Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

1. Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input Output Sumber daya yang digunakan, Barang atau jasa diukur dari biayanya Modal

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.

2. Hubungan antara Input dan Output

rim kertas. setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana. dan kwh listrik. liter minyak.Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Di sejumlah pusat tanggung jawab. laba juga merupakan ukuran efisiensi. Sistem pengendalian manajemen. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain. organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. 4. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output. Efisiensi dan Efektivitas Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas. tepat waktu. satuansatuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter. . Mengukur Input dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik—jam kerja. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat. yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat tanggung jawab dinilai. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input). misalnya seperti di departemen produksi. input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu. input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis. dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi. Peranan Laba Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar. dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. 3.

(Jika beban dikaitkan dengan pendapatan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota. pusat investasi. maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab. namun outputnya tidak. dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya. pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu. pusat beban c.) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. pusat laba d. pusat pendapatan b. digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : a. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan. output Input Output Fungsi pemasaran (dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung) Pusat Beban Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter.Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada. suatu output (yaitu. tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi. Input tidak ……………………berhubungan dengan…………. beban atau biaya) dengan output. akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. 5. .

dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. pengiriman dengan truk. komponen. misalnya. Beban teknik. mengukur biaya standar dari produk jadi. sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung. dan pembayaran gaji di departemen kontroler. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. . walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos. catatancatatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan. Pergudangan. Input-inputnya dapat diukur secara fisik. catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh. dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik. perlengkapan. bagian piutang. 3. output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit. biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung. pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan. yaitu: 1. Hubungan optimal yang dapat ditetapkan Input Output Fungsi manufaktur (dollar) (fisik) Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. bahan baku langsung. dan keperluan-keperluan. 2. Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. utang.Ada dua jenis pusat beban. distribusi.

serta tidak mencakup nilai output. tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang. hukum. maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien. Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. akuntansi. pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Output dari pusat biayainmi tidak bisa diukur secara moneter. Pusat beban kebijakan. Hubungan ……………………. maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”. dan hampir semua aktivitas pemasaran. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakankebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing. hubungan masyarakat. Ciri-ciri Pengendalian Umum 1. selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Penyusunan Anggaran . hubungan industrial. operasi litbang. Di pusat beban kebijakan. anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum. optimal tidak ………………… dapat ditetapkan Input Output Fungsi penelitian dan pengembangan (dollar) (fisik) Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran. biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. keuangan. sumber daya manusia). perencanaan. hubungan masyarakat. dan aktivitas-aktivitas lainnya. akan tetapi karena.2.

seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya. Perhatian utama bukanlah volumenya. b. karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã. pekerjaan khusus. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara mi. Anggaran Inkremental. yang—jika dibuat sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi. yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental. 1. Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: a. Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. bersifat khusus. berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih dalam lagi. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective). .Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. 2. pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi. kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. dan jika datanya sudah tersedia—biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. Terlepas dan keterbatasan ini. diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.

Pengukuran Kinerja Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Di pusat beban teknik. mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik. sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi. sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.misalnya. dari nol. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya. Dalam pusat beban kebijakan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. 3. jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin. bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan. sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Pusat Administratif dan Pendukung . aya tersebut terjadi 4. laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih ditolerir. Sebaliknya. dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Jenis Pengendalian Keuangan Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental. sebagai lawan dan pusat beban teknik.Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir. Variasi Biaya Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek. di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan. 2. tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

dalam aktivitas lainnya. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci. tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Tetapi pada kenyataannya. namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan kesempurnaan tersebut. 1. hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. merupakan pusat beban teknik. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas. pada kenyataartnya. Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output. output utamanya adalah saran dan layanan. serta para manajer unit-unit pendukung. program atau fungsi yang “ideal”. yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuántifikasi. . maupun dievaluasi. keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. 2. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem. yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini: • Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitasaktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan. Karena output tidak dapat diukur. • Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi. Penyusunan Anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban. dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan.Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab. Tetapi. seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut. dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan Kesulitan dalam Pengukuran Output Beberapa aktivitas para staf. termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan. • Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung tersebut.

kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita. 3. di mana penelitian dasar merupakan titik awal.Pusat Penelitian dan Pengembangan 1. Tetapi. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output. Oleh karena itu. Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri. aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten. Persentase tertentu yang digunakan sebagian . Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. terutama. Program Litbang. sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. produk-produk baru ataupun proses baru. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian. 2. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal. Beberapa dengan aktivitas administrasi. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik. di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi. dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang.

biasanya per bulan atau per kuartal. Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi.ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran. Pengukuran Kinerja Secara reguler. 2. pelatihan. dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force). Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya). maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana. dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. pergudangan. hampir semua perusaha membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. . maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. pengapalan dan pengiriman. Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya. pemnbentukan. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume. 4. periklanan. 5. Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaranpengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati. Pusat Pemasaran 1. dan promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful