Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari “kekuatan”/strengths, “kelemahan”/weaknesses, “kesempatan”/opportunities, dan “ancaman”/threats

) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.aa

Sumber: google images

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOTPendekatan kualitatif matriks SWOT

sebagaimana dikembangkan oleh Kearnsmenampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isustrategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktorfaktor internal daneksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melaluiperhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlahtotal perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-OT;Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas(penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi ataumempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaranskor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalahdari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secarasaling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah denganmembandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehinggaformulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya samadengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) danfaktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titikpada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atautitik pada sumbu Y;

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadranSWOT.{sumber: daps.bps.go.id)

SWOT untuk organisasi

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

Analisis SWOT ini merupakan sebuah “penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan. Contohnya adalah:

“Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu mereka melakukan analisis SWOT, pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. (sumber:

Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh pengurus tersebut

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek. kelemahan.membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. Dalam penyusunan suatu rencana yang baik. Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. dan Threats). SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S). Weakness. dan ancaman yang dimiliki organisasi. terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”. mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki. kelemahan. dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi. yaitu kekuatan dan kelemahan. Berikut saya lampirkan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia. kebijaksanaan. 2. Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi. Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. tujuan. perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Dilain pihak . kesempatan. Opportunities. yaitu Fredy Rangkuti. peluang dan ancaman atau kendala. efinisi analisis SWOT (Strength. dan Threats (T) yang artinya kekuatan. Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan. atau strategi yang sedang berjalan. yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). Kurang lebih seperti ini : “Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah : 1. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Weakness (W). maupun segala kelemahan yang ada. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal. Opportunities (O).

Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min) Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini) Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa : >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi) Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah . Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat. dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi) Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. Misalnya ancaman perang harga. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan.perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan. strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut.

dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. opportunities. dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari : • Strategi-strategi stabilitas perusahaan. Weakness. Dengan analisis SWOT ini. dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. kelemahan (weaknesses).blogspot. dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada. peluang (opportunities). maka perusahaan dapat melihat posisi dia terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi. Threat ) merupakan analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. yaitu strategi tingkat korporasi yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti. dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada. Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Opportunity. selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada. yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi. kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT.com) Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths). Juga menggunakan peluang-peluang yang terlihat dari analisis tersebut. • • • . Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths. Analisis SWOT ( Strength. Kombinasi.yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap. untuk menutupi segala ancaman yang ada di lingkungan eksternalnya. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya. Dengan analisis ini. Perusahaan atau organisasi harus membuat analisis SWOT dengan menekankan kepada kekuatannya untuk menutupi atau mengalahkan kelemahannya. weaknesses. yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas. dan threats). (sumber : e-je. Strategi-strategi pengurangan.

values.Presentation Transcript 1. tetapi pada saat sekarang. however we identified. o MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris . Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). nilai. banyak perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan . Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ).Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaanperusahaan yang sudah go public. o Apa Itu MASALAH ?? 4. the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan. opportunities. tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah. yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. o o o o . Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking) 2. o Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. dan peluang. MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs. Pemecahan Masalah 3.

dsb. o o Masalah yg Terstruktur 9. o o Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH . berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain). Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. tidak mengandung konsekuensi yg besar. tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain). Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi. repetitif & dibakukan. Contoh : penggajian. o Ciri : berskala besar. dari PROBLEM ke DECISION 6. salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP). pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin. apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko. Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya.2 8. pengalaman. . kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya.o Suatu yang memerlukan jawaban. masalah perijinan. pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat. o o Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH . o Ciri : berskala kecil.1 7. kepangkatan dan pembinaan pegawai. o Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya. Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ). mengandung konsekuensi besar. Apa Itu MASALAH ?? 5.

pihakpihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. 1984. 1977. o Masalah yg Tidak Terstruktur 10. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus.Other Techniques (William G. tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya. Rand. Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas. o o o o o 11. Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidaksesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. 3. Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar.Pendefinisian Masalah yg baik o Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Sternberg. Hill. Categorizing / classifying (Feuerstein. Englehart. 1954) Means-ends analysis (Newell and Simon. serta tidak repetitif kasusnya. & Krathwohl. diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making. Furst. untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. 1980.o Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum. 1956). tidak rutin. Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. Gagne. 1992) o o Analysis (Bloom.BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH o o o 1. Data objektif dipisahkan dari persepsi. Backwards planning (Case & Bereiter. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. & Miller. 1972). 2. Huitt. o o . Hoffman. 1988). Skinner. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. 12. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama .

McKim. Sternberg. by Wonder and Donovan (1984). Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono. 1987). Imaging / visualization (Lazarus. Synthesizing (Bloom et al. by Wonder and Donovan (1984). 1976. 1984. Gardner. 1985. Task analysis (Gagne. Sternberg. Handy & Hussain. Osborn. Taking another's perspective (de Bono. 1963). Overload (Wonder & Donovan. Brookfield. Values clarification (Fraenkel. also called &quot. 1992) o o Brainstorming (Brookfield. Inductive / deductive reasoning (Devine. Outrageous provocation (Beinstock. 1969). Lakin. 1988. Incubation (Frederiksen. insidious &quot. 1982). 1987.. 1984). 1987). Osborn. 1984). Huitt. 1977). 1976. 1988). 1984. 1985). 1972). o o o o o o o o o 14. 1984. 1977). Evaluating / judging (Bloom et al. 1956). 1977). Network analysis (Awani. Random word technique (Beinstock. by Wonder and Donovan (1984). 1980. 1956. Thinking aloud (Whimby & Lochhead. Relaxation (Benson. be someone else &quot. referred to as &quot. .. 1988). 1984). 1977. Pelligrino. o o o o o o 13. suspenders &quot. Wonder & Donovan. Kirschenbaum.o Challenging assumptions (Bransford & Stein.Brainstorming o Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. 1981. 1977. Outcome psychodrama (Janis & Mann. Johnson & Johnson. 1963). also called &quot. Brookfield. 1983. 1987.Other Techniques (William G. 1978. Janis & Mann.

Karena keputusan kelompok. Prosesnya:  o Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya.     15. karena adanya berbagai pandangan. Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas.Konsensus .Keunggulan Brainstorming o o o o o Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. 18. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. Efisiensi pengambilan keputusan menurun. setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) . Bila ada anggota yg dominan. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis. Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. o 16. lakukan klarifikasi. penyederhanaan dan kombinasi. Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar. Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok. Jika diperlukan. o 17.Kelemahan Brainstorming o o o Memakan waktu dan biaya lebih.o Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. Resiko keputusan ditanggung kelompok.

dll). o 19. artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin. Kebijakan dll. atau Kemudahan. Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. Semakin banyak tally . Kebersihan.Teknik Moderasi o Teknik Kompilasi . misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut.o Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan. Ketepatan. Teknik Prioritasi . Sumber Daya. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan. Teknik Klasifikasi . Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif. Sikap. Kenyamanan Pelayanan. SDM. Prosesnya:       o o Tentukan Alternatif Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih 20.Penggunaan Kriteria dan Bobot o Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. pemilihan pegawai teladan dsb. maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek. o o . Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya.

Tambahan pula. dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api.Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. dan 5 lembar uang kertas ribuan. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting. o 22. maka masalah B dapat diatasi. berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. Dalam keadaan kritis tersebut. Jika logikanya dapat diterima. sekaligus mengambil keputusan yang tepat. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. Teknik Validasi . hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkatsingkatnya. Hanya saja. karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting. artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Jadi.LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? o o Petunjuk Kasus: Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi. dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor. atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. dll). dan membutuhkan beberapa solusi. sebagai barang yang sangat . begitu seterusnya sampai nomor limabelas. Untuk satu masalah tertentu. one cause. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada. dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. menurut perkiraan yg cukup teliti. o (Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya. dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua. Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya.o Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. tidak berlaku one problem. Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. 3 kotak korek api. one solution .

kurang penting.Pengambilan Keputusan 26.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN o o o o o 1. pemalas. Administrasi 2. 23. pengeluh. dan sebagainya). Setelah ini. Manusia 543215 27. lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilakuperilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat. Kepemimpinan 4. tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama. sok tahu.Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan: . Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”. apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda. pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya.Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang 24. Pengambilan keputusan 5. penakut. Manajemen 3. menyembunyikan informasi. atau berbeda sama sekali? Jika berbeda. sebagian terdapat persamaan.LESSON LEARNED o Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak. berbelit-belit. Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? o o o 25.

penyusunan berbagai alternatif. o Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah. kebijakan dan tujuan. khususnya mengenai suatu masalah atau problema. dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam. Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). Pengambilan keputusan  proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah. Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . o Keputusan  pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan. Pengambilan Keputusan 29. pengembangan dan pemilihan alternatif.  Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30. Farlan). pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi. berpikir bersama. Perencanaan. mulai dari identifikasi dan perumusan masalah. diskusi intensif. serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan.  o o Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. multi dimensional / interdisipliner .TIPE KEPUTUSAN o Keputusan terprogram (terstruktur) . o keputusan lahir dari suatu proses yg rumit.o o o o Eksekutif Manajer Karyawan Setiap manusia dalam kehidupannya 28.

 Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer. prosedur.TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM o Tradisional    Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas.Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making. Coba-coba (trial n error ) . 33. 32. o Modern  Menggunakan teknik “operation research”:   Formula matematika. 31. berulang-ulang. Penyusunan program komputer empiris.  o Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)    Mengenai masalah khusus.TEKNIK KPTS TERPROGRAM o Tradisional    Kebiasaan. tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab. o Modern  Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :   Latihan pembuatan keputusan. tertulis maupun tidak. Dibuat menurut kebiasaan. aturan. Seleksi dan latihan para pelaksana. because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah . Mengikuti prosedur baku. Saluran informasi disusun dengan baik. Bersifat rutin. khas. pengalokasian sumber daya. Mis. Simulasi komputer.

 o Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )  Melihat masalah hanya dari gejala luarnya.7 Kesalahan Umum dalam PK o Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on one’s own experience )  Shared decision produces wiser decisions.7 Kesalahan Umum dalam PK o Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)   Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah. Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah.CIRI KEPUTUSAN YG BAIK o o Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional. tidak ada inovasi. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif. Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan.  35. yang akan kembali pada keadaan semula. o Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ).Selesai. . o o 36. o Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )  Perubahan dianggap hal normal. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34.

o o o Mudah & dapat dilaksanakan (feasible. o 37. Pergunakan analisis sebab-akibat. Mencari pola dari data yang terkumpul.  o Pemilihan alternatif terbaik  Berdasarkan alternatif.  Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi. disusun beberapa alternatif.PROSES PEMBUATAN KPTS (2) o Evaluasi Alternatif-alternatif  Nilai efektivitas dari setiap alternatif. Untuk setiap alternatif susun pro & kontra. executable ) . o Pengembangan alternatif-alternatif   Berdasarkan data. kemampuan berpikir dan pengalaman. Seberapa jauh memecahkan masalah. Semua alternatif harus feasible . Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . resiko. tolok ukur. alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif. o Pengumpulan dan analisis data yang relevan    Menentukan data yang relevan. Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu. Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. Mengumpulkan data. Menggabungkan pendekatan teori. .  38.PROSES PEMBUATAN KPTS (1) o Pemahaman dan perumusan masalah     Identifikasi gejala yang muncul. Cari penyebabnya / masalah utama. konsekuensi.

The following is happening and should be: . be specific in your description. o o 44. Bila perlu bangun sistem peringatan dini.5 Tahap PMPK (FEMA. but isn't .. The following should be happening.Who is causing the problem?&quot. As much as possible. atau cenderung sebagai simpton yang luas? Kalau ini suatu masalah lama. o Evaluasi hasil keputusan 39.. where. with whom. Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in terms of &quot. &quot. or &quot. Disiapkan mekanisme laporan periodik. &quot. how.Define the Problems o o o o o What can you see that causes you to think there's a problem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to &quot. & why. apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? o . including what is happening.Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah o o o o Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah. 2005) 42.o Implementasi keputusan    Susun rencana untuk menerapkan keputusan.Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) 40. 43..Proses Analisis PK ( Bromley ) 41..

Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. menengah maupun jangka panjang. dan bukan sekedar standar yg memuaskan. Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi.Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik o Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. o o o o o 46. Masalah lainnya yg muncul.o Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya. dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. o Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu. mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi. Semakin banyak orang yg mengusulkan. namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek. . Contoh: Pengurangan tenaga kerja. atau dapatkah ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? o o o o o 45. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah.

Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja.2 Matriks SFF : Kecocokan. Feasibility & Flexibility ) o o Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri.o Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis. . baik secara langsung.Teknik Pemilihan Alternatif . Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability. apakah etis atau praktis. Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain ◊ Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan.1 o Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain ◊ Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya. apakah memberikan hasil). Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas. atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya.Teknik Pemilihan Alternatif . o 48. maupun tidak. o o o Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya.Teknik Pemilihan Alternatif . apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? o o Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49.3 o Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5.

Berhasil tidaknya penerapan solusi. o Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar.o Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness. Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. maupun jangka panjang diukur. dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik.Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan o o o o ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pro’s n Con’s) 52. Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency. walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya.ANALISIS SWOT . o o o o o Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51. Dampak jangka pendek. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi &quot.sedikit-demi sedikit&quot. relevancy ) Matriks USG : Kepentingan. harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50. bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen.

LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55. Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal.POLA KERJA TERPADU (PKT) 58. 2000).53. namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti. o o Identifikasikan faktor internal & eksternal.Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) o SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson. kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut. Menghitung nilai keterkaitan. 1997: 19). Proses kreatif dalam merencanakan strategi.MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/. o 54. o o o o o o TAHAPAN SWOT 57. dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang. . Menghitung total nilai bobot (TNB). baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi. Memformulasikan strategi SWOT organisasi . Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal.+/+ -/.-/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56. Jadi. Menentukan peta posisi kekuatan organisasi . Menentukan alternatif tujuan organisasi .

pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat.STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS.     Pola Kerja Terpadu (PKT) 59. SPESIFIK Melalui A. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja. Mempermudah waskat.PETA ARUS MANAJEMEN PKT o o o o o Perilaku Individu Komunikasi Perilaku Kelompok Perilaku Pemimpin Pengamatan thd Perilaku PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA o o o o o o o o o Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi. Tujuan:  o Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya.o Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. B. 60. Menerapkan perencanaan yg matang. D . C. Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja.

61.Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan o o o Prosedur: Periksalah Pohon Masalah. o o o o Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran. paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan.Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu. Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah. Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap sasaran pokok. Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain. . Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya sasaran yg setingkat lebih tinggi.Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebabakibat o o o o Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan Catat masalah-masalah lainnya Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat” Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang. o o o o o 63. o o o 62.

puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi.000.cukup untuk mewujudkan sasaran setingkat lebih tinggi.LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov.Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam. Kaltim SASARAN KEGIATAN .20.Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.o o o Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan.BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov.000..puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov. 64.Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam.patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov.I.liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66.SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE.Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65.LENGARAAB DIK.

5) Teknologi .69. Bila dua o o . dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan . lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama.PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor. harus ada satu faktor yang paling menentukan . TAHAPAN:  o Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis .Matriks Rencana Kerja (MRK) TER . berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. Bila # 1 dianggap kurang penting .POKOK AKHIR : ……… PENANGGUNG GUGAT: ……… PAKET KERJA NO. biarkan kotak itu kosong. 4.. Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking . Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. 6. yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Bila # 1 dianggap lebih penting ..PENDEKATAN DAYA DORONG o DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting. 2) Kebutuhan pasar . jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah . ME … PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A 70. 5. jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . 3) Laba . dst. POKOK AKHIR BIAYA 73. tetapi ketika keputusan akhir dibuat.REKAPITULASI BIAYA No. Itulah daya dorong organisasi Anda. Setelah itu. 3. 4) Ukuran / pertumbuhan . 2. Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas . 6) SDM.  75. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan . isi pada kotak vertikal di bagian bawah .PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74. …… NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71. 72. yg terbesar berikutnya menjadi # 2. isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah .PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN o Evaluasi # 1 terhadap # 2.

76. total score 16 total 6 pro's. 83. 77.Studi Kasus – Wilayah Sebring o Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar.atau lebih mempunyai total yg sama. Sebelum Anda lanjutkan. catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. Selagi membaca. 78. bandingkan masingmasing secara subyektif. Dua daerah di o .1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's. Advantages n Disadvantages 79.DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State υ Enriching Cultural Diversity υ Avoid Regional Disparity υ Distributive Equity υ Effective Dev’t & Management υ Promoting Democracy υ 81. merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai. Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda.COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet α Enacted as Special Autonomous α Legal & Sociological Paths α People’s Political Pressure α Independent State in The Past α Part of RI from Beginning α 82. yang terletak di wilayah Sebring. total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80. sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. Tahun lalu. Kota Westfield. cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya.PRO'S n CON'S For n Against.

o o o o o o o 85.00 p. Hujan mulai turun. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan.Kronologi Kejadian: o Sore hari. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi.m. 7:41 p.m. Ambry dan Gilson.m. 1:30 a.m.Tugas Anda o Identifikasikan.m. petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan.m. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. 12. Dinas PU. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang. Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? o . insyinyur wilayah. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield.m. 84. yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai). Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. 8:00 p. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. 9:30 p.30 a. merupakan kota terdekat dari Westfield.bagian hilir. 11. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir. 1:00 a.

manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. Bagaimanapun. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. sebuah kota berpenduduk 24.00 p.Tugas Anda o Identifikasikan. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya. di pohon dan saluran listrik. Maine. dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik. Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. Untuk saat ini. 50 mil sebelah utara Portland. apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? Identifikasikan. pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan. o o Studi Kasus – Apa Pilihan Anda? 87. keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. Di awal Desember. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini.. Maine. o Auburn. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan. Aliran listrik terganggu Pada pukul 11.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin.o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 86. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? o .m.

Jakarta: Gramedia. Siagan. 7th Edition. Huitt. W. Gordon.Daftar Pustaka o Drummond. Journal of Psychological Type. 1996.managementhelp..J. Jakarta: Erlangga.. artinya tidak ada satupun manusia di dunia yang tidak pernah mempunyai masalah. New Jersey: Prentice Hall Inc. Terjemahan Indonesia oleh PT.. 24. Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Jakarta: CV Haji Masagung. 1991 Stoner. Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen). o o o o o o o o o Teknik Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Fajar Sudarwo (Mas Jarwo) A. http://www. Prenhallindo. Carter. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen . Jilid I. James A.F. Cet. Independent Study . Kontroversi. 1988. Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making . 1995. 1996. Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making)..o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 88. K. Judith R. Helga.htm Radford. Johannes. Stephen P. Decision Making and Problem Solving. Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan . 1984. Robbins. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. Jakarta: Rineka Cipta. Jakarta: Rineka Cipta. Aplikasi . (1992). Supranto. McNamara. 1997.org/prsn_prd/prb_bsc.. S.-1. FEMA. New Jersey: Prentice Hall Inc.. 1993. 2005. Bahkan dalam perkembangannya “masalah” merupakan bagaian tidak terpisahkan dengan kehidupan itu sendiri. dan Charles Wankel. Pengertian Masalah merupakan bagian dinamika kehidupan manusia. Dengan kata lain masalah . Teknik Pengambilan Keputusan .. Perilaku Organisasi: Konsep.P.

Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan total terhadap manusia itu sendiri. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan kepada sang waktu dan kekuatan yang dipercaya ada di luar kemampuan nalar. kepentingan. Maka banyak orang yang mengalami kebingungan. Ada tiga kesadaran manusia ketika memahami masalah. Banyak orang atau sekumpulan orang bisa kecewa dan marah terhadap realitanya. mengenali sumber masalah itu sendiri dan membelajari teknik teknik menangani sumber . Kesadaran magis ini meletakan masalah pada kekuatan magis. yaitu kesadaran akan adanya kekuatan diluar diri dunia manusia. keraguan atau kemarahan baik kepada dirinya maupun kepada orang lain. knowlidge. Pendekatan utama penyelesaian masalah manusia menggunakan cultural approach. kesadaran naif. Kesadaran ini juga disebut kesadaran spiritual. keinginan dan cita cita seseorang atau sekumpulan orang. Kedua. karena kesadaran ini bersumber dari mainstreaming spiritualitas diri manusia. cita cita. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan total terhadap diri manusia itu sendiri. target yang ada dibenak orang atau sekumpulan orang. B. Oleh karena itu kesadaran naif ini juga disebut kesadaran self covidance. karena mereka tidak mampu nengenali masalahnya. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelesaikan masalah adalah dengan meningkatkan semangat. tujuan. kepanikan. dan perasaan manusia itu sendiri.adalah indicator dari kehidupan itu sendiri. Kesadaran manusia dalam memahami masalah Cara memahami masalah berhubungan dengan kesadaran yang mendominasi diri seseorang atau sekumpulan orang. Indikasi atau tanda tanda masalah biasanya dapat dipahami dalam seluruh kenyataan yang tidak sesuai dengan harapan. motivasi dan memperkuat karakter. Artinya seluruh persoalan kehidupan manusia tergantung terhadap diri orang itu sendiri. namun sedikit orang yang bisa mengenal atau menemukan masalahnya. Salah satu rumus praktis nya dalam penyelesaian masalah adalah memahami. idiologi. ketrampilan diri untuk membangun kekuatan menyelesaiakan segala persoalannya. Secara praktis ada yang mengartikan bahwa ”masalah” adalah hambatan atau rintangan yang mengakibatkan realita tidak sesuai dengan rencana. Adalah merupakan anugrah atau keunggulan tersendiri bagi orang atau sekumpulan orang yang dapat mengenali ”masalah” nya. Arti keseharian ”masalah” adalah seluruh fenomena kehidupan yang membuat kekecewaan atau kemarahan seseorang atau sekumpulan orang. yaitu: Pertama kesadaran magis. knowlidge. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelsaikan persoalan adalah dengan meminta pertolong sang maha kuasa di luar dirinya (berdoa) dan menyerahkan sepenuhnya kepada sang waktu (sabar). kebimbangan. artinya bahwa seluruh kehidupan manusia termasuk persoalannya adalah karena ada kekuatan dan kekuasaan sang maha kuasa di luar dirinya.

menindas. ekonomi dan politik. kesadaran krtitis. Paradigma intepretatip. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran magis biasanya menggunakan developmen approach. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip kesadaran manusia yang menggugat atau mempertanyakan struktur berpikir dalam kepalanya yang mendominasi dan memaksakan atau mememenjara akal pikirannya sehingga tidak ada keberanian melakukan berbagai terobosan. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip pemaknaan simbol. dan konseling adalah sangat dianjurkan sebagai media penyelesaian masalah. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip perubahan struktur atau sytem sosial yang mengkonstruksi perilaku manusia. Paradigma (Kawasan berpikir) dalam memahami masalah Dalam perspektip keilmuan soaial ada empat kawasan berpikir manusia dalam memahami masalah. intensitas. tetapi bukalah dan komunikasikan dengan orang lain yang dipercaya. atau keluar dari pola umum. diskusi. Paradigma struktural radikal. bahwa masalah adalah akibat dari terkungkungnya cara berpikir manusia itu sendiri. Menurut paradigma intepretatip bahwa masalah adalah merupakan kesalahan atau salah mengerti tentang memaknai simbol. Paradigma Humanis radikal. Oleh karena itu strategi utama dalam penyelesaian persoalan adalah menggunakan strategi transformatip dan advokasi. yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan bahwa seluruh kehidupan manusia merupakan satu kesatuan system yang saling terkait satu sama lain seperti struktuk mekanik. media dan materi komunikasi. bahasa atau tanda tanda kehidupan. Menurut paradigma struktural radikal bahwa masalah adalah merupakan akibat struktur atau system yang merugikan. curhat. mengeksploatasi manusia. Ketiga. Menurut paradigma humanis radikal. Musyawarah. frkekuensi. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma intepretatip adalah dengan meningkatkan kualitas. C. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah . dialog. bahasa atau tanda tanda fenomena kehidupan manusia. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma humanis radikal adalah dengan memerdekakan pikir agar mampu melahirkan berbagai kreativitas dan inovasi dalam menyelesaikan masalah. yaitu: Pertama. Jangan sekali kali memendam dan menyembunyikan masalah dalam diri anda. Kedua.masalah tersebut. Dengan demikian seluruh persoalan kehidupan manusia merupakan kaitan dari system atau struktur sosial. Ketiga. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran kritis biasanya menggunakan structural apprach.

Masalah masalah yang paling mengemuka harus di masukan menjadi target dalam output. simbol cabang adalah merupakan fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah dipermukaan. Analogi ini digunakan ketika orang menyelesikan masalah jangan memulai dari yang paling berat namun mulailah dari masalah yang paling ringan. yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip fungsi fungsi sosial yang tidak jalan sehingga menimbulkan berbagai masalah yang dirasakan oleh manusia. batang adalah merupakan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. Pola makan bubur panas Pola analisis makan bubur panas ini menggunakan analogi suatu bubur panas hubungannya dengan pusat dan pinggiran. Menurut paradigma fungsional bahwa masalah adalah merupakan akibat fungsi sosial yang tidak jalan sehingga merugikan dan manyulitkan masyarakat. masalah . Simbol daun adalah masalah yang muncul banyak dipermukaan. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma fungsional adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan fungsi fungsi sosial yang berkaitan satu sama lain. 3. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma linier yang berlogika sebab akibat contohnya: 1. D. paradigma fungsional. Pola pohon / akar masalah.menurut paradigma struktur radikal adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan struktur atau system yang berlangsung seperti kebijakan publik---UU/PP/PERDA dan struktur sosial ekonimi yang ada. Pola analisis pohon masalah ini menggunakan analogi profile suatu pohon mulai dari akar. Temperatur panas yang tertinggi bubur ada di tengah dan semakin meminggir temperatur panasnya semakin mengecil. 2. batang. cabang dan daun. Matrik sebab akibat yang berbasis logika management Pola analisi matrik logika managemnt menggunakan analogi input output yang menghasilkan outcome dan impact. yaitu paradigma sebab akibat dan linier dan paradigma non linier dan tidak selalu berlogika sebab akibat. sedangkar akar adalah merupakan sumber utama yang menyebabkan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. Secara paradigmatik pola analisis sumber maslah ada dua. Paradigma pola menganalisis sumber masalah Berbagai teknik untuk memahami sumber masalah kehidupan manusia telah dipolakan dengan berbagai macam pola. Keempat.

DAN RUTIN AKAN BERKURANG ATAU HILANG. BANYAK PEKERJAAN YANG BERUBAH MENJADI AD HOC MENGIKUTI ASAS PRIORITAS DAN URGENY. dimensi tempat. Seluruh kartu masalah dihubungkan satu sama lain dengan logika sebab akibat dan berpola linier. Analisa ini sering menggunakan teknik spiritual untuk mencari sumber masalah. X variabel masalah adalah merupakan fantor masalah yang mempengaruhi atau mengakibatkan atau variabel dependent. dan sumber utama masalah dimasukan dalam rumusan benefisiaries dalam impact. WILLIAM GATE. DUKUNGAN DI MASA DATNG AGAR DAPAT MENJADI GUIDING STAR. Setelah di sekor akan diketemukan posisi masalah sebagai variabel penyebab utama. 4. STRUKTURAL. Sedangkang Y adalah variable masalah yang dianggap sebagi faktor masalah yang dipengaruhi atau diakibatkan atau variable independent. CONTOH RAMALAN PERUBAHAN MASA DEPAN: ( ALVIN TOFLER. Setiap kartu hanya ada satu rumusan masalah. HAMBATAN. Analisa imaginatip multy dimensi Cara memahami masalah dengan pola imaginatip multy dimensi. ANALISIS MASADEPAN: KEMAMPUAN UNTUK MELIHAT INTI PERSOALAN. . variable perantara masalah dan variable yang diakibatkan. dituntut kemampuan untuk menembus dimensi waktu. Dari hasil hubungan antar kartu akan ditemukan kartu masalah yang dianggap sebagai kartu masalah yang menjadi sumber utama dari seluruh kartu masalah yang ada. Matrik methaplan Pola matrik methaplan mengghunakan alat bantu karti masalah. Analisa ini sering disebut juga dengan nama masa depan. dan dimensi fisik. POTENSI. Karena masalah yang muncul hubungannya dengan galksi mikro kosmos dan makro kosmos. JOHN NAISBITT.substansial dimasukan dalam rumusan hasil dalam oucome. PERANNYA AKAN DIGANTIKAN OLEH OTOMATISASI. MARY SHELLEY) • PEKERJAAN FISIK MANUSIA AKAN BERKURANG. • PEKERJAAN YANG BERSIFAT TRADISIONAL. KELEMAHAN. Matrik skore masalah Matrik skore masalah adalah merupakan bagain statistik masalah dengan x dan y sebagai variabel masalah. Penyelesaian masalah selalu didekati dengan proses perencanaan masa depan secara komprehensip. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma non linier yang berlogika tidak sebab akibat contohnya: 1. 5.

. • MOBILITAS TEMPAT TINGGAL. Menjadikan masalah menjadi potensi atau keberuntungan Masalah tidak dianalisis untuk dicari sumbernya. Untuk mengatasi untuk melewati tembok penghalang ini dengan cara membuat tembusan atau kemampuan menembus tembok. KUASAI DIRI • KENALI POSISI DIRI / ORGANISASI HUBUNGANNYA DENGAN PETA LINGKUNGAN SEKITARNYA DAN GLOBAL. Namun secara praktis masalah selalu dipahami dari berbagai sisi positipnya tidak harus divonis menjadi vaktor negatip.• ORGANISASI MEMERLUKAN DEMOKRASI. Brake through Pola membuat terobosan adalah menganalogikan bahwa masalah adalah bagaikan tembok penghalang. DESENTRALISASI. Secara kongkrit masalah harus dihadapi dengan cara lembut. 2. • NILAI UNIVERSAL AKAN MENJADI ACUAN MASYARAKAT DUNIA. ADAT SAMPAI ARSITEKTUR DAN SENI. DAN DELEGASI • PENYELESAIAN PERSOALAN DI MASA DEPAN AKAN DITANGGULANGI OLEH TIM YANG BEKERJA BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN VIRTUAL KARENA ORGANISASI AKAN MENJADI ORGANISASI JARINGAN. DAN KEGIATAN SOSIAL AKAN SEMAKIN TINGGI SEHINGGA IDENTITAS DIRI BUKAN LAGI BERDASARKAN NEGARA TETAPI BERDASARKAN PROFESI. • ORIENTASI GAYA HIDUP KEMBALI KE ALAM. DEBIROKRASI. PEKERJAAN. PENDIDIKAN. BEBERAPA TIP MENGHADAPI SITUASI KRISIS • TENANG JANGAN PANIK. cair. Salah satu teknik menembus tembok adalah dengan cara menggunakan sifat sifat air yang dapat merembes dalam pori pori yang paling kecil atau menggunakan sifat uap yang dapat menembus segala celah sekecil apapun. namun diubah dan dikontruksi menjadi modal atau sumber keberuntungan. ATAU DALAM PERJALANAN. fleksibel dan tekun. • AKAN ADA BERBAGAI PERLAWANAN DAN PENGINGKARAN BERBAGAI “MAINTREAMING” KEHIDUPAN MULAI AGAMA. • PROSES PEMPRIBADIAN MANUSIA MENGARAH INDIVIDUALISTIS YANG HUMANIS. Kemampuan orang dalam mengatasi masalah dengan mengubah menjadi keberuntungan diperlukan social entrprenership yang luar biasa. • TEMPAT KERJA MANUSIA AKAN BERUBAH DARI KANTOR KE RUMAH. TEMPAT PERISTIRAHATAN. E. 3. TEMPAT REKREASI.

• KENALI POTENSI DAN KEUNGGULAN DIRI. dikenali dan dimengerti secara utuh. • TIADA WAKTU TANPA KREATIP DAN INOVATIP. • CARI PELUANG JANGAN MENUNGGU PELUANG. PEMAKAI JALAN LAIN. • BERPERILAKULAH SEPERTI PERILAKU ORANG YANG SEDANG PENGEMUDIKAN KENDARAAN DALAM MENGHADAPI JALAN. Munculkanlah secara cepat berbagai solusi untuk memecahkan masalah. semakin banyak pilihan akan semakin mudah untuk membuat langkah kongkritnya. Jangan melihat masalah hanya bagiannya namun harus di pahami secara cepat jangan sampai tertinggal dengan momentum nya. Hasil kalkulasi SWOT sangat membantu secara cepat untuk memilih solusi. . l Kecepatan menggalang sumberdaya yang dibutuhkan. LINGKUP PROBLEM SOLVING l Kecepatan memahami persoalan. jangan sampai memilih solusi yang justru akan membuat masalah baru. • SEGERALAH BERTINDAK. l Kecepatan melakukan analisis persoalan. l Kemampuan menentukan pilihan tindakan. Beberapa pilihan di kalkulisi dengan menggunakan analisis SWOT. l Kecepatan memunculkan berbagai pilihan tindakan. Masalah selalu berhubungan dan terkait satu sama lain dengan masalah lainnya. • BERSIKAPLAH TERBUKA. PENUMPANG. Kecepatan melakukan analisis masalah menjadi vaktor penentu dalam menemukan berbagai solusi untuk penyelesainnya. CUACA. BENCANA. Masalah harus secapatnya dipahami. F. BANGUNLAH KEPERCAYAAN HINDARI PERILAKU YANG MENDATANGKAN KECURIGAAN. MENGENAL KENDARAAN YANG DIKEMUDIAKAN DLL • SELALU SEDIAKAN ALTERNATF • AMATILAH TERUS TINGKAH LAKU STAKE HOLDIR DIRI. • KENALI DAN INGAT KEMBALI KAWAN DAN LAWAN.

Salah satu keberhasilan dalam menyelesaikan masalah adalah kemampuan dan kecepatan menggalang resources yang dibutuhkan dalam penyelesaian masalah .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful