P. 1
Pusat Tanggung Jawab

Pusat Tanggung Jawab

|Views: 34|Likes:
Published by Kadek Adi Wiratma

More info:

Published by: Kadek Adi Wiratma on Dec 19, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/06/2012

pdf

text

original

Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

1. Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input Output Sumber daya yang digunakan, Barang atau jasa diukur dari biayanya Modal

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.

2. Hubungan antara Input dan Output

setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana. Di sejumlah pusat tanggung jawab. jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). rim kertas. efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis. uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. laba juga merupakan ukuran efisiensi. tepat waktu.Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. satuansatuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. dan kwh listrik. organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Sistem pengendalian manajemen. dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat tanggung jawab dinilai. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output. hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input). dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Peranan Laba Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain. input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Efisiensi dan Efektivitas Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas. dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar. input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. . Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat. liter minyak. Mengukur Input dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik—jam kerja. 3. 4. misalnya seperti di departemen produksi.

maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab.) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. 5.. Input tidak ……………………berhubungan dengan…………. suatu output (yaitu. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan. dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya. beban atau biaya) dengan output. output Input Output Fungsi pemasaran (dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung) Pusat Beban Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter. akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. pusat investasi. tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi.Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada. pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu. . digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : a. pusat pendapatan b. pusat laba d. pusat beban c. namun outputnya tidak. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota.

catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia. 3. misalnya. bagian piutang. dan keperluan-keperluan. dan pembayaran gaji di departemen kontroler. Hubungan optimal yang dapat ditetapkan Input Output Fungsi manufaktur (dollar) (fisik) Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. mengukur biaya standar dari produk jadi. yaitu: 1. Pergudangan. pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh. Input-inputnya dapat diukur secara fisik. catatancatatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. 2. sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung. biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. . komponen. pengiriman dengan truk. Beban teknik. utang. dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik. walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos. Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. bahan baku langsung.Ada dua jenis pusat beban. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. distribusi. perlengkapan. pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan. output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit.

Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakankebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya. akan tetapi karena. dan hampir semua aktivitas pemasaran. dan aktivitas-aktivitas lainnya. selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang. maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”. optimal tidak ………………… dapat ditetapkan Input Output Fungsi penelitian dan pengembangan (dollar) (fisik) Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti. Di pusat beban kebijakan. operasi litbang. Pusat beban kebijakan. anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum. Ciri-ciri Pengendalian Umum 1.2. hubungan masyarakat. Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. hubungan masyarakat. perencanaan. keuangan. pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Output dari pusat biayainmi tidak bisa diukur secara moneter. maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien. hubungan industrial. Penyusunan Anggaran . biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Hubungan ……………………. sumber daya manusia). Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran. hukum. akuntansi. serta tidak mencakup nilai output.

pekerjaan khusus. 1. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. dan jika datanya sudah tersedia—biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental. Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Terlepas dan keterbatasan ini. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi. karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã. . diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara mi. berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. Anggaran Inkremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Perhatian utama bukanlah volumenya. perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi. yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. b. pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan. 2. yang—jika dibuat sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan. Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: a. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective). Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih dalam lagi. yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh. bersifat khusus.

tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. Pengukuran Kinerja Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Pusat Administratif dan Pendukung . sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan. Sebaliknya. 2. sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. dari nol. sebagai lawan dan pusat beban teknik. sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental. aya tersebut terjadi 4. Jenis Pengendalian Keuangan Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. 3. Di pusat beban teknik.Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir. sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.misalnya. Variasi Biaya Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek. tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan. dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol. mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih ditolerir. bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil. Dalam pusat beban kebijakan. lima tahun kemudian. biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya. laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Penyusunan Anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban. tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuántifikasi. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci. Karena output tidak dapat diukur. termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan. dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan Kesulitan dalam Pengukuran Output Beberapa aktivitas para staf. 2. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab. . Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas. 1. output utamanya adalah saran dan layanan. namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan kesempurnaan tersebut. maupun dievaluasi. keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. serta para manajer unit-unit pendukung. dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. dalam aktivitas lainnya. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem. yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini: • Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitasaktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan. merupakan pusat beban teknik. pada kenyataartnya. Tetapi pada kenyataannya.Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis. Tetapi. seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut. program atau fungsi yang “ideal”. • Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung tersebut. • Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian. 2. 3. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana. sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Oleh karena itu. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Beberapa dengan aktivitas administrasi. di mana penelitian dasar merupakan titik awal. Program Litbang. di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi. dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Persentase tertentu yang digunakan sebagian . aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten. kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita. Tetapi. meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri.Pusat Penelitian dan Pengembangan 1. produk-produk baru ataupun proses baru. terutama. input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

pergudangan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaranpengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati. Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya. dan promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. periklanan. biasanya per bulan atau per kuartal.ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran. maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana. pengapalan dan pengiriman. 5. dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force). Pusat Pemasaran 1. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi. 4. hampir semua perusaha membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. . dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume. Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya). Pengukuran Kinerja Secara reguler. pelatihan. 2. pemnbentukan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->