Pergeseran dari Kapitalisme ke pengetahuan Masyarakat JIKA, SEBAGAI MANAJER, ANDA LAKUKAN TEMUANpenelitian di Belanda / Shell ROYAL atau

Collins dan Porrasserius, maka Anda dihadapkan dengan dilema yang tampaknyatak terpecahkan. Dalam bahasa ekonomi, perusahaandiharapkan untuk beroperasi dengan keuntungan sebagai tujuanutama mereka. Di sisi lain, seperti yang disarankan oleh studi,mengadopsi tujuan ini bisa bertentangan dengan umur panjangperusahaan dan harapan hidup. Dihadapkan dengan dilema ini,manajer sering mengangkat tangan mereka dan memilih jalansegera kembali tertinggi pada investasi, merasa bahwakelangsungan hidup perusahaan dan pekerjaan mereka akan tergantung pada mengikuti jalan ini. Memang, banyak manajer di Shell dan perusahaan lainnya telah bertanya mengapa aku akan mengharapkan mereka untuk mengelola untuk jangka panjang, Jawaban saya adalah bahwa dikotomi antara keuntungan dan umur panjang adalah palsu. Hal ini tidak perlu lagi memilih antarakeduanya. Keberhasilan perusahaan dan umur panjang secara fundamental terjalin, dengan cara yang, saat ini, secara kualitatifberbeda dari dia hubungan antara kesuksesan dan umur panjangdalam lingkungan ekonomi dari lima dekade lalu. Kebijakankembar mengelola untuk keuntungan dan memaksimalkan nilai pemegang saham, dengan mengorbankan semua tujuan lain,tradisi manajemen vestigial. Mereka tidak lagi mencerminkankeharusan dunia kita hidup di hari ini. Mereka kurang optimal,bahkan destruktif - bukan hanya ke seluruh masyarakat, tetapi untuk perusahaan yang mengadopsi mereka. Singkatnya, kebijaksanaan manajemen konvensional tetap berfokus pada gagasan modal melestarikan dan memaksimalkan. Tetapi selama 50 tahun terakhir, dunia bisnis telah bergeser dari satu didominasi oleh modal untuk satudidominasi oleh pengetahuan. Pergeseran ini menjelaskan minatdalam belajar organisasi yang telah muncul dalam beberapa tahun terakhir. Manajer mengakui bahwa, kecuali jikaperusahaan mereka dapat mempercepat tingkat di manamereka belajar, aset utama mereka akan mandek dan pesaing mereka akan melebihi mereka. Teori ekonomi dasar mengatakan kepada kita bahwa selalu ada tiga kunci sumber kekayaan: tanah dan sumber daya alam, modal (akumulasi dan reinvestasi harta) dan tenaga kerja.Kombinasi dari ketiga menciptakan produk dan jasa yangdibutuhkan masyarakat untuk bahan kesejahteraannya. Selamasebagian besar sejarah manusia, faktor kritis keberhasilan ekonomi adalah tanah: mereka yang bisa mendominasi dan memiliki tanah dijamin peran pengendali dalam menciptakan kekayaan. Jadi pemilik tanah, setidaknya di masyarakat Barat,yang kaya dan orang-orang yang tidak memiliki tanah miskin.

Kemudian, sebagai sejarawan seperti Fernand Braudel dan Henri Pirenne telah dijelaskan secara rinci grafis, pergeseran dramatismengambil terjadi antara akhir Abad Pertengahan dan awal abad kedua puluh - pergeseran dari darat ke modal sebagaifaktor utama dalam menghasilkan kekayaan. Penambahanmodal lebih ke proses menciptakan kekayaan materi mengakibatkan peningkatan yang cukup besar dalam efektivitas dan efisiensi aktivitas teknologi dan komersial. Kapal menjadi lebih besar,perjalanan menjadi lebih lama, mesin menjadi lebih mampu.Pada akhir Abad Pertengahan, lebih banyak uang yang tersediauntuk tujuan seperti itu, setidaknya di Eropa Barat. Tabungan ini dikonversi menjadi aset usaha komersial tumbuh,yang berkembang menjadi perusahaan pertambangan, perdagangan shippingand perusahaan, tekstil pertama Ateliers,dan perusahaan akhirnya modern. Perusahaan modern, disingkat, dikembangkan ketika modal menjadi tersedia untukmenciptakan kekayaan proses perdagangan orang abad pertengahan Dalam usia modal, kekayaan berlalu dari mereka yang menguasaitanah untuk mereka yang mengontrol akses terhadap modal.Orang kaya tidak lagi pemilik tanah, mereka adalah pemilik modal. Kemampuan untuk membiayai usaha menjadi komoditaslangka produksi. Semua [pekerja] yang ditawarkan adalah lengan atau tangan,'kerja' di kata lain. Dan tentu saja kecerdasan atau keterampilan. Phe-the nomenon dapat dilihat dengan kejelasan yang tidak biasa dalamkasus penambang Eropa Tengah. Setelah lama menjadi mandiri artisans, bekerja dalam kelompok kecil, mereka diwajibkan di abad klima belas dan keenam belas hingga menempatkan diri di bawah kontrol dari pedagang yang sendirian bisa memberikan-dipertimbangkan erable investasi diperlukan untuk peralatan untuk menambangjauh di bawah permukaan. Dan mereka menjadi penghasil upah. Selama abad-abad berikutnya, sebuah elemen baru muncul dalam pemikiran manajemen. Jika sebuah perusahaanmendapat masalah, pekerjaan dipotong terlebih dahulu, karenaaset modal (dan niat baik para investor ') jauh lebih langka dan berharga dan manajer melihat optimasi modal sebagai prioritaspertama mereka. Selama Depresi Besar tahun 1930-an,misalnya, telah dianggap praktek perbankan yang baik untuk melikuidasi dan menghancurkan institusi klien, dan semua pekerjaan yang terkait dengan mereka, apakah ini akanmembantu memulihkan bahkan secarik modal yang diinvestasikan. (Ini mungkin tampak kasar, tapi itu perluModal-lembaga yang memasok banyak kurang kuat dari merekasaat ini,. Dan mereka berjuang untuk kelangsungan hidup mereka sendiri. Dlam sikap mereka terhadap modal, perusahaan yang sangat berbeda dari saudara mereka yang lebih tua, gereja dan militer.Bahkan

dalam retret suram di Dunkirk selama Perang Dunia Kedua, pasukan ekspedisi Inggris bergegas merekawarmachines untuk menyelamatkan tentara mereka. Aset modaltidak sepenting orang. Kadang selama abad kedua puluh, bagaimanapernah, negara-negara Barat pindah dari usia modal dan menuju era pengetahuan. Beberapa manajer diakui pada waktu itu, tetapi kehilangan modal kelangkaannya. Setelah Perang Dunia Kedua, akumulasi modal anenormous dimulai. Individu, bank dan perusahaan menjadi lebih tangguh. Teknologi juga begantoberubah, berkat telekomunikasi, televisi, komputer dan perjalanan udara komersial, dengan efek membuat modal jauh lebih sepadan dan tangguh, lebih mudah untuk bergerak - dankonsekuensiberkala kurang langka. Dengan mudah tersedia modal, faktor produksi penting bergeser ke orang. Tapi itu tidak bergeser ke kerja sederhana.Sebaliknya, pengetahuan pengungsi modal sebagai faktor produksi yang langka - kunci keberhasilan perusahaan. Mereka yang memiliki pengetahuan dan tahu bagaimana menerapkannya selanjutnyaakan menjadi anggota terkaya masyarakat: para spesialisteknologi, bankir investasi, seniman kreatif dan fasilitatorpemahaman baru. Ini bukan hanya fungsi dari kebutuhan orang untuk memasok keterampilan teknis, di bawah arahan bos mereka. Kompleksitas berkembang dari kerja menciptakan kebutuhan bagi orang untuk menjadi sumber cipta, dan untuk menjadi distributor dan evaluator dari penemuan dan pengetahuan, melalui komunitas kerja keseluruhan.Penghakiman, atas nama perusahaan secara keseluruhan, bisatidak lagi menjadi hak prerogatif eksklusif dari beberapa orang di atas. Seandainya kita tahu di mana untuk melihat, bahkan kembalipada 1950-an kita bisa melihat pergeseran nilai dari modal pengetahuan. Ini itu menjadi terlihat dalam kebangkitan aset-miskin, otak kayadan kemitraan perusahaan - perusahaan auditor internasional,konsultan manajemen, dan bisnis periklanan dan media. Dalamsatu atau dua dekade, bahkan ini akan dikalahkan oleh perangkat lunak eksplosif tumbuh dan perusahaan teknologi informasi. Semua ini otak kaya perusahaan tidak dapat dikeloladalam gaya lama yang berorientasi aset. Manajer mereka harusmengalihkan prioritas mereka, dari perusahaan berjalan untukmengoptimalkan modal untuk menjalankan perusahaan untuk mengoptimalkan orang. Dalam perusahaan-perusahaan, orang-orang pembawa pengetahuan dan karena itu sumber keunggulan kompetitif.

Kesuksesan ekonomi dibandingkanbelajar

Pada awal 1950-an, selama awal dari pergeseran dari modal pengetahuan, saya adalah seorang mahasiswa sekolah bisnis di Erasmus Universitas di Rotterdam. Aku jelas ingat definisi

bisnis yang mereka ajarkan pada kami di sana. 'Perusahaanekonomi', seperti yang saya sebut itu, adalah entitas yang sangatmenghibur. Itu adalah rasional, diperhitungkan dan terkontrol: Perusahaan memproduksi barang dan jasa, yang orang lain bersedia untuk membayar harga, dengan mencoba untuk menemukan kombinasi optimal dari faktor produksi tenaga kerjatiga, modal dan tanah. Ketiganya adalah disubstitusikan. Buruhdapat digantikan oleh modal, misalnya. Kombinasi optimal darifaktor-faktor produksi adalah satu di mana perusahaanmemproduksi barang dan jasa dengan biaya minimum yang harus dijual dengan harga maksimum untuk memaksimalkankeuntungan. Definisi ini memiliki kejelasan yang besar. Banyak orang akan mengenalinya sebagai cara mereka telah diberitahu untuk berpikir tentang perusahaan.Definisi ini juga jelas dalam membedakan antara sukses dan perusahaan tidak berhasil. Sukses sama dengan keuntungan maksimal pada kombinasi optimal dari faktor-faktor produksi.Definisi membuatnya tidak hanya mudah untuk mengukur keberhasilan, tapi cepat. Anda tidak harus menunggu 50 tahununtuk mengetahui apakah Anda telah ful sukses. Pada akhirsetiap kuartal setiap tahun, Anda dapat mengukur keberhasilandari hasil kuartalan. Dan perusahaan Anda mungkinmemenangkan perusahaan setara Oscar ketika majalah Fortunedan Financial Times mempublikasikan daftar mereka dari 100atau 500 orang-orang terpilih. Untuk mendapatkan pengembaliantertinggi pada modal yang digunakan, omset tertinggi, kapitalisasi pasar tertinggi yaitu kriteria keberhasilan bawah definisi ekonomi. Kami mahasiswa 1950-an, masih muda homo contoh ekonomicus, belajar definisi ini dengan antusias. Kami tidak menyadari bahwa, sudah, itu adalah deskripsi akuratkesuksesan perusahaan sejati. Saya sekarang menyadaribahwa saya memiliki firasat pertama saya ini ketidaktepatan setelah meninggalkan Erasmus, ketika sayamemasuki tempat pertama saya bekerja: kilang Shell dekat Rotterdam. Segera setelah saya berjalan di pintu, aku merasasedikit tingkat ketidaknyamanan. Teoriteori kembali pada sekolah bisnis telah disebutkan tenaga kerja, namun tidak adapembicaraan orang. Namun dunia nyata, kilang, tampaknyapenuh dengan mereka. Dan karena tempat kerja itu penuh orang,itu tampak curiga seolaholah perusahaan tidak selalu rasional,diperhitungkan dan terkendali. Hari ini, saya mengakui bahwa perusahaan ekonomi merupakan abstraksi dengan sedikit hubungannya dengan realitaskehidupan perusahaan. tidak hanya tidak kerja tidak sama dengan orang, tetapi penekanan

pada keuntungan dan pada maksimalisasi nilai pemegang saham mengabaikan dua kekuatan yang paling signifikan yang bekerja pada perusahaan saat ini: pergeseran ke pengetahuan sebagai faktor produksi penting dan perubahan lingkungan dunia. Perusahaan dapat bertindak sesuai dengan definisi ekonomi keberhasilan ketika manajer merasa bahwa merekamengendalikan mereka dunia. Tapi jarang adalah manajer yang merasa mengendalikan lingkungan yang bergejolak saat ini. Oleh karena itu, untuk mengatasi dengan dunia yang berubah, setiap entitas harus mengembangkan kemampuan untukpergeseran dan perubahan, untuk mengembangkan keterampilan baru dan sikap: singkatnya,kemampuan untuk belajar. Sebagaimana akan kita lihat dalam buku ini, esensipembelajaran adalah kemampuan untuk mengelola perubahandengan mengubah diri Anda sebagai banyak untuk orang-orang ketika mereka tumbuh sebagai perusahaan ketika mereka hidup melalui gejolak. Pembelajaran perintis teori Jean Piaget disebutbentuk perubahan 'belajar melalui akomodasi'. Intinya, katanya, adalah mengubah struktur internal seseorang untuk tetap berada dalam lingkungan harmonis witha berubah. Ini memberi kita keharusan yang sama sekali berbeda untuk perusahaan sukses: sebuah perusahaan yang sukses adalah salah satu yang dapat belajar secara efektif.

Ketika keberhasilan didasarkan pada pembelajaran

Berdasarkan definisi ini, orang jauh lebih penting untukperusahaan. Pengetahuan, setelah semua, adalah dibawa dalamkepala orang. Ini bukan untuk mengatakan bahwa aset modaltidak penting. Mereka adalah penting. Tanpa modal, umat manusia tidak akan pernah mencapai output ekonomi kita telah mencapai. Tetapi cara saat berpikir tentangframe perusahaan masalah sebagai baik / atau pertanyaan: jika Anda mempromosikan kepentingan rakyat, maka Anda perlumengubah pendek kepentingan modal. Dari orientasi belajar,mengasu h orang dan memelihara modal saling memperkuat. Selama 1980-an, aku mendengar perdebatan terjadi dengan keteraturan yang besar dalam Shell Group. Bagaimana kita bisameningkatkan kami yang terbaik

laba atas investasi? Tanggapan yang biasa, pada tingkateksekutif senior, adalah: "Overhead harus turun." Di Shell, seperti dalam semua perusahaan besar, 80 persen dari biaya overheadberhubungan dengan biaya orang. Hasil dari diskusi ini adalahada kedepan tak terelakkan: sejumlah orang harusmembiarkannya pergi. Therest perhatian manajerial kita kemudian pergi ke mencari tahu bagaimana penurunan ini akan tercapai. Yang berfungsi atau daerah akan dipotong? Apakah kita memotong melalui transfer staf, redundansi sukarela atau pemecatan ditegakkan? Selama satu perdebatan seperti itu, saya ingat suara tunggal Ian McCutcheon, controller kelompok, bertanya: "Tapi bagaimana dengan hilangnya manusia, pengalaman potensi dan loyalitas? "Aku jugaingat bagaimana pernyataan ini menghilang di angin. Tidak ada upaya serius dilakukan untuk mempertimbangkan potensi untuk meningkatkan hasil masa depan setiap orang memusatkan perhatian pada prospek langsung mengurangi biaya. Perdebatan yang sama terjadi di banyak perusahaan hari ini, dan dalam banyak perusahaan-perusahaan ini keprihatinantentang modal manusia hilang dalam banyak cara yang sama.Itulah sebabnya kita membutuhkan cara berpikir baru tentang pengukuran keberhasilan dalam perusahaan kami. Oleh pihak luar, kita dinilai dan diukur dalam hal ekonomi: laba atasinvestasi dan aset modal. Tetapi dalam perusahaan,keberhasilan kami tergantung pada keterampilan kita denganmanusia: membangun dan mengembangkan basis pengetahuanyang konsisten dari perusahaan kami.

Secara pribadi, saya cenderung percaya bahwa perbedaan yang tajam antara kedua definisi definisi perusahaan ekonomi dan definisi perusahaan belajar terletak pada inti dari krisis yangdihadapi manajer saat ini. Ketegangan di antara mereka hampir pasti salah satu alasan kunci di balik harapan hidup rata-ratacukup rendah perusahaan di belahan bumi utara. Di satu sisi, semua ahli, akademisi dan ukuran keberhasilan manajerial berbaris di sisi definisi ekonomi.Mereka menyarankan bahwa jantung perusahaan, inti darisifatnya, adalah kegiatan ekonomi yang mengejar untuk tetap hidup. Di sisi lain adalah bukti dari mata sendiri manajer, telingadan perasaan: bahwa inti dari sifat perusahaan mereka, jantung, adalah keberadaannya sebagai masyarakat bekerja terus menerus - singkatnya, sebagai hidup, belajar perusahaan.

Untuk membuat kasus untuk sebuah perusahaan non-ekonomikredibel, kita sehingga perlu melihat lebih dekat pada pembelajaran dalam organisasi. Apa link yang bisa kita ambil antara gagasan tentang 'perusahaan hidup', yang bertindak kepentingan pribadinyasebagai entitas tersendiri, dan ide dari sebuah 'perusahaanbelajar', dengan kepekaan terhadap lingkungannya?

Sub 2 Memori

Masa Depan

BELAJAR DIMULAI DENGAN PERSEPSI. BAIK INDIVIDU atau perusahaan bahkan akan mulai belajar tanpa pernah melihat sesuatu yang menarik di lingkungan. Itulah sebabnya hidup dan berkembang dalam dunia bergejolak memerlukan, pertamatama, manajemen yang sensitif terhadap lingkungan perusahaan nya. Setidaknyabeberapa pemimpin perusahaan harus memperhatikan dan responsif terhadap dunia di mana mereka tinggal, bahkan sampai memainkan peran aktif di dunia luar. Gazers pusardiperlukan dalam setiap perusahaan, tetapi mereka melihatsedikit dari kekuatan yang akan mempengaruhi masa depanperusahaan itu. Sebaliknya, sebuah manajemen yang terbuka dan ekstrovertakan melihat apa yang terjadi di luar jauh lebih awal. Hanyasetelah melihat sesuatu yang akan mengubah (atau telah mulaitochange) di luar manajemen perusahaan akan siap untuk menangani dampak perubahan itu. Banyak dari efek ini terletak pada masa depan dan tidak pasti. Dalam keinginan untuk 'tahu'dan mengurangi ketidakpastian itu, sebagian besar manajermenghabiskan waktu terlalu banyak pada pertanyaan yang relatiftidak berguna: apa yang akan terjadi pada kita? Namun, manajer yang melihat perubahan dini harus menghabiskan lebih banyak waktu pada pertanyaan yang jauh lebih bermanfaat:apa yang akan kita lakukan jika sepertidan itu terjadi? Hanya pertanyaan terakhir dapat menyebabkanmanajer untuk membuat perubahan dalam perusahaan yang akan memungkinkan untuk bertahan hidup dan berkembang didunia baru. Memang, sebagaimana pengalaman menunjukkan,perubahan mendasar dan menyakitkan mungkin diperlukan,bahkan mungkin termasuk penghapusan bisnis inti perusahaan. Bahkan, di Royal Belanda / Shell pada tahun 1983, penelitian kami dari perusahaan besar longlived disediakan banyak contohsifat dasar dari perubahan internal yang diperlukan bagi perusahaan untuk bertahan hidup di lingkungan aturbulent.Penelitian ini awalnya dipicu oleh selalu ada keresahan di perusahaan sumber daya alam: apa yang akan terjadi ketika minyak habis? Untuk bantuan kami, kami menemukan bahwa tidak ada perusahaan yang kami pelajari,dalam semua penelitian sastra kita, yang pernah gagal karenasumber daya kunci alam sudah habis. Namun banyak perusahaan telah beralih jauh dari basis sumber daya alam aslimereka atau bisnis asli mereka. DuPont adalah, klasik contoh terkenal. Portofolio bisnis telah pindah, dari waktu ke waktu, darimesiu bahan kimia melalui kepemilikan saham mayoritas diGeneral Motors. Setelah tim studi Shell melaporkan temuan semacam ini, saya menemukan diri saya bertanya pertanyaan lain: punya besarkami, perusahaan berdiri lama berubah dalam cara yang mendasar bukan karena mereka dipaksa, tetapi karena mereka mengantisipasi kebutuhan untuk

perubahan? Memang mereka. Sebagian besar perusahaan longlived, menurut tim, telah mengantisipasi kebutuhan untuk mengubah setidaknya satu kali selama hidup mereka. Lebih sering daripada tidak, kesempatan ini lahir dari krisis, di tengah ancaman baru dari lingkunganbisnis pesaing baru, pembatasan perdagangan, pergeseran dipasar atau teknologi saingan. Perusahaan-perusahaan longlivedtampaknya memiliki kemam puan bawaan untuk mengeksploitasikrisis dan mengubahnya menjadi bisnis baru. Sering, seseorangdalam perusahaan akan mengidentifikasi krisis di depan waktu, tetapi bukan sebagaikrisis; itu baru kesempatan, jalan alternatif untuk pertumbuhan perusahaan dan profitabilitas. Sini lagi, DuPont adalah sebuah contoh.Pemimpinnya, sebagian besar anggota keluarga, telah cerdiknavigasikan, teknologi politik dan sosial lintas arus Amerikaabad kesembilan belas dan kedua puluh. Perusahaan mengambil memimpin awal dengan produksi dinamit di Amerika,dan kemudian dengan kemasan plastik dan penelitian plastik.Beberapa anggota keluarga du Pont, yang dimiliki dan dikelolaperusahaan, telah menjadi politisi terkemuka - termasuk anggota Kongres AS dan Gubernur Pierre S. du Pont IV. Ethel du Ponttelah menikah Theodore Roosevelt, Jr Dan ada bukti bahwasensitivitas ini telah mengizinkan para pengambil keputusan keluarga untuk bergerak cepat dari satu bisnis yang lain,mengkonsolidasikan posisi mereka di General Motors danindustri kimia dalam waktu untuk perluasan industri di Perang Dunia kedua. Seperti yang kita memasukkannya ke dalam laporan kami: Mengidentifikasi peluang atau ancaman itu satu hal; merangsangperubahan yang diperlukan untuk mengambil keuntungan darikesempatan itu lagi. Ada perbedaan besar antara perusahaan yang menatap membabi buta pada ancaman dan kesempatandan mereka yang bereaksi dan berubah. Apa yang memberikan perusahaan kemampuan untuk mencapai hal ini? Kami akan kembali ke bahwa pertanyaan sepanjang buku ini, karena bergantung pada keempat perbedaan dari sebuah perusahaan yang hidup: beradaptasi dengan dunia luar(belajar), karakter dan identitas (persona), hubungan denganorang dan lembaga di dalam dan di sekitar itu sendiri (ekologi)dan cara itu berkembang dari waktu ke waktu (evolusi). Kita bisa melihat bahwa yang paling diakses kemampuan ini, dan satuyang sering datang pertama, sedang belajar. Perusahaan-perusahaan longlived sensitif terhadap komunitas dan lingkungan mereka. Sensitivitas ini tidak lembut atau didorong olehtanggung jawab sosial. Hal itu didorong olehkepentinganperusahaan yang hidup itu. dalam Dibalik semua menampilkan kepekaan terhadap masyarakatkami menulis laporan kami] ada umumnya berbaring pendekatanmenuju keras dan

pengakuan bahwa ... kewaspadaan dan respon ... membantu menciptakan iklim di mana pertumbuhan bisnis bisa berlangsung. Perhatikan, misalnya, kasus Stora perusahaan Swedia. Jika Anda merasa kewalahan oleh turbulensi dalam lingkungan bisnis Anda saat ini, kemudian berpikir tentang kekuatan pergeseranyang Stora harus mengatasinya. Penyebut an tertulis pertamadari perusahaan tanggal dari 1288. Pada hari-hari itu adalahtambang tembaga berbasis di Dalecarlia, sebuah provinsi ditengah Swedia. Ketika itu hanya 270 tahun, pada abad kelima belas, perusahaan harus melawan raja Swedia untuk mempertahankan nya kemandirian dan identitas. Raja-raja di seluruh Eropa, terlibatdalam perjuangan untuk membangun terpusat negara-bangsa,yang memegang setiap sen mereka bisa meletakkan tangan mereka, dan tuntutan mereka mengancam keberadaanperusahaan seperti Stora. Jadi Stora mengambil peran politik dalam Swedia, menggambar tidak hanya pada sumber daya keuangan para pemimpinnya, tetapi juga pada dukungansignifikan dari buruh-tani dalam basis asalnya, provinsiDalecarlia. Pada akhirnya, penambang menguasai Storamenemukan jawaban yang tepat untuk gejolak eksternal dalamcara di mana mereka mengorganisir diri. Sebagai seorang sejarawan menulis: Sebuah Guild didirikan di Gunung ...mengadopsi profil independen dan militeristik. Untuk anggota,loyalitas Persekutuan digantikan hukum tanah, dan firman Master Persekutuan ditimbang lebih berat daripada hakim. Selama periode kerusuhan, itu akan menjadi bencana untuk perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis dengan cara yangintrovert, tidak menyadari politik. Sebaliknya, perusahaandibentuk kembali tujuan dan metode untuk mencocokkan tuntutandunia luar. Ini melakukan hal yang sama lagi dan lagi, sepanjang abad, dari Abad Pertengahan melalui Reformasi, ke dalamperang tahun 1600-an, Revolusi Industri, dan perang dunia dua di abad kedua puluh. Untuk menghargai kesulitan adaptasi, mempertimbangkan bagaimana sedikit data yang tersedia untukpara manajer Swedia Stora. Alih-alih telepon, pesawat terbangdan jaringan elektronik, mereka harus bergantung pada pelari,penunggang kuda dan kapal untuk membawa pesan. Mereka hampir tidak punya fasilitas untuk melihat global bisnis mereka,apalagi pemandangan lingkungan bisnis global. Juga,tampaknya, memang papan mereka memiliki waktu untuk menghabiskan berunding kebutuhan dan tuntutan masyarakat.Namun reaksi tepat waktu dengan kondisi di masyarakat adalahdiperlukan untuk kelangsungan hidup perusahaan dan kadang-kadang bahkan individu anggota-anggotanya.

Selama beberapa abad berikutnya, sementara itu diatasidengan pergeseran kekuatan sosial dan politik, perusahaan terus bergeser nya bisnis, bergerak dari tembaga untuk eksploitasi hutan, untuk besi peleburan untuk daya hidro dan akhirnya ke kertas, bubur kayudan bahan kimia. Teknologi produksi perusahaan juga bergeser -dari uap pembakaran internal, maka untuk listrik dan akhirnya kemicrochip. Setiap salah satu dari perubahan ini, di belakang, tampaknyaHercules, tetapi untuk orang yang menjalankan perusahaan pada hari-hari mereka mungkin telah secara bertahap dan hampir tak terlihat di awal. Tentu saja, beberapa perubahan ini pasti melibatkan krisis pada akar perusahaan, tapi Stora - dan setiapperusahaan yang sukses lain yang kami kaji - berhasil untuk efek perubahan dramatis tanpa mengorbankan identitas perusahaanatau kehidupan perusahaan dalam proses. Hal ini dapat berarti hanya satu hal: perusahaan-perusahaan bereaksi awal daripadakemudian, dengan pandangan jauh ke depan daripada dengansaus tomat. Mengubah untuk mencocokkan dunia luar Hari ini, pengusaha mengabaikan sikap publik pada isu-isu seperti kedaulatan nasional, kolonialisme dan imperialisme, polusi, konservasi, eksploitasi, penurunan dari kelas menengahdan perdagangan bahkan gratis di bahaya mereka. Perubahan sosial seperti perubahan posisi perempuan dalam masyarakat, pertumbuhan di waktu luang, pergeseran dalam transportasi danevolusi selera konsumen - terusmenerus menciptakankesempatan kerja baru dan pasar baru, sementara pasar lamagoyah. Indikator ekonomi naik dan turun liar, termasuk nilai tukar mata uang internasional, tingkat inflasi, suku bunga dan siklus hidup produk (dipimpin oleh industri elektronik). Sikappemegang saham berubah dari taat kepada menuntut dan kadang-kadang kembali lagi. Dengan jatuhnya Tembok Berlin,kita telah melihat perubahan politik yang telah dibatalkanhegemoni dari 70 tahun komunisme di beberapa negara. Semuasikap ini merupakan aspek kunci dari lingkungan bisnis perusahaan. Ketika saya mengatakan lingkungan, saya tidak menggunakankata itu sebagai suatu ekologi yang mungkin, untuk merujuk kealam sekitarnya. Sebaliknya, saya menggunakannya berarti totaljumlah dari semua kekuatan yang mempengaruhi tindakanperusahaan. dalam 20 tahun terakhir, bahwa lingkungan bisnis, di mana semua perusahaan harus beroperasi, telah menunjukkan osilasifrekuensi dan amplitudo meningkat. Ini, pada gilirannya,reorientasi perusahaan rasa tujuan. Dalam panas restrukturisasi dan rekayasa ulang, seringkali mudah untuk kehilangan pandangan dari tujuanperubahan: untuk memenuhi tekanan perubahan dari dunia luar.

Ada kalanya perusahaan knowhow, produk jangkauan dan tenaga kerja hubungan yang selaras dengandunia di sekitar itu. Situasi yang akrab, perusahaan terorganisasi dengan baik, dilatih dan dipersiapkan. Para manajer tidak perlumengembangkan dan menerapkan konsep-konsep baru.Selama waktu itu, inti dari manajemen adalah untukmengalokasikan sumber daya untuk meningkatkan pertumbuhan dan pembangunan. Ini adalah jenis yang sangat memuaskan dari pekerjaan. Ini berarti menyalurkan modal dan bakat manusia ke bagian-bagian dari organisasi yang terbaik ditempatkan untuk manfaat darilingkungan yang harmonis konvergensi - dan bagian-bagian dari organisasi kembalinya pujian dengan menjadi lebih besar, lebih baik didirikan dan lebih kuat dalam perusahaan. Tapi kemudian datang saat tak terhindarkan, seperti perusahaan telah disusun rapi sendiri untuk mengatasi situasi sebelumnya, ketika menyimpang lingkungan bisnis saat ini. hal ini menjadi harmonis dengan cara manajemen yang terstruktur perusahaan - terutama dengan besar, mapan, komponen kuat yang diuntungkan dari struktur sebelumnya. Jikaketidakharmonisan ini bersifat cukup mendasar, makaperubahan mendasar yang diperlukan dalam perusahaan juga. Terus menerus, perubahan mendasar dalam dunia eksternallingkungan bisnis turbulen memerlukan manajemen berkelanjutanuntuk perubahan di perusahaan. Ini berarti membuat perubahan mendasar terus menerus dalam struktur internal perusahaan.Bagi banyak psikolog, prinsip ini merupakan salah satu aspek penting dari belajar. Penting ini juga memiliki konsekuensi penting bagi cara kitamenjalankan perusahaan kita. Perusahaan harus mampu, bila diperlukan, untuk mengubah pemasaran, berbagai produk, di mana dan bagaimana melakukan manufaktur, dan bentukorganisasi yang - untuk tinggal selaras dengan dunia sekitarnya.Sebuah revisi mendasar dalam peraturan keuangan dapat menyebabkan bank untuk mempertimbangkan pasar baru dan produk baru, secara dramatis peregangan kemampuan yang ada. Kenaikan harga minyak (yang sebuah perusahaan pemasaran minyak bisa memperlakukan sebagai rutin) dapat memaksa maskapai penerbangan ke dalam revisi mendasar dari biaya, harga struktur, jadwal penerbangan atau komposisiarmada (untuk pesawat yang lebih efisien bahan bakar). Setelahsolusi baru telah dilaksanakan, apakah mereka melibatkanteknologi baru, kebijakan pemasaran, portofolio proyek atau jadwal layanan, perusahaan tidak lagi sama. Ini memilikimovedinto fase baru hidupnya. Ini adalah inti dari belajar.

Untuk mencapai hal ini jenis belajar, perusahaan harus melihat jelas apa yang terjadi di lingkungannya. Sekali lagi,pembelajaran dimulai dengan persepsi. Bagaimana lagi yang bisa manajer tahu kapan perubahan yang signifikan diperlukan,atau bagaimana untuk bertindak secara efektif untuk mencapaisemacam harmoni baru? Namun manajer perusahaan, terlibatdalam rincian upaya perubahan, sering berpikir tentang tekananluar mereka dalam hanya istilah samar. Mereka tidak melihat, mereka tidak mengembangkan kepekaan hati-hati untuk sinyaltekanan di luar perusahaan dan bagaimana tekanan berubah. Mengapa begitu sulit bagi manajer untuk mempertahankansensitivitas mereka? Mengapa perusahaan gagal untuk melihatsinyal dari perubahan depan waktu? Dalam tugas terakhir saya di Shell Group, sebagai koordinator perencanaan perusahaan, itu adalah penting untuk menemukan jawaban untuk pertanyaan itu. Jika perusahaan dapat melihat awal dan mengelola perubahan internal oleh pandangan ke depan, banyakkehancuran modal dan kesengsaraan sosial akan dicegah -tidak hanya di perusahaan kami, tetapi dalam setiap perusahaan. Mengapa kemudian begitu banyak perusahaanyang tampaknya begitu buta dan tuli dengan apa yang terjadi di sekitar mereka? Seiring waktu, lima jawaban berbeda untuk pertanyaan yang muncul. Dua yang pertama atau tiga dari mereka mungkin terjadikepada Anda, mereka mewakili, tak terucap, namun lazim mitostentang mengapa manajer gagal untuk melihat efektif. Teori 1: Manajer bodoh Bisnis komentator dan akademisi, dengan manfaat dari pandangan belakang, menyiratkan atau menunjukkan bahwamanajer idiot baik buta, tuli atau polos bodoh. Jika tidak, mengapa AS yang besar perusahaan-perusahaan kereta apitidak melihat jalan raya untuk motorcars sedang dibangun di sepanjang sisi jejak mereka pada awal abad ini? Mengapapembuat elektronik konsumen Barat gagal untuk meramalkanpesaing Jepang dan Korea yang akan menelan mereka? Jelas, pengusaha tidak intelektual dilengkapi untuk mengatasi sifat perubahan lingkungan mereka. Saya tidak pernah menyukai penjelasan ini. Sebagian besar orang yang saya bertemu di kalangan bisnis tidak tuli, buta atau bodoh. Dalam kasus apapun, masalah yang dihadapi manajertidak bertindak cerdas dalam isolasi, tetapi menekan semuakecerdasan perusahaan untuk memperkirakan masalahbersama-sama.

Teori 2: Kita hanya bisa melihat ketika krisis membuka mata kita Saya bertanya beberapa psikolog mengapa manajer gagal untuklatihan kejelian. Mereka menjelaskan bahwa ada resistensimanusia terhadap perubahan - sebuah perlawanan yang pada dasarnya baik, baik bagi individu dan masyarakat. Seseorang tidak harus mengubah demi perubahan. Namun, kata psikologini, pada dasarnya, ketika perubahan yang dituntut untuk bertahan hidup, hambatan ini harus diatasi dan satu-satunya carauntuk hal ini terjadi adalah melalui rasa sakit yang dalam, nyeriberkepanjangan! Setara perusahaan nyeri krisis. Dalam panas krisis panjang,menurut teori ini, orang dalam organisasi akan merasakan sakitdan yakin bahwa sesuatu harus dilakukan. Memang, Anda akan sering mendengar manajer berkata, 'Apa perusahaan ini perluadalah krisis kecil yang menyenangkan. Kemudian kita akan bisa mendapatkan perubahan di sekitar sini. " Tidak dapat disangkal bahwa banyak perubahan mendasar telah mengalami krisis pada akar-akarnya. Setiap kali saya berbicara dengan manajer perusahaan yang pergi melalui adaptasistruktural, mereka selalu mengingat dengan jelas betapa menyakitkan waktu merekadalam periode sebelum perubahan. Dan ini tidak hanya berlaku untuk perusahaan. Pikirkan OPEC pada tahun 1986, banyak serikat buruh selamaterakhir dekade, dan Uni Soviet seperti perjuangan melalui perusahaan saat transisi. Dalam setiap kasus, dunia di sekitar mereka berubah. Peringatan yang diabaikan sampai, akhirnya, ketidakharmonisanmulai muncul (untuk perusahaan) dalam hasil kuartalan (ketika itu ) hampir terlambat pula. Bahkan kemudian, tujuan tua tabah dikejar. Sabuk diperketat. Pekerjaan hilang. orang berjuang di bawah stres. Pada akhirnya, kelangsungan hiduplembaga yang dipertaruhkan. Dan akhirnya, enggan, orang mulaimengadopsi orientasi belajar. Meskipun stres yang terlibat, banyak manajer menikmati krisis. Akhirnya, adalah mungkin untuk melakukan hal-hal. Karena waktuadalah esensi, pada akhirnya perusahaan dapat bergerak tanpakonsultasi dan pertimbangan panjang. Otokratis, manajemenheroik tumbuh subur. Keputusan harus dilakukan dengan cepat.Power terpusat dan terkonsentrasi ke dalam-ditarik dan ke atas ke beberapa kepala: perusahaan 'berlaku untuk bangkrut ". Tapi apakah itu berarti bahwa krisis adalah jalan hanya untukbelajar? Atau bahwa krisis selalu menghasilkan belajar?Seseorang dapat berpikir dari banyak krisis besar di manaadaptasi kelembagaan sedikit terjadi di

semua: perusahaan layudi bawah tekanan pengambilalihan bermusuhan, pesaing barusengit atau gugatan tak terduga. Krisis ini cenderung mengikutipola generik yang sama: Pada titik tertentu, karena prospek memburuk, kerusakan atau bahaya menjadi jelas dan konsensus, enggan atau tidak,mengembangkan tentang keniscayaan perubahan. Ketika itu terjadi, ada sedikit waktu tersisa. Karena ada sedikit waktu, beberapa pilihan tetap terbuka.Mereka belum tentu pilihan terbaik, mereka dibatasi untukmereka yang membutuhkan sedikit waktu untuk melaksanakan. Hampir menurut definisi, ini cenderung menjadi pilihan yang sulit, devastating kepada moral dan sulit untuk menarik off denganperusahaan identiutuh ty: meningkatkan arus kas secara drastis, mengurangi biaya, mengurangi modal pengeluaran, staf dipotong. Krisis adalah siklus self-reinforcing. Semakin mendalam Anda menjadi terlibat, lebih banyak pilihan, Anda harus melupakan dan Semakin Anda kehabisan waktu - yang memotong kemungkinanAnda lebih lanjut dan enmeshes Anda lebih mendalam dalam krisis. Untukbertindak dengan pandangan ke depan pasti akan lebih unggul. Tetapi dapat perubahan mendasar dibawa oleh pandangan ke depan? dalam prakteknya, hal ini bisa terjadi hanya jika manajer perusahaan dapat melihat sinyal untuk perubahan waktu - sebelum situasimemburuk ke titik di mana perusahaan kehilangan pilihan.Singkatnya, untuk bertindak dengan pandangan ke depan, perusahaan harus bertindak pada sinyal, bukan pada rasa sakit. Pada akhirnya, pandangan psikolog - yang satunya cara untuk mendapatkan perubahan mendasar adalah dengan cara krisis -adalah satu pesimis yang saya sulit menerima. Ini berarti bahwa,dihadapkan dengan lingkungan yang harmonis, tidak ada yangmanajer dapat melakukan pada miliknya. Acara ikuti jalan tak terhindarkan mereka untuk bencana. Kehidupan bisnis adalahberjudi atau, lebih tepatnya, sebuah tragedi Yunani. Kamimenderita dan mengatasinya. Tidak ada harapan untuk perbaikan. Teori 3: Kita hanya dapat melihat apa yang kita miliki sudah berpengalaman Dengan munculnya psikologi kognitif dan studi peta mental, beberapa psikolog mulai mengklaim bahwa orang hanya bisa 'melihat' apa yang telah mereka alami sebelumnya - setidaknya dalam beberapa menghormati. Untuk menerima sinyal dari dunia luar, harus mencocokkan beberapa matriks yang sudah dalam pikiran, ditempatkan di sana oleh peristiwa

sebelumnya. Perhatikan, misalnya, kisah tentang kepala suku yang dibawa ke Singapura oleh sekelompok penjelajah Inggris pada awal abad kedua puluh. Penjelajah telah menemukannya jauh di dalam pegunungan tinggi dari semenanjung Malaysia, di lembah terisolasi. Sukunya benar-benar masih di Zaman Batu. Orang yang bahkan belum menemukan roda. Meskipun demikian, kepala sangat cerdas dan seorang pria yang menyenangkan untuk diajak bicara (setelah mereka membuat diri mereka dimengerti). Dia tampaknya memiliki persepsi, dalam arti dunia sendiri. Jadi, sebagai percobaan, mereka memutuskan untuk menyampaikan ke Singapura. Ini pada waktu itu sudah menjadi pelabuhan yang canggih, dengan bangunan bertingkat dan pelabuhan dengan kapal-kapal besar. Ekonomis, memiliki ekonomi pasar dengan pedagang dan profesionalisasispesialisasi professional. Secara sosial, itu lebih banyak dari lapisan masyarakat dari mana kepala suku datang. Mereka berbaris melalui Kepala dunia ini selama 24 jam, menyerahkannya kepada ribuan sinyal perubahan potensial bagi masyarakat sendiri. Kemudian mereka membawanya kembali ke lembah gunung dan mulai untuk berdiskusi dengannya. Dari semua keajaiban yang telah dilihatnya, hanya satu tampak penting baginya: ia telah melihat seorang pria yang membawa pisang lebih dari yang pernah berpikir satu orang bisa membawa. Apa pikiran tidak mengalami sebelumnya, tidak bisa melihat. Kepala suku tidak bisa berhubungan dengan gedung-gedung bertingkat multi gudang, atau kapal raksasa, tetapi ketika ia melihat vendor pasar mendorong gerobak sarat dengan pisang, dia bisa masuk akal itu. Semua tandatanda lain dari potensi perubahan begitu jauh di luar pengalaman sebelumnya kehidupan yang pikirannya tidak bisa memahami apa matanya yang mengatakan kepadanya. Ada beberapa kebenaran penjelasan ini. Tapi itu tidak bisa menjadi hanya penjelasan untuk perusahaan gagal untuk melihat sinyaldari perubahan di lingkungan mereka. Ini akan berarti bahwa perusahaan lama dengan yang kaya sejarah akan selalu menang atas yang muda, setidaknya ketika datang untuk menjadi fleksibel, karena perusahaan yang lamaakan membangun toko jauh lebih besar pengalaman dari yang menarik bermakna hubungan dengan persepsi baru. Sebenarnya, saya percaya bahwa dinamika ini tidak terjadi.sebuah perusahaan yang lebih tua dengan memori institusional baik mungkin akan melihat lebih dari sebuah perusahaan muda akan. Namun demikian, perusahaan tua dan berpengalaman secara konsistenmelewatkan sinyal. Sebagai statistik meyakinkan menunjukkan,mereka hanya sebagai rentan terhadap krisis sebagaiperusahaan baru. Beberapa faktor lain harus bekerja.

Teori 4: Kita tidak bisa melihat apa yang emosional sulit untuk melihat Dalam industri minyak, kita melihat nilai sensitivitas pada tangan pertama selama tiga krisis besar tahun 1970-an dan 1980-an: minyak OPEC pasokan krisis tahun 1973, penggulingan Shah Iran pada tahun 1979 andthe dari runtuhnya harga minyak pada tahun 1986. Dalam setiap perusahaan besar, atleast beberapa orang diantisipasi krisis ini dan memperingatkan tentang mereka di muka. Meskipun demikian, sebagian besar perusahaan gagal untuk mengimplementasikan perubahan internal yang diperlukan pada waktunya. Pada pertengahan 1980-an ini kurangnya pandangan ke depan telah mengambil korban, dengan hasil bahwa dua dari 'Seven Sisters' - perusahaan minyak besar yang tampaknya tak terbendung impreg nable dan pada awal tahun 1970 - telah melemah atau telah bergabung. Banyak perusahaan minyak yang lebih kecil juga meninggal. Apa yang terjadi dengan mereka? Salah satu faktor utama adalah kenaikan dan jatuh eksplorasi dan produksi (E & P) - komponen teknologi tinggi perusahaan minyak yang latihan untuk minyak, pompa dari tanah dan menjualnya sebagai minyak mentah. Dalam krisis pasokan 1973 (knownin Amerika sebagai embargo minyak OPEC), harga minyak mentah melonjak ke ketinggian yang tidak diketahui. Hal ini tetap tinggi selama 13 tahun lagi. Meskipun ini mewakili sebuah krisis yang nyata bagi hampir setiap orang, baik di dalam dan di luar perusahaan-perusahaan minyak, itu bukan krisis sama sekali untuk E & P. Its produk tiba-tiba naik harga dari $ 2 per barel menjadi $ 30 per barel - sebuah sinkronisasi yang sangat harmonis dengan dunia luar untuk mereka. Situasi yang harmonis mengakibatkan pergeseran yang berbeda dalam alokasi sumber daya. Sekali, mungkin 30 persen dari keseluruhan anggaran sebuah perusahaan minyak akan pergi ke E & P. Sekarang departemen ini akan menerima 50 persen atau, di beberapa perusahaan, 70 persen. Karir manajer E & P ada yang didukung oleh kesuksesan dan baru, orang yang mampu masuk ke E & P karena itu adalah di mana keberhasilan itu.Akibatnya, di perusahaan minyak utama, eksekutif puncak semakin memiliki latar belakang E & P. Kemudian datang 1986. Tiba-tiba harga minyak turun kembali ke sekitar $ 10 per barel. Untuk E & P pada khususnya, ini adalah kecelakaan yang sangat harmonis. Lebih buruk lagi, perusahaan-perusahaan minyak sekarang telah mereorganisasi diri sekitar kepemimpinan E & P. Mereka telah berhasil menanggapi harmoni, namun mereka menemukan ketidakharmonisan jauh lebih sulit. Pemikiran pemimpin puncak diwarnai oleh E mereka & latar belakang P, dan E & P terus mengambil pangsa terbesar dari sumber daya. Mereka tidak bisa memberikan tingkat pengembalian yang sama sumber-sumber tersebut, tetapi juga tidak bisa mereka mengubah metode dan pendekatan. Di banyak

perusahaan, mereka diperkuat penolakan terhadap perubahan dengan anganangan: 'Hal-hal akan berbalik dan harga minyak akan menjadi "normal" lagi.' Untuk membuat perubahan mendasar secara emosional sulit.untuk satu hal, E & P manajer di perusahaan minyak banyak yangdatang ke berdamai dengan fakta bahwa prioritas mereka dan pengetahuan ada lagi sumber menentukan kemenangan. Selain itu, companies menemukan bahwa mengelola perubahan internal yang mendasar untuk secara inheren jauh lebih menyenangkan daripada mengelolauntuk pertumbuhan. dalam non-pertumbuhan lingkungan, Anda tidak lagi mengelola dengan mengalokasikan suatu terus berkembang kolam sumber daya. Sekarang Anda harus memotong biaya; Anda belajar tentang berhemat, dan Anda mencari bisnis baru dengan resiko yang jauh lebih besar, ruang jauh lebih sedikituntuk kesalahan dan penghargaan jauh lebih pasti. Maklum saja, mereka yang telah menjadi digunakan untuk emosi tinggi dari fase sebelumnya akan menolak koreksi dalam fase ini. Switching arah tidak pernah menyenangkan bagi orang-orang yang berada di depan biaya sebelumnya. Akibatnya, berita koranpenuh dengan contoh-contoh perusahaan yang, di bawah kondisilingkungan yang berubah, menunda perubahan (sebelumnyasukses) kebijakan mereka terlal u lama sampai mereka meluncur ke dalam krisis mendalam. Anda tidak dapat melakukan apapun untuk menghapus rasa sakit emosional. hal ini pelengkap penting dari perubahan mendasar. Dan, memang,sangat kuat. Tapi itu tidak dapat banyak, karena kalau tidakperusahaan tidak akan pernah berubah. Seperti kita bisa lihat dari contoh Stora, beberapa melakukan. Ada, bertentangan dengan pandangan pesimis dari teori-teori ini, harapan besaruntuk perbaikan. Selain itu, manusia tampaknya telah mengembangkan sebuah kemampuan yang sangat baik untuk pandangan ke depan dari perusahaan. Jadi, setelah mempertimbangkan empat teori pertama selama penyelidikansaya di Shell, kami mulai melihat ke dalam sifat adaptasi kognitifmanusia. Apa yang peneliti psikologi percaya adalah faktor yang memberikan manusia kemampuan mereka untuk mengantisipasimasa depan? Dan bisa meniru ini perusahaan aspek perilaku manusia?