P. 1
Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja

|Views: 2,401|Likes:
Published by Intan Cut

More info:

Published by: Intan Cut on Dec 17, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/02/2015

pdf

text

original

Penilaian Kinerja Perawat

Salah satu upaya penjagaan komitmen perawat terhadap kinerja adalah melakukan evaluasi dan penilaian terhadap kinerja perawat. Walaupun bagi perawat yang sudah PNS ada penilaian dengan DP3 yang dikenal dengan PDLT, tapi penilaian itu dirasa terlalu general. Maka agar penilaian kinerja perawat dapat lebih optimal, kami mengembangkan penilaian dengan buku raport layaknya sekolah. Dalam buku raport perawat yang dinilai setiap satu semester itu, ada beberapa indikator yang dijadikan alat ukur yaitu : 1. Motivasi : Memiliki minat untuk melanjutkan pendidikan formal minimal S1 Keperawatan; Datang aktif dalam kegiatan kegiatan ilmiah; Wajah cerah, senyum dan bersahabat; Berjalan tegak, cepat dan pandangan ke depan 2. Keterlibatan : Menjadi panitia kegiatan perawatan; Menjadi panitia kegiatan tingkat rumah sakit; Menjadi team yang ada di perawatan 3. Tanggung jawab : Kesalahan identifikasi pasien; Kesalahan pemberian obat; Kejadian pasien jatuh; Risiko Infeksi Nosokomial 4. 5. 6. 7. 8. Disiplin : Apel pagi; Jam datang; Jam pulang; Baju seragam Kompetensi : Diagnosa Perawatan; Standar Operating Procedur; Rencana Kerja; Loyalitas : Program rotasi; Program bidang; Program ruang; Hubungan dengan atasan Tidak Tercela : Terlibat kasus etik; Complain pasien; Konflik dengan teman Manajemen : Melakukan orientasi perawat baru, perawat magang dan mahasiswa; Membuat program pengembangan staff; Melakukan penilaian kinerja; Melakukan manajemen tenaga; Rapat koordinasi; Morning meeting; Ronde keperawatan Ke delapan poin alat ukur, dinilai setiap bulan dan kemudian direkap setiap satu semester. Khusus pin manajemen, hanya diberlakukan untuk menilai Kepala Ruang dan Supervisor. Penilaian dilakukan berjenjang, yaitu Perawat Pelaksana dan Ketua Team dinilai oleh Kepala Ruang, Kepala Ruang dan Supervisor dinilai oleh Kasie/Kabid. Dengan penilaian seperti ini, diharapkan obyektifitas penilaian terhadap staf perawatan yang dilakukan oleh Manajemen Perawatan, menjadi lebih obyektif dan mengurangi like and dislike dalam setiap moment yang ada di perawatan semisal pemilihan ketua team, pemilihan kepala ruang atau supervisor.

penilaian kinerja perawat-Antonius.w
BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah keperawatan. Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus- menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit (Tjandra Yoga Aditama, 2004). Perawat merupakan sumber daya manusia terpenting di rumah sakit karena selain jumlahnya yang dominan (55 - 65%) juga merupakan profesi yang memberikan pelayanan yang konstan dan terus menerus 24 jam kepada pasien setiap hari. Oleh karena itu pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan jelas mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Sehingga setiap upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit harus juga disertai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan (Achir Yani, 2007). Standar praktek keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekerjaan seorang perawat yang dianggap baik, tepat dan benar yangdirumuskan dan digunakan sebagai pedoman dalam pemberian pelayanankeperawatan serta tolak ukur dalam penampilan kerja seorang perawat(Nursalam, 2007). Pelaksanaan keperawatan suatu rumah sakit tak akan berjalan dengan baik apabila perawat yang melaksanakan proses keperawatan tersebut berjalan atau bertentangan dengan standar praktek keperawatan dan segala ketentuan yang ada dalam lingkungan rumah sakit sebagai suatu organisasi. Fenomena yang berkembang saat ini, tidak sedikit perawat yang melaksanakan pekerjaannya tidak sesuai dengan standar asuhan keperawatan yang ada. Tidak jarang pula kita baca diberbagai media keluhan pemakai jasa keperawatan yang tidak puas akan pelayanan keperawatan. Salah satu faktor yang berhubungan dengan kurang baiknya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah faktor kepuasan kerja. Kepuasan kerja bagi profesi perawat sebagai pemberi pelayanan keperawatan diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya yangberdampak pada prestasi kerja, disiplin dan kualitas kerjanya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerjasangat mempengaruhi kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikanpelayanan kesehatan kepada masyarakat. Menurut hasil survei dari Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) pada tahun

pengembangan dan lain sebagainya yang berhubungan dengan pelaksanaan kerja personel (Handoko. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif. oleh Depkes. melakukan tindakan pengobatan). Karyawan seperti ini akan sering melamun. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. (4) lebih dari 90% perawat melakukan tugas non keperawatan (menetapkan diagnosis penyakit.6% melakukan tugas administrasi. (2005) dalam Achir Yani (2007) mengatakan bahwa perawat yangbekerja lembur terus menerus atau bekerja tanpa dukungan yang memadaicenderung untuk banyak tidak masuk kerja dan kondisi kesehatan yang buruk. membuat resep obat. karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akanmelaksanakan pekerjaan dengan baik. karena kepuasan adalah salah satu komponen pendorong motivasi kerja. (2) 78. keputusan penempatan. kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun organisasi. emosinya tidak stabil. Oleh karena itu. (3) 63. 20 Kabupaten dan 60 Puskesmas. mempunyai semangat kerja rendah. Hasil penelitian Puskesmas terpencil di 10 Propinsi. Kinerja rumah sakit sebagai suatu unit pelayanan kesehatan sebagaimana institusi lainnya dapat dinilai dengan membandingkan kinerja aktual para pegawainya dengan standar yang ditetapkan (Dessler. kebutuhan penelitian. gaji rendah tanpa insentif memadai Sheward. sering absen dan tidak melakukan kesibukan yang tidak ada hubungan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. sementara hanya sekitar 50% melakukan asuhan keperawatan yang sesuai dengan peran dan fungsinya. Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja (Yaslis Ilyas. Kondisi kepuasan dan ketidakpuasan kerja menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Secara histroris. Penilaian kinerja perlu dilakukan untuk berbagai hal seperti perbaikan kerja. Rumah sakit sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional seperti perawat. 2001). penyesuaian kompensasi.9 persen perawat yang bekerja di empat provinsi di Indonesia mengalami stress kerja. Dessler (1997) mengemukakan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan peraturan yang lebih baik.8% melaksanakan tugas petugas kebersihan. sering pusing. terutama untuk menciptakan keadaan positif di lingkungan kerja. tetapi kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan dan kadang-kadang berprestasi lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. 2002). tidak bisa beristirahat karena beban kerja terlalu tinggi dan menyita waktu. cepat lelah dan bosan. Menurut Strauss dan Sayles (1980) dalam Handoko (2001) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi dini. RI dan Universitas Indonesia tahun 2005 menunjukkan bahwa : (1) 69% menyatakan Puskesmas tidak mempunyai sistem penghargaan bagi perawat. . Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) kinerja sangatlah dipengaruhi oleh kepuasan.2006 sekitar 50. 1997). lelah.

Pimpinan rumah sakit dituntut untuk peka terhadap kepentingan karyawannya. sehingga menarik untuk dilakukan penelitian untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat.4. Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi manajemen rumah sakit dalam rangka melakukan perencanaan sumber daya manusia terutama yang berhubungan dengan peningkatan kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan 2.Rumusan Masalah 1. .Agustus 2010.Tuntutan kerja terhadap kinerja perawat dirasa tidak cukup sebanding dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit.2. Keluhan perawat akan kondisi pekerjaan dan belum adanya penghargaan atas hasil kerja merupakan salah satu pemicu rendahnya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.5. Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerjaperawat adalah dengan memberikan penghargaan secara adil.Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah 1. Berdasarkan uraian tersebut dan mengingat besarnya manfaat peningkatan kinerja perawat bagi kepentingan rumah sakit dan masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan kesehatan. Selain itumeningkatkan kesejahteraan perawat dan memberikan kesempatan perawatuntuk mengembangkan diri atau dengan cara-cara yang lain dalam usahameningkatkan kepuasan perawat. Pimpinan rumah sakit harus memberikan cukup perhatian pada kondisi kerja yang berpotensi menimbulkan ketidakpuasan kerja sehingga dapat menurunkan kualitas asuhan keperawatan.Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menggunakan desain cross sectional study. Namun kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa asuhan keperawatan tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan standar praktek keperawatan yang telah ditetapkan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan memberikan kontribusi terhadap pengembangan ilmu kesehatan masyarakat khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia di rumah sakit. 1. Disini pendekatan bukan hanya terhadap karyawan tetapi juga terhadap keluarga dan lingkungan. 1. 1. Penelitian dilakukan untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap Intensive Care Unit RSUD Ulin Banjarmasin. Pernyataan Masalah Pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit.2.1. Penelitian dilakukan pada bulan Juli .

Para pakar banyak memberikan definisi tentang kinerja secara umum. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok.1.1. Definisi Kinerja Kata kinerja (performance) dalam konteks tugas. 2002). maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolahinput menjadioutput (hasil kerja). Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi.1. Sedangkan Yaslis Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Dari berbagai pengertian tersebut diatas. Kinerja adalah pekerjaan yang merupakan gabungan dari karakteristik pribadi dan pengorganisasian seseorang (Kurb. Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu. 1986 dalam As’ad. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil. 2003). sama dengan prestasi kerja. 1993 dalam As’ad. . Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2001). Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. 2003).BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2. dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut : 1.fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan.2. (2003) mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome) (Yaslis Ilyas. dan dibawah ini disajikan beberapa diantaranya : Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi. Sementara As’ad.1. manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1). 2). Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome).Kinerja 2. 2.

Demikian pula sebaliknya.Melalui penilaian kinerja karyawan dapat disusun rencana. Keputusan-keputusan penempatan. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. akan menurunkan kualitas organisasi tersebut. mutasi. pemutusan hubungan kerja. pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. penyesuaian kompensasi. Penilaian Kinerja Perawat . Mempromosikan karyawan yang tidak tepat untuk menduduki level manajemen. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 6.2. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. 9. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah. 5.kesehatan. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat. Kadang-kadang prestasi seseorangdipengaruhi oleh faktorfaktor diluar lingkungan kerja. 2. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahankesalahan tersebut.Melihat ketidakakuratan informasional. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya 4. Dampak motivasi yang menurun adalah ketidakpuasan kerja yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi proses pelayanan. kinerja sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier.1. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedurstaffing departemen personalia. misalnya promosi. Bagi organisasi.Mendeteksi penyimpangan prosesstaf fing. seperti keluarga. atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. 3.4. Bagi pihak manajemen. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. dan masalah-masalah pribadi lainnya. rencana sumberdaya manusia. Dengan adanya penilaian kinerja terhadap karyawan dapat diketahuisecara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. 8. Karyawan dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya. kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status akreditasi perguruan tinggi yang telah diperoleh. Melihat tantangan-tantangan ekternal. 10. Perencanaan dan pengembangan karir. Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat akan sangat merugikan karyawan dan organisasi. 7. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. hasil penilaian kinerja yang tidak tepat akan mempengaruhi pengambilan keputusan kepegawaian yang tidak tepat. strategi danmenentukan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan denganpencapaian tujuan karier yang diinginkan. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan.

3. secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan : 1. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. mengidentifikasi pegawai yang layak menerima promosi atau kenaikan gaji.Menurut Swanburg (1987) dalam Nursalam (2007). perubahan. 4. Proses penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi. memberitahukan perawat yang bekerja tidak memuaskan bahwa pelaksanaan kerja mereka kurang serta menganjurkan perbaikannya. Hal ini berguna untuk membantu kepuasan perawat dan untuk memperbaiki pelaksanaan kerja mereka. penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. digunakan standar praktek keperawatan yang merupakan pedoman bag 2. Melalui evaluasi reguler dari setiap pelaksanaan kerja pegawai. Yaslis Ilyas (2002). evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. . 2. penilaian kinerja adalah alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas. mengenal pegawai yang memenuhi syarat penugasan khusus. Satu ukuran pengawasan yang digunakan oleh manajer perawat guna mencapai hasil organisasi adalah sistem penilaian pelaksanaan kerja perawat.Metode peninjauan lapangan (field review method). Kegiatan penilaian ini penting. serta pemberian penghargaan kepada personal perawat yang kompeten.Metode peristiwa kritis (critical incident method). karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusankeputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka.Checklist. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. Penilai biasanya atasan langsung. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk direview. Perawat manajer dapat menggunakan prosesapraisal kinerja untuk mengatur arah kerja dalam memilih. 3. Pengukuran Kinerja. Menurut Handoko (2003). memperbaiki komunikasi antara atasan dan bawahannya serta menentukan pelatihan dasar untuk pelatihan karyawan yang memerlukan bimbingan khusus.Rating Scale. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada pasien.1. bimbingan perencanaan karir. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. manajer dapat mencapai beberapa tujuan.

penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Model Penilaian Kinerja Menurut Robbins (1996) dalam Yaslis Ilyas (2002) bahwa penilaian kinerja yang baik adalah dengan evaluasi 360 degree assesment (360°). 1. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan itu. mitra.1. Penilaian dan Penelitian. 5. Hal ini normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain . Teknik ini merupakan pengembangan terakhir dari teknik penilaian sendiri. Penilaian Atasan Pada organisasi dengan tingkat manajemen majemuk. 6. Point location.4. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Kebaikan dari metode ini. Teori. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. 7. 2002. point allocation method. personel biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi. Penilaian ini dapat juga melibatkan manajer lini unit lain. Gambar 2. penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. Penilaian didasarkan perilaku.Grading. grading. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Metode evaluasi kelompok ada tiga:ranking. dan atasan personel.Tes dan observasi prestasi kerja.Method ranking. Penilaian termasuk yang dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan kerja personel disampaikan.persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Data penilaian merupakan nilai kumulatif dari penilaian ketiga penilai. Penilaian kinerja yang didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat sebelumnya. meskipun kelemahankelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. bila jumlah pekerja terbatas. Sebagai contoh. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Hasil penilaian silang ini diharapkan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya kerancuan. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Teknik ini akan memberikan data yang lebih baik dan dapat dipercaya karena dilakukan penilaian silang bawahan. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. personel bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi sebagai sebagai pemakai barang yang dibeli. bila penilaian kinerja hanya dilakukan personel sendiri saja.1 Model Penilaian 360 Derajat Sumber : Yaslis Ilyas. 2. Kinerja.

5. Manajer diharapkan mengubah perilaku manajemen sesuai dengan harapan bawahan. umpan balik dan pelatihan personel. Penilaian Mitra Biasanya penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja yang mempunyai otonomi yang cukup tinggi.1. Penilaian mitra dan penyelia dipercayai dapat digunakan untuk menentukan imbalan. Umpan balik bawahan berdasarkan kriteria sebagai berikut : penilaian perencanaan kinerja strategik. negosiasi tujuan kinerja individual dan standar. Penilaian mitra dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik untuk personel yang dinilai dilakukan oleh komite kelompok kerja dan bukan oleh penyelia. dokumentasi kinerja personel. pencapaian komitmen persopnel. Penilaian kelompok dapat menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat. dan imbalan kinerja. pelaksanaan penilaian kinerja. 2. Yang perlu diperhatikan pada penilaian mitra adalah kerahasian penilaian untuk mencegah reaksi negatif dari personel yang dinilai. hanya pada situasi kerja kelompok dimana individu sering melakukan interaksi. dimana wewenang pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh manajemen kepada anggota kelompok verja.Penilaian Bawahan Penilaian bawahan terhadap kinerja personel terutama dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan batik personel. menetapkan tingkat gaji dan promosi.cukup tinggi. Program ini meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian bawahan sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka. penetapan tujuan kerja unit. Hasil penilaian akhir seharusnya tidak dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan pendapat diantara penilai. maka penggunaan penilaian kurang mendapat dukungan. Walaupun demikian. biasanya dilakukan oleh beberapa atasan manajer dengan tingkat lebih tinggi yang sering bekerja sama dalam kelompok kerja. 2. penilaian mitra kerja telah dikenal cukup lama tetapi penilaian ini tidak cukup luas dipakai di dunia bisnis . Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk pengembangan personel dibandingkan untuk evaluasi. Penilaian kerja kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan dengan bebas dan kemudian dilakukan mufakat dengan diskusi. Temuan yang menonjol dari usaha manajemen LOF ini adalah penilaian bawahan terhadap peningkatan keterampilan manajer dalam melatih bawahan. tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan penilaian lebih tinggi sehingga menghasilkan penilaian yang merata.Owen . 3. Pada penilaian manajer. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari bagian lain dibatasi.Ford (LOF) melakukan suatu program penilaian bawahan terhadap manager dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer. Determinan Kinerja . Libbey . Penilaian ini menunjukan reaksi lebih positif untuk pendekatan pengembangan dibandingkan dengan evaluasi personel. observasi kinerja personel. Sistem kontrol-seimbang ini menolong manajer untuk meningkatkan kinerja manajemen berdasarkan umpan balik bawahan menjelaskan kinerja yang diharapkan. Bila penilaian ini digunakan untuk administratif dan evaluasi.

1. Kondisi sosial : organisasi formal dan informal. kepribadian. terdiri dari. latihan dan minat b. sifat organisasi. Menurut Tiffin dan Mc.Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Variabel situasional terdiri dari : a. pengalaman. pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang. Faktor individu : kemampuan. ketrampilan. 3. sikap.Faktor psikologis : persepsi. pengalaman. desain pekerjaan. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Faktor Kemampuan a. yaitu: 1. sistem penghargaan (reward system). Cormick (dalam As’ad.Kebutuhan individu : fisiologis. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. minat dan motivasi. motivasi dan kepuasan kerja. 2. umur. meliputi: sikap. sosial dan egoistik c. Faktor sosial dan organisasi. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. jenis latihan dan pengawasan. Menurut Gibson (1997) ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain : 1. jenis kelamin. 2. kepemimpinan dan serikat kerja b. Faktor Motivasi a. sifat-sifat fisik.Faktor organisasi : struktur organisasi. yaitu : faktor individu dan situasi kerja. Keterampilan : kecakapan dan kepribadian. kondisi dan desain perlengkapan kerja. dan ventilasi) b. 2003). 2003). metode kerja.Variabel individual. Kondisi fisik : lingkungan kerja. kepemimpinan. latar belakang keluarga. sistem upah dan lingkungan sosial. serta faktor individual lainnya.Faktor fisik dan pekerjaan. meliputi: peraturan-peraturan organisasi. beban kerja. . Mangkunegara (2001) mengemukakan pendapatnya. pendidikan. karakteristik. secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. peran. Pengetahuan : pendidikan. 2. temperatur.

As’ad (2003) menyimpulkan suatu definisi yang sederhana tentang kepuasan kerja. Kepuasan kerja sebenarnya suatu keadaan yang sulit didefinisikan. Jadi determinasi semacam ini meliputi perbedaan-perbedaan(individual difference) maupun situasi lingkungan pekerjaan.2. Kepuasan kerja merupakan suatu istilah yang rnenyangkut aspek perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. yaitu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Disamping itu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya tentulah sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya. Bagi industri/organisasi Penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan produksi dan pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku para karyawannya. Berdasarkan berbagai definisi diatas.2. Namun beberapa ilmuwan telah mencoba mendefinisikan tentang kepuasan kerja. Manfaat Pemahaman Kepuasan Kerja Kepuasan kerja ternyata merupakan topik yang sangat manarik dan popular di kalangan para ahli psikologi industri dan manajemen. Penelitian tentang sebab dan sumber kepuasan kerja memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan kebahagiaan dan kesejahteraan hidup individu. Kepuasan kerja (job satisfaction) menyangkut sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.Bagi individu. . Sedangkan Kotler (2003) mendefinisikan kepuasan sebagai perasaan senang atau kecewa seseorang yang dialami setelah membandingkan antara persepsi kinerja atau hasil suatu produk dengan harapan-harapannya. Manfaat pemahaman kepuasan kerja tersebut adalah sebagai berikut As’ad (2003): 1. Wexley dan Yulk (1977) dalam Yaslis Ilyas (2002). Bagi masyarakat. Definisi Kepuasan Kerja Wijono (1999) menyatakan kepuasan adalah tingkat keadaan yang dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan penampilan produk yang dirasakan dalam hubungannya dengan harapan seseorang. Seseorang denga tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya itu (Robbins.2. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. meski dalam bentuk yang sederhana sekalipun. 2. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) menyatakan kepuasan kerja adalah refleksi dari sikap kerja (job attitude) yang bernilai positif. Sedangkan Handoko (2001) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Konsepsi semacam ini melihat kepuasan sebagai suatu hasil dari interaksi manusia dan lingkungannya. 2001). Hal ini terbukti dari banyaknya penelitian yang dilakukan pada para pekerja yang bekerja di sebuah organisasi besar.1. 3.2. 2.2.Kepuasan Kerja 2.

. kecakapan. jika ada selisih jauh antara keinginan dan kekurangan yang ingin dipenuhi dengan kenyataan maka orang menjadi tidak puas.3. serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri. ada tiga teori tentang kepuasan kerja. keuntungan sampingan.Orang bandingan (comparison person). Tetapi jika kondisi yang diinginkan dan kekurangan yang ingin dipenuhi ternyata sesuai dengan kenyataan yang didapat maka ia akan puas. seperti gaji. Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi negatifdisrepancy. Dengan demikian orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan. 2). 2. penghargaan. dan tidak ada cara terbaik yang tersedia untuk mengukur kepuasan kerja melainkan ditentukan oleh tujuan pengukurannya.Hasil(outcomes) adalah sesuatu vang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya. Kepuasan kerja seseorang bergantung pada selisih antara keinginan(Expectation) dengan apa yang menurut telah terpenuhi diperoleh melalui pekerjaannya. karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. 3). dan peralatan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya b. Kesimpulan teori ketidaksesuaian adalah menekankan selisih antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi aktual (kenyataan).Teori Keadilan (Equity Theory) Menurut teori ini bahwa kepuasan seseorang tergantung apakah ia merasakan ada keadilan (equity) atau tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya. yaitu 1). 2.Dengan adanya pemahaman tentang kepuasan kerja sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka yang pada akhirnya masyarakat akan menikmati hasil kapasitas maksimum dari sebuah organisasi. Teori ketidaksesuaian (Discrepancy). Teori Dua Faktor ( Two Factor Theory). simbol status. banyaknya usaha yang dicurahkan. pengalaman. maka disebutdisrepancy yang positif.Teori Ketidaksesuaian (Disrepancy Theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih (Disrepancy) antara apa yang seharusnya (should be) dengan kenyataan yang dirasakan.Input. yaitu sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya. seperti : pendidikan. Studi lainnya menemukan bahwa para pekerja memberikan tanggapan yang berbeda-beda menurut bagaimana selisih itu didefinisikan. c.2. 1. Teori keadilan (Equity Theory). Komponen utama dari teori ini adalah : a. jumlah jam kerja. Teori ini merupakan variasi dari teori perbandingan sosial. Mereka menyimpulkan bahwa orang memiliki lebih dari satu jenis perasaan terhadap pekerjaannya. bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama atau di tempat lain bahkan bisa pula dengan dirinya sendiri terhadap pekerjaannya di waktu lampau. maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya. Jika yang didapatkan lebih besar daripada yang diinginkan. Teori-Teori Tentang Kepuasan Kerja Menurut Wexley dan Yukl (1992) dalam Yaslis Ilyas (2002).

3) Work it self (pekerjaan itu sendiri). Ada bermacam cara seorang karyawan berusaha menegakkan keadilan. d. Pengabaian psikologis terhadap input-input atau hasil-hasil orang bandingan. 4)Responsibi lity (tanggung jawab) . Bagaimana seseorang berusaha menurunkan ketidakadilan akan ditentukan oleh sifat selisih hasil dan input serta biaya relatif reaksi alternatif dalam situasi tertentu. yaitu: a.hasil dirinya dengan rasio input-hasil-orang bandingan. Membujuk organisasi untuk merubah hasil perseorangan pekerja atau hasil orang bandingan. Namun jika perbandingan itu tidak seimbang dan justru merugikan (kompensasi kurang). c. 6)Advancement (kesempatan untuk maju) . 5) Possibility of growth (kemungkinan untuk mengembangkan diri). yaitu : a. Hadirnya faktor-faktor ini akan memberikan rasa puas bagi karyawan. akan menimbulkan ketidakpuasan dan menjadi motif tindakan bagi seseorang untuk menegakkan keadilan. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah : 1) Achievement (keberhasilan menyelesaikan tugas). Teori keadilan memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para karyawan disamping terhadap mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok. Faktor higiene(disatisfier) . akan tetapi pula tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. b. Faktor motivator(satisfer) Motivator factor berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri. Jadi berhubungan dengan job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan. b. Meningkatkan atau mengurangi input-input pribadi. seseorang akan membandingkan rasio input. khususnya usaha membujuk orang bandingan untuk meningkatkan atau mengurangi input-input pribadinya. Memilih orang bandingan yang lain.Menurut teori ini. Jika perbandingan itu dianggapnya cukup adil. 2)Recognition (penghargaan). maka ia akan merasa puas.

Company policy and administration (kebijaksanaan perusahaan dan pelaksanaannya). beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah prestasi. pekerjaan yang berarti. Working condition (kondisi kerja) .pekerjaan yang aman. Heidjrachman dan Husnan (2002) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi kebutuhan dan keinginan pegawai. Oleh karena itu. . dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat. gaji. keamanan kerja. penghargaan terhadappekerjaan. dapat disimpulkan bahwa kompensasi atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk material. Prinsip dasar dari dinamika faktor ini adalah sebagai berikut : 1)Hygiene factor dapat mencegah atau membatasi ketidakpuasan kerja.2. tetapi tidak dapat mencapai ketidakpuasan kerja. kesempatan untuk maju. yakni: gaji yang baik. penghargaan. faktor ini dikatakan sebagai faktor yang besar ketidakpuasannya yang berasal dari luar individu. faktor intrinsik dan pekerjaan. dalam hal ini gaji merupakan kebutuhan manusia atau karyawan yang terendah. Menurut pendekatan teori Maslow tentang kebutuhan manusia. perusahaan dan manajemen.Job security (perasaan aman dalam bekerja) . Perbaikan terhadap faktor-faktor ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan. bila dilihat dari hierarki kebutuhan manusia. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah 1). diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan. 5). lingkungan kerja dan perilaku atasan.4. Gilmer (1966) dalam As’ad (2003) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju. dan pujian. tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan kerja karena ini bukan sumber kepuasan kerja. 3). aspek sosial dalam pekerjaan. 2). pimpinan yang adil dan bijaksana. Determinan Kepuasan Kerja Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. dan fasilitas. Interpersonal relation (hubungan antar pribadi). Caugemi dan Claypool (1978) dalam Mumuh (2005). tetapi tidak dapat memperbaiki kepuasan kerja. kenaikan jabatan. kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang. 2. rekan sekerja yang kompak. kondisi kerja. Supervision technical (teknik pengawasan). 4).Merupakan faktor komponen yang didalamnya mencakup kebutuhan yang paling mendasar bagi karyawan untuk dapat memelihara dan melindungi diri dari kemerosotan hidup. 2)Perbaikan dalam motivator factor dapat mencegah kepuasan kerja. pengarahan dan perintah yang wajar. komunikasi.

pengakuan kinerja. Untuk mengukur kepuasan kerja seseorang biasanya dilihat dari besaran gaji atau upah yang diberikan. pengaruh dari pengalaman kerja sebelumnya. c). Faktor kepuasan psikologik. Merujuk pada berbagai pendapat seperti teori ketidaksesuaian (Discrepancy). pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya. fasilitas yang ada dan diberikan. b). dan karakteristik pekerjaan. yaitu yang termasuk dalam karakteristik individu individu. keamanan kerja. perlakuan yang adil. Menurutnya faktor. keadaan ruangan.kebutuhan individu. hubungan antara rekan sekerja. maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. Hal ini tidak berarti apa yang dilakukan oleh guru yang ada pada saat ini arahnya negatif. pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat. meliputi : imbalan yang diterima. dan sebagainya. kesempatan untuk memperoleh perubahan status. Loeke (1969) dan Heidjrachman dan Husnan (2002) tentang kepuasan kerja maka dapat disimpulkan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dalam rangka peningkatan kinerja yaitu : a). pengembangan karier. Sebaliknya ketidak puasan kerja akan menimbulkan sikap kerja yang negatif. Menurut Wexley and Yukl (1977) dalam Sule (2002). teori keadilan (Equity Theory). Karakteristik individu individu. pengawasan yang dilakukan oleh atasan. kondisi kesehatan karyawan. Faktor-faktor itu dapatdikelompokan ke dalam tiga bagian. nilai-nilai yang dianut individu (values). merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik sesama karyawan. variabel situasional. pertukaran udara.faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja adalah jenis pekerjaan. Wexley and Yukl (1977). meliputi : kebutuhan . tunjangan. ketenteraman dalam kerja. dan ciri-ciri kepribadian. meliputi: perbandingan terhadap situasi sosial yang ada. tetapi ini sebenarnya bukan satusatunya faktor. peluang menyumbang gagasan. keamanan kerja. karena makin tinggi tingkat kepuasan kerja seseorang akan tercermin dari sikap kerja ke arah yang positif. apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. sikap terhadap kerja. dan keterampilan. meliputi : jenis pekerjaan. ada faktor lain seperti suasana kerja. perlengkapan kerja. Caugemi dan Claypool (1978). Faktor kepuasan fisik. 2003) mengatakan bahwa kepuasan kerjaberhubungan erat dengan sikap karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. teori dua faktor ( Two FactorTheory) serta pendapat Gilmer (1996). Faktor kepuasan sosial. Sebaliknya. merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi minat. kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. dan kesempatan berkembang. Sedangkan karakteristik pekerjaan. pekerjaan itu sendiri. suhu penerangan. kepuasan kerjaditentukan atau dipengaruhi oleh beberapa faktor. rekan kerja. Loeke (1969) dalam Sule (2002). hubungan atasan dan bawahan ataupun rekan sekerja. Bahwa positif dan negatifnya sikap kerja seseorang mengikuti tingkat kepuasan kerja yang dirasakan. kelompok acuan. gaji/upah. bakat. dengan atasannya. Sementara variabel-variabel yang bersifat situasional.Tiffin (dalam As’ad. . merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan.

jaminan sosial. Metode ini mengenali unsur-unsur utarna dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan mengenal setiap unsur. Teknik ini tidak menanyakan apa yang dia rasakan. macam-macam tunjangan. teknik pengukuran kepuasan kerja dikelompokkan dalam lima kategori. dengan rating skore 1 . merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji. dan hubungan dengan rekan sekerja. Hal ini didasari asumsi bahwa apa yang akan dilakukan seseorang sangat dipengaruhi perasaannya. tetapi apa yang akan dilakukan. 2.2. seperti pertanyaan apakah seseorang merasa sangat puas. Sedangkan menurut Loeke (1969) dalam Sule (2002). penyeliaan. Faktor-faktor ini dinilai pada skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciplakan skor kepuasan kerja keseluruhan. promosi. 4.Kejadian penting (critical incidencee technic) . 2. 3.Angka nilai global tunggal (single global rating) Angka nilai global tunggal adalah metode pengukuran kepuasan dengan cara meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan. yaitu : 1. yang merupakan deskripsi dari berbagai keadaan yang berhubungan dengan pek:erjaan. kesempatan promosi.5 (Sangat tidak puas Sangat puas). Disamping itu. Faktor kepuasan finansial. namun demikian. fasilitas yang diberikan. untuk menentukan berapa banyak perilaku itu menggambarkan kepuasan kerja adalah suatu hal yang tidak mudah.5. dan sebagainya. pendekatan dan pengamatan terhadap perilaku jarang digunakan dalam pengukuran kepuasan kerja. upah sekarang. Pengukuran Kepuasan Kerja Menurut Robbins (2003).Penjumlahan fase pekerjaan (summation score) Metode ini lebih canggih dari angka nilai global tunggal.Perilaku (overt behaviour) Kepuasan kerja pada dasarnya juga dapat dilihat dari perilaku nyata pekerja. hal ini agak sulit dan kurang akurat karena sulitnya menentukan kriteria perilaku yang menyebabkan kepuasan seseorang dalam bekerja. Faktorfaktor lazim yang akan dicakup adalah sifat dasar pekerjaan.d).Skala perbandingan (Rating scale) Dalam teknik ini individu diminta untuk membuat"rate ” terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan. tidak puas atau sangat tidak puas. Oleh karena itu. terdapat dua pendekatan yang paling banyak digunakan untuk mengukur kepuasan yaitu : 1.Kecenderungan bertindak (action tendency scale) Teknik ini mencoba menanyakan seseorang mengenai kecenderungan untuk melakukan sesuatu yang dirasakan dalam hubungan dengan pekerjaan. 2.

produktivitas dapat ditingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja.Teknik ini sifatnya seseorang merasa puas dan tidak puas dalam bekerja. 2001). Teknik ini dipergunakan oleh Herzberg dalarn membuat teori dua faktor. Eratnya hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja dikemukakan oleh Vroom (1960) dan Strauss (1968) dalam Yaslis Ilyas (2002). tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti. Kedua. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya. . Beberapa hasil penelitian sering mengatakan adanya hubungan yang positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi. Jewell & Siegall (dalam As’ad. Dalam lingkup yang lebih luas. kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan. kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja. 2. Menurut mereka. Lawler & Porter (dalam As’ad. 2003) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. karena kepuasan kerja memberikan semangat kepada pekerja untuk meningkatkan produktivitas. 2.2 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Prestasi Kerja Sumber : Handoko. 5. Kondisi kepuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan batik yang akan rnempengaruhi prestasi kerja di masa yang akan datang. 2001).3. 1995 dalam Handoko. 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. Kepuasan kerja itu bukan suatu motivator kuat prestasi kerja yang lebih baik menghasilkan penghargaan yang lebih tinggi. Gambar 2. Hal ini disebabkan oleh karena masalah subyektifitas disamping itu dari segi biaya.Wawancara (interview) Teknik ini jarang sekali dipergunakan. Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad. Hal ini sangat menguntungkan pada teori ini adalah sifatnya tidak terlalu menuntut banyak dari responden untuk menggunakan aspek kognitif. Pertama. maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat. Ketiga.Faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Prestasi Kerja Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian.1. Bila penghargaan itu dirasakan adil dan mernadai.3. Jadi hubungan prestasi kerja dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut (Handoko. kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans. teknik wawancara membutuhkan biaya jauh lebih besar dibandingkan dengan teknik lain.

Dengan demikian alasan tersebut bertalian erat dengan prospek bagi seseorang untuk dipromosikan. perputaran karyawan dan absensi menurun. Dikaitkan dengan prospek promosi yang dimaksud ialah bahwa apabila seseorang yang sudah menduduki jabatan tertentu. Karyawan dengan golongan kepegawaian yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. Mereka biasanya memperoleh kompensasi lebih baik. Pengalaman masa lalu atau apa yang telah di pelajari akan menyebabkan terjadinya perbedaan interprestasi. 2. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas (Handoko.3. perencanaan karier dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas.3.Tingkat Pekerjaan/Jabatan Karyawan dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. Menurut Nursalam (2007) bahwa semakin banyak masa kerja perawat maka semakin banyak pengalaman perawat tersebut dalam memberikan asuhan keperawatan yang sesuai dengan standar atau prosedur tetap yang berlaku 2. 2002).3. Mereka biasanya akan memperoleh tingkat jabatan pekerjaan yang memberikan kompensasi lebih baik. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat. Pada gilirannya. (2005) menyebutkan pengalaman yang dimiliki seseorang merupakan faktor yang sangat berperan dalam menginterpretasikan stimulus yang di peroleh. kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran (mutasi) karyawan dan absensi.3. Masa Kerja Notoatmodjo. atau sebaliknya seperti ditunjukkan dalam gambar 2. prospek demikian akan mendorong seseorang untuk merencanakan kariernya dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk itu.2001. kondisi kerja lebih nyaman.3. Faktor pengalaman dan masa kerja perawat secara tidak langsung berpengaruh pada pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien.4.3. Situasi demikian tentunya berakibat ada keharusan adanya kebijaksanaan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan (Siagian. 2. dan pekerjaanpekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai. 2. misalnya dengan mengikuti pendidikan dan pelatihan tambahan sehingga tingkat jabatan yang lebih tinggi benar-benar dapat dicapainya.5. kondisi kerja lebih nyaman. dan pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai. kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya . 2001). apalagi sudah berada pada tingkat manajerial maka ada kecenderungan masih terdapat prospek yang cerah untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi lagi sehingga kepuasan kerjanya akan cenderung lebih besar. Golongan Kepegawaian Faktor golongan kepegawaian seseorang berhubungan erat dengan masa kerja dan tingkat jabatan/pekerjaan seseorang.Perputaran Karyawan dan Absensi Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya.2.

00. Status biologis-psikologis-sosial-spritual d.6. penilaian kinerja perawat baik apabila memenuhi ≥ 75% standar praktik keperawatan. singkat dan berkesinambungan. menyeluruh. untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan tersebut (Handoko. Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen.2. Status kesehatan pasien masa lalu b. (2) Diagnosis keperawatan. observasi. tepat. YM. (4) Implementasi dan (5) Evaluasi. RI No. difokuskan untuk mengidentifikasi : a. Mereka sering tidak merencanakan untuk absen. Status kesehatan pasien saat ini c. Standar penilaian praktik keperawatan merupakan standar penilaian kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.7637. relevan dan baru ) 2. Harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal f. Standar praktik keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekaryaan seorang perawat yang dianggap baik. Dewan Pimpinan Pusat PPNI menyusun standar praktek keperawatan yang mengacu dalam tahapan proses keperawatan. Standar I : Pengkajian Keperawatan Perawat mengumpulkan data tentang status kesehatan pasien secara sistematis. tanggal 18 Agustus 1993. 660/Menkes/SK/IX/1987 yang kemudian diperbaharui dan disahkan berdasarkan SK Dirjen. Kemudian pada tahun 1996. Standar II : Diagnosis Keperawatan . Risiko-risiko tinggi masalah keperawatan (4) Kelengkapan data dasar mengandung unsur LARB (lengkap. keluarga.03. Yanmed. serta dari pemeriksaan penunjang. atau orang yang terkait. akurat. Kriteria pengkajian keperawatan. tetapi bila ada berbagai alasan untuk absen. Depkes. akurat.akan mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi. (3) Perencanaan. perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan. (2) Sumber data adalah pasien. dan benar yang dirumuskan sebagai pedoman pemberian asuhan keperawatan serta merupakan tolak ukur dalam penilaian penampilan kerja seorang perawat. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain. rekam medis dan catatan lain (3) Data yang dikumpulkan. Standar praktik keperawatan telah disahkan oleh Menkes. e. yang meliputi: (1) Pengkajian. 1. meliputi : (1) Pengumpulan data dilakukan dengan cara anamnesis. 2001). Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi. RI dalam SK No. pemeriksaan fisik. Respons terhadap terapi . Menurut Nursalam (2007). tim kesehatan.

atau terdiri atas masalah dan penyebab. Standar IV : Implementasi Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan. (2) Bekerjasama dengan pasien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan. (3) Bekerjasama dengan klien. 3. Kriteria proses tindakan implementasi meliputi : (1) Bekerjasama dengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan. dan petugas kesehatan lain untuk memvalidasi diagnosis keperawatan (4) Melakukan pengkajian ulang. tujuan dan rencana tindakan keperawatan.Perawat menganalisis data pengkajian untuk merumuskan diagnosis keperawatan. 4. dan merevisi diagnosis berdasarkan data terbaru. (2) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain (3) Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan lain (4) Memberikan pendidikan kesehatan pada pasien dan keluarga mengenai konsep. dan tanda atau gejala. Standar III : Perencanaan Keperawatan Perawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk mengatasi masalah dan meningkatkan kesehatan pasien. (3) Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan pasien. keterampilan asuhan diri serta membantu memodifikasi lingkungan yang digunakan. . dan perumusan diagnosis keperawatan. penyebab. Kriteria proses diagnosis keperawatan meliputi : (1) Proses diagnosis terdiri atas analisis. identifikasi masalah pasien. Kriteria proses perencanaan keperawatan meliputi : (1) Perencanaan terdiri dari penetapan prioritas masalah. (4) Mendokumentasi rencana keperawatan. (2) Diagnosis keperawatan terdiri atas : masalah. interpretasi data.

2007). atau hasil yang dapat dinilai. maka pelayanan keperawatan menjadi lebih terarah. (3) Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat. (5) Mendokumentasikan hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan. (4) Bekerjasama dengan pasien dan keluarga untuk memodifikasi rencana asuhan keperawatan. (2) Menggunakan data dasar dan respons pasien dalam mengukur perkembangan ke arah pencapaian tujuan. tepat waktu dan terus menerus. dalam rangka untuk mengevaluasi pelayanan keperawatan yang telah diberikan pada pasien (Nursalam. kualitas struktur. Standar V : Evaluasi Keperawatan Perawat mengevaluasi kemajuan pasien terhadap tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan dan merevisi data dasar dan perencanaan. Standar adalah pernyataan deskriftif mengenai tingkat penampilan yang diinginkan. Kriteria proses evaluasi keperawatan meliputi : (1) Menyusun perencanaan evaluasi hasil dari intervensi secara komprehensif. 5. proses.(5) Mengkaji ulang dan merevisi pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan respons pasien. . Dengan standar asuhan keperawatan tersebut.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->