P. 1
Pergeseran

Pergeseran

|Views: 28|Likes:
Published by Dany Dwi Aryanto

More info:

Published by: Dany Dwi Aryanto on Nov 22, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/10/2013

pdf

text

original

Pergeseran dari Kapitalisme ke pengetahuan Masyarakat JIKA, SEBAGAI MANAJER, ANDA LAKUKAN TEMUANpenelitian di Belanda / Shell ROYAL atau

Collins dan Porrasserius, maka Anda dihadapkan dengan dilema yang tampaknyatak terpecahkan. Dalam bahasa ekonomi, perusahaandiharapkan untuk beroperasi dengan keuntungan sebagai tujuanutama mereka. Di sisi lain, seperti yang disarankan oleh studi,mengadopsi tujuan ini bisa bertentangan dengan umur panjangperusahaan dan harapan hidup. Dihadapkan dengan dilema ini,manajer sering mengangkat tangan mereka dan memilih jalansegera kembali tertinggi pada investasi, merasa bahwakelangsungan hidup perusahaan dan pekerjaan mereka akan tergantung pada mengikuti jalan ini. Memang, banyak manajer di Shell dan perusahaan lainnya telah bertanya mengapa aku akan mengharapkan mereka untuk mengelola untuk jangka panjang, Jawaban saya adalah bahwa dikotomi antara keuntungan dan umur panjang adalah palsu. Hal ini tidak perlu lagi memilih antarakeduanya. Keberhasilan perusahaan dan umur panjang secara fundamental terjalin, dengan cara yang, saat ini, secara kualitatifberbeda dari dia hubungan antara kesuksesan dan umur panjangdalam lingkungan ekonomi dari lima dekade lalu. Kebijakankembar mengelola untuk keuntungan dan memaksimalkan nilai pemegang saham, dengan mengorbankan semua tujuan lain,tradisi manajemen vestigial. Mereka tidak lagi mencerminkankeharusan dunia kita hidup di hari ini. Mereka kurang optimal,bahkan destruktif - bukan hanya ke seluruh masyarakat, tetapi untuk perusahaan yang mengadopsi mereka. Singkatnya, kebijaksanaan manajemen konvensional tetap berfokus pada gagasan modal melestarikan dan memaksimalkan. Tetapi selama 50 tahun terakhir, dunia bisnis telah bergeser dari satu didominasi oleh modal untuk satudidominasi oleh pengetahuan. Pergeseran ini menjelaskan minatdalam belajar organisasi yang telah muncul dalam beberapa tahun terakhir. Manajer mengakui bahwa, kecuali jikaperusahaan mereka dapat mempercepat tingkat di manamereka belajar, aset utama mereka akan mandek dan pesaing mereka akan melebihi mereka. Teori ekonomi dasar mengatakan kepada kita bahwa selalu ada tiga kunci sumber kekayaan: tanah dan sumber daya alam, modal (akumulasi dan reinvestasi harta) dan tenaga kerja.Kombinasi dari ketiga menciptakan produk dan jasa yangdibutuhkan masyarakat untuk bahan kesejahteraannya. Selamasebagian besar sejarah manusia, faktor kritis keberhasilan ekonomi adalah tanah: mereka yang bisa mendominasi dan memiliki tanah dijamin peran pengendali dalam menciptakan kekayaan. Jadi pemilik tanah, setidaknya di masyarakat Barat,yang kaya dan orang-orang yang tidak memiliki tanah miskin.

Kemudian.dan perusahaan akhirnya modern. gereja dan militer. tekstil pertama Ateliers. apakah ini akanmembantu memulihkan bahkan secarik modal yang diinvestasikan.Orang kaya tidak lagi pemilik tanah.Pada akhir Abad Pertengahan. telah dianggap praktek perbankan yang baik untuk melikuidasi dan menghancurkan institusi klien. setidaknya di Eropa Barat. kekayaan berlalu dari mereka yang menguasaitanah untuk mereka yang mengontrol akses terhadap modal. bekerja dalam kelompok kecil. mereka adalah pemilik modal. mesin menjadi lebih mampu. Selama abad-abad berikutnya. (Ini mungkin tampak kasar.Bahkan .misalnya. tapi itu perluModal-lembaga yang memasok banyak kurang kuat dari merekasaat ini. perdagangan shippingand perusahaan.yang berkembang menjadi perusahaan pertambangan. Dan mereka berjuang untuk kelangsungan hidup mereka sendiri.. Perusahaan modern. Dan mereka menjadi penghasil upah. Semua [pekerja] yang ditawarkan adalah lengan atau tangan. mereka diwajibkan di abad klima belas dan keenam belas hingga menempatkan diri di bawah kontrol dari pedagang yang sendirian bisa memberikan-dipertimbangkan erable investasi diperlukan untuk peralatan untuk menambangjauh di bawah permukaan. Kemampuan untuk membiayai usaha menjadi komoditaslangka produksi. disingkat. Tabungan ini dikonversi menjadi aset usaha komersial tumbuh. sebuah elemen baru muncul dalam pemikiran manajemen. Selama Depresi Besar tahun 1930-an. Phe-the nomenon dapat dilihat dengan kejelasan yang tidak biasa dalamkasus penambang Eropa Tengah.perjalanan menjadi lebih lama. dan semua pekerjaan yang terkait dengan mereka. Setelah lama menjadi mandiri artisans. Penambahanmodal lebih ke proses menciptakan kekayaan materi mengakibatkan peningkatan yang cukup besar dalam efektivitas dan efisiensi aktivitas teknologi dan komersial. sebagai sejarawan seperti Fernand Braudel dan Henri Pirenne telah dijelaskan secara rinci grafis. Jika sebuah perusahaanmendapat masalah. Dlam sikap mereka terhadap modal. perusahaan yang sangat berbeda dari saudara mereka yang lebih tua. Dan tentu saja kecerdasan atau keterampilan. pekerjaan dipotong terlebih dahulu.pergeseran dari darat ke modal sebagaifaktor utama dalam menghasilkan kekayaan. karenaaset modal (dan niat baik para investor ') jauh lebih langka dan berharga dan manajer melihat optimasi modal sebagai prioritaspertama mereka. lebih banyak uang yang tersediauntuk tujuan seperti itu. pergeseran dramatismengambil terjadi antara akhir Abad Pertengahan dan awal abad kedua puluh . dikembangkan ketika modal menjadi tersedia untukmenciptakan kekayaan proses perdagangan orang abad pertengahan Dalam usia modal. Kapal menjadi lebih besar.'kerja' di kata lain.

tetapi kehilangan modal kelangkaannya. Kompleksitas berkembang dari kerja menciptakan kebutuhan bagi orang untuk menjadi sumber cipta.konsultan manajemen. berkat telekomunikasi. Beberapa manajer diakui pada waktu itu. orang-orang pembawa pengetahuan dan karena itu sumber keunggulan kompetitif. dengan efek membuat modal jauh lebih sepadan dan tangguh. Dengan mudah tersedia modal. Individu.kunci keberhasilan perusahaan. akumulasi modal anenormous dimulai. dari perusahaan berjalan untukmengoptimalkan modal untuk menjalankan perusahaan untuk mengoptimalkan orang. Tapi itu tidak bergeser ke kerja sederhana. bank dan perusahaan menjadi lebih tangguh. bankir investasi. Setelah Perang Dunia Kedua. negara-negara Barat pindah dari usia modal dan menuju era pengetahuan. Kadang selama abad kedua puluh. Mereka yang memiliki pengetahuan dan tahu bagaimana menerapkannya selanjutnyaakan menjadi anggota terkaya masyarakat: para spesialisteknologi. Ini itu menjadi terlihat dalam kebangkitan aset-miskin. selama awal dari pergeseran dari modal pengetahuan. pengetahuan pengungsi modal sebagai faktor produksi yang langka . televisi. bagaimanapernah. melalui komunitas kerja keseluruhan.Penghakiman. seniman kreatif dan fasilitatorpemahaman baru. dan untuk menjadi distributor dan evaluator dari penemuan dan pengetahuan. Semua ini otak kaya perusahaan tidak dapat dikeloladalam gaya lama yang berorientasi aset. komputer dan perjalanan udara komersial. Seandainya kita tahu di mana untuk melihat. Manajer mereka harusmengalihkan prioritas mereka. bahkan ini akan dikalahkan oleh perangkat lunak eksplosif tumbuh dan perusahaan teknologi informasi. Dalamsatu atau dua dekade.dankonsekuensiberkala kurang langka. otak kayadan kemitraan perusahaan . Dalam perusahaan-perusahaan. Teknologi juga begantoberubah. pasukan ekspedisi Inggris bergegas merekawarmachines untuk menyelamatkan tentara mereka.Sebaliknya. Aset modaltidak sepenting orang. bisatidak lagi menjadi hak prerogatif eksklusif dari beberapa orang di atas. dan bisnis periklanan dan media. lebih mudah untuk bergerak .dalam retret suram di Dunkirk selama Perang Dunia Kedua. Ini bukan hanya fungsi dari kebutuhan orang untuk memasok keterampilan teknis. Aku jelas ingat definisi . bahkan kembalipada 1950-an kita bisa melihat pergeseran nilai dari modal pengetahuan. di bawah arahan bos mereka. Kesuksesan ekonomi dibandingkanbelajar Pada awal 1950-an. faktor produksi penting bergeser ke orang. saya adalah seorang mahasiswa sekolah bisnis di Erasmus Universitas di Rotterdam. atas nama perusahaan secara keseluruhan.perusahaan auditor internasional.

ketika sayamemasuki tempat pertama saya bekerja: kilang Shell dekat Rotterdam. Dan karena tempat kerja itu penuh orang. dengan mencoba untuk menemukan kombinasi optimal dari faktor produksi tenaga kerjatiga. Hari ini. Anda dapat mengukur keberhasilandari hasil kuartalan. Segera setelah saya berjalan di pintu.itu tampak curiga seolaholah perusahaan tidak selalu rasional. 'Perusahaanekonomi'. Kami mahasiswa 1950-an. Untuk mendapatkan pengembaliantertinggi pada modal yang digunakan. omset tertinggi. namun tidak adapembicaraan orang.Definisi membuatnya tidak hanya mudah untuk mengukur keberhasilan.diperhitungkan dan terkendali. diperhitungkan dan terkontrol: Perusahaan memproduksi barang dan jasa. Saya sekarang menyadaribahwa saya memiliki firasat pertama saya ini ketidaktepatan setelah meninggalkan Erasmus. yang orang lain bersedia untuk membayar harga. tapi cepat. kapitalisasi pasar tertinggi yaitu kriteria keberhasilan bawah definisi ekonomi. tetapi penekanan . adalah entitas yang sangatmenghibur. Teoriteori kembali pada sekolah bisnis telah disebutkan tenaga kerja.Definisi ini juga jelas dalam membedakan antara sukses dan perusahaan tidak berhasil. Anda tidak harus menunggu 50 tahununtuk mengetahui apakah Anda telah ful sukses. Kami tidak menyadari bahwa. Itu adalah rasional. sudah.bisnis yang mereka ajarkan pada kami di sana. kilang. belajar definisi ini dengan antusias. Namun dunia nyata. seperti yang saya sebut itu. saya mengakui bahwa perusahaan ekonomi merupakan abstraksi dengan sedikit hubungannya dengan realitaskehidupan perusahaan. Kombinasi optimal darifaktor-faktor produksi adalah satu di mana perusahaanmemproduksi barang dan jasa dengan biaya minimum yang harus dijual dengan harga maksimum untuk memaksimalkankeuntungan. aku merasasedikit tingkat ketidaknyamanan. misalnya. Dan perusahaan Anda mungkinmemenangkan perusahaan setara Oscar ketika majalah Fortunedan Financial Times mempublikasikan daftar mereka dari 100atau 500 orang-orang terpilih. Sukses sama dengan keuntungan maksimal pada kombinasi optimal dari faktor-faktor produksi. tidak hanya tidak kerja tidak sama dengan orang. Pada akhirsetiap kuartal setiap tahun. tampaknyapenuh dengan mereka. itu adalah deskripsi akuratkesuksesan perusahaan sejati. Buruhdapat digantikan oleh modal. masih muda homo contoh ekonomicus. modal dan tanah. Banyak orang akan mengenalinya sebagai cara mereka telah diberitahu untuk berpikir tentang perusahaan. Definisi ini memiliki kejelasan yang besar. Ketiganya adalah disubstitusikan.

Intinya. untuk mengembangkan keterampilan baru dan sikap: singkatnya. setelah semua. maka Anda perlumengubah pendek kepentingan modal. adalah mengubah struktur internal seseorang untuk tetap berada dalam lingkungan harmonis witha berubah. umat manusia tidak akan pernah mencapai output ekonomi kita telah mencapai. orang jauh lebih penting untukperusahaan. Sebagaimana akan kita lihat dalam buku ini. Pembelajaran perintis teori Jean Piaget disebutbentuk perubahan 'belajar melalui akomodasi'. katanya. Ini bukan untuk mengatakan bahwa aset modaltidak penting. Ini memberi kita keharusan yang sama sekali berbeda untuk perusahaan sukses: sebuah perusahaan yang sukses adalah salah satu yang dapat belajar secara efektif.kemampuan untuk belajar. Perusahaan dapat bertindak sesuai dengan definisi ekonomi keberhasilan ketika manajer merasa bahwa merekamengendalikan mereka dunia. Mereka adalah penting. Tanpa modal. Oleh karena itu. adalah dibawa dalamkepala orang. setiap entitas harus mengembangkan kemampuan untukpergeseran dan perubahan.pada keuntungan dan pada maksimalisasi nilai pemegang saham mengabaikan dua kekuatan yang paling signifikan yang bekerja pada perusahaan saat ini: pergeseran ke pengetahuan sebagai faktor produksi penting dan perubahan lingkungan dunia. Selama 1980-an.mengasu h orang dan memelihara modal saling memperkuat. Pengetahuan. Tapi jarang adalah manajer yang merasa mengendalikan lingkungan yang bergejolak saat ini. Ketika keberhasilan didasarkan pada pembelajaran Berdasarkan definisi ini. esensipembelajaran adalah kemampuan untuk mengelola perubahandengan mengubah diri Anda sebagai banyak untuk orang-orang ketika mereka tumbuh sebagai perusahaan ketika mereka hidup melalui gejolak. Bagaimana kita bisameningkatkan kami yang terbaik . untuk mengatasi dengan dunia yang berubah. Dari orientasi belajar. aku mendengar perdebatan terjadi dengan keteraturan yang besar dalam Shell Group. Tetapi cara saat berpikir tentangframe perusahaan masalah sebagai baik / atau pertanyaan: jika Anda mempromosikan kepentingan rakyat.

Hasil dari diskusi ini adalahada kedepan tak terelakkan: sejumlah orang harusmembiarkannya pergi. Di satu sisi. seperti dalam semua perusahaan besar. kita dinilai dan diukur dalam hal ekonomi: laba atasinvestasi dan aset modal. Yang berfungsi atau daerah akan dipotong? Apakah kita memotong melalui transfer staf. semua ahli. Oleh pihak luar. saya ingat suara tunggal Ian McCutcheon. controller kelompok. pengalaman potensi dan loyalitas? "Aku jugaingat bagaimana pernyataan ini menghilang di angin. saya cenderung percaya bahwa perbedaan yang tajam antara kedua definisi definisi perusahaan ekonomi dan definisi perusahaan belajar terletak pada inti dari krisis yangdihadapi manajer saat ini. adalah: "Overhead harus turun. telingadan perasaan: bahwa inti dari sifat perusahaan mereka. jantung.singkatnya. Secara pribadi. adalah keberadaannya sebagai masyarakat bekerja terus menerus . belajar perusahaan. adalah kegiatan ekonomi yang mengejar untuk tetap hidup. bertanya: "Tapi bagaimana dengan hilangnya manusia.laba atas investasi? Tanggapan yang biasa. 80 persen dari biaya overheadberhubungan dengan biaya orang. Tetapi dalam perusahaan. Therest perhatian manajerial kita kemudian pergi ke mencari tahu bagaimana penurunan ini akan tercapai. dan dalam banyak perusahaan-perusahaan ini keprihatinantentang modal manusia hilang dalam banyak cara yang sama. sebagai hidup. Perdebatan yang sama terjadi di banyak perusahaan hari ini." Di Shell. Ketegangan di antara mereka hampir pasti salah satu alasan kunci di balik harapan hidup rata-ratacukup rendah perusahaan di belahan bumi utara. redundansi sukarela atau pemecatan ditegakkan? Selama satu perdebatan seperti itu. inti darisifatnya. .Mereka menyarankan bahwa jantung perusahaan.Itulah sebabnya kita membutuhkan cara berpikir baru tentang pengukuran keberhasilan dalam perusahaan kami. Di sisi lain adalah bukti dari mata sendiri manajer.keberhasilan kami tergantung pada keterampilan kita denganmanusia: membangun dan mengembangkan basis pengetahuanyang konsisten dari perusahaan kami. Tidak ada upaya serius dilakukan untuk mempertimbangkan potensi untuk meningkatkan hasil masa depan setiap orang memusatkan perhatian pada prospek langsung mengurangi biaya. pada tingkateksekutif senior. akademisi dan ukuran keberhasilan manajerial berbaris di sisi definisi ekonomi.

dan ide dari sebuah 'perusahaanbelajar'.Untuk membuat kasus untuk sebuah perusahaan non-ekonomikredibel. dengan kepekaan terhadap lingkungannya? Sub 2 Memori Masa Depan . yang bertindak kepentingan pribadinyasebagai entitas tersendiri. Apa link yang bisa kita ambil antara gagasan tentang 'perusahaan hidup'. kita sehingga perlu melihat lebih dekat pada pembelajaran dalam organisasi.

DuPont adalah. sebuah manajemen yang terbuka dan ekstrovertakan melihat apa yang terjadi di luar jauh lebih awal. pertamatama. sebagaimana pengalaman menunjukkan. Setidaknyabeberapa pemimpin perusahaan harus memperhatikan dan responsif terhadap dunia di mana mereka tinggal. perusahaan berdiri lama berubah dalam cara yang mendasar bukan karena mereka dipaksa. penelitian kami dari perusahaan besar longlived disediakan banyak contohsifat dasar dari perubahan internal yang diperlukan bagi perusahaan untuk bertahan hidup di lingkungan aturbulent. dari waktu ke waktu.BELAJAR DIMULAI DENGAN PERSEPSI. Hanyasetelah melihat sesuatu yang akan mengubah (atau telah mulaitochange) di luar manajemen perusahaan akan siap untuk menangani dampak perubahan itu. Bahkan. di Royal Belanda / Shell pada tahun 1983. BAIK INDIVIDU atau perusahaan bahkan akan mulai belajar tanpa pernah melihat sesuatu yang menarik di lingkungan. Dalam keinginan untuk 'tahu'dan mengurangi ketidakpastian itu.Penelitian ini awalnya dipicu oleh selalu ada keresahan di perusahaan sumber daya alam: apa yang akan terjadi ketika minyak habis? Untuk bantuan kami. darimesiu bahan kimia melalui kepemilikan saham mayoritas diGeneral Motors. Portofolio bisnis telah pindah. tetapi karena mereka mengantisipasi kebutuhan untuk . manajemen yang sensitif terhadap lingkungan perusahaan nya. kami menemukan bahwa tidak ada perusahaan yang kami pelajari.bahkan mungkin termasuk penghapusan bisnis inti perusahaan. Itulah sebabnya hidup dan berkembang dalam dunia bergejolak memerlukan. Gazers pusardiperlukan dalam setiap perusahaan.perubahan mendasar dan menyakitkan mungkin diperlukan. bahkan sampai memainkan peran aktif di dunia luar. manajer yang melihat perubahan dini harus menghabiskan lebih banyak waktu pada pertanyaan yang jauh lebih bermanfaat:apa yang akan kita lakukan jika sepertidan itu terjadi? Hanya pertanyaan terakhir dapat menyebabkanmanajer untuk membuat perubahan dalam perusahaan yang akan memungkinkan untuk bertahan hidup dan berkembang didunia baru. klasik contoh terkenal. Namun banyak perusahaan telah beralih jauh dari basis sumber daya alam aslimereka atau bisnis asli mereka. tetapi mereka melihatsedikit dari kekuatan yang akan mempengaruhi masa depanperusahaan itu. Sebaliknya. yang pernah gagal karenasumber daya kunci alam sudah habis. Setelah tim studi Shell melaporkan temuan semacam ini. Banyak dari efek ini terletak pada masa depan dan tidak pasti. Memang. saya menemukan diri saya bertanya pertanyaan lain: punya besarkami. sebagian besar manajermenghabiskan waktu terlalu banyak pada pertanyaan yang relatiftidak berguna: apa yang akan terjadi pada kita? Namun.dalam semua penelitian sastra kita.

Sebagian besar perusahaan longlived. karena bergantung pada keempat perbedaan dari sebuah perusahaan yang hidup: beradaptasi dengan dunia luar(belajar). Ada perbedaan besar antara perusahaan yang menatap membabi buta pada ancaman dan kesempatandan mereka yang bereaksi dan berubah. Jr Dan ada bukti bahwasensitivitas ini telah mengizinkan para pengambil keputusan keluarga untuk bergerak cepat dari satu bisnis yang lain. telah mengantisipasi kebutuhan untuk mengubah setidaknya satu kali selama hidup mereka. tetapi bukan sebagaikrisis. Sensitivitas ini tidak lembut atau didorong olehtanggung jawab sosial. dan satuyang sering datang pertama.dan kemudian dengan kemasan plastik dan penelitian plastik. hubungan denganorang dan lembaga di dalam dan di sekitar itu sendiri (ekologi)dan cara itu berkembang dari waktu ke waktu (evolusi). jalan alternatif untuk pertumbuhan perusahaan dan profitabilitas. dalam Dibalik semua menampilkan kepekaan terhadap masyarakatkami menulis laporan kami] ada umumnya berbaring pendekatanmenuju keras dan . Seperti yang kita memasukkannya ke dalam laporan kami: Mengidentifikasi peluang atau ancaman itu satu hal.perubahan? Memang mereka. merangsangperubahan yang diperlukan untuk mengambil keuntungan darikesempatan itu lagi. Hal itu didorong olehkepentinganperusahaan yang hidup itu. itu baru kesempatan. di tengah ancaman baru dari lingkunganbisnis pesaing baru. Apa yang memberikan perusahaan kemampuan untuk mencapai hal ini? Kami akan kembali ke bahwa pertanyaan sepanjang buku ini. Sini lagi. teknologi politik dan sosial lintas arus Amerikaabad kesembilan belas dan kedua puluh.Beberapa anggota keluarga du Pont. Ethel du Ponttelah menikah Theodore Roosevelt. yang dimiliki dan dikelolaperusahaan. du Pont IV. Lebih sering daripada tidak. Perusahaan-perusahaan longlived sensitif terhadap komunitas dan lingkungan mereka. menurut tim. DuPont adalah sebuah contoh. Kita bisa melihat bahwa yang paling diakses kemampuan ini. sedang belajar. Perusahaan-perusahaan longlivedtampaknya memiliki kemam puan bawaan untuk mengeksploitasikrisis dan mengubahnya menjadi bisnis baru. pergeseran dipasar atau teknologi saingan. pembatasan perdagangan. telah cerdiknavigasikan. kesempatan ini lahir dari krisis.termasuk anggota Kongres AS dan Gubernur Pierre S.Pemimpinnya. seseorangdalam perusahaan akan mengidentifikasi krisis di depan waktu. Sering. telah menjadi politisi terkemuka . sebagian besar anggota keluarga. karakter dan identitas (persona).mengkonsolidasikan posisi mereka di General Motors danindustri kimia dalam waktu untuk perluasan industri di Perang Dunia kedua. Perusahaan mengambil memimpin awal dengan produksi dinamit di Amerika.

tetapi juga pada dukungansignifikan dari buruh-tani dalam basis asalnya. Pada akhirnya.apalagi pemandangan lingkungan bisnis global. Alih-alih telepon.loyalitas Persekutuan digantikan hukum tanah. mereka harus bergantung pada pelari. kemudian berpikir tentang kekuatan pergeseranyang Stora harus mengatasinya.. Pada hari-hari itu adalahtambang tembaga berbasis di Dalecarlia. memang papan mereka memiliki waktu untuk menghabiskan berunding kebutuhan dan tuntutan masyarakat.. dan perang dunia dua di abad kedua puluh..Namun reaksi tepat waktu dengan kondisi di masyarakat adalahdiperlukan untuk kelangsungan hidup perusahaan dan kadang-kadang bahkan individu anggota-anggotanya.tampaknya.. Jika Anda merasa kewalahan oleh turbulensi dalam lingkungan bisnis Anda saat ini.pengakuan bahwa . sepanjang abad. misalnya. Revolusi Industri. Ketika itu hanya 270 tahun. Perhatikan. itu akan menjadi bencana untuk perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis dengan cara yangintrovert. Juga. dan firman Master Persekutuan ditimbang lebih berat daripada hakim.. menggambar tidak hanya pada sumber daya keuangan para pemimpinnya. . kasus Stora perusahaan Swedia. provinsiDalecarlia. Untuk anggota. mempertimbangkan bagaimana sedikit data yang tersedia untukpara manajer Swedia Stora. Ini melakukan hal yang sama lagi dan lagi. kewaspadaan dan respon . terlibatdalam perjuangan untuk membangun terpusat negara-bangsa. pesawat terbangdan jaringan elektronik.yang memegang setiap sen mereka bisa meletakkan tangan mereka. Penyebut an tertulis pertamadari perusahaan tanggal dari 1288. dan tuntutan mereka mengancam keberadaanperusahaan seperti Stora. Jadi Stora mengambil peran politik dalam Swedia. Untuk menghargai kesulitan adaptasi. penambang menguasai Storamenemukan jawaban yang tepat untuk gejolak eksternal dalamcara di mana mereka mengorganisir diri.. Mereka hampir tidak punya fasilitas untuk melihat global bisnis mereka. Sebagai seorang sejarawan menulis: Sebuah Guild didirikan di Gunung . sebuah provinsi ditengah Swedia.penunggang kuda dan kapal untuk membawa pesan. dari Abad Pertengahan melalui Reformasi.mengadopsi profil independen dan militeristik. pada abad kelima belas. tidak menyadari politik. perusahaandibentuk kembali tujuan dan metode untuk mencocokkan tuntutandunia luar. perusahaan harus melawan raja Swedia untuk mempertahankan nya kemandirian dan identitas. membantu menciptakan iklim di mana pertumbuhan bisnis bisa berlangsung. Raja-raja di seluruh Eropa. Sebaliknya. Selama periode kerusuhan. ke dalamperang tahun 1600-an.

Dalam panas restrukturisasi dan rekayasa ulang. polusi. seringkali mudah untuk kehilangan pandangan dari tujuanperubahan: untuk memenuhi tekanan perubahan dari dunia luar. kolonialisme dan imperialisme. pada gilirannya. di mana semua perusahaan harus beroperasi. perusahaan terus bergeser nya bisnis. Semuasikap ini merupakan aspek kunci dari lingkungan bisnis perusahaan. Indikator ekonomi naik dan turun liar. bubur kayudan bahan kimia. pengusaha mengabaikan sikap publik pada isu-isu seperti kedaulatan nasional. dengan pandangan jauh ke depan daripada dengansaus tomat.terusmenerus menciptakankesempatan kerja baru dan pasar baru. Ini.kita telah melihat perubahan politik yang telah dibatalkanhegemoni dari 70 tahun komunisme di beberapa negara. tingkat inflasi. sementara pasar lamagoyah. telah menunjukkan osilasifrekuensi dan amplitudo meningkat. bergerak dari tembaga untuk eksploitasi hutan. Hal ini dapat berarti hanya satu hal: perusahaan-perusahaan bereaksi awal daripadakemudian. pergeseran dalam transportasi danevolusi selera konsumen . eksploitasi.reorientasi perusahaan rasa tujuan.dan setiapperusahaan yang sukses lain yang kami kaji . Sikappemegang saham berubah dari taat kepada menuntut dan kadang-kadang kembali lagi. untuk merujuk kealam sekitarnya.Selama beberapa abad berikutnya. pertumbuhan di waktu luang. Sebaliknya. untuk besi peleburan untuk daya hidro dan akhirnya ke kertas. Tentu saja. saya tidak menggunakankata itu sebagai suatu ekologi yang mungkin. di belakang. sementara itu diatasidengan pergeseran kekuatan sosial dan politik. tampaknyaHercules.berhasil untuk efek perubahan dramatis tanpa mengorbankan identitas perusahaanatau kehidupan perusahaan dalam proses. penurunan dari kelas menengahdan perdagangan bahkan gratis di bahaya mereka. suku bunga dan siklus hidup produk (dipimpin oleh industri elektronik). . termasuk nilai tukar mata uang internasional. Ketika saya mengatakan lingkungan. Setiap salah satu dari perubahan ini. maka untuk listrik dan akhirnya kemicrochip. saya menggunakannya berarti totaljumlah dari semua kekuatan yang mempengaruhi tindakanperusahaan. konservasi. Perubahan sosial seperti perubahan posisi perempuan dalam masyarakat. tapi Stora . bahwa lingkungan bisnis. Teknologi produksi perusahaan juga bergeser -dari uap pembakaran internal. Dengan jatuhnya Tembok Berlin. Mengubah untuk mencocokkan dunia luar Hari ini. tetapi untuk orang yang menjalankan perusahaan pada hari-hari mereka mungkin telah secara bertahap dan hampir tak terlihat di awal. beberapa perubahan ini pasti melibatkan krisis pada akar perusahaan. dalam 20 tahun terakhir.

prinsip ini merupakan salah satu aspek penting dari belajar. Penting ini juga memiliki konsekuensi penting bagi cara kitamenjalankan perusahaan kita. Situasi yang akrab. seperti perusahaan telah disusun rapi sendiri untuk mengatasi situasi sebelumnya. Tapi kemudian datang saat tak terhindarkan. dan bentukorganisasi yang . portofolio proyek atau jadwal layanan. perusahaan terorganisasi dengan baik. bila diperlukan. Terus menerus. Ini berarti menyalurkan modal dan bakat manusia ke bagian-bagian dari organisasi yang terbaik ditempatkan untuk manfaat darilingkungan yang harmonis konvergensi . Ini adalah inti dari belajar. komponen kuat yang diuntungkan dari struktur sebelumnya. Setelahsolusi baru telah dilaksanakan. perubahan mendasar dalam dunia eksternallingkungan bisnis turbulen memerlukan manajemen berkelanjutanuntuk perubahan di perusahaan. . makaperubahan mendasar yang diperlukan dalam perusahaan juga.untuk tinggal selaras dengan dunia sekitarnya.dan bagian-bagian dari organisasi kembalinya pujian dengan menjadi lebih besar. di mana dan bagaimana melakukan manufaktur. Kenaikan harga minyak (yang sebuah perusahaan pemasaran minyak bisa memperlakukan sebagai rutin) dapat memaksa maskapai penerbangan ke dalam revisi mendasar dari biaya. berbagai produk. apakah mereka melibatkanteknologi baru. Para manajer tidak perlumengembangkan dan menerapkan konsep-konsep baru. lebih baik didirikan dan lebih kuat dalam perusahaan.Ada kalanya perusahaan knowhow. untuk mengubah pemasaran. kebijakan pemasaran.Selama waktu itu. Ini adalah jenis yang sangat memuaskan dari pekerjaan.Sebuah revisi mendasar dalam peraturan keuangan dapat menyebabkan bank untuk mempertimbangkan pasar baru dan produk baru. hal ini menjadi harmonis dengan cara manajemen yang terstruktur perusahaan . mapan. jadwal penerbangan atau komposisiarmada (untuk pesawat yang lebih efisien bahan bakar). inti dari manajemen adalah untukmengalokasikan sumber daya untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembangunan. perusahaan tidak lagi sama.Bagi banyak psikolog.terutama dengan besar. harga struktur. Ini memilikimovedinto fase baru hidupnya. dilatih dan dipersiapkan. secara dramatis peregangan kemampuan yang ada. Ini berarti membuat perubahan mendasar terus menerus dalam struktur internal perusahaan. Jikaketidakharmonisan ini bersifat cukup mendasar. produk jangkauan dan tenaga kerja hubungan yang selaras dengandunia di sekitar itu. Perusahaan harus mampu. ketika menyimpang lingkungan bisnis saat ini.

sebagai koordinator perencanaan perusahaan. banyakkehancuran modal dan kesengsaraan sosial akan dicegah -tidak hanya di perusahaan kami. terlibatdalam rincian upaya perubahan. . Mengapa kemudian begitu banyak perusahaanyang tampaknya begitu buta dan tuli dengan apa yang terjadi di sekitar mereka? Seiring waktu. perusahaan harus melihat jelas apa yang terjadi di lingkungannya. Bagaimana lagi yang bisa manajer tahu kapan perubahan yang signifikan diperlukan. tuli atau polos bodoh. pengusaha tidak intelektual dilengkapi untuk mengatasi sifat perubahan lingkungan mereka. Jika perusahaan dapat melihat awal dan mengelola perubahan internal oleh pandangan ke depan. lima jawaban berbeda untuk pertanyaan yang muncul. buta atau bodoh. namun lazim mitostentang mengapa manajer gagal untuk melihat efektif. tetapi dalam setiap perusahaan. Mengapa begitu sulit bagi manajer untuk mempertahankansensitivitas mereka? Mengapa perusahaan gagal untuk melihatsinyal dari perubahan depan waktu? Dalam tugas terakhir saya di Shell Group. Sekali lagi. masalah yang dihadapi manajertidak bertindak cerdas dalam isolasi. Mereka tidak melihat. Dalam kasus apapun. mereka mewakili. itu adalah penting untuk menemukan jawaban untuk pertanyaan itu. Jika tidak. Saya tidak pernah menyukai penjelasan ini. Teori 1: Manajer bodoh Bisnis komentator dan akademisi. Dua yang pertama atau tiga dari mereka mungkin terjadikepada Anda. sering berpikir tentang tekananluar mereka dalam hanya istilah samar. menyiratkan atau menunjukkan bahwamanajer idiot baik buta.Untuk mencapai hal ini jenis belajar. tak terucap.atau bagaimana untuk bertindak secara efektif untuk mencapaisemacam harmoni baru? Namun manajer perusahaan. mengapa AS yang besar perusahaan-perusahaan kereta apitidak melihat jalan raya untuk motorcars sedang dibangun di sepanjang sisi jejak mereka pada awal abad ini? Mengapapembuat elektronik konsumen Barat gagal untuk meramalkanpesaing Jepang dan Korea yang akan menelan mereka? Jelas.pembelajaran dimulai dengan persepsi. mereka tidak mengembangkan kepekaan hati-hati untuk sinyaltekanan di luar perusahaan dan bagaimana tekanan berubah. Sebagian besar orang yang saya bertemu di kalangan bisnis tidak tuli. dengan manfaat dari pandangan belakang. tetapi menekan semuakecerdasan perusahaan untuk memperkirakan masalahbersama-sama.

Memang. manajemenheroik tumbuh subur. nyeriberkepanjangan! Setara perusahaan nyeri krisis. kelangsungan hiduplembaga yang dipertaruhkan. Kemudian kita akan bisa mendapatkan perubahan di sekitar sini.Teori 2: Kita hanya bisa melihat ketika krisis membuka mata kita Saya bertanya beberapa psikolog mengapa manajer gagal untuklatihan kejelian. hambatan ini harus diatasi dan satu-satunya carauntuk hal ini terjadi adalah melalui rasa sakit yang dalam. 'Apa perusahaan ini perluadalah krisis kecil yang menyenangkan. Setiap kali saya berbicara dengan manajer perusahaan yang pergi melalui adaptasistruktural. dan Uni Soviet seperti perjuangan melalui perusahaan saat transisi. mereka selalu mengingat dengan jelas betapa menyakitkan waktu merekadalam periode sebelum perubahan. Bahkan kemudian. orang berjuang di bawah stres. Meskipun stres yang terlibat. Otokratis. orang dalam organisasi akan merasakan sakitdan yakin bahwa sesuatu harus dilakukan. Sabuk diperketat. tujuan tua tabah dikejar. Seseorang tidak harus mengubah demi perubahan. Keputusan harus dilakukan dengan cepat. banyak manajer menikmati krisis.sebuah perlawanan yang pada dasarnya baik. adalah mungkin untuk melakukan hal-hal. " Tidak dapat disangkal bahwa banyak perubahan mendasar telah mengalami krisis pada akar-akarnya. pada dasarnya. Akhirnya. Pada akhirnya. orang mulaimengadopsi orientasi belajar. banyak serikat buruh selamaterakhir dekade. enggan. Dalam setiap kasus. Anda akan sering mendengar manajer berkata. ketidakharmonisanmulai muncul (untuk perusahaan) dalam hasil kuartalan (ketika itu ) hampir terlambat pula. kata psikologini. dunia di sekitar mereka berubah. akhirnya. Peringatan yang diabaikan sampai. pada akhirnya perusahaan dapat bergerak tanpakonsultasi dan pertimbangan panjang. Mereka menjelaskan bahwa ada resistensimanusia terhadap perubahan . Tapi apakah itu berarti bahwa krisis adalah jalan hanya untukbelajar? Atau bahwa krisis selalu menghasilkan belajar?Seseorang dapat berpikir dari banyak krisis besar di manaadaptasi kelembagaan sedikit terjadi di . Dan akhirnya. Pekerjaan hilang. Karena waktuadalah esensi. Pikirkan OPEC pada tahun 1986.menurut teori ini. baik bagi individu dan masyarakat.Power terpusat dan terkonsentrasi ke dalam-ditarik dan ke atas ke beberapa kepala: perusahaan 'berlaku untuk bangkrut ". ketika perubahan yang dituntut untuk bertahan hidup. Dan ini tidak hanya berlaku untuk perusahaan. Namun. Dalam panas krisis panjang.

Kehidupan bisnis adalahberjudi atau. ✦ Ketika itu terjadi. Anda harus melupakan dan Semakin Anda kehabisan waktu . ✦ Karena ada sedikit waktu. mereka dibatasi untukmereka yang membutuhkan sedikit waktu untuk melaksanakan.Singkatnya. Tidak ada harapan untuk perbaikan. staf dipotong. ada sedikit waktu tersisa.sebelum situasimemburuk ke titik di mana perusahaan kehilangan pilihan.mengembangkan tentang keniscayaan perubahan. hal ini bisa terjadi hanya jika manajer perusahaan dapat melihat sinyal untuk perubahan waktu . Teori 3: Kita hanya dapat melihat apa yang kita miliki sudah berpengalaman Dengan munculnya psikologi kognitif dan studi peta mental. harus mencocokkan beberapa matriks yang sudah dalam pikiran. Untukbertindak dengan pandangan ke depan pasti akan lebih unggul. devastating kepada moral dan sulit untuk menarik off denganperusahaan identiutuh ty: meningkatkan arus kas secara drastis. lebih banyak pilihan. Kamimenderita dan mengatasinya. sebuah tragedi Yunani. pesaing barusengit atau gugatan tak terduga. ditempatkan di sana oleh peristiwa . lebih tepatnya. kerusakan atau bahaya menjadi jelas dan konsensus. mengurangi modal pengeluaran.yang satunya cara untuk mendapatkan perubahan mendasar adalah dengan cara krisis -adalah satu pesimis yang saya sulit menerima. Semakin mendalam Anda menjadi terlibat. Ini berarti bahwa.setidaknya dalam beberapa menghormati. mengurangi biaya.semua: perusahaan layudi bawah tekanan pengambilalihan bermusuhan. enggan atau tidak.Mereka belum tentu pilihan terbaik. untuk bertindak dengan pandangan ke depan. tidak ada yangmanajer dapat melakukan pada miliknya. ✦ Hampir menurut definisi.yang memotong kemungkinanAnda lebih lanjut dan enmeshes Anda lebih mendalam dalam krisis. Krisis ini cenderung mengikutipola generik yang sama: ✦ Pada titik tertentu. ✦ Krisis adalah siklus self-reinforcing.dihadapkan dengan lingkungan yang harmonis. pandangan psikolog . bukan pada rasa sakit. Acara ikuti jalan tak terhindarkan mereka untuk bencana. perusahaan harus bertindak pada sinyal. Tetapi dapat perubahan mendasar dibawa oleh pandangan ke depan? dalam prakteknya. ini cenderung menjadi pilihan yang sulit. Untuk menerima sinyal dari dunia luar. beberapa psikolog mulai mengklaim bahwa orang hanya bisa 'melihat' apa yang telah mereka alami sebelumnya . karena prospek memburuk. beberapa pilihan tetap terbuka. Pada akhirnya.

atau kapal raksasa. Mereka berbaris melalui Kepala dunia ini selama 24 jam. dia bisa masuk akal itu. Ini akan berarti bahwa perusahaan lama dengan yang kaya sejarah akan selalu menang atas yang muda. hanya satu tampak penting baginya: ia telah melihat seorang pria yang membawa pisang lebih dari yang pernah berpikir satu orang bisa membawa. Semua tandatanda lain dari potensi perubahan begitu jauh di luar pengalaman sebelumnya kehidupan yang pikirannya tidak bisa memahami apa matanya yang mengatakan kepadanya. Sebagai statistik meyakinkan menunjukkan. karena perusahaan yang lamaakan membangun toko jauh lebih besar pengalaman dari yang menarik bermakna hubungan dengan persepsi baru. Dia tampaknya memiliki persepsi. menyerahkannya kepada ribuan sinyal perubahan potensial bagi masyarakat sendiri. Perhatikan. Sebenarnya. di lembah terisolasi. memiliki ekonomi pasar dengan pedagang dan profesionalisasispesialisasi professional. Apa pikiran tidak mengalami sebelumnya. kepala sangat cerdas dan seorang pria yang menyenangkan untuk diajak bicara (setelah mereka membuat diri mereka dimengerti). Dari semua keajaiban yang telah dilihatnya. saya percaya bahwa dinamika ini tidak terjadi. Ini pada waktu itu sudah menjadi pelabuhan yang canggih. Ada beberapa kebenaran penjelasan ini. dengan bangunan bertingkat dan pelabuhan dengan kapal-kapal besar. dalam arti dunia sendiri. tetapi ketika ia melihat vendor pasar mendorong gerobak sarat dengan pisang. setidaknya ketika datang untuk menjadi fleksibel. mereka memutuskan untuk menyampaikan ke Singapura. Meskipun demikian. Sukunya benar-benar masih di Zaman Batu. Secara sosial. . Penjelajah telah menemukannya jauh di dalam pegunungan tinggi dari semenanjung Malaysia.mereka hanya sebagai rentan terhadap krisis sebagaiperusahaan baru. Tapi itu tidak bisa menjadi hanya penjelasan untuk perusahaan gagal untuk melihat sinyaldari perubahan di lingkungan mereka. sebagai percobaan. itu lebih banyak dari lapisan masyarakat dari mana kepala suku datang. perusahaan tua dan berpengalaman secara konsistenmelewatkan sinyal. Orang yang bahkan belum menemukan roda. Kemudian mereka membawanya kembali ke lembah gunung dan mulai untuk berdiskusi dengannya. tidak bisa melihat.sebuah perusahaan yang lebih tua dengan memori institusional baik mungkin akan melihat lebih dari sebuah perusahaan muda akan. misalnya. Jadi. Beberapa faktor lain harus bekerja. Namun demikian. kisah tentang kepala suku yang dibawa ke Singapura oleh sekelompok penjelajah Inggris pada awal abad kedua puluh. Kepala suku tidak bisa berhubungan dengan gedung-gedung bertingkat multi gudang. Ekonomis.sebelumnya.

Karir manajer E & P ada yang didukung oleh kesuksesan dan baru. kita melihat nilai sensitivitas pada tangan pertama selama tiga krisis besar tahun 1970-an dan 1980-an: minyak OPEC pasokan krisis tahun 1973. 70 persen. Dalam setiap perusahaan besar. sebagian besar perusahaan gagal untuk mengimplementasikan perubahan internal yang diperlukan pada waktunya. tetapi juga tidak bisa mereka mengubah metode dan pendekatan.Teori 4: Kita tidak bisa melihat apa yang emosional sulit untuk melihat Dalam industri minyak. Banyak perusahaan minyak yang lebih kecil juga meninggal.perusahaan minyak besar yang tampaknya tak terbendung impreg nable dan pada awal tahun 1970 . Situasi yang harmonis mengakibatkan pergeseran yang berbeda dalam alokasi sumber daya. dan E & P terus mengambil pangsa terbesar dari sumber daya. eksekutif puncak semakin memiliki latar belakang E & P. atleast beberapa orang diantisipasi krisis ini dan memperingatkan tentang mereka di muka. di beberapa perusahaan. Its produk tiba-tiba naik harga dari $ 2 per barel menjadi $ 30 per barel . Hal ini tetap tinggi selama 13 tahun lagi. baik di dalam dan di luar perusahaan-perusahaan minyak. Pemikiran pemimpin puncak diwarnai oleh E mereka & latar belakang P. penggulingan Shah Iran pada tahun 1979 andthe dari runtuhnya harga minyak pada tahun 1986. Untuk E & P pada khususnya. di perusahaan minyak utama. Lebih buruk lagi. perusahaan-perusahaan minyak sekarang telah mereorganisasi diri sekitar kepemimpinan E & P. Mereka telah berhasil menanggapi harmoni.sebuah sinkronisasi yang sangat harmonis dengan dunia luar untuk mereka.komponen teknologi tinggi perusahaan minyak yang latihan untuk minyak. Sekali. Pada pertengahan 1980-an ini kurangnya pandangan ke depan telah mengambil korban. orang yang mampu masuk ke E & P karena itu adalah di mana keberhasilan itu. dengan hasil bahwa dua dari 'Seven Sisters' . mungkin 30 persen dari keseluruhan anggaran sebuah perusahaan minyak akan pergi ke E & P. Meskipun ini mewakili sebuah krisis yang nyata bagi hampir setiap orang. Di banyak . Sekarang departemen ini akan menerima 50 persen atau. harga minyak mentah melonjak ke ketinggian yang tidak diketahui. ini adalah kecelakaan yang sangat harmonis. namun mereka menemukan ketidakharmonisan jauh lebih sulit.telah melemah atau telah bergabung. pompa dari tanah dan menjualnya sebagai minyak mentah. Mereka tidak bisa memberikan tingkat pengembalian yang sama sumber-sumber tersebut. Kemudian datang 1986. Dalam krisis pasokan 1973 (knownin Amerika sebagai embargo minyak OPEC). Meskipun demikian. Tiba-tiba harga minyak turun kembali ke sekitar $ 10 per barel. Apa yang terjadi dengan mereka? Salah satu faktor utama adalah kenaikan dan jatuh eksplorasi dan produksi (E & P) .Akibatnya. itu bukan krisis sama sekali untuk E & P.

bertentangan dengan pandangan pesimis dari teori-teori ini. harapan besaruntuk perbaikan. setelah mempertimbangkan empat teori pertama selama penyelidikansaya di Shell. Selain itu. hal ini pelengkap penting dari perubahan mendasar. Tapi itu tidak dapat banyak. Switching arah tidak pernah menyenangkan bagi orang-orang yang berada di depan biaya sebelumnya. karena kalau tidakperusahaan tidak akan pernah berubah. manusia tampaknya telah mengembangkan sebuah kemampuan yang sangat baik untuk pandangan ke depan dari perusahaan. di bawah kondisilingkungan yang berubah. beberapa melakukan. Akibatnya.perusahaan.' Untuk membuat perubahan mendasar secara emosional sulit. Apa yang peneliti psikologi percaya adalah faktor yang memberikan manusia kemampuan mereka untuk mengantisipasimasa depan? Dan bisa meniru ini perusahaan aspek perilaku manusia? . ruang jauh lebih sedikituntuk kesalahan dan penghargaan jauh lebih pasti.untuk satu hal. companies menemukan bahwa mengelola perubahan internal yang mendasar untuk secara inheren jauh lebih menyenangkan daripada mengelolauntuk pertumbuhan. E & P manajer di perusahaan minyak banyak yangdatang ke berdamai dengan fakta bahwa prioritas mereka dan pengetahuan ada lagi sumber menentukan kemenangan. Sekarang Anda harus memotong biaya. Seperti kita bisa lihat dari contoh Stora. menunda perubahan (sebelumnyasukses) kebijakan mereka terlal u lama sampai mereka meluncur ke dalam krisis mendalam. Dan. Ada. Jadi. dan Anda mencari bisnis baru dengan resiko yang jauh lebih besar. memang. kami mulai melihat ke dalam sifat adaptasi kognitifmanusia. Anda tidak lagi mengelola dengan mengalokasikan suatu terus berkembang kolam sumber daya. mereka diperkuat penolakan terhadap perubahan dengan anganangan: 'Hal-hal akan berbalik dan harga minyak akan menjadi "normal" lagi. berita koranpenuh dengan contoh-contoh perusahaan yang. dalam non-pertumbuhan lingkungan. Anda tidak dapat melakukan apapun untuk menghapus rasa sakit emosional. Anda belajar tentang berhemat. Maklum saja. Selain itu. mereka yang telah menjadi digunakan untuk emosi tinggi dari fase sebelumnya akan menolak koreksi dalam fase ini.sangat kuat.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->