P. 1
Beyond Bud Getting

Beyond Bud Getting

|Views: 64|Likes:
Published by agung

More info:

Published by: agung on Dec 07, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/07/2011

pdf

text

original

Rangkuman Diskusi Mailing List Migas Indonesia Bulan April 2007 Beyond Budgetting(1

)
Aslam Salimuddin Beyond Budgetting Problem dengan konvensional annual budgeting adalah memaksa perusahaan untuk menentukan funding satu kali dalam setahun, dimana tidak selalu merupakan waktu yang tepat. Bayangkan sebuah bank mengatakan kepada customernya bahwa hanya akan menerima proposal permintaan pinjaman dalam setahun pada tiga minggu dalam bulan oktober. Tindakan tersebut terlihat konyol, tetapi begitulah system kerja dari traditional budgeting. Budgeting mempunyai beberapa kelemahan serius. System budgeting memaksa organisasi untuk bergantung pada satu angka yang sama untuk menentukan target, forecasting dan resource allocation. Target dan forecast jelas bukan hal yang sama. Target adalah ambisi (dimana kita harus mencapainya), sedangkan forecast adalah perkiraan untuk dicapai, sehingga harus dimanage sebagai process yang berbeda Statoil memutuskan meninggalkan system conventional annual budgeting pada tahun 2005. Statoil menggunakan pendekatan budgeting upside down. Management sekarang mengatakan bahwa budget, secara prinsip tersedia. Tidak ada allokasi untuk running cost dan operasi. Setiap unit bisnis mempunyai KPI target dalam unit cost dan profitability. Kita memonitor cost trend, dan dapat melakukan interferensi jika terjadi trend negative tanpa alasan yang kuat. Dengan system yang baru, budget dapat dialokasikan setiap saat, tetapi dikontrol dengan criteria yang jelas, sehingga diperoleh system resource allocations yang lebih flexible dan dynamic. Direksi tidak lagi melakukan approval budget, tetapi melakukan approval satu set strategic objective, KPI target dan actions. Tindakan Statoil meninggalkan natural dari upaya mencari mengembangkan metoda dan forecasting tools, decision system budgetting merupakan langkah cara yang lebih baik. Statoil telah process, seperti balance score cards, making process, yang siap untuk

.menggantikan management... dengan memberikan lebih banyak kebebasan dan tanggung jawab. . karena kelemahan dari system budgeting. berakibat lebih jauh terhadap culture. Budget tidak dapat memastikan pemasukkan uang karena faktor persaingan. ini juga ada sedikit pendapat yang mungkin dapat dijadikan Second Opinion. Jadi budget dibuat dengan konsep pemasukan yang tidak pasti tetapi pengeluaran pasti. situasi dan kondisi moneter dan daya beli tetapi tentunya dapat memastikan pengeluaran uang seperti biaya tetap (fixed cost) yang memang mau tidak mau harus keluar dan biaya-biaya lain yang karena tradisi harus sebab bila tidak akan hangus. nugroho wicaksono Opini yang menarik. Supaya budget aman maka untuk menjamin pemasukan diperlukan pinjaman siap pakai dari pihak ketiga yang biasanya Bank. Perubahan dari system budgeting bukanlah sekedar perubahan pada teknis proses finance.. dengan konsep budgeting yang statis. budget sebagai alat utama dalam performance Alasan paling penting meninggalkan system budget adalah ketidak cocokan antara kondisi usaha yang dynamic dan unpredictable. Konsep seperti ini dengan sendirinya dapat membahayakan produktivitas karena pemborosan yang disebabkan oleh budget pengeluaran atau karena penyalahgunaan pengeluaran yang kontra produktif. mindset dan behaviour.. dan juga system performance management yang lebih dynamic. Tuntutan usaha juga lebih menuntut pada performance dan hasil. Budget memang diperlukan tetapi tidak mutlak karena dapat digantikan dengan sistem lain yang lebih sederhana dan produktif serta tidak perlu menghabiskan waktu dan biaya setiap tahun untuk memperjuangkan pembagian sumber dana. Kondisi ini menuntut kita untuk memberi otoritas lebih kepada para manager. Hal ini dikombinasikan dengan system performance yang lebih trasnparant dan jelas.

motivasi tenaga kerja yang lebih tinggi.Lebih dynamic. yaitu menjadi sulit untuk melakukan hal yang benar ketika muncul kondisi yang tidak terduga.Jeremy Hope dan Robin Fraser dari Beyond Budgetting Round Table (BBRT) memberikan alternatif pada tahun 2003 dengan membuat Rencana yang fleksibel. forecast yang baik dan pemakaian resource secara efficient dalam satu figure. karena harus mencapai good target. . .Menentukan good performance lebih luas dari sekedar "within budget dan KPI nggak ada yang merah (hijau semua)" Dalam kondisi tersebut. Desentralisasi. System informasi yang effektiv dan evaluasi kinerja yang sejak saat itu telah dipraktekkan disejumlah perusahaan berskala internasional dengan sukses besar karena perusahaan tersebut dapat bereaksi lebih cepat terhadap pasar. Tiga hal tersebut tidak akan bisa dikombinasikan dalam satu figure. kita perlu merespons lebih cepat dan berpikir kreatif tentang apa yang mendorong tercapainya good performance. Beyond Budgeting (2) Aslam Salimuddin Why Beyond Budgeting? Apa yang mendorong keputusan yang radikal ini ? Dunia disekitar kita telah berubah. dimana . budget juga mengakibatkan . dan juga menimbulkan behaviour tidak berorientasi optimal result ( yang penting proyek terlaksana sesuai budget date line dan tidak over/under) Selain itu. Kita memerlukan pendekatan kepemimpinan dan performance management process yang berbeda. budget dapat menjadi hambatan untuk tercapainya good performance. berkelanjutan dan tidak calendar oriented .Merusak kualitas. Semua berjalan lebih cepat dan seringkali tidak bisa diduga. dan top management tidak lagi turun dalam urusan detil. penggunaan sumber dana yang lebih ekonomis dan organisasi dapat lebih baik dalam memanfaatkan peluang.Memberikan lebih banyak kebebasan dan tanggung jawab terhadap organisasi. Di lingkungaan tersebut.

rapat budget. tergabung dalam suatu jaringan yaitu Beyond Budgeting Roundtable (www.bbrt. kita menentukan didepan jumlah yang akan dikeluarkan dalam tahun depan. Pionernya adalah Bank di Swedia Handelsbanken. North and South America. Australia. dan Middle East. Contoh lainya adalah beberapa perusahaan besar seperti Unilever. begitu banyak waktu habis untuk menyiapkan budget. dimana meninggalkan secara total system budgeting sejak 35 tahun yang lalu. Dan kemudian menjadi bank terbaik di Skandinavia dan merupakan salah Bank terbaik didunia dalam hal cost efisiensi. Apakah kemudian kita harus stick terhadap budget. laporan budget akhir tahun) Perusahaan apa saja yang telah menjalankan beyond budgeting ? Jumlah perusahaan yang mengalami masalah dengan budgeting dan mencari alternative pengganti budgeting terus bertambah. American Express. dan tiba-tiba angkanya menjadi tidak make sense karena kondisinya berubah. Masalahnya.. UBS. pertama untuk membuat dan kemudian melaporkan dan kemudian menjelaskan kembali ( kita tahu. memakan banyak waktu dan tenaga. Problems apakah yang dihadapi dalam cost budget ? Dalam system budgeting. Bagaiamana saya tahu berapa yang akan dikeluarkan ketika saya tidak mempunyai budget ? .Membuang waktu. meskipun hanya satu tahun kedepan. Hal yang paling penting adalah kita harus selalu berpikir hati-hati untuk setiap rupiah atau dollar yang dikeluarkan.co. Organisasi ini mempunyai jaringan global meliputi Europe. Aldi.uk). sedangkan pada system budget kita berpikir hati-hati pada saat membuat perencaan budget dan bukan pada waktu actual mengeluarkan uang tersebut. Pendirinya adalah pengarang buku "Beyond Budgeting". Kita mungkin telah merencanakan budget dengan sebaik-baiknya. selalu akan muncul ketidakpastian. Perusahaan yang telah menjalankan atau tertarik untuk menjalankan beyond budgeting. Robin Fraser dan Jeremy Hope. Nordea. Southwest Airlines. atau melakukan apa yang kita anggap terbaik dimana berakibat over / under budget ? Traditional budget cenderung mengunci kita dalam hal jumlah yang dikeluarkan berdasarkan asumsi lama dimana kondisinya mungkin sudah banyak berubah.

proyek konstruksi income-nya fix karena umumnya kontrak dilakukan secara lump sum. dan target berupa perbandingan (misalkan masuk tiga terbaik dalam hal lowest production cost) KPI's diats bersifat "self-regulating".Hal yang paling penting adalah kita berusaha mengeluarkan uang dengan bijak dan cost-effective. dikenal cost estimate untuk proyek konstruksi dan cost estimate untuk tahap produksi ( plant / pabrik / usaha yang melakukan produksi ). kristiawan Pak Aslam. Saya ingin tanya tentang penerapan sistem ini. Dilihat dari segi income. menjadi salah satu guidance dalam mengeluarkan uang.maka dia tidak boleh mengeluarkan uang yang tidak akan menaikan pemasukan. apapun system yang kita pakai. memberikan guidance tentang long term dan short term program yang menjadi focus dalam hal uang yang harus dikeluarkan. Berikut beberapa contoh : Profit KPI Jika seseorang mempunyai target operating profit. warehouse cost. Dalam estimating. System performance management seperti balance scorecard. Sedangkan income . Selain itu KPI juga akan menunjukan biaya secara langsung atau tidak langsung. Unit cost KPI Target production cost (cost/btu) dan cost lainya seperti maintenance cost. Tetapi jika akan menaikan income. Relative KPIs Kedua contoh diatas kemudian dibandingkan dengan lainnya. Hal ini dinamakan Dynamic Resource Allocation. Tulisan tentang beyond budgeting ini menarik. cost IT per dept dll. maka akan OK untuk mengeluarkan jumlah yang lebih banyak. dimana mengontrol pengeluaran tanpa diputuskan satu tahun didepan jumlah yang harus dikeluarkan. karena akan memberikan pemasukan yang lebih besar. dilengkapi dengan decision authorities dan decision process. Cost estimate ini akan jadi dasar penyusunan budget.

biasanya akan muncul satu angka berupa budget untuk suatu proyek baru. sbb: Tujuan dari resource allocation estimate adalah untuk mengindetifikasi kebutuhan dana dari investor (owner). Terima kasih banyak atas perhatiannya terhadap artikel tersebut. maka funding akan di keluarkan. Sedangkan "resource allocation estimate" merupakan sensititivity reference dalam profitability evaluation. Estimasi ini disampaikan ke Director dan Producers. . kesan saya sistem ini cocok diterapkan untuk perusahaan yang melakukan produksi. Aslam Salimuddin Pak Hecky dan Pak Kristiawan. Perbedaan antara "resource allocations estimate" dan "expected cost estimate" merupakan 70/30 contingency. Kecuali tentunya untuk kasus variation work. karena disini tambahan biaya tidak akan diikuti dengan tambahan income. mohon penjelasannya. Sistem ini tampaknya tidak ditujukan untuk proyek konstruksi. Dalam beyond budgetting. Jika disetujui oleh BA. Jika terjadi scope changes. maka dibagi menjadi target setting. Pertanyaannya mungkin bisa saya generalasikan menjadi "Bagaimana dengan budget untuk investasi besar dan proyek baru (development projects) ? " Metoda konvensional. mulai dari nol produksi ( akan tekor karena ada plant fixed cost ) sampai pada produksi at full plant capacity. tetapi tidak mengkover jika terjadi scope change. Benarkah demikian. maka dibuat lagi expected value estimate untuk mendapatkan approval dari Business Area responsible (case di Statoil). Kalau membaca 2 tulisan Pak Aslam tentang beyond budgeting. dan menjadi pagar untuk "completion within budget". Forecasting (expected value estimate) menjadi basis untuk profitability evaluation dan internal approval dari proyek tersebut.plant / pabrik akan tergantung dari jumlah produksinya. forecasting dan resource allocation. Estimasi ini diset pada angka 70/30 estimate dalam probability distributions.

apakah bapak punya referensi yang lengkap mengenai Beyond Budgeting ini ? Karena saya melihat adanya unsur forecast yang artinya seseorang membuat budget terhadap proyek yang telah ada (Sold). disini tidak ada istilah "project budget".Target cost merupakan internal improvement target. apakah tidak masuk dalam hitungan budget ? .the- Hecky Radiansyah Dear P'Aslam.com dan www. Bagaimana dengan proyek masih prospek. Article nya sangat bagus. Konsekuensinya.uk baca di www. untuk menghindari konfuse terhadap tiga jenis budget diatas. Untuk lengkap dan detilnya silahkan financedirector. Target cost bersifat dinamis dan bisa direvisi berdasarkan perkembangan pengalaman aktual cost dari project dan potensi saving kedepan. Saya sangat tertarik untuk mempelajarinya.bbrt. dan disetuji (aproval) sesuai level of authorities. berdasarkan benchmarking internal (dg proyek lain di Statoil) dan external (proyek lain diluar Statoil).co.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->