Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari “kekuatan”/strengths, “kelemahan”/weaknesses, “kesempatan”/opportunities, dan “ancaman”/threats

) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.aa

Sumber: google images

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOTPendekatan kualitatif matriks SWOT

sebagaimana dikembangkan oleh Kearnsmenampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isustrategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktorfaktor internal daneksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melaluiperhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlahtotal perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-OT;Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas(penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi ataumempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaranskor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalahdari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secarasaling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah denganmembandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehinggaformulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya samadengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) danfaktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titikpada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atautitik pada sumbu Y;

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadranSWOT.{sumber: daps.bps.go.id)

SWOT untuk organisasi

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

Analisis SWOT ini merupakan sebuah “penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan. Contohnya adalah:

“Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu mereka melakukan analisis SWOT, pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. (sumber:

Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh pengurus tersebut

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek. yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). efinisi analisis SWOT (Strength. Opportunities. dan Threats (T) yang artinya kekuatan. Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi.membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. kesempatan. Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan. Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. kelemahan. Dilain pihak . yaitu Fredy Rangkuti. Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah : 1. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. Dalam penyusunan suatu rencana yang baik. Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. Weakness (W). kelemahan. 2. Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha. Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”. kebijaksanaan. Weakness. Berikut saya lampirkan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia. maupun segala kelemahan yang ada. Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi. Kurang lebih seperti ini : “Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Opportunities (O). dan ancaman yang dimiliki organisasi. peluang dan ancaman atau kendala. dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S). Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. tujuan. dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal. mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki. yaitu kekuatan dan kelemahan. dan Threats). atau strategi yang sedang berjalan.

dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan. maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini) Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern. Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi. anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah . Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan. Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya. dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah.perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan. Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa : >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi) Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min) Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi) Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut. Misalnya ancaman perang harga.

Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan. Opportunity. opportunities. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi. weaknesses. Dengan analisis SWOT ini. Dengan analisis ini. selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada. Threat ) merupakan analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas. peluang (opportunities).com) Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths). • • • . Kombinasi. Weakness. Perusahaan atau organisasi harus membuat analisis SWOT dengan menekankan kepada kekuatannya untuk menutupi atau mengalahkan kelemahannya. dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya. Strategi-strategi pengurangan. dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. Analisis SWOT ( Strength.yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap. yaitu strategi tingkat korporasi yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti. dan threats).blogspot. dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths. kelemahan (weaknesses). untuk menutupi segala ancaman yang ada di lingkungan eksternalnya. bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi. dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari : • Strategi-strategi stabilitas perusahaan. kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT. maka perusahaan dapat melihat posisi dia terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. (sumber : e-je. Juga menggunakan peluang-peluang yang terlihat dari analisis tersebut. dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan. yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan. banyak perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan .Presentation Transcript 1. values. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking) 2. o Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). opportunities. o o o o . Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs. tetapi pada saat sekarang. tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah. antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan.Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaanperusahaan yang sudah go public. o Apa Itu MASALAH ?? 4. however we identified. Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). Pemecahan Masalah 3. o MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris . Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). dan peluang. nilai. Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ).

Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat.1 7. tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain).o Suatu yang memerlukan jawaban. . pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . Apa Itu MASALAH ?? 5. o o Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH . o Ciri : berskala kecil. dsb. Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya. o Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya.2 8. bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin. tidak mengandung konsekuensi yg besar. o Ciri : berskala besar. pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . repetitif & dibakukan. Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko. Contoh : penggajian. berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain). salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP). dari PROBLEM ke DECISION 6. o o Masalah yg Terstruktur 9. Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ). pengalaman. mengandung konsekuensi besar. o o Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH . kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya. masalah perijinan. kepangkatan dan pembinaan pegawai. Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi.

tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya. 1977. o Masalah yg Tidak Terstruktur 10. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama .o Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum. 1988). Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making. Skinner. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. o o o o o 11. Furst. & Krathwohl. serta tidak repetitif kasusnya. Categorizing / classifying (Feuerstein. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). 2. untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. Englehart.Other Techniques (William G. Sternberg. 1972). 1980. 3. Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas. Hoffman. Rand.BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH o o o 1. 12. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus. tidak rutin. 1984. 1992) o o Analysis (Bloom. Huitt. & Miller. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidaksesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. o o . Data objektif dipisahkan dari persepsi.Pendefinisian Masalah yg baik o Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Backwards planning (Case & Bereiter. pihakpihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. 1956). Hill. 1954) Means-ends analysis (Newell and Simon. Gagne.

Outrageous provocation (Beinstock. also called &quot. Incubation (Frederiksen. Sternberg. 1984). insidious &quot. 1987. Kirschenbaum. 1978. o o o o o o 13. 1956. Wonder & Donovan. 1956). Osborn. 1984). Huitt. 1963). 1988). by Wonder and Donovan (1984). Random word technique (Beinstock. 1988).. Osborn. Gardner. Janis & Mann. 1977. Sternberg. Thinking aloud (Whimby & Lochhead. Outcome psychodrama (Janis & Mann.Other Techniques (William G. Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono. Synthesizing (Bloom et al. by Wonder and Donovan (1984). 1977). Taking another's perspective (de Bono. be someone else &quot. 1976. 1984. by Wonder and Donovan (1984). Evaluating / judging (Bloom et al. Task analysis (Gagne. 1982). o o o o o o o o o 14. suspenders &quot. 1983. 1984). Overload (Wonder & Donovan. 1969). Inductive / deductive reasoning (Devine. 1977). Handy & Hussain. 1976. 1985). Imaging / visualization (Lazarus.o Challenging assumptions (Bransford & Stein. Brookfield. 1963). 1987. McKim. Brookfield. 1977. 1972). . Values clarification (Fraenkel. Johnson & Johnson. 1987). Lakin. referred to as &quot. 1984. 1981.. 1977). 1992) o o Brainstorming (Brookfield. 1987). Pelligrino. 1984. 1980. Relaxation (Benson. 1988.Brainstorming o Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. 1985. Network analysis (Awani. also called &quot.

Efisiensi pengambilan keputusan menurun. keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok. Bila ada anggota yg dominan.Konsensus . Prosesnya:  o Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. o 16.Kelemahan Brainstorming o o o Memakan waktu dan biaya lebih. 18. penyederhanaan dan kombinasi. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. o 17. Resiko keputusan ditanggung kelompok. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis. lakukan klarifikasi. Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar.o Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. Jika diperlukan. Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. Karena keputusan kelompok. Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas. karena adanya berbagai pandangan.Keunggulan Brainstorming o o o o o Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas.     15. setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) .

o o . Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah. SDM. o 19. Sumber Daya. misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. Kebijakan dll. pemilihan pegawai teladan dsb. Kenyamanan Pelayanan. Ketepatan. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . Teknik Prioritasi . Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif. Teknik Klasifikasi . Sikap.Teknik Moderasi o Teknik Kompilasi . Prosesnya:       o o Tentukan Alternatif Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih 20. Kebersihan. Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin.Penggunaan Kriteria dan Bobot o Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. dll). maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. Semakin banyak tally .o Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan. atau Kemudahan. artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan.

Jadi. dll). begitu seterusnya sampai nomor limabelas. dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua. one cause. Dalam keadaan kritis tersebut. berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. sekaligus mengambil keputusan yang tepat. o (Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting. Jika logikanya dapat diterima. Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Hanya saja. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya.o Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya.Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. dan 5 lembar uang kertas ribuan. o 22. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok. atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. tidak berlaku one problem. dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada. Untuk satu masalah tertentu. artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan. hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. sebagai barang yang sangat . Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkatsingkatnya. dan membutuhkan beberapa solusi. 3 kotak korek api. Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. maka masalah B dapat diatasi. Tambahan pula. one solution . dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor. menurut perkiraan yg cukup teliti. Teknik Validasi .LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? o o Petunjuk Kasus: Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama.

apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda.kurang penting. penakut. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”. pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya. dan sebagainya). Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? o o o 25. sebagian terdapat persamaan. 23.Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan: . sok tahu. Manusia 543215 27. lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilakuperilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat. Administrasi 2. tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama. pengeluh. Setelah ini. Kepemimpinan 4. berbelit-belit. Manajemen 3. pemalas.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN o o o o o 1. Pengambilan keputusan 5.Pengambilan Keputusan 26.LESSON LEARNED o Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak. atau berbeda sama sekali? Jika berbeda.Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang 24. menyembunyikan informasi.

 o o Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. Pengambilan keputusan  proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah. dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam. penyusunan berbagai alternatif. Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan. pengembangan dan pemilihan alternatif. pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi. o Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah. evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). diskusi intensif. berpikir bersama. Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. o Keputusan  pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan.o o o o Eksekutif Manajer Karyawan Setiap manusia dalam kehidupannya 28. multi dimensional / interdisipliner . Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . Pengambilan Keputusan 29. Perencanaan. kebijakan dan tujuan.  Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30. Farlan). o keputusan lahir dari suatu proses yg rumit. mulai dari identifikasi dan perumusan masalah. khususnya mengenai suatu masalah atau problema.TIPE KEPUTUSAN o Keputusan terprogram (terstruktur) .

tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab. tertulis maupun tidak. Coba-coba (trial n error ) .TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM o Tradisional    Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas. 31. Simulasi komputer. o Modern  Menggunakan teknik “operation research”:   Formula matematika.Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making. berulang-ulang. Mengikuti prosedur baku. 33. pengalokasian sumber daya. because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah . Saluran informasi disusun dengan baik. khas. 32. Mis.TEKNIK KPTS TERPROGRAM o Tradisional    Kebiasaan. Bersifat rutin. prosedur.  Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer. o Modern  Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :   Latihan pembuatan keputusan.  o Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)    Mengenai masalah khusus. Penyusunan program komputer empiris. Seleksi dan latihan para pelaksana. aturan. Dibuat menurut kebiasaan.

o Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )  Perubahan dianggap hal normal. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional.CIRI KEPUTUSAN YG BAIK o o Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan.Selesai. tidak ada inovasi. Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. . Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah.  35. o o 36. yang akan kembali pada keadaan semula.7 Kesalahan Umum dalam PK o Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)   Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah.  o Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )  Melihat masalah hanya dari gejala luarnya. Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan. tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. o Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ).7 Kesalahan Umum dalam PK o Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on one’s own experience )  Shared decision produces wiser decisions.

kemampuan berpikir dan pengalaman. o Pengembangan alternatif-alternatif   Berdasarkan data. Cari penyebabnya / masalah utama.  38. o Pengumpulan dan analisis data yang relevan    Menentukan data yang relevan. executable ) . tolok ukur.PROSES PEMBUATAN KPTS (1) o Pemahaman dan perumusan masalah     Identifikasi gejala yang muncul. o 37.PROSES PEMBUATAN KPTS (2) o Evaluasi Alternatif-alternatif  Nilai efektivitas dari setiap alternatif.o o o Mudah & dapat dilaksanakan (feasible. alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif.  Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi. disusun beberapa alternatif. konsekuensi. Mencari pola dari data yang terkumpul. . Semua alternatif harus feasible . Pergunakan analisis sebab-akibat. Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. Untuk setiap alternatif susun pro & kontra. Mengumpulkan data. Menggabungkan pendekatan teori. Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu.  o Pemilihan alternatif terbaik  Berdasarkan alternatif. Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . resiko. Seberapa jauh memecahkan masalah.

. 2005) 42. atau cenderung sebagai simpton yang luas? Kalau ini suatu masalah lama.o Implementasi keputusan    Susun rencana untuk menerapkan keputusan.Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah o o o o Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah. The following is happening and should be: . 43.. Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in terms of &quot. including what is happening. where.. As much as possible. o o 44. Disiapkan mekanisme laporan periodik. &quot.Proses Analisis PK ( Bromley ) 41. but isn't . with whom.Define the Problems o o o o o What can you see that causes you to think there's a problem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to &quot.5 Tahap PMPK (FEMA. & why. how. Bila perlu bangun sistem peringatan dini. The following should be happening. apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? o . be specific in your description.Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) 40.. &quot. o Evaluasi hasil keputusan 39.Who is causing the problem?&quot. or &quot.

dan bukan sekedar standar yg memuaskan. Contoh: Pengurangan tenaga kerja. o o o o o 46. atau dapatkah ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? o o o o o 45. Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. .Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik o Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. Masalah lainnya yg muncul. Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Semakin banyak orang yg mengusulkan. Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.o Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi. namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek. o Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu. menengah maupun jangka panjang.

1 o Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain ◊ Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability. Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas. apakah etis atau praktis. Feasibility & Flexibility ) o o Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri. sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan.o Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis. baik secara langsung. apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? o o Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49. Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja. o 48. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya. o o o Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47.3 o Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5.Teknik Pemilihan Alternatif .Teknik Pemilihan Alternatif . .Teknik Pemilihan Alternatif . atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri. Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain ◊ Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya.2 Matriks SFF : Kecocokan. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya. apakah memberikan hasil). maupun tidak.

dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik.ANALISIS SWOT . Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan.Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan o o o o ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pro’s n Con’s) 52. Dampak jangka pendek. o Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar. maupun jangka panjang diukur. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya. relevancy ) Matriks USG : Kepentingan. o o o o o Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51. harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi.o Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness. Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50. Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency. Berhasil tidaknya penerapan solusi.sedikit-demi sedikit&quot. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi &quot. bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini.

2000). dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang. o 54. Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. 1997: 19).+/+ -/.Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) o SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson. Menghitung total nilai bobot (TNB). Menentukan alternatif tujuan organisasi . namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti.-/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56. Jadi. analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi. baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . . Menentukan peta posisi kekuatan organisasi .MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/.LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55. o o o o o o TAHAPAN SWOT 57. o o Identifikasikan faktor internal & eksternal. Memformulasikan strategi SWOT organisasi . Menghitung nilai keterkaitan. Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal.53. kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut. Proses kreatif dalam merencanakan strategi.POLA KERJA TERPADU (PKT) 58.

STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS. pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja. SPESIFIK Melalui A. B. Mempermudah waskat. 60. Menerapkan perencanaan yg matang.o Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. Tujuan:  o Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya.     Pola Kerja Terpadu (PKT) 59.PETA ARUS MANAJEMEN PKT o o o o o Perilaku Individu Komunikasi Perilaku Kelompok Perilaku Pemimpin Pengamatan thd Perilaku PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA o o o o o o o o o Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi. D . Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja. C.

Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya sasaran yg setingkat lebih tinggi. Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap sasaran pokok. o o o o o 63. o o o 62.61.Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu. o o o o Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran. paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan. .Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebabakibat o o o o Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan Catat masalah-masalah lainnya Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat” Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang.Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan o o o Prosedur: Periksalah Pohon Masalah. Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain. Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah.

000.puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem.20. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov.. 64.I.cukup untuk mewujudkan sasaran setingkat lebih tinggi.000.LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68.patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67. Kaltim SASARAN KEGIATAN .Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam.Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam.SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp.Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65.puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE.liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov.BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov.o o o Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan.Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.LENGARAAB DIK.

PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74. jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. 6) SDM. Setelah itu.PENDEKATAN DAYA DORONG o DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. Itulah daya dorong organisasi Anda. 5. POKOK AKHIR BIAYA 73. 6. 2) Kebutuhan pasar . isi pada kotak vertikal di bagian bawah .REKAPITULASI BIAYA No.69. dst. 3. 2. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting. dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan .. Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking . …… NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71.. Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas . Bila dua o o . biarkan kotak itu kosong. 4. berilah tanda X pada kotak dibawah # 2.PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN o Evaluasi # 1 terhadap # 2.Matriks Rencana Kerja (MRK) TER . 72. tetapi ketika keputusan akhir dibuat. yg terbesar berikutnya menjadi # 2. Bila # 1 dianggap lebih penting . TAHAPAN:  o Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis . ME … PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A 70. lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama. Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan .  75. isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah . 4) Ukuran / pertumbuhan . jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah . harus ada satu faktor yang paling menentukan .PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. 5) Teknologi . 3) Laba .POKOK AKHIR : ……… PENANGGUNG GUGAT: ……… PAKET KERJA NO. Bila # 1 dianggap kurang penting . yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan.

Tahun lalu.1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's. Advantages n Disadvantages 79. 77. bandingkan masingmasing secara subyektif.PRO'S n CON'S For n Against.COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet α Enacted as Special Autonomous α Legal & Sociological Paths α People’s Political Pressure α Independent State in The Past α Part of RI from Beginning α 82. Selagi membaca. 83. Kota Westfield. total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80. sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar.DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State υ Enriching Cultural Diversity υ Avoid Regional Disparity υ Distributive Equity υ Effective Dev’t & Management υ Promoting Democracy υ 81. merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai. Dua daerah di o . Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon.Studi Kasus – Wilayah Sebring o Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. total score 16 total 6 pro's. catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. 76. yang terletak di wilayah Sebring.atau lebih mempunyai total yg sama. 78. Sebelum Anda lanjutkan.

Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir. 8:00 p. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut.00 p.Tugas Anda o Identifikasikan.m.m. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. Hujan mulai turun.30 a. Ambry dan Gilson. yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield.m.Kronologi Kejadian: o Sore hari. Dinas PU. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai).m.m. 1:30 a. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. 7:41 p. 84. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang.bagian hilir. merupakan kota terdekat dari Westfield. petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan. 11.m. 1:00 a.m. apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? o . insyinyur wilayah. Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi. 9:30 p. o o o o o o o 85. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan. 12.

Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan. sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. Maine. Maine. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini. 50 mil sebelah utara Portland.00 p.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 86. sebuah kota berpenduduk 24. manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? o . Untuk saat ini. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik. keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin.Tugas Anda o Identifikasikan. pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? Identifikasikan. Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya. Aliran listrik terganggu Pada pukul 11. di pohon dan saluran listrik. o o Studi Kasus – Apa Pilihan Anda? 87. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. Bagaimanapun. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan. o Auburn.m.. Di awal Desember. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu.

K.F. 1996. New Jersey: Prentice Hall Inc. 1997. dan Charles Wankel. Teknik Pengambilan Keputusan . Jakarta: Rineka Cipta.managementhelp. Gordon. Journal of Psychological Type. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen . (1992). Kontroversi. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. Robbins. Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making). Jilid I.. Carter. 24. Stephen P.-1. Johannes.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 88. Jakarta: Erlangga. Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making . S. 1993. FEMA. Dengan kata lain masalah .org/prsn_prd/prb_bsc. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan .. 1991 Stoner. Jakarta: Gramedia.. Helga. Huitt. Pengertian Masalah merupakan bagian dinamika kehidupan manusia. Prenhallindo. 1984.J. Jakarta: Rineka Cipta. Supranto. Judith R. Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen). Perilaku Organisasi: Konsep. 1988. 2005. artinya tidak ada satupun manusia di dunia yang tidak pernah mempunyai masalah. Decision Making and Problem Solving.. McNamara. James A.Daftar Pustaka o Drummond. Siagan.. Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. o o o o o o o o o Teknik Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Fajar Sudarwo (Mas Jarwo) A.htm Radford. W. Aplikasi .P.. 7th Edition. Bahkan dalam perkembangannya “masalah” merupakan bagaian tidak terpisahkan dengan kehidupan itu sendiri. New Jersey: Prentice Hall Inc. 1996. Independent Study . Terjemahan Indonesia oleh PT. Jakarta: CV Haji Masagung. 1995. Cet.. http://www.

yaitu: Pertama kesadaran magis. namun sedikit orang yang bisa mengenal atau menemukan masalahnya. ketrampilan diri untuk membangun kekuatan menyelesaiakan segala persoalannya. tujuan. Pendekatan utama penyelesaian masalah manusia menggunakan cultural approach. keinginan dan cita cita seseorang atau sekumpulan orang. Adalah merupakan anugrah atau keunggulan tersendiri bagi orang atau sekumpulan orang yang dapat mengenali ”masalah” nya. idiologi. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelsaikan persoalan adalah dengan meminta pertolong sang maha kuasa di luar dirinya (berdoa) dan menyerahkan sepenuhnya kepada sang waktu (sabar). yaitu kesadaran akan adanya kekuatan diluar diri dunia manusia. Secara praktis ada yang mengartikan bahwa ”masalah” adalah hambatan atau rintangan yang mengakibatkan realita tidak sesuai dengan rencana. Kesadaran magis ini meletakan masalah pada kekuatan magis. Indikasi atau tanda tanda masalah biasanya dapat dipahami dalam seluruh kenyataan yang tidak sesuai dengan harapan. Salah satu rumus praktis nya dalam penyelesaian masalah adalah memahami. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan kepada sang waktu dan kekuatan yang dipercaya ada di luar kemampuan nalar. cita cita. keraguan atau kemarahan baik kepada dirinya maupun kepada orang lain. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan total terhadap manusia itu sendiri. Banyak orang atau sekumpulan orang bisa kecewa dan marah terhadap realitanya. motivasi dan memperkuat karakter. Kesadaran manusia dalam memahami masalah Cara memahami masalah berhubungan dengan kesadaran yang mendominasi diri seseorang atau sekumpulan orang. Kesadaran ini juga disebut kesadaran spiritual. Ada tiga kesadaran manusia ketika memahami masalah. karena mereka tidak mampu nengenali masalahnya. Arti keseharian ”masalah” adalah seluruh fenomena kehidupan yang membuat kekecewaan atau kemarahan seseorang atau sekumpulan orang. target yang ada dibenak orang atau sekumpulan orang. artinya bahwa seluruh kehidupan manusia termasuk persoalannya adalah karena ada kekuatan dan kekuasaan sang maha kuasa di luar dirinya. B. kepentingan. kebimbangan. knowlidge. Kedua. kepanikan.adalah indicator dari kehidupan itu sendiri. mengenali sumber masalah itu sendiri dan membelajari teknik teknik menangani sumber . knowlidge. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan total terhadap diri manusia itu sendiri. dan perasaan manusia itu sendiri. Maka banyak orang yang mengalami kebingungan. karena kesadaran ini bersumber dari mainstreaming spiritualitas diri manusia. kesadaran naif. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelesaikan masalah adalah dengan meningkatkan semangat. Oleh karena itu kesadaran naif ini juga disebut kesadaran self covidance. Artinya seluruh persoalan kehidupan manusia tergantung terhadap diri orang itu sendiri.

Oleh karena itu strategi utama dalam penyelesaian persoalan adalah menggunakan strategi transformatip dan advokasi. Paradigma struktural radikal. ekonomi dan politik. Dengan demikian seluruh persoalan kehidupan manusia merupakan kaitan dari system atau struktur sosial. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah . intensitas. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip pemaknaan simbol. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip perubahan struktur atau sytem sosial yang mengkonstruksi perilaku manusia. Jangan sekali kali memendam dan menyembunyikan masalah dalam diri anda. media dan materi komunikasi. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma humanis radikal adalah dengan memerdekakan pikir agar mampu melahirkan berbagai kreativitas dan inovasi dalam menyelesaikan masalah. mengeksploatasi manusia. Ketiga. Menurut paradigma intepretatip bahwa masalah adalah merupakan kesalahan atau salah mengerti tentang memaknai simbol. dialog. bahasa atau tanda tanda fenomena kehidupan manusia. dan konseling adalah sangat dianjurkan sebagai media penyelesaian masalah. menindas. Paradigma (Kawasan berpikir) dalam memahami masalah Dalam perspektip keilmuan soaial ada empat kawasan berpikir manusia dalam memahami masalah. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan bahwa seluruh kehidupan manusia merupakan satu kesatuan system yang saling terkait satu sama lain seperti struktuk mekanik. atau keluar dari pola umum. diskusi. curhat. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran kritis biasanya menggunakan structural apprach. Ketiga. Menurut paradigma humanis radikal. Paradigma Humanis radikal. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip kesadaran manusia yang menggugat atau mempertanyakan struktur berpikir dalam kepalanya yang mendominasi dan memaksakan atau mememenjara akal pikirannya sehingga tidak ada keberanian melakukan berbagai terobosan. bahwa masalah adalah akibat dari terkungkungnya cara berpikir manusia itu sendiri. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma intepretatip adalah dengan meningkatkan kualitas. yaitu: Pertama. Menurut paradigma struktural radikal bahwa masalah adalah merupakan akibat struktur atau system yang merugikan.masalah tersebut. Kedua. bahasa atau tanda tanda kehidupan. Musyawarah. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran magis biasanya menggunakan developmen approach. Paradigma intepretatip. kesadaran krtitis. tetapi bukalah dan komunikasikan dengan orang lain yang dipercaya. frkekuensi. C.

D. Temperatur panas yang tertinggi bubur ada di tengah dan semakin meminggir temperatur panasnya semakin mengecil. batang. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma fungsional adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan fungsi fungsi sosial yang berkaitan satu sama lain. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip fungsi fungsi sosial yang tidak jalan sehingga menimbulkan berbagai masalah yang dirasakan oleh manusia. Keempat. Secara paradigmatik pola analisis sumber maslah ada dua. 2. Masalah masalah yang paling mengemuka harus di masukan menjadi target dalam output. sedangkar akar adalah merupakan sumber utama yang menyebabkan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. yaitu paradigma sebab akibat dan linier dan paradigma non linier dan tidak selalu berlogika sebab akibat. paradigma fungsional. Simbol daun adalah masalah yang muncul banyak dipermukaan.menurut paradigma struktur radikal adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan struktur atau system yang berlangsung seperti kebijakan publik---UU/PP/PERDA dan struktur sosial ekonimi yang ada. Menurut paradigma fungsional bahwa masalah adalah merupakan akibat fungsi sosial yang tidak jalan sehingga merugikan dan manyulitkan masyarakat. Matrik sebab akibat yang berbasis logika management Pola analisi matrik logika managemnt menggunakan analogi input output yang menghasilkan outcome dan impact. Pola makan bubur panas Pola analisis makan bubur panas ini menggunakan analogi suatu bubur panas hubungannya dengan pusat dan pinggiran. batang adalah merupakan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma linier yang berlogika sebab akibat contohnya: 1. Analogi ini digunakan ketika orang menyelesikan masalah jangan memulai dari yang paling berat namun mulailah dari masalah yang paling ringan. Pola pohon / akar masalah. Pola analisis pohon masalah ini menggunakan analogi profile suatu pohon mulai dari akar. Paradigma pola menganalisis sumber masalah Berbagai teknik untuk memahami sumber masalah kehidupan manusia telah dipolakan dengan berbagai macam pola. simbol cabang adalah merupakan fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah dipermukaan. masalah . 3. cabang dan daun.

Matrik skore masalah Matrik skore masalah adalah merupakan bagain statistik masalah dengan x dan y sebagai variabel masalah. DAN RUTIN AKAN BERKURANG ATAU HILANG. Setelah di sekor akan diketemukan posisi masalah sebagai variabel penyebab utama. CONTOH RAMALAN PERUBAHAN MASA DEPAN: ( ALVIN TOFLER. Analisa ini sering disebut juga dengan nama masa depan. DUKUNGAN DI MASA DATNG AGAR DAPAT MENJADI GUIDING STAR. STRUKTURAL. HAMBATAN. Analisa ini sering menggunakan teknik spiritual untuk mencari sumber masalah. dituntut kemampuan untuk menembus dimensi waktu. • PEKERJAAN YANG BERSIFAT TRADISIONAL. ANALISIS MASADEPAN: KEMAMPUAN UNTUK MELIHAT INTI PERSOALAN. MARY SHELLEY) • PEKERJAAN FISIK MANUSIA AKAN BERKURANG. Penyelesaian masalah selalu didekati dengan proses perencanaan masa depan secara komprehensip. Seluruh kartu masalah dihubungkan satu sama lain dengan logika sebab akibat dan berpola linier. Analisa imaginatip multy dimensi Cara memahami masalah dengan pola imaginatip multy dimensi. POTENSI. Matrik methaplan Pola matrik methaplan mengghunakan alat bantu karti masalah. JOHN NAISBITT.substansial dimasukan dalam rumusan hasil dalam oucome. dan dimensi fisik. Sedangkang Y adalah variable masalah yang dianggap sebagi faktor masalah yang dipengaruhi atau diakibatkan atau variable independent. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma non linier yang berlogika tidak sebab akibat contohnya: 1. 4. PERANNYA AKAN DIGANTIKAN OLEH OTOMATISASI. Setiap kartu hanya ada satu rumusan masalah. . 5. BANYAK PEKERJAAN YANG BERUBAH MENJADI AD HOC MENGIKUTI ASAS PRIORITAS DAN URGENY. Karena masalah yang muncul hubungannya dengan galksi mikro kosmos dan makro kosmos. Dari hasil hubungan antar kartu akan ditemukan kartu masalah yang dianggap sebagai kartu masalah yang menjadi sumber utama dari seluruh kartu masalah yang ada. dimensi tempat. X variabel masalah adalah merupakan fantor masalah yang mempengaruhi atau mengakibatkan atau variabel dependent. dan sumber utama masalah dimasukan dalam rumusan benefisiaries dalam impact. WILLIAM GATE. variable perantara masalah dan variable yang diakibatkan. KELEMAHAN.

ATAU DALAM PERJALANAN. BEBERAPA TIP MENGHADAPI SITUASI KRISIS • TENANG JANGAN PANIK. Brake through Pola membuat terobosan adalah menganalogikan bahwa masalah adalah bagaikan tembok penghalang. E. PEKERJAAN. 3. • AKAN ADA BERBAGAI PERLAWANAN DAN PENGINGKARAN BERBAGAI “MAINTREAMING” KEHIDUPAN MULAI AGAMA. DAN KEGIATAN SOSIAL AKAN SEMAKIN TINGGI SEHINGGA IDENTITAS DIRI BUKAN LAGI BERDASARKAN NEGARA TETAPI BERDASARKAN PROFESI. Kemampuan orang dalam mengatasi masalah dengan mengubah menjadi keberuntungan diperlukan social entrprenership yang luar biasa. DAN DELEGASI • PENYELESAIAN PERSOALAN DI MASA DEPAN AKAN DITANGGULANGI OLEH TIM YANG BEKERJA BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN VIRTUAL KARENA ORGANISASI AKAN MENJADI ORGANISASI JARINGAN. • NILAI UNIVERSAL AKAN MENJADI ACUAN MASYARAKAT DUNIA. Salah satu teknik menembus tembok adalah dengan cara menggunakan sifat sifat air yang dapat merembes dalam pori pori yang paling kecil atau menggunakan sifat uap yang dapat menembus segala celah sekecil apapun. PENDIDIKAN. ADAT SAMPAI ARSITEKTUR DAN SENI. Untuk mengatasi untuk melewati tembok penghalang ini dengan cara membuat tembusan atau kemampuan menembus tembok.• ORGANISASI MEMERLUKAN DEMOKRASI. DEBIROKRASI. . • PROSES PEMPRIBADIAN MANUSIA MENGARAH INDIVIDUALISTIS YANG HUMANIS. fleksibel dan tekun. 2. Namun secara praktis masalah selalu dipahami dari berbagai sisi positipnya tidak harus divonis menjadi vaktor negatip. TEMPAT PERISTIRAHATAN. Menjadikan masalah menjadi potensi atau keberuntungan Masalah tidak dianalisis untuk dicari sumbernya. KUASAI DIRI • KENALI POSISI DIRI / ORGANISASI HUBUNGANNYA DENGAN PETA LINGKUNGAN SEKITARNYA DAN GLOBAL. TEMPAT REKREASI. • TEMPAT KERJA MANUSIA AKAN BERUBAH DARI KANTOR KE RUMAH. cair. Secara kongkrit masalah harus dihadapi dengan cara lembut. • ORIENTASI GAYA HIDUP KEMBALI KE ALAM. DESENTRALISASI. namun diubah dan dikontruksi menjadi modal atau sumber keberuntungan. • MOBILITAS TEMPAT TINGGAL.

l Kecepatan menggalang sumberdaya yang dibutuhkan. Beberapa pilihan di kalkulisi dengan menggunakan analisis SWOT. • SEGERALAH BERTINDAK. Jangan melihat masalah hanya bagiannya namun harus di pahami secara cepat jangan sampai tertinggal dengan momentum nya. • BERSIKAPLAH TERBUKA. BENCANA. Masalah harus secapatnya dipahami. CUACA. • KENALI DAN INGAT KEMBALI KAWAN DAN LAWAN. semakin banyak pilihan akan semakin mudah untuk membuat langkah kongkritnya. l Kecepatan memunculkan berbagai pilihan tindakan. BANGUNLAH KEPERCAYAAN HINDARI PERILAKU YANG MENDATANGKAN KECURIGAAN. PEMAKAI JALAN LAIN. Munculkanlah secara cepat berbagai solusi untuk memecahkan masalah.• KENALI POTENSI DAN KEUNGGULAN DIRI. Masalah selalu berhubungan dan terkait satu sama lain dengan masalah lainnya. • TIADA WAKTU TANPA KREATIP DAN INOVATIP. l Kecepatan melakukan analisis persoalan. MENGENAL KENDARAAN YANG DIKEMUDIAKAN DLL • SELALU SEDIAKAN ALTERNATF • AMATILAH TERUS TINGKAH LAKU STAKE HOLDIR DIRI. l Kemampuan menentukan pilihan tindakan. PENUMPANG. LINGKUP PROBLEM SOLVING l Kecepatan memahami persoalan. • CARI PELUANG JANGAN MENUNGGU PELUANG. • BERPERILAKULAH SEPERTI PERILAKU ORANG YANG SEDANG PENGEMUDIKAN KENDARAAN DALAM MENGHADAPI JALAN. Hasil kalkulasi SWOT sangat membantu secara cepat untuk memilih solusi. jangan sampai memilih solusi yang justru akan membuat masalah baru. . dikenali dan dimengerti secara utuh. Kecepatan melakukan analisis masalah menjadi vaktor penentu dalam menemukan berbagai solusi untuk penyelesainnya. F.

Salah satu keberhasilan dalam menyelesaikan masalah adalah kemampuan dan kecepatan menggalang resources yang dibutuhkan dalam penyelesaian masalah .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful