Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari “kekuatan”/strengths, “kelemahan”/weaknesses, “kesempatan”/opportunities, dan “ancaman”/threats

) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.aa

Sumber: google images

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOTPendekatan kualitatif matriks SWOT

sebagaimana dikembangkan oleh Kearnsmenampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isustrategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktorfaktor internal daneksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melaluiperhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlahtotal perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-OT;Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas(penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi ataumempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaranskor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalahdari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secarasaling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah denganmembandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehinggaformulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya samadengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) danfaktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titikpada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atautitik pada sumbu Y;

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadranSWOT.{sumber: daps.bps.go.id)

SWOT untuk organisasi

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

Analisis SWOT ini merupakan sebuah “penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan. Contohnya adalah:

“Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu mereka melakukan analisis SWOT, pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. (sumber:

Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh pengurus tersebut

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

Kurang lebih seperti ini : “Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Dilain pihak . yaitu kekuatan dan kelemahan. kelemahan. Opportunities. yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). peluang dan ancaman atau kendala. Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan. kelemahan. Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). dan ancaman yang dimiliki organisasi. Weakness (W). atau strategi yang sedang berjalan. Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S). Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah : 1. Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). yaitu Fredy Rangkuti.membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki. Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek. maupun segala kelemahan yang ada. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal. Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi. Berikut saya lampirkan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia. dan Threats). Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi. dan Threats (T) yang artinya kekuatan. terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”. efinisi analisis SWOT (Strength. dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha. kesempatan. Dalam penyusunan suatu rencana yang baik. Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Weakness. Opportunities (O). kebijaksanaan. 2. Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. tujuan.

Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal. Misalnya ancaman perang harga. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi) Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi. Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa : >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi) Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini) Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min) Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah . dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya. yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju.perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan. dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah.

Strategi-strategi pengurangan. (sumber : e-je. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths. Perusahaan atau organisasi harus membuat analisis SWOT dengan menekankan kepada kekuatannya untuk menutupi atau mengalahkan kelemahannya.yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap. Juga menggunakan peluang-peluang yang terlihat dari analisis tersebut. dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas.blogspot. Opportunity. dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. Analisis SWOT ( Strength. peluang (opportunities). selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada. dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan. Dengan analisis ini. maka perusahaan dapat melihat posisi dia terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. kelemahan (weaknesses). Dengan analisis SWOT ini. • • • . Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya. Threat ) merupakan analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi. untuk menutupi segala ancaman yang ada di lingkungan eksternalnya. dan threats). Weakness.com) Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths). Kombinasi. yaitu strategi tingkat korporasi yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti. kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT. bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada. dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi. weaknesses. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari : • Strategi-strategi stabilitas perusahaan. opportunities.

tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. however we identified. o o o o .Presentation Transcript 1. Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ). opportunities. banyak perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan . dan peluang. the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan. Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking) 2. tetapi pada saat sekarang. o MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris . values. Pemecahan Masalah 3. o Apa Itu MASALAH ?? 4.Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaanperusahaan yang sudah go public. yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan. o Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs. nilai. Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ).

2 8. Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ). salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP). berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain). . tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain). dari PROBLEM ke DECISION 6. kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya.o Suatu yang memerlukan jawaban. pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko. dsb. Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya. o o Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH . pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . kepangkatan dan pembinaan pegawai. Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi. o o Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH . masalah perijinan. o Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat. bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin. o Ciri : berskala kecil. Apa Itu MASALAH ?? 5. Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. repetitif & dibakukan. mengandung konsekuensi besar. o Ciri : berskala besar.1 7. tidak mengandung konsekuensi yg besar. Contoh : penggajian. o o Masalah yg Terstruktur 9. pengalaman.

tidak rutin. Categorizing / classifying (Feuerstein. Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. 1956). Huitt. Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. o o o o o 11. Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidaksesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. 1992) o o Analysis (Bloom. 1980. Furst. 1977.Other Techniques (William G. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama . diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making. o o . serta tidak repetitif kasusnya. & Miller. Hoffman. 2.BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH o o o 1. untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. Englehart. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. pihakpihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. Data objektif dipisahkan dari persepsi. Gagne. Backwards planning (Case & Bereiter. Rand. 3. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. Hill. Sternberg. 1988). Skinner. 12. 1984. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya. o Masalah yg Tidak Terstruktur 10.o Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum. & Krathwohl. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas. 1972).Pendefinisian Masalah yg baik o Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. 1954) Means-ends analysis (Newell and Simon.

Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono. also called &quot. 1978. Lakin. 1987. Kirschenbaum. Gardner. Pelligrino. 1969). Sternberg. 1977). 1988. 1984). 1984). Osborn. Outrageous provocation (Beinstock. 1982). Synthesizing (Bloom et al. Handy & Hussain. be someone else &quot. 1987. 1988). 1983. o o o o o o o o o 14. Inductive / deductive reasoning (Devine. Random word technique (Beinstock. 1963). also called &quot. Johnson & Johnson. referred to as &quot. Brookfield. 1985). Outcome psychodrama (Janis & Mann. 1985. 1976. Network analysis (Awani. 1980. 1987). Janis & Mann.Brainstorming o Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. Brookfield. 1977. 1956).o Challenging assumptions (Bransford & Stein. . by Wonder and Donovan (1984). 1977). Incubation (Frederiksen. suspenders &quot. Task analysis (Gagne. Osborn. 1963). Values clarification (Fraenkel. 1984. Overload (Wonder & Donovan. Sternberg. McKim. Evaluating / judging (Bloom et al. Imaging / visualization (Lazarus. 1987). Relaxation (Benson. 1977).Other Techniques (William G. 1992) o o Brainstorming (Brookfield. 1984. Thinking aloud (Whimby & Lochhead.. by Wonder and Donovan (1984). o o o o o o 13. 1976. Huitt. 1981. by Wonder and Donovan (1984). insidious &quot. 1977. Wonder & Donovan. 1972).. 1984). Taking another's perspective (de Bono. 1956. 1988). 1984.

setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) . Efisiensi pengambilan keputusan menurun. Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. Prosesnya:  o Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. o 16. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca.Keunggulan Brainstorming o o o o o Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas.o Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik.Kelemahan Brainstorming o o o Memakan waktu dan biaya lebih. lakukan klarifikasi. o 17. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis.Konsensus . Karena keputusan kelompok. Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. Bila ada anggota yg dominan. penyederhanaan dan kombinasi. Jika diperlukan. keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok. Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar.     15. 18. Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas. karena adanya berbagai pandangan. Resiko keputusan ditanggung kelompok.

Kebersihan. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). Sumber Daya. misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. Kebijakan dll. Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . SDM. Prosesnya:       o o Tentukan Alternatif Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih 20. dll). Kenyamanan Pelayanan.Penggunaan Kriteria dan Bobot o Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif. Ketepatan. atau Kemudahan. Teknik Prioritasi . Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah.o Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan.Teknik Moderasi o Teknik Kompilasi . Sikap. o o . Teknik Klasifikasi . serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek. pemilihan pegawai teladan dsb. artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan. maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. o 19. Semakin banyak tally .

Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup.LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? o o Petunjuk Kasus: Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. dan membutuhkan beberapa solusi. dll). one solution . Tambahan pula. dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. begitu seterusnya sampai nomor limabelas. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya. dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua. maka masalah B dapat diatasi. hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. 3 kotak korek api. Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Jadi. dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. Untuk satu masalah tertentu. one cause. sebagai barang yang sangat . Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkatsingkatnya. sekaligus mengambil keputusan yang tepat. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. o 22. Jika logikanya dapat diterima. Dalam keadaan kritis tersebut. berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). Hanya saja. Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok.Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada. karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting. artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan. o (Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21. tidak berlaku one problem. Teknik Validasi .o Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi. dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor. dan 5 lembar uang kertas ribuan. menurut perkiraan yg cukup teliti.

pengeluh. tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama.Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang 24. sebagian terdapat persamaan. Setelah ini. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”.LESSON LEARNED o Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak.kurang penting. lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilakuperilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN o o o o o 1.Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan: . Pengambilan keputusan 5. berbelit-belit. dan sebagainya). Administrasi 2.Pengambilan Keputusan 26. Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? o o o 25. Kepemimpinan 4. atau berbeda sama sekali? Jika berbeda. menyembunyikan informasi. pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya. Manajemen 3. penakut. apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda. Manusia 543215 27. 23. sok tahu. pemalas.

o Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah. dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam. berpikir bersama. Pengambilan keputusan  proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah. Perencanaan. Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . khususnya mengenai suatu masalah atau problema. Farlan). pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi. kebijakan dan tujuan. penyusunan berbagai alternatif.  Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30. o keputusan lahir dari suatu proses yg rumit.TIPE KEPUTUSAN o Keputusan terprogram (terstruktur) . Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. mulai dari identifikasi dan perumusan masalah.  o o Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan. diskusi intensif. evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. o Keputusan  pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan. multi dimensional / interdisipliner . pengembangan dan pemilihan alternatif.o o o o Eksekutif Manajer Karyawan Setiap manusia dalam kehidupannya 28. Pengambilan Keputusan 29.

berulang-ulang. Mis. 33. because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah . Bersifat rutin. 31.  Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer. aturan. Mengikuti prosedur baku.  o Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)    Mengenai masalah khusus. Penyusunan program komputer empiris. Dibuat menurut kebiasaan. pengalokasian sumber daya.TEKNIK KPTS TERPROGRAM o Tradisional    Kebiasaan.TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM o Tradisional    Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas. 32. Coba-coba (trial n error ) . Seleksi dan latihan para pelaksana. prosedur. khas. o Modern  Menggunakan teknik “operation research”:   Formula matematika. Saluran informasi disusun dengan baik. tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab. tertulis maupun tidak.Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making. Simulasi komputer. o Modern  Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :   Latihan pembuatan keputusan.

 o Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )  Melihat masalah hanya dari gejala luarnya.  35. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34. tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. o Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ). o Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )  Perubahan dianggap hal normal. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif.Selesai.CIRI KEPUTUSAN YG BAIK o o Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. . Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan. o o 36. tidak ada inovasi. Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai.7 Kesalahan Umum dalam PK o Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on one’s own experience )  Shared decision produces wiser decisions. yang akan kembali pada keadaan semula.7 Kesalahan Umum dalam PK o Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)   Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah. Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah.

Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . Semua alternatif harus feasible . Menggabungkan pendekatan teori.PROSES PEMBUATAN KPTS (2) o Evaluasi Alternatif-alternatif  Nilai efektivitas dari setiap alternatif. o Pengumpulan dan analisis data yang relevan    Menentukan data yang relevan.o o o Mudah & dapat dilaksanakan (feasible. Mencari pola dari data yang terkumpul. Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu. Pergunakan analisis sebab-akibat.PROSES PEMBUATAN KPTS (1) o Pemahaman dan perumusan masalah     Identifikasi gejala yang muncul. kemampuan berpikir dan pengalaman.  38. o 37. disusun beberapa alternatif. resiko. alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif. Untuk setiap alternatif susun pro & kontra.  o Pemilihan alternatif terbaik  Berdasarkan alternatif. Mengumpulkan data. Cari penyebabnya / masalah utama. tolok ukur. Seberapa jauh memecahkan masalah. executable ) . konsekuensi. o Pengembangan alternatif-alternatif   Berdasarkan data. Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan.  Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi. .

including what is happening.Proses Analisis PK ( Bromley ) 41.Define the Problems o o o o o What can you see that causes you to think there's a problem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to &quot. o o 44. Bila perlu bangun sistem peringatan dini.. 2005) 42..o Implementasi keputusan    Susun rencana untuk menerapkan keputusan. As much as possible. Disiapkan mekanisme laporan periodik. but isn't .. &quot. The following is happening and should be: . &quot. with whom. where. Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in terms of &quot. & why. apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? o .Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) 40. atau cenderung sebagai simpton yang luas? Kalau ini suatu masalah lama. how.5 Tahap PMPK (FEMA.Who is causing the problem?&quot.. 43. or &quot.Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah o o o o Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah. o Evaluasi hasil keputusan 39. The following should be happening. be specific in your description.

Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik.Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik o Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. o Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. . dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi.o Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya. Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Contoh: Pengurangan tenaga kerja. dan bukan sekedar standar yg memuaskan. o o o o o 46. Semakin banyak orang yg mengusulkan. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek. atau dapatkah ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? o o o o o 45. Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. menengah maupun jangka panjang. Masalah lainnya yg muncul.

apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? o o Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49.Teknik Pemilihan Alternatif . atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri. sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan. apakah etis atau praktis. . Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja. Feasibility & Flexibility ) o o Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri. baik secara langsung. Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain ◊ Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas. maupun tidak. Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya.3 o Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5.2 Matriks SFF : Kecocokan. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya. apakah memberikan hasil).1 o Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain ◊ Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1.Teknik Pemilihan Alternatif .Teknik Pemilihan Alternatif .o Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis. o o o Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya. o 48.

Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi &quot. Berhasil tidaknya penerapan solusi. relevancy ) Matriks USG : Kepentingan. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi.Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan o o o o ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pro’s n Con’s) 52. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. o o o o o Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51.sedikit-demi sedikit&quot.ANALISIS SWOT . Dampak jangka pendek. walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya.o Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness. harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency. maupun jangka panjang diukur. Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik. o Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar.

Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. Menghitung total nilai bobot (TNB). . Menentukan alternatif tujuan organisasi .LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55. baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . Proses kreatif dalam merencanakan strategi.POLA KERJA TERPADU (PKT) 58.Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) o SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson. o o Identifikasikan faktor internal & eksternal. o o o o o o TAHAPAN SWOT 57. Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi. Menentukan peta posisi kekuatan organisasi . Menghitung nilai keterkaitan. 1997: 19). o 54. dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang. Jadi. 2000). namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti. Memformulasikan strategi SWOT organisasi .+/+ -/.53. kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut.MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/.-/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56.

SPESIFIK Melalui A.o Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. Tujuan:  o Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya. Mempermudah waskat. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja. Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja. 60. Menerapkan perencanaan yg matang.PETA ARUS MANAJEMEN PKT o o o o o Perilaku Individu Komunikasi Perilaku Kelompok Perilaku Pemimpin Pengamatan thd Perilaku PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA o o o o o o o o o Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi. B. D .STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS.     Pola Kerja Terpadu (PKT) 59. pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat. C.

Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan o o o Prosedur: Periksalah Pohon Masalah.Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu. o o o 62. Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya sasaran yg setingkat lebih tinggi.Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebabakibat o o o o Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan Catat masalah-masalah lainnya Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat” Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang. o o o o Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran. Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap sasaran pokok. . Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain. paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan.61. Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah. o o o o o 63.

cukup untuk mewujudkan sasaran setingkat lebih tinggi.puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi.Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65.BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov.puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem.Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.000. 64.LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov..Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam.000.LENGARAAB DIK. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE. Kaltim SASARAN KEGIATAN .SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp.liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66.I.20.Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam.patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov.o o o Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan.

biarkan kotak itu kosong. 72. POKOK AKHIR BIAYA 73. lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama.Matriks Rencana Kerja (MRK) TER . Setelah itu. 4. tetapi ketika keputusan akhir dibuat. TAHAPAN:  o Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis . 6) SDM. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya.PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. harus ada satu faktor yang paling menentukan .PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN o Evaluasi # 1 terhadap # 2. Bila # 1 dianggap kurang penting . 4) Ukuran / pertumbuhan . 2) Kebutuhan pasar .69. …… NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71. Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas .. jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . isi pada kotak vertikal di bagian bawah . Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan . 5) Teknologi . Bila dua o o . dst. Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor. yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking . 3. 6.  75. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting. jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah . 2. yg terbesar berikutnya menjadi # 2.REKAPITULASI BIAYA No. berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah . 3) Laba . ME … PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A 70.PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74. 5. Itulah daya dorong organisasi Anda. dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan . Bila # 1 dianggap lebih penting ..PENDEKATAN DAYA DORONG o DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi.POKOK AKHIR : ……… PENANGGUNG GUGAT: ……… PAKET KERJA NO.

catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. yang terletak di wilayah Sebring.Studi Kasus – Wilayah Sebring o Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini.PRO'S n CON'S For n Against. cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80. 78. sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai. Selagi membaca. bandingkan masingmasing secara subyektif.COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet α Enacted as Special Autonomous α Legal & Sociological Paths α People’s Political Pressure α Independent State in The Past α Part of RI from Beginning α 82.DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State υ Enriching Cultural Diversity υ Avoid Regional Disparity υ Distributive Equity υ Effective Dev’t & Management υ Promoting Democracy υ 81. Tahun lalu. Advantages n Disadvantages 79. 83. Dua daerah di o . 76.1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's. Sebelum Anda lanjutkan.atau lebih mempunyai total yg sama. 77. Kota Westfield. total score 16 total 6 pro's.

Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir.m. Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi.bagian hilir.30 a. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai).Tugas Anda o Identifikasikan. petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan. insyinyur wilayah.00 p. 8:00 p. apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? o . o o o o o o o 85. 9:30 p.m.Kronologi Kejadian: o Sore hari. 84. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang.m. 11.m. merupakan kota terdekat dari Westfield. 1:00 a.m.m. Ambry dan Gilson. 1:30 a.m. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. 7:41 p. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan. Dinas PU. yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. 12. Hujan mulai turun. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield.

50 mil sebelah utara Portland.00 p. Di awal Desember.m. Untuk saat ini. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. di pohon dan saluran listrik. pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. Aliran listrik terganggu Pada pukul 11. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik. apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? o .000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin. apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? Identifikasikan. Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. o o Studi Kasus – Apa Pilihan Anda? 87. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini. o Auburn. manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini.. Maine.Tugas Anda o Identifikasikan. Maine. sebuah kota berpenduduk 24. Bagaimanapun.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 86. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya.

1993. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen . S. (1992). Jilid I.J.. 7th Edition. James A.. Stephen P. Jakarta: Gramedia. Carter.. New Jersey: Prentice Hall Inc. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan . 1997.. Pengertian Masalah merupakan bagian dinamika kehidupan manusia. Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator.Daftar Pustaka o Drummond.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 88.org/prsn_prd/prb_bsc. Prenhallindo. Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen).F. Jakarta: Rineka Cipta. 24. New Jersey: Prentice Hall Inc. Dengan kata lain masalah . Perilaku Organisasi: Konsep. Cet. Supranto.-1. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. artinya tidak ada satupun manusia di dunia yang tidak pernah mempunyai masalah. Teknik Pengambilan Keputusan . 2005. 1988. Aplikasi . Independent Study . Judith R. Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making . Jakarta: CV Haji Masagung. Jakarta: Rineka Cipta.. Huitt.managementhelp. Jakarta: Erlangga. http://www. 1996. K. Siagan. FEMA. McNamara. dan Charles Wankel. 1991 Stoner. Johannes. Journal of Psychological Type.htm Radford. Terjemahan Indonesia oleh PT. o o o o o o o o o Teknik Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Fajar Sudarwo (Mas Jarwo) A. Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making). Helga. Robbins. 1996. Decision Making and Problem Solving. Kontroversi.. Gordon. Bahkan dalam perkembangannya “masalah” merupakan bagaian tidak terpisahkan dengan kehidupan itu sendiri.P. W. 1984.. 1995.

namun sedikit orang yang bisa mengenal atau menemukan masalahnya. Arti keseharian ”masalah” adalah seluruh fenomena kehidupan yang membuat kekecewaan atau kemarahan seseorang atau sekumpulan orang. Banyak orang atau sekumpulan orang bisa kecewa dan marah terhadap realitanya. Ada tiga kesadaran manusia ketika memahami masalah. B. ketrampilan diri untuk membangun kekuatan menyelesaiakan segala persoalannya. Indikasi atau tanda tanda masalah biasanya dapat dipahami dalam seluruh kenyataan yang tidak sesuai dengan harapan. kebimbangan. Artinya seluruh persoalan kehidupan manusia tergantung terhadap diri orang itu sendiri. artinya bahwa seluruh kehidupan manusia termasuk persoalannya adalah karena ada kekuatan dan kekuasaan sang maha kuasa di luar dirinya. Pendekatan utama penyelesaian masalah manusia menggunakan cultural approach. keraguan atau kemarahan baik kepada dirinya maupun kepada orang lain. Kesadaran magis ini meletakan masalah pada kekuatan magis. Kesadaran manusia dalam memahami masalah Cara memahami masalah berhubungan dengan kesadaran yang mendominasi diri seseorang atau sekumpulan orang. kepanikan. cita cita. karena kesadaran ini bersumber dari mainstreaming spiritualitas diri manusia. karena mereka tidak mampu nengenali masalahnya. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelsaikan persoalan adalah dengan meminta pertolong sang maha kuasa di luar dirinya (berdoa) dan menyerahkan sepenuhnya kepada sang waktu (sabar). mengenali sumber masalah itu sendiri dan membelajari teknik teknik menangani sumber . motivasi dan memperkuat karakter. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan kepada sang waktu dan kekuatan yang dipercaya ada di luar kemampuan nalar. target yang ada dibenak orang atau sekumpulan orang. dan perasaan manusia itu sendiri. keinginan dan cita cita seseorang atau sekumpulan orang. kesadaran naif. Oleh karena itu kesadaran naif ini juga disebut kesadaran self covidance. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelesaikan masalah adalah dengan meningkatkan semangat.adalah indicator dari kehidupan itu sendiri. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan total terhadap diri manusia itu sendiri. tujuan. knowlidge. Adalah merupakan anugrah atau keunggulan tersendiri bagi orang atau sekumpulan orang yang dapat mengenali ”masalah” nya. yaitu: Pertama kesadaran magis. Kesadaran ini juga disebut kesadaran spiritual. knowlidge. Maka banyak orang yang mengalami kebingungan. kepentingan. Salah satu rumus praktis nya dalam penyelesaian masalah adalah memahami. Secara praktis ada yang mengartikan bahwa ”masalah” adalah hambatan atau rintangan yang mengakibatkan realita tidak sesuai dengan rencana. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan total terhadap manusia itu sendiri. yaitu kesadaran akan adanya kekuatan diluar diri dunia manusia. Kedua. idiologi.

yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip kesadaran manusia yang menggugat atau mempertanyakan struktur berpikir dalam kepalanya yang mendominasi dan memaksakan atau mememenjara akal pikirannya sehingga tidak ada keberanian melakukan berbagai terobosan. Kedua. Ketiga. frkekuensi. dan konseling adalah sangat dianjurkan sebagai media penyelesaian masalah. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip perubahan struktur atau sytem sosial yang mengkonstruksi perilaku manusia. Paradigma Humanis radikal. yaitu: Pertama. curhat. menindas. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan bahwa seluruh kehidupan manusia merupakan satu kesatuan system yang saling terkait satu sama lain seperti struktuk mekanik. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah . diskusi. Menurut paradigma humanis radikal. Menurut paradigma struktural radikal bahwa masalah adalah merupakan akibat struktur atau system yang merugikan. ekonomi dan politik. atau keluar dari pola umum. bahasa atau tanda tanda kehidupan.masalah tersebut. bahasa atau tanda tanda fenomena kehidupan manusia. Jangan sekali kali memendam dan menyembunyikan masalah dalam diri anda. Paradigma struktural radikal. Oleh karena itu strategi utama dalam penyelesaian persoalan adalah menggunakan strategi transformatip dan advokasi. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma intepretatip adalah dengan meningkatkan kualitas. Menurut paradigma intepretatip bahwa masalah adalah merupakan kesalahan atau salah mengerti tentang memaknai simbol. Musyawarah. Paradigma (Kawasan berpikir) dalam memahami masalah Dalam perspektip keilmuan soaial ada empat kawasan berpikir manusia dalam memahami masalah. Ketiga. mengeksploatasi manusia. kesadaran krtitis. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran magis biasanya menggunakan developmen approach. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma humanis radikal adalah dengan memerdekakan pikir agar mampu melahirkan berbagai kreativitas dan inovasi dalam menyelesaikan masalah. dialog. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran kritis biasanya menggunakan structural apprach. Dengan demikian seluruh persoalan kehidupan manusia merupakan kaitan dari system atau struktur sosial. media dan materi komunikasi. Paradigma intepretatip. tetapi bukalah dan komunikasikan dengan orang lain yang dipercaya. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip pemaknaan simbol. intensitas. bahwa masalah adalah akibat dari terkungkungnya cara berpikir manusia itu sendiri. C.

Keempat. Matrik sebab akibat yang berbasis logika management Pola analisi matrik logika managemnt menggunakan analogi input output yang menghasilkan outcome dan impact. D. Masalah masalah yang paling mengemuka harus di masukan menjadi target dalam output.menurut paradigma struktur radikal adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan struktur atau system yang berlangsung seperti kebijakan publik---UU/PP/PERDA dan struktur sosial ekonimi yang ada. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma fungsional adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan fungsi fungsi sosial yang berkaitan satu sama lain. cabang dan daun. simbol cabang adalah merupakan fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah dipermukaan. 3. yaitu paradigma sebab akibat dan linier dan paradigma non linier dan tidak selalu berlogika sebab akibat. Menurut paradigma fungsional bahwa masalah adalah merupakan akibat fungsi sosial yang tidak jalan sehingga merugikan dan manyulitkan masyarakat. Temperatur panas yang tertinggi bubur ada di tengah dan semakin meminggir temperatur panasnya semakin mengecil. sedangkar akar adalah merupakan sumber utama yang menyebabkan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. Secara paradigmatik pola analisis sumber maslah ada dua. paradigma fungsional. batang adalah merupakan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. batang. Simbol daun adalah masalah yang muncul banyak dipermukaan. masalah . 2. Pola pohon / akar masalah. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip fungsi fungsi sosial yang tidak jalan sehingga menimbulkan berbagai masalah yang dirasakan oleh manusia. Analogi ini digunakan ketika orang menyelesikan masalah jangan memulai dari yang paling berat namun mulailah dari masalah yang paling ringan. Pola makan bubur panas Pola analisis makan bubur panas ini menggunakan analogi suatu bubur panas hubungannya dengan pusat dan pinggiran. Paradigma pola menganalisis sumber masalah Berbagai teknik untuk memahami sumber masalah kehidupan manusia telah dipolakan dengan berbagai macam pola. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma linier yang berlogika sebab akibat contohnya: 1. Pola analisis pohon masalah ini menggunakan analogi profile suatu pohon mulai dari akar.

substansial dimasukan dalam rumusan hasil dalam oucome. CONTOH RAMALAN PERUBAHAN MASA DEPAN: ( ALVIN TOFLER. dituntut kemampuan untuk menembus dimensi waktu. Matrik skore masalah Matrik skore masalah adalah merupakan bagain statistik masalah dengan x dan y sebagai variabel masalah. ANALISIS MASADEPAN: KEMAMPUAN UNTUK MELIHAT INTI PERSOALAN. HAMBATAN. WILLIAM GATE. BANYAK PEKERJAAN YANG BERUBAH MENJADI AD HOC MENGIKUTI ASAS PRIORITAS DAN URGENY. Penyelesaian masalah selalu didekati dengan proses perencanaan masa depan secara komprehensip. variable perantara masalah dan variable yang diakibatkan. dimensi tempat. DUKUNGAN DI MASA DATNG AGAR DAPAT MENJADI GUIDING STAR. Dari hasil hubungan antar kartu akan ditemukan kartu masalah yang dianggap sebagai kartu masalah yang menjadi sumber utama dari seluruh kartu masalah yang ada. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma non linier yang berlogika tidak sebab akibat contohnya: 1. Seluruh kartu masalah dihubungkan satu sama lain dengan logika sebab akibat dan berpola linier. MARY SHELLEY) • PEKERJAAN FISIK MANUSIA AKAN BERKURANG. Setelah di sekor akan diketemukan posisi masalah sebagai variabel penyebab utama. POTENSI. . KELEMAHAN. Analisa ini sering menggunakan teknik spiritual untuk mencari sumber masalah. Sedangkang Y adalah variable masalah yang dianggap sebagi faktor masalah yang dipengaruhi atau diakibatkan atau variable independent. dan sumber utama masalah dimasukan dalam rumusan benefisiaries dalam impact. Analisa imaginatip multy dimensi Cara memahami masalah dengan pola imaginatip multy dimensi. JOHN NAISBITT. 5. PERANNYA AKAN DIGANTIKAN OLEH OTOMATISASI. DAN RUTIN AKAN BERKURANG ATAU HILANG. Analisa ini sering disebut juga dengan nama masa depan. STRUKTURAL. Karena masalah yang muncul hubungannya dengan galksi mikro kosmos dan makro kosmos. X variabel masalah adalah merupakan fantor masalah yang mempengaruhi atau mengakibatkan atau variabel dependent. dan dimensi fisik. 4. Matrik methaplan Pola matrik methaplan mengghunakan alat bantu karti masalah. • PEKERJAAN YANG BERSIFAT TRADISIONAL. Setiap kartu hanya ada satu rumusan masalah.

• NILAI UNIVERSAL AKAN MENJADI ACUAN MASYARAKAT DUNIA. TEMPAT REKREASI. Salah satu teknik menembus tembok adalah dengan cara menggunakan sifat sifat air yang dapat merembes dalam pori pori yang paling kecil atau menggunakan sifat uap yang dapat menembus segala celah sekecil apapun. Namun secara praktis masalah selalu dipahami dari berbagai sisi positipnya tidak harus divonis menjadi vaktor negatip. KUASAI DIRI • KENALI POSISI DIRI / ORGANISASI HUBUNGANNYA DENGAN PETA LINGKUNGAN SEKITARNYA DAN GLOBAL. PEKERJAAN. • ORIENTASI GAYA HIDUP KEMBALI KE ALAM. E. Secara kongkrit masalah harus dihadapi dengan cara lembut. Brake through Pola membuat terobosan adalah menganalogikan bahwa masalah adalah bagaikan tembok penghalang. namun diubah dan dikontruksi menjadi modal atau sumber keberuntungan. • PROSES PEMPRIBADIAN MANUSIA MENGARAH INDIVIDUALISTIS YANG HUMANIS. • TEMPAT KERJA MANUSIA AKAN BERUBAH DARI KANTOR KE RUMAH. DAN DELEGASI • PENYELESAIAN PERSOALAN DI MASA DEPAN AKAN DITANGGULANGI OLEH TIM YANG BEKERJA BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN VIRTUAL KARENA ORGANISASI AKAN MENJADI ORGANISASI JARINGAN. Kemampuan orang dalam mengatasi masalah dengan mengubah menjadi keberuntungan diperlukan social entrprenership yang luar biasa. cair. 2. ADAT SAMPAI ARSITEKTUR DAN SENI.• ORGANISASI MEMERLUKAN DEMOKRASI. • AKAN ADA BERBAGAI PERLAWANAN DAN PENGINGKARAN BERBAGAI “MAINTREAMING” KEHIDUPAN MULAI AGAMA. Untuk mengatasi untuk melewati tembok penghalang ini dengan cara membuat tembusan atau kemampuan menembus tembok. ATAU DALAM PERJALANAN. DESENTRALISASI. • MOBILITAS TEMPAT TINGGAL. BEBERAPA TIP MENGHADAPI SITUASI KRISIS • TENANG JANGAN PANIK. DAN KEGIATAN SOSIAL AKAN SEMAKIN TINGGI SEHINGGA IDENTITAS DIRI BUKAN LAGI BERDASARKAN NEGARA TETAPI BERDASARKAN PROFESI. DEBIROKRASI. PENDIDIKAN. TEMPAT PERISTIRAHATAN. fleksibel dan tekun. . 3. Menjadikan masalah menjadi potensi atau keberuntungan Masalah tidak dianalisis untuk dicari sumbernya.

• BERPERILAKULAH SEPERTI PERILAKU ORANG YANG SEDANG PENGEMUDIKAN KENDARAAN DALAM MENGHADAPI JALAN. l Kecepatan menggalang sumberdaya yang dibutuhkan. PEMAKAI JALAN LAIN. jangan sampai memilih solusi yang justru akan membuat masalah baru.• KENALI POTENSI DAN KEUNGGULAN DIRI. BANGUNLAH KEPERCAYAAN HINDARI PERILAKU YANG MENDATANGKAN KECURIGAAN. Kecepatan melakukan analisis masalah menjadi vaktor penentu dalam menemukan berbagai solusi untuk penyelesainnya. dikenali dan dimengerti secara utuh. • SEGERALAH BERTINDAK. • CARI PELUANG JANGAN MENUNGGU PELUANG. Masalah harus secapatnya dipahami. Masalah selalu berhubungan dan terkait satu sama lain dengan masalah lainnya. Munculkanlah secara cepat berbagai solusi untuk memecahkan masalah. MENGENAL KENDARAAN YANG DIKEMUDIAKAN DLL • SELALU SEDIAKAN ALTERNATF • AMATILAH TERUS TINGKAH LAKU STAKE HOLDIR DIRI. . l Kecepatan memunculkan berbagai pilihan tindakan. l Kemampuan menentukan pilihan tindakan. l Kecepatan melakukan analisis persoalan. CUACA. Hasil kalkulasi SWOT sangat membantu secara cepat untuk memilih solusi. Beberapa pilihan di kalkulisi dengan menggunakan analisis SWOT. F. • TIADA WAKTU TANPA KREATIP DAN INOVATIP. • BERSIKAPLAH TERBUKA. • KENALI DAN INGAT KEMBALI KAWAN DAN LAWAN. LINGKUP PROBLEM SOLVING l Kecepatan memahami persoalan. BENCANA. Jangan melihat masalah hanya bagiannya namun harus di pahami secara cepat jangan sampai tertinggal dengan momentum nya. semakin banyak pilihan akan semakin mudah untuk membuat langkah kongkritnya. PENUMPANG.

Salah satu keberhasilan dalam menyelesaikan masalah adalah kemampuan dan kecepatan menggalang resources yang dibutuhkan dalam penyelesaian masalah .