MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh : AFIF SULFA, SE MSi. Ak. (DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi Dan pertanggungjawaban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu : a. b. c. d. Menugaskan tanggung jawab Membuat ukuran kinerja / criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan  Fungsional  Aktivitas  Strategi 2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan. Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu : a. Menugaskan tanggung jawab Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

bersifat kondisi dinamik. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan. penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. g. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting. diukur &di evaluasi. 3. Waktu. SE MSi. kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja.UMB Afif Sulfa.ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. baru & Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur. Jdi standar-standar mencerminkan f. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. perspektif pelanggan. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan. Pengukuran kinerja Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . ukuran kinerja berorientasi pada proses. Pemberian penghargaan Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Pengukuran kinerja Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi. yaitu : a. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi.UMB Afif Sulfa. Hasilnya. SE MSi. d. Munculnya Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pembuatan ukuran kinerja Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Penetapan tanggung jawab Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas. misi. namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara : •Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil. c. strategi. ukuran dari usaha terdahulu Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan •Ukuran objektif & ukuran subjektif Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi •Ukuran eksternal & internal Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. computer. Contoh : aktivitas menulis program computer. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. mengapa C. inpitnya adalah programmer. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas. printer & outputnya adalah menjadi program computer. bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual.akuntansi aktivitas pengoperasional berkelanjutan. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Analisis nilai proses mengacu pada : a.UMB Afif Sulfa. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik. dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . ANALISIS NILAI PROSES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. 4. adalah factor utama yang dibutuhkan untuk akuntansi pertanggungjawaban perbaikan system Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. 1. Analisis Penggerak Setiap aktivitas memiliki input & output.

b.  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut : 1) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan. Analisis Aktivitas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian. SE MSi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. 2) Aktivitas tak bernilai tambah Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja.UMB Afif Sulfa. Contoh aktivitas tak bernilai tambah :  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi.  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan.

Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. yaitu : Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen. Pengurangan Biaya (cost reduction) Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. SE MSi. a.  2. 3) Pengurangan aktifitas Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. 1) Penghapusan aktiva 2) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih.

Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. suatu mengidentifikasi biaya formal waktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara Pusat Pengembangan Bahan Ajar . oleh karena itu. sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.4) Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. b. Pengukuran Kinerja Aktifitas Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. 1) 2) 3) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting. lebih banyak waktu biasanya lebih banyak c. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas.UMB Afif Sulfa. Dengan menggunakan komponen yang telah ada. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. SE MSi.

Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu.UMB Afif Sulfa. apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. PELAPORAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas. Oleh karena itu. Rumus ini ditunjukkan dibawah ini : • • Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Ket : SQ SP AQ = = = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien. standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. D. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel.

Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. standar untuk Benchmarking mengevaluasi kinerja aktivitas. G. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jadi. penginspeksian barang sebagai aktivitas. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak (standard – do – check – act). Sebagai contoh. Jadi. standar bernilai tambah juga dapat diubah. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. SE MSi. BENCHMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Teknologi baru. rancangan baru. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul. Dalam istilah operasional. PERANAN STANDAR KAIZEN Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. F. E.

SE MSi. biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . mengembangkan. d. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang.singkatnya. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk. memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya.H. dari pengongsepan hingga tidak terpakai. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG Dalam kenyataannya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen : a. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan: a. bukan pada pengendalian biaya.UMB Afif Sulfa. c. memproduksi. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca-pembelian dari pelanggan Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost) Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya. b. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. b. 1.

c. b. strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. pelanggan. Balanced Scorecard: Konsep Kerja Balanced mendefinisikan Scorecard : system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya. 2. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard. dan tujuan perusahaan. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja). diartikan sebagai : ”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal. Penerjemah Strategi Strategi.c. dan keuangan. Sebagai contoh. antara ukuran objektif dan subjektif. “ Dengan kata lain. antara ukuran eksternal dan ukuran internal. SE MSi. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja berasal dari visi. penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran. a. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. strategi.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .menghubungkannya dengan strategi organisasi . jika pangsa pasar meningkat. SE MSi. maka laba akan meningkat Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif Keuangan Peningkatan Penjualan Peningkatan Laba Penjualan Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar Peningkatan Kepuasan Pelanggan Proses Perancangan Ulang Produk Penurunan Unit yang cacat Infrastruktur Pelatihan Kualitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Contohnya : “jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas. jika penjualan meningkat. maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat. jika kepuasan pelanggan meningkat. maka penjualan akan meningkat. maka pangsa pasar akan meningkat . Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka. pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat. maka kepuasan pelanggan akan meningkat. jika jumlah unit yang cacat turun.UMB Afif Sulfa.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Pangsa pasar b. Persentase pelanggan pelanggan yang kembali d. Biaya pasca-pembelian pembelian b. begitu dikembangkan. Perspektif Pelanggan Tujuan Ukuran Utama : a. Ukuran ini. SE MSi. Persentase pendapatan produk baru b. Penurunan biaya pascaa. Perbaikan kualitas produk c. Peningkatan pangsa pasar a. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja Tujuan Pertumbuhan pendapatan: a. Persentase pendapatan aplikasi baru c. Peningkatan keandalan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tingkat dari survey pelanggan f.Perspektif keuangan b. juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Peningkatan profatibilitas c. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan a. menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer.UMB Afif Sulfa. Penurunan harga b. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. Profatibilitas pelanggan Nilai kinerja : a. 3. persentase pendapatan sumber baru d. mengadopsi strategi harga baru Ukuran a. Persentase e. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan pelanggan yang ada d. Perbaikan fungsi produk pelanggan d.Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. Membuat aplikasi baru c. Ukuran ini. Peningkatan akuisisi b. kenaikan jumlah produk baru b. Tingkat dari survey c. Jumlah pelanggan baru e. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif.

Tingkat dan survey pelanggan c. Persentase pergantian pegawai dan c. pengiriman Perbaikan reputasi kesan dan pengembalian d. Pertama berhasil b. Jumlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Produktifitas pegawai d. Waktu siklus dan velositas MCE a. peningkatan kualitas pelayanan b. Trend biaya Otput/input c. Tingkat kepuasan pegawai b. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. Peningkatan jumlah produk a. Saran per pegawai Peningkatan pensejajaran motivasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Penurunan waktu c. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Penurunan waktu proses Pelayanan pasca penjualan a. biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. Rasio strategis cakupan pekerjaan a. peningkatan efisiensi proses c. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran a. peningkatan efisiensi pelayanan c. penurunan waktu pelayanan a. Jadwal yang tidak terpenuhi f. SE MSi. Waktu pemasaran (dari pengembangan produk baru awal hingga akhir ) Operasional a.f. waktu siklus langsung d. Perspektif Proses Tujuan Ukuran Inovasi : a. peningkatan kualitas proses b. Trend biaya unit Output/input c. Peningkatan produk yang b. Persentase pengiriman tepat waktu e.

Peningkatan kemampuan system informasi b. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Saran perpagawai yang dilaksanakan a.

tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. dapat dihitung untuk output actual. dan overhead. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN B. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dengan membandingkan hasil actual dengan standar. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. Studi teknis. tenaga kerja 1959. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. SE MSi. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan. standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan. serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. Ak. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . biaya standar per unit di hitung. SE MSi. Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini. Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. dan input di personil operasional. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit.UMB Afif Sulfa.Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13 Afif Sulfa. Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung. respons balik tersedia bagi para manajer. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. pemasaran. dan akuntansi.

Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan. B. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih” dari perusahaan saingannya. dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. dan tindakan perbaikan dilakukan. Manajemen dengan Pengecualian Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan. SISTEM BIAYA STANDAR 1. variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis). jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja.UMB Afif Sulfa. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya. manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik.Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. Oleh karena itu. membantu pula dalam variansi harga bahan baku. jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin. SE MSi. penyelidikan kendali.

Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya.UMB Afif Sulfa. Menetapkan Biaya Standar a. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku.setiap unit produksi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . SE MSi. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Standar Ideal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. 2.

Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. C. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Permasalahan Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif. SE MSi. plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR 1. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada. c. d. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. Menetapkan Standar Bahan Langsung Kuantitas produk. Novopharm Ltd. Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri.UMB Afif Sulfa. harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Saat penyelidikan.b.

Disana. 4. variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Ruang Lingkup Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 3. juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. Dalam hal ini. Tujuan Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen : a. dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa. Selain itu. permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. Dalam kasus ini. SE MSi. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. Asumsi Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen. harga (tarif). Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi. Sekali lagi.UMB Afif Sulfa. b.perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. biaya. tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk. tidak jelas jawabannya. 2. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya. variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja.

Variansi harga + variansi penggunaan (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)] (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ) (AP x AQ) – (SP x SQ) Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. SE MSi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SP) AQ Di mana : AP = harga actual per unit SP = harga standar per unit AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan c.SQ) SP Dimana : AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan.UMB Afif Sulfa. diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus : Total Variansi = = = = = b. variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung. kita memiliki : MPV = (AP . Dalam penentuan variansi total anggaran. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . serta pengendalian variansi overhead variabel. Metode Analisis a. 5.harus dikeluarkan oleh perusahaan. Rumus untuk perhitungan varian ini adalah : MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) Atau secara factor. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut : MUV = (AQ . Rumus untuk menghitung variansi ini adalah : MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ) Atau. penentuan tarif tenaga kerja.

harga standar per unit Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance .SR) AH Dimana : HR = tarif upah actual per jam SR = tariff upah standar kerja AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e.SH) SR Dimana : AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan SR = tariff upah standar per jam 6. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance . di mana overhead tetap Pusat Pengembangan Bahan Ajar .SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP = d. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan. Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan.LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus : LRV = (AR x AH) – (SR x AH) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus : LRV = (AR .LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan. jika dikaitkan dengan rumus: LEV = (AH x SR) – (SH x SR) Atau dengan pemfaktoran jika. b. SE MSi. kita akan mendapatkan rumus berikut : LEV = (AH . Variabel Operasional a.UMB Afif Sulfa.

serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart. respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum. e. SE MSi. EVALUASI BIAYA STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. dan akuntansi. dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. dan input dari personil operasional. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total. pemasaran. studi teknis.UMB Afif Sulfa. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Biaya standart. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel. atau kondisi operasional ideal. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian. D. c. dan over head. f. g. serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas. d. Anggaran unit ini adalah tenaga karja. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. baku. bahan. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis.

Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul. dan overhead. Dengan menggunakan biaya-biaya ini. variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. SE MSi. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian.kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dalam sisten penghitungan biaya standart. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan. biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung. variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam perusahaan manufaktur. Keputusan seperti penawaran. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. dapat dihitung autput actual. tapi gambaran kasusnya dari indsutri Pusat Pengembangan Bahan Ajar . variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis. mengendalikan variansi total. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku.UMB Afif Sulfa. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. tenaga kerja langsung. biaya standart per unit dihitung. tenaga kerja dan over head serta variabel. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi.

Sebagai prinsip umum. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. jika memungkinkan.UMB Afif Sulfa. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan. untuk meletakkan system kembali dalam kendali. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen. Tetapi. yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali. suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. SE MSi. Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus. penyelidikan dilakukan. Jika ya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). dan tindakan perbaikan dilakukan. memiliki biaya yang berhubungan dengannya. Tindakan perbaikan dilakukan. proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. presentase atau keduanya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan. banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang. variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. seperti pada semua aktivitas. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi.

Variansi overhead total. ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. E. variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual. juga dibagi menjadi variansi komponen. Kedua. SE MSi. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual. variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. oleh sebab itu. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. Jadi. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pertama. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan. PENUTUP 1. Jadi. maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. Kesimpulan Dari pembahasan yang telah kami susun.UMB Afif Sulfa. kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. variansi ini hanyalah variansi anggaran. variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. merupakan ukuran penggunaan kapasitas.

Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya.pengendalian managemen adalah hal yang penting. membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk. baik itu dalam pengendalian biaya.UMB Afif Sulfa. SE MSi. Implikasi / Rekomendasi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . 2. Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan. selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15 Afif Sulfa. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan. SE MSi. kualitas penyerahan tepat waktu. Sehingga Pusat Pengembangan Bahan Ajar . produksi. SE MSi. kualitas pelayanan. dan penanganan transaksi perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. mampu menghasilkan produk yang bermutu. pemasaran. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk.UMB Afif Sulfa. antara sumber daya manusia. Ak. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . kualitas biaya atau harga. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan. ANALISIS BALANCE SCORECARRD A. dan cost effevtive.

SE MSi. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi.meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. proses internal. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. C. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. B. yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.UMB Afif Sulfa. misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan. dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. TUJUAN Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan.

proses + wkt.UMB Afif Sulfa. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. pelanggan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Dengan adanya penilaian kinerja. dan tujuan perusahaan. D. MCE = Waktu Proses _____ ___________ Wkt. Ukuran kinerja berasal dari visi. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. E.kumpulan ukuran kinerja kritikal. SE MSi. METODE ANALISA Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE). merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. strategi. pindah + wkt. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu. maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. penantian Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk. inspeksi + wkt. EVALUASI KINERJA 1. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

e. pemberhentian. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. atasan mereka menilai kinerja mereka. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. d. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. mutasi.suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan. dengan dasar efisiensi. SE MSi. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. c. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pemotivasian karyawan secara maksimum. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. karyawannya seperti promosi.UMB Afif Sulfa. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk: a. b. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya penilaian kinerja. karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. SE MSi. dan pengungkapan yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dalam manajemen tradisional. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.2. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.UMB Afif Sulfa. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . b. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : a. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. pengukuran. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. c.

Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Kapalan dan Norton. dan sebagainya. skor yang akan diwujudkan personil di masa Pusat Pengembangan Bahan Ajar . metode penentuan laba. b.UMB Afif Sulfa. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. 4. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu : a. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).diakui dalam akuntansi. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Melalui kartu skor. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan. c. d. pengakuan kas. pelanggan. SE MSi. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Konsep Balanced Scorecard. 3. misalnya depresiasi. (perspektif keuangan). Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.

Dalam proses perencanaan strategik. Untuk menentukan ukuran kinerja. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan. Komunikasi dan Hubungan. b. visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi. Untuk itu. yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. perusahaan perlu merumuskan strategi.depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang. misi dan strategi perusahaan. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru. Menterjemahkan visi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan. Keempat proses tersebut adalah : a. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. jangka pendek dan jangka panjang. balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:  Comunicating and educating Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE MSi. intern dan ekstern.UMB Afif Sulfa.

 Setting Goals  Linking Reward to Performance Measures c. dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen. Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. d. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o o o o o Memperjelas visi Menghasilkan Konsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Merencanakan dan Menetapkan sasaran Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. SE MSi. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen.UMB Afif Sulfa. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. fasilitas produksi.Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o 5. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. SE MSi. Investasi yang ditanam Pusat Pengembangan Bahan Ajar .. Untuk menciptakan potensi ini. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Perspektif Keuangan (finansial) Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. sistem. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .UMB Afif Sulfa. a. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard. membangun dan mengembangkan operasi. menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan distribusi yang akan mendukung hubungan global. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru.

tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. perbaikan mengembangkan kapasitas operasional secara konsisten. 2) Sustain Stage (Bertahan). SE MSi.UMB Afif Sulfa. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature). Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin.untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan.

Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang. Perspektif Pelanggan Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen.b. mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok : 1) Kelompok Inti a) b) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. SE MSi. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto. tingkat daya guna produk. harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif. e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. 2000).UMB Afif Sulfa. mutu peralatan dan fasilitas produksi yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar . c) Kemampuan mengukur d) Tingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama: berhasil jauh perusahaan mempertahankan pelangan-pelanggan lama. 2) Kelompok Penunjang a) Atribut-atribut produk (fungsi. kepuasan pelanggan: mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi.

Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing.digunakan. banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. SE MSi. 2) Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. b) Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. dalam proses bisnis internal. c) c. besarnya biaya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa. kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton 1996. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru. tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya.

pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang. d. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya.UMB Afif Sulfa. dan perbaikan pembayaran. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. banyaknya bahan baku terbuang percuma. Perspektif keuangan.tingkat kerusakan produk pra penjualan. penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah : 1) Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. layanan perbakan kerusakan. 3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan. frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. SE MSi. banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. layanan penggantian suku cadang. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. pengakuan. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. SE MSi. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral. inovasi. tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif.pengambilan keputusan. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. akses untuk memperoleh informasi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. tetapi juga aspek kealitatif. 3) Keunggulan Balanced Scorecard Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan.UMB Afif Sulfa. yaitu :  Komprehensif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja. 2) Kemampuan Sistem Informasi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Aspek customer. Perspektif Customer Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. Dari hasil penelitiannya. 2002:3). SE MSi. inovasi dan pengembangan. NRI dapat memberi kesimpulan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Afif Sulfa.  Fokus terhadap tujuan perusahaan Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah : Perspektif Keuangan Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa. EVALUASI BALANCED SCORECARD Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. F. 45. learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. Perspektif Proses Bisnis Internal Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN .

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. dan jangka panjang. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi. namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya. perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial. jangka menengah.UMB Afif Sulfa.bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut: Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek. yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis. SE MSi. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.

2. Manajemen.UMB Afif Sulfa. Kesimpulan Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Jakarta : Salemba Empat. karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. DAFTAR PUSTAKA Gunawan. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Barbara. H. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. September. 2006. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Halaman 36-40. SE MSi. No 145. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. PENUTUP 1. Management Accounting. Hansen dan Mowen. Implikasi/Rekomendasi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.G. 2000.

Halaman 21-25.Kaplan. Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard. 1996. No 02. 1999. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). No 06.UMB Afif Sulfa. Robert S dan David P. Tahun XXVI. SE MSi. Usahawan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Boston: Havard Business School Press. Juni. Soetjipto. Mulyadi. Usahawan. 1997. Februari. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN . Halaman 39-46. Budi W. Norton. Tahun XXVIII. Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action.