P. 1
Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional

Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional

|Views: 184|Likes:
Published by sepisendiri

More info:

Published by: sepisendiri on Dec 14, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/23/2015

pdf

text

original

Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional

Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M *) I. Kepemimpinan Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti, Mbok Berek, Ayam Bakar Wong Solo, harus bersaing dengan McDonald dan Kentucky Fried Chicken. Tukang parkir pinggir jalan harus ‘bersaing’ dengan Secure Parking. Tukang cuci mobil dan tukang sayur pun juga harus bersaing dengan merek global. Intinya persaingan global telah ada di hadapan kita, yang tidak terbayangkan sebelumnya. Situasi global yang kompetitif ini, mengharuskan perusahaan mempunyai kemampuan bertahan dan menang. Namun, strategi yang bagus saja tidaklah memadai. Seorang pemimpin yang handal dibutuhkan oleh perusahaan. Karena seorang pemimpin yang handal bukan saja harus piawai dalam menyusun strategi, tetapi juga dapat menjalankan strategi dengan efektif. Karena pemimpinlah yang akan melahirkan strategi dan sekaligus berupaya keras agar dapat mewujudkan strategi itu. Dalam pandangan (Anthony & Govindarajan, 2003) setiap organisasi terdiri dari elemen-elemen atau bagian yang telah ditentukan fungsi-fungsinya, untuk saling bekerjasama dan saling mempengaruhi, dan tidak ada yang lebih dominan atau lebih utama dari sebagian yang lain, kecuali harus terkoordinasi dalam tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Untuk bekerjanya sebagai sebuah sistem, organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan subunit lainnya yang peringkatnya berada dibawahnya dalam suatu diagram organisasi. Kepemimpinan oleh Kenneth H. Blanchard (Wahjosumidjo, 1985) adalah proses dalam mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok dalam usahanya mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Tanpa kepemimpinan organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau tidak teratur dan tidak akan melahirkan perilaku bertujuan (Keith Davis dalam Sudarwan, 2004 : 18)

1

mengembangkan pendangan baru. 2 . yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. The Strategies for Taking Change”. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power.  Expert power. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya  Legitimate power. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. Hal ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin. Warren Bennis dalam bukunya “Leader. Pertama. menyatakan kepemimpinan perlu untuk menolong organisasi. bagaimana supaya mereka dapat maju. Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya. kemudian memobilisasi perubahan organisasi menuju pandangan baru. kepemimpinan tidak akan ada juga. seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. tanpa adanya karyawan atau bawahan. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Kedua. kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. Walaupun demikian. Tambunan kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat bekerjasama mencapai tujuan yang diinginkan.Menurut Emil H. Menurut French dan Raven (1968). yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. kepemimpinan memiliki beberapa implikasi.  Referent power. reputasinya atau karismanya.  Coercive power.

Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). II. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. Menurut teori hierarki kebutuhan tersebut. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). kebutuhan bawahan lebih rendah seperti kebutuhan fisik. namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. menurut hanya dimungkinkan terpenuhi melalui penerapan kepemimpinan transformasional. Analisis awal tentang kepemimpinan. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). pengetahuan (cognizance). rasa aman dan pengharapan dapat terpenuhi dengan baik melalui penerapan kepemimpinan transaksional. Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion).Ketiga. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Bass (1985) bertolak dari pendapat Maslow tentang tingkatan kebutuhan manusia. 3 . Kepemimpinan transformasinal dan Transaksional. sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Karenanya hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. aktualisasi diri. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. Namun.

Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. Dengan demikian. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Kepemimpinan Transformasional ( Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. didasarkan pada Pemimpin otoritas birokrasi dan transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. joining in a shared vision of the future. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. Kepemimpinan transaksional legitimasi di dalam organisasi. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. gaya dan kontingensi. Menurut Yammarino dan Bass (1990). serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. menstimulasi bawahan 4 . Konsep kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.a. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Menurutnya. Sebaliknya. Disamping itu. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance". Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.

Dengan demikian. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dalam dimensi ini. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli 5 .dengan cara yang intelektual. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. gaya (style) dan kontingensi. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dalam dimensi ini. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ideide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait).

sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. 6 . Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). memulai proses penciptaan inovasi. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. produktifitas. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). namun fenomena fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi.sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). meninjau kembali struktur. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). dan nous/noos yang berarti pikiran. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan. Oleh karena itu.

Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik. Pertama. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. 2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri. bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja.Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin. Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. inspirasional.  Karismatik. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual. 7 . meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan. mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan. Misalnya. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan : 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan. kekaguman. nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Kedua. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik.

1998. dkk.pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. 1985) mengatakan. pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah. Inspirasional. Zalesnik (1977. melalui stimulasi intelektual. Deluga. Bycio. system nilai. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui 8 . pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan . sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual. Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass.  Perhatian secara Individual Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. kepercayaan. 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Maksudnya.  Stimulasi Intelektual. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara. Jadi. 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. dalam Bass. Menurut Yukl (1998.

Respon positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. pimpinan 9 . menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas.tindakan konsultasi. Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih menarik bagi karyawan yang berpendidikan tinggi karena karyawan yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat menambah profesionalis dan pengembangan diri. diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif. kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi yang memiliki kehangatandan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi. b. dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan. Sedangkan bass (1985) mengatakan. nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. Kepemimpinan Transaksional Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional. pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception. Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam dalam menghadapi tantangan kerja dan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi dapat mendukung memberi respon terhadap kepemimpinan transformasional. Selain itu. pemimpin betransaksi dengan bawahan.

Jadi. perhatian pemimpin transformatif juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu. dan penghargaan. penugasan kerja. pemimpin transformatif tidak menggurui. Landasannya ialah bahwa setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun bagi orang lain. fokus kepemimpinan transformatif pertama-tama terarah pada kepentingan bawahannya. pemimpin transformatif berupaya untuk memberikan perhatian pada nilainilai etis. Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi keterpurukannya menuju kondisi yang lebih baik. Pertama. Ketiga. melainkan mengaktifkan para pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi untuk bangkit dari keterpurukannya. Karena itulah ia harus diangkat dan dihargai secara total. tanggung jawab sosial lewat empati. Kedua. Menurut Bycio dkk. pemimpin membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi. melainkan pendamping dan partner bagi bawahannya 10 . (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. standar kerja. Urgensi Kepemimpinan Transformasional Gary Yulk dalam Leadership in Organization (1989). amat gamblang memperlihatkan karakter dari kepemimpinan transformatif itu. Artinya. Dengan kata lain. IV. pemimpin transformasional menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. Di sini Yulk memperlihatkan bahwa seorang pemimpin bukan sebagai penentu segalanya.. keadilan.mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar. Di sini animo utama dari pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran.

ada semacam konsistensi. Tanpa kredibilitas ini. Kelima. Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah meningkatkan kesadaran pengikutnya akan masalah-masalah konkret dan memandang masalah itu dari perspektif yang baru. dan sejumlah predikat lainnya. Dalam konsep kepemimpinan transformasional. Jika bawahan tidak percaya pada pembawa berita apalagi mempercayai isi beritanya. Asumsi tentang peranan pimpinan. pimpinan hanyalah bekerja berdasarkan kekuasaan sehingga tidak akan mampu menjalankan secara efektif. seorang pemimpin dituntut untuk menunjukkan kredibilitasnya sebagai seorang pemimpin.Keempat. Pemimpin yang baik tidak bersifat kekanak-kanakan. Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Sudarwan (2004 : 137 – 138) menyebutkan secara luas adanya penelitian tentang perilaku kepemimpinan dihubungkan dengan kepuasan dan produktifitas pada usaha industri pada Pusat penelitian Universitas Michigan. kepemimpinan transformatif mengandung muatan stimulasi intelektual. Oleh sebab itu. kredibilitas adalah modal terpenting dalam kepemimpinan. sebaiknya pemimpin adalah orang yang mampu membuat rencana. sehingga seorang pemimpin dipercaya oleh bawahannya. V. melaksanakan. Begitu penting kredibilitas ini bagi seorang pemimpin. Dialog ini mengandaikan adanya keterbukaan dan visi yang jelas dari seorang pemimpin. Pemimpin harus mampu menciptakan kesesuaian antara kata dan perbuatan. yaitu asumsi bila seorang pemimpin aktif memberikan contoh. produktifitas akan menurun. produktifitas kelompok akan meningkat. dan mengadakan kontrol secara serial (berkala). Jadi. dewasa. Bagaimana mungkin seorang pimpinan bisa 11 . kepemimpinan transformatif menghidupkan dialog dalam strata sosial lewat komunikasi politik yang sehat. dan memberi contoh yang lebih bermakna daripada hanya sekedar menyampaikan kata-kata atau verbalisme. Para peneliti menarik kesimpulan bahwa ada tiga dimensi perilaku kepemimpinan yang mempunyai kaitan sangat erat dengan keberhasilan kelompok kerja. Bila seorang pemimpin hanya memerankan diri sebagai anggota. yaitu : 1. berpandangan jauh ke depan. melainkan mempunyai kemantapan.

tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan. adalah salah satu penentu produktifitas kelompok kerja di dalam organisasi. Disinilah peranan pemimpin transformasional dalam melibatkan secara aktif bawahannya dalam proses kinerja manjadi sangat penting. 12 . Hotel Marriot. Ketelitian pengawasan. Bill Marriot. pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. apapun bentuk dan jenis pekerjaan yang ada di organisasi itu. menstimulasi Pemimpin intelektual bawahannya. didengarkan dan dihargai akan merasa hasil kerja mereka tidak sia-sia. jika pimpinan tersebut tidak dipercaya bawahannya. memahami pentingnya mendengarkan masukan dari karyawan. Bill Marriot percaya bahwa karyawan yang merasa diperhatikan. Semua ini akhirnya akan memberi kontribusi positif bagi perusahaan. ia akan menjadikan bawahan untuk menjadi seorang pemimpin juga tanpa merasa tersaingi. Dalam hubungannya dengan pengawasan. hasil penelitian menunjukkan bahwa manusia organisasi akan lebih produktif bila kepadanya diberikan sejumlah otonomi atau kesempatan berdiri sendiri dalam melaksanakan tugasnya dan hal ini berhubungan dengan kepuasan kelompok baik dari diri pengawas maupun anggota yang diawasi. Pemimpin transformasional akan menginspirasi bawahannya untuk maju. memperhatikan. Dalam transformasional konsep adalah kepemimpinan pemimpin yang transaksional.mengarahkan pegawai ke arah tujuan. pendiri rangkaian hotel bertaraf internasional. Judge dan Locke (1993) menegaskan pula bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins menambahkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. Mereka dengan sendirinya akan melakukan yang terbaik dalam melayani pelanggan juga dengan kualitas layanan nomor satu. menghargai dan membina hubungan baik dengan karyawan. 2.

Zalesnik (1977. Karyawan akan menikmati lingkungan pekerjaan. dalam Bass. sehingga akan tetap tinggal dalam jangka waktu yang lama . Perusahaan juga akan memperoleh keuntungan dengan melibatkan karyawan dalam memperbaiki proses perusahaan. Karyawan yang diperhatikan. c. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. sehingga organisasi akan menghemat biaya yang berkaitan dengan turnover karyawan b. Karyawan pada semua level diberikan wewenang/kuasa untuk memperbaiki output melalui kerjasama dalam struktur kerja yang fleksibel untuk memecahkan persoalan. diantara 3 prinsip mutu yang merupakan konsep dasar dari total quality adalah keterlibatan total.Dalam konsep Total Quality Manajemen. 1985) mengatakan. Hal ini dapat ditempuh dengan jalan memberikan perhatian khusus pada masalah kesehatan. yaitu perhatian dari atasannya untuk dapat meningkatkan produktifitas kerja. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Adanya perbaikan terus menerus terhadap kualitas perusahaan. sehingga akan memberikan hasil pekerjaan yang terbaik sehingga hal ini akan berimbas pada performace perusahaan. Orientasi terhadap bawahan. Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. mengurangi hukuman atas kesalahan dan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan anggotanya. Dalam kaitan dengan Kepemimpinan transaksional. Pendekatan ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior yang aktif dan mencakup usaha yang memanfaatkan bakat semua karyawan dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) di pasar yang dimasuki. antara lain : a. pemimpin transaksional menuntut adanya perhatian secara Individual seorang pimpinan terhadap bawahan. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual 13 . akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja. memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan. 3. yaitu pemimpin tidak melihat apapun dari bawahan kecuali pelaksanaan pekerjaan dan penilaian kinerja hanya ditentukanm atas keberhasilan seseorang melaksanakan pekerjaanya. Kebalikan dari orientasi kepada bawahan adalah orientasi terhadap tugas.

nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. Uraian diatas menunjukkan kaitan erat antara pemimpin transformasional dengan kinerja suatu organisasi VI. Hal tersebut karena praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti perluasan nilainilai. memberi pengarahan dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan. tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada upaya bawahan karena dengan terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi membuat bawahan mempertinggi motivasi dalam mencapai hasil kerja yang lebih optimal dan membuat bawahan berupaya lebih keras dengan bekerja lebih baik. Dan diantara elemen pendukung dalam keberhasilan TQM juga ditekankan adanya komunikasi. Secara ideal manajer harus bertemu secara pribadi dengan karyawan untuk menyampaikan informasi. 14 . Kesimpulan Jika seorang pemimpin menerapkan gaya Kepemimpinan transformasional akan menunjukkan hasil yang lebih baik dibanding kepemimpinan transaksional. dimana komunikasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu.yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi.

com http://www. (2002). Mujiasih.Sumber Acuan Danim. Endah & Sutrisno Hadi. Jakarta Robert N Anthony & Vijay Govindarajan (2000) “ Sistem Pengendalian Manajemen”. Suara Pembaharuan Daily Wahyusumidsjo. “Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi”.depdiknas. Materi Pokok Pengelolaan Keuangan Negara. Jakarta Sihotang. Edisi Ketiga. Salemba Empat. Sudarman (2004). “Model Kepemimpinan dan Kepemimpinan Agribisnis Masa Depan”. Asdi Mahasatya. Gramedia. “Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok”.go.pshycology. Graha Indonesia.pemimpinunggul. (2005). Daniel dkk (2005). Kasdin (2003). “Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional” Goleman. Jakarta http://www. “Urgensi Pemimpin Transformatif”. BPLK. Jakarta Sudarto. (1999) “Kepemimpinan dan Motivasi”. Jakarta Daryanto. Arif. Dawam & Herman Matondang.com *)Penulis adalah pegawai Seksi Pencairan Dana KPPN Rantauprapat 15 .id http://www.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->