You are on page 1of 13

Perubahan Organisasi dan Hambatan Untuk Berubah

Oleh Bagus Widiarso


Abstrak Tujuan dari penulisan artikel ini adalah untuk menjelaskan pengaruh dari hambatan untuk berubah dalam perubahan organisasi dan cara untuk menanganinya agar perubahan tetap dapat dilakukan. Artikel ini

mempresentasikan beberapa konsep teori dari Teori Organisasi dan Budaya Organisasi. Akhirnya beberapa tujuan penelitian yang mengamati tentang variabel-variabel hambatan untuk berubah dan perubahan organisasi diharapkan dapat mengembangkan tujuan penelitian. Kata kunci: budaya organisasi, perubahan organisasi dan hambatan untuk berubah

Abstract The purpose of writing this article is to explain the influence of the obstacles to change in organizational change and how to handle that change is needed. This article presented a theoretical concept of Organization Theory and Cultural Organization. Finally, several research objectives that observed on variables obstacles to change and organizational changes are expected to develop research objectives. Keywords: organizational culture, organizational change and resistance to change

PENDAHULUAN
Budaya organisasi merupakan sistem penyebaran kepercayaan dan nilainilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku anggota anggotanya.Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan kompetitif yang utama, yaitu bila budaya organisasi mendukung strategi organisasi, dan bila budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi tantangan lingkungan dengan cepat dan tepat.

Seringkali dalam suatu budaya organisasi menuntut untuk melakukan perubahan agar mampu bersaing dan mampu bertahan, akan tetapi dalam proses perubahan tersebut sering terjadi adanya hambatan untuk berubah (resistance to change). Mengingat keberadaan budaya organisasi mulai diakui arti pentingnya, maka telaah terhadap konsep ini perlu dilakukan terutama atas berbagai isi yang dikandungnya. Banyaknya definisi tentang budaya organisasi diajukan oleh para pakar seperti halnya Robbins (1996) yang telah mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu dan menjadi suatu sistem dari makna bersama. Sementara itu, Schein (1991) memilih definisi yang dapat menjelaskan bagaimana budaya berkembang, bagaimana budaya itu menjadi seperti sekarang ini, atau bagaimana budaya dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi sedang dipertaruhkan. Untuk itu diperlukan definisi yang dapat membantu memahami kekuatan-kekuatan evolusi dinamik yang mempengaruhi suatu budaya berkembang dan berubah. Schein akhirnya memberikan definisi yang lebih dapat diterima oleh berbagai pihak yaitu bahwa budaya organisasi merupakan:
"a pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and therefore, to perceive, think, and feel in relation to those problems."

Kegagalan perubahan organisasi ini pada umumnya dikarenakan adanya resistance dari anggota organisasi. Pada dasarnya, organisasi tidak berubah kalau para anggota organisasi itu sendiri tidak berubah. Dalam proses perubahan organisasi itu sendiri maka resistensi akan dilakukan oleh para anggota organisasi apabila para perencana perubahan melupakan faktor manusia (Carol Kinsey Goman, 2004). Kegagalan dalam melakukan proses perubahan ini akan berdampak pada pencapaian tujuan organisasi, dan dalam jangka panjang akan mengancam kelangsungan hidup organisasi.

TINJAUAN PUSTAKA
Budaya Organisasi Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan pada tiga tingkatan, yaitu: Tingkatan Asumsi Dasar (Basic Assumption), kemudian Tingkatan Nilai (Value), dan Tingkatan Artifact yaitu sesuatu yang ditinggalkan. Tingkatan asumsi dasar itu merupakan hubungan manusia dengan apa yang ada dilingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, manusia, hubungan itu sendiri, dan hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy, keyakinan, yaitu suatu yang tidak bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada. Tingkatan yang berikutnya Value, Value itu dalam hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itu, value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan melalui konsensus sosial. Sedangkan artifact adalah sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan, bisa dalam bentuk tehnologi, seni, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein, 1991: 14). Budaya organisasi itu merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998: 34).

Fungsi Budaya Organisai Dalam beradaptasi dengan lingkungan eksternal dan mempertahankan kelangsungan hidupnya, serta dalam melakukan intergrasi internal. Budaya melakukan sejumlah fungsi untuk mengatasi permasalahan anggota organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya yaitu dengan memperkuat pemahaman anggota organisasi, kemampuan untuk merealisir, terhadap misi dan strategi, tujuan, cara, ukuran, dan evaluasi. Budaya juga berfungsi untuk mengatasi permasalahan integrasi internal dengan meningkatkan pemahaman dan kemampuan anggota organisasi untuk berbahasa, berkomunikasi, kesepakatan atau konsensus internal, kekuasaan dan aturannya, hubungan anggota organisasi (karyawan), serta imbalan dan sangsi (Schein, 1991: 52-66).

Perubahan Organisasi Perubahan organisasi memiliki beberapa pengertian seperti kutipan dibawah ini: 1. Suatu reorientasi fundamental dan radikal dalam cara organisasi beroperasi (www.verdick.org/burnout/definitions.html). 2. Organisasi atau perusahaan yang sedang mengalami transformasi

(http://ccs.mit.edu/21c/iokey.html). 3. Mengarahkan atau memimpin orang untuk melakukan sesuatu secara berbeda, atau sesuatu yang berbeda dengan apa yang biasa dilakukannya selama ini. (http://www.neiu.edu/~dbehrlic/hrd408/glossary.html). Berdasarkan beberapa pengertian yang dikemukakan maka perubahan organisasi selalu bersifat menyeluruh sehingga perubahan tersebut bukan merupakan suatu perubahan yang bersifat sebagian namun mengarah pada penggunaan cara maupun sistem (termasuk struktur organisasi) yang lebih efisien dalam menjalankan organisasi agar dapat bertahan dan berkembang sejalan dengan perubahan dan perkembangan lingkungan. Menurut Rhenald Kasali 2005 : xxxiii memaparkan beberapa karakteristik change, yaitu: Bersifat misterius karena tak mudah dipegang. Memerlukan change maker Tidak semua orang bisa diajak melihat change Terjadi setiap saat Paradox uang dan teknologi dengan manusia dan organisasi. Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Membutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar (basic values). Change banyak diwarnai oleh mitos-mitos. Change menimbulkan ekspektasi sekaligus kekecewaan. Change selalu menakutkan sehingga menimbulkan kepanikan. Organisasi harus berubah untuk bisa tetap bertahan dan melakukan perubahan organisasi bukanlah merupakan pilihan tetapi sudah merupakan keharusan. Perubahan yang dilakukan organisasi tidak selamanya berhasil sesuai 4

dengan apa yang diinginkan organisasi, yaitu peningkatan produktivitas, peningkatan motivasi dan moral anggota organisasi, serta pengurangan biaya yang menjadikan organisasi lebih kompetitif.

Hambatan Untuk Berubah Salah satu penyebab kurang berhasilnya perubahan organisasi adalah adanya hambatan untuk berubah. Namun, ada yang bereaksi positif terhadap perubahan. Berikut ini adalah penyebab orang-orang bereaksi positif terhadap perubahan: Keamanan. Perubahan dapat menempatkan organisasi pada posisi yang lebih aman dengan memberikan dampak positif bagi masa depan karyawan. Uang. Perubahan dapat menyebabkan kenaikan gaji karyawan Autoritas. Perubahan meliputi promosi, sehingga dapat memberikan keleluasaan dalam membuat keputusan. Status/prestise. Adanya perubahan dalam jabatan, pemberian tugas, penempatan kantor. Tanggungjawab. Perubahan tanggungjawab dalam pekerjaan dapat muncul Kondisi pekerjaan yang lebih baik, lingkungan fisik dapat berubah, disediakan alat-alat baru. Kepuasan diri. Perubahan dapat membawa seseorang merasa lebih baik saat mencapai tujuannya dan menyelesaikan tantangan. Hubungan yang lebih baik. Perubahan dapat meningkatkan hubungan seseorang dengan orang berpengaruh. Usaha dan waktu yang lebih sedikit. Perubahan dapat meningkatkan efisiensi operasional. Tanda-tanda Hambatan Untuk Berubah Hultman menggambarkan perbedaan antara hambatan perubahan aktif dan pasif. Gejala-gejala dari perubahan aktif dapat diidentifikasi sebagai berikut: Menjadi kritis. 5

Menemukan kesalahan. Menjadi ejekan. Menggunakan fakta-fakta selektif. Menyalahkan atau menuduh. Sabotase. Mengintimidasi atau mengancam. Manipulasi. Menyebar rumor Mengubah fakta-fakta. Sedangkan gejala-gejala hambatan pasif: Menyetujui secara verbal tapi tidak mengikutinya. Gagal menerapkan perubahan. Menahan langkah seseorang. Menahan atau menyimpan informasi, saran-saran, dan bantuan. Hanya berdiam diri dan membiarkan perubahan gagal terlaksana.

Mengapa Orang-orang Menolak Untuk Berubah Tidak menyukai perubahan. Rintangan utama yang dihadapi manajer dalam memperkenalkan perubahan adalah orang-orang yang tidak suka berubah dan menolak untuk berubah, mereka merasakan kebosanan yang sangat tidak menyenangkan, yang berlawanan dengan perubahan. Ketidaknyamanan dengan ketidakpastian. Merasakan ketidaknyamanan dengan perubahan yang tidak terarah atau tidak pasti tujuannya, pasti akan dirasakan pada saat menghadapi perubahan. Ketidakpastian diperbesar karena kurangnya kepercayaan diri bahwa mereka memiliki kemampuan yang diperlukan dalam situasi setelah perubahan. Menerima pengaruh negatif dari perubahan. Kesiapan untuk berubah akan juga dipengaruhi oleh pandangan orangorang terhadap pengaruh perubahan tersebut pada kepentingan mereka. 6

Mereka mau mendukung melakukan perubahan jika mereka melihat tidak mengancam kepentingan mereka. Penambahan terhadap pendirian budaya atau cara melakukan segala sesuatu. Kesiapan untuk berubah dapat dipengaruhi oleh derajat penambahan pada budaya yang sudah ada. Terdapat dua halangan mental/psikologis yang cenderung mengurangi penerimaan perubahan adalah hambatan pasif dan aktif. Hambatan pasif muncul saat mendesak bawahannya untuk menerapkan perubahan tanpa sebelumnya memperjelas hubungan antara perubahan dan beberapa aspek identitas organisasi. Hambatan aktif muncul saat perubahan diartikan secara langsung berlawanan dengan elemen kunci identitas organisasi. Menerima pelanggaran perjanjian psikologis. Pelanggaran perjanjian ini muncul saat karyawan percaya bahwa orang yang mempekerjakan tidak lagi menghormati bagian dari perjanjian. Menurut Strebel, jika perubahan yang diajukan bermasalah dengan elemen kunci personal compact (formal, psikologis, dan sosial), hasilnya akan menjadi hambatan bagi perubahan. Kurangnya pendirian bahwa dibutuhkan perubahan Pada saat dilakukan perubahan, orang-orang cenderung bereaksi negatif terhadap perubahan pada saat mereka merasa bahwa tidak perlu untuk berubah. Kurangnya penjelasan terhadap apa yang diharapkan. Kadang perubahan yang akan dilakukan tidak dilengkapi dengan informasi yang jelas terhadap implikasi tertentu pada tingkatan tindakan oleh individu. Ini menyebabkan resistensi dari karyawan. Percaya bahwa perubahan tertentu yang diajukan tidaklah sesuai. Hal ini dipengaruhi oleh cara pandang karyawan atau pihak-pihak terkait mengenai perubahan yang akan dilakukan. Cara pandang ini

mempengaruhi kesiapan mereka untuk berubah.

Perubahan yang berlebihan. Perubahan yang berlebihan ini dapat dicirikan dengan dua bentuk. Bentuk pertama muncul dimana organisasi mengejar beberapa usaha perubahan dalam satu waktu dan ini diterima oleh anggota organisasi sebagai masalah. Bentuk kedua muncul saat organisasi memperkenalkan rangkaian perubahan dan orang-orang dalam organisasi merasa bahwa mereka ditugaskan lagi untuk usaha baru sebelum tugas atau perubahan sebelumnya diimplementasikan. Reaksi terhadap pengalaman perubahan sebelumnya. Saat pengalaman sebelumnya tidak begitu baik, maka akan mengurangi keinginan untuk berubah di masa depan. Respon adalah energi yang didasarkan pada pembelajaran dari pengalaman sebelumnya.

Manajer Sebagai Penghambat Perubahan Dalam buku managing organizational change - a multiple perspective approach, p.155 disebutkan bahwa adakalanya manajer dapat menjadi penghambat perubahan. Perubahan menggambarkan situasi dimana perbedaan kadang kala ada pada bagian depan, contohnya dimana perubahan tertentu diajukan oleh beberapa manajer pada perusahaan tapi tidak disetujui oleh manajer lain (pada departemen yang berbeda). Manajer juga memiliki suatu cara pandang dan pendapat yang berbedabeda tentang ide-ide perubahan yang diajukan. Hambatan dari pihak atasan, dapat muncul pada tahap pengkonsepan pilihan strategi. Manajer juga dapat terkena suatu fenomena yang dinamakan fenomena boiled frog (manajer dapat merasa bahwa dirinya siap untuk berubah, tapi melewatkan tanda bahwa dibutuhkan perubahan). Manajer dapat terkena fenomena ini pada saat perubahan yang telah dilakukannya berhasil, sehingga mereka tidak memikirkan perubahan untuk selanjutnya.

Mengatasi Keengganan Untuk Berubah Salah satu pendekatan yang popular digunakan dalam mengendalikan perubahan organisasional adalah dengan menggunakan model Lewin atau yang disebut dengan Lewins three-step change model, seperti pada gambar berikut.

Gambar 1 : Lewins Three-step Change Model

Unfreezing

Movement

Refreezing

Pencairan (unfreezing) membutuhkan orang yang ingin mempelajari cara baru untuk berpikir atau bertindak dan berhubungan secara langsung dengan penolakan atas perubahan. Pergerakan ke arah perubahan atau ke pembelajaran baru membutuhkan pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan (empowerment), dan pembekuan kembali atau penetapan perilaku yang dipelajari (unfreezing) terjadi melalui penerapan, penguatan, dan umpan balik. Mengatur Hambatan Untuk mengatur hambatan, diperlukan beberapa pendekatan-pendekatan, yaitu: a. Pendekatan Situasional Kotter dan Schlesinger menyediakan tips klasik dalam mengatur hambatan dalam perubahan. Terdapat enam metode: 1) Pendidikan dan komunikasi Memberikan informasi secara lengkap dan jelas apa yang menjadi dasar untuk melakukan perubahan. Digunakan pada saat hambatan terjadi karena kurangnya atau salah informasi. Kelemahannya adalah memakan waktu yang lama. 2) Partisipasi dan keterlibatan Melibatkan orang-orang dalam proses perubahan sebagai partisipan aktif. Digunakan pada saat terjadi reaksi terhadap pengeluaran perasaan dari 9

proses yang berlangsung. Kelemahannya adalah dapat memperlambat proses dan mengurangi keoptimalan perubahan. 3) Memfasilitasi dan mendukung Menyediakan sumber daya teknis dan emosional. Digunakan pada saat terjadi kegelisahan dan ketidakpastian. Kelemahannya membutuhkan dukungan keuangan, waktu dan interpersonal yang tidak dapat manajer rasakan atau siap untuk diberikan. 4) Negosiasi dan perjanjian Bernegosiasi pada hambatan yang sebenarnya atau yang akan menjadi hambatan. Digunakan saat hambatan berada pada posisi kuat untuk mengurangi perubahan jika kepentingan mereka tidak tercapai. Kelemahannya adalah dapat membawa pada penurunan pada elemen kunci perubahan. 5) Manipulasi dan cooptation Menggunakan informasi dengan selektif, membeli dukungan orang tertentu dengan memberikan mereka kunci peran dalam proses perubahan. Digunakan pada saat partisipasi, memfasilitasi, atau negoisasi yang terlalu lama memakan waktu atau menuntut permintaan sumberdaya yang terlalu banyak. Kelemahannya adalah menciptakan backflash jika dilihat sebagai niatan kasar dan tidak etis untuk menipu. 6) Paksaan eksplisit dan implisit Mengancam orang-orang dengan konsekuensi yang tidak diinginkan jika mereka menolak (contoh: PHK). Digunakan pada saat penerima perubahan memiliki kapasitas yang kecil untuk menghambat secara efektif. Pendekatan-pendekatan diatas bersifat situasional, dalam artian pemilihan metode oleh manajer harus ditentukan oleh faktor kontekstual. Kesalahan yang sering dilakukan oleh manajer adalah hanya menggunakan satu metode saja. b. Siklus hambatan, maka biarkan berjalan sesuai sifatnya Siklus mempunyai empat fase: 1) Penyangkalan. Meliputi penolakan untuk mengalami situasi yang dihadapi, mengabaikan apa yang sedang terjadi. 10

2) Hambatan. Dimulai dengan pengakuan bahwa situasi tidak akan mengalami perubahan, tingkat tekanan meningkat, dan munculnya bentuk hambatan pasif dan aktif. 3) Penjelajahan. Meliputi mendapatkan kembali energy dan persiapan untuk menjelajahi kemungkinan untuk terlibat dalam situasi baru. 4) Komitmen. Perhatian difokuskan pada tindakan baru. c. Tandingan kreatif terhadap ungkapan hambatan. Dalam menangani fenomena dalam tingkatan mikro: pernyataan tertentu dibuat dalam merespon saran untuk berubah dan itu dapat menjadi permukaan potensi hambatan. d. Throught Self Leadership (TSL) TSL adalah proses mempengaruhi atau memimpin melalui mengontrol pemikiran seseorang. TSL dapat mempengaruhi pandangan-pandangan ini melalui tiga proses: 1) Keyakinan dan asumsi Orang mampu untuk mengetahui keyakinan dan asumsi bahwa mendesak kemampuan mereka untuk melihat perubahan secara positif. 2) Berbicara pada diri sendiri Kita sering berbicara pada diri sendiri jika ingin membuat keputusan yang lebih dalam dan kadang mempengaruhi pemikiran dan perilaku menjadi lebih positif. 3) Perumpamaan mental Perumpamaan mental diartikan sebagai membayangkan kinerja tugas sebelum dilakukan. e. Kekuatan hambatan Daripada menganggap hambatan sebagai sesuatu yang harus diatasi, pendekatan menggunakan kekuatan hambatan untuk membangun dukungan untuk berubah. Pendekatan ini berdasarkan pada pandangan bahwa menunjukkan hormat pada para penghambat membangun hubungan yang lebih kuat dan meningkatkan prospek keberhasilan untuk berubah. Five fundamental touchstones yaitu:

11

1) Memelihara fokus yang jelas. Tetap fokus pada tujuan, tetap gigih dan jangan turun semangat jika reaksi yang didapat tidak baik. 2) Rangkullah hambatan. Cari lebih banyak informasi tentang hambatan yang ada. Siapa yang menjadi penghambat, apa yang menjadi dasar sikap hambatan mereka, alasan mereka menghambat. 3) Tetap hormati orang-orang yang menjadi hambatan. Asumsikan bahwa mereka yang menghambat usaha memiliki niat baik. 4) Relax. Tolak niatan untuk mendorong balik jika diserang. Emosi membatasi kemampuan untuk dapat melihat batasan dalam pemikiran. Mendengar akan membantu belajar lebih tentang harapan dan ketakutan mereka. 5) Bergabung dengan hambatan.

KESIMPULAN
Berdasarkan pemaparan teoritis dari budaya organisasi, perubahan organisasi dan hambatan untuk berubah yang terdapat dalam artikel ini, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa organisasi harus berubah untuk bisa tetap bertahan dan melakukan perubahan organisasi bukanlah merupakan pilihan tetapi sudah merupakan keharusan. Perubahan yang dilakukan organisasi tidak selamanya berhasil sesuai dengan apa yang diinginkan organisasi, seringkali terjadi hambatan atau resistance yang timbul di dalam organisasi. Untuk itu diperlukan pemecahan-pemecahan untuk mengatasi hambatanhambatan yang terjadi dalam organisasi yang dapat menghambat proses perubahan. Manajer harus memperhatikan tanda-tanda kapan dibutuhkannya perubahan dan tetap memikirkan perubahan selanjutnya. Kemampuan untuk mengatasi hambatan untuk berubah dan keengganan untuk berubah dapat memberikan manfaat bagi organisasi seiring dengan tercapainya perubahan yang diinginkan.

12

DAFTAR PUSTAKA
Brown, A. 1998. Organizational Culture. Singapore: Prentice Hall. Carol Kinsey Goman. 2004. Have We learned nothing about Managing Change? www.LinkageInc.com Kasali, Rhenald (2005), Change, Edisi 1, PT. Gramedia Pustaka Utama Jakarta Palmer, Ian . Richard Dunford, Gib Akin. 2005, Managing Organizational Change : A Multiple Perspectives Approach. McGraw-Hill International Edition. Robbins, S.P. (1996) Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Prenhallindo,Jakarta. Schein, E.H. 1991. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.

13

You might also like