MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

perspektif pelanggan. 3. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. Jdi standar-standar mencerminkan f. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. diukur &di evaluasi. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. g. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. bersifat kondisi dinamik. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Waktu. SE MSi. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.

SE MSi. misi. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. ukuran kinerja berorientasi pada proses. d. strategi. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. c. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. yaitu : a. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Hasilnya. Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas.UMB Afif Sulfa. Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. printer & outputnya adalah menjadi program computer. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . computer. ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan. Analisis nilai proses mengacu pada : a. mengapa C. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. Contoh : aktivitas menulis program computer. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. 1. SE MSi.UMB Afif Sulfa. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. 4. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. inpitnya adalah programmer.

perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian.  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan. SE MSi.UMB Afif Sulfa.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan. Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi.b. barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah.

Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah.UMB Afif Sulfa. a. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .  2. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing.

Dengan menggunakan komponen yang telah ada. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. SE MSi. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. b. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan. oleh karena itu.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien.UMB Afif Sulfa. SE MSi. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Oleh karena itu. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. D. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas.

Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Jadi. standar bernilai tambah juga dapat diubah. Teknologi baru. sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. SE MSi. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . rancangan baru. hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. penginspeksian barang sebagai aktivitas. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . F. Sebagai contoh. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Dalam istilah operasional. standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. Jadi.UMB Afif Sulfa. E. G.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.

SE MSi. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. c. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. b. dari pengongsepan hingga tidak terpakai. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.H. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. b. memproduksi. mengembangkan. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. 1. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang. memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. bukan pada pengendalian biaya. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya.UMB Afif Sulfa.singkatnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . d.

Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. antara ukuran eksternal dan ukuran internal.UMB Afif Sulfa. Sebagai contoh.c. dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. b. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. a. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. “ Dengan kata lain. Penerjemah Strategi Strategi. dan tujuan perusahaan. 2. c. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. strategi. Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani. SE MSi. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. pelanggan. antara ukuran objektif dan subjektif. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. dan keuangan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

maka pangsa pasar akan meningkat .menghubungkannya dengan strategi organisasi . maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas. maka kepuasan pelanggan akan meningkat. SE MSi. maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat. jika pangsa pasar meningkat. maka penjualan akan meningkat. jika penjualan meningkat. pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. jika kepuasan pelanggan meningkat. jika jumlah unit yang cacat turun.

juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. Tingkat dari survey c. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. 3. Biaya pasca-pembelian pembelian b. Penurunan biaya pascaa. Persentase e. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a.Perspektif keuangan b. persentase pendapatan sumber baru d. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. begitu dikembangkan. Persentase pendapatan aplikasi baru c. Peningkatan profatibilitas c. Pangsa pasar b. Perbaikan kualitas produk c. Membuat aplikasi baru c. Ukuran ini. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. SE MSi. Jumlah pelanggan baru e. kenaikan jumlah produk baru b. Ukuran ini. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Persentase pendapatan produk baru b. Peningkatan akuisisi b. Penurunan harga b. Tingkat dari survey pelanggan f. Peningkatan pangsa pasar a. Perbaikan fungsi produk pelanggan d.

peningkatan kualitas proses b. waktu siklus langsung d. Jadwal yang tidak terpenuhi f. Peningkatan produk yang b. Pertama berhasil b. penurunan waktu pelayanan a. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a.UMB Afif Sulfa. Trend biaya Otput/input c. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. peningkatan efisiensi pelayanan c. Penurunan waktu c. Tingkat kepuasan pegawai b. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. Rasio strategis cakupan pekerjaan a. Waktu siklus dan velositas MCE a. Peningkatan jumlah produk a. Persentase pergantian pegawai dan c. peningkatan efisiensi proses c. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. Trend biaya unit Output/input c. Persentase pengiriman tepat waktu e. Produktifitas pegawai d. Tingkat dan survey pelanggan c. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .f. peningkatan kualitas pelayanan b. SE MSi. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b.

UMB Afif Sulfa. Saran perpagawai yang dilaksanakan a. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi.Peningkatan kemampuan system informasi b. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b.

sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. dan input di personil operasional. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa.UMB Afif Sulfa. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. tenaga kerja 1959. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dapat dihitung untuk output actual. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. SE MSi. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. pemasaran. SE MSi. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini. dan akuntansi. biaya standar per unit di hitung. respons balik tersedia bagi para manajer. Ak. tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. Studi teknis. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. dan overhead.

dan tindakan perbaikan dilakukan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Oleh karena itu. penyelidikan kendali. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . B. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. SE MSi. SISTEM BIAYA STANDAR 1. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya. membantu pula dalam variansi harga bahan baku. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya.UMB Afif Sulfa. analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam.

Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Menetapkan Biaya Standar a. Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. 2. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya. Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian.setiap unit produksi. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. SE MSi.UMB Afif Sulfa. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

SE MSi. Novopharm Ltd. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar.UMB Afif Sulfa. c. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. C. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet.b. d. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Saat penyelidikan. plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk.

yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. 3. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. b.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. SE MSi. 2. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. Dalam hal ini. tidak jelas jawabannya. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. d. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. biaya. Dalam kasus ini. Selain itu. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. harga (tarif). FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. Sekali lagi. Disana. 4. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau. penentuan tarif tenaga kerja. Dalam penentuan variansi total anggaran. kita memiliki : MPV = (AP . diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b.SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c. Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. SE MSi. Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan.harus dikeluarkan oleh perusahaan. 5. Metode Analisis a. variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung. serta pengendalian variansi overhead variabel.UMB Afif Sulfa.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH .UMB Afif Sulfa. b.SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e.SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan. SE MSi.SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d. harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance . Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan. Variabel Operasional a. di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar .LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan.LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR . Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance . jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika.

Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Biaya standart. c. g. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. studi teknis. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. dan over head. d. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis. e. atau kondisi operasional ideal. D.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. SE MSi. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. dan input dari personil operasional. baku. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. f. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . bahan. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. pemasaran.UMB Afif Sulfa. dan akuntansi.

Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya. tenaga kerja dan over head serta variabel. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung.kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam sisten penghitungan biaya standart. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan menggunakan biaya-biaya ini.UMB Afif Sulfa. Dalam perusahaan manufaktur. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. biaya standart per unit dihitung. Keputusan seperti penawaran. dapat dihitung autput actual. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku. mengendalikan variansi total. dan overhead. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. tenaga kerja langsung. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. SE MSi. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis.

Jika ya. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. presentase atau keduanya. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. Sebagai prinsip umum. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Tindakan perbaikan dilakukan. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. penyelidikan dilakukan. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. dan tindakan perbaikan dilakukan. yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar.UMB Afif Sulfa. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. seperti pada semua aktivitas. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. Tetapi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . jika memungkinkan. SE MSi. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan.

Pertama.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. SE MSi. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. Variansi overhead total.UMB Afif Sulfa. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . variansi ini hanyalah variansi anggaran. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Jadi. E. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. merupakan ukuran penggunaan kapasitas. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. oleh sebab itu. juga dibagi menjadi variansi komponen. PENUTUP 1. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Jadi. Kedua. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen.

maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya. selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan.pengendalian managemen adalah hal yang penting. SE MSi. Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2. baik itu dalam pengendalian biaya.

kualitas biaya atau harga. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. SE MSi. Ak. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. kualitas pelayanan. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. SE MSi.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. pemasaran. antara sumber daya manusia. dan cost effevtive. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. kualitas penyerahan tepat waktu. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. produksi. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia.UMB Afif Sulfa. mampu menghasilkan produk yang bermutu.

pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. C.UMB Afif Sulfa. SE MSi.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. proses internal. misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". B. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi.

METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE).UMB Afif Sulfa. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. pelanggan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. D. dan tujuan perusahaan. Dengan adanya penilaian kinerja. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Ukuran kinerja berasal dari visi. strategi. SE MSi. pindah + wkt. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt.kumpulan ukuran kinerja kritikal. proses + wkt. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . E. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . EVALUASI KINERJA 1. inspeksi + wkt.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . d. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.UMB Afif Sulfa. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. b. c. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. pemberhentian. mutasi. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Dengan adanya penilaian kinerja. dengan dasar efisiensi. atasan mereka menilai kinerja mereka. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan.suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . karyawannya seperti promosi. e. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi.

Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. c. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. b. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.2. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4.UMB Afif Sulfa. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Dalam manajemen tradisional. pengukuran. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

pengakuan kas.UMB Afif Sulfa. Kapalan dan Norton.diakui dalam akuntansi. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). Konsep Balanced Scorecard. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. c. pelanggan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. d. metode penentuan laba. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). (perspektif keuangan). 4. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. dan sebagainya. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). SE MSi. b. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Melalui kartu skor. 3. misalnya depresiasi.

Untuk itu. Untuk menentukan ukuran kinerja. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. SE MSi. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Komunikasi dan Hubungan. misi dan strategi perusahaan. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. perusahaan perlu merumuskan strategi. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. b. Keempat proses tersebut adalah : a. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. Dalam proses perencanaan strategik. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. jangka pendek dan jangka panjang. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.UMB Afif Sulfa. intern dan ekstern. Menterjemahkan visi.

Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar . maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. d. SE MSi.UMB Afif Sulfa.

serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. fasilitas produksi.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . sistem. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.. a. kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru. SE MSi. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya.Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Untuk menciptakan potensi ini. menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global. membangun dan mengembangkan operasi.

Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. 2) Sustain Stage (Bertahan). Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik.UMB Afif Sulfa. tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. SE MSi. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan.untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tingkat daya guna produk. 2000).b. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif. c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto.

Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.UMB Afif Sulfa. tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. c) c. besarnya biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. dalam proses bisnis internal.digunakan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996.

penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. Perspektif keuangan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . banyaknya bahan baku terbuang percuma. pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang.UMB Afif Sulfa. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. SE MSi. layanan penggantian suku cadang. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. dan perbaikan pembayaran. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. layanan perbakan kerusakan. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal.tingkat kerusakan produk pra penjualan. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. d. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. SE MSi.UMB Afif Sulfa. inovasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .pengambilan keputusan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. pengakuan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. akses untuk memperoleh informasi. perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan. tetapi juga aspek kealitatif. 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan.

UMB Afif Sulfa. NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. F. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. Aspek customer. 2002:3). SE MSi. Dari hasil penelitiannya. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. inovasi dan pengembangan. 45.  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. LTD. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. SE MSi. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial. jangka menengah.UMB Afif Sulfa. dan jangka panjang.

Hansen dan Mowen. September.G. 2000. 2006. Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. PENUTUP 1. Halaman 36-40. Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Barbara. No 145. Management Accounting. Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja.UMB Afif Sulfa. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Manajemen. SE MSi. DAFTAR PUSTAKA Gunawan. H. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Jakarta : Salemba Empat. 2. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan.

1997. No 02. Robert S dan David P. Budi W. 1996. Februari. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. Norton. Mulyadi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Boston: Havard Business School Press. Tahun XXVI. No 06. 1999. Halaman 39-46. Usahawan. Soetjipto. Usahawan. Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Halaman 21-25. Tahun XXVIII.UMB Afif Sulfa.Kaplan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Juni.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful