IMPLEMENTASI STRATEGI : STRUKTUR, KEPEMIMPINAN, BUDAYA DAN IMBALAN Meskipun sasaran tahunan, strategi fungsional dan kebijakan-kebijakan spesifik

menyediakan sarana penting yang diperlukan untuk mengkomunikasikan apa yang dilakukan guna mengimplementasikan strategi perusahaan, masih ada hal lain yang diperlukan untuk dapat mengimplementasikan strategi dengan berhasil, yakni strategi harus merasuk ke dalam kehidupan perusahaan sehari-hari. Sarana fundamental untuk membuat strategi merasuk dalam kehidupan sehari-hari perusahaan adalah empat elemen organisasi, yaitu: Struktur, Kepemimpinan, Budaya/kultur dan Imbalan Elemen-elemen tersebut mengacu kerangka McKinsey yang menunjukkan bahwa terdapat tujuh komponen utama (the seven Ss) yang saling terkait menentukan efektivitas implementasi strategi

Struktur

Strategi

Sistem

Nilai

Gaya

Keahlian

Staf

Gambar Kerangka 7-S McKinsey Ke tujuh komponen tersebut, yaitu: 1. Struktur (structure). Bagan organisasi dan perangkat yang menyertainya yang menunjukkan siapa pelapor kepada siapa dan cara pembagian dan pengintegrasian tugas. 2. Strategi (strategy). Serangkaian tindakan logis yang ditujukan untuk memperoleh keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, memperkuat posisi terhadap konsumen, atau mengalokasikan sumber daya. 3. Staf (staff). Orang-orang didalam organisasi, yaitu menyangkut demografik perusahaan.

4. Gaya manajemen (management style). Apa yang dianggap penting oleh manajemen melalui penggunaan waktu dan perhatian serta perilaku simbolik. Dalam hal ini bukan hal yang dikatakan manajemen, tetapi cara mereka berprilaku. 5. Sistem dan prosedur (system and procedures). Sejumlah proses dan arus yang memperlihatkan cara suatu perusahaan melaksanakan sesuatu dari hari kehari (sistem informasi, sistem penganggaran modal, proses pabrikasi, sistem pengendalian mutu, dan sistem pengukuran prestasi ). 6. Keahlian (skills). Kemampuan yang dimiliki oleh organisasi secara keseluruhan, dan bukan keahlian perorangan. 7. Nilai bersama (shared values). Nilai yang berada diluar, tetapi yang dapat mencakup pernyataan tujuan sederhana dalam menentukan nasib perusahaan. Berdasarkan kerangka McKinsey tersebut, pada bagian selanjutnya akan dibahas secara khusus pelaksanaan (implementasi) strategi yang ditinjau dari : Struktur : cara berbagai kegiatan diorganisasikan. Kepemimpinan :, yaitu kebutuhan untuk menentukan gaya/style yang efektif sdisamping staf dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi. Budaya/kultur-nilai bersama, yang menciptakan norma-norma perilaku individu dan warna organisasi. Imbalan : system imbalan atas kinerja IMPLEMENTASI MELALUI STRUKTUR

1. 2. 3. 4.

IMPLEMENTASI MELALUI STRUKTUR

Keberhasilan implementasi strategi tergantung pada struktur organisasi perusahaan. Struktur akan membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan ini dikordinasikan untuk mencapai tujuan strategik perusahaan. Dari struktur organisasi akan nampak sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual dan kelompok. Oleh karena itu, sebuah struktur organisasi hendaknya mmenggambarkan alokasi pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan kedalam suatu struktur organisasi atau bagan organisasi. Semua organisasi atau perusahaan memerlukan suatu bentuk struktur organisasi untuk menerapkan dan mengelola strategi yang dirumuskan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Chandler pada perusahaan-perusahaan industri di Amerika menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara strategi dan struktur. Ia menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi. Ketika perusahaan mengubah strateginya dan tumbuh dalam penjualan dan diversifikasi, sering diperlukan susunan struktur organisasi yang baru. Fungsi utama dari sebuah struktur adalah membantu mengidentifikasi kegiatankegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan itu dikoordinasi untuk mencapai tujuan strategik perusahaan. Perusahaan akan lebih efektif apabila strategi dilaksanakan dengan tepat dan dengan struktur organisasi yang tepat pula. Jadi, prioritas utama dalam pelaksanaan suatu hasil perumusan strategi adalah merencanakan struktur organisasi.

Secara umum terdapat lima struktur utama yang perlu dipertimbangkan oleh penyusun strategi. Kelima struktur tersebut adalah : 1) Struktur organisasi fungsional, 2) Struktur organisasi divisi, 4) Struktur organisasi unit usaha (UBS), dan 5) Struktur organisasi matriks. Untuk memilih bentuk struktur organisasi mana yang dianggap tepat, maka penyusun strategi harus mempertimbangkan beberapa keunggulan dan kelemahannya. Struktur Organisasi Fungsional Jenis struktur ini banyak dijumpai pada perusahaan-perusahaan kecil atau yang mempunyai produk tunggal dan lini produk terbatas. Perusahaan dengan tipe ini memerlukan adanya spesialisasi dan tingkat keterampilan yang jelas untuk dapat membangun keunggulan bersaing dalam menyediakan produk atau jasa. Tugas-tugas yang ada dibagi berdasarkan pada jenis pekerjaan yang dilakukan dalam perusahaan, yakni menurut spesialisasi fungsional yang memungkinkan orang-orang dalam perusahaan memusatkan perhatian hanya pada satu aspek dari tugas yang perlu dilaksanakan. Fungsi-fungsi pokok yang diacu yakni: fungsi pemasaran, produksi dan operasi, akuntansi dan keuangan, personalia, penelitian dan pengembangan, dan lain-lain. Bentuk struktur organisasi fungsional seperti ditunjukkan pada Gambar 1 Presiden Direktur

Fungsi Pemasaran

Fungsi Produksi

Fungsi Personalia

Fungsi Keuangan

Gambar 1 : struktur organisasi fungsional Walaupun struktur ini diyakini dapat memaksimalkan skala ekonomis dan spesialisasi, namun koordinasi dan integrasi unit-unit sering menjadi masalah. Keunggulan dan kelemahan dari struktur fungsioanal dapat dirinci sebagai berikut: Kelebihan : 1. Efisiensi dapat dicapai melalui spesialisasi. 2. Meningkatkan pengembangan keahlian fungsional. 3. Membedakan dan mengendalikan keputusan-keputusan operasional lainnya. 4. Menjaga pemusatan pengendalian keputusan strategik. Kelemahan : 1. Menyebabkan spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik fungsional. 2. Kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar fungsi.

3. Konflik lini-staf. 4. Adanya batasan pengembangan imternal para manajer umum. Struktur Organisasi Divisi Struktur organisasi divisi diperlukan apabila perusahaan mengalami perkembangan secara geografis atau menurut kelompok produknya. Dalam perkembangan seperti itu. manajer fungsional mungkin tidak mampu lagi mengelola produksi atau pemasaran produk atau jasa yang jumlahnya sangat banyak dan bermacammacam jenisnya, sehingga struktur fungsional. tidak mencukupi lagi Sturktur divisi memungkinkan manajemen puncak mendelegasikan wewenang kepada manajemen unit bisnis strategiknya. Dengan demikian akan mempercepat proses pengambilan keputusan dalam menanggapai berbagai lingkungan persaingan dan memungkinkan manajemen puncak memusatkan perhatian pada keputusan-keputusan strategik tingkat perusahaan. Gambar 2 mengilustrasikan suatu struktur organisasi divisi dan merinci kelebihan dan kelemahan strategikdari struktur itu. Presiden Direktur Wakil Presdir Bid. Administrasi Wakil Presdir Bid. Operasi

Manajer Umum Divisi A

Manajer Umum Divisi B

Manajer Umum Divisis C

Personalia Akuntansi Div. Perencanaan

Personalia Akuntansi Div. Perencanaan

Personalia Akuntansi Div. Perencanaan

Pemasaran

Pemasaran

Pemasaran

Produksi

Produksi

Produksi

Gambar 2 : Struktur Organisasi Divisi

Beberapa keunggulan dan kelemahan dari struktur organisasi divisi dapat dirinci sebagai berikut : Keunggulan : 1. Memudahkan koordinasi dan memberikan tanggapan yang cepat karena wewenang telah dilimpahkan kebawah. 2. Menempatkan pengembangan strategi dan implementasinya pada tingkat divisi dengan lingkungan yang khas. 3. Pengambilan keputusan strategik dapat lebih cepat dan tepat. 4. Permintaan tanggung jawab pelaksanaan lebih jelas, 5. Terpeliharanya spesialisasi fungsional dalam setiap divisi. Kelemahan : 1. Memupuk persaingan tak sehat untuk memperebutkan sumber daya tingkat perusahaan. 2. Menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenang yang harus diberikan kepada manajer divisi. 3. Menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan diantara divisi. 4. Menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba. Struktur Organisasi Unit Bisnis (UBS) Struktur unit bisnis (SBU=Strategic business unit) terdiri dari paling tidak tiga tingkatan, yaitu presiden direktur pada tingkat pertama, kelompok UBS pada tingkat yang kedua, dan akhirnya divisi-divisi yang dikelompokkan oleh keterkaitan dalam masingmasing UBS. Dalam struktur ini, perusahaan mengorganisasi portfolio bisnisnya menjadi bisnis yang saling berhubungan kedalam satu kelompok UBS dan bisnis yang tak berhubungan kedalam kelompok UBS yang lain. Jadi, divisi-divisi dalam satu kelompok itu saling berkaitan, tetapi antar kelompok-kelompok yang ada bisa jadi tidak saling berhubungan satu sama lainnya. Dalam struktur UBS, divisi-divisi dengan produk atau teknologi serupa dapat diorganisir untuk mencapai sinergi. Struktur seperti itu memberi keuntungan besar bagi presiden direktur dalam perencanaan strategis dan kontrol operasional. Struktur seperti itu memungkinkan masing-masing divisi bereaksi lebih cepat terhadap perubahan lingkungan yang sebelumnya telah meminta perhatian corporat. Seringkali matrik portfolio, seperti yang diterapkan oleh Boston Consulting Group, diterapkan dalam struktur SBU. Akan tetapi, penerapan teknik portfolio mungkin menghasilkan konflik tujuan antara kelompok UBS dan corporate. Adapun kelebihan utama dari struktur UBS adalah bahwa struktur ini memberikan cara bagi perusahaan -perusahaan besar untuk kembali memusatkan perhatian pada berbagai komponen bisnis mereka yang sangat penting bagi sukses awal tetapi mulai terlupakandengan bertambahnya kompleksitas dan ukuran perusahaan. Gambar 10.4 mengilustrasikan sebuah struktur organisasi UBS.

Presiden Direktur Wakil Presdir Bid. Administrasi Wakil Presdir Bid. Administrasi

Unit Bisnis Strategi (1)

Unit Bisnis Strategi (2)

Unit Bisnis Strategi (3) Divisi

Divisi

Divisi

Gambar 3: Struktur Organisasi Unit Bisnis (UBS) Keunggulan dan kelemahan dari struktur organisasi unit usaha dapat dirangkum sebagai berikut : Keunggulan : 1. Meningkatkan koordinasi antara divisi yang mempunyai masalah strategik serupa dan menghadapi lingkungan produk-pasar yang sama. 2. Memperketat majemen dan pengendalian strategik dari perusahaan yang bisnisnya beragam. 3. Memudahkan perencanaan bisnis yang mendalam di tingkat korporat dan bisnis. 4. Menyalurkan tanggung jawab ke berbagai unit usaha yang berbeda. Kelemahan : 1. Membentuk lapisan manajemen baru di antara divisi dan manajemen korporat. 2. Dapat menimbulkan persaingan tak sehat memperebutkan sumber daya korporat. 3. Dapat menimbulkan kesulitan dalam mendefinisikan peran wakil presiden group. Struktur Organisasi Matriks Organisasi matriks adalah organisasi yang susunannya ditandai dengan adanya dua klasifikasi. Pertama, berlaku pada lini pertama dan kedua, yang pelimpahan wewenang bersifat fungsional dan divisional. Alur wewenang dan pertanggung -jawaban bersifat vertikal. Kedua, berlaku pada lini staf yang berada di bawah. Sifat dan alur wewenang serta tanggung jawab adalah vertikal dan horisontal. Artinya, para staf

memiliki dua atasan, sehingga mereka berada dibawah dua wewenang. Bentuk struktur organisasi matrik adalah seperti disajikan pada Gambar 4. Presiden Direktur

Manajer Dep teknis

Manajer Dep Produksi

Manajer Dep Pembelian

Manajer Dep Administrasi

Lain

Manajer Dep. Fungsi

Manajer Proyek A

Staf teknis

Staf Produksi

Staf Pembelian

Staf Administrasi

ManajerP royek B

Staf teknis

Staf Produksi

Staf Pembelian

Staf Administrasi

ManajerP royek C

Staf teknis

Staf Produksi

Staf Pembelian

Staf Administrasi

Gambar 4 : Struktur organisasi Matriks Walaupun struktur nampaknya mudah dirancang, namun pada kenyataanya struktur ini sukar untuk diterapkan. Jalur komando ganda merupakan tantangan bagi orientasi organisasi yang mendasar. Menegosiasikan tanggung jawab bersama, penggunaan sumber daya, dan prioritas dapat menimbulkan salah paham atau kebingungan di kalangan bawahan. Seperti halnya stuktur organisasi lainnya, struktur organisasi matrik juga memiliki keunggulan dan kelemahan yang dirinci berikut. Keunggulan: 1. Memberikan leksibilitas kepada organisasi dan membantu perkembangan kreatifitas serta melipat gandakan sumber-sumber yang beraneka ragam. 2. Menstimulasikan kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang bermacam-macam yang berorientasi proyek 3. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategik 4. Memupuk kreatifitas dan banyak sumber keragaman.

Kelamahan; 1. Pertanggungjawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan yang kontradiktif. 2. Sangat memerlukan kootrdinasi horisontal dan vertikal 3. Mendorong pertentangan kekuasaan dan mengarah pada konflik antar bagian 4. Dapat menimbulkan lalulintas informasi dan pelaporan yang berlebihan Pemilihan struktur organisasi yang efektif Banyak riset telah dilakukan untuk mengetahui mana struktur yang tepat untuk suatu perusahaan. Hasilnya bahwa struktur organisasi sangat bergantung pada strategi perusahaan. Hal ini juga dapat diartikan, bila perusahaan mengubah strateginya maka struktur organisasinya perlu disesuaikan agar strategi dapat dilaksanakan dengan efektif, seperti berikut ini: 1. bila perusahaan bergerak dari produk tunggal ke produk yang berkaitan, seterusnya ke diversifikasi yang tidak berkaitan, maka perusahaan yang efektif bergerak dari struktur organisasi fungsional menuju struktur organisasi divisional 2. organisasi kecil yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil, dan mempunyai lingkup produk/pasar tunggal akan lebih efektif dengan struktur organisasi fungsional 3. organisasi besar yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis, dan mempunyai usaha yang secara teknologis intensif, di mana skala ekonomis tidak penting, dan mempunyai proyek atau produk jangka pendek, akan efektif dengan struktur organisasi matrik. IMPLEMENTASI MELALUI KEPEMIMPINAN Kepemimpinan berkaitan dengan proses mempengaruhi orang lain sehingga mereka dapat mencapai sasaran dalam keadaan tertentu. Kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan (leadership) untuk mengarahkan merupakan faktor penting dalam efektifitas manajer. Banyak terjadi organisasi bisnis yang tampaknya akan bangkrut, kemudian mendapat kekuatan baru ketika pimpinan puncaknya diganti. Untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi perusahaan tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi manajemen. Manajemen adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan organisasi sebelumnya. Dua permasalahan utama yang terkait dengan kepemimpinan dalam manajemen strategik adalah : 1) Kemampuan apa yang harus dimiliki oleh pemimpin strategik dalam hal ini adalah peran CEO (chief exceutive officier) dan 2) Siapa yang pantas menjadi pemimpin atu penunjukkan manaer-manajer kunci. Peran CEO Dalam konteks manajemen strategik, kepemimpinan merupakan elemen kunci dari implementasi strategi. Oleh karena itu, pada bagian ini akan diuraikan secara khusus tentang kepemimpinan strategis dalam perusahaan. Kepemimpinan strategis dapat

diartikan sebagai suatu kemampuan mengantisipasi, memiliki visi, mempertahankan fleksibilitas, dan memberi kuasa kepada orang-orang lain untuk menciptakan perubahan strategis yang perlu. Kepemimpinan strategis menuntut kemampuan mengakomodasi dan mengintegrasikan kondisi-kondisi eksternal maupun internal dan kemampuan untuk mengelola ambiquitas dan terlibat dalam pemrosesan informasi yang kompleks. Melalui kepemimpinan strategis yang efektif, organisasi diharapkan mampu memanfaatkan proses manajemen strategis dengan sukses, Pemimpin-pemimpin strategis yang efektif juga harus mampu mengambil keputusan berani, namun pragmatis, yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Ketika mengambil keputusan berat, pemimpin strategis yang efektif meminta masukan dari rekan-rekan dan karyawannya tentang bobot keputusan mereka melalui komunikasi timbal balik. Sementara itu, tanggung jawab utama implementasi strategi yang efektif terletak pada pemimpin puncak sebuah organisasi, yaitu CEO. Dalam perusahaan-perusahaan yang bersaing di pasar global, banyak pemimpin strategis berusaha memperjuangkan inovasi. Gaya manajemen CEO dapat mempengaruhi tingkat kinerja dari perusahaannya. Selain itu, manajer tingkat menengah harus membangun koalisi efektif diantara rekan-rekan dan bawahan mereka dan dengan manajer tingkat lebih atas untuk mendapatkan dukungan. Untuk mencapai tingkat inovasi yang diharapkan, maka perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang berpendidikan tinggi dan dengan keahlian fungsional yang lebih beragam. Kemampuan dan pengetahuan kepemimpinan pada masing-masing CEO sangatlah bervariasi. Alasannya, mereka tentu berasal dari latar belakang pendidikan yang berbeda-beda dan pengalaman yang berbeda pula. Sehingga sulit bagi perusahaan untuk menemukan seorang pemimpin yang secara totalitas memenuhi tingkat pengetahuan dan ketrampilan yang ada. Pelaksanaan Kepemimpinan Strategis Tugas penting yang diemban oleh seorang pemimpin tidak hanya menyangkut pengarahan orang-orang yang ada dalam perusahaan. Akan tetapi juga menyangkut kegiatan-kegiatan yang bersifat strategis. Masing-masing tugas strategis yang dilaksanakan oleh pemimpin strategis meliputi : 1. Menentukan arah strategis. Menentukan arah strategis perusahaan mengacu pada pengembangan pendapatan jangka panjang tujuan strategis perusahaan yang secara normalnya menjangkau pandangan perusahaan paling tidak 5 sampai 10 tahun ke depan. Pandangan ini mencakup strategi, desain organisasi, dan subsistemnya, yang meliputi perencanaan, dan sistem informasi dan pengendalian. 2. Memanfaatkan dan mempertahankan kompetensi inti. Pemimpin-pemimpin strategis (manajemen puncak/CEO) harus dapat mengambil suatu keputusan yang dimaksudkan untuk membantu perusahaan mengembangkan, mempertahankan, memperkuat, mendongrak, dan memanfaatkan kompetensi inti. Kompetensi inti berkaitan dengan kemampuan funsional perusahaan, seperti manufaktur, keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan ekonomisnya. 3. Mengembangkan modal manusia. Dalam pandangan para CEO, karyawan merupakan sumber utama keunggulan bersaing perusahaan. Modal manusia mengacu pada pengetahuan dan kemampuan tenaga kerja

perusahaan. Salah satu sarana untuk mengembangkan modal manusia adalah melalui program pelatihan dan pengembangan. Program pengembangan manajemen dapat membantu menambah nilai inti dan pandangan sistematis perusahaan. 4. Mempertahankan budaya perusahaan yang efektif. Dalam hal ini, pemimpin-pemimpin strategis harus mengembangkan dan mempertahankan budaya perusahaan yang tepat yang nantinya dapat menumbuhkan semangat wirausaha, mengembangkan dan membantu visi jangka panjang, dan menciptakan penekanan pada tindakan strategis yang dikaitkan dengan produksi barang dan jasa berkualitas tinggi. Budaya perusahaan adalah seperangkat ideologi kompleks, simbol, dan nilai yang dimiliki bersama dalam perusahaan dan yang mempengaruhi cara perusahaan itu menjalankan usahanya. Budaya perusahaan membantu mengatur dan mengontrol perilaku karyawan. 5. Menanamkan etika bisnis. Tugas CEO atau manajer terkait dalam hal ini adalah merekrut karyawan yang mempunyai nilai-nilai etis yang cocok dengan nilai perusahaan. Dengan melakukan hal ini, mereka lebih mungkin untuk memiliki karyawan yang terlibat dalam praktek etika. Akhirnya, manajer harus dapat menghargai perilaku karyawan yang sesuai dengan etika dalam perusahaan. 5. Mengembangkan pengendalian strategis. Penggunaan pengendalian strategis yang efektif oleh CEO sering dipadukan dengan otonom yang tepat di berbagai sub-unit sehingga dapat memperoleh keunggulan bersaing pada masing-masing pasar. Selain itu, otonomi yang diberikan memungkinkan fleksibilitas dan inovasi yang perlu untuk mengambil keuntungan dari peluang-peluang pasar tertentu. Akibatnya, pemimpin strategis mengembangkan penggunaan pengendalian strategis dan otonomi yang serentak. Penugasan Manajer Kunci Agar terjamin strategi yang telah ditetapkan dapat berasil secara baik, ada dua pertanyaan mendasar bagi seorang manajer, yaitu: 1. Siapa orang-orang atau manajer kunci yang akan menduduki posisi kepemimpinan untuk pelaksanaan strategi? 2. Apakah orang-orang tersebut memenuhi berbagai persyaratan dan memilki berbagai ciri kepemimpinan yang menjamin bahwa strategi yang telah ditetapkan akan dilaksanakan dengan baik? Untuk mendapatkan orang yang dapat memenuhi persyaratan yang diinginkan dan berlaku pada semua kondisi dirasakan oleh manajemen perusahaan sangatlah sulit. Hal ini didasarkan pada suatu pemikiran bahwa masing-masing perusahaan memiliki strategistrategi yang berbeda dan menghadapi situasi lingkungan yang khas. Misalnya, satu perusahaan menginginkan adanya profitabilitas yang meningkat, sedangkan perusahaan lainnya mengharapkan adanya pertumbuhan perusahaan. Perbedaan-perbedaan itu menuntut karakteristik manajerial yang berbeda pula. Sekalipun sulit untuk menemukan orang-orang yang sesuai dengan tuntutan tersebut, secara umum manajer kunci yang diharapkan itu minimal memilki tiga kriteria utama, yakni: 1) kemampuan dan

10

pendidikan, 2) jalur karir dan pengalaman sebelumnya, serta3) kepribadian dan temperamen. Bagi setiap perusahaan, tiga kriteria utama tadi mengharuskan manajemen untuk mencari alternatif, apakah memanfaatkan manajer yang sudah ada untuk menjalankan tugas-tugas strategis, atau mencari dan memperkerjakan manajer baru yang direkrut dari luar perusahaan. Masing-masing alternatif tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Kelebihan dan kekurangan menggunakan manajer dari dalam perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Kelebihan: a. Tenaga dari dalam telah mengenal karyawan dan kondisi yang ada. b. Kualitas pribadi manajer dari dalam lebih dan dipahami oleh rekan-rekannya. c. Memiliki hubungan yang mengakar dengan rekan, bawahan, pemasok, pembeli, dan sebagainya. d. Menunjukkan manajemen memperhatikan karir anggota karyawannya. 2. Kekurangan: a. Kurang adaptif terhadap perubahan strategi yang besar karena pengetahuan, sikap, dan nilai-nilai mereka. b. Kurang memilki kemampuan untuk secara kredibel mengemban tugas pembaharuan. c. Komitmen yang dibuat para manajer pada masa lalu menghambat penggunaan gaya manajerial baru yang dituntut oleh pelaksanaan suatu strategi baru. Adapun kelebihan dan kekurangan menggunakan manajer dari luar perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Kelebihan : a. Tenaga dari luar biasanya tidak terbebani oleh komitmen terhadap karyawan. b. Biasanya mereka yang berasal dari luar memiliki komitmen dan semangat yang tinggi dalam menjalankan tugasnya, c. Kehadiran tenaga dari luar diharapkan akan mampu membawa perubahan yang diharapkan. d. Tenaga yang berasal dari luar akan memainkan peranan penting dalam pelaksanaan strategi baru terutama apabila mereka telah memiliki pengalaman dalam menerapkan strategi sejenis di tempat mereka pernah bekerja. 2. Kekurangan : a. Diperlukan biya yang mahal untuk menggunakan tenaga dari luar. Biaya itu meliputi biaya perekrutan dan kompensasi. b. Memerlukan waktu yang cukup untuk menyesuaikan diri dengan budaya kerja perusahaan. c. Sulit untuk mendapatkan tenaga yang dimaksud karena tidak tersedia di berbagai sumber rekrutmen. d. Jika perusahaan menggunkan tenaga dari luar, biasanya akan menimbulkan sentimen atau kecemburuan bagi karyawan yang sudah ada. Apalagi posisi yang ditempati tenaga baru itu adalah posisi yang diharapkan oleh karyawan yang telah ada.

11

12

IMPLEMENTASI MELALUI KULTUR Budaya perusahaan merupakan seperangkat ideologi kompleks, simbol, dan nilai yang dimiliki bersama seluruh organisasi yang mempengaruhi cara perusahaan itu menjalankan bisnisnya. Antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya memiliki ciriciri, kondisi, kepribadian, sistem nilai, keyakinan dan masalah yang khusus yang berbeda-beda. Suatu perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja melalui sistem-sistem tertentu. Melalui suatu pemahaman kultur perusahaan, maka setiap anggota yang terlibat dalam perusahaan tersebut harus melakukan berbagai bentuk penyesuaian sehingga anggota tersebut menunjukkan perilaku yang menggambarkan sistem nilai, keyakinan dan etos kerja yang dianut oleh perusahaan. Akan tetapi, anggota suatu perusahaan bisa saja menyadari adanya keyakinan dan nilai-nilai perusahaan tanpa penyerapannya secara pribadi. Keyakinan dan nilai-nilai itu akan memiliki makna pribadi jika anggota dalam suatu perusahaan memandang mereka sebagai pedoman bagi perilaku yang layak dalam perusahaan itu, dan mematuhinya. Isi atau kandungan dari kultur suatu perusahaan biasanya dapat dikelompokkan menjadi tiga sumber utama : 1) pengaruh lingkungan bisnis pada umumnya dan industri pada khususnya, 2) budaya yang berasal dari pemimpin, pendiri, dan karyawan yang membawa pola asumsi mereka sendiri ketika mereka bergabung dengan perusahaan,dan 3) asumsi bersama (shared assumption) yang dibentuk oleh pengalaman lapangan yang dijumpai karyawan di perusahaan ketika mereka mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi. Keberadaan dari kultur perusahaan sangat memberikan peran yang berarti bagi kehidupan suatu perusahaan. Sehingga, perilaku yang sesuai dengan kultur perusahaan akan berakibat tidak hanya pengakuan atas keberadaan seseorang sebagai anggota perusahaan yang terhormat, akan tetapi juga akan mendapatkan imbalan dan penghargaan. Fungsi-fungsi lain dari keberadaan budaya atau kultur dalam suatu organisasi dan perusahaan dapat disebutkan sebagai berikut : 1. Kultur dapat menumbuhkan rasa memiliki perusahaan dikalangan para karyawan. Artinya, karyawan akan merasa bangga menjadi anggota perusahaan dimana ia berkarya. 2. Berfungsi untuk memelihara stabilitas sosial dalam perusahaan. Kultur akan menjadi pengikat sekaligus pendorong rasa kebersamaan para anggota melalui pemahaman yang sama tentang cara bertindak dan berperilaku. 3. Kultur akan menentukan tata cara dan batasan perilaku dalam berorganisasi. Misalnya dalam hal apa yang boleh dan tidak, mana yang sah dan tidak sah dan sebagainya. 4. Meningkatkan komitmen bersama antara anggota demi keberhasilan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 5. Kultur berfungsi sebagai alat pengendali perilaku bawahan. Sangat sulit bagai manajer untuk mengaitkan antara kultur perusahaan dan faktorfaktor kritikal yang menentukan strategi. Meskipun demikian, manajer juga menyadari bahwa elemen-elemen kunci perusahaan seperti : struktur, staf, sistem, manusia, dan gaya manajemen dapat mempengaruhi cara pelaksanaan tugas-tugas manajerial dan bagaimana

13

pola hubungan manajemen terbentuk. Pemahaman yang baik terhadap elemen-elemen yang mempengaruhi pelaksanaan tugas manajerial itu akan lebih menjamin implementasi dengan tingkat efektivitas yang tinggi. Oleh karena itu, tugas pokok dalam pelaksanaan strategi adalah mengupayakan terwujudnya kesesuaian antara perubahan yang perlu terjadi dengan kultur perusahaan. IMPLEMENTASI MELALUI SISTEM IMBALAN (REWARD) Pelaksanaan strategi pada akhirnya bergantung pada anggota-anggota organisasi, utamanya manajer kunci. Memotivasi dan menghargai prestasi individu dan unit organisasi yang baik merupakan bahan penting dalam implementasi strategi.. Jika pencapaian strategi merupakan prioritas , sistem imbalan harus secara jelas dikaitkan dengan prestasi strategik. Mekanisme dan pengendalian personil manajerial dalam pelaksanaan strategi dilakukan melalui mekanisme imbalan seperti: kompensasi, kenaikan gaji, bonus, saham, insentif, tunjangan, promosi, demosi, penghargaan, pujian. Tidak ada sistem imbalan yang sempurna. Sistem imbalan dapat berbeda-beda di antara perusahaan yang berbeda. Sistem imbalan haruslah dikaitkan dengan tindakan dan sasaran individual dan unit dengan sasaran dan kebutuhan strategi perusahaan. Pedoman untuk menyusun Struktur Sistem Imbalan yang fektif: 1. Mengaitkan imbalan secara erat dengan rencana strategik 2. Menggunakan insentif variabel dan menjadikan bagian penting dalam kompensasi setiap karyawan. 3. Imbalan dan insentif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang memang dalam kendali orang tersebut. 4. Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bagi keberhasilan, bukan berdasarkanb posisi dalam hirarki. 5. Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap pekalah terhadap perbedaan antara bagian atas dan bawah organisasi. 6. Adil, akurat, dan informatif. 7. Berilah imbalan secara royal bila berhasil, minimal jika tidak. 8. Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi. 9. Terbuka untuk mengubah sistem imbalan. Sistem imbalan yang dirancang menurut pedoman-pedoman tersebut akan menimbulkan perbedaan besar, khususnya di tingkat operasional perusahaan. Keputusan-keputusan mengenai kompensasi isentif, kenaikan gaji, promosi, dan penugasan, serta fasilitas, pujian dan penghargaan merupakan alat penghasil komitmen di kalangan manajer operasional. 1.

14