P. 1
Desain Pekerjaan Dan Informasi Analisis Jabatan Serta an Sdm

Desain Pekerjaan Dan Informasi Analisis Jabatan Serta an Sdm

|Views: 180|Likes:
Published by Senho Vlla Sid

More info:

Published by: Senho Vlla Sid on Oct 25, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/07/2015

pdf

text

original

DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS JABATAN SERTA PERENCANAAN SDM 1.

Pengertian • Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. • Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi.

2. Elemen-elemen desain pekerjaan • Elemen organisasional - Pendekatan mekanistik - Aliran kerja - Praktek-praktek kerja • Elemen lingkungan - Kemampuan dan ketersediaan karyawan - Pengharapan sosial • Elemen keperilakuan - Otonomi - Variasi - Identitas tuga - Umpan balik

3. Trade-offs keperilakuan dan efisiensi • Produktifitas versus Spesialisasi • Kepuasan kerja versus Spesialisasi • Proses belajar versus Spesialisasi • Perputaran karyawan versus Spesialisasi

4. Teknik job re-design • Simplifikasi pekerjaan

Informasi analisis pekerjaan • Guna informasi analisis pekerjaan : a. Menetapkan garis promosi j. Memadukan lamaran dan lowongan kerja • Tahapan pengumpulan informasi untuk analisis pekerjaan : a. Merencanakan kebutuhan SDM di masa yang akan datang d. Penggunaan informasi analisis pekerjaan • Deskripsi pekerjaan (job description) : .• Perluasan pekerjaan 5. Menetapkan basis rasional untuk struktur kompensasi b. Memperbaiki aliran kerja i. Menetapkan standar prestasi kerja g. Meramalkan kebutuhan pelatihan bagi karyawan e. Menghapuskan persyaratan kerja yang menimbulkan diskriminasi c. Tahap 2 – Pengumpulan data 1) Observasi 2) Wawancara 3) Kuesioner 4) Logs 5) Kombinasi c. Merencanakan pengembangan karier karyawan potensial f. Tahap 1 – Persiapan analisis b. Penyempurnaan data 6. Menempatkan karyawan sesuai keahliannya h.

Menguraikan kualifikasi petugas yang harus melakukan tugas sesuai deskripsi pekerjaan dalam suatu jabatan • Standar prestasi kerja . Penulisan spesifikasi pekerjaan . Penulisan/penyusunan deskripsi pekerjaan • Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan deskripsi • Penyusun • Departemen • Lokasi • Fungsi jabatan • Tugas • Wewenang • Tanggung jawab • Hubungan lini • Kondisi kerja 8.Standar yang digunakan untuk menilai apakah seseorang bekerja dengan benar/sesuai standar atau belum • Standar kompensi ..Menguraikan tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu pekerjaan/jabatan • Spesifikasi pekerjaan .Standar kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu jenis pekerjaan 7.

tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. berat ringannya pekerjaan. . mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. syarat jabatan.pasamankab. banyak sedikitnya pengalaman. besar kecilnya tanggung jawab. Persyaratan fisik d.• Nama jabatan • Kode jabatan • Tanggal penetapan • Penyusun • Departemen • Lokasi • Persyaratan pemangku jabatan : a. Kemampuan/kompetensi f. Pendidikan b.go. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan. Pengalaman c. sulit tidaknya pekerjaan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Jalur karier sebelumnya http://www. Persyaratan mental e. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan. sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan.id/ PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. besar kecilnya risiko pekerjaan.

pelatihan. juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan. bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan. analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan. dan karakteristik individu pekerja. wewenang dan sebagainya. Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan. interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). Analisis Jabatan Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan. Namun demikian. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan. tidak semuanya berjalan baik. perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. konteks pekerjaan. penilaian. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. mengapa. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja. 2) Syarat kesehatan.Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. tugas. karakteristik tugas yang dirancang. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain. dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan. tanggung jawab. standar pekerjaan. kondisi kerja secara fisik dan sosial. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu. lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan. persyaratan personalia. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN . termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada. pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. jumlah anggota keluarga. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing. Menurut French (1986). dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. imbalan dan sebagainya. kepribadian tertentu dan sebagainya. 3) Syarat fisik. ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik.

h. • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu.Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. b. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik. n. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi. i. • landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja. Menurut Nitisemito (1992). d. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM. memperbaiki alur kerja. Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan. analisis jabatan bermanfaat sebagai : • landasan untuk melaksanakan mutasi. • landasan untuk melaksanakan promosi. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka. g. • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. • landasan untuk melaksanakan kompensasi. c. e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada. m. f. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial. k. SASARAN ANALISIS JABATAN . menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya. j. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang. membantu revisi struktur organisasi. l.

id .ac. http://elearning. 4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.gunadarma. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal. 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama.

yang secara otomatis lebih bermanfaat”. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM). 1. Andrew E. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM. yaitu: . PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. pengembangan. 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan. sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. 2. perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya. Kepentingan Organisasi. penempatan pegawai secara benar. Kepentingan Nasional. Nystrom (Dale Yoder. Sikula (1981. George Milkovich dan Paul C. pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai. waktu yang tepat. Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.A. yaitu: Kepentingan Individu.

pengurangan pengoperasian. Proses perencanaan SDM Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. kapan tenaga kerja dibutuhkan. kondisi permintaan dan penawaran. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah. dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Kesimpulannya. dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. organisasi dan kepentingan nasional. Meramalkan SDM.Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu. Melalui rencana suksesi. organisasi dan situasi persediaan SDM. perlu memperhitungkan perubahan teknologi. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis. menentukan dimana tenaga kerja diperoleh. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. 3. Contohnya. dan perencanaan karir. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. . Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. PSDM memberikan petunjuk masa depan.

imajinasi. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut: Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Metode PSDM . Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Kendala-kendala PSDM 1. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. 4.dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Standar kemampuan SDM . Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Menetapkan beberapa alternative. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data. dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik. dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. informasi. misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman.

Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah.Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada. Situasi SDM Persediaan. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek. Misalnya. tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya. WNA. 3. mutu. karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Metode penilaian terdiri dari: . Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. seperti kompensasi. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. 2. Metode meramalkan permintaan. PERAMALAN Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Manusia (SDM) Mahluk Hidup Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. B. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. jenis kelamin. dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala PSDM. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti. menengah dan panjang. yaitu: 1. akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. 4. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.

pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. 2. didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?” b. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh. model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software. sebagai contoh. Contoh. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Bagaimanapun. c. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. . Teknik kelompok Nominal. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh. Sebagai contoh. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali. tidak seperti Delphi. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Sebagai contoh. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang. Estimasi dapat top down atau bottom up. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Metode Matematika. b. terdiri dari: a. suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. C. pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi .a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %. jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi. d. yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ? 2. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ? Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1. 1. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. training. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak. atau didemosi untuk mengisi lowongan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.1.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ? 6. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ? 5. dan career planning secara lebih efektif. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Auditing Pekerjaan dan Keahlian . Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ? 4. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ? 3. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal: 1. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. ditransfer. HRD dapat merencanakan recruiting.

Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. horizontal. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja. Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. dan atau alih tugas bagi karyawan. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. prestasi kerja. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya. . Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi). Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. dan kedisiplian karyawan. Untuk kepentingan jasa dan promosinya. Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.

tingkat upah).2. 1. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari: a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur. perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi: Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat. Kegunaan SISDM . masa kerja di organisasi. penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia.1. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan. kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam: • Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. Kemajuan karier secara individu penanggung tugas. promosi atau perbahan ke tugas lain. masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM. 2. waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas.

Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan? 3. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok. pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system. Siapa yang membutuhkan informasi 5. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi? 2. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM . Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. 2. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM 1. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. juga perusahaan lain. Untuk merancang SISDM yang efektif. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti: 1. Dengan SISDM . Informasi apa yang tersedia. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain? 4. dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan? • Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja D.SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi.

yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional.Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM. yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat. waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun. Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3. Sebab atau alasan terdiri dari: Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial. yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. Alasan ini terdiri dari: Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Prediksi yang meninggal dunia . Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. baik yang bersumber internal maupun eksternal. Jumlah. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja.

.Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.

@.-@--@- ff¾ ff f½ ¾½ ¯°ff° ¯f¾ff°–ff° ff°– ¯f¾ff °ff ff f–f¯f°f¯ °–¾ f° ¾   .9-$D99.

 f f¾¯ ½ ¾ ff°. ° °f f° ¾ °f 9 ¾ ff°$¾½½° °f ¾f f¾f ffff°f°– ff ff°– f½f ½¯¾f°  f°¾€  ff  ¯¾°¯ °–¾ °–f° ½½ ¾ °f f¾f ffff¯  ff°– f¾ f°–  ©f –f°¾f¾  ¾  f°¾f½   –f°¾f¾$½ ¾fff°   9---@-@9@--- f–f° f½  °nf°ff°¾¯  ff¯f°¾ff ff¯ °–f°f¾¾½  ©ff°f°–½  ff° f° ff°f°–  f½f½f f¾ ¾ f°–°¯ ff°¾f–f¾  f° –f°¾f¾f¾  f° °–f° °–f°½ ° ff° °f–f ©ff°–f f  @ ff°f¾  f¯ °–°–©¯ffff° f¾ ff°f  °f–f ©ff°– ¾ ff f°¯ °– f ¯f¯½f°½  ©ff°–f f  °€¯f¾°¯ °©f  f¾f ¾¯f¾ °f€¯ °– °f°–f° °–f°f°– f½f ¾  fff°f°–f f  9 °–f¾f° °f€° f¾f°f nff # ½fn ¯ °.

f# .

¯½ ¯ f°–f°fff° fff°f°–¾ ff f°°–f° ¯f¾ff°–ff° ff°–f ff½ °°–©ffff° ½ ¾f°¯ ¯ff°–½f°©f°–   f°  ½fn ¯ °.f°¯ ½ff° ½ ¾ °f¾ ¾f¯ °f°–9f°–ff°¯ °––f°f°9©f ©f ½ –f°f° -f¯°f °f °€¯f¾°ff°–  ff¾¯ff½ ©–f  °–f½ °–f°# ½fn ¯ °¯¯f ¾#  .

f©–f½ °°– f–  °–f°½ °– ff°ff°fff°f°–   f°f  f½f¯  °nf°ff° n°– f°°–  f°nf ½f°°°–¾ nff  € €  9 °– ff°°©–f f½f¯ ¯ f°°¯ ¯ °9 °–f°¯ °– °€f¾ nf° nf°¯°f¾°  °°°–f° °–f°  °  f ff½ f°ff°f°–  f°¾ f¯f½ °ff°° °f   9  ©ff°f½ff°–f f½f f¾ff°"   f½f f°ff°–f°–¯ °– ©ff°¾ f½–f¾"  ½f °–f°f½f° f°ff–f¾ –f¾ ¾ "   f½f½ °°–°f¯f¾°– ¯f¾°––f¾ ¾ "  9  ©ff°¯f°fff°–¯ ¯ f°½ ° f½f°¾f ––f°¾f¾"  ½f¾f©fff ¾ f½  ©ff°f°– ff½f°"  .  ¯  f°– –°ff°°¯ °– ¾¯f¾$¯ °f¾½½.° °ff     °–9  ©ff° f° ff° .

°–ff f° °–f°½fffff° °–f°½¯½°f°°f @©f°f .¯ ½ff°° ff°© f f¾f¾½  °nf°ff° ½  °nf°ff°f°– f ff°   ½ °°–f°f  f–½ ¾fff° D°¯ °– f½ ¾f¾fff°  D°¯ °– f ¾f°f¯½ °¾f¾fff°f°– ¾f°–f°  D°¯ °– f ff¾ f°½ ffff°  D°¯ ° f½f°f½fffff°½  ¯f¾% nf °f% f°ff   °f°  D°¯ °– ff½fffff° f½f  ©f¾f¯f °–f°fff°f°f    ½ °°–f°f  f–.@ff½½ ¯ff°°¯ °– ff¾ ff° f°  ¯ff°f°–f f  ff¯¾f ½ ¾fff°f ff¯ °–f ½  ©ff°f°–¾ f°– ff°–f°¾f¾½f f¾ff°  9 °ff°° °f°¯ °°–¯ ° ¯½ff°  f°¾f–f°¾f¾ ff¯ ¯ °– ¯ f°–f°ff¯ ¯f°f½f° °––f°¯½ € °f¾¾f°–¯½  °¾€ f ¾ ¯f½  ©ff°¾ff°¯ ¯ f° f¾f°¯ °– f° ff°f½ff°–f¾ ff°½f f¯f¾ff°–ff° ff°–   . D°¯ ¯ ° ½f¾f° –¯f°¾ff°–¾ f°–° ½ ff° f°¯ ° f½f °f$½©f° ff¾ ©f°f  fff°°–°¯f°– ff½ff½ ¾f¾ ©f°f  f f½f ffff°f°f  D° ½ °°–f°©f¾f f°½¯¾°f  . D°¯ °– ff½ff½ f¾f°ff° f°f¾ ©ffff°¾ ¾f °–f° °nf°ff°–  f  f½f°  D°¯ °– ff½ff¾ ¯ffff° f½f¯ °  ¾ff°©  ¾n½° °f °–f° f f° ½ff   f–f½ ¯f°¯ ° °f° ¾f°f ff¾©f¾f ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ ¯ f°½©f° f°ff¯f° ½f f¾ f½fff°   f–f f¾f½ ¯ f°–f°½ f¾f°ff°¯f¾ nf%½¯¾ff ¯¾% °f  f° fff–f¾ f–fff°  D°¯ ¯f¾½ °°–ff°¾ ¯f°–f ©f ½ ¾f¾ ©f  f° ¾½f°fff°  .

 f°° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ .   @©f°.f°¾f½f f–f°¾f¾  9  °nf°f f½f¯ °––°ff°° °f¾f¾°°¯ ° °f° f°©f°–f½f°©f°– °½  f° ½ °  ¾f° f°½ °– ¯ f°–f°¾¯  ff¯f°¾f –f°€¯f¾  ¾  f½f¯ °©f  f¾f°¯ ° °f° ¯f¯½f°f¯ ff°f°– ½ f° °f–f  ©f¯f¾f¯ ° ff°–f°–¯°–° ¯ ½ f°½f f¾ff°  ¯½° °° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾¾ °–f   f  f  ¯–f€ °f–f ©f¾ nff°  %¯ ¯f¾f ©f –f°¾f¾ ¯f¾f ©f½f f© °¾ –f¾f°–¾ ff°–%   ¯f©f°f ¾ nff°  ½ °f°––°––f¾ ff°– ½ f°°¾ f½© °¾ –f¾ ½¯¾ff½  ff° –f¾f° °–f½f%  ff° ©f¾ nff°  %½ °  ¾ff°½  ©ff° ½  ¯ f°–f°½f f ff°°f%  –f°€¯f¾ ff¾ f½f ½ f¾¯ ½  9 °  f° f°½ ff° . ¯½f°  f –¾ f°  °–f° °–f°½  °nf°ff°.   ° °f¾f¾ ¯f¯½f°–f°¾f¾ ¯  f¾f f ff °f–f ©ff ff ff¯ ff. °°–ff° €¾ °¾ ff °f–f ©f ¯f°f.    –°ff°.f ff¾¾ ¯° –f¾f°– f°nf°–°¯ ° ff°°€¯f¾f°– ½ f° °½ °–f¯ f° ½¾f°. . f¾ f° f– –f€¾f°– °–°f° ff  ¯f¯½f° f° °–°f°f°–¾½ ¾€  f°–f°– ¯°f f°°–f½¯¾  ff¯½ ¾fff° @°–f ¯f¯½f°°½¯¾ 9 °¾°f°– ff½f°  °€¯f¾f°– f ½   ff¾ . . ff¾f ° ¾f°  ff¯  %¾ ¯°€¯f¾.% .%.

f¾ff ½ °  f° f°½ ¾f°–f° ¯½¾¾ °f–f ©f f°½f ©f       9.  f° °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°.¯ ¯½°f f°f –°ff° ff¯¾f–f°¾f¾ f°–½f°– f¾ff ff ¯f¾f¾ f½ ¯ fff°½f f° –fff° ° €  °–f°. ½ff°½¾ ¾½f°°  f°½ f°–¯f°f– ¾–°ff°°¯ °–° ¾°€¯f¾ ¯ °– °ffff° fff°f°–f f¾ ff°– ff¯ ½¾f°  ½¾f°¯ °f°– #° °f© ½fn ¯ °¾# ¯f¾ff°–ff° ff°–    --D--@- °f¾¾°–°–f°¯ ½ff°½¾ ¾½ ° f° f f½°–°–f°–f°¾f¾° ¯ ° °f° ¾ ¯½ff°fff°nf¯f° f¾f°f¾¾ff°¯ ¯½ °–f °nf°f.f°– € € ½fff¯ °ff°f°°¯ °f°f °–f° ½ f°ff° ½ f°ff°¯ °– °f fff°–ff° ½ f°¾ ½    °€¯f¾f½ff°– ¾ f  f°°€¯f¾f½ff°–  f° °f°–f°– f°– ff¯ –f°¾f¾"  D°©f°f½f°€¯f¾ ¾ ff°  f°"  9f f€¯ff°– f–f¯f°f¾ f¾°f½°½ ° ¾ff° °–f° ff½ ¾fff° f°"  f½ff°–¯ ¯ f°°€¯f¾  f½f° f°¾ f½f¾ °–°f°€¯f¾  f°" %nn ¾°9f°°°– .-@-.f °f ¾ f½–f°¾f¾ff°¯f¾½f f½f¾f °f–f ©ff°–¾f¯ff°–¯ ¯f¾ ©–f ½ ¾fff°f°  f½f€ff°– f½f¯ ¯½ °–f½f¾f° °f–f ©ff°fff°  9 °–f½ ¯ °f ° ¾½  °¯f° . ½ °nfff°f  °f–f ©f ¯f¾f° ff¯¾¾ ¯  f° ¯ €f¾ ¾ ¾ff°½f f¾ f½°  f   –°ff°¯¯f°–f° f.f ff ¾ fff° ¾ ¯½ff°  ©f   D°¯ f°nf°–.. .

%¾ f–f f–f° f¾ ¯ °€¯f¾¯f°f© ¯ °%.%. °–°–f°¾ f –f°¾f¾$½ ¾fff°  f ffff¾f°   f  f°¯-f¾°f f°° °f¾°f% f% f¾f 9 f°¯ f@ °– f9f¾f@ °f–f ©f f°9 ¾f°–  f  °f–f ©ff° f°f ff° ¾ °f–f ©f%.  ff¯–f°¾f¾$½ ¾fff°f°–¯ f¾f°ff° ¾°¾°f f°– ¯ ° f f° ½ f°½ °f¯ ff°©¯f. f ¾ °f ¾ ½f f f¾f°f f½f f –f°¾ f–f¾ f ffff¾f°½ ¯°ff°.f° °ff ff° ¾½ ¾f½f° f° ¾f½f°.f°–ff°  °$ f f°9¾ ¾f °–f°  ¾ ½fff° ©f ¾f¯f% %ff°f ©f f°–f  ½ ¾nf°½ °––f°°f °¯ °–¾ ¾°–f°½f fff°– ½f  ff°– ¾¯ ° °f¯f½° ¾ °f  9 ¾f°–¯ °°––f °f .%¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff°  f½f f€f°f ff  f ¯f f f°f€f¾. f¾f°°   f  f °nf°ff – f° °nf°f½ f¾°f f½ ¾½  f°½ °©ff° f½ ¯ fff°%n¾%. f ¾ °ff ff° ¾°–°–f° ¾°¾f°– f f f ° f½ ¾fff°f°– ½ °–f½f f °nf°f¾f –n f° °nf°f½ f¾°f ¾ °––ff°–¾°–ff f f°–¾°– ½ °–f½f f½  °nf°ff°.¾ f–f½  ©ff°$©f ff°¾°–f°–f¾ nf½ °––f°°f  9 ¾©¯f f°f€f¾. f°¾ ¯°€¯f¾.¾ f–f°¾f¾$½ ¾fff° ff¯ ¯ ff°½ f¾°f ¾°¾½f f¯f¾f¾ ff°– f°°¯ °–f°¾½f¾½  ¯ f°–f°°f ¯f¾f ½f°  °–f°fff°€f° °ff ffff¾f°½ ¯°ff°. f½ ¯ ff° ¾°¾ f%½ °– ¯ f°–f° ¾°¾% f ¾f°–f°¾f¾ f° ¾f°9  ©ff° f   ff° f° ¾ ff°¯f°f©   f ¾ °f¾ f–f¾ f ½ ¯°ff°.%f°– ¯½ ¾fff°¾ ff°– f°½ ¾°f ¯f¾f ½f°f°– ½ °–f½f f½ ¯°ff° °f–f ©f f ° ¾ ¾  f½f  f ff¾f .f°–½ °¾° f°–f¾ ¯f¾f° ff¯½ ¾  f°. f°– ¾¯  f f°–f°.

 9f ff°f f¾ ½ °© f¾f° ff¾ f½fff ¾¯½f° ff9.¾f°–f ½ °°–° ff°f °f¯ ¯°–°f°¯ ° ¯½ff°f€f°– ½f½f f¾ff f°– ½f  .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->