Rangkuman Diskusi Mailing List Migas Indonesia Bulan April 2007 Beyond Budgetting(1)

Aslam Salimuddin Beyond Budgetting Problem dengan konvensional annual budgeting adalah memaksa perusahaan untuk menentukan funding satu kali dalam setahun, dimana tidak selalu merupakan waktu yang tepat. Bayangkan sebuah bank mengatakan kepada customernya bahwa hanya akan menerima proposal permintaan pinjaman dalam setahun pada tiga minggu dalam bulan oktober. Tindakan tersebut terlihat konyol, tetapi begitulah system kerja dari traditional budgeting. Budgeting mempunyai beberapa kelemahan serius. System budgeting memaksa organisasi untuk bergantung pada satu angka yang sama untuk menentukan target, forecasting dan resource allocation. Target dan forecast jelas bukan hal yang sama. Target adalah ambisi (dimana kita harus mencapainya), sedangkan forecast adalah perkiraan untuk dicapai, sehingga harus dimanage sebagai process yang berbeda Statoil memutuskan meninggalkan system conventional annual budgeting pada tahun 2005. Statoil menggunakan pendekatan budgeting upside down. Management sekarang mengatakan bahwa budget, secara prinsip tersedia. Tidak ada allokasi untuk running cost dan operasi. Setiap unit bisnis mempunyai KPI target dalam unit cost dan profitability. Kita memonitor cost trend, dan dapat melakukan interferensi jika terjadi trend negative tanpa alasan yang kuat. Dengan system yang baru, budget dapat dialokasikan setiap saat, tetapi dikontrol dengan criteria yang jelas, sehingga diperoleh system resource allocations yang lebih flexible dan dynamic. Direksi tidak lagi melakukan approval budget, tetapi melakukan approval satu set strategic objective, KPI target dan actions. Tindakan Statoil meninggalkan natural dari upaya mencari mengembangkan metoda dan forecasting tools, decision system budgetting merupakan langkah cara yang lebih baik. Statoil telah process, seperti balance score cards, making process, yang siap untuk

menggantikan management.

budget

sebagai

alat

utama

dalam

performance

Alasan paling penting meninggalkan system budget adalah ketidak cocokan antara kondisi usaha yang dynamic dan unpredictable, dengan konsep budgeting yang statis. Tuntutan usaha juga lebih menuntut pada performance dan hasil. Kondisi ini menuntut kita untuk memberi otoritas lebih kepada para manager, dengan memberikan lebih banyak kebebasan dan tanggung jawab. Hal ini dikombinasikan dengan system performance yang lebih trasnparant dan jelas, dan juga system performance management yang lebih dynamic. Perubahan dari system budgeting bukanlah sekedar perubahan pada teknis proses finance, karena kelemahan dari system budgeting, berakibat lebih jauh terhadap culture, mindset dan behaviour. nugroho wicaksono Opini yang menarik.... ini juga ada sedikit pendapat yang mungkin dapat dijadikan Second Opinion... Budget tidak dapat memastikan pemasukkan uang karena faktor persaingan, situasi dan kondisi moneter dan daya beli tetapi tentunya dapat memastikan pengeluaran uang seperti biaya tetap (fixed cost) yang memang mau tidak mau harus keluar dan biaya-biaya lain yang karena tradisi harus sebab bila tidak akan hangus. Jadi budget dibuat dengan konsep pemasukan yang tidak pasti tetapi pengeluaran pasti. Supaya budget aman maka untuk menjamin pemasukan diperlukan pinjaman siap pakai dari pihak ketiga yang biasanya Bank. Konsep seperti ini dengan sendirinya dapat membahayakan produktivitas karena pemborosan yang disebabkan oleh budget pengeluaran atau karena penyalahgunaan pengeluaran yang kontra produktif. Budget memang diperlukan tetapi tidak mutlak karena dapat digantikan dengan sistem lain yang lebih sederhana dan produktif serta tidak perlu menghabiskan waktu dan biaya setiap tahun untuk memperjuangkan pembagian sumber dana.

Jeremy Hope dan Robin Fraser dari Beyond Budgetting Round Table (BBRT) memberikan alternatif pada tahun 2003 dengan membuat Rencana yang fleksibel, Desentralisasi, System informasi yang effektiv dan evaluasi kinerja yang sejak saat itu telah dipraktekkan disejumlah perusahaan berskala internasional dengan sukses besar karena perusahaan tersebut dapat bereaksi lebih cepat terhadap pasar, motivasi tenaga kerja yang lebih tinggi, penggunaan sumber dana yang lebih ekonomis dan organisasi dapat lebih baik dalam memanfaatkan peluang.

Beyond Budgeting (2)

Aslam Salimuddin Why Beyond Budgeting? Apa yang mendorong keputusan yang radikal ini ? Dunia disekitar kita telah berubah. Semua berjalan lebih cepat dan seringkali tidak bisa diduga. Di lingkungaan tersebut, kita perlu merespons lebih cepat dan berpikir kreatif tentang apa yang mendorong tercapainya good performance. Kita memerlukan pendekatan kepemimpinan dan performance management process yang berbeda, dimana - Lebih dynamic, berkelanjutan dan tidak calendar oriented - Memberikan lebih banyak kebebasan dan tanggung jawab terhadap organisasi, dan top management tidak lagi turun dalam urusan detil. - Menentukan good performance lebih luas dari sekedar "within budget dan KPI nggak ada yang merah (hijau semua)" Dalam kondisi tersebut, budget dapat menjadi hambatan untuk tercapainya good performance, yaitu menjadi sulit untuk melakukan hal yang benar ketika muncul kondisi yang tidak terduga, dan juga menimbulkan behaviour tidak berorientasi optimal result ( yang penting proyek terlaksana sesuai budget date line dan tidak over/under) Selain itu, budget juga mengakibatkan - Merusak kualitas, karena harus mencapai good target, forecast yang baik dan pemakaian resource secara efficient dalam satu figure. Tiga hal tersebut tidak akan bisa dikombinasikan dalam satu figure.

- Membuang waktu, memakan banyak waktu dan tenaga, pertama untuk membuat dan kemudian melaporkan dan kemudian menjelaskan kembali ( kita tahu, begitu banyak waktu habis untuk menyiapkan budget, rapat budget, laporan budget akhir tahun) Perusahaan apa saja yang telah menjalankan beyond budgeting ? Jumlah perusahaan yang mengalami masalah dengan budgeting dan mencari alternative pengganti budgeting terus bertambah. Pionernya adalah Bank di Swedia Handelsbanken, dimana meninggalkan secara total system budgeting sejak 35 tahun yang lalu. Dan kemudian menjadi bank terbaik di Skandinavia dan merupakan salah Bank terbaik didunia dalam hal cost efisiensi. Contoh lainya adalah beberapa perusahaan besar seperti Unilever, UBS, Aldi, Nordea, American Express, Southwest Airlines. Perusahaan yang telah menjalankan atau tertarik untuk menjalankan beyond budgeting, tergabung dalam suatu jaringan yaitu Beyond Budgeting Roundtable (www.bbrt.co.uk). Organisasi ini mempunyai jaringan global meliputi Europe, North and South America, Australia, dan Middle East. Pendirinya adalah pengarang buku "Beyond Budgeting", Robin Fraser dan Jeremy Hope. Problems apakah yang dihadapi dalam cost budget ? Dalam system budgeting, kita menentukan didepan jumlah yang akan dikeluarkan dalam tahun depan. Masalahnya, selalu akan muncul ketidakpastian, meskipun hanya satu tahun kedepan. Kita mungkin telah merencanakan budget dengan sebaik-baiknya, dan tiba-tiba angkanya menjadi tidak make sense karena kondisinya berubah. Apakah kemudian kita harus stick terhadap budget, atau melakukan apa yang kita anggap terbaik dimana berakibat over / under budget ? Traditional budget cenderung mengunci kita dalam hal jumlah yang dikeluarkan berdasarkan asumsi lama dimana kondisinya mungkin sudah banyak berubah. Hal yang paling penting adalah kita harus selalu berpikir hati-hati untuk setiap rupiah atau dollar yang dikeluarkan, sedangkan pada system budget kita berpikir hati-hati pada saat membuat perencaan budget dan bukan pada waktu actual mengeluarkan uang tersebut. Bagaiamana saya tahu berapa yang akan dikeluarkan ketika saya tidak mempunyai budget ?

Hal yang paling penting adalah kita berusaha mengeluarkan uang dengan bijak dan cost-effective, apapun system yang kita pakai. System performance management seperti balance scorecard, dilengkapi dengan decision authorities dan decision process, memberikan guidance tentang long term dan short term program yang menjadi focus dalam hal uang yang harus dikeluarkan. Selain itu KPI juga akan menunjukan biaya secara langsung atau tidak langsung. Berikut beberapa contoh : Profit KPI Jika seseorang mempunyai target operating profit,maka dia tidak boleh mengeluarkan uang yang tidak akan menaikan pemasukan. Tetapi jika akan menaikan income, maka akan OK untuk mengeluarkan jumlah yang lebih banyak, karena akan memberikan pemasukan yang lebih besar. Unit cost KPI Target production cost (cost/btu) dan cost lainya seperti maintenance cost, warehouse cost, cost IT per dept dll, menjadi salah satu guidance dalam mengeluarkan uang. Relative KPIs Kedua contoh diatas kemudian dibandingkan dengan lainnya, dan target berupa perbandingan (misalkan masuk tiga terbaik dalam hal lowest production cost) KPI's diats bersifat "self-regulating"; dimana mengontrol pengeluaran tanpa diputuskan satu tahun didepan jumlah yang harus dikeluarkan. Hal ini dinamakan Dynamic Resource Allocation. kristiawan Pak Aslam, Tulisan tentang beyond budgeting ini menarik. Saya ingin tanya tentang penerapan sistem ini. Dalam estimating, dikenal cost estimate untuk proyek konstruksi dan cost estimate untuk tahap produksi ( plant / pabrik / usaha yang melakukan produksi ). Cost estimate ini akan jadi dasar penyusunan budget. Dilihat dari segi income, proyek konstruksi income-nya fix karena umumnya kontrak dilakukan secara lump sum. Sedangkan income

plant / pabrik akan tergantung dari jumlah produksinya, mulai dari nol produksi ( akan tekor karena ada plant fixed cost ) sampai pada produksi at full plant capacity. Kalau membaca 2 tulisan Pak Aslam tentang beyond budgeting, kesan saya sistem ini cocok diterapkan untuk perusahaan yang melakukan produksi. Sistem ini tampaknya tidak ditujukan untuk proyek konstruksi, karena disini tambahan biaya tidak akan diikuti dengan tambahan income. Kecuali tentunya untuk kasus variation work. Benarkah demikian, mohon penjelasannya. Aslam Salimuddin Pak Hecky dan Pak Kristiawan, Terima kasih banyak atas perhatiannya terhadap artikel tersebut. Pertanyaannya mungkin bisa saya generalasikan menjadi "Bagaimana dengan budget untuk investasi besar dan proyek baru (development projects) ? " Metoda konvensional, biasanya akan muncul satu angka berupa budget untuk suatu proyek baru. Dalam beyond budgetting, maka dibagi menjadi target setting, forecasting dan resource allocation, sbb: Tujuan dari resource allocation estimate adalah untuk mengindetifikasi kebutuhan dana dari investor (owner). Estimasi ini diset pada angka 70/30 estimate dalam probability distributions. Estimasi ini disampaikan ke Director dan Producers, dan menjadi pagar untuk "completion within budget". Forecasting (expected value estimate) menjadi basis untuk profitability evaluation dan internal approval dari proyek tersebut. Sedangkan "resource allocation estimate" merupakan sensititivity reference dalam profitability evaluation. Perbedaan antara "resource allocations estimate" dan "expected cost estimate" merupakan 70/30 contingency, tetapi tidak mengkover jika terjadi scope change. Jika terjadi scope changes, maka dibuat lagi expected value estimate untuk mendapatkan approval dari Business Area responsible (case di Statoil). Jika disetujui oleh BA, maka funding akan di keluarkan.

Target cost merupakan internal improvement target, berdasarkan benchmarking internal (dg proyek lain di Statoil) dan external (proyek lain diluar Statoil), dan disetuji (aproval) sesuai level of authorities. Target cost bersifat dinamis dan bisa direvisi berdasarkan perkembangan pengalaman aktual cost dari project dan potensi saving kedepan. Konsekuensinya, disini tidak ada istilah "project budget", untuk menghindari konfuse terhadap tiga jenis budget diatas. Untuk lengkap dan detilnya silahkan financedirector.com dan www.bbrt.co.uk baca di www.the-

Hecky Radiansyah Dear P'Aslam, Article nya sangat bagus. Saya sangat tertarik untuk mempelajarinya, apakah bapak punya referensi yang lengkap mengenai Beyond Budgeting ini ? Karena saya melihat adanya unsur forecast yang artinya seseorang membuat budget terhadap proyek yang telah ada (Sold). Bagaimana dengan proyek masih prospek, apakah tidak masuk dalam hitungan budget ?