DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS JABATAN SERTA PERENCANAAN SDM 1.

Pengertian • Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. • Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi.

2. Elemen-elemen desain pekerjaan • Elemen organisasional - Pendekatan mekanistik - Aliran kerja - Praktek-praktek kerja • Elemen lingkungan - Kemampuan dan ketersediaan karyawan - Pengharapan sosial • Elemen keperilakuan - Otonomi - Variasi - Identitas tuga - Umpan balik

3. Trade-offs keperilakuan dan efisiensi • Produktifitas versus Spesialisasi • Kepuasan kerja versus Spesialisasi • Proses belajar versus Spesialisasi • Perputaran karyawan versus Spesialisasi

4. Teknik job re-design • Simplifikasi pekerjaan

• Perluasan pekerjaan 5. Merencanakan pengembangan karier karyawan potensial f. Tahap 1 – Persiapan analisis b. Penyempurnaan data 6. Memadukan lamaran dan lowongan kerja • Tahapan pengumpulan informasi untuk analisis pekerjaan : a. Menetapkan basis rasional untuk struktur kompensasi b. Menghapuskan persyaratan kerja yang menimbulkan diskriminasi c. Informasi analisis pekerjaan • Guna informasi analisis pekerjaan : a. Menempatkan karyawan sesuai keahliannya h. Tahap 2 – Pengumpulan data 1) Observasi 2) Wawancara 3) Kuesioner 4) Logs 5) Kombinasi c. Menetapkan garis promosi j. Meramalkan kebutuhan pelatihan bagi karyawan e. Menetapkan standar prestasi kerja g. Penggunaan informasi analisis pekerjaan • Deskripsi pekerjaan (job description) : . Memperbaiki aliran kerja i. Merencanakan kebutuhan SDM di masa yang akan datang d.

Menguraikan tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu pekerjaan/jabatan • Spesifikasi pekerjaan . Penulisan spesifikasi pekerjaan .Standar yang digunakan untuk menilai apakah seseorang bekerja dengan benar/sesuai standar atau belum • Standar kompensi . Penulisan/penyusunan deskripsi pekerjaan • Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan deskripsi • Penyusun • Departemen • Lokasi • Fungsi jabatan • Tugas • Wewenang • Tanggung jawab • Hubungan lini • Kondisi kerja 8..Standar kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu jenis pekerjaan 7.Menguraikan kualifikasi petugas yang harus melakukan tugas sesuai deskripsi pekerjaan dalam suatu jabatan • Standar prestasi kerja .

berat ringannya pekerjaan.id/ PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Persyaratan fisik d. Persyaratan mental e.pasamankab. mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. sulit tidaknya pekerjaan.• Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan • Penyusun • Departemen • Lokasi • Persyaratan pemangku jabatan : a. Pengalaman c. besar kecilnya tanggung jawab. Pendidikan b. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. . Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan.go. besar kecilnya risiko pekerjaan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Kemampuan/kompetensi f. sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. syarat jabatan. banyak sedikitnya pengalaman. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan. Jalur karier sebelumnya http://www. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan.

karakteristik tugas yang dirancang. 2) Syarat kesehatan. dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. standar pekerjaan. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan. perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. wewenang dan sebagainya. juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan. kondisi kerja secara fisik dan sosial. lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. imbalan dan sebagainya. jumlah anggota keluarga. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. 3) Syarat fisik. kepribadian tertentu dan sebagainya. termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada. Namun demikian. penilaian. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja. tanggung jawab. Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan. tidak semuanya berjalan baik. bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan. persyaratan personalia. konteks pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing. apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain. interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan.Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. dan karakteristik individu pekerja. tugas. analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan. Analisis Jabatan Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN . mengapa. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. pelatihan. Menurut French (1986). ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan.

memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang. • landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja. d. f. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi. l. h. membantu revisi struktur organisasi. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka. k. g. • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan. b. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial. analisis jabatan bermanfaat sebagai : • landasan untuk melaksanakan mutasi. SASARAN ANALISIS JABATAN . Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. c. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu. e. i. • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. n.Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. • landasan untuk melaksanakan promosi. • landasan untuk melaksanakan kompensasi. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya. memperbaiki alur kerja. j. m. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik. Menurut Nitisemito (1992).

ac.1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal.id . 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama. 4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.gunadarma. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja. http://elearning.

Kepentingan Organisasi. Nystrom (Dale Yoder. Sikula (1981. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM. Andrew E. perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya.A. sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. George Milkovich dan Paul C. pengembangan. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. yang secara otomatis lebih bermanfaat”.145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. yaitu: Kepentingan Individu. penempatan pegawai secara benar. 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. 1. yaitu: . pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai. Kepentingan Nasional. waktu yang tepat. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM). 2.

Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. 3. menentukan dimana tenaga kerja diperoleh. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi. Meramalkan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. kondisi permintaan dan penawaran. dan perencanaan karir. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan. pengurangan pengoperasian. Melalui rencana suksesi. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. perlu memperhitungkan perubahan teknologi. Kesimpulannya. Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. organisasi dan situasi persediaan SDM. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. PSDM memberikan petunjuk masa depan. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis. .Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu. dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. kapan tenaga kerja dibutuhkan. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Contohnya. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. organisasi dan kepentingan nasional. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. 4. Kendala-kendala PSDM 1. imajinasi. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar. dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. informasi. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode PSDM . Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Standar kemampuan SDM . Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Menetapkan beberapa alternative.

Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. 2. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah. menengah dan panjang. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. seperti kompensasi. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. jenis kelamin.Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. Situasi SDM Persediaan. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. yaitu: 1. 3. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Metode meramalkan permintaan. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. WNA. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. 4. Hal ini menjadi kendala PSDM. dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. B. mutu. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Metode penilaian terdiri dari: .

tidak seperti Delphi. pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. terdiri dari: a. Sebagai contoh. c. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. C. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. Bagaimanapun. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Teknik kelompok Nominal. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. Contoh. b. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang. 2. Sebagai contoh. sebagai contoh. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b.a. Sebagai contoh. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. Estimasi dapat top down atau bottom up. Metode Matematika. d. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. .

atau didemosi untuk mengisi lowongan. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4. 1. HRD dapat merencanakan recruiting. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2.1. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. dan career planning secara lebih efektif. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian . ditransfer. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. training.

Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. horizontal. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. dan kedisiplian karyawan. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. prestasi kerja. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya. . Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. dan atau alih tugas bagi karyawan. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.

Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. 1. Kegunaan SISDM . Kemajuan karier secara individu penanggung tugas. promosi atau perbahan ke tugas lain. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). masa kerja di organisasi. 2.1. tingkat upah).2. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: • Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? • Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. Siapa yang membutuhkan informasi 5. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2. juga perusahaan lain. Dengan SISDM . Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D.SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM . Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4. 2. pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1. Informasi apa yang tersedia. Untuk merancang SISDM yang efektif.

yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat. baik yang bersumber internal maupun eksternal. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja. yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya.Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3. Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Jumlah. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Prediksi yang meninggal dunia . Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.

Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat. .

-@--@- ff¾ ff f½ ¾½ ¯°ff° ¯f¾ff°–ff° ff°– ¯f¾ff °ff ff f–f¯f°f¯ °–¾ f° ¾   .9-$D99. @.

 ° °f f° ¾ °f 9 ¾ ff°$¾½½° °f ¾f f¾f ffff°f°– ff ff°– f½f ½¯¾f°  f°¾€  ff  ¯¾°¯ °–¾ °–f° ½½ ¾ °f f¾f ffff¯  ff°– f¾ f°–  ©f –f°¾f¾  ¾  f°¾f½   –f°¾f¾$½ ¾fff°   9---@-@9@--- f–f° f½  °nf°ff°¾¯  ff¯f°¾ff ff¯ °–f°f¾¾½  ©ff°f°–½  ff° f° ff°f°–  f½f½f f¾ ¾ f°–°¯ ff°¾f–f¾  f° –f°¾f¾f¾  f° °–f° °–f°½ ° ff° °f–f ©ff°–f f  @ ff°f¾  f¯ °–°–©¯ffff° f¾ ff°f  °f–f ©ff°– ¾ ff f°¯ °– f ¯f¯½f°½  ©ff°–f f  °€¯f¾°¯ °©f  f¾f ¾¯f¾ °f€¯ °– °f°–f° °–f°f°– f½f ¾  fff°f°–f f  9 °–f¾f° °f€° f¾f°f nff # ½fn ¯ °. f f¾¯ ½ ¾ ff°.

f# .

f°¯ ½ff° ½ ¾ °f¾ ¾f¯ °f°–9f°–ff°¯ °––f°f°9©f ©f ½ –f°f° -f¯°f °f °€¯f¾°ff°–  ff¾¯ff½ ©–f  °–f½ °–f°# ½fn ¯ °¯¯f ¾#  . ¯½ ¯ f°–f°fff° fff°f°–¾ ff f°°–f° ¯f¾ff°–ff° ff°–f ff½ °°–©ffff° ½ ¾f°¯ ¯ff°–½f°©f°–   f°  ½fn ¯ °.

° °ff     °–9  ©ff° f° ff° .  ¯  f°– –°ff°°¯ °– ¾¯f¾$¯ °f¾½½.f©–f½ °°– f–  °–f°½ °– ff°ff°fff°f°–   f°f  f½f¯  °nf°ff° n°– f°°–  f°nf ½f°°°–¾ nff  € €  9 °– ff°°©–f f½f¯ ¯ f°°¯ ¯ °9 °–f°¯ °– °€f¾ nf° nf°¯°f¾°  °°°–f° °–f°  °  f ff½ f°ff°f°–  f°¾ f¯f½ °ff°° °f   9  ©ff°f½ff°–f f½f f¾ff°"   f½f f°ff°–f°–¯ °– ©ff°¾ f½–f¾"  ½f °–f°f½f° f°ff–f¾ –f¾ ¾ "   f½f½ °°–°f¯f¾°– ¯f¾°––f¾ ¾ "  9  ©ff°¯f°fff°–¯ ¯ f°½ ° f½f°¾f ––f°¾f¾"  ½f¾f©fff ¾ f½  ©ff°f°– ff½f°"  .

@ff½½ ¯ff°°¯ °– ff¾ ff° f°  ¯ff°f°–f f  ff¯¾f ½ ¾fff°f ff¯ °–f ½  ©ff°f°–¾ f°– ff°–f°¾f¾½f f¾ff°  9 °ff°° °f°¯ °°–¯ ° ¯½ff°  f°¾f–f°¾f¾ ff¯ ¯ °– ¯ f°–f°ff¯ ¯f°f½f° °––f°¯½ € °f¾¾f°–¯½  °¾€ f ¾ ¯f½  ©ff°¾ff°¯ ¯ f° f¾f°¯ °– f° ff°f½ff°–f¾ ff°½f f¯f¾ff°–ff° ff°–   . D°¯ ¯ ° ½f¾f° –¯f°¾ff°–¾ f°–° ½ ff° f°¯ ° f½f °f$½©f° ff¾ ©f°f  fff°°–°¯f°– ff½ff½ ¾f¾ ©f°f  f f½f ffff°f°f  D° ½ °°–f°©f¾f f°½¯¾°f  . D°¯ °– ff½ff½ f¾f°ff° f°f¾ ©ffff°¾ ¾f °–f° °nf°ff°–  f  f½f°  D°¯ °– ff½ff¾ ¯ffff° f½f¯ °  ¾ff°©  ¾n½° °f °–f° f f° ½ff   f–f½ ¯f°¯ ° °f° ¾f°f ff¾©f¾f ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ ¯ f°½©f° f°ff¯f° ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ f¾f°ff°¯f¾ nf%½¯¾ff ¯¾% °f  f° fff–f¾ f–fff°  D°¯ ¯f¾½ °°–ff°¾ ¯f°–f ©f ½ ¾f¾ ©f  f° ¾½f°fff°  . °–ff f° °–f°½fffff° °–f°½¯½°f°°f @©f°f .¯ ½ff°° ff°© f f¾f¾½  °nf°ff° ½  °nf°ff°f°– f ff°   ½ °°–f°f  f–½ ¾fff° D°¯ °– f½ ¾f¾fff°  D°¯ °– f ¾f°f¯½ °¾f¾fff°f°– ¾f°–f°  D°¯ °– f ff¾ f°½ ffff°  D°¯ ° f½f°f½fffff°½  ¯f¾% nf °f% f°ff   °f°  D°¯ °– ff½fffff° f½f  ©f¾f¯f °–f°fff°f°f    ½ °°–f°f  f–.

 f¾ f° f– –f€¾f°– °–°f° ff  ¯f¯½f° f° °–°f°f°–¾½ ¾€  f°–f°– ¯°f f°°–f½¯¾  ff¯½ ¾fff° @°–f ¯f¯½f°°½¯¾ 9 °¾°f°– ff½f°  °€¯f¾f°– f ½   ff¾ .%.    –°ff°. f°° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ . ff¾f ° ¾f°  ff¯  %¾ ¯°€¯f¾. ¯½f°  f –¾ f°  °–f° °–f°½  °nf°ff°.f°¾f½f f–f°¾f¾  9  °nf°f f½f¯ °––°ff°° °f¾f¾°°¯ ° °f° f°©f°–f½f°©f°– °½  f° ½ °  ¾f° f°½ °– ¯ f°–f°¾¯  ff¯f°¾f –f°€¯f¾  ¾  f½f¯ °©f  f¾f°¯ ° °f° ¯f¯½f°f¯ ff°f°– ½ f° °f–f  ©f¯f¾f¯ ° ff°–f°–¯°–° ¯ ½ f°½f f¾ff°  ¯½° °° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾¾ °–f   f  f  ¯–f€ °f–f ©f¾ nff°  %¯ ¯f¾f ©f –f°¾f¾ ¯f¾f ©f½f f© °¾ –f¾f°–¾ ff°–%   ¯f©f°f ¾ nff°  ½ °f°––°––f¾ ff°– ½ f°°¾ f½© °¾ –f¾ ½¯¾ff½  ff° –f¾f° °–f½f%  ff° ©f¾ nff°  %½ °  ¾ff°½  ©ff° ½  ¯ f°–f°½f f ff°°f%  –f°€¯f¾ ff¾ f½f ½ f¾¯ ½  9 °  f° f°½ ff° . .f ff¾¾ ¯° –f¾f°– f°nf°–°¯ ° ff°°€¯f¾f°– ½ f° °½ °–f¯ f° ½¾f°.   @©f°.% . °°–ff° €¾ °¾ ff °f–f ©f ¯f°f. .   ° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ ¯  f¾f f ff °f–f ©ff ff ff¯ ff.

¯ ¯½°f f°f –°ff° ff¯¾f–f°¾f¾ f°–½f°– f¾ff ff ¯f¾f¾ f½ ¯ fff°½f f° –fff° ° €  °–f°.  f° °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°. ½ °nfff°f  °f–f ©f ¯f¾f° ff¯¾¾ ¯  f° ¯ €f¾ ¾ ¾ff°½f f¾ f½°  f   –°ff°¯¯f°–f° f.f ff ¾ fff° ¾ ¯½ff°  ©f   D°¯ f°nf°–.f°– € € ½fff¯ °ff°f°°¯ °f°f °–f° ½ f°ff° ½ f°ff°¯ °– °f fff°–ff° ½ f°¾ ½    °€¯f¾f½ff°– ¾ f  f°°€¯f¾f½ff°–  f° °f°–f°– f°– ff¯ –f°¾f¾"  D°©f°f½f°€¯f¾ ¾ ff°  f°"  9f f€¯ff°– f–f¯f°f¾ f¾°f½°½ ° ¾ff° °–f° ff½ ¾fff° f°"  f½ff°–¯ ¯ f°°€¯f¾  f½f° f°¾ f½f¾ °–°f°€¯f¾  f°" %nn ¾°9f°°°– .-@-.f¾ff ½ °  f° f°½ ¾f°–f° ¯½¾¾ °f–f ©f f°½f ©f       9.f °f ¾ f½–f°¾f¾ff°¯f¾½f f½f¾f °f–f ©ff°–¾f¯ff°–¯ ¯f¾ ©–f ½ ¾fff°f°  f½f€ff°– f½f¯ ¯½ °–f½f¾f° °f–f ©ff°fff°  9 °–f½ ¯ °f ° ¾½  °¯f° . ½ff°½¾ ¾½f°°  f°½ f°–¯f°f– ¾–°ff°°¯ °–° ¾°€¯f¾ ¯ °– °ffff° fff°f°–f f¾ ff°– ff¯ ½¾f°  ½¾f°¯ °f°– #° °f© ½fn ¯ °¾# ¯f¾ff°–ff° ff°–    --D--@- °f¾¾°–°–f°¯ ½ff°½¾ ¾½ ° f° f f½°–°–f°–f°¾f¾° ¯ ° °f° ¾ ¯½ff°fff°nf¯f° f¾f°f¾¾ff°¯ ¯½ °–f °nf°f. ..

%¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff°  f½f f€f°f ff  f ¯f f f°f€f¾. f ¾ °ff ff° ¾°–°–f° ¾°¾f°– f f f ° f½ ¾fff°f°– ½ °–f½f f °nf°f¾f –n f° °nf°f½ f¾°f ¾ °––ff°–¾°–ff f f°–¾°– ½ °–f½f f½  °nf°ff°. °–°–f°¾ f –f°¾f¾$½ ¾fff°  f ffff¾f°   f  f°¯-f¾°f f°° °f¾°f% f% f¾f 9 f°¯ f@ °– f9f¾f@ °f–f ©f f°9 ¾f°–  f  °f–f ©ff° f°f ff° ¾ °f–f ©f%. f¾f°°   f  f °nf°ff – f° °nf°f½ f¾°f f½ ¾½  f°½ °©ff° f½ ¯ fff°%n¾%. f°– ¾¯  f f°–f°.¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff° ff¯ ¯ ff°½ f¾°f ¾°¾½f f¯f¾f¾ ff°– f°°¯ °–f°¾½f¾½  ¯ f°–f°°f ¯f¾f ½f°  °–f°fff°€f° °ff ffff¾f°½ ¯°ff°. f½ ¯ ff° ¾°¾ f%½ °– ¯ f°–f° ¾°¾% f ¾f°–f°¾f¾ f° ¾f°9  ©ff° f   ff° f° ¾ ff°¯f°f©   f ¾ °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°.  ff¯–f°¾f¾$½ ¾fff°f°–¯ f¾f°ff° ¾°¾°f f°– ¯ ° f f° ½ f°½ °f¯ ff°©¯f.¾ f–f½  ©ff°$©f ff°¾°–f°–f¾ nf½ °––f°°f  9 ¾©¯f f°f€f¾.f° °ff ff° ¾½ ¾f½f° f° ¾f½f°. f ¾ °f ¾ ½f f f¾f°f f½f f –f°¾ f–f¾ f ffff¾f°½ ¯°ff°. f°¾ ¯°€¯f¾.f°–½ °¾° f°–f¾ ¯f¾f° ff¯½ ¾  f°.f°–ff°  °$ f f°9¾ ¾f °–f°  ¾ ½fff° ©f ¾f¯f% %ff°f ©f f°–f  ½ ¾nf°½ °––f°°f °¯ °–¾ ¾°–f°½f fff°– ½f  ff°– ¾¯ ° °f¯f½° ¾ °f  9 ¾f°–¯ °°––f °f .%.%¾ f–f f–f° f¾ ¯ °€¯f¾¯f°f© ¯ °%.%f°– ¯½ ¾fff°¾ ff°– f°½ ¾°f ¯f¾f ½f°f°– ½ °–f½f f½ ¯°ff° °f–f ©f f ° ¾ ¾  f½f  f ff¾f .

¾f°–f ½ °°–° ff°f °f¯ ¯°–°f°¯ ° ¯½ff°f€f°– ½f½f f¾ff f°– ½f  . 9f ff°f f¾ ½ °© f¾f° ff¾ f½fff ¾¯½f° ff9.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful