Penilaian Kinerja Perawat

Salah satu upaya penjagaan komitmen perawat terhadap kinerja adalah melakukan evaluasi dan penilaian terhadap kinerja perawat. Walaupun bagi perawat yang sudah PNS ada penilaian dengan DP3 yang dikenal dengan PDLT, tapi penilaian itu dirasa terlalu general. Maka agar penilaian kinerja perawat dapat lebih optimal, kami mengembangkan penilaian dengan buku raport layaknya sekolah. Dalam buku raport perawat yang dinilai setiap satu semester itu, ada beberapa indikator yang dijadikan alat ukur yaitu : 1. Motivasi : Memiliki minat untuk melanjutkan pendidikan formal minimal S1 Keperawatan; Datang aktif dalam kegiatan kegiatan ilmiah; Wajah cerah, senyum dan bersahabat; Berjalan tegak, cepat dan pandangan ke depan 2. Keterlibatan : Menjadi panitia kegiatan perawatan; Menjadi panitia kegiatan tingkat rumah sakit; Menjadi team yang ada di perawatan 3. Tanggung jawab : Kesalahan identifikasi pasien; Kesalahan pemberian obat; Kejadian pasien jatuh; Risiko Infeksi Nosokomial 4. 5. 6. 7. 8. Disiplin : Apel pagi; Jam datang; Jam pulang; Baju seragam Kompetensi : Diagnosa Perawatan; Standar Operating Procedur; Rencana Kerja; Loyalitas : Program rotasi; Program bidang; Program ruang; Hubungan dengan atasan Tidak Tercela : Terlibat kasus etik; Complain pasien; Konflik dengan teman Manajemen : Melakukan orientasi perawat baru, perawat magang dan mahasiswa; Membuat program pengembangan staff; Melakukan penilaian kinerja; Melakukan manajemen tenaga; Rapat koordinasi; Morning meeting; Ronde keperawatan Ke delapan poin alat ukur, dinilai setiap bulan dan kemudian direkap setiap satu semester. Khusus pin manajemen, hanya diberlakukan untuk menilai Kepala Ruang dan Supervisor. Penilaian dilakukan berjenjang, yaitu Perawat Pelaksana dan Ketua Team dinilai oleh Kepala Ruang, Kepala Ruang dan Supervisor dinilai oleh Kasie/Kabid. Dengan penilaian seperti ini, diharapkan obyektifitas penilaian terhadap staf perawatan yang dilakukan oleh Manajemen Perawatan, menjadi lebih obyektif dan mengurangi like and dislike dalam setiap moment yang ada di perawatan semisal pemilihan ketua team, pemilihan kepala ruang atau supervisor.

penilaian kinerja perawat-Antonius.w
BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah keperawatan. Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus- menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit (Tjandra Yoga Aditama, 2004). Perawat merupakan sumber daya manusia terpenting di rumah sakit karena selain jumlahnya yang dominan (55 - 65%) juga merupakan profesi yang memberikan pelayanan yang konstan dan terus menerus 24 jam kepada pasien setiap hari. Oleh karena itu pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan jelas mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Sehingga setiap upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit harus juga disertai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan (Achir Yani, 2007). Standar praktek keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekerjaan seorang perawat yang dianggap baik, tepat dan benar yangdirumuskan dan digunakan sebagai pedoman dalam pemberian pelayanankeperawatan serta tolak ukur dalam penampilan kerja seorang perawat(Nursalam, 2007). Pelaksanaan keperawatan suatu rumah sakit tak akan berjalan dengan baik apabila perawat yang melaksanakan proses keperawatan tersebut berjalan atau bertentangan dengan standar praktek keperawatan dan segala ketentuan yang ada dalam lingkungan rumah sakit sebagai suatu organisasi. Fenomena yang berkembang saat ini, tidak sedikit perawat yang melaksanakan pekerjaannya tidak sesuai dengan standar asuhan keperawatan yang ada. Tidak jarang pula kita baca diberbagai media keluhan pemakai jasa keperawatan yang tidak puas akan pelayanan keperawatan. Salah satu faktor yang berhubungan dengan kurang baiknya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan adalah faktor kepuasan kerja. Kepuasan kerja bagi profesi perawat sebagai pemberi pelayanan keperawatan diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya yangberdampak pada prestasi kerja, disiplin dan kualitas kerjanya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerjasangat mempengaruhi kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikanpelayanan kesehatan kepada masyarakat. Menurut hasil survei dari Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) pada tahun

sering pusing. Menurut Strauss dan Sayles (1980) dalam Handoko (2001) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi dini. tetapi kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan dan kadang-kadang berprestasi lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. membuat resep obat. 20 Kabupaten dan 60 Puskesmas. sering absen dan tidak melakukan kesibukan yang tidak ada hubungan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Oleh karena itu. Penilaian kinerja perlu dilakukan untuk berbagai hal seperti perbaikan kerja. Dessler (1997) mengemukakan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan peraturan yang lebih baik.2006 sekitar 50.8% melaksanakan tugas petugas kebersihan. penyesuaian kompensasi. Karyawan seperti ini akan sering melamun. . RI dan Universitas Indonesia tahun 2005 menunjukkan bahwa : (1) 69% menyatakan Puskesmas tidak mempunyai sistem penghargaan bagi perawat. Rumah sakit sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional seperti perawat. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) kinerja sangatlah dipengaruhi oleh kepuasan. Secara histroris. keputusan penempatan. mempunyai semangat kerja rendah. cepat lelah dan bosan. tidak bisa beristirahat karena beban kerja terlalu tinggi dan menyita waktu. 2001). sementara hanya sekitar 50% melakukan asuhan keperawatan yang sesuai dengan peran dan fungsinya. emosinya tidak stabil. oleh Depkes. kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun organisasi. karena kepuasan adalah salah satu komponen pendorong motivasi kerja. (3) 63. kebutuhan penelitian. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif. (2) 78. terutama untuk menciptakan keadaan positif di lingkungan kerja. melakukan tindakan pengobatan). Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja (Yaslis Ilyas. lelah. (2005) dalam Achir Yani (2007) mengatakan bahwa perawat yangbekerja lembur terus menerus atau bekerja tanpa dukungan yang memadaicenderung untuk banyak tidak masuk kerja dan kondisi kesehatan yang buruk. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan pada gilirannya akan menjadi frustasi.6% melakukan tugas administrasi.9 persen perawat yang bekerja di empat provinsi di Indonesia mengalami stress kerja. karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akanmelaksanakan pekerjaan dengan baik. Hasil penelitian Puskesmas terpencil di 10 Propinsi. 2002). Kondisi kepuasan dan ketidakpuasan kerja menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. 1997). pengembangan dan lain sebagainya yang berhubungan dengan pelaksanaan kerja personel (Handoko. Kinerja rumah sakit sebagai suatu unit pelayanan kesehatan sebagaimana institusi lainnya dapat dinilai dengan membandingkan kinerja aktual para pegawainya dengan standar yang ditetapkan (Dessler. gaji rendah tanpa insentif memadai Sheward. (4) lebih dari 90% perawat melakukan tugas non keperawatan (menetapkan diagnosis penyakit.

1.2. Pernyataan Masalah Pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerjaperawat adalah dengan memberikan penghargaan secara adil. Keluhan perawat akan kondisi pekerjaan dan belum adanya penghargaan atas hasil kerja merupakan salah satu pemicu rendahnya kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan. sehingga menarik untuk dilakukan penelitian untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat. 1.2.5. Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi manajemen rumah sakit dalam rangka melakukan perencanaan sumber daya manusia terutama yang berhubungan dengan peningkatan kepuasan dan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan 2.Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menggunakan desain cross sectional study. . 1. Berdasarkan uraian tersebut dan mengingat besarnya manfaat peningkatan kinerja perawat bagi kepentingan rumah sakit dan masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan kesehatan. Pimpinan rumah sakit harus memberikan cukup perhatian pada kondisi kerja yang berpotensi menimbulkan ketidakpuasan kerja sehingga dapat menurunkan kualitas asuhan keperawatan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan memberikan kontribusi terhadap pengembangan ilmu kesehatan masyarakat khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia di rumah sakit.Rumusan Masalah 1. Namun kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa asuhan keperawatan tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan standar praktek keperawatan yang telah ditetapkan. Penelitian dilakukan pada bulan Juli . Penelitian dilakukan untuk mengetahui faktor – faktor yang berhubungan dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap Intensive Care Unit RSUD Ulin Banjarmasin.4.Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah 1. Pimpinan rumah sakit dituntut untuk peka terhadap kepentingan karyawannya. Disini pendekatan bukan hanya terhadap karyawan tetapi juga terhadap keluarga dan lingkungan.1.Tuntutan kerja terhadap kinerja perawat dirasa tidak cukup sebanding dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit. Selain itumeningkatkan kesejahteraan perawat dan memberikan kesempatan perawatuntuk mengembangkan diri atau dengan cara-cara yang lain dalam usahameningkatkan kepuasan perawat.Agustus 2010.

2. 2). dan dibawah ini disajikan beberapa diantaranya : Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi. 2003).1. Sedangkan Yaslis Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil.Kinerja 2. Dari berbagai pengertian tersebut diatas. pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome). (2003) mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. 1986 dalam As’ad.1. dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut : 1. Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome) (Yaslis Ilyas. Sementara As’ad. 2003). bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. 2002). Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2001). sama dengan prestasi kerja. Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Kinerja adalah pekerjaan yang merupakan gabungan dari karakteristik pribadi dan pengorganisasian seseorang (Kurb. Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu.BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. . Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan. Definisi Kinerja Kata kinerja (performance) dalam konteks tugas. 1993 dalam As’ad. maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.1. Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolahinput menjadioutput (hasil kerja). Para pakar banyak memberikan definisi tentang kinerja secara umum.fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel.2. Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1).

Keputusan-keputusan penempatan. Penilaian Kinerja Perawat . pemutusan hubungan kerja. akan menurunkan kualitas organisasi tersebut. 10. 8. misalnya promosi. 9. seperti keluarga. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 5.Mendeteksi penyimpangan prosesstaf fing. penyesuaian kompensasi. Kadang-kadang prestasi seseorangdipengaruhi oleh faktorfaktor diluar lingkungan kerja.Melihat ketidakakuratan informasional.kesehatan. atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat. Demikian pula sebaliknya. Menjamin kesempatan kerja yang adil. strategi danmenentukan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan denganpencapaian tujuan karier yang diinginkan. Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat akan sangat merugikan karyawan dan organisasi. Dengan adanya penilaian kinerja terhadap karyawan dapat diketahuisecara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. Bagi organisasi. rencana sumberdaya manusia. kinerja sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier. Melihat tantangan-tantangan ekternal. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedurstaffing departemen personalia.2. dan masalah-masalah pribadi lainnya. 2. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan. Mempromosikan karyawan yang tidak tepat untuk menduduki level manajemen. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya 4.Melalui penilaian kinerja karyawan dapat disusun rencana. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. 6. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. 3. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahankesalahan tersebut. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. mutasi. kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status akreditasi perguruan tinggi yang telah diperoleh. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. Bagi pihak manajemen. 7. Dampak motivasi yang menurun adalah ketidakpuasan kerja yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi proses pelayanan. hasil penilaian kinerja yang tidak tepat akan mempengaruhi pengambilan keputusan kepegawaian yang tidak tepat. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.1. Karyawan dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya. Perencanaan dan pengembangan karir. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan.4. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah.

Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk direview. Proses penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi. Pengukuran Kinerja. penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.1. mengidentifikasi pegawai yang layak menerima promosi atau kenaikan gaji. perubahan. bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 3. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Hal ini berguna untuk membantu kepuasan perawat dan untuk memperbaiki pelaksanaan kerja mereka. Melalui evaluasi reguler dari setiap pelaksanaan kerja pegawai. manajer dapat mencapai beberapa tujuan. Satu ukuran pengawasan yang digunakan oleh manajer perawat guna mencapai hasil organisasi adalah sistem penilaian pelaksanaan kerja perawat. mengenal pegawai yang memenuhi syarat penugasan khusus.Metode peninjauan lapangan (field review method). 4.Metode peristiwa kritis (critical incident method).Rating Scale. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai.Checklist. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Penilai biasanya atasan langsung. penilaian kinerja adalah alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas. memperbaiki komunikasi antara atasan dan bawahannya serta menentukan pelatihan dasar untuk pelatihan karyawan yang memerlukan bimbingan khusus. serta pemberian penghargaan kepada personal perawat yang kompeten. bimbingan perencanaan karir. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. 2.Menurut Swanburg (1987) dalam Nursalam (2007). Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. memberitahukan perawat yang bekerja tidak memuaskan bahwa pelaksanaan kerja mereka kurang serta menganjurkan perbaikannya. Yaslis Ilyas (2002). . Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis.3. Menurut Handoko (2003). Kegiatan penilaian ini penting. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan : 1. Perawat manajer dapat menggunakan prosesapraisal kinerja untuk mengatur arah kerja dalam memilih. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat. digunakan standar praktek keperawatan yang merupakan pedoman bag 2. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada pasien. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusankeputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

Method ranking. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. 5. meskipun kelemahankelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. Penilaian ini dapat juga melibatkan manajer lini unit lain. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. personel bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi sebagai sebagai pemakai barang yang dibeli. Kinerja. Penilaian kinerja yang didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat sebelumnya. 1.4. merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Penilaian Atasan Pada organisasi dengan tingkat manajemen majemuk. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan.persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Data penilaian merupakan nilai kumulatif dari penilaian ketiga penilai.Tes dan observasi prestasi kerja. Hasil penilaian silang ini diharapkan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya kerancuan. Hal ini normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain . Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk melaksanakan pekerjaan itu. grading. penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. Teori. bila jumlah pekerja terbatas. Agar berguna tes harus reliable dan valid. personel biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi. Penilaian termasuk yang dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan kerja personel disampaikan. bila penilaian kinerja hanya dilakukan personel sendiri saja. Point location. Teknik ini akan memberikan data yang lebih baik dan dapat dipercaya karena dilakukan penilaian silang bawahan. Kebaikan dari metode ini. 6. Penilaian didasarkan perilaku. Metode evaluasi kelompok ada tiga:ranking.Grading. dan atasan personel. 2002. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.1 Model Penilaian 360 Derajat Sumber : Yaslis Ilyas. Model Penilaian Kinerja Menurut Robbins (1996) dalam Yaslis Ilyas (2002) bahwa penilaian kinerja yang baik adalah dengan evaluasi 360 degree assesment (360°). Gambar 2. Sebagai contoh. point allocation method. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. mitra. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. 2. 7. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. Teknik ini merupakan pengembangan terakhir dari teknik penilaian sendiri. Penilaian dan Penelitian.1.

1. Manajer diharapkan mengubah perilaku manajemen sesuai dengan harapan bawahan. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari bagian lain dibatasi. dokumentasi kinerja personel. maka penggunaan penilaian kurang mendapat dukungan. menetapkan tingkat gaji dan promosi. Program ini meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian bawahan sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka. Penilaian kerja kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan dengan bebas dan kemudian dilakukan mufakat dengan diskusi. dimana wewenang pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh manajemen kepada anggota kelompok verja.Ford (LOF) melakukan suatu program penilaian bawahan terhadap manager dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer. pelaksanaan penilaian kinerja. penilaian mitra kerja telah dikenal cukup lama tetapi penilaian ini tidak cukup luas dipakai di dunia bisnis . Bila penilaian ini digunakan untuk administratif dan evaluasi. Umpan balik bawahan berdasarkan kriteria sebagai berikut : penilaian perencanaan kinerja strategik. tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan penilaian lebih tinggi sehingga menghasilkan penilaian yang merata. umpan balik dan pelatihan personel. Penilaian mitra dan penyelia dipercayai dapat digunakan untuk menentukan imbalan.cukup tinggi. pencapaian komitmen persopnel. observasi kinerja personel. biasanya dilakukan oleh beberapa atasan manajer dengan tingkat lebih tinggi yang sering bekerja sama dalam kelompok kerja. negosiasi tujuan kinerja individual dan standar. 2. Walaupun demikian. Determinan Kinerja . Libbey . Penilaian ini menunjukan reaksi lebih positif untuk pendekatan pengembangan dibandingkan dengan evaluasi personel. Penilaian kelompok dapat menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat. Pada penilaian manajer.Penilaian Bawahan Penilaian bawahan terhadap kinerja personel terutama dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan batik personel. hanya pada situasi kerja kelompok dimana individu sering melakukan interaksi. penetapan tujuan kerja unit. Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk pengembangan personel dibandingkan untuk evaluasi.Owen . Sistem kontrol-seimbang ini menolong manajer untuk meningkatkan kinerja manajemen berdasarkan umpan balik bawahan menjelaskan kinerja yang diharapkan. Penilaian Mitra Biasanya penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja yang mempunyai otonomi yang cukup tinggi. Yang perlu diperhatikan pada penilaian mitra adalah kerahasian penilaian untuk mencegah reaksi negatif dari personel yang dinilai. 2. Penilaian mitra dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik untuk personel yang dinilai dilakukan oleh komite kelompok kerja dan bukan oleh penyelia. Temuan yang menonjol dari usaha manajemen LOF ini adalah penilaian bawahan terhadap peningkatan keterampilan manajer dalam melatih bawahan. Hasil penilaian akhir seharusnya tidak dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan pendapat diantara penilai. dan imbalan kinerja.5. 3.

metode kerja. dan ventilasi) b. pendidikan. 2003). Faktor individu : kemampuan. ketrampilan. sifat-sifat fisik. 2.Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. jenis latihan dan pengawasan. sifat organisasi. pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang. sistem upah dan lingkungan sosial. 2. Faktor Kemampuan a. yaitu : faktor individu dan situasi kerja.Faktor psikologis : persepsi. Kondisi sosial : organisasi formal dan informal. Menurut Tiffin dan Mc. sikap. kepribadian.Faktor organisasi : struktur organisasi. 2003). peran. pengalaman. 3.Faktor fisik dan pekerjaan. yaitu: 1. . karakteristik. desain pekerjaan. sosial dan egoistik c. 1. terdiri dari. latihan dan minat b. pengalaman. jenis kelamin. Pengetahuan : pendidikan. Menurut Gibson (1997) ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain : 1. Variabel situasional terdiri dari : a. kepemimpinan. Faktor Motivasi a. umur. kepemimpinan dan serikat kerja b. minat dan motivasi. motivasi dan kepuasan kerja. Keterampilan : kecakapan dan kepribadian. Cormick (dalam As’ad.Variabel individual. temperatur. meliputi: peraturan-peraturan organisasi. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. latar belakang keluarga.Kebutuhan individu : fisiologis. serta faktor individual lainnya. meliputi: sikap. Mangkunegara (2001) mengemukakan pendapatnya. Kondisi fisik : lingkungan kerja. 2. sistem penghargaan (reward system). Faktor sosial dan organisasi. beban kerja. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. kondisi dan desain perlengkapan kerja.

3. Wexley dan Yulk (1977) dalam Yaslis Ilyas (2002). Kepuasan kerja merupakan suatu istilah yang rnenyangkut aspek perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Sedangkan Kotler (2003) mendefinisikan kepuasan sebagai perasaan senang atau kecewa seseorang yang dialami setelah membandingkan antara persepsi kinerja atau hasil suatu produk dengan harapan-harapannya.2. meski dalam bentuk yang sederhana sekalipun. Hal ini terbukti dari banyaknya penelitian yang dilakukan pada para pekerja yang bekerja di sebuah organisasi besar. . yaitu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Berdasarkan berbagai definisi diatas.2. Bagi masyarakat. kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. 2001). Kepuasan kerja (job satisfaction) menyangkut sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. 2. Konsepsi semacam ini melihat kepuasan sebagai suatu hasil dari interaksi manusia dan lingkungannya. Bagi industri/organisasi Penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan produksi dan pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku para karyawannya. Jadi determinasi semacam ini meliputi perbedaan-perbedaan(individual difference) maupun situasi lingkungan pekerjaan.1. Manfaat pemahaman kepuasan kerja tersebut adalah sebagai berikut As’ad (2003): 1.2. Disamping itu perasaan seseorang terhadap pekerjaannya tentulah sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja sebenarnya suatu keadaan yang sulit didefinisikan.2. Sedangkan Handoko (2001) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Manfaat Pemahaman Kepuasan Kerja Kepuasan kerja ternyata merupakan topik yang sangat manarik dan popular di kalangan para ahli psikologi industri dan manajemen. Definisi Kepuasan Kerja Wijono (1999) menyatakan kepuasan adalah tingkat keadaan yang dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan penampilan produk yang dirasakan dalam hubungannya dengan harapan seseorang.Kepuasan Kerja 2.2. Seseorang denga tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya itu (Robbins. Namun beberapa ilmuwan telah mencoba mendefinisikan tentang kepuasan kerja. As’ad (2003) menyimpulkan suatu definisi yang sederhana tentang kepuasan kerja. Penelitian tentang sebab dan sumber kepuasan kerja memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan kebahagiaan dan kesejahteraan hidup individu. Vroom (1964) dalam Yaslis Ilyas (2002) menyatakan kepuasan kerja adalah refleksi dari sikap kerja (job attitude) yang bernilai positif. 2.Bagi individu.

2. Teori ini merupakan variasi dari teori perbandingan sosial. seperti : pendidikan. seperti gaji. Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi negatifdisrepancy. simbol status. Teori keadilan (Equity Theory). kecakapan. Komponen utama dari teori ini adalah : a. 3). pengalaman. bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama atau di tempat lain bahkan bisa pula dengan dirinya sendiri terhadap pekerjaannya di waktu lampau. Kepuasan kerja seseorang bergantung pada selisih antara keinginan(Expectation) dengan apa yang menurut telah terpenuhi diperoleh melalui pekerjaannya. jika ada selisih jauh antara keinginan dan kekurangan yang ingin dipenuhi dengan kenyataan maka orang menjadi tidak puas. 2. yaitu 1).Orang bandingan (comparison person). karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. yaitu sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya. Jika yang didapatkan lebih besar daripada yang diinginkan. c.Hasil(outcomes) adalah sesuatu vang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya.Teori Ketidaksesuaian (Disrepancy Theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih (Disrepancy) antara apa yang seharusnya (should be) dengan kenyataan yang dirasakan. keuntungan sampingan. dan tidak ada cara terbaik yang tersedia untuk mengukur kepuasan kerja melainkan ditentukan oleh tujuan pengukurannya. maka disebutdisrepancy yang positif. serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri. 2). ada tiga teori tentang kepuasan kerja. 1. 2. penghargaan.Dengan adanya pemahaman tentang kepuasan kerja sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka yang pada akhirnya masyarakat akan menikmati hasil kapasitas maksimum dari sebuah organisasi. Teori-Teori Tentang Kepuasan Kerja Menurut Wexley dan Yukl (1992) dalam Yaslis Ilyas (2002). dan peralatan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya b. Teori ketidaksesuaian (Discrepancy).Input. banyaknya usaha yang dicurahkan.3. Mereka menyimpulkan bahwa orang memiliki lebih dari satu jenis perasaan terhadap pekerjaannya.Teori Keadilan (Equity Theory) Menurut teori ini bahwa kepuasan seseorang tergantung apakah ia merasakan ada keadilan (equity) atau tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya. Studi lainnya menemukan bahwa para pekerja memberikan tanggapan yang berbeda-beda menurut bagaimana selisih itu didefinisikan. Kesimpulan teori ketidaksesuaian adalah menekankan selisih antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi aktual (kenyataan). jumlah jam kerja. . maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya. Dengan demikian orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan. Teori Dua Faktor ( Two Factor Theory). Tetapi jika kondisi yang diinginkan dan kekurangan yang ingin dipenuhi ternyata sesuai dengan kenyataan yang didapat maka ia akan puas.

Faktor higiene(disatisfier) . Teori keadilan memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para karyawan disamping terhadap mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok. Meningkatkan atau mengurangi input-input pribadi. d. Jadi berhubungan dengan job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan. Membujuk organisasi untuk merubah hasil perseorangan pekerja atau hasil orang bandingan. seseorang akan membandingkan rasio input. akan tetapi pula tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. 4)Responsibi lity (tanggung jawab) . Pengabaian psikologis terhadap input-input atau hasil-hasil orang bandingan.hasil dirinya dengan rasio input-hasil-orang bandingan. yaitu : a. 6)Advancement (kesempatan untuk maju) . khususnya usaha membujuk orang bandingan untuk meningkatkan atau mengurangi input-input pribadinya. 5) Possibility of growth (kemungkinan untuk mengembangkan diri). Jika perbandingan itu dianggapnya cukup adil. 2)Recognition (penghargaan). akan menimbulkan ketidakpuasan dan menjadi motif tindakan bagi seseorang untuk menegakkan keadilan. Namun jika perbandingan itu tidak seimbang dan justru merugikan (kompensasi kurang). Hadirnya faktor-faktor ini akan memberikan rasa puas bagi karyawan. 3) Work it self (pekerjaan itu sendiri). c. Ada bermacam cara seorang karyawan berusaha menegakkan keadilan.Menurut teori ini. Faktor motivator(satisfer) Motivator factor berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri. yaitu: a. maka ia akan merasa puas. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah : 1) Achievement (keberhasilan menyelesaikan tugas). Memilih orang bandingan yang lain. Bagaimana seseorang berusaha menurunkan ketidakadilan akan ditentukan oleh sifat selisih hasil dan input serta biaya relatif reaksi alternatif dalam situasi tertentu. b. b.

dapat disimpulkan bahwa kompensasi atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk material. Working condition (kondisi kerja) . 2). Perbaikan terhadap faktor-faktor ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan. pekerjaan yang berarti. penghargaan. aspek sosial dalam pekerjaan. perusahaan dan manajemen. gaji. Oleh karena itu. Prinsip dasar dari dinamika faktor ini adalah sebagai berikut : 1)Hygiene factor dapat mencegah atau membatasi ketidakpuasan kerja. kondisi kerja.Company policy and administration (kebijaksanaan perusahaan dan pelaksanaannya). penghargaan terhadappekerjaan. Interpersonal relation (hubungan antar pribadi). bila dilihat dari hierarki kebutuhan manusia. 5). Determinan Kepuasan Kerja Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.Merupakan faktor komponen yang didalamnya mencakup kebutuhan yang paling mendasar bagi karyawan untuk dapat memelihara dan melindungi diri dari kemerosotan hidup. tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan kerja karena ini bukan sumber kepuasan kerja. rekan sekerja yang kompak.Job security (perasaan aman dalam bekerja) . beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah prestasi. pengarahan dan perintah yang wajar. Heidjrachman dan Husnan (2002) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi kebutuhan dan keinginan pegawai. faktor intrinsik dan pekerjaan. 2. 3). Supervision technical (teknik pengawasan). .4. kesempatan untuk maju. faktor ini dikatakan sebagai faktor yang besar ketidakpuasannya yang berasal dari luar individu. Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah 1). Gilmer (1966) dalam As’ad (2003) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju. tetapi tidak dapat mencapai ketidakpuasan kerja.2. keamanan kerja. Caugemi dan Claypool (1978) dalam Mumuh (2005). Menurut pendekatan teori Maslow tentang kebutuhan manusia. 2)Perbaikan dalam motivator factor dapat mencegah kepuasan kerja. dalam hal ini gaji merupakan kebutuhan manusia atau karyawan yang terendah. lingkungan kerja dan perilaku atasan. tetapi tidak dapat memperbaiki kepuasan kerja. kenaikan jabatan.pekerjaan yang aman. dan fasilitas. kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang. komunikasi. dan pujian. 4). yakni: gaji yang baik. dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat. diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan. pimpinan yang adil dan bijaksana.

dan kesempatan berkembang. pengakuan kinerja. variabel situasional. pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat. nilai-nilai yang dianut individu (values). maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik sesama karyawan. dan ciri-ciri kepribadian. Faktor kepuasan psikologik. teori keadilan (Equity Theory). keadaan ruangan. keamanan kerja. hubungan atasan dan bawahan ataupun rekan sekerja. Sebaliknya. Loeke (1969) dan Heidjrachman dan Husnan (2002) tentang kepuasan kerja maka dapat disimpulkan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dalam rangka peningkatan kinerja yaitu : a). Caugemi dan Claypool (1978). Loeke (1969) dalam Sule (2002). ketenteraman dalam kerja. hubungan antara rekan sekerja. ada faktor lain seperti suasana kerja. kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Karakteristik individu individu. sikap terhadap kerja. b). pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya.kebutuhan individu. Bahwa positif dan negatifnya sikap kerja seseorang mengikuti tingkat kepuasan kerja yang dirasakan. Faktor-faktor itu dapatdikelompokan ke dalam tiga bagian. meliputi : kebutuhan . 2003) mengatakan bahwa kepuasan kerjaberhubungan erat dengan sikap karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. perlakuan yang adil.faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja adalah jenis pekerjaan. perlengkapan kerja. Wexley and Yukl (1977). kondisi kesehatan karyawan. pengawasan yang dilakukan oleh atasan. apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. Sebaliknya ketidak puasan kerja akan menimbulkan sikap kerja yang negatif. keamanan kerja. gaji/upah. pengembangan karier. pengaruh dari pengalaman kerja sebelumnya. . karena makin tinggi tingkat kepuasan kerja seseorang akan tercermin dari sikap kerja ke arah yang positif. merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi minat. meliputi : jenis pekerjaan. Sedangkan karakteristik pekerjaan. dan sebagainya. tunjangan. Faktor kepuasan fisik. meliputi: perbandingan terhadap situasi sosial yang ada. dan keterampilan. yaitu yang termasuk dalam karakteristik individu individu. Untuk mengukur kepuasan kerja seseorang biasanya dilihat dari besaran gaji atau upah yang diberikan. pertukaran udara. Menurutnya faktor. teori dua faktor ( Two FactorTheory) serta pendapat Gilmer (1996). fasilitas yang ada dan diberikan. pekerjaan itu sendiri. kepuasan kerjaditentukan atau dipengaruhi oleh beberapa faktor. kesempatan untuk memperoleh perubahan status. bakat. Merujuk pada berbagai pendapat seperti teori ketidaksesuaian (Discrepancy).Tiffin (dalam As’ad. dan karakteristik pekerjaan. meliputi : imbalan yang diterima. Faktor kepuasan sosial. peluang menyumbang gagasan. dengan atasannya. Menurut Wexley and Yukl (1977) dalam Sule (2002). Sementara variabel-variabel yang bersifat situasional. kelompok acuan. tetapi ini sebenarnya bukan satusatunya faktor. rekan kerja. Hal ini tidak berarti apa yang dilakukan oleh guru yang ada pada saat ini arahnya negatif. c). merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan. suhu penerangan.

Perilaku (overt behaviour) Kepuasan kerja pada dasarnya juga dapat dilihat dari perilaku nyata pekerja. jaminan sosial. dan hubungan dengan rekan sekerja.5. fasilitas yang diberikan. untuk menentukan berapa banyak perilaku itu menggambarkan kepuasan kerja adalah suatu hal yang tidak mudah. dan sebagainya.5 (Sangat tidak puas Sangat puas). pendekatan dan pengamatan terhadap perilaku jarang digunakan dalam pengukuran kepuasan kerja.Penjumlahan fase pekerjaan (summation score) Metode ini lebih canggih dari angka nilai global tunggal. dengan rating skore 1 . macam-macam tunjangan. Faktor-faktor ini dinilai pada skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciplakan skor kepuasan kerja keseluruhan. teknik pengukuran kepuasan kerja dikelompokkan dalam lima kategori.Kecenderungan bertindak (action tendency scale) Teknik ini mencoba menanyakan seseorang mengenai kecenderungan untuk melakukan sesuatu yang dirasakan dalam hubungan dengan pekerjaan. terdapat dua pendekatan yang paling banyak digunakan untuk mengukur kepuasan yaitu : 1. kesempatan promosi. yang merupakan deskripsi dari berbagai keadaan yang berhubungan dengan pek:erjaan. 2. yaitu : 1. namun demikian. penyeliaan. hal ini agak sulit dan kurang akurat karena sulitnya menentukan kriteria perilaku yang menyebabkan kepuasan seseorang dalam bekerja. tidak puas atau sangat tidak puas. Sedangkan menurut Loeke (1969) dalam Sule (2002).Skala perbandingan (Rating scale) Dalam teknik ini individu diminta untuk membuat"rate ” terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan. promosi. seperti pertanyaan apakah seseorang merasa sangat puas. Hal ini didasari asumsi bahwa apa yang akan dilakukan seseorang sangat dipengaruhi perasaannya. 4. 2. Pengukuran Kepuasan Kerja Menurut Robbins (2003). Faktorfaktor lazim yang akan dicakup adalah sifat dasar pekerjaan. Teknik ini tidak menanyakan apa yang dia rasakan. Oleh karena itu.Kejadian penting (critical incidencee technic) . merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji. 2. 3.2. Faktor kepuasan finansial. Disamping itu. Metode ini mengenali unsur-unsur utarna dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan mengenal setiap unsur. upah sekarang. tetapi apa yang akan dilakukan.Angka nilai global tunggal (single global rating) Angka nilai global tunggal adalah metode pengukuran kepuasan dengan cara meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan.d).

Kedua. 2001). karena kepuasan kerja memberikan semangat kepada pekerja untuk meningkatkan produktivitas. kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan.2 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Prestasi Kerja Sumber : Handoko. 1995 dalam Handoko.Faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya. Dalam lingkup yang lebih luas. Pertama. kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja. Teknik ini dipergunakan oleh Herzberg dalarn membuat teori dua faktor. Hal ini disebabkan oleh karena masalah subyektifitas disamping itu dari segi biaya. Lawler & Porter (dalam As’ad.3. 2. Ketiga. 2003) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. Jewell & Siegall (dalam As’ad.Wawancara (interview) Teknik ini jarang sekali dipergunakan. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Jadi hubungan prestasi kerja dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut (Handoko. Hal ini sangat menguntungkan pada teori ini adalah sifatnya tidak terlalu menuntut banyak dari responden untuk menggunakan aspek kognitif. produktivitas dapat ditingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja. teknik wawancara membutuhkan biaya jauh lebih besar dibandingkan dengan teknik lain. Kepuasan kerja itu bukan suatu motivator kuat prestasi kerja yang lebih baik menghasilkan penghargaan yang lebih tinggi. Gambar 2. tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti. Eratnya hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja dikemukakan oleh Vroom (1960) dan Strauss (1968) dalam Yaslis Ilyas (2002). Kondisi kepuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan batik yang akan rnempengaruhi prestasi kerja di masa yang akan datang. maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat. Menurut mereka. kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans.3. 2001). 2.Teknik ini sifatnya seseorang merasa puas dan tidak puas dalam bekerja. Bila penghargaan itu dirasakan adil dan mernadai. 5.1. . Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad. Prestasi Kerja Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. 2003) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Beberapa hasil penelitian sering mengatakan adanya hubungan yang positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi.

Dikaitkan dengan prospek promosi yang dimaksud ialah bahwa apabila seseorang yang sudah menduduki jabatan tertentu. Masa Kerja Notoatmodjo. Golongan Kepegawaian Faktor golongan kepegawaian seseorang berhubungan erat dengan masa kerja dan tingkat jabatan/pekerjaan seseorang.Perputaran Karyawan dan Absensi Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya. kondisi kerja lebih nyaman. kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran (mutasi) karyawan dan absensi. 2.4. 2002). (2005) menyebutkan pengalaman yang dimiliki seseorang merupakan faktor yang sangat berperan dalam menginterpretasikan stimulus yang di peroleh. Menurut Nursalam (2007) bahwa semakin banyak masa kerja perawat maka semakin banyak pengalaman perawat tersebut dalam memberikan asuhan keperawatan yang sesuai dengan standar atau prosedur tetap yang berlaku 2. kondisi kerja lebih nyaman. Mereka biasanya memperoleh kompensasi lebih baik.5. Pengalaman masa lalu atau apa yang telah di pelajari akan menyebabkan terjadinya perbedaan interprestasi. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat. Mereka biasanya akan memperoleh tingkat jabatan pekerjaan yang memberikan kompensasi lebih baik. 2. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas. apalagi sudah berada pada tingkat manajerial maka ada kecenderungan masih terdapat prospek yang cerah untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi lagi sehingga kepuasan kerjanya akan cenderung lebih besar.2001. Pada gilirannya. dan pekerjaan-pekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai.Tingkat Pekerjaan/Jabatan Karyawan dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja.3. Faktor pengalaman dan masa kerja perawat secara tidak langsung berpengaruh pada pelaksanaan asuhan keperawatan kepada pasien. dan pekerjaanpekerjaan mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai.3.3.3. perputaran karyawan dan absensi menurun. 2001). perencanaan karier dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi. sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih puas (Handoko.3. Karyawan dengan golongan kepegawaian yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja.3. kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya .2. Situasi demikian tentunya berakibat ada keharusan adanya kebijaksanaan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan (Siagian. misalnya dengan mengikuti pendidikan dan pelatihan tambahan sehingga tingkat jabatan yang lebih tinggi benar-benar dapat dicapainya. Dengan demikian alasan tersebut bertalian erat dengan prospek bagi seseorang untuk dipromosikan. 2. atau sebaliknya seperti ditunjukkan dalam gambar 2. prospek demikian akan mendorong seseorang untuk merencanakan kariernya dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk itu.

penilaian kinerja perawat baik apabila memenuhi ≥ 75% standar praktik keperawatan. meliputi : (1) Pengumpulan data dilakukan dengan cara anamnesis. Yanmed. Standar penilaian praktik keperawatan merupakan standar penilaian kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.00. Mereka sering tidak merencanakan untuk absen.7637. Risiko-risiko tinggi masalah keperawatan (4) Kelengkapan data dasar mengandung unsur LARB (lengkap.6. pemeriksaan fisik. RI No. Menurut Nursalam (2007). Status biologis-psikologis-sosial-spritual d.2. Standar praktik keperawatan adalah norma atau penegasan tentang mutu pekaryaan seorang perawat yang dianggap baik.03. Standar II : Diagnosis Keperawatan . Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen. Standar praktik keperawatan telah disahkan oleh Menkes. menyeluruh. tepat. akurat. observasi. Kriteria pengkajian keperawatan.akan mengakibatkan perputaran karyawan lebih tinggi. perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan. untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan tersebut (Handoko. rekam medis dan catatan lain (3) Data yang dikumpulkan. Dewan Pimpinan Pusat PPNI menyusun standar praktek keperawatan yang mengacu dalam tahapan proses keperawatan. akurat. dan benar yang dirumuskan sebagai pedoman pemberian asuhan keperawatan serta merupakan tolak ukur dalam penilaian penampilan kerja seorang perawat. singkat dan berkesinambungan. 2001). (4) Implementasi dan (5) Evaluasi. 660/Menkes/SK/IX/1987 yang kemudian diperbaharui dan disahkan berdasarkan SK Dirjen. YM. Status kesehatan pasien saat ini c. Respons terhadap terapi . difokuskan untuk mengidentifikasi : a. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain. (2) Diagnosis keperawatan. (2) Sumber data adalah pasien. 1. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi. e. atau orang yang terkait. Kemudian pada tahun 1996. tetapi bila ada berbagai alasan untuk absen. relevan dan baru ) 2. Status kesehatan pasien masa lalu b. tanggal 18 Agustus 1993. keluarga. Harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal f. Depkes. serta dari pemeriksaan penunjang. RI dalam SK No. Standar I : Pengkajian Keperawatan Perawat mengumpulkan data tentang status kesehatan pasien secara sistematis. yang meliputi: (1) Pengkajian. (3) Perencanaan. tim kesehatan.

interpretasi data. Kriteria proses diagnosis keperawatan meliputi : (1) Proses diagnosis terdiri atas analisis. tujuan dan rencana tindakan keperawatan. dan merevisi diagnosis berdasarkan data terbaru. Kriteria proses perencanaan keperawatan meliputi : (1) Perencanaan terdiri dari penetapan prioritas masalah. (4) Mendokumentasi rencana keperawatan. (2) Diagnosis keperawatan terdiri atas : masalah. atau terdiri atas masalah dan penyebab. keterampilan asuhan diri serta membantu memodifikasi lingkungan yang digunakan. (2) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain (3) Melakukan tindakan keperawatan untuk mengatasi kesehatan lain (4) Memberikan pendidikan kesehatan pada pasien dan keluarga mengenai konsep. . (3) Bekerjasama dengan klien.Perawat menganalisis data pengkajian untuk merumuskan diagnosis keperawatan. dan perumusan diagnosis keperawatan. Kriteria proses tindakan implementasi meliputi : (1) Bekerjasama dengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan. dan petugas kesehatan lain untuk memvalidasi diagnosis keperawatan (4) Melakukan pengkajian ulang. (3) Perencanaan bersifat individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan pasien. 4. identifikasi masalah pasien. Standar III : Perencanaan Keperawatan Perawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk mengatasi masalah dan meningkatkan kesehatan pasien. dan tanda atau gejala. (2) Bekerjasama dengan pasien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan. Standar IV : Implementasi Perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan. 3. penyebab.

. (3) Memvalidasi dan menganalisis data baru dengan teman sejawat. proses. maka pelayanan keperawatan menjadi lebih terarah. kualitas struktur. 5. (4) Bekerjasama dengan pasien dan keluarga untuk memodifikasi rencana asuhan keperawatan. Standar adalah pernyataan deskriftif mengenai tingkat penampilan yang diinginkan. Standar V : Evaluasi Keperawatan Perawat mengevaluasi kemajuan pasien terhadap tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan dan merevisi data dasar dan perencanaan. atau hasil yang dapat dinilai. Dengan standar asuhan keperawatan tersebut.(5) Mengkaji ulang dan merevisi pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan respons pasien. 2007). (2) Menggunakan data dasar dan respons pasien dalam mengukur perkembangan ke arah pencapaian tujuan. (5) Mendokumentasikan hasil evaluasi dan memodifikasi perencanaan. tepat waktu dan terus menerus. Kriteria proses evaluasi keperawatan meliputi : (1) Menyusun perencanaan evaluasi hasil dari intervensi secara komprehensif. dalam rangka untuk mengevaluasi pelayanan keperawatan yang telah diberikan pada pasien (Nursalam.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful