Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

1. Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Input Output Sumber daya yang digunakan, Barang atau jasa diukur dari biayanya Modal

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.

2. Hubungan antara Input dan Output

Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input). Mengukur Input dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik—jam kerja. 3. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi. dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. satuansatuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter. liter minyak. jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Efisiensi dan Efektivitas Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis. . uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat tanggung jawab dinilai. hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. rim kertas. dan kwh listrik. input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat. input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Sistem pengendalian manajemen. dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar. Di sejumlah pusat tanggung jawab. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output. 4.Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. laba juga merupakan ukuran efisiensi. setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana. dan sesuai dengan jumlah yang diminta. misalnya seperti di departemen produksi. organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Peranan Laba Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. tepat waktu.

namun outputnya tidak. akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada. 5. output Input Output Fungsi pemasaran (dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung) Pusat Beban Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter. tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi. pusat investasi. pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu. digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : a..) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. . suatu output (yaitu. Input tidak ……………………berhubungan dengan…………. pusat beban c. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan. maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. beban atau biaya) dengan output. pusat laba d. dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab. pusat pendapatan b. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota.

utang. distribusi. dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik. biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung. bagian piutang. walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos. sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung. Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan. Input-inputnya dapat diukur secara fisik. Beban teknik. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. . catatancatatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan. bahan baku langsung. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. dan pembayaran gaji di departemen kontroler. dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Hubungan optimal yang dapat ditetapkan Input Output Fungsi manufaktur (dollar) (fisik) Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. mengukur biaya standar dari produk jadi. dan keperluan-keperluan. komponen. 2. perlengkapan.Ada dua jenis pusat beban. 3. Pergudangan. yaitu: 1. misalnya. output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit. pengiriman dengan truk. catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia.

akuntansi. hukum. pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan. hubungan masyarakat. maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”. serta tidak mencakup nilai output. optimal tidak ………………… dapat ditetapkan Input Output Fungsi penelitian dan pengembangan (dollar) (fisik) Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti. operasi litbang. Ciri-ciri Pengendalian Umum 1. Output dari pusat biayainmi tidak bisa diukur secara moneter. hubungan masyarakat. selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang. keuangan. Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. dan hampir semua aktivitas pemasaran. Penyusunan Anggaran . hubungan industrial. akan tetapi karena. Hubungan …………………….2. Pusat beban kebijakan. biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakankebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran. perencanaan. sumber daya manusia). maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien. dan aktivitas-aktivitas lainnya. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya. anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum.

b. pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. pekerjaan khusus. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. 2. Perhatian utama bukanlah volumenya. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi. karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã. Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. dan jika datanya sudah tersedia—biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective). para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya. diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi. . Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara mi. yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: a. kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental. seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. bersifat khusus. 1. yang—jika dibuat sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan. Terlepas dan keterbatasan ini. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih dalam lagi. Anggaran Inkremental. berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.

Pusat Administratif dan Pendukung . Jenis Pengendalian Keuangan Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. dari nol. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih ditolerir. mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik. Sebaliknya. Dalam pusat beban kebijakan. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya. jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin. sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi. tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Variasi Biaya Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek. di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan. 2. biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.misalnya. sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. 3. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Pengukuran Kinerja Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir. aya tersebut terjadi 4. tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan. Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental. sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. lima tahun kemudian. Di pusat beban teknik. dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. sebagai lawan dan pusat beban teknik.

Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci. Penyusunan Anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban. Tetapi. maupun dievaluasi. . Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas. serta para manajer unit-unit pendukung. yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuántifikasi. dalam aktivitas lainnya.Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem. • Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung tersebut. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab. • Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi. Karena output tidak dapat diukur. termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan. dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan Kesulitan dalam Pengukuran Output Beberapa aktivitas para staf. yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini: • Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitasaktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan. Tetapi pada kenyataannya. pada kenyataartnya. program atau fungsi yang “ideal”. keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. output utamanya adalah saran dan layanan. merupakan pusat beban teknik. tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. 2. Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output. seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut. namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan kesempurnaan tersebut. 1. hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan.

di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi. Beberapa dengan aktivitas administrasi. di mana penelitian dasar merupakan titik awal. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik. kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita. terutama. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana. 3. aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten. Program Litbang. produk-produk baru ataupun proses baru. kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Tetapi. Oleh karena itu. Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang. 2. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian. input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output. Persentase tertentu yang digunakan sebagian . dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri. sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir.Pusat Penelitian dan Pengembangan 1. meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.

pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi. Pengukuran Kinerja Secara reguler. Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume. Pusat Pemasaran 1. Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya.ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. . periklanan. dan promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force). Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaranpengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati. 4. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya). 5. maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. hampir semua perusaha membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. pelatihan. biasanya per bulan atau per kuartal. pergudangan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran. pemnbentukan. dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. 2. pengapalan dan pengiriman.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful