Penilaian Kinerja Perawat

Salah satu upaya penjagaan komitmen perawat terhadap kinerja adalah melakukan evaluasi dan penilaian terhadap kinerja perawat. Walaupun bagi perawat yang sudah PNS ada penilaian dengan DP3 yang dikenal dengan PDLT, tapi penilaian itu dirasa terlalu general. Maka agar penilaian kinerja perawat dapat lebih optimal, kami mengembangkan penilaian dengan buku raport layaknya sekolah. Dalam buku raport perawat yang dinilai setiap satu semester itu, ada beberapa indikator yang dijadikan alat ukur yaitu : 1. Motivasi : Memiliki minat untuk melanjutkan pendidikan formal minimal S1 Keperawatan; Datang aktif dalam kegiatan kegiatan ilmiah; Wajah cerah, senyum dan bersahabat; Berjalan tegak, cepat dan pandangan ke depan 2. Keterlibatan : Menjadi panitia kegiatan perawatan; Menjadi panitia kegiatan tingkat rumah sakit; Menjadi team yang ada di perawatan 3. Tanggung jawab : Kesalahan identifikasi pasien; Kesalahan pemberian obat; Kejadian pasien jatuh; Risiko Infeksi Nosokomial 4. 5. 6. 7. 8. Disiplin : Apel pagi; Jam datang; Jam pulang; Baju seragam Kompetensi : Diagnosa Perawatan; Standar Operating Procedur; Rencana Kerja; Loyalitas : Program rotasi; Program bidang; Program ruang; Hubungan dengan atasan Tidak Tercela : Terlibat kasus etik; Complain pasien; Konflik dengan teman Manajemen : Melakukan orientasi perawat baru, perawat magang dan mahasiswa; Membuat program pengembangan staff; Melakukan penilaian kinerja; Melakukan manajemen tenaga; Rapat koordinasi; Morning meeting; Ronde keperawatan Ke delapan poin alat ukur, dinilai setiap bulan dan kemudian direkap setiap satu semester. Khusus pin manajemen, hanya diberlakukan untuk menilai Kepala Ruang dan Supervisor. Penilaian dilakukan berjenjang, yaitu Perawat Pelaksana dan Ketua Team dinilai oleh Kepala Ruang, Kepala Ruang dan Supervisor dinilai oleh Kasie/Kabid. Dengan penilaian seperti ini, diharapkan obyektifitas penilaian terhadap staf perawatan yang dilakukan oleh Manajemen Perawatan, menjadi lebih obyektif dan mengurangi like and dislike dalam setiap moment yang ada di perawatan semisal pemilihan ketua team, pemilihan kepala ruang atau supervisor.

penilaian kinerja perawat-Antonius.w
BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah keperawatan. Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus- menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit (Tjandra Yoga Aditama, 2004). Perawat merupakan sumber daya manusia terpenting di rumah sakit karena selain jumlahnya yang dominan (55 - 65%) juga merupakan profesi yang memberikan pelayanan yang konstan dan terus menerus 24 jam kepada pasien setiap hari. Oleh karena itu pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan jelas mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Sehingga setiap upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit harus juga disertai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan (Achir Yani, 2007). Standar praktek keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekerjaan seorang perawat yang dianggap baik, tepat dan benar yangdirumuskan dan digunakan sebagai pedoman dalam pemberian pelayanankeperawatan serta tolak ukur dalam penampilan kerja seorang perawat(Nursalam, 2007). Pelaksanaan keperawatan suatu rumah sakit tak akan berjalan dengan baik apabila perawat yang melaksanakan proses keperawatan tersebut berjalan atau bertentangan dengan standar praktek keperawatan dan segala ketentuan yang ada dalam lingkungan rumah sakit sebagai suatu organisasi. Fenomena yang berkembang saat ini, tidak sedikit perawat yang melaksanakan pekerjaannya tidak sesuai dengan standar asuhan keperawatan yang ada. Tidak jarang pula kita baca diberbagai media keluhan pemakai jasa keperawatan yang tidak puas akan pelayanan keperawatan. Salah satu faktor yang berhubungan dengan kurang baiknya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah faktor kepuasan kerja. Kepuasan kerja bagi profesi perawat sebagai pemberi pelayanan keperawatan diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya yangberdampak pada prestasi kerja, disiplin dan kualitas kerjanya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerjasangat mempengaruhi kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikanpelayanan kesehatan kepada masyarakat. Menurut hasil survei dari Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) pada tahun

melakukan tindakan pengobatan). sering absen dan tidak melakukan kesibukan yang tidak ada hubungan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. mempunyai semangat kerja rendah. 2001). Menurut Strauss dan Sayles (1980) dalam Handoko (2001) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi dini. 2002). Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. (3) 63. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) kinerja sangatlah dipengaruhi oleh kepuasan. 20 Kabupaten dan 60 Puskesmas. (2) 78. penyesuaian kompensasi.9 persen perawat yang bekerja di empat provinsi di Indonesia mengalami stress kerja. . sering pusing. (4) lebih dari 90% perawat melakukan tugas non keperawatan (menetapkan diagnosis penyakit. Penilaian kinerja perlu dilakukan untuk berbagai hal seperti perbaikan kerja.8% melaksanakan tugas petugas kebersihan. membuat resep obat. karena kepuasan adalah salah satu komponen pendorong motivasi kerja. Oleh karena itu. kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun organisasi. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif. lelah. gaji rendah tanpa insentif memadai Sheward. Hasil penelitian Puskesmas terpencil di 10 Propinsi. emosinya tidak stabil.6% melakukan tugas administrasi.2006 sekitar 50. keputusan penempatan. (2005) dalam Achir Yani (2007) mengatakan bahwa perawat yangbekerja lembur terus menerus atau bekerja tanpa dukungan yang memadaicenderung untuk banyak tidak masuk kerja dan kondisi kesehatan yang buruk. tetapi kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan dan kadang-kadang berprestasi lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. oleh Depkes. Secara histroris. Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja (Yaslis Ilyas. Dessler (1997) mengemukakan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan peraturan yang lebih baik. Rumah sakit sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional seperti perawat. karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akanmelaksanakan pekerjaan dengan baik. kebutuhan penelitian. 1997). sementara hanya sekitar 50% melakukan asuhan keperawatan yang sesuai dengan peran dan fungsinya. Kinerja rumah sakit sebagai suatu unit pelayanan kesehatan sebagaimana institusi lainnya dapat dinilai dengan membandingkan kinerja aktual para pegawainya dengan standar yang ditetapkan (Dessler. Kondisi kepuasan dan ketidakpuasan kerja menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. RI dan Universitas Indonesia tahun 2005 menunjukkan bahwa : (1) 69% menyatakan Puskesmas tidak mempunyai sistem penghargaan bagi perawat. pengembangan dan lain sebagainya yang berhubungan dengan pelaksanaan kerja personel (Handoko. tidak bisa beristirahat karena beban kerja terlalu tinggi dan menyita waktu. terutama untuk menciptakan keadaan positif di lingkungan kerja. cepat lelah dan bosan. Karyawan seperti ini akan sering melamun.

Pimpinan rumah sakit harus memberikan cukup perhatian pada kondisi kerja yang berpotensi menimbulkan ketidakpuasan kerja sehingga dapat menurunkan kualitas asuhan keperawatan. 1. Pernyataan Masalah Pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit.5. Penelitian dilakukan untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap Intensive Care Unit RSUD Ulin Banjarmasin. Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerjaperawat adalah dengan memberikan penghargaan secara adil.Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menggunakan desain cross sectional study. Disini pendekatan bukan hanya terhadap karyawan tetapi juga terhadap keluarga dan lingkungan. Penelitian dilakukan pada bulan Juli . Selain itumeningkatkan kesejahteraan perawat dan memberikan kesempatan perawatuntuk mengembangkan diri atau dengan cara-cara yang lain dalam usahameningkatkan kepuasan perawat.Tuntutan kerja terhadap kinerja perawat dirasa tidak cukup sebanding dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit.Rumusan Masalah 1. Pimpinan rumah sakit dituntut untuk peka terhadap kepentingan karyawannya.4.Agustus 2010.2.2. sehingga menarik untuk dilakukan penelitian untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat. Namun kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa asuhan keperawatan tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan standar praktek keperawatan yang telah ditetapkan. . 1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan memberikan kontribusi terhadap pengembangan ilmu kesehatan masyarakat khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah 1. Berdasarkan uraian tersebut dan mengingat besarnya manfaat peningkatan kinerja perawat bagi kepentingan rumah sakit dan masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan kesehatan.1. 1. Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi manajemen rumah sakit dalam rangka melakukan perencanaan sumber daya manusia terutama yang berhubungan dengan peningkatan kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan 2. Keluhan perawat akan kondisi pekerjaan dan belum adanya penghargaan atas hasil kerja merupakan salah satu pemicu rendahnya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.

Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu. pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome). Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. (2003) mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut : 1. Definisi Kinerja Kata kinerja (performance) dalam konteks tugas. 2003).BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil.1. Kinerja adalah pekerjaan yang merupakan gabungan dari karakteristik pribadi dan pengorganisasian seseorang (Kurb. Dari berbagai pengertian tersebut diatas. bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. . Sementara As’ad. Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolahinput menjadioutput (hasil kerja). Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. 1986 dalam As’ad.1.1.1.Kinerja 2. Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2001).2.fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel. Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome) (Yaslis Ilyas. dan dibawah ini disajikan beberapa diantaranya : Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi. Para pakar banyak memberikan definisi tentang kinerja secara umum. sama dengan prestasi kerja. manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. 2003). 2. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok. 2). Sedangkan Yaslis Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1). 2002). Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan. 1993 dalam As’ad.

3. kinerja sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier. Melihat tantangan-tantangan ekternal. Demikian pula sebaliknya. Karyawan dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya. 6.Mendeteksi penyimpangan prosesstaf fing. misalnya promosi. pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 7. Bagi pihak manajemen.Melalui penilaian kinerja karyawan dapat disusun rencana. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat. mutasi. 5.Melihat ketidakakuratan informasional. 10. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status akreditasi perguruan tinggi yang telah diperoleh. Penilaian Kinerja Perawat .kesehatan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahankesalahan tersebut. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 8. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. 2. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya 4. Keputusan-keputusan penempatan. rencana sumberdaya manusia. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. seperti keluarga. Mempromosikan karyawan yang tidak tepat untuk menduduki level manajemen. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedurstaffing departemen personalia.4. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. penyesuaian kompensasi. Dampak motivasi yang menurun adalah ketidakpuasan kerja yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi proses pelayanan. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. pemutusan hubungan kerja. akan menurunkan kualitas organisasi tersebut. Bagi organisasi.1. Kadang-kadang prestasi seseorangdipengaruhi oleh faktorfaktor diluar lingkungan kerja. hasil penilaian kinerja yang tidak tepat akan mempengaruhi pengambilan keputusan kepegawaian yang tidak tepat.2. 9. Perencanaan dan pengembangan karir. Dengan adanya penilaian kinerja terhadap karyawan dapat diketahuisecara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat akan sangat merugikan karyawan dan organisasi. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan. atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. dan masalah-masalah pribadi lainnya. strategi danmenentukan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan denganpencapaian tujuan karier yang diinginkan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.

Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat.Checklist. Menurut Handoko (2003). Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. . bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Perawat manajer dapat menggunakan prosesapraisal kinerja untuk mengatur arah kerja dalam memilih. 2.Metode peristiwa kritis (critical incident method). penilaian kinerja adalah alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas. Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada pasien. penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Pengukuran Kinerja.Metode peninjauan lapangan (field review method). Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. perubahan. manajer dapat mencapai beberapa tujuan. Penilai biasanya atasan langsung. memperbaiki komunikasi antara atasan dan bawahannya serta menentukan pelatihan dasar untuk pelatihan karyawan yang memerlukan bimbingan khusus. memberitahukan perawat yang bekerja tidak memuaskan bahwa pelaksanaan kerja mereka kurang serta menganjurkan perbaikannya. Yaslis Ilyas (2002). mengidentifikasi pegawai yang layak menerima promosi atau kenaikan gaji. karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusankeputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka.3. secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan : 1. Satu ukuran pengawasan yang digunakan oleh manajer perawat guna mencapai hasil organisasi adalah sistem penilaian pelaksanaan kerja perawat. yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. Proses penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai.Rating Scale. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk direview. mengenal pegawai yang memenuhi syarat penugasan khusus. Kegiatan penilaian ini penting. 3. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. 4. serta pemberian penghargaan kepada personal perawat yang kompeten. digunakan standar praktek keperawatan yang merupakan pedoman bag 2. Melalui evaluasi reguler dari setiap pelaksanaan kerja pegawai. bimbingan perencanaan karir.1. Hal ini berguna untuk membantu kepuasan perawat dan untuk memperbaiki pelaksanaan kerja mereka. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka.Menurut Swanburg (1987) dalam Nursalam (2007).

Model Penilaian Kinerja Menurut Robbins (1996) dalam Yaslis Ilyas (2002) bahwa penilaian kinerja yang baik adalah dengan evaluasi 360 degree assesment (360°). metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. Kinerja. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan.Grading. personel biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi.1 Model Penilaian 360 Derajat Sumber : Yaslis Ilyas. Penilaian termasuk yang dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan kerja personel disampaikan. personel bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi sebagai sebagai pemakai barang yang dibeli. Penilaian ini dapat juga melibatkan manajer lini unit lain. Gambar 2. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Penilaian dan Penelitian. Sebagai contoh. Point location. 2002.4. Teknik ini merupakan pengembangan terakhir dari teknik penilaian sendiri. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. dan atasan personel. merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. bila penilaian kinerja hanya dilakukan personel sendiri saja.Method ranking. Teori. 1. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. Penilaian didasarkan perilaku. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. grading. bila jumlah pekerja terbatas. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. 6. Penilaian Atasan Pada organisasi dengan tingkat manajemen majemuk. mitra. 5. Kebaikan dari metode ini. Teknik ini akan memberikan data yang lebih baik dan dapat dipercaya karena dilakukan penilaian silang bawahan. Hal ini normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain . meskipun kelemahankelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. point allocation method. Data penilaian merupakan nilai kumulatif dari penilaian ketiga penilai. Penilaian kinerja yang didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat sebelumnya. 2.Tes dan observasi prestasi kerja. 7. Hasil penilaian silang ini diharapkan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya kerancuan. Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan itu. Metode evaluasi kelompok ada tiga:ranking.persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai.1.

hanya pada situasi kerja kelompok dimana individu sering melakukan interaksi. Umpan balik bawahan berdasarkan kriteria sebagai berikut : penilaian perencanaan kinerja strategik. Manajer diharapkan mengubah perilaku manajemen sesuai dengan harapan bawahan. Sistem kontrol-seimbang ini menolong manajer untuk meningkatkan kinerja manajemen berdasarkan umpan balik bawahan menjelaskan kinerja yang diharapkan. Pada penilaian manajer. dimana wewenang pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh manajemen kepada anggota kelompok verja. pencapaian komitmen persopnel. penetapan tujuan kerja unit. dan imbalan kinerja.cukup tinggi.1. penilaian mitra kerja telah dikenal cukup lama tetapi penilaian ini tidak cukup luas dipakai di dunia bisnis . Hasil penilaian akhir seharusnya tidak dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan pendapat diantara penilai. Penilaian mitra dan penyelia dipercayai dapat digunakan untuk menentukan imbalan. 2. Penilaian Mitra Biasanya penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja yang mempunyai otonomi yang cukup tinggi. negosiasi tujuan kinerja individual dan standar. tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan penilaian lebih tinggi sehingga menghasilkan penilaian yang merata. Temuan yang menonjol dari usaha manajemen LOF ini adalah penilaian bawahan terhadap peningkatan keterampilan manajer dalam melatih bawahan. Walaupun demikian.Ford (LOF) melakukan suatu program penilaian bawahan terhadap manager dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer. Penilaian ini menunjukan reaksi lebih positif untuk pendekatan pengembangan dibandingkan dengan evaluasi personel. 3. Libbey .Owen . Bila penilaian ini digunakan untuk administratif dan evaluasi. Determinan Kinerja .5. Yang perlu diperhatikan pada penilaian mitra adalah kerahasian penilaian untuk mencegah reaksi negatif dari personel yang dinilai. Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk pengembangan personel dibandingkan untuk evaluasi.Penilaian Bawahan Penilaian bawahan terhadap kinerja personel terutama dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan batik personel. Penilaian mitra dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik untuk personel yang dinilai dilakukan oleh komite kelompok kerja dan bukan oleh penyelia. Penilaian kerja kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan dengan bebas dan kemudian dilakukan mufakat dengan diskusi. umpan balik dan pelatihan personel. 2. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari bagian lain dibatasi. pelaksanaan penilaian kinerja. dokumentasi kinerja personel. observasi kinerja personel. Program ini meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian bawahan sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka. biasanya dilakukan oleh beberapa atasan manajer dengan tingkat lebih tinggi yang sering bekerja sama dalam kelompok kerja. Penilaian kelompok dapat menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat. maka penggunaan penilaian kurang mendapat dukungan. menetapkan tingkat gaji dan promosi.

Variabel situasional terdiri dari : a.Faktor organisasi : struktur organisasi. kondisi dan desain perlengkapan kerja. pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang. sifat organisasi. Mangkunegara (2001) mengemukakan pendapatnya. 2. meliputi: peraturan-peraturan organisasi. meliputi: sikap. serta faktor individual lainnya. 3. minat dan motivasi. Pengetahuan : pendidikan. beban kerja. . ketrampilan. sikap. jenis kelamin. Kondisi sosial : organisasi formal dan informal. 2003). karakteristik. Faktor individu : kemampuan. pendidikan.Faktor psikologis : persepsi. dan ventilasi) b. secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. 2.Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. kepribadian. 2003). motivasi dan kepuasan kerja. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. temperatur. jenis latihan dan pengawasan. pengalaman. sistem upah dan lingkungan sosial. Faktor sosial dan organisasi. Faktor Kemampuan a. Faktor Motivasi a.Faktor fisik dan pekerjaan.Kebutuhan individu : fisiologis. umur.Variabel individual. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. Menurut Tiffin dan Mc. sosial dan egoistik c. Keterampilan : kecakapan dan kepribadian. 1. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. desain pekerjaan. metode kerja. latihan dan minat b. Kondisi fisik : lingkungan kerja. latar belakang keluarga. sifat-sifat fisik. yaitu: 1. yaitu : faktor individu dan situasi kerja. peran. terdiri dari. Cormick (dalam As’ad. kepemimpinan dan serikat kerja b. Menurut Gibson (1997) ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain : 1. kepemimpinan. sistem penghargaan (reward system). 2. pengalaman.

Wexley dan Yulk (1977) dalam Yaslis Ilyas (2002).1. Disamping itu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya tentulah sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya. kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.2. Seseorang denga tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya itu (Robbins. Konsepsi semacam ini melihat kepuasan sebagai suatu hasil dari interaksi manusia dan lingkungannya.2. Sedangkan Kotler (2003) mendefinisikan kepuasan sebagai perasaan senang atau kecewa seseorang yang dialami setelah membandingkan antara persepsi kinerja atau hasil suatu produk dengan harapan-harapannya. Manfaat Pemahaman Kepuasan Kerja Kepuasan kerja ternyata merupakan topik yang sangat manarik dan popular di kalangan para ahli psikologi industri dan manajemen. Definisi Kepuasan Kerja Wijono (1999) menyatakan kepuasan adalah tingkat keadaan yang dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan penampilan produk yang dirasakan dalam hubungannya dengan harapan seseorang. . Kepuasan kerja (job satisfaction) menyangkut sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Sedangkan Handoko (2001) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Penelitian tentang sebab dan sumber kepuasan kerja memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan kebahagiaan dan kesejahteraan hidup individu.Bagi individu. Berdasarkan berbagai definisi diatas. Hal ini terbukti dari banyaknya penelitian yang dilakukan pada para pekerja yang bekerja di sebuah organisasi besar. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) menyatakan kepuasan kerja adalah refleksi dari sikap kerja (job attitude) yang bernilai positif.Kepuasan Kerja 2.2. 2001).2. 2. 2. yaitu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. As’ad (2003) menyimpulkan suatu definisi yang sederhana tentang kepuasan kerja. Jadi determinasi semacam ini meliputi perbedaan-perbedaan(individual difference) maupun situasi lingkungan pekerjaan. Manfaat pemahaman kepuasan kerja tersebut adalah sebagai berikut As’ad (2003): 1. Kepuasan kerja merupakan suatu istilah yang rnenyangkut aspek perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Bagi industri/organisasi Penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan produksi dan pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku para karyawannya.2. Kepuasan kerja sebenarnya suatu keadaan yang sulit didefinisikan. meski dalam bentuk yang sederhana sekalipun. Bagi masyarakat. 3. Namun beberapa ilmuwan telah mencoba mendefinisikan tentang kepuasan kerja.

serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri. banyaknya usaha yang dicurahkan. Kepuasan kerja seseorang bergantung pada selisih antara keinginan(Expectation) dengan apa yang menurut telah terpenuhi diperoleh melalui pekerjaannya. maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya. 2. yaitu 1). Dengan demikian orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan. Kesimpulan teori ketidaksesuaian adalah menekankan selisih antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi aktual (kenyataan). dan tidak ada cara terbaik yang tersedia untuk mengukur kepuasan kerja melainkan ditentukan oleh tujuan pengukurannya. Teori-Teori Tentang Kepuasan Kerja Menurut Wexley dan Yukl (1992) dalam Yaslis Ilyas (2002). Teori ketidaksesuaian (Discrepancy). Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi negatifdisrepancy. dan peralatan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya b. penghargaan.Teori Ketidaksesuaian (Disrepancy Theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih (Disrepancy) antara apa yang seharusnya (should be) dengan kenyataan yang dirasakan. 2.2. kecakapan. Mereka menyimpulkan bahwa orang memiliki lebih dari satu jenis perasaan terhadap pekerjaannya.Teori Keadilan (Equity Theory) Menurut teori ini bahwa kepuasan seseorang tergantung apakah ia merasakan ada keadilan (equity) atau tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya.Hasil(outcomes) adalah sesuatu vang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya. jika ada selisih jauh antara keinginan dan kekurangan yang ingin dipenuhi dengan kenyataan maka orang menjadi tidak puas. bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama atau di tempat lain bahkan bisa pula dengan dirinya sendiri terhadap pekerjaannya di waktu lampau. Teori Dua Faktor ( Two Factor Theory). jumlah jam kerja. ada tiga teori tentang kepuasan kerja. 1. . pengalaman. seperti : pendidikan. seperti gaji. Teori ini merupakan variasi dari teori perbandingan sosial. Jika yang didapatkan lebih besar daripada yang diinginkan.Dengan adanya pemahaman tentang kepuasan kerja sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka yang pada akhirnya masyarakat akan menikmati hasil kapasitas maksimum dari sebuah organisasi. karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Studi lainnya menemukan bahwa para pekerja memberikan tanggapan yang berbeda-beda menurut bagaimana selisih itu didefinisikan. keuntungan sampingan. c. 2).3.Orang bandingan (comparison person). 3). Teori keadilan (Equity Theory). simbol status. Tetapi jika kondisi yang diinginkan dan kekurangan yang ingin dipenuhi ternyata sesuai dengan kenyataan yang didapat maka ia akan puas. Komponen utama dari teori ini adalah : a. maka disebutdisrepancy yang positif.Input. yaitu sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya.

Teori keadilan memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para karyawan disamping terhadap mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok. khususnya usaha membujuk orang bandingan untuk meningkatkan atau mengurangi input-input pribadinya. c. akan menimbulkan ketidakpuasan dan menjadi motif tindakan bagi seseorang untuk menegakkan keadilan.Menurut teori ini. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah : 1) Achievement (keberhasilan menyelesaikan tugas). Pengabaian psikologis terhadap input-input atau hasil-hasil orang bandingan. Memilih orang bandingan yang lain. d. Bagaimana seseorang berusaha menurunkan ketidakadilan akan ditentukan oleh sifat selisih hasil dan input serta biaya relatif reaksi alternatif dalam situasi tertentu. Membujuk organisasi untuk merubah hasil perseorangan pekerja atau hasil orang bandingan. maka ia akan merasa puas. 6)Advancement (kesempatan untuk maju) . yaitu: a. Ada bermacam cara seorang karyawan berusaha menegakkan keadilan. b. Hadirnya faktor-faktor ini akan memberikan rasa puas bagi karyawan. Jadi berhubungan dengan job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan. b. 5) Possibility of growth (kemungkinan untuk mengembangkan diri). 4)Responsibi lity (tanggung jawab) . akan tetapi pula tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. Faktor higiene(disatisfier) . seseorang akan membandingkan rasio input. yaitu : a. 2)Recognition (penghargaan). Namun jika perbandingan itu tidak seimbang dan justru merugikan (kompensasi kurang). 3) Work it self (pekerjaan itu sendiri).hasil dirinya dengan rasio input-hasil-orang bandingan. Meningkatkan atau mengurangi input-input pribadi. Faktor motivator(satisfer) Motivator factor berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri. Jika perbandingan itu dianggapnya cukup adil.

faktor intrinsik dan pekerjaan. Determinan Kepuasan Kerja Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. komunikasi. kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang. beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah prestasi. 2).4. dalam hal ini gaji merupakan kebutuhan manusia atau karyawan yang terendah. Oleh karena itu. Perbaikan terhadap faktor-faktor ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan. tetapi tidak dapat mencapai ketidakpuasan kerja. Interpersonal relation (hubungan antar pribadi). dapat disimpulkan bahwa kompensasi atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk material. 2. lingkungan kerja dan perilaku atasan. Heidjrachman dan Husnan (2002) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi kebutuhan dan keinginan pegawai. 2)Perbaikan dalam motivator factor dapat mencegah kepuasan kerja. pengarahan dan perintah yang wajar. bila dilihat dari hierarki kebutuhan manusia. Prinsip dasar dari dinamika faktor ini adalah sebagai berikut : 1)Hygiene factor dapat mencegah atau membatasi ketidakpuasan kerja. dan fasilitas. 3). 4). Gilmer (1966) dalam As’ad (2003) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju. . penghargaan terhadappekerjaan. faktor ini dikatakan sebagai faktor yang besar ketidakpuasannya yang berasal dari luar individu. diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan. Supervision technical (teknik pengawasan). kondisi kerja. keamanan kerja. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah 1). gaji.2. pimpinan yang adil dan bijaksana.Merupakan faktor komponen yang didalamnya mencakup kebutuhan yang paling mendasar bagi karyawan untuk dapat memelihara dan melindungi diri dari kemerosotan hidup. perusahaan dan manajemen. Menurut pendekatan teori Maslow tentang kebutuhan manusia.Job security (perasaan aman dalam bekerja) . aspek sosial dalam pekerjaan. pekerjaan yang berarti. dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat. tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan kerja karena ini bukan sumber kepuasan kerja. tetapi tidak dapat memperbaiki kepuasan kerja.pekerjaan yang aman.Company policy and administration (kebijaksanaan perusahaan dan pelaksanaannya). kesempatan untuk maju. Caugemi dan Claypool (1978) dalam Mumuh (2005). penghargaan. dan pujian. kenaikan jabatan. rekan sekerja yang kompak. 5). yakni: gaji yang baik. Working condition (kondisi kerja) .

perlengkapan kerja. dan ciri-ciri kepribadian. b). kondisi kesehatan karyawan. meliputi: perbandingan terhadap situasi sosial yang ada.faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja adalah jenis pekerjaan. ada faktor lain seperti suasana kerja. teori dua faktor ( Two FactorTheory) serta pendapat Gilmer (1996). hubungan atasan dan bawahan ataupun rekan sekerja. dan karakteristik pekerjaan. apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. keamanan kerja. rekan kerja. kesempatan untuk memperoleh perubahan status. keamanan kerja. kepuasan kerjaditentukan atau dipengaruhi oleh beberapa faktor. meliputi : imbalan yang diterima. Sedangkan karakteristik pekerjaan. Sebaliknya. tunjangan. Sementara variabel-variabel yang bersifat situasional. merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik sesama karyawan. 2003) mengatakan bahwa kepuasan kerjaberhubungan erat dengan sikap karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. tetapi ini sebenarnya bukan satusatunya faktor. Menurutnya faktor. bakat. pengawasan yang dilakukan oleh atasan. merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan. kelompok acuan. variabel situasional. maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. dan sebagainya.Tiffin (dalam As’ad. Untuk mengukur kepuasan kerja seseorang biasanya dilihat dari besaran gaji atau upah yang diberikan.kebutuhan individu. pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya. meliputi : jenis pekerjaan. pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat. pertukaran udara. teori keadilan (Equity Theory). Merujuk pada berbagai pendapat seperti teori ketidaksesuaian (Discrepancy). perlakuan yang adil. dan kesempatan berkembang. keadaan ruangan. Faktor kepuasan sosial. Faktor kepuasan fisik. dengan atasannya. Loeke (1969) dalam Sule (2002). Hal ini tidak berarti apa yang dilakukan oleh guru yang ada pada saat ini arahnya negatif. Wexley and Yukl (1977). pengaruh dari pengalaman kerja sebelumnya. . Karakteristik individu individu. Loeke (1969) dan Heidjrachman dan Husnan (2002) tentang kepuasan kerja maka dapat disimpulkan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dalam rangka peningkatan kinerja yaitu : a). sikap terhadap kerja. nilai-nilai yang dianut individu (values). Menurut Wexley and Yukl (1977) dalam Sule (2002). pengembangan karier. Faktor-faktor itu dapatdikelompokan ke dalam tiga bagian. peluang menyumbang gagasan. c). Faktor kepuasan psikologik. dan keterampilan. meliputi : kebutuhan . Caugemi dan Claypool (1978). kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. fasilitas yang ada dan diberikan. karena makin tinggi tingkat kepuasan kerja seseorang akan tercermin dari sikap kerja ke arah yang positif. ketenteraman dalam kerja. suhu penerangan. yaitu yang termasuk dalam karakteristik individu individu. gaji/upah. pekerjaan itu sendiri. Sebaliknya ketidak puasan kerja akan menimbulkan sikap kerja yang negatif. hubungan antara rekan sekerja. pengakuan kinerja. Bahwa positif dan negatifnya sikap kerja seseorang mengikuti tingkat kepuasan kerja yang dirasakan. merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi minat.

merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji.5. 2. pendekatan dan pengamatan terhadap perilaku jarang digunakan dalam pengukuran kepuasan kerja. jaminan sosial.Kejadian penting (critical incidencee technic) . 2. 3. Sedangkan menurut Loeke (1969) dalam Sule (2002). dengan rating skore 1 .Angka nilai global tunggal (single global rating) Angka nilai global tunggal adalah metode pengukuran kepuasan dengan cara meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan. dan hubungan dengan rekan sekerja. penyeliaan.Penjumlahan fase pekerjaan (summation score) Metode ini lebih canggih dari angka nilai global tunggal. untuk menentukan berapa banyak perilaku itu menggambarkan kepuasan kerja adalah suatu hal yang tidak mudah. 4. fasilitas yang diberikan. Faktor-faktor ini dinilai pada skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciplakan skor kepuasan kerja keseluruhan.d). tidak puas atau sangat tidak puas. Hal ini didasari asumsi bahwa apa yang akan dilakukan seseorang sangat dipengaruhi perasaannya. Oleh karena itu. Faktorfaktor lazim yang akan dicakup adalah sifat dasar pekerjaan. yang merupakan deskripsi dari berbagai keadaan yang berhubungan dengan pek:erjaan. teknik pengukuran kepuasan kerja dikelompokkan dalam lima kategori. yaitu : 1. kesempatan promosi. Pengukuran Kepuasan Kerja Menurut Robbins (2003). tetapi apa yang akan dilakukan. terdapat dua pendekatan yang paling banyak digunakan untuk mengukur kepuasan yaitu : 1.Skala perbandingan (Rating scale) Dalam teknik ini individu diminta untuk membuat"rate ” terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan. namun demikian.5 (Sangat tidak puas Sangat puas). upah sekarang. macam-macam tunjangan. promosi.2. Faktor kepuasan finansial.Perilaku (overt behaviour) Kepuasan kerja pada dasarnya juga dapat dilihat dari perilaku nyata pekerja. Teknik ini tidak menanyakan apa yang dia rasakan. Metode ini mengenali unsur-unsur utarna dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan mengenal setiap unsur.Kecenderungan bertindak (action tendency scale) Teknik ini mencoba menanyakan seseorang mengenai kecenderungan untuk melakukan sesuatu yang dirasakan dalam hubungan dengan pekerjaan. 2. Disamping itu. hal ini agak sulit dan kurang akurat karena sulitnya menentukan kriteria perilaku yang menyebabkan kepuasan seseorang dalam bekerja. seperti pertanyaan apakah seseorang merasa sangat puas. dan sebagainya.

Teknik ini dipergunakan oleh Herzberg dalarn membuat teori dua faktor. Jewell & Siegall (dalam As’ad. kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja.Wawancara (interview) Teknik ini jarang sekali dipergunakan. Beberapa hasil penelitian sering mengatakan adanya hubungan yang positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi. kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans. 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya.1. 2001). 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. 2. produktivitas dapat ditingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja. maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat. Ketiga. 2003) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Kepuasan kerja itu bukan suatu motivator kuat prestasi kerja yang lebih baik menghasilkan penghargaan yang lebih tinggi.2 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Prestasi Kerja Sumber : Handoko. Eratnya hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja dikemukakan oleh Vroom (1960) dan Strauss (1968) dalam Yaslis Ilyas (2002). Jadi hubungan prestasi kerja dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut (Handoko.3. Gambar 2.Teknik ini sifatnya seseorang merasa puas dan tidak puas dalam bekerja.3. Hal ini disebabkan oleh karena masalah subyektifitas disamping itu dari segi biaya. kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan. Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad. 2001). karena kepuasan kerja memberikan semangat kepada pekerja untuk meningkatkan produktivitas. 2. tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti. teknik wawancara membutuhkan biaya jauh lebih besar dibandingkan dengan teknik lain. 1995 dalam Handoko. Menurut mereka. Kedua. Kondisi kepuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan batik yang akan rnempengaruhi prestasi kerja di masa yang akan datang. . Hal ini sangat menguntungkan pada teori ini adalah sifatnya tidak terlalu menuntut banyak dari responden untuk menggunakan aspek kognitif. Prestasi Kerja Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Bila penghargaan itu dirasakan adil dan mernadai. Dalam lingkup yang lebih luas.Faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. 5. Pertama. Lawler & Porter (dalam As’ad.

Tingkat Pekerjaan/Jabatan Karyawan dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. 2002). Menurut Nursalam (2007) bahwa semakin banyak masa kerja perawat maka semakin banyak pengalaman perawat tersebut dalam memberikan asuhan keperawatan yang sesuai dengan standar atau prosedur tetap yang berlaku 2. Masa Kerja Notoatmodjo. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas (Handoko.2. 2.3. Karyawan dengan golongan kepegawaian yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja.3.Perputaran Karyawan dan Absensi Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya.3.3. Situasi demikian tentunya berakibat ada keharusan adanya kebijaksanaan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan (Siagian. kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya . perputaran karyawan dan absensi menurun. kondisi kerja lebih nyaman. Dengan demikian alasan tersebut bertalian erat dengan prospek bagi seseorang untuk dipromosikan. 2. prospek demikian akan mendorong seseorang untuk merencanakan kariernya dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk itu. kondisi kerja lebih nyaman.2001. dan pekerjaanpekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat.3. kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran (mutasi) karyawan dan absensi. perencanaan karier dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.3. atau sebaliknya seperti ditunjukkan dalam gambar 2.5. (2005) menyebutkan pengalaman yang dimiliki seseorang merupakan faktor yang sangat berperan dalam menginterpretasikan stimulus yang di peroleh. Pengalaman masa lalu atau apa yang telah di pelajari akan menyebabkan terjadinya perbedaan interprestasi. 2001). Mereka biasanya memperoleh kompensasi lebih baik. Mereka biasanya akan memperoleh tingkat jabatan pekerjaan yang memberikan kompensasi lebih baik. Pada gilirannya. dan pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas. 2. Golongan Kepegawaian Faktor golongan kepegawaian seseorang berhubungan erat dengan masa kerja dan tingkat jabatan/pekerjaan seseorang. Dikaitkan dengan prospek promosi yang dimaksud ialah bahwa apabila seseorang yang sudah menduduki jabatan tertentu. apalagi sudah berada pada tingkat manajerial maka ada kecenderungan masih terdapat prospek yang cerah untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi lagi sehingga kepuasan kerjanya akan cenderung lebih besar.4. Faktor pengalaman dan masa kerja perawat secara tidak langsung berpengaruh pada pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien. misalnya dengan mengikuti pendidikan dan pelatihan tambahan sehingga tingkat jabatan yang lebih tinggi benar-benar dapat dicapainya.

Respons terhadap terapi . Kriteria pengkajian keperawatan. Standar penilaian praktik keperawatan merupakan standar penilaian kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan. akurat. perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan. Kemudian pada tahun 1996. tepat. e. (2) Sumber data adalah pasien. rekam medis dan catatan lain (3) Data yang dikumpulkan.6. difokuskan untuk mengidentifikasi : a. yang meliputi: (1) Pengkajian.2. menyeluruh. serta dari pemeriksaan penunjang. Standar praktik keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekaryaan seorang perawat yang dianggap baik. Mereka sering tidak merencanakan untuk absen. RI dalam SK No. tetapi bila ada berbagai alasan untuk absen. observasi. tanggal 18 Agustus 1993. Standar I : Pengkajian Keperawatan Perawat mengumpulkan data tentang status kesehatan pasien secara sistematis. atau orang yang terkait. untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan tersebut (Handoko. (3) Perencanaan. dan benar yang dirumuskan sebagai pedoman pemberian asuhan keperawatan serta merupakan tolak ukur dalam penilaian penampilan kerja seorang perawat. Status biologis-psikologis-sosial-spritual d. relevan dan baru ) 2. akurat. tim kesehatan. Yanmed. meliputi : (1) Pengumpulan data dilakukan dengan cara anamnesis. 660/Menkes/SK/IX/1987 yang kemudian diperbaharui dan disahkan berdasarkan SK Dirjen.00.7637. Status kesehatan pasien saat ini c. 2001). Standar II : Diagnosis Keperawatan . 1. (4) Implementasi dan (5) Evaluasi. (2) Diagnosis keperawatan. singkat dan berkesinambungan. Standar praktik keperawatan telah disahkan oleh Menkes. YM. Risiko-risiko tinggi masalah keperawatan (4) Kelengkapan data dasar mengandung unsur LARB (lengkap. RI No. Menurut Nursalam (2007). Depkes. penilaian kinerja perawat baik apabila memenuhi ≥ 75% standar praktik keperawatan. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi. pemeriksaan fisik. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain.akan mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi. keluarga.03. Harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal f. Status kesehatan pasien masa lalu b. Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen. Dewan Pimpinan Pusat PPNI menyusun standar praktek keperawatan yang mengacu dalam tahapan proses keperawatan.

dan perumusan diagnosis keperawatan. dan tanda atau gejala. (2) Bekerjasama dengan pasien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan. atau terdiri atas masalah dan penyebab.Perawat menganalisis data pengkajian untuk merumuskan diagnosis keperawatan. interpretasi data. . Kriteria proses perencanaan keperawatan meliputi : (1) Perencanaan terdiri dari penetapan prioritas masalah. (3) Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan pasien. penyebab. keterampilan asuhan diri serta membantu memodifikasi lingkungan yang digunakan. (4) Mendokumentasi rencana keperawatan. 4. Kriteria proses diagnosis keperawatan meliputi : (1) Proses diagnosis terdiri atas analisis. (2) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain (3) Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan lain (4) Memberikan pendidikan kesehatan pada pasien dan keluarga mengenai konsep. (2) Diagnosis keperawatan terdiri atas : masalah. (3) Bekerjasama dengan klien. identifikasi masalah pasien. Kriteria proses tindakan implementasi meliputi : (1) Bekerjasama dengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan. dan merevisi diagnosis berdasarkan data terbaru. dan petugas kesehatan lain untuk memvalidasi diagnosis keperawatan (4) Melakukan pengkajian ulang. tujuan dan rencana tindakan keperawatan. Standar III : Perencanaan Keperawatan Perawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk mengatasi masalah dan meningkatkan kesehatan pasien. Standar IV : Implementasi Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan. 3.

5. 2007). atau hasil yang dapat dinilai. kualitas struktur. dalam rangka untuk mengevaluasi pelayanan keperawatan yang telah diberikan pada pasien (Nursalam. . Standar V : Evaluasi Keperawatan Perawat mengevaluasi kemajuan pasien terhadap tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan dan merevisi data dasar dan perencanaan. Kriteria proses evaluasi keperawatan meliputi : (1) Menyusun perencanaan evaluasi hasil dari intervensi secara komprehensif. Dengan standar asuhan keperawatan tersebut. (5) Mendokumentasikan hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan. tepat waktu dan terus menerus.(5) Mengkaji ulang dan merevisi pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan respons pasien. maka pelayanan keperawatan menjadi lebih terarah. (4) Bekerjasama dengan pasien dan keluarga untuk memodifikasi rencana asuhan keperawatan. proses. (3) Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat. (2) Menggunakan data dasar dan respons pasien dalam mengukur perkembangan ke arah pencapaian tujuan. Standar adalah pernyataan deskriftif mengenai tingkat penampilan yang diinginkan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful