff½ff½ f¾f°ff° f°f¾ ©ffff°¾ ¾f °–f° °nf°ff°–  f  f½f°  D°¯ °– ff½ff¾ ¯ffff° f½f¯ °  ¾ff°©  ¾n½° °f °–f° f f° ½ff   f–f½ ¯f°¯ ° °f° ¾f°f ff¾©f¾f ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ ¯ f°½©f° f°ff¯f° ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ f¾f°ff°¯f¾ nf%½¯¾ff ¯¾% °f  f° fff–f¾ f–fff°  D°¯ ¯f¾½ °°–ff°¾ ¯f°–f ©f ½ ¾f¾ ©f  f° ¾½f°fff°  . °–ff f° °–f°½fffff° °–f°½¯½°f°°f @©f°f . D°¯ ¯ ° ½f¾f° –¯f°¾ff°–¾ f°–° ½ ff° f°¯ ° f½f °f$½©f° ff¾ ©f°f  fff°°–°¯f°– ff½ff½ ¾f¾ ©f°f  f f½f ffff°f°f  D° ½ °°–f°©f¾f f°½¯¾°f  .¯ ½ff°° ff°© f f¾f¾½  °nf°ff° ½  °nf°ff°f°– f ff°   ½ °°–f°f  f–½ ¾fff° D°¯ °– f½ ¾f¾fff°  D°¯ °– f ¾f°f¯½ °¾f¾fff°f°– ¾f°–f°  D°¯ °– f ff¾ f°½ ffff°  D°¯ ° f½f°f½fffff°½  ¯f¾% nf °f% f°ff   °f°  D°¯ °– ff½fffff° f½f  ©f¾f¯f °–f°fff°f°f    ½ °°–f°f  f–.@ff½½ ¯ff°°¯ °– ff¾ ff° f°  ¯ff°f°–f f  ff¯¾f ½ ¾fff°f ff¯ °–f ½  ©ff°f°–¾ f°– ff°–f°¾f¾½f f¾ff°  9 °ff°° °f°¯ °°–¯ ° ¯½ff°  f°¾f–f°¾f¾ ff¯ ¯ °– ¯ f°–f°ff¯ ¯f°f½f° °––f°¯½ € °f¾¾f°–¯½  °¾€ f ¾ ¯f½  ©ff°¾ff°¯ ¯ f° f¾f°¯ °– f° ff°f½ff°–f¾ ff°½f f¯f¾ff°–ff° ff°–   .

 . °°–ff° €¾ °¾ ff °f–f ©f ¯f°f.f ff¾¾ ¯° –f¾f°– f°nf°–°¯ ° ff°°€¯f¾f°– ½ f° °½ °–f¯ f° ½¾f°.    –°ff°.% . ff¾f ° ¾f°  ff¯  %¾ ¯°€¯f¾.f°¾f½f f–f°¾f¾  9  °nf°f f½f¯ °––°ff°° °f¾f¾°°¯ ° °f° f°©f°–f½f°©f°– °½  f° ½ °  ¾f° f°½ °– ¯ f°–f°¾¯  ff¯f°¾f –f°€¯f¾  ¾  f½f¯ °©f  f¾f°¯ ° °f° ¯f¯½f°f¯ ff°f°– ½ f° °f–f  ©f¯f¾f¯ ° ff°–f°–¯°–° ¯ ½ f°½f f¾ff°  ¯½° °° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾¾ °–f   f  f  ¯–f€ °f–f ©f¾ nff°  %¯ ¯f¾f ©f –f°¾f¾ ¯f¾f ©f½f f© °¾ –f¾f°–¾ ff°–%   ¯f©f°f ¾ nff°  ½ °f°––°––f¾ ff°– ½ f°°¾ f½© °¾ –f¾ ½¯¾ff½  ff° –f¾f° °–f½f%  ff° ©f¾ nff°  %½ °  ¾ff°½  ©ff° ½  ¯ f°–f°½f f ff°°f%  –f°€¯f¾ ff¾ f½f ½ f¾¯ ½  9 °  f° f°½ ff° . .%. f°° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ .   ° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ ¯  f¾f f ff °f–f ©ff ff ff¯ ff. f¾ f° f– –f€¾f°– °–°f° ff  ¯f¯½f° f° °–°f°f°–¾½ ¾€  f°–f°– ¯°f f°°–f½¯¾  ff¯½ ¾fff° @°–f ¯f¯½f°°½¯¾ 9 °¾°f°– ff½f°  °€¯f¾f°– f ½   ff¾ . ¯½f°  f –¾ f°  °–f° °–f°½  °nf°ff°.   @©f°.

f °f ¾ f½–f°¾f¾ff°¯f¾½f f½f¾f °f–f ©ff°–¾f¯ff°–¯ ¯f¾ ©–f ½ ¾fff°f°  f½f€ff°– f½f¯ ¯½ °–f½f¾f° °f–f ©ff°fff°  9 °–f½ ¯ °f ° ¾½  °¯f° .-@-. ..f¾ff ½ °  f° f°½ ¾f°–f° ¯½¾¾ °f–f ©f f°½f ©f       9.  f° °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°.¯ ¯½°f f°f –°ff° ff¯¾f–f°¾f¾ f°–½f°– f¾ff ff ¯f¾f¾ f½ ¯ fff°½f f° –fff° ° €  °–f°.f ff ¾ fff° ¾ ¯½ff°  ©f   D°¯ f°nf°–. ½ °nfff°f  °f–f ©f ¯f¾f° ff¯¾¾ ¯  f° ¯ €f¾ ¾ ¾ff°½f f¾ f½°  f   –°ff°¯¯f°–f° f. ½ff°½¾ ¾½f°°  f°½ f°–¯f°f– ¾–°ff°°¯ °–° ¾°€¯f¾ ¯ °– °ffff° fff°f°–f f¾ ff°– ff¯ ½¾f°  ½¾f°¯ °f°– #° °f© ½fn ¯ °¾# ¯f¾ff°–ff° ff°–    --D--@- °f¾¾°–°–f°¯ ½ff°½¾ ¾½ ° f° f f½°–°–f°–f°¾f¾° ¯ ° °f° ¾ ¯½ff°fff°nf¯f° f¾f°f¾¾ff°¯ ¯½ °–f °nf°f.f°– € € ½fff¯ °ff°f°°¯ °f°f °–f° ½ f°ff° ½ f°ff°¯ °– °f fff°–ff° ½ f°¾ ½    °€¯f¾f½ff°– ¾ f  f°°€¯f¾f½ff°–  f° °f°–f°– f°– ff¯ –f°¾f¾"  D°©f°f½f°€¯f¾ ¾ ff°  f°"  9f f€¯ff°– f–f¯f°f¾ f¾°f½°½ ° ¾ff° °–f° ff½ ¾fff° f°"  f½ff°–¯ ¯ f°°€¯f¾  f½f° f°¾ f½f¾ °–°f°€¯f¾  f°" %nn ¾°9f°°°– .

%¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff°  f½f f€f°f ff  f ¯f f f°f€f¾. f¾f°°   f  f °nf°ff – f° °nf°f½ f¾°f f½ ¾½  f°½ °©ff° f½ ¯ fff°%n¾%.¾ f–f½  ©ff°$©f ff°¾°–f°–f¾ nf½ °––f°°f  9 ¾©¯f f°f€f¾. f½ ¯ ff° ¾°¾ f%½ °– ¯ f°–f° ¾°¾% f ¾f°–f°¾f¾ f° ¾f°9  ©ff° f   ff° f° ¾ ff°¯f°f©   f ¾ °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°.¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff° ff¯ ¯ ff°½ f¾°f ¾°¾½f f¯f¾f¾ ff°– f°°¯ °–f°¾½f¾½  ¯ f°–f°°f ¯f¾f ½f°  °–f°fff°€f° °ff ffff¾f°½ ¯°ff°.  ff¯–f°¾f¾$½ ¾fff°f°–¯ f¾f°ff° ¾°¾°f f°– ¯ ° f f° ½ f°½ °f¯ ff°©¯f. f ¾ °f ¾ ½f f f¾f°f f½f f –f°¾ f–f¾ f ffff¾f°½ ¯°ff°.%.f°–ff°  °$ f f°9¾ ¾f °–f°  ¾ ½fff° ©f ¾f¯f% %ff°f ©f f°–f  ½ ¾nf°½ °––f°°f °¯ °–¾ ¾°–f°½f fff°– ½f  ff°– ¾¯ ° °f¯f½° ¾ °f  9 ¾f°–¯ °°––f °f .%f°– ¯½ ¾fff°¾ ff°– f°½ ¾°f ¯f¾f ½f°f°– ½ °–f½f f½ ¯°ff° °f–f ©f f ° ¾ ¾  f½f  f ff¾f .f°–½ °¾° f°–f¾ ¯f¾f° ff¯½ ¾  f°.%¾ f–f f–f° f¾ ¯ °€¯f¾¯f°f© ¯ °%. f ¾ °ff ff° ¾°–°–f° ¾°¾f°– f f f ° f½ ¾fff°f°– ½ °–f½f f °nf°f¾f –n f° °nf°f½ f¾°f ¾ °––ff°–¾°–ff f f°–¾°– ½ °–f½f f½  °nf°ff°. f°¾ ¯°€¯f¾. f°– ¾¯  f f°–f°.f° °ff ff° ¾½ ¾f½f° f° ¾f½f°. °–°–f°¾ f –f°¾f¾$½ ¾fff°  f ffff¾f°   f  f°¯-f¾°f f°° °f¾°f% f% f¾f 9 f°¯ f@ °– f9f¾f@ °f–f ©f f°9 ¾f°–  f  °f–f ©ff° f°f ff° ¾ °f–f ©f%.

 9f ff°f f¾ ½ °© f¾f° ff¾ f½fff ¾¯½f° ff9.¾f°–f ½ °°–° ff°f °f¯ ¯°–°f°¯ ° ¯½ff°f€f°– ½f½f f¾ff f°– ½f  .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful