Pergeseran dari Kapitalisme ke pengetahuan Masyarakat JIKA, SEBAGAI MANAJER, ANDA LAKUKAN TEMUANpenelitian di Belanda / Shell ROYAL atau

Collins dan Porrasserius, maka Anda dihadapkan dengan dilema yang tampaknyatak terpecahkan. Dalam bahasa ekonomi, perusahaandiharapkan untuk beroperasi dengan keuntungan sebagai tujuanutama mereka. Di sisi lain, seperti yang disarankan oleh studi,mengadopsi tujuan ini bisa bertentangan dengan umur panjangperusahaan dan harapan hidup. Dihadapkan dengan dilema ini,manajer sering mengangkat tangan mereka dan memilih jalansegera kembali tertinggi pada investasi, merasa bahwakelangsungan hidup perusahaan dan pekerjaan mereka akan tergantung pada mengikuti jalan ini. Memang, banyak manajer di Shell dan perusahaan lainnya telah bertanya mengapa aku akan mengharapkan mereka untuk mengelola untuk jangka panjang, Jawaban saya adalah bahwa dikotomi antara keuntungan dan umur panjang adalah palsu. Hal ini tidak perlu lagi memilih antarakeduanya. Keberhasilan perusahaan dan umur panjang secara fundamental terjalin, dengan cara yang, saat ini, secara kualitatifberbeda dari dia hubungan antara kesuksesan dan umur panjangdalam lingkungan ekonomi dari lima dekade lalu. Kebijakankembar mengelola untuk keuntungan dan memaksimalkan nilai pemegang saham, dengan mengorbankan semua tujuan lain,tradisi manajemen vestigial. Mereka tidak lagi mencerminkankeharusan dunia kita hidup di hari ini. Mereka kurang optimal,bahkan destruktif - bukan hanya ke seluruh masyarakat, tetapi untuk perusahaan yang mengadopsi mereka. Singkatnya, kebijaksanaan manajemen konvensional tetap berfokus pada gagasan modal melestarikan dan memaksimalkan. Tetapi selama 50 tahun terakhir, dunia bisnis telah bergeser dari satu didominasi oleh modal untuk satudidominasi oleh pengetahuan. Pergeseran ini menjelaskan minatdalam belajar organisasi yang telah muncul dalam beberapa tahun terakhir. Manajer mengakui bahwa, kecuali jikaperusahaan mereka dapat mempercepat tingkat di manamereka belajar, aset utama mereka akan mandek dan pesaing mereka akan melebihi mereka. Teori ekonomi dasar mengatakan kepada kita bahwa selalu ada tiga kunci sumber kekayaan: tanah dan sumber daya alam, modal (akumulasi dan reinvestasi harta) dan tenaga kerja.Kombinasi dari ketiga menciptakan produk dan jasa yangdibutuhkan masyarakat untuk bahan kesejahteraannya. Selamasebagian besar sejarah manusia, faktor kritis keberhasilan ekonomi adalah tanah: mereka yang bisa mendominasi dan memiliki tanah dijamin peran pengendali dalam menciptakan kekayaan. Jadi pemilik tanah, setidaknya di masyarakat Barat,yang kaya dan orang-orang yang tidak memiliki tanah miskin.

Dlam sikap mereka terhadap modal.yang berkembang menjadi perusahaan pertambangan. dan semua pekerjaan yang terkait dengan mereka. Setelah lama menjadi mandiri artisans. Dan mereka berjuang untuk kelangsungan hidup mereka sendiri. Penambahanmodal lebih ke proses menciptakan kekayaan materi mengakibatkan peningkatan yang cukup besar dalam efektivitas dan efisiensi aktivitas teknologi dan komersial.Kemudian. gereja dan militer. Dan mereka menjadi penghasil upah. kekayaan berlalu dari mereka yang menguasaitanah untuk mereka yang mengontrol akses terhadap modal.Pada akhir Abad Pertengahan. mereka diwajibkan di abad klima belas dan keenam belas hingga menempatkan diri di bawah kontrol dari pedagang yang sendirian bisa memberikan-dipertimbangkan erable investasi diperlukan untuk peralatan untuk menambangjauh di bawah permukaan. telah dianggap praktek perbankan yang baik untuk melikuidasi dan menghancurkan institusi klien. Perusahaan modern. disingkat. karenaaset modal (dan niat baik para investor ') jauh lebih langka dan berharga dan manajer melihat optimasi modal sebagai prioritaspertama mereka.dan perusahaan akhirnya modern. Kapal menjadi lebih besar.Orang kaya tidak lagi pemilik tanah. Kemampuan untuk membiayai usaha menjadi komoditaslangka produksi.misalnya. bekerja dalam kelompok kecil. pergeseran dramatismengambil terjadi antara akhir Abad Pertengahan dan awal abad kedua puluh . apakah ini akanmembantu memulihkan bahkan secarik modal yang diinvestasikan. mereka adalah pemilik modal. Selama abad-abad berikutnya. mesin menjadi lebih mampu.'kerja' di kata lain. tekstil pertama Ateliers.perjalanan menjadi lebih lama. Dan tentu saja kecerdasan atau keterampilan. Selama Depresi Besar tahun 1930-an. setidaknya di Eropa Barat. Jika sebuah perusahaanmendapat masalah. pekerjaan dipotong terlebih dahulu. Phe-the nomenon dapat dilihat dengan kejelasan yang tidak biasa dalamkasus penambang Eropa Tengah..Bahkan . perdagangan shippingand perusahaan. sebagai sejarawan seperti Fernand Braudel dan Henri Pirenne telah dijelaskan secara rinci grafis. sebuah elemen baru muncul dalam pemikiran manajemen. tapi itu perluModal-lembaga yang memasok banyak kurang kuat dari merekasaat ini. (Ini mungkin tampak kasar.pergeseran dari darat ke modal sebagaifaktor utama dalam menghasilkan kekayaan. lebih banyak uang yang tersediauntuk tujuan seperti itu. Tabungan ini dikonversi menjadi aset usaha komersial tumbuh. dikembangkan ketika modal menjadi tersedia untukmenciptakan kekayaan proses perdagangan orang abad pertengahan Dalam usia modal. Semua [pekerja] yang ditawarkan adalah lengan atau tangan. perusahaan yang sangat berbeda dari saudara mereka yang lebih tua.

seniman kreatif dan fasilitatorpemahaman baru. berkat telekomunikasi. melalui komunitas kerja keseluruhan. bank dan perusahaan menjadi lebih tangguh. Dengan mudah tersedia modal. Aku jelas ingat definisi . otak kayadan kemitraan perusahaan . bahkan kembalipada 1950-an kita bisa melihat pergeseran nilai dari modal pengetahuan. Dalamsatu atau dua dekade. Dalam perusahaan-perusahaan. pasukan ekspedisi Inggris bergegas merekawarmachines untuk menyelamatkan tentara mereka. orang-orang pembawa pengetahuan dan karena itu sumber keunggulan kompetitif. akumulasi modal anenormous dimulai. Seandainya kita tahu di mana untuk melihat. saya adalah seorang mahasiswa sekolah bisnis di Erasmus Universitas di Rotterdam. faktor produksi penting bergeser ke orang. bankir investasi. Kesuksesan ekonomi dibandingkanbelajar Pada awal 1950-an. Tapi itu tidak bergeser ke kerja sederhana. bahkan ini akan dikalahkan oleh perangkat lunak eksplosif tumbuh dan perusahaan teknologi informasi. lebih mudah untuk bergerak . televisi. Ini bukan hanya fungsi dari kebutuhan orang untuk memasok keterampilan teknis.dankonsekuensiberkala kurang langka.konsultan manajemen.dalam retret suram di Dunkirk selama Perang Dunia Kedua. komputer dan perjalanan udara komersial. selama awal dari pergeseran dari modal pengetahuan. Individu.Sebaliknya. dan untuk menjadi distributor dan evaluator dari penemuan dan pengetahuan. Semua ini otak kaya perusahaan tidak dapat dikeloladalam gaya lama yang berorientasi aset. Kadang selama abad kedua puluh. tetapi kehilangan modal kelangkaannya.kunci keberhasilan perusahaan. Mereka yang memiliki pengetahuan dan tahu bagaimana menerapkannya selanjutnyaakan menjadi anggota terkaya masyarakat: para spesialisteknologi. Kompleksitas berkembang dari kerja menciptakan kebutuhan bagi orang untuk menjadi sumber cipta. dari perusahaan berjalan untukmengoptimalkan modal untuk menjalankan perusahaan untuk mengoptimalkan orang. pengetahuan pengungsi modal sebagai faktor produksi yang langka . dan bisnis periklanan dan media. atas nama perusahaan secara keseluruhan. di bawah arahan bos mereka. Setelah Perang Dunia Kedua. dengan efek membuat modal jauh lebih sepadan dan tangguh. Manajer mereka harusmengalihkan prioritas mereka.Penghakiman. Teknologi juga begantoberubah. Aset modaltidak sepenting orang.perusahaan auditor internasional. Beberapa manajer diakui pada waktu itu. Ini itu menjadi terlihat dalam kebangkitan aset-miskin. negara-negara Barat pindah dari usia modal dan menuju era pengetahuan. bagaimanapernah. bisatidak lagi menjadi hak prerogatif eksklusif dari beberapa orang di atas.

dengan mencoba untuk menemukan kombinasi optimal dari faktor produksi tenaga kerjatiga.bisnis yang mereka ajarkan pada kami di sana. Dan karena tempat kerja itu penuh orang. kilang. tetapi penekanan . Kami tidak menyadari bahwa. yang orang lain bersedia untuk membayar harga. adalah entitas yang sangatmenghibur. ketika sayamemasuki tempat pertama saya bekerja: kilang Shell dekat Rotterdam. Itu adalah rasional. saya mengakui bahwa perusahaan ekonomi merupakan abstraksi dengan sedikit hubungannya dengan realitaskehidupan perusahaan. Pada akhirsetiap kuartal setiap tahun. Ketiganya adalah disubstitusikan. tampaknyapenuh dengan mereka. belajar definisi ini dengan antusias. tidak hanya tidak kerja tidak sama dengan orang. Untuk mendapatkan pengembaliantertinggi pada modal yang digunakan. omset tertinggi. misalnya. masih muda homo contoh ekonomicus.diperhitungkan dan terkendali. Dan perusahaan Anda mungkinmemenangkan perusahaan setara Oscar ketika majalah Fortunedan Financial Times mempublikasikan daftar mereka dari 100atau 500 orang-orang terpilih. Sukses sama dengan keuntungan maksimal pada kombinasi optimal dari faktor-faktor produksi. Anda tidak harus menunggu 50 tahununtuk mengetahui apakah Anda telah ful sukses. 'Perusahaanekonomi'. Saya sekarang menyadaribahwa saya memiliki firasat pertama saya ini ketidaktepatan setelah meninggalkan Erasmus. Buruhdapat digantikan oleh modal. aku merasasedikit tingkat ketidaknyamanan. Hari ini.Definisi ini juga jelas dalam membedakan antara sukses dan perusahaan tidak berhasil. kapitalisasi pasar tertinggi yaitu kriteria keberhasilan bawah definisi ekonomi. Segera setelah saya berjalan di pintu. modal dan tanah.itu tampak curiga seolaholah perusahaan tidak selalu rasional. Namun dunia nyata. diperhitungkan dan terkontrol: Perusahaan memproduksi barang dan jasa. itu adalah deskripsi akuratkesuksesan perusahaan sejati. namun tidak adapembicaraan orang. Definisi ini memiliki kejelasan yang besar. Teoriteori kembali pada sekolah bisnis telah disebutkan tenaga kerja.Definisi membuatnya tidak hanya mudah untuk mengukur keberhasilan. Kombinasi optimal darifaktor-faktor produksi adalah satu di mana perusahaanmemproduksi barang dan jasa dengan biaya minimum yang harus dijual dengan harga maksimum untuk memaksimalkankeuntungan. Banyak orang akan mengenalinya sebagai cara mereka telah diberitahu untuk berpikir tentang perusahaan. sudah. Kami mahasiswa 1950-an. seperti yang saya sebut itu. Anda dapat mengukur keberhasilandari hasil kuartalan. tapi cepat.

untuk mengembangkan keterampilan baru dan sikap: singkatnya. Selama 1980-an.kemampuan untuk belajar. adalah dibawa dalamkepala orang. adalah mengubah struktur internal seseorang untuk tetap berada dalam lingkungan harmonis witha berubah. aku mendengar perdebatan terjadi dengan keteraturan yang besar dalam Shell Group. Pembelajaran perintis teori Jean Piaget disebutbentuk perubahan 'belajar melalui akomodasi'. Sebagaimana akan kita lihat dalam buku ini. untuk mengatasi dengan dunia yang berubah. Oleh karena itu. Tapi jarang adalah manajer yang merasa mengendalikan lingkungan yang bergejolak saat ini. Intinya. Ini memberi kita keharusan yang sama sekali berbeda untuk perusahaan sukses: sebuah perusahaan yang sukses adalah salah satu yang dapat belajar secara efektif.mengasu h orang dan memelihara modal saling memperkuat. Mereka adalah penting. Tetapi cara saat berpikir tentangframe perusahaan masalah sebagai baik / atau pertanyaan: jika Anda mempromosikan kepentingan rakyat. Ini bukan untuk mengatakan bahwa aset modaltidak penting. setiap entitas harus mengembangkan kemampuan untukpergeseran dan perubahan. Dari orientasi belajar. Perusahaan dapat bertindak sesuai dengan definisi ekonomi keberhasilan ketika manajer merasa bahwa merekamengendalikan mereka dunia. orang jauh lebih penting untukperusahaan. esensipembelajaran adalah kemampuan untuk mengelola perubahandengan mengubah diri Anda sebagai banyak untuk orang-orang ketika mereka tumbuh sebagai perusahaan ketika mereka hidup melalui gejolak. Pengetahuan.pada keuntungan dan pada maksimalisasi nilai pemegang saham mengabaikan dua kekuatan yang paling signifikan yang bekerja pada perusahaan saat ini: pergeseran ke pengetahuan sebagai faktor produksi penting dan perubahan lingkungan dunia. katanya. Ketika keberhasilan didasarkan pada pembelajaran Berdasarkan definisi ini. Tanpa modal. setelah semua. umat manusia tidak akan pernah mencapai output ekonomi kita telah mencapai. Bagaimana kita bisameningkatkan kami yang terbaik . maka Anda perlumengubah pendek kepentingan modal.

redundansi sukarela atau pemecatan ditegakkan? Selama satu perdebatan seperti itu.Mereka menyarankan bahwa jantung perusahaan. Hasil dari diskusi ini adalahada kedepan tak terelakkan: sejumlah orang harusmembiarkannya pergi. saya ingat suara tunggal Ian McCutcheon. . Tidak ada upaya serius dilakukan untuk mempertimbangkan potensi untuk meningkatkan hasil masa depan setiap orang memusatkan perhatian pada prospek langsung mengurangi biaya. Therest perhatian manajerial kita kemudian pergi ke mencari tahu bagaimana penurunan ini akan tercapai. telingadan perasaan: bahwa inti dari sifat perusahaan mereka. semua ahli. 80 persen dari biaya overheadberhubungan dengan biaya orang. adalah kegiatan ekonomi yang mengejar untuk tetap hidup.Itulah sebabnya kita membutuhkan cara berpikir baru tentang pengukuran keberhasilan dalam perusahaan kami. pengalaman potensi dan loyalitas? "Aku jugaingat bagaimana pernyataan ini menghilang di angin. dan dalam banyak perusahaan-perusahaan ini keprihatinantentang modal manusia hilang dalam banyak cara yang sama. Di satu sisi.keberhasilan kami tergantung pada keterampilan kita denganmanusia: membangun dan mengembangkan basis pengetahuanyang konsisten dari perusahaan kami. seperti dalam semua perusahaan besar. Perdebatan yang sama terjadi di banyak perusahaan hari ini." Di Shell. inti darisifatnya. sebagai hidup. controller kelompok. belajar perusahaan. kita dinilai dan diukur dalam hal ekonomi: laba atasinvestasi dan aset modal. Tetapi dalam perusahaan. jantung. Di sisi lain adalah bukti dari mata sendiri manajer.laba atas investasi? Tanggapan yang biasa. Yang berfungsi atau daerah akan dipotong? Apakah kita memotong melalui transfer staf. adalah: "Overhead harus turun. Ketegangan di antara mereka hampir pasti salah satu alasan kunci di balik harapan hidup rata-ratacukup rendah perusahaan di belahan bumi utara. adalah keberadaannya sebagai masyarakat bekerja terus menerus . bertanya: "Tapi bagaimana dengan hilangnya manusia. saya cenderung percaya bahwa perbedaan yang tajam antara kedua definisi definisi perusahaan ekonomi dan definisi perusahaan belajar terletak pada inti dari krisis yangdihadapi manajer saat ini.singkatnya. akademisi dan ukuran keberhasilan manajerial berbaris di sisi definisi ekonomi. Secara pribadi. Oleh pihak luar. pada tingkateksekutif senior.

yang bertindak kepentingan pribadinyasebagai entitas tersendiri.Untuk membuat kasus untuk sebuah perusahaan non-ekonomikredibel. Apa link yang bisa kita ambil antara gagasan tentang 'perusahaan hidup'. dan ide dari sebuah 'perusahaanbelajar'. dengan kepekaan terhadap lingkungannya? Sub 2 Memori Masa Depan . kita sehingga perlu melihat lebih dekat pada pembelajaran dalam organisasi.

Penelitian ini awalnya dipicu oleh selalu ada keresahan di perusahaan sumber daya alam: apa yang akan terjadi ketika minyak habis? Untuk bantuan kami.bahkan mungkin termasuk penghapusan bisnis inti perusahaan. dari waktu ke waktu. Namun banyak perusahaan telah beralih jauh dari basis sumber daya alam aslimereka atau bisnis asli mereka. Sebaliknya. manajer yang melihat perubahan dini harus menghabiskan lebih banyak waktu pada pertanyaan yang jauh lebih bermanfaat:apa yang akan kita lakukan jika sepertidan itu terjadi? Hanya pertanyaan terakhir dapat menyebabkanmanajer untuk membuat perubahan dalam perusahaan yang akan memungkinkan untuk bertahan hidup dan berkembang didunia baru. penelitian kami dari perusahaan besar longlived disediakan banyak contohsifat dasar dari perubahan internal yang diperlukan bagi perusahaan untuk bertahan hidup di lingkungan aturbulent. tetapi mereka melihatsedikit dari kekuatan yang akan mempengaruhi masa depanperusahaan itu. perusahaan berdiri lama berubah dalam cara yang mendasar bukan karena mereka dipaksa. sebuah manajemen yang terbuka dan ekstrovertakan melihat apa yang terjadi di luar jauh lebih awal. sebagian besar manajermenghabiskan waktu terlalu banyak pada pertanyaan yang relatiftidak berguna: apa yang akan terjadi pada kita? Namun. klasik contoh terkenal. manajemen yang sensitif terhadap lingkungan perusahaan nya. Banyak dari efek ini terletak pada masa depan dan tidak pasti. kami menemukan bahwa tidak ada perusahaan yang kami pelajari. Dalam keinginan untuk 'tahu'dan mengurangi ketidakpastian itu. yang pernah gagal karenasumber daya kunci alam sudah habis. Hanyasetelah melihat sesuatu yang akan mengubah (atau telah mulaitochange) di luar manajemen perusahaan akan siap untuk menangani dampak perubahan itu. Setelah tim studi Shell melaporkan temuan semacam ini. di Royal Belanda / Shell pada tahun 1983. Gazers pusardiperlukan dalam setiap perusahaan. darimesiu bahan kimia melalui kepemilikan saham mayoritas diGeneral Motors. Memang.dalam semua penelitian sastra kita. sebagaimana pengalaman menunjukkan. Itulah sebabnya hidup dan berkembang dalam dunia bergejolak memerlukan.perubahan mendasar dan menyakitkan mungkin diperlukan. Setidaknyabeberapa pemimpin perusahaan harus memperhatikan dan responsif terhadap dunia di mana mereka tinggal. Portofolio bisnis telah pindah.BELAJAR DIMULAI DENGAN PERSEPSI. BAIK INDIVIDU atau perusahaan bahkan akan mulai belajar tanpa pernah melihat sesuatu yang menarik di lingkungan. DuPont adalah. Bahkan. bahkan sampai memainkan peran aktif di dunia luar. saya menemukan diri saya bertanya pertanyaan lain: punya besarkami. tetapi karena mereka mengantisipasi kebutuhan untuk . pertamatama.

Pemimpinnya. sebagian besar anggota keluarga. itu baru kesempatan. Seperti yang kita memasukkannya ke dalam laporan kami: Mengidentifikasi peluang atau ancaman itu satu hal. di tengah ancaman baru dari lingkunganbisnis pesaing baru. telah mengantisipasi kebutuhan untuk mengubah setidaknya satu kali selama hidup mereka.dan kemudian dengan kemasan plastik dan penelitian plastik. karakter dan identitas (persona). pergeseran dipasar atau teknologi saingan. Perusahaan-perusahaan longlivedtampaknya memiliki kemam puan bawaan untuk mengeksploitasikrisis dan mengubahnya menjadi bisnis baru. Sering. Jr Dan ada bukti bahwasensitivitas ini telah mengizinkan para pengambil keputusan keluarga untuk bergerak cepat dari satu bisnis yang lain. Hal itu didorong olehkepentinganperusahaan yang hidup itu. dalam Dibalik semua menampilkan kepekaan terhadap masyarakatkami menulis laporan kami] ada umumnya berbaring pendekatanmenuju keras dan . merangsangperubahan yang diperlukan untuk mengambil keuntungan darikesempatan itu lagi. tetapi bukan sebagaikrisis.termasuk anggota Kongres AS dan Gubernur Pierre S. Apa yang memberikan perusahaan kemampuan untuk mencapai hal ini? Kami akan kembali ke bahwa pertanyaan sepanjang buku ini. karena bergantung pada keempat perbedaan dari sebuah perusahaan yang hidup: beradaptasi dengan dunia luar(belajar). teknologi politik dan sosial lintas arus Amerikaabad kesembilan belas dan kedua puluh.mengkonsolidasikan posisi mereka di General Motors danindustri kimia dalam waktu untuk perluasan industri di Perang Dunia kedua. Ethel du Ponttelah menikah Theodore Roosevelt.perubahan? Memang mereka. pembatasan perdagangan. Perusahaan mengambil memimpin awal dengan produksi dinamit di Amerika. Ada perbedaan besar antara perusahaan yang menatap membabi buta pada ancaman dan kesempatandan mereka yang bereaksi dan berubah. Sini lagi. Perusahaan-perusahaan longlived sensitif terhadap komunitas dan lingkungan mereka. telah menjadi politisi terkemuka . telah cerdiknavigasikan. Kita bisa melihat bahwa yang paling diakses kemampuan ini. hubungan denganorang dan lembaga di dalam dan di sekitar itu sendiri (ekologi)dan cara itu berkembang dari waktu ke waktu (evolusi). yang dimiliki dan dikelolaperusahaan. kesempatan ini lahir dari krisis. DuPont adalah sebuah contoh. Lebih sering daripada tidak. sedang belajar. jalan alternatif untuk pertumbuhan perusahaan dan profitabilitas. menurut tim. dan satuyang sering datang pertama. du Pont IV.Beberapa anggota keluarga du Pont. seseorangdalam perusahaan akan mengidentifikasi krisis di depan waktu. Sensitivitas ini tidak lembut atau didorong olehtanggung jawab sosial. Sebagian besar perusahaan longlived.

dari Abad Pertengahan melalui Reformasi. pesawat terbangdan jaringan elektronik. tidak menyadari politik. Raja-raja di seluruh Eropa. kewaspadaan dan respon . Untuk anggota.. Pada akhirnya. Ketika itu hanya 270 tahun.mengadopsi profil independen dan militeristik. Selama periode kerusuhan. Perhatikan. . misalnya. mempertimbangkan bagaimana sedikit data yang tersedia untukpara manajer Swedia Stora.pengakuan bahwa . ke dalamperang tahun 1600-an. Alih-alih telepon. provinsiDalecarlia. Jadi Stora mengambil peran politik dalam Swedia... penambang menguasai Storamenemukan jawaban yang tepat untuk gejolak eksternal dalamcara di mana mereka mengorganisir diri. Sebagai seorang sejarawan menulis: Sebuah Guild didirikan di Gunung . Juga. sepanjang abad. dan firman Master Persekutuan ditimbang lebih berat daripada hakim. Jika Anda merasa kewalahan oleh turbulensi dalam lingkungan bisnis Anda saat ini. menggambar tidak hanya pada sumber daya keuangan para pemimpinnya. Ini melakukan hal yang sama lagi dan lagi. Penyebut an tertulis pertamadari perusahaan tanggal dari 1288. perusahaan harus melawan raja Swedia untuk mempertahankan nya kemandirian dan identitas. terlibatdalam perjuangan untuk membangun terpusat negara-bangsa.apalagi pemandangan lingkungan bisnis global.penunggang kuda dan kapal untuk membawa pesan.tampaknya. Sebaliknya. kemudian berpikir tentang kekuatan pergeseranyang Stora harus mengatasinya. memang papan mereka memiliki waktu untuk menghabiskan berunding kebutuhan dan tuntutan masyarakat.. membantu menciptakan iklim di mana pertumbuhan bisnis bisa berlangsung.. Revolusi Industri. pada abad kelima belas. perusahaandibentuk kembali tujuan dan metode untuk mencocokkan tuntutandunia luar. kasus Stora perusahaan Swedia. Mereka hampir tidak punya fasilitas untuk melihat global bisnis mereka. tetapi juga pada dukungansignifikan dari buruh-tani dalam basis asalnya. itu akan menjadi bencana untuk perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis dengan cara yangintrovert. Untuk menghargai kesulitan adaptasi.Namun reaksi tepat waktu dengan kondisi di masyarakat adalahdiperlukan untuk kelangsungan hidup perusahaan dan kadang-kadang bahkan individu anggota-anggotanya. Pada hari-hari itu adalahtambang tembaga berbasis di Dalecarlia.loyalitas Persekutuan digantikan hukum tanah.yang memegang setiap sen mereka bisa meletakkan tangan mereka. dan perang dunia dua di abad kedua puluh. dan tuntutan mereka mengancam keberadaanperusahaan seperti Stora. mereka harus bergantung pada pelari.. sebuah provinsi ditengah Swedia.

dan setiapperusahaan yang sukses lain yang kami kaji . untuk merujuk kealam sekitarnya. Mengubah untuk mencocokkan dunia luar Hari ini. Hal ini dapat berarti hanya satu hal: perusahaan-perusahaan bereaksi awal daripadakemudian. konservasi. untuk besi peleburan untuk daya hidro dan akhirnya ke kertas.Selama beberapa abad berikutnya.kita telah melihat perubahan politik yang telah dibatalkanhegemoni dari 70 tahun komunisme di beberapa negara. tetapi untuk orang yang menjalankan perusahaan pada hari-hari mereka mungkin telah secara bertahap dan hampir tak terlihat di awal. beberapa perubahan ini pasti melibatkan krisis pada akar perusahaan. di mana semua perusahaan harus beroperasi. saya menggunakannya berarti totaljumlah dari semua kekuatan yang mempengaruhi tindakanperusahaan. pergeseran dalam transportasi danevolusi selera konsumen . tingkat inflasi. Dalam panas restrukturisasi dan rekayasa ulang. sementara itu diatasidengan pergeseran kekuatan sosial dan politik. Perubahan sosial seperti perubahan posisi perempuan dalam masyarakat. Semuasikap ini merupakan aspek kunci dari lingkungan bisnis perusahaan. dalam 20 tahun terakhir.terusmenerus menciptakankesempatan kerja baru dan pasar baru. tapi Stora . kolonialisme dan imperialisme. seringkali mudah untuk kehilangan pandangan dari tujuanperubahan: untuk memenuhi tekanan perubahan dari dunia luar. pengusaha mengabaikan sikap publik pada isu-isu seperti kedaulatan nasional. dengan pandangan jauh ke depan daripada dengansaus tomat. Sikappemegang saham berubah dari taat kepada menuntut dan kadang-kadang kembali lagi. Dengan jatuhnya Tembok Berlin. . di belakang. polusi. Ini. pada gilirannya.berhasil untuk efek perubahan dramatis tanpa mengorbankan identitas perusahaanatau kehidupan perusahaan dalam proses. Setiap salah satu dari perubahan ini. suku bunga dan siklus hidup produk (dipimpin oleh industri elektronik). penurunan dari kelas menengahdan perdagangan bahkan gratis di bahaya mereka. Tentu saja. bergerak dari tembaga untuk eksploitasi hutan. maka untuk listrik dan akhirnya kemicrochip. saya tidak menggunakankata itu sebagai suatu ekologi yang mungkin. pertumbuhan di waktu luang. Ketika saya mengatakan lingkungan. tampaknyaHercules. telah menunjukkan osilasifrekuensi dan amplitudo meningkat. Indikator ekonomi naik dan turun liar. Teknologi produksi perusahaan juga bergeser -dari uap pembakaran internal.reorientasi perusahaan rasa tujuan. Sebaliknya. bubur kayudan bahan kimia. termasuk nilai tukar mata uang internasional. sementara pasar lamagoyah. bahwa lingkungan bisnis. eksploitasi. perusahaan terus bergeser nya bisnis.

bila diperlukan. Jikaketidakharmonisan ini bersifat cukup mendasar. untuk mengubah pemasaran. Setelahsolusi baru telah dilaksanakan.Selama waktu itu. hal ini menjadi harmonis dengan cara manajemen yang terstruktur perusahaan .Bagi banyak psikolog. Ini adalah inti dari belajar. perubahan mendasar dalam dunia eksternallingkungan bisnis turbulen memerlukan manajemen berkelanjutanuntuk perubahan di perusahaan. ketika menyimpang lingkungan bisnis saat ini. perusahaan tidak lagi sama. mapan. seperti perusahaan telah disusun rapi sendiri untuk mengatasi situasi sebelumnya. prinsip ini merupakan salah satu aspek penting dari belajar.Sebuah revisi mendasar dalam peraturan keuangan dapat menyebabkan bank untuk mempertimbangkan pasar baru dan produk baru. Situasi yang akrab. Ini berarti membuat perubahan mendasar terus menerus dalam struktur internal perusahaan. harga struktur. dan bentukorganisasi yang .Ada kalanya perusahaan knowhow. perusahaan terorganisasi dengan baik.untuk tinggal selaras dengan dunia sekitarnya. Ini adalah jenis yang sangat memuaskan dari pekerjaan. kebijakan pemasaran. apakah mereka melibatkanteknologi baru. Perusahaan harus mampu. Tapi kemudian datang saat tak terhindarkan. Terus menerus. dilatih dan dipersiapkan.dan bagian-bagian dari organisasi kembalinya pujian dengan menjadi lebih besar. Penting ini juga memiliki konsekuensi penting bagi cara kitamenjalankan perusahaan kita. jadwal penerbangan atau komposisiarmada (untuk pesawat yang lebih efisien bahan bakar). di mana dan bagaimana melakukan manufaktur. Kenaikan harga minyak (yang sebuah perusahaan pemasaran minyak bisa memperlakukan sebagai rutin) dapat memaksa maskapai penerbangan ke dalam revisi mendasar dari biaya. secara dramatis peregangan kemampuan yang ada. makaperubahan mendasar yang diperlukan dalam perusahaan juga. portofolio proyek atau jadwal layanan. komponen kuat yang diuntungkan dari struktur sebelumnya. Ini memilikimovedinto fase baru hidupnya. berbagai produk. . Para manajer tidak perlumengembangkan dan menerapkan konsep-konsep baru. inti dari manajemen adalah untukmengalokasikan sumber daya untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembangunan. Ini berarti menyalurkan modal dan bakat manusia ke bagian-bagian dari organisasi yang terbaik ditempatkan untuk manfaat darilingkungan yang harmonis konvergensi . produk jangkauan dan tenaga kerja hubungan yang selaras dengandunia di sekitar itu.terutama dengan besar. lebih baik didirikan dan lebih kuat dalam perusahaan.

atau bagaimana untuk bertindak secara efektif untuk mencapaisemacam harmoni baru? Namun manajer perusahaan. tak terucap. Jika perusahaan dapat melihat awal dan mengelola perubahan internal oleh pandangan ke depan. Teori 1: Manajer bodoh Bisnis komentator dan akademisi.Untuk mencapai hal ini jenis belajar. sebagai koordinator perencanaan perusahaan. mereka mewakili. Mereka tidak melihat.pembelajaran dimulai dengan persepsi. Saya tidak pernah menyukai penjelasan ini. Jika tidak. mereka tidak mengembangkan kepekaan hati-hati untuk sinyaltekanan di luar perusahaan dan bagaimana tekanan berubah. mengapa AS yang besar perusahaan-perusahaan kereta apitidak melihat jalan raya untuk motorcars sedang dibangun di sepanjang sisi jejak mereka pada awal abad ini? Mengapapembuat elektronik konsumen Barat gagal untuk meramalkanpesaing Jepang dan Korea yang akan menelan mereka? Jelas. Dua yang pertama atau tiga dari mereka mungkin terjadikepada Anda. tetapi dalam setiap perusahaan. buta atau bodoh. terlibatdalam rincian upaya perubahan. namun lazim mitostentang mengapa manajer gagal untuk melihat efektif. . Mengapa begitu sulit bagi manajer untuk mempertahankansensitivitas mereka? Mengapa perusahaan gagal untuk melihatsinyal dari perubahan depan waktu? Dalam tugas terakhir saya di Shell Group. sering berpikir tentang tekananluar mereka dalam hanya istilah samar. dengan manfaat dari pandangan belakang. Dalam kasus apapun. Mengapa kemudian begitu banyak perusahaanyang tampaknya begitu buta dan tuli dengan apa yang terjadi di sekitar mereka? Seiring waktu. tetapi menekan semuakecerdasan perusahaan untuk memperkirakan masalahbersama-sama. lima jawaban berbeda untuk pertanyaan yang muncul. itu adalah penting untuk menemukan jawaban untuk pertanyaan itu. banyakkehancuran modal dan kesengsaraan sosial akan dicegah -tidak hanya di perusahaan kami. Sekali lagi. menyiratkan atau menunjukkan bahwamanajer idiot baik buta. Bagaimana lagi yang bisa manajer tahu kapan perubahan yang signifikan diperlukan. tuli atau polos bodoh. pengusaha tidak intelektual dilengkapi untuk mengatasi sifat perubahan lingkungan mereka. perusahaan harus melihat jelas apa yang terjadi di lingkungannya. Sebagian besar orang yang saya bertemu di kalangan bisnis tidak tuli. masalah yang dihadapi manajertidak bertindak cerdas dalam isolasi.

Peringatan yang diabaikan sampai.menurut teori ini. Karena waktuadalah esensi. Dalam panas krisis panjang. adalah mungkin untuk melakukan hal-hal. Sabuk diperketat. banyak serikat buruh selamaterakhir dekade. Memang. Bahkan kemudian. Setiap kali saya berbicara dengan manajer perusahaan yang pergi melalui adaptasistruktural. kelangsungan hiduplembaga yang dipertaruhkan. Tapi apakah itu berarti bahwa krisis adalah jalan hanya untukbelajar? Atau bahwa krisis selalu menghasilkan belajar?Seseorang dapat berpikir dari banyak krisis besar di manaadaptasi kelembagaan sedikit terjadi di . pada akhirnya perusahaan dapat bergerak tanpakonsultasi dan pertimbangan panjang. Kemudian kita akan bisa mendapatkan perubahan di sekitar sini. Otokratis. kata psikologini. banyak manajer menikmati krisis. 'Apa perusahaan ini perluadalah krisis kecil yang menyenangkan. Dan ini tidak hanya berlaku untuk perusahaan. enggan. dan Uni Soviet seperti perjuangan melalui perusahaan saat transisi. Dalam setiap kasus. pada dasarnya. dunia di sekitar mereka berubah. tujuan tua tabah dikejar. Pikirkan OPEC pada tahun 1986. orang mulaimengadopsi orientasi belajar. nyeriberkepanjangan! Setara perusahaan nyeri krisis.Power terpusat dan terkonsentrasi ke dalam-ditarik dan ke atas ke beberapa kepala: perusahaan 'berlaku untuk bangkrut ". Akhirnya. ketika perubahan yang dituntut untuk bertahan hidup. ketidakharmonisanmulai muncul (untuk perusahaan) dalam hasil kuartalan (ketika itu ) hampir terlambat pula. manajemenheroik tumbuh subur. " Tidak dapat disangkal bahwa banyak perubahan mendasar telah mengalami krisis pada akar-akarnya. mereka selalu mengingat dengan jelas betapa menyakitkan waktu merekadalam periode sebelum perubahan. Pekerjaan hilang. hambatan ini harus diatasi dan satu-satunya carauntuk hal ini terjadi adalah melalui rasa sakit yang dalam. baik bagi individu dan masyarakat.Teori 2: Kita hanya bisa melihat ketika krisis membuka mata kita Saya bertanya beberapa psikolog mengapa manajer gagal untuklatihan kejelian.sebuah perlawanan yang pada dasarnya baik. Anda akan sering mendengar manajer berkata. Meskipun stres yang terlibat. orang berjuang di bawah stres. Seseorang tidak harus mengubah demi perubahan. akhirnya. orang dalam organisasi akan merasakan sakitdan yakin bahwa sesuatu harus dilakukan. Dan akhirnya. Namun. Mereka menjelaskan bahwa ada resistensimanusia terhadap perubahan . Pada akhirnya. Keputusan harus dilakukan dengan cepat.

mengurangi modal pengeluaran.yang satunya cara untuk mendapatkan perubahan mendasar adalah dengan cara krisis -adalah satu pesimis yang saya sulit menerima. kerusakan atau bahaya menjadi jelas dan konsensus. Acara ikuti jalan tak terhindarkan mereka untuk bencana. lebih tepatnya. pesaing barusengit atau gugatan tak terduga. ada sedikit waktu tersisa.semua: perusahaan layudi bawah tekanan pengambilalihan bermusuhan. Tetapi dapat perubahan mendasar dibawa oleh pandangan ke depan? dalam prakteknya. mengurangi biaya. perusahaan harus bertindak pada sinyal. karena prospek memburuk. Krisis ini cenderung mengikutipola generik yang sama: ✦ Pada titik tertentu. beberapa pilihan tetap terbuka. Ini berarti bahwa. beberapa psikolog mulai mengklaim bahwa orang hanya bisa 'melihat' apa yang telah mereka alami sebelumnya . bukan pada rasa sakit. harus mencocokkan beberapa matriks yang sudah dalam pikiran.setidaknya dalam beberapa menghormati. untuk bertindak dengan pandangan ke depan. devastating kepada moral dan sulit untuk menarik off denganperusahaan identiutuh ty: meningkatkan arus kas secara drastis. ✦ Hampir menurut definisi. mereka dibatasi untukmereka yang membutuhkan sedikit waktu untuk melaksanakan. Untukbertindak dengan pandangan ke depan pasti akan lebih unggul. Kehidupan bisnis adalahberjudi atau. ini cenderung menjadi pilihan yang sulit. Anda harus melupakan dan Semakin Anda kehabisan waktu . tidak ada yangmanajer dapat melakukan pada miliknya.sebelum situasimemburuk ke titik di mana perusahaan kehilangan pilihan. sebuah tragedi Yunani. ✦ Ketika itu terjadi.yang memotong kemungkinanAnda lebih lanjut dan enmeshes Anda lebih mendalam dalam krisis. Teori 3: Kita hanya dapat melihat apa yang kita miliki sudah berpengalaman Dengan munculnya psikologi kognitif dan studi peta mental. ditempatkan di sana oleh peristiwa . Tidak ada harapan untuk perbaikan.dihadapkan dengan lingkungan yang harmonis. ✦ Krisis adalah siklus self-reinforcing.Singkatnya.mengembangkan tentang keniscayaan perubahan. Untuk menerima sinyal dari dunia luar. ✦ Karena ada sedikit waktu.Mereka belum tentu pilihan terbaik. Semakin mendalam Anda menjadi terlibat. lebih banyak pilihan. enggan atau tidak. pandangan psikolog . Pada akhirnya. Kamimenderita dan mengatasinya. hal ini bisa terjadi hanya jika manajer perusahaan dapat melihat sinyal untuk perubahan waktu . staf dipotong.

Kemudian mereka membawanya kembali ke lembah gunung dan mulai untuk berdiskusi dengannya.mereka hanya sebagai rentan terhadap krisis sebagaiperusahaan baru. Sebagai statistik meyakinkan menunjukkan. Semua tandatanda lain dari potensi perubahan begitu jauh di luar pengalaman sebelumnya kehidupan yang pikirannya tidak bisa memahami apa matanya yang mengatakan kepadanya. Meskipun demikian. saya percaya bahwa dinamika ini tidak terjadi. Kepala suku tidak bisa berhubungan dengan gedung-gedung bertingkat multi gudang. dia bisa masuk akal itu. Orang yang bahkan belum menemukan roda.sebuah perusahaan yang lebih tua dengan memori institusional baik mungkin akan melihat lebih dari sebuah perusahaan muda akan. perusahaan tua dan berpengalaman secara konsistenmelewatkan sinyal. itu lebih banyak dari lapisan masyarakat dari mana kepala suku datang. Apa pikiran tidak mengalami sebelumnya. Sukunya benar-benar masih di Zaman Batu. mereka memutuskan untuk menyampaikan ke Singapura. setidaknya ketika datang untuk menjadi fleksibel. Namun demikian. memiliki ekonomi pasar dengan pedagang dan profesionalisasispesialisasi professional. Dari semua keajaiban yang telah dilihatnya. dalam arti dunia sendiri. karena perusahaan yang lamaakan membangun toko jauh lebih besar pengalaman dari yang menarik bermakna hubungan dengan persepsi baru.sebelumnya. atau kapal raksasa. Ekonomis. misalnya. Dia tampaknya memiliki persepsi. Sebenarnya. hanya satu tampak penting baginya: ia telah melihat seorang pria yang membawa pisang lebih dari yang pernah berpikir satu orang bisa membawa. tidak bisa melihat. kisah tentang kepala suku yang dibawa ke Singapura oleh sekelompok penjelajah Inggris pada awal abad kedua puluh. Ini akan berarti bahwa perusahaan lama dengan yang kaya sejarah akan selalu menang atas yang muda. menyerahkannya kepada ribuan sinyal perubahan potensial bagi masyarakat sendiri. Penjelajah telah menemukannya jauh di dalam pegunungan tinggi dari semenanjung Malaysia. Perhatikan. Secara sosial. Ada beberapa kebenaran penjelasan ini. dengan bangunan bertingkat dan pelabuhan dengan kapal-kapal besar. Jadi. . di lembah terisolasi. Tapi itu tidak bisa menjadi hanya penjelasan untuk perusahaan gagal untuk melihat sinyaldari perubahan di lingkungan mereka. Mereka berbaris melalui Kepala dunia ini selama 24 jam. Ini pada waktu itu sudah menjadi pelabuhan yang canggih. Beberapa faktor lain harus bekerja. kepala sangat cerdas dan seorang pria yang menyenangkan untuk diajak bicara (setelah mereka membuat diri mereka dimengerti). sebagai percobaan. tetapi ketika ia melihat vendor pasar mendorong gerobak sarat dengan pisang.

dan E & P terus mengambil pangsa terbesar dari sumber daya. Sekali. namun mereka menemukan ketidakharmonisan jauh lebih sulit. Meskipun ini mewakili sebuah krisis yang nyata bagi hampir setiap orang. Banyak perusahaan minyak yang lebih kecil juga meninggal. Mereka tidak bisa memberikan tingkat pengembalian yang sama sumber-sumber tersebut. ini adalah kecelakaan yang sangat harmonis. perusahaan-perusahaan minyak sekarang telah mereorganisasi diri sekitar kepemimpinan E & P.sebuah sinkronisasi yang sangat harmonis dengan dunia luar untuk mereka. penggulingan Shah Iran pada tahun 1979 andthe dari runtuhnya harga minyak pada tahun 1986. Situasi yang harmonis mengakibatkan pergeseran yang berbeda dalam alokasi sumber daya. kita melihat nilai sensitivitas pada tangan pertama selama tiga krisis besar tahun 1970-an dan 1980-an: minyak OPEC pasokan krisis tahun 1973. harga minyak mentah melonjak ke ketinggian yang tidak diketahui. Dalam setiap perusahaan besar. Mereka telah berhasil menanggapi harmoni. atleast beberapa orang diantisipasi krisis ini dan memperingatkan tentang mereka di muka. Di banyak . dengan hasil bahwa dua dari 'Seven Sisters' . Dalam krisis pasokan 1973 (knownin Amerika sebagai embargo minyak OPEC). itu bukan krisis sama sekali untuk E & P.Akibatnya. orang yang mampu masuk ke E & P karena itu adalah di mana keberhasilan itu.komponen teknologi tinggi perusahaan minyak yang latihan untuk minyak. 70 persen. di perusahaan minyak utama. Apa yang terjadi dengan mereka? Salah satu faktor utama adalah kenaikan dan jatuh eksplorasi dan produksi (E & P) . pompa dari tanah dan menjualnya sebagai minyak mentah. Karir manajer E & P ada yang didukung oleh kesuksesan dan baru. tetapi juga tidak bisa mereka mengubah metode dan pendekatan. Tiba-tiba harga minyak turun kembali ke sekitar $ 10 per barel. di beberapa perusahaan. Pemikiran pemimpin puncak diwarnai oleh E mereka & latar belakang P. Hal ini tetap tinggi selama 13 tahun lagi. Its produk tiba-tiba naik harga dari $ 2 per barel menjadi $ 30 per barel .perusahaan minyak besar yang tampaknya tak terbendung impreg nable dan pada awal tahun 1970 .telah melemah atau telah bergabung.Teori 4: Kita tidak bisa melihat apa yang emosional sulit untuk melihat Dalam industri minyak. Untuk E & P pada khususnya. sebagian besar perusahaan gagal untuk mengimplementasikan perubahan internal yang diperlukan pada waktunya. mungkin 30 persen dari keseluruhan anggaran sebuah perusahaan minyak akan pergi ke E & P. Meskipun demikian. Lebih buruk lagi. Pada pertengahan 1980-an ini kurangnya pandangan ke depan telah mengambil korban. eksekutif puncak semakin memiliki latar belakang E & P. Sekarang departemen ini akan menerima 50 persen atau. Kemudian datang 1986. baik di dalam dan di luar perusahaan-perusahaan minyak.

ruang jauh lebih sedikituntuk kesalahan dan penghargaan jauh lebih pasti. berita koranpenuh dengan contoh-contoh perusahaan yang. Akibatnya. harapan besaruntuk perbaikan. Tapi itu tidak dapat banyak.sangat kuat. Sekarang Anda harus memotong biaya. bertentangan dengan pandangan pesimis dari teori-teori ini. Jadi. Seperti kita bisa lihat dari contoh Stora. Anda belajar tentang berhemat. Apa yang peneliti psikologi percaya adalah faktor yang memberikan manusia kemampuan mereka untuk mengantisipasimasa depan? Dan bisa meniru ini perusahaan aspek perilaku manusia? . di bawah kondisilingkungan yang berubah. Selain itu. Selain itu. kami mulai melihat ke dalam sifat adaptasi kognitifmanusia.' Untuk membuat perubahan mendasar secara emosional sulit. Anda tidak dapat melakukan apapun untuk menghapus rasa sakit emosional. E & P manajer di perusahaan minyak banyak yangdatang ke berdamai dengan fakta bahwa prioritas mereka dan pengetahuan ada lagi sumber menentukan kemenangan. dalam non-pertumbuhan lingkungan. Dan. menunda perubahan (sebelumnyasukses) kebijakan mereka terlal u lama sampai mereka meluncur ke dalam krisis mendalam. hal ini pelengkap penting dari perubahan mendasar. Ada. dan Anda mencari bisnis baru dengan resiko yang jauh lebih besar. memang. Anda tidak lagi mengelola dengan mengalokasikan suatu terus berkembang kolam sumber daya. manusia tampaknya telah mengembangkan sebuah kemampuan yang sangat baik untuk pandangan ke depan dari perusahaan. setelah mempertimbangkan empat teori pertama selama penyelidikansaya di Shell. companies menemukan bahwa mengelola perubahan internal yang mendasar untuk secara inheren jauh lebih menyenangkan daripada mengelolauntuk pertumbuhan. beberapa melakukan. mereka diperkuat penolakan terhadap perubahan dengan anganangan: 'Hal-hal akan berbalik dan harga minyak akan menjadi "normal" lagi. Switching arah tidak pernah menyenangkan bagi orang-orang yang berada di depan biaya sebelumnya.perusahaan. mereka yang telah menjadi digunakan untuk emosi tinggi dari fase sebelumnya akan menolak koreksi dalam fase ini.untuk satu hal. Maklum saja. karena kalau tidakperusahaan tidak akan pernah berubah.