Penilaian Kinerja Perawat

Salah satu upaya penjagaan komitmen perawat terhadap kinerja adalah melakukan evaluasi dan penilaian terhadap kinerja perawat. Walaupun bagi perawat yang sudah PNS ada penilaian dengan DP3 yang dikenal dengan PDLT, tapi penilaian itu dirasa terlalu general. Maka agar penilaian kinerja perawat dapat lebih optimal, kami mengembangkan penilaian dengan buku raport layaknya sekolah. Dalam buku raport perawat yang dinilai setiap satu semester itu, ada beberapa indikator yang dijadikan alat ukur yaitu : 1. Motivasi : Memiliki minat untuk melanjutkan pendidikan formal minimal S1 Keperawatan; Datang aktif dalam kegiatan kegiatan ilmiah; Wajah cerah, senyum dan bersahabat; Berjalan tegak, cepat dan pandangan ke depan 2. Keterlibatan : Menjadi panitia kegiatan perawatan; Menjadi panitia kegiatan tingkat rumah sakit; Menjadi team yang ada di perawatan 3. Tanggung jawab : Kesalahan identifikasi pasien; Kesalahan pemberian obat; Kejadian pasien jatuh; Risiko Infeksi Nosokomial 4. 5. 6. 7. 8. Disiplin : Apel pagi; Jam datang; Jam pulang; Baju seragam Kompetensi : Diagnosa Perawatan; Standar Operating Procedur; Rencana Kerja; Loyalitas : Program rotasi; Program bidang; Program ruang; Hubungan dengan atasan Tidak Tercela : Terlibat kasus etik; Complain pasien; Konflik dengan teman Manajemen : Melakukan orientasi perawat baru, perawat magang dan mahasiswa; Membuat program pengembangan staff; Melakukan penilaian kinerja; Melakukan manajemen tenaga; Rapat koordinasi; Morning meeting; Ronde keperawatan Ke delapan poin alat ukur, dinilai setiap bulan dan kemudian direkap setiap satu semester. Khusus pin manajemen, hanya diberlakukan untuk menilai Kepala Ruang dan Supervisor. Penilaian dilakukan berjenjang, yaitu Perawat Pelaksana dan Ketua Team dinilai oleh Kepala Ruang, Kepala Ruang dan Supervisor dinilai oleh Kasie/Kabid. Dengan penilaian seperti ini, diharapkan obyektifitas penilaian terhadap staf perawatan yang dilakukan oleh Manajemen Perawatan, menjadi lebih obyektif dan mengurangi like and dislike dalam setiap moment yang ada di perawatan semisal pemilihan ketua team, pemilihan kepala ruang atau supervisor.

penilaian kinerja perawat-Antonius.w
BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah keperawatan. Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus- menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit (Tjandra Yoga Aditama, 2004). Perawat merupakan sumber daya manusia terpenting di rumah sakit karena selain jumlahnya yang dominan (55 - 65%) juga merupakan profesi yang memberikan pelayanan yang konstan dan terus menerus 24 jam kepada pasien setiap hari. Oleh karena itu pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan jelas mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Sehingga setiap upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit harus juga disertai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan (Achir Yani, 2007). Standar praktek keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekerjaan seorang perawat yang dianggap baik, tepat dan benar yangdirumuskan dan digunakan sebagai pedoman dalam pemberian pelayanankeperawatan serta tolak ukur dalam penampilan kerja seorang perawat(Nursalam, 2007). Pelaksanaan keperawatan suatu rumah sakit tak akan berjalan dengan baik apabila perawat yang melaksanakan proses keperawatan tersebut berjalan atau bertentangan dengan standar praktek keperawatan dan segala ketentuan yang ada dalam lingkungan rumah sakit sebagai suatu organisasi. Fenomena yang berkembang saat ini, tidak sedikit perawat yang melaksanakan pekerjaannya tidak sesuai dengan standar asuhan keperawatan yang ada. Tidak jarang pula kita baca diberbagai media keluhan pemakai jasa keperawatan yang tidak puas akan pelayanan keperawatan. Salah satu faktor yang berhubungan dengan kurang baiknya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah faktor kepuasan kerja. Kepuasan kerja bagi profesi perawat sebagai pemberi pelayanan keperawatan diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya yangberdampak pada prestasi kerja, disiplin dan kualitas kerjanya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerjasangat mempengaruhi kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikanpelayanan kesehatan kepada masyarakat. Menurut hasil survei dari Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) pada tahun

karena kepuasan adalah salah satu komponen pendorong motivasi kerja. sering absen dan tidak melakukan kesibukan yang tidak ada hubungan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. pengembangan dan lain sebagainya yang berhubungan dengan pelaksanaan kerja personel (Handoko.2006 sekitar 50. mempunyai semangat kerja rendah. oleh Depkes. (2) 78. 1997). tetapi kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan dan kadang-kadang berprestasi lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. lelah. Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja (Yaslis Ilyas. gaji rendah tanpa insentif memadai Sheward. Secara histroris. Menurut Strauss dan Sayles (1980) dalam Handoko (2001) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi dini. . keputusan penempatan. karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akanmelaksanakan pekerjaan dengan baik.8% melaksanakan tugas petugas kebersihan. tidak bisa beristirahat karena beban kerja terlalu tinggi dan menyita waktu. Penilaian kinerja perlu dilakukan untuk berbagai hal seperti perbaikan kerja.6% melakukan tugas administrasi. membuat resep obat. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Hasil penelitian Puskesmas terpencil di 10 Propinsi. cepat lelah dan bosan. Kondisi kepuasan dan ketidakpuasan kerja menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Rumah sakit sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional seperti perawat. melakukan tindakan pengobatan). Oleh karena itu. Kinerja rumah sakit sebagai suatu unit pelayanan kesehatan sebagaimana institusi lainnya dapat dinilai dengan membandingkan kinerja aktual para pegawainya dengan standar yang ditetapkan (Dessler. 20 Kabupaten dan 60 Puskesmas. 2002).9 persen perawat yang bekerja di empat provinsi di Indonesia mengalami stress kerja. Dessler (1997) mengemukakan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan peraturan yang lebih baik. terutama untuk menciptakan keadaan positif di lingkungan kerja. kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun organisasi. emosinya tidak stabil. (3) 63. 2001). penyesuaian kompensasi. sementara hanya sekitar 50% melakukan asuhan keperawatan yang sesuai dengan peran dan fungsinya. kebutuhan penelitian. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif. (4) lebih dari 90% perawat melakukan tugas non keperawatan (menetapkan diagnosis penyakit. Karyawan seperti ini akan sering melamun. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) kinerja sangatlah dipengaruhi oleh kepuasan. sering pusing. RI dan Universitas Indonesia tahun 2005 menunjukkan bahwa : (1) 69% menyatakan Puskesmas tidak mempunyai sistem penghargaan bagi perawat. (2005) dalam Achir Yani (2007) mengatakan bahwa perawat yangbekerja lembur terus menerus atau bekerja tanpa dukungan yang memadaicenderung untuk banyak tidak masuk kerja dan kondisi kesehatan yang buruk.

. 1. Namun kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa asuhan keperawatan tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan standar praktek keperawatan yang telah ditetapkan. Pimpinan rumah sakit dituntut untuk peka terhadap kepentingan karyawannya.Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menggunakan desain cross sectional study. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan memberikan kontribusi terhadap pengembangan ilmu kesehatan masyarakat khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.5. Berdasarkan uraian tersebut dan mengingat besarnya manfaat peningkatan kinerja perawat bagi kepentingan rumah sakit dan masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan kesehatan.Agustus 2010.1. Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi manajemen rumah sakit dalam rangka melakukan perencanaan sumber daya manusia terutama yang berhubungan dengan peningkatan kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan 2.Tuntutan kerja terhadap kinerja perawat dirasa tidak cukup sebanding dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit. Selain itumeningkatkan kesejahteraan perawat dan memberikan kesempatan perawatuntuk mengembangkan diri atau dengan cara-cara yang lain dalam usahameningkatkan kepuasan perawat.Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah 1. Pernyataan Masalah Pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Penelitian dilakukan untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap Intensive Care Unit RSUD Ulin Banjarmasin.2. Disini pendekatan bukan hanya terhadap karyawan tetapi juga terhadap keluarga dan lingkungan.4. Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerjaperawat adalah dengan memberikan penghargaan secara adil. Pimpinan rumah sakit harus memberikan cukup perhatian pada kondisi kerja yang berpotensi menimbulkan ketidakpuasan kerja sehingga dapat menurunkan kualitas asuhan keperawatan. Keluhan perawat akan kondisi pekerjaan dan belum adanya penghargaan atas hasil kerja merupakan salah satu pemicu rendahnya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.2. sehingga menarik untuk dilakukan penelitian untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat. Penelitian dilakukan pada bulan Juli .Rumusan Masalah 1. 1. 1.

fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel. 2003). bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. 2002). dan dibawah ini disajikan beberapa diantaranya : Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi. Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu. Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2001). Sedangkan Yaslis Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Dari berbagai pengertian tersebut diatas. Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolahinput menjadioutput (hasil kerja). maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome). . Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok. 1993 dalam As’ad. 1986 dalam As’ad.1. manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome) (Yaslis Ilyas. Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. 2003).Kinerja 2. Definisi Kinerja Kata kinerja (performance) dalam konteks tugas. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan. Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1). Para pakar banyak memberikan definisi tentang kinerja secara umum. Kinerja adalah pekerjaan yang merupakan gabungan dari karakteristik pribadi dan pengorganisasian seseorang (Kurb. 2. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil.BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2. dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut : 1.1. (2003) mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Sementara As’ad.1.1.2. sama dengan prestasi kerja. Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. 2). Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.

2. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah. 9. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. strategi danmenentukan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan denganpencapaian tujuan karier yang diinginkan. 3. akan menurunkan kualitas organisasi tersebut. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahankesalahan tersebut. kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status akreditasi perguruan tinggi yang telah diperoleh. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat. 8. 5.Melalui penilaian kinerja karyawan dapat disusun rencana. dan masalah-masalah pribadi lainnya. penyesuaian kompensasi. 2. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.Melihat ketidakakuratan informasional. Bagi organisasi. pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan. Dengan adanya penilaian kinerja terhadap karyawan dapat diketahuisecara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Melihat tantangan-tantangan ekternal. 6. pemutusan hubungan kerja. Demikian pula sebaliknya. Penilaian Kinerja Perawat . Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.4. Mempromosikan karyawan yang tidak tepat untuk menduduki level manajemen. misalnya promosi. mutasi. Perencanaan dan pengembangan karir. hasil penilaian kinerja yang tidak tepat akan mempengaruhi pengambilan keputusan kepegawaian yang tidak tepat.Mendeteksi penyimpangan prosesstaf fing. Karyawan dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya 4. 10. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedurstaffing departemen personalia. Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat akan sangat merugikan karyawan dan organisasi. rencana sumberdaya manusia. Kadang-kadang prestasi seseorangdipengaruhi oleh faktorfaktor diluar lingkungan kerja. Bagi pihak manajemen. seperti keluarga.kesehatan. 7. Dampak motivasi yang menurun adalah ketidakpuasan kerja yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi proses pelayanan. Keputusan-keputusan penempatan. kinerja sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.1.

digunakan standar praktek keperawatan yang merupakan pedoman bag 2. 3. bimbingan perencanaan karir. memperbaiki komunikasi antara atasan dan bawahannya serta menentukan pelatihan dasar untuk pelatihan karyawan yang memerlukan bimbingan khusus. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Yaslis Ilyas (2002).1. 4. perubahan. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. memberitahukan perawat yang bekerja tidak memuaskan bahwa pelaksanaan kerja mereka kurang serta menganjurkan perbaikannya. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan : 1. Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada pasien. Melalui evaluasi reguler dari setiap pelaksanaan kerja pegawai. 2. mengidentifikasi pegawai yang layak menerima promosi atau kenaikan gaji. Proses penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Kegiatan penilaian ini penting.Menurut Swanburg (1987) dalam Nursalam (2007). bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. manajer dapat mencapai beberapa tujuan. yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Pengukuran Kinerja. Hal ini berguna untuk membantu kepuasan perawat dan untuk memperbaiki pelaksanaan kerja mereka. Menurut Handoko (2003). Perawat manajer dapat menggunakan prosesapraisal kinerja untuk mengatur arah kerja dalam memilih. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk direview. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai.Metode peninjauan lapangan (field review method).Checklist. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. penilaian kinerja adalah alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas. mengenal pegawai yang memenuhi syarat penugasan khusus. . Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan.Rating Scale. serta pemberian penghargaan kepada personal perawat yang kompeten. Penilai biasanya atasan langsung.3. penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.Metode peristiwa kritis (critical incident method). karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusankeputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. Satu ukuran pengawasan yang digunakan oleh manajer perawat guna mencapai hasil organisasi adalah sistem penilaian pelaksanaan kerja perawat. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat.

penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. meskipun kelemahankelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. personel biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi. mitra. Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan itu. Penilaian Atasan Pada organisasi dengan tingkat manajemen majemuk. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Data penilaian merupakan nilai kumulatif dari penilaian ketiga penilai.4. Teknik ini akan memberikan data yang lebih baik dan dapat dipercaya karena dilakukan penilaian silang bawahan.1 Model Penilaian 360 Derajat Sumber : Yaslis Ilyas.persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori.Method ranking. bila jumlah pekerja terbatas.Grading. 7. 1. Sebagai contoh. Gambar 2. Teori. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. bila penilaian kinerja hanya dilakukan personel sendiri saja. personel bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi sebagai sebagai pemakai barang yang dibeli. Kebaikan dari metode ini. Hal ini normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain . Point location.1. Hasil penilaian silang ini diharapkan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya kerancuan. dan atasan personel. Teknik ini merupakan pengembangan terakhir dari teknik penilaian sendiri. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. grading. Penilaian dan Penelitian. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Model Penilaian Kinerja Menurut Robbins (1996) dalam Yaslis Ilyas (2002) bahwa penilaian kinerja yang baik adalah dengan evaluasi 360 degree assesment (360°). Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. Kinerja. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. 2. point allocation method. 6. Penilaian kinerja yang didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat sebelumnya. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. 2002. Agar berguna tes harus reliable dan valid.Tes dan observasi prestasi kerja. Penilaian didasarkan perilaku. Penilaian ini dapat juga melibatkan manajer lini unit lain. Penilaian termasuk yang dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan kerja personel disampaikan. Metode evaluasi kelompok ada tiga:ranking. 5.

Libbey . Hasil penilaian akhir seharusnya tidak dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan pendapat diantara penilai. Walaupun demikian. menetapkan tingkat gaji dan promosi. Bila penilaian ini digunakan untuk administratif dan evaluasi. Penilaian mitra dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik untuk personel yang dinilai dilakukan oleh komite kelompok kerja dan bukan oleh penyelia. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari bagian lain dibatasi. penilaian mitra kerja telah dikenal cukup lama tetapi penilaian ini tidak cukup luas dipakai di dunia bisnis . Temuan yang menonjol dari usaha manajemen LOF ini adalah penilaian bawahan terhadap peningkatan keterampilan manajer dalam melatih bawahan. maka penggunaan penilaian kurang mendapat dukungan. Program ini meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian bawahan sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka. 2. negosiasi tujuan kinerja individual dan standar.Owen . Penilaian Mitra Biasanya penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja yang mempunyai otonomi yang cukup tinggi. Sistem kontrol-seimbang ini menolong manajer untuk meningkatkan kinerja manajemen berdasarkan umpan balik bawahan menjelaskan kinerja yang diharapkan. Yang perlu diperhatikan pada penilaian mitra adalah kerahasian penilaian untuk mencegah reaksi negatif dari personel yang dinilai. Determinan Kinerja . dokumentasi kinerja personel. observasi kinerja personel. pencapaian komitmen persopnel. dimana wewenang pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh manajemen kepada anggota kelompok verja. Penilaian kelompok dapat menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat. Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk pengembangan personel dibandingkan untuk evaluasi. pelaksanaan penilaian kinerja. Pada penilaian manajer.1. tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan penilaian lebih tinggi sehingga menghasilkan penilaian yang merata.cukup tinggi. 3. 2.5. hanya pada situasi kerja kelompok dimana individu sering melakukan interaksi. umpan balik dan pelatihan personel. Penilaian kerja kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan dengan bebas dan kemudian dilakukan mufakat dengan diskusi. Manajer diharapkan mengubah perilaku manajemen sesuai dengan harapan bawahan.Penilaian Bawahan Penilaian bawahan terhadap kinerja personel terutama dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan batik personel. Umpan balik bawahan berdasarkan kriteria sebagai berikut : penilaian perencanaan kinerja strategik. biasanya dilakukan oleh beberapa atasan manajer dengan tingkat lebih tinggi yang sering bekerja sama dalam kelompok kerja. Penilaian ini menunjukan reaksi lebih positif untuk pendekatan pengembangan dibandingkan dengan evaluasi personel. dan imbalan kinerja. Penilaian mitra dan penyelia dipercayai dapat digunakan untuk menentukan imbalan.Ford (LOF) melakukan suatu program penilaian bawahan terhadap manager dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer. penetapan tujuan kerja unit.

Faktor Kemampuan a. kondisi dan desain perlengkapan kerja. Menurut Gibson (1997) ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain : 1. minat dan motivasi. 2003). yaitu : faktor individu dan situasi kerja. sosial dan egoistik c. Keterampilan : kecakapan dan kepribadian. kepemimpinan dan serikat kerja b. jenis kelamin. jenis latihan dan pengawasan. Faktor Motivasi a. 1. Pengetahuan : pendidikan. meliputi: peraturan-peraturan organisasi. 2. motivasi dan kepuasan kerja. Faktor individu : kemampuan. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. kepemimpinan. pendidikan. pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang. Variabel situasional terdiri dari : a. 2. desain pekerjaan. metode kerja. ketrampilan.Variabel individual. terdiri dari.Faktor fisik dan pekerjaan. 2003). sistem upah dan lingkungan sosial. beban kerja. Menurut Tiffin dan Mc.Faktor organisasi : struktur organisasi. karakteristik. Cormick (dalam As’ad. kepribadian. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. peran. sifat-sifat fisik.Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. 3. Kondisi sosial : organisasi formal dan informal. 2. . sistem penghargaan (reward system). pengalaman. sifat organisasi. dan ventilasi) b. serta faktor individual lainnya. pengalaman. latar belakang keluarga. latihan dan minat b. sikap. yaitu: 1. Faktor sosial dan organisasi. meliputi: sikap. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Mangkunegara (2001) mengemukakan pendapatnya. temperatur.Kebutuhan individu : fisiologis. umur. secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. Kondisi fisik : lingkungan kerja.Faktor psikologis : persepsi.

2. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) menyatakan kepuasan kerja adalah refleksi dari sikap kerja (job attitude) yang bernilai positif. Hal ini terbukti dari banyaknya penelitian yang dilakukan pada para pekerja yang bekerja di sebuah organisasi besar. Disamping itu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya tentulah sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya.2. Sedangkan Handoko (2001) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. yaitu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Penelitian tentang sebab dan sumber kepuasan kerja memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan kebahagiaan dan kesejahteraan hidup individu. As’ad (2003) menyimpulkan suatu definisi yang sederhana tentang kepuasan kerja. Bagi industri/organisasi Penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan produksi dan pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku para karyawannya.Kepuasan Kerja 2. Berdasarkan berbagai definisi diatas.1. Manfaat pemahaman kepuasan kerja tersebut adalah sebagai berikut As’ad (2003): 1. 2. Definisi Kepuasan Kerja Wijono (1999) menyatakan kepuasan adalah tingkat keadaan yang dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan penampilan produk yang dirasakan dalam hubungannya dengan harapan seseorang. Kepuasan kerja merupakan suatu istilah yang rnenyangkut aspek perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Namun beberapa ilmuwan telah mencoba mendefinisikan tentang kepuasan kerja. Jadi determinasi semacam ini meliputi perbedaan-perbedaan(individual difference) maupun situasi lingkungan pekerjaan. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.Bagi individu. kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.2. 2. Kepuasan kerja (job satisfaction) menyangkut sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.2. Bagi masyarakat. Kepuasan kerja sebenarnya suatu keadaan yang sulit didefinisikan. Seseorang denga tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya itu (Robbins. meski dalam bentuk yang sederhana sekalipun. 2001). 3. Manfaat Pemahaman Kepuasan Kerja Kepuasan kerja ternyata merupakan topik yang sangat manarik dan popular di kalangan para ahli psikologi industri dan manajemen.2. Sedangkan Kotler (2003) mendefinisikan kepuasan sebagai perasaan senang atau kecewa seseorang yang dialami setelah membandingkan antara persepsi kinerja atau hasil suatu produk dengan harapan-harapannya. Wexley dan Yulk (1977) dalam Yaslis Ilyas (2002). Konsepsi semacam ini melihat kepuasan sebagai suatu hasil dari interaksi manusia dan lingkungannya. .

Orang bandingan (comparison person). 2). bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama atau di tempat lain bahkan bisa pula dengan dirinya sendiri terhadap pekerjaannya di waktu lampau. dan peralatan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya b. Kesimpulan teori ketidaksesuaian adalah menekankan selisih antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi aktual (kenyataan). banyaknya usaha yang dicurahkan. Teori ini merupakan variasi dari teori perbandingan sosial.2.Teori Ketidaksesuaian (Disrepancy Theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih (Disrepancy) antara apa yang seharusnya (should be) dengan kenyataan yang dirasakan. 1. Teori ketidaksesuaian (Discrepancy). . jika ada selisih jauh antara keinginan dan kekurangan yang ingin dipenuhi dengan kenyataan maka orang menjadi tidak puas. kecakapan.Dengan adanya pemahaman tentang kepuasan kerja sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka yang pada akhirnya masyarakat akan menikmati hasil kapasitas maksimum dari sebuah organisasi. Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi negatifdisrepancy. karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. dan tidak ada cara terbaik yang tersedia untuk mengukur kepuasan kerja melainkan ditentukan oleh tujuan pengukurannya. serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri. maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya. ada tiga teori tentang kepuasan kerja. Tetapi jika kondisi yang diinginkan dan kekurangan yang ingin dipenuhi ternyata sesuai dengan kenyataan yang didapat maka ia akan puas. Dengan demikian orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan. yaitu sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya.3. pengalaman. Teori Dua Faktor ( Two Factor Theory). simbol status. yaitu 1). seperti gaji. Teori keadilan (Equity Theory). c. penghargaan. jumlah jam kerja. 3). 2. Mereka menyimpulkan bahwa orang memiliki lebih dari satu jenis perasaan terhadap pekerjaannya.Hasil(outcomes) adalah sesuatu vang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya. 2. maka disebutdisrepancy yang positif. Studi lainnya menemukan bahwa para pekerja memberikan tanggapan yang berbeda-beda menurut bagaimana selisih itu didefinisikan. Komponen utama dari teori ini adalah : a. Jika yang didapatkan lebih besar daripada yang diinginkan.Input. Kepuasan kerja seseorang bergantung pada selisih antara keinginan(Expectation) dengan apa yang menurut telah terpenuhi diperoleh melalui pekerjaannya.Teori Keadilan (Equity Theory) Menurut teori ini bahwa kepuasan seseorang tergantung apakah ia merasakan ada keadilan (equity) atau tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya. Teori-Teori Tentang Kepuasan Kerja Menurut Wexley dan Yukl (1992) dalam Yaslis Ilyas (2002). keuntungan sampingan. seperti : pendidikan.

3) Work it self (pekerjaan itu sendiri). 2)Recognition (penghargaan). Jadi berhubungan dengan job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan. 6)Advancement (kesempatan untuk maju) . Teori keadilan memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para karyawan disamping terhadap mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok. Namun jika perbandingan itu tidak seimbang dan justru merugikan (kompensasi kurang). akan tetapi pula tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. Faktor motivator(satisfer) Motivator factor berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri.hasil dirinya dengan rasio input-hasil-orang bandingan. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah : 1) Achievement (keberhasilan menyelesaikan tugas). Faktor higiene(disatisfier) . Ada bermacam cara seorang karyawan berusaha menegakkan keadilan. b. c. Bagaimana seseorang berusaha menurunkan ketidakadilan akan ditentukan oleh sifat selisih hasil dan input serta biaya relatif reaksi alternatif dalam situasi tertentu. Jika perbandingan itu dianggapnya cukup adil. Meningkatkan atau mengurangi input-input pribadi. maka ia akan merasa puas. Pengabaian psikologis terhadap input-input atau hasil-hasil orang bandingan. seseorang akan membandingkan rasio input. khususnya usaha membujuk orang bandingan untuk meningkatkan atau mengurangi input-input pribadinya. yaitu: a. Hadirnya faktor-faktor ini akan memberikan rasa puas bagi karyawan.Menurut teori ini. akan menimbulkan ketidakpuasan dan menjadi motif tindakan bagi seseorang untuk menegakkan keadilan. yaitu : a. 5) Possibility of growth (kemungkinan untuk mengembangkan diri). 4)Responsibi lity (tanggung jawab) . b. Membujuk organisasi untuk merubah hasil perseorangan pekerja atau hasil orang bandingan. d. Memilih orang bandingan yang lain.

diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan.Merupakan faktor komponen yang didalamnya mencakup kebutuhan yang paling mendasar bagi karyawan untuk dapat memelihara dan melindungi diri dari kemerosotan hidup.Job security (perasaan aman dalam bekerja) . penghargaan. Heidjrachman dan Husnan (2002) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi kebutuhan dan keinginan pegawai. Caugemi dan Claypool (1978) dalam Mumuh (2005). 2. Prinsip dasar dari dinamika faktor ini adalah sebagai berikut : 1)Hygiene factor dapat mencegah atau membatasi ketidakpuasan kerja. . dapat disimpulkan bahwa kompensasi atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk material. dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat. perusahaan dan manajemen. pimpinan yang adil dan bijaksana. Supervision technical (teknik pengawasan). komunikasi. 5).Company policy and administration (kebijaksanaan perusahaan dan pelaksanaannya). Perbaikan terhadap faktor-faktor ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah 1). beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah prestasi.4. dan pujian.pekerjaan yang aman. aspek sosial dalam pekerjaan. Interpersonal relation (hubungan antar pribadi). penghargaan terhadappekerjaan. tetapi tidak dapat memperbaiki kepuasan kerja. tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan kerja karena ini bukan sumber kepuasan kerja. kesempatan untuk maju. yakni: gaji yang baik. dalam hal ini gaji merupakan kebutuhan manusia atau karyawan yang terendah. kondisi kerja. tetapi tidak dapat mencapai ketidakpuasan kerja. faktor intrinsik dan pekerjaan. lingkungan kerja dan perilaku atasan. rekan sekerja yang kompak. kenaikan jabatan.2. 2). 4). dan fasilitas. gaji. Oleh karena itu. Determinan Kepuasan Kerja Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang. pekerjaan yang berarti. Menurut pendekatan teori Maslow tentang kebutuhan manusia. bila dilihat dari hierarki kebutuhan manusia. 2)Perbaikan dalam motivator factor dapat mencegah kepuasan kerja. Working condition (kondisi kerja) . keamanan kerja. Gilmer (1966) dalam As’ad (2003) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju. faktor ini dikatakan sebagai faktor yang besar ketidakpuasannya yang berasal dari luar individu. 3). pengarahan dan perintah yang wajar.

kondisi kesehatan karyawan. Sebaliknya ketidak puasan kerja akan menimbulkan sikap kerja yang negatif. rekan kerja. dan sebagainya. hubungan atasan dan bawahan ataupun rekan sekerja. ketenteraman dalam kerja. keadaan ruangan. tetapi ini sebenarnya bukan satusatunya faktor. kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Loeke (1969) dan Heidjrachman dan Husnan (2002) tentang kepuasan kerja maka dapat disimpulkan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dalam rangka peningkatan kinerja yaitu : a).kebutuhan individu. peluang menyumbang gagasan. yaitu yang termasuk dalam karakteristik individu individu. . kelompok acuan. Wexley and Yukl (1977). teori keadilan (Equity Theory). 2003) mengatakan bahwa kepuasan kerjaberhubungan erat dengan sikap karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. sikap terhadap kerja. Sebaliknya. Hal ini tidak berarti apa yang dilakukan oleh guru yang ada pada saat ini arahnya negatif. Menurutnya faktor. Faktor kepuasan sosial. bakat. meliputi: perbandingan terhadap situasi sosial yang ada. Bahwa positif dan negatifnya sikap kerja seseorang mengikuti tingkat kepuasan kerja yang dirasakan. merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi minat. Menurut Wexley and Yukl (1977) dalam Sule (2002). kesempatan untuk memperoleh perubahan status. tunjangan.Tiffin (dalam As’ad. pengakuan kinerja. teori dua faktor ( Two FactorTheory) serta pendapat Gilmer (1996). pengawasan yang dilakukan oleh atasan. Karakteristik individu individu. meliputi : kebutuhan . Faktor kepuasan psikologik. suhu penerangan. pertukaran udara. ada faktor lain seperti suasana kerja. Sedangkan karakteristik pekerjaan. merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik sesama karyawan. pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya. dan ciri-ciri kepribadian. maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. hubungan antara rekan sekerja. Caugemi dan Claypool (1978). variabel situasional. kepuasan kerjaditentukan atau dipengaruhi oleh beberapa faktor. b). apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. c). pekerjaan itu sendiri. pengaruh dari pengalaman kerja sebelumnya. meliputi : imbalan yang diterima. perlengkapan kerja. pengembangan karier. fasilitas yang ada dan diberikan. Faktor kepuasan fisik. Loeke (1969) dalam Sule (2002). karena makin tinggi tingkat kepuasan kerja seseorang akan tercermin dari sikap kerja ke arah yang positif. merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan.faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja adalah jenis pekerjaan. perlakuan yang adil. Merujuk pada berbagai pendapat seperti teori ketidaksesuaian (Discrepancy). gaji/upah. Untuk mengukur kepuasan kerja seseorang biasanya dilihat dari besaran gaji atau upah yang diberikan. nilai-nilai yang dianut individu (values). Faktor-faktor itu dapatdikelompokan ke dalam tiga bagian. dan karakteristik pekerjaan. dan kesempatan berkembang. dengan atasannya. dan keterampilan. Sementara variabel-variabel yang bersifat situasional. meliputi : jenis pekerjaan. keamanan kerja. keamanan kerja. pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat.

hal ini agak sulit dan kurang akurat karena sulitnya menentukan kriteria perilaku yang menyebabkan kepuasan seseorang dalam bekerja. Hal ini didasari asumsi bahwa apa yang akan dilakukan seseorang sangat dipengaruhi perasaannya.Perilaku (overt behaviour) Kepuasan kerja pada dasarnya juga dapat dilihat dari perilaku nyata pekerja. promosi. merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji. Sedangkan menurut Loeke (1969) dalam Sule (2002).Skala perbandingan (Rating scale) Dalam teknik ini individu diminta untuk membuat"rate ” terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan.Angka nilai global tunggal (single global rating) Angka nilai global tunggal adalah metode pengukuran kepuasan dengan cara meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan. Metode ini mengenali unsur-unsur utarna dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan mengenal setiap unsur. 4. teknik pengukuran kepuasan kerja dikelompokkan dalam lima kategori. kesempatan promosi. jaminan sosial. Oleh karena itu. upah sekarang. Faktor kepuasan finansial. pendekatan dan pengamatan terhadap perilaku jarang digunakan dalam pengukuran kepuasan kerja. tidak puas atau sangat tidak puas. Pengukuran Kepuasan Kerja Menurut Robbins (2003). dengan rating skore 1 . 3. terdapat dua pendekatan yang paling banyak digunakan untuk mengukur kepuasan yaitu : 1. penyeliaan.Kecenderungan bertindak (action tendency scale) Teknik ini mencoba menanyakan seseorang mengenai kecenderungan untuk melakukan sesuatu yang dirasakan dalam hubungan dengan pekerjaan. 2. namun demikian. fasilitas yang diberikan. macam-macam tunjangan. Faktorfaktor lazim yang akan dicakup adalah sifat dasar pekerjaan. dan sebagainya.5.Kejadian penting (critical incidencee technic) . Disamping itu. 2. Faktor-faktor ini dinilai pada skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciplakan skor kepuasan kerja keseluruhan. tetapi apa yang akan dilakukan.5 (Sangat tidak puas Sangat puas). yang merupakan deskripsi dari berbagai keadaan yang berhubungan dengan pek:erjaan. yaitu : 1. untuk menentukan berapa banyak perilaku itu menggambarkan kepuasan kerja adalah suatu hal yang tidak mudah.2.d). dan hubungan dengan rekan sekerja. seperti pertanyaan apakah seseorang merasa sangat puas.Penjumlahan fase pekerjaan (summation score) Metode ini lebih canggih dari angka nilai global tunggal. Teknik ini tidak menanyakan apa yang dia rasakan. 2.

Gambar 2. 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya. Eratnya hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja dikemukakan oleh Vroom (1960) dan Strauss (1968) dalam Yaslis Ilyas (2002). 2003) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. 1995 dalam Handoko. kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja. Bila penghargaan itu dirasakan adil dan mernadai. Kedua.Teknik ini sifatnya seseorang merasa puas dan tidak puas dalam bekerja. Kepuasan kerja itu bukan suatu motivator kuat prestasi kerja yang lebih baik menghasilkan penghargaan yang lebih tinggi. Ketiga. Jadi hubungan prestasi kerja dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut (Handoko.3. Lawler & Porter (dalam As’ad. 2001).1. kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan. Teknik ini dipergunakan oleh Herzberg dalarn membuat teori dua faktor. 2001).3. produktivitas dapat ditingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja. Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad. kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans.Wawancara (interview) Teknik ini jarang sekali dipergunakan. Beberapa hasil penelitian sering mengatakan adanya hubungan yang positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi. Hal ini sangat menguntungkan pada teori ini adalah sifatnya tidak terlalu menuntut banyak dari responden untuk menggunakan aspek kognitif.Faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek.2 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Prestasi Kerja Sumber : Handoko. Jewell & Siegall (dalam As’ad. tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti. Dalam lingkup yang lebih luas. . Menurut mereka. karena kepuasan kerja memberikan semangat kepada pekerja untuk meningkatkan produktivitas. 2. teknik wawancara membutuhkan biaya jauh lebih besar dibandingkan dengan teknik lain. Pertama. maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat. 5. Kondisi kepuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan batik yang akan rnempengaruhi prestasi kerja di masa yang akan datang. 2. Prestasi Kerja Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. Hal ini disebabkan oleh karena masalah subyektifitas disamping itu dari segi biaya.

prospek demikian akan mendorong seseorang untuk merencanakan kariernya dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk itu. perputaran karyawan dan absensi menurun. dan pekerjaanpekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas. atau sebaliknya seperti ditunjukkan dalam gambar 2. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas (Handoko.3. 2002).5. Pengalaman masa lalu atau apa yang telah di pelajari akan menyebabkan terjadinya perbedaan interprestasi. Mereka biasanya memperoleh kompensasi lebih baik.3. 2. Situasi demikian tentunya berakibat ada keharusan adanya kebijaksanaan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan (Siagian. kondisi kerja lebih nyaman. misalnya dengan mengikuti pendidikan dan pelatihan tambahan sehingga tingkat jabatan yang lebih tinggi benar-benar dapat dicapainya. Dengan demikian alasan tersebut bertalian erat dengan prospek bagi seseorang untuk dipromosikan. Golongan Kepegawaian Faktor golongan kepegawaian seseorang berhubungan erat dengan masa kerja dan tingkat jabatan/pekerjaan seseorang.3. kondisi kerja lebih nyaman. 2.2. Mereka biasanya akan memperoleh tingkat jabatan pekerjaan yang memberikan kompensasi lebih baik. perencanaan karier dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.Perputaran Karyawan dan Absensi Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya. dan pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai. (2005) menyebutkan pengalaman yang dimiliki seseorang merupakan faktor yang sangat berperan dalam menginterpretasikan stimulus yang di peroleh. Pada gilirannya. Masa Kerja Notoatmodjo. Menurut Nursalam (2007) bahwa semakin banyak masa kerja perawat maka semakin banyak pengalaman perawat tersebut dalam memberikan asuhan keperawatan yang sesuai dengan standar atau prosedur tetap yang berlaku 2.4. kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran (mutasi) karyawan dan absensi.2001. kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya .Tingkat Pekerjaan/Jabatan Karyawan dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. 2001). Karyawan dengan golongan kepegawaian yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. apalagi sudah berada pada tingkat manajerial maka ada kecenderungan masih terdapat prospek yang cerah untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi lagi sehingga kepuasan kerjanya akan cenderung lebih besar.3. Dikaitkan dengan prospek promosi yang dimaksud ialah bahwa apabila seseorang yang sudah menduduki jabatan tertentu. Faktor pengalaman dan masa kerja perawat secara tidak langsung berpengaruh pada pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat. 2.3.3.

tim kesehatan. akurat. Kriteria pengkajian keperawatan. Standar penilaian praktik keperawatan merupakan standar penilaian kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan. singkat dan berkesinambungan. 660/Menkes/SK/IX/1987 yang kemudian diperbaharui dan disahkan berdasarkan SK Dirjen. difokuskan untuk mengidentifikasi : a. Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen. RI No. Mereka sering tidak merencanakan untuk absen. serta dari pemeriksaan penunjang. pemeriksaan fisik. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi. Depkes. perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan. akurat. (2) Sumber data adalah pasien. tetapi bila ada berbagai alasan untuk absen. Standar I : Pengkajian Keperawatan Perawat mengumpulkan data tentang status kesehatan pasien secara sistematis.00. RI dalam SK No. Respons terhadap terapi . tepat. Dewan Pimpinan Pusat PPNI menyusun standar praktek keperawatan yang mengacu dalam tahapan proses keperawatan. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain. (2) Diagnosis keperawatan. Status kesehatan pasien saat ini c. Menurut Nursalam (2007). tanggal 18 Agustus 1993. (4) Implementasi dan (5) Evaluasi. Status biologis-psikologis-sosial-spritual d. Standar praktik keperawatan telah disahkan oleh Menkes. Kemudian pada tahun 1996. e. Risiko-risiko tinggi masalah keperawatan (4) Kelengkapan data dasar mengandung unsur LARB (lengkap. menyeluruh.2. dan benar yang dirumuskan sebagai pedoman pemberian asuhan keperawatan serta merupakan tolak ukur dalam penilaian penampilan kerja seorang perawat. Standar II : Diagnosis Keperawatan . untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan tersebut (Handoko. keluarga. meliputi : (1) Pengumpulan data dilakukan dengan cara anamnesis. rekam medis dan catatan lain (3) Data yang dikumpulkan. relevan dan baru ) 2. YM. penilaian kinerja perawat baik apabila memenuhi ≥ 75% standar praktik keperawatan. Status kesehatan pasien masa lalu b. yang meliputi: (1) Pengkajian. atau orang yang terkait. (3) Perencanaan. 1. observasi.6.7637. Standar praktik keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekaryaan seorang perawat yang dianggap baik.akan mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi.03. 2001). Harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal f. Yanmed.

(3) Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan pasien. (2) Diagnosis keperawatan terdiri atas : masalah. (2) Bekerjasama dengan pasien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan. (4) Mendokumentasi rencana keperawatan. . (3) Bekerjasama dengan klien. atau terdiri atas masalah dan penyebab.Perawat menganalisis data pengkajian untuk merumuskan diagnosis keperawatan. Standar III : Perencanaan Keperawatan Perawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk mengatasi masalah dan meningkatkan kesehatan pasien. 3. dan tanda atau gejala. identifikasi masalah pasien. keterampilan asuhan diri serta membantu memodifikasi lingkungan yang digunakan. dan perumusan diagnosis keperawatan. dan merevisi diagnosis berdasarkan data terbaru. (2) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain (3) Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan lain (4) Memberikan pendidikan kesehatan pada pasien dan keluarga mengenai konsep. Kriteria proses diagnosis keperawatan meliputi : (1) Proses diagnosis terdiri atas analisis. penyebab. interpretasi data. Kriteria proses perencanaan keperawatan meliputi : (1) Perencanaan terdiri dari penetapan prioritas masalah. 4. Standar IV : Implementasi Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan. dan petugas kesehatan lain untuk memvalidasi diagnosis keperawatan (4) Melakukan pengkajian ulang. Kriteria proses tindakan implementasi meliputi : (1) Bekerjasama dengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan. tujuan dan rencana tindakan keperawatan.

tepat waktu dan terus menerus. (4) Bekerjasama dengan pasien dan keluarga untuk memodifikasi rencana asuhan keperawatan. maka pelayanan keperawatan menjadi lebih terarah. Kriteria proses evaluasi keperawatan meliputi : (1) Menyusun perencanaan evaluasi hasil dari intervensi secara komprehensif. proses. 2007). Dengan standar asuhan keperawatan tersebut.(5) Mengkaji ulang dan merevisi pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan respons pasien. 5. dalam rangka untuk mengevaluasi pelayanan keperawatan yang telah diberikan pada pasien (Nursalam. (5) Mendokumentasikan hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan. (3) Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat. atau hasil yang dapat dinilai. Standar adalah pernyataan deskriftif mengenai tingkat penampilan yang diinginkan. Standar V : Evaluasi Keperawatan Perawat mengevaluasi kemajuan pasien terhadap tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan dan merevisi data dasar dan perencanaan. kualitas struktur. . (2) Menggunakan data dasar dan respons pasien dalam mengukur perkembangan ke arah pencapaian tujuan.