MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 3. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. bersifat kondisi dinamik.UMB Afif Sulfa. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan. diukur &di evaluasi.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . g. perspektif pelanggan. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. Waktu. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. Jdi standar-standar mencerminkan f. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu.

d.UMB Afif Sulfa. Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. strategi. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham. ukuran kinerja berorientasi pada proses.Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas. misi. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. SE MSi. yaitu : a. Hasilnya. c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . mengapa C. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. computer. SE MSi. Contoh : aktivitas menulis program computer. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. inpitnya adalah programmer.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan.UMB Afif Sulfa. printer & outputnya adalah menjadi program computer. Analisis nilai proses mengacu pada : a. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. 1. 4.

Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah.  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya.b. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya.UMB Afif Sulfa. perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. SE MSi. Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan.

SE MSi. Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan.  2. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . a. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas.UMB Afif Sulfa. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi.

b. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama.UMB Afif Sulfa. oleh karena itu. Dengan menggunakan komponen yang telah ada. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. SE MSi. aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. D. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka.UMB Afif Sulfa. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. SE MSi. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. Oleh karena itu. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien.

standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. penginspeksian barang sebagai aktivitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.UMB Afif Sulfa. hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. F. sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. rancangan baru. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Jadi. standar bernilai tambah juga dapat diubah. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). SE MSi. E. Teknologi baru. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Dalam istilah operasional. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Sebagai contoh. G.

PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. d. b. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. mengembangkan. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.singkatnya. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. bukan pada pengendalian biaya. memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a.H. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . 1. memproduksi. dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. b. c. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. SE MSi. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya.

UMB Afif Sulfa. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Sebagai contoh. dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. SE MSi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif.c. dan tujuan perusahaan. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard. antara ukuran objektif dan subjektif. dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. 2. diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani. Penerjemah Strategi Strategi. a. “ Dengan kata lain. antara ukuran eksternal dan ukuran internal. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. c. pelanggan. Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. dan keuangan. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . strategi. b.

maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat. maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar .menghubungkannya dengan strategi organisasi . maka penjualan akan meningkat. jika pangsa pasar meningkat. jika kepuasan pelanggan meningkat. Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . jika jumlah unit yang cacat turun. maka pangsa pasar akan meningkat .UMB Afif Sulfa. pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. jika penjualan meningkat. maka kepuasan pelanggan akan meningkat.

menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. Biaya pasca-pembelian pembelian b. persentase pendapatan sumber baru d. Jumlah pelanggan baru e. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. Penurunan harga b. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Ukuran ini. SE MSi. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tingkat dari survey pelanggan f. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. Membuat aplikasi baru c. Pangsa pasar b. Peningkatan profatibilitas c. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. 3. Persentase pendapatan aplikasi baru c.Perspektif keuangan b. Penurunan biaya pascaa. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.UMB Afif Sulfa. Perbaikan kualitas produk c. kenaikan jumlah produk baru b. Persentase e. Peningkatan pangsa pasar a. Perbaikan fungsi produk pelanggan d. Tingkat dari survey c. begitu dikembangkan. Peningkatan akuisisi b. Persentase pendapatan produk baru b. Ukuran ini. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif.

Rasio strategis cakupan pekerjaan a.f. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Produktifitas pegawai d. Peningkatan produk yang b. Persentase pergantian pegawai dan c. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d.UMB Afif Sulfa. Trend biaya Otput/input c. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. peningkatan efisiensi proses c. penurunan waktu pelayanan a. waktu siklus langsung d. peningkatan efisiensi pelayanan c. Penurunan waktu c. peningkatan kualitas proses b. Tingkat dan survey pelanggan c. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Persentase pengiriman tepat waktu e. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. Pertama berhasil b. Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Trend biaya unit Output/input c. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a. Waktu siklus dan velositas MCE a. peningkatan kualitas pelayanan b. Tingkat kepuasan pegawai b. Jadwal yang tidak terpenuhi f. Peningkatan jumlah produk a. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Saran perpagawai yang dilaksanakan a.Peningkatan kemampuan system informasi b.UMB Afif Sulfa. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. pemasaran. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. dan overhead. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. Studi teknis. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan. tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. respons balik tersedia bagi para manajer. dan input di personil operasional. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. dapat dihitung untuk output actual. tenaga kerja 1959. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. Ak. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. biaya standar per unit di hitung. dan akuntansi. SE MSi.

analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis).UMB Afif Sulfa. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. dan tindakan perbaikan dilakukan. SISTEM BIAYA STANDAR 1. manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. SE MSi. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . membantu pula dalam variansi harga bahan baku. Oleh karena itu. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . penyelidikan kendali. B. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam.

Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. SE MSi. Menetapkan Biaya Standar a. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik.setiap unit produksi. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya. Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku.UMB Afif Sulfa. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. 2. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan.

Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk.b. Novopharm Ltd. SE MSi. FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . d.UMB Afif Sulfa. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . C. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. Saat penyelidikan. c. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan).

FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. 3. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. SE MSi. tidak jelas jawabannya. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c. harga (tarif). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. b. Selain itu. Sekali lagi. d. 4. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. Disana. biaya. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. Dalam kasus ini. Dalam hal ini. 2. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki.

variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung.harus dikeluarkan oleh perusahaan.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan. penentuan tarif tenaga kerja. Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. serta pengendalian variansi overhead variabel. dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dalam penentuan variansi total anggaran. Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor. Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. 5.UMB Afif Sulfa. kita memiliki : MPV = (AP .SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c. Metode Analisis a.

Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan.UMB Afif Sulfa. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan.SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e.LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR .SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d. harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance . jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika. SE MSi. di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6. b. Variabel Operasional a.LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan. kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH .

System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. Biaya standart. d. dan over head. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis. f. dan input dari personil operasional. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . D.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. c. e. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. g. SE MSi. baku. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. atau kondisi operasional ideal. studi teknis. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. bahan. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. pemasaran. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien.UMB Afif Sulfa. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. dan akuntansi.

kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. Dalam sisten penghitungan biaya standart. biaya standart per unit dihitung. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Keputusan seperti penawaran. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. Dalam perusahaan manufaktur. tenaga kerja langsung. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis. dapat dihitung autput actual. SE MSi. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. mengendalikan variansi total. tenaga kerja dan over head serta variabel. dan overhead. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian.

farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. seperti pada semua aktivitas. penyelidikan dilakukan. yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. dan tindakan perbaikan dilakukan. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . presentase atau keduanya. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. Sebagai prinsip umum. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. Tetapi.UMB Afif Sulfa. Jika ya. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. jika memungkinkan. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. Tindakan perbaikan dilakukan. SE MSi. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi).

variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan.UMB Afif Sulfa. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. Variansi overhead total. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. PENUTUP 1. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. variansi ini hanyalah variansi anggaran. Jadi. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. merupakan ukuran penggunaan kapasitas. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. E. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . juga dibagi menjadi variansi komponen. Pertama. oleh sebab itu. SE MSi.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. Jadi. Kedua.

SE MSi. selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.pengendalian managemen adalah hal yang penting. Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya. 2. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . baik itu dalam pengendalian biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan.

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. SE MSi.UMB Afif Sulfa. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. SE MSi. kualitas pelayanan. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . kualitas biaya atau harga. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. kualitas penyerahan tepat waktu. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk. Ak. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. pemasaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan cost effevtive. produksi. antara sumber daya manusia. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. mampu menghasilkan produk yang bermutu. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen.

Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. proses internal. SE MSi. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. B. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.UMB Afif Sulfa. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . C. TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak.

pelanggan. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. Ukuran kinerja berasal dari visi. METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. SE MSi.kumpulan ukuran kinerja kritikal. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . EVALUASI KINERJA 1. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt. E. merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. pindah + wkt. dan tujuan perusahaan. inspeksi + wkt. Dengan adanya penilaian kinerja. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. proses + wkt. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. strategi. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk.UMB Afif Sulfa. D.

karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. b. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. SE MSi. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. atasan mereka menilai kinerja mereka. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. c. dengan dasar efisiensi. e. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. karyawannya seperti promosi. mutasi. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. pemberhentian. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.UMB Afif Sulfa. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya penilaian kinerja. d.

b. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.UMB Afif Sulfa. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. pengukuran. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur.2. SE MSi. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. Dalam manajemen tradisional. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. c. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan.

pengakuan kas. c. Kapalan dan Norton. Konsep Balanced Scorecard. SE MSi.diakui dalam akuntansi. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. metode penentuan laba. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. b. pelanggan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. (perspektif keuangan). Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. 4. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Melalui kartu skor. dan sebagainya. d. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). misalnya depresiasi. 3. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.

Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. Komunikasi dan Hubungan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. Untuk menentukan ukuran kinerja. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. perusahaan perlu merumuskan strategi. intern dan ekstern. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Untuk itu. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. SE MSi. b. tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. jangka pendek dan jangka panjang. misi dan strategi perusahaan. Keempat proses tersebut adalah : a. Menterjemahkan visi. Dalam proses perencanaan strategik. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang.

SE MSi. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.UMB Afif Sulfa. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. d. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar . maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

sistem. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. a. membangun dan mengembangkan operasi. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard. Untuk menciptakan potensi ini.Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global. kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru.. Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. SE MSi. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.UMB Afif Sulfa. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . fasilitas produksi.

untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin.UMB Afif Sulfa. 2) Sustain Stage (Bertahan). tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. SE MSi. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.

c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. SE MSi. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif.b. 2000). Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi. tingkat daya guna produk. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto.

c) c. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996.UMB Afif Sulfa. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.digunakan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya. banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. dalam proses bisnis internal. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. besarnya biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan.

Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. Perspektif keuangan. penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang.tingkat kerusakan produk pra penjualan. SE MSi. banyaknya bahan baku terbuang percuma. dan perbaikan pembayaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. d. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. layanan perbakan kerusakan.UMB Afif Sulfa. layanan penggantian suku cadang. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan.

inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan. 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. inovasi. akses untuk memperoleh informasi. pengakuan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. tetapi juga aspek kealitatif. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan.pengambilan keputusan. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer.UMB Afif Sulfa. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif.

 Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. 45. F. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. 2002:3). EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. Dari hasil penelitiannya.UMB Afif Sulfa. inovasi dan pengembangan. SE MSi. Aspek customer. Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. dan jangka panjang. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. LTD. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis. jangka menengah. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.UMB Afif Sulfa. SE MSi. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang.

2006. Jakarta : Salemba Empat. DAFTAR PUSTAKA Gunawan. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Manajemen. PENUTUP 1. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. Hansen dan Mowen. Management Accounting. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. No 145. H. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. 2000. Halaman 36-40. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Barbara.G. 2. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan.UMB Afif Sulfa. September. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan.

Tahun XXVI. No 02. Tahun XXVIII. Soetjipto. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Robert S dan David P. Norton. Usahawan. Boston: Havard Business School Press. Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. Usahawan. 1997.UMB Afif Sulfa. Juni. Budi W. Februari. Halaman 21-25. No 06. 1996. Mulyadi. Halaman 39-46. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 1999.Kaplan. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful