P. 1
Merger Cultural Clash

Merger Cultural Clash

|Views: 3,124|Likes:
Published by api-27351652

More info:

Published by: api-27351652 on Oct 19, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2014

pdf

text

original

MERGER & CULTURAL CLASH

Elga Andina & Dian Yuniarti

dipresentasikan pada seminar psikologi industri dan organisasi April 2005 Fakultas Psikologi universitas airlangga 2005

Outline PENDAHULUAN…………………………………………………………………2 A. LATAR BELAKANG................................................................................ 3 Yang seharusnya………………………………………………………2 Yang sebenarnya………………………………………………………2 B. RUMUSAN MASALAH ........................................................................... 6 WHEN............................................................................................................. 7 WHO ............................................................................................................... 7 WHY ............................................................................................................... 8 WHERE .......................................................................................................... 8 HOW ............................................................................................................... 8 C. BAGAN KONSEPTUAL......................................................................... 10 KAJIAN TEORI.................................................................................................... 11 A. MERGER DAN AKUSISI....................................................................... 11 Tujuan Merger............................................................................................... 11 Pembagian Merger ........................................................................................ 12 B. BUDAYA ORGANISASI........................................................................ 14 Peran Budaya Organisasi .............................................................................. 14 Pembentukan Budaya Organisasi.................................................................. 15 C. TEORI HOFSTEDE................................................................................. 21 D. MINTZBERG’S FRAMEWORK ........................................................... 24 ANALISA ............................................................................................................. 28 A.Dimensi Hofstede...................................................................................... 28 B. Minzberg .................................................................................................. 32 PERBANDINGAN TEORI .............................................................................. 34 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 36

2

PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
“Pelajaran manajemen paling penting yang saya pelajari dalam 25 tahun terakhir adalah bahwa kesuksesan tidak banyak digerakkan oleh teknologi atau satu ide,tetapi oleh manusia” George Fisher, CEO Eastman KODAK Karyawan di seluruh organisasi dunia tidak asing dengan perubahan. Selama dua dekade terakhir, banyak yang telah bertahan atau mengalami pergeseran struktur yang signifikan. Merger, akusisi, downsizing, privatisasi dan outsourcing telah menciptakan lingkungan transisi berkelanjutan yang menuntut karyawan untuk beradaptasi. Penelitian mengindikasikan perubahan ini berakhir pada disrupsi dan distress yang signifikan bukan hanya bagi anggota organisasi (mis, Brockner & Greenberg, 1990; Cobb, Wooten, & Folger, 1995; Kilbourne, O’leary-kelly, & Williams, 1996; Weber, 1996, dalam Logan, 2003) tapi juga bagi organisasinya sendiri (KPMG 1999; Marchington, Cooke, & Hebson, 2003, dalam Logan,2003). Dinamika kerja inilah yang mendorong riset mengenai perubahan kerja dan kerja masa depan. Sekarang suatu pekerjaan tidak lagi dijamin oleh suatu perusahaan saja. Karyawan harus lebih fleksibel dan mampu bekerja pada bermacam pengusaha, seiring berjubelnya perubahan yang tidak dapat dihindari (Logan, 2003:1) Bagi organisasi, perubahan harus disikapi dengan bijaksana. Perubahan adalah kesempatan untuk berkreasi mengubah pola yang selama ini sudah dibentuk. Perubahan dapat menjadi sarana peningkatan efektivitas jika ditangani dengan hati-hati. Sebaliknya, jika tidak dikelola dengan baik, perubahan bisa menjadi batu sandungan bagi organisasi kedepan.

3

Robbins & Barnwell menyatakan ada beberapa hal yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam organisasi (Robbins & Barnwell, 2002:358), yaitu: 1. Merger dan akusisi Penggandaan fungsi akan dihilangkan, dan posisi koordinasi baru akan terbentuk. Dapat terjadi aktivitas politik yang intensif. 2. Perubahan tujuan 3. Pembelian peralatan baru. 4. Implementasi sistem pengolahan informasi yang lebih canggih. 5. Peraturan pemerintah. 6. Perubahan dalam hubungan industrial 7. Meningkatnya tekanan dari konsumen, kuasa hukum dan kelompok masyarakat. 8. Tindakan pesaing 9. Menurunnya laba. 10. Reduksi lapisan manajemen. Perubahan organisasi berhubungan erat dengan perubahan budaya organisasi yang selama ini dianut. Seperti yang kita ketahui setiap organisasi menerapkan budaya yang berbeda yang memperlihatkan keunikannya. Dengan melakukan merger perusahaan-perusahaan seharusnya dapat

4
Perubahan teknologi memaksa organisasi untuk maju dan mencari keahlian baru

menggabungkan budaya organisasinya sehingga dapat memperkuat posisi mereka dalam jajaran perindustrian. Karena dengan budaya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan masing-masing dapat digunakan dan digabungkan guna mewujudkan budaya organisasi yang lebih kuat bagi kedua perusahaan. Perbedaan budaya organisasi yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan dapat saling memperkuat budaya organisasi satu sama lainnya, sehingga mereka dapat memperkaya budaya organisasi yang dimiliki. Namun kenyataannya justru sebaliknya, ditemukan banyak sekali perusahaan-perusahaan yang bermasalah setelah melakukan merger dan akusisi. Banyak sekali faktor-faktor yang bisa menimbulkan permasalahan tersebut. Salah satunya adalah perbedaan budaya organisasi yang dimiliki oleh masing-msing perusahaan. Karena kedua perusahaan benar-benar berbeda budaya organisasinya, sehingga kedua pihak bersikukuh untuk tetap menjunjung tinggi budaya organisasinya masing-masing. Pihak perusahaan yang melakukan merger dan akusisi tersebut menganggap bahwa budaya organisasi yang dimilikinya itu merupakan budaya organisasi yang terbaik, sehingga mau tidak mau pihak perusahaan yang satunya harus mau menerima budaya organisasi tersebut. Sedangkan pihak perusahaan satunya ternyata juga memiliki pendirian yang sama, dimana mereka juga menganggap bahwa budaya organisasinya adalah budaya organisasi yang terbaik bagi keduanya. Oleh karena itu, pemaksaan budaya organisasi yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan untuk bisa diterima oleh pihak yang melakukan merger dan akusisi tersebut menimbulkan permasalahan inti dalam melakukan tindakan merger dan akusisi. Telah banyak berita tentang merger antara perusahaan, baik dilingkup nasional maupun internasional. Berikut sejumlah perusahaan merger yang dapat kami himpun: 1. Bank Mandiri, Bank Permata, Bank Danamon 2. PT Unilever Indonesia Tbk. dengan PT Knorr Indonesia. 3. Daimler Benz-Chrysler-Mistsubishi ( AS ) 4. Pengambil-alihan Nissan oleh Renault ( AS ) 5. Mobil-Exxon ( AS )

5

6. BP-Amoco-Arco ( AS ) 7. AOL dengan Time-Warner ( AS ) 8. Dibelinya perusahaan SLJJ MCI oleh WorldCom ( AS ) 9. Hewlett-Packard (HP) dengan Compaq 10. Bank of Tokyo (BOT) Ltd dan Mitsubishi Bank Ltd menjadi bank terbesar di dunia dengan nama baru Tokyo Mitsubishi Bank. ( Jepang ) 11. Chase Manhattan Corp mengakuisisi JP Morgan menjadi JP Morgan Chase and Co. ( AS ) 12. Bumiputera Bank bergabung dengan Commerce Bank menjadi

Bumiputera-Commerce. Mereka lalu melakukan ekspansi ke luar negeri dengan membeli Bank Niaga di Indonesia. ( Malaysia ) 13. DBS Bank merger dengan POS Bank menjadi DBS-POS. Mereka juga melakukan ekspansi-lagi-lagi ke Indonesia-dengan membeli Bank Danamon. Bank Internasional Indonesia (BII) juga dibelinya dengan menggandeng Kookmin Bank, Korea. ( Singapura ) 14. Kookmin Bank merger dengan H&CB menjadi Kookmin - H&CB, merupakan bank komersial terbesar di negara itu. Bersama Temasek Group membeli BII. (KorSel )

B. RUMUSAN MASALAH
Dua perusahaan yang kemudian bersatu guna meningkatkan hasil produksi mereka, maupun dalam menguatkan posisi perusahaan mereka, sudah seringkali kita ketahui di berbagai media masaa. Bersatunya dua perusahaan tersebut yang disebut sebagai merger, merupakan salah satu alternative yang diambil oleh beberapa perusahaan ketika mereka mengalami kesulitan dalam kegiatan produksinya. Tentu saja penyatuan kedua perusahaan tersebut sebelumnya harus melalui berbagai pemikiran-pemikiran mengenai sebab akibat yang bisa ditimbulkan dari mereger yang akan dilakukan. Baik terhadap perusahaan yang meminta merger, maupun pada perusahaan yang diajak merger dan akusisi.

6

Ketika satu perusahaan digabungkan dengan perusahaan lain, maka tentu saja akan terjadi banyak sekali perubahan-perubahan di dalamnya. Misalnya saja mengenai kinerja para karyawan masing-masing perusahaan. Dimana ketika kinerja karyawan perusahaan yang satunya sudah dikondisikan dalam keadaan yang cepat dan on time, namun begitu terjadi merger dengan perusahaan lain, kinerja mereka menjadi lambat. Hal tersebut terjadi karena rupanya terjadi perbedaan kinerja karyawan antara satu perusahaan dengan perusahaan mereger lainnya. Tentunya bukan permalahan kinerja karyawan itu saja yang menjadi batu sandungan ketika terjadi merger di antara perusahaan-perusahaan. Ada banyak kasus-kasus merger yang menjadi mimpi buruk. Untuk itulah dalam kesempatan ini kami ini ingin mengangkat permasalahan-permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan ketika mereka melakukan merger. Sehingga rumusan masalah yang yang timbul di dalamnya adalah “Mengapa merger selalu menimbulkan masalah ?”. WHEN Permasalahan yang diangkat dalam makalah ini timbul ketika terjadi perbedaan budaya organisasi yang dimiliki oleh dua atau lebih perusahaan yang melakukan merger maupun akuisisi. Sehingga ketikan kedua perusahaan tersebut mulai merumuskan visi, misi, tujuan maupun aturan-aturan yang akan dianut untuk kedua perusahaan tersebut, maka keduanya akan mengalami hambatan. WHO Hambatan dalam menyatukan atau perbedaan budaya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan yang melakukan merger akan sangat dirasakan oleh para pekerja masing-masing perusahaan. Dimana para pekerja akan sangat merasakan ketika mereka mulai bekerja sama atau bergabung dengan para pekerja pada perusahaan yang satunya. Apalagi ketika situasi, aturan, value yang mereka anut sangat berbeda atau berseberang di antara kedua perusahaan tersebut.

7

WHY Perbedaan yang signifikan terjadi ketika dua atau lebih perusahaan berbeda value. Baik itu karena budaya organisasinya yang berbeda, gaya kepemimpinannya, komunikasi, ataupun individu-individu yang bekerja pada masing-masing perusahaan. WHERE Masalah tersebut muncul di perusahaan-perusahaan yang mengalami atau melakukan merger dan akuisisi. Menurut Hofstede, setiap organisasi

mengembangkan budaya yang membedakannya dengan organisais lain. Saat dua organisasi bergabung, maka cultural clash sulit dihindarkan dalam organisasi ‘baru’ itu. HOW Rumusan permasalahan yang diangkat dalam makalah ini terjadi ppada waktu terjadi gap atau perbedaan budaya organisasi yang dimiliki oleh masingmasing perusahaan yang melakukan merger dan akusisi. Masing-masing perusahaan tersebut ingin menggunakan budaya organisasinya untuk membentuk perusahaan baru hasil dari merger. Namun karena keduanya berpikiran bahwa budaya organisasi yang dimilikinya merupakan budaya organisasi yang terbaik, sehingga satu sama lain tidak ingin mengalah untuk menerima budaya organisasi perusahaan lainnya. Sehingga hal tersebut membuat kedua perusahaan yang telah melakukan merger dan akusisi tersebut seharunya bisa saling memperkuat satu sama lain, namun yang terjadi justru mereka tidak bisa melanjutkan kegiatan produksinya hanya karena keegoisan masing-masing perusahaan untuk

menomorsatukan budaya organisasi yang dimilikinya.Tentu saja tidak bisa dipungkiri bahwa memang masing-masing perusahaan mempunyai hak untuk memiliki budaya organisasi sesuai dengan misi, visi yang diembannya. Akibat yang ditimbulkan dari permasalahan yang diangkat dalam makalah ini adalah akan terhentinya kegiatan produksi yang dilakukan oleh perusahaanperusahaan yang melakukan merger dan akusisi. Karena tidak ada kecocokan atau ditemukan kata kesepakatan diantara kedua perusahaan yang melakukan merger

8

dan akusisi, sehingga sudah dapat dipastikan bahwa perusahaan tersebut akan menghentikan kegiatan produksinya lebih dulu untuk mencari budaya organisasi yang menjadi kesepakatan diantara keduanya. Karena budaya organisasi ini sangat penting dimiliki oleh suatu perusahaan bagi kelangsungan organisasinya, maka mau tidak mau kedua perusahaan tersebut harus mencari alternatif budaya organisasi yang baru ataupun meleburkan budaya organiasi yang dimiliki oleh salah satu perusahaan untuk menggabungkannya dengan budaya organisasi miliki perusahaan lainnya.

9

C. BAGAN KONSEPTUAL

Artifak Nilai

Asumsi Nilai

Asumsi

Merger Culture acquiring firm Culture Acquired firm

Artifak

Budaya baru

Dampak

Positif

Negatif

10

KAJIAN TEORI
A. MERGER DAN AKUSISI
Many people lead bad lives that would gladly lead good ones, but do not know how to make the change - Lord Kames, 1760 Merger terjadi saat dua perusahaan atau lebih menggabungkan diri. Pada saat itu terjadi proses interaksi antara budaya organisasi yang mungkin berbeda, bahkan berlawanan sehingga memunculkan budaya baru. Pada konteks makalah ini akan dibicarakan pengaruh merger dan akusisi terhadap perubahan budaya organisasi. Merger dan akusisi adalah dua proses yang sering terjadi dalam dunia bisnis. Konsep penggabungan dua atau lebih perusahaan ini menjadi topik yang masih hangat dibicarakan tertutama karena dampaknya yang mencengangkan. Masih jelas dalam ingatan kita saat berpuluh karyawan satelindo melakukan unjuk rasa akibat merger yang dilakukan BUMN tersebut dengan Singapore-tech tahun lalu. Masyarakat ikut bertanya-tanya saat putra sampoerna memutuskan menjual sebagian besar sahamnya pda produsen rokok asing, phillip morris beberapa bulan yang lalu. Rasanya merger masih menjadi topik yang layak diperbincangkan. Telah banyak penelitian yang memfokuskan pada komplemen peran sukarela di level individual yang menekankan pada motif dan memunculkan konsep seperti identitas peran, peran orang yang merger, komitmen dan kepemilikan psikologis. Kenyataannya perubahan seperti yang terjadi pada merger menggeser gaya hidup karyawan di organisasi.

Tujuan Merger
Tujuan atas dilakukannya merger dan akusisi pada perusahaan-perusahaan yaitu ingin meningkatkan efisiensi, untuk mendapatkan posisi yang baik di pangsa

11

pasar dan meningkatkan pendapatan dan menggabungkan kekuatan di antara dua organisasi.

Pembagian Merger
Merger dapat dibedakan atas: 1. Vertical Merger Pada jenis ini suatu perusahaan membeli salah satu supliernya atau merger dengan pelanggannya. Karena itu kebanyakan interaksinya berlangsung pada level organisasi. Kompleksitasnya pun meningkat seiring menurunnya self-

determination. Hal ini menurut Nord dapat meningkatkan turnover eksekutif, terutama jika eksekutif perusahaan yang diambil diperlakukan seolah-olah mereka telah ditaklukan, yang menyebabkan perasaaan inferior dan kehilangan pegangan sosial. 2. Horizontal Merger Pada jenis ini suatu perusahaan menggabungkan diri dengan perusahaan lain yang produknya hampir sama dengan yang dibuatnya. Misalnya merger phillip moris dengan sampoerna baru-baru ini. Interaksi instensif antara karyawan kedua perusahaan dapat menimbulkan konflik dan keseimbangan gaya dan nilai antara manajemen dan staff menjadi titik penting dalam pengambilan keputusan. Nahavandi dan Malekzadeh menyatakan jika budaya organisasi keduanya jauh berbeda maka dapat terjadi penurunan produktivitas selama beberapa tahun pertama dan yang lebih parah merger akan gagal! 3.Concentric Merger Jenis merger ini terjadi antara dua perusahaan yang produksi dan teknologi distribusinya sama dengan tujuan meningkatkan produktivitas dengan

menggabungkan kekuatan yang ada. Kecenderungan menggabungkan operasi yang sama terjadi terutama pada bagian teknologi dan pemasaran. Akibatnya terjadi pembagian keahlian yang mungkin ditolak oleh karyawan masing-masing perusahaan. Cara terbaik mengatasinya adalah dengan mengelola manajemen sumber daya manusia perusahaan yang akan diambil sebelum dilakukan merger.

12

4. Conglomerate Merger Meliputi akusisi bisnis yang tidak berhubungan dengan lapangan perusahaan. Biasanya perusahaan utama akan mengirimkan tim baru ke perusahaan yang diambil untuk mengatur unit disana. Hal ini dapat berbuntut konflik diantara eksekutif senior perusahaan yang diambil. Meningkatkan jumlah pengunduran diri karyawan juga termasuk dampak yang sering terjadi. Suksesnya merger dan akusisi bergantung pada kecocokan budaya yang harus digabungkan. Dalam prosesnya dapat terjadi tiga bentuk penggabungan, yaitu: 1. The Open Marriage Disini perusahaan yang mengambil alih menerima perbedaan kepribadian atua budaya organisasi tanpa ragu-ragu. Perusahaan utama membiarkan perusahaan yang diambil untuk beroperasi secara otonomi tapi mencampuri kontrol keuangan dalam bentuk prosedur dan sistem pelaporan. 2. Traditional/ Redesign Marriage Pada bentuk ini, perusahaan yang mengambil alih menganggap aturannya dominan dan berusaha merancang ulang perusahaan yang diambilnya. Hal ini menyebabkan perubahan radikal dan luas pada perusahaan kedua ini. Keberhasilan mereka tergantung pada kemampuan perusahaan utama mengubah dan mengganti budaya perusahaan yang diambilnya. 3. The Modern/Collaborative Marriage Merger sangat bergantung pada kemampuan integrasi budaya kedua perusahaan.

Doko made ikeru kana mirai e tsuzuku basho Tooku de kagayaite sekai o tsutsumikomu Yoake mae I wonder how far we can go, in this place that extends to the future Shining in the distance, engulfing the whole world Before dawn ('Before Dawn',OST One Piece)

13

B. BUDAYA ORGANISASI
Dalam setiap organisasi atau perusahaan pasti akan memiliki suatu budaya organisasi sebagai pijakan atau pedoman dalam melakukan segala kegiatankegiatan organisasi oleh para pelaku organisasi. Karena budaya organisasi merupakan akar atau dasar dari pembentukan suatu organisasi atau sebuah perusahaan. Budaya organisasi memiliki banyak definisi-definisi yang

dikemukakan oleh para ahli-ahli organisasi. Salah satu definisinya adalah bahwa budaya organisasi merupakan suatu kerangka kognitif yang terdiri atas sikap (attitudes), nilai (values), norma-norma perilaku (behavioral norms) dan harapanharapan (expectations) yang dijalankan oleh semua anggota-anggota organisasi. Dengan menjalankan budaya organisasi ini yaitu mempertahankan, keyakinan yang dimiliki, harapan dan nilai yang relatif stabil memiliki

pengaruh yang sangat kuat menjalankan organisasi orang-orang dan dalam suatu juga yang

bekerja di dalamnya. Hofstede mendefinisikan budaya sebagai software otak yang menuntun interaksi kita. Menurutnya setiap orang memiliki pola berpikir, merasa, dan potensi bertindak yang dipelajari sepanjang hidup. Banyak diantaranya didapat dari masa kanakkanak, karena pada saat itu manusia paling mudah menerima dan menyerap informasi.

Peran Budaya Organisasi
Budaya organisasi memiliki banyak peran penting di dalam suatu organisasi atau perusahaan. Yaitu yang pertama, sebagai identitas organisasi yang menjadi keunikan tersendiri bila dibandingkan dengan organisasi lainnya.

14

Terlebih lagi budaya organisasi dapat menjadi identitas khusus bagi para anggotaanggota organisasi. Peran budaya organisasi yang kedua adalah sebagai komitmen terhadap misi yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan. Peran budaya organisasi yang ketiga yaitu sebagai kejelasan dan reinforce dalam standard perilaku yang dimiliki suatu organisasi atau perusahaan.

Pembentukan Budaya Organisasi
Dalam membentuk budaya organisasi pada suatu organisasi atau perusahaan bukankah suatu hal yang mudah. Karena terdapat berbagai macam factor yang bisa menumbuhkan budaya orgainisasi. Budaya organisasi bisa terwujud dari company founders, organizational experience dan internal interaction. Company founders di sini merupakan pemilik atau orang yang mendirikan dari suatu organisasi atau perusahaan. Dimana dirinya mengetahui tentang misi, visi maupun tujuan dari perusahaan atau organisasi yang dibentuknya. Sehingga dari pemikiran-pemikirannyalah budaya organisasi pada organisasinya itu terbentuk. Kemudian lagi yaitu bahwa budaya organisasi terbentuk karena adanya organizational experience. Dimana organizational experience adalah budaya organisasi merupakan hasil interaksi antara organisasi atau perusahaan dengan lingkungan eksternalnya. Suatu organisasi pasti akan melakukan interaksi dengan berbagai macam bentuk organisasi atau perusahaan, dan di dalam interaksi tersebut akan menjumpai berbagai macam bentuk value-value dan hal-hal lain yang lebih baik dari apa yang dimiliki oleh organisasinya. Sehingga dari sini akhirnya suatu organisasi bisa menumbuhkan budaya organisasinya sendiri untuk membedakan dengan organisasi lainnya. Budaya organisasi juga dapat dibentuk dari internal interaction. Yaitu budaya organisasi merupakan hasil dari interaksi internal yang dilakukan antar anggota satu dengan anggota organisasi lainnya. Sehingga dari interaksi internal itu muncul value-value yang telah disepakati oleh semua anggota organisasi untuk dijadikan sebagai budaya organisasinya.

15

Efek yang bisa ditimbulkan oleh budaya organisasi adalah : Budaya organisasi berdampak pada proses jalannya suatu organisasi dan proses individu di dalamnya. Yaitu : Organizational performance Budaya organisasi yang dimiliki oleh suatu organisasi haruslah kuat. Di dalam budaya organisasi terdapat konsisten tidaknya aksi organisasi pada berbagai macam kondisi, dan juga di dalamnya terdapat value-value yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Length of employment Bahwa budaya organisasi berpengaruh pada sikap dan performance yang ditunjukkan oleh semua anggota organisasi Person-organization fit Dengan adanya budaya organisasi yang dimiliki oleh suatu organisasi dapat membuat seseorang untuk memilih organisasi mana yang akan dikutinya. Yaitu dengan menyesuaikan budaya organisasinya sesuai dengan value yang dimilikinya. Bagaimanapun juga menciptakan suatu budaya yang kuat bukan perkara gampang. Dibutuhkan waktu bertahun-tahun untuk menginternalisasi nilai yang diinginkan. Robbins dan Barnwell mengartikan budaya yang kuat sebagai nilai inti yang dipegang teguh, teratur dengan jelas serat tersebar secara luas (Robbins & Barnwell,2002:382).ada tiga elemen yang menentukan kuatnya budaya organisasi menurut pikula, yaitu: 1. Jumlah nilai, keyakinan dan asumsi yang disebarkan. 2. Jumlah anggota yang menerima nilai tersebut. Robbins dan Barnwell menyatakan bahwa semakin banyak anggota organisasi yang menerimanya maka semakin kuatlah suatu budaya(Robbins & Barnwell,2002:382). 3. Semakin tinggi jumlah keyakinan, nilai dan asumsi yang disebarkan, semakin kuatlah budaya organisasi.

16

Perubahan ini dapat berbuah kemajuan signifikan, atau sebaliknya menjadi batu sandungan bagi

organisasi terssebut. Telah banyak literatur yang menyebutkan bahwa perubahan menghasilkan organisasi dapat

kecemasan,

kehilangan, stress, dan pudarnya kepercayaan terhadap atasan (Logan,-:3). Suatu kebudayaan tidak
Budaya menempatkan perusahaan pada jalur tertentu untuk mencapai tujuan bersama

mungkin berada dalam posisi statis. Kebudayaan adalah hasil cipta, karsa dan karya manusia sehingga senantiasa berubah mengikuti perkembangan manusia. Dalam konteks organisasi, budaya menjadi aspek yang sangat penting dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Sebagaimana budaya dapat dibuat, maka iapun juga dapat diubah. Ada beberapa faktor yang dapat mengubah budaya organisasi, yaitu: 1. Komposisi tenaga kerja

semakin banyaknya tenaga kerja yang masuk ke suatu perusahaan, maka akan semakin mudah terjadi pergeseran nilai yang dianut perusahaan tersebut. Hal ini terjadi karena setiap orang membawa nilai-nilai pribadi yang terintegrasi pada pola kerjanya di perusahaan. 2. Mergers dan akusisi

Merger terjadi saat dua perusahaan atau lebih menggabungkan diri. Pada saat itu terjadi proses interaksi antara budaya organisasi yang mungkin berbeda ,bahkan berlawanan sehingga memunculkan budaya baru. 3. Perubahan organisasi yang telah direncanakan

Perusahaan mungkin telah menggariskan strategi untuk mengubah struktur dan operasi dasar organisasi. Saat itu terjadi, maka pergeseran budaya organisasi tidak dapat dihalangi.

17

Bagi Scholtz pembentukan budaya terjadi dalam beberapa dimensi, yaitu (Hodge, Anthony & Gales.2003:251-252): 1. Dimensi evolusioner

Organisasi merepon perubahan dengan mengubah budayanya menjadi budaya yang diinginkan. Ada lima tahap dalam proses ini, yaitu: a. Tahap stabil dimana perubahan berkontemplasi. b. Tahap reaktif terjadi saat perubahan mulai sedikit diterima oleh anggota organisasi. c. Tahap adalah antisipasi ketika mulai

perubahan lebih jauh diterima. d. Tahap eksplorasi

memperlihatkan penerimaan perubahan jumlah besar. e. Tahap kreatif akan membuka peluang dalam

bagi perubahan lebih lanjut panjang. 2. Dimensi internal dan lebih
Saat perubahan terjadi, karyawan merasa seperti ditutup matanya, tanpa tahu apa yang akan terjadi berikutnya

adalah kondisi khusus yang terjadi dalam organisasi yang mempengaruhi budayanya.

18

3.

Dimensi

eksternal

meliputi

bagaimana

anggota

organisasi

mempersepsikan dan merespon organisasinya.

kondisi yang sangat mempengaruhi budaya

Lain Scholtz, lain lagi Robbins. Ia menuliskan perubahan budaya budaya ini dapat terjadi dalam dua proses (Robbins & Barnwell,2002:348) : Evolutionary change Evolusi Mempertahankan keseimbangan Mengubah individu/ departemen Revolusi Mencari keseimbangan baru Mengubah seluruh organisasi Revolutionary change

Memperkuat struktur dan manajemen yang Menciptakan struktur dan manejemen baru ada Perubahan teknologi lebih jauh terjadi dalam Mengadopsi teknologi produksi baru proses produksi Meningkatkan produk yang ada. Mengenalkan celah pasar baru untuk produk baru

Organisasi berusaha perubahan sehingga keras yang memberi

harus mengelola terjadi dampak

positif terhadap efektivitasnya. Untuk itu perlu mekanisme
Mengubah pola pikir karyawan bukan hal mudah

pengelolaan perubahan yang baik pula. Robbins dan

Barnwell menyarankan suatu model untuk mengelola

perubahan organisasi seperti yang digambarkan pada bagan di bawah:

19

Model mengelola perubahan organisasi (Robbins & Barnwell,2002:357): Dorongan untuk berubah

Penyebab perubahan

Yang berubah

berinisitif

Tindakan manajemen/ agen perubahan

Yang akan diubah: • Struktur Yang diubah • Teknologi • Prosses • Budaya

Tipe Intervensi Cara Mengubah One off Ongoing

Unfreezing

change

refreezing

Unfreeze

Change

Hasil

Perubahan

Efektivitas Organisasi

20

C. TEORI HOFSTEDE
Sedikit sekali ahli yang berbicara tentang pola klasifikasi budaya sehingga sulit untuk menilai dan memprediksikannya. Salah satu teoris yang paling terkenal adalah antropologis Belanda, Hofstede. Ia merumuskan dimensi budayanya setelah meneliti 72 negara dalam penelitian IBM pada tahun 1970-an. Hofstede menemukan bahwa budaya nasional sangat menentukan sikap dan perilaku kerja, lebih dari posisi organisasi atau karakteristik pribadi (Greenberg& Baron,1997:42). Dia menyatakan ada empat dimensi yang membedakan karyawan, yaitu:

1. Individualisme vs kolektivisme a. Individualisme adalah ciri budaya dimana orang menekankan perhatian pada diri sendiri dan keluarganya saja. b. Kolektivisme yaitu ciri kebudayaan dimana orang berorientasi pada kesejahteraan kelompok. Individualisme/Kolektivisme merupakan konsep yang paling banyak didiskusikan karena mudah

diaplikasikan dalam berbagai konteks perilaku budaya. Di negara yang tinggi Perancis,

individualismenya seperti

Jerman, Afrika Selatan, Kanada, orang dituntut untuk mengurus dirinya sendiri. Solidaritas bersifat organik daripada mekanik. Nilai yang sering terlihat adalah waktu pribadi, kebebasan dan tantangan. Sedangkan di negara-negara seperti Jepang, Meksiko, Korea dan Yunani yang lebih kolektivis, individu terikat loyalitas terhadap kelompoknya.

21

2. Power Distance Adalah derajat dimana distribusi kekuasaan diterima atau ditolak. Power Distance didefinisikan sebagai derajat dimana anggota institusi yang berkuasa di negara mengharapkan dan mendapatkan kekuasaan didistribusikan tidak merata. Konsep Power Distance sulit dicapai dalam konteks kerja dan sering dicerminkan dalam perusahaan berjenjang, sama seperti rasa hormat yang diharapkan guru dari murid, atasan dari bawahan. Pada negara yang tinggi Power Distance-nya (Amerika Latin, Perancis, Spanyol, kebanyakan negara Asia dan Afrika ), bawahan cenderung takut pada atasannya dan bos cenderung paternalistik dan otoritas. Sebaliknya di negara yang rendah Power Distance-nya (USA, Inggris, sebagian besar negara Eropa), bawahan cenderung menentang bos dan bos sering menggunakan gaya manajemen konsultatif.

3. Uncertainty Avoidance Ialah derajat dimana orang merasa terancam dan berusaha menghindari situasi yang ambigu. Uncertainty Avoidance diartikan sebagai derajat dimana anggota organisasi merasa terancam oleh situasi yang tidak jelas/diketahui (Hofstede,1994:113). Saat Uncertainty Avoidance kuat, budaya cenderung merasakan situasi yang tidak jelas yang ingin dihindari, seperti di Korea Selatan, Jepang dan Amerika Latin. Sedangkan di Amerika, Belanda, Singapura, Hong Kong dan Inggris, orang tidask terlalu terancam oleh ketidakpastian dan lebih berani mencari peluang dan menghadapi resiko.

4. Masculinity/femininity a. Masculine culture: budaya dimana orang lebih materialistis dan mengagungkan asertivitas serta akusisi uang b. Femininity culture: budaya dimana orang menekankan kepedulian terhadap sesama dan hubungan antar manusia.

22

Maskulinitas/faminitas sama kuatnya. Dimensi ini sering diabaikan karena nama kontroversial yang digunakannya mempengaruhi ketenarannya. Seringkali ia bercampur dengan konsep individualisme/kolektivisme. Hasil studi Hofstede menunjukkan tujuan laki-laki berbeda dengan wanita dan dapat dieksresikan dalam kutub maskulin dan feminin. Dimana feminitas penting (Swedia, Perancis, Israel, Denmark, Indonesia), orang cenderung mempertahankan hubungan baik dengan atasannya, bekerja sama dengan baik, hidup di area yang menyenangkan buatnya dan keluarganya. Sebaliknya di negara yang tinggi maskulinitasnya: Amerika, Jepang, Meksiko, Hong Kong, Italia, Inggris Raya, orang cenderung berorientasi penghasilan, punya kesempatan buat pekerjaan yang lebih tinggi levelnya.

5. Long Term Orientation Hofstede menambahkan dimensi kelima setelah ia melakukan penelitian atas riset konfusius, yaitu Long Term Orientation. Di China, Hong Kong, Taiwan, Japan dan India terjadi persistensi dan persevarance yang mengagungkan hubungan status dan rasa malu. Sedangkan short-term orientation dicirikan dengan rasa keamanan dan stabilitas,proteksi atas reputasi, menghormati tradisi dan salam timbal balik. Ini terjadi di Inggris, Kanada, Filipina, Jerman dan Australia.

Kelebihan dan kelemahan teori Hofstede ini adalah : KELEBIHAN Banyak diterapkan di dunia industri KELEMAHAN Sampel penelitian perusahaan profit, sulit digeneralisasi pada organisasi yang berbeda tipe, misalnya non profit organization. Memberi kontribusi besar bagi Perlu penjelasan lebih dalam mengenai bagaimana budaya tersebut terhadap keefektifan organisasi.

manajemen lintas budaya.

23

Mudah konteks.

dimengerti

dalam

berbagai Terlalu menggeneralisasi budaya suatu negara, padahal belum tentu semua perusahaan memiliki dimensi budaya nasional yang sama.

Menjelaskan

akar

budaya

yang Tidak

menggali

dalam

mengenai

melandasi dimensi kebudayaan yang dinamika dunia kerja dalam organisasi. teraplikasi di setiap negara. Tidak menentukan budaya terbaik bagi Tidak merumuskan sistem budaya yang organisasi. paling efektif sehingga dapat

diaplikasikan dalam organisasi. Tidak berpihak pada salah satu dimensi budaya.

D. MINTZBERG’S FRAMEWORK : FIVE ORGANIZATIONAL NORMS
Teori norma-norma organisasi ini dikemukakan oleh salah satu ahli organisasi yang bernama Henry Mintzberg. Secara khusus Mintzberg menyatakan bahwa organisasi terbentuk dari lima elemen, atau individu dalam kelompok. Lima dasar elemen tersebut adalah : 1. The Operating Core Pekerja yang menampilkan dasar pekerjaannya yang berhubungan dengan produk atau sevice yang diberikan oleh organisasi. Misal guru yang mengajar di sekolah, pelayan di restoran. 2. The Strategic Apex Level executive puncak yang bertanggung jawab pada berjalannya organisasi. Misalnya pengusaha yang menjalankan bisnis kecilnya sendiri dan general manager yang menjadi pimpinan pad automobile-nya. 3. The Middle Line Manager yang mentransfer informasi antara strategic apex dan operating core. Misalnya middle manager, seperti sales manager daerah ( yang

24

menghubungan top executive dengan para sales ), chair pada masingmasing fakultas ( yang menghubungkan antara dekan dan fakultas ) 4. The Technostructure Secara khusus bertanggung jawab pada standard aspek yang bermacammaca pada aktivitas organisasi. Misalnya akuntan, auditor dan analist system computer. 5. The Support Staff Individu yang memberikan pelayanan support secara tidak langsung pada organisasi. Misalnya consultant pada perusahaan.

Selain itu Mintzberg juga mengidentifikasi adanya lima desain khusus suatu organisasi : simple structure, machine bureaucracy, professional beareaucracy, the divisonalized structure dan the adhocracy. 1. Simple structure Suatu oganisasi yang memiliki karakteristik yang

kecil dan informal, dengan satu power tunggal yang dimiliki oleh individu, seringkali

dijumpai pada pengusaha yang mengubah segalanya. 2. Machine bureaucracy Suatu bentuk organisasi dimana bekerja memiliki spesialisasi yang tinggi, pengambilan keputusan difokuskan pada pimpinan, dan lingkungan bekerja tidak prone untuk mengalami perubahan ( misal kantor pemerintahan ). 3. Professional bureaucracy Organisasi yang memiliki banyak aturan-aturan yang mengikuti, tapi para pekerja memiliki keahlian yang tinggi dan mempunyai kebebasan dalam membuat keputusan untuk dirinya sendiri.

25

4. Divisional structure Bentuk organisasi yang digunakan oleh organisasi-organisasi yang besar, dimana terdapat penyebara unit-unit dan terhubungan dengan lini pemasukan produk, focus pada top management, strategi pengambilan keputusan. 5. Adhocracy Memiliki informal tertinggi, organisasi organic dimana khusus bekerja dalam sebuah tim, mengkoordinasikan satu pekerja dengan pekerja lainnya pada berbagai macam proyek ( misal perusahaan pengembangan software )

Kelimanya dapat dibandingkan dalam tabel berikut:

Design Simple structure

Description simple, informal, authority centralized in a single person Highly complex, formal environment with clear lines of authority Complex, decision making authoriry is vested in proffesional large, formal organizations with several separate divisions Simple, informal, with decentralized authority

Dominant group Strategic apex

Example small, entrepreneurial business Government offices

Machine bureaucracy

Technostructure

Proffesional bureaucracy

Operating core

Universitas

Divisionalized structure

Middle line

Multidivision business such as General Motors Software development firm

Adhocracy

Support staff

26

Evaluasi Teori
Kelebihan dan kelemahan yang dimiliki oleh teorinya Mintzberg ini adalah : KELEBIHAN Bisa melihat bentuk-bentuk organisasi KELEMAHAN Hanya melihat dari dalam organisasi saja Dapat menjadi pilihan dalam membuat Tidak menjelaskan dari faktor eksternal organisasi Dapat digunakan untuk atau di luar organisasi melihat Tidak menjelaskan dari faktor sosial

organisasi dari internalnya Teraplikasi organisasi dalam berbagai jenis Hanya organisasi mementingkan struktur

Merumuskan bentuk pekerjaan yang Tidak merumuskan anteseden struktur sesuai dengan struktur tertentu yang dibentuk

27

ANALISA
A. Dimensi Hofstede (www.geert.hofstede)
Dalam studinya, Hofstede meneliti 72 negara, termasuk Indonesia. Dibawah merupakan jabaran hasil penelitiannya. Indonesia memiliki Power Distance (PDI) pada rangking Hofstede tertinggi, yaitu 78. ini adalah indikasi tingginya tingkat ketidakmerataan power dan kesejahteraan di masyarakat. Kondisi ini tidak disebabkan oleh populasi, namun lebih sebagai warisan budaya masyarakat. Angka rata-rata PDI bagi kebanyakan negara Asia adalah 71. Dimensi Hofstede kedua tertinggi di Indonesia adalah Uncertainty Avoidance (UAI) yaitu 48. bandingkan dengan rata-rata Negara Asia, 58 dan ratarata dunia,64. Hal ini mencerminkan pengaruh yang lebih moderat terjadi pada masyarakat Indonesia. Secara umum tingginya UAI menunjukkan rendahnya tingkat terhadap toleransi

ketidakpastian. Untuk mengurangi tingkat ketidakpastian ini, peraturan yang ketat, undang-undang dan regulasi diadopsi dan diimplementasikan. Tujuan utama populasi ini adalah mengontrol segalanya untuk menghilangkan atau menghindari yang tidak diinginkan. Tingginya level UAI ini menyebabkan masyarakat tidak siap untuk menerima perubahan dan takut menghadapi resiko.

28

Indonesia memiliki tingkatan terendah untuk individualisme yaitu sekitar 14, jika dibandingkan dengan rata-rata rangking negara Asia 23 dan dunia, 43. Skor ini diartikan karakteristik Indonesia kolektivis. menyebabkan komitmen panjang kelompok, keluarga, jangka terhadap baik itu sebagai negara yang Ini

keluarga

besar atau hubungan lainnya. Kesetiaan dalam budaya kolektivis adalah puncak dan mendominasi kebanyakan peraturan dan norma sosial. Masyarakat mendukung hubungan yang kuat dimana setiap orang bertanggung jawab atas anggota lainnya. Indonesia merupakan negara dengan penganut Islam terbesar di dunia. 88% populasinya merupakan muslim.(The World Fact Book).

Kombinasi dua skor tertinggi tadi menciptakan masyarakat yang sangat terpaku pada peraturan, undang-undang dan kontrol agar dapat mengurangi jumlah ketidakpastian, sementara ketidakrataan kekuasaan dan kesejahteraan dibiarkan tumbuh di tengah masyarakat. Budaya ini cenderung mengikuti sistem kasta yang tidak memperbolehkan mobilitas keatas. Saat keduanya

digabungkan, terciptalah dimana situasi pemimpin

memiliki kekuasaan dan otoritas aturan, utama, hukum dan dan dibuat

undang-undang

29

oleh mereka yang berkuasa, untuk memperkuat kekuatannya. Tidaklah lazim kemunculan pemimpin dari kalangan bersenjata-kekuatan terbesar, daripada dari perubahan diplomatik atau demokratik. PDI menekankan pada derajat kesamaan atau ketidaksamaan, antara orang dalam tatanan masyarakat. Rangking PDI yang tinggi menunjukkan ketidaksamaan kekuasaan dan kesejahteraan telah dibiarkan tumbuh kembang. Masyarakat ini cenderung mengikuti sistim kasta dimana anggota kelompok tidak diperbolehkan naik ke kasta yang diatasnya. Rangking Power Distance yang rendah menunjukkan penekanan perbedaan kekuatan kesejahteraan Dengan kata ulang antara dan warga. lain dan ditekan

kesamarataan kesempatan

bagi setiap orang.

Individualisme (IDV) menekankan pada derajat penekanan masyarakat terhadap pencapaian individu atau kelompok dan hubungan interpersonal. Rangking yang rendah mengelompokkan suatu budaya yang bersifat lebih kolektivis dimana setiap orang bertanggung jawab atas anggota kelompok lain.

Masculinity memfokuskan pada

(MAS) tingkat

penekanan masyarakat atas model peran kontrol Tingginya maskulinitas: dan kekuatan rangking prestasi, pria. MAS

mengelompokkan negara sebagai tempat yang melakukan diferensiasi

30

gender. Pada budaya ini, pria mendominasi porsi penting dalam struktur masyarakat dan kekuasaan, dimana wanita dibawah kontrol dominasi pria. Uncertainty Avoidance Index (UAI) menyoroti tingkat toleransi terhadap ketidakpastian dan ambiguitas dalam masyarakat, misalnya situasi tak berstruktur. Rangking UAI tinggi menunjukkan rendahnya toleransi terhadap ketidakpastian dan ambiguitas. Hal ini menciptakan masyarakat yang berorientasi pada aturan untuk mengurangi ketidakpastian tersebut. Sebaliknya rangkin UAI rendah akan membuat orang mengabaikan ketidakpastian dan lebih terbuka terhadap berbagai pendapat, siap menerima perubahan, dan mau mengabil lebih banyak resiko. Long Term Orientation (LTO) memfokuskan pada tingkat ikatan nilai tradisional masyarakat. Tingginya LTO menunjukkan kesetiaan terhadap tradisi dan memiliki komitmen jangka panjang. Ini menunjang etos kerja dimana sekarang hadiah jangka panjang lebih diharapkan sebagai hasil kerja. Meskipun begitu, mungkin sulit untuk membentuk masyarakat seperti ini, terutama bagi ‘orang luar’. Sedangkan

rendahnya LTO menyebabkan mudahnya perubahan terjadi karena orang tidak pada lagi nilai

berorientasi

tradisional jangka panjang. Penggabungan dua

perusahaan akan dipengaruhi budaya yang dibawa nya. Seperti yang telah ditekankan Hofstede, setiap organisasi

menumbuhkan budaya yang berbeda dengan organisasi

lain. Untuk itu proses akulturasi sangat penting. empat mode akulturasi menurut Cartwright dan Cooper, yaitu: 1. Asimilasi yaitu melebarkan budaya salah satu perusahaan terhadap kebudayaan perusahaan lain yang lebih lemah, disfungsional dan kurang diinginkan.

31

2. Integrasi adalah penggabungan dua budaya untuk mendapatkan budaya terbaik dari kedua organisasi yang melakukan merger. 3. Separasi merupakan penolakan salah satu perusahaan atas budaya organisasi perusahaan lain karena budayanya lebih kuat dan ia ingin mempertahankannya. akibatnya dapat terjadi konflik dan sulitnya implementasi. 4. dekulturasi terjadi jika budaya organisasi perusahaan yang digabung lemah, namun tidak ingin mengadopsi budaya perusahaan lain yang lebih kuat. hal ini dapat berujung pada konflik, kebingungan dan alienasi.

B. Minzberg
Bila dihubungkan dengan permasalahan yang diangkat di dalam makalah ini, maka ada banyak hal yang ada di dalam kerangka teorinya Mintzberg yang mempengaruhi budaya organisasi pada perusahaan-perusahaan yang melakuakan merger. Apabila di antara kedua atau lebih perusahaan yang melakukan merger tersebut tidak sesuai atau berbeda bentuk organisasinya maka sudah pasti bahwa perusahaan-perusahaan yang mengalami merger tersebut akan mengalami kendala. Karena seperti apa yang telah kita ketahui di dalam kerangka teorinya Mintzberg ini bahwa antara bentuk organisasi satu dengan organisasi lainnya sangat jauh berbeda. Meskipun terdapat satu atau dua kesamaan diantaranya, namun hal tersebut tetap saja tidak dapat merubah budaya organisasi yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan. Pola pekerjaan yang berbeda akan menghasilkan budaya organisasi yang berbeda pula. Pada merger Horizontal, Concentric dan

Conglomerate hal ini rentan terjadi karena perbedaan konsep produksi

Membuat struktur yang lebih sederhana dan dekat akan memudahkan asimilasi budaya

32

akan menyebabkan perbedaan pola kerja. Untuk itu dibutuhkan proses asimilasi yang labih terarah dan lebih hatihati. Beberapa tugas baru mungkin akan tercipta dan outsourcing tidak dapat dihindari. Dengan berbagai perubahan tersebut, cepat atau lambat organisasi akan menumbuhkan budaya yang baru. Tentunya hal ini akan berdampak baik bagi karyawan maupun organisasi. Asimilasi yang berjalan lambat atau tidak sempurna dapat berakhir pada stres kerja, kebingungan dan ketidakpastian, seperti yang telah dirumuskan banyak peneliti. Bagi organisasi sendiri, pembentukan struktur yang kurang tepat akan menghambat efektivitas.

33

PERBANDINGAN TEORI
PERBANDINGAN Dimensi teori Sudut pandang teori Penelitian 5 HOFSTEDE 5 MINTZBERG

Budaya sosial masyarakat struktur organisasi Studi IBM meliputi 72 -negara

Aplikasi

Berbagai konteks sosial, Organisasi bukan hanya dunia

perusahaan. Konsep Nilai yang tertanam pada Pembentukan karyawan organisasi mempengaruhi kerja. Sudut pandang Sosiologi Manajemen organisi

dalam yang mempengaruhi pola yang kerja. pola

34

PENUTUP
Membutuhkan keberanian untuk menyadari bahwa Anda lebih berkuasa daripada suasana hati Anda, lebih berkuasa daripada pikiran Anda, dan bahwa Anda dapat mengendalikan suasana hati dan pikiran Anda ~Stephen Covey, First Things First Merger dan akusisi telah menjadi tantangan alami bagi setiap perusahaan di dunia. Untuk itu dibutuhkan perencanaan yang matang agar tujuan merger dapat dicapai dengan sempurna. Telah banyak kasus-kasus buruk yang mewarnai kegagalan merger yang berujung pada penurunan kinerja perusahaan dan dampat psikologis pada karyawan. Kami akan menutup makalah ini dengan sebuah cerita tentang keberhasilan KFC sebagai perusahaan waralaba yang mendunia. Para petingginya tahu benar perbedaan budaya yang melatarbelakangi pola konsumerisme setiap negara. Untuk itu mereka mengirimkan peneliti sebelum membuka cabang di negara tertentu. KFC mencatat bahwa hamburger, dengan daging babi tidak akan laku di negaranegara Asia Tenggara seperti Malaysia dan Indonesia karena mayoritas penduduknya yang menganut agama Islam. sebaliknya komoditas ini akan menjadi unggulan di negara Eropa dan Asia Timur, seperti Hong Kong. Lain lagi dengan di India, KFC merancang menu yang tidak menggunakan daging sapi, karena hewan tersebut dianggap keramat oleh masyarakat setempat. KFC melakukan perbandingan dan beradaptasi dengan budaya setempat untuk meluncurkan produk yang sesuai. Bisa dikatakan KFC melakukan merger dengan budaya tuan rumah.

35

DAFTAR PUSTAKA
Perry,Ronald W. 2004.Review of Public Personnel Administration, Vol. 24 no.2.The Relationship of Affective Organizational Commitment with Supervisory Trust. London : Sage Publications. Popper,Micha, Lipshitz, Raanan.2000. Organizational Learning, Mechanism, Culture , and Feasibility. Management Learning Volume 31(2):181-196.London : Sage Publications. Muchinsky, Paul M. 1993. Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (4th edition). California : Brooks/Cole Publishing Company. Greenberg, Jerald,. Dan Baron, Robert A. 1997. Behavior in Organization. 6th edition. New Jersey : Prentice-Hall, Inc.

Hassard, John & Kelemen, Mihaela .(2002). Production and Consumption in Organizational Knowledge: The Case of the ‘Paradigms Debate’.Organizations Article. 9(2): 331–355 Haslam, S.Alexander.2001. Psychology in Organization: The Social Identity Approach. London: Sage Publications. Hodge, B.J., Anthony, W.P., Gales, L.M.(2003). Organization Theory: A Strategic Approach (6th ed).)New Jersey: Prentice-Hall. Hofstede,G.(1991).Cultures and Organization: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill. Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo.(2003). Perilaku Organisasi. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Robbins, Stephen P.& Barnwell, Neill.(2002).Organizational Theory (4th edition). Australia: Prentice-Hall. Pikula, Deborah A..(1999).Mergers & Acquisitions:Organizational Culture & HR Issues.Industrial Relations Centre. Le Queux, Stéphane & Fajertag, Giuseppe.(2001).Towards Europeanization of Collective Bargaining?: Insights from the European Chemical Industry. European Journal of Industrial Relations, 7 (2): 117–136

36

Jeffcutt, Paul & Pratt, Andy C.(2002).Managing Creativity in the Cultural Industries (Editorial). Blackwell Publisher, 11(4),225-232. Jaskyte, Kristina &Dressler, William w..(2004). Studying Culture as an Integral Aggregate Variable: Organizational Culture and Innovation in a Group of Nonprofit Organizations. Field Methods, 6 (3), 265–284. Steven P. Feldman.(1999).The Leveling of Organizational Culture: Egalitarianism in Critical Postmodern Organization Theory. THE JOURNAL OF APPLIED BEHAVIORAL SCIENCE, 35 (2),228-244. --.Socialization Tactics and Newcomer Adjustment: The Role of Organizational Culture, Team Dynamics, and Personality Dimensions. (Proposed Doctorate Research). Cooperrider, David L. &Whitney, Diana.(). A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. Peters,Abby Day .(--).Managing the Soul Schneider, Benjamin, Hanges, Paul J., Smith, D. Brent, and Salvaggio, Amy Nicole.(2003).Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?Journal of Applied Psychology, 88(5), 836– 851. Logan, Mary S.(2003). Using Knowledge to Facilitate Change: The Roles of Social Identity and Organizational Culture:1 Mac Neela, Pádraig.(--). Individuals and Organisations: An Exploration of the Volunteering Process in Health and Social Care Groups Final Report to the Third Sector Research Programme, Royal Irish Academy Dublin City University

37

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->