MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. Waktu. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan. bersifat kondisi dinamik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. perspektif pelanggan.UMB Afif Sulfa. 3. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. g. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jdi standar-standar mencerminkan f. diukur &di evaluasi.

Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. ukuran kinerja berorientasi pada proses. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. Hasilnya. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi.UMB Afif Sulfa. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. misi. yaitu : a. strategi.Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas. c. d. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja.

Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas. computer. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 1. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Analisis nilai proses mengacu pada : a. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas.UMB Afif Sulfa. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. printer & outputnya adalah menjadi program computer. SE MSi.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan. mengapa C. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. 4. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . inpitnya adalah programmer. Contoh : aktivitas menulis program computer. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik.

Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi. Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan.UMB Afif Sulfa. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan. penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. SE MSi. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.b.

ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . a.UMB Afif Sulfa. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. SE MSi.  2. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan.

aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. Dengan menggunakan komponen yang telah ada. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. oleh karena itu. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. SE MSi. b. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting.UMB Afif Sulfa. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi.

UMB Afif Sulfa. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. SE MSi. apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. Oleh karena itu. D. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . rancangan baru. Dalam istilah operasional. Jadi. hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. Teknologi baru.UMB Afif Sulfa. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. G. F. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Sebagai contoh. penginspeksian barang sebagai aktivitas. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Jadi. SE MSi. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. standar bernilai tambah juga dapat diubah. E. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa).singkatnya. b. 1. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. c. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. mengembangkan. SE MSi. d. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang. bukan pada pengendalian biaya. memproduksi.H. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. b. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a.UMB Afif Sulfa. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk.

Penerjemah Strategi Strategi. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. strategi. a. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. b. 2. dan tujuan perusahaan. pelanggan. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard. antara ukuran eksternal dan ukuran internal. SE MSi. dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.c. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. Sebagai contoh. antara ukuran objektif dan subjektif. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. c. “ Dengan kata lain. dan keuangan. diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif.UMB Afif Sulfa.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja).

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat. Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas.menghubungkannya dengan strategi organisasi . SE MSi. maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat.UMB Afif Sulfa. maka pangsa pasar akan meningkat . maka penjualan akan meningkat. maka kepuasan pelanggan akan meningkat. jika pangsa pasar meningkat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar . jika kepuasan pelanggan meningkat. jika penjualan meningkat. jika jumlah unit yang cacat turun.

Perbaikan fungsi produk pelanggan d.Perspektif keuangan b. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.UMB Afif Sulfa.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. Persentase pendapatan produk baru b. Membuat aplikasi baru c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Peningkatan akuisisi b. kenaikan jumlah produk baru b. Peningkatan pangsa pasar a. Biaya pasca-pembelian pembelian b. 3. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. begitu dikembangkan. Penurunan biaya pascaa. persentase pendapatan sumber baru d. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. Penurunan harga b. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif. SE MSi. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a. Tingkat dari survey c. Jumlah pelanggan baru e. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. Ukuran ini. Perbaikan kualitas produk c. Peningkatan profatibilitas c. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. Persentase pendapatan aplikasi baru c. Persentase e. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Pangsa pasar b. Tingkat dari survey pelanggan f. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. Ukuran ini.

Rasio strategis cakupan pekerjaan a. peningkatan efisiensi pelayanan c. Waktu siklus dan velositas MCE a. peningkatan efisiensi proses c.UMB Afif Sulfa. Tingkat dan survey pelanggan c. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . peningkatan kualitas pelayanan b. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a. waktu siklus langsung d. Peningkatan jumlah produk a. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. Produktifitas pegawai d.f. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. Penurunan waktu c. Persentase pengiriman tepat waktu e. SE MSi. Peningkatan produk yang b. Trend biaya unit Output/input c. Pertama berhasil b. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. peningkatan kualitas proses b. Trend biaya Otput/input c. Jadwal yang tidak terpenuhi f. Tingkat kepuasan pegawai b. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. Persentase pergantian pegawai dan c. penurunan waktu pelayanan a.

Peningkatan kemampuan system informasi b.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b. Saran perpagawai yang dilaksanakan a. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

dan overhead. respons balik tersedia bagi para manajer. biaya standar per unit di hitung. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. pemasaran. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. dan akuntansi. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Ak.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. dan input di personil operasional. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. Studi teknis. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. dapat dihitung untuk output actual. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. SE MSi. tenaga kerja 1959. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas.

manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. SE MSi. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. SISTEM BIAYA STANDAR 1.UMB Afif Sulfa. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). dan tindakan perbaikan dilakukan. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Oleh karena itu. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. B. dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . penyelidikan kendali.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. membantu pula dalam variansi harga bahan baku.

Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input.setiap unit produksi. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. Menetapkan Biaya Standar a. 2. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya.UMB Afif Sulfa. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. SE MSi. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini.

c. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. Saat penyelidikan. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). C.b.UMB Afif Sulfa. aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. SE MSi. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Novopharm Ltd. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Sekali lagi. yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. tidak jelas jawabannya. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Selain itu. harga (tarif). FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. SE MSi. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. d. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. biaya. Dalam kasus ini. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. 2.UMB Afif Sulfa. 3. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. Dalam hal ini. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. b. Disana. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. 4. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c.

serta pengendalian variansi overhead variabel. Dalam penentuan variansi total anggaran. penentuan tarif tenaga kerja.SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c. diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 5. Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau.UMB Afif Sulfa. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. Metode Analisis a. kita memiliki : MPV = (AP .harus dikeluarkan oleh perusahaan. Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor. SE MSi. variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan.

di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6.LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR .LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Variabel Operasional a. jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan.SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e. harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance . b. kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH . Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan.

d. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. Biaya standart. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. SE MSi. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. f. studi teknis. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . bahan. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. baku. dan akuntansi. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan input dari personil operasional. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. D.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. c. g. dan over head. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis.UMB Afif Sulfa. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. atau kondisi operasional ideal. e. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. pemasaran.

SE MSi. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian.UMB Afif Sulfa. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku. dan overhead. variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. Keputusan seperti penawaran. tenaga kerja langsung. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. Dalam perusahaan manufaktur. tenaga kerja dan over head serta variabel. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. mengendalikan variansi total. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. dapat dihitung autput actual. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. biaya standart per unit dihitung. Dalam sisten penghitungan biaya standart. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi.

Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja.UMB Afif Sulfa. SE MSi. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. dan tindakan perbaikan dilakukan. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. seperti pada semua aktivitas. Tindakan perbaikan dilakukan. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). penyelidikan dilakukan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. jika memungkinkan. presentase atau keduanya. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Tetapi. Jika ya. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. Sebagai prinsip umum.farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi.

UMB Afif Sulfa. merupakan ukuran penggunaan kapasitas. kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. Pertama. Kedua. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. Jadi. variansi ini hanyalah variansi anggaran. juga dibagi menjadi variansi komponen. variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. Variansi overhead total. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. SE MSi. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Jadi. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. E. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. oleh sebab itu. PENUTUP 1.

pengendalian managemen adalah hal yang penting. Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan. Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian. maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. 2. baik itu dalam pengendalian biaya.

Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. SE MSi. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. mampu menghasilkan produk yang bermutu. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. dan cost effevtive. kualitas penyerahan tepat waktu. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. produksi. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi.UMB Afif Sulfa. pemasaran.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. kualitas pelayanan. kualitas biaya atau harga. Ak. antara sumber daya manusia. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia.

TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. B. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".UMB Afif Sulfa. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . C. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar . proses internal. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. SE MSi.

inspeksi + wkt. pindah + wkt. EVALUASI KINERJA 1. proses + wkt. pelanggan. strategi. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. E. SE MSi.kumpulan ukuran kinerja kritikal. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. Ukuran kinerja berasal dari visi. Dengan adanya penilaian kinerja. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE). Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. dan tujuan perusahaan. D. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.

standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. e. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. karyawannya seperti promosi. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.UMB Afif Sulfa. d. c. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . mutasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. dengan dasar efisiensi. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Dengan adanya penilaian kinerja. atasan mereka menilai kinerja mereka. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. SE MSi. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. b. pemberhentian. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. b. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dalam manajemen tradisional. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. pengukuran. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. c. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya.UMB Afif Sulfa. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja.2. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan.

Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. metode penentuan laba.UMB Afif Sulfa. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. d. b. Kapalan dan Norton. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. dan sebagainya. misalnya depresiasi. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). pelanggan.diakui dalam akuntansi. 3. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). pengakuan kas. Melalui kartu skor. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan). c. Konsep Balanced Scorecard. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. SE MSi. Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 4.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Untuk menentukan ukuran kinerja. Keempat proses tersebut adalah : a. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. SE MSi.UMB Afif Sulfa. Untuk itu. Menterjemahkan visi. Komunikasi dan Hubungan. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . b. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. Dalam proses perencanaan strategik. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. jangka pendek dan jangka panjang.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. misi dan strategi perusahaan. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. intern dan ekstern. perusahaan perlu merumuskan strategi. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang.

Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. d. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen.UMB Afif Sulfa. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan.

SE MSi. fasilitas produksi. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global.Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang..UMB Afif Sulfa. membangun dan mengembangkan operasi. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . sistem. Untuk menciptakan potensi ini. Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . a.

Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. SE MSi. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. 2) Sustain Stage (Bertahan). perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.UMB Afif Sulfa. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang.untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru.

harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif. tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi. tingkat daya guna produk. SE MSi.b. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya.UMB Afif Sulfa. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. 2000). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang.

manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. SE MSi. lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . besarnya biaya.digunakan. tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. dalam proses bisnis internal. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. c) c. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa.

Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. banyaknya bahan baku terbuang percuma. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Perspektif keuangan. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. layanan perbakan kerusakan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .tingkat kerusakan produk pra penjualan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. d. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. dan perbaikan pembayaran. layanan penggantian suku cadang. pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang.

inovasi. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.pengambilan keputusan. perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. SE MSi. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. tetapi juga aspek kealitatif. yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan. inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. pengakuan. 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan. akses untuk memperoleh informasi.

Aspek customer. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. SE MSi. F. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. 2002:3). NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. inovasi dan pengembangan.UMB Afif Sulfa. Dari hasil penelitiannya. 45.

NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. SE MSi. dan jangka panjang.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. LTD.UMB Afif Sulfa. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial. Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. jangka menengah. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.

Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. 2. 2006. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. H. Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. SE MSi.G. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Management Accounting. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. No 145. DAFTAR PUSTAKA Gunawan.UMB Afif Sulfa. Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. September. Jakarta : Salemba Empat. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Barbara. PENUTUP 1. Manajemen. Hansen dan Mowen. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. Halaman 36-40. 2000.

Halaman 39-46. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Robert S dan David P. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Tahun XXVIII. Juni. Mulyadi. Soetjipto. Tahun XXVI. 1996. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . No 06. Norton. Usahawan. Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action.Kaplan. Usahawan. Budi W. SE MSi. Halaman 21-25. 1999. Boston: Havard Business School Press. Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. No 02.UMB Afif Sulfa. 1997. Februari.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful