P. 1
makalah

makalah

|Views: 858|Likes:
Published by Okim StrongDisire

More info:

Published by: Okim StrongDisire on Nov 23, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/09/2013

pdf

text

original

Sections

  • A.PENDAHULUAN
  • B.PENDAHULUAN
  • E. EVALUASI KINERJA 1.Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard
  • F.EVALUASI BALANCED SCORECARD
  • G. PENUTUP 1.Kesimpulan
  • H. DAFTAR PUSTAKA

MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan.UMB Afif Sulfa. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Waktu. 3. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. perspektif pelanggan. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. diukur &di evaluasi. bersifat kondisi dinamik. Jdi standar-standar mencerminkan f. g. SE MSi. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran.

Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. yaitu : a. misi. strategi. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. d.UMB Afif Sulfa. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. ukuran kinerja berorientasi pada proses. c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Hasilnya.

printer & outputnya adalah menjadi program computer. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. SE MSi. 4. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Analisis nilai proses mengacu pada : a. 1. mengapa C. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. Contoh : aktivitas menulis program computer. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output.UMB Afif Sulfa. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. computer.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan. inpitnya adalah programmer. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas.

2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja. Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan. perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. SE MSi. Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah.b. barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi. Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi.  2.UMB Afif Sulfa. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. a. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. SE MSi. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara.

suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar .4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . oleh karena itu. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai.UMB Afif Sulfa. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. SE MSi. aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru. b. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. Dengan menggunakan komponen yang telah ada.

Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas.memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. SE MSi. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Oleh karena itu.UMB Afif Sulfa. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. D. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

SE MSi. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. F. dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. Dalam istilah operasional. standar bernilai tambah juga dapat diubah. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Jadi. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). Sebagai contoh. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . E. Teknologi baru. rancangan baru. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Jadi. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. G. penginspeksian barang sebagai aktivitas. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.

Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. c. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. b. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . mengembangkan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. SE MSi.singkatnya. memproduksi.H. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. bukan pada pengendalian biaya. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. dari pengongsepan hingga tidak terpakai.UMB Afif Sulfa. 1. b. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a.

pelanggan. diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani. dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. dan keuangan. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. SE MSi. Sebagai contoh. dan tujuan perusahaan. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. strategi. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). a.c.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. b. antara ukuran objektif dan subjektif.UMB Afif Sulfa. Penerjemah Strategi Strategi. strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard. 2. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. c. “ Dengan kata lain. antara ukuran eksternal dan ukuran internal. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

jika kepuasan pelanggan meningkat. maka pangsa pasar akan meningkat . SE MSi. jika jumlah unit yang cacat turun.UMB Afif Sulfa. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. maka kepuasan pelanggan akan meningkat. jika pangsa pasar meningkat. maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat. Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . jika penjualan meningkat. maka penjualan akan meningkat. maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar .menghubungkannya dengan strategi organisasi . pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat.

Peningkatan profatibilitas c. SE MSi. Pangsa pasar b. kenaikan jumlah produk baru b. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. begitu dikembangkan. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif.Perspektif keuangan b. Ukuran ini. Persentase pendapatan produk baru b. Peningkatan pangsa pasar a. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. Tingkat dari survey c. 3. Peningkatan akuisisi b. Ukuran ini. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Perbaikan fungsi produk pelanggan d. Membuat aplikasi baru c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Biaya pasca-pembelian pembelian b. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. Perbaikan kualitas produk c. Persentase pendapatan aplikasi baru c.UMB Afif Sulfa. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Persentase e. Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. Tingkat dari survey pelanggan f. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Penurunan harga b. Penurunan biaya pascaa. persentase pendapatan sumber baru d. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a. Jumlah pelanggan baru e.

Rasio strategis cakupan pekerjaan a. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. Trend biaya unit Output/input c. peningkatan kualitas proses b. Trend biaya Otput/input c. Produktifitas pegawai d. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. penurunan waktu pelayanan a. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. SE MSi. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Waktu siklus dan velositas MCE a. Penurunan waktu c. Persentase pengiriman tepat waktu e. Jadwal yang tidak terpenuhi f. waktu siklus langsung d. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a. Persentase pergantian pegawai dan c. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . peningkatan efisiensi pelayanan c. Peningkatan produk yang b.UMB Afif Sulfa. peningkatan efisiensi proses c. Pertama berhasil b.f. Peningkatan jumlah produk a. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. peningkatan kualitas pelayanan b. Tingkat dan survey pelanggan c. Tingkat kepuasan pegawai b.

Saran perpagawai yang dilaksanakan a.Peningkatan kemampuan system informasi b.UMB Afif Sulfa. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

biaya standar per unit di hitung. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. Ak. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. dan overhead.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan. SE MSi. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. tenaga kerja 1959. dan akuntansi. dapat dihitung untuk output actual. pemasaran. Studi teknis. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. dan input di personil operasional. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. respons balik tersedia bagi para manajer.UMB Afif Sulfa. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi.

manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. dan tindakan perbaikan dilakukan. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. SISTEM BIAYA STANDAR 1. penyelidikan kendali. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya.UMB Afif Sulfa. Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. membantu pula dalam variansi harga bahan baku. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. SE MSi. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. Oleh karena itu. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . B.

Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku. 2. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. SE MSi. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya.setiap unit produksi. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. Menetapkan Biaya Standar a.

UMB Afif Sulfa. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. Novopharm Ltd. C. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1.b. d. aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). SE MSi. Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. c.

yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Disana. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran. tidak jelas jawabannya. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. 4. Dalam hal ini. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. 2. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. SE MSi. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. harga (tarif).UMB Afif Sulfa. biaya. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. d. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. b. Sekali lagi. 3. Dalam kasus ini. FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. Selain itu.

Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kita memiliki : MPV = (AP .SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c. Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor.UMB Afif Sulfa. Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau. diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b. serta pengendalian variansi overhead variabel. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. Metode Analisis a. variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung. 5. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . Dalam penentuan variansi total anggaran. penentuan tarif tenaga kerja.harus dikeluarkan oleh perusahaan.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan. SE MSi.

b. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance . Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan.UMB Afif Sulfa.LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR . di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar . jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika.SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d.SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan.SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6. kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH . harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance . SE MSi. Variabel Operasional a.

Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. bahan.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. dan over head. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. D. dan input dari personil operasional. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . c. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. e. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. dan akuntansi. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. d. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. SE MSi. baku. f. pemasaran. studi teknis. atau kondisi operasional ideal. Biaya standart.UMB Afif Sulfa. g. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien.

Dalam perusahaan manufaktur. Dalam sisten penghitungan biaya standart. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. mengendalikan variansi total. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. tenaga kerja langsung. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku. Keputusan seperti penawaran. biaya standart per unit dihitung. dapat dihitung autput actual. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. dan overhead. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya.kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual.UMB Afif Sulfa. tenaga kerja dan over head serta variabel. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis.

seperti pada semua aktivitas. Tetapi. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Sebagai prinsip umum. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . untuk meletakkan system kembali dalam kendali. yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. Jika ya. penyelidikan dilakukan. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. jika memungkinkan. dan tindakan perbaikan dilakukan. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran.farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. SE MSi. presentase atau keduanya.UMB Afif Sulfa. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Tindakan perbaikan dilakukan.

maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. merupakan ukuran penggunaan kapasitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Jadi. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. Jadi.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. oleh sebab itu.UMB Afif Sulfa. juga dibagi menjadi variansi komponen. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. Pertama. Variansi overhead total. Kedua. SE MSi. E. variansi ini hanyalah variansi anggaran. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. PENUTUP 1. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen.

selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian. SE MSi. Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan. maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya. baik itu dalam pengendalian biaya.UMB Afif Sulfa. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 2.pengendalian managemen adalah hal yang penting.

Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. kualitas pelayanan.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan. kualitas penyerahan tepat waktu. SE MSi. Ak.UMB Afif Sulfa. pemasaran. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. mampu menghasilkan produk yang bermutu. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. produksi. kualitas biaya atau harga. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. dan cost effevtive. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. antara sumber daya manusia.

dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. C. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. B. pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. proses internal. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. SE MSi. misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan.UMB Afif Sulfa.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

EVALUASI KINERJA 1.UMB Afif Sulfa. pindah + wkt. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. strategi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . D. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. Ukuran kinerja berasal dari visi. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. Dengan adanya penilaian kinerja. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. E. dan tujuan perusahaan. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. pelanggan. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt. proses + wkt. inspeksi + wkt. SE MSi. METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE). Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.kumpulan ukuran kinerja kritikal.

pemberhentian. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. atasan mereka menilai kinerja mereka. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. b. d. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. e. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.UMB Afif Sulfa. karyawannya seperti promosi. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. Dengan adanya penilaian kinerja. mutasi. dengan dasar efisiensi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. c. SE MSi. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. c. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dalam manajemen tradisional. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan.UMB Afif Sulfa. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. SE MSi. b. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. pengukuran. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian.2. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. b.UMB Afif Sulfa. pengakuan kas. Melalui kartu skor. c. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. SE MSi. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. d. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. misalnya depresiasi. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). pelanggan. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. metode penentuan laba. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar .diakui dalam akuntansi. 4. 3. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). Konsep Balanced Scorecard. dan sebagainya. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). Kapalan dan Norton. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). (perspektif keuangan). Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.

Menterjemahkan visi. Untuk menentukan ukuran kinerja. Komunikasi dan Hubungan. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. perusahaan perlu merumuskan strategi. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.UMB Afif Sulfa. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. intern dan ekstern. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. misi dan strategi perusahaan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dalam proses perencanaan strategik. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. b. Keempat proses tersebut adalah : a. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Untuk itu. jangka pendek dan jangka panjang. SE MSi.

Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. d. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. SE MSi. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa.

membangun dan mengembangkan operasi.. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. fasilitas produksi. sistem. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. a. kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Untuk menciptakan potensi ini.Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard. SE MSi.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global.

Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. SE MSi. 2) Sustain Stage (Bertahan). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan.UMB Afif Sulfa. 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. 2000). Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif. tingkat daya guna produk. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. SE MSi. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang.b. c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi.

Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.digunakan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . c) c. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). dalam proses bisnis internal.UMB Afif Sulfa. besarnya biaya. banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. SE MSi. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing.

Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. SE MSi. Perspektif keuangan. d. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes.tingkat kerusakan produk pra penjualan. penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk.UMB Afif Sulfa. banyaknya bahan baku terbuang percuma. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. layanan perbakan kerusakan. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. layanan penggantian suku cadang. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. dan perbaikan pembayaran. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya.

pengambilan keputusan. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. akses untuk memperoleh informasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. SE MSi. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.UMB Afif Sulfa. inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. pengakuan. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. tetapi juga aspek kealitatif. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. inovasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

SE MSi. NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 45. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. inovasi dan pengembangan. EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . F. Dari hasil penelitiannya. Aspek customer. 2002:3). 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.UMB Afif Sulfa. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

dan jangka panjang. SE MSi. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . LTD. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan.UMB Afif Sulfa. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. jangka menengah. Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial.

DAFTAR PUSTAKA Gunawan. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Barbara. SE MSi. PENUTUP 1. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Manajemen. Jakarta : Salemba Empat. 2. 2000. Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Halaman 36-40. No 145. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. September. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Hansen dan Mowen. H. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. 2006.UMB Afif Sulfa.G. Management Accounting. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Norton. Boston: Havard Business School Press. Usahawan.Kaplan. 1999. No 06. Juni. Tahun XXVI. Soetjipto. Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action.UMB Afif Sulfa. No 02. Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. Februari. Tahun XXVIII. SE MSi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Halaman 21-25. Robert S dan David P. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). 1997. Halaman 39-46. Mulyadi. Budi W. Usahawan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 1996.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->