P. 1
Manajemen Pembangunan Proyek

Manajemen Pembangunan Proyek

|Views: 856|Likes:
Published by mudisbedi

More info:

Published by: mudisbedi on Nov 20, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/12/2015

pdf

text

original

MANAJEMEN PEMBANGUNAN PROYEK TUJUAN Bab ini membicarakan tentang tahap rencana pembangunan proyek.

Bagaimana kita bisa menyusun rencana penyelesaian proyek tepat pada waktunya. Dengan kata lain, kita harus mengkoordinasikan berbagai kegiatan dan sumber daya, agar sarana fisik proyek tersebut, misalnya bangunan pabrik dan perlengkapannya, mesinmesin dan sebagainya bisa disiapkan tepat pada waktunya. Dengan demikian operasi proyek nanti bisa dimulai tepat pada waktunya. Tentu saja agar proyek ini nantinya bisa beroperasi, fasilitas-fasilitas penunjang lainnya perlu disiapkan seperti tenaga kerja, transportasi, komunikasi, dan lain sebagainya. Termasuk di dalamnya berbagai perangkat lunak seperti pembuatan berbagai sistem dan prosedur untuk operasi proyek itu nantinya. Dengan demikian, sebenarnya masa pembangunan proyek adalah bukan hanya pembangunan sarana fisik saja, tetapi berbagai sarana lain, sampai proyek melakukan produksi percobaan (trial run). Kegiatan yang penting adalah bagaimana kita bisa menjadwal berbagai kegiatan yang memerlukan berbagai sumber daya, mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan tersebut agar membentuk suatu kesatuan kegiatan, sehingga proyek nantinya bisa beroperasi tepat pada waktunya. Tentu saja, dalam penyelesaian kegiatan-kegiatan ini perlu diperhatikan faktor biaya. Secara umum akan ada t/acfo cv7”antara biaya dan waktu penyelesaian. Semakin cepat waktu penyelesaian, semakin tinggi biaya yang harus ditanggung.

PERENCANAAN PELAKSANAAN PROYEK Tahap perencanaan ini merupakan tahap yang sangat penting dan menentukan. Pada tahap ini diidentifikasikan berbagai kegiatan yang perlu dilakukan, lama waktu masing-masing kegiatan dan biayanya. Termasuk di dalamnya di sini adalah supply logistik, agar masing-masing kegiatan bisa berjalan dengan lancar. Tentu saja pembangunan sarana fisik proyek tersebut, yaitu bangunan, pemasangan mesin-mesin dan lain sebagainya bisa diserahkan pada pihak lain. Meskipun demikian, paling tidak perusahaan harus mempunyai rencana secara

menyeluruh, kapan proyek tersebut harus bisa mulai beroperasi. Apabila pihak lain yang akan menyelesaikan pembangunan proyek tersebut, maka tentu saja pihak itulah yang akan menyusun rencana penyelesaian proyek tersebut. Langkah pertama merancang pelaksanaan proyek ialah membaginya ke dalam berbagai kegiatan. Kegiatan-kegiatan perlu diidentifikasikan dan hubungan antar-kegiatan tersebut harus jelas. Biasanya pembagian tersebut menuruti standar dan logika tertentu. Berdasar pembagian ini pula dapat dilakukan alokasi sumber daya dan waktu. Dengan demikian, dapatlah pemberi proyek mengetahui secara garis besar, kegiatan apa saja yang akan dilakukan untuk menyelesaikan proyek tersebut serta berapa dana dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek tersebut. Langkah kedua dalam merencanakan pelaksanaan proyek (yaitu sampai proyek itu bisa melakukan produksi komersial), ialah menentukan skedul/jadwal kegiatan dalam proyek. Semua kegiatan beserta jangka waktu masing-masing kegiatan tersebut, akan disusun dalam suatu rencana yang menyeluruh (dengan mengingat spesifikasi teknisnya), sehingga bisa diperkirakan kapan “proyek” tersebut akan selesai dan siap beroperasi secara komersial. Dalam hal ini biasanya dipergunakan bantuan teknik/cara seperti bagan GANTT (GANTT Chart) atau diperluas dengan menggunakan analisa jaringan (network analysis) seperti PERT (Program Evaluation and Review Technique). Pengertian masing-masing teknik tersebut akan dibicarakan secara ringkas pada bagian berikut ini. Tujuan utama penggunaan teknik-teknik tersebut adalah untuk membantu pihak perencana agar lebih mudah memperkirakan kapan suatu proyek akan selesai. Kalau harus dipercepat, kegiatan-kegiatan mana yang perlu dipercepat, berapa tambahan biayanya dan lain sebagainya. Dengan demikian dalam perencanaan itu perlu diatur tentang: 1. Apa saja yang perlu dilakukan dalam penyelesaian proyek; bagaimana melakukannya; siapa yang akan melakukan dan kapan harus melakukan. 2. Fasilitas-fasilitas apa saja yang perlu disediakan untuk melaksanakan berbagai kegiatan tersebut agar tepat pada waktunya (seperti dana, personalia, logistik, dan sebagainya). 3. Pengawasan yang diperlukan, termasuk peninjauan secara periodik.

Bagan GANTT Bagan ini dipergunakan oleh H.L. Gantt untuk mengatasi masalah pengawasan produksi. Bagan ini yang kemudian menjadi titik tolak dipergunakannya teknik analisa jaringan, seperti PERT dan CPM (Critical Path Method) Gantt menggunakan apa yang disebut sebagai” Gantt Milestone Chart Peta ini pada dasarnya merupakan suatu peta yang menggambarkan pekerjaan yang harus dilaksanakan, tetapi yang lebih penting lagi adalah bagan itu juga menunjukkan saling hubungan yang terdapat antara sernua tahap atau tingkat pekerjaan ini. Dengan kata lain, secara sederhana peta ini menunjukkan koordinasi yang dibutuhkan antara berbagai tingkatan dari suatu proyek. Contoh bagan Gantt ditunjukkan pada Gambar 9.1. Sumbu datar dari bagan ini adalah skala waktu. Dengan demikian maka pembaca dengan mudah mengetahui berapa lama suatu pekerjaan atau kegiatan akan bisa selesai. Segi empat dalam bagan tersebut menunjukkan kegiatan yang harus dilakukan, lama kegiatan itu ditunjukkan dari panjang segi empat tersebut. Lingkaran pada bagan tersebut menunjukkan keadaan dari tingkat tertentu dari keseluruhan pekerjaan. Ketiga segi empat dalam bagan tersebut menunjukkan keseluruhan proyek.
1 3 6 4 2 5 7

Tugas X Tugas Y Tugas Z Waktu. minggu

Gambar 9.1. Bagan Gantt Gambar lingkaran dalam bagan tersebut disebut juga sebagai “mile-stone” dan ini menunjukkan bahwa milestone kedua tidak bisa dimulai sebelum milestone 1 selesai. Demikian juga milestone 4 baru bisa dimulai kalau milestone 3 sudah selesai. Tetapi apakah milestone 3 sudah bisa dimulai sebelum milestone?, selesai, bagan ini tidak bisa menjelaskannya. Inilah yang merupakan kelemahan dari bagan Gantt ini. Meskipun demikian, bagan Gantt ini masih banyak dipergunakan oleh perusahaanperusahaan. Salah satu keunggulan bagan ini adalah kesederhanaan dan mud ah

ditafsirkannya. Dengan demikian untuk pekerjaan-pekerjaan yang sederhana, penggunaan bagan Gantt ini nampaknya memang sesuai. PERT Sebagaimana sudah dikemukakan di atas, PERT merupakan singkatan dari Program Evaluation and Review Technique. PERT ini merupakan perbaikan dari bagan Gantt sehingga bisa mengatasi kelemahan bagan tersebut. Seperti pada bagan Gantt, PERT merupakan suatu cara untuk merencanakan penyelesaian pekerjaan, memperkirakan waktu yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan tersebut. Dengan kata lain, PERT membantu kita dalam menskedul penyelesaian pekerjaan. Secara formal PERT sering di definisikan sebagai suatu metode untuk menjadwal dan menganggarkan sumber-sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan pada jadwal yang sudah ditentukan. PERT menolong kita dalam hal: 1. 2. Perencanaan suatu proyek yang kompleks. Penjadwalan pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang praktis dan efisien. 3. 4. Mengadakan pembagian kerja tenaga dan sumber dana lain yang tersedia. Penjadwalan ulangan untuk mengatasi hambatan-hambatan dan kelambatankelambatan. 5. Menentukan “trade off (kemungkinan pertukaran) antara waktu dan biaya. berapa rupiah biayanya untuk mempercepat suatu pekerjaan. 6. Menentukan kemungkinan untuk menyelesaikan suatu proyek (misal bangunan) tertentu. Data yang Diperlukan Ada tiga tipe data pokok yang diperlukan untuk mengadakan analisa jaringan bagi suatu proyek: 1. Taksiran mengenai waktu yang diperlukan untuk setiap pekerjaan. Karena kita umumnya tidak bisa menentukan waktu tersebut secara mutlak tepat, kita harus menaksir sebaik-baiknya waktu rata-rata yang menurut pengalaman lampau dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan

2.

Urutan pekerjaan. Kita harus bisa menentukan pekerjaan-pekerjaan apa yang harus diselesaikan sebelum suatu pekerjaan bisa dimulai dan pekerjaan-pekerjaan apa yang kemudian mengikutinya,

3.

Biaya untuk mempercepat setiap kegiatan. Sebagai misal, biaya lembur atau biaya-biaya lain yang implisit dalam menyediakan pekerja yang lebih banyak untuk pekerjaan tersebut. Misalnya penurunan efisiensi rata-rata per pekerjaan.

Aturan-aturan dalam Membuat Diagram Ada dua konsep yang harus diperhatikan dalam penggunaan PERT: 1. Events. Suatu event (kejadian) adalah suatu keadaan tertentu yang terjadi pada suatu saat tertentu. 2. Aktivitas: Suatu aktivitas adalah pekerjaan yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu kejadian tertentu. Dalam PERT kejadian biasa diberi simbol lingkaran dan aktivitas dilukiskan sebagai tanda anak panah yang menghubungkan kedua lingkaran tersebut. Gambar 9.2 menunjukkan dua event yang dihubungkan dengan suatu aktivitas. Event satu bisa diartikan sebagai pekerjaan dimulai, event 2 diartikan sebagai pekerjaan selesai. Tanda panah menunjukkan pekerjaan yang sesungguhnya dilakukan, menunjukkan waktu untuk melakukan pekerjaan tersebut. 1 2

Gambar 9.2. Dua Event yang Dihubungkan oleh Satu Kegiatan Istilah jaringan menunjukkan bahwa jika beberapa event dan aktivitas digabungkan dan hasilnya kemudian digambarkan dalam sebuah diagram, maka diagram tersebut akan kelihatan berbentuk seperti sebuah jaringan. Bentuk jaringan ini akan tergantung pada rumitnya proyek yang digambarkan. Gambar 9.3 menunjukkan contoh jaringan yang sederhana disajikan dengan PERT.

2 1 2 2 2

Event 1 2 3 4 5

Aktivitas 1 -2 2-3 2-4 3-5 4-5

Gambar 9.3.

Jaringan yang Sederhana Digambarkan dengan PERT

Menaksir Waktu Waktu dalam PERT biasa dinyatakan dalam satuan minggu kalender. Biasanya dinyatakan dalam formula sebagai berikut:

Karena adanya unsur ketidakpastian dalam menaksir waktu, waktu taksiran untuk suatu kegiatan lebih baik dinyatakan dalam distribusi probabilitas daripada hanya taksiran satu titik. Para penaksir waktu dalam PERT menginginkan agar distribusi probabilitas tersebut memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. Hanya ada probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu yang paling optimis (waktu paling cepat) yang diberi simbol a. 2. Hanya ada probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu paling pesimis (waktu paling lama) dan diberi simbol b. 3. Hanya ada satu waktu yang paling mungkin yang bisa bergerak antara kedua waktu ekstrim tersebut, diberi simbol m. 4. Kemampuan untuk mengukur ketidakpastian dalam penaksiran. Berdasarkan karakteristik tersebut, dipilihlah distribusi beta. Untuk menaksir waktu yang d/harapkan untuk suatu aktivitas, dipergunakan formula sebagai berikut.

Di mana te adalah waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Misalkan kita mempunyai tiga taksiran waktu sebagai berikut: a = 2; m = 10; dan b - 13. Dengan menggunakan formula tersebut, maka waktu yag diharapkan adalah 9,2 minggu.

Jalur Kritis Misalkan kita mempunyai jaringan seperti pada Gambar 9.4. Berapa waktu paling cepat yang diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut? Kita lihat bahwa jaringan tersebut mempunyai dua jalur, yaitu 1-2-4 yang memerlukan 4 minggu, dan 1-3-4 yang memerlukan 6 minggu. Dengan demikian waktu tercepat yang diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut adalah 6 minggu. Waktu tercepat yang diharapkan ini diberi notasi dengan te. Sedangkan jalur yang membantu jalur terpanjang ini, yaitu 1 - 3 - 4 disebut sebagai jalur kritis (critical path). Kita bisa mengatakan bahwa waktu tercepat yang diharapkan untuk event 4 adalah 6 minggu. 2
1,0 3,0 TE = 6,0

2
2,0 4,0

2

2 Gambar 9.4. Jaringan yang Sederhana yang Menunjukkan Waktu Paling Lama untuk Menyelesaikan Events Konsep lain yang perlu diketahui adalah waktu terlambat yang diperkenankan yang diberi notasi TL. Konsep ini merupakan waktu penyelesaian paling lambat yang diperkenankan untuk suatu aktivitas, tanpa memperlambat penyelesaian seluruh pekerjaan (proyek) tersebut. Untuk menunjukkan konsep ini, perhatikan jaringan yang ada pada Gambar 9.5.
4,0

2
2,0 1,0 8,0 2,0

4
5,0

1

6
6,0

3

5

Gambar 9.5. Jaringan yang Dipergunakan untuk Menghitung TE dan TL

Dari jaringan tersebut kita bisa menghitung tE untuk masing-masing event. Sebagai misal tE untuk event 4 adalah 9,0. Meskipun jalur 1 -2-4, hanya memerlukan waktu 2,0 + 4,0 = 6,0 minggu, tetapi jalur 1-3-4 memerlukan waktu 9,0 minggu. Dengan demikian, maka waktu tercepat untuk menyelesaikan events adalah 9,0 minggu. Lengkapnya semua tE untuk setiap event dicantumkan pada Gambar 9.6. Dari gambar tersebut bisa dilihat bahwa penyelesaian pekerjaan tersebut adalah 16,0 minggu.
TE = 2,0 4,0 TE = 9,0

2
2,0 TE = 0 1,0 8,0 2,0

4
5,0

1

6
6,0

TE = 16,0

3
TE = 8,0

5
TE = 10,0

Gambar 9.6. Waktu Tercepat untuk Setiap Pekerjaan/Event Untuk menghitung waktu terlambat yang diperkenankan, marilah kita lihat events. Waktu tercepat untuk menyelesaikan events adalah 9 minggu. Meskipun demikian, kita bisa memulai event 4 tersebut pada minggu ke-11 (yaitu 16,0 - 5,0), tanpa memperlambat penyelesaian seluruh pekerjaan. Dengan demikian maka tL untuk events adalah pada minggu ke-11. Untuk events, tL adalah 16 - 6 = 10 (minggu ke-10). Sedangkan untuk events kita hitung sebagai berikut. Events mempunyai dua sumber anak panah, yaitu yang berasal dari events dan events. tL untuk events adalah 11, sedangkan untuk events adalah 10. Karena itu, waktu paling lambat yang diperkenankan untuk memulai events adalah 8 minggu (10-2 minggu) dan bukan 10 minggu (11-1 minggu). Karena kalau events mulai pada minggu ke-10, penyelesaian seluruh pekerjaan tersebut akan tertunda 2 minggu. Demikian seterusnya. Kalau kita perhatikan, maka ecwrfyang berada dalam jalur kritis mempunyai tL yang sama dengan TE. Selisih antara tL dan tE ini disebut sebagai slack time (waktu tuang). Slack tersebut dicantumkan pada Gambar 9.7.

S =5 TE = 2 TL = 7 4,0

S =2 TE = 9 TL = 11

2
2,0 TE = 0 1,0 8,0 2,0

4
5,0 S =0 TE = 16 TL = 16

1

6
6,0

3
S =0 TE = 8 TL = 8

5
S =0 TE = 10 TL = 10

Gambar 9.7. Jaringan dengan TE, TL dan Waktu Luang Dengan demikian, maka event yang berada dalam jalur kritis mempunyai slack time = 0. Penyesuaian dan Penyusunan Kembali Jaringan PERT bukanlah teknik yang steril dalam pembuatan rencana. Kalau dalam perencanaan memang diperlukan perubahan, maka PERT bisa membantu mengidentifikasikan kegiatan mana yang perlu diubah agar penyelesaian pekerjaan misalnya bisa lebih cepat. Tiga cara yang bisa dilakukan adalah: 1. Pertukaran Sumber Daya yang Dipergunakan Apabila dipergunakan sumber daya yang sama pada setiap kegiatan, maka untuk mempercepat penyelesaian keseluruhan pekerjaan tersebut, kita bisa

memindahkan sebagian sumber daya yang ada pada kegiatan-kegiatan bukan jalur kritis, kegiatan-kegiatan yang membentuk jalur kritis. Misalkan kita memindahkan sebagian sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan 4 - 6 ke kegiatan 5 - 6. Sebagai akibatnya, misalnya kegiatan terpaksa memerlukan waktu 6,0 minggu, tetapi kegiatan 5 - 6 menjadi hanya 5,0 minggu. Dengan demikian, maka penyelesaian seluruh pekerjaan akan berubah dari 16,0 minggu menjadi hanya 15,0 minggu. Jalur kritis tetap pada jalur 1-3-5-6, dengan total waktu 15,0 minggu.

2. Melonggarkan Spesifikasi Teknis Dengan melonggarkan beberapa persyaratan teknis, kita mungkin juga mempercepat penyelesaian seluruh pekerjaan. Sebagai misal untuk mengeringkan cat mungkin diperlukan waktu 7 hari baru boleh dicat ulang. Kita mungkin berani melakukan cat ulang meskipun cat tersebut baru dikeringkan selama 5 hari. Akibatnya kita mempercepat 2 hari penyelesaian pekerjaan tersebut. Tentu saja pelonggaran persyaratan teknis tersebut mempunyai keterbatasan. Tidak setiap persyaratan teknis bisa kita longgarkan. Misalnya proses pengeringan pengecoran beton, jelas tidak berani sembarangan dilanggar karena akibatnya bisa fatal. 3. Mengubah Susunan Aktivitas Misalkan suatu suku cadang tertentu harus melalui 3 operasi untuk bisa selesai. Apabila suku cadang ini dikirim ke bengkel dalam “batch” 100 unit setiap batch, maka waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan ke-3 proses tersebut adalah sebagai berikut: 1
1,2

2

0,4

1,2

3

4

TE = 2,8

Kita bisa mempercepat penyelesaian suku cadang ini apabila suku cadang yang dikirim setiap batch tidak 100 unit, tetapi kurang. Dengan demikian proses berikutnya segera bisa memproses apabila sebagian cadang sudah selesai diproses pada proses sebelumnya. Metode Jalur Kritis (Critical Path method) Perbedaan utama metode jalur kritis (untuk selanjutnya disingkat CPM) dengan PERT adalah bahwa CPM lebih menekankan pada biaya dalam perencanaan. Sedangkan PERT lebih menekankan pada waktu. Apabila waktu pengerjaan bisa ditaksir dengan cukup akurat, ap biaya bisa diperkirakan sebelumnya dengan cukup tepat, maka CPM lebih baik daripada PERT. Sebaliknya apabila ada ketidakpuasan yang cukup besar dalam menaksir waktu, maka PERT lebih baik dipergunakan daripada CPM. Penaksiran Waktu dalam CPM Di bawah sistem CPM, dua taksiran waktu dan biaya digunakan untuk setiap aktivitas dalam jaringan. Taksiran tersebut adalah taksiran normal dan siran cepat.

Taksiran normal adalah seperti taksiran waktu yang mungkin dalam PERT. Biaya normal adalah biaya yang ditanggung Kalau kita menyelesaikan proyek dalam waktu normal. Taksiran waktu yang dipercepat adalah waktu yang diperlukan apabila tidak ada biaya yang dipertimbangkan dalam mengurangi waktu penyelesaian proyek. Biaya yang dipercepat adalah biaya yang ditanggung jika kita menyelesaikan pekerjaan tersebut pada waktu yang dipercepat. Misalkan ada suatu proyek pembangunan jalan raya yang disajikan secara gratis seperti pada Gambar 9.8 berikut ini. Sumbu tegak menunjukan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan sumbu data menunjukkan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Taksiran normal memerlukan waktu 3 bulan, dengan biaya Rp. 1 miliar. Misalkan kita ingin mempercepat penyelesaian pekerjaan tersebut dalam 1 bulan maka biaya diperkirakan akan menjadi Rp. 3 miliar dengan kata lain semakin cepat kita berusaha menyelesaikan proyek, akan makin tinggi yang harus ditanggung. Garis AB merupakan kurva waktu – biaya.

Gambar 9.8. Biaya dan Waktu yang Dipercepat Dibandingkan dengan Biaya dan

Mempercepat Suatu Proyek Misalkan kita mempunyai jaringan seperti pada Gambar 9.9 berikut ini. Semua taksiran waktu dalam proyek tersebut adalah taksiran normal. Dengan demikian, maka diperkirakan proyek ini akan selesai dalam waktu 16,0 minggu. Jalur kritisnya adalah 1 - 2 - 4 - 5 dengan biaya normal misalnya sebesar Rp35 juta.

3,0

4
7,0

2
6,0

1
4,0 8,0

5 TE= 16,0

3

Gambar 9.9.

Jaringan dengan Waktu Normal

Gambar 9.10 menunjukkan proyek tersebut apabila dikerjakan dengan waktu cepat untuk semua kegiatan. Apabila semua kegiatan dipercepat waktu tercepat yang diharapkan untuk menyelesaikan proyek tersebut menjadi 10,0 minggu, dan jalur kritisnya tetap 1 -2-4-5.
3,0

4
7,0

2
6,0

1
3,0 6,0

5 TE= 10,0

3

Gambar 9.10.

Jaringan pada Gambar 9.9 dengan Semua Aktivitas Dipercepat

Tabel 9.1 menunjukkan biaya untuk mempercepat proyek dari Rp35 juta menjadi Rp47 juta, apabila semua kegiatan dipercepat. Pertanyaan yang timbul adalah dapatkah kita mempercepat penyelesaian proyek dari 16,0 minggu menjadi 10,0 minggu tanpa harus menaikkan biaya dengan Rp12 juta (Rp47 - Rp35 juta)? TABEL 9.1. PERHITUNGAN BIAYA MEMPERCEPAT PROYEK Waktu (minggu) Aktivitas 1 -2 1 -3 2-4 3-5 4-5 Biaya Total Normal 6,0 4,0 3,0 8,0 7,0 Cepat 4,0 3,0 2,0 6,0 4,0 Normal Rp 10 5 4 9 7 Rp35 Biaya Cepat Rp 14 8 5 12 8 Rp47 Biaya Mempercepat per Minggu Rp 2 juta 3 juta 1 juta 1,5 juta 0,3 juta

Gambar 9.11 menunjukkan jaringan dengan percepatan pada aktvitas 4 - 5, 2 - 4, 3 - 5, dan 1 - 2. Aktivitas 1 - 3 adalah satu-satunya aktivitas yang tidak dipercepat. 2,0
4
2,0 7,0

2 1
4,0

5 TE= 10,0
4,0

3

6,0

Gambar 9.11.

Kegiatan 1 - 2, 2 - 4, 3 - 5, dan 4 - 5 Dipercepat

Tabel 9.2 menunjukkan rekapitulasi dari program percepatan. Perhatikan bahwa kita mempercepat aktivitas yang paling murah yaitu 4 - 5 Kemudian kita mulai ke aktivitas yang lebih mahal yaitu 2 - 4 . Pada saat ini kedua jalur yaitu 1 - 2 4 - 5 dan 1-3-5 menjadi jalur kritis dan keduanya memerlukan waktu 12,0 minggu. Karena itu, percepatan harus dilakukan pada kedua jalur tersebut. Kalau tidak penyelesaian proyek tersebut tetap akan dalam 12 minggu. Pada jalur 1-3-5 kegiatan yang paling murah untuk dipercepat adalah 3 - 5. Jadi, kita percepat kegiatan tersebut. Percepatan untuk waktu yang sama yaitu 2 minggu pada jalur 1 -2-4-5 dapat dicapai dengan mempercepat kegiatan 1 -2 menjadi 4 minggu. Pada titik ini semua kegiatan pada jalur 1 - 2 - 4 - 5 telah dipercepat dan percepatan lebih lanjut ada jalur 1-3-5 menjadi tidak ada gunanya.

TABEL 9.2. JARINGAN DALAM GAMBAR 9.9 DAN TABEL 91 SETELAH DIRER CEPAT te untuk Event Terakhir, Total Biaya dalam Minggu 16,0 Rp 35 juta 36 juta

1. 2.

Jaringan semula

Kegiatan 4 - 5 dipercepat 13,0 menjadi 4 minggu

3.

Kegiatan 2 - 4 dipercepat 12,0 menjadi 2 minggu

37 juta

4.

Kegiatan 3 - 5 dipercepat 12,0 menjadi 6 minggu

40 juta

5.

Kegiatan 1 - 2 dipercepat 10,0 menjadi 4 minggu

44 juta

Dengan demikian maka proyek bisa diselesaikan dalam waktu 10 minggu, dengan memakan biaya hanya Rp44 juta. RINGKASAN Manajemen pembangunan proyek merupakan proses untuk merencanakan penyiapan sarana fisik dan peralatan lunak lainnya agar proyek yang kita rencanakan tersebut bisa mulai beroperasi secara komersial tepat pada waktunya. Pelaksana pembangunan proyek tersebut bisa pihak yang mempunyai ide proyek itu, bisa juga (umumnya) diserahkan pada beberapa pihak lain. Siapa pun yang akan melaksanakan proyek tersebut, perusahaan (yang mempunyai ide membuat proyek) perlu mengetahui kapan proyek itu akan mulai bisa beroperasi secara komersial. Beberapa teknik yang bisa dipergunakan untuk menyusun jadwal penyelesaian pembangunan tersebut adalah bagan Gantt, PERT, dan CPM. Teknik terakhir di samping memperhatikan waktu, faktor biaya juga menjadi perhatian. Misalnya berapa biaya yang harus dikeluarkan kalau proyek tersebut harus dipercepat penyelesaiannya.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->