P. 1
Paper Managemen Perubahan

Paper Managemen Perubahan

|Views: 363|Likes:
Published by Zaqqi Rachmat

More info:

Published by: Zaqqi Rachmat on Nov 23, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/25/2014

pdf

text

original

Psikologi Industri

KONSEP DASAR MANAJEMEN PERUBAHAN (CHANGE MANAGEMENT) DALAM ORGANISASI

Oleh Muh. Zaqqi Rachmat dan Bachtiar Program Studi Teknik Industri Universitas Hasanuddin Makassar

Abstrak
Pada dasarnya Manajemen Perubahan (Change Management) merupakan aplikasi dari pemikiran yang berbeda dan berbaur dari beberapa bidang ilmu seperti Teknik Mesin, Bisnis dan Psikologi. Untuk memahaminya kita perlu mempertimbangkan beberapa pendekatan yang dominan digunakan dalam ketiga bidang ilmu tersebut. Hal ini dilatar belakangi oleh adanya perubahan dalam hidup manusia yang tidak dapat dielakkan. Perubahan mulai di sadari menjadi bagian penting dalam suatu organisasi, yang dimulai oleh dunia usaha yang menyadari betapa pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Badan usaha di seluruh penjuru dunia menghadapi banyak hambatan dan peluang, akibat globalisasi ekonomi, kemajuan teknologi dan sosial. Dalam globalisasi, bekerja suatu kekuatan makro ekonomi yang begitu kuat, dan kekuatan ini bisa tumbuh lebih kuat lagi selama dasawarsa mendatang. Terdapat asumsi bahwa manajemen selalu rasional dalam mengubah arahnya atau memodifikasi tujuannya untuk lebih baik dalam mencapai sasaran-sasarannya. Kepentingan individu dan organisasi tidaklah selalu bersesuaian. Kunci untuk menciptakan dan mempertahankan organisasi pada abad kedua puluh satu dengan sukses dengan mengadakan perubahan besar-besaran dalam organisasi, maka untuk melakukan perubahan-perubahan dalam organisasi, diperlukan kompetensi khusus untuk memimpin perubahan organisasi. Kompetensi tersebut harus dimiliki oleh setiap orang di seluruh bagian dari suatu organisasi.

Pendahuluan Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Perubahan mulai disadari menjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan.

Manajemen Perubahan

1

Psikologi Industri

Perubahan adalah satu-satunya hal yang tetap konstan dalam organisai. Semua organisasi berada dalam situasi perubahan yang terus menerus. Untuk bertahan dan berkembang. Mereka harus berinovasi, mengembangkan produkproduk baru, mengorganisasi ulang, memperkenalkan teknologi baru dan mengubah metode serta praktek kerja. Sekalipun ini tidak terjadi secara suka rela, perubahan mungkin dipaksakan terhadap mereka oleh persaingan dan perubahan dalam lingkungan bisnis, politik dan sosial. Para manajer harus mampu memperkenalkan dan mengelola perubahan dan memperoleh komitmen dari kelompok-kelompok mereka. Perubahan tidak dapat dihindari, oleh karena itu harus memahami faktor-faktor dan kekuatan yang menghasilkan perubahan, dampak perubahan, penolakan terhadap perubahan, mengapa dan bagaimana orang menolak perubahan, teknik-teknik manajemen perubahan. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman. Perubahan terjadi di dalam organisasi karena faktor-faktor internal dan eksternal. Perubahan dalam lingkungan yang mempengaruhi suatu organisasi atau perusahaan seringkali tidak dapat diprediksi. Jika perubahan tidak dikelola secara benar, perubahan dapat menurunkan semangat kerja, motivasi, dan komitmen dan menciptakan kondisi konflik dalam organisasi. Perubahan dapat menciptakan ketidakstabilan dan ambiguitas, dan menggantikan keteraturan dan kemampuan prediksi dengan ketidakselarasan dan kejutan. Terkadang timbul penolakan terhadap perubahan yang dikarenakan oleh berbagai macam faktor. Ketika membicarakan penolakan terhadap perubahan, kita cenderung menyiratkan bahwa ini merupakan kecenderungan perilaku irasional. Terdapat asumsi bahwa manajemen selalu rasional dalam mengubah arahnya atau memodifikasi tujuannya untuk lebih baik dalam mencapai sasaran-sasarannya. Kepentingan individu dan organisasi tidaklah selalu bersesuaian.

Manajemen Perubahan

2

Psikologi Industri

Definisi Perubahan dan Manajemen Perubahan Jeff Davidson menjelaskan bahwa perubahan merujuk pada terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan. Rumusan perubahan yang diungkapkan oleh Davidson tersebut, bahwa perubahan organisasi termasuk lembaga pendidikan tinggi bisa terjadi di berbagai aspek kehidupan organisasi (Davidson,2005:3). Michel Beer (2000: 452) menyatakan berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang menghasilkan suatu perubahan. Jika pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada. Selanjutnya Winardi (2005: 2) menyatakan, bahwa perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan dating menurut yang diinginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Sejalan dengan itu Anne Maria (1998: 209) berpendapat, bahwa perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi. Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran. Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya. Perubahan lembaga menurut Potts dan LaMarsh dibatasi pada aspek struktur organisasi, proses, orang dan budaya organisasi (Potts, 2004:36). Menurut Hussey, faktor pendorong terjadinya perubahan adalah perubahan teknologi yang terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global, pelanggan semakin banyak tuntutan, profil demografis negara berubah,

Manajemen Perubahan

3

Psikologi Industri

privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut dan stakeholders minta lebih banyak nilai (Hussey, 2000:6). Sedangkan Manajemen Perubahan itu sendiri adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Manajemen perubahan merupakan suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari perubahan tesebut. (Wibowo, 2006:36).

Tahapan Manajemen Perubahan Suatu perubahan terjadi melalui beberapa tahap. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan/terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan

mengidentifikasi tipe perubahan.

Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya faktor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

Manajemen Perubahan

4

Psikologi Industri

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

Mengelola Perubahan Untuk dapat mengelola perubahan ada beberapa cara yang dapat dilakukan, yaitu : 1. Memahami mekanisme dasar dari perubahan. Mekanisme dasar untuk mengelola perubahan adalah : a. Pencairan b. Proses ini harus memperhitungkan ancaman yang melekat yang dihadirkan perubahan kepada orang-orang dan kebutuhan untuk memotivasi mereka yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut untuk mencapai keadaan dengan menerima perubahan. c. Perubahan d. Mengembangkan tanggapan-tanggapan baru berdasarkan informasi baru e. Pembekukan ulang f. Menstabilkan perubahan dengan memperkenalkan tanggapan baru dalam kepribadian mereka yang terlibat. 2. Pengembangan program perubahan. Sebuah program perubahan harus memasukkan proses berikut ini sebagaimana disarankan oleh Richard Beckhard dalam Organizational Development : a. Menetapkan sasaran dan mendefinisikan keadaan atau kondisi organisasi di masa mendatang yang diinginkan setelah perubahan tersebut b. Mendiagnosis kondisi saat ini dalam kaitannya dengan sasaran ini c. Mendefinisikan kegiatan dan komitmen masa transisi yang diperlukan untuk memenuhi situasi masa mendatang tersebut

Manajemen Perubahan

5

Psikologi Industri

d. Mengembangkan strategi dan rencana tindakan untuk mengelola transisi ini dengan mempertimbangkan analisis faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi perkenalan perubahan tersebut 3. Menganalisis kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi perubahan Dengan cara mengharuskan untuk memahami kekuatan-kekuatan yang menolak perubahan serta yang menciptakan kebutuhan akan perubahan yang melibatkan : a. Analisis kekuatan-kekuatan penghambat dan pendorong yang akan mempengaruhi transisi ke keadaan masa mendatang b. Penilaian kekuatan pendorong atau penghambat mana yang kritis c. Pengambilan langkah-langkah baik untuk meningkatkan kekuatan pendorong yang kritis maupun meurunkan kekuatan penghambat yang kritis Dalam membuat analisis ini, individu memperkenalkan perubahan tersebut. Perlu juga memperoleh pemahaman akan perasaan dan kekuatiran mereka yang dipengaruhi, sehingga kekuatiran yang tidak diperlukan diselesaikan. 4. Mengambil langkah-langkah untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan Cara Mengatasi penolakan terhadap perubahan. Orang akan menerima perubahan dalam 3 cara, yaitu : a. Kepatuhan, individu tersebut menerima perubahan karena dia harus. Dia belum tentu merasa yakin dengan apa yang harus dilakukannya. b. Identifikasi, individu tersebut mendefinisikan keyakinan dan dapat ditenangkan dan sejauh mungkin ambiguitas

tindakannya dalam bentuk apa yang dilakukan orang lain. Identifikasi serupa dengan kepatuhan dalam hal bahwa individu tersebut tidak menyetujui perubahan itu memuaskan. c. Kepuasan intrinsik, individu tersebut menerima perubahan karena situsai baru secara intrinsik memuaskan atau karena perubahan itu sesuai dengan sekelompok nilainya.

Manajemen Perubahan

6

Psikologi Industri

Penolakan terhadap perubahan akan berkurang jika : a. Perubahan tersebut memiliki dukungan sepenuh hati dari manajemen b. Perubahan tersebut sesuai dengan nilai-nilai yang sudah mapan c. Perubahan tersebut dipandang mengurangi, dan bukan menambah beban saat ini d. Perubahan tersebut menawarkan sejenis pengalaman yang menarik bagi para peserta e. Para peserta telah mendiagnosis masalah f. Perubahan tersebut kelompok g. Peran peserta merasa bahwa otonomi dan keamanan mereka tidak terancam 5. Memperoleh komitmen terhadap perubahan Komitmen terhadap perubahan akan lebih besar jika mereka yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut diizinkan untuk ikut serta sebanyak mungkin dalam perencanaan dan pelaksanaannya. Sasarannya adalah membuat mereka memiliki perubahan tersebut sebagai sesuatu yang mereka inginkan dan senang untuk hidup dengannya. Untuk memperoleh komitmen terhadap perubahan merupakan bagian penting dari sebuah program manajemen perubahan. Tanggung jawab terhadap pengelolaan perubahan harus mempertimbangkan perasaan dan emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jika hal ini diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal ini, perubahan tidak akan dapat terjadi sesuai rencana yang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan defensif. Seseorang yang memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja perubahan tersebut dengan maksud untuk memberikan dukungan yang lebih efektif. Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas pada dirinya. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam organisasi yang dipimpinnya. sudah disetujui oleh keputusan-keputusan

Manajemen Perubahan

7

Psikologi Industri

6. Meningkatkan laju perubahan Tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mempercepat laju perubahan adalah sebagai berikut : a. Sepakati tujuan-tujuan organisasi atau perusahaan b. Tetapkan kriteria keberhasilan dan definisikan metode untuk mengukur kinerja dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan, baik jangka pendek maupun jangka panjang c. Pastikan kerjasama dan kemitraan yang penuh dari semua sumber daya d. Bangkitkan sikap yang menyebar diantara semua karyawan yang mendorong komitmen terhadap inovasi dan perubahan dengan : mengadakan briefing, mengadakan lokakarya, memperkenalkan program-program pelatihan

Pentingnya Manajemen Perubahan Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi di dalam kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun belakangan ini. Penelitian yang dilakukan The Institute of Management tahun 1991 menunjukkan bahwa 90% organisasi menjadi lebih ramping dan datar. Pada tahun 1992 dilaporkan bahwa 80% manajer merespons dan merestruktur perusahaannya dalam 5 tahun terakhir. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam waktu yang relative pendek kebanyakan organisasi dan pekerjanya telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes,2000:250). Sayangnya, bagaimana cara perubahan dikelola, dan kecocokan pendekatan yang dipakai, mempunyai banyak implikasi pada cara orang mengalami perubahan dan persepsinya terhadap hasilnya. Banyak manajer melaporkan tentang tingkat ketidakpuasan terhadap hasil perubahan. Perubahan dapat muncul dalam berbagai wujud, ukuran dan bentuk, sehingga sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang dialami

Manajemen Perubahan

8

Psikologi Industri

organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil. Akan tetapi terdapat 3 tipe perubahan organisasional penting yang perlu mendapat perhatian yaitu : 1. Introduksi teknologi baru di tahun 1980 an 2. Adopsi total quality management dalam 15 tahun terakhir 3. Aplikasi business process re-engineering sejak tahun 1990 an

Ketiga tipe perubahan tersebut pada masanya masing-masing dinyatakan sebagai pendekatan revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan bersaing. Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kegagalan dari penggunaan teknologi baru berkisar antara 40% sampai 70%. Sementara itu, total quality management merupakan usaha dalam keseluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas melalui perubahan struktur, prkatek, sistem, dan sikap. Aplikasi total quality management yang merupakan sentral keberhasilan perusahaan Jepang, pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan dan 90% dikatakan gagal. Businnes Process Re-engineering (BPR) mencerminkan inisiatif, besar dan kecil, radikal dan konservatif dengan tema perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan evektivitas proses bisnis.Penelitian menunjukkan bahwa hasilnya lebih rendah dari yang diharapkan, antara 60-70% dinyatakan gagal. Oleh karena itu, meskipun ketiga tipe inisiatif perubahan tersebut dilengkapi dengan informasi, dan bantuan, tetapi tidak ada jaminan akan sukses. Dengan demikian, manajer terus secara konsisten mengidentifikasi kesulitan mengelola perubahan sebagai salah satu hambatan meningkatkan daya saing organisasi.

Pendekatan Manajemen Perubahan Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan planned change (perubahan terencana) dan emergent change (perubahan darurat). Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin emergent change lebih cocok.

Manajemen Perubahan

9

Psikologi Industri

1. Planned Change (Perubahan Terncana) Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut : a. Exploration Phase (fase eksplorasi) Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan. Proses perubahan menyangkut kepedulian akan perlunya perubahan; mencari bantuan eksternal untuk membantu dengan

merencanakan dan mengimplementasi perubahan; dan melakukan kontrak dengan konsultan yang mendefinisikan tanggung jawab masing-masing pihak. b. Planning Phase (fase perencanaan) Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis yang tepat tentang masalahnya; menciptakan

tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut; dan membujuk pengambil keputusan kunci mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang diusulkan. c. Action Phase (Fase Tindakan) Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari perencanaan.Proses perubahan menyangkut desain untuk

menggerakkan organisasi dari current state (keadaan sekarang) ke future state (keadaan yang akan datang) yang diharapkan, dan termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang dilakukan dan mengevaluasi kegiatan implementasi dan mengumpan hasil sehingga setiap penyesuaian dan perbaikan yang perlu dapat dilakukan. d. Integration Phase Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses di implementasikan. Proses perubahan menyangkut penguatan perilaku baru melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara bertahap

Manajemen Perubahan

10

Psikologi Industri

menurunkan kepercayaan pada konsultan dan melatih manajer dan pekerja untuk memonitor perubahan secar konstan dan melakukan perbaikan terhadapnya.

2. Emergent Approach (Pendekatan Darurat) Emergent Approach memerikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut: a. Organizational structure (struktur organisasi) Organizational structure adalah perubahan struktur menuju pada suatu organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti hierarki datar, pada posisi yang sangat umggul untuk bergerak daripada yang mempunyai resitensi terhadap perubahan besar.Salah satu aspek yang berkembang adalah dengan adanya gerakan menciptakan organisasi yang berpusat pada pelanggan dengan struktur yang mencerminkan sehingga tanggap terhadap pasar yang berbeda daripad perbedaan fungsi. b. Organizational culture (budaya organisasi) Organizational culture adalah suatu upaya untuk memengaruhi perubahan dalam suatu organisasi sekedar dengan berusaha mengubah budayanya mengasumsikan bahwa terdapat hubungan linear yang tidak beralasan antara budaya organisasi dengan kinerja. Tidak hanya dalam konsep budaya organisasi bersegi jamak, tetapi juga tidak selalu persis jelas bagaimana budaya dan perubahan berhubungan, dan kalau demikian ke arah mana. c. Organizational learning (organisasi pembelajaran) Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang dalam melakukan perubahan, atau membiarkan mereka menghalangi perubahan, perubahan dapat turun dengan cepat dengan membuat krisis mendatang nyata bagi setiap orang dalam organisasi atau mendorong ketidakpuasan dalam sistem dan prosedur sekarang. d. Managerial behaviour (perilaku manajerial)

Manajemen Perubahan

11

Psikologi Industri

Pandangan tradisional organisasi melihat manager sebagai mengarahkan dan mengawasi staf, sumber daya dan informasi. Akan tetapi, pendekatan emergent change memerlukan perubahan radikal dalam perilaku manajer. Manajer diharapkan bekerja sebagai pemimpin, fasilitator dan coach yang melalui kemampuan meredam hambatan hierarki, fungsi dan

organisasional, dapat membawa bersama dan motivasi tim dan kelompok untuk mengidentifikasi kebutuhan dan mencapai perubahan. e. Power and politics (kekuatan dan politik) Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung melihat kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua mengenal arti pentingya perubahan yang harus dikelola jika perubahan ingin menjadi efektif.Argumen sentralnya adalah bahwa penting sekali arti berusaha dan mendapatkan dukungan dari menajernya, manajer lokal, serikat kerja dan pekerja.

Ada empat langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola dinamika politik perubahan, yaitu : 1. Memastikan atau mengembangkan dukungan kelompok kekuasaan kunci, 2. Menggunakan perilaku pemimpin untuk membangkitkan dukungan untuk perubahan yang diusulkan, 3. Menggunakan simbol dan bahasa untuk memperkuat dan menunjukkan dukungan terhadap perubahan, dan 4. Membangun stabilitas dan kekuasaan untuk memastikan bahwa segala sesuatu tetap sama.

Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp (Brunes, 2000;294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan 5 faktor saling berkaitan, yaitu sebagai berikut : 1. Environmental assesment (penelusuran lingkungan). Organisasi pada semua tingkat perlu mengembangkan kemampuan untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi tentang lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal mereka.Lingkungan dimana

Manajemen Perubahan

12

Psikologi Industri

organisasi berbeda sangat berpengaruh pada jalannya perubahan organisasi. 2. Leading change (memimpin perubahan). Untuk memimpin perubahan, diperlukan iklim yang positif bagi berlangsungnya proses perubahan. Untuk itu, diperlukan identifikasi untuk menentukan arah masa depan yang hendak dituju dan menghubungkan tindakan orang disemua tingkat dalam organisasi. 3. Linking strategic dan Operational change (menghubungkan perubahan stratejik dan operasional). Linking strategic dan Operational change merupakan proses dan arah untuk memastikan bahwa keputusan stratejik mengarah kepada perubahan operasional dan bahwa perubahan operasional mempengaruhi perubahan strategi. Terdapat hubungan timbal balik antara perubahan operasional dan strategis. Untuk itu, keduanya perlu dikelola secara strategis. 4. Human resource sebagai assets dan reliabilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban) Sumber daya manusia sebagai sumber daya pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dimiliki oleh organisasi merupakan sumber kekuatan untuk keberhasilan perubahan. Namun sebaliknya, sumber daya manusia dapat berbalik menjadi tantangan bagi keberhasilan organisasi jika kombinasinya tidak tepat dan dikelola dengan buruk. Persoalan bagi manajer adalah bagaimana mengubah sumber daya manusia dari sifatnya sebagai beban menjadi kekuatan organisasi. 5. Coherence of purpose (pertalian maksud) Berkepentingan dengan kebutuhan untuk memastikan bahwa keputusan dan tindakan yang mengalir dari 4 faktor diatas, pengukuran lingkungan, memimpin perubahan, hubungan perubahan strategik dan operasional, sumber daya manusia, bersifat saling melengkapi dan memperkuat. Pada dasarnya emergent change tidak melihat kelima faktor tersebut berjalan sendiri-sendiri, tetapi memerlukan kerjasama secara sinergis dari semuanya.

Manajemen Perubahan

13

Psikologi Industri

Model Manajemen Perubahan Brunes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat independen, antara lain : 1. The choice process, berkaitan dengan sifat lingkungan dan fokus pengambilan keputusan ; Terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut : a. Organization context (konteks organisasional) Salah satu resep standar untuk keberhasilan organisasi adalah bahwa mereka harus tahu kekuatan dan kelemahannya sendiri, kebutuhan pelanggan mereka dan sifat lingkungan dimana mereka bekerja. Akan tetapi, banyak organisasi yang hanya mucul untuk memulai mengumpulkan informasi ketika mereka dalam kesulitan.

Persoalannya adalah bagaimana organisasi dapat mengharapkan memahami dan menerima pilihan yang terbuka bagi mereka sampai mereka mengembangkan mekanisme untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang kinerjanya dan situasi pada umumnya. Metode yang paling sering digunakan adalah analisis SWOT : Strengh and Weakness, Opportunities, and Threats (kekuatan dan kelemahan peluang dan tantangan) dan PEST : Political, Economy, Sosiocultural, dan Technological (politik, ekonomi, sosiologi kultural, dan teknologi). b. Focus of Chice (fokus pilihan) Pada satu waktu, organisasi yang sukses memfokuskan perhatiannya hanya pada rentang yang sempit dari isu jangka pendek, menengah, dan panjang. Salah satunya akan berhubungan dengan kinerja organisasi, sedangkan lainnya lebih berkepentingan dengan

memmbangun dan mengembankan kompetensi atau teknologi tertentu. Dalam beberapa hal, isunya mungkin hanya menyangkut kepentingan, sedangkan kasus lainnya mungkin bersifat fundamental bagi ketahanan organisasi. Sudah pasti dalam banyak hal, organisasi akan berada dalam satu cara atau fokus lainnya dalam menyesuaikan

Manajemen Perubahan

14

Psikologi Industri

dirinya dengan atau bahkan yang mempengaruhi atau mengubah hambatan dimana mereka bekerja. c. Organizational trajectory (lintasan organisasional) Arah suatu organisasi dibentuk oleh tindakan masa lalu, tujuan dan strategi masa depan. Hal ini akan memberikan arah atau kerangka kerja dimana menujukan daya penerimaan, relevansi atau urgensi masalah, kepentingan dan maksud tindakan. Lintasan proses meliputi penentuan dan saling mempengaruhi antara fisi, strategi dan pendekatan perubahan organisasi. Dalam banyak hal, konsep trajectory terdiri dari baik memori organisasi tentang kejadian pada waktu yang lalu maupun maksudnya pada masa depan, bagi beberapa organisai, trajectoty akan jelas dan tidak berarti ganda. Dalam hal lainya membuat kejadian masa lalu masuk akal dan menyetujui usulan untuk tindakan yang akan datang akan menjadi sumber perselisian dan ketidak pastian.

Masing-masing dari ketiga elemen dari choice process merupakan elemen yang kompleks, tetapi juga sering berinteraksi dengan cara berbelit-belit dan tidak dapat diduga. Lintasan organisasi, baik kelihatan berhasil atau tidak, dapat mempengaruhi baik fokus dalam pengambilan keputusan, maupun konteks dimana organisasi bekerja.

2. The trajectory process, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat sebagai hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan ; Trajectory Process terdiri dari tiga element berikut : a. Vision (visi) Penggunaan skenario pembangunan dan teknik visioner menjadi semakin meningkat akhir-akhir ini. Maksud dari teknik ini adalah untuk menbangkitkan masa depan organisasi yang berbeda, atau realitas, dengan maksud untuk memilih salah satu yang paling baik atau paling cocok. Proses usaha mengembankan visi organisasi untuk

Manajemen Perubahan

15

Psikologi Industri

mengatasi adalah dengan mendorong senior manajer untuk berfikir bebas, tanpa mempertimbankan hambatan sumber daya yang ada, tentang masa depan yang mungkin demi organisasi dalam jangka panjang. Cummings dan Huse (Burnes, 2000:467) mengembankan pedoman bagi organisasi untuk membangun visi. Mereka beralasan bahwa terdapat empat aspek untuk membangun visi yaitu, mission (misi), valued outcoms (nilai manfaat), valued conditions (nilai kondisi), midponts goals (tujuan jangka menengah). b. Srategy (strategi) Dalam konteks visi, strategi dapat di definisikan sebagai arus tindakan yang masuk akal atau konsisten dimana organisasi mengambil atau di ambil untuk bergerak menuju visi. Arus tindakan dapat di rencanakan secara terpusat dan didorong, mereka dapat didelegasikan dan dibagikan di seluruh organisasi, dan mereka dapat menjadi tindakan sadar dalam mencari visi, atau tidak sadar, atau mucul sebagai hasil dari pola masa lalu keputusan, atau distribusi sumber daya, atau respons saat ini pada masalah dan peluang. c. Change Seperti halnya lintasan organisasi baik elemen penting dari suatu proses pilihan dan suatu proses dalam liingkupnya sendiri, sama halnya diterapkan terhadap perubahan. Di satu sisi, visi dan strategi membentuk dan mengarahkan perubahan. Mereka mendifinisikan perlunya perubahan dan dimana dilakukannya. Mereka juga menciptakan kondisi dan iklim dimana perubahan terjadi. Di sisi lain karena visi dan strategi hanya menjadi realitas melalui tindakan organisasi, yang menunjukkan perubahan, tindakan ini membentuk visi dan strategi. Dapat disimpukan bahwa kita dapat melihat bahwa lintasan proses, disamping memainkan peran kunci dalam membentuk pilihan, tetapi juga merupakan suatu proses yang kompleks terdiri dari visi, strategi dan perubahan.

Manajemen Perubahan

16

Psikologi Industri

3. The change process, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan. Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu sebagai berikut : a. Objectives and Outcomes (tujuan dan manfaat) Sebagian besar usaha perubahan berakhir dengan kegagalan. Dalam banyak hal, proyek perubahan gagal karena tujuan awalnya atau hasinya yang diharapkan tidak dipikirkan dengan baik dan tidak konsisten. Selebihnnya karena mempengaruhi distribusi kekuasaan dan sumber daya, yaitu melekatnya proses politis yang didorong oleh kepentingan yang tersekat-sekat daripada kebutuhan organisasi. Meskipun sullit penyelidikan situasi dimana kepentingan politik tidak muncul, Burnes (2000:470) mengusulkan pendekatan untuk mengukur kebutuhan untuk dan tipe perubahan yang berusaha membuat proses membangun objektif dan outcome lebih keras dan terbuka. Burnes mempunyai empat pendekatan sebagai berikut : 1) The Trigger (pemicu) Organisasi harus hanya menginfestigasi salah satu alasan berikut : a) Visi dan strategi perusahaan menyoroti kebutuhsn untuk perusahaan atau memperbaiki kinerja. b) Kinerja atau operasi saat ini memgindikasikan bahwa beberapa masalah muncul. c) Saran atau potensial timbul karena manfaat yang sangat penting bagi perasional. 2) The Remit (pembatalan) Hal yang satu ini harus di perhatikan dengan jelas alasan untuk pengukuran, tujuanya dan skala waktu, dan siapa yang harus di biarkan dan di konsultasikan. The remit menekankan kebutuhan untuk fokus pada aspek manusia dimana perkembangan teknis dilibatkan. 3) The assessment team (tim pengukur) Ini adalah badan yang akan mengukur kebutuhan akan perubahan. Dalam banyak hal, tim harus bersifat multi disiplin, yang terdiri

Manajemen Perubahan

17

Psikologi Industri

dari perwakilan dan bidang yang berpengaruh (manajer dan staf), staf spesialisasi (keuangan, teknis, dan professional), dan dimana cocok, konsultan luar atau fasilitator perubahan. Juga diperlukan keterlibatan senior manajer. 4) The assessment (pengukuran) Tugas utama assesment team adalah me-review dan jika perlu menklarifikasi atau mengamandemen pembatalan pengukuran harus dilakukan dengan empat langkah berikut : a) Klarifikasi terhadap problem yang akan di capai dengan menghimpun informasi, terutama dari mereka yang terlibat. b) Menginvestikgasi solusi alternatif. c) Umpan balik. d) Rekomendasi dan keputusan. b. Planing the Change (Merencanakan Perubahan) Apabila kebutuhan perubahan timbul dalam strategi organisai atau dengan cara lain, sekali timbul harus terjadi dan dalam bentuk seperti apa, maka perlu merencanakan bagaimana akan di capai dan kemudian bagaimana menimplementasikan rencana. Seperti telah di bahas sebelumnya, terdapat banyak pendekatan untuk perubahan dan kecocokkan yang tergantung dari apa yang dirubah. Oleh karena itu rentang perubahan situasi dan pendekatan, perlu di pikirkan ketika mempertimbankan 6 kegiatan berikut yang saling berkaitan dalam melakukan perencanaan dan perubahan. 1) Estabilising a change management team (membetuk tim

menejemen perubahan) Untuk menjaga kontinuitas, tim mencakup sebagian besar atau mencangkup semua yang bertangung jawab atas penelusuran awal akan kebutuhan awal perubahan. 2) Management structure (struktur manajemen) Proyeksi kebutuhan yang besar terutama transisi, organisasi, mempuyai rentang yang luas, mempuyai tujuan ganda dan mempunyai tingkat akuibitas yang tinggi, sistem kontrol dan

Manajemen Perubahan

18

Psikologi Industri

laporan nampaknya tidak cukup. Oleh karena itu, struktur pelaporan dan manajemen yang efektif perlu di tingkatkan, dengan maksud memberikan arah, dukungan, dan sumber daya. 3) Aktiviting planning (perencanaan aktivitas) Menyangkut membangun skedul untuk program perubahan, menyebutkan aktivitas utama dan kejadian yang harus terjadi jika transisi berhasil. Perlu dipahami bahwa tidak semua elemen program perubahan besar dapat direncanakan secara detail terlebih dahulu. 4) Comitment planning (perencanaan komitmen) Comitment planning merupakan aktivitas yang menyangkut identifikasi orang dan kelopok kunci dan dukungan diperlukan untuk terjadinya perubahan, dan menetukan sebagaimana

mendapatkan dukungan. 5) Audit and posh-audits Memonitor kemajuan dan melihat seberapa besar tujuan tercapai merupakan hal yang penting. Hal ini memunkinkan rencana dimodifikasi berdasarkan pengalaman. Semakin tidak pasti dan tidak jelas suatu proses perubahan, semakin besar perlu renew secara periodik. Setelah perubahan atau kejadian penting tertentu dilalui, posh audit harus di lakukan. 6) Training Ini merupakan kunci dari setiap perubahan dan mempunyai

beberapa bentuk. Hal yang jelas nyata adalah hubungan dengan keterampilan baru yang memungkinkan perlu. Akan tetapi, training bisa memiliki maksud lain. Munkin memberikan ketrampilan staf untuk melakukan perubahan sendiri. Mungkin menjadi keinginan dan memberikan mereka memiliki kemampuan untuk melakukan perbaikan. c. People Perubahan dalam organisasi dapat mengambil beberapa bentuk, struktur dan teknis mengambil individu serta perubahan sikap dan

Manajemen Perubahan

19

Psikologi Industri

perilaku. Sebaliknya, perubahan semakin memerlukan individu dan kelompok untuk mempertimbankan secara radikal tentang bagai mana pekerjaan dapat di selesaikan, bagaimana mereka berperilaku terhadap rekan kerja internal dan mitra eksternal. Akan tetapi, apapun bentuknya, terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan, yaitu sebagai berikut : 1) Menciptakan keinginan untuk berubah. Dimana perubahan bersifat teknis dan struktural, pasti terdapat kegiatan diantara mereka yang berkepentingan dengan perubahan, yaitu keinginan untuk di ikut sertakan terhadap organisasi yang berkelanjutan. Akan tetapi, munkin kebanyakan organisasi tetap pada tahapan dimana mereka harus memaksa staf tentang perlunya melakukan perubahan. Ada empat langkah untuk melakukan perubahan yaitu, a) membuat orang peduli terhadap tekanan perubahan, b) memberikan umpan baliksecara regular terhadapproses kinerja individu dan bidang didalam kegiatan organisasi, c) mempublikasikan keberhasilan perubahan, d) memahami kekuata dan kepentingan orang lain. 2) Melibatkan orang. Proyek perubahan dapat bersifat singkat dan mudah di capai, tetapi munkin juga tidak. Mencapai keberhasilan perubahan biasanya merupakan tugas lama dan kompleks. Terdapat hambatan sulit untuk diatasi, tidak semua dapat di antifikasi lebih dahulu. Dalam banyak hal akan sulit untuk mencapai sampai mereka dapat terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan. Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor utama yaitu, a) komunikasi dan, b) membuat orang terlibat. 3) Melanjutkan momentum. Bahkan dalam organisasi yang bersifat baik, kadang- kadang terjadi pada antusiasme untuk perubahan menyusut, dan dapat menghadapi tekanan normal sehari-hari memenuhi kebutuhan pelangan, progress menjadi lebih lambat dan

Manajemen Perubahan

20

Psikologi Industri

menghambat perkembangan. Apabila momentum tersebut tidak timbul sendiri atau berlanjut tanpa dorongan, organisasi perlu mempertimbangkan bagaimana membangun dan memeliharanya. Perencanaan dan implementasi, terutama keterlibatan merupakan bagian dari masalah ini. Selanjutnya, organisai harus melakukan hal-hal sebagai berikut, a) mengusahakan sumber daya untuk perubahan, b) memberikan dukungan pada agen perubahan, c) mengembankan kompetensi dan keterampilan baru, d) memperkuat perilaku yang di inginkan.

Ketiga proses tersebut saling menggantung satu sama lain dan tidak terpisahkan. Proses ini saling bergantung karena proses perubahan itu sendiri merupakan bagian integral dari trajectory process dan pada gilirannya merupakan bagian vital dari choice process. Didalam masing-masing proses tersebut terdapat sekelompok elemen, atau kekuatan, yang berinterakasi, berbenturan dan saling mempengaruhi dengan halus dan komplek.

Budaya Organisasi dan Perubahan Menurut Wilson dan Rosenfield, budaya perusahaan bersifat sangat pervasive dan mempengaruhi hampir seluruh aspek kehidupan organisasi. Sementara menurut Schwartz dan Davis bahwa : „Budaya mampu menumpulkan atau membelokkan dampak perubahan organisasi yang sudah direncanakan secara matang‟ Budaya Segmentalis Budaya Integratif : 1. Kompertamentalisasi tindakan, peristiwa dan masalah. 2. Melihat masalah sesempit mungkin. 3. Punya struktur yang terpecah-pecah yang asing satu sama lain. 4. Mengasumsikan masalah bisa diatasi dengan membagi-baginya yang kemudian diserahkan pada spesialis yang bekerja terpisah. 5. Membagi sumber daya di antara banyak bagian. 6. Menghindari eksperimentasi.

Manajemen Perubahan

21

Psikologi Industri

7. Menghindari konflik dan konfrontasi. 8. Mekanisme koordinasi lemah. 9. Menekankan preseden dan prosedur. 10. Mau bergeser dari kearifan lama. 11. Menggabungkan gagasan dari sumber-sumber yang tak berkaitan. 12. Melihat masalah secara utuh. 13. Menantang praktek- praktek mapan. 14. Beroperasi pada keunggulan kompetensi. 15. Mengukur diri dengan melihat visi masa depan ketimbang mengacu pada standat masa lalu. 16. Menciptakan mekanisme penyebaran informasi dan gagasan baru. 17. Mengakui dan bahkan mendorong perbedaan, tapi bersedia bekerja sama. 18. Orientasi ke luar. 19. Mencari solusi baru bagi permasalahan.

1. Pembelajaran Organisasi dan Jenis Budaya Pembelajaran individual atau satu putaran biasanya merupakan jenis pembelajaran yang terjadi dalam budaya segmentalis atau defensif. Ciri budaya ini memnghambat penyebaran informasi dan keterbukaan yang diperlukan bagi terjadinya pembelajaran organisasi. Karena itu, walau jenis budaya ini memungkinkan perubahan „fine tuning‟ dan „incremental adjustment‟, namun disisi lain tak mampu mendorong pemikiran radikal yang diperlukan untuk merubah arah organisasi, yaitu perubahan strategis.

2. Budaya Kuat dan Budaya Lemah Budaya organisasi bisa berbeda – beda dalam derajat kekuatannya. Budaya kuat menunjukkan dipahaminya bersama perspektif tentang bagaimana kehidupan organisasi harus berjalan, dan disepakati sebagian besar anggota organisasi. Sebaliknya, budaya lemah mengimplikasikan tak adanya budaya berpengaruh yang dominan, di dalam organisasi ada beberapa budaya yang mungkin saling bertentangan satu sama lain.

Manajemen Perubahan

22

Psikologi Industri

Budaya kuat juga dikatakan mampu mengangkat kinerja organisasi. Menurut beberapa penulis (misalnya, Kanter), ada beberapa formula budaya yang berkaitan erat dengan kinerja. Argumen mereka adalah semakin dekat organisasi dengan formula-formula tersebut, makin besar kemungkinannya organisasi akan berkinerja tinggi. Namun di sisi lain, keberadaan budaya lemah yang terdiri dari berbagai sub kultur justru bisa menjadi keunggulan. Budaya kuat yang sangat kuat menancap bisa juga menjelma menjadi kelemahan apabila mereka begitu kuatnya, sehingga tak ada peluang bagi non-konformitas yang mampu menciptakan inovasi dan kemampuan beradaptasi.

3. Merubah Budaya untuk Mendorong Perubahan Organisasi Mengubah budaya sebuah organisasi bukanlah sebuah pekerjaan mudah, karena memang memerlukan cara mengukur budaya organisasi dalam hubungannya dengan perubahan organisasi. Schwartz dan Davis merancang sebuah cara pengukuran budaya dalam hal deskripsi bagaimana tugas-tugas manajemen ditangani dalam skala perusahaan dan hubungan antara atasan bawahan, rekan kerja dan antar bagian agar dapat di nilai tingkat kesesuaian budaya dengan setiap rencana perubahan strategis.

4. Relevansi Perubahan Budaya pada Perubahan Organisasi Penaksiran resiko budaya membantu manajemen mengetahui di mana mereka akan menghadapi resistensi karena ketidak cocokan antara strategi dan budaya. Hal ini memungkinkan kita membuat pilihan-pilihan yang menyangkut apakah kita : a. Mengabaikan budaya. b. Mengelola di sekitaran budaya. c. Mencoba merubah budaya agar sesuai dengan strategi. d. Merubah strategi agar sesuai dengan budaya, mungkin dengan menurunnya ekspektasi kinerja.

Manajemen Perubahan

23

Psikologi Industri

5. Mengabaikan Budaya Mengabaikan budaya tidak dianjurkan, kecuali organisasi cukup punya sumber daya untuk bertahan terhadap badai berikutnya dan kemungkinan kelesuan bisnis.

6. Mengelola di Sekitaran Budaya Mengelola di sekitar budaya adalah opsi ke dua, karena dalam banyak hal, ada banyak cara pencapaian tujuan yang diinginkan.

7. Merubah Budaya Banyak model perubahan terencana, salah satunya adalah enam langkah perubahan efektif yang diajukan oleh Beer : a. Mobilisasi komitmen pada perubahan melalui diagnosa bersama atas masalah-masalah bisnis. b. Kembangkan visi bersama tentang bagaimana cara mengorganisasi dan mengelola agar memperoleh keunggulan bersaing. c. Perkuat konsensus pada visi baru, kompetensi untuk mewujudkannya dan kohesi untuk menggerakkannya . d. Sebarkan revitalisasi pada semua bagian tanpa harus memaksakannya dari atas. e. Lembagakan revitalisasi melalui kebijakan, sistem dan struktur formal. f. Monitor dan sesuaikan strategi dalam merenpon masalah dalam proses revitalisasi.

8. Merubah Strategi Diperlukan kompromi antara berbagai pendekatan dalam mengelola budaya organisasi dalam konteks perubahan organisasi penggunaan proses yang mengkombinasikan edukasi dan system akan membantu merubah budaya organisasi dalam kaitannya dengan perubahan organisasi.

Manajemen Perubahan

24

Psikologi Industri

Kepemimpinan dalam Masa perubahan Kepemimpinan merupakan salah satu unsur penentu keberhasilan

organisasi, terlebih lagi dalam menuju perubahan. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan kepemimpinan (leadership) ada baiknya terlebih dahulu mengetahui arti pemimpin (leader). Hal ini disebabkan kepemimpinan dilakukan oleh seorang pemimpin dan ia mengemban tugas dengan beraktivitas untuk melaksanakan kepemimpinan tersebut. Menurut Robbert D Stuart (2002: 352) bahwa pemimpin adalah seorang yang diharapkan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi, memberi petunjuk dan juga mampu menentukan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Seiring dengan itu James P. Spillane (2006: 10) menyatakan bahwa pemimpin itu agen perubahan dengan kegiatan mempengaruhi orang-orang lebih daripada pengaruh orang-orang tersebut kepadanya. 1. Konsep Kepemimpinan Beragam definisi dan konsep kepemimpinan yang ditemukan dalam berbagai bahan pustaka, yang masing-masing berbeda dalam penekanan arti. Richard L. Daf (2005: 5) mendefinisikan kepemimpinan (leadership) adalah suatu pengaruh yang berhubungan antara para pemimpin dan pengikut (followers). Kemudian Gibson menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu upaya menggunakan pengaruh untuk memotivasi orang-orang guna pencapaian suatu tujuan. Masih berhubungan dengan pengaruh, Ken Blanchard yang dikutip oleh Marcelene caroselli (2000: 9) menyatakan bahwa kunci untuk kepemimpinan hari ini adalah “pengaruh” bukan “kekuasaan” selanjutnya ia mengatakan para pemimpin tahu bagaimana mempengaruhi orang-orang dan membujuk mereka untuk suatu tuntutan pekerjaan yang tinggi.

2. Konsep Kepemimpinan Perubahan Pada dasawarsa akhir ini, kepemimpinan lebih populer dengan kepemimpinan perubahan. Richard L. Daff mengemukakan konsep kepepemimpinan dalam satu definisi saja yaitu “kepemimpinan adalah

Manajemen Perubahan

25

Psikologi Industri

merupakan suatu pengaruh hubungan antara pimpinan dan pengikut (followers) yang bermaksud pada perubahan dan hasil nyata yang mencerminkan tujuan bersama” Dari definisi tersebut tercakup tujuh unsur yang esensial dalam kepemimpinan, a. pemimpin (leader), b. pengaruh (Influence), c. pengikut (Follower), d. maksud (Intention), e. Tujuan bersama (shared purpose), f. Perubahan (change), g. Tanggung jawab pribadi (Personal responbility).

Pengaruh adalah hubungan timbal balik bukan satu arah antara pemimpin dengan pengikut dengan maksud dan harapan terjadi perubahan yang berarti sebagai hasil dari tujuan bersama. Dari pandangan Daff di atas dapat dipahami bahwa pengaruh tidak dikaitkan dengan unsur kekuasaan maupun paksaan yang dilakukan pemimpin terhadap bawahan. Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga bawahan dapat mempengaruhi pemimpin, malahan menurut Daff pengikut yang baik bukanlah “Yes people” kadang-kadang pemimpin yang efektif sama dengan pengikut yang efektif, hanya berbeda dalam memainkan perannya. Kemudian unsure tanggung jawab pribadi dan integritas (personal responbility and integrity) menunjukkan adanya tanggung jawab antara pimpinan dan orang-orang yang ada dalam organisasi harus sama-sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan. Sedangkan unsur perubahan (change) merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut yang menjadi harapan masa depan dan mereka sama-sama menciptakan perubahan, bukan memelihara status quo. Atau dengan kata lain perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama (shared purpose). Jika dicermati ketujuh elemen kepemimpinan yang

dikemukakan oleh Daff, terkandung makna penting, bahwa antara pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan yang nyata dalam

Manajemen Perubahan

26

Psikologi Industri

memberikan pengaruh dan tanggung jawab untuk mencapai perubahan. Yang berbeda adalah peran antara pemimpin dan pengikut. Dari beberapa definisi dan konsep kepemimpinan di atas terlihat bahwa kepemimpinan pada artinya merupakan adanya kegiatan/aktivitas mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama, apakah tujuan itu berupa perubahan organisasi dan sebagainya. Sehubungan dengan itu, Burt Nanus (1999:18) menemukan model khusus yang digunakan untuk memahami peran pemimpin organisasi non profit yang diwujudkan dalam kegiatan, yaitu: a. Dalam organisasi (Inside the organization), peran pimpinan berinteraksi dengan staf dan tenaga sukarela untuk memberikan inspirasi, mendorong, menggerakkan dan memberdayakan mereka. b. Ke luar organisasi (outside organization), peran pimpinan mencari bantuan, dukungan dari donatur, mitra yang berpotensi dengan para pimpinan bisnis di luar organisasi. c. Pada masa operasi (present operation), pimpinan memusatkan pada kualitas dan pelayanan, pada struktur organisasi, sistem informasi dan aspek lainnya. d. Kemungkinan masa depan (on future possiblities), pimpinan mengantisipasi trend serta mengembangkan arah masa depan organisasi. Keempat hal tersebut terdiri dari enam peran yang merupakan aktivitas pemimpin dalam menjalankan

kepemimpinannya sebagai agen perubahan, pemimpin adalah individu yang bertanggung jawab untuk mengubah sistem dan tingkah laku anggota organisasi. Dalam pelaksanaan pemimpin dapat mengunakan model empat langkah Lewin. Kurt Lewin dan Schein mereka berpendapat bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti empat langkah, (1) keinginan untuk berubah (desire of change), sebelum perubahan terjadi setiap individu harus merasakan suatu kebutuhan, dapat berupa kekurangan-kekurangan dan ketidakpuasan selama ini serta adanya

Manajemen Perubahan

27

Psikologi Industri

keinginan untuk meningkatkan, (2) pencairan (unfreezing), yang meliputi memberikan dorongan, membujuk melalui pendekatan-pendekatan dengan mengurangi ancaman-ancaman maupun penolakkan sehingga setiap individu siap untuk berubah, (2) merubah (changging) yang meliputi pemberian perubahan pada setiap individu melalui pembelajaran baru pada sikap mereka, dalam hal ini pekerja diberi informasi baru,model perilaku baru, dan cara baru dalam melihat sesuatu sehingga pekerja belajar dengan sikap baru. dan (3) memantapkan (refreezing) perubahan baru untuk membuat jadi permanen. Definisi kepemimpinan yang dikemukakan baik Burt, maupun Peter Hernon, pada dasarnya adalah sama, semua poin yang dikemukan Burt juga terdapat dalam poin yang diajukan Peter. Pemimpin yang dapat menganalisa pemanfaatan teknologi merupakan unsur yang amat penting (urgent) dalam kepemimpinan perubahan dan harus diperhitungkan, apalagi bagi kepemimpinan perpustakaan perguruan tinggi yang menuju ke perubahan dalam bidang teknologi informasi. Bagaimana mungkin seorang pemimpin perpustakaan tidak dapat berperan atau tidak menguasai teknologi informasi. Merujuk pada konsep kepemimpinan di atas, yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah aktivitas/kegiatan atasan dalam mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi dengan aspek-aspek, (1) pimpinan yang memberikan, mengembangkan dan menyebarkan visi (visioner), (2) sebagai

komunikator, (3) menjadi agen perubahan (change agent), (4) sebagai pelatih (coach) dan (5)dapat menganalisa pemanfaatan teknologi informasi. Konsep kepemimpinan berserta indikator-indikator di atas, dikumpulkan dari teori-teori yang dianggap dianggap cocok untuk membawa organisasi pada perubahan, karena untuk suatu perubahan pemimpin harus seorang yang visioner, dan dapat berperan sebagai change agent, dapat mengkomunikasikan perubahan baik ke luar maupun ke dalam organisasi, ia harus menguasai teknologi informasi sehingga ia akan dapat bertindak sebagai pelatih dari bawahannya. Kepemimpinan

Manajemen Perubahan

28

Psikologi Industri

perubahan akan berhasil apabila ia kuat dan mampu menjalankan perannya seperti yang disebutkan di atas, di samping itu beberapa teori menyatakan bahwa kepemimpinan melalui pimpinannya berpengaruh langsung terhadap perubahan organisasi hal ini sangat mendukung untuk pimpinan tersebut melaksanakan perannya. Pengaruh Langsung Kepemimpinan terhadap Perubahan

Organisasi Pengaruh kepemimpinan terhadap perubahan dinyatakan Hersey (2000:491) bahwa pemimpin yang berpengaruh, tidak

melaksanakan perubahan dalam kondisi vakum, akan tetapi perubahan itu disempurnakan dengan hati-hati melalui penciptaan berbagai bagian. Selanjutnya Hersey menjelaskan bahwa dengan pertimbangan dan pandangan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi suksesnya perubahan, dampakdampak positif dapat diusulkan untuk terjadinya perubahan tersebut. Pendapat Anne Maria (1998:217), “Organizational change is an important topic for manager, because a substantial part of their jobs requires the information and implementation of planned organizational change” pendapat tersebut menunjukkan bahwa perubahan organisasi yang direncanakan menjadi bagian dari tugas seorang pimpinan. Menurut Gibson (2006:502) Apabila pada suatu kasus pimpinan melaksanakan perubahan, dia harus mengantisipasi penolakan terhadap perubahan dan mempersiapkan serta mengatasinya. Tentang adanya pengaruh langsung kepemimpinan terhadap perubahan organisasi

diperkuat oleh Yulkl (2002: 300-301) bahwa seorang pemimpin dapat berbuat banyak untuk memfasilitasi kesuksesan pelaksanaan perubahan, melalui tindakan politik termasuk menciptakan koalisi, membentuk tim, memilih orang yang tepat untuk diletakkan pada posisi kunci, membuat simbol perubahan, dan memonitor serta mendeteksi persoalan yang harus diperhatikan. Di sisi lain Daft (2005:659) menambahkan, bahwa pemimpin dapat mendorong dan mendukung kreatifitas untuk membantu pengikut dan organisasi agar lebih menerima serta siap berubah. Pandangan Peter Hess,

Manajemen Perubahan

29

Psikologi Industri

tentang pengaruh kepemimpinan terhadap perubahan melalui tanggung jawab pemimpin dalam menggerakkan orang-orang, yaitu “change is leadership respobility. The challenge is to move people beyond their evensiveness and resistance to the point where they view change not as threat but as an opportunity”

Penutup Secara sederhana, kita bisa membagi masalah manajemen perubahan menjadi dua pertanyaan utama, yaitu: „Perubahan apa yang mesti kita terapkan ?‟ dan „Bagaimana cara kita menerapkannya agar bisa sukses ?‟. Untuk menjawabnya, kita butuh dua ketrampilan khusus : untuk mendiagnosa

kebutuhan perubahan; mengaudit kinerja; mengembangkan visi perbaikan; menggambarkan atau merumuskan strategi baru. Mencapai tujuan perubahan juga butuh ketrampilan untuk menyelesaikan tugas secara tuntas, untuk mendorong aksi. Perubahan kerap mengganggu dan merusak. Memang menurut definisinya, perubahan mengusik keadaan „status quo‟. Kepemimpinan sangatlah penting karena untuk mencapai tujuan perubahan, kita mesti menempatkan analisa dan aksi di atas konsensus, meski ketiganya sama-sama diperlukan. Kita akan membicarakan perpaduan manajerial yang baru ini agar proses perubahan bisa jalan secara efektif. Untuk itu, perlu dikembangkan dua tema utama, yaitu : 1. Ketrampilan manajerial apa yang dibutuhkan untuk mendorong perubahan organisasi secara efektif ? 2. Perubahan berpotensi mengganggu dan merusak. Bagaimana orang mengalami perubahan dan bagaimana cara membantu mereka mengatasi tekanan dari perubahan ?

Agar bisa efektif mengelola perubahan, diperlukan kemampuan untuk menciptakan keterpaduan antara anggota organisasi, sumber daya, gagasan, peluang, dan tuntutan-tuntutan. Manajer butuh ketrampilan seorang konduktor orkestra. Visi penting, dan kreatifitas bahkan lebih penting. Namun, kemampuan

Manajemen Perubahan

30

Psikologi Industri

menyusun rencana sistematis untuk penyediaan logistik sumber daya, dukungan, pelatihan, dan s.d.m. merupakan inti semua program perubahan. Karyawan mesti dibujuk dan dipengaruhi, lintas batas antar bagian diseberangi atau bahkan „dihapus‟, gagasan-gagasan baru mesti diterima, cara kerja baru mesti diadopsi, dan standar baru kinerja dan kualitas mesti dicapai. Politik organisasi juga masalah krusial. Dukungan mesti dimobilisasi, koalisi dibangun serta didukung, oposisi harus diidentifikasikan dan dirangkul. Karyawan perlu dukungan agar mampu mengatasi stress, kecemasan dan ketidakpastian selama proses perubahan. Sebagian tradisi dan aturan dijungkir balikkan untuk memberi tempat bagi yang baru. Namun demikian, kontinyuitas dan tradisi memberi stabilitas, support, dan makna bagi pekerja dan tidak perlu dihancurkan begitu saja tanpa pertimbangan.

Daftar Pustaka Winardi, Prof.Dr.J., S.E., Manajemen Perubahan, Prenada Media, Jakarta, 2005. Sondang P. Siagian, Prof., Dr., MPA., Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, 2006 Rhenald Kasali, Ph.D, Change (Tak Peduli Seberapa Jauh Jalan Salah Yang Anda Jalani, Putar Arah sekarang Juga) Manajemen Perubahan Dan Harapan, Jakarta, 2005 Yulk, Gay A. alih bahasa Jusuf Udaya. Kepemimpinan dalam Organisasi, Jakarta: Prenhallindo, 1998. Uyung Sulaksana, Managemen Perubahan, Pustaka Pelajar, Yogyakarta, 2003. Davidson, Jeff, Change Management, The Complete Ideal‟s Duides, Jakarta : Prenada, 2005. ega.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/7531/BT-IT.pdf http://apioindonesia.org/konferensi-i-apio/ AsosiasiPsikologiIndustri&Organisasi http://my.opera.com/Putra%20Pratama/blog/show.dml/2743875 omusu.blogspot.com/2008/09/tren-asia-20-30-tahun-ke...

Manajemen Perubahan

31

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->